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LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma Romain Hennion : son parcours « Dans une démarche Lean Six Sigma, la manière dont les équipes travaillent est complètement différente. » • Ingénieur Arts et Métiers, Dauphine, Insead • PhD Mathématiques appliquées à l’économie et à la finance. Laboratoire commun Dauphine et Cnam. • Auditeur/Consultant en sécurité ISO 27001 • Missions d’audits de certification d’entreprise pour l’AFNOR/LRQA • Spécialiste de l’optimisation et de la transformation des entreprises, des processus métiers et des systèmes d’information • Expérience de 10 ans au sein du Cabinet Conseil Stratégie (McKinsey) • Directeur Gouvernance chez Global Knowledge, • Co-fondateur de l’Executive Certificate en Architecture d’entreprise et Cloud computing • Enseignant à Centrale Paris en Lean IT • Black Belt Lean Six Sigma, formateur accrédité des limites à toute forme d’optimisation. Et il existe des méthodes bien plus radicales et efficaces pour gérer des plans sociaux ou une fermeture d’entreprise. Le Lean management va à l’encontre de ces pratiques, puisque cette méthode cherche avant tout à optimiser l’ensemble de l’organisation, en gérant aussi bien les actifs matériels, immatériels qu’humains. Q.R. : En quoi le Lean 6 Sigma contribue-t-il à l’optimisation des processus ? R. H. : Le Lean six sigma s’impose depuis une trentaine d’années comme un standard d’optimisation des processus. La focalisation sur les besoins du client et le recours aux statistiques constituent les piliers de cette approche, pour atteindre des niveaux de qualité hors-pair, en s’appuyant notamment sur une démarche d’amélioration continue, afin de répondre de manière optimale aux exigences d’un client, et ainsi le satisfaire. Le Lean six sigma s’appuie sur le développement d’un ensemble d’outils et de méthodes qui, utilisés de manière cohérente et appliqués de manière systématique, sont employés pour changer jusqu’à la culture d’une entreprise. Ainsi, le Lean six sigma correspond à la création et à l’optimisation des processus dont la variabilité est insignifiante (le nombre de défauts est quasiment nul), ainsi que le développement de produits et de services qui correspondent exactement aux attentes explicites et implicites des clients. La philosophie six sigma s’appuie sur des données et des outils statistiques pour améliorer de façon systématique les processus, tout en s’appuyant dans le temps sur ces améliorations. Pour cela, nous nous appuyons sur une méthodologie, ou bien un modèle : le DMAIC, acronyme pour Définir, Mesurer, Analyser, innover/améliorer (Improve), et Contrôler. Q.R. : Pourquoi la réussite d’un programme de Six Sigma doit s’appuyer sur une profonde conduite du changement ? R. H. : Dans une démarche Lean Six Sigma, la manière dont les équipes travaillent est complètement différente. Le changement de paradigme est significatif et peut dérouter certains acteurs. D’où la nécessité de les accompagner. Ainsi, la mise en œuvre du Lean Six Sigma conduit à : • Un engagement complet de l’ensemble des acteurs, aussi bien des managers et des décideurs, que des personnes chargées de la production. Chacun se sent apprécié et en confiance. • Une motivation élevée 62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Optimiser ses processus grâce au 6 sigma LES OUTILS DE LA QUALITÉ Management traditionnel Le manager a réponse à tout. Le manager réfléchit, les travailleurs se concentrent sur l’exécution des tâches selon les ordres du manager. Les activités sont exécutées parce qu’on nous a demandé de le faire. Il est inutile de poser des questions. Un certain taux de défauts est inévitable. Ainsi, en Lean management, le manager doit faire évoluer son comportement et son attitude de manière à : • montrer un intérêt réel et sincère à la façon dont les employés exécutent leurs activités • stimuler et inspirer les employés grâce au dialogue et par la mise en place d’exigences individuelles pour chacun des acteurs • inspirer les équipes pour que celles-ci passent du « je dois juste faire mon travail » à « mon travail fait la différence, mon travail est nécessaire pour atteindre nos objectifs » • concevoir des systèmes et des processus avec une démarche de responsabilité en cascade • influencer les équipes par votre connaissance et votre expérience, en étant capable de s’impliquer dans des situations complexes, par une démarche d’apprentissage et de coaching. Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre cette méthode présente-t-elle ? R. H. : Techniquement, la mise en œuvre de la méthode est somme toute logique. • Une obsession pour la satisfaction des clients et sur la création de valeur. • La concentration sur une seule tâche à la fois. Ma femme n’est pas certifiée Black belt, mais elle me rappelle quotidiennement que je ne suis qu’un homme et que je ne fais qu’une chose à la fois. • Un focus sur le First Time Right, c’est-àdire sur la possibilité de bien faire les choses du premier coup. Rappelons que nous recherchons la perfection, soit l’art de se perfectionner. Comme le montre le tableau suivant, au sein d’une démarche Lean, le manager doit changer son état d’esprit et sa vision du monde de l’organisation et de la hiérarchie. Management Lean Les managers doivent poser les bonnes questions, ce sont les employés qui apportent les réponses en équipe. Les managers facilitent le travail des employés et leur permettent d’apporter de la valeur ajoutée à leur travail et à leur production. Les activités sont exécutées uniquement si elles apportent de la valeur. Les défauts peuvent être éliminés par la mise en place d’une démarche d’amélioration continue. Humainement, cette méthode exige une posture de leadership qui exige elle-même un profond travail sur ce que nous sommes. Les leaders les plus efficaces font preuve des trois compétences suivantes : 1. des compétences personnelles : la capacité d’atteindre leurs objectifs, la confiance en soi, l’énergie, l’organisation et l’efficacité personnelle ; 2. Des compétences sociales : l’influence, l’empathie, la capacité de gérer les situations politiques ; 3. Des compétences cognitives : la conceptualisation, la capacité de prendre la hauteur. Q.R. : Quelles compétences ou qualités le manager doit-il acquérir ou développer ? R. H. : Il s’agit de passer de la posture de manager à celle d’un leader. La réponse est très simple : c’est un voyage, et non une destination. Et ce voyage, c’est vous-même. Ceci implique une transformation et une évolution de qui vous êtes. Le changement n’est pas un processus simple, et il est très inconfortable. Les cinq C du changement (Manfred Kets de Vries, 2006). « Humainement, cette méthode exige une posture de leadership qui exige elle-même un profond travail sur ce que nous sommes. » QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I63

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