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Carnet du Cercle LAB #14 – Sociétés à mission et à raison d'être

Grace aux travaux académiques et à la Loi PACTE l’entreprise du futur vient de naitre en France : les sociétés à mission et à Raison d’être se révèlent être un vrai levier de puissance économique et stratégique pour les entreprises qui y adhèrent et s’engagent. Plus de deux ans après, quel bilan sur l’appropriation de cette loi Pacte ? Comment cet objet social étendu impacte la stratégie et la gouvernance des structures ? Quels sont les effets économiques et sur leur activité ? Et sur le quotidien, que ce soit en termes de relation client, processus internes, embauches, ... ? Autant de questions abordées dans ce carnet.

Grace aux travaux académiques et à la Loi PACTE l’entreprise du futur vient de naitre en France : les sociétés à mission et à Raison d’être se révèlent être un vrai levier de puissance économique et stratégique pour les entreprises qui y adhèrent et s’engagent.
Plus de deux ans après, quel bilan sur l’appropriation de cette loi Pacte ? Comment cet objet social étendu impacte la stratégie et la gouvernance des structures ? Quels sont les effets économiques et sur leur activité ? Et sur le quotidien, que ce soit en termes de relation client, processus internes, embauches, ... ? Autant de questions abordées dans ce carnet.

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MARS<br />

2022


P.2<br />

P.6<br />

P.12<br />

P.20<br />

P.26<br />

I. La possibilité d’une empreinte sociale <strong>et</strong> environnentale des entreprises<br />

II. Société <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, un premier bilan 2 ans après le décr<strong>et</strong> d’application<br />

III. Vers la société <strong>à</strong> <strong>mission</strong><br />

IV. Et après ?<br />

À propos


I. POSSIBILITÉ D’UNE EMPREINTE SOCIALE<br />

I. LA POSSIBILITÉ D’UNE EMPREINTE<br />

SOCIALE ET ENVIRONNENTALE DES<br />

ENTREPRISES<br />

La loi Pacte a ren<strong>du</strong> possible pour une entreprise d’étendre son obj<strong>et</strong> social pour agir<br />

au-del<strong>à</strong> de son obj<strong>et</strong> économique <strong>et</strong> ainsi prendre en compte ses parties prenantes <strong>et</strong><br />

son écosystème. Environ 600 entreprises ont défini leur Raison d’Etre (une centaine)<br />

<strong>et</strong> y ont adopté la qualité de Société <strong>à</strong> Mission (500) tous secteurs confon<strong>du</strong>s.<br />

A 34 mois de la Loi Pacte, nous avons souhaité dresser un premier bilan pour<br />

comprendre pourquoi <strong>et</strong> comment les groupes se sont emparés de c<strong>et</strong>te opportunité<br />

<strong>et</strong> tenter d’anticiper les impacts possibles, sur l’entreprise, sur un secteur, sur notre<br />

économie, sur notre société.<br />

4<br />

Pour certaines c’est une réelle démarche<br />

stratégique engagée, pour d’autres un outil<br />

de communication. Est-on en face d’une<br />

vraie révolution ou d’un simple eff<strong>et</strong> de<br />

mode ?<br />

L’histoire le dira, <strong>et</strong> ce sera celle que<br />

les groupes qui se sont emparés de<br />

c<strong>et</strong>te possibilité écriront.<br />

MARIE-SOPHIE HOUIS<br />

ASSOCIÉE PMP STRATEGY<br />

mshouis@pmpstrategy.com


5I. POSSIBILITÉ D’UNE EMPREINTE SOCIALE


II. SOCIÉTÉ À MISSION<br />

II. SOCIÉTÉ À MISSION,<br />

UN PREMIER BILAN 2 ANS APRÈS LE<br />

DÉCRET D’APPLICATION<br />

2.1 LES PREMIERS PAS D’UN MOUVEMENT<br />

La Société <strong>à</strong> Mission n’en est qu’<strong>à</strong> ses débuts ; c<strong>et</strong>te qualité est inscrite <strong>et</strong> définie<br />

dans la loi promulguée le 22 mai 2019, dont le décr<strong>et</strong> d’application est sorti le 2<br />

janvier 2020. A une ou deux exceptions près, c’est donc <strong>à</strong> partir de ces dates que les<br />

premières entreprises sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong> <strong>et</strong>/ou en processus ont pu être répertoriées,<br />

sachant que la <strong>du</strong>rée moyenne <strong>du</strong> processus peut être très variable (6 <strong>à</strong> 24 mois) <strong>–</strong><br />

<strong>et</strong> le déroulé global contraint par les agendas des organisations <strong>–</strong> nécessité de faire<br />

valider les <strong>raison</strong>s d’être, <strong>mission</strong>s, statuts en assemblée générale.<br />

6<br />

Ainsi, si la collecte de données s’organise <strong>et</strong> plusieurs acteurs tels que soci<strong>et</strong>ea<strong>mission</strong>.<br />

com ou l’Observatoire des <strong>Sociétés</strong> <strong>à</strong> Mission tentent d’offrir une vision d’ensemble<br />

de l’évolution <strong>du</strong> mouvement, il reste difficile d’avoir une idée précise <strong>du</strong> nombre<br />

d’entreprises engagées dans la démarche, que ce soit au niveau de la <strong>raison</strong> d’être ou<br />

de l’obtention de la qualité de société <strong>à</strong> <strong>mission</strong>.<br />

C’est d’autant plus vrai que pour certaines entreprises, la <strong>raison</strong> d’être constitue<br />

l’objectif <strong>et</strong> elle n’est d’ailleurs pas nécessairement inscrite dans les statuts. Ainsi, si<br />

on prend l’exemple <strong>du</strong> SBF 120 :<br />

• Une entreprise a obtenu la qualité de Société <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, Danone ;<br />

• 9 ont une <strong>raison</strong> d’être statutaire, dont Atos, EDF, Engie <strong>et</strong> Orange ;<br />

• 5 ont une <strong>raison</strong> d’être en préambule des statuts, dont Carrefour, CNP<br />

Assurances <strong>et</strong> Icade ;<br />

• 54 ont une <strong>raison</strong> d’être extra-statutaires, dont Air Liquide, Fnac-<br />

Darty <strong>et</strong> Ubisoft ;<br />

• 51 n’ont pas de <strong>raison</strong> d’être recensée.


LES PRÉREQUIS<br />

À LA QUALITÉ DE SOCIÉTÉ<br />

À MISSION<br />

1. L’inscription dans les statuts de l’organisation :<br />

II. SOCIÉTÉ À MISSION<br />

a.<br />

D’une <strong>raison</strong> d’être ;<br />

b.<br />

D’un ou plusieurs objectifs sociaux <strong>et</strong><br />

environnementaux qui constituent la <strong>mission</strong> de<br />

l’organisation ;<br />

c.<br />

L’inscription des modalités de suivi de l’exécution<br />

de la <strong>mission</strong>, dont la mise en place d’un comité ou<br />

d’un référent de <strong>mission</strong> <strong>et</strong> ses rôles ;<br />

2. Tous les 2-3 ans, vérification de la bonne exécution de<br />

la <strong>mission</strong> par un Organisme Tiers Indépendant (OTI) ;<br />

7<br />

3. Déclaration par l’organisation de sa qualité de société<br />

<strong>à</strong> <strong>mission</strong> au greffe <strong>du</strong> tribunal de commerce (après<br />

modification <strong>et</strong> vote des statuts en AG).


II. SOCIÉTÉ À MISSION<br />

Malgré l’arrêt pour certains <strong>à</strong> la <strong>raison</strong> d’être, on note depuis les débuts de la loi Pacte,<br />

un certain engouement des entreprises pour la démarche <strong>et</strong> l’obtention de la qualité<br />

de société <strong>à</strong> <strong>mission</strong>.<br />

2.2 DE LA RAISON D’ÊTRE À LA SOCIÉTÉ À MISSION,<br />

UNE ÉTAPE SIGNIFIANTE<br />

Les deux premiers exercices ont été marqué par une progression régulière <strong>et</strong> assez<br />

importante <strong>–</strong> un taux de croissance moyenne composé de 66% par trimestre <strong>–</strong> <strong>du</strong><br />

nombre d’entreprises ayant obtenu la qualité de société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> : ce nombre a été<br />

multiplié par environ 6 <strong>à</strong> chaque exercice, passant de 7 <strong>à</strong> 61 entre le T3-2019 <strong>et</strong> le<br />

T2-2020, puis de 61 <strong>à</strong> 362 entre le T3-2020 <strong>et</strong> le T2-2021.<br />

Après un pic <strong>à</strong> la fin 2020 (+ 76 sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong> entre T3-2020 <strong>et</strong> T4-2020), le<br />

troisième trimestre 2021 s’achève sur un total de 405. En février 2022, le Greffe des<br />

tribunaux de commerce dénombrait 463 sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong>. Quelques constats sur<br />

ces entreprises :<br />

8<br />

• 73% des sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong> sont nées depuis 2010, <strong>et</strong> 39% sont nées <strong>à</strong><br />

<strong>mission</strong> ;<br />

• Près de 80% des sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong> sont des microentreprises ou des PME<br />

de moins de 50 salariés ;<br />

• Les grandes entreprises sont plus lentes <strong>et</strong> moins nombreuses <strong>à</strong> franchir le<br />

pas <strong>et</strong> s’engager (2% <strong>du</strong> total des entreprises référencées comme sociétés <strong>à</strong><br />

<strong>mission</strong>), <strong>et</strong> ce malgré l’exemple donné par quelques grands groupes comme<br />

Danone, La Poste ou encore Invivo. L’exemple de Danone a mis de l’avant<br />

une partie des enjeux associés <strong>à</strong> la démarche, questionnant l’impact de<br />

c<strong>et</strong>te qualification sur son modèle d’affaire <strong>et</strong> les attentes des actionnaires.<br />

Il convient toutefois de noter que la part qu’elles représentent dans les<br />

nouvelles sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong>s est en augmentation ;<br />

• L’Île-de-France est la région la plus représentée, avec 50% des sociétés<br />

<strong>à</strong> <strong>mission</strong>, même si sa part tend <strong>à</strong> diminuer très légèrement, D’autres<br />

régions s’engagent dans le mouvement : la région Auvergne-Rhône-Alpes<br />

comptabilise 35 sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, soit 8,6% <strong>du</strong> total, tandis que les Pays-dela-Loire,<br />

la Nouvelle Aquitaine <strong>et</strong> l’Occitanie comptent respectivement 7,1%<br />

- 6,1% - 5,9% <strong>du</strong> total.


Figure 1 - Évolution <strong>du</strong> nombre de sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong> entre le T3-2019 <strong>et</strong> le T2-2021<br />

+12%<br />

405<br />

+43%<br />

362 43<br />

362<br />

+60%<br />

+29%<br />

254 108<br />

S<strong>à</strong>M add/trim<br />

254<br />

+250<br />

Base <strong>du</strong> trim.<br />

+76%<br />

197 57<br />

197<br />

II. SOCIÉTÉ À MISSION<br />

+84% 112 85<br />

112<br />

+154%<br />

61 51<br />

7 +100%<br />

24 37 61<br />

14 +71%<br />

10<br />

7+7 14 24<br />

T3 - 2019 T4 - 2019 T1 - 2020 T2 - 2020 T3 - 2020 T4 - 2020 T1 - 2021 T2 - 2021 T3 - 2022<br />

+105<br />

Le recensement a permis de faire émerger une autre réalité : la qualité<br />

d’entreprise <strong>à</strong> <strong>mission</strong> est jumelée aux démarches <strong>et</strong> labels RSE par<br />

près de 9% des sociétés concernées. Elles sont ainsi 36 <strong>à</strong> être en plus<br />

labellisées ou certifiées B Corp / Lucie / PositiveWorkplace.<br />

9


II. SOCIÉTÉ À MISSION<br />

2.3 DES RÉALITÉS SECTORIELLES HÉTÉROGÈNES, ET LE SECTEUR<br />

DES SERVICES FINANCIERS TRÈS ENGAGÉ.<br />

Les sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong> recensées sont principalement dans le secteur des services<br />

(79% contre 83% au T2-2021), tandis que l’agriculture est le secteur le moins<br />

représenté (0,3%). Parmi les différents domaines de services représentés, 6 comptent<br />

plus de 20 sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, dont la technologie / informatique (43) <strong>et</strong> la finance /<br />

assurance (39).<br />

Le domaine de la finance <strong>et</strong> de l’assurance a pu voir quelques entreprises phares<br />

s’engager dans la démarche, comme la Maif <strong>et</strong> Wakam en assurance, ou encore le<br />

Crédit Mutuelle alliance Fédéral en finance. Un élément d’explication se trouve dans<br />

les enjeux auxquels ces deux secteurs sont confrontés :<br />

10<br />

• Des in<strong>du</strong>stries en profonde transformation, qui cherchent <strong>à</strong> s’adapter<br />

aux nouveaux usages, aux nouvelles mentalités <strong>et</strong> qui sont en quête de<br />

sens. De ce fait, ces entreprises sont confrontées <strong>à</strong> l’impérieuse nécessité<br />

de revoir <strong>et</strong> adapter les modèles opérationnels <strong>et</strong> organisationnels ;<br />

• Une in<strong>du</strong>strie assurantielle qui cherche <strong>à</strong> réussir le virage client,<br />

notamment en répondant mieux aux attentes <strong>et</strong> en élargissant sa<br />

promesse ; en banque, la volonté de pousser encore plus loin c<strong>et</strong>te<br />

dynamique « client centric » ;<br />

• Une convergence naturelle avec d’autres mouvements de fond <strong>à</strong><br />

l’œuvre, comme les investissements responsables.


II. SOCIÉTÉ À MISSION<br />

La certification B-Corp<br />

• Label américain, plus de 70 pays <strong>et</strong> 3 400 entreprises,<br />

• Objectif : reconnaître <strong>et</strong> certifier les entreprises qui<br />

intègrent dans leur modèle d’affaires <strong>et</strong> leurs opérations<br />

des objectifs sociaux, sociétaux <strong>et</strong> environnementaux.<br />

• Obtenu, entre autres, sur dépôt <strong>et</strong> notation de dossier<br />

• N’impacte pas les statuts <strong>et</strong> la gouvernance de<br />

l’organisation.<br />

11


III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION<br />

III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION<br />

3.1 DES ÉTAPES CLEF<br />

L’obtention <strong>et</strong> le maintien de la qualité de société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> nécessite d’entamer une<br />

réflexion en profondeur sur le rôle actuel de l’entreprise <strong>et</strong> sa vision pour demain.<br />

Étroitement entrelacée avec la stratégie <strong>et</strong> pouvant impacter de façon importante les<br />

décisions de l’entreprise par la suite, le processus doit être porté par la direction <strong>et</strong><br />

réalisé de façon gra<strong>du</strong>elle. PMP conseil <strong>et</strong> le cabin<strong>et</strong> Le Play ont ainsi développé une<br />

approche en 4 temps.<br />

Figure 2 - Démarche d'obtention de la qualité <strong>à</strong> <strong>mission</strong> proposée<br />

par les cabin<strong>et</strong>s PMP <strong>et</strong> Le Play<br />

Validation<br />

Phase A<br />

Raison d’être<br />

Phase B<br />

Mission <strong>et</strong> objectifs<br />

Phase C<br />

Gouvernance<br />

Phase D<br />

Status<br />

12<br />

Engager l’organisation<br />

<strong>et</strong> ses parties prenantes<br />

pour élaborer sa <strong>raison</strong> d’être<br />

Définir la <strong>mission</strong><br />

<strong>et</strong> les objectifs<br />

Construire le comité<br />

de <strong>mission</strong> <strong>et</strong> les indicateurs<br />

de suivi<br />

Modifier les statuts<br />

de l’organisation<br />

Lancement<br />

Principales étapes de la phase<br />

• Cadrage <strong>du</strong> proj<strong>et</strong><br />

• Accumulation de<br />

l’organisation<br />

• Introspection globale<br />

• Sollicitation des parties<br />

prenantes<br />

• Élaboration de la <strong>raison</strong> d’être<br />

• Définition de la <strong>mission</strong><br />

• 1 ère élaboration des<br />

objectifs<br />

• Évaluation des impacts <strong>et</strong><br />

de la faisabilité<br />

• Stabilisation<br />

• Constitution <strong>du</strong> comité de<br />

<strong>mission</strong>, de ses modalités<br />

de fonctionnement <strong>et</strong> son<br />

articulation avec les autres<br />

• Définition des macro<br />

indicateurs de suivi<br />

• Modification des statuts<br />

• Choix de l’OTI<br />

Raison d’être inscrite<br />

dans les statuts<br />

Mission <strong>et</strong> objectifs<br />

Comité de <strong>mission</strong><br />

Statuts modifiés<br />

5 expertises pour vous accompagner<br />

Métier<br />

Juridique<br />

Méthodologie<br />

Mode Proj<strong>et</strong><br />

Écriture


• La phase A est la pierre angulaire de tout le processus ; la <strong>raison</strong> d’être est<br />

élaborée <strong>à</strong> partir d’un double travail d’introspection interne <strong>et</strong> d’engagements<br />

des parties prenantes ;<br />

• La phase B consiste <strong>à</strong> transcrire la vision <strong>et</strong> l’ambition de l’organisation<br />

en une <strong>mission</strong> constituée d’objectifs concr<strong>et</strong>s, incluant <strong>à</strong> minima le vol<strong>et</strong><br />

environnemental <strong>et</strong> le vol<strong>et</strong> social ;<br />

• La phase C vise <strong>à</strong> doter l’organisation des moyens nécessaires pour m<strong>et</strong>tre en<br />

œuvre <strong>et</strong> piloter les engagements pris. La constitution <strong>du</strong> comité de <strong>mission</strong><br />

<strong>et</strong> son articulation avec la gouvernance existante a pour objectif de faciliter<br />

<strong>et</strong> encadrer la mise en œuvre de la <strong>mission</strong>. C<strong>et</strong>te étape perm<strong>et</strong> aussi de<br />

définir quelques macros-indicateurs, qui seront ensuite affinés par le comité<br />

de <strong>mission</strong> <strong>à</strong> la construction de son plan d’action.<br />

• La phase D est le vol<strong>et</strong> juridique <strong>et</strong> légal<br />

III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION<br />

La démarche présentée constitue un canevas de départ qui est ensuite adapté aux<br />

besoins, au rythme <strong>et</strong> <strong>à</strong> la réalité des entreprises accompagnées.<br />

13


III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION<br />

3.2 LES BONNES PRATIQUES<br />

Pour la démarche, un élément clé de succès est le positionnement de la démarche<br />

comme proj<strong>et</strong> d’entreprise <strong>et</strong> l’engagement de la haute direction. La <strong>raison</strong> d’être<br />

<strong>et</strong> la <strong>mission</strong> de l’organisation seront la colonne vertébrale de la stratégie, le filtre<br />

par lequel seront appréhendées les différentes réflexions <strong>et</strong> décisions. Le proj<strong>et</strong> doit<br />

donc être compris, soutenu <strong>et</strong> porté par chacun des membres de la haute direction,<br />

mais aussi <strong>du</strong> conseil d’administration, des actionnaires, <strong>du</strong> CSE, des collaborateurs.<br />

L’implication prendra plusieurs formes, <strong>du</strong> relai en interne <strong>à</strong> la participation <strong>à</strong> la<br />

phase d’introspection ou au challenge des propositions. Cela nécessitera un temps<br />

d’acculturation, en début de proj<strong>et</strong>, pour familiariser les parties prenantes internes <strong>à</strong><br />

ces concepts <strong>et</strong> leurs enjeux, <strong>et</strong> une communication régulière <strong>et</strong> constante en amont<br />

<strong>et</strong> tout au long de la démarche.<br />

14<br />

Une autre condition de succès réside dans l’implication des parties prenantes<br />

externes de l’organisation. Clients, fournisseurs, partenaires, autorités de régulation,<br />

représentants des collectivités locales, concurrents même, tous peuvent être sollicités<br />

lors de la phase d’élaboration de la <strong>raison</strong> d’être pour aider l’organisation <strong>à</strong> clarifier /<br />

expliciter son positionnement <strong>–</strong> parfois clairement perçu en interne mais difficilement<br />

lisible en externe -, lui perm<strong>et</strong>tre de comprendre les attentes de ces acteurs <strong>et</strong> les<br />

enjeux clés qu’elle peut adresser.<br />

Un troisième point est la constitution d’un dispositif de mise en œuvre de la<br />

<strong>mission</strong> adapté <strong>et</strong> cohérent avec la réalité de l’organisation <strong>et</strong> les instances déj<strong>à</strong><br />

existantes : répondre aux exigences de la loi, éviter les lourdeurs administratives <strong>et</strong><br />

les dédoublements d’action, <strong>et</strong>c. Hélène Ndiaye, directrice générale de Maif Vie,<br />

expliquait ainsi <strong>à</strong> AEF Info avoir tenu compte de l’existence d’un comité de <strong>mission</strong><br />

dans la maison-mère <strong>et</strong> avait ainsi nommé un chief <strong>mission</strong> officer pour Maif Vie,<br />

travaillant en collaboration avec le comité de <strong>mission</strong> de Maif, <strong>et</strong> avec l’objectif de<br />

construire sa démarche dans l’alignement de celle de l’assureur.


Ces facteurs clés <strong>du</strong> processus d’obtention de la qualité de société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> se<br />

r<strong>et</strong>rouvent <strong>et</strong> s’entre-mêlent avec ceux de sa mise en œuvre. Le collectif communauté<br />

des Entreprises <strong>à</strong> Mission a construit un guide 1 visant <strong>à</strong> donner quelques bonnes<br />

pratiques pour les 100 premiers jours de mise en œuvre (<strong>et</strong> au-del<strong>à</strong>) de la <strong>mission</strong>, <strong>à</strong><br />

partir d’une question fondamentale : comment décliner une ambition en actions <strong>et</strong><br />

transformer les pratiques au sein de l’entreprise ? Le collectif propose ainsi quatre<br />

chantiers :<br />

III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION<br />

• Gouverner la <strong>mission</strong> : ce chantier traite de l’installation <strong>et</strong> de la mise en<br />

opération des organismes de gouvernance de la <strong>mission</strong> ;<br />

• Aligner stratégie <strong>et</strong> <strong>mission</strong> : identifier les implications stratégiques de la<br />

<strong>mission</strong> pour être capable de m<strong>et</strong>tre en cohérence la stratégie avec la <strong>mission</strong><br />

définie ;<br />

• Engager les parties prenantes : moteur de ce proj<strong>et</strong> collectif qui doivent être<br />

impliquées aussi dans la transformation de l’entreprise <strong>et</strong> ses pratiques ;<br />

• Passer <strong>à</strong> l’action pour transformer : tra<strong>du</strong>ire la <strong>mission</strong> en actions visibles,<br />

symboliques, engageant le plus grand nombre avec pour objectif de donner<br />

<strong>du</strong> sens <strong>et</strong> expliciter concrètement la <strong>mission</strong> <strong>et</strong> les engagements, créer<br />

la confiance avec les parties prenantes <strong>et</strong> engager la transformation de<br />

l’entreprise.<br />

15<br />

Les chantiers proposés sont interreliés <strong>et</strong>, s’ils portent plus explicitement sur les 100<br />

premiers jours <strong>et</strong> la 1ère année, s’appliquent aussi <strong>à</strong> moyen-long terme, accompagnant le<br />

processus de transformation de l’organisation.<br />

1<br />

Disponible sur le site entreprisea<strong>mission</strong>.org


III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION<br />

3.3 QUELQUES POINTS D’ATTENTION<br />

L’impact de c<strong>et</strong>te qualification <strong>et</strong> sa mise en œuvre sont souvent l’obj<strong>et</strong> d’une<br />

mauvaise compréhension par les entreprises <strong>et</strong> leurs parties prenantes, en <strong>raison</strong><br />

d’un manque d’information <strong>et</strong> de clarté. Elles peuvent alors paraître particulièrement<br />

contraignantes, sans contrepartie forte. Parmi les éléments <strong>à</strong> préciser, on notera<br />

principalement :<br />

16<br />

• L’impact de la <strong>mission</strong> sur l’existant de l’entreprise : puisqu’elle définit<br />

sa <strong>raison</strong> d’être <strong>et</strong> sa vision, elle doit nécessairement être articulée <strong>à</strong><br />

la stratégie <strong>et</strong> déclinée dans les opérations. Cela demande un travail<br />

additionnel <strong>et</strong> progressif (moyen-long terme), qui n’est pas toujours<br />

perçu au début de la démarche par les acteurs. De plus, certains peuvent<br />

rencontrer des difficultés <strong>à</strong> inclure des objectifs statutaires (engagements)<br />

sur les vol<strong>et</strong>s social <strong>et</strong> environnemental ;<br />

• Le rôle <strong>du</strong> comité de <strong>mission</strong> : prérequis de la loi, son rôle est d’assurer<br />

/ vérifier la bonne exécution de la <strong>mission</strong>. À ce titre, il doit garder une<br />

certaine indépendance <strong>du</strong> conseil d’administration <strong>et</strong> disposer des<br />

moyens nécessaires. C<strong>et</strong>te réalité peut être perçue comme une lourdeur<br />

administrative, une multiplication des organismes de gouvernance ;<br />

l’articulation avec l’existant <strong>et</strong> la clarification <strong>du</strong> rôle de ce comité sont<br />

donc clés ;<br />

• Une obligation de moyen : elle accompagne l’obtention de la qualité<br />

de société <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, <strong>et</strong> ces moyens seront contrôlés par l’OTI. Un<br />

manquement <strong>à</strong> c<strong>et</strong> égard pourrait faire perdre <strong>à</strong> l’organisation sa qualité :<br />

c<strong>et</strong>te obligation m<strong>et</strong> l’entreprise face <strong>à</strong> la nécessité de passer d’une<br />

déclaration d’attention <strong>à</strong> une réelle mise en action <strong>et</strong> présente un risque<br />

d’image pour elle <strong>–</strong> celui d’obtenir un label, une qualification qui peut être<br />

r<strong>et</strong>irée 2 ou 3 ans après.


Ces points sont particulièrement marqués pour les entreprises cotées, soumises aux<br />

pressions de leur conseil d’administration <strong>et</strong> de leurs actionnaires. Dans un entr<strong>et</strong>ien<br />

accordé <strong>à</strong> AEF info <strong>et</strong> dans lequel il propose une analyse sur la défiance des entreprises<br />

cotées vis-<strong>à</strong>-vis de la société <strong>à</strong> Mission, Bertrand Varliogue 2 affirmait ainsi « "Entreprise<br />

<strong>à</strong> <strong>mission</strong> cotée" si votre conseil d’administration est 100 % derrière vous. Et qu’il n’y a pas<br />

de brèche ou de tensions latentes, susceptibles de déstabiliser le dirigeant ». Le cas Danone<br />

a montré l’importance d’être aligné avec son CA <strong>et</strong> ses actionnaires pour engager<br />

une telle démarche. Or, de nombreux actionnaires sont dans une logique plus courttermisme<br />

<strong>et</strong> s’intéressent principalement <strong>à</strong> la performance financière <strong>et</strong> boursière<br />

de l’organisation. Sur certains marchés financiers, les démarches responsables / RSE<br />

sont même perçues comme « un signal d’une mauvaise allocation des ressources, ou<br />

d’un gaspillage de ressources de l’entreprise, <strong>et</strong> donc d’une sous-performance ». S’ajoute<br />

<strong>à</strong> cela la possible complexité d’un comité de <strong>mission</strong> non aligné sur le CA,<br />

le dirigeant étant alors <strong>à</strong> la croisée des deux visions. Ces réalités<br />

freinent les dirigeants <strong>à</strong> s’engager dans la démarche, par<br />

peur de subir des campagnes de déstabilisation ou<br />

d’être démis. Le désaveu d’Emmanuel Faber n’a fait<br />

que renforcer c<strong>et</strong>te crainte, <strong>et</strong> a provoqué l’arrêt de<br />

plusieurs démarches de <strong>raison</strong> d’être / société <strong>à</strong> <strong>mission</strong><br />

dans les grandes entreprises. On comprend pourquoi<br />

les PME, où les dirigeants ont plus de pouvoir <strong>et</strong> pas<br />

d’actionnaires <strong>à</strong> satisfaire, sont bien plus nombreuses <strong>à</strong> avoir<br />

accédé <strong>à</strong> la qualité de société <strong>à</strong> <strong>mission</strong>.<br />

III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION<br />

17<br />

2<br />

Professeur de stratégie <strong>et</strong> de gouvernance <strong>et</strong> membre de l’Institut français<br />

de gouvernement des entreprises <strong>à</strong> l’EM Lyon


III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION<br />

18<br />

Paradoxalement, pour certains acteurs la qualité de société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> est perçue<br />

comme insuffisante. Le premier point reproché est la possibilité de s’arrêter <strong>à</strong> la<br />

<strong>raison</strong> d’être, perçue comme une simple déclaration d’intention ! Vient alors<br />

le risque de « <strong>mission</strong> washing » <strong>et</strong> celui de tomber dans les mêmes travers que les<br />

démarches RSE, où sont affichés des promesses <strong>et</strong> des engagements non respectés,<br />

décrédibilisant l’ensemble <strong>du</strong> mouvement. La Communauté des entreprises <strong>à</strong> <strong>mission</strong><br />

a d’ailleurs fait une proposition pour palier <strong>à</strong> ce manque : toute <strong>raison</strong> d’être inscrite<br />

dans les statuts devraient mener <strong>à</strong> l’obtention d’une qualité de société <strong>à</strong> <strong>mission</strong><br />

dans les 5 ans qui suivent. Un second point reproché est de ne pas adresser les<br />

mécanismes profonds qui perm<strong>et</strong>traient un réel changement, notamment les<br />

mécanismes financiers <strong>et</strong> de gouvernance. Bertrand Varliogue disait ainsi « La loi<br />

Pacte est une loi qui ouvre un champ des possibles mais elle n’a pas touché <strong>à</strong> certains<br />

aspects qui constituent autant de cordes de rappel pour rester dans l’ancien monde.<br />

Il y a tout un travail législatif <strong>à</strong> poursuivre si l’on veut que les dirigeants d’entreprise<br />

cotée choisissent le statut d’entreprise <strong>à</strong> <strong>mission</strong> » <strong>et</strong> donnait quelques exemples «<br />

le droit de vote des actionnaires proportionnel au temps passé, un changement de<br />

comptabilité pour évaluer la performance mais on peut penser aussi <strong>à</strong> des actions<br />

qui comptent double au-del<strong>à</strong> de cinq ans… Il y a plein de mesures que l’on pourrait<br />

inventer pour soutenir ces entreprises <strong>à</strong> <strong>mission</strong> ». Même son de cloche chez Fabrice<br />

Angéï, secrétaire confédéral de la CFT, qui disait en mars 2021 « on affiche une<br />

<strong>mission</strong>, mais on maintient les mêmes mécanismes de décision ». La question de<br />

la place des salariés dans le processus de décision est d’ailleurs un reproche / une<br />

amélioration suggérée.<br />

Enfin, on peut regr<strong>et</strong>ter l’absence d’incitatifs forts pour pousser <strong>et</strong> accélérer<br />

l’obtention de c<strong>et</strong>te qualité par les entreprises, notamment une compensation<br />

financière immédiate (ex : régime fiscal allégé). Le rapport Bris Rocher ébauche<br />

quelques pistes de solutions pour y remédier, tant au niveau de l’État (ex : définition<br />

d’une <strong>raison</strong> d’être pour les sociétés dont il est actionnaire ou mise en place des<br />

actions massives de communication <strong>et</strong> sensibilisation) qu’au niveau des organisations<br />

(ex : rendre compte au moins 1 fois par an de la stratégie associée <strong>à</strong> la <strong>raison</strong> d’être<br />

<strong>et</strong> des résultats aux actionnaires ; conditionner une partie de la rémunération des<br />

dirigeants <strong>à</strong> critères extra-financiers en lien avec la <strong>raison</strong> d’être - cible minimale<br />

proposée par le rapport : 20%).


Pourquoi devenir société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> ?<br />

L’exemple <strong>du</strong> groupe Rocher<br />

Entreprise indépendante, 18 000 salariés, 10 marques (Yves Rocher, P<strong>et</strong>it Bateau,<br />

Dr Pierre Ricaud, …), 2,7 milliards € de chiffre d’affaires. 2 ans après son passage <strong>à</strong> la<br />

société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> (octobre 2019), le groupe a dressé un bilan de sa démarche <strong>et</strong> son<br />

impact. Quelques éléments clés <strong>à</strong> r<strong>et</strong>enir :<br />

• La <strong>mission</strong>, un atout pour passer la période Covid par la mobilisation des<br />

équipes mais aussi pour accompagner <strong>et</strong> guider la prise de décision, dont<br />

l’orientation de la stratégie d’investissements, selon l’alignement entre<br />

les actions <strong>du</strong> groupe <strong>et</strong> sa <strong>mission</strong> ;<br />

• La <strong>raison</strong> d’être pour définir le rôle <strong>du</strong> groupe par rapport aux marques<br />

<strong>et</strong> pour être le fil vert pour unir ses dernières … ou s’en séparer si elles<br />

n’y contribuent pas <strong>à</strong> horizon 2030 !<br />

• La difficulté de faire évoluer le modèle d’affaires, le modèle commercial,<br />

le modèle promotionnel, remis en cause par la <strong>mission</strong> <strong>et</strong> qui sont le<br />

fondement <strong>du</strong> chiffre d’affaires <strong>et</strong> de la marge<br />

• L’enjeu d’engager la direction juridique, dont le but est de sécuriser<br />

l’entreprise<br />

III. COMMENT III. DEVENIR VERS LA SOCIÉTÉ À À MISSION ?<br />

19


VI. ET APRÈS ?<br />

VI. ET APRÈS ?<br />

4.1 UN MOUVEMENT GLOBAL ET LES PRÉMICES<br />

D’UN MOUVEMENT EUROPÉEN<br />

L’engouement pour les sociétés <strong>à</strong> impact social <strong>et</strong> environnemental s’est médiatisé<br />

<strong>et</strong> s’est fortement démocratisé <strong>à</strong> partir de 2006 aux Etats-Unis avec la création de la<br />

certification B-Corp (1665 sociétés labellisées aux États-Unis, 1400 en Europe) puis<br />

avec, <strong>à</strong> partir de 2010, la promulgation de lois sur les benefit corporations dans la<br />

majorité des états américains. Plus au sud, quelques pays d’Amérique latine comme<br />

l’Argentine <strong>et</strong> la Colombie ont adopté des lois ces dernières années sur les Sociedades<br />

de Beneficio e Interes Colectivo. Toutefois, l’Europe n’est pas en reste <strong>et</strong> le continent<br />

est engagé dans c<strong>et</strong>te voix depuis … 1920 !<br />

20<br />

• Dans les années 1920, en Europe <strong>du</strong> Nord, apparition des fondations<br />

actionnaires, avec l’idée qu’une entreprise puisse avoir <strong>et</strong> servir un intérêt<br />

général. En 2017, 1360 <strong>et</strong> 1000 fondations étaient ainsi répertoriées au<br />

Danemark <strong>et</strong> en Allemagne, <strong>et</strong> étaient actionnaires majoritaires de grandes<br />

entreprises comme Maersk <strong>et</strong> Bosch ;<br />

• En 2005, le statut de Community Interest Company (CIC) apparait au<br />

Royaume-Uni. Très avant-gardiste, ce statut qui amorce une réflexion sur<br />

le rôle des entreprises sur l’intérêt général, ne connaitra pas le succès.<br />

• L’élan européen débute réellement en Italie en 2015 qui devient le premier<br />

Etat européen <strong>à</strong> adopter une loi sur les Soci<strong>et</strong><strong>à</strong> Benefit (plus de 900<br />

aujourd’hui);<br />

• La France suit c<strong>et</strong>te voie en 2019 avec la loi Pacte, instaurant le statut de<br />

société <strong>à</strong> <strong>mission</strong>.<br />

• L’Allemagne a récemment débattu sur la création d’un statut de société <strong>à</strong><br />

responsabilité limitée <strong>à</strong> « détention responsable » visant <strong>à</strong> empêcher les<br />

entrepreneurs d’accéder aux actifs <strong>et</strong> aux dividendes de l’entreprise ;


VI. ET APRÈS ?<br />

L’enjeu réside dans la diversité des formes qui, bien qu’étant toutes orientées vers<br />

l’idée que l’entreprise doit agir <strong>et</strong> investir en faveur de l’environnement <strong>et</strong> de la<br />

communauté (souvent inspirées de la certification des B-Corps), présentent toutes<br />

des spécificités légales. Un mouvement européen nécessiterait une harmonisation<br />

des pratiques, un cadre commun <strong>et</strong> une reconnaissance d’un état <strong>à</strong> l’autre. En<br />

France, on voit les prémices d’une telle volonté, avec notamment l’organisation<br />

par la communauté des entreprises <strong>à</strong> <strong>mission</strong>s <strong>du</strong> premier « Congrès européen des<br />

entreprises <strong>à</strong> <strong>mission</strong> » en décembre 2021. Toutefois, <strong>à</strong> l’instar <strong>du</strong> mouvement de<br />

normalisation des rapports ESG que les Européens souhaitent imposer sur des<br />

normes comptables principalement d’inspiration anglo-saxonnes, la création d’un<br />

statut ou label commun devra s’inspirer des formes existantes en Europe, tout en<br />

proposant un modèle « original ».<br />

21


VI. ET APRÈS ?<br />

4.2 VERS UNE ENTREPRISE TOUJOURS PLUS ENGAGÉE,<br />

TOUJOURS PLUS RESPONSABLE ?<br />

22<br />

Au-del<strong>à</strong> <strong>du</strong> seul angle de l’entreprise <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, de plus en plus<br />

d’acteurs soulignent la nécessité de faire évoluer la structuration <strong>et</strong> le<br />

fonctionnement de notre système pour une réelle transformation de<br />

nos pratiques … <strong>et</strong> de nos sociétés. Dans le cadre des présidentielles<br />

2022, un collectif de 2000 patrons a rédigé un manifeste de l’économie<br />

de demain dans lequel sont faites plusieurs propositions, dont la<br />

création d’un statut d’entreprise <strong>à</strong> impact, plus large <strong>et</strong> moins restrictif<br />

que le statut d’entreprise <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, perm<strong>et</strong>tant d’intégrer d’autres<br />

statuts comme l’ESS ou l’ESUS, qui serait évalué <strong>et</strong> perm<strong>et</strong>trait de<br />

bénéficier d’avantages <strong>–</strong> commande publique, fiscalité, <strong>et</strong>c.<br />

À travers les évolutions de la loi <strong>et</strong> les initiatives des différents acteurs,<br />

la volonté de pousser la responsabilité de l’entreprise, par la qualité de<br />

société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> ou par d’autres vecteurs, ne cesse de se développer<br />

<strong>et</strong> se renforcer. Difficile de douter de l’avenir de l’entreprise engagée<br />

en Europe, même si de nombreux travaux sont encore <strong>à</strong> venir.


Le point de vue d’Errol Cohen,<br />

avocat spécialisé de la société <strong>à</strong> <strong>mission</strong><br />

VI. ET APRÈS ?<br />

Face aux enjeux scientifiques, humanitaires, sociaux <strong>et</strong><br />

environnementaux, une « prise en considération » était vitale <strong>et</strong><br />

nécessaire pour imaginer « refonder l’entreprise », mais fragile <strong>et</strong><br />

vulnérable aux transformations de l’actionnariat <strong>et</strong> des dirigeants.<br />

Il était alors nécessaire d’offrir un statut qui résout des difficultés bien<br />

connues <strong>et</strong> qui serait capable de prévoir celles <strong>à</strong> naitre. Il n’est alors<br />

pas exagéré de considérer qu’avec la société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> de la loi PACTE<br />

(Plan d’action pour la croissance <strong>et</strong> la transformation des entreprises)<br />

<strong>du</strong> 22 mai 2019, la France vient de se doter de la société commerciale<br />

<strong>du</strong> futur ; elle est la marque une étape refondatrice de l’histoire des<br />

entreprises françaises, visant <strong>à</strong> rééquilibrer les enjeux prévalant au<br />

sein des sociétés commerciales.<br />

La force de c<strong>et</strong>te qualité réside<br />

sur le fait que plus qu’un modèle<br />

de société commerciale, la<br />

société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> est le résultat<br />

d’une réflexion sur le monde<br />

de l’entreprise, sur son histoire,<br />

ses réussites <strong>et</strong> ses échecs.<br />

Réflexion qui s’ancre sur<br />

un réexamen critique <strong>et</strong><br />

reconstructeur des<br />

notions de contrôle<br />

<strong>et</strong> de « bonne<br />

gouvernance ».<br />

23


VI. ET APRÈS ?<br />

Définir, formaliser <strong>et</strong> concrétiser sa <strong>raison</strong> d’être <strong>et</strong>/ ou sa <strong>mission</strong><br />

constitue ainsi un moyen sans précédent de consolider un actionnariat,<br />

de se défendre efficacement contre les OPA, mais aussi de recréer la<br />

confiance des salariés, des clients <strong>et</strong> des citoyens, plus largement de<br />

renforcer la place de l’entreprise dans la société au sens large. Elle<br />

perm<strong>et</strong> aussi aux nouvelles générations de revenir dans l’entreprise <strong>et</strong><br />

de participer <strong>à</strong> ses valeurs inscrites dans sa <strong>raison</strong> d’être <strong>et</strong> sa <strong>mission</strong>,<br />

avec une conscience collective accrue <strong>et</strong> <strong>du</strong>rable. Mais au-del<strong>à</strong><br />

des jeunes générations, il faut faire le constat que tous les salariés<br />

semblent aussi être de plus en plus <strong>à</strong> la recherche de cohérence entre<br />

les valeurs affichées de l’entreprise <strong>et</strong> les pratiques effectives de<br />

travail. Les managers doivent <strong>à</strong> leurs yeux être exemplaires.<br />

24<br />

Il n’en reste pas moins que le processus de transformation des sociétés<br />

commerciales n’en est qu’<strong>à</strong> son début, mais l’actualité déborde sur le<br />

suj<strong>et</strong>, on apprend ici qu’une société <strong>à</strong> <strong>mission</strong> en absorbe une autre<br />

de plus p<strong>et</strong>ite taille <strong>et</strong> dans un secteur d’activité diffèrent , que des<br />

salariés demandent aux dirigeants d’appliquer c<strong>et</strong>te qualité lorsque<br />

l’entreprise se transforme, que l’État veut imposer c<strong>et</strong>te qualité <strong>à</strong><br />

certaines activités, que l’Amérique pionnière <strong>du</strong> monde des labels<br />

veut c<strong>et</strong>te innovation, que le Maroc va bientôt s’en doter …<br />

A c<strong>et</strong>te date il n’existe que 463 sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, il est constant<br />

qu’une prime existe chez celle qui se transforme….<br />

ERROL COHEN<br />

AVOCAT ASSOCIÉ CABINET LE PLAY<br />

emc@leplaylaw.com


À PROPOS<br />

À PROPOS<br />

Le <strong>Cercle</strong> Lab a pour ambition de nourrir le secteur de nouvelles idées. Il s’organise<br />

pour cela autour de 11 clubs thématiques résolument orientés métiers dont les<br />

réflexions menées tout au long de l’année se concrétisent par la publication de 11<br />

publications annuelles.<br />

Véritables outils d’analyse prospectifs, ces 11 publications annuelles ont pour objectif<br />

de déceler les signaux, sonder les phénomènes <strong>et</strong> témoigner des mouvements qui<br />

annoncent les évolutions futures de l’assurance. La co-pro<strong>du</strong>ction de ces cahiers<br />

de tendance perm<strong>et</strong>tent, par conséquent, de disposer d’une vision structurée <strong>et</strong><br />

inspirante <strong>du</strong> secteur. Le <strong>Cercle</strong> <strong>LAB</strong> est ainsi un formidable lieu de n<strong>et</strong>working <strong>et</strong> de<br />

25<br />

confrontation d’idées pour toutes les familles <strong>du</strong> secteur.<br />

CONTACTS<br />

SÉBASTIEN JAKOBOWSKI<br />

Fondateur de Seroni<br />

sjakobowski@seroni.fr<br />

06.62.45.01.31<br />

FLORIAN DELAMBILY<br />

Rédacteur en chef<br />

de News Assurances Pro<br />

fdelambily@seroni.fr<br />

06.15.43.30.89


À PROPOS<br />

PMP ET LE PLAY, DEUX CABINETS ENGAGÉS<br />

PMP, UN CABINET DÉDIÉ AUX TRANSFORMATIONS STRATÉGIQUES<br />

Nous sommes indépendants, entrepreneurs dans l’âme. L’objectif que nous visons<br />

est de créer de la valeur. D’atteindre la performance qui assure la pérennité de votre<br />

entreprise<br />

Nous sommes riches des femmes <strong>et</strong> des hommes qui collaborent dans notre cabin<strong>et</strong>.<br />

Ils partagent entre eux <strong>et</strong> avec nos clients aux quatre coins <strong>du</strong> globe la passion <strong>du</strong><br />

métier, leurs expertises sectorielles <strong>et</strong> leurs savoir faire stratégiques.<br />

26<br />

Nous pensons en rupture, c’est une nécessité. Le changement ne nécessite pas<br />

seulement les conseils d’experts, mais aussi des idées neuves, de l’énergie positive <strong>et</strong> un<br />

soupçon d’audace pour oser repousser les limites <strong>et</strong> explorer de nouveaux territoires.


À PROPOS<br />

Le Cabin<strong>et</strong> Le Play est un cabin<strong>et</strong> d’avocats spécialisé en droit des affaires qui offre<br />

des services éten<strong>du</strong>s <strong>à</strong> sa clientèle, dans un souci permanent de pragmatisme <strong>et</strong> de<br />

qualité. Le cabin<strong>et</strong> opère tant en qualité de conseil, qu’en qualité de représentant en<br />

justice <strong>et</strong> ce, en France, <strong>à</strong> Bruxelles <strong>et</strong> <strong>à</strong> l’international (Europe, USA, Afrique, Asie,<br />

Australie).<br />

Errol COHEN avocat associé au cabin<strong>et</strong> LE PLAY / praticien associé Mines ParisTech,<br />

ayant participé aux travaux de recherches de création de la société <strong>à</strong> <strong>mission</strong>. Dès<br />

2014, il a participé <strong>à</strong>̀ plusieurs expérimentations concernant l’entreprise <strong>à</strong> <strong>mission</strong> <strong>et</strong><br />

depuis l’entrée en vigueur de la Loi, il accompagne plusieurs groupes de sociétés sur<br />

le chemin de la société <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, il intervient fréquemment en qualité d’expert sur<br />

ses suj<strong>et</strong>s, il est par ailleurs l’auteur <strong>du</strong> livre « La société <strong>à</strong> Mission : enjeux pratiques<br />

de l’entreprise réinventée », Ed. Hermann, juin 2019 ainsi que praticien associé de<br />

la chaire théorie de l’entreprise Mines ParisTech <strong>et</strong> membre de la communauté des<br />

entreprises <strong>à</strong> <strong>mission</strong>.<br />

27<br />

Le site www.soci<strong>et</strong>ea<strong>mission</strong>.com est le premier portail des <strong>raison</strong>s d’être <strong>et</strong> des<br />

sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong>, il récence le texte de toutes les <strong>raison</strong>s d’être, des <strong>mission</strong>s, des<br />

fiches pour toutes ces entreprises, toute l’actualité mise <strong>à</strong> jour quotidiennement, des<br />

définitions <strong>et</strong> une multitude de données sur c<strong>et</strong>te nouvelle définition de l’entreprise.


CARNET# 14<br />

Grace aux travaux académiques <strong>et</strong> <strong>à</strong> la Loi PACTE l’entreprise <strong>du</strong> futur vient de<br />

naitre en France : les sociétés <strong>à</strong> <strong>mission</strong> <strong>et</strong> <strong>à</strong> Raison d’être se révèlent être un vrai<br />

levier de puissance économique <strong>et</strong> stratégique pour les entreprises qui y adhèrent<br />

<strong>et</strong> s’engagent.<br />

ÉTUDE<br />

SOCIÉTÉS À MISSION ET À RAISON D’ÊTRE,<br />

QUELLES RÉALITÉS ? QUELS IMPACTS, L’ENTREPRISE,<br />

L’ÉCONOMIE, LA SOCIÉTÉ, L’ENVIRONNEMENT ?<br />

Plus de deux ans après, quel bilan sur l’appropriation de c<strong>et</strong>te loi Pacte ? Comment<br />

c<strong>et</strong> obj<strong>et</strong> social éten<strong>du</strong> impacte la stratégie <strong>et</strong> la gouvernance des structures ?<br />

Quels sont les eff<strong>et</strong>s économiques <strong>et</strong> sur leur activité ? Et sur le quotidien, que ce<br />

soit en termes de relation client, processus internes, embauches, … ? Autant de<br />

questions abordées dans ce carn<strong>et</strong>.<br />

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11 PASSAGE SAINT-PIERRE AMELOT, 75011 PARIS<br />

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