Essentiel du Sup_Compétences N°1

N°01 | NOVEMBRE 2025
L’ESSENTIEL DE LA FORMATION
CONTINUE ET DES COMPÉTENCES À L’ATTENTION DES DRH
« Nous voulions que
la ReKnow University (Renault
Group) ne soit pas un sanctuaire
interne, mais un pont entre
l’entreprise et son écosystème »
ENTRETIEN AVEC PATRICK BENAMMAR,
EX-VICE-PRÉSIDENT LEARNING & DEVELOPMENT
DE RENAULT GROUP, FONDATEUR DE LA REKNOW
(RENAULT GROUP) UNIVERSITY,
PRÉSIDENT DU CFA INGÉNIEURS 2000
DOSSIER
Comment équiper la France
en compétences
DÉBAT
Les IA contre l’emploi des jeunes ?
ENTRETIEN
Delphine Manceau,
présidente de la Conférence
des Grandes écoles

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES ÉDITO + SOMMAIRE
NOVEMBRE 2025 N° 1
QUAND ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
RIME AVEC FORMATION CONTINUE
Le constat est sans appel : à l’heure des grandes mutations les
entreprises ont plus que jamais besoin de former constamment
leurs cadres et personnels. Chez Renault Group l’ancien directeur
de la ReKnow Academy, Patrick Bennamar, nous explique comment
les entreprises s’organisent pour répondre à ces besoins
de formation. Un défi auquel l’enseignement supérieur répond
de plus en plus présent. Des Mines Paris- PSL à l’IAE Paris-Sorbonne
business school en passant par Neoma Business School
nous sommes allés à la rencontre des établissements. Cette rencontre
entre les entreprises et l’enseignement supérieur est au
cœur de notre projet dans cette nouvelle newsletter bimestrielle
destinée aux DRH : « l’Essentiel du Sup Compétences ».
HEADway Advisory est le principal cabinet de conseil spécialisé dans
l’enseignement supérieur et la recherche. Ses 25 consultants traitent aussi
bien des questions de stratégie, que d’information, de recrutement et de
certifications. Depuis plus de dix ans « l’Essentiel du Sup » est la lettre d’information
privilégiée des décideurs de l’enseignement supérieur. Aujourd’hui
nous allons plus loin en consacrons une édition aux questions de formation
continue, de compétences et de recrutement, autant de questions qui font
se réunir le monde de l’enseignement supérieur et celui des entreprises.
Le club Équipons la France en compétences. Évolution de l’offre
énergétique, retour au premier plan des industries de défense, intelligence
artificielle, de nouvelles questions impactent les entreprises. Mais comment
l’enseignement supérieur peut-il y répondre ? Le club Équipons la France
en compétences se veut un espace de dialogue pérenne entre décideurs
des entreprises, de l’enseignement supérieur, de la recherche et des institutions
publiques et établissements de l’enseignement supérieur. « Pour que la
«boucle éducative», celle qui relie les besoins économiques, la formation et
l’emploi, fonctionne mieux nous devons nous parler, pour créer des espaces
où ce dialogue puisse se structurer et où chacun comprenne les contraintes
des autres », insiste Sébastien Vivier-Lirimont, le fondateur de HEADway
Advisory.
Un double dispositif. Avec cette nouvelle newsletter et ce nouveau club
destinés tous deux à rapprocher enseignement supérieur et entreprises,
HEADway Advisory propose un dispositif de réflexion et d’action complet.
Nous vous invitons à lire ce premier numéro et à revenir vers nous pour
nous suggérer sujets, traitement, actions afin de mieux répondre à vos
questions. Bonne lecture !
Sommaire
LES ESSENTIELS DU MOIS
4 • Paris Panthéon-Assas se lance
dans l’Executive Education
6 • Enquête IESF 2025 : les ingénieurs
à l’heure du plein emploi mais…
7 • Leadership et santé préventive : Rennes SB
lance Leader-Fit
8 • La France souffre-t-elle vraiment d’une
« fuite des cerveaux » ?
ENTRETIEN
11 • Patrick Benammar, Ex-vice-président
Learning & Development de Renault Group
22 • Delphine Manceau, directrice générale de
Neoma, présidente de la Conférence des
Grandes écoles (CGE)
27 • Laurent Amice, Directeur de Mines Paris
PSL Executive Education
31 • Éric Lamarque, Directeur de l’IAE Paris-
Sorbonne business school
34 • Bertrand Ponchon, Fondateur de COSS
DOSSIER
16 • Comment équiper la France en
compétences
DÉBAT
36 • Les IA contre l’emploi des jeunes ?
Olivier Rollot,
rédacteur en chef
« L’Essentiel du sup » est une publication du groupe HEADway
Advisory, SAS au capital de 30 000 €, RCS 53298990200046 Paris,
CPPAP 0920W93756, 33, rue d’Amsterdam, 75008 Paris.
Directeur de la publication : Sébastien Vivier-Lirimont.
Rédacteur en chef : Olivier Rollot (o.rollot@headway-advisory.com).
Responsable commerciale : Fanny Bole du Chomont
(f.boleduchomont@headway-advisory.com).
Création graphique et mise en pages : Élise Godmuse

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
L’ESSENTIEL DU MOIS
NOVEMBRE 2025 N° 1
Paris Panthéon-Assas se lance
dans l’Executive Education
EN BREF…
« L’Université Paris Panthéon-Assas s’est fixée
comme objectifs d’être un partenaire du monde
professionnel, et d’accompagner les grands
changements du monde contemporain », établit
Stéphane Braconnier, président de l’Université
Paris-Panthéon-Assas, en lançant Assas Executive
Education. Son offre comprend plus de 40 programmes
modulaires – diplômes universitaires, certifications,
Paris 1 Panthéon Assas
La principale bibliothèque de
l’université Paris 1 Panthéon Assas
Master Class, Executive Masters et parcours sur
mesure – et repose sur la pluridisciplinarité : le droit,
pilier historique d’Assas, dialogue désormais avec l’économie,
la finance, la communication, le numérique, la
défense ou encore les enjeux environnementaux. Cette
approche globale « vise à doter les participants d’une
compréhension intégrée des grandes transformations
contemporaines ».
Dans le cadre de son
Audencia Corporate Service,
Audencia lance un Executive
Master avec l’Institut de
Refondation Publique
(IRP). Ce master vise à
accompagner les décideurs
et hauts responsables (des
secteurs privé et public)
pour « réinventer l’action
publique, en alliant
l’exigence du management
privé à la spécificité des
missions d’intérêt général ».
Il accueillera sa première
promotion dès janvier 2026
dans un format compatible
avec des emplois du temps
contraints : 80 % de
modules en distanciel à 8
séminaires présentiels.
Le certificat « Conduire la
transition IA » de Dauphine
Executive Education verra
le jour en mars 2026. Cette
formation s’adresse aux
dirigeants, managers
et cadres « souhaitant
acquérir une compréhension
stratégique et opérationnelle
de l’Intelligence Artificielle
pour piloter sa mise en œuvre
dans leur organisation avec
méthode, impact et éthique ».
emlyon : création d’une « Tech school » Excelia ouvre son master
Grande école aux cadres
Emlyon pose la première brique de la
création de sa future « Tech School »
dès le printemps 2026 par la création
de « emlyon Propulse ». Il s’agit de programmes
de formation continue à des-
Le nouveau campus de Emlyon à Lyon
O.R.
tination des professionnels non-cadres
titulaires d’un diplôme allant de bac
pro à bac+2 ainsi que des personnes
en reconversion ou en remobilisation
professionnelle.
Les trois premiers programmes lancés au
printemps 2026 formeront aux métiers de
« technicien en industrie et gestion des
risques », « référent IA » et « chargé de
clientèle omnicanal ». Construits en partenariat
avec les entreprises du secteur,
d’autres programmes sont à l’étude pour
les années à venir, notamment en matière
de santé et de cybersécurité.
Une deuxième brique aura lieu à travers
une offre de masters dédiés aux métiers
de la tech dès la rentrée 2027 et le déploiement
d’une offre de formation executive
BtoB dans un troisième temps.
4
Excelia Business School ouvre en octobre 2026 un
Executive Master Grande École destiné aux cadres, dirigeants
et entrepreneurs « souhaitant renforcer leurs
compétences stratégiques et managériales ». Conçu
pour accompagner la transformation des organisations,
ce programme en 15 mois, à raison de quatre
jours de formation par mois, allie vision stratégique,
leadership, pilotage du changement et pratique des
affaires. Il conduit à un Grade Master (Bac+5) et à
un titre RNCP niveau 7, avec la garantie d’excellence
des triples accréditations EQUIS, AACSB et AMBA.
La pédagogie, fondée sur l’expérience professionnelle,
articule enseignements en présentiel et distanciel, travaux
collaboratifs et projets concrets issus des entreprises
des participants. Chaque apprenant mène un
« Capstone Project » et une thèse professionnelle appliquée
à sa propre organisation, favorisant la mise en
œuvre directe des savoirs. Une Learning Expedition
internationale complète le parcours.

*Enquête NEOMA 2022 - Photo JB Delerue
4 e FRANCE
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L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
L’ESSENTIEL DU MOIS
NOVEMBRE 2025 N° 1
Enquête IESF 2025 : les ingénieurs
à l’heure du plein emploi mais…
Avec un taux de chômage de 3,5% entre 30 et
55 ans, le millions d’ingénieurs français connait
un quasi plein emploi en France selon l’édition
2025 de l’Enquête annuelle de l’Observatoire
annuel de Ingénieurs et scientifiques de France (IESF).
Résultat : le salaire brut médian monte de 4,7% en un an
et atteint les 67 000 €. Signal moins positif : le nombre
de recrutements est en forte baisse de 16,7% à un
peu moins de 125 000. 56% des ingénieurs français
travaillent en Ile-de-France pour 29% en régions et
15% à l’international.
Alors qu’il manquerait au moins 30 000 ingénieurs
diplômés chaque année selon l’Institut Montaigne, ce
sont seulement 47 000 ingénieurs qui ont été diplômés
Classement mondial des
E-MBA : Skema 5 ème !
C’est une progression spectaculaire. Entrée dans le
Classement des E-MBA du Financial Times en 2024 à
la 13 ème place Skema y atteint la 5 ème cette année ! Elle
suit Olin (Washington University) qui progresse de deux
places, la CEIBS qui en perd un comme ESCP et Kellogg/HKUST
qui refait son entrée et se rapproche de sa
première place de 2023. Tout de suite derrière Skema
se trouve le Trium HEC Paris/Les/Stern puis l’Insead.
17 ème HEC Paris reste bien loin de la 4 ème place qu’elle
avait atteint en 2022 et précède l’Essec/Mannheim. 24 ème
Kedge gagne quatre places quand l’Edhec en perd deux
à la 28 ème . 29 ème l’Essec en gagne en revanche quatorze.
en 2024 dont 28% de femmes. Si le taux de chômage
globale est de 3,2% il monte à 6,1% chez les 25-29
ans. « Les jeunes diplômés prennent leur temps et leur
taux d’emploi remonte vite », commente Gérard Duwat,
membre de l’Observatoire. Mais de moins en moins
dans l’industrie ! Si globalement 44% des ingénieurs
travaillent aujourd’hui dans l’industrie le taux baisse à
38% pour les diplômés des deux dernières promotions.
En revanche les sociétés d’ingénierie et de conseil et
de l’énergie grimpent toutes les deux de 6 à 9%. De
ce contexte la féminisation du métier d’ingénieur progresse
: 39% des ingénieurs de moins de 30 ans ont
des femmes contre 17% chez les 50-64 ans.
ESCP « Business School
de l’année 2025 »
Le site américain spécialisé dans les business schools
Poets&Quants a désigné l’ESCP comme « Business
School de l’année 2025 ». Sous le titre « Waking A ‘Sleeping
Beauty’ » le site explique comment, alors que de
nombreuses écoles de commerce américaines se préparent
à faire face à un « précipice démographique »
avec une baisse du nombre d’étudiants en âge d’aller à
l’université, l’ESCP prévoit d’inscrire 1 000 étudiants
supplémentaires dans ses programmes de commerce
d’ici 2030 (portant le total à environ 12 000, soit une
augmentation de 6 %). ESCP prévoit également de recruter
environ 1 000 nouveaux étudiants en technologie
et 300 nouveaux étudiants en gouvernance. Cela signifie
qu’elle devra embaucher environ 70 nouveaux enseignants
pour ces écoles, tout en augmentant simultanément
son corps professoral en commerce.
Dans un entretien au site le directeur général de ESCP,
Léon Laulusa, revient sur son propre parcours avant,
pour décrire ESCP, d’« utiliser
la métaphore d’une belle
dame qui a été endormie, et
dont il est temps maintenant
de réveiller le charme. Cela signifie
que nous avons tant de
bases solides et de choses formidables
à offrir, et que nous
devons montrer au monde, en
particulier aux étudiants, que
l’ESCP est l’une des écoles les
plus attractives ».
Le Figaro publie
un classement des
MBA français
1 er Insead, 2 ème HEC, 3 ème
emlyon et Essec ex aequo,
5 ème Edhec, 6 ème ESCP, 7 ème
Grenoble EM, 8 ème Iéseg
9 ème Audencia, 10 ème PSB…
Le Figaro Etudiant publie
son premier Classement
des MBA en France dans
lequel on retrouve également
les MBA des IAE (12 ème
Bordeaux et Paris ex aequo).
Seulement 16 MBA sont
classés généralistes, non
100 % en ligne, sans
partenariat, et explicitement
intitulés « MBA ». Le
classement s’appuie sur deux
piliers, en premier lieu la
reconnaissance académique
(coefficient 2) tient compte
des grade/visa/titres RNCP,
des accréditations (AMBA,
EQUIS, AACSB) ainsi que
des prérequis d’admission.
En second lieu, la thématique
« réputation et débouchés »
(coefficient 1) considère
les positions dans les
classements Financial Times,
QS, LinkedIn et les niveaux
de salaires à la sortie.
6

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
L’ESSENTIEL DU MOIS NOVEMBRE 2025 N° 1
Leadership et santé préventive :
Rennes SB lance Leader-Fit
Rennes School of Business et la start-up Zoī
lancent Leader-Fit, un programme inédit combinant
formation au leadership et santé préventive. Face
à la montée du stress, de la fatigue et de l’épuisement
managérial, cette initiative « vise à accompagner
les dirigeants et managers dans le développement d’un
leadership plus humain et durable, tout en préservant leur
santé physique et mentale ». « Le programme Leader-Fit
reflète notre ambition en tant qu’école de management
innovante : accompagner l’émergence de nouveaux
modèles de leadership, plus humains, plus responsables,
répondant aux aspirations des nouvelles générations », souligne
Evgeny Lukin, directeur de l’Executive Education de
Rennes School of Business.
Leader-Fit s’inscrit dans une approche globale : il aide
les participants à mieux gérer leur énergie, renforcer
leurs performances et créer un environnement de
travail plus équilibré pour eux-mêmes et leurs équipes.
Conçu par Rennes School of Business, reconnue pour
son expertise en Executive Education, et Zoī, acteur
de la médecine préventive, le programme repose sur
une double promesse : améliorer la performance
durablement et réduire les risques d’absentéisme.
Excelia et Hub France IA s’associent
pour une IA responsable
Le groupe Excelia et Hub France IA
unissent leurs forces pour accélérer le
déploiement d’une intelligence artificielle
« responsable, éthique et souveraine dans
les entreprises françaises ». Les deux partenaires
lancent le premier référentiel de
compétences managériales dédié à l’intégration
de l’IA en entreprise. Conçu et piloté
par les enseignants-chercheurs d’Excelia
Business School, il s’appuie sur les
retours d’expérience des 300 membres du
Hub France IA, représentant tout l’écosystème
national (start-ups, PME, grands
groupes, institutions).
Ce référentiel vise à « anticiper l’évolution
des compétences et des formations,
tant dans les entreprises que dans
les programmes académiques, afin d’ancrer
l’IA dans les pratiques managériales
et stratégiques ». Pour Excelia, il
s’agit d’accompagner les organisations
dans leur transformation en éclairant les
usages et les enjeux éthiques.
Les deux acteurs partagent une même
ambition : « favoriser une IA créatrice
de valeur, respectueuse du cadre européen
et accessible à tous ». Leur coopération
s’inscrit dans la dynamique du réseau
national « Osons l’IA », qui promeut
une culture inclusive et souveraine de l’intelligence
artificielle au service des entreprises
et des citoyens.
7
Clermont School of
Business publie le recueil
« Entreprises à l’épreuve
de l’Anthropocène »
Clermont School of Business publie le recueil « Entreprises
à l’épreuve de l’Anthropocène », un ensemble
inédit d’études de cas conçu pour repenser le management
à l’aune des transitions écologiques et sociales.
Ce projet, coordonné par la professeure Émilie Bourlier-Bargues
avec le CleRMa, emlyon business school,
l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises et
l’ANACT, « s’inscrit dans une démarche de recherche
appliquée au service de la transformation des pratiques
managériales ».
À travers neuf cas concrets, le recueil analyse la manière
dont des organisations de secteurs variés – industriel,
agricole, urbain ou culturel – font face aux bouleversements
de l’Anthropocène. Chaque étude éclaire
les dilemmes, arbitrages et innovations qui émergent
lorsque les entreprises cherchent à concilier performance,
durabilité et responsabilité sociale.
Les exemples présentés, de Ninkasi à Pocheco, de Métabief
au Groupe ARAMIS, illustrent la diversité des
stratégies mises en œuvre : adaptation climatique, renoncement,
innovation régénératrice ou redirection
stratégique. Ce travail collectif offre ainsi un outil pédagogique
et analytique pour former les futurs managers
à penser la transformation des entreprises dans
un monde en mutation rapide.

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
L’ESSENTIEL DU MOIS
NOVEMBRE 2025 N° 1
La France souffre-t-elle vraiment
d’une « fuite des cerveaux » ?
En publiant avec Ipsos BVA un Baromètre 2025
« Fuite des cerveaux », le Syntec entend signer
un signal d’alarme. Alors que les entreprises
peinent à recruter ce sont chaque année entre
13 000 et 14 000 jeunes diplômés qui quittent la France
pour travailler à l’étranger. Parmi eux 9% des ingénieurs
et 15% des diplômés d’écoles de commerce soit un coût
de 870 à 960 millions d’euros pour l’État en dépenses
publiques de formation. Une expatriation qui s’inscrit
dans un mouvement plus large : 57% des talents
interrogés envisagent sérieusement de s’expatrier
mais 43% y voient un tremplin de carrière plus qu’un
exil définitif. D’autant que ce souvent des entreprises
françaises installées à l’étranger qui les emploient.
Enfin le mouvement d’expatriation est réciproque : « La
notion du succès, c›est que nos diplômés s›exportent
et soient très appréciés dans les pays d›accueil. Et
inversement, les élèves internationaux que l›on reçoit
restent et sont intégrés pour la très grande majorité
dans les entreprises françaises», remarque Laure
Morel, vice-présidente de la Cdefi (Conférence des
directeurs des écoles françaises d’ingénieurs) et directrice
de l’ENSGSI.
Une expatriation à relativiser. Selon l’étude Ipsos
bva, les écoles d’ingénieurs ont vu partir près
de 40 000 diplômés en dix ans. Les établissements
les plus sélectifs (Polytechnique, CentraleSupélec…)
affichent des taux de départ de 17 à 19%. Des chiffre
que la Conférence des Grandes écoles (CGE) remet
en perspective dans son Enquête insertion 2025 qui
établit que la part des diplômés qui prend un poste à
l’étranger est stable à 11,2%.
Depuis quelques années, cette part est même en
baisse : elle était de 15% en 2017 et même de 22,2%
pour les managers alors que c’était le cas de 11,4% des
nouveaux ingénieurs. Plusieurs évènements se sont en
effet conjugués pour freiner les départs à l’étranger des
jeunes diplômés depuis 2017 et d’abord une meilleure
situation de l’économie française. S’y sont ajoutés la
sortie de l’Union européenne du Royaume-Uni en 2021,
le Covid, mais aussi, plus récemment, les incertitudes
économiques dans la plupart des pays d’accueil des
diplômés.
Pour les diplômés des Grandes écoles la Suisse reste
la première destination avec 16,3 % des diplômés en
poste à l’étranger, devant le Luxembourg qui passe
devant l’Allemagne. Le Royaume-Uni se maintient au
4e rang, devant le Canada et la Belgique. L’ensemble
de l’Union européenne accueille 42,8% des diplômés
en poste à l’étranger.
Qui s’expatrie ? A l’issue de leurs études, près de
10% des ingénieurs diplômés s’expatrient, soit une
proportion non négligeable mais plus faible qu’il y a 10
ans. Néanmoins insistent les auteurs du Baromètre,
le nombre d’ingénieurs diplômés augmentant chaque
année (+38% en 10 ans), cela accroît le nombre d’ingénieurs
qui travaillent à l’étranger. Ainsi, bien que leur
proportion relative diminue légèrement, le nombre absolu
d’ingénieurs expatriés progresse (+23% en 10 ans).
Dans le détail les ingénieurs commencent moins souvent
leur carrière à l’étranger (8,7 %) que les managers
(15,2 %) et les diplômés des autres spécialités (14,7 %),
autant pour les hommes que les femmes. Les managers
hommes gardent la part la plus élevée : ils sont 17,1 %
en poste à l’étranger.
Plus de six ingénieurs sur dix en poste à l’étranger ont
choisi un pays hors Union européenne (61,7 %). La
Suisse est leur première destination devant le Canada.
Par ailleurs si une majorité des jeunes ingénieurs
étrangers formés en France reste travailler sur le sol
français après leur diplôme, ils sont plus nombreux
que les Français à s’expatrier (13,3% de la promotion
2023 contre 8,4%).
8

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
L’ESSENTIEL DU MOIS NOVEMBRE 2025 N° 1
Quand ils partent travailler à l’étranger les managers,
comme les diplômés des autres spécialités se partagent
quant à eux entre l’Union européenne (46,8%) et le reste
du monde. Le Luxembourg reste la première destination
devant la Suisse et le Royaume-Uni à égalité. Pour les
diplômés des autres spécialités, la première destination
est la Belgique devant l’Allemagne.
Pourquoi s’expatrier ? Parmi les expatriés interrogés
par Ipsos se dessine d’abord un lien fort avec
l’international :
• 48 % ont des attaches familiales à l’étranger ;
• 67 % connaissent personnellement des expatriés ;
• 44 % ont déjà étudié ou travaillé hors de France.
Un dernier item très important et qui rejoint la nécessité
pour les ingénieurs d’avoir étudié à l’étranger
pour obtenir leur diplôme. « Nous sommes dans une
forme de contradiction parce que d’un côté la mobilité
internationale est obligatoire pour avoir le diplôme
d’ingénieur. Et donc évidemment, ils ont liberté de choix
de leur stage et de leur carrière. Et c’est assez logique
du coup qu’on en ait un certain nombre qui aillent, qui
démarrent leur carrière à l’international pour différentes
raisons Que ça soit culturelle, que ça soit financière »,
commente Romuald Boné, vice-président de la Cdefi
et directeur de l’Insa Strasbourg.
Selon l’étude l’expatriation est d’abord motivée par des
raisons liées à l’environnement professionnel, la soif
de découverte, la quête d’une meilleure qualité de vie
et l’ambition professionnelle. Quitter son travail ou la
France est rarement une motivation en soi. « Vous avez
envie de découvrir une nouvelle culture, de rencontrer
de nouvelles personnes » arrive en tête des réponses
avec 38% devant « Travailler hors de France vous
permettrait d’améliorer vos conditions de vie (revenus,
logement…) » à 37%.
Les expatriés ont un rapport ambivalent à la France. S’ils
gardent une bonne image du système social français
(protection, congés, stabilité), il expriment également
de grandes inquiétudes :
• 70 % estiment que la France est en déclin ;
• 81 % se disent préoccupés par la situation politique ;
• 74 % jugent l’économie française fragile.
Les leviers principaux qui poussent à quitter la France
sont d’abord la rémunération et la fiscalité : les salaires
français sont perçus comme trop faibles (36%) mais
surtout la fiscalité trop lourde en France (48%). Sont
aussi stigmatisés par, respectivement 32% et 31%
des répondants ; la rigidité du marché du travail et le
climat social dégradé.
Pour autant ceux qui imaginent s’expatrier sont plus
de la moitié à estimer que ce sera au maximum pour
cinq ans : 42% imaginent partir enter 3 et 5 ans, 19%
entre 1 ou 2 ans, autant entre 6 et 10 ans et 10% de
manière définitive. Nous sommes très loin de la « fuite
des cerveaux » redoutée.
9

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L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
ENTRETIEN
NOVEMBRE 2025 N° 1
Patrick Benammar
EX-VICE-PRÉSIDENT LEARNING & DEVELOPMENT DE RENAULT GROUP
« Nous voulions que la ReKnow University ne soit pas
un sanctuaire interne, mais un pont entre
l’entreprise et son écosystème »
De la finance aux RH, des moteurs
thermiques aux batteries électriques,
de la formation traditionnelle à l’IA
générative, les entreprises industrielles
vivent des évolutions vertigineuses.
L’ex-vice-président Learning &
Development de Renault Group,
président du CFA Ingénieurs 2000,
Patrick Benammar, précise comment
la ReKnow University incarne cette
conviction : pour affronter la tempête de
l’électrification, de l’économie circulaire
et du numérique, il faut investir dans
les compétences, sans relâche. Mais
au-delà de l’entreprise, c’est le système
éducatif français tout entier qui doit se
réformer. Car si la formation interne
peut sauver une entreprise, seul un
enseignement supérieur solide et
équilibré peut garantir l’avenir industriel
d’un pays.
Propos recueillis par Vanessa Calvao et Olivier Rollot
NAISSANCE D’UNE UNIVERSITE
D’ENTREPRISE
La création de la ReKnow University, c’était
votre idée ?
A la sortie du Covid, il fallait redonner du sens et de
la cohérence à la formation. Le plan “Renaulution” du
nouveau directeur général fixait des axes stratégiques
clairs : accélérer la transformation du Groupe et préparer
l’avenir industriel. Pour accompagner ce mouvement,
j’ai proposé la création d’une université d’entreprise.
L’idée était simple : faire de la formation un levier de
transformation. Une université, par nature, coopère,
s’ouvre, dialogue avec le monde académique. C’est un
modèle intégrateur, capable à la fois de soutenir la montée
en compétences des collaborateurs et de tisser des
liens avec les acteurs extérieurs — écoles, laboratoires,
partenaires de la filière automobile.
C’est donc une ouverture à l’extérieur ?
Nous voulions que la ReKnow University ne soit pas un
sanctuaire interne, mais un pont entre l’entreprise et
son écosystème. Cela nous permettait de renforcer
l’attractivité des métiers, d’innover sur les contenus, et
même de mutualiser certaines formations avec d’autres
acteurs du secteur. La transformation ne peut pas se
faire en vase clos.
En 2018, vous rejoignez Renault Group
comme vice-président formation et
développement des compétences. Pour
Renault, en 2018, c’était une période
charnière ?
Nous sortions d’une période complexe : l’alliance avec
Nissan, une fonction formation à reconstruire, et surtout
la nécessité d’accompagner le plan stratégique. Carlos
Ghosn voulait s’assurer que le Groupe disposerait des
compétences nécessaires à sa mutation. Ma mission :
refonder la fonction formation, clarifier les investissements
à réaliser pour développer les compétences
stratégiques pour le Groupe.
Vous parlez d’investissements, c’était un
enjeu majeur ?
Absolument. Le budget formation atteignait environ 60
millions d’euros à l’époque. L’enjeu n’était pas seulement
financier : il fallait comprendre ce que cet argent produisait
concrètement. Renault dépensait beaucoup sans
pouvoir réellement mesurer le retour sur investissement.
Nous avons donc instauré des outils de pilotage pour
objectiver les impacts et rendre visibles les résultats,
un peu comme un financier le ferait, mais au service du
développement humain.
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L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
ENTRETIEN
NOVEMBRE 2025 N° 1
UNE ORGANISATION MONDIALE
ET ANCREE LOCALEMENT
Comment forme-t-on dans un groupe
mondial comme Renault ?
Avec une université d’entreprise, ReKnow University, qui
est composée de cinq académies. qui coordonnent les
programmes mondiaux, mais aussi avec des relais L&D
locaux dans chaque grand pays : Roumanie, Maroc, Brésil,
Espagne, Argentine, Turquie ... Ce sont des équipes de
terrain, ancrées dans la culture locale, capables d’adapter
les contenus de formation aux réalités réglementaires
ou culturelles.
La culture française de Renault Group restet-elle
dominante ?
Il y a une culture d’entreprise très forte, mais aussi une
mosaïque d’identités locales. Prenez Dacia en Roumanie
ou Sofasa en Colombie : ce sont des marques perçues
comme nationales, même si leurs équipes portent le
losange. C’est une vraie réussite culturelle : fédérer
sans effacer les différences. C’est la force d’un groupe
mondial ancré dans ses territoires.
Vous aviez connu Valeo avant Renault.
Qu’est-ce qui vous a marqué ?
La rigueur et la culture. Chez Valeo, la culture d’entreprise
transcende les frontières. On entre dans n’importe
quel site du monde, on retrouve les mêmes codes, les
mêmes mots-clés, la même méthode — les 5 Axes. C’est
un système comparable au Toyota Production System.
Cette uniformité façonne la manière de penser, d’analyser
les problèmes, de coopérer. Quand un ingénieur
espagnol et un ingénieur japonais se comprennent sans
traduction, c’est que la culture d’entreprise est devenue
une langue commune.
ACCOMPAGNER LE PASSAGE
A L’ELECTRIQUE
Cette transformation de l’entreprise, c’est
surtout l’électrification des automobiles qui
l’a imposée ?
Deux chantiers fondateurs ont porté la création de
l’université : le passage au véhicule électrique et le
développement de l’économie circulaire. Quand Renault
Group a choisi de localiser la production de véhicules
électriques en France, il fallait préparer les collaborateurs
à un bouleversement profond des métiers.
Les compétences liées aux moteurs thermiques devenaient
moins essentielles, donc il fallait former massivement
à l’électrique. Nous avons conçu nos propres
programmes, car il n’existait pas de formation prête à
l’emploi sur le marché. L’expertise était chez Renault
Group. Nous avons internalisé la conception et le déploiement
des parcours, en mobilisant nos ingénieurs,
nos techniciens, nos formateurs.
Cela a aussi concerné le site de Flins ?
Flins symbolise ce tournant. L’usine d’assemblage a été
transformée en site dédié à l’économie circulaire : la
Refactory. Plus de 2 000 collaborateurs ont été reconvertis
sur des métiers du recyclage, de la rénovation ou
du reconditionnement de véhicules et de composants.
Cette activité a d’ailleurs donné naissance à une filiale :
The Future is Neutral, codétenue avec Suez. C’est un pari
industriel et écologique : prolonger la vie des produits
et des matériaux tout en créant de l’emploi durable.
NOUVELLES COMPETENCES,
NOUVEAUX PROFILS
Cette mutation change profondément les
métiers ?
Les technologies, les outils, les environnements de
travail évoluent à grande vitesse. Les usines sont de
plus en plus automatisées, les postes deviennent plus
complexes, les opérateurs gagnent en autonomie et en
qualification. Nous avons donc dû repenser les niveaux
de formation, la pédagogie, les parcours de carrière.
Et puis, il y a aussi des reconversions surprenantes. J’ai
vu d’anciens boulangers ou des diplômés en langues
étrangères rejoindre nos lignes de production. Certains
avaient fermé leur commerce, d’autres cherchaient une
stabilité professionnelle. Nous les avons accompagnés
dans nos campus de formation. La formation est devenue
un outil d’inclusion sociale autant qu’un levier de
compétitivité.
Renault Group forme aussi dans les
territoires ?
C’est même essentiel. Chaque usine dispose d’un campus
intégré pour former les salariés du Groupe, mais
aussi les intérimaires, les sous-traitants, les jeunes du
bassin d’emploi. L’idée, c’est que les sites deviennent
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COMPÉTENCES
ENTRETIEN
NOVEMBRE 2025 N° 1
mots, il y a de l’intelligence artificielle. Cela fait quinze ans
que l’IA est présente dans les véhicules, sans toujours le
dire. Ce n’est pas une découverte, mais une continuité.
Mais alors qu’est ce qui a changé avec
l’arrivée en force de l’IA générative ?
En 2024, ReKnow University a lancé un vaste programme
de formation à l’IA pour l’ensemble des collaborateurs du
Groupe. En quelques mois, plus de 40 000 personnes
ont été formées grâce à un réseau d’« éclaireurs », des
salariés passionnés qui se forment, testent les usages
et animent des ateliers dans leur métier. L’objectif est
simple : montrer à chacun comment l’IA peut améliorer
son quotidien professionnel.
des pôles de compétences territoriaux. L’industrie ne
vit pas isolée : elle s’enracine dans un écosystème local
qu’il faut entretenir et faire grandir.
LE DEFI DE L’ELECTRIFICATION
DE LA MOBILITE
Vous parlez d’électrification, mais cela ne
concerne pas que les moteurs ?
C’est une transformation de toute la chaîne de valeur.
Renault Group ne produit pas les batteries, mais les
assemble, les intègre, les répare et les démantèle. Cela
suppose des savoir-faire très spécifiques, des habilitations
électriques, des environnements protégés. C’est
un métier entièrement nouveau en Europe.
Ampere produit les moteurs électriques et bientôt des
modules d’électronique de puissance. C’est une mutation
industrielle majeure, mais aussi une opportunité
formidable pour repositionner la France comme terre
de production technologique.
Pourtant, les métiers mécaniques ne
disparaissent pas complètement ?
La mécanique reste présente dans toute la chaine de
production. Simplement, elle se déplace : des pistons ou
des transmissions vers les structures ou les systèmes
de traction. Les ingénieurs doivent “ouvrir leur chakra”,
comme je dis souvent, pour envisager la mécanique
autrement. Il y a encore énormément à inventer. L’hybride,
les nouveaux carburants, les moteurs intégrés
aux roues... il y a des opportunités pour la créativité
technique.
L’IA, DEJA BIEN INSTALLEE
DANS L’AUTOMOBILE
L’intelligence artificielle, c’est un sujet très
récent pour beaucoup d’entreprises. Et pour
Renault Group ?
En réalité, l’IA est dans l’automobile depuis longtemps. On
parle d’« aide à la conduite », de « détection d’obstacles »,
de « stationnement automatique » … Mais derrière ces
Dans la logistique, par exemple, elle permet de prédire
les délais de livraison avec une précision incroyable
grâce à la combinaison IA + blockchain. Dans la RH ou la
finance, elle automatise les tâches répétitives et libère
du temps pour l’analyse.
Cela suppose aussi de poser des gardefous
?
Oui, en insistant beaucoup sur la notion d’« IA de
confiance » en expliquant aux collaborateurs ce qu’il
ne faut pas faire : par exemple, partager du code confidentiel
ou des données personnelles dans un outil grand
public. Des ingénieurs d’une société de technologie l’ont
fait — leur code s’est retrouvé dans le domaine public,
pour un coût estimé à plusieurs millions d’euros. C’est
une leçon pour tout le monde.
Les équipes de Renault Group ont développé une IA
interne, Chat@Renault, qui permet aux collaborateurs
d’utiliser plusieurs modèles de langage dans un cadre
sécurisé. Les données sont vérifiées, les sources validées.
Si quelqu’un veut se renseigner sur les formations
en cybersécurité ou sur les programmes de la ReKnow
University, il obtient des réponses fiables issues de nos
bases internes.
Cela change tout : l’IA devient un outil d’accès à la
connaissance, pas un risque pour la confidentialité.
Mais l’IA ne remplace-t-elle pas certains
métiers, notamment les premiers emplois ?
C’est une question qu’on me pose souvent. Oui, certaines
tâches disparaissent, surtout les plus répétitives. Mais
l’essence du travail ne disparaît pas : elle se déplace. Un
jeune diplômé ne doit pas être recruté uniquement pour
faire des slides PowerPoint ou traiter des données que
l’IA peut automatiser. Il doit être recruté pour penser
différemment, apporter de la créativité, un regard neuf.
Chez Renault Group, nous n’avons jamais considéré les
jeunes comme de la main-d’œuvre bon marché, mais
comme un vivier de futurs cadres et d’innovateurs. C’est
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COMPÉTENCES
ENTRETIEN
NOVEMBRE 2025 N° 1
l’objectif des graduate programs : faire découvrir plusieurs
métiers, plusieurs sites, pour créer une connaissance
transversale de l’entreprise.
LA NOUVELLE GENERATION
ET LES COMPETENCES DE DEMAIN
Justement, comment évoluent les profils que
vous recrutez ?
Ils changent vite. L’industrie automobile recrute aujourd’hui
davantage des profils qualifiés en électronique, en data,
en systèmes embarqués qu’en mécanique pure. L’électronique
est partout : dans les véhicules, les usines, la
vie quotidienne. Ce n’est plus une compétence d’appoint,
c’est une compétence socle.
Cette industrie cherche des jeunes capables à l’aise avec
ces technologies, mais aussi d’apporter autre chose :
de la créativité, de l’esprit critique, de la curiosité. La
capacité à apprendre et à interroger devient aussi
importante que la capacité à savoir.
Et les écoles, les universités, suivent-elles
le rythme ?
C’est difficile. Les cursus évoluent plus lentement que les
technologies. Certaines écoles ajoutent des spécialisations,
mais il manque encore d’enseignants compétents
sur les sujets émergents, notamment l’économie circulaire
ou l’IA. Et les meilleurs experts sont souvent… à l’étranger.
Regardez le Royaume-Uni : dans les universités qui
forment sur les batteries et l’électronique de puissance,
la majorité des professeurs sont Chinois ou Indiens. En
Europe, nous devons accepter cette réalité : l’innovation
technologique se mondialise, et il faut collaborer avec
ceux qui détiennent les savoirs pour développer nos
compétences.
Donc la technique ne suffit plus ?
Il faut redonner une place majeure aux soft skills : coopération,
communication, gestion de projet, pensée
critique. Dans l’ère de l’IA, savoir remettre en question une
donnée, vérifier une source, poser les bonnes questions
devient crucial. Si vous laissez une machine raisonner à
votre place sans esprit critique, vous perdez la maîtrise.
Il est important de former les chefs de projet à ces
fondamentaux. Comment faire travailler ensemble des
équipes hybrides, de cultures différentes, sans lien
hiérarchique direct ? C’est tout un art, et cela redevient
une compétence clé.
UNE REFORME DE L’APPRENTISSAGE
« RATEE »
Vous êtes aussi président du CFA Ingénieurs
2000. Quel regard portez-vous sur la
situation actuelle de l’apprentissage ?
La réforme de 2018 a été une erreur stratégique. Elle a
voulu résoudre deux problèmes à la fois — le chômage
des jeunes et la modernisation du système — mais elle a
tout mélangé. On a ouvert les vannes à des acteurs qui
ne connaissaient rien à l’apprentissage, juste pour faire
du volume. Résultat : des formations de mauvaise qualité,
des dérives commerciales, des diplômes sans valeur. On
a voulu créer un marché libre de la formation, comme s’il
s’agissait d’un produit de grande consommation. Sauf
que l’éducation n’est pas un marché « pur et parfait ».
Quelle serait la bonne approche ?
Revenir à la vocation première de l’apprentissage : créer
un pont entre le monde éducatif et le monde professionnel.
L’apprentissage, c’est de la pédagogie appliquée à
un environnement de travail. On apprend un métier en le
pratiquant, pas en lisant un manuel. Mais cela demande
un accompagnement, un suivi, un tutorat avec une vraie
relation avec l’entreprise.
Or, les enseignants n’ont pas toujours les moyens ni
la disponibilité pour assurer ce suivi. Et les CFA, faute
de ressources, peinent à offrir un accompagnement
individualisé. On a cassé un système qui marchait plutôt
bien, sans réfléchir aux conséquences sur le long terme.
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L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
ENTRETIEN NOVEMBRE 2025 N° 1
Le débat sur les financements de
l’apprentissage refait surface avec la baisse
des aides aux entreprises et un « reste à
charge » qui augmente. Qu’en pensez-vous ?
C’est une fausse bonne idée. Introduire un financement
forfaitaire de 750 euros pour les contrats d’apprentissage
à partir du Bac+3, avec un risque de non-paiement, c’est
absurde. Cela crée de l’instabilité pour les CFA, une bureaucratie
énorme et, à terme, une baisse de la qualité.
On aura des classes surchargées, des enseignants mal
payés, des locaux dégradés. On est en train de tuer le
système qu’on prétend sauver.
Et puis, on fait reposer le financement sur les entreprises,
qui paient déjà la formation continue, la reconversion,
l’adaptation des jeunes au monde professionnel. À un
moment, il faut arrêter de croire que les entreprises
peuvent tout financer sans mettre en péril leur propre
compétitivité.
REDONNER UN SENS COLLECTIF
A LA FORMATION
Vous proposez une solution originale,
le « crédit d’impôt enseignement »…
Oui, je trouve absurde qu’on ait créé un crédit d’impôt
recherche, mais pas un crédit d’impôt pour l’enseignement.
Si une entreprise met à disposition des experts
pour enseigner dans le service public, pourquoi ne pas
l’inciter fiscalement ?
On manque de professeurs, on a dans les entreprises
des gens expérimentés, parfois en fin de carrière, qui
aimeraient transmettre leur savoir. On pourrait les mobiliser
au lieu de les mettre en préretraite. Si on valorisait
cette transmission par un crédit d’impôt versé à leur
entreprise, tout le monde y gagnerait : les écoles, les
entreprises et la société. Mais aucun député n’a voulu
porter ce texte. On m’a dit « les crédits d’impôt ne sont
plus à la mode ».
UN DIAGNOSTIC SEVERE SUR LE SYSTEME
EDUCATIF
Vous êtes très critique envers le système
public d’enseignement ?
Oui, parce qu’il s’est appauvri. Il ne s’agit pas de dénigrer,
mais de constater : les conditions d’enseignement dans
certains établissements sont indignes. Notre pays a sacrifié
le service public de l’éducation, ainsi qu’une partie
de notre industrie, qui n’avait soi-disant pas d’avenir.
L’État doit redéfinir les rôles : au public, la mission d’intérêt
général et les formations stratégiques pour les
territoires ; au privé, l’innovation et la différenciation.
Aujourd’hui, tout le monde fait tout, sans cohérence. On
multiplie les écoles, les diplômes, les labels. Résultat :
un océan de formations et une perte de lisibilité totale
pour les jeunes, leurs familles et les entreprises.
Faut-il fermer des écoles d’ingénieurs,
les fusionner, selon vous ?
Probablement, oui. On ne peut pas continuer à disperser
les moyens. En France, on préfère superposer des
structures plutôt que d’en fusionner. Dans certaines
villes moyennes, il y a quatre ou cinq écoles d’ingénieurs
pour quelques centaines d’étudiants. C’est absurde. En
entreprise, on aurait rationalisé les organisations depuis
longtemps. Je plaide pour une vision pragmatique :
« Moins d’offres, mais mieux structurées. Plus de coopération,
moins de compétition. »
Cela vaut aussi pour l’apprentissage : concentrer les
moyens sur les filières prioritaires — industrie, énergie,
numérique — plutôt que d’arroser tout le monde. Mieux
vaut financer correctement des formations d’excellence
que de sous-financer des centaines d’offres médiocres.
Vous semblez pessimiste, mais vos propos respirent
aussi la conviction que tout est possible…
Oui, parce que je crois profondément en la valeur du
travail, de la transmission, et du lien indispensable entre
l’enseignement et l’entreprise. Ce lien, nous devons le
retisser. Les entreprises ont besoin des écoles, les
écoles ont besoin des entreprises. C’est une évidence,
mais nous l’avons parfois oubliée. Si l’on remet un peu
de bon sens, de respect pour les enseignants
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L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
DOSSIER
NOVEMBRE 2025 N° 1
Comment équiper
la France en compétences
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L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
DOSSIER NOVEMBRE 2025 N° 1
À mesure que la France accélère sur les transitions
énergétique, numérique, ou industrielle,
elle se confronte aux tensions sur le recrutement
des profils techniques et scientifiques. Comprendre
pourquoi cette machine à former semble aujourd’hui
en surchauffe et comment s’organiser ensemble pour
répondre à ces défis, tel est l’objectif du Club Equipons
la France en compétences qui tenait sa deuxième
réunion en octobre à Paris.
« Le sujet de la transformation des
compétences et des talents à l’ère des
transitions dans un monde totalement
incertain est crucial. » Le ton est donné
par Sébastien Vivier-Lirimont, président
du cabinet HEADway Advisory, en ouverture
de la deuxième édition du Club
Équipons la France en Compétences.
Jeudi 9 octobre, au sein de l’enseignement
supérieur ECE, se tiennent dirigeants
d’écoles d’ingénieurs, représentants
d’OPCO et de branches professionnelles,
ou encore dirigeants et DRH d’entreprises
pour s’interroger sur le thème « Ingénieurs
sous tension : IA, cybersécurité,
défense… quels profils pour mener les
batailles invisibles ? ». Tous partagent un
même constat : la France a un problème
de compétences, particulièrement dans
les métiers de l’ingénierie.
stratégiques pour nos branches » qu’il
s’agisse du conseil, de la banque, de
l’assurance ou des bureaux d’études
techniques.
Chaque année, environ 46 000 ingénieurs
sont diplômés dans des écoles d’ingénieurs
françaises, publiques et privées
confondues. Mais pour répondre aux
besoins économiques identifiés, il en
faudrait au moins 60 000 et les écoles
d’ingénieurs peinent à suivre, traversant
une période de tension : baisse démographique,
compétition accrue, contraintes
institutionnelles fortes.
UN RÉSULTAT DOUBLÉ PAR LES
TENSIONS SUR DE MULTIPLES
SECTEURS
Présente à la table ronde par la voix
de David Derré, son directeur emploi
formation, l’Union des Industries et Mé-
Où vont les métiers
de l’ingénierie ?
Le secteur de l’ingénierie
emploie plus de 344 000
salariés et projette d’ici
à 2030 le recrutement
de 60 000 salariés
supplémentaires, dont 45
000 créations d’emplois,
soit une croissance annuelle
moyenne des effectifs de
2,4 % d’ici 2030. Pourtant,
il connait des situations
contrastées en termes de
recrutement. En 2025, 61 %
des sociétés d’ingénierie
affirment être confrontées
à des difficultés fortes ou
modérées pour recruter.
Avec le soutien d’Atlas,
l’OPIIEC, l’Observatoire
paritaire des métiers du
Numérique, de l’Ingénierie,
des Études et du Conseil et
des métiers de l’Événement,
a mené une étude pour
dresser un état des lieux de
l’emploi dans le secteur de
l’ingénierie. Cette enquête
analyse les pratiques de
recrutement et identifie
les leviers à exploiter pour
construire un plan d’action
répondant aux besoins
en recrutement et en
sécurisations des parcours.
À LA RECHERCHE DES « 20 000
INGÉNIEURS MANQUANTS »
Pour ouvrir les débats, Mathieu Carrier,
directeur ingénierie et innovation de
l’OPCO Atlas, présente les résultats de
l’étude prospective que son OPCO vient
de mener sur La place des ingénieurs
en France. L’organisme, qui couvre les
branches des services financiers et
du conseil, dont de nombreux métiers
d’ingénieurs, a voulu mettre des chiffres
précis sur le ressenti des entreprises.
Mathieu Carrier, directeur ingénierie et innovation de l’OPCO Atlas entouré, de gauche à
droite sur la photo, de François Stephan, directeur de l’ECE, du général Manuel Alvarez,
de David Derré, directeur emploi formation de l’UIMM et Olivier Rollot, directeur
exécutif de HEADway Advisory, lors de la deuxième édition des rencontres du club
Equipons la France en Compétence au sein des locaux du groupe Omnes Education
Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 72 %
des métiers de l’ingénierie et du numérique
seront impactés à court terme par
l’émergence de l’intelligence artificielle,
en particulier l’IA générative. « Les priorités
sont claires : IA, cybersécurité et
transition écologique », résume Mathieu
Carrier. Des priorités « identifiées comme
Agathe Foubert
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L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
DOSSIER NOVEMBRE 2025 N° 1
tiers de la Métallurgie (UIMM) confirme
le diagnostic : « Si l’UIMM s’intéresse
autant aux questions de compétences,
c’est parce que l’éducation nationale et
l’enseignement supérieur ne font pas
complètement ce que les entreprises
attendent ». Une déconnexion qui n’est
pas nouvelle. L’UIMM s’en est saisie il y
a plusieurs décennies déjà. « C’est la
raison pour laquelle nos entreprises nous
demandent, depuis quarante ans, d’être
présents sur les questions de formation.
Dans les années 50, 60, 70, nous avons
même repris des écoles internes à des
entreprises comme Renault, Peugeot,
Moulinex, ou Schneider, pour former
nous-mêmes les compétences dont nous
avions besoin », poursuit David Derré.
Cette inquiétude transparaît dans l’état de
tension de l’industrie. Alors que le secteur
est en pleine transition, porté par des
ambitions politiques de réindustrialisation,
le vivier se tarit. Le paradoxe français
est là : au moment où le pays se rêve
réindustrialisé, il manque cruellement
de bras et de cerveaux pour mener à
bien ce projet : l’UIMM décrit un besoin
de 200 000 recrutements par an dans
les 10 ans qui viennent, dont 50 000
cadres et ingénieurs.
LA SITUATION PARTICULIÈRE
DES INDUSTRIES DE DÉFENSE
Le général Manuel Alvarez, ancien inspecteur
général et DRH de l’Armée de
l’air et de l’espace, intervenant dans le
débat, exprime aussi son lot de difficultés
de recrutement dans son secteur. Ainsi,
même l’institution militaire, pourtant
réputée pour son modèle de formation
intégré et sa capacité à « fabriquer » ses
cadres, fait face à une crise de compétences.
D’abord, son modèle RH est
spécifique : « Je ne peux pas recruter
un colonel, ça ne se trouve pas dans
le civil. Pour avoir un colonel, il faut un
jeune que nous avons recruté il y a vingt
ans, que nous avons fait évoluer, lieutenant,
capitaine, commandant… On lui a
construit un parcours professionnel. Et
en espérant qu’il n’est pas parti entretemps,
là, il devient colonel ».
Une contrainte à laquelle s’ajoutent des
difficultés de recrutement dans certains
domaines : « Pilote de chasse, par
exemple : il nous faut 60 contractuels par
an, et nous avons 800 candidats. Là où
nous avons du mal, c’est sur tout ce qui
touche, à la donnée, à la cyberdéfense,
à l’informatique de façon générale. La
concurrence est rude, et il est difficile
pour nous de s’aligner sur les salaires ».
LES ÉCOLES D’INGÉNIEURS
S’ADAPTENT : L’EXEMPLE DE
L’ECE
Pour répondre aux besoins des entreprises
l’ECE, école d’ingénieurs spécialisée
dans le numérique, dialogue
constamment avec elles indique son
directeur, François Stephan : « Cette
logique s’est, par exemple, concrétisée
par la création d’une majeure «Défense et
Technologie». L’idée est née d’un échange
entre l’ECE et plusieurs acteurs de la
Base industrielle et technologique de
La recherche publique
française championne
de l’innovation
Selon l’analyse sur 20 ans
(The role of European
public research in
patenting and innovation)
que vient de publier
l’Office européen des
brevets (OEB) les organismes
publics de recherche français,
dont le CNRS, le CEA et
l’Inserm, se classent parmi
les cinq premiers déposants
de brevets européens. Plus
de 25 000 demandes de
brevets européens ont été
déposées par des organismes
publics de recherche
français (OPR) entre 2001
et 2020, soit 40 % des 63
000 demandes déposées
par des instituts publics
européens et près de 14 %
de l’ensemble des demandes
générées par des acteurs
français. Quatre organismes
publics de recherche se
classent dans le top 10 des
déposants de brevets issus
de la recherche publique :
le CNRS en première
position, le CEA en seconde,
l’Inserm à la 4 e place et l’IFP
Energies nouvelles à la 8 e .
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L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
DOSSIER NOVEMBRE 2025 N° 1
défense (BITD), ainsi que des armées
françaises ».
Avant d’en arriver à créer une majeure,
l’école avait d’abord lancé, à titre expérimental,
une « mineure », avec pour
objectif « un peu d’acculturation à la
défense et à ses enjeux technologiques »
raconte François Stephan qui se souvient
de son succès : « Nos étudiants ont le
choix entre une vingtaine de mineures.
On s’est dit qu’on aurait peut-être 15 ou
20 volontaires… En première année,
on en a eu 180. On s’est dit : il se passe
quelque chose ».
FORMER PLUS, MAIS SURTOUT
FORMER AUTREMENT : LA PISTE
DE LA FORMATION CONTINUE
La collaboration entre l’ECE et les équipes
de la BITD est une belle piste pour mieux
développer les compétences en ingénierie.
Mathieu Carrier, via la présentation de
l’étude de l’OPCO, en aborde une autre :
celle de la formation continue. En effet,
le constat qui s’est imposé à tous est,
certes celui du manque d’ingénieurs
dans de multiples secteurs, mais aussi
celui du manque de fluidité dans les
parcours professionnels : les métiers se
transforment plus vite que les individus
ne se forment. C’est sur ce terrain que
l’OPCO Atlas propose des évolutions,
notamment en s’inspirant de certains
secteurs qui ont su tirer parti de ce
levier : « On voit aujourd’hui des écoles
de commerce extrêmement pointues et
très bonnes pour convaincre les entreprises,
notamment les grands groupes
et les ETI, de financer des MBA et autres
formations pour leurs cadres à potentiel »,
explique Mathieu Carrier, qui rappelle :
« Ces entreprises n’hésitent pas à mettre
sur la table 20 000, 30 000, parfois 40
000 euros, auxquels s’ajoutent les 4 000
ou 5 000 euros de CPF du salarié, pour
financer une formation » .
Mathieu Carrier ouvre donc le débat:
« Pourquoi ces mêmes grands groupes ou
ETI ne le font pas de manière comparable
pour transformer de bons techniciens en
ingénieurs, ou cibler des compétences
spécifiques via la formation continue
proposée dans les écoles d’ingénieurs ? ».
Il signale aussi que l’OPCO Atlas, en tant
qu’acheteur de formation, a un rôle à
jouer dans ce chantier commun avec les
écoles d’ingénieurs. D’autant plus que
ces-dernières disposent de nombreux
atouts pour réussir : elles sont reconnues,
et bénéficient d’une notoriété importante.
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L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
DOSSIER NOVEMBRE 2025 N° 1
ÉLARGIR LE VIVIER :
LA FÉMINISATION
L’élargissement du vivier est un autre
enjeu central. Pour répondre durablement
aux tensions sur les métiers d’ingénieurs,
il faut élargir la base sociale et démographique
de ceux qui se forment. Et dans
ce cadre, la féminisation est un sujet
incontournable. Aujourd’hui, seulement
29% des étudiants en écoles d’ingénieurs
sont des femmes. Un chiffre connu, mais
qui n’évolue plus. « On a progressé pendant
de nombreuses années, notamment
à partir des années 1990. Mais depuis
quelques années, on est sur une phase
de stagnation. Et cette stagnation nous
inquiète », confie Mathieu Carrier.
L’inquiétude tient d’abord à la dynamique
amont : le vivier des jeunes filles qui
s’orientent vers les filières scientifiques
s’amenuise dès le lycée. « Avec la réforme
du baccalauréat, seulement un tiers
des filles choisissent deux spécialités
scientifiques en terminale, contre la moitié
des garçons », se désole encore Mathieu
Carrier. Mais en réalité, les inégalités
se dessinent bien avant : « Certaines
études montrent qu’on observe des différences
dès l’école élémentaire. Ce n’est
évidemment pas lié aux capacités, mais
à l’environnement, aux stéréotypes de
genre, à l’image que les enfants se font
d’eux-mêmes».
En effet, les femmes « s’orientent davantage
vers les sciences du vivant ou
l’agroalimentaire, beaucoup plus rarement
vers le numérique, la data ou la
cybersécurité », explique Mathieu Carrier.
Ces biais culturels nourrissent un cercle
vicieux qui limite l’accès des femmes à
de nombreux métiers. Pour y remédier,
plusieurs initiatives émergent : bandes
dessinées éducatives, interventions dans
les collèges et lycées. Mais au-delà du
genre, c’est toute une culture scientifique
à démocratiser, pour faire naître chez
les jeunes, filles et garçons, le goût de
comprendre.
Le club Equipons la France en compétences
Evolution de l’offre énergétique, retour
au premier plan des industries de défense,
intelligence artificielle, de nouvelles
questions impactent les entreprises.
Mais comment l’enseignement supérieur
peut-il y répondre ? Le club Equipons la
France en compétences se veut un espace
de dialogue pérenne entre décideurs des
entreprises, de l’enseignement supérieur,
de la recherche et des institutions pu-
ÉLARGIR LE VIVIER : DIVERSITÉ
SOCIALE ET APPRENTISSAGE
VONT DE PAIR
La diversité, c’est aussi la diversité sociale
relève François Stephan pour lequel
« l’apprentissage est un formidable levier
de diversité sociale mais aussi un levier
de diversité académique : des jeunes
issus de BUT, de BTS ou d’autres formations
nous rejoignent ensuite en école
d’ingénieur. Nous avons les moyens de
les accueillir, de les accompagner et de
les former. Cela apporte une richesse
réelle, pour les étudiants comme pour
les entreprises ». Pourtant, malgré ce
consensus sur ses vertus, l’apprentissage
traverse une période d’incertitude suite
à la baisse des aides aux entreprises et
avec un « reste à charge » qui augmente
pour elles. Mathieu Carrier tire la sonnette
d’alarme : « On observe clairement une
baisse du nombre de contrats. On est
autour de 12 % de contrats en moins,
toutes filières confondues. C’est un phénomène
préoccupant ».
bliques et établissements de l’enseignement
supérieur. « Pour que la «boucle
éducative», celle qui relie les besoins économiques,
la formation et l’emploi, fonctionne
mieux nous devons nous parler,
pour créer des espaces où ce dialogue
puisse se structurer et où chacun comprenne
les contraintes des autres », insiste
Sébastien Vivier-Lirimont.
Hélène Garner, directrice des
données et étude de l'Apec,
lors de la première édition des
rencontres du club Equipons
la France en Compétences
Agathe Foubert
20

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
DOSSIER NOVEMBRE 2025 N° 1
David Derré rappelle que la part d’ingénieurs
formés par apprentissage reste
minoritaire : « Aujourd’hui, il y a environ
75 à 80 % d’ingénieurs, diplômés ou
en stock, qui ne sont pas apprentis.
Et il ne faut pas imaginer que demain,
on puisse doubler ou tripler le nombre
d’apprentis. Nous sommes déjà autour
d’un million d’apprentis en France, tous
niveaux confondus. On pourrait peut-être
monter à deux ou trois millions, mais il
faut rester réaliste : cela coûte cher, il
y a un déficit de financement, et tous
les jeunes n’ont pas forcément envie de
suivre cette voie ».
L’UIMM, historiquement engagée dans
la promotion de l’apprentissage, perçoit
l’apprentissage comme une voie parmi
d’autres, et valorise cette pluralité. « Certains
jeunes n’ont pas la maturité ou le
désir de travailler en alternance, et il faut
le respecter, conclut David Derré. Ce qui
compte, c’est que toutes les voies – apprentissage,
formation initiale, formation
continue – concourent au même objectif :
augmenter le nombre d’ingénieurs et de
techniciens en France. »
Blanche Piot
Ingénierie et défense : la guerre des talents est déclarée
Entre IA, cybersécurité et transition
écologique, le secteur de l’ingénierie
française vit une mutation sans précédent.
Et dans ce contexte, la défense,
qu’elle soit militaire ou industrielle,
se retrouve en première ligne. Focus
sur ce secteur qui a largement occupé
les débats lors de la deuxième édition
du Club Equipons La France En
Compétences.
Les armées, elles aussi, affrontent la bataille
des compétences. « Dans le numérique,
la cyber ou la donnée, la concurrence
est rude. Les jeunes ingénieurs
ont des opportunités partout, souvent
mieux payées. Chez nous, ils viennent
pour d’autres raisons : le sens du service,
la recherche d’un cadre, d’un engagement
» confie le général Manuel Alvarez,
ancien inspecteur général et DRH de
l’armée de l’air et de l’espace.
Un vivier « déjà structurellement en tension
». La défense est aussi l’affaire de
l’ensemble du tissu économique industriel
français qui se prépare et est « en
éveil, face à l’annonce du Président de la
République d’une économie de guerre »
explique David Derré, directeur Emploi
Formation UIMM. Les grands groupes,
mais aussi les PME sous-traitantes sont
aux « premières lignes par rapport aux
commandes de l’Etat ».
Ce qui est certain, et ce qui préoccupe
déjà les entreprises, c’est qu’elles vont devoir
recruter sur un vivier « déjà structurellement
en tension ». Le secteur de l’aéronautique
illustre bien cette tendance, les
cadences s’accélèrent : Dassault Aviation
est passé d’un Rafale par mois à quatre,
avec l’objectif d’en produire cinq. Une
montée en puissance qui exige des milliers
de techniciens et d’ingénieurs supplémentaires.
Le GIFAS, groupement
des industries aéronautiques et spatiales,
estime à 80 000 le nombre d’ingénieurs
de la BITD, dont 50 000 pour l’aéronautique,
et prévoit 12 000 à 15 000 recrutements
par an dans les prochaines années.
Un secteur suffisamment attractif pour
les étudiants ? Les métiers de la defense
continuent à fasciner et conservent un fort
pouvoir d’attraction. Pour le général Alvarez,
c’est d’abord une question de valeurs
: « Il y a l’esprit de corps, le goût
de l’effort, le respect, le sens du service».
Beaucoup de jeunes y voient une première
expérience structurante, un cadre exigeant
mais porteur de sens. Et puis certains
métiers ne se retrouvent nulle part
ailleurs. Le pilotage de chasse, bien sûr,
mais aussi la lutte informatique offensive,
domaine réservé à l’armée et à la DGSE.
« Dans le civil, ils seraient hors la loi.
Chez nous, ils sont payés pour ça, sourit
le général. On les paye, littéralement,
pour aller craquer l’ordinateur de Poutine
à six heures du matin. »
Pour le général Alvarez, les formations, à
l’image de la majeure « Défense et Technologie
» de l’ECE, au-delà de la transmission
des savoirs techniques, contribuent
aussi « à développer l’esprit de
défense » et à retisser le lien entre les armées,
les écoles et la société civile : « Il
faut que le maximum de français soit au
courant de ces problématiques de défense,
ça augmente la résilience de la
nation ». L’ECE continue de développer
ses partenariats dans ce sens et va prochainement
proposer à ses étudiants des
périodes de formation ou d’immersion
militaire, jusqu’à plusieurs mois en régiment,
dans le programme Grande école
à la place du stage de fin d’études.
Le ministère des Armées soutient cette
dynamique d’ouverture et de sensibilisation
au secteur. « Il favorise désormais
les collaborations avec les start-ups pour
accélérer l’innovation. Car dans le domaine
du numérique et de la cyber, le
temps long des programmes classiques
ne suffit plus », conclut le général Manuel
Alvarez.
21

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
ENTRETIEN
NOVEMBRE 2025 N° 1
Delphine Manceau
DIRECTRICE GÉNÉRALE DE NEOMA, PRÉSIDENTE DE LA CONFÉRENCE DES GRANDES ÉCOLES (CGE)
« NEOMA a fait de la formation continue
un axe stratégique majeur »
Le développement de la formation
continue est devenu l’une des grandes
priorités des grandes écoles. Présidente
de la Conférence des Grandes écoles
(CGE) et directrice générale de Neoma,
Delphine Manceau revient avec
nous sur cet axe stratégique comme
sur l’ensemble des défis auxquels
sont confrontés les grandes écoles
aujourd’hui.
Propos recueillis par Olivier Rollot
La formation continue est une dimension
de plus en plus importante pour Neoma.
Vous avez même acheté une entreprise
spécialisée pour mieux adresser les besoins
des entreprises. Pouvez-vous expliquer
votre stratégie en la matière ? »
Dans un contexte de transformation profonde des métiers,
NEOMA a effectivement fait de la formation continue un
axe stratégique majeur. L’acquisition en 2023 de la société
Meltis, experte en formation managériale, illustre cette
volonté de renforcer notre activité d’Executive Education
et notre rayonnement sur ce marché.
Notre stratégie s’articule autour de quatre axes. Le
premier repose sur la réinvention de carrière et la
reconversion professionnelle, notamment celle des
sportifs de haut niveau, un domaine dans lequel NEOMA
est aujourd’hui leader en France. En 2024, nous avons
accompagné plus de 100 sportifs, et en cinq ans, plus
de 300 reconversions ont été menées avec succès.
Nos parcours diplômants, de 10 à 12 mois et certifiés
RNCP, couvrent le management général, le business
development ou la négociation.
Le deuxième axe porte sur des programmes sur-mesure
conçus pour de grandes entreprises comme L’Oréal,
Safran, BNP Paribas ou Naval Group . Ces initiatives ont
d’ailleurs valu à NEOMA d’être classée 12ème mondial et
4ème en France par le Financial Times.
Le troisième axe est celui de la formation inter-entreprises,
avec 13 certificats conçus aux côtés de partenaires
d’excellence tels que Jedha, AgroParisTech ou l’IRIS,
pour proposer des thématiques clés comme l’intelligence
artificielle, la data, l’impact de la géopolitique sur les
décisions des entreprises, la finance durable ou les
enjeux des transitions.
Enfin, l’international avec des programmes diplômants et
certifiants en Chine et bientôt en Côte d’Ivoire, ainsi que
des learning expeditions pour des entreprises internationales,
telles qu’Allianz Italy ou le MBA de l’Université Laval,
autour de thématiques d’excellence comme l’innovation
managériale et la culture du champagne.
SON PROGRAMME A LA TETE DE LA
CONFERENCE DES GRANDES ECOLES
Vous êtes devenue présidente de la
Conférence des Grandes écoles (CGE) en juin
2025. Pouvez-vous nous rappeler les grands
axes de votre programme pour la CGE ?
J’ai structuré mon mandat autour de quelques grandes
priorités. Tout d’abord, mieux faire connaître les Grandes
Écoles, leurs atouts et leurs spécificités, au-delà des
stéréotypes qui les accompagnent souvent. Cela s’applique
en France comme à l’international. Alors que 24%
de nos étudiants viennent d’autres pays, cette visibilité
à l’international est un véritable levier d’influence pour
notre pays, il fait partie du soft power français et doit
être cultivé.
Bio express
Diplômée de l’ESCP
à seulement 20 ans,
titulaire d’un doctorat à
HEC, Delphine Manceau
commence sa carrière
académique par un post
doctorat à Wharton avant
d’intégrer ESCP où elle sera
professeure de marketing puis
en dirigera le programme
Grande école et ses différents
programmes. Suivront
la création de l’Institut
pour l’innovation et la
compétitivité, la direction
de l’EBS en 2016 et celle
enfin de Neoma en 2017.
En 20265 elle est élue
présidente de la Conférence
des Grandes écoles (CGE).
Pour la première fois
une directrice de Grande
école de management
qui n’est pas diplômée
d’une école d’ingénieurs
en prend la présidence.
© NEOMA BS
22

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
ENTRETIEN
NOVEMBRE 2025 N° 1
Travail en groupe à NEOMA sur des cas concrets
© NEOMA BS
Mon deuxième objectif est de poursuivre les relations
étroites avec les pouvoirs publics pour peser sur les
réformes et les arbitrages à venir, en leur montrant
combien les Grandes Ecoles peuvent contribuer à renforcer
l’attractivité, la compétitivité et la souveraineté
de notre pays en matière d’enseignement supérieur et
de recherche, et en favorisant une bonne articulation de
l’enseignement supérieur avec les besoins des entreprises.
Il s’agit aussi de contribuer à une meilleure régulation
du secteur fondée sur des critères de qualité, tout en
œuvrant à une simplification et à une convergence des
différents processus d’évaluation. La CGE doit être force
de propositions auprès des pouvoirs publics sur ce sujet.
Je souhaite également renforcer les échanges entre les
écoles membres afin de partager les bonnes pratiques,
innover collectivement, favoriser des initiatives communes
pour faire face aux défis actuels du secteur et
réfléchir ensemble à l’évolution de nos modèles. Cette
communauté de 250 écoles, d’ingénieurs, de management,
de sciences politiques, de design, d’architecture et de
nombreux autres domaines est unique pour partager des
préoccupations et des savoir-faire, échanger, construire
ensemble l’enseignement supérieur de demain.
Enfin, la CGE doit pleinement jouer son rôle dans le débat
public à l’approche des grandes échéances électorales
de 2026 (élections municipales) et 2027 (élections présidentielles),
pour faire entendre la voix des Grandes Écoles
et les positionner au cœur de la stratégie nationale pour
l’enseignement supérieur.
UNE LOI POUR REGULER L’ENSEIGNEMENT
SUPÉRIEUR PRIVE LUCRATIF
La loi de « Modernisation et de régulation de
l’enseignement de l’enseignement supérieur»
devait être examinée au Parlement dès la
rentrée. Les incertitudes politiques ont
remis à plus tard son examen. Quel est
néanmoins votre avis sur les propositions du
ministère de l’Enseignement supérieur, de la
Recherche et de l’Espace (MESRE) ?
Je soutiens fortement l’objectif de mieux réguler le
secteur en s’appuyant sur des critères de qualité et sur
l’évaluation des établissements. L’objectif du projet de loi
est que les formations n’ayant pas été évaluées comme
étant au bon niveau soient exclues de Parcoursup, ce
qui rendra les choses beaucoup plus claires pour les
jeunes et leurs familles.
Pour moi, le sujet de la lisibilité du secteur et des niveaux
de qualité est essentiel. Les familles sont perdues.
Il faut les aider à décrypter le niveau de qualité des
établissements et à faire les bons choix. Et c’est une
vraie avancée que les EESC, qui sont à but non lucratif
et soumis au code des marchés publics, soient traités
comme les EESPIG.
Néanmoins, ne faudrait-il pas surtout se préoccuper
de bien réguler les organismes de formation qui ne
demanderont pas à être agréés, qui certes seront désormais
hors Parcoursup, et qui attirent aujourd’hui de
très nombreux jeunes ? Ils sont en dehors du périmètre
couvert ici et donc on ne contrôlera absolument pas la
qualité des formations qu’ils délivrent. Or, nombre d’entre
eux continueront à recevoir d’importants financements
publics liés à l’apprentissage. On se heurte ici à la dichotomie
entre ministère de l’enseignement supérieur
et ministère du travail (qui pilote Qualiopi et l’accès au
financement de l’apprentissage). Mais les familles ne font
23

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
ENTRETIEN NOVEMBRE 2025 N° 1
pas cette distinction et se préoccupent peu de savoir de
quel ministère dépendent les formations ! Elles se font
berner par des affichages de RNCP ou d’institutions
« reconnues par l’Etat » et ne se rendent pas compte
que ces organismes ne délivrent pas de diplôme de
l’enseignement supérieur. C’est dommage de ne pas
avoir travaillé sur ce sujet à l’occasion de ce projet de
loi pour mieux éclairer les jeunes et leurs familles.
Le campus de NEOMA à Reims
UN FINANCEMENT DE L’APPRENTISSAGE
MENACE ?
Autre réforme en cours : celle du
financement de l’apprentissage. Pensezvous
que sa croissance risque d’être remise
en cause?
© NEOMA BS
Il est clair que l’évolution actuelle du financement de
l’apprentissage représente un vrai point de vigilance pour
les Grandes Écoles. Le succès de l’apprentissage dans
nos établissements ces dernières années repose sur un
équilibre économique fragile. Néanmoins, les Grandes
Écoles restent profondément attachées à l’apprentissage,
qui est un formidable levier d’employabilité, d’ouverture
sociale et de lien avec les entreprises.
Nous plaidons pour que la qualité des formations en
alternance soit mieux évaluée et pour restreindre les
aides financières aux formations de qualité. Il est quand
même surprenant que certaines formations complètement
à distance, sans aucun enseignant spécialiste de
pédagogie, délivrées par des organismes obscurs et
qui parfois qui louent des RNCP à d’autres institutions,
soient aidées financièrement de la même manière que
des programmes des grandes écoles qui bénéficient
du grade et du visa du MESR, sont enseignées par des
professeurs permanents, avec une forte part de cours
en présentiel favorisant l’échange entre étudiants et
enseignants ! Nous sommes très en attente des pouvoirs
publics sur ce sujet et plaidons pour un renforcement
des critères de qualité pour accéder aux financements
publics de l’apprentissage.
L’apprentissage dans l’enseignement supérieur ne doit
pas être remis en cause, mais repensé pour s’adapter à
un cadre budgétaire plus contraint, en gardant à l’esprit
sa valeur ajoutée pour les étudiants comme pour les
entreprises. À la CGE, nous plaidons pour une vision de
long terme du financement de l’alternance, qui permette
de préserver ce pilier de la professionnalisation dans
l’enseignement supérieur.
LES IA AU CŒUR DES PEDAGOGIES
Dans les grands sujets de l’année que vous
allez aborder au sein de la Conférence des
Grandes écoles (CGE), il y a notamment la
place à donner aux IA dans votre pédagogie
et vos évaluations. Un sujet sur lequel Neoma
est particulièrement en pointe avec un
accord avec Mistral AI.
L’intelligence artificielle est bien plus qu’un outil, elle
transforme profondément le cadre dans lequel nous
exerçons nos différentes activités, notamment en matière
d’enseignement, d’évaluation des étudiants et de
recherche. Notre responsabilité est double : former nos
étudiants, nos professeurs et nos collaborateurs, tout
en développant leur esprit critique.
Pionnière dans l’intégration de l’IA dans l’enseignement
supérieur, NEOMA a formé plus de 8 000 étudiants à
l’IA générative, et a effectivement franchi une nouvelle
étape en avril dernier en devenant le premier « Design
Partner » de Mistral AI dans le secteur. Le choix de
Mistral reflète à la fois notre engagement en faveur de
la souveraineté numérique et d’une approche durable
car Mistral AI a des modèles moins énergivores. Mais
aussi parce qu’il s’agit d’un partenariat allant au-delà du
statut de simple utilisateur de leurs outils pour imaginer
et construire ensemble les usages de demain de l’IA dans
l’enseignement supérieur. Nous organisons des échanges
avec de nombreuses grandes écoles et universités, avec
l’idée de faire le lien avec l’ensemble de l’écosystème
éducatif. C’était le sens de l’événement très ouvert que
nous avons organisé avec Mistral le 25 juin.
Dans le même esprit, nous avons accueilli en avril dernier
110 professeurs de classes préparatoires pour
des conférences et ateliers autour des usages de l’IA
générative en prépa. Et aujourd’hui, près de 350 enseignants
de prépas suivent notre formation à distance
“Gen AI for Business”.
24

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
ENTRETIEN NOVEMBRE 2025 N° 1
© NEOMA BS
Le campus de NEOMA à Rouen
Les IA ne risquent-elles pas d’impacter
négativement les débuts de carrière des
diplômés ?
C’est une vraie question. L’intelligence artificielle bouscule
profondément les premières étapes de carrière.
Traditionnellement, nos jeunes diplômés accédaient à
des postes d’analystes, où ils traitaient des données,
construisaient des cas, affinaient leur compréhension
des métiers. Cette phase d’apprentissage, essentielle
pour devenir de bons décideurs, risque aujourd’hui d’être
court-circuitée par des outils capables d’automatiser
ces tâches.
Nous devons donc préparer nos étudiants différemment.
Cela suppose également une réflexion du côté des entreprises
: comment vont-elles transmettre l’expérience
du terrain et de la décision dans un monde où certaines
étapes d’apprentissage disparaissent ? Comment vontelles
accompagner et faire grandir leurs dirigeants de
demain ?
QUEL ACCUEIL POUR LES ETUDIANTS
INTERNATIONAUX ?
Vous avez évoqué dans vos objectifs l’accueil
des étudiants internationaux. Pensez-vous
que la France pourrait en accueillir plus
alors que les pays anglo-saxons semblent se
fermer et que les Etats-Unis semblent moins
désireux de les accueillir ?
Clairement, la France dispose d’atouts majeurs pour
accueillir davantage d’étudiants internationaux. Je pense
notamment à la richesse, à la qualité et à la diversité de
nos formations. Il n’y a qu’à avoir la place privilégiée de nos
Grandes Écoles dans les grands palmarès internationaux !
Nous avons des cursus innovants, des partenariats
internationaux solides et des programmes en anglais qui
répondent aux attentes des étudiants du monde entier.
Nos établissements travaillent constamment à améliorer
leur intégration et leur accompagnement. Cependant,
accueillir plus d’étudiants internationaux implique aussi
de relever plusieurs défis et d’améliorer encore les
conditions d’accueil – logistique, administratif, social...
À la CGE, nous prônons une démarche collective pour
faire de la France une destination d’études privilégiée,
en travaillant notamment à lever les freins administratifs
et en valorisant les parcours plurilingues. C’est un
enjeu stratégique pour notre pays, son attractivité,
son rayonnement et sa capacité à former les talents
de demain dans un monde globalisé.
25

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
ENTRETIEN NOVEMBRE 2025 N° 1
Plus largement, vous avez évoqué cette
année les paradoxes d’un monde qui semble
moins ouvert. Quels défis cela va-t-il poser
aux Grandes écoles et notamment aux écoles
de management qui ont largement fondé leur
modèle sur cette ouverture ?
Les écoles de management françaises se sont historiquement
bâties sur une forte ouverture à l’international,
que ce soit dans leurs recrutements d’étudiants, leurs
corps professoraux ou leurs cursus. Aujourd’hui, elles
comptent parmi les organisations académiques les plus
globalisées au monde.
Cependant, nous faisons face à un paradoxe : alors que
nos écoles sont plus internationales que jamais, le monde,
lui, se referme. Nous constatons de plus en plus de restrictions
aux mobilités étudiantes, tant à l’entrée — avec
des politiques migratoires plus strictes aux Etats-Unis
ou au Canada, mais aussi aux Pays-Bas qui impose des
cours en néerlandais à ses universités — qu’à la sortie,
avec des pays comme la Chine qui envoient moins de
jeunes étudier à l’international.
Ces évolutions posent un vrai défi pour notre modèle
basé sur la coopération éducative entre pays, la fluidité
des échanges et les valeurs d’ouverture et de dialogue
interculturel. Elles nous obligent à repenser nos approches
en tenant compte des tensions géopolitiques et du repli
des grands blocs mais en restant fidèles à nos valeurs
d’ouverture, d’échange et de partage. Dans ce contexte
instable, il est essentiel de défendre notre ouverture
sur l’international, qui demeure une composante incontournable
pour former des managers ouverts, capables
d’évoluer dans un monde économique globalisé.
FORMER DANS UN MONDE DE PLUS EN PLUS
INCERTAIN
Mais comment préparer vos futurs diplômés
à ce monde moins ouvert, voire violent avec
des conflits de plus en plus nombreux sans
parler des dérèglements climatiques ?
Il est vrai que l’on observe chez nos étudiants une montée
de l’anxiété sur ces sujets. Je prendrai ici l’exemple de
ce que nous faisons à NEOMA, où nous agissons sur
deux leviers complémentaires. Le premier est bien-sûr
la formation, avec des enseignements et des séminaires
sur la géopolitique et la transition climatique, mais aussi
des cours qui misent sur les fondamentaux comme
notre nouveau cours de littérature qui analyse comment
les grands textes traitent les questions de leadership.
Dans un monde incertain, il est essentiel de revenir aux
fondamentaux !
Le deuxième axe consiste à placer l’étudiant dans l’action,
et ce dès les premiers jours à l’Ecole. Nous pensons que
la meilleure façon de lutter contre l’anxiété est de donner
confiance aux étudiants dans leurs moyens d’agir. Nous
développons des hackathons, nous encourageons la
participation dans des projets citoyens, nous valorisons
l’engagement associatif... Cette mise en action a aussi le
bénéfice de développer des compétences essentielles
comme le travail en équipe, la collaboration interculturelle,
la prise de décision…
Mais vos étudiants sont-ils assez solides
psychologiquement ? On parle tout le temps
de leur santé mentale précaire. Que doivent
faire les établissements d’enseignement
supérieur pour les soutenir ?
La santé mentale des étudiants est aujourd’hui une
priorité mondiale dans l’enseignement supérieur. Dans
un contexte post-COVID, marqué par une incertitude
accrue et des crises multiples — géopolitiques, climatiques,
économiques —, les jeunes font face à une anxiété
sans précédent. Les chiffres sont alarmants : en 2024,
une étude menée par l’Université de Bordeaux révélait
que 41% des étudiants présentaient des symptômes
dépressifs, contre 26% avant la crise sanitaire.
Face à cette réalité, notre mission a évolué : nous devons
accompagner nos étudiants dans une approche globale
du bien-être, sans pour autant les infantiliser. Nous les
préparons à affronter un monde complexe, incertain,
tout en leur offrant un cadre protecteur et des repères
solides. Il s’agit de construire un tremplin vers l’autonomie
pour que chaque étudiant puisse se construire, se
sentir accompagné, et aborder avec confiance les défis
du monde d’aujourd’hui et de demain. Concrètement,
cela passe par des dispositifs robustes : des cellules
d’écoute psychologique avec des professionnels dédiés
mais aussi une vie étudiante épanouissante qui favorise
le vivre ensemble et de nombreuses activités associatives,
sportives, caritatives, culturelles, sociétales... La
vie étudiante, qui est un des marqueurs des grandes
écoles, est plus importante que jamais !
Neoma BS
Neoma propose aux
apprenants de travailler
dans des bulles
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L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
ENTRETIEN
NOVEMBRE 2025 N° 1
Laurent Amice
DIRECTEUR DE MINES PARIS PSL EXECUTIVE EDUCATION
« La marque Mines Paris – PSL est un atout
fort, mais elle ne fait pas tout »
Créée en 2019, l’activité d’executive
education de Mines Paris – PSL s’est
depuis imposée dans le paysage de la
formation continue. Le directeur de
Mines Paris PSL Executive Education,
Laurent Amice, dresse avec nous
un bilan chiffré et stratégique de
son activité : positionnement sur les
transitions numérique et écologique,
différenciation face aux business
schools et cabinets de conseil, montée
en puissance de l’équipe, formats de
formation et éligibilité au CPF.
Propos recueillis par Olivier Rollot
En 2019 vous créez l’activité formation
continue de Mines Paris – PSL. Quel bilan en
tirez-vous aujourd’hui ?
L’activité a été créée ex nihilo, à partir d’une page blanche.
Le lancement en 2020 a coïncidé avec la pandémie, ce
qui a conduit à une véritable année blanche. Le développement
réel a démarré en 2021-2022. Aujourd’hui,
nous clôturons l’exercice avec 2,3 millions d’euros de
chiffre d’affaires pour une équipe de cinq personnes.
Nous fonctionnons comme une TPE ou une PME agile,
alignée sur les axes stratégiques de l’école : accompagner
les transitions numérique et écologique.
Était-il difficile d’introduire cette nouvelle
activité dans une école d’ingénieurs ?
Nous avons fait le choix de créer une SASU au sein de
l’établissement public, ce qui nous donne la flexibilité
d’une structure commerciale. Cela nous permet d’être
plus réactifs qu’un service intégré comme celui que
Laurent Amice
j’avais piloté auparavant à l’Université de technologie de
Troyes : c’était faisable, mais beaucoup moins souple.
Cette autonomie est un vrai facteur de réussite.
Comment vous positionnez-vous face aux
autres grandes écoles ?
La différenciation est essentielle. Le marché n’est pas
en forte croissance, il faut donc gagner des parts face à
des acteurs puissants comme HEC, CentraleSupélec ou
l’École polytechnique. Mais aussi les cabinets de conseil,
notamment Onepoint ou Accenture, qui investissent
désormais la formation, la frontière entre conseil et
pédagogie devenant de plus en plus poreuse. Malgré
ce contexte, nous restons concentrés sur notre valeur
ajoutée : un contenu scientifique solide, un ancrage dans
la recherche et une approche pragmatique.
© Mines Paris-PSL
Mines Paris – PSL
Executive Education
lance le Water
Leadership Program
Conçue en collaboration avec
l’hydrologue Emma Haziza,
docteure de Mines Paris –
PSL, le « Water Leadership
Program » « s’inscrit dans
la mission de Mines Paris
– PSL d’accompagner les
organisations dans leurs
transitions écologique et
numérique ». Entièrement
accessible en e-learning,
le parcours se compose
de cinq modules alliant
rigueur scientifique et
pédagogie : comprendre
le cycle de l’eau, explorer
les évolutions climatiques,
identifier les vulnérabilités,
évaluer l’empreinte hydrique
et concevoir des solutions
d’adaptation. Destiné à tous
les professionnels, sans
prérequis, il « ambitionne de
faire évoluer les mentalités
pour transformer la crise
de l’eau en levier d’action
et d’innovation durable ».
La marque Mines Paris – PSL suffit-elle à
convaincre ?
La marque est un atout fort, mais elle ne fait pas tout.
Elle ouvre les portes, mais la confiance se gagne par
la qualité des programmes. Nous disposons d’un lieu
unique, au 60 boulevard Saint-Michel, depuis 1816, avec
même un musée de minéralogie intégré. Ce patrimoine
crée une expérience singulière. Les visites privatives du
musée, souvent incluses dans les formations, laissent
un souvenir mémorable à nos apprenants.
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L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
ENTRETIEN NOVEMBRE 2025 N° 1
Le campus parisien de Mines Paris-PS boulevard Saint-Michel
© Mines Paris-PSL
Travaillez-vous avec d’autres composantes
de PSL ?
Oui, de plus en plus. PSL intervenait peu historiquement
en formation continue, mais nous développons des partenariats
par projets. Par exemple, le certificat Chef de
projet Intelligence artificielle est porté conjointement avec
Dauphine Executive Education. Il en est à sa cinquième
promotion avec 24 participants, au-delà de la capacité
habituelle de 20, et sans avoir répondre à l’ensemble
des demandes.
Toujours avec Dauphine Executive Education nous
proposons le certificat « Économie Circulaire : transformez
votre organisation par des approches et outils
innovants » et le certificat « H2 – Maîtriser les technologies
de l’hydrogène et en déployer les usages » avec
également Chimie ParisTech.
Quelles formations sont le plus demandées
aujourd’hui ?
L’offre se répartit entre 60 % de programmes inter-entreprises
et 40 % sur mesure. Environ 80 % de nos
programmes portent sur les transitions numérique et
écologique : la moitié sur la data, l’IA et le digital ; l’autre
moitié sur la durabilité. Le certificat Chef de projet IA
a connu une forte accélération depuis l’effet ChatGPT,
avec une demande en hausse continue.
À l’inverse, les programmes sustainability subissent
un effet de tassement, notamment chez les grands
comptes, en raison du contexte réglementaire et des
incertitudes autour de la CSRD (Corporate Sustainability
Reporting Directive).
Quels sont vos intervenants et comment
travaillez-vous avec eux ?
Notre modèle repose sur un triptyque : les enseignants-chercheurs
pour l’état de l’art, des experts ou
consultants affinitaires pour la boîte à outils, et des grands
témoins pour le retour d’expérience. Par exemple, sur
l’économie circulaire, nous mobilisons Franck Aggeri,
Professeur à Mines Paris, pour la partie académique,
Stéphane Morel pour la partie méthodologique, et des
témoins de Schneider Electric ou Bouygues Construction
dans un programme développé pour Rexel sur son
« scope 3 ».
Ce sont les émissions indirectes de gaz à effets de
serre, en amont et en aval du cœur d’activité : achats,
approvisionnement, distribution, utilisation des produits.
Dans notre programme pour Rexel, Schneider Electric
intervient sur l’amont et Bouygues Construction sur
l’aval. Cela permet d’illustrer concrètement toute la
chaîne de valeur.
Les enseignants-chercheurs sont-ils
intéressés par la formation continue ?
De plus en plus. Quand un programme fonctionne, cela
crée un effet d’entraînement. Ils apprécient le contact
avec des professionnels expérimentés, souvent plus
interactif qu’avec des étudiants. Cela enrichit aussi leur
recherche et leurs cours. Il y a, selon les cas, un intérêt
financier pour eux ou pour leur centre de recherche.
28

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
ENTRETIEN NOVEMBRE 2025 N° 1
Vos formations s’adressent-elles
uniquement aux entreprises ?
Non, nous accueillons aussi des particuliers. Certains
certificats sont éligibles au CPF via les blocs de compétences
RNCP ou le Répertoire Spécifique. L’usage du
CPF dépend des programmes. Par exemple, le certificat
Management des associations, inscrit au Répertoire
Spécifique en juillet 2024, réunit environ 60 % de participants
financés par le CPF. Le certificat Management
hospitalier, également au RS, mobilise peu le CPF, car il est
souvent financé par les établissements publics de santé.
Pouvez-vous donner un exemple récent de
formation sur mesure que vous avez conçue?
Avec Dassault Systèmes nous avons conçu un programme
sur les fondamentaux du machine learning en
mobilisant des enseignants-chercheurs du centre de
bio-informatique des Mines Paris - PSL, Chloé Agathe
Azencott, Thomas Walter ou encore Vincent Mallet. Leur
expertise a permis d’assurer un contenu rigoureux et
directement applicable.
Combien de temps durent en général vos
certificats ? Quels formats privilégiez-vous :
toujours le présentiel ou un mixte présentiel /
distanciel ?
Les certificats durent entre 9 et 11 jours, avec des
groupes limités à 20 participants. Nous privilégions le
présentiel, qui favorise les échanges et valorise nos lieux.
Mais après le Covid, nous avons également développé le
digital learning grâce à des partenaires : DataScientest
pour les formations data, Skema pour un Certificat
Data Science et AI for Business, et First Finance pour
un programme 100 % en ligne sur la transition durable.
Vous avez récemment lancé un « Water
Leadership Programme ». De quoi s’agit-il ?
Ce programme, lancé fin septembre, illustre l’élargissement
de notre approche de la durabilité. Nous ne parlons
plus seulement d’énergie-climat, mais du vivant, de la
biodiversité, de l’eau. Le format est 100 % digital learning
: six modules, vidéos courtes de cinq à six minutes,
quiz et ressources complémentaires. Cela représente
environ deux heures trente de contenu vidéo, soit cinq
à six heures de formation.
Comment gérez-vous les demandes sur
mesure des entreprises ?
Tout passe par la filiale Mines Paris PSL Executive
Education, qui centralise les démarches. Lorsqu’un
enseignant a un contact, il nous met en relation et
nous prenons le relais sur la contractualisation et les
aspects financiers. Cela permet de clarifier les rôles :
les enseignants conçoivent le contenu, la filiale gère le
montage et le suivi.
Qui sont vos interlocuteurs dans les
entreprises selon les projets ?
Ce sont les directions des ressources humaines et des
talents. C’est le cas, par exemple, du programme Périclès
avec Bouygues Construction, piloté par la direction des
talents, ou de la formation de 150 dirigeants de CDC
habitat, portée également par cette direction.
Comment est organisée votre équipe ?
J’ai lancé l’activité seul fin 2019, avant de recruter progressivement.
Une première program manager a été
recrutée pour prendre en charge le delivery des formations,
puis nous avons structuré les opérations avec
un directeur chargé des processus, de la certification
Qualiopi et de la facturation. Nous avons ensuite recruté
un responsable du développement des programmes sur
mesure et, en avril 2025, une responsable marketing
et communication. Nous sommes aujourd’hui cinq. Le
marketing est clé : il faut se faire connaître, même avec
une marque forte.
© S. Boda / Mines Paris-PSL
La bibliothèque de Mines Paris PSL
29

L’école de Management
du groupe d’école d’ingénieurs
Institut Mines-Télécom
IMT-BS
EXECUTIVE
EDUCATION
Les compétences clés
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La certification qualité Qualiopi a été délivrée au
titre de la catégorie d’action suivante : Actions
De Formation

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
ENTRETIEN
NOVEMBRE 2025 N° 1
Éric Lamarque
DIRECTEUR DE L’IAE PARIS-SORBONNE BUSINESS SCHOOL
« L’IAE Paris-Sorbonne est leader dans l’enseignement
supérieur en formation continue »
À l’aube de son 70 e anniversaire, l’IAE
Paris-Sorbonne business school ouvre
un nouveau chapitre en emménageant
en janvier 2026 dans un immeuble rue
Ponscarme (Paris 13 e ) et la présentation
de son plan stratégique 2025-2030. Son
directeur, Éric Lamarque, nous présente
ce plan et fait le point sur l’actualité d’un
institut d’administration des entreprises
qui se consacre très largement à la
formation continue.
Propos recueillis par Olivier Rollot
Comment s’est déroulée la rentrée de l’IAE
Paris-Sorbonne business school ?
C’est la meilleure rentrée depuis 10 ans avec 6 000
candidats pour 240 à 300 places ouvertes ! Proposés
sur Monmaster, nos cinq masters ont fait le plein avec
500 candidats pour les plus récents et jusqu’à 1 100 pour
les plus anciens. Dans les deux cas pour 40 places, un
étiage qu’il faut conserver si on veut s’autofinancer. Nous
faisons ensuite passer le test Score à ces candidats avant
d’en choisir 130 à 150 que nous recevons en entretien
de motivation. C’est un accueil important pour nous et
nous demandons aux étudiants de les recevoir à l’entrée
de l’IAE. A ce stade il nous reste 80 candidats que nous
intégrons dès lors qu’ils ont trouvé une alternance. Des
étudiants qui se répartissent à tous les rangs.
Aujourd’hui nous nous adaptons pour recevoir à terme
600 alternants. Il y aura toujours énormément de candidats
pour nos diplômes et, au premier chef, le master
Management et administration des entreprises. La
meilleure idée qu’ait eue Gaston Berger, le créateur de
l’IAE Paris. Aujourd’hui notre budget est de 18 millions
d’euros. Nous pourrions être au double si nous avions
suffisamment de professeurs.
La formation continue occupe une place
toute particulière à l’IAE Paris. Que
représente-t-elle au juste ?
Nous sommes même leaders dans l’enseignement supérieur
en formation continue qui représente 80% de nos
2 700 étudiants. Une formation continue qui nous permet
également d’atteindre 60% de ressources propres. Mais
attention : pour y parvenir il faut résoudre un nombre
considérable de blocages administratifs.
Nous avons toutes les compétences dans les universités
pour développer la formation continue mais pas l’état
d’esprit si on excepte les IAE. Une université est par
exemple incapable de communiquer pour s’adapter au
public. Elle croit qu’il suffit de proposer un service pour
que les étudiants viennent naturellement. Mais non : il faut
des vendeurs ! Des vendeurs rémunérés en fonction de
leurs résultats. C’est pour cela qu’à l’IAE Paris nous avons
passé des accords de partenariat avec l’IFG pour qu’ils
vendent nos formations. Mais il faut également pouvoir
refuser ceux qui ne sont pas au niveau !
L’autre blocage tient au nombre d’heures qu’un enseignant
peut consacrer à la formation continue. Au nom de
l’égalité et de la recherche on limite le nombre d’heures
Le nouveau campus
Le nouvel immeuble de l’IAE
Paris Sorbonne business
school, qui hébergeait une
clinique, a subi des travaux
de rénovation lourde pour
se transformer en un
pôle éducatif de pointe
entièrement réhabilité de
3800 m 2 répartis sur 7 étages,
visant les meilleurs standards
en termes de performance
environnementale avec la
certification BREEAM
« Very Good » qui atteste
de l’engagement d’un
bâtiment envers la durabilité
environnementale et la
performance énergétique.
31

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
ENTRETIEN NOVEMBRE 2025 N° 1
© L’université Paris 1 Panthéon Sorbonne
Un cours de formation continue à ’université Paris 1 Panthéon Sorbonne
dédiées. On plafonne le nombre d’heures de l’enseignant
qui apporte du financement à l’université !
L’IAE Paris-Sorbonne business school
est passé au RCE (responsabilités et
compétences élargies). Quelles sont vos
relations avec l’université Paris 1 Panthéon-
Sorbonne qui reste votre maison mère ?
L’IAE Paris-Sorbonne business school est un établissement
associé de l’université Paris 1 Panthéon-Sorbonne.
Nous sommes dépendants d’elle pour nos systèmes
informatiques ainsi que pour la pédagogie et les règles
d’examens. Nous nous battons d’ailleurs au sein du conseil
de la vue universitaire pour que les normes d’examen
soient plus sévères. Les syndicats étudiants ne veulent
par exemple pas entendre parler de notes plancher et
souhaitent que toutes les notes se compensent. Mais
comment délivrer un diplôme de gestion à un étudiant
qui aurait 2/20 en marketing sous prétexte qu’il a 18/20
dans une autre matière ?
Votre actualité en 2026 c’est votre
déménagement début janvier dans un
nouveau bâtiment. Comment le financezvous
?
Notre nouvelle adresse c’est le 11-15 rue Ponscarme dans
le 13e arrondissement parisien, à proximité immédiate
du centre Pierre Mendès France de l’université Paris 1
Panthéon-Sorbonne. Ce sera la première fois que nous
aurons nos propres locaux.
Notre démarche, qui s’est déroulée en lien avec les
différents opérateurs du ministère de l’Enseignement
supérieur et de la Recherche et du ministère de l’Économie
et des Finances, a abouti à la labellisation du projet par
la Commission nationale de l’immobilier public (CNIP) le
4 juillet 2023, puis à la signature d’un bail en état futur
d’achèvement (BEFA) d’une durée de 12 ans avec un
bailleur privé. Mais il faut bien comprendre que nous
avons dû entièrement financer sa rénovation pour cinq
millions d’euros. Nous sommes le seul établissements
d’enseignement supérieur à n’avoir pas reçu un euro
pour financer son immobilier !
Nous étudions maintenant la possibilité d’en devenir
propriétaires. Nous ne pouvons pas, tous les dix ou
douze ans en fin de bail, être submergés pendant des
années par les problèmes immobiliers. Nous avons donc
rencontré la Banque des Territoires, seule habilitée à
nous accorder un prêt, pour lui présenter un plan de
financement. Calculez vous-même : 5 millions d’euros
de travaux et 23 millions d’euros de loyers en douze
ans pour qu’il ne nous reste rien ! Sans oublier que
nous verserons presque 5 millions d’euros à l’État
de TVA que nous ne récupèrerons pas. En achetant
et en empruntant une grande partie nous pourrions
32

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
ENTRETIEN NOVEMBRE 2025 N° 1
rembourser deux millions d’euros par an et acheter le
bâtiment. Moins que notre loyer prévu.
La situation économique de l’IAE Paris
Sorbonne est donc bonne !
Nous sommes classés au cinquième rang des établissements
d’enseignement supérieur pour notre trésorerie
– plus de 300 jours de dépenses devant nous – alors que
la masse salariale ne dépasse par 62% de notre budget.
Mais l’État peut-il tenir un raisonnement comme le nôtre ?
Vous savez j’enseigne exactement le contraire de ce
que fait l’État à mes étudiants. Ils appliquent un des
concepts financiers issus du secteur privé mais qui ne
fonctionne pas dans le public ! Avec la loi Pécresse nous
avons appliqué des principes anglo-saxons mais qui sont
adaptés à un tout autre environnement et une tout autre
culture. Il est impossible de supprimer des postes même
s’il n’y a plus d’étudiants ! La loi Fioraso nous a ôté toute
marge de manœuvre. Au MIT (Massachusetts Institute
of Technology) c’est l’état d’esprit qui est bluffant.
Nous avons réussi à recréer à l’IAE un fonctionnement
efficace mais c’est épuisant !
Que va vous apporter exactement ce
nouveau bâtiment ?
D’abord une excellente expérience étudiante avec 800
m2 dédiés à la vie étudiante et une meilleure ergonomie
des salles de cours. Nous disposerons également d’une
agora, de salles de travail, d’une petite cafétéria. Ce sera
très utile pour nos étudiants qui viennent le soir. Nous
serons vraiment à l’égal des écoles de management de
premier plan !
Avez-vous d’autres projets?
Je voudrais également créer une filiale de valorisation
de la recherche dans une structure de droit privé. Cela
permettrait de valoriser notre recherche avec des formations
courtes. Nous pourrions également accompagner
des projets dans le cadre de prestations de conseils.
Nous souhaitons aussi ouvrir un incubateur dédié à un
entrepreneuriat humaniste, à impact et économiquement
pérenne à l’automne 2025. Cet incubateur accompagnera
les porteurs de projets qui placent l’humain, la planète et
la justice sociale au cœur de leur modèle, tout en utilisant
la technologie de manière éthique et responsable. Il vise
à faire émerger des initiatives conciliant innovation,
durabilité et impact social, en soutenant des projets à
fort enjeu sociétal, des usages technologiques sobres
et accessibles, et des modèles économiques hybrides
et soutenables.
Avez-vous également des projets à
l’international ?
Avec sept universités britanniques et américaines,
nous sommes sollicités en Chine, à Hainan, pour former
des cadres chinois. Nous avons également des projets
en Inde et au Maroc alors que nous formons déjà des
cadres algériens.
Votre plan stratégique va jusqu’en 2030. Où
en sera l’IAE alors ?
Nous aurons alors tout un écosystème. L’étape suivante
c’est de nous consolider avec notamment une accréditation
AACSB (Association to Advance Collegiate Schools
of Business). Notre plan précédent a pris deux ans de
retard avec le Covid et la prochaine équipe, mon second
mandat s’achève en juillet 2026, va pouvoir avancer avec
une école de premier plan.
Des étudiants en formation
continue à Paris 1
Panbthéon-Sorbonne
Paris 1 Panbthéon-Sorbonne
33

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
ENTRETIEN
NOVEMBRE 2025 N° 1
Bertrand Ponchon
FONDATEUR DE COSS
« Les soft skills redeviennent centrales »
Bertrand Ponchon est un entrepreneur
français spécialisé dans l’évaluation, le
développement et la certification des
compétences comportementales. Il est
co-fondateur de 5Feedback, éditeur
du COSS (Certification of Soft Skills),
une solution innovante permettant de
mesurer, développer et certifier les soft
skills en situation réelle.
Propos recueillis par Vanessa Calvao
Dans le contexte actuel où les soft skills
deviennent centrales, quels changements
observez-vous dans les compétences
comportementales les plus attendues chez
les étudiants et collaborateurs, notamment
à l’heure où l’IA générative transforme en
profondeur les modes de travail ?
Les soft skills sont en train de se redéfinir complètement
avec la révolution portée par l’IA. Elles deviennent centrales.
L’intelligence artificielle prend en charge de plus
en plus de tâches qui, jusqu’ici, étaient valorisées pour
leur rentabilité ou leur rapidité d’exécution. Aujourd’hui, la
machine les accomplit mieux que nous. Cela replace au
cœur des enjeux ce qui lui échappe : l’empathie, le sens
du beau, l’émotion. Bref, tout ce qui relève de l’humain.
C’est pourquoi les soft skills et les qualités humaines
deviennent plus essentielles que jamais. Une compétence
particulièrement attendue, chez les collaborateurs comme
chez les étudiants, c’est le sens critique : savoir prendre
du recul par rapport à l’IA. C’est un élément qu’il faut
absolument intégrer dans l’enseignement. Et bien sûr,
l’adaptabilité, l’esprit d’équipe et le sens du relationnel
restent des compétences clés.
COSS Pro permet de détecter plus de
50 compétences à partir de feedbacks.
Comment transformez-vous ces
observations en une évaluation objective et
en actions de formation adaptées ?
Ce que nous faisons avec COSS, c’est mesurer de
façon fiable et précise le niveau réel en soft skills.
Jusqu’ici, il n’existait pas d’outil capable de donner une
note en écoute, en esprit critique ou en délégation. Les
tests connus, comme le MBTI ou le DISC, donnent des
préférences de fonctionnement, mais pas un véritable
niveau de compétence.
Nous avons donc mené des travaux de recherche
avec Vincent Meyer, notre directeur scientifique, pour
construire une méthode basée sur des comportements
observables. Pour chaque compétence, quatre questions
sont posées, et ce sont l’entourage professionnel ou
académique – collègues, managers, pairs, maîtres de
stage – qui déclarent la fréquence à laquelle ils observent
ces comportements.
De cette manière, on évalue la compétence dans son
contexte et son environnement réels, et non sur la
base d’une auto-déclaration. Cela permet d’obtenir une
mesure objective, exploitable et directement utile pour
le développement des talents.
Certains dirigeants voient la formation
continue comme un coût, d’autres comme un
levier stratégique. Quel est votre position ?
Pour moi, la formation doit s’inscrire tout au long de
la vie. Les études supérieures ne sont que le début
d’un parcours d’apprentissage continu. Or, aujourd’hui,
beaucoup d’entreprises n’ont pas de données fiables sur
les soft skills de leurs collaborateurs. Résultat : elles
lancent des programmes de formation sans toujours
savoir quels sont les besoins critiques. En 15 ans de
formation continue, j’ai souvent constaté que ceux qui
s’inscrivent en premier sont rarement ceux qui en ont
le plus besoin. La vraie difficulté, c’est de permettre à
chacun d’identifier ses points forts et ses axes de progrès
pour se mettre en dynamique de développement. Et
c’est là que le feedback joue un rôle décisif : à partir du
moment où l’on reçoit des retours précis et de qualité,
la prise de conscience s’opère, et le mouvement vers
l’amélioration continue démarre.
La question, au fond, n’est pas tant la qualité de l’offre
de formation mais la capacité à créer cette prise de
conscience. Et dans un monde en évolution rapide,
les entreprises doivent aussi anticiper les
compétences de demain. Sur l’IA par
exemple, tout le monde a réagi très
vite car l’urgence était évidente. Mais
34

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES
ENTRETIEN NOVEMBRE 2025 N° 1
sur des évolutions plus progressives, c’est beaucoup
plus difficile d’embarquer les salariés. C’est là l’un des
grands défis de la formation aujourd’hui.
Pouvez-vous citer un cas où COSS a activé
un parcours de montée en compétences ?
Oui, tout à fait. Dans le domaine des services aux entreprises,
nous avons travaillé avec un grand groupe qui, dans
son plan de transformation, avait défini six compétences
attendues de ses collaborateurs. Chaque salarié était invité
à s’auto-évaluer dans son propre contexte et, à partir
des résultats, à choisir les formations les plus adaptées
dans le catalogue interne. Ce qui a été intéressant, c’est
que les équipes RH et Learning & Development se sont
rendu compte que les besoins les plus critiques n’étaient
pas forcément là où elles les imaginaient. Parmi les six
postures identifiées, deux se sont révélées véritablement
stratégiques et ont fait l’objet d’un plan de formation renforcé.
Évidemment, la formation n’était qu’un des leviers de
leur transformation, mais elle a clairement contribué à la
réussite du projet. Et les résultats de l’entreprise se sont
améliorés dans la foulée. Nous avons été une brique de
ce dispositif, mais une brique qui a pesé dans l’équation.
Quel rôle le secteur privé doit-il jouer pour
impulser une transformation réelle des
formations initiales ou continues autour des
soft skills ?
Aujourd’hui, beaucoup de décisions en entreprise — qu’il
s’agisse d’un plan de formation, d’un recrutement ou
d’une promotion — se prennent avec très peu de données
fiables. Concrètement, tout repose souvent sur
le ressenti du manager concernant les compétences
comportementales du collaborateur. Et à partir de ce
ressenti, on construit un parcours de formation, on valide
une promotion, ou on recrute. C’est précisément ce que
nous voulons changer avec notre solution : fournir des
données de qualité pour permettre aux directions de
prendre des décisions éclairées. Car la formation aux
soft skills représente un marché considérable, estimé à
près de 3 milliards d’euros en France, mais l’évaluation
reste le maillon faible.
Le niveau avant et après la formation n’est pas mesuré,
alors que c’est la base si l’on veut vérifier l’impact réel d’un
dispositif. L’enseignement supérieur, d’ailleurs, maîtrise
déjà bien ces logiques d’évaluation. Je pense qu’il a un rôle
à jouer, notamment via l’Executive Education, pour aider
les entreprises à mesurer l’efficacité de leurs formations.
Et au-delà, ce besoin de mesure vaut tout autant pour
les recrutements que pour les promotions internes : le
niveau en soft skills doit devenir un critère objectivé.
Pensez-vous que les compétences
comportementales deviennent plus
déterminantes que les compétences
techniques et si oui pourquoi ?
Je dirais oui et non. Un chauffeur de bus, par exemple,
doit évidemment savoir conduire un bus. On peut avoir
toute la créativité, le sens de l’initiative et les qualités
relationnelles du monde, si la compétence technique de
base n’est pas là, ça reste un problème. Donc il y a bien
un socle minimal de compétences techniques indispensable
à chaque métier. En revanche, ce qui fait vraiment
la différence aujourd’hui, ce qui crée de la performance,
ce sont les soft skills. Et c’est encore plus vrai lorsqu’on
accède à des fonctions managériales.
En France, on a tendance à promouvoir les meilleurs
experts, les plus productifs, alors que les meilleurs managers
sont ceux qui maîtrisent les soft skills — l’empathie,
la prise de décision, le sens relationnel. Avec l’évolution
des métiers sous l’effet de l’IA, les compétences techniques
vont continuer à changer, que l’on soit comptable,
logisticien ou dans tout autre secteur. En revanche, le
fil rouge des carrières, ce sont bien les compétences
comportementales. Une fois le socle technique assuré
— et les entreprises savent très bien l’évaluer — ce sont
les soft skills qui deviennent le critère clé.
En une phrase, quelle compétence
comportementale est selon vous la plus
sous-évaluée actuellement dans la formation
et le développement professionnel ?
On a longtemps valorisé la productivité, l’efficacité, la
rapidité d’exécution. Mais aujourd’hui, ce qui fait vraiment
la différence, c’est la capacité à être empathique, à s’intéresser
aux autres, à se mettre à leur place. D’ailleurs,
on constate que les grands dirigeants qui réussissent
sont souvent ceux qui incarnent ce leadership humain,
fondé sur l’empathie. Je pense que c’est une compétence
largement sous-évaluée, alors qu’avec l’IA, il devient
essentiel de recentrer les priorités sur l’humain.
35

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
DÉBAT
NOVEMBRE 2025 N° 1
Les IA contre l’emploi
des jeunes ?
Et si les IA étaient en train de mettre en péril l’entrée des jeunes diplômés
sur le marché du travail ? Une hypothèse qui est tout sauf iconoclaste
selon plusieurs rapports.
Une étude menée par l’Université
de Stanford intitulée
très justement Canaries in the
Coal Mine? Six Facts about
the Recent Employment Effects of Artificial
Intelligence révèle à quel point la
génération actuelle de jeunes diplômés
est impactée négativement par le progrès
technologique. Selon l’étude depuis
l’adoption généralisée de l’IA générative,
les professionnels en début de carrière
(âgés de 22 à 25 ans) dans les métiers les
plus exposés à l’IA ont connu une baisse
relative de 13% de l’emploi, même après
avoir pris en compte les chocs au niveau
des entreprises. « L’intelligence artificielle
bouscule profondément les premières
étapes de carrière. Traditionnellement,
nos jeunes diplômés accédaient
à des postes d’analystes, où ils traitaient
des données, construisaient des cas, affinaient
leur compréhension des métiers.
Cette phase d’apprentissage, essentielle
pour devenir de bons décideurs,
risque aujourd’hui d’être court-circuitée
par des outils capables d’automatiser
ces tâches », s’interroge Delphine
Manceau, présidente de la Conférence
des Grandes écoles (CGE) et directrice
générale de Neoma.
Des jeunes particulièrement
touchés.
L’étude de l’Université de Stanford établit
également que les ajustements se font
principalement par le biais de l’emploi
plutôt que de la rémunération. En outre,
les baisses d’emploi sont concentrées
dans les professions où l’IA est plus susceptible
d’automatiser le travail humain
que de le renforcer. Six faits fournissent
des preuves précoces et à grande échelle
qui corroborent l’hypothèse selon laquelle
« la révolution de l›IA commence à avoir
un impact significatif et disproportionné
sur les travailleurs débutants sur le
marché du travail américain ».
AI-driven layoffs are shrinking the job
market for recent grads écrit ainsi Fortune.
« La plupart des emplois de débutants
pour les jeunes diplômés sont
des postes à forte intensité de connaissances
où ils collectent des données,
les transposent et créent des visualisations
basiques, tout en apprenant
à connaître l›organisation de fond en
comble », y explique Tristan L. Botelho,
professeur associé en comportement
organisationnel à la Yale School of Management
qui constate encore : « L›IA
peut très bien faire cela, et j›ai entendu
de nombreux managers dire des choses
comme : «Nous pouvons réduire nos effectifs
débutants». ... Le plus grand bouleversement
concerne probablement ces
employés de bas niveau, en particulier
lorsque le travail est prévisible, technophile
ou plus général. »
Des secteurs plus ou moins
concernés.
La situation est particulièrement tendue
dans les métiers de l’informatique. « 150
job applications, rescinded offers: Computer
science grads are struggling to find
work » écrit ainsi CNN dans un article
qui montre que l’emploi des jeunes diplômés
en informatique et en mathématiques
a diminué de 8 % depuis 2022, selon
un rapport publié en mai par Oxford
Economics. Les offres d’emploi dans le
domaine du développement logiciel sur
le site Indeed ont quant à elle chuté de
71 % entre février 2022 et août 2025,
selon les données d’Indeed communiquées
par la Banque fédérale de réserve
de Saint-Louis.
La vague n’atteint pas tous les secteurs
avec la même acuité. Selon une étude
du MIT The GenAI Divide state of ai
in business 2025 95% des sociétés ne
constatent pas de résultats mesurables en
termes de chiffre d’affaires ou de croissance
dans l’utilisation des IA : « Les
entreprises testent des outils GenAI,
mais très peu d’entre elles parviennent
à les déployer. Les outils génériques tels
que ChatGPT sont largement utilisés,
mais les solutions personnalisées sont
bloquées en raison de la complexité de
l’intégration et du manque d’adéquation
avec les flux de travail existants ». Parmi
les sept secteurs examinés par l’étude
seuls deux secteurs (technologies et
36

L’ESSENTIEL DU SUP
COMPÉTENCES
DÉBAT
NOVEMBRE 2025 N° 1
médias) « montrent des signes évidents
de disruption structurelle, tandis que sept
autres restent à la traîne en matière de
transformation ».
Recruter ou pas ?
Certains recruteur voient l’IA seule
comme une concurrence directe pour certains
profils de chercheurs d’emploi. Selon
une enquête menée par le site Indeed
en cette rentrée 2025, un employeur sur
deux jugerait ainsi plus simple de former
une IA que de recruter un jeune diplômé.
Le sentiment est plus exacerbé dans la finance
(70%) que dans l’éducation (40%)
ou le commerce, la restauration et les loisirs
(39%). D’autant plus exacerbé que le
marché du travail semble se retourner
et que, comme l’écrit Le Monde, « Les
jeunes diplômés et cadres, qui étaient
les rois du monde en 2022, sont les premiers
touchés ».
Former les plus expérimentés
aux IA.
L’étude de Stanford montre également
que, l’emploi dans les domaines moins
exposés et des plus expérimentés dans
les mêmes professions est resté stable
ou a continué à croître. Leur atout : ils
ne se laissent pas mener par le bout du
nez par les IA. Le tout est de les former
à leur utilisation.
Un sujet dont s’emparent par exemple
Mines Paris - PSL Executive Education
et l’IFPASS (institut de formation de la
profession de l’assurance) pour lancer en
cette rentrée une certification en ligne dédiée
à la transformation des entreprises
de l’assurance et de la banque par la data
et l’IA. Une première session de l’Executive
short Certificate, intitulé « Managers
augmentés : piloter la transformation par
la data et l’IA » est proposée en novembre
2025. Un rapprochement des compétences
très efficace comme l’explique
Laurent Arachtingi, directeur général
de l’IFPASS : « En unissant les forces
du Groupe IFPASS et de Mines Paris –
PSL Executive Education, nous offrons,
au travers de ce programme, l›opportunité
pour les professionnels d›acquérir
une compréhension stratégique, opérationnelle
et éthique des enjeux liés à la
data et à l’intelligence artificielle. Notre
ambition, à travers cet Executive short
Certificate, est de permettre à des managers
d’identifier les opportunités offertes
par l’IA dans leur secteur, d’expérimenter
des outils concrets et de piloter des
projets d’intégration de la data au sein
de leur ligne métier ». Manager expérimenté
+ IA l’équation gagnante ?
Sébastien Gémon
Qu’en disent les dirigeants
français ?
Près de 43 % des dirigeants français interrogés
par BSI dans une nouvelle étude
affirment que l’IA permet de réduire les
effectifs. Bien que seuls 17 % déclarent
que leur organisation explore aujourd’hui
des solutions d’IA avant d’envisager une
embauche humaine, 40 % pensent que ce
sera le cas d’ici cinq ans.
Pour autant la confiance dans les capacités
de l’IA semble plus faible en France
que dans d’autres pays : seuls 13 % estiment
que la majorité des tâches effectuées
par un collègue débutant pourraient
être réalisées par l’IA, contre 25 % au
Royaume-Uni et 54 % en Inde. En conséquence,
seuls 26 % affirment que les
postes d’entrée de carrière ont déjà été réduits
ou supprimés grâce aux gains d’efficacité
permis par l’IA dans la recherche,
l’administration et la rédaction de notes
(deuxième taux le plus faible après le Japon),
tandis qu’un tiers (36 %) s’attend à
ce que cela se produise au cours des 12
prochains mois.
«Notre étude montre clairement que la
tension entre l’exploitation optimale de
l’IA et le développement d’une maind’œuvre
épanouie constitue le grand défi
de notre époque. Il est urgent d’adopter
une vision à long terme et d’investir dans
les compétences humaines, en parallèle
des investissements dans les outils
d’IA, pour garantir un emploi durable
et productif», analyse David Fardel,
Country Manager, BSI France,
L’étude s’est déroulée en deux volets.
D’abord un sondage FocalData (14 – 25
août 2025) auprès de plus de 850 dirigeants
d’entreprise en Australie, Chine,
France, Allemagne, Japon, Royaume-
Uni et États-Unis. Puis une analyse de
réseau portant sur les rapports annuels
de 123 multinationales issues de six secteurs
(technologie, pharmacie, biens de
grande consommation, services financiers,
transport et environnement bâti)
et de sept marchés mondiaux (Royaume-
Uni, États-Unis, Japon, Chine, Europe,
Océanie et Inde).
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