Mon Entreprise 3/2025

3 | 2025
Mon ENTREPRISE
Le magazine d’AXA destiné aux PME
Investir pour demain I:
la formation des apprentis
Page 8
Investir pour demain II:
l’électrification de la flotte
Page 14
La magie des plantes
Sandra Banholzer, CEO de Rausch,
nous explique son plan pour rajeunir la marque en douceur.
Page 30

Ma fierté
Christine Ziegler et René Marty,
Fondation Schloss Lenzburg
Gardiens du château de Lenzbourg
Issus du secteur privé, nous avons décidé de nous
associer en 2019 pour diriger la Fondation Schloss
Lenzburg. Ce choix fut un grand pas pour nous:
en nous lançant dans cette nouvelle mission, nous
partagions non seulement notre vie privée, mais
désormais aussi notre vie professionnelle. Dans
les premiers temps, cette situation n’était pas évidente,
mais nous formons maintenant une équipe
de choc. Outre l’exploitation du château et l’organisation
quotidienne, nous nous occupons aussi
de la commercialisation, de la communication
et des relations publiques. Nous nous sommes
beaucoup investis ces dernières années dans le
développement de l’organisation et de la stratégie
et avons procédé à des changements. L’objectif
était d’ouvrir le château au plus grand nombre,
c’est-à-dire aux adeptes de culture, aux familles,
aux écoles, mais aussi à d’autres publics. En plus
de divers spectacles de théâtre, expositions et
concerts, nous proposons aujourd’hui un festival
littéraire ou des Day Parties pour les plus jeunes.
Nous accueillons quelque 150 manifestations par
saison, dont de nombreux mariages, anniversaires
ou fêtes d’entreprises. Très varié, notre quotidien
mêle les aspects techniques, sociaux, créatifs,
commerciaux et administratifs. Ce qui nous plaît
le plus, c’est que nous ne sommes plus seulement
animés par le chiffre d’affaires, mais par une mission
porteuse de sens.
schlosslenzburg.ch/en/
Photo: Paolo Dutto
Mon ENTREPRISE
2 03/2025

Ma fierté
Urs Schneider,
Muewag AG
Photo: Raffael Waldner
03/2025
Avec ma femme, nous avons fondé le centre
équestre Bätterkinden en 1996, pour compléter
l’activité du moulin à fourrage que j’ai repris de
mon père en 1985. Nous savions déjà à l’époque
que la production de fourrage ne serait pas un
gagne-pain durable. C’est pourquoi nous avons
cherché à créer une source de revenu supplémentaire:
notre centre équestre. Ce qui a commencé
avec deux poneys il y a près de 30 ans
est aujourd’hui une entreprise prospère. Avec
l’aide de dix employés et employées, nous gérons
30 poneys et dix chevaux et accueillons environ
300 enfants. De la promenade accompagnée
dès quatre ans aux cours hebdomadaires,
en passant par les stages pendant les vacances,
La vie à toute bride
3
les cours de saut d’obstacle et un simulateur,
nous proposons une offre et des animaux adaptés
à tous les âges et niveaux. Le travail avec les
poneys et les humains me tient à cœur. Je suis
heureux et fier de voir chaque jour les enfants
s’épanouir et progresser. Toutefois, ce n’est pas
toujours un jeu d’enfant. Les chevaux requièrent
une attention quotidienne, ce qui nous oblige à
être présents en permanence. Entre-temps, ma
femme et moi avons l’âge de prendre notre retraite
et aimerions lever le pied. J’espère donc
que nous trouverons quelqu’un pour prendre
le relais tout en continuant de faire vivre notre
philosophie.
ponys.ch
Mon ENTREPRISE

Sommaire
7
8
14
Succès
Formation professionnelle:
comment assurer la relève
Pourquoi il est intéressant
d’électrifier sa flotte
Éditorial
Un investissement
dans l’avenir
Photos: Gaetan Bally; Dan Cermak; Remo Inderbitzin; Daniel Ammann
19
20
22
25
26
30
2
3
34
35
18
Sécurité
Gestion de crise: parés
pour les cas d’urgence
Étude: les PME se disputent
les spécialistes avec l’État
et les grandes entreprises
Responsabilité
LPP: les solutions flexibles
sont prisées
Entretien: Sandra Banholzer,
CEO de Rausch, parle
des tendances en matière
de soins capillaires, de
projets d’expansion et de
l’effet rouge à lèvres
Rubriques
Ma fierté
Christine Ziegler et
René Marty
Urs Schneider
Elke Brodbeck
Benedikt Nann
Infographie:
l’électromobilité
IMPRESSUM
8
14
30
Lisez notre e-paper sur www.meine-firma.ch ou rendez-vous sur LinkedIn à l’adresse
www.linkedin.com/company/axaswitzerland.
Éditeur: AXA, Newsroom Adresse de la rédaction: AXA, Mon Entreprise, Römerstrasse 17,
8400 Winterthour, www.meine-firma.ch, e-mail: meine.firma@axa.ch Rédaction: Melanie Ade
(rédactrice en chef) Ont collaboré à ce numéro: Seraina Acker, Lorenz Heinzer En ligne: Urs Wildi
Traduction: Language Services, AXA Conception et production: Der Layouter, Beni Spirig,
6004 Lucerne Impression et expédition: Vogt-Schild Druck AG, Gutenbergstrasse 1,
4552 Derendingen Parution: trois fois par an en français, en allemand et en italien
Tirage: 84 000 exemplaires Régie publicitaire: Galledia Fachmedien AG, Burgauerstrasse 50,
9230 Flawil, ornella.assalve@galledia.ch, www.galledia.ch Changements d’adresse et
désabonnements: merci d’adresser vos demandes à meine.firma@axa.ch
Imprimé
myclimate.org/01-25-920909
Comme le montre la dernière
étude d’AXA sur le marché de
l’emploi des PME, la pénurie de
main-d’œuvre qualifiée reste le
principal défi des PME suisses. Au
cours de l’année dernière, 84%
des entreprises interrogées ont eu
souvent, voire la plupart du temps,
des difficultés à trouver du personnel
pour leurs postes vacants. De
plus, les PME sont en concurrence
non seulement entre elles, mais
aussi avec de grandes entreprises
et des institutions publiques pour
recruter.
La promotion de la relève et donc
la formation professionnelle des
jeunes apprentis revêtent donc
une importance croissante, d’une
part pour renforcer le savoir-faire
interne à l’entreprise et d’autre
part pour préserver l’avenir de
la branche. Mais là encore, de
nombreuses PME ont du mal à
trouver et à fidéliser des talents
adéquats. Dans l’article de fond
de ce numéro, nous vous avons
donc demandé comment réussir
la collaboration avec les apprentis
et avons recueilli des réponses
passionnantes.
Bonne lecture!
Melanie Ade
Rédactrice
en chef de
«Mon Entreprise»
03/2025 5
Mon ENTREPRISE

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Succès
Questions des lecteurs
Rente de
partenaire
Faut-il annoncer un partenariat à
sa caisse de pension pour que le ou
la partenaire ait droit à une rente
en cas de décès?
P. K., Saint-Gall
Lorsqu’une personne assurée décède, la
loi (LPP) prévoit le versement d’une rente
au conjoint ou au partenaire enregistré
survivant. L’idée est de protéger les survivants,
au moins financièrement, en cas
de coup du sort. Le montant de la rente
varie selon que la personne décédée était
encore active ou déjà à la retraite. Les
couples qui forment une communauté de
vie en concubinage n’ont pas de droit légal
à une rente de partenaire. Néanmoins,
la plupart des caisses de pension la
proposent à titre volontaire, pour autant
que certaines conditions soient remplies.
En général, les partenaires doivent avoir
fait ménage commun ou avoir eu un
enfant commun à charge pendant les
cinq années précédant le décès. Mais les
conditions concrètes varient d’une caisse
de pension à l’autre. Très souvent, un
partenariat doit en outre être annoncé du
vivant des intéressés, par écrit, au moyen
d’un formulaire ou d’un contrat de concubinage.
Pour les fondations collectives
d’AXA, une telle annonce préalable n’est
pas nécessaire. Le droit à une rente de
partenaire est déterminé en fonction de
la situation de vie effective au moment
du décès de la personne assurée. Si les
conditions réglementaires sont remplies,
la prestation est versée dans tous les cas.
Robin Jäger
Responsable
Développement des
produits Prévoyance
professionnelle
Photos: màd
AMS est désormais le plus grand gestionnaire de flotte neutre de Suisse.
Fusion de CarNet
Management SA et d’AXA
Mobility Services AG
AXA Suisse a acquis en janvier 2024 le gestionnaire de flotte suisse
CarNet Management SA (CarNet) et l’intègre depuis progressivement dans
sa filiale AXA Mobility Services AG (AMS). La fusion juridique des deux entreprises
a eu lieu le 30 juin 2025, date qui marque le passage complet de
CarNet aux mains d’AMS. Par cette acquisition, AMS renforce sa position sur
le marché et élargit encore sa gamme de services. Le nouveau géant indépendant
de Suisse propose aux PME et aux grandes entreprises locales une
gestion et un suivi individualisés de leurs parcs de véhicules. En tant que
partie intégrante de TraXall International, AMS offre aux multinationales
des solutions spécifiques au marché et l’accès à une expertise locale. Dès
le 1 er avril 2026, Alain Bahni sera le nouveau CEO de la société issue de
la fusion. Il succédera à Mensur Jasari, qui a décidé de quitter AMS après
l’achèvement de la fusion. Les anciens propriétaires de CarNet se retireront
progressivement de l’entreprise d’ici à la fin de l’année. Le personnel de
CarNet sera repris par AMS.
Le regroupement des marques aura lieu au premier semestre 2026. D’ici là, la
marque CarNet continuera d’exister pour des raisons de continuité.
«Conjuguer pratiques durables, actions sur le long terme et solutions
intergénérationnelles constitue notre ADN.»
Andreas Zindel, CEO de Zindel United, page 15
03/2025 7
Mon ENTREPRISE

APPRENTISSAGE
Assurer l’avenir
La formation professionnelle fait partie de l’ADN de la Suisse, où elle est considérée
comme un modèle de réussite. Pourtant, une rumeur tenace prétend qu’elle
perd de son attrait par rapport aux études et que la relève est plus difficile
à trouver. Trois entreprises racontent leurs expériences et expliquent pourquoi
elles continuent malgré tout à former des apprentis.
Texte Melanie Ade Photos Dan Cerma
Mon Entreprise
Connue pour son pain et ses
gâteaux, la boulangeriepâtisserie
Lyner, fondée en
1903, allie saveur et tradition
depuis plus de 120 ans.
Aujourd’hui dirigée par Peter
Lyner, représentant de la
quatrième génération, l’entreprise
possède quatre sites
à Winterthour et emploie
62 personnes, dont 13 en
apprentissage.
lyner.ch
E
n ce jeudi matin, dans le fournil
de la pâtisserie Lyner, l’activité bat
son plein depuis plusieurs heures
déjà. Aux postes de travail et aux
machines, l’équipe œuvre avec
concentration, tandis que la radio diffuse de la
musique en fond sonore. Malgré un quotidien
physiquement fatigant, surtout pour les apprentis
au début, l’ambiance est décontractée.
Ici, quel que soit son rang dans l’entreprise, on
plaisante avec les autres et on discute de ses
projets pour le week-end. Peter Lyner, représentant
de la quatrième génération à la tête de
la pâtisserie, explique pourquoi cet aspect lui
tient tant à cœur: «Nos apprentis doivent faire
partie de l’équipe et être totalement intégrés.
Je ne veux pas juste des aides, mais des personnes
compétentes qui travaillent avec moi
sur un pied d’égalité et qui m’épaulent en faisant
tourner l’entreprise de façon autonome.»
Et il parle en connaissance de cause: sur les
62 personnes employées par sa maison, célèbre
dans toute la ville, 13 sont en apprentissage...
et doivent parfois savoir gérer seules le travail
de nuit.
«Nos apprentis doivent faire partie de
l’équipe et être totalement intégrés.»
Peter Lyner, propriétaire de la boulangerie-pâtisserie Lyner
Pour former autant de personnes en même
temps, il faut un plan de formation structuré et
de nombreux soutiens. C’est pourquoi, à la boulangerie-pâtisserie
Lyner, deux responsables de
formation et huit formatrices et formateurs
pratiques encadrent le groupe. La responsabilité
est ainsi partagée, si bien qu’une absence
ne chamboule pas toute l’organisation. Une
fois par mois, les apprentis ont une journée
pour s’exercer ensemble, sur leurs heures de
travail, aux tâches à venir. De plus, tous les six
mois, ils passent un entretien de qualification
avec la formatrice ou le formateur pratique
lors duquel ils peuvent, eux aussi, donner un
feed-back. «C’est une marque d’estime à leur
égard. Mais c’est aussi pour ces jeunes l’occasion
de réfléchir et de s’améliorer», explique
Peter Lyner.
Ne pas apporter sa pierre à l’édifice
n’est pas la solution
Bien sûr, Peter Lyner a également connu son
lot de formations interrompues et de contrats
résiliés. Mais dans l’ensemble, le boulangerpâtissier
diplômé est satisfait de ses apprentis.
«Leur volonté de bien faire est immense. Ils
ont conscience qu’ils font partie d’une équipe
et que, s’ils ne vont pas travailler, leurs collègues
devront les remplacer. Dans ces conditions,
on réfléchit à deux fois avant de rester
au lit. Quand on est boulanger ou pâtissier, il
▶
Mon ENTREPRISE
8 03/2025

Chez le maître-pâtissier Peter Lyner, les apprentis ont le droit de donner leur avis sur le chef.
03/2025 9
Mon ENTREPRISE

Il passe toujours de bons moments avec les jeunes: le maréchal-ferrant Peter Wäfler et son apprenti Philipe Baumberger.
Mon ENTREPRISE 10
03/2025

APPRENTISSAGE
faut parfois se contenter d’une demi-heure de
sommeil si on veut sortir le soir», précise-t-il
en riant. Peter Lyner n’observe pas la tendance
véhiculée par les médias selon laquelle les
jeunes préféreraient étudier. Bien au contraire:
«Cette année, nous avons fait le plein d’élèves
en stage de découverte de janvier à juin, malgré
la contrainte d’arriver à 5h du matin.» Ce
n’est donc pas la relève qui manque pour Peter
Lyner et, de son point de vue, l’investissement
en vaut la peine: «Bien sûr que c’est
chronophage. Et bien sûr qu’il y a parfois des
problèmes. Mais se plaindre de la pénurie de
main-d’œuvre qualifiée sans apporter sa pierre
à l’édifice n’est pas la solution. Qui fera notre
travail à l’avenir si personne ne prend la suite?
En formant le personnel qualifié de demain,
nous assurons la pérennité de notre secteur et
investissons dans notre avenir.»
Trouver un successeur devient
plus difficile
Peter Wäfler partage son avis. Voilà déjà vingt
ans que ce maréchal-ferrant de Laupersdorf
forme des jeunes. Actuellement, son épouse
et lui emploient dans leur entreprise familiale
deux personnes à titre permanent et trois en
apprentissage. En 2009, l’un de ses premiers
apprentis (aujourd’hui devenu son bras droit) a
même remporté le titre de champion de Suisse
lors des examens d’apprentissage et, un an plus
tard, celui de champion d’Europe au concours
Euro Skills au Portugal. «J’en suis encore très
fier», dit-il en riant. Ces dernières années, il a
toutefois constaté qu’il devenait plus difficile
de recruter des apprentis: «Notre activité faisant
partie des métiers rares, la relève n’est
pas facile à trouver. Autrefois, la région abritait
beaucoup de paysans qui possédaient leurs
propres chevaux. Les jeunes grandissaient avec
les animaux. Aujourd’hui, l’apprentissage de
mécanicien en machines agricoles les attire
davantage.»
Il ajoute que la Suisse compte toujours de nombreux
maréchaux-ferrants, mais de moins en
moins d’entreprises formatrices. Cette évolution
l’inquiète: «C’est une problématique dont
nous discutons régulièrement au sein de notre
association professionnelle, afin de tenter de
«Les apprentis me maintiennent
en forme.»
Peter Wäfler, propriétaire de Wäfler Hufbeschlag GmbH
La perméabilité, un aspect essentiel
du système éducatif suisse
Madame Fantini, quelle
est la part de jeunes qui
effectuent aujourd’hui un
apprentissage?
Chaque année, en Suisse,
près de deux jeunes sur
trois optent pour l’apprentissage.
En 2024, quelque
65 000 ont achevé un
apprentissage, tandis que
20 000 ont obtenu un certificat
de maturité gymnasiale.
Étonnamment, ces
chiffres n’ont guère évolué
depuis vingt ans. Un aspect
essentiel du système éducatif
suisse est sa perméabilité,
qui offre des passerelles
entre les différents
niveaux. Ainsi, même après
un apprentissage, il est
encore possible d’intégrer
un gymnase ou une haute
école spécialisée.
On entend souvent que
les jeunes montrent
moins d’engagement de
nos jours. Est-ce vrai?
Selon des études, la génération
Z est tout à fait
prête à faire des efforts,
mais dans des conditions
différentes. Elle souhaite
une communication plus
transparente, de la reconnaissance,
des horaires
de travail flexibles et la
possibilité de s’épanouir.
Plus que pour les générations
précédentes, son
engagement dépend de
l’environnement de travail
et du sens qu’elle trouve
dans son activité.
Pourquoi les PME ontelles
intérêt à former des
apprentis?
Pour les PME, la formation
d’apprentis est un investissement
dans l’avenir qui
présente des avantages
pour l’entreprise comme
pour la société. Former
aujourd’hui revient à s’assurer
la main-d’œuvre de
demain tout en renforçant
sa position sur le marché.
Qui plus est, le jeunes insufflent
de nouvelles idées
dans l’entreprise.
Quelles mesures spécifiques
aident les PME à
former des apprentis?
Les principaux interlocuteurs
en la matière sont les
cantons et les associations
sectorielles: ils offrent du
soutien aux entreprises formatrices
sous la forme de
trouver des solutions.» Selon lui, l’apprentissage
a globalement perdu de son attrait ces dernières
années; beaucoup préféreraient faire des
études et ne choisir un métier artisanal qu’en
cas d’échec dans le parcours académique. À ses
yeux, le métier de maréchal-ferrant est pourtant
l’un des plus beaux qui soient: «Nous exécutons
à la main un travail traditionnel sur le
sabot du cheval et garantissons ainsi l’utilité,
la santé et le bien-être d’un être vivant. C’est
une grande responsabilité dont nous pouvons
être fiers.»
Chez Wäfler Hufbeschlag GmbH, les apprentis
suivent un plan de formation structuré détaillant,
pour chaque année, les exigences à rem-
Tiziana Fantini est responsable de la
communication au Secrétariat d’État
à la formation, à la recherche et à
l’innovation (SEFRI). Rattaché au
Département fédéral de l’économie,
de la formation et de la recherche
(DEFR), le centre de compétences de
la Confédération pour les questions
de portée nationale ou internationale
relevant de la politique de formation,
de recherche et d’innovation compte
environ 280 collaboratrices et
collaborateurs en Suisse et 60 à
l’étranger.
sbfi.admin.ch
conseils et d’informations.
Par exemple, la bourse cantonale
des places d’apprentissage
explique comment
créer ces places et à quoi il
faut prêter attention quand
on engage des apprentis.
La Confédération intervient
au niveau stratégique en
veillant à instaurer des
conditions de base favorables.
Nous soutenons par
exemple des projets innovants
dans le domaine de
la promotion de l’offre de
places d’apprentissage.
Mon Entreprise
Fondée en 2000 par le maréchal-ferrant
Peter Wäfler et
sa femme Beatrice, Wäfler
Hufbeschlag GmbH emploie
deux personnes à titre permanent
et trois en apprentissage.
L’entreprise familiale
dont le siège se trouve à
Laupersdorf s’occupe d’un
millier de chevaux. Parallèlement
à son activité de
ferrage, elle conçoit et vend
des sculptures de chevaux et
des gabions.
waefler-hufbeschlag.ch
Photos: màd
▶
03/2025 11
Mon ENTREPRISE

APPRENTISSAGE
«Je veux transmettre ma passion
du métier.»
Stefan Hebler, propriétaire d’Elektro Zurbrügg AG
Mon Entreprise
Elektro Zurbrügg a été
fondée en 1980, puis reprise
par Stefan Hebler en 2021.
Spécialisée dans les installations
électriques pour
constructions neuves et
rénovations ainsi que dans les
projets électriques durables,
l’entreprise de Hondrich
est l’une des dernières de la
région à proposer la réparation
d’appareils électroménagers.
Elle emploie au total
dix personnes, dont deux en
formation.
elektro-zurbruegg.ch
plir et les tâches à accomplir. Deux fois par an,
une réunion est organisée pour faire le bilan,
analyser ce qui fonctionne bien et déterminer
où les jeunes ont encore besoin d’aide. «Ce
qui m’importe, c’est de les motiver et de leur
permettre de travailler rapidement en autonomie.
Plus ils assument de responsabilités, plus
ils deviennent autonomes. Cela leur donne de
l’assurance, ce qui bon pour toute l’équipe»,
précise-t-il.
Ce qu’il préfère dans son rôle de formateur, c’est
de voir l’évolution de ses apprentis. De plus,
cela lui permet de rester en forme et jeune dans
sa tête: «Je passe toujours de bons moments
avec les jeunes. Parfois, ils me poussent aussi
à me remettre en question et à voir les choses
autrement», déclare ce passionné de chasse. Il
conseille néanmoins de sélectionner soigneusement
ses apprentis et de toujours leur proposer
d’abord une semaine de découverte. «Si
on constate dès ce moment que les attentes ne
sont pas comblées ou que l’alchimie n’opère
pas, c’est qu’une autre voie est peut-être préférable.»
Le marché est asséché
Chez Elektro Zurbrügg à Hondrich, le propriétaire
Stefan Hebler ne se contente pas de former.
Il est également chef expert lors de l’examen
de fin d’apprentissage pour les jeunes
électriciennes et électriciens du canton de
Berne. Ainsi, il a parfaitement conscience de
l’importance du métier enseigné et des défis
qu’il présente. Dans sa branche non plus, tout
n’est pas rose. «Pour l’instant, les nouvelles
recrues compensent tout juste les départs à la
retraite. Mais tôt ou tard, nous aurons du mal
à trouver du personnel qualifié: le marché est
asséché», indique-t-il.
À cela s’ajoute, selon lui, que le métier d’électricien
et, plus généralement, les professions
du bâtiment n’ont plus la cote. «Dans de nombreuses
écoles, on dit aux jeunes que les métiers
artisanaux sont moins intéressants parce
que moins rémunérateurs et moins valorisés
que les études universitaires», dénonce l’électricien
diplômé. La formation d’électricien est
pourtant très intéressante: «Sans l’électricien,
rien ne va sur un chantier, même à l’époque
de l’intelligence artificielle. Le métier offre en
outre d’excellentes possibilités de perfectionnement
et s’intègre parfaitement à de nombreux
profils professionnels.» L’association de
la branche planche donc sur des mesures pour
redorer le blason du métier. Mais Stefan Hebler
comprend aussi les jeunes. «Les conditions sur
les chantiers sont parfois difficiles. Il faut pouvoir
les supporter.»
Un peu de tolérance est nécessaire
Stefan Hebler, lui aussi, a eu du mal à recruter
des apprentis ces dernières années. Actuellement,
Elektro Zurbrügg compte sept collaboratrices
et collaborateurs et deux personnes en
apprentissage (et une troisième ne serait pas de
trop). «Autrefois, on avait toujours une personne
en formation dans chaque année d’apprentissage.
Aujourd’hui, on peut s’estimer heureux
quand on en trouve une.» Pour autant, il ne se
force pas à accepter quelqu’un juste pour avoir
de la main-d’œuvre supplémentaire: «Nous formons
une super équipe très soudée. Nos apprentis
doivent donc répondre à certains critères et,
surtout, bien s’intégrer.»
Chez Elektro Zurbrügg, ce sont les monteurs
qui apprennent le métier aux jeunes. Stefan
Hebler, quant à lui, veille à leur offrir les conditions-cadres
optimales, telles que définies dans
l’ordonnance sur la formation professionnelle
initiale. Deux fois par an, il les convoque à un
entretien de bilan basé sur un questionnaire
que les monteurs ont rempli au préalable. Et
avant l’examen de fin d’apprentissage, il prend
du temps le samedi pour les aider à réviser.
«En tant que chef expert, je sais ce qu’on attend
d’eux», souligne-t-il. Par le passé, il a globalement
eu de bonnes expériences avec ses
apprentis. Bien sûr, il faut parfois intervenir:
«Chez les jeunes garçons de 16 à 19 ans surtout,
le cerveau est parfois encore un peu en maturation»,
plaisante-t-il. Il faut alors faire preuve
de tolérance et se souvenir de sa jeunesse. Pour
lui, le positif l’emporte: «Nous avons le plus
beau métier du monde, et c’est cette passion
que je veux transmettre.»
●
Mon ENTREPRISE
12 03/2025

Pour le patron Stefan Hebler, il est important que les apprentis s’intègrent bien à l’équipe.
03/2025 13
Mon ENTREPRISE

1
MOBILITÉ ÉLECTRIQUE
1 – Andreas Zindel, CEO de
Zindel United, mise sur
l’électrification de sa
flotte automobile.
2 – Il ne voit dans le
verdissement de son
parc que des avantages.
3 – L’entreprise familiale,
fondée voici 200 ans,
est spécialisée dans la
construction, le génie
civil et la déconstruction.
4 – Son siège social, situé à
Maienfeld, est équipé
depuis deux ans d’une
installation photovoltaïque.
2 3
4
Mon ENTREPRISE
14 03/2025

MOBILITÉ ÉLECTRIQUE
Vous avez dit flotte?
Les PME tendent de plus en plus à électrifier leur flotte automobile.
Un geste non seulement écologique mais aussi économique, voire source d’avantages concurrentiels.
Texte Melanie Ade Photos Remo Inderbitzin
Depuis l’entrée en vigueur, début
janvier 2025, de la loi sur le climat
et l’innovation et de l’ordonnance
sur la protection du climat, toutes
les entreprises établies en Suisse
ont l’obligation de ramener leurs émissions de
gaz à effet de serre à zéro d’ici à 2050. Nombreuses
sont les PME qui, en bonnes pionnières,
ont déjà opté pour l’électrification de leur parc
automobile, afin de réduire leur empreinte carbone.
Et pour cause, comme l’explique Andreas
Zindel, CEO de Zindel United: «Conjuguer pratiques
durables, actions sur le long terme et solutions
intergénérationnelles constitue l’ADN
de notre entreprise familiale.» Après avoir
équipé, voici deux ans, toutes ses toitures d’installations
photovoltaïques, celle-ci s’attèle aujourd’hui
à la décarbonation de sa flotte. Il faut
dire que Zindel United possède près de 40 poids
lourds et 80 voitures de tourisme. Les trois
quarts de ces dernières ont déjà été remplacées
par des modèles électriques, le reste le sera d’ici
à la fin 2026 et les camions, à moyen terme.
Plus d’économies, moins d’émissions
«Le choix des bons véhicules est dicté par leur
affectation. Notre personnel se déplace souvent
sur des chantiers et dans des régions montagneuses.
Aussi un 4×4 et une garde au sol
suffisante sont-ils de rigueur.» Désireuse, par
ailleurs, de privilégier les constructeurs européens,
l’entreprise suisse a misé sur les modèles
électriques d’Audi, de Skoda et de Volkswagen.
Les véhicules sont rechargés en priorité aux
stations du siège principal, à Maienfeld, et sur
les différents sites. Mais les collaborateurs et
collaboratrices peuvent aussi recharger leur
voiture à domicile, car Zindel United les aide
à financer l’installation d’une borne et leur attribue
un dédommagement forfaitaire pour les
frais d’électricité.
«La conversion s’est opérée sans heurts. Les voitures
électriques s’appuient sur une technologie
désormais éprouvée et leur confort de conduite
s’est nettement amélioré. Nos employés nous
ont d’ailleurs adressé des retours très positifs.»
Le passage à l’électrique s’est aussi révélé très
rentable. «Les économies sont d’autant plus
palpables que nous produisons nous-mêmes
notre électricité grâce à nos panneaux photovoltaïques,
du moins quand la météo joue le
jeu! Par temps de brouillard ou de froid glacial,
c’est un brin plus compliqué», concède le CEO
avec le sourire. Avant d’ajouter que l’impact sur
Mon Entreprise
Fondée en 1808, Zindel
United peut s’enorgueillir de
plus de 200 ans d’expérience
dans le bâtiment. Dirigée par
la huitième génération, elle
fournit une palette complète
de prestations en matière de
construction, déconstruction
et génie civil. L’entreprise,
dont le siège social se
trouve à Maienfeld, emploie
500 personnes.
zindel-united.swiss
«Les économies sont d’autant plus palpables que nous produisons
notre propre électricité grâce à nos panneaux photovoltaïques.»
Andreas Zindel, CEO de Zindel United
▶
03/2025 15
Mon ENTREPRISE

MOBILITÉ ÉLECTRIQUE
«Nous entendons devenir la brasserie la plus verte de la planète,
et pas seulement pour la couleur de nos bouteilles.»
Anton Wyssen, Senior Procurement Category Manager chez Heineken Switzerland
Mon Entreprise
Heineken Switzerland est
l’un des fleurons brassicoles
de Suisse. Forte de quelque
550 collaborateurs et collaboratrices,
l’entreprise
brasse et commercialise un
large éventail de bières, dont
Heineken, Birra Moretti,
Calanda, Eichhof, Ittinger,
Sagres et Desperados.
heinekenswitzerland.com/fr
3 questions à...
… Jérôme Pahud,
responsable Assurances de
mobilité
l’empreinte carbone de son entreprise s’est fait
ressentir en un rien de temps.
L’électromobilité, un avantage concurrentiel
Andreas Zindel comprend donc d’autant moins
les réticences de certaines entreprises à verdir
leur flotte. «À mes yeux, passer à l’électrique
n’offre que des avantages. D’abord, l’éternel
débat sur l’autonomie des véhicules électriques
n’a pas lieu d’être en Suisse, et leur empreinte
carbone est nettement meilleure que celle des
modèles thermiques.» Ensuite, la conversion à
l’électrique présente un autre bénéfice: «Lors
des appels d’offres publics dans le bâtiment,
les entreprises doivent indiquer de plus en plus
souvent le nombre de véhicules électriques
qu’elles possèdent. De quoi nous conférer à
terme un véritable atout compétitif, car cette
obligation va aller crescendo.»
Tirer les leçons de l’expérience acquise
Le périmètre d’activités d’Anton Wyssen
tourne, lui aussi, autour des chevaux-vapeur.
Comment AXA favoriset-elle
l’électromobilité via
ses produits?
Afin d’aider nos clientes et
clients à faire le grand saut,
nous proposons actuellement
– et nous sommes
l’un des premiers assureurs
automobiles en Suisse à
le faire – un module de
couverture «Batterie» pour
la réparation ou le remplacement
de la batterie haute
tension. Nous lançons une
autre nouveauté sur le marché:
la possibilité d’assurer,
en option, les dommages
matériels causés à des tiers
par un incendie de batterie.
Nous couvrons également
les accessoires et les bornes
de recharge pour voitures
électriques, par exemple
contre les actes de vandalisme.
Quelles sont les questions
que vous posent les PME?
De nombreuses entreprises
souhaitent accélérer leur
électrification, mais elles
sont en proie à certaines
inquiétudes. Elles se demandent
notamment si elles
perdront en productivité si
la recharge prend trop de
temps, ou si elles auront la
garantie que le réseau de
recharge reste stable.
Comment AXA soutientelle
ces entreprises?
AMS, filiale d’AXA, propose
aux entreprises qui
anticipent ce changement
des conseils sur l’électromobilité
et les infrastructures
de recharge. L’objectif n’est
pas forcément de passer
toute la flotte à l’électrique.
Une électrification partielle,
l’achat de véhicules
hybrides ou une hausse du
taux de partage contribuent
déjà à réduire les émissions
de CO₂. Avec, in fine, des
avantages financiers.
Ce responsable Logistique, énergie et flotte
veille en effet sur un parc de 165 voitures,
88 camions et 220 chariots élévateurs chez
Heineken Switzerland, autre entreprise à s’inscrire
dans une démarche de durabilité. «Nous
entendons devenir la brasserie la plus verte de
la planète, et pas uniquement pour la couleur
de nos bouteilles», s’exclame le Senior Procurement
Category Manager. Chez Heineken, la
stratégie globale du «zéro émission nette» vise
à atteindre la neutralité carbone à l’horizon
2030. C’est dans cette optique que la société
veut décarboner progressivement l’ensemble
de sa flotte. «Nous aurions pu renouveler tout
notre parc automobile d’un coup. Mais nous
préférons procéder par étapes pour tirer les
enseignements des expériences acquises au fur
et à mesure», déclare Anton Wyssen.
Un avenir assurément électrique!
Il faudra en particulier vérifier si les voitures
électriques sont adaptées aux usages quotidiens
du service externe, notamment lors des longs
trajets en altitude, où les batteries pâtissent du
froid. «Ce problème devrait néanmoins être résolu
d’ici deux à trois ans grâce aux progrès
de la technologie», tempère le responsable de
la flotte. Autrement plus préoccupante est,
à ses yeux, l’absence totale de stations de recharge
publiques adaptées aux poids lourds
électriques. Certes, Heineken entend installer
sa propre station de recharge pour camions.
Mais pour les destinations lointaines, elle reste
tributaire d’autres entreprises équipées de
bornes. «Il faut impérativement que le gouvernement
s’empare d’urgence du sujet afin
que notre pays puisse honorer ses objectifs climatiques.»
Des embûches qui n’empêcheront
toutefois pas ce fleuron helvétique d’électrifier
l’ensemble de sa flotte poids lourds d’ici
à la fin 2029. «Hormis le fait de prendre très
au sérieux notre stratégie zéro émission nette
et de nous engager en faveur de l’environnement,
nous devons être en mesure de livrer
les centres-villes des métropoles suisses. Or
rien ne dit que nos villes n’emboîteront pas,
tôt ou tard, le pas à leurs homologues étrangères
et ne réserveront pas leur accès aux seuls
véhicules électriques. Nous devons parer cette
éventualité.» Quoi qu’il en soit, les chauffeurs,
eux, sont prêts! Des essais leur ont d’ores et
déjà permis d’apprécier le confort de conduite
au volant des premiers poids lourds électriques
flambants neufs qui rejoindront la flotte dès
l’automne.
●
Mon ENTREPRISE
16 03/2025

1
MOBILITÉ ÉLECTRIQUE
1 – Heineken Switzerland
projette d’électrifier
l’ensemble de sa flotte
poids lourds d’ici à la
fin 2029.
2 – Anton Wyssen est
responsable Logistique,
énergie et flotte
chez Heineken
Switzerland.
3 – Il faut vérifier si les
véhicules électriques
sont adaptés aux
usages quotidiens,
notamment du service
externe.
4 – Grâce à sa stratégie
«zéro émission nette»,
Heineken entend
devenir la brasserie la
plus verte de la
planète.
2 3
4
03/2025 17
Mon ENTREPRISE

INFOGRAPHIE: L’ÉLECTROMOBILITÉ
L’électrique au point mort
Pour protéger le climat, plus aucun nouveau véhicule thermique
ne sera mis sur le marché dans l’UE à partir de 2035. En Suisse, le
Conseil fédéral n’a pas encore tranché, mais il suit la même tendance.
Toutefois, la transition s’opère ici lentement, contrairement
à la Chine.
Illustrations Daniel Karrer
Forte réticence
De nombreux acheteurs potentiels sont
encore réticents face aux nouvelles
technologies, malgré les records
d’autonomie annoncés par les
constructeurs, les investissements
importants alloués aux infrastructures
de recharge et l’arrivée sur le marché de
nombreux modèles d’entrée de gamme.
En millions
20
Autres
États-Unis
15 Europe
Chine
10
5
0
3,0
2020
17,3
2024
Essor mondial
Alors que qu’à peine trois millions
de véhicules électriques et
hybrides rechargeables ont été
vendus dans le monde en 2020,
ce chiffre dépassait déjà les
17 millions l’an dernier. Ce boom
est principalement dû à la Chine
qui, contrairement à la Suisse et
à la plupart des autres pays
européens, mise résolument sur
les nouvelles technologies.
Voitures de tourisme neuves
immatriculées en 2024
par type de motorisation
Améliorations requises pour sauter le pas
Voici les arguments des personnes ne
souhaitant pas passer à l’électrique pour
leur prochain véhicule.
Autonomie
Prix d’achat
Possibilités de recharge
Vitesse de recharge
Durabilité
Coûts de la recharge
Design et esthétique
Confort de conduite
Pas envisagé
2025
8%
7%
Thermique
18%
56%
51%
49%
41%
28%
29%
Baisse des intentions
d’achat
Alors qu’il y a deux ans, plus d’un
tiers des acheteurs de voitures
s’imaginaient passer à l’électrique,
aujourd’hui, ils sont moins d’un
quart. Les véhicules thermiques
connaissent un regain de
Les Vert-e-s
popularité auprès des automobilistes
(achats prévus au cours des
Vert’libéraux
PS
deux prochaines années).
Le Centre
PLR.Les Libéraux-Radicaux
UDC
Le thermique
a l’avantage
Même si ces moteurs émettent
des gaz d’échappement et
nécessitent plus d’entretien, la
population suisse estime
qu’ils sont plus agréables à
conduire et plus confortables
que les modèles électriques.
Hybride/hybride
rechargeable
Électrique
48% 28% 24%
2023 35% 31% 34%
5
2
19
1
très
faible
7
8
25
En pourcentage
16% 21% 63%
29% 28% 43%
18% 21% 61%
39% 30% 31%
39% 32% 29%
65%
24% 11%
Thermique Hybride et hybride rechargeable Électrique
Thermique
38
Électrique
35
Plaisir de la
conduite
en %
24
36
5
très
élevé
18
4 5
2 4
1
très
faible
19
Hybride rechargeable
(avec raccordement
électrique)
21 141 | –8,5%
Thermique
45
Électrique
40
Confort de
conduite
en %
Électrique
46 581 | –12%
Hybride
classique
83 321 | +17,8%
Objectif manqué
Selon la «feuille de route pour la
mobilité électrique» de la
Confédération, une voiture
neuve sur deux devrait être
électrique ou hybride rechargeable
d’ici à la fin 2025.
À l’heure actuelle, les modèles
électriques constituent moins
d’une nouvelle immatriculation
sur trois. Alors que le marché
global connaît une baisse, les
hybrides classiques, qui ne
peuvent pas être rechargés sur
le réseau, enregistrent une forte
croissance.
L’électrique séduit la
gauche et le centre;
l’essence, la droite
La gauche, les Vert-e-s et les
conservateurs modérés sont
les principaux adeptes de la
mobilité électrique, mais la
majorité des électeurs de
l’UDC s’y opposent.
32
31
5
très
élevé
Essence
71 479 | –16,1%
Diesel
23 009 | –3,9%
Sources: Baromètre d’AXA sur la mobilité 2025; Agence internationale de l’énergie (AIE); Office fédéral de la statistique
Mon ENTREPRISE
18 03/2025

Sécurité
Questions des lecteurs
Assurance
technique
Il y a environ six mois, j’ai acheté
une nouvelle machine à bois pour
ma menuiserie. En vue d’adapter
l’assurance de choses, j’ai dressé
l’inventaire et mon conseiller m’a
recommandé de conclure une
assurance technique pour la
nouvelle machine. Ne vaut-il pas
mieux attendre que la garantie de
deux ans du constructeur expire?
R. W., Seedorf
La garantie du fournisseur n’est
valable que pour une durée limitée et
uniquement pour les dommages dus
à des défauts de fabrication. En
revanche, les dommages dus à une
erreur de manipulation ne sont pas
couverts, et ils sont particulièrement
fréquents au début. Une perte de
revenus en découlant ne serait pas
non plus couverte par la garantie. Une
assurance technique prend en charge
les frais de réparation, de reconstitution
des données et d’achat ou de
location d’appareils afin que vous
puissiez reprendre rapidement votre
activité. Elle vous protège contre les
conséquences financières de pertes
de revenus (optionnel). Je vous
recommande de convenir d’un
nouveau rendez-vous avec votre
conseiller. Il vous présentera les
différentes possibilités de l’assurance
technique.
Raffaele Piscopia
Risk Consultant TECH
Photos: màd
En Suisse, près d’une personne active sur dix est assurée auprès d’AXA.
AXA renforce sa position dans
la prévoyance professionnelle
Les fondations collectives semi-autonomes d’AXA dans la prévoyance professionnelle
continuent sur leur bonne lancée. Les primes de risque et de coûts ont
progressé de 3,9% pour atteindre la somme totale de 735 millions de francs. AXA
a ainsi une nouvelle fois enregistré une croissance supérieure à celle du marché.
Depuis 2019, le nombre de personnes assurées a augmenté en moyenne de 6,2%
par an. L’effectif dans les affaires de fondations collectives a franchi la barre
des 344 000 personnes. En ajoutant la réassurance des caisses autonomes, AXA
compte plus de 434 000 personnes assurées, ce qui correspond à presque un salarié
sur dix en Suisse. Au cours des six dernières années, la rémunération servie
par AXA sur les avoirs de vieillesse des personnes assurées a dépassé de 2,9 milliards
de francs celle garantie par le taux d’intérêt minimal LPP. Dans le même
temps, les fondations collectives ont consolidé leurs réserves de fluctuation de
valeur, notamment l’année dernière, renforçant ainsi leur sécurité financière à
long terme. En 2024, le résultat d’exploitation avant impôts a atteint 88 millions
de francs, un niveau inchangé par rapport à l’année précédente. Dans les affaires
soumises à la quote-part minimum, un montant total de 797 millions de francs a
été utilisé en faveur des assurées et assurés sous la forme de prestations d’assurance,
de renforcements des réserves et d’attributions au fonds d’excédents. La
quote-part de distribution a ainsi atteint 90,5%. Grâce aux efforts systématiques
déployés en matière d’efficience, les coûts par assuré actif ont diminué de 7,4%
et s’établissent désormais à 374 francs.
«Aujourd’hui, des facteurs dits mous tels que l’intégration sociale dans
l’équipe existante pèsent de plus en plus dans la décision d’embauche.»
Michael Hermann, directeur de Sotomo, page 23
03/2025
19 Mon ENTREPRISE

GESTION DE CRISE
Photos: màd
Gestion de
crise: bien se
préparer
Cyberattaques, problèmes logistiques, conflits géopolitiques
ou encore pénuries d’énergie: les PME doivent faire
face à des défis toujours plus variés et toujours plus complexes.
Comment une gestion de crise méthodique permet-elle
aux entreprises de se préparer aux coups durs?
Et pourquoi les cadres ont-ils un rôle majeur à jouer?
Texte Melanie Ade
La gestion de crise, qu’est-ce au juste?
La gestion de crise, c’est la préparation, la
détection et la maîtrise méthodiques de situations
ou d’événements exceptionnels, susceptibles
de compromettre l’existence ou les activités
d’une entreprise. Son objectif consiste,
dans un temps limité et malgré les problèmes
qui surgissent, à éliminer les causes de la crise,
à en limiter les dégâts, à garantir le maintien
de l’activité et à préserver la confiance de la
clientèle, du personnel et des partenaires.
À quelles difficultés spécifiques les PME
doivent-elles faire face?
À la différence des grandes entreprises, qui
disposent souvent d’un système de gestion de
crise intégré à leur modèle d’activité, dans l’immense
majorité des PME, c’est la direction qui
est seule responsable de la gestion de la crise
ainsi que du maintien des tâches opérationnelles
(ou «activités quotidiennes»). Pour les
PME, la gestion de crise représente donc un
défi de taille. En effet, elles ne disposent généralement
pas des ressources (temporelles, techniques
ou humaines) nécessaires pour mettre
sur pied et former une organisation spécialisée.
En cas de crise, elles doivent donc s’appuyer
sur toute l’expérience de l’équipe de direction,
sur la flexibilité de l’organisation ainsi que sur
une bonne dose d’intuition et de pouvoir de
décision.
Quel est le meilleur moyen de se préparer?
Il faut avant tout repérer systématiquement
les risques internes et externes, les
Les experts
Direction de programme et
comité consultatif du CAS
Gestion de crise et résilience
organisationnelle de la
HSLU.
Anja Zimmermann
Kai Kruthoff
Aldo C. Schellenberg
Guy Lachappelle
consigner, évaluer leur probabilité et estimer
leur impact sur l’activité et le succès à long
terme de l’entreprise. À partir de là, il faut
mettre sur pied des concepts permettant de
maintenir les processus essentiels (production,
commande et livraison, paiements, etc.),
du moins sous une forme restreinte, puis de
les ramener le plus rapidement possible à
100% de fonctionnalité. L’efficacité de la gestion
des crises dépend donc du degré de préparation
de l’entreprise.
Quelles sont les crises auxquelles les PME
sont le plus exposées?
Dans les PME, les crises sont bien souvent
déclenchées non pas par des causes extérieures,
mais par des facteurs internes: il n’est
pas rare qu’elles soient liées à des éléments
propres à l’entreprise, par exemple une erreur
de gestion ou des problèmes de personnel. Cependant,
une évolution inattendue du marché,
des problèmes d’approvisionnement ou des cyberattaques
peuvent entraîner rapidement des
soucis de trésorerie, des pertes de production
ou une dégradation de l’image.
Quel rôle les cadres jouent-ils dans
les situations de crise?
Par rapport aux grandes entreprises, la direction
d’une PME joue un rôle absolument
essentiel et souvent plus direct: les processus
de décision sont plus courts et les décisions
doivent généralement être prises sans passer
par une cellule de crise. Si les grandes structures
disposent fréquemment de plans d’urgence
standardisés, d’équipes de crise spécifiques
et de mécanismes clairs de remontée des
incidents, les PME sont davantage tributaires
des capacités personnelles, de la souplesse et
du sens des responsabilités de leur propriétaire
ou de leur direction. Il est essentiel que les
cadres montrent l’exemple dans les situations
de crise, car l’existence même de l’entreprise
dépend souvent d’eux, et les collaborateurs
suivent leur comportement.
Comment les PME peuvent-elles renforcer
leur résilience organisationnelle?
La meilleure stratégie est on ne peut plus
simple: s’entraîner et apprendre, encore et
toujours, comme pour des exercices de musculation.
Toutes les crises sont différentes;
elles surviennent de façon inopinée et souvent
imprévisible. Pour réagir avec prudence et tenir
face à la pression, il faut de l’expérience,
une bonne connaissance de ses propres capacités,
des procédures bien rodées ainsi que de
la confiance et de la proximité entre les personnes
qui travaillent ensemble pendant la
crise. Tels sont les principaux ingrédients de
la résilience.
Mon ENTREPRISE
20 03/2025

GESTION DE CRISE
La communication en période de crise,
c’est important?
Elle a une incidence déterminante sur la gestion
de la crise par l’entreprise, sur les dommages
qu’elle peut subir (pour sa réputation
notamment) et sur son image à long terme.
Mais la communication de crise, c’est bien
plus que de savoir s’exprimer en public. Il est
impératif de respecter quelques règles simples
mais essentielles: «one voice, one face and
only facts» (une seule voix, un seul visage et
les faits, rien que les faits). La communication
interne doit toujours être placée sur le même
plan que la communication externe, voire dans
l’idéal avant celle-ci. En effet, rassurer le personnel
et lui donner un cap à suivre peut éviter
d’éventuels ratés de communication externe.
L’objectif premier doit être de ne pas avoir d’interruption
dans sa communication et surtout
d’en garder la maîtrise. Élaborer des éléments
de langage pour différents cas de figure et
connaître les interfaces internes d’information
et de coordination ainsi que les interlocuteurs
permet d’étayer la communication de crise et
d’éviter des retards dans la réaction.
Est-il possible de se former
dans ce domaine?
Oui, aussi bien en externe qu’en interne avec
le soutien de professionnels. L’élément central
«Si les PME
veulent
renforcer leur
résilience et
optimiser
leur réussite,
elles doivent
planifier en
amont leur
gestion de
crise,
la contrôler à
intervalles
réguliers et
la faire
évoluer de
façon flexible.»
de ce type de formation initiale et continue est
la simulation de situations de crise qui font réagir,
poussent la gestion de crise dans ses retranchements
et mettent en lumière les lacunes des
différents niveaux de remontée des incidents.
Y a-t-il des tendances ou des évolutions
que les PME doivent surveiller?
À l’avenir, on ne pourra plus se contenter de
réagir aux crises. L’enjeu sera plutôt d’intégrer
une résilience authentique au sein de l’entreprise.
Il faudra pour cela des structures solides,
des plans soigneusement réfléchis pour différentes
situations d’urgence, des réserves financières,
des réseaux de fournisseurs flexibles et
du personnel bien préparé. De même, les partenariats
et les réseaux gagneront en importance,
dans la mesure où de nombreuses difficultés ne
pourront être surmontées qu’ensemble, que ce
soit par un échange de savoir-faire, par l’utilisation
d’applications d’IA dans la gestion de
la crise ou par un soutien mutuel. En un mot,
si les PME veulent renforcer leur résilience et
optimiser leur réussite, elles doivent planifier
en amont leur gestion de crise, la contrôler à
intervalles réguliers et la faire évoluer de façon
flexible.
●
03/2025 21
Mon ENTREPRISE

ÉTUDE SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI
En 2024, 83% des PME interrogées ont déclaré avoir eu de la peine à recruter du personnel expérimenté et hautement spécialisé.
Photo: g-stockstudio
Les PME se disputent
les spécialistes avec l’État
et les grandes entreprises
Un manque de connaissances spécialisées et le
meilleur pouvoir de négociation des salariés
compliquent le recrutement de spécialistes pour
les PME. L’étude d’AXA sur le marché de l’emploi
montre également que deux tiers des PME ressentent
la concurrence des grandes entreprises.
Texte Melanie Ade
Les PME suisses sont confrontées à un
manque persistant de main-d’œuvre
spécialisée, comme l’indique l’étude
2025 d’AXA sur le marché de l’emploi.
Cette étude menée auprès des PME
en est à sa quatrième édition, de nouveau en
collaboration avec l’institut de recherche Sotomo.
Malgré la hausse du chômage, la pénurie
de main-d’œuvre reste de loin le principal
défi pour les PME: 44% d’entre elles avaient
principalement ou la plupart du temps des problèmes
pour pourvoir les postes vacants, tandis
que 40% ont signalé avoir rencontré des difficultés,
du moins en partie, à trouver du personnel
qualifié. Seules 16% des PME n’avaient aucun
problème à recruter. Le manque de maind’œuvre
spécialisée est renforcé par les absences
du personnel, un problème qui s’est nettement
accentué depuis quatre ans. Ce sujet représente
l’une des principales difficultés actuelles d’environ
un quart des entreprises interrogées. «Malgré
l’affaiblissement conjoncturel, le manque
de main-d’œuvre demeure donc un problème
structurel pour les PME», affirme Michael Hermann,
directeur de Sotomo.
Mon ENTREPRISE
Mon ENTREPRISE
22 03/2025

ÉTUDE SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI
Principaux défis pour les PME
«Dans quels domaines votre entreprise fait-elle face aux plus grands défis?»
À cela s’ajoute le fait que les PME se livrent
une concurrence acharnée pour attirer les
talents, non seulement entre elles mais aussi
avec de grandes entreprises et des institutions
étatiques. La pression concurrentielle exercée
par les grandes entreprises sur les PME est
nettement plus forte que celle de l’État. Ainsi,
67% des PME se sentent fortement ou moyennement
concurrencées par les grandes entreprises
et 50%, par l’État. Si la plupart des PME
s’estiment plus attrayantes pour ce qui est des
valeurs telles que l’esprit d’équipe, la considération
et une ambiance de travail familiale, les
entreprises interrogées pensent au contraire
être désavantagées pour ce qui est des facteurs
tangibles comme le salaire, la prévoyance ou
les possibilités de carrière.
50
39
40
•
30
Pénurie de
main-d’œuvre
42
•
40
•
46
•
29
•
Digitalisation
35
•
31
•
Absences de
personnel
Pertes de livraison
19
20
18
20
16 •
•
•
11 •
10
•
22 23 24 25 22 23 24 25 22 23 24 25 22 23 24 25
Attrait des PME par rapport aux grandes entreprises et à l’État
«Dans quels domaines estimez-vous que votre entreprise est un employeur plus
attrayant que les grandes entreprises?», «Dans quels domaines estimez-vous que
votre entreprise est un employeur moins attrayant que les grandes entreprises?»,
«Dans quels domaines estimez-vous que votre entreprise est un employeur plus
attrayant que l’État ou les entreprises d’État?», «Dans quels domaines estimez-vous
que votre entreprise est un employeur moins attrayant que l’État ou les entreprises
d’État?»
32
•
26
•
27
•
29
•
Compétences techniques: très demandées,
mais l’esprit d’équipe est un atout
S’il est particulièrement recherché, le personnel
expérimenté et hautement spécialisé est
difficile à trouver: 83% des entreprises interrogées
ont peiné à trouver des experts avec un
haut degré de spécialisation, tandis que 68%
ont eu du mal à recruter du personnel dirigeant
ou des cadres. En revanche, la plupart
des entreprises estiment que la recherche de
spécialistes sans expérience professionnelle est
plutôt simple, voire très simple.
Dans cette même logique, les PME sont d’avis
que le manque de connaissances techniques
constitue la difficulté de recrutement la plus
fréquente. Mais d’autres facteurs jouent aussi
un rôle important: la fiabilité du personnel est
un critère que les PME (75%) prennent même
plus souvent en compte, tout comme l’honnêteté,
qui fait également partie des aspects
déterminants pour environ deux tiers des
PME. Les compétences sociales (55%) et l’engagement
au sein de l’équipe (54%) sont aussi
des valeurs prisées. En comparaison directe,
la capacité d’intégration dans l’équipe est souvent
décisive: s’il existe un clivage entre les
compétences techniques et l’esprit d’équipe,
près des trois quarts des entreprises interrogées
(72%) penchent pour la personne qui
présente les meilleures compétences sociales.
Seules 19% des PME privilégieraient un profil
aux compétences techniques les plus fortes
mais s’intégrant moins bien dans l’équipe.
Michael Hermann conclut: «Aujourd’hui, des
facteurs dits mous tels que l’intégration sociale
dans l’équipe pèsent de plus en plus dans
la décision d’embauche.»
Graphiques: AXA
Ambiance familiale
Esprit d’équipe
Grande autonomie
Considération
Hiérarchies plates
Modèle de travail flexible
Équilibre vie privée/professionnelle
Poss. de participation aux décisions
Activité porteuse de sens
Prise de décision rapide
Formation/perfectionnement
Salaire
Prest. de prévoyance et sociales
Possibilités de carrière
Diversité au sein de
l’équipe
«Dans quelle mesure
jugez-vous la diversité
d’horizons importante
dans votre personnel?»
2 • • 5 70 • • 74
3 • • 6 50 • • 61
2 • 3
37 • • 54
3 •• 5 50 •• 52
5 •• 6 35 • • 43
12 •
16 •
3 • • 5 29 • • 32
3 • 2 21 •
• 18 • 29
3 •• 4 30 • 29
17 • 23 ••
• 27
25
18 •
11 • • 16
• 20 •32 • 40
• 21
• 27
39 •
•25 • 33
11 • • 14 40 •
• 40
• 43
Moins attrayante que l’État
Moins attrayante que les
grandes entreprises
Plus attrayante que l’État
Plus attrayante que les
grandes entreprises
• 49
0% 20% 40% 60% 80%
47% Plutôt importante
34% Plutôt peu importante
9% Peu importante
10% Importante
▶
03/2025 23
Mon ENTREPRISE

ÉTUDE SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI
Photo: Marco Vara
La diversité: précieuse pour l’image,
mais peu tangible
Alors qu’aux États-Unis les programmes de
promotion de la diversité sont abandonnés
sous l’effet de la pression politique exercée
par le nouveau gouvernement, les PME suisses
maintiennent la diversité sur la liste de leurs
objectifs. Quelque 57% des entreprises interrogées
précisent que ce sujet leur tient à cœur. De
même, les PME semblent être convaincues que
la diversité est un argument dont elles peuvent
tirer parti, et même que c’est un critère de
plus en plus central pour leur entreprise. Lorsqu’elles
recrutent, un tiers des PME interrogées
tiennent davantage compte de la diversité
qu’il y a trois ans; cette part est même de
54% pour les grandes PME employant jusqu’à
250 personnes. Néanmoins, la mise en œuvre
de mesures en faveur de la diversité demeure
souvent vague: seules 45% des entreprises ont
promu concrètement la diversité, tandis que
55% renoncent à de telles mesures. Lors du recrutement
également, la contribution à la diversité
de l’équipe pèse peu dans la balance, et
seules 27% des PME interrogées estiment qu’il
s’agit d’un critère particulièrement important.
«Dans certains cas, la diversité ressemble davantage
à un objectif ambitieux qu’à une vraie
stratégie», constate Michael Hermann.
Lorsque des mesures ont été mises en place,
elles portent généralement sur le recrutement
de personnel jeune (23%). Certaines entreprises
s’intéressent aussi au ratio hommes-femmes:
environ 18% prennent des mesures afin d’accroître
la part de femmes dans leurs effectifs,
et 10%, celle des hommes.
Fort pouvoir de négociation des salariés
Le processus de recrutement demeure donc
compliqué pour les PME. En plus de la forte
concurrence sur le marché et du manque de
connaissances techniques des candidats, les
prétentions salariales exagérées constituent
souvent un obstacle, en particulier dans le
secteur tertiaire, où près de la moitié des PME
(48%) sont confrontées à des prétentions salariales
élevées. La pression salariale est un peu
moins marquée (31%) dans le secteur secondaire.
En revanche, les entreprises de ce secteur
sont plus nombreuses (42%, contre 32% dans le
secteur des services) à faire face à un problème
essentiel: le nombre trop faible, voire l’absence
de candidatures à un poste vacant.
De manière générale, le manque persistant de
main-d’œuvre a inversé le rapport de force en
«Les PME
doivent
trouver des
solutions
créatives pour
conserver leur
attrait auprès
du personnel,
et la flexibilité
constitue
un atout
essentiel.»
Michael Hermann, directeur de
l’institut de recherche Sotomo
faveur des salariés: d’après l’étude, deux tiers
des PME (63%) sont d’avis que le personnel
dispose aujourd’hui d’un meilleur pouvoir de
négociation. Une majorité des PME (69%) le remarquent
aussi dans le comportement de leurs
effectifs. Ainsi, environ quatre entreprises sur
dix sont confrontées à des prétentions salariales
plus élevées, et près d’un tiers des PME notent
une hausse des exigences quant à la flexibilité
des horaires de travail. Ces tendances sont particulièrement
répandues auprès des grandes
PME, qui sont 89% à observer un changement
de comportement de leur personnel.
Face à ces revendications, les entreprises interrogées
privilégient une plus grande flexibilité:
plus de la moitié des PME proposent désormais
des modèles de temps de travail individuels
et des possibilités de travail à temps partiel.
Ainsi, 56% des entreprises ont assoupli leurs
horaires de travail et 50%, leurs taux d’occupation.
Des avantages supplémentaires (39%), de
meilleures prestations de prévoyance et prestations
sociales (21%) et des salaires plus élevés
(17%) comptent parmi les autres mesures
mises en place. «Les PME doivent trouver des
solutions créatives pour conserver leur attrait
auprès du personnel, et la flexibilité constitue
un atout essentiel», explique Michael Hermann.
Vision optimiste de l’avenir, mais la relève
représente un défi
La plupart des PME interrogées envisagent l’avenir
avec optimisme: 91% croient qu’elles existeront
encore dans dix ans. La pérennisation de
l’entreprise représente toutefois un défi majeur.
Les incertitudes économiques (40%), les nouveaux
besoins de la clientèle (35%) et l’absence
de relève (26%) sont les facteurs qui menacent le
plus souvent la survie à long terme des PME. Et
44% estiment que la recherche d’une solution
pour transmettre l’entreprise est ardue, ce qui
prouve que le problème de la relève est bel et
bien présent.
●
L’étude
La série d’études d’AXA sur le marché de l’emploi
permet d’éclairer la situation et les perspectives des
petites et moyennes entreprises en Suisse. Elle met
en lumière les défis auxquels sont confrontées les
PME sur le marché du travail et comment elles y font
face. Comme les années précédentes, l’étude a été
réalisée par l’institut de recherche Sotomo à la
demande d’AXA. Pour cette édition, 300 PME de
Suisse alémanique et de Suisse romande ont été
interrogées du 3 au 10 mars 2025.
Mon ENTREPRISE
Mon ENTREPRISE
24 03/2025

Responsabilité
Questions des lecteurs
Congé non
payé (CNP)
Une personne salariée aimerait faire
un tour du monde. À quoi faut-il
faire attention quant à la prévoyance
professionnelle?
C. D., Bâle
Photos: màd; copie d’écran
Dans le cas d’un CNP, le contrat de travail
est maintenu tandis que l’obligation
de travailler et celle de verser le salaire
sont suspendues. Les modalités sont
généralement réglées entre les parties
au contrat de travail. La LPP ne prévoit
pas de réglementation spécifique. Du
point de vue du droit de la prévoyance,
un CNP entraîne la suspension de l’obligation
de verser le salaire et donc la fin
de l’obligation d’assurance dès lors que
le salaire passe en dessous du salaire
minimum (actuellement CHF 22 680).
Néanmoins, le règlement de prévoyance
peut prévoir une autre réglementation,
comme le font les fondations collectives
d’AXA. Si le CNP ne dure pas plus d’un
mois, la couverture de prévoyance ainsi
que l’obligation de payer des cotisations
sont maintenues. S’il dure entre 1 et 24
mois, la personne assurée peut choisir
de maintenir la prévoyance telle quelle,
de ne s’assurer que contre les risques
décès et invalidité, d’interrompre la
couverture des risques ou de quitter
la prévoyance. En cas de maintien de
la prévoyance ou de la couverture du
risque, l’employeur et la personne assurée
doivent définir d’un commun accord
qui paie les cotisations. Renseignez-vous
auprès de l’institution de prévoyance sur
les possibilités d’assurance.
Sabine Spross
Avocate,
Senior Legal
Counsel Group Life
Photos: màd
Au Tessin, le risque de dommages dus à la foudre était près de sept fois plus important que dans
le reste de la Suisse ces dix dernières années.
Certaines régions plus
touchées par les intempéries
que d’autres
Le nombre et l’étendue des dommages peuvent varier considérablement d’une
année à l’autre, comme le montrent les statistiques d’AXA. L’année 2024 s’est
inscrite dans la moyenne: AXA a enregistré des dommages aux véhicules, aux
bâtiments, à l’inventaire du ménage et aux installations pour un montant de
132 millions de francs. Ce montant est à peu près le même qu’en 2022 (143 mio.),
environ la moitié de celui de 2021 (292 mio.) et de 2023 (239 mio.), et le double
de 2019 (73 mio.) et de 2020 (61 mio.). Toutes les régions ne sont pas exposées
aux mêmes risques. Les statistiques d’AXA permettent de cartographier les types
de sinistres. La grêle a particulièrement touché les cantons du Tessin, du Jura et
de Neuchâtel, mais aussi ceux de Nidwald, Obwald, Berne, Lucerne, Schwytz et
Fribourg. Ces dommages sont plus rares dans les cantons de Schaffhouse, de Genève,
des Grisons, de Glaris et de Thurgovie. C’est dans le canton de Schwytz que
le nombre de sinistres liés aux inondations par ménage assuré a été le plus élevé
ces dix dernières années. Viennent ensuite les cantons de Thurgovie, de Soleure
et de Lucerne. En revanche, les cantons de Vaud, de Nidwald, de Bâle-Campagne,
des Grisons et d’Uri ont été relativement épargnés. Pour la foudre, un canton se
démarque nettement dans les statistiques: le Tessin, où le risque était près de sept
fois plus important que dans le reste de la Suisse ces dix dernières années.
«Je ne veux pas faire de Rausch une marque lifestyle.
Ce serait une erreur et cela heurterait notre cible.»
Sandra Banholzer, CEO de Rausch AG, page 32
03/2025 25
Mon ENTREPRISE

PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE
À chaque
entreprise
sa LPP
Les solutions de caisse de pension flexibles et personnalisées sont de plus
en plus prisées. Elles contribuent au maintien du niveau de vie à la
retraite tout en couvrant le personnel contre des risques tels que
l’invalidité ou le décès. Et elles sont un atout décisif dans la concurrence
des entreprises pour recruter une main-d’œuvre qualifiée.
Texte Seraina Acker
Photos Raffael Waldner
D
epuis 40 ans, les caisses de pension
sont un élément central du
système de prévoyance suisse. Introduite
en 1985 par la loi fédérale
sur la prévoyance professionnelle
vieillesse, survivants et invalidité (LPP), la prévoyance
professionnelle n’a guère évolué depuis,
contrairement à notre quotidien. Nous
vivons plus longtemps, la famille au sens traditionnel
perd en importance, la diversité et les
modèles de vie individuels sont mieux acceptés.
Or la LPP en tient peu compte. «Les entreprises
peuvent agir sur ce point en optant pour une
solution de caisse de pension flexible, allant
au-delà du minimum légal», explique Matthias
Spycher, conseiller en prévoyance à l’agence
générale AXA Prévoyance & Patrimoine de Berthoud.
Un sujet complexe, des solutions diverses
Une entreprise a tout intérêt à bien choisir une
solution de prévoyance professionnelle qui lui
corresponde vraiment, au vu des frais supplémentaires
qu’elle entraîne. Selon Matthias Spycher,
mieux vaut donc se faire conseiller par un
spécialiste. Rochester-Bern Executive Programs
a pu bénéficier d’un tel conseil de qualité par
AXA, comme le confirme son COO Éric Dubuis.
Cette Business School située à Berne propose
onze cursus destinés aux cadres supérieurs et
aux membres de conseils d’administration et
Mon Entreprise
Rochester-Bern Executive
Programs a récemment fêté
son trentième anniversaire.
Cette Business School située
à Berne a été fondée en 1994
par les universités de Berne
et de Rochester (États-Unis).
Elle propose des formations
continues de niveau universitaire
aux cadres supérieurs
et aux membres de conseils
d’administration. Mettant
l’accent sur l’innovation, l’esprit
pratique et la promotion
individuelle, elle aide les spécialistes
et les cadres à élargir
leurs compétences.
rochester-bern.ch
Matthias Spycher,
conseiller en prévoyance
à l’agence générale
AXA Prévoyance & Patrimoine
de Berthoud
travaille en étroite collaboration avec les universités
de Berne et de Rochester, dans l’État
de New York, aux États-Unis. Elle compte dans
ses rangs des chargés de cours du monde entier
ainsi que 22 employés fixes, dont environ
deux tiers de femmes à temps partiel et d’étudiants.
Éric Dubuis se réjouit que la solution
d’AXA offre autant de flexibilité en matière de
prévoyance professionnelle, même aux petites
PME. La déduction de coordination a été adaptée
aux taux d’occupation, de sorte que les personnes
à temps partiel peuvent épargner nettement
plus dans le 2 e pilier que dans le cadre
d’une solution standard. De plus, les parts de
revenu dépassant le maximum légal sont prises
en compte, ce qui permet d’augmenter la part
de la prévoyance vieillesse et, à long terme, le
capital de vieillesse. «Nous avons aussi pu aménager
sur mesure les prestations de risque en
augmentant la rente d’invalidité, ce qui offre
une sécurité accrue en cas d’urgence», ajoute
Éric Dubuis.
«Nous avons pu aménager sur mesure les prestations de risque
pour obtenir une bonne couverture en cas d’invalidité ou de décès.»
Éric Dubuis, COO, Rochester-Bern Executive Programs
▶
Mon ENTREPRISE
26
03/2025

PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE
Le COO Éric Dubuis se réjouit de la grande flexibilité que la solution de caisse de pension d’AXA offre à Rochester-Bern en matière de prévoyance professionnelle.
03/2025
27
Mon ENTREPRISE

Les équipes de Michael Kipfer
à Langnau et à Escholzmatt se
composent de 50 personnes,
la plupart à temps partiel.
Le choix de l’employeur, un point crucial
Michael Kipfer est propriétaire du cabinet de
physiothérapie Kipfer à Langnau, dans l’Emmental.
Lorsqu’il a repris le cabinet il y a une
dizaine d’années, il s’est penché de près sur le
thème de la prévoyance professionnelle. «Avec
une bonne solution de caisse de pension, je peux
assumer en toute conscience ma responsabilité
sociale vis-à-vis de mes équipes.» Matthias Spycher
relève un autre avantage d’une solution
de caisse de pension sur mesure: «Aujourd’hui,
de nombreux secteurs et métiers doivent faire
face à une pénurie de main-d’œuvre qualifiée.
Ce n’est un secret pour personne: la prévoyance
professionnelle est de plus en plus considérée
comme une composante du salaire, surtout par
les travailleurs qualifiés.»
Un seuil d’entrée plus bas pour les temps
partiels
Une caisse de pension attrayante peut donc
faire toute la différence lors du choix de
l’employeur. «Être physiothérapeute, c’est
stressant», explique Michael Kipfer: un patient
après l’autre, très peu de pauses, mais la
responsabilité de s’adapter à chaque nouvelle
personne. Quand on prend sa tâche au sérieux,
on atteint vite ses limites dans ce métier. Raison
de plus pour que l’employeur propose
Professional Invest
Mon Entreprise
Avec ses deux sites à Langnau
et à Escholzmatt, Physio kipfer
est le plus grand cabinet de
physiothérapie et de réadaptation
de l’Emmental. Une
équipe de cinquante personnes
est au service des patients.
Le cabinet couvre tous
les services de physiothérapie,
répondant aux besoins des
nouveau-nés, des patients en
soins palliatifs, des accros au
canapé ainsi que des sportifs
de haut niveau, en mettant
l’accent sur une approche neurocentrée,
qui a fait émerger
des spécialistes reconnus dans
toute la Suisse.
physiokipfer.ch
Mon ENTREPRISE
28
La solution semi-autonome
Professional Invest d’AXA
propose à chaque entreprise
une solution de prévoyance
parfaitement adaptée à
ses besoins. Elle permet un
aménagement flexible pour
respecter pleinement les
exigences et les objectifs
individuels. Grâce à une stratégie
de placement diversifiée
et à des perspectives
de rendement à long terme,
les entreprises peuvent
aménager efficacement leur
prévoyance et offrir à leur
personnel une couverture attrayante.
Professional Invest
allie flexibilité, sécurité et
croissance durable pour un
avenir stable.
axa.ch/fr/clients-entreprises
03/2025

PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE
«Avec une bonne solution de caisse de pension, je peux assumer en toute
conscience ma responsabilité sociale vis-à-vis de mes équipes.»
Michael Kipfer, propriétaire du cabinet de physiothérapie Kipfer
un environnement de travail attrayant et de
bonnes conditions d’embauche. Les équipes
de Michael Kipfer à Langnau et à Escholzmatt
se composent de 50 personnes, dont la
plupart travaillent à temps partiel et sont des
femmes. «Les trois quarts des personnes qui
suivent une formation de physiothérapeute
sont des femmes», précise-t-il. Et bon nombre
d’entre elles ne seraient pas du tout assurées
si elles se trouvaient dans un modèle de prévoyance
classique. C’est pourquoi le contrat
de prévoyance de son cabinet ne prévoit aucune
déduction de coordination. Les collaboratrices
sont donc assurées même avec un
temps partiel faible. Non seulement elles ont
accès à la prévoyance professionnelle, mais
elles sont aussi couvertes contre les risques
d’invalidité et de décès. «Beaucoup de gens
n’en ont pas conscience; c’est donc une raison
de plus pour se renseigner sur la prévoyance
professionnelle proposée par son entreprise,
que l’on soit employeur ou salarié», rappelle
Matthias Spycher.
●
3 questions à...
… Yves Amberg, avocat
chez ambralaw, spécialiste
notamment du droit de la
famille
La prévoyance, n’est-ce
pas aussi envisager le cas
d’une séparation ou d’un
divorce?
Aujourd’hui, quand on
s’unit, ce n’est plus forcément
pour la vie: plus d’un
mariage sur trois se solde
par un divorce. Dans ce cas,
les avoirs constitués pendant
le mariage sont partagés
pour moitié. Ensuite,
chacun est responsable de
sa propre prévoyance.
Qu’advient-il de la prévoyance
en cas de séparation
alors que l’on n’était
pas marié?
En cas de séparation, les
concubins n’ont pas droit
à l’avoir de prévoyance
du partenaire. De nombreuses
caisses de pension
permettent toutefois de
désigner par contrat le ou la
partenaire comme bénéficiaire
en cas de décès.
L’écart entre les sexes en
matière de prévoyance ne
se creuse-t-il pas davantage
après une séparation,
notamment lorsqu’on
s’occupe de ses enfants
pendant des années et
qu’on renonce à sa carrière?
En effet. En cas de divorce,
et pour pouvoir accumuler
un capital suffisant durant
les années qui restent
jusqu’à la retraite, la personne
qui se trouve dans
cette situation pénalisante
peut se voir verser une
pension alimentaire ou plus
de la moitié des prestations
de sortie LPP acquises pendant
le mariage.
Photos: màd
100 %
multitâche
Être à son compte ne devrait
jamais être un risque.
Know You Can
Découvrez comment nous aidons les micro-entreprises sur AXA.ch
03/2025 29
Mon ENTREPRISE

MARKETING
ENTRETIEN
«Avec le recul, je me dis
que nous aurions pu être
encore plus courageux.»
Depuis quatre ans, Sandra Banholzer est CEO de Rausch AG. Et c’est la première
fois qu’une personne extérieure à la famille Baumann dirige cette entreprise de tradition.
Dans l’entretien qu’elle nous a accordé, la cheffe d’entreprise nous explique en
quoi le relaunch opéré en 2023 était essentiel et comment elle compte séduire une clientèle
plus jeune en faisant appel aux sœurs Kambundji.
Entretien Melanie Ade
Photos Daniel Ammann
Portrait
Sandra Banholzer a pris les
rênes de Rausch AG en 2021.
Avant cela, cette économiste
d’entreprise diplômée de
49 ans a passé plusieurs
années au sein du groupe
Migros, où elle était chargée
de mettre sur pied des
plates-formes d’exportation
aux États-Unis et au Canada.
Sandra Banholzer a dirigé le
secteur d’activités international
de Migros Industrie avant
de rejoindre Rausch AG. Cette
entreprise familiale dont le
siège se trouve à Kreuzlingen
emploie près de 130 personnes.
Elle est spécialisée
dans les produits de soin
naturels pour les cheveux, le
cuir chevelu et le corps.
rausch.ch
Sandra Banholzer, quel shampooing
avez-vous utilisé aujourd’hui?
Un shampooing Rausch, bien entendu!
(Rires.) Je varie en fonction de la saison. Aujourd’hui,
j’ai utilisé celui à l’écorce de saule
et puis j’ai appliqué un masque réparateur express
à l’amarante.
Pourquoi devrais-je acheter
vos produits?
Parce que nous avons la solution à chaque
problème capillaire, le bon produit pour
chaque type de cheveux et de cuir chevelu.
Nos produits allient la puissance naturelle des
plantes et l’efficacité d’ingrédients actifs, tout
en étant très bien tolérés.
Vous avez longtemps travaillé
pour le groupe Migros. Qu’est-ce qui
vous a attirée dans la fonction que
vous occupez?
D’une part, l’aspect entrepreneurial: diriger
une entreprise familiale dotée d’une marque
aussi forte est très intéressant. D’autre part, je
connaissais Rausch sans pour autant avoir testé
ses produits. J’ai eu l’occasion de me rattraper
et je dois dire que j’ai été bluffée. J’ai su tout de
suite que je voulais améliorer le marketing des
produits pour atteindre des personnes ayant
un profil comme le mien.
Avez-vous vécu un choc culturel en
changeant d’entreprise?
Non, pas vraiment. D’abord parce que j’ai
travaillé pour des entreprises telles que Mibelle,
Chocolat Frey ou Midor, qui sont aussi
des PME. Juste un peu plus grandes. Ensuite,
comme je suis très peu attachée au formalisme,
le changement ne m’a pas posé problème. En
revanche, pour les équipes de Rausch, habituées
à une gestion familiale, le choc culturel a
sans doute été plus rude. (Rires.)
Qu’avez-vous changé en tant que CEO
au cours des quatre dernières années?
À mes yeux, il est fondamental que nous
soyons tous sur un pied d’égalité. C’est pourquoi
nous avons beaucoup travaillé sur notre
culture d’entreprise. Ce changement culturel
implique notamment un aplanissement des
hiérarchies, une nouvelle répartition des compétences
et une prise de décision à tous les
échelons, pas juste au niveau de la direction.
Pour certaines personnes, assumer des responsabilités
n’est pas simple. Il faut donc les
accompagner. Il est réjouissant de voir à quel
▶
«Pour certaines personnes, assumer des responsabilités n’est pas
simple. Il faut donc les accompagner.»
Sandra Banholzer, CEO de Rausch AG
Mon ENTREPRISE
30
03/2025

ENTRETIEN
L’entreprise Rausch est particulièrement
fière de ses extraits de plantes,
obtenus par un procédé spécial.
Certaines plantes sont cultivées dans
le jardin de l’entreprise.
03/2025 31
Mon ENTREPRISE

MARKETING
ENTRETIEN
En bref...
Ma devise:
Nothing is impossible
Mon rituel matinal:
Me lever, me doucher, faire
quelques étirements, et en
route pour le bureau
Ma passion:
Les langues, les cultures
et le sport
Mon premier emploi:
Pendant les vacances
scolaires, dans une fromagerie
industrielle
Mon modèle personnel:
Indra Nooyi, ex-CEO de Pepsi
Mon plus grand triomphe:
Mes enfants, et professionnellement
mes deux années
passées au Canada
Ma pire défaite:
Pas de nouveau projet
pendant deux ans au Canada
Les heures de sommeil
dont j’ai besoin:
Huit heures
Je recharge mes batteries:
Avec mes enfants ou à travers
la littérature fantasy
Un rêve que j’aimerais
réaliser:
Un tour du monde
point de nombreux collaborateurs et collaboratrices
ont évolué et apprécient cette nouvelle
forme d’interaction.
Vous avez introduit par exemple
la culture du tutoiement.
Pour moi, cela fait partie intégrante d’un
style de conduite empathique. Il a fallu près
d’un an pour que tout le monde ose me tutoyer.
Personne n’en avait l’habitude. Lorsque les
équipes de la production, auxquelles je n’ai pas
affaire tous les jours, ont enfin osé me contredire
ou exprimer un point de vue différent du
mien, j’ai compris que nous avions réussi cette
transformation.
Quelles autres étapes ont marqué
ces dernières années?
Il y en eu plusieurs. En 2023, nous avons
relancé notre la marque, redéfini notre positionnement
et modernisé notre communication.
Nous avons en outre conclu deux grandes
coopérations stratégiques, d’une part avec
Suisse Tourisme et d’autre part avec les sœurs
et athlètes Mujinga et Ditaji Kambundji, les
nouvelles ambassadrices de notre marque. Par
ailleurs, nous avons beaucoup investi dans le
numérique, domaine où nous avions du retard.
Vu de l’extérieur, ce relaunch n’a pas
entraîné d’impact majeur.
Avec le recul, je me dis que nous aurions pu
être encore plus courageux, je l’admets. J’ai
conscience que notre image en Suisse est un
peu vieillotte. Il n’empêche que nous avons accompli
un pas de géant. En effet, nous n’avons
pas seulement adapté le logo, mais aussi rebaptisé
tous les produits en fonction de leur effet et
non des plantes qui les composent. Après tout,
personne ne cherche dans les rayons un shampooing
au tussilage, mais un soin antipelliculaire.
Néanmoins, nous tenions à garder notre
tradition et notre ADN. Je ne veux pas faire de
Rausch une marque lifestyle. Ce serait une erreur
et cela heurterait notre cible. J’ai toutefois
la conviction qu’une communication plus moderne
nous permettra de toucher également la
jeune génération.
Comment comptez-vous y parvenir?
D’une part, grâce à nos ambassadrices de
marque Mujinga et Ditaji Kambundji. Tout
comme nous, elles incarnent l’authenticité,
le pragmatisme suisse, mais véhiculent aussi
les notions de performance et d’émotion. En
outre, du fait de leurs dix ans d’écart, les deux
sœurs s’adressent à des tranches d’âge différentes,
ce qui est un avantage pour nous. Par
ailleurs, nous communiquons de plus en plus
sur les réseaux sociaux. Pour l’instant, nous
nous concentrons sur Facebook, Instagram et
LinkedIn. Nous faisons aussi nos premiers pas
sur TikTok. Mais nous avons encore du pain sur
la planche à ce niveau-là.
Les cosmétiques naturels ont le vent
en poupe. Est-ce que cela vous aide?
Il faut faire la distinction: Rausch produit
des cosmétiques naturels, mais pas de cosmétiques
naturels certifiés. Environ 90% de nos
ingrédients sont d’origine naturelle, mais nous
éliminons délibérément les huiles essentielles
ou les allergènes qui sont souvent présents dans
les produits naturels afin que nos formules
soient bien tolérées par tous. Et pour une efficacité
optimale, nos produits contiennent des
substances actives en plus des ingrédients naturels.
Cette approche nous permet d’occuper
la niche qui sépare la cosmétique naturelle certifiée
des grandes multinationales de la beauté.
Mais bien entendu, la sensibilisation accrue
aux produits naturels nous est bénéfique.
Quelles sont les autres tendances
que vous observez?
Dans les soins capillaires, la tendance est à la
skinification, c’est-à-dire l’approche consistant
à traiter le cuir chevelu et les cheveux comme
la peau du visage. Depuis 10 à 15 ans environ,
on accorde beaucoup plus d’importance aux
soins du cuir chevelu. Sur ce point, nous nous
sommes montrés trop timides par le passé.
Pourquoi donc?
Notre fondateur, Josef Wilhelm Rausch,
n’a pas seulement été l’inventeur du premier
shampooing liquide au monde, il a été l’un des
premiers à développer une lotion capillaire
pour le soin du cuir chevelu en 1890. Ce qui est
récemment devenu une tendance fait partie de
notre assortiment depuis 135 ans. À l’avenir,
nous devrons davantage mettre cette compétence
en avant dans notre communication.
Vous disposez de succursales en
Allemagne, en Autriche et en Italie.
Qu’est-ce qui distingue ces marchés?
C’est en Autriche que notre notoriété est la
plus grande, juste après la Suisse. L’Allemagne
est un marché âprement disputé et il est très
«Comme les Italiennes prennent généralement plus de temps
pour elles, nous voyons encore du potentiel dans ce pays.»
Sandra Banholzer, CEO de Rausch AG
Mon ENTREPRISE
32 03/2025

Dans le laboratoire de Rausch AG, le savoir traditionnel en matière de plantes est associé à la recherche moderne.
difficile d’y développer la distribution. En Italie,
nous ne sommes présents que dans les commerces
spécialisés. Néanmoins, comme les Italiennes
prennent généralement plus de temps
pour elles et leur apparence, nous voyons encore
du potentiel dans ce pays.
Quelle est votre part d’exportation?
Notre marché principal est la Suisse et représente
50% du chiffre d’affaires total; les
marchés voisins, 30%. Les parts restantes correspondent
au Moyen-Orient et à l’Asie.
Avez-vous atteint le pic en Suisse?
Je ne le pense pas. Il reste des groupes cibles
que nous n’avons pas suffisamment approchés
jusqu’à présent, par exemple les hommes
jeunes. Notre gamme comprend de nombreux
produits répondant à des problématiques typiquement
masculines, comme la perte de cheveux
ou les pellicules. Si l’on regarde les statistiques
sur le nombre d’hommes qui se rendent
en Turquie pour une greffe de cheveux, nous
avons certainement du potentiel! (Rires.)
Avez-vous des ambitions de croissance
à l’exportation?
Oui, nous voulons développer les affaires
internationales. Les Asiatiques sont généralement
très soucieux de leur apparence, et la
Corée notamment est un marché très attrayant.
Et nous sommes fiers d’avoir été désignés
«Brand Of The Year» dans la catégorie «Scalp
Care» pour la septième fois consécutive dans
Le tonique capillaire
développé en 1890 par
Josef Wilhelm Rausch.
ce pays. Et nous voulons également poursuivre
notre croissance à Hong Kong et à Taïwan.
Quelle est l’importance du label «Made
in Switzerland» aujourd’hui?
Il est très important. Ce n’est pas le seul argument
de vente pour un produit, mais c’est
un gage de qualité et donc un critère d’achat,
aussi bien à l’étranger qu’en Suisse.
Êtes-vous impactés par les droits de
douane américains?
Pas directement, car nous n’exportons pas
aux États-Unis. Mais si l’augmentation des droits
de douane devait entraîner des licenciements ou
une récession de faible ampleur en Suisse, nous
en ressentirions aussi les effets, car les consommateurs
suisses et européens devraient alors
se serrer la ceinture. Mais ce type de situation
offre aussi des opportunités, comme le montre
l’effet «rouge à lèvres»: en période de crise économique,
les ventes de produits cosmétiques
sont souvent en plein essor, car les gens ne font
pas de gros achats, préférant s’offrir de petites
touches de luxe au quotidien.
Quelles sont vos ambitions?
Nous développer à l’international et rendre
notre marque plus tangible. Mon rêve serait de
créer un espace chez nous à Kreuzlingen, où les
gens pourraient créer leur propre shampooing
en assemblant des extraits de plantes. Et juste à
côté, une jolie boutique. Je crois que ça pourrait
marcher! ●
03/2025 33
Mon ENTREPRISE

Ma fierté
Elke Brodbeck,
TopikPro
Photo: Daniel Winkler
Mon ENTREPRISE
Quand la science rencontre la psychologie
Par des chemins détournés, je me suis retrouvée
dans la branche du développement organisationnel
et de la médiation. Après un doctorat en chimie,
j’ai travaillé dans un cabinet de conseil en brevets.
Mais j’ai vite compris que je voulais être au contact
des autres. La collaboration et la culture organisationnelle
ont toujours été importantes pour moi.
J’ai toujours été intéressée par la création d’environnements
et de climats de travail dans lesquels
chacun se sente bien. Après différentes formations
continues et grâce à des contacts privés, j’ai fini
par entrer chez TopikPro en 2022. Nous accompagnons
les entreprises dans leurs processus de changement,
qu’il s’agisse de projets de transformation
complexes ou de conflits au sein d’équipes. Nos
clients sont des entreprises, mais aussi des administrations,
des associations, des hôpitaux ou des
écoles: les questions relationnelles sont partout les
mêmes. Notre travail consiste à animer des conversations
difficiles, à jouer un rôle d’intermédiaire et
à rechercher ensemble des solutions. Pour cela, il
faut avoir une vue d’ensemble, de la curiosité et de
l’intérêt pour les autres. Dans le passé, la médiation
n’a pas toujours été prise au sérieux. Heureusement,
les choses ont changé. De plus, le développement
organisationnel est une étape souvent tardive
des processus de changement. J’aimerais que le facteur
humain soit pris en compte dès le départ, et
pas seulement au moment où il y a des problèmes.
topikpro.ch
34 03/2025

Ma fierté
La qualité noir sur blanc
Ma femme Rebecca et moi avons repris les rênes
de QualiCert il y a trois ans. Avec sept collaborateurs
fixes, cinq spécialistes intervenant sur
mandat et nos quinze auditeurs qui parcourent
pour nous le pays de Chiasso à Genève, nous
sommes le seul organisme de certification indépendant
en Suisse dans le domaine du sport
et de la prévention. Pour simplifier, nous vérifions
régulièrement si les centres de fitness, les
studios de yoga ou les physiothérapeutes respectent
des normes internationales reconnues
et des critères stricts en matière de formation,
d’hygiène et de sécurité. Autrement dit: nous
rendons la qualité visible. Nous créons ainsi une
situation gagnant-gagnant: les clients finaux ont
confiance dans le prestataire, celui-ci bénéficie
d’une sécurité juridique et d’un certificat reconnu,
et les caisses-maladie ont la certitude que
leurs exigences de qualité sont respectées. Notre
plus grand défi, mais aussi la beauté de notre
métier, réside dans la diversité de notre clientèle:
de l’hôpital à l’hôtel de cure cinq étoiles,
en passant par le centre de crossfit ou le cabinet
de physiothérapie. Tous ont des concepts différents,
et pourtant nous avons un objectif commun:
amener ensemble l’offre suisse d’activité
physique et de prévention au niveau de qualité
le plus élevé possible et promouvoir ainsi durablement
la santé et la qualité de vie en Suisse.
qualicert.ch
Benedikt Nann,
QualiCert AG
Photo: Herbert Zimmermann
03/2025
35
Mon ENTREPRISE

Assurance-maladie
complémentaire d’AXA
Changer de caisse-maladie
et économiser CHF 456*
CHF 25 mio. d’économies dans toute la Suisse
Know You Can
AXA.ch/economiser
* Les clients et clientes en Suisse ayant utilisé le service gratuit
de changement d’assurance de base de la Prévoyance santé
d’AXA à l’automne 2024 économiseront ainsi en moyenne
CHF 456 sur leurs primes d’assurance de base en 2025.