Qualité Références n°58

N° 58 JANVIER 2013 TRIMESTRIEL 20 €
www.qualityandco.com
Dossier
2013 : L’année de la certification

Sponsor officiel de ProDurable
Rejoignez-nous !
3 et 4 avril au Palais des Congrès, Paris
Stand 8

SOMMAIRE
ACTUALITÉS
4 Le Prix France Qualité
Performance
6 Rencontre :
T. Ceulemans, dir. D&D et
DD de 3M France
7 Risques :
prévention pour les intérimaires
8 Pierre Fabre, 1 er laboratoire
AFAQ 26000
8 Métiers : le freelancing
9 Qualiac labellisé Origine France
Garantie
9 Une norme pour les achats
responsables
10 Internet et le travail de bureau
10 SPIE et la communication
durable
10 Certification du bâtiment,
bilan 2012
ÉVÉNEMENT
Spécial Anniversaire
13 15 ans au service
de la Qualité et
de la Performance
14 Collar et l’histoire
de la qualité
18 Associer Qualité et
amélioration continue
19 La formation en progrès
continu
20 Anciens et nouveaux
paradigmes du management
22 Les exigences nouvelles
de la formation
15
ans
MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE
24 Ce qu’attendent les Français
des services clients
26 EFQM, un modèle hors normes
27 Les nouveautés du modèle
EFQM 2013
30 Le Crillon repousse les limites
de l’excellence
32 Fonctions de l’entreprise,
quels enjeux ?
33 Savoir motiver en temps
de crise
PERFORMANCE MÉTIERS
35 Systalians, une démarche
qualité exemplaire
37 GYS : bâtir une culture
d’entreprise
38 Amada :
Produire plus mais plus propre
GESTION DE LA QUALITÉ
41 AFNOR :
l’année de la certification
43 SGS ICS : Se différencier
pour résister à la crise
44 DNV Business Assurance
France : accompagner
les nouveaux enjeux
45 Intertek Certification France :
élargir les prestations
47 LRQA : La Business Assurance
au-delà de la conformité
49 BSI France : Faire de
l’excellence une habitude
50 SOCOTEC Certification :
un nouveau nom pour
une identité forte
51 La révision de la norme
ISO 9001 est en marche
54 Inova :
10 sites en multi-certifications
56 BSI : En quête de sécurité
LA BOÎTE À OUTILS
57 Job Explorer :
solution complète et accessible
58 BSI :
en quête de sécurité
59 10 conseils pour
la collaboration numérique
61 Biblio
64 Répertoire des annonceurs
Plus d’infos sur notre site
www.qualityandco.com
Retrouvez d’autres informations
concernant le management
de la performance durable
sur notre site internet
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 1

ÉDITORIAL
L’irrésistible aventure
de l’amélioration continue
15 ans! Autant dire une éternité… La revue Qualité Références a été créée, à la fin du siècle dernier,
alors que la norme de référence, pour ne pas dire historique, ISO 9000 allait connaître son premier
renouvellement de fond avec la version 9001 qu’allait suivre bientôt un remaniement en 2008. Et
parallèlement se développaient des démarches de type volontaire, hors de toute nécessité de
certification : lean management, six sigma et surtout EFQM. Toute cette histoire, que l’on pourrait
résumer dans la formule «l’irrésistible aventure de l’amélioration continueet ses avatars », vous est
racontée dans le numéro que vous avez entre les mains.
L’extension du domaine de la performance
L’axe produits – clients qui inspirait les premières normalisations allait évoluer avec l’adaptation
des démarches Qualité à l’univers des services, un mouvement qui se poursuit aujourd’hui encore.
Et notre revue s’est assez fait l’écho de l’extension du domaine de la performance à travers les
nouvelles démarches de santé et sécurité, protection environnementale, responsabilité sociétale
jusqu’au développement durable qui veut garantir tout à la fois la pérennité des entreprises et de
leur environnement au sein du village mondial, concilier les activités de l’homme avec l’avenir de
notre planète. Au risque de diluer les systèmes de management dans des démarches totalisantes
ingérables : un défi qu’il appartient désormais à une nouvelle génération de dirigeants de relever.
Vous retrouverez tous ces thèmes au fil des pages de ce numéro que nous avons voulu historique
autant que prospectif, dressant un bilan et dans le même temps ouvrant des perspectives. L’actualité
nous y a aidé puisque d’une part l’organisation internationale de normalisation vient de lancer un
vaste programme de refonte de la norme ISO 9001 qu’on nous annonce fondamental – c’est-à-dire
ne craignant pas de remettre en question ses fondements –, et que d’autre part viennent d’être
annoncées les évolutions tout aussi déterminantes du référentiel EFQM dans sa version 2013 que
nous vous dévoilons ici.
En avant pour défricher ensemble les nouveaux horizons de la performance du troisième millénaire…
Jean-François Romain
Rédacteur en chef
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 3

ACTUALITÉS
RÉCOMPENSE
Le Prix France Qualité Performance
Concours national, le Prix France Qualité
Performance met en valeur des organisations
(entreprises, administrations, services, associations,…)
qui ont mis en œuvre une
démarche de qualité et visent la performance.
Le Prix offre aux candidats l’occasion de s’engager
dans une évaluation de leur performance
en s’appuyant sur le modèle de
l’European Foundation for Quality Management
(l’EFQM). Les lauréats 2012 sont les
entreprises Bosch, Charles & Alice et Lagrost.
Spécialisé dans la fabrication de pièces pour
les voitures diesel, le site Bosch de Rodez a
multiplié les investissements au cours de ces
dernières années pour améliorer sa compétitivité.
Depuis septembre 2011, la marque
Charles & Alice veut s'imposer comme un
acteur majeur des desserts de fruits et de
légumes cuisinés.
Lagrost Aliments propose plus de 7000
formules d'aliments pour le bétail. Un positionnement
haut de gamme, où chaque ingrédient
est méticuleusement analysé.
Pour ses 20 ans, le Prix France Qualité Performance
a créé une deuxième voie d’entrée au
Claude Cham, président de l’AFQP
concours par l’attribution de « Visas Qualité
& Performance ». Les premiers lauréats sont
l’Atelier Industriel de l'Aéronautique de
Cuers-Pierrefeu pour sa démarche Lean Management,
Guilbert Express pour qui la respon-
L’Atelier industriel de l’aéronautique
L’équipe Lagrost Aliments
sabilisation des équipes passe aussi par la
motivation, le Centre d'encaissement de
Créteil pour ses enquêtes annuelles de satisfaction
auprès des comptables de la DGFIP
(Direction générale des finances publiques) ■
ORGANISATION
L'INPI a déménagé
Depuis la fin de l’année, le siège de l’INPI et
ses services franciliens sont regroupés à
Courbevoie (15 rue des Minimes, 92400). Le
numéro de téléphone de l’INPI reste le
0820 213 213 et le service INPI Direct reste
également joignable au 0820 210 211. Les
services d’accueil de l’INPI sont ouverts de
9 h à 17 h. Les bases de données et le fonds
documentaire de la bibliothèque juridique
de l’INPI sont consultables en libre accès sur
place. Les fonds documentaires qui ne sont
pas encore disponibles en ligne et accessibles
uniquement sous forme papier, CD ou
micro-films peuvent être consultés unique-
ment sur rendez-vous (Pour connaître le
fonds documentaire consultable et prendre
un rendez-vous, contactez l’INPI par mél ;
contact@inpi.fr ou par tél : 0820 213 213 puis
choix 5). Les dépôts par télécopie doivent
être effectués en utilisant exclusivement le
numéro 01 56 65 86 00 ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 4

ACTUALITÉS
RENCONTRE
R&D et Développement Durable
Cumulant les fonctions de Directeur de la R&D et du développement
durable du groupe 3M en France, Terrence Ceulemans est également
membre du Comité de Direction. Il a répondu aux questions de QR.
En quoi le Développement Durable estil
une problématique stratégique pour
votre entreprise ?
Terrence Ceulemans. Le développement
durable constitue un enjeu stratégique pour
le groupe 3M depuis des décennies. Il s’agit
d’un axe clé pour développer des solutions
permettant de répondre aux besoins d’aujourd’hui
sans compromettre la capacité
des générations futures à répondre aux
leurs.
Notre ambition est également de développer
des relations durables avec nos
clients en mettant au point des solutions
innovantes et ingénieuses qui répondent à
leurs problématiques de durabilité. Nous
proposons des produits pratiques et performants
pour adresser nos défis environnementaux
et ceux de nos clients. Nous avons
aussi une responsabilité vis-à-vis des parties
prenantes qui sont nos partenaires pour
nous aider à atteindre une performance de
durabilité de plus en plus élevée.
Dans le cadre de notre stratégie durable,
nous impliquons également nos collaborateurs
dans toutes les fonctions, avec des
initiatives motivantes. En effet, dès 1975,
3M a lancé, sur le plan mondial, le programme
3P (la prévention de la pollution
paie) faisant de l’efficience énergétique et
de la réduction de l’empreinte carbone un
objectif central. Grâce aux projets 3P lancés
en France, 650 tonnes de polluants ont pu
être évités et 800 000 euros d’économies
ont été réalisées.
La filiale française (parmi les plus importantes
du groupe) a largement pris part à
ces efforts. Il y a deux ans, le comité de
direction de 3M France a décidé de créer
un département Développement Durable,
rattaché à la division Recherche et Déve-
« Grâce aux projets 3P lancés
en France, 650 tonnes de polluants
ont pu être évités et 800 000 euros
d’économies ont été réalisées »
loppement, pour capitaliser sur nos actions,
tout en impulsant de nouvelles directions
sur les 3 piliers suivants : réussite économique,
responsabilité sociale et protection
de l’environnement.
Vous êtes à la fois directeur de la R&D
et du Développement Durable : quelles
relations voyez-vous entre les deux fonctions
?
T. Ceulemans. La relation entre la Recherche
et le développement et le développement
durable est très importante et illustre
la volonté stratégique d’élargir notre champ
d’action en matière d’impact sur l’environnement
aux nouveaux produits que nous
développons. L’innovation est un moteur
essentiel de la croissance du groupe 3M.
C’est la raison pour laquelle, nous souhaitons
accroitre significativement la part des
nouveaux produits, mis sur le marché, qui
seront plus respectueux de l’environnement.
Quelles actions particulières mettrezvous
en œuvre ou développerez-vous en
matière de Développement Durable ?
T. Ceulemans. Ma réponse va se concentrer
sur les actions que nous menons pour
atteindre cet objectif de développement de
produits « durables » pour nos clients. Un
de nos ingénieurs, titulaire d’un mastère
en Eco-Conception, a conçu un module de
formation que nous déployons à l’ensemble
des équipes des laboratoires (développement)
et du support technique. Nous allons
également augmenter le nombre d’études
ACV (Analyse du Cycle de Vie des produits)
pour lesquelles 3M s’est doté
d’un logiciel expert permettant
de faire des analyses scientifiques
très rigoureuses.
Par ailleurs, nous mettons un
point d’honneur à accélérer le
développement de produits
sans solvant.
Ces exemples d’initiatives déjà lancées
doivent nous permettre d’accroître le
nombre de produits éco-conçus, même si
dans ce domaine les équipes françaises ont
déjà une expérience de plusieurs années
notamment pour les produits « grand public
» comme les gammes Post-it ® , Scotch ® ou
encore Scotch-Brite ■
Propos recueillis
par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 6

ACTUALITÉS
RISQUES PROFESSIONNELS
Prévention pour
les intérimaires
Le groupe de travail temporaire Adequat (créé à Lyon en 1987
par Jean-Marc Brun, 400 personnes et près de 120 agences en
France), met en œuvre une politique de “Prévention, santé et
sécurité au travail” menée dès la phase de recrutement.
Objectifs : préserver la santé et la sécurité des intérimaires lors
des missions, et réduire le nombre et la gravité des accidents
du travail. Un ensemble de formations internes sont conduites
afin que les permanents disposent de méthodes leur permettant
d’intégrer la prise en compte des risques professionnels à toutes
les étapes de leurs métiers.
Ces actions sont mises en place au sein de toutes les agences du
réseau et s’appliquent à tous les secteurs d’activité.
Adéquat participe notamment aux réunions de la Caisse d'Assurance
Retraite et de la Santé au Travail (CARSAT) et mène
des actions d’animation régionale en matière de prévention auprès
des agences et définit des procédures spécifiques aux clients
du groupe. Un service Qualité-Sécurité-Environnement (QSE)
veille à l’application de son système de Management QSE.
Grâce à une politique globale de formation, il s’inscrit dans une
logique d’amélioration continue. Des coordinateurs QSE sont à
l’écoute des agences et les accompagnent sur le terrain pour leur
apporter des réponses et des solutions concrètes à chaque
risque identifié.
Ces actions de prévention auraient entraîné une baisse de la
fréquence des accidents du travail de 21% en 5 ans alors que sa
croissance n’a jamais cessé ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 7

ACTUALITÉS
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
Pierre Fabre 1 er laboratoire
évalué AFAQ 26000
Les laboratoires Pierre Fabre sont devenus
le premier laboratoire pharmaceutique et
la première entreprise de plus de 10 000 salariés
reconnue AFAQ 26000, évaluation de
la responsabilité sociétale de l’entreprise
(RSE). Avec un score de 624 points sur 1000,
les laboratoires ont obtenu le niveau
confirmé, soit le niveau 3 sur les 4 que
compte l’évaluation.
L’audit mené par AFNOR certification s’est
déroulé pendant 14 jours au cours desquels
les évaluateurs ont rencontré plus de
80 collaborateurs de l’entreprise représentant
l’ensemble des fonctions au siège, sur
les sites de R&D, les sites de production et
dans les filiales.
Des représentants des parties prenantes
(fournisseurs et clients) ont également
étaient interrogés.
Une évaluation de suivi sera réalisée au
cours du dernier trimestre 2013, puis une
évaluation de renouvellement au premier
trimestre 2015 ■
De gauche à droite, Luc Péligry, DGA Laboratoires
Pierre Fabre, Erwan Chagnot, Evaluateur référent
AFAQ 26000 – AFNOR Certification, Florence
Méaux, DG AFNOR Certification, Séverine Roullet-
Furnemont, responsable environnement et développement
durable Laboratoires Pierre Fabre,
Eric Ducournau, DGA de Pierre Fabre SA
CERTIFICATEUR
Socotec reprend un groupe
britannique de certification
Fondée en 1995 par James Pymer et basée
à Swindon (entre Bristol et Londres), Certification
International compte six filiales
(Royaume-Uni, Japon, Singapour, Philippines,
Chine et Inde) avec un réseau de
500 auditeurs et experts et est dotée des
accréditations UKAS United Kingdom Accreditation
Service, SAC Singapore Accreditation
Council, PAO Philippines Accreditation
Office, menant des missions de certification
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,
ISO 22001, ISO 27001 et bientôt ISO 50001.
Au sein de Socotec, Certification International
sera rattachée à la direction des opérations
internationale du groupe. A noter que l'opération
a été réalisée avec le concours du
cabinet de conseil en fusion-acquisition WAIN
Management (Paris) ■
MÉTIERS
Freelance et externalisation
de fonctions
Afin de mesurer l'évolution des comportements
et des attentes du marché du freelancing
en France, la société de portage
salarial Didaxis inaugure un baromètre
annuel. Enseignements majeurs de l’étude
: le nombre d’entreprises ayant recours à
l’externalisation (84%) est en hausse. Les
fonctions de maintenance informatique et
la formation demeurent les fonctions les
plus externalisées. La maîtrise des coûts
(charges salariales), la qualité et la flexibilité
sont les avantages les plus cités par
les entreprises ayant répondu.
La crainte de ne pas maitriser la fonction
externalisée et son coût arrivent en tête des
freins à l’externalisation.
Un nombre important d’entreprises déclarent
compter recourir à l’externalisation ou
étendre leur pratique à de nouvelles fonctions
externalisées, au cours des deux
prochaines années. Le portage salarial est
jugé comme une solution efficace d’externalisation
de certaines fonctions de l’entreprise
ce qui marque une vraie rupture.
Les freelances sont majoritairement confiants
et jugent le marché du freelancing en
croissance. La rigidité actuelle du marché
du travail est la première motivation
des salarié ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 8

ACTUALITÉS
LABEL
Qualiac labellisée
“Origine France
Garantie”
Initialement destiné au monde de l’industrie, le label « Origine
France Garantie » s’étend désormais au monde du service. Lancée
par Yves Jégo, cette démarche est soutenue par Arnaud Montebourg,
Ministre du Redressement Productif. Porté par l’association
Pro-France, le label s’appuie sur un référentiel établi par le
Bureau Veritas Certification. L’éditeur Qualiac (Aurillac, Chamalières
et Paris) l’a obtenu pour sa solution de gestion ERP. Première
entreprise à recevoir ce label dans le secteur des services aux
entreprises et des NTIC, Qualiac répond à la demande des décideurs
qui souhaitent être informés de l’origine des produits et
favoriser le savoir-faire français dans le domaine stratégique des
solutions informatiques d’entreprise. Cette labellisation permettra
d’accélérer le développement à l’étranger, notamment aux Etats-
Unis où la « french touch » est largement reconnue dans le monde
du logiciel, se félicite Jean-Paul Estival, Président du directoire ■
NORMALISATION
Une norme
sur les achats
responsables
Les décideurs et les
acheteurs disposent
désormais d’un vrai
guide de méthodes et
de bonnes pratiques
opérationnelles
Après 18 mois de travail, AFNOR a publié
une norme proposant des recommandations
aux décideurs et aux acheteurs qui souhaitent
maîtriser leurs coûts, tout en anticipant
les risques sociaux et environnementaux des
achats. Elaborée à l’initiative du Service des
achats de l'Etat et d’acteurs fondateurs de
l’ObsAR (Observatoire des achats responsables),
la norme NF X 50-135 des « Achats
Responsables », traduit les questions
centrales de l’ISO 26000. Un premier volet
permet d’argumenter la nécessité de s’engager
dans une démarche d’achats responsables,
en cohérence avec la stratégie de
l’entreprise. La seconde partie, plus didactique,
est destinée aux acheteurs et fonctions associées. De
nombreux conseils pratiques sont présentés pour chaque phase
du processus : gestion des besoins, appels d'offres, cycle des
produits, gestion des fournisseurs, etc ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 9

ACTUALITÉS
COMPÉTITIVITÉ
Internet nuit-il au travail de bureau ?
Une enquête réalisée par Varonis, éditeur de «
solutions de gouvernance des données », montre
que le nombre croissant d'emails conduit les
employés à consacrer un temps démesuré à
classer et à étiqueter leurs messages plutôt qu'à
se concentrer sur leurs tâches. L'étude, qui interroge
sur les habitudes numériques bonnes ou
moins bonnes, a établi que près d'un quart des
employés reçoivent entre 100 et 1 000 emails par
jour et qu'un employé sur 10 a plus de 10 000
messages dans sa boite aux lettres. 33% des
personnes interrogées sont des “classificateurs”,
19% des “accumulateurs” et 40% passent
30 minutes ou plus par jour à gérer leurs emails,
en plus de la lecture et des réponses, soit
120 heures par an.
Enfin, un groupe limité mais significatif de 6 %
admet avoir complètement renoncé à la maîtrise
de l’email. Le DG de Varonis constate « un nombre
croissant de personnes désemparées devant leur
boîte aux lettres et qui vont parfois jusqu’à
renoncer à celle-ci voire à l’effacer. Il semble égale-
COMMUNICATION DURABLE
SPIE truste les récomprenses
ment que les employés débordés cherchent à
s’éclaircir les idées en prenant des pauses café
virtuelles où ils consultent le web ou les réseaux
sociaux. » De fait l’enquête a établi que 43% des
personnes interrogées font une pause sur le Web
en consultant par exemple les nouvelles, tandis
que 28 % écoutent de la musique en travaillant.
De façon surprenante, les cadres sont plus
connectés que les employés, avec plus d’un quart
de la direction s’adonnant à Twitter et près d’un
tiers à Facebook (1 sur 10 des autres salariés) ■
Après 4 prix aux Top Com Busines, SPIE a reçu le
Grand Prix de Communication & Entreprise, catégorie
Dispositif de communication, pour son
rapport annuel web 2.0 « Tous acteurs de l'économie
verte ». SPIE est aussi nominé aux « European
Excellence Awards » dans la catégorie CSR
report avec son rapport annuel et de développement
durable. Conçu et réalisé comme un « hyperdocument
» (document papier proposant des
contenus multimédias), ce rapport est « situé au
cœur d'un écosystème éditorial numérique multiplateforme
online et offline sans équivalent (PC,
Androïd, iPad, etc.) ». Objectif : présenter la
progression de l'engagement et des réalisations
dans l'économie verte. A noter les versions numériques
accessibles aux personnes en situation de
handicap, et l'impression économique « à la
demande ». L'application mobile multiplateforme
« MyGreenSPIE » a été en outre nominée dans
la catégorie « Opération digitale one shot », elle
permet à chacun de tester son niveau de connaissance
dans le domaine de l'économie verte en
38 questions. Initialement distribué en format
papier aux 30 000 collaborateurs du groupe via
le magazine interne, le jeu est disponible en
5 langues et propose de découvrir les métiers de
SPIE en accédant à la chaîne YouTube « SPIEking2U
», pour visualiser des animations 3D
extraites de son monde virtuel en ligne « MySPIE
2.0 ». « Nos outils de communication sont devenus
des signes de reconnaissance forts pour tous les
salariés et partenaires de SPIE », se félicite Pascal
Omnès, directeur de la communication ■
CERTIFICATION DU BÂTIMENT
Bilan 2012
Alors que le marché du bâtiment vit actuellement
l’entrée en vigueur de la RT 2012, les gages
de qualité globale et environnementale, de
performance énergétique et économique sont
au cœur des attentes des acteurs du bâtiment
et des territoires. Organismes en charge de la
promotion de la qualité certifiée du cadre bâti,
Certivéa, Cerqual et Céquami renforcent plus
que jamais leurs actions : Certivéa pour les bâtiments
non résidentiels en construction, en rénovation
et en exploitation avec NF HQE
Bâtiments Tertiaires, NF HQE Equipements Sportifs,
et pour les territoires avec notamment
HQE Aménagement ; Cerqual pour l’habitat
collectif en construction avec Qualitel, Habitat
& Environnement, NF Logement et NF Logement
HQE, et rénovation avec Patrimoine
Habitat, Patrimoine Habitat & Environnement,
Patrimoine Copropriété et Patrimoine Copropriété
& Environnement ; Céquami pour la
maison individuelle avec NF Maison Individuelle,
NF Maison Rénovée, HQE associée et « Maison
haute performance énergétique certifiée par
Céquami ». Les acteurs en 2012 comptaient plus
de 500 entreprises et collectivités maîtres d’ouvrage
de bâtiments non résidentiels et de territoires
engagées dans la certification avec
Certivéa et plus de 350 experts construction
certifiés ; 856 maîtres d’ouvrage engagés dans
la certification avec Cerqual ; 144 constructeurs
de maisons individuelles (dont 85 HQE) et
4 professionnels de la rénovation individuelle
(dont 3 HQE) titulaires du droit d’usage de la
certification NF avec Céquami. Les demande de
certification représentent plus de 1100 bâtiments
non résidentiels et opérations d’aménagement,
avec Certivéa ; 145 000 logements, avec Cerqual ;
11 100 maisons neuves (dont 390 HQE) et une
dizaine de chantiers de rénovation individuelle,
avec Céquami. Les labels BBC-effinergie ont
concerné 140 bâtiments non résidentiels labellisés
BBC-effinergie par Certivéa ; 126 000 logements
en demande de label BBC-effinergie par
Cerqual ; 3 510 maisons individuelles en
demande de labels dont 2 570 labellisées BBCeffinergie
par Céquami. Les trois organismes
ont mené en 2012 pas moins de 5 900 audits
sur site et vérifications sur chantier ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 10

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 11

Publi-reportage
Fédérer l’entreprise
par une stratégie partagée
« Tout change sauf le changement »
Quand Héraclite énonce doctement cette
sentence a priori incontestable, il se trompe
lourdement,… Ou en tous cas notre quotidien
s’est chargé de pondérer ses certitudes.
« Tout change, même le changement ! »
L’accélération des technologies, l’exigence
croissante des marchés et des clients, la quête
de sens des collaborateurs nécessitent une
approche différente en rupture de nos modes
de pensées habituels et de notre pratique
quotidienne.
Si vous n’avez jamais entendu un salarié
déclarer : « De toutes façons, faire ça ou autre
chose ! » ou un décideur regretter : « Si au
moins ils étaient motivés ! », tournez cette
page, sa lecture ne vous concerne pas !
Aucun philosophe, intellectuel revendiqué ou
gourou adepte de théories de management
révolutionnaire ne connait les recettes pour
motiver à coup sûr.
Cependant nous savons comment créer les
conditions de la motivation et Renault Consulting
s’y emploie chaque jour.
Tout commence par l’engagement du plus
grand nombre dans la définition de l’endroit
rêvé où se situera l’Entreprise dans 5 ans ?
Cette Vison conçue de façon fédérative
comme Utopie – 1 (juste avant l’inatteignable)
associée à notre méthodologie de diagnostic
(e-survey, enquêtes Shiba, SWOT, etc…) permet
de définir la juste tension créatrice mobilisatrice
des forces en présence.
Notre approche, validée par ses résultats
implique une grande majorité des acteurs dès
la conception même de la Vision, et entraîne
naturellement l’adhésion.
Au terme de cette Vision, la formation des
managers aux postures et tâches de Leader,
de Coach et d’Eclaireur engage le levier fondamental
de la réussite : la ligne managériale.
En cas de déploiement de projets majeurs et
à risques, le dispositif repose sur une
démarche de conduite du changement
appuyée sur des outils conçus par Renault
Consulting et animée par des consultants
rodés à cet exercice.
Enfin, pierre finale de notre accompagnement,
nous vous offrons la possibilité d’assurer des
coachings individuels pour Dirigeants et Managers
et des coachings collectifs à destination
des Comités de Direction.
Cette approche modulaire et adaptée à tous
secteurs, à toutes dimensions d’Entreprise,
nous a permis d’intervenir aussi bien dans des
structures industrielles à dimension internationale
(12 000 personnes) que dans des
sociétés du tertiaire de 10 collaborateurs.
L’équipe de Renault Consulting composée
d’anciens managers rompus à la connaissance
et à l’exercice de l’Entreprise, ayant opté pour
les métiers du conseil et de la formation depuis
de nombreuses années, et certifiés au
DR
coaching est à votre disposition pour faire
grandir votre Entreprise.
Le retour de nos clients sur l’impact fédérateur
de notre offre, leur fidélité sont notre
fierté, le meilleur garant de la pertinence de
notre dispositif, et le plus probant des encouragements.
Et… tant pis pour Héraclite ■
Philippe Cœuret
Senior Manager Pôle Stratégie
Management
Philippe.coeuret@renault.com
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 12

EVENEMENT
SPÉCIAL ANNIVERSAIRE
15 ans au service de la Qualité
et de la Performance
15
ans
Pour cet anniversaire, nous ne pouvions faire mieux que demander à Martin
de Halleux d’apporter son témoignage sur les débuts de la revue dont il a été
le premier rédacteur en chef, au côté de son éditeur M. Roboh.
Vous avez activement participé
à la création de Qualité
références. Quel était alors
votre projet éditorial ?
Martin de Halleux : Il y a quinze
ans, nous avons assisté à l’explosion
et au succès incroyable
d’une norme comme jamais
auparavant. La série des normes
ISO 9000 a déferlé en France et en Europe
pour connaître une reconnaissance formidable.
La qualité et ses outils venant sur le
devant de la scène, la certification devint
le sésame sans lequel aucune activité ne
semblait possible ! Nous étions tous un peu
atteints de « qualitique » aigue, mais c’était
une période très intéressante, pleine d’expérience
au sein des entreprises. Chacun
réfléchissait comment mieux faire, mieux
organiser, mieux travailler pour le Client,
avec un grand « C » !
La création de Qualité références s’est faite
dans ce contexte particulier d’ébullition. Et
nous avons eu la chance de nous trouver au
cœur d’un mouvement qui traversait les
entreprises, puis peu à peu le service public
(qui était bien en retard, il faut l’avouer).
Qualité références a ainsi rassemblé des
dizaines d’auteurs, de consultants, de formateurs,
d’éditeurs de logiciels qui proposaient
tous des solutions au service de la qualité en
entreprise. Chacun apportant sa pierre à la
réflexion, non sans conflit d’ailleurs, de
pensée, entre les consultants, ou d’intérêt,
entre les organismes de certification et les
éditeurs de logiciels qui se livraient alors à
une concurrence féroce.
Il nous a fallu saisir les nouvelles idées, les
tendances, les innovations pour les proposer
à nos lecteurs qui devenaient de plus en plus
nombreux. Nous inspirant de la téléphonie
mobile, nous avions lancé un abonnement à
quelques francs, pour faire découvrir
la revue, pariant sur la qualité
de la revue et sur le réabonnement
de nos lecteurs. Le pari fut
payant, Qualité références dépassa
très vite les 5 000 abonnés,
jusqu’à atteindre près de 15 000
et 60 000 lecteurs !
Quelles difficultés particulières avezvous
pu rencontrer ?
Martin de Halleux : Comme pour toute
entreprise, nous avons bien évidemment
rencontré des difficultés. Mais le plus
compliqué, dans les métiers de la presse,
c’est de toujours s’efforcer de devancer,
mais pas trop non plus, les attentes et les
besoins de ses lecteurs. A la fois avec de
nouveaux outils, comme nous avons pu le
faire en créant le site Internet Quality and
Co, mais aussi et surtout en développant
de nouvelles thématiques sur les enjeux
des entreprises. En tant que rédacteur en
chef, ceci était ma responsabilité première
et, je pense, que nous avons bien mené
Qualité références au fil des années en
ouvrant nos colonnes à de nouveaux sujets
et de nouveaux acteurs bien au delà des
concepts du management de la qualité. Une
évolution que j’ai plaisir à retrouver aujourd’hui
dans les pages de Qualité références.
Vous êtes aujourd'hui à la tête de Lexitis,
société d'édition que vous avez créée
et fondée sur un concept original de
"print on demand". Quelle place pensezvous
que le support papier puisse
conserver à l'avenir comme vecteur de
l'information et de la connaissance ?
Martin de Halleux : Le Business Model de
la quasi-totalité des maisons d’édition est
aujourd’hui obsolète. L’arrivée du livre
numérique et la vente en ligne mettent à
mal le système de distribution et de diffusion
du livre en France. Les libraires et les
éditeurs doivent donc absolument se
remettre en cause et faire des choix audacieux
s’ils veulent encore être des acteurs
viables dans les prochaines années. Avec
Lexitis éditions, nous avons voulu repenser
notre métier d’éditeur en travaillant sur
nos points faibles et nos points forts.
Par exemple, face au livre numérique, le
livre papier a une qualité de confort de
lecture, mais un défaut d’actualisation des
données. Nous avons donc mis en place
l’impression à la demande pour l’ensemble
de notre catalogue. Pour chaque commande
passée en librairie physique, sur
Internet ou directement chez nous, chaque
livre commandé est imprimé à l’unité. Nous
n’avons absolument plus de stock, plus de
rebus, plus de pilon. Si l’auteur souhaite
changer son texte, et ceci est fréquent pour
les livres professionnels que nous publions,
nous modifions notre base de donnée et
l’ouvrage est instantanément mis à jour.
Nos lecteurs peuvent ainsi choisir entre nos
éditions papiers et électroniques toutes
deux toujours continuellement mise à jour.
Ce système nous permet en outre d’ouvrir
notre catalogue à des ouvrages « difficiles
», souvent de grande qualité, mais
refusés pour des raisons économiques par
nos confrères éditeurs « classiques ». Nous
pouvons ainsi travailler avec des institutions
comme des universités, des sociétés
savantes ou des associations professionnelles
avec lesquelles nous mettons en
place des partenariats de coédition ■
Propos recueillis
par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 13

EVENEMENT
SPÉCIAL ANNIVERSAIRE
COLLAR se remémore l’histoire
de la qualité
15
ans
Nous retrouvons l'entreprise COLLAR que les lecteurs de Qualité
Références commencent à bien connaître. Le CODIR de cette PME fabricant
des flexibles pour l’aéronautique, l’automobile... vient de s’achever et toute
l’équipe de direction se retrouve à la cantine.
Phylis, la directrice commerciale,
petite blonde dans la cinquantaine,
réputée pour son franc-parler et
son aversion pour la qualité,
attaque son assiette de charcutailles
agrémentée de cornichons
bien croustillants et de petits
oignons confits : « il était vraiment
naze ton consultant ce matin !
adresse-t-elle à Yvon, le responsable qualité.
On aurait-dit un scientologue qui vient vendre
sa bible de milliardaire ».
Charles, le PDG, interrompt : « j’ai accepté
la proposition d’Yvon parce que nous voilà
certifiés ISO 9001 depuis maintenant des
années et nous avons toujours du mal à bien
vivre avec : nos indicateurs ne servent pas
vraiment, les procédures dorment sagement,
les réunions qualité passent leur temps à
constater que les travaux prévus ne sont pas
faits... J’ai pensé comme lui que ce serait utile
d’avoir le point de vue d’un spécialiste.
Et c’est vrai que c’est un peu
décevant. Toujours la même
rengaine : la norme est formidable
et vous l’appliquez mal. Qu’en
penses-tu, Yvon ? Et d’où proviennent
toutes ces théories ? »
L’assistance partageait entièrement
les propos de Charles.
Séparer la fabrication du contrôle
Yvon, réfléchissant à ce qu’il allait dire face
à cette question imprévue, termina calmement
son carpaccio de fines lamelles de bœuf
macérées au citron et à l’huile d’olive, l’ensemble
couronné de parmesan en poudre.
Une gorgée de Haut Médoc 2007 paracheva
le tout. Il essayait de se rappeler son Mastère.
« Je vais faire de mon mieux. Vous pouvez
aussi lire le Que Sais-Je « La Qualité », qui
est très bien fait. En fait tout ceci est né
d’abord aux USA, lors du fort développe-
ment industriel des années 1900 - 1950.
L’organisation scientifique du travail de
Taylor a entraîné une spécialisation des
tâches. Avant, l’artisan faisait tout : il fabriquait,
vérifiait, expédiait... Pour gagner en
productivité, on a séparé la fabrication du
contrôle. Ainsi est né le contrôle qualité,
qui s’est de plus en plus perfectionné. Les
noms de Shewart, Juran, Feigenbaum sont
attachés à cette époque, de même que la
réputation de solidité des appareils américains
: le frigidaire, la jeep, les chevrolets,
etc... totalement increvables... »
La serveuse vint servir les plats et Yvon
s’arrêta pour laisser chacun déguster qui
son escalope milanaise, qui son petit salé
aux lentilles quand ce n’était pas un tendre
rumsteck frites. La cantine des cadres de
COLLAR était réputée.
Nolan, le responsable de production,
qui appréciait l’effort de qualité mais qui
le trouvait parfois trop théorique et
compliqué, requestionna : « Le contrôle, je
comprends bien, mais pourquoi toutes
ces normes et toutes ces écoles dites
« qualité » ? »
Associer les personnels
aux processus
Yvon, qui avait envie de ne plus être au centre
des attentions et de passer à autre chose, se
força à poursuivre « En fait, il est apparu que
le contrôle n’était pas toujours la meilleure
des solutions : il coûtait cher, ne pouvait pas
tout détecter et la complexification des
produits le rendait inopérant. Il valait bien
mieux faire bien du premier coup. »
Phylis, qui ne pouvait pas se taire plus de
10 mn d’affilée, grinça : « on en est loin
aujourd'hui ! »
Yvon ignora : « Ainsi sont nées différentes
approches : au Japon, une étroite association
des personnels aux processus afin de
les améliorer toujours davantage, avec une
grande minutie... »
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 14

EVENEMENT
Xavier, le responsable informatique, commenta
à mi-voix : « le KAIZEN, améliorer
par petits pas, les cercles de qualité, le
TotalQuality Management de Toyota... »
« Bravo !, reprit Yvon. En Allemagne, la
coopération constructive avec les syndicats
de salariés et la prise de conscience
de l’importance du sérieux industriel à tous
les niveaux... Chacun a son propre génie et
doit trouver sa propre voie... »
Vers le zéro défaut
« Mais les normes ISO 9000 ? », s’impatienta
Nolan.
« Leur histoire est complexe : elles sont
nées en fait aux Etats-Unis sur les grands
programmes technologiques : SATURNE 5
et le débarquement sur la lune, les grands
programmes militaires et nucléaires... Mais
ce n’était pas du tout sous la forme actuelle.
L’objectif était de fiabiliser les processus
essentiels. On examinait ce qui se passait
ou pouvait se passer mal et on mettait en
place la prévention nécessaire : formations,
détrompeurs et codes de couleur, étalonnages,
gestion documentaire, etc... »
« En fait des procédures et des AMDEC ! »
bougonna Eric le chef du BE, qui trouvait
la qualité trop axée sur le papier.
« Pas tout à fait : l’objectif était simplement
le zéro défauts, les documents étaient
accessoires. On n’en faisait que pour aider
les opérateurs là où c’était utile ! Mais il
faut aussi dire que les américains aiment
bien les méthodes et les procédures, et ils
ont de gros mayens, ajouta Yvon, il y en
avait donc beaucoup, mais ce n’était pas le
but. D'ailleurs les succès spatiaux et industriels
de l’époque le prouvent bien. »
Conformité ou résultats ?
La serveuse débarrassa et consulta pour
les desserts : petite forêt noire, babas au
rhum, fruits, îles flottantes étaient au
programme et, malheureusement, on ne
pouvait en choisir qu’un seul.
normalisateurs, et ils ont voulu procéder
comme pour les produits... »
« Je comprends, commenta Charles, un
produit doit être conforme à ses spécifications,
mais qu’en est-il d’une organisation ?»
« Elle doit avant tout être efficace ! » ajouta
vivement Phylis.
« En plein dans le mille ! dit Yvon. D'ailleurs
les auditeurs, à l’époque, utilisaient de la
norme uniquement comme une check-list, de
façon à penser à tout voir : la qualité des
matières, de la production et des contrôles,
mais aussi la compétence des personnels, les
expéditions, les études... »
« Alors, on est dans l’erreur aujourd'hui ? »
questionna Nolan.
« Oui et non... La norme permet de la même
façon d’organiser les services. Mais il ne faut
pas viser le certificat pour le certificat. Il faut
organiser pour mieux fonctionner, pour mieux
servir les clients, mieux motiver les personnels...
C’est la démarche fonctionnelle. »
« Ce n’est pas ce qu’on a entendu ce matin...
L’intervenant parlait de se conformer strictement
à la norme » insista Nolan.
« Et bien c’est une erreur. Nous avons
commencé de cette façon sur les conseils
d’un consultant et c’est pour cela que notre
système est artificiel et peu utile. Pour ma
part, vous avez constaté que j’essaye toujours
de travailler sur les problèmes rencontrés,
sans me référer à la norme. Et vous avez bien
vu que c’est très utile. Nous fonctionnons de
mieux en mieux ».
L’assistance acquiesçait silencieusement.
Viser l’excellence interne
et externe
« J’ai entendu parler de l’EFQM, du lean,
des six sigma, demanda Charles, ce n’est
pas mieux ? »
Yvon récitait son Mastère : « oui, mais de la
même façon, afin simplement de s’en servir
comme de simples guides de réflexion, en ne
recherchant que la qualité elle-même, soit
l’excellence interne et externe ! »
C’était le moment des cafés. Charles approuva
vigoureusement : « Nous voilà vraiment
au cœur du sujet : ce n’est ni le certificat ni
la norme qui nous font réussir, mais simplement
l’excellence de nos services et notre
efficacité interne. Les Américains, les Japonais
et les Allemands — pour ne citer qu’eux
— l’ont bien compris. Il nous faut certes rester
certifiés parce que c’est dans l’air du temps,
mais travaillons avant tout à faire de mieux
en mieux avec méthode et rigueur. C’est ainsi
que nous sauvegarderons au mieux nos
emplois ! »
Il se disait in peto « j’ai bien de la chance
d’avoir un responsable qualité comme
Nolan !»■
Christian Doucet
L’auteur dirige le Cabinet Doucet Conseil, spécialisé en démarche fonctionnelle : audits, formations, certifications,
démarches d’améliorations, qualité et environnement… La démarche fonctionnelle place en priorité l’amélioration
des résultats et du fonctionnement de l’entreprise par le KAIZEN, avec la mobilisation du personnel. Christian Doucet
est également l’auteur des ouvrages :
- Le Que Sais-Je « La Qualité » (PUF)
- "Certification utile : sortir du formalisme, remettre la qualité au service du développement de l'entreprise" (INSE-
PEditions).
- Réhumaniser l’entreprise, Améliorer à la fois la compétitivité de l’entreprise et le bien-être du personnel (LEXITIS
Editions)
Ainsi que du site Internet http://www.qualite-info.net/ ou http://www.doucetconseil.fr/
Une fois les choix faits, Charles demanda :
« ce n’est pourtant plus le cas aujourd'hui,
on parle de conformité et non de résultats,
que s’est-il passé ? »
« Je ne sais pas trop... Au States, c’étaient
les opérationnels, aidés par des spécialistes
de cette « assurance de la qualité » (au
sens propre des mots) qui œuvraient. Je
crois qu’elle est tombée en Europe dans
l’escarcelle des contrôleurs qualité et des
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 16

EVENEMENT
SPÉCIAL ANNIVERSAIRE
Associer la qualité à
l’amélioration continue
15
ans
Fondatrice en 1997 et animatrice d’un cabinet de conseil, audit et
formation en organisation et systèmes de management, Sylvie Durand
revient sur les temps forts qui ont jalonné l’histoire du management de
la qualité.
L’une des grandes émergences de ces quinze
dernières années est certainement l’entrée
de la démarche qualité dans les petites structures
(TPE et PME), essentiellement composées
d’entreprises fournisseurs de services,
ainsi que la réappropriation de la démarche
par les dirigeants.
En effet, grâce à la révision de la norme
ISO 9001 en 2000 puis en 2008, la démarche
qualité est passée d’une approche
procédurale avec un système documentaire
lourd pour de petites structures, à une
approche par les processus qui incite à
raisonner de façon transversale et à se focaliser
sur les résultats et la création de
valeur ajoutée.
De la qualité à l’efficience
de l’organisation
La version 2000 de la norme ISO 9001 a
également marqué le passage d’une démarche
centrée sur la conformité du
produit et la maîtrise de sa qualité à une
démarche centrée sur le management de
la qualité dans laquelle les dirigeants des
entreprises occupent un rôle central. Cette
nouvelle approche a facilité l’acquisition
d’une vision transverse du fonctionnement
des entreprises et a amené les dirigeants
à se réapproprier la démarche qualité. De
la maîtrise de la qualité, ils sont passés à
l’efficacité des organisations. Le management
de la qualité et son principe d’amélioration
continue (le cycle de Deming ou
PDCA : Plan/Do/Check/Act) ont aidé les dirigeants
à identifier leurs points forts et leurs
points faibles. Ils se sont focalisés sur ces
derniers par des méthodes de type « ingé-
nierie des processus » et ont, ainsi, amélioré
la chaîne de valeur.
« La démarche qualité est
désormais à la portée des
petites organisations »
Ces dernières années, les dirigeants ont
souhaité aller au-delà de l’efficacité des
organisations, et leur préoccupation est
allée vers l’efficience.
Cette préoccupation s’est traduite par l’utilisation
de méthodes de type « lean management
». Déjà présent dans le secteur de
l’industrie, le « lean » s’est alors étendu au
secteur des services.
Vers les systèmes intégrés
Une seconde émergence est l’adoption de
l’amélioration continue, principe fondamental
de la démarche qualité, par les
normes d’exigences relatives aux systèmes
de management (en 2005, ISO
27001 relative à la sécurité de l’information
; également en 2005, ISO 26000,
émanation des bonnes pratiques d’ITIL,
relative aux services informatiques ; en
2011, ISO 22301 relative à la continuité
d’activité, entre autres).
L’adoption de ce principe a facilité la mise
en place de systèmes de management dits
intégrés, c'est-à-dire qu’un seul système
peut couvrir plusieurs thématiques de l’entreprise
: qualité et sécurité de l’information,
qualité et continuité d’activité, sécurité
de l’information et services informatiques,
par exemple.
Et au-delà
Au-delà des aspects purement environnementaux,
la dernière décennie a vu émerger
des préoccupations telles que le développement
durable et la responsabilité
sociétale des organismes.
Plus récemment, les entreprises ont
porté une attention croissante sur les
risques pouvant mettre en cause leur
pérennité et la norme ISO 31000
« Management du risque » a vu le jour
en 2009.
L’intégration d’une clause sur la gestion
des risques est l’une des pistes de réflexion
de la commission de normalisation qui est
en cours de révision de la norme ISO 9001*,
dont la publication est annoncée pour
fin 2015 ■
Sylvie Durand
Sylvie Durand Consultant est un cabinet
de conseil en organisation et systèmes
de management proposant le diagnostic,
l'audit, la formation et la mise
en place des systèmes de management
tels que management par la qualité,
management de la sécurité de l'information,
management des services informatiques
et management des risques
(www.sdconsultant.com).
*Voir dans ce numéro
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 18

EVENEMENT
SPÉCIAL ANNIVERSAIRE
La formation en progrès continu
15
ans
Comment l’offre de formation QSE de CEGOS s’est adaptée ces dernières années aux besoins
des entreprises : le point avec Florence Gillet-Goinard, responsable de la gamme « Qualité
» de l’organisme de formation.
Ces quinze dernières années, de nombreux
phénomènes ont fait évoluer les attentes et
besoins des entreprises en France en matière
de formation en qualité. Des clients de plus
en plus exigeants, des normes qui évoluent,
des secteurs qui s’engagent, un contexte de plus en
plus contraignant ainsi qu’une évolution profonde
des attentes stagiaires et des responsables
Ressources Humaines vis-à-vis des formations…
autant de faits marquants qui nous ont conduit à
faire évoluer en permanence notre offre de formation
tant sur le fond que sur la forme.
Les nouveaux besoins des entreprises
Quatre phénomènes ont marqué ces 15 dernières
années :
1. La cible des entreprises engagées dans la
démarche qualité : après les entreprises industrielles,
les sociétés de services structurent leur
système de management qualité
2. la norme ISO 9001 qui dès 2000 impose l’approche
processus
3. l’évolution vers les systèmes intégrés QSSE et plus
globalement le Développement Durable
4. la crise qui impose de nouveaux comportements
d’achats
aux stages sur le management transversal.
Aujourd’hui encore, ce sont des domaines où
la demande est forte.
Au-delà de la démarche qualité, les exigences
croissantes des clients et la règlementation ont
conduit les directions a développé des systèmes
Qualité Santé Sécurité Environnement intégrés,
socle indispensable aux démarches de développement
durable. Ces thèmes sont venus naturellement
compléter notre offre.
Enfin, le quatrième axe de réflexion a porté sur les
évolutions des motivations d’achats des entreprises
face à la crise : elles recherchent aujourd’hui des
formations encore plus opérationnelles, applicables
de suite… des formations qui font vivre la
démarche au quotidien. L’offre s’est ainsi recentrée
sur des outils et méthodes qui ont fait leurs preuves
Une évolution des attentes des stagiaires
Parallèlement, nous avons constaté, au fil du temps,
une évolution des attentes des participants vis-àvis
de la formation : ils recherchent plus que jamais
un équilibre adapté entre théorie et pratique et
surtout une réponse à leurs problématiques
quotidiennes. La formation doit donc être conçue
pour consacrer du temps à la transposition dans
leur domaine professionnel et le bouclage avec
leurs objectifs personnels.
L’échange de bonnes pratiques est également
devenu une attente exprimée dans nos séminaires.
Nos clients veulent apprendre et échanger. Les
temps de partage, d’échange font partie intégrante
de la formation.
Les évolutions des attentes des services
formation
Au-delà du contexte spécifique des démarches qualité
et des attentes des Responsables qualité, nous avons
dû également nous adapter aux demandes des
services de formation qui ont porté sur deux axes :
la réduction de la durée des stages et la création de
stage qualifiant
Vers des formations plus courtes. Aujourd’hui la
majorité de nos stages durent environ 2 à 3 jours
(contre 4 à 5 il y a quinze ans). Pour compenser cette
réduction de durée, nous avons bien sûr revus les
contenus, mais nous avons aussi innové par l‘ajout
de modules e-learning. Ces modules courts viennent
compléter le présentiel, la plupart du temps en aval
de la formation, et peuvent être suivis à la demande...
Vers des formations qualifiantes. C’est également
une attente forte de nos stagiaires : valider « officiellement
leur acquis » par un certificat. Nous proposons
ainsi aujourd’hui 4 cycles certifiants dans notre
offre QSSE DD et également un Mastère Spécialisé
réalisé en collaboration avec Mines ParisTech.
En somme, une démarche de progrès
continu…
L’évolution du contexte et des attentes nous a fait
évoluer tout au long de ces quinze dernières années,
nous permettant de proposer une offre en adéquation
avec les attentes des entreprises et des participants.
Et nous ne doutons pas que ces quinze
prochaines années seront encore une source d’innovation
et de nouveaux challenges ! ■
Florence Gillet-Goinard*
Ces quatre mouvements nous ont naturellement
conduits, au sein de la Cegos, à repenser notre offre
pour apporter une réponse concrète et adaptée.
Nous avons donc créé des sociétés spécifiques
pour les sociétés de services. A la différence des
sociétés industrielles qui ont plus de 50 ans de
recul, les sociétés de service débutent.. Loin du
vocabulaire « technique », elles engagent des
démarches souvent plus centrées client.
Dès 2000, les formations sur l’approche processus
ont trouvé toute leur place dans l’offre, associées
Enfin autre fait significatif,
l’après formation a pris
un autre sens. Au-delà de
la formation en salle, les
stagiaires aiment pouvoir
continuer à échanger et
apprendre. Ainsi les blogs
des consultants experts, les
forums de discussion ont été
mis en place pour répondre
à cette attente (voir par ex.
www.campus-QSSE.fr).
*Manager de l’offre formation Qualité Santé Sécurité
Environnement et Développement Durable pour le groupe
Cegos, elle a été auparavant Responsable Qualité d’une usine
agroalimentaire. Elle conçoit et développe une offre de plus
de 50 formations QSE –DD, conseille et accompagne les
entreprises dans le cadre de leur démarche qualité ou QSE,
co-dirige le Mastère QSE DD créé en partenariat avec Mines
Paristech, anime le club Cegos Qualité et co-anime le Club des
DDcideurs en collaboration avec Mines Paristech. Auteur et
co-auteur de plusieurs ouvrages, dont « Le grand Livre de la
qualité » avec Bernard Seno 2011 (Editions Organisation) ,
« La boite à outils de la Qualité » avec Bernard Seno (Dunod
2009), « La boite à outils Santé Sécurité Environnement »
avec Christel Monar (Dunod 2010), « Réussir la démarche
Qualité » avec Bernard Seno (Editions Organisation 2009).
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 19

EVENEMENT
SPÉCIAL ANNIVERSAIRE
Anciens et nouveaux paradigmes
de management
15
ans
Parler aujourd’hui de management, de
qualité, d’amélioration de la productivité
renvoie à un modèle de gouvernance anglosaxon
encore considéré comme garantie
d’efficacité des performances. Mais ce
modèle voit ses limites face à une souffrance
au travail - stress, burn out, suicide (1) - issue
en partie de l’exaltation de la performance
individuelle (Une étude canadienne attribue
à la dépression des pertes de productivité
atteignant 4,5 milliards $ canadien –
Stephens & Joubert, 2001).
Un autre modèle existe. Pour le mettre en
œuvre, il faut accepter de se débarrasser
des ses anciens paradigmes de management.
« La vraie nouveauté naît toujours dans
le retour aux sources » Amour, poésie,
sagesse, Edgar Morin, né en 1921
Ce modèle arrive en Europe dans les années
80 quand, profitant de l’inauguration du
Prix Industrie et qualité (3) , le statisticien
William Edouard Deming (2) émet, lors de la
visite d’une importante usine, une série de
recommandations. Ces dernières, mal reçues
et ignorées des dirigeants, ne seront pas
davantage suivies par les ingénieurs qui ont
bien des difficultés à se débarrasser de leurs
schémas habituels de fonctionnement.
Néanmoins, ceux qui ont aujourd’hui les
tempes grisonnantes conservent de ces
années le souvenir des « Cercles de
Qualité » (4) : années où la qualité sort de sa
tour d’ivoire pour se mettre au niveau des
opérateurs sur le terrain. Fait parallèle, le
« droit d'expression des salariés » est
institué en 1982. Certains y verront alors un
signe. C’est à Kaoru Ishikawa (1915-1989),
ingénieur chimiste japonais et théoricien
pour la gestion de la qualité, à qui l’on doit
en France les premiers Cercles de Qualité.
Mais c’est dans les années 60 au Japon
qu’il en conçoit les principes de base (5) : il
a fallut une vingtaine d’années pour les faire
connaître en France.
Quand la qualité fait cercle…
En 1983, des dirigeants français voulant
s’inspirer du modèle de management japonais
créent l’Association Française des
Cercles de Qualité (AFCERQ). Ce mouvement
suscite un véritable enthousiasme
dans tous les grands groupes qui se doivent
d’avoir leurs Cercles de Qualité. Aubaine
pour les cabinets de conseil qui voient là
une nouvelle manne venue du japon et qui
ne devrait pas tarir de sitôt.
Au même moment, Hervé Seriex et George
Archier affirment dans leur livre à succès
« L’Entreprise du 3ème type » que seule
les entreprises soucieuses de la mobilisation
de l’intelligence collective survivront
dans l’avenir (les deux premiers types d’entreprises
sont la taylorienne dure et l’entreprise
enrichie d’un saupoudrage de
ressources humaines). Ce livre fut pour moi
une véritable révélation. A cette époque
en charge des formations Cercles de Qualité
à l’Académie Accor, nous étions sous le feu
des projecteurs (6) .
Dans la vague de ce qui aurait du être un
profond changement en matière de management,
l’Afcerq organise à Villepinte, une
immense manifestation présidée par le
ministre de l’économie (1987) E. Balladur.
Cet événement mobilise un nombre considérable
d’ouvriers et de dirigeants venus
de toute la France : malheureusement, à de
rares exceptions, nous n’avions qu’une
connaissance très superficielle de la réalité
du management japonais. De retour de
brèves visites au japon, les uns et les autres
s’affrontaient sur les expressions « qualité
totale ou qualité globale », tout ce qu’ils
avaient retenu de leurs observations!
Et ISO 9000 vint
et ce qu’il en advint !
Deux ans plus tard, l’AFCERQ dépose sont
bilan, le soufflet retombe pour faire place
à ISO 9000 qui devient le nouveau «
système de management de la qualité ».
Apparaît alors une nouvelle génération de
consultants experts en ISO 9000. Quelle
aubaine que former, conseiller, voire rédiger
toutes les procédures des entreprises qui
se sentaient obligées d’être certifiées en
ISO 9000, 9001 ou 9002 ! Etre certifié
devint une obligation pour être reconnue
comme entreprise « sérieuse » et capable
d’assurer un niveau de qualité stable.
Deux tendances de consultants se mirent
à coexister, l’une parlant de management,
d’outils de résolution de problème, de
management participatif, de leadership, de
satisfaction de la clientèle, avec notamment
la création en 1991 du Mouvement Français
pour la Qualité (MFQ) ce qui ne semblait
pas suffisamment concret aux yeux des
purs et durs, experts en ISO 9000, qui
parlaient quant à eux de normes et de
procédures à respecter.
Mais peut-on parler d’amélioration des
performances en faisant toutefois abstraction
de l’intelligence collective, c’est à dire
du travail en équipe. Notons au passage
l’incompréhension quasi totale de ce qu’est
réellement le « management participatif »
qui ne veut pas dire décisions participatives
ou par consensus.
(1) La mort subite par surcharge de travail, appelée
Karōshi au Japon
(2) Shewhart est à l’origine du concept PDCA dans les
années 30 mais c’est Deming qui l’a popularisé dans les
années 50 en le présentant au Nippon Keidanren sous
le nom de « roue de Shewhart »
(3) Inspiré du Deming Prize japonais
(4) Kaoru Ishikawa est considéré comme le « Père des
cercles de qualité »
(5) 1971 Publication du "Manuel des Cercles de Qualité"
par la JUSE, Union of Japanese Scientists and
Engineers
(6) Présenté à la télévision, le lit du Novotel Orgeval
évite aux femmes de chambre de se baisser, c’est le lit
qui se lève
(7) Développée par Masaaki IMAI dans les années 60
(8) Hay Group où l’auteur était consultant senior
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 20

EVENEMENT
Dans le même temps, au tout début des
années 90, si Renault exigeait de ses fournisseurs
qu’ils soient tous certifiés,
Raymond Lévy alors Président s’intéresse
de très près à la méthode Kaizen (7) . Il nous (8)
demande de présenter la méthode devant
ses N-1. Ces derniers chipoteront sur le
sens donné aux mots plutôt que de s’attacher
à la signification profonde du Kaizen.
Scientific management six sigma
et Lean management :
la révolution de la qualité
en marche ?
C’est en 1986 que se construit la méthode
Six sigma chez Motorola et c’est dans les
années 90 qu’elle apparaît au grand jour à
General Electric Company qui l’améliore et
la greffe à son ADN. Mikel Harry, alors ingénieur
chez Motorola, flaire là une belle opportunité,
fait déposer la marque puis crée son
cabinet de conseil où des centaines d’ingénieurs
seront formés pour devenir à leur tour
consultants experts en Six sigma. Les longues
sessions de formation, vendues très chères,
vont faire les beaux jours de certains consultants,
notamment aux USA où la méthode
recevra l’appui du magazine Fortune.
On ne parle plus alors d’intelligence collective
mais de management scientifique : tout
doit passer par les statistiques (mais dans les
faits peu de collaborateurs seront formatés
ainsi). Une nouvelle race apparaît : les green
et black belts appelés à faire faire des gains
considérables aux entreprises. Kodak sera
leader dans la pratique de la méthode Six
sigma…
« Je ne crois aux statistiques que lorsque
je les ai moi-même falsifiées » (Winston
Churchill, 1874-1965)
La méthode Six Sigma n’arrive pas vraiment
à percer dans l’hexagone où quelques ingénieurs
réduisent le concept à la seule pratique
des statistiques sans en comprendre toute
la dimension managériale. Les pro-Lean
manufacturing, quant à eux, en parlent
uniquement comme outil complémentaire au
Lean. Une nouvelle dénomination vient de
voir le jour : « Lean six sigma ».
Les dirigeants découvrent le Lean management,
tout comme les jeunes découvrent
les pantalons « pat d’éph » (9)
Une quinzaine d’années après les cercles
de qualité, c’est à nouveau du côté du Soleil
Levant que se tournent des dirigeants
souhaitant s’inspirer de la réussite de
Toyota, face d’une part à la crise grandissante
et d’autre part à un profond bouleversement
sociétal. On s’intéresse tout
d’un coup au Lean comme la méthode
obligée pour assurer la performance de
l’entreprise, « Ya ka faire du lean pour
réussir comme Toyota ».
« Si nos fabriques imposent,
à force de soins, la qualité
supérieure de nos produits,
les étrangers trouveront
avantage à se fournir en France
et leur argent affluera dans
les caisses du Royaume »
Colbert, 3 août 1664
Méthode construite progressivement par
Toyota (TPS) et modélisée au MIT par
deux consultants américains, Daniel Jones
et James Womack, dont le best seller
« Penser l’entreprise au plus juste » (traduit
en 1996) développe les trois points essentiels
du concept :
- rechercher systématique de la valeur pour
le client ;
- éliminer les gaspillages tout au long du
processus allant de la production à la
livraison ;
- repenser l’entreprise en fonction des priorités
de la clientèle.
Nous voyons là que le Lean management
n’est en aucune sorte une méthode vraiment
novatrice : « On devrait être plus
attentif au gaspillage de temps et de matériel.
Gaspiller le temps est un crime, car la
matière peut être récupérée, pas le temps »
disait déjà Henry Ford. (1863-1947).
Ce qui peut sembler nouveau pour certains
dirigeants, c’est que cette manière de
« penser lean », pratiquée dans l’automobile
depuis de nombreuses années, soit
totalement transposable aux secteurs des
services et du tertiaire. Ne peut-il pas y
avoir de gaspillages dans la restauration
rapide, dans l’assurance, les banques, l’informatique,
voire dans les milieux hospitaliers,
etc., et tout y-est-il déjà pensé en
fonction des priorité des clients ou des
patients ? Aucun flux ne serait donc améliorable
?! (prenons par exemple le délai
d’attente d’une consultation dans un
hôpital...).
Il est intéressant de constater que l’approche
Penser Lean revient à un moment
propice où, d’une part, la chasse au gaspi
est devenue un leitmotive ressassé du
management et, d’autre part, s’inscrit
dans le souci du développement
durable et de la préservation des
ressources et de la pérennité de l’entreprise
dans son environnement.
Après avoir revisité ce bref raccourci
d’histoire de la qualité, ma longue
expérience de consultant me fait
penser que les anciens paradigmes
de management ont la vie encoredure.
Bien qu’il n’existe probablement pas
une méthode panacée – cela se
saurait et toutes les entreprises se
porteraient aux mieux – il nous faut
changer en toute urgence nos
schémas mentaux :
- Soustraire la performance individuelle à
la performance du travail en équipe (intelligence
collective)
- Accepter que les « problèmes » soient des
opportunités d’innovation et de progrès,
ne plus associer les erreurs à des fautes
- Admettre qu’obtenir des résultats immédiats
est pure utopie. Cela n’existe que…
dans les livres de management !
- Ecouter et faire confiance pour donner à
chacun l’envie d’innover au sein de son
entreprise
Au-delà des outils et méthodes, ce sont là
les principes d’un changement inéluctable
qu’il faut mettre en pratique pour rebondir
et retrouver une compétitivité durable de
nos entreprises ■
Patrice Marvanne*
* P. Marvanne est directeur du cabinet PLM
Conseil, spécialiste du Lean Management et du
Lean Healthcare (www.plmconseil.fr)
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 21

EVENEMENT
SPÉCIAL ANNIVERSAIRE
Les exigences nouvelles
de formation
15
ans
Des stages de formation plus courts mais aussi plus intenses et qui
favorisent les échanges, moins généralistes mais plus opérationnels et
personnalisés… Pascal Dauphin a décrypté pour nous les grandes
tendances actuelles des formations au management de la qualité.
environnement dans une perspective
d’efficience globale. Les formations à
l’audit interne rencontrent également un
grand succès.
« Les programmes de formation en management,
et particulièrement en ce qui
concerne les démarches QSE, sont à la fois
de plus en plus courts et plus ciblés »,
commente Pascal Dauphin, expert intervenant
auprès de l’organisme de formation
Demos. C’est ainsi que les formations
concernant l’audit interne, toujours très
demandées, qui se déroulaient sur cinq
jours il y a quelques années ne doivent plus
excéder trois jours. Le manque de disponibilité
des personnels n’est pas seul en
cause. Dotés d’un bagage théorique et
maîtrisant mieux les prérequis exigés, les
managers, responsables qualité et encadrants
qui demandent à suivre ces stages
manifestent des exigences d’un haut niveau
de pertinence et attendent des réponses
très opérationnelles.
Moins théoriques et moins généralistes, les
formations délivrées doivent donc apporter
des réponses ciblées, spécifiques. Les
stages sont vécus comme des moments
d’échanges et de partage d’expériences
avec le formateur comme entre les stagiaires
eux-mêmes. Le profil des consultants
formateurs et la pédagogie mise en
œuvre ont ainsi évolués en favorisant
l’écoute, l’échange et le relationnel.
En quête de conseils
et d’accompagnement
« En fait, je constate que, au-delà même de
la délivrance de contenus, la demande de
formation évolue pratiquement vers l’accompagnement
et le conseil », explique
Pascal Dauphin qui se souvient de cette
directrice de maintenance ferroviaire qui
manifestait clairement son souci de transposer
les méthodes à ses propres principes
de management. « On est vraiment
monté d’un cran dans le niveau de person-
nalisation attendu, y compris lors de stages
interentreprises et pas seulement en interventions
« intra » où il est naturel d’adapter
le programme aux besoins très spécifiques
de l’entreprises et des personnels ». Pascal
Dauphin cite l’exemple de la DIRISI (direction
des systèmes d’information de la
Défense) qui, dans le cadre d’un vaste plan
de réorganisation, a détaché depuis quatre
ans des groupes de 12 – 15 personnes pour
des stages au contenu parfaitement spécifique
visant à la professionnalisation
des personnels.
« Dans les stages de formation,
les stagiaires sont en quête de
bonnes pratiques, de bench
marking et de retours
d’expérience avec les autres
participants du groupe »
Concernant le management de la qualité, les
démarches de certification se sont banalisées
au sein des entreprises et des organisations
et les principes généraux en sont
connus sinon maîtrisés. Les stagiaires qui se
retrouvent dans les stages de formation sont
plutôt en quête de bonnes pratiques, de
bench marking et de retours d’expérience
avec les autres participants du groupe.
La demande de formation pour des projets
de certification selon une norme qualité a
quasiment disparu, remarque M. Dauphin,
mais pourrait être de nouveau stimulée
à la suite de la révision annoncée de
l’ISO 9001. En revanche la demande
demeure forte pour le management d’un
système intégré associant qualité, sécurité,
L’outil et la méthode
Contrecoup de la crise perceptible dès
2008, les organismes de formation doivent
s’adapter à la baisse des effectifs. « Il y a
quatre ou cinq ans, nous composions des
groupes de 10 stagiaires et davantage.
Aujourd’hui, de nombreux stages se déroulent
avec 4 personnes », relève M. Dauphin.
Ce qui, finalement, permet de répondre à
la demande des stagiaires pour un contenu
et un suivi plus personnalisés.
Demos propose pour sa part des programmes
de formation sur étagères »,
accessibles en e-learning ou enseignement
à distance. « Mais ne confondons
pas l’outil et la méthode », avertit
Pascal Dauphin. Sauf dans le cas de
programmes parfaitement définis,
répondant à un besoin strictement
identifié et dans un temps d’acquisition
réduit, le contact avec un formateur et
l’échange avec d’autres stagiaires
offrent toujours des avantages irremplaçables.
Parcellaire et donnant une
vision nécessairement tronquée, la formation
à distance ne peut rivaliser avec le
présentiel… pas encore ■
Jean-François Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 22

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Services clients
Ce qu’attendent les Français
des services clients
Selon le 3 e baromètre American Express sur les attentes des consommateurs
dans 11 pays, les consommateurs français s’avèrent être parmi les plus
exigeants en matière de service clients au niveau international et attendent
une relation de proximité avec les conseillers des services clients.
Véritable vitrine des sociétés, le service
client est au cœur de la relation consommateur
/ entreprise et a une influence considérable
sur l’image et les ventes. « Disposer
d’un bon service client est capital et représente
une véritable opportunité pour les
entreprises françaises. D’où l’intérêt de
mettre en place la stratégie adéquate en
positionnant le client au cœur de la relation
», commentait Nicolas Sireyjol, PDG
d'American Express Carte France. Cela est
particulièrement le cas sur notre marché
puisque l’étude montre que les consommateurs
français ont les attentes les plus
élevées en termes de services clients et
souhaitent que les entreprises fassent leur
maximum pour les aider. 42% des répondants
français déclarent avoir interrompu
une transaction commerciale en raison d’un
mauvais service client : cela met clairement
en évidence son rôle et son impact non
seulement sur la relation clients mais également
sur les ventes de l’entreprise ».
Insatisfaction globale
Les répondants français sont les plus
nombreux à penser que les entreprises ne
répondent pas à leurs attentes en matière
de service client (55% en 2012 et 54% en
2011), suivis de l’Australie (40%), du Mexique
et du Royaume Uni (39%) et de l’Allemagne
(38%). Plus que toute autre population, ils
ont toujours autant d’attentes vis-à-vis des
services clients et tout comme en 2011,
1 consommateur français sur 2 pense que
les entreprises n'ont pas modifié leur attitude
à l'égard du service client (50% vs 51%
en 2011), ce qui représente la moyenne la
plus forte de tous les marchés interrogés.
Seuls trois pays se démarquent sur ce point
en déclarant que les entreprises ont fait un
effort concernant la qualité de leur service
clients : l’Inde (65%), le Mexique (41%) et
le Japon (35%). Enfin, si de nombreux
consommateurs indiens (45%), japonais
(38%) et mexicains (36%) déclarent que
les entreprises font leur maximum pour
leurs clients, les américains (43%), canadiens,
anglais et français (44%) sont plus
réservés : les entreprises les aident sans
pour autant faire leur maximum.
Les Français en quête de proximité
et de réactivité
Si les consommateurs semblent déçus des
services clients, ils n’en ont pas moins de
fortes attentes concernant la relation qu’ils
entretiennent avec eux. Ainsi, disposer de
plusieurs canaux de communication pour
entrer en contact avec le service client est
important. Le téléphone et le face à face
sont toujours majoritairement plébiscités
par les consommateurs français : lorsqu’ils
doivent s’adresser au service client pour
une demande complexe (retourner un
produit ou obtenir de l’aide pour un problème)
ils préfèrent en majorité (41%) avoir
un contact téléphonique et lorsque la
demande s’avère très difficile (formuler une
plainte ou faire une contestation), ils préfèrent
à 37% avoir un entretien de visu avec
le service client.
Preuve aussi que les consommateurs français
attendent une relation proche et
personnalisée, ils déclarent à 90% ne
jamais avoir utilisé les médias sociaux pour
obtenir une réponse d’un service client
(moyenne la plus élevée parmi tous les
marchés interrogés).
Effet de résonance
du mécontentement
Enfin, pour 26% d’entre eux, la principale
raison qui pourrait les inciter à changer de
marque ou de société est une attente trop
longue pour la résolution d’un problème
et notamment le fait d’être transféré de
conseiller en conseiller sans obtenir de solution
(22%). Le service client : premier atout
des entreprises Tout comme en 2011, l’étude
montre que la qualité du service client a un
impact direct sur les ventes d’une entreprise
et ce, pour l’ensemble des pays européens.
Ainsi, 42% des répondants français,
44% des italiens, 52% des allemands et
54% des anglais déclarent ne pas avoir
terminé une transaction avec une société
en raison d’une mauvaise expérience avec
son service clients.
Et si 57% (versus 59% en 2011) des consommateurs
français sont prêts à payer 9%
de plus pour un excellent service client, ils
sont également 44% à déclarer avoir
dépensé plus avec une entreprise en raison
d'une bonne expérience du service client
(vs 47% en 2011).
Même tendance qu’en 2011, la qualité du
service client a également un effet direct
sur l’image de l’entreprise, et le négatif plus
que le positif : Au niveau international, la
moitié des consommateurs déclare parler
autour d’eux systématiquement d’une
mauvaise expérience avec un service clients.
En France, 60% d’entre eux en font part à
chaque fois à 15 personnes environ alors
que s’il s’agit d’une bonne expérience, ils
sont seulement 39% à déclarer en discuter
avec 8 personnes ■
F. P.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 24

Publi-reportage
Management par processus :
les entreprises ont-elles le choix ?
« Les processus sont une réalité de l’entreprise,
qu’elle le veuille ou non ! »
DR
Par David Balme, CEO, Challenge Optimum S.A.
Toute entreprise fait interagir des entités/métiers différents pour créer
de la valeur pour ses clients. Sans processus, pas de produit. Sans
produit, pas de client ! Les processus se déroulent donc quoi que fasse
la direction de l’entreprise qui a, en définitive, tout intérêt à les placer
sous contrôle.
sur le poste de travail et celui des intervenants. Chaque écart fera l’objet
d’un plan de formation ad hoc.
Casting du collaborateur
Comment faire ?
En premier lieu, l’élaboration d’un modèle de management par les responsables
opérationnels fera clairement apparaître les objectifs, les engagements
contractuels, réglementaires ou volontaires de leur entreprise,
les étapes clés indispensables à sa mission, les risques et les points de
contrôle associés.
Enjeux du management opérationnel
Enfin, la mise en œuvre des outils d’optimisation des processus: audit
interne, mesure de performance organisationnelle, gestion des feedbacks
et des non-conformités assurera la mise à jour des savoir-faire en
continu pour le plus grand bénéfice des clients et des collaborateurs.
Ce modèle est destiné à mettre en commun les savoir-faire de management
et identifier les leviers d’action les plus efficaces à l’interne, de
telle sorte que chacun des managers prenne la pleine mesure des
contraintes et des facteurs clés de succès de l’entreprise.
En second lieu, le casting des collaborateurs selon le modèle établi
permettra de répartir clairement les rôles et les responsabilités tout
en relevant les écarts éventuels entre le niveau de compétence attendu
Impératifs de management
Les exigences relatives au management par processus sont simples
mais requièrent, en réalité, un outillage informatique performant qui
doit répondre à 3 impératifs :
1. garantir la conformité aux engagements, quels qu’ils soient
2. communiquer efficacement les savoir-faire aux collaborateurs concernés
3. réduire les coûts de management
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QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 25

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Le modèle EFQM
Un modèle hors normes
Particulièrement développé dans les pays nordiques et anglo-saxons, le
modèle EFQM propose un schéma de performance atypique particulièrement
adaptable à tous les contextes d’entreprises. P. Mongillon en
présente les caractéristiques principales en huit points.
connaissance des meilleures pratiques
et des meilleurs résultats est un atout
qui permet de progresser dans ses
manières de faire.
1. Contrairement à d’autres modèles plus
restrictifs, EFQM est un référentiel intégrateur,
systémique et fédérateur.
- Fédérateur : il concerne toutes les
parties prenantes qui puisent des sources
d’inspiration et d’amélioration des pratiques.
Il adresse toutes les fonctions de
l’entreprise.
- Systémique : il donne une vue d’ensemble
de la performance à atteindre
dans une perspective CT-MT-LT, sur toutes
les parties prenantes. C’est un véritable
guide du dirigeant.
- Intégrateur de démarches : il n’oppose
pas les démarches entre elles mais
permet de les intégrer d’une manière
cohérente (d’un point de vue méthodologique
et culturel) en ligne avec les orientations
stratégiques.
2. Il comprend deux facettes et relie ces
deux aspects dans des liens de causeeffet
- Les pratiques qui précisent la manière
de travailler et qui impactent les résultats.
- Les résultats, des faits et des chiffres, qui
montrent la performance obtenue grâce
aux pratiques. A leur tour, le niveau des
résultats atteint induit les améliorations
potentielles des approches.
Il permet d’évaluer et de quantifier le
niveau de performance atteint à l’aide
d’un système complet et pertinent (le
RADAR).
« Non-prescripteur,
l’EFQM propose une
bonne pratique sans
l’imposer . »
4. L’EFQM adresse les quatre grandes
parties prenantes de toute entreprise.
Il demande à l’équipe dirigeante de
quelles manières les besoins et attentes
de ces parties prenantes sont comblées.
- Les résultats clés donnent-ils confiance
aux actionnaires (ou à tout détenteur d’intérêt
financier) dans l’atteinte de la
mission, de la vision et de la stratégie ?
- Les clients sont-ils enthousiastes et
fidèles ?
- Le personnel est-il motivé et efficace ?
- La société civile perçoit-elle les impacts
des pratiques sociétales ?
5. Pour chacune des pratiques, l’EFQM questionne
les dirigeants pour savoir si les
pratiques sont les meilleures pour obtenir
les résultats, en ligne avec la stratégie et
cohérentes entre elles.
Est-ce bien le cas chez vous ? Maîtrisezvous
les relations de cause-effet ? En fait,
pouvez-vous affirmer que c’est grâce à
vos pratiques que vous obtenez clairement
les résultats actuels ?
7. Les questions essentielles posées par le
modèle EFQM aident le dirigeant à
résoudre son équation : satisfaire, dans
la durée, toutes les parties prenantes.
C’est bien grâce à la stratégie multi
parties prenantes, c’est grâce à l’agilité
et la capacité à changer et réagir aux
opportunités et contraintes dans un environnement
changeant et incertain, que
nous sommes capables d’obtenir nos
résultats financiers et non financiers.
8. L’EFQM adresse toute taille d’entreprise,
de tout type. L’EFQM est non-prescripteur
et propose une bonne pratique sans
l’imposer ni chercher la conformité à une
norme. Il propose une grille d’approche
de votre activité dans une vision systémique.
L’EFQM donne du sens aux différentes
démarches en les intégrant dans
un tout cohérent. Il décloisonne et accélère
votre performance ■
Patrick Mongillon*
3. Il s’appuie sur des fondations applicables
à toute taille d’entreprise. L’EFQM
détaille ces fondations au travers de 9
critères, 32 sous-critères et plus de 130
items d’aide basés sur les meilleures
pratiques des entreprises européennes.
6. L’EFQM vous demande si les résultats
obtenus sont basés sur des indicateurs
pertinents, segmentés et d’une étendue
suffisante. Il importe que votre entreprise
ait des résultats en tendance favorable
et en ligne avec les objectifs fixés. La
* Président CFPP, Directeur associé AQM Conseil
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 26

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Référentiel
Les nouveautés
du modèle EFQM 2013
Lors du forum de l’EFQM qui s’est tenu à Bruxelles les 9 et 10 octobre derniers
ont été dévoilées les évolutions du référentiel européen de business excellence
: la version 2013 est prête. En voici l’exégèse par un de nos meilleurs
spécialistes français du modèle.
Si la finalité reste constante – à savoir
promouvoir à travers l’Europe des entreprises
et organisation excellentes et performantes,
dans son introduction, le modèle
2013 positionne d’entrée de jeu ce qu’est
la caractéristique distinctive d’une excellence
entrepreneuriale ou organisationnelle
européenne : elle doit être sociétalement
responsable en se conformant à la convention
européenne des droits de l’homme
(1953), à la Charte sociale européenne
révisée en 1996 et à l’initiative des Nations
Unies (Global compact 2000).
Première nouveauté :
les concepts fondamentaux
ont été retravaillés en profondeur
L’ordre des huit concepts fondamentaux
est modifié ainsi que le libellé de certains:
Voici les concepts 2013 et leurs principales
nouvelles caractéristiques :
1. Apporter de la valeur aux clients
L’entreprise/organisation excellente y est
vue comme une machine efficace à transformer
les besoins, attentes et exigences
potentielles dans une proposition de valeur
attractive, durable pour les clients existants
et potentiels.
2. Créer un futur durable
L’entreprise/organisation excellente intègre
les 3 P dans toutes ces décisions (Peuples,
Planète, Profits) et assume pleinement sa
responsabilité sociétale.
3. Développer la capabilité organisationnelle
L’entreprise/organisation excellente généralise
la coopération interne et externe pour
articuler au mieux ses ressources et créer
de nouvelles capacités. (Ce concept a avalé
celui qui s’intitulait en 2010 : « Créer des
partenariats »).
4. Exploiter la créativité
et l’innovation
L’entreprise/organisation excellente met en
place et développe des approches structurées
pour capter la créativité de ses parties
prenantes et transformer les idées créatives
en actions pour son processus d’amélioration
continue et celui de l’innovation.
5. Diriger avec vision,
inspiration et intégrité
Les dirigeants d’une entreprise/organisation
excellente sont d’une part transparents
et enclins à rendre des comptes à
leurs porteurs d’enjeux et à la société dans
son ensemble pour leur performance et
d’autre part capables d’assurer que leurs
personnels agissent avec éthique, responsabilité
et intégrité.
6. Manager avec agilité
L’entreprise/organisation excellente a
acquis une forte capacité d’adaptation de
son fonctionnement aux nouvelles conditions
imposées par les évolutions contextuelles.
Des approches structurées de
management de projet et d’amélioration
continue des processus lui permettent de
mettre rapidement et efficacement en
œuvre les changements stratégiques. (Ce
concept a absorbé celui qui s’intitulait en
2010 : « Manager par les processus »).
7. Réussir par le talent des personnels
L’entreprise/organisation excellente est
capable d’attirer, de développer et de retenir
les talents nécessaires à la réalisation de
la vision, de sa mission et de ces buts stratégiques.
Elle développe également les
compétences en vue de garantir à ses
personnels l’employabilité et l’aptitude à la
mobilité. La recherche de la diversité
s’élargit du personnel aux communautés
et aux marchés dans lesquels l’entreprise/organisation
est active.
8. Produire durablement des résultats
remarquables
L’entreprise/organisation excellente est
capable de délivrer un haut niveau de
confiance à ses porteurs d’enjeux en adoptant
des mécanismes efficaces pour comprendre
les futurs scénarios et manager
efficacement les risques stratégiques,
opérationnels et financiers.
Des ajustements sur
les sous-critères découlent
de cette refonte des concepts
fondamentaux
Passons d’abord en revue les critères de
facteurs qui sont les leviers de la performance
à la base des résultats obtenus.
Critère 1
Leadership
L’accent est mis sur :
• le souci de développer et renforcer la
réputation de l’entreprise/organisation
(1a),
• le management des risques stratégiques,
opérationnels et financiers (1b),
• l’assurance que les personnels agissent
de manière éthique, responsable et
intègre (1c),
• la faculté d’apprendre et de réagir rapidement
(1d),
• l’équilibrage décisionnel sur la base des
3P, la maîtrise du mode projet et de l’amélioration
continue, la capacité à générer
et tester les idées créatives (1e).
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 27

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Critère 2
Stratégie
• Une entreprise/organisation excellente
utilise des mécanismes pour identifier les
changements de son environnement extérieur
et les transformer en scénarios
futurs probables (2a).
• Elle comprend ses capabilités actuelles et
potentielles et ses capacités et identifie
où un développement est requis pour
accomplir les objectifs stratégiques (2b).
• Elle intègre la durabilité et le management
des risques stratégiques dans sa
stratégie (2c).
• La déclinaison stratégique se fait à la fois
par les processus, les projets, les structures,
les ressources, les chemins de
« causes à effets » (2d).
Critère 3
Personnels
• Une entreprise/organisation excellente
adapte rapidement sa structure organisationnelle
pour soutenir l’atteinte de ses
objectifs stratégiques (3a).
• Une entreprise/organisation excellente
planifie comment elle attire, développe et
retient ses talents. Elle assure aussi à ses
personnels une capacité de mobilité et
leur employabilité (3b).
• Une entreprise/organisation excellente
implique ses personnels dans l’innovation
et dans la contribution à des actions sociétales
(3c).
• Une entreprise/organisation excellente
développe une culture partenariale
interne de collaboration et de travail en
équipe (3d).
• Une entreprise/organisation excellente
assure un équilibre « vie privée/vie au
travail» dans un contexte de connectivité
24h/7j, de globalisation et de nouvelles
modalités de travail (3e).
Critère 4
Partenariats et ressources
• Une entreprise/organisation excellente
s’assure que ses partenaires ont un fonctionnement
en ligne avec ses stratégies
et ses valeurs (4a).
• Elle alloue des ressources financières sur
des besoins à moyen et long terme pour
devenir ou rester compétitive (4b).
• Elle mesure et optimise l’impact de ses
activités, du cycle de vie de ses produits
et de ses services sur la santé publique,
sur la sécurité et sur l’environnement (4c).
• Elle évalue et développe son portefeuille
technologique pour améliorer l’agilité de
ses processus et projets (4d).
• Elle établit des approches pour impliquer
et utiliser les connaissances des porteurs
d’enjeux pertinents pour générer de
nouvelles idées et innover. Elle maîtrise
le temps pour transformer ces idées en
réalité (4e).
Critère 5
Processus, produits et services
• Une entreprise/organisation excellente
utilise les données sur les performances
et capacités courantes de ses processus
ainsi que des benchmarks appropriés pour
conduire l’amélioration, la créativité et
l’innovation (5a).
• Elle conçoit et développe son catalogue
de produits et services en cohérence avec
l’évolution des besoins et attentes des
clients et en tenant compte de manière
responsable de leur cycle de vie (5b).
• Elle anticipe les besoins et attentes de ses
différents segments de clients et de
prospects et les transforme en proposition
de valeur attractive et durable (5c).
• Elle développe une chaine de valeur efficace
et efficiente pour délivrer sa proposition
de valeur et tenir sa promesse Client
(5d).
• Elle établit des politiques et des processus
assurant une relation efficace avec ses
clients (5e).
Une évolution commune à tous les critères
de Résultats est la nature ou l’intensité de
l’anticipation. De l’anticipation simple des
résultats futurs on passe en effet à la
confiance sur ces résultats à venir sur la
base de la compréhension des relations
établies de causes à effets dans l’algorithmique
de la performance.
Critère 6
Résultats pour les clients
Une nouvelle mesure apparait : celle de
l’implication des clients et partenaires
dans la conception des produits, des
processus, etc.
Critère 7
Résultats pour les personnels
L’utopique mesure de perception de la fierté
et de l’accomplissement des personnels a
été remplacée par celle plus raisonnable
de la motivation et de l’empouvoirement.
Critère 8
Résultats pour la société
L’introduction de ce critère sonne très ISO-
26000 puisqu’il demande que l’entreprise/organisation
ait identifié les parties
prenantes sociétales pertinentes.
Dans les indicateurs de performance on
voit apparaître à côté des activités environnementales,
les activités économiques
et sociétales conduites par l’entreprise/
organisation.
Critère 9
Résultats Business
Le titre est nouveau : les résultats clefs sont
devenus les résultats business.
Une mesure de perception apparaît dans
le critère 9a pour les porteurs d’enjeux business
(actionnaires, propriétaires, régaliens…).
Le modèle se libère donc d’un a
priori bien enraciné de la culture actionnariale
(Shareholder approach) que les
résultats seuls (surtout financiers en
logique capitaliste) satisfont, et ce de
manière automatique, un porteur d’enjeux
business.
Seconde nouveauté :
la logique RADAR est ajustée
Pour l’analyse des facteurs, le déploiement
doit désormais être structuré plutôt que
systématique. C’est-à-dire que l’exécution
d’une approche doit être structurée et
permettre la flexibilité et l’agilité organisationnelle.
La nouvelle règle pour les facteurs est qu’un
sous-critère ne peut pas être noté plus haut
que son élément « Approach: Approche ».
En effet, si on a du déploiement et de la
mesure sans approche saine et intégrée,
les deux éléments (déploiement et mesure)
sont de la perte de temps et de moyens.
Pour l’analyse des résultats, il ne s’agit plus
simplement de démontrer que la performance
actuelle est le fruit de causes volontaires
(facteurs), mais de prouver que l’on
peut raisonnablement avoir confiance dans
les résultats de demain sur la base de la
connaissance des mécanismes de cause à
effets. C’est-à-dire que la performance sera
au rendez-vous demain sur la base de la
maîtrise actuelle des relations de causes
à effets.
La nouvelle règle pour les résultats est
qu’un sous-critère ne peut pas être noté
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 28

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
plus haut que son attribut « Scope & Relevance:
Etendue & Pertinence ». En effet, si
la mesure est trop partielle ou inappropriée,
même si les tendances sont positives, les
cibles atteintes et les comparaisons avantageuses,
sa valeur est négligeable.
Ce commentaire de lecture du nouveau
modèle montre une fois de plus que le
diable réside dans les détails. Ces détails
sont significatifs. Même si le cadre du
modèle ne change pas fondamentalement,
ils montrent clairement que l’excellence
européenne a pris le cap de la durabilité
via la créativité, l’innovation, la flexibilité,
l’agilité, la maîtrise des risques et l’engament
sociétal. Mais ces ajustements pointent
aussi du doigt l’immense écart entre
le management de la majorité de nos entreprises/organisations
et cette cible. On peut
alors se demander si l’évolution du modèle
ne va pas finir par en faire une utopie ■
Florent A. Meyer
Référence
Mais que faire après une certification ISO 9001 ? Une fois que le « soufflé est retombé », que l’enthousiasme pour le « client »
n’est plus au zénith ? Au niveau européen, bon nombre d’entreprises se lancent avec succès dans le modèle EFQM (European Foundation
for Quality Management), une méthode fondée sur l’auto-évaluation, destinée à des organisations à la recherche de nouvelles
ressources d’efficacité... Le Guide de l’EFQM offre une description détaillée et pratique de la mise en place d’une démarche au sein
d’une organisation. Il présente également, de manière simple et pédagogique, les fondamentaux qui permettent de bien comprendre
la vision de l’excellence qui caractérise le modèle EFQM. De nombreuses fiches et modèles pratiques viennent accompagner ce guide
pour tous ceux qui souhaitent découvrir ou mettre en place une démarche selon la version 2010 du référentiel de l’EFQM. Les
meilleurs européens, allemands et anglais en tête, sont depuis des années engagés dans cette démarche qui commence enfin à se
diffuser en France. Florent A. Meyer livre ici LE guide de référence en français pour tous ceux qui souhaitent comprendre et mettre
en œuvre de manière concrète et efficace le modèle EFQM et pourquoi pas, poursuivre leur recherche de l’excellence de l’ISO 9001
vers l’EFQM ? « Le Guide de l’EFQM, Réussir son passage vers l’excellence et la performance durables », Florent A. Meyer, Préface
de Robert Leloup, éditon Lexitis
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 29

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
EFQM dans la pratique
L’Hôtel de Crillon repousse
les limites de l’excellence
Palace 5 étoiles situé sur la place de la Concorde au cœur de Paris, l’hôtel de
Crillon emploie 350 personnes dans un chef d’œuvre de l’architecture française
du XVIIIème siècle. Pour maintenir une réputation, Luc Delafosse, Directeur
Général de l’établissement, s’est appuyé sur le référentiel EFQM.
L’hôtellerie de luxe, univers rêvé, peut aussi
se révéler impitoyable. Dans le paysage parisien
où la concurrence est rude, les palaces
ne souffrent aucune erreur de stratégie ou
de positionnement. Quand Luc Delafosse,
directeur général de l’Hôtel de Crillon, est
arrivé à la tête de l’établissement en 2010, le
changement était nécessaire, juge-t-il :
« Notre établissement, idéalement situé sur
la Place de la Concorde, disposait d’une
longue histoire, et son image correspondait
à celle de l’hôtellerie française dans ce qu’elle
a de meilleur, mais dans une tradition qui
demandait à être revisitée. Nous avions
besoin de nous réinventer pour satisfaire
plus totalement encore nos clients, et
dépasser leurs attentes ! ».
Dans quelles directions orienter l’action ?
« Manager le changement sans savoir ce
qu’il convient de changer, sans montrer où
l’on va,voilà qui fait courir un vrai risque
de déstabilisation interne. Une direction
peut affronter l’incendie parce qu’elle aura
mis le feu aux poudres, ou la noyade, parce
que chacun se perdra au travers d’actions
adoptées sans aucun cadre cohérent. »
C’est en faisant du benchmarking, que
M. Delafosse se souvient avoir découvert
le référentiel EFQM : « Ce qui m’a plu dans
la démarche ? Toutes les équipes partagent
un constat de l’existant à un instant
« t ». Elles vont ensuite identifier ellesmêmes
les leviers d’amélioration possibles
et définir des plans d’actions. Je ne souhaitais
en aucun cas d’une démarche verticale
où il revient au directeur de prendre
toutes les décisions. Je voulais plutôt un
système plus efficace, plus pérenne, et
visant l’amélioration continue ».
Une montée en compétences au fur
et à mesure du déploiement
Dès lors, la démarche de l’Hôtel de Crillon
devient celle d’une équipe toute entière
et d’une équipe de direction soudée autour
des mêmes objectifs. Le projet, très transversal,
a touché tous les départements –
ressources humaines, contrôle financier,
vente, équipes opérationnelles de service
et de nettoyage. Des plans de formation
ont été lancés pour assurer une montée en
compétences lorsque c’était nécessaire.
Après la première étape d’explication
autour du modèle, est venue celle du
déploiement. « Au début, j’ai dû faire face
à beaucoup de questions, parfois même à
des incompréhensions. Mais au fur et à
mesure des interventions de notre consultant
extérieur, des membres de l’équipe se
sont pris au jeu. Je n’ai jamais été confronté
à des situations d’opposition ».
Des objectifs précis, mesurables et quantifiables,
ont été définis, des plans de forma-
En bref
tion lancés pour assurer une montée en
compétences lorsque c’était nécessaire. Si
bien qu’en fin d’année 2011, l’Hôtel de Crillon
a obtenu un très bon score lors de l’audit
d’évaluation EFQM. Les points forts ont
démontré une bonne appropriation des
valeurs et du projet d’entreprise, des standards
de qualité – et en particulier de
qualité de service –existants et placés sous
amélioration continue, une communication
interne efficace, assurant le déploiement
de la démarche à tous les niveaux. « Les
9 critères du référentiel EFQM sont maintenant
bien identifiés, et sur chacun d’entre
eux, nous savons comment nous situer et
ce qu’il reste à entreprendre pour nous
améliorer ».
Une démarche qui, pour le directeur
général, prépare inéluctablement l’avenir :
« Grâce au référentiel EFQM, nous montons
une à une toutes les briques de la qualité.
Nous avons gagné en cohésion d’équipes
et nous nous engageons à présent sur la
voie du développement durable. Tous nos
indicateurs de satisfaction sont en progression
depuis deux ans ! Pour conforter ces
résultats, nous visons maintenant une certification
ISO 9001 » ■
Les points forts de l’EFQM :
- Le choix d’un déploiement qui touche l’ensemble de l’établissement et intègre l’ensemble
des métiers réunis dans un palace.
- Une démarche transversale, qui a d’emblée miser sur la formation et la montée
des compétences pour accompagner le changement dans un métier de service.
- Des résultats rapides et tangibles sur la satisfaction clients.
L’Hôtel de Crillon poursuit la démarche d’amélioration continue enclenchée, en investissant
de nouveaux sujets comme le développement durable, ou bien en confortant
le management par les processus au travers d’une certification ISO 9001.
P. M.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 30

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Préface de Robert LELOUP, directeur à la DRH du Groupe EDF,
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MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Tribune
Les fonctions de
l’entreprise, quels enjeux ?
Comment ancrer la transformation dans la culture et les modes de
management ? Car la véritable mission d’une fonction dans l’entreprise
est précisément de la transformer pour la professionnaliser.
Tout, toujours plus vite ! C’est par ces
quelques mots que je qualifierai notre environnement
actuel que ce soit dans les
entreprises comme dans la société “civile”.
Tout le monde le dit, c’est la dictature du
court terme. Plus que jamais en cette
période de crise, la stupidité de cette dictature
apparaît au grand jour.
Pour s’en convaincre, observons le secteur
automobile récemment sous les feux de
l’actualité. Cela fait des années que l’on
nous vante le modèle allemand sans nous
en donner la clé de lecture principale : une
stratégie de long terme, d’où découlent une
politique d’innovation, une optimisation
industrielle des gammes, une segmentation
clients ciselée et un niveau d’exigences
de qualité, que peu de constructeurs européens
approchent.
Le long terme, le mot est lâché. C’est presque
devenu un gros mot ! Prenons simplement
l’innovation : l’échelle de temps est longue,
souvent entre huit et dix ans avant d’en
récolter les fruits. Le seul petit problème,
c’est que sans innovation l’entreprise meurt
à petit feu (dans le “meilleur” des cas). Et
puis, huit ans, dix ans… quand on change de
directeur général tous les deux ou trois ans !
C’est la cadrature du cercle.
On ne peut pas non plus, à la va-vite, mettre
en place de tels objectifs, de telles perspectives
qui vont structurer l’action de
centaines ou de milliers de collaborateurs
pendant de longues années. Cependant,
cela ne veut pas dire qu’il est trop tard, bien
au contraire, mais plutôt qu’il est grand
temps de s’y mettre… vraiment !
Dans notre livre « Fonctions support, les
clés de la réussite », Jean-Christophe Berlot
et moi-même avons formalisé nos expériences
de transformation culturelle liée à
une fonction (par exemple la qualité), nos
« trucs et ficelles » loin de grandes théories
fumeuses. J’aimerais ici dans cette
tribune, mettre l’accent sur un des aspects
que nous y développons, à savoir : Comment
ancrer la transformation dans la
culture et les modes de management ? Car
la véritable mission d’une fonction dans
l’entreprise est précisément de la transformer
pour la professionnaliser.
Premier axe de réflexion :
la cohérence
Comment voulez-vous qu’un directeur
d’unité opérationnelle se mobilise sur un
sujet, aussi important soit-il voire stratégique,
si ce sujet ne figure ni de près ni de
loin dans les objectifs qui lui ont été fixés ?
Dit comme ça, on a l’impression d’enfoncer
une porte ouverte ou d’énoncer une vérité
de plus. Et pourtant ! Faire une transformation
culturelle autour de la qualité et ne
pas aligner les objectifs des managers sur
ce thème central est d’une totale incohérence,
parfaitement improductive et pourtant
beaucoup plus répandue qu’on ne
croit : pas plus d’une entreprise sur dix
assure cet “alignement” des objectifs entre
fonctions et opérations !
En effet, seuls quelques “clairvoyants” ou
“illuminés” vont adhérer par conviction
personnelle à cette grande cause qu’est la
qualité. C’est bien mais notoirement insuffisant.
On ne peut pas imaginer qu’une
grande cause, LA grande cause, qui doit
mobiliser toutes les énergies, soit laissée
au bon vouloir des uns et des autres ou à
l’aulne de leur sensibilité ou appétence. Ce
problème de cohérence se rencontre aussi
au sein même de l’état-major de l’entreprise.
Cette grande cause qui en fait n’est
portée que par un ou deux dirigeants… Un
classique ! Et voilà comment la Qualité se
retrouve être… le problème de la seule
direction de la Qualité, alors qu’elle doit
mobiliser chacun et chacune dans l’entreprise.
Il est donc majeur de mettre en place
et de vérifier cette cohérence à tous
les niveaux.
Deuxième axe : la visibilité
Comment voulez-vous faire une transformation
culturelle en catimini ?
Concrètement, cette volonté de transformation
doit être exprimée fortement et au plus
haut niveau. Encore un truisme, direz-vous...
et pourtant, quand on y regarde de plus près,
nombre d’états-majors affiche que peu ou
pas leur réelle volonté. Les résultats sont
naturellement à la hauteur de cet engagement
! Ensuite elle doit être visible au niveau
d’un plan stratégique, d’orientations à
n années, d’une feuille de route pluriannuelle,…
(chacun y mettra son vocabulaire).
Il faut que la transformation soit voulue, écrite
puis percole à tous les étages.
Comment voulez-vous faire une transformation
culturelle avec un porte-étendard
en N-12 ?
Là encore, une banalité ! Le pilote de notre
transformation culturelle doit être positionné
à très bon niveau dans la hiérarchie
et bien sûr crédible. N’oublions pas qu’il
doit aller expliquer, convaincre, marketer
et vendre cette transformation à l’ensemble
des directeurs d’unités et des managers.
Et mieux que vendre : faire acheter – et faire
acheter par 90 % des collaborateurs !
Mais bien sûr, tout ceci est évident ! Prenons
le recul nécessaire à une analyse objective
de nos situations respectives, cela pourra
réserver quelques surprises.
Troisième axe : le rythme
Comment voulez-vous faire une transformation
culturelle sans instance de pilotage ?
Notre transformation culturelle est naturellement
conduite comme un projet.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 32

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Au-delà de son propre rythme de pilotage
et de reporting, elle doit se fondre dans les
pratiques managériales existantes et en
épouser les usages.
Peu de Groupes échappent au classement
entre unités, usines, régions, pays,… voire
au benchmark. Il est évident que notre
projet doit rentrer dans ce classement et/ou
ce benchmark. Faute de quoi, il sera satellisé,
vu comme un sujet secondaire ou
annexe, sans réelle importance. Ce qui est
vrai au niveau global de chaque unité,
usine… l’est aussi naturellement au niveau
de chaque entité les constituant, et ainsi
de suite jusqu’au niveau individuel.
Notre transformation doit se fondre dans
ces pratiques et en suivre le rythme de
publication. Le problème vient souvent du
manque d’indicateurs qualité et/ou clients
soit de la fiabilité dans leur élaboration par
chacune des unités, ce qui revient au même.
Plus la préoccupation qualité grandit, plus
le brouillage politique s’amplifie. Je crois
qu’au final il vaut mieux s’en réjouir, même
s’il faut préserver bec et ongles, la possibilité
de comparaison entre unités. C’est le
B. A. BA du repérage des bonnes pratiques.
Quatrième axe :
participer aux décisions
Pour illustrer cet axe, je reprendrai du livre,
une de ses anecdotes vécues : «La qualité
des nouveaux produits étant détestable, le
directeur général nomme à la direction
qualité l’un de ses bras droits. Monsieur
Qualité s’interroge : comment va-t-il
pouvoir se faire inviter aux réunions de
validation des projets de développement,
alors qu’il peut leur poser de sérieux
problèmes ? Il demande alors au directeur
général de lui donner une responsabilité
spécifique : celle d’interdire tout lancement
de nouveau produit dont la qualité pourrait
décevoir le client. Du jour au lendemain,
les directeurs de projet l’invitent
spontanément à chaque passage de jalon :
s’il participe aux décisions en cours de
projets, il sera moins enclin à arrêter un
lancement… La qualité s’est mise à exister :
dans sa nouvelle responsabilité, chacun y
avait intérêt ! »
Cinquième axe : l’incitation
Sur ce sujet, les avis divergent, s’agissant
naturellement d’incitations financières. Un
peu de bon sens. Il ne s’agit pas de mettre
en place tout une machinerie complexe de
carottes à tous les niveaux de l’entreprise,
sous le joug d’une armée de « rois du
tableur » chargés d’en effectuer régulièrement
le calcul et les projections. Il s’agit
simplement de se poser la question basique
: est-ce normal que la transformation
culturelle sur la qualité (ou sur tout autre
thème stratégique) ne donne lieu à aucune
incitation ? Pour un grand projet qui doit
tenir en haleine de centaines ou des milliers
de personnes sur plusieurs années, j’ai envie
de répondre non.
Mais sur quelles bases ? Là encore, il est
prudent de se référer aux us et coutumes
de l’entreprise en ayant à l’esprit que ces
bases devront résister à toutes ces années.
En d’autres termes, il vaut mieux éviter de
choisir des indicateurs où les 100% sont
atteignables après quelques efforts en
quelques mois.
Progresser encore et toujours, tel est notre
lot quotidien, en matière de qualité comme
dans bien d’autres domaines du registre
professionnel ou non… C’est donc par une
articulation précise avec les unités opérationnelles,
et à travers des modes de fonctionnements
ajustés, que la fonction –
Qualité notamment – parviendra à faire
évoluer l’ensemble de l’entreprise ■
Hugues d’Heudières
Ressources :
« Fonctions support, Les clés de la réussite »,
J. Berlot, H. D’Heudières, éditions Eyrolles,
187 pages Terre d’Albret Conseil
Management des équipes
Savoir motiver ses équipes
en temps de crise
En temps de crise, les managers sont souvent confrontés à la démotivation
de leurs équipes. Même les plus solides peuvent, à un moment donné,
douter, se décourager, et, en conséquence, se désengager. Comment
remotiver ses troupes, alors qu’en général, les moyens financiers de
l’entreprise ne permettent plus d’accorder des incitations financières ?
Lors d’une conférence organisée en partenariat
avec la DFCG, Pascal Ferron, viceprésident
de Baker Tilly France, avait lancé
le défi à Eric Scavinner, de Neocoach, d’en
faire la démonstration devant un auditoire
de directeurs administratifs et financiers,
sans parler d’argent...
Quels sont les effets d’une baisse
de motivation ?
La perte de motivation conduira un salarié
à une forme de sclérose, à un manque de
confiance, à une perte de repères qui euxmêmes
engendreront un manque d’initiative
et de créativité, de l’indécision, de
l’immobilisme. En temps normal, ces phénomènes
n’atteindront qu’un seul individu.
Mais en temps de crise, le danger est que
ce soit l’ensemble de l’équipe qui soit
atteinte de ces symptômes dangereux pour
la survie de l’entreprise.
Les mécanismes
de la motivation
Depuis FrédérickTaylor, qui démontrait que
seule une organisation verticale du travail,
très hiérarchisée et autoritaire, pouvait
engendrer des gains de productivité, et
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 33

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
- l’hyper-activité, avec les mêmes effets
négatifs sur les salariés : « Le boss est
partout, pourquoi, moi, je me bougerais
? » ;
- les augmentations, les primes financières.
Or, d’une part en période de crise il y a
moins d’argent, d’autre part les effets ne
sont pas durables ;
- les séminaires team-building, qui peuvent
être effectivement intéressants s’ils sont
bien faits, mais qui ne sont clairement pas
prioritaires.
Les pistes possibles
Logiquement, le rôle d’un manager
auprès d’un collaborateur évolue dans le
temps: d’abord il le dirige puisqu’il est débutant,
puis il l’entraîne pour lui donner
confiance, puis l’épaule pour l’encourager
dans la prise d’initiative, pour enfin lui déléguer
(cf ci-contre, les styles de leadership
catégoriés par Hersey et Blanchard).
donc des hausses de salaire, jusqu’à
Abraham Maslow, dont la fameuse pyramide
démontre, à l’inverse, que l’accomplissement
de soi est lenec plus ultrade la
motivation, les théories sur les meilleurs
modèles de management foisonnent. La
France passe d’un modèle industriel à un
modèle économique de plus en plus orienté
vers les services. En conséquence, pour être
performantes, les entreprises doivent,
aujourd’hui, se préoccuper de l’épanouissement
de leurs salariés.
La satisfaction entraîne
l’engagement
D’autant plus que, toutes les études le
démontrent, un chef d’entreprise quifixedes
objectifs, qui délègue, qui favorise l’autocontrôle,
qui encourage, qui donne confiance,
qui donne des signes forts de reconnaissanceà
ses salariésobtiendra des résultats
largement supérieurs de la part de ses
équipes qu’un manager qui, justement, ne
sait pas manager...
Savoir épauler les salariés qui en
ont le plus besoin
Eric Scavinner analyse quatre catégories
de salariés :
- la «vieille garde», en d’autres termes les
fidèles d’entre les fidèles, dont le sort est
très lié à celui de leur manager, et
auxquels il faut confier des tâches stratégiques
et sur le long terme ;
- les «francs-tireurs», ou les têtes brûlées,
qui veulent des responsabilités, un salaire
motivant... Ils sont prêts à s’engager. C’est
à eux qu’il faut lancer des défis etdes challenges
;
- le « gros de la troupe », ou les suiveurs.
C’est la majorité des collaborateurs. Ils
réalisent très bien des tâches quotidiennes,
avec un bon niveau de qualité ;
- les «appelés, les mercenaires», qui auront
tendance à manifester leurs mécontentements,
et qui peuvent rapidement
devenir déserteurs...
Tout au long desacarrière, un salarié peut
changer de catégorie. Mais son évolution,
comme lemontrent les schémas ci-dessous,
ne sera pas la même en période de croissanceet
en période de crise. En période de
croissance, la «garde» va se renforcer. En
période de crise, la tendance serait davantage
que les salariés deviennent contestataires
et démotivés.
Les fausses pistes
Parmiles comportements les plus fréquemment
observés en période de crise chez les
managers, on retrouve
- le report de son propre stress sur ses
collaborateurs ;
- le renforcement du contrôle et du reporting,
avec effets négatifs immédiats, le
salariés’engageant moins puisqu’on ne lui
fait pas confiance ;
Le manager devra optimiser son temps et
se consacrer davantage aux collaborateurs
qui ont besoin d’être entraînés et épaulés.
Autres pistes : optimiser les ressources de
l’entreprise, reporter les gros chantiers,
adopter des objectifs plus modestes quick
win,communiquer surlesrésultats, montrer
que les choses avancent, redonner confiance,
inciter les équipes à la polyvalence, à l’entraide.
Et profiter du temps libéré (positiver...)
par la baisse d’activité pour
améliorerlesprocess,lesfiches de poste par
exemple, les supports commerciaux, etc.
Crise ou pas crise
Et que vous soyez en période stable, en
période de croissance ou en situation de
crise, pensez à :
- travailler sur les relations entre les différents
types de personnalité au sein de
votre équipe. Plusieurs méthodes existent
pour faire comprendre à chaque individu
comment il fonctionne, et comment
travailler efficacement avec des collègues
qui, justement, ne fonctionnent pas pareil;
- donner du feed-back à votre collaborateur
;
- communiquer sur le projet stratégique de
l’entreprise ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 34

PERFORMANCE MÉTIERS
Assurance et système d’information
Une démarche Qualité
exemplaire
GIE Informatique des groupes de protection sociale RÉUNICA et AG2R LA
MONDIALE, SYSTALIANS a mis en place un système de management intégré
(SMI) faisant appel à plusieurs référentiels Qualité, Sécurité et gestion
des services.
SYSTALIANS est un GIE Informatique dont
les groupes de protection sociale RÉUNICA
et AG2R LA MONDIALE (partie retraite) sont
membres. Systalians a pour objet de mettre
en commun et de mutualiser les systèmes
d’informations (SI) de ses membres dans le
but d’en réduire les coûts. Son activité peut
s’exercer sur l’ensemble du cycle de vie
informatique que ce soit les phases de
conseils, de conceptions, de réalisations, de
déploiements ou d’exploitation de ces
systèmes. Le GIE compte 400 personnes
dont 200 internes et 200 externes répartis
sur quatre sites : Courbevoie (92) qui
héberge siège et direction générale, Esvressur-Indre
(37), Strasbourg et Mulhouse. A
noter, une spécificité : les systèmes d’informations
dédiés à la retraite complémentaire
répondent aux cahiers des charges
des fédérations AGIRC et ARRCO en terme
réglementaire pour la retraite complémentaire
en France.
Le GIE est articulé sur deux directions, une
direction des opérations qui couvrent les
études et la production, une direction
Risques et Performance qui regroupe la
qualité, les méthodes et la sécurité ainsi que
les achats et le contrôle de gestion. « Notre
management de la qualité est orienté vers
la fourniture de services informatiques pour
nos clients », commente Emmanuel Garnier,
responsable Risques et Performance de
Systalians, poursuivant : « nous avons mis
en œuvre des normes liées aux Systèmes
d’Information, comme ISO 20000 pour les
services et ISO 27001 pour la sécurité ».
Une organisation solide
M. Garnier explique que la démarche a été
conduite par deux types d’acteurs internes
majeurs. Tout d’abord un représentant qui
a autorité en matière de gestion du système
de management (de la qualité, des services,
du contrôle interne et de la sécurité de l’information).
Cette responsabilité a été
confiée au responsable Risques et Performance,
directement rattaché à la direction
générale. Et d’autre part des porteurs de
processus qui sont membres du comité
exécutif SYSTALIANS ou directement rattachés
à la direction. Assisté d'une équipe,
le responsable des systèmes de management
suit la mise en œuvre opérationnelle
des politiques de qualité, sécurité et services
du système de management intégré (SMI),
en collaboration avec les porteurs de
processus et les correspondants SMI.
Le Comité de pilotage du système de management
est intégré au Comité Exécutif. Les
correspondants assurent le relai opérationnel
au sein des équipes et occupent des
missions d'information, d’assistance, de
rédaction de notes d’application, de
surveillance, proposition améliorations. « Le
responsable d'équipe doit s'assurer que ses
collaborateurs connaissent les règles et les
appliquent au quotidien », complète
E. Garnier.
La démarche Qualité :
toute une histoire !
La direction informatique de REUNICA a mis
en œuvre, depuis 1998, une démarche
d’amélioration continue qui a débouché sur
la certification ISO 9001:1994 de ses activités
en 2001, et sur la certification
ISO 9001:2000 en janvier 2003. La direction
de SYSTALIANS a poursuivi cette
démarche et a obtenu la certification ISO
9001:2000 en 2006, renouvelée en 2009
(ISO 9001 :2008). Elle a décidé, en 2006,
d’intégrer les exigences réglementaires de
Contrôle Interne dans le système de management
de la qualité « afin de fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation
et l’optimisation des opérations, la
fiabilité des informations financières, la
conformité aux lois et aux réglementations
en vigueur ».
En 2007, SYSTALIANS a décidé de mettre
en œuvre un Système de Management de
la Sécurité de l’Information conforme aux
exigences ISO 27001:2007. La certification
a été obtenue en juin 2009. En 2008, il a
été décidé de mettre en œuvre un Système
de Management des Services, conforme aux
exigences ISO 20000-1:2005. La certification
a été obtenue en décembre 2009.
En juin 2012 l’AFNOR Certification a renouvelé,
pour une durée de trois ans, les certificats
Qualité (norme ISO 9001 : version
2008), Sécurité (Norme ISO 27001 : version
2007) et Gestion des services (Norme ISO
20000 : version 2011) des sites de Courbevoie
et d’Esvres-sur-Indre de SYSTALIANS.
« Par ailleurs, ce dispositif fait régulièrement
l’objet d’audits internes et externes
par les auditeurs SMI internes, la direction
Audit interne de RÉUNICA, la direction Audit
et Contrôle des Fédérations, enfin le
commissaire aux comptes ».
Au cœur de la stratégie
d’entreprise
« Par sa démarche d’intégration des normes
dans un système de management unique,
SYSTALIANS a pour objectif de placer, au
cœur de sa stratégie, la satisfaction et la
qualité de service auprès de ses clients, ses
partenaires et ses collaborateurs », souligne
Emmanuel Garnier. Ainsi, le partage des
savoir-faire, l’optimisation des pratiques et
l’innovation permettent à SYSTALIANS
d’être à l’écoute de ses clients afin d’identifier
leurs attentes et de pouvoir y répondre
grâce à des outils et méthodes adaptés.
La démarche favorise l’implication et le
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 35

PERFORMANCE MÉTIERS
développement des compétences de l’ensemble
des collaborateurs et de l’insertion
professionnelle de jeunes diplômés. « Nous
sommes engagés dans un processus d’amélioration
continue pour une meilleure performance
au service de nos adhérents. Le GIE
a une démarche orientée bonnes pratiques
et la certification est l’aboutissement
reconnue de la mise en place de ces bonnes
pratiques. »
Sur la démarche qualité, qui est ancienne,
il n’y a plus d’accompagnement extérieur. «
Par contre, nous sommes membres de la
plate forme d’échange AFNOR (IDF) pour
partager des retours d’expérience et les
évolutions de la norme qualité ». A l’interne,
un effort important de communication et
de formation a été mis en place avec à
travers la sensibilisation et la formation
systématique des nouveaux arrivants
internes comme externes. Des sessions d’entretien
des connaissances sont organisées
tous les trois ans de même qu’un suivi du
plan de formation par équipe, en comité
exécutif et une évaluation de l’efficacité des
formations. Annuellement sont réalisés plan
et bilan d’évolution des compétences.
D’autre part, le Directeur Général Adjoint
REUNICA, Jean-Christophe Combey (en
charge de la performance du groupe
REUNICA et Directeur général du GIE Informatique
Systalians) s’assure que les politiques
de qualité, sécurité, services et
contrôle interne sont comprises à tous les
niveaux de l’entreprise. Il participe pour ce
faire à des points de suivi périodiques avec
ses responsables, suit les résultats des
audits internes, des audits de certification
et de suivi. Et il ne s’interdit pas des actions
ponctuelles, comme par exemple l’envoi d’un
questionnaire de satisfaction interne.
Une mobilisation renforcée
Les audits de certification / renouvellement
sont naturellement des dates clés pour
assurer une mobilisation à laquelle contribuent
également au quotidien les correspondants
SMi et les auditeurs internes dans les
équipes opérationnelles. En termes d’outils,
les dispositions des systèmes de management
(cartographie des processus, procédures)
sont décrites dans le référentiel
MEGA et mis à disposition des équipes via
un site intranet. Les modèles de documents
et formulaires du système de management
SYSTALIANS à utiliser sont disponibles
Une démarche d’intégration aboutie
En 2010 et 2011, SYSTALIANS, GIE informatique du groupe de protection
sociale RÉUNICA, avait réussi l’audit de suivi à deux ans pour ses certifications
ISO 9001 et ISO 27001. Ces audits avaient été menés conjointement
par deux organismes de certification (SGS et, pour ISO 27001, LSTI).
C’est AFNOR Certification qui, en juin dernier, a renouvelé pour trois ans les
certificats Qualité (norme ISO 9001 : version 2008), Sécurité (Norme
ISO 27001 version 2007) et Gestion des services (Norme ISO 20000 : version
2011) des sites de Courbevoie et d’Esvres-sur-Indre. Une première pour le
GIE : un audit combiné ISO 9001, ISO 20000, ISO 27001. Ce renouvellement
marque en effet l’aboutissement de la mise œuvre d’un système de management
intégré Qualité - Services - Sécurité. Les entretiens d’audit ont
permis de valider la conformité du système de management aux différents
référentiels : « appropriation des référentiels et présence de fondamentaux
solides en matière de processus de management, de processus métier et
de support et d’amélioration continue » peut se féliciter Emmanuel Garnier.
Les objectifs :
- être à l’écoute de ses clients afin d’identifier leurs attentes et de pouvoir
y répondre grâce à des outils et méthodes adaptés ;
- favoriser l’implication et le développement des compétences de l’ensemble
de ses collaborateurs et de favoriser l’insertion professionnelle de jeunes
diplômés ;
- s’engager dans un processus d’amélioration continue pour une meilleure
performance au service de ses adhérents.
directement dans les différents outils
bureautiques (Word, Excel, PowerPoint…).
Les standards de conception et de réalisation
des produits, de production… et les
consignes d’utilisation des outils disponibles
sont mis à disposition des équipes via
l’outil de gestion documentaire. « Nous
disposons également d’outils pour mettre
en application nos procédures (demandes
client, gestion des actions correctives/
préventives, …) », complète M. Garnier.
« Ces démarches apporte notamment une
certaine reconnaissance de nos pratiques
dans notre secteur », se félicite M. Garnier.
« Les dispositions du système de management
intégré de SYSTALIANS font partie
des fondements principaux de la politique
du GIE : un ensemble d’indicateurs clés de
performance, définissant le degré d’atteinte
des objectifs, sont intégrés dans le
processus de fixation des objectifs individuels
et collectifs. »
C’est donc dans un esprit d’efficience qu’est
maintenue la démarche : « Notre système
de management de la qualité a pour objectif
d’améliorer en permanence la satisfaction
de nos clients et notre efficacité au meilleur
coût », conclut M. Garnier ■
J.-F. R.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 36

PERFORMANCE MÉTIERS
Industrie
Bâtir une culture d’entreprise
Chez l’industriel GYS, la recherche permanente de méthodologies et d’outils
pour améliorer la qualité fait partie intégrante de la culture d’entreprise.
Témoignage de son directeur général, Bruno Bouygues.
L’activité de GYS est la conception,
la construction et la commercialisation
de postes de soudure et de
chargeurs de batteries. La satisfaction
des clients passe par la qualité
des produits et donc, par voie de
conséquence, par la qualité des
processus de fabrication. Que ce soit au
niveau des processus et des produits, le
management de la qualité suit et se bat pour
tenir des objectifs annuels d’amélioration.
Nous servons deux types de clientèle: le particulier
et le professionnel, via des canaux de
distribution spécialisée. Le canal qui sert le
particulier est très demandeur de certification,
qui est gage de qualité des produits.
Concernant l’organisation du service management
de la Qualité dans l’entreprise, quatre
personnes sont en charge en permanence
de trois thématiques: l’amélioration continue
des produits, l’amélioration des processus de
fabrication et le traitement des non-conformités.
Une démarche autonome
et un outil dédié
La démarche qualité de la société, menée
pour l’essentiel en toute autonomie, s’est
faite en trois mouvements :
Certification: Nous avons eu la volonté de
nous faire certifier par un organisme
externe. La 1 ère certification ISO 9001 :
version 2000 a eu lieu en 2002, la mise en
place s’est faite avec l’aide d’un consultant
extérieur.
ERP de qualité : Nous avons mis en place
un ERP pour suivre la qualité de nos
produits et avoir un regard instantané à
tous les niveaux de l’organisation sur l’amélioration
des produits.
Amélioration continue (5S) : Nous avons
construit des méthodes d’amélioration
continue notamment au travers du suivi et
de l’analyse des produits nostalgiques
(retour sous garantie avec une date de
fabrication inférieure à 9 mois).
L’ensemble des services de notre
société sont gérés au travers d’un
ERP, dans lequel nous développons
en interne des modules répondant
à nos besoins. Au quotidien, chaque
salarié, qu’il soit en production ou
dans les bureaux, est sollicité pour
l’amélioration continue de nos produits et
même de notre système. Tout le monde a
accès à l’ERP de qualité qui fournit des indicateurs
de performance.
Certifié par TÜV Rheinland
Surmonter les réticences
par la mobilisation
Le plus difficile dans ce genre de démarche
est bien de sensibiliser l’ensemble du
personnel, mais le meilleur moyen est évidemment
pour surmonter les freins et les éventuelles
réticences des collaborateurs est de
les inclure en les sollicitant dans l’ensemble
des actions.
Les résultats sont très bénéfiques depuis la
mise en place de tous les outils de gestion
de la qualité car nous avons pu mieux identifier
les problèmes et mieux prioriser la
réponse nécessaire. De plus, nous avons pu
donner accès en temps réel à tous les collaborateurs
aux problèmes et aux solutions
mises en place pour les régler. C’est cette
transparence qui a créé de la confiance.
La pérennité de la démarche repose sur un
suivi qualité en continu, selon un rythme à
la fois quotidien, hebdomadaire et mensuel
ainsi que sur les audits annuels de l’organisme
de certification.
La mise en place de la qualité passe par la
mise en place d’une culture de la qualité. Si
cette démarche devait être à refaire, j’entreprendrai
la construction de cette culture
d’entreprise encore plus tôt et j’y consacrerai
encore plus de temps ■
Témoignage de Bruno Bouygues
recueilli par J.-F. Romain
« Au niveau de la certification, nous avons dans un premier temps décidé de nous
faire certifier ISO 9001-2000 en 2002, puis ISO 9001-2008 en 2009. Auparavant
certifiés par DNV, nous sommes certifiés ISO 9001: 2008, par l’organisme TÜV depuis
cette année » (2012), précise Bruno Bouygues. « Dans le même temps, nous avons
progressivement installé en interne la méthode des 5S, la technique de management
japonaise visant à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises.
Cette méthode, nous a contraints à développer en interne des outils informatiques, des
méthodes de contrôle individualisées et des bancs de tests automatisés. Aujourd’hui,
nous sommes fiers de faire partie des usines les plus modernes et les plus rigoureuses
au monde et nous souhaitions partager cette fierté avec vous ».
GYS a suivi l’exemple des grands acteurs de la machine-outil allemand qui ont leur
usine certifiée par TUV Rheinland. «Historiquement, l’usine de Laval étaitauditée par
DNV et les produits certifiés par TÜV GS. Nous avons fait le choix pour notre certification
2012 d’intégrer l’ensemble du suivi qualité chez TÜV Rheinland, organisme
reconnu internationalement afin de donner une vision globale de notre offre ».
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 37

PERFORMANCE MÉTIERS
Efficience industrielle
Produire plus
mais plus propre
Deux ans après la mise en place du plan « Green Action » par lequel le
groupe Amada s’était engagé à réduire les émissions de CO 2 de 25% d’ici à
2020, le spécialiste de la machine-outil a d’ores et déjà dépassé son objectif
d’économie au niveau mondial.
La société japonaise Amada considère la
préservation de la terre comme «un devoir
envers l’humanité ». Cet engagement est
au cœur des principes éthiques voulu par
son fondateur Isamu Amada dès la création
du groupe, en 1946 et poursuivi par
ses successeurs dont l’actuel Président,
Mitsuo Okamoto. Au niveau mondial, le
groupe peut d’ores et déjà se prévaloir
d’une réduction de 7,8 % de ses émissions
de CO 2 en deux ans dans le fonctionnement
de ses produits (presses plieuses, cisaille,
découpe laser et fibre…)
Atteindre ces objectifs est une mission
quotidienne pour les ingénieurs qui
œuvrent au Japon et en France. Quelques
règles simples ont été mises en place pour
ce faire : fournir des produits et services
respectueux de la planète, réduire la charge
environnementale des activités, améliorer
sans cesse le processus écologique, notamment
par l’utilisation des techniques les
plus modernes, les économies et le recyclage
d’énergie ou la restriction des chutes
industrielles.
« Tous les efforts faits depuis de nombreuses
années sont récompensés », peut
se féliciter Laurent Oheix, responsable
qualité environnement, poursuivant: «Cela
se traduit notamment par des économies
substantielles de consommation d’énergie
sur les machines de dernière génération,
économies qui profiteront à nos clients et
à la planète pendant de nombreuses
années : une diminution des gaspillages
d’énergie, de matériaux pendant la fabrication
des machines, la non utilisation de
substances chimiques dangereuses dans
nos machines et procédés… C’est important
pour nous de voir, qu’à notre échelle,
nous réussissons à changer les mentalités
et que nous participons à la préservation
de la planète. Nous avons bon espoir que
notre discours porte et que nos clients
fassent de la préservation de l’environnement
l’un des premiers critères de choix
des machines ».
Engagement durable
de l’entreprise et des salariés
L’engagement en matière de développement
durable ne se limite pas à la production de
machines durables. Nous sommes loin du
«verdissement intéressé» auquel se livrent
et vont se livrer les entreprises à l’horizon
2013, avec la mise en vente des quotas
carbone. Depuis vingt et un ans, la société
peut se prévaloir d’un véritable engagement
décliné en trois axes : la préservation de la
ressource, la réduction des émissions de gaz
à effet de serre, la sensibilisation des salariés,
des clients et utilisateur final à la cause
environnementale.
Cet engagement se retrouve dans de
nombreuses initiatives vertueuses. Ainsi,
en 2010, Amada a été le premier constructeur
français de machines-outils à avoir
adhéré à « La charte professionnelle sur
la performance environnementale des
machines-outils». Parallèlement, en France,
Amada a initié une réflexion pour diminuer
sur ses sites son empreinte carbone. « En
totale osmose avec les collectivités locales,
explique M. Oheix, un groupe de travail a
commencé à réfléchir sur une politique
d’économie ayant pour objectif de diminuer
notre empreinte carbone. Les principaux
axes de réflexion concernent le savoir-vivre
des individus, la régulation thermique des
bâtiments, la préparation des interventions
et la gestion des déplacements, les impressions
papier, le tri des déchets, les économies
d’eau ». Ce groupe de travail est
chargé de définir les actions à mettre en
œuvre afin de respecter les ambitions de
la politique environnementale d’Amada ■
J. Roboh
Plus loin avec Laurent
Oheix, responsable
qualité environnement
Quelle organisation avez-vous mise en
place ?
Laurent Oheix. Nous avons recruté un directeur
QSE (formation d’ingénieur complétée
d’un mastère de management de la qualité,
20 ans d’expérience dans un groupe de
conseil auprès de grands comptes et ancien
responsable qualité d’une des sociétés du
groupe). La totalité des processus de la
société ont été cartographiés ; chaque
responsable de processus est un directeur
membre du CODIR et tous les directeurs sont
responsables de plusieurs processus. Dans
certains cas les responsables de processus
sont assistés de pilotes de processus afin
de répartir la charge que peut représenter
le pilotage d’un système de management.
L’équipe de pilotage comprend une vingtaine
de personnes et représente 10% du personnel
de la société.
Pouvez-vous décrire votre démarche ?
L. Oheix. Le directeur QSE a été nommé
chef de projet de la démarche. Le système
de management mis en place a été conçu
comme un système de management
intégré : il n’y a pas le système réel de fonctionnement
de l’entreprise et le système
de management de la qualité voire environnemental
ou autre, comme cela se voit
très souvent.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 38

PERFORMANCE MÉTIERS
Tous les processus de l’entreprise, y compris
financiers, ont été passés au crible. La
qualité, l’hygiène, la sécurité, la sureté ainsi
que l’environnement sont traités comme
des processus comme les autres. Tous les
membres du CODIR ont été formés par le
directeur QSE aux bases et aux principes
du management par les processus et ont
défini, en une séance de travail, l’ensemble
des processus à mettre en œuvre. Ils ont
proposés des pilotes de processus pour les
aider lorsqu’ils l’ont estimé nécessaire.
Tous les pilotes de processus ont également
été formés par le directeur QSE au
management par les processus. Les
responsables et/ou les pilotes de processus
ont élaboré des cartes d’identité afin de
décrire succinctement par processus : les
responsabilités, les processus amont avec
les données d’entrées, les processus aval
avec les données de sorties ainsi que les
risques, les documents de travail et surtout
les indicateurs d’efficacité associés aux
processus.
« L’objectif premier étant
l’amélioration du
fonctionnement de
l’entreprise, les certifications
sont un plus attestant un
niveau d’excellence et non
pas une fin en soi »
Des procédures, des formulaires et des
plans ont été rédigés afin de s’assurer des
bonnes pratiques lorsque cela a été jugé
nécessaire. Tous les dysfonctionnements
sont remontés au directeur QSE et ceuxci
sont analysés afin de déterminer leur
niveau de gravité. Dans certains cas le
directeur QSE anime des groupes de travail
pour rechercher la nature des problèmes,
en rechercher les causes et définir des
propositions d’amélioration. Un groupe a
conduit à une réorganisation des achats
afin de palier à une surchauffe
dans la circulation des flux d’informations
d’achats.
Un groupe a défini les bases d’une
réorganisation complète du SAV
(plus de 50% du personnel de la
société) qui devrait voir le jour d’ici
la fin de l’année. Un autre groupe a
commencé à travailler sur l’empreinte
environnementale de l’entreprise
en axant la réflexion sur les
thèmes du savoir-vivre des salariés,
la régulation thermique des infrastructures,
le tri des déchets ou encore la
gestion des déplacements.
Quel calendrier et quelle organisation
particulière avez-vous mis en place pour
mener de front vos différentes certifications
?
L. Oheix. Le système de management mis
en place étant un système de management
intégré, plusieurs certifications seraient
possibles :
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 39

PERFORMANCE MÉTIERS
- ISO 9001, systèmes de management de
la qualité : la démarche lancée par l’entreprise
nous permet de planifier une
certification à mi-2013 ;
- ISO 14001, systèmes de management environnemental
: l’entreprise réalise 5% de
son CA avec la reconstruction de machines
d’occasion. Cette activité, de type
industrielle, génère des déchets et des
rejets ; ces sujets sont abordés dans le
processus environnement ;
- OHSAS 18001, système de gestion de la
santé et de la sécurité au travail: l’entreprise
mène des actions de prévention en
interne et vis-à-vis de ses clients à qui elle
propose des plans de prévention en
commun lorsque ceux-ci n’en dispose pas.
L’entreprise mène également des campagnes
de sensibilisation de ces clients à la
maintenance obligatoire des machines
dangereuses.
l’énergie. L’entreprise a déjà mis en place
des actions d’économie concernant le
chauffage, la climatisation, l’éclairage et
la limitation des déplacements grâce à
la visioconférence.
Ces certifications pourraient d’ores et déjà
être obtenues car les bases ont été construites
mais l’entreprise préfère avoir un
système ayant déjà fait tourner la roue de
Deming avant d’entamer une ou plusieurs
certifications. L’objectif premier étant l’amélioration
du fonctionnement de l’entreprise,
les certifications n’étant qu’un plus pour
prouver l’atteinte d’un niveau d’excellence
et non pas une fin en soi.
Le directeur QSE est expert bénévole à
l’AFNOR dans un comité de certification et
entretient d’excellentes relations avec cet
organisme certificateur. Il n’a pas été jugé
nécessaire de faire appel à un quelconque
accompagnateur dans notre démarche.
Quels nouveaux développements envisagez-vous
?
L. Oheix. L’entreprise étudie comment
développer son activité d’engineering pour
offrir des prestations globales à ses clients.
Les méthodes d’éco innovation (méthode
TRIZ par exemple) semblent être prometteuses
et pourraient nous permettre de
concevoir et de proposer à nos clients des
solutions économes en énergie avec encore
un plus faible impact écologique ■
Propos recueillis
par Jean-François Romain
- ISO 20000, gestion des services de l’information.
L’entreprise mène une politique
de modernisation des équipements informatiques
ainsi que de mise en place d’outils
permettant de fluidifier les différents
flux d’informations et de décision dans
l’entreprise.
- ISO 26000, responsabilité sociétale. Une
évaluation est possible même si ce référentiel
ne conduit pas à une certification,
l’action de l’entreprise étant déjà largement
tournée vers le développement
durable.
- ISO 27001, sécurité de l’information. L’entreprise
est particulièrement sensibilisée
au problèmes de sécurité de l’information
par son directeur QSE qui consacre une
partie de son temps libre à effectuer des
diagnostics de sécurité économique
auprès des entreprises en tant que chef
d’escadron de réserve opérationnelle dans
la Gendarmerie ; celui-ci est chargé de
mission d’intelligence économique pour
la Région de Gendarmerie d’Ile de France.
- ISO 50001, systèmes de management de
En bref
Amada compte parmi les leaders mondiaux de la machine-outils pour les opérations
de pliage, cisaillage, poinçonnage, découpe laser CO 2 et fibre, systèmes automatisés,
logiciels de CAO et CFAO, usinage et presses d’emboutissage… Installé en France depuis
1981, ce groupe japonais (CA 1,9 milliard d’euros de CA) emploie plus de 500 salariés
sur sept sites dans l’hexagone, dont trois dédiés à la production de haute technologie,
à Charleville-Mézières, Château-du-Loir (Sarthe) et Auffay (Seine maritime).
Toutes les usines du groupe (6400 personnes dans le monde) sont certifiées ISO 9001,
la plupart ont entamé des démarches de certification ISO 14001 et OHSAS 18001 ;
pour la France, les usines devraient être certifiées selon ces deux référentiels en 2013.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 40

GESTION DE LA QUALITÉ
Points de vue
L’année de la certification
Au seuil de cette nouvelle année, QR a été à la rencontre d’acteurs et organismes
certificateurs en leur demandant de dresser un bilan de leur activité dans l’année
passée et les projections qu’ils pouvaient faire pour 2013.
ce qu’AFNOR Certification a fait. Nous tirons
aujourd’hui les fruits de cet investissement
réalisé en avance de phase, avec une
progression de 25% sur ce seul segment
en 2012.
Le deuxième fait marquant intervenu en
2012, est sans conteste le lien croissant qui
s’établit entre respect de la réglementation
et certification. Nous avons vu ce
rapprochement à l’œuvre dans le domaine
de la notation extra financière – la réglementation
imposant la vérification par une
tierce partie. C’est désormais aussi le cas
dans le domaine de l’énergie, puisqu’à partir
de 2013, les entreprises pourront bonifier
leurs certificats d’économies d’énergie en
recourant à l’intervention de tiers certificateurs.
Le certificateur agit de plus en plus
comme une caution, comme un garant, en
appui au respect d’un texte de loi ou d’une
réglementation, ce qui représente, là
encore, un autre mouvement de fond.
Florence Méaux, directrice générale d’AFNOR Certification
Quels ont été les faits marquants de
l’année écoulée pour AFNOR Certification
?
Florence Méaux. Je relève plusieurs faits
saillants, qui ne recoupent peut-être pas
complètement les tendances générales du
marché, mais qui reflètent les caractéristiques
de nos clients.
Première réflexion : face à un marché
parvenu à maturité sur les référentiels
Qualité, Sécurité, Environnement, AFNOR
Certification enregistre une bonne activité
en 2012, grâce, en particulier, à un positionnement
pionnier sur la Responsabilité
Sociale des Organisations. Rappelons-le,
nous avons été les premiers à bâtir, dès
2007, le référentiel AFAQ 1000NR, devenu
AFAQ 26000 depuis la parution de la
norme internationale ISO 26000. Nous
constatons une volonté des entreprises
exemplaires de communiquer sur le sujet,
de s’emparer de la RSO comme un levier
de pilotage interne et un outil de marketing
externe. Ce dernier point est tout à
fait important, car les entreprises apparaissent
désormais soucieuses de démontrer
l’excellence de leurs pratiques
stratégiques, managériales et opérationnelles
ainsi que la pertinence et la performance
de leurs indicateurs économiques,
sociaux et environnementaux.
Certaines d’entre elles ont même fait le
choix de nous demander une déclinaison
d’AFAQ 26000 pour un métier, un département
de l’entreprise, comme les achats,
ou les ressources humaines. Toutes ces
pratiques tendent à montrer que leurs
efforts entrent en résonance avec les
attentes des consommateurs, ce qui représente
une vraie inflexion en termes de
management et de gouvernance d’entreprise.
Encore fallait-il bâtir des outils de
mesure de la performance adaptés. C’est
La certification n’a-t-elle pas souffert de
la crise et du recul des investissements
des entreprises observé sur l’année
2012 ?
Florence Méaux. Globalement, je constate
que les entreprises, en 2012, ont maintenu,
voire accru leurs investissements, lorsque
leurs démarches de certifications concernaient
des enjeux structurants, adaptés aux
nouvelles tendances ou défis de la société.
C’est particulièrement révélateur auprès
des 150 sociétés évaluées AFAQ 26 000.
La plupart d’entre elles – à plus de 70% –
expriment après un premier audit le souhait
d’entrer dans un véritable cycle d’amélioration
continue sur ce sujet. Par ailleurs,
nous avons pu bénéficier en 2012 d’un effet
lié au contexte de crise : dans un environnement
difficile, marqué par une croissance
faible, il est d’autant plus nécessaire de se
différencier de la concurrence, d’innover
et de communiquer sur ses atouts. C’est
particulièrement le cas dans le domaine de
certification de services.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 41

GESTION DE LA QUALITÉ
Est-ce que ces tendances s’accompagnent
d’un recul d’autres segments,
comme par exemple celui de la certification
ISO 9001 ?
Florence Méaux. Non, même si la certification
ISO 9001 est régulièrement en recul
dans les PME et auprès des clients grands
comptes, car elle est relayée par une
demande plus mature de certification intégrée
Qualité/ Environnement, et même
Qualité/ Sécurité/ Environnement. La certification
QSE représente sans conteste un
volume important de prestations en 2012.
Elle reste le levier de performance par
excellence pour de nombreux secteurs
industriels, et AFNOR Certification demeure
le leader du marché sur ce produit.
En terme de filières, quelles sont les activités
les plus en pointe, ou au contraire
celles qui reculent en nombre de certificats
?
Florence Méaux. Les secteurs liés à l’aéronautique,
au ferroviaire, à l’agroalimentaire,
sont clairement les plus dynamiques.
À l’inverse, le recul est net dans l’automobile,
mais ce n’est pas un phénomène
nouveau, cette tendance préexistait déjà
depuis 2009. Le désengagement ou la
baisse du nombre de fournisseurs candidats
à une certification ne peut être décorrélé
de la santé globale d’une filière, mais
aussi, très certainement d’une plus grande
difficulté à maintenir une certification en
temps de crise,. Dans l’aéronautique, l’industriel
tête de réseau pratique lui-même
les certifications métiers, ce qui incite
évidemment toute la filière à en faire
de même.
Nous avons en outre noté une forte
progression des secteurs de l’enseignement-formation,
de l’agro-alimentaire, de
la construction, des machines et de la construction,
et de la mécanique. Inversement,
le transport et la logistique, la chimie et les
industries de transformation sont en recul.
Quels freins et au contraire quels soutiens
rencontrent la mise en place ou la
réorganisation des systèmes de management
?
Florence Méaux. Les entreprises « têtes
de réseau» ont bien évidemment des effets
prescripteurs sur l’ensemble d’une filière,
ou des comportements vertueux essaiment
dans un même environnement économique.
La mobilisation à l’échelle d’un syndicat
professionnel peut ainsi avoir des effets
vertueux et structurants pour l’ensemble
des entreprises adhérentes. Je citerai en
exemple les entreprises du paysage, qui ont
souhaité une adaptation du référentiel
AFAQ 26 000 à leurs spécificités. Citons en
outre les opérations collectives en région
véritables lieux d’expérimentations des
nouveaux référentiels, ou espaces de sensibilisation/promotion
pour des référentiels
éprouvés, dont il convient d’encourager
et de faciliter l’appropriation par les PME
et TPE.
Pourriez-vous citer et décrire quelques
exemples de vos interventions dans
l’année écoulée ?
Florence Méaux. Précisément, dans le
cadre d’opérations collectives en région,
AFNOR Certification a eu l’occasion d’expérimenter
deux dispositifs importants :
d’une part, la certification ISO 50001, relative
au management de l’énergie, avant
tout adoptée jusqu’à présent par de très
grandes entreprises, mais dont le développement
et la diffusion à l’ensemble du
tissu économique seront lourds d’enjeux
dans les années à venir ; d’autre part, une
expérimentation innovante en Rhône-Alpes
de certification ISO 9001 par étapes, créée
par et pour des TPE et PME. Nous espérons
que cette méthode d’accès facilité à une
certification pourra aider les entreprises
françaises à passer d’une approche défensive,
de la certification, à une approche
offensive. Les pays qui sont aujourd’hui en
plein développement sont animés par des
entreprises qui misent sur la certification
ISO 9001 notamment : le classement des
pays en nombre de certifiés en atteste.
Une troisième opération collective s’est
déroulée en Nord - Pas de Calais sur l’écoconception,
et s’est achevée par un
concours. Les finalistes ont été évalués
selon AFAQ éco-conception, financée par
la Région.
Je signalerai encore, dans le domaine de
la certification de personnes, une initiative
originale : le lancement en 2012 d’une certification
de compétences dédiée aux
commerciaux. Plus de 150 personnes, au
sein de 4 entreprises, sont déjà certifiées.
Ce sont de bons débuts, et de nombreuses
demandes nous sont d’ailleurs adressées,
qui montrent qu’il y avait véritablement
carence sur le marché de la reconnaissance
des compétences liée à la performance
commerciale.
Quelles sont vos prévisions et projections
pour l’année à venir ?
Florence Méaux. AFNOR Certification
devrait, en 2013, maintenir une position de
leader sur les certifications Qualité, Sécurité
et Environnement avec des filières aéronautiques,
ferroviaires, agroalimentaires,
toujours très dynamiques. Nous devrions
voir en outre la certification ISO 50001 se
déployer véritablement pour répondre aux
enjeux de maîtrise et d’optimisation des
ressources énergétiques. Elle réunit actuellement
une dizaine d’entreprises certifiées,
un nombre qui connaîtra de fortes évolutions
dans un proche avenir.
Toute l’offre liée au développement durable,
qui regroupe à la fois la notation extra financière,
AFAQ 26000, l’affichage environnemental,
ne peut qu’enregistrer de nouvelles
progressions, dans la lignée de ce que nous
avons observé en 2012. La certification de
personnes devrait également progresser.
En outre, tous les certificateurs devraient
bénéficier d’une part croissante des certifications
obligatoires – notation extra-financière,
classement hôtelier, diagnostic
immobilier – qui peut représenter, pour un
acteur comme AFNOR Certification, jusqu’à
10% de notre activité.
Par ailleurs, les certifications de services
constituent toujours des réponses bien
adaptées à des problématiques communes
à certains secteurs d’activité, ce qui devrait
se traduire par de nouveaux référentiels.
Nous regardons également attentivement
comment, avec nos partenaires, dynamiser
la marque NF. Comme chaque année,
AFNOR Certification sera donc attaché à
anticiper les tendances de marché, à
répondre aux attentes des clients les plus
avancés, et à continuer de mettre en place
des actions d’expérimentation innovantes.
L’année 2013, dans un environnement
économique sans doute tendu et marqué
par un faible taux de croissance, sera donc
encore placée, pour AFNOR Certification,
sous le signe du développement et de l’investissement
■
Propos recueillis
par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 42

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
Se différencier en temps de crise
Moncef Bourkaib, Directeur Certification Systèmes de Management SGS ICS
Au seuil de cette nouvelle année, QR a été à la rencontre d’acteurs et organismes
certificateurs en leur demandant de dresser un bilan de leur activité dans l’année
passée et les projections qu’ils pouvaient faire pour 2013.
Quels ont été les faits marquants de l’année
écoulée pour votre SGS ICS ?
Moncef Bourkaib. Dans une conjoncture où
le marché de la certification est en légère
hausse, notre organisme de certification maintient
de façon globale sa part de marché.
Il est à noter une croissance continue de la
certification ISO 14001 (+12% en 2011 / 2010)
et une légère reprise de la certification
ISO 9001 (+5% en 2011 / 2010).
Les besoins des entreprises continues d’évoluer:
les demandes de certification selon des
standards réglementaires (du fait de l’évolution
constante de la réglementation qui
impose une certification comme pour les
dispositifs médicaux par exemple), et les
demandes d’audits 2 nd partie sont en forte
hausse. Cette dernière typologie de besoin
s’explique par la volonté des entreprises d’externaliser
les activités ne faisant par partie
de leur cœur de métier.
Pour faire face à cette évolution des besoins,
l’approche « risque » en audit constitue
inévitablement un élément différenciant. Il
nécessite des compétences sectorielles particulièrement
élevées pour être à même de
mettre l’accent sur les différentes typologies
de risque en fonction des standards audités
(risque produit, risque client, risque de
nuisance environnementale, risque lié à la
santé et à la sécurité des personnes, risque
de déviance réglementaire, etc.).
Quels sont aujourd’hui les secteurs d’activité
les plus demandeurs et les plus actifs
en matière de management de la qualité ?
M. Bourkaib. Les 5 secteurs clés les plus
représentatifs en termes de besoins et de
demandes d’audits sont les secteurs du
«food» (depuis les filières amonts jusqu’à la
distribution), le secteur de « l’automobile »
(bien que ce secteur soit particulièrement
confronté à la crise économique), le secteur
de la « chimie », le secteur du BTP ou encore
le secteur des « services » (service à la
personne, SSII, etc.).
Pour quels types de démarches et quelles
certifications ?
M. Bourkaib. Les besoins d’audits (de certification
tierce partie ou 2 nd partie) dans ces
secteurs d’activité sont très variables. Le
secteur du « food » a des besoins d’audit qui
évolue fortement sur la conformité réglementaire
(produit, installations, sanitaire…)
pour redonner confiance au grand public. Le
secteur de « l’automobile » reste très focalisé
sur les certifications «métier» (ISO TS 16949)
tout en se tournant progressivement sur l’environnement
via l’ISO 14001, et l’ISO 50001. Le
secteur de la « chimie » (et notamment pour
les cosmétiques et la pharmacie) est très
orienté sur des besoins d’audit de ses fournisseurs.
Les secteurs du BTP et des services
restent orientés sur les référentiels de certification
traditionnelle (ISO 9001, ISO 14001 et
OHSAS 18001)
Quels freins et au contraire quels soutiens
rencontre la mise en place ou la réorganisation
des systèmes de management ?
M. Bourkaib. Le principal frein que rencontrent
les entreprises (et notamment les PME)
dans une conjoncture économique difficile est
le manque de visibilité quant à la valeur ajoutée
de la certification et de ses répercussions
directes sur les résultats opérationnels. Nous
sommes persuadés au contraire qu’une
démarche de certification dans une période
économique délicate, les aide à se différencier
sur leurs marchés et à se démarquer grâce à
un avantage concurrentiel fort qui témoigne
de leur engagement en matière de qualité et
d’amélioration continue.
Pourriez-vous citer et décrire quelques
exemples de vos interventions dans l’année
écoulée ?
M. Bourkaib. En plus de nos interventions
pour des audits de certification selon les référentiels
ISO 9001, ISO 14001 ou encore OHSAS
18001, l’année écoulée a vu progresser de
façon significative la certification selon le
référentiel ISO 50001 (Système de Management
de l’Energie). Au regard des initiatives
actuelles des entreprises sur ce domaine et
des besoins recensés, il semble constituer le
juste équilibre attendu par les entreprises qui
souhaitent démontrer leur volonté de contribuer
à la réduction de leur consommation
énergétique et à la préservation des ressources
naturelles. Il est également à noter
les demandes croissantes pour des audits
« 2 e partie » orientés sur des évaluations de
type « réglementaires ».
Quels sont vos projections pour l’année à
venir ?
M. Bourkaib. Dans un contexte où les certifications
traditionnelles (ISO 9001, ISO 14001)
connaissent une croissance très limitée, l’avenir
du métier de la certification s’oriente vers:
- la certification « tierce partie » associée à
du réglementaire (traçabilité du bois,
Art. 225 du code du commerce, marquage
CE des dispositifs médicaux, etc) ;
- la certification « tierce partie » associée au
domaine du développement durable (ISO
50001 par exemple) ou encore la certification
« tierce partie » associée à des référentiels
« métiers » (ISO TS 16949 pour
l’automobile, EN 9100 pour l’Aéronautique,
IRIS pour le ferroviaire, FSSC 22000 pour
le secteur du food, etc.) ;
- les audits 2 e partie (externalisation par les
entreprises de la maîtrise de leurs fournisseurs)
;
- des audits avec approche « scoring » pour
des entreprises plus exigeantes disposant
d’un système de management certifié depuis
de nombreuses années se situant le plus
souvent largement au dessus des exigences
des référentiels de certification ■
Propos recueillis
par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 43

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
Accompagner les nouveaux
enjeux du management
Ludovic Martin, Responsable « grands comptes » de DNV Business
Assurance en France.
Quelles interventions particulières avezvous
menées dans l’année écoulée ?
Quels ont été les faits marquants de
l’année écoulée pour votre organisme ?
Ludovic Martin. Notre raison sociale a
changé le premier janvier de l’année
dernière : nous faisons dorénavant partie
de la branche Business Assurance, qui
regroupe en une seule entité les spécialistes
DNV de la certification, de la formation,
de l’évaluation en Management des
Risques, des vérifications RSE et du Développement
Durable.
D’un point de vue business DNV, en cette
année de re-certification, nous avons
concrétisé le réengagement de nombreux
groupes avec lesquels nous avons établis
depuis des années des partenariats rapprochés.
Ces réengagements se traduisant, de
par la vie des entreprises, à de nombreuses
modifications de nos contrats, soit par
extension de sites soit par croissance
externe.
Autre fait marquant, il y a également l’apparition
d’un nouveau contexte légal, que
j’évoquerai plus tard.
Quels sont aujourd’hui les secteurs d’activité
les plus demandeurs et les plus
actifs en matière de management de la
qualité ?
Ludovic Martin. Les secteurs industriels
restent très engagés dans le Management
de la Qualité, mais pas uniquement. Nous
assistons depuis quelques années à une
véritable convergence des différents
systèmes de Management allant vers des
systèmes complétement intégrés.
Parallèlement, la part des entreprises de
Services croît significativement dans le total
de nos certifiés.
Pour quels types de démarches et quelles
certifications ?
Ludovic Martin. Comme évoqué plus haut,
la demande en audit de systèmes intégrés
continue à croître mais pas seulement pour
de grandes structures initiatrices de la
démarche, mais plutôt provenant de structures
moyennes ou petites qui apprécient
également notre approche par les risques
et notre engagement à apporter de la
valeur ajoutée à nos services, notamment
en proposant des solutions adaptées à
chaque structure.
La prise de conscience des enjeux environnementaux
globaux et l’apparition au
niveau international de référentiels tels que
l’ISO 26001, l’ISO 50001 et les thématiques
concernant la responsabilité sociétale, sont
des démarches que nous voyons émerger
rapidement.
Quels freins et au contraire quels soutiens
rencontrent la mise en place ou la
réorganisation des systèmes de management
?
Ludovic Martin. La récente sortie par le
législateur d’un nouveau cadre pour les
aspects sociétaux des entreprises a stimulé
les réflexions de l’ensemble des acteurs
économiques. Nous assistons depuis quelques
temps à une véritable effervescence
sur ces domaines – les choix méthodologiques
et le marché se structurant au fur
et à mesure des démarches initiées.
Bien entendu, de par sa longue expérience
en matière de gestion de l’ensemble des
Risques, DNV Business Assurance est un
acteur majeur dans la structuration et la
maturation de ces problématiques.
Ludovic Martin. Nous avons proposé à nos
clients et partenaires un moment d’échanges
à haute valeur ajoutée sous le thème
du Management des Risques ; c’est une
conférence que nous organisons presque
toutes les années et qui nous tient à cœur
parce qu’elle nous permet à la fois de
prendre le temps d’échanger avec nos
clients et partenaires sur les actualités de
nos métiers, et aussi à tous nos invités et
intervenants de se rencontrer et partager
leurs expériences. Dans le souci d’apporter
toujours plus d’informations pertinentes
à nos clients, cette conférence est un
format idéal pour retracer les nouveautés
et questionnements des organisations et
de prendre le temps d’étudier des actions
qui ont vraiment porté leurs fruits.
Nous avons également été sponsor du salon
Développement Durable et RSE ProDurable,
et soutenu des initiatives locales.
Quels sont vos projections pour l’année
à venir ?
Dans quelques mois, les 3 et 4 avril, nos
experts interviendront pendant le salon
ProDurable. Nous avons voulu confirmer
notre soutien pour cet évènement incontournable
dans le domaine, qui propose des
solutions et services aux organisations et
entreprises souhaitant mettre en place des
stratégies de Développement Durable et de
Responsabilité Sociétale en devenant
sponsor officiel. Cette année encore, nous
pensons organiser une conférence, très
probablement au début de l’automne, et nous
comptons également continuer à soutenir
des initiatives locales ; mais notre objectif
est en premier lieu d’apporter encore plus
de valeur ajoutée à tous nos clients ■
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 44

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
Elargir les prestations
pour de nouveaux secteurs
Edouard Kiener est directeur commercial et marketing, responsable d’audit au
sein de Moody Certification qui devient Intertek Certification France.
Quels ont été les faits marquants de
l’année écoulée pour votre organisme ?
Pour quels types de démarches et quelles
certifications ?
interventions dans des structures assez
importantes voire très importantes dans
les domaines des transports, du luxe et dans
l’industrie de pointe. Je vous prie de m’excuser
de ne pas pouvoir être plus précis.
Edouard Kiener. L’année écoulée a été une
des plus riches depuis ces cinq dernières
années et ce sur tous les plans. D’un point
de vue organisationnel, nous avons lancé
notre projet de déménagement de locaux
assez rapidement car notre croissance
continue nous l’imposait. Aujourd’hui nous
sommes installés au 67 boulevard Bessières
dans le 17ème arrondissement de Paris.
D’un point de vue professionnel, notre
société propose aujourd’hui un panel de
prestations de plus en plus grand et
toujours plus proche de la satisfaction de
nos clients. Si l’on devait retenir deux faits
marquants par rapport à notre organisme,
je soulignerai en premier lieu « la certification
phyto ». Lancé par le biais du
Grenelle 2 de l’Environnement dans la cadre
du plan Ecophyto 2018, ce projet nous
a permis de proposer une prestation supplémentaire
à notre large clientèle du
monde agricole.
En second lieu je retiendrai la certification
ISO 22 716 pour l’industrie cosmétique.
Cette certification nous permet aujourd’hui
de certifier et de collaborer avec les plus
grands noms du secteur.
Quels sont aujourd’hui pour vous les
secteurs d’activité les plus actifs en
matière de management de la performance
qualité ?
Edouard Kiener. Il est vrai que depuis
quelques années, le marché perd un peu
de sa vitesse avec une croissance assez
faible mais malgré tout continue.
Pour notre organisme les secteurs s’étant
démarqués cette année sont sans aucun
doute l’industrie agricole, l’industrie du luxe
et le secteur des services aux entreprises.
Edouard Kiener. Nous sommes un organisme
de certification et de formation, les
démarches sont donc exclusivement axées
sur ces types d’activités (audit tierce-partie,
audit seconde partie et formations diplômantes).
Concernant les types de certification,
l’ISO 9001 - 2008 reste la certification numéro
une car la plus connue, ensuite viennent les
certifications environnementales de types
ISO 14001 et pour finir une croissance significative
des demandes de certification dans
le milieu cosmétique et médical.
Quels freins et au contraire quels soutiens
rencontrent la mise en place ou la
réorganisation des systèmes de management
?
Edouard Kiener. La longueur des procédures
constitue incontestablement le
premier des freins. La mise en place d’un
système est une démarche qui certes est
volontaire la majeure partie du temps mais
qui s’avère longue, voire très longue. Le
temps est donc le principal frein, mais nous
sommes précisément là pour orienter le
mieux possible nos partenaires, pour leur
trouver des solutions concrètes et opérationnelles.
Pourriez-vous citer et décrire quelques
exemples de vos interventions dans
l’année écoulée ?
Edouard Kiener. Vous comprendrez aisément
que nos engagements en termes de
confidentialité vis-à-vis de nos clients ne
m’autorisent pas à les citer. Cependant, pour
vous répondre, je peux vous dire que nous
avons réalisés cette année de nombreuses
Quels sont vos projections pour l’année
à venir ?
Edouard Kiener. Confirmer nos projets
commencés en 2012. C’est-à-dire nous développer
d’un point de vue ressources pour
confirmer notre présence croissante dans
tous les secteurs d’activités et travailler sur
des certifications innovantes telles que l’ISO
50001 concernant le management de
l’énergie ou encore l’ISO 22716 qui est une
certification que nous commençons à très
bien maîtriser par le biais d’auditeurs ultracompétents.
La preuve en est qu’aujourd’hui
la vitrine cosmétique française nous
fait grandement confiance.
Et pour finir, nous allons fortement communiquer
sur le changement de notre nom qui
est désormais INTERTEK Certification France ■
Propos recueillis par J.-F. Romain
De Moody à Intertek
Certification France
Entreprise centenaire créée en 1911,
Moody s’est d’abord spécialisée dans
les contrôles techniques pour les industries
du gaz et du pétrole avant
d’étendre ses compétences d’inspection,
de contrôle et de certification à
tous les secteurs industriels et d’activités
à travers le monde. Reprise en
2011 par le groupe international
Intertek, Moody International en est
devenue la division certification du
groupe au niveau international.
Site : http://www.intertek-france.fr
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 45

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
L’approche Business
Assurance au-delà
de la pure conformité
Quels ont été les faits marquants de
l’année écoulée pour votre organisme ?
Frédéric Gaudin. L’année 2012 a été riche
en émotions ! LRQA a considérablement
renforcé son positionnement de leader en
tant que certificateur des systèmes de
management à haute valeur ajoutée.
Nombreux sont les fleurons de l’industrie
françaises qui ont rejoint LRQA en 2012.
Des entreprises et institutions aussi
diverses que L’Occitane, MBD, Thales TCS,
la CCI de Marseille, ou même l’association
grenobloise le Cercle 1892 (F.C. Grenoble
Rugby) ont fait confiance à LRQA et son
concept unique de Business Assurance.
Toutes ces institutions ont en commun la
volonté d’utiliser la certification comme
vecteur d’amélioration de la performance
et de minimisation des risques liés à leur
activité. Le Business assurance permet
d’aller avec bien au-delà de la pure conformité
et de lui rendre sa vraie dimension
originelle de démarche à long terme. LRQA
est, en tant qu’organisme de certification
crédible, le moteur de la «Resilience» et
joue un rôle important et indéniable de
pérennisation pour tous ces clients.
L’innovation a été aussi au rendez- vous
avec le lancement de nouveaux produits et
services comme l’ISO 50001, système de
management de l’énergie, l’iso 22716, la
certification MASE dont LRQA est devenu
acteur prépondérant.
Quels sont aujourd’hui les secteurs d’activité
les plus demandeurs et les plus
actifs en matière de management de la
qualité ?
F. Gaudin. Tous les secteurs où l’excellence
opérationnelle est une exigence des grands
donneurs d’ordre ont été les plus dynamique.
Je pense notamment au secteur
aéronautique hyper exigeant en termes
Frédéric Gaudin, PDG de LRQA France
d’audit avec une nouvelle version de la
norme du secteur EN 9100 sur lequel LRQA,
grâce à son cursus de formation et de qualification
des auditeurs inégalé, a pu se positionner
avec succès. Enfin le secteur
agro-alimentaire, face à une demande générale
d’amélioration de la sécurisation de
la chaîne alimentaire a vu ses normes
secteurs évolués vers le FSSC 22000 ou le
PASS 223…
Pour quels types de démarches et quelles
certifications ?
F. Gaudin. Dans l’aéronautique l’EN 9100
et l’EN 9120 ne sont plus applicable depuis
le 1 er juillet 2011 et tous les certificats délivrés
selon ces versions sont maintenant
caducs (1 er juillet 2012). La transition vers
la nouvelle norme EN 9100 v2009 est maintenant
incontournable. LRQA a mis son
expertise au profit de tous ces clients en
les aidant à gérer cette transition dans les
temps. C’est ainsi que nous avons permis
à ALKAN d’être la première entreprise française
à être certifiée EN 9100 :2009.
Quels freins et au contraire quels soutiens
rencontrent la mise en place ou la réorganisation
des systèmes de management?
F. Gaudin. Un des freins rencontré en ce
moment à la mise en place de système de
management robuste, est le degré d’urgence
auquel font face certains acteurs.
Certaines entreprises voient leur marché
se réduire drastiquement voire disparaître.
Un système de management ne s’envisage
pas dans l’improvisation et la panique, et
les entreprises en état de survie n’ont pas
la capacité de prendre le recul suffisant
pour organiser et stabiliser leur activité.
Par contre une fois la situation d’urgence
évacuée, un minimum de stabilité acquise,
une certification par LRQA et son business
assurance est un réel facteur clé de succès.
Pourriez-vous citer et décrire quelques
exemples de vos interventions dans
l’année écoulée ?
F. Gaudin. Parmi les sociétés concernées
figure l’ascensoriste OTIS, numéro un mondial
en matière de fabrication, d’installation
et de maintenance d’ascenseurs,
d’escalators, de trottoirs roulants et de
systèmes de transport horizontal, employant
plus de 5 000 personnes en France.
Souhaitant agir au-delà de l’obligation réglementaire,
OTIS a fait appel aux services de
LRQA pour une meilleure compréhension
des enjeux et ancrer la problématique gaz
à effet de serre dans les bonnes pratiques
communes.
Ce projet a mobilisé une dizaine de personnes
au sein des différents sites OTIS qui
ont été chargées, en coordination avec nos
experts LRQA, de consolider les données
afin d’établir le profil «gaz à effet de serre»
de la société. Mais la démarche ne s’arrête
pas là puisqu’il s’agit à présent pour les
équipes OTIS de décliner le plan d’action de
réduction de «gaz à effet de serre » décidé.
OTIS mobilisera notamment ses troupes sur
l’utilisation optimisée de ses différentes énergies.
Plus globalement, ce premier bilan
d’émission de gaz à effet de serre prend toute
sa place dans la démarche mondiale « Otis,
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 47

GESTION DE LA QUALITÉ
the way to green» engagée depuis plusieurs années au sein d’OTIS
et vient indéniablement renforcer les engagements et actions menées
par OTIS en termes d’initiatives environnementales et de développement
durable.»
D’autre part, en 2012 LRQA s’est vu reconduire la certification
ISO 9001 de l’ensemble du groupe de la Lyonnaise des eaux (siège
et entités régionales, pour le troisième cycle consécutif). Le système
de management ISO 9001 de la Lyonnaise des eaux est géré dans
sa globalité par LRQA France depuis 2006.
Double satisfaction également avec la Lyonnaise des eaux : les
entités régionales de Bordeaux Guyenne et de Sud Ile de France
ont été les premières du groupe à postuler pour une certification
ISO 50001 et à l’obtenir pour certaines de leurs activités,
et ces certificats sont également les premiers à être délivrés par
LRQA France ! Rappelons que l’ISO 50001 permet de réduire le
coût énergique d’une structure et apporte des données mesurables
sur le retour sur investissement. La Lyonnaise des eaux,
à travers Bordeaux et l’Ile de France, a choisi de traiter, grâce au
système de management, un facteur très coûteux de son activité
: la consommation énergétique.
De plus, LRQA intervient déjà pour les référentiels ISO 14001,
OHSAS 18001 et ISO 22000 dans différentes entités du groupe
Lyonnaise des eaux. En fonction des demandes des structures et
de leurs activités (assainissement, eau potable, réseaux…), LRQA
est sollicité pour inscrire la certification dans le cadre global du
système de management environnemental, de la santé & sécurité
au travail et la sécurité alimentaire.
Quels sont vos projections pour l’année à venir ?
F. Gaudin. Les organisations font face à des demandes plus
exigeantes des parties intéressées, à une évolution rapide des
conditions économiques et à une augmentation de la concurrence.
En conséquence, elles recherchent un contrôle plus efficace
des opérations, une amélioration des performances et une
meilleure gestion des risques liés à leur activité. Pour aider les
organisations à faire face à ces défis, nous continuons à améliorer
nos services et la façon dont nous effectuons nos audits. Nous
ne vérifions pas seulement que les systèmes satisfont aux
exigences de la norme appropriée. Nous allons plus loin en apportant
de la « valeur ajoutée », au-delà de ce que vous pourriez
espérer d’un processus d’évaluation traditionnel. Cette priorité
particulière est incluse dans notre approche « LRQA Business
Assurance ». Bien que la conformité soit un aspect important du
LRQA Business Assurance, notre méthodologie unique transforme
l’audit en un puissant outil de management afin d’améliorer
et de protéger la performance. En comprenant ce qui est
vraiment important pour les organisations et les parties intéressées,
nous aidons à améliorer simultanément leurs systèmes
de management et leurs entreprises ■
Propos recueillis
par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 48

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
Faire de l’excellence
une habitude
Thomas Hennion, Branch Manager BSI France
Quels ont été les faits marquants de
l’année écoulée pour votre organisme ?
Thomas Hennion. En tant que créateur
précurseur d’une norme de continuité d’activité
BS25999 en 2006, BSI a convaincu
nombres d’organisations d’adopter les
bonnes pratiques de cette spécialité dans
les secteurs de l’industrie, les technologies
et la finance. En 2012, BSI s’est félicité de
la forte influence de cette norme innovante
lors des travaux de développement et de
la publication de la norme internationale
connue désormais sous l’appellation ISO
22301, confirmant un besoin des entreprises
de tous secteurs de se référer à une norme
commune dans ce domaine, étant de plus
en plus sollicitée par leurs partenaires
commerciaux et institutionnels afin de
mettre en place des mesures de continuité
d’activité dans des environnements économiques,
politiques et climatiques incertains.
Quels sont aujourd’hui les secteurs d’activité
les plus demandeurs et les plus
actifs en matière de management de la
qualité ?
T. Hennion. Même si l’industrie reste le
secteur le plus demandeur et le plus actif
en termes de régulation et de standardisation
des processus, chaque entreprise
comprend aujourd’hui la nécessité de
mettre en place des standards organisationnels
accompagnants la croissance mais
aussi la pérennisation des activités. Le
secteur du tertiaire, par exemple, tend à
supplanter progressivement la demande
des secteurs historiques, devant faire face
à une concurrence toujours plus forte avec
l’ouverture des marchés et un besoin d’optimisation
et de différentiation toujours
plus marqués. Le développement de
normes toujours plus spécifiques par
secteur tend à élargir cet engouement :
énergie, développement durable, sécurité
de l’information, appuyées par le législateur
et la réalité économique de l’accroissement
des coûts d’approvisionnements ou
des menaces extérieures aux organisations.
Pour quels types de démarches et quelles
certifications?
T. Hennion. Beaucoup d’organisations en
France utilisent fréquemment les fondamentaux
et les bonnes pratiques des normes
nationales ou internationales pour construire
leur base organisationnelle. Toutefois, la certification
ne semble par encore l’objectif final.
Même si les best-sellers ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001 restent les moteurs des organismes
de certification, la France manque de
structures d’influences incitant les entreprises
à aller vers d’autres certifications, créant ainsi
un handicap certain pour nos entreprises à
l’international dans des secteurs où nous
avons des avantages forts. Nous pourrions
citer comme exemple les domaines du
médical (ISO 13485) ou des finances (ISO
22301, ISO 27001…), où les pays comme la
Chine ou le Moyen Orient sont fortement
impliqués et gagnent chaque jour de
nouveaux marchés.
Quels freins et au contraire quels soutiens
rencontre la mise en place ou la réorganisation
des systèmes de management?
T. Hennion. De nombreuses initiatives locales
facilitent la mise en place de systèmes de
management. Nous pouvons prendre comme
exemple l’effort certain des Chambres de
Commerce et d’Industrie, ou encore de
certaines organisations professionnelles dans
des secteurs comme celui du bâtiment. Toutefois,
le plus grand moteur reste l’influence et
les exigences de grands donneurs d’ordres
de l’industrie ou de la législation, sous condition
que la «non conformance» soit accompagnée
de sanctions ou de rejets lors d’appels
d’offres. Certaines compagnies acceptent de
soutenir leurs sous-traitants en finançant une
partie de l’investissement nécessaire à l’acquisition
et au maintien d’une certification,
ces dispositifs restant néanmoins assez rare.
Le coût marginal de la certification n’est
toutefois pas le frein principal, mais l’exigence
des normes d’avoir un relai au sein de l’entreprise,
responsable du maintien des procédures
peut être parfois perçue à court terme
comme un poids financier que celles-ci
peuvent ne peuvent accepter ou supporter.
Pourriez-vous citer et décrire quelques
exemples de vos interventions dans l’année
écoulée?
T. Hennion. BSI, dans sa mission, déjà longue
d’un siècle, de promotion des normes, a organisé
cette année 2012 une dizaine de conférences
réunissant plus de 150 entreprises.
Des thèmes variés touchant chaque secteur
de notre économie française, de l’industrie à
la finance, des secteurs IT mais aussi du
secteur de l’événementiel et du médical y
ont été développés avec des experts. BSI,
créant plus de 2000 nouvelles normes
chaque année, contribue au développement
d’une culture de bonnes pratiques au sein de
nos entreprises, et cela reste notre préoccupation
première.
Quels sont vos projections pour l’année à
venir?
T. Hennion. BSI France a de grandes ambitions
pour 2013. Tout d’abord, la croissance
importante que nous connaissons depuis
quelques années nous oblige aujourd’hui à
déménager nos bureaux actuels dans de plus
grand locaux, mais toujours à Paris. D’autres
part, des secteurs d’activités définis comme
désormais stratégiques feront l’objet d’une
attention particulière et des investissements
de développement et de capacités seront
menés. Nous vous invitons donc à suivre
notre actualité au travers de notre site
internet en cette année 2013 qui sera, pour
nous, conduite dans la volonté de «faire de
l’excellence une habitude» ■
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 49

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
Un nouveau nom pour
affirmer une identité forte
Eric Leroy, directeur général de SOCOTEC Certification
Quels ont été les faits marquants de
l’année écoulée pour votre organisme ?
Eric Leroy. Son changement de nom: Notre
organisme a pris le nom de SOCOTEC Certification
depuis juin 2012, en remplacement
de SQI (SOCOTEC Qualification International).
Ce changement de nom vise à
donner plus de visibilité et de lisibilité à
notre vocation vis-à-vis des clients et
prospects, et doit ainsi contribuer au développement
de nos activités en France
comme à l’international, et notamment en
systèmes de management.
Notre accréditation depuis le 1 er juillet 2012
par le COFRAC selon la norme ISO 17021 :
2011 pour la certification des systèmes de
management de la qualité et de l’environnement
selon les référentiel ISO 9001 :
2008 et ISO 14001 : 2004.
Et de nombreuses évolutions réglementaires
sur les dispositifs de certification de
personnes – notamment pour les diagnostiqueurs
techniques immobiliers – qui nous
ont amené à refondre nos processus en
la matière.
Quels sont aujourd’hui les secteurs d’activité
les plus demandeurs, les plus actifs
en matière de management de la qualité
et pour quelles certifications ?
E. Leroy. Entreprises industrielles ou de
services, privées ou publiques, toutes sont
demandeuses de certification, quels que
soient leur taille et leur secteur d’activité.
La filière bâtiment, secteur historique du
groupe SOCOTEC, est particulièrement bien
représentée. Ceci n’est pas surprenant
puisque selon l’enquête menée par l’ISO
(ISO Survey 2011), le secteur de la construction
arrive en 4ème position pour le
nombre de certificats ISO 9001 délivrés en
France en 2011
En matière de systèmes de management
de la qualité, nous observons une écrasante
majorité de demandes pour des certifications
selon le référentiel ISO 9001. L’évolution
vers des certifications qualité avec
spécialisation sectorielle comme 9100
(aéronautique), 22000 (agro-alimentaire),
etc. reste très discrète.
Ces constats sont là encore cohérents avec
les conclusions de l’ISO Survey : le référentiel
ISO 9001 représente 92 % des certifications
de systèmes de management
qualité en 2011.
Quels freins et au contraire quels
soutiens rencontrent la mise en place ou
la réorganisation des systèmes de management
?
E. Leroy. D’après nos observations, le
contexte économique dégradé n’a pas freiné
la mise en place ou le renouvellement des
certifications de systèmes de management,
notamment dans les domaines de la qualité
ou de l’environnement.
Dans un contexte de crise, ces démarches
permettent d’optimiser les organisations,
d’en améliorer les performances et de se
démarquer de la concurrence. Les entreprises
françaises l’ont bien compris et n’ont
pas freiné leurs projets sur ces sujets, qu’il
s’agisse de certification initiale ou de renouvellement.
En revanche, l’essor des démarches plus
globales ou d’apparition plus récente de
type ISO 26000 devra probablement attendre
la sortie de crise.
Pourriez-vous nous présenter quelques
exemples de vos interventions dans
l’année écoulée ?
E. Leroy. En systèmes de management, nous
avons certifié le système de management
qualité / environnement de Nantes Habitat,
un des plus gros offices publics d’habitat français
; le système de management de l’environnement
de la DILA (Direction de
l’information légale et administrative) qui
imprime au cœur de Paris divers ouvrages
dont le Journal Officiel; les systèmes de management
de l’environnement de Maco Pharma,
fabricant de dispositifs médicaux, et d’Office
Dépôt, distributeur de meubles et de fournitures
de bureau.
En matière de certification de personnes,
nous avons délivré 1800 certificats :
diagnostics techniques immobilier et
inspection de systèmes de climatisation et
de pompes à chaleur réversibles.
Nous avons également attesté plus de 1500
entreprises dans le domaine de la manipulation
de fluides frigorigènes comme, par
exemple, des établissements de l’Assistance
Publique Hôpitaux de Paris (APHP).
Quelles sont vos projections pour l’année
à venir ?
E. Leroy. En matière de systèmes de management,
nous visons une accélération du
développement de nos activités. En 2013 et
2014, nous attendons une forte croissance
des demandes d’attestation pour la manipulation
de fluides frigorigènes puisque le 1 er
cycle de 5 ans arrivera à son terme. L’année
2013 verra également naître deux nouveaux
dispositifs de certification de services et de
qualification de fournisseurs ■
Propos recueillis
par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 50

GESTION DE LA QUALITÉ
Normalisation
La révision de la norme
ISO 9001 est en marche
Trente pays ont voté en faveur de la révision de cette norme appliquée par
plus d'un million d'organismes, à travers 176 pays. Toutes les entreprises
et organisations françaises ont intérêt à s’impliquer dès aujourd’hui pour
faire valoir leurs intérêts.
Cette décision intervient après que l’organisation
internationale de normalisation
(ISO) a organisé du 15 octobre 2011 au
15 mars 2012 une consultation auprès des
pays membres sur l’avenir de la norme
ISO 9001:2008. Les travaux de normalisation
sont désormais engagés, à un niveau
international, depuis avril 2012. La nouvelle
norme ISO 9001 est attendue en 2015.
La norme ISO 9001:2008 est la norme qui
fournit un ensemble d’exigences normalisées
pour un système de management de
ISO 9000 en bref
la qualité, indépendamment du domaine
d’activité et de la taille de l’organisme utilisateur,
et qu’il soit dans le secteur privé ou
dans le secteur public. C’est la seule norme
de la famille ISO 9000 en fonction de
laquelle les organismes peuvent être certifiés,
bien que la certification ne soit pas
une exigence obligatoire de la norme.
Calendrier et périmètre
En prenant part à la commission de normalisation
AFNOR « Qualité & Management »,
les entreprises et organismes publics pour-
Activité
Qualité et Management - outils et méthodes en matière de management de la qualité
(ISO 9001, 9004, leadership, approche système, processus…).
Secteurs d’application
Tout organisme quel que soit son secteur d’activité, sa taille, ses différentes parties
intéressées (clients, dirigeants, personnel, fournisseurs, banques, syndicats, partenaires,
société…).
Aspects couverts
Satisfaction des clients et amélioration continue des modes d’organisation et contribution
à assurer la pérennité de l’organisme ; conformité du produit, Maîtrise des
processus de l’organisme (processus de management, de production, processus support…)
; Concepts et terminologie, intégration des systèmes de management.
Informations complémentaires
Assure le suivi actif de l’ISO/TC 176 « Management de la qualité et assurance de la
Qualité » en concertation avec les autres comités techniques travaillant sur des
thématiques connexes ; assure une liaison avec les plateformes régionales sur le thème
Qualité ; assure l’élaboration des documents normatifs Français en complément / appui
des documents internationaux.
ront faire valoir leurs intérêts dans l’élaboration
de nouveau document normatif
qui verra le jour en 2015. Elles pourront
aussi échanger avec les acteurs du marché,
anticiper les évolutions et assurer un suivi
efficace de la normalisation européenne et
internationale.
Le Comité Technique ISO TC 176 SC2 a
enclenché ainsi, dès le mois d’avril, le début
des travaux de révision de la norme
ISO 9001 avec une publication attendue en
2015. Un groupe de travail devait être
spécialement constitué pour piloter le
projet. Ses membres se pencheront sur les
résultats de l’enquête ISO réalisée auprès
des utilisateurs entre octobre 2010 et
février 2011 et qui avait enregistré plus de
12 000 réponses. Ils analyseront également
l’opportunité d’intégrer ou non de nouveaux
concepts tels que l’Intégration d’une
approche de gestion des risques, le renforcement
du management des processus, etc.
Le groupe de travail devrait également s’appuyer
sur les travaux veillant à définir une
structure commune à toutes les normes de
systèmes de management et sur les travaux
portant sur les principes de management
de la qualité en cours de révision.
Les enjeux de la révision ISO 9001
La révision de la norme ISO 9001 avait été
souhaitée par de nombreux pays, dont la
France, lors de l’examen systématique organisé
par l’ISO qui a donc demandé à ses
membres de proposer un cahier des charges
soumis à approbation début octobre
2012. Marc Bazinet, Président de la Commission
de normalisation AFNOR, a ainsi
présenté le 23 octobre dernier les grands
axes de ce cahier des charges : simplification,
adaptation aux nouvelles attentes des
organisations, consensus… tels sont les
enjeux de cette révision.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 51

GESTION DE LA QUALITÉ
De manière générale, la volonté des experts
vise à harmoniser la norme ISO 9001 avec
les autres normes de systèmes de management
tout en simplifiant son application
et en l’adaptant aux préoccupations actuelles
des organismes. Les acteurs de la
révision prendront en compte la toute
nouvelle structure de norme de système
Actualité des démarches qualité
La démarche ISO 9001 illustre une tendance de fond au cœur des enjeux
des entreprises de tout pays. L’ISO a mené une enquête à l’échelle internationale
: 12000 contributeurs de 122 pays démontrent que les démarches
qualité dans le monde sont plus que jamais d’actualité. A noter
l’équilibre des répondants en terme de tailles d’entreprises, la représentation
importante des services (43%) et de l’industrie (31%) et la contribution
d’un quart de non certifiés ISO 9001. Trois pays ont majoritairement
participé : les États-Unis, l’Allemagne et… la France, confirmant ainsi
l’importance que revêt cette norme depuis près de 25 ans.
La principale motivation d’une démarche de certification ISO 9001 est
la satisfaction clients, devançant d’autres facteurs tels que répondre aux
besoins du marché ou à une demande explicite de certification de la
part des clients. Le bien-fondé du choix d’une démarche de certification
est à l’unanimité un acquis pour les répondants. La certification a permis
de standardiser les process métiers, de faire évoluer les pratiques managériales
et de mettre en place des outils efficaces de pilotage de l’activité.
L’ISO 9001 a donc une application concrète pour les organisations,
elle est un véritable outil au service de l’organisation.
En ce qui concerne l’avenir de la norme ISO 9001, elle est évidente pour
95% des répondants. 64% d’entre eux souhaitent la voir évoluer et
prendre en considération de nouveaux concepts dont notamment la gestion
des ressources, l’amélioration continue, la gestion des processus et indicateurs
clés de performance, la gestion des connaissances, le management
des risques…
Une évolution nécessaire
Il ressort de cette enquête que la norme ISO 9001 reste toujours d’actualité.
Elle a besoin d’évoluer mais sans changement majeur. Elle doit
certes être améliorée mais une attention particulière doit avant tout être
portée sur sa bonne application, précise le comité technique dans la
synthèse en libre consultation sur le site de l’ISO.
En répondant massivement, les français ont montré leur attachement à
cette norme née il y a près de 25 ans mais dont son adoption ralentit
depuis quelques années en France. Son évolution permettra peut-être
ainsi aux organisations françaises de se réengager à nouveau dans les
démarches Qualité, internationalement reconnues comme facteurs de
succès et de pérennité.
de management applicable à toute thématique,
les attentes exprimées lors de l’enquête
mondiale réalisée en 2011 et
s’inspireront des travaux réalisés sur les
19 concepts susceptibles d’adapter la norme
aux contextes actuels des organismes.
Ainsi, sont ajoutés une clause sur la planification
– avec l’intégration d’une manière
explicite de la gestion des risques et des
opportunités – une autre clause sur la
détermination des besoins et attentes des
parties intéressées du SMQ et un chapitre
pour l’évaluation de la performance.
Structurellement, certaines clauses vont
changer de dénomination afin de permettre
des regroupements logiques et une extension
de leurs périmètres. C’est le cas de la
clause « Support » qui englobera le management
des ressources, la communication
et la documentation; et la clause « Opération
» qui couvrira la « réalisation du
produit » de la 9001:2008 sauf le paragraphe
7.6 sur la maîtrise des équipements
de surveillance et de mesure qui sera
intégré au chapitre 9 de la nouvelle structure
sur l’évaluation de la performance.
Ce cahier des charges accompagné d’un
« preliminary draft » adoptant la nouvelle
structure de norme de système de management
a été soumis à approbation des
54 pays participant aux travaux et a été
largement approuvé, aucun vote négatif
n’ayant été relevé.
Faire valoir les positions françaises
La commission de normalisation française,
forte d’une quarantaine de membres, est
très active et fait de nombreuses propositions.
Celles-ci sont d’ailleurs partagées par
la majorité des autres pays, permettant
ainsi d’avancer rapidement dans l’élaboration
de la nouvelle version. La France est
particulièrement vigilante à l’accessibilité
de l’ISO 9001 aux PME/TPE. Elle veille aussi
à ce que la notion de «risques» soit bien
apparentée aux risques métiers liés aux
produits, processus et à la relation client
et que les nouvelles exigences puissent
être auditées.
La commission veille également à renforcer
la déclinaison de certains concepts comme
par exemple le management des processus,
le management des connaissances, les
notions d’indicateurs et de résultats
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 52

GESTION DE LA QUALITÉ
d’efficacité, la voix du client avec une clarification et une différenciation
des multiples clients d’un organisme et le rôle de la
direction dans le SMQ (système de management de la Qualité)
avec un meilleur alignement du SMQ avec les pratiques managériales
et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Par ailleurs, les membres français veulent également voir apparaître
la synergie entre le Lean Management et l’ISO 9001, à
l’instar des recommandations formulées dans le document
FD X50-819, document normatif français publié en juillet 2011.
A partir de la version préliminaire (preliminary draft), les délégations
nationales – dont la délégation française – ont formulé
dès le mois d’octobre leurs commentaires accompagnés de
nouveaux amendements en
lien avec les 19 concepts.
« La France est
particulièrement
vigilante à
l’accessibilité de
l’ISO 9001 aux
PME/TPE. »
La Colombie a par exemple
demandé à prendre en considération
les ressources financières,
la Suisse propose de
renforcer les exigences sur la
conformité des produits et sur
le management des risques
(en accord d’ailleurs avec les
propositions françaises), le
Brésil (comme la France)
demande la prise en compte
de la notion d’achats responsables, les Etats-Unis proposent de
renforcer le lien avec la conformité des produits, le Japon d’ajouter
des exigences sur le thème de la mesure et le Canada de prendre
en compte les 19 concepts identifiés et analysés par le comité
technique de l’ISO concerné (ISO TC 176 SC2) depuis la publication
de la version 2008.
Les prochaines étapes
Une réunion internationale fin 2012 commencera la rédaction du
premier document de travail de la norme ISO 9001:2015 qui devrait
voir le jour en janvier 2013. Une première phase de vote sur ce
texte en juin 2013 aboutira à un « committee draft », un texte
amendé des remarques remontées durant la phase d’enquête qui
dure deux mois. Une seconde phase de vote prendra place en
avril 2014 (« Draft for International Standard - DIS») pour une
durée de 5 mois ; une troisième (« Final draft » - FDIS) en juillet
2015 pour une publication attendue en septembre 2015.
Le temps accordé peut paraître long. Il est pourtant nécessaire
pour aboutir à un consensus indispensable qui donne à la norme
ISO 9001 sur le management de la Qualité, un noyau dur d’exigences
stables pour les 10 prochaines années ■
F. P.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 53

GESTION DE LA QUALITÉ
Expérience
Une démarche
multi-certification
et multi-sites
Directeur Qualité et Environnement, Jean-Paul Pierrache a mené une
démarche de certification d’envergure dont le périmètre couvre dix sites
en France, neuf sites étant certifiés ISO 9001, quatre ISO 14001 et un site
en cours de certification OHSAS 18001.
A ce jour, le périmètre de certification
couvre en fait trois sociétés
distinctes, comme l’explique Jean-
Paul Pierrache, directeur Qualité et
Environnement. Inova (90 personnes)
assure la conception et la
construction d’unités de valorisation
énergétique de déchets et de biomasse
(libellé du certificat ISO). Inova Opérations
(110 personnes) se charge de l’exploitation
d’un centre de valorisation énergétique des
déchets ménagers et assimilés. L’entreprise
Leroux et Lotz Maintys (90 personnes)
assure études, fabrication, montage et
maintenance d’installations thermiques et
industrielles.
Créée en 1966 sous le nom d’Inor, Inova est
basée à Rueil Malmaison (92). Inova Opération
est filiale à 100 % d’Inova. L’activité
d’exploitation porte à ce jour sur six usines
implantées en France (Brive, Châteaudun,
Chinon, Noyelles, Pithiviers et Thonon).
Leroux et Lotz Maintys exerce son activité
dans trois agence, à Valence (siège
social), Rouen et Nantes. Inova, sa filiale
Site Inova d’Issy-les-Moulineaux en Ile-de-France.
Inova Opérations et Leroux et Lotz
Maintys font désormais partie du
groupe Altawest dans lequel on
retrouve d’autres sociétés dont
Jeumont Electric.
Les processus communs aux trois
sociétés sont les ressources humaines, l’informatique
et les systèmes de management.
En tant que garant de la certification
ISO 9001 pour les trois sociétés, Jean-Paul
Pierrache a mis en place des systèmes de
management qui, à défaut d’être communs,
sont néanmoins analogues. « Les compétences
des personnes impliquées sont très
différentes sur les différents sites, entre
des cadres du siège de niveau ingénieur et
le personnel de conduite ou de maintenance
pour qui parfois il peut s’avérer quasi impossible
de compléter un formulaire », explique
M. Pierrache.
La première certification Qualité a été
obtenue en 1999, alors sous le référentiel
ISO 9002:1994. « Les activités concernées
à l’époque sont l’exploitation de l’usine de
Chinon et le service pièces de rechange de
la société Inor », se souvient M. Pierrache.
Toutes les autres usines en exploitation ont
été par la suite été certifiées ISO 9001 entre
1999 et 2006.
En 2009, une première usine en exploitation
(site de Pithiviers) a été certifiée
ISO 14001. A ce jour, ce sont quatre usines
sur six qui sont certifiées ISO 14001. La
démarche OHSAS 18001 est actuellement
en cours sur l’usine de Chinon.
Satisfaire une exigence des clients
« Les certifications ont toujours été demandées
par nos clients, commente J.-P. Pierrache,
ISO 9001 à partir de 1999 et
ISO 14001 à partir de 2009 ». La certification
ISO 9001 est en effet une clause impérative
des marchés de construction et
d’exploitation des usines. La certification
ISO 14001 a également été demandée par
des clients soucieux de bénéficier de la
réduction des TGAP (Taxes générale sur les
activités polluantes) à laquelle ouvre cette
certification.
La démarche a parfois reçu le soutien d’intervenants
extérieurs : « Pour l’ISO 9001,
il a été fait appel à la société EQM qui a
opéré chez nous entre 1998 et 2004. Pour
l’ISO 14001 c’est la société DIZ Andro qui
nous a accompagnés avec succès ». Mais
le SMQ (système de management de la
qualité) est suivi à 100% par Jean-Paul Pierrache.
Dans chaque usine en exploitation
(Inova Opérations), chaque agence de
Leroux et Lotz Maintys comme pour chaque
processus d’Inova, le chef d’usine, chef
d’agence ou pilote de processus est responsable
des actions décidées dans le cadre
du système de management.
Compte tenu du nombre de personnes
concernées par la certification, l’information
se fait par informatique pour les
personnes qui disposent d’un ordinateur et
par papier (affichage, classeur) pour le reste
du personnel. « Le système de communication
actuel me convient, commente
M. Pierrache, il n’est pas envisagé pour l’instant
de doter tout le personnel d’un ordinateur.
»
L’auditeur n’est pas conseilleur
C’est la société SGS qui réalise les audits
de certification depuis 1999. « Tous les
audits se sont déroulés correctement,
souligne M. Pierrache, avec quelques observations
et écarts mineurs mais sans écart
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 54

GESTION DE LA QUALITÉ
majeur. A chaque fois, la certification a été
accordée (extension), conservée (suivi) ou
renouvelée. » Les auditeurs se félicitent
très généralement de relations plutôt constructives.
« Le rôle d’un auditeur est
d’écouter, pas de conseiller », insiste Jean-
Paul Pierrache.
Mener plusieurs certifications exige un
calendrier et une organisation pointue. La
mise en œuvre des différentes certifications
s’est déroulée tout naturellement,
relève M. Pierrache, au fil des renouvellements
de contrats et de l’implication de
nouvelles agences. « Nous ne prévoyons
pas pour l’instant d’entreprendre une
démarche globale au niveau d’Altawest,
groupe auquel nous appartenons depuis
un an et demi. Les autres sociétés du
groupe ont leur propre système de management.
»
Les freins auxquels a pu se heurter la mise
en place du système de management ont
été constitués pour l’essentiel par la crainte
face au bouleversement des habitudes, le
refus du changement, ou encore la surcharge
de travail entraînée par la démarche.
Quels sont les leviers qui ont permis de faire
accepter le système ? « La volonté de construire
un système à la fois simple et efficace
», répond aussitôt M. Pierrache,
ajoutant : « mon expérience en tant que
chef d’usine, et le soutien et l’implication
des Directions »…
Un système robuste et efficient
Les résultats les plus manifestes suite aux
certifications obtenus sont la possibilité de
répondre à de nouveaux marchés et d’en
conquérir. De plus, les systèmes de management
de chaque usine et chaque agence
sont similaires et en parfaite conformité
entre eux, ce qui donne une grande cohérence
au groupe et renforce son efficience
managériale.
Comment garantir la pérennité et le développement
de la démarche ? « Du fait
même des changements de groupe, du
renouvellement des contrats, de l’intégration
de nouvelles agences, notre démarche
de certification est sans cesse en mouvement.
Et les trois sociétés manifestent la
Parcours
Jean-Paul Pierrache est entré dans
la vie active (1975), avec un DUT en
poche, comme dessinateur industriel
dans une société de conception et
fabrication d’échangeurs de chaleur. «
J’ai ensuite suivi les cours (du soir) du
CNAM à Valenciennes pour obtenir le
diplôme d’ingénieur en 1984. J’ai quitté
la société pour prendre la direction
d’exploitation d’une station d’épuration
à Wattrelos, dans le Nord ». A la
fin de l’exploitation (2000), la direction
lui a proposé le poste de responsable
Qualité. A l’époque Inova
s’appelait Inor et construisait et exploitait
des stations d’épuration et des
usines d’incinération.
même volonté de développement permanent.
Il n’y a pas de place à la lassitude… »,
conclut Jean-Paul Pierrache ■
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 55

LA BOÎTE À OUTILS
Pourquoi choisir un logiciel de SIRH ?
Un levier de performance
pour l’entreprise
Le choix d’un outil adapté et d’une entreprise à l’écoute est capital pour les
professionnels du secteur, mais aussi pour tous les services RH des entreprises
ayant des besoins en recrutement de plus en plus complexes.
se comptent sur les doigts d’une main.
Probablement en raison de la barrière à
l’entrée évoquée ci-dessus.
Fini le temps du CV papier et des candidats
disponibles, en train d’attendre les appels.
Les agences d’intérim le savent bien: trouver
le candidat s’avère souvent plus difficile que
de trouver le client! Surtout pour des profils
complexes, à l’heure de la spécialisation.
Marc de Lagerie, Directeur de l’agence d’intérim
Tertialis, témoigne à ce sujet : « Le
recrutement des bons candidats joue un rôle
primordial dans notre stratégie commerciale.C’est
parfois l’opportunité de recruter
un profil de candidat intéressant qui pourra
amener une entreprise à procéder à un
recrutement, en dehors même de toute
recherche spécifique préalable».
sociaux… L’offre est en plein essor et le succès
commercial d’une entreprise comme Multiposting.fr
témoigne de la vitalité de ce secteur,
même en temps de crise!
Certains ont également développé des
modules complémentaires… Cependant
concevoir une moto et décider ensuite de
la transformer en voiture, cela roulera sans
doute, mais est-ce que ce sera la voiture
idéale répondant au besoin ?!
Les éditeurs de solutions SIRH indépendants
de grands groupes (comme Oracle)
ou de jobboards (comme Monster) et proposant
une solution complète et modulable
Le retour vers des solutions
« tout intégré » ?
Les recruteurs sont nombreux à ne plus
vouloir faire appel à un prestataire différent
par maillon de la chaîne de recrutement: sourcing,
publication d’offres d’emploi, CRM, recrutement
sur les réseaux sociaux, …et à vouloir
éviter les saisies et ressaisies de données
multiples, chronophages et non génératrices
de CA. Le retour à un outil intégré et modulable
puissant est certainement aujourd’hui
la meilleure solution ■
Jérémie Roboh
Pléthores d’outils sur le marché ?
Bien que les offres s’affinent, le secteur
n’échappe pas à la règle du moment et la
tendance lourde est au mode SaaS. La
plupart du temps, les entreprises proposent
des solutions avec un coût de location
mensuel, par utilisateur.
Le marché n’est cependant pas si large que
cela : alors qu’il y a des milliers de cabinets
de recrutement, de placement et d’agences
d’intérim, les éditeurs de logiciels ne sont
pas si nombreux. En effet, la barrière à l’entrée
sur le marché est très élevée : il faut
des connaissances métiers pointues, la mise
en place de solutions techniques complexes,
une grande adaptabilité et tenir compte d’un
prix d’acceptation du marché plutôt faible!
La spécialisation des outils
La plupart des éditeurs ont d’ailleurs opté
pour une approche spécialisée : le développement
d’une solution très spécifique qui ne
s’intéresse qu’à un seul aspect de la chaîne
de recrutements.Il existe de nombreux outils
disponibles sur le marché. Gestion des CV, des
postulations, multiposting des offres d’emploi,
recherche et recrutement sur les réseaux
Job Explorer
Solution complète et accessible
La société MRJ Software, reconnu
jeune entreprise innovante et soutenue
par le CIR*, a développé un logiciel
full web proposé en mode SaaS
et destiné aux professionnels du
recrutement. Particularité : l’intégration
native de tous les volets de
l’activité des agences d’intérim et des
cabinets de recrutement :
« Notre solution est sûrement l’une
des plus complètes et, paradoxalement,
des plus accessibles du marché »,
développe Michael Lévy, responsable développement Job Explorer. « Tandis que beaucoup
de nos confrères ont choisi une approche par module, qui masque le coût de location
réel du logiciel, nous privilégions la notion de facturation unique, sur le modèle
de Free par exemple. L’accès au logiciel comprend donc nativement le sourcing de CV
sur les jobboards et sur le site internet du client, le parsing automatique des données
importées, l’intégration de process de recrutement, l’accès à un CRM puissant, incluant
des workflows entièrement paramétrables en back-office, la recherche de candidats
sur les principaux réseaux sociaux, le multiposting d’offres d’emploi, push CV et push
offres d’emploi, anonymisation de CV, etc. » A ce jour, c’est sans aucun doute le
logiciel le plus complet accessible aux PME.
* Crédit impôts recherche
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 57

LA BOÎTE À OUTILS
Communiqué
En quête de sécurité
Des processus efficaces peuvent aider les organisations à maintenir une gouvernance
saine, manager les risques et leur donner un avantage concurrentiel.
ci démontre l’adoption de bonnes pratiques
du MCA pour les parties prenantes. « La
norme MCA est flexible, de sorte que les PME
peuvent la mettre en œuvre dans leurs
domaines d’activité, et surtout, où elle est
nécessaire », relevait David Hitchen. « Elle
peut donner un avantage concurrentiel à ceux
qui fournissent des services d’importance. »
Protection des renseignements
La gouvernance d'entreprise est scrutée à la
loupe par les acteurs économiques qui persistent
à y relever des problèmes et manquements
majeurs. Durant ces derniers mois, le mécontentement
des actionnaires sur la rémunération
des dirigeants et une série de scandales
au sein des entreprises ont ébranlé la confiance
du public dans le système par lequel les entreprises
cotées en bourse opèrent.
Une bonne gouvernance nécessite une surveillance
rigoureuse du management, en s'assurant
que l’activité se fait avec compétence,
intégrité, et en tenant compte des intérêts
des parties prenantes. La bonne gouvernance
des sociétés cotées est prévue par le dernier
code de gouvernance d'entreprise. Mais avoir
un « code de la route » ne fait pas nécessairement
des gens de bons conducteurs.
C'est là que les normes entrent en scène,
aidant les entreprises de toutes tailles à
atteindre et maintenir les meilleures pratiques.
Anne Hayes, Responsable Développement
Marché chez BSI, affirme qu’une norme
centrale démontrant les meilleures pratiques
en matière de gouvernance est en cours d'élaboration
par BSI et son lancement est prévu
pour début 2013. « Mais il y a déjà de nombreuses
normes dans des domaines connexes,
incluant le management des risques, la continuité
d’activité et la sécurité de l'information
qui peuvent d’hors et déjà apporter des solutions
satisfaisantes », explique-t-elle. Anne
Hayes s’oppose à l’idée reçue selon laquelle
les normes ne sont adoptées que par les
grandes entreprises en tant que mesures
défensives, pour permettre d’éviter les catastrophes
et l’atteinte à la réputation : « Elles
sont également applicables aux PME et
doivent être mises en œuvre d'une manière
qui convient à chaque organisation. Elles ne
devraient pas être considérées comme négatives.
Elles peuvent convaincre et encourager
les clients à travailler avec vous. »
Management des risques
« L’ISO 31000 se propose comme norme clé
du management des principaux risques de
l’entreprise. Elle permet aux organisations
d'établir le contexte de leurs risques afin de
révéler et d'évaluer la nature, la complexité
et la diversité de ceux ci dans toutes les disciplines
de l’activité», explique Anne Hayes.
Continuité d'activité
David Hitchen, Chef de Projet Global du management
de la continuité d’activité chez BSI,
remarquait : « Les entreprises ont besoin d'un
système MCA (Management de la Continuité
d’Activité) qui réponde aux normes les plus
exigeantes. » BSI a lancé la BS 25999 en
2006, désormais connue et publiée sous le
sigle ISO 22301 :2012 pour les aider à relever
ce défi. David Hitchen cite quatre raisons principales
pour lesquelles les hauts responsables
devraient mettre en œuvre le MCA : il
protège la réputation, empêche la perte de
part de marché, permet de gagner la
confiance des clients et appuie la gouvernance
en général.
La norme met l’accent sur la nécessité que
les hauts dirigeants soient activement
engagés, non pas seulement pour des préoccupations
stratégiques, mais aussi en tenant
compte des activités opérationnelles. Le
recours à des experts indépendants internationaux
pour créer la norme apporte une
preuve de crédibilité supplémentaire au
marché, alors que l’audit indépendant de celle-
L'information est essentielle au fonctionnement
de la plupart des entreprises. La sécurité
de l'information a évolué pour contribuer
à l'objectif plus large de bonne gouvernance,
explique David Fatscher, Directeur Développement
Secteur des TIC chez BSI. En fait, il
préfère le terme de gouvernance de l'information.
David Fatscher décrit les normes ISO
27001 et ISO 27002 comme « principes fondateurs
» d'une famille de normes destinée à
aider les entreprises à gérer et protéger les
informations précieuses, donnant confiance
aux parties prenantes. La première est la
seule norme internationale certifiable permettant
de définir les exigences relatives à un
système de management de la sécurité de
l'information (SMSI). Elle adopte une méthode
pour établir, mettre en œuvre, exploiter,
surveiller, examiner, maintenir et améliorer
un SMSI. « Cette norme est applicable aux
entreprises de toutes tailles et secteurs »,
explique David Fatscher. « La bonne gouvernance
de l'information doit s'étendre de la
salle de réunion à la réception du site. » ■
Article produit en association avec l’Institute
of Directors, Royaume-Uni.
• 85% des clients de BSI qui ont adopté la sécurité de
l’information ont construit une solide relation de
confiance avec leurs parties prenantes
• 79% ont connu une récupération plus rapide des incidents
en ayant mis en place un MCA
• 83% des clients de la continuité d’activité de BSI ont
cité une meilleure réputation comme avantage clé
• 64% des clients santé et sécurité de BSI ont réduit
les incidents tandis que 49% ont fait des économies
• 99% des organisations atteignent leurs objectifs de
sécurité de l'information après avoir mis en place la
norme ISO/IEC 27001
Source : BSI Excellator Research 2011 et Erasmus University Study
Pour plus d’informations sur le Management des Risques, contactez BSI France au
+33 (0)1 55 34 11 40 ou envoyez un email àcontact.france@bsigroup.com
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 58

LA BOÎTE À OUTILS
Information et gestion des données
Dix conseils pour
la collaboration numérique
Mettre en œuvre 10 mesures simples pour favoriser une collaboration numérique
sécurisée, pratique et efficace, en offrant à tous les collaborateurs d’une
entreprise ou organisation la possibilité de créer et partager du contenu tout
en rassurant l’entreprise sur l’efficacité de la protection et de la gestion
des données.
1. Auditer l’accès aux
données
La première mesure à prendre
pour maîtriser vos données et
éviter un désastre est d’effectuer
un audit approprié de
toute l’activité d’accès aux
données. Une fois que ces accès
ont été audités, vous pourrez
facilement déterminer qui fait
quoi avec vos données. Vous
pourrez répondre à des questions auxquelles
les départements informatiques ont
souvent du mal à répondre, comme: « Qui
a effacé mes fichiers?», «Quelles données
telle personne utilise-t-elle?» ou «Quelles
données sont obsolètes ? » L’audit fournit
également les données nécessaires pour
permettre au département informatique
de déterminer qui est propriétaire d’un
ensemble de données, afin que les personnes
concernées puissent être impliquées
dans le choix de qui doit avoir accès à leurs
données. Nous y reviendrons...
2. Inventorier les permissions et
les appartenances aux groupes
Une fois que vous voyez ce que les gens
font avec vos données, vous devez voir qui
a accès à celles-ci.
Trop souvent, des personnes obtiennent un
accès à toujours plus de données à mesure
que le temps passe, et cet accès est rarement
voire jamais révoqué, même lorsque
les changements de rôles rendent certains
accès inutiles.
Un inventaire complet des permissions pour
tous vos fichiers de données et tous les
dossiers qui s’y trouvent peut prendre du
temps, spécialement si vous l’établissez
Norman Girard
manuellement. Heureusement,
il est maintenant possible d’automatiser
tout cela.
En combinant les données de
permission avec les appartenances
aux groupes, vous pouvez
commencer à voir qui a la
permission d’accéder à chaque
fichier ou dossier. Avec ces
données, le département informatique
peut rapidement répondre
à des questions fondamentales de
protection des données telles que: «Qui a
accès à tel ensemble de données?» et «À
quels ensembles de données un utilisateur
ou un groupe ont-il accès ? » Il s’agit de la
fondation du nettoyage des permissions.
3. Établir des priorités parmi
les données en danger
Si toutes les données doivent être protégées,
toutes ne sont pas égales entre elles.
Certains fichiers contiennent des informations
confidentielles; d’autres contiennent
des données clients ou partenaires ; peutêtre
enfin stockez-vous des données de
cartes de crédit ou des numéros de sécurité
sociale.
Quelles que soient les données concernées,
certaines sont sensibles et nécessitent une
protection particulière. En utilisant des
outils qui analysent vos données pour identifier
les contenus sensibles, et en combinant
ces informations avec d’autres
métadonnées pertinentes, vous serez en
mesure de localiser les fichiers et les
dossiers où de telles données sont surexposées.
Un bon outil vous permettra de
désigner les données le plus en danger, afin
de pouvoir vous en occuper en priorité.
4. Supprimer les groupes d’accès
global et révoquer les droits
d’accès étendus
Dans de nombreuses entreprises aujourd’hui,
les contrôles d’accès sont en place
depuis des années et, souvent, une bonne
partie des données est ouverte à des
groupes d’accès global tels que le groupe
« Tout le monde ». Même si les données
exposées ne sont pas de nature sensible
ou confidentielle, ce type de contrôles
d’accès trop lâches est propre à susciter
des problèmes. La suppression des groupes
d’accès global est une mesure qui contribue
à ce que seules les bonnes personnes aient
accès à vos données. Une fois que ces
permissions ont été supprimées, la mise en
correspondance des données avec les utilisateurs
appropriés devient beaucoup plus
facile. Il peut cependant être risqué de
supprimer ces groupes sans disposer
d’abord d’une solution pour rétablir l’accès
de ceux qui peuvent en avoir besoin dans
le cadre de leurs fonctions. Une technologie
appropriée vous permettra de tester
vos changements pour en examiner l’impact
sur les processus opérationnels avant
d’appliquer les changements à votre environnement
de production.
5. Identifier les propriétaires
de données
Une fois que vous avez réalisé ce «ménage»
général, il est temps de regarder les différents
ensembles de données individuels
pour déterminer qui est qualifié pour
prendre des décisions d’accès et désigner
un propriétaire de données. Le propriétaire
(ou gardien) approprié des données sera
souvent un des utilisateurs actifs des
données, ou son superviseur immédiat.
L’automatisation peut considérablement
réduire le temps nécessaire pour identifier
les propriétaires des données : l’activité
d’accès est analysée sur une certaine durée,
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 59

LA BOÎTE À OUTILS
ce qui permet d’indiquer qui sont les
propriétaires probables des données. Idéalement,
seul le propriétaire des données
devrait décider qui a le droit d’accéder à
ses données, et le département informatique
ne devrait agir que comme facilitateur.
De plus, les propriétaires des données
sont souvent bien placés pour examiner les
données obsolètes qui peuvent être archivées
pour libérer de l’espace de stockage
(et en analysant l’activité d’accès les
données obsolètes sont beaucoup plus
faciles à identifier).
6. Réaliser des révisions des droits
d’accès
Des révisions régulières des droits d’accès,
ou attestations, offrent un moyen efficace
de s’assurer que les permissions d’accès
aux données sont toujours à jour. À mesure
que l’entreprise change et que de nouveaux
ensembles de données sont créés, il est
impératif d’examiner qui a un accès pour
s’assurer que les permissions restent
harmonisées avec les besoins opérationnels.
Les propriétaires des données doivent
intervenir dans ce processus puisqu’ils sont
les mieux placés pour déterminer quels utilisateurs
n’ont plus besoin, ou plus l’autorisation,
d’accéder à leurs données. À
nouveau, avec les technologies adéquates,
les parties manuelles et longues du
processus d’examen des droits d’accès
peuvent être automatisées. Les propriétaires
des données peuvent être automatiquement
invités à conduire des contrôles
régulièrement, et des utilisateurs pouvant
ne plus avoir besoin d’accéder à leurs
données peuvent leur être suggérés.
7. Harmoniser les groupes
de sécurité avec les données
Dans les organisations où l’accès aux
données est contrôlé par des groupes de
sécurité, il est crucial que les groupes euxmêmes
soient correctement associés aux
ensembles de données qu’ils sont censés
protéger. Souvent, cela est plus facile à dire
qu’à faire: les rôles changent, des groupes
sont créés pour des circonstances particulières
mais pas réexaminés, et bientôt
tout le système est complètement désordonné.
Faire le ménage nécessite de savoir
de façon exhaustive à quels ensembles de
données quels groupes peuvent accéder.
L’automatisation est la meilleure méthode
d’obtenir cette connaissance, et de créer,
par programme, de nouveaux groupes en
associant si nécessaire de nouvelles permissions
aux ensembles de données.
8. Auditer les modifications
apportées aux permissions
et aux appartenances aux groupes
Le nettoyage des permissions et des appartenances
aux groupes est crucial, mais tout
garder en ordre est impossible si l’on ne
conserve pas une piste d’audit des changements
à travers le temps. C’est seulement
en gardant la trace de toutes les
modifications que vous pouvez être sûrs
que seules les bonnes personnes continuent
à avoir accès à vos ensembles de données.
Faire respecter les contrôles d’accès est
simplement impossible sans disposer d’un
enregistrement de toutes les modifications
quotidiennes. Si un accès ou l’appartenance
à un groupe est accordé à tort, une piste
d’audit de « qui a fait la modification et
quand» peut aider à s’assurer que cela ne
se reproduise pas.
9. Verrouiller, effacer ou archiver
les données obsolètes
Dans de nombreuses organisations, les
données obsolètes remplissent de grands
espaces de stockage, ce qui en complique
la gestion. En plus des coûts associés au
stockage de ces données obsolètes, les
conserver sur vos serveurs actifs peut aussi
augmenter le risque d’une utilisation inappropriée.
L’automatisation peut analyser
l’activité d’accès et identifier toutes les
données qui ne sont pas utilisées. Une fois
que le propriétaire des données confirme
que les données sont effectivement
obsolètes et qu’elles ne sont plus nécessaires,
les données peuvent être archivées
ou effacées.
10. Effacer les groupes et listes
de contrôle d’accès obsolètes
La complexité inutile dégrade les performances
et est source d’erreurs. Les entreprises
ont souvent autant de groupes que
d’utilisateurs; beaucoup sont vides, inutilisés
ou redondants. Certains groupes
contiennent d’autres groupes, qui contiennent
eux-mêmes d’autres groupes, et ainsi
de suite. Dans certains cas, ces groupes
imbriqués finissent par créer une référence
circulaire par laquelle un groupe
finit par se contenir lui-même. De plus, les
listes de contrôle d’accès contiennent
souvent des références à des utilisateurs
ou à des groupes qui ont été effacés (aussi
appelés « SID orphelins »). Ces groupes
anciens et autres objets de contrôle
d’accès mal configurés doivent être identifiés
et corrigés pour améliorer la performance
et la sécurité.
En automatisant autant qu’il est possible
les processus ci-dessus et en respectant
strictement ces 10 mesures vous pouvez
améliorer de façon incommensurable le
quotient de sécurité informatique d’une
entreprise ■
Norman Girard*
*Vice Président Europe de Varonis, fournisseur
de solutions de gouvernance de données non
structurées et semi structurée. En se basant sur
une technologie brevetée et sur un moteur d’analyse
de haute qualité, ses solutions fournissent
aux entreprises une visibilité et un contrôle total
sur leurs données en s’assurant à tout moment
que les utilisateurs ont accès aux seules données
dont ils ont besoin.
(1) Étude Digital Universe d’IDC
http://www.emc.com/collateral/analystreports/idc-extracting-value-from-chaos-ar.pdf
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 60

LA BOÎTE À OUTILS
Biblio
Développement durable
et responsabilité
citoyenne
Le développement durable, tout en demeurant
une nécessité dont les exigences
peinent à s’imposer, est devenu une
évidence largement partagée. L’éducation
populaire dispose d’une responsabilité de
premier plan au service d’une approche
résolument globale des problèmes à
résoudre en la matière. La Ligue de l’enseignement
a publié l’ouvrage «Développement
durable et responsabilité
citoyenne» sous la direction de Christian
Coméliau, économiste et président du
comité national environnement et développement
durable de la Ligue de l’enseignement.
Au titre des contributeurs vous
retrouverez, entre autres, des textes de
Jean Michel Belorgey (l’immigration),
d’Alain Lipietz (le protectionnisme universaliste)
ou bien encore de Jean-Pierre
Piéchaud (urbanisme).
«Développement durable et responsabilité
citoyenne », sous la direction de Christian
Coméliau, 300 pages, éditions Privat,
collection Comptoir des idées.
La fonction sécurité
Ce guide pratique, concret
et facile à consulter pour
comprendre toutes les
bases de la fonction sécurité
est destiné à tous les
collaborateurs impliqués
dans la sécurité de leur
entreprise. Cette deuxième édition comprend
des mises à jour sur la réglementation
et des nouveaux sujets (les facteurs
de risques des déplacements, la mission du
coordonnateur de sécurité, l’habilitation
électrique, le permis de travail, les risques
psychosociaux, le transport des matières
dangereuses, le permis de feu, etc.). La
transversalité de ce guide permet un usage
au quotidien. Il est articulé autour de neuf
parties qui permettent d’appréhender l’ensemble
des questions relatives aux risques
d’accidents, à la lutte contre la malveillance,
à la prévention des risques pour l’environnement,
à l’emploi des produits dangereux,
aux risques routiers et à la sécurité
incendie. Les aspects financiers et juridiques
(responsabilités pénales et civiles)
sont également détaillés.
« La Fonction sécurité, Guide pour la
gestion de la santé, de la sécurité, de la
sûreté et de l’environnement », 2 ème édition,
CNPP éditions, 512 pages
Manager un service RH
En considérant les services
de ressources humaines
comme des centres de
responsabilité et de profit,
les auteurs révolutionnent
la vision traditionnelle des
RH dans l’entreprise. Construit
autour de check-lists opérationnelles,
de règles de bon sens et débarrassé de
toutes théories et concepts, ce livre est
conçu pourpermettreà tous les responsables
et collaborateurs RH, d’utiliser les
méthodes les plus efficaces du management
moderne, adaptées à une unité de
support, à un service interne au sein d’une
organisation privée ou publique. Cet
ouvrage proposeles meilleures techniques
de management en stratégie, marketing,
contrôle de gestion, conduite de projet et
maîtrise des coûts, pour optimiser les
moyens des services RH, leur efficacité et
leur influence dans toute organisation.
Résolument pratique, ce livre est débarrassé
de toutes théories et concepts, il va
à l’essentiel proposant des centaines
d’idées mieux gérer un service Ressources
Humaines.
Manager un service Ressource Humaines,
Stratégie, marketing, contrôle de gestion
RH », Patrick M. Georges, éditions Gereso,
266 pages
Des vacances très
responsables
Des professionnels du
tourisme se mobilisent
pour se développer
tout en préservant les
ressources naturelles,
contribuer à l’épanouissement
de leurs
salariés et des populations
environnantes,
tout en améliorant la qualité des services
proposés à leurs clients. C’est le cas des
Villages Clubs du Soleil (implantés dans les
Alpes, le Var et le massif des Pyrénées), qui
offre une expérience unique où les dirigeants
ont su préserver l’éthique et l’esprit
du tourisme social, centré sur l’épanouissement
de la relation familiale, tout en
mettant en œuvre un système de management
efficace. Première entreprise de
tourisme certifiée ISO 9001 en 2000,
première entreprise du tourisme à obtenir
le niveau « confirmé » selon les critères de
l’évaluation AFAQ 26000, obtention du
Trophée RSE PACA 2012: une parfaite illustration
d’une double approche systémique
réussie : qualité et responsabilité sociétale.
« La qualité au service d’une démarche
responsable, Les villages clubs du Soleil,
Histoire d’une entreprise de tourisme social
et familial», Philippe Oswald et Alex Nicola,
préface de Daniel Herrero, éditions Afnor
Réaliser une analyse
organisationnelle
Toute
entreprise
doit revisiter régulièrement
les organisations
et les
postes de travail.
Les enjeux? Gagner
en agilité pour faire
face aux mouvements
des marchés,
optimiser les procédures
pour réduire les coûts de fonctionnement,
ou mieux répartir les tâches dans
un service pour prévenir les conflits interpersonnels.
Une démarche d’analyse organisationnelle
ne s’improvise pas et nécessite
des outils et une méthodologie spécifiques.
Cet ouvrage pratique, qui utilise les outils
de la conduite de projet, propose une
méthode clés en mains pour auditer simplement
un service ou un poste de travail.
Agrémenté de documents immédiatement
opérationnels, cet ouvrage constitue la
boîte à outils indispensable, complète et
modulable pour gagner en efficacité.
« Analyser un poste de travail ou un
service», Hugues Marchat, éditions Gereso,
112 pages
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 61

LA BOÎTE À OUTILS
Mettre en œuvre
la non-discrimination
En s’engageant dans une
politique d’emploi de
personnes handicapées,
l’entreprise réaffirme
ses valeurs humaines,
mobilise et fédère les
équipes autour d’un
projet qui fait sens, et
dans le même temps répond aux exigences
de la loi de 2005, qui fait peser sur elle la
menace de lourdes pénalités financières.
Cet ouvrage permet de décrypterles différents
enjeux et donne des repères pour
agir: diagnostic, contractualisation, recrutement
et intégration, maintien dans l’emploi,
collaboration avec le secteur adapté.
Avec de nombreux exemples et témoignages,
les meilleures pratiques d’entreprises
engagées, le contexte légal, les aides
appropriées…
« Entreprise et handicap, Enjeux, mode
d’emploi, bonnes pratiques», Sylvie Liberti,
Valérie Tran, éditions Eyrolles, 200p.
La performance des
fonctions support
Qu’y a-t-il de commun
entre ces fonctions que
l’on dit « support » ? Un
pouvoir hiérarchique
limi—té, souvent lié au
bon vouloir des opérationnels,
mais une
responsabilité immense :
celle des objectifs, de la stratégie et du
professionnalisme de l’ensemble des collaborateurs.
Comment développer votre
posture fonctionnelle dans les structures
opérationnelles de l’entreprise ? Comment
pallier votre manque de pouvoir hiérarchique
? Quelle attitude personnelle
adopter ? Quand « donner des ordres »
n’est pas possible, d’autres leviers existent
pour mettre l’entreprise en mouvement :
un « pouvoir autrement » dont les opérationnels
peuvent aussi s’inspirer. Cet
ouvrage pratique est illustré de près de 200
exemples de situations réelles.
« Fonctions support, Les clés de la réussite
», J. Berlot, H. D’Heudières, éditions
Eyrolles, 187 pages
Un classique de
la stratégie d’entreprise
Avantage concurrentiel, chaîne de valeur,
cinq forces... les apports conceptuels de
Michael Porter dans le
domaine du management
stratégique sont
incontournables. Pourtant,
la densité des
ouvrages majeurs de
Porter, peut parfois
intimider. Rédigé avec
la coopération de
Porter lui-même par Joan Magretta, sa
collaboratrice de longue date, cet ouvrage
a pour ambition de rendre accessible -sans
jamais la trahir - la pensée du maître, de
balayer les idées reçues et de lever tout
malentendu. Clair, concis, enrichi de
nombreux exemples concrets, agrémenté
d’un entretien inédit avec Porter et d’un
glossaire des principaux concepts qu’il a
développés,voici une synthèse remarquable
des travaux de l’un des penseurs en stratégie
les plus novateurs de notre époque.
«Comprendre Michael Porter, Concurrence,
Stratégie », Joan Magretta, éditions
Eyrolles, 226 pages
Changer les comités
de direction
Les comités de direction
(CoDir) sont-ils en
mesure d’affronter un
monde en plein bouleversement
? Quels
sont aujourd’hui leurs
enjeux ? Les crises
financières qui ont
affecté l’économie
mondiale et les affaires qui les ont accompagnées
remettent en cause le modèle
actuel de gouvernance des entreprises. L’individualisation
des succès des grands
patrons doit à présent céder la place à la
nécessité de mutualiser les talents dans les
comités de direction. Face à des situations
extrêmement complexes, les dirigeants ne
peuvent plus décider seuls. Partant d’un
postulat audacieux – « le monde change,
les CoDir doivent changer » –, Edgard
Added et Hervé Saint-Aubert donnent ici
la parole aux dirigeants d’entreprise et aux
experts. Car de nouvelles tendances se
dessinent. En effet, la performance économique
d’une entreprise passe désormais
par l’épanouissement professionnel et
personnel de ses salariés.
Les CoDir du 3e millénaire, De la gouvernance
solitaire au leadership collectif
EdgardAdded,HervéSaint-Aubert, éditions
Pearson, 272 pages
Le fait religieux
dans l’entreprise
La religion influence-t-elle le management
en entreprise ? Les religions peuvent-elles
être un frein au management de l’entreprise
ou au contraire sont-elles un véritable
atout en termes de cohésion ? Comment
répondre au défi lancé aujourd’hui aux
managers de gérer équitablement et sans
discrimination le fait religieux ?« Management
et Religions, décryptage d’un lien
indéfectible » parait le 25 octobre 2012 aux
éditions EMS- Editions Management et
Société. Fruit des contributions de 26 chercheurs
en sciences de gestion, cet ouvrage,
coordonné par Isabelle Barth, directrice
générale de l’EM Strasbourg, offre une
lecture pragmatique de l’expression religieuse
dans les entreprises et fournit des
clés pour mieux la gérer. Un thème récent
mais encore très peu abordé et révélateur
d’une réalité sociale.
«Management et religions, Décryptage d’un
lien indéfectible », EMS - Editions Management
et Société, coordonné par Isabelle
Barth, directrice générale de l’EM Strasbourg,
292 pages.
La gestion des accidents
du travail
Les statistiques démontrent que les accidents
du travail et les maladies reconnues
comme professionnelles sont en hausse.
Face aux nombreuses démarches à effectuer,
il est parfois difficile pour l’employeur
de choisir la meilleure option.Quels enjeux
financiers se dissimulent derrière la tarification
des accidents du travail? Quels sont
les recours en cas de désaccord avec les
décisions de la Sécurité sociale? À l’appui
des derniers éléments relatifs à la réforme
de la tarification des ATMP, l’auteur répond
avec pragmatisme pour permettre à l’entreprise
de gérer efficacement le suivi des
«dossiers accidents du travail». Une bonne
introduction à toutes les procédures légales,
les recours juridiques afin de maîtriser l’impact
desaccidents de travail de l’entreprise
ou de l’organisation.
« Les Accidents du travail, Gestion, tarification,
contentieux », Sandrine Ferrand,
édition Gereso, 191 pages.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 63

Au sommaire
du prochain numéro
Management de la performance
- BPM et management de processus
Améliorer les process et les flux de l’entreprise
- Le management de l’information
Veille & intelligence économique, quels outils et méthodes
Be Positive.................................................page 48
Bsi Group France .........................................page 17
Bureau Veritas Certification ........................page 11
Cadre on Line...............................................page 11
Challenge Optimum ....................................page 25
DNV Business Assurance.............2 ème de couverture
Documation................................................page 46
Répertoire des annonceurs
Numéro 58 – Janvier 2013
Félix Informatique........................................page 5
I-Expo ........................................................page 63
Implex ..........................................page 7 et page 9
Innovative building.....................................page 62
Performance métiers
- Contrôle qualité dans l’industrie aéronautique
Transformer une contrainte en les leviers de performance
Gestion de la qualité
- Hygiène et sécurité dans la gestion QSE
Mettre les personnels au cœur du dispositif
La boîte à outils
- Conseils, fiches pratiques,
- Nouveautés des outils logiciels ( qualité, MSP/SPC,
management
de projet, intelligence économique, veille, sécurité, ERP…)
Pour aller plus loin plus vite
Qualité Références est partenaire des évènements
de la profession
Forum Dimo, iLearning Forum – Produrable, Business e-commerce, Solutions RH –
Documation - Preventica – Industrie Paris – IP Convergences, Salons Solutions,
MesurExpo, ExpoProtection, EnviroRisk…
Intertek Certification France .....................page 23
Lexitis ........................................................page 31
Minitab.........................................................page 2
Produrable .................................................page 55
Qual'Net.....................................................page 29
Quasar Solutions ........................3 ème de couverture
Renault Consulting......................................page 12
Salon RH ....................................................page 56
Saphir Consult............................4 ème de couverture
Sgs Ics ........................................................page 15
CONCEPTION ÉDITORIALE & RÉALISATION
MRJ Presse
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sont pas retournés)
RÉDACTION
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Rédacteur en chef
Jean-François Romain
jf.romain@mrj-corp.fr
Ont participé à ce numéro :
Moncef Bourkaib, Bruno Bouygues, Pascal Dauphin,
Christian Doucet, Sylvie Durand, Frédéric Gaudin,
Norman Girard, Martin de Halleux, Thomas Hénnion,
Hugues d’Heudières, Vincent Lieffroy, Eric Leroy,
Patrice Marvanne, Florence Méaux, Florent
A. Meyer, Patrick Mongillon, Laurent Oheix,
Jean-Paul Pierrache, Jérémie Roboh,
MAQUETTE
Graphaël (Paris) (01 47 70 10 80)
Couverture : Agence RVJ 09 72 17 03 43
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Sonia Cheniti
s.cheniti@mrj-corp.fr
01 73 79 35 67
DIFFUSION ET ABONNEMENTS
Prix au numéro : 20 e
Abonnement (4 numéros) : 58 e
Étranger : 80 euros
Règlement par chèque bancaire à l’ordre de MRJ
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courriel : abonnement@qualite-references.com
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Imprimeur : Imprimerie de Champagne
Z.I. Les Franchises – 52200 Langres
N° ISSN : 1293-2949
Commission paritaire : 0414 T 78263
Dépôt légal : à parution
Trimestriel - n° 58
Janvier 2013
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION
Jérémie Roboh
Qualité références est édité par MRJ
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92130 Issy-les-Moulineaux
Toute reproduction partielle ou globale est soumise
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QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JANVIER 2013 ➤ PAGE 64