Carnet du Cercle LAB #42 – Baromètre des décideurs de l'assurance 2026

FÉVRIER 2026 CARNET N°42

sommaire
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06
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20
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28
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54
56
58
EDITO
Méthodologie des décideurs de l’assurance 2025
Un panel représentatif du secteur assurantiel français
Executive summary - La grande dissonance?
vue d’ensemble 2025
L’assurance en 2026 : continuer de résister face à l’incertitude
Assurance de Personnes : L’Épargne locomotive, la Santé sous tension
Assurance de Biens (IARD) : l’équation impossible du tarif
Segmentation client : la fuite vers le B2B
Une croissance par la valeur et non plus par la conquête
L’impératif d’efficacité : nouvelle boussole stratégique
La performance commerciale avant la révolution structurelle
Focus : le courtage, un canal déjà structurant qu’il convient de piloter plus que de développer
L’IA Générative : l’outil de l’industrialisation
FOCUS IA & DISTRIBUTION – L’agent IA le risque du passage du « super assistant » au « super concurrent »
L’assurance sur 4 fronts : sécuriser l’existant, conquérir l’avenir
Cap 2026 : les 3 batailles décisives pour rebattre les cartes
contacts

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EDITO
Edito
Après cinq années d’interruption, le Baromètre des décideurs de l’assurance fait son retour
dans un contexte profondément renouvelé. Les crises successives, la pression réglementaire
accrue, l’inflation des coûts techniques et l’accélération technologique ont durablement
transformé le secteur. Dans cet environnement mouvant et plus exigeant, cette enquête
annuelle répond à un besoin essentiel de lisibilité, de mise en perspective et de projection
stratégique.
Depuis son origine, l’ambition de l’étude demeure inchangée : donner la parole aux
décideurs pour éclairer, au-delà des discours, les arbitrages et les choix qui structurent
l’assurance française.
L’édition 2026 en confirme toute la pertinence. Elle met en lumière un secteur entré dans
une nouvelle phase de maturité, où la recherche de croissance par les volumes cède peu
à peu la place à des logiques de sélectivité, de pilotage de la valeur et de maîtrise fine des
équilibres économiques.
Ses enseignements convergent vers plusieurs constats structurants :
• La performance ne se joue plus uniquement sur le développement commercial, mais sur
la capacité à concilier croissance et efficience dans un contexte de marges sous tension.
• Les trajectoires se différencient davantage selon les modèles économiques et les capacités
d’investissement, révélant des stratégies de plus en plus contrastées.
• Enfin, la transformation technologique s’impose comme un puissant facteur d’accélération :
l’intelligence artificielle n’est plus un horizon lointain, mais un levier concret d’industrialisation
et de recomposition de la chaîne de valeur. Cette édition propose également un focus
spécifique sur les enjeux de distribution, désormais au cœur des équilibres économiques
du secteur.
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EDITO
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En s’associant au Cercle Lab, Eurogroup Consulting souhaite répondre aux ambitions
historiques du baromètre : apporter une lecture stratégique, indépendante et opérationnelle
des transformations à l’œuvre, au service des dirigeants de l’assurance.
Le secteur est engagé dans une recomposition progressive et multidimensionnelle, où
s’entrecroisent enjeux économiques, technologiques, organisationnels et humains.
Ce baromètre n’a pas vocation à livrer des réponses définitives. Il propose en revanche
une boussole : celle des décideurs eux-mêmes. À chacun d’y lire les signaux faibles, d’en
mesurer les implications et de construire les trajectoires qui permettront au secteur de
conjuguer durablement performance, confiance et soutenabilité.
Matthieu Sainton
Associé - Eurogroup Consulting

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Méthodologie des
décideurs
de l’assurance 2025
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MÉTHODOLOGIE DES DÉCIDEURS DE L’ASSURANCE 2025
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UN DISPOSITIF HYBRIDE : QUANTITATIF ET QUALITATIF
Pour garantir la robustesse des résultats et des enseignements, cette étude croise deux
sources de données complémentaires :
• Un volet quantitatif : Une consultation en ligne menée sur le 4ème trimestre 2025 pour
mesurer les tendances et les priorités d’investissement.
• Un volet qualitatif : Une série de 30 entretiens approfondis réalisés tout au long de
l’année 2025. Ces échanges avec des assureurs, mutuelles, institutions de prévoyance,
courtiers et experts du secteur ont permis de qualifier les signaux faibles et de contextualiser
les résultats chiffrés.
CIBLAGE ET DIFFUSION
Le questionnaire d’enquête a été diffusée via les canaux du Cercle Lab et les canaux
d’Eurogroup Consulting. Le questionnaire a été spécifiquement adressé à une population
de hauts décideurs dans l’ensemble des familles du marché : assureurs, mutuelles,
institutions de prévoyance, bancassureurs… garantissant une vision stratégique et non
simplement opérationnelle. Les répondants occupent majoritairement des fonctions de
direction de premier plan : membres de COMEX et Directions Générales, directions de la
stratégie, directions du développement, directions techniques, directions des opérations…

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MÉTHODOLOGIE DES DÉCIDEURS DE L’ASSURANCE 2025
QUATRE ITEMS ANALYSÉS
Le baromètre a été structuré pour identifier les zones de tension et d’opportunité du
secteur à 360° :
• Axes de Développement : identification des relais de croissance, stratégies de
diversification et nouvelles offres.
• Transformation & Distribution : analyse des arbitrages entre performance commerciale,
efficacité opérationnelle et omnicanalité.
• Cartographie des Risques : hiérarchisation des menaces exogènes (cyber, climat,
réglementaire…) perçues par les dirigeants.
• Enjeux Majeurs : priorisation des chantiers d’investissement à court terme (IA, capital
humain, digitalisation…).
CROISEMENT DES ANALYSES
Au-delà des résultats globaux, les données ont fait l’objet d’une segmentation systématique
pour identifier les divergences stratégiques :
• L’axe « typologie d’acteurs & culture » : Analyse des écarts de perception entre Assureurs
SA et le monde Mutualiste.
• L’axe « taille et moyens associés » : Analyse de corrélation entre la taille du chiffre
d’affaires et les priorités d’investissement (notamment sur la transformation digitale et l’IA).
Sans prétendre à l’exhaustivité statistique d’un recensement national, ce baromètre a pour
vocation de dégager les grandes tendances et les lignes de force du marché, afin de nourrir les
réflexions stratégiques des acteurs du secteur.
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Un panel représentatif
du secteur assurantiel
français
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UN PANEL REPRÉSENTATIF DU SECTEUR ASSURANTIEL FRANÇAIS
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Les résultats du baromètre reposent sur une consultation approfondie des décideurs
du secteur, garantissant une représentativité de toute la chaîne de valeur.
Typologie d’acteurs : une structure de répondants alignée avec le paysage
français montrant une dominante des entreprises d’assurance (67%) et une
représentation des mutuelles (28%), IP (2%) et bancassureurs (2%).
Poids économique : un panel couvrant toutes les tailles d’organisations, des
acteurs <100 M€ (30%) jusqu’aux groupes >10 Md€ (13%), assurant une
lecture complète des enjeux, du mid-market aux leaders.
Risques couverts : une couverture centrée sur les grands blocs
Santé–Prévoyance (78% des répondants), Épargne–Vie (39%) et Dommages
(37%), complétée par des expositions plus spécialisées (cyber, RC,
construction, emprunteur, etc.).
Diversification métiers : un panel majoritairement multi-métiers, avec 52%
des répondants couvrant plusieurs lignes de risques (vs 48% mono-risque),
témoin de l’importance de la diversification des activités.

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UN PANEL REPRÉSENTATIF DU SECTEUR ASSURANTIEL FRANÇAIS
Comparaison de la représentation des répondants
vs France entière selon la typologie d’entreprise
559
92
49%
67%
43%
28%
6% 2% 2% 2%
France
Baromètre
Entreprise d’assurance
Mutuelles (hors substituées)
Instituts de prévoyance
Bancassureurs
Répartition des répondants selon le chiffre d’affaires de leur structure
92
30%
22%
17%
9%
13%
Baromètre
4%
4%
Moins de 100M€
100M€ à 500M€
500M€ à 1Md€
1Md€ à 3Mds€
3Mds€ à 10Mds€
> 10 Mds€
NC
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Executive summary
La grande dissonance?
L’année 2026 s’ouvre sur un paysage assurantiel paradoxal. Si
la profession affiche une lucidité sans faille sur les menaces
technologiques, elle doit opérer dans un environnement économique
où les signaux sont contradictoires.
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EXECUTIVE SUMMARY - LA GRANDE DISSONANCE?
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Ce baromètre met en lumière trois fractures majeures qui structureront l’année à venir :
L’OPTIMISME EST SÉLECTIF ET FINANCIER
65 % des décideurs anticipent une croissance sur l'Épargne/Vie,
portée par les marchés, alors que l'activité technique plus globale
souffre. Le IARD (9% d’optimistes seulement) et la Santé (28 %)
sont perçus comme des foyers de tension, voire de dégradation.
LA PRIORITÉ EST DÉFENSIVE
Face à l’inflation des coûts, 57 % des décideurs font de l’efficacité
opérationnelle leur priorité absolue, la plaçant devant l’expérience
client. La protection de la marge prime sur la transformation de
rupture.
LES ENJEUX SONT PROPRES AU SECTEUR
76 % des assureurs placent le Cyber & Data comme le risque n°1.
Un chiffre à mettre en miroir avec le Baromètre des Dirigeants
d’Eurogroup, où seuls 20 % des chefs d’entreprise français
partagent cette inquiétude.

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EXECUTIVE SUMMARY - LA GRANDE DISSONANCE?
BAROMÈTRE DE L’ASSURANCE - VUE D’ENSEMBLE 2025
PERSPECTIVES D’ÉVOLUTION PAR SEGMENTS DE CLIENTÈLE
(tous produits confondus)
3 segments
perçus comme présentant les
meilleures perspectives d’amélioration
#1 #2
Les grands comptes Les TPE et PME
28% 26%
#3
Les retraités
24%
Mais ces mêmes segments sont également perçus comme en dégradation par une
part significative des répondants :
41% 28%
Retraités Les TPE et PME
LES ENJEUX PRIORITAIRES POUR LES ACTEURS DE L’ASSURANCE
…PERMETTANT UNE PLUS GRANDE
#1
PROXIMITE AVEC LE CLIENT
#3
L’amélioration
de l’efficacité
opérationnelle
La création d’une
expérience client
mémorable et
L’amélioration
de la qualité
de service
et de gestion
#2 46%
57% différenciante 35%
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EXECUTIVE SUMMARY - LA GRANDE DISSONANCE?
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DES RISQUES CYBER ET DATA, JURIQUES ET CLIMATIQUES
QUI DEMEURENT PRÉOCCUPANTS
LES RISQUES
CYBER ET DATA
LES RISQUES JURIDIQUES
ET RÉGLEMENTAIRES
LES RISQUES
CLIMATIQUES
pour 76%
des répondants
pour 72%
des répondants
pour 52%
des répondants
En revanche, d’autres risques sont relégués comme secondaire…
VOLATILITÉ
DES MARCHÉS
préoccupant pour 28%
des répondants
RISQUES OPÉRATIONNELS
ET DE GOUVERNANCE INTERNE
pour seulement 11%
des répondants

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EXECUTIVE SUMMARY - LA GRANDE DISSONANCE?
ENJEUX LIÉS À LA DISTRIBUTION
67%
identifient comme priorité
la réduction des coûts de distribution
65%
mettent en avant l’amélioration
de la performance commerciale
50%
soulignent la poursuite du développement
de la digitalisation des parcours clients
IMPACTS DE L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE SUR LES ACTIVITÉS
LUTTE CONTRE LA FRAUDE
57% des répondants estiment que l’IA aura un impact
prioritaire sur la détection et la prévention.
RELATION CLIENT
52% considèrent que l’IA transformera les interactions
via les chatbots et assistants virtuels.
AUTOMATISATION MIDDLE ET BACK-OFFICE
48% jugent que l’IA jouera un rôle clé dans
l’automatisation des tâches.
MARKETING ET SEGMENTATION CLIENT
43% estiment que l’hypersegmentation, le scoring
comportemental constituent des leviers à fort impact.
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EXECUTIVE SUMMARY - LA GRANDE DISSONANCE?
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LES PRINCIPAUX AXES DE DÉVELOPPEMENT IDENTIFIÉS
PAR LES ACTEURS DE L’ASSURANCE
57%
LA DIVERSIFICATION DES MARCHÉS
48%
LA DIVERSIFICATION DES RÉSEAUX
DE DISTRIBUTION
43%
LA MAXIMISATION DU MULTI-ÉQUIPEMENT

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L’assurance en 2026 :
continuer de résister
face à l’incertitude
L’analyse croisée des données de marché et du ressenti des décideurs
révèle un effet de ciseau inédit. L’assureur doit naviguer entre une pression
macro-économique externe et une transformation interne importante et
indispensable.
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L’ASSURANCE EN 2026 : CONTINUER DE RÉSISTER FACE À L’INCERTITUDE
21
LE SECTEUR EST PERCUTÉ PAR 4 FORCES DE MARCHÉ SIMULTANÉES
1. Volatilité des marchés
• La volatilité des marchés n’est plus cyclique mais structurelle. Elle menace
directement la promesse de rendement des UC et la solvabilité à long terme.
• Le taux OAT 10 ans a ainsi joué au « yo-yo » toute l’année, oscillant brutalement
entre 2,70% et 3,25% rendant le pilotage des rendements complexe
2. Rupture IA
• L’IA rebat les cartes de la chaîne de valeur, rendant les modèles opérationnels
historiques obsolètes en temps réel.
• 76% des dirigeants d’assurance déclarent avoir implémenté la GenAI dans une fonction
• Chat GPT a dépassé les 200M d’utilisateurs, marquant une démocratisation des
usages de l’IA et donc chez les cibles potentielles
3. Pression client
• Fragilisé par l’inflation et armé de la résiliation infra-annuelle, le client devient volatile
et exigeant.
• Avec 15-20% de rotation en 2024 (Auto/MRH), l’assureur passe de « tiers de
confiance » à « commodité interchangeable ».
• Le prix est devenu le critère de choix n°1 pour 70% des assurés, loin devant la qualité
de service.
4. Marge technique sous tension
• L’inflation technique est généralisée : pièces auto (+25% sur 3 ans) et coût de la
construction (+18% sur 4 ans) alourdissent la charge sinistre, couplée à un durcissement
de la réassurance (+10-20%).
• Le S/P Auto proche des 100% et le ratio combiné non-vie de 96,9% confirme la
tension sur la marge
• Les PLFSS et les transferts de charges associés contraignent la rentabilité des
contrats en santé

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L’ASSURANCE EN 2026 : CONTINUER DE RÉSISTER FACE À L’INCERTITUDE
3 RISQUES MAJEURS IDENTIFIÉS PAR LES ACTEURS
Interrogés sur leurs préoccupations majeures,
les décideurs établissent un classement sans appel :
Cyber & Data (76 % des répondants) : c’est la plus forte
crainte (contre 20% des dirigeants hors assurance). Elle
est double : le risque endogène de paralysie d’une «
usine de données » et le défi exogène de l’assurabilité des
entreprises.
Juridique & Réglementaire (72 % des répondants) : La
conformité (DORA, RIS, Loi Industrie Verte) continue de
consommer une part critique des budgets IT et RH.
Climat (52 % des répondants) : Devenu un risque
structurel de plus en plus pleinement « intégré » dans les
modèles, il semble être perçu comme moins aigu à court
terme que le risque cyber.
Sources : Banque de France, ACPR, LeLynx, Sécurité et Réparation Automobiles, OpinionWay, Gallagher Re,
Eurogroup : études et entretiens
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24
Assurance de Personnes :
L’Épargne locomotive,
la Santé sous tension
Le secteur de l’Assurance de Personnes se trouve confronté à une bifurcation
profonde entre ses grandes lignes de produits.
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ASSURANCE DE PERSONNES : L’ÉPARGNE LOCOMOTIVE, LA SANTÉ SOUS TENSION
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LA RETRAITE ET L’ÉPARGNE CONNAISSENT UN REGAIN
D’OPTIMISME PORTÉ PAR DES CONDITIONS FINANCIÈRES
PLUS FAVORABLES.
Avec 65 % des décideurs anticipant une amélioration de ce segment, la persistance de
niveaux de taux attractifs redonne des couleurs aux fonds en euros et stimule les collectes.
Dans un contexte où les ménages français restent prudents mais orientent leurs capacités
d’épargne vers des produits sûrs (les dernières données montrent une préférence marquée
pour l’épargne de précaution et les produits garantis), l’épargne redevient un levier de
croissance et un poumon financier pour les compagnies. Les décideurs projettent une
année 2026 dynamique, soutenue par de nombreuses opérations de développement et
des stratégies de diversification de gamme.
LE SEGMENT SANTÉ-PRÉVOYANCE S’ENLISE
DANS UNE DYNAMIQUE TECHNIQUE DÉFAVORABLE
Avec 41 % de pessimistes parmi les répondants, la santé
et la prévoyance sont frappées par une pression structurelle
croissante : transfert de charges du PLFSS (+500 M€),
vieillissement démographique, explosion des arrêts de travail
et dégradation des profils de risque.
Ces facteurs créent une pression insoutenable sur les
équilibres techniques, particulièrement sur le collectif qui
reste structurellement déficitaire.

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ASSURANCE DE PERSONNES : L’ÉPARGNE LOCOMOTIVE, LA SANTÉ SOUS TENSION
46,8 Md€
de cotisations en santé en 2024 (+8%)
40,3 Md€
de cotisations en prévoyance en 2024 (+5,5%)
Perspectives d’évolution des différents segments de marché
selon les répondants du baromètre
2%
Épargne - Retraite
33%
65%
Santé - Prévoyance
41% 31% 28%
Dégradation
Continuité
Amélioration
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28
Assurance de Biens (IARD) :
l’équation impossible
du tarif
Avec 46% de décideurs anticipant une dégradation (contre seulement 9%
une amélioration), le IARD traverse une crise de modèle.
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29
EFFET CISEAU : L’INFLATION DES COÛTS ENTRAINENT
UNE PRESSION TARIFAIRE QUI ACCENTUE LES RISQUES
DE BASCULE CLIENT
• Les assureurs sont pris en étau entre une inflation cumulée des coûts de réparation en
auto et habitation et nécessité complexe de répercuter intégralement ces hausses sur les
primes.
• En MRH, l’on constate ainsi des hausses tarifaires de +8 % à +12 % tirées par l’impact
croissant du climat et les coûts de construction (main d’oeuvre, matières premières…)
• De même en Auto avec des hausses observables de +4 % à +6 %, pour des raisons
identiques (pièces : +7,6 %, Main-d’oeuvre : +4,4 %, Peinture : +5,5 %)
• En parallèle, la capacité à passer des hausses de primes à deux chiffres se heurte à
la réalité concurrentielle (Loi Hamon, Résiliation infra-annuelle) et au pouvoir d’achat des
ménages. Le risque de churn bloque le repricing nécessaire.

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ASSURANCE DE BIENS (IARD) : L’ÉQUATION IMPOSSIBLE DU TARIF
31
LE CHOC CLIMATIQUE EST UN ACCÉLÉRATEUR MAJEUR
DES RISQUES QUI PARTICIPE À LA HAUSSE DES COÛTS
• Les sinistres climatiques restent à un niveau très élevé en 2024 (env. 5 Md€),
confirmant la nouvelle normalité après les records de 2022 (10,6 Md€) et 2023 (6,5
Md€) imposant une surprime CatNat de 20%. En outre, la sinistralité du quotidien
pèse lourd : le dégât des eaux représente à lui seul près de 4 Md€ de charge annuelle.
• Des événements ponctuels (mais de plus en plus fréquents) viennent alourdir la
facture notamment les émeutes en Nouvelle-Calédonie pour 945M€
70,5 Md€
de cotisations IARD en 2023 sur 252,8 Md€ au total (28%)
AUTO MRH CLIMAT
hausses de
+4% à +6%
des coûts de réparation
hausses tarifaires
de +8% à +12%
4,9 Md€
de sinistres
climatiques en 2024
Perspectives d’évolution des différents segments de marché selon les répondants
du baromètre
IARD 46% 46% 9%
Dégradation
Continuité
Amélioration

32
Segmentation client :
la fuite vers le B2B
Le baromètre met en évidence une recomposition des
priorités commerciales : les relais de croissance
se concentrent sur le B2B privé.
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SEGMENTATION CLIENT : LA FUITE VERS LE B2B
33
UN AVANTAGE NET POUR LES SEGMENTS PROFESSIONNELS
Les Pros/TNS, les PME et les Grands comptes sont les seuls segments pour lesquels
les décideurs anticipent une véritable amélioration, traduisant un arbitrage en faveur de
portefeuilles jugés plus pilotables, plus solvables et mieux valorisables.
UN MARCHÉ DE L’INDIVIDUEL PERÇU COMME MATURE
ET PLUS DIFFICILE À DÉFENDRE ÉCONOMIQUEMENT
Les perspectives sur les Particuliers et les Retraités sont orientées à la baisse, reflet d’une
combinaison de pression tarifaire, de sinistralité et de sensibilité accrue au pouvoir d’achat,
qui réduit les marges de manœuvre sur les modèles grand public.

34
SEGMENTATION CLIENT : LA FUITE VERS LE B2B
LE SECTEUR PUBLIC, UN POINT DE TENSION MAJEUR
Les Collectivités et institutions publiques concentrent le pessimisme du panel, dans un
contexte de contraintes budgétaires fortes et de hausse des coûts assurantiels, qui rend
l’équation technique particulièrement exigeante.
La prudence vis-à-vis de l’individuel est plus marquée chez les entreprises d’assurance et
chez les acteurs exposés au IARD, ce qui confirme que la compétition prix et la volatilité
sont désormais structurantes sur ce marché.
Par ailleurs, les petits acteurs (<100M€) se désengagent particulièrement du public
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SEGMENTATION CLIENT : LA FUITE VERS LE B2B
35
Perspectives d’évolution des différents segments de clients selon
les répondants du baromètre (biens et personnes confondues)
Grands comptes
17%
54% 28%
Collectif - Privé
PME
28%
46%
26%
Pro-TNS
22%
46%
33%
Public
Col. territoriales &
institutions publiques
59%
46%
9%
Individuel
Particuliers
hors retraités
Retraités
26%
65%
41% 35%
24%
9%
Dégradation
Continuité
Amélioration

36
Une croissance
par la valeur
et non plus
par la conquête
Dans un marché plus contraint et plus volatil, les décideurs actent la fin
de la croissance par les volumes au profit d’une logique de sélectivité, de
diversification et de maximisation de la valeur client
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UNE CROISSANCE PAR LA VALEUR ET NON PLUS PAR LA CONQUÊTE
37
DIVERSIFIER LES MARCHÉS POUR CAPTER DES POCHES
DE VALEUR
Premier levier cité (57 %), la diversification vise des segments et risques à meilleure
valorisation (seniors, cyber, affinitaire) plutôt que la concurrence frontale sur des produits
devenus largement commoditisés.
SÉCURISER LA CROISSANCE EN DIVERSIFIANT
LES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION
Près d’un répondant sur deux (48 %) souligne la nécessité de réduire la dépendance à un
canal unique, afin de mieux maîtriser l’accès au client et les coûts d’acquisition.

38
UNE CROISSANCE PAR LA VALEUR ET NON PLUS PAR LA CONQUÊTE
ACCROÎTRE LA VALEUR PAR CLIENT VIA L’ÉQUIPEMENT
ET LA FIDÉLISATION
Le multi-équipement (43 %) s’impose comme un levier pragmatique de rentabilité, en
privilégiant la rétention et le cross-sell dans un contexte où la conquête devient plus
coûteuse.
Des nuances selon les typologies de répondants - Dis-moi ta taille, je te dirai ta croissance.
Les Petits (<100M€) sont dans une stratégie de conquête agressive
(Nouveaux marchés, Low Cost). Les Géants (>1Md€) sont dans une stratégie de valeur (Multiéquipement,
Services). Quant aux Mutuelles, elles opèrent un pivot stratégique majeur
vers le B2B et les Services, délaissant l’innovation purement technique (Paramétrique) aux
Assureurs
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UNE CROISSANCE PAR LA VALEUR ET NON PLUS PAR LA CONQUÊTE
39
Top 5 des axes de développement mentionné par les répondants
(valeurs / % de répondants)
Diversification marchés
Diversification des réseaux
de distribution
Maximisation
multi-équipement
Développement services
B2C
Positionnement partenaire
des entreprises
52 (57%)
44 (48%)
40 (43%)
36 (39%)
28 (30%)
Assurances vs Mutuelles, des stratégies différenciées
Assurance
Mutuelle
30%
Services B2C
50%
23%
Services B2B
42%
23%
Paramétrique
8%

40
L’impératif d’efficacité :
nouvelle boussole
stratégique
Face à l’inflation des coûts techniques, la protection de la marge par
l’optimisation devient la priorité absolue (57%), devant l’expérience client
ou la qualité de service.
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41

42
L’IMPÉRATIF D’EFFICACITÉ : NOUVELLE BOUSSOLE STRATÉGIQUE
L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE AU COEUR DES ENJEUX
• 57% des décideurs de l’assurance placent l’efficacité opérationnelle comme
enjeu N°1 pour les deux ans à venir devançant l’expérience client (50%) et la qualité
de service et de gestion (35%).
• La transformation digitale reste un élément important pour 30% des décideurs
(42% chez les mutualistes). L’intelligence artificielle est toutefois souvent vue,
avant tout, comme un outil d’efficacité opérationnelle : commercial augmenté,
automatisation de la gestion de sinistre… qui répond aux impératifs d’amélioration
/ sécurisation des marges techniques.
Des différences nettes entre acteurs selon leur taille et typologie
• La guerre des talents est un enjeu qui préoccupe plus les assureurs (30%) que les
mutualistes (8%)
• L’amélioration de l’expérience client est enjeu fort pour 67% des mutuelles contre 43%
des assureurs
• Alors que les petits acteurs (<100M€) font de la qualité de service et de gestion leur
priorité absolue, les acteurs mid-market sont focalisés sur la transformation digitale (50%)
Ces différences peuvent s’expliquer par des capacités d’investissements, des cultures et
des transformation antérieures différentes selon les acteurs.
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L’IMPÉRATIF D’EFFICACITÉ : NOUVELLE BOUSSOLE STRATÉGIQUE
43
Principaux enjeux des acteurs assurantiels à 2 ans
Améliorer l’efficacité
opérationnelle
Créer une expérience client
mémorable / différenciante
Améliorer la qualité de service
et de gestion
Transmettre la culture client à toutes
les équipes, notamment en back-office
Réussir et adresser la transformation digitale
nécessaire pour intégrer des technologies
Adapter les offres aux attentes
des marchés individuels et collectifs
Attirer et fidéliser les talents et anticiper
les évolutions des métiers
Accompagner l’évolution
des rôles front et back
Redéfinir le positionnement
concurrentiel
Piloter et gérer la diversité
et la complexité des canaux de distribution
52 (57%)
46 (50%)
32 (35%)
30 (33%)
28 (30%)
24 (26%)
22 (24%)
18 (20%)
12 (13%)
12 (13%)
Les répondants pouvant voter pour plusieurs enjeux, le total est supérieur à 100

44
La performance
commerciale
avant la révolution
structurelle
La logique d’industrialisation redescend dans les réseaux. On ne demande
plus seulement de faire du chiffre mais de limiter drastiquement les frais de
gestion.
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LA PERFORMANCE COMMERCIALE AVANT LA RÉVOLUTION STRUCTURELLE
45
RÉDUCTION DES COÛTS ET PERFORMANCE
COMMERCIALE : PREMIÈRES PRIORITÉS
• Pour 67% des assureurs la priorité est la réduction des coûts de distribution
devant l’amélioration de la performance commerciale (65% des répondants). Le
résultat
• Les enjeux de l’omnicanalité (24% des répondants) passent au second plan,
entrés dans le quotidien des activités. Il en est de même pour la spécialisation des
réseaux (22%) ou la transformation du rôle des agences (20%) déjà engagées depuis
plusieurs années.
• Le courtage (17%), le développement de réseaux d’agents (9%) ou les
partenariats de distribution (13%) n’apparaissent pas comme une priorité 2026.
Une inversion des priorités entre assureurs et mutualistes
• La réduction des coûts est une priorité bien plus forte chez les assureurs (73%)
que pour les mutualistes (50%). La même observation peut être faite sur la
digitalisation des parcours clients (53% vs 33%) montrant une attention
particulière des assureurs à voir la distribution comme un processus à optimiser.
• Les mutualistes positionnent l’amélioration de la performance commerciale
comme priorité numéro 1 (75% contre 60% pour les assureurs). Ils sont aussi
plus inquiets ou attentifs à la question de l’omnicanalité (42% contre 17% pour
les assureurs)
Ces différences peuvent s’expliquer par des capacités d’investissements, des cultures
et des transformation antérieures différentes selon les acteurs.

46
LA PERFORMANCE COMMERCIALE AVANT LA RÉVOLUTION STRUCTURELLE
Principaux enjeux pour les réseaux de distribution
Réduire les coûts de distribution
62 (67%)
Améliorer la performance commerciale
Poursuivre le développement
de la digitalisation des parcours clients
46 (50%)
60 (65%)
Optimiser l’organisation omnicanale
Spécialiser les réseaux de distribution
par marché / segment
Transformer le rôle des agences
22 (24%)
20 (22%)
18 (20%)
Développer le courtage
16 (17%)
Développer des partenariats de distribution
12 (13%)
Développer les réseaux d’agents
Développer de nouveaux réseaux
de distribution directe / non intermédiée
Autres
8 (9%)
8 (9%)
4 (4%)
Les répondants pouvant voter pour plusieurs enjeux, le total est supérieur à 100
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47
Focus : le courtage,
un canal déjà
structurant
qu’il convient de piloter
plus que de développer

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FOCUS : LE COURTAGE, UN CANAL DÉJÀ STRUCTURANT QU’IL CONVIENT DE PILOTER PLUS QUE DE DÉVELOPPER
Un enjeu de maîtrise économique (coûts, qualité, conformité), plus que d’expansion.
• Si le « développement du courtage » ressort faiblement, c’est moins un désintérêt
qu’un basculement de priorité : la création de valeur passe par la maîtrise
économique du canal (coûts de distribution, qualité, outillage, conformité) plutôt
que par l’extension du canal.
• En effet, le courtage est un canal de distribution déjà structurellement majeur
sur certaines lignes. Le courtage pèse ainsi environ 26% de la santé individuelle et
plus de 50% de l’IARD entreprise.
• Le marché du courtage étant déjà mature, son développement n’apparait plus
comme un enjeu fort pour les réseaux de distribution
Les différences observées sont liées à la nature des acteurs plutôt qu’à leur taille
• Un effet taille très marqué : le développement du courtage est priorisé par les acteurs de
plus petite taille (29% des répondants <500 M€) et devient quasi absent chez les grands
groupes (0% au-delà de 1 Md€). Cela suggère un levier de conquête/accès marché pour les
challengers, quand les leaders privilégient l’optimisation économique des canaux existants.
• Peu de différenciation par modèle : l’écart entre mutuelles (25%) et entreprises d’assurance
(17%) reste limité ; et l’option n’est pas citée par les bancassureurs et IP (effectifs faibles).
De même, les différences selon le portefeuille de risques apparaissent peu structurantes à
ce stade.
• Ces écarts s’expliquent vraisemblablement moins par le « modèle » que par la maturité des
dispositifs de distribution et la capacité d’investissement (industrialisation, outillage, interfaçage)
selon la taille des organisations.
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Taille du marché du courtage :
69 970 professionnels
pour 118 308 inscriptions à l’ORIAS au 31/12/2024
Poids du marché du courtage :
26 % du chiffre d’affaires de la santé individuelle
est réalisée via le courtage
> 50% du marché du IARD distribué via du courtage
Dynamisme du marché du courtage :
90% des transactions assurance en Europe concernent le courtage
Sources : ACPR, France Assureurs, Orias

50
L’IA Générative :
l’outil de l’industrialisation
Réduction des frais de gestion : l’IA passe du « test » au passage à l’échelle.
• Les décideurs ne positionnent plus l’IA générative comme un sujet de R&D : elle est
désormais perçue comme le levier pragmatique d’industrialisation pour délivrer des gains
rapides d’efficacité et de qualité de service mentionnés précédemment.
• Les cas d’usage prioritaires se concentrent sur les zones à ROI immédiat et à forte
volumétrie : lutte contre la fraude (57 %), relation client (52 %), automatisation
middle/back-office (48 %), marketing et segmentation (43 %), gestion des sinistres (39 %).
• Cette transformation se heurte cependant à une réalité physique : la dette technique.
30% des décideurs identifient la modernisation des SI comme un enjeu critique. La
modernisation devient ainsi le prérequis coûteux mais vital pour activer l’IA et sécuriser la
donnée face au risque Cyber.
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L’IA GÉNÉRATIVE : L’OUTIL DE L’INDUSTRIALISATION
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Une différenciation nette selon les modèles et l’exposition au risque
• Les entreprises d’assurance privilégient une logique « chaîne technique » :
elles citent davantage l’automatisation middle/back-office (57 %) et la gestion des
sinistres (47 %) que les mutuelles (respectivement 17 % et 17 %).
• Les mutuelles projettent davantage une IA tournée vers l’expérience et la
confiance : relation client (67 %), lutte contre la fraude (67 %) et segmentation
(58 %), au-delà des seuls gains opérationnels.
• Les acteurs exposés à l’IARD sur-indexent la modélisation prédictive (47 % vs
31 %) et l’automatisation back-office (59 % vs 41 %), cohérentes avec des chaînes
de gestion plus industrialisables.
Classement des activités / processus selon leur niveau d’impact par l’IA
Lutte contre la fraude
Relation client
Automatisation middle / back office
Marketing et segmentation client
52 (57%)
48 (52%)
44 (48%)
40 (43%)
Gestion des sinistres
Analyse des risques & modélisation prédictive
Pilotage de la performance
Gestion des réclamations et SAV
36 (39%)
34 (37%)
20 (22%)
20 (22%)
Autre
0 (0%)
Les répondants pouvant voter pour plusieurs enjeux, le total est supérieur à 100

52
FOCUS IA & DISTRIBUTION
L’agent IA : le risque du passage
du « super assistant»
au « super concurrent »
L’IA générative ouvre une rupture spécifique pour la distribution : elle ne
transforme pas seulement les opérations, elle peut devenir l’interface de
confiance entre l’assuré et l’assureur, et donc déplacer la valeur au sein de la
chaîne d’intermédiation.
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FOCUS IA & DISTRIBUTION – L’AGENT IA : LE RISQUE DU PASSAGE DU « SUPER ASSISTANT » AU « SUPER CONCURRENT »
53
Évolution
Temps 1 - Le conseiller augmenté :
industrialiser l’efficacité des réseaux
Temps 2 - La désintermédiation :
le risque de captation de la valeur
de « sélection »
Rôle de l’IA
L’IA agit comme un copilote des forces
commerciales : préparation des propositions,
synthèses, réponses assistées, pré-complétion,
aide à la conformité et à l’argumentaire.
L’IA agit comme un interface côté client : agent
capable de comparer, arbitrer et initier une
souscription (recherche d’offres, clarification
des besoins, simulation, négociation possible,
orchestration du parcours de bout en bout).
Impact distribution
Impact positif - Hausse de productivité des
réseaux, réduction du temps administratif,
amélioration de la qualité de service, meilleure
capacité de traitement multi-canaux. La
valeur de l’intermédiation est renforcée par
l’efficacité.
Risque accru de désintermédiation et
surtout de captation de la valeur de
«sélection » (orientation et recommandation).
Pression accrue sur les comparateurs et
sur le courtage de proximité ; montée du
risque de concentration si l’investissement
technologique n’est pas au rendez-vous.
Focus – Des conséquences pour les courtiers, variables selon la nature de leur activité
Les agents IA ne reconfigureront pas la distribution de manière homogène : ils déplacent la
création de valeur au sein de la chaîne d’intermédiation, avec des impacts et des vulnérabilités
très différenciés selon le modèle de courtage :
• Grands courtiers : mieux armés grâce à la taille et aux services à valeur ajoutée, mais exposés
à des agents IA capables d’agréger une lecture multirisques et internationale, au risque de
capter une partie du conseil.
• Courtiers grossistes : position solide (négociation, taille critique), mais dépendance au
réseau de proximité et impératif d’être rapidement « agent-compatible » (interfaçage, parcours,
données), sous peine de pression sur les marges.
• Courtiers de proximité : force relationnelle et ancrage local, mais vulnérabilité forte si
la digitalisation n’accélère pas ; risque d’ «hyper-proximité digitale» et de consolidation
(adossements, plateformes).
• Comparateurs : avantage digital historique, mais risque de marginalisation si la comparaison
devient native via agents IA ; nécessité d’évoluer vers la recommandation et l’orchestration
de parcours.

54
L’assurance sur 4 fronts :
sécuriser l’existant,
conquérir l’avenir
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L’ASSURANCE SUR 4 FRONTS : SÉCURISER L’EXISTANT, CONQUÉRIR L’AVENIR
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1. DÉVELOPPEMENT
DIVERSIFICATION
2. DISTRIBUTION
PERFORMANCE
57% des décideurs visent
de nouveaux marchés.
67% priorisent la réduction
des coûts de distribution.
Sortir de la guerre des
prix sur les produits
de base pour aller
chercher la valeur sur les
niches (Seniors, Cyber,
Paramétrique).
L’heure n’est plus aux
concepts omnicanaux
flous, mais au ROI
immédiat. Le réseau doit
vendre plus (dont IA
commerciale) et coûter
moins (Industrialisation).
3. RISQUES
CYBER
4. STRATÉGIE
MARGE TECHNIQUE
76% placent le Cyber en
risque n°1 absolu.
57% font de l’efficacité
opérationnelle leur défi n°1.
Gérer la schizophrénie : se
protéger en interne d’un
risque existentiel tout en
essayant d’évangéliser
un marché B2B encore
immature.
Face à l’inflation des
sinistres, la seule variable
d’ajustement est interne.
L’IA et l’automatisation
sont les leviers de survie
du ratio combiné.
L’assureur de 2026 doit réussir un grand écart périlleux : être un industriel
impitoyable sur ses coûts de gestion tout en redevenant un commerçant de
proximité pour saturer son portefeuille client.

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Cap 2026 :
les 3 batailles décisives
pour rebattre les cartes
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CAP 2026 : LES 3 BATAILLES DÉCISIVES POUR REBATTRE LES CARTES
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LA BATAILLE TECHNIQUE & FINANCIÈRE
Capitaliser sur la dynamique de l’épargne pour financer la transformation et absorber les
chocs dans le IARD.
LA BATAILLE COMMERCIALE
Offrir une expérience sans couture et piloter le portefeuille par la valeur
(multi-équipement) plutôt qu’uniquement par le volume.
LA BATAILLE ORGANISATIONNELLE
Utiliser l’IA pour casser la courbe des coûts de gestion et retrouver
de la marge de manoeuvre technique.

58
à propos de
Eurogroup
Consulting
Eurogroup Consulting est un cabinet de conseil français 100 % indépendant, spécialisé
en stratégie, organisation et management. Créé en 1982, il compte 400 collaborateurs en
France et développe son rayonnement à l’international depuis plusieurs années. Le cabinet
est reconnu auprès des dirigeants des entreprises de tous les secteurs d’activités privés et
publics partout dans le monde.
Alors que le secteur de l’assurance et de la protection sociale connait une transformation
structurelle majeure, les équipes d’Eurogroup Consulting interviennent sur les enjeux clés
de stratégie, de transformation, de gestion des risques et d’expérience client. Leur approche
repose sur une compréhension approfondie des modèles assurantiels, un pragmatisme
tourné vers l’efficacité opérationnelle et un engagement durable au service des assureurs
et des assurés.
Matthieu SAINTON
Associé Assurances et Protection Sociale
Matthieu.SAINTON@eurogroupconsulting.com
06.46.47.76.52
Antoine EVENNOU
Principal Assurances et Protection Sociale
Antoine.EVENNOU@eurogroupconsulting.com
06.58.94.23.99
Camille DUGELAY
Manager Assurances et Protection Sociale
Camille.DUGELAY@eurogroupconsulting.com
06.46.49.76.32
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à propos du
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cercle lab
Le Cercle LAB, le pôle de recherche prospective du groupe Seroni, est un réseau d’échange
et de réflexion destiné à tous les enthousiastes et assoiffés de connaissances qui désirent
faire avancer les choses dans le secteur de l’assurance.
Le Cercle LAB, c’est l’opportunité de faire partie d’une aventure collective engagée pour
la profession. C’est aussi l’occasion de développer ses talents : élargir son réseau, ses
connaissances, s’enrichir dans le partage et le talent collectif, et de faire émerger ensemble
idées et solutions sur des problématiques identifiées. En un mot, développer ses talents.
Sébastien jakobowski
Fondateur de Seroni
sjakobowski@seroni.fr
06.62.45.01.31
florian delambily
Rédacteur en chef de News
Assurances Pro
fdelambily@seroni.fr
06.15.43.30.89
catherine marquis
Responsable
de la communication
et de l’événementiel
cmarquis@seroni.fr
06.85.44.20.78

Baromètre DES Décideurs
DE L’ASSURANCE 2026
Face à un paysage assurantiel paradoxal, comment les dirigeants
anticipent-ils l’horizon 2026 ? Cette étude exclusive, menée par
Eurogroup Consulting et Le Cercle Lab auprès de hauts décideurs,
décrypte les fractures d’un secteur en pleine mutation. Entre
l’embellie de l’épargne-retraite et la pression critique sur la santé
et le IARD, l’heure est à la priorité défensive.
Alors que le risque cyber devient une menace numéro
prégnante, l’efficacité opérationnelle s’impose comme le levier
incontournable. Ce baromètre explore l’intégration pragmatique
de l’IA générative pour briser la courbe des coûts et l’impératif de
pivoter d’une croissance par volumes vers une stratégie de valeur.
Un éclairage stratégique indispensable pour réussir le grand écart
entre industrialisation et proximité client.
en partenariat avec
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