Qualité Références n°65

N° 65 DECEMBRE 2014 TRIMESTRIEL 20 €
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ACTUALITES
ISO 14001, l’autre grand
rendez-vous de 2015
page 8
MANAGEMENT PERFORMANCE
L’excellence opérationnelle,
un état d’esprit
page 16
GESTION DE LA QUALITE
RSE et obligations
de transparence
page 50
DOSSIER :
L’informatique au cœur du management QSE page 31

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SOMMAIRE
3
4
8
11
12
ACTUALITÉS
Editorial : Révisions 2015
Evénement : Découvrez les
lauréats du Prix France Qualité
Performance
ISO 14001, l’autre grand rendezvous
de l’année 2015
AB Certification accréditée ISO
50001
Lire, écouter, voir,
MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE
PERFORMANCES MÉTIERS
DOSSIER SPÉCIAL LOGICIELS
L’informatique support de l’amélioration continue .....................................31
Normea, il suffit d’ouvrir le Portail .............................................................34
QualiosDoc et Qualios Manager, piliers du système QSE ..........................36
Avanteam Quality Manager, la maîtrise de la qualité ...............................38
16
18
23
27
46
50
L’excellence opérationnelle,
un état d’esprit pour gagner en
compétitivité
Réduction intelligente des coûts
grâce au Blitz ToC Lean Six
Sigma
De l’art du management à la
qualité de vie au travail
Le management responsable, clé
du 21e siècle ?
GESTION DE LA QUALITÉ
Apicil vise la Business Excellence
La RSE et les obligations de
transparence
Trimet a choisi Themis pour gérer son système de management QHSE ...41
Organismes de conseil et de formation
Retrouvez-les sur le web :
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55
61
63
64
LA BOITE A OUTILS
L’agilité est bonne pour le
business
Ethique, les juristes d’entreprise
se mobilisent
La relation – client, c’est d’abord
communiquer
Répertoire des annonceurs
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 1

performance
dévoué
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L’amélioration continue est bien
plus qu’une phrase…
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QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 2

ÉDITORIAL
Révisions 2015
L’année qui débute est porteuse d’importantes transformations qui vont profondément influer sur le management
des organisations. Bien sûr, deux des normes les plus connues à savoir l’ISO 9001 et l’ISO
14001, vont connaître une évolution majeure en 2015 mais au-delà de leurs particularités, il convient
de prendre un peu de recul pour mieux dégager les lignes de force qui sont à l’œuvre.
En mécanique, on considère qu’un système n’est stable que lorsqu’il dispose d’au moins trois points
d’ancrage… Pour appliquer cette métaphore au système de management normalisé qui se structure
actuellement, il faut déjà se projeter en 2016 qui verra naître la norme ISO 45001, inspirée du standard
d’origine britannique OHSAS 18001. A terme donc, les entreprises auront à leur disposition trois guides
leur permettant de mettre en œuvre et de pratiquer l’amélioration continue sur chacun des axes conditionnant
leur développement : la qualité des produits et des services, nécessaire pour que s’instaure
une relation de confiance avec les clients, une démarche respectueuse de l’environnement pour garantir
un développement durable, des conditions de travail permettant au collaborateurs de l’entreprise de
s’épanouir pour que la vie professionnelle soit une composante de la vie personnelle et non l’inverse.
Si la qualité et les efforts de normalisation des systèmes de management ont pu être décriés – parfois
à juste titre – par le passé, les révisions qui sont aujourd’hui projetées pour l’ISO 9001, l’ISO 14001 et
l’OHSAS 18001, s’inscrivent dans une dynamique de concertation internationale qui pousse à plus de
pragmatisme. Il s’agit de progresser au plus près de la réalité afin de rendre les règles plus aisément
compréhensibles par toutes les parties quel que soit, leur niveau d’implication. La qualité ne peut plus
être une chasse-gardée exhibée par moment et placardisée à d’autre. Le système qualité – sécurité –
environnement doit bien être un élément fondateur de la stratégie des organisations.
La réglementation française impose progressivement aux grandes entreprises de publier des informations
non-financières et à les faire vérifier par un tiers indépendant. La responsabilité sociétale des
entreprises accède ainsi à une véritable consécration publique. Il semble évident que ce qui ne touche
aujourd’hui qu’un nombre restreint d’organisations, sera demain généralisé à toutes les entreprises, à
toutes les administrations… Les normes aujourd’hui en cours de révision ne peuvent que les aider à
s’y préparer.
Thierry PIGOT
Rédacteur en chef
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 3

ACTUALITÉS
EVÉNEMENT
Prix France Qualité Performance,
et les lauréats sont…
Pour son édition 2014, la Direction Générale des Entreprises
(DGE) et l’Association France Qualité Performance
(AFQP) ont le 4 décembre dernier, récompensé les entreprises
et les étudiants qui excellent et innovent dans les
domaines de la qualité, sous le haut patronage du Ministère
de l’Economie, de l’Industrie et du Numérique.
Basé sur le modèle d’excellence de
l’EFQM (European Foundation for
Quality Management), le Prix France
Qualité Performance donne une vue
holistique de l’organisation et permet
de déterminer comment les différentes
méthodes de management utilisées
s’articulent et se complètent mutuellement.
Il concerne les candidats ayant
déployé des démarches globales (leadership,
déclinaison de la stratégie,
management des processus, partenariats,
développement des collaborateurs,
responsabilité sociétale de l’entreprise
ou de l’organisation).
Le Prix France Qualité Performance
est un bon moyen de montrer à ses
clients tant ses engagements tant dans
l’accroissement de ses performances
que dans une démarche visant à atteindre
l’excellence durable. Il permet
de reconnaître et de valoriser le travail
accompli par l’ensemble des collaborateurs
de l’entreprise ou de l’organisation
récompensée. La cérémonie qui
s’est déroulée le 4 décembre 2014 au
Centre de conférences Pierre Mendès
France situé dans le Ministère de l’Économie,
de l’Industrie et du Numérique,
rue de Bercy à Paris s’est articulée en
en trois temps.
Le Prix Etudiant a récompensé les
meilleurs travaux étudiants (niveaux
License et Master) dans le domaine
de la qualité. Le Prix des Bonnes Pratiques
a couronné une entreprise ayant
mis en place une bonne pratique dans
un domaine particulier. Enfin, le Prix
France Qualité Performance a consacré
les organisations qui ont à cœur
d’intégrer la qualité dans leurs démarches
opérationnelles.
Le Prix France Qualité Performance récompense dix années d’effort de Qualios dans la catégorie TPE
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 4

ACTUALITÉS
Le Prix Etudiant
Dans la catégorie Master, le prix revient
à Amir Katerchi de l’Université
technologique de Compiègne pour
l’optimisation des processus d’un laboratoire
de biologie médicale par la
Value Stream Mapping (VSM) au sein
de l’Assistance Publique-Hôpitaux de
Paris (AP-HP). Pour proposer aux patients
un parcours de soins cohérent et
accroître les recettes, les groupes hospitaliers
de l’Assistance Publique Hôpitaux
de Paris (AP-HP) incitent leurs
laboratoires de biologie médicale à revoir
leur organisation, à optimiser leur
flux de production et à développer une
démarche d’amélioration en continue.
Pour atteindre ces objectifs, et ce avec
les mêmes ressources, la mise en
place de nouvelles démarches d’amélioration
de processus et de la qualité
sont aujourd’hui indispensables. Après
analyse du contexte, il est apparu envisageable
d’appliquer la Value Stream
Mapping (VSM), déjà utilisée par l’industrie,
dans un laboratoire de biologie
hospitalier. Dans le cadre de ce
projet, cet outil permet à partir d’une
vision globale des processus, d’optimiser
la qualité, les délais de rendu de
résultats, la productivité et les coûts
en tentant d'identifier et d'éliminer les
gaspillages.
Dans la catégorie License, la lauréate
est Valérie Wirth de l’Institut universitaire
de technologie de Mulhouse. Au
cours d’un stage qui s’est déroulé au
sein de la multinationale DSM qui fabrique
des produits chimiques utilisés
en nutrition animale et humaine, elle a
par la maîtrise du point critique, d’une
part, validé un nouveau détergent, et
d’autre part, développé une nouvelle
méthode de nettoyage d’un mélangeur
en assurant la validation de l’efficacité
d’un détergent par rapport à un allergène.
Enfin, le prix spécial du Jury est attribué
à Thierry Sandre de l’Institut européen
de la qualité totale de Lunéville,
pour l’amélioration du processus d’homologation
des lampes infrarouges au
sein de la société Dr. Fisher Europe
à Pont-à-Mousson. Cette dernière
conçoit, fabrique et commercialise des
lampes et des systèmes. La mission
dans le cadre de ce stage avait pour
objectif d’améliorer le processus d’homologation
des lampes infrarouges
qui sont développées et fabriquées à
Pont-à-Mousson. Pour mener à bien
cette mission, différentes étapes ont
été réalisées : état des lieux, planification,
homologation des lampes infrarouges
et mise en place d’actions
correctives.
Valérie Wirth, Prix des Etudiants 2014
dans la catégorie Licence
Le Prix France Qualité Performance,
la consécration
Alors qu’elle a célébré ses dix ans
d’existence en 2014, la société Qualios
a vu ses efforts récompensés dans la
catégorie TPE par le Prix France Qualité
Performance. Cette entreprise assure
la conception, le développement,
la commercialisation, le déploiement
et la maintenance du logiciel éponyme
qui permet d’accompagner la mise en
application des normes ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001. Basée en Lorraine,
la qualité de son offre lui ouvre
un marché important en France mais
aussi, depuis peu, à l’étranger.
La démarche qualité historiquement
ancrée dans le fonctionnement de
Qualios s’est concrétisée en 2006 et
en 2009 par une certification respectivement,
ISO 9001:2000 et ISO 9001:
2008. Cette démarche processus entièrement
tournée vers la satisfaction
des clients a permis à cet éditeur de
logiciels de garantir des produits et des
services performants ainsi qu’une approche
métier.
Dans la catégorie PME, le Prix France
Qualité Performance va au fabricant
d’aliments pour animaux, Lagrost basé
en Bourgogne. Fondé en 1994 par
Armand Lagrost, cette entreprise familiale
a obtenu les certifications ISO
9001, ISO 14001 et ISO 22000. Elle
a également remporté le Prix Qualité
Bourgogne en 2003, le Prix France
Qualité Performance en 2005 et le Trophée
RSE Bourgogne en 2013. Ces
différentes certifications et ces prix,
démontre l’engagement de Lagrost
auprès de ses clients mais également
une volonté d’intégration forte de ses
collaborateurs. L’entreprise a su prouver
une compréhension parfaite du
business sur toute la filière (en amont
: producteur de matières premières,
fabricant d’équipement, et en aval :
éleveur, abattoir, boucher, grand chef
cuisinier). La qualité, la sécurité alimentaire
et celle des personnels, l’environnement,
La réactivité et la flexibilité
de l’outil de production ainsi que la
recherche constante d’innovation sont
autant de facteurs leur ayant permis
d’être lauréat de l’édition 2014.
Toujours dans la catégorie PME, l’entreprise
Plast’ Avenir est récompensée
par le Prix spécial du Jury. Basée à Limoges,
elle œuvre dans la conception,
le développement et la production de
pièces techniques ou d’aspect en thermoplastiques
injectées, flockées et assemblées
pour les industries automobile
et électronique. Évoluant avec le
référentiel ISO 9001 puis l’ISO 16 949
TS, elle a su s’appuyer sur son système
de management pour traverser
les crises comme les réussites. Depuis
2011, un nouvel actionnariat constitué
majoritairement de ses cadres dirigeants
d’hier, imprime un nouvel élan
au système, en en faisant le véritable
outil de pilotage global de l’entreprise.
La certification ISO 14001, obtenue
en 2011, récompense la volonté de
se développer tout en respectant l’environnement.
C’est donc presque naturellement
que Plast’Avenir s’oriente
vers des actions sociétales en s’engageant
localement dans des démarches
citoyennes portées par des associations,
des écoles, des institutions.
Ces engagements concrets sont reconnus
localement et ont contribué à
l’obtention en septembre 2014 du Prix
Régional Qualité Performance, lui aussi
décerné sur la base d’une évaluation
selon le modèle d’excellence EFQM.
Enfin, dans la catégorie ETI, c’est B2S
Chalon, filiale du groupe B2S qui reçoit
le Prix France Qualité Performance.
Cette entreprise située à Chalon sur
Saône, est spécialisée dans l’externalisation
de la relation client. Le site
poursuit la recherche de l’excellence
opérationnelle pour ses clients et ses
collaborateurs par son implication
dans la démarche EFQM qui permet
de prendre en compte les besoins et
les attentes de toutes les parties pre-
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ACTUALITÉS
Ambiance studieuse en préambule de la
remise des Prix 2014 de L’AFQP
nantes pour obtenir une performance
durable.
Le Prix des Bonnes Pratiques
Dans la catégorie TPE, c’est Infotrafic,
une société francilienne de service
public visant à informer les usagers
sur le trafic routier qui reçoit le Prix
des Bonnes Pratiques. Le leadership
des deux dirigeants est visionnaire
puisque depuis trois ans, ils ont changé
la culture de l’entreprise grâce notamment
au Projet Lucie (premier label
RSE français créé en 2008 aligné sur
la norme de responsabilité sociétale
ISO 26000). La démarche Lucie et son
référentiel dynamise les aspects RSE
dès la conception des produits et pour
toutes les parties prenantes. La pratique
« Tableau Lucie en Stand up meeting
» est un mode de management
participatif et visuel remarquablement
bien conduit et efficace dans une petite
entreprise de seulement onze personnes.
Tous les mercredis, l’équipe
se réunit pendant un quart d’heure et
fait un point collectif sur l’avancée de
chacun dans le cadre du projet Lucie.
Ce changement a été initialisé alors
que l’entreprise était dans une période
de décroissance, en utilisant le temps
induit par la baisse de charges.
Dans la catégorie PME, c’est Raidlight
Vertical qui se voit récompensée
pour le critère Stratégie. Cette société
conçoit, fabrique et commercialise des
vêtements, sacs à dos, chaussures,
tentes et, sacs de couchage pour le
trail, les raids et la randonnée. Son
succès tient à l’innovation permanente
et à la différentiation des produits par
rapport aux grandes marques internationales.
Raidlight, membre de OSEO
Excellence et des pôles de compétitivité
Sporaltec et Techtera a ainsi été
récompensée de multiples prix économiques
et par deux Janus de l’Industrie
décernés par le prestigieux Institut
français du design. Basée en Rhône-Alpes,
dans le département des
Alpes-Maritimes, l’entreprise a pris la
décision de s’installer dans un environnement
correspondant à ses activités
pour tester en direct ses produits, développer
des partenariats avec les collectivités
locales et les écoles, et offrir
un cadre de vie et de travail attrayant
pour son personnel. Le volet éco-responsable
est également présent, par
exemple par l’utilisation de fibre de
bambou et de polyester recyclé dans
les gammes principales de Raidlight.
Enfin, Raidlight Vertical distribue 20%
de ses bénéfices à ses salariés.
La société Innov’Decor est aussi récompensée
du Prix des Bonnes Pratiques
pour le critère Partenariat et
ressources. L’entreprise a su démontrer
sa capacité d’adaptation aux changements
: déménagement du site,
construction de bâtiments, agrandissement,
embauches, évolutions successives
des process pour répondre aux
attentes des clients, sollicitation des
fournisseurs, formation du personnel.
Il s’agit également d’une entreprise
exemplaire car les dirigeants ont la
volonté de pérenniser l’activité dans la
région, de maintenir des emplois adaptés
durables, de développer des techniques
innovantes pour répondre aux
besoins des clients, en impliquant les
fournisseurs et le personnel, tout en
respectant la santé de son personnel
et l’environnement.
Enfin Azureo, une unité de traitement
de déchets du Groupe IHOL, basée en
région PACA obtient la même distinction
pour le critère Processus, produits
et services. Son activité démontre en
effet, que les déchets issus des ordures
ménagères, par l’amélioration
du tri sélectif et la mise en place de
processus industriels de traitement,
peuvent être réutilisés pour fabriquer
des produits utiles et ainsi minimiser
l’incinération ou l’enfouissement.
Le caractère d’innovation affirmé du
groupe IHOL sur son secteur d’activité
est décliné au sein des unités opérationnelles.
La triple certification du
Groupe IHOL (ISO 9001, ISO 14001
et OHSAS 18001) montre la volonté
des dirigeants de s’inscrire dans une
démarche d’amélioration continue en
agissant sur le client, les conditions de
travail des collaborateurs et l’environnement.
Elle prouve aussi sa volonté
de faire évoluer le regard porté sur son
secteur d’activité en agissant sur la
conversion des citoyens par des visites
organisées pour les enfants des écoles
avec un local spécifique dédié intégré
à l’usine.
Dans la catégorie des ETI, ce sont les
laboratoires pharmaceutiques Genevrier
qui se voient primé sur le même
critère que Azureo. Face à une chute
de leurs ventes, ils ont choisi de jouer
la carte de la différentiation en proposant
une solution à la place d’un produit.
Cette approche a été préférée à
celle consistant à se lancer dans une
guerre des prix. La pratique présentée
est la conception et la mise en œuvre
d’une solution qui consiste à offrir gracieusement
aux praticiens une formation,
à la carte, sur les échographes les
plus avancés technologiquement. Évoluant
dans un contexte très règlementé,
toutes les précautions ont été prises
pour ne pas se mettre en concurrence
avec les universités. De plus, un comité
technique constitué de membres
indépendants et savants garantit la
qualité du matériel pédagogique.
Enfin, le même critère Processus, produits
et services permet à la Direction
générale des douanes et droits indirects
(DDGDI)de faire récompenser
une administration de 17 000 agents
rattachée au ministère de l’Economie,
de l’Industrie et du Numérique. La mission
de la douane est la régulation des
échanges : cibler les échanges illicites
pour les intercepter et accompagner
le commerce licite (soutien des entreprises
travaillant à l’international).
Thierry PIGOT
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 6

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ACTUALITÉS
ENTREPRENDRE
ISO 14001, l’autre grand rendez-vous de l’année 2015
Pour son édition 2014, la Direction Générale des Entreprises
(DGE) et l’Association France Qualité Performance (AFQP)
a le 4 décembre dernier, récompensé les entreprises et les
étudiants qui excellent et innovent dans les domaines de la
qualité, sous le haut patronage du Ministère de l’Economie,
de l’Industrie et du Numérique.
Née en 1996 du constat que le commerce
mondial ne peut continuer de se
développer en entraînant des dégradations
de l’environnement, la norme ISO
14001 a pour objectif d’inciter les organisations
à mettre en place un système
de management pour durablement
améliorer leurs pratiques environnementales.
L’approche, à la fois concrète et de
bon sens de cette norme, est particulièrement
appréciée de ses utilisateurs
qui en mesurent rapidement les effets.
Permettant une gestion responsable
de l’environnement, une meilleure productivité
des salariés tout en ayant un
impact significatif sur la performance
économique de l’organisation concernée,
elle a été adoptée par plus de
250 000 utilisateurs certifiés dans 155
pays.
Des fondamentaux solides…
Dès son origine, la norme ISO 14001 est suffisamment générique et agile
pour s’adapter à tous types d’organismes quels que soient leur taille et leur
statut.
La préservation des fondamentaux dans la révision en cours, maintient le
principe d’un outil destiné à améliorer le management environnemental et
les performances associées ainsi que les exigences environnementales
essentielles.
Elle garantit un engagement de conformité à la réglementation incluant son
évaluation, la prévention des pollutions et la limitation des impacts significatifs.
La démarche ISO 14001 a pour seul objectif d’implémenter et de structurer
un Système de management Environnemental (SME) souple et transversal.
Elle a pour vocation d’amener les organismes et leurs collaborateurs
à maîtriser les aspects environnementaux inhérents à leurs activités en les
invitant à revisiter leurs procédés, à anticiper les situations d’urgence et à
vérifier leurs capacités d’action, de réaction et de veille.
La norme ISO 14001 a été révisée
une première fois en 2004, devenant
depuis, le seul référentiel international
reconnu pour le système de management
environnemental. Basé sur
le principe de l’amélioration continue,
la norme a pour finalité d'identifier, de
vérifier et de maîtriser les aspects environnementaux
de tout organisme, précisant
comment piloter tout le système.
Une révision déjà très avancée
Depuis la dernière révision de l’ISO
14001, les réglementations environnementales
ont largement évolué, ainsi
que les attentes des citoyens qui se
montrent de plus en plus critiques sur
la gestion environnementale des organisations
publiques et privées.
Débutés en 2012, les travaux de révision
de la norme ISO 14001 mobilisent
l’immense majorité des acteurs
impliqués dans les processus de normalisation
et la qualité des systèmes
de management de plus de 60 pays.
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page 42
page 48
Les services à l’industrie
Si les fondamentaux demeurent (voir encadré), de nouvelles
thématiques comme l’économie circulaire ou l’économie de
la fonctionnalité, font leur apparition.
Le projet de norme qui en est au stade de Draft International
Standard (DIS), dernière étape avant le projet final (Final-DIS
attendu au printemps 2015) renforce le lien entre
performance environnementale et stratégie de l’organisation
tout en précisant l’articulation avec les principes de la responsabilité
sociétale des entreprises (RSE). La révision ISO
14001:2015 s’ouvre à l’ensemble du cycle de vie des produits
et des services en posant notamment les exigences
liées aux achats et à l’évaluation des fournisseurs. L’utilisateur
ne s’intéressera plus uniquement à sa propre production
mais s’attachera aussi à ce qui se passe en amont (matières
premières, supply chain) comme en aval de son organisation
(utilisation et devenir du produit ou du service) lorsqu’il est en
mesure d’avoir une influence.
Autre nouveauté, l’implication plus forte des dirigeants permet
de faire se rencontrer tant les enjeux de l’organisation
par le renforcement de la prise en compte de la performance
environnementale dans la stratégie, que sa sphère d’influence
pour prioriser les risques et les opportunités. Enfin
la mesure de la performance environnementale, associée à
une communication interne et externe pertinente, permettent
au final plus de transparence et de crédibilité vers les parties
intéressées.
L’ISO 14001 adopte aussi la structure de haut niveau (HLS
de l’anglais high level structure) de l’International Organization
for Standardization permettant l’intégration des référentiels
normatifs (ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, etc.) dans
un seul et même système de management.
Le 4 décembre dernier, le projet de texte de l’ISO 14001
version 2015 a été approuvé par un vote international sans
équivoque puisque 92 % des pays mobilisés dans le cadre
de la révision se sont prononcés en faveur du projet contenu
dans le DIS.
Les organisations auront en principe un délai de trois ans pour
migrer vers les certifications ISO 9001 et 14001 conformes
aux révisions 2015. Toute organisation pourra évidemment
anticiper le passage à la version 2015 sans attendre la fin de
la période de transition pour par exemple, profiter des améliorations
portées par la révision.
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QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 9

QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 10

ACTUALITÉS
CERTIFICATION
AB Certification accréditée ISO 50001
Forte de sa bonne connaissance des attentes des entreprises
dans les certifications ISO (9001, 14001, etc.), cet
organisme vient d’être accrédité ISO 50001 par le Cofrac.
Grâce à cette nouvelle compétence, AB Certification va
être en mesure d’accompagner et de guider ses clients sur
le chemin des économies d’énergie.
MPQ Electronique, l’une des entreprises faisant confiance à AB Certification
Créé en 1997, AB Certification est un organisme
de certification indépendant proposant
une large gamme de services pour la certification
des systèmes de management.
Accrédité par le Cofrac dès 1999 pour l’ISO
9001, membre de l’Afnor, AB Certification a
rapidement élargit son domaine de compétences
en obtenant une seconde accréditation
du Cofrac pour la norme ISO 14001.
L’organisme a aussi été habilité par l’Agence
nationale de l’évaluation et de la qualité des
établissements et services sociaux et médico-sociaux
(ANESM) pour l’évaluation externe
des établissements et services sociaux
et médico-sociaux.
Depuis le 20 novembre 2014, l’entreprise
est accréditée ISO 50001 version 2011 ;
une norme qui prônant la gestion efficace
de l’énergie, aide les organisations à réaliser
des économies, à réduire leur consommation
d’énergie et ainsi, à contribuer à contenir le
réchauffement climatique. La norme ISO
50001 se fonde sur l’amélioration continue ;
un modèle de système de management
que l’on retrouve dans d’autres normes bien
connues comme l’ISO 9001 et ISO 14001.
Ainsi, il est plus facile pour une organisation,
d’intégrer le management de l’énergie à l’ensemble
des efforts qu’il met en œuvre pour
améliorer son management de la qualité et
son management environnemental.
Une attente du marché
AB Certification est en mesure de faire intervenir
une centaine d’auditeurs chez ses
clients pour avancer sur la voie de l’amélioration
continue. Environ une quarantaine d’entreprises
– principalement des PME – sont
vivement intéressées par la démarche ISO
50001. Environ la moitié d’entre-elles ont obtenu
la certification correspondante avant la
fin 2014 et les autres vont immanquablement
suivre dès les premiers jours de 2015.
La norme ISO 50001 est éminemment pragmatique.
Elle préconise par exemple, de
procéder à des mesures concrètes comme
des relevés de consommation étalés dans le
temps, pour appuyer les politiques d’économies
d’énergie prévues et éventuellement les
faire évoluer. Il y a donc ipso facto matière à
optimiser la consommation énergétique.
Cette caractéristique de prise directe avec la
réalité, autorise des retombées financières
relativement immédiates quantifiables, ne
serait-ce que parce qu’une nouvelle ligne de
crédit va apparaître au bilan de l’organisation.
Une organisation qui obtient la certification
ISO 50001 se voit récompensée par le doublement
de la contrevaleur des certificats
d’économie d’énergie (CEE) auxquels elle
peut prétendre. Le dispositif des CEE, créé
par la loi de programme fixant les orientations
de la politique énergétique (POPE du
13 juillet 2005), est l’un des instruments de
la politique de maîtrise de la demande énergétique.
Selon ce dispositif, les organisations
qui engagent des opérations d’économie
d’énergie, reçoivent des CEE. Elles peuvent
céder ou échanger ces CEE aux vendeurs
d’énergie (électricité, gaz, chaleur, froid, fioul
domestique ou carburants pour automobiles).
Un objectif triennal est défini et réparti entre
ces derniers en fonction de leurs volumes
de ventes. En fin de période, les vendeurs
d’énergie doivent justifier la détention d’un
montant de CEE équivalent à l’accomplissement
de leurs obligations.
Parce qu’au regard de ce qui précède, la
norme ISO 50001 permet mieux identifier
les retombées favorables à l’environnement,
les organisations certifiées bénéficient d’une
meilleure image, notamment en matière de
responsabilité sociétale. C’est en effet, l’assurance
pour les collaborateurs, comme pour
les clients, les fournisseurs et les partenaires,
de travailler avec une entreprise responsable.
La norme ISO 50001 est donc complémentaire
à la certification ISO 14001 ainsi qu’à la
démarche d’évaluation volontaire aux critères
définissant l’ISO 26000.
C’est aussi une nouvelle démarche permettant
de remettre en cause de manière régulière,
les pratiques de l’organisation. Elle
permet de se poser les bonnes questions
quant à la consommation énergétique. Par
leur vision pragmatique et leur connaissance
du domaine d’activité concerné, les auditeurs
permettent d’identifier les points faibles.
Thierry PIGOT
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 11

OUTILS
Lire, écouter, voir
En 2015, faites évoluer
votre vision du Monde
Que son activité revête ou non, une dimension internationale, tout manager se doit de
connaître les événements qui conditionnent l’état du Monde à l’heure de la globalisation.
Ce début d’année 2015 est riche des publications de l’Ifri et de l’Iris, deux think tanks français
dont les thèses font autorité.
La qualité est l’un des maillons de la
mondialisation des échanges avec des
normes et des standards acceptés et
reconnus d’une extrémité à l’autre de
notre planète. Ce principe permet à
des entreprises et des organisations de
nationalités différentes ainsi qu’a des
professionnels de cultures diverses, de
pouvoir compter sur une communauté
de conduite dans les relations commerciales
mais aussi, dans la production
comme dans l’élaboration des offres de
services.
Il serait pourtant hasardeux de croire
que la seule maîtrise de normes et de
standards suffit à conduire des négociations
de portée internationale. Il paraît
indispensable de connaître la situation
géopolitique des pays visités en s’efforçant
d’aller au-delà d’un banal vernis
historique et culturel. Il est intéressant
pour ne pas dire, incontournable de
s’informer aux meilleures sources afin
de se forger une vue d’ensemble du ou
des pays concernés en prise avec leur
actualité.
A ce titre, nous disposons en France
de deux think tanks spécialisés dans
la géopolitique, la géostratégie et plus
largement, tout ce qui concerne les relations
internationales. L’Institut français
des relations internationales (Ifri) fondé
et dirigé par Thierry de Monbrial (www.
ifri.org) et l’Institut des relations internationales
et stratégiques (Iris) dirigé par
Pascal Boniface (www.iris-france.org)
sont classés parmi les 100 think tanks
les plus influents à l’échelle mondiale
par le Think Tanks and Civil Societies
Program (TTCSP) du Lauder Institute de
l’Université de Pennsylvanie qui fait autorité
en la matière (gotothinktank.com).
Deux ouvrages de références donc,
indispensables
Edité par Armand Colin sous la direction
de Pascal Boniface, l’Année stratégique
2015 est un véritable guide de compréhension
des relations internationales.
Créé en 1985, cet ouvrage s’est imposé
au fil des ans, comme une publication
de référence sur les questions qui ont
marqué l’année écoulée. L’Année stratégique
permet à un large public d’accéder
à une vision globale et détaillée de la
scène mondiale et des rapports stratégiques
qui s’y organisent : grandes tendances
de la vie politique internationale,
enjeux économiques, diplomatiques,
militaires et stratégiques des grandes
aires géographiques. Les articles sont
accompagnés d’abondants documents
statistiques, cartographiques et chronologiques.
Crise russo-ukrainienne, affirmation de
la puissance chinoise en Asie, menace
djihadiste en Irak, permanence du conflit
en Syrie, tentation du repli aux États-
Unis, foyers de violence en Centrafrique
ou au Soudan du Sud, fatigue démocratique
en Europe, transition troublée au
Venezuela, l’ordre géopolitique mondial
semble en recomposition. L’Année stratégique
2015 permet d’en comprendre
et d’en approfondir les enjeux.
Aux articles consacrés aux enjeux économiques,
militaires, énergétiques et
environnementaux, à la criminalité, etc.,
la cuvée 2015 ajoute 197 fiches-pays
(indicateurs politiques, sociaux, démographiques,
économiques, culturels et
militaires), des fiches
régionales thématiques
et des cartes
ainsi qu’un rappel
chronologique des
événements qui ont marqué l’année
dans la région considérée.
Chez Dunod, l’Ifri publie Ramses 2015
(rapport annuel mondial sur le système
économique et les stratégies) sous la
direction de Thierry de Montbrial et de
Philippe Moreau Defarges. Cet ouvrage
constitue une analyse approfondie et
prospective de l’actualité. Il fournit les
clés et les repères indispensables pour
décrypter la géopolitique à l’échelle
mondiale. En guise de préambule, les
Perspectives de Thierry de Montbrial,
livrent une synthèse originale de l’année
écoulée qui couvre l’ensemble du
champ des relations internationales.
Trois parties – Émergences ou redistribution
des équilibres planétaires, Enjeux
entre puissances établies et pays
émergents, Questions continentales
et mondiales – regroupent 58 entrées
analysant les enjeux de la zone ou de
la question concernée. Puis les Repères
proposent un appareil documentaire qui
complète les textes (chronologie, statistiques,
cartes originales en couleurs,
suivies d’un index méthodologique).
Porté par l’équipe de l’Ifri et ses collaborateurs
extérieurs, Ramses 2015 qui bénéficie
d’une nouvelle maquette plus dynamique
et plus aérée et d’une nouvelle
structure, est l’ouvrage indispensable
pour le manager, le chargé d’étude et
plus généralement,
toute personne souhaitant
comprendre notre
monde en mutation.
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 12

OUTILS
Des références chiffrées accessibles
en ligne
La CIA (Central Intelligence Agency),
agence centrale du renseignement
américain publie chaque année depuis
plus de deux décennies, son propre
guide d’information géopolitique. Cette
publication a pour particularité d’exister
sous la forme d’un livre de près de 1.000
pages mais il est aussi possible de
consulter l’intégralité des informations
sur le site de la CIA.
De l’Afghanistan au Zimbabwe, le CIA
World Factbook 2015 offre des données
complètes et à jour sur les nations du
monde. Ce guide complet est enrichi
d’informations concernant la politique,
les populations, les dépenses militaires
et l’économie.
Pour chaque pays, l’ouvrage comme la
version en ligne comprennent des cartes
détaillées incluant des données géopolitiques,
des statistiques sur la population
de chaque pays, avec des détails sur la
structure d’âge, les taux d’alphabétisation,
les dépenses et les capacités militaires,
des informations sur les aléas climatiques
et naturels, des détails sur les
partis politiques prédominants, une descriptions
des infrastructures de transport
et de communication, etc.
A l’origine destiné à être utilisé par
des fonctionnaires du gouvernement
américain, ce guide est une ressource
aujourd’hui facilement accessible à
tous. Elle reflète aussi évidemment, la
conception géostratégique de l’administration
qui en est l’auteure.
Thierry PIGOT
La Business Intelligence
simple et efficace
Ce livre permet d’apprendre à analyser
des volumes de données importants
dans Excel 2013. Loin de l’approche
« big data » et de sa complexité de
mise en place, PowerPivot permet de
démarrer des analyses
complexes en
quelques secondes
sur des données hétérogènes
ou même
distantes. Power-
Pivot permet de
garder la souplesse
d’analyse des tableaux
croisés dynamiques
d’Excel tout en se basant sur
une technologie capable d’agréger plusieurs
millions de lignes de données de
manière quasi-instantanée.
Le premier chapitre vous présentera le
module PowerPivot, ses avantages, ses
limitations et son positionnement par
rapport aux solutions de Business Intelligence
ou de big data. Après un chapitre
détaillant un exemple plus complet,
l’auteur aborde la gestion des sources
de données puis la mise en relation des
sources de données pour des analyses
encore plus complètes. Le reporting est
une part importante des analyses et l’ouvrage
aborde non seulement sa version
traditionnelle dans Excel, mais également
la nouvelle approche Power View.
Enfin, il traite des notions avancées
comme l’intégration dans SharePoint,
la préparation de données dans Power
Query et l’utilisation des services web
Excel pour manipuler PowerPivot.
Business Intelligence simple et efficace
avec Excel et PowerPivot, Jean-Philippe
Gouigoux, Editions ENI, 300 pages,
21,95 euros
Pour tous ceux qui ont à
convaincre
Avoir une idée ne suffit pas ! Si bonne
soit-elle, encore faut-il convaincre sa
hiérarchie de l’adopter.
Pourquoi certaines grandes idées
tombent-elles dans l’oubli quand
d’autres, mauvaises, leur sont préférées
? Comment vendre une bonne
idée à coup sûr ? Comment parler de
manière si convaincante
que votre manager
se rangera à
votre avis ?
Professeur au département
de communication
de l’université
du Texas à
Austin, l’auteur de
l’ouvrage, John Daly intervient également
dans de nombreuses conférences
et est rédacteur en chef de deux revues
académiques. Il a conseillé plus de 300
entreprises mondiales (parmi lesquelles
American Airlines, IBM, Marriott, Merck,
Merrill Lynch) ainsi que l’Administration
américaine (La Maison-Blanche, Le Département
de l’Armée, Le Département
de l’Intérieur) sur des sujets en rapport
avec la communication, l’influence et le
leadership.
John Daly s’appuie ici sur les recherches
les plus récentes en sciences
cognitives et transmet son expérience
de terrain. Il propose une méthodologie
pour défendre ses idées et donne des
pistes d’action pour parvenir au succès.
On apprend dans son livre à faire son
autopromotion (construire sa marque
personnelle, réseauter, constituer des
alliances…), communiquer efficacement
(présenter ses idées, cadrer son message,
raconter une histoire captivante
et inoubliable), persuader et influencer
ses interlocuteurs (cibler son auditoire,
créer un sentiment d’urgence, provoquer
le besoin, trouver des arguments
crédibles, orienter les réunions dans son
sens).
Savoir défendre ses idées… et influencer
les autres !, John Daly, Editions
Pearson, 392 pages, 29 euros
Optimiser la prise de décision
Aujourd’hui, plus que jamais, la chaîne
de traitement de l’information a une forte
valeur ajoutée. Elle doit être pensée et
organisée de manière fonctionnelle et
rationnelle. Cette chaîne suit plusieurs
étapes : l’export et import des données
entre les divers logiciels, la mise à jour
en temps réel de ces dernières, leur traitement
pertinent et harmonieux et enfin,
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 13

OUTILS
la création d’affichages
efficients
selon le type de
données analysées.
Ce livre s’adresse
aux cadres, décideurs,
dirigeants
et plus largement,
à toute personne
ayant à piloter des informations par l’intermédiaire
de tableaux de bord en vue
de faciliter la prise de décision et le suivi
des activités. Il a été rédigé en s’appuyant
sur Excel version 2013.
L’ouvrage débute par une découverte
de l’approche méthodologique liée à
la mise en place d’un tableau de bord
avant de décrire ses composantes essentielles
que sont les indicateurs : comment
construire des indicateurs et comment
les rendre vivants et intelligibles. Il
détaille le travail de préparation sur les
données sources : quelles sont les données
nécessaires, comment les importer
et les rendre exploitables puis comment
concevoir le tableau de bord en choisissant
un type de navigation et une disposition
efficace des éléments.
Les auteurs invitent ensuite à approfondir
les connaissances en construisant
plusieurs exemples de tableaux de bord
basés sur des cas réels issus de divers
secteurs d’activité : le tableau de bord
comptable et financier, celui de l’activité
commerciale, de l’activité logistique, des
ressources humaines, etc. Pour finir, ils
présentent des techniques basées sur
les macro-commandes et le langage
VBA qui permettront d’automatiser la
conception de tableaux afin de réduire,
les temps de traitement.
Les fichiers nécessaires à l’élaboration
des tableaux de bord sont disponibles
en téléchargement sur le site des Editions
ENI (www.editions-eni.fr).
Tableaux de bord, pilotez vos informations
pour optimiser la prise de décision,
Jean-François Rieu - Pierre Rigollet,
Editions ENI, 340 pages, 21,95 euros
Le Lean à l’Hôpital
Pourquoi un livre sur
Le Lean à l’hôpital ?
Justement, parce
qu’un hôpital ne se
gère pas comme une
entreprise et que le
Lean de l’entreprise
ne peut être le Lean à
l’hôpital. Le Lean n’est
pas une méthode
mais une manière différente de pratiquer
le management, d’aborder la stratégie et
la gouvernance d’un établissement hospitalier
tant public que privé, notamment
en termes de transformation. Ce n’est ni
du cost killer, ni de l’augmentation des
cadences comme cela a été trop souvent
dit. Le Lean est avant tout du bon
sens pour préserver les ressources de
l’hôpital, tout comme préserver son capital-santé
en y prenant soin.
L’auteur, Patrice Marvanne est consultant
en management et organisation,
fondateur de PLM Conseil. Il intervient
depuis des années en Lean management
dans les secteurs des services
et de la santé. Membre du Laboratoire
d’Éthique médicale et de médecine légale
du professeur Christian Hervé, il
collabore à divers enseignements à
l’École de médecine de Paris Descartes.
Dans cet ouvrage, enrichi de nombreux
exemples, il redonne le véritable sens
de ce que doit être un programme Lean
dans un établissement de santé : poursuivre
les démarches existantes de
progrès et d’innovation (accréditation/
certification, développement durable,
réduction des risques, etc.) en ne gaspillant
ni les moyens existants, ni les talents
humains.
Après avoir précisé le véritable sens
du Lean à l’hôpital, il présente les deux
axes consubstantiels que sont les processus
d’amélioration et d’innovation
continues ainsi que les processus de
développement des compétences des
professionnels de santé et des agents
administratifs avec pour finalité de répondre
aux attentes et aux soins des
patients.
Cet ouvrage s’adresse aux professionnels
des établissements de santé publics
et privés (directeurs, présidents
de CME, chefs de pôle, médecins,
techniciens, responsable qualité, DRH,
personnels administratifs, partenaires
sociaux, représentants de patients…) et
plus largement à l’ensemble des professionnels
de la santé soucieux de vouloir
améliorer la qualité des soins.
Le Lean à l’Hôpital, Patrice Marvanne, Les
Études Hospitalières, 200 pages, 50 euros
En finir avec les présentations
insipides
Edouard Gruwez est ingénieur polytechnique.
Il est CEO d’Ogilvy Internal Communications,
une société de conseil en
communication, et fondateur de To The
Point At Work, une société de design de
présentation. Durant seize ans, il fut directeur
marketing chez General Motors
et Volvo puis consultant en communication
pour de nombreuses sociétés internationales.
Il livre aujourd’hui sous la forme d’un
guide pratique sa méthode, éprouvée
auprès de professionnels en entreprise,
pour construire des présentations efficaces.
En effet, il n’est pas besoin d’être
un orateur né pour réaliser de bonnes
présentations en public puisque tout est
ici, question de méthode.
En entreprise, où une grande quantité
d’informations nous submerge chaque
jour, les présentations sont souvent
trop longues, le message brouillé et la
structure bancale. Même les plus expérimentés
peinent à être concis, concrets
et convaincants.
Testée auprès de nombreux clients, la
méthode RLHM propose une structure
novatrice en quatre phases bien distinctes
(réflexion/logique/histoire/média).
Elle a été conçue pour permettre
de réaliser d’excellentes présentations
à coup sûr. Elle enseigne notamment
comment se poser les bonnes questions,
construire étape par étape un
message efficace, sélectionner et organiser
ses informations, utiliser des arguments
logiques et les illustrer, trouver
des accroches, jouer sur les émotions,
choisir des images marquantes, épurer
le design de ses présentations…
Construire une présentation
efficace en 4 temps,
Edouard Gruwez, Editions
Pearson, 206
pages, 29,90 euros
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 14

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ISO 13485
Impact Exogène
Sûreté Continuité
ISO 28000
ISO 31000
ISO 27001
Impact Externe
Environnement
PRISM
Bilan Carbone
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ISO 50001
EN 16001
ISO 14062
GES
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Sécurité
alimentaire
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QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 15

PERFORMANCE MÉTIERS
L’excellence opérationnelle, un état
d’esprit pour gagner en compétitivité
Dans un contexte mondial fortement concurrentiel, il existe
des process qualité simples concourant à l’excellence des
produits, des services ou des pratiques managériales qui
permettent à une structure de gagner en compétitivité.
En ce sens, Pascal Faure, directeur général de la Direction
générale des entreprises et Etienne Casal, membre du
conseil d’administration de l’AFQP expliquent comment la
qualité peut aider les entreprises françaises à rester compétitives.
Casal de l’AFQP. « Il y a un besoin de
renforcer les approches qualité, de les
mettre en avant pour faire de la qualité
un vrai levier de différenciation. C’est
l’objectif de l’AFQP, en lien avec les
acteurs publics et privés », poursuit-il.
Les méthodes qualité et de performance
industrielle doivent être mieux
Au sens générique du terme, la qualité
représente l’excellence des produits
et des services permettant de
satisfaire le client. Elle prend également
en compte la performance des
processus et le perfectionnement de
l’organisation, comme par exemple les
pratiques managériales et les modes
de coopération. « Ce qu’il faut, c’est
satisfaire l’ensemble des parties prenantes,
car on pense en premier lieu à
la relation client en omettant de mettre
au même niveau d’implication les collaborateurs
», souligne Etienne Casal
de l’Association France Qualité Performance
(AFQP).
Les démarches qualité sont trop souvent
perçues par les chefs d’entreprises
comme étant des démarches
coûteuses et chronophages générant
une multitude de documents et peu
adaptées aux besoins de réactivité et
de flexibilité auxquels leurs organisations
doivent répondre.
« Qualité rime avec performance, elle
doit constituer le maître mot pour toute
entreprise aspirant à développer l’innovation
de ses produits ou services pour
rester compétitive », explique Pascal
Faure de la DGE.
Une mobilisation à tous les niveaux
Depuis de nombreuses années, le Ministère
de l’Economie, de l’Industrie
et du Numérique soutient les plans
de déploiement opérationnel des méthodes
de performance industrielle,
comme par exemple le Plan Qualité et
Performance en 2010, qui avait pour
but d’aider les PME (environ 2 500) à
améliorer leur compétitivité à travers
la maîtrise des démarches d’amélioration
continue. Aujourd’hui encore,
différentes opérations sont soutenues
au niveau national et régional, avec
notamment le développement d’ateliers
écoles, comme l’Inexo (Institut de
l’excellence opérationnelle).
« Grâce à ce fonds, des actions collectives
régionales ont pu être mises
en place pour accompagner les entreprises
dans leurs démarches de qualité
et d’excellence opérationnelle »,
précise Pascal Faure de la DGE.
L’évaluation de la politique publique en
matière de qualité industrielle réalisée
par la Cour des comptes en 2013 a mis
en exergue des axes d’amélioration
comme, par exemple, l’amélioration de
la coordination entre les acteurs de la
qualité, qui se doivent de travailler de
manière collégiale en passant par le
développement des réseaux régionaux
de qualité. « Il faut remettre à niveau la
coordination entre pouvoirs publics et
instances privées », souligne Etienne
Pascal Faure, DGE
diffusées dans les différentes filières.
« L’objectif est de faire en sorte que ces
dernières définissent des priorités et
des actions à mettre en œuvre dans un
esprit d’amélioration continue de leur
compétitivité. Illustrer par des retours
d’expériences les bénéfices pouvant
être tirés d’une démarche qualité reste
un moyen efficace pour sensibiliser les
chefs d’entreprises », conclut Pascal
Faure de la DGE. En effet, selon une
étude menée auprès de 600 PME, la
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 16

PERFORMANCE MÉTIERS
majorité des répondants a indiqué
que les démarches qualité
leur permettaient d’atteindre des
gains de performance et plus de
75 % de lancer une dynamique
d’amélioration continue.
Les grandes entreprises, un
moteur pour les PME
L’autre axe important à travailler
est celui de la coopération entre
les grandes entreprises et les
PME afin de diffuser des bonnes
pratiques et d’aider les PME à la
mise en œuvre de ce type de démarches.
La Direction générale des entreprises
Etienne Casal, AFQP
Sous l’autorité du ministre de l’économie, de l’industrie et du numérique,
la DGE élabore et met en œuvre les politiques publiques relatives à l’industrie,
à l’économie numérique, au tourisme, au commerce, à l’artisanat
et aux services. Ses 1 300 agents sont mobilisés aux niveaux national et
régional à travers les Direccte en métropole et les Dieccte en Outre-mer
(directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation,
du travail et de l’emploi]), pour favoriser la création, le développement,
l’innovation et la compétitivité des entreprises de toutes tailles, en France
et à l’international.
www.entreprises.gouv.fr
L’Association France Qualité Performance
L’AFQP est une association loi 1901, créée en avril 2012, soutenue par
le Ministère du Redressement productif. Portail de la Qualité et de la Performance,
elle est née du regroupement de 3 entités : la Fédération des
associations régionales de marque MFQ (Mouvement Français pour la
Qualité), le Comité National Qualité Performance et l’association France
Qualité Publique.
Elle a pour vocation de fédérer, animer et coordonner l’ensemble des acteurs
français publics et privés traitant de la qualité, des démarches de
progrès et des systèmes de management.
www.qualiteperformance.org
« La DGE est impliquée dans l’aéronautique
dans une action nationale
portée par le Gifas (Groupement
des industries françaises
aéronautiques et spatiales), qui
travaille à la création de grappes
d’entreprises dans les régions »,
explique Pascal Faure de la DGE.
Une grappe est constituée d’un
donneur d’ordre et d’entreprises
sous-traitantes qui peuvent, par
la suite, intégrer ce programme
d’amélioration de leurs démarches
opérationnelles, avec pour objectif
final d’améliorer l’ensemble de la
chaîne d’approvisionnement. La
promotion de l’excellence industrielle
dans l’ensemble des filières,
constitue l’une des ambitions du
programme Usine du futur, un des
plans de la Nouvelle France Industrielle.
Les démarches qualité et d’amélioration
de la performance industrielle
constituent des gisements
de productivité et d’innovation permettant
aux entreprises de gagner
en compétitivité. Afin de diffuser
les meilleures pratiques dans ces
domaines, la mobilisation de l’ensemble
des acteurs des filières de
l’industrie et des services est primordiale.
K.L.
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 17

PERFORMANCE MÉTIERS
Réduction intelligente des coûts
grâce au Blitz ToC Lean Six Sigma
De nombreuses entreprises du tertiaire sont confrontées à
l’impératif de réduire drastiquement leurs coûts opérationnels.
Las, la plupart des dirigeants français ne voient que
par le cost-killing ou la restructuration forcée. Démarche
collaborative favorisant l’apprentissage collectif, le Blitz
ToC Lean Six Sigma permet à contrario aux managers et
aux experts de devenir des champions de l’efficience.
L’expérience montre que les dégâts
occasionnés par le cost-killing ou la
restructuration à marche forcée sont
souvent dramatiques tant sur le plan
financier à moyen et long terme que
du point de vue humain, et ce du fait
que les fausses bonnes solutions d’aujourd’hui
deviennent les grands problèmes
de demain.
Seules quelques rares entreprises ont
entrepris un effort notable de réduction
des coûts opérationnels mené en mode
participatif et apprenant sur la base
des acquis apportés depuis plusieurs
années par leur démarche qualité.
C’est pourtant un chemin intéressant
pour ramener leur budget dans des
ratios de coûts redéfinis par rapport
aux attentes de leurs clients et autres
parties prenantes et par rapport à leurs
compétiteurs. Il faut dire que le support
méthodologique est très pauvre en la
matière. En effet, face à des gourous
du cost-killing, passés maîtres de
la boucherie budgétaire sur la base
d’abaques financiers de référence, les
chantres de l’excellence opérationnelle
proposent de grands chantiers
Lean - Six Sigma à grand renfort de
consultants. Or la plupart du temps, les
livrables de performance nominale de
ces grands projets n’arrivent pas à leur
objectifs à moyen terme faute d’avoir
fait progresser les cadres et les experts
chargés de mettre en œuvre ces
nouvelles solutions. Dans tous les cas,
ni l’une, ni l’autre démarche n’arrivent
à faire progresser l’ensemble d’une organisation
vers la recherche continue
d’efficience et l’excellence opérationnelle.
Utiliser l’urgence pour généraliser
la pensée de l’efficience
A l’inverse, la démarche Blitz ToC Lean
Six Sigma ne sert pas seulement à
identifier et chiffrer collectivement – et
en peu de temps – les actions d’amélioration
algorithmique de tous les processus
pour définir une trajectoire de
réduction des coûts dont l’atterrissage
se situe en moyenne à environ -15 %
à -20 % sur trois ans. Elle permet aussi
de former par l’action collective les
managers et les experts à désormais
prendre en compte dans leurs décisions
la dimension « coûts » et à devenir
des champions de l’efficience tout
en maintenant leur attention sur l’efficacité
de leur processus et la qualité
des produits et des services.
Le cadencement de ce type de démarche
déployée par processus ou
par domaine de processus peut se
mener soit sous forme de Fast-track
ToC Lean Six Sigma sur trois mois,
soit sous forme accélérée de Blitz ToC
Lean Six Sigma sur une période d’un
mois seulement pour une organisation
ayant jusqu’à une trentaine de processus
et d’une taille qui ne dépasse pas
2 000 personnes. Une telle démarche
peut donner à un dirigeant la liste de
toutes les opérations identifiées par
les collectifs de managers et d’experts
des processus concernés. Cette vue
d’ensemble lui permettra d’engager en
connaissance de cause son chantier
de réduction des coûts opérationnels,
d’obtenir une adhésion et une implication
forte des managers et des experts
des processus pour mettre en œuvre
les actions qu’ils auront eux-mêmes
identifiées.
Utiliser un chemin efficace pour
trouver les vraies poches de réduction
des coûts
Une approche Blitz ToC Lean Six Sigma
comprend des principes, un cycle
F. Meyer
DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover-Améliorer,
Contrôler) concentré
sur le DMA et un certain nombre de
prérequis. Précision de vocabulaire,
Blitz est positionné devant ToC Lean
Six Sigma pour désigner la démarche.
Un chantier mené en suivant cette démarche
est bien un ToC Lean Six Sigma
Blitz à l’instar d’un chantier Kaizen
Blitz bien connu des qualiticiens.
Pour réussir le Blitz ToC Lean Six Sigma,
il faut s’en tenir fermement à des
principes opératoires comme ceux qui
suivent.
Se cantonner à ce qu’il faut comme
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 18

PERFORMANCE MÉTIERS
mesures… Dans une organisation qui
n’a pas de culture de la mesure fine
des processus (plus de 90 % des entreprises
du tertiaire), il ne sert à rien
de rechercher une connaissance des
phénomènes à deux chiffres ou plus
après la virgule. Une connaissance des
phénomènes à leur valeur entière près
est suffisante. Il en résulte que l’on utilise
: les mesures déjà existantes au niveau
du monitoring et du pilotage des
processus, des extractions rapides et
peu coûteuses de données statistiques
disponibles, des relevés et pointages
rapides par les équipes sur de courtes
périodes, des approximations à dire
d’experts.
L’acceptation par les participants d’un
re-questionnement systématique de
tous les aspects et de toutes les dimensions
des processus (y compris
des attentes des clients et parties
prenantes et de l’interprétation que
l’entreprise s’en fait) et leur accord de
départ sur leur attitude de coopération
en toute modestie et bienveillance réciproque
sont des ingrédients absolument
nécessaires pour libérer la créativité
collective.
Il faudra diversifier au maximum les
points de vue. Plus les collectifs seront
diversifiés, plus les rebonds d’idées
seront riches dans les moments d’analyse
et de création collective de sens.
Si les groupes sont trop grands ou
perturbés (parce que indisciplinés,
voire conflictuels ou perturbés par des
cadres saboteurs), passez du brainstorming
au brain-writing et au « 6 chapeaux
pensants ».
Un nombre limité d’outils pragmatiques
facilitera la collecte et l’analyse. Ces
outils non seulement servent à la traçabilité
des travaux effectués évitant
toute paperasserie (comptes rendus et
autres) mais sont conçus comme des
bases de connaissances utilisables
de manière pérenne par les managers
pour enrichir progressivement leurs
connaissances sur leurs processus
et gagner en maturité dans la surveillance
et le pilotage de ces derniers.
Une agilité à recourir en temps réel,
lors des séances collectives, aux outils
de la qualité quand ils permettent de
gagner du temps. Les outils de base de
la Qualité (OBQ) facilitent la quantification
et la représentation des aspects
étudiés et les outils du management
de la qualité (OMQ) aident à structurer
l’analyse des problèmes complexes et
à mieux visualiser les conséquences
des actions proposées.
La production des livrables en temps
réel dans les séances de travail collectif
(documents projetés, visibles par
tous les participants, remplis au fil de
l’eau par l’animateur ou un soutien).
Pas de rédactionnel littéraire pour faire
de beaux dossiers qui seront ensilés
par la suite dans les armoires ou les
espaces bureautiques partagés.
Un cycle de vie accéléré
A l’instar de son grand-frère le Blitz
Kaizen, le Blitz ToC Lean Six Sigma
nécessite une animation très exigeante
et continue des moments de création
collective de sens.
La journée DEFINIR
Elle consiste dans un premier temps à
présenter la démarche ToC Lean Six
Sigma et à faire toucher des yeux et
des doigts le principe des trois pensées
par le recours à des jeux pédagogiques.
Elle s’attache ensuite à partager le
camp de base financier et la trajectoire
attendue (but) par le contrôle de
gestion, à définir les CTQ (Criticals to
Quality) à prendre en compte comme
contraintes et à finaliser en séance la
charte du chantier (six pack).
Un second temps de formation est
consacré aux principes de collecte des
informations et métriques.
Enfin, des travaux pratiques de recueil
des données nécessaires sur la base
des VSM (Value Stream Maps) préparées
par l’équipe Qualité, sur la base
des logigrammes d’activités réalisés
dans le cadre de la certification ISO
9001, permettent aux groupes de participants
de poser toutes les questions
et d’obtenir les réponses nécessaires
à un bon déroulement de la collecte de
mesures pendant la période séparant
les sessions 1 et 2.
Livrables produits :
Charte chantier (six-pack) servant de
ligne directrice pendant son déroulement,
VSM utilisées comme cas pédagogiques
complétées par des mesures.
La journée MESURER
Elle consiste dans un premier temps
en une formation à la détection des X
(abscisse) de l’algorithme de la performance
du processus qui limitent la performance
de ses Y (ordonnée) :
Détection des tâches à non-valeur
ajoutée (VAC : Valeur ajoutée Client,
VAE : Valeur ajoutée Entreprise, NVA :
Non-valeur ajoutée),
Identification des gaspillages : TI-
MOTHY WOODSTOCK (Transports,
stocks, mouvements, obstinations,
inadéquation des outils, flous, inconstances,
attentes, surproductions,
sur-traitements, défauts, inadéquation
des produits/services, déchets et rebuts,
perte d’opportunités, dilapidation
financière, perte de savoir-faire),
Identification des contraintes et du
goulot d’étranglement du processus et
leurs conséquences sur son débit,
Détection des endroits des processus
accusant des variations importantes et
représentation de ces variations
Cette formation se réfère à de nombreux
exemples externes et internes
pour amorcer un changement de regard
et une prise de conscience. L’humour
peut grandement y contribuer.
Elle sert ensuite à qualifier les don-
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 19

PERFORMANCE MÉTIERS
nées collectées entre les journées 1 et
2 pour que tous les participants soient
au même niveau de connaissance.
Enfin, des travaux pratiques d’identification
des gaspillages, à partir des
cartes de flux de valeur (Value Stream
Maps) complétées pendant la période
séparant les sessions 1 et 2, permettent
aux groupes de participants de
poser toutes les questions et d’obtenir
les réponses nécessaires à un bon déroulement
de l’alimentation des « matrices
d’identification des gaspillages et
de proposition d’actions » pendant la
période séparant les sessions 2 et 3.
Livrables :
VSM complétées par les mesures qualifiées.
Matrices d’identification des gaspillages
et de proposition d’actions utilisées
comme cas pédagogiques complétées
par les gaspillages trouvés par
les groupes de participants.
La journée ANALYSER
Elle consiste dans un premier temps
en une synthèse des travaux de la
période d’entre sessions 2 et 3 et à la
réalisation de l’inventaire des actions
de réduction des gaspillages et la vérification
de leur impact sur les facteurs
X du processus limitant ses résultats
Y. Durant cette étape des principes
théoriques hérités des trois pensées
(théorie des contraintes, Lean, Six Sigma)
peuvent être approfondis si nécessaires
pour l’efficacité du chantier.
Dans un second temps le collectif
procède aux estimations de gains en
termes de qualité, de coûts, de délais
et de débit. Si le but est la réduction
du ratio de coûts, on effectue les chiffrages
sous forme soit de temps gagnés,
soit d’économies réalisées ou de
revenus générés.
Dans un troisième temps, les actions
sont séquencées sur la période
de référence utilisée pour la
trajectoire d’amélioration et de réduction
des coûts.
Enfin, la session se termine par la liste
des spécifications pour la rédaction du
document de synthèse dont l’animateur
a en général la charge. Il peut se
faire accompagner par un noyau restreint
pour cette tâche pendant la période
séparant les sessions 3 et 4.
Livrables :
Matrices d’identification des gaspillages
et de proposition d’actions complétées
et qualifiées,
Tableau de séquencement-cadencement
des actions proposées sur la
période de référence de la trajectoire
définie dans la charte du chantier en
étape DEFINIR.
Une courte session de synthèse et
de mise en forme de la présentation
à la Direction Générale
Même si le projet de document de synthèse
a circulé au sein d’un collectif de
relecture et de vérification pendant la
période séparant les sessions 3 et 4, il
est bon de le restituer à l’ensemble des
participants au chantier pour qu’ils en
assument la paternité.
Cette relecture peut amener une dernière
tentative de déstabilisation du
chantier de la part des cadres participants
qui se sentent personnellement
remis en cause par les factualités présentées.
Ces derniers auront d’autant
plus de facilité à provoquer l’échec du
chantier que l’animateur aura compensé
leur opposition passive tout au long
de la démarche par un surcroît d’énergie
à collecter des éléments factuels
complémentaires par d’autres canaux
(benchmarks, recherches personnelles,
etc.).
Livrables :
Support de présentation des propositions
d’actions et des scénarios associés
pour leur déploiement.
Une liste d’actions à décider permettant
de recueillir un enregistrement
formel des décisions de la Direction
Générale qui alimentera l’étape INNO-
VER-AMELIORER.
La présentation devant la direction
générale
La présentation du résultat des travaux
à la direction générale est assurée par
un trinôme.
Le pilote du processus concerné (sponsor)
présente les résultats de l’analyse
et les actions proposées et s’engage
sur la faisabilité de ces dernières dans
le cadre des chemins suggérés et des
ressources nécessaires chiffrées par le
collectif collaboratif du chantier.
L’animateur du chantier (black-belt) apporte
des précisions méthodologiques,
des éclairages sur des benchmarks
externes, des réponses aux questions
sur la démarche et ses conclusions.
Le directeur Qualité (champion) se
porte garant de la méthode et de la
qualité des résultats et s’assure d’obtenir
en sortie une liste claire de décisions
pour pouvoir planifier la mise en
œuvre.
Dans un premier temps il est bon que
le pilote du processus concerné rappelle
les principaux points du mandat
et de la charte du chantier.
Ensuite l’animateur peut développer
rapidement les points clefs de la démarche
entreprise (travaux effectués,
modes d’organisation spécifiques,
outils utilisés…) et présenter le cadre
utilisé pour la recherche d’économies.
Puis le pilote de processus présente
les actions de réduction des coûts
identifiées, les conditions de leur mise
en œuvre (investissements et délais)
et les gains attendus.
Ensemble, ils répondent ensuite aux
questions des membres de la direction
générale qui prennent ensuite leurs
décisions.
Livrables :
Support de présentation des propositions
d’actions et des scénarios asso-
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 20

PERFORMANCE MÉTIERS
ciés pour leur déploiement, complété et validé.
La liste des actions décidées qui alimentera l’étape INNO-
VER-AMELIORER. Ce n’est qu’après décision sur les actions
proposées que les étapes INNOVER-AMELIORER et
CONTÔLER pourront être déployées.
Des prérequis
Chercher à améliorer les processus par l’approche algorithmique
peut facilement déboucher sur des déviances et des
échecs si l’on ne s’assure pas au départ d’avoir réuni un certain
nombre de conditions. De plus, il ne faut pas hésiter à
demander l’intervention, en cours de chantier, d’un directeur
général bien engagé dans la démarche dès que des mécanismes
pervers se mettent en place.
L’animateur devra s’assurer de disposer des principaux
prérequis.
Un engagement volontariste de la direction générale à créer
un climat d’urgence sur un objectif précis et à soutenir fermement
la démarche en cas de difficultés, blocages, conflits et
autres imprévus dont le réel et l’imaginaire organisationnels
ont le secret.
pour relire et commenter les livrables des différentes étapes
MESURER et ANALYSER, faire les remarques et les rappels
nécessaires et manifester des signes d’encouragement
et de reconnaissance aux équipes contributives. Enfin, ce
sont eux qui porteront les conclusions des travaux et les défendront
devant la direction générale.
L’animateur d’une telle démarche, véritable accoucheur
d’esprits dans la plus grande tradition socratique, cherchera
en permanence à ce que les participants sortent le meilleur
d’eux-mêmes pour le mettre au service du bien commun. Il
peut être confronté au travail de sape d’individus qui n’ont
que leur propre intérêt comme but dans la vie et ce même
au détriment des autres. Un seul conseil dans pareille situation,
ne pas rentrer dans leur jeu… quitte à y perdre la place
d’animateur.
Florent MEYER
Des participants aux groupes de travail ayant une expertise
sur le processus concerné par le chantier et partageant une
culture Qualité minimale. C’est quasiment mission impossible
de vouloir obtenir des livrables de qualité de la part de
groupes de travail qui n’ont pas une connaissance approfondie
du processus ou d’une partie du processus et qui n’ont
pas déjà vécu l’amélioration continue par exemple dans le
cadre de projets de certifications antérieurs.
Il faut aussi que les participants soient coopératifs. La démarche
n’aboutit jamais avec des personnes résolus à la
faire échouer quels que soient les efforts déployés par l’animateur.
Les causes de résistance et de sabotage sont multiples.
Le premier danger vient des cadres s’apercevant que
la démarche va mettre en évidence leur non-valeur ajoutée
managériale. Ils peuvent alors s’employer à la torpiller. Le
second danger vient des cadres et des experts qui sont
convaincus d’être les seuls détenteurs de l’intelligence et du
savoir et obnubilés par leurs méthodologies classiques qui
leur ont permis parfois de s’approprier quelques réussites
souvent obtenues à grand renfort d’experts externes. Ils
craignent de choir de leur piédestal par des approches nouvelles
reposant sur l’intelligence collective et peuvent créer
des ateliers parallèles pour saborder la démarche en cours.
Il faut encore des pilotes de processus facilitateurs et dynamiseurs
de leurs équipes de participants. Il est important
par exemple que les pilotes de processus reformulent les
conclusions de l’étape DEFINIR pour donner du sens et de
l’élan à la collecte des mesures. Ils sont également précieux
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 21

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PERFORMANCE MÉTIERS
De l’art du management
à la qualité de vie au travail
Envisageons ici deux notions allant à contre-courant des
idées reçues : le management élevé au rang d’art alors
qu’il est plutôt habituel de promouvoir des recettes prometteuses
et la qualité de vie au travail alors même que le mot
travail vient du latin tripalium, qui signifie « instrument de
torture ».
Il est indispensable de s’en convaincre,
l’art du management se développe au
loin des idées reçues en la matière.
Premier constat qui va à l’encontre de
ces idées reçues par trop répandues,
les performances économiques et humaines
soient indissociablement liées.
Or, de nombreuses études le démontrent,
c’est même, au-delà des
résultats de gestion, jusqu’à l’évolution
du cours de bourse qui se trouve
corrélé à la performance managériale.
Ainsi l’ouvrage intitulé « Smart Trust
- The Defining Skill that Transforms
Managers into Leaders » publié en
2013 aux éditions, Simon & Schuster,
montre que sur cinq ans, les 28 entreprises
les plus enthousiasmantes ont
vu leur cours de bourse progresser de
128 % quand les autres progressaient
que de 13 %. A tel point que la banque
d’investissement et de gestion de capitaux
Oddo s’est dotée d’une méthode
d’évaluation et de mesure de la qualité
du management pour éclairer ses décisions
d’investissement .
Si un management « à la hussarde »
peut, à court terme, générer des résultats
économiques, au prix d’une dégradation
humaine conséquente d’ailleurs,
à moyen et long terme il expose
à un retour de bâton particulièrement
sévère.
Le rôle du manager n’est pas celui
que l’on croit
Bien qu’un collaborateur soit souvent
promu manager en raison de son expertise
métier, les managers ne sont
pas attendus sur l’expertise technique.
Les dirigeants attendent le manager
sur les résultats économiques et, nous
avons vu précédemment que ces résultats
ne sont qu’une conséquence de
la qualité de leur management.
Les équipiers sont tout aussi clairs sur
ce qu’ils attendent de leur manager.
Qu’il leur donne les moyens de bien
faire leur travail et non, de l’empêcher
par des procédures aussi contraignantes
qu’inadaptées ou en ne leur
apportant pas d’assistance en cas
de difficultés qu’ils ne savent ou ne
peuvent surmonter seuls. Qu’il reconnaisse
leur contribution et se soucie de
leur épanouissement professionnel.
Qu’il entretienne l’ambiance et l’on sait
que la meilleure façon d’influencer, si
ce n’est la seule, est d’être exemplaire.
Tous souhaitent qu’il soit digne de
confiance : qu’il dise ce qu’il fait et
fasse ce qu’il dit, sans se livrer au jeu
du double-langage en fonction des interlocuteurs.
Le rôle du manager
Du fait que les résultats économiques
nécessitent qu’il soit répondu aux attentes
des collaborateurs, le manager
aura pour rôle essentiel de fixer le cap,
d’être aux côtés de ses collaborateurs
et de veiller à la qualité de l’ambiance
de travail.
Monique Pierson, auteure de « L’art du
management » et de « Et si on décidait
d’être heureux même au travail ? »,
éditions Afnor
Il doit donner à ses collaborateurs une
vision de là où l’entreprise, ou le service,
ou l’équipe veut aller ; une vision
que tous partagent et qui donne du
sens à leur travail. IL doit leur « donner
envie » et leur permettre de participer à
quelque chose de plus grand que chacun
pris individuellement.
Il doit être aux côtés de chaque membre
son équipe spécialement lorsque surgissent
les difficultés. Il lui appartient
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 23

PERFORMANCE MÉTIERS
de donner l’occasion à chacun de
devenir un meilleur professionnel ou
d’acquérir de nouvelles compétences.
Il lui faut donc reconnaître chacun de
ses collaborateurs en tant qu’individu.
Il doit aussi et c’est fondamental instaurer
une ambiance positive, empreinte
de bienveillance, où la défiance
a cédé la place à la confiance et à la
coopération.
En d’autres termes, ce sont au moins
autant les compétences comportementales
que les aptitudes intellectuelles,
et plus encore que les savoir-faire,
qui feront la différence. On
attend du manager une stabilité émotionnelle,
un réel souci de l’autre et
une grande intelligence des situations.
Moins que d’une to do list, le manager
a besoin d’une to be list…
Art du management, qualité de vie
au travail et qualité de vie tout court
Un consensus semble s’établir au tour
d’une séparation, à l’évidence artificielle,
entre vie au travail et vie ailleurs
qu’au travail (vie personnelle, vie familiale,
vie sociale…) comme si l’on pouvait
traiter de l’une en faisant abstraction
des autres.
Tour d’horizon d’idées
trop largement répandues
Idée reçue n°1, c’est en mettant la pression sur les objectifs qu’on obtient
les meilleurs résultats économiques.
Idée reçue n°2, un manager, pour bien manager, doit savoir faire le travail
de ceux qu’il dirige.
Idée reçue n°3, le rôle essentiel des managers est de piloter et de garantir
la mise en œuvre rapide et efficace de la stratégie décidée par la direction,
de vérifier le respect des processus, de contrôler leurs collaborateurs.
Idée reçue n°4, pour obtenir des collaborateurs les comportements attendus,
il faut surtout les leur enseigner à grand renfort de charte de bonne
conduite, de notes de service, etc.
Idée reçue n°5, le travail sert essentiellement à gagner sa vie.
Idée reçue n°6, dans une équipe, le meilleur professionnel dans le métier
est tout désigné pour être promu manager.
Idée reçue n°7, pour devenir un bon manager, il suffit de suivre une formation
au management, de connaître les recettes du bon manager…
Idée reçue n°8, entre évolution professionnelle d’une part, et vie personnelle
de l’autre, il faut choisir.
Idée reçue n°9, que l’on puisse être heureux au travail est une idée totalement
farfelue.
Idée reçue n°10, de bons salaires suffisent pour que les collaborateurs
soient satisfaits. Une personne bien payée sera plus motivée.
Or, vie personnelle et vie professionnelle
n’interfèrent-elles pas en
permanence ?
Parce que l’on passe une bonne partie
de sa vie au travail, parce que la cloison
censée séparer professionnelle et
vie privée n’est pas étanche, le travail
impacte fortement la qualité de vie de
tout un chacun. Tout comme, d’ailleurs,
la qualité de vie personnelle retentira
sur le comportement au travail.
C’est une profonde erreur que de vouloir
opposer l’une et l’autre. C’est la
même personne, avec ses joies, ses
peurs, ses tristesses et ses colères qui
vogue de vie personnelle en vie professionnelle
et réciproquement.
Le bien-être repose sur la qualité des
temps de vie.
La question de l’équilibre entre vie
personnelle et vie professionnelle ne
se pose pas en termes quantitatifs.
Comme en matière d’éducation des
enfants, ce qui compte n’est pas tant
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 24

la quantité d’heures passées avec eux, que la qualité des
moments qui leur sont consacrés.
La seule question qui vaille d’être posée n’est pas : « est-ce
que je peux concilier vie professionnelle et personnelle »,
mais « est-ce que l’une de mes vies impacte négativement
l’autre ? ». Et si, et seulement si, la réponse est oui, quels
aménagements de l’une et de l’autre y remédieraient ?
En ce sens, la qualité de vie au travail est cruciale mais au
même titre que celle de nos « autres vies ».
En conclusion, si aller au travail ressemble à un pensum, un
passage obligé pour certains, ce n’est en rien une fatalité.
Loin de se résigner, il vaudrait mieux s’interroger sur les raisons
qui font du travail un tripalium et, version positive, sur
les conditions qu’il convient de réunir pour que le travail devienne
épanouissant.
Certes la rémunération intervient mais comme facteur de démotivation
et non de motivation : ne pas être rémunéré à sa
juste valeur est préjudiciable, irritant et rapidement démotivant.
En revanche ce n’est pas la rémunération qui fait le plaisir
de travailler. L’essentiel est bien de réunir les conditions de
vie au travail propices à la qualité de vie et elles sont bien
connues.
L’enjeu est capital : « la personne qui prend plaisir au travail
ne travaillera plus jamais de sa vie » affirmait Confucius.
Le rôle du manager est déterminant et c’est bien ce qui fait
toute la noblesse de la fonction et la rend si pleine de sens
et enthousiasmante. Ce n’est rien moins que le pouvoir de
changer le cours des choses, d’embellir la vie au travail et
par là-même, la vie quotidienne de chacun de ses collaborateurs,
dans toutes ses composantes, et par ricochet, la
sienne propre !
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QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 25

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PERFORMANCE MÉTIERS
Le management responsable,
clé du 21e siècle ?
L’entreprise peut-elle encore se développer avec toute l’agilité
qu’impose une compétition exacerbée par la mondialisation
sans revoir les fondamentaux du management ? Le
management fondé sur la recherche du résultat responsable
s’appuie sur la confiance, l’énergie, l’authenticité, l’engagement
et d’autres forces encore…
Quand on sait que plus de 25 % des
actifs souffrent du stress au travail
(source issue du Ministère du travail,
in BFM Business du 20 octobre2014).
Quand on sait que le stress au travail
représente 2 % du PIB national. Quand
on sait qu’il est à l’origine de symptômes
psychosomatiques relativement
profonds qui deviennent souvent chroniques
et qu’il est à l’origine de la plupart
des burn out. Quand on sait qu’il
se propage comme un virus qui détruit
l’innovation, la créativité, l’expression
de chacun, l’autonomie et la responsabilisation
de tout un système. Quand
on sait qu’il se concrétise sous forme
d’absentéisme et, paradoxalement
aussi par le présentéisme, qui consiste
à être présent physiquement mais absent
moralement.
Alain Manoukian, co-fondateur de mysuccess.fr
Comment pouvons-nous, nous les
managers, les responsables des ressources
humaines et les dirigeants, ne
pas nous poser la question sur notre
responsabilité d’encadrant ? Comment
ne pas nous interroger sur notre façon
d’être, sur notre manière de faire, sur
notre style de management, sur notre
rôle d’animateur, sur l’interprétation du
scénario du film de notre vie? Loin de
moi l’idée de faire porter toute la responsabilité
sur le corps dirigeant. Des
acteurs salariés du monde de l’entreprise
mal intentionnés savent parfaitement
se mettre en victime et profiter
du système. Toutefois, j’ai une réelle
confiance en l’espèce humaine et ma
conviction est que ce ne sont qu’une
minorité qu’il faut certes débusquer et
recadrer.
Le corps managérial doit revoir ses
fondamentaux
Qu’il s’agisse d’une structure familiale
ou qu’elle soit administrée par un comité
d’actionnaires, c’est bien le patron
de l’entreprise qui doit mettre en
place un management par l’exemplarité
quitte à d’abord balayer devant
sa porte. Comme il y a de bons et de
mauvais acteurs, il y a de bons et mauvais
managers. Et soyons francs pour
une fois, quand on écoute ce qui se
dit autour de nous, en coulisse, dans
l’ombre, nous entendons plus souvent
de nos amis, collègues, nos relations
dire que tel manager ne tient pas la
route, qu’il n’est pas bon. N’y aurait-il
que de la fumée sans feu ?
Je suis convaincu que les entreprises
pérennes de demain seront celles
qui auront développées un management
responsable qui enfin, prenne
en compte, la véritable richesse de
l’entreprise, à savoir les femmes et les
hommes qui la composent. Pour évoluer
dans le bon sens et vers le bon
sens, la fonction managériale doit impérativement
s’engager vers un management
responsable qui à la fois,
prenne en compte et respecte tant
les aspects économiques que les aspects
humains et, pourquoi pas, les
« facettes environnementales » de ce
métier.
Durant la majeure partie du XXe siècle
jusque dans les années 80, la voie du
chef comme on disait alors, était toute
tracée. On entendait souvent parler de
meneur d’hommes. Cette expression
véhiculait une notion de puissance fortement
masculine et un brin de paternalisme
autocrate. Une fois promu à
ce poste, le rôle était simple. Le manager
était celui qui savait, les autres
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 27

PERFORMANCE MÉTIERS
n’étant que des exécutants. Il suffisait
de passer un ordre – c’était l’expression
consacrée – en disant quoi faire
et comment faire pour être écouté et
que l’on exécute la directive reçue. Il y
avait d’un côté, ceux qui savent et de
l’autre... Cette dichotomie simplifiait la
mission du responsable.
De nos jours, les choses sont devenues
plus complexes. Un manager
doit tenir compte d’une réalité transverse
dans laquelle viennent se heurter
différentes générations. Aujourd’hui
coexistent dans les organisations la
génération X des 30-45 ans, celle des
Y qui regroupe les 15-30 ans, sans
oublier les baby-boomers, les actuels
seniors âgés de 45-60 ans, qui sont
toujours parmi nous, en attendant la
génération Z – nos chérubins – qui arrive
à grands pas. Chaque génération
porte un regard différent sur la façon
de faire, sur les valeurs, les besoins et
la représentation qu’elle se fait de l’entreprise.
De la performance
et du management responsable
Conseils opérationnels, questionnaires
d’auto-évaluation et témoignages
Trop nombreux pour faire l‘objet d’un
simple article de presse, les fondamentaux
du management responsable
sont rassemblés dans un livre qui vient
d’être mis à jour (voir ci-dessous). Ils
devraient intéresser tout autant les
futurs managers de proximité que les
managers dits intermédiaires (middle
management) ou les dirigeants qui
souhaitent se remettre en question.
Sont aussi directement concernés,
les managers « métier » encadrant directement
les acteurs terrain qui font
l’entreprise, qu’ils soient commerciaux,
techniciens, ingénieurs, financiers,
cadres de production, etc.
L’ambition de l’ouvrage est de transmettre
une autre façon de manager,
différente de celle qui consiste à donner
des ordres selon les principes
d’une hiérarchie verticale. Ce style de
management ou management directif
est contre-productif pour la grande
majorité des collaborateurs. L’objectif
Cet ouvrage s’adresse aux managers qui prennent leur fonction, aux managers
de managers, aux formateurs et coachs.
Issu du monde de l’entreprise et coach certifié PCC par la Fédération internationale
de coaching, Alain Manoukian accompagne les organisations,
les équipes et les individus vers la performance responsable contribuant
ainsi, depuis 2003, au développement d’un management responsable. Il a
créé le réseau Croissance&Coaching qui intervient auprès des PME et des
grandes entreprises. Il est co-fondateur de la plateforme innovante mysuccess.fr
dont l’ambition est de devenir le leader francophone de l’accompagnement
visio-coaching en ligne professionnel et personnel tout au long de
la vie pour les étudiants, les particuliers, les managers et les entreprises.
« Etre un manager responsable », Alain Manoukian, éditions Studyrama,
233 pages, 19,90 euros
de l’ouvrage est de contribuer au développement
d’un management responsable
qui tienne compte des aspects
économiques et humains. Ce style de
management fondé sur la recherche
du résultat responsable s’appuie sur la
confiance, l’énergie, l’authenticité, l’engagement,
en fait sur onze forces qui
supposent une connaissance de soi.
Ce management s’appuie sur une base
méthodologique solide qui se révélera
dans la capacité à parler aux gens pour
devenir un leader responsable, expert
en processus managérial, et en communication
tant relationnelle qu’émotionnelle.
Car pour citer Peter Drucker,
« un leadership puissant commence
par la conscience de soi : savoir qui
vous êtes et quelles sont vos valeurs.
Il met en avant l’importance de la communication,
de l’authenticité et de la
capacité à écouter sans être défensif. Il
n’a rien à voir avec des connaissances
en matière de budget ou de planification
stratégique. Il a tout à voir avec
l’intelligence émotionnelle. »
Alain Manoukian
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 28

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QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 29

QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 30

PERFORMANCE MÉTIERS
Dossier
L’informatique support
de l’amélioration continue
L’informatique est à la fois directement concernée par les
normes internationales de management avec notamment,
l’ISO 20000 et l’ISO 27001 mais elle est aussi un élément fédérateur
tant pour les démarches QSE que pour les normes
spécifiques.
Dans un système de management
de la qualité (SMQ), le triptyque ISO
9001, ISO 14001 et OHSAS 18001
constitue les bases d’une démarche
vertueuse basée sur l’amélioration de
qualité et de ainsi que sur le respect de
l’environnement. Les dernières avancées
en matière de réflexion quant à
la responsabilité sociétale des entreprises
(RSE) et plus généralement de
toutes les organisations qu’elles soient
publiques, privées ou non-gouvernementales,
montre qu’il s’agit principalement
d’engager des actions pour
avancer sur le chemin de l’amélioration
continue en se conformant à des standards
qui eux-mêmes évoluent au fil de
révisions successives discutées dans
un contexte d’internationalisation.
Deux aspects restent intimement imbriqués
dans un système de management
de la qualité. Il y a évidemment
les prescriptions prônées par les différentes
normes déjà évoquées, qui
imposent un cadre aux organisations
qui choisissent de s’y conformer. Il y
a aussi la législation et les prescriptions
réglementaires qui fonction des
spécificités de l’activité de l’organisation
considérée, peuvent rendre plus
contraignantes le respect de tel ou tel
aspect d’une norme ou d’une autre
voire, aller au-delà.
Partant, la mise en œuvre et la pratique
d’un système de management de
la qualité, connaitront des déclinaisons
qui pourront être sensiblement différentes
selon que l’organisation connait
une activité fortement réglementée
(production ou exploitation d’isotopes
radioactifs et de matières fissiles, industries
chimiques et pétrochimiques,
Grappe de serveurs
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 31

PERFORMANCE MÉTIERS
laboratoires pharmaceutiques, établissements
de santé, etc.) ou qu’elle se
développe à l’international dans des
pays où les législations présentent des
disparités importantes.
Créer les conditions de l’amélioration
continue
Pour rendre une démarche qualité
– sécurité – environnement, pleinement
fructueuse pour l’organisation,
il est évidemment primordial que les
membres de son comité de direction
soient pleinement convaincus de son
intérêt et mobilisés dans sa réussite. A
ce titre, il faut évidemment que les évolutions
qui en découlent, s’inscrivent
dans les stratégies globales de court,
moyen et long terme.
Qu’il s’agisse d’engager une démarche
qui aboutira à une auto-évaluation,
d’aller vers une ou plusieurs certifications
ISO/OHSAS et bien sûr, de se
conformer à une ou plusieurs réglementations,
l’organisation devra adapter
son fonctionnement pour leur prise
en compte à toutes les étapes critiques
des processus incriminés.
Pareille transformation qui conduit fréquemment
à une profonde refonte des
méthodes en place et donc des habitudes,
ne saurait être engagée sans que
de nouveaux référentiels soient mis en
place.
C’est ici qu’interviendra avec efficacité
un environnement informatique prenant
pleinement en compte les différents
aspects de la démarche qualité
poursuivie. En effet, pour répondre aux
exigences de l’entretien et de l’amélioration
continue, il serait illusoire de
construire des solutions qui reposent
sur la seule circulation de documents
imprimés entre les services, activités
éminemment chronophages et génératrices
de retards, d’erreurs ou pire
encore, d’oublis. De même, il n’est pas
envisageable d’adapter des applications
informatiques existantes qui en
définitive, ne satisferont que partiellement
les besoins.
Une solution informatique qui permet
de répondre aux attentes d’une
démarche qualité bien pensée, doit
d’abord prendre en compte la réorganisation
des activités et des métiers
en processus. Le logiciel choisi
et ses applications vont permettre de
gérer les documents, de suivre et tracer
les non-conformités comme les
réclamations des clients, de planifier
et conduire les audits, d’établir et de
suivre les plans d’amélioration, de
créer et faire évoluer les indicateurs de
performance, etc.
Il doit avoir évidemment été conçu
et développé pour répondre aux exigences
des normes ISO 9001, ISO
14001 et OHSAS 18001 ainsi évidemment
que les autres normes sectorielles
(13485, 17025, 17020, etc.) afin
de permettre de gagner du temps dans
le suivi et l’amélioration des systèmes
de management.
Voilà pour le cadre général… A ce qui
précède, s’ajoutent bien sûr les présupposés
d’un progiciel : permettre de
créer des profils d’utilisateurs et de leur
associer des droits en fonction de leurs
prérogatives, permettre de hiérarchiser
les profils et supporter les standards
en matière d’annuaires.
Deux autres fonctions concourent à
l’adéquation d’une solution informatique
dédiée QSE. C’est le cas bien sûr
du moteur logique qui permet d’établir,
gérer et rediriger les circuits de traitement
des formulaires et des documents
(workflows) dans tous les processus
mis en place. L’outil qui permet
de gérer les formulaires s’avère tout
aussi stratégique que ce soit lors de
leur création mais aussi lorsqu’il s’agit
de les faire évoluer.
Intégration au système d’information
existant
Différentes solutions sont proposées
par les sociétés qui développent des
solutions de gestion es problématiques
QSE.
Sur le plan technique, un tel progiciel
se présente sous la forme d’un moteur
d’exécution qui prend notamment
en charge les workflows et assure
les échanges d’informations entre les
bases de données. Les produits actuels
supportent tous le standard SQL
(Standard Query Language) en assurant
l’interfaçage avec des logiciels
tels que Microsoft SQL Server, Oracle,
MySQL, etc.
Une solution de gestion QSE peut
évidemment être déployée au sein du
système d’information de l’organisation.
Pour une exploitation facilitée sur
les postes de travail, il convient de préférer
les produits permettant de piloter
l’essentiel sinon, la totalité de leurs
fonctionnalités au travers d’un banal
navigateur Web (Firefox, Chrome, Safari,
etc.). C’est un aspect qui a autant
d’importance pour les opérateurs de
flux de données que pour les managers
qui consultent les rapports et les
tableaux de bord.
Les organisations de taille modeste
voire réduites – PME et TPE – pourront
aussi se tourner vers les solutions
hébergées par l’éditeur en mode SaaS
(Software as a Service). L’intérêt est ici
de disposer d’un outil qui ne nécessite
ni d’être déployé en interne, ni maintenu
puisque la mise en service des correctifs
et des mises à jour incombent
dans ce cas à l’éditeur lui-même.
Thierry PIGOT
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 32

QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 33

PERFORMANCE MÉTIERS
Dossier
Normea, il suffit d’ouvrir le Portail
Isiware qui bénéficie de son appartenance au groupe Isilog,
peaufine depuis maintenant dix ans le logiciel Normea qui
couvre la gestion et l’amélioration des systèmes de gestion
QSE. Sa conception modulaire lui permet de couvrir la prévention
des risques professionnels et chimiques ainsi que
les spécificités des réglementations couvrant les établissements
de santé.
Spécialisé dans l’édition de progiciels
pour la gestion des services informatiques
et de la qualité, le groupe
français Isilog créé en 1992, réunit
aujourd’hui 80 collaborateurs entre
Nantes où se trouve notamment le service
R&D et Paris qui accueille le service
commercial.
Certifiée ISO 9001:2008 et ISO 20000-
1 version 2011, la société Isiware qui
fait partie du groupe Isilog, est un éditeur
de logiciels qui développe une solution
de gestion de la qualité et des
processus, connue sous le nom de
Normea. Elle s’adapte à tous les types
d’organisations, en permettant de gérer
les référentiels de qualité (ISO
9001, ISO 14001, ISO 20000, etc.) ainsi
que les référentiels spécifiques aux
métiers (ITIL, agro-alimentaire, aéronautique,
etc.).
Cette solution est composée de sept
modules principaux qui partagent un
même tronc commun : gestion documentaire,
workflow, indicateurs de pilotage,
gestion des audits, gestion des
revues, gestion prévisionnelles des
emplois et des compétences et enfin,
portail de statistiques. L’ergonomie et
la souplesse du paramétrage qui réduit
les temps d’adaptation et de prise en
main, permet une amélioration rapide
du système qualité.
Normea s’utilise et s’administre intégralement
au travers d’un navigateur
Web (Chrome, Firefox, etc.), la solution
n’impose évidemment aucun déploiement
sur les postes de travail en cas
de migration vers une nouvelle version
ou même, lorsqu’il est procédé à la
mise en service d’un nouveau module
opérationnel.
2014, une évolution majeure
L’arrivée de Normea version 2014 au
cours de l’année écoulée, aboutit à
l’apparition d’un nouveau portail utilisateur
paramétrable et surtout, à l’intégration
d’une cinquantaine d’évolutions
fonctionnelles dont les deux-tiers
découlent directement de demandes
des clients. Parmi ces dernières, on
note l’intégration du pilotage de Microsoft
Visio, l’évolution du moteur de
recherche qui propose désormais le tri
par pertinence et assure la gestion des
accents ainsi que la diffusion d’indicateurs
et de news par population, les
améliorations apportées aux rapports
standards.
Normea 2014 propose une nouvelle interface
d’accueil entièrement personnalisable
nommée le plus simplement
du monde, Portail Utilisateur. Composé
de composants Web (webparts), ce
dernier diffuse de l’information ciblée,
accessible en un clic. Le portail est
disponible en standard avec les principales
fonctions. Le module CMS optionnel
offre davantage de possibilités
permettant une configuration avancée.
Toutes ces avancées sont accessibles
avec une meilleure compatibilité avec
le navigateur Internet Explorer 11 désormais
installé en standard sur les
PC et les tablettes équipés du système
Microsoft Windows 8. S’agissant du
déploiement du progiciel Normea côté
serveur, on note encore la compatibilité
avec Microsoft Windows Server
2012 et 2012/R2.
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 34

PERFORMANCE MÉTIERS
Normea en détail
La solution logicielle Normea dédiée à
la gestion du système qualité – sécurité
– environnement (QSE) propose six
fonctions principales qui partagent un
même socle commun.
Le module de gestion documentaire
permet de créer, de valider et de diffuser
l’ensemble des documents du
système qualité : cartographies, procédures,
instructions, modes opératoires,
fiches de poste, ... et même les
modèles opérationnels.
Le module d’administration des flux
permet de gérer tous les types d’événements
et de suivre les plans d’actions
associés à l’aide de circuits de
traitement (workflows) et de formulaires
(écrans). Les possibilités offertes
peuvent, par exemple, concerner la
gestion des non-conformités, des
écarts, des pistes d’amélioration, des
réclamations des clients, des actions
correctives et préventives, des évaluations
des fournisseurs, des demandes
d’achat, de congés, d’intervention, de
formation…
Le module des indicateurs de pilotage
regroupe un ensemble de fonctions
destinées à la définition, à la gestion
et au suivi de véritables Indicateurs
de pilotage (KPI de l’anglais, key performance
indicators) Qualité ou non
Qualité. Un indicateur de pilotage n’est
pas une simple statistique, ni un simple
rapport mais un élément statistique à
part entière composé d’un objectif,
d’un résultat historisé, d’un écart et
d’une tendance.
Normea permet d’élaborer tous types
de revues (revue de direction, d’indicateurs,
etc.) et d’audits (audits internes
et externes, évaluations des fournisseurs,
enquêtes de satisfaction, etc.).
En plus de gérer leurs cycles de vie, le
logiciel génère des rapports permettant
de mettre en œuvre des plans d’actions
s’inscrivant dans le cadre d’un
processus d’amélioration continue.
Par un ensemble dédié à la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC), cette solution permet
encore de gérer les compétences
des collaborateurs, les entretiens annuels
et les prévisions de carrière.
Gestion des risques professionnels,
pénibilité et document unique
La loi oblige désormais les sociétés à
identifier leurs risques professionnels
(décret n° 2011-354 du 30 mars 2011,
relatif à la définition des facteurs de
risques professionnels).
Dans a version ERP, Normea permet
d’optimiser la gestion et le suivi des
risques professionnels grâce fonctions
d’identification et d’évaluation
des risques (familles et catalogue de
risques, catalogue de dangers, moyens
de préventions, etc.) et aux fonctions
de restitutions qu’il propose (document
unique, fiches individuelles d’exposition
et cartographie des risques).
Tous les rapports livrés sont actualisables
sur différents niveaux, le logiciel
permettant de lister et de de hiérarchiser
les risques professionnels liés aux
postes de travail et de générer automatiquement
le document unique. Il
autorise la génération automatique et
à tout moment d’une fiche individuelle
d’exposition à la pénibilité. Un lien peut
être établi avec la gestion des plans
d’action pour tracer les actions de préventions
associées et mettre à jour les
fiches. En option, les services de ressources
humaines peuvent disposer
d’un outil leur permettant de maintenir
à jour l’ensemble des données et des
documents officiels (Cerfa n°14463-
01, Cerfa n°60-3950) facilitant d’autant
la communication avec les institutions
compétentes.
Un pack spécialisé pour le secteur
de la santé
En complément des modules standards,
Normea propose un pré-paramétrage
dédié au secteur de la santé.
Le pré-paramétrage intégré dans le
pack Gestion des risques, permet aux
établissements de Santé des secteurs
public et privé d’implémenter rapidement
: les référentiels, les événements
indésirables, les risques, les plaintes et
réclamations, les alertes sanitaires, les
accréditations et évaluations, etc.
La solution bénéficie d’une ergonomie
conduisant à une prise en main rapide.
Ce temps de formation réduit rend les
utilisateurs rapidement opérationnels.
Encore une fois, la modularité de la
solution apporte une réponse adaptée
aux besoins spécifiques des différents
types d’établissements de santé. Les
modules peuvent être choisis indépendamment
les uns des autres pour
être déployés progressivement afin de
répondre aux contraintes et aux évolutions
des établissements (gestion documentaire,
workflow, indicateurs de
pilotage, audits et revues, portail statistiques,
etc.)
Kiran LUMETT
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 35

PERFORMANCE MÉTIERS
Dossier
QualiosDoc et Qualios Manager,
piliers du système QSE
QualiosDoc et Qualios Manager sont deux logiciels complémentaires
permettant la mise en œuvre d’une solution
déployée en intranet ou en extranet et permettant de se
conformer aux normes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
et aux certifications de la Haute autorité de santé.
Créée il y a seulement dix ans à Nancy,
la société Qualios qui n’est encore
qu’une TPE de dix collaborateurs, n’en
est pas moins un acteur de poids dans
le secteur des logiciels permettant de
mettre le système d’information d’une
organisation au service de l’amélioration
continue et du système de management
de la qualité.
S’appliquant à elle-même, les principes
qu’elle défend quotidiennement
au service de ces clients, Qualios vient
de remporter la plus haute distinction
récompensant tant la poursuite de l’excellence
opérationnelle que l’innovation
dans le domaine de la qualité. En
effet, l’entreprise nancéenne s’est vue
remettre le 4 décembre dernier le Prix
France Qualité Performance basé sur
le modèle d’excellence de l’European
Foundation for Quality Management
(voir notre rubrique Actualités).
L’offre logicielle de Qualios évidemment
complétée par une offre de services
permettant d’accompagner les
entreprises jusqu’à la mise en production
de la solution, cible avec la même
efficacité tant le secteur public que le
privé et s’adapte à tout type de structures
de la TPE aux grands comptes
en passant évidemment par la PME.
Simple, rapide, efficace et conforme
aux standards
Qualios décline son offre en deux produits
QualiosDoc, logiciel de gestion
documentaire et QualiosManager, logiciel
de gestion et de création de formulaires
et d’enregistrements.
L’éditeur propose aussi des déclinaisons
spéciales avec le PackSMQ et
le PackSanté. Le premier est composé
de formulaires et de tableaux de bord
prêts à l’emploi permettant au travers
d’une gestion par processus d’obtenir
une traçabilité des tâches effectuées
ainsi que des tableaux de bord, des
indicateurs et des alertes. Le second
reprend sensiblement les mêmes fonctionnalités
avec une spécialisation
marquée en direction des besoins spécifiques
des établissements de santé
et des professionnels du secteur.
S’agissant de l’intégration aux ressources
informatiques déjà en place,
Qualios a développé des modules permettant
un interfaçage de sa solution
avec les logiciels métier avec la finalité
d’en réutiliser les données.
Les services informatiques centralisant
généralement les utilisateurs au
sein d’annuaires LDAP ou de logiciels
RH, le module de synchronisation
des utilisateurs assure la surveillance
automatisée des utilisateurs gérés
par une autre application. Ce module
compare le contenu d’un annuaire
LDAP (Lightweight Directory Access
Protocol) en place ou à défaut, une
table dans une base de données avec
le contenu de la table enregistrée par
Qualios. Ce module permet aussi de
déléguer l’authentification des utilisateurs
dans Qualios à l’annuaire mis en
place.
Une approche rationnelle du SMQ
par l’informatique
Le logiciel Qualios Manager assure
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 36

PERFORMANCE MÉTIERS
la gestion en temps réel des enregistrements,
des tableaux de bord, des
alertes et des indicateurs de l’organisation.
Son générateur de formulaires
permet de mettre à disposition des
utilisateurs, des écrans de saisie et de
consultation qui vont suivre les circuits
de traitement définis au préalable.
Il se compose de trois sous-ensembles
: le gestionnaire des enregistrements,
le générateur de tableaux de
bord et le module de connexion. Ce
dernier permet d’intégrer dynamiquement
en ODBC (Microsoft) ou JDBC
(Java/Linux), les informations issues
d’autres sources (Oracle, SQL Serveur,
DB2 etc...) ou de les exploiter
sous forme de fichiers au format délimité
(.csv).
Selon les droits qui lui sont accordés,
l’utilisateur accède aux formulaires qui
le concernent et, à tout moment, il peut
visualiser l’état du traitement des enregistrements
qu’il a généré. Parallèlement,
l’alimentation de la base de données,
alliée aux automatismes mis en
place, permet au décideur d’avoir une
visibilité et une traçabilité en temps
réel de son système de management
au même titre que sa trésorerie ou ses
stocks.
Un enregistrement découle d’un formulaire
complété. Il est la trace formelle
qu’une activité a été effectuée
ou que des résultats ont été obtenus.
L’utilisateur habilité peut consulter les
enregistrements archivés mais sans
être en mesure de les modifier. Les circuits
de remplissage d’un enregistrement
par divers acteurs sont gérés et
suivis en fonction de l’automatisation
des tâches (workflow) imposée lors de
la création du formulaire, ce qui permet
de mobiliser à leur tour, tous les services
concernés.
Non-conformités, signalements d’évènements
indésirables, suivi d’audits,
enquêtes de satisfaction, etc., les formulaires
ont un cycle de vie semblable
aux autres types de documents. Ils
subissent un cycle de validation, une
mise en activité et une étape d’archivage.
Ils sont traités par le module de
gestion documentaire de Qualios qui
respecte les circuits de validation et les
met à disposition des utilisateurs.
La création par glisser-déposer
La rédaction d’un formulaire s’effectue
en sélectionnant des composants à
l’écran avant de les glisser à l’endroit
où ils doivent apparaître. Ils deviennent
alors des champs à remplir.
Champs numériques et de dates, zone
de saisie de texte, listes déroulantes
pré-remplies, calculs internes au formulaire,
insertion de fichiers externes,
tableaux dynamiques, signature électronique,
la palette d’outils est complète
tout en restant d’une extrême
facilité d’utilisation.
Chaque composant est paramétrable
par le rédacteur grâce à un tableau de
propriétés qui s’affiche lors de son installation
sur le formulaire. Sur chaque
champ, le rédacteur peut imposer
que l’utilisateur saisisse des données
avant de valider son niveau. Certains
composants permettent de renseigner
des champs automatiquement (nom
de l’utilisateur, adresse de courriel,
service, date de connexion, etc.). Il est
également possible de récupérer des
informations d’un enregistrement issu
d’un autre formulaire ou d’une autre
base de données par une liaison dynamique
ODBC ou JDBC. Par exemple,
une fiche d’action corrective procédant
d’une non-conformité pourra récupérer
automatiquement des données
concernant cette non-conformité.
Un formulaire peut contenir un nombre
illimité de niveaux de workflow. C’est
lors de la rédaction du document que
le rédacteur définit chaque niveau.
Avant d’envoyer le formulaire dans le
circuit de validation, le rédacteur peut
le tester et vérifier son bon fonctionnement.
Pour cela, il dispose d’une
rubrique spécifique qui lui permet de
créer des enregistrements qui disparaîtront
lors de la mise en activité du
formulaire. Tout au long de leurs tests,
les formulaires restent évidemment
modifiables.
Les tableaux de bord
Le module Qualios Manager permet
de suivre l’évolution des indicateurs de
performance en temps réel sous forme
de tableaux de bord.
Pour un pilotage en temps réel du processus,
le logiciel permet de mettre en
place des avertisseurs. A partir d’une
valeur de seuil programmée, il est possible
de déclencher l’envoi d’un courriel
d’alarme. Il est également possible
d’exporter ces données vers Excel
afin de mettre en place facilement des
graphes et d’obtenir des statistiques.
L’utilisateur peut, à tout moment,
consulter les tableaux de bord générés
par ses enregistrements. Il peut ainsi
constater l’état des indicateurs de performance
en temps réel.
Thierry PIGOT
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 37

PERFORMANCE MÉTIERS
Dossier
Avanteam Quality Manager,
la maîtrise de la qualité
Installée en plein cœur de Paris, la société Avanteam –
certifiée ISO 9001 sur l’ensemble de ses processus – s’est
créée en 2003 avec le but d’adresser les problématiques
que rencontrent les entreprises dans la gestion des documents
électroniques. Cette expérience lui permet avec
Quality Manager d’approcher le management des systèmes
QSE des organisations.
La qualité, un cœur de métier…
Bénéficiant d’une solide expérience
dans les démarches d’amélioration
continue, Avantean a développé le
progiciel Quality Manager dédié à la
gestion des systèmes de management
qualité – sécurité – environnement.
S’appuyant sur sa maîtrise des solutions
collaboratives, Avanteam propose
avec Quality Manager, une solution logicielle
qui permet à chaque collaborateur
de l’organisation de participer activement
à la démarche d’amélioration
continue, grâce à une interface dont
l’ergonomie favorise l’adoption dès les
premiers jours d’utilisation.
Quality Manager dispose d’un portail
interactif qui concentre toutes les
fonctionnalités nécessaires depuis la
gestion des documents jusqu’au pilotage
de la boucle d’amélioration. Cette
centralisation des données dans une
interface unique permet de détecter et
de traiter les sources récurrentes de
non-conformités ou de réclamations.
Il en va de même avec l’historique de
toutes les modifications et changements
de version apportés ainsi que de
la traçabilité de tous les événements,
actions et intervenants impliqués à des
fins d’audit ou de reporting.
Forte de sa maîtrise de la GED, la société
Avanteam s’est largement engagée
en faveur de l’automatisation des
processus en créant une solution de
business process management (BPM)
pour aider les organisations à obtenir
des gains significatifs au niveau opérationnel,
qualitatif et financier.
Cette démarche a pris la forme d’un générateur
d’applications collaboratives de
gestion de documents et d’automatisation
de processus, connu sous le nom
de Process Studio. Au moyen de cet
outil, les responsables fonctionnels au
même titre que les experts techniques
peuvent rapidement modéliser et automatiser
leurs processus métiers ou alors
choisir et personnaliser leur solution
parmi un catalogue applicatif diversifié
: achats, factures fournisseurs, qualité,
courrier, marketing, vente, juridique, service-client,
ressources humaines, etc.
Avanteam a intégré dans Quality Manager
toutes les fonctions nécessaires
à un pilotage fiable et performant du
système de management, indépendamment
du référentiel ou du secteur
d’activité.
L’applicatif permet évidement de gérer
le cycle de vie des documents et
leur publication en ligne. Il enregistre
les écarts, les incidents et les réclamations
et permet de suivre leur traitement
d’une extrémité à l’autre de la
chaîne de traitement.
Ce premier socle fonctionnel permet
ensuite de planifier et de mener des
audits, des plans d’actions et des revues
de direction auxquels s’ajoutent
la traçabilité des enregistrements et
le suivi des actions entreprises (évaluation
des fournisseurs, plans de
formation, enquêtes de satisfaction,
contrôle d’équipements, maintenance
préventive, revue de contrat, etc.).
Une approche uniformisée permet
d’harmoniser le management QSE en
intégrant dans le même système, les
différents référentiels ISO 9001, ISO
14001 et OHSAS 18001 ou les exigences
sectorielles HAS, HACCP, FDA
21 CFR 11, etc.
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 38

PERFORMANCE MÉTIERS
Les managers peuvent alors piloter
l’amélioration continue sur la base d’indicateurs
et de tableaux de bord accessibles
en temps-réel.
Mobiliser les forces et les potentiels
dans une même direction
Une démarche qualité est un projet
transversal sollicitant tous les services
et donc, tous les collaborateurs de l’organisation,
chacun à son niveau. Pour
réussir une telle démarche et faire que
la qualité ne se limite pas à l’obtention
d’un certificat mais qu’elle s’inscrive
dans une dynamique de progrès et de
résultats, il est primordial que la solution
logicielle choisie reflète cet engagement.
A cette fin, Quality Manager bénéficie
d’une interface ergonomique unifiée
qui favorise les échanges d’informations
entre les services sur la base de
référentiels opérationnels partagés par
tous. Ce rôle repose largement sur
le portail interactif où se concentrent
toutes les fonctionnalités nécessaires
à la gestion du le cycle de vie des documents,
au traitement des traiter les
incidents et au pilotage de la boucle
d’amélioration.
Le système de workflow prévient les
intervenants du système qualité des
tâches qui les attendent et les relance
automatiquement en cas de retard, apportant
un garde-fou contre les risques
de dérapages et de dépassement des
temps de réaction ou d’intervention.
Grâce aux indicateurs maintenus à jour
en temps quasi réel et qui restent accessibles
à tout moment, il est possible
de prendre connaissance à tout moment
de la liste des tâches déjà remplies
ce celles qui restent en souffrance.
Les rapports graphiques et les tableaux
de bord, disponibles en temps- réel,
renseignent les managers sur les objectifs,
les tendances, les sources de
non-conformité et permettent d’identifier
les sources de progrès.
Les éléments essentiels de la solution
Bien sûr, Quality Manager s’appuie sur
la plateforme technologique de gestion
de documents et d’automatisation de
processus mise au point par Avanteam.
Elle permet au-delà de la qualité, d’optimiser
d’autres processus stratégiques
(achats, congés, frais, contrats, courriers,
factures, etc.).
Les fonctions essentielles de Quality
Manager assurent un traitement fiable
et performant des documents et des
processus qualité.
Véritable plaque tournante de l’information
critique, la gestion documentaire
rend possible la rédaction collaborative
des documents avec contrôle des versions,
diffusions vers les destinataires
référencés et accusés de réception. Elle
centralise la gestion des demandes de
modification au cœur d’un portail d’accès
contextuel et personnalisable assurant
une navigation visuelle via la cartographie
des processus, la recherche
multicritère et en texte intégral. La GED
propose encore une visionneuse universelle
de documents, une interface
directe avec les suites bureautiques
Microsoft Office et Open Office ainsi
qu’avec Microsoft SharePoint.
Le moteur de formulaires et de workflows
électroniques permet le traitement
des écarts, des non-conformités et des
réclamations. Cette approche intègre
l’enregistrement et le traitement de
tout événement et incident, le déclenchement
du bon circuit de traitement
selon la nature, l’objet ou la gravité de
l’incident, la relance automatique des
intervenants en cas de retard, le suivi
en temps-réel des actions par incident,
par intervenant, par site, par entité, etc.
Quality Manager permet encore la planification
et suivi des audits en regard
du périmètre, des participants, des auditeurs
et de leur niveau d’habilitation.
La solution supporte des bibliothèques
de modèles de questionnaires et de
rapports simplifiant la phase de préparation
ainsi que la génération du rapport
d’audit grâce aux données saisies
lors de sa réalisation sur le terrain. Les
mêmes principes de partage de référentiels
communs facilitent la définition
et le suivi des objectifs.
Du côté des tableaux de bord, on notera
les indicateurs personnalisables
et la possibilité de créer rapidement de
nouveaux rapports au moyen de l’interface
Graph Builder ainsi que la capacité
de recourir à des outils de reporting
externes tels que Business Objects,
Cognos, etc.
Compatible avec les standards du marché
: la suite logicielle Avanteam a été
développée sur la base des standards
à l’instar de Microsoft .Net, Ajax, HTML,
XML, PDF/A et le versant opérationnel,
informationnel et documentaire. La
compatibilité et le support étendu des
technologies que sont Active Directory
et les web services facilite l’intégration
de la solution Quality Manager avec
l’environnement informatique en place.
Hervé DEGUERRE
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 39

Les valeurs aberrantes ne m’intimident pas
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QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 40

PERFORMANCE MÉTIERS
Dossier
Trimet a choisi Themis pour gérer
son système de management QHSE
Récemment racheté à Rio Tinto Alcan par le spécialiste
allemand de l’aluminium Trimet, le site de Saint-Jean de
Maurienne a choisi Themis pour gérer la politique qualité –
hygiène – sécurité – environnement (SSE/QHSE) du site de
production.
Situé dans l’historique vallée de l’aluminium,
le site de Saint-Jean de Maurienne
est l’une des plus vieilles fonderies
d’aluminium en activité du monde.
Il représente plus d’un siècle d’innovation
et d’expérience dans la production
de fil et de câbles d’aluminium, trouvant
parmi ses principales applications
la fabrication de lignes à hautes et très
hautes tensions.
Longtemps fleuron français de la métallurgie
Pechiney, l’usine fut acquise
par Alcan en 2003, devenu en 2007
Rio Tinto Alcan. En 2013, le site a finalement
trouvé un nouveau propriétaire
avec l’allemand Trimet entré dans
le capital à hauteur de 65 %, associé
à EDF pour les 35 % restant dans la
reprise du site, laissant de la place à
l’ambition d’une croissance à venir.
Trimet va en effet, accroître la capacité
de production de 100 000 à 140 000
tonnes par an. Le site représentera
alors près de 20 % de la productivité
du groupe, tout en entretenant le haut
niveau de savoir-faire qui a permis à
l’usine de traverser les crises que le
secteur a connu.
Santé, sécurité et environnement,
des besoins en croissance
Le redémarrage prévu d’une ligne à
l’arrêt depuis trois ans ainsi que les
projets d’extension des installations
vont renforcer la mission des services
SSE / HSEQ du site dans les mois et
les années qui viennent.
« Le service chargé de la gestion de
la santé, de la sécurité, de l’environnement
et de la qualité pour le site
regroupe une dizaine de personnes,
travaillant en synergie sur des outils
mutualisés », explique Jean-Claude
Garcia, responsable du système de
management HSEQ du site. « Nous
utilisions jusqu’à présent un logiciel
propriétaire du groupe Rio Tinto Alcan,
dont nous devions naturellement
nous séparer dès la revente du site
par le groupe. Il nous fallait alors trouver
dans des délais courts un logiciel
répondant à nos besoins fonctionnel,
mais aussi une solution qui soit rapidement
opérationnelle, intégrant toutes
nos données. »
La recherche d’une nouvelle solution
commença peu de temps après l’officialisation
du rachat de l’usine, en juillet
2013, laissant moins de six mois de
délai entre la première réflexion et le
déploiement de la solution choisie.
Répondre à l’urgence comme au
long terme
Les recherches se sont orientées selon
des critères précis, permettant de
mettre en avant une sélection restreinte
parmi les solutions du marché.
« Compte tenu des délais de déploiement,
il fallait que le logiciel soit rapidement
mis en production », explique encore
Jean-Claude Garcia, « dès lors,
une architecture full-Web, ne nécessitant
qu’une installation sur le serveur,
était fortement privilégiée. Ce type
de technologie présente également
l’avantage de limiter les coûts, tant en
termes de licence que de prestations à
la mise en œuvre. »
Enfin, Jean-Claude Garcia nous explique
les raisons qui ont amené au
choix final de Themis, après plusieurs
sessions de démonstration et de prise
en main de solutions du marché.
« Outre les aspects purement techniques,
l’ergonomie a occupé une place
prépondérante dans notre choix… Il
s’agissait en effet de choisir un outil
qui servira à notre équipe dans toutes
les tâches de management HSEQ et
SSE, devra évoluer avec notre métier
et se montrer réactif en toute situation.
Themis a été sélectionné pour sa flexibilité,
sa clarté et son évolutivité, mais
aussi pour sa convivialité, qui apporte
une motivation supplémentaire non négligeable
à l’utiliser au quotidien. »
Spécialisé dans les solutions Web natives,
DSDSystem apporte une double
compétence : une approche métier et
une expertise de l’informatique qui permet
des gains de temps dans la mise
en œuvre de progiciels QHSE.
Kiran LUMETT
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 41

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FOCUS
Une année riche pour QualNet
QualNet, éditeur de logiciels GED et gestion de processus
métier termine son année sur une note positive. Son changement
d’organisation a vivement participé à un développement
notable de l’entreprise tant au niveau commercial que
humain. Désormais reconnu pour son agilité, bon nombre
de clients assure avoir perçu une évolution concrète sur les
solutions et les équipes confirment également percevoir de
nombreux bénéfices.
Nouveaux clients, nouvelle version. Le
marché de la GED et du workflow a
encore de belles années devant lui et
Olivier Le Pape affirme même pouvoir
aborder 2015 sereinement tant que
QualNet continuera à mettre un accent
particulier sur l’innovation et l’écoute
des clients. Retour sur une année généreuse
et riche en événement …
Parmi les nombreux changements de
l’année 2014, l’organisation s’impose
comme celui qui aura été le plus impactant
pour les clients et les équipes.
QualNet a su mettre la priorité sur la
relation clients et l’écoute des utilisateurs.
La nouvelle organisation lui permet
de renforcer encore sa politique.
Plus de réactivité, plus de qualité et
une optimisation de la production des
applications : des notions fortes sur
lesquelles QualNet a mis un accent
particulier cette année. L’amélioration
de son pilotage a permis à l’éditeur
d’obtenir une visibilité accrue sur les
développements et services à produire
dans des délais réalistes et maitrisés.
Les modifications d’organisation sont
également passées par une phase
d’industrialisation de tests qui apporte
une qualité non négligeable et croissante
des applications.
Une méthode donc qui permet aux
équipes de livrer des nouvelles fonctionnalités
et des mises à jour tous les
quinze jours.
Olivier Le Pape
Outre les effets positifs de la méthode
sur les applications et les services que
propose QualNet, les équipes ont, elles
aussi ressenti un changement important
dans leur quotidien. Le confort et
l’impact sur leur gestion quotidienne se
sont révélés essentiels. Les échanges
et montées en compétences ont optimisé
la communication au sein de
l’équipe et les travaux en cours se sont
finalement avérés beaucoup moins
stressants et beaucoup plus qualitatifs.
Un changement radical qu’il aura fallu
malgré tout porter sur le long terme
pour en récolter les fruits. QualNet se
félicite d’avoir opté pour un mode de
management et de développement, le
SCRUM, sur lequel il peut aujourd’hui
capitaliser et qu’il déploie petit à petit à
d’autres processus.
Des chiffres pour 2014 …
QualNet note en 2014 une croissance
de son chiffre d’affaires de plus de
20 %. Des résultats excellents si l’on
considère un contexte difficile et un
circuit de validation de plus en plus
complexe et de plus en plus long.
Trente-cinq nouveaux clients publics
ou privés ont signé cette année, avec
le concours de DS services ; sa maison
mère.
L’éditeur note une diversité à part
égale des secteurs d’activité dans l’acquisition
de ses nouveaux clients, et
ce même en termes de taille d’entreprises.
Choix stratégique de la direction accompagné
du changement d’organisation,
l’équipe compte aujourd’hui cinq
collaborateurs de plus, essentiellement
sur les activités de développement logiciel
et de support aux clients. L’objectif
reste toujours le même : répondre
au mieux et au plus vite aux attentes
et demandes des clients. QualNet
compte une fois encore entretenir un
taux de satisfaction qui frôle depuis
déjà quelques années les 95 %.
Le marché de la GED et du BPM vu
par QualNet.
Encore aujourd’hui, les solutions informatiques
sont qualifiées comme
complexes, standard, rigides et peu
maîtrisables. Les déceptions restent
nombreuses et les directions métier
n’obtiennent que très rarement des
outils adaptés à leur besoin dans des
délais raisonnables et réalistes. Pour-
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 43

FOCUS
tant et depuis maintenant plusieurs
années, le marché a su s’adapter à
leur demande et répond désormais efficacement
aux besoins des différents
processus de l’entreprise. Tournées
vers les utilisateurs et les administrateurs
fonctionnels, les applications deviennent
à juste titre proches des utilisateurs
finaux.
C’est justement avec des applications
agiles et à la portée de tous
que QualNet, face à un marché très
concurrentiel, a su se distinguer avec
en plus, une expertise soutenue et historique
dans le domaine de la qualité.
Depuis sa création, cet éditeur de logiciels
allie parfaitement attentes des
clients et stratégie des DSI auprès de
nombreux domaines d’activités en entreprises
de toutes tailles, privées ou
publiques. Aujourd’hui plus de 450 000
utilisateurs sont convaincus de la pertinence
de l’offre incluant également les
services de maintenances et des prestations
annexes.
Les processus fonctionnels acteurs
de leurs outils
QualNet offre à ses clients une maîtrise
de ses outils. Tous les 15 jours, de
nouvelles fonctionnalités sont proposées
grâce à la réactivité des équipes
de développement.
Olivier Le Pape explique : « en matière
de GED et BPM, il est nécessaire
d’offrir aux entreprises et aux
DSI des technologies agiles. Actuellement,
nous répondons aux différents
métiers de l’entreprise pour lesquels
nous proposons des packs en apportant
une solution adéquate et personnalisée.
Notre rôle est tout d’abord de
mettre à disposition une boîte à outils
simple mais puissante qui permettra
aux directions métiers d’avoir un support
adapté à leur organisation et non
l’inverse. En outre, notre expertise sur
les différents process métiers est enrichie
par les compétences des services
d’ingénierie SHAM / SOFAXIS en
RH, Santé au travail, management des
risques, organisation... »
Dans la pratique…
Deux produits sont proposés : Intraqual
DOC pour la gestion électronique
des documents et Intraqual Dynamic
pour la gestion des processus et formulaires
dématérialisés. Très aboutis,
ces logiciels s’adaptent aux différents
métiers des entreprises avec l’avantage
de s’intégrer dans la majorité des
portails collaboratifs. Egalement très
souples, les outils QualNet, destinés
initialement à la qualité, s’étendent aujourd’hui
à de nombreux processus :
RH, CRM, achats, marketing…
Les solutions, telles qu’elles ont été
conceptualisées, peuvent être pilotées
sans compétences informatiques
poussées. Elles permettent une modélisation
aisée de chaque méthodologie
métier, une dématérialisation des
processus (via des formulaires numériques
entièrement personnalisables),
une définition des étapes avec signature
électronique et enfin une analyse
précise des actions grâce à l’automatisation
des reportings.
Près de 400 clients ont déjà adopté
les applications QualNet, convaincus
par leur agilité et la grande réactivité
IntraQual Doc
des équipes de l’éditeur qui continue à
capitaliser sur ses expertises métiers.
Et l’innovation ?
Pour apporter les solutions de demain
à ses clients, QualNet persiste dans
sa démarche d’innovation. C’est d’ailleurs
grâce cette approche que la nouvelle
version s’impose comme plus ergonomique
et plus simple d’utilisation.
Afin de compléter son offre, l’éditeur
propose des webservices pour faciliter
un interfaçage avec les différents ERP
de ses clients.
Sa politique produit, dont l’objectif est
de réduire au maximum les développements
spécifiques au profit des développements
standardisés se recentre
sur les fonctionnels avec des offres
externalisées sollicitant ainsi de moins
en moins les DSI.
Constatant une explosion de la mobilité
et des problématiques multi-sites
auxquelles les clients sont de plus en
plus confrontés, QualNet a complété
son offre d’hébergement. Disponibles
depuis déjà plusieurs années en mode
hébergé, les solutions QualNet bénéficient
désormais de prestations complémentaires
plus complètes et verrouillées
d’un point de vue sécurité.
L’offre est claire, souple et les services
proposés ont l’avantage de s’adapter
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 44

très facilement aux spécificités de chaque client.
Les entreprises se disent prêtes dans leur démarche d’externalisation
pour un certain nombre de leurs services ou
encore à l’extension de leur Système d’Information sur des
hébergements externalisés. Les avantages et les bénéfices
sont d’ailleurs significatifs et nombreux : une rapidité de mise
en œuvre, une tranquillité d’esprit où QualNet s’occupe de
tout pour le client, des données sauvegardées en France
au sein de data centers certifiés, une accessibilité facilitée
pour les nomades, une transparence et un coût maîtrisé et
ajustable en fonction de l’usage, pour ne citer que quelques
avantages…
Rapprochement SHAM - SOFAXIS
A la fin de l’année 2013 et avec l’arrivée d’Olivier Le Pape
à la direction générale, QualNet s’est définitivement rapprochée
de SHAM/SOFAXIS. Le management de la gestion des
risques s’avère être une notion particulièrement importante
chez ces deux sociétés d’assurances spécialisées auprès
des établissements de santé et des collectivités territoriales.
Une opportunité pour l’éditeur d’installer durablement ses
applications sur leur marché respectif.
Les perspectives
Dans un premier temps, QualNet affirme d’ores et déjà que
l’année sera rythmée par la migration de ses clients vers
les nouvelles versions. Depuis la rentrée de Septembre, les
quelques clients bénéficiant déjà des solutions nouvelles générations
affirment être particulièrement satisfaits des modifications
et évolutions des applications. La nouvelle interface
plus moderne séduit et les nombreuses fonctionnalités sont
appréciées. Le confort qu’elles apportent entre dans la démarche
d’amélioration que QualNet s’impose. Ces nouvelles
versions représentent une opportunité pour l’éditeur de proposer
ses services auprès des Business Unit et des filiales
de ses clients. De plus, les demandes d’informations de la
part de prospects ont été fructueuses cette année et offrent
donc à l’éditeur QualNet l’opportunité de concrétiser de nombreux
projets. Enfin, la collaboration avec SHAM /SOFAXIS
permettra à l’éditeur de se positionner sur des marchés plus
pointus, notamment sur le management des risques.
Fanny Piederriere, responsable Marketing Qualnet
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 45

GESTION DE LA QUALITÉ
Apicil vise la Business Excellence
Cinquième groupe français de protection sociale, Apicil
vient d’obtenir la certification ISO 9001 de trois quarts de
ses activités. Son unité informatique GIPS a même réalisé
une première en France : une triple certification ISO 9001,
ISO 20000 et ISO 27001. De plus, pour mieux articuler démarche
qualité et recherche de la performance, le comité
de direction a réalisé une première autoévaluation EFQM et
s’est présenté au Prix Qualité en région Rhône-Alpes.
Outre la certification ISO 9001 de 75 %
de ses activités, la triple certification
ISO 9001, ISO 20000 et ISO 27001
de l’unité informatique appelée en interne
GIPS (groupement informatique
de la protection sociale) et sa participation
au Prix des Bonnes Pratiques
en région Rhône-Alpes, le groupe
Apicil s’est lancé dans une démarche
d’excellence opérationnelle au moyen
d’une démarche Fast-track ToC Lean
Six Sigma portant sur la réduction des
coûts.
Consolidation des fondamentaux
ISO 9001 version 2015
L’ensemble des activités du Groupe
Apicil sont désormais cartographiées
et orchestrées au sein de grands processus
transverses en charge de délivrer
la valeur attendue par les clients
et les autres parties prenantes. Conformément
à l’exigence normative annoncée
pour 2015, les risques opérationnels
ont été identifiés à partir de cet
inventaire des activités et des tâches
qu’elles contiennent. Leur évaluation
alimente les plans d’action pour la
mise en œuvre d’éléments de maîtrise
nouveaux et le reporting de contrôle interne
à destination de l’ACPR .
Cette base collective de connaissances
des activités des processus qui
contient les standards de travail sert à
leur révision, à leur amélioration continue
(Kaizen-TQM), à leur amélioration
algorithmique (ToC Lean Six Sigma),
à la formation et à l’intégration des
nouveaux collaborateurs ainsi qu’aux
audits internes et externes de toute
nature.
Seconde exigence normative majeure
annoncée pour 2015, la prise en
compte du contexte de l’organisation et
de l’évolution des attentes des clients
et des autres parties prenantes a été
fortement améliorée pour alimenter
la révision annuelle de la stratégie du
groupe Apicil et faciliter l’adaptation de
son système de management intégré.
Le bénéfice majeur réside dans des
processus ciblés dynamiquement sur
les valeurs à produire aux clients et
aux autres parties prenantes, maîtrisés
par tous grâce à la connaissance par
chaque acteur de la partition complète
dans laquelle il se situe. Ces processus
sont progressivement améliorés
grâce à l’analyse collective des risques
potentiels et des risques survenus.
Liens entre facteurs mis en œuvre
et résultats obtenus
Début 2014, une démarche participative
de collecte de données - faits et
chiffres – a été organisée pour effectuer
une autoévaluation EFQM. Des
groupes de travail ont consolidé et
qualifié les informations recueillies sur
les différents critères pour la rédaction
du dossier. Une autoévaluation a été
effectuée par le Comité de direction
et Philippe Barret, directeur général
d’Apicil a pris la décision de présenter
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 46

GESTION DE LA QUALITÉ
son entreprise au Prix Qualité en région
Rhône-Alpes.
Les domaines d’amélioration identifiés
ont fait l’objet d’une décision et d’une
priorisation d’actions inscrites dans les
plans d’action de tous les processus.
Trois assesseurs ont effectué l’évaluation
du dossier et une visite sur
site en juin. Ils ont notamment relevé
l’intégration efficace et efficiente entre
la démarche qualité ISO 9001 et la
démarche de Business Excellence
EFQM.
Le bénéfice réside ici dans une
connaissance partagée par la chaîne
de commandement des liens causaux
entre les facteurs mis en œuvre (chemins
et moyens) et les résultats obtenus
par rapport aux objectifs. Cette
connaissance permet de mieux cibler
les endroits du système de performance
qu’il faut améliorer pour augmenter
la performance de l’ensemble.
Un système de management intégré
débouchant sur une triple certification
Le Groupement informatique de la Protection
Sociale (GIPS) a décidé, suite à
un diagnostic multi-référentiels d’ajouter
à sa démarche de certification ISO 9001,
commune à toutes les entités du groupe,
les normes sectorielles ISO 20000 couvrant
les systèmes de management
des services et ISO 27001 portant sur
les systèmes de gestion de la sécurité
de l’information. L’important effort antérieur
de formation et de certification de
nombreux informaticiens sur ITIL et du
responsable de sécurité de l’information
sur ISO 27001 a suscité une adhésion
rapide des personnels à ce défi.
Le diagnostic multi-référentiel avait
intégré les exigences ISO 9001, ISO
20000, ISO 27001, ISO 22301, COBIT,
ITIL, CCMI, PMI, eSCM-SP. Il en ressortait
en gros qu’un quart du chemin
vers une triple certification était déjà
fait mais sous la forme de bonnes pratiques
éparpillées et non, intégrées.
Tous ces éléments préexistants à la
démarche structurée ont rapidement
pris leur vraie place dans le cadre général
du SMI et permis en cela de gagner
du temps.
L’articulation entre les normes a fait
l’objet d’une démarche consensuelle
et pragmatique d’ajustements successifs.
Il en est résulté une architecture
de grands processus transversaux
(niveau 1) par type de valeur produite
(ISO 9001) au sein desquels ont été
identifiés les processus ISO 20000-
ITIL (niveau 2). Les activités décrites
en niveau 3 ont intégré systématiquement
les exigences de l’annexe A de la
norme ISO 27001 quant à la mise en
œuvre des éléments de maîtrise de la
sécurité. De plus ISO 27001 s’encapsulant
assez naturellement dans l’ISO
20000 via le paragraphe 6.6 de cette
dernière (Management de la sécurité
de l’information), il n’a pas été difficile
de partir des risques sur les services
délivrés pour les décliner en risques
sur les actifs informationnels contribuant
à les délivrer.
Le principal bénéfice de cette démarche
est formalisé par l’apport d’une
dynamique nouvelle dans la filière informatique
refocalisant les efforts produits
sur la fourniture de services plus
sécurisés et meilleurs aux processus
métiers en recherche permanente
d’amélioration.
Fast-track ToC Lean Six Sigma, une
innovation méthodologique d’excellence
opérationnelle
Plutôt que de recourir dans un premier
temps à des démarches de cost-killing,
Philippe Barret a décidé de tenter une
approche participative d’excellence
opérationnelle. Les acquis de la démarche
qualité engagée depuis plus
de deux ans, devaient pouvoir être utilisés
pour agir sur les ratios de coûts.
Il s’agissait de ramener le groupe Apicil
dans des ratios redéfinis suite d’une
part, aux exigences d’alignement de
l’AGIRC-ARRCO en matière de coûts
de gestion de la retraite complémentaire
et d’autre part, suite au résultat de
benchmarks effectués sur la concurrence
en matière de gestion de la Santé-Prévoyance.
Mais comment identifier et chiffrer sur
quatre mois et en mode collaboratif les
actions d’amélioration algorithmique
de tous les processus d’un groupe de
1 300 personnes pour définir une trajectoire
de réduction des coûts d’environ
20 % sur trois ans ? Certainement
pas au travers d’approches classiques
ToC – Lean – Six Sigma en mode projet
lourd !
Un ajustement draconien de la séquence
DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser,
Innover-Améliorer, Contrôler)
a été entrepris pour dérouler le DMA
sur trois journées de formation-action
pour la création collective de sens, entrecoupées
d’une période de collecte
des informations par les participants.
Un chantier pilote a été entrepris sur
le périmètre Prévoyance-Santé en
mode Fast-track ToC Lean Six Sigma.
Les actions proposées à la direction
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 47

GESTION DE LA QUALITÉ
Cette démarche a non seulement permis
de produire les livrables attendus
en matière d’actions de réduction de
coûts identifiées collectivement sur la
base des VSM (Value Stream Maps)
des processus mais également des
esprits qui ont intégré la réflexion de
l’efficience dans la maîtrise et l’amélioration
de leurs processus.
générale en sortie de ce chantier vont
permettre de respecter la trajectoire de
réduction des coûts tout en maintenant
le niveau de qualité, voire en l’améliorant
en certains points des processus.
A la lumière des résultats de ce chantier
pilote Philippe Barret a décidé
d’étendre la démarche sur tout le
groupe en demandant une accélération
du rythme de fourniture des livrables
pour pouvoir se donner une
vision d’ensemble des propositions
de réduction des coûts et préparer
la migration tant du point de vue des
ressources humaines que des autres
dimensions concernées par ce changement
d’ampleur.
Le cadencement de la démarche qui a
été mis en place par domaine de processus
(Développement et commercialisation
des produits et services, Pilotage
et support, Filière informatique,
Retraite complémentaire). Le défi a été
de déployer ces chantiers en parallèle
en seulement un mois. La direction
de la Qualité l’a relevé. Il en a résulté
une démarche Fast-track ToC Lean
Six Sigma dont les étapes majeures
sont trois journées de formation-action
(DEFINIR, MESURER, ANALYSER)
entrecoupées de périodes de 15 jours
pour respectivement collecter les données
et mesures nécessaires, identifier
et chiffrer les gaspillages, identifier
et chiffrer les actions de réduction de
coûts.
Quand le Comité d’entreprise
déploie l’approche processus
Et après…
Pour atteindre les objectifs du plan
stratégique que le groupe a baptisé,
Convergences 2016, le dernier périmètre
à faire certifier début 2015
comprend le processus commercial,
les processus de gestion de la retraite
complémentaire et la plateforme de
Tiers Payant ACTIL.
Il restera ensuite au groupe Apicil à
transformer cet essai pour qu’il contribue
pleinement à l’amélioration de sa
performance opérationnelle, conditions
de sa survie et de son développement.
Florent A. MEYER
Forts de leur expérience acquise dans les collectifs de déploiement de la
certification ISO 9001 du groupe, les membres du comité d’établissement
Apicil du site de Vaise, en partenariat avec les membres du comité d’établissement
Apicil-GIPS du site de Villeurbanne, ont décidé de déployer l’approche
processus sur l’ensemble de leurs activités pour faciliter et rendre
plus transparents leurs modes de fonctionnement.
Le schéma général des processus du CE a été conçu sur la base des
grandes valeurs à produire pour toutes les parties prenantes. L’ensemble
des processus ont fait l’objet d’une description des standards de travail
définis collectivement par les membres en charge de leur mise en pratique.
Une enquête « Collaborateurs » et une veille légale et réglementaire ont
été mises en place pour définir les objectifs de chaque processus. L’univers
bureautique a été structuré pour assurer une traçabilité et une accessibilité
de tous les membres à l’information.
« Cette démarche a impliqué la majorité des membres des comités d’établissement
de Vaise et de Villeurbanne et tous ses livrables ont été produits
en temps réel durant des sessions de travail intensif » indique Alya Koroghli,
promotrice du projet.
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 48

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QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 49

GESTION DE LA QUALITÉ
La RSE et les obligations de transparence
De la loi sur les Nouvelles régulations économiques (NRE)
datant de 2001 à la loi Warsmann en 2012 en passant évidement
par le Grenelle de l’environnement en 2010, la législation
évolue en direction d’une prise en compte des conséquences
sociales et environnementales dans le bilan des
entreprises. En 2016, c’est l’obligation de vérification de la
sincérité des informations publiées qui viendra s’ajouter à
l’arsenal déjà en place.
Selon une étude publiée par Ernst &
Young en 2011, 70 % des entreprises
du Global Fortune 500 reportent pour
la plupart volontairement, des informations
non financières. Si cette démarche
consiste souvent à intégrer
des informations relatives au développement
durable dans le bilan, on peut
cependant remarquer que seules 30 %
d’entre elles les font vérifier.
L’Afrique du sud, le Danemark, l’Espagne
et la Suède sont quelque uns
des pays dans lesquels il existe une législation
obligeant les entreprises à publier
des informations non-financières
et parfois même, à les faire vérifier.
En France, c’est avec le Grenelle II
de l’environnement que le législateur
pose les premiers jalons d’une réelle
transparence des entreprises en matière
environnementale et sociale. L’article
225 de la loi et son décret d’application
datant d’avril 2012, étendent les
obligations pour les entreprises, de publier
dans leur rapport de gestion des
informations sur « les conséquences
sociales et environnementales de leur
activité et sur leurs engagements sociétaux
en faveur du développement
durable ».
Ces dispositions ont été amendées
par la loi Warsmann de mars 2012
qui modifient, à compter de l’exercice
2012, l’article L.225-102-1 du code de
commerce tel qu’il résultait de l’article
116 de la loi Nouvelles régulations
économiques (NRE) de 2001. Elles
introduisent essentiellement trois nouveautés
: un élargissement progressif
des obligations au-delà des seules
sociétés cotées, une redéfinition des
informations à publier autour d’une
quarantaine de thématiques de RSE
structurées en trois catégories (informations
sociales, environnementales
et relatives aux engagements sociétaux
en faveur du développement durable)
et l’instauration d’une obligation
de vérification par un organisme tiers
indépendant.
Les structures juridiques concernées
et leurs obligations
Ainsi, une entreprise dont les titres
sont négociées sur un marché réglementé
(sociétés cotées, sociétés
émettant des obligations, des billets
de trésorerie, etc.) doit faire vérifier les
informations extra-financières inclues
dans son rapport de gestion pour les
exercices clos après le 31 décembre
2011 (soit, les données relatives à
l’exercice 2012 dans le cas d’une clôture
des comptes au 31 décembre). Il
en va de même pour les sociétés non
cotées dont le chiffre d’affaire dépasse
1 milliard d’euros et dont les effectifs
dépassent les 5 000 employés.
Les seuils suivants concernent les
entreprises dont le chiffre d’affaire excède
400 millions d’euros et dont les
effectifs atteignent 2 000 employés,
pour lesquelles les obligations sont entrées
en vigueur pour l’exercice 2013.
Les autres entreprises excédant les
seuils de plus de 500 employés et réalisant
plus de 100 millions d’euros de
chiffres d’affaires net ou plus 43 millions
de bilan, devront se conformer
à l’obligation de vérification pour les
exercices clos après le 31 décembre
2016 (soit, pour les données relatives
à l’exercice 2017 dans le cas d’une
clôture des comptes au 31 décembre).
Toutefois, dès le premier exercice au
titre duquel ces sociétés sont soumises
à l’obligation de fournir des informations
sociales, environnementales
et sociétales, l’organisme tiers
indépendant devra produire l’attestation
sur la présence de toutes les informations
devant figurer au regard des
obligations légales ou réglementaires.
L’organisme vérifiera tiers indépendant
donc la présence exhaustive des informations
dans le rapport annuel et identifiera
les informations omises et non
assorties d’explications.
Un principe, la sincérité
A partir de l’exercice clos au 31 décembre
2016, toutes les entreprises
concernées devront se faire délivrer en
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 50

GESTION DE LA QUALITÉ
plus, un avis motivé par un organisme
tiers indépendant sur la sincérité des
informations et le bien-fondé des exclusions
opérées s’il y a lieu. Cette fois,
l’organisme tiers indépendant procédera
à la vérification de la sincérité des
informations, mentionnera les irrégularités
rencontrées et émettra un avis sur
l’impact qu’elles peuvent générer sur la
sincérité du bilan.
Le principe de sincérité des informations
se fonde sur différents critères.
Il faut d’abord qu’un processus de collecte
visant à l’exhaustivité et la cohérence
des informations publiées, soit
mis en place et qu’il permette d’identifier
les personnes responsables. Il
faut aussi que soient créées des procédures
de contrôle interne de gestion
des risques ainsi qu’un processus de
compilation et de traitement des informations.
Le décret présente une liste des informations
à publier commune à toutes
les sociétés concernées par l’obligation
– 29 sur un total de 42 – et une
liste d’informations complémentaires –
les 13 autres – que doivent produire
uniquement les sociétés cotées.
Le volet social
Le décret recense dix-neuf informations
sociales à renseigner au sein du
rapport de gestion qui sont regroupées
en grandes familles : emploi, organisation
du travail, relations sociales, santé
– sécurité, formation, etc. L’entreprise
dispose cependant d’une marge
de manœuvre dans l’interprétation et
l’application de ces obligations et peut
adapter sa réponse en fonction de son
secteur, de son organisation interne ou
de son environnement.
L’entreprise doit mentionner l’effectif
total et la répartition des salariés par
sexe, par âge et par zone géographique,
ainsi que les embauches et les
licenciements au cours de l’exercice
concerné auxquels s’ajoutent les rémunérations
et leur évolution ainsi que
l’organisation du temps de travail.
Le texte prévoit aussi de faire ressortir
l’organisation du dialogue social et notamment
les procédures d’information
et de consultation du personnel ainsi
que de négociation avec celui-ci et le
bilan des accords collectifs.
Figurent aussi les conditions de santé et
de sécurité au travail et, le bilan des accords
signés avec les organisations syndicales
ou les représentants du personnel
concernant spécifiquement ce domaine.
L’entreprise doit encore indiquer les
politiques mises en œuvre en matière
de formation et le nombre total
d’heures concernées, les mesures
prises en faveur de l’égalité entre les
femmes et les hommes et celles prises
en faveur de l’emploi et de l’insertion
des personnes handicapées.
Les sociétés admises à négociation sur
un marché réglementé doivent en plus
recenser et quantifier l’absentéisme
ainsi que les accidents du travail, notamment
leur fréquence et leur gravité,
ainsi que les maladies professionnelles.
Elles doivent aussi démontrer
qu’elles respectent et assure la promotion
des stipulations des conventions
fondamentales de l’Organisation internationale
du travail (OIT) relatives au
respect de la liberté d’association et du
droit de négociation collective, l’élimination
des discriminations en matière
d’emploi et de profession, à l’élimination
du travail forcé ou obligatoire et
enfin, à l’abolition effective du travail
des enfants.
Le volet environnemental
Il existe quatorze informations environnementales
à renseigner au sein du
rapport de gestion ; trois d’entre elles
ne concernant que les sociétés cotées.
L’entreprise doit montrer que son organisation
prend en compte les questions
environnementales et au besoin,
produire une information sur les démarches
d’évaluation ou de certifi-
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 51

GESTION DE LA QUALITÉ
cation en la matière. Elle doit encore
lister les actions de formation et d’information
des salariés menées en matière
de protection de l’environnement
et recenser les moyens consacrés à la
prévention des risques environnementaux
et des pollutions.
Au chapitre de la pollution et de la gestion
de déchets, elle doit détailler les
mesures de prévention, de réduction
ou de réparation de rejets dans l’air,
l’eau et le sol affectant gravement l’environnement,
les mesures de prévention,
de recyclage et d’élimination des
déchets ainsi que la prise en compte
des nuisances sonores et de toute
autre forme de pollution spécifique à
son activité.
S’agissant de l’utilisation durable
des ressources, elle doit calculer la
consommation d’eau et l’approvisionnement
en eau en fonction des
contraintes locales, la consommation
de matières premières et les mesures
prises pour améliorer l’efficacité de leur
utilisation, la consommation d’énergie
et les mesures prises pour améliorer
l’efficacité énergétique sans oublier le
recours aux énergies renouvelables s’il
y a lieu. Les rejets de gaz à effet de
serre et les mesures prises pour préserver
ou développer la biodiversité
clôturent ce chapitre.
Les sociétés cotées doivent ajouter le
montant des provisions et des garanties
consenties pour les risques en matière
d’environnement, recenser l’utilisation
des sols et indiquer les actions
visant à les adapter aux conséquences
du changement climatique.
Le volet sociétal
Parmi les neuf informations relatives
aux engagements sociétaux en faveur
du développement durable quatre ne
concernent que les sociétés cotées.
Toutes les entreprises doivent indiquer
l’impact territorial, économique et
social de leur activité tant en matière
d’emploi et de développement régional
que sur les populations riveraines ou
locales.
Il leur faut recenser les relations entretenues
avec les personnes ou les organisations
intéressées par l’activité de
la société, notamment les associations
d’insertion, les établissements d’enseignement,
les associations de défense
de l’environnement, les associations
de consommateurs et les populations
riveraines, qualifier les conditions du
dialogue avec ces personnes ou ces
organisations ainsi que mentionner les
actions de partenariat ou de mécénat.
Dernier volet important, elles doivent
démontrer la prise en compte des
enjeux sociaux et environnementaux
dans leur politique d’achats.
Les sociétés cotées ajoutent l’importance
de la sous-traitance et la prise
en compte dans les relations avec les
fournisseurs et les sous-traitants de
leur responsabilité sociale et environnementale.
Elles détaillent les actions
Les principes de l’ISO 26000
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 52

GESTION DE LA QUALITÉ
de mesurer la valeur économique des
actions de développement durable au
bénéfice à la fois de l’entreprise et de
la société.
Friche aéronautique à Tucson en Arizona (USA)
engagées pour prévenir la corruption,
les mesures prises en faveur de la
santé et de la sécurité des consommateurs
ainsi que les actions menées en
faveur des droits de l’homme.
La déclaration du vérificateur environnemental
EMAS annexée au rapport
de gestion permet d’exonérer l’entreprise
de la vérification des informations
liées au volet environnemental. Les
certifications ISO 14001 et OHSAS
Les travaux de vérification
Les organismes tiers indépendants réalisant
les vérifications doivent être accrédités
par le Commité français d’accréditation
(Cofrac) ou par tout autre
organisme signataire de l’accord de
reconnaissance multilatéral établi par
la coordination européenne des organismes
d’accréditation.
Pour se préparer efficacement, il importe
d’analyser les enjeux de la responsabilité
sociétale des entreprises
(RSE) et identifier les risques. Une
première démarche va consister à vérifier
l’existence de certifications qui
satisfont les exigences EMAS (Eco
Management and Audit Scheme), valides
dans l’Union européenne. Toute
entreprise déjà certifiée ISO 14001
obtient un certificat EMAS si elle publie
une déclaration environnementale
18001 permettant de démontrer l’existence
d’une politique environnementale
ou de santé et sécurité au travail.
Dans le cadre d’une auto-évaluation
ISO 26000, il restera possible d’utiliser
les référentiels de pilotage déjà en
place, ou même de s’en servir pour généraliser
et étendre la démarche.
Le reporting extra financier et la vérification
conduisent les entreprises
à identifier et à mesurer leurs enjeux
sociétaux. La démarche apporte une
plus grande lisibilité de la valeur de
l’entreprise à ses investisseurs et à
ses partenaires. Par l’identification des
points faibles, il permet aussi d’anticiper
les risques et éventuellement, de
les convertir en opportunités de développement.
Il s’agit rien moins que de disposer, à
l’avenir, des informations sociales et
conforme aux critères de l’EMAS. environnementales qui permettront
Dans un environnement où certains
effets pervers de la mondialisation dégradent
– spécialement dans les pays
développés – l’image des acteurs économiques,
il y a là une indiscutable
ressource permettant de prouver que
les entreprises et bien sûr, au premier
chef, les entrepreneurs sont autant
d’acteurs conscients de leurs responsabilités
envers les générations futures.
La préservation des ressources
naturelles, la protection de l’environnement,
le refus d’abandonner comme
ce fut l’habitude au 20e siècle, des
espaces immenses rendus à l’état de
friches industrielles mais aussi, un plus
grand respect pour l’humain qui, quels
que puissent être les progrès technologiques,
demeure la principale ressource
des entreprises, tels sont les
chantiers que nous promet la responsabilité
sociétale.
Pour que l’humain et l’environnement
reviennent au cœur des préoccupations
à l’heure de la mondialisation, il
faut évidemment qu’un nombre croissant
de pays, s’engagent dans cette
voie en adaptant en ce sens, leur
législation. Dans le cas contraire, il
s’installerait immanquablement des
distorsions qui ne manqueraient pas
de fausser la concurrence. A ce titre,
rappelons que l’ISO 26000 fait obligation
de tenir compte de l’attitude des
fournisseurs et des partenaires de l’entreprise
tant sur le plan social qu’environnemental…
c’est à l’évidence un
pas important allant dans la bonne direction.
Thierry PIGOT
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 53

QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 54

OUTILS
L’agilité est bonne pour le business
De nombreuses entreprises abandonnent les méthodes de
développement traditionnelles au profit de nouveaux dispositifs...
Est-il besoin de préciser qu’à notre
époque tout va vite ? Les mutations technologiques
s’accélèrent… De nouveaux
usages apparaissent… Comment anticiper
et y faire face ? L’agilité est l’une
des réponses qu’il est possible d’apporter.
C’est un atout à ne pas négliger pour
rester dans la course. En développement
informatique, on parle de management «
agile » et on retrouve fréquemment le
concept Scrum (mot anglais pour la mêlée
du rugby), une méthodologie venue
tout droit des Etats-Unis et qui est née au
milieu des années 80.
Néanmoins, les méthodes de développement
traditionnelles demeurent
encore largement répandues. Elles
reposent naturellement sur une chaîne
d’étapes successives avec un aspect
hiérarchique marqué. La première
étape consiste d’abord à recueillir les
besoins pour ensuite définir le produit.
Il est développé, testé et livré au client.
Une fois la planification décidée, tout
doit être parfaitement prévisible.
Ces approches dites, prédictives apportent
une vision qui certes, peut être
qualifiée de rassurante mais ne tolèrent
malheureusement aucune modification
des plans initiaux.
Parce que les usages se démultiplient
et que les besoins évoluent constamment,
ces méthodologies considérées
comme, rigides semblent être peu à peu
délaissées. Les raisons de cet abandon
proviennent notamment des perpétuels
changements du marché, créateurs
d’inertie pour les entreprises qui
n’arrivent pas à suivre ces évolutions.
Aujourd’hui 80 % des projets exécutés
selon ces méthodologies rencontrent
des retards, des dépassements budgétaires
quand ils n’aboutissent pas à un
échec, faute de n’avoir pas su satisfaire
les attentes des clients.
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 55

OUTILS
Plus de réactivité et de souplesse,
moins de stress
Pour mieux comprendre les méthodes
agiles – plus précisément le Scrum
dans notre cas – et leurs influences
sur le succès d’une entreprise, il faut
en passer par le rappel de quelques
principes. Les méthodes agiles capitalisent
sur l’organisation du travail de
toute une équipe pluridisciplinaire sur
des périodes courtes. L’état d’esprit de
cette équipe repose sur la notion essentielle
du partage des compétences
et sur une solide conception de l’humain.
Le travail collaboratif, son fondement,
respecte trois valeurs principales :
l’adaptation, la transparence et les
valeurs du manifeste agile (code de
conduite du principe même de l’agilité).
Observez une nuée d’oiseaux faisant
face à un prédateur : rapidité, intensité
et stratégie. Pour l’agilité, c’est la
même chose.
Et pour les équipes de part et d’autre,
cette méthode représente un certain
nombre d’avantages.
Désormais, ce sont les directions métier
qui décident des fonctionnalités et
de leur priorité. Les équipes de développement,
de leur côté, estiment la
difficulté de réalisation de ces fonctionnalités.
Ainsi, les responsabilités sont
portées par les bonnes personnes, sur
leur propre domaine de compétences.
Le résultat final répondra forcément
aux demandeurs et dans des délais
réalistes, portés par les développeurs.
Le management ne tient qu’une place
minime dans le Scrum et il s’applique
de manière horizontale. D’un point de
vue quotidien et humain, les collaborateurs
notent une nette amélioration
de l’environnement professionnel. Le
cadre de travail offre à chacun, aux
débutants comme aux confirmés, une
vraie place dans le processus tant au
niveau participatif qu’informatif. Toute
l’équipe détient le même niveau d’information
dans l’avancement du projet
: tout autant appréciable qu’indispensable.
Ainsi, on ne déplore plus de
développements de dernière minute,
donc moins de stress. Davantage de
tests et donc plus de fiabilité garants
de la qualité délivrée.
Les développements de fonctionnalités
ont pour objectif d’être livrés au terme
de Sprints : ces périodes courtes fixent
un cadre temporel (de 15 jours par
exemple) et permettent aux équipes
de se projeter à court terme plutôt qu’à
long terme. C’est humain mais cela
rend le travail beaucoup plus stimulant,
motivant et moins stressant.
Cette méthode appréciée par la grande
majorité des collaborateurs a un effet
non négligeable pour les clients à qui
l’on offre davantage de visibilité sur
l’évolution de leurs outils.
Des clients acteurs dans le développement
des produits
Ne perdons pas de vue que l’important
en agilité, c’est d’accorder du crédit et
des bénéfices pour les utilisateurs des
solutions.
Accorder à son fournisseur une
confiance aveugle, cela tient presque
de l’utopie. Pourtant, les résultats de
la méthode agile sont bien réels. La
confiance s’établit rapidement grâce à
de l’écoute et davantage de réactivité.
N’est-il pas alors plus pertinent de parler
de partenariat que de relation client
– fournisseur ?
Lorsqu’une relation de confiance s’installe
entre un commercial et son client
potentiel, la partie s’engage dans de
bonnes conditions. Effectivement,
cette transparence sous-entend une
proximité appréciable des équipes
commerciales avec celles du développement
du produit. La méthode agile
permet à tous les acteurs de s’exprimer
et prend en compte chaque demande
et chaque remarque. De cette
manière, elle supprime les éventuelles
inégalités entre un discours commercial
sur-vendeur et ce qui va réellement
être développé. La vente dépend de la
capacité à anticiper, à être réactif et à
rester à l’écoute. La justesse reste une
force dans une société où tout va vite.
De plus, dans la mesure où les codes
de la hiérarchie sont absents, la participation
de tous dans le développement
du produit est la bienvenue. Un prospect
accompagné d’un commercial ont
même la possibilité de mettre au point
une fonctionnalité en rédigeant un cahier
des charges complet et sur mesure.
N’est-ce pas un excellent moyen
de séduire un client et de présenter un
produit complet ? C’est une approche
qui permet d’imaginer que différents
collaborateurs d’une entreprise, tels
que le DSI, le responsable qualité
et celui des ressources humaines
puissent participer au développement
du logiciel que l’organisation s’apprête
à acquérir.
Le principe de l’agilité casse les codes.
De vrais acteurs pour de vraies décisions
: tel est l’objectif d’une méthode
qui mérite de faire tâche d’huile.
Younès DRAA,
ingénieur d’affaires QualNet
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 56

PUBLIRÉDACTIONNEL
COMMUNIQUÉ
Où en êtes-vous de la maîtrise
de vos risques ?
par David Balme, CEO,
Challenge Optimum S.A.
Outil de gestion par excellence des compagnies d’assurance et
des établissements financiers en général, le « risk management
» s’est imposé dans les autres secteurs d’activité relativement
récemment en réponse aux nouvelles contraintes économiques
et réglementaires, toujours plus complexes. Les organismes de
normalisation ont apporté leur contribution par le biais de normes
dédiées à la gestion des risques dans tous les
domaines: COSO (Committee of Sponsoring
Organizations) pour le contrôle interne des
entreprises dès 1985, accords de Bâle entrés
en vigueur en 1992 pour constituer une réserve
de capital minimum dans les banques, ISO
14001 et OHSAS 18001 dans les années 90
Avec Click-N-Manage®,
il est possible de visualiser
sur la matrice le
niveau de maîtrise des
risques, base sur le système
qualité en place.
pour maîtriser les impacts sur l’environnement,
la santé et la sécurité des collaborateurs,
ISO 31000 en 2009 pour fournir un cadre
à la gestion des risques et finalement l’ISO
9001, qui intègrera dans sa version 2015 une
exigence spécifique à la gestion du risque.
Les situations indésirables sont ainsi décrites et maîtrisées par des
procédures, des tâches, des rôles, des intervenants formés à la façon
de les éviter et des indicateurs capables d’alerter le management
de toute dérive par rapport aux objectifs de l’entreprise. Toutes les
informations sont accessibles aux collaborateurs à travers un site
WEB qui permet des vues complémentaires de la façon de gérer
les risques : par processus ou procédure, par personne, rôle ou
responsabilité, par catégorie de risque, projet d’amélioration ou
niveau de formation avec la gestion des habilitations ou des permis.
Toutes les normes de management du risque ont une
exigence commune : identifier, analyser et évaluer
l’impact des aléas sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise
tout en impliquant les parties prenantes.
Mais comment la mettre en pratique ?
En publiant un intranet dédié aux collaborateurs pour décrire et
optimiser le fonctionnement interne, notre solution logicielle Click-
N-Manage® présente la particularité d’impliquer naturellement les
collaborateurs dans le processus de gestion des risques. Le logiciel
est de plus complètement intégré au système de management de
l’entreprise et permet d’évaluer formellement le degré de maîtrise
des risques identifiés par l’organisation en place.
Schéma du principe du fonctionnement de Click-N-Manager® : les rôles et
responsabilités sont répartis parmi les collaborateurs pour maîtriser les risques en
fonction de compétences et d’indicateurs spécifiques.
En conclusion, la gestion des risques est devenue un véritable
levier de la performance d’entreprise pour optimiser ses résultats
tous azimuts à condition de l’étayer par un outil informatique
performant capable de déceler les points faibles et de tirer profit des
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QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 57

PUBLIRÉDACTIONNEL
COMMUNIQUÉ
Avec BSI, réduisez les accidents graves et
mortels grâce à la norme ISO 39001 sur le
Management de la Sécurité Routière
L’IBSR, Institut Belge pour la Sécurité Routière, est le premier organisme en
Belgique à obtenir la certification à l’ISO 39001. Delphine Brognez, Project
Manager, répond à quelques questions au sujet de cette certification.
BSI :
BSI est le groupe de normalisation qui
aide les organisations à faire de l’excellence
une habitude – partout dans
le monde. Sa mission est de leur permettre
d’améliorer leur performance.
Depuis sa création en 1901 sous le
nom Engineering Standards Committee,
le groupe BSI est devenu l’un
des principaux organismes délivrant
des services professionnels indépendants
(certification, formations,
normes, …) Le groupe est actuellement
présent dans plus de 150 pays
avec 70 000 sites certifiés.
IBSR :
L’Institut Belge pour la Sécurité Routière
est une association sans but lucratif
visant à promouvoir la sécurité
routière. Les activités de l’IBSR ont
trait aux trois facteurs qui déterminent
la sécurité routière à savoir l’usager de
la route, le véhicule et l’environnement
routier.
Pour réaliser sa mission d’amélioration
de la sécurité routière, l’IBSR œuvre
au niveau de :
• La recherche
• La réalisation d’ études
• L’analyse de données
• La formulation de conseils
• L’élaboration de recommandations
politiques
• La transmission d’informations
• L’organisation de formations
• La sensibilisation
• La prestation de services spécifiques
A cet égard, l’IBSR vise une collaboration
et une coordination optimales avec
les services publics et autres acteurs
actifs dans le domaine de la sécurité
routière en Belgique et à l’étranger.
Questions/Réponses
Comment avez-vous découvert la
norme ISO 39001 – Sécurité Routière
?
Delphine Brognez. L’IBSR a découvert
la norme ISO 39001 dans le cadre du
développement de ses activités de sécurité
routière, spécifiquement à destination
des entreprises via le projet
RoadSafety@Work
Pour quelles raisons vous a-t-il paru
important d’initier un processus de
certification ISO 39001 ?
Delphine Brognez. L’implémentation de
la norme ISO 39001 cadre avec la mission
de l’IBSR, à savoir l’amélioration de
la sécurité routière. Le label de qualité
ISO 39001 s’inscrit dans une politique
de développement durable à laquelle
l’IBSR souscrit en vue de diminuer nos
propres risques routiers et sensibiliser le
personnel à un comportement routier sûr
que ce soit dans le cadre de leurs déplacements
professionnels ou dans le cadre
des déplacements domicile-travail, mais
également en vue de développer une approche
globale de gestion du risque routier
via des actions sur l’organisation, des
actions sur le comportement, des actions
visant à l’optimalisation de la gestion de
la flotte ainsi qu’un suivi régulier des démarches
entreprises et la mise en place
d’actions correctives.
Selon vous, en quoi la norme ISO
39001 répond aujourd’hui aux besoins
des entreprises ou institutions
désireuses de renforcer, ou
de mettre en place des actions efficaces
en matière de sécurité routière,
que ce soit vis-à-vis de leurs
salariés ou vis-à-vis de leurs éventuelles
responsabilités à l’égard des
usagers ?
Delphine Brognez. La norme ISO 39001
offre l’avantage de proposer une approche
structurée de la gestion du risque
routier en proposant des actions à différents
niveaux : gestion de l’organisation,
gestion du personnel, gestion du matériel.
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 58

PUBLIRÉDACTIONNEL
Pourquoi avez-vous choisi BSI ?
Delphine Brognez. Il n’existait pas, à
l’époque de nos recherches, fin 2013,
d’organisme reconnu pour la certification
ISO 39001. Nos recherches nous
ont mené à l’étranger. La reconnaissance
de BSI au niveau international
ainsi que la qualité des échanges lors
des premiers contacts ont été décisives.
Comment s’est réalisé le processus
de préparation à la certification ?
Et par quelles étapes avez-vous dû
passer ?
Delphine Brognez. L’IBSR a développé
son système ISO 39001 entre le mois
de juillet et décembre 2013. Un pré-audit
réalisé par BSI a eu lieu en janvier
2014. Celui-ci a mis en lumière plusieurs
points d’amélioration possibles
sur lesquels l’IBSR a travaillé en vue
d’affiner son système.
Quels types de services votre organisme
de certification a pu vous
proposer pour avancer durant la
phase d’implémentation ? Et que
vous ont-ils apporté ?
Delphine Brognez. Certains membres
de l’IBSR ont suivi la formation ISO
39001 auprès de BSI. Cette formation
a permis d’affiner la compréhension de
la norme ISO 39001 et de répondre
aux difficultés d’interprétation de certaines
exigences de la norme.
sein de l’IBSR de façon à les impliquer
et à les conscientiser sur l’intérêt de
l’implémentation d’un système de gestion
du risque routier.
La démarche a été très bien perçue
par les collaborateurs. Les actions développées
dans le cadre de la norme
sont appréciées et soutenues. Les collaborateurs
sont régulièrement informés
des démarches
entreprises et sont invités à formuler
leurs remarques et suggestions en vue
de l’amélioration continue du système.
Qu’attendez-vous dans le temps de
la mise en place d’un système de
management ISO 39001 au sein de
l’IBSR ?
Delphine Brognez. L’IBSR souhaite
améliorer de façon continue son système
de management du risque routier
et faire profiter ses partenaires et
clients de son expérience en matière
de gestion du risque routier.
Quels conseils donneriez-vous à
des institutions ou entreprises qui
aujourd’hui se posent des questions
sur la norme ISO 39001 ?
Delphine Brognez. Nous insisterions
sur les avantages liés à la norme ISO
39001, à savoir notamment :
• Démontrer sa responsabilité sociale
• Augmenter le bien-être de ses collaborateurs
grâce à une gestion efficace
du risque routier
• Réduire les coûts directs et indirects
liés aux accidents et incidents
Pour plus d’informations sur la
norme ISO 39001, merci de contacter
BSI au 01 55 34 11 40 ou rendez-vous
sur bsigroup.fr
Comment le processus d’implémentation
et de préparation à la certification
ISO 39001 a-t-il été perçu par
les collaborateurs de l’IBSR ?
Delphine Brognez. Les collaborateurs
de l’IBSR ont été informé préalablement
à la mise en place du système au
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 59

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OUTILS
Ethique, les juristes se mobilisent
Les juristes d’entreprise se mobilisent pour plus d’éthique et
de déontologie. Ils ont en effet, adopté des codes éthiques
pour les professionnels en France mais aussi en Europe.
Cette profession du droit montre ainsi qu’elle est capable
de s’autoréguler.
Paradoxe d’une profession à l’activité
parsemée de règles et de textes, il
manquait encore aux juristes d’entreprise
un document formalisant clairement
leurs propres droits et engagements
professionnels.
Lorsque le juriste disposait d’une
déontologie, il s’agissait le plus souvent
de celle en vigueur dans son entreprise
et non pas, provenant d’une
démarche de sa propre profession. Interrogés
sur l’importance ou non de se
doter de règles de conduite dans tous
les aspects de leur métier, les juristes
d’entreprises y étaient majoritairement
favorables. Il ne restait plus qu’à formaliser
ces points dans un document.
L’Association française des juristes
d’entreprise (AFJE), en France, et
l’Association européenne des juristes
d’entreprise (ECLA), en Europe, ont
publié leurs codes de déontologie fin
2014.
L’AFJE, qui représente plus d’un quart
des juristes d’entreprise de France,
disposait d’un code centré autour des
six principes fondamentaux qui régissent
la profession : indépendance
intellectuelle, honneur et dignité, discrétion
et confidentialité, discernement,
diligence, loyauté, confraternité.
L’Association qui souhaitait aller
plus loin, a lancé en avril 2014, une
consultation publique auprès de ses
membres mais aussi, auprès d’autres
associations interprofessionnelles,
comme l’Association française des
entreprises privées (Afep) et le Mouvement
des entreprises de France (Medef),
auprès des universités ainsi que,
auprès des juristes en général et de
tout tiers intéressé.
Cette consultation a été suivie par dix
mois de travaux menés par le comité
de déontologie de l’AFJE composé de
Philippe Coen, vice-président et président
du Comité de déontologie, Jean-
Charles Savouré, président d’honneur,
Véronique Chapuis-Thuault, Jean-
Yves Trochon et Stéphanie Couture,
administrateurs, sous la présidence
de l’AFJE d’Hervé Delannoy. Le Comité
a rempli la mission qui lui était assignée
grâce à un travail comparatiste
avec des codes et des pratiques déontologiques
d’une part, d’avocats et de
juristes étrangers notamment en Belgique,
au Québec ou dans des pays
anglo-saxons et d’autre part, d’autres
professions comme celle des pharmaciens.
Sont couverts, la définition générale
(article 1), l’indépendance (article 2),
la confidentialité (article 3), les conflits
d’intérêts (article 4), la qualité des
avis, des conseils et des solutions
(article 5), le management des équipes
(article 7), le développement des compétences
(article 8) et la confraternité
(article 9).
L’ECLA a également de son côté produit
un code de déontologie applicable
à l’ensemble de ses 43 000 membres,
soit les juristes d’entreprise composant
vingt associations représentatives des
juristes d’entreprise en Europe. Il comporte
également dix articles touchant
entre autre la définition de la profession,
les devoirs, l’indépendance intellectuelle,
les règles en cas de conflit
d’intérêt, la confidentialité, les relations
avec les tiers, la formation, etc.
Faire avancer le droit au sein des
entreprises
Alors que le projet de loi Macron sur
les professions réglementées tend à
établir le statut d’avocat en entreprise,
ces deux codes sont des pas importants
franchis par la profession dans
son travail de promotion au sein des
entreprises françaises, européennes
et internationales.
Le présent code de l’AFJE est destiné
à constituer en France le texte de référence
en matière de déontologie du
juriste d’entreprise. Il a vocation à ce
que toutes les associations représentatives
de la profession puissent y adhérer
en vue de le faire appliquer par
leurs membres, en prenant toutes les
mesures internes nécessaires pour en
garantir l’application.
Téléchargez
le code
de déontologie
de l’AFJE
Kiran LUMETT
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 61

QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 62

OUTILS
Un client est d’abord une relation
Un client, ce n’est pas qu’un numéro, des devis, des commandes,
des livraisons, un chiffre d’affaire. C’est d’abord et
avant tout, une personne avec laquelle il faut établir une relation
mutuellement profitable, une personne avec laquelle
il faut entretenir un lien pour que perdure la confiance et un
respect mutuel.
courriels issus d’un extranet dédié à la
relation – client nécessite un circuit de
traitement qui inclut un référencement
et un workflow spécifique.
La qualité de l’information plutôt
que la quantité
Informer les clients est essentiel mais
pour être efficace, une information
doit être pertinente… Les réseaux numériques
poussent les entreprises à
fonctionner dans une urgence permanente.
Pourtant, à quoi sert de donner
une réponse à la vitesse de l’éclair si
l’information n’est pas complète ou pire
encore, si elle est vide de sens. Un
client appréciera de recevoir des informations
concrètes avec une certaine
régularité lorsqu’une étape est franchie
plutôt qu’un ou plusieurs courriels quotidiens
d’une mortelle banalité.
Pour cela, il faut entretenir le contact et
donc, communiquer. Est-ce réellement
une évidence, à l’heure de l’Internet,
des réseaux sociaux tels que Facebook,
des fils d’information tels que Tweeter ?
Les organisations déploient souvent
une énergie importante – et donc, des
budgets en conséquence – pour assurer
une présence en ligne. Mais force
est de reconnaître qu’il s’agit d’outils
de communication de masse. Le fait de
compter plusieurs milliers d’abonnés à
un fil d’information ou à un mini-blog ne
garantit en rien que le message diffusé
ait un réel impact sur ces cibles pour
un raison simple : toute communication
de masse est par définition dépersonnalisée
donc, impersonnelle. A la clé,
le risque est réel que chaque individu
retire en définitive le sentiment que ce
message ne le concerne pas ; l’inverse
donc, de ce que l’organisation cherche
à atteindre.
(re)personnaliser la relation
Le premier intérêt d’une entreprise,
c’est de garder une maîtrise totale de
l’éventail de services qu’elle offre à ses
clients. Une page sur Facebook montre
avant tout l’importance – supposée –
de Facebook. La mise en place d’un
extranet, c’est-à-dire un service en
ligne, lié au système d’information de
l’organisation permet au client d’accéder
à un éventail d’informations et de
documents qui découlent directement
de sa relation avec l’entreprise. Un
client pourra adresser directement une
question ou une demande de devis. Il
pourra aussi choisir de répondre à une
enquête précieuse pour l’entreprise, s’il
y trouve aussi son intérêt. Et bien, sûr
un extranet permet aussi au client, lorsqu’il
est correctement conçu de consulter
l’historique de ses commandes, de
poser une réclamation, etc.
Du développement spécifique d’un portail
par une agence web à l’adaptation
d’une solution préexistante, le marché
n’est pas avare de solutions adaptée à
tous types d’organisations.
Indispensable traçabilité
Assurer une bonne circulation de l’information,
c’est connaître à tout instant
à quelle étape en est sa prise en
charge et par quel chemin elle y est arrivée.
Les courriels sont par exemple,
largement utilisés mais ils sont presque
impossibles à tracer lorsqu’ils sont pris
en charge sur un serveur de messagerie
classique. La prise en charge des
Privilégier l’écoute et la concertation
Certains rêvent des files d’attentes
d’acheteurs fanatisés qui se bousculent
à chaque lancement de tel ou tel
smartphone… D’autres plus pragmatiques
privilégient une relation apaisée
et constructive avec leurs clients. Dans
de nombreux secteurs, il est possible
de créer et d’animer des « clubs d’utilisateurs
». Une telle structure offre un
grand nombre d’avantage : montrer à
certains clients qu’ils sont des V.I.P.,
que l’organisation est à l’écoute des remarques
et des propositions d’améliorations
qu’ils peuvent formuler, qu’une
relation directe avec les responsables
de l’organisation est possible, etc.
Certes, l’animation d’une telle structure
nécessite un investissement. Mais l’organisation
d’une réunion ou même d’un
séminaire ne nécessite pas nécessairement
de louer un château en Espagne.
Au reste, il suffit de rapprocher
ce qu’une telle réunion permet de retirer
comme information utiles à l’amélioration
de la relation–client et à l’amélioration
des services de l’organisation en
général, et de comparer son coût avec
celui d’une étude impersonnelle visant
les mêmes objectifs…
Thierry PIGOT
QUALITÉ RÉFÉRENCES DECEMBRE 2014 PAGE 63

Au sommaire
du prochain numéro
(programme non définitif susceptible de modification)
Toutes les actualités
BPM, CEM, certification, intelligence économique, référentiels métiers, etc.
Focus
Les outils logiciels pour la gestion électronique documentaire
Management de la performance
Les logiciels CRM et la relation client
Performance des métiers
ISO 27000, les nouveaux défis de la DSI
Management de la qualité
La responsabilité sociétale peut-elle contrer le dumping social ?
La boîte à outils du manager
Conseils, fiches pratiques et outils du manager, témoignages et bonnes pratiques
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(la rédaction n’est pas responsable des documents
qui lui sont adressés, sauf demande express,
ceux-ci ne sont pas retournés)
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION
Jérémie Roboh
RÉDACTION
Thierry Pigot
(t.pigot@mrj-corp.fr)
Ont participé à ce numéro :
Laurence Anouilh, Hervé Deguerre, Séverine
Denys, Younès Draa, Kiran Lumett, Alain
Manoukian, Florent Meyer, Fanny Piederriere,
Monique Pierson, Thierry Pigot
ÉDITION
Maquette et couverture :
RVJ-WEB (www.rvj-web.com)
PUBLICITÉ
MRJ - Tél. 01 73 79 35 67
Sonia Cheniti - s.cheniti@mrj-corp.fr
DIFFUSION ET ABONNEMENTS
Prix du numéro : 20 euros
Abonnement 4 numéros : 58 euros
Étranger : 80 euros
Règlement par chèque bancaire
à l’ordre de MRJ
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courriel : abonnement@qualite-references.com
Tél. 01 73 79 35 67
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DOCUMATION ..........................10
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FELIX INFORMATIQUE ............30
IMPLEX .....................................60
INDUSTRIE ...............................45
INTERTEK .................................22
ISIWARE .................4ème de couv
LEXITIS .....................................49
LRQA ........................................15
MINITAB ....................................40
MRJ ABONNEMENTS .....9, 25, 42
PRODURABLE .........................62
QUALIOS ..................................33
QUALNET ...............2ème de couv
SGS ICS ...................................29
SOLUTIONS RH ......................26
STREAM DESIGN ....................54
IMPRESSION
PAUKER HOLDING KFT
11-15 Baross utca
H-1047 Budapest - HONGRIE
N° ISSN : 1293-2949
Commission paritaire : 0414 T 78263
Dépôt légal : à parution
Trimestriel – n°65
Décembre 2014
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