Qualité Références 88

Mars - Avril - Mai 2021 / Trimestriel / 20€ N° 88
Dossier
Des outils numériques pour
mieux manager 29
TRIBUNE :
De nouveaux repères pour utiliser la qualité dans les entreprises 9
PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT :
Quelles pratiques la crise de la Covid-19 a-t-elle
remises en question ? 12
EXCELLENCE, DEMARCHE :
Excellence relationnelle pour un meilleur
engagement 15
CONTROLE QUALITE INDUSTRIEL :
Des logiciels pour gérer l’agroalimentaire42

ı PRODUCTION MAINTENANCE • N°72 • février-mars-avril 2021

ÉDITORIAL
L’excellence relationnelle,
le numérique et leurs défis*
©DR
©DR
Valérie Brenugat
Rédactrice en chef.
Pierre Girault
Président de France
Qualité et membre du
comité éditorial de Qualité
Références.
En cette période de crise sanitaire, la qualité des relations est plus importante que jamais,
le télétravail ayant révélé des faiblesses managériales. Dans ce numéro, des experts
partagent leurs expériences d’excellence relationnelle.
Oui, la qualité relationnelle s’avère au cœur des démarches de progrès, de la maîtrise
des risques, des défis du management. La qualité au sens large passe d’abord par la dynamique
d’échange participatif avec les salariés et autres parties prenantes, ensuite par la déclinaison d’un
pilotage d’activité/de la performance fondé sur le savoir-être au moins autant que le savoir-faire.
Par ailleurs, dans le cadre du plan de relance et de l’initiative France Num, Bpifrance a mis en œuvre
un appel à projets destiné à développer
l’accompagnement au numérique
« Oui, la qualité relationnelle s’avère au cœur
des démarches de progrès, de la maîtrise des
risques, des défis du management »
des TPE et des PME. L’objectif de cet
appel à projets piloté par la Direction
Générale des Entreprises consiste à
sélectionner des groupements d’opérateurs
intervenant à l‘échelle nationale,
locale ou sectorielle, en capacité de recruter des TPE et des PME éloignées du numérique
afin de les former à des outils et de les sensibiliser à la transformation digitale. Dans le dossier de
ce numéro, des experts abordent les enjeux numériques et les défis du télétravail.
Au-delà, on peut souligner un marqueur important pour l’avenir. Dans le cadre du plan de relance,
plus globalement, l’accès à différentes modalités d’aide, d’accompagnement des entreprises, notamment
PME/PMI, repose sur la satisfaction de critères comme le déploiement du numérique donc,
l’innovation aussi, ou l’engagement croissant en termes de transition écologique-RSE… Autant
de mouvements qui participent de l’amélioration continue du fonctionnement, des résultats des
organismes publics comme privés – et dont l’utilisation des méthodes et outils qualité peut/doit à
la fois conforter l’efficacité et favoriser l’acceptabilité. Une question pour l’avenir : les outils numériques
permettront-ils de pallier les difficultés liées à la crise sanitaire ?
Valérie Brenugat et Pierre Girault
Envie de réagir ?
@qualiref
*Cet éditorial a été coécrit avec Pierre Girault, président de France Qualité à l’occasion de la Journée Française France Qualité.
ÉDITEUR
MRJ Informatique
22, Boulevard Gambetta
92130 Issy-les-Moulineaux
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Fax : 01 34 29 61 02
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redaction@qualite-references.com
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Quarante Six
Parc d’activités Leapark
130, rue Marcel Hartmann
94200 Ivry-sur-Seine
N°ISSN :
1293‐2949
Dépôt légal : à parution
Périodicité : Trimestrielle
Numéro : 86
Date :
Mars - Avril - Mai 2021
RÉDACTION
Rédactrice en chef
Valérie Brenugat
Comité de rédaction : Christian
Doucet (AME), Pierre Girault (AFQP, Air
France), Olec Kovalevsky (Performance
Qualité TPE – PME).
Ont contribué au numéro : Valérie
Brenugat, Christian Doucet, Pierre
Girault, Pierre Maillard, Olec
Kovalevsky, Elisabeth Hachmanian
(PwC), Gérard Vael (Médiateurexpert),
Benoit Fletcher (Groupe Faubourg),
Maxime Lelarge (Sorry Mom
Tatouage), Florent Mourens
(Cultural Broker), Guillaume Attias
(BMO Academy), Laurent Letang
(Les Joyeux Gribouilleurs), William
Zanotti (Digilence), Jean-François
Pirus et Thibault Trintignac (BPMS),
Pierre Lacoin (1792avocats), Mickaël
Delcroix (Speechi), Régis Messali
(Unifab), Samantha Catalon (Borde),
Yaël Assouline (Iteca), Nicolas Cantini
(Hennessy), Nathalie Chesnais
(Servair).
Crédits Photos :
DR, iStock, Basile Crespin, Ville de Nancy, CH
Jean Coulon – Gourdon.
QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°88 • Mars - Avril - Mai 2021I3

SOMMAIRE
DOSSIER
Des solutions numériques pour
mieux manager
29
30 Qualité des données saisies : Comment le Robotic Process
Automation (RPA) est devenu la solution de référence?
32 Digitaliser les processus en tenant compte de leur maturité
technologique
34 ANI du 24/11/2020 sur le télétravail : beaucoup de bruit pour rien ?
36 Speechi : des outils interactifs et collaboratifs
Éditorial
3 L’excellence relationnelle, le
numérique et leurs défis
BILLET
8 L’excellence française à l’heure du
CoVid
TRIBUNE
9 De nouveaux repères pour utiliser la
qualité dans les entreprises
TPE - PME
11 Premiers pas en Qualité dans les
TPE – PME
Préventions des risques
12 Quelles pratiques la crise de la
Covid-19 a-t-elle remises en
question ?
Excellence, Démarche,
Management
15 Gérard Vael : de l’AFQP au coaching
19 Aniel : une qualité récompensée
23 Sorry Mom Tatouage : un service de
qualité
26 Comment démultiplier les effets
des démarches d’excellence
opérationnelle ?
Contrôle qualité
industriel
39 Unifab s’attaque à la contrefaçon
42 Servair : sa DGA Process Industriels,
Qualité et RSE partage son expérience
44 Borde utilise l’ERP Copilote d’Infologic
46 Partenariat entre La Maison Hennessy
et la start-up Iteca
Outil
48 Agenda
50 Sommaire / Index
Courrier des
lecteurs
Pour recueillir vos réactions
aux articles ou partager votre
expertise, des pages consacrées
aux échanges des lecteurs ont
été créées dans la revue ainsi
qu’un courriel dédié :
> redaction@qualite-references.com
Si vous envoyez un article
entre 2900 et 5800 signes
pour la rubrique « Courrier
des lecteurs » et qu’il est
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rédaction d’ici le 30 septembre
2021, vous gagnerez un
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Références. Votre avis nous
importe et nous avons besoin de
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QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°88 • Mars - Avril - Mai 2021I 5

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Qualité Performance 2014
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depuis 2006

© Basile Crespin
EXCELLENCE, DEMARCHE
LES TEMPS FORTS
Excellence relationnelle pour
un meilleur engagement p 15 à 28
Animateur de la Commission « Savoir-être et Qualité Relationnelle »
du Think Tank Made in Qualité de l’AFQP, Gérard Vaël a publié le Livre
Blanc de la Qualité relationnelle. Benoit Fletcher, Directeur Supply
Chain & Opérations du Groupe Faubourg, présente, quant à lui,
l’excellence relationnelle du distributeur de pièces de carrosserie,
Aniel. En outre, Maxime Lelarge, gérant, explique comment Sorry
Mom Tatouage s’attache à la relation client et au bien-être de ses
tatoueurs. Enfin, Guillaume Attias, Fondateur de BMO Academy et
Florent Mourens, Président fondateur de Cultural Broker.
© DR
DOSSIER
Des outils numériques pour
mieux manager p 29 à 38
Digilence explique comment le Robotic Process Automation (RPA) est
devenu la solution de référence pour garantir la qualité des données
saisies. Puis BPMS conseille comment digitaliser les processus en
tenant compte de leur maturité technologique. Pierre Lacoin, avocat
à la Cour au cabinet 1792avocats, fait, quant à lui, le point sur le
nouvel accord national interprofessionnel (ANI) sur le télétravail.
Enfin, Speechi présente et recommande des solutions interactives
et collaboratives pour le télétravail. Précisions.
© DR
PREVENTION DES RISQUES
Quelles pratiques la crise de la
Covid-19 a-t-elle remises en
question ? p 12 à 14
Elisabeth Hachmanian, associée Consulting secteur public et santé
chez PWC, dresse un constat sur le management dans le service
public lors de la crise sanitaire. Dans son avis d’expert, elle traite de
la montée en puissance du télétravail et des interactions à distance, la
reconnaissance du rôle majeur de la logistique et gestion des crises ainsi
que de la transformation des pratiques managériales et l’articulation
central / local. Zoom.
© DR
CONTROLE QUALITE INDUSTRIEL
Des logiciels pour gérer
l’agroalimentaire p 42 à 47
Le dirigeant de la société Borde spécialisée dans les champignons
sylvestres, Alain Borde, revient sur la mise en place du logiciel
de gestion Copilote édité par Infologic en 2014. Quant à la Maison
Hennessy (Groupe LVMH), leader mondial des vins et spiritueux
premium, a confié à la start-up Iteca la conception, le développement
et le déploiement d’un logiciel de digitalisation de l’amélioration
continue. Enfin, Nathalie Chesnais, DGA Process Industriels,
Qualité et RSE chez Servair, partage son expérience des logiciels
dans son secteur de la restauration. Explications.
QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I7

BILLET
L’EXCELLENCE FRANÇAISE À L’HEURE DU COVID
© DR
Christian Doucet
Membre du comité éditorial de Qualité
Références et auteur d’ouvrages
Le CoVid 19 aura laissé derrière lui une France en bien
mauvais état dans beaucoup de domaines : des finances
exsangues dans les entreprises, des chômeurs en désespoir,
une économie en régression, de nombreux français
traumatisés. Il a bénéficié, en outre, de l’alliance objective
du réchauffement climatique et notamment de la tempête ALEX
qui a déferlé sur le sud-est, ravageant tout sur son passage.
Dur, dur !
Il nous faudra beaucoup reconstruire. Mais comment s’y
prendre ? Que doit être le monde « d’après » ?
Il est clair qu’il nous faudra respecter notre nouveau patron,
« M. Climat » sous peine de voir se multiplier les déconvenues
et les séismes climatiques destructeurs. Il n’est plus temps de
se limiter à réduire les pollutions et les émanations aggravant
l’effet de serre. Il faut vivre désormais avec un climat dégradé,
arriver à supporter au mieux les tempêtes, les canicules, les
méga-incendies et les pollutions tout en veillant à les réduire
progressivement (mais ce sera long...). Une nouvelle ingénierie
et un nouvel urbanisme sont maintenant à concevoir.
Si l’on consulte l’histoire, après chaque guerre, ce sont souvent
les pays les plus détruits qui ont ensuite dominé, par exemple,
le Japon anéanti par les bombes atomiques de Nagasaki et
Hiroshima, et l’Allemagne post Hitler que les bombardements
de 1945 ont mis à genoux. Ces deux pays ont profité
de la reconstruction pour faire le choix d’une industrie solide,
fondée sur l’innovation et la réponse aux nouveaux besoins
et, surtout, ancrée dans l’excellence, vertu clef pour un succès
commercial durable.
Nous en sommes largement capables comme le démontrent
nos succès dans le luxe, l’aéronautique, le TGV, l’espace... tandis
que les milliards déversés sur l’économie peuvent être notre
plan Marshall moderne. Menons toutefois de front trois défis :
innovons, accompagnons d’une qualité de service sans failles,
soyons rigoureux. Et ne succombons pas aux délices et aux
facilités (pour l’entreprise !) de produits peu durables et peu
innovants, de SAV coûteux, de commerciaux dopés aux prix
bas. Portons au plus haut l’image et de la renommée de nos
entreprises !
D’ores et déjà, le top de départ est lancé pour cette course à
une nouvelle suprématie économique.
C’est le pays qui se sera le plus et le mieux renforcé qui la
gagnera. La Chine ? Et pourquoi pas la France ?
Christian Doucet
Si cet article vous a intéressé, faites part de vos réactions
sur l’e-mail : ccdt@cegetel.net. Après accord de la rédaction,
vos remarques seront publiées dans le prochain numéro de
Qualité Références.
© DR
8 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

TRIBUNE
De nouveaux repères
pour utiliser la qualité dans les entreprises
Les ruptures actuelles, dans l’évolution de notre écosystème, font perdre un certain nombre
de repères dans la production et l’usage de la qualité au sein des entreprises. Des rencontres
récentes avec des dirigeants, nous incitent à essayer de préciser notamment les liens entre
politique d’entreprise et qualité.
l’information, associées à la modélisation
systémique de la complexité.
© DR
Pierre Maillard
Consultant.
Des dirigeants, dans le contexte
socio-économique critique
actuel, se posent avec acuité
la question des bénéfices pour
l’entreprise des dépenses réalisées au titre de
la qualité, et plus précisément de la place de
la qualité dans leur politique.
Au fil des années, les entreprises ont accumulé
des dépenses pour réaliser des actions
d’améliorations, et répondre à des exigences
normatives, qui couvrent, un champ de
plus en plus large de leurs activités tout
en restant limité à la maîtrise des risques
et au traitement des non-conformités aux
engagements pris vis-à-vis des clients. Ces
dépenses sont principalement perçues
comme des coûts nécessaires sans pouvoir
anticiper d’éventuels retours sur investissements.
Un certain nombre d’entreprises semblent
s’engager dans un nouvel usage de la qualité
qui peut se résumer par le slogan :« optimiser
les Retours sur Investissements par
la Satisfaction des Clients. » (Management
du RISQ). Ce nouvel usage de la qualité qui
s’inscrit parfaitement dans la finalité d’une
entreprise, conduit à de nouvelles méthodologies
qui se développent en donnant une
large place : aux nouvelles techniques de
© DR
« L’expression d’une
politique qualité
doit alors décrire
plus précisément
comment la
production de
la qualité dans
l’entreprise se
met au service
de sa politique
générale. »
Par ailleurs, la plupart des référentiels
normatifs portant sur le management de la
qualité expriment la nécessité d’une politique
qualité en des termes très généraux qui
font que des entreprises limitent l’expression
de leur politique qualité à des intentions
générales souvent quasi identiques d’une
entreprise à l’autre, alors qu’une politique
doit exprimer les choix personnalisés qui
orientent les évolutions de l’entreprise sur le
moyen ou le long terme, et les gains qu’elle
peut en retirer.
Les politiques des entreprises s’orientent
principalement aujourd’hui vers la conquête
de marchés ou le maintien d’une position
stratégique sur un marché, par l’innovation
et par la compétitivité. Pour contribuer à
la réalisation de ces politiques, l’usage et la
production de la qualité dans les entreprises
doivent reposer sur des stratégies qualité
plus offensives que défensives qui consistent
à utiliser la qualité : pour optimiser les
chances de succès des démarches d’innovations,
et pour renforcer la compétitivité
de leurs produits et de leurs services. Les
actions spécifiques des nouvelles démarches
qualité intégrées aux projets d’innovation
et de renforcement de la compétitivité
sont considérées alors comme des investissements
à condition d’identifier leurs
contributions probables aux retours sur
investissements.
L’expression d’une politique qualité doit
alors décrire plus précisément comment la
production de la qualité dans l’entreprise
se met au service de sa politique générale.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I9

TRIBUNE
Pour illustrer cette évolution nous proposons l’exemple
suivant qui porte sur un groupe international de cliniques
privées… et qui doit pouvoir être porté utilement à la
connaissance d’autres grandes entreprises !
LA POLITIQUE GÉNÉRALE EST LA SUIVANTE :
Notre groupe doit poursuivre son implantation dans l’Est de
l’Europe en gardant sa notoriété basée sur le traitement de
la douleur, l’implication forte des patients dans la prise en
charge thérapeutique, et le confort hôtelier.
Nous espérons ainsi couvrir X % des soins hospitaliers en
Europe en dix ans, et multiplier par quatre notre capital
pendant cette période.
Tout projet d’implantation doit intégrer un programme de
transfert de la culture d’entreprise et de ses modes d’organisation
en restant suffisamment flexible pour s’adapter à la
culture locale sans perte de notoriété.
Un plan d’investissement de Y millions d’euros est prévu
sur dix ans.
LA POLITIQUE QUALITÉ ASSOCIÉE EST LA
SUIVANTE :
Tout projet d’implantation doit se construire en se conformant
au référentiel du label qualité de notre société, qui est
conforme aux réglementations des marques collectives de
certification des lieux d’implantation, et qui assure la validation
: de toute nouvelle innovation technologique, et le
niveau de compétitivité du nouvel établissement, pour réaliser
notre politique.
Le référentiel du label doit être décliné dans un langage
opérationnel spécifique, propre à chaque nouvelle implantation
qui lui sert de socle culturel.
La mise en conformité du futur établissement par rapport
à ce label doit faire l’objet d’une gestion de configuration
spécifique intégrée à chaque revue du projet d’implantation.
L’ouverture d’un nouvel établissement n’est possible que si un
audit approfondi de la conformité du système de management
de la qualité au référentiel du label, par un organisme
tierce partie maîtrisant ce référentiel, ne met pas en évidence
des non-conformités jugées comme des risques inacceptables
par la direction de l’établissement.
Le service qualité du futur établissement sera chargé d’assurer
la conformité permanente du système de manage-
ment de l’établissement au référentiel du label qualité sous
la responsabilité du directeur de l’établissement.
Pour que la politique qualité puisse suffisamment guider
la conduite des activités de l’entreprise, il est préférable
de la décliner sans passer par des strates managériales
intermédiaires au niveau du pilotage de chaque « ligne de
production » de l’entreprise. Une ligne de production est
une chaîne de valeurs particulière qui réalise l’ensemble des
activités de l’entreprise qui conçoivent puis produisent une
famille de produits et de services s’adressant à un segment
de marché. Lorsqu’une entreprise possède plusieurs lignes
de production, les déclinaisons de la politique qualité
peuvent être différentes d’une ligne de production à une
autre tout en reposant sur une « culture qualité » partagée
par l’ensemble des acteurs impliqués dans leur production.
« Ces usages de la qualité reposent
sur des méthodologies nouvelles qui
associent intimement les logiques : qualité,
marketing, et commerciales, aux méthodes
de conduite des projets. »
Ces usages de la qualité reposent sur des méthodologies
nouvelles qui associent intimement les logiques : qualité,
marketing, et commerciales, aux méthodes de conduite
des projets. Ces nouveaux usages de la qualité font évoluer
le rôle des services qualité dans les entreprises en déléguant
l’assurance du respect des exigences réglementaires
à des « ingénieurs d’affaires réglementaires » possédant une
certaine compétence juridique. Les missions du service
qualité se focalisent alors principalement sur l’amont de
la production des produits et sur l’aval au niveau de la
coproduction avec les parties prenantes des services associés
aux produits. ●
Pierre Maillard
«Les missions du service qualité se
focalisent alors principalement sur l’amont
de la production des produits et sur l’aval
au niveau de la coproduction avec les
parties prenantes des services associés aux
produits.»
10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

TPE - PME
POINT DE VUE
Premiers pas en Qualité
dans les TPE – PME
Il y a tout juste un an, nous inaugurions cette rubrique destinée à rendre compte des démarches
qualité naissantes dans des TPE – PME de nos territoires. Au fil des 4 publications de 2020, nous avons
présenté des entreprises de tailles et de secteurs d’activités différents qui ont choisi d’engager des
démarches qualité et nous avons partagé leurs motivations ainsi que quelques-uns de leurs outils et
approches qualité. Nous proposons dans ce numéro de faire une synthèse sur ces derniers.
© DR
Olec Kovalevsky,
consultant-formateur,
gérant d’Avantage
Qualité.
En effet, compte tenu de la situation
sanitaire tout au long de
l’année 2020, il n’a pas été facile
en ce début 2021 de rencontrer
les entreprises sélectionnées ni pour elles
de nous recevoir et de nous consacrer du
temps.
Après quatre publications en 2020, il nous
a paru intéressant de faire une synthèse sur
les pratiques et outils méthodologiques
principaux que nous préconisons avec
succès depuis 2015 et dont des éléments
ont été présentés séparément au cours des
articles précédents.
les outils qualité utilisés selon les risques
identifiés et les activités concernées.
Cette approche nous a conduit à développer
un métamodèle de management de la
qualité, permettant de déployer des SMQ
individualisés et personnalisés à chaque
entreprise, par une approche articulée
autour de processus métiers de bout en
bout soutenus par des professionnels aux
compétences spécifiques identifiées et par
des activités Support. L’ensemble étant
orienté par la stratégie de chaque entreprise
conduite au travers d’instances de
pilotage et de décisions établies.
Au cœur de l’engagement de Performance
Qualité TPE – PME auprès des petites
entreprises, réside la conviction qu’il est
possible de rendre l’adoption des systèmes
de management de la qualité désirable par
les TPE – PME, tout comme la certification
ISO 9001, à condition d’accepter de
se concentrer sur l’essentiel, de prioriser et
de proportionner les moyens de maîtrise et
Nous proposons ci-dessous une plongée
dans cette approche méthodologique ! ●
Olec Kovalevsky
olec.kovalevsky@gmail.com
Vous pourrez consulter son article « Le métamodèle « Performance Qualité TPE –
PME » sur le site Internet https://qualite-references.com
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I11

PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT
COVID ET SERVICE PUBLIC
AVIS D’EXPERT
Quelles pratiques la crise
de la Covid-19 a-t-elle
remises en question ?
La crise de la Covid-19 a déclenché une onde de choc pour
l’économie et la société et a accéléré des tendances de fond dont
certaines étaient déjà à l’œuvre ; de nombreux scénarios ont tenté
de décrire ce que serait « le monde d’après » en s’interrogeant
sur ce qui allait perdurer ou au contraire se transformer après cet
épisode sans précédent. Force est de constater que la pandémie
se poursuit et la sortie de crise se fait attendre ; la menace d’un
troisième confinement dans un contexte d’incertitudes sanitaires
et de ralentissements dans la mise en œuvre de la stratégie
de vaccination rendent difficilement possible un « retour à la
normale » et plus généralement la perspective de l’occurrence
de nouvelles crises n’est pas à exclure.
Qu’en est-il du secteur public ? Il
est communément challengé
sur sa lourdeur, son hypertrophie,
son défaut d’anticipation,
sa capacité à se réinventer, à gérer
et à tirer les leçons des crises en général.
Quelles pratiques ont-elles été remises en
question, le secteur public a-t-il démontré
agilité et résilience ? Qu’est ce qui va changer
durablement ? Dans quelle mesure
cette crise a-t-elle contribué à accélérer
la transformation de l’Etat et du secteur
public et à préparer à affronter l’avenir et
gérer les futures crises ?
Le secteur public au sens large, qu’il
s’agisse des ministères et de leurs services
déconcentrés, des collectivités territoriales
ou du secteur sanitaire a subi frontalement
les effets de la crise à un double titre :
• D’abord, il a été un acteur majeur
de l’organisation de la lutte contre
la crise en déployant une palette
d’interventions pour en limiter ou
compenser les effets. Il a et continue
©DR
Elisabeth
Hachmanian
associée
consulting secteur
public et santé
chez PWC.
de faire l’objet d’attentes très fortes de
résultats tangibles et rapides, d’une
demande croissante d’assistance et
de protection de la part de la population
et des acteurs économiques,
et même de jouer un rôle d’assureur
(garanties d’emprunts, interventions
financières …).
• Ensuite, il en a lui-même subi les
impacts sur ses modes de fonctionnement
et pratiques managériales et
dû faire face à de nombreux défis : assurer
la continuité de la relation et des
services rendus aux usagers, manager
les ressources humaines à distance,
mobiliser les énergies et organiser
l’action collective, s’assurer de la disponibilité
de l’infrastructure techno-
logique pour soutenir ces nouveaux
modes d’interaction, accélérer des
processus de décision en s’affranchissant
parfois du cadre hiérarchique ou
juridique …
Les travaux récents du think tank Le
Cercle de la Réforme de l’Etat, ont
montré 1 , que « L’Etat a assuré la continuité
de fonctions prioritaires » et « surmonté
une bonne part de ses fragilités par l’adaptabilité,
l’agilité, les initiatives de certains de
ses services et de beaucoup d’agents », mais
le Cercle souligne que la crise a aussi mis
en exergue des handicaps opérationnels
auxquels l’Etat devra remédier , « comme
l’hétérogénéité des réponses, la lourdeur de
son pilotage ou son incapacité à prévoir ».
Bien que le secteur public ne constitue pas
un ensemble homogène et que les enseignements
de la crise sont différents selon
le type d’organisation publique (admi-
1. Note de janvier 2021 intitulée « Attendu, interpellé,
bousculé dans la crise pandémique, l’Etat face
aux crises qui viennent ».
12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

COVID ET SERVICE PUBLIC
PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT
© Ville de Nancy
présentéisme …).Une enquête réalisée
3 en décembre 2020 sur le télétravail
dans la sphère publique montre que
seulement 13 % des agents de la fonction
publique avaient expérimenté le
télétravail avant la crise de la COVID.
Ils étaient en revanche plus de 50 % à
avoir télétravaillé pendant le confinement,
estimant toutefois dans plus de
75 % des cas que leur organisation n’était
pas prête.
nistration centrale, service déconcentré,
collectivité territoriale…), le domaine d’intervention
(régalien, sanitaire, autres…),
et les politiques publiques concernées, on
peut relever toutefois quelques grandes
tendances de fond qui vont perdurer
comme la montée en puissance du télétravail,
la mise en évidence de la criticité
de la fonction logistique et la transformation
des pratiques managériales et de la
relation national/local.
Les collectivités territoriales ont subi
frontalement les effets de la crise.
nistrations, contraintes de sécurité des
systèmes d’information et de protection
des données empêchant l’accès à
des ressources à distance ou l’installation
d’applications de réunions virtuelles…)
et à des freins liés à la culture managériale
(management très hiérarchique et
peu délégataire, faibles latitudes d’actions
du management de proximité, culture du
La pratique du télétravail et des interactions
virtuelles imposée par la situation
a cependant permis d’en montrer la
faisabilité malgré les difficultés rencontrées
(ex : organisation de CODIR
virtuels entre les Agences Régionales
de Santé et le Préfet, enseignement
à distance pour assurer la continuité
pédagogique, procédures d’audition
à distance et recours à la visio-conférence
dans les juridictions pénales…)
et continue de perdurer. Des mesures
générales de renforcement du télétravail
pour les services de l’Etat accompagnées
d’une forte incitation à y recourir ont été
actées par une circulaire d’octobre 2020 et
la ministre de la Transformation et de la
Fonction Publique a fixé comme objectif
que 50 % des agents de l’Etat puisse télétravailler.
LA RECONNAISSANCE DU RÔLE MAJEUR
3. D’après le Baromètre Wimi-Ipsos du Travail
Ouvert.
LA MONTÉE EN PUISSANCE DU
TÉLÉTRAVAIL ET DES INTERACTIONS
À DISTANCE.
Le télétravail était déjà possible dans
le secteur public 2 et déjà adopté dans
certaines grandes collectivités territoriales
ou directions d’administration
centrales, mais sa pratique se heurtait
souvent à des difficultés d’ordre technique
et logistique (indisponibilité de matériel
et d’infrastructures dans certaines admi-
2. décret du 11 février 2016.
Le secteur de la Santé dispose d’expertises pointues en
matière de logistique et de gestion de crise.
© CH Jean Coulon – Gourdon
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I13

PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT
COVID ET SERVICE PUBLIC
DE LA LOGISTIQUE ET GESTION DES
CRISES
© DR
Certaines administrations comme l’Intérieur,
la Santé, et bien évidemment les
Armées, ont une compétence et des expertises
pointues en matière de logistique et
de gestion de crise, qui font partie de leurs
missions cœur.
Pourtant la crise a révélé que le secteur
public avait négligé les questions de mise
en œuvre et perdu de vue que l’exécution
de la stratégie était au moins aussi
importante que la définition de la stratégie
elle-même ; qu’il s’agisse de l’approvisionnement
en masques, de tests,
produits critiques de réanimation, matériels
de protection pour les soignants, et
plus récemment des vaccins. La crise a mis
en évidence d’une part les défaillances des
politiques d’approvisionnement, l’insuffisance,
voire l’indisponibilité d’outils de
pilotage et d’anticipation fiables, et d’autre
part des difficultés de coordination entre
les services centraux de l’Etat et les niveaux
déconcentré et décentralisé.
« L’Etat a pris conscience à ses dépens que
la gestion des stocks était un métier et que
la logistique était une filière professionnelle
à part entière » souligne le Cercle de la
Réforme de l’Etat dans la note précitée.
LA TRANSFORMATION DES PRATIQUES
MANAGÉRIALES ET L’ARTICULATION
CENTRAL/LOCAL
La crise a aussi contribué à transformer les
pratiques managériales, stimulé l’innovation,
accéléré des processus de décision,
renforcé les solidarités et les coopérations.
A cet égard, l’avant-projet de loi 4D (Différenciation,
Décentralisation, Déconcentration
et Décomplexification) qui devrait
être discuté courant février et dont l’objectif
est de donner aux collectivités les
responsabilités nécessaires pour mettre
en œuvre leurs compétences en tenant
compte des spécificités de leurs territoires,
prévoit notamment des mesures
de « simplification en période de crise »,
afin de « permettre en cas de nouvelle crise,
sans avoir à repasser par la loi, l’activation
des modalités exceptionnelles de fonctionnement
des collectivités déployées en 2020 ».
De son côté, le Sénat dans un rapport
récent milite pour le renforcement du
pilotage interministériel pour une meilleure
anticipation et réponse aux crises et
urgences sanitaires accompagnée d’une
plus forte intégration de l’échelon local au
national.
Coup d’accélérateur ou mesures nécessaires
imposées par le retour d’expérience
et la reconnaissance de défaillances,
la crise de la Covid n’aura pas été sans
effet sur la transformation de l’Etat et du
secteur public. Elle aura ainsi contribué
à faire aboutir le dossier sensible de la
réforme de la haute fonction publique, qui
va porter notamment sur l’ouverture à plus
de diversité et sur la refonte du parcours
de formation. La création d’un cursus
commun à tous les hauts fonctionnaires
des trois fonctions publiques (Etat, territoriale
et hospitalière) incluant des formations
au numérique, à la gestion de crise et
à des sujets scientifiques est envisagée afin
que « les futurs hauts fonctionnaires aient
un bagage commun, pas forcément épidémiologique,
mais une capacité à traiter ce
discours scientifique, à l’intégrer dans la
gouvernance et aussi à savoir prendre une
distance par rapport à ces discours. » 4
4. Extrait article revue Acteurs Publics du 4
février 2021.
La crise a généré un regain
d’attractivité pour le secteur public.
La crise aura également permis de renforcer
la transparence sur l’exécution des politiques
publiques, comme en témoigne
la mise à disposition en open data de
données sur la mise en œuvre du plan de
relance afin de permettre aux citoyens de
suivre les financements. « La crise a servi
de stress-test pour nos démocraties, et le seul
moyen de les rendre plus résilientes pour
affronter de futures crises est de reconstruire
une meilleure version de la démocratie,
plus ouverte et inclusive 5 » souligne
le Président Macron.
Enfin, pour conclure sur une tonalité
optimiste, une enquête réalisée après le
premier confinement par la plateforme de
recrutement Profil Public montre que la
crise a généré un regain d’attractivité pour
le secteur public puisque plus de 70 % des
répondants envisagent une reconversion
dans le secteur public ou vers un emploi
à impact 6 . Quête de sens, intérêt pour les
métiers à fort impact sociétal, partage de
valeurs d’intérêt général et de solidarité,
besoin d’engagement, le secteur public
saura sans aucun doute attirer les talents
qui vont contribuer à accélérer sa transformation
! ●
5. sommet des chefs d’État membres du Partenariat
pour un gouvernement ouvert (PGO), le
24 septembre 2020
6. étude « Recrutement & secteur public », lancée
en mai 2020 par la plateforme de recrutement
Profil Public , résultats publiés le 19 novembre
avec 642 répondants
14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

EXCELLENCE RELATIONNELLE
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXPERTISE
Gérard Vael :
de l’AFQP au coaching
Médiateur professionnel, conseil et coach certifié auprès des dirigeants au sein du Centre
d’Expertise de la Qualité Relationnelle, Gérard Vaël anime la Commission « Savoir-être et
Qualité Relationnelle » du Think Tank Made in Qualité de l’AFQP. Récemment, celui-ci a publié
un premier hors-série, le Livre Blanc de la Qualité relationnelle. Entretien.
QUEL RÔLE AVEZ-VOUS
JOUÉ DANS LA COMMISSION
« SAVOIR-ÊTRE ET QUALITÉ
RELATIONNELLE » DU THINK
TANK MADE IN QUALITÉ AU SEIN
DE L’AFQP ?
Gérard Vaël : Le principe de ces
commissions est de travailler sur une
thématique. J’ai proposé à France
Qualité la qualité relationnelle qui
n’avait pas été encore abordée d’une
manière structurée. Puis j’ai construit
un groupe qui a travaillé bénévolement
sur ce livre blanc qui vient de
sortir avec 7 personnes : des consultants,
des DRH et des dirigeants d’entreprises.
Nous nous étions répartis
les thématiques après une journée de
travail. Chacun a alors apporté une
© DR
Gérard Vaël
Médiateur
professionnel et
coach certifié chez
Médiateurexpert
contribution à cet ouvrage.
Ce travail passionnant ne fait que
commencer.
Nous sommes en train de préparer une
structure et des prestations autour de
la qualité relationnelle.
QU’AVEZ-VOUS APPRIS EN
TRAVAILLANT SUR CET
OUVRAGE ?
G.V. : Cette expérience est encourageante
car si des personnes se
réunissent autour d’une thématique qui
les intéresse, on peut faire des choses
bénévolement. Si on arrive à mobiliser
des professionnels peu disponibles
motivés par une thématique et qui
veulent travailler ensemble, cela augure
de bons présages pour l’avenir car les
personnes peuvent trouver du temps et
dégager des ressources quand le travail
les intéresse.
Beaucoup d’idées structurantes sortent
de ce livre et ouvrent des portes. Si
certaines thématiques s’appuient peutêtre
sur des éveils des consciences à
propos des relations humaines, notamment
à travers le Covid-19, la distanciation
sociale et le travail à distance.
Je pense que les personnes sont plus
conscientes qu’hier de l’importance du
lien social et du “bien vivre ensemble”.
© DR
Les sociétés sont aujourd’hui plus
conscientes de l’importance du lien social.
Le contexte particulier que nous traversons,
rend cette thématique plus accessible
et mobilise les personnes. Mais
avant cette épidémie, cette thématique
suscitait un intérêt poli. Elle semblait
relever du bon sens alors qu’elle ne va
pas de soi. Le lien avec la performance,
le retour sur investissement ne se faisait
pas, alors que des collaborateurs qui
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I15

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE RELATIONNELLE
œuvrent dans un climat propice, avec
du respect et de la reconnaissance s’engagent
davantage et durablement.
Les personnes qui travaillent à distance
et coupés des relations avec leurs collaborateurs
rencontrent des difficultés.
La limite de cette autonomie est l’isolement.
Or cela n’est pas facile de vivre
dans l’isolement. Manager à distance
est aussi une façon particulière d’accompagner
les collaborateurs. On
constate qu’il est très important de
rencontrer des personnes et de travailler
avec les autres pour échanger. En
ce moment, on en est un peu privé.
Cela montre donc l’importance des
relations humaines et apportera plus
d’appétences sur ces sujets de qualité
« Manager à distance est
aussi une façon particulière
d’accompagner les
collaborateurs. »
relationnelle qui ne l’étaient pas précédemment.
DANS QUELS SECTEURS
D’ACTIVITÉ LA QUALITÉ
RELATIONNELLE EST-ELLE
IMPORTANTE ?
G.V. : A partir de deux, on forme un
groupe et la qualité relationnelle y
est invitée mais elle n’est pas toujours
présente. Par ailleurs, la déshumanisation
liée au virtuel renforce l’importance
de la vraie relation qui fait défaut.
Par exemple, quand vous êtes confrontée
à un moteur de recherche, un chat
ou une incapacité d’une relation directe
téléphonique et présentielle. Ce vrai
défi du savoir être doit nous tirer vers
le haut : Le virtuel et le présentiel. Il
faut donc avoir les deux et nous nous
ne pouvons pas de nous passer de la
vraie relation.
POURQUOI LA QUALITÉ DE LA
RELATION EST-ELLE DEVENUE
UN VÉRITABLE ENJEU DES
AFFAIRES ET UN ÉLÉMENT DE
DIFFÉRENCIATION MAJEUR POUR
LES ENTREPRISES ?
G.V. : Nous ne sommes pas encore
arrivés à ce stade. Dans le management
bienveillant, cela commence à
bouger. Il faut reconnaître que pour
les personnes et les dirigeants, cela
était important d’en parler et utile mais
de là à agir… A partir de la prise de
conscience qu’on peut opérer sur son
propre comportement, il convient de
promouvoir la qualité relationnelle et
le savoir-être.
Le postulat que vous donnez n’en est
qu’aux prémices. Il faut espérer que
les prises de conscience vont opérer et
que plus d’acteurs travailleront dans ce
sens-là. Mais il y a un élément intéressant
à souligner : dans les grands
groupes et les entreprises du CAC
40 et faisant appel à des capitaux, les
agences de notation commencent
Le défi de l’innovation technologique est de
renforcer la relation humaine.
© DR
16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

EXCELLENCE RELATIONNELLE
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
depuis quelques années à prendre en
compte la RSE, les données plus qualitatives
(climat social, la qualité de vie
au travail dans l’entreprise, les facteurs
humains). Mais il reste beaucoup de
chemin à faire.
COMMENT PASSER DE LA QUALITÉ
RELATIONNELLE À LA QUALITÉ
OPÉRATIONNELLE ?
G.V. : Si vous êtes capable de créer
une relation de confiance, du respect,
de la reconnaissance avec quelqu’un, la
partie opérationnelle se présentera sous
les meilleurs aspects. Si je suis directif
arrogant et que je me contente de vous
donner des ordres, votre implication et
votre engagement seront limités.
Si au contraire, nous avons un bon
contact, nous nous entendons bien
et nous nous faisons confiance,
nous sommes heureux de travailler
ensemble. Je vous déléguerai davantage
et vous serez alors plus motivée,
vous voudrez vous impliquer et prendre
des initiatives. La qualité relationnelle
augure donc bien de la qualité opérationnelle.
COMMENT IMPLIQUER L’ÉQUIPE
DE DIRECTION ET ENTRETENIR
AVEC LES MANAGERS UNE
VÉRITABLE CULTURE DU
SAVOIR-ÊTRE ET DE LA QUALITÉ
RELATIONNELLE ?
G.V. : C’est tout l’enjeu. Ce qui est sûr :
si l’équipe de direction n’est pas moteur,
il ne se passera pas grand-chose durablement.
Cela sera similaire si la qualité
relationnelle n’est pas dans l’ADN de
l’entreprise et si le développement
du savoir-être ou la promotion de la
qualité relationnelle par des actions
concrètes n’entre pas dans la culture
de l’entreprise. Prenons l’exemple de
l’accueil. Si le PDG téléphone comme
n’importe quel client potentiel à son
entreprise, il va voir comment l’accueil
téléphonique se déroule. Quand
il entre dans l’entreprise, il est considéré
comme un dirigeant mais il doit
savoir comment un quidam est reçu
à l’accueil ou sur les sites ou dans les
calls centers... Si la qualité relationnelle
est une préoccupation du dirigeant ou
de la direction, ceux-ci développeront
beaucoup de mesures à partir d’un état
des lieux et d’expertises.
Autre exemple : un recrutement pertinent
c’est important. Soigner l’intégration
c’est déterminant.
« Cela ne se mesure pas
avec un baromètre mais
cela se vit. »
COMMENT SE MESURE
L’EXCELLENCE RELATIONNELLE ?
G.V. : Cela ne se mesure pas avec un
baromètre mais cela se vit. On est dans
une propension d’évaluer tout, tout de
suite, tout le temps et très vite et de
vouloir tout chiffrer et gérer. Je suis
favorable à l’évaluation mais pour un
sujet qualitatif, il ne faut pas chercher
un compteur. Il faut vivre une relation
qui se bonifie. Dans les entreprises avec
un bon climat social ou un management
de qualité, il y a une promotion
de la qualité relationnelle : moins de
personnes poseront des congés maladie
et il y a aura moins d’arrêt de travail,
de burn-out et au pire de suicides, de
départs volontaires, de personnes de
valeur qui quittent la société pour
travailler ailleurs. Moins de personnes
partiront à la fin de leur période d’essai
quand leur période d’intégration ne
leur convient pas. Mais il ne faut pas
vouloir tout gérer et tout mesurer. Nous
sommes dans les relations humaines et
nous sommes alors dans le ressenti et le
vécu. C’est cette qualité qu’on apprécie.
Néanmoins, les qualiticiens passionnés
par l’évaluation peuvent certainement
faire des propositions pour évaluer la
qualité relationnelle…
COMMENT LA CRISE LIÉE
AU COVID 19 A-T-ELLE
IMPACTÉ CETTE QUALITÉ
RELATIONNELLE ?
G.V. : On sent la valeur de la relation
humaine quand elle vous manque. Dans
la qualité relationnelle, on est dans l’affect,
le sentiment et le plaisir de partager.
Pendant cette crise, on est privé
de cette qualité : les gestes barrières,
la distanciation sociale. Les mots sont
souffrances.
POUVEZ-VOUS NOUS PARTAGER
UN EXEMPLE D’EXPÉRIENCE
RÉUSSIE CONCERNANT LA
QUALITÉ RELATIONNELLE
AYANT OBTENU UN MEILLEUR
ENGAGEMENT DES SALARIÉS ET
DES CLIENTS ?
G.V. : Voici un exemple de contexte
difficile : une entreprise de services
informatiques pour les professionnels
de santé regroupant 250 personnes
et rattachée à un grand groupe. Son
équipe de développement est composée
de 15 développeurs. Le patron, Pierre,
travaille avec l’équipe en confiance. Il
s’entend très bien avec son bras droit
Adrien depuis 12 ans. Mais un jour,
Pierre est convoqué par la direction
générale et la DRH pour une promotion
formidable : devenir le patron
d’une filiale qui vient d’être rachetée.
Leur réorientation stratégique
est de développer l’export. Le groupe
cherche pour remplacer Pierre via une
« chasse », un senior bilingue Anglais
ayant une expertise dans l’export. De
facto, Adrien ne prendra pas la place
de Pierre alors que pour tout le monde,
cela était évident qu’Adrien allait le
remplacer.
Étant des personnes très ouvertes
humainement, le DG et le DRH
entendent cette crainte de Pierre. Ils lui
demandent alors de se préparer sur la
manière dont il s’entendra avec Adrien
et sur ce qu’il proposera et de revenir
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I17

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE RELATIONNELLE
le dirigeant et la DRH est présente avec l’écoute et la capacité d’être en collaboration
dans l’engagement et l’assistance.
Pierre a pu préparer cet entretien délicat lors de son coaching. Entre Pierre et
Adrien, l’entretien s’est passé de manière respectable, courtoise et surtout constructive.
Finalement, Adrien a pris des responsabilités nouvelles avec une création
de poste. Il a été chargé de mettre en place et d’animer la formation des clients.
Concernant les prestations avec des logiciels, une préparation technique des clients
nécessitait des moyens importants. Le casting d’Adrien était juste avec de solides
compétences techniques et qualités de contact. Il a été rapidement très apprécié
des clients et a réussi ainsi à évoluer et à se réaliser dans sa nouvelle mission. ●
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
© DR
vers eux pour validation. Pierre est
inquiet et craint que cela se passe mal
pour Adrien, ce qu’il souhaite éviter.
L’entreprise a alors proposé à Pierre, un
coaching avec moi. La première idée a
été de le faire réfléchir aux différentes
alternatives pour qu’Adrien sorte vers le
haut et de faire une liste des différents
scénarios possibles pour qu’Adrien ne
le vive pas comme un échec (l’amener
avec lui, proposer une promotion dans
un autre secteur de l’entreprise...). A
partir de cela, il a préparé son entretien
avec lui sachant que je lui avais proposé
d’être simple, factuel et assertif et donc
dans une relation de confiance : « Voilà
ce que je viens d’apprendre… Cela me
touche et suis préoccupé pour toi. Sache
que l’on va rechercher ensemble la meilleure
option. Nous t’apprécions et tu le
mérites. Comment peut-on imaginer ton
avenir dans l’entreprise ? »
« La qualité et l’intelligence
relationnelle a été
déterminante. »
La qualité et l’intelligence relationnelle
a été déterminante. Cet exemple
montre que la qualité relationnelle avec
Un parcours en 3 étapes
La première étape est celle de
collaborateur d’entreprise.
Diplômé dans une grande école
de commerce, Gérard Vaël
a débuté sa carrière dans le
bâtiment (construction de maisons
individuelles). Il déclare à propos
de cette expérience : « Cela m’a
permis d’avoir une vision simple
et directe du terrain quand on
travaille sur les chantiers ».
Après deux années passées dans
cette entreprise, il rejoint une
société allemande qui s’occupait
d’ingénierie hospitalière, de
laboratoire et de pharmacie
(conception, aménagement,
commercialisation) comme
conseiller commercial. Ensuite, il
a été responsable d’agence avec
une douzaine de personnes puis
directeur marketing. Enfin, il a été
directeur adjoint de la structure de
cette PME de 500 personnes. Cela a
confirmé son goût de la formation
et du conseil. En 1980, il a créé un
cabinet de conseil avec le directeur
de l’entreprise à Stuttgart et à
Paris. Pendant 20 ans, ils ont
travaillé sur le conseil en stratégie.
Gérard Vael a trouvé ce « métier
passionnant et très gratifiant au
niveau intellectuel ».
La troisième phase est le
prolongement. Gérard Vaël
note : « L’accompagnement des
dirigeants dans la stratégie est
aussi humainement intéressant
mais nous avons été conscients
des contraintes extérieures du
projet. J’ai souhaité être moins
dans la prescription et plus dans le
coaching depuis plus de 10 ans. J’ai
découvert cette approche ainsi que
le team-building ». Maintenant, il
assure un accompagnement sur
des problématiques sensibles au
cœur duquel il y a des relations
humaines. Il est également
médiateur professionnel :
mediateurexpert.fr
Enfin, Gérard Vaël a toujours
enseigné en même temps que ses
autres activités professionnelles,
notamment à l’école Centrale où
il a dispensé des cours sur les
ressources humaines pendant 15
ans. Il a aussi créé un Diplôme
d’Université à l’université Paris
V et il a également rédigé des
ouvrages.
18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

EXCELLENCE RELATIONNELLE
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
AUTOMOBILE
Aniel : une qualité récompensée
Le distributeur de pièces de carrosserie, Aniel présente la particularité de livrer des pièces
volumineuses à des réparateurs automobiles situés dans la France entière, avec une promesse :
livrer à J+1. Il a remporté le Prix des Bonnes Pratiques [PME] lors de la 27ème Cérémonie
des Prix Nationaux de la Qualité en 2020.
©DR
Un entrepôt d’Aniel.
QUELS SONT LES ENJEUX DE LA QUALITÉ RELATIONNELLE
DANS VOTRE SECTEUR ?
©DR
Benoit Fletcher,
Directeur Supply Chain &
Opérations du Groupe Faubourg.
Benoit Fletcher : Nous avons 4 entrepôts à La Garde près de
Toulon, 32 salariés pour la logistique (un responsable, 6 adjoints
dont un gestionnaire de stock et des manutentionnaires). Concernant
les salariés, l’objectif d’un distributeur est de travailler avec
des moyens logistiques considérables. Il est donc très important
d’obtenir de la part de nos salariés un engagement parce-que ce
sont des travaux parfois pénibles et routiniers. Du point de vue
des salariés, la qualité relationnelle est donc importante car il faut
les faire adhérer à nos processus et leur faire accepter parfois des
choses assez compliquées. Souvent, dans des postes comme ceux
de la manutention, les professionnels travaillent souvent pour des
raisons alimentaires et parce-que le lieu de travail est proche.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I19

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE RELATIONNELLE
En outre, beaucoup de KPI ou des indicateurs
de productivité ont été mis en
place. Quand je suis arrivé comme directeur
des opérations du groupe Faubourg
dont Aniel fait partie, il y avait 44 ETP 1
en logistique. Maintenant, ils sont 32 car
j’ai demandé d’arrêter les intérimaires,
les CDD et les heures supérieures illogiques
et de revoir les processus en
remettant les employés au bon endroit.
Par exemple, nous avions 2 responsables
Logistique (1 à la réception et 1
en expédition), j’en ai alors gardé qu’un
seul. De plus, je n’ai pas remplacé les
personnes qui sont partis d’eux-mêmes.
Par ailleurs, la polyvalence inter équipe
a été instaurée en plaçant les bonnes
personnes au bon endroit et en rationalisant
les tranches horaires. Ainsi, l’équipe
de réception travaillait tôt le matin et
finissait en milieu d’après-midi. En
revanche, l’équipe d’expédition commençait
à travailler en milieu de matinée et
finissait plus tard le soir. Ainsi, notre
productivité a été améliorée. A terme,
la polyvalence a permis aux professionnels
de découvrir les métiers des autres
et de trouver que certains métiers étaient
moins routiniers, de mieux connaitre ses
collègues et de s’entraider. Une alchimie
entre les équipes s’est donc créée. Finalement,
avec l’argent gagné avec l ’intérim,
les heures supplémentaires et les CDD,
des primes qualitatifs au mois ont été
créées. Nous avons ainsi réussi à fédérer
les équipes et à leur faire accepter des
tâches plus compliquées en les payant
un peu plus. Nous les récompensons
alors sur un travail de qualité, et nous
avons été capables de nous améliorer.
De plus, on fait prendre conscience aux
salariés que ce sont les clients qui nous
font vivre. Ce travail est donc qualitatif.
Quand des indicateurs de productivité
sont fixés, nous mettons alors des indicateurs
de qualité externe : le feed-back
des clients, le respect du délai de livraison
ou non, la livraison de la marchandise
conforme ou non à nos procédés et
nos processus internes. Nous contrôlons
1. Employé Temps Plein.
alors les marchandises à la réception et
à l’expédition. Si celles-ci sont abimées,
on regarde alors s’il y a eu des problèmes
au niveau du transport, du calage et de
l’emballage.
Pour satisfaire une qualité relationnelle,
le responsable logistique et le commercial
ont rendu visite aux clients afin de
connaître les problématiques terrain :
carrossier, concessionnaire, mécanicien
et réparateur agréé. Finalement, on
s’est rendu compte qu’un commercial ne
remontait pas les bons éléments ou les
avait remontés de manière catastrophée.
Maintenant, nous menons cette action
de façon semestrielle. Au niveau de la
qualité relationnelle, nous n’hésitons pas
à solliciter nos meilleurs clients. Nous
leur demandons de faire une photo du
colis, de signaler ce qui ne marche pas
chez nous et les processus qui correspondent
à leurs attentes.
« Aujourd’hui, la relation
avec le client ou le
fournisseur devient très
stratégique parce qu’il
n’y a pas mieux de la
communication. »
POURQUOI LA QUALITÉ DE LA
RELATION EST-ELLE DEVENUE
UN VÉRITABLE ENJEU DES
AFFAIRES ET UN ÉLÉMENT DE
DIFFÉRENCIATION MAJEUR POUR
LES ENTREPRISES ?
B.F. : J’avais noué un partenariat avec les
transporteurs. Mais comme étant logisticien,
nous sommes en contact avec
tous nos fournisseurs. Aujourd’hui, la
relation avec le client ou le fournisseur
devient très stratégique parce qu’il n’y a
pas mieux de la communication. Dans
des relations de partenariat, nous impliquons
souvent nos clients et nos fournisseurs
dans un rapport Gagnant-gagnant.
Enfin, dans tout le processus de la
supply-chain, la relation est importante
dès la prise de commande jusqu’à
la livraison.
COMMENT LES VALEURS DU
GROUPE FAUBOURG FAVORISENT-
ELLES CETTE EXCELLENCE
RELATIONNELLE ?
B.F. : Au sein du Groupe Faubourg,
figurent 3 sociétés : Aniel, Serenicar et
Traxall. Aujourd’hui, nous avons une
communication Groupe interne. Nous
communiquons énormément sur les
processus internes. Je suis directeur des
opérations du groupe mais je travaille
beaucoup sur la partie Distribution. Ce
que je mets en place au niveau d’Aniel,
je le partage en tant que membre du
Codir à mes homologues dans les autres
sociétés du groupe. On prêche justement
nos valeurs : l’agilité et l’adhésion. Nous
réagissons, en effet, très vite parce que
nous sommes un groupe jeune et dynamique.
La moyenne d’âge dans le groupe
est, en effet, d’une quarantaine d’années.
De plus, nous faisons appel à des jeunes
qui sortent de l’école, étudient ou font
des hautes études ainsi que des patrons
d’anciennes start-ups. Par ailleurs, nous
devenons adaptables. On parle beaucoup
de synergie à l’intérieur du groupe. Nous
essayons de mettre en place des schémas
identiques au sein du Groupe Faubourg.
COMMENT ALLER DE LA QUALITÉ
RELATIONNELLE À LA QUALITÉ
OPÉRATIONNELLE ?
B.F. : Il faut mettre en application. Il ne
suffit pas de le croire et le vendre, il faut
le réaliser. Ce matin, j’ai vu des dysfonctionnements
qui m’ont énervé. J’ai alors
envoyé un mail aux services Achat et
Logistique tout en mettant en copie à la
directrice des achats d’Aniel en lui indiquant
que cela ne fonctionne pas sur un
certain point et cela est perfectible. Il est
urgent d’imposer maintenant un planning
de livraison à l’égard de nos fournisseurs.
Être capable de mettre en application, ce
20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

EXCELLENCE RELATIONNELLE
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
qu’on dit en Codir et d’entendre qu’une
critique peut être constructive. Il y un
manque d’objectivité et d’humilité de
beaucoup de personnes en interne.
Parfois, on dit des choses en Codir et
cela ne fait pas plaisir. En revanche,
quand on met un plan d’actions derrière,
finalement, certains disent : « Tu avais
raison ». Le but n’est pas d’imposer
mais de proposer des solutions et de
les mettre en application de manière
constructive.
« Il faut être capable de
faire son introspection et
faire preuve d’humilité. »
Comment adhérer la direction et
construire avec les managers une réelle
culture du savoir-être et de la qualité
relationnelle ?
B.F. : Il faut être capable de faire son
introspection et faire preuve d’humilité.
On apprend toujours auprès de ses
pairs et moi le premier. J’ai 43 ans et j’ai
23 ans de la logistique. Pour moi, l’ordre
permet d’analyser et de quantifier. Je n’ai
aucun problème à mettre la main à la
pâte avec les managers, d’aller auprès
de mes employés, salariés et collaborateurs
et de leur dire : « Vous ne trouvez
pas qu’il y a un dysfonctionnement sur ce
point ? » Donc je leur demande de nous
proposer une solution et si cela est bien,
les moyens seront donnés et on investira
car cela nous rapportera 2 ou 3 fois plus.
Je dis souvent à mes équipes : « Il y a
le savoir, le savoir-faire et le savoir-faire
faire. Ce qui fait un bon manager, ce sont
ses équipes. » Il faut donc fédérer, avoir
un bon relationnel et un management
empathique et j’adapte mon management
à chaque collaborateur. Finalement,
il faut savoir passer les messages
de façon constructive et positive. Par
ailleurs, quand des postes se libèrent,
au lieu de recruter un expert sauf si
on n’a pas la compétence en interne, si
les personnes sont méritantes, on fait
monter les personnes dans la hiérarchie.
COMMENT MESUREZ-VOUS CETTE
QUALITÉ RELATIONNELLE ?
B.F. : Nous utilisons un outil de
communication interne installé au
niveau du Groupe Faubourg. Ce questionnaire
est envoyé tous les 15 jours aux
courriels des collaborateurs. Des questions
liées à leur activité, la communication
et d’autres thématiques, leur sont
alors posées. Ils doivent répondre avec
des notes 1 à 10 et un commentaire.
Finalement, cela fait souvent émerger
des points auxquels on ne pensait pas
du tout comme des points de frustration
interne. Je ressorts ces points et les
analyse. Ces enquêtes permettent donc
de recueillir de la data et de communiquer.
Ainsi, une newsletter destinée aux
salariés a été mise en place.
Avec nos clients, la qualité relationnelle
est très terrain. J’adore leur rendre visite
avec les commerciaux pour prendre la
mesure.
« Donc c’est un éternel
recommencement. »
QUELLE QUALITÉ DE SERVICE
CLIENT A-T-ELLE ÉTÉ
RÉCOMPENSÉE LE PRIX DES
BONNES PRATIQUES DÉCERNÉ
Le toulonnais Aniel remporte le Prix des Bonnes
Pratiques dans la catégorie des PME en 2020.
PAR L’ASSOCIATION FRANCE
QUALITÉ ?
B.F. : Ce qui était valable il y a 1 ou
2 ans, ne l’est plus aujourd’hui. Je suis
arrivé en juin 2018 au sein du Groupe
Faubourg et je suis un ancien du transporteur
Geodis. Nous avions alors revu
tout le plan de transport et cela nous a
valu ce prix de l’AFQP. Cela était alors
un vrai partenariat avec ce fournisseur
de transport. Le client sentait alors une
vraie amélioration dans les délais et la
qualité. Mais 2020 a été une année très
compliquée. Après le déconfinement
en mai, beaucoup de clients nous ont
demandé pourquoi ils n’étaient plus
livrés le matin. Le paysage routier avait
changé avec le commerce B-to-B et le
B-to-C. Comme beaucoup commandaient
par Internet, les fournisseurs
étaient débordés et finalement, ils
avaient fait bouger des lignes et ils ne
nous avaient pas prévenus. Nous nous
sommes alors retrouvés dans une situation
problématique. Nous avons pris
tous les plans de transport de tous les
départements et nous allons revoir tous
les flux au départ de chaque agence que
nous touchons pour livrer à J+1.
COMMENT LA CRISE LIÉE AU
COVID 19 A-T-ELLE EU DES
CONSÉQUENCES SUR CETTE
QUALITÉ RELATIONNELLE ?
© Basile Crespin
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I21

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE RELATIONNELLE
© DR
marchandise venaient tous les jours mais
sans contacts extérieurs (ni interservices,
ni moi en télétravail). Je donnais
donc mes instructions par téléphone.
A ce jour, aucun cas contact et aucun
cas Covid ont été identifiés chez nous.
« Nous avons ainsi réussi
à récupérer des clients
qui avaient l’habitude
de commander chez des
concurrents. »
POUVEZ-VOUS NOUS DÉCRIRE UNE
EXPÉRIENCE RÉUSSIE DE QUALITÉ
RELATIONNELLE AYANT EU UNE
MEILLEURE MOBILISATION DES
SALARIÉS ET DES CLIENTS ?
QUELS ÉTAIENT LES ENJEUX ET
LES RÉSULTATS ?
B.F. : Nous n’avons jamais fermé car
Aniel était considéré comme une société
de première nécessité. Les carrossiers
restaient ouverts pour pouvoir réparer
les ambulances et les véhicules de
ceux qui devaient absolument partir
travailler. Nous pouvions alors fournir
le CNPA 2 qui nous avait obligé à
rester ouvert pour fournir les pièces aux
carrossiers. Ainsi, nous avons maintenu
notre activité durant le premier confinement
à un quart de notre chiffre d’affaires
avec un quart de notre personnel.
Nous avons passé la crise malgré tout du
mieux qu’on le pouvait car on a eu aucun
licenciement. En revanche, il y a eu du
chômage partiel.
2. Conseil National des Professions de l’Automobile.
La Team 8, la task force d’Aniel durant
le premier confinement.
Par ailleurs, notre responsable Logistique
et huit adjoints ont formé une
« task force » en interne nommé la
Team 8. Cette équipe a été d’accord pour
travailler pendant la période du confinement.
Nous avons été très surpris car
la Team 8 était composée de manutentionnaires.
Mais cette équipe a dit qu’ils
resteraient en vase clos : chacun devait
se déplacer uniquement entre le domicile
et le lieu de travail et ne sortirait pas
faire des courses… On leur a fourni des
attestations indiquant qu’ils étaient en
maintien d’activité. Ces salariés nous ont
alors tiré vers le haut. Ils ont été épuisés
et nous les avons remerciés avec la
prime Covid.
En outre, nous avons mis en télétravail
les salariés qui pouvaient l’être. En
revanche, ceux qui devaient expédier la
B.F. : Pendant la première période de
confinement lié au Covid, la Team 8 est
un bon exemple. Cela a eu un impact
sur nos salariés parce que des clients de
la région (83 et 06 et entre la Bouche du
Rhône et Paca) ont été très surpris qu’on
soit resté ouvert. Nous avons ainsi réussi
à récupérer des clients qui avaient l’habitude
de commander chez des concurrents.
Ces clients ont été satisfaits d’être
dépannés lors de cette période car nos
concurrents directs étaient restés fermés
les dix premiers jours du confinement.
Cela a maintenu un minimum d’activité.
La Team 8 correspondait un quart
de notre effectif. Nous avons donc rationalisé
nos coûts et finalement, nous
avons cherché de nouveaux clients que
nous n’aurions jamais touché. Après
cette période, ils sont revenus car ils
avaient été bien dépannés. Ainsi, nous
avons gagné des parts de marché. Mais
avec l’impact du Covid, les personnes
devaient rester le plus possible en télétravail
et il y a alors moins de sinistralité.
●
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

EXCELLENCE RELATIONNELLE
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
SALON
Sorry Mom Tatouage
un service de qualité
En 2020, Sorry Mom Tatouages a remporté le Prix des Bonnes Pratiques dans la catégorie
TPE lors de la Cérémonie des Prix Nationaux de la Qualité organisée par France Qualité.
Interview. Pour faire monter le tatouage en gamme, la société révolutionne la relation client
et s’attache au bien-être de ses artistes tatoueurs : bien que 30 % plus chère que le marché,
elle a ouvert 3 boutiques en 3 ans avec un taux de transformation de 74 %. Zoom.
©DR
Maxime
Lelarge
©DR
Gérant de
Sorry Mom
Tatouage.
Le salon Sorry Mom Tatouage.
QUELLE EST VOTRE ACTIVITÉ ?
Maxime Lelarge : Actuellement, je suis propriétaire de trois
boutiques à Toulouse : Sorry Mom, Sorry Dad, Sorry Family.
Nous sommes présentés en tant que salon de tatouage, en
réalité notre activité consiste plutôt dans la mise en relation
entre tatoueurs et tatoués ou futurs tatoués : conseil, présentation
des artistes, prise de rendez-vous, vente de produits
de soin et suivi si besoin.
Notre équipe est composée d’une quinzaine de tatoueurs, et
de cinq experts spécialisés dans le tatouage. Des guests internationaux
sont régulièrement présents au shop.
Dans nos salons de tatouage, vous trouverez le professionnalisme
d’un vrai artiste tatoueur, mettant en avant la création,
l’écoute et avant toutes choses l’hygiène. Vous pouvez
nous suivre sur les réseaux sociaux.
ON NE S’ATTENDAIT PAS FORCÉMENT À ENTENDRE
PARLER DE DÉMARCHE QUALITÉ ET EXCELLENCE
OPÉRATIONNELLE DANS VOTRE SECTEUR
D’ACTIVITÉ… COMMENT CETTE IDÉE EST-ELLE
VENUE ET POURQUOI ?
M.L. : La création de ces boutiques m’a donné envie de se
démarquer des autres acteurs de ce marché par l’excellence
commerciale et opérationnelle qui ne se pratique quasiment
pas dans ce métier. Je me suis rendu compte que les artistes
que je représente sont des fortes personnalités, originales et
créatives et leur qualité première n’est pas toujours dans la
vente de leurs œuvres. De plus, avec la mode croissante de
tatouage, la clientèle a énormément évolué : nous sommes
passés des clients de niches à la mode de masse. Ces clients
et nouveaux clients attendent aujourd’hui une prestation de
service à la hauteur de leurs envies : cadre agréable, sécurité,
hygiène irréprochable, conseil, écoute. En améliorant
en continue la structure, en écoutant les retours des clients
et des tatoueurs, nous avons réussi à bâtir une proposition
client unique et qualitative qui nous assure une forte notoriété
et visibilité sur l’agglomération toulousaine et même
en dehors de celle-ci.
QUELS SONT LES ENJEUX DE LA QUALITÉ
RELATIONNELLE DANS VOTRE SECTEUR ?
M.L. : Les enjeux principaux dans mon activité sont l’amélioration
continue du service et la confiance client et bien
sûr, le maintien de la promotion et la mise en avant de nos
artistes. Aujourd’hui, la réussite d’une entreprise passe en
grande partie par le travail sur le fond de l’état d’esprit de nos
collaborateurs, leur motivation. La façon dont ils accueillent,
conseillent et reçoivent les clients en plus de leur apporter
une satisfaction personnelle, contribue grandement au bienêtre
d’entreprise. Cette qualité des prestations impliquant
ceux qui travaillent et ceux qui nous visitent, est essentielle
pour garder le cap sur la qualité.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I23

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE RELATIONNELLE
« Les enjeux principaux dans mon activité
sont l’amélioration continue du service et
la confiance client et bien sûr, le maintien
de la promotion et la mise en avant de nos
artistes. »
COMMENT ÉVALUEZ-VOUS CETTE QUALITÉ
RELATIONNELLE ?
M.L. : Dans le domaine de tatouage, la
confiance est un lien essentiel à établir. La
transformation corporelle permanente est
une décision certes prise personnellement
par chaque client, néanmoins, elle nécessite
un accompagnement attentif. Nos équipes
arrivent facilement à installer cette relation
privilégiée dès la prise en charge à l’accueil.
Les collaborateurs sont conscients et
fiers de la tâche qui leur est confiée. Puis l’artiste
prolonge ce lien naturellement lors des
séances. Il faut savoir que certains rendezvous
durent plusieurs heures. Cela se transforme
en des moments de complicité, des
moments presque amicaux. Nous sommes fiers de la reconnaissance
de nos clients car nous les voyons revenir pour
d’autres projets, leur fidélité est la preuve que nous sommes
sur la bonne voie. D’ailleurs, nos salons sont les plus et les
mieux notés de Toulouse (Google) et cela bien sûr grâce
au travail fourni par l’équipe
QUELLE RELATION CLIENT A ÉTÉ RÉCOMPENSÉE DU
PRIX DES BONNES PRATIQUES DANS LA CATÉGORIE
TPE PAR L’AFQP ?
M.L. : Justement, nous étions récompensés pour la stratégie.
Cela englobe tout le processus, parcours client au sein
de nos boutiques. Lors de la présentation de notre candidature,
nous avons pu facilement mettre en avant la qualité
de déroulement de la prise en charge de chaque client.
SUR QUELLES VALEURS HUMAINES LE VENDEUR
CONSEILLER EST-IL RECRUTÉ ?
M.L. : La motivation à mon sens est la qualité principale
: à partir du moment qu’on est motivé, on peut tout
apprendre et tout réussir. Je reçois souvent les candidats
qui sont passionnés par l’univers de tatouage et j’avoue que
cela en plus de motivation est un avantage. Bien évidemment
l’écoute de l’autre est très importante, cette empathie
est souvent visible au premier entretien.
©DR
Dans le secteur de
tatouage, la confiance est
un lien essentiel à nouer.
COMMENT FAVORISEZ-VOUS LE BIEN-ÊTRE AU
TRAVAIL DE VOS ARTISTES-TATOUEURS ?
M.L. : Afin d’appuyer d’avantage mes préoccupations
pour les artistes (car leur bien-être se transmet au client),
j’ai mis en place également certains éléments pour les
artistes : conseil épargne retraite, gestion de cotisations,
protection personnelle etc. Ils sont suivis, pour ceux qui le
veulent évidemment, par un professionnel du métier qui
les conseille et les aiguille. Ce genre de « détail » est très
souvent négligé dans le métier mais essentiel pour leur
avenir.
De plus, la mise en avant de la communication
et de la promotion est prise en charge par
la structure. Nous gérons également les prises
de rendez-vous ainsi que la sélection et l’achat
de matériel de haute qualité. Tous ces points
de gestion enlevés, les artistes se concentrent
pleinement sur leur créativité et le bien-être
de leurs clients.
COMMENT AVEZ-VOUS AMÉLIORÉ
L’ACCUEIL ET ÉVOLUÉ LES SERVICES
VERS LE CLIENT ? QUELLE DÉMARCHE
ÉTHIQUE VIS-À-VIS DU CLIENT AVEZ-
VOUS DÉVELOPPÉ ?
M.L. : Afin de se rapprocher de nos clients, nous organisons
régulièrement des portes ouvertes. Ce genre d’évènement,
inédits dans notre secteur, permet aux clients de
découvrir l’ambiance de nos salons, faire connaissance avec
l’équipe et les artistes. Cela accentue d’avantage notre priorité
qui est l’accueil et la mise en confiance. Nous avons le
plaisir de leur offrir une boisson et du temps avec l’artiste
de leur choix pour parler de leur projet, peaufiner leurs
goûts. Actuellement, notre taux de transformation s’élève
à 84%, cela est clairement un indicateur de la bonne avancée
de nos efforts.
« Afin de se rapprocher de nos clients,
nous organisons régulièrement des portes
ouvertes. »
POURQUOI AVEZ-VOUS CRÉÉ LE CLUB TATOO
DESTINÉ AUX CLIENTS ?
M.L. : L’objectif du Tattoo Club est de créer une communauté
de passionnés pour mettre au même niveau, les
tatoueurs et les tatoués, nous avons voulu créer une proximité
propice aux échanges. Nous faisons vivre ce cercle
régulièrement avec des soirées, évènements autour du bien-
24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

EXCELLENCE RELATIONNELLE
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
être et de l’art. L’extension de cette communauté se trouve
également au niveau digital avec des concours et les interviews
live.
COMMENT GÉREZ-VOUS LES RISQUES SANITAIRES
LIÉS AU TATOUAGE COMME LE RISQUE
D’INFECTION DU CLIENT ?
M.L. : Tous les artistes tatoueurs sont sensibilisés
aux risques sanitaires, car une formation
sur l’hygiène et la salubrité est exigée
pour exercer en tant que tatoueur dans nos
locaux. Donc nous mettons en place des
protocoles sanitaires sécurisant l’artiste et le
client depuis des années : port du masque et
gants, désinfestation du lieu et bien évidemment
du matériel et cela bien avant la crise
sanitaire. Sur un point de vue installation,
nous mettons tout en œuvre pour que l’hygiène
soit irréprochable avec l’immobilier et
configuration des cabines faciles à nettoyer.
QUELLES RÉPERCUSSIONS LA CRISE LIÉE AU
COVID 19 A-T-ELLE ENTRAÎNÉ SUR CETTE QUALITÉ
RELATIONNELLE ?
©DR
Tous les artistes tatoueurs
suivent une formation sur
l’hygiène et la salubrité.
M.L. : La crise liée au Covid 19 a bien évidemment perturbé
nos clients, notre spécialité nécessite une proximité certaine.
Heureusement, nos protocoles déjà existants ont fait leurs
preuves auprès de nos clients et prospects. Aujourd’hui, les
clients sont rassurés de venir chez nous car nous bénéficions
de la bonne réputation au niveau de l’hygiène.
QUELS SONT LES CRITÈRES POUR
ÉVALUER LA QUALITÉ D’UN BON SALON
DE TATOUAGE ?
M.L. : Pour bien évaluer la qualité d’un bon
salon, bien évidemment, nous allons juger la
qualité d’exécution mais également la capacité
de comprendre la demande du client, de
prendre en compte ses envies et ses aspirations.
Pour cela, l’ambiance de salon est essentielle
afin que le client puisse se livrer, se détendre
et être en confiance.●
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
17, rue de Châteaudun
75009 PARIS
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I25

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE RELATIONNELLE
AVIS D’EXPERT
Comment démultiplier les effets
des démarches d’excellence
opérationnelle ?
Il y a un an quasiment jour pour jour (24/01/2020), les premiers cas
Covid ont été détecté sur le territoire français et la pandémie a depuis
démultiplié ses effets tant sanitaires que socio-économiques et finalement
sociétaux (distanciation physique familiale, télétravail, clic&collect…).
Peut-être encore plus qu’auparavant, l’enjeu de compétitivité et de
survie-développement est la préoccupation existentielle au sein des
organisations. En effet, le changement ou la transformation des modèles
d’affaires ou/et l’exécution de ses opérations ne sont plus des options
pour l’ensemble des entreprises.
Si pour tendre vers plus de performance, les organisations
s’appuient fréquemment sur les leviers technologiques,
digitaux ou les techniques d’excellence
opérationnelle, la question de l’excellence relationnelle
n’est que peu intégrée dans la recherche de performance
à l’exception peut-être de certains services « qualité
» ou « ventes/marketing » où depuis maintenant (une vingtaine
d’années) plusieurs années, la satisfaction clients est
une préoccupation croissante.
En effet, nombreuses sont les entreprises et organisations
à avoir implémentées des outils et méthodes pour tendre
vers l’excellence opérationnelle, tels que l’analyse et/ou l’évaluation
de processus (value streaming mapping, SIPOC,
CMMI…), la résolution de problèmes (QRQC, A3, 8D,
Ishikawa…), la déclinaison stratégique (SWOT/PESTEL,
mission/vision, DOPA…), le pilotage (OGSM, management
visuel, KPI tree, tableau de bord de pilotage, …) ou encore
la gestion des compétences (grille de compétences, grille
de polyvalences…), et de plus en plus aujourd’hui, l’expérience
clients et parfois collaborateurs (Voice Of Customer,
Parcours clients, Personae, enquête de satisfaction et autre
Net Promotor Score…).
Si la performance relationnelle externe (vis-à-vis des clients)
est un peu plus à l’ordre du jour, plus rare sont les échanges
et questionnements liés au développement de la performance
relationnelle interne dans les entreprises. Pour autant,
© DR © DR
© DR
Guillaume Attias
Expert en neurosciences
appliquées
aux processus
décisionnelles –
Fondateur de BMO
Academy.
Florent Mourens
Expert en excellence opérationnelle,
transformation et innovation managériale
–Président fondateur du cabinet de conseil
Cultural Broker.
Laurent Letang
Gribouilleur black belt – Fondateur Les
Joyeux Gribouilleurs.
26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

EXCELLENCE RELATIONNELLE
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
© Laurent Letang
Si les outils de l’excellence opérationnelle permettent
d’aligner les parties prenantes d’une organisation, cela est
souvent énergivore, chronophage et parfois même vain.
Sans recours à une grande pédagogie, une grande clarté
et un échange direct et factuel, qui par conséquent, nécessitent
de recourir à l’excellence relationnelle afin de faire
converger, plus que d’aligner, tout le bon travail technique
se trouvera limité au mieux et parfois interprété et mal
compris. Plus que de ranger des personnes à notre cause,
il s’agit bien de les faire se diriger vers un but commun, ce
qui en termes d’énergie n’a pas la même consommation.
L’excellence relationnelle illustrée par Laurent Letang.
c’est bien à l’intérieur de l’organisation que se créée ou
se dégrade la valeur ajoutée et au final sa compétitivité !
Et comme tout dirigeant d’entreprise, nous savons que la
première source de création de valeur est d’arrêter d’en
détruire : sur-temps, sur-qualité, sur-consommation,
sur-stock… Si pour les ingrédients tangibles et matériels
de la performance, il est aisé de mesurer et donc
d’infléchir sur le paramètre, il est plus difficile de percevoir,
prendre en compte et analyser les éléments immatériels
que sont les temps passés à débattre, expliquer,
convaincre, faire prendre conscience,
modifier un comportement, piloter un
projet, concevoir un produit, collaborer
dans un service ou entre services
autour d’un même processus… Souvent
les plus fortes destructions ou sources
de création de valeur sont présentes
dans les phases de transitions au sein
d’un processus, sur les zones d’interfaces
lorsque l’activité humaine relationnelle
est la plus intense : management
de proximité déclinant la stratégie en opérations, passage
d’un dossier client du service Etudes à sa réalisation par
l’équipe travaux, prestation du service à la facturation…
« Les neurosciences
permettent de créer une
valeur ajoutée immatérielle
pour l’entreprise en
développant une sorte
d’éconologie relationnelle. »
Comment alors développer des relations humaines plus efficaces
et tendre vers l’efficience relationnelle ? Quels leviers
pouvons-nous mobiliser dans notre environnement afin
d’accélérer une prise de décision, la résolution d’une situation
conflictuelle, réduire les risques d’incompréhension
lorsque nous interagissons avec des collègues ou clients ?
Au-delà des outils d’excellence opérationnelle et pour
en démultiplier les effets en dépassant le simple stade de
l’outil par définition inerte et sans intention intrinsèque,
les neurosciences permettent de créer une valeur ajoutée
immatérielle pour l’entreprise en développant une sorte
d’éconologie relationnelle.
Selon une étude de Lightspeed Research menée en 2017, le
cerveau prend 35 000 décisions en moyenne par jour (24
par minutes !!!) alors que nous n’avons conscience que de
0,26% d’entre elles. L’immense majorité de nos décisions
échappe à notre contrôle conscient et volontaire. Depuis
mars 2019, en plaçant des sujets sous IRMF (Imagerie par
résonance magnétique fonctionnelle) et en observant leur
activité neuronale, il nous est désormais possible de prévoir
leurs décisions, jusqu’à 11 secondes avant que les sujets
en aient conscience eux-mêmes. (Roger Koenig-Robert
& Joel Pearson).
Si notre cerveau produit tant de décisions,
sont-elles pour autant toutes
rationnelles ? Absolument pas... Si tel
était le cas, nous n’aurions pas autant
de fumeurs qui mangent «bio» ! Nous
pourrions donc être tenté de penser que
les individus sont des acteurs socio-économiques
incontrôlables et imprévisibles,
mais ce n’est pas le cas. Si les
processus décisionnels ne fonctionnent
pas sur la rationalité, ils fonctionnent
sur une logique de satisfactions addictives ancrée au plus
profond de notre cerveau. Nous pouvons alors parler «d’irrationalité
prévisible» tel que le suggère Dan Ariely, dans
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I27

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE RELATIONNELLE
son approche des biais cognitifs.
C’est précisément pour cette raison que les entreprises
rencontrent tant de difficultés dans les relations humaines à
tous les niveaux et en tout lieu de l’organisation. Une partie
de ce dysfonctionnement relationnel repose sur le fait que
la grande majorité des organisations, et leurs processus,
sont structurés de façon rationnelle et que cette rationalité
rencontre rarement (si ce n’est jamais) la logique de satisfaction
addictive des individus qui évoluent en son sein. Ceci
a pour conséquence de générer de profondes frustrations,
résistances, désenchantement et actes de désengagements.
Aujourd’hui les neurosciences nous sont d’une aide
précieuse pour mieux vendre, mieux débattre, négocier
un accord collectif, collaborer, manager une équipe ou
encore piloter un programme de transformation en nous
apprenant à développer une meilleure qualité relationnelle
fondée sur les mécanismes addictifs de chaque individu.
Il en résulte une importante réduction des oppositions, le
développement d’un réel engagement, des gains de temps
considérables, une confiance accrue… au final de la création
de valeur grâce à la convergence de l’excellence opérationnelle
et relationnelle.
Notre propos posé, qu’imaginez-vous mettre en œuvre ou
proposer à vos équipes lorsque sera évoqué le désengagement
ou la perte de motivation d’un collaborateur ou d’une
équipe ? Un baby-foot : vraiment ?
Schématiquement, le cerveau de l’être humain évalue son
environnement (lieux, expériences, personnes, produits,
services ...) en fonction de la potentialité de satisfaction
addictive et aversive de ce dernier. Ces deux potentialités
sont en confrontation permanente.
D’un côté la potentialité de satisfaction addictive est définie
par la capacité qu’aura un environnement à déclencher
en nous 4 hormones et/ou neurotransmetteurs que sont :
• La dopamine (voie méso-limbique) dans des contextes
d’atteinte des objectifs d’optimisation des ressources
ou de satisfactions physiologiques entre autres...
• L’ocytocine, considérée comme l’hormone « du lien
social» et principalement produite lors de nos interactions
sociales.
• La sérotonine, surnommée «hormone du bonheur» se
déclenche quand une personne est reconnue pour ce
qu’elle revendique d’elle-même.
• Les endorphines, plus difficile à mettre en œuvre dans
un cadre professionnel il existe cependant nombre de
solutions (pratiques sportives ...etc.).
• La potentialité d’un environnement à déclencher en
nous ces 4 éléments, et donc sa potentialité à satisfaire
nos addictions profondément ancrées en nous, va déterminer
la valeur perçue par notre cerveau et donc
notre désir d’engagement (et/ou d’achat).
• De l’autre côté, la potentialité aversive est définie par
le risque qu’aura un environnement à déclencher en
nous un savant cocktail de cortisol et d’adrénaline que
nous détestons fortement.
• Le cortisol se déclenche principalement quand notre
cerveau identifie un risque pour notre intégrité physique
ou psychologique, lorsque quelque chose minimise
nos ressources, lorsque nous devons produire des
efforts ou encore dans des contextes d’incertitude ou
d’incohérence.
Qui n’a jamais eu une petite voix intérieure ou une intuition
désagréable face à un vendeur de foire, là où dans un
acte d’achat où toute l’information produit et du parcours
d’achat est disponible et vérifiable sur notre produit favori,
l’excitation pouvait être à son comble ?
« Les neurosciences permettent de créer
une valeur ajoutée immatérielle pour
l’entreprise en développant une sorte
d’éconologie relationnelle. »
Si dans un environnement, la potentialité de satisfaction
addictive est supérieure au potentiel aversif alors l’intention
de l’individu sera de s’engager. Dans le cas contraire,
vous verrez apparaître des comportements de résistances
caractérisés par l’immobilisme, le combat ou la fuite.
Il existe des milliers de stratégies de satisfaction des plus
basiques au plus subtiles. De votre capacité à les mettre
en œuvre et à les aligner avec l’excellence opérationnelle
dépendra la réussite de vos projets.
S’il est essentiel de maitriser les techniques et leurs mises en
œuvre dans vos actions de vente, d’accompagnement individuel
ou collectif, l’impact en sera démultiplié si vous savez
le faire en intégrant les contextes de déclenchement des
paramètres de satisfaction addictive des parties prenantes
et c’est la voie que vous invite à prendre l’excellence relationnelle.
●
Guillaume Attias et Florent Mourens
28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

DES OUTILS NUMÉRIQUES POUR MIEUX MANAGER
DOSSIER
Des solutions numériques
pour mieux manager
© Istock
SOMMAIRE
30 Qualité des données saisies : Comment le Robotic Process Automation (RPA) est
devenu la solution de référence
32 Digitaliser les processus en tenant compte de leur maturité technologique
34 ANI du 24/11/2020 sur le télétravail : beaucoup de bruit pour rien ?
36 Speechi : des solutions interactives et collaboratives
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I29

DOSSIER
DES OUTILS NUMÉRIQUES POUR MIEUX MANAGER
AVIS D’EXPERT
Qualité des données saisies :
Comment le Robotic Process
Automation (RPA) est devenu
la solution de référence
Alors que l’usage de la donnée se complexifie, un volume conséquent
d’entre elles doit être saisi ou vérifié manuellement. Le RPA est
une solution qui se diffuse grâce à son cout attractif de mise
en œuvre et son effet collatéral en termes de qualité sur les
processus.
La qualité des données est une
composante essentielle à la
qualité des traitements automatisés
– les traitements à base
d’intelligence artificielle étant encore plus
sensibles à la qualité des données.
L’adaptation a un monde devenu très
volatile et collaboratif conduit les entreprises
à s’échanger un volume croissant de
données : commandes, données permettant
de planifier la production, déclarations
en ligne etc.
Par ailleurs, avec le développement des
services, les facturations se complexifient
; Leur élaboration ou leur contrôle
peuvent alors largement reposer sur
des données qui doivent être saisies ou
consultées manuellement à partir d’autres
systèmes – c’est le cas typiquement quand
le temps ou l’investissement nécessaires
aux développements d’interfaces sont
dissuasifs.
S’il est fréquent d’échanger les données
entre partenaires de manière automatique,
près de la moitié des données échangées
© DR
William Zanotti
Président de
Digilence.
Le principe du RPA est assez simple à
mettre en œuvre : il nécessite d’acheter
un logiciel spécialisé (quelques K€) qui va
être programmé pour reproduire toutes les
opérations de saisies faites par un opérateur
humain : l’opérateur virtuel va ainsi
pouvoir se connecter aux mêmes systèmes
que l’employé et lire les données provene
sont pas intégrées automatiquement 1
et nécessitent donc des phases de saisies
manuelles – avec les conséquences inévitables
en termes de qualité des données
saisies, fréquences de mise à jour et couts
de traitements.
Depuis quelques années, les solutions
permettant le RPA ont pu largement se
perfectionner et se diffuser dans les entreprises
: 45% des entreprises interrogées*
ont déployé des solutions à base de RPA
en 2020 pour des usages aussi divers qu’intégrer
des prévisions de ventes ou des
commandes dans leurs systèmes, générer
ou contrôler les factures ou les avoirs pour
les retours de marchandises ou encore
faire les déclarations de demandes de
remboursement des indemnités journalières
de la SS etc.
1. Selon le panorama digital 2020/2021 du lab digital de France Supply Chain, 53% des entreprises
interrogées seulement échangent leurs données avec leurs partenaires en temps réel et/ou utilisent de
manière intensive les EDI ou API
Prenons l’exemple d’une société qui, pour
émettre les avoirs sur retours, doit consulter
les historiques de livraison pour identifier
la date à laquelle le produit retourné
a été initialement livré, les prix pratiqués
sur cette livraison initiale, et vérifier les
résultats du contrôle qualité lors du retour.
Les politiques commerciales évoluent
régulièrement aussi la société n’a jamais
développé d’application intégrée pour
automatiser la gestion de ces retours : ces
vérifications nécessitent qu’un opérateur
se connecte à plusieurs systèmes avant de
pouvoir émettre les avoirs. Or ces tâches
répétitives peuvent être aisément exécutées
par un assistant virtuel, qui les réalisera
sans risque d’erreur, y compris pendant
les périodes de congés.
30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

DES OUTILS NUMÉRIQUES POUR MIEUX MANAGER
DOSSIER
nant par exemple de systèmes internes,
de portails internet ou de mails et de leurs
pièces jointes, à partir desquels il réalisera
les traitements qu’on lui aura appris en
utilisant le même éventail de droits d’accès.
L’avantage déterminant de cette programmation
est qu’elle ne porte que sur les
opérations de lecture et de saisie, et leur
coût en fait ainsi une solution très rapide
à mettre en œuvre, et engendre typiquement
des retours sur investissements au
bout de quelques mois seulement.
Il y a bien sûr un certain nombre de
précautions à prendre 1 parmi lesquelles :
• Bien sélectionner les cas d’usage –
le RPA n’est pas une panacée pour
tous les cas d’usage.
• Avoir bien analysé – et autant
que possible optimisé – le process
avant la programmation de l’opérateur
virtuel.
• Bien gérer la transformation in-
1. Une fiche de bonnes pratiques a été rédigée par
le lab ETI-PME de France Supply Chain.
En 2020, 45% des entreprises interrogées ont
déployé des solutions à base de RPA.
duite auprès des équipes. Un des
enjeux est notamment de bien impliquer
les équipes dans ce projet
pour ne pas gérer de résistance au
changement passive (« je n’utilise
pas ») voire active (« je suis ouvertement
contre »).
« Au-delà des gains
économiques, le RPA présente
donc plusieurs avantages pour
la qualité et la performance des
processus. »
Au-delà des gains économiques, le RPA
présente donc plusieurs avantages pour la
qualité et la performance des processus :
• Baisse des erreurs humaines de
saisies ou de traitement, augmentation
de la motivation des employés
par une baisse de tâches
répétitives ;
• Gains de temps ou de fréquence
d’actualisation (ex : actualisation
des métadonnées avec des données
plus récentes qui ne nécessitent
© DR
que quelques secondes de traitement
avec le RPA) :
• Effet indirect sur les sources d’inefficacité
et/ou d’erreur car une démarche
RPA va conduire à les
traquer impitoyablement: en effet,
l’humain peut s’adapter très facilement
à un processus alambiqué ou
qui est basé sur des données non
structurées, ou pour lesquelles les
règles sont floues, ce qui constitue
un environnement propice aux
erreurs ; les travaux d’analyse méticuleux
qui précèdent la mise en
œuvre d’outil de RPA vont inévitablement
conduire à apporter un
regard critique pour simplifier et
donc automatiser facilement des
situations qui ont pu se complexifier
inutilement avec le temps ;
• Certaines opérations de contrôles
peuvent devenir possibles alors
qu’elles n’étaient pas envisageables
économiquement avec un processus
manuel ;
• Fluidité dans les remplacements
d’opérateurs (congés, polyvalence,
rotation des équipes…) ;
• Documentation des processus,
clarté des règles. ●
William Zanotti
William Zanotti,
homme multicarte
William Zanotti est président de
Digilence, société spécialisée dans
l’accompagnement des démarches
d’innovation et d’excellence
opérationnelle. Il est aussi membre
des Conseils d’Administration de
Processway et de France Supply
Chain et directeur du lab ETI-PME
de France Supply Chain.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I31

DOSSIER
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL
AVIS D’EXPERT
Digitaliser les processus
en tenant compte de leur
maturité technologique
BPM, GED, IA, RPA, Chatbot, Blockchain, … toutes ces technologies,
émergentes pour certaines, matures pour d’autres, accompagnent
la transformation numérique de l’entreprise, en améliorant des
services ou en créant de nouveaux.
©DR
Jean-François
Pirus
Président
fondateur de
BPMS et expert
Innovation
auprès de l’Union
Européenne.
©DR
Thibault Trintignac
Business analyste Associé
de BPMS, Président du
chapitre Français de
l’International Institute of
Business Analysis (IIBA)
et Membre du CA de
ProcessWay.
SE TROMPER DE TECHNOLOGIE, UN
ÉCUEIL CLASSIQUE D’UN PROJET
DIGITAL
Mais pour apporter des résultats
tangibles, cette évolution doit s’accompagner
d’une réflexion permanente et
cohérente sur le choix de la technologie
adéquate pour chaque processus
à numériser.
Les influences qui s’exercent sur le
décideur pour aller dans telle ou telle
direction sont nombreuses et souvent
biaisées :
• la stratégie « me too » du dirigeant
qui ne veut pas être en reste par
rapport à ses concurrents ;
• les sites d’information qui préfèrent
mettre en avant les réussites
plutôt que les échecs alors
qu’un manager tirera toujours
plus d’informations utiles des
écueils à éviter ;
• les présentations des éditeurs
dont les meilleurs éléments se
consacrent à la phase avant-vente,
la plus rentable, et qui poussent,
modèle économique oblige, au
« toujours plus » de fonctionnalités
;
• quand ce ne sont pas les équipes
internes de la DSI ou les utilisateurs
finaux qui trouvent plus motivants
de travailler sur des technologies
avant-gardistes.
Au final, le taux d’échec des projets
informatiques reste préoccupant 1 mais
les boucs émissaires sont suffisamment
nombreux (éditeur, intégrateur,
outil, besoin mal défini, …) pour que
rarement soit remis en cause le choix,
non pas de l’outil, mais de la famille à
laquelle il appartient.
Dans ce contexte, le Business Analyste
a un rôle clé à jouer pour aider les
parties prenantes à faire le bon choix.
Par sa neutralité (il ne doit pas porter
de besoins « personnels »), son rôle est
de collecter et structurer les éléments
devant éclairer ce choix.
Ces éléments devront essentiellement
tenir compte de 2 paramètres :
la maturité numérique du processus
existant et le profil des acteurs devant
exécuter au quotidien la version cible
du processus.
Nous nous concentrerons dans la suite
de cet article sur le premier mais il
convient de garder à l’esprit la seconde
dimension qui relève de la stratégie
de conduite du changement. Elle peut
amener à valoriser des stratégies « low
tech » quand celles-ci s’avèrent finalement
bien adaptées à la population
concernée.
1. 70% des projets ont tendance à échouer selon l’étude Pulse of the profession 2018 du Project Management
Institute (PMI) réalisée auprès de 5402 entreprises, moyenne stagnante depuis 2007.
32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL
DOSSIER
© DR
matiser la prise de décision.
Entre structurer des critères décisionnels,
automatiser des tâches répétitives et laisser
la machine décider à notre place, il y
a là 3 enjeux radicalement différents que
porteront respectivement les moteurs de
règles, les outils de Robotic Process Automation
(RPA) ou les composants intégrant
de l’Intelligence Artificielle.
Rajouter de l’IA à un processus déjà robotisé
peut faire sens, vouloir le faire d’emblée
sur un processus très peu automatisé
amène le projet en zone de risques, tant
en termes de définition du besoin que de
manière de le couvrir.
UN OUTIL CLÉ AUX MULTIPLES USAGES
DÉFINIR LA TECHNOLOGIE CIBLE
EN FONCTION DE LA MATURITÉ
TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE
DÉPART
Entre le processus entièrement manuel –
il en reste quelques-uns – et celui entièrement
piloté y compris au plan décisionnel,
par de l’intelligence artificielle, on sent bien
qu’il y a différents degrés de digitalisation.
Nous en distinguons une dizaine représentée
par cette échelle de maturité.
Comme toute représentation mono dimensionnelle,
ce tableau est simplificateur et
certains lecteurs auront peut-être envie
d’inverser deux lignes. L’important n’est
pas là. Cette hiérarchie permet de sensibiliser
l’ensemble des parties prenantes, d’une
part sur la variété des solutions à disposition,
d’autre part sur le danger d’avoir des
marches trop hautes à franchir.
Il marque aussi 3 sous-ensembles :
• le premier (jusqu’au niveau 2) regroupe
les processus peu digitalisés
ou digitalisés de manière tradition-
Echelle de numérisation des processus.
nelle (interfaces, …) ;
• le second (les niveaux 3 à 6) présente
des technologies matures dont les bénéfices
sont simples à identifier et la
mise en œuvre peu risquée ;
• enfin, le dernier volet matérialise des
technologies émergentes certes prometteuses
mais aussi plus difficiles à
dompter.
Cette échelle peut être adaptée au contexte
de l’entreprise.
En positionnant doublement le processus
à digitaliser sur ce tableau, la première fois
pour identifier d’où l’on part, la seconde
pour matérialiser où on veut aller, le
Business Analyste mettra en évidence la
hauteur de la marche et interrogera sur la
pertinence de sauter telle ou telle étape en
faisant l’impasse sur telle ou telle technologie.
On pourra aussi juger l’effort à fournir,
les compétences et outils à acquérir, à
déployer, pour passer de l’existant à la cible.
Un cas extrêmement classique est de
confondre les outils permettant d’auto-
Au-delà de son utilisation dans la phase
d’avant-projet qui permet d’appréhender
les actions à mener pour passer d’un état
actuel à un état cible, on peut également
se servir de cette grille en l’appliquant
à une cartographie des processus pour
représenter des ensembles de processus
homogènes en termes de niveau d’automatisation
: en ayant une approche plus
transverse de la digitalisation, on s’offre la
possibilité d’optimiser le retour sur investissement
de ses choix technologiques, en
vérifiant que les objectifs de l’entreprise
sont bien alignés avec les bénéfices que
peut apporter la technologie.
Dans la phase projet proprement dite, une
fois le périmètre de la digitalisation défini,
la même grille permettra de cibler les techniques
pertinentes, au sein de la riche
boîte à outils de la Business Analyse. On
n’analyse pas de la même façon un processus
à outiller avec une GED ou un RPA.
Enfin, au-delà des outils, cette échelle
aidera à mieux identifier les compétences
requises, les risques inhérents. .
Jean-François Pirus et Thibault
Trintignac
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I33

DOSSIER
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL
ANI du 24/11/2020
sur le télétravail :
beaucoup de bruit
pour rien ?
Le télétravail désigne « toute forme d’organisation du
travail dans laquelle un travail qui aurait également
pu être exécuté dans les locaux de l’employeur
est effectué par un salarié hors de ces locaux de
façon volontaire en utilisant les TIC » 1 . Il ôte ainsi
le salarié du lieu habituel d’application du droit
du travail qu’est l’entreprise. Naissent alors des
questions variées quant au lien de subordination,
à l’application du droit du travail « à domicile »,
ou au respect de la vie personnelle.
© DR
AVIS D’EXPERT
Avec l’épidémie de Covid 19, un nouvel accord
national interprofessionnel (ANI) sur le télétravail
a été avalisé le 26 novembre 2020. S’il
encourage les négociations de branche et d’entreprises
en fixant un cadre de mise en œuvre du télétravail,
il ne contient aucune stipulation contraignante
(sauf pour les employeurs membres d’un syndicat patronal
signataire 2 ) et se borne bien souvent à reprendre l’état
du droit antérieur.
RETOUR NÉANMOINS SUR LE STATUT DU TÉLÉTRAVAIL
EN FRANCE.
I.Conditions de mise en œuvre
a). Double volontariat
L’employeur ne peut imposer le télétravail à un salarié, et,
de même, le salarié ne peut imposer à son employeur de
1. Code du travail, art. L 1222-9
2. Medef, CPME et U2P
Pierre Lacoin
Avocat à la Cour au cabinet
1792avocats.
télétravailler. L’employeur qui refuse d’accorder le bénéfice
du télétravail à un salarié qui occupe un poste éligible à
un mode d’organisation en télétravail dans les conditions
prévues par accord collectif ou, à défaut, par charte, doit
néanmoins motiver sa réponse.
Depuis 2009 cependant, en cas de circonstances exceptionnelles
(et notamment de menace d’épidémie) le salarié
peut être contraint d’accepter le télétravail (alors considéré
comme un simple aménagement de poste, c’est-à-dire un
changement des conditions de travail).
b). Formalisme écrit
Le télétravail peut être mis en place et formalisé par tout
moyen écrit (contrat, avenant, accord ou charte d’entreprise).
Le document instaurant le télétravail devra nécessairement
stipuler :
• les conditions de télétravail (rattachement hiérarchique,
modalités d’évaluation de la charge de travail,
de liaison avec l’entreprise, et de compte-rendu,
règles d’utilisation des équipements, etc.) ainsi qu’une
période d’adaptation obligatoire durant laquelle chacune
des parties pourra mettre un terme au télétravail
moyennant le respect d’un délai de prévenance 3 ,
• les conditions de retour à une exécution sans télétra-
3. Uniquement lorsque l’ANI s’applique.
34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL
DOSSIER
vail, dites « clause de réversibilité » (le salarié télétravailleur
dispose d’une priorité générale d’emploi au
sein de l’entreprise lorsqu’un poste est vacant),
• les modalités de contrôle du temps de travail (si un
système de surveillance est mis en place, il devra respecter
les principes de pertinence et de proportionnalité
du Code du travail).
II.Obligations de l’employeur
Le télétravail à domicile.
a). Lors de la mise en place du télétravail
En plus des obligations d’informations inhérentes au
formalisme mentionné point I.b), le comité d’entreprise,
comme le CHSCT, doivent être consultés au titre de leur
compétence relative à la marche générale de l’entreprise.
Selon l’ANI, la qualité de télétravailleur doit par ailleurs
être mentionnée sur le registre unique du personnel.
Les moyens utilisés par l’employeur afin de permettre un
contrôle des télétravailleurs (surveillance de la messagerie
électronique et des connexions internet, géolocalisation,
webcams, etc.) doivent bien sûr être déclarés auprès
de la CNIL.
Les (télé)travailleurs doivent par ailleurs recevoir une
formation aux équipements et logiciels techniques à leur
disposition.
© DR
mis en place pour contrôler l’activité du salarié doivent
donc être cantonnés au domaine professionnel.
De plus, l’employeur doit fixer, en concertation avec le salarié
ou par accord ou charte l’employeur les plages horaires
durant lesquelles il peut habituellement le contacter (droit
à la déconnexion).
Santé et sécurité : toutes les dispositions légales relatives
à la santé et à la sécurité sont applicables aux télétravailleurs.
L’employeur doit donc s’assurer que le télétravailleur
respecte les impératifs de santé et de sécurité et, notamment,
que les locaux dans lesquels il exerce son activité
sont aux normes.
De même, l’accident survenu sur le lieu où est exercé le
télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle
du télétravailleur est présumé être un accident de travail.
La preuve de la survenance de l’accident pendant l’exercice
de l’activité professionnelle est néanmoins source de
contentieux. A minima, la présomption jouera pendant
les heures de contact habituel déterminées par les parties.
Coût du télétravail : l’employeur doit prendre en charge
le coût d’installation des outils nécessaires à l’exercice du
télétravail, ainsi qu’en assurer la maintenance et assumer
l’ensemble des frais annexes d’utilisation.
Il ne saurait par ailleurs reprocher au télétravailleur d’utiliser,
raisonnablement, à des fins personnelles les moyens
de communication mis à sa disposition.
De plus, la Cour de cassation considère que le salarié peut
prétendre à une indemnité au titre de l’occupation de son
domicile à des fins professionnelles (dès lors que le télétravail
n’est mis en œuvre à sa demande et qu’un local professionnel
n’est pas mis à sa disposition).
Enfin, l’indemnisation des frais engagés par le télétravailleur
pour l’utilisation des outils issus des TIC peut uniquement
s’effectuer sous la forme d’un remboursement des
dépenses réellement exposées. Les indemnités « forfaitaires
» que certains pourraient vouloir verser devront ainsi être
réintégrées dans l’assiette des cotisations sociales. ●
Salarié en télétravail
Pierre Lacoin
© DR
b). Lors de l’exécution du télétravail
Vie privée du salarié : tout salarié à droit au respect de sa
vie privée, à la fois dans et hors de l’entreprise. Les outils
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I35

DOSSIER
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL
DIGITALISATION
Speechi : des solutions
interactives et
collaboratives
Speechi est une société Lilloise spécialiste des solutions interactives
et collaboratives (logicielles et matérielles). Créée en 2004 avec
pour mission première d’améliorer l’éducation à l’aide des nouvelles
technologies numériques, le spécialiste des écrans interactifs
accompagne les entreprises dans la digitalisation de leurs espaces
de travail (salles de réunions et espaces collaboratifs).
QUELLE COORDINATION ET QUELLE
DIRECTION DE L’ACTIVITÉ CONSEILLEZ-
VOUS POUR LA MISE EN ŒUVRE DU
TÉLÉTRAVAIL ?
Mickaël Delcroix : Imposé de manière
généralisée en 2020 et ayant remporté un
succès, le télétravail doit être un mélange
entre une bonne volonté de la direction
(dont le but est d’embarquer l’ensemble
des collaborateurs dans ce mode de fonctionnement)
et des bons outils collaboratifs
(ordinateurs portables, logiciels
collaboratifs, caméras, écrans interactifs…).
Le but étant d’assurer une bonne collaboration
et une bonne communication en
interne (entre les membres d’une même
équipe et entre les différentes équipes)
mais également avec les différents prestataires
externes à la société.
Il est à noter que toutes les équipes ne
peuvent pas forcément faire du télétravail,
il y a donc un mécanisme à trouver et des
bonnes pratiques à mettre en place pour
qu’une collaboration efficace soit mise en
place entre les salariés en présentiels et
ceux à la maison. L’écran interactif peut
faire le lien entre les différents services.
Ainsi, pour garder du lien, des grands
groupes disposent de plusieurs écrans
© DR
Mickaël Delcroix
Directeur
Marketing de
Speechi.
dans plusieurs sites, bureaux ou pays. Ils
peuvent faire des visioconférences, de la
collaboration avec les différents logiciels
ou outils afin que les formations se transmettent
et les projets avancent facilement
et que tous les employés soient embarqués.
Ce travail hybride (sur place et à
distance) se prolongera bien au-delà de
la crise sanitaire, donc autant mettre en
place cette méthode de travail de manière
positive.
« Ce travail hybride (sur place et
à distance) se prolongera bien
au-delà de la crise sanitaire,
donc autant mettre en place
cette méthode de travail de
manière positive. »
Le présentiel est de nouveau possible un
jour par semaine depuis le 7 janvier 2021
(sur la base du volontariat, après accord
entre le salarié et l’employeur). Une bonne
pratique serait un roulement entre les
équipes afin d’éviter que tout le monde se
retrouve dans les locaux en même temps
(effectué chez Speechi). Il faut donc tout
mettre en œuvre pour que les salariés à
la maison et ceux en télétravail puissent
communiquer efficacement.
Enfin, pour les entreprises dotées d’un
service de communication interne, une
newsletter interne est bienvenue (hebdomadaire,
bimensuelle etc.). Cela permet
non seulement de communiquer des
informations importantes à l’ensemble
de l’entreprise, mais aussi de valoriser les
projets (et donc par extension les salariés).
QUE RECOMMANDEZ-VOUS POUR LES
RÉUNIONS ?
M.D. : Il faut éviter la réunionite à tout
prix, mais les contacts doivent être nécessaire.
Voici un exemple de mes bonnes
pratiques :
• Je vois chaque membre de mon
équipe le lundi (30 min maximum,
on balaye les choses à faire et on
avance sur les sujets)
• Mon équipe se connecte tous les
jours à 10h, 15 min pas plus. On
36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL
DOSSIER
©DR
EXEMPLES D’ÉQUIPEMENTS ?
QUELLES SONT LES DERNIÈRES
INNOVATIONS DANS CE DOMAINE ?
balaye les sujets s’il y en a mais le
but est surtout de garder le lien
entre nous (café bienvenu)
• 1 réunion d’équipe par semaine
(1h maximum, de ce fait bien préparée)
D’autres contacts peuvent avoir lieu bien
entendu, mais le but est de faire rapide et
efficace, de garder le lien puis d’avancer
sur les sujets. La clé est la préparation et
d’être clair sur les messages à passer.
Enfin, une réunion de 5 à 6 personnes me
semble plus pratique et plus facile à gérer.
QUEL AVIS AVEZ-VOUS SUR LE
REPORTING ?
M.D. : Rien ne change de ce côté, le
reporting et le suivi des projets se font
de la même façon dont ils pourraient être
effectués en présentiel via les outils mis à
disposition des équipes (Trello, Jira etc).
La clé est bien entendu de bien renseigner
ces outils, mais je pense que cette
question organisationnelle existe pour le
télétravail ou non. La gestion à distance
fait que les participants parlent moins
entre eux. Quand on s’est mis d’accord
Une réunion hybride (en présentiel et en téléconférence)
avec un écran interactif.
sur les outils sur lesquels on travaille,
par la répartition des tâches, il y a forcément
un reporting pas étouffant. Il faut
donc dire quelles tâches ont été réalisées
et les équipes sont au courant de ce qui
se passe.
CONCERNANT LA GESTION RH AVEZ-
VOUS ?
M.D. : Speechi recrute beaucoup et le
service RH passe ses entretiens et la
majorité de l’onboarding se fait à distance.
Une bonne prise en charge est indispensable
pour une intégration réussie (un
parcours d’intégration et une présentation
de l’entreprise clairs).
Pour résumer, il faut une bonne coordination
globale (à tous les niveaux de l’entreprise),
le bon matériel, des bons outils
(une discipline dans les outils de suivi de
projet) et des réunions qu’il faut préparer
et avec un temps limité.
« Le marché des écrans
interactifs est en constante
évolution. »
POUVEZ-VOUS DONNER DES
M.D. : Concernant la partie matérielle,
le marché des écrans interactifs est en
constante évolution. Ces équipements
sont utiles pour manager des équipes et
gérer des projets. Dans le cadre du télétravail
et/ou du travail hybride, l’écran
interactif est, en effet, pratique pour
ceux qui vont travailler dans les locaux.
Dans le cas de la crise actuelle, beaucoup
de personnes sont concernées :
tout le monde n’effectue pas un métier
qui se prête au télétravail. Ainsi, ceux
qui restent dans les locaux de l’entreprise
peuvent démarrer l’écran interactif
(avec des tailles allant jusqu’au 98 pouces
pour les très grandes salles) d’un simple
geste en arrivant le matin. Ils lancent le
logiciel de visioconférence (type Sofa,
Zoom, Hangouts…), partagent le code de
la réunion aux télétravailleurs et le tour
est joué ! On modernise donc sa salle de
réunion avec un écran interactif et une
suite collaborative.
Il est aussi à noter que des écrans interactifs
de plus petites tailles (comme nos
derniers 43 pouces Capacitifs) peuvent
être intégrés au domicile des managers
pour une gestion de l’équipe à distance et
ainsi bénéficier de toutes les fonctionnalités
des écrans (logiciels de visioconférence
et caméra, logiciels de gestion de
projet et de brainstorming comme Ubikey
récemment mis à l’honneur lors du CES
de Las Vegas et Draft notamment).
La gestion des personnes et des projets à
distance passe aussi par l’utilisation des
La caméra de
visioconférence
UV510
la caméra de
visioconférence
MG-401-C
en sont des exemples.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I37

DOSSIER
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL
©DR
caméras et la visualisation de documents
pour montrer les projets. Ainsi, beaucoup
d’entreprises font appel à des caméras de
visioconférence puissantes (Full HD,
4K, grands angles et avec micro intégré)
pour que les personnes en télétravail ne
manquent aucun détail.
Un visualiseur de documents permet de
compléter la panoplie. Pour beaucoup de
secteurs d’activité (juridique, formation,
financier, etc.), les documents papiers
sont plébiscités et favorisés. Afin de
pouvoir les partager de façon sécurisée
avec les collaborateurs en télétravail et
les annoter numériquement, nous vous
conseillons de vous équiper d’un visualiseur
de documents. Je pense notamment
à Elmo pour qui nous sommes le distributeur
exclusif en France.
Enfin, les logiciels de visioconférence
peuvent être présents dans cette boite
à outils. Ils sont très
nombreux mais on
peut citer Sofa qui
propose un bureau
virtuel avec toutes les
fonctionnalités nécessaires
pour recréer virtuellement une salle
de réunion et cette salle de réunion sécurisée
reste « ouverte » en permanence).
Quand je dis « sécurisé », c’est parce qu’il
ne nécessite que peu de bande passante
(3 fois moins que Skype par exemple),
les communications sont chiffrées et
aucune information n’est stockée dans le
cloud. Toutes les données sont stockées
sur des serveurs dédiés sécurisés et situés
en France tout en respectant la certification
RGPD. Cet outil est prêt à l’emploi
pour mener un projet et se réunir
autour de documents quand les partenaires
sont dispersés géographiquement
ou en télétravail.
Un autre logiciel figure dans l’écosystème
de Speechi : c’est Ubikey. Ce logiciel
est dédié à des phases de créativité,
de “visual management” ou encore de
la planification de tâches, fonctionnalités
importantes pour les entreprises.
Les espaces de travail sont cloisonnés
et sécurisés, le logiciel est multi-sites et
multi-utilisateurs et parfaitement adapté
aux écrans interactifs mais aussi aux PCs
et Smartphones et peuvent donc répondre
aux besoins des grands groupes notamment.
Enfin, iObeya
est un logiciel de
visual management,
très apprécié par nos
clients.
QUI SONT VOS CLIENTS ?
M.D. : Notre clientèle est très large, avec
une forte présence dans l’éducation mais
également une demande importante dans
le monde de l’entreprise (de la TPE aux
grands groupes, tous secteurs confondus).
En voici des exemples :
ATAMO
Une réunion avec un écran
interactif et l’outil Trello.
et Orano
Bureau d’études
Sodeba
Enfin, nous bénéficions d’un réseau de
revendeurs. ●
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

LUTTE CONTRE LA CONTREFAÇON
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
ASSOCIATION
Unifab s’attaque à
la contrefaçon
©DR
Créée en 1872, l’Union des Fabricants est une
association française reconnue d’utilité publique.
Elle réunit plus de 200 entreprises de tous
secteurs d’activité. L’Unifab promeut la protection
internationale de la propriété intellectuelle en
luttant contre la contrefaçon. Elle mène des
opérations valorisant les intérêts des entreprises
membres, organisant des formations et des
campagnes de sensibilisation. Précisions.
©DR
Régis Messali
Directeur de communication et du
développement de l’Unifab.
Le musée de la contrefaçon.
QUELS SONT LES SECTEURS
LES PLUS IMPACTÉS PAR LA
CONTREFAÇON ?
Régis Messali : Cela dépend des
années. Le secteur du luxe représente
une très faible part des produits de
contrefaçon. En revanche, les produits
peu onéreux sont extrêmement copiés
car 1 € investi par le contrefacteur par
exemple, peut lui rapporter 100 €. Donc
le rapport Investissement – Profit est
énorme. Forcément, les contrefacteurs
tablent sur des produits de consommation
courante qui leur permettent de
générer plus de profits.
Sur l’année 2019, les secteurs les plus
touchés par la contrefaçon (selon les
produits stoppés par la Douane) ont
été les soins corporels et l’hygiène
en premier (gel douche, déodorant,
dentifrice…) puis les vêtements en
deuxième position puis les jouets et les
articles de sport en troisième position.
Le secteur du jouet est, en effet, très
impacté par la contrefaçon. Le jouet
doit suivre des normes permettant son
utilisation des enfants en toute sécurité.
Toutes les pièces ne peuvent se détacher
du produit : cette norme CE est obligatoire
en Europe et toutes les marques
fabricant des jouets doivent y répondre.
Le contrefacteur évite cette étape car
cela représente un coût supplémentaire
et une étape dans la production pour
arriver à un produit fini de mauvaise
qualité et facture constitué de matières
premières néfastes. Cela met alors en
péril la vie des enfants. Donc chaque
produit a sa particularité et les contrefacteurs
les évitent pour des raisons de
coût.
QUELS SONT LES PRINCIPAUX
ACTEURS DE LA LUTTE CONTRE
LA CONTREFAÇON ?
R.M. : La France est dotée d’un arsenal
pour lutter contre la contrefaçon.
La contrefaçon est un crime et touche
diverses activités économiques avec des
conséquences néfastes. Elle influe aussi
sur la recherche et le développement au
sein des entreprises. Différents acteurs
sont concernés : notamment les titulaires
des droits que sont les marques,
les gouvernements, les pouvoirs
publics, l’INPI 1 et les entreprises technologiques.
Différentes sociétés développent,
en effet, des solutions pouvant
protéger les produits authentiques. La
technologie peut authentifier, tracer
les produits et permettre une reconnaissance
immédiate des produits de
consommation. Autres acteurs principaux
: les fédérations et les associations
de marque. Enfin, les consommateurs
sont les plus grandes victimes
de la contrefaçon qui est à l’origine de
nombreux accidents domestiques.
QUELS SERVICES OU
1. Institut national de la propriété industrielle.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021I39

CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
LUTTE CONTRE LA CONTREFAÇON
ÉVÈNEMENTS PROPOSEZ-VOUS
AUX PROFESSIONNELS DE LA
QUALITÉ ?
R.M. : Nous pouvons les accueillir dans
le musée de la contrefaçon créé il y a
plus de 70 ans. Celui-ci était initialement
un musée d’entreprise ouvert au grand
public. Il permet de sensibiliser et d’apprendre
toutes les ficelles de cet univers.
Le musée accueille 10 000 visiteurs chaque
année. De plus, ce musée a une vocation
d’être très pédagogique et didactique. On
peut ainsi comprendre l’univers des faussaires,
les différences entre un vrai et un
faux produit, notamment à travers l’exposition
de 500 objets. Son principe est de
mettre en opposition le produit authentique
avec la contrefaçon.
Nous avons beaucoup d’évènements sur
la contrefaçon. Le premier : le Forum
Européen de la Propriété Intellectuelle
réunit près de 400 personnes débattant et
networkant ensemble. Il permet notamment
l’échange de bonnes pratiques et de
rencontrer des décideurs (politiques, élus
locaux) pour les sensibiliser à la problématique
de la contrefaçon. En outre, nous
avons des évènements grands publics
comme la journée mondiale anticontrefaçon
(entre le 6 et 10 juin) sous le format
d’une conférence de presse qui traite d’un
sujet d’actualité lié à la lutte anticontrefaçon.
Par ailleurs, pour nos adhérents et nos
partenaires, nous organisons des commissions
juridiques et techniques sur des
thèmes d’actualité qui permettent d’avoir
une meilleure connaissance du droit de
la propriété intellectuelle sur des zones
géographiques spécifiques. Souvent, des
directeurs juridiques, des DG des PDG
assistent à ces commissions.
Nous pouvons également proposer des
services d’authentification des produits
destinés à nos membres. Nous sommes
alors mandatés par la marque pour
pouvoir authentifier et certifier de l’authenticité
du produit. La marque nous
confie les clés de la reconnaissance d’un
produit authentique et de la contrefaçon.
« Nous pouvons également
proposer des services
d’authentification des produits
destinés à nos membres. »
QUELS SONT LES INDICATEURS
POUR DÉTECTER LA CONTREFAÇON ?
R.M. : Dans un premier temps, il faut se
questionner si on est dans le bon endroit
pour acquérir le produit.
Deuxièmement, le prix est un excellent
indicateur. Un prix anormalement bas est
suspect : cela doit mettre la puce à l’oreille
du consommateur. De plus, les contrefacteurs
surfent sur les tendances. Sur un
produit qui est extrêmement plébiscité par
les consommateurs, on ne verra jamais de
ristourne de 50 %, voire de 80 %.
Il faut aussi être attentif sur un autre
point : les fautes d’orthographe. Pour 80
% d’entre eux, les faux produits arrivent
de la Chine et au moment de la retranscription
de l’alphabet, des fautes d’orthographes
et de frappe peuvent se glisser. De
plus, les mentions d’utilisation doivent être
obligatoirement dans la langue du pays
dans lequel le produit doit être destiné à
la vente.
Enfin, Internet est un booster de la
En 2017, en Grèce,15 tonnes de roulements SKF
contrefaits avaient été saisis et avaient été détruits.
consommation et le nombre de contrefaçon.
Depuis quelques années, les contrefacteurs
ont vu ce progrès technique
comme une brèche et se sont y infiltrer
pour écouler tous leurs marchandises de
contrefaçon. Il faut aussi vérifier qu’on a
affaire à un site Internet fiable, notamment
quand on donne son numéro de
carte bleue, son nom, son prénom et son
adresse. Ces données peuvent être stockées
par les contrefacteurs afin de les
réutiliser plus tard dans des usurpations
d’identité et les combiner avec des prêts
contractés au nom de personnes. Il faut
donc vérifier l’identité des vendeurs et
regarder les commentaires pour être sûr
que les produits proposés ne sont pas des
contrefaçons.
QUELLES SONT LES NOUVELLES
TECHNIQUES POUR CONTRÔLER LA
QUALITÉ DU PRODUIT ?
R.M. : Les entreprises n’hésitent pas à
apposer des solutions élaborées issues
de la recherche et de développement
pour protéger leurs produits et accentuer
la confiance des consommateurs
qu’ils peuvent avoir sur leurs produits.
La blockchain, une technique émergente,
en est un exemple. Mais il y a
aussi les codes à bulles, les QR codes, les
marquages invisibles, les hologrammes
et l’intelligence artificielle extrêmement
utilisée aujourd’hui et la surveillance en
©DR
40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

LUTTE CONTRE LA CONTREFAÇON
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
Salle des saisies douanières dans le musée.
ligne permettant de tracer et d’authentifier
rapidement et de savoir si le produit
est une contrefaçon. Avec l’IA, on pourra
dessiner le produit trouvé sur Internet en
3 D et essayer de voir sous tous les angles
à quoi correspond la photo… pour savoir
si le produit est suspect.
COMMENT PRÉVENIR LES RISQUES
DE CONTREFAÇON ?
R.M. : Il faut avertir, informer, sensibiliser
les consommateurs. Selon un
sondage de l’Ifop réalisé pour l’Unifab,
37 % des consommateurs ont déjà acheté
une contrefaçon sur Internet en pensant
acquérir un produit authentique, soit 4
consommateurs sur 10 grugés. Il n’y a
aucune possibilité de se retourner car la
prévente n’existe pas. Le consommateur
connait alors la double peine : avoir payé
une contrefaçon au prix de l’authentique.
Or la contrefaçon provoque de nombreux
accidents domestiques car elle ne respecte
pas les normes en vigueur qui assurent une
bonne utilisation en toute santé et sécurité.
« La proposition de contrefaçon
d’articles pendant le
confinement et la crise
explose. »
Elle entraîne aussi des pertes financières
colossales pour les Etats. En Europe, 15
milliards d’euros de recettes publiques ne
sont pas perçues par les Etats à cause des
contrefaçons. Pour la France, cela signifie
6,7 milliards d’€ de pertes en ventes
directes et 33 000 emplois supprimés. Au
niveau mondial, le secteur de la contrefaçon
représente 3,3 % du commerce
mondial et 460 milliards €.
QUELLES CONSÉQUENCES LA CRISE
SANITAIRE A-T-ELLE ENTRAINÉ SUR
LA CONTREFAÇON ?
R.M. : La crise sanitaire a provoqué une
augmentation significative de la consommation
sur Internet. Cette recrudescence
d’achat on line a entrainé une proposition
d’une multitude de produits. Ainsi, des
usines clandestines ont fabriqué divers
produits de différents secteurs. La production
a été alors extrêmement rapide. Ainsi,
des kits anti-Covid, des produits d’hygiène
et des gels ont été fabriqués alors que
personne n’avait de masques. La proposition
de contrefaçon d’articles pendant le
confinement et la crise sanitaire explose.
POUVEZ-VOUS NOUS PARTAGER 1
OU 2 EXEMPLES D’EXPÉRIENCES
RÉUSSIES DE LUTTE CONTRE LA
CONTREFAÇON ? QUELS ÉTAIENT
LES PROBLÉMATIQUES ET LES
RÉSULTATS ?
R.M. : Lors d’une opération sur un atelier
clandestin de crèmes cosmétiques dans
la banlieue parisienne, il y a plusieurs
interpellations avec une centaine de
faux produits saisis. Par ailleurs, il y a de
nombreuses opérations à la frontière de
la France, par exemple, au Perthus près
de l’Espagne. Une affaire a été menée en
septembre dernier et 14 000 sacs à main et
tee-shirts ont été saisis. De plus, un atelier
clandestin a été démantelé sur place.
QU’AVEZ-VOUS À AJOUTER ?
R.M. : Cela n’est pas anodin de consommer
de la contrefaçon. Le marché de la
contrefaçon est détenu par des réseaux
criminels qui utilisent la contrefaçon
comme source de financement pour
leurs autres activités illicites (vente de
drogues, achat d’armes…). La contrefaçon
est la seconde source de financement des
réseaux terroristes pour financer l’achat
d’armes, la radicalisation de leurs agents...
Ces chiffres issus d’un rapport de l’Unifab
remis au Gouvernement sont consultables
sur le site Internet de l’association. ●
Propos recueillis
par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021I41

CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE
RESTAURATION
Servair : sa DGA
Process Industriels,
Qualité et RSE partage
son expérience
Filiale de Gategroup, Servair est la première entreprise
française de restauration aérienne et de nettoyage
cabine. Elle opère dans 31 aéroports répartis dans
19 pays et compte 10 500 salariés. Servair s’est aussi
développée dans les métiers de la restauration hors
domicile, notamment en restauration commerciale
et restauration collective. Elle propose également les
services suivants aux compagnies aériennes : nettoyage
et armement des avions, gestion de la presse, vente
à bord sont autant de services proposés par Servair.
Enfin, son pôle Services Aéroportuaires est chargé des
services assurés dans les aéroports : salons, bars et
snacks, assistance aux personnes handicapées et à
mobilité réduite, boutique Duty free… Entretien avec
Nathalie Chesnais.
QUELS SONT LES ENJEUX DE LA QUALITÉ DE
L’AGROALIMENTAIRE DANS VOTRE SECTEUR ?
Nathalie Chesnais : Dans notre secteur, la sécurité des aliments
est un enjeu essentiel. Tant pour les passagers, que les équipages, il
De l’Ecole de Vétérinaire au
Comex de Servair
De formation, Nathalie Chesnais est docteur vétérinaire. Dès la
fin de ses études, elle s’est intéressée à la sécurité des aliments.
Après une petite expérience en conseil, elle a intégré Servair en
1996 en tant que Responsable Hygiène de la filiale agro-alimentaire.
Le défi était alors l’obtention de la certification ISO 9001. Puis elle
a rejoint le vaisseau amiral, Servair 1, en tant que Responsable
Qualité. En 1999, elle est devenue Responsable Hygiène du groupe,
au siège. Ensuite, elle a progressivement étendu ses compétences
à la SST, l’environnement et la RSE. Dernièrement, ses fonctions se
sont élargies à d‘autres domaines en tant que Directrice Générale
Adjointe Process Industriels, Qualité et RSE ainsi que membre
du Comex.
Nathalie Chesnais
DGA Process Industriels, Qualité et
RSE chez Servair.
ne peut pas être envisagé le moindre écart à ce sujet. Nous produisons
aussi pour des personnes sensibles : enfants en restauration
scolaire, personnes fragiles en hôpital…
La conformité est également très importante en restauration et
dans l’aérien. Nos clients sont attentifs à la conformité des produits
(grammage, dressage, respect du menu) mais également à l’avitaillement
hôtelier. La partie logistique est elle aussi cruciale avec le
chargement avion et le respect de la ponctualité.
QUELS TYPES DE LOGICIELS UTILISEZ-VOUS ?
Montage plateaux.
N.C. : Nous utilisons des logiciels liés au process (traçabilité, chaine
du froid), au produit (information consommateur), à la gestion du
flux d’informations (Gestion Electronique de Documents, traitement
de non-conformité, traitement des réclamations clients). Nous
avons aussi des outils spécifiques pour le laboratoire : un lims qui
est l’équivalent d’un ERP, un outil de consultation en ligne de diffusion
des résultats dans le respect de la confidentialité. Ces logiciels
peuvent être utilisés par les qualiticiens, par les opérateurs ou par
d’autres fonctions supports. Ils sont, pour certains, uniquement
accessibles sur le réseau de l’entreprise et pour d’autres ouverts
© DR
42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
Laboratoire de microbiologie.
© DR
indispensables des responsables Qualité car nous ne pouvons pas
nous passer de ces outils qu’il faut donc gérer au sein des équipes
Qualité. Nous devons trouver des compétences en informatique,
ce qui demande de comprendre les bases de données, les principes
informatiques et également d’être rigoureux, pédagogue et
communiquant. Les sujets « informatiques » peuvent être assez
clivants et ces référents Qualité doivent permettre d’être le lien
entre les services informatiques et les qualiticiens ou autres utilisateurs.
QUELLES ONT ÉTÉ LES MODALITÉS DE LA MISE EN PLACE
DE CES SOLUTIONS ?
sur l’extérieur avec des niveaux de sécurité renforcés dans ce cas.
COMMENT CHOISISSEZ-VOUS LES LOGICIELS CONCERNANT
LA QUALITÉ SUR LE MARCHÉ ? LESQUELS ? POURQUOI ?
N.C. : Nous nous tenons régulièrement informés des nouveautés
du marché en consultant la presse spécialisée et en participant à
des salons. Dans tous les cas, cela doit répondre à un besoin réel
et apporter une valeur ajoutée. Le choix est toujours le résultat
d’un travail d’équipe.
La Direction des Services d’Information peut parfois également
nous alerter sur l’obsolescence technique de certains outils qu’il
convient de remplacer.
CONCEVEZ-VOUS EN INTERNE LES LOGICIELS ? QUELLES
SONT LEURS FONCTIONS ?
N.C. : Oui, nous concevons régulièrement des logiciels internes.
Nous sommes amenés à en développer pour 2 raisons principales :
• Lorsqu’ils sont en interaction étroite avec des données
métiers. Dans ce cas, mettre en place un outil externe
demande de nombreuses interfaces, ce qui fragilise les
systèmes compte tenu de la masse de données métiers
que nous avons.
• Une autre raison est que pour des utilisations très spécifiques,
il n’existe parfois pas de logiciel adapté sur le
marché.
EN TANT QUE PROFESSIONNEL DE LA QUALITÉ, COMMENT
COLLABOREZ-VOUS AVEC LE SERVICE INFORMATIQUE ?
QUELLES COMPÉTENCES SONT-ELLES NÉCESSAIRES ?
N.C. : Nous sommes les référents métiers des outils informatiques
qualité et à ce titre, nous travaillons en proximité avec la
Direction des Systèmes d’Information. Cela concerne à la fois les
développements de nouveaux outils et également l’administration
métiers des outils existants. Cela a changé les compétences
N.C. : Généralement, nous mettons en place un groupe de travail,
composé de l’informatique, la direction qualité, les représentants
d’un ou deux sites utilisateur pilote, et les directions fonctionnelles
concernées. Un cahier des charges est d’abord rédigé pour
définir précisément le besoin. Il comprend les aspects fonctionnels
et techniques. Une étude d’opportunité est alors réalisée pour
définir une ou des solutions et évaluer le budget. A cette occasion,
les logiciels disponibles sur le marché sont étudiés ainsi
que les possibilités internes. Une fois le budget et l’outil validés,
un planning de mise en place est défini incluant le recettage, les
tests sur sites pilotes puis le déploiement généralisé.
« Le gain essentiel est la rapidité, la fiabilité, en
particulier lorsque l’on traite de grandes quantités
de données.»
QUELS GAINS MESURABLES AVEZ-VOUS OBTENU AVEC
CES SOLUTIONS ?
N.C. : Le gain essentiel est la rapidité, la fiabilité, en particulier
lorsque l’on traite de grandes quantités de données. Pour illustrer,
nous pouvons faire un focus sur la traçabilité. Nous fabriquons
210 000 plateaux repas par jour à partir d’une base de donnée de
24 000 recettes; aller rechercher des données dans des enregistrements
manuels sur un lot fabriqué il y a 1 semaine peut prendre
plusieurs jours. Saisir les données dans des fichiers type tableurs
Excel améliore l’extraction des données mais demande des temps
de saisies très long. Notre logiciel de traçabilité Traçaprodige,
adossé à notre ERP et basé sur un principe de code à barre,
permettant d’acquérir et d’extraire les données en quelques
minutes. Ces types d’outils sont indispensables en cas de rappel
de lot lorsque les heures sont comptées pour assurer la santé du
consommateur. ●
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I43

CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE
AGROALIMENTAIRE
Borde utilise l’ERP
Copilote d’Infologic
© DR
La société Borde spécialisée dans les champignons
sylvestres a mis en place le logiciel de gestion Copilote
édité par Infologic en 2014. Son dirigeant, Alain Borde
revient sur le choix de l’outil. Quant aux utilisateurs,
ils expliquent comment l’ERP Copilote a facilité leur
travail au quotidien.
Samantha Catalon
Alain Borde
©Nicolas Lehorlat
Chargée de marketing et
communication au sein d’Infologic.
©DR
Dirigeant de la société Borde.
La société Borde est basée à Saugues en Haute-Loire
(43). Cette entreprise familiale a été créée en 1920
par le grand-père de l’actuel dirigeant Alain Borde.
L’entreprise exerce dans un métier de niche : les
champignons sylvestres. L’entreprise transforme, conditionne
et expédie ses champignons qui sont en grande partie importés.
Elle réalise 20 millions d’euros de chiffre d’affaires.
L’entreprise Borde a mis en place l’ERP Copilote édité par
Infologic en 2014. Alain Borde, l’actuel dirigeant de la société
nous explique les raisons de ce choix : « Avant de déployer
l’ERP Copilote, nous travaillions avec un système maison, mais
celui-ci était devenu obsolète. Nous avons choisi de travailler
avec Infologic car Copilote était le logiciel qui nous paraissait
être le plus adapté à ce que nous recherchions. Nous avons voté
et parmi les différentes sociétés en lice, c’est Infologic qui l’a
emporté ». Il faut dire que l’éditeur et intégrateur est spécialisé
dans l’agroalimentaire multi-filières depuis 1982. Infologic
connait donc parfaitement le métier de ses clients, ainsi que
les problématiques rencontrées par les acteurs de la filière.
Parmi les principales problématiques rencontrées par les
industriels et les négociants évoluant dans l’agroalimentaire,
on peut citer la qualité et la traçabilité qui sont essentielles
dans le domaine. Et on peut dire que l’entreprise Borde porte
une attention toute particulière à la qualité de ses produits.
Cela passe par plusieurs étapes de contrôle comme nous l’explique
Alain Borde : « L’entreprise est équipée de deux lignes
de tri. Un tamis vibrant permet d’enlever toutes les petites
particules et une soufflerie permet d’enlever tout ce qui est
plus léger, les brindilles d’herbe… Puis derrière un contrôle
visuel va être effectué. Enfin, l’ensemble de la marchandise va
être passée aux rayons X, puis au détecteur de métaux. C’est
seulement après avoir passé l’ensemble de ces contrôles que les
champignons vont être conditionnés ».
Une fois le produit conditionné, il va être étiqueté. En plus
de l’étiquette qui comporte les éléments tels que la composition
du produit et les autres informations légales, un
numéro de lot va être apposé sur l’emballage du produit.
C’est lui qui permettra de tracer le produit tout au long de
la chaine, jusqu’au client final. Clémence Lardans, Responsable
Recherche & Développement et Responsable RSE chez
Borde détail cela et explique l’intérêt du logiciel de gestion :
« Grâce à l’ERP Copilote, édité par Infologic, en un clic, nous
retrouvons quel est le lot de la matière première par rapport
au lot de produit fini. Nous pouvons suivre exactement le tracé
de tous nos produits. Cela est indispensable. J’ai, par exemple,
eu le cas ce matin d’un appel d’un client, un consommateur,
un particulier qui m’a donné le numéro de lot de son produit
chez lui. J’ai pu retrouver très rapidement le lot de matière
première que nous avions mis dans son pot. C’est un gain de
44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
temps énorme et surtout une sécurité pour nous.
Si nous n’avions pas de logiciel qui centralise, cela
se traduirait par des heures de recherche. Là, avec
l’ERP Copilote en 5 minutes j’ai l’information dont
j’ai besoin. L’avantage avec le logiciel Copilote, c’est
qu’au lieu de passer par trois ou quatre outils, en
un seul nous faisons tout. Cela nous facilite vraiment
la vie au quotidien. ». Un logiciel de gestion
permet de mettre en place une véritable traçabilité
amont et aval. En cas de besoin, il est possible
de retrouver très rapidement dans quel lot a été
utilisé telle matière ou inversement de savoir
de quelles matières est constitué un lot ou un
produit. Dans le cas d’un retrait de produit par
exemple, cela permet de cibler très rapidement
les lots concernés et surtout d’aller très vite. Sans
un ERP, une telle réactivité serait impossible.
La mise en place de l’ERP Copilote n’a pas seulement
permis à l’entreprise Borde des gains au
niveau de la qualité et de la traçabilité de ses
produits. En effet, comme l’indique Laurent
Roux, Responsable de production chez Borde,
grâce à Copilote c’est toute la production qui a été
optimisée : « Aujourd’hui, je sais à quelle heure
« Un logiciel
de gestion
permet de
mettre en
place une
véritable
traçabilité
amont et
aval. »
va finir telle production, combien de temps va
prendre la suivante, combien de personnes il
me faut pour cela… Ainsi, je respecte le planning
de production et le planning du personnel
et je peux caler les productions en fonction des
horaires. Pour ma part, je n’ai jamais travaillé
avec un outil aussi global. J’ai vraiment apprécié
à mon arrivée chez Borde d’avoir un outil
comme Copilote pour travailler. ».
C’est au tour de Directeur financier de Borde,
Gilles Grangeons, de conclure sur les bienfaits
de la mise en place d’un logiciel de gestion tel
que Copilote pour l’entreprise : « Aujourd’hui,
grâce à Infologic, l’entreprise Borde a pu absorber
une croissance à deux chiffres depuis les
deux ou trois dernières années. Sans un ERP
compétent, nous n’aurions pas pu absorber cette
croissance, travailler dans de bonnes conditions
et servir nos clients ». ●
Samantha Catalon
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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I45

CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE
APPLICATION
Partenariat entre La Maison Hennessy et
la start-up Iteca
La Maison Hennessy (Groupe LVMH), basée à Cognac, leader mondial des vins et spiritueux premium,
a confié à la start-up angoumoisine Iteca la conception, le développement et le déploiement d’un
logiciel de digitalisation de l’amélioration continue au sein de ses sites industriels et administratifs.
Yaël Assouline
Nicolas Cantini
©DR
Présidente d’Iteca.
©DR
Directeur Industriel et
Responsable de l’Amélioration
Continue chez Hennessy.
Ce partenariat a commencé lors de la mise en place d’un
jumeau numérique de la future usine d’embouteillage
d’Hennessy alors en construction. Il s’agissait de créer
en 3D une usine de 26.000 m², entièrement HQE, avec
sa ligne d’embouteillage et son magasin grand hauteur. Ce digital
twin visait à mieux comprendre l’ergonomie des différents postes
de travail, à gérer les changements et à former les employés. Il
s’agissait de répondre au besoin d’assurer un plan de continuité
de l’activité et d’accompagner la croissance, sans oublier d’obtenir
l’implication et l’adhésion de tous les salariés.
Jumeau numérique en réalité virtuelle de la zone logistique
du site de production d’Hennessy à Pont Neuf.
© DR
Ce jumeau numérique est un outil très puissant allant de l’aide à
la conception à la communication interne / externe, grâce auquel
tous les salariés ont réalisé en réalité virtuelle une visite de leur
futur environnement de travail. Cette première expérience entre
une start-up et une grande entreprise a été très positive.
« Cette première expérience entre une start-up et
une grande entreprise a été très positive. »
Iteca a ensuite organisé une masterclass sur les technologies
numériques au moyen de séances de travail et de visites de benchmark,
avec des personnes de différents départements d’Hennessy
et c’est au cours de ces échanges qu’Hennessy a chargé Iteca de
réaliser une nouvelle solution d’amélioration continue.
Le concept et la démarche d’amélioration continue étaient déjà
bien implantés au sein des équipes opérationnelles mais il s’agissait
d’en digitaliser les processus jusqu’à en devenir «paperless» :
fiche d’amélioration continue, points 5 minutes et brief d’équipe,
pilotage, reporting, etc...
« Ce choix de créer ex nihilo une solution digitale de l’amélioration
continue, à savoir une traduction numérique des suivis sur
papier, était une première étape opérationnelle dans la stratégie de
la maison Hennessy de mise en place de l’Usine du futur, » introduit
Nicolas Cantini, Directeur Industrialisation et Amélioration
Continue d’Hennessy. « Dès 2015, nous avons d’abord réalisé un
POC (Proof Of Concept) dans une équipe (matières sèches) afin
de valider les besoins et de déterminer les opportunités, » explique
Yaël Assouline, Présidente d’Iteca. « Il s’agissait surtout de bien
définir les indicateurs clés (KPI) et les visuels y afférents avec les
équipes de terrain et leurs managers. »
Création d’une
fiche d’amélioration
via l’application
mobile Numac
sur la Ligne 16 sur
le site de production
d’Hennessy à
Pont Neuf.
© DR
46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
Différentes parties distinctes de l’amélioration continue ont été
traitées dans la solution digitale appelée Numac : la gestion des
fiches d’amélioration (remontée de problème, création, affectation,
...) et la création des animations visuelles pour les briefs
d’équipe et réunions de suivi.
Avant, tous les processus s’effectuaient en version papier ou
tableau blanc effaçable, étaient donc chronophages, sources d’erreurs,
d’oublis ou de pertes d’informations, avec un accès limité
à ces informations. Les informations n’étaient consultées que par
les équipes qui étaient physiquement à proximité du tableau d’affichage.
Les fiches d’amélioration sont désormais numériques,
centralisées et historisées. Elles peuvent être créées via l’application
sur sa tablette ou son smartphone (avec prises de photos
ou vidéos, par exemple) ou directement sur les écrans tactiles
qui jalonnent les différents sites d’Hennessy en se connectant
avec son badge. Chaque service, chaque salarié a donc accès en
permanence aux fiches qui lui sont affectées et les managers ont
une vision générale, grâce au tableau de bord, des tâches en cours,
effectuées ou à valider.
Chaque utilisateur a également accès aux informations via son
poste de travail (PC).
Concernant la préparation des briefs d’équipe, ils étaient assez
contraignants pour les animateurs qui devaient récolter les différentes
données soit auprès des différents services soit dans les
différents systèmes internes (SAP, MES, ...).
Aujourd’hui, bien que tout n’ait pas été automatisé afin de garder
le lien de communication entre les équipes, essence même de
l’amélioration continue, on peut estimer le gain de temps à
plusieurs minutes par jour, ce qui est loin d’être négligeable sur
une année. Les briefs d’équipe sont découpés en rubriques : sécurité
et conditions de travail, environnement, qualité, activités,
et vie de l’équipe. Dans la plupart d’entre elles, les visuels sont
spécifiques et ont nécessité un développement sur mesure. Le fait
également d’utiliser des supports visuels innovants et animés a
redynamisé les rituels quotidiens et augmenté la qualité de l’attention
des équipes concernant les informations transmises. La
lisibilité des informations a été très fortement améliorée.
L’interface intuitive et ergonomique facilite l’entrée des données
ainsi que leur mise en page et leur consultation par les équipes. «
On a pu noter également une forte augmentation de l’attention du
personnel lors des briefs d’équipe grâce à l’animation et la dynamisation
des contenus. Il y a donc eu une forte adhésion des salariés à
ces nouvelles technologies (notamment le tactile et la tablette), ce qui
a entraîné une augmentation du nombre de fiches créées et soldées :
c’est donc un cercle vertueux ! », s’enthousiasme Nicolas Cantini.
Un gain de temps important est également obtenu sur la partie
Présentation du Point Flash sur le logiciel Numac devant l’équipe de
la Ligne 16 sur le site de production d’Hennessy à Pont Neuf.
approfondissement lors des reportings hebdomadaires, mensuels
ou même trimestriels car les KPI se calculent automatiquement
et au fur et à mesure de l’enregistrement quotidien des données.
« Nous avons depuis déployé la solution à grande échelle sur
nos deux installations d’embouteillage et notre siège social à La
Richonne », précise Nicolas Cantini.
« En conclusion, ce fut un projet gagnant-gagnant. »
En conclusion, ce fut un projet gagnant-gagnant. Dans ce partenariat,
Iteca, en tant que start-up, a acquis une notoriété et une
reconnaissance en travaillant avec Hennessy et Hennessy a pleinement
exploité les technologies émergentes et innovantes pour
assurer une transformation majeure tout en utilisant une méthodologie
agile. ●
Le Chiffre clés…
Nicolas Cantini et Yaël Assouline
• Délai de mise en place :
4 mois par équipe spécifique
• Nombre d’utilisateurs : 450
• Coût : 5K€/mois (licence)
© DR
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°88 • Mars - Avril - Mai 2021 I47

AGENDA
Face à la situation sanitaire actuelle, les dates de salons mentionnées ci-dessous sont incertaines
SALON
JUIN
Du 8 au 10
CFIA Rennes
Le CFIA a pour objectif de rassembler tous
les industriels de l’agroalimentaire. Ce salon
propose une offre exclusive répartie en 3 secteurs :
Ingrédients et PAI, Équipements et Procédés,
Emballages et Conditionnements.
Parc Expo Rennes Aéroport
www.cfiaexpo.com
Du 17 au 19
Viva Technology
Le rendez-vous de la Tech mondiale en Europe
sera hybride. Il se distinguera par sa capacité à
faire collaborer grands groupes et startups et
à mixer harmonieusement enjeux business et
découverte des innovations pour tous les publics.
Paris Expo – Porte de Versailles
https://vivatechnology.com
SEPTEMBRE
Du 7 au 9
Documation, Digital Workplace,
I-Expo, Solutions Ressources
Humaines et eLearning expo
Documation, le salon du management de
l’information et des processus documentaires
est organisé parallèlement à Digital Workplace,
le salon de la digital Workplace, de l’intranet,
de la mobilité du travail collaboratif & du RSE.
Par ailleurs, I-Expo & Data Intelligence Forum,
l’évènement des professionnels de la Veille, de
l’Information, de la Connaissance et de la Data
Intelligence, se tient conjointement au salon
Solutions Ressources Humaines et le salon de
la Formation et Du Digital Learning.
Paris Porte de Versailles, pavillon 3
www.documation.fr, www.solutionsressources-humaines.com,
www.i-expo.net,
www.e-learning-expo.com, www.salonintranet.com
Du 6 au 9
Global industrie, Measurement world et CIM
Avec le Congrès International de Métrologie
(CIM), Measurement World et Global Industrie
proposent un panorama encore plus représentatif
de l’Industrie, avec une offre technologique
amplifiée, orientée vers l’industrie du futur.
Eurexpo Lyon
www.global-industrie.com, www.
measurement-world.com
Du 16 au 17
Produrable
En 2020, ce Salon des Acteurs et des Solutions de
l’Économie durable a réuni 8 300 visiteurs et 250
partenaires et exposants autour d’une programmation
de 170 conférences pour plus de 500 intervenants.
Palais des Congrès de Paris
www.produrable.com
Du 22 au 24
Stratégie Clients
Le salon btob de la relation clients offre une
perspective unique en Europe sur le secteur de
la relation client étendu désormais à l’expérience
sous toutes ses formes. Ce rendez-vous annuel
est devenu un carrefour essentiel des technologies
et des enjeux pour les femmes et les hommes au
service du client. Du point de vente à la relation
à distance, du face-à-face au self care, les
innovations de rupture sont présentées et les
meilleures pratiques sont partagées dans les
nombreuses conférences et plénières.
Paris - Porte de Versailles
www.strategieclients.com
Congrès, conférences,
rencontres et séminaires
MARS
Du 29 au 30
Les Rencontres Produrable Lyon
Le lundi 29 mars, deux séminaires de travail sont
organisés en lien direct avec la transformation
durable des organisations sur deux enjeux
majeurs. Par ailleurs, le mardi 30 Mars est
une journée de rencontres et de conférences.
Cela représente 40 conférences et ateliers, 60
partenaires, 300 rendez-vous d’affaires, 100
speakers et Changemakers et 1 000 visiteurs.
Ucly (Lyon Catholic University) à Lyon
www.lesrencontresprodurable.com
MAI
Du 25 au 27
Security/Safety & Prevention
Meetings
Security/Safety & Prevention Meetings est les
rencontres « one to one » de la sécurité, sûreté,
prévention, protection des personnes et des biens.
Hall Riviera – Palais des Congrès et des
Festivals de Cannes
www.security-and-safety-meetings.com
Le 28
8 ième conférence annuelle des
directeurs RSE
Le thème est la performance responsable,
facteur de compétitivité et de résilience face
à la révolution de l’impact.
Paris
www.directeur-rse.fr
JUILLET
Du 1er au 3
Time World
Pour sa deuxième édition en France, le congrès
scientifique mondial TimeWorld se concentre
sur le hasard et le décrypte sous toutes ses
formes, théoriques, appliquées et prospectives.
www.timeworldevent.com
FORMATION
AVRIL
Du 1 au 2
Formation Pratique des Référents Qualité
Objectifs :
-exercer les missions du référent qualité ;
-être efficace et dynamique dans son rôle de relais
de la qualité ;
-utiliser les outils adéquats.
Profil concerné : Toute personne amenée à jouer
le rôle de référent qualité
Paris / www.demos.fr
Du 13 au 14
Rédiger un plan qualité client
Objectifs :
- identifier les données utiles pour le plan qualité client ;
- rédiger un plan qualité client adapté à ses attentes
et cohérent avec la démarche qualité interne.
Nantes / www.elite-organisation.fr
MAI
Du 19 au 21
Améliorer la qualité opérationnelle en production
Objectifs :
Acquérir les outils pour identifier et diminuer les
non-conformités en production de manière immédiate,
durable et rentable.
Public concerné : responsable qualité ou service
«contrôle», technicien des services qualité,
contrôle, méthodes, production… agent de maîtrise
en production.
Paris / www.cegos.fr
Le 27
Maîtriser la gestion des articles de conditionnement
Objectifs :
-identifier les grands principes de fabrication des
articles de conditionnement (primaires et extérieurs)
ainsi que les principaux défauts liés.
-renforcer ses connaissances sur les éléments
constitutifs d’un plan de prélèvement ainsi que son
niveau d’efficacité.
-appréhender les exigences BPF et identifier les
mesures à mettre en place pour assurer une maîtrise
des articles de conditionnement.
- connaître les moyens existants ou à mettre en place
par son entreprise pour être conforme aux BPF dans
la gestion des articles de conditionnement.
Public concerné : Toute personne travaillant au
contrôle de la qualité ou à l’assurance qualité intervenant
dans les processus d’élaboration de
contrôle ou de qualification des articles de conditionnement.
Boulogne-Billancourt / www.ifis.fr
Retrouvez toutes les dates
de manifestations sur :
www.qualityandco.com/agendas
48 IQUALITÉ RÉFÉRENCES• N°88 • Mars- Avril - Mai 2021

INDEX
Au sommaire du prochain numéro :
DOSSIER
• Des solutions numériques pour la
formation et le conseil.
EXCELLENCE, DÉMARCHE, MANAGEMENT
• De l’aéronautique au spatial : des
secteurs réduisant leur empreinte
environnementale
PRÉVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT
• La prévention : du levier à l’innovation
• La qualité sanitaire
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL
• Contrôle des lignes de production et de
l’outil industriel
FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION
• L’ISO 56005 pour un meilleur
management de l’innovation et de la
propriété intellectuelle.
Index des associations, organismes et sociétés cités :
1792AVOCATS...................................................... 34
AB CERTIFICATION................ 3 E DE COUVERTURE
ANIEL.................................................................... 19
AVANTAGE QUALITE............................................ 11
BMO ACADEMY.................................................... 26
BPMS ....................................................................32
CULTURAL BROKER............................................ 26
DIGILENCE........................................................... 30
FÉLIX INFORMATIQUE...........................................4
FREA (AB CERTIFICATION)..................................25
INFOLOGIC........................................................... 44
ISIWARE................................. 4 E DE COUVERTURE
ITECA.................................................................... 46
MEDIATEUREXPERT............................................ 14
PREVENTICA........................................................ 49
PWC ......................................................................12
QUALIOS................................................................. 6
QUALNET................................ 2 E DE COUVERTURE
SERVAIR............................................................... 42
SORRY MOM......................................................... 23
SPEECHI ...............................................................36
UNIFAB................................................................. 39
À SAVOIR !
Un tout nouveau site Web pour le magazine Qualité Références !
En lançant à la mi-juillet son nouveau site éditorial, MRJ Presse, société éditrice de presse professionnelle, entend répondre
aux attentes en matière de digitalisation de la part de ses lecteurs et de toute la communauté des managers, certificateurs,
des acteurs de la qualité et de l’excellence opérationnelle. Il est également possible de s’abonner à la newsletter bimensuelle
ainsi qu’au magazine papier directement sur le site qualite-references.com
Retrouvez nos anciens numéros sur :
www.qualite-references.com
50 IQUALITÉ RÉFÉRENCES• N°88 • Mars - Avril - Mai 2021

17, rue de Châteaudun
75009 PARIS