Qualité Références n°84

Janvier - Février - Mars 2020 / Trimestriel / 20€ N° 84

Dossier

Solutions numériques :

de la GED à l’IA 29

TPE-PME :

Premiers pas en qualité de l’entreprise

normande ASPI 12

EXCELLENCE, DÉMARCHE, ENVIRONNEMENT :

Elm.leblanc : l’amélioration continue fait partie

de son ADN 18

FORMATIONS, CONSEIL, CERTIFICATION :

Clara Gaymard, Raise et la diversité 53

PRÉVENTIONS DES RISQUES,

ENVIRONNEMENT :

CSE contribue à l’amélioration

continue 56

LES OUTILS DE LA QUALITÉ :

Mesures rapides et précises pour

gabarits de contrôle et jauges 60

QualNet.

1er éditeur de logiciels français

certifié en version 2015*

* source AFNOR

version 2015

VOS PROCESSUS

SONT-ILS VRAIMENT

OPTIMISÉS ?

...sinon, il y a QualNet.

GED & applications métier

Vous seriez surpris de la performance

et de la productivité

de vos processus !

+33 (0)2 48 70 70 34

info@qualnet.fr

m. Blog | Le Mag

QualNet.

www.qualnet.fr

http://mag.qualnet.fr

ÉDITORIAL

Du numérique à la féminisation

dans l’industrie

©DR

Valérie Brenugat

Rédactrice en chef

Selon le 1 er Baromètre Gfi-Opinionway-BFM Business sur l’Industrie 4.0, seule 1 entreprise

sur 5 a commencé sa transformation digitale et la grande majorité revendique

un accompagnement renforcé, alors que les ETI sont convaincues par cette transformation.

La plupart des dirigeants évalue qu’il faut entre 3 et 5 ans pour faire évoluer

tout ou partie de son organisation vers un mode Industrie 4.0. Ce baromètre souligne aussi

que l’Industrie 4.0 devient un levier environnemental pour l’entreprise. Dans les dossiers

de Qualité Références, vous pourrez découvrir les témoignages d’acteurs du numérique et

de l’Industrie 4.0.

« La plupart des dirigeants évalue qu’il faut

entre 3 et 5 ans pour évoluer toute ou une

partie de son organisation vers un mode

Industrie 4.0. »

Or le numérique et les technologies

environnementales

figurent parmi les points forts

de notre hexagone. Selon les

investisseurs interrogés pour

le baromètre EY 2020 de l’attractivité

industrielle de la France, la croissance du pays sera, en effet, portée par des secteurs

tels que le numérique (31 %), l’énergie (28 %), les technologies vertes (21 %), les services aux

entreprise (21 %) ou l’industrie pharmaceutique et les biotechnologies (18 %).

En outre, la féminisation de l’industrie est un axe de la politique gouvernementale. En janvier

dernier, Agnès Pannier-Runacher, secrétaire d’Etat auprès du ministre de l’Economie et des

finances, a mise en place le collectif « IndustriElles ». Sa première mission : créer un vivier

de 1 000 industrielles qui seront autant d’ambassadrices de l’industrie auprès des jeunes,

des organismes de formation et des dirigeants d’entreprises. Par ailleurs, Clara Gaymard,

co-fondatrice de Raise, partage sa vision de l’égalité professionnelle entre homme et femme

dans notre revue.

Avec tous ces leviers, l’industrie française réussira-t-elle à devenir plus attractive pour les

jeunes générations ?

Valérie Brenugat

Envie de réagir ?

@qualiref

ÉDITEUR

MRJ Informatique

22, Boulevard Gambetta

92130 Issy-les-Moulineaux

Tel : 01 84 19 38 10

Fax : 01 34 29 61 02

www.qualite-references.com

redaction@qualite-references.com

/Qualite.References

/@qualiteref

Direction :

Michaël Lévy

Directeur de publication :

Jérémie Roboh

Rédactrice en chef :

Valérie Brenugat

COMMERCIALISATION

Publicité :

Sonia Cheniti

s.cheniti@mrj-corp.fr

Diffusion et Abonnements :

vad.mrj-presse.fr

Emilie Bellenger

abonnement@qualite-references.com

Prix au numéro :

20 €

Abonnement 1 an :

58 € / 4 numéros

Étranger :

100 €

Règlement par chèque

bancaire à l’ordre de MRJ

RÉALISATION

Conception graphique :

Dolioz - Adeline Docquier

Impression :

Rivadeneyra, sa

Calle Torneros, 16

Poligono Industrial de Los Angeles

28906 Getafe - Madrid Espagne

N°ISSN :

1293‐2949

Dépôt légal : à parution

Périodicité : Trimestrielle

Numéro : 84

Date : Janvier - Février - Mars 2020

RÉDACTION

Rédactrice en chef

Valérie Brenugat

Comité de rédaction : Christian

Doucet, Pierre Girault (AFQP, Air

France), Olec Kovalevsky (Performance

Qualité TPE – PME).

Ont contribué au numéro : Valérie

Brenugat, Christian Doucet, Olec

Kovalevsky, Benoit Zante, Lise

Mattio et Francis Cohen, Laurent

Tortrat (Elm.leblanc), Sophie Mazoué

(RATP), Loïc Charpentier (Visiativ),

Marina Vial (Boc Group), Juliana

Harivel (Isilog – Isiware), Christian

Dhinaut (Divalto), Jean-Sébastien

Wagner (Adoc Solutions), Gérald

Petitjean et Vincent Legendre

(Eurodecision), Clara Gaymard

(Raise), Annick Giesen (Ametek),

Laurent Ponson (Tortoise), Célia

Sagnier (Mobility Work).

Crédits Photos :

DR, iStock, RATP - Jean François

Mauboussin, Elm.leblanc, Basile

Crespin, Trueffelpix - stock.adobe.

com, Raise– Sipa, Women’s Forum

Sipa Press.

QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°84 • Janvier - Février - Mars 2020I3

Quality Manager

Efficace, Intuitif, Mobile

Besoin d’un outil de management tout terrain ?

Décuplez le potentiel de vos équipes au bureau et sur le terrain, en leur offrant un accès ergonomique et rapide

à leurs processus, documents et tâches, depuis tout terminal web ou mobile, y compris en mode déconnecté.

Créez en un temps record vos propres applications mobiles : fiche d’intervention, inspection, déclaration d’incident,

suivi de chantier, état des lieux, fiche de contrôle, relevé d’heures, demande d’achat, congé, notes de frais, etc.

Fonctionnalités

Outil de management intégré qualité, sécurité, environnement

Traitement des écarts, non-conformités et réclamations

Planification et suivi des audits et revues

Suivi des plans d’actions avec relance automatique

Gestion documentaire collaborative

Gestion des risques & opportunités

Formations, habilitations et entretiens individuels

Gestion des dossiers réglementaires

Suivi et contrôle périodique des équipements

Pilotage grâce aux tableaux de bord accessibles en temps-réel

Points forts

Solution éprouvée proposé par Avanteam, un des leaders du

marché avec 540 clients et 450 000 utilisateurs en Europe.

Accessible aux fonctionnels qui peuvent en toute autonomie

personnaliser leur application ou créer leurs propres formulaires,

workflows, vues, navigateurs et tableaux de bord.

Compatible toutes normes et exigences sectorielles : ISO

9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000, EN 9100, ISO

26000, FDA 21 CFR 11, etc.

Puissante plateforme d’automatisation de processus, capable

d’informatiser l’ensemble de vos processus opérationnels :

projets, helpdesk, entrée-sortie du personnel, achats, factures

fournisseurs, courrier, congés, notes de fais, missions, etc.

Compatible mobile pour une utilisation tout terrain.

Pour une démonstration personnalisée, contactez-nous au 01 34 58 73 73

www.avanteam.fr

SOMMAIRE

DOSSIER

Des solutions numériques :

29

de la GED à l’IA

30 Les défis de la transformation digitale dans l’industrie

34 Transformation des solutions Qualité à l’aube de 2020

36 Boc Group : de l’édition au conseil

38 Norme NF : quel intérêt pour les éditeurs de logiciels et les utilisateurs ?

40 Projet CRM : les 4 points clés pour réussir à l’heure de la révolution numérique

44 L’expertise, un fruit de la polyvalence au service de l’innovation

46 Eurodecision : l’IA au service de la qualité

50 Maintenance industrielle : comment réussir sa dématérialisation ?

Éditorial

1 Du numérique à la féminisation

dans l’industrie

BILLET

9 Image des entreprises :

Faisons la révolution !

Actualités

10 27 è édition de la Cérémonie des Prix

Nationaux de la Qualité

11 DuPont Sustainable Solutions : un

plan de croissance en France

11 Labellisée French Tech Seed, Gryzzly

ancre son positionnement DeepTech

TPE - PME

12 Premiers pas en qualité de l’entreprise

ASPI située à Saint Lô (Manche) et

spécialisée en électricité, informatique

industrielle et automatisation des

procédés.

15 Présentation du SMQ ASPI, avec Laura

Rabouille, responsable qualité d’ASPI, et

perceptions de salarié.e.s

16 « La question de la gestion des

compétences et sa mise en œuvre chez

ASPI »

Excellence, Démarche,

Environnement

18 Elm.leblanc : l’amélioration continue

fait partie de son ADN

25 Groupe RATP : de l’EFQM au Grand

Prix Qualité Performance

Formations, conseil,

certification

53 Clara Gaymard, Raise et la diversité

Préventions des

risques, Environnement

56 CSE contribue à l’amélioration

continue

Les outils de la qualité

60 Mesures rapides et précises pour

gabarits de contrôle et jauges

62 Comment la fractographie statistique

simplifie et améliore le contrôle de

la tenue mécanique de nouveaux

produits

Outil

17 A lire, voir, écouter

65 Agenda

66 Index

QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°84 • Janvier - Février - Mars 2020I5

Comment gérez-vous

votre plan d’actions ?

Découvrez les solutions QUALIOS.

Non conformités

Réclamations

clients

Plan

d’actions

Risques

Compétences et

Habilitations

Enquêtes et

évaluations

clients/

fournisseurs/

internes

Audits

QualiosDoc

La gestion de

toute votre

documentation

Q

Portails

collaboratifs

QualiosManager

La gestion et création

de formulaires et

d’enregistrements

Tableaux de bord

Statistiques

et indicateurs

crédit photo : www.istockphoto.com - réalisation : naturel design

www.qualios.com

4, rue du Bois de La Champelle

54500 VANDŒUVRE LES NANCY

Tél. 33 (0)3 83 44 75 50

Fax. 33 (0)3 83 44 75 51

E-mail : contact@qualios.com

Lauréat Prix France

Qualité Performance 2014

Certifié ISO9001

depuis 2006

LES TEMPS FORTS

© RATP – Bruno Marguerite

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT

Groupe RATP : de l’EFQM au Grand

Prix Qualité Performance p 25 à 28

Spécialiste du transport de voyageurs et pionnier des automatismes, le

groupe RATP met ses multiples expertises au service d’une mobilité urbaine

qui allie exigence et souplesse. En janvier dernier, sa ligne Orlyval a obtenu

la reconnaissance EFQM 4 étoiles. Enfin, en février dernier, le groupe a

reçu le Grand Prix France Qualité Performance pour la ligne 14. Interview.

© Sipa - Raise

FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION

DOSSIER

Quels labels pour l'égalité

homme-femme ? p 53 à 55

L’obligation de publication de la note de l’Index de l’égalité femmes-hommes

concernera les entreprises d’au moins 50 salariés au 1 er mars 2020.

Chaque année, ces entreprises d’au moins 50 salariés devront calculer

cet index, à partir de plusieurs indicateurs, rendre public la note obtenue

et, le cas échéant, prendre des mesures correctives pour réduire les

disparités salariales entre les femmes et les hommes. Clara Gaymard,

dirigeant de Raise s’exprime sur la diversité dans les sociétés. Focus.

© DR

© DR

PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT

De la GED à l’IA p 29 à 52

Selon l’analyse du Global Market Insights, le marché de la Gestion

Électronique Documentaire devrait atteindre les 5 milliards d’euros

en 2024. Les solutions basées sur le logiciel en tant que service (SaaS)

et le cloud computing sont en croissance. De plus, la robotic process

automation basée sur les technologies d’intelligence artificielle et

de machine learning, connait une percée depuis 3 ans. Panorama.

Comment assurer la représentation au

Comité Social et Economique ? p 56 à 59

Lise Mattio, formatrice auprès des élus du CSE en SSCT et Francis

Cohen, formateur et consultant auprès des élus du CSE, ont publié

un guide pratique sur le nouveau comité social et économique (CSE)

chez Afnor Editions. Entretien.

© DR

LES OUTILS DE LA QUALITÉ

Matériels pour le contrôle qualité

industriel p 60 à 63

Voici deux exemples de contrôle Qualité dans cette rubrique. Dans ses services

de métrologie pour l'automobile et l'aérospatiale, le fabricant italien des gabarits

de contrôle et d'automatisation industrielle, M.D.C Design, a choisi le système

de mesure HandySCAN 3D de Creaform. Quant à la fractographie statistique,

elle simplifie et améliore le contrôle de la tenue mécanique de nouveaux

produits selon Laurent Ponson, chercheur au CNRS & CEO de Tortoise.

QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°84 • Janvier - Février - Mars 2020 I7

BILLET

7

4

BILLET

IMAGE DES ENTREPRISES :

FAISONS LA RÉVOLUTION !

© DR

Christian Doucet

Membre du comité éditorial de

Qualité Référence et consultant

La France va mieux. Le chômage recule et les différents

risques (coronavirus, grèves contre le réforme des retraites,

crise américano-chinoise...) semblent ne pas devoir

remettre en cause une croissance somme toute encore

faible. Mais c’est mieux que rien et qu’avant...

Mais une autre limite, purement française, reste toutefois

pendante pour la suite : la difficulté des entreprises à

recruter dans de nombreux secteurs. Et cela alors qu’il y

a toujours des millions de chômeurs. Et c’est en train de

devenir le facteur limitant principal...

C’est une situation relativement nouvelle dans notre pays.

On peut l’imputer à des manques de formations initiales

adaptées mais un facteur plus grave semble patent : la

mauvaise image générale des entreprises qui fait qu’elles

ne donnent pas envie à des millions de sans-emplois.

les grandes : télé travail, aides au sport, conciergerie, formations

internes, relations détendues entre managers et collaborateurs,

partage équilibré des profits, congés flexibles,

comité social et économique, groupes d’échange... Pas le

Club Med mais presque, et tout en maintenant, voire en

améliorant, la productivité...

Il est temps d’oublier le management « à la papa », fondé

sur des managers tout puissants et des salariés corvéables

à merci. Il est temps de faire en sorte que les entreprises

soient des lieux de vie agréables. Les petites entreprises

peuvent apporter la convivialité des relations, la responsabilisation

et l’écrasement des hiérarchies, les grandes

leurs moyens plus importants. Les entreprises doivent

être fières de leurs réalisations et le faire partager à leurs

personnels et au public. Elles doivent suivre la motivation

de leurs personnels et lutter lorsque celle-ci se dégrade.

Elles doivent critiquer les mauvaises pratiques humaines

et encenser les réussites. Bref, elles doivent devenir les

apôtres du bien-être au travail.

Lorsqu’on se sent bien, on bosse bien, les résultats sont

bons et la qualité peut voisiner avec l’excellence.

Je reviens d’une séance d’échanges avec des lycéens pour

leur expliquer les entreprises. J’ai commencé par leur

demander comment ils percevaient justement celles-ci, et

pour beaucoup c’était un lieu d’exploitation des salariés par

des patrons riches, avec des conditions de travail astreignantes

et peu motivantes et des salaires faibles. Bref, cela

ne donnait pas envie...

Christian Doucet

Si cet article vous a intéressé, faites part de vos réactions

sur l’e-mail : ccdt@cegetel.net. Après accord de la rédaction,

vos remarques seront publiées dans le prochain numéro

de Qualité Références.

Nous savons tous que cette image est fausse. Elle est due

aux quelques malversations de patrons, rares mais largement

médiatisées : licenciements « boursiers », recherche

du profit à tous crins, managements « délirants » (pensons

à France Telecom ou aux burn-outs de salariés) mais nous

sommes dans une civilisation de communication, dans

laquelle l’image est déterminante.

Les entreprises ne pourront pas durablement se développer

si cette image se perpétue. Elles doivent au contraire

donner envie si elles veulent pouvoir trouver les hommes

et femmes de valeur dont elles ont besoin. Beaucoup d’entre

elles en sont bien conscientes et je suis frappé par la qualité

de vie offerte par de plus en plus d'entreprises, notamment

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°84 • Janvier - Février - Mars 2020 I9

ACTUALITÉS

AFQP

27 e édition de la

Cérémonie des Prix Nationaux de la Qualité

En février dernier, France Qualité a remis les Prix Nationaux de la Qualité aux 10 lauréats primés lors de la 4 ème

Journée Française de la Qualité et de l'Excellence Opérationnelle.

Lors de la 27 e Cérémonie de

remise des Prix Nationaux

de la Qualité, 10 lauréats ont

été récompensés devant un

parterre de près de 300 participants

venus de toute la France dans le cadre

d'une journée structurée autour des

quatre caractéristiques de la Nouvelle

Qualité : Globale, Pragmatique, Innovante

et Participative. Pierre Girault,

Président de France Qualité, a alors

souligné : « La dynamique Qualité

actuelle est perceptible aujourd'hui, et

l'envie des acteurs de la communauté

de se retrouver tout autant. C'est clé au

moment où nous préparons l'avenir ! »

VOICI LE PALMARÈS :

• Grand Prix France Qualité Performance

: malgré une période de travaux

sans précédent, la ligne 14 du

Groupe RATP réussit à offrir une

qualité de service proche de la perfection

à ses 550 000 clients quotidiens

: 98,6 % de satisfaction de la

ponctualité en 2019.

• Prix des Bonnes Pratiques [TPE] :

Sorry Mom révolutionne la relation

client et s'attache au bien-être

de ses artistes tatoueurs : bien que

30 % plus chère que le marché, la

société ouvre 3 boutiques en 3 ans

avec un taux de transformation de

74 %.

• Prix des Bonnes Pratiques [TPE

2] : en pleine période de transmission

de l'entreprise, 3J Technologies

fait le choix de réduire son

chiffre d'affaires pour organiser la

montée en compétences de sa nouvelle

équipe, et remporte 27 % de

ses marchés en appel d'offres en

2018 contre 23 % en 2017.

• Prix des Bonnes Pratiques [PME]

en amenant son prestataire transporteur

à revoir son plan de transport

pour optimiser ses délais de

livraison à J+1, Aniel (Groupe

Faubourg) fait croître sa satisfaction

client de 88 % à 93 % dans un

rapport gagnant / gagnant.

• Prix des Bonnes Pratiques [ETI] :

acteur public du numérique en

santé, le MiPih industrialise le développement

de son nouvel ERP

pour faire face à sa complexité, en

créant la Forge logicielle. En 7 ans,

le dispositif a divisé le délai de livraison

par 25 tout en maintenant

la qualité des livrables.

• Prix des Bonnes Pratiques [Public

et Associations] : l'incubateur Les

Premières améliore le leadership

des femmes qu'il accompagne et

créé 80 structures et 200 emplois

en Gironde en 6 ans avec un taux

de survie exceptionnel de 78 %.

• Prix des Etudiants Qualité Performance

[Licence] : pour doubler

le carnet de commandes de la

PMI FICO-Filtration, l'étudiante

de l’IUT Moselle-Est, Imane

Alaoui-Taki l’accompagne vers sa

première certification (ISO 9001

version 2015) qui est obtenue en

un temps record.

Le Groupe RATP a obtenu le Grand Prix France

Qualité Performance pour la ligne 14.


[Master] : apprenti chez

Frayssinet, Christophe Joucla, étudiant

à l’IEQT Aveyron diminue

de 50 % le temps de changement

de série sur la ligne de conditionnement,

réalisant une économie de

50 000 € par an.


[Mastère] : l'étudiant aux

Arts et Métiers Sciences et Technologies

Nicolas Drot a eu recours

aux outils de la qualité et à la nouvelle

méthode de Robotisation des

Processus pour faire chuter de 15

à 5 jours le temps de traitement

des dossiers à la Banque des Territoires.

Enfin, Benoit Zante journaliste spécialisé

en innovation et numérique et

Quentin Franque, directeur Marketing

et Communication d’Intuiti, ont reçu

le Prix du Livre Qualité Performance. ●

Valérie Brenugat

EN SAVOIR PLUS >

www.qualiteperformance.org/

prix-qualite/prix-france-qualiteperformance/qu-est-ce-que-le-pfqp

10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°84 • Janvier - Février - Mars 2020

ACTUALITÉS

CONSEIL

DuPont Sustainable Solutions :

un plan de croissance en France

En février dernier, France Qualité a remis les Prix Nationaux de la Qualité aux 10 lauréats

primés lors de la 4 e Journée Française de la Qualité et de l'Excellence Opérationnelle.

Après plus de 50 ans d’activité de conseil

basé sur les savoir-faire de DuPont

en matière de sécurité au travail et

de gestion des risques opérationnels, DuPont

Sustainable Solutions (DSS) devient un cabinet

de conseil indépendant de dimension mondial.

Il accompagne les entreprises dans la conception

de solutions innovantes afin d’éviter les

accidents au travail, protéger les actifs industriels,

réduire les actifs industriels, diminuer

leur impact environnemental et améliorer

leur efficacité opérationnelle. Son savoir-faire

consiste à identifier avec ses clients les meilleurs

leviers qu’il convient d’actionner afin

d’obtenir les changements souhaités.

L’ambition de DSS est de contribuer à améliorer

la compétitivité des entreprises françaises et

d’impacter le PIB Français en réduisant durablement

le nombre d’accidents au travail et en

sauvant des vies.

START-UP

EN SAVOIR PLUS > www.consultdss.com

La startup lyonnaise Gryzzly annonce l’obtention du label French Tech Seed auprès du

comité de labellisation Pouss@LYS. Ce label, délivré par Bpifrance, garantit la forte

intensité technologique de la solution Gryzzly qui permet aux managers d’optimiser

le suivi des temps de travail de leur équipe.

Gryzzly est un chatbot (un interlocuteur

robotisé) qui automatise la récolte des

temps de travail via Slack (la référence

en messagerie instantanée professionnelle dans

le digital). En gestion de projet, il s’agit de s’éviter

les tâches fastidieuses à faible valeur ajoutée

grâce à la génération et la maintenance automatisées

des livrables de suivi de projet (reporting,

planning, KPI, etc.).

Gryzzly repose sur les technologies du Natural

Language Processing (NLP) et du Machine

Learning. Face au jury du comité de labellisation

Pouss@YS, fin 2019, le fondateur de

Pour accélérer son développement en France,

DSS met en place une stratégie auprès des

entreprises des secteurs de la construction,

de la pharmacie, des transports et de l’industrie

agro-alimentaire. Des réunions de

présentations sont ainsi organisées avec ces

dirigeants afin de présenter les spécificités de

son approche. ●

Labellisée French Tech Seed, Gryzzly

ancre son positionnement DeepTech

Gryzzly n’a pas manqué de souligner ces

innovations. Saluées par les experts, ces avancées

technologiques ont permis à la startup

de décrocher le label et de bénéficier, après

instruction du dossier début 2020, d’un investissement

de la part de Bpifrance. ●

EN SAVOIR PLUS > www.gryzzly.io

EN BREF

Marché de l’emploi

dynamique

Pour la 10 e année consécutive, le

cabinet Hays, leader mondial du

recrutement spécialisé, en partenariat

avec HelloWork, l’acteur digital de

référence sur le marché du recrutement

et de la formation en France, publie les

résultats de sa grande étude annuelle de

rémunération en France. Selon Oualid

Hathroubi, Directeur Hays Paris, en

2020, les signaux sur le marché de

l’emploi seront globalement au vert,

même s’il faut nuancer ce dynamisme,

à la fois en distinguant emploi cadre

et non cadre, mais aussi en fonction

des secteurs et des territoires. ●

www.hays.fr

Étude de Rémunérations

Une étude de fonctions et de

rémunérations de PageGroup

s’appuie sur les missions réalisées

pour les clients en 2018 et 2019,

sur les entretiens effectués avec les

candidats par les 700 consultants

spécialisés et sur l’analyse précise

de sa base de données, réactualisée

en permanence par ses équipes. Le

top 3 des qualités recherchées chez

un manager est respect (71 %), écoute

(68 %) et leadership (42 %). De plus,

les salariés préfèrent les TPE/PME

aux grands groupes pour, entre autres,

la Qualité de vie au travail (44 %). ●

www.page.com

37 Instituts Carnot labellisés

pour 4 ans

A la suite de l’appel à labellisation

lancé en juin 2019, le Ministère de

l’enseignement supérieur, de la

recherche et de l’Innovation annonce

que 37 Instituts Carnot seront labellisés

pour une durée 4 ans et 2 Instituts

Carnot pour une période probatoire de

18 mois. Ces 39 Instituts bénéficieront

de 62 millions d’euros de financement

annuels visant à renforcer la recherche

partenariale.

www.enseignementsup-recherche.gouv.fr


TPE - PME

PARTENAIRE

Premiers pas en Qualité

dans les TPE - PME

Nous inaugurons aujourd’hui une

nouvelle rubrique destinée à rendre

compte des démarches qualité naissantes

dans des TPE – PME de notre

territoire.

De la même manière qu’il est légitime

de présenter les premiers de la classe

et leurs réussites exemplaires, nous

avons souhaité aussi mettre à l’honneur

les entreprises, notamment les TPE –

PME, qui font leurs premiers pas dans

les démarches qualité.

Il nous semble utile, dans ce domaine

comme dans d’autres, de veiller à refléter

la diversité des expériences et des

niveaux de maturité car notre tissu

économique a besoin de tous les talents

et de toutes les énergies pour réussir

collectivement.

Je remercie chaleureusement la direction

de la revue qui a accepté ma proposition

rédactionnelle et qui m’a confié

la responsabilité et la mise en œuvre

de cette rubrique au titre explicite, en

ma qualité de membre du Comité de

Rédaction de la revue et de pilote du

groupement Performance Qualité TPE

– PME qui fédère des professionnels de

la qualité, accompagnateurs de TPE –

PME sur tout le territoire.

Il s’agit, chaque trimestre, de présenter

une TPE – PME qui a fait ses

premiers pas en qualité récemment

(depuis moins de 2 ans) et de recueillir

le témoignage de ses acteurs.

Dans une première partie de l’article,

nous restituons l’interview, sur site, du

responsable de l’entreprise qui nous

présente son entreprise et ses motivations

pour la démarche qualité ou QSE.

Ensuite nous présentons le système de

management et sa mise en œuvre dans

l’entreprise en faisant ressortir certaines

caractéristiques marquantes et en

partageant les témoignages de quelques

acteurs de l’entreprise. Enfin, dans une

dernière partie, un élément particulier

du système de management est analysé

d’un point de vue méthodologique en

expliquant les fondements, la problématique

et les moyens de résolution

choisis. Des photos et des illustrations

complètent le texte.

Notre objectif sera atteint si par ces

présentations à hauteur d’homme, de

nouvelles TPE – PME sont intéressées

par les démarches qualité et s’y

engagent, rassurées par les expériences

et les témoignages, et convaincues par

les effets positifs sur l’organisation de

l’entreprise et sur le renforcement du

sens du travail auprès des personnes.

Les trois prochaines publications sont

déjà identifiées et affectées à des entreprises

accompagnées par Performance

Qualité TPE – PME. Au-delà, nous

sommes ouverts à d’autres témoignages

et les TPE – PME qui seraient intéressées

peuvent prendre contact avec

l’auteur de cet article pour étudier la

possibilité d’une collaboration.

Nous vous souhaitons une bonne

lecture et restons à votre écoute pour

toute suggestion ou commentaire. ●

Contact >

olec.kovalevsky@gmail.com

Olec Kovalevsky

Ingénieur ESIGELEC 1985, consultantformateur,

gérant de la Société Avantage

Qualité depuis 1997, spécialisé en systèmes

de management, démarches qualité et

plus particulièrement en architecture de

processus pour le pilotage de la performance

des entreprises.

Membre du comité de rédaction de Qualité

Références.

Coordinateur technique de l’ouvrage « Piloter

et animer la qualité » édité par Techniques

de l’ingénieur.

Pilote du groupement de consultants

Performance Qualité TPE – PME (www.

performancequalitetpepme.fr)


TPE - PME

ENTRETIEN

Premiers pas en qualité de l’entreprise ASPI située

à Saint Lô (Manche) et spécialisée en électricité,

informatique industrielle et automatisation des procédés.

Le directeur, Tony Hinfray, et la Responsable QSE, Laura Rabouille, ont participé à la rédaction de cet article avec

moi-même, Olec Kovalevsky, consultant en organisation et qualité et interviewer pour cette occasion

OLEC KOWALEWSKI : BONJOUR

TONY, ALORS HEUREUX DE

CETTE CERTIFICATION ISO 9001

OBTENUE EN AOÛT 2019 ?

TH : Oui, bien-sûr ! Ce certificat est

un bon moyen de récompenser notre

équipe et de nous motiver encore plus

dans notre démarche !

Le système qualité a été une étape

importante dans le développement de la

performance de la société. Notre organisation

a été bouleversée en l’espace de

quelques années suite à de nombreux

événements. Nous sommes passés

d’une organisation au jour le jour à un

fonctionnement planifié et de mieux

en mieux maîtrisé ! Nous sommes fiers

d’avoir réussi ce challenge.

OK : QUE VOULEZ-VOUS DIRE PAR

DE NOMBREUX ÉVÉNEMENTS ?

Equipe ASPI

Tony Hinfray

directeur d’ASPI

TH : « L’entreprise a démarré ses activités

en 1998 à 4 personnes sous forme

de SARL, elle s’est développée jusqu’à

atteindre un effectif de 11 personnes en

2011. Jusqu’à cette date, la dimension

de l’entreprise était régionale, et notre

activité était uniquement l’électricité et

l’automatisme.

La société a ensuite été rachetée par le

groupe SIT ce qui a complètement bouleversé

nos habitudes de travail. Nous

avons dû nous adapter à des projets

plus volumineux, et à travailler à l’international.

Le nombre de nos affaires a augmenté,

les besoins en ressources humaines ont

doublé et les attentes des clients n’étaient

plus les mêmes !

J’ai intégré ASPI en tant que chargé d’affaires

en 2012 puis la direction m’a

confié la mission d’organisation du BE

entre 2014 et 2017. Produire et organiser

en même temps n’a pas été facile, tout

en sachant que l’entreprise a eu quelques

difficultés financières fin 2016.»

OK : AH OUI ! ET ENSUITE QUE

S’EST-IL PASSÉ ?

TH : Nous avons développé l’informatique

industrielle pour accompagner

nos clients dans leurs nouveaux

besoins.

J’ai été nommé directeur d’ASPI au 1er

janvier 2017 et j’ai dû totalement réorganiser

notre façon de travailler. J’ai su

convaincre nos clients et nos fournisseurs

de nous faire confiance ce qui a

aussi permis à l’entreprise de redémarrer

plus sereinement.

La situation d’ASPI est aujourd’hui plus

qu’encourageante avec un effectif relativement

stable depuis 2017 (autour de 25

salariés) et surtout avec une croissance

du chiffre d’affaires (+ 25 % sur 4 ans)

et un renforcement significatif de l’encadrement

pour la gestion d’affaires (2

à 6 chargés d’affaires en 4 ans).

OK : ET LA DÉMARCHE QUALITÉ,

COMMENT EST-CE VENU ?


TPE - PME

TH : Sans contrainte externe mais pas

sans craintes ! En effet, j’avais eu une

expérience d’utilisateur de système

qualité dans un grand Centre Technique

de renom qui m’avait laissé un

souvenir mitigé … d’organisation et de

lourdeur tout à la fois !

Néanmoins, j’avais la conviction que la

structuration de l’entreprise passait par

la mise en place d’une stratégie opérationnelle

adaptée et par un pilotage

performant des activités et des compétences.

La démarche qualité est pour moi un

outil au service de ce pilotage et de

la performance interne et externe,

incluant la satisfaction client sans

laquelle aucune autre performance

n’est possible !

Donc, en fin d’année 2017, j’ai confié à

Laura Rabouille, en formation QSE par

alternance à CCI Formation Evreux,

la mission de mise en place d’un SMQ

permettant d’obtenir la certification

ISO 9001.

OK : TONY, IL EST PRÉVU AVEC

LAURA, DE PRÉSENTER LE SMQ

APRÈS CET ENTRETIEN. AVANT

CELA, POUVEZ-VOUS PRÉCI-

SER S’IL Y A DES APPORTS DÉJÀ

OBSERVABLES DE LA DÉMARCHE

QUALITÉ ?

TH : La démarche qualité a accompagné

notre développement, et elle nous

permet aujourd’hui d’anticiper, de

prévenir les risques, les non-conformités

et les éventuelles difficultés ressenties

par les équipes. Tout le monde est

moteur dans la construction de notre

système et les non-qualités remontées

par les équipes sont de véritables

sources d’amélioration !

Pour le pilotage et l’amélioration, la

mesure de la non-qualité dans la réalisation

des affaires (enregistrement et

analyse des réclamations clients, des

non-conformités fournisseurs et des

non-conformités internes) est probablement

l’information la plus utile pour

moi, en tant que directeur.

Bien entendu, les mesures positives de

la qualité (satisfaction de nos clients

ainsi que le baromètre interne de satisfaction

des salariés) sont également des

informations essentielles, notamment

pour l’animation des équipes.

OK : C’EST UN TABLEAU

IDYLLIQUE QUE VOUS NOUS

PRÉSENTEZ TONY ? IL DOIT

BIEN Y AVOIR EU QUELQUES

DIFFICULTÉS OU IMPERFECTIONS

QUAND MÊME ?

TH : « Oui …. (après quelques instants

de réflexion …) : le VOCABULAIRE

et les CONCEPTS de la norme ISO

9001 ont causé quelques difficultés.

Par exemple, dans nos métiers d’automatismes

et de supervision de procédés

techniques, nous utilisons les mots

« système » et « processus » dans des

sens différents de ceux de l’ISO 9001 !

Ces mots et concepts nouveaux ont

fait peur à beaucoup d’entre nous ! On

aurait pu abandonner mais tu es arrivé

pour confirmer que nous étions sur le

bon chemin.

OK : POUR CONCLURE CET

ENTRETIEN, TONY, POUVEZ-

VOUS ÉVOQUER LE FUTUR DE

LA DÉMARCHE QUALITÉ DANS

L’ENTREPRISE ?

TH : L’appropriation n’est pas encore

totale ou parfaite au sein de l’entreprise

mais elle progresse. Et à cet égard, il

convient de mentionner le rôle positif

qu’a joué l’auditeur mandaté. Il a

su donner une image constructive

de l’audit auprès des équipes et de

moi-même !

La démarche qualité continue, biensûr,

chez ASPI et a vocation à s’étendre

auprès de notre Société mère SIT. C’est

d’ailleurs la prochaine mission de

Laura.

OK : Merci Tony, pour votre témoignage

et pour votre sens de la transition

! ●

Réunion de pilotage


TPE - PME

INTERVIEW

Présentation du SMQ ASPI, avec Laura Rabouille,

responsable qualité d’ASPI, et perceptions de salarié.e.s

L’architecture du SMQ adoptée par ASPI correspond aux besoins de l’entreprise, centrée sur la conduite des affaires de bout

en bout et les interactions entre les services et les fonctions pour maîtriser toutes les activités contributrices : depuis le recueil

du besoin, l’offre technique et commerciale, la contractualisation, la planification, la réalisation y compris la relation client et le

suivi de chantier avec les éventuels prestataires, la facturation, la clôture des chantiers et le repli des matériels.

LE SMQ D’ASPI

Les activités de direction, le

leadership et l’implication des

managers s’expriment au travers

de pratiques et documents spécifiques

(stratégie d’entreprise, politique

qualité, objectifs et tableaux de bord …) et

aussi et surtout au cours des instances de

pilotage et de prise de décisions qui rythment,

à différentes fréquences, le fonctionnement

de l’entreprise.

nos méthodes de travail sans pour autant

les alourdir et de construire un système

qui nous ressemble en fonction de nos

besoins.

Marc Joly, Chargé d’affaires : N’ayant

aucune expérience dans la mise en place

d’un système qualité, j’appréhendais d’importants

changements organisationnels

et que notre PME perde en souplesse. Au

fur et à mesure de la mise en place de la

démarche, j’ai pu m’apercevoir qu’ASPI

disposait déjà d’outils « qualité » sans

même le savoir. La norme ISO 9001 nous

a permis de mieux les exploiter et de les

enrichir. Cette expérience m’a permis

d’avoir une bien meilleure image de la

qualité que ce que l’on avait pu m’en dire.

Agathe Delphino, Secrétaire comptable

: En l’espace de quelques années,

notre société s’est énormément dévelop-

Faisons un pas de côté et laissons la place

maintenant au vécu des acteurs de l’entreprise

et à leurs perceptions de la démarche

qualité tout juste mise en place.

Jérôme Duprey, Responsable atelier :

Nous avions parfois de petites maladresses

dans notre travail qui impactaient

nos collègues et nous faisaient perdre du

temps. Pour y pallier nous avons mis en

place des documents de vérification qui

ont permis d’identifier nos erreurs avant

qu’elles n’impactent les autres services.

L’expérience ISO 9001 a été très enrichissante

du point de vue humain comme

professionnel.

Thomas Hinaut, Dessinateur : J’avais

quelques a priori sur la nécessité de mettre

en place un système qualité dans une

petite entreprise comme la nôtre. Puis

j’ai compris que l’objectif était d’améliorer

APPROCHE DE PROCESSUS DE BOUT EN BOUT POUR LA GESTION DES

AFFAIRES ET DES INTERACTIONS ENTRE ACTEURS

A votre tour, Laura, pouvez-vous nous

faire part de votre retour d’expérience

sur votre mission et sur l’audit de

certification ?

En septembre 2017, dans le cadre de

ma formation en alternance, la direction

d’ASPI m’a confié la mission de mettre en

place un système de management qualité.

C’était un véritable challenge pour moi qui

ne connaissait pas encore le référentiel

ISO 9001. Cette mission m’a énormément

appris sur le monde de l’entreprise ainsi

que sur moi-même. Tout n’a pas toujours

été simple, mais je n’aurais pas pu rêver

mieux pour ma première expérience

professionnelle. Tony m’a fait confiance

en m’attribuant cette mission et tous les

salariés ont fait preuve de bienveillance

Laura Rabouille,

Responsable Qualité

à mon égard. J’ai eu beaucoup de chance

d’intégrer cette entreprise.

J’étais très impressionnée par l’idée de

passer l’audit de certification. C’était une

première pour moi et c’est l’évènement qui

m’a le plus marquée durant mon alternance.

C’était très enrichissant et j’étais impatiente

de recevoir les conclusions de l’auditeur.

Cela m’a permis de prendre conscience

du chemin parcouru et j’étais très fière

de présenter tout le travail accompli. Je

garderai un très bon souvenir de cet audit et

de ma première expérience professionnelle.


TPE - PME

pée. Le chiffre d’affaires et l’effectif ont

considérablement augmenté. Avec cette

évolution, il était indispensable de mettre

en place une nouvelle organisation afin

d’uniformiser nos méthodes, d’améliorer

la satisfaction client et de gagner en

confort de travail. Quand Tony nous a

parlé d’être certifié ISO 9001 d’ici un

an, j’ai tout de suite pensé que ce n’était

pas atteignable en si peu de temps, que

ce serait trop complexe et trop lourd à

mettre en œuvre ! Aujourd’hui, l’entreprise

est certifiée et nos méthodes de

travail ne se sont pas alourdies. Notre

communication entre les différents

services et les collaborateurs s’est énormément

améliorée, et grâce à la représentation

de notre processus opérationnel,

j’ai maintenant une vue d’ensemble sur le

fonctionnement d’un projet !

Jérôme Lemal, Automaticien : Ayant

déjà connu une expérience un peu difficile

avec un système qualité très compliqué,

j’appréhendais donc l’arrivée de

celui-ci ... La manière dont il a été mis

en place dans notre entreprise n’a pas

modifié nos habitudes de travail, il s’est

collé au maximum à notre manière de

faire. Il permet d’avoir une vision globale

sur le rôle de chacun, d’harmoniser nos

méthodes et de structurer au mieux nos

projets. Cette expérience m’a « réconcilié

» avec le système qualité ! ●

« La question de la gestion des compétences et

sa mise en œuvre chez ASPI »

Le directeur de l’entreprise ASPI fonde la

réussite de l’entreprise sur plusieurs facteurs,

techniques, organisationnels et humains et

a particulièrement conscience de l’enjeu des

compétences.

En guise d’illustration, il est significatif d’observer

le doublement du nombre de chefs de

projets (ingénieurs) depuis que Tony Hinfray

est directeur.

Pour autant, les compétences ne concernent

pas que les chefs de projets ou l’encadrement

de l’entreprise, comme cela se vérifie également

dans la plupart des entreprises.

Un petit retour historique peut être utile en la

matière. Dans les premières versions de l’ISO

9001, en 1987 et 1994, ce sujet des compétences

était traité par le biais de … non, en fait

il n’était pas traité !

Dans l’équivalent à l’époque de l’actuelle ISO

9000 « Principes essentiels et vocabulaire », le

mot « Compétences » n’était pas une entrée du

glossaire. Le mot n’était pas non plus utilisé

dans la norme ISO 9001 de l’époque. On y

parlait de formation, de qualification, d’activités,

de tâches, de responsabilités et d’autorité

mais pas de compétences, ni de savoir-faire !

Le mot est apparu dans la version 2000 de

l’ISO 9000 et 9001 : « Compétence = aptitude

démontrée à mettre en œuvre des connaissances

et savoir-faire ».

A partir de là, les besoins en formation sont

devenus les besoins en compétences, avec les

notions d’évaluation et de portabilité associées.

De la reconnaissance des compétences à celle

de capital humain, le chemin n’est pas très

long et il est en passe d’être franchi avec l’introduction

dans la version 2015 de l’ISO 9001

de l’objet « Connaissances » dans le chapitre

relatif aux Ressources. Dans les TPE – PME

les connaissances sont le plus souvent incarnées

et donc davantage « sujet » qu’« objet »,

à la différence peut-être des grandes organisations

ou entreprises qui, plus souvent que

les petites, possèdent des savoirs formalisés,

parfois déposés à l’Institut National de la

Propriété Industrielle.

La récente loi pour la « Liberté de choisir son

avenir professionnel » consacre également

cette question en plaçant le développement

des compétences au cœur des dispositifs de

formation professionnelle.

L’enjeu semble largement partagé et faire

consensus dans tous les milieux socio-professionnels

et dans les esprits des citoyens et

des familles. Les TPE – PME comme les autres

entreprises ont à relever le défi des compétences

et des connaissances, à tous les niveaux

de la chaîne de création de valeur.

Pour revenir à ASPI, comme nous l’avons

souligné, ce défi des compétences et de la

montée en gamme des prestations a été identifié

très tôt par Tony Hinfray, lors de sa prise

de fonction de Directeur.

De ce fait, il a été particulièrement sensible à

cet aspect de la démarche qualité. En amont,

tout d’abord, par une politique de recrutement

d’ingénieurs ; ce qui représente un investissement

dont le retour n’est pas immédiat. Dans le

suivi et la gestion opérationnelle, ensuite, avec

la mise en place d’une cartographie assez fine

des compétences, par métier de l’entreprise,

servant de référentiel individuel (évaluation

et développement) et collectif (polyvalence).

Des actions individuelles (formation, tutorat

…) et collectives (partages d’expérience,

bilans d’affaires …), le plus souvent formalisées,

se mettent progressivement en place

pour contribuer à la nécessaire capitalisation

des savoirs et des savoir-faire.

Sur ce sujet, encore plus que pour beaucoup

d’autres, le travail n’est jamais achevé et l’amélioration

est de rigueur, qu’elle soit continue

ou de rupture !

Dans les mois et années à venir, ASPI prévoit

de renforcer sa palette de compétences avec

de nouveaux profils pour intégrer les équipes

de Bron ou de Saint-Lô. Les profils recherchés

seront des automaticiens, des chefs de projets

et des chefs de chantiers soucieux de la sécurité

et de la qualité des prestations fournies

aux clients. ●


BOITE À OUTILS

MESURER POUR

progresser

En revenant sur l’histoire et l’importance

de la mesure, Thierry

Castagné démontre tout l’intérêt

de s’y consacrer davantage

pour la progression de nos activités

et l’efficacité économique de

nos organisations. L’auteur nous apprend que toute

mesure est fausse ! Outre le degré de précision, une

mesure peut varier selon les conditions de mesure.

Même la référence absolue peut varier. L’auteur

nous rappelle ainsi que le « grand K », ce cylindre

en métal qui, depuis 1889, servait d’étalon au kilogramme

dans le monde entier, a subi une variation

de 50 microgrammes. Cet écart de « conduite » lui

a valu d’être déclassé et remplacé par une formule

mathématique basée sur la constante de Planck.

À travers l’histoire du « grand K » et sa relégation

au musée des antiquités, Thierry Castagné montre

toute la complexité de cette mesure qui paraît pourtant

si simple. Que ce soit dans notre vie personnelle,

professionnelle ou au sein des organisations, il donne

ainsi toutes les clés et guide pas à pas ses lecteurs

pour bâtir un plan de mesure, définir des indicateurs,

dans le cadre de démarches d’amélioration... Avec en

ligne de mire un seul et unique objectif : le progrès !

Un livre intelligent, original et utile, émaillé d’outils,

de cas pratiques et de retours d’expérience.

« Mesurer pour progresser »

Thierry Castagné, Afnor Editions, 168

p, 24,64 €.

www.afnor.org/editions

POURQUOI UN LEADER

doit être exemplaire

La capacité des élites –qu’elles soient

organisationnelles ou politiques–

à incarner à travers leurs comportements

les exigences qu’elles ont

vis-à-vis du reste du corps social,

est fondamentale. Condition essentielle

mais exigeante, cette exemplarité implique que le

leader est exposé au regard permanent de ses collaborateurs

ou citoyens dans une relation directe et transparente.

Elle s’exprime autour de choses simples mais

ses effets sont multiples, notamment sur l’engagement,

la satisfaction et la volonté de coopérer des collaborateurs,

équipes ou citoyens.

Difficile à maintenir dans le temps, l’exemplarité peut

faire défaut aux leaders à des moments-clé de l’exercice

de leur fonction et compromettre leurs projets pour leur

organisation ou leur institution.

Ce livre passe en revue ce que recouvre cette notion

d’exemplarité, en présente les effets principaux, explique

pourquoi il est difficile d’être perçu comme exemplaire

aujourd’hui et propose

Tessa Melkonian est professeur en Comportement Organisationnel

et Management à l’emlyon Business School.

Ses recherches portent sur l’influence des perceptions

de justice et d’exemplarité sur la coopération des salariés

en situation de changement fort et sur la performance

collective en situations extrêmes. Elle a reçu des prix

pour ses travaux (prix académique de la recherche en

management, 2013 ; prix de l’Association Francophone

de Gestion des Ressources Humaines, 2016). Elle intervient

aujourd’hui auprès de nombreuses entreprises.

« Pourquoi un leader doit être exemplaire »,

Tessa Melkonian, UGA Éditions,

Presses universitaires de Grenoble

(PUG), 96 p, 8,50 €.

www.uga-editions.com

REMETTRE L'HUMAIN

au cœur du monde

Grâce aux progrès de l’intelligence

artificielle et de la robotisation, c’est

un monde toujours plus centré sur

l’humain et les relations interpersonnelles

qui va s’ouvrir à nous.

Dans cet ouvrage, à contre-courant

de bien des idées actuelles, l’auteur montre qu’à l’horizon

2050 les progrès de l’intelligence artificielle et de

la robotisation auront atteint un palier. Affranchie de

la plupart des contraintes de production physique, la

société privilégiera les relations interpersonnelles, les

métiers de service et du lien. Les entreprises les plus en

pointe en font déjà la démonstration : l’IA et la robotisation

maîtrisées permettent une nouvelle approche des

projets collectifs, de nouveaux rapports à la notion de

travail, et des relations humaines plus riches et respectueuses

des aspirations de chacun, dans et hors de la

sphère professionnelle. Plutôt que de résister à l’inéluctable

progression de la technologie, nous devons donc

mieux la comprendre pour façonner grâce à elle un

monde que nous pouvons déjà préparer en favorisant

davantage la mixité, la diversité et l’inclusion dans nos

environnements professionnels.

« Après l'IA et la robotisation : remettre

l'humain au cœur du monde »,

Hervé Cuillandre, Editions Maxima

Laurent du Mesnil, 184 p, 19,8 €.

www.maxima.fr

THANK YOU

For Disrupting

Cet ouvrage décrypte les façons d’agir

et de penser des 25 dirigeants les

plus disruptifs dans leur domaine.

De Steve Jobs à Bernard Arnault,

en passant par Arianna Huffington

ou Jack Ma, Jean-Marie Dru

propose une analyse très documentée de leurs modes

de pensée qui vous permettra de comprendre comment

l’influence de ces entrepreneurs, a franchi les frontières de

leur propre entreprise pour s’étendre à la vie des affaires

générale. Dans ce livre très documenté et fourmillant

d’anecdotes, vous comprendrez les façons d’agir et de

penser des 25 dirigeants parmi les plus disruptifs dans

différents domaines : - Le leadership – avec notamment

Steve Jobs qui fut un précurseur du design thinking et

Jeff Bezos qui est à l’origine de l’économie des platesformes.

- La pensée managériale – avec la vision de Jim

Collins sur la recherche de l’excellence et celle de Clayton

Christensen sur l’innovation disruptive. - La culture d’entreprise

– avec Sergey Brin et Larry Page chez Google ou

encore Patty McCord chez Netflix, qui illustrent la place

que doivent avoir les valeurs au sein des entreprises de

la nouvelle économie.

- La construction de marque – avec l’importance donnée

au purpose par Marc Pritchard chez Procter & Gamble

et au big data par Brian Chesky chez Airbnb.

Jean-Marie Dru est diplômé d’HEC et ancien CEO de

TBWA\Worldwide, l’un des grands réseaux publicitaires

du monde.

« Thank you for disrupting. Les philosophies

disruptives des grands dirigeants d’entreprise »

Jean-Marie Dru, Pearson, 224 p, 25 €.

www.pearson.fr

Courrier des lecteurs

EN BREF

Pour recueillir vos réactions aux articles ou partager votre expertise, des pages consacrées aux échanges des lecteurs seront

créées dans la revue ainsi qu’un email dédié : redaction@qualite-references.com . Si vous envoyez un article de 2900 signes

pour cette nouvelle rubrique « Courrier des lecteurs » et qu’il est sélectionné par le comité de rédaction, vous gagnerez un

abonnement gratuit d’1 an à la revue Qualité Références. A vos plumes….

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°84 • Janvier - Février - Mars 2020 I 17


AMÉLIORATION CONTINUE

FUTUR

Elm.leblanc : l’amélioration

continue fait partie de son ADN

Elm.leblanc conçoit et fabrique des équipements de chauffage,

de production d’eau chaude sanitaire et de rafraîchissement.

L’entreprise est aujourd’hui référente au sein des usines Bosch

Thermotechnologie sur des sujets tels que l’usine connectée,

les robots collaboratifs et le Big Data, grâce à des réalisations

concrètes utilisées au quotidien. En 2019, le label Vitrine du Futur

décerné par L’Alliance Industrie du Futur salue l’engagement de

ses collaborateurs et la construction d’un véritable écosystème

de partenaires. Le développement des technologies digitales

mises au service de l’amélioration continue et de l’innovation a

également fortement contribué à son succès. Entretien.

QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT

LES ENJEUX DE L’AMÉLIORATION

CONTINUE DANS L’INDUSTRIE ?

Laurent Tortrat

Directeur

industriel de

Elm.leblanc

tion, mais également nos collaborateurs

en termes de compétence, d’expérience et

de mode de fonctionnement. Les systèmes

de management permettent de piloter les

actions qui contribuent à la qualité, la sécurité

et l’environnement pour porter notre

vision stratégique. Cette approche systé-

Le Shopfloor Management appliqué sur le site de Drancy est

une méthode du Lean Management permettant d'améliorer

la gestion visuelle des ateliers de production.

Laurent Tortrat : L’amélioration continue

est, pour nous, une seconde nature. Elle

fait partie intégrante de notre approche.

Elle est affirmée à travers notre politique

Qualité Sécurité Environnement car les

initiatives et les mesures en termes d’amélioration

continue contribuent, soit à la

qualité, la sécurité ou l’environnement,

soit aux 3 éléments. Cela concerne aussi

bien nos produits ou nos services que

notre organisation et nos sites de producmatique

soutient la performance, ce qui

est un gage de pérennité.

Q.R. : QUELS SONT LES PRINCIPAUX

OUTILS POUR PROGRESSER ?

L.T. : Parmi les outils du groupe Bosch,

figurent des approches standards qui

permettent de partager les meilleures

pratiques dans le groupe. Le BPS définit

les grands principes de fonctionnement

des sites de production s’appuyant sur

des méthodes et des outils garantissant

la robustesse des processus. Nous faisons

évoluer constamment les standards à

l’aide d’une approche d’amélioration

continue dans laquelle nos collaborateurs

sont impliqués au travers des différents

moyens de remontée d’informations et

surtout de propositions d’amélioration.

Nous disposons également des outils

habituels en production sur la prévention

ou la détection des défauts, et des

systèmes d’alerte pour réagir en temps




réel. En complément, des routines quotidiennes

ont lieu au sein des équipes pour

analyser les évènements de la veille et

définir les priorités du jour afin de corriger

les écarts et d’éviter leur répétition,

mais aussi implanter des actions d’amélioration

de façon proactive. Les outils

concernent donc les aspects techniques

qui portent sur les moyens et les équipements,

mais une importance toute particulière

est donnée au travail collaboratif

en impliquant nos collaborateurs. Cela

implique qu’ils soient formés en permanence,

en favorisant les échanges entre

services, afin de partager les expériences

et décloisonner pour une approche d’ensemble

du processus. L’objectif est donc

d’assurer la performance et la robustesse

de nos processus, fondée sur la contribution

de chacun à l’amélioration continue.

Il y a plus de 5 ans, nous avons implanté

le Lean Management en nous appuyant

sur une démarche engagée par la division

Le projet Iron-Men a été sélectionné par BPI France dans

le cadre de l’Appel à Projets Grands Défis du Numérique,

catégorie Réalité Augmentée.

« Il y a plus de 5 ans, nous

avons implanté le Lean

Management en nous

appuyant sur une démarche

engagée par la division

Bosch Thermotechnologie. »

© DR

Bosch Thermotechnologie. A nouveau,

nous avons pris l’initiative en étant parmi

les premiers sites à bénéficier de cette

approche car nous étions convaincus que

cette démarche porterait ces fruits, ce qui

à l’expérience s’est révélé pertinent. En

effet, cela a permis d’appliquer, au sein

des équipes support, la même approche

d’amélioration continue que l’on connaissait

au niveau de la production opérationnelle,

pour une démarche cohérente

sur la chaine de valeur complète. Cette

méthode a été déployée à l’ensemble des

services supports en production mais

également sur les autres départements

du site (R&D, Ventes, Après-Vente,

Achats…). Ainsi, nous nous sommes

renforcés dans nos convictions : cette

démarche décloisonne, permet de mieux

déléguer au sein des organisations, de

responsabiliser les collaborateurs, et

surtout rapprocher les managers de

leurs équipes. Le Lean Management a

donc entrainé des effets vertueux grâce

à un mode de travail collaboratif, qui

améliore la motivation et la proactivité,

et qui contribue en conséquence à

la dynamique d’amélioration continue

car chacun participe à cette démarche.

Q.R. : COMMENT IDENTIFIER LES

PROBLÈMES SUR LE TERRAIN ?

L.T. : Nous avons mis en place, par

exemple, des points de synchro quotidiens

entre les chefs d’équipe et leurs collaborateurs

sur le terrain, mais aussi entre

les chefs d’équipe et les services support

(méthode, maintenance, logistique…), puis

au sein de chaque service. Cette systématique

permet de remonter les informations

du terrain, de façon transparente pour

identifier les causes profondes, et les traiter

dans les différents services. Par ailleurs,

nous encourageons les prises de décisions

par les collaborateurs lors de ces routines,

afin de faire appel à leur expérience et leurs

compétences pour la mise en place d’actions

pertinentes. En outre, cette approche

contribue à l’agilité en prenant les décisions

au bon niveau dans l’organisation.




Q.R. : AVEZ-VOUS RENCONTRÉ DES

DIFFICULTÉS ? COMMENT LES AVEZ-

VOUS SURMONTÉES ?

L.T. : Porter le changement présente

des difficultés dans les organisations car

cela implique de changer les habitudes

de travail parfois inscrites de longue

date. Notre approche a été de communiquer

sur les premiers succès afin de

promouvoir la méthode, convaincre les

plus réticents, donner confiance, pour

finalement créer une dynamique de

groupe portée par les collaborateurs.

En effet, il est nécessaire d’assurer l’engagement

de toutes les équipes afin de

démultiplier les bonnes pratiques.

Q.R. : QUELS CONSEILS

POUVEZ-VOUS DONNER AUX

PROFESSIONNELS DE LA QUALITÉ ?

L.T. : En tant que managers, il est

important d’être un « rôle modèle »,

d’apporter le support aux équipes sur

les points qui sont escaladés, et veiller

à l’allocation des ressources en fonction

de nos priorités. Un point capital

est également de donner du sens à

nos actions, afin que chacun retrouve

sa contribution au sein de l’organisation

pour créer un cercle vertueux. Enfin, il

est nécessaire d’être cohérents : « on dit

ce qu’on fait et on fait ce qu’on dit », ce

qui fait appel à une grande disponibilité

des managers en particulier dans la

phase de déploiement pour assurer l’accompagnement

et le coaching de leurs

équipes. Néanmoins, au vu de notre

expérience, les résultats ont dépassé

nos espérances sur la dynamique

d’équipe dans notre organisation, et

sur la contribution à nos indicateurs

de performance. Par exemple, nous

avons des niveaux records de présence

et il n’y a pas eu d’accident de travail

depuis plus de 30 mois sur notre site

de Drancy, ce qui est plutôt remarquable,

et ce grâce à la contribution

de chacun et qui ont des signes forts

de l’engagement de nos équipes. Cela

est également valable pour la qualité

« Il faut donc ne pas avoir peur

de déléguer, apprendre de ses

erreurs pour pouvoir s’améliorer

en s’efforçant de l’appliquer au

quotidien. »

de nos produits et services, puisque la

qualité est notre tout premier devoir

envers les clients.

Il faut donc ne pas hésiter à déléguer,

apprendre de ses erreurs pour pouvoir

s’améliorer en s’efforçant de l’appliquer

au quotidien. Dans l’analyse des

problèmes, un point essentiel est de ne

surtout pas « chercher le responsable

de l’erreur » mais avoir une approche

pragmatique pour identifier les causes

profondes, implanter des solutions

robustes, afin d’éviter les répétitions.

La dernière initiative est la méthode

Appreciative Inquiry implantée dans

l’usine, et maintenant déployée dans

les services Finance et R&D. A la

méthode habituelle pour s’améliorer

consistant à recenser les problèmes et

à créer un groupe de travail pour trouver

une solution, nous avons ajouté une

couche supplémentaire : en se basant

sur nos succès passés, nous avons identifié

les ingrédients qui ont permis les

réussites. Pour cela, ceux qui sont les

mieux placés pour les connaître, sont

nos collaborateurs dans chaque fonction.

Il faut faire en sorte que ces ingrédients

soient utilisés pour améliorer

d’autres points. Cela crée ainsi une




Laser optique.

grande dynamique d’équipes. Pour

soutenir cette démarche, nous avons

créé un comité de pilotage composé

de personnes de différents métiers

dans l’usine (l’ouvrier de production,

des caristes, des professionnels de la

maintenance, de la qualité et de l’approvisionnement).

Ce comité sollicite

alors les collaborateurs pour avoir une

démarche Bottom-up et nous sommes,

Erwan Stephens, Responsable Qualité

et Business Excellence, et moi-même,

les seuls représentants de l’encadrement

en tant que support méthodologique

et sponsor. Nous nous inscrivons

donc réellement dans une démarche

proactive déléguée et soutenue par les

collaborateurs, dont l’engagement et

la motivation sont la meilleure preuve

de l’effet positif de notre approche. La

© Elm.Leblanc

mobilisation des énergies et la dynamique

d’équipe sont bénéfiques pour

tout le monde car le but est de partager

nos succès pour aller de l’avant et

participer à la performance qui constitue

le meilleur gage de pérennité. Les

sujets sélectionnés dans ce cadre ont

porté, par exemple, sur la communication,

l’esprit d’équipe et l’évolution

professionnelle. La qualité de vie au

travail fait partie de notre ADN et nous

cherchons des initiatives concrètes que

nous mettons en application avec nos

équipes

« La dernière initiative est la

méthode Appreciative Inquiry

implantée dans l’usine, et

maintenant déployée dans

les services Finance et

R&D.»

Q.R. : L’ALLIANCE INDUSTRIE DU

FUTUR A DÉCERNÉ LE LABEL

« VITRINE INDUSTRIE DU FUTUR »

À VOTRE USINE 4.0 DE DRANCY

(93) EN 2019. POURQUOI AVEZ-

VOUS REÇU CETTE DISTINCTION ?

L.T. : Cette distinction récente souligne

des initiatives développées depuis longtemps.

Une société qui veut avancer,

doit innover en permanence sachant

que tout va de plus en plus vite. Cet

objectif que nous poursuivons en

permanence, a été reconnu par cette

démarche. A travers notre expérience

de plus de 85 ans, nous avons inscrit

des initiatives dans la ligne de l’Industrie

du Futur et le cadre de l’excellence

industrielle, que ce soit en termes de

fiabilité, de qualité et de performance

de nos produits et de nos services.

L’objectif est aussi de développer de

nouvelles expertises en investissant

dans la recherche et développement

et dans nos process et nos moyens. En

termes de développement, nous avons

bâti des expertises sur les matériaux

avancés, l’acoustique, la combustion, les

systèmes connectés, l’intelligence des

données et la réalité augmentée. Nous

avons lancé plus de 15 sujets d’étude

supportés par des jeunes doctorants en

partenariat avec des écoles spécialisées

ou des laboratoires. Ainsi, nous avons

créé tout un écosystème de partenaires

afin de préparer l’avenir en impliquant

nos équipes.

Ce label constitue une fierté collective

de nos équipes et nous attachons une

attention particulière au développement

de ces solutions qui permettent

de développer l’emploi en France et cela

est toujours un challenge pour avoir

une longueur d’avance et s’inscrire dans

la préparation de l’avenir.

Q.R. : DANS QUEL CONTEXTE

ÉCONOMIQUE, CETTE DÉMARCHE

D’AMÉLIORATION CONTINUE

S’INSCRIT-ELLE ? QUEL EST SON

OBJECTIF ?

L.T. : Le contexte économique est un

challenge permanent avec des changements

de plus en plus rapide. Nous

devons faire preuve d’agilité pour

nous adapter en permanence et rester

performant par rapport aux évolutions

du marché, aux changements

de business model, aux réglementations

et à notre environnement. Il est

nécessaire d’anticiper le changement

et d’être proactif dans les innovations,

les produits et les services que nous

pouvons proposer à notre marché et

à nos clients. Ainsi, nous nous inscrivons

dans la stratégie locale, même si

10 à 15 % de la production de notre

site de Drancy est destinée à l’exportation

pour être également compétitifs

sur le marché Européen en en

Allemagne, en Italie, dans les pays de

L’Est, etc…. Dans ce contexte, l’amélioration

continue et de nouvelles

initiatives sont excessivement importantes

pour assurer la pérennité à long

terme et le développement de l’emploi

en France.




« Pour nous, l’industrie

4.0, la digitalisation et

l’automatisation doivent être

au service de l’homme et non

l’inverse. »

Q.R. : QUELLES RÉALISATIONS

AVEZ-VOUS MIS EN PLACE AU

SERVICE DE L’AMÉLIORATION

CONTINUE ?

L.T. : Des initiatives comme les

systèmes Qualité, le Bosch Production

System, le Lean Management

ou la systématique de résolution

de problèmes telle que la méthode

Appreciative Inquiry, s’appuient sur

des exemples concrets qui changent le

fonctionnement quotidien. Mais ces

Du groupe Bosch

à Elm.leblanc

Forte de 85 ans d’existence, la société Elm.

leblanc créée par Monsieur Leblanc a été rachetée

par le groupe Bosch en 1996. Ce groupe

représente plus de 78 milliards d’euros de

chiffre d’affaires et environ 400 000 collaborateurs

et 280 sites de production dans le monde.

Dans ce groupe, Elm.leblanc fait partie de la

division Bosch Thermotechnologie (chauffage,

production d’eau chaude sanitaire, rafraîchissement)

avec 3,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires,

23 usines et 14 400 collaborateurs dans

le monde (Amérique, Asie, 90 % en Europe). 5 %

de son chiffre d’affaires est investi en Recherche

et Développement. Concernant Elm.leblanc,

son chiffre d’affaires de 190 millions d’euros a

été réalisé principalement en France. Son site

de Drancy en Seine-Saint-Denis est spécialisé

dans la fabrication de chaudières murales gaz.

Sa production de base est de 100 000 chaudières

par an. Quant au site de production située en

Bretagne à Saint-Thégonnec, il est le centre de

compétences Inox pour la division et est positionné

sur la partie Tôlerie. Enfin, Elm.leblanc

emploie 930 collaborateurs en France.

approches techniques nécessitent une

grande implication de nos collaborateurs

et une évolution de leurs compétences

ainsi que la polyvalence des

métiers.

Q.R. : QUELLES TECHNOLOGIES

D I G I T A L E S A V E Z -

VOUS DÉVELOPPÉ POUR

L’AMÉLIORATION CONTINUE ET

L’INNOVATION ?

L.T. : Dans notre démarche, nous

mettons l’homme au centre de ces

changements. Pour nous, l’industrie

4.0, la digitalisation et l’automatisation

doivent être au service de l’homme et

non l’inverse. Ainsi, nous avons mis

en place des solutions digitales dans

les routines quotidiennes des réunions

d’équipes aux différents niveaux. Des

écrans tactiles ont été installés en différents

endroits de l’usine où des indicateurs

tels que le taux de service, la

qualité, la productivité et des informations

générales ou communications

spécifiques, sont affichés en temps réel.

Ainsi avec la digitalisation, les indicateurs

remontent de façon automatique

et sont visibles sur les écrans digitaux

en périphérie des ateliers en temps

réel ou lors des réunions matinales

quotidiennes. L’objectif est de mettre à

dispositions les informations à l’aide du

digital pour libérer le temps consacré

à la résolution de problème et à l’amélioration

continue, plutôt que dans la

collecte des données.

Dans l’utilisation des datas, il existe

un deuxième niveau, la partie Analyse

des données au travers des résultats de

tests. En effet, nous avons mis en place

un système de remontée de datas des

tests effectués en ligne de fabrication

ou sur nos bancs d’essai en fin d’assemblage.

Chacune de nos chaudières

dispose d’un numéro de série individuel

et toutes les données sont collectées

dans une base partagée en réseau

avec d’autres sites de notre Division

Thermotechnologie. Cela contribue

également à l’amélioration grâce à la

comparaison des résultats pour identifier

les meilleures pratiques et les

potentiels d’amélioration partagés entre

les différents sites.

Sur la partie de la digitalisation et de

l’industrie 4.0, des solutions ont été

mises en place par exemple dans les

flux logistiques avec les chariots autopilotes

AGV . La solution est novatrice

: le chariot est géolocalisé avec

des repères en périphérie de l’atelier,

qui permet de gérer les flux par un

système d’adressage des points d’enlèvement

et de dépose. La déclaration de

production en fin de chaine d’assemblage

déclenche de façon automatique

un ordre envoyé au chariot autopilote

pour enlever les chaudières produites

dans ce secteur et les déposer dans une

zone de transit en attente d’expédition.

Puis le service Logistique donne un

ordre informatique au chariot autopilote

pour enlever un lot de palettes

de la zone de transit à charger dans les

navettes, et l’expédition se fait directement

sans intervention humaine. Cela

nous permet de réallouer nos collaborateurs

(magasiniers et caristes) sur des

fonctions plus élaborées au niveau du

magasin, la distribution et la ligne de

production. Nous les avons associés dès

le début du projet et nous avons clarifié

le devenir dans leur métier par rapport

à ces évolutions pour leur donner de la

visibilité et du sens.

De même, des cobots (robots collaboratifs)

ont été mis en place sur des

postes d’assemblage, par exemple, sur

le montage de caissons que l’on fixe à

l’aide d’une trentaine de rivets. Cette

opération très répétitive a été automatisée

avec un cobot qui pose les

rivets pendant que l’opérateur effectue

d’autres opérations, en travaillant ainsi

en mode collaboratif. L’objectif est de

soulager l’opérateur des tâches répétitives

pour éviter de développer à terme

des TMS . Ces applications contribuent




© Elm.Leblanc

de Drancy est Process Owner au sein de

la division. Nous sommes ainsi chargés

de piloter la mise en place de cette solution

sur les différents sites en contact

avec les correspondants locaux.

Nous sommes également pilote sur la

partie Manufacturing Analytic System

(ou MAS) qui héberge les informations

partagées entre les différents sites de la

division. De plus, un data scientist basé

à Drancy travaille également pour les

différents sites.

Nous partageons ainsi les compétences

et les expériences avec les autres sites

de la division, en travaillant de plus en

plus en réseau qui fait partie intégrante

de notre écosystème, que ce soit à l’extérieur

avec les partenariats, dans le

groupe au sein de la division, ou encore

au sein de la communauté France entre

divisions sur l’organisation locale.

« Si l’amélioration continue

fait partie de notre ADN, cela

n’est pas par hasard. »

Un cobot Kuka posant un rivet.

à notre démarche d’amélioration de l’ergonomie,

complétée du développement

de la polyvalence de nos collaborateurs

afin de varier les tâches, tout en contribuant

à l’employabilité.

Q.R. : CETTE USINE SERT DE

RÉFÉRENT POUR LA DIVISION

BOSCH THERMOTECHNOLOGIE.

COMMENT PENSEZ-VOUS

DISSÉMINER CES NOUVELLES

PRATIQUES AU SEIN DU GROUPE ?

L.T. : Nous avons une approche systématique.

Dans notre division, nous

avons des réunions régulières au niveau

des différents métiers (dont la qualité).

De plus, nous disposons d’une organisation

IPN avec un réseau permettant

en fonction de certaines compétences

techniques de partager les bonnes

pratiques dans nos usines. Au sein

de ce réseau, se trouvent des GPO ou

LPO . Le Global Process Owner est le

chef d’orchestre qui sollicite les Local

Process Owner au sein d’une même

approche technique, par exemple,

sur la digitalisation des informations

disponibles sur les écrans en production,

application pour laquelle l’usine

Q.R. : LA DÉMARCHE

D’AMÉLIORATION CONTINUE

S’EST-ELLE INSCRITE DANS

LA DURÉE AU SEIN DE VOTRE

ENTREPRISE ?

L.T. : Nous renouvelons nos initiatives

en permanence et nous nous projetons

toujours sur la prochaine étape en étant

centrés sur nos clients pour définir nos

actions et faire évoluer notre mode de

fonctionnement. Notre stratégie est

d’avoir avant tout une approche structurée

et très pragmatique. Si l’amélioration

continue fait partie de notre ADN,

cela n’est pas par hasard.

Propos recueillis par

Valérie Brenugat


PROCESSUS MÉTIERS

ROBOTIC PROCESS AUTOMATION

COLLABORATIF

ARCHIVAGE

GESTION DE CONTENU

VEILLE

GOUVERNANCE

DÉMATÉRIALISATION

DIGITAL WORKPLACE

IA

CONFIANCE NUMÉRIQUE

26 ème édition

dédiée au

GESTION DES CONNAISSANCES - KM

management

BIG DATA

de l’information

SIGNATURE ELECTRONIQUE

et des processus

INFORMATION 4.0

documentaires

GESTION DOCUMENTAIRE

et métiers

EDITIQUE

RGPD

Exposition - Conférences - Ateliers

26*-27-28 mai 2020

Paris Expo - Porte de Versailles

*à partir de 14h00

www.documation.fr

En parallèle

EXCELLENCE, RSE ET ENVIRONNEMENT


TRANSPORT

Groupe RATP : de l’EFQM au Grand

Prix Qualité Performance

Spécialiste du transport de voyageurs, pionnier des automatismes et aujourd’hui explorateur

des nouvelles mobilités, le groupe RATP met ses multiples expertises au service d’une mobilité

urbaine qui allie exigence et souplesse. En janvier dernier, sa ligne Orlyval a obtenu une nouvelle

reconnaissance EFQM 4 étoiles. Elle rejoint ainsi la ligne 14 et le RER A déjà certifiés. Enfin, en

février dernier, le groupe a reçu le Grand Prix France Qualité Performance pour la ligne 14.

QUALITÉ RÉFÉRENCES :

L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

STRUCTURE LA POLITIQUE

DE VOTRE GROUPE. QUELLE

EST VOTRE PROGRAMME

D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

DANS VOTRE GROUPE ? QUELS

SONT LES PROJETS PRINCIPAUX ?

©DR

Sophie Mazoué

Responsable

développement

durable de la RATP

© RATP - Jean François Mauboussin

Sophie Mazoué : Le programme d’excellence

opérationnelle comporte de très

nombreux chantiers de toutes sortes

dans tous métiers, et surtout transversaux.

70 démarches d'amélioration

continue sont traitées dans le cadre du

programme, dont 40 à caractère transversal.

A titre d’exemple, nous avons

conduit une démarche d’amélioration de

la maîtrise des consommations d’énergie

dans les ateliers de maintenance.

fication ISO et reconnaissances EFQM.

Nous sommes ainsi, depuis 2018, le

1er opérateur de transport multimodal

certifié ISO 50001 sur le management

de l’énergie.

Q.R. : QUELS OUTILS UTILISEZ-

VOUS ?

S.M. : Pour ce programme, l'entreprise

a choisi d'adopter la méthode RADAR.

Cette méthode formalise les bonnes

pratiques et les initiatives d'amélioration

La RATP s’est engagée à réduire fortement

son empreinte-carbone, entre 2015 et 2025.

Ce programme d’excellence opérationnelle

intègre également un plan de certicontinue

déjà existantes, pour en faire

des leviers de performance en interne

et pour mieux valoriser notre expertise

à l'externe. En clair, il s'agit de capitaliser

sur ce qui a bien marché et moins

bien marché, de le partager en interne

afin d'en tirer les enseignements pour

continuer à progresser et pour améliorer

la collaboration transversale au sein

de l'entreprise.

Nous avons également mis en place le

management visuel qui a été déployé à

tous les niveaux de l’entreprise.

Q.R. : QUELS OBJECTIFS VOTRE

GROUPE S’EST-IL FIXÉ POUR

OFFRIR LE MEILLEUR NIVEAU DE

SERVICE À SES CLIENTS ?

S.M. : Afin de créer une relation de

confiance avec ses clients et proposer

des services toujours plus adaptés à leurs

besoins, le Groupe a fait de l’expérience

client une priorité. Il met ainsi en œuvre

des actions pour améliorer l’accessibilité,

l’accueil, la fiabilité, le confort et la

propreté des trains et de ses espaces ;




tout un programme portant l'ambition

d'une relation de service plus engagée

et personnalisée.

« Aujourd’hui, la RSE est au

cœur de son plan stratégique

Défis 2025. »

Q.R. : QUELLES SONT LES

GRANDES ORIENTATIONS DE

VOTRE POLITIQUE RSE ? COMMENT

ELLE A ÉTÉ DÉCLINÉE DANS LE

PLAN STRATÉGIQUE DÉFIS 2025 ?

S.M. : Aujourd’hui, la RSE est au cœur

de son plan stratégique Défis 2025. Elle

fait partie des quatre priorités parmi

lesquelles :

1. Atteindre l’excellence opérationnelle

à tous les niveaux ;

2. Réussir l’ouverture à la concurrence

et notre développement en

France ;

3. S’imposer comme le partenaire

privilégié des villes intelligentes et

durables ;

4. Accroitre notre développement à

l’international.

La politique RSE a été mise à jour et

signée par la Présidente en 2017. Elle est

le fruit d’une co-construction avec ses

parties prenantes internes et externes.

Elle comprend 3 orientations et 9 axes

stratégiques.

Elle a été appréhendée avec une vision

systémique des enjeux pour mieux

répondre à la ville de demain. Elle

est traduite dans une feuille de route

qui comprend des domaines d’action

concrets à horizon 2025. C’est à travers

ces actions que le groupe RATP exerce

sa responsabilité vis-à-vis de la société

et contribue au développement durable

des territoires.

Il est de la responsabilité des départements

et des filiales d’identifier leurs

domaines d’actions RSE qui leurs sont

spécifiques par rapport à leurs activités,

zones d’activités et aux attentes de leurs

parties prenantes.

« La politique RSE a été

mise à jour et signée par la

Présidente en 2017. »

Q.R. : QUELLE GOUVERNANCE

RSE VOTRE GROUPE A-T-IL MIS

EN PLACE ?

S.M. : La politique RSE s’appuie sur

une gouvernance transversale, portée

par plusieurs instances qui coordonnent

et pilotent la démarche :

• le Conseil d’administration valide le

rapport financier et RSE, sur avis de

la commission économique et stratégique,

• le Comité Ethique, RSE et Conformité

a pour mission de développer

une culture éthique et d’intégrité

et d’évaluer l’efficacité des programmes

de conformité, de prévention

du risque de corruption et du

programme d’actions RSE.

• le Comité de pilotage de performance

extra-financière valide les

éléments constitutifs de la déclaration

de performance extra financière.

• le Club RSE déploie la feuille de

route RSE et diffuse une culture

RSE au sein du Groupe via un réseau

de référents RSE de départements

et des outils d’animation.

La politique RSE est pilotée par le département

en charge de la stratégie, de l’innovation

et du développement, mais

chaque département et filiale du Groupe

a la responsabilité de décliner les engagements

en matière de RSE.

Q.R. : POUVEZ-VOUS DONNER DES

EXEMPLES POUR VALORISER LES

BONNES PRATIQUES RSE ?

S.M. : Je ne manque pas d’exemples dans

ce domaine. Si je ne devais citer qu’un

exemple d’engagement, je mentionnerais

la transition écologique, qui est au

cœur des priorités de la RATP.

Alors que les villes représentent les

trois quarts des émissions totales de

CO2 dans le monde, j’aimerais rappeler

que notre secteur d’activité, le transport

de masse, contribue par définition

à la baisse de ces émissions : rien qu’en

Ile de France, on émet 60 fois moins de

CO2 en prenant le métro, le tram ou

le RER qu’en utilisant sa voiture individuelle.

En ce qui nous concerne, la RATP

s’est engagée à réduire fortement son

empreinte-carbone, entre 2015 et 2025.

D’ici à 2025, nous nous sommes fixés

comme objectif de réduire de moitié

nos émissions de gaz à effet de serre,

par voyageur-km ; et pour atteindre cet

objectif, l’une de nos actions emblématiques

concerne notre flotte de 4770 bus

en circulation. Ainsi, d’ici à 2025, nous

n’aurons plus que des bus électrique,

Bio-GNV ou hybride.

Le groupe RATP est également engagé

pour l’inclusion. L’un des meilleurs

exemples est le formidable travail mené

par le recueil social. En effet, depuis plus

de 25 ans, la RATP gère une équipe

dédiée, le Recueil social, qui offre une

assistance aux sans-abri présents sur

notre réseau.




Le groupe RATP abrite aussi une fondation

qui oriente son action autour de 4

priorités : emploi, éducation, culture et

transition écologique. Plus de 80 885

personnes ont bénéficié des actions de

notre fondation, en 2019.

« Sachez que le Groupe

est engagé pour l’égalité

hommes-femmes. »

Et puis, un exemple également sur l’axe

social. Sachez que le Groupe est engagé

pour l’égalité hommes-femmes. Dès

sa prise de fonctions, notre présidente

Catherine Guillouard a voulu que la

direction générale montre l’exemple :

c’est ainsi que le Comex de la RATP est

strictement paritaire, avec cinq hommes

et cinq femmes. Dans le cadre de sa

politique d’égalité hommes-femmes, ce

sont également cinq accords professionnels

qui ont été signés depuis 2003. Le

dernier signé en mars 2019 comporte

7 engagements majeurs, qui vont de la

condamnation des propos sexistes aux

écarts de rémunération en passant par

le déroulement de carrière ou encore la

féminisation des Codir.

Quelques mots enfin sur notre rôle

comme partenaire de la ville de demain.

Cette volonté est au cœur de nos orientations

stratégiques. Pour cela, nous

partons de nos actifs, en termes de transports

et d’infrastructures bien évidemment,

mais aussi actifs bâtimentaires,

pour redessiner la ville en surface. La

RATP possède 60 sites industriels dans

Paris et en proche banlieue. Autour de

ces sites industriels, nous voulons créer

un vrai mix fonctionnel entre la ville qui

dort, la ville qui travaille et nous contribuons

aussi à la mixité sociale. C’est tout

le sens de la convention que nous avons

signée avec la ville de Paris. La RATP

s’y engage à créer 4000 logements d’ici

à 2032, sur la base de nos sites industriels.

Et surtout, 50 % de ces logements

seront des logements sociaux.

L'objectif du plan « BUS2025 » est de disposer d’un

parc 100 % vert avec 80 % de bus électriques et 20 %

roulant au biogaz d'ici 2025.

©RATP - Jean François MAUBOUSSIN




Q.R. : EN 2018, LA RATP A OBTENU

LE LABEL ENGAGÉ RSE D’AFNOR

CERTIFICATION. QUEL NIVEAU

DE PERFORMANCE AVEZ-VOUS

OBTENU ?

S.M. : C’est la première entreprise de

transport au monde à obtenir le niveau

de maturité "Confirmé" avec un périmètre

aussi important dès la première

évaluation. Ce label récompense son

niveau de performance en matière de

développement durable sur son territoire

historique en Île-de-France.

Q.R. : QUELLES SONT LES

GRANDES LIGNES DE LA

POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE

DU GROUPE RATP ?

S.M. : La politique environnementale

du Groupe comporte de nombreuses

actions sur la santé environnementale,

qui est une attente sociale et sociétale

forte. Il s’agit d’améliorer le confort thermique

dans ses espaces, de réduire la

pollution de l’air, de limiter les nuisances

acoustiques et vibratoires pour ses voyageurs,

ses riverains et ses collaborateurs

en mettant en place des mesures

de prévention et/ou de réduction de ces

nuisances.

Nous contribuons également au développement

de l’économie circulaire à

travers en particulier le projet « Quartier

des deux rives » que nous pilotons

en partenariat avec la ville de Paris. Ce

projet a pour objectif de développer

l’économie circulaire dans les quartiers

des gares de Lyon, Bercy et Austerlitz

et de Tolbiac, pour en faire un quartier

où rien ne se perd et tout se transforme.

Et puis, la politique environnementale

intègre des engagements ambitieux sur

l’énergie et le climat. Ainsi, la RATP

se fixe comme objectifs de réduire de

20% ses consommations énergétiques

et de 50% ses émissions de gaz à effet

de serre entre 2015 et 2025. Il faut savoir

que les modes de transports collectifs

consomment relativement peu d’énergie

par voyageur transporté. Le trajet d’un

voyageur en métro ou en RER nécessite

huit à dix fois moins d’énergie que le

même parcours en voiture particulière ;

un bus, deux fois moins. Toutefois, la

RATP est engagée dans une démarche

de performance pour améliorer encore

l’efficacité de ses réseaux de transports.

Enfin, le groupe RATP est déterminé

à réduire sa consommation en eau et à

améliorer la gestion de ses déchets à la

fois sur ses sites tertiaires et industriels

(centres bus, ateliers ferrés).

« Réduire son empreinte

environnementale est l’un des

principaux engagements du

groupe RATP. »

Q.R. : POURQUOI VOTRE GROUPE

A MIS EN AVANT SA CONSCIENCE

ENVIRONNEMENTALE ?

S.M. : Réduire son empreinte environnementale

est l’un des principaux

engagements du groupe RATP qui est

le partenaire privilégié des villes bas

carbone, frugales et inclusives. Il est,

d’ailleurs, essentiel d’aller au-delà de

la réglementation et ne pas se limiter

à réduire ses impacts. C’est pourquoi

le groupe RATP a été pionnier dans de

nombreux projets environnementaux

sur les thématiques énergie et climat ou

encore sur la qualité de l’air ou l’économie

circulaire.

C’est aussi un enjeu stratégique pour le

Groupe. En effet, la mobilité façonne

l’aménagement d’un territoire, la vie

quotidienne de ses habitants et des

acteurs socio-économiques. C’est

pourquoi et compte tenu des transitions

sociétales, numériques, territoriales,

environnementales que le

monde connaît aujourd’hui, engager

une démarche RSE et mettre en avant

sa conscience environnementale, pour

un acteur de la mobilité, est un enjeu

stratégique. J’ajouterai que c’est un levier

de différenciation.

Q.R. : QUELS OUTILS DE MESURE

DE LEUR PERFORMANCE

ENVIRONNEMENTALE VOTRE

GROUPE AVEZ-VOUS ADOPTÉ ?

S.M. : Ils sont nombreux et c’est difficile

de tous les citer. Nous possédons

des outils de collecte de données et de

reporting pour établir notre Déclaration

de performance extra-financière et

répondre aux agences de notation. Nous

avons également un réseau de surveillance

de la qualité de l’air de nos espaces

souterrains qui nous permet de suivre

en continu, et maintenant depuis plus

de vingt ans, les différents paramètres de

qualité de l’air. Et puis, je citerais aussi

les outils de supervision des consommations

d’énergie et d’eau en particulier, la

télérelève etc.

Q.R. : COMMENT CONCILIER

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE,

RSE ET PERFORMANCE

ENVIRONNEMENTALE ?

S.M. : Il n’y pas d’opposition, nos politiques

sont complémentaires. Dans un

contexte économique, réglementaire

et social toujours plus complexe et en

mutation, où les exigences du marché

et la concurrence sont de plus en plus

contraignants, elles permettent notamment

:

• de donner confiance aux partenaires,

clients et fournisseurs en démontrant

la performance de l’entreprise

et son engagement à satisfaire

les besoins des clients, à prendre

en compte les exigences réglementaires

et les attentes sociétales et à

favoriser la santé et la sécurité des

salariés et des tiers,

• d’améliorer la performance globale

de l’organisation. ●


Valérie Brenugat


DES SOLUTIONS NUMÉRIQUES : DE LA GED À L’IA

DOSSIER

Des solutions

numériques : de la GED à l’IA

SOMMAIRE

30 Les défis de la transformation digitale dans l’industrie

34 Transformation des solutions Qualité à l’aube de 2020

36 Boc Group : de l’édition au conseil

38 Norme NF : quel intérêt pour les éditeurs de logiciels et les utilisateurs ?

40 Projet CRM : les 4 points clés pour réussir à l’heure de la révolution numérique

44 L’expertise, un fruit de la polyvalence au service de l’innovation

46 Eurodecision : l’IA au service de la qualité

50 Maintenance industrielle : comment réussir sa dématérialisation ?

©Istock


DOSSIER DES SOLUTIONS NUMÉRIQUES : DE LA GED À L’IA

LIVRE

Les défis de la transformation digitale

dans l’industrie

Des centres de recherche de Pierre Fabre en Occitanie à la Digital Factory de Michelin à Lyon, une

trentaine de dirigeants ont ouvert leurs portes à Benoit Zante, journaliste spécialisé et expert des

sujets de l'innovation, du marketing et de la transformation digitale et à Quentin Franque, directeur

Marketing et Communication de Intuiti, agence de marketing et stratégie digitale. L’ouvrage « Les

défis de la transformation digitale » édité chez Dunod est le fruit de ces entretiens. Il a obtenu le

Prix du Livre Qualité Performance organisé par l'Association France Qualité Performance (AFQP,

dite France Qualité). Focus.

QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT

LES ENJEUX DE LA TRANSFORMATION

DIGITALE DANS L’INDUSTRIE ?

Benoit Zante : L’un des enjeux les plus

visibles concerne la digitalisation de la

production : c’est le concept d’Industrie

4.0, avec la connexion de chaines

de production, des ateliers, des usines

et de la supply chain, afin d’améliorer la

qualité et la productivité.

Mais ce qui nous a frappés lors des interviews

réalisées pour notre livre, c’est que

le premier enjeu pour les dirigeants

aujourd’hui dans l’industrie est l’évolution

du rapport avec le client, c’est-à-dire

la transformation des parcours de vente

et d’achat. En particulier, le digital se

traduit par une transparence accrue des

prix et de l’information sur les produits,

ce qui change en profondeur les relations

avec les clients, tout en permettant

potentiellement l’arrivée de nouveaux

entrants, et ce, qu’il s’agisse d’entreprises

industrielles B to B ou B to C.

Q.R. : QUELS SONT LEURS PRINCIPAUX

BUTS ?

© DR

À gauche, Benoit Zante, journaliste et à droite, Quentin Franque,

directeur Marketing et Communication de Intuiti.

B.Z. : Pour ce qui concerne l’Industrie

4.0, au niveau de la production, les

objectifs sont notamment d’améliorer la

performance et la qualité, au travers de



DOSSIER

processus plus efficaces et plus sécurisés

grâce au numérique. Dans le domaine

des Parcours de vente et d’achat, le but

est de répondre au mieux aux demandes

des clients B-to-B ou B-to-C, en

comprenant leurs nouvelles attentes, afin

de concevoir des produits plus pertinents

et éventuellement leur associer des

services. Ce qui est frappant dans tous

les interviews que nous avons menés,

c’est qu’il n’y a aucun secteur dans lequel

le digital n’a pas d’impact. Et pourtant,

nous avons rencontré des entreprises

qui semblent au premier abord très

éloignées de la transformation digitale,

comme le groupe minier et métallurgique

mondial Eramet, ou la PME UTT

(Union Textile de Tourcoing).

Le premier objectif des industriels est

souvent d’anticiper une disruption et

d’éviter que des concurrents – existants

ou nouveaux – ne profitent de la

nouvelle donne digitale pour prendre

des parts de marché. C’est une approche

souvent défensive. D’ailleurs, un des

dirigeants que nous avons rencontrés

nous a expliqué que la vraie révolution

dans son entreprise, s’était opérée est le

jour où il avait compris que sa société

était mortelle et que demain elle pouvait

disparaitre. Même si la vision est défensive,

on note aussi l’ambition d’aller sur

de nouveaux terrains et de développer

des innovations pour élargir l’activité de

l’entreprise. Le digital permet de créer de

nouvelles opportunités sur de nouveaux

terrains de jeux.

Q.R. : COMMENT LES SOCIÉTÉS

INTERVIEWÉES SE SONT-ELLES

ORGANISÉES POUR METTRE LE

NUMÉRIQUE AU SERVICE DE LEURS

OBJECTIFS ?

B.Z. : Le plus souvent, tout débute par

une prise de conscience de la part des

dirigeants : rien ne peut évoluer tant que

le PDG n’a pas compris l’urgence de la

situation et le besoin de se transformer.

Après, il doit transmettre cette vision en

interne. Cela se traduit par des recrutements,

en identifiant en interne comme

en externe des personnes capables d’insuffler

un esprit « digital » à l’entreprise :

c’est par exemple le rôle des Chief Digital

Officer, qui s’est fortement développé ces

dernières années. Mais de plus en plus,

la transformation globale de l’entreprise

se cristallise autour du client : des postes

de chargé de client et de directeur d’expérience

client voient le jour dans l’industrie.

Pour mobiliser toute l’entreprise

autour de cette vision, il y a un très fort

enjeu humain. C’est la conclusion de tous

ces interviews réalisées : on a tendance

à réduire la transformation numérique

à la technologie, à des outils, alors qu’en

fait, il s’agit avant tout de mener une

conduite du changement, qui consiste à

faire évoluer les pratiques et les manières

de réfléchir.

« Le digital permet de créer de

nouvelles opportunités sur de

nouveaux terrains de jeux.»

Q.R. : COMMENT LA RELATION CLIENT

ÉVOLUE-T-ELLE AVEC LE DIGITAL ?

B.Z. : Les entreprises interviewées

sont conscientes qu’il faut penser en

termes de « clients » plutôt que de

rester centré sur les produits. Quelle

que soit leur proximité avec le client

final, leur point commun est, en effet,

cette prise de conscience de l’importance

de la relation client et de la volonté de

communiquer avec le client final. Par

exemple, le groupe Saint-Gobain, qui

opère principalement en B-to-B, avec

un modèle intermédié, a récemment

nommé une directrice de l’expérience.

Autre exemple : CETIH, entreprise qui

vendait traditionnellement des portes

et des fenêtres aux artisans, s’est rendu

compte que le client final, le particulier

qui fait construire ou rénover sa maison,

est de plus en plus prescripteur et a son

mot à dire dans le choix de la porte d’entrée.

Elle a nommé une directrice expérience

client : cela était impensable pour

ce type d’entreprise de taille intermédiaire,

il y a encore 4 ans.

Q.R. : QUEL EST L’IMPACT DU

NUMÉRIQUE SUR LES DIFFÉRENTS

MÉTIERS, DONT CEUX DE LA

QUALITÉ ?

B.Z. : On observe souvent un antagonisme

entre le monde digital, qui est celui

du temps court, de l’expérimentation et

des tests, et le monde de l’industrie, qui,

lui, fonctionne plus dans le temps long,

avec des investissements lourds et de

forts enjeux de sécurité et de qualité. Ces

deux mondes répondent à des logiques

très différentes.

Répondre aux impératifs d’innovation

digitale, lancer rapidement de nouveaux

produits et changer très vite n’est pas

toujours compatible avec une approche

industrielle. Mais les exemples dans le

livre montrent qu’il est possible de suivre

ces deux temporalités de front. Les dirigeants

sont conscients de la nécessité de

faire évoluer leurs approches afin d’accélérer

la transformation, sans pour autant

négliger la qualité et la sécurité.

Q.R. : QUELLES DIFFÉRENTES

STRATÉGIES DE TRANSFORMATION

NUMÉRIQUE LES SOCIÉTÉS

ADOPTENT-ELLES ?

B.Z. : Il n’existe pas de modèle type car

chaque entreprise a son marché, son

histoire et une organisation : chacune

adoptera donc une démarche spécifique.

Mais il existe des points communs. Les

grands groupes fonctionnent davantage

selon des logiques de « plans », sur

plusieurs années, avec des investissements

importants, en particulier pour la

technologie et la formation. Concernant

les PME et les ETI, les démarches se font

davantage de manière itérative. Toutes

les entreprises passent par des POC 1 , des

petits tests de dispositifs innovants avec

des start-ups, d’autres PME ou d’autres

1. Proof of Concept.



entreprises à petite échelle, avant de chercher

à déployer plus largement les prototypes

qui fonctionnent. Autres points

communs : la volonté de se transformer

par l’exemple, avec la mise en avant de cas

d’usage qui viennent du terrain, des collaborateurs,

pour améliorer la production,

augmenter la productivité et proposer

de nouvelles manières de travailler. Les

collaborateurs les plus moteurs seront

chargés d’entraîner leurs collègues dans

leur transformation.

© DR

Q.R. : COMMENT LES COLLABORATEURS

RÉAGISSENT-ILS À CE CHANGEMENT ?

B.Z. : Dans notre livre, nous avons interrogé

des dirigeants d’entreprises qui ont

déjà entamé leur processus de transformation

et ont réfléchi à la démarche à

mener : ce n’est pas encore le cas de toutes

les sociétés. Mais globalement, partout,

les collaborateurs ont conscience qu’il

faut faire évoluer l’entreprise : ils voient

déjà dans leur vie quotidienne l’impact

de la digitalisation. Mais il y a évidemment

des résistances au changement, et

en particulier auprès des managers intermédiaires.

De manière générale, cette

transformation doit être accompagnée

d’un effort de pédagogie, pour l’expliquer

et rassurer.

L’un des défis pour les dirigeants est de

parvenir à impliquer toute l’entreprise

dans ce processus de transformation.

Cela passe en particulier par une montée

en compétence des collaborateurs sur les

sujets numériques. L’exemple du Groupe

Jouve – un imprimeur à l’origine – peut

aussi servir d’inspiration : au lieu de

faire appel à un cabinet de conseil pour

mettre en place et déployer une stratégie

de transformation digitale, cette ETI

a choisi d’interroger ses collaborateurs,

pour écouter leurs idées. D’autres entreprises

font le choix de créer une activité

digitale en marge de l’activité traditionnelle,

avec des collaborateurs moteurs,

puis de construire progressivement des

ponts entre les deux, afin d’insuffler

progressivement ce changement.

Q.R. : QUELS SONT LEURS USAGES DES

NOUVELLES SOLUTIONS NUMÉRIQUES

COMME LE CRM ET L’IA ?

B.Z. : Forcément, quand on parle d’une

transformation orientée vers les clients,

le CRM est un outil indispensable, qui

permet de centraliser la connaissance

sur les clients B to B ou B to C : soit

le client final, soit les distributeurs ou

installateurs. C’est donc souvent l’un

des premiers outils mis en place dans

le cadre de la transformation digitale.

En revanche, l’Intelligence Artificielle

est loin d’être le premier sujet mis en

avant par les dirigeants que nous avons

rencontrés. On peut le regretter, mais il

y a déjà bien d’autres chantiers à mener

avant, même s’il est évident que l’IA

aura des impacts profonds sur un grand

nombre d’industries et de secteurs.

Q.R. : COMMENT AVEZ-VOUS PROCÉDÉ

POUR RÉALISER CET OUVRAGE ?

B.Z. : Ce livre a représenté un travail de

plus d’un an pour mener les interviews

et les synthétiser. Sur une cinquantaine

d’interviews de dirigeants (PDG, fondateurs

d’entreprises, directeurs Digital

ou Marketing, entrepreneurs), nous en

avons retenu 27 cas emblématiques. Nous



DOSSIER

avons toujours eu la volonté de mettre

en avant des retours d’expériences très

concrets, afin de comprendre les raisons

des échecs et des succès. Nous avons

également cherché à couvrir une large

palette de secteurs (textile, métallurgie,

transport, logistique, automobile, énergie…)

et différents types d’entreprises

Quentin Franque a reçu le Prix

du Livre Qualité Performance

(grands groupes, PME, ETI...) ainsi que

des start-ups, car ces dernières peuvent

aussi être des sources d’inspiration pour

les entreprises traditionnelles.

Q.R. : QUE VOUS APPORTE LE PRIX DU

LIVRE QUALITÉ PERFORMANCE ?

©Basile Crespin.

B.Z. : Depuis sa sortie en septembre

dernier, nous avons déjà eu de très bons

échos sur le livre et de nombreuses

marques d’intérêt : le Prix du Livre

Qualité Performance est une reconnaissance

pour notre travail, qui va permettre

d’accroitre la visibilité de l’ouvrage. D’ailleurs,

plus que la conclusion d’une année

de travail, la publication du livre a été un

point de départ : il nous a donné l’occasion

de faire des interventions dans

les entreprises et d’organiser des tables

rondes à Paris, Nantes et dans d’autres

villes françaises, avec des intervenants

que nous avons interrogés. Grâce au

livre, nous avons des contacts réguliers

avec les lecteurs : le Prix remis par

France Qualité va donc nous permettre

d’augmenter les points de contact avec les

acteurs de la transformation, pour continuer

à échanger au-delà du livre et enrichir

la réflexion sur ces sujets. ●


Valérie Brenugat



AVIS D’EXPERT

Transformation des

solutions Qualité

à l’aube de 2020

En 2020, les solution qualités sont encore trop souvent perçues

comme compliquées et inadaptées aux besoins de l’entreprise.

Cette image des outils métiers dédiés au management de la

qualité souffrent étrangement de maux similaires à la qualité

elle-même : trop contraignants, trop compliqués, inadaptés aux

usages des collaborateurs. Cette perception des solutions qualité

a conduit à l’émergence d’habitudes et d’usages susceptibles

de compromettre la politique qualité et l’image de l’entreprise :

référentiels parallèles, fausses informations, données erronées,

écarts non signalés.

Si l’on étudie les causes de l’inadéquation

des solutions qualité

aux besoins de leurs utilisateurs,

elles prennent leur source

dans une analyse biaisée des attentes

des entreprises. Les solutions qualité

ont été imaginées comme des progiciels

métiers dédiés au suivi de la

démarche qualité et pensées pour optimiser

le travail des directions qualité.

Cette démarche de conception produit

a malheureusement conduit les éditeurs

à concevoir des solutions pour, et avec,

une infime partie des utilisateurs : les

© DR

Espace de travail de Moovapps.

© DR

Loic Charpentier

Product Manager

des solutions

Moovapps chez

Visiativ

experts qualités, en laissant sur la

touche les vrais acteurs des démarches

qualité : les collaborateurs.

Les solutions conçues sur ce principe

apportaient ainsi des fonctionnalités et

des indicateurs de pilotage qui simplifiaient

le travail des services qualités

tout en complexifiant les tâches des

collaborateurs contraints d’exploiter

et d’alimenter des solutions sans

réelle valeur ajoutée pour eux. Cette

absence de prise en compte des problématiques

et attentes des collaborateurs,

a pu conduire à des situations délicates.

Ainsi dans le cas de l’un nos clients

équipementier automobile qui déclarait

plus de 8000 non-conformités par an,

la modification unilatérale du processus

de saisie, par le service qualité, qui

aurait conduit à allonger la saisie de

30 secondes par non-conformité, a été

dénoncée par les responsables d’atelier

qui ont souligné l’impact significatif sur

leur charge de travail.

Ce constat, identique sur les solutions

de gestion documentaire inutilisées

ou mal utilisées par les collaborateurs,

nous a ainsi amené à constater que les



DOSSIER

© DR

ments mis à leur disposition par le service qualité. En poussant

plus loin notre analyse, nous avons également identifié

que les collaborateurs déployaient leurs propres référentiels

parallèles en réponse aux conditions d’accès fastidieuses aux

documents qualités et aux systèmes de classement inadaptés

ou abscons. La solution fut de proposer une publication, et

un classement adapté, des documents applicables directement

dans les portails métiers (portail collaborateur, portail

SAV, portail fournisseur, …).

La bibliothèque de Moovapps Quality Document.

services qualité avaient peu à peu vu leur activité se transformer,

passant d’un service conseil à un service de secrétariat

uniquement en charge de construire un référentiel

conforme et auditable à partir des informations éparpillées

dans le système d’information de l’entreprise : un idéal par

ailleurs non-conforme à la réalité terrain.

Sur la base de cette analyse, nous avons décidé de repenser

nos solutions qualité en nous concentrant sur les attendus

des véritables consommateurs et utilisateurs du référentiel

qualité dans l’entreprise. Ce travail nous a conduit à faire

évoluer nos solutions de gestion documentaire, mais également

notre approche des processus qualité ; notamment les

« Cette absence de prise en compte des

problématiques et attentes des collaborateurs, a pu

conduire à des situations délicates. »

processus d’amélioration, de gestion des actions et des audits

en les intégrant dans les outils métiers des collaborateurs.

Ainsi, en analysant les usages et les freins liés à la gestion

documentaire, nous avons conçu la solution Moovapps

Quality Document, une solution de gestion documentaire

entièrement intégrée aux outils bureautiques (traitements de

texte, tableurs, messageries, …) des utilisateurs qui simplifie

la création documentaire sur la base de modèles de docu-

Ce recentrage sur les collaborateurs et leurs besoins, nous a

également conduit à simplifier et fluidifier les processus de

suivi de la démarche qualité proposés dans Moovapps en

menant quatre actions clefs :

1. Intégrer les outils de pilotage de la démarche qualité

au cœur des outils collaboratifs de l’entreprise : un collaborateur

est informé qu’il doit intervenir sur le traitement

d’une non-conformité de la même manière, et

au même endroit, qu’il apprend que sa demande de

congés a été validée.

2. Simplifier les formulaires de saisie d’information afin,

par exemple, de ne pas décourager un collaborateur de

proposer une suggestion d’amélioration.

3. Faciliter la communication et la collaboration avec

son écosystème et ses clients ; une réclamation client

remontée par un technicien après-vente d’un industriel

peut être identifiée facilement comme une

non-conformité et traitée comme telle.

4. Supprimer les étapes inutiles et gagner en efficacité :

donner la main aux opérationnels pour organiser et

planifier le traitement des actions qualité.

Cette nouvelle proposition de valeur apportée par Moovapps

aux entreprises, notamment aux PME et ETI, accompagne

un mouvement de fond de la qualité : une approche

agile et collaborative de la qualité, bien loin de l’approche

dogmatique imposée par le passé. Cette profonde mutation

s’illustre ainsi par le principe de Nouvelle Qualité tel

que présenté par France Qualité qui met en avant ses quatre

piliers fondamentaux : une qualité globale, pragmatique,

tournée vers l’innovation et l’amélioration continue, une

approche collaborative et participative.

La qualité ainsi que les outils qui la soutiennent doivent donc

poursuivre leurs évolutions afin d’accompagner efficacement

les entreprises dans leur croissance, en s’adaptant aux attentes

et aux besoins des créateurs de valeur : les collaborateurs. ●

Loïc Charpentier

Product Manager des solutions Moovapps

Membre du MFQR



BPM

BOC Group : de l’édition au conseil

BOC Group est un éditeur de logiciels et une société de conseil spécialisée sur les approches BPM

et EAM 1 . A partir d’un savoir-faire méthodologique et sectoriel, ce groupe développe des outils

de management intégrés au sein d’une suite logicielle (BOC Management Office) et conseille ses

clients lors de leur mise en œuvre.

QUALITÉ RÉFÉRENCES : COMMENT

LE ROBOTIC PROCESS AUTOMATION

(RPA) ET LE BPM (BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT) SE COMPLÈTENT-ILS

POUR AMÉLIORER L’EFFICIENCE DES

PROCESSUS ?

Marina Vial : Les efforts liés à la redéfinition

des processus impliqués dans une

démarche RPA sont souvent sous-estimés.

Il est primordial pour mener à bien une

initiative RPA à grande échelle, de mobiliser

le métier et ses acteurs.

Bien que le RPA a gagné du terrain dans

le monde entier et que la valeur qu'il peut

offrir est incontestable, elle doit être considérée

comme une étape intermédiaire ou

un raccourci vers une manière de travailler

plus automatisée et non pas comme

un but en soi. Bien que les organisations

commencent à comprendre les opportunités

que représente le RPA, elles sont désormais

également conscientes de ses limites.

Et c’est en concevant le profil des processus

cibles, en dépassant la simple automatisation,

qu’elles sont en mesure de prendre

des décisions à plus long terme sur une

stratégie d'automatisation plus robuste. En

parallèle, les équipes BPM qui sont prêtes

à répondre aux questions clés de l'automatisation

pourront guider les équipes RPA

pour tirer le meilleur parti de la technologie

et établir une feuille de route vers une

démarche réussie.

Q.R. : LE BPM VA-T-IL DISPARAÎTRE À

TERME AVEC LA PROPAGATION DU RPA ?

M.V. : La plupart des équipes qui

1. EAM ou Enterprise Architecture Management.

Marina Vial

Market

Development

Manager chez BOC

Group

commencent une démarche RPA se posent

les questions suivantes :

• Quel processus peuvent être automatisés

facilement ?

• Quel sera le retour sur investissement

?

• Quelles ressources seront économisées

?

Le problème avec ces questions est qu'elles

ne remettent pas en cause l'état actuel du

processus à automatiser ou encore ne

permettent pas de s’assurer que l’automation

aura un effet positif sur ce processus

et contribuera améliorer son rendement

sur le long terme.

Les vraies questions à se poser sont les

suivantes :

• Quel est le degré actuel d’automatisation

de nos processus ?

• Ce processus est-il assez mature pour

être automatisé ?

• En quoi le RPA changera-t-il le processus

dans son ensemble ?

• À quelles améliorations les clients

peuvent-ils s’attendre ?

• Le processus à venir améliore-t-il le

temps de cycle moyen et / ou réduit-il

les coûts ?

• De nouveaux contrôles sont-ils nécessaires

pour atténuer les risques que

le RPA créé dans le processus ?

• Sommes-nous toujours conformes

aux exigences réglementaires ?

• Avons-nous penser à des variantes de

processus pour gérer les exceptions ?

Ce sont exactement les types de questions

auxquelles les équipes BPM peuvent et

doivent répondre. Les équipes BPM sont

également bien équipées pour identifier les

opportunités d'automatisation ou encore

pour déterminer si des technologies alternatives

au RPA peuvent être mieux adaptées

pour fournir les résultats souhaités. Cela

donne au BPM toute sa raison d’être et justifie

sa survie parallèlement à la propagation

du RPA.

« La prochaine version majeure,

Adonis NP 10.0 sortira en avril

2020. »

Q.R. : QUELLES SONT VOS DERNIÈRES

VERSIONS DE SOLUTION DE BPM ?

M.V. : La dernière version est Adonis NP

9.0. La prochaine version majeure, Adonis

NP 10.0 sortira en avril 2020.

Q.R. : QUELS ATOUTS CES SOLUTIONS

PRÉSENTENT-ELLES PAR RAPPORT À

CELLES DES CONCURRENTS ?

M.V. : Voici leurs avantages :

• Interface utilisateur et administration

de l’outil faciles à prendre en main,

• Aspect collaboratif de l’outil,

• Ouverture vers outils tiers – intégration

dans la écosystème applicatif

grâce à des scénarios d’intégration

simples,

• Project de déploiement simples, courts

et peu coûteux.



DOSSIER

Q.R. : A QUELS OUTILS VOTRE SOLUTION

DE BPM PEUT-ELLE ÊTRE ASSOCIÉE ?

M.V. : Par exemple, ServiceNow, SAP,

Camunda et Confluence.

Q.R. : POUVEZ-VOUS CITER UN EXEMPLE

D’APPLICATION ?

M.V. : Compte tenu de la facilité et de

la rapidité avec laquelle les outils RPA

peuvent fournir un prototype, ou même

un robot qui fonctionne, les organisations

peuvent être amenées à avoir de

fausses attentes quant à l'effet global que

la technologie peut avoir sur l'entreprise.

La mise en œuvre cloisonnée d’initiatives

RPA qui en résulte peut-être en deçà des

attentes lorsque la gestion des erreurs, la

gestion des exceptions et les contrôles de

surveillance ne sont pas pris en compte.

La gouvernance que le BPM apporte avec

elle en tant que pratique de gestion, ainsi

que l'ensemble des outils de support,

peuvent guider les organisations vers

une démarche réussie. Il est donc important

pour les équipes de mise en œuvre

de RPA qui cherchent à éviter les pièges

d'un manque de gouvernance, de suivre

les directives ci-dessous :

• Choisissez le bon processus à automatiser

en identifiant ceux dont la fréquence,

la complexité et la valeur commerciale

sont élevées,

Graphique à bulles généré dans Adonis NP

Le processus en haut à gauche est propice

à être automatisé.

• Lancer un projet pour chaque processus

que vous souhaitez automatiser,

• Concevez votre processus cible avant

de le mettre en œuvre,

• Simuler le processus cible et surveiller

les indicateurs de performance

affectés,

• Planifiez la gestion des exceptions dans

votre processus cible,

• Créez de nouveaux contrôles pour

surveiller le RPA dans votre processus. ●

Propos recueillis par Valérie Brenugat

Diagramme de flux modélisé dans Adonis NP

Résultats de simulation de l'outil Adonis NP



TÉMOIGNAGE

Norme NF : quel intérêt pour les éditeurs de

logiciels et les utilisateurs ?

La société Isilog - Isiware, éditeur de logiciel Normea, solution QHSE complète et IWS, solution

de gestion des biens et processus métiers, ont obtenu une reconnaissance Qualité internationale

en renouvelant avec succès la certification NF Logiciel (AFNOR Certification) en novembre 2019.

Retour sur l’intérêt de cette certification pour les éditeurs de logiciels et leurs clients avec le

témoignage de Juliana Harivel, responsable Qualité chez Isilog - Isiware.

Juliana Harivel

Responsable Qualité chez Isilog – Isiware

Gestion documentaire - Portail documentaire avec

cartographie des processus.

©DR

POUVEZ-VOUS NOUS EXPLIQUER EN QUOI CONSISTE LA

CERTIFICATION NF LOGICIEL ?

Juliana Harivel : NF est une marque de certification délivrée

par AFNOR Certification attestant de la qualité et de la conformité

des produits. Elle repose sur des critères d’exigence essentiels

au bon fonctionnement des logiciels IWS et Normea : l’analyse

du système qualité, des descriptifs produits, de la documentation

utilisateur, de la qualité des essais, de la documentation et de la

qualité des tests, du marquage NF ainsi que de la gestion de la

satisfaction client (basé sur l’ISO 9001). Par ailleurs, le fait d’être

déjà certifié ISO 9001 V2015 permet, lors de l’audit, de se concentrer

sur les caractéristiques fonctionnelles du produit.

En choisissant cette certification, Isilog/Isiware s’engage à être

contrôlé tous les ans par un organisme certificateur indépendant

d’Afnor, Infocert. L'objectif de cet audit est de s'assurer que les

dispositions mises en place sont en adéquation avec les exigences

du label NF Logiciel et à la norme ISO/CEI 25051 : 2014. Le certificat

est délivré pour une durée de 3 ans.

QUEL EST L’INTÉRÊT POUR UNE SOCIÉTÉ COMME ISILOG -

ISIWARE ?

J.H. : Dans un contexte économique de plus en plus exigeant,

mettre en avant, auprès de nos clients, la qualité de nos logiciels ne

suffit plus. Nous devons pouvoir le garantir au moyen de preuves.

C’est pourquoi être certifié NF permet de démontrer que Normea

et IWS sont conçus avec une méthodologie claire et bien établie.

Par le biais d’un système documentaire précis (processus, instructions,

documentation produit…) et d’un suivi strict, de la qualification

produit, nous nous assurons de la maîtrise de l’ensemble

de la chaîne de production, de la méthode de tests à la validation

du produit. Cela permet aussi de maintenir la collaboration des

équipes et de valoriser le travail fait en interne : nous demandons

beaucoup d’investissement aux équipes. La certification prouve

que ces efforts importants sont reconnus.

POUR LES UTILISATEURS, QUELS BÉNÉFICES RÉSULTENT DU

CHOIX D’UN LOGICIEL CERTIFIÉ NF ?

J.H. : Choisir un logiciel certifié NF, c’est adopter une solution

testée en continu et approuvée par une organisation indépendante.

La conception, le bon fonctionnement, l’installation, la facilité

d’utilisation et la fiabilité dans le temps des logiciels fournis aux

clients sont garantis par cette certification.

Dans le cas de Normea, c’est d’autant plus important que de

nombreux utilisateurs, appartenant au domaine de la Qualité /

Sécurité, attendent un niveau de performance similaire, voire

supérieur à celui qu’ils ont eux-mêmes atteint. ”

Un logiciel certifié NF est un “label”, une assurance que la solution

est fiable, performante et durable. Si l’on décide de s’orienter

vers un logiciel non certifié, il faut se poser de réelles questions

« En choisissant cette certification, Isilog/

Isiware s’engage à être contrôlé tous les ans par

un organisme certificateur indépendant d’Afnor,

Infocert. »

©DR



DOSSIER

« Le lundi 25 novembre 2019, date de l’audit de

reconduction : notre certification NF Logiciel est

officiellement renouvelée avec succès ! »

notamment : Existe-t-il un process d’amélioration continue ?

Ont-ils pris en compte les évolutions législatives et technologiques

? Avant la sortie d’une nouvelle version, les tests sont-ils

analysés et approuvés ? Toutes ces informations sont justement

confirmées par la certification NF.

QUELS EFFORTS ONT ÉTÉ MIS EN PLACE POUR NORMEA ET

IWS ?

J.H. : Ces dernières années, les solutions Normea et IWS ont

atteint un certain niveau de maturité d’un point de vue fonctionnel.

Nous pouvons ainsi, pour les prochaines versions des produits,

nous concentrer davantage sur les attentes complémentaires des

clients en proposant par exemple de nouvelles fonctionnalités

liées au cœur de métier.

De plus, cette année, nous avons apporté des évolutions à notre

portail client permettant d’une part un contact direct avec l’équipe

de Relation Client et d’autre part un meilleur suivi des dossiers.

Résultat : beaucoup plus de réactivité, des retours clients très positifs

et une expression des besoins plus claire.

COMMENT S’EST CONCLU LE RENOUVELLEMENT DE LA

CERTIFICATION DES LOGICIELS ?

J.H. : Le lundi 25 novembre 2019, date de l’audit de reconduction

: notre certification NF Logiciel est officiellement renouvelée

avec succès ! Par ailleurs, la dernière version du logiciel

d’Isiware, Normea Liberty, sorti le 4 novembre 2019, a été bien

approuvée. Cette nouvelle version intègre d’importants développements

attendus par nos clients qui ont demandé un investissement

quasi-permanent de nos équipes. Cependant, il est important

de souligner que nous ne relâchons pas la pression pour autant :

Normea Liberty est, en ce moment, en phase de test sur deux sites

pilotes et nous continuons à l’améliorer avec et pour nos clients. ●

EN SAVOIR PLUS > www.isiware.fr

Portail Qualité du Pack Santé.

©DR



AVIS D’EXPERT

Projet CRM : les 4 points clés pour réussir à

l’heure de la révolution numérique

Boosté par la demande des entreprises et les évolutions technologiques, le marché du CRM est

en pleine croissance et évolue à toute vitesse. En 2018 par exemple, il représentait 48,2 milliards

de dollars de chiffre d’affaires selon Gartner* et devrait atteindre 1 065 millions d’euros en 2021,

devenant ainsi le principal poste de dépense des entreprises en matière de logiciels. Pourquoi ? Grâce

à de nouvelles tendances dont la percée est inévitable et l’intégration indispensable : l’intelligence

artificielle, les objets connectés, le CRM mobile ainsi que l’hyperpersonnalisation.

Ainsi, par bien des aspects, le digital a révolutionné

les processus d’entreprise, y compris

au sein de la Gestion de la Relation Clients.

Aujourd’hui, pour mener à bien la transition

des entreprises dans le domaine du CRM, il est nécessaire

de bien comprendre les enjeux de l’adoption de ce type de

solutions et de la mettre en place intelligemment. Objectif

: faciliter par la suite l’intégration des nouvelles innovations

technologiques avec lesquelles il faudra compter.

©DR

Christian Dhinaut

Directeur Stratégie Produits CRM Divalto

Réussir son projet CRM

en 4 points clés !

POINT 1 - ADOPTER UNE DÉMARCHE GLOBALE

CENTRÉE SUR LE « PARCOURS CLIENT »

Un outil non exclusif aux commerciaux & des bénéfices

pour tous les services

Une des idées reçues sur les CRM est que seuls les employés

travaillant au service vente d’une entreprise sont concernés

par les logiciels de Customer Relationship Management. Or,

il est important pour tous les collaborateurs d’une entreprise

de penser au développement de la relation clients. Bien

évidemment, les services marketing seraient les premiers de

la chaîne de développement à devoir s’équiper de ces applications

logicielles mais les acteurs de la logistique et de l’ingénierie

devraient également être sensibilisés. Impliquer

les collaborateurs de tous les services dans le processus de

mise en place d’une solution CRM permet d’optimiser son

utilisation et son efficacité dans les stratégies à long terme.

Un outil pluridisciplinaire pour une meilleure compréhension

du client

Attention également à ne pas négliger l’aspect « parcours

client » dans le développement d’une entreprise du XXI ème

siècle. Les entreprises qui ont fait succès ces dernières

années sont celles qui ont misé sur une stratégie cross-canal

ou omnicanal : soit répondre de façon personnalisée

aux questions des acheteurs potentiels ou fidèles via tous

les canaux numériques et traditionnels. Il s’agit ici de se

démarquer auprès d’acheteurs constamment sollicités par

la concurrence. Et si l’omniprésence des logiciels CRM est

bien établie dans le BtoC, comme peuvent en témoigner

le succès des TUNA (Tesla, Uber, Netflix et Airbnb), le

secteur du BtoB est loin derrière. L’intérêt pour les entreprises

BtoB est donc de se positionner au plus vite afin de

bénéficier du statut de précurseur dans le domaine tout en

optimisant leurs relations clients.

Les avantages d’établir une démarche « parcours clients »

Le processus d’implémentation d’un logiciel CRM dans

une entreprise sera d’autant plus réussi s’il s’appuie sur

cette démarche globale du développement de « parcours



DOSSIER

clients ». Cette dernière a d’ailleurs de multiples avantages

dans la compréhension globale des comportements des

acheteurs. Notamment, une meilleure compréhension du

parcours achat, surtout à cette époque de l’ère digitale où

les acheteurs potentiels ont accès à tous types de renseignement

grâce à Internet. Ces processus peuvent également

permettre d’appréhender et de réduire les obstacles entre

la première prise de contact et l’acte d’achat, d’améliorer

l’expérience client et de le fidéliser. Enfin, une entreprise

qui a réussi dans sa démarche centrée sur le « parcours

clients » pourra faire de ses acheteurs fidèles de véritables

ambassadeurs de la marque.

POINT 2 - SENSIBILISER L’ORGANISATION À LA

PRATIQUE DU CRM

D’après une enquête du cabinet ACEMIS parue en 2016

sur les causes d’échecs de mise en place de CRM en entreprise,

il ressort que le premier frein majeur à l’usage des

CRM est la difficulté pour les utilisateurs à l’adopter. Face

à un logiciel impliquant nécessairement de grands changements

dans leurs habitudes de travail, l’entreprise se

doit alors de mettre en place une véritable communication

autour du projet pour affirmer sa nécessité et son intérêt

dans sa transformation digitale.

Un processus d’implication des collaborateurs nécessaire

Impliquer les collaborateurs dans le processus de développement

de la solution est un bon moyen de leur faire

accepter ces changements majeurs, en leur demandant par

exemple de valider le paramétrage des données, de l’interface

et des règles d’utilisation. Il est également vital à la

pérennité du projet de consacrer une partie du budget à

la formation des équipes ; une adoption rapide du logiciel

rentabilisera bien plus vite l’investissement.

En dernier lieu, après implémentation de la solution CRM,

il convient de vérifier qu’elle est correctement et intégralement

utilisée par les différents services de Gestion de la

Relation Clients en effectuant un suivi régulier.

POINT 3 - STRUCTURER LES DONNÉES CLIENTS ET

VALIDER L’INTÉGRATION DU SI

Assurer la qualité et la fiabilité des données

Si la difficile adoption des logiciels de CRM est le premier

frein pour établir une solution CRM pérenne, assurer la

qualité des données enregistrées est le second. L’un des

points clés de l’intégration d’une solution CRM réussie

est de récupérer les données précédemment traitées sous



d’autres formes et de les intégrer au nouveau système CRM.

Un nettoyage des bases de données récupérées est fortement

préconisé à ce stade, ainsi qu’un enrichissement à

partir de sources externes. Une donnée saisie (entreprise,

activité, intérêts, contact, …) étant rapidement obsolète,

il faut s’assurer de sa mise à jour régulière.

Un découpage des tâches et une attribution des rôles au sein

de l’entreprise peut également aider à un meilleur développement

de la solution. Par exemple, définir clairement qui

sera concerné par tel type de données permet une organisation

plus fluide et surtout d’assurer que les données seront

attribuées aux spécialistes en la matière. Il convient de

mettre en place des KPI concernant la qualité et la complétude

de la base de données : savoir si tous les champs utiles

sont bien remplis et s’ils sont à jour. A titre d’exemple, si

le décideur ciblé chez le prospect est le directeur financier

il faut que les champs relatifs à ce profil soient complétés.

Cela permet d’enrichir sa connaissance client et ses capacités

de ciblage et segmentation.

faut pas hésiter à mettre en place un environnement de

test ou POC (Proof Of Concept) pour valider la réponse

aux besoins avec les utilisateurs cibles.

La solution se doit d’être personnalisable au type d’activité

de l’entreprise. L’outil idéal doit être suffisamment

souple pour s’adapter aux besoins spécifiques des équipes

opérationnelles (force de vente, marketing, service clients,

finances, …)

Une solution pour chaque business model

Il convient de se doter d’un outil qui pilote le business

model de l’entreprise à la fois par le traitement de tous les

canaux de vente, et la mise en place d’outils reporting et

analytiques. ●

Christian Dhinaut

*Source : article Zdnet du 17 juin 2019

Intégrer le logiciel CRM au système d’informations existant

Il s’agit également d’implémenter le CRM dans le S.I,

notamment de le connecter au logiciel ERP et au formulaire

de prise de contacts sur le site web de l’entreprise.

L’un des enjeux de la mise en place d’une telle solution

de Gestion de la Relation Clients est donc de veiller à ce

qu’elle puisse s’intégrer aux logiciels déjà utilisés dans l’entreprise

(agenda, messagerie, etc.). Au lieu de créer un tout

nouveau logiciel qui viendrait s’ajouter aux autres, il s’agit

de développer une solution qui se connecte à l’ensemble

des outils déjà en place. Avant tout choix de CRM, il sera

ainsi nécessaire de faire valider par des équipes techniques

les possibilités d’interfaçage de la solution (API, webservices,

webhook, etc.)

POINT 4 - CHOISIR UN CRM ADAPTÉ AUX BESOINS DE

L’ENTREPRISE

Un logiciel adapté aux principaux utilisateurs

La réussite d’un projet CRM repose évidemment sur le

choix d’un logiciel adapté aux besoins de l’entreprise. Il

s’agit d’identifier les besoins de l’entreprise en établissant

un cahier des charges qui répondra à des questions du type :

Qui utilisera la solution ? Ce CRM convient-il au business

model de l’entreprise (actuel et futur) ? Après avoir répondu

à ces quelques questions, l’entreprise concernée peut effectuer

un premier tour de marché et sélectionner les outils

susceptibles de répondre à ses besoins. A ce stade, il ne

« La réussite d’un projet CRM repose

évidemment sur le choix d’un logiciel

adapté aux besoins de l’entreprise.»

Christian Dhinaut,

directeur Produits CRM

Ingénieur BTP de formation et autodidacte passionné des

technologies digitales depuis 20 ans, Christian a piloté la

mise en place de nombreux projets de transformation numérique

pour des PME et ETI françaises, avant de se focaliser

sur la conception de logiciels de CRM et SAV mobiles.

Aujourd’hui, il évolue au sein de la direction marketing de

l’éditeur de logiciels Divalto, où il est en charge du développement

de l’offre Divalto weavy le CRM connecté au terrain !


QUALIOPI : La nouvelle certification

des organismes de formation (OPAC)

LES ATOUTS

d’AB Certification

Actualité : QUALIOPI : Certification des organismes de

formation (OPAC)

ENERGIE – RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES (RSE)

EXPERTISE DE NOS AUDITEURS

Connaissance de vos métiers et de votre univers

APPROCHE GLOBALE :

Couvrir l’ensemble de vos besoins pour les certifications :

ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, ISO 13485, ISO

45001, ISO 26000, Information Promotionnelle Sur Les

Médicaments, marquage CE, Dépannage remorquage de

VL&PL, QUALIOPI, etc.

COMPÉTENCE PERSONNALISÉE

Vous ne serez jamais un numéro client

19, rue de Paradis

75010 PARIS

SANTE et MEDICAL – FORMATION PROFESSIONNELLE - AUTOMOBILE

Accréditations COFRAC

Certification de produits et Services, n° 5-0579 et Certification de système

de management n° 4-0023, portées disponibles sur www.cofrac.fr

www.abcertification.com contact@abcertification.com + 33 1 48 01 51 90

QUALITE – SECURITE – ENVIRONNEMENT – AGROALIMENTAIRE – AERONAUTIQUE


AVIS D’EXPERT

L’expertise, un fruit de la polyvalence au

service de l’innovation

Un préambule à toute approche de Transformation Digitale des Entreprises (TDE) réside dans la définition

de la cible. Quels sont les objectifs ? Cette transformation, est-elle une recherche de mise en conformité

(suivi des acteurs du marché), une recherche d’Innovations pour développer de nouvelles opportunités ou

des optimisations de coûts ? La différence est à considérer dès la phase d’analyse des besoins, ce qui induit

le choix les prestataires partenaires. Identifier des acteurs qui excellent dans la verticalité des approches,

rassure. Mais on oublie trop souvent que les acteurs généralistes sont vecteurs de visions innovantes.

Les particularités des technologies

ou des processus déployés dans

le cadre global de la Transformation

Digitale des Entreprises

(TDE) éclipsent trop souvent l’objectif

final d’appropriation de ces solutions.

On avance des théories d’interprétation

et de prédiction par l’intelligence Artificielle

ou par la Capture (LAD / RAD)

multicanal de flux. On prête au Business

Process Management (BPM) des vertus

d’optimisation des processus (Workflows).

On implémente de la Gestion Documentaire

(GED, DMS, ECM…) pour préserver

et partager des connaissances. On

programme des robots pour automatiser

certaines tâches Métiers (RPA) selon la

valeur ajoutée qu’on peut leur attribuer…

dans l’ère du digital les acronymes technologiques

fleurissent plus vite que les

réelles expertises.

©DR

Jean-Sébastien

Wagner

Directeur Général

Adoc Solutions

ses interlocuteurs à trouver des contenus

est une première étape vers la création

d’environnements nouveaux propices

à l’épanouissement de la relation Client.

A l’image d’un Web 1.0, on met à disposition

des informations consultables

puis progressivement on ouvre le périmètre

pour favoriser l’interaction 2.0 des

relations : partage de fichiers… puis 3.0

signature / contractualisation en ligne,

qualification des besoins, saisie et vali-

dations des rapports, des interventions,

visioconférence, formation, diagnostic en

ligne, analyse du visage… et désormais

réalité virtuelle ou réalité augmentée.

Mais derrière toutes ces approches,

quelles est la finalité pour une entreprise

et sur quelle période ? Sécuriser, optimiser…

développer ses activités ? Les 3 sont

attendus... par paliers ; mais combien le

savent ? Nombreuses sont les entreprises,

qui après une première phase d’appropriation

sont dans l’obligation de repenser

leur stratégie, la faute à des outils incapables

d’évoluer de manière transverse

(RH, comptabilité, qualité, conformité...).

Jean-Sébastien Wagner

Devons-nous mettre en place une solution

de Gestion Documentaire pour

faciliter la recherche de documents ou

nous orienter vers un portail en ligne

qui ouvrira le spectre du numérique à

notre environnement externe (clients,

fournisseurs, partenaires…) permettant

ainsi la consultation de certains documents

(factures, bons d’intervention,

contrats…) en toute autonomie. Pourquoi

mettre de l’information à disposition

des Tiers ? Pour réduire les sollicitations,

optimiser son temps et mieux servir le

Client ? Pour apporter un environnement,

personnalisé, qui favorise le développement

de l’expérience client ? Habituer

L’environnement de la gestion des documents.


Découvrez !

Kentika

la GED au service de la qualité

Un outil souple, ouvert et évolutif !

Gestion de contenus et documents :

centralisation, versioning et traçabilité

Gestion des normes et réglementations

Maîtrise de vos workflows

Diffusion personnalisée et automatisée :

veille, newsletters et alertes

Puissance de la recherche : trouvez,

facilement et rapidement

Une expérience utilisateur fluide,

personnalisée et collaborative

API et interopérabilité : Kentika s’intègre

parfaitement à votre écosystème et

optimise vos flux d’informations

Kentika c’est une plateforme solide et pérenne,

offrant un excellent rapport qualité prix et des

services de qualité, socle de collaborations

fluides sur le long terme. Nous travaillons

quotidiennement avec la communauté des

utilisateurs de Kentika pour innover, faire

évoluer l’application et les pratiques afin de

répondre à vos enjeux de demain.

‘‘

Grâce à son ergonomie très

agréable, sa facilité d’utilisation, les

automatismes proposés, la suite

Kentika nous permet de gagner un

temps considérable.

‘‘

www.kentika.com

+33 (0) 478 172 116

contact@kentika.com

Productivité

Souplesse

Performance

Sécurité


SCIENCE

Eurodecision : l’IA au service

de la qualité

La société Eurodecision développe des solutions d’aide à la décision

pour ses clients : analyse de données, prévision, planification,

optimisation des ressources, pilotage de processus et de conception

de systèmes. Elle met alors en œuvre des méthodes et des

techniques issues de l’Intelligence Artificielle, des Mathématiques

Décisionnelles, de la Recherche Opérationnelle et de la Data

Science. Entretien.

© DR

QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUEL

SERA L’IMPACT DE L’INTELLIGENCE

ARTIFICIELLE (IA) SUR LES

ORGANISATIONS ET LA

TRANSFORMATION DIGITALE ?

Gérald Petitjean et Vincent

Legendre : L’IA sert à créer des outils

avec les humains pour des humains,

des algorithmes permettant d’automatiser

:

• des tâches complexes : diagnostic

de pannes, ordonnancement

temps-réel, conception numérique

de pièces et produits industriels

en respectant des normes et

des standards, …

• des activités simples mais fréquentes,

répétitives, énergivores

©DR

©DR

Gérald Petitjean

Expert Intelligence

Artificielle &

Mathématiques

Décisionnelles et

directeur d’Affaires

chez Eurodecision

Vincent Legendre

Expert Intelligence

Artificielle &

Mathématiques

Décisionnelles

chez Eurodecision

Airbus Helicopters a fait appel à Eurodecision pour

le suivi de réparation des pales d’hélicoptères.

et sources d’erreurs : vérification

de réglementaires et génération

d’alertes en cas de non-respect.

La première finalité pour l’IA consiste à

automatiser des tâches très complexes

par des « super calculatrices » pour les

experts. Cela est le cas dans le domaine

de la qualité pour le diagnostic de

pannes et la conception numérique

de pièces industrielles respectant des

normes de conception et de qualité.

Concernant des tâches très simples, très

fréquentes, très répétitives qui peuvent

être des sources d’erreurs, nous avons

travaillé pour SNCF Réseau qui gère les

demandes des clients et de circulation

de trains. Beaucoup de règles à tiroir

sont à vérifier. La réalisation de tâches

à la main tous les jours sans se tromper

est humainement impossible. Cela n’est

pas compliqué mais il y a tellement de

règles à appliquer souvent. La modernisation

du process est alors possible

car à chaque application de ces règles,



DOSSIER

© DR

des dérives et diagnostiquer les causes de

ces dérives.

Notre travail consiste donc à trouver des

explications dans des qualités de production

parfois un peu moindres et des processus

rectificatifs de qualité. Ainsi, nous

essayons de comprendre et de modéliser

des phénomènes complexes. Une fois

les facteurs explicatifs trouvés, le but de

notre démarche est de prévoir les dérives

du système en temps quasi réel quand l’industriel

a un lot de pièces à fabriquer (ou

batch de production) et que la qualité de

production mauvaise nécessite une intervention

au plus tôt.

ce sera effectué de la même manière.

L’IA n’est pas, en effet, un outil mais une

finalité. 2 aspects existent dans l’IA : les

techniques utilisées dans l’IA pour faire

de la qualité et la qualité pour faire des

programmes. Concernant le premier

aspect, les outils liés à l’IA et en l’occurrence,

à base de règles et de systèmes

experts sont utilisés pour automatiser

les tâches faciles. L’humain n’a donc

plus à se soucier de cette partie de la

qualité de son travail. Il peut alors s’occuper

du restant qui n’est pas automatisable

et qui dépend de son expertise en

tant qu’humain et de ce qu’il a appris...

On ne peut pas tout modéliser car cela

serait trop compliqué. Finalement, des

gains de qualité sont obtenus globalement.

Concernant les apports de la qualité

à l’IA, quand on fait des logiciels, on

doit les valider. Ils sont donc testés et

les algorithmes sont validés.

SNCF Réseau figure parmi les

clients d’Eurodecision.

Q.R. : COMMENT LES MANAGERS DE LA

QUALITÉ PEUVENT-ILS TIRER PROFIT

DE L’IA ?

G.P. et V.L. : Concernant le respect des

normes et des procédures, l’IA permet de

standardiser et d’automatiser des processus

Qualité bien identifiés. Ensuite, des corrélations

sont recherchées dans des processus.

Typiquement, dans la qualité, nous

travaillons en ce moment pour un industriel

dans le domaine des semi-conducteurs

. Celui-ci connait une variabilité de

la qualité dans sa production qu’il n’arrive

pas à expliquer a priori. Autres objectifs

de l’IA : valider, superviser et contrôler des

processus qualité et générer des alertes en

cas de non-respect.

Pour le diagnostic et la prévision des

erreurs et des dysfonctionnements, l’IA

sert à identifier les facteurs explicatifs et

les corrélations, comprendre et modéliser

des phénomènes complexes, prévoir

Q.R. : QUELS SONT LES POINTS DE

VIGILANCE DANS L’UTILISATION DES

SOLUTIONS DE L’IA ?

G.P. et V.L. : Il ne faut pas penser que l’IA

résoudra tout sans se poser des questions

de fond sur son métier. C’est le métier qui

rendra l’outil performant. La finalité est

de faire un programme capable d’avoir les

mêmes compétences qu’un expert niveau

1 et d’effectuer des opérations de base. Il

faut alors être attentif que l’IA ne peut pas

tout résoudre car certaines choses sont trop

compliquées à modéliser et relèvent du

ressenti et de l’être humain. Par exemple,

sur des systèmes comme ceux de la SNCF,

on pourrait mettre tous les automatismes

qu’on veut mais il faut que quelqu’un

détache son téléphone et appelle un autre

expert. C’est similaire quand des plannings

sont élaborés dans les usines, les professionnels

ne peuvent pas être considérés que

comme des numéros, ils ont des passés.

Autre point dans la qualité : on a envie

de tracer, d’expliquer et d’interpréter les

résultats sortis du système d’IA. Qui dit

IA, dit respect de normes, de standards

et de règlement. Nous avons des clients

dans l’aéronautique, le ferroviaire et l’automobile.

Or ces secteurs sont très soumis

à des normes. Il faut donc se pencher sur

les problématiques d’explicabilité, arriver

à comprendre les résultats d’un algorithme

d’IA et au moins à anticiper quand



« Notre outil d’aide

à la décision de

réparation de pannes

permet à Airbus

Helicopters de traiter

beaucoup de pales

et de faire moins

d’erreurs. »

l’algorithme déraillera. Par exemple, nous avons

travaillé sur un système pour Airbus Helicopters

aidant à la réparation des pales d’hélicoptères.

Globalement, quand les professionnels voient arriver

une pale dans l’atelier, ils identifient ses défauts

et rentrent les informations relatives dans le système.

Des règles explicites tournent alors dans le système

et conseillent des actions comme réparer d’une

certaine façon ou mettre la pale trop détruite dans

la poubelle. Comme la pale est censée garantir le vol

d’un hélicoptère, il faut que cette pièce respecte des

normes éprouvées et validées par un bureau d’études.

Les professionnels qui réparent les pales doivent

donc respecter telles procédures et ne peuvent pas

faire confiance à une réponse d’un ordinateur basée

sur une réponse statistique qui soit bonne dans 95

% du temps. Pour certains métiers et cas d’application,

il faut donc faire attention quand on veut

une solution d’IA et quels outils doivent être utilisés

tout le temps.

Q.R. : COMMENT L'IA ASSOCIÉE À LA

DÉMATÉRIALISATION DOCUMENTAIRE PEUT-ELLE

TRAITER LE FLUX D'INFORMATION ENTRANT ?

G.P. et V.L. : La dématérialisation documentaire

permet surtout d’avoir des données à traiter et

notamment d’avoir des réponses statistiques plus

fiables. Pour une utilisation industrielle, ce n’est pas

forcément le volume de données qui est critique

mais leur qualité. Il faut enlever les bruits et les

anomalies et peut-être retravailler les indicateurs

métiers.

Q.R. : COMMENT L’EMPLOI DE L’OUTIL D’IA

AMÉLIORE-T-IL LA PERFORMANCE D’UNE

ORGANISATION ?

G.P. et V.L. : Anticiper : passer d’un mode réactif

à un mode proactif. Cela consiste à mieux prévoir,

mieux évaluer (les conséquences des décisions et

des actions) et mieux planifier.

Plus particulièrement sur les sujets liés à la qualité

qui peuvent être des respects de normes ou du

diagnostic de pannes, l’enjeu pour nos clients est

d’arrêter d’être réactif et de ne plus avoir la tête

dans le guidon et courir après les évènements. Nos

clients veulent généralement mieux prévoir et mieux

évaluer les conséquences d’un évènement et in fine,

mieux planifier et mieux contrôler. Cela consiste

à contrôler leur process sur du long terme et en

effet, quitter l’effet « court terme » de leurs systèmes.

Par exemple, ne pas courir derrière un évènement

comme une panne ou une dégradation de la qualité

subie.

D’autres leviers nous permettent d’avoir d’autres

clients pour ce genre d’outils. Maintenant, des

clients ont des perspectives d’affaires qui ne sont

plus gérables à la main. Certains se rendent compte

que leurs opérations qu’ils font à la main étaient

partiellement automatisables. Ils essaient de gagner

du ROI 1 sur du court terme mais leur permettant

de voir plus loin. Il faut alors mettre en place les

premières bases d’une automatisation. Celle-ci sera

soit suffisante si leurs affaires n’augmentent pas suffisamment,

soit ils auront assez d’argent avec leur

augmentation de business pour améliorer profondément.

Il n’y a pas qu’une question d’outillage informatique,

en général, dans les grandes usines, cela est

aussi lié à la machinerie derrière. Donc nos clients

peuvent avoir une longueur d’avance ou une capacité

de production supérieure. Ils sont, en effet,

souvent en croissance. Si ils arrivaient à faire très

bien des opérations à la main avec peu d’outils et des

humains, il y a eu un seuil où tout cela peut exploser.

Ils n’arrivent pas alors à automatiser leurs outils et ils

sont très vite débordés. De plus, les erreurs cumulées

deviennent vraiment problématiques. A un certain

moment, cette forte croissance se retourne donc

contre eux. Ainsi, notre outil d’aide à la décision de

réparation de pannes permet à Airbus Helicopters de

traiter beaucoup de pales et de faire moins d’erreurs.

Q.R. : QUELLES COMPÉTENCES L’UTILISATEUR

DOIT-IL AVOIR POUR UTILISER VOS OUTILS ?

FAUT-IL SUIVRE UNE FORMATION ?

G.P. et V.L. : Aucune formation particulière (au

niveau des études) n’est nécessaire.

Mais l’utilisateur doit :

• Être un expert de son métier. Il doit donc savoir

pourquoi il utilise l’outil et savoir interpréter les

résultats fournis par l’outil.

• Utiliser l’outil régulièrement et fréquemment

afin de savoir comment utiliser cet outil (paramétrage,

visualisation des résultats, export

d’indicateurs et de tableaux de bord, …)

1. Retour sur investissement.



DOSSIER

Q.R. : POUVEZ-VOUS DONNER UN EXEMPLE

D’APPLICATION DANS LA QUALITÉ ? QUELLE

ÉTAIT LA PROBLÉMATIQUE ? QUELS ONT ÉTÉ

LES RÉSULTATS ?

© DR

G.P. et V.L. : La première thématique des applications

concerne les outils opérationnels directement

liés à la qualité de la production quotidienne dans

les usines. Le système expert pour la réparation de

pales d’Airbus Helicopters en est un exemple. Cela

permet de ne rien oublier mais cela ne décide pas

à leur place. Les résultats sont fournis à des experts

de réparation de pales. Quand ce système sort des

erreurs, le réparateur de pales s’en rend compte et

change alors le système. Le système présente l’avantage

d’être opérationnel et d’être reconfigurable par

les experts métiers du matin pour l’après-midi. Il

est donc agile et ne dépend pas des DSI 2 .Quant à

l’autre exemple, il concerne un industriel dans l’électronique

et les semi-conducteurs qui veut expliquer

l’altérité de sa production en fonction de certains

éléments clés. Son but : prévoir la qualité d’un lot de

production pour effectuer des démarches correctives

au plus tôt, diagnostiquer les bons environnements

de production et identifier les goulots d’étranglement

sur la ligne de production et le mauvais fonctionnement

de machines vieillissantes. Nos outils monitorent

la qualité opérationnelle de la production.

Quant à la seconde thématique, elle se positionne

sur des problématiques de conception. Pour Renault,

nous avons réalisés des outils qui permettent de

concevoir les véhicules de manière plus rapide et

plus fiables. Quand on conçoit virtuellement des

véhicules, on doit respecter un certain nombre de

standards et de normes de l’industrie automobile.

Ainsi, sur la sécurité, certaines mesures de crashs

sont réalisées. Or la simulation peut prouver que les

pièces de véhicule respectent les normes. Mais pour

valider que la pièce résiste aux chocs, il faut effectivement

effectuer un crash-test et cela coûte chère.

L’idée est de simuler en amont toutes les combinaisons

possibles pour fabriquer cette même pièce et

simuler sa réponse en termes de crash sur un ordinateur

mais cela coûte également très chère. Pour nos

clients, nous essayons de minimiser les essais à effectuer

pour cibler les bonnes configurations dans un

simulateur, faire un nombre minimum d’essais sur

un vrai crash test et obtenir une pièce moins lourde

moins chère à fabriquer et avec une résistance plus

Graphique train.

importante qui permettra au véhicule de moins consommer de carburant. En

effet, les constructeurs automobiles ont comme enjeu de réaliser des véhicules

moins lourds et plus économes. Or ils auront de plus en plus de normes à ce

sujet et d’autres normes de sécurité qui sont contradictoires. Il faut donc trouver

un compromis entre ces 2 types de normes.

Enfin, nous travaillons sur la conception horaires des trains pour SNCF Réseau.

Nous disposons d’un autre outil qui planifie l’attribution des quais dans une gare

en fonction des prévisions de trafic. Finalement, cela permet de renforcer la

robustesse des grilles horaires et d’améliorer la régularité du trafic en entrée et

en sortie de gare. Nous nous sommes rendus compte que les retards des trains

dans les lignes étaient souvent liés au choix des itinéraires et des voies dans les

gares. Ainsi, nous leur avons conçu un outil qui leur permet en amont de retravailler

la grille horaire théorique pour améliorer la robustesse. ●


2. Directeur des services informatiques.



APPLICATION

Qualité et maintenance :

comment réussir sa

dématérialisation ?

Dans un contexte global où l’on se tourne

indéniablement vers les nouvelles technologies,

les industriels ont, eux aussi, tout intérêt à adopter

une démarche numérique. C’est grâce à des

outils de GMAO mobiles et nouvelle génération

que chaque entreprise sera en mesure de faire

évoluer sa maintenance et ses process qualité

pour optimiser sa production et s’inscrire dans

un contexte mondial plus actuel.

Célia Sagnier,

rédactrice de contenus chez Mobility

Work.

UN CONSTAT DE DÉPART SANS ÉQUIVOQUE

Si cette volonté d’aller vers une dématérialisation dans le

domaine industriel peut s’expliquer par divers facteurs, elle

reste en tout cas souvent liée à un besoin prégnant d’améliorer

et de fluidifier l’ensemble des processus de production.

QUEL IMPACT POUR LA MAINTENANCE AU QUOTIDIEN ?

© DR

Grâce à une GMAO mobile et nouvelle génération, les

opérateurs contrôlent les machines et surveillent les

potentiels dysfonctionnements.

Les équipes de maintenance peuvent, en effet, être confrontées

à de nombreuses difficultés, et, en particulier, au manque de

suivi efficace de toutes leurs opérations. Il arrive encore trop

souvent que la gestion de ces dernières soient uniquement

effectuées sur papier, quand ce n’est pas sous Excel.



DOSSIER

La FMGC, après avoir équipé les professionnels de terrain

de smartphones et tablettes pour qu’ils utilisent la GMAO

Mobility Work dans l’usine, a aussi mis en place des

bornes pour faciliter l’adoption de l’outil.

© DR

« Pour effectuer un contrôle efficace de la qualité,

les équipes en charge doivent avoir accès aux

opérations réalisées par la maintenance et doivent

pouvoir travailler rapidement. »

Dans chaque entreprise du secteur industriel, la bonne coordination

entre ses services (maintenance, qualité, sécurité, R&D,

etc.) est une condition sine qua non à son succès. Pour effectuer

un contrôle efficace de la qualité, les équipes en charge

doivent avoir accès aux opérations réalisées par la maintenance

et doivent pouvoir travailler rapidement.

Sans outil de gestion de maintenance adapté, les façons de

travailler sont lacunaires, pour toutes les raisons évoquées

plus tôt. Par conséquent, les contrôles qualité seront forcément

bancals puisque les opérateurs manqueront d’informations

pour retracer les différentes activités menées sur les machines.

Les pertes d’informations peuvent être fatales étant donné que

les équipes sont incapables de s’organiser efficacement et de

se coordonner, ce qui complique la remontée d’informations.

DÉCONSTRUIRE LES IDÉES REÇUES

Malgré ces avantages évidents et le fait qu’une évolution

vers le digital soit plus que bénéfique à l’entreprise, des idées

préconçues peuvent persister.

Outre le manque de traçabilité que cela implique inexorablement,

les pertes d’information se multiplient : il suffit qu’une feuille

soit perdue ou que seules les activités jugées comme étant les

plus importantes soient renseignées pour que les techniciens s’y

perdent. S’ajoute à cela le manque de communication, puisque

les équipes n’ont pas la possibilité d’échanger rapidement et sans

contrainte entre elles afin de transmettre des consignes ou de se

tenir mutuellement informées des interventions en cours.

Or, le besoin de clarté, surtout dans le domaine de la maintenance

industrielle, est primordial. Si les informations circulent moins

bien voire se perdent en cours de route, les équipes peuvent beaucoup

plus difficilement appréhender les arrêts de leurs machines,

lesquels se multiplient. Par ailleurs, sans un outil dédié, impossible

pour lesdites équipes de savoir quelles opérations ont été

précédemment réalisées sur l’équipement qu’elles contrôlent et

donc de bien connaître son historique.

UN BESOIN PRESSANT DE MIEUX COORDONNER LES

SERVICES

On pourrait se poser la question du coût de cette dématérialisation,

qui serait exorbitant. En réalité, opter pour une solution

digitale et nouvelle génération constitue un avantage financier

notoire pour l’entreprise, qui peut ainsi mutualiser toutes les

ressources dans un seul et même outil. La direction n’a plus à

chercher à multiplier les solutions qui répondraient chacune

à un besoin isolé mais peuvent se tourner, une fois les défis

auxquels elles doivent répondre identifiés, vers la plateforme

qui pourra leur permettre d’augmenter leur productivité comme

le confort de travail de leurs employés.

L’idée qui circule aussi au sein des TPE et PME serait que ce

processus de dématérialisation ne concernerait que les grandes

entreprises. En réalité, le besoin de plus de flexibilité, de digitalisation

et d’innovation est bien présent dans chaque structure.

Des solutions adaptées à chaque taille d’entreprise existent sur

le marché, avec pour objectif de simplifier la vie des équipes.

Les responsables peuvent également être tentés de penser qu’un

tel process supposerait trop de changements profonds, qui

impacteraient négativement la productivité comme l’efficacité

des équipes de terrain. Evidemment, il s’agira d’évoluer

vers des modes opératoires simplifiés et sûrement bien différents

de ceux potentiellement mis en place dans les usines



d’une entreprise. Tout changement s’accompagne

indéniablement d’une période

transitoire, où les personnels apprennent

de nouvelles méthodes de travail : bien

menée et accompagnée, cette période

ne peut s’avérer que bénéfique pour les

équipes, qui rentabiliseront largement

en quelques semaines le temps investi

au départ pour amorcer ce virage vers la

dématérialisation.

OPÉRER UNE TRANSITION

PROGRESSIVE

Il va sans dire que la transition doit donc

se faire de manière progressive, afin de

s’assurer que les équipes s’approprient les

nouvelles méthodes naturellement et sans

trop de heurts.

La direction et le management ont pour

mission de planifier cette dématérialisation

et d’en définir le périmètre clairement.

L’objectif étant de fluidifier les process,

l’accompagnement des équipes est déterminant

dans cette évolution : si les retombées

financières sont à mesurer, le facteur

humain doit être au cœur des préoccupations.

En termes de maintenance industrielle, les

entreprises peuvent donc veiller à déployer

une solution de GMAO (gestion de la

maintenance assistée par ordinateur) en

SaaS (software as a service), qui ne nécessite

aucune installation. La conséquence

positive immédiate d’un tel choix est la

rapidité d’adoption de l’outil. En effet, les

solutions nouvelle génération sont très

faciles à prendre en main et intuitives :

elles constituent une fracture nette avec

les logiciels traditionnels, qui ne sont pas

adaptés aux besoins terrain.

EXEMPLES RÉUSSIS DE

DÉMATÉRIALISATION

Tous les secteurs, quelle que soit la taille de

l’entreprise qui souhaite donner un coup

de jeune à ses process, peuvent se doter

d’un outil nouvelle génération qui révolutionnera

leur façon de faire.

« Une solution de gestion de

la maintenance s’avère par

ailleurs particulièrement utile

dans le cadre de l’obtention de

normes qualité. »

LA MAINTENANCE EN FONDERIE

C’est en 2013 que la FMGC, Fonderie

et Mécanique Générale Castelbriantaise

(située dans l’ouest de la France)

se lance dans le déploiement d’un logiciel

de GMAO traditionnel, après avoir

fait face à une gestion de sa maintenance

lacunaire, par manque de dématérialisation.

C’était sans compter le poids financier

d’un tel projet, puisque ce logiciel

a coûté à l’entreprise plusieurs milliers

d’euros.

A cette époque, Marc-Antoine Talva

(fondateur de la plateforme de gestion

de maintenance Mobility Work) rejoint

les rangs de l’entreprise en tant qu’apprenti,

avec pour mission de pousser

l’adoption de cette première GMAO.

Après plusieurs semaines et constatant

que ce logiciel beaucoup trop lourd et

compliqué à utiliser ne pourrait jamais

répondre aux besoins des équipes

terrain, il décide, avec le soutien de

sa hiérarchie, de créer Mobility Work,

première solution de GMAO mobile et

communautaire.

Grâce à ses fonctionnalités : calendrier

partagé avec les équipes du site, le fil

d’actualité regroupant toutes les activités

de maintenance de l’usine, les checklists,

les QR codes et autres notifications, la

solution est adoptée en quelques jours

par l’ensemble des techniciens, avant

d’être progressivement déployée dans

toutes les usines du groupe industriel.

GMAO ET AUDIT QUALITÉ

Une solution de gestion de la maintenance

s’avère par ailleurs particulièrement utile

dans le cadre de l’obtention de normes

qualité, comme en témoignait Hubert

Marion, responsable des services maintenance

machines, infrastructures, moules

et usinage chez Bericap, pour le blog de

Mobility Work. Il explique en effet que si

la GMAO, déployée dès 2017, a profondément

révolutionné les pratiques de maintenance,

l’outil leur a permis de « réussir

l’audit ISO 9001 version 2015, au cours

duquel Mobility Work s’est particulièrement

démarqué ». Il ajoute : « Nous

avons également présenté l’outil durant

l’audit AIB (American Institute of Baking,

hygiène de la sécurité alimentaire), ainsi

que lors des contrôles FDA (Food and

Drug Administration). […] Une fois de

plus, l’efficacité de l’outil a été soulignée. »

Aujourd’hui, Mobility Work, disponible

en version web et mobile sous Android

et iOS, a conquis des clients dans plus de

100 pays, issus des secteurs aussi variés

que la métallurgie, les cosmétiques, le

médical ou encore l’automobile. Les

utilisateurs renseignent leurs activités

en quelques secondes sur leur application,

directement sur le terrain, sans avoir

besoin de faire des allers-retours incessants

pour noter leurs tâches sur papier.

Ils retrouvent, depuis les fiches équipements,

toute la documentation liée à telle

ou telle machine et améliorent ainsi leur

temps d’intervention.

En définitive, la dématérialisation est

un changement inévitable pour toute

structure désireuse de s’inscrire dans

son temps et d’améliorer sa productivité.

Si c’est un projet qui peut sembler

d’envergure, il faudra simplement que les

entreprises prennent le temps d’évaluer

leurs besoins et de s’inscrire dans une

démarche proactive pour dématérialiser

leur maintenance industrielle et fournir

à leurs équipes une GMAO mobile et

intuitive comme Mobility Work, véritable

plateforme communautaire d’échange de

bonnes pratiques, d’expertise et de pièces

détachées. ●

Célia Sagnier


QUELS LABELS POUR LA DIVERSITÉ ?


© Sipa – Raise

© Raise– Sipa

INVESTISSEMENT

Clara Gaymard, Raise et la diversité

L’obligation de publication de la note de l’Index de l’égalité

femmes-hommes concerne les entreprises d’au moins

50 salariés depuis 1er mars 2020. Chaque année, ces

entreprises devront calculer cet index, à partir de plusieurs

indicateurs, rendre public la note obtenue et, le cas échéant,

prendre des mesures correctives pour réduire les disparités

salariales entre les femmes et les hommes. Clara Gaymard,

dirigeante de Raise s’exprime sur la diversité et l’égalité

femmes-hommes dans les sociétés. Focus.

Clara Gaymard

Cco-fondatrice de Raise

QUALITÉ RÉFÉRENCES : POURQUOI L’ÉGALITÉ

HOMME-FEMME ET LA DIVERSITÉ SONT-

ELLES DES ENJEUX DE MANAGEMENT ?

Clara Gaymard : S’il est vrai qu’aujourd’hui les

femmes sont de mieux en mieux représentées,

dans presque tous les secteurs, les décideurs

restent dans l’immense majorité des hommes

de plus de 50 ans. L’un des enjeux concerne

alors l'avancée des femmes au sein des organisations.

Si on ne permet pas aux femmes d’accéder

à tous les niveaux de responsabilité, elles

ne pourront jamais obtenir les mêmes possibilités

d’accès aux positions de leadership et donc

avoir le pouvoir de décision. Pour permettre

cette évolution, les managers doivent, à tous les

niveaux hiérarchiques et dans tous les métiers,

prendre conscience de l’importance de la mise

en place d’une vraie politique de parité et plus

largement, de diversité.

Q.R. : COMMENT L’ÉGALITÉ HOMME-FEMME

ET LA DIVERSITÉ CONTRIBUENT-ELLES À

LA PERFORMANCE DES SOCIÉTÉS OU DES

ORGANISATIONS ?

C.G. : Au-delà des considérations morales, il

faut bien comprendre que l’égalité hommefemme

et, au-delà, la diversité sont une source

de performance et de succès pour l’entreprise.

De nombreuses études l’attestent. C’est encore

plus vrai lorsque les entreprises, au-delà de leurs

instances de direction, diversifient le profil de

leurs cadres. Ce n’est pas donc pas seulement

pour les femmes qu’il faut promouvoir une vraie




politique d’égalité, c’est également dans l’intérêt de l’entreprise

toute entière.

Q.R. : LA DIVERSITÉ EST-ELLE UN LEVIER D’INNOVATION ?

C.G. : Bien évidemment, car s’appuyer sur des ressources

parmi lesquelles sont représentées différentes compétences,

savoir-faire, expériences, origines, permet d’inventer des

solutions nouvelles, de croiser des regards, d’imaginer collectivement

des produits et services qui sortent des sentiers

battus.

« Il nous reste donc encore beaucoup de chemin à

parcourir… »

Q.R. : COMMENT LA FRANCE SE SITUE-T-ELLE EN MATIÈRE

D'ÉGALITÉ HOMMES FEMMES ET DE DIVERSITÉ ?

C.G. : Si nous nous comparons à d’autres pays, comme

les Etats-Unis ou le Royaume-Uni, la France est toujours

très en retard en nombre de femmes à la tête de grandes

entreprises. Grâce à la loi Copé-Zimmerman de 2011 sur

la diversité des conseils d’administration, ces instances se

sont considérablement féminisées. Ce n’est malheureusement

pas encore le cas pour les Comités de Direction. On

peut, par exemple, le constater en regardant les instances

dirigeantes des entreprises du CAC 40. Et l’actualité récente

avec le départ d’Isabelle Kocher en est un triste exemple.

CONTRIBUE-T-ELLE À LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ?

C.G. : D’une manière générale, il a été démontré que les

inégalités au sens large ont un impact négatif sur la qualité

de vie des individus. Cette logique est la même dans le milieu

spécifique du travail.

Au-delà de l’égalité formelle, l’égalité des droits, il est nécessaire

d’avoir un climat d’égalité des chances pour tous les

individus au sein de l’entreprise, pour permettre à chacun de

déployer son plein potentiel et d’avoir la même reconnaissance

du travail réalisé, les mêmes potentialités d’évolution,

les mêmes rétributions. C’est un facteur essentiel de motivation,

de productivité et donc de réussite pour les collaborateurs

d’une entreprise.

Q.R. : QUELS CONSEILS POUVEZ-VOUS DONNER À

DES PROFESSIONNELS DE LA QUALITÉ À PROPOS DU

MANAGEMENT DE LA DIVERSITÉ ET DE L’ÉGALITÉ

PROFESSIONNELLE ?

Clara Gaymard et Gonzague de

Blignières, les fondateurs de Raise.

Par ailleurs, aujourd’hui encore, les femmes touchent en

moyenne 18,5% de salaire en moins que les hommes, avec

une discrimination pure (à compétences et expériences

égales) de près de 10%.

Il nous reste donc encore beaucoup de chemin à parcourir…

Q.R. : QUE PENSEZ-VOUS DE LA CONTRIBUTION DES

LABELS À L’ÉGALITÉ HOMME-FEMME ET LA DIVERSITÉ

DANS LES ENTREPRISES OU LES ORGANISATIONS ?

C.G. : Les labels à l’égalité homme-femme permettent de

donner des indicateurs sur l’avancée des entreprises en la

matière, et peuvent les encourager à poursuivre les efforts

engagés ou les inciter à évoluer plus rapidement. De plus en

plus, ces labels seront des arguments pour les entreprises en

termes d’attractivité et de rétention de leurs talents, féminins

bien-sûr, mais aussi masculins.

Q.R. : COMMENT L’ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE

© Sipa – Raise




C.G. : Pour que les choses évoluent, il est essentiel de voir

la diversité pour ce qu’elle est : non pas une contrainte, mais

bien une formidable opportunité !

Osez promouvoir les femmes, des plus bas niveaux jusqu’aux

sommets de l’organigramme, pour disposer demain de profils

compétents et aguerris, dont la légitimité ne pourra pas être

remise en question.

Enfin, puisque l’on sait clairement que l’un des principaux

blocages qui existe est l’autocensure des femmes elles-mêmes,

n’hésitez pas à mettre en place des systèmes de mentorat,

en interne à l’entreprise ou auprès d’organisme externes.

De nombreuses initiatives existent, et de vrais réseaux de

femmes sont aujourd’hui en place et font bouger les lignes.

« Dès le lancement de Raise, il était évident pour

Gonzague et moi-même qu’il fallait mettre en place

un principe de parité totale à tous les niveaux

hiérarchiques. »

Q.R. : QUELLE EST LA POLITIQUE DE VOTRE ENTREPRISE

RAISE ENVERS LA PARITÉ ET LA DIVERSITÉ ?

C.G. : Dès le lancement de Raise, il était évident pour

Gonzague et moi-même qu’il fallait mettre en place un principe

de parité totale à tous les niveaux hiérarchiques. Et nous

avons même été plus loin ! Toutes nos activités sont dirigées

par un binôme – paritaire bien-sûr – et non une personne

seule, afin de dire toujours « nous » et non « je ». Cela fait

vraiment partie de notre ADN, et nous l’appliquons pour

chaque nouvelle activité que nous lançons.

Sur la diversité, plus largement, il était également très important

pour nous de nous entourer de femmes et d’hommes

provenant d’horizons divers, âgés aussi bien de 22 ans ou

de 60 ans, issus de différents milieux sociaux, de multiples

formations, chacun ayant eu parcours de vie qui lui est

propre. Lorsque les collaborateurs se ressemblent (mêmes

écoles, mêmes origines, même sexe...), ils ont nécessairement

tendance à se comparer, et cela crée une compétition latente.

Une équipe diverse, au contraire, s’enrichit des différences de

chacun. Finalement, cela impose que tous partagent pleinement

la raison d’être de l’entreprise et se rassemblent autour

d’elle.

C’est un capital précieux pour nous, qui nous permet d’être

toujours créatifs, toujours innovants et en perpétuel renouvellement.

Clara Gaymard

a été présidente

du Women's

Forum.

Q.R. : COMMENT LE WOMEN'S FORUM (DONT VOUS

AVEZ ÉTÉ LA PRÉSIDENTE) A-T-IL CONTRIBUÉ À

UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DES OPINIONS

DES FEMMES DANS LES ENTREPRISES OU LES

ORGANISATIONS ?

C.G. : Le Women’s Forum représente la voix des femmes

qui transforment le monde, un forum pour l’économie et la

société, qui permet le partage d’expériences de ces femmes,

de leurs actions, de ce qu’elles apportent et mettent en place

pour changer le monde. C’est un formidable vivier d’idées, de

réflexions, et de partage de solutions réelles pour faire avancer

concrètement les choses pour un monde meilleur, plus

juste, et parfaitement adapté aux transformations à venir. ●


Une société d’investissement

philanthropique

Raise est une société d’investissement, doublée d’un Fonds

de dotation interne, Raisesherpas, entièrement dédié à

l’accompagnement philanthropique des entrepreneurs.

Clara Gaymard l’a fondée avec Gonzague de Blignières sur

un mécanisme de financement conjuguant rentabilité et

générosité puisque toutes ses équipes d’investissement

(Raise Investissement, Raise REIM, Raise Ventures, Raise

Impact et RaiseLab) donnent 50% de leur intéressement afin

de financer notre Fonds de dotation. Ce dispositif pionnier

en France permet de créer un écosystème vertueux, mêlant

les grands groupes et institutionnels actionnaires, les ETI

et les startups.

©Women’s Forum Sipa Press.



Représenter au CSE

LIVRE

CSE contribue à l’amélioration

continue

Le comité social et économique (CSE) remplace le comité d'entreprise,

les délégués du personnel, les membres du CHSCT ou de la délégation

unique du personnel. Tous les mandats ont automatiquement

pris fin au 31 décembre 2019 après une période transitoire de

deux ans à l'exception de ceux des délégués syndicaux, dans

les entreprises d'au moins 50 salariés. Lise Mattio, formatrice

auprès des élus du CSE en SSCT et Francis Cohen, formateur et

consultant auprès des élus du CSE, ont publié récemment un guide

pratique sur ce nouveau comité chez Afnor Editions. Entretien.

QUALITÉ RÉFÉRENCES : A QUOI SERT

UN CSE ?

Lise Mattio et Francis Cohen : Mis

en place par les ordonnances « Macron »

de septembre 2017, le comité social et

économique regroupe en une seule

instance les attributions des délégués

du personnel, du comité d’entreprise et

du comité d’hygiène de sécurité et des

conditions de travail.

Pour les entreprises de 11 à 49 salariés,

le domaine de compétences du CSE

comprend deux missions principales :

• Présentation à l’employeur des réclamations

individuelles et collectives

des salariés relative à l’application de

législation sociale par l’employeur ;

• Promotion de la santé et sécurité au

travail se traduisant notamment par

la faculté d’organiser une enquête en

cas d’accident du travail et de disposer

d’un droit d’alerte en cas de danger

grave et imminent ou d’atteinte

aux droits des personnes, libertés

individuelles et harcèlements.

Pour les entreprises d’au moins 50 salariés,

le CSE exerce, en plus, des attributions

en matière économique et sociale.

Ainsi, il doit être consulté de façon

©DR

©DR

Lise Mattio

Formatrice

Francis Cohen

Formateur et

consultant

récurrente sur les orientations stratégiques

de l’entreprise, sa situation économique

et financière, la politique sociale

et les conditions de travail, ce qui inclut

notamment l’examen d’un bilan annuel

de la situation générale de la santé, de

la sécurité et des conditions de travail

ainsi d’un programme de prévention

pour l’année à venir. De façon ponctuelle,

en cas de projet important modifiant les

conditions de travail et d’emploi, le CSE

doit aussi être consulté. Par exemple :

déménagement, nouvelle organisation

du travail, etc. Le CSE peut proposer à

l’employeur des mesures de prévention

des risques professionnels. En cas de

refus de ce dernier d’en tenir compte, il

doit en exposer les motifs. Par ailleurs,

il dispose d’un droit d’alerte, en particulier

en cas de danger grave et imminent,

il peut réaliser des enquêtes en

cas d’accident du travail et de maladie

professionnelle, organiser des inspections

des locaux de travail et recourir

à des experts habilités en cas de risque

grave ou de projet important impactant

les conditions de travail ou d’introduction

de nouvelle technologie. Par

ailleurs, les activités sociales et culturelles

sont gérées par le comité.

Q.R. : QUELLE EST LA DIFFÉRENCE

ENTRE LE CSE ET LE CHSCT ?

L.M. et F.C. : Globalement, les missions

du CSE en matière de SSCT 1 sont simi-

1. Santé, sécurité et conditions de travail.


Représenter au CSE


laires à celles du CHSCT 2 , mais l’exercice

des attributions en SSCT dans le

cadre de la nouvelle instance peut s’avérer

difficile dans la mesure où les questions

de SSCT peuvent se confondre

avec les autres sujets du CSE et en

conséquence traitées de façon moins

efficace, avec un nombre d’élus finalement

plus réduit. Auparavant, l’employeur

devait fournir au CHSCT tous

les moyens pour exercer sa mission

comme le financement des frais de

déplacement en cas d’enquêtes ou d’inspection.

Désormais, ce n’est plus le cas,

tout est à la charge du CSE. Les frais

d’expertise en cas de projet important

ou d’introduction de nouvelles technologies

qui étaient financés avant par

l’entreprise sont depuis le passage au

CSE financés à 80 % par l’entreprise et à

20 % par le comité. Par ailleurs, la mise

en place d’une Commission dédiée (la

2. Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions

de travail.

Forte mobilisation des nouveaux élus pour se former

à l’exercice de leur mandat en matière de santé, sécurité

et conditions de travail.

« Toute entreprise d’au

moins 11 salariés aurait dû

normalement organiser des

élections professionnelles

avant le 31 décembre 2019

pour être pourvue d’un CSE à

compter du 1 er janvier 2020. »

CSSCT 3 ), obligatoire à partir de 300

salariés, ne répond que partiellement à

ces difficultés puisque cette commission

ne dispose d’aucun pouvoir délibératif.

Q.R. : QUI DOIT METTRE EN PLACE UN

CSE ? QUAND ? COMMENT ?

L.M. et F.C. : Toute entreprise d’au

moins 11 salariés aurait dû normalement

organiser des élections professionnelles

avant le 31 décembre 2019

3. Commission santé, sécurité et conditions de

travail .

© DR

pour être pourvue d’un CSE à compter

du 1 er janvier 2020. La loi ne fixant

qu’un cadre général, il convient le plus

souvent d’adapter les contours de l’institution

au contexte de l’entreprise et au

niveau d’intensité du dialogue social.

On peut alors suivre une démarche

en 3 étapes : conclusion d’un accord

de mise en place du CSE déterminant

notamment le nombre et le périmètre

des CSE d’établissement et la création

éventuelle de représentants de proximité

(qui peuvent être des relais utiles

aux élus en matière de SSCT), négociation

d’un protocole d’accord préélectoral

pour fixer les conditions de

déroulement des élections et, suite à

la création du CSE, établissement de

son règlement intérieur visant à déterminer

les règles de fonctionnement de

l’institution.

Q.R. : LE CSE EST-IL UN ATOUT POUR

UNE DÉMARCHE D’AMÉLIORATION

CONTINUE ?

L.M. et F.C. : Le CSE est une source

d’informations intéressante pour une

démarche d’amélioration permanente

dans la mesure où le comité remonte et

examine les dysfonctionnements constatés

dans l’entreprise et propose des pistes

d’amélioration pour les enrayer.

Q.R. : COMMENT UN MANAGER DE

LA QUALITÉ PEUT-IL PARTICIPER

ACTIVEMENT ET EFFICACEMENT À

UN CSE ?

L.M. et F.C. : Un manager de la qualité

peut apporter ses compétences en :

• Fournissant et expliquant les

normes notamment sur les équipements

de travail, l’utilisation des

produits chimiques, les facteurs ambiants

(éclairage, bruit, etc.) ;

• Participant aux inspections organisées

par les élus si ces derniers

ne s’y opposent pas afin de repérer

avec eux les contraintes auxquelles

sont exposées les travailleurs et les

actions à mener pour améliorer les



Représenter au CSE

conditions de travail ;

• Représentant l’employeur dans le

cadre l’enquête conjointe à mener

avec le CSE suite à un accident du

travail ou une maladie professionnelle,

et en apportant ainsi son expertise

sur l’arbre des causes ;

• Examinant attentivement les productions

du CSE : compte rendu

des inspections, conclusions des

enquêtes, procès-verbaux du comité,

etc.

• S’impliquant dans des groupes

de travail portant sur des problématiques

comme la prévention

des risques psychosociaux ou des

troubles musculo-squelettiques.

« En matière de prévention

des risques professionnels,

la qualité peut accompagner

le CSE dans la recherche de

solutions sur des questions

relevant du domaine de la

SSCT. »

Q.R. : COMMENT REPRÉSENTER LA

QUALITÉ DANS LE CSE ?

L.M. et F.C. : Il conviendrait de

présenter la qualité comme une fonction

apportant des méthodes et des

outils pour analyser les situations de

travail afin de trouver des solutions

pour préserver la santé physique et

mentale et améliorer les conditions

de travail. Elle peut ainsi informer les

membres du CSE sur la réglementation

et des normes en matière de santé et

sécurité au travail et par exemple, sur

les procédures pour vérifier la conformité

des installations, suivi et contrôle

des fiches de données de sécurité en cas

d’utilisation de produits chimiques, etc.

En matière de prévention des risques

professionnels, la qualité peut accompagner

le CSE dans la recherche de

solutions sur des questions relevant

du domaine de la SSCT.

Q.R. : COMMENT ÉVALUER LES

RISQUES D’UNE SITUATION DE

TRAVAIL ?

L.M. et F.C. : L’évaluation des risques

consiste à recueillir toutes les caractéristiques

de la situation de travail

en se basant sur le travail réel. L’assurance

maladie préconise la méthode

ITAMaMi qui s’appuie sur l’analyse des

5 paramètres suivants : l’individu, la

tâche, l’activité, le matériel et le milieu.

Pour ce faire, il convient d’observer les

personnes en train de travailler et de

les interviewer sur leur activité : quelles

sont les contraintes et les ressources de

leur travail ? Lorsque les déterminants

de la situation de travail sont identifiés,

on peut alors recenser les dommages

possibles en termes de santé et de sécurité.

Q.R. : COMMENT LE CSE PEUT-IL

CONTRIBUER À L’AMÉLIORATION DES

CONDITIONS DE TRAVAIL ET À LA

MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE

PRÉVENTION ACTIVE ?

L.M. et F.C. : Le CSE peut contribuer

à l’amélioration des conditions de

travail en mettant en place des actions

concrètes notamment en :

• Réalisant entre deux réunions du

CSE portant sur la SSCT au moins

une inspection afin de recenser les

problématiques en la matière et les

porter en débat au comité ;

• Analysant les conséquences en

matière de santé et de sécurité d’un

projet d’entreprise (modification

des horaires, nouveaux équipements,

etc.) ;

• Réalisant des enquêtes en cas d’accident

pour identifier les causes et

proposer des mesures de prévention

afin d’éviter la reproduction

de l’accident ;

• En alertant l’employeur en cas de

danger grave et imminent et en déterminant

avec ce dernier quelles

sont les mesures à prendre pour

faire cesser la situation dangereuse ;

• En proposant une démarche collective

de prévention relative à une

problématique de l’entreprise (par

exemple : risques psychosociaux

ou troubles musculo-squelettiques)

;

• En sollicitant et associant, à leur

démarche, les acteurs de la prévention

: Service de santé au travail,

CRAMIF/CARSAT, etc.

• En participant à la formation obligatoire

en SSCT pour les élus du

CSE.

Q.R. : EN QUOI LE CSE PEUT-IL

PARTICIPER À L’ÉGALITÉ

PROFESSIONNELLE ENTRE LES

HOMMES ET LES FEMMES ?

L.M. et F.C. : En cas d’absence d’accord

d’entreprise, lors de la présentation de

la politique sociale et les conditions de

travail de l’entreprise, le CSE doit être

consulté sur l’égalité professionnelle

et notamment sur les écarts de traitement

entre les femmes et les hommes

en matière de rémunération et sur les

objectifs et les mesures mises en place

par l’employeur pour réduire les écarts

de traitement. Dans ce cadre, le CSE peut

proposer des actions à l’employeur visant

à corriger les inégalités entre les femmes

et les hommes.


Représenter au CSE


Q.R. : LES PME SONT-ELLES EN

RETARD DANS LA MISE DE LEUR CSE ?

L.M. et F.C. : Oui. D’après les estimations

du ministère du travail, 15 à 20 %

des CSE seraient « encore à mettre en

place, plutôt dans des entreprises où l’on

attend un procès-verbal de carence »,

c’est-à-dire essentiellement des PME.

A noter que la demande commune de

la CGT, FO, CFE-CGC et la CFTC de

faire reporter l’échéance du 1er janvier

2020 a été refusée par le ministère du

Travail, considérant que les entreprises

avaient déjà eu un délai de 2 ans et demi

pour s’y préparer. Rappelons que toute

entreprise n’ayant pas mise en place le

CSE au 1er janvier 2020, et à défaut de

PV de carence, encourt des poursuites

pénales pour délit d’entrave, sans compter

le risque indemnitaire et d’annulation

de certaines décisions prises en l’absence

de toute consultation des représentants

du personnel. ●


Valérie Brenugat

Pub RF 185x130 N°2011.qxp_Mise en page 1 23/08/2019 12:03 Page1

Une expertise auprès des élus du CSE

Titulaire d’un master II en ressources

humaines, Lise Mattio anime régulièrement

des actions de formation auprès des

représentants du personnel au sein de

son propre organisme de formation agréé

par le ministère du Travail pour la formation

obligatoire en SSCT des membres

du CSE et de la CSSCT. Par ailleurs, elle

est formatrice habilitée par l’Assurance

Maladie Risques Professionnels/INRS

pour la formation « Initiation à la prévention

des risques psychosociaux » et à

celle destinée au référent santé et sécurité

au travail. Elle intervient également

dans des missions de conseil (prévention

des risques psychosociaux, diagnostic

de la pénibilité, etc.) dans différents

secteurs d’activité.

Chargé d’enseignement et consultant

formateur depuis près de 20 ans en

droit des affaires et en droit social, Francis

Cohen intervient au sein du master

Relations sociales de la faculté d’AEI

de l’UPEC et du master Gestion stratégique

des RH de l’université Paris 1

Panthéon- Sorbonne, ainsi qu’auprès de

plusieurs écoles et organismes de formation

(Centrale Supélec Executive, groupe

IGS, Institut Catholique de Paris…). Fort

de son expertise juridique sur les questions

de SST et droit social, il intervient

par ailleurs sur les parcours de licence

et master QSE développés par l’ES-

QESE Paris et l’IAE de Paris 1. En outre,

il anime régulièrement des formations

et séminaires destinés à des élus du

personnel, managers, fédérations professionnelles

sur des problématiques de

droit du travail ou de relations sociales.

Enfin, il est enseignant en méthodologie

et consultant VAE.

C O N F E R E N C E S - E X P O S I T I O N - A N I M A T I O N S

9 ème

édition

Le salon des radiofréquences,des hyperfréquences,

du wireless, de la CEM et de la fibre optique

18 et 19 mars 2020

Paris Expo

Porte de Versailles

www.microwave-rf.com

@Microwave_RF


LES OUTILS DE LA QUALITÉ CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL

© DR

CAS D’APPLICATION

Mesures rapides et

précises pour gabarits de

contrôle et jauges

L’italienne M.D.C Design fabrique des gabarits de contrôle et d'automatisation

industrielle, et élargit sa gamme de services de métrologie pour les

tiers dans les secteurs de l'automobile et de l'aérospatiale.

M.D.C. Design srl est une

société jeune et dynamique

qui croit fermement

au partage des

expériences individuelles, afin de développer

des normes de qualité élevées en

matière de conception et de fabrication.

Grâce à de nombreuses années d’expérience

dans le domaine de la mécanique,

M.D.C. Design est aujourd’hui un fournisseur

d’excellence sur le marché des

gabarits de contrôle et d’automatisation

industrielle, notamment dans les secteurs

de l’automobile et de l’aérospatiale. L’entreprise

offre des solutions technologiques

innovantes : des outils de dernière

génération et une planification soignée,

conforme aux spécifications, permettant

à M.D.C Design de fournir un véritable

soutien à chaque étape du développement

de produit.

À travers les années, les exigences du

marché sont devenues de plus en plus

sophistiquées nécessitant des réponses

précises et rapide. Grâce aux investissements

continue en technologie, des

concepteurs expérimentés et des équipements

de production d’avant-garde,

M.D.C Design assure désormais un

Mesure d’un équipement de grande taille

©DR

Annick Giesen

Regional Marketing

& PR Manager EMEA

chez Ametek – Division

Creaform Allemagne

haut niveau de qualité et de répétabilité

de mesures. D’ailleurs, le département

destiné à la métrologie garantit une

certification dimensionnelle et des équipements

de qualité. M.D.C. Design est

certifiée ISO 9001:2015

DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE DE

QUALITÉ À LA FINE POINTE DE LA

TECHNOLOGIE

À la suite de l’agrandissement et l’amélioration

des usines, M.D.C Design décida

d’entreprendre des investissements dans

la métrologie. Souhaitant surpasser les

attentes de précision élevée du marché

et offrir un service haut de gamme, la

société s’est lancée dans la recherche d’outils

de mesure plus performants. Transformer

les données en indications simples

instantanées, ainsi que reproduire des

composants et des pièces en 3D grâce à

des outils de mesure polyvalent étaient les

principaux objectifs. En bref, permettre

de rejoindre les plus hautes normes nationales

et internationales du secteur.

Afin d’atteindre cette visée, la société a

évalué diverses technologies de métrologie.

Tout d’abord, les scanners montés sur

bras et les instruments de numérisation

optiques ont été analysés. De nombreux

essais ont été réalisés afin d’évaluer le

niveau de précision et la répétabilité ;

deux incontournables du développement

pour l’industrie automobile et

aérospatiale. Ces premiers systèmes ont

malheureusement affiché un rendement

en deçà des objectifs de fiabilité et de

précision. Après plusieurs recherches et

une étude minutieuse, M.D.C. Design

a choisi les technologies Creaform. La

société a choisi les scanners MetraS-

CAN 3D et HandySCAN 3D, la MMT

portable HandyPROBE, ainsi que le

logiciel Metrologic X4, pour la gestion

de la numérisation et de la mesure de

tous les gabarits et des composants du

département de métrologie 3D. Ces

nouveaux équipements permettent

non seulement d’assurer des mesures

précises, de contrôler des appareils de

grande taille, ce qui était pratiquement

impossible à effectuer au moyen d’instruments

de mesure manuels, mais

aussi de contrôler des éléments de plastiques

et recueillir des données sur les

matériaux bruts. Ces outils permettent

donc, aussi, à M.D.C. Design de traiter

les fichiers de CAO directement au sein

du département de conception assisté

par ordinateur, et ainsi assurer le calcul

précis du matériau en excès.


CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL


niveau de service supérieur immédiat.

Les systèmes de mesures Creaform sont

non seulement efficaces pour le contrôle,

mais aussi pour la mesure de composants

et la rétroingénierie. En bref, l’amélioration

de la qualité, l’augmentation de la

vitesse de traitement et l’interaction très

simple avec le logiciel sont les principales

raisons ayant motivé l’acquisition de ces

produits. L’objectif d’atteindre les standards

nationales et internationales était

donc atteint avec succès, tout en ajoutant

des services supplémentaires à leur arc.

Pour conclure, la direction de M.D.C.

design résume la situation ainsi : « Creaform

a été choisie parce qu’elle reflète

parfaitement les points fondamentaux qui

sous-tendent notre mission : la rapidité

et la précision. Nous sommes très satisfaits

de notre choix, y compris en matière

de soutien technique et de formation du

personnel. » ●

LES RAISONS MOTIVANT CE CHOIX

Par le passé, le contrôle métrologique

était effectué à l’aide de méthodes de

mesure manuelles. Avec ces anciennes

MMT, M.D.C. Design n’était pas en

mesure de numériser efficacement : elle

était limitée par la taille des éléments

ainsi que l’espace disponible. Le monde

de la métrologie regorge de bonnes solutions

de remplacement, mais la polyvalence

des systèmes de mesure portables

de Creaform a convaincu chaque utilisateur.

En raison de leur portabilité et de

leur insensibilité aux conditions de travail

typiques des environnements de production

(ex. : manutention, installation ou

vibration), ils sont idéals pour mesurer

des pièces difficiles à déplacer, un

service de mesure qui était impossible à

offrir auparavant. Les nouveaux appareils

ont été utilisés par M.D.C. Design non

seulement dans la salle de métrologie de

l’usine, mais aussi dans d’autres services

de l’entreprise, et même, directement chez

leur client. L’utilisation de ces systèmes

innovants a apporté d’importants avantages

: une zone de numérisation plus

large, aucune limite dans la détection de

type de forme et de surface, et une liberté

de mouvement totale. Le HandySCAN

3D, en effet, est très léger et peut facilement

être transporté, et ainsi offrir un

À propos de Creaform

Creaform conçoit, fabrique et met en marché des technologies de mesure 3D portables

et automatisées, en plus de se spécialiser en services d’ingénierie. L’entreprise offre des

solutions novatrices pour répondre à des besoins en numérisation 3D, en rétro-ingénierie,

en contrôle de la qualité, en contrôle non destructif, en développement de produits et

en simulation numérique (AÉF/MFN). Ses technologies sont utilisées dans de nombreux

secteurs d’activité, notamment l’automobile, l’aérospatiale, les produits de consommation,

l’industrie lourde, les soins de santé, la fabrication, l’industrie pétrolière et gazière,

la production d’énergie, ainsi que la recherche et l’éducation.

Outre son siège social à Lévis, au Québec, où sont regroupées ses activités de production,

Creaform exploite des centres d’innovation à Lévis et à Grenoble, en France. L’entreprise

possède également des bureaux aux États-Unis, au Mexique, en France, en Allemagne,

en Italie, en Espagne, au Brésil, en Chine, au Japon, en Inde, en Corée et à Singapour.

Creaform fait partie d’AMETEK Technologies d’ultraprécision, une division d’AMETEK Inc.,

chef de file mondial en fabrication d’instruments électroniques et d’appareils électromécaniques,

qui réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ 4,8 milliards de dollars US.

www.creaform3d.com


LES OUTILS DE LA QUALITÉ CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL

AVIS D’EXPERT

Comment la fractographie statistique

simplifie et améliore le contrôle de la

tenue mécanique de nouveaux produits

Avant sa mise sur le marché, tout nouveau produit est soumis à une batterie d’essais qui a pour but de

contrôler sa bonne tenue mécanique. Sur des équipements complexes, comme, par exemple, un moteur

d’avion, chaque composant est méthodiquement testé un à un. S’assurer de performances mécaniques

adéquates exige alors un travail long et fastidieux, passant par la fabrication, puis la destruction

d’un nombre important de pièces. Malgré tous ces efforts, les défaillances mécaniques sont encore

courantes. Preuve en est, des incidents mécaniques sur des équipements ou des moyens de transports

font régulièrement la une des journaux. Alors comment améliorer la qualité et la prédictibilité des

tests mécaniques…tout en les simplifiant ? Tels sont aujourd’hui les défis que doit relever l’industrie

mécanique. Et si elle faisait appel à la fractographie statistique, cette nouvelle technique de l’ingénieur

qui permet de qualifier une pièce par le simple scan de son faciès de rupture ?

S’assurer de la tenue mécanique d’un équipement est une

tâche complexe qui nécessitent plusieurs étapes. Tout

d’abord, les matériaux qui composent la pièce sont testés

afin de déterminer leur résistance mécanique. Le mode

de rupture le plus courant est la rupture par traction, qui procède

via l’amorçage, puis la propagation d’une fissure. Chaque matériau

est alors caractérisé par deux quantités qui lui sont propres :

(i) sa résistance, qui fournit la contrainte seuil à partir de laquelle

une fissure va s’initier, et (ii) sa ténacité, qui définit le niveau

de contrainte à partir duquel cette même fissure va se propager.

Pour de nombreuses applications, mesurer la résistance est

suffisant. En effet, si on s’assure qu’aucune fissure ne s’initie, à

quoi bon mesurer la ténacité. Mais certains secteurs comme l’aéronautique

ou le nucléaire vont un cran plus loin en s’assurant

que l’intégrité mécanique de l’équipement est préservée, même

en présence de fissures. Cette précaution supplémentaire s’avère

bien utile, car aussi bien dans le fuselage des avions que dans les

cuves de centrale, les fissures sont fréquentes ! Dans la pratique,

la résistance et la ténacité d’un matériau sont obtenues à partir

de tests destructifs normalisés réalisés sur éprouvette – pour la

ténacité, celle-ci est pré-entaillée. Préparer des éprouvettes, réaliser

les tests, puis les interpréter constitue un travail significatif et

un budget loin d’être négligeable. Mais faute d’alternative, cette

approche reste encore incontournable.

Malgré tout, cette étape est loin d’être suffisante. Le verre Gorilla

développé par Corning atteint des performances exceptionnelles,

si bien que les écrans de la plupart de nos smartphones en sont

Laurent Ponson

Chercheur au CNRS & CEO de Tortoise

maintenant composés. Toutefois, cela n’empêche pas certains téléphones

d’être plus fragiles que d’autres. Car la forme qu’épouse le

matériau dans le produit fini, impacte sa tenue mécanique. Par

exemple, les écrans carrés sont proscrits, car les fissures s’initient

au niveau des coins. L’effet de forme sur la résistance mécanique

est alors évalué via des calculs numériques reposant sur

la méthode des éléments finis. Pour calibrer ces modèles, on

utilise les propriétés de rupture des matériaux mesurées lors de

la première étape.

Enfin, vient s’ajouter une troisième étape qui consiste à tester le

produit fini dans les conditions finales d’utilisation, validant ainsi

les calculs faits précédemment. Malheureusement, on s’aperçoit

très souvent que le produit n’a pas une résistance mécanique

suffisante… et qu’il faut donc redimensionner la pièce (revenir à

l’étape 2), voir changer le matériau utilisé (revenir alors à l’étape 1).

Comment simplifier cette procédure ? Ces dernières années ont vu

émergé une nouvelle technique de l’ingénieur qui permet, d’une


25.0

22.5

20.0

17.5

15.0

CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL


part, de fusionner la première et la troisième étape, et d’autre

part, de faciliter les interactions entre les tests mécaniques et le

calcul numérique. Il s’agit de la fractographie statistique qui fournit

les propriétés mécaniques d’un matériau sans avoir recours à

des tests mécaniques sur éprouvette (Fig. 1).

Comment mettre à profit cette innovation dans le cadre du

contrôle mécanique des pièces ? L’approche proposée est illustrée

sur la Fig. 3 pour une vis. La tenue mécanique de la pièce (ici,

son couple de serrage à rupture) et les propriétés mécaniques de

l’acier qui la compose sont obtenues dans une seule et même étape.

Au-delà de s’affranchir des tests sur éprouvette, cette approche

fournit de nouvelles informations : les propriétés de l’acier après le

processus de fabrication, celles-ci pouvant être amenées à évoluer,

notamment si la mise en forme se fait à haute température.

Mais l’apport de la fractographie statistique au contrôle des pièces

mécaniques ne s’arrête pas là, puisqu’elle va servir d’interface entre

les essais sur pièce finie et la simulation numérique : d’une part,

elle fournit les propriétés des matériaux au sein du produit fini

utilisées comme données d’entrée dans les modèles et d’autre part,

elle détermine le scénario de la défaillance de la pièce (Fig. 3),

guidant ainsi le développement de modèles numériques réalistes.

Figure 1: Comparaison des valeurs de ténacité mesurées par test mécanique

et par fractographie statistique sur quatre alliages métalliques

différents.

Comment fonctionne cette méthode ? Les faciès de rupture, qui

sont les surfaces créées par fissuration, sont tout d’abord scannés

avec un profilomètre, puis traités pour en extraire les propriétés

mécaniques. Au-delà des propriétés moyennes, elle fournit également

les variations locales des propriétés de rupture, mettant ainsi

en évidence d’éventuelles zones de faiblesse (Fig. 2).

« Même si la fractographie statistique n’en est qu’à

ses débuts, elle apporte déjà la promesse d’un

développement accéléré de produits plus fiables. »

Même si la fractographie statistique n’en est qu’à ses débuts, elle

apporte déjà la promesse d’un développement accéléré de produits

plus fiables. Pas une mince affaire dans une période où la sécurité

et la pérennité de nos produits et équipements deviennent

des enjeux de tout premier plan. ●

Laurent Ponson

Chercheur au CNRS & CEO de Tortoise

Institut Jean le Rond d'Alembert (CNRS - Sorbonne

Université) & Agoranov

Contact : laurent.ponson@tortoise.io

DONNÉES

D’ENTRÉE

Eprouvette étudiée

RESULTATS OBTENUS

Topographie du faciès de rupture

h (μm)

KIc (MPa.m 1/2 )

Variation de ténacité avec la

distance à l’amorçage

DONNÉES

D’ENTRÉE

RESULTATS OBTENUS

h (µm)

Ѡ

Y- Direction

Zone scannée

Distance à l’amorçage (mm)

Dispersion des valeurs de ténacité

Pièce

étudiée

Z

X- Direction

Direction de Scan

Propriétés élasto-plastiques

Module d’Young (E)

[GPa]

Contrainte élastique (σ y)

[MPa]

Coefficient

d’écrouissage n

71

480

0.11

Rupture par

fatigue

Champ d’endommagement

Zone de rupture brutale

Champ de ténacité dans la zone de rupture brutale

ω

KIc (MPa.m 1/2 )

Probabilité

KIc (MPa.m 1/2 )

Ténacité KIc 39.5 ± 2.3 MPa.m 1/2

Energie de rupture Gc 21.4 ± 1.6 kJ/m 2

Energie de cohésion Gc0 12.1 ± 0.9 kJ/m 2

Degré de fragilité Gc0 /Gc 57 %

Contrainte à rupture σσc

Taille zone cohésive Lc

Taille zone plastique Ly

1370 ± 50 MPa

210 μm

760 μm

Propriétés mécaniques déterminées par

fractographie statistique

Fig. 2 : Caractérisation des propriétés de rupture d’un alliage d’aluminium

par fractographie statistique. Au-delà des propriétés moyennes

(fournit dans le tableau en bas à droite), cette nouvelle méthode donne

accès à de nouvelles informations inaccessibles par les tests mécaniques

standard, comme les variations locales de ténacité permettant

de mettre en évidence d’éventuelles zones de faiblesse.

Y- Direction

Z

Faciès de rupture

X- Direction

Direction de Scan

Propriétés élasto-plastiques

Module d’Young (E)

[GPa]

Contrainte élastique (σ y)

[MPa]

Coefficient

d’écrouissage n

220

360

0.08

Carte des hauteurs

Champ de tenacité locale

K C (MPa.m 1/2 )

Champ d’endommagement

Dispersion des valeurs de

ténacité locales

Direction et sens de

propagation de la fissure

Ténacité K IC 18.3 ± 1.7 MPa.m 1/2

Energie de rupture G c 1700 ± 200 J/m 2

Energie de G c

0 1100 ± 140 J/m 2

Degré de fragilité G c0 /G c 65%

Contrainte à rupture σ c

870 ± 50 MPa

Taille de la zone cohesive L c 140 ± 15 µm

Taille de la zone plastique L y 180 ± 20 µm

Couple à rupture

18 ± 2 N.m

Propriétés mécaniques et couple à rupture

déterminés par fractographie statistique

Fig. 3 : Contrôle de la tenue mécanique d’une vis par fractographie

statistique. L’étude du faciès de rupture fournit non seulement les

propriétés de l’acier qui la compose, mais également le scénario de la

défaillance ainsi que le couple à rupture, guidant ainsi le développement

de modèles réalistes.


AGENDA

SALON

AVRIL

Du 1 au 2

Le Salon du Management

Le Salon du Management est la première

rencontre dédiée au Management qui allie

conférences, forums, tables rondes, labs,

start-up village, Prix et événements.

Palais des congrès Paris Est, Montreuil

https://lesalondumanagement.com/

Du 28 au 29

Produrable

Le salon Produrable s’impose comme

l’événement professionnel phare dans l’agenda

du développement durable et de la RSE en

France.

Palais des congrès de Paris

www.produrable.com

MAI

Du 26 au 28

Documation, I-expo, Solutions

RH, Solutions IC&R intranet-

RSE & collaboratif E-Learning

Veille collaborative, curation, RSE… la

complémentarité est avérée, le collaboratif

s’impose dans la collecte des informations

stratégiques… Ces sont les secteurs présents

dans les salons I-Expo et Solutions Intranet-

RSE & Collaboratif. En outre, Documation

s’attache à décrypter les tendances qui ne

font que bouleverser la notion de document

et de gestion d’information. De plus, le salon

e-learning expo présente les offres concernant

le digital learning, le mobile learning, le social

learning, les serious games, les moocs, la

gamification, la réalité virtuelle, l’intelligence

artificielle, l’immersive learning... Enfin, le salon

Intranet Collaboratif, Digital Workplace & RSE

réunit les experts et professionnels de l’intranet,

des médias sociaux et du travail collaboratif.

Porte de Versailles, Paris

www.documation.fr, www.i-expo.net, www.

solutions-ressources-humaines.com,

www.e-learning-expo.com

Du 26 au 28

Paris Healthcare Week

La Paris Healthcare Week est l’événement

leader français des décideurs et professionnels

de santé impliqués dans le management, la

connexion, l’équipement et la construction

des établissements de santé.

Paris Expo – Porte de Versailles

www.parishealthcareweek.com

JUIN

Du 8 au 12

Eurosatory

Le salon international de Défense et de Sécurité

terrestres et aéroterrestres devrait recevoir

plus de 1 800 exposants et environ 98 000

visiteurs. Plus de 70 conférences et pitches

exposants seront aussi organisés

Parc des Expositions de Paris-Nord

Villepinte

www.eurosatory.com

Du 9 au 12

Global Industrie

Global Industrie est le grand rendez-vous

international de l’industrie en France est à la fois

une offre technologique mondiale, une vitrine de

l'innovation, une plateforme d'échanges, des temps

forts inédits et des animations incontournables, une

veille des tendances et un point de convergence

politique et institutionnel. Ce rendez-vous de

l’excellence et des perspectives industrielles réunit

Midest, Industrie, Smart Industries et Tolexpo.

Parc des Expositions Le Bourget

www.global-industrie.com

Du 11 au 13

Vivatech

Pendant l’événement startup et tech numéro

1 en Europe, Paris devient la capitale de

la Tech pour 3 jours de rencontres autour

de l’innovation. 5 grands enjeux rythmeront

cet évènement autour de débats inspirants,

de découvertes d’innovations inédites et de

rencontres business : les Deeptech, innovations

de rupture et potentiel de transformation, la

mobilité, à l’heure du futur, Diversité et inclusion

et les champions européens du digital.

Paris Expo Porte de Versailles

https://vivatechnology.com/

JUILLET

Du 7 au 9

Stratégie Clients

Le salon btob de la relation clients offre une

perspective unique en Europe sur le secteur de

la relation client étendu désormais à l’expérience

sous toutes ses formes. Ce rendez-vous annuel

est devenu un carrefour essentiel des technologies

et des enjeux pour les femmes et les hommes

au service du client. Du point de vente à la

relation à distance, du face-à-face au self care,

les innovations de rupture sont présentées et

les meilleures pratiques sont partagées dans

les nombreuses conférences et plénières.

Paris - Porte de Versailles

www.strategieclients.com

COLLOQUE

JUIN

Le 4

La digitalisation au service de

la Qualité et de l’Homme

Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métier

à Paris

https://artsetmetiers.fr/

FORMATION

MAI

Du 11 au 13

Améliorer la qualité opérationnelle en production

Objectifs :

Acquérir les outils pour identifier et diminuer les

non-conformités en production de manière immédiate

, durable et rentable.

Profil concerné

- Responsable qualité ou service "contrôle",

- Technicien des services qualité, contrôle, méthodes,

production…Agent de maîtrise en production.

Paris - www.cegos.fr

Du 12 au 14

Auditeur interne Qualité dans le domaine Automobile

selon la norme IATF 16949:2016

Objectifs de savoir :

- Connaître les techniques d’audit

- Connaître la méthodologie d’audit recommandée

par l’IATF / International Automotive Task Force

- Connaître l’approche processus recommandée

par l’IATF / International Automotive Task Force

Objectifs de savoir-faire :

- Interpréter les exigences normatives dans le

cadre d’un audit

- Tenir une réunion d’ouverture et une réunion de

clôture

- Évaluer objectivement les preuves par rapport

aux critères d’audit

- Rédiger des constats porteurs de valeur ajoutée

Objectifs de savoir être :

- Se positionner dans la relation Auditeur – Audité

- Communiquer de façon pertinente lors de l’audit,

être reconnu comme un interlocuteur compétent

Public concerné :

Toute personne amenée à réaliser des audits internes

selon la norme IATF 16949:2016

Centre de Courbevoie - www.tuv.com

Le 26

La qualité au service de la performance

Objectifs :

- Comprendre le rôle de la qualité à l'ère de la recherche

de la rentabilité

- Acquérir une vision globale de l'organisation de

la qualité et des missions du responsable au sein

de l'entreprise

Nantes - www.elite-organisation.fr/

Retrouvez toutes les dates

de manifestations sur :

www.qualityandco.com/agendas

QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°84 • Janvier - Février - Mars 2020 I65

INDEX

Au sommaire du prochain numéro :

DOSSIER

• Manager la qualité dans l’aéronautique et

le spatial

EXCELLENCE, DÉMARCHE, MANAGEMENT

• Excellence opérationnelle au cœur de la

santé


• Comment préserver la santé et la sécurité

au travail dans les politiques RSE et

Qualité ?

PRÉVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT

• Améliorer la performance globale des

entreprises par la prévention des risques


• Les logiciels QHSE au service des

responsables Qualité

TPE - PME

• focus sur une TPE/PME qui s’engage dans

une démarche qualité

Index des associations, organismes et sociétés cités :

AB CERTIFICATION...............................................43

ADOC SOLUTIONS.................................................44

AFNOR EDITIONS.................................................56

AFQP......................................................................10

AMETEK.................................................................60

ASPI.......................................................................12

AVANTEAM...............................................................4

BOC GROUP...........................................................36

DIVALTO.................................................................40

DSD SYSTEM......................3 E DE COUVERTURE,16

DSS........................................................................11

DUNOD...................................................................30

ELM.LEBLANC......................................................19

EURODECISION.....................................................46

FELIX INFORMATIQUE.........................................64

GLOBAL INDUSTRIE.............................................24

GRYZZLY................................................................11

ISILOG-ISIWARE...................................................38

ISIWARE..................................4 E DE COUVERTURE

KENTIKA...............................................................45

MOBILTY WORK....................................................50

PERFORMANCE QUALITE TPE – PME................11

QUALIOS..................................................................6

QUALISPHERE........................................................8

QUALNET.................................2 E DE COUVERTURE

RAISE.....................................................................53

SALON RF & MICROWAVE....................................59

RATP......................................................................25

TORTOISE..............................................................62

VISIATIV.................................................................34

Retrouvez nos anciens numéros sur :

www.qualite-references.com

66 IQUALITÉ RÉFÉRENCES• N°84 • Janvier - Février - Mars 2020

Themis

QHSE MANAGER

LOGICIEL QHSE

200+ fonctionnalités FullWeb

Suivi, planication, analyse & reporting

Gestion des évènements HSE

Gestion des équipements & emplacements

Suivi formations & habilitations

MMR, EPI, Actions Correctives

Document unique

Compte pénibilité & exposition aux risques

Plans de prévention

Themis été choisi pour sa exibilité,

a

clarté et son évolutivité,

sa mais aussi sa convivialité !

Rendez-vous sans attendre sur

www.themis-qhse.fr

Éditeur du logiciel - www.dsdsystem.com

+33 (0)3 20 51 47 29 - commercial@dsdsystem.com

GMAO SAV Altair

SERVICE E MANAGER

QHSE

Themis

QHSE MANAGER

Qualité Références n°84

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?