Essentiel du Sup_Compétences N°2

N°02 | FÉVRIER 2026

L’ESSENTIEL DE LA FORMATION

CONTINUE ET DES COMPÉTENCES À L’ATTENTION DES DRH

« Déléguer à l’IA,

c’est risquer

le désapprentissage »

JEAN ROCH HOULLIER,

SAFRAN

DOSSIER

FORMATION CONTINUE : Le virage

des compétences.

DÉBAT

Opco Atlas : la reconversion des

femmes dans le numérique

Un levier d’inclusion et d’innovation

ENTRETIEN

Alexandre de Navailles (KEDGE

Business School). Former pour

toutes les entreprises, sans

renoncer à l’exigence académique.

L’ESSENTIEL DU SUP

COMPÉTENCES

ÉDITO

FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES

SOMMAIRE

FÉVRIER 2026 N° 2

LA REVANCHE DE LA

FORMATION CONTINUE

Pendant longtemps, la formation continue a occupé

une place périphérique. Utile, parfois stratégique,

rarement centrale. Un complément à la formation

initiale, un outil d’ajustement plus que de transformation.

Les regards croisés dans ce dossier dessinent

aujourd’hui un paysage différent. La formation

continue n’est plus un appendice du système.

Elle devient l’un de ses piliers.

Un premier constat s’impose : l’approche compétences est

partout, mais rarement aboutie. Dans l’enseignement supérieur,

elle reste souvent cantonnée à l’innovation pédagogique,

sans transformer en profondeur les modèles économiques,

les organisations internes ou la relation aux alumni.

Dans les entreprises, elle progresse à des vitesses très variables,

avec un écart croissant entre les grandes structures

outillées et un tissu de PME encore en difficulté face à la lisibilité

du système et à l’investissement nécessaire.

Pourtant, les lignes bougent. Ce que montrent ces contributions,

c’est l’émergence d’un nouvel âge de la formation continue,

moins déclaratif, plus opérationnel. Un âge où la compétence

cesse d’être un mot d’ordre pour devenir un objet de

pilotage.

De la formation comme produit à la formation

comme partenariat

Du côté des établissements, la formation continue n’est plus

un simple relais de croissance marginal. Elle devient un levier

stratégique, pensée comme une solution globale pour les entreprises.

L’enjeu n’est plus seulement de proposer des catalogues,

mais de construire des réponses sur mesure, articulant

exigence académique, compréhension fine des métiers

et capacité d’anticipation.

Ce basculement traduit une mutation profonde du rôle des

écoles et des universités. Il ne s’agit plus seulement de former

avant l’entrée dans la vie professionnelle, mais d’accompagner

les transformations tout au long des parcours. Cela

suppose de repenser les formats, les rythmes, les publics, et

la place des enseignants, appelés à jouer un rôle plus visible

dans le champ de la formation des cadres, des managers et

des dirigeants.

L’IA, révélateur plus que solution

L’irruption de l’IA générative agit comme un accélérateur et un

révélateur. Elle ouvre des perspectives puissantes en matière

de personnalisation et de contextualisation, mais elle oblige

aussi à clarifier les intentions pédagogiques. L’IA ne remplace

pas l’apprentissage. Elle en modifie les conditions.

Les expériences présentées dans ce numéro rappellent un

point essentiel : former ne consiste pas seulement à produire

des résultats, mais à construire des chemins. Lorsque l’IA

est utilisée pour confronter, questionner, mettre à l’épreuve

les acquis, elle devient un outil d’entraînement. Lorsqu’elle

se substitue, elle fragilise l’appropriation, l’engagement et, à

terme, la compétence elle-même.

Le grand angle mort reste l’impact

Du côté des entreprises, la formation est largement reconnue

comme un levier de compétitivité. Mais cette conviction se

heurte encore à deux obstacles majeurs : le coût et la difficulté

à mesurer l’impact réel des actions de formation. Plus les

organisations sont petites, plus ces freins sont structurants.

Le défi n’est pas de produire des indicateurs parfaits, mais

d’installer des pratiques simples, capables de relier formation,

évolution des compétences et transformation du travail.

La formation continue gagne en légitimité lorsqu’elle est perçue

comme un investissement, et non comme une obligation.

Une revanche qui engage des responsabilités

Parler de revanche de la formation continue n’est pas un effet

de style. C’est le signe d’un déplacement profond. Dans un

monde où les compétences se transforment plus vite que les

organisations, la formation ne peut plus être pensée comme

un événement ponctuel, mais comme un processus continu.

Cette revanche engage des responsabilités partagées. Aux

établissements, celle de repenser leur mission au-delà du

diplôme. Aux entreprises, celle d’inscrire la formation dans

leur stratégie. Aux individus, celle de s’inscrire dans une logique

d’apprentissage tout au long de la vie.

La formation continue n’est plus un supplément. Elle devient

la condition même de la durabilité des compétences.

Sommaire

LES ESSENTIELS DU MOIS

4 • Vive les seniors !

5 • Compétences rares, recrutements

bloqués ?

6 • Devenir ingénieur : les défis de l’après

diplôme

42 • Au cœur d’un comité de perfectionnement :

comment Excelia réunit ses entreprises

partenaires

ENTRETIENS

7 • Jean Roch Houllier, Head of Operations,

Learning and Digital SAFRAN

22 • Alexandre de Navailles, Directeur Général

de KEDGE Business School

30 • Louis HART de KEATING, Directeur de

mission au sein du Pôle compétences,

formation, jeunesse du MEDEF

38 • Aline Scouarnec, Docteure en Sciences de

Gestion, Professeur agrégé des Universités

DÉBAT

26 • Reconversion des femmes dans les

métiers du numérique : une opportunité

pour l’inclusion et l’innovation

POINT DE VUE

35 • Le virage stratégique de la formation

continue : des diplômes aux compétences

actionnables

DOSSIER

12 • L’enseignement supérieur acteur majeur

de la formation continue

PAROLE D’AVOCAT ET DE COACH

24 • De l’entretien professionnel à l’entretien

de parcours professionnel

34 • Formation continue et coaching : le duo

gagnant des compétences durables

ENQUÊTE

44 • Perspectives de l’OCDE sur

les compétences 2025

Sébastien Vivier Lirimont,

Directeur de la publication

« L’Essentiel du sup » est une publication du groupe HEADway Advisory, SAS au capital de

30 000 €, RCS 53298990200046 Paris, CPPAP 0920W93756, 33, rue d’Amsterdam, 75008 Paris.

Directeur de la publication : Sébastien Vivier-Lirimont.

Directeur de la rédaction : Olivier Rollot (o.rollot@headway-advisory.com)

Rédactrice en chef : Vanessa Calvao (v.calvao@headway-advisory.com)

Responsable commerciale : Fanny Bole du Chomont (f.boleduchomont@headwayadvisory.com)

et Sanah Mouhssine (s.mouhssine@headway-advisory.com)

Création graphique et mise en pages : Élise Godmuse

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COMPÉTENCES

L’ESSENTIEL DU MOIS

NOVEMBRE 2025 N° 1


COMPÉTENCES


NOVEMBRE 2025 N° 1

Vive les seniors !

D’après la dernière étude du cabinet Fidal, les

entreprises se mobilisent de plus en plus pour

garder leurs salariés seniors. En analysant

plus de 300 accords signés récemment, on

peut retenir quatre points clés : le nombre d’accords

sur l’emploi des seniors a bondi de 25 % en un an,

la priorité est donnée à l’aménagement du temps de

travail, à la santé et à la transition vers la retraite, si la

formation progresse (elle est présente dans 43 % des

accords), les entreprises ont encore du mal à recruter

de nouveaux seniors ou à les aider à changer de métier

(reconversion), pour que cela fonctionne, le dialogue

entre la direction et les représentants des salariés est

jugé indispensable.

Source : Fidal, Observatoire Fidal de l’employabilité.

Comment former à la transition écologique ?

D’après The Shift Project, la plupart des entreprises françaises

ont commencé à parler d’écologie à leurs salariés,

mais elles s’arrêtent souvent à l’étape de la sensibilisation.

Concrètement, moins de 40 % d’entre elles

proposent des formations techniques qui apprennent

comment changer sa manière de travailler. Le rapport

prévient que pour réussir la transition écologique, il ne

suffit plus d’informer mais il faut former les travailleurs

de façon structurée et professionnelle. Pour que

cela fonctionne, l’apprentissage de ces nouveaux gestes

métiers doit devenir une priorité absolue des directions

des ressources humaines.

Source : The Shift Project, Former les actifs

pour la transition écologique.

78 millions de postes

supplémentaires d’ici 2030 !

Le rapport 2025 du Forum Économique Mondial prévoit un immense brassage des métiers d’ici 2030. Concrètement,

si 92 millions d’emplois risquent de disparaître, l’IA et la transition écologique devraient en créer 170

millions, soit un bilan positif de 78 millions de postes supplémentaires. Cependant, ce changement s’accompagne

d’un défi de taille : près de 40 % des savoir-faire actuels seront bientôt dépassés. Pour ne pas rester sur

la touche, il devient vital de se mettre à niveau ou de se réorienter totalement. Les entreprises chercheront avant

tout des profils capables de maîtriser les outils numériques et l’IA, mais aussi des personnes agiles, créatives

et capables d’analyser des données pour résoudre des problèmes complexes.

Source : World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025.

45%

D’après une enquête réalisée

par Gallup, le recours à l’IA

dans le travail aux Etats-

Unis n’a fait qu’augmenter

durant l’année 2025. 45% des

salariés déclarent l’utiliser

plusieurs fois par an et son

usage hebdomadaire est

devenu récurrent. Il faut

toutefois noter que son

utilisation reste limitée à la

consolidation d’information

ou à la génération d’idées.

Source : étude Gallup.

Skills-first

Selon l’OCDE, les entreprises

s’intéressent plus à ce que

vous savez réellement faire

qu’à vos diplômes. C’est ce

qu’on appelle l’approche

skills-first. L’idée est simple :

combler le manque de

personnel en ouvrant la porte

à des profils variés, mieux

faire correspondre le candidat

aux postes réel et « pousser »

chacun à se former tout au

long de sa carrière. Un bémol

toutefois : il est plus difficile

de mesurer, mais aussi de

prouver, ces compétences

que de faire vérifier un

diplôme sur votre CV.

Source : OCDE, Empowering

the Workforce in the Context

of a Skills-First Approach.

Compétences rares,

recrutements bloqués ?

Reconversion,

compétences d’avenir

et plan France 2030

Dans le cadre du plan France 2030, l’État mobilise 1,4

milliard € pour encourager les formations dans les filières

jugées stratégiques (énergies renouvelables, technologies

numériques, mobilité décarbonée, biomédicaments,

etc.), afin d’adapter l’appareil de formation

aux compétences des métiers d’avenir.

Source : info.gouv.fr

Selon l’enquête Besoins en Main-d’Œuvre (BMO)

2025 de France Travail, les tensions de recrutement

concernent un large éventail de

métiers techniques et de services. Outre les

plombier-chauffagistes, maçons et électriciens du

bâtiment, figurent parmi les professions les plus difficiles

à recruter : géomètres, couvreurs, techniciens

de maintenance industrielle (électrique, électronique,

automatismes), techniciens en froid et climatisation,

carrossiers automobiles, mais aussi aides à domicile

et auxiliaires de vie.

Dans ces métiers, jusqu’à 8 recrutements sur 10 sont

jugés difficiles par les employeurs, révélant un décalage

persistant entre compétences disponibles et compétences

attendues, et soulignant l’enjeu stratégique

de la formation continue pour sécuriser les parcours

professionnels et répondre aux besoins économiques.

Source : France Travail, Besoins en Main-d’Œuvre 2025.

NPEC : nouvelles règles

C’est pas passé loin !

Dans le projet de loi

de finances 2026, le

gouvernement avait proposé

de supprimer l’éligibilité

des bilans de compétences

et d’autres formations non

certifiantes au CPF, dans

une logique de recentrage

des financements sur les

formations certifiantes.

Suite aux débats

parlementaires, le Sénat et

les députés ont voté contre

les mesures qui excluaient

le bilan de compétences

et plafonnaient certaines

actions non certifiantes

du financement par CPF.

Il reste donc finançable

par le CPF à ce stade.

Les NPEC (Niveaux de Prise en Charge) correspondent au financement annuel

versé par les OPCO pour chaque contrat d’apprentissage, en fonction de la certification

RNCP visée.

Depuis juillet 2024, un référentiel national consolidé publié par France compétences

s’applique aux nouveaux contrats. Un nouveau décret de décembre 2025 renforce

le rôle de France compétences, qui émet désormais des recommandations préalables

aux décisions des

branches.

Les branches disposent

de 3 mois pour fixer les

NPEC, avec application

possible d’un NPEC

de carence en cas de

non-décision. A suivre…

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COMPÉTENCES

L’ESSENTIEL DU MOIS FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES

ENTRETIEN

FÉVRIER 2026 N° 2

Devenir ingénieur :

les défis de l’après diplôme

À

l’heure où les entreprises cherchent à attirer

et retenir de jeunes ingénieurs en quête de

sens, le Groupe INSA publie l’étude S’inventer

ingénieur·e, un statut en mutation, qui met

en lumière les profondes mutations à l’œuvre dans

l’identité professionnelle des ingénieurs, leur rapport au

travail et l’expérience spécifique vécue par les femmes

dans la filière. Alors que l’ingénieur acteur du changement

est une des figures d’incarnation de l’ingénieur

contemporain pour plus de 30% des jeunes interrogés,

qu’ils soient étudiants ou jeunes actifs, les auteurs de

l’étude notent que « les marges de manœuvre limitées

et les fortes contraintes organisationnelles que les

jeunes découvrent en entrant dans l’entreprise viennent

heurter le récit mobilisateur porté par les écoles et les

employeurs, censé répondre à leur quête de sens ».

Une identité professionnelle qui se recompose.

Menée par l’Institut Gaston Berger du Groupe INSA avec

le soutien du Groupe EGIS, l’étude révèle une identité

d’ingénieur désormais plurielle et moins homogène

qu’autrefois. Le titre d’ingénieur ne renvoie plus à un

rôle unique, mais à une palette de fonctions, parfois

éloignée du récit traditionnel de l’“ingénieur acteur

du changement”. Les jeunes diplômés découvrent

souvent que la hiérarchie et les processus limitent

leur autonomie : un cinquième d’entre eux déclarent

occuper un rôle d’exécutant, tandis qu’un tiers jugent

leurs missions peu stimulantes. Ce décalage entre

formation, aspirations et réalité du terrain nourrit une

forme de désillusion.

Un rapport au travail centré sur l’expérience. Les

résultats de l’enquête des Insa montrent également une

génération davantage orientée vers l’apprentissage, la

mobilité et la qualité de vie plutôt que vers l’attachement

durable à une entreprise. Les jeunes ingénieurs évaluent

leur parcours comme une « succession d’expériences

permettant de développer compétences, réseaux et

sens ».

Mais les attentes à l’égard de l’impact sociétal révèlent

un contraste : 43 % des étudiants jugent motivant de

s’engager dans des projets à fort enjeu social, contre

seulement 29 % des jeunes actifs. Une différence qui

traduit, selon les sociologues, un « recentrage individuel

ou la confrontation à des organisations où l’impact réel

reste difficile à exercer ».

Des trajectoires féminines toujours contraintes.

L’étude consacre un volet important à l’expérience des

femmes ingénieures, dont les parcours demeurent

exposés à des normes organisationnelles encore

largement masculines. Si elles investissent ce champ

comme espace d’ascension sociale, elles expriment des

inquiétudes persistantes : près de la moitié de celles qui

se disent peu attirées par le management doutent de

leur légitimité à diriger, et plus d’une sur deux redoute la

charge mentale associée aux fonctions d’encadrement.

Les critères d’attractivité privilégiés par les femmes —

transparence salariale, politiques équitables, flexibilité

organisationnelle, mixité managériale — « montrent une

demande claire d’égalité réelle ». Celles-ci se montrent

également plus « attentives que leurs homologues

masculins aux aménagements permettant de concilier

vie professionnelle et personnelle ».

10 points de l’étude

des Insa à retenir

20% des jeunes ingénieurs

en activité considèrent que

leur fonction n’offre pas

suffisamment d’autonomie

et qu’ils occupent un

rôle d’exécutant.

31% des étudiants et 28%

des jeunes actifs jugent leurs

missions peu intéressantes.

43% des étudiants

ingénieurs trouvent

motivant que l’entreprise

propose aux jeunes de

s’investir dans des projets

à impact sociétal (levier de

fidélisation), contre 29% des

ingénieurs en entreprise

Plus de 30% des répondants

(étudiants et actifs) associent

l’ingénieur à la figure de

l’acteur du changement,

mais cette représentation se

heurte à la réalité du terrain

17% des femmes actives

placent le travail au

premier plan de leur vie

(vs 11% des hommes).

46% des femmes

qui déclarent ne pas

être intéressées par le

management doutent de

leur légitimité à manager

(vs 32% des hommes).

53% d’entre elles craignent

la charge mentale associée

à l’encadrement (vs

34% des hommes)

70% des étudiantes et

55% des femmes actives

jugent que les facilités

d’organisation du travail

(congé, flexibilité des horaires

pour les deux parents) sont

la mesure la plus adaptée

aux besoins des femmes.

70% des étudiantes et 55%

des femmes actives citent une

politique d’égalité salariale

transparente comme premier

critère d’attractivité.

Jean Roch Houllier

HEAD OF OPERATIONS, LEARNING AND DIGITAL SAFRAN

« Déléguer à l’IA, c’est risquer le désapprentissage »

Trois ans après le Big Bang de l’IA

générative, Jean Roch Houllier nous

retrace le déploiement mené chez

Safran University. Il défend une « IA de

confrontation », pensée comme un « sas

d’entraînement » qui exerce l’esprit

plutôt que de le décharger, et alerte sur

les risques de désapprentissage, de

désengagement et de mirage de facilité.

Pouvez-vous revenir sur votre démarche et

expliquer comment le déploiement de l’IA en

formation s’est structuré dans le temps ?

Le plan s’est déployé à partir d’octobre 2023, soit environ

un an après le Big Bang et il y a eu trois étapes.

Entre octobre 2023 et mars 2024, nous avons d’abord

consacré une première phase à la montée en compétences

de nos équipes (phase de formation). À cette fin,

nous avons suivi plusieurs formations au sein de Safran

University, en partenariat avec des acteurs spécialisés,

dont le Digital Learning Institute (DLI) à Dublin, via la

certification « AI for Learning ».

Cela a débouché sur la seconde phase du déploiement

qui a commencé à partir de mars-avril 2024 (phase de

rationalisation). Nous avons utilisé la perspective de

DLI qui proposait d’associer les cas d’usage de l’IA en

formation au modèle ADDIE et à ses grandes étapes

(analyse, design, développement, implémentation, évaluation).

Nous nous en sommes servis pour tenter de

« mettre de l’ordre » dans un univers de solutions sans

fin. Ce recensement des cas d’usage, y compris mené en

inter-entreprises, a duré plusieurs mois avec le principe

de commencer par le « quoi » et en allant chercher le

« comment » uniquement après.

Enfin, le lancement d’une phase 3 (phase de maintien en

compétences), depuis mai-juin 2024 : avec la création

d’une cellule de veille dynamique dédiée à l’IA générative

appliquée à la formation, pour suivre un marché en

évolution permanente.

Qu’en est-il ressorti de concret ?

Cela a débouché sur deux réalisations. D’une part, le

lancement en interne d’un cours « Découvrir et pratiquer

l’IA générative en formation », à destination des équipes

impliquées dans la formation, en particulier nos 700

auteurs/autrices de contenus digitaux. A eux seuls, ils

produisent près de 2/3 des 8000 contenus digitaux.

D’autre part, nous avons produit un livre blanc qui

compile les cas d’usages des 20 groupes du club des

« Learning Activists » articulé autour du modèle ADDIE1.

Vous avez pris la parole pour évoquer à la

fois les promesses de l’IA et plusieurs points

de vigilance. Pourquoi était-il important,

selon vous, de poser ce regard nuancé ?

Parce qu’un véritable eldorado s’est ouvert pour les

femmes et les hommes de la formation. L’IA offre des

opportunités quasi sans limite, notamment sur les terrains

de la personnalisation et de la contextualisation des

apprentissages. On a même entendu, lors du congrès

Learning Technologies il y a deux ans, que « ce que le

A propos de : Jean-Roch

Houllier est Head of

Operations, Learning &

Digital au sein de Safran

University, l’université du

groupe SAFRAN. Son

parcours l’a mené d’Alcatel-

Alsthom à Thales, puis au

groupe Safran en 2020. Il

intervient également dans de

nombreuses écoles en tant

qu'enseignant. Jean-Roch

Houllier est également auteur

et contributeur d’ouvrages

et d’articles portant sur

la formation en contexte

professionnel, la transmission

des savoirs métiers et

l’innovation pédagogique

1. Conférence «IA Gen & Learning»

6

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COMPÉTENCES

ENTRETIEN

FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES

ENTRETIEN

FÉVRIER 2026 N° 2

e-learning n’a pas réussi à faire en formation, l’IA le fera »,

en particulier sur la promesse de personnalisation.

Or, très honnêtement, cette promesse n’a jamais été

totalement tenue par le e-learning. L’IA ouvre donc un

champ d’opportunités réel, notamment sur la localisation

des contenus. Mais il était important de ne pas s’arrêter

aux seuls points positifs et d’ouvrir aussi la réflexion sur

les limites et les risques.

pour le challenger. C’est un peu comme lorsqu’on explique

un concept à des interlocuteurs très différents : c’est

la pluralité des prismes qui révèle si l’on a réellement

compris. En cela, c’est différent d’un quiz qui valide

essentiellement la restitution. « L’IA de confrontation »

teste la mise en musique : la capacité à argumenter, à

convaincre, à se positionner, à réagir à des objections.

Elle pousse l’apprenant dans ses retranchements, de

manière saine, sans remplacer le réel.

C’est dans ce contexte que vous introduisez

la notion « d’IA de confrontation ». De quoi

s’agit-il exactement ?

J’ai effectivement proposé cette notion pour distinguer

deux logiques. D’un côté, « l’IA de substitution », que

nous avons beaucoup utilisée au départ, en confiant,

en déléguant à l’IA un certain nombre de savoir-faire :

traduction, localisation, aide à la production, etc.

Mais à côté de cette logique de délégation, il existe un

terrain pédagogique extrêmement intéressant : celui de

la confrontation. « L’IA de confrontation » n’externalise

pas les savoirs ; elle permet de venir éprouver ce que

l’on croit savoir.

Concrètement, comment fonctionne cette

« IA de confrontation » ?

Il s’agit de conversations simulées, programmées avec

une intentionnalité pédagogique explicite, et assorties

d’un bilan à l’issue de l’échange. L’apprenant arrive avec

des acquis préalablement internalisés, peu importe

la modalité par laquelle il les a acquis. Il vient ensuite

confronter ces acquis à un agent conversationnel conçu

C’est aussi une façon de rapprocher la formation du

travail. Ces conversations simulées ne se substituent

pas au terrain, mais elles s’en rapprochent davantage

que des modalités plus traditionnelles. Elles deviennent

un ingrédient supplémentaire dans des parcours multimodaux

que nous concevons (environ 30% de nos 1000

sessions annuelles).

Avez-vous déjà des exemples concrets de

ces « sas d’entraînement » ?

Nous avons par exemple un scénario autour de

la matrice d’Eisenhower2. Un agent conversationnel,

incarnant un collaborateur fictif, vient challenger

une apprenante-manageuse sur sa compréhension

des priorités et sa capacité à convaincre.

Autre exemple : un « sas d’entraînement » à l’entretien

annuel de performance, où l’apprenant doit argumenter

face à un collaborateur virtuel. Dans les deux cas,

l’objectif est de vérifier si les concepts théoriques ont

été réellement compris et peuvent être mobilisés dans

une situation crédible.

2. Matrice d’Eisenhower — Wikipédia

Où en êtes-vous aujourd’hui dans le

déploiement de cette IA de confrontation ?

Nous avons mené un premier test en interne pour co-développer

l’outil auteur avec un partenaire. Il s’agit bien

d’un outil auteur, destiné à permettre à nos auteurs et

autrices de s’emparer de cet ingrédient pédagogique.

Nous entrons maintenant dans une phase de « proof of

concept » (POC), d’abord sur des terrains pédagogiques

connus, puis sur un ou deux métiers. Comme pour

toute innovation à Safran University, rien n’est déployé

à grande échelle sans POC préalable, pour des raisons

pédagogiques, sécuritaires et économiques.

anciennes ne sont pas à l’abri. À force de déléguer, on

peut perdre des réflexes fondamentaux. Comme avec

le GPS dans sa voiture : on finit par ne plus savoir lire

une carte.

Vous alertez sur une autre dérive possible :

la « perspective exclusive du résultat ».

Qu’est-ce que vous entendez par là ?

On analyse beaucoup la question du mirage de facilité.

En formation, ce n’est pas tant le résultat qui compte que

le chemin. Il vaut mieux une copie bancale sur laquelle

on a cheminé et réfléchi qu’une copie quasi parfaite en

apparence, mais privée de chemin.

Qu’en attendez-vous principalement ?

Une meilleure consolidation des acquis et une validation

plus fine de cette consolidation. Là où les quiz atteignent

parfois leurs limites, les « sas d’entraînement » permettent

de simuler des situations proches de la réalité : par

exemple, des dilemmes en matière d’anti-corruption,

des situations de management ou de prise de décision.

Ce sont, en quelque sorte, les derniers entraînements

avant la vraie vie.

Vous alertez aussi sur plusieurs risques

liés à l’IA. Le premier est celui du

désapprentissage.

Le désapprentissage peut être vertueux lorsqu’il s’agit

de se débarrasser par exemple de biais pour mieux

réapprendre. Mais il existe aussi une face plus sombre :

celle du désapprentissage « tout court », lorsque l’on

pousse trop loin la délégation et que l’on externalise

massivement les savoirs. Même les générations plus

Le risque, c’est de voir monter ce que j’appelle une « IA

alimentaire ». Je n’ai pas la conviction qu’on puisse se

réaliser en disant : « c’est mon travail », quand le résultat

devient un conglomérat de productions anonymisées,

issues de travaux puisés un peu partout. Est-ce qu’on

dira encore demain : « c’est mon travail » ? Peut-être

dira-t-on plutôt : « ce n’est pas mon travail ».

Et cela peut amplifier des formes de désengagement.

Si l’entreprise pousse le résultat au sens d’une performance

quasi exclusive, au détriment du chemin, on

risque d’avoir des gens qui se contentent de cliquer sur

des prompts et qui ne produisent plus rien. Cela pose

des questions d’appropriation, de dépossession et, à

mon avis, de fragilisation de l’estime de soi.

C’est aussi là que je vois un autre risque : celui de la

marginalisation. Si l’entreprise met à jour ses références

de charge et considère qu’un livrable se fait en une

heure au lieu d’une journée, celles et ceux qui voudront

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COMPÉTENCES

ENTRETIEN

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« résister » pour conserver une forme « d’hygiène de

travail » (et de vie) risquent de se retrouver en décalage,

voire marginalisés, parce que pendant que vous mettez

deux jours, le voisin le fait en une heure.

Et il faut être lucide : on parle beaucoup de gain de temps,

mais l’entreprise va remplir le vide. Vous ferez trois

livrables dans la journée au lieu d’un. Par ailleurs, l’idée

qu’on laissera le « facile » à l’IA et qu’on se contentera

du « difficile » me semble trompeuse. On a besoin du

facile aussi pour se rassurer, se construire, reprendre

confiance. Dans un quotidien, on n’est pas efficace toute

la journée. Le mirage, c’est de croire qu’on va abattre

des murs en continu, simplement parce que l’IA donne

l’impression d’arriver très vite à la solution.

On entend souvent que l’esprit critique serait

le rempart. Vous y croyez ?

Je relativise beaucoup. L’esprit critique ne se décrète

pas. C’est le fruit d’un long chemin, d’une appropriation

progressive des savoirs, de leur recombinaison. Il n’y a

pas d’esprit critique improvisé. Dire que l’esprit critique

résoudra tout me semble très simplificateur.

Ces enjeux nourrissent aussi votre projet de

recherche avec Philippe Carré et l’Université

Paris Nanterre (Usages de l’IA générative :

apprendre et/ou désapprendre ?)

Le projet démarre à peine. Il est mené en inter-entreprises,

avec plusieurs organisations aux cultures différentes.

L’objectif est de comprendre, trois ans après le Big Bang,

l’impact de l’IA non seulement sur l’apprentissage, mais

aussi sur le désapprentissage. Le projet devrait s’étaler

sur environ deux ans. L’ambition est aussi de produire

une recherche française, en complément des travaux

déjà engagés ailleurs.

En filigrane, vous défendez une vision très

claire de la formation.

Oui : une formation qui n’idéalise ni ne diabolise l’IA. L’IA est

un moyen, un ingrédient parmi d’autres. Ce qui compte,

c’est l’intentionnalité pédagogique et la compréhension

des mécanismes fondamentaux de l’apprentissage.

L’IA de confrontation, telle que je la conçois, n’appauvrit

pas : elle exerce. Elle ne vide pas l’esprit, elle le met

à l’épreuve. Pour moi, c’est là que réside sa véritable

promesse.

Propos recueillis par Vanessa Calvao Rédactrice en chef

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COMPÉTENCES

DOSSIER

FÉVRIER 2026 N° 2

L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES

DOSSIER FÉVRIER 2026 N° 2

L’enseignement supérieur

acteur majeur

de la formation continue

La formation continue est la nouvelle frontière

de l’enseignement supérieur. Universités, écoles

de commerce comme d’ingénieurs développent

de plus en plus d’offres. Diplômantes, sur mesure,

sur catalogue, elles s’adaptent de mieux en mieux

aux besoins des entreprises comme des cadres.

Petit tour d’horizon.

Inter, intra, sur mesure, en présentiel, à

distance, pour les particuliers comme les

entreprises, MBA, l’offre de formations est

multiple dans l’enseignement supérieur.

Kedge Business School l’a ainsi structurée

autour de deux grands volets. Environ

40 % de l’activité relève de formations

diplômantes ou certifiantes, et 60 % de

formations conçues sur mesure pour les

entreprises. « Le portefeuille diplômant

comprend des équivalents du Bachelor

et du Programme Grande École, quatre

Executive Masters – en achats, supply

chain, management de la qualité et santé

–, ainsi qu’un Executive MBA à dimension

internationale, déployé en France, à

Shanghai et en Afrique. Nous proposons

également des préparations au DCG

et au DSCG, ainsi que des certificats

digitaux », détaille son directeur général,

Alexandre de Navailles. Chaque année,

cela représente entre 5 000 et 6 000

apprenants formés. L’ensemble de cette

activité est regroupé sous une bannière

unique, Kedge Solutions Entreprise, avec

un objectif clair : dépasser le seuil actuel

d’un peu moins de 10 % de l’activité

globale de l’école.

Si ce sont essentiellement les entreprises

qui s’adressent à Mines Paris PSL

Executive Education, le centre accueille

également des particuliers. Certains

certificats sont en effet éligibles au CPF

via les blocs de compétences RNCP ou le

Répertoire Spécifique. « Par exemple, le

certificat Management des associations,

inscrit au Répertoire Spécifique en juillet

2024, réunit environ 60 % de participants

financés par le CPF. Le certificat Management

hospitalier, également au RS,

mobilise peu le CPF, car il est souvent

financé par les établissements publics de

santé », établit Laurent Amice, directeur

de Mines Paris PSL Executive Education

Bordeaux INP propose quant à lui aux

apprenants des formats courts (une

semaine) et des parcours longs sur plusieurs

mois, souvent à raison de trois

jours par mois, afin de s’adapter aux

contraintes des entreprises. Les certificats

des Mines Paris PSL Executive

Education se déroulent sur 9 à 11 jours,

avec des groupes limités à 20 participants.

Essentiellement en présentiel.

« Nous privilégions le présentiel, qui

favorise les échanges et valorise nos

lieux. Mais après le Covid, nous avons

également développé le digital learning

grâce à des partenaires : DataScientest

pour les formations data, Skema pour un

Certificat Data Science et AI for Business,

et First Finance pour un programme

100 % en ligne sur la transition durable »,

spécifie Laurent Amice.

On assiste également depuis plusieurs

années au développement accéléré du

DBA (Doctorate of Business Administration)

dans les écoles de management. Un

diplôme qui s’adresse spécifiquement aux

cadres expérimentés comme l’explique

Michel Kalika, directeur et créateur du

Business Science Institute et, en compagnie

de Jean-Pierre Helfer, auteur

d’un Livre blanc publié avec la Fnege

Le Cnam évidemment

Avec 65 000 auditeurs formés

chaque année auxquels il

délivre 13 000 diplômes et

certificats le Cnam incarne la

formation tout au long de la

vie (FTLV) depuis 1794. Les

formations - plus de 750, dans

les domaines les plus variés -

sont construites et dispensées

en lien étroit avec les

entreprises et organisations

professionnelles. 80 % d’entre

elles sont en formation

continue et 20 % en formation

initiale (principalement

en apprentissage).

© Igensia

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COMPÉTENCES



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(Fondation nationale pour l’enseignement

de la gestion des entreprises) : « Un

DBA de qualité c’est notamment un sujet

amené par un manager en relation avec

son entreprise et son expérience. Un

sujet qui conduit à des résultats utiles

aux entreprises. C’est un vrai enjeu pour

l’enseignement supérieur de mettre en

avant des sujets de recherche portés

par des managers qui ont fait œuvre utile

pour leurs entreprises. Les DBA changent

ainsi le regard sur la recherche doctorale

en mettant en avant le rôle du terrain »,

S’adapter aux besoins des entreprises.

L’écueil auquel sont le plus

souvent confrontés les établissements

d’enseignement supérieur est la mauvaise

adaptation de leur pédagogie à un public

de professionnels. L’acquisition en 2023

de l’organisme de formation Meltis, expert

en formation managériale, par Neoma a

ainsi permis à l’école de management de

mieux appréhender les contraintes du

marché. « Il y a huit ans il n‘y avait rien

en executive education à Neoma. Depuis

le chiffre d’affaires a été multiplié par 8,5

et dépasse aujourd’hui les 3,5 millions

d’euros et même 7,5 millions après le

rachat de Meltis », se félicite le directeur

de l’Executive Education de Neoma,

Stéphane Dubreuille. « Notre stratégie

repose d’abord sur la réinvention de carrière

et la reconversion professionnelle,

notamment celle des sportifs de haut

niveau. Le deuxième axe porte sur des

programmes sur-mesure conçus pour

de grandes entreprises comme L’Oréal,

Safran, BNP Paribas ou Naval Group . Le

troisième axe est celui de la formation

inter-entreprises, avec 13 certificats

conçus aux côtés de partenaires d’excellence

tels que Jedha, AgroParisTech

ou l’IRIS, pour proposer des thématiques

clés comme l’intelligence artificielle, la

data, l’impact de la géopolitique sur les

décisions des entreprises, la finance

durable ou les enjeux des transitions »,

détaille le directrice générale de Neoma,

Delphine Manceau qui propose également

des programmes diplômants et certi-

fiants en Chine et bientôt en Côte d’Ivoire,

ainsi que des learning expeditions pour

des entreprises internationales, telles

qu’Allianz Italy ou le MBA de l’Université

Laval, autour de thématiques d’excellence

comme l’innovation managériale et la

culture du champagne. Ces initiatives

ont valu à NEOMA d’être classée 12ème

mondial et 4ème en France par le Financial

Times dans son Executive Education

Custom 2025.

Un activité de formation continue « historique

» pour le groupe d’écoles de

statistiques Ensae-Ensai car, comme le

rappelle sa directrice générale, Catherine

Gaudy « elle fait partie de notre histoire

et est une composante à part entière du

Groupe » L’Ensae-Ensai dispense des

formations en data science, économie

et finance, et vient de lancer un nouveau

certificat en intelligence artificielle alors

que la Banque de France reste son partenaire

le plus fidèle. : « C’est un marché très

concurrentiel, qui demande des investissements

marketing que les contraintes

budgétaires rendent parfois difficiles.

Malgré cela, la formation continue génère

des ressources propres stables. Nous

accordons une grande importance à la

satisfaction des participants : chaque

session fait l’objet d’une enquête et d’un

compte rendu détaillé ».

Mais tous les établissements ne peuvent

pas performer en formation continue.

« Il y a d’abord un manque de prise de

conscience du potentiel de développement

lié à la formation tout au long de la

vie (FTLV). On reste sur un schéma : on

recrute des étudiants, on les diplôme, puis

ils deviennent alumni. Nous ne sommes

pas dans une posture d’accompagnement

tout au long de la vie. C’est un changement

de paradigme » note Aline Scouarnec,

professeur responsable à l’IAE Caen du

Master RH en Alternance, du DU Métiers

de la Formation et du Développement

des Compétences pour laquelle, il y a

également une question de représentation

sociale : « Pour un diplôme, on pense à

une école ou une université ; pour un

séminaire de quelques jours, on pense

La VAE : pas si simple !

Quand on pense formation

continue on pense validation

des acquis de l’expérience

(VAE). Mais le moins qu’on

puisse dire c’est qu’il y a

peu d’élus : moins de 13 000

par an en 2022 avant que

le gouvernement relance le

dispositif. Au totale, sur les

251 000 diplômes délivrés

en vingt ans, un tiers sont

des BTS, 23 % des CAP,

20 % des baccalauréats

professionnels et 5 %

des BP, auxquels on peut

rajouter 15 % de diplômes

d’état placés sous cotutelle

du ministère chargé des

affaires sociales (DEES et

DEME pour l’essentiel).

L’enseignement supérieur est

très peu représenté alors que

plus de 1 100 certifications

sont aujourd’hui accessibles

sur le site France VAE.

à une “boîte de formation”, pas à un

établissement d’enseignement supérieur.

Les enseignants-chercheurs ne sont

pas spontanément perçus comme des

“formateurs” sur ce marché, et pourtant

les compétences en recherche appliquée

pourraient être valorisées ».

De fortes ambitions affirmées dans

les écoles de management. A l’image

de Neoma les école des management sont

particulièrement en pointe. La formation

continue représente ainsi 50 millions

(hors MBA) des 235 millions d’euros de

chiffre d’affaires de HEC Paris. Le tout

avec 60% de croissance ces dix dernières

années et encore beaucoup d’ambitions

pour l’avenir. Dans son plan stratégique

présenté en 2025 HEC ambitionne ainsi

« faire monter ce chiffre d’affaires à

75 millions d’euros dans les cinq ans »

comme l’explique son directeur général,

Eloïc Peyrache, qui entend « poursuivre

de la montée en gamme de l’école sur

les programmes de formation continue

sur mesure et un renforcement de

l’attractivité mondiale d’HEC Paris pour

les programmes de formation continue

sur catalogue (plus internationaux, plus

modulaires et permettant la capitalisation

de crédits tout au long de la vie) ».

C’est également un axe de croissance

majeur pour l’Essec qui a structuré son

offre autour de deux directions générales

adjointes : l’une pour les programmes

pré-expérience (bachelors, Grande École,

masters spécialisés), l’autre pour les

programmes post-expérience (formation

continue, Executive Education, relations

entreprises). « Nous concevons de plus

en plus de programmes sur mesure pour

les entreprises, coconstruits avec elles à

partir de leurs besoins spécifiques. Cette

approche nous a permis d’intégrer le top

10 mondial du Financial Times en Executive

Education », relève son directeur général,

Vincenzo Vinzi.

Des écoles d’ingénieurs qui ne s’en

laissent pas compter. Du côté des

école d’ingénieurs les ambitions s’affirment

également de plus en plus fortes.

Alors qu’elle représente aujourd’hui entre

4 et 5% de son budget total, le développement

de la formation continue sera

par exemple prioritaire dans à Mines

Saint-Etienne qui entend bien « doubler

son chiffre d’affaires en la matière » selon

son directeur, Jacques Fayolle. Une

réflexion qui passe également par une

optimisation des charges de l’école et

par une facturation au « juste prix » des

L’Insead lance

une plateforme

d’apprentissage

alimentée par l’IA

L’Insead associée avec la

banque Standard Chartered

lance Lexarius, une

plateforme EdTech alimentée

par l’intelligence artificielle

qui entend « libérer le

plateforme humain partout

dans le monde en rendant

l’apprentissage profondément

expérientiel ». Lexarius

propose à cet effet une

plateforme de jeux de rôle

et de coaching conçue pour

transformer la formation

en entreprise (L&D) en

accélérant l’acquisition de

compétences. Lexarius a

été conçu pour répondre à

ce besoin en utilisant des

avatars avancés et une IA

agentive afin de proposer des

conversations immersives

et un coaching personnalisé

dans plus de 20 langues.

© Igensia

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COMPÉTENCES



COMPÉTENCES

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actions de formation et de recherche :

« Nous ne prenons parfois pas le coût

complet de nos actions. Nos partenaires

doivent prendre l’habitude de payer nos

prestations au juste prix ».

A Paris sa cousine des Mines a ouvert en

2019 un département Executive Education

particulièrement actif. « Aujourd’hui, nous

clôturons l’exercice avec 2,3 millions d’euros

de chiffre d’affaires pour une équipe

de cinq personnes. Nous fonctionnons

comme une TPE ou une PME agile, alignée

sur les axes stratégiques de l’école :

accompagner les transitions numérique

et écologique », précise Laurent Amice,

A CentraleSupélec l’activité représente

environ 11 à 12 millions d’euros, via des

formations intra-entreprise, inter-entreprises,

des modules de management,

des formations techniques mais aussi

des mastères spécialisés.

Parmi toutes les écoles d’ingénieurs

une se distingue particulièrement : CPE

Lyon comme l’explique son directeur,

Gérard Pignault : « Nous avons vécu

des années difficiles avec le Covid mais

l’activité formation continue représente

de nouveau aujourd’hui un quart de notre

budget, trois millions sur douze, avec des

points forts historiques dans la chimie et

les procédés mais aussi aujourd’hui les

sciences du numérique ». Toujours à Lyon,

l’activité formation continue de l’Ecam

LaSalle représente environ 10% de son

activité soit 1,8 M€ sur 18. A Bordeaux

INP cela représente aujourd’hui autour

de 900 000 euros, soit 3 % du budget

global avec l’objectif de doubler ce chiffre

à moyen terme. « C’est un axe de développement

important. Nous en faisions

déjà, mais nous avons structuré notre

offre avec des diplômes d’établissement

(DE) dans des domaines technologiques :

cybersécurité, intelligence artificielle,

radiofréquences, systèmes explosifs,

ergonomie, données massives, etc. »,

détaille son président, Guillaume Ferré.

A l’université des IAE en pointe. Hors

formations très spécialisées en santé par

exemple, les IAE (instituts d’administration

des entreprises) sont aujourd’hui ceux qui

parviennent le mieux à booster la formation

continue dans les universités. Celle-ci

représente aujourd’hui par exemple un

tiers du budget de l’IAE Aix-Marseille

dont plus d’un tiers des professeurs

permanents sont susceptibles de délivrer

des cours en formation continue.

Il délivre des diplômes dédiées comme

l’Executive Licence en Management des

Organisations destiné aux entreprises

qui ont des personnes de niveau bac +

2 qu’ils veulent faire évoluer dans leur

structure. Un IAE qui délivre également

des formations à Paris à des cadres sans

avoir pour autant besoin de bâtiments

permanents.

Une réussite qu’on retrouve à l’IAE Paris-Sorbonne

business school, leader

dans l’enseignement supérieur en formation

continue qui représente 80% de

ses 2 700 étudiants et permet à son IAE

d’atteindre 60% de ressources propres.

Mais que de problèmes à résoudre pour

cela regrette son directeur, Éric Lamarque

: « Pour y parvenir il faut résoudre

un nombre considérable de blocages

administratifs. Nous avons toutes les

compétences dans les universités pour

innover. Le pôle marketing du SFC a ainsi

mis en évidence en 2025 un besoin et un

souhait de formation exprimés par les

infirmières libérales. Les responsables

des pôles Enseignements à Distance et

Formation Continue de l’université ont

ensuite associé leurs compétences à

celles d’enseignants de l’Université afin

de concevoir des capsules de formation

d’une durée de 3h30 entièrement à distance

dont les thématiques traitent des

préoccupations de la profession.

La prime aux leaders ! C’est logique :

se former dans une formation de premier

plan permet d’ajouter une plus-value à

développer la formation continue mais pas

son CV. Ce sont donc les leaders qui

l’état d’esprit si on excepte les IAE. » L’un

l’emportent souvent à l’image de HEC

des blocages tient au nombre d’heures

de l’Ecole polytechnique ou de l’Insead.

qu’un enseignant peut consacrer à la

« Quand on me demande quelles sont

formation continue : « Au nom de l’égalité

les différences les plus significatives

et de la recherche on limite le nombre

entre l’INSEAD et les autres écoles de

d’heures dédiées. On plafonne le nombre

commerce, je parle souvent de l’exe-

d’heures de l’enseignant qui apporte du

cutive education, qui représente 50%

financement à l’université ! ».

de notre activité », établit le dean de

Quelles que soient les difficultés rencon-

l’Insead, Francisco Veloso, capable de

trées, il n’y a pas que les IAE qui peuvent

recruter des étudiants dans le monde

se targuer de développer avec succès

entier :« Aujourd’hui, nous avons des

la formation continue dans les universi-

étudiants de 80 pays différents et aucune

tés, notamment dans les disciplines de

nationalité ne dépasse 10 % de l’ensemble

santé. Témoin l’université de Strasbourg

des étudiants ; il en est ainsi depuis 30

dont le service formation continue (SFC)

ans et c’est ce qui fait de nous l’école la

© Igensia

compte plus de cinquante collaborateurs

et s’appuie sur des études de marché pour

plus internationale ». Au cours des dix

dernières années, l’école a constaté une

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COMPÉTENCES



COMPÉTENCES

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FÉVRIER 2026 N° 2

forte croissance des inscriptions parmi

les étudiants indiens et chinois, et ces

nationalités représentent actuellement

environ 10 % de l’effectif total de l’INSEAD,

tandis que de nombreuses nationalités

représentent de 4 à 7 % de l’effectif

total. Une imprégnation internationale

unique qui fait aussi son succès auprès

des managers du monde entier.

« La marque est un atout fort, mais elle ne

fait pas tout. Elle ouvre les portes, mais

la confiance se gagne par la qualité des

programmes. Nous disposons d’un lieu

unique, au 60 boulevard Saint-Michel,

depuis 1816, avec même un musée de

Minéralogie intégré. Les visites privatives

du musée, souvent incluses dans les

formations, laissent un souvenir mémorable

à nos apprenants », établit ainsi

Laurent, directeur de Mines Paris PSL

Executive Education, qui rappelle également

que « le marketing est clé : il faut se

faire connaître, même avec une marque

forte ». Son offre de formation continue

se répartit entre 60 % de programmes

inter-entreprises et 40 % sur mesure.

« Environ 80 % de nos programmes

portent sur les transitions numérique et

écologique : la moitié sur la data, l’IA et le

digital ; l’autre moitié sur la durabilité »,

stipule le directeur. Le certificat Chef

de projet IA a par exemple connu une

forte accélération depuis l’effet ChatGPT,

avec une demande en hausse continue.

À l’inverse, les programmes sustainability

subissent un effet de tassement,

notamment chez les grands comptes, en

raison du contexte réglementaire et des

incertitudes autour de la CSRD (Corporate

Sustainability Reporting Directive).

Des infrastructures dédiées. Pour

encore développer ses activités, HEC

Paris s’appuiera notamment sur des

infrastructures dédiées à la formation des

cadres qui seront entièrement rénovées

dans les années à venir avec le soutien

de sa fondation. Alors qu’elle vient de

rénover ses bâtiments de Cergy l’Essec

reste implantée à La Défense, qui abrite

notamment ses programmes de formation

continue, au cœur du quartier d’affaires,

mais pourrait se déplacer « pour mieux

répondre aux besoins de nos activités

métropolitaines ».

Une qualité d’infrastructures nécessaire

pour accueillir un public de cadres. Une

réflexion qui a prévalu au déménagement

de l’IAE Paris dans de nouveaux locaux en

ce début d’année 2026 comme l’explique

son directeur, Éric Lamarque : « Notre

nouveau bâtiment va d’abord une excellente

expérience étudiante avec 800 m2

dédiés à la vie étudiante et une meilleure

ergonomie des salles de cours. Nous

disposerons également d’une agora, de

salles de travail, d’une petite cafétéria.

Ce sera très utile pour nos étudiants qui

viennent le soir. Nous serons vraiment

à l’égal des écoles de management de

premier plan ! »

Et il faut aussi être à Paris où se concentre

l’essentiel des sièges sociaux. Le nouveau

bâtiment parisien de CentraleSupélec

ouvrira ainsi ses portes à la rentrée 2026

pour accueillir des activités à forte valeur

ajoutée : entrepreneuriat, formation continue,

bachelors et masters internationaux.

« Sa localisation parisienne représente

un atout stratégique pour séduire des

étudiants étrangers et développer des

formations premium. L’objectif est d’en

faire non seulement un lieu d’enseignement,

mais un véritable campus de vie,

connecté au site de Gif-sur-Yvette grâce

à la future ligne 18, qui mettra les deux

sites à environ 35 minutes », explique

Romain Soubeyran, directeur de CentraleSupélec.

S’associer pour avancer. Les compétences

ne peuvent pas toujours être

toutes présentes dans le même établissement.

L’IAE Paris a ainsi passé des

accords de partenariat avec l’organisme

de formation IFG pour que celui-ci vende

ses formations explique Éric Lamarque

qui constate qu’une « université est par

exemple incapable de communiquer pour

s’adapter au public. Elle croit qu’il suffit

de proposer un service pour que les

étudiants viennent naturellement. Mais

non : il faut des vendeurs ! Mais il faut

également pouvoir refuser ceux qui ne

sont pas au niveau ! »

Mines Paris – PSL Executive Education a

de son côté présenté en 2025 une certification

en ligne dédiée à la transformation

des entreprises de l’assurance et de la

banque par la data et l’IA avec l’IFPASS

(institut de formation de la profession

de l’assurance). « Ce partenariat avec

le Groupe Ifpass est l’opportunité pour

Mines Paris – PSL Executive Education

de s’adosser à un organisme de formation

reconnue auprès des entreprises des

secteurs de l’assurance et la banque,

permettant ainsi de compléter notre offre

de formations interentreprises et sur

mesure dans le domaine de la transition

numérique, et plus spécifiquement de la

science des données et de l’intelligence

artificielle » précise Laurent Amice.

Des intervenants adaptés : un impératif.

Enseigner à des jeunes et à des cadres

expérimentés c’est faire le grand écart

dans sa pédagogie et tous n’en sont pas

capables. « Cela demande un gros investissement

personnel et certains sont trop

académiques ou trop habitués à enseigner

à des étudiants de master pour relever

le défi de cadres qui les challengent »,

rappelle Virginie de Barnier, directrice

de l’IAE de la Nouvelle Calédonie après

avoir été à la tête de celui d’Aix-Marseille.

A l’université de Strasbourg le Service

formation continue SFC travaille avec

plus de 2 000 intervenants dont un tiers

d’enseignants universitaires qui assurent

notamment l’accompagnement disciplinaire

dans la démarche de validation des

acquis de l’expérience. Les enseignants

professionnels représentent quant à

eux un effectif annuel de plus de 1 300

hommes et femmes de terrain.

Aux Mines Paris le modèle repose sur un

triptyque : les enseignants-chercheurs

pour l’état de l’art, des experts ou consultants

affinitaires pour la boîte à outils et

des grands témoins pour le retour d’expérience.

Des enseignants-chercheurs de

plus en plus intéressés par la formation

continue selon Laurent Amice : « Quand

un programme fonctionne, cela crée un

effet d’entraînement. Ils apprécient le

contact avec des professionnels expérimentés,

souvent plus interactif qu’avec

des étudiants. Cela enrichit aussi leur

recherche et leurs cours. Il y a, selon

les cas, un intérêt financier pour eux ou

pour leur centre de recherche ».

Mettre l’entreprise au centre. Le

marché n’étant pas en forte croissance,

chaque acteur tente de gagner des parts

face à des acteurs puissants comme HEC,

CentraleSupélec ou l’École polytechnique.

18

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Mais aussi les « cabinets de conseil,

notamment Onepoint ou Accenture, qui

investissent désormais la formation,

la frontière entre conseil et pédagogie

devenant de plus en plus poreuse » selon

Laurent Amice qui insiste : « Nous restons

concentrés sur notre valeur ajoutée : un

contenu scientifique solide, un ancrage

dans la recherche et une approche pragmatique

». Avec Dassault Systèmes il a

par exemple conçu un programme sur

les fondamentaux du machine learning

en mobilisant des enseignants-chercheurs

du centre de bio-informatique

des Mines Paris - PSL : « Leur expertise

a permis d’assurer un contenu rigoureux

et directement applicable ».

Rennes SB est aujourd’hui dans le peloton

de tête des écoles les plus engagées

dans le développement de sa formation

continue. « Nous avons revu l’ensemble

du catalogue pour remettre l’entreprise au

centre. Nous avons par exemple construit

toute une gamme de formation pour accompagner

les transformations IA dans

les entreprises, comme l’IA4Business ou

encore l’IA4HR. Nous innovons également

en aidant les entreprises à capturer et à

valoriser leurs savoir-faire, grâce à un

partenariat structurant avec LinkedIn

Learning » explique son directeur général,

Adilson Borges. Cela passe par

exemple par le lancement du programme

The NextCLO (CLO est l’acronyme pour

Chief Learning Officer), une formation

qui vise à faire monter en compétence

les équipes du Learning Développent de

toutes les entreprises du CAC 40, et les

aider à prendre une posture d’agents de

transformation pour leurs organisations.

Olivier Rollot,

directeur de la rédaction

Quelle relation des Français à l’apprentissage,

la formation et l’emploi ?

Le baromètre 2025 du Groupe IGENSIA

Education sur la relation des Français à

l’apprentissage, la formation et l’emploi,

réalisé avec l’IFOP auprès de 1 300 répondants

(grand public et entreprises),

met en lumière un paradoxe central : si la

formation tout au long de la vie est largement

reconnue comme indispensable, elle

demeure insuffisamment intégrée dans

les pratiques des actifs comme dans les

stratégies des entreprises. Le lien entre

les attentes des Français et les besoins

des employeurs reste fragile, malgré une

prise de conscience partagée.

La formation levier majeur d’attractivité

et de sécurisation des parcours

professionnels. Elle influence le choix

d’une entreprise pour 47 % des actifs et

67 % des étudiants, et 6 employeurs sur

10 la considèrent comme déterminante

pour attirer et fidéliser les talents. Pourtant,

près d’un actif sur deux estime ne

pas avoir été suffisamment accompagné

par son employeur pour se former, évoluer

ou se reconvertir, et 4 employeurs

sur 10 jugent leur politique de formation

insuffisamment développée. Ce décalage

entre ambitions affichées et réalité vécue

est souvent attribué à des contraintes budgétaires

et organisationnelles.

Dans les faits, la formation continue

reste peu pratiquée : 40 % des actifs ne

consacrent aucun temps hebdomadaire

à l’apprentissage, et la moyenne s’établit

à 1,7 heure par semaine. Cette faible

intensité traduit à la fois un manque de

temps, d’accès et de dispositifs adaptés,

mais aussi une difficulté à inscrire durablement

l’apprentissage dans le quotidien

professionnel.

Le baromètre met également en évidence

une crise d’acquisition des compétences.

Plus d’un tiers des employeurs estiment

que l’offre de formation actuelle n’est pas

suffisamment alignée avec les besoins du

terrain, et 7 sur 10 jugent les jeunes diplômés

mal préparés aux réalités du monde

du travail. Ce constat est partagé par les

actifs : un sur deux considère que sa formation

ne l’a pas correctement préparé

aux transitions professionnelles ou à

l’évolution des compétences. Ce désalignement

structurel souligne la nécessité

de mieux articuler compétences techniques

et compétences transversales (soft

skills), jugées essentielles pour s’adapter

à des métiers en constante évolution.

Les grandes transitions du siècle accentuent

ces tensions. Les actifs et les

étudiants identifient principalement la

transformation numérique et l’intelligence

artificielle comme facteurs majeurs d’impact

sur leurs parcours, tandis que les employeurs

mettent davantage l’accent sur

la transition écologique et les bouleversements

géopolitiques. Malgré ces différences

de perception, un constat commun

émerge : seul un actif sur deux estime disposer

des compétences nécessaires pour

faire face à l’IA et aux enjeux environnementaux.

Dans le même temps, plus

d’un quart des Français se disent prêts à

se former pour nourrir un projet personnel

ou une passion, au-delà des seuls impératifs

professionnels.

Enfin, la question de l’orientation apparaît

comme un enjeu structurant. Les parcours

étant de moins en moins linéaires,

un actif sur quatre a déjà vécu une reconversion

complète. Pourtant, environ

un étudiant et un actif sur deux estiment

ne pas avoir été suffisamment accompagnés

dans leurs choix d’orientation ni

correctement informés sur les débouchés

professionnels.

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COMPÉTENCES

ENTRETIEN

FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES

ENTRETIEN

FÉVRIER 2026 N° 2

Alexandre de Navailles

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE KEDGE BUSINESS SCHOOL

Formation continue : comment KEDGE business school

veut devenir un partenaire stratégique des entreprises

Face à des entreprises prises

entre impératifs de transformation,

contraintes budgétaires et accélération

technologique, les écoles de commerce

sont poussées à repenser leur rôle.

À KEDGE, la formation continue est

désormais pensée comme une “solution

entreprise” globale, articulant rigueur

académique, sur-mesure et anticipation

des compétences. Un repositionnement

stratégique qui éclaire les mutations en

cours dans l’écosystème RH.

En termes de formation continue, avez-vous

un catalogue de formations et quel est votre

périmètre exact chez KEDGE ?

L’offre de formation continue de KEDGE est structurée

autour de deux grands volets. Environ 60 % de l’activité

relève de formations diplômantes ou certifiantes, et 40 %

de formations conçues sur mesure pour les entreprises.

Le portefeuille diplômant comprend des équivalents

du Bachelor et du Programme Grande École, quatre

programmes Executive – en achats, supply chain, management

de la qualité et santé –, ainsi qu’un Executive

MBA à dimension internationale, déployé en France et

à Shanghai. Nous proposons également des certificats

digitaux. Chaque année, cela représente entre 5 000 et

6 000 apprenants formés. L’ensemble de cette activité

est regroupé sous une bannière unique, KEDGE Solutions

Entreprise, avec un objectif clair : dépasser le seuil actuel

d’un peu moins de 10 % de l’activité globale de l’école

et rendre l’excellence accessible pour les entreprises.

Vous avez retravaillé votre positionnement

vis-à-vis des entreprises. Comment

ce repositionnement se traduit-il

concrètement ?

L’activité est pilotée par la Direction Relations Entreprises

et Executive Education, qui regroupe environ 100

collaborateurs, dont une cinquantaine spécifiquement

dédiée aux solutions entreprises. Il ne s’agit pas d’une

filiale autonome, mais d’une entité pleinement intégrée à

l’école, avec son propre budget et des équipes dédiées :

ingénieurs pédagogiques, équipes académiques, fonctions

commerciales.

Nous fonctionnons en mode projet. Chaque demande

d’entreprise fait l’objet d’une construction spécifique,

ce qui explique que nous développions environ 150

programmes sur mesure par an. Les équipes sont

réparties entre Marseille, Paris et Bordeaux, ce qui

permet un ancrage territorial tout en servant des clients

nationaux et internationaux.

Arrivez-vous à mobiliser les enseignantschercheurs

“classiques” sur ces dispositifs

de formation continue ?

Oui. Un noyau de dix professeurs est plus directement

impliqué, mais l’ensemble de la faculté peut

être sollicité. Beaucoup de ces enseignants-chercheurs

ont exercé pendant quinze à vingt ans en entreprise

avant de rejoindre le monde académique.

Cette double expérience leur permet d’articuler rigueur

scientifique et compréhension concrète des réalités

économiques, ce qui est particulièrement précieux

dans le cadre de formations à destination de cadres

et de dirigeants.

Ce profil représente-t-il la majorité de vos

intervenants ?

Ce n’est pas la majorité, mais il s’agit d’un volume significatif

d’intervenants. Cette diversité de profils est

un atout pour conjuguer exigences académiques et

ancrage opérationnel.

Qu’est-ce qui vous a conduit à structurer

cette offre de “Solutions Entreprises” ?

Il ne s’agit d’un choix stratégique. Le marché est très

concurrentiel, et dans un contexte économique tendu,

les entreprises ralentissent parfois leurs investissements

en formation, alors même qu’elles doivent se transformer

en profondeur.

Pour nous différencier, nous avons choisi de regrouper

nos offres sous une logique claire et lisible, tout

en intégrant systématiquement les grands enjeux

actuels : la responsabilité sociétale des entreprises,

l’intelligence artificielle et les évolutions géopolitiques.

22

À propos d’Alexandre

de Navailles

Il est Directeur Général de

KEDGE Business School

depuis juillet 2020, après

une carrière de plus de 23

ans dans le secteur des

services automobiles et du

management d’entreprise.

Alexandre de Navailles

a entrepris des études de

gestion à l’Université Paris-

Dauphine, où il obtient

un Master en sciences de

gestion, finance et fiscalité.

Il commence sa trajectoire

professionnelle dans la

banque suisse UBS, puis

rejoint Hertz Europe en

1997. Il y occupe différents

postes de direction financière

et opérationnelle, allant de

Directeur du contrôle de

gestion à Senior Finance

Business Partner, avant

de devenir Directeur

Général puis Président de

Hertz France, la principale

filiale du groupe.

Sous sa direction, KEDGE a

poursuivi son développement

stratégique : renforcement

de l’expérience étudiante,

développement international,

innovation pédagogique

intégrant la responsabilité

sociale et environnementale,

et dynamisation des campus

en France et à l’étranger.

Certains métiers sont directement impactés par ces trois

dimensions. La supply chain, par exemple, est aujourd’hui

traversée par des enjeux de durabilité, d’optimisation par

l’IA et de souveraineté ou d’indépendance stratégique.

Observez-vous un basculement des

formations en faveur de l’IA, au détriment du

développement durable ?

Il existe effectivement une crainte que l’IA prenne le pas

sur la RSE. Le sujet fondamental reste l’environnement

et la diversité ; l’intelligence artificielle n’est qu’un outil.

Nous constatons un effet de “mode IA”, avec des entreprises

qui se précipitent pour former leurs cadres,

parfois sans stratégie clairement définie, par crainte de

prendre du retard. L’enjeu est de replacer l’IA à sa juste

place, au service de transformations plus profondes.

Nous avons ainsi créé 5 certificats en IA appliqués à des

fonctions métiers : IA et gestion de projet, IA et management

commercial, IA et achats, IA et développement

commercial, IA et ressources humaines.

L’implantation parisienne est-elle

indispensable pour développer la formation

continue ?

Oui, c’est un élément esssentiel. La majorité des grands

groupes est basée à Paris. D’ailleurs, le campus parisien

de KEDGE s’est historiquement structuré autour de la

formation continue, bien avant l’ouverture de programmes

de formation initiale. Cette implantation est donc pleinement

cohérente avec notre stratégie entreprise.

Jusqu’où peut-on aller dans la

personnalisation sans dénaturer la

cohérence académique ?

La ligne est claire : le cadre et la rigueur académiques ne

sont pas négociables. En tant qu’école, nous produisons

de la connaissance, et ce socle nourrit nos formations.

La personnalisation porte sur la forme – présentiel,

distanciel, formats hybrides – et sur le rythme, plus ou

moins intensif. Nous parlons de “sur-mesure encadré”,

qui peut d’ailleurs déboucher sur une certification.

Cette approche nous a valu la 8 e place en France dans

le classement custom du Financial Times.

Avez-vous des exemples récents de

solutions co-construites avec des

entreprises ?

Nous avons par exemple conçu une académie des ventes

pour Metro, qui a permis de former 800 managers, ainsi

qu’une académie achats pour Orange. Ces dispositifs

illustrent notre capacité à conjuguer expertise académique

et adaptation aux besoins spécifiques des entreprises.

Qu’est-ce qui distingue KEDGE et quel rôle

souhaitez-vous jouer dans l’écosystème RH ?

Notre singularité tient d’abord à notre statut d’école.

Nous proposons une approche à 360 degrés, qui articule

recrutement – via les stages et l’alternance –, formation

continue et diplômante, et accompagnement sur la

marque employeur.

Nous nous appuyons sur un réseau d’environ 300

entreprises partenaires, un fort ancrage territorial

et des expertises reconnues, notamment en achats

et en supply chain. Notre objectif est d’alimenter un

cercle vertueux : partir des besoins exprimés par les

entreprises pour faire évoluer nos formations, tout en

garantissant un impact concret de notre recherche. Nous

assumons également un rôle de vigie, pour anticiper les

transformations futures du marché du travail, en nous

appuyant sur notre dimension internationale.

Mettez-vous réellement en miroir la

recherche et la formation ?

Oui, pleinement. Nos 250 professeurs sont des enseignants-chercheurs.

Les échanges avec nos

partenaires portent à la fois sur la formation et

sur des projets de recherche, ainsi que sur l’anticipation

des besoins en compétences à long terme.

Un étudiant qui entre aujourd’hui sur le marché de la

formation n’intégrera réellement le marché du travail

que dans cinq ou six ans. Il est donc indispensable de

co-construire, dès maintenant, les compétences de

demain avec les entreprises.

Propos recueillis par Olivier Rollot et Vanessa Calvao

23

KEDGE Business School


PAROLE D’AVOCAT FÉVRIER 2026 N° 2 L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES

PAROLE D’AVOCAT

FÉVRIER 2026 N° 2

De l’entretien professionnel

à l’entretien de parcours

professionnel

Pourquoi une parole d’avocat ?

Parce que les politiques de compétences et de formation ne se jouent plus uniquement

sur le terrain pédagogique ou RH, mais aussi sur le terrain juridique. À l’heure des réformes,

la parole d’avocat apporte un décryptage clair des textes, de leurs implications concrètes

et des risques associés. Elle éclaire les marges de manœuvre des organisations

et rappelle que chaque choix en matière de parcours, de formation ou de mobilité

engage désormais la responsabilité de l’employeur.

Un contenu enrichi

et plus structuré

Alors que l’entretien professionnel était

centré sur les perspectives d’évolution

professionnelle du salarié, notamment

en termes de qualifications et d’emploi,

l’entretien de parcours professionnel porte

davantage sur la gestion de la carrière du

salarié au regard de l’évolution de son emploi

et de l’entreprise ainsi que de ses souhaits

personnels.

Plus précisément, les thèmes suivants

doivent désormais être abordés au cours

de cet entretien :

• les compétences du salarié et les qualifications

mobilisées dans son emploi

actuel, ainsi que leur évolution possible

au regard des transformations de l’entreprise

;

• sa situation et son parcours professionnels,

au regard des évolutions des métiers

et des perspectives d’emploi dans

l’entreprise ;

• ses besoins de formation, liés à son activité

professionnelle actuelle, à l’évolution

de son emploi au regard des transformations

de l’entreprise ou à un projet

personnel ;

• ses souhaits d’évolution professionnelle,

et notamment via une reconversion interne

ou externe, un projet de transition

professionnelle, un bilan de compétences

ou une validation des acquis

de l’expérience ;

• l’activation du CPF, les abondements par

l’employeur et le recours au Conseil en

Evolution Professionnelle (CEP).

De manière inchangée, l’entretien ne doit

pas porter sur l’évaluation du travail du

salarié.

Des modalités de réalisation

précisées et renforcées

L’entretien de parcours professionnel

est organisé par l’employeur, réalisé

par un supérieur hiérarchique ou

un représentant de la direction, et

se tient pendant le temps de travail.

À son issue, un document écrit doit être

rédigé dont une copie est remise au

salarié.

Dans les entreprises de moins de 300 salariés,

le salarié peut recourir à un CEP

pour préparer l’entretien, et l’employeur

peut bénéficier d’un conseil de proximité

de l’OPCO, et, si un accord de branche

le prévoit, il peut être accompagné par un

organisme externe.

Une périodicité revue

et l’introduction de deux

entretiens pour les salariés

expérimentés

Le premier entretien doit avoir lieu au

cours de la première année suivant l’embauche,

puis tous les 4 ans.

Les entretiens de retour d’absence et d’état

des lieux doivent toujours être organisés

et sont légèrement modifiés :

• L’entretien de retour d’absence doit

être proposé systématiquement après

les absences suivantes : congé maternité,

d’adoption, supplémentaire de naissance,

parental d’éducation, congé de

proche aidant, congé sabbatique, mobilité

volontaire sécurisée, temps partiel,

longue maladie, mandat syndical.

Il a lieu à la reprise d’activité (ou avant,

à l’initiative du salarié) et si aucun entretien

n’a eu lieu dans les 12 derniers

mois de la reprise d’activité ;

• L’entretien d’état des lieux doit toujours

permettre de vérifier que le salarié

a bénéficié (des entretiens prévus et

de s’assurer qu’il a (ii) suivi au moins

une action de formation, (ii) acquis des

éléments de certification (formation ou

VAE) et bénéficié d’une progression salariale

ou professionnelle. Il doit avoir

lieu tous les 8 ans.

Nouveau

THEMES ABORDÉS AU COURS DE L’EPP :

- Compétences du salarié et qualifications mobilisées

dans son emploi actuel et évolution possible au regard

des transformations de l’entreprise

- Situation et parcours professionnels, au regard des

évolutions des métiers et des perspectives d’emploi

dans l’entreprise

- Besoins de formation, liés à l’activité professionnelle

actuelle, à l’évolution de l’emploi au regard des

transformations de l’entreprise ou à un projet

personnel

- Souhaits d’évolution professionnelle, pouvant porter

sur une reconversion interne ou externe, un projet de

transition professionnelle, un bilan de compétences ou

une VAE

- Activation par le salarié de son CPF, abondements

possibles par l’employeur* et Conseil en Evolution

Professionnelle.

Ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié

MODALITES DE REALISATION DE L’EPP :

• Organisé par l’employeur

• Réalisé par un supérieur hiérarchique ou un

représentant de la direction

Nouveau

• Pendant le temps de travail

• A l’issue de l’entretien: rédaction d’un document

dont une copie est remise au salarié

• Dans les entreprises < 300 salariés : Nouveau

• Pour préparer l’entretien: possibilité, pour le

salarié, de recourir à 1 CEP et pour

l’employeur, de bénéficier d’un conseil de

proximité assuré par l’OPCO

• Possibilité pour l’employeur d’être

accompagné par un organisme externe (si

prévu par un accord de branche ou

d’entreprise)

Pour les entreprises d’au moins 50 salariés,

l’abondement correctif du CPF de 3

000 € est maintenu lorsque les salariés

n’ont pas bénéficié des entretiens prévus

et d’au moins une formation non obligatoire

sur les 8 dernières années.

Afin d’accompagner individuellement les

parcours, anticiper les besoins et lutter

contre l’usure professionnelle, deux nouveaux

entretiens sont prévus pour les salariés

expérimentés :

• un entretien de mi‐carrière, dans les 2

mois de la visite médicale de mi‐carrière,

centré sur les mesures du médecin

du travail, l’aménagement du poste.

En plus des thèmes habituels, l’entretien

porte également sur la prévention

de l’usure professionnelle, les besoins

de formation et les souhaits de mobilité

ou reconversion du salarié. Sont également

abordées les éventuelles mesures

individuelles d’aménagement ou

d’adaptation proposées par le médecin

du travail et s’il y a lieu, les adaptations

ou aménagements des missions et du

poste de travail ;

LE NOUVEL ENTRETIEN PROFESSIONNEL : L’ENTRETIEN DE PARCOURS PROFESSIONNEL

(Art. 3 de la Loi n°2025-989 du 24 octobre 2025, modifiant l’article L.6315-1 du Code du travail)

Date d’entrée en vigueur des nouvelles dispositions: 26 octobre 2025

OU 1 er octobre 2026, pour les entreprises couvertes par un accord de branche ou d’entreprise portant sur la périodicité des entretiens professionnels

Nouveau

Entretien

de retour d’absence

• Quand? A la reprise d’activité

(ou avant à l’initiative du salarié)

ET

si le salarié n’a pas eu d’EPP au

cours des 12 mois précédant sa

reprise d’activité

Nouveau

• Absences concernées:

• Congé de maternité

• Congé supplémentaire de

naissance

• Congé parental d'éducation

• Congé de proche aidant

• Congé d'adoption

• Congé sabbatique

• Mobilité volontaire

sécurisée

• Activité à temps partiel

• Arrêt longue maladie

• A l'issue d'un mandat

syndical

PERIODICITE DE L’ENTRETIEN DE PARCOURS PROFESSIONNEL :

AU COURS DE LA 1 ÈRE ANNÉE SUIVANT L’EMBAUCHE (ce dont le salarié doit avoir été informé lors de son embauche)

Puis, pour tous les salaries restant employés dans la même entreprise : TOUS LES 4 ANS*,

EN TENANT COMPTE DES SITUATIONS SPECIFIQUES ET ECHEANCES SUIVANTES :

Entretien

d’état des lieux

• Quand?

• tous les 8 ans (le 1 er

entretien d’état des lieux

après l’embauche peut être

réalisé 7 ans après le 1 er

EPP)

• Contenu : Permet de vérifier

qu’au cours des 8 dernières

années, le salarié a :

• bénéficié des EPP prévus

• *suivi au moins une action

de formation

• *acquis des éléments de

certification par la

formation ou par une VAE

• *bénéficié d'une

progression salariale ou

professionnelle

SANCTION pour les entreprises ≥ 50 salariés

Abondement du CPF de 3.000 euros pour les salariés

(i) n’ayant pas bénéficié des EPP prévus

ET (ii) d’au moins 1 formation non obligatoire au cours des 8 dernières

années

Les informations contenues dans ce document sont d’ordre général et ne constituent pas une consultation juridique. Ce document ne peut être reproduit sans autorisation préalable du cabinet AARPI MAJJ AVOCATS.

• un entretien de fin de carrière, réalisé

lors du premier entretien dans les deux

ans précédant les 60 ans du salarié, qui

porte également sur les conditions de

maintien dans l’emploi et les aménagements

de fin de carrière (notamment

temps partiel, retraite progressive, etc.).

Une adaptation possible

par accord collectif

Un accord d’entreprise - ou, à défaut, de

branche - peut prévoir d’autres modalités

d’appréciation du parcours lors de

l’entretien d’état des lieux et/ou adapter

la périodicité des entretiens (sans pouvoir

dépasser 4 ans). Il peut également

définir un cadre, des objectifs et des critères

collectifs d’abondement par l’employeur

du CPF.

En synthèse, l’entretien de parcours professionnel

reprend le socle de l’ancien entretien

professionnel mais le transforme

en un dispositif plus global conçu comme

un outil stratégique pour accompagner

la carrière du salarié.

Nouveau

Entretien

de mi-carrière

• Quand? Dans les 2 mois de la

visite médicale de mi-carrière (C.

trav. art. L. 4624-2-2)

• Thèmes complémentaires

abordés:

• Le cas échéant, Mesures

proposées par le médecin

du travail

• S’il y a lieu, Adaptation ou

aménagement des missions

et du poste de travail

• Prévention des situations

d’usure professionnelle

• Besoins en formation

• Eventuels souhaits de

mobilité ou de reconversion

professionnelle du salarié

Ces nouvelles dispositions s’appliquent

depuis le 26 octobre 2025. Pour les entreprises

couvertes par un accord de branche

ou un accord d’entreprise portant sur la

périodicité des entretiens pour lesquelles

elles s’appliqueront à partir du 1er octobre

2026.

Anne de Gabory

MAJJ Avocats

Nouveau

Entretien

de fin de carrière

• Quand? 1 er EPP se tenant dans

les 2 ans précédant les 60 ans du

salarié

• Thèmes complémentaires

abordés:

• Conditions de maintien dans

l’emploi

• Possibilités d’aménagements

de fin de carrière,

notamment passage au

temps partiel ou retraite

progressive

Nouveau

* ADAPTATION POSSIBLE

PAR ACCORD COLLECTIF

d'entreprise ou, à défaut,

de branche, DES

DISPOSITIONS

SUIVANTES :

- Abondement du CPF

par l’employeur:

définition d’un cadre,

des objectifs et des

critères collectifs

d'abondement

- Entretien d’état des

lieux : définition

d’autres modalités

d'appréciation du

parcours

professionnel

- Périodicité des EPP,

sans pouvoir fixer une

périodicité de plus de

4 ans

Nouvelle information obligatoire dans la BDESE :

Bilan de la mise en œuvre des actions de formation

entreprises à l'issue des EPP ou des périodes de

reconversion (C. trav. art. L. 6324-1)

24

25


DÉBAT FÉVRIER 2026 N° 2



Reconversion des femmes dans les

métiers du numérique : une opportunité

pour l’inclusion et l’innovation

Dans un contexte marqué par une évolution

technologique rapide, le secteur du numérique se

positionne comme un pilier majeur de l’économie et

de l’innovation. Malgré les nombreuses opportunités

qu’il offre, il souffre encore d’une sous-représentation

féminine préoccupante.

Cette disparité souligne l’urgence d’agir pour

favoriser l’inclusion des femmes dans ce

domaine. La reconversion professionnelle

apparaît comme une voie pertinente pour

répondre à la fois aux besoins croissants

en compétences et à la nécessité d’une

plus grande diversité.

C’est dans cette optique que l’OPIIEC

(Observatoire paritaire des métiers du

Numérique, de l’Ingénierie, des Études

et du Conseil, ainsi que des métiers de

l’Événement), avec le soutien de l’Opco

Atlas, a mené une étude approfondie sur

la reconversion des femmes vers les métiers

du numérique. L’objectif ? Identifier

les obstacles persistants et définir des

actions concrètes pour encourager le

recrutement de profils féminins, encore

trop minoritaires dans ce secteur.

UNE RECONVERSION

STRATÉGIQUE ET NÉCESSAIRE

La reconversion professionnelle désigne le

processus par lequel des individus, ici des

femmes issues de secteurs variés ou en

réorientation, se forment pour intégrer de

nouveaux métiers. Dans le cas du numérique,

cette démarche répond à plusieurs

enjeux majeurs : combler les pénuries de

talents, promouvoir l’égalité professionnelle

et accompagner la montée en compétences

dans un secteur en perpétuelle évolution.

Le numérique est un domaine en pleine

expansion, avec des métiers en tension

tels que le développement informatique,

la cybersécurité, la data science ou encore

l’intelligence artificielle. Pourtant,

les femmes y sont encore largement minoritaires.

Dans le secteur du numérique,

seulement.

LES FREINS À LA

RECONVERSION DES FEMMES

Malgré cet intérêt grandissant, de nombreux

obstacles subsistent pour les

femmes souhaitant se reconvertir dans

le numérique. Parmi eux, les stéréotypes

de genre, le manque de modèles féminins,

l’auto-censure et les difficultés d’accès à la

formation. Ces barrières, présentes dès

l’éducation, se prolongent tout au long de

leur carrière.

Le vocabulaire technique du secteur peut

également constituer une barrière. Des

termes comme « pentesteur » ou « DevOps

Engineer » renforcent l’idée que ces métiers

sont réservés à une élite technique,

excluant ainsi de nombreuses candidates

potentielles. Bien que des initiatives, visent

à rendre ces métiers plus accessibles, il

reste encore beaucoup à faire pour démystifier

le secteur.

Les freins financiers et les contraintes

liées à la conciliation entre vie personnelle

À propos de l’OPIIEC

L’OPIIEC est une instance

paritaire, association loi

1901, dont les membres sont

les fédérations patronales

SYNTEC et CINOV et les

organisations de salariés

FIECI-CFE-CGC, F3C-

CFDT, CGT des sociétés

d’études et MEDIA+ CFTC.

Trois grandes missions

lui sont confiées :

• procéder à un état des lieux,

en identifiant le périmètre

stratégique des métiers de

la branche, en anticipant le

champ de l’observation et

en analysant les statistiques

d’entreprises, d’emplois, de

métiers et de formation ;

• étudier de façon prospective

les formations nécessaires à

ces emplois, leur adaptation

aux métiers nouveaux et

émergents, la valorisation

des compétences, la

reconversion éventuelle des

métiers en perte de vitesse

ou en voie de disparition

dans la branche ;

• communiquer, en

transférant l’information aux

partenaires de la branche,

puis en l’ouvrant aux tiers

institutionnels et privés.

Lien vers le site de l’OPIIEC :

https://www.opiiec.fr/

et professionnelle viennent s’ajouter à

ces défis.

Enfin, les recruteurs, bien qu’ouverts à

des profils atypiques, expriment parfois

des réserves quant au niveau technique

des candidates issues de reconversion,

notamment lorsque leur formation a été

courte ou généraliste.

LES ATOUTS DES FEMMES

EN RECONVERSION

Malgré ces obstacles, les femmes en reconversion

apportent des compétences

précieuses au secteur du numérique. Leur

savoir-être, leur capacité d’adaptation

et leur motivation sont particulièrement

valorisés par les employeurs. Ces qualités,

combinées à une expérience professionnelle

antérieure souvent riche et diversifiée,

permettent à ces femmes de contribuer à

l’innovation et à la performance collective

des entreprises.

Les entreprises reconnaissent également

l’importance des compétences comportementales

(soft skills) et des connaissances

sectorielles des profils en reconversion.

Ces derniers, issus de secteurs variés,

apportent une expertise métier précieuse,

notamment dans des fonctions nécessitant

une double compétence métier/technique.

LES PRATIQUES DES

ENTREPRISES FACE

À LA RECONVERSION

Face à la pénurie de talents dans le numérique,

les entreprises commencent à

revoir leurs critères de recrutement. Si

l’expérience professionnelle (93% des

entreprises) et les compétences techniques

(hard skills, 90%) restent importantes, elles

accordent de plus en plus d’importance

aux soft skills (86%), à la capacité d’apprentissage

et aux compétences transférables.

Cette évolution des pratiques

RH est essentielle pour attirer des profils

diversifiés et répondre aux nouveaux défis

du numérique.

Cependant, des efforts supplémentaires

sont nécessaires pour créer un environnement

de travail inclusif et sécurisant pour

les femmes. Cela passe par la promotion

de rôles modèles féminins, la sensibilisation

des recruteurs à la valeur des parcours

atypiques et la mise en place de dispositifs

d’accompagnement adaptés.

LES FEMMES, PILIERS DE LA

TRANSFORMATION SECTORIELLE

L’intégration des femmes dans la tech ne

relève plus seulement de la parité, mais d’un

impératif d’innovation. Voici comment elles

peuvent s’imposer comme des actrices

clés dans huit domaines stratégiques :

• Développement logiciel : au-delà du code,

les femmes apportent une vision pragmatique

et une approche de résolution de

problèmes qui enrichissent la production

technique dès la formation.

• Cybersécurité : leur capacité d’analyse

globale et leur rigueur opérationnelle

sont devenues vitales pour sécuriser

des infrastructures critiques face à des

menaces de plus en plus complexes.

• Data Science et IA : les femmes jouent un

rôle de garde-fou éthique et analytique,

garantissant que les algorithmes de demain

soient représentatifs et dépourvus

de biais.

• UX/UI Design : en plaçant l’humain au

centre de la machine, elles dictent les

nouveaux standards d’accessibilité et

d’ergonomie des interfaces mondiales.

• Gestion de projet : leaders naturelles du

changement, elles exploitent leurs compétences

transversales pour orchestrer

la collaboration entre les pôles techniques

et métiers.

• Systèmes et réseaux : par leur maîtrise des

À propos d’Atlas

Atlas est l’opérateur de

compétences (OPCO)

des services financiers et

du conseil. Porté par les

partenaires sociaux de 14

branches professionnelles,

regroupées en 4 secteurs :

Assurance : Agents

généraux d’assurance,

Courtage d’assurances

et de réassurances,

Sociétés d’assurances,

Sociétés d’assistance.

Banque & Finance :

Banque ; Banque Populaire ;

Caisse d’Épargne ; Crédit

Mutuel ; Marchés financiers ;

Sociétés financières.

Conseil : Bureaux

d’Études Techniques ;

Géomètres ; Économistes

de la construction

Expertise comptable et

commissariat aux comptes

L’OPCO représente plus

de 200 000 entreprises

employant 2,1 millions de

salariés, dont 1,1 millions

de cadres dans des métiers

à haut niveau d’expertise.

Atlas accompagne les

branches professionnelles

dans la promotion de leurs

métiers et l’attractivité

de leur secteur, grâce à

des actions dédiées.

26

27



enjeux de maintenance et de sécurité, elles

assurent la résilience et la pérennité des

architectures numériques de l’entreprise.

• Protection des données (DPO) : véritables

stratèges de la confiance, elles transforment

les contraintes juridiques (RGPD) en

avantages concurrentiels grâce à leur

expertise en conformité.

• Développement d’applications : actrices

de l’innovation d’usage, elles conçoivent

des solutions mobiles qui répondent précisément

aux évolutions sociétales et aux

attentes des utilisateurs.

Le secteur ne se contente plus d’intégrer

des femmes ; il dépend désormais de leur

faculté à hybrider expertise technique

et vision stratégique. Leur capacité de

reconversion est le moteur d’une industrie

plus agile et résiliente.

mais relationnelle et organisationnelle.

Ce profil «pivot», capable de traduire les

besoins métier en spécifications pour

les développeurs, est la clé de voûte de

la méthode agile.

En parallèle à ces tensions, de nouveaux

métiers, autrefois considérés comme de

niche, ont vu leur demande exploser ces

dernières années.

Le Data Engineer, qui connait la progression

la plus spectaculaire.

L’ingénieur DevOps, pont entre le développement

et l’exploitation, est evenu indispensable

pour fluidifier le cycle de vie

des logiciels,

Le Pentesteur, dont le rôle est de tester

la porosité des systèmes, est devenu un

prérequis structurel pour toute organisation

face à la recrudescence des cyberattaques.

Pour télécharger

les études :

OPIIEC - Étude sur

la reconversion des

femmes dans les métiers

du numérique : lien

Atlas - Étude sur les

métiers en tension, les

métiers émergents et en

forte transformation sur

le périmètre Atlas : lien

DE NOMBREUX MÉTIERS

EN TENSION DANS LE DOMAINE

DU NUMÉRIQUE

Le secteur du numérique ne connaît pas la

crise, mais il traverse une zone de fortes

turbulences structurelles. Une récente

étude menée par l’OPCO Atlas sur les

métiers en tension, émergents et en

forte transformation met en lumière un

paradoxe frappant : alors que les besoins

explosent, le fossé entre les compétences

disponibles et les exigences des entreprises

se creuse.

Trois métiers, accessibles aux femmes

en reconversion, cristallisent aujourd’hui

toutes les difficultés de recrutement.

1. Le Data Scientist

Le Data Scientist reste le profil le plus

convoité. L’intégration massive de l’IA dans

les processus métier a transformé ce poste

en une nécessité vitale pour la compétitivité,

exacerbant une tension déjà critique.

2. L’Architecte Système d’Information

(SI)

Avec la généralisation du Cloud hybride et

l’impératif de cybersécurité «by design»,

l’architecte SI est devenu le garant de la résilience

des infrastructures. La complexité

croissante des environnements techniques

rend ces profils extrêmement rares.

3. Le Product Owner

Ici, la tension n’est pas purement technique

LES LEVIERS POUR UNE

RECONVERSION RÉUSSIE

Pour encourager davantage de femmes à

se tourner vers les métiers du numérique,

plusieurs leviers peuvent être actionnés.

Il s’agit notamment de :

• Rendre le numérique plus lisible et accessible

en simplifiant son langage et en

mettant en avant la diversité des métiers.

• Promouvoir des parcours de reconversion

attractifs, progressifs et accompagnés.

• Sensibiliser les recruteurs à la valeur des

profils atypiques et des compétences

transférables.

• Créer un environnement de travail inclusif

et sécurisant pour les femmes.

• Mettre en lumière des rôles modèles

féminins pour inspirer les nouvelles générations.

Ces actions, portées par des initiatives

comme celles de l’OPCO Atlas et de l’OPIIEC,

visent à déconstruire les stéréotypes et

à valoriser les compétences des femmes

dans un secteur en pleine mutation.

Etude réalisée par l’Opco ATLAS

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COMPÉTENCES

ENTRETIEN

FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES

ENTRETIEN

FÉVRIER 2026 N° 2

Louis HART de KEATING

Quelles sont vos priorités RH actuelles ?

DIRECTEUR DE MISSION AU SEIN DU PÔLE COMPÉTENCES, FORMATION, JEUNESSE DU MEDEF

« La formation reste trop souvent une obligation,

pas encore un investissement stratégique. »

Le Baromètre « Entreprises &

Formation 2025 » a été publié par le

Medef en septembre 2025 pour mieux

comprendre comment les entreprises

françaises mobilisent la formation

professionnelle et quel impact elle a sur

leur performance. Il s’agit de la première

édition de ce type de baromètre, réalisé

auprès d’un large panel d’entreprises.

Pourquoi un baromètre « entreprises

et formation » ?

Il y avait un double constat. D’abord un manque de

visibilité sur les pratiques de formation des entreprises

: depuis une dizaine d’années, on n’a plus une

vision directe des dépenses de formation, et les

études existantes sont assez espacées dans le temps.

Ensuite, on voulait un éclairage spécifique : le lien

entre pratiques de formation et stratégie, business

model, activité, projection à court et moyen terme.

On constate régulièrement, en échangeant avec des

entreprises et des fédérations, que lorsqu’une entreprise

a investi des moyens financiers et humains dans

une politique de formation ambitieuse, le retour sur

investissement est systématiquement positif et cela se

renforce. Mais cette structuration est moins fréquente

quand on descend en taille d’entreprise, et dans les très

petites entreprises c’est souvent moins formalisé, avec

moins d’approche « formation-investissement ».

Qu’est-ce qui vous a le plus marqué dans les

résultats ?

Le décalage entre la perception et la traduction opérationnelle.

Les dirigeants et les RH perçoivent bien la formation

comme un levier de compétitivité et de développement,

mais l’investissement ne suit pas toujours, loin de là.

Une question du baromètre portait sur la projection à

3-5 ans : une majorité prévoit un investissement stable,

et dans les TPE-PME on constate que deux entreprises

sur trois ne prévoient pas d’augmentation. C’est frappant,

compte tenu du discours initial sur l’importance du sujet.

Le baromètre confirme aussi des freins

majeurs ?

Oui : deux freins ressortent fortement. D’un côté, le

coût ; de l’autre, le manque de visibilité et de lisibilité

du système. Sur la lisibilité, il y a trop de dispositifs,

trop d’acteurs potentiels à solliciter pour une petite

entreprise. Il faut un effort collectif pour réduire et

simplifier. On a commencé à aller dans ce sens dans la

négociation interprofessionnelle sur les transitions et

reconversions, où deux dispositifs ont été supprimés

et remplacés par un seul. Sur le coût, il y a deux angles :

soit réduire les coûts, soit changer la perception. Les

entreprises investissent quand elles identifient un retour

sur investissement. Il y a donc un enjeu de changement

d’approche.

À propos de Louis

Hart de Keating

Directeur de mission au

sein du pôle Compétences,

Formation, Jeunesse

du Medef, Louis Hart

de Keating a piloté le

baromètre « Entreprises

et formation ». Objectif :

mieux comprendre les

pratiques de développement

des compétences et leur

lien avec la stratégie des

entreprises. Il revient sur les

enseignements clés, les freins

identifiés, et les chantiers

ouverts pour 2026-2027.

Y a-t-il eu une « bonne surprise » ?

On observe de plus en plus de formations sur-mesure,

y compris dans les petites et moyennes entreprises. Il

y a une palette pédagogique plus large qu’avant, avec

l’essor du numérique et de la formation à distance, et

une logique de plan de développement des compétences.

Cette capacité à adapter l’offre à la demande

est importante : plus la formation répond à un besoin

spécifique, plus le retour est tangible et plus l’entreprise

est prête à investir.

Pourquoi les petites entreprises

apparaissent-elles plus en retrait ?

C’est un mélange. Dans les entretiens qu’on a menés en

complément de l’enquête (plus d’une quarantaine), une

réalité revient : la formation est d’abord une réponse à

des obligations. Dans les petites entreprises, le budget

est souvent absorbé par les formations obligatoires,

ce qui réduit la capacité à financer des formations plus

stratégiques, d’anticipation ou de développement.

Il y a aussi le manque de lisibilité : des dispositifs existent

et peuvent être pertinents, mais ils sont mal connus

ou difficiles à mobiliser. Enfin, l’amont (structurer une

politique) et l’aval (évaluer ce que la formation a apporté)

demandent du temps et des moyens.

Le plan de développement des compétences

est-il suffisamment structuré ?

On a été surpris par l’ampleur du manque de structuration,

notamment dans les entreprises de moins de 11

salariés, et même de moins de 50. Quand c’est structuré,

c’est souvent via un tableau Excel. Il y a un enjeu de

professionnalisation et d’outillage : des solutions existent

(OPCO, fédérations, outils), mais il faut que cela diffuse.

Et sur l’évaluation de la qualité, que montrent

les réponses ?

Environ deux entreprises sur trois disent avoir des

indicateurs de qualité, mais dès qu’on parle d’évaluation

à froid, à distance, ou d’indicateurs objectivés par le

management, les proportions baissent nettement. Plus

l’entreprise est petite, moins elle a les moyens d’aller

chercher et d’exploiter ces retours pour nourrir sa

politique de compétences.

Comment rendre la mesure d’impact plus

accessible ?

C’est difficile à objectiver : même si un salarié est plus

performant après une formation, on ne peut pas attribuer

cela uniquement à la formation. On peut néanmoins regarder

certains indicateurs, avec prudence. Par exemple,

des éléments liés aux promotions ou à l’augmentation

salariale chez des salariés formés. D’autres entreprises

citent des indicateurs comme le turnover, voire certains

signaux comme une baisse des arrêts maladie. Mais je

ne crois pas à des indicateurs universels.

Comment anticipez-vous l’évolution de votre investissement

formation à horizon 3 à 5 ans ?

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ENTRETIEN FÉVRIER 2026 N° 2



Comment priozisez-vous les actions de formation de vos salariés ?

Quelles compétences ressortent comme

prioritaires à 3-5 ans ?

C’est la compétence managériale qui ressort comme

prioritaire à 3-5 ans. Ça, c’était une surprise : on s’attendait

plutôt à voir arriver en tête des compétences

numériques liées à l’IA, ou des compétences comportementales.

Du coup, on a lancé un groupe de travail

pour produire un livrable sur le développement des

compétences managériales. On veut questionner à la

fois le niveau de formation et l’approche du management,

jugée encore rigide.

Concrètement, le baromètre débouche sur

quoi au Medef ?

Plusieurs choses. Des groupes de travail : sur les compétences

managériales, et une réflexion sur l’investissement

formation, notamment le traitement fiscal et comptable

des dépenses de formation. Certains évoquent l’idée

d’amortir ces dépenses ; on a interrogé des experts,

mais cela renvoie à des évolutions législatives, y compris

européennes, donc c’est complexe.

Autre axe : la co-construction des parcours entre

l’employeur et l’individu. Les dispositifs qui la favorisent

sont peu mobilisés, alors qu’ils sont intéressants. On a

déjà produit un guide sur le CPF co-construit et on va en

publier un dans quelques jours sur la nouvelle période de

reconversion. On veut mettre davantage en visibilité les

dispositifs qui fonctionnent et soutiennent cette logique.

Enfin, on travaille à formaliser des propositions structurantes

pour alimenter les débats à l’horizon 2027, et

nos mandataires dans les territoires portent aussi l’enjeu

d’une offre de formation plus à l’écoute des besoins des

entreprises, y compris sur des sujets comme la carte

des formations.

Vous prévoyez de refaire ce baromètre ?

On compte le refaire en 2027. L’idée de ce “baromètre”,

c’est de prendre le pouls à intervalles réguliers côté

employeurs sur le développement des compétences.

Propos recueillis par Vanessa Calvao

En revanche, on peut généraliser des pratiques simples :

quelques questions posées à trois mois, au salarié et

au manager, pour qualifier l’effet de la formation sur le

poste de travail. Cela peut être léger et rapide, sans

prétendre à une preuve parfaite.

L’organisme de formation doit-il participer à

cette évaluation ?

C’est une question ouverte : est-ce à l’entreprise ou à

l’organisme ? L’organisme a un intérêt à le faire, parce

qu’il peut documenter autre chose que la satisfaction

immédiate, et objectiver un impact à distance.

Quelles recommandations concrètes feriezvous

aux dirigeants ?

D’abord, prendre un peu de temps pour structurer la

politique : il existe des acteurs et des dispositifs d’aide.

L’OPCO a cette mission, et il y a des dispositifs d’accompagnement

à la structuration. Ensuite, identifier une

offre de formation rapidement mobilisable, proche et

liée à l’activité : selon les secteurs, cela peut passer par

l’OPCO, la branche, la fédération, ou des relais territoriaux.

Et enfin, essayer d’évaluer l’impact, même modestement,

via quelques questions à distance.

Selon vous, où doit se faire la formation :

en interne, en externe, via l’enseignement

supérieur ?

Cela dépend beaucoup des secteurs. Dans le baromètre,

on est globalement sur un équilibre : environ moitié formation

externe, moitié interne. Quand c’est externalisé,

on voit davantage de sur-mesure et des offres hybrides :

modules génériques « sur étagère » complétés par des

briques spécifiques à l’entreprise. Cela répond aussi à

un besoin de rapidité : l’enjeu, c’est d’éviter un décalage

trop long entre le besoin stratégique et la réponse.

L’internalisation suppose des moyens : des personnes

capables de former, d’accompagner, de tutorat, de mentorat.

C’est plus fréquent dans les grandes entreprises.

Pour les petites, des solutions inter-entreprises peuvent

permettre de mutualiser des moyens.

Quelles compétences émergentes identifiez-vous comme prioritaires

à développer au sein de votre entreprise à horizon 3 à 5 ans ?

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COMPÉTENCES

PAROLE DE COACH

FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES

POINT DE VUE

FÉVRIER 2026 N° 2

Formation continue

et coaching : le duo gagnant

des compétences durables

Le virage stratégique de la formation

continue : des diplômes

aux compétences actionnables

Former ne suffit plus. Dans un monde professionnel marqué par l’accélération

des transformations, accompagner les transitions est devenu stratégique.

Les carrières ne suivent plus des

trajectoires linéaires : elles se

fragmentent, s’hybrident, se

réinventent. Transitions choisies

ou subies, reconversions, montées en

compétences continues… l’apprentissage

est désormais un processus permanent.

La formation continue s’impose naturellement

comme une réponse aux mutations

des métiers. Mais elle est parfois vécue

comme une injonction à s’adapter, davantage

que comme un levier d’émancipation.

Dès lors, un enjeu clé émerge pour

les individus comme pour les organisations

: comment sécuriser l’engagement

dans la formation et transformer les apprentissages

en impact réel et durable ?

L’hypothèse que je défends ici est simple :

l’articulation entre formation continue et

coaching constitue aujourd’hui l’un des

leviers les plus puissants de réussite des

transitions professionnelles.

Des études internationales suggèrent un

écart significatif d’impact entre formation

seule et dispositifs intégrant le coaching.

La formation isolée serait associée

à un gain de productivité moyen

d’environ 22 %, tandis que sa combinaison

avec le coaching atteindrait plus de

80 %. Par ailleurs, plusieurs enquêtes auprès

de dirigeants estiment le ROI du coaching

à plus de 500 %, pouvant approcher

800 % lorsque la rétention des talents est

prise en compte. Relayés notamment par

la Harvard Business Review et Fortune

Magazine, ces résultats soulignent le potentiel

du coaching comme amplificateur

stratégique de la formation continue.

La formation continue : un

levier stratégique… aux

limites bien connues

Jamais l’offre de formation n’a été aussi

abondante. Pourtant, elle est souvent fragmentée,

peu lisible et inégalement alignée

avec les projets professionnels. Côté apprenants,

les difficultés sont récurrentes :

choisir la « bonne » formation, se projeter

dans l’après, donner du sens à l’investissement

en temps, en énergie et en argent.

Côté organisations, les constats sont tout

aussi clairs : taux d’abandon élevés, apprentissages

peu transférés dans la pratique,

retour sur investissement difficile

à objectiver. Former sans accompagner

la décision et l’appropriation des acquis

limite mécaniquement l’impact.

Le coaching : catalyseur de décision et

de mise en mouvement

C’est précisément là que le coaching intervient.

Il répond à des besoins souvent

invisibles mais déterminants : clarifier les

enjeux personnels et professionnels, sécuriser

les choix dans l’incertitude, favoriser

la prise de recul et la responsabilisation.

En amont de la formation, le coaching

aide à clarifier l’intention et à vérifier

l’alignement entre projet, valeurs et parcours

choisi. Pendant et après la formation,

il soutient l’engagement, permet de

lever les freins et favorise la mise en action.

Le savoir se transforme alors en

compétence incarnée.

Transitions et reconversions :

des décisions à forts enjeux

Une reconversion n’est jamais un simple

choix de formation. C’est une bascule

identitaire. Sans accompagnement, les

risques sont connus : doutes persistants,

projections idéalisées, abandon en cours

de route.

Le coaching offre un espace sécurisé

pour explorer les motivations profondes,

renforcer l’autonomie décisionnelle et

transformer un parcours de formation

en véritable projet professionnel incarné.

L’impact est direct : engagement renforcé,

persévérance accrue, transition

mieux vécue.

Coaching et bilan de

compétences : une alliance

naturelle

Le bilan de compétences fournit un cadre

structurant pour analyser parcours, ressources

et options. Le coaching en est le

prolongement vivant. Il approfondit les

prises de conscience, aide à arbitrer et

permet de passer de l’analyse à l’action.

Ses apports spécifiques ? Alignement, sérénité

dans la décision et capacité à assumer

ses choix dans la durée.

Coaching : changer de regard

Non, le coaching n’est pas un luxe. C’est

un investissement stratégique. Non, ce

n’est pas de la thérapie : il est au service

du comment, pas du pourquoi. Non, il

n’est pas réservé aux dirigeants : il soutient

les talents en transition. Et non, ce

n’est pas une solution miracle : c’est un

accélérateur, pas un substitut à l’engagement.

Former, oui. Transformer, durablement.

Intégrer le coaching dans les

dispositifs de formation continue et de

transition professionnelle, c’est répondre

à un triple enjeu : RH, pédagogique et humain.

C’est sécuriser les parcours, maximiser

l’impact des investissements formation

et fidéliser les talents grâce à des

expériences de développement plus justes,

plus engageantes et plus durables.

Former permet d’apprendre.

Coacher permet de transformer.

L’avenir des compétences durables se joue

à l’intersection des deux.

Anne Céline Muller

Pendant des décennies, le prestige d’un diplôme

constituait le principal passeport vers l’employabilité.

MBA, MSc ou Executive Education

servaient avant tout de signaux de qualité, attestant

d’un niveau académique et d’une appartenance

à une élite formée dans les meilleures institutions. Ce

modèle est aujourd’hui profondément remis en question.

Un constat s’impose : les entreprises ne recrutent plus

seulement sur des titres, mais sur des compétences

immédiatement mobilisables. Dans un environnement

marqué par l’accélération technologique, l’incertitude

économique et la transformation des métiers, la capacité

à faire prime désormais sur la capacité à avoir appris.

Cette évolution oblige les écoles d’enseignement supérieur

et en particulier les business schools à repenser

en profondeur leur stratégie de formation continue.

Du diplôme comme signal au savoir-faire comme

levier

Les directions des ressources humaines sont de plus

en plus explicites : ce qu’elles recherchent, ce sont des

professionnels capables de résoudre des problèmes

concrets, de piloter des projets transverses, de maîtriser

des outils spécifiques ou de s’adapter rapidement

à de nouveaux contextes. L’essor des compétences en

data, IA, cybersécurité, finance durable, transformation

digitale ou leadership hybride illustre cette tendance.

Dans ce contexte, le diplôme long et généraliste perd

une partie de sa valeur relative face à des formats plus

courts, plus ciblés et plus flexibles. Les certifications

professionnelles, micro-credentials et badges de compétences

gagnent du terrain, notamment aux États-Unis,

où certaines entreprises vont jusqu’à supprimer les

exigences de diplôme pour de nombreux postes qualifiés.

Une remise en cause du modèle traditionnel de

la formation continue

Pour les écoles, cette évolution est stratégique. Historiquement,

la formation continue reposait sur deux piliers :

des programmes exécutifs longs, souvent inspirés des

MBA, une promesse de montée en gamme professionnelle

et statutaire. Or, les attentes des apprenants souvent des

professionnels expérimentés ont changé. Ils cherchent

moins une reconnaissance académique qu’un retour

sur investissement rapide, mesurable et directement

applicable à leur poste ou à leur évolution de carrière.

Cela pose une question centrale : les écoles doiventelles

encore former “au diplôme” ou désormais “à la

compétence” ?

Vers une logique de compétences actionnables

Adapter l’offre de formation continue ne signifie pas

renoncer à l’excellence académique. Cela implique en

revanche un changement de logique pédagogique et

stratégique.

Première évolution clé : la modularisation des

parcours.

Plutôt que des programmes monolithiques, les écoles

développent des briques de compétences empilables,

combinables et personnalisables. Un professionnel peut

ainsi construire son parcours en fonction de ses besoins,

de son rythme et de ses objectifs, tout en conservant

la possibilité d’aboutir à une certification plus globale.

Deuxième évolution : l’ancrage dans le réel.

Les entreprises attendent des formations conçues

avec elles, et non pour elles. Cas réels, projets fil

rouge, simulations, learning expeditions, interventions

de praticiens : la frontière entre formation et terrain

s’estompe. L’école devient un partenaire stratégique

À propos de

Benjamin Stevenin

Leader reconnu dans le

secteur de l’enseignement

supérieur, Benjamin met à

profit 15 années d’expertise

en accréditation, classements,

qualité, partenariats et

data management.

Fondateur d’ACADEM

by RimaOne, Benjamin a

accompagné plus de 150

institutions à travers le

monde. Il a également occupé

des fonctions clés chez Times

Higher Education, Poets

& Quants et Q&S, où il a

contribué à des initiatives

majeures renforçant la

visibilité et la réputation

des Business Schools.

Il a également contribué

au développement de la

Quality Assurance Academy

et des ateliers Smart Data

Management d’EFMD,

et siège aujourd’hui aux

conseils de plus d’une

dizaine d’institutions et

d’entreprises EdTech.

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COMPÉTENCES

POINT DE VUE FÉVRIER 2026 N° 2

de transformation, et non un simple fournisseur de

contenus.

Troisième évolution : l’évaluation par la preuve.

Les compétences ne se déclarent plus, elles se démontrent.

Portfolio de projets, livrables opérationnels,

mises en situation évaluées par des pairs ou des

entreprises : les modes de validation évoluent pour

refléter l’impact réel des apprentissages.

Un changement de posture pour les écoles

Ce virage stratégique implique également un changement

culturel au sein des institutions. Former à des

compétences actionnables suppose d’accepter : des

cycles d’innovation plus courts, une mise à jour permanente

des contenus, une hybridation accrue entre

enseignants-chercheurs et professionnels, et parfois,

une remise en question des modèles économiques

traditionnels.

Certaines écoles l’ont bien compris et investissent

massivement dans des plateformes digitales, des partenariats

corporate et des formats hybrides capables

de toucher un public international tout en conservant

un haut niveau d’exigence.

Diplômes et compétences : une opposition

dépassée ?

Faut-il pour autant opposer diplômes et compétences ?

Probablement pas. L’enjeu n’est pas de remplacer l’un

par l’autre, mais de réconcilier reconnaissance académique

et utilité opérationnelle. Le diplôme de demain

ne sera plus seulement un marqueur de savoir, mais

un signal de compétences éprouvées, actualisées et

transférables.

Dans un monde où les carrières sont de moins en moins

linéaires, la formation continue devient un pilier central

de l’employabilité. Les écoles qui sauront se positionner

comme des acteurs clés de l’apprentissage tout au long

de la vie — agile, pertinent et orienté impact — renforceront

durablement leur attractivité et leur légitimité.

La formation continue n’est plus un prolongement

marginal de l’enseignement supérieur : elle en devient

le laboratoire stratégique. Face à des entreprises en

quête de compétences immédiatement actionnables,

les écoles n’ont plus seulement la possibilité d’évoluer

elles en ont la responsabilité.

Le virage est engagé. Reste à savoir quelles institutions

sauront le négocier pleinement.

Benjamin Stevenin

Boostez votre

carrière avec le No

code et les agents IA

*

36

*Tout commence ici


COMPÉTENCES

ENTRETIEN

FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES

ENTRETIEN

FÉVRIER 2026 N° 2

Aline Scouarnec

DOCTEURE EN SCIENCES DE GESTION, PROFESSEUR AGRÉGÉ DES UNIVERSITÉS

L’Orientation Compétences : une transformation

indispensable pour l’enseignement supérieur

Prospective des métiers, transformation

des organisations, Orientation

Compétences : dans cet entretien, Aline

Scouarnec revient sur le fil rouge de

ses travaux depuis 26 ans. Elle détaille

une approche qui dépasse l’innovation

pédagogique, interroge la stratégie et le

management des établissements et pose

la question de la « formation continuée »

post-diplôme pour mieux accompagner

les alumni, face à l’évolution rapide des

compétences.

Avez-vous l’impression que l’Orientation

Compétences est entrée dans les mœurs,

dans l’enseignement supérieur ?

Non, pas partout. Souvent, on se limite encore trop à

l’approche par compétences ( APC) qui reste au niveau

de l’innovation pédagogique : comment innover, comment

mieux intégrer une réflexion sur les compétences dans la

pédagogie. C’est insuffisant. Dans notre approche, avec

Franck Brillet, on va plus loin. L’Orientation Compétences,

pour moi, se joue sur trois piliers.

D’abord un pilier stratégique : est-ce qu’il y a un institut,

un club, une cellule de veille et de prospective avec l’écosystème

territorial, national, international, sur l’évolution

des métiers et des compétences de demain ? Certaines

écoles ont commencé à développer des instituts, c’est

une bonne avancée. Le réseau des IAE (Institut des

Administrations des Entreprises) a quant à lui, créé un

observatoire des compétences au niveau d’IAE France.

Ensuite, il convient de formaliser un projet stratégique,

une feuille de route qui permettra le déploiement agile

des axes retenus. Au regard du contexte ambiant, il n’est

plus possible de parler de plan (faisant référence à la

planification), il faut aller sur du projet, fixant l’intention

et laissant plus de liberté d’action et d’adaptation aux

parties prenantes.

Ensuite un pilier managérial : il s’agit de repenser le

fonctionnement des établissements, surtout avec l’IA.

Des métiers vont se transformer profondément, pas

seulement celui d’enseignant, mais aussi celui d’assistante

pédagogique, d’assistante de programme, de celles et

ceux qui accompagnent le bon déroulement d’un programme.

Leur rôle va évoluer, notamment parce qu’ils

seront plus impliqués dans la montée en compétences des

étudiants. Il faut donc penser une gestion des ressources

humaines orientée compétences pour l’ensemble des

personnels administratifs et technico-pédagogiques.

De plus, cela pose également la question de la gestion

des compétences des équipes pédagogiques : est-ce

que l’expertise en recherche irrigue bien la pédagogie

et les programmes ? Est-ce qu’on articule correctement

expertise en recherche et expertise pédagogique ? Et

comment on enrichit la GRH de l’ensemble des personnels

dans un établissement ? La question mérite d’être posée.

Enfin, un pilier centré sur l’étudiant : de la fiche RNCP

à la maquette rédigée en compétences, à des syllabus

présentés dans un format plus clair en début et fin de

module, à des outils de traçage des compétences tout

À propos de Aline

Scouarnec

Docteure en sciences de

gestion, professeur agrégé

des universités, Aline

Scouarnec a consacré sa

thèse aux effets sociaux

des pratiques de gestion par

les compétences. Depuis

26 ans, elle développe une

démarche de prospective des

métiers et des compétences,

appliquée aux organisations

et au monde des affaires,

articulant anticipation, veille,

formalisation de scénarios et

traduction opérationnelle.

Ses travaux intègrent

aujourd’hui une dimension

de transformation des métiers

et des compétences, dans le

prolongement d’un ouvrage

consacré à la transformation

des organisations1 et

de publications à venir

sur la transformation de

l’Enseignement supérieur via

l’Orientation Compétences

entre autres. Parallèlement

à ses activités de recherche

et d’intervention, elle est

impliquée au ministère de

l’Enseignement supérieur

dans l’élaboration des

fiches RNCP (Répertoire

National des Certifications

Professionnelles) - masters

et licences de gestion - et

pilote un groupe national

chargé de leur refonte. À

la CEFDG (Commission

d’Evaluation des Formations

et Diplômes de Gestion),

elle a initié une réflexion sur

l’Orientation Compétences,

au-delà de la seule

approche par compétences,

afin de contribuer à une

vision systémique des

enjeux de transformation

des établissements et

de l’accompagnement

des étudiants.

1. Oser la transformation des

organisations : des clés de

compréhension pour repenser les

organisations. R. de la Cruz &

A. Scouarnec. Editions MPE.

au long du parcours via un passeport de compétences.

Et comment tout cela pourrait se relier demain à des

dispositifs existants, comme le passeport de compétences

que nous avons tous ? ( https://competences.

moncompteformation.gouv.fr/espace-public/). Sur ces

sujets, nous sommes encore loin du but.

Et dans l’entreprise, l’Orientation

Compétences est-elle vraiment en place ?

C’est variable. On a essayé de faire de la GPEC pendant

des années, avec des difficultés. Après la réforme

Pénicaud, on a davantage parlé de gestion des emplois

et des parcours professionnels. Aujourd’hui, on parle

de skills-based organizations ou competency-based

organizations.

Les grands groupes sont avancés, à des niveaux différents.

Mais le tissu économique français, ce sont

aussi des PME-PMI, des ETI, le monde associatif, les

organisations publiques, des structures qui ne sont pas

toujours équipées à ce sujet. Il y a un accompagnement

par les branches professionnelles et les OPCO, mais

des efforts sont encore à faire en particulier au regard

de l’écosystème actuel et à venir et des enjeux de

transformation et d’obsolescence des compétences.

L’OCDE a évoqué une durée de vie des

compétences qui baisserait entre 12 et 18

mois. Est-ce une réalité ou un indicateur qui

dramatise ?

Je suis prudente sur ces chiffres. Je pense que les

compétences, de par leurs définitions, évoluent en

fonction du contexte et des objectifs attendus. Dans un

écosystème incertain, complexe et turbulent, la question

de la transformation, voire de l’obsolescence de certaines

compétences se posent en effet. Je me demande aussi

si cela concerne plutôt des micro-compétences que des

macro-compétences ou des blocs de compétences. Mais

cela pose un vrai sujet : l’actualisation des compétences

et, derrière, l’idée d’organisation apprenante. Même si

un cœur de compétences reste, il va se transformer :

nouveaux outils, IA, nouvelles exigences liées au développement

durable ou aux attentes sociales en général. Il

faudra acquérir de nouvelles compétences et actualiser

les compétences socles.

Comment voyez-vous le développement de

la formation continue dans l’enseignement

supérieur au vu les enjeux que vous nous

décrivez ?

Il y a d’abord un manque de prise de conscience du

potentiel de développement lié à la formation tout au

long de la vie (FTLV). On reste sur un schéma : on recrute

des étudiants, on les diplôme, puis ils deviennent alumni.

Nous ne sommes pas dans une posture d’accompagnement

tout au long de la vie. C’est un changement

de paradigme. L’Orientation Compétences, telle que je

la défends, réinterroge le business model : est-ce que

votre métier, c’est seulement de former et diplômer,

ou d’accompagner sur la durée des personnes dans

leur trajectoire de développement des compétences ?

Ensuite, il y a un sujet d’organisation interne. Si on

développe davantage de modules, de formats courts,

de ventes au « bloc de compétences », on peut avoir

des étudiants en parcours diplômant et des publics en

modules dans la même salle. Cela peut représenter

des économies d’échelle évidentes, cependant il faut

avoir la volonté de le mettre en oeuvre et de penser

les systèmes de gestion et d’accompagnement qui

vont avec.

Enfin, il y a également une question de représentation

sociale : pour un diplôme, on pense à une école ou une

université ; pour un séminaire de quelques jours, on

pense à une “boîte de formation”, pas à un établissement

d’enseignement supérieur. Les enseignants-chercheurs

ne sont pas spontanément perçus comme des “formateurs”

sur ce marché, et pourtant les compétences

en recherche appliquée pourraient être valorisées.

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39





C’est un vrai changement de paradigme qui invite à de

nouvelles stratégies, dite de transformation adossées

à des exercices de prospective pour aider à la décision.

Donc, aujourd’hui, les alumni ne sont

pas assez mobilisés comme levier de

développement de la formation continue ?

Oui. Nos anciens reviennent rarement vers leur établissement

pour se former. Ils vont vers d’autres acteurs.

Et cela vaut aussi dans des institutions très reconnues

: après la sortie, on revient peu pour des modules

d’actualisation, alors qu’on a le savoir-faire.

Un levier que je trouve intéressant : après un master dans

les INSPE, un enseignant recruté a trois ans de “formation

continuée”, avec des modules obligatoires. Je ne dis

pas que ce doit être exactement trois ans partout, mais

l’idée d’un prolongement structuré post-diplôme pourrait

renforcer le lien et installer une logique d’actualisation.

Vous parlez de vendre des formations “au

bloc”. C’est réaliste ?

Sur la VAE (Validation des Acquis de

l’Expérience), vous êtes optimiste ?

Sur la philosophie, oui, c’est intéressant. Mais il faut

être très équipé : outillage, capacité à évaluer sur un

bloc, à décider d’une validation totale ou partielle. Et

cela réinterroge une question de base : est-ce que nos

maquettes sont réellement rédigées en compétences

? Est-ce qu’on a des outils robustes pour évaluer les

compétences ? pour « scanner » les compétences d’un

candidat ? Je teste un outil en ce moment et je pense que

c’est vraiment vers ce genre d’outillage (merci l’IA) que

nous devrons tous aller pour l’ensemble des programmes

en vue de personnaliser les parcours.

Souvent, ce sont des services centraux qui prennent la

main, parce que tous les enseignants ne sont pas outillés

ou volontaires pour le faire. Et il y a aussi un décalage :

on a la fiche RNCP, puis on retombe sur des maquettes

“classiques”. Faire le lien entre maquette et fiche RNCP

peut devenir un compliqué. D’où la nécessité de proposer

des maquettes en modules de compétences.

Les entreprises cherchent-elles davantage

des diplômes ou des compétences ? Et

quelles compétences attendent-elles ?

Elles attendent un socle minimum de compétences

métier : on ne peut pas former à toutes les expertises,

mais il faut être au rendez-vous sur les fondamentaux.

Et elles attendent aussi beaucoup de compétences

transversales — ce qu’on a appelé soft skills, même si

je préfère parler de compétences transversales.

La question, c’est : est-ce qu’on travaille

suffisamment ces compétences dans nos

diplômes ? Et comment on les évalue pour

s’assurer de la posture, du comportement,

de l’esprit critique, de la créativité ?

De mon côté, j’ai initié un dispositif avec une start-up

(5Feedback) qui propose des feedbacks sur les compétences

transversales, et un accompagnement par

l’association EGEE, pour aider les étudiants à construire

leur réflexivité et un dossier de preuve sur les compétences

transversales. Cela fait cinq ans : je suis bluffée

par la qualité de réflexivité et la capacité des étudiants

en fin de master 2, à argumenter sur leurs compétences

transversales. Je n’ai pas encore mesuré l’impact côté

recruteurs, mais je constate l’évolution côté étudiants.

Vous dites qu’on peut “encore mieux faire”

sur le partenariat entreprise-école. Où agir

concrètement ?

Je pense qu’on peut être plus imbriqués. Par exemple,

sur l’alternance, je me dis souvent qu’on reste en silos :

les profs d’un côté, les tuteurs entreprise de l’autre.

On devrait davantage co-construire ensemble, sur

les programmes, les mises en situation, échanger sur

nos pratiques d’évaluation et de développement des

compétences, etc.

Le sujet des compétences peut devenir un fil conducteur

commun : ce que fait une entreprise peut nous

inspirer, et inversement. Et sur les territoires, avec

l’écosystème — entreprises, branches, OPCO — il y a un

potentiel d’amélioration pour aller vers une Orientation

Compétences utile pour tous.

L’IA change-t-elle votre manière de penser

les formations ?

Oui. Il faut intégrer l’IA dans nos enseignements, accompagner

nos étudiants sur des prises en main raisonnées

et pertinentes. Cela pourra avoir un impact à terme, je

pense sur les volumes horaires de face-à-face ?. Cela

réinterroge notre métier, nos modalités de fonctionnement,

l’organisation du temps de formation et de

développement de compétences et le partage entre

ressources à distance et moments en présentiel dédiés

à l’interaction, aux mises en situation, à la pratique,

aux études de cas. En d’autres termes, cela interroge

les compétences de demain, leur anticipation et les

modalités à mettre en œuvre pour les développer, tant

pour les équipes pédagogiques, administratives ou

technico-pédagogiques que pour les étudiants. Ce sera

peut-être un vecteur clé d’accélération de l’Orientation

Compétences sur ses trois piliers !

Propos recueillis par Olivier Rollot et Vanessa Calvao

C’est tout à fait possible depuis la réforme Pénicaud.

Mais beaucoup ne le font pas. Vendre au bloc, cela

suppose de partir d’un bloc de compétences, puis de

construire des modules sur une temporalité cohérente,

pour pouvoir les proposer à des publics différents. Et

cela peut s’articuler avec l’idée d’actualisation, qui est

encore autre chose : revenir valider un module, se remettre

à niveau, prouver une montée en compétences.

Je pense que ce sont des sujets sur lesquels des leviers

de développement existent.

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COMPÉTENCES


FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES


FÉVRIER 2026 N° 2

Au cœur d’un comité

de perfectionnement :

comment Excelia réunit

ses entreprises partenaires

Le 4 décembre dernier, dans les locaux de la Direction Générale de l’Armement (DGA),

les entreprises et les équipes pédagogiques d’Excelia réaffirment l’esprit d’innovation du groupe,

avec la seconde édition du comité de perfectionnement (CoPerf).

«

Smart skills for sustainable business » : la baseline

du nouveau CoPerf . Le groupe Excelia fédère

trois écoles spécialisées en management,

communication et hôtellerie-restauration. Sa

mission, dont la visibilité est renforcée par la nouvelle

identité de marque dévoilée en septembre dernier :

« former des professionnels capables d’imaginer,

concevoir et piloter des modèles organisationnels en

phase avec les transformations du marché ».

C’est dans cet esprit que s’inscrit le CoPerf, comité de

perfectionnement, événement phare qui réunit pour

cette édition 65 entreprises partenaires associés

aux équipes pédagogiques autour d’une réflexion

sur l’évolution des programmes de formation. Avec

une approche résolument novatrice, ce comité vise à

anticiper les besoins du travail de demain et à stimuler

l’intelligence collective, notamment à travers des ateliers

inspirés du design fiction.

« Le design fiction est une technique innovante, apparue

au début des années 2000 et initialement employée

par le MIT » nous apprend Onélia Lamarre, directrice

des Relations Entreprises & Talents (DRE) du groupe.

Plutôt que de produire des prédications, cette technique

offre la possibilité de se projeter collectivement dans

des scénarios futurs afin de stimuler la créativité des

participants en mobilisant 4 leviers académiques : la

réflexivité, la créativité collective, l’expérimentation. En

mobilisant cette approche, les groupes sont encouragés

à imaginer et à anticiper des évolutions possibles, ce

qui favorise l’émergence d’idées nouvelles et originales

adaptées aux défis à venir.

La DRE organise pour la seconde fois ce rendez-vous

unique, un comité de perfectionnement inter-programmes

qui promet d’être « moins technocratique,

moins descendant, et plus propice à la co-construction

» avec les partenaires entreprises. Pour la 2 ème

année consécutive, et cette fois avec les 3 écoles

du groupe, ce comité de perfectionnement « ouvert

et collaboratif » a permis à Excelia d’atterrir sur des

propositions concrètes des entreprises qui ont accepté

de jouer le jeu.

Le CoPerf transformé en laboratoire d’innovation

collaborative

La première édition du comité en 2024 a eu un impact

fort puisque plusieurs résultats concrets en sont

sortis : Bruno Neil, directeur général du Groupe Excelia

et Onélia Lamarre témoignent : « L’édition de 2024 a

abouti à plusieurs évolutions structurantes de notre

offre pédagogique : l’intégration d’un module de cours

théâtre dans l’ensemble des parcours, la création

du Sustainability Challenge, la création d’une filière

Cybersécurité, pour ne citer que les plus visibles ».

Sur une matinée, grands groupes, PME et enseignants-chercheurs

dédient ainsi une heure à imaginer

des scénarios dystopiques ou utopiques, permettant

de réfléchir ensemble à la place prise dans le futur par

certaines compétences comportementales ou soft

skills. Pour les ateliers « Management », la thématique

est donnée : il s’agit de « réinventer les modèles pour

prospérer dans la complexité ». Chaque table se voit

attribuer une compétence : agile pilot, sense maker…

Et aboutit à des scripts dignes de la série Black Mirror,

inquiétants et peut-être pas si invraisemblables… « En

2040, sur le campus d’Excelia, où les étudiants évoluent

accompagnés chacun d’un halo de données… »

Cette deuxième édition promet d’avoir au moins autant

d’impact, puisqu’elle concerne les 3 écoles du groupe

et réunit 65 participants dans les locaux du campus

OSINT de la DGA, un espace dédié à l’intelligence ouverte

et à l’innovation, géré par la Direction Générale

de l’Armement. C’est déjà un succès puisqu’à la fin de la

matinée, Excelia a imprimé dans les esprits son esprit

d’innovation, tant dans la conception de ses programmes

que dans ses liens avec les entreprises, et clôture le

Comité avec de nombreuses idées qui alimenteront les

propositions d’évolution des maquettes pédagogiques.

Caroline Letellier

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COMPÉTENCES

ENQUÊTE

FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES

ENQUÊTE

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Perspectives de l’OCDE

sur les compétences 2025

Disparités des compétences en calcul selon le genre, selon le niveau d’études des parents et le pays

Dans ses Perspectives sur les compétences 2025, l’OCDE dresse un constat sans ambiguïté :

les compétences sont devenues le principal déterminant des trajectoires professionnelles,

mais leur accès reste profondément inégal. Face aux transformations économiques,

technologiques et sociales, le rapport appelle à un changement de paradigme :

investir dès la petite enfance, organiser un véritable apprentissage tout au long de la vie

et passer à une logique « skills-first », afin de faire des compétences le socle

d’un nouveau contrat social plus juste et plus inclusif.

Le monde a beaucoup changé depuis le début du

siècle. Pour s’adapter, l’OCDE explique qu’il faut

transformer nos politiques publiques autour de

deux idées fortes.

D’abord, l’apprentissage ne doit jamais s’arrêter. Tout

se joue dès la petite enfance, car c’est là que les

premières inégalités apparaissent. Il faut donc offrir

une éducation de haute qualité dès le plus jeune âge

et continuer cet effort jusqu’à l’âge adulte. Cette formation

« tout au long de la vie » permet à chacun de

progresser, peu importe son milieu d’origine. C’est

le meilleur moyen d’éviter que les compétences des

travailleurs ne deviennent dépassées.

Ensuite, il faut rendre le marché du travail plus efficace.

Il ne suffit pas de former les gens, il faut aussi que leurs

talents soient bien utilisés. L’idée est de faire corres-

pondre les compétences des travailleurs avec des

emplois productifs et motivants. Pour cela, les écoles

et les entreprises doivent mieux travailler ensemble.

Le but est de réduire l’écart entre ce que l’on apprend

en théorie et les besoins réels du monde actuel.

Cette approche crée un nouveau contrat social. La

compétence n’est plus un bagage que l’on obtient une

fois pour toutes à l’école. Elle devient un flux continu,

alimenté par une éducation accessible à tous et récompensé

par une économie qui n’oublie personne.

Nous avons analysé chaque chapitre du rapport pour

vous en extraire les chiffres et les enseignements

clés. Vous trouverez ci-dessous l’essentiel de ce qu’il

faut retenir.

FACTEUR DE DISPARITÉ NATURE DE L’ÉCART CONSTATÉ OBSERVATION CLÉ

Milieu social

Genre (Adultes)

Genre (Jeunes)

Âge

+0.55 écart-type pour les enfants de

diplômés.

Femmes : +0.04 à l’écrit.

Hommes : +0.17 en calcul.

Filles : +0.29 en collaboration.

Garçons : +0.10 en maths.

+0.48 écart-type pour les 16-29 ans par

rapport aux 50-65 ans.

C’est le facteur le plus puissant. L’écart est plus

fort chez les personnes en difficulté.

L’avantage des hommes en calcul est encore plus

marqué chez les plus hauts diplômés.

Les filles dominent largement sur les compétences

sociales, créatives et civiques.

Les compétences déclinent avec l’âge, sauf dans

certains pays comme la Suède.

Elargir les possibilités en investissant dans les

compétences du XX1 e siècle

Le monde change vite, et l’OCDE estime que nos politiques

doivent s’adapter à la même vitesse. Il faut passer

d’une éducation figée à une gestion plus souple. Cela

signifie utiliser les données pour corriger les formations

rapidement et faire travailler ensemble les ministères,

les villes et les entreprises. L’objectif est simple : la

formation doit devenir le moteur de notre économie.

Tout commence dès le plus jeune âge. Comme les

inégalités apparaissent très tôt, la priorité est d’offrir

des crèches et des écoles maternelles de haute qualité.

C’est le meilleur moyen de donner les mêmes chances

à tous, peu importe leur milieu d’origine. Plus tard,

l’école doit non seulement viser l’excellence, mais aussi

enseigner à gérer ses émotions et à briser les clichés

sur les métiers d’hommes ou de femmes.

Pour les adultes, il faut supprimer les obstacles comme

le manque de temps ou le coût trop élevé des cours.

L’OCDE propose de moderniser l’orientation grâce au

numérique et de favoriser l’approche « Skills-First ».

Cette méthode privilégie les compétences réelles plutôt

que le diplôme. En facilitant le passage d’un métier à

un autre, les États pourront combler les besoins des

entreprises tout en offrant à chacun un emploi motivant.

le calcul, mais aussi la gestion des émotions.

Le milieu social est le facteur le plus déterminant.

Partout, les enfants de parents diplômés réussissent

mieux. Ce décalage est encore plus fort dans les pays

où les inégalités de revenus sont élevées. Si ces écarts

ont un peu diminué chez les adolescents depuis 20 ans,

ils restent un obstacle majeur.

Le genre joue aussi un rôle, mais différemment selon

les matières. Les femmes sont souvent meilleures en

lecture, tandis que les hommes dominent en calcul,

surtout chez les plus performants. Chez les jeunes,

les garçons sont plus à l’aise en mathématiques, mais

les filles les dépassent largement en créativité et en

résolution de problèmes en équipe.

L’âge et la géographie créent d’autres fractures. Les

compétences diminuent naturellement avec les années,

et les jeunes de 16 à 29 ans sont aujourd’hui bien plus

performants que leurs aînés. Par ailleurs, avoir grandi

en ville offre un net avantage sur ceux qui viennent

d’un village. Cependant, cet écart s’explique surtout

par le fait que les familles urbaines ont souvent plus

de diplômes et de ressources.

Tous ces désavantages ont tendance à s’accumuler.

Comme ces schémas sont déjà visibles à l’école, l’OCDE

prévient que ces inégalités dureront toute la vie si les

politiques ne ciblent pas précisément ces groupes.

OCDE

Lieu de vie

Origine immigrée

+0.20 écart-type pour les citadins par

rapport aux ruraux.

-0.40 écart-type à l’écrit pour les enfants

d’immigrés.

L’écart est surtout dû aux ressources des familles

vivant en ville plutôt qu’au lieu lui-même.

Cet écart diminue fortement lorsque l’on prend

en compte la langue parlée à la maison.

Influence du milieu d’origine sur les compétences

du XXI e siècle

Ce chapitre analyse les inégalités de compétences à

travers cinq critères : le milieu social, le genre, l’âge,

l’origine immigrée et le lieu de vie. L’étude montre que

ces écarts ne concernent pas seulement la lecture ou

Le rapport souligne que ces critères ne sont pas isolés.

Au contraire, ils s’additionnent. Par exemple, une personne

issue d’un milieu rural modeste, dont les parents

n’ont pas de diplôme, cumule plusieurs barrières qui

freinent son accès aux compétences du XXIe siècle.

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COMPÉTENCES

ENQUÊTE

FÉVRIER 2026 N° 2


COMPÉTENCES

ENQUÊTE

FÉVRIER 2026 N° 2

À l’inverse, l’avantage socioéconomique agit comme un

filet de sécurité : il permet de compenser des difficultés

initiales grâce au réseau et aux ressources financières

de la famille. C’est ce mécanisme de «double peine»

pour les uns et de «bonus permanent» pour les autres

qui explique pourquoi les inégalités sont si difficiles à

réduire sans une intervention publique ciblée dès le

plus jeune âge.

Evolution de l’apprentissage tout au long de la vie

Ce chapitre explique que les écarts de compétences

entre adultes viennent surtout des différences de

parcours scolaires et de l’accès à la formation. Si

l’école arrive à réduire les inégalités sociales pendant

la scolarité obligatoire, ces dernières explosent à la fin

des études. Les personnes issues de milieux favorisés

font des études plus longues, décrochent de meilleurs

diplômes et accèdent plus facilement à la formation

continue une fois en poste.

Pour les inégalités hommes-femmes, la logique est

différente. Ce n’est pas la durée des études qui pose

problème, car les femmes sont globalement plus diplômées

que les hommes. Le blocage vient de l’orientation :

les femmes restent sous-représentées dans les filières

scientifiques et techniques. L’avantage des hommes en

calcul grandit d’ailleurs tout au long de la vie, même à

niveau de diplôme égal.

Enfin, le rapport souligne un cercle vicieux dans la

formation des adultes. Ce sont ceux qui en auraient le

plus besoin (les moins diplômés) qui se forment le moins.

De plus, la nature des formations diffère : les milieux

modestes reçoivent des formations techniques ou de

sécurité, tandis que les cadres se forment à la gestion

ou aux langues. Ces disparités sont renforcées par

des obstacles concrets, comme le manque de temps

ou de soutien familial, qui freinent particulièrement les

femmes et les travailleurs ruraux.

Liens entre compétences et perspectives

d’emploi

Ce dernier volet souligne que les inégalités de naissance

pèsent lourdement sur la fiche de paie et l’accès à l’emploi.

Le milieu social d’origine influence directement le salaire :

les adultes issus de familles favorisées gagnent entre

11 % et 13 % de plus que les autres. Heureusement,

ce chapitre démontre que l’éducation est un puissant

levier, puisque cet écart s’efface presque totalement

lorsque les individus atteignent un niveau d’études et

de compétences équivalent.

Cependant, le constat est plus sévère pour l’égalité

hommes-femmes. Contrairement au milieu social, les

diplômes ne suffisent pas à corriger les disparités

de genre. À compétences et parcours identiques, le

taux d’emploi des hommes reste supérieur de près

de 8 points, et leur salaire est 16 % plus élevé. Cette

injustice s’explique en partie par la ségrégation professionnelle

: les métiers majoritairement masculins

sont mieux rémunérés, même quand ils demandent

un niveau d’effort ou de compétence similaire aux

métiers féminisés.

Disparités liées au niveau d’études des parents en calcul et à l’écrit, par âge

Professions qui obtiennent les scores moyens les plus faibles

et les plus élevés dans les compétences fondamentales du XXI e siècle

Le rapport pointe enfin un phénomène inquiétant de

«déclassement social». Si la plupart des adultes sont

plus diplômés que leurs parents, plus d’un tiers occupe

pourtant un emploi moins prestigieux. Ce décalage

montre que le diplôme ne garantit plus automatiquement

une ascension sociale. De même, si grandir en ville offre

un avantage salarial, celui-ci est surtout lié au fait que

les citadins accèdent à de meilleures études. En résumé,

le marché du travail récompense les compétences, mais

il reste biaisé par des structures qui favorisent encore

trop souvent les hommes et les héritiers.

• le défi de la formation continue : Il faut transformer

la formation des adultes pour qu’elle ne soit plus un

privilège réservé aux cadres, mais un outil accessible

à ceux qui sont les plus exposés aux changements

économiques.

En résumé, réussir la transition vers cette nouvelle

économie demande de la souplesse et une coopération

inédite entre l’État, les entreprises et les citoyens.

La compétence devient ainsi le nouveau socle d’un

contrat social plus juste, où chaque talent a sa place,

peu importe son point de départ.

Ce qu’il faut retenir pour l’avenir :

• l’urgence de l’équité : on ne peut plus accepter que

le milieu d’origine dicte la trajectoire professionnelle.

L’investissement dans la petite enfance est le levier

le plus rentable pour briser les «planchers collants».

• la révolution «Skills-First» : le marché du travail doit

apprendre à valoriser ce que les gens savent faire

réellement plutôt que de se focaliser sur l’intitulé de

leur diplôme. C’est la clé pour résoudre les pénuries

de main-d’œuvre et favoriser l’inclusion.

Pour plus d’informations :

OCDE (2025), Perspectives de l’OCDE sur les compétences

2025 : Développer les compétences du XXIe siècle pour tous,

Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/455ad4a8-fr.

Vanessa Calvao

rédactrice en chef

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L’ESSENTIEL DU SUP COMPÉTENCES LE MOT DE LA FIN FÉVRIER 2026 N° 2

LES COMPÉTENCES NE SE DÉCRÈTENT PLUS,

ELLES SE RÉAPPRENNENT

Partenaire de confiance de l’enseignement

supérieur, de la recherche et de la formation

Stratégie de développement et analyses sectorielles

Transformations organisationnelles et digitales

Fusions & acquisitions

Pendant des années, nous avons fait comme si les

compétences acquises une fois pouvaient durer toute

une carrière. Comme si le diplôme suffisait à garantir

l’employabilité. Comme si l’expérience corrigeait tout.

Cette croyance a structuré nos systèmes de formation.

Elle est aujourd’hui intenable.

Les compétences se dégradent. Silencieusement. Non parce

que les individus échouent, mais parce que le travail change plus

vite que les référentiels. Les métiers évoluent, les outils mutent,

les attentes se déplacent. Continuer à parler de compétences

sans parler de formation continue relève désormais du déni. La

formation continue n’est pas un confort. C’est un mécanisme de

survie des compétences.

Former moins souvent, c’est accepter l’obsolescence. Former à

côté du travail, c’est rater le travail. Former sans intention stratégique,

c’est former pour rien. Ce numéro le montre clairement :

les organisations qui investissent dans la formation continue ne

le font pas par altruisme, mais par lucidité.

L’IA n’a pas rendu les compétences plus faciles à acquérir. Elle

a rendu leur fragilité plus visible. Elle expose les savoirs superficiels,

les apprentissages par délégation, les postures sans

substance. Elle récompense, à l’inverse, les compétences réellement

internalisées, capables de résister à la confrontation et

à l’imprévu.

Une vérité dérangeante s’impose. Les compétences ne s’accumulent

plus. Elles s’entretiennent. Elles s’éprouvent. Elles se

remettent en jeu. Et sans formation continue, elles s’éteignent.

La revanche de la formation continue tient précisément à cela.

Elle n’est plus une réponse à un manque ponctuel, mais le seul

espace où les compétences peuvent rester vivantes. Ce n’est

pas un marché annexe. C’est le cœur du sujet.

Former après le diplôme, ce n’est pas réparer une erreur du passé.

C’est accepter que la compétence soit devenue un processus,

et non un acquis.

Benjamin Stevenin

Démarches qualité en France & à l’international

Accréditations internationales

Certifications nationales

Chasse de tête académique & managériale

Change management & enjeux RH

Informations & analyses quantitatives

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Essentiel du Sup_Compétences N°2 - Février 2026

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