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volume cinq
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les entrevues de départ
table des matières
1 :: introduction
2 :: à propos des entrevues de départ
• les objectifs des entrevues de départ
• quand les réaliser
• une approche impartiale
3 :: structurer l’entrevue de départ
• questions à poser au début de l’entrevue
• questions à poser au milieu de l’entrevue
• questions à poser à la fin de l’entrevue
4 :: réaliser l’entrevue de départ
5 :: matière classée et oubliée ? revoir et utiliser les résultats des entrevues de départ
6 :: mesurer le rendement des investissements
• roulement de personnel réduit
• rentabilité générée par une rationalisation du temps et des coûts
7 :: conclusion
8 :: questions courantes dans les entrevues de départ
9 :: conseils et liste de contrôle
1 :: introduction
En tant que cadres et leaders, notre succès dépend directement
du succès des gens qui nous entourent. Nous sommes
responsables d’embaucher, de guider et de gérer la performance
de personnes qui réussiront dans leurs fonctions, qui grandiront
en même temps que l’entreprise et qui verront leur carrière se
propulser bien au-delà de ce que les plans de relève avaient
prévu. On verra des élèves dépasser le maître. Lorsque le jour
s’achève, notre succès est leur succès.
Par conséquent, il n’y a rien de plus préoccupant ou de plus
dérangeant que de voir un membre de notre équipe tirer sa
révérence. Ça l’est encore plus lorsqu’on n’a pas vu venir ce
départ et qu’on ne saisit pas la raison qui le motive.
Une récente étude menée par une importante firme de
consultants en gestion démontre que 80 % des employés
aimeraient progresser dans leur carrière en demeurant avec leur
employeur courant. Cependant, 51 % sont d’avis qu’ils devront
quitter pour réaliser leurs ambitions de carrière 1 . Se pourrait-il
que certains employés, parmi les meilleurs et les plus motivés,
et pour qui la carrière revêt de l’importance, quittent une
entreprise sans que ce soit nécessaire ?
Réduire l’investissement de temps et d’argent qui est
régulièrement canalisé dans le recrutement, l’embauche et la
formation des nouveaux employés en raison d’un roulement de
personnel non justifié peut avoir un impact considérable sur la
performance de l’entreprise.
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1 :: The Leadership Employment and Direction, sondage de 2003 (Recherche de marché IMA & Quantum)
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les entrevues de départ
« Le succès n’est pas lié au degré de difficulté d’un problème, mais à récurrence ou non du problème. »
John Foster Dulles
2 :: à propos des entrevues de départ
Quand vous vous penchez sur les raisons qui expliquent le départ
d’un employé de votre entreprise, qu’êtes-vous susceptible de
trouver ? Serait-il utile d’avoir un portrait de la situation pour
examiner les tendances et mieux comprendre le raisonnement ?
Croyez-vous qu’il vaille la peine d’avoir une méthode qui utilise
cette information pour injecter du changement positif dans vos
programmes d’embauche et de fidélisation ?
Les employés qui partent ont chacun leurs motifs pour justifier
leurs choix de carrière. L’entrevue de départ est un processus
structuré où les employés concernés peuvent discuter des raisons
évoquées en toute liberté. Ils peuvent revoir leur cheminement à
travers l’organisation, et régler les détails de transition, et ce, de
façon calme et professionnelle.
Les entrevues de départ sont conçues pour aider la direction à
déterminer la vraie raison qui explique le détachement d’une personne
de l’entreprise. Le but est de fournir un cadre confortable pour des
réponses franches et honnêtes par rapport à des sujets concernant le
service, l’équipe, le superviseur et l’entreprise. La personne peut alors
faire part de ce qu’elle aime et de ce qu’elle aime moins et ce, par
rapport à plusieurs volets : culture, collègues, stratégie de l’entreprise
et développement de carrière. Enfin, dans le meilleur des scénarios,
du temps sera consacré à recueillir des suggestions sur les aspects de
l’entreprise qui pourraient être améliorés.
Les entrevues de départ aident à identifier d’importantes
problématiques organisationnelles. Une fois celles-ci découvertes, les
entreprises peuvent dès lors commencer à développer des solutions.
Ces entrevues peuvent aussi aider à gérer la transition en s’assurant,
au moyen d’une liste de vérification conçue à cette fin, que tous les
aspects à couvrir avant le départ ont été considérés.
Les entrevues de départ peuvent être conçues pour combler la
perte de savoir à laquelle on fera face au départ de l’employé.
Car cet employé connaît le statut des projets et les rouages de sa
fonction encore mieux que vous. Ceci inclura vraisemblablement
les connaissances générales et tacites. Les connaissances générales
sont déjà documentées et incluent les dossiers sur papier ou sur
ordinateur, les courriels et les informations qu’on peut facilement
reconstituer. De plus, les entreprises doivent trouver des façons de
capter les connaissances tacites, soit celles qui sont plus difficiles à
saisir et qui doivent être expliquées ou démontrées. L’entrevue de
départ peut jouer ce rôle et initier le processus de transition pour le
transfert du savoir vers la personne appropriée.
L’entrevue de départ peut enfin fournir du renforcement positif,
en reflétant le désir de l’entreprise d’entretenir le contact et de
développer une relation qui va au-delà du statut d’employé.
Les objectifs des entrevues de départ
« La recette de la perpétuelle ignorance est la suivante : sois satisfait
de tes opinions et contente-toi de ta connaissance. »
Elbert Hubbard
Le fait d’être informé des problématiques qui incitent certains
employés à quitter votre entreprise prématurément vous fournit,
à vous et à votre organisation, une information précieuse,
que vous pourrez utiliser en vue d’apporter des changements
constructifs pour l’avenir.
Parmi les objectifs poursuivis, on retrouve :
• découvrir d’éventuelles problématiques organisationnelles
• gérer la transition
• gérer la connaissance
• gérer les relations de façon professionnelle
• évaluer votre processus de recrutement et de sélection
• obtenir une rétroaction et des suggestions en
vue d’améliorations
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les entrevues de départ
Les entrevues de départ, quand doit-on les réaliser ?
Chaque fois qu’un employé quitte une entreprise, une entrevue
de départ devrait être réalisée.
Les entreprises doivent faire des distinctions entre les différentes
catégories d’employés. Vous voudrez segmenter les réponses
fournies à différentes questions en fonction de la façon dont le
départ de l’entreprise s’effectue. Ces catégories sont :
• Employés qui donnent leur démission (départ volontaire)
• Employés qui sont remerciés par l’entreprise
(départ involontaire)
Il ne faudrait pas confondre l’entrevue de départ et la
communication que l’employé adresse à son directeur pour
l’informer de sa décision de quitter l’entreprise. À ce moment, les
émotions et la surprise peuvent être vives et jeter de l’ombre au
tableau. Les questions posées par la direction lors du départ d’un
employé ne sont habituellement pas préparées ou enregistrées;
les réponses, elles, ne sont généralement pas utiles pour la
compréhension des vraies causes expliquant le départ.
Certaines entreprises vont réaliser l’entrevue de départ avant le départ
de l’employé, en l’intégrant aux autres procédures administratives
et aux discussions concernant la paie finale, les références et le
retour du matériel appartenant à l’entreprise. D’autres entreprises
réalisent ces entrevues bien après le départ de l’employé lorsqu’il
y a un différend par exemple. Un trop long délai entre le départ
et l’entrevue peut faire en sorte que l’ex-employé se sente moins
concerné et perde l’intérêt de fournir une rétroaction valable.
Idéalement, les entrevues devraient être faites quelques jours
avant la séparation officielle. Le fait de mener les entrevues
dans cette courte période de temps envoie un message positif
à la personne et à l’ensemble du personnel que l’employeur est
véritablement intéressé à connaître le pourquoi des départs. On
comprend que l’entreprise a le souci de maintenir des relations
professionnelles harmonieuses. C’est aussi une preuve que
l’entreprise a le sens des priorités et de l’urgence, et que cette
situation mérite son attention. Le fait de conduire cette entrevue
à un moment opportun vous permet aussi d’encourager l’employé
à revoir sa décision, si vous ne l’approuvez pas.
Consider:
Des départs imprévus, il y en aura toujours
Les entreprises devraient anticiper ces situations et avoir un
plan d’entrevues de départ prêt à être utilisé. Dès que vous êtes
informé du départ d’un employé, vous devez adapter ce plan
d’action en fonction de la personne à interviewer.
consider:
Important
• Qui réalise les entrevues de départ dans votre entreprise
actuellement ?
Créer une ambiance qui favorise l’expression d’opinions franches,
sans détour, concernant le service, l’équipe, le superviseur,
l’entreprise, ou encore la fonction exercée, devrait être l’objectif
d’une entrevue de départ.
Au moment de réaliser une entrevue de départ, l’entreprise devrait
sélectionner avec grand soin la personne à qui ce mandat sera confié.
La décision devrait être revue pour chaque entrevue de départ. Évitez
d’appliquer une politique standard, valable pour tous, du genre
« les entrevues sont réalisées par le directeur des ressources
humaines ». Il est nécessaire d’évaluer chaque situation et, à la lumière
des circonstances, de déterminer qui sera le meilleur représentant
pour dresser un bilan final (débreffage) avec l’employé.
Voici quelques aspects à considérer pour la rencontre de débreffage
avec l’employé :
• Le superviseur immédiat de l’employé est celui qui a
entretenu des contacts quotidiens avec l’employé, tout en
en étant responsable; il peut donc être la cause du départ.
Est-ce la meilleure personne pour réaliser l’entrevue ?
• Les gestionnaires en RH sont souvent vus comme des
représentants de la direction et, par conséquent, ne sont
pas considérés comme objectifs et impartiaux. Sont-ils les
mieux placés pour réaliser l’entrevue de départ ?
Vous devez vous demander si la personne interviewée peut faire
confiance à l’intervieweur. Sera-t-elle authentique et spontanée
dans ses réponses ? C’est une réaction typiquement humaine de
ne pas vouloir « brûler les ponts ». Il peut alors y avoir une certaine
hésitation à partager ses opinions ouvertement avec quelqu’un
qui sera vexé par la rétroaction ou qui la prendra hors contexte, ou
pire encore, pour se faire du capital politique.
Une approche impartiale
Pour vous assurer de recueillir une information non biaisée, il est
préférable que la conduite de l’entrevue de départ soit confiée à
quelqu’un d’autre que le superviseur immédiat.
Les spécialistes des ressources humaines recommandent
d’impartir les entrevues de départ à une tierce partie objective.
Une fois familiarisée avec l’histoire personnelle de l’employé et les
responsabilités relatives à sa fonction, une tierce partie objective
peut obtenir une information améliorée, en termes de qualité et
d’intégrité. Le processus, en revêtant une approche impartiale, peut
assurer la confidentialité et l’intégrité des faits, puisqu’il n’y a aucun
« plan d’action caché » ou aucun « filtre organisationnel » impliqué.
Les intervieweurs de tierce partie sont émotionnellement
neutres, donc peu enclins à émettre des jugements sur les
personnes ou les processus organisationnels. Cela signifie que
les employés qui quittent une entreprise peuvent discuter de
problématiques délicates en détails, permettant d’identifier des
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les entrevues de départ
problématiques bien spécifiques. La confidentialité est de la plus
grande importance. Une tierce partie s’engage à préserver la
confidentialité et le caractère privé des informations.
3 :: structurer l’entrevue de départ
« Avant de passer à l’action, planifie soigneusement. »
Marcus T. Cicero
La structure et la formulation des questions sont les fondements
d’une entrevue de départ fructueuse.
Un canevas de questions fait sur mesure pour votre entreprise
devrait être créé d’avance en vue de ces entrevues de départ. Il est
possible de raffiner ces questions en fonction des individus et en vous
basant sur les motifs du départ (départ volontaire ou involontaire),
l’emploi occupé, l’ancienneté ou autres facteurs pertinents.
En rassemblant ces questions, ayez toujours en tête l’objectif
ultime de la démarche : obtenir le plus d’information possible sur
votre entreprise (ou sur la perception qu’on a de celle-ci), sur la
fonction concernée et sur ce qui a pu influencer cette personne.
Une liste de questions bâtie à toute vitesse et au hasard ne
vous fournira pas de réponses valables. Les questions doivent
viser un objectif et adopter un ordre logique. Parmi les aspects à
considérer au moment de bâtir l’entrevue de départ, relevons :
L’entreprise – Les questions sur le milieu de travail et son climat
généreront des informations sur des aspects tels la culture,
la rémunération, les conditions de travail et les possibilités
d’avancement. Bien que la plupart des gens, à un moment ou l’autre,
se plaignent de ne pas être suffisamment rémunérés, c’est rarement
la principale raison qui justifie le départ d’une entreprise.
La direction – La relation avec le superviseur immédiat est
une autre raison fréquemment évoquée lorsqu’il est question
d’insatisfaction au travail. Cette relation peut influencer fortement
le degré de satisfaction de l’employé et ainsi se révéler une
expérience merveilleuse ou exécrable. Les questions des entrevues
de départ devraient encourager le partage d’information et donner
un aperçu des compétences de gestion.
Profil de l’emploi – Des habiletés inappropriées pour un emploi
donné peuvent conduire à un échec. En posant des questions sur les
qualifications requises pour exercer un travail en toute compétence,
vous serez amené à mieux comprendre la perception de l’individu
(le résultat n’est pas assuré) par rapport aux exigences du travail
exercé. Vous pouvez aussi y puiser de nouvelles informations. Vous
voudrez avoir comme point de référence le profil idéal de l’emploi 2
lorsque vous penserez aux questions à poser.
Développement – Le manque de formation et les faibles possibilités
d’avancement de carrière sont souvent source d’insatisfaction pour
les employés. La structure d’une entrevue de départ efficace devrait
inclure des questions de types différents. Les questions spécifiques
permettent à l’entreprise de recueillir des réponses spécifiques,
alors que les questions plus ouvertes permettent de la flexibilité
dans les réponses et conduisent à une rétroaction, ainsi qu’à des
opinions qui vont en tous sens.
Questions à poser au début de l’entrevue
Ne tardez pas à impliquer les répondants dans l’entrevue.
Commencez avec des questions simples, faciles à répondre et allez
vers les plus difficiles. Avant de poser les questions plus délicates
(celles qui concernent leurs émotions et conclusions), recueillez
quelques faits. Une telle approche permet aux répondants
d’apprécier l’entretien et le procédé; ils sont ainsi mieux disposés
à s’engager dans l’entrevue. Vous pouvez maintenant poser les
questions plus personnelles et aborder la matière à controverse.
Un mélange de questions à choix multiple et de questions
portant sur des faits spécifiques peut aider à capter bon nombre
de renseignements. Si la personne interviewée semble se
désengager à un moment de l’entrevue, il est toujours possible
de réintroduire des questions moins dérangeantes.
Questions à poser au milieu de l’entrevue
À ce stade, vous allez plus en profondeur dans l’entrevue en
intégrant les opinions de la personne interviewée à des questions
ouvertes, que vous ponctuez de déclarations graduées. Posez
des questions sur le présent avant d’aborder le passé ou le futur.
Il est généralement plus facile de parler du présent pour ensuite
retourner dans le passé ou envisager l’avenir. Cette partie de
l’entrevue devrait permettre de sonder les aspects suivants :
• L’emploi (responsabilités et attentes, formation, préparation)
• Le supérieur immédiat (relation de travail, développement
de carrière, soutien, communication)
• Le service (milieu de travail, culture, collègues, attentes)
• Direction (changements à la direction, attentes, accessibilité)
• Rémunération et avantages sociaux (augmentations,
changements, temps supplémentaire, enveloppe
d’avantages sociaux)
Questions ouvertes. Lorsque vous formulez les questions ouvertes,
faites en sorte de susciter des réponses expressives. Tentez de
découvrir si l’employé qui part ou démissionne a des suggestions.
Par exemple :
• Pourquoi ce départ de l’entreprise ?
• Qu’est-ce que vous avez le plus apprécié dans cette entreprise ?
Dans la fonction occupée ?
• Quelles conditions auraient pu faire en sorte que vous
demeuriez en poste ?
• Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous ?
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2 :: Voir la thématique d’octobre de Drake : Effective hiring to find out more about top performer role profiling
(Embauche efficace pour un profilage plus précis du rôle des superperformants)
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les entrevues de départ
Déclarations à classer – Vous pourriez créer une liste de déclarations
et demander à la personne interviewée de les classer par ordre
descendant, en commençant par ce qui est le plus important à ses
yeux. Pour les informations basées sur un degré d’appréciabilité,
vous pourriez créer des questions et demander à l’individu de leur
attribuer une note de un à cinq, un étant le plus bas niveau et
cinq, le niveau le plus élevé.
Par exemple
Classez les 6 déclarations suivantes en commençant par la plus
vraie pour finir par la moins vraie. J’ai décidé de quitter l’entreprise
pour les raisons suivantes :
• Rémunération et avantages sociaux
• Direction / Gestion
• Développement de carrière / Possibilités d’avancement
• Culture d’entreprise
• Qualifications pour l’emploi
• Milieu de travail
Appréciez les déclarations suivantes en utilisant une échelle de
un à cinq – le 1 correspondant à ce qui est le moins vrai et le 5 à
ce qui est le plus vrai.
• Les heures de travail me conviennent.
• Ma charge de travail est raisonnable.
Adaptez ce processus pour que les personnes interviewées
soient plus expansives dans leurs réponses. Abordez des aspects
spécifiques qui ne sont peut-être pas intrinsèques à la question.
Par exemple, si l’employé est en désaccord avec la déclaration
« La charge de travail était raisonnable », il peut développer sa
pensée, donner des détails sur ce qui fait que la situation lui
semble déraisonnable. L’employé est aussi invité à émettre des
suggestions pour la rendre raisonnable.
Questions à poser à la fin de l’entrevue
Les questions posées à la fin de l’entrevue devraient permettre
aux répondants de fournir une information additionnelle qu’ils
considèrent importante et de donner leurs impressions sur
l’entrevue. Les réponses à ce stade de l’entrevue peuvent servir
de guide pour corriger les lacunes de l’entrevue. Si une majorité
de gens utilisent cette section pour faire des commentaires
sur une problématique particulière, celle-ci devrait être traitée
comme une priorité et insérée dans les précédentes sections. Par
exemple, si la plupart des répondants ont émis des remarques
sur les heures de travail excessives, il serait logique que cet
aspect soit inséré dans l’entrevue.
Une solution d’entrevue de départ professionnelle s’assure non
seulement que les questions seront formulées et sélectionnées de
façon proactive pour refléter les préoccupations de votre entreprise,
mais peut aussi se charger de stocker informatiquement votre
base de questions pour y accéder, l’adapter et sauvegarder les
modèles créés pour des situations spécifiques. Les solutions de
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Drake, telles que sa technologie Web@ssessor, contribuent à vous
faciliter la tâche et à rendre la conception et le développement de
vos questions de sondage toujours plus efficaces.
4 :: réaliser l’entrevue de départ
Une « conversation amicale » dans le bureau avant que l’employé
quitte les lieux, voilà qui est bien loin de la réalité d’aujourd’hui.
On veut que les entrevues de départ soient approfondies et
qu’elles servent un objectif. Les entrevues de départ traditionnelles
ont été réalisées en s’inspirant de méthodes variées de
collecte de données, qui incluent :
• rencontres en tête à tête
• discussions téléphoniques ou
• questionnaires standard écrits à compléter.
Cependant, les entrevues de départ les plus efficaces consistent
en un procédé en deux étapes, qui intègre…
1 Un sondage autogéré utilisant l’Internet – Ce sondage
permet à l’employé qui part ou démissionne d’enregistrer
ses réponses à des questions adaptées. L’opération, simple et
facile, peut s’effectuer en tout temps, de n’importe quel
ordinateur. En utilisant une base logée sur le Web, telle
que la technologie Web@ssessor de Drake, le sondage
autogéré augmente le taux de participation parce que les
répondants ont la liberté d’y répondre à l’endroit et au
moment de leur choix, dans le laps de temps imparti.
2 Des rencontres en tête à tête avec suivis téléphoniques
En combinant le sondage sur le Web, avec des rencontres
en tête à tête et/ou des conversations téléphoniques, vous
permettez à l’employé sortant de répondre librement à
des questions spécifiques formulées en fonction de sa
personne. Vous pouvez aussi approfondir ses réponses.
5 :: matière classée et oubliée ? revoir et
utiliser les résultats des entrevues de départ
consider:
Important
• Relisez-vous les résultats des entrevues de départ ? Quels
sont les changements organisationnels qui ont été inspirés
par ces résultats ?
Il y a peu d’intérêt à réaliser des entrevues de départ à moins
que les informations soient utilisées pour accroître l’efficacité de
votre entreprise. Sans action et sans suivi constant, ce processus
est sans valeur.
Feuilleter des piles de documents, lire des tonnes de réponses,
trier des formulaires, écouter des entrevues enregistrées, tout
cela n’est certainement pas la meilleure façon d’obtenir une vue
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les entrevues de départ
à vol d’oiseau des défis et des opportunités qui s’offrent à votre
entreprise. S’il est facile de recueillir des données, comment les
transforme-t-on en information utile ?
Ici, la question n’est pas d’analyser les données du sondage
et de les présenter dans un rapport ou tableau de bord. Cette
question est plutôt : comment faire le travail efficacement et
rigoureusement, et rentabiliser cet exercice ? Comment ne pas se
laisser engloutir par l’information ? Comment aussi gérer l’aspect
de la confidentialité et de la nature privée des sujets soulevés
lorsque vient le temps de décider à qui peut aller l’information ?
Avec le temps, grâce à une analyse et un pistage soignés des
résultats des entrevues de départ, vous finirez par identifier
les courants et les situations répétitives qui incitent certains
employés à partir. Si les entrevues sont menées de façon adéquate
et si les résultats sont dûment traités, vous aurez une vision
beaucoup plus claire des véritables motifs. Ainsi, vous pourriez
découvrir pourquoi le taux de roulement est plus élevé à certaines
fonctions et dans certaines divisions, s’il y a des problématiques
de gestions dans certains secteurs, ou si la rémunération offerte
est comparable à ce qu’offre la concurrence.
La direction voudra suivre les progrès avec le temps. Des
comparaisons de données valables peuvent être obtenues en
confrontant les résultats d’entrevues de départ d’une certaine
période avec ceux d’une autre période. Un parallèle peut aussi être
fait entre ce résultat et les niveaux de roulement. Vous pouvez
enfin valider si les changements ont produit les effets désirés en
comparant les résultats courants des entrevues de départ avec
le degré de satisfaction courant des employés (vous obtenez ce
dernier grâce aux sondages d’attitudes des employés).
Les entreprises apprécient le fait de pouvoir confier le processus
des entrevues de départ à une ressource externe, non seulement
en raison de l’objectivité que fournit un partenaire de tierce
partie, mais aussi parce que de nombreuses petites et moyennes
entreprises ne comptent simplement pas au sein de leur personnel
les gestionnaires en RH pour assumer cette responsabilité. Alors
que les entreprises de plus grande taille ont un service de RH
capable de mener les entrevues, elles n’ont pas le temps ou les
ressources requises pour faire une analyse sérieuse des résultats
dans une période de temps raisonnable. Un spécialiste de tierce
partie peut effectuer ce travail et identifier les tendances de
problématiques liées aux employés pour que la direction demeure
en état d’alerte face aux difficultés susceptibles d’émerger. Les
découvertes faites par des entreprises externes non biaisées
sont souvent mieux reçues par la direction que lorsqu’elles
proviennent de l’interne.
6 :: mesurer le rendement des investissements
• La dernière fois que vous avez quitté une entreprise, votre
sortie a-t-elle fait l’objet d’autant d’attention ? Si cela avait
été le cas, en auriez-vous retiré une bonne impression ?
• Imaginez que vous intégrez un processus d’entrevues de
départ aussi complet dans votre entreprise, quel impact
positif pourrait être créé si vous le faisiez dès maintenant ?
• Comment est-ce que votre entreprise mesure le rendement
de l’investissement en regard des entrevues de départ ?
En termes mesurables, le rendement des investissements est
défini par les facteurs suivants : coûts réduits, coûts évités et
revenus potentiellement augmentés.
Souvent, les coûts variables (temps, salaires, etc.) associés à la mise
en œuvre de programmes d’entrevues de départ sont élevés. En
tant que gestionnaire responsable, vous devez vous assurer que
votre investissement sera judicieusement dépensé et produira
pour vous un rendement significatif.
consider:
Important
De quels coûts s’agit-il ? Comment générer et mesurer un rendement
de l’investissement élevé ?
Nous sommes confiants que le rendement de l’investissement
d’un programme efficace d’entrevues de départ dépassera de
beaucoup vos attentes.
Ces éléments clés sont utilisés pour évaluer le rendement de
l’investissement découlant des entrevues de départ.
1 Roulement de personnel réduit
2 Rentabilité générée par une rationalisation des coûts
et du temps
Roulement de personnel réduit
Les processus d’entrevues de départ devraient être conçus en
fonction des besoins, des préoccupations et des intérêts des
employés qui s’apprêtent à quitter l’entreprise. Avec l’économie qui
s’améliore et le marché du travail qui rétrécit, il devient impératif
de fidéliser vos employés. L’adoption d’un processus qui attirera
des ressources talentueuses qu’une entreprise veut garder, et qui
les mobilisera et les orientera 3 chemin faisant, permet de faire
un premier pas vers cet objectif de fidélisation. Aussi désirés que
soient ces travailleurs, ils sont sans valeur s’ils ne font qu’un bref
séjour dans l’entreprise. Malheureusement, et trop souvent à ce
qu’il semble, toute entreprise déplore de telles pertes. 4
Le remplacement de ces employés s’avère coûteux en tout temps,
mais l’est encore plus lors des six à douze premiers mois de
l’emploi, considérant l’impact financier que voici :
volume cinq
3 :: Voir le Livre Blanc de Drake sur les programmes d’accueil et d’orientation, janvier 2005
4 :: Voir le Livre Blanc de Drake sur la fidélisation des employés, novembre 2004
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les entrevues de départ
†
activité d’embauche
Publicité
Présélection
Entrevue
Orientation
Équipements/Administration
Formation
Coût total du recrutement :
coûts hypothétiques
400 $
570 $
990 $
112 $
1 300 $
10 571 $
13 943 $
† Le tableau ci-dessus illustre un éventail de coûts typiquement associés à l’embauche d’une personne
pour un poste de secrétaire, dont la rémunération est de 35 000 $ par année et qui se rapporte à un
gestionnaire gagnant 55 000 $ par année. Les données sont basées sur une étude de cas réel effectuée
dans le secteur de l’assurance. Le coût que l’entreprise devra assumer pour combler ce poste est de
13 943 $, en plus du salaire de l’individu. Les entrevues de départ, qui permettent d’en apprendre
davantage sur les employés qui quittent, fournissent un outil pour réduire le roulement du personnel.
Calcul du rendement des investissements
500
x 20 %
= 100
x 10 %
= 10
x 13 943 $
= 139 430 $
- 5 000 $
134 430 $
Le nombre moyen d’employés dans
votre entreprise
Multiplié par le taux (%) moyen de
roulement annuel des employés
Égale le nombre réel de personnes qui
quittent votre entreprise annuellement
Multiplié par le % de réduction du
roulement de personnel que les entrevues
de départ peuvent produire
Le nombre de personnes que les entrevues
de départ peuvent « épargner » par année
Le coût moyen de remplacement
d’une personne
Égale les économies générées par les
entrevues de départ
Moins le coût d’un programme annuel
d’entrevues de départ pour l’entreprise 5
Égale le rendement de l’investissement
(2689 %)
5 :: Le coût variera en fonction du programme adapté créé pour votre entreprise.
le processus des entrevues de départ
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les entrevues de départ
Par exemple :
Rentabilité générée par une rationalisation des coûts et du temps
• Coûts du temps consacré par les formateurs et les
gestionnaires concernés par les préparatifs et le transfert
de savoir, excluant les coûts pour les occasions perdues
parce que non productifs à leur tâche habituelle.
• Coûts assumés par l’entreprise pour la perte de savoir et un
climat de travail moins favorable par suite d’un roulement
de personnel.
• Coûts du temps consacré par les responsables du
recrutement et de l’embauche à « vendre » l’entreprise, sa
vision et les possibilités d’avancement aux candidats.
Nous constatons que les entrevues de départ traditionnelles
apportent, en elles-mêmes, peu de choses, sinon une indication
de la préoccupation et de l’intérêt de l’entreprise pour les
employés qui quittent l’entreprise.
7 :: conclusion
L’ironie, dans ce dossier des entrevues de départ, est que si on
consacrait autant de temps et d’attention aux employés en place,
tel que suggéré dans ces entrevues, il n’y aurait probablement pas
d’employés démissionnaires. Toutes ces informations auraient
pu être recueillies précédemment, soit par le recruteur interne,
le supérieur immédiat ou autres, par le biais d’un rapport d’étape
formel ou informel. Le fait de ne pas connaître les réponses
aux questions que l’on pose aux employés qui quittent, et que
personne n’a posées auparavant, fournit certes un indice quant
aux motifs de départ de l’employé.
Cependant, vous pouvez transformer vos entrevues de départ en
un outil de gestion parmi les plus utiles pour votre entreprise.
Comment ? En faisant en sorte que le processus soit géré par la
bonne personne, au bon moment, que les questions appropriées
soient posées, que les réponses soient traitées et reçoivent un
suivi adéquat, que les informations soient utilisées pour générer
les changements nécessaires. Si votre entreprise n’utilise pas
de processus d’entrevues de départ, ou n’a pas un processus
d’entrevues de départ qui livre les résultats impartiaux escomptés,
prenez dès aujourd’hui l’initiative d’associer ce processus critique
à votre succès.
Laissez Drake travailler pour vous. Notre processus en ligne,
entièrement adaptable, vous livrera les résultats désirés.
8 :: questions les plus courantes
dans les entrevues de départ :
• Les responsabilités associées à votre emploi se sont-elles
révélées conformes à vos attentes ?
– Avez-vous reçu la formation appropriée pour être efficace
à votre poste ?
• Étiez-vous satisfait de la façon dont l’entreprise évalue
la performance ?
– Avez-vous reçu une rétroaction suffisante et régulière sur
votre performance entre les évaluations ?
• Étiez-vous satisfait de la rémunération, des avantages
sociaux et des programmes de reconnaissance dont vous
avez bénéficiés ?
• Cette entreprise a-t-elle contribué à la réalisation de vos
objectifs de carrière ?
• Que changeriez-vous pour améliorer le milieu de travail ?
• La supervision reçue était-elle appropriée ?
– Que suggéreriez-vous à votre superviseur immédiat pour
améliorer son style de gestion ?
• En vous basant sur votre expérience, que faut-il pour
réussir dans cette entreprise ?
– Considérez-vous que les politiques ou procédures de
l’entreprise (ou autres outils de contrôle) ont rendu votre
travail plus difficile ?
• Envisageriez-vous de retravailler pour cette entreprise
dans l’avenir ?
– Recommanderiez-vous cette entreprise à un ami ou à un
membre de votre famille ?
• Quelle est votre impression générale de cette entreprise ?
– Ce que vous avez le plus aimé ?
– Ce que vous avez le moins aimé ?
• Avant de vous décider à quitter l’entreprise, avez-vous
sondé le terrain pour un transfert au sein de cette
même entreprise ?
• Quel message aimeriez-vous laisser à la direction au
moment de votre départ ?
• Allez-y pour une question plus fantaisiste : Si vous étiez appelé
à remplacer le chef de la direction, que changeriez-vous ?
• Quel est la raison principale de votre départ ?
– Y a-t-il eu un élément déclencheur ?
• Qu’est ce que votre nouvel employeur offre de plus que
cette entreprise ?
• Que pourrait faire l’entreprise pour vous inciter à rester ?
• Qu’auriez-vous à suggérer dans la démarche pour vous
trouver un remplaçant ?
• Y a-t-il d’autres commentaires ?
• À l’origine, pourquoi vous êtes-vous joint à cette entreprise ?
• Que changeriez-vous dans votre fonction ?
– Quel aspect de votre travail avez-vous le plus apprécié ?
– Quel aspect de votre travail avez-vous le moins apprécié ?
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9 :: conseils et liste de vérification :
Voici quelques conseils pour le bon déroulement des entrevues de départ :
• Ayez un plan d’action. Sachez quelles informations vous voulez découvrir.
• Déterminez la formule la plus appropriée pour générer des réponses honnêtes et efficaces. Les communications en
ligne sont connues pour leur rapidité et vous permettent de traiter les résultats dans les meilleurs délais.
• Configurez l’entrevue de départ en visant l’efficacité; assurez-vous de couvrir les problématiques sous tous leurs angles.
• Commencez l’entrevue avec les questions les plus faciles : demandez à l’employé d’expliquer la raison de son départ.
• Sélectionnez une tierce partie objective qui n’est pas en relation étroite avec l’employé, évitant ainsi que les
émotions n’interfèrent avec le processus.
• Rappelez-vous qu’une entrevue devrait se dérouler dans le calme pour favoriser des réponses significatives.
• Évitez de montrer que vous êtes frustré ou sur la défensive si un commentaire vous déplaît – ce que l’employé a à
dire est sans doute d’une grande importance.
• Découvrez ce qui pourrait faire en sorte que l’employé renverse sa décision.
• Laissez l’employé parler de sa contribution à l’entreprise, du rôle joué et des atouts que son remplaçant devrait
posséder. Apprenez-en davantage sur le poste à combler.
• Demandez à l’employé ce qu’il a le plus apprécié et le moins apprécié dans l’exercice de ses fonctions.
• Utilisez cette information judicieusement pour améliorer les exigences de l’emploi, les changements d’équipe de
travail et la formation.
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à propos de drake
Les membres du groupe d’entreprises Drake International sont des chefs de file mondiaux en matière de ressources
humaines, de gestion consultative, de dotation en personnel et de solutions technologiques en gestion des ressources
humaines. Depuis plus de 50 ans, Drake International est au service des entreprises nord-américaines : elle les aide à résoudre
leurs problèmes de productivité et à recruter les meilleurs candidats qui soient. Notre intervention s’amorce par une
analyse de vos besoins d’affaires qui nous permet de déterminer la meilleure façon d’aider votre entreprise à atteindre ses
objectifs stratégiques et à optimiser sa stratégie générale de dotation en personnel.
En utilisant une approche axée sur le partenariat en vue de livrer des résultats mesurables, Drake optimise la profitabilité de
votre entreprise en combinant la dotation en personnel temporaire, le recrutement de personnel permanent et les solutions
technologiques. Grâce à ses stratégies innovatrices, Drake peut réduire vos coûts, augmenter vos revenus et développer des
solutions en ressources humaines sur mesure, y compris l’impartition pour les fonctions non fondamentales. Nous visons
d’abord et avant tout à embaucher les bons candidats pour nos clients du premier coup, leur faisant ainsi réaliser des économies
par la réduction de leurs besoins en recrutement.
La philosophie d’exploitation de Drake repose sur le principe que les entreprises et les gens sont les plus productifs lorsqu’ils
possèdent les bonnes compétences et les bonnes connaissances, qu’ils adoptent les bons comportements et qu’ils utilisent
des technologies et procédés éprouvés.
Notre objectif est d’aider votre entreprise à augmenter sa productivité, sa performance et son bénéfice par le biais d’une
utilisation efficace de sa main-d’œuvre et l’application de technologies exclusives visant à adapter vos besoins en personnel
à votre volume de travail. Laissez Drake aider votre entreprise à exceller.
contactez drake pour plus de renseignements
sur la facon dont nos services de consultation
en ressources humaines peuvent vous aider à
transformer vos entrevues de départ en outils
de gestion des plus utiles
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