Carnet du Cercle LAB #44 – Panorama des opérateurs de tiers payants et délégataires de gestion

AVRIL 2026 CARNET N°44

sommaire

04

08

26

42

46

Introduction

LES OPÉRATEURS DE TIERS PAYANT (OTP) : HISTOIRE,

FONCTIONNEMENT ET ENJEUX

LA DÉLÉGATION DE GESTION (DG) : INFRASTRUCTURE

INDUSTRIELLE, EXTERNALISATION ET NOUVEAUX

ÉQUILIBRES DU MARCHÉ

conclusion

contacts

4

Introduction

INFORMATION RECHERCHE PROSPECTIVE RECHERCHE APPLIQUÉE FORMATION

INTRODUCTION

5

L’assurance santé constitue un maillon central de l’accès aux soins. Les complémentaires

santé financent 12,8 % de la consommation de soins et de biens médicaux, soit 32,5

milliards d’euros de prestations réglées en 2024 [DREES 2025]

Derrière chaque prestation réglée, à un assuré ou à un professionnel de santé, se déploie

une organisation complexe qui opère la gestion administrative des contrats, le traitement

des droits et le règlement des demandes de remboursement de soins. Cette organisation

repose sur deux activités distinctes mais complémentaires :

• La gestion et la vie des contrats : affiliation, encaissement des cotisations, liquidation

des prestations, relation client, reporting, lutte contre la fraude, comptabilité,

éditique. Elle peut être traitée en interne par les organismes complémentaires ou

confiée à des acteurs spécialisés -> les Délégataires de Gestion (DG).

• La gestion des factures de soins de santé dans le cadre du tiers payant : lorsque

l’assuré n’avance pas tout ou partie des frais et que le professionnel de santé est

réglé directement. Cette activité peut également être portée en interne ou confiée

à des opérateurs spécialisés -> les Opérateurs de Tiers Payant (OTP).

Ces acteurs opèrent sur un marché sous tension structurelle. C’est un marché :

• Mature, avec une forte standardisation des offres et une concurrence qui s’exerce

davantage par les tarifs que par la valeur perçue,

• Réglementé et contraint, avec notamment des exigences prudentielles (Solvabilité

II), des évolutions légales et règlementaires pluriannuelles et des normes

techniques à respecter (Sesam Vitale, Inter AMC) qui requièrent une forte capacité

d’investissement,

• Soumis à une tension croissante sur les coûts : les prestations réglées progressent

plus vite que les cotisations encaissées, faisant de la maîtrise des frais de gestion un

levier majeur de protection de la marge technique. Les frais de gestion des contrats

sont estimés entre 5 % et 8 % des cotisations santé encaissées (dont 4 % à 6 % pour

la seule liquidation) [Argus 2024]

6

INTRODUCTION

Dans ce contexte, l’externalisation de la gestion de ces prestations vers des OTP et/

ou des DG répond à des enjeux de mutualisation pour bénéficier d’une taille critique et

d’économies d’échelle, d’automatisation permise par les investissements dans les outils

et d’accès à des capacités industrielles que peu d’organismes complémentaires peuvent

construire et maintenir seuls.

Ce carnet présente ces deux familles d’acteurs : leur histoire, leur fonctionnement et leurs

enjeux actuels.


7

8

LES OPÉRATEURS

DE TIERS PAYANT (OTP) :

HISTOIRE,

FONCTIONNEMENT

ET ENJEUX


LES OPÉRATEURS DE TIERS PAYANT (OTP) : HISTOIRE, FONCTIONNEMENT ET ENJEUX

9

1.1 FONDEMENTS HISTORIQUES

Le tiers payant repose sur un principe simple : permettre à l’assuré de ne pas avancer

tout ou partie des frais de santé, le professionnel étant réglé directement par l’Assurance

Maladie Obligatoire (AMO) et l’Assurance Maladie Complémentaire (AMC). Derrière ce

principe se trouve une infrastructure normalisée, dont la construction s’est étalée sur

plusieurs décennies avec quatre grands jalons :

Années 1970–1990 : émergence en pharmacie

• Premier secteur à généraliser la dispense d’avance de frais

• Mise en place des premières normes d’échanges entre professionnels et organismes

payeurs

Le tiers payant commence comme une exception sectorielle. Il se généralise à travers la

construction d’infrastructures.

Années 1990–2000 : normalisation et naissance des OTP

• Déploiement de SESAM-Vitale et de la norme Noémie : dématérialisation des flux et

automatisation des contrôles

• Émergence des premiers OTP : pour gommer la complexité inhérente au nombre élevé de

complémentaires santé et simplifier la pratique des professionnels

La mutualisation devient possible. Un acteur à même de collecter des flux standard peut

industrialiser cette gestion pour des dizaines d’AMC sous une seule marque.

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2000–2015 : extension du tiers-payant à un grand nombre de disciplines

• Auxiliaires médicaux, optique, dentaire, audiologie, biologie : chaque nouveau domaine

nécessite une adaptation des référentiels techniques et des paramétrages spécifiques

• Multiplication des conventions avec les réseaux de soins et les opticiens, dentistes,

audioprothésistes, début des outils de Lutte Anti Fraude

• Professionnalisation des OTP, qui deviennent des acteurs à part entière du système de

financement de la protection sociale complémentaire pour le compte des complémentaires.

Chaque nouvelle discipline élargit le périmètre des OTP et complexifie leur infrastructure.

Depuis 2015 : l’impact du réglementaire

• Création de l’Inter AMC à la suite de la Loi Touraine : contractualisation unifiée, annuaire

des adresses AMC, consultation des droits et garantie de paiement, identification des

complémentaires

• ROC (Remboursement des Organismes Complémentaires) : dématérialisation des

échanges entre établissements hospitaliers et complémentaires, déploiement progressif

MCO, SSR, psychiatrie, HAD — extension aux cliniques privées en cours. [ANS-ROC]

• 100 % Santé (2019–2021) : paniers sans reste à charge en optique, dentaire, audiologie

— volumes amplifiés, paramétrages des garanties complexifiés, mise à jour continue des

référentiels. [Argus 2024]

• DORA (janvier 2025) : surveillance formalisée des prestataires TIC critiques, auditabilité

effective, tests de résilience

Chaque étape élargit le périmètre, accroît les exigences et renforce la barrière à l’entrée.


11

12


Un marché fortement concentré

Une infrastructure sécurisée et normalisée, condition indispensable à un fonctionnement à

grande échelle, s’est donc progressivement mise en place. Des jalons techniques (SESAM-

Vitale 1.40, Noémie) ont rendu possible la dématérialisation des flux de facturation et

l’automatisation des contrôles dans les logiciels métiers, tandis que les dispositifs portés

par l’Inter AMC 1 (annuaire AMC, services de consultation des droits) permettent aujourd’hui

l’identification des complémentaires et la garantie de paiement aux professionnels.

Cette normalisation a deux avantages :

• Côté professionnel de santé, elle réduit les problématiques d’identification et d’adressage

des factures, limitant les rejets de factures et les reprises manuelles.

• Coté OTP, elle permet une mutualisation massive : un acteur capable de traiter un flux

standard peut industrialiser ce traitement pour un nombre élevé d’AMC, sous réserve de

maîtriser les règles contractuelles et les spécificités de gestion.

Désormais six OTP couvrent plus de 85 % de la population assurée bénéficiant de tiers

payant complémentaire [Proxicare] : Almerys, Viamedis, Cegedim Insurance Solutions (SP

Santé/Cetip), Actil, Korelio (groupe Pro BTP) et plus récemment Santéclair sur certaines

disciplines et Carte Blanche Partenaires.

1

L’Inter AMC est une association créée en juin 2015 qui regroupe toutes les complémentaires santé.

Son rôle est de simplifier les démarches de tiers payant pour les professionnels et établissements

de santé, facilitant ainsi les échanges tiers payant avec les complémentaires.



13

Cette concentration reflète l’importance des investissements nécessaires en SI, en

automatisation et en cybersécurité. Chaque acteur présente une architecture propre :

certains se sont développés dans le giron d’un assureur comme Viamedis pour Malakoff

Humanis, Actil pour Apicil, Korelio pour Pro BTP, Carte Blanche Partenaires pour

SwissLife et Henner [Argus 2024] et d’autres revendiquent une expertise technologique

indépendante et proposent aux assureurs d’élargir la dispense d’avance de frais à des actes

hors nomenclature.

La taille critique n’est plus un avantage. Elle est devenue une condition d’entrée sur le

marché.

Liste des pricipaux OTP en France

Nombre de personnes

protégées (en millions)

Actionnaires

Groupe Apicil

Heka

SwissLfe, Henner

Nombre de personnes


Actionnaires

Groupe Cegedim Insurance Solutions

Nombre de personnes


Actionnaires

Pro BTP Malakoff Humanis, VYV Allianz, Covea

14


1.2 EN PRATIQUE : LA CHAÎNE TECHNIQUE DU TIERS PAYANT

Le principe d’intermédiation

Les OTP se situent donc au point d’intermédiation entre les professionnels de santé et

les organismes complémentaires. Leur valeur ajoutée est notamment d’être l’interlocuteur

unique des professionnels pour un grand nombre d’AMC et d’offrir en contrepartie aux

organismes complémentaires, un réseau national de professionnels et établissements de

santé toutes disciplines confondues. Leur atout réside également dans la transmission de

flux dématérialisés aux complémentaires santé, évitant des traitements manuels en interne.

Ce rôle de bout en bout couvre :

• L’adhésion ou le conventionnement des professionnels et établissements,

• La gestion des flux de devis, demande de prise en charge et facturation 2

• La vérification des droits,

• Le support aux professionnels,

Et dans certains cas, la lutte contre la fraude.

2

Le plus souvent, le professionnel collecte les données AMO depuis la carte Vitale ou un téléservice de l’assurance

maladie. Côté, AMC les professionnels consultent l’annuaire et les services de l’Inter AMC pour déterminer

l’organisme compétent et vérifier les droits. [Inter AMC]


15

16


Le processus de facturation en six étapes clés

Le tiers payant est un processus simple en apparence : un professionnel facture directement

les régimes obligatoires et complémentaires et l’assuré n’avance pas tout ou partie des frais,

sa complémentaire réglant directement le professionnel. Mais techniquement, ce flux de

facturation traverse plusieurs systèmes d’informations et mobilise différents acteurs. Ce

processus peut être décomposé en six étapes clés.

Schéma des échanges tiers payant

Patient

PS

Carte de mutuelle

Nom

Prénom

N° adhérent



17

1 Conventionnement TP

AMC 1

2

Identification du bénéficiaire et de ses droits

Opérateur

AMC 2

3

Génération de la facture

Tiers Payant

AMC 3

4 Envoi de la facture

Contrôles 5

AMC 4...

Paiement des factures

6

AMC 60

Support aux PS de bout en bout

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1. Adhésion / contractualisation / conventionnement

Le professionnel de santé ou l’établissement de soins signe un contrat d’adhésion, prérequis

indispensable au mécanisme.

2. Identification de l’assuré et de ses droits

Le professionnel de santé ou l’établissement de soins collecte les données de facturation

AMO et AMC de son patient 3 et le contexte de facturation (maternité, ALD, accident du

travail…). Pour certaines disciplines, les professionnels réalisent d’une demande de prise en

charge pour connaitre les droits.

3. Génération de la facture

La facture est générée dans le respect des dispositions en vigueur dans les nomenclatures

d’actes et règles de facturation (quantités, actes, plafonds, paniers, exclusions, parcours de

soins) pour produire une demande de remboursement conforme.

4. Transmission du flux de facturation

Le logiciel facture la part obligatoire à l’AMO et la part complémentaire à l’AMC ou à son OTP

5. Contrôles et liquidation

Les AMO et AMC/OTP contrôlent et liquident les factures subrogatoires. La majorité des

contrôles est automatisée 4 . A l’issue, la facture est soit rejetée, soit mise en paiement.

6. Retour d’information et paiement

Un retour d’information sur le statut de la facture (rejet, paiement) est transmis et intégré

dans le logiciel métier du professionnel, qui reçoit parallèlement un paiement sur son

compte bancaire (en cas de paiement).

3 et 4

Le plus souvent, le professionnel collecte les données AMO depuis la carte Vitale ou un téléservice de l’assurance

maladie. Côté, AMC les professionnels consultent l’annuaire et les services de l’Inter AMC pour déterminer

l’organisme compétent et vérifier les droits. [Inter AMC]



19

Fiabilité des échanges et acceptabilité du tiers payant

La compréhension de processus de facturation permet de localiser les points de fragilité :

erreurs de droits, règles mal appliquées, flux mal constitués, défaut d’identification (du

Professionnel, du bénéficiaire ou de l’AMC) ou encore indisponibilité technique.

Ainsi, l’acceptabilité du tiers payant dépend directement de la fiabilité et de la simplicité de

ces échanges pour les professionnels de santé : si l’AMC ou les droits sont mal identifiés,

si les règles sont ambiguës ou si les systèmes d’information inadéquats, le professionnel

subira des rejets, lesquels génèrent du temps administratif… Et plus le temps administratif

augmente, plus les professionnels refusent ou limitent la pratique du TP.

Répartition en % de la pratique du tiers payant par discipline

(source inter AMC 2025)

97

97

90 87

81 80

74 74 71 71

30

18 13 13 10

Pharmaciens

Biologistes

Audioprothèsiste

Optique-

Optique-

Audioprothèsiste

Hôpitaux

Fournisseurs

Auxiliaires

Transporteurs

Sages-femmes

Médecins

Radiologues

Dentistes-

Dentistes-

Les difficultés d’un seul opérateur de TP peuvent rejaillir sur un grand nombre de complémentaires,

puisque presque toutes délèguent désormais cette mission aux spécialistes du marché. [Argus

2024]

20


1.3 LES ENJEUX ACTUELS : MARCHÉ, TECHNOLOGIE

ET NOUVEAUX PÉRIMÈTRES

Comme pour les délégataires de gestion, tous les OTP doivent maîtriser un socle commun :

des coûts unitaires compétitifs, une qualité d’exécution élevée (taux de rejet maîtrisés,

délais de règlement optimisés) et une robustesse IT permettant d’intégrer les évolutions

réglementaires sans rupture de service. Au-delà de ce seuil, les enjeux structurants se

répartissent en deux registres.

Enjeux de marché : concentration, pression tarifaire et nouveau

périmètre réglementaire

Concentration et soutenabilité économique du modèle

Le marché est historiquement concentré autour de cinq acteurs, complétés par deux

acteurs plus récents que sont Santéclair et Carte Blanche Partenaires, réseaux de soins

devenus opérateurs de tiers-payant (collecte, traitement et règlement des factures de TP).

On note deux principaux vecteurs de concentration de ce marché :

• Les enjeux de rationalisation des AMC. La volonté des grands groupes d’assurance

d’harmoniser leur OTP autour d’un acteur référencé, en remplacement de solutions

multiples héritées de fusion illustre cette logique de rationalisation . Ce mouvement

de consolidation par les clients eux-mêmes réduit mécaniquement le nombre de

mandats disponibles pour les acteurs indépendants ou multi-clients. [Argus 2024]

• La pression tarifaire structurelle sur les coûts de gestion. Le coût du tiers payant

représente une fraction des cotisations, soumis à une pression baissière constante.

Dans un contexte où les investissements en conformité DORA, RGPD, PSP…, en

cybersécurité, dans l’intégration de l’IA sont croissants, la soutenabilité économique

du modèle est fragilisée. Elle dépend de la capacité des OTP à démontrer la

scalabilité et l’agilité de leur infrastructure face à des clients qui raisonnent souvent

en coût unitaire.



21

La baisse des prix doit être compatible avec le maintien d’une qualité de service acceptable,

notamment vis-à-vis des professionnels de santé dont l’appétence à la pratique du TP reste fragile

le plus souvent.

Enjeux technologiques et data : cybersécurité,

IA et lutte contre la fraude

Les normes d’échange utilisés par les OTP, le nombre de professionnels de santé

conventionnés tout comme les tarifs pratiqués ne sont plus aussi différenciants qu’ils

l’étaient par le passé. La différenciation entre les OTP repose désormais sur leur capacité

à apporter des garanties de sécurité sur le traitement et l’hébergement des données de

leurs clients et à la valorisation de ces données. Ces données, issues des flux de facturation

constituent un actif à valeur ajoutée :

• Pour nourrir les études de sinistralité, piloter la charge technique des AMC et alerter

sur les éventuelles dérives.

• Pour personnaliser et flécher les services aux assurés vers les moments clés du

parcours de soins,

Certains OTP interviennent sur la totalité du périmètre de gestion, pas uniquement le

traitement des flux émanant des professionnels également aux OCAM des logiciels de

gestion santé et prévoyance et des services de gestion déléguée des contrats et des

prestations. L’intégration verticale des fonctions d’OTP et de DG amplifie cette capacité à

valoriser les données : la mutualisation des flux tiers payant et de gestion de demandes de

remboursement des assurés permet de développer des analyses transversales au service

de la de la performance et de la maîtrise du risque. [Argus 2024].

Les OTP constituent des infrastructures critiques dont la légitimité se joue

désormais autant sur la valeur des services rendus que sur la solidité

de l’architecture sous-jacente.

22


Cybersécurité : d’enjeu technique à enjeu systémique

Certains OTP ont subi un incident de sécurité majeur en 2024, qui a marqué le marché :

les données personnelles de plus de 33 millions de personnes ont été compromises [CNIL

2024], soit près d’un Français sur deux. Ils ont été suivis d’autres incidents qui ont pu

questionner la sécurité et la résilience de la chaîne de traitement :

• La captation et l’exposition de données personnelles révélant des fragilités

structurelles dans le contrôle des accès :

• Usurpation d’identité et réutilisation malveillantes de données par les hackers

• Mise en sécurité des plateforme entrainant des retards dans le traitement

et le règlement des factures des professionnels

Mais ces incidents se multiplient aujourd’hui chez un grand nombre d’industriels traitant

des données personnelles. Les enseignements tirés vont dans le sens d’un renforcement

du niveau d’exigence à tout niveau.

Le règlement DORA, entré en application en janvier 2025, impose une stratégie formalisée

de surveillance des prestataires TIC critiques. [DORA 2025] Les OTP tout comme les DG et

les AMC entrent pleinement dans ce périmètre : tests de résilience, notification d’incidents,

audibilité effective, non plus sur dossier, mais en conditions vérifiables.

La cybersécurité n’est plus une responsabilité périphérique. Elle est devenue un socle

d’engagements contractuels et un critère structurant des appels d’offres.



23

Fraude : une course technologique en accélération

La fraude à l’assurance santé pèse sur les coûts techniques dans un contexte de dérive

structurelle des dépenses et de déficit. Les OTP, qui règlent près de 60% du total des

prestations en charge du conventionnement et du traitement des flux de facturation

émanant des professionnels et structures de soins, sont en première ligne.

S’agissant des typologies de fraudes, on observe une industrialisation, une augmentation

et une complexification des fraudes. Des outils d’intelligence artificielle de génération de

fausses factures, de faux documents sont utilisés aussi bien pour générer des demandes

de remboursement injustifiées que pour permettre à des structures malveillantes de se

conventionner auprès d’un OTP en usurpant l’identité d’un professionnel de santé rendant

leur identification plus complexe ;

En réponse, les OTP accélèrent le déploiement de solutions de contrôles, a priori et a

posteriori intégrant de l’IA, de l’expertise métier, des professionnels de santé consultant

pour améliorer leurs modèles de détections. Ces contrôles peuvent intervenir ex ante, au

moment de la demande de prise en charge ou du traitement de la facture et ex post, sur les

factures déjà réglées. Ils s’étendent aujourd’hui au-delà des disciplines complexes faisant

l’objet de demande de prise en charge (optique, audio, hospitalisation) aux soins courants

(pharmacie, auxiliaires médicaux, transports, etc).

Malgré les incertitudes sur l’issue du PJL Fraude, les OTP se doivent de déployer des services

de lutte contre la fraude et d’améliorer en continu le rapport entre détection, coûts liés aux

investigations et capacité à récupérer les sommes réglées indument.

Les OTP ne sont plus de simples prestataires techniques. Ils sont devenus des fournisseurs

critiques et stratégiques dont la légitimité se joue désormais autant sur la valeur des

services que sur la scalabilité et la sécurité de l’infrastructure.

24

« Nous faisons évoluer notre rôle d’opérateur

de tiers payant vers une plateforme de services

intégrée, capable d’orchestrer antifraude,

réseaux de soins et gestion des flux dans un

environnement maîtrisé. Cette approche renforce

la performance opérationnelle et la rapidité

de règlement, tout en offrant

aux déléguants un cadre

unique, interopérable et

configurable selon leurs

modèles contractuels. »

Nicolas Meynier

Directeur Solutions santé

et Partenariats, Viamedis



25

SOURCES

[DREES 2025]

[Argus 2024]

[SESAM-Vitale]

[Inter AMC]

[Proxicare]

[CNIL 2024]

[Cegedim Santé 2026]

[Medscape 2026]

[ANS-ROC]

[DORA 2025]

[Cegedim × Shift]

DREES – Comptes de la santé, édition 2025, septembre 2025.

L’Argus de l’assurance – « Gestion santé : le match des délégataires » et

dossiers tiers payant, 5 décembre 2024.

GIE SESAM-Vitale – Cahier des charges Éditeurs SESAM-Vitale (CDC 1.40

et avenants).

Inter AMC – Annuaire AMC et services de consultation des droits

(tpcomplementaire.fr).

Proxicare – Panorama des opérateurs de tiers payant complémentaire, 2024.

CNIL – « Violation de données de deux opérateurs de tiers payant », 7 février

2024.

Cegedim Santé / Ministère de la Santé – Cyberattaque logiciel MLM, 15,8M

de dossiers administratifs extraits, révélé le 27 février 2026. Enquête pénale

ouverte par le parquet de Paris.

Medscape France – « Alerte tardive après la cyberattaque du logiciel de

Cegedim Santé », 3 mars 2026.

Agence du Numérique en Santé (ANS) – Documentation ROC

(Remboursement des Organismes Complémentaires), 2024–2025.

Règlement (UE) 2022/2554 – Digital Operational Resilience Act (DORA),

entré en application le 17 janvier 2025.

Cegedim Assurances / Shift Technology – Communiqué partenariat

antifraude, mise à jour 2025 (14 clients utilisateurs).

26

LA DÉLÉGATION DE GESTION

(DG) :

INFRASTRUCTURE INDUSTRIELLE,

EXTERNALISATION

ET NOUVEAUX ÉQUILIBRES

DU MARCHÉ


LA DÉLÉGATION DE GESTION (DG) : INFRASTRUCTURE INDUSTRIELLE, EXTERNALISATION ET NOUVEAUX ÉQUILIBRES DU MARCHÉ

27

2.1 FONDEMENTS HISTORIQUES

ET TRANSFORMATION DU MODÈLE

La délégation de gestion désigne l’externalisation, par un assureur, une mutuelle, une

institution de prévoyance ou un courtier, de tout ou partie des opérations liées à la gestion

des contrats et des prestations : affiliation, encaissement des cotisations, liquidation des

prestations, relation client, reporting, lutte contre la fraude, outils digitaux.

Le porteur de risque demeure juridiquement responsable vis-à-vis des assurés et du

régulateur. La délégation transfère l’exécution opérationnelle, non la responsabilité

prudentielle.

Une trajectoire en 5 étapes : structuration, industrialisation,

massification, normalisation et tension

Années 1990 : structuration

• Développement des contrats collectifs en entreprise

• Complexification des garanties santé/prévoyance notamment en collectif sur mesure

• Informatisation progressive des processus appuyée sur des outils de back office

• Premières initiatives d’externalisation de la gestion des contrats santé

• Émergence des courtiers-gestionnaires pour apporter un service de bout en bout

à leurs entreprises clientes

La gestion par des entités non porteuses du risque devient une activité spécialisée.

28


Années 2000 : industrialisation

• Déploiement massif des SI métiers dédiés à la gestion des contrats/prestations

• Standardisation des processus

• Développement du tiers payant

• Déploiement du Contrat Responsable qui complexifie la gestion des contrats 5 (2004)

La gestion passe d’une logique artisanale à une logique plus automatisée.

2013, ANI 6 : massification

• Généralisation de la complémentaire santé en entreprise

• Croissance des volumes à gérer

• Besoin accru d’industrialisation et montée en puissance des délégataires

La délégation de gestion, notamment en débordement, devient un levier d’absorption des volumes.

2016 et 2018, Solvabilité II 7 et RGPD 8 : normalisation

• Renforcement du contrôle des fonctions externalisées et de la protection des données

• Exigences contractuelles accrues

• Gouvernance renforcée et auditabilité des délégataires

L’encadrement prudentiel fait de la délégation un sujet stratégique de conformité.

5

Contrôles techniques, contrôles de conformité, contrôles métiers ou contrôles des droits du patient à la date des

soins

6

Contrat responsable (2004), instauré par la loi du 13 août 2004 relative à l’Assurance Maladie, il vise à Inciter

les assurés à respecter le parcours de soins coordonné (médecin traitant), orienter les comportements vers un

usage plus pertinent du système de santé, encadrer les garanties des complémentaires santé et conditionner des

avantages fiscaux et sociaux au respect de règles de prise en charge

7

ANI (2013) : l’Accord National Interprofessionnel généralise la complémentaire santé d’entreprise à l’ensemble des

salariés du secteur privé, entraînant une massification des contrats collectifs et une forte hausse des volumes à gérer

pour les organismes complémentaires.

8

Solvabilité II (2016) : la directive européenne renforce les exigences prudentielles des assureurs, notamment en

matière de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle des fonctions externalisées, imposant un encadrement

contractuel et un pilotage plus strict des prestataires.



29

Depuis 2019 : tension, pression sur les marges et nouveaux chocs de volume

• 100 % Santé 9 , refonte substantielle des garanties, complexification de la gestion des

contrats

• Automatisation croissante, digitalisation des parcours et développement du « Self Care »

• Réforme PSC dans la fonction publique : passage de contrats individuels ou collectifs

facultatifs à des contrats collectifs obligatoires basés sur un cahier des charges imposé

par la puissance publique. Participation employeur obligatoire à 50 % d'un montant de

référence de 30 €/mois à partir du 1er janvier 2026. [PSC-FPT]

Un nouveau choc dans la segmentation des marchés, des contrats et la complexification

de la gestion accompagné d’une transformation abyssale opérée par les mutuelles de la

fonction publique vers la gestion de contratscollectifs. Certaines d’entres ont fait le choix

de l’externalisation avec des SLA spécifiques et très exigeants au global.

La part des prestations santé dont la gestion est déléguée par les porteurs de risque est

passée d'environ 25 % il y a dix ans à plus d'un tiers aujourd'hui. [Argus 2024]. Cette

progression est portée par plusieurs facteurs :

• Une pression durable sur les frais de gestion (5 à 8 % des cotisations santé, dont

4 à 6 % pour la liquidation),

• Une recherche d'économies d'échelle et de mutualisation des investissements,

• Une maintenance réglementaire pluriannuelle difficile à absorber pour certains

porteurs de risques,

• La volonté de focaliser les énergies sur le développement commercial plus que sur

des activités de gestion relativement banalisées.

Pour certains porteurs de risque ou gestionnaires, la délégation est devenue une

condition d'accès à des capacités industrielles et d’investissement dans les systèmes

d’information parfois difficile à acquérir en « stand alone ».

9

RGPD (2018) : le Règlement Général sur la Protection des Données impose un cadre renforcé de protection, de

traçabilité et de responsabilité dans le traitement des données personnelles, y compris vis-à-vis des sous-traitants.

30


2.2 EN PRATIQUE : ORGANISATION, MODÈLES

ET PAYSAGE CONCURRENTIEL

Une délégation modulable

Contrairement au tiers payant, qui porte sur un flux technique spécifique, la délégation

de gestion peut couvrir tout ou partie du cycle de vie du contrat : affiliations et radiations,

encaissement des cotisations (intégration DSN), émission des cartes de tiers payant,

liquidation des prestations (flux Noémie, papier, EDI), gestion des réclamations et des

devis (optique, dentaire, auditif), reporting technique et pilotage de la sinistralité, outils

digitaux (extranet entreprise, self-care assuré, application mobile), dispositifs antifraude,

comptabilité associée à la gestion, éditique….

La profondeur de la délégation varie selon les porteurs de risques et leur modèle. Lorsqu’elle

couvre l’ensemble du cycle de vie du contrat, la délégation suppose une intégration étroite

des SI, CRM, front digitaux, outil comptable, outils de pilotage financier... des processus

et parfois des équipes. Un porteur de risques ayant externalisé l’intégralité de sa chaîne

ne dispose généralement plus des ressources pour la reprendre en interne à court terme,

créant une forme de dépendance.

Cette dépendance n’est pas seulement technique : elle est organisationnelle. La qualité

d’exécution devient dès lors centrale — délais de remboursement, taux de traitement

automatisé, fiabilité du paramétrage des garanties, robustesse des dispositifs antifraude,

récupération des sommes payées à tort, capacité de pilotage des données. Les conventions

de délégation intègrent désormais des engagements de performance détaillés, des

exigences de continuité de service, de sécurité des données et d’auditabilité. La résilience

opérationnelle est devenue un critère structurant des appels d’offres.

Le marché s’est longtemps caractérisé par une standardisation forte des prestations,

une faible différenciation perçue et une forte concurrence sur les prix — frais de gestion



31

moyens des prestations AMC entre 4 et 7 % des cotisations HT. A l’image de l’évolution du

marché des OTP, cette logique baissière se télescope aux exigences accrues de qualité de

service attendue par les assurés (« immédiateté » dans le traitement des demandes) et à la

complexification de la liquidation des prestations (contrat responsable, prise en charge des

thérapies non médicamenteuses, respect de l’Optam-Optam co, réponse aux devis, etc).

Délégataire de Gestion

Une infrastructure industrielle intégrée

Gestion

administrative

& contractuelle

Gestion

des prestations

Relation clients

& partenaires

Pilotage,

conformité &

maîtrise

du risque

Infrastructure

IT &

industrialisation

• Affiliation /

radiation

• Gestion des

bénéficiaires

• Paramètrage

des garanties

• Encaissement

des cotisations

• Avenants &

mises à jour

contractuelles

• Santé

liquidation, flux

Noémie/TP,

rejets

• Prévoyance

incapacité,

invalidité, décès

• Instruction

médicoadministrative

• Indemnisation

& contentieux

• Centre

de contact

omnicanal

• Extranet

assurés

• Extranet

entreprises &

courtiers

• Réclamations

• Carte tiers

payant

• Pilotage

technique des

régimes

• SLA &

indicateurs

contractuels

• Réponting

réglementaire

(solvabilité II,

ORSA...)

• Contrôles

internes &

auditabilité

• Lutte contre

la fraude & data

analytics

• SI métiers &

paramétrage

• Échanges

dématérialisés

• Automatisation

& RPA

• OCR &

traitement

documentaire

• Cybersécurité

& PCA/PRA

• IA & innovation

Une infrastructure industrielle intégrée

32


Déléguer ne consiste plus seulement à externaliser des tâches administratives. C’est choisir

entre internalisation et accès à des capacités industrielles mutualisées, dans un contexte

tendu sur trois registres :

• La rentabilité qui implique une maîtrise stricte des coûts unitaires,

• La conformité réglementaire, qui impose d’absorber les évolutions en continu,

sans rupture de qualité et de sécurité

• La concurrence sur les prix qui limite la capacité d’investissement dans l’innovation.



33

Deux grands types d’acteurs

Deux catégories d’acteurs, les industriels de la gestion (grands acteurs et pure players

spécialisés) et ceux pour qui la gestion est une fonction intégrée (courtiers-gestionnaires et

filiales de groupes de protection sociale), sont présents sur ce marché :

1. Les acteurs dont la gestion déléguée est le métier à titre principal

Cette catégorie regroupe les industriels, les pure players spécialisés (BPO) dont le modèle

repose sur la capacité à industrialiser leurs process et à capter de nouveaux clients. Leur

proposition de valeur est explicite : traiter mieux, plus vite, moins cher, sans conflit d'intérêt

capitalistique avec leurs clients. Ils misent sur :

• Des plateformes standardisées et une forte automatisation,

• Des volumes élevés pour optimiser le coût unitaire,

• Une démonstration permanente de leur robustesse (cyber, conformité, continuité

de service).

Au sein de cette catégorie, certains pure players spécialisés valorisent leur spécialisation sur

le métier et leur agilité opérationnelle.

D’autres acteurs développent des stratégies d'intégration verticale combinant tiers payant

et gestion déléguée qui offrent des synergies possibles sur les infrastructures, cohérence

entre les différents types de flux et données.

La taille critique est devenue une condition de pérennité des activités.

34


2. Les acteurs pour qui la gestion est une fonction intégrée

Cette catégorie regroupe des acteurs dont la gestion déléguée ne constitue pas ou ne

constituait pas initialement, la seule proposition de valeur ou la proposition de valeur

principale car ils exercent en parallèle d’autres métiers. Il s’agit d’une fonction associée à

un modèle plus large, la distribution et/ou le portage de risque. La gestion crée une valeur

de rétention.

Deux profils d’acteurs se distinguent dans cette catégorie :

• Des entités appartenant à des porteurs de risque ou courtiers qui opèrent la

gestion pour le compte des entités de leur groupe et se développent en parallèle sur

le marché. Leur force repose notamment sur leur ancrage sectoriel et la mutualisation

de volumes potentiellement significatifs tirée des portefeuilles de leurs actionnaires

fondateurs avec la capacité d’investissement qui en découle. Exemples : Hélium

(Audeo), CGRM (SPVie), Novéocare (Harmonie Mutuelle), Baloo (Aon), SG Santé

(Howden), Génération (Verlingue).

• Les courtiers-gestionnaires combinent conseil RH aux grands comptes,

distribution et gestion opérationnelle. Leur force repose notamment sur leur lien

avec les Directions Générales de leurs clients, leur ancrage sectoriel, leur capacité à

personnaliser leur service et l’outillage de la relation entreprise.

Certains grands courtiers internationaux ont historiquement développé des activités

de gestion adossées à une activité de courtage dominante. Pour d’autres, les

activités de gestion déléguée ont pris le pas, la distribution constituant aujourd’hui

une activité complémentaire.

Qu’ils soient filiales de groupes d’assurance santé ou courtiers-gestionnaires, leurs

investissements ont longtemps été guidés par la recherche de cohérence avec un modèle

global, plus que par la nécessité de démontrer et d’atteindre des seuils de rentabilité

propres élevés. Pour autant, certaines filiales d’assureurs ou courtiers ont significativement

investis pour devenir des acteurs de place et sont devenues au fils du temps de véritables

compétiteurs à même de concurrencer les pures players du marché sur leurs forces.



35

Liste non exhaustive

Délégataire

Groupe Localisation CA DG

France

Santé

Prévoyance

Acteurs pour qui la gestion déléguée est une proposition de valeur «en stand alone»

Almerys

HEKA Invest

FR / EU / INTL

€€€€

•

•

Gentto

Groupe APICIL

FR

NC

•

•

Henner

Henner

FR / EU / INTL

€€€€

•

•

iGestion

Cegedim Ins.

Solutions

FR / EU / INTL

NC

•

•

NoveoCare

NoveoCare

FR / EU

€€€€

•

•

Owliance

TESSI

FR / EU

€€€€

•

•

Acteurs pour qui la gestion est ou était uniquement une fonction intégrée

Baloo

Aon France

FR

NC

•

•

CGRM

SPVie

Assurances

FR

NC

•

•

CPMS

CPMS

FR

€€€€

•

•

Génération

Génération

FR

NC

•

•

Hélium

HELIUM

FR

€€€€

•

•

SG Santé

Howden

France

FR

NC

•

•

CA délégation

de gestion (France)

€€€€ < 15 M€

€€€€ 25 à 50 M€

€€€€ 50 à 100 M€

€€€€ > 100 M€

Localisation

FR France uniquement

FR / EU France et Europe

FR / EU / INTL France,

Europe et hors Europe

Branches couvertes

● = OUI

○ = NON

Sources : Oxea Conseil – Panorama des délégataires de gestion en assurance ; L’Argus de

l’assurance, « Gestion santé : le match des délégataires », 5 décembre 2024.

36


2.3 LES ENJEUX ACTUELS : MARCHÉ, TECHNOLOGIE

ET DÉPENDANCE STRUCTURELLE

Comme pour les OTP, tous les délégataires doivent maîtriser un socle commun : des coûts

unitaires compétitifs, une qualité d’exécution élevée, et une robustesse IT permettant d’intégrer

les évolutions réglementaires sans rupture de service et l’IA pour gagner en productivité. Audelà

de ce seuil, les enjeux structurants se répartissent en deux registres :

Enjeux de marché : concentration et chocs de volume

Concentration et pression sur les marges

Le marché de la gestion pour compte de tiers est évalué à 1,5 milliard d’euros, en croissance

de près de 10 % annuels estimés d’ici 2028. [Xerfi] Cette croissance va de pair avec la

pression sur les marges qui s’intensifie, car les investissements requis en automatisation,

cybersécurité et conformité ne diminuent pas proportionnellement au chiffre d’affaires.

• Pour les acteurs dont la gestion est le métier à titre principal, cette pression est

existentielle « grandir ou être absorbé » à l’exemple des acquisitions récentes : Baloo par

Aon, SG Santé par Howden, NoveoCare par Harmonie Mutuelle (VYV) en juin 2025.

[L’Assurance en Mouvement]

• Pour les acteurs dont la gestion est une fonction intégrée, la pression est différente :

ils doivent justifier le maintien d’une entité dédiée face aux arbitrages financiers de

groupes et démontrer que la gestion internalisée crée plus de valeur malgré son coût

qu’une externalisation à un tiers industriel.



37

La réforme de la PSC 10 pourrait redistribuer ou modifier certaines positions : en effet, la gestion

de ces nouveaux contrats collectifs, qui représentent plusieurs millions d’agents, constitue

une transformation telle pour certains porteurs de risques historiquement positionnés sur

l’assurance individuelle qu’ils ont fait le choix de recourir à l’externalisation.

« L’intégration verticale du tiers payant et

de la gestion déléguée permet de réduire

les interfaces, d’améliorer la cohérence des

données et d’industrialiser les traitements

à la fois pour sécuriser les paiements et les

dispositifs antifraude. Leur articulation permet

de développer les capacités d’analyse de la

data au service de la performance et de la

maîtrise du risque. »

Jérôme Tillette de Mautort

Directeur des Partenariats,

Almerys

10

100 % Santé est une réforme entrée en vigueur progressivement entre 2019 et 2021 pour garantir un accès

sans reste à charge à des équipements en optique, dentaire et audiologie, pour les assurés disposant d’un contrat

responsable.

38


Enjeux technologiques et data : cybersécurité, IA et gouvernance

des données

Les enjeux cyber et IA des délégataires sont largement convergents avec ceux des OTP,

ce qui reflète la proximité croissante des deux métiers autour des mêmes impératifs de

sécurité et de résilience industrielle :

• Les OTP sont exposés sur les données contenues dans les flux de facturation et

demandes de prise en charge émanant des professionnels de santé et sur leur identité,

• Les délégataires le sont sur les données contractuelles (garanties, bénéficiaires) et

les sinistres réglés à leurs assurés.

La réputation des deux acteurs se joue désormais autant sur la valeur des services rendus

que sur l’architecture sous-jacente et la capacité à lutter contre le risque Cyber.

Cybersécurité et IA : mêmes enjeux

Les délégataires sont exposés aux mêmes risques que les OTP : industrialisation de la fraude,

déploiement de l’IA, DORA avec les mêmes exigences : résilience vérifiable en conditions

réelles et non plus sur dossier, capacité à notifier un incident dans des délais encadrés et

à en démontrer la maîtrise, auditabilité effective de l’ensemble de la chaîne de traitement.

L’industrialisation des fraudes les concerne avec la même acuité : outils d’IA de génération

de fausses factures, falsification de justificatifs en cas de sinistres, usurpation d’identité

pour obtenir des dédommagements injustifiés, autant de vecteurs qui contournent les

contrôles standards et exigent des dispositifs de détection de plus en plus sophistiqués.



39

En liquidation, l’automatisation dépasse déjà 95 % des dossiers standards sur certaines

disciplines grâce aux flux Noémie et à l’exploitation de la DSN. Des algorithmes métier

et des IA sont testés pour traiter les dossiers manuels, les plus complexes ou les plus

coûteux. Au-delà de l’industrialisation du traitement des dossiers, l’IA enrichit deux autres

dimensions opérationnelles :

• le self-care assuré avec des réponses plus rapides voire en temps réel aux

demandes courantes, le suivi en temps réel des remboursements et,

• le gestionnaire augmenté, dont les outils d’aide à la décision permettent de traiter

des dossiers complexes plus rapidement, avec moins d’erreurs et une meilleure

traçabilité des décisions.

La cybersécurité est devenue une exigence de premier ordre. Une défaillance peut avoir

des conséquences majeures, voire irréversibles pour le porteur de risques, la robustesse

des dispositifs de sécurité s’impose désormais comme un critère structurant dans les

appels d’offres.

« Notre responsabilité de délégataire de

gestion indépendant nous impose un haut

niveau d’exigence : garantir la solidité

opérationnelle et la conformité tout en

intégrant l’innovation et l’intelligence

artificielle de manière sécurisée et créatrice

de valeur. »

Gilles Mazuir

DGA en charge des Opérations

et de la Transformation, CPMS

40


Les données : le vrai terrain de différenciation spécifique aux DG

Le délégataire de gestion gère la totalité des flux : il intègre les prestations réglées

pour le compte de ses assurés par les OTP et traite en direct les demandes de

remboursements et de devis émanant des assurés. Les DG disposent d’une vision

360 (données contractuelles, sinistralité) qui leur permet d’analyser les comportements

de consommation, les profils de risque, de produire des alertes en cas de dérive

technique.

Restituer ces données sous forme de reporting exploitable constitue un axe de

différenciation à forte valeur ajoutée pour aider leurs clients assureurs à anticiper un

dépassement de sinistralité ou identifier un segment à risque. Ce pilotage prédictif

augmenté par l’IA constitue une proposition de valeur nouvelle, difficile à répliquer

sans les volumes et la profondeur historique de données. Pour autant, le traitement de

ces données requiert l’accord de chaque client, avec des enjeux clés de clarification de

droits d’usage, de propriété des données et de réversibilité.

La gouvernance contractuelle des données est le véritable levier de maîtrise du risque

opérationnel pour les porteurs de risques.



41

SOURCES

[Argus 2024]

[Xerfi]

[CNIL 2024]

L’Argus de l’assurance – « Gestion santé : le match des délégataires », 5 décembre 2024.

Xerfi – Le marché de la gestion déléguée en assurance (réf. ABF122), 2024.

CNIL – « Violation de données de deux opérateurs de tiers payant », 7 février 2024.

[L’Assurance en

Mouvement]

L’Assurance en Mouvement – « NoveoCare rejoint le groupe VYV / Harmonie

Mutuelle », juin 2025.

[DORA 2025]

[AI Act UE]

[Cegedim × Shift]

[PSC-FP]

[PSC-FPT]

Règlement (UE) 2022/2554 – Digital Operational Resilience Act (DORA), entré en

application le 17 janvier 2025.

Règlement (UE) 2024/1689 – Acte européen sur l’intelligence artificielle (AI Act),

applicable progressivement à partir d’août 2026.

Cegedim Assurances / Shift Technology – Communiqué partenariat antifraude, mise

à jour 2025 (14 clients utilisateurs).

Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) – Mise en

place des contrats PSC santé, 1er janvier 2025.

MNSPF / Ministère de la Fonction publique – Participation obligatoire de l’employeur

territorial à la complémentaire santé à compter du 1er janvier 2026.

42

CONCLUSION

Conclusion


CONCLUSION

43

LES ENJEUX DES PROCHAINES ANNÉES

Le tiers payant et la délégation de gestion ne peuvent plus être considérés comme de

simples fonctions d’exécution. Ils constituent désormais des infrastructures industrielles

critiques, au cœur de l’équilibre économique des organismes complémentaires et donc de

l’accès financier aux soins.

La taille comme vecteur de pérennité

La pression structurelle sur les coûts, la normalisation des échanges et l’automatisation

croissante ont et vont encore profondément transformer le marché. La taille critique

constitue une condition de pérennité au regard des investissements requis en SI,

cybersécurité, conformité réglementaire et IA. Cette course à la taille pourrait favoriser la

concentration à terme autour d’un nombre limité d’acteurs capables de positionner sur ces

exigences durablement.

Cette concentration pourrait produire un double effet :

• Permettre de mutualiser les investissements technologiques et d’élever le niveau

global de qualité de services, de sécurité et d’automatisation,

• Accroître la dépendance des acteurs vis-à-vis d’un nombre potentiellement

restreint d’acteurs dont la défaillance est susceptible de toucher, au-delà des clients,

plus largement l’écosystème (professionnels de santé et structures de soins...)

44

CONCLUSION

Un marché de capacités

La différenciation ne repose plus seulement sur le coût unitaire, elle doit intégrer la qualité

d’exécution, la robustesse des infrastructures, la continuité de service et la capacité à

intégrer rapidement les évolutions réglementaires ou technologiques. L’automatisation, l’IA

et l’exploitation des données ne sont plus des options stratégiques : elles constituent le

sous-jacente de la performance actuelle et future des intervenants.

Le marché évolue ainsi vers un « marché de capacités » : capacité à investir, à industrialiser,

à sécuriser, à absorber des volumes et des migrations complexes, mais aussi capacité à

adapter les services et maintenir une proximité client dans un environnement standardisé.

L’arbitrage structurant pour les organismes complémentaires

Pour les porteurs de risques qui ont ou vont faire le choix de l’externalisation, la question

centrale est de dimensionner et faire vivre la gouvernance de cette externalisation. Déléguer

à un OTP ou à un DG, revient à accepter un certain niveau de dépendance opérationnelle,

contrepartie d’un accès à des capacités industrielles mutualisées.

La gouvernance contractuelle (surveillance active des prestataires, encadrement DORA,

clarification des droits sur la data, plans de continuité...) devient un véritable levier de

maîtrise de ce risque.

La performance durable ne sera ni dans la seule industrialisation, ni dans le seul sur-mesure

— mais dans la capacité à articuler puissance industrielle, sécurité et valeur de service, dans

un marché désormais critique pour l’accès financier aux soins.


CONCLUSION

45

« Vendre, fidéliser ou gérer, les porteurs de risque

pourraient être amenés à choisir. Mais en collective, tant

que les courtiers resteront indispensables à la distribution

et au pilotage des régimes des grands comptes, ils

chercheront à garder la main sur leur gestion. La question

n’est pas de savoir si l’externalisation de la gestion est

souhaitable, c’est une tendance de fond portée l’évolution

du marché. La seule question est de définir les prérequis

pour qu’elle renforce la position de l’assureur plutôt que de

la fragiliser sur certains aspects ».

Véronique Lacam-Denoël

Associée Forvis Mazars en France

46

à propos de

Proxicare

Proxicare est un cabinet de conseil spécialisé dans les transformations du secteur de la santé

et de la protection sociale. Fondé en 2015 par Véronique Lacam-Denoël, Proxicare a intégré

le Groupe Forvis Mazars au 1er janvier 2026 pour asseoir son développement sur le marché

de l’assurance de personnes et de la santé. Proxicare accompagne acteurs publics, organismes

complémentaires, assureurs et acteurs e-santé sur des enjeux stratégiques, organisationnels et

opérationnels, de la conception à la mise en œuvre.

Le cabinet intervient notamment sur la structuration de parcours de soins, le déploiement de

services, les outils de facturation, la gestion déléguée, le tiers payant et la lutte contre la fraude.

Proxicare apporte des méthodologies, une expertise métier forte et une capacité d’exécution

pour adapter les modèles opérationnels et économiques aux évolutions du système de santé.

Hélène Lathieyre

Directrice de mission - Proxicare

helenelathieyre@proxicare.fr


à propos du

47

cercle lab

Le Cercle LAB, le pôle de recherche prospective du groupe Seroni, est un réseau d’échange

et de réflexion destiné à tous les enthousiastes et assoiffés de connaissances qui désirent

faire avancer les choses dans le secteur de l’assurance.

Le Cercle LAB, c’est l’opportunité de faire partie d’une aventure collective engagée pour

la profession. C’est aussi l’occasion de développer ses talents : élargir son réseau, ses

connaissances, s’enrichir dans le partage et le talent collectif, et de faire émerger ensemble

idées et solutions sur des problématiques identifiées. En un mot, développer ses talents.

Sébastien jakobowski

Fondateur de Seroni

sjakobowski@seroni.fr

06.62.45.01.31

florian delambily

Rédacteur en chef de News

Assurances Pro

fdelambily@seroni.fr

06.15.43.30.89

catherine marquis

Responsable

de la communication

et de l’événementiel

cmarquis@seroni.fr

06.85.44.20.78

Panorama des opérateurs

Panorama des opérateurs

de tiers payants

et délégataires de gestion.

Le système de santé français s’appuie sur deux piliers industriels en pleine

mutation : les Opérateurs de Tiers Payant (OTP) et les Délégataires de

Gestion (DG). Les OTP (Almerys, Viamedis, Cégédim avec le CETIP)

servent d’interlocuteurs uniques entre soignants et complémentaires pour

automatiser la dispense d’avance de frais, tandis que les DG réalisent pour

les assureurs la gestion administrative des contrats et des prestations.

Ce marché, devenu hautement concentré, est dicté par une recherche de

taille critique nécessaire pour absorber des régulations complexes (100%

Santé, réforme PSC) et des investissements massifs en cybersécurité. Face

à l’industrialisation de la fraude et aux exigences du règlement DORA,

ces acteurs ne sont plus de simples prestataires techniques mais des

infrastructures critiques dont la survie dépend désormais de leur agilité

technologique (IA) et de leur résilience informatique. Ce carnet dresse le

panorama des différents acteurs intervenant sur ces périmètres et les enjeux

qui les animent.

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Carnet du Cercle LAB #44 – Panorama des opérateurs de tiers payants et délégataires de gestion

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