Qualité Références n°81

MRJ.Presse

De l’industrie pharmaceutique à l’établissement de la santé : quelles solutions ?

Avril - Mai - Juin 2019 / Trimestriel / 20€ N° 81

Dossier

De l’industrie pharmaceutique

à l’établissement de la santé :

quelles solutions ? 22

PERFORMANCE :

ArianeGroup : la qualité au zénith13

Latécoère : un équipementier engagé dans la qualité16


QUALITÉ :

L’Ecole Doctorale UPPA en haut du podium45

La Qualité : au cœur de la transformation

des entreprises et des métiers 52


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Actions

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Fournisseurs

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Sécurité des denrées alimentaires

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ÉDITORIAL

Blockchain, certification et innovation

« D'abord parce qu’ au-delà de l'innovation technologique, il y a dans la Blockchain une aspiration

politique, celle de décentraliser la confiance et de remplacer une autorité verticale par la certification

collective. Chacun voit bien aujourd'hui que c'est un des défis importants que de rétablir de la confiance,

rétablir de l'autorité et que cette confiance elle peut venir tout simplement de l'avis collectif des citoyens

qui se font confiance mutuellement à travers cette chaîne. » a déclaré Bruno Lemaire, ministre de

l'Économie et des Finances lors de Paris Blockchain Conférence en avril dernier.

©DR

Valérie Brenugat

Rédactrice en chef

« Pour le Ministre, un des enjeux de la

Blockchain consiste à assurer le déploiement

de cette technologie dans toute l'industrie et

les services. »

Pour le ministre, un des enjeux de

la Blockchain consiste à assurer le

déploiement de cette technologie

dans toute l'industrie et les services.

Dès à présent, trois filières industrielles

s'engagent à développer la

technologie Blockchain dans leurs

activités : la construction pour sécuriser

les étapes du parcours de rénovation

thermique, l'agroalimentaire pour développer des outils de traçabilité et l'énergie

pour émettre et sécuriser les certificats de production d'énergie solaire. De plus, l'Etat

accompagnera le développement de la Blockchain dans les filières suivant le cadre des

contrats stratégiques de filière.

Le deuxième défi porte sur le soutien à l'innovation. Des centaines de projets Blockchain

sont déjà en route. D’ailleurs, l'Etat dispose de 4,5 milliards d'euros afin de financer les

innovations de rupture pour ces cinq prochaines années.

Enfin, le troisième enjeu : adapter l’environnement juridique à la Blockchain à différents

niveaux (national, européen et international). Avec toutes ces mesures, la France va-t-elle

devenir le leader européen et mondial de cette technologie prometteuse ?

Valérie Brenugat

Envie de réagir ?

@qualiref

ÉDITEUR

MRJ Informatique

22, Boulevard Gambetta

92130 Issy-les-Moulineaux

Tel : 01 84 19 38 10

Fax : 01 34 29 61 02

www.qualite-references.com

redaction@qualite-references.com

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Direction :

Michaël Lévy

Directeur de publication :

Jérémie Roboh

Rédactrice en chef :

Valérie Brenugat

COMMERCIALISATION

Publicité :

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s.cheniti@mrj-corp.fr

Diffusion et Abonnements :

vad.mrj-presse.fr

Emilie Bellenger

abonnement@qualite-references.com

Prix au numéro :

20 €

Abonnement 1 an :

58 € / 4 numéros

Étranger :

100 €

Règlement par chèque

bancaire à l’ordre de MRJ

RÉALISATION

Conception graphique :

Dolioz - Adeline Docquier

Impression :

Rivadeneyra, sa

Calle Torneros, 16

Poligono Industrial de Los Angeles

28906 Getafe - Madrid Espagne

N°ISSN :

1293‐2949

Dépôt légal : à parution

Périodicité : Trimestrielle

Numéro : 81

Date : Avril - Mai - Juin 2019

RÉDACTION

Rédactrice en chef

Valérie Brenugat

Comité de rédaction : Christian

Doucet, Pierre Girault (AFQP, Air

France), Olec Kovalevsky (Performance

Qualité TPE – PME).

Ont contribué au numéro :

Valérie Brenugat, François Coron

(ArianeGroup), Thierry Pelegrin,

(Latécoère Aérostructures, AFQP

Occitanie), Dominique Cotteaux

(Arkopharma), Rodolphe Bourret

(CH Valenciennes), Gilbert Mounier

(FAQSS et SoFGRES), Faraj

Abdelnour (AB Certification), Jérôme

Biotteau (Ageval), Anna Chrostowska

(UPPA), Richard Skrzypczak

(Itescia), Régis Brigaud (Blue Lean

Consulting), Philippe Loué (ICA).

Crédits Photos :

DR, iStock, Arnaud Spani.

QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I3


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SOMMAIRE

DOSSIER

De l’industrie pharmaceutique

à l’établissement de la santé :

quelles solutions ?

23 Arkopharma excelle dans les bonnes pratiques

27 Le Centre Hospitalier de Valenciennes : une excellence opérationnelle

reconnue

36 FAQSS au service de la qualité et des risques en santé

41 AB Certification : une expertise dans le médical

42 Ageval : la qualité est l’affaire de tous !

22

Éditorial

03 Blockchain, certification et innovation

Boîte à outils

12 A lire, voir, écouter

Actualités

10 Place aux régions, aux spécialistes et

aux jeunes chez France Qualité

10 Pari réussi pour le Tour Normand de

la Qualité

Management de la

performance

13 ArianeGroup : la qualité au zénith

16 Latécoère : un équipementier

engagé dans la qualité

19 Sabena Technics DNR : l’excellence

opérationnelle grâce à la

digitalisation des processus qualité

Les outils de la qualité

45 L’Ecole Doctorale UPPA en haut du

podium

52 La Qualité : au cœur de la

transformation des entreprises et

des métiers

56 MRP, Lean, 6-sigma, TOC, DDMRP :

quelle démarche à adopter pour

viser l’excellence opérationnelle en

production ?

62 LE LEAN : réflexions et

enseignements

Outil

65 Agenda

66 Index

QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I5


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LES TEMPS FORTS

© DR

©DR

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

DOSSIER

La qualité : un facteur de

compétitivité et de performance

dans l’aéronautique et le secteur

spatial p. 13 à 20

ArianeGroup conçoit des solutions innovantes de systèmes de lancement

et d’applications spatiales civiles et militaires. Comme le spatial est

une industrie particulièrement critique dans laquelle la qualité est

indissociable de la sûreté et de la fiabilité, la qualité est un état d’esprit

profondément ancré dans ce groupe, y compris chez ses partenaires et

ses fournisseurs. De plus, la qualité de ses produits et de ses relations

constitue la clé de sa compétitivité à long terme.

De l’industrie pharmaceutique à l’établissement

de santé : quelles solutions

? p. 22 à 43

A l’été 2014, Arkopharma est une entreprise familiale de 32 ans lorsqu’elle

est cédée à un fonds d’investissement. La nouvelle équipe dirigeante

décide d’engager la société dans un grand processus de restructuration

afin de relocaliser l’ensemble de la production à Carros et en faire le

site unique d’expertise. Pour devenir en quatre ans le plus important

site de phytothérapie d'Europe, la société a alors fait la chasse à la

complexité et a investi 25 M€ en écoutant les recommandations de

ses collaborateurs. Pour cette démarche, elle a remporté le Prix des

Bonnes Pratiques dans la catégorie ETI lors de la 26 ème Cérémonie

des Prix Nationaux de la Qualité et de l’Excellence Opérationnelle.

© DR

© DR

LES OUTILS DE LA QUALITÉ

LES OUTILS DE LA QUALITÉ

Quelle qualité en enseignement supérieur

? p. 45 à 54

Parmi les douze lauréats de l’édition 2019 du Prix de la Qualité et de l’Excellence

Opérationnelle, L’Ecole Doctorale de l’Université de Pau et des Pays de

l’Adour (UPPA) a remporté le Prix des Bonnes Pratiques dans la catégorie

Services Publics / Associations. Ce prix récompense une entreprise ayant

mis en place une bonne pratique dans l’un des cinq « facteurs » du modèle

EFQM®. Focus

Excellence opérationnelle :

quelles solutions ? p. 56 à 63

Les diverses approches développées ces cinquante dernières

années visant à améliorer les performances opérationnelles en

production ont conduit au concept d'excellence opérationnelle.

Ces diverses démarches, qu'il s'agisse du MRP, du Lean associé

au 6-sigma, de la théorie des contraintes ou plus récemment

du DDMRP , ont, en effet, un même objectif : respecter les

délais, livrer en quantité et en qualité les produits commandés

par les clients.

QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I7


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ACTUALITÉS

ASSOCIATION

Place aux régions, aux

spécialistes et aux jeunes chez

France Qualité

Après deux années très dynamiques, soldées par une

augmentation de 23 % du nombre d’organisations adhérentes

et un fort engagement des différentes parties prenantes,

le Bureau Exécutif de France Qualité (AFQP) a mené une

concertation début 2019 auprès des adhérents, partenaires,

institutionnels… Ses résultats conduisent l’association à

engager des réformes structurelles afin de consolider et

poursuivre cette croissance et la mobilisation des parties

prenantes.

Pour accompagner cette évolution, le Conseil d’Administration

de France Qualité s’est ouvert à de nouveaux

entrants et devient un Bureau Exécutif Elargi. Ce bureau

composé auparavant de 12 membres et 2 invités permanents,

passe à 18 membres et 1 invitée permanente.

Parmi les nouveaux membres :

• 6 référents nationaux : spécialistes reconnus de sujets tels que

le Numérique, l’univers du Cosmétique, la Santé, la Fédération

des acteurs dans les territoires… Ils ont pour mission de

développer la présence de France Qualité dans ces secteurs

d’activité ou sur de telles thématiques.

RÉGION

Pari réussi pour le Tour Normand de la Qualité

• 3 représentants régionaux : ils représentent l’ensemble des

Présidents de structures régionales du réseau AFQP au seinmême

du Bureau Exécutif, afin de conforter la cohésion et

le partage entre le national et les régions et de faire encore

davantage peser « l’avis du terrain » dans les décisions.

• 1 lauréate du Prix Etudiant 2019 : elle a pour mission inédite

de promouvoir France Qualité auprès des jeunes à travers la

création de partenariats et de nouveaux fonctionnements.

• 4 nouveaux cadres dirigeants de grands groupes : L’Oréal,

Groupe RATP, Laboratoires Pierre Fabre, Groupe Bouygues.●

Trois membres du groupement Performance Qualité TPE-PME ont organisé « Le tour normand de la qualité ». L’occasion

de sensibiliser les dirigeants des TPE-PME aux démarches qualité, de faire connaitre leur approche innovante et de

présenter les résultats de l’enquête menées auprès de 150 dirigeants de TPE-PME normands.

Premier objectif de ces rencontres : présenter les résultats

de l’étude « Regards croisés sur les démarches qualité

en 2018 » menée auprès de 150 dirigeants normands. Ils

sont sans appel. Les démarches qualité souffrent, depuis

plus de 30 ans, d’une image souvent négative : contraintes et lourdeurs

administratives, déconnexion de la réalité du terrain, faible

adaptation aux petites entreprises… L’enquête démontre que des

préjugés importants existent sur les démarches qualité, avec de

forts décalages entre la réalité et les idées des entreprises non

engagées.

En réponse à ces constats les organisateurs ont présenté leur

méthode innovante créée par Olec Kovalevsky. Cette nouvelle

EN SAVOIR PLUS > www.performancequalitetpepme.fr

Le Bureau Exécutif de l’AFQP.

EN SAVOIR PLUS > www.qualiteperformance.org

approche apporte aux dirigeants un éclairage sur le fonctionnement

de leur entreprise afin de mieux les piloter. ●

©DR ©DR

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2018 I9


PUBLI REPORTAGE

TÉMOIGNAGE CLIENT

ResMed, spécialiste de

l’équipement d’assistance

respiratoire, opte pour la

GMAO SAV Altair Service

Manager

ResMed conçoit, fabrique, commercialise et assure la maintenance

d’équipements d’assistance respiratoire à destination des particuliers

et professionnels de la santé. Avec un chiffre d’affaires mondial

de 1.5 milliards de dollars, le groupe se pose comme un des

leaders du marché. La branche hôpital de ResMed en France a

choisi de se doter d’un logiciel de GMAO SAV performant et nous

relate sa démarche.

LES CLÉS DU PROJET

• Parc technique conséquent

• Organisation par secteur

• Croissance d’activité

• Fort besoin de mobilité

• Fonction de Reporting

Les équipements de ResMed sont

des appareils de pointe permettant

de faciliter la respiration des

patients. Une partie du catalogue

de la marque permet d’offrir un confort

de vie et plus de sécurité aux personnes

victimes de ronflements et d’apnée obstructive

du sommeil. L’autre partie est destinée

aux hôpitaux et plus particulièrement aux

services d’urgences (transport et réanimation),

assurant donc une fonction autrement

plus vitale.

Pour ces derniers, la qualité de l’entretien

et la réactivité des dépannages sont

essentiels, et justifie la présence d’un

service maintenance conséquent et structuré

chez ResMed. Leur mission couvre

la gestion du parc d’équipement installé

(Garantie, préventif et curatif) avec une

dynamique d’amélioration continue :

traçabilité, statistique, qualité. L’objectif :

réduire au maximum le taux d’indisponibilité

des équipements.

Avec plus de 2000 équipements d’assistance

respiratoire répartis sur la métropole et l’outremer,

la division Hôpital de ResMed connait en

France une croissance régulière de son parc

technique, et donc de son service maintenance.

Ainsi, d’un responsable technique jusqu’en 2009,

le groupe est passé à deux, puis trois responsables

en 2013, chacun en charge d’un secteur

géographique.

« La complexité induite par le

développement de notre service

et du parc technique ont rendu

pressant la migration vers une

GMAO spécialisée pour notre

métier. »

UNE TRANSFORMATION DE

L’ORGANISATION POUR UNE

COORDINATION PARFAITE

Antoine Delprat est le responsable technique

pour le tiers Nord-Est de la France, incluant

une partie de la région parisienne. Il nous en

dit plus sur le contexte d’émergence du projet

GMAO.

« Deux facteurs d’évolution de notre activité

nous ont amené à ce projet : la croissance du

parc installé et la gestion du vieillissement des

LA SOLUTION

La GMAO Altair Enterprise, le logiciel

SAV Altair Service Manager et la mobilité

Altair sont des applications éditées

et distribuées par DSDSystem. Ces

solutions sont le fruit de près de

20 ans d’expérience capitalisées

par nos ingénieurs maintenance et

informatique spécialisés en organisation

de maintenance industrielle et SAV.

AVANTAGES TECHNOLOGIQUES

• Pas d'installation sur poste client

• Rapidement opérationnel

• Compatible tous navigateurs

• Technologie moderne

• Nomade et mobile

• Installation centrale et sécurisée

• Simple et agréable à utiliser


premiers équipements mis en service augmentent

le nombre d’interventions ; et d’autre part, la

réorganisation géographique de nos secteurs nous

impose une gestion cloisonnée mais perméable.

Jusqu’à présent, notre maintenance était gérée

par trois outils : une CRM pure, un tableur (type

Excel) et un logiciel de base de données (type

Access). Ce trio d’outils fournissait une solution

fiable et l’échange d’information fonctionnait bien

quand nous n’étions que deux. Cependant, nous

sommes passés de deux à trois responsables, et la

mutualisation des informations est devenue essentielle

mais difficile et bien plus chronophage. »

« La présence d’une application

mobile performante ainsi que de

bonnes possibilités d’évolution

ont achevé de nous convaincre de

travailler avec DSDSystem. »

« Avec cette solution, la traçabilité des interventions

était limitée et un certain nombre d’informations

étaient gérées en double : Devis, contrats…

De plus, ces outils ne permettaient pas une gestion

des stocks, ni des prêts de matériel.

En conséquence, la complexité induite par le développement

de notre service et du parc technique

ont rendu pressant la migration vers une GMAO

spécialisée pour notre métier. »

Face à ce constat, les différents responsables de

secteur (Antoine Delprat, Maxime Mathieu

ainsi que Juan Martins) ont travaillé à l’élaboration

d’un cahier des charges en vue de choisir

et adopter un logiciel de GMAO adapté à leur

problématique SAV.

LE CHOIX D’UNE SOLUTION

ERGONOMIQUE, ÉVOLUTIVE ET MOBILE

AVEC ALTAIR

Afin de déterminer la solution la plus adaptée à

leur besoin, les critères de sélection ont été définis

avec précision en amont. « Le logiciel retenu

devait pouvoir s’adapter à notre fonctionnement,

et non l’inverse. Il nous fallait ainsi une solution

capable de gérer plusieurs sites, de nous organiser

par secteur, de planifier simplement nos interventions

et d’en offrir une traçabilité complète, »

commente Antoine Delprat.

« En particulier, la présence d’une application

mobile, de fonctionnalités telles que la création

de devis ou le reporting par semaine et par mois

étaient des prérequis pour nous apporter une vraie

plus-value au quotidien. La solution Altair de

DSDSystem répondait à toutes ces contraintes

techniques, ce qui a permis à la solution de se

démarquer rapidement ».

En second lieu, d’autres critères plus subjectifs

(comme la convivialité) ou périphériques

(comme la question du coût) sont entrés en

ligne de compte pour réaliser le choix final.

« Altair nous a séduit par sa convivialité et son

évolutivité. La présence d’une application mobile

performante ainsi que de bonnes possibilités d’évolution

ont achevé de nous convaincre de travailler

avec DSDSystem. », conclut Antoine Delprat.

Bernard Decoster, président de DSDSystem,

revient sur le projet : « ResMed fait partie de ces

acteurs de la maintenance qui jusqu’à récemment

ne trouvaient pas d’outils de gestion informatisés

pensés spécifiquement pour leurs besoins. Nous

avons la fierté de compter parmi les premiers

éditeurs de GMAO à avoir développé une édition

spécialement conçue pour le SAV. » ●

A PROPOS DE DSDSYSTEM

La société DSDSystem, créée en

2003, est composée d’ingénieurs

maintenance et informatique spécialisés

en organisation de maintenance

industrielle et SAV et en développement

informatique de GMAO.

L’originalité de l’approche de DSDSystem

est d’allier une double compétence : le

métier de la maintenance et le métier

de l’informatique, cela permet des

gains de temps considérables dans la

mise en œuvre de progiciels de GMAO.

DSDSystem est spécialisé dans les

solutions Web natives.

DSDSystem est éditeur de la solution

de GMAO full web Altair Enterprise,

du logiciel SAV Altair Service Manager

et du logiciel QHSE Themis.

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SPÉCIAL AÉROSPATIAL MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

SPATIAL

ArianeGroup :

la qualité au zénith

ArianeGroup conçoit des solutions innovantes de systèmes de lancement et d’applications spatiales civiles et

militaires. Comme le spatial est une industrie particulièrement critique dans laquelle la qualité est indissociable

de la sûreté et de la fiabilité, la qualité est un état d’esprit profondément ancré dans ce groupe, y compris chez

ses partenaires et ses fournisseurs. De plus, la qualité de ses produits et de ses relations constitue la clé de sa

compétitivité à long terme.

Lancement de la fusée européenne Ariane 5.

©DR

François Coron,

directeur de la qualité

d’ArianeGroup.

QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT

LES ENJEUX DE LA QUALITÉ DANS LE

SECTEUR SPATIAL ?

François Coron : L’environnement spatial

est très exigeant et la recherche de performance

technique est indispensable pour

permettre la réussite de la mission. Par définition,

on ne peut pas réparer dans l’espace,

tout doit donc être d’une qualité parfaite

avant la mission. Les lanceurs fonctionnent

de façon automatique, il n’est pas possible de

les réparer en cas d’incident ; contrairement

à beaucoup d’autres activités, il n’y a pas de

possibilité d’atterrir pour repartir ensuite,

comme un avion qui se détourne suite à un incident

technique . La moindre défaillance d’un

organe du lanceur pourrait provoquer l’échec

de la mission. De plus, lors de la réalisation

d’un lanceur, les produits pyrotechniques ne

permettent pas la mise en œuvre d’essais de

fonctionnement réels et complets et les faibles

séries rendent difficile les contrôles statistiques

; le lanceur est donc livré sans avoir été entièrement

testé. Ceci explique le haut niveau d’exigence

sur la qualité des produits spatiaux et

l’importance accordée à l’assurance de la qualité.

D’ailleurs, Ariane 5 est le lanceur commercial

le plus fiable au monde.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I13


MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

SPÉCIAL AÉROSPATIAL

« La qualité est un des axes majeurs de notre société

comme cela a été réaffirmé par notre nouveau Président

André-Hubert Roussel dès son arrivée dans l’entreprise

début janvier. »

Q.R. : COMMENT LA DIRECTION DE VOTRE NOUVELLE

ORGANISATION A-T-ELLE RENFORCÉ LES ENGAGEMENTS

EN TERMES DE QUALITÉ ?

F.C. : ArianeGroup a réuni en juillet 2016 trois entreprises différentes

venant d’Airbus, de Safran et incluant Herakles au sein

d’une joint-venture . Depuis cette date, nous nous sommes d’abord

attachés à mettre en commun nos bonnes pratiques, et avons

harmonisé notre manière de travailler. C’est à partir de cette politique,

que nous gagnons encore en qualité et agilité aujourd’hui.

La qualité est un des axes majeurs de notre société comme cela a

été réaffirmé par notre nouveau Président André-Hubert Roussel

dès son arrivée dans l’entreprise début janvier.

Q.R. : POURQUOI VOTRE SYSTÈME DE GESTION « LEAN »

EST-IL CENTRÉ SUR LA CRÉATION DE VALEUR AJOUTÉE

POUR VOS CLIENTS, SUR LA COMPÉTITIVITÉ ET LA

SOUPLESSE DES PROCESSUS ?

Décollage d’Ariane 5 en Guyane en juillet 2018.

Q.R. : POURQUOI LA QUALITÉ EST-DONC UN DES

FACTEURS DE LA COMPÉTITIVITÉ DE VOTRE GROUPE À

LONG TERME ?

F.C. : Compte tenu des enjeux financiers et de l’aspect un peu

binaire de la réussite de la mission, la qualité des produits est

une préoccupation constante. Cela passe par la maîtrise de nos

processus de développement et de production dès la conception

du produit pour obtenir des processus industriels robustes, alliant

performance technique et économique. Ces efforts permettent de

réduire le nombre de défauts et le coût de la non-qualité, ce qui

est un facteur de compétitivité pour notre entreprise. Veiller à la

qualité, c’est probablement le meilleur moyen de gagner de l’argent.

F.C. : L’approche Lean permet d’analyser les processus de notre

entreprise et de les améliorer en supprimant tout ce qui est sans

valeur ajoutée pour nos clients. L’optimisation de ces processus

les rend aussi plus faciles à comprendre et permet d’améliorer

la qualité de nos produits en réduisant le risque d’erreur. Après

l’époque des pionniers de la conquête spatiale, nous sommes

maintenant à l’époque de la compétitivité industrielle et le Lean

est une clé de notre évolution.

Des mathématiques

à la qualité

Après l’école Polytechnique puis une thèse en mathématiques

appliquées, François Coron a commencé sa carrière en tant

qu’ingénieur en aérodynamique pour différents projets spatiaux,

avant d’être responsable de secteurs d’études. Il a, ensuite, contribué

au développement de nombreux projets au sein de différentes

directions de programmes civils et militaires. Depuis environ un an,

il occupe le poste de directeur de la qualité au sein de la direction

technique d’Ariane Group sous la direction d’Hervé Gilibert.

14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL AÉROSPATIAL MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

Q.R. : COMMENT VOTRE POLITIQUE SANTÉ SÉCURITÉ

ET ENVIRONNEMENT PERMET-ELLE D’AMÉLIORER EN

CONTINU VOTRE SYSTÈME DE PERFORMANCE ?

F.C. : La sécurité et la préservation de l’environnement sont au

cœur de nos préoccupations, que ce soit sur nos produits ou dans

la vie quotidienne de nos collaborateurs. Cela concerne toute

notre entreprise depuis la prise en compte des aspects environnementaux

dans la conception (par exemple la règlementation

REACH actuelle ou à venir) mais aussi bien sûr la sécurité lors

des essais et des phases de production et de maintenance. Cela

passe par des séances de formation et par des audits sur le terrain.

Par exemple, des compagnons ont amélioré la sécurité des postes

de travail en utilisant des outils moins dangereux et mieux adaptés.

Au niveau de sites, des actions ont été aussi entreprises pour

réduire l’impact environnemental : site éco-piétonnier, énergies

renouvelables…

Q.R. : COMMENT LE CONTRÔLE QUALITÉ CONTRIBUE-T-IL

À UNE MEILLEURE PERFORMANCE ?

F.C. : Ces contrôles peuvent revêtir différents aspects : le contrôle

des pièces produites et la maîtrise de nos procédés. Encore une

fois sur un lanceur, tout n’est pas vérifiable et nous ne pouvons

pas essayer le produit avant sa mise à disposition au client comme

le font la grande majorité des industriels. Il faut également une

gestion et un traitement rigoureux des anomalies pour en assurer

une parfaite traçabilité, mais aussi des audits. De plus, dès

que nous obtenons un résultat non satisfaisant, nous en recherchons

les causes racines afin de prendre les mesures correctives

et préventives nécessaires pour éviter de reproduire la même

erreur ; apprendre doit faire partie de nos gènes.

Un groupe franco-allemand :

du spatial à la défense

L’activité d’ArianeGroup, avec ses 9000 collaborateurs en Allemagne

et en France, comprend trois domaines d’activités en forte synergie :

- le lancement spatial avec la production du lanceur Ariane 5,

le développement d’Ariane 6, les services de lancement avec sa

filiale Arianespace,

- la défense avec le missile M51 de la Force Océanique Stratégique

(Dissuasion Nucléaire) et ses moyens de mise en œuvre,

- les équipements et les services pour les satellites, les engins

spatiaux, les lanceurs, la défense, la sécurité et les infrastructures

critiques et l’industrie.

Q.R. : COMMENT VOTRE POLITIQUE RSE ET VOTRE

STRATÉGIE QUALITÉ S’ARTICULENT-ELLES ?

F.C. : Il y a beaucoup de points communs dans ces deux

approches et ces aspects sont pilotés au niveau du comité exécutif

de notre société. Ainsi, les processus de traitement des problèmes

techniques et des accidents ou quasi accidents suivent le même

processus.

« La Quality Academy réalise de nombreuses sessions

de formation sur des sujets majeurs en adaptant le

contenu au niveau de formation nécessaire. »

Q.R. : QUELLE EST LA CONTRIBUTION DE VOTRE QUALITY

ACADEMY À LA PERFORMANCE DE VOTRE GROUPE ?

F.C. : La qualité est l’affaire de tous et pas bien sûr uniquement

de la direction de la qualité. C’est pour cette raison qu’il est nécessaire

de former chacun sur ces questions. La Quality Academy

réalise de nombreuses sessions de formation sur des sujets majeurs

en adaptant le contenu au niveau de formation nécessaire. Nous

avons, par l’exemple, la méthode dite des trois modules qui vont du

plus simple au plus approfondi pour rechercher les causes à l’origine

un problème de non qualité. Pour nous, la culture Qualité fait

intégralement partie de la culture d’entreprise, et ces démarches y

sont complétement intégrées car il ne peut pas y avoir dichotomie.

Q.R. : VOUS AVEZ OBTENU DES CERTIFICATIONS ISO 9001,

EN 9100, AQAP2110, ET ISO/TS 16949 EN SEULEMENT SIX

MOIS. QUE REFLÈTE CETTE SITUATION ?

F.C. : Les standards que vous mentionnez ont beaucoup progressé

et sont de plus en plus utilisés dans les entreprises. C’était très

important pour nous et pour nos clients d’obtenir ces certifications.

Les systèmes Qualité de nos trois sociétés d’origine étaient

déjà très développés. Le défi a été d’aboutir à un système qualité

unique appliqué partout reprenant en les améliorant les trois

systèmes d’origine. N’oublions pas non plus la certification IATF

pour nos activités dans l’automobile en particulier, pour les générateurs

de gaz pour les Airbags. Tout cela a été possible grâce à la

très forte mobilisation de nos employés . Enfin, toutes ces actions

ont contribué à la construction de notre jeune société et à l’intégration

de chacun.

Propos recueillis par Valérie Brenugat

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I15


MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

SPÉCIAL AÉROSPATIAL

AÉRONAUTIQUE

Latécoère :

un équipementier engagé

dans la qualité

Groupe international partenaire de « rang 1 » des

grands avionneurs mondiaux (Airbus, Embraer,

Dassault, Boeing, Bombardier), Latécoère intervient

dans tous les segments de l’aéronautique (avions

commerciaux, régionaux, d’affaires et militaires). Il

vise l’excellence et la performance à chaque étape :

conception, fabrication, assemblage, installation

et MRO 1 .

QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT LES ENJEUX DE LA

QUALITÉ DANS VOTRE SECTEUR AÉRONAUTIQUE ?

Thierry Pelegrin : En aéronautique, l’indicateur principal est

l’OQD (coût, qualité, délai). Pour garantir la qualité et les délais sur

toute la chaîne logistique, le groupe pilote un système de management

qualité certifié (ISO9001 / EN9100). Déployé sur l’ensemble

de ses activités, il favorise l’amélioration continue de la performance

de Latécoère et l’implication des salariés. Des agréments de l’aviation

civile sont aussi nécesaires pour opérer en production et en

maintenance aéronautique (agréments Part).

Q.R. : LA SATISFACTION CLIENT ET LA PERFORMANCE

ÉCONOMIQUE FIGURENT DANS VOS AXES STRATÉGIQUES.

COMMENT LE SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ

FAVORISE-T-IL L’AMÉLIORATION CONTINUE DE LA

© Arnaud Spani.

Thierry Pelegrin,

animateur qualité Latécoère

Aérostructures et Président AFQP

Occitanie.

PERFORMANCE DE VOTRE GROUPE ?

T.P. : La direction a décliné sa stratégie sur 5 ans par une

matrice Hoshin-Kanri. Sur 10 objectifs, 4 sont en liens directs

avec la satisfaction client et les 4 autres sur la performance.

La Direction Qualité s’est appropriée ces axes dans sa propre

Hoshin-Kanri et a enclenché 12 projets Qualité.

Q.R. : QUE VOUS A APPORTÉ DE PLUS LA

CERTIFICATION ISO 9001 / EN9100 ?

1. MRO (Maintenance, Repair, and Operations) signifie MCO (Maintien en

Condition Opérationnelle).

Chaine assemblage Porte Cargo Boeing B777.

T.P. : Nous sommes certifiés depuis plus de 15 ans en EN9100.

Au départ, c’était principalement une exigence Client pour devenir

un principe de management par les processus. La dernière

évolution de l’EN9100 apporte une vraie valeur ajoutée sur le

leadership, l’analyse de risques et opportunités, l’analyse du

contexte, la sécurité du produit, la compatibilité avec les règlements

aéronautiques. Les structures HLS 2 des normes ISO vont

faciliter un système de management intégré.

© Arnaud Spani

Q.R. : L’AUDIT INTERNE EST UN LEVIER DE PROGRÈS ET

D’INNOVATION. QUEL RETOUR D’EXPÉRIENCE POUVEZ-

VOUS PARTAGER ? QUELLES DIFFICULTÉS AVEZ-VOUS

2. High Level Structure, structure commune des normes de management

de l'ISO.

16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL AÉROSPATIAL MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

© Arnaud Spani

« Nous souhaitons développer les audits croisés

dans le groupe sur tous nos sites. »

T.P. : Latécoère s’engage à mettre en œuvre une culture et une

gestion de la prévention des risques qui doivent bénéficier à l’ensemble

des collaborateurs, des clients, des fournisseurs, et aux

partenaires de nos activités partout dans le monde. Pour la sécurité,

nous déployons des Visites Managériales de Sécurité. Elles

impliquent l’ensemble des managers et des collaborateurs du

Groupe à travers une mise en œuvre au quotidien de la sécurité.

La Direction souhaite étendre la certification environnementale

ISO14001 à l’ensemble de nos sites du Groupe et obtenir la certification

Sécurité ISO 45001 d’ici 5 ans.

Q.R. : COMMENT LE CONTRÔLE QUALITÉ CONTRIBUE-T-IL

À UNE MEILLEURE PERFORMANCE ? QUELLES SONT SES

LIMITES ?

RENCONTRÉ ?

Construction pointe avant Airbus A350.

T.P. : Nos audits internes s’essoufflaient et toutes les entités de

la filière Aérostructure fonctionnaient de façon isolée. Il a été

décidé de lancer un projet en 2019 pour professionnaliser notre

surveillance interne. Il a pour but de :

• Standardiser nos méthodes d’audits en captant les

bonnes pratiques de chaque site

• De mieux caractériser, prioriser nos écarts et d’en réduire

le temps de traitement

• De standardiser les compétences auditeurs

Il sera supporté par l’achat d’un outil QSE facilement paramétrable

par les métiers et les sites situés dans le monde entier, avec

des cultures d’audits très différentes.

Nous souhaitons développer les audits croisés dans le groupe

sur tous nos sites.

Ce projet nous permet aussi mieux benchmarquer en interne et

avec d’autres sociétés.

Mes activités et relations au sein de l’AFQP Occitanie et l’AFQP

nationale favorisent ce benchmark.

Q.R. : COMMENT VOTRE POLITIQUE SANTÉ, SÉCURITÉ ET

ENVIRONNEMENT PERMET-ELLE D’AMÉLIORER VOTRE

PERFORMANCE ?

T.P. : La Direction qualité est garante de la conformité du produit

et a délégué à ses contrôleurs cette activité. Mais le travail des

contrôleurs est organisé par la production. Il nous faut donc

toujours être vigilants sur l’autonomie réelle et les moyens du

contrôleur à pouvoir bloquer une production si nécessaire. La

transparence sur les défauts, la traçabilité exemplaire, le respect

des règles de fabrication sont des exigences incontournables de

l’aéronautique.

Q.R. : FIN 2016, LATÉCOÈRE A OBTENU L’EXTENSION

DE SON AGRÉMENT DOA (DESIGN ORGANISATION

APPROVAL) DÉLIVRÉ PAR L’EASA (EUROPEAN AVIA-

TION SAFETY AGENCY) DANS LE CADRE D’UNE EXTEN-

SION DE PÉRIMÈTRE DE SES ACTIVITÉS. EN QUOI CELA

CONTRIBUE À LA QUALITÉ ?

T.P. : L’extension du périmètre de notre agrément DOA est directement

associée à la robustesse de tout le système d’assurance de

la conception mis en place dans notre organisation, ce qui est

un gage de qualité. Par cette extension, c’est l’expertise technique

et le savoir-faire du groupe Latécoère en tant qu’intégrateur de

Un équipementier

aéronautique centenaire

Fort de son expérience centenaire dans le secteur aéronautique, Latécoère est une

référence dans les domaines des Aérostructures et des Systèmes d’interconnexion :

• N°1 mondial indépendant pour les portes d’avion

• N°1 mondial pour les meubles avioniques

• N°1 européen pour le câblage de satellite

• N°2 mondial pour les harnais électriques

• N°5 européen pour les sections de fuselages

Acteur aéronautique majeur, l’entreprise centenaire se distingue par sa capacité

d’innovation. Grâce à son savoir-faire unique et reconnu, Latécoère intervient sur

toute la chaîne de valeur. Conception, fabrication, assemblage, installation et MRO

(Maintenance, Repair, and Operations).

Depuis 2017, le groupe a articulé sa stratégie autour de 5 axes : satisfaction clients,

croissance, innovation, performance économique, développement RH. Et elle s’est

enracinée dans 3 valeurs : l’audace, l’excellence et l’engagement.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I17


MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

SPÉCIAL AÉROSPATIAL

systèmes embarqués (Cockpit Door Surveillance Systems,

Lansdscape Camera System, …) qui est reconnue par notre autorité

de certification, l’EASA, et qui nous permet ainsi de proposer

une offre globale à nos clients.

La qualité contribue en assurant un contrôle indépendant de la

DOA (approbation de l’organisation de conception).

Q.R. : LES VALEURS DE VOTRE GROUPE SONT ÉNONCÉES

DANS VOS CHARTES ÉTHIQUE ET ANTICORRUPTION.

COMMENT VOTRE POLITIQUE RSE ET VOTRE STRATÉGIE

QUALITÉ S’ARTICULENT-ELLES ?

De Valeo à Latécoère

Contraint de changer de secteur professionnel pour des raisons économiques,

Thierry Pelegrin a occupé pendant 3 ans un poste d’opérateur et contrôleur chez

Valeo. Une mobilité professionnelle familiale lui a permis de se reconvertir à 43

ans avec un diplôme de Technicien Qualité Aéronautique (QIAS) à Toulouse. Depuis

15 ans à Latécoère, il est en charge du management des audits sur la France et de

coordonner les méthodes d’audits sur l’ensemble de la filière Aérostructures. Il pilote

un projet en 2019 sur l’ensemble des sites Aérostructures pour professionnaliser

leur surveillance interne.

Depuis 4 ans, il est également Président de l’AFQP Occitanie 1 , association en charge

de promouvoir les démarches Qualité pour développer la performances. Il y anime

un Club sur les audits. Son association est membre du réseau France Qualité 2 .

1. Association France Qualité Performance Midi-Pyrénées http://www.afqp-mipy.org/

2 www.qualiteperformance.org.

«Les valeurs de Latécoère sont l’audace, l’excellence

et l’engagement. »

T.P. : Les valeurs de Latécoère sont l’audace, l’excellence et l’engagement.

Les engagements de la direction ont été le socle de

la construction de la démarche RSE. L’identification des enjeux

RSE de Latécoère, appuyant les objectifs Hoshin Kanri, sont une

première étape. Ils ont été réalisés sur la base d’entretiens avec

différents métiers exercés au sein de Latécoère.

Ces travaux ont permis de définir un univers de 26 enjeux RSE

répartis en quatre typologies : RH et social, environnement,

performance et innovation, engagement sociétal. L’engagement

RSE va continuer à se déployer.●

Propos recueillis par Valérie Brenugat

Contrôle d’une porte d'avion.

© Arnaud Spani

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18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL AÉROSPATIAL MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

MAINTENANCE

Sabena Technics DNR :

l’excellence opérationnelle grâce à la

digitalisation des processus qualité

Sabena Technics est un acteur français indépendant dans le secteur de la maintenance aéronautique.

Pour améliorer la traçabilité des interventions et disposer d'indicateurs fiables, il s’est équipé

d’un logiciel qualité “sur-mesure” Normea édité par Isiware. Retour d’expérience

« J’ai pris mes fonctions au sein de Sabena Technics DNR, il y a une

dizaine d’années environ. Les entreprises comme la nôtre sont dans

l’obligation d’avoir un service qualité qui puisse assurer le respect

de la conformité des actions effectuées, par rapport aux différents

règlements et exigences de nos clients. C’est donc un poste très stratégique.

» déclare Frédéric Deschamps, Responsable Qualité.

« Nous sommes en effet soumis à des contrôles très réguliers de la

part d’organismes indépendants ou de nos clients. Nous effectuons

également de nombreux audits internes. Pour faire simple, nous

recevons une cinquantaine d’audits par an, internes ou externes.

Pour les gérer, nous nous devons d’avoir des processus très rigoureux

et documentés ainsi que des indicateurs fiables et précis. C’est

notamment pour cela que nous sommes équipés d’un logiciel Qualité

Sécurité et Environnement. »

DES WORKFLOWS “SUR-MESURE”

Dominique Brilhaut, Responsable Informatique remarque, quant

à lui, : « Lors du choix du logiciel, qui fut opéré par l’ensemble du

groupe Sabena Technics, un de nos principaux souhaits était de

pouvoir personnaliser la solution. En effet, nous évoluons dans

un secteur particulier et nous avions besoin que les processus définis

dans l’outil collent véritablement aux besoins du département

Isiware : de la Qualité à la

gestion des risques

• 12 ans d’expérience dans l’édition et l’intégration de

solutions dédiées à la qualité.

• Plus de 15 000 utilisateurs en France et en Europe

tous types de secteurs confondus.

• Certifiée ISO 20000-1, ISO 9001 - Logiciel certifié NF

Logiciel.

qualité, mais aussi à ceux des autres collaborateurs. Normea, le logiciel

que nous avons choisi, répond parfaitement à cette volonté. »

Au sein de Sabena technics DNR, par exemple, trois workflows

ont été construit de A à Z : un premier pour les déclarations

d’anomalies / non-conformités (ANC), un autre pour les retours

des techniciens faits au service méthodes (RETEX) et un dernier

pour les déclarations d’actions correctives / préventives (DACP). »

DES RÉSULTATS CONCRETS

Avant la mise en place de ces workflows, les traitements des

Anomalies et des Actions Correctives associées aux processus

étaient gérés avec Excel ou sur papier. Frédéric Deschamps,

note à ce propos : « Nous étions alors régulièrement confrontés

aux problèmes de ressaisies, de perte d’informations mais aussi

de sécurité des données. Par ailleurs, nos collaborateurs n’avaient

pas de réelle visibilité sur le déroulement des traitements de ces

données. Par exemple, lorsqu’ils remontaient une anomalie, ils

ne savaient pas systématiquement ensuite quelles actions étaient

mises en place. » Puis il ajoute : « Maintenant, ils font leurs signalements

dans le logiciel ANC, grâce à un simple formulaire, et ils

peuvent suivre l’avancement en se connectant à leur session. Nous

avons vraiment constaté qu’il y avait une attente de leur part car,

depuis que les workflows sont opérationnels, les tickets ouverts ont

doublé, que ce soit sur ANC, DACP ou RETEX. »

De plus, le service Assurance Qualité est désormais en mesure

de calculer ses indicateurs plus rapidement. Ils sont également

plus fiables car ils ont évité les erreurs de ressaisies. Ils ont également

gagné en efficacité en formalisant clairement les étapes des

DACP. Lors d’une ouverture de ticket, il y a nomination d’un

responsable qui recherche et identifie les causes racines, il génère

un plan d’actions qui peut concerner plusieurs personnes et l’outil

produit un planning. Ensuite, dès qu’une étape est réalisée, le

logiciel lance l’étape suivante, jusqu’à revenir au responsable qui

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I19


MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

SPÉCIAL AÉROSPATIAL

Le site de Sabena Technics à Dinard

© DR

« Le logiciel Qualité nous a également permis

d’améliorer la gestion de nos différents audits. »

Des gestions d’audits

facilitées

Avec plus de 2 500 employés répartis sur 14 sites dans le monde,

l’expertise de Sabena Technics couvre le support des flottes régionales,

moyens et longs courriers, ainsi que le secteur militaire. Le groupe

propose donc une large gamme de solutions - Maintenance cellule

et équipements d'aéronef, CAMO 1 , Modification, Peinture, Gestion

de la chaîne logistique et Formation technique - et met à disposition

de ses clients des ressources importantes et un outil industriel

performant, assurant un haut niveau de qualité de prestations. Sur

le site de Dinard (Sabena Technics DNR), plus de 500 personnes

œuvrent chaque jour au bon fonctionnement des aéronefs et

équipements qui leurs sont confiés.

vérifie si tout est bien conforme à ce qui a été établi au départ.

L’Assurance Qualité prend ensuite le relais, etc.

DES GESTIONS D’AUDITS FACILITÉES

Enfin, Frédéric Deschamps conclue sur l’utilisation du logiciel

Qualité : « Il nous a également permis d’améliorer la gestion de

nos différents audits. Toutes les étapes des processus, liées aux ANC

et DACP, sont clairement tracées, documentées, calculées… C’est

plus simple à gérer pour nous, mais aussi pour ceux qui viennent

nous auditer. Ils n’ont plus à contrôler des fichiers Excel. Pour nos

clients, c’est aussi un gage de fiabilité et de sérieux supplémentaire,

sans aucun doute… » ●

Valérie Brenugat

1. Continuing Airworthiness Management Organisation est un organisme

de gestion de maintien de la navigabilité.

20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


LES ATOUTS

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DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

De l’industrie

pharmaceutique à

l’établissement de la santé :

quelles solutions ?

©DR

SOMMAIRE

23 Arkopharma excelle dans les bonnes pratiques

27 Le Centre Hospitalier de Valenciennes : une excellence opérationnelle reconnue

36 FAQSS au service de la qualité et des risques en santé

41 AB Certification : une expertise dans le médical

42 Ageval : la qualité est l’affaire de tous !

22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

PHARMACIE

Arkopharma

excelle dans les bonnes pratiques

A l’été 2014, Arkopharma est une entreprise familiale de 32 ans lorsqu’elle est cédée à un fonds

d’investissement. La nouvelle équipe dirigeante décide d’engager la société dans un grand processus

de restructuration afin de relocaliser l’ensemble de la production à Carros et en faire le site unique

d’expertise. Pour devenir en quatre ans le plus important site de phytothérapie d'Europe, la

société a alors fait la chasse à la complexité et a investi 25 M€ en écoutant les recommandations

de ses collaborateurs. Pour cette démarche, elle a remporté le Prix des Bonnes Pratiques dans

la catégorie ETI lors de la 26 ème Cérémonie des Prix Nationaux de la Qualité et de l’Excellence

Opérationnelle. Entretien

Arkopharma produit des médicaments à base de

plantes et des compléments alimentaires.

© DR

Dominique Cotteaux,

directeur du

Pôle Opérations

d’Arkopharma

QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT LES

ENJEUX DE LA QUALITÉ DANS L’INDUSTRIE

PHARMACEUTIQUE ?

Dominique Cotteaux :Dans le domaine pharmaceutique,

la qualité est omniprésente. Notre

organisation, des certifications, des audits et des

inspections permettent de garantir la qualité des

produits qu’on vend surtout en Europe. Par exemple,

nous avons 3 types de certification : Good Manufacturing

Practice (GMP) ou bonnes pratiques de

fabrication (BPF) régissant les médicaments, ISO

13 485 relatif aux dispositifs médicaux, ISO 22000

concernant les compléments alimentaires.

Au-delà de la qualité des produits, il existe la qualité

globale qui concerne le management et les relations.

Le Prix des Bonnes Pratiques nous a récompensés

pour notre management participatif afin d’être en

permanence dans un processus d’amélioration continue

que ce soit la sécurité, la qualité, la performance

des ateliers de production.

L’industrie pharmaceutique est la dernière industrie

à appliquer l’amélioration continue. Cette dernière a

commencé dans des activités qui étaient fortement

soumises à la concurrence et qui nécessitaient d’améliorer

les coûts. Cela a donc débuté dans l’automobile

et a continué dans l’agroalimentaire. Le secteur

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I23


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

pharmaceutique est la dernière industrie à

sauter le pas car elle gagne plus d’argent que les

autres industries et elle n’a pas eu la nécessité vitale

de ces processus. Il est, en effet, plus difficile de

faire bouger les entreprises pharmaceutiques dans

les dossiers et les réglementations car il faut changer

toute une phase d’enregistrement. On ne peut

pas, en effet, changer de fournisseur comme on le

souhaiterait et modifier des process de production

sans faire des modifications de dossier complexes.

Pour Arkopharma, les défis sont de l’ordre organisationnel

et managérial.

Q.R. : RÉSUMEZ VOTRE DÉMARCHE

D’AMÉLIORATION CONTINUE, SES ÉTAPES,

LES RÉSULTATS, LES DIFFICULTÉS, DONNEZ

QUELQUES EXEMPLES PRÉCIS.

D.C. : La démarche d’amélioration continue doit

être participative. Nous sommes plus intelligents à

réfléchir ensemble à la même problématique plutôt

que d’imposer une démarche. Peut-être tout seul,

on va plus vite mais à plusieurs, on va beaucoup

plus loin. Elle fait travailler ensemble des professionnels

de la production, de la maintenance et

parfois du marketing (pour revoir la définition de

leur produit).

« Nous avons réduit

de 50 % les défauts

de qualité constatés

en usine. »

© DR

Signalétique

Donc cette démarche d’amélioration continue obéit

à des méthodes très rigoureuses. Une méthode

permet de régler des difficultés : le DMAIC. Il

repose sur différentes étapes de démarche d’amélioration

continue. On commence par bien définir

le problème auquel on est confronté. Après, il

faut le mesurer précisément. Ensuite, on analyse

le problème. Après, on propose des améliorations

comme des modifications de la ligne ou des

matières premières. Dès que l’amélioration est réalisée,

on vérifie que les modifications ont été efficaces

et qu’elles n’ont pas entraîné des problèmes annexes.

Les thèmes sur lesquels nous voulions absolument

s’améliorer, concernent la sécurité, la qualité et la

performance de la production. Concernant l’accidentologie,

elle a été divisée par 2 dans l’entreprise

en 4 ans. En 2014, on avait plus de 120 accidents par

an et on finit en 2018 à moins de 50. On a encore

un objectif de diminuer encore de 20 % cette année

car chaque accident est analysé avec la personne

pour bien comprendre ce qui s’est passé et voir les

problèmes techniques ou ceux de comportement à

corriger. A propos de la qualité, nous avons réduit

de 50 % les défauts de qualité constatés en usine

comme sur les lignes de production où il y a des

auto-contrôles. Concernant la qualité de services

au client, nos clients sont essentiellement des pharmacies

en France et dans le monde. On mesure la

qualité de livraison à notre client pharmacien ou «

On Time in Fool ». Le client est satisfait quand les

produits commandés arrivée à la bonne date, l’in-

24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

© DR

4 ans parce-que nous avons effectué des travaux de modernisation

importants une relocalisation de toutes les activités sur le site

français avec l’avis et le souhait du personnel. Maintenant, nous

avons mis en place deux salles de sport pour permettre au personnel

de pratiquer diverses disciplines sportives. Nous avons également

un ostéopathe à demeure. Nous avons aussi refait toutes

les salles de pause. Comme nous sommes situés à Nice, nous

avons mis à niveau nos zones de pique-nique. La satisfaction de

travailler rejaillit alors sur l’ambiance au travail et les résultats.

Q.R. : COMMENT CONSEILLEZ-VOUS DE TRAITER LES

PROBLÈMES DE QUALITÉ ?

Des zones de pique-nique et de sport.

dice est alors de 100 %. En 2014, l’indice était à 34 %. Aujourd’hui,

il est à plus de 70 %. C’est un bon score dans le métiers. Nous

visons, en effet, la satisfaction parfaite du client. Cette année,

notre objectif est d’atteindre 5 %. Avec les équipes et les opérateurs,

nous avons travaillé avec cette méthode précédemment

explicitée, le fonctionnement de nos lignes a été amélioré de 40 %.

Q.R. : QUELLES SONT LES CONSÉQUENCES DE LA

CERTIFICATION SUR VOS ACTIVITÉS ?

D.C. : Des certifications réglementaires sont exigées dans notre

secteur. Mais nous avons des certifications qui ne sont pas obligatoires

mais elles ont le mérite de mettre en avant nos démarches.

Notamment, nous avons effectué une auto-évaluation sur la

responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). Cette démarche

Cap 26 000 permet d’avoir un indicateur de démarche de progrès

RSE. Une notification de plus de 75 % a été obtenue. En réalisant

cette première évaluation, nous sommes déjà dans le haut du

panier. Nous avons aussi effectué des démarches de RSE importantes

sur l’environnement (traitement des déchets, énergie), la

responsabilité sociale (accompagnement du bien-être au travail

du personnel). Tous les ans, une enquête Qualité de Vie au Travail

(QVT) est réalisée. La fierté d’appartenance et le plaisir de travailler

dans l’entreprise sont passés de 70 à 90 % de satisfaction en

D.C. : Je conseille la transparence. Il ne faut jamais laisser un

collaborateur face à un problème mais il doit alerter. Nous

devons tous réfléchir à l’origine de la problématique et résoudre

le problème. Quand le problème est réglé, il faut être sûr qu’il

ne se reproduira pas. La démarche doit être donc très participative.

Son seul inconvénient : elle déstabilise un peu le management

intermédiaire. A la production, les professionnels sont

souvent issus de la base et ont connu des managements assez

tayloristes et peu participatifs. Ils se sentent alors dépossédés

de leur pouvoir jusqu’à qu’ils comprennent que l’implication du

personnel renforce les liens avec eux et le respect pour le responsable.

Donc cela prend du temps car au début, il existe toujours

un peu de blocage avant qu’il y ait une appropriation.

Q.R. : QUELS OUTILS CONSEILLEZ-VOUS POUR LE

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ?

D.C. : Comme je vous l’ai dit précédemment, ce n’est pas tant

un problème technique mais cela est une question d’état d’esprit.

Néanmoins, dans mon équipe, des personnes ont suivi une

formation Black Belt (ceintures noires) qui est le plus haut niveau

d’application de l’amélioration continue suivant des méthodes

qui ont commencé dans l’automobile et qui venaient du Japon.

Donc je recommande d’avoir dans son équipe ou en consulting

des personnes ayant une bonne formation de base pour

être certain que la résolution de problèmes soit effectuée avec la

bonne méthode. De plus, des ceintures vertes peuvent être ajoutées.

Si elles ont un niveau inférieur des ceintures noires, elles

connaissent les bases de l’amélioration continue.

« Les récompenses de l’Association Française Qualité

Performance sont un exemple de sensibilisation. »

Les récompenses de l’Association Française Qualité Performance

sont un exemple de sensibilisation. Adhérer à cette association

peut être l’occasion pour une petite entreprise de se sensibiliser à

ces outils d’amélioration continue et de rencontrer d’autres sociétés

qui ont entamé la démarche afin de réaliser un bench-

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I25


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

mark et d’adapter la bonne solution à un prix raisonnable

à l’entreprise. Je conseille toujours au responsable d’entreprise

ou au directeur de production de contacter un équivalent à son

métier qui a vécu ce type d’expertise afin de connaitre la procédure,

la bonne société de consulting mais cela reste une question

de confiance entre des hommes.

Q.R. : EN 2017, LA DÉMARCHE VOLONTAIRE D’ARKOPHARMA

A ÉTÉ RÉCOMPENSÉE PAR L’OBTENTION D’UN TROPHÉE RSE

DU LEEM 1 DANS LA CATÉGORIE ENVIRONNEMENT POUR LE

TRAVAIL RÉALISÉ AUTOUR DE LA CRÉATION DU PREMIER

LABEL D’APICULTURE RESPONSABLE. COMMENT LES

DÉMARCHES QUALITÉ ET RSE ONT-ELLES ÉTÉ ARTICULÉES ?

D.C. : En 2018, quand nous avons fait l’évaluation Cap 26000

pour notre démarche RSE, nous nous sommes rendus compte

à travers le questionnaire que beaucoup d’initiatives pouvaient

entrer dans le cadre du RSE. La démarche avec les apiculteurs

en est un exemple. Ces initiatives n’ont pas eu comme objectif

de décrocher un trophée RSE mais nous sommes fiers de cette

récompense. Désormais, nous avons créé une équipe dont la

mission est de répertorier toutes les initiatives et de les canaliser

afin d’avoir une vraie politique RSE.

1. Le Leem est l'organisation professionnelle des entreprises du médicament

opérant en France.

Une carrière dans

l’agroalimentaire et la

pharmacie

Agé de 57 ans, Dominique Cotteaux a un parcours dans les

industries agroalimentaire et pharmaceutique. Ainsi, il a

commencé sa carrière en 1986 dans la branche Biscuits de

Danone où il a passé 9 ans. Ensuite, il a intégré Nestlé où il a

dirigé la plus grande usine à en Europe pendant 9 ans. A 32

ans, il était alors le plus jeune directeur de l’usine située à

Saint-Pol-sur-Ternoise fabriquant de la charcuterie. Après,

il a débuté un parcours dans l’industrie pharmaceutique en

intégrant le groupe américain Baxter pour diriger un site

de plus de 1500 personnes en Belgique pendant 5 ans. Il a

poursuivi ensuite sa carrière pharmaceutique avec Marco

Pharma dont l’activité est essentiellement axée sur les produits

de transfusion sanguine. Son siège était situé à Tourcoing.

Il était alors le directeur industriel de différentes usines

en France, en Pologne et en Tunisie. Puis il a été directeur

technique de la division Waters de Nestlé France-Belqique

pendant 5 ans afin de s’occuper des eaux minérales Perrier,

Vittel, Contrex et Hepar. Enfin, il a intégré Arkopharma en

2015 pour prendre la direction des opérations. Il est donc

en charge des achats, de la production et de la logistique de

livraison des clients.

Arkopharma a remporté le Prix des Bonnes

Pratiques dans la catégorie des ETI.

Dans l’équipe RSE, figurent des responsables Marketing, Innovation,

Production, Ressources Humaines et Qualité. Nous

partageons une fois par mois sur les différentes initiatives pour

examiner l’avancement de notre politique et stratégie RSE.

Concernant notre politique d’achat, tous nos fournisseurs ont

signé la charte RSE où ils s’engagent à ne pas faire travailler d’enfant,

avoir le respect des ressources… Enfin, il est important de

communiquer sur nos démarches car cela est très important pour

l’image de l’entreprise.

Q.R. : CETTE ANNÉE, VOUS AVEZ OBTENU LE PRIX DES

BONNES PRATIQUES DANS LA CATÉGORIE DES ETI. QUELLES

ONT ÉTÉ LES CONSÉQUENCES DE CETTE RÉCOMPENSE ?

D.C. :Nous avions commencé à postuler à un prix régional : celui

de Provence Alpes Côtes d’Azur qu’on a remporté. Puis nous

avons été automatiquement qualifiés pour le prix national que

nous avons remporté avec les félicitations du jury. Nous avions

alors présenté une démarche sur 4 ans. Après cet évènement, nous

avons fait une communication interne et cela a renforcé la fierté

d’appartenance du personnel. Par ailleurs, j’ai reçu un courrier

de la métropole Nice Côte d’Azur dont le président est Christian

Estrosi pour nous féliciter et cela nous fait toujours plaisir.

Enfin, cette récompense est celle du travail d’implication du

personnel. Cela n’a pas été toujours facile. Au début, il a fallu

crédibiliser cette démarche. Mais le résultat est là. ●

Propos recueillis par Valérie Brenugat

©DR

26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

HÔPITAL

Le Centre Hospitalier de Valenciennes : une

excellence opérationnelle reconnue

Lors de l’édition 2019 des Prix Nationaux de la Qualité et de l’Excellence Opérationnelle coorganisés

par l’Association France Qualité Performance (AFQP), la Direction Générale des Entreprises (DGE)

et le Medef, le Centre Hospitalier de Valenciennes remporte le Prix de l’Excellence Opérationnelle

dans la catégorie Organisations Publiques. Interview

©DR

Rodolphe Bourret

Directeur général du

Centre Hospitalier de

Valenciennes.

QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT LES

ENJEUX DE LA QUALITÉ DANS UN CENTRE

HOSPITALIER ?

Rodolphe Bourret : Dans un centre hospitalier,

les enjeux de la qualité sont multiples :

• Enjeux de santé publique : les démarches

d’amélioration continue de la qualité mises

en œuvre au bénéfice du patient.

• Enjeux organisationnels : amélioration des

parcours de soins pour une meilleure prise

en compte des interfaces et planification de

la PEC 1 du patient.

• Satisfaction des usagers : qualité des soins

et des services apportés au patient : ne pas

seulement penser à donner des soins, mais

aussi à prendre soin. Un patient guérira

plus vite si tous les petits détails de sa vie

quotidienne sont bien pris en charge.

Qualité de vie au travail : le personnel soignant

prendra d’autant mieux en charge un

patient, si lui-même est bien dans son travail,

sans stress, respecté et valorisé.

• Enjeux économiques et financiers : analyse

des dysfonctionnements coûteux, identification

des activités sans valeur ajoutée, réduction

des coûts de la non qualité.

• Enjeux techniques : développement de nouvelles

technologies, de l’intelligence artificielle….

• Image de l’établissement : valorisation des

activités et prestations.

Q.R. : Quelles sont les spécificités de la qualité

dans votre secteur de la santé ?

R.B. : Selon la définition de l'ISO : la qualité est

l'aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire

les exigences spécifiées.

Pour ce faire, chaque établissement doit s’engager

dans des démarches d’amélioration continue

de la qualité et de la sécurité des soins proposés

au patient.

Le secteur de la santé doit intégrer, dans sa culture

de la performance, les notions d’efficacité et d’efficience,

à la fois pour les usagers, pour les professionnels

mais aussi pour le contribuable.

Actuellement, les établissements de santé développent

des démarches qualité centrées sur chaque

enjeu énoncé précédemment.

Nous pouvons citer 2 éléments prioritaires actuellement

:

• La pertinence des soins : prendre en charge

un patient selon ses justes besoins, sans

multiplier les examens inutiles, coûteux et

parfois nocifs pour le patient.

• La gestion des risques : il s’agit de la partie la

moins visible pour le grand public, mais essentiel

dans un hôpital : garantir le meilleur

niveau de sécurité dans des prises en charge

parfois compliqués.

Q.R. : COMMENT MESUREZ-VOUS LA QUALITÉ

DANS VOTRE CENTRE HOSPITALIER ?

R.B. : Les indicateurs regroupés sous l’appellation

IQSS (indicateurs de qualité et de sécurité des

1. Prise en charge.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I27


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

soins) sont répartis en 2 types :

• Indicateurs de moyen ou de processus

: permettent de mesurer la

qualité de nos processus de prise en

charge, tel que l’hygiène, la tenue

du dossier patient, la mesure de la

douleur, la PEC de la nutrition.

• Indicateurs de résultat : depuis 10

ans, le CHV a toujours considéré la

mesure de la satisfaction du patient

comme l’élément clé de la qualité

de sa prise en charge. Au début, il

a mis en place une enquête de satisfaction

par téléphone, et depuis

3 ans, maintenant, par mail, au travers

de l’enquête e-satis piloté par

la HAS.

Notre centre hospitalier répond à ces

démarches obligatoires, mais développe

également ses propres indicateurs. Chaque

semestre, un tableau de bord qualité

est édité, présenté au Directoire et en

Commission Médicale d’Etablissement. Il

reprend les indicateurs clés de nos organisations

et définit pour chacun un objectif

à atteindre. Ex….

Un comité qualité, pluridisciplinaire et

pluriprofessionnel, émanant de la CME,

se réunit toutes les deux semaines, pour

travailler sur le plan d’action qualité sécurité

de l’établissement, issu de ces données.

Un référent médical nommé par la CME

préside ce comité en binôme avec le directeur

qualité.

Dans chaque pôle, un animateur qualité

est nommé, sur la base d’une fiche de

mission validée par les instances. Son rôle

est d’assurer la déclinaison opérationnelle

du programme Qualité et Gestion

des risques pour son Pôle, d’animer les

démarches dans le Pôle, de participer au

Comité Qualité en étant force de proposition.

Il doit également alerter le Comité

Qualité sur les difficultés d’application des

programmes et démarches Qualité institutionnelles

et polaires.

En 2019, nous avons fait le pari d’engager

une nouvelle démarche, déjà initiée

par l’AP-HP, qui permettra de mesurer la

perception et les attentes des usagers vis-àvis

de l’hospitalité à l’hôpital. La labellisation

Hospitalité va constituer un outil de

management précieux pour mobiliser les

équipes soignantes et les équipes supports

sur un projet commun, axé sur l’amélioration

du service rendu aux patients. A

la différence des autres certifications, ce

label est attribué par une équipe constituée

de professionnels externes au service

concerné, de représentants des usagers,

de bénévoles de l’hôpital. Elle se base sur

des observations et des entretiens patients.

Le label est acquis si 80% des critères sont

validés.

Enfin, nous avons souhaité développer au

sein de notre centre hospitalier, la culture

« La labellisation Hospitalité va

constituer un outil de management

précieux pour mobiliser les

équipes soignantes et les équipes

supports sur un projet commun,

axé sur l’amélioration du service

rendu aux patients. »

du Lean Santé. Le Lean est une méthode de

management dont Toyota est l'un des pionniers.

Sa théorie est la suivante : produire

de la valeur pour le client en développant

les compétences des collaborateurs. Cette

démarche d’amélioration est un engagement

profond, une stratégie de gouver-

28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

©DR

service de marketing stratégique dans

un souci d’amélioration continue de ses

pratiques et des prises en charge.

Afin d’atteindre l’efficacité à long terme et

de développer la culture d’entreprise, des

démarches d’amélioration sont construites

et pilotées par des professionnels de santé

au cœur du terrain. Le modèle de gouvernance

singulier du CHV en forte délégation

polaire permet de répondre aux

problématiques de toute nature avec efficacité

et réactivité. Cela a permis à l’organisation

de développer l’autonomie des

équipes et un climat de confiance.

nance. Par l’implication de tous, chaque

jour, l’établissement se concentre sur la

satisfaction de ses patients par le développement

des compétences des professionnels,

l’intensification de la relation d’équipe

et l’analyse des processus.

Q.R. : RÉSUMEZ VOTRE DÉMARCHE

D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE,

SES ÉTAPES, LES RÉSULTATS, LES

DIFFICULTÉS, DONNEZ QUELQUES

EXEMPLES PRÉCIS.

R.B. : La démarche d’excellence opérationnelle

au Centre Hospitalier de Valenciennes

(CHV) passe par plusieurs étapes.

Il s’agit dans un premier temps d’assurer

Centre hospitalier de Valenciennes.

une croissance durable par l’orientation et

la satisfaction globale des patients/clients.

Cela passe notamment par la mise en place

d’une démarche qualité dans des structures

de gouvernance efficientes (commissions

des usagers, commissions transversales

sous l’égide de la Commission médicale

d’établissement, commissions parcours

patient). Cette démarche est également

portée par les pôles qui disposent d’une

délégation de gestion très aboutie (95% du

périmètre de gestion est décentralisée au

niveau des pôles).

Le CHV est également proactif pour repérer

des tendances, des marchés, et être à

l’écoute des besoins des patients du territoire

notamment par la mise en place d’un

Le CHV a également poursuivi cette quête

de l’excellence et d’amélioration continue

en développant les compétences de

ses équipes par la formation et par l’apprentissage.

Ceci se fait notamment par

la création avec l’université polytechnique

de Valenciennes d’un DU 2 Management de

pôle en structure de santé. La démarche

de Lean Management a également été

mise en place dans plusieurs services du

Centre Hospitalier de Valenciennes et

permet d’impliquer le personnel dans le

développement de l’analyse de fonctionnement

des services. Cette dernière sera

encore davantage déployée dans l’établissement

à l’avenir.

Le CHV s’est donc inspiré de cet esprit

pour son projet d’établissement pour en

faire une organisation agile, apprenante

et innovante. Le développement de l’IA 3

en pharmacie et en radiologie en sont les

parfaits exemples en termes de veille technologique

et d’innovation.

L’établissement doit encore améliorer l’appropriation

globale de la démarche à tous

les niveaux hiérarchiques. En outre, le

maintien d’une approche transversale fait

l’objet d’une attention particulière dans

la gestion de certains projets notamment

institutionnels.

2. Diplôme de l’Université.

3. Intelligence Artificielle.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I29


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

Le Centre Hospitalier de Valenciennes

est un exemple unique en France. C’est un

établissement engagé dans une logique

entrepreneuriale qui a mis en place un

système de gouvernance polaire tout à

fait reconnu et exemplaire. L’autonomie

de gestion atteint un tel niveau que les

médecins-Chefs de pôle sont d’authentiques

chefs d’entreprises, responsables

des performances de leur secteur d’activité.

Le CHV est un établissement performant

et en excédent financier depuis

maintenant sept années, ce qui, au regard

des contraintes du secteur, est une vraie

performance. Tout ceci s’est réalisé en

améliorant la qualité des soins, notre

mission principale.

©DR

« C’est un établissement engagé

dans une logique entrepreneuriale

qui a mis en place un système de

gouvernance polaire tout à fait

reconnu et exemplaire. »

En s’engageant dans la mise en place de

ce système de management et de gestion

des organisations, le Centre Hospitalier de

Valenciennes s’est lancé dans un véritable

pari risqué. Celui-ci a cependant porté

ses fruits. Chacun des agents en a été la

cheville ouvrière dans l’intérêt constant

de préserver le capital humain de notre

territoire. Ces évolutions ont favorisé le

développement des activités et l’attractivité

de l’établissement. Désormais, il est positionné

parmi les premiers centres hospitaliers

généraux de France en termes de

volume d’activité.

Q.R. : QUELLES SONT LES

CONSÉQUENCES DE LA CERTIFICATION

SUR LES ACTIVITÉS DES

ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ ?

R.B. : La Certification de la Haute Autorité

de Santé (HAS) est une procédure

externe imposée aux établissements de

santé. Son objectif est de porter une appréciation

indépendante sur la qualité des

prestations des hôpitaux et cliniques en

France. Sa première version date de 1999,

cela fait déjà 20 ans que nos structures de

santé suivent cette procédure. Celle-ci

est en constante évolution, s’adaptant en

permanence aux besoins des patients,

aux attentes des usagers, aux nouvelles

pratiques de nos professionnels.

Je pense que le terme conséquences n’est

pas correct, il serait plus intéressant de

parler d’impact. En effet, cette démarche

nous oblige à la réflexion, à l’analyse de

nos processus et de nos organisations. Elle

Un bloc opératoire du centre hospitalier régional.

concoure à développer nos questionnements,

une remise en question parfois.

Elle nous aide à assurer une dynamique

permanente d’amélioration des pratiques,

à comprendre nos risques et à les prévenir.

Elle nous recentre aussi et surtout sur

le patient.

Il est clair qu’une certification est un

moment fort pour un établissement, mais

surtout pour les équipes. Les constats

peuvent être très positifs, mitigés ou

mauvais. Et quoiqu’il arrive cela a des

30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

répercussions auprès des professionnels

de terrain qui œuvrent au quotidien pour

la qualité et la sécurité des soins.

La visite est un temps d’échange constructif

entre les experts, les patients et le

personnel.

Le rapport issu des audits peut permettre

de valoriser l’activité des professionnels

dans leur quotidien, il peut également

mettre en exergue des dysfonctionnements

jusqu’alors inconnus, ou mettre l’accent sur

des problématiques difficiles à résoudre.

En revanche, une non-certification

prononcée en cas de manquements

majeurs et persistants aux exigences des

critères de certification est largement

préjudiciable. Si cette mesure a pour

vocation d’« alerter », elle « n’entraîne pas

automatiquement le retrait ou la suspension

d’autorisation d’activités ». Cependant,

quelle que soit les raisons de cette décision,

l’image de l’établissement en sera ternie.

Q.R. : COMMENT LA QUALITÉ ET LA

CERTIFICATION SONT-ELLES VÉCUES

PAR LES PROFESSIONNELS DE LA

SANTÉ ?

R.B. : L’approche évolue dans le bon sens.

Les premières démarches de Certification

étaient vécues comme subies. Il était

demandé aux établissements de formaliser

leurs pratiques, d’écrire des procédures.

Les rencontres avec les professionnels

n’existaient pas, ils se sentaient donc tout

à fait exclus de cette démarche. Le seul

avantage qu’ils y voyaient, était que les

services étaient repeints pour la visite, que

les demandes de travaux aboutissaient plus

rapidement …. Et qu’il fallait en profiter

parce qu’une fois la visite terminée, tout

redeviendrait aussi figé qu’avant.

Aujourd’hui, les choses ont changé. Les

certifications sont basées sur les pratiques

professionnelles, sur les organisations

d’équipes et sur le dialogue avec les acteurs

du soin. En parallèle de cela, les professionnels

ont intégré la culture de la qualité

et de la sécurité des soins dans leur quotidien.

Ils savent que l’objectif de la qualité

est bien de fluidifier les organisations, de

les aider à travailler de façon pertinente,

dans le respect de leurs compétences, et

en toute bienveillance. Ils savent que les

déclarations d’évènements indésirables ne

sont pas sanctionnantes, qu’au contraire,

elles sont apprenantes. Qu’elles permettent

de trouver les bonnes actions face aux

problèmes, qu’elles permettent de sécuriser

les pratiques, qu’elles évitent que les

dysfonctionnements se reproduisent.

Les analyses de pratiques, de parcours sont

organisées dans tous les secteurs, dans le

but d’objectiver nos manques, nos défaillances

et ainsi d’agir en conséquence.

Les indicateurs ne sont pas juste des

chiffres posés sur un tableau blanc mais

un baromètre que l’on consulte pour vérifier

que nos actions portent leurs fruits.

Q.R. : COMMENT LA QUALITÉ ET

LA CERTIFICATION SONT-ELLES

APPRÉCIÉES PAR LES USAGERS DES

ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ ?

R.B. : L’usager est au centre des préoccupations

de chaque professionnel de santé

et de chaque organisation. Il est le point

de départ de toutes les réflexions qu’elles

soient nationales, territoriales ou locales.

Les usagers sont informés des différentes

démarches qualité nationales par des affichages

dans les établissements (indicateurs

IQSS hygiène, pratiques cliniques…), mais

aussi depuis internet où sont postés l’ensemble

des résultats des certifications HAS

et des données d’indicateurs.

La presse se fait aussi l’écho de ces informations,

par des notions de classement

inter établissement, par pathologie ou

parcours de filière.

Les nouvelles versions de Certification

HAS prévoient des analyses de parcours

patients, mais aussi des rencontres avec

les usagers. L’indicateur national E-Satis,

qui évalue la satisfaction et l’expérience des

patients hospitalisés, sera un axe important

de la prochaine version de la Certification.

Ces notions démontrent combien

la place de l’usager a évolué, et qu’il est

désormais un partenaire à part entière.

« Au-delà de cette certification

HAS, de nombreuses autres

démarches qualité sont engagées

sur la base du volontariat de

chaque établissement, voire

même de chaque service. »

Au-delà de cette certification HAS, de

nombreuses autres démarches qualité

sont engagées sur la base du volontariat

de chaque établissement, voire même

de chaque service. Le centre hospitalier

de Valenciennes est pleinement investi

dans ces projets. Il peut s’agir de Certification

ISO 9001 dans des unités médico-techniques,

de la Certification Emas

(Système européen d'audit et de management

environnemental), ou encore de l’Accréditation

Cofrac pour les laboratoires

de biologie médicale. D’autres initiatives

sont plus centrées sur les prises en charge,

comme IHAB (Initiative Hôpital Ami des

Bébés) ou Nidcap (programme néonatal

individualisé d'évaluation et de soutien

au développement) pour les maternités,

et le patient en apprécie les bénéfices au

quotidien.

Au centre hospitalier de Valenciennes,

l’usager est représenté dans de nombreuses

instances consultatives ou décisionnaires :

Conseil de surveillance, Commission des

Usagers, CLIN 4 , Commission Parcours

Patient…. Sa voix est prépondérante et

son expérience est appréciée.

Il est systématiquement consulté et associé

pour tout projet qui le concerne tant

au regard de sa prise en charge, de

4. Comité de lutte contre les infections nosocomiales.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I31


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

ces décisions thérapeutiques, que

des prestations hôtelière ont il peut bénéficier.

A ce titre, il n’est juste informé des

démarches qualité, mais il en est acteur.

Les décisions ne sont plus l’apanage d’un

seul mais font l’objet d’une concertation où

l’usager est pleinement associé.

Q.R. : COMMENT CONSEILLEZ-VOUS

DE TRAITER LES PROBLÈMES DE

QUALITÉ ?

R.B. : Au CHV, l’analyse des dysfonctionnements

est réalisée selon différentes

méthodes : la méthode Alarm qui est

utilisée pour les RMM (revue morbidité

mortalité), et la méthodologie Orion. La

première concerne principalement des

problématiques de prise en charge médicale,

la seconde est mise en œuvre dans

toutes les autres situations.

Ces 2 démarches ont de nombreux points

communs :

• Elles sont basées sur la recherche

approfondie des causes des problèmes

qui permettront de mettre

en place un plan d’action efficace

• Elles recherchent tous les facteurs

contributifs des défaillances

• Elles sont non culpabilisantes

• Elles sont participatives.

Ce sont tous ces points qui permettent,

à mon avis, de résoudre les dysfonctionnements.

Si l’évènement, ou le problème, n’est pas

évoqué par peur du jugement ou de la

sanction, il ne permettra pas de mettre en

place les barrières de sécurité pour éviter

sa réapparition.

Si l’évènement ou le problème est évoqué

mais non analysé, il ne permettra pas non

plus de travailler sur le préventif.

Si il est déclaré, analysé, mais uniquement

par l’encadrement, alors sa portée

sera faible et son efficacité très moyenne.

Dans les structures de soin, la culture

de la déclaration doit encore évoluer et

les chartes de non sanction être appliquées.

Mais cela ne suffit pas. Seules les

©DR

Le Centre Hospitalier de Valenciennes a reçu le Prix de l’Excellence Opérationnelle dans la catégorie Organisations Publiques.

32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

démarches participatives d’analyse des

problèmes sont efficaces. Ce sont bien

les professionnels de terrain qui sont

confrontés aux dysfonctionnements et ce

sont également ces personnels qui ont les

solutions car ils connaissent leur environnement

parfaitement.

Le stand up meeting, qui est un outil du

lean santé utilisé au CHV, est un autre

exemple de démarche participative

permettant de résoudre les irritants du

quotidien. Ces réunions hebdomadaires

d’un quart d’heure permettent de réunir

l’équipe et de travailler sur les problématiques

du service. Chaque semaine les

professionnels d’une même unité, tous

ensemble, résolvent différents problèmes

« Le Lean à l’hôpital », un livre de

Patrice Marvanne édité par LEH.

qui leur permettent de regagner du temps

pour les soins, de développer la satisfaction

des patients, de travailler sur les organisations

internes, mais aussi d’améliorer

la qualité de vie au travail.

« Le stand up meeting, qui est un

outil du lean santé utilisé au CHV,

est un autre exemple de démarche

participative permettant

de résoudre les irritants du

quotidien. »

Un des centres hospitaliers les plus

importants de France

Avec un budget de 450 millions d’€, 5 200 salariés, une capacité de 2 000 lits MCO 1 , dont la

moitié en court séjour et répartis sur plusieurs sites (psychiatrie, SSR 2 et EHPAD 3 ) le Centre

Hospitalier de Valenciennes est le 3 e établissement des Hauts-de-France en termes d’activités et

de salariés. Son modèle de gestion médicale décentralisée décliné en pôles d’activité contribue

grandement à sa performance. Le Centre Hospitalier de Valenciennes est l’établissement support

du Groupement Hospitalier de territoire du Hainaut-Cambrésis qui regroupe 12 établissements.

Ce GHT 4 fort de 15 000 salariés représente un budget d’un milliard d’€ et couvre un bassin de

population de 800 000 habitants.

Le projet d’établissement du Centre Hospitalier de Valenciennes, finalisé au cours de l’été 2018,

est un projet original. En effet, l’hôpital, jusqu’alors, qualifié d’acteur de soin devient acteur

de santé ce qui, de facto propulse son activité hors de ses murs, notamment dans le domaine

de la prévention en santé. L’innovation technique, diagnostique et thérapeutique est l’un des

piliers du projet d’établissement 2018/2023. Le développement de l’intelligence artificielle à

l’ensemble des activités hospitalières est un élément de cette dynamique.

La prévalence de pathologies graves, cancers, maladies cardiovasculaires et chroniques telles

que le diabète et l’insuffisance rénale pose un tableau préoccupant dans le Hainaut-Cambrésis.

Le recours tardif au système de soin est un facteur supplémentaire d‘aggravation de l’état de

santé des populations les plus fragiles et exposées. Apporter la meilleure réponse aux besoins

de la population est la préoccupation première ; elle s’est traduite notamment par le projet qui

vise à fédérer autour d’une organisation commune les compétences et les plateaux techniques

du territoire pour une prise en charge qualitative, sécurisée et de proximité des cancers.

1. Médecine Chirurgie Obstétrique.

2. Soins de Suite et de Réadaptation.

3. Établissement d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes.

4. Groupement Hospitalier de Territoire.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I33


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

Q.R. : QUELS OUTILS CONSEILLEZ-

VOUS POUR LE MANAGEMENT DE LA

QUALITÉ ?

R.B. : De nombreux logiciels existent sur

le marché : ils organisent la gestion documentaire

de l’établissement, informatisent

les déclarations des évènements indésirables,

enregistrent les réclamations, ou

proposent un suivi des plans d’action. Ces

logiciels sont des outils facilitateurs pour

les démarches qualité, mais le management

de la qualité repose sur l’humain.

Si les managers et les acteurs du soin

comprennent les impacts de la qualité sur

la valorisation des savoirs et des compétences,

la gestion et prévention des risques

mais aussi la maîtrise et/ou réduction des

coûts, alors les logiciels seront des alliés

incontournables.

La formation, bien entendu, est incontournable.

Elle impulse la dynamique, la

compréhension de la culture qualité, et

permet de se projeter vers cette stratégie

de management, souvent liée au changement

des pratiques.

La revue « Risques & Qualité en milieu de

santé » propose 4 numéros par an. Elle

est publiée sous le patronage du Ministère

des Solidarités et de la santé, et des sociétés

savantes telles que la HAS, AFNOR,

FORAP 5 … Elle propose des articles et

retours d’expériences concrets, en lien avec

les problématiques de tous les établissements

de santé.

Notre structure régionale d’appui (SRA)

qu’est le Réseau Santé Qualité Risques

(RSQR) nous donne accès, grâce à son

site notèrent, à des nombreux articles et

démarche en lien avec le management de

la qualité.

Enfin, l’ouvrage de Patrice Marvanne,

« Le Lean à l’hôpital », est une rencontre

5. Fédération des Organismes Régionaux et territoriaux

pour l’Amélioration des Pratiques et organisations

en santé.

intéressante. Il nous accompagne vers la

philosophie Lean en douceur.

Q.R. : CETTE ANNÉE, VOUS AVEZ

OBTENU LE PRIX DE L’EXCELLENCE

OPÉRATIONNELLE DANS LA

CATÉGORIE DES ORGANISATIONS

PUBLIQUES. QUELS ENSEIGNEMENTS

EN AVEZ-VOUS TIRÉ ?

R.B. : La reconnaissance du niveau d’excellence

opérationnelle du Centre Hospitalier

de Valenciennes par le Medef et

France Qualité a été un véritable honneur

pour tout le personnel de l’établissement.

De l’atome

à la cellule

Titulaire d’un Doctorat d'Université (Physique),

ingénieur en génie atomique, Rodolphe

Bourret a choisi une carrière hospitalière

et devient radiophysicien (agrément de

physicien spécialisé N°TP300). Il développe,

cependant, d’autres domaines d’expertise

au gré des missions qui lui sont confiées.

Depuis les systèmes d’information, l’ingénierie

hospitalière, les finances, la recherche et

l’innovation, le droit de la santé et l’éthique la

gouvernance hospitalière, jusqu’à la gestion

d’établissement en crise de gouvernance

et en conflits sociaux… Armé d’une solide

formation scientifique complétée par le

diplôme de Directeur d’Hôpital délivré par

l’École des Hautes Études en Santé Publique,

Rodolphe Bourret explore toutes les dimensions

humaines et techniques de l’hôpital.

Rodolphe Bourret a exercé ses fonctions

dans des Centres Hospitaliers Universitaires

notamment à Grenoble, Lyon, Marseille, Saint

Etienne et Montpellier. Successivement

Directeur des Systèmes d’Information,

Directeur des Finances, Directeur recherche et

innovation, Directeur de Cabinet et Directeur

Général Adjoint, il a également été par intérim

Directeur Général du CHU de Montpellier et

Directeur des Hôpitaux du Bassin de Thau

et du CH de Millau.

Rodolphe Bourret est aujourd’hui Directeur

Général du Centre Hospitalier de Valenciennes.

Le Centre Hospitalier de Valenciennes figure

Nous avons d’ailleurs tenu à les remercier

à l’occasion d’un petit déjeuner dans le hall

de l’hôpital Jean Bernard, car chacun, à

son niveau a participé à cette consécration.

Qu’un établissement de santé public

soit reconnu au niveau national pour son

organisation et sa gestion performante est

tout à fait exemplaire et encourageant pour

notre système français de santé.

Cela nous a permis également de tirer un

bilan des organisations et systèmes singuliers

mis en place au Centre Hospitalier

de Valenciennes et d’identifier des pistes

de développement et d’amélioration en

dans le Top 3 des plus importants Centres

Hospitaliers de France avec une capacité de

2 019 lits et places dont plus de la moitié

en court séjour. Le CHV est l'établissement

support du Groupement Hospitalier de

Territoire du Hainaut-Cambrésis regroupant

12 établissements publics pour un bassin de

population de 800 000 habitants. Il constitue

ainsi le 2 e GHT de la Région Hauts-de-France

après celui de la Métropole Lilloise. Il est

Directeur par intérim des CH de Fourmies

et de Denain.

Titulaire d'une Habilitation à Diriger des

Recherches en droit privé, la recherche et

l’enseignement sont des dimensions très

présentes dans le parcours de Rodolphe

Bourret. C’est l’un de ses domaines de

prédilection avec le redressement financier

de CHU fortement déficitaires, le Système

d’Information Hospitalier, le développement

d’infrastructures hospitalières, la gouvernance

décentralisée et médicalisée (modèle unique

à Valenciennes), le soutien au redressement

économique, à l’emploi, les pôles de

compétitivité (participation à la création de 10

startups). Rodolphe Bourret a, par ailleurs,

été Président de la Commission nationale

des DSI de CHU (2006-2008) et a participé

à plusieurs groupes de travail ministériels.

La coopération internationale est également

présente dans ses activités.

34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

termes notamment d’acculturation globale de

l’excellence opérationnelle à tous les niveaux de

l’organisation. Enfin, nous avons pu identifier

des thématiques prioritaires à cibler pour notre

projet d’établissement, actuellement en phase de

déploiement. ●

Propos recueillis par Valérie Brenugat

« Qu’un établissement de santé

public soit reconnu au niveau national

pour son organisation et sa gestion

performante est tout à fait exemplaire

et encourageant pour notre système

français de santé. »

Hôpital Jean Bernard.

COORDONNÉES DE L’ENTREPRISE

Université Clermont Auvergne 04 73 40 71 06

4 avenue des Landais,

daniel.zambon@uca.fr

TSA 60026 CS 6002

www.uca.fr

63178 AUBIERE Cedex

France

DESCRIPTION DE VOTRE ENTREPRISE ET DE SON ACTIVITÉ

Etablissement d’enseignement supérieur .

DOMAINES DE COMPÉTENCES

• Formation au management intégré QSEC

ZONE D’INTERVENTION

Enseignement en présentiel à l’Université Clermont Auvergne

NOM ET COORDONNÉES DU CONTACT

Daniel ZAMBON

daniel.zambon@uca.fr

04.73.40.71.06

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I35


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

FÉDÉRATION

FAQSS :

au service de la qualité et des risques en santé

La fédération d’associations impliquées dans la qualité et la gestion des risques au sein du système

de santé comprend divers objectifs : constituer une communauté professionnelle, former et

accompagner, promouvoir le métier et la profession, dynamiser l’innovation et la recherche. Le

point

Qualité Références : Quels sont les enjeux de la qualité dans les établissements

de santé ?

Gilbert Mounier,

consultant Qualité et

gestion des risques et

président des FAQSS et

SoFGRES.

Gilbert Mounier : Historiquement, en 1996, l’ordonnance Juppé a entraîné la révision

des politiques publiques. Un article s’interrogeait alors sur la qualité sur le service

médical rendu. L’interrogation sur les patients venait des usagers qui étaient des clients

symboliques. Puis en 2000, une réflexion est menée sur la qualité et la sécurité avec une

approche plus prononcée sur la qualité des soins au sens de la prise des soins des patients.

La démarche en santé est, avant tout, un travail sur la question de la gestion des risques

associés à la prise en charge. Des démarches d’amélioration du système sont élaborées

pour sécuriser cette prise en charge. L’erreur ou les dysfonctionnements en santé

peuvent entraîner des conséquences dramatiques. Ainsi, la première victime est le

patient, la deuxième victime, les professionnels et la troisième victime, l’institution.

Ainsi, les démarches ont traité au départ les questions de révision de politique publique

avec celle du patient, de son droit et de son information.

En 2002, grâce à la loi Kouchner, l’association de patients a commencé à élaborer la

démocratie sanitaire avec le patient comme acteur. L’approche de la qualité en santé

s’inscrit aussi dans une démarche très contrainte et un système qui doit être efficace

avec des questions d’efficience et la notion du juste soin. Une réflexion est encore menée

sur la démarche Qualité et sécurité des soins.

Enfin, dans la prochaine démarche de la certification, l’équipe et le patient occupent

des places importantes. De plus, un travail sur la culture de la performance du résultat

et de la pertinence est mené. L’autre axe concerne l’adaptation au système de santé

dans les évolutions futures : la question de la charge ambulatoire, le cinquième risque,

la prise en charge de l’aîné...

Q.R. : COMMENT MESURE-T-ON LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE

SANTÉ ?

G.M : Il existe plusieurs approches : les indicateurs Qualité, Sécurité et Santé pilotés par

HAS 1 qui ont commencé avec la tenue des dossiers Patient, l’indicateur de la lettre de

liaison remise au patient à sa sortie. Par ailleurs, la question primordiale de la douleur est

posée, notamment à travers sa traçabilité puis avec la détection des troubles professionnels

et les actions mises en place et ensuite selon les indicateurs autour de la lutte contre

1. Haute Autorité de Santé.

36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

l’infection nosocomiale Icalin qui portent

sur la planification et la mise en œuvre et

l’évaluation des protocoles des organisations.

De plus, des indicateurs concernent

la consommation des solutions hydroalcooliques

parce que les enjeux concernant

l’hygiène sont liés au risque des transmissions

manuportées. En outre, des indicateurs

portent sur les dossiers d’anesthésie et

spécifiquement, les modalités de la prise en

charge. Cela peut donc être lié à des organisations,

la traçabilité ou des recommandations

d’applications et spécifiquement sur

la santé mentale, l’intégration du travail

avec le médecin par rapport aux problématiques

somatiques du patient. La question

de la contention 2 se pose également :

comment respecter les droits des patients

en les privant de la liberté ? La contention

est parfois nécessaire pour qu’un patient ne

soit pas hétéro-ou auto-agressif.

Les grands enjeux sont donc de trouver des

indicateurs de pratique, de suivi et parfois

de prise en charge. Enfin, des indicateurs

sont orientés vers le client. E-satis en est

un exemple car il est une satisfaction des

patients hospitalisés.

Q.R. : POURQUOI ARTICULEZ-VOUS LA

QUALITÉ ET LA SÉCURITÉ ?

G.M : Ce sont les faces d’une même pièce.

Cette articulation correspond à la vision

de la société française de la gestion des

risques. La démarche Qualité permet d’être

efficace et efficient en cherchant les causes

de dysfonctionnement et par une compréhension

de ce qui s’est passé. A partir des

actions d’améliorations curatives et préventives,

un travail est effectué sur les processus

de soins. Par ailleurs, la démarche

d’identification des risques consiste à

identifier et hiérarchiser des dysfonctionnements

potentiels car certains sont majorants

et porteurs de risques majeurs face à

des situations graves où un travail est mené

avant tout sur les risques pour avoir une

organisation de la sécurité. Cela est propre

2. La contention dans le domaine médical est l’action

d’entraver la mobilité d’un patient.

« Les grands enjeux sont donc

de trouver des indicateurs de

pratique, de suivi et parfois de

prise en charge. »

« Depuis le début de la

certification, les usagers

occupent une place importante

avec la qualité de la prise en

charge. »

au monde de la santé car le risque peut

être réel et entraîner des conséquences de

décès, de première victime et de seconde

victime. De plus, la démarche de sécurisation

et d’analyse revient à définir la planification

et identifier et analyser des modes

d’actions.

La démarche Qualité permet donc d’interroger

les organisations sur leur fiabilité. En

fait, dans l’histoire de la qualité, il y a une

scission sur les enjeux de sûretés de fonctionnement.

La prise des risques était un

sous-groupes du MRQ 3 .

Q.R. : LA FAQSS 4 COMPREND, ENTRE

AUTRES, L’ASSOCIATION DES

RESPONSABLES EN QUALITÉ EN

PSYCHIATRIE. LA QUALITÉ DANS

LES CENTRES PSYCHIATRIQUES SE

DIFFÉRENCIE-T-ELLE DE CELLES DES

AUTRES BRANCHES MÉDICALES ?

G.M : De manière générale, il s’agit de

la prise en soin et ensuite, des spécificités

sont liées à la prise en charge des

patients. Après, comme pour tout groupe,

la réflexion est fondée autour des responsables

avec une communauté d’intérêts

spécifiques comme celle dans la HAD 5 .

En santé mentale, la question du corps est

prégnante car longtemps, on avait un peu

omis que le patient avait un corps. Or le

patient est aussi un être.

Q.R. : QUELLES SONT LES

CONSÉQUENCES DE LA CERTIFICATION

SUR LES ACTIVITÉS DES

ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ ?

G.M : La démarche de la certification est

vécue : soit comme une démarche permanente

d’amélioration continue, soit comme

une contrainte, une réponse opportune à

une démarche pour obtenir une certification

avec une notion de coût. Certains

3. Management des risques et de la qualité.

4. Fédération des Associations "Risques et Qualité

en Santé."

5. Hospitalisation à domicile.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I37


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

« Le 10 octobre

prochain, le prochain

congrès de la FAQSS

abordera trois

thématiques : la

qualité de vie au

travail, l’expérience

patient, les risques en

visite et les visites de

risque. »

rechercheront la certification comme objet et

avec l’objectif de démarches de qualité apparentes.

Nous avons des cycles de certification tous les 4

ans. Avec l’HAS, nous réfléchissons sur la mise

en place d’un plan Qualité permettant un engagement

renouvelé tous les 2 ans qui entrainerait une

mise en tension et un renforcement de la pérennité

dans la continuité de cette démarche. Cela

entraîne aussi une évaluation et une remise à jour

du plan d’actions. Enfin, il faudra rendre compte

à l’autorité de tutelle (le certificateur).

Q.R. : COMMENT LA QUALITÉ ET LA

CERTIFICATION SONT-ELLES VÉCUES PAR

LES PROFESSIONNELS DE LA SANTÉ ?

G.M : Si la certification concerne une qualité

apparente, elle sera perçue comme une contrainte

administrative et une réponse à une demande

irréelle et à une démarche qualité hors sol.

En revanche, si la démarche qualité correspond à

une réflexion, une amélioration de la sécurisation,

elle sera alors beaucoup plus participative et plus

riche. Dans des états contraints et des situations

où la conduite professionnelle est supracritique, les

démarches permettent de retravailler le collectif.

Q.R. : COMMENT LA QUALITÉ ET LA

CERTIFICATION SONT-ELLES APPRÉCIÉES

PAR LES USAGERS DES ÉTABLISSEMENTS

DE SANTÉ ?

G.M : Depuis le début de la certification, les

usagers occupent une place importante avec la

qualité de la prise en charge. Il y a, en effet, un

travail sur le droit et l’orientation des patients. Les

commissions des usagers ont appris sur le suivi et

obtiennent des retours sur le déroulement de la

prise en charge. Ainsi, le risque peut être majoré

sur des situations complexes et il peut avoir un

rendu autour du travail professionnel. Des usagers

peuvent ainsi participer à des groupes de travail

spécifiques avec différentes commissions internes

autour de l’hygiène, de la douleur… Ils sont associés

à des réflexions, parfois à la prise en charge

thérapeutique des patients avec une approche

Fédération des Associations Risques et Qualité en Santé

La Fédération des Associations Risques et Qualité en Santé (FAQSS)

est constituée par 3 fédérations concernant 4 thématiques réunissant

une communauté de professionnels dans le monde de la qualité en

santé à travers une liste de diffusion. L’idée est de proposer, de former,

d’accompagner et de partager le savoir à travers du congrès du 10

octobre de la FAQSS ou à travers de la SoFGRES 1 avec des ateliers

du 4 juillet à Nantes. Nous avons aussi créé un réseau LinkedIn et

une liste de professionnels de la SoFGRES basée sur une adhésion

ouverte et gratuite où 1500 professionnels partagent des informations

autour des démarches Qualité et Sécurité en Santé et dans le milieu

sanitaire et le secteur médico-social. L’objectif est également de se

faire entendre par différents représentants de l’Etat et de HAS afin

de contribuer à des démarches attribuées à des recommandations

et à des textes relatifs à la résolution des risques. Ainsi, l’ANRQ-Psy 2

contribue à un atelier sur la santé mentale. Concernant l’innovation,

la fédération regarde les actions qui se déroulent en France et à

l’étranger dans une communauté francophone et partage des

informations ou des actions qui pouvaient être pertinentes pour

ses membres. Concrètement, ce sont des enquêtes sur le partage

de l’information en tant que SoFGRES sur les risques associés, la

plateforme de signalement, les difficultés, les contraintes et les

questions sur son utilisation. Puis nous avons échangé avec la HAS

et la Direction Générale de la Santé et des sociétés savantes comme

la Société française de pharmacie clinique.

1. Société française de Gestion des Risques en Etablissement de Santé.

2. Association Nationale des Responsables Qualité en psychiatrie

Un mathématicien à la qualité

Mathématicien de formation, numéricien, Gilbert Mounier a commencé

sa carrière dans l’environnement (pollution de l’air). Puis il a suivi

une formation Qualité Sécurité Environnement à l’université de

Colmar. Ensuite, ses expériences lui ont permis d’avoir une vision

de la qualité totale rapidement.

En outre, Gilbert Mounier a été impliqué dans le mouvement de la

qualité en Alsace et à l’AFQP, notamment au prix basé sur le modèle

EFQM. Il note à ce propos : « La vision est systémique. D’ailleurs, je

suis assesseur EFQM. Dans le secteur sanitaire, le référentiel est l’ISO

avec des spécificités techniques de la santé. Donc cela se rapproche de

la qualité totale. Des questions relatives à la Qualité de Vie au travail,

au Développement Durable, des risques professionnels, l’éthique et au

sens de l’organisation sont également traitées.»

38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

© DR

Congrès Congrès du du FAQSS FAQSS en en octobre octobre 2018. 2018.

formalisée et adaptée. Cela permet aussi de faire le lien et d’avoir

des patients comme partie prenante dans la prise en charge. Ainsi,

le patient se trouve au centre des soins. Chacun occupe donc un

niveau de responsabilité et se trouve dans un collectif. La parole

du patient occupe une place très importante comme dans le cas

du traitement avec le Levothyrox. L’écoute du patient chronique

en tant qu’expert de sa propre pathologie est donc réelle. Cela

permet d’avoir un regard éclairé sur sa prise en charge et son

adhésion et d’entendre son refus.

Q.R. : COMMENT CONSEILLEZ-VOUS DE TRAITER LES

PROBLÈMES DE QUALITÉ ?

G.M : Pour traiter les problèmes de risques, il faut avoir un environnement

favorable, un climat de bienveillance, de respect et

de franchise, travailler sur la culture de la qualité et de la culture

positive de l’erreur. Cela permet d’aborder une situation de

dysfonctionnement et de problématique afin de pouvoir y réfléchir.

Si la culture positive de l’erreur est théorique et relativement

grave, elle repose sur d’autres contraintes comme des questions

du facteur humain et organisationnelle. Des enquêtes réalisées en

2004 et 2005, ont, en effet, mises en évidence le facteur humain

(le travail en équipe et la reformulation) et des problématiques

d’organisation plus importantes que celles de la question technique.

Des travaux comme ceux réalisés sur l’aviation civile peuvent être

adaptés au secteur de la santé et permettent de comprendre la

situation, de communiquer et de sécuriser et d’avoir une approche

apprenante et bienveillante. Il en découle une qualité de vie au

travail et une situation attractive. La direction d’une organisation

(la présidence médicale, le directeur et le directeur des soins) qui

constitue la base d’un établissement sanitaire en a la responsabilité.

Enfin, un évènement indésirable et un problème de qualité

ne doivent pas être traités par le mépris et l’indifférence et doivent

être une opportunité individuelle nécessitant beaucoup d’humilité.

Q.R. : QUELS OUTILS RECOMMANDEZ-VOUS POUR LE

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ?

G.M : Au travers des associations qui composent notre fédération,

il est possible de nous rencontrer et de participer à nos démarches,

nos ateliers, nos congrès. De plus, nous avons mis à la disposition

du partage la liste de diffusion qui constitue une vitrine.

La particularité dans le domaine de la santé, du sanitaire et du

médico-social : la HAS partage l’information, des outils et des

recommandations.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I39


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

Enfin, une condition favorable est une approche collaborative

et le respect de l’autre. De plus, il faut être curieux du monde.

Concrètement, j’intègre le comité exécutif de l’AFQP où nous croisons

nos regards entre les professionnels de différents secteurs.

Q.R. : POUVEZ-VOUS DONNER UN EXEMPLE DE BONNES

PRATIQUES ET D’EXPÉRIENCES POSITIVES MENÉES

DANS UN ÉTABLISSEMENT EN MATIÈRE DE POLITIQUE

D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ ET DE LA SÉCURITÉ DES

SOINS ?

G.M : Un patient s’est plaint du bruit nocturne dans son établissement

de santé dans un questionnaire de sortie. En l’interrogeant,

nous nous sommes rendu compte que le bruit de fond

provient d’une centrale d’air utilisée pour les blocs opératoires

qui avait été mal insonorisée. Il fallait donc répondre à des enjeux

de nuisance et d’économie d’énergie. Cette anecdote montre que

tout le monde peut contribuer à l’amélioration de l’insonorisation

et à l’annulation d’un dysfonctionnement. Une réflexion a

été aussi menée sur le juste besoin en énergie et la réduction et

l’adaptation de la climatisation pendant la nuit.

Q.R. : A QUELS ÉVÈNEMENTS PARTICIPEREZ-VOUS

PROCHAINEMENT ?

G.M : Le 4 juillet prochain, à Lyon, nous organiserons un

atelier sur les évènements indésirables graves associés aux

soins (EIGS) en partenariat avec l’IFROSS, un institut de

recherche sur la santé à l’Université de Lyon 3.

Le 10 octobre prochain, le prochain congrès de la FAQSS

abordera 3 thématiques : la qualité de vie au travail, l’expérience

patient, les risques en visite et les visites de risque.

L’expérience client sera donc traitée dans le système de la

santé ainsi que l’audit qui permet d’identifier les risques au

travers du réel. D’autres sujets seront développés : le Lean,

le Gemba Walk, les audits pratiques sur l’hygiène et des

approches globales permettant de travailler sur différents

risques en même temps.

En outre, chaque jour, la liste de diffusion comporte 1500

professionnels avec de nombreux échanges journaliers autour

de problématiques. De plus, par le réseau, nous diffusons

les offres d’emploi et nous partageons des questions et des

réponses.

Enfin, nous posons les bases d’un réseau francophone. Nous

avons, en effet, des liens forts avec l’association tunisienne

de gestion des risques. ●

Propos recueillis par Valérie Brenugat

COORDONNÉES DE L’ENTREPRISE

ANTHEA CONSEILS +33 680 31 16 32

279 Chemin de Joutecrôt fbouliteau@anthea-conseils.com

69400 ARNAS

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France

DESCRIPTION DE VOTRE ENTREPRISE ET DE SON ACTIVITÉ

ANTHEA Conseils est un cabinet d’audit et de conseil indépendant.

Créé en 2003, ANTHEA Conseils accompagne, par l’audit, le

conseil et la formation les entreprises qui souhaitent développer

une démarche d’amélioration continue dans les domaines

de la Responsabilité Sociétale, du management de la qualité, de

la santé & sécurité au travail, de l’environnement ou de la sureté

C’est également un cabinet d’audit tierce partie pour les certifications

MASE et GEHSE.

Les auditeurs ANTHEA Conseils réalisent des audits de certification

sur tout le territoire Français.

ANTHEA Conseils affirme résolument sa capacité à conduire

des audits exigeants car l’exigence fait progresser, constructifs

pour que les audits soient utiles et que les constats soient

partagés, orientés terrain car le système doit être au service du

terrain. L’écrire nous engage.

DOMAINES DE COMPÉTENCES

• Audit et conseil Qualité, santé sécurité au travail, environnement

sureté, Cabinet d’audit de certification MASE UIC

ZONE D’INTERVENTION

France

NOM ET COORDONNÉES DU CONTACT

Franck BOULITEAU

fbouliteau@anthea-conseils.com

+33 680 31 16 32

40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

CERTIFICATION

AB Certification :

une expertise dans le médical

Accrédité par le Cofrac en 1999,

l’organisme de certification français

AB Certification se spécialise dans

le domaine médical en partenariat

avec SNCH 1 , organisme notifié au

Luxembourg. Puis il élargit ses

compétences et est accrédité

Cofrac pour la norme 14001 suivi

par l’accréditation pour la Visite

Médicale en mars 2011. Enfin,

il a été habilité par l’ANESM

pour l’évaluation externe des

établissements et services sociaux

et médico-sociaux (ESSMS).

De gauche à droite : Faraj Abdelnour, Directeur Médical et Georges Abi Rached,

Directeur Général d’AB Certification.

©DR

« Les démarches qualité, qui concernent l'ensemble des professionnels

d'une structure de soins, constituent un enjeu de santé

publique, dans la mesure où l'amélioration de la qualité des soins

se fait au bénéfice du patient. C'est aussi un enjeu organisationnel

- les dysfonctionnements de management mis en lumière par l'autoévaluation

doivent être l'occasion de repenser les organisations

- et un enjeu financier, car la démarche qualité évite des dysfonctionnements

coûteux. » déclare Faraj Abdelnour, Directeur Médical

AB Certification.

Selon lui, les démarches qualité, d'une structure industrielle,

commerciale ou de distribution, constituent un enjeu de santé

publique, dans la mesure où l'amélioration de la qualité des

produits fournis se fait au bénéfice du patient, de l’utilisateur

final et de son environnement. C'est aussi un enjeu organisationnel

– où c’est élément essentiel dans l’obtention de l’autorisation

de mise sur le marché - et un enjeu financier, car la démarche

qualité évite des non-qualités (et des rebuts) très coûteux.

AB Certification propose des services de certification des établissements

de soins et de l’organisation de management de qualité

suivant les normes internationales. Selon Faraj Abdelnour, ses

clients attribuent les qualités suivantes à son organisme : impartialité,

compétence, responsabilité, transparence, confidentialité

et une excellente réactivité.

1. Société Nationale de Certification et d'Homologation.

« Les démarches qualité, qui concernent l'ensemble des

professionnels d'une structure de soins, constituent

un enjeu de santé publique, dans la mesure où

l'amélioration de la qualité des soins se fait au bénéfice

du patient. »

Afin de préparer une certification, le directeur médical d’AB Certification

remarque qu’une compréhension des démarches allant

vers la certification et une formation des collaborateurs sont des

atouts pour réussir sa certification. Une auto-évaluation et/ou

un audit à blanc permet aussi de connaitre la valeur d’une telle

préparation.

Enfin, Faraj Abdelnour explique l’intérêt d’une démarche de certification

avec l’exemple suivant. Un sous-traitant de l’industrie est

questionné souvent sur son organisation ; des audits réguliers par

ces clients font émerger des axes d’améliorations mais ces audits

représentent un investissement du temps où la productivité risque

d’en souffrir. La certification, est un investissement du temps

cadré, qui permettrait, une fois la préparation bien conduite,

d’éviter une perte de productivité et de garantir une qualité de

produits aux clients en démontrant la maitrise de la conformité.

Valérie Brenugat

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I41


DOSSIER SPÉCIAL SANTÉ

EDITEUR

Ageval :

la qualité est l’affaire de tous !

La qualité est aujourd’hui au cœur de toute stratégie d’entreprise. Notamment dans les secteurs

médico-social et sanitaire. Jérôme Biotteau, Directeur Associé de la société Ageval, créatrice du

logiciel de qualité Ageval explique l’intérêt de cet outil.

©DR

Jérôme Biotteau

Directeur Associé

d’Ageval.

Ageval est une société créée en 2012 et

basée à Angers. 25 salariés et une vingtaine

de collaborateurs indépendants

travaillent à sa réussite. Le logiciel

Ageval est né de la rencontre avec les professionnels

des secteurs médico-social et sanitaire, autour

d’une question précise : comment aider les structures

mono et multi-établissements à piloter efficacement

la qualité et la gestion des risques au

quotidien ?

Jérôme Biotteau, Directeur Associé de la société

Ageval, déclare : « En clair, notre idée a été de développer

un outil permettant aux établissements d’entrer

dans une démarche intégrale, participative et

continue de la qualité. Intégrale parce que tous les

outils sont interconnectés entre eux (ex : plan d’actions

et évaluations) sur une seule plateforme, participative

pour que le pilotage puisse être managé avec

les équipes, et continue parce que la démarche qualité

est une stratégie à mener sur le long terme. »

3.200 établissements ont déjà adopté le logiciel

Ageval. Parmi eux, des Ehpad, des structures pour

personnes handicapées, des hôpitaux, des cliniques,

des structures de protection de l’enfance... Et

Ageval transmet son expertise à d’autres secteurs :

nettoyage industriel, agroalimentaire et crèches.

« En clair, notre idée a été de développer

un outil permettant aux établissements

d’entrer dans une démarche intégrale,

participative et continue de la qualité. »

Pour Jérôme Biotteau, les enjeux des logiciels de

qualité dans le secteur de la santé sont de trois

ordres : remettre la qualité au cœur de l’entreprise

et au service des femmes et des hommes

qui la composent, centraliser et structurer la

démarche qualité afin de répondre précisément

à la réglementation en vigueur et enfin, apporter

de la lisibilité à cette démarche en la rendant

accessible.

Ainsi, Ageval s’inspire naturellement de

ces enjeux pour apporter la réponse la plus

complète et efficace possible. Son logiciel qualité

est un levier de management avec la volonté de

contribuer à diffuser la culture qualité au sein de

chaque organisation. Le directeur Associé de la

société Ageval note : « Contrairement aux outils

trop techniques, Ageval est ergonomique et intuitif

; nous souhaitons en effet « emmener » toutes

les équipes dans la démarche qualité en tant que

sujet transversal et stratégique. Au final, tout le

monde est gagnant : l’établissement qui utilise

notre logiciel et les usagers ou clients finaux qui

bénéficient de la démarche qualité et gestion des

risques. » Puis il ajoute : « Plus précisément, les

bénéfices évoqués par nos clients sont : l’amélioration

de la qualité au travers d’actions terrain

concrètes, la réduction significative des risques, le

gain de temps, l’aide au management, la centralisation

de l’information.... Atout supplémentaire

non négligeable : en tant qu’organisme de formation,

nous formons à l’utilisation de notre logiciel,

avec cette particularité que nos clients sont

formés par leurs pairs ! »

Le planning de développement chez l’éditeur

est très riche. Il organise plusieurs fois dans

l’année des Commissions Experts afin de faire

évoluer ses modules ou en ajouter de nouveaux.

Ainsi, deux chantiers importants en cours

42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


SPÉCIAL SANTÉ

DOSSIER

sont l’interopérabilité ou comment

« connecter » le logiciel Ageval avec

n’importe quel système d’information,

et la mobilité pour que le

logiciel suive les nouveaux usages

d’utilisation.

©DR

Enfin, Jérôme Biotteau témoigne

avec enthousiasme sur ses retours

clients : « 98,8 % de nos clients

se déclarent satisfaits du logiciel

Ageval et nous recommandent à

d’autres établissements. Voici notre

plus grande fierté ! Ceci s’explique

sans doute par notre approche originale

: l’expérience utilisateur avant

tout. Nous mettons toujours tout en

œuvre pour faciliter la prise en main

de notre logiciel. Il suffit d’aller sur

notre site internet et de lire les témoignages

pour comprendre l’engouement

que génère Ageval au sein de

la communauté d’utilisateurs. » ●

Valérie Brenugat

Plans d’actions groupe et établissements.

Colloque Minitab Insights

Paris, 27 juin 2019

https://info.minitab.com/fr/insights/emeia/paris

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I43


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ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR LES OUTILS DE LA QUALITÉ

PYRÉNÉES-ATLANTIQUES

L’Ecole Doctorale UPPA en haut du podium

Parmi les douze lauréats de l’édition 2019 du Prix

de la Qualité et de l’Excellence Opérationnelle,

L’Ecole Doctorale de l’Université de Pau et des Pays

de l’Adour (UPPA) a remporté le Prix des Bonnes

Pratiques dans la catégorie Services Publics /

Associations. Ce prix récompense une entreprise

ayant mis en place une bonne pratique dans l’un

des cinq « facteurs » du modèle EFQM ® . Focus

©DR

Anna Chrostowska,

Professeur des Universités, Vice-

Présidente déléguée au Pilotage de

l’UPPA et chargée de mission Ressources

Humaines, Projet I-SITE E2S UPPA.

QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT LES ENJEUX

DE LA QUALITÉ DANS L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

UNIVERSITAIRE ?

Anna Chrostowska : La qualité dans l’enseignement supérieur

universitaire se décline de différentes façons, non seulement dans

nos activités de formation et de recherche, mais aussi au travers de

notre organisation générale. L’élaboration des projets stratégiques

se fonde sur notre performance, et celle-ci se mesure suivant différents

indicateurs. La compétition n’est pas seulement nationale,

mais aussi internationale ; nous avons donc l’obligation d’obtenir

des résultats immédiatement visibles (ranking mondial) et

de qualité. C’est pour cette raison que l’ensemble de nos activités

doit faire objet d’une évaluation nous permettant de nous positionner

dans une démarche d'amélioration continue.

Concernant les Écoles Doctorales, l’arrêté du 25 mai 2016 exige

une évaluation des formations réalisées par les Ecoles Doctorales

et une présentation des résultats de celles ci au conseil des Écoles.

Par ailleurs, nous sommes évalués sur la qualité de nos formations

et de notre recherche tous les 5 ans par le HCERE 1 .

Q.R. : EN 2010, L’ÉVALUATION DE L’ECOLE DOCTORALE

SEA 2 DE L’UNIVERSITÉ DE PAU 3 ET DES PAYS DE L’ADOUR

(OU ED 211) PAR LE HCERES A IDENTIFIÉ PLUSIEURS

POINTS FAIBLES (TRANSPARENCE DE LA PROCÉDURE

DE RECRUTEMENT DES DOCTORANTS, GRANDE

DISPERSION DANS LA DURÉE DES THÈSES…). QUELLES

ACTIONS L’UNIVERSITÉ A-T-ELLE MENÉ POUR MENER

LES AMÉLIORATIONS NÉCESSAIRES ?

A.C. : L’objectif de première étape a été de répondre rapidement

aux recommandations de l’AERES 4 . Puis, dans un deuxième

1. Haut Conseil de l’Evaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur.

2. Sciences Exactes et Applications.

3. https://www.univ-pau.fr/fr/index.html.

4. Agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur.

Remise des diplômes aux doctorants en 2017.

©DR

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I45


LES OUTILS DE LA QUALITÉ

ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

« Il faut souligner, que l’adaptation

de la norme ISO 9001 au

fonctionnement d’une école

doctorale est encore très rare à

ce jour, et notre École Doctorale

pionnière en la matière est

certifiée depuis février 2015 pour

l’ensemble de ses activités. »

temps, l’ED 211 a structuré son organisation

et ses services en mettant en place sa

démarche qualité ISO 9001, afin d’améliorer

ses services et ses réponses aux besoins

de ses parties prenantes, point de départ

pour élaborer le futur projet quinquennal

de l’école doctorale. Il faut souligner,

que l’adaptation de la norme ISO 9001 au

fonctionnement d’une école doctorale est

encore très rare à ce jour, et notre École

Doctorale pionnière en la matière est certifiée

depuis février 2015 pour l’ensemble de

ses activités.

Début 2012, un plan d’actions a été défini

pour répondre aux recommandations de

l’AERES. Les principales parties intéressées

de l’ED sont impliquées dans cette mise en

œuvre, tant pour réfléchir aux améliorations

que pour valider les nouveaux fonctionnements.

Le bureau et le conseil se

réunissent très régulièrement pour valider

les propositions de la direction de l’École.

J’ai fait témoigner les membre de notre

conseil doctoral extérieur provenant de

l’industrie (Arkema, Total, Turbomeca). Il

était évident pour eux que ce travail collaboratif

commun apportait une garantie

supplémentaire du bon fonctionnement

de notre école. La démarche a été donc

novatrice.

Ainsi, des actions suivantes issues des

recommandations d’amélioration ont été

validées par le Conseil de l’ED. Un comité

de suivi de thèse (CST) a été alors proposé

au Conseil de l’Ecole Doctorale, puis il a

été rendu obligatoire pour les « 1 ère inscriptions

» de 2012-2013. L’année suivante, il

a validé l’avancement du projet de thèse

en autorisant le passage en 2 ème puis 3 èm e

année de doctorat. Cela a permis d’ajuster

la réalisation du projet par rapport à la

durée totale de la thèse.

Afin d’améliorer l’insertion professionnelle

et la « professionnalisation » des doctorants,

une commission pédagogique a été

constituée avec des doctorants et des représentants

des laboratoires ; son rôle a été

d’analyser l’existant (bilans de satisfaction)

et de définir l’offre de formation annuelle

en tenant compte des besoins et souhaits

des doctorants. Les formations « professionnalisantes

» ont été aussi renforcées.

Pour créer un lien et des échanges entre

les doctorants et l’École, nous avons aussi

créé deux « journées de l’ED » afin de

promouvoir le sentiment d’appartenance.

Les étudiants les préparent et y exposent

leurs travaux.

Dès 2013, la direction de l’ED a lancé sa

démarche qualité, avec l’accompagnement

de Catherine Maupeu, consultante

en management QHSE, l’école a audité ses

pratiques, et a rencontré les parties intéressées

au travers de ses instances, (conseil/

bureau/commission pédagogique), mais

aussi via des manifestations telles que les

journées de l’École Doctorale, la journée

de rentrée et la remise des diplômes.

Par ailleurs, ces manifestations sont devenues

régulières et ont été un vecteur de

communication important et appréciés

des intéressés. L’autre école doctorale de

l’UPPA est associée à ces manifestations.

L’ED poursuit ses actions d’amélioration

et a créé ses outils pour améliorer la

compréhension des exigences règlementaires

liées au doctorat et leur respect. De

plus, la démarche qualité a été adaptée à la

taille de l’organisme (1,5 ETP 5 dans l’administration

personnel support).

A partir de 2014, l’ED a formalisé son

engagement de tendre vers un « Doctorat

idéal » dans son projet 2016-2020 et l’a

5. Equivalent Temps Plein.

46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR LES OUTILS DE LA QUALITÉ

mis en œuvre dès 2016. Son objectif : faire

en sorte que les doctorants puissent effectuer

une recherche d’excellence dans les

meilleures conditions, valoriser le doctorat

de l’UPPA et les docteurs de notre ED,

aussi bien auprès des milieux socio-économiques

qu’à l’international, et mettre

en œuvre des dispositions et des outils

pour assurer la maîtrise des activités et

une dynamique d’amélioration continue

au service des bénéficiaires de l’École

Doctorale.

Q.R. : QUELS ONT ÉTÉ LES RÉSULTATS ?

AVEZ-VOUS RENCONTRÉ DES ÉCUEILS

DANS CETTE DÉMARCHE ?

A.C. : Concernant les résultats issus de

l’évaluation interne, ces accompagnements

aux respect des procédures, ces suivis assurant/garantissant

la maîtrise du projet de

thèse (comités de suivis) ont permis à

l’École doctorale d’améliorer ses résultats

en termes de durée de thèse, passant de 41

mois pour la période de 2005 à 2010 à 39

mois pour la période 2011-2015. Depuis

2015, la durée des thèses se stabilise à 37

mois alors que la moyenne nationale est

de 47,3.

Les enquêtes de satisfactions réalisées

auprès de doctorants, de docteurs et de

directeurs de thèses révèlent que plus de

90 % sont satisfaits depuis 2015-2016.

Ces évaluations permettent d’améliorer

les formations en les assurant en anglais

par exemple (48% doctorants étrangers

dans ED).

En 2015, l’HCERES, organisme succédant

à l’AERES, a évalué l’ED sur la base de son

bilan et de son projet 2016-2020. Il a livré

des conclusions sur l’école « Remplissant

de manière remarquable ses fonctions du

recrutement à la soutenance en passant par

la formation et le suivi de ses doctorants.

La mise en place des différentes procédures

par la direction actuelle assure le meilleur

niveau possible pour toute la partie non

scientifique de la thèse. L’adossement scientifique

oscille entre bon et excellent avec des

laboratoires ayant des activités de premier

plan mondial. La politique volontaire de

l’Université et son soutien important, associée

à la créativité et à la persévérance de

la direction de l’ED, contribuent à créer un

cadre parfaitement adapté au bon déroulement

des thèses. »

Nous n’avons pas rencontré d’écueils car

les acteurs de l’ED se sont impliqués très

vite dans cette démarche, entre autres, au

travers de notre organe de gouvernance,

le Conseil. Par ailleurs, l’ED a amélioré les

documents accessibles à ces acteurs, en les

Doctoriales transfrontalières organisés annuellement pour les doctorants de

l’UPPA et l’Université du Pays Basque (Bilbao) depuis 2011.

©DR

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I47


LES OUTILS DE LA QUALITÉ

ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

simplifiant, en clarifiant les fonctionnements,

les contraintes et les freins ont été

levés.

« Nous n’avons pas rencontré

d’écueils car les acteurs de l’ED se

sont impliqués très vite dans cette

démarche, entre autres, au travers

de notre organe de gouvernance,

le Conseil. »

Q.R. : EN 2014, APRÈS SEULEMENT

18 MOIS, L’ED SEA, PIONNIÈRE EN

LA MATIÈRE, EST CERTIFIÉE ISO

9001 POUR L’ENSEMBLE DE SES

ACTIVITÉS. QUE VOUS A APPORTÉ

CETTE DÉMARCHE ?

A.C. : L’ED 211 a un une organisation

définie, communiquée et reconnue par

ses principales parties intéressées (doctorants

et directeurs de thèse, tutelle, ministère).

Son offre de formation s’est améliorée

en fonction des remarques. Elle s’adapte en

permanence aux nouvelles exigences règlementaires

et veille à anticiper les besoins.

Ainsi, la conduite des comités de thèse

s’est améliorée, notamment en veillant à

une plus grande impartialité et neutralité

des acteurs, défini dans la charte des

thèses et le règlement intérieur de l’ED

SEA, répondant aux points faibles identifiés

par l’HCERES en 2015.

Pour répondre à l’exigence de l’arrêté du

25 mai 2016, demandant la mise en place

des conventions de formation, l’ED 211 a

mis en place une plateforme de gestion des

conventions de formation plus simple et

plus rapide, remplaçant les pratiques d’inscriptions

précédentes. Après une année de

fonctionnement, cette nouvelle exigence

sera « revue » cette année 2018-2019, en

fonction des retours d’expérience des différentes

parties intéressées.

Afin de renforcer son accompagnement

vers un « doctorat idéal », la formation

« Gestion de projet » a été mise en place

pour la première fois en 2017 de manière

optionnelle. Puis elle est devenue obligatoire

à partir de la rentrée 2018 pour tous

les inscrits en 1ère année. Cette formation

novatrice a pour but d’apprendre nos

doctorants à gérer leur « thèse » en trois

ans. Il s’agit de savoir prioriser des axes de

recherche, des actions (p. ex. présentations

orales dans des congrès internationaux,

publications de travaux de thèse), choisir

des formations adéquates par rapport

à leur besoin en recherche et leur projet

professionnel, ... Tout ceci doit être bien

positionné dans un temps impartis (36

mois – diagramme de Gantt). Cette formation

plébiscitée l’année dernière est capitale

pour un jeune chercheur qui doit acquérir

une compétence indispensable pour un

cadre au niveau bac+8.

Cette démarche de certification nous a aidé

également à nous recentrer sur l’essentiel, à

travailler sur l’efficacité et la performance.

Les audits de suivi internes préconisés dans

la certification nous ont appris beaucoup.

« Cette démarche de certification

nous a aidé également à nous

recentrer sur l’essentiel, à

travailler sur l’efficacité et la

performance. »

Q.R. : APRÈS L’OBTENTION DU LABEL

D’EXCELLENCE I-SITE, IL Y A 3 ANS,

VOTRE UNIVERSITÉ A ÉTÉ OBLIGÉE À

CHANGER SON ORGANISATION. QUEL

BÉNÉFICE EN AVEZ-VOUS TIRÉ ?

A.C. : Comme la compétition dans l’enseignement

supérieur est désormais internationale,

elle est de plus en plus forte. Pour

compter en recherche et en formation,

il faut avoir des vrais atouts, mesurables

et facilement identifiables. Il faut s’adapter

à tous les changements que le progrès

offre, et tout naturellement, nous avons

dû reconfigurer nos vielles structures qui

datent de la création de notre Université

(1970), pour les rendre plus performantes.

En 2018, en relation avec le label I-site,

nous avons mis en place une nouvelle organisation

en trois grands Collèges : Etudes

européennes et internationales (EEI),

Sciences sociales et humanités (SSH) et

Sciences et technologies pour l'énergie et

l'environnement (STEE). Cette organisation

devrait nous permettre de mieux répondre

aux enjeux et aux missions de l’Enseignement

Supérieur. Il est trop tôt pour savoir

quels sont les bénéfices, mais nous avons

déclenché un processus de changement irréversible

avec une démarche d’amélioration

continue.

48 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR LES OUTILS DE LA QUALITÉ

Anna Chrostowska et Mohamed Amara, président de l'UPPA à la

remise de Prix de qualité et de l'excellence opérationnelle 2019.

©Marina Canossa

Q.R. : COMMENT CONSEILLEZ-VOUS

DE TRAITER LES PROBLÈMES DE

QUALITÉ ?

A.C. : La première chose à faire est une

autoévaluation, un état des lieux honnête

par rapport à ses forces et ses faiblesses.

En gardant bien comme fil conducteur ses

missions stratégiques, la démarche d’amélioration

continue doit conduire à la qualité

croissante du fonctionnement à tous les

niveaux de services respectifs. Il ne faut

pas avoir peur de changer de structures, de

les améliorer, de consulter les bénéficiaires

et de prendre des nouvelles orientations, si

elles sont plus prometteuses. Mais la qualité

signifie aussi l’exigence, la rigueur, la transparence

et le respect. C’est pour cette raison

que l’implication de chacun est indispensable.

Tous les acteurs doivent trouver leur

place, être responsables et impliqués.

Une démarche qualité, c’est un projet qui

doit être construit, planifié, piloté et partagé

pour être réussi, et cela sans s’écarter des

missions et des objectifs stratégiques. Il faut

donc identifier des « problèmes », (appelés

des dysfonctionnements) et les analyser

avec les parties concernées afin de ne pas

les reproduire. Ainsi, on gagne en efficacité,

en performance et surtout on peut satisfaire

l’ensemble de nos bénéficiaires. Traiter des

problèmes de qualité, c’est surtout impliquer

tous les acteurs et essayer d’entraîner

dans cette démarche tous les acteurs et les

responsabiliser.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I49


LES OUTILS DE LA QUALITÉ

ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

« Une démarche qualité, c’est

un projet qui doit être construit,

planifié, piloté et partagé pour

être réussi, et cela sans s’écarter

des missions et des objectifs

stratégiques. »

Q.R. : QUELLES SONT LES ACTIONS

À METTRE EN PLACE POUR ÉVITER

LEUR RÉCURRENCE ET LEUR NON

DÉTECTION ?

A.C. : La première action à faire est de les

collecter. Pour cela, quand on démarre une

démarche qualité, il est intéressant de noter

tout dysfonctionnement, même ce qui n’est

pas résolu. Ainsi, une récurrence pourra

être identifiée et on pourra la traiter, puis

l’éliminer. Il est donc important de sensibiliser

les acteurs à cette collecte exhaustive.

Relever un incident, n’est pas pointer

son erreur ou l’erreur d’un autre, ce n’est

pas de la délation. Cela permet d’éviter les

erreurs futures, gagner du temps, de l’efficacité

et de la sérénité. Moins de dysfonctionnements

génèreront plus de sérénité

dans tous les services.

Afin de faciliter ce fonctionnement, et

cette sensibilisation, une revue mensuelle

des incidents du mois avec les personnes

concernées (dans chaque service ) peut être

mis en place pour analyser et définir des

actions à mettre en place afin d’y remédier

et des résultats espérés de ces actions.

Il est ensuite important de vérifier l’efficacité

des actions mises en œuvre. Ceci sera

facilité si les résultats attendus ont été bien

définis. Si l’objectif n’est pas atteint, alors on

recommence la boucle d’amélioration…

Q.R. : QUELS OUTILS CONSEILLEZ-VOUS

POUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ?

A.C. : La meilleure manière de commencer

consiste à faire appel à un professionnel

spécialiste de « qualité » car cet

accompagnement nous fait gagner du

temps et dans la majorité des cas, nous

n’avons pas suffisamment de temps

pour lire des ouvrages, comprendre les

exigences de la norme. Toutes les normes

sont écrites de manière assez austère et

incompréhensibles pour une personne

qui n’est pas initiée ou si elles sont

compréhensibles, elles ne donnent pas

forcément envie d’y aller. Nous n’avons

pas cette culture si on n’est pas spécialiste.

Or pour convaincre, il faut donner de

bons exemples et il faut vraiment avoir

cet accompagnement qui expliquera la

démarche et le vocabulaire. Nous avons

souvent eu des discussions où nos interprétations

n’étaient pas les mêmes avec

Madame Maupeu parce qu’on n’a jamais

été formé très exactement pour cela.

Nous apprenons aussi en faisant. Nous

voyons les bienfaits assez rapidement.

Après, on peut respecter et vérifier la

norme si on a assez de maturité.

Mais les premiers pas doivent être

structurés et bien ordonnés. Dans un

deuxième temps, après une bonne appropriation

et une maturité suffisante, le bon

fonctionnement sera assuré. Mais il faut

garder un certain optimisme et ne pas le

transformer en lourdeur administrative

insupportable.

Je conseillerai aussi de « faire simple »,

justement pour rester efficace. Adapter

son management qualité à la taille de

son unité ou de son organisme, rester

concentré à la fois sur les exigences liées

à la réglementation ou aux clients, mais

aussi aux risques inhérents à ses activités.

Par exemple, les indicateurs choisis

doivent correspondre à ce que l’on veut

piloter et maitriser dans nos processus

et notre établissement.

« Le respect du personnel doit être

le point de vigilance principal. »

Q.R. : SUR QUELS POINTS LE

MANAGER DE LA QUALITÉ DOIT-IL

ÊTRE VIGILANT?

A.C. : Le respect du personnel doit être le

point de vigilance principal. Je le vois par

rapport à mes nouvelles missions.

Nous avons l’habitude de demander

toujours plus et plus vite, et souvent en

oubliant le minimum de forme dans nos

demandes. Cela se reproduit souvent et pas

que chez nous. Par rapport à cette course

sans fin, nous n’avons presque jamais l’idée

d’associer une nouvelle demande avec une

suppression d’une autre tâche. Une organisation

performante doit aussi prendre en

compte la qualité de vie au travail. Enfin,

une vigilance liée à la veille règlementaire

et normative doit être assurée de manière

continue.

Q.R. : CETTE ANNÉE, VOUS AVEZ

REMPORTÉ LE PRIX DES BONNES

PRATIQUES DANS LA CATÉGORIE DES

SERVICES PUBLICS / ASSOCIATIONS

LORS DE LA 26 ÈME CÉRÉMONIE DES

PRIX NATIONAUX DE LA QUALITÉ ET

DE L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE.

QUELS BÉNÉFICES EN AVEZ-VOUS TIRÉ ?

A.C. : C’est une très belle récompense de

notre travail à l’Université et une reconnaissance

de l’engagement de tous les

acteurs de l’Ecole Doctorale de Sciences

Exactes de l’UPPA dans notre réussite.

Nous tenons à les remercier et à dédier ce

prix prestigieux à toute la communauté

académique. Mais c’est également un

clin d’œil vers nos partenaires du monde

socio-économique – ce prix correspond

parfaitement à notre état d’esprit et à notre

ambition. Nous sommes donc sur la même

longueur d’onde par rapport aux entreprises.

Mais avant tout, il fallait oser ! Oser analyser,

redéfinir et évaluer notre organisation

de manière permanente, progresser

au service de notre communauté et de l’ensemble

de ces acteurs. Oser se faire certifier

ISO 9001, oser aussi se mesurer à d’autres

entreprises de tous secteurs confondus en

participant à ce prix des Bonnes Pratiques.

Ce prix gratifie cette exigence et nous continuerons

à bâtir nos projets avec ambition,

50 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR LES OUTILS DE LA QUALITÉ

détermination et réactivité, sur ce socle robuste.

Nous mesurons ainsi notre performance par rapport aux

autres universités. Nous sommes déjà évalués par nos pairs.

Nous restons donc toujours dans le monde académique. Cette

démarche nous a permis d’être évalué et expertisé au même

niveau que les entreprises ou les associations. Cela a été également

bénéfique pour le management administratif.

Q.R. : POUVEZ-VOUS DONNER DES EXEMPLES D’APPLICATION

AVEC LEURS AVANTAGES ET ÉVENTUELLEMENT

INCONVÉNIENTS, LEURS RÉSULTATS ET LES CONSEILS DE

MISE EN ŒUVRE ?

A.C. : La mise en place des informations avec des fiches type

« template » et des mémos sur notre site internet a permis de

libérer considérablement le temps de notre personnel qui a pu

alors se consacrer à l’élaboration des nouveaux projets.

Les Comités de suivi de thèse ont été proposés progressivement

avec des outils adaptés (fiches à renseigner, règles à respecter

sous forme de fiches explicatives). Cela a permis de mieux cadrer

le déroulement de thèses, de raccourcir des durées, de réorienter

des projets à temps, d’éviter des abandons ou détecter des

situations difficiles ou conflictuelles. Mais une préparation en

amont avec des réunions avec les doctorants et des directeurs de

thèses a été indispensable. Enfin, une bonne communication par

rapport aux différents changements ou propositions est absolument

nécessaire pour faire adhérer le maximum des acteurs.●

Le projet I-Site: E2S UPPA.

Ecole doctorale des sciences

exactes et leurs applications

Propos recueillis par Valérie Brenugat

De Varsovie

à Pau

En 1986, Anna Chrostowska a obtenu un Doctorat en Sciences

Chimiques à l’Ecole Polytechnique de Varsovie en Pologne. Puis

elle est arrivée en 1991 à l'Université de Pau et des Pays de

l’Adour. Après différents postes temporaires jusqu’à 1998, elle

est devenue enseignant-chercheur à l’Université de Pau.

Outre des missions d’enseignement et de recherche, l’enseignantchercheur

a des activités administratives qui signifient l’implication

dans la vie et le fonctionnement de l’université. Dans ce cadre,

Anna Chrostowska a ainsi dirigé l’école doctorale des Sciences

Exactes et leurs Applications entre 2011 et février dernier. Depuis

2017, elle est chargée des ressources humaines pour le projet

I-Site. Enfin, depuis janvier dernier, le président de l’université

l’a nommé comme vice-présidente déléguée au pilotage de

l’établissement.

L’École Doctorale des Sciences

Exactes et leurs Applications (ED

SEA ou ED 211) de l’UPPA est une

école pluridisciplinaire, réunissant

l’ensemble des disciplines

de Sciences et Techniques de

l’Université de Pau et des Pays de

l’Adour. Elle constitue également

une des deux composantes du

Collège des Écoles Doctorales

de l’UPPA.

L’Université de Pau et des Pays

de l’Adour est lauréate du second

Programme d’Investissements

d’Avenir I-SITE (Initiatives Science

Innovation, Territoires, Economie)

parmi 18 universités françaises,

pour son projet Solutions pour

l'Energie et l'Environnement

(E2S ) ; l’Ecole Doctorale SEA

en tant qu’acteur stratégique,

participe activement à ce projet.

La mission principale de l’École

Doctorale est de préparer

efficacement chaque doctorant

à la réalisation d’un projet

de recherche de qualité, de

favoriser son insertion et son

avenir professionnel. Elle gère

la dimension administrative des

études doctorales, organise le

parcours de formation et aide les

doctorants dans la réalisation de

leur projet professionnel, elle

constitue un lieu d’accueil et

de conseil des doctorants. L’ED

211 est certifiée ISO 9001 depuis

février 2015 pour l’ensemble de

ses activités.

EN SAVOIR PLUS > http://ed-sea.univ-pau.fr/fr/index.html

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I51


LES OUTILS DE LA QUALITÉ

ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

AVIS D’EXPERT

La Qualité

au cœur de la transformation

des entreprises et des métiers

Que l’on parle de transformation, de disruption ou même de

révolution, chacun réalise peu à peu que toutes les entreprises

et toutes les fonctions de l’entreprise sont impactées par la

transformation digitale.

Si l’on considère souvent que les Directions RH et Marketing ont

été pionnières dans bon nombre d’entreprises, il est indéniable que

la transformation digitale peut offrir à la fonction QSE l’occasion

d’étendre son périmètre d’action stratégique au sein de l’entreprise

et d’être un pilier d’une démarche de transformation efficiente

et réussie. L’expérience d’Itescia, au travers de son nouveau

Master Qualité et Processus Intelligents (MQPI), montre l’intérêt

de l’hybridation des compétences QSE + IT.

La conviction d’Itescia, l’école du

i-management, c’est que la technologie,

ses usages, ses méthodes,

transforment les emplois en

« emplois hybrides ».

« On estime aujourd’hui qu’un quart du

total des professions de l’économie américaine

montrent de fort signes d’hybridation

».

Pour réussir cette transformation, transformer

les emplois, il faut hybrider les

compétences et les formations. Et il y a

urgence.

Au cœur de cette réflexion, Itescia propose

plusieurs cursus à BAC+5 qui combinent

les compétences métiers et les compétences

en SI : RH, Contrôle de gestion,

Business Analyse et Qualité.

La création en 2018 d’un Master Qualité

©DR

Richard

Skrzypczak,

directeur d’Itescia.

et Processus Intelligents relève de cette

logique et permet d’offrir un parcours de

formation unique en France et une réponse

à la demande des entreprises soucieuses

d’une transformation digitale maîtrisée et

créatrice de valeur.

5 objectifs peuvent caractériser une stratégie

digitale :

1. Améliorer l’expérience / l’engagement

client (customisation de l’offre,

personnalisation de la relation client,

optimisation des data et de la satisfac-

tion client, ...).

2. Améliorer l’efficience (améliorations

opérationnelles, automatisation des

tâches et des processus, gains de

productivité et agilité, sécurisation

des process, ...).

3. Améliorer la prise de décision

(analyse de l’environnement, de la

concurrence, analyses multicritères,

optimisation des données stratégiques,

…).

4. Améliorer l’innovation (nouveaux

produits et services, produits et

usages augmentés, digitalisation du

processus de R & D, agilité, créativité,

design thinking, …).

5. Transformer les modèles économiques

(stratégies disruptives, accélération

du ROI, sécurisation des flux

de données avec la Blockchain, …).

Cette énumération démontre bien que la

fonction QSE possède la légitimité et les

expertises nécessaires pour accompagner

52 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR LES OUTILS DE LA QUALITÉ

© DR

la démarche de transformation digitale.

Elle doit pour cela se fixer 2 objectifs :

• Adapter le système de management

QSE aux nouveaux enjeux

posés-imposés par la transformation

digitale.

• Favoriser la culture digitale et collaborative

au sein des équipes QSE.

Le digital et le QSE vont alors pouvoir

œuvrer de concert pour encourager les

initiatives collaboratives, afin de favoriser

l’émergence d’intelligence collective

au service de la performance.

Le manager qualité doit accompagner la

transformation qui implique de nouvelles

façons de travailler, et également des

risques nouveaux (protection des données,

problématiques d’addiction-déconnexion

aux outils mobiles, risques psychosociaux,

gestion de l’image et de la e-réputation au

travers des réseaux sociaux…).

Un Master Qualité et Processus Intelligents en partenariat avec l’AFQP.

« Adapter le système de management QSE

aux nouveaux enjeux posés-imposés par la

transformation digitale. »

Nous sommes encore au début d’un

processus et la volonté de créer un Master

Qualité et Processus Intelligents en partenariat

avec l’AFQP (Association France

Qualité Performance) prend tout son sens

dans une démarche formative et d’acculturation

qui a pour ambition d’anticiper les

tendances du marché.

Quels sont les fondamentaux de cette

formation de haut niveau :

Des expertises digitales pour accompagner la démarche de transformation

digitale.

© DR

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I53


LES OUTILS DE LA QUALITÉ

ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

• Savoir manager, prendre des décisions,

faciliter la prise de décision

dans un environnement de plus en

plus digital.

• Comprendre le système d’information

de l’entreprise pour pouvoir digitaliser

les « process métier » et agir

au plus près des besoins des salariés.

• Appréhender dans ce nouveau

contexte les normes ISO 27001 et

ISO 27002 qui garantissent la sécurité

de l’information et des process dans

l’entreprise.

• Maîtriser les raisonnements et règles

imposés par la RGPD.

• Appréhender le « Lean » dans un

nouvel environnement digitalisé.

• S’appuyer sur la méthode « nod-A »

pour réinventer le travail en combinant

les méthodes agiles du design,

du digital, des makers (Makestorming).

• Faciliter et optimiser la mise en place

de la norme 26000 liée à la RSE en

abordant différemment les questions

qu’elle pose en matière de pratiques

respectueuses dans un univers numérique

(système de gouvernance,

conditions et relations de travail,

contraintes et obligations environnementales,

respect du consommateur

ou client, développement local, …).

• Pilotage des valeurs écologiques et

sociales dans des environnements financiers

fortement numériques (avec

la Blockchain, par exemple).

La formation développée s’appuie sur l’expertise

QSE et sur le partenariat avec les

professionnels (AFQP) en élargissant les

compétences dans un contexte marqué par

la transformation numérique et digitale.

Les compétences et aptitudes acquises

permettent d’intervenir à tous les niveaux

de la stratégie de l’entreprise afin de garantir

le respect des normes, des valeurs sociétales,

des exigences environnementales,

tout en renforçant la capacité de conseil

et de pilotage dans un environnement

marqué par la transformation des processus.

En lançant cette formation, l’objectif a été

« d’armer » les professionnels métiers pour

élargir leurs compétences afin de coller

parfaitement à la réalité des entreprises

de demain ? ou d’aujourd’hui ?

Qui imaginerait désormais d’occuper un

poste stratégique dans la filière QSE sans

Itescia, l’école du i-management

Itescia est une école d'enseignement

supérieur d'informatique, de gestion

et de management, pilotée par la CCI

Paris Ile-de-France, installée sur les

campus de Pontoise et de Cergy. Elle

a pour vocation de former des talents

à fort potentiel qui bénéficient d’une

formation théorique de pointe et d’une

véritable expérience de l’entreprise.

L’école compte aujourd’hui plus de 11

000 diplômés.

Itescia propose des formations innovantes

au carrefour de la gestion, de

l’informatique et du management telles

que :

• Un Master of Science Business

Analyst conçu avec IIBA (International

Institute of Business Analysis)

qui met l’accent sur tous

les leviers de création de valeurs

dans l’entreprise grâce à l’optimisation

des systèmes d’information.

• Un Master en Contrôle de gestion

et systèmes d’information en

partenariat avec l’Université de

Cergy-Pontoise.

• Un Master of Science SIRH qui

forme des experts en SI des ressources

humaines en partenariat

avec le Cercle SIRH.

• Plusieurs Masters of Science

Entrepreneuriat IT et Gaming &

Smart Tech.

• Un Master of Science Qualité et

Processus Intelligents

• Un Master of Science Cybersécurité

labellisé SecNumEdu par

l’Agence nationale de la sécurité

des systèmes d'information –

ANSSI.

L’école, qui compte actuellement 1 200

disposer des compétences du Master

Qualité et Processus Intelligents ? ●

Richard Skrzypczak

jeunes en formation, va pouvoir avec

son nouveau campus (en 2020) poursuivre

son développement. A terme,

Itescia vise un objectif de 1 600 apprenants

soit + 33 %, en priorité en apprentissage.

Les élèves d’Itescia bénéficient d’une

formation gratuite et professionnalisante,

par le biais de contrats d'apprentissage

ou de professionnalisation. Le

financement des études est principalement

assuré par la taxe d'apprentissage

versée par les entreprises et des

subventions de la Région Ile-deFrance.

Itescia entretient des relations privilégiées

avec les entreprises et le monde

professionnel, qui permettent de faire

évoluer les formations en fonction des

besoins. Ces relations avec les entreprises

se retrouvent dans sa gouvernance,

ses partenariats et sa pédagogie

fondée sur l’alternance.

L’insertion des apprentis est remarquable

puisque 6 mois après l’obtention

de leur diplôme, 87,7 % des jeunes

ont trouvé un emploi et majoritairement

en CDI (75,4%).

Des entreprises partenaires

Itescia entretient un lien de confiance

avec les 1 000 entreprises qui recrutent

ses apprentis. Ces entreprises sont des

PME, des TPE ou de grands groupes tels

que 3M France, Airbus Defense & Space,

Alten, Atos, Axa, BNP-Paribas, Fiducial

Expertise, KPMG, La Poste, Nexans,

Orange, PSA Peugeot, Safran Identity

& Security, SFR, SNCF, Société Générale,

Total, Alten, Computacenter, GFI…

54 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


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LES OUTILS DE LA QUALITÉ

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ?

AVIS D’EXPERT

MRP, Lean, 6-sigma, TOC, DDMRP : quelle démarche

à adopter pour viser l’excellence opérationnelle en

production ?

Les diverses approches développées ces cinquante dernières années

(figure 1) visant à améliorer les performances opérationnelles en

production ont conduit au concept d'excellence opérationnelle.

Ces diverses démarches, qu'il s'agisse du MRP 1 , du Lean associé

au 6-sigma, de la théorie des contraintes ou plus récemment du

DDMRP 2 , ont, en effet, un même objectif : respecter les délais,

livrer en quantité et en qualité les produits commandés par les

clients.

Il serait erroné de défendre seulement

l’une ou l’autre de ces démarches ou

encore d’adopter les préceptes de l’une

en ignorant ceux des autres. Nous allons,

en effet, montrer dans cet article qu’il est

plus pertinent de considérer le MRP, le

Lean 6-sigma et la théorie des contraintes

comme des approches complémentaires.

Mêmes si certaines de celles-ci semblent,

en effet, plus adaptées que d’autres en fonction

du contexte, elles ont toutes un seul et

même but : viser l’excellence opérationnelle.

La quête de la satisfaction client, au cœur

de l’excellence opérationnelle, consistant

à livrer ni trop ni trop peu, ni trop tard ni

trop tôt des produits conformes est finalement

un objectif de production « juste-àtemps

», souvent confondu avec l’approche

Lean. Le MRP et la théorie des contraintes

poursuivent également ce but qui est le

dénominateur commun des diverses

démarches d’excellence opérationnelle :

en effet, les calculs MRP permettant

1. Manufacturing resources planning.

2. Demand-driven MRP.

3. www.bluelean.fr.

©DR

Régis Brigaud,

fondateur du

cabinet Blue Lean

Consulting 3

d’établir le plan directeur de production

puis le calcul des besoins nets tiennent

compte du temps de cycle et du coefficient

de nomenclature de chaque composant

pour déclencher des ordres de fabrications

à des dates permettant aux livraisons

de produits finis d’être parfaitement

alignées sur la prévision des ventes, en

quantité et en temps 4 . De même, la technique

de synchronisation développée par

la théorie des contraintes focalise l’ordonnancement

de la production sur le goulot

qui détermine le débit du flux, le niveau

des stocks et le respect des délais. Même

si ces diverses approches sont nées des

lacunes constatées des démarches précédentes,

elles ont su tenir compte des avan-

4. Si la demande réelle correspond exactement

à la prévision et sans aucun aléa de production.

cées permises par chacune d’entre elles.

Commençons par rappeler ce qui définit

chacune de ces démarches d’excellence

opérationnelle puis analysons en quoi elles

se complètent.

LE MRP

Né dans les années 60 aux Etats-Unis

des travaux de Joseph Orlicky, le « material

requirements planning » est l’un des

premiers outils de gestion de la production

assistée par ordinateur (GPAO) entrés

dans les entreprises. Il permettait, dans

un premier temps, de réaliser le calcul

des besoins en matières. Jusqu’alors, la

gestion traditionnelle des stocks, depuis

Henry Ford, consistait à traiter chaque

article indépendamment les uns des autres

sans se soucier des dates de besoin, en se

basant sur l’historique de leur consommation

tout en gérant le risque de rupture

d’approvisionnement par la mise en place

d’un stock de sécurité. A contrario, le principe

d’Orlicky était de considérer que les

besoins en articles dépendants devaient

être calculés avec l’aide des nomenclatures

sur la base des prévisions de vente

des produits finis. De nouvelles versions

du MRP, développées dans les années 70,

ont étendu son périmètre aux calculs des

besoins en composants et en ressources de

tous types. Le module actuellement intégré

dans les ERP 5 n’a quasiment pas évolué

depuis la version MRP2.

On dit que les productions gouvernés

5. Enterprise resources planning.

56 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ?

LES OUTILS DE LA QUALITÉ

par un MRP conduisent à une gestion de

la production en « flux poussé » dans la

mesure où les ordres de fabrication, établis

sur la base des prévisions de vente, sont

injectés en début de gamme puis traités

au fur et à mesure de leur arrivée dans

les postes en aval du cycle de production.

LE LEAN

Même si les deux appellations sont souvent

accolées, le Lean et le 6-sigma sont deux

démarches d’amélioration des performances

opérationnelles d’origines différentes.

Le Lean prend appui sur le « Toyota

Production System » développé par Taïchi

Ohno, au Japon, dans les années 1970 et

théorisé par le M.I.T. à la fin des années

80. Sa finalité est de maximiser la valeur

ajoutée pour le client par une « gestion au

plus juste ».

La principale règle d’or du Lean est de

ne produire que ce dont le poste aval

a besoin, au moment où il en a besoin.

De cette règle, découlent les deux autres

moteurs du Lean que sont l’amélioration

continue et l’intelligence collective. En

effet, pour que chaque poste se conforme

à la règle énoncée plus haut, il est nécessaire

qu’il concède des efforts d’amélioration

en flexibilité, fluidité et qualité. Ces

efforts permanents sont à conduire par les

personnes qui connaissent le mieux les

processus, c'est-à-dire les personnels de

mise en œuvre de ces processus : c’est ainsi

que le Lean défend l’idée selon laquelle

l’entreprise a besoin de tous ses employés

pour améliorer la performance collective,

afin de transformer l'entreprise en « organisation

apprenante », qui sait capitaliser

et apprendre de ses erreurs.

Le déploiement du Lean comprend trois

leviers principaux (figure 2) :

• Les flux : c’est le pilier « juste-àtemps

» dont la technique de synchronisation

est le « flux tiré » par

la demande avec la mise en œuvre

Frise chronologique présentant l’émergence des diverses approches

participant à l’excellence opérationnelle en production.

de « kanbans », signaux envoyés

vers l’amont autorisant à produire

la quantité prélevée par le poste

aval,

• Les produits : c’est le pilier « qualité

» (également appelé « Jidoka »)

dont l’objectif peut se résumer par

produire « bon du premier coup »,

et,

• Le pilotage de la performance, garant

de la pérennité des gains réalisés.

LE 6-SIGMA

Le « 6-sigma » est une approche globale

d’amélioration de la satisfaction du client,

développée aux Etats-Unis par Motorola,

puis généralisée par General Electric

dans les années 90, qui englobe, à la

fois, un objectif « qualité » (moins de 3,4

pièces défectueuses par million de pièces

produites) et une démarche de résolution

de problème, structurée en mode projet,

suivant l’acronyme DMAIC 6 .

C’est une approche qui va au-delà des

outils standards de résolution de problème

du Lean : il ne s’agit pas, seulement, de

« faire parler les hommes » mais surtout de

« faire parler les processus » afin de découvrir

la fonction de transfert qui relie les

paramètres de sortie du processus aux

Figure 2 : La « maison » Lean (inspirée du Toyota Production System)

6. Cette méthode comprend 5 étapes : define –

measure – analyse – improve et control.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I57


LES OUTILS DE LA QUALITÉ

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ?

paramètres d’entrée influents sur la qualité. Cette fonction de

transfert est alors exploitée pour piloter la qualité.

Les armes du 6-sigma sont les statistiques avec, notamment

deux outils puissants que sont les cartes de contrôle, et, les plans

d’expérience.

LA THÉORIE DES CONTRAINTES

La théorie des contraintes ou TOC (theory of constraints) est née

des travaux d'Eliyahu Goldratt qui l’a vulgarisée dans son célèbre

livre « Le but 7 » (1984). La TOC part du postulat selon lequel tout

système de production présente au moins un point de déséquilibre

entre charge et capacité. Si cette contrainte ne permet

pas de répondre à la demande client, elle prend l’appellation de «

goulot ». Cette contrainte limite non seulement le débit du goulot

mais l’ensemble de la performance de l’entreprise.

La théorie des contraintes propose donc une méthode visant à

optimiser les flux par le pilotage de ce goulot : la méthode DBR

pour drum-buffer-rope (tambour – tampon – corde). Le goulot

représente le tambour qui rythme et limite le flux de toute l’entreprise.

Il convient de le protéger par un stock de sécurité (le

tampon) et de compléter le dispositif par un moyen (la corde)

qui limite les lancements à l’entrée du flux pour limiter l’en-cours

de production en amont du goulot (Figure 3).

LE DDMRP

Le DDMRP que l’on peut traduire en français par « MRP piloté

par la demande », est un outil d’ordonnancement de la production,

qui a été détaillé par Ptak et Smith dans le livre « Orlicky’s

MRP » (2011). Il a pour objectif de produire « juste-à-temps »

actant des deux principaux défauts inhérents au modèle MRP :

• le fait que les ordres de fabrications soient établis sur la

base de prévisions plus ou moins justes, et,

• la non prise en compte des aléas de production et des

variabilités de la demande.

Le DDMRP comprime les cycles pour répondre à la demande

client tout en absorbant les variabilités (aléas, variations de la

demande) par la mise en place de buffers à des points stratégiques

de la chaîne de production. Ceux-ci permettent de

découpler la production de la demande en jouant le rôle d’amortisseurs.

Les ordres de fabrication en amont des boucles découplées

sont transmis quotidiennement par une comparaison du

buffer avec l’en-cours réel dans la boucle, corrigée de la demande

quotidienne réelle. Cette comparaison, appelée « équation de

flux », permet d’insuffler le long de la production un flux tiré

par la demande réelle. Les diverses variabilités sont amorties par

l’entretien d’en-cours d’autant plus importants que ces variabilités

sont jugées élevées.

7. Cet ouvrage a battu des records de vente depuis 1984 et a été classé par

le magazine Times parmi les 25 livres de management les plus influents de

tous les temps.

58 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ?

LES OUTILS DE LA QUALITÉ

de cycles pris en compte par le MRP étaient réévalués 8 , conduisant

à lancer des ordres de fabrication encore plus tôt et donc à

créer toujours plus de stocks !

C’est dans ce contexte que le modèle créé par Ohno est né avec

pour principal effet de venir combler la lacune principale du

modèle MRP : l’ordonnancement de la production, c'est-à-dire

la synchronisation fine des postes de travail dans l’atelier. Ainsi,

la principale force du « juste-à-temps » selon l’approche Lean

est de synchroniser la production en temps réel : chaque poste

ne produit que ce qui est effectivement consommé par le poste

suivant, compte tenu de la demande réelle et des effets de la

variabilité des processus de production : le flux est alors tiré par

la demande réelle. Ce modèle a pour vertu d’imposer aux postes

amonts des efforts de flexibilité, fluidité et qualité pour pouvoir

livrer en petites quantités les postes avals, devenus chacun le

client du poste qui le précède. C’est ainsi que sont nés les outils

5S, SMED, Andon, Poka-Yoke, TPM, etc.…

Figure 3 : Illustration du pilotage de la production selon la méthode DBR.

LA COMPLÉMENTARITÉ DES DIVERSES DÉMARCHES

D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

Avant l’émergence du Lean, la seule démarche rationnelle de

planification de la production à disposition des entreprises était

l’approche MRP. Celle-ci donnait satisfaction et permettait globalement

d’atteindre l’objectif de production « juste-à-temps ».

Alors pourquoi Taïchi Ohno a-t ’il ressenti le besoin de bâtir une

nouvelle méthode « juste-à-temps » qui, en quelques décennies, a

connu un succès mondial et ce quel que soit le secteur d’activités ?

Le rapport entre l’offre et la demande s’est rapidement inversé

après-guerre ; les produits se sont personnalisés et les séries sont

devenues plus petites : il est devenu de plus en plus hasardeux

d’établir avec confiance une prévision des ventes. Or, c’est cette

prévision des ventes qui est la base des calculs du MRP : les écarts

entre prévision et consommation réelle, conjugués aux diverses

variabilités des processus de production que les calculs MRP n’ont

pas la puissance de prendre en compte en temps réel ont conduit

à accumuler des stocks et à augmenter les cycles dans les entreprises

dont la production est lancée par un MRP. Ces stocks ont

eu pour effet de masquer les problèmes « qualité » qui n’ont jamais

été réglés dans ces entreprises. Elles sont alors entrées dans un

cercle infernal : plus les stocks augmentaient, plus les paramètres

Faut-il pour autant « débrancher » le MRP dans les entreprises

converties au Lean ? Ce serait oublier les principales vertus du

modèle MRP qui impose aux entreprises de structurer de manière

rationnelle leur production en définissant les nomenclatures, les

gammes et les centres de production avec des capacités et des

performances mesurées. Cette structuration permet alors d’exploiter

pleinement la partie haute du modèle MRP (Figure 4),

le processus PIC/PDP 9 , qui fournit une planification moyen/

long terme de la production : celle-ci permet alors d’apporter

de la visibilité aux fournisseurs, de prévoir les investissements

futurs ou encore de planifier les besoins en ressources humaines

(embauches/formations), en un mot, de permettre à l’entreprise

de se projeter dans l’avenir et d’avoir une vision stratégique.

La méthode 6-sigma est, avant tout, une méthode « qualité » et

non pas une méthode de synchronisation des flux : elle est rapidement

venue renforcer le pilier « qualité » du Lean, en complétant

sa boîte à outils. Il s’agit de produire « bon du premier coup

» en apportant la puissance des statistiques :

• Pour déterminer la meilleure combinaison des paramètres

d’entrée permettant de maîtriser une caractéristique

« qualité » (plans d’expérience), et,

• Pour anticiper les problèmes qualité avant qu’ils ne

conduisent à rebuter des pièces par une identification de

la capabilité des processus (maîtrise statistique des procédés

et cartes de contrôle).

On comprend alors aisément la complémentarité des approches

8. On constate fréquemment que les temps de cycles paramétrés dans les

MRP sont largement supérieurs aux véritables temps de traversée technique

(lead time) des opérations.

9. Plan industriel et commercial / plan directeur de production.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I59


LES OUTILS DE LA QUALITÉ

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ?

Figure 4 : complémentarité Lean / MRP.

Lean et 6-sigma, qui sont souvent fusionnées. Il nous faut,

maintenant, comprendre pourquoi la théorie des contraintes

a émergé et en quoi elle vient s’opposer au Lean ou bien le

compléter.

La très large application du Lean, depuis les années 80/90,

dans de nombreux secteurs industriels, n’a pourtant pas connu

que des succès. Une des premières raisons est que la démarche

forme un tout cohérent et qu’une application trop formatée ou

partielle, souvent restreinte au pilier flux sans développement

du pilier qualité et du socle consistant à piloter la performance

conduit à des avancées qui ne tiennent pas dans le temps. Un

autre raison est que le Lean dont la synchronisation repose en

grande partie sur le « kanban » ne s’applique qu’à des productions

répétitives pour lesquelles le débit est à la fois régulier et

suffisamment important pour justifier les dépôts de stockage

entre les postes, servant de tampon le temps que la boucle «

kanban » vienne réapprovisionner les pièces consommées par

le poste aval.

Il est, en effet, faux de considérer que le Lean conduit à une

production « zéro stock » : les boucles « kanban » s’appuient,

en effet, sur des stocks « tampon » pour chaque référence

de produits qui permettent d’absorber les variabilités de la

demande client et les aléas de la production. Cependant lorsque

la production n’est pas régulière ou lorsque les processus de

production ne sont pas suffisamment performants (fiabilité,

flexibilité, qualité) ou encore lorsque le volume de production

ne permet pas de justifier les stocks intermédiaires tels que

calculés par les boucles « kanban », la mise en œuvre du Lean

s’avère lourde, voire inefficace.

C’est alors que la méthode DBR développée par la théorie des

contraintes prend tout son sens : plutôt que de vouloir aligner

les temps de cycles de chaque poste sur le Takt time, comme

le préconise le Lean, la TOC s’attache à piloter le goulot et à

maintenir des excédents de capacités en amont et en aval de

celui-ci : avec la TOC, les stocks de sécurité du modèle MRP

ou les dépôts de stockage du Lean sont convertis en excédent

de capacité. La mise en œuvre est moins lourde que celle des

boucles « kanban » et moins exigeante en matière de maîtrise

de la performance du processus de production : elle nécessite

cependant de piloter un goulot fiable tout en subordonnant les

autres ressources aux besoins de celui-ci.

Faut-il pour autant oublier le Lean 6-sigma lorsque l’on pilote

une production selon les principes de la théorie des contraintes ?

La réponse a été apportée par Jacob et Bergland dans le livre

« Velocity » (2010), qui suggère de combiner les trois disciplines

afin d’obtenir de véritables percées dans l’amélioration

des performances. La TOC permet de stabiliser la production

au rythme du goulot et la rendre robuste aux aléas alors que

le Lean et le 6-sigma permettent de porter des efforts ciblés et

efficaces :

• d'amélioration de la productivité et de la qualité sur le

goulot, source de croissance pour l'entreprise et,

• de réduction de la variabilité (qualité), des en-cours

(tailles de lot) et du temps de cycle sur les ressources

non-goulot, afin de protéger le goulot.

Ainsi, la TOC nécessite également de s’appuyer sur un processus

d’amélioration continue que le Lean, associé au 6-sigma est

en mesure de lui apporter.

Que penser alors de l’arrivée récente d’une nouvelle méthode

d’excellence opérationnelle, appelée DDMRP ?

Les créateurs de la méthode DDMRP présentent volontiers

leur approche comme une synthèse des approches MRP, Lean

et TOC : il est vrai qu’une analyse minutieuse du dimensionnement

des buffers caractérisant l’approche DDMRP montre

60 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ?

LES OUTILS DE LA QUALITÉ

une certaine similitude avec le calcul des tableaux « kanban » (zones rouge,

orange et verte) et que le choix des emplacements stratégiques pour positionner

ces buffers (à l’avant des goulots, par exemple) s’appuie en partie sur les

préceptes de la TOC. Ainsi, on pourrait comparer le DDMRP à un « kanban »

informatique permettant de faire remonter vers l’amont la demande client

via des ordres de fabrication déclenchés grâce à l’équation de flux.

Enfin, les approches Lean et 6 sigma, ne sont pas remises en cause par le

DDMRP et restent totalement nécessaires à l’amélioration continue car,

comme le montrent les règles de dimensionnement des buffers, ces derniers

sont directement liés au délai de réapprovisionnement de fabrication et à la

variabilité des processus. Donc plus on tend à les réduire, plus les buffers,

et donc le stock moyen, seront faibles. La mise en œuvre du DDMRP peut,

cependant, conduire à des niveaux d’en-cours importants lorsque la chaîne

de production est soumise à de fortes variabilités (aléas de production et

demande client) et s’avérer coûteuse. Il devient alors plus pertinent d’adopter

une synchronisation s’appuyant sur les principes de la TOC, renforcée

par des outils issus des autres démarches d’excellence opérationnelle. Ainsi,

le déploiement de la méthode DBR (théorie des contraintes) peut s’avérer

particulièrement efficace avec la mise en place de kanbans en amont du

goulot, remontant jusqu’au poste de lancement de la production. La fiabilité

du goulot pourra, par ailleurs, être améliorée par le déploiement d’outils

Lean (par exemple : un chantier TPM 10 ) et la qualité des pièces alimentant le

goulot pourra sensiblement être améliorée par la mise en œuvre du 6-sigma

(cartes de contrôle) sur les postes en amont du goulot.

CONCLUSION

Malgré le nombre croissant d’approches d’excellence opérationnelle qui

s’offrent aux managers de production, il serait erroné d’adopter la dernièrenée

ou la plus répandue dans tel ou tel secteur d’activité. Il serait également

vain d’en défendre une seule en cherchant absolument à prouver en quoi

les autres seraient fragiles.

Comme nous l’avons montré, ces diverses approches se complètent et

certaines se révèlent parfois plus adaptées que d’autres en fonction du contexte

de production ou de la culture de l’entreprise.

Nous pensons, en particulier, que la mise en œuvre d’un MRP est une condition

nécessaire à la structuration de toute production, ne serait-ce que pour la

planification moyen/long terme. Son emploi dans l’atelier peut même s’avérer

pertinente lorsque les cycles de fabrication sont inférieurs aux délais de livraison

client : en effet, les calculs de besoins nets s’appuient alors sur des commandes

fermes, ce qui évite les accumulations de stocks inutiles que le MRP engendre

lorsque les prévisions sont hasardeuses. Dès lors que le processus de production

ou la demande client sont sujets à des variabilités, il devient préférable de

piloter la production en s’appuyant sur des méthodes qui prennent en compte

la réalité du terrain pour viser une production « juste-à-temps ».

Le Lean et l’outil « kanban » permettent de réduire drastiquement les stocks

10. Total Productive Maintenance.

et donc les cycles constatés par la prise en compte de

la consommation réelle. C’est également le cas de la

méthode DDMRP qui peut être considérée comme un

« kanban » informatique. En revanche, le kanban ne

peut se déployer que sur des productions répétitives et

performantes (fiabilité, flexibilité, qualité). Il a également

l’inconvénient de ne pas offrir de solution pour

rattraper un retard engendré par un aléa de production

puisque les capacités sont alignées sur le Takt time

et saturées (à moins de déployer des heures supplémentaires,

ce qui peut, selon la culture de l’entreprise,

présenter plus ou moins de difficultés). Dans ce cas, il

est alors préférable de mettre en œuvre la théorie des

contraintes qui focalise son attention sur la maximisation

du débit du goulot tout en protégeant globalement

la chaîne de production par le maintien d’excédents de

capacité. Cependant, la performance de l’usine est alors

subordonnée à la fiabilité du goulot qui peut s’avérer

une faiblesse de la chaîne.

Ainsi, aucune des approches d’excellence opérationnelle

ne peut être considérée comme la « meilleure »

méthode ! Elles ont toutes la même finalité, produire

« juste-à-temps », et nécessitent toutes le soutien d’un

processus d’amélioration continue pour faire progresser

la flexibilité, la fiabilité et la qualité du processus

de production. Il faut également garder à l’esprit que

chacune d’entre elles est adaptée aux conditions de mise

en œuvre qui ont justifié son développement. Pour

atteindre l’excellence opérationnelle, l’expérience

montre donc qu’il est nécessaire de savoir associer et

adapter les pratiques de toutes ces méthodes.

Un X-Sup'Aéro

dans l’aéronautique et la

défense

Régis Brigaud

Régis Brigaud a fondé en 2016 le cabinet de

conseils et de formation Blue Lean Consulting.

Diplômé de l'école polytechnique et de

sup'aéro, il a réalisé une grande partie de sa

carrière d'ingénieur dans l'aéronautique et la

défense. Il est également l'auteur d'un livre de

vulgarisation sur l'Excellence Opérationnelle.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I61


LES OUTILS DE LA QUALITÉ

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ?

AVIS D'EXPERT

LE LEAN : réflexions et enseignements

1991 : le Premier Ministre français voit dans le l’essor économique du Japon le succès «de fourmis

jaunes». La même année, trois professeurs du MIT, Womack, Jones et Roos, vulgarisent les résultats

d’une étude sur l’industrie automobile.

« The Machine that changed the world » marque un tournant dans

la compréhension par l’Occident des performances de l’industrie

automobile japonaise. Parce qu’il consomme moins de ressource

pour créer la même valeur, le système de production japonais

est qualifié de Lean et vanté comme une révolution industrielle

universelle. Mais en 2017, l’un des auteurs s’interrogeait sur l’insuccès

de ce qu’il avait décrit 30 ans plus tôt 1 .

LE LEAN OU LE TPS ? (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)

Ce que les chercheurs du MIT ont vulgarisé avec talent, c’est le

système de production Toyota qu’ils ont voulu rendre générique

en le conceptualisant. Cela donne le Lean, un système achevé de

management scientifique autour de 5 principes (la valeur, le flux

de valeur, l’écoulement, le flux tiré, la perfection) accompagné

d’une méthode de déploiement avec force outils et méthodologie.

A l’inverse, Taichi Ohno 2 qui a contribué à bâtir le TPS le décrit

d’abord comme un challenge pour permettre à Toyota de rattraper

son retard par rapport aux américains 3 ! Contrairement au

Lean qui livre une boite à outil, le TPS est une culture d’entreprise

conçue au fil des années (près de 30 !) dans une logique

d’amélioration continue et d’observation de terrain. Loin de faire

table rase du passé, un chapitre complet du livre de Ohno illustre

comment Toyota, futur constructeur automobile, s’est appuyé sur

l’ancien Toyota, fabriquant de métiers à tisser, en cherchant l’implication

du personnel et le travail en équipe. De même, l’un des

deux piliers du TPS (la qualité au poste de travail) et ce qui en

découle avec le concept de bouton d’arrêt devant chaque opérateur

(Andon) était-il déjà dans l’âme des métiers à tisser qui s’arrêtaient

automatiquement dès qu’un fil était cassé.

1. http://planet-lean.com/jim-womack-on-where-lean-has-failed-andwhy-not-to-give-up.

2. « Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production » : disponible

sur https://books.google.fr.

3. La petite histoire raconte que visitant une chaine d’assemblage de la Ford

T, le représentants de la famille Toyoda avaient été horrifiés de constater

que les en-cours de production mobiliseraient à eux seuls les ressources

financières de la famille Toyoda.

5 ERREURS SOUVENT COMMISES DANS LES PROJETS LEAN

1) Un challenge étriqué : c’est le cas lorsque l’enjeu se résume

à une formule comme « je veux gagner X% en 3 ans ! ». Le Lean

va focaliser l’entreprise sur la valeur pour le client, c’est donc une

machine de guerre pour changer votre position sur le marché. Si

votre ambition est de gagner 20%, de productivité, embauchez un

cost killer. Vous irez vite à l’objectif, tout en générant des effets

pervers dans votre organisation, vos clients et vos sous-traitants,

ce qui permettra à une armée de consultants de venir vous aider

pendant quelques années.

2) Vouloir déployer un boite à outils « universels » : tout

d’abord, ces outils n’existent pas même au sein d’un même

domaine. Dans les années 90, Valeo bâtit son propre système de

production, inspiré du lean et aidé par les conseils de son client

Toyota. Chaque système de production doit être conçu en fonction

du domaine, des forces et des faiblesses de chaque entreprise.

Par exemple, dans une entreprise qui conçoit et fabrique

des machines plus ou moins standard à quelques dizaines d’unité

par an, on va plutôt s’attacher à connecter correctement la boucle

commerce-BE-Supply Chain-Production et à réduire les irrégularités

avant de mettre en place des flux tirés dans l’atelier).

3)« Le lean c’est pour mes collaborateurs» : si vous avez

compris que votre système de production est l’arme qui va vous

permettre de changer votre position concurrentielle, avez-vous

le droit de le sous-traiter à vos managers? La performance de

votre entreprise vue du client sera toujours donnée par le maillon

le moins solide. Si vous sous-traitez, les silos inhérents aux

directions fonctionnelles rendront l’amélioration incomplète.

Par ailleurs, un système de production aussi exigeant qui s’apparente

plus à une philosophie générale n’a aucun espoir de perdurer

sans l’exemplarité du management.

4) Vouloir faire du lean un changement culturel avant tout.

Il est toujours surprenant de voir des entreprises qui existent

depuis plusieurs décennies vouloir faire table rase de leur culture

pour y plaquer des éléments endogènes tirés de benchmarks

nébuleux. Si votre entreprise s’est développée jusque-là, ce n’est

pas le fait du hasard mais le résultat d’une culture qui est souvent

méconnue car implicite. Il y aura suffisamment d’apprentissages

62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019


EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : QUELLES SOLUTIONS ?

LES OUTILS DE LA QUALITÉ

nouveaux qui demanderont à être anticipés, alors autant se

simplifier la tâche en identifiant ce que les gens font bien « tacitement

» et d’en faire une fondation pour construire le nouveau

système de production.

5) Sous-estimer la mauvaise image qu’ont aujourd’hui les

méthodes Lean

Petit échange à l’occasion d’un Comité d’entreprise :

• « Comment vous traduisez Lean ?»

• En anglais, cela veut dire maigre

• « C’est cela, Lean, c’est synonyme de dégraissages».

A la décharge des syndicats, beaucoup trop de dirigeants ont

confondu Lean et Cost Killing (voir le point 1). Sur ce sujet, je

renvoie à l’excellent livre «Démocratiser le travail ».

Transférer les outils du lean aujourd’hui, c’est déjà préparer la

mauvaise guerre, un peu comme si dans les années 30 les dirigeants

de Toyota avaient déployé le modèle Ford sans chercher

à le dépasser. Ce qui reste particulièrement pertinent du modèle

Toyota, c’est la notion de dépassement, d’évolution continue,

d’implication des équipes pour concevoir un nouveau système

de production… Le voyage continue.

Philippe Loué, ICA,

consultant en innovation et en organisation

Conduire le changement en

entreprise

QUEL EST LE POINT COMMUN À TOUS LES DÉCIDEURS QUI

DOIVENT CONDUIRE LE CHANGEMENT ? Définir ce qui doit

changer et le traduire dans les faits ! Et ce, avec des enjeux de

rapidité d’exécution de plus en plus cruciaux pour l’entreprise.

Pour y arriver, les décideurs disposent d’un allié de taille, mais qu’ils

connaissent mal : le terrain.

Ah, si les décideurs et le terrain arrivaient à mieux travailler ensemble !

La vision stratégique des uns associée à la connaissance pratique de la

réalité quotidienne des autres donnerait à leur entreprise un avantage

compétitif et une capacité d’adaptation considérable.

C’est tout l’objet de ce livre : aider les dirigeants et les cadres de tous

niveaux à réussir cette jonction avec le terrain, et ainsi, développer la

capacité d’évolution et de changement de leur entreprise.

Forts de leur expérience auprès des décideurs et du terrain, les auteurs

ont élaboré une méthodologie inédite de conduite du changement adaptée

à toute situation d’entreprise, pratique et simple à mettre en œuvre :

la méthode du W.

David Askienazy est diplômé de Sciences-Po Paris et de l'université de

Paris-Dauphine. Depuis près de 20 ans, il développe et met en œuvre,

dans le secteur public, parapublic et privé, des méthodes permettant

aux femmes et aux hommes et de l'entreprise d'adapter leur façon

de travailler aux nouveaux enjeux de l'organisation. Après un parcours

opérationnel chez Danone, il devient consultant en 1996, au sein d'IDRH,

puis de Bernard Brunhes Consultants et Julhiet.

Quant à Antoine des Mazery, il est diplômé du Celsa et d'un Master de

management des hommes et des organisations à l'ESCP. Il est spécialiste

de l'accompagnement de projets de transformation complexes, pouvant

susciter des blocages sur le plan humain. Après une expérience de

formateur, il devient consultant en 1994 avec un parcours chez IDRH,

Cap Gemini, BPI et Julhiet.

« Conduire le changement en entreprise »

David Askienazy et Antoine des Mazery, Gereso Edition,

109 p, 19 €.

www.la-librairie-rh.com

David Askienazy et Antoine des Mazery s'associent en 2012 pour fonder

le cabinet de conseil AM+DA, qui propose des démarches spécifiques et

personnalisées de conduite du changement.

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I63


La suite logicielle

pour la maîtrise de vos

PROCESSUS MÉTIERS

MODELER

Cartographie de processus

SMQ

Management de la Qualité

GED

Gestion de la documentation

Agilium est éditeur et intégrateur de solutions

dédiées à l’amélioration continue et à

l’excellence opérationnelle au sein des

organisations. Les logiciels Agilium, basés sur la

maîtrise des processus métiers, permettent

d’accroître la productivité et la rentabilité tout

en favorisant le travail collaboratif.

agilium.com

contact@agilium.com

+33 (0)4 50 23 45 94

Venez rencontrer nos équipes au Salon

International de l’Aéronautique et de

l’Espace qui aura du 17 au 23 Juin 2019

à Paris-Le Bourget.

Hall 4 - Stand F159


AGENDA

SALON

JUIN

Du 17 au 23

Salon International de

l’Aéronautique et de l’Espace

Fort de ses 2 300 exposants internationaux, 150

000 visiteurs professionnels, 30 pavillons nationaux

et près de 300 délégations officielles, le Salon du

Bourget reste le plus grand salon au monde et le

rendez-vous incontournable pour les professionnels

de l’aéronautique et du spatial. Il est organisé

par le SIAE, filiale du Groupement des Industries

Françaises Aéronautiques et Spatiales (Gifas).

Parc des Expositions, Le Bourget

www.siae.fr

Le 18

Energy Class Factory

Les rendez-vous Experts de la performance

énergétique des usines et des infrastructures

rassemblent 250 professionnels à la recherche

de contacts utiles et solutions ciblées pour effectuer

les bons choix techniques en matière d'efficacité

énergétique.

Palais des Congrès, Strasbourg

https://energie-industrie.com

SEPTEMBRE

Du 18 au 19

Giphac

Ce salon est destiné aux professionnels de la Santé-

Beauté et plus précisément aux personnels des

industries de la pharmacie, cosmétique, parfumerie,

chimie fine, du laboratoire et centre de recherche,

ainsi qu' aux filières connexes.

Parc des expositions de Villefranche - Lyon nord

www.giphac.com

Du 18 au 19

Chimie Lyon

La seconde édition du salon Chimie Lyon réunit

tous les acteurs de l'industrie de la chimie, en leur

permettant ainsi de mettre en valeur leur savoir-faire

au cœur de la 1 ère région française de production

chimique.

Parc des expositions de Villefranche - Lyon

nord

www.chimielyon.com

OCTOBRE

Du 1 au 3

Salon Solutions

Le Salon Solutions regroupe 6 pôles thématiques

complémentaires : ERP, Demat'Expo (dédié aux

solutions de dématérialisation, d'archivage

électronique, de gestion de l'information, des

processus documentaires et du document numérique),

Solutions CRM, Solutions BI (Business Intelligence) et

Big Data, Solutions e-Achats, Serveurs et Applications.

Paris Porte De Versailles

www.salons-solutions.com

ATELIERS

JUIN

27 au 29

Universités d’audits internes

croisés

Le MFQ Rhône-Alpes et le réseau ACID (Audit Croisé

International Dotation) organisent la 6ème édition des

Universités d’audits internes croisés sur le thème

« Construisons ensemble les audits croisés de demain ».

Domaine de Chantesse, à Saint-Donat-surl'Herbasse

(Drôme)

www.qualiteperformance.org

JUILLET

Le 4

Gestion des évènements

indésirables graves associés

aux soins

Cet atelier est organisé par la SoFGRES en partenariat

avec l’IFROSS. Ses objectifs:

• mobiliser les acteurs sur les enjeux de la

sécurisation des soins et de la culture positive

de l’erreur

• impliquer les usagers

• pratiquer l’outil d’analyse d’évènements

indésirables ALARM

• produire des « recommandations » pertinentes

à destination des différents acteurs impliqués

Université Lyon 3, Amphi Huvelin

www.faqss.eu

FORMATION

JUIN

Du 13 au 14

Mettre Le Client au Cœur de la Démarche Qualité

Objectifs :

• mettre en place une démarche qualité au

bénéfice du client

• évaluer la satisfaction client

• s‘approprier les outils et méthodes pour mieux

répondre aux besoins des clients

Prérequis :

Profils : directeurs ou responsables Qualité,

responsables d'un service Commercial ou Marketing,

chefs de marchés, chefs de produits, responsables

de la Relation Client.

Paris

www.demos.fr

Du 24 au 26

Formation - Améliorer la qualité opérationnelle

en production

Objectifs :

• Acquérir les outils pour identifier et diminuer

les non-conformités en production de manière

immédiate et durable.

• Valoriser financièrement ses gains.

• Identifier les bonnes pratiques qualité à mettre

en œuvre en production pour ne plus subir la

non-qualité.

Prérequis :

• Cette formation qualité ne nécessite pas de

pré-requis.

• Profils : responsable qualité , responsable de service

"contrôle", technicien des services concourant

à la qualité, technicien qualité, responsable de

production, agent de maîtrise en production.

Paris

www.cegos.fr

JUILLET

Le 7

Décrypter le référentiel unique pour préparer

votre certification

Objectifs :

• Comprendre les enjeux du décret sur la formation

continue.

• Intégrer les critères et indicateurs associés au

dispositif de certification obligatoire.

• Identifier les actions à mettre en place pour

répondre au référentiel.

Ile-de-France

www.boutique-formation.afnor.org

Retrouvez toutes les dates

de manifestations sur :

www.qualityandco.com/agendas

QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°81 • Avril - Mai - Juin 2019 I65


INDEX

Au sommaire du prochain numéro :

Au sommaire du prochain numéro :

DOSSIER

• La qualité dans les TPE-PME

françaises : quel levier de

performance ?

LES OUTILS DE LA QUALITÉ

• Quels logiciels et moyens de mesure pour

le contrôle qualité dans l’industrie ?

• Comment manager la qualité dans

l’industrie électronique ?

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

• Normes de qualité et performance à

l’export : quels liens ?

• L’Intelligence Artificielle va-t-elle

bouleverser le management de la

qualité ?

Index des associations, organismes et sociétés cités :

AB CERTIFICATION............................................... 21

AGEVAL...................................................................42

AGILIUM..................................................................64

ANTHEA CONSEIL..................................................41

ARIANE GROUP......................................................13

ARKOPHARMA.......................................................23

AVANTEAM............................................................44

BLUE LEAN CONSULTING.....................................56

CENTRE HOSPITALIER DE VALENCIENNES.......27

DSD SYSTEM............................................................4

FAQSS......................................................................36

FELIX INFORMATIQUE...........3 E DE COUVERTURE

FREA FORMATION.................................................55

ICA...........................................................................62

ISIWARE.........................................4 E COUVERTURE

ITESCIA...................................................................52

LATECOERE............................................................16

MINITAB................................................................43

PARIS HEALTH WEEK............................................44

PREVENTICA..........................................................64

QUALIOS....................................................................8

QUALISHARE..........................................................12

QUALNET..................................................................6

SABENA..................................................................19

SAPHIR CONSULT ........................ 2 E COUVERTURE

UNIVERSITE CLERMONT AUVERGNE.................35

UPPA........................................................................45

XL GROUP...............................................................18

Retrouvez nos anciens numéros sur :

www.qualite-references.com

66 IQUALITÉ RÉFÉRENCES• N°81 • Avril - Mai - Juin 2019

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