Qualité Références n°59

N° 59 MAI 2013 TRIMESTRIEL 20 €
www.qualityandco.com
ACTUALITES
Responsabilité sociale
Etats des lieux et perspectives
page 12
GESTION DE LA QUALITE
Système de management intégré
et triple certification
page 47
MANAGEMENT PERFORMANCE
Quand la religion
interpelle l’entreprise
page 18
PERFORMANCE METIERS
Vers l’industrialisation des process
de l’entreprise
page 26
RETOUR D’EXPERIENCE
Réussir son management
environnemental
page 50
SPECIAL BPM
Outils et méthodes
pour la gestion des processus de l’entreprise page 26

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SOMMAIRE
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ACTUALITÉS
Maîtrise des risque :
Apave recrute
DNV pour la sécurité alimentaire
Dekra restructuré et réorganisé
Un référentiel métier pour les
transports publics
Le développement de la RSE
Enquête sur la RSE dans les
grandes entreprises
RSE, le grand écart salariés -
managers
MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE
Réussir la mise en place du
télétravail
Management et religions, quels
compromis ?
L’animation de communauté
pour l’excellence opérationnelle
International : le facteur culturel
de la communication
Faciliter la prise de décision
rapide
Traçabilité des outils dans l’industrie
47
49
50
DOSSIER
PERFORMANCE METIERS
SPÉCIAL BPM
26 Marketing et BPM, un duo de rêves
28 Tout ce qu’il faut savoir sur le BPM
30 Le Club des pilotes de processus
32 Associer gestion de contenu et de processus
35 Une expertise globale en GED et ECM
36 Le long chemin vers la maturité
38 Une réponse en temps de crise
40 Témoignage : l’évolution du BPM en France
42 BPM, GED, deux supports de la Qualité
44 La convergence ECM et BPM
45 L’apport du BPM en secteur industriel
GESTION DE LA QUALITE
Garantir une qualité homogène
sur plusieurs sites
Services énergétiques certifié
ISO 50001
Mise en œuvre d’un système
environnemental
55
56
58
61
LA BOITE A OUTILS
Evaluer le ressenti client à
l’heure du web 2.0
Les centres de services partagés
Le web et la révolution de l’information
Biblio
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Normes
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Qualité
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des Systèmes
de Management
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Sécurité de l’Information
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ÉDITORIAL
Des contraintes libératrices
On a beau dire et beau faire, le diable, toujours, est dans les détails. Et en matière de management, les
détails ce sont les procédures. Qu’importe la stratégie d’entreprise la plus fine, la plus subtile, la plus
cohérente qui ferait fi des procédures à mettre en œuvre, qui négligerait l’analyse détaillée des tâches
et des fonctions des collaborateurs. Combien de plans parmi les mieux élaborés ont ainsi avorté par
manque de prise en considération des réalités d’application !
Napoléon, suprême organisateur, était d’une exigence toute particulière en matière d’intendance,
contrôlant étroitement les fourriers en charge des fournitures aux armées, les encadrants dans des
procédures strictes. Ce qui lui permettait, sur le terrain, de déployer pleinement les moyens dont il
disposait. Sa capacité à utiliser sur le champ de bataille, de façon créative comme l’on dirait aujourd’hui,
les aléas météorologiques, les conformités du terrain, des circonstances imprévisibles, était
ainsi pleine car dégagée des contingences de l’approvisionnement. Deux fois, ce système sera pris en
défaut, en Espagne - où l’armée française a été confrontée à une guérilla, conflit asymétrique inédit à
laquelle elle ne pouvait être préparée -, puis en Russie où les approvisionnements de corps d’armée
s’étalant sur plusieurs centaines de kilomètres ont trouvé leur limite…
Comme l’on voit, c’est parce que tout ce qui pouvait être prévu a été parfaitement préparé que peut
se déployer une improvisation créative permettant de saisir les opportunités qu’offrent des occasions
inattendues et imprévisibles. On voit par là que les procédures ne doivent pas être considérées comme
des carcans brimant la créativité mais qu’elles sont au contraire les conditions de son émergence. Libératrices,
les procédures permettent ainsi à la créativité de s’exprimer.
C’est dans cette problématique que s’inscrivent les logiciels de gestion des process de l’entreprise
et autres BPM. En automatisant des tâches répétitives à peu de valeur ajoutée, ces outils logiciels
favorisent évidemment la productivité mais plus encore permettent de se concentrer sur les fonctions
stratégiques et de leur apporter des réponses inédites. C’est dans cette perspective que je vous invite
à aborder le dossier que nous consacrons, dans ce numéro, au management des process de l’entreprise.
Jean-François Romain
Rédacteur en chef
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ACTUALITÉS
MAÎTRISE DES RISQUES
Apave recherche 700 collaborateurs en France
« Le recrutement est un enjeu majeur
pour le groupe Apave, continuellement
à la recherche de ressources et de
nouveaux talents, notamment des profils
d’ingénieurs, de techniciens mais
également de managers, pour soutenir
sa croissance et accompagner le
renouvellement de sa pyramide des
âges » explique IsabelleGozdowski,
la DRH Apave Parisienne qui pilote
de la communication recrutement du
groupe. « En 2012, nous avons recruté
plus de 600 personnes en CDI, rappelle-t-elle,
« cette année, nous prévoyons
700 embauches et, à l’horizon
2016, notre objectif est d’avoir intégré
environ 3 000 nouveaux collaborateurs
». Il faut reconnaître qu’avec un
réseau de proximité de 130 agences,
143 sites de formation, 31 laboratoires
et centres d’essais en France,
Apave contribue concrètement au développement
du tissu économique local
et tient un rôle important dans
l’emploi en régions : en 2013, 20%
des recrutements se feront en Ile-de-
France et 80% dans d’autres régions
(Outre-Mer compris), avec aussi des
opportunités proposées à l’international
(47 implantation).
Inspection des installations et équipements,
contrôle technique des
bâtiments, formation du personnel
des entreprises, essais & mesures…
Apave couvre l’ensemble des expertises
de la maîtrise des risques et recrute
sur ces cinq métiers. Parmi les
profils les plus recherchés: techniciens
chargés de l’inspection des installations
électriques, des équipements
mécaniques, des équipements sous
pression ; techniciens en contrôle
non destructif ; ingénieurs chargés
d’affaires en bâtiment, métallurgie,
suivi de constructions soudées. Des
postes itinérants alliant une dimension
technique et relationnelle client. Les
profils concernés sont divers : jeunes
diplômés (10%), professionnels avec
primo-expérience de 1 à 5 ans (30%)
ou plus de 5 ans d’expérience (60%).
SÉCURITÉ ALIMENTAIRE
Pas de recette magique
Il n’y a pas de solution magique pour
une chaîne d’approvisionnement efficace,
c’est ce que démontre l’étude
conduite auprès des clients de DNV
Business Assurance du secteur
agro-alimentaire. Gérer avec efficience
chaque étape de la chaîne d’approvisionnement
nécessite des mesures
multiples, implique la maîtrise d’un certain
nombre de domaines de risques et
demande à la fois de l’engagement et
de l’investissement. Par-dessus tout,
la qualité et la sécurité restent des
priorités.
Les organisations qui ont participé à
l’étude ont indiqué qu’elles se reposent
sur un éventail d’actions qui peuvent
aller de l’exclusion de certains fournisseurs
basés dans des zones sensibles,
à la diversification des sources
d’approvisionnement et les diagnostics
(audits et évaluations), en passant par
la certification selon des normes et référentiels,
les programmes de gestion
de crise et le transfert de Risques. Plus
de 80% des répondants ont affirmé utiliser
toutes ces dispositions. « Quand
les petites entreprises semblent plus
enclines à diversifier leurs fournisseurs
pour éviter de s’approvisionner dans
des zones réputées à risques, analyse
Stefano Crea, DG Agroalimentaire
pour DNV, les plus grandes préféreront
opter pour des mesures d’évaluation
des Risques et Risques Fournisseurs,
de co-makership (fabrication partagée),
certification et de préparation aux
urgences. »
Pour les grandes entreprises, tout indique
qu’elles considèrent qu’une approche
systématique et proactive du
management de la chaîne d’approvisionnement
leur assure une stabilité
et une performance durable. « L’étude
révèle en effet que les actions à caractère
préventif telles que diagnostic,
certification, et préparation aux situations
d’urgence, sont perçues comme
étant les plus efficaces. Cela semble
être d’autant plus vrai lorsque lorsqu’il
s’agit de gérer des problématiques
liées au management de la qualité et
de la sécurité alimentaire ».
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ACTUALITÉS
INSPECTION ET CERTIFICATION
Une réorganisation exemplaire
DEKRA est aujourd’hui un spécialiste européen de l’inspection
et de la certification dans les domaines du bâtiment,
de l’industrie, de l’environnement et du transport. Il y a un
an, la filiale DEKRA Industrial est entrée dans un processus
de réorganisation interne finalisé en début d’année.
Le plan de réorganisation portait notamment
sur le regroupement de deux
entités du groupe, DEKRA Conseil
HSE et DEKRA Inspection, ainsi que
sur la création d’une nouvelle entité,
ADP (Assistance Diagnostics Performance).
Soulignons qu’inscrite dans
une logique de croissance et de développement,
cette fusion juridique et
opérationnelle s’est effectuée sans licenciement
ni reclassement.
Une première étape a vu le regroupent
sous une seule et même entité de
DEKRA Inspection et DEKRA Conseil
HSE (3200 collaborateurs environ).
L’objectif était de créer une organisation
plus claire, plus forte et plus cohérente
pour répondre parfaitement aux
besoins et contraintes actuels et à venir
des clients, tout en leur offrant une
vision simplifiée des prestations de la
société.
Revaloriser les métiers, mutualiser
les savoir-faire
Pour les collaborateurs, il s’agissait
d’abord de revaloriser les métiers et
de mutualiser les savoir-faire. Mais
ensuite également de créer des passerelles
inter-métiers afin de proposer
des plans de carrière évolutifs et enfin
de soutenir la politique de recrutement
menée depuis plusieurs années
au sein du groupe en générant des
situations d’embauches. D’importants
moyens ont été mis en place pour informer
et accompagner les collaborateurs
tout au long du processus : des
parrains, membres du COMEX, se
sont déplacés en régions tout au long
de l’année 2012 pour échanger sur le
projet avec les collaborateurs. Des outils
de communication dédiés ont également
été mis en place pour permettre
à tous, à tous les niveaux, d’être informés.
Parallèlement, une approche par
groupe de travail a été instaurée.
Le projet a été testé en grandeur nature
pendant un an dans la région Nord
désignée comme zone pilote. Des
aménagements ont ainsi été apportés
pour optimiser la future organisation et
l’expérience a démontré la pertinence
d’un rapprochement entre les deux
structures. Stephan Kreutzer, Président
du Directoire de DEKRA Industrial
France, insiste bien sur le fait que
« cette nouvelle organisation permettra
d’adopter une approche plus globale,
tout en assouplissant les processus
tant en interne qu’en externe... »
Redéployer la structure
La création d’ADP (Assistance Diagnostics
Performance) s’inscrivait
dans un autre processus. Grâce au
rassemblement des activités de diagnostics
immobiliers et de diagnostics
techniques (gaz) - près de 160 personnes
concernées -, une organisation
spécifique en mode projet a pu voir le
jour. Privilégiant la verticalisation, elle
favorisera le BtoB, le BtoC et la performance
en redéployant les structures.
L’objectif est double : mutualiser les
savoir-faire respectifs et se positionner
parmi les trois diagnostiqueurs, grâce
à une offre encore plus riche et plus
diversifiée.
Pour parfaire la restructuration en une
organisation cohérente, deux activités
ont été cédées en parallèle, DEKRA
Systèmes et Ascol. Société conseil
en vue d’optimiser la performance
des systèmes et des installations à
l’intérieur des bâtiments et composée
de 86 salariés, DEKRA Systèmes a
été, après concertation, cédée sous
la forme d’un MBO (cession de l’entreprise
à ses managers). « Compte
tenu de l’évolution des marchés et
de la réglementation, et après plusieurs
échanges avec la direction de
DEKRA Industrial, nous sommes rapidement
tombés d’accord sur le fait que
vendre la société aux salariés nous
permettrait, non seulement, de perdurer
dans notre métier mais surtout de
redynamiser notre activité » explique
Denis Besnier ex-directeur général de
DEKRA Systèmes et depuis janvier
2013 directeur associé de la nouvelle
société qui a pris le nom de NAMIXIS.
« Une concertation commune et en
bonne intelligence, pour une solution
ne nécessitant ni licenciement, ni reclassement…
Nous ne pouvions rêver
mieux ».
L’autre entreprise également cédée,
Ascol propose un observatoire du patrimoine
qui permet de maîtriser le recensement,
les carnets de santé, ainsi
que les obligations réglementaires de
tous les biens.
Fondée en 1925 à Berlin, l’association
pour l’inspection des véhicules
à moteur DEKRA a son
siège à Stuttgart depuis 1946 et
a étendu ses prestations dans
de nombreux secteurs de l’industrie
et de l’immobilier, la santé /
sécurité, l’énergie, la certification
des produits et des systèmes...
Présente dans une cinquantaine
de pays et employant 28.600 personnes
(2012), Dekra occuperait
la première place en Europe et
la troisième dans le monde pour
l’inspection, poursuivant une active
politique d’acquisitions.
La mise en œuvre du programme
stratégique « Dekra 2015 » a
conduit la société à redéployer
ses procédures et ses structures
de management afin proposer une
offre unifiée de l’ensemble de ses
gammes de services. Le système
d’information a été unifié sous
l’égide de SAP au niveau mondial.
Ce projet « Global Business Excellence
» (Globex) a été initié en
France, pays pilote.
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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 7

ACTUALITÉS
TRANSPORTS
Au-delà de la charte Qualité,
un référentiel métier
Précurseur de la démarche de certification dans le métier
du transport de voyageurs, RÉUNIR a élaboré dès 2001,
conjointement avec l’AFNOR, le référentiel 117 et ses 17
engagements. Plus d’une centaine d’entreprises ont aujourd’hui
obtenus la certification.
Le réseau REUNIR compte désormais
108 entreprises certifiées et
porteuses de la marque REUNIR
LeRéso. C’est à l’occasion de la
cérémonie annuelle des « Trophées
de la certification », qui
s’est déroulée à Paris le 19 février
2013, que les 17 nouveaux certifiés
ont officiellement reçu leur
certificat Qualité « Engagement de
Service » des mains d’Alain-Jean
Berthelet, Président de REUNIR,
et d’Isabelle Barrière, administratrice
de RÉUNIR en charge des
thématiques qualité, environnement
et sécurité.
« Dès la fin de l’année 1998, les
membres de l’association REUNIR ont
voulu aller au-delà de la mise en place
d’une charte qualité qui n’aurait été
qu’une auto labellisation comme tant
d’autres en lançant une démarche de
certification assurée par un organisme
extérieur », rappelle Alain-Jean Berthelet,
Président de RÉUNIR. Le référentiel
développé en l’occurrence avec
AFNOR Certification (anciennement
AFAQ) s’applique ainsi aux métiers du
transport interurbain, urbain, scolaire
et de tourisme. Ce référentiel métier
dédié à la qualité de services dans le
transport de voyageurs a été approuvé
par l’ensemble des instances professionnelles
du secteur (ANATEEP,
FNTV, fédérations d’usagers, etc.).
La marque RÉUNIR LeRéso a été
créée pour valoriser la certification des
PME et vise à mieux promouvoir la démarche
qualité et la certification de services
à destination des clients, qu’ils
soient voyageurs transportés, autorités
organisatrices ou donneurs d’ordre.
« Pour appartenir au réseau, depuis
2007 chaque entreprise s’engage à
obtenir la certification AFNOR-REU-
NIR LeRéso » explique Isabelle Barrière,
administratrice de REUNIR en
charge de la thématique qualité.
L’obtention du certificat est l’aboutissement
d’une période de préparation de
18 mois pendant laquelle l’entreprise
s’engage dans une véritable réflexion
sur son organisation interne visant à
satisfaire aux 17 engagements du référentiel.
Intégré au pôle qualité de REU-
NIR, un comité de pilotage (CoPil) est
chargé de coordonner la certification
et d’accompagner les adhérents par le
biais de formations et d’audits.
Chacune des entreprises certifiées
est engagée dans un système de
certification multi-sites et chaque année,
AFNOR Certification audite le
système qualité du réseau selon les
règles d’échantillonnage définies par
l’organisme de certification. « Portée
par RÉUNIR, la certification engage
toutes les entreprises certifiées à être
conformes lors des différents contrôles
de l’auditeur externe » explique Mickaël
L’Hommelet, responsable Qualité
de REUNIR Services.
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 8

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ACTUALITÉS
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
Soutenir les engagements RSE des entreprises
Apave acquiert une nouvelle filiale, RSE France et renforce
ses positions dans le domaine du Développement Durable.
Groupe référent en matière de maîtrise des risques techniques,
environnementaux et humains, Apave annonce
l’acquisition de RSE France, société spécialisée dans le
domaine de la responsabilité sociétale des entreprises.
« Notre activité couvre déjà de nombreux
champs du développement
durable - santé et sécurité au travail,
prévention et formation à la maîtrise
des risques, protection de l’environnement,
conseil en management environnemental...
», indique Van Phuc Lê
(Vice-président du Conseil d’Administration
d’Apave), poursuivant :
« L’affiliation de RSE France au
groupe Apave est donc pour nous logique
et naturelle ». Le directeur général
d’Apave Rémi Sohier précise pour
sa part : «Si Apave est déjà référent en
matière de maîtrise des risques techniques,
environnementaux et humains,
l’expérience et les compétences de
RSE France nous permettent aujourd’hui
de nous positionner fortement
comme un acteur important dans ce
domaine ».
Aider les organisations à crédibiliser
et faire reconnaître leurs engagements
« Votre engagement a de la valeur » :
la signature de RSE France témoigne
d’une conviction centrale, l’engagement
des organisations au plan de la
RSE est source de valeur pour l’ensemble
des parties prenantes, elles
doivent donc en rendre compte avec
objectivité et voir leurs efforts récompensés.
En France, même si le décret
lié à l’article 225 de la loi Grenelle 2
n’est pas exempt de toute critique, il
n’en constitue pas moins un signal
fort, encourageant les entreprises de
plus de 500 personnes à construire
un reporting sincère et pertinent intégrant
la thématique du développement
durable, rapport qui devra être étayé
par une « métrique » adaptée à l’entreprise
et à ses enjeux.
Pour aider les entreprises à crédibiliser
et faire reconnaître leurs engagements
en matière de Développement
Durable/ Responsabilité Sociétale des
Entreprises, RSE France s’appuie sur
des référentiels internationaux universellement
reconnus et utilisés (ISO
26000, AA1000, GRI, ISAE3000....) et
se veut à la pointe de l’innovation dans
ce domaine. C’est le sens du partenariat
stratégique avec le cabinet d’expertise
comptable Compta Durable
qui dispose d’une cellule de recherche
labellisée par le pôle de compétitivité
« Finance Innovation » et dont les principaux
travaux portent notamment sur
le reporting intégré.
Les principales missions de RSE
France :
• La vérification des informations extra-financières
des entreprises (sociales,
sociétales, environnementales),
• la construction de labels pour les fédérations
professionnelles et les territoires,
• la vérification du reporting intégré
(combinant les informations financière
et extra-financière, afin de mieux
rendre compte de la performance globale)
ou l’accompagnement dans la
mise en œuvre,
• l’évaluation des engagements RSE
dans le cadre de labels.
La gouvernance de RSE France se
doit d’assurer la robustesse des méthodes
et l’absence de conflit d’intérêt.
Fondateur de RSE France, Gérard
Schoun explique : « Régulateurs,
investisseurs, donneurs d’ordre,
consommateurs, société civile, tant
aux niveaux national, européen qu’international,
un ensemble d’acteurs se
mobilisent aujourd’hui pour renforcer
la dynamique de développement de la
RSE initiée lors de la dernière décennie.
Engager une politique concrète de
Responsabilité sociétale devient de
plus en plus incontournable pour les
entreprises et, au-delà des contraintes
règlementaires, peut constituer un
avantage concurrentiel décisif ». Il
poursuit : « De par la complémentarité
de notre activité avec tous les métiers
et expertises d’Apave, c’est donc pour
nous une formidable opportunité que
de pouvoir adosser le développement
de RSE France à celui de ce groupe
référent. Notre savoir-faire pour accompagner
les entreprises dans tous
les aspects de leur démarche RSE
s’inscrit pleinement dans les missions
d’Apave ».
L’équipe dirigeante de RSE France
est désormais composée de Gérard
Schoun, son fondateur, aux
fonctions de directeur des méthodologies
et des relations institutionnelles,
Van Phuc Lê, Président, et Franck
Garcia, Directeur général, par ailleurs
directeur commercial d’Apave.
La RSE : un défi et une chance pour la France qui met en
place un cadre favorable à son développement
Dans le contexte d’une compétition accrue, la Responsabilité Sociétale offre à
chaque organisation la possibilité de refonder le pacte qui la lie à ses parties
prenantes pour concilier performance économique, légitimité et responsabilité.
Longtemps confinée aux grands groupes, la RSE devient un sujet de gouvernance
pour tous les acteurs économiques, indépendamment de leur taille
ou de leur domaine d’activité. Grandes ou petites, les entreprises françaises
ont désormais l’opportunité de faire reconnaître leur engagement RSE et d’en
faire une composante d’un « made in France » conquérant.
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 10

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réglementation « environnement » :
un préalable indispensable à tout auditeur environnement
réglementation « Santé & Sécurité au Travail (SST) » : un
préalable indispensable à tout auditeur SST
5 jours 03 - 07 08 - 12 02 - 06 07 - 11 18 - 22
5 jours 10 - 14 15 - 19 09 - 13 14 - 18 25 - 29
5 jours 20 - 24 17 - 21 23 - 27 02 - 06
5 jours 27 - 31 24 - 28 16 - 20 04 - 08
5 jours 13 - 17 01 - 05 30 - 04 09 - 13
2 jours
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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 11

ACTUALITÉS
RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES
Etat des lieux et perspectives
pour les grandes entreprises
Mandaté par IFS, le cabinet IDC vient de rendre publics les
résultats de son étude sur la place de la Responsabilité
Sociale pour les grandes entreprises.
La RSE est devenue au fil du temps
un enjeu économique mondial. La traduction
de ses actions en entreprise se
manifeste sous la forme de reporting
de plus en plus étoffés et disponibles
pour tous les acteurs interférents avec
l’entreprise : clients, fournisseurs, salariés,
pouvoirs publics, opinion publique,
prestataires, concurrents, etc.
Les thématiques les plus importantes
pour les entreprises étant celles liées
aux Droits de l’Homme, à la traçabilité
de la chaîne d’approvisionnement ainsi
qu’à la préservation et le respect de
l’environnement via des politiques de
recyclage, de lutte contre la pollution
de l’air et de l’eau, d’efficacité énergétique
ou encore de réduction de l’empreinte
carbone.
La RSE gagne du terrain partout
dans le monde
De manière globale, 72% des DAF
interrogés publient aujourd’hui un rapport
RSE ou une annexe RSE à leur
rapport annuel, contre un peu moins de
50% en 2010 (cf. étude similaire IDC /
IFS menée en 2010). Il existe pourtant
des disparités significatives selon les
pays : au Danemark, 98% des entreprises
ont adopté une stratégie RSE
tandis que cette proportion en France,
en Suède et en Pologne est de l’ordre
de 50 à 60%. Pourtant précurseur en la
matière, les Etats-Unis comptent 83%
de ses entreprises ayant une stratégie
RSE.
Activités RSE : moteurs et obstacles
En majorité, les entreprises citent le
respect de l’environnement ainsi que
la réduction des coûts comme moteurs
principaux dans leur stratégie RSE.
En principal obstacle à la mise en
œuvre d’une politique RSE, les entreprises
citent la crise financière, le
manque de visibilité sur les bénéfices
dégagés grâce aux activités RSE,
mais aussi le manque de compétences
et connaissances dans ce domaine.
Certaines entreprises pensent, enfin,
que le coût d’un déploiement d’une
stratégie RSE serait supérieur aux
gains qu’il pourrait procurer.
Politique RSE : quels influenceurs ?
Globalement, clients, investisseurs et
pouvoirs publics sont identifiés comme
étant les acteurs les plus importants
pour la conduite d’une politique RSE
par les entreprises. Viennent ensuite
les prospects, les employés et l’opinion
publique. Les médias, concurrents et
fournisseurs sont cités à la marge des
intervenants les plus influents.
Pour les entreprises françaises, ce
sont les pouvoirs publics, les clients et
les employés qui sont cités comme les
acteurs les plus influents.
Mesure et suivi de l’impact environnemental
72% des entreprises déclarent qu’il est
important (29%) ou absolument essentiel
(43%) de suivre l’impact environnemental
de leurs activités économiques.
Parallèlement, 70% estiment avoir la
capacité d’évaluer effectivement l’empreinte
écologique de leurs activités.
En France, 58% des entreprises affirment
que ce calcul est important et
même primordial. Elles sont, également,
58% à s’estimer en capacité de
réaliser cette mesure.
Avantages financiers des activités RSE
63% des entreprises affirment avoir
essayé de mesurer les bénéfices liés
à une démarche écoenvironnementale,
66% d’entre elles étant sûres de
leur calcul. Il est à noter que cette certitude
a baissé de 10% depuis l’étude
de 2010. Sur les 37% restants, plus
de 50% des entreprises avouent que
ce calcul leur était très difficile et pour
35% d’entre elles, il ne s’agit pas d’une
priorité.
53% des entreprises françaises ont
essayé de calculer les avantages économiques
liés aux activités RSE. 43%
d’entre elles sont certaines du calcul
effectué.
Utilisation d’un progiciel
La dernière partie de l’étude porte sur
l’utilisation d’un logiciel de gestion permettant
de mesurer les différents impacts
des activités RSE, notamment sur
des sujets tels que l’empreinte carbone,
le traitement des déchets solides, la pollution
de l’air et de l’eau et les produits
en fin de vie.
20% des entreprises disposent d’un
ERP intégré permettant de mesurer leur
empreinte écologique et 61% des entreprises
souhaitent que leurs fournisseurs
de solutions informatiques intègrent le
calcul de l’empreinte écologique dans
leurs progiciels. La majorité des entreprises
ont recours à une solution tierce,
alors que l’exploitation d’une telle solution,
en termes de coût et d’intégration,
peut entrainer une défaillance dans la
précision et la fiabilité des données due
à l’utilisation de plusieurs systèmes d’information.
Parmi les entreprises françaises interrogées,
61% n’ont pas la possibilité d’effectuer
ce calcul via leur progiciel, alors
qu’elles sont 47% à être intéressées par
cette possibilité.
« La Responsabilité Sociale des Entreprises
est l’un des enjeux majeurs
auquel les entreprises sont aujourd’hui
confrontées. Il s’agit d’un défi
qui se situe à la fois à l’échelle globale,
mais également à l’échelle individuelle
de chaque entreprise dans le mesure
ou la RSE est aujourd’hui tout autant
une affaire de contrainte réglementaire
que d’avantage compétitif », commente
Amor Bekrar, Président d’IFS France. «
Celles qui auront la capacité de mesurer
leur empreinte environnementale et
sociale seront à même de transformer
un impératif en différentiateur concurrentiel.
L’utilisation d’une solution intégrant
ces possibilités de calcul est plus
fiable que l’utilisation d’une solution
tierce pouvant impacter négativement
les efforts en matière de gestion économique
des entreprises et leur permettra
de rester en tête dans cette course à la
compétitivité mondiale. »
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 12

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ACTUALITÉS
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
Les dirigeants plus optimistes que leurs salariés
Un an après son lancement, Diag26000 a déjà permis de
réaliser plus de 1.600 diagnostics de Responsabilité Sociétale.
L’analyse des réponses fait apparaître des tendances
surprenantes entre niveaux hiérarchiques.
Fin 2011, les outils et les méthodes de
travail de FORMITEL ont été utilisés
par un groupe de travail de l’association
Centrale Éthique pour mettre au
point une grille de diagnostic de l’ISO
26000. Diag2600 permet de réaliser un
diagnostic RSE basé sur les 7 questions
centrales de la norme ISO 26
000. Accessible librement en ligne sur
http://diag26000.eu, il a déjà été utilisé
par plus de 1.600 responsables. Plus
de 40 partenaires ont déjà choisi cet
outil pour animer les démarches RSE
de leur client.
Le diagnostic a été réalisé en permettant
aux participants de se classer
selon trois niveaux hiérarchiques:
dirigeant, manager et exécutant. La
perception des personnes chargées
de l’exécution, en bas de l’échelle,
est moins positive que celles des
autres niveaux de décision. En effet,
ils semblent être beaucoup moins optimistes
sur les engagements de leur
organisation que leur management.
Exécutants et dirigeants divergent
fortement
Une telle différence amène à s’interroger
sur l’efficacité des démarches
classiques en matière de RS. Bien
souvent, le diagnostic établi par les
experts est réalisé en interrogeant les
dirigeants et certains cadres. Pour des
L'analyse détaillée :
http://diag26000.eu/presse/analyse_detail_1302.pdf
raisons de temps et de budget, il est
difficile d’aller à la rencontre de l’ensemble
des salariés. L’analyse des
réponses de Diag26000 souligne pourtant
l’importance de donner la parole à
tous les niveaux hiérarchiques, si l’on
ne veut pas se contenter d’une vision
partielle de la situation.
SANTÉ AU TRAVAIL
Second baromètre CSP Formation
de la santé au travail
L’édition 2011 du baromètre de la santé
au travail menée par CSP Formation
montrait que les principales actions
menées par les entreprises concernaient
le stress et les risques psychosociaux,
le comportement sécurité et
l’aménagement des postes de travail.
En 2012, les entreprises françaises
s’impliquent davantage pour prévenir
les risques liés à la santé au travail.
Les problématiques évoluent et les
contraintes changent mais le rôle des
dirigeants demeure crucial. Analyse de
Guilain Vandaele, DRH et responsable
du domaine RH de CSP Formation.
L’évolution de la prise en compte des
questions de santé au travail est pour
moi le phénomène le plus intéressant.
Jusqu’à présent, on constatait une certaine
stabilité. Cette fois-ci, sur tous les
types d’actions possibles les proportions
de réponses augmentent assez
fortement montrant la plus grande sensibilisation
des entreprises.
Les entreprises sont de plus en plus
sensibilisées et le montrent
D’abord à la réglementation : elle
s’est renforcée depuis 2 ans ½, et
les entreprises qui s’interrogent commencent
toujours par vérifier qu’elles
sont en règle. Les organisations sont
également beaucoup plus et mieux
informées. Les médias ont largement
couvert des cas de pénibilité et de
mise en danger de la santé qui ont fait
école. Beaucoup d’entreprises participent
aux nombreux colloques qui se
tiennent sur la santé au travail. Assez
démunies pour repérer et prévenir les
risques, elles attendent des conseils.
Elles cherchent des informations pour
mieux convaincre les membres de leur
direction d’agir.
Mais 27% d’entreprises n’ont pas de
projet d’action immédiat
Je retourne la question à leurs dirigeants
: si vous ne menez pas d’action,
quelle est la probabilité de voir se
déclarer des situations difficiles ? Je
les invite ainsi à se placer dans une
logique de prévention-investissement.
Une dégradation des conditions de
travail peut coûter cher... alors qu’une
action de prévention a un impact économique
efficace directement mesurable
: diminution des accidents du travail,
de l’absentéisme, des cotisations
de sécurité sociale, etc.
Pourquoi renvoyer la question aux dirigeants
? Parce que les résultats ne
cessent de montrer le frein ou le levier
que constituent les dirigeants dans la
mise en place et le succès des actions
de prévention. C’est donc eux qu’il
faut continuer à sensibiliser pour qu’ils
s’engagent et déplacent leurs priorités
de temps ou de productivité. CSP
Formation accompagne les dirigeants
dans leur démarche de prévention et
d’amélioration de la qualité de vie au
travail (QVT).
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 15

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Travailler à Distance
Réussir la mise en place du télétravail
Francis Bergeron, DRH de SGS France, revient sur la mise
en place progressive et « pragmatique » du télétravail au
sein du groupe.
par deux des quatre syndicats représentatifs
au sein du Groupe : la CGT
et la CFTC.
L’approche du travail à distance, au
sein du Groupe SGS, s’est faite de
façon tout à fait empirique, et sans
véritable idée de manœuvre.
A la fin des années 90, ce Groupe
de sociétés spécialisées dans l’inspection,
les études et la certification,
et qui comptait alors environ 2 200
personnes en France, était confronté
à deux problèmes de natures bien différentes
:
• dégradation des marges : charges
élevées, pour des prestations dont le
prix moyen était orienté à la baisse.
• Et par ailleurs l’arrivée de la loi sur
les 35h (applicable à partir de janvier
2000) annonçait un effondrement de
la productivité, car 50% du personnel
SGS passait son temps sur les routes
ou chez les clients (contrôleurs, auditeurs,
formateurs, préleveurs, inspecteurs…).
Les temps de trajets entre
l’agence et le premier site d’intervention,
et entre le dernier site et l’agence
étant considérés comme du travail effectif,
le passage aux 35h se traduisait
par une baisse considérable de la
partie facturable du temps de travail.
C’est donc à cette époque, et sous le
poids de cette double contrainte, que
le Groupe SGS s’est mis repenser le
travail « effectif » de ses collaborateurs.
L’arrivée des nouvelles technologies
permettait le rapportage en direct sur
le lieu de travail (plus fiable), l’expédition
des rapports aux différentes
parties prenantes, jusqu’au client luimême,
sans nécessiter pour autant
un retour à l’agence.
Tout ceci s’est fait progressivement.
Mais dix ans plus tard, nous nous
sommes aperçus que les modes de
fonctionnement avaient complètement
changé, que les sociétés du
Groupe, les équipes terrain, s’étaient
appropriées ces nouvelles technologies
et avaient développé le télétravail
sous différentes formes : rapportage
quotidien au domicile, journées
complètes neutralisées pour le télétravail
à domicile et les correspondances
avec le siège ou les services
commerciaux, ou encore totale dématérialisation
du bureau, pour beaucoup
de cadres (le Groupe
compte 900 cadres en
France).
Méthode et empirisme
En fait, il faut reconnaitre
que la mise en œuvre
du télétravail au sein du
Groupe s’est surtout caractérisée
par … une absence
de méthode !
L’ « empirisme organisateur
», ou utilisation logique
de l’expérience, a
fait peu à peu remonter
des pratiques. Au fil du
temps, le Groupe a cherché
à les homogénéiser,
puis à leur donner un
cadre par des procédures
internes, et également par
un accord de Groupe, signé
le 30 novembre 2011
Parmi les outils qui ont contribué au
succès de cette pratique, il faut citer :
• Un véhicule de société par opérateur
et non plus une flotte par agence;
• Un téléphone portable par opérateur
;
• Un ordinateur portable par opérateur
;
• Des outils de géolocalisation pour
optimiser les tournées ;
• Du matériel de visioconférences
dans les agences régionales pour
conserver le lien social avec les opérateurs
disséminés sur le territoire.
Francis Bergeron, DRH de SGS France
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 16

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Prise en charge des frais liés au télétravail
Par ailleurs le Groupe a mis en place
une grille de prise en charge des frais
de télétravail.
Il s’agit d’une participation aux frais
inhérents au télétravail (en principe à
domicile), et c’est pourquoi nous ne
parlons pas de forfait, mais de remboursement
de ces frais inhérents,
avec un plafond, fixé par le groupe,
selon la forme du télétravail.
Ces sommes sont versées directement
sur bulletin de paye.
1) Stockage de matériel, échantillons,
volumineux, rendant nécessaire la
mobilisation permanente d’une partie
des locaux personnels du salarié.
Ceci exclut dossiers, registres, manuels,
petit outillage : jusqu’à 60 €
par mois (plafond) ;
2) Une journée en télétravail par semaine
(à notre demande ou par les
dispositions du contrat de travail ou
de la procédure spécifique à la population
concernée) est susceptible
de donner lieu à un remboursement
des frais inhérents à cette situation,
jusqu’à 25 € par mois (plafond), 50
€ si cela correspond à 2 jours, 75 €
pour 3 jours etc. et donc jusqu’à 125
€ pour 100% de télétravail ;
3) Rapportage quotidien au domicile,
et de volume rédactionnel significatif,
pour des itinérants non cadres, sans
bureau chez SGS ou chez le client,
équipés d’ordinateurs et téléphones :
jusqu’à 25 € par mois (plafond) ;
4) Cadres n’ayant aucun bureau chez
SGS ou chez le client, et équipés
d’ordinateur et de téléphone, sous réserve
que cette situation soit à notre
demande et qu’elle soit prévue dans
le contrat de travail : jusqu’à 125 € par
mois (plafond).
Il s’agit de plafonds, et nous devons
pouvoir être en mesure de justifier
que les « frais de télétravail » correspondent
à une quote-part (raisonnablement
appréciée et plafonnée) des
dépenses liées à l’utilisation professionnelle
du logement personnel. Il
y a une proratisation possible de ces
sommes en cas de travail à temps
partiel ou de mois incomplets.
Enfin il est bien entendu que la hiérarchie
a la possibilité d’apprécier
les situations de fait au cas par cas,
au regard de la réalité du télétravail,
mais dans la stricte limite des règles
ci-dessus.
Aller plus loin ?
A ce stade, le Groupe n’a guère rencontré
de difficultés, tant les solutions
retenues paraissaient évidentes, de
bon sens, dans l’intérêt du salarié, du
client, de l’entreprise.
Actuellement, sur les 2 700 salariés
que compte le Groupe (au niveau
mondial, le Groupe SGS compte
75 000 personnes), le nombre de personnes
pratiquant un peu, beaucoup
ou passionnément le télétravail est
de l’ordre de 1 300. Soit pratiquement
50% de l’effectif. Ce chiffre est facile
à calculer : il correspond au nombre
de PC portables, de téléphones
portables et de véhicules sociétés
confiés à nos collaborateurs.
Nous envisageons à présent d’aller
plus loin. Au siège d’Arcueil, situé au
Carrefour de la Vache Noire, sur la
Nationale 20, où travaillent 350 personnes,
nous commençons très progressivement,
très empiriquement,
à étendre le télétravail à des populations
totalement sédentaires, avec
l’objectif affiché d’économiser des
m² de bureaux, ou plus exactement
de poursuivre notre croissance sans
accroitre d’un seul m² les surfaces
louées.
Il y a parfois des difficultés psychologiques
du côté de certains personnels
d’encadrement, mais aussi beaucoup
de difficultés pratiques, et surtout le
constat qu’un télétravail à temps partiel
(par exemple un ou deux jours par
semaine) ne libère pas tant de surfaces
que cela.
Les limites du télétravail
Il n’est pas certain que pour un siège
où se juxtaposent des métiers très différents,
des équipes de tailles très diverses,
il soit envisageable de mettre
au point des règles et des principes
applicables à tous.
En toute hypothèse le télétravail a
ses limites : nous n’envisageons
bien évidemment pas le déploiement
du télétravail dans nos laboratoires,
qui emploient tout de même prés de
1 000 personnes en France.
F.Bergeron
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 17

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Tribune
Pourquoi poser la question du lien entre management et religions ?
Pourquoi se poser la question du lien entre management
et religion en 2013 ? Le management, l’entreprise sont-ils
interpellés récemment par cette question ou n’est-ce pas
un phénomène «vieux comme le monde»?
La réponse est OUI aux deux questions
: le management a été forgé dans
le creuset religieux, et continue à l’être
dans 70 % des pays de cette planète
qui sont rythmés et régis par la loi et
la pratique religieuse. Ainsi, en France,
les jours fériés comme le rythme de
la semaine sont calqués sur le calendrier
chrétien. C’est, dans le même
temps, un sujet qui connait un nouveau
visage, de nouvelles modalités,
depuis une décennie en France. Quels
en sont les motifs ? La globalisation
bien sûr : une personne sur 33 dans le
monde ne vit pas sur sa terre d’origine.
Sans nier les difficultés de l’intégration
de personnes qui nous semblent maintenant
très proches (les Italiens, les
Polonais en France), on observe des
différences de plus en plus grandes
comme le sont les distances parcourues.
Un monde où nous sommes en
perte de repères : les grandes utopies
qu’étaient la science bienfaitrice, le
progrès positif, s’écroulent ; des institutions
qui tenaient la société - la famille,
les collectifs de travail - se diluent et
ne jouent plus leur rôle... Les crises
de ces dernières années montrent
aussi que le monde économique a failli
et n’a pas su être « à la hauteur »
des attentes d’un monde plus juste et
plus souriant, d’où le recours de plus
en plus fréquent au discours religieux
(doctrine sociale catholique émise en
2005, émergence d’une science économique
islamique...).
Isabelle Barth, Directrice générale de l’EM Strasbourg
Une réalité qui bouscule tous les
modèles
Il y a donc concurrence entre l’ordre
économique et l’ordre religieux pour
proposer des comportements normatifs
en société. On peut identifier deux
grands modèles : la «séparation» avec
la laïcité telle qu’on la vit en France
(loi de 1905 de séparation de l’Eglise
et de l’Etat) et l’« absorption », comme
c’est le cas aux Etats Unis où l’économie
marche main dans la main avec la
religion.
Le problème est que ces deux modèles
se heurtent à une réalité qui
les interpelle et les bouscule : d’une
part l’abolition des frontières entre
vie personnelle et vie professionnelle
et d’autre part, l’arrivée de nouvelles
religions dans des contextes où les
choses étaient établies sans qu’on les
remette jamais en cause (montée en
puissance des «sectes»).
Si on regarde de plus près le cas français,
le rapport Machelon de 2006
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 18

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
donnait quelques chiffres intéressants
(rappelons que les statistiques religieuses
sont interdites en France). En
1905, 90 % de la population française
se déclarait catholique contre 65 % en
2006. À noter que 25 % de la population
se déclare agnostique dans cette
étude.
L’Islam serait alors la deuxième religion
en France avec entre deux et six millions
de fidèles suivant les évaluations,
mais avec des adeptes présentant des
caractéristiques démographiques très
différentes des catholiques : une population
plus jeune (donc plus active) et
se déclarant plus pratiquante.
Ne pas se focaliser sur une seule
religion
C’est donc bien la question de la pratique
de la religion musulmane qui est
la plus regardée en France mais il est
important de ne pas se focaliser uniquement
sur elle. Dans le chapitre 1
du livre « Management et religions,
décryptage d’un lien indéfectible » une
étude de 201 cas de litiges juridiques à
l’international pour cause de discrimination
religieuse, montre bien qu’elle
n’est pas la seule religion ou croyance
concernée par ces problématiques
(36 % l’Islam, 22 % le Catholicisme,
21 % les mouvements marginaux ou
sectaires. Les religions Hindoue, Sikh
et Juives représentent respectivement
6 %, 4 % et 4 %).
Laïcité et risque de discrimination
dans les entreprises
Si la laïcité s’exerce sur les lieux publics,
elle ne s’applique pas à l’entreprise.
La jurisprudence (1) montre qu’il
peut être discriminatoire de licencier
une employée pour port du voile religieux
si elle travaille dans un centre
d’appel, loin des yeux des clients, mais
pas si elle est commerciale, et donc
porteuse de l’image de l’entreprise.
Le fait religieux, c’est à dire la pratique
courante de la religion, porte
sur : l’organisation du temps (les jours
de congés, le rythme de la journée..),
l’alimentation avec des interdits, le
port (croix) ou la présence de signes
religieux (bible sur un bureau...), l’habillement
(le voile...), le rapport entre
hommes et femmes (refus de serrer la
main de quelqu’un du sexe opposé).
Protéger la majorité silencieuse
Face à la montée en puissance du
fait religieux dans les entreprise françaises,
on observe 4 types d’attitude :
le déni ou le refus de tout, l’acceptation
de tout (peur d’être perçu comme
raciste ou discriminant, vulnérabilité
de l’entreprise face à ses salariés),
l’accommodement (c’est à dire laisser
aux managers de terrain le soin de se
débrouille).
Il est clair qu’il faut avancer sur ces attitudes
qui ne sont pas satisfaisantes
car provoquant du stress, du désengagement,
des tensions, des sentiments
d’iniquité ... L’enjeu est de réduire ces
dysfonctionnements, ces mal être,
mais aussi et surtout de protéger la
majorité silencieuse et de garder la cohésion
sociale.
Quelles règles peuvent se donner
les entreprises ?
• rester dans la sphère du management
: ne pas entrer dans des dialogues
«religieux», ce n’est pas le rôle
du manager,
• savoir ne pas aller trop loin : proposer
des alternatives de menu à la cantine
est une chose, admettre les tables séparées
en est une autre,
• mettre en avant le principe d’égalité.
Isabelle Barth*
*Directrice générale de l’EM Strasbourg,
coordinatrice de l’ouvrage « Management et
Religions, décryptage d’un lien indéfectible »
Bibliographie
La religion influence-t-elle le management en entreprise ? Les religions peuvent-elles être un frein au management de
l’entreprise ou au contraire sont-elles un véritable atout en termes de cohésion ? Comment répondre au défi lancé aujourd’hui
aux managers de gérer équitablement et sans discrimination le fait religieux ? Paru fin 2012 aux éditions EMS-
Éditions Management et Société, « Management et Religions, décryptage d’un lien indéfectible » est le fruit des contributions
de 26 chercheurs en sciences de gestion. Coordonné par Isabelle Barth, cet ouvrage offre une lecture pragmatique
de l’expression religieuse dans les entreprises et fournit des clés pour mieux la gérer.
La coordinatrice, Isabelle Barth, professeur des Universités en sciences de gestion est directrice générale de l’EM Strasbourg
depuis mai 2011. Ses travaux de recherche actuels s’organisent autour de trois thématiques : la vente, le management
de la diversité et les comportements émergents de consommation, en mobilisant l’interdisciplinarité.
Responsable de l’axe Responsabilité sociale de l’entreprise (diversité, éthique, développement durable) au sein du laboratoire
Humanis, elle dirige actuellement six doctorants dont l’un étudie la prise en compte du fait religieux par les
organisations. Son dernier ouvrage « Les petites histoires extraordinaires des courses ordinaires » – Ethnographie des
courses, coordonné avec B. Anteblian, a été publié en 2011 aux éditions EMS, collection « Societing ».
« Management et Religions, Décryptage d’un lien indéfectible », coordonné par Isabelle Barth, 292 pages, Editions Management
et Société EMS, collection Gestion en liberté (disponible en librairie et sur www.editions-ems.fr)
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 19

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Excellence opérationnelle
L’animation de communauté se développe en France
Ces dernières années, nous avons pu observer de grandes
vagues de formation sur les outils de l’excellence opérationnelle.
En parallèle de cet investissement soutenu sur la
formation, les grandes entreprises françaises ont lancé de
grands programmes d’amélioration continue.
Les PME industrielles ne sont pas
en reste avec le programme Qualité
Performance 2010 financé par l’état
pour soutenir le déploiement de projets
d’amélioration continue sur tout le
territoire français. Après la formation
massive et les projets de plus en plus
nombreux, une tendance lourde sur
l’animation de communauté apparait
depuis quelques mois. Cette tendance
s’intensifie d’autant plus que la plupart
des grands groupes sont déjà équipés
d’intranet pour supporter techniquement
les besoins fonctionnels en partage
de contenu.
Les enjeux de l’animation de communauté
peuvent prendre différentes
formes en fonction des objectifs affichés.
Cela peut aller de la diffusion des
bonnes pratiques sous forme de fiches
outils jusqu’à la réalisation de vidéos
de retour d’expérience pour communiquer
sur les bénéfices des projets et
l’implication des équipes.
L’usine de la Monnerie (groupe Hamelin)
produit des classeurs pour la
grande distribution. Le levier de performance
le plus important est identifié
sur les temps de changement de série.
Dès son arrivée comme directeur
du site, Yves Grellet, convaincu par
les démarches Lean, a décidé de se
faire accompagné pour lancer un projet
SMED sur une des principales machines
du site.
En parallèle de l’amélioration des
performances du site, Yves Grellet
souhaite également travailler sur les
comportements. Il a donc décidé d’investir
dans un jeu d’affiches Lean /
Pas Lean qu’il a distribué auprès de
ses teams leaders. L’animation autour
des comportements à adopter va se
faire chaque semaine à l’occasion d’un
morning breefing. Les équipiers seront
alors conviés à choisir une fiche à afficher
pour la semaine et d’expliquer
comment elle peut s’incarner dans
l’équipe.
Le directeur se donne entre deux et
trois mois pour tester ce moyen de
faire vivre les valeurs du Lean. Il tient à
ne pas forcer les choses, en revanche,
il se fera un plaisir de passer régulièrement
sur le terrain pour échanger avec
les équipes sur leur choix, « Ah, vous
avez affiché ça ? Pourquoi ? ».
Créer le buzz sur l’intranet autour de
l’excellence opérationnelle
Pour soutenir son choix stratégique
d’améliorer de 2,5 milliard d’euros
ses résultats opérationnels d’ici 2015,
le groupe EDF a fait le choix de l’animation
de communauté. Délégué
« excellence opérationnelle » au sein
du groupe, Eric Poncet explique que
l’animation s’organise sur deux niveaux
: « Nous avons créé un réseau
de pilotes que je rencontre une fois
par mois. Ce point mensuel me permet
de garder un contact sur le terrain.
J’en profite également pour identifier
les sujets qui intéressent et qui leurs
Des fiches Lean / Pas Lean pour diffuser
les bons comportements
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 20

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
axes : le partage entre agents de pair
à pair et l’utilisation d’un outil collaboratif
axé sur le contenu des projets ».
Les écueils à éviter
sont utiles pour conduire leur projet. A
un deuxième niveau, nous alimentons
l’intranet avec du contenu spécifique
comme des fiches outils, des articles
ou des formations e-learning ».
Après 6 mois, les résultats sont au
rendez-vous : « Nos lecteurs sont de
plus en plus nombreux, nous confie
Eric, lisent de plus en plus de pages
et y consacrent de plus en plus de
temps, c’est la preuve d’un réel intérêt
pour nos publications». Au-delà de la
simple consultation des contenus mis
à disposition, l’équipe excellence opérationnelle
s’est aperçu que les fiches
outils se passent de mains en mains
dans l’entreprise.
Certains managers profitent également
des fiches Lean / Pas Lean
pour faire réagir leurs équipes sur les
comportements les mieux adaptés.
L’objectif initial de « faire connaître »
l’excellence opérationnelle dans un
contexte caractérisé par la transversalité
géographique (7 pays couverts)
et fonctionnelle (production, transport
et commercialisation d’électricité) est
aujourd’hui pleinement atteint.
La vidéo pour communiquer sur le
programme d’amélioration continue
Un an après le lancement de son programme
d’amélioration continue, la direction
Qualité de SNCF Voyages tire
les bénéfices d’une première vague
de projets terminés. Pour capitaliser
sur les améliorations apportées, Joëlle
Redor, directrice Qualité au sein de
SNCF Voyages, et son équipe décident
de réaliser des vidéos de retour
d’expérience. Laure de Sampigny,
responsable Communication Direction
Qualité, explique : « Nous avions deux
objectifs. Le premier était d’apporter
de la pédagogie pour faire connaître
la démarche. Le deuxième consistait
à dire merci aux équipes terrains qui
s’étaient impliquées. ». Pour satisfaire
ces deux besoins, c’est le format vidéo
qui a été retenu pour sa capacité à véhiculer
du contenu de façon ludique et
pédagogique. Ce support est également
plus valorisant pour les employés
impliqués dans les projets.
Aujourd’hui ces vidéos sont largement
diffusées dans l’entreprise ce qui a
permis de renforcer les convictions
autour de l’efficacité de ces méthodes.
Pour 2013, Michel Skoric, coordinateur
du programme, dévoile les ambitions
de la direction Qualité : « L’enjeu
aujourd’hui est de capitaliser sur ces
premiers projets afin que l’on diffuse
nationalement des améliorations apportées
au niveau local. Pour cela,
nous engageons un chantier sur la diffusion
de bonnes pratiques avec deux
Nous l’avons vu avec ces exemples,
que l’animation de communauté peut
répondre à différents enjeux. Le risque
que l’on rencontre le plus souvent est
de partir des outils ou de ce qui se fait
ailleurs pour se lancer. Il est certes
possible d’animer une communauté
autour de l’excellence opérationnelle
avec un intranet, mais il sera nécessaire
au préalable de s’assurer que les
objectifs seront atteints avec ce support.
Il est également important dans
ce cas de recueillir les besoins de la
communauté pour ne pas se retrouver
avec un forum dont personne ne
se sert. Les fiches outils ou les fiches
sur l’esprit Lean peuvent également
s’avérer de bons moyens de diffuser
les bonnes pratiques en apportant une
image aussi ludique que pédagogique
à des démarches a priori mal perçus.
Florent Fouque*
*Dirigeant de CUBIK Diffusion (www.cubik-diffusion.fr).
Les fiches outils et les fiches
Lean pas Lean sont accessibles sur
www.excellence-operationnelle.tv .
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 21

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Communication
Comprendre et être compris : vice-versa international !
Quand on veut limiter la distorsion dans une relation internationale,
il est nécessaire d’observer à la fois les moteurs
culturels et les piliers culturels qui soutiennent toute l’organisation
d’une même culture. Ces éléments sont cachés
et aucune règle du jeu n’est apparente.
Ami étranger dont le hiérarchique ou
les collaborateurs, les clients ou les
partenaires sont français : voici un
article original qui vous permettra de
découvrir les principaux travers culturels
des Gaulois et comment en jouer
dans vos relations professionnelles.
Et si vous êtes français – nobody is
perfect – nous vous dévoilons les défauts
naturels propres à votre nation et
dont vous devez vous défier dans vos
relations avec des interlocuteurs étrangers.
Dans sa culture, trois moteurs culturels
animent l’esprit des Français. Ce sont
les suivants : l’expression de la liberté,
avec une grande fierté d’avoir été la
première nation au monde à faire la Révolution
(le Français ignore généralement
l’habeas corpus anglais de 1679
comme la Déclaration d’Indépendance
américaine de 1776); le doute comme
méthode de réflexion, où chaque problème
est sujet à de nombreuses discussions
critiques aboutissant au final
à peu d’actions; la qualité de vie, avec
une exigence par rapport au temps
libre et une forte distinction entre vie
professionnelle et vie « personnelle ».
C’est en prenant conscience de ces
moteurs qu’il vous sera possible d’agir
sur votre interlocuteur français dans le
bon sens, et que vous pourrez l’amener
sur votre terrain.
Capter l’intérêt d’un interlocuteur
français
Voici les actions à enclencher à partir
des moteurs vus ci-dessus:
• Tout d’abord laissez le Français
s’exprimer et demandez-lui ensuite
comment il veut structurer l’entretien.
Acceptez ses pensées - il les juge universelles-
, sans le contredire, puis apportez
votre point de vue en mettant,
cette fois-ci, vos idées en perspectives.
Vous pourrez ainsi aller jusqu’à
le contredire totalement, si cela est nécessaire,
mais sans le froisser.
• Montrez des essais, des tests que
vous avez réalisés. Limitez la nouveauté
sauf si elle a été largement éprouvée.
Travaillez avec lui sur différentes
réflexions afin de l’accompagner et de
le faire avancer dans son processus de
décision.
• Ne posez pas de questions personnelles
à un Français, respectez bien sa
vie privée. Vous serez peut-être gratifié
d’un repas au restaurant, mais vous ne
serez sans doute jamais présenté à sa
famille. Et, surtout, soyez positif dans
vos jugements sur ses actions en limitant
la critique au minimum.
Une fois les moteurs définis avec les
actions associées, il nous faut cerner
ses piliers culturels pour être en accord
avec lui. Quelle que soit la culture, il
existe une dizaine de piliers plus ou
moins complexes. Au risque de pratiquer
l’exercice de la généralisation
où le Français excelle, voici les quatre
premiers de ces piliers :
• le pilier du temps : respectez globalement
le temps avec au maximum
15 minutes de retard dans les rendez-vous
et les réunions. Répondez
rapidement à ses demandes. En ce
qui concerne l’envoi de vos offres
commerciales, faites en sorte de vous
limiter à une semaine, sauf pour les
projets complexes évidemment. Soyez
globalement dans les temps.
• le pilier de l’individualisme : essayez
de lui démontrer l’avantage qu’il
aura à travailler avec vous. Essayez
aussi de lui montrer comment il pourra
être valorisé, par ses supérieurs, en
travaillant avec vous.
Laurent Goulvestre
• le pilier de l’autorité : respectez les
protocoles et le formalisme. Votre interlocuteur
aura sûrement à exposer
son entretien à son supérieur. Apportez-lui
tous les éléments nécessaires
pour qu’il soit en mesure d’argumenter,
en interne, sur la qualité de votre produit
• le pilier de l’incertitude : apportez
de la transparence dans la relation
en signifiant les étapes à venir. Montrez
lui un contrat type qui scellera un
accord sans faille. Parlez-lui de la garantie,
du support technique. En bref,
rassurez-le au mieux !
Français, encore un effort pour être
universel !
Beaucoup de managers oublient le
savoir être interculturel quand ils sont
en terre étrangère… Cet élément est
pourtant fondamental dans toute relation
car on n’achète (des idées ou des
biens) que lorsqu’on est en confiance
et ceci est vrai aussi bien en Afrique
qu’en Amérique du Sud ou encore
en Chine. Or la confiance ne se déclenche
que si le savoir être de chacun
est approprié… Si cette façon
« d’être au monde » est complexe à
définir dans sa totalité pour chacune
des parties ayant naturellement des
perceptions différentes du monde,
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 22

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
nous vous offrons cependant les dix
travers majeurs à éviter en toutes circonstances…
1. « Donner une date de départ d’avion
à des Chinois quand on est en négociation
».
Ils en profiteront pour jouer avec votre
temps et sauront mettre la pression au
bon moment pour avoir ce qu’ils souhaitent.
2. « Rester implicite avec des cultures
qui le sont ! » Par exemple, si vous
dites que vous avez besoin que ce
projet soit engagé rapidement avec
des Indiens, i y a fort à parier qu’il ne
le sera pas. Rapidement en Inde peut
correspondre à des mois en France.
3. « Utiliser l’humour en Suède pour
détendre l’atmosphère… » L’humour
ne se pratique pas en négociation.
4. « Négocier avec des japonais sans
sortir avec eux le soir après le travail
afin de goûter au Saké ». Il y a une vie
après le travail : c’est le travail dans un
bar et il est important de trinquer avec
eux pour établir une relation plus réelle
et sincère.
5. « Etre rigide dans la négociation
avec des Américains ».
Pourquoi ne pas donner un peu au début
puis lâcher moins ensuite.
Apporter des faits concrets de réussites,
des chiffres, des exemples d’entreprises.
6. « Faire des Power Point qui font plus
de 5 minutes ».
Limiter l’arrogance, en développant
l’humilité et en supprimant les « moi
je ». Limiter la durée des présentations
Power Point, écouter plus et mieux.
7. « Ne pas tenir compte des jeux de
pouvoir dans les pays collectivistes ».
Ne froisser personne en particulier.
Respecter aussi bien le bas que le
haut de l’organigramme.
8. « Ne pas répartir votre temps de parole
avec l’équipe ». Jouer perso face
à une culture collectiviste est un jeu
risqué !
9. « Allumer un partenaire de la partie
d’en face parce que sa tête ne vous
revient pas ». Il faut se centrer sur l’objectif
en jeu et non la satisfaction de
son égo
10. « Ne pas inviter les partenaires à
visiter des sites de production ou des
sites de clients clefs dans une négociation
importante »
Avec nos remerciements
à Laurent Goulvestre*
*Ancien directeur export et facilitateur
interculturel, Laurent Goulvestre a formé des
milliers de personnes en France et dans le
monde sur les comportements clefs pour
mieux travailler entre les cultures. Il est
l’auteur de nombreux ouvrages dont « Les
clefs du savoir être interculturel» aux éditions
AFNOR. 370 pages (voir en fin de revue).
www.goulvestre.com/
www.qualityandco.com
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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 23

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Performance industrielle
Faciliter la prise de décision rapide
Les environnements peu performants en matière de prise
de décision constituent un frein à la croissance, c’est ce
que montre une enquête conduite par IDC Manufacturing
Insights à l’initiative de l’éditeur Infor auprès de fabricants
industriels et dont nous présentons les principaux enseignements.
Le Livre blanc, In Pursuit of Operational
Excellence: Accelerating Business
Change Through Next Generation
ERP, met en évidence le fait que, pour
atteindre leurs objectifs de croissance,
les fabricants – dans les secteurs les
plus différents de l’automobile, l’aéronautique,
l’électronique etc. - doivent
analyser toutes les informations dont
ils disposent et ce, afin d’en optimiser
la visibilité et la pertinence et d’évaluer
les impacts que ces mêmes informations
peuvent avoir sur l’entreprise.
Des systèmes inadaptés, des données
pauvres et le fait d’intégrer des
données de partenaires constituent de
véritables freins à l’amélioration de la
prise de décision.
Le livre blanc révèle que les processus
métiers et les systèmes informatiques
restreignent le plus souvent
les prises de décisions nécessaires à
l’excellence opérationnelle. 60 % des
fabricants interrogés mettent en avant
le manque de fonctionnalités de type
“social-networking” collaboratif, notamment
au sein des systèmes ERP,
avec pour effet l’impossibilité de mettre
en place un environnement propice à
une meilleure prise de décision. Les
revendications des fabricants en matière
de fonctionnalités portent sur des
processus métiers plus rapides, de
l’information délivrée en temps-réel et
du collaboratif, autant d’éléments clés
pour améliorer les bonnes pratiques et
prendre de bonnes décisions.
D’après le livre blanc, les freins à une
meilleure prise de décision varient en
fonction des secteurs d’activités. Au
sein des industries de l’aérospatiale et
de l’outillage industriel, le fait que les
données soient dispersées au sein de
plusieurs systèmes constituent le principal
défi. Dans l’industrie automobile,
l’intégration inadéquate des systèmes
de partenaires arrive en tête (77 %),
alors que dans le secteur de l’électronique
high-tech, ce sont les données
manquantes ou incorrectes qui posent
problème (64 %).
Faciliter le travail en réseau et la collaboration
Les entreprises interrogées mettent
en avant une plus grande rapidité des
processus métiers (85 %), un accès à
de l’information en temps réel (60 %)
et une meilleure collaboration (60 %)
comme des critères décisifs pour améliorer
les environnements et les rendre
propices à la prise de décision, toutes
régions et toutes industries confondues.
Le collaboratif et le “social networking”
sont de plus en plus à l’ordre du jour
chez les fabricants. Bien que ces facteurs
ne soient pas encore considérés
comme un frein à la croissance (seules
4 % des entreprises interrogées y font
référence en premier), le peu de développements
en la matière apparait
comme un deuxième frein significatif
au sein des systèmes ERP du marché.
Ces constats ouvrent ainsi la voie à
un ERP social au sein de l’entreprise,
pour des raisons de productivité évidentes.
35 % des fabricants interrogés
considèrent, en outre, que le “networking”
social et mobile transformera
complètement la manière dont nous
travaillerons dans le futur.
Pour les trois prochaines années, la
rapidité constitue enfin un élément essentiel
de la stratégie de croissance
des fabricants. La capacité à répondre
rapidement aux exigences changeantes
des métiers -particulièrement
dans les domaines de l’aérospatiale
et de l’électronique high-tech - et à
pouvoir capitaliser sur des processus
rationalisés permettant de tendre vers
l’excellence opérationnelle, constituent
les deux premiers souhaits des fabricants.
Une plus grande visibilité (58 %)
et une meilleure collaboration (42 %)
dominent également leurs attentes en
matière d’ERP.
Agilité et prise de décision
« En période de faible croissance économique,
il semble que les fabricants
se concentrent sur la vitesse et sur une
meilleure agilité à tous les niveaux de
leurs activités, » affirme Pierfrancesco
Manenti, chez IDC Manufacturing
Insights, poursuivant : « Mais, alors
que les organisations savent que l’innovation
rapide et réactive constitue
un élément clé de leur compétitivité,
elles sont freinées par des environnements
peu propices à la prise de
décision, ce qui restreint leur capacité
à répondre rapidement aux attentes.
A terme, cette réalité n’est pas viable
pour des entreprises proactives qui se
doivent de faire évoluer leurs systèmes
pour une prise de décision améliorée,
plus rapide, collaborative et qui soit en
mesure d’accompagner les stratégies
d’innovation. »
« Il est évident que plus on est informé,
plus on est capable de prendre des
décisions rapides, avec pour conséquence
une meilleure gestion de l’entreprise
», commente A. Kinder chez
Infor. « Face à des niveaux de croissance
particulièrement bas, la nécessité
de prouver son agilité n’a jamais été
aussi critique. Par une combinaison de
données transactionnelles et d’intelligence
contextuelle, la technologie peut
accompagner des décisions non seulement
plus rapides mais également
plus pertinentes et mieux documentées.
Il est intéressant de noter que,
pour la première fois, les fabricants
considèrent le “social networking”
comme une composante essentielle
dans le cadre de la mise en œuvre
d’infrastructures favorisant la prise de
décision. Plus d’un tiers des fabricants
interrogés soulignent le fait que l’évolution
des médias sociaux leur permet de
penser différemment et de transformer
profondément la manière dont les gens
travaillent ensemble. »
Jérémie Roboh
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 24

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Contrôle qualité
La traçabilité des outils dans l’industrie
Prestataires des industries aéronautiques, Labinal est dotée
d’un très important parc d’instruments dont la gestion
est stratégique. Plus de 30.000 outils à contrôler et gérer,
un défi relevé avec le module métrologie de l’éditeur Quasar.
La société Labinal, qui appartient à la
division Equipements Aéronautiques du
groupe Safran, est spécialisée dans la
conception, la fabrication et l’installation
de câblage du domaine aéronautique.
Le groupe emploie 8 200 collaborateurs
travaillant pour satisfaire les industries
aérospatiales clientes. L’implantation
mondiale du groupe, en France et en
Europe, au Maroc et aux Etats-Unie,
permet d’assurer un service de proximité.
Toutes les phases de projet sont
assurées par Labinal grâce à ses différentes
divisions : services d’étude, de
fabrication et d’installation. Cette compétence
globale lui permet d’être l’un
des leaders mondiaux dans le domaine
des systèmes électriques et de compter
parmi ses références les plus grandes
entreprises de l’aéronautique civile et
militaire.
De par son activité, Labinal exécute
beaucoup d’opérations manuelles avec
des petits outillages et en très grande
quantité. Le matériel doit être contrôlé
régulièrement et de manière bien spécifique.
Alexandre Borsoï, chef de projet
industriel, nous raconte la genèse et la
mise en place de l’outil de gestion au
sein des multiples sites de fabrication du
groupe.
Avant la mise en place du logiciel,
chaque usine avait sa propre gestion.
« Mais certaines fonctionnalités comme
les fiches d’outillage et l’historique de
l’outil faisaient défaut », se remémore
M. Borsoï, soulignant : « Mais c’est surtout
le manque d’information centralisée
qui a été le facteur déclencheur du projet
». En effet beaucoup d’outils circulant
entre les sites, Labinal avait désormais
besoin d’une gestion qui soit multi-site et
multi-langue.
Une équipe projet est alors constituée
et est élaboré un cahier des charges
complet ayant pour point central cette
problématique multi-site et multi-langue.
« Devant le grand nombre de données
prévues, les temps de réponse se sont
avérés un critère de choix important »,
rappelle encore M. Borsoï. Après avoir
mené une étude de marché, c’est le module
de métrologie QS-Metro de l’éditeur
Quasar Solutions qui est retenu et installé
pour une période d’essai de quelques
mois avant d’être finalement adopté en
2009. Bien que les diverses fonctionnalités
exigées étaient couvertes en standard
par la solution, la capacité d’adaptabilité
du produit et des équipes Quasar
ont constitué indéniablement un point
fort.
A compter d’avril 2010, ce sont pas
moins de 30 000 outils, répartis sur une
dizaine de sites différents, qui sont vérifiés
grâce à QS-METRO. Le Maroc et la
France ont été équipés en premier, les
autres sites d’Europe devant être dotés
par la suite. La migration des bases
existantes se fait site par site grâce à un
utilitaire d’importation sur mesure. Les
formations ont été données par Quasar
aux chefs de projet qui prennent le relais
ensuite avec les autres utilisateurs.
Après une prise en main délicate au
début, les utilisateurs sont maintenant
familiarisés avec QS-METRO. Le retour
sur investissement est déjà palpable.
Les outils circulent beaucoup plus entre
les sites. « Tout le monde l’a accepté,
on ne reviendrait pas en arrière », commente
M. BorsoÏ.
Après plusieurs mois d’utilisation, des
projets d’évolution sont en préparation.
La version anglaise va être très prochainement
mise en place et quelques
nouveaux développements sont prévus
comme la prise en compte des jours fériés
par pays ainsi que des impressions
automatiques d’étiquettes de validité. A
moyen terme, un système élaboré de
liaisons entre les outils verra également
le jour. La souplesse de l’équipe QUA-
SAR Solutions et ses réactivités, jugées
comme l’un des facteurs de réussite du
projet, pourront donc à nouveau s’exprimer.
En bref
F. P.
QUASAR Solutions adresse particulièrement
les acteurs du secteur
aéronautique. La société Labinal,
qui appartient à la division Equipements
Aéronautiques du groupe
Safran, utilise le module QS-ME-
TRO pour gérer son parc d’instruments.
Alexandre Borsoï, chef de
projet développement industriel, a
piloté la mise en place de l’outil au
sein des multiples sites de fabrication.
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 25

PERFORMANCE MÉTIERS
Dossier BPM
Marketing et BPM, un duo de rêve
Le BPM est l’objet d’un intérêt grandissant aussi bien dans
des secteurs en phase avancée d’industrialisation tels
que l’assurance, les télécoms ou même certains services
publics que dans les métiers transverses de l’entreprise :
achats, les ressources humaines, vente, etc.
Si l’expression «gestion des processus
métier» peut paraître obscure à première
vue, la valeur apportée par cette
méthodologie et les logiciels «BPM»
associés est simple : par la modélisation
graphique des processus de l’entreprise,
dirigeants et collaborateurs
acquièrent une meilleure connaissance
de son fonctionnement et par la
génération automatique d’applications
métier depuis le modèle graphique,
l’automatisation des processus devient
simple et rapide, l’entreprise et les individus
gagnant ainsi en efficacité et en
agilité.
le BPM permettra à l’entreprise de définir
qui est autorisé à engager des
dépenses, de mettre en œuvre des cycles
de validation et d’historiser toutes
les actions individuelles qui ont permis
d’aboutir à l’acquisition d’un bien et au
paiement du fournisseur. À plus haut
niveau, le bénéfice d’une telle solution
résidera dans une meilleure maitrise et
prédictibilité des flux financiers de l’entreprise.
Néanmoins, de nombreuses fonctions
restent malheureusement dépourvues
d’outils de collaboration adaptés et
sont sources de tâches manuelles fastidieuses
: au quotidien les collaborateurs
sont noyés sous des emails toujours
trop nombreux, de pièces jointes
toujours aussi manquantes ou encore
des conversations téléphoniques oubliées
dans la minute.
La fonction marketing est parmi celleslà.
Pourtant de nombreuses activités
se prêtent tout à fait à la mise en
œuvre d’une suite logicielle BPM. En
voici quelques exemples.
La création de contenu
Pour les professionnels du marketing
qui travaillent à l’édition des supports
de communication de l’entreprise, tels
que des brochures, des livres blancs,
Dans les faits, l’utilisation du BPM
permet aux entreprises de mettre à
disposition de leurs employés, clients
et partenaires, des portails web de
self-service leur permettant de dématérialiser
tout un ensemble de demandes
(vacances, achat, déclaration
d’un litige, etc.) tout en maximisant
l’efficacité du traitement de celles-ci :
les activités individuelles qu’impliquent
ces processus peuvent être distribuées
au collaborateur idoine en fonction de
règles de gestion sous la forme de
listes de tâches. Les systèmes d’information
(ex : base de données client)
sont mis à jour automatiquement, et
les manager peuvent suivre en temps
réel l’activité grâce à des tableaux de
bord. Enfin, l’entreprise dispose d’une
traçabilité complète des opérations,
s’assurant de leur conformité avec les
règles en vigueur.
Ainsi, appliqué au domaine des achats,
Jeremy Lipp, Directeur du marketing de BonitaSoft
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 26

PERFORMANCE MÉTIERS
ou des communiqués de presse, le
processus de validation s’avère systématiquement
laborieux en raison du
nombre de personnes impliquées, de
leur disponibilité et des points de vue
divergents : une première personne va
ainsi écrire le contenu, d’autres vont
l’amender et après plusieurs itérations,
le responsable va approuver le
contenu et le transmettre à un dernier
intervenant qui va procéder à sa publication.
L’état d’avancement de ces processus
est souvent assez flou, personne
ne sachant vraiment à quel stade en
est le document et ne pouvant affirmer
quand il pourra in fine être communiqué
au public visé. Ce processus peut
être grandement rationalisé via une
automatisation simple : une fois qu’une
première version est écrite, une tâche
est automatiquement envoyée aux
autres acteurs du processus pour leur
faire savoir qu’ils peuvent l’amender
et enfin, une fois que les itérations de
corrections/validations successives
auront permis d’atteindre le résultat
espéré, si besoin avec un principe de
vote, le validateur final recevra le document
final pour approbation et pourra
déclencher en un clic les processus
ultérieurs : parution sur le site web,
envoi en traduction, à l’impression, etc.
La mise à jour de site web
Tout comme la validation du contenu,
la mise à jour du site web peut être
assez problématique. Même si la plupart
des outils de gestion de contenu
web (CMS) proposent des fonctions de
validation de base, aucune ne couvre
véritablement le spectre complet de la
création jusqu’à la mise en ligne.
Le BPM, en se connectant simplement
avec le CMS va pouvoir apporter le
complément de fonctionnalité désiré
(cycle de validation, publication/dépublication
automatique, etc.) tout en
permettant de s’interfacer avec les
processus en amont tel que la création
de contenu. Ainsi, au lieu de recevoir
du responsable presse un fichier
Word en pièce jointe d’un mail intitulé
«communiqué à mettre en ligne», le
webmaster recevra une nouvelle tâche
dans sa «to-do-list», qui lui permettra
en quelques clics de procéder à la
mise en ligne et d’en informer automatiquement
notre responsable presse.
Gestion d’un évènement
La gestion des évènements tels que
les salons professionnels, les conférences
ou encore les roadshows génèrent
quantité d’interactions : de
l’identification des évènements potentiels,
jusqu’au recueil des feedbacks
des participants, tout un ensemble
d’étapes est nécessaires.
Le BPM peut permettre de réaliser
et automatiser le processus global
de gestion d’un évènement afin de
permettre à l’entreprise organisatrice
d’accueillir davantage de participants,
d’optimiser leur expérience et de s’assurer
que toute l’information liée à la
participation est ajoutée dans la base
client ou le CRM : inscription, participation
ou non, formulaire de satisfaction,
etc.
Le suivi du budget
Chaque mois ou chaque trimestre,
le marketing travaille avec un budget
défini, qui peut souvent être remis
en question lorsque les perspectives
économiques s’assombrissent. Une
gestion optimisée du budget est donc
nécessaire, d’autant que les dépenses
liées au marketing sont souvent le résultat
d’un grand nombre d’actions pas
forcément très onéreuses prises séparément,
mais dont les montants cumulés
peuvent représenter jusqu’à 5 % du
chiffre d’affaires dans le B-to-B et plus
de 10 % dans le B-to-C.
Compte tenu des sommes en jeu, un
processus automatisé de gestion du
budget peut avoir une incidence déterminante
sur le chiffre d’affaires de
l’entreprise. Le système pourra ainsi
proposer de gérer les demandes de
dépenses telles que l’achat d’espace
publicitaire via un cycle de validation,
offrir au Directeur Marketing un tableau
de bord prévisionnel des dépenses,
puis une fois validée, déclencher automatiquement
une demande d’achat
via la connexion au système de gestion
des achats.
L’environnement informatique d’aujourd’hui
est dominé par le temps réel
et la consommation à la demande, ce
qui constitue une évolution significative
par rapport à l’ère de la feuille de
calcul. En adoptant le BPM, les professionnels
du marketing se concentreront
ainsi sur les stratégies et les tactiques
pour améliorer la notoriété et les
ventes de l’entreprise, plutôt que sur la
logistique quotidienne.
Jeremy Lipp*
*Directeur du marketing, BonitaSoft
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 27

PERFORMANCE MÉTIERS
Tout ce qu’il faut savoir sur le BPM
BOC est l’éditeur de la suite d’outils BOC Management Office
destinés à l’amélioration de la performance des entreprises.
Consultant et responsable pour la France et le
Benelux de BOC, Grégory Pemptroad répond à toutes les
questions que l’on peut se poser concernant le management
des processus et les outils qui y concourent.
Comment définiriez-vous le terme
BPM ?
Grégory Pemptroad. Il s’agit historiquement
d’une approche de management,
ancrée dans les directions Métiers,
qui voit à travers les processus
un levier de performance et un instrument
de pilotage de l’entreprise. C’est
donc une démarche organisationnelle
avec un « processus pour gérer les
Processus », qui peut conduire à la
mise en place d’un système de management
dédié. Les Processus étant
« vivants », ce système se doit d’être
dynamique afin de suivre le cycle de
vie des processus métier : définition
de la stratégie, documentation, amélioration/optimisation,
mise en œuvre,
exécution, contrôle. Une analyse des
écarts et un plan d’action font partie de
ce processus et assurent le lien entre
deux cycles. On y retrouve finalement
les caractéristiques d’une démarche
d’amélioration continue, dont la particularité
est qu’elle soit centrée sur les
processus.
Faut-il nécessairement des outils
pour gérer les processus ?
G. Pemptroad. Pas nécessairement,
cela va dépendre des objectifs que
s’est fixée l’entreprise en adoptant une
telle approche de management. De
nombreux facteurs peuvent entrer en
jeu : la quantité de processus identifiés,
le niveau de détail souhaité pour
l’analyse des processus, le degré de
couverture du cycle de vie BPM ambitionné,
le type d’organisation mise
en place pour gérer les processus,
ou encore la nécessité d’intégration
avec d’autres démarches (certification,
gestion des risques, projet ERP,
etc.). Pour atteindre ces objectifs,
l’entreprise peut ainsi être amenée
à collecter et maintenir une quantité
importante d’informations, qui seront
restituées aux parties prenantes à
travers divers livrables. C’est souvent
pour faciliter ces activités que les entreprises
se tournent vers des outils qui
intègrent des fonctions de capture des
informations dans un référentiel partagé
(import de données, cartographie),
d’analyse et de restitution. L’outil est
alors un catalyseur, mais l’organisation
et les ressources humaines restent le
moteur du système !
En quoi consistent alors ces outils
de Gestion des Processus ?
G. Pemptroad. Il faut d’abord être précis
sur ce qu’est un outil dédié au BPM.
Nous distinguons en tout cas les applications
qui supportent une démarche
processus des suites logicielles qui
visent à informatiser/automatiser certains
processus. Dans le second cas,
le logiciel est un moyen parmi d’autres
d’améliorer un processus. Dans le premier
cas, il s’agit de consolider dans
un référentiel partagé toutes les informations
relatives aux processus et
d’outiller les activités des personnes
impliquées sur la gestion des processus.
Je répète souvent que les outils
de cartographie des processus sont
des « producteurs d’information » :
autour d’une ossature « Processus »
qui représente au mieux l’entreprise,
ils permettent de fédérer de multiples
informations sur le fonctionnement de
l’entreprise, d’établir des liens entre
ces informations pour finalement leur
donner du sens. En effet, certaines
données du référentiel ne prennent du
sens qu’une fois mises en perspective
avec les activités de l’entreprise. Il y a
donc une véritable valeur ajoutée qui
dépasse la simple documentation.
En parlant de documentation,
existe-t-il un lien entre outils GED et
BPM ?
G. Pemptroad. Oui, ce sont des outils
complémentaires. Lors de la formalisation
des processus, nous sommes
amenés à préciser quels sont les documents
créés, utilisés ou consultés
au cours du processus. Les documents
étant tout naturellement stockés
dans un système GED, il est donc
important de pouvoir faire un lien dynamique
d’une tâche du processus
vers le document dans l’outil GED. Il
m’arrive fréquemment de trouver dans
le système GED des documents qui en
définitive ne sont plus du tout utilisés
dans l’entreprise ou dont personne ne
sait vraiment où ils sont utilisés. L’intérêt
de l’outil BPM consiste alors à
contextualiser l’utilisation d’un document.
Le fait de raccrocher ces documents
aux processus permet donc de
comprendre comment le document est
utilisé, et d’identifier plus facilement les
documents potentiellement obsolètes
car n’étant plus reliés aux processus.
Lorsque le processus évolue, il est
aussi facile de voir l’impact sur les documents.
Ou inversement.
N’est-ce pas ici un scénario de type
Gestion du Changement ?
G. Pemptroad. Si, c’est d’ailleurs un
des modes de fonctionnement retenus
par certains de nos clients. Chez
Emerson Climate Technologies en Belgique,
j’ai pu constater que le référentiel
Processus était devenu la « source
de vérité » pour les processus d’usinage
et d’assemblage du fabricant de
compresseurs. Un binôme de Process
Change Managers, rattaché à la Responsable
QSE (Christine Schmetz), est
chargé de maintenir toutes les informations
sur les processus. Concrètement,
cela se traduit par un cadre de gouvernance
pour gérer les changements :
des modifications régulières sur le processus
existant (par ex. paramètres
des équipements ou opérations de
contrôles), à la transformation moyenterme
vers un processus cible (par ex.
nouvelle machine-outil ou gamme de
produit). Toutes les parties prenantes
se tournent désormais vers le référentiel
partagé pour disposer des informations
à jour et initier une demande de
changement ! Ce système a grandement
contribué à mettre sous contrôle
les processus clés de l’entreprise.
De quel recul dispose BOC Group
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 28

PERFORMANCE MÉTIERS
sur les approches BPM ?
G. Pemptroad. La société a été fondée
en 1995 pour doter deux grandes
compagnies d’assurances – Allianz
(Munich) et Generali (Vienne) – d’un
outil de cartographie des processus :
ADONIS. Depuis sa création, BOC se
consacre exclusivement à deux approches
de management que sont la
Gestion des Processus Métier (BPM)
et l’Architecture d’Entreprise (EAM).
Nous avons ainsi accompagné de
nombreuses entreprises dans la mise
en œuvre de systèmes de gestion des
processus et suivi leur évolution sur
plusieurs années. Cette expérience se
traduit par des bonnes pratiques qui se
retrouvent au final dans l’outil et dans
la notation de modélisation utilisée. Au
niveau méthodologique, nous avons
pu nous rendre compte que la Gestion
des Processus pouvait être déployée
de manière progressive dans l’entreprise,
afin de franchir petit à petit différents
paliers de maturité, loin d’une
approche « big bang ».
Comment se positionne votre outil
ADONIS ?
G. Pemptroad. Nous sommes toujours
restés proches des concepts
ayant conduit au développement du
logiciel en 1995 : outiller la démarche
de Gestion des Processus au niveau
des Directions Métier. ADONIS n’est
pas un outil d’exécution des processus,
ancré au niveau d’une Direction
Informatique, mais une plate-forme
collaborative pour réaliser l’amélioration
continue des processus. Une telle
amélioration se produit d’abord sur le
plan organisationnel, ensuite sur le
plan informatique lorsque l’analyse
du processus a montré que cela était
pertinent. Ceci explique en partie le
succès de ADONIS auprès des Responsables
Qualité qui portent généralement
ce type de démarche ! Nous
avons aussi fait en sorte de capitaliser
les bonnes pratiques constatées sur le
terrain.
En dehors de la cartographie des
processus, quelles fonctionnalités
vous semblent importantes ?
G. Pemptroad. La cartographie des
processus constitue souvent l’étape
préliminaire à la démarche BPM, mais
aussi à d’autres démarches qui supposent
d’avoir identifié et compris les
processus de l’entreprise. L’environnement
de modélisation joue donc un
rôle crucial, de même que la qualité
des restitutions puisque le référentiel
de modèles ainsi constitué reste un
instrument de communication au sein
de l’entreprise. Ensuite, nos clients apprécient
toutes les fonctionnalités qui
permettent de simplifier la mise à jour
du référentiel, à commencer par les
catalogues d’objets référencés dans
de multiples modèles, jusqu’au circuit
de validation des modèles. C’est un
différentiateur important par rapport à
des outils de dessin du type MS Visio,
et un facteur de succès pour établir la
pérennité de la démarche.
Quels sont aujourd’hui les clients
de BOC ?
G. Pemptroad. Depuis nos deux premiers
clients en 1995, nous avons
convaincu un grand nombre d’entreprises
de se lancer dans une démarche
de Gestion des Processus, non seulement
sur les marchés germanophones
qui sont nos marchés historiques mais
aussi plus largement en Europe et à
l’international. La Gestion des Processus
se retrouve dans tous les secteurs
d’activité et dans toutes les tailles d’entreprises
! Notre portefeuille de clients
reflète bien ce constat : nous accompagnons
à la fois des grands comptes,
des entreprises internationales, mais
aussi des PME qui se sont appropriées
nos outils.
S’agit-il justement des «fameuses»
PME allemandes ?
G. Pemptroad. Oui, ADONIS est un
outil de référence en Allemagne, où
BOC travaille en partenariat avec TÜV
Süd et TÜV Rheinland. Il y a eu un véritable
boom en 2001 lié à la certification
ISO 9000, qui a servi de déclencheur
pour initier une démarche processus.
Depuis, les scénarios d’utilisation se
sont diversifiés et la phase de certification
a laissé place à une phase d’amélioration
de la performance. Je pense
que la Gestion des Processus a davantage
percé outre-Rhin, car les PME
allemandes y ont vu d’emblée un levier
de la performance, alors que le BPM a
longtemps eu en France une connotation
purement informatique.
A quoi ressemble le groupe BOC en
2013 ?
G. Pemptroad. Nous faisons également
partie de ces PME présentes à
l’international, avec 8 filiales en Europe
totalisant 170 employés ! BOC est
une société innovante, en croissance,
avec un plan de développement sur
plusieurs pays d’Europe et d’Amérique
du Sud. Nous réalisons plus de
21 Millions d’Euros de chiffre d’affaires
et parvenons à nous développer entièrement
sur la base d’un auto-financement.
Une partie de ce développement
est réalisé via des partenariats, ce qui
nous permet d’être présents dans plus
de 45 pays avec des partenaires locaux.
Où se place le marché français dans
ce contexte ?
G. Pemptroad. BOC Group est actif
depuis plusieurs années sur les marchés
francophones : France, Belgique,
Suisse Romande. En tant que Country
Manager, j’ai pu suivre l’évolution du
BPM en France et sa perception par
les entreprises. Un des signes qui témoignent
d’un intérêt croissant est
pour moi le succès de la version gratuite
de ADONIS : la Community Edition
(ADONIS:CE), qui permet d’utiliser
certaines fonctionnalités de ADONIS
sans limitation de temps. Nous avons
sorti début 2012 une version française
pour donner suite à la version anglaise
lancée dès 2009. Le nombre d’utilisateurs
est en constante augmentation et
confirme l’existence d’un besoin. Nous
trouvons d’ailleurs de plus en plus de
PME parmi les entreprises qui téléchargent
ADONIS:CE.
Quelle stratégie poursuit BOC derrière
cette version gratuite d’ADO-
NIS ?
G. Pemptroad. En dehors de la visibilité
obtenue par BOC à travers la Community
Edition, il s’agit aussi d’encourager
les entreprises à se lancer dans
une véritable démarche processus,
même avec des moyens limités. Pour
cela, ADONIS:CE guide leurs premiers
pas en proposant un environnement
intuitif et un cadre suffisamment structurant
afin d’aller rapidement à l’essentiel
: l’exploitation opérationnelle
d’un premier référentiel. J’invite donc
les entreprises intéressées par le BPM
à rejoindre la communauté d’utilisateurs
de ADONIS sur le site www.adonis-community.com
!
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 29

PERFORMANCE MÉTIERS
Club des Pilotes de Processus
Un levier clé de la performance
Le Club des Pilotes de Processus est un club de praticiens
du management et du pilotage des organisations voyant
dans l’approche processus un levier clé de la performance.
Depuis quelques mois, un atelier de travail du Club s’attèle
à la problématique «Processus & PME ».
Vous avez vécu la mise en œuvre
d’une démarche processus (réussie
ou non) en PME et pouvez faire
un retour d’expérience ? N’hésitez
pas à nous contacter via l’adresse
du groupe de travail : C2P.Atelier-
PME@gmail.com.
Les bénéfices attendus du management
par les processus sont par
exemple une plus grande agilité de
l’entreprise, capable d’intégrer plus vite
les besoins de ses clients, ou une cohésion
renforcée des équipes au service
des objectifs de l’entreprise. Ainsi,
en identifiant des processus créateurs
de valeur et en se focalisant sur les
chaînes d’activité qui concourent à
Grégory Pemptroad
la satisfaction du client, l’entreprise
donne plus de sens aux acteurs des
processus afin que chacun d’entre eux
valorise sa contribution dans la chaîne
de valeur.
Depuis 2005, le management par les
processus a son propre club, dont les
membres souhaitent explorer et promouvoir
de nouvelles voies de management.
Un atelier du club dédié aux PME
Depuis le mois d’octobre 2012, un des
ateliers à thème a pour objet « Processus
et PME ». Familière aux grandes
entreprises, l’approche de management
par les processus semble rarement
connue et mise en œuvre au sein
des PME. Pourtant, au vu du contexte
économique en France en 2012, les
membres du C2P ont le sentiment que
cette approche pourrait être un levier
clé de la performance pour les PME
françaises, contribuant ainsi à leur
croissance.
L’atelier a ainsi pour objectif de sensibiliser
les PME au management par
les processus, tout en tenant compte
de leurs préoccupations et des enjeux
auxquels elles doivent faire face : compétitivité,
certification, structuration,
etc.
Arhoul Henri
Le Club des Pilotes de Processus (C2P)
Le C2P est une association professionnelle de personnes, sans but lucratif,
loi de 1901, indépendante et à visée éducative, créée en 2005. Référence en
matière de pilotage par les processus, le club capitalise les expériences dans
ce domaine pour continuer à développer cette approche et à la promouvoir
auprès de toutes les organisations.
Lieu d’échanges, de débats, et de partage d’expériences, le C2P réunit régulièrement
ses membres dans le cadre de réunions mensuelles ou d’ateliers
de travail.
(166, boulevard du Montparnasse 75014 Paris, tél : +33 (0)1 42 79 51 66,
contact@pilotesdeprocessus.org, www.pilotesdeprocessus.org
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 30

PERFORMANCE MÉTIERS
Transversus N°5
Transversus est la revue professionnelle éditée par le
Club des Pilotes de Processus depuis plusieurs années.
Orientée sur l’organisation et le pilotage des activités en
vision transverse, la revue est destinée aux professionnels
des processus et dirigeants. Le sommaire du 5ème
numéro est en ligne sur www.transversus.fr.
Cela suppose de s’interroger d’abord,
par une analyse de l’existant, sur la
pertinence d’une telle démarche pour
les PME et sur les obstacles qui les
empêchent de mettre en œuvre correctement/complètement
le management
par les processus.
Quand et pourquoi les processus
gagnent à être étudiés et formalisés
dans les PME ?
Quels bénéfices, quels retours sur
investissement peut-on attendre par
différence avec l’implicite ou la simple
description de procédures ?
Que permet une démarche processus,
en tant que stratégie fondamentale de
l’entreprise, que ne permettent pas
(ou pas complètement) les autres approches
?
Quelles ressources faut-il mobiliser ?
La finalité de l’atelier est de publier un
guide pratique de mise en œuvre d’une
démarche Processus adaptée au
contexte et aux besoins des PME, en
apportant des propositions simples,
réalistes et concrètes.
Une enquête auprès des PME
La première étape consiste ainsi à établir
des constats sur les difficultés ou
facteurs de succès liés à la gestion des
processus au sein des PME. En dehors
d’interviews auprès de dirigeants, les
membres de l’atelier souhaitent lancer
au cours du mois de mai 2013 une enquête
sur Internet qui devrait permettre
de mieux cerner les pratiques actuelles
d’un panel de PME par rapport à la
gestion des processus. Un questionnaire
sera mis en ligne à l’adresse :
http://doiop.com/PME_processus
Si vous souhaitez rester informé sur
l’atelier ou contribuer aux discussions
sur le sujet, le Club des Pilotes de Processus
a mis en place un groupe ouvert
à tous sur LinkedIn.
Donnez enfin du sens à vos cartographies de processus !
ADONIS outille votre démarche d’amélioration
continue autour d’un référentiel partagé.
Téléchargez la version
gratuite de ADONIS sur :
www.adonis-community.com
ADONIS : un outil de cartographie et d’analyse de vos processus
La solution BPM couvre le cycle d’amélioration continue des processus et
offre une plate-forme collaborative pour piloter la performance de l’entreprise.
• Cadre méthodologique structurant pour homogénéiser la modélisation
• Rattachement de Documents, Risques, Contrôles, etc. aux processus
• Richesse des restitutions du contenu (rapports Word, portail Web)
• Fonctions collaboratives avancées pour maintenir à jour le référentiel
Adoptez ADONIS comme l’ont déjà fait de nombreuses PME !
BOC : un groupe d’experts pour la Gestion des Processus Métier
BOC Group - Bureau Paris - boc@boc-fr.com - Tél : +33.1.53.53.14.15
www.boc-group.com
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 31

PERFORMANCE MÉTIERS
Associer gestion de contenu et de processus
Cofely Endel s’est simultanément dotée
de solutions BPM et GED. Retour d’expérience.
Cofely Endel est la filiale française de
GDF SUEZ spécialisée dans la maintenance
industrielle et les services
contribuant à l’optimisation de la performance
de l’outil industriel. Disposant
du réseau le plus important et
assurant un maillage du territoire avec
140 implantations et 5 500 collaborateurs,
Cofely Endel intervient tout au
long du cycle de vie des installations
dans l’ensemble des secteurs de l’industrie.
L’organisation éclatée de Cofely Endel
avec des intervenants répartis sur
l’ensemble du territoire entrainait des
difficultés de remontées d’information
Qualité/Sécurité. Part ailleurs, la répartition
des entités et des chantiers
ajoutait de la complexité à la diffusion
et à l’accompagnement de l’utilisation
des documents qualité à l’indice applicable.
Enfin, les outils utilisés étaient parfois
jugés insatisfaisant, avec le recours à
l’élaboration et au renseignement de
fichiers Excel ne permettant qu’une
consolidation longue et manquant de
fiabilité. Ces différents facteurs ont
conduit la direction du service Qualité
Prévention Environnement à réfléchir à
la mise en œuvre d’une solution spécifique
de gestion de flux d’information
et de reporting. La prospection a été
conduite conjointement par la direction
Qualité Prévention Environnement
(QPE) et le service Système d’Information
Métier (SI Métier)
Eléments du cahier des charges
Le cahier des charges établi se donnait
pour objectif de mettre en place un
logiciel permettant d’améliorer la gestion
des actions tant correctives que
préventives et la gestion des dysfonctionnements
dans tous les domaines
et pour tous les niveaux opérationnels
et de management. Parmi les besoins
auxquels le logiciel devaient répondre
figuraient principalement la centralisation
de l’ensemble des axes de progrès
et des anomalies ; l’exploitation
immédiate et instantanée des données
par des indicateurs, l’établissement et
le suivi de plans d’actions. Naturellement
l’outil devait également garantir
la traçabilité des données d’entrée et
faciliter le suivi des actions liées à un
contrat ou à un client. Il était entendu
que le nouvel outil se substituerait aux
feuilles Excel désormais dépassées.
La solution retenue
Suite à une consultation des différentes
solutions existantes sur le marché,
c’est l’outil de création de workflow
(« flux de travaux », c’est la représentation
d’une suite de tâches ou opérations
effectuées par une ou plusieurs
personnes) en accès web de l’éditeur
VDoc Software qui a été retenu.
Ce module VDoc Process permet la
modélisation de processus métiers à
travers la création de workflow. C’est à
proprement parler le cœur du BPM ou
Business Process Management. Les
premiers développements ont portés
sur les problématiques de la gestion
des améliorations (non-conformités),
actions correctives et préventives,
visites de chantier, causeries sécurité,
observations de situation dangereuses,
constats, évaluations clients...
Les premiers avantages de la solution
sont :
• les procédures QPE correspondant
aux circuits modélisés, il ne peut pas y
avoir d’écart entre la théorie et les pratiques
terrains,
• son déploiement rapide, l’interface
web ne nécessitant pas d’installation
sur les différents postes de travail,
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 32

QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 33

PERFORMANCE MÉTIERS
• la consolidation des informations est
grandement facilitée : la saisie est centralisée,
le reporting est mis à disposition
en temps réel (gain de temps et
fiabilité des données),
• lors des audits, la centralisation et la
traçabilité des informations facilitent la
restitution.
Une fois l’outil déployé sur la partie
qualité/sécurité, d’autres fonctions
supports ont souhaité modéliser leur
processus métier à travers des workflow
(demande d’investissement, ouverture
de comptes tiers, ouverture de
poste, validation bon à payer.. ). Ces
demandes sont intégralement traitées
en interne par le SI Métier. A ce jour 33
processus ont été mis en lignes.
Une recherche fastidieuse dans la
documentation
Les opérationnels terrains comme
les services support remontaient bon
nombre de critiques concernant l’accès
à la documentation. L’intranet
utilisé était plus un outil de communication
qu’un outil de diffusion documentaire.
Parmi les griefs relevés le
plus souvent, on soulignait les difficultés
à rechercher des documents, l’utilisation
d’indices en double, l’absence
de mise à jour des documents… tous
ces éléments engendraient des pertes
de temps pour les opérationnels dans
l’utilisation d’un outil qui aurait dû au
contraire faciliter l’accomplissement de
leur mission.
Par ailleurs cet outil ne proposait pas
de cycle de validation électronique intégré,
adapté au besoin de Cofely Endel,
ces circuits se faisaient donc de façon
manuelle avec les problèmes de délais
et de disponibilité que cela peut entrainer.
De plus le manque de souplesse
au niveau des plans de classement
(une arborescence unique) rendait difficile
l’accès au bon document au bon
moment et au bon indice. Au final c’est
l’application même du système qualité
dans les affaires qui risquait de ne pas
être au niveau des exigences requises.
Une décision de Direction générale
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 34
La décision a été impulsée au plus
haut niveau, par la Direction Générale.
Dans ce contexte, suite aux différentes
réflexions et propositions menées par
plusieurs groupes de travail (incluant
opérationnels, direction QPE et SI Métier),
il a été décidé de mettre en place
une bibliothèque commune au niveau
national via un logiciel de GED (Gestion
Electronique des Documents), et
de proposer un outil informatique applicatif
pour accompagner les opérationnels
dans la gestion d’affaire et leur
fournir la documentation appropriée.
Les modules de l’éditeur VdocSoftware
qui sont utilisés : Document
Management pour la gestion documentaire
- avec cycle de validation ;
VDOC EZ Site comme portail d’accès
et Xtended search comme outil de recherche
avancé.
La Gestion Electronique des Documents
(GED) permet de gérer des
types de documents (modèles de documents),
le cycle de vie des documents,
la gestion des références, des
fiches documentaires avancées des
plans de classements multiples (par
service, par processus qualité, par
nature de document, par secteur d’activité,..
etc.), un moteur de recherche
avancé, des listes de diffusion.
La mise en place d’un nouvel Intranet
intégrant automatiquement la remontée
des documents applicables issus
de la GED a permis un accès plus rapide
à la documentation. Cet accès se
fait désormais par l’un des différents
plans de classement disponible aux
utilisateurs ou par un moteur de recherche
performant.
La mise en place de ces deux solutions
(BPM et GED) a permis à Cofely
Endel de mettre à disposition de ses
utilisateurs des outils performants et
conviviaux d’utilisation des processus
métier (workflow) dans le respect des
procédures et d’un accès simplifier à
la documentation de la société. L’informatisation
complète de ces données
permet part ailleurs d’assurer un reporting
automatisé en temps réel tout en
assurant une traçabilité sur l’ensemble
du système documentaire. Mission accomplie
!

PERFORMANCE MÉTIERS
Une expertise globale en GED & ECM
SSII spécialisée dans le conseil et la mise en œuvre globale
de solutions de Gestion Documentaire, StreamDesign apporte
une forte plus-value aux entreprises de toutes tailles
et de tous secteurs d’activité.
Les consultants de StreamDesign
maîtrisent tous les éléments indispensables
à la réussite des projets de GED
: capacité d’analyse, de synthèse et de
propositions, excellente connaissance
des technologies, haut niveau de service
et de conseil, démarche projet
rigoureuse, réseau international de
partenaires … tels sont les principaux
atouts de cette équipe de spécialistes,
focalisée sur son cœur de métier : la
Gestion Documentaire.
Une équipe expérimentée, des compétences
reconnues
« Non seulement nous maîtrisons les
nouvelles technologies, commente
Stéphane Mellier, directeur commercial
de StreamDesign, mais également
l’ensemble des problématiques intervenant
dans la gestion documentaire,
notamment les aspects organisationnels
- les hommes - et l’orientation
processus - la qualité. De plus, nous
offrons à nos clients la possibilité de
tester nos solutions sans engagement
». Partenaire agréé de l’éditeur
M-Files car distributeur en France de
ses solutions, StreamDesign est ainsi
en mesure d’assurer un haut niveau de
service à ses clients et avec une réactivité
optimale.
Simple et efficace, M-Files est une solution
de GED idéale pour toutes les
organisations désireuses d’optimiser la
gestion de leurs documents sans pour
autant devoir recourir à un projet long
et onéreux. Très configurable, M-Files
s’intègre totalement à l’explorateur de
fichiers de Windows et à MS-Office. Sa
prise en main opérationnelle, rapide et
peu coûteuse, permet un retour sur investissement
en quelques semaines
seulement. Immédiatement accessibles
et constamment à jour, les documents
deviennent de véritables alliés
pour l’entreprise.
Dans un contexte de plus en plus
concurrentiel où les exigences des
clients sont de plus en plus élevées
et les règlementations de plus en plus
sévères, les entreprises industrielles
doivent continuellement relever d’importants
défis en termes de performances,
qualité, niveau de service,
conformité, coûts, disponibilité des
équipements industriels. Maitriser les
informations techniques et optimiser
la coordination et la communication
entre l’Ingénierie et la Maintenance est
un enjeu fondamental. La gamme de
solutions M-files permet de produire,
valider et diffuser de manière fluide et
contrôlée des informations techniques
fiables et à jour auprès de tous les départements
et systèmes concernés.
Des témoignages éloquents
Masternaut, considéré comme leader
européen de la géo-localisation,
a décidé en 2008 de s’équiper d’une
solution de Gestion Electronique de
Documents (GED). « Après une étude
des solutions existantes sur le marché,
notre choix s’est orienté vers M-Files,
explique Frédéric Briere, Responsable
Qualité, produit qui nous offrait
les meilleures garanties de pérennité,
d’évolutivité, d’ergonomie et d’intégration
avec les systèmes et applications
existantes. Nous avons choisi
StreamDesign pour mettre en place
cette solution. Cette équipe est à notre
écoute et nous apporte un support
technique et pédagogique efficace,
grâce à sa disponibilité et à sa capacité
à appréhender les spécificités de
notre métier. »
StreamDesign
37-39 avenue LEDRU ROLLIN
F-75012 PARIS FRANCE
Tel : +33 (0) 1 56 95 19 42
Fax : +33 (0) 1 57 31 73 75
eMail : contact@streamdesign.fr
Web : http://www.streamdesign.fr
F. P.
Un partenariat solide, des solutions
performantes
Stephane MELLIER, Directeur Commercial et William NOEL, Directeur Technique,
Cl. Adrien Schneider
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 35

PERFORMANCE MÉTIERS
Encore un effort
pour atteindre une vraie maturité
François Bonnet, responsable marketing produit W4, analyse
le marché du BPM et l’évolution des outils pour répondre
à l’évolution des besoins des entreprises en matière
de performance.
Quel niveau de maturité ont aujourd’hui
atteint nos entreprises en
matière de gestion des processus ?
François Bonnet. Il existe un décalage
entre le niveau maturité des entreprises
et les services rendus par les suites logicielles
disponibles sur le marché. Si l’on
devait qualifier ces niveaux, on pourrait le
faire de cette façon :
• Niveau 1 : pas de processus décrit
• Niveau 2 : processus au niveau départemental
dans les entreprises
• Niveau 3 : les processus sont au niveau
global de l’entreprise
• Niveau 4 : La mesure de la performance
des processus est systématique
• Niveau 5 : La boucle vertueuse de
l’amélioration des processus est une réalité
On se rend compte que la majorité des
entreprises en sont à peu près au niveau
2, et que seules 5% des entreprises ont
atteint la maturité la plus élevée. Alors oui,
il est encore nécessaire d’évangéliser, et
la maturité sera atteinte à la 3ème phase,
lorsque les décideurs de l’entreprise auront
intégré le fait que l’approche par les
processus est la bonne pour acquérir la
maîtrise de son business et conserver
une réelle capacité d’innovation.
D’après votre expérience, comment
évoluent les besoins des entreprises
en matière d’outils de BPM et leurs demandes
selon les secteurs ?
F. Bonnet. Les entreprises du secteur
secondaire ont intégré depuis longtemps
les processus au niveau industriel et de
la qualité. Mais si l’on raisonne BPM et
que le terme Business a vraiment de l’importance,
alors le secteur tertiaire est prédominant.
Enfin lorsque le terme Management
est prépondérant, alors c’est plus
d’un point de vue organisationnel que les
enjeux sont mesurés, et dans ce cas le
secteur importe peu.
Devant la généralisation de progiciels
couvrant de plus en plus les besoins
« standardisés », la mise en œuvre du
BPM a donc évolué vers des besoins plus
pointus, d’une part en tant que support
de l’innovation, mais aussi pour faciliter
l’ouverture et le partage des informations
dans un cadre structuré, notamment en
complément des ERP.
Si l’on considère que les processus sont
à la base du fonctionnement des entreprises,
alors potentiellement le spectre
de couverture du BPM est infini. Cependant,
dans la réalité des mises en œuvre
que nous avons vues ces dernières années
chez nos clients, les processus
concernent le plus souvent le support à
l’innovation, au sens organisationnel et
opérationnel. Cela se traduit donc, dans
des cas où la flexibilité de production est
primordiale comme les sociétés de BPO
(externalisation de processus), dans la
création de nouveaux produits ou la saisie
des codes articles pour répondre à
des contraintes réglementaires.
Quels sont les principaux bénéfices
des projets BPM, et leurs limites ?
F. Bonnet. Les bénéfices de la mise en
place de BPM sont multiples. En fonction
de la manière dont les projets sont
décidés, la mesure sera sans doute différente.
Cependant on peut citer sans
hésiter, au-delà des classiques gains de
productivité individuelle et collective ainsi
que les gains de temps (donc de coûts)
des aspects plus qualitatifs dont l’impact
est loin d’être négligeable :
• respect des processus tels qu’ils ont été
définis,
• auditabilité des actions, notamment
dans un contexte réglementé,
• collecte automatique d’indicateurs, aussi
bien de performance que de qualité,
• ouverture de nouveaux services pour
l’entreprise – tant en interne que vers ses
clients et fournisseurs,
• l’apprentissage des processus par l’entreprise,
aboutissant à une plus grande
maitrise de la discipline permettant de
gravir un à un les échelons de la maturité,
cités en introduction,
• enfin, la capacité d’innovation autour
des référentiels établis de l’entreprise est
préservée, voire augmentée.
En complément, la démarche BPM est
une occasion de mettre un coup de projecteur
sur l’organisation et la mise en lumière
de ses méthodes de travail, ce qui
peut avoir l’effet bénéfique de fédérer les
énergies et in fine tirer la quintessence
des équipes. Mais chaque médaille a son
revers. Cette mise en lumière peut parfois
révéler des dysfonctionnements dans
l’organisation… Sans en arriver à cette
extrémité, la principale difficulté réside
dans la capacité à modéliser les processus,
mais la compétence des consultants
délégués à cette tâche permet de fournir
un résultat probant dans la majorité des
cas.
L’intégration avec le système d’information
peut également rencontrer des difficultés
d’ordre technique, souvent liées
la multitude des systèmes en place, les
technologies diverses intégrées au fil du
temps… Mais au final rien n’est insurmontable
et la bonne approche consiste
à rester pragmatique et à mettre en
œuvre ce qui est nécessaire.
Quel est votre positionnement particulier
et en quoi votre offre se distinguet-elle
?
F. Bonnet. Acteurs du BPM depuis 1996,
W4 a toujours eu la préoccupation de
faciliter la vie de ses clients en leur offrant
une plateforme performante et
pragmatique pour la mise en œuvre des
processus. Performante dans le sens où
les fonctions nécessaires à l’automatisation
des processus sont disponibles « en
standard » dans l’offre, et pragmatique
car une des grandes faiblesses des outils
du marché est de ne pas avoir les bons
outils pour produire efficacement les interfaces
utilisateurs à partir de la modélisation.
C’est sur ce sujet que W4 s’est attelé
ces dernières années pour offrir une
solution où la modélisation est au centre
de la mise en place des applications BPM
puisque, outre le processus, les données
et les écrans de l’application sont définis
graphiquement.
Cette démarche a été poussée au bout
puisque la plateforme exécute directement
la modélisation, garantissant ainsi
une continuité totale entre la formalisation
du besoin et l’application résultante,
tout en diminuant les temps de mise en
œuvre et en fluidifiant le cycle de vie de
l’application, grâce à cette définition formelle
des différentes facettes de l’application.
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 36

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PERFORMANCE MÉTIERS
L’approche processus,
une opportunité en temps de crise
La crise exige des entreprises plus d’innovation et de performance. Cela passe par une mobilisation
des opérationnels et l’exploitation de leur formidable potentiel de créativité. Malheureusement,
celles-ci se heurtent le plus souvent au frein de la communication.
Comment en effet rendre compte et
formaliser simplement une amélioration,
une idée innovante, en la contextualisant
dans un environnement
professionnel complexe ? Comment
permettre à un opérationnel et à son
management de valider en connaissance
de cause les transformations
conçues par les chargés de méthode,
les qualiticiens, les organisateurs, les
consultants...?
Le processus, avec sa sémantique
forte basée sur des concepts structurants
- l’événement, l’activité, la condition,
le message...- a vocation à être le
support d’un langage commun répondant
à ces enjeux. Il devient alors cet
instrument d’intelligence collective nécessaire
à la mobilisation de tous pour
doper la performance de l’entreprise.
Instrument d’intelligence collective
Le processus a cette capacité unique
de rendre explicites les modes de
fonctionnement de l’entreprise en
restituant les chaînes d’activités qui
concourent à la production de valeur
- les produits, les services - et en identifiant
pour chacune d’elle le poste de
travail qui la réalise. Combiné à des
démarches de type Lean, il favorise la
traque des tâches sans valeur ajoutée
pour le client.
En outre, son caractère transverse
permet de détecter les coûts inutiles
dus aux organisations en silo. Enfin, le
processus a une vertu essentielle en
temps de crise; il permet de retisser les
liens entre les métiers.
En effet, en montrant les flux échangés
entre les postes de travail, il en restitue
les interconnexions et les interdépendances
le plus souvent masquées par
l’informatisation de l’entreprise.
Ainsi, le processus devient l’instrument
d’une vision partagée de l’entreprise à
360° en étant le vecteur :
• de la conception et de la validation
des transformations,
• de la communication entre les métiers
et de l’accompagnement du changement,
• de la diffusion des connaissances sur
le poste de travail.
Pour incarner un langage commun,
encore faut-il que le processus soit
formalisé selon des représentations
intelligibles pour tous. Par sa capacité
à dénouer la complexité, le diagramme
graphique se révèle indispensable
lorsqu’il s’agit de concevoir les transformations.
Cependant, ses notations abstraites le
rendent inaccessible au management
et aux opérationnels et réserve son utilisation
aux seuls experts de la modélisation.
Il faut chercher là sans doute
la raison principale de l’échec de sa
large diffusion au sein des entreprises
et au-delà, de l’approche processus.
Le processus sous trois angles
La clé se trouve dans la capacité à
disposer de 3 vues d’un même processus
:
• une vue graphique pour la conception,
• une vue animée pour la communication
et l’accompagnement au changement,
qui déroule le processus de bout
en bout, avec des représentations visuelles
au plus près du monde opérationnel,
• une vue interactive pour la diffusion
des connaissances, qui restitue sur
chaque poste de travail et pour chaque
processus, les activités et les procédures
dont il a la charge.
Ajoutons à cela, la possibilité donnée
à l’ensemble des opérationnels de remonter
les dysfonctionnements qu’ils
constatent et leurs propositions d’amélioration,
en les contextualisant par
rapport aux constituants du processus
- poste de travail, activité, ressource...
Avec un tel dispositif, l’entreprise se
donne les moyens de mieux résister à
la crise en mobilisant son personnel et
en s’inscrivant dans la boucle d’amélioration
continue chère aux qualiticiens.
Yannick Jouannin*
*Président de Nomia, cabinet de conseil
en performance opérationnelle, expert en
management par les processus. Nomia a
outillé sa démarche avec un socle méthodologique,
iPrisme, et une offre logicielle,
OnMap (www.nomia.com).
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 38

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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 39

PERFORMANCE MÉTIERS
L’évolution du BPM en France
PDG de la société Avanteam, forte d’une expérience de
quinze ans sur plusieurs centaines de projets, Mehrad Rushenas
témoigne de sa vision sur l’évolution du BPM en
France et apporte un témoignage éclairant.
Le marché du BPM vous semble-t-il
avoir atteint une certaine maturité, ou
en est-on encore au stade de « l’évangélisation
» ?
On voit effectivement émerger depuis
deux à trois ans des vrais projets et initiatives
«BPM» sur le marché français,
un peu à l’image de ce qu’on constate
depuis plus longtemps sur le marché
américain. Ces projets sont initiés non
seulement par des Grands Comptes
mais de plus en plus aussi par de
belles PME régionales.
Je pense que cette croissance du
marché - et des acteurs comme Avanteam
- s’explique par deux facteurs.
D’abord une prise de conscience des
Directions Générales et métiers dans
les entreprises du potentiel d’outils
BPM pour automatiser leurs processus,
améliorer la traçabilité et réduire
les coûts et les risques. Et puis la crise
économique qui poussent les entreprises
à industrialiser leurs processus
métiers pour fonctionner mieux et à
moindre coût. C’est pourquoi certains
analystes vont jusqu’à citer le marché
BPM comme un marché «anti-crise»
comme on peut voir dans la dernière
étude Gartner.
L’industrie au sens large rassemble les
secteurs d’activité les plus avancés en
la matière pour des raisons évidentes
de pressions sur les coûts mais aussi
par une culture « processus » et
« qualité » plus ancrée qui lui permet
d’aborder les projets BPM de façon
plus pragmatique et plus efficace.
Comment - selon votre expérience auprès
de plus de 300 utilisateurs - ont
évolué les besoins des entreprises en
matière d’outils de BPM ?
Les projets qui nous étaient soumis
ont été pendant longtemps initiés au
niveau d’un département ou d’un service,
par exemple pour automatiser la
gestion des courriers entrants ou le
traitement des réclamations clients…
d’où l’importance pour nous de proposer,
au-delà de l’outil de modélisation
et d’automatisation, un vrai catalogue
applicatif prêt à l’emploi : qualité,
courrier, factures fournisseurs, service-client,
RH...
Néanmoins, même si cette tendance
reste majoritaire, nous répondons de
plus en plus à des appels d’offres portant
sur le choix d’un outil BPM avec
la volonté d’adresser plusieurs processus.
Quelles sont aujourd’hui les demandes
les plus récurrentes ?
Les demandes les plus récurrentes
portent en priorité sur des processus
où il est facile d’obtenir rapidement un
ROI important : achats / factures fournisseurs
; courriers et actes administratifs
; management qualité ; gestion
des absences / congés / entrée - sortie
du personnel.
Quels sont les bénéfices et les principales
difficultés des projets ?
Au plan des bénéfices :
• Réduction de 40 à 60% des coûts de
traitement
•Une visibilité immédiatesur l’ensemble
des dossiers
• Gain de temps pour les utilisateurs
qui pourront se consacrer à des tâches
à plus forte valeur ajoutée
• Des décisions rapides et pertinentes
grâce à un accès immédiat et personnalisé
aux dossiers
• Traçabilité des opérations : ce qui a
été fait ? ce qui reste à faire ?
• Conformité de votre organisation
et respect de vos engagements : démarche
qualité, responsabilité environnemental
• Meilleure satisfaction de vos clients
et collaborateurs
Les difficultés rencontrés relèvent des
aspects suivants :
• Cibler le bon processus et le ROI
escompté
• Bien définir le périmètre de son projet
• Prendre en compte les contraintes
d’intégration au SI
• S’organiser en mode projet
• Bien choisir l’outil BPM et être
conscient qu’il faut aussi faire le choix
du bon partenaire intégrateur selon la
typologie de son projet et sa problématique
métier.
Et il faut se poser les bonnes questions
: est-ce que l’outil va couvrir mon
périmètre fonctionnel et technique ?
Est-ce que le partenaire connaît ma
problématique métier ? Quelles sont
ses références ?
Côté client, quels sont les points
les plus importants d’un cahier des
charges pour lancer un projet BPM ?
• Identifier clairement les enjeux du
projet et les bénéfices attendus.
• Donner une vision claire du processus
à automatiser et si besoin le formaliser
via un logigramme.
• Définir les profils des utilisateurs,
leurs prérogatives et leur attente en
terme d’interface utilisateur.
• détailler les interactions avec le SI et
les ERP.
• Préciser les indicateurs de pilotage.
Pour en savoir plus, je renvoie à notre
libre blanc « Avanteam - 10 conseils
pour réussir son projet BPM ».
Quel est votre positionnement particulier
?
Je déclinerai nos points forts en cinq
points :
1) proposer une solution BPM de dernière
génération basée sur le standard
BPMN ;
2) capitaliser sur un catalogue d’applications
éprouvées et prêtes à l’emploi
qui bénéficie des mises à jours régulières
;
3) un club utilisateur qui est très actif
dans notre processus R & D et nous
aide à cibler les bons processus et
bien packager l’offre ;
4) Une méthodologie de mise en œuvre
rapide (Quick-Start) et un réseau de
partenaires intégrateurs proches de
nos clients ;
5) Utiliser nous-mêmes le produit en
interne pour piloter tous nos processus
qui ont été certifiés ISO 9001 : conception,
vente et mise en œuvre, hot-line
...
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 40

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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 41

PERFORMANCE MÉTIERS
BPM et GED,
deux facteurs de la politique Qualité
La performance et l’attractivité sont des données clés qui
permettent à l’ensemble des acteurs économiques de se
développer durablement. Dans ce contexte, les entreprises
doivent positionner l’agilité et la qualité comme des axes de
développement stratégique.
De nombreux processus sont à mettre
en place pour fluidifier l’organisation.
Différents outils sont alors nécessaires
comme la gestion de contenu, la GED,
les portails collaboratifs et le BPM.
Dans un premier temps, nous allons
nous concentrer sur les briques GED
et BPM qui représentent deux technologies
à forte valeur ajoutée. En effet,
elles permettent de tirer parti des documents
de l’entreprise et de mettre en
place des circuits de gestion adaptés.
Concrètement, gérer des documents
et des processus métiers doit impérativement
entrer dans le cadre d’une
démarche Qualité et plus précisément
répondre aux exigences de la norme.
Ainsi, selon les secteurs et les organisations,
il est important de se conformer
à des normes sectorielles ou plus
généralistes à l’image de l’ISO 9001.
De manière générale, au niveau de la
gestion documentaire, il est nécessaire
de maîtriser tout le cycle de vie des documents
: création, validation avec signatures
électroniques avant diffusion,
gestion des versions, archivage...
Opter pour des technologies de GED
et de BPM permet d’accéder à différents
bénéfices.
Cartographier ses processus et les
organiser
Il est aisé de décrire précisément son
organisation et de définir des processus
par activité et par tâche, par
exemple. Après avoir décrit ses processus,
il suffit ensuite de les intégrer
dans la gestion documentaire. A noter
qu’une recherche constante d’optimisation
des processus doit être réalisée
pour gagner en qualité. Ce point
est donc un atout fondamental pour la
réussite de la mise en place d’un système
de management.
Mettre en place un système de gestion
de formulaires « industrialisé »
Cet axe est une composante clé de la
démarche qualité. La norme nécessite
d’enregistrer ce qui est réalisé dans
des formulaires et de mettre en place
des workflows (flux d’informations) de
suivi. Par exemple : plan d’actions, réclamations
clients / gestion des litiges,
audits, évaluation des fournisseurs,
revue de direction et de processus,…
Cela permet de définir une procédure
et de ne pas pouvoir déroger à la règle
définie. C’est donc un gage de respect
des exigences imposées par les approches
normatives et les référentiels.
Mesurer et analyser
Enfin, les aspects liés au reporting
sont indispensables. Ils permettent de
mieux piloter l’activité, de mesurer les
écarts… Cela favorise l’amélioration
en continu des processus et permet
donc de gagner en qualité.
Au regard de ces éléments, la GED
et le BPM apportent une réponse
pertinente pour optimiser sa qualité.
Les entreprises bénéficient alors de
solutions adaptées qui les rendront
plus compétitives. Dans ce contexte,
les ETI comme les grands groupes
modernisent leurs infrastructures et
plébiscitent les outils de gestion documentaire
pour gagner en agilité.
Emmanuel Derrien
Quand GED et BPM deviennent accessibles
à tous
Plus que jamais, les entreprises et les
DSI sont à la recherche de technologies
agiles, performantes et simples à
utiliser. Dans ce contexte, force est de
constater que la majorité des fournisseurs
du marché tendent à faire évoluer
leurs offres pour les rendre accessibles
au plus grand nombre. En effet,
la technologie pour la technologie ne
veut rien dire. Cette dernière doit répondre
à des besoins métiers et être
utilisée rapidement par des utilisateurs
fonctionnels. En ce sens, il est fondamental
de proposer des outils de nouvelle
génération qui permettent de s’affranchir
de paramétrages complexes.
L’heure n’est donc plus au lancement
de grands projets stratégiques, synonymes
de déploiements complexes
et progressifs sur de nombreuses années.
Nous sommes désormais entrés
dans l’ère de l’agilité où les notions
d’accessibilité et de déploiement rapide
sont la règle. Bien entendu, un
tel dispositif est plus ou moins évident
à mettre en place en fonction du type
de technologies concernées. Ainsi,
les middlewares ont longtemps été
cantonnés à une approche très technique
qui a freiné leur utilisation dans
les entreprises du middle market à la
recherche de solutions tactiques.
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 42

Les essais aggravés :
PERFORMANCE MÉTIERS
Priorité à l’agilité
Pour autant, ces derniers vivent aujourd’hui
une véritable révolution. Cela
s’explique notamment par l’émergence
d’acteurs de nouvelle génération et
par la maturité des offres d’éditeurs visionnaires.
La GED et le workflow ne
sont donc plus des « gros mots » techniques,
mais des axes de productivité
plébiscités par les DSI. La principale
cause de cet engouement par les entreprises
du middle market s’explique
par l’approche concrète des solutions
proposées qui permettent de mettre en
œuvre des applications très opérationnelles
prenant en compte des fonctionnalités
clés.
Il ne s’agit donc pas de lancer des déploiements
complexes et des projets
pharaoniques, mais de revenir aux
fondamentaux recherchés par les entreprises.
Ainsi, l’approche « boîte à
outils » prend tout son sens et permet
de lancer des projets réalistes sur tous
types de processus métier : qualité,
formation, achat… Tout est alors possible
et réalisable dans un timing et un
cadre budgétaire définis.
S’appuyer sur les fondamentaux
L’autre avantage de ce type d’approche
consiste à limiter les développements
spécifiques. Dès lors, les outils de nouvelle
génération tirent parti des méthodologies
agiles qui contribuent à se
passer de phases de développement
complexes. En moyenne, plus de 95 %
du paramétrage est réalisable sans
aucun code ; les 5 % restants étant en
général ouvert pour intégrer du code.
Ce mix entre développement agile et
traditionnel permet donc aux directions
des systèmes d’information de bénéficier
du meilleur des deux approches.
Le BPM et la GED sont donc désormais
accessibles à tous les acteurs
économiques qui peuvent lancer aisément
des applications collaboratives.
Cela leur permet d’optimiser leur productivité,
d’améliorer la qualité de traitement
de leur processus et de gagner
en performance.
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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 43

PERFORMANCE MÉTIERS
Associer la gestion des processus
et la gestion des contenus
La convergence de l’ECM et du BPM offrira une meilleure
efficacité aux entreprises industrielles.
Tout d’abord, un petit rappel de ce que
sont l’ECM (Enterprise Content Management)
ou gestion de contenu, et le
BPM (Business Process Management)
ou gestion des processus métiers. Le
BPM est une discipline qui regroupe
l’ensemble des méthodes, technologies
et outils destinés à traiter la totalité
du cycle de vie des processus
métiers au sein desquels collaborent
des systèmes, des logiciels et des personnes
(collaborateurs de l’entreprise,
clients, fournisseurs et partenaires).
Les processus métier sont ainsi composés
à la fois d’étapes automatiques
du Système d’Information et de tâches
humaines. L’ECM est un ensemble de
technologies et de stratégies permettant
de capturer des documents et du
contenu, de les gérer, de les stocker et
de les transmettre de façon optimale
dans le cadre et le respect des processus
d’entreprise.
Dans un contexte économique ouvert,
incertain et toujours plus concurrentiel,
les entreprises, quelles que soient leur
activité et leur taille, perçoivent de façon
plus forte la nécessité de maitriser
leurs processus clé et de les améliorer.
Que ce soit pour se conformer aux nouvelles
règlementations, pour refondre
ou compléter avec agilité leur existant
applicatif, pour assurer la traçabilité
des activités au travers d’organisations
complexes, accroitre la productivité de
leurs équipes ou mieux maitriser leurs
risques opérationnels, les motivations
de l’approche processus sont nombreuses.
Ainsi les projets de BPM sont
multiples et doivent prendre en compte
des dimensions très variées : règlementaires,
humaines, documentaires,
décisionnelles…
Mais cette approche seule ne suffit
pas !
En effet, la notion de gestion de processus
implique automatiquement la
gestion des documents correspondants
et si cette dimension n’est pas
prise en compte dans l’entreprise, les
bénéfices et les économies sont d’autant
moins réels !
C’est dans cet objectif d’optimisation
que, depuis plusieurs années, les
éditeurs d’ECM se tournent vers une
gestion corrélée des contenus et des
processus métier en partant du constat
que la valeur ajoutée ne se situe pas
seulement au niveau de la gestion de
contenus, mais qu’elle résulte de l’automatisation
des processus métiers,
laquelle est grandement facilitée par
une bonne maitrise des documents associés
à ces processus.
Ainsi, la convergence des solutions
ECM et BPM permet aux entreprises
d’une part de capturer et traiter
des contenus non structurés de
toute nature (papier, fichiers, images,
emails…), et également d’appliquer et
de contrôler les processus métiers automatiquement
et en temps réel. Une
démarche qui accompagne les entreprises
dans leur besoin d’analyse des
processus (process mining) et de flux
de document (output management),
en leur donnant une vision globale et
transparente de leur organisation.
Quels enjeux et quels résultats ?
Dans le monde industriel, où la conformité
est un enjeu essentiel, pouvoir
adapter en temps réel les normes et
les nouvelles réglementations liées à
son activité apporte un avantage stratégique
par rapport aux concurrents.
Dans une activité, où les outils sont
spécifiques, la rapidité d’intégration de
solutions, sans développement particulier,
directement au système d’information,
ainsi qu’aux logiciels d’ERP et
de GPAO, est primordiale pour que les
collaborateurs s’approprient rapidement
l’outil sans perturber leurs habitudes
de travail.
Le résultat ? En permanence et à tout
instant, une vision plus « intelligente
» de l’activité pour prendre en temps
réel les bonnes décisions. Un gain
de temps, une diminution de risques
d’erreurs, une automatisation des
procédures, une meilleure réactivité
aux failles… autant de qualités qui
permettent d’éviter les dysfonctionnements
prolongés qui pénalisent la
performance économique des process
métiers et des performances des entreprises.
Florent Bavoux*
*Directeur général
Europe du sud de Perceptive Software.
«Dans le monde industriel, où la conformité
est un enjeu essentiel, adapter en
temps réel les normes et les nouvelles
réglementations liées à son activité
constitue un avantage stratégique
»
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 44

PERFORMANCE MÉTIERS
L’apport du BPM,
dans le secteur industriel
Dans un contexte où la mondialisation est une réalité quotidienne
et où les efforts économiques peuvent s’avérer difficiles,
l’innovation reste incontournable pour les industriels
qui veulent rester compétitifs. Pour ce faire, leurs processus
internes doivent être encore plus efficaces et plus flexibles
pour s’adapter rapidement aux changements de marchés.
Il devient impossible pour les industriels
d’évaluer pendant des mois
comment adapter leur système d’information
pour répondre aux nouveaux
besoins... au risque de manquer une
opportunité et de mettre en place des
outils, pour un besoin déjà obsolète
lors de la mise en service. Dans une
situation de concurrence globale, il devient
évident que la notion de tempsréel
doit s’appliquer sur l’ensemble de
la chaîne - conception, mise en service,
exploitation, optimisation. Cet article
traite donc de l’apport fonctionnel
de la mise en place d’une solution de
BPM (Business Process Management)
dans l’industrie.
Les composants clés à ne pas négliger
En simplifiant à l’extrême l’environnement
industriel, il est possible d’isoler
trois composants clés: les Hommes,
les actifs, les matières premières. L’efficacité
d’une entreprise industrielle
peut donc se résumer à une utilisation
parfaite de ces trois composants. C’est
d’ailleurs la maitrise de ces composants
qui en font son avantage compétitif
sur le marché. Un avantage qui
se doit d’être durable et flexible face
aux évolutions d’organisation, d’approvisionnement,
de technologies et bien
entendue de marché. Toute désynchronisation
de ces trois composants
conduit naturellement à une perte d’efficacité,
une augmentation des coûts
et une réduction de la compétitivité.
Une solution permettant de relier ces
trois composants clés - les Hommes,
les actifs, les matières premières -
peut devenir la pierre angulaire d’une
entreprise. Elle peut aider à mieux
comprendre comment ses multiples
processus industriels se comportent
et comment il est possible de les optimiser.
C’est en cela que les solutions
de BPM peuvent apporter de l’agilité à
une entreprise industrielle.
L’environnement industriel souffre
d’un manque de collaboration
Une entreprise industrielle classique
dispose de plusieurs départements :
R&D, production, maintenance, qualité,
hygiène et sécurité, achat, vente,
etc. Pour que sa stratégie soit exécutée
avec précision il est nécessaire
que le management de l’entreprise
ait une vision holistique de l’état de
chaque processus exécuté par chaque
département.
Un des premier focus d’une entreprise
industrielle est d’obtenir la combinaison
optimale entre coût, qualité et délais
(définis ici comme des indicateurs
de performance) - indicateurs qui sont
eux-mêmes dépendants d’une utilisation
efficace des trois composants clés
(les Hommes, les actifs et les matières
premières). Chaque indicateur de
performance s’applique à ces composants
clés.
Pour que les performances de l’entreprise
soient optimales, il est nécessaire
que les entreprises mettent en
œuvre des solutions permettant une
communication horizontale et verticale
entre les départements. Une solution
qui permette de Modéliser, d’Exécuter,
d’Analyser et d’Optimiser ses processus
de manière simple et rapide.
L’apport du BPM dans l’industrie
Compte tenu de la complexité actuelle
à synchroniser l’ensemble des trois
composants clés ci-dessus décrits et
à mettre en place des indicateurs de
performance fiables, il devient essentiel
pour les industriels d’envisager la
mise en œuvre d’un outil de type BPM.
Les solutions de Business Process
Management offrent une méthodologie
permettant de Découvrir, Analyser
et Concevoir ses processus autour de
ses composants clés - les Hommes,
les actifs et les matières premières.
Elles permettent aussi de mettre
en place des indicateurs de performance
fiables, mesurés en tempsréel
à chaque étape du process. Pour
qu’elles soient efficaces, les solutions
de BPM industrielles doivent parfaitement
s’intégrer avec les systèmes de
contrôle commande et les interfaces
homme-machines dont disposent les
utilisateurs. L’objectif n’étant pas de
complexifier les processus mais de les
rendre plus souples et plus agiles.
Le BPM industriel doit impérativement
intégrer des notions de temps-réel
pour réagir face aux aléas des activités
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 45

PERFORMANCE MÉTIERS
opérationnelles de l’entreprise - détection
d’une non-conformité nécessitant
la mise en quarantaine des lots produits,
la désinfection des équipements
et la replanification de la production,
par exemple.
Le besoin du BPM temps-réel s’est fait
ressentir pour répondre notamment
aux attentes suivantes :
Informatiser les processus de l’entreprise
en vue de capitaliser sur l’expérience
des plus anciens et faire face
au changement de génération d’opérateurs
dans l’entreprise
Adresser rapidement des anomalies,
isoler les sources de cause et mettre
en place des plans correctifs
Collaborer entre toutes les parties prenantes
de l’entreprise
Créer une infrastructure informatique
souple capable de réagir à partir des
événements détectés en temps-réel
sur le process
Améliorer l’implication des acteurs
clés de l’entreprise dans les processus
d’amélioration continue
Renforcer la visibilité à 360° des processus
de l’entreprise en vue de les
optimiser
Collecter et synchroniser l’ensemble
des données d’un ou plusieurs sites
stockées dans des bases de données
distinctes
Maintenir un niveau de qualité
conforme aux exigences des pouvoirs
publiques et de l’entreprise
Le BPM joue donc un rôle de premier
plan dans l’entreprise. Sur un plan vertical,
il permet de surveiller en tempsréel
l’ensemble des activités, allant de
la réception des matières premières
à l’expédition des produits finis, pouvant
même s’étendre à l’ensemble de
la chaîne logistique. Sur le plan horizontal,
il peut être mis en œuvre pour
assurer le suivi des Hommes, des actifs
(tels que les équipements) et des
matières premières sur l’ensemble de
l’entreprise de l’atelier jusqu’au management.
Le BPM peut également être
à l’écoute des imprévus offrant ainsi
une approche de traitement standard
et structurée des anomalies. Il facilite
la collaboration et l’adhésion aux modes
opératoires de l’entreprise.
Dans ce contexte le BPM est le «guichet
unique» pour la modélisation et
l’optimisation des processus métiers
de toute l’entreprise.
Et le MES dans tout cela ?
Les solutions de BPM ne sont pas en
charge de substituer les solutions de
MES (Manufacturing Execution System),
bien au contraire. Les solutions
de MES assurent les fonctions opérationnelles
au niveau de la machine, de
la ligne ou de l’atelier (exécution des
OF, traçabilité, généalogie, gestion des
paramètres de fabrication, etc.). Les
solutions de BPM sont là pour synchroniser
et apporter de la flexibilité à
l’ensemble. Les échanges de données
entre ERP et MES offrent une communication
verticale entre des systèmes...
mais n’apportent pas de communication
horizontale entre les départements.
Le BPM joue donc un rôle de
chef d’orchestre et permet de piloter
les opérations exécutées ensuite par
le MES.
A qui s’adressent les solutions de
BPM industriel ?
Que l’entreprise soit fournisseur de services
ou de biens de consommation, la
maîtrise des procédures internes est
un vecteur de compétitivité. Le BPM
est une technologie qui doit s’adapter
aux processus de l’entreprise, et non
l’inverse. Il doit donc être totalement
ouvert sur les systèmes existants de
l’entreprise : ERP, SCADA, MES, APS,
WMS, GED, messagerie mail, etc.
Ainsi chaque acteur peut de manière
transparente s’intégrer à un processus
en gardant ses outils de travail habituels.
La collaboration et la réactivité en
temps-réel n’est pas propre à une industrie
en particulier mais répond de
manière transverse à un besoin grandissant
de «réagir vite» en maîtrisant
l’impact amont/aval d’une décision. En
complément, le savoir-faire d’une entreprise
réside dans la maîtrise de ses
processus. A l’aube d’une transition
générationnelle inéluctable, laisser la
compétitivité de son entreprise entre
les mains des plus qualifiés devient un
risque pour sa pérennité. Le BPM est
donc aussi un moyen indispensable de
reprendre pleine possession de son
savoir-faire, pour un futur durable et
rentable de l’entreprise.
Grégory Guihéneuf*
*Directeur Marketing & Communication
(Vous souhaitez contacter l’auteur : gregory.guiheneuf@factorysystemes.fr
)
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 46

GESTION DE LA QUALITÉ
Un SMI unique
pour une triple certification
Garantir une qualité de services homogène sur tous les sites
Spécialiste de la collecte et du traitement des déchets
dangereux, Chimirec a obtenu une certification unique
Groupe couvrant l’ensemble de ses filiales et de ses activités.
Basée sur les trois référentiels Qualité Sécurité
Environnement (QSE), cette démarche, exceptionnelle en
France dans le secteur, permet d’assurer une prestation
identique sur les 30 sites du groupe.
CHIMIREC est un groupe familial spécialisé
dans la collecte et la valorisation
des déchets dangereux issus de tous
les secteurs industriels (automobile,
transport, aéronautique, énergie, BTP,
Chimie, pharmacie…). L’entreprise
compte 975 collaborateurs dont 894 en
France. « Nos spécificités sont liées au
mode de fonctionnement », explique
Valérie Fievet, responsable nationale
QSE, poursuivant : « car nous avons
un système de management intégré sur
trois référentiels au niveau Groupe. Ce
qui nous impose une rigueur dans nos
méthodes et un flux d’informations homogène
et transparent ».
La certification Qualité-Sécurité-Environnement
correspond à la mise en
place d’un système de management intégré
(SMI) basé sur les référentiels ISO
9001 (pour la qualité), OHSAS 18001
(pour la sécurité) et ISO 14001 (pour
l’environnement). Ce SMI permet aux
entreprises d’avoir une politique globale
de management des risques. La certification
QSE est un acte volontaire et
s’inscrit dans une démarche de progrès
global à tous les niveaux de l’entreprise.
Chez Chimirec, ce projet d’entreprise
est l’aboutissement des certifications
déjà obtenues par chacune des filiales
entre 2007 et 2009. En 2010, la direction
a souhaité poursuivre et aller encore
plus loin dans l’harmonisation à tous les
niveaux de l’entreprise : c’est désormais
chose faite puisque les filiales sont
toutes regroupées sous un même et
unique certificat QSE.
Cette certification unique et globale permet
de simplifier le pilotage de la performance
du groupe et représente un vecteur
de partage des bonnes pratiques,
que ce soit au niveau de la protection
de l’environnement, de la sécurité ou
du service client. Lancée en 2010, elle
a mobilisé une équipe permanente de
15 personnes, 50 autres en pilotage externe
soit au total 65 personnes.
Faire face à de fortes contraintes
Cette démarche a par exemple permis
de consolider les indicateurs environnementaux,
de partager les bonnes pratiques,
d’avoir une visibilité optimisée
des données. La certification unique est
aussi un excellent outil de management
interne qui harmonise les moyens et les
procédures tout en structurant l’entreprise.
Elle facilite par exemple la mobilité
des collaborateurs grâce à une carte des
métiers identique. Moteur du développement
durable, la certification unique en
est une composante essentielle.
« De même nous avons besoin d’un
système de contrôle de nos installations
important représenté notamment par
nos audits croisés, audits blancs et des
processus », développe encore Mme
Fiévet. « Nos spécificités sont également
liées aux exigences de nos clients
qui sont eux même certifiés ISO 14001
et 9001 et qui souhaitent travailler avec
des experts ».
La société est également soumise à des
exigences règlementaires. Par exemple,
en matière de Qualité, contrainte ADR
concernant le transport des déchets des
clients dans des conditions conformes
à la règlementation du transport ; en
termes de sécurité, l’obligation de fournir
des EPI (équipements de protection
individuelle) adaptés aux conditions de
travail, l’obligation d’amélioration des
installations pour fournir un environnement
de travail sûr et confortable, adapté
aux personnels (vestiaires, transpalettes
électriques ….) ; enfin en ce qui
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 47

GESTION DE LA QUALITÉ
concerne l’environnement, l’adaptation
aux nouvelles règlementations SEVESO
II, le respect du décret des mélanges, de
la réglementation REACH…
Une organisation par processus
« Notre organisation QSE est découpée
en 14 processus, soit deux de pilotages,
5 de réalisation (Commerce,
Laboratoire…) et 7 de support comme
par exemple RH, Communication, Informatique,
Maintenance… », poursuit
Mme Fiévet. Ces processus sont pilotés
par des équipes de pilotages au niveau
national. Ces équipes comprennent des
directeurs de sites, des opérationnels
(exploitants, logisticiens, chimistes et
QSE) et des acteurs du siège. Chacune
de ces équipes comprend entre 3 et 4
personnes. Ces pilotages « nationaux »
sont ensuite déclinés sur chaque site du
Groupe par des équipes de pilotages locales.
S’ajoute à cela une organisation au niveau
de chaque plate-forme : chaque
site a un QSE, responsable ou animateur,
dédié qui accompagne la démarche.
Dans ce cadre, les missions de
Valérie Fiévet, RQSE Nationale, sont le
management du système, le management
de l’équipe de14 QSE et un management
trimestriel. Tous les ans, les
sites sont audités dans le cadre des
audits croisés système et processus. La
certification unique demande 30 jours
d’audit sur six sites, à travers 21 indicateurs
stratégiques.
Une revue de direction annuelle au niveau
du groupe a lieu en janvier et est
ensuite déclinée en revues de direction
sur les sites. Lors de cette revue annuelle
est procédé à l’établissement des
feuilles de route par processus comprenant
:
des actions Groupe menées par les
équipes nationales de pilotage. Par
exemple, définition des équipements
de travail Groupe, des EPI minimum,
groupe de travail COV ;
des actions filiales imposées par les
équipes de pilotage nationales. Par
exemple, stage Eco conduite, remontée
des données pour construire le Bilan
Carbone, définition du matériel de
laboratoire minimum, de campagnes
inter-laboratoires.
Une démarche de longue haleine
En 2001, le lancement de la démarche
de certification avait déjà pour objectif
Les bénéfices de la démarche de certification
« En raison de la localisation multi-sites de Chimirec, notre Système de Management
a permis l’amélioration des bonnes pratiques, et une meilleure communication
interne », précise Valérie Fievet, responsable nationale QSE de
Chimirec. Autres bénéfices :
• L’amélioration de la Satisfaction client, visible à travers l’enquête de satisfaction
;
• Une meilleure prise en compte des exigences ;
• L’amélioration de notre accidentologie : baisse du taux de fréquence ;
• L’appartenance au Groupe, la création de la marque CHIMIREC ;
• La meilleure gestion de nos déchets et l’augmentation de nos filières de
valorisation ;
• Développement des achats Durables éthiques ;
• Anticipation des règlementations Environnement (SEVESO, rep DDS …).
que 100% des filiales soient triplement
certifiées QSE. Cet objectif a été atteint
en 2010. Et cette même année était ainsi
lancé le projet de certification unique
Groupe. Ce nouvel objectif a ainsi été
atteint en 2012. « Nous entretenons
de très bonnes relations avec AFAQ
dans le cadre de notre contrat », confie
Mme Fiévet, précisant « qu’aucune
non-conformité n’a été relevée lors de
notre premier audit certification Groupe.
Il s’agit d’un véritable projet d’entreprise,
fédérateur et qui a monopolisé l’ensemble
des équipes du Groupe à tous
les niveaux de l’entreprise ».
La démarche de triple certification n’a
pas été confrontée à des difficultés
majeures car elle s’est inscrite dans la
continuité du projet initial de certification
lancé dès 2001. « Il a fallu malgré tout
changer certaines habitudes « individualistes
» et régionales, et limiter les indicateurs
», nous précise Mme Fiévet. « Ces
difficultés ont été surmontées grâce aux
échanges des bonnes pratiques et aussi
grâce au soutien déterminé de notre
Président au projet. »
Les efforts ont porté sur trois types de
problématiques :
1. Harmonisation des pratiques : passage
de la culture régionale à une
culture Groupe où chacun est en interaction
avec les autres ;
2. Harmonisation des flux d’information :
d’où la mise en place d’un Intranet sur
plate-forme Sharepoint
3. Harmonisation des indicateurs : réflexion
sur la pertinence des indicateurs
stratégiques et consolidation des
données, passage de 100 indicateurs
Groupe à 22 stratégiques.
Des outils pour favoriser la démarche
« Nous avons élaboré des outils de communication
interne, Flash info sécurité,
E-news spécifiques sur la démarche, ce
qui nous permet de transmettre la même
information à tous ».
Des réunions métier croisées permettent
les échanges et la validation de bonnes
pratiques. Enfin l’Intranet facilite la diffusion
de l’information et assure une
gestion documentaire consolidée. La
veille règlementaire est partagée sur un
rythme mensuel. « Nous utilisons l’outil
AXONE pour la gestion de la conformité
règlementaire », précise Mme Fiévet.
Plusieurs développements ont été lancés
dans le prolongement de la démarche
de certification QSE. Ainsi du
Bilan carbone, déjà réalisé depuis 2009
et qui doit être poursuivi et le développement
vers d’autres outils tels que le
MASE qui est déjà exploité sur deux
sites de filiales. A l’étude également, la
certification ISO 50001 pour une meilleure
maîtrise de l’énergie.
Jean-François Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 48

GESTION DE LA QUALITÉ
Témoignage
Services énergétiques certifié ISO 50001
Idex devient le premier groupe de services énergétiques
à être certifié pour le système de management dont il
s’est doté pour réduire les consommations et optimiser les
usages de l’énergie de l’ensemble de 5300 installations.
Il s’agit du plus grand périmètre jamais
certifié à ce jour. « La performance est
d’autant plus remarquable qu’à peine
un an et demi après le lancement de
cette nouvelle norme mondiale, Idex
est l’entreprise de services énergétiques
à gérer le plus grand nombre d’installations
certifiées en France », pouvait se
féliciter Frédéric Viet, président de la
société.
L’obtention de la norme ISO 50001 permet
à Idex Energies de proposer à ses
clients une méthodologie certifiée pour
réduire leurs coûts et améliorer leur
performance énergétique. A la clé, la
mise en œuvre d’une stratégie de management
de l’énergie structurée et
pérenne à travers un plan d’actions qui
passe par un diagnostic énergétique initial
ainsi que par le suivi et l’optimisation
dans la durée de la performance du bâtiment
au service à la fois de son gestionnaire
et de ses occupants. S’inscrivant
dans une politique globale d’amélioration
continue et de performance, cette
certification vient compléter celles déjà
obtenues en matière de sécurité (OH-
SAS 18001), de qualité (ISO 9001) et
d’environnement (ISO 14 001).
Christian Pigeau, directeur SQEE
(sécurité, qualité, énergie, environnement),
a répondu aux question de QR.
Comment est conduite la démarche
QSE dans l’entreprise ?
Christian Pigeau. Nous avons obtenu
notre première certification ISO 9000 en
1997. Chacune de nos directions régionales
est dotée d’une fonction SQEÉ.
Nous nous faisons accompagnés par
des cabinets spécialisés, principalement
pour mener des audits internes externalisés.
Au niveau du groupe, nous avons
une démarche SQEÉ globale, gérée au
sein d’un système de management intégré
; des indicateurs sont mesurés régulièrement
à échéance définie.
Que vous apporte la certification ?
Ch. Pigeau. Nos diverses certifications
ont permis à la fois de structurer
notre management, d’établir des indicateurs
de progression. Elles participent
à l’amélioration continue du système,
et donc de la prestation que nous délivrons
à la clientèle. En ce qui concerne
particulièrement l’obtention de la certification
ISO 50001, elle constitue indéniablement
un atout commercial en cours
d’exploitation.
Quels outils de gestion de l’information
utilisez-vous ?
Ch. Pigeau. Nous diffusons des « SQEE
Infos » mensuels qui évoquent chaque
mois un processus différent de notre
système. Nous tenons des réunions bimestrielles
avec tous les représentants
SQEE. Ces actions nous permettent
d’échanger, de donner de l’information
à l’ensemble d’Idex Energies. Nous en
sommes satisfaits et les retours sont
très positifs.
Quelle relation entretenez-vous
avec votre organisme certificateur ?
Ch. Pigeau. C’est SGS qui nous certifie.
Le dernier audit, en date de décembre
2012, s’est déroulé de façon pleinement
satisfaisante avec l’obtention de la
certification ISO 5001 pour l’ensemble
d’IDEX Energies, des relations constructives
avec l’auditeur, des pistes de progrès
dans la sélection de nos produits
en fonction, si cela s’avère pertinent,
de leur performance énergétique. Nous
sommes désormais dans un processus
de quadruple certification, avec un audit
de renouvellement en juin 2013.
Quels sont les freins et réticences
que la démarche a rencontrés et
comment ont-ils été surmontés ?
Ch. Pigeau. Je soulignerai essentiellement
les réticences naturelles face à ce
qui est nouveau, et qui ont été surmontées
par la mise en œuvre de communication
et de formation.
Si c’était à refaire, que changerait-on
dans la démarche qui a été
mise en œuvre ?
Ch. Pigeau. Rien, mais … en mieux !
Quelles sont les prochaines
étapes ?
Ch. Pigeau. Maintenir et conserver nos
certifications lors de l’audit de renouvellement
de juin 2013. Nous avons volontairement
« calé » la durée du certificat
ISO 50001 sur celle de nos autres référentiels
afin d’avoir une durée identique.
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 49

GESTION DE LA QUALITÉ
Une démarche Qualité exemplaire
Mise en œuvre d’un système de management environnemental
à ses activités. « Prévenir les pollutions,
réduire les déchets des chantiers, assurer
leur tri et leur valorisation maximale,
s’assurer sur la durée de l’entretien de
nos installations, et garantir leur sécurité
en sont quelques objectifs », poursuit
Hasna Berkia Guez.
Investisseur immobilier responsable,
BARJANE est une foncière qui investit
sur le long terme avec une vision patrimoniale
de ses actifs fonciers et immobiliers.
A la fois aménageur, développeur
et gestionnaire, la société prend en
charge un projet immobilier dans son
intégralité, de la recherche foncière à la
conception, de la construction à la gestion.
Le tout inscrit dans une démarche
de développement durable.
« Nous sommes historiquement présent
sur le marché de l’immobilier logistique
et industriel, et nous opérons depuis ces
deux dernières années une diversification
sur d’autres marchés immobiliers,
bureaux, commerces et logement résidentiel
», nous explique Hasna Berkia
Guez, Directrice qualité et développement
durable.
Implanté en région PACA, le siège social
est situé entre Aix en Provence et Marseille.
L’équipe est structurée autour de
3 divisions : direction administrative et
financière, direction du développement
(comprenant les directions Technique,
Développement commercial, Qualité
et Développement durable, communication),
et la Direction des Opérations
(gestion des sites, exploitation, achats,
…).
La stratégie de Qualité et Développement
Durable de BARJANE est une
exigence propre de la direction générale
de l’entreprise. En tant qu’aménageur,
développeur et gestionnaire, la société
se veut un investisseur immobilier responsable
et qui développe des projets
qualitatifs et les conserve en patrimoine.
Excellence des réalisations et vision à
long terme sont les maîtres mots de sa
démarche de qualité et de développement
durable.
Conscient des impacts que ses activités
peuvent avoir sur l’environnement,
BARJANE a fait le choix de respecter un
engagement de développement durable
structuré autour des trois axes complémentaires
de performance environnemental,
d’engagement social et de responsabilité
économique.
Performance environnementale
Eau, énergie, paysage, biodiversité, la
préservation des ressources en amont
des projets, de leur conception à leur
exploitation, est une priorité de la performance
environnementale. Avec le
concours de paysagistes et d’écologues,
elle intègre le strict respect des règles
applicables et toutes les exigences liées
Pour préserver la biodiversité aux Bréguières,
certifié ISO 14001 dès 2009
de sa conception à sa gestion, une première
en France à l’époque, BARJANE
a transplanté une glycine centenaire du
site, au cœur du village médiéval des
Arcs-sur-Argens. Aujourd’hui, la société
travaille avec les services de la mairie
sur un projet pédagogique autour de la
préservation de la biodiversité, et le parc
hébergera dès le printemps deux hôtels
à insectes crées avec les enfants de la
ville.
Engagement social
Améliorer le confort et le cadre de vie
des femmes et des hommes, et des
personnels des entreprises de renom
implantées sur ses sites constitue le
socle de l’engagement social. « L’épanouissement,
le développement des
compétences et le bien-être au travail
guident la réalisation et la gestion de nos
projets ». La fourniture de services de
proximité postaux, bancaires, d’accueil
dont crèche, et de restauration participe
à cette action.
Dans une démarche HQE systématique
et une recherche d’esthétisme architectural,
BARJANE met ainsi tout en œuvre
pour minimiser les nuisances visuelles,
acoustiques et olfactives. « La collaboration
et le dialogue avec nos clients, les
collectivités, riverains, associations...
permettent d’intégrer très amont leurs
attentes pour toujours être dans l’anticipation
plutôt que dans la réaction ».
Responsabilité économique
Acteur responsable du développement
économique des territoires, l’entreprise
accompagne les collectivités et ses
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 50

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clients dans leurs aménagements. « Créer une relation de
confiance et en être digne sur la durée sont des valeurs indissociables
de notre stratégie patrimoniale», conclut Hasna
Berkia Guez.
Afin de pérenniser cet engagement, BARJANE met en œuvre
un Système de Management Environnemental (SME), dans le
respect de la norme ISO 14001 (version 2004), sur ses trois
métiers d’aménageur de parcs d’activités, de développeur de
plateformes logistiques, messageries et bâtiments d’activités
engagés dans une démarche HQE et de gestionnaire d’actifs
industriels et logistiques.
Les objectifs sont déclinés en actions, qui constituent des programmes
de management environnemental (PME). Au sein de
BARJANE, qui compte une vingtaine de collaborateurs dont 12
au siège, Hasna Berkia Guez se charge de mettre en œuvre
la politique Qualité et Développement durable du groupe, s’assure
de la réalisation des actions, suit les indicateurs environnementaux
et prend les mesures nécessaires pour que les objectifs
soient atteints.
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La société est donc certifiée ISO 14001 sur un périmètre global
métiers depuis décembre 2012. « Pour mettre en œuvre
cette certification, nous n’avons fait appel à aucun cabinet extérieur
», précise Mme Berkia Guez. « Nous avions fait appel
à un bureau d’études, DSA environnement, en 2008 lorsque
nous avions conduit notre première certification ISO 14001.
Elle concernait à l’époque le Parc d’activités des Bréguières
que nous avons aménagés et que nous développons ». Ce
parc d’activités, situé dans le Var, a d’ailleurs été le premier
parc d’activités privé certifié ISO 14001 sur un périmètre global
: conception, réalisation du chantier, accueil des entreprises
et gestion. Il a reçu, pour cette stratégie de développement durable,
plusieurs prix (Prix de l’innovation 2011 au salon International
du Transport et de la Logistique- SITL, Label ECOVAR
décerné par le Conseil Général du Var aux zones d’activités
exemplaires).
Le renouvellement de la certification sur le Parc des Bréguières
devait avoir lieu en décembre 2012. A cette occasion, BAR-
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 52

GESTION DE LA QUALITÉ
JANE a décidé de changer de périmètre
de certification, et de se faire certifier,
non plus sur un parc d’activités mais sur
l’ensemble de ses métiers en immobilier
industriel et logistique et donc sur l’ensemble
de ses projets de parcs d’activités
et de bâtiments d’activités et plateformes
logistiques. « A cette occasion,
nous n’avons donc pas fait appel à un
bureau d’études et nous avons géré la
mise en place du Système de Management
Environnemental en interne ».
BARJANE travaille en équipe projets.
Pour le projet de certification ISO 14001
groupe, la démarche a été pilotée par
la Directrice Qualité et Développement
Durable et elle a impliquée, à travers
l’organisation de différents comités ISO
14001, l’ensemble des collaborateurs du
groupe. « Ces Comités ISO 14001 sont
des réunions de travail au cours desquels
sont réalisés des brainstorming,
défini des méthodologies de travail, procédures,
et autres outils qui doivent être
utilisés par tous », explique Mme Berkia
Guez, poursuivant : « Mon objectif premier
a été de définir des outils de management
de l’entreprise qui entre dans
la certification ISO 14001 Groupe mais
soient avant tout utiles et utilisés par
l’ensemble des collaborateurs ».
Résultats d’audits
« Nous n’avons pas de système d’information
dédié mais nous mettons en
commun l’ensemble de nos documents
sur un réseau informatique commun »,
développe encore Mme Berkia Guez,
« la procédure Maîtrise de la documentation
nous a d’ailleurs permis de le perfectionner
et de rendre les documents
plus facilement accessibles pour chacun
selon un système d’organisation défini
».
« Nous sommes certifiés par ECOPASS
et entretenons d’excellentes relations
avec notre auditeur qui nous suit maintenant
depuis quatre ans et a ainsi pu voir
l’évolution de notre SME ». L’audit de
certification qui s’est tenu en décembre
2012 n’a relevé aucune non-conformité.
Une remarque a été faite sur un aspect
très formel de la norme : la correspondance
écrite nécessaire entre les AES
et les exigences légales. Une piste de
progrès a été proposée concernant l’enregistrement
des tests de capacités à
réagir.
Le rapport fait également état de 16
points forts dont l’implication et la motivation
de la direction de la société, du
responsable environnement à la démarche.
A relever également une déclaration
de la part de la direction de
la société de ses intentions et de ses
principes environnementaux à travers
sa politique avec une implication importante
du personnel dans son application.
Tirer les enseignements de la démarche
et garantir sa pérennité
« L’équipe BARJANE dans son ensemble
est plutôt convaincue des bénéfices
de cette démarche de qualité
groupe », se félicite Mme Berkia Guez,
« la principale difficulté a tenu au
manque de temps que les collaborateurs
pouvaient consacrer aux réunions
de préparation et de réflexion. Dans le
suivi, il faut maintenant que chacun s’approprie
complètement tous les outils et
procédures et les respecte. Ce sont des
petits changements dans les comportements
de travail qui sont parfois un peu
long à faire respecter, mais il n’y a pas
de réfractaire à la démarche, bien au
contraire ».
Outre une fierté commune de l’équipe
sur le travail réalisé, un premier bénéfice
retiré tient à une meilleure organisation
de la société. « La mise à plat de nos
métiers, de notre façon de travailler ensemble
et la définition de règles et de
procédures permet une meilleure gestion
des projets et une clarification des
rôles et responsabilités de chacun »,
analyse la directrice qualité qui reconnaît
qu’en termes d’image de l’entreprise,
la certification ISO 14001 Groupe
est « un gage de qualité, de sérieux et
de bonne maîtrise de nos projets ».
Et si c’était à refaire… que changerait-on
dans la démarche qui a été mise
en œuvre ? « Davantage de communication
en interne afin de générer une
fédération plus importante, dès le début,
de toute l’équipe autour du projet »,
conseille Mme Berkia Guez. Et pour
assurer la pérennité de la démarche, il
faut qu’elle continue à être portée par
un chef de projet, tout naturellement la
Directrice Qualité et Développement durable,
appuyée par la Direction Générale
de façon très explicite et relayée par des
collègues motivés.
Les développements futurs envisagés
concernent l’ensemble des futurs projets
de BARJANE.
La certification ISO 14001 du groupe
BARJANE garantit le même niveau de
qualité et la pérennité de tous les projets
puisque l’ensemble des produits
en Immobilier logistique et industriel
du groupe BARJANE est intégré à son
périmètre. Qu’il s’agisse du Parc des
Aiguilles dans le Sud, de la plateforme
LVMH Fragrance Brands dans le Nord,
ou encore des projets futurs que BAR-
JANE pourrait développer tant en Ile de
France, à Distriport ou dans les Bouches
du Rhône, c’est bien le même niveau de
qualité, de confort aux usagers, de performance
environnementale et de respect
de ses engagements que le Groupe
garantit au travers de sa certification.
Et pourquoi s’arrêter en si bon chemin ?
Une réflexion est également en cours
sur la démarche ISO 26000 (responsabilité
sociétale).
J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 53

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pour comprendre et passer en revue l’ensemble
des exigences de la norme ISo 9001:2008.
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Préface de Robert leloUP, directeur à la DRH
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Florent A. MeyeR
Développer la performance
Recueil des 3 volumes
Méthode pour réussir son projet d’amélioration
ou de certification (ISo 9001, IS0 14001, ISo 20000,
ISo 22000, ISo 27000, 0HSAS 18001…). Voici une
méthode qui présente, de manière simple et surtout
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d’amélioration de la performance. Ce recueil
rassemble les 3 volumes de la série.
52 euros - 308 pages - ISBN : 978-2-36233-017-9
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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 54

OUTILS
Relation clients
Evaluer le ressenti client à l’heure du web 2.0
Pour connaitre ses clients, on analyse traditionnellement
plusieurs sources de données : questionnaires de satisfaction,
études sur panel de consommateurs, courriers et
appels reçus au service client... A l’heure du web 2.0, une
nouvelle source se développe, les échanges des consommateurs
dans les médias sociaux. Il Comment écouter
la voix qui s’exprime spontanément dans ces zones ouvertes…
Posts et commentaires des blogs,
commentaires des articles de médias
en ligne, conversations dans les forums,
tweets, messages sur les pages
de fan sur Facebook, avis sur les sites
de comparateurs de prix… l’internaute
s’exprime, contribue et partage au sujet
de ses passions et de ses préoccupations.
Sur les médias sociaux, en
tant que consommateur de biens et
services, il exprime son ressenti, tout
au long du parcours client. Toutes ces
zones UGC (User generated Content)
sont des mines d’informations pour les
marketeurs, les communicants et les
services client.
On compte l’an passé plus de 47 millions
d’internautes en France dont 20 millions
sont inscrits sur des sites communautaires,
32,8 millions sur Facebook, et
entre 15 et 20 millions qui tiennent un
blog. Cela représente une volumétrie
considérable de données, parmi lesquelles
certaines ont une « coloration »,
c’est-à-dire une opinion, un avis exprimé
en positif ou négatif. Les marketeurs
qui souhaitent mieux comprendre
leurs cibles, leurs consommateurs, identifier
les communautés de la marque,
leurs préoccupations et les sujets de
prédilection de ses membres, et bien
entendu augmenter la fidélisation de
leurs clients, doivent profiter de cette
opportunité
Gestion de données
Ces données non structurées, dans des
formats différents, doivent être collectées,
catégorisées, qualifiées et analysées
afin d’être exploitées dans une
optique opérationnelle (Social CRM, Engagement,
fidélisation..) ou stratégique
(Gestion de la e-Réputation, stratégie
de fidélisation, signaux faibles, R&D,..
étude de concurrence). Spotter identifie,
traque et collecte toutes les données
pertinentes pour ses clients. Celles-ci
sont organisées, catégorisées et structurées
dans un plan de veille et complétées
par les données structurées disponibles
(nom, date, source,...,). Elles sont
mises à disposition sur une plateforme
collaborative en Saas(Service as a Software)
qui permet de naviguer dans les
données mais aussi de les interroger,
les analyser et les partager.
Le suivi du parcours client
Dans ces conversations on trouve de
nombreux feedback ou retours d’expérience
client, sur les produits et services.
Ce suivi du parcours client permet
de comprendre les motifs de satisfaction/d’insatisfaction,
d’appréhender la
relation affective du client à la marque, de
mettre en place une procédure d’ « engagement»
(interaction avec les communautés
/Community management) et/ou
d’identifier les clients qui s’expriment et
leur répondre (une des composantes du
social CRM, génératrice de satisfaction
et donc de fidélisation).
Le CRM social
Les medias sociaux sont rapidement
devenus le nouveau moyen pour les
consommateurs de se plaindre et d’exposer
leur frustration. Les consommateurs
expriment leur avis sur les produits et
services sur Twitter, Facebook ou You-
Tube. Ceux-ci savent désormais que la
communication via un réseau peut faire
que les marques les entendent plus facilement
qu’en utilisant le traditionnel service
client. Pour un client s’exprimant
sur les canaux traditionnels du CRM, il
faut compter aujourd’hui 9 autres utilisant
les nouveaux canaux.
De nombreuses entreprises commencent
à répondre à leurs clients directement
sur les réseaux sociaux, c’est
ce que l’on appelle le Social CRM : en
avant-vente et pour le service client.
Avec une prise de recul et une mise en
perspective il est aussi possible d’utiliser
l’analyse de ses données pour l’intelligence
marketing : problèmes les plus
fréquents, identification des forces et
faiblesse de la marque, du produit, etc...
L’enjeu est de mieux comprendre les
consommateurs, de gérer les réclamations
au fil de l’eau pour gagner en réactivité
et de montrer aux clients que la
marque a une approche de proximité, en
étant là où ses consommateurs sont.
Les outils de suivi
Des tableaux de bord permettent de
suivre les indicateurs clés de la satisfaction
client : opinions émises, qualificatifs
et attribut d’images. De la recherche
du meilleur forfait à la résiliation d’un
abonnement chez un opérateur téléphonique,
de l’achat d’un billet d’avion
à la récupération des bagages pour
un opérateur aérien..., on peut suivre
les différents points, et identifier ce qui
lie le consommateur à la marque pour
optimiser ses stratégies de fidélisation.
Il est même possible d’identifier toutes
les références au facteur d’achat pour
comprendre ce qui le déclenche, ce qui
permet le renouvellement de l’achat, ou
l’up-sale chez les clients.
La fidélisation
Des études récentes sur la « volatilité »
montrent qu’un commentaire négatif
d’un consommateur sur Youtube, Twitter
ou Facebook peut coûter environ 30
clients à une société. A contrario, un
client satisfait qui s’exprime devient un
« brands’ avocate », véritable ambassadeur
de la marque. De plus, il est important
ici de noter qu’un client insatisfait, à
qui la marque a su répondre et avec qui
elle a engagé un dialogue, peut aussi
devenir un ambassadeur de la marque.
Céline Molina*
*Directrice communication de Spotter, société
experte en analyse d’opinions
(www.spotter.com).
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 55

OUTILS
Centres de services partagés
Une réponse aux défis actuels des entreprises
Un centre de services partagés est une entité interne à un
groupe, entreprise ou organisation. Cette structure est au
service exclusif d’autres entités du groupe. Il s’agit de centraliser
et de mutualiser une fonction et des moyens.
Toute organisation vise à trouver des
gains de productivité, à optimiser sa
qualité de service, à améliorer ses
processus ou encore à maîtriser ses
coûts. Potentiellement tout type de
fonction ou de service peut faire l’objet
d’un centre de services partagés :
la gestion financière, la gestion des
ressources humaines, l’administration
des ventes, les services informatiques
en sont quelques exemples, parmi les
plus répandus.
Plusieurs façons d’y répondre sont
en effet possibles : externalisation
(business process outsourcing), délocalisation
de fonctions ou services
(offshore), ou bien encore mise en
place de centres de services partagés.
Ce sont les grands groupes
multinationaux qui furent les premiers
conquis par le concept des centres
de services partagés. Ils ont été depuis
rejoints par des entreprises de
taille moindre. Parallèlement, d’autres
types d’organisations ont mis en
place des centres de services partagés
: services publics, associations,
organisations à but non lucratif. Car
c’est bien la recherche d’efficience en
termes organisationnels qui sous-tend
cette démarche qui n’est pas le seul
apanage des entreprises.
Un choix organisationnel
La volonté de mise en œuvre de
centres de service partagés s’inscrit
également dans un contexte mouvant
: internationalisation, croissance
et concentration. Les tensions économiques
de ces dernières années
incitent les organisations à plus d’efficacité,
à la mise en œuvre de procédures
et d’outils performants. Centraliser
une fonction au service de
plusieurs entités est un choix organisationnel.
Choix qui va permettre un
pilotage et un contrôle au plus juste
des activités proposées par le ou les
centres de services partagés. En effet,
au-delà d’une vision monolithique,
force est de constater qu’aujourd’hui,
il est possible de mettre en place plusieurs
centres de services partagés
au sein d’une même organisation.
Cela peut répondre à différentes motivations
: par exemple un découpage
géographique de l’organisation, ou
bien encore un découpage fonctionnel.
Avantages de la solution
Les gains et avantages constatés
sont particulièrement attractifs : harmonisation
des processus de gestion,
adoption des meilleures pratiques,
niveau d’expertise très élevé, fluidification
des échanges d’informations
au sein de l’organisation, amélioration
de la satisfaction clients (tant internes
qu’externes) et, enfin, pilotage et maîtrise
permanents des coûts du centre
de services partagés. Le tout alimenté
de façon permanente par un processus
d’amélioration continue.
L’utilisation de centres de services
partagés facilitera en outre le lancement
d’une nouvelle activité ou bien
l’acquisition d’une entité.
Quid des outils ? Car ce sont bien les
technologies modernes qui permettent
la mise en place de centres de services
partagés efficaces et à même
de remplir leurs missions. Ces outils
agissent comme des catalyseurs dans
la mesure où leur conception et leur
architecture sont au service d’organisations
complexes et décentralisées.
Maîtriser la diffusion des données
En effet, les logiciels de gestion, tels
que les ERP, doivent savoir gérer de
façon très souple les droits d’accès
utilisateurs, tant en termes de fonctionnalités
que de périmètres de responsabilités.
C’est un aspect indispensable
qui va de pair avec une gestion
rigoureuse de la vie des données : il
doit être possible à tout moment d’accéder
aux données et de les modifier
le cas échéant. Naturellement, l’outil
doit proposer des fonctionnalités de
traçabilité et d’historisation de très
haut niveau pour garantir une sécurité
infaillible.
La possibilité d’offrir des flux d’informations,
de données et de décisions
entièrement dématérialisés participe
de l’efficacité des centres de services
partagés. Pouvoir, par exemple, signer
des commandes de façon électronique
ou bien encore approuver
un budget de la même façon garantit
la fluidité des décisions et permet
des gains mesurables par rapport à
un traitement papier. Le retour sur investissement
de ces processus ainsi
que leur rapidité d’exécution sont aisément
mesurables.
Gérer plusieurs processus et de
grands volumes de données
Dans le même ordre d’idée, les lo-
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 56

Le N°1 mondial des salons de sous-traitance industrielle
giciels de gestion doivent offrir la possibilité de gérer différentes
catégories de processus. Car il est bien évident
qu’une organisation, quelle que soit sa taille, peut être organisée
de différentes façons pour un même processus. Ainsi,
le flux de gestion des fournisseurs sera organisé différemment
en fonction du type ou du montant de la commande.
Allons plus loin : ce même processus pourra être traité différemment
selon l’entité concernée. Et ceci vaut tant pour
la fonction finance que pour les ressources humaines, les
achats, l’administration des ventes, la gestion de projet, etc.
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Enfin, un autre pré-requis important de ces outils, et non
des moindres, consiste à pouvoir gérer de grands volumes
de données. Ceci vaut pour les organisations de toutes
tailles : s’il existe généralement un lien direct entre taille de
l’entreprise et volume de données, il arrive néanmoins que
des organisations plus modestes aient également à gérer
de grandes volumétries de données. Ceci peut être lié à
leur secteur d’activité mais pas nécessairement ! Dans tous
les cas, la capacité d’un ERP à manipuler de fortes volumétries
est rassurant poue un développement futur : une
croissance exponentielle de l’organisation demeure envisageable,
qu’elle soit organique ou externe.
Les centres de services partagés constituent ainsi une réponse
efficace à de nombreuses problématiques rencontrées
par les organisations. Naturellement, leur mise en
place découle d’une stratégie clairement définie et communiquée.
Tout comme la réorganisation des services concernés.
Pour finir, rappelons que la mise en place de centres
de services partagés ne saurait se faire sans l’utilisation de
logiciels de gestion communs, garants de leur efficacité et
de leur apport de valeur auprès de l’organisation.
Vincent Lieffroy*
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OUTILS
Evènement
Pour sa 30 ème édition, i-expo favorise l’interactivité
Avec la nouvelle édition 2013, le salon congrès i-expo propose une approche différente des
problématiques actuelles des entreprises et des organisations. Deux jours pour bousculer
les idées reçues et appréhender les nouveaux leviers de performance associés au numérique.
« Pour cette 30ème édition, explique
Jean-Marie Hubert, Président de SPAT
organisateur d’i-expo, nous voulons instaurer
une plus grande interactivité avec
les visiteurs, les intervenants, afin qu’ils
puissent exposer leurs points de vue,
leurs questions, leurs inquiétudes, et
qu’ils repartent ensuite avec des idées,
des informations, des solutions qu’ils
vont pouvoir concrètement exploiter, et
même rapidement mettre en place. En
2013, venir à un salon doit permettre
d’apporter un plus grand retour sur investissement,
que ce soit pour un décideur
comme pour un utilisateur en entreprise :
c’est cette valeur ajoutée pragmatique
que nous voulons leur apporter », ajoute
M. Hubert.
Community management, e-reputation,
moteurs de recherche, réseau social
d’entreprise… les tendances générées
par le web 2.0 se multiplient, créant de
nouveaux besoins et de nouvelles problématiques
: des sujets qu’i-expo a
choisi de décrypter à l’occasion de son
édition anniversaire, avec de nombreux
retours d’expériences.
Du livre au web, la révolution du
monde de l’information
« Depuis 30 ans, i-expo assiste aux évolutions
technologiques du monde de l’information
: du livre au web, en passant
par la télématique et le CD-ROM, pour
arriver aujourd’hui à un monde quasiment
sans limite, que ce soit au niveau
de l’accès comme du partage ou de l’utilisation
des informations », ,. « Inévitablement,
face à un tel bouleversement des
technologies comme des usages, apparaissent
de nouvelles problématiques,
que les entreprises et les organisations
ne savent pas encore comment gérer
ou appréhender. C’est là que nous pouvons
les aider, en leur donnant des clés
et des pistes pour mettre en place des
solutions pérennes, mais aussi de nombreux
retours d’expérience, sur lesquels
ils pourront prendre appui et exemple ».
Les grandes problématiques autour du
Web 2.0 seront ainsi abordées, sous différents
formats : conférences plénières,
ateliers, tables rondes ou encore conférences
d’application exposants.
Du web 2.0 au web 3.0
Autre nouveauté de cette édition anniversaire,
l’association avec l’événement
Time2Marketing, le salon du marketing
3.0 dont les exposants et conférences
apporteront une vision nouvelle sur les
prochaines thématiques qui bousculent
l’internet comme le web sémantique, l’inbound
marketing, le Big data, les objets
connectés, le Web3, le sem & soa et tous
les vecteurs de relations forts au client.
Les grandes thématiques
• La e-reputation et la communication
2.0 : en 2013, sa gestion ne se limite plus
à l’optimisation des premiers résultats
sur la page Google… Comment détecter
ou anticiper un bad buzz, repérer un
activiste, participer aux conversations,
créer du contenu pour sa communauté…,
cette conférence plénière, animée
par des experts de l’e-reputation, dressera
un panorama à 360° des techniques,
outils et bonnes pratiques en la matière.
Jeudi 13 juin 2013 – 10h/12h30
Avec des intervenants de THALES, IP-
SOS, SFR et PUBLICIS
• Les réseaux sociaux d’entreprise :
entre intranets sociaux et outils de collaboration,
les réseaux sociaux d’entreprise
peuvent constituer un moyen de
développer la communication et la collaboration
dans l’entreprise, à condition
de parvenir à y impliquer chaque collaborateur.
C’est notamment sur ce défi que reviendra
cet atelier en donnant des pistes
pour réussir l’implication et la collaboration
des employés dans les différentes
strates, en fonction des ses attentes et
de ses objectifs.
Jeudi 13 juin 2013 – 16h00/18h00
Avec le retour d’expérience de DAS-
SAULT SYSTEMS
• Le community management : nouveau
métier apparu avec le web 2.0, le
community management requiert des
connaissances et des compétences particulières.
Certaines entreprises ont bien compris
son importance, tant en matière de e-reputation
que de relation client. Cet atelier
donnera une méthodologie et des
conseils concrets pour créer et animer
sa communauté.
Mercredi 12 juin – 16h00/18h00
Avec le retour d’expérience du groupe
RENAULT
• Les alternatives à Google en matière de
moteurs de recherche : si Google domine
aujourd’hui ce marché, les résultats ne
sont pas toujours pertinents – trop quantitatifs,
personnalisés en fonction de critères
géographiques…
Cet atelier permettra de découvrir des
alternatives au géant de l’internet et de
sélectionner les bons outils en fonction
de ses besoins.
Mercredi 12 juin – 13h30/15h30
Avec le retour d’expérience de PUBLI-
CIS
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 58

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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 60

OUTILS
Biblio
Le social,
un risque évitable ?
Désengagement massif des salariés,
augmentation de l’absentéisme, mouvement
de grève, vague de démissions,
mise en accusation publique des pratiques
de l’entreprise... Si le risque social
est multiforme et peut être source
de dégâts considérables, à la fois en
termes de coûts et d’image, il n’est pas
inéluctable. Il résulte bien souvent d’un
faisceau de négligences et de dysfonctionnements
pouvant faire l’objet de
mesures préventives. Vice-président de
l’Institut international de l’audit social,
H. Landier montre de quelle manière
repérer, évaluer et traiter les facteurs
de risque social, et fournit pistes de réflexion
et méthodes d’action pour permettre
aux dirigeants de mieux anticiper
et gérer ce risque dangereux pour la
performance durable de l’entreprise.
« Le Management du risque social,
Eviter les tensions et le désengagement
»,Hubert Landier, éditions Eyrolles,
collection Ressources Humaines,
nouvelle édition, 176 pages.
Chez le même éditeur :
« Comprendre les compétences individuelles
et collectives, Agir et réussir
avec compétences, Les réponses à 100
questions », Guy Le Boterf 6ème édition
mise à jour, éditions Eyrolles, collection
Livres Outils / Ressources Humaines,
288 pages
Prendre en compte
le mal être au travail
Les symptômes du stress
affectent un nombre
croissant de salariés en
Occident, et on constate
une augmentation de l’absentéisme,
du turnover,
des tensions internes,
dans les entreprises et
les organisations, posant
des questions qui renvoient à des
dispositions légales et réglementaires.
Mais ces dispositions, bien qu’obligatoires,
demeurent souvent insuffisamment
connues ou mises en œuvre. Cet
ouvrage pratique et complet présente
les différentes responsabilités de l’employeur
sur l’identification des risques
psychosociaux et sur les moyens de
prévention existants. L’auteure questionne
les leviers d’action et les outils de
prévention dans l’objectif de prendre en
compte le bien-être mental des salariés
au travail.
« Le Guide des risques psychosociaux
en entreprise, Fiches pratiques, leviers
d’action, dispositifs juridiques », Caroline
Moyat-Ayçoberry, éditons Gereso,
Les monnaies,
quelle histoire !
Cet ouvrage revisite les moments clés,
les grandes avancées et les ruptures
de l’histoire monétaire. On se souvient
peut-être de Franklin Roosevelt,
qui décida de dévaluer massivement
le dollar en 1933, contre l’avis de tous
ses conseillers, avec un plein succès.
Sans doute aussi de la réussite inouïe
du franc germinal de Napoléon. Mais
que reste-t-il du grand Solon qui effaça
la dette grecque et créa la première
grande monnaie en 594 av. J.-C. ? Qui
est donc Félix de Parieu, concepteur
prémonitoire de l’ancêtre de l’euro,
l’Union latine, au XIXè siècle ? A-t-on
bien saisi les fulgurances de Jean de
Médicis au XIVe siècle ou de John Law
au XVIIIe ? Un voyage en 20 portraits
historiques pour tenter d’éclairer notre
actualité, guidé par Jacques Gravereau
(fondateur et directeur de l’Institut HEC
Eurasia) et Jacques Trauman, banquier
d’affaires et historien de l’économie financière
internationale.
« Les alchimistes de la confiance,
Une histoire des crises monétaires »,
Jacques Gravereau et Jacques Trauman,
éditions Eyrolles.
Systèmes d’information :
les prestataires en détails
La crise a accéléré, dans le secteur des
services informatiques, les processus
de défaillances, de restructurations, de
rachats et de fusion des sociétés. Elle
accentue davantage les séparations
entre SSII spécialisées ou généralistes,
dans un environnement
technologique
qui évolue et converge
chaque jour plus vite…
Choisir son prestataire
- ou son employeur -
n’est pas une tâche
aisée. C’est le sens du
Guide des SSII, fruit
du travail sans équivalent
d’un auteur indépendant
qui n’hésite pas à donner son
opinion personnelle. Cette nouvelle édition,
entièrement mise à jour et réécrite,
présente dans le détail les 70 premières
sociétés de services informatiques (soit
90 % du CA de la profession). Pour chacune
sont mentionnés les activités, les
chiffres clés et des informations pratiques,
avec une opinion indépendante
et personnelle de l’auteur.
« Le Guide des SSII », Pascal Caillerez,
Editions du Management O1 Informatique,
3ème édition, 432 pages. www.
editionsdumanagement.com
Développer utilement
son potentiel
Être heureux dans son job est un souhait
général mais qui dépend des
attentes des autres, de la reconnaissance
que nous avons (ou pas), de
l’environnement… Ce livre apporte,
en 10 étapes, des solutions simples et
efficaces pour faire évoluer ce qui peut
l’être. Car contrairement à ce que l’on
pense, il n’est pas forcément nécessaire
de changer de travail pour trouver ou retrouver
le bonheur. Psychologue expérimentée,
Sophie Rowan est spécialisée
dans le coaching et le développement
de carrière.
« Heureux dans son job, 10 étapes pour
atteindre l’épanouissement professionnel
», Sophie Rowan, éditions Zen Business,
Leduc.s
Partir d’un bon pied
Démarrer une entreprise est un projet
enthousiasmant. Mais gare aux nombreux
pièges qui attendent les entrepreneurs
imprudents. Grâce à des conseils
concrets, ce livre aide les entrepreneurs
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 61

SÉCURITÉ DE LA
PRODUCTION
ET DES OPÉRATIONS
DE MAINTENANCE
120 CONFÉRENCES • 380 EXPOSANTS
L’événement
de référence
en France
Sous le Haut-Patronage du Ministère du Travail, d e l’Emploi, d e la Formation Professionnelle et du Dialogue Social
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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 62

OUTILS
à acquérir les habitudes mentales qui
permettront de réussir et de faire la différence.
Norm Brodsky a fondé la société
de stockage d’archives CitiStorage et 7
start-ups à succès. Bo Burlingham est
journaliste pour le magazine Inc. dont il
a été rédacteur en chef.
« Les secrets des entrepreneurs qui
réussissent, Relever tous les défis pour
lancer et faire croître son entreprise »,
Norm Brodsky et Bo Burlingham, préface
de Stéphane Leduc, fondateur et
directeur des éditions Leduc.s, éditions
Zen Business, Leduc.s
Réussir la démarche ISO
26000 de responsabilité
sociétale
Une démarche de responsabilité sociétale
suppose un rapport d’influence entre
les parties prenantes de l’entreprise où
l’influence de l’action des salariés sur
les partenaires extérieurs déborde du
champ traditionnel de leur poste. De «
ressources humaines », ils prennent la
qualité de « parties prenantes ». Par ce
livre, les deux auteurs exposent comment
le dirigeant se retrouve de facto
à piloter des salariés dont la capacité à
impacter l’environnement de l’entreprise
se situe dans un cadre plus global. La
norme ISO 26000 préconise pour cela
un mode de management développant
l’autonomie et la responsabilité de chacun
sur un plan économique, social et
environnemental. Le manager s’inscrit
ainsi dans une posture qui ressemble
plus à celle d’un chef d’orchestre selon
une gestion intégrant les contraintes de
la partition et les attentes du public. Une
méthodologie et des pratiques éprouvées
par des organisations afin d’initier
une démarche ISO 26000.
« Osez manager ISO 26000 », François
Sibille, Elisabeth Provost- Vanhecke,
éditions AFNOR
Réconcilier les générations
par le bénévolat
Et si, au lieu d’opposer les générations,
bloquer les « jeunes » et virer
les vieux, on mettait en avant l’activité
intergénérationnelle la plus prisée des
plus jeunes et des plus vieux : le bénévolat.
La France compte 13 millions de
bénévoles et 1,2 millions d’associations
loi 1901. Message stimulant pour tous
les bénévoles, ce livre est également
une véritable feuille
de route documentée
et argumentée pour
permettre aux associations
et collectivités
territoriales de faire
jouer leurs synergies
pour combattre efficacement
la désastreuse
rupture intergénérationnelle.
« Générations placard, générations
espoir ? Associations, bénévolat, collectivités
territoriales », Hervé Sérieyx
et Dominique Thierry, éditions Maxima,
190 pages
Pour un management de
nouvelle génération
Cette remarquable
enquête détaille les
nouvelles aspirations
des salariés et
la façon dont les entreprises
les plus novatrices
y répondent
concrètement, en faisant
évoluer le mode
de management, en inventant de nouvelles
organisations du travail, en proposant
de nouvelles manières du «vivre
ensemble le travail”. La jeune génération
refuse le travail routinier, conteste
une autorité octroyée par le statut et non
construite sur la compétence, elle veut
trouver du sens dans le travail et le quotidien.
« Des entreprises à la pointe », Michèle
Millot et Jean-Pol Roulleau, éditions
Maxima, 250 pages
Comprendre le modèle
chinois de management
de l’économie
Comment va se traduire pour le reste
de la planète, l’ascension de la Chine
au rang de première puissance économique
mondiale ? Les mécanismes qui
ont rendu possible cette révolution économique
et politique gardent encore leur
part de mystère. Le mariage entre les
valeurs traditionnelles, les objectifs du
Parti communiste et les lois de l’économie
de marché est en train de produire
un modèle inédit. Comment confucianisme
et taoïsme participent-ils au style
de management des patrons chinois et
comment l’Empire du milieu va-t-il projeter
ses ambitions sans freins dans la
mondialisation… cet essai apporte un
éclairage déterminant sur les coulisses
de la nouvelle puissance chinoise.
« Comment la Chine change le monde »,
Charles-Édouard Bouée, préface de
Jean-Louis Beffa, éditions Dialogues,
collection Nouvelles Ouvertures, 224
pages
Pour aller à l’essentiel
Grâce au partenariat avec CSP Formation,
les éditions Dunod ont conçu
des ouvrages dont les thématiques et
le contenu répondent aux besoins des
collaborateurs de l’entreprise : 96 pages
pour maîtriser un sujet, de nombreuses
notions faciles à mémoriser, des quiz
pour faire le point, des exercices et des
cas toujours concrets. Une nouvelle collection
sous la direction d’Odile Marion
d’ouvrages pratiques, synthétiques et
pragmatiques sur des thématiques de
vie au travail. Les quatre premiers titres :
Les 5 clés pour cultiver son intelligence
émotionnelle, Les
5 clés pour piloter
un prestataire, Les
5 clés du management
transversal,
Les 5 clés pour parler
Finance.
Préserver l’employabilité
L’ouvrage « Compétences durables et
transférables » analyse la question des
compétences professionnelles dans le
temps - compétences durables- et dans
l’espace - compétences transférableset
de leur relation avec l’employabilité
des individus tout au long de leur carrière.
L’auteur enseigne la gestion des
ressources humaines et la didactique de
l’économie à HEC-École de Gestion de
l’Université de Liège.
« Compétences durables et transférables,
Clés pour l’employabilité »,
Jean-Marie Dujardin, préface de Michel
Feutrie, éditions DeBoek, collection Manager
RH,176 pages.
QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 63

Au sommaire
du prochain numéro
(programme non définitif susceptible de modification)
Management de la performance
Conseil et formation
L’Annuaire 2013 Qualité Références
Les organismes de conseil et de formation
Relation client et écoute du marché
Le CRM aujourd’hui
Performance métiers
Secteur Santé
Les grands enjeux du management de la qualité en centres de soins
Gestion de la qualité
Développement durable
Mettre les personnels au cœur du dispositif
Contrôle et audit
Comment en faire des outils de management ?
La boîte à outils
Conseils, fiches pratiques
Nouveautés des outils logiciels
Pour aller plus loin plus vite
Qualité Références est partenaire des événements de la profession Business
e-commerce, Documation, EnviroRisk, ExpoProtection, Forum Dimo, iLearning Forum,
Industrie Paris / Lyon, IP Convergences, Solutions RH, Preventica, Produrable,
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CONCEPTION ÉDITORIALE & RÉALISATION
MRJ
54, Boulevard Rodin
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Tél. : 01 73 79 35 67
Fax. : 01 34 29 61 02
www.mrj-presse.fr
(la rédaction n’est pas responssable des documents qui lui
sont adressés, sauf demande express, ceux-ci ne sont pas
retournés)
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION
Jérémie Roboh
RÉDACTION
Jean-François Romain
(jf.romain@mrj-corp.fr)
On participé à ce numéro :
Henri Arhoul, Isabelle Barth, Florent Bavoux, Francis
Bergeron, François Bonnet, Emmanuel Derrien, Florent
Fouque, Laurent Goulvestre, Grégory Guihéneuf,
Yannick Jouannin, Cindy Lefort, Jeremy Lipp, Grégory
Pemptroad, François Précope, Jérémie Roboh, Mehrad
Rushenas
ÉDITION
Maquette et couverture :
RVJ-WEB (www.rvj-web.com)
PUBLICITÉ
MRJ - Tél. 01 73 79 35 67
Sonia Cheniti - s.cheniti@mrj-corp.fr
Répertoire des annonceurs
BOC GROUP ............................31 QUALNET ......4ème de couverture
BSI GROUP ................................2
QUASAR SOLUTION ...............51
DNV ..............2ème de couverture
Salon ERP ................................14
Environord ................................59
FELIX INFORMATIQUE ..............5 Salon Progiciels ........................60
G2Dev .......................................41 SGS ICS ...................................11
I-Expo ........................................52 STREAM DESIGN ......................
INTERTEK ..................................9 ......................3ème de couverture
Lexitis ........................................54
SYNOLOGY .............................13
MINITAB ......................................7
VDOC SOFTWARE ................33
NOMIA ......................................39
DIFFUSION ET ABONNEMENTS
Prix du numéro : 20 euros
Abonnement 4 numéros : 58 euros
Étranger : 80 euros
Règlement par chèque bancaire
à l’ordre de MRJ
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courriel : abonnement@qualite-references.com
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IMPRESSION
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ZI les Franchises – 52200 Langres
N° ISSN : 1293-2949
Commission paritaire : 0414 T 78263
Dépôt légal : à parution
Trimestriel – n°59
Mai 2013
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QUALITÉ RÉFÉRENCES MAI 2013 PAGE 64

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périodiques de manière plus fiable et
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aux services ou produits soumis à des
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