Auditoria 28

ASDFASDF 

VOL V No. 28 | Edisi Januari - Februari 2012 

1

Contens 

9 

Editorial 3 

Laporan Utama 4 

Liputan Khusus 19 

AuditOase 29 

Wawancara 31 

Info Penting 35 

Profil 37 

SpeakOut 38 

Ragam Pengawasan 40 

Karikatur 53 

Sudut Kantor 54 

Alexander on Leadership 55 

Pojok Komunitas 57 

Gadget 58 

Resensi Buku 59 

Darah dalam Tubuh Itjen 

16 

19 

31 

Redaksi menerima sumbangan tulisan atau artikel yang sesuai dengan misi penerbitan. Redaksi berhak mengubah 

isi tulisan tanpa mengubah maksud dan substansi. Artikel atau tulisan yang dimuat akan diberikan honor sesuai 

Standar Biaya Umum (SBU). 

Isi majalah tidak mencerminkan kebijakan Inspektorat Jenderal 

Pelindung: Inspektur Jenderal Penasehat: Sekretaris Inspektorat Jenderal, Inspektur I, Inspektur II, Inspektur III, 

Inspektur IV, Inspektur V, InspekturVI, InspekturVII, Inspektur Bid Investigasi Pemimpin Umum :C.M. Susetya 

Pemimpin Redaksi: Budi Prayitno Dewan Redaksi: Alexander Zulkarnaen, Dedhi Suharto, Febriana Kusuma Ristanti, 

Sekretaris Redaksi: M. Gilang Ramadhan Produksi dan Distribusi: Suryani, Istianah Kesekretariatan: Merzy Umas 

Lay out & Artistik: Galih Teguh Gumilang, Terry Castello Reporter: Mardiyantoso Eddy Tarman, Ridzky Aditya, Rizky 

Annisa, Pritha Indira, Delima Frida, Syannie Yustiani, Maria Cecilia Kinanthi, Dianita Wahyuningtyas, Rahmawati 

Setyaningsih, Mujaini, Ari Hapsari, Johan Rizki, Agus Rismanto, Ervin Septian Firdaus 

ISSN : 1411 - 9455 

Alamat: Jl. Dr. Wahidin No. 1, Gedung Juanda II Lantai IV - XIII, 

Telp. (021) 3865430 fax. (021) 3440907 Kode Pos : 10710 

e-mail : Majalah.Auditoria@gmail.com 

2 

VOL V No. 28 | Edisi Januari - Februari 2012

editorial 

Salam Satu Itjen 

Selamat pagi, Salam Satu Itjen..... 

Saat pagi merekah, dan lembar demi lembar majalah ini anda buka, saat itulah rasa syukur 

memenuhi rongga dada kami, seluruh awak Auditoria. Betapa tidak, segala macam rutinitas yang 

melanda seolah membuat Auditoria bagaikan “kerjaan sampingan”. Dua kata terakhir sengaja 

diletakkkan dalam tanda kutip untuk menunjukkan kekurangtepatan. Majalah Institusi adalah 

wajah Institusi. Majalah Auditoria adalah wajah Inspektorat Jenderal. Maka terbit adalah wajib, terbit 

tepat waktu dan berkualitas adalah obsesi. 

Maka hadirlah Auditoria hari ini, menyapa anda semua, dengan satu salam, Salam Satu Itjen. Untuk 

mengingatkan kita semua –kalau-kalau lupa- bahwa kita adalah satu keluarga, keluarga besar Itjen. Di 

sini kita berkarya, di sini kita saling menyapa, bahu membahu, saling bantu, saling menghormati dan 

menghargai, layaknya sebuah keluarga. Auditoria hadir sebagai jembatan komunikasi, sekaligus wahana 

untuk berkarya. 

Laporan Utama kali ini menyoroti tentang Bagian Perencanaan dan Keuangan, sebuah unit yang sangat 

strategis dalam business procces Itjen. Selalu ada interaksi antara seluruh pembaca Auditoria dengan 

Bagian ini. Auditoria menerjunkan para reporter terbaiknya untuk menyelami seluk beluk, lekak-lekuk dan 

keluh kesah Bagian PK. Ada secercah harapan, dengan memahami apa yang terjadi, apa yang dilakukan 

teman-teman Bagian PK, muncullah empati kita. Bahwa memang tak mudah mengelola hal yang sensitif 

ini. Bahwa bekerja lembur adalah rutinitas yang mesti dijalani. Bahwa menginap di kantor bukanlah hal 

yang luar biasa di sini. Sedikit empati mungkin, harapan kami. 

Mutasi kami tempatkan sebagai lahan Liputan Khusus edisi ini. Mutasi adalah hal yang sangat strategis 

dalam pengelolaan SDM. Mutasi yang terjadi di awal tahun ini kami coba bahas dengan berusaha tetap 

“cover both side”. Dari sisi para punggawa Subbag Mutasi dan Assessment serta dari sisi para pegawai yang 

harus menjalani mutasi. Sungguh tak mudah ternyata, karena beberapa narasumber yang kena mutasi dan 

punya “pendapat berbeda” tidak bersedia diwawancarai. Maka dengan keterbatasan narasumber, tema 

mutasi dalam lipsus ini tetap kami usahakan menarik. 

Satu lagi hal menarik yang kami ungkap dalam edisi ini adalah tentang angka kredit. Sengaja kami terjunkan 

reporter Auditoria untuk menemui pihak yang berkompeten dalam hal ini. Semua itu agar keragu-raguan 

para pembaca terjawab, bahwa menulis di Auditoria dapat mendongkrak pengumpulan angka kredit 

sekaligus tabungan buat para calon auditor. 

Rubrik-rubrik yang lain, diupayakan hadir seperti biasa menyapa pembaca. Auditoase, Speak Out, Profile, 

AlexanderZ on Leadership and Management, Sudut Kantor, PeSaN dalam secangkir KoFI, dan banyak lagi. 

Sekali lagi, satu harapan kami, majalah ini bisa menjadi jembatan komunikasi antara kita. Salam Satu 

Itjen..... 

(CWL) 


3

Laporan Utama 

Perencanaan & Anggaran: 

Pada Mulanya Dana… 

“Kegagalan merencanakan sama dengan merencanakan kegagalan” 

Pernahkah kita mengalami kejadian di mana 

toner printer habis ketika tenggat waktu 

cetak laporan sudah tiba? Rasanya tidak. 

Atau pernahkah kita mengalami kejadian di mana 

tim audit tidak dapat berangkat karena dana 

tidak tersedia? Mudah-mudahan tidak. Lantas, 

bagaimana sesungguhnya toner-toner tersebut 

tersedia? Atau bagaimana dana untuk uang 

perjalanan dinas tim audit tersedia? 

Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan singkat di 

atas tentu mudah, yaitu: lewat proses pengadaan, 

serta dari SP2D yang diterbitkan oleh KPPN. 

Namun, jauh sebelum itu, jauh sebelum proses 

pengadaan toner dimulai, jauh sebelum SPM 

diantarkan ke KPPN untuk kemudian diterbitkan 

SP2D-nya, proses sesungguhnya sudah dimulai 

lewat proses perencanaan dan penganggaran. 

Perencanaan dan penganggaran adalah gerbang 

bagi tersedianya dana yang dibutuhkan untuk 

jalannya proses pemerintahan secara umum, 

termasuk pengadaan toner itu. 

Implementasi Visi Melalui Rencana 

Kegiatan perencanaan bagi instansi bisa dikatakan 

dimulai jauh sebelum eksekusi kegiatan atau 

aktivitas dilaksanakan. Perencanaan diawali dari 

penetapan rencana strategis satker. Rencana 

strategis instansi itu sendiri pada dasarnya 

merupakan penjabaran dari rencana strategis 

pemerintah. Rencana strategis adalah visi yang 

diharapkan dapat dicapai dalam lima tahun. 

Visi tersebut kemudian diejawantahkan melalui 

penetapan misi, tindakan yang dilakukan untuk 

mencapai visi. 

Rencana strategis, yang memuat visi dan misi, 

kemudian dijabarkan dalam bentuk rencana 

kerja yang memuat program serta kegiatan yang 

spesifik. Bagi satker APIP seperti Itjen, rencana 

kerja dimaksud terutama memuat Program Kerja 

Pengawasan Tahunan (PKPT). 

PKPT itu sendiri merupakan rencana kegiatan 

pengawasan yang akan dilaksanakan oleh Itjen 

selama satu tahun anggaran, termasuk berbagai 

kegiatan pendukungnya. PKPT merupakan ‘jurus 

pamungkas’ Itjen dalam menjalankan perannya 

sebagai auditor intern di Kemenkeu. PKPT 

inilah, yang apabila disusun secara cermat dan 

dilaksanakan secara bertanggungjawab, dapat 

membantu Kementerian Keuangan merealisasikan 

visi dan misinya melalui pencapaian tujuan yang 

efektif, penggunaan sumber daya yang efisien, 

kepatuhan terhadap peraturan perundangundangan, 

dll. 

4 


Dari Rencana Turunlah Dana 

Perencanaan dan penganggaran merupakan 

proses yang saling berkelindan, berkaitan satu 

sama lain. Dari perencanaan yang disusun, Itjen, 

dan satker pemerintah lain tentunya, kemudian 

mengetahui kebutuhan sumber daya yang harus 

dipenuhi guna terealisasinya rencana tersebut. 

Secara khusus, terkait proses perencanaan dan 

penganggaran, sumber daya yang dimaksud 

adalah dana. 

Proses penganggaran dari mulai perencanaan

hingga terbitnya Daftar Isian Pelaksanaan 

Anggaran (DIPA); yang nantinya akan dieksekusi, 

misalnya untuk membeli toner tadi; dipenuhi 

berbagai istilah teknis, seperti RKA-KL, pagu, SBK, 

POK, TOR, dll yang bagi sebagian pembaca sudah 

sangat familiar, dan sebagian lainnya mungkin 

tidak. Namun demikian, berbekal keramahan 

dari pegawai Subbag Perencanaan dan Anggaran 

Itjen, Auditoria mencoba meringkas proses 

penganggaran dalam artikel ini. 

Sebelum masuk ke teknis penganggaran, satu 

hal yang penting diingat adalah bahwa semenjak 

reformasi keuangan negara, salah satu pendekatan 

yang dilakukan adalah Kerangka Pengeluaran 

Jangka Menengah (KPJM). KPJM ini merupakan 

pendekatan yang dilaksanakan untuk memprediksi 

kebutuhan sumber daya satker di masa depan, 

bukan hanya pada tahun berjalan (current) yang 

sedang disusun anggarannya. 

Kembali ke proses penganggaran. Penganggaran 

dimulai pada t-2, atau tahun kedua sebelum tahun 

anggaran yang bersangkutan disusun anggarannya. 

Hal ini ditandai dengan pengiriman surat pagu 

indikatif oleh satker, dalam hal ini Itjen, kepada 

Direktorat Jenderal Anggaran (DJA). Surat Pagu 

Indikatif ini merupakan respon atas permintaan 

yang dikirim oleh DJA kepada satker pada sekitar 

bulan Desember t-2. 

Pagu Indikatif tersebut akan dibahas oleh Bappenas, 

Kementerian Keuangan serta melibatkan satker 

yang bersangkutan. Pembahasan terutama 

diarahkan untuk memastikan kesesuaian pagu 

indikatif yang diusulkan dengan berbagai faktor 

seperti KPJM, serta kesesuaian dengan program 

prioritas nasional maupun dengan prioritas bidang 

Pemerintah. Hasil pembahasan ketiga pihak 

tersebut kemudian dituangkan dalam SEB tentang 

Pagu Indikatif. Pagu Indikatif tersebut kemudian 

menjadi pedoman bagi satker untuk menyusun 

dokumen Rencana Kerja Kementerian/Lembaga 

(Renja). 

Setelah proses penyusunan Renja selesai, proses 

perencanaan penganggaran selanjutnya adalah 

menunggu turunnya SE Menteri Keuangan 

tentang pagu anggaran Kementerian Negara/ 

Lembaga sebagai bahan penyusunan RKA-K/L 

pagu anggaran. Selama masa menunggu SE pagu 

anggaran turun, Itjen juga menyusun Standar 

Biaya Keluaran (SBK) yang dulunya disebut Standar 

Biaya Khusus (SBK) yang biasanya dilaksanakan 

pada bulan April/Mei, Standar Biaya Keluaran 

disini adalah besaran biaya yang dibutuhkan untuk 

menghasilkan sebuah keluaran kegiatan yang 

merupakan akumulasi biaya komponen masukan 

kegiatan. Standar Biaya keluaran biasanya diajukan 

untuk kegiatan yang bersifat spesifik pada unit 

tersebut, dikarenakan Itjen adalah institusi 

pengawasan maka SBK yang diajukan oleh Itjen 

adalah SBK pelaksanaan pengawasan Inspektorat 

Jenderal yang dirinci berdasarkan output. 

Selain Standar Biaya Masukan, SBK ini nantinya 

juga berfungsi sebagai indeks biaya dalam 

penyusunan RKA-K/L pagu anggaran Inspektorat 

Jenderal. Dalam proses penyusunan SBK Itjen 

terlebih dahulu harus mengajukan TOR (Term of 

Reference)/RAB (Rencana Anggaran dan Biaya) 

dan kertas kerja SBK yang disusun melalui aplikasi 

RKA-K/L, kemudian setelah diterima oleh DJA 

selanjutnya usulan SBK Itjen akan ditelaah antara 

DJA, dan Itjen dengan didampingi oleh Biro 

Perencanaan dan Keuangan. Proses penelaahan 

ini akan sangat membantu dalam penyusunan 

RKA-K/L pagu anggaran karena kegiatan yang 

sudah ditelaah pada penyusunan SBK tidak akan 

ditelaah lagi pada saat penelaahan RKA-K/L pagu 

anggaran. 

Pada pertengahan tahun t-1, sekitar bulan Juni 

atau Juli, SE Menteri Keuangan tentang pagu 

anggaran keluar. SE tersebut menjadi acuan bagi 

seluruh satker, termasuk Itjen untuk menyusun 

RKA-K/L lengkap dengan data pendukungnya 

berupa TOR-RAB. Di Itjen, TOR-RAB setiap 

kegiatan yang akan dilaksanakan disusun oleh 

Inspektorat-Bagian, dan TOR-RAB tersebut harus 

ditandatangani oleh penanggung jawab kegiatan 

(Inspektur). Selanjutnya, kompilasi dan input 

TOR/RAB ke dalam RKA-K/L dilaksanakan oleh 

Subbag Perencanaan dan Anggaran (PA). Sebelum 

disampaikan kepada DJA, Subbagian PA akan 

mengkoordinasikan sekali lagi dengan seluruh unit 

apakah TOR-RAB-aplikasi RKA-K/L sudah sesuai 

dengan rencana kegiatan tahun depan. 

RKA-K/L yang telah disusun oleh seluruh satker 

kemudian akan ditelaah DJA untuk menilai 

kesesuaiannya dengan dengan pagu anggaran 

yang telah ditetapkan, kesesuaian RKA-K/L 


5

Laporan Utama 

dengan dengan prioritas nasional/prioritas bidang 

pemerintah, kesesuaian dengan Renja dan RKP, 

serta kesesuaian dengan Standar Biaya dan 

akun-akun yang telah ditentukan sebelumnya. 

Apabila dalam penelaahan pertama masih 

terdapat poin yang salah, atau masih terdapat 

kegiatan yang belum lengkap data dukungnya 

maka DJA akan meminta satker, termasuk Itjen, 

untuk memperbaiki dan segera menyampaikan 

perbaikan sampai dengan batas waktu yang 

ditentukan. Apabila sampai batas waktu yang 

ditentukan, kekurangan data belum dapat 

dilengkapi, maka kegiatan yang terkait akan diberi 

tanda bintang sebagai penanda sementara sampai 

dengan penelaahan RKA-K/L alokasi anggaran. 

RKA-K/L yang telah ditelaah di DJA (Kementerian 

Keuangan) selanjutnya akan dibahas dengan 

DPR dalam Rapat Dengar Pendapat (RDP), sesuai 

komisi mitra kerja tiap-tiap Kementerian. Mitra 

kerja Kementerian Keuangan sendiri adalah 

Komisi XI. Dalam pelaksanaannya tidak hanya 

Menteri Keuangan saja yang diminta untuk 

mempresentasikan anggaran Kementerian, 

apabila dirasa kurang mendalam, setiap Eselon I 

di Kementerian Keuangan dapat juga diminta oleh 

DPR untuk mempresentasikan anggaran unitnya 

masing-masing. Hasil dari RDP ini nantinya akan 

digabung oleh DJA sebagai bahan pendukung 

untuk menyusun Nota Keuangan, dan sebagai 

lampiran pidato kenegaraan Presiden tentang RUU 

APBN tahun mendatang. 

Langkah selanjutnya dari proses perencanaan dan 

penganggaran ini adalah penyusunan RKA-K/L 

alokasi anggaran. Penyusunan ini menunggu SE 

Menteri Keuangan mengenai alokasi anggaran. 

RKA-K/L alokasi anggaran ini juga akan ditelaah 

lagi. Penelaahan RKA-K/L alokasi anggaran 

lebih difokuskan kepada kegiatan-kegiatan yang 

mengalami perubahan baik perubahan dalam 

anggarannya ataupun perubahan dalam TOR, RAB, 

dan data dukung lainnya, serta kepada kegiatan 

yang belum lengkap data dukungnya pada saat 

penelaahan pagu anggaran. 

Apabila satker/unit tidak dapat melengkapi data 

dukung tersebut sampai dengan batas waktu 

yang telah ditentukan, maka kegiatan yang 

belum lengkap data dukungnya tersebut akan 

diberi tanda bintang, yang artinya dana untuk 

6 


kegiatan dimaksud tidak dapat dicairkan meskipun 

terdapat dananya dalam DIPA sampai unit tersebut 

melengkapi data pendukungnya. proses ‘melepas’ 

tanda bintang tersebut tidak dapat dilaksanakan 

sebelum DIPA turun, jadi proses tersebut hanya 

bisa dilaksanakan di tahun depan setelah DIPA 

ditandatangani oleh Dirjen Perbandaharaan. 

Setelah RKA-KL alokasi anggaran selesai ditelaah 

dan semua data pendukungnya lengkap, DJA akan 

memproses dan menerbitkan Surat Pengesahan 

(SP RKA-K/L) sebagai bukti bahwa RKA-K/L tersebut 

sudah sah. SP RKA-K/L tersebut akan dikirimkan 

kepada satker terkait (Itjen) dan kepada Direktorat 

Jenderal Perbendaharaan (DJPB) sebagai bahan 

penyusunan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran 

(DIPA). 

Langkah terakhir dari proses penganggaran 

adalah penyusunan DIPA. berdasarkan SP RKA- 

K/L dan Bagan Akun Standar. Setelah disusun, 

DIPA disampaikan kepada DJPB untuk divalidasi 

dan dilihat kesesuaiannya dengan SP RKA-K/L 

yang diterima dari Direktorat Jenderal Anggaran. 

Apabila tidak terdapat perbedaan maka DJPB 

akan menerbitkan DIPA satker yang bersangkutan 

sebagai dokumen pelaksanaan anggaran. Dengan 

disahkannya DIPA oleh DJPB maka berakhirlah 

proses perancanaan dan penganggaran untuk 

tahun ‘t’. Namun demikian, hal ini tidak berarti tugas 

perencanaan dan penganggaran telah selesai. Di 

Itjen, tugas perencanaan dan penganggaran yang 

dilaksanakan oleh Subbag PA dalam menyusun 

perencanaan dan penganggaran terus berlanjut 

sesuai siklus anggaran yang berlaku. 

Beyond Planning and Budgeting 

Pada tahun berjalan setelah menerima 

DIPA, tugas penganggaran yang harus dikerjakan 

oleh Subbagian PA adalah menyusun Petunjuk 

Operasional Kegiatan (POK). POK adalah dokumen 

yang memuat uraian rencana kerja dan biaya 

yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan yang 

disusun Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) sebagai 

penjabaran lebih lanjut dari DIPA. POK disuun 

berdasarkan DIPA dan SP RKA-K/. POK tersebut 

harus diterbitkan paling lambat bulan Februari 

tahun berjalan sebagai pedoman Inspektorat dan 

Bagian dalam melaksanakan kegiatannya. 

Ketika tahun berjalan, apabila terdapat perubahan 

dalam POK atau dalam DIPA Itjen, Subbagian PA 

mengkoordinasikan dengan unit-unit di Itjen dan

Laporan Utama 

juga dengan DJA dan DJPB, terkait kewenangan 

revisi tersebut. Apabila perubahan tersebut 

masih dalam lingkup kewenangan KPA, maka 

Subbagian PA hanya perlu menyusun revisi POK. 

Akan tetapi bila kewenangan revisi tersebut 

masuk dalam lingkup kewenangan DJA atau DJPB 

maka Subbagian PA harus menyusun revisi DIPA 

yang diserahkan kepada DJA dan DJPB sesuai 

dengan kewenangannya masing-masing. Hasil 

revisi tersebut di atas akan ditindaklanjuti dengan 

penerbitan POK revisi atau revisi DIPA. 

Selain itu, d luar tugas-tugas yang berkaitan dengan 

perencanaan dan penganggaran, Subbagian PA 

juga memiliki tugas-tugas lainnya. Subbagian PA 

antara lain juga bertugas untuk menyusun target 

PNBP Inspektorat Jenderal dan mengkoordinasikan 

penyusunan Rencana Kinerja Tahunan-Penetapan 

Kinerja (RKT-PK) Inspektorat Jenderal sebagai 

lampiran LAKIP Inspektorat Jenderal. 

Inside Story Subbagian PA 

Dari hasil wawancara terhadap dua staff 

Subbagian PA, Hadi Sufiyanto dan Ria Riesta, 

Auditoria berkesempatan untuk mendapatkan 

gambaran detail dari penyelesaian tugas-tugas 

di Subbagian PA. Dari uraian sebelumnya, 

tentu terbayang bagaimana tanggung jawab 

yang diemban oleh Subbag PA dalam rangka 

menyusun dan mengoordinasikan perencanaan 

dan penganggaran bagi Itjen. Tanggung jawab 

yang besar tersebut harus diselesaikan di tengah 

berbagai keterbatasan yang ada, terutama dari sisi 

personil/pegawai. 

Dengan jumlah staff yang hanya sebanyak tiga 

orang, Subbagian PA harus bisa menyelesaikan 

berbagai kegiatan dalam satu siklus penganggaran. 

“Semisal dari revisi DIPA saja, satu tahun bisa 

beberapa kali, tahun lalu saja mencapai 9 kali. Load 

pekerjaan sedikit berkurang di akhir tahun, sekitar 

bulan Desember”,demikian menurut pengakuan 

Hadi, yang juga sempat berdinas di KPPN Kendari. 

Untuk menyiasatinya, atas tiap-tiap pekerjaan, 

selalu ada Person in Charge (PIC) yang bertugas 

memimpin dalam pelaksanaan satu pekerjaan 

tertentu. PIC tersebut yang bertanggungjawab 

membagi dan mengoordinasikan pekerjaan 

pada rekan yang lain. Jadi, pada dasarnya 

semua pekerjaan itu dikerjaan bersama-sama. 

Penunjukan PIC, yang notabene juga masih staff, 

berfungsi untuk menegaskan tanggung jawab 

kepada ybs, sekaligus memberi kesempatan 

untuk berlatih melakukan tugas kepemimpinan. 

Selain dengan penunjukan PIC, hal lain yang coba 

dilakukan oleh Subbag PA adalah mengajukan 

tambahan personil, “Berdasarkan load pekerjaan 

yang ada, idealnya subbagian PA memiliki 5 hingga 

6 orang”, ujar Ria, yang juga merupakan alumnus 

dari President University. 

Tuntutan pelaksanaan tanggung jawab di tengah 

keterbatasan tentu membawa implikasi perlunya 

‘energi ekstra’ yang harus dikeluarkan. ‘Energi 

ekstra’ yang dimaksud terutama terkait alokasi 

waktu tambahan untuk bisa menyelesaikan semua 

tugas-tugas yang ada. Aelain itu, alokasi tambahan 

waktu tambahan juga diperlukan karena adanya 

kendala lain, misalnya belum terintegrasinya 

aplikasi perencanaan, perbendaharaan, SISKA 

dan RKAKL, “Jadi seperti double input, jadi ketika 

selisih itu butuh extra time itu” sebagaimana yang 

dikemukakan Hadi dan Ria. 

Di luar soal waktu dan ‘energi ekstra’, hal lain 

yang juga menjadi keluhan di Subbagian PA 

adalah banyak kegiatan yang diluar kendali, 

serta dana yang di kemudian tidak terpakai/ 

tidak termanfaatkan. “Jika kita sedang melakukan 

penelaahan dengan unit DJA/ Bappenas misalnya, 

kita harus memperjuangkan TOR/RAB kita yang 

sudah diusulkan, kita harus mempelajari TOR 

tersebut. Tidak jarang kita harus melakukan 

negosiasi yang alot. Jadi, ketika jadi RKAKL tidak 

digunakan. Semisal kita meminta dana banyak, 

dan hanya digunakan sedikit. Itu kadang membuat 

kecewa kita yang susah payah mengusahakan hal 

ini.” ujar kedua narasumber Auditoria tersebut. 

Satu tantangan lagi yang harus dialami di 

Subbagian PA adalah ketika harus mengikuti 

kebijakan pimpinan yang bisa berubah. “Seperti 

anggaran itu direncanakan untuk kegiatan 

tertentu, namun digunakan untuk kegiatan lain. 

Jadi yang kadang menjadi duka ya terkait hal 

seperti itu, pelaksanaan tidak selalu sesuai dengan 

perencanaan.” 

Namun tentu, selayaknya hidup ada duka, 

tentu tidak sedikit pula sukanya. Di Subbagian 

PA, kekompakan sangat terjaga, hal ini tentu 

membuat nyaman dalam bekerja. Selain itu, 

atasan pun memberikan bimbingan dan arahan. 

Salah satu rahasia untuk menjaga kekompakan 

antara lain sharing yang dilaksanakan setiap 


7

Laporan Utama 

pagi. Melalui sharing tersebut, setiap pegawai 

diberi kesempatan untuk bercerita, melempar 

pertanyaan, bermain games ringan. Hal ini diakui 

Hadi dan Ria sangat menunjang motivasi dalam 

bekerja dan melaksanakan tugas dengan penuh 

tanggung jawab. Tidak hanya sharing di pagi 

hari, Subbagian PA, sebagai bagian dari Bagian 

Perencanaan dan Keuangan pun rutin mengadakan 

pengajian di Kamis sore, olahraga bersama setiap 

Jumat pagi, hingga club bahasa Inggris setiap Rabu 

sore. Semua kegiatan yang dilaksanakan bersama 

tersebut sangat membantu dalam memelihara 

kekompakan dalam bekerja. 

Selanjutnya, Apa? 

Dengan berbagai tantangan yang harus dihadapi, 

seiring dengan berbagai keterbatasan yang ada, 

Subbagian PA secara khusus, maupun Bagian 

Perencanaan dan Keuangan secara umum 

senantiasa melakukan upaya perbaikan. Hal ini 

selaras dengan nilai-nilai Kementerian Keuangan, 

yang salah satunya adalah ‘Kesempurnaan’ 

(Excellence). 

Terdapat beberapa langkah perbaikan yang coba 

ditempuh oleh Subbagian PA. Kesemuanya demi 

pelayanan yang lebih dan lebih baik lagi dari 

Subbagian PA, dan tentu bagi kebaikan organisasi 

Inspektorat Jenderal Kementerian Keuangan. 

Pertama, rencananya akan ada pembatasan revisi 

DIPA sebanyak maksimal empat kali, dengan 

tetap adanya faktor pengecualian seperti adanya 

kebijakan pimpinan soal penghematan atau 

kegiatan mendesak yang belum ada dananya. 

Kedua, mencoba melakukan inovasi model 

pembiayaan, dengan mengacu pada model/ 

benchmark untuk kegiatan pengawasan, baik 

di pemerintahan maupun di sektor swasta. 

Selanjutnya adalah memperbaiki SOP, integrasi 

proses penyusunan anggaran hingga RKA-K/L, 

termasuk memberikan usulan integrasi aplikasi 

kepada DJA/DJPB. 

Pun demikian, disadari bahwa upaya perbaikan 

tersebut akan senantiasa berlanjut. Tugas 

Inspektorat Jenderal sebagai APIP Kementerian 

Keuangan perlu diejawantahkan melalui proses 

perencanaan yang baik. Dengan demikian, 

implementasi dari pelaksanaan tugas tersebut 

diharapkan dapat dilaksanakan dengan baik. 

Dan barang tentu, implementasi pelaksanaan 

tugas tersebut membutuhkan sumber daya 

yang salah satunya berupa dana, dan dana itu 

harus melalui proses penganggaran agar dapat 

tersedia. Tanggung jawab yang diemban memang 

tidak ringan, namun dengan kekompakan dan 

kenyamanan dalam bekerja, semua bisa terasa 

ringan dan meyenangkan, bukan begitu? 

(KIN/DIT/MUJ/GIL) 

1 

2 

3 

8 


Laporan Utama 

Pelaksanaan Anggaran : 

Darah dalam Tubuh Itjen 

Mekanisme Pelaksanaan Anggaran Inspektorat Jenderal 

Mengupas peranan 

anggaran (baca : 

APBN) dan keterlibatan 

Instansi Pemerintah dalam 

pengelolaannya merupakan hal 

yang sudah lumrah dan biasa. 

Bagaimana tidak, anggaran 

sebagai instrumen penting 

dan melekat erat pada pelaksanaan tugas dan 

fungsi instansi pemerintah, sudah menjadi 

makanan pokok sehari-hari untuk dibahas. Mulai 

pembahasan oleh pimpinan tertinggi dalam 

rapat-rapat besar sampai dengan obrolan-obrolan 

santai oleh para pegawai pelaksana terendah yang 

bertugas melaksanakan pendelegasian tugas dari 

pimpinan di atasnya. 

Namun begitu pentingnya peranan Anggaran ini, 

dapat dikatakan bahwa anggaran merupakan 

pemicu utama sebuah program/kegiatan 

pemerintah dapat dilaksanakan melalui berbagai 

unit pelaksana (Baca : Instansi Pemerintah) 

dalam mencapai tujuan pembangunan yang telah 

direncanakan. Dengan kata lain, tanpa adanya 

anggaran, praktis semua kegiatan dan program 

tidak bisa berjalan. Untuk itu, majalah Auditoria kali 

ini mengupas bagaimana seluk beluk pelaksanaan 

anggaran, perbaikan layanan pelaksanaannya, 

serta pengalaman para pegawainya di Inspektorat 

Jenderal Kementerian Keuangan. 

“Pelaksanaan anggaran merupakan satu 

hal terpenting dalam upaya untuk tercapai 

dan terimplementasinya tujuan organisasi 

dengan baik” 

Guidelines Pelaksanaan Anggaran 

Dalam pengganggaran, jika kita menilik kepada 

Undang-undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang 

Perbendaharaan Negara, Undang-Undang 

APBN, dan peraturan-peraturan 

pelaksanaannya, sudah 

barangkali terdapat batasanbatasan 

yang mengikat setiap 

unit pelaksana anggaran sebagai 

aturan yang tidak boleh dilanggar 

dan harus dijalankan. Aturanaturan 

ini tentunya digunakan 

sebagai guidelines bagi unit pelaksana anggaran 

mengimplementasikan rencana anggaran yang 

sudah tercantum dalam Daftar Isian Pelaksanaan 

Angaran (DIPA) masing-masing unit. Sebagai 

salah satu unit Pengguna Anggaran, Mekanisme 

pelaksanaan anggaran di Inspektorat Jenderal 

berdasar atas batasan dan kewenangan di 

dalam guidelines tersebut, seperti pembuatan 

Surat Perintah Membayar (SPM), pengajuan 

Uang Persediaan (UP), ataupun Surat Perintah 

Pencairan Dana (SP2D) dari Kantor Pelayanan 

Perbendaharaan Negara (KPPN), dan sebagainya. 

Mekanisme Pelaksanaan Anggaran 

Pelaksanaan angaran dimulai dengan 

melaksanakan program dan kegiatan yang 

tercantum dalam DIPA dan dokumen turunannya. 

Setiap kegiatan dan program tersebut telah 

disediakan alokasi dananya masing-masing. Dari 

hasil wawancara dengan salah satu pegawai Bagian 

Perencanaan dan Keuangan, Blessius Altrafino 

(Fino) menjelaskan bahwa untuk mencairkan dana 

yang sudah dialokasikan tersebut, diterbitkanlah 

SPM kepada Bendahara Negara (Menteri 

Keuangan yang dalam hal ini diwakilkan oleh 

Direktorat Jenderal Perbendaharaan / KPPN). 

Dasar pembuatan SPM ini pada umumnya meliputi 

Surat Permintaan Pembayaran (SPP) dan Surat 

Pernyataan Tanggung Jawab Belanja (SPTB) yang 

asalnya dari Pejabat Pembuat Komitmen (PKK) 

diajukan kepada Pejabat Penandatangan SPM. 


9

Laporan Utama 

Pada umumnya, ada dua mekanisme penerbitan 

SPM yaitu Mekanisme Langsung (LS) dan Uang 

Persediaan (UP). Pertama, Mekanisme Langsung 

(LS) biasanya dipakai untuk pembayaran terhadap 

rekanan yang bernilai di atas Rp 20.000.000,-. 

Mekanisme LS ini sebenarnya dapat digunakan 

untuk membayar semua jenis kegiatan. Namun, 

pada prakteknya lebih cenderung digunakan untuk 

membayar kegiatan yang dikontrakkan kepada 

pihak ketiga. Prosesnya dimulai ketika Pengadaan 

Barang/Jasa telah selesai, PPK mengirimkan SPP 

beserta lampirannya (dokumen Kontrak, Berita 

Acara Penyelesaian Pekerjaan, dan sebagainya) 

kepada Kasubbag Permintaan Pembayaran dan 

Penggajian di Bagian Perencanaan dan Keuangan. 

Setelah Kasubbag menyetujui, maka dikirim ke 

Pejabat Penerbitan SPM untuk dibuatkan SPM. 

Selanjutnya, SPM, SPTB, Ringkasan Kontrak 

tersebut dikirim ke KPPN. Setelah disetujui, KPPN 

mencairkan dana melalui SP2D. 

Kedua, mekanisme UP secara sederhana diartikan 

sebagai uang yang “dititipkan” negara ke 

bendahara pengeluaran masing-masing satuan 

kerja, semacam petty cash. Melalui mekanisme 

UP ini, uang yang berasal dari APBN diberikan oleh 

DJPBN atau KPPN kepada bendahara pengeluaran 

untuk biaya operasional sehari-hari Inspektorat 

Jenderal yang sifatnya revolving (dapat diisikan 

kembali). Misalnya, pembayaran biaya kegiatan 

Bagian Umum untuk perbaikan kendaraan, untuk 

beli tiket perjalanan dinas, dan lain-lain. Setelah 

UP habis, bendahara mengajukan SPM-GUP (Ganti 

Uang Persediaan) yang diajukan kepada KPPN. 

Dalam hal ini, bendahara meminta PPK untuk 

membuat SPP sebagai syarat formal penerbitan 

SPM yang disertai SPTB yang merupakan rekap 

kegiatan yang sudah dibayarkan lengkap dengan 

nominal pembayarannya. Setelah ditandatangani 

PPK, SPP diserahkan ke Bagian Perencanaan dan 

Keuangan untuk dibuat SPM-nya. SPM dan SPTB 

tersebut dikirim ke KPPN untuk diterbitkan SP2Dnya. 

“SP2D yang sudah dibuat nantinya akan 

dikirimkan KPPN ke Bank Persepsi dan ditransfer 

ke rekening bendahara. Artinya, bendahara dapat 

dana lagi dan lingkaran pembayaran pun dimulai 

lagi” jelas Fino. 

Secara umum, proses pembayaran pelaksanaan 

anggaran untuk instansi pemerintah dapat 

digambarkan pada bagan di bawah ini. 

BAGAN PROSES PEMBAYARAN PELAKSANAAN ANGGARAN 

Sumber : Pedoman Pelaksanaan Anggaran I - BPKP (2007) 

10 


Laporan Utama 

Liaison Officer Pelaksanaan Anggaran 

Sebagai bagian yang tidak terpisahkan dalam proses 

pelaksanaan Anggaran, Bagian Perencanaan dan 

Keuangan (PK) Sekretariat Inspektorat Jenderal 

merupakan unit yang terlibat langsung atas proses 

penganggaran. Sebagai salah satu bentuk inovasi 

sebagai peningkatan prosedur pelaksanaan 

anggaran di Inspektorat Jenderal, dibentuklah 

Liaison Officer (LO). LO ini merupakan penghubung 

antara Bagian PK dengan masing-masing unit di 

lingkungan Inspektorat Jenderal. LO ini merupakan 

pegawai yang ditunjuk oleh pimpinan unit untuk 

bertugas mengurus permintaan dan pencairan 

dana atas kegiatan di masing-masing unit tersebut 

selama satu tahun anggaran. 

Terkait dengan ini, Risti Purwaningsih (Risti) 

mengungkapkan bahwa setelah adanya LO 

yang dibentuk sejak tahun 2010, penyelesaian 

pelaksanaan anggaran di Bagian PK menjadi lebih 

tertib dan rapi, khususnya pada akhir tahun. 

Sebelum adanya LO, setiap pegawai yang telah 

melakukan penugasan atau meminta pencairan 

dana atas program dan kegiatan yang telah 

dilaksanakannya berbondong-bondong datang 

ke Bagian PK. “Dulu sering sekali orang-orang 

berdatangan ke Bagian kami. Bisa dibayangkan 

seperti apa ramainya.” Tukasnya. 

Dengan adanya LO ini, mempermudah pelaksanaan 

anggaran. Sebelum ditandatangani PPK, dokumen 

permintaan pembayaran diverifikasi di masingmasing 

unit. Jika sudah lengkap, LO kemudian 

menyampaikannya ke Bagian PK untuk dicairkan. 

Selanjutnya bendahara akan meneliti kembali 

kebenaran kuitansi yang diajukan. Apabila sudah 

benar dan tepat, bendahara akan menghubungi 

LO unit yang bersangkutan untuk mengambil 

uang yang diminta untuk membiayai kegiatannya. 

Tentunya proses ini akan mempermudah 

pengendalian anggaran yang digunakan masingmasing 

unit. 

Meja Layanan dan Account Representative 

Tidak hanya LO, Bagian PK juga meningkatkan 

pelayanan dari segi SDM dan prasarana 

pendukung pelaksanaan dan pembayaran 

anggaran di lingkungan Inspektorat Jenderal. 

Langkah perubahan ini diantaranya adalah 

dengan menempatkan pegawai sebagai Account 

Representative (AR). AR ini merupakan staff 

pendukung pelaksanaan pembayaran anggaran 

yang bertanggung jawab untuk memberikan 

pelayanan prima, menyampaikan informasi 

keuangan, dan memberikan respon cepat atas 

pertanyaan dan permasalahan yang disampaikan 

mengenai gaji dan tunjangan pegawai, serta 

terkait lainnya. 

Selain AR, untuk mengefektifkan pelaksanaan 

layanan satu pintu, Bagian PK melalui Bagian 

Umum mengadakan Meja Layanan yang digunakan 

untuk melayani pelaksanaan permintaan 

pembayaran, pengambilan uang, dan permintaan 

informasi kepada Bagian PK. Agar semua kegiatan 

di Bagian PK terkendali dengan baik, lebih tertib, 

dan pelayanan yang lebih nyaman. 

Seperti yang diungkapkan Risti, dengan adanya 

meja layanan dan AR ini, pekerjaannya menjadi 

fokus, lebih nyaman, dan terkendali karena 

LO mengurusi semua hal terkait keuangan 

di Itjen melalui front office yang kemudian 

menghubungkannya dengan petugas yang terkait. 

“Sebelum adanya AR dan Meja Layanan, sering 

kali pekerjaan tidak fokus karena permintaan 

LO berdatangan berbarengan, baik via telepon 

ataupun datang langsung.” Keluhnya. 

“Dengan adanya Meja Layanan dan AR, 

pengendalian atas permasalahan keuangan di 

Inspektorat Jenderal lebih teratur, tertib, dan 

efektif, dan nyaman” 


11

Laporan Utama 

Pengalaman dan harapan mereka 

Selama pelaksanaan pekerjaan di 

Bagian PK ini, tentunya banyak suka 

dan duka yang diraskan oleh para 

staff yang terlibat di dalamnya. Dari 

beberapa staff di Bagian Keuangan, 

umumnya mereka merasakan senang 

apabila dapat memberikan pelayanan 

yang terbaik bagi pelanggannya, yaitu 

ketika pelanggan puas dengan layanan 

yang diterimanya. Bagi mereka, 

melayani dengan sepenuh hati adalah 

moto pekerjaan yang diembannya. 

Namun, tidak hanya pengalaman 

suka yang mereka rasakan, ada pula 

dukanya. Dari pengalaman salah 

satu pegawainya, ada beberapa hal yang menjadi 

keluhan diantaranya adalah ketika terjadi hal-hal 

yang tidak sesuai dengan peraturan atau mungkin 

memang belum ada aturan yang mendasarinya. 

Dalam hal ini, banyak pihak yang harus dilibatkan, 

misalnya bertanya kepada atasan pihak atau pihak 

berwenang lainnya. Sulitnya ketika mereka tidak 

berada di tempat karena penugasan, sedangkan 

pencairan dana harus dilakukan. Selain itu, ketika 

terdapat kebijakan anggaran yang diambil tidak 

sesuai dengan yang mereka harapkan. “Jika ada 

kebijakan yang tidak sesuai dengan harapan 

mereka, kami harus berusaha meyakinkan mereka 

atas kebijakan yang dibuat tersebut. Tentunya itu 

hal yang sulit” ungkap Fino. 

Terhadap pelaksanaan anggaran di Inspekorat 

Jenderal, Fino berharap agar semua aturan yang 

mengikat dalam proses pemintaan pembayaran 

dan pencairan dananya dipatuhi oleh setiap LO. 

Selain itu, kerja sama yang telah dibina oleh Bagian 

PK dengan setiap unit di lingkungan Inspektorat 

Jenderal dapat terus berjalan semakin baik. 

(KIN/VIN) 

Sub Bagian Perbendaharaan 

12 


Laporan Utama 

(Sehari-hari di Subbag Akuntansi) 

Bukan Hanya Laporan 

“Salah satu tantangan yang harus dihadapi dalam bekerja di Subbagian Akuntansi adalah 

ketika harus menjadi garda terdepan dalam pemeriksaan oleh auditor ekstern (BPK-RI)” 

Subbagian Akuntansi, dari namanya saja 

sudah terbayang, kira-kira apa saja tugas dan 

fungsi dari unit/Subbagian ini. Bagi sebagian 

orang, mengurus akuntansi saja mungkin, sekali 

lagi mungkin, akan dirasa kurang menantang, 

mengingat akuntansi adalah pekerjaan klerikal 

dan periodik. Namun tidak demikian halnya 

bagi para personil di Subbagian Akuntansi yang 

digawangi oleh Denis Yudosusilo selaku Kepala 

Subbagian. Dengan didampingi salah satu 

pelaksana di Subbagian Akuntansi, Romas Adi 

Saputra, Auditoria mencoba menyelami asyiknya 

seluk beluk pekerjaan di Subbagian Akuntansi. 

Dari Dokumen Menjadi Laporan, Lantas 

Diperiksa 

Sebelumnya, Subbagian ini bernama 

Subbagian Akuntansi dan Pelaporan, tapi kemudian 

berganti nama menjadi Subbagian Akuntansi saja. 

Subbagian ini secara khusus menangani pelaporan 

keuangan, termasuk di dalamnya adalah laporan 

perpajakan. 

Tugas Subbagian yang baru berdiri di 

tahun 2008 ini secara garis besar adalah mencatat 

dan melaporkan transaksi kantor (Itjen) yang 

bernilai uang sesuai dengan Standar Akuntansi 

Pemerintah. Secara teknis, untuk pencatatan 

tersebut dilakukan dalam Sistem Akuntansi 

Instansi (SAI). 

Sehari-hari, dasar dilakukannya 

pencatatan adalah SP2D yang diterbitkan oleh 

KPPN. Adapun untuk pencatatan aktiva (asset) 

Subbagian Akuntansi melakukan rekonsiliasi 

(pembandingan) dengan Bagian Umum c.q 

Subbagian Perlengkapan. Hal ini perlu dilakukan, 

mengingat Subbagian Akuntansi hanya mencatat 

nilai uangnya saja, sementara pencatatan asset 

ada di Subbagian Perlengkapan. 

Kemudian, setiap bulan Subbagian 

Akuntansi secara rutin melakukan rekonsiliasi 

dengan KPPN Jakarta II untuk memastikan akurasi 

dan kesamaan data, serta melakukan koreksi jika 

diperlukan. Untuk setiap rekonsiliasi tersebut, 

akan diselesaikan dengan Berita Acara Rekonsiliasi 

yang ditandatangani kedua belah pihak. 

Selaku unit pengelola akuntansi di 

Inspektorat Jenderal, Subbagian Akuntansi 

membuat dua laporan keuangan, yaitu Neraca dan 

Laporan Realisasi Belanja. Laporan tersebut disusun 

setiap bulan dan disampaikan ke KPPN. Selain 

itu, setiap triwulan (tiga bulan sekali), Subbagian 

Akuntansi juga menyusun Laporan Realisasi 

Belanja untuk disampaikan ke Biro Perencanaan 

dan Keuangan. Pekerjaan penyusunan laporan 

tersebut bersifat periodik, sehingga, bisa dikatakan 

peak season untuk Subbagian Akuntansi adalah 

bulan Juli serta Januari-Februari. 

Menurut pengakuan Romas, dibandingkan 

Subbagian lainnya di Bagian Perencanaan dan 

Keuangan, load pekerjaan di Subbagian Akuntansi 

relatif sedikit lebih ringan. Oleh karena itu, mulai 

tahun 2011, Subbagian Akuntansi mendapat 

limpahan pekerjaan untuk menangani laporan 


13

Laporan Utama 

perpajakan, yang sebelumnya ditangani oleh 

Subbagian Perbendaharaan. 

Secara teknis, terkait laporan perpajakan, 

tugas Subbagian Akuntansi adalah melaporkan 

data perpajakan, yaitu PPh Pasal 21 Final, 22, 

23, serta PPN (tidak termasuk PPh Pasal 21 Tidak 

Final, yang ditangani oleh Subbagian Penggajian). 

Selain melaporkan, Subbagian Akuntansi juga 

melakukan rekonsiliasi data perpajakan. Namun 

tetap, yang melakukan penyetoran adalah 

Subbagian Perbendaharaan. Output Subbagian 

Akuntansi yang secara langsung diterima oleh 

pegawai adalah bukti potong PPh yang diterbitkan 

tiap tahun sebagai lampiran dalam pengisian SPT. 

Salah satu tantangan yang harus dihadapi 

dalam bekerja di Subbagian Akuntansi adalah 

ketika harus menjadi garda terdepan dalam 

pemeriksaan oleh auditor ekstern (BPK-RI). 

Menurut Romas, “Kita garda terdepan untuk 

mengawal mereka terhadap apa yang kita sajikan. 

Jangan sampai mereka masuk ke wilayah-wilayah 

yang terlalu dalam, sehingga tidak sesuai dengan 

tujuan pemeriksaan mereka. Tujuan mereka kan 

cuma ngasih opini.” 

Dari hasil pemeriksaan oleh BPK-RI di 

tahun 2010, terdapat tiga temuan pemeriksaan. 

Kesemuanya sudah dituntaskan pada semester 

I 2011. Bahkan untuk pemeriksaan semester 

I 2011, tidak ada temuan pemeriksaan sama 

sekali, “Alhamdulillah tidak ada temuan cuma 

ada rekomendasi perbaikan. Kita koordinasikan 

lagi ke umum (Bagian Umum, -red.) gimana cara 

memperbaikinya. Rekan-rekan Bagian Umum 

juga bekerja keras untuk memperbaiki, seperti 

kode barang yang belum ada.” demikian menurut 

pengakuan Romas, yang merupakan alumni FE-UI 

dan STAN ini. 

Think tank-nya Perencanaan dan Keuangan: 

Inovasi Untuk Solusi 

Sebagaimana diakui Romas, apabila 

dibandingkan dengan Subbagian Perencanaan 

atau Subbagian Perbendaharaan misalnya, 

maka load pekerjaan di Subbagian Akuntansi 

relatif sedikit lebih ringan. Hal ini tidak lantas 

membuat para pegawai di Subbagian ini lantas 

leyeh-leyeh, sementara rekan-rekan lainnya sibuk 

menyelesaikan tugas dan tanggung jawab masingmasing. 

Subbagian Akuntansi tidak tinggal diam. Di 

tengah-tengah kesibukannya menyusun laporan, 

atau melakukan rekonsiliasi, Subbagian Akuntansi 

mencoba mencari terobosan-terobosan yang 

aplikatif, sesuai penuturan Romas, “Alhamdulillah 

tahun kemarin kita sudah bikin 2 kajian. Yang 

pertama kajian tentang survey kepuasan, yang 

kedua kajian tentang permintaan pembiayaan 

pengawasan.” 

Survey yang pertama didorong dari 

hasil survey yang dilaksanakan oleh Bagian 

Organisasi dan Tatalaksana (BOT). Dari survey 

yang diselenggarakan oleh BOT, terlihat masih 

ada kelemahan dalam pelayanan oleh Bagian 

Perencanaan dan Keuangan. Namun, survey 

tersebut belum merinci lebih jauh apa kelemahan 

tersebut, “Feedback-nya tidak ada, jadi feedbacknya 

dikembalikan ke masing-masing. OT tidak 

melihat kelemahan kita dimana sih, jadi cuman 

angka-angkanya, tapi prosesnya tidak dijabarkan 

secara detail.” demikian menurut Romas. 

Berangkat dari hal tersebut, survey 

dilaksanakan untuk melihat bagaimana pengguna 

‘menikmati’ layanan Bagian Perencanaan dan 

Keuangan. Dari situ terlihat bahwa salah satu 

kelemahan yang utama adalah pelaksanaan 

pembiayaan pengawasan. Kemudian, berdasarkan 

hasil survey tersebut, disusunlah sebuah kajian 

mengenai model pembiayaan pengawasan. 

Pada prinsipnya, kajian yang disusun 

merupakan usulan kepada pimpinan. Selain dari 

14 


Laporan Utama 

kajian, usulan-usulan terobosan yang ada juga 

merupakan sumbangan dari karya tulis yang 

disusun oleh rekan-rekan di Bagian Perencanaan 

dan Keuangan. Ternyata terobosan yang diusulkan 

diterima oleh pimpinan, sehingga sistem 

pelayanannya sekarang berubah. Yang paling 

terlihat adalah adanya meja pelayanan untuk 

seluruh pengurusan keuangan. 

Untuk tahun 2012, Subbagian Akuntansi 

berencana untuk menyusun e-modul tentang 

laporan keuangan. “Semacam e-book, tujuannya 

kita ingin semua orang bisa membuat LK.” 

demikian disampaikan Romas. Rencananya, 

e-modul tersebut berisi penjelasan berupa narasi 

mengenai laporan keuangan. Untuk melihat data 

yang terkait, cukup di-klik pada narasi tersebut 

akan langsung tersaji data yang terkait. 

Diharapkan dari membaca e-modul 

tersebut, 70% proses penyusunan laporan 

keuangan sudah terbayang oleh pembacanya. 

E-modul tersebut juga menyajikan berbagai 

peraturan yang terkait, sekaligus praktik dan 

aplikasinya sesuai dengan karakteristik Inspektorat 

Jenderal. E-modul itu sendiri sudah dirintis sejak 

tahun 2011. 

Selain e-modul tentang laporan 

keuangan, di tahun 2012, Subbagian Akuntansi 

juga menyusun kajian mengenai perpajakan. Ide 

ini berangkat dari kenyataan bahwa masih ada 

missmatch data dengan Bagian Umum terkait 

perpajakan. “Selama ini di umum sama kita suka 

ga match, laporan perpajakaan jadi tidak tepat. 

Tidak 100% benar.” 

Menjawab pertanyaan soal dari mana 

datangnya inisiatif untuk menyusun kajian-kajian 

atau mencari terobosan-terobosan, Romas 

berujar, “Dulu kan basic-nya cuma Subbag 

keuangan. Beberapa teman-teman pernah 

ngerasain bagaimana mengurus gaji. Kita melihatmelihat 

kenapa ya di Perbendaharaan (Subbagian 

Perbendaharaan,-red.) nginep sampai 5 hari. 

Kenapa load pekerjaan tidak selesai-selesai, apa 

ada masalah?” Dari situ kemudian timbul diskusi, 

yang pada akhirnya disepakati untuk membuat 

kajian yang lebih terstruktur. 

Suka Duka 

Bagi Romas, dan mungkin bagi pegawai 

lainnya di Subbagian Akuntansi, daya tarik bekerja 

di Subbagian ini adalah dapat memanfaatkan 

ilmu yang diperoleh di bangku kuliah. Bahkan, 

meskipun berlatar belakang akuntansi, Romas 

mengaku masih perlu banyak belajar dalam 

menangani seluk-beluk akuntansi pemerintahan 

yang jadi tugas dan tanggung jawabnya sekarang. 

Belum lagi perkembangan dari Standar Akuntansi 

Pemerintahan (SAP) sejak 2005 s.d. sekarang 

(2011), “Dari cuma asal ada neraca ada laporan, 

sampai ke yang sekarang accrual basis.” demikian 

menurut Romas. 

Selain itu, diakui pula bahwa pekerjaan 

di Subbagian Akuntansi relatif lebih santai. Lebih 

santai bukan dalam artian tidak ada target atau 

tenggat, akan tetapi, tenggatnya cukup panjang. 

Tenggat waktu penyusunan laporan keuangan 

bisa sampa dua bulan lebih, atau untuk laporan 

bulanan bisa sampai sepuluh hari kerja. 

Ini mungkin agak sedikit berbeda dengan 

Subbagian lain. Sekadar pembanding, jika di 

Subbagian Perencanaan tenggat waktunya lebih 

ketat, “Ngeri ya, tidak mau tahu, besok harus 

jadi. Jam 3 harus di-print ya di-print.” Meskipun 

diakui Romas, ketika tenggat penyusunan laporan 

keuangan, adakalanya Subbagian Akuntansi juga 

harus menginap di kantor, namun tidak sesering 

Subbagian lainnya. 

Adapun dukanya adalah perasaan 

sungkan dengan rekan-rekan satu bagian terkait 

workload. “Pada waktu pemeriksaan BPK kan yang 

kena ya perbendaharaan, tiga hari tidak pulang. 

Kita sedih juga, kok tidak bisa membantu apaapa.” 

Demikian salah satu pengalaman yang cukup 

membuat sungkan. Namun, alih-alih bersikap 

santai, hal tersebut justru memacu semangat 

Subbagian Akuntansi untuk bisa berkontribusi 

lebih optimal, salah satunya dengan membuat 

terobosan-terobosan baru. 

Kontribusi memang bisa hadir dalam 

berbagai rupa. Subbagian Akuntansi telah 

membuktikannya dengan cukup produktif 

untuk menyusun kajian-kajian yang aplikatif dan 

bermanfaat. “Mudah-mudahan nanti tahun 2012 

ada beberapa ide baru lagi.” Demikian ujar Romas 

seraya menutup wawancara dengan Auditoria. 

Inovasi tiada henti, bukan begitu, bung? 

(GIL/KIN/RHM) 


15

Laporan Utama 

Tahun 2011 ketika dilakukan survey 

atas seluruh jenis layanan Sekretariat 

Inspektorat Jenderal, penggajian menyabet 

sebagai layanan paling memuaskan. Prestasi 

yang cukup membanggakan Bagian Perencanaan 

dan Keuangan, khususnya Subbag Permintaan 

Pembayaran dan Penggajian (P3) ini seolah 

menjadi hiburan tersendiri di tengah rutinitas 

pekerjaan yang tak kenal henti dan komplain demi 

komplain yang harus dilayani. Tak banyak orang 

faham betul, apa sebenarnya yang dikerjakan 

subbag ini. Kebanyakan dari kita para Itjener hanya 

16 

Penggajian, 

(pernah) jadi 

layanan paling 

memuaskan 


tahu gaji dan TKPKN masuk di awal bulan, dan 

protes kalau terlambat. Maka tak ada salahnya 

bila kita mencoba menyelami sedikit dapur urusan 

yang menyangkut hajat hidup orang banyak ini. 

Siapa tahu, dengan sedikit pemahaman, empati 

kita bakal muncul dan tak sembarang protes kita 

lontarkan. 

Subbag P3 sungguh unik, karena semua proses 

kehidupan manusia dilayani di sini. Saat pegawai 

baru masuk keja, naik pangkat, naik gaji berkala, 

promosi jabatan, pegawai menikah, anak pegawai 

lahir, hingga pegawai pensiun atau bahkan 

meninggal, dilayani semua. Tak ada satu tahappun 

yang tak terkait Subbag P3. 

Gaji adalah unsur yang sangat-sangat penting 

dalam dunia kerja, termasuk di itjen. Tiap awal 

bulan gaji harus tepat waktu masuk ke rekening 

pegawai, tak ada toleransi sedikitpun. Sehari saja 

terlambat, telinga para pegawai Subbag P3 ini 

bakal siap-siap panas, diprotes orang. Baik protes 

yang haus maupun yang “lebih halus”. Semua 

harus dilayani dengan penuh kesabaran. Begitu 

kata dedengkot penggajian Itjen, Bu Misnem. 

Bayangkan, Ibu tiga anak ini telah 30 tahun 

berkutat dalam penggajian. Bu Misnem mengajari 

semua unsur Subbag P3, termasuk Kasubbag, 

untuk bersabar dan melayani sebaik-baiknya, 

apapun protes orang. 

Proses penggajian bulanan, diawali dengan 

input data di aplikasi gaji. Data awal adalah 

data pembayaran bulan sebelumnya. Kemudian 

dilakukan update terkait perubahan pegawai, 

misalnya SK (Surat Keputusan) kenaikan pangkat, 

jabatan dan sebagainya. Selain itu juga diinput 

data lain seperti perubahan susunan keluarga 

pegawai. Selesai update, dilakukan penyusunan 

Surat Permintaan Pembayaran (SPP) Gaji. Bersama 

dengan lampiran dan Arsip Data Komputer (ADK), 

SPP diajukan kepada Pejabat Penerbit Surat 

Perintah Membayar (SPM). Setelah itu diajukan 

kepada Kantor Pelayanan Perbendaharaan 

Negara (KPPN) untuk dilakukan rekonsiliasi dan 

pembayaran. Untuk itu harus disiapkan data

Laporan Utama 

pendukung, berupa fotokopi berkas-berkas 

terkai perubahan yang telah dilegalisir oleh 

Bagian Kepegawaian. Bersama dengan Arsip 

Data Komputer (ADK), lengkaplah sudah proses 

permintaan pembayaran gaji, sehingga KPPN 

dapat menerbitkan Surat Perintah Pencairan Dana 

(SP2D). 

Dengan terbitnya SP2D ini setiap awal bulan para 

pegawai akan menerima gaji melalui rekening 

masing-masing. Gaji bulanan ini disebut juga 

gaji induk. Seluruh proses pembayaran gaji 

ini ditangani oleh Mbak Analis Indriyatun dan 

Bu Misnem, di bawah koordinasi Kasubbag 

P3. Sedangkan pengarsipan hal yang tak kalah 

pentingnya- ditangani oleh Pak Mujiono. 

Selain gaji induk, setiap ada pembayaran yang 

terhitung mundur, atau SK terlambat diterima, 

dilakukan pembayaran kekurangan gaji, susulan 

gaji atau sering dikenal dengan istilah rapel. Ada 

rapel atas kenaikan gaji karena kenaikan pangkat 

atau KGB, ada juga rapel atas tunjangan jabatan. 

Di samping itu, ada juga pembayaran uang makan. 

Prosesnya hampir serupa, yaitu dimulai dengan 

input data hingga rekonsiliasi dengan KPPN. 

Pernikahan dan kelahiran anak 

pegawai tentu berdampak pada 

tunjangan anak dan tunjangan 

beras. Promosi dan mutasi 

jabatan tentu terkait dengan 

tunjangan jabatan. Pegawai 

pensiun, pindah atau meninggal 

tentu harus dihentikan gajinya. 

Untuk harus diterbitkan Surat Keterangan 

Penghentian Pembayaran (SKPP) sebagai salah 

satu syarat pembayaran pensiun atau gaji di tempat 

baru. Banyak pegawai yang belum memahami 

bahwa untuk diterbitkan SKPP, salah satu syaratnya 

adalah melampirkan Berita Acara Serah Terima 

(BAST) Barang Milik Negara yang dikuasainya. 

Keterlambatan penyerahan BAST ini seringkali 

terjadi, dan pegawai bersangkutan biasanya 

protes ke subbag P3. Jelas sekali koordinasi antara 

Subbag P3, Bagian Kepegawain dan unit tempat 

pegawai bekerja sangat diperlukan, ujar Mbak 

Analis. 

Selain gaji, setiap bulan para pegawai juga 

menerima Tunjangan Khusus Pembinaan Keuangan 

Negara (TKPKN). Dana TKPKN berasal dari Setjen. 

Jadi setiap bulan dihitung kebutuhan untuk 

pembayaran bulan berikutnya dan dimintakan 

ke Setjen. Sejak tahun 2012, proses pembayaran 

TKPKN mirip dengan prosedur pembayaran 

gaji. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan 

kontrol atas pengelolaan TKPKN. Sebagaimana 

gaji, pembayaran TKPKN juga sangat penting. 

Keterlambatan atau kekeliruan pembayaran 

TKPKN akan menimbulkkan protes dari pegawai. 

Tim TKPKN dimotori oleh Mas Darwan dan Bu 

Musnem. Kesabaran dan ketelitian adalah kunci 

sukses TKPKN tak pernah terlambat, ujar Mas 

Darwan. Kalau soal komplain, rata-rata pegawai 

Subbag P3 sudah terbiasa mengalaminya. 

Pekerjaan mengelola gaji dan TKPKN penuh 

dengan suka duka. Setiap awal bulan saat 

wajah-wajah para pegawai Itjen berbinar-binar 

menatap angka-angka di rekening mereka, itulah 

saat yang membahagiakan. Atau ucapan terima 

kasih dari para pegawai 

Banyak pegawai yang belum memahami 

bahwa untuk diterbitkan SKPP, salah satu 

syaratnya adalah melampirkan Berita 

Acara Serah Terima (BAST) Barang Milik 

Negara yang dikuasainya. 

–meskipun jarang- tentu 

sedikit banyak membuat 

kelelahan tertebus. 

Apresiasi dari atasan juga 

cukup menghibur. 

Tahun 2011, Subbag P3 

meluncurkan layanan 


17

Laporan Utama 

Surat Keterangan Penghasilan (SKP) online. 

Permohonoan SKP dapat dilakukan dengan cara 

yang lebih praktis dan cepat (1x24jam). Caranya: 

pemohon SKP mengirim sms dengan format 

SKP#Nama#NIP#Unit Kerja#Keperluan (untuk 

kredit, sebutkan nama bank) ke nomor BagPK 

onLINE 082124015015. Setelah itu, pemohon akan 

menerima sms respon bahwa permohonan telah 

diterima. Selanjutnya Subbag P3 akan memproses 

pembuatan SKP. Jika sudah selesai, Pemohon 

akan kembali menerima sms pemberitahuan dan 

dapat segera mengambil SKP di meja pelayanan 

Bagian PK. Respon atas layanan ini sungguh luar 

biasa. Beberapa petinggi Itjen menyampaikan 

apresiasi atas terobosan ini. Apresiasi dan respon 

positif semacam ini sungguh sangat mendorong 

semangat Subbag P3 dalam berkarya. 

Di samping suka, tentu tak sedikit duka dalam 

mengelola penggajian. Komplain sudah pasti. 

Satu hal yang selalu bikin haru adalah 

ketika ada pegawai meninggal. 

Keluarga pegawai tersebut 

biasanya akan datang untuk 

berbagai keperluan, 

seperti menyerahkan 

berkas-berkas terkait 

kematian, mengambil 

tabungan koperasi, 

SKPP, gaji terusan, dan 

sebagainya. Subbag P3 

pernah –beberapa kalidisuguhi 

pemndangan 

yang sangat mengharukan, 

seperti janda pegawai yang 

datang dengan menggandeng 

tangan seorang anak kecil, sementara di luar 

hujan deras. Hal-hal seperti ini akan menambah 

kekayaan perasaan kita dan penghargaan terhadap 

sesama. 

Bekerja di Subbag ini juga membuat kita tahu 

berapa penghasilan sesungguhnya. Ada pegawai 

yang begitu besar utangnya sehingga tak lagi 

menerima penghasilan. Hal seperti ini juga 

memberi pelajaran hidup yang luar biasa. Alhasil, 

18 


kekompakan antara Bu Misnem, Pak Mujiono, Mas 

Darwan, Mbak Analis, Mbak Diana dan Pak Hisyam 

sebagai Kasubbag terjalin secara alamiah. 

Selain gaji dan TKPKN, ada satu lagi kegiatan 

Subbag P3 yang tak kurang pentingnya. Subbag 

P3, sesuai dengan namanya merupakan perantara 

Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) –terutama 

pengadaan barang dan jasa- dan Pejabat 

Penerbit SPM. Subbag ini –dilakukan oleh Diana 

Laurencia- melakukan verifikasi secara 

formal atas permintaan pembayaran 

dari PPK. Segala persyaratan yang 

harus dipenuhi sesuai dengan 

ketentuan dilengkapi di sini. 

Kekuranglengkapan atau 

kesalahan SPP bisa berakibat 

dikembalikan kepada PPK. 

Setelah selesai diverifikasi, 

SPP beserta seluruh 

lampirannya diajukan kepada 

Pejabat Penerbit SPM. Apabila 

sudah benar dan diterbitkan 

SPM, kemudian diajukan kepada 

KPPN untuk diterbitkan SP2D. 

Akhir tahun adalah saat luar biasa buat 

Diana. Berkas yang masuk biasanya memang jauh 

lebih banyak. Bekerja di luar hari kerja normalpun 

mesti dijalani. Tapi dengan kebersamaan di Bagian 

PK, hal-hal seperti in bukanlah masalah. 

(CWL/DUM/KIN/RHM)

Liputan Khusus 

Idealkah Proses Mutasi di Itjen?? 

“Mutasi lebih ditekankan untuk 

memenuhi kebutuhan organisasi, 

penyegaran dan peningkatan kinerja 

serta kompetensi pegawai dalam rangka 

efektivitas kerja organisasi tersebut.” 

Dalam praktek organisasi yang sehat, 

dibutuhkan penyelaras antara kebutuhan 

organisasi dengan kebutuhan para 

pegawai di dalamnya. Di suatu organisasi kita 

mengenal adanya bagian HRD atau bagian 

Kepegawaian yang mengakomodir kebutuhan 

itu semua. Begitu pula di Inspektorat Jenderal 

Kemenkeu, semua kegiatan yang berhubungan 

pegawai, mulai dari rekruitmen, penempatan 

pegawai, pembinaan, dan pengembangan 

pegawai dikelola dengan baik di unit kerja ini. 

Berbicara mengenai efektifitas kerja dari seorang 

pegawai, penting bagi sebuah organisasi 

mengetahui dan memahami kompetensi 

yang dimiliki pegawai kesesuaiannya dengan 

penempatan pegawai dalam organisasi tersebut. 

Oleh karena itu, mutasi dinilai sebagai suatu 

tools yang membantu organisasi meningkatkan 

efektivitas kerja pegawainya. Perihal mengetahu 

sejauh apa pelaksanaan mutasi di Itjen, reporter 

Auditoria mencoba untuk melakukan wawancara 

khusus kepada Kepala Subbagian Assessment dan 

Mutasi - Bagian Kepegawaian Sekretariat Itjen 

Kemenkeu. 

Menurut Bapak, seberapa penting proses 

mutasi dalam sebuah organisasi? 

Jadi suatu praktek organisasi yang sehat itu 

memang perlu menyiasati kebutuhan organisasi 

maupun kebutuhan para pegawainya. Mutasi 

merupakan suatu tools dalam suatu organisasi 

dimana kita berupaya agar penempatan pegawai 

itu disesuaikan dengan kebutuhan organisasi, 

disesuaikan dengan kompetensi maupun keahlian 

orang tersebut. Disamping itu, salah satu alasan 

mutasi yaitu untuk penyegaran dan yang cukup 

penting adalah menghindari terjadinya konflik 

kepentingan maupun praktek-praktek yang 

mengarah pada tindakan korupsi. Terkait dengan 

penyegaran tadi lebih menitikberatkan pada 

peningkatan motivasi pegawai dan pengembangan 

kompetensi pegawai itu sendiri. 

Bagaimana proses mutasi di Itjen? 

Untuk pola mutasi sebelum tahun 2009 seperti 

di Itjen ketika tahun 2008 terjadi mutasi besarbesaran 

memang tidak ada aturan yang dipakai. 

Sehingga penilaian lebih mengarah pada deskresi 

pimpinan dengan mengukur kebutuhan unit, 

dengan pertimbangan-pertimbangan waktu itu 

maka dilakukanlah mutasi. Rujukan dilaksankaan 

mutasi belum ada, sehingga jauh lebih fleksibel, 

sekarang karena kita sudah memliki PMK, peraturan 

Irjen sebagai turunannya, kita mempunyai dasar 

yang lebih kuat. Peraturan Inspektur Jenderal 

PER-04/IJ/2011 yang menetapkan kriteria-kriteria 

tentang mutasi itu sendiri. Kriteria utama lebih 

pada masa kerja. Jadi kita sudah tentukan untuk 

para pejabat fungsional auditor akan dimutasi 

apabila mereka telah menduduki jabatan selama 

3-6 tahun, jabatan struktural 3-5 th, sementara 

untuk pelaksana lebih fleksibel ditentukan masa 

kerja 1-8 tahun. 


19


Sejauh ini, proses mutasi yang ada di Itjen 

mengarah pada peraturan irjen tersebut, 

sehingga kita berusaha sesuai dengan aturan 

main yang ada. Itu konsep yang kita tawarkan. 

Tapi pada akhirnya konsep tersebut nanti akan 

disampaikan pada rapat badan pertimbangan 

jabatan dan kepangkatan (baperjakat) dan badan 

pertimbangan jabatan fungsional (baperjafung), 

disanalah pimpinan Inspektur jenderal akan 

memutuskan dengan mempertimbangkan hal-hal 

yang sifatnya strategis. 

Bagaimana metode pelaksanaan mutasi di 

Itjen? 

Pertama kita membuat identifikasi seluruh 

pegawai yang ada di database, kita identifikasi 

jumlah pegawai yang ada sebenarnya dan juga 

dengan formasi kebutuhan. Nanti selanjutnya kita 

lihat pegawai dari setiap Inspektorat/Bagian yang 

memenuhi kriteria mutasi, seperti misalnya masa 

kerja, kesesuaian antara kompetensi dan jabatan, 

hasil penilaian kinerja, dan juga kebutuhan 

organisasi. Jadi kita ambil kriteria-kriteria tersebut 

dan kita tandai orang-orang yang memenuhi 

untuk dimutasi. Konsep kita buat, dan di rapat 

kita sajikan dan presentasikan, kemudian nanti 

pimpinan itjen yang akan memutuskan, apakah 

setuju dengan konsep awal atau bisa juga dengan 

mempertimbangkan hal-hal yang urgent, misalnya 

terkait asistensi Laporan keuangan, sehingga 

mereka masih membutuhkan tenaga pegawai 

yang bersangkutan sehingga meminta untuk 

sementara jangan dimutasi. Sehingga ada hal-hal 

yang sifatnya strategis yang dimasukkan menjadi 

hal-hal yang pertimbangan mutasi itu. 

Menurut Bapak, apakah aturan dalam 

peraturan tersebut cukup ideal? 

Kira-kira pertimbangannya adalah 1 tahun 

pertama adalah orang menyesuaikan dengan 

lingkungannya, tahun ke-2 menyesuaikan, 

belajar, dan mulai bekerja dengan baik sesuai 

dengan apa yang telah dipelajari dan alami. Dan 

tahun ke3 mulai mengembangkan pekerjaannya 

dan kreatifitas, inovasi , dsb. Kami merasakan 

puncaknya adalah pada tahun ke-3, sehingga 

pada tahun tsb pegawai tersebut dinilai cukup 

menguasai. Alasan dibatasi dalam waktu 6 tahun 

karena harapannya mereka tidak mentok di tempat 

yang sama, dan mungkin mereka mengaami masa 

jenuh dan perlu mendapatkan ilmu yang lain. 

Batasan 6 tahun itu dengan pertimbangan mereka 

bisa segar lagi, mengikuti siklus untuk belajar lagi, 

20 


mengembangkan kreatifitas lagi, dengan siklus 

tersebut diharapkan organisasi berjalan dengan 

sehat dan lebih efektif. 

Sesuai core business Itjen sebagai pengawas 

internal Kemenkeu, idealnya diperlukan 

kompetensi pegawai yang lebih baik, 

bagaimana Bapak menyikapi hal tersebut? 

Kita menyiasatinya dengan tidak melakukan 

mutasi secara sekaligus di satu unit, semisal untuk 

periode tahun 2012 ini, tidak seluruhnya dimutasi, 

kita lakukan bertahap. Kita ganti yang sudah 

demikian lama, kita harapkan mereka dipindahkan 

ke tempat baru jauh lebih bermanfaat, jauh lebih 

termotivasi lagi untuk belajar. Kita masukkan 

orang-orang yang lebih fresh untuk belajar. Kita 

menyiasatinya dengan mutasi secara berkala, jadi 

sebagian kita mutasi, dan sebagian besar masih 

tetap ditempat tersebut, yang baru masuk belajar, 

dan secara bertahap bisa menyesuaikan. Jadi 

arahannya supaya organisasi ini tetap dinamis dan 

tidak statua quo, tidak menciptakan comfort zone, 

sehingga orang-orang tidak jenuh dan kurang 

kreatif. 

Apakah atasan langsung dari pejabat yang 

akan dimutasi dilibatkan dalam pembahasan 

sebelum proses mutasi tersebut dilakukan? 

Jadi beberapa langkah sebelum dilakukan mutasi 

adalah mengirimkan nota dinas permintaan, 

identifikasi yang dinamakan key-person, merekalah 

yang kita anggap merupakan tulang punggung 

di unit tersebut, kita berharap adanya informasi 

ini, ketika pertimbangan mutasi ini, sedapat 

mungkin key-person akan kita tahan,karena 

dialah sekelompok orang yang merupakan tenaga 

inti di bagian itu, sehingga kita berusaha untuk 

dipertimbangkan. Sehingga mutasi ini tidak akan 

menggoyahkan organisasi ini, tapi tetap tegak, 

karena tiang-tiang ini tetap kita pertahankan. Jadi 

mungkin bentuk komunikasinya seperti itu. 

Terkait dengan adanya ketidakpuasan 

pejabat/pegawai atas mutasi, bagaimana 

Bapak menyikapi hal tersebut? 

Pada dasarnya kita sesuai dengan peraturan, jadi 

yang melewati masa kerja kita usulkan untuk di 

mutasi, kemudian kita tawarkan, rapat baperjakat 

itu dihadiri pula oleh para pimpinan-pimpinan 

juga, jika pimpinan menganggap pegawai sudah 

melewati batas maksimum, dia mungkin bisa 

dipertahankan dengan pertimbangan yang 

mereka kemukakan, jadi masih sangat mungkin


dipertahankan oleh pimpinannya. Untuk unit 

sekretariat kita juga sudah mengumpulkan para 

kepala bagian, kita sampaikan, sebelum menjadi 

keputusan, kita sudah tanyakan pendapat 

mereka supaya proses mutasi berjalan mulus 

dan tidak terjadi goncangan. Sehingga pimpinanpimpinan 

sebenarnya sudah mengetahui dan bisa 

memahami, jika pimpinan menginginkan untuk 

seseorang tidak dimutasi, mereka seharusnya 

menyampaikan argumentasinya. Sejauh ini 

kepegawaian hanya sebagai fasilitator saja. 

Sejauh ini apa saja kendala yang dihadapi Sub 

Bagian Mutasi dalam mengiring proses mutasi 

di Itjen? 

Masalahnya sebenarnya tidak terlalu signifikan. 

Namun kendala utama adalah bagaimana 

sosialisasi mengenai mutasi ini bisa dilakukan, jadi 

harapannya orang paham organisasi dilakukan 

untuk kebaikan organisasi dan diri orang tersebut, 

baik dari sisi potensi, maupun kinerja orang 

tersebut. Mungkin yang ingin kita dapat adakah 

kesepahaman dengan pegawai tersebut. Jadi 

gejolak-gejolak yang terjadi adalah orang agak sulit 

melepas lingkungan kerja yang mereka anggap 

sudah nyaman, untuk ke tempat baru agak sulit, 

tapi itu adalah transisi dan tidak lama. Suatu saat 

akan beradapsi ke tempat baru dan akan berjalan 

dengan baik. Jadi kendala lebih pada proses 

transisi yang belum mulus. 

Untuk memperbaiki proses mutasi di Itjen, apa 

saja yang sudah dilakukan? 

Jadi memang karena kita selalu menggunakan 

rujukan dari Pembina kepegawaian yaitu Biro 

SDM, jadi kita selalu merujuk kebijakan dari sana, 

kita memang usahakan beberapa variasi dari 

mutasi misalnya melalui penugasan sementara 

atau perbantuan. Seperti yang di IBI kebutuhan 

pegawai disana dengan ketetuan khusus untuk 

rekruitmen di IBI maka kita menggunakan 

perbantuan sementara. Itu bisa dikatakan mutasi 

dengan variasi yang berbeda. Atau misalnya 

kebutuhan dari unit tertentu yang membutuhkan 

orang jadi kita menggunakan penugasan 

sementara. Jadi sebelum permanen sudah kita 

uji coba juga. Kalau benchmarking agak sulit 

karena sifat rekruitmen yang berbeda. Di swasta 

misalnya, mereka cenderung hanya untuk suatu 

posisi yang terbuka, sehingga mudah orang ada 

disana. Sedangkan kita rekruitmen berbeda, 

sementara kita harus mempersiapkan orangorang 

semisal untuk auditor, harus persiapan 

sekian lama untuk auditor. Jadi sejauh ini belum 

dilakukan benchmarking secara sempurna, tapi 

kita belajar dari mutasi yang kemarin-kemarin. 

Jadi kita berusaha ke depan sesuai renstra agar 

ke depan penempatannya sesuai GPMnya (pas). 

Jadi yang kurang-kurang diusahakan dimutasi 

supaya berkembang, kinerja lebih mantap dan 

latar belakang pendidikan mendukung. Jadi kita 

learning organization juga kita mengarah kesana. 

Apa saran dan masukan Bapak untuk perbaikan 

proses mutasi di tahun mendatang? 

Kekurangan pegawai sehingga kebutuhan pegawai 

itu cukup banyak dibanding jumlah pegawai yang 

ada. Sehingga untuk ke depan setiap tahun kita 

ada rekruitmen, jadi dengan jumlah pegawai yag 

tersedia, jadi lebih ideal SDM di masing-masing 

unit kerja, jadi proses pelaksanaan tugas menjadi 

lebih lancar. 

Kebijakan sebagaimana yang digariskan oleh 

pimpinan adalah kita berusaha supaya menjadi 

instansi yang terbuka, dalam artian kita mampu 

menghasilkan SDM yang berkompetensi tinggi 

dan berkualitas bagus sehingga bisa kita tawarkan 

di unit-unit lain. Jadi jika unit lain membutuhkan, 

kita punya potensi besar untuk itu. Jadi di itjen bisa 

sebagai tempat orang belajar lebih baik dan di lain 

pihak membawa organisasi lebih baik. Sehingga 

setiap individu di Itjen bisa terpuaskan dalam segi 

professional curve nya meningkat. 

Kedepannya, Kita juga perlu melakukan evaluasi 

terhadap mutasi, dlm artian sebelum dan sesudah 

mutasi kita lihat terhadap peningkatan kinerja dan 

pencapian iku, jadi harus kita buat korelasinya 

dengan mutasi. Sehingga salah satu penilaian 

dari keberhasilan mutasi adalah ikut menjadi 

lebih baik, ikut meningkat, dll. Selain itu kita juga 

akan menyusun yang namanya carrier planning , 

jadi kita berusaha setiap orang karirnya dengan 

baik, sehingga ketika dibutuhkan profesi jabatan 

tertentu kita bisa menyiapkan dengan kualitas 

yang baik pula. Ini juga dari hasil proses mutasi 

yang baik juga saya kira. Kadang-kadang SDM 

yuang naik hanya di satu tempat saja mungkin bisa 

kita sharing pengetahuan dan kemampuannya di 

tempat lain untuk membangun. Jadi setiap unit 

itu sama pengetahuan dan kemampuan yang baik. 

Jadi tidak satu unit bagus dan lainnya kurang. Jadi 

kita bisa menularkan itu dari proses mutasi. 

(DIT/CWL) 


21


MENGAPA MESTI ADA MUTASI? 

Dalam suatu organisasi terdapat beberapa 

elemen penting yang saling terkait, salah 

satunya adalah sumber daya manusia. 

Sebagaimana elemen organisasi yang lain, sumber 

daya manusia harus dikelola dengan baik. Bahkan 

sering dikatakan bahwa pengelolaan organisasi 

pada dasarnya adalah proses pengelolaan manusia, 

hal ini dikarenakan jika dibandingkan dengan 

elemen-elemen lainnya, manusia merupakan 

elemen yang paling dinamis dan kompleks. Tidak 

dipungkiri dalam pemanfaatannya pun dinilai 

harus cermat mengingat keterbatasan yang ada. 

Disinilah peran sebuah manajemen organisasi 

dinilai cukup penting, karena proses manajemen 

yang baik harus bisa memanfaatkan keterbatasan 

tersebut demi tercapainya suatu tujuan organisasi. 

Manajemen SDM dapat didefinisikan 

sebagai suatu proses perencanaan, 

pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian 

sumber daya dalam rangka pencapaian tujuan 

organisasi. Dalam rangka pencapaian tujuan 

organisasi tersebut, terciptanya motivasi dan 

peningkatan kerja para pegawai menjadi salah 

satu tolok ukur. Sebuah analisis yang dilakukan 

oleh Diyah Dumasari Siregar ST, MM, menyatakan 

bahwa karyawan (pegawai) dan perusahaan 

(organisasi) merupakan dua hal yang tidak bisa 

dipisahkan. Pegawai memegang peran utama 

dalam menjalankan roda kehidupan organisasi. 

Apabila pegawai memiliki produktivitas dan 

motivasi kerja yang tinggi, maka laju roda organisasi 

pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan 

menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik 

bagi organisasi. 

22 

“Pada dasarnya mutasi termasuk 

dalam fungsi pengembangan 

karyawan, karena tujuannya 

adalah untuk meningkatkan 

efisiensi dan efektivitas kerja 

dalam suatu organisasi” 


Mutasi : Sebuah Definisi 

Implementasi dari hal-hal diatas tidak 

mudah. Oleh karena itu salah satu langkah yang 

dilakukan organisasi untuk peningkatan efisiensi 

dan efektivitas kerja pegawainya adalah dengan 

melakukan proses mutasi. Kebijakan organisasi 

untuk melakukan mutasi merupakan sesuatu yang 

sangat normatif. Menurut berbagai sumber, mutasi 

dalam suatu organisasi memiliki beberapa definisi 

yang beragam. Menurut H. Malayu S.P. Hasibuan 

(2008) menyatakan bahwa mutasi adalah suatu 

perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang 

dilakukan baik secara horizontal maupun vertical 

di dalam suatu organisasi. 

Pada dasarnya mutasi adalah fungsi 

pengembangan pegawai karena tujuannya untuk 

meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja 

dalam perusahaan (pemerintahan) tersebut. 

Sedangkan menurut Sastrohadiwiryo (2002) 

mutasi adalah kegiatan ketenagakerjaan yang 

berhubungan dengan proses pemindahan fungsi, 

tanggung jawab, dan status ketenagakerjaan yang 

berhubungan dengan proses pemindahan fungsi, 

tanggung jawab, dan status ketenagakerjaan 

tenaga kerja ke situasi tertentu dengan tujuan 

agar tenaga kerja yang bersangkutan memperoleh 

kepuasan kerja yang mendalam dan dapat 

memberikan prestasi kerja yang semaksimal 

mungkin kepada perusahaan. Jadi dapat 

disimpulkan bahwa mutasi diartikan sebagai 

perubahan mengenai atau pemindahan kerja/


jabatan lain dengan harapan pada jabatan baru 

pegawai tersebut dapat lebih berkembang. 

Dari definisi tersebut, kita dapat mengulas 

lebih dalam mengenai berbagai jenis mutasi yang 

ada dalam suatu organisasi. Diantaranya adalah 

promosi, dimana mutasi jenis ini sering dikenal 

sebagai bentuk apresiasi atas kinerja seseorang 

yang dinilai diatas standar yang ditetapkan dalam 

organisasi dan perilakunya yang sangat baik. 

Selain promosi, kita sering mendengar rotasi, yang 

sering diartikan sebagai perpindahan seseorang 

dari satu jabatan ke jabatan baru yang setara. 

Rotasi seringkali dilakukan dengan tujuan agar 

pegawai memiliki pengetahuan dan pemahaman 

baru dan juga diharapkan dapat menghilangkan 

rasa jenuh bekerja pada suatu posisi. Sedangkan 

jenis mutasi yang sering dinilai pegawai sebagai 

suatu hukuman dari organisasi adalah demosi. 

Demosi merupakan perpindahan dari satu 

jabatan ke jabatan baru yang lebih rendah. Hal 

ini seringkali dilakukan karena ketidakmampuan 

pegawai dalam memenuhi sasaran kerja yang 

telah ditetapkan atau dengan kata lain tidak 

perform. Dalam prakteknya setiap organisasi 

melakukan mutasi yang bervariasi sesuai dengan 

karakteristik, kompetensi organisasi dan individu 

pegawainya, dan kondisi kesehatan organisasi. 

The Right Man On The Right Place 

Mutasi merupakan bagian integral dari 

sistem keorganisasian. Dalam pelaksanaan mutasi 

yang sehat, tidak memungkiri bahwa perencanaan 

strategis merupakan dasar dari pelaksanaan 

mutasi. Perencanaan strategis dilakukan dengan 

pemetaan potensi, performa pegawai dan juga 

perilaku pegawai dalam organisasi tersebut. ‘The 

right man on the right place’ merupakan prinsip 

utama yang mendasari penyelenggaraan mutasi 

dalam organisasi. Selain itu, penetapan mutasi 

harus didasari oleh kebijkan dan peraturan dalam 

organisasi tersebut yaitu dengan dikeluarkan oleh 

pimpinan puncak organisasi setelah melalui rapatrapat 

pimpinan dan rapat di lini terbawah. Namun 

demikian, mutasi tersebut sebaiknya diusulkan 

oleh pimpinan devisi, hal ini mengingat mereka 

lah yang paling tahu perkembangan pegawai dan 

kondisi devisinya. Sejauh ini peran dari divisi SDM 

atau lebih kita kenal dengan Bagian Kepegawaian 

hanya sebagai fasilitator yang menjembatani 

proses mutasi dalam organisasi berjalan dengan 

baik. Menghindari pragmatisme dalam penetapan 

mutasi merupakan tindakan yang bijaksana. Kita 

sebaiknya tidak memaksakan melaksanakan 

sesuatu, semisal dengan melakukan mutasi besarbesaran 

demi penyegaran pegawai. Hal ini dapat 

dijembatani dengan peningkatan hubungan 

kemitraan kerja dan pengembangan suasana 

belajar yang efektif. 

Keseluruhan pelaksanaan tersebut 

hanya mengacu pada perwujudan mutasi yang 

dinilai obyektif dan rasional bagi pegawai dan 

juga tercapainya peningkatan efektivitas dan 

efisiensi bagi organisasi. Pentingnya perencanaan 

strategis dalam mengawali pelaksanaan mutasi 

dibenarkan oleh Kasubbag Assessment dan 

Mutasi Bagian Kepegawaian Sekretariat Itjen 

Kemenkeu, Jimmi Lapotulo, S.E., Ak., M.Si., MBA. 

Menurutnya, setelah dikeluarkannya peraturan 

terbaru yang spesifik di Itjen Kemenkeu terkait 

mutasi, yaitu Peraturan Inspektorat Jenderal 

PER-04/IJ/2011, segala bentuk mutasi harus 

merujuk pada peraturan tersebut. Dalam 

prosesnya pun, pelaksanaan mutasi di Itjen telah 

melalui beberapa rapat pendahuluan yaitu Rapat 

Badan Perimbangan Jabatan dan Kepangkatan 

(Baperjakat) dan Rapat Badan Pertimbangan 

Jabatan Fungsional (Baperjapung) yang dihadiri 

Inspektur Jenderal selaku pimpinan puncak dan 

seluruh Inspektur dan Kepala Bagian di Sekretariat 

untuk mendiskusikan hal ini. 


23


Namun, banyak juga pegawai yang menganggap 

mutasi sebagai sebuah kata yang menyeramkan. 

Mengapa demikian? Hal ini dikarenakan pegawai 

tersebut sudah merasa nyaman dengan tempat 

kerja sebelumnya dan ketakutan untuk beradaptasi 

dengan lingkungan kerja yang baru. 

Mutasi dan Kaitannya dengan Motivasi Kerja 

Pegawai 

Kebijakan organisasi untuk melaksanakan 

mutasi secara berkala merupakan suatu hal yang 

mutlak dilakukan. Dalam instansi pemerintah 

misalnya, mutasi dilakukan untuk menghindari 

adanya penyimpangan dalam pelaksanaan 

tugas karena pejabat/pegawai tersebut telah 

terlalu lama dan nyaman dengan jabatan serta 

lingkungan kerjanya. Hakikatnya, mutasi adalah 

sebuah bentuk perhatian pimpinan terhadap 

bawahannya. Beberapa kasus misalnya, mutasi 

dinilai merupakan sebuah berkah dikarenakan 

pegawai yang bersangkutan merasa bosan dan 

tidak puas dengan suasana kerja sebelumnya. 

Dari kedua kasus diatas, dapat diketahui 

bersama mutasi yang notabene bertujuan untuk 

peningkatan capability pegawai, ternyata juga 

dapat memberi pengaruh yang kurang baik. 

Kegairahan kerja pegawai pasca mutasi seringkali 

memperburuk produktivitas mereka. Penilaian 

mutasi sebagai suatu hukuman dan juga perasaan 

cinta yang teramat sangat pada pekerjaan 

sebelumnya membuat seorang pegawai enggan 

menikmati pekerjaan barunya. Jalan yang dinilai 

cukup efektif untuk menghindari permasalahan 

ini adalah dengan melakukan proses mutasi 

secara berkala dan sesuai dengan prosedur yang 

berlaku. Prosedur yang dimaksudkan disini adalah 

ketepatan Subbagian Mutasi sebagai fasilitator 

untuk melakukan pemetaan pegawai dengan 

perencanaan strategis yang cukup matang, Selain 

itu mengindahkan kriteria-kriteria mutasi yang 

telah ditetapkan dalam Peraturan Inspektorat 

Jenderal PER-04/IJ/2011 diantaranya pejabat 

fungsional untuk masa kerja 3-6 tahun, pejabat 

sekretariat untuk masa kerja 3-5 tahun dan juga 

pelaksana dengan masa kerja 1-8 tahun, dinilai 

juga memberikan pengaruh yang signifikan dalam 

memberikan rasa keadilan bagi seluruh pejabat/ 

pegawai untuk menilai pelaksanaan mutasi yang 

ada selama ini. Secara tidak langsung, harapan 

untuk membentuk pemahaman tunggal atas 

tujuan dari pelaksanaan mutasi dapat terbangun 

dengan baik. 

(DIT) 

Penilaian mutasi sebagai suatu 

hukuman dan juga perasaan 

cinta yang teramat sangat pada 

pekerjaan sebelumnya membuat 

seorang pegawai enggan 

menikmati pekerjaan barunya 

24 



“Nikmatnya” Mengelola Mutasi 

Subbagian Assessment dan Mutasi Kepegawaian : rahasia jabatan di atas pertemanan 

Menjaga kerahasiaan dokumen atau informasi 

dalam sebuah organisasi merupakan hal 

yang wajib dilakukan oleh pejabat/pegawai 

yang mengetahuinya. Mengapa demikian? Hal ini 

dikarenakan isi dokumen tersebut bersifat penting, 

menyangkut beberapa pihak dan kadang memberikan 

dampak yang cukup berpengaruh. Begitu pula yang 

ada di Inspektorat Jenderal, seperti yang dilakukan 

oleh pejabat/pegawai di Bagian Kepegawaian c.q. 

Subbagian Assessment dan Mutasi Kepegawaian 

yang benar-benar merahasiakan identitas pejabat/ 

pegawai yang diusulkan untuk dimutasi sebelum 

Surat Keputusan dikeluarkan. Ini bukan perkara yang mudah bagi para pegawai ini, seperti yang 

dilontarkan seorang pegawai Subbagian Assessment dan Mutasi Kepegawaian, Talitha Syabana bahwa 

untuk menjaga informasi tersebut kadangkala berbenturan dengan kepentingan pribadinya, dimana ia 

harus tetap bersikap professional meskipun reka kerja terdekat yang meminta informasi tersebut. hal ini 

tidak dipungkiri oleh pegawai lainnya di Subbagian ini, seperti Suryo dan Awan Gundita. Mereka menilai 

bekerja di Subbagian ini layaknya bekerja di unit lainnya yang penuh dengan dinamika dan tekanan 

pekerjaan, termasuk didalamnya menjaga informasi yang dinilai rahasia. Mereka yang cukup lama bekerja 

di Bagian Kepegawaian telah mengemban rahasia terkait mutasi, hasil penilaian assessment dan hal-hal 

lain. Bagi mereka, apa yang mereka lakukan adalah benar karena ini semua diatur dalam kode etik pegawai. 

Awan Gundita, pegawai yang lebih involve di Assessment Center, juga mengalami hal yang serupa, dimana 

dirinya harus menjaga kerahasiaan angka-angka skoring kompetensi pegawai hasil assessment. Pilihan 

yang dilematis ketika ada pejabat atau pegawai senior menanyakan hasil tersebut kepada dirinya, dan 

disisi lain ia harus menjaga informasi tersebut. “Jika terjadi hal seperti ini, biasanya saya pura-pura lupa 

atau menghindar”, tambah Awan dengan canda. 

Menanggapi kritik pedas yang tidak jarang 

dilontarkan kepada Subbagian Assessment dan 

Mutasi Kepegawaian, beberapa pelaksana Subbagian 

ini sepakat bahwasanya segala hal yang mereka 

lakukan adalah sebuah tugas yang selayaknya 

diemban dengan menjunjung profesionalisme kerja. 

Seringkali mereka pun sedikit menyesalkan anggapan 

miring dari rekan kerja atas kerahasiaan informasi, 

namun yang selalu mereka tegaskan adalah apa yang 

mereka lakukan hanya sekedar mengakomodir untuk 

menyusun usulan sesuai ketentuan yang tertuang 

dalam PER-04/IJ/2011 dan kemudian menghasilkan 

sebuah output berupa Surat Keputusan Mutasi yang 

dikeluarkan oleh Inspektur Jenderal. 

Ini semua mereka maknai sebagai suka duka, hendak bekerja dimanapun, pasti seseorang akan 

mengalami beberapa tekanan kerja yang berbeda-berbeda. Mereka menjalani ini semua bukan atas 


25


dasar beban, namun lebih beranggapan bahwa 

ini sebagai sebuah media pembelajaran untuk 

membangun loyalitas kerja yang tinggi atas 

organisasi tempat mereka berada. Hal ini tidak 

perlu ditanggapi sebagai penilaian negatif yang 

berlebihan, karena mereka merasa ada nilai positif 

yaitu mereka akan mengetahui informasi tersebut, 

sebelum orang lain mengetahuinya. 

Mutasi di Mata Mereka 

Mengenai alasan perlunya dilakukan 

mutasi di Inspektorat Jenderal, lebih mengarah 

pada peningkatan kompetensi pegawai, 

peningkatan pengetahuan dan wawasan, 

pengelolaan resiko, kepentingan organisasi 

tersebut, dan juga untuk pembinaan pegawai. 

Terkait dengan peningkatan kompetensi 

pegawai sendiri, Yudhistira, salah satu pegawai 

Subbagian Assessment dan Mutasi Kepegawaian 

menambahkan bahwa secara umum, pegawai 

yang berada pada satu tempat dan menjalankan 

satu fungsi yang sama biasanya hanya akan 

berkembang pada beberapa kompetensi (soft 

competency) tertentu saja. Dalam pengukuran 

assessment yang dilakukan Kementerian 

Keuangan, yang dikur adalah 35 kompetensi 

(soft) dan yang distandarkan untuk suatu jabatan 

biasanya antara 9 sampai 14 kompetensi dari 

35 kompetensi tersebut. Dengan dilakukan 

mutasi, pegawai/pejabat diharapkan tidak hanya 

berkembang pada titik tertentu, melainkan dapat 

mengembangkan potensi lainnya. 

Berhubungan dengan pelaksanaan mutasi 

di Itjen sendiri, mereka menilai bahwa apa yang 

telah dilakukan telah mengarah pada sesuatu yang 

‘ideal” dimana semuanya telah diusahakan sesuai 

dengan best practice yang ada, tentunya dengan 

berbagai hantaman benturan kepentingan dan 

gelombang perasaan. Atas pelaksanaan mutasi 

ini, dinilai masih perlu perbaikan untuk menuju 

pelaksaaan yang dinilai sempurna. Dimana 

adanya kendala berupa peta kompetensi yang 

masih belum tersusun dengan sempurna dan 

belum dapat dikombinasikan dengan kriteria lain 

yang dibutuhkan seperti JPM, hardskill, usia dan 

minat, perlu dilakukan pembenahan. 

Pelaksanaan mutasi yang notabene telah 

melalui beberapa tahapan proses, seperti analisis 

kebutuhan pegawai dan instruksi pimpinan, 

26 


analisis riwayat pegawai, penyiapan kertas kerja 

mutasi, rapat Baperjakat dan rapat Baperjafung, 

dan juga persetujuan pimpinan tertinggi dalam 

hal ini Inspektur Jenderal dinilai cukup mampu 

mengakomodir segala masukan, pendapat dan 

keberatan atas mutasi yang dilakukan. Khususnya 

dalam Rapat Baperjakat dan Rapat Baperjafung 

yang melibatkan atasan langsung atas pegawai 

yang diusulkan mutasi, dinilai sebagai salah satu 

langkah untuk menjembatani adanya konflik 

internal yang nantinya muncul jika mutasi tersebut 

dilaksanakan. Namun, kendala pasca mutasi pun 

masih juga ditemukan hingga saat ini, seperti 

keberatan atasan langsung atas hasil mutasi untuk 

melepas pegawai yang bersangkutan karena masih 

merasa membutuhkan pegawai tersebut. Kendalakendala 

semacam ini seharusnya sudah dapat 

diakomodir dengan pembahasan sebelumnya. 

Tantangannya adalah berusaha untuk memberikan 

pengertian kepada semua stakeholder proses 

mutasi, baik itu pimpinan maupun pegawai, 

bahwa mutasi ini adalah perlu, baik, dan untuk 

kepentingan organisasi keseluruhan. Hal ini 

dilakukan untuk membangun persamaan persepsi 

akan pentingnya sebuah mutasi kerja dalam 

sebuah organisasi merupakan hal terpenting 

untuk menghindari kendala-kendala diatas terjadi 

pada proses mutasi di tahun-tahun mendatang. 

Harapan dari seluruh pegawai Bagian 

Kepegawaian c.q. Subbagian Assessment dan 

Mutasi Kepegawaian untuk proses mutasi di 

tahun mendatang adalah mempertahankan 

proses mutasi yang sudah baik ini dan bisa 

meningkatkannya dalam hal transparansi, 

objektivitas, dan fairness. Perbaikan proses 

mutasi yang selama ini berjalan juga perlu 

diseimbangkan dengan adanya pengembangan 

career path dan career planning. Jadi secara tidak 

langsung Bagian Kepegawaian c.q. Subbagian 

Assessment dan Mutasi Kepegawaian tidak hanya 

terbatas melakukan kegiatan yang berhubungan 

dengan mutasi dan assessment saja, melainkan 

juga mengakomodir kebutuhan pegawai akan 

pengembangan karir mereka ke depannya di 

Inspektorat Jenderal. Harapan ini semua akan 

dikembangkan sesuai Rencana Startegis (Renstra) 

SDM Inspektorat Jenderal yang rencanaya akan 

diterapkan pada tahun 2013-2014. 

(DIT)


MEREKA YANG HARUS MUTASI 

“Pelaksanaan mutasi di Inspektorat Jenderal sebaiknya tidak hanya mempertimbangkan kebutuhan 

Itjen pada saat ini saja, melainkan juga perlu mempertimbangkan kebutuhan Itjen di masa depan. 

Hal ini dilakukan dengan harapan, Itjen nantinya dapat mempersiapkan kompetensi pegawai dengan 

sangat baik sebagai calon pemimpin di Itjen kelak” 

Mutasi! Barangkali kita tidak asing lagi 

mendengarnya dan tentunya sebagian dari 

kita ada yang mendampakannya bahkan 

menghindarinya. Bermacam pikiran berkecamuk 

di kepala kita ketika kita mengalami mutasi ini. 

Konon, ketika seseorang di mutasi,ia diibaratkan 

seperti memakan buah simalakama, dimana kita 

dihadapkan pada pilihan yang sulit. Itulah yang 

dirasakan sebagian orang yang mendapat perintah 

untuk beralih dari unit kerja yang lama ke tempat 

yang baru dengan jenis pekerjaan yang tidak sama. 

Berbagai pertanyaan dalam diri kita muncul, 

diantaranya adalah bagaimana iklim dan suasana 

kerja di unit baru? Bagaimana beban kerjanya? 

Bagaimana karakter rekan di unit baru tersebut?. 

Hal ini tidak sepenuhnya berlaku di Inspektorat 

Jenderal Kementerian Keuangan. Ketika dilakukan 

wawancara personal dengan beberapa auditor 

di Itjen sendiri,mereka tidak merasakan sesuatu 

ketakutan dalam menghadapi mutasi. Mereka 

yang masing-masing telah mengalami mutasi ± 5 

kali selama masa kerja di Itjen, secara garis besar 

mereka merasa puas dengan hasil SK mutasi 

selama ini. Sejauh ini mereka tidak merasa 

kesulitan untuk berkomunikasi dengan lingkungan 

baru dan mempelajari tugas fungsinya yang baru. 

Bagi mereka mutasi merupakan hal 

yang mutlak dilakukan dalam sebuah organisasi. 

Menurut Corneiles Tedjo. E sendiri,mutasi 

dapat digunakan sebagai salah satu media 

pengembangan SDM dimana dengan mutasi 

tersebut pengalaman seseorang dapat meningkat 

dan mampu memotivasi pegawai tersebut untuk 

melakykan hal yang lebih baik bagi organisasinya. 

Catharina Bernike pun berpendapat demikian, bagi 

nya mutasi yang berjalan di Itjen selama ini dapat 

menambah diversifikasi pengetahuan auditor atau 

pegawai Itjen dan juga menghindari kejenuhan 

dalam berkerja. Jadi secara tidak langsung, mutasi 

di Itjen mampu menciptakan SDM yang lebih 

kompeten dan memiliki cara pandang yang makro 

dalam melihat suatu persoalan. 

Ketika ditanyakan hal lain mengenai 

pelaksanaan mutasi di Itjen sendiri, mereka cukup 

setuju dengan 

p e l a k s a n a a n 

yang ada. 

P e l a k s a n a a n 

mutasi seperti 

yang tertuang 

dalam Peraturan 

Inspektur Jenderal 

P E R - 0 4 / I J / 2 0 1 1 

yaitu dengan masa 

kerja 3-6 tahun untuk 

seorang auditor,dinilai 

sudah cukup ideal. C.Bernike 

menambahkan,dirinya cukup 

setuju dengan adanya mutasi empat tahun sekali, 

dengan pertimbangan pada tahun pertama 

adalah tahun penyesuaian bagi pegawai, tahun 

kedua dan ketiga adalah pegawai tersebut sudah 

memahami proses bisnis di bagian tempat dia 

ditugaskan. Sedangkan pada tahun keempat, 

pegawai dapat mulai dibekali dengan kompetensikompetensi 

baru, misal melalui diklat sebagi 

bekal untuk menyiapkan diri ditugaskan di tempat 

baru. Artinya, dibutuhkan diklat-diklat untuk 

mendukung program tersebut, baik diklat untuk 

meningkatkan kompetensi pegawai pada saat itu, 

maupun diklat untuk meningkatkan kompetensi 

pegawai untuk masa depan. 

Secara umum, proses mutasi yang 

berjalan selama ini tidak menimbulkan hambatan 

yang berarti bagi mereka. Seperti Corneiles Tedjo. 

E menceritakan bahwa ia cukup enjoy dengan 

hasil mutasi yang ada karena disetiap mutasi 

berlangsung, atasan dan rekan kerja di tempat 

kerja yang baru cukup kooperatif dan membantu 

penyesuaian dirinya ditempat tersebut. Wiyoso. 

T pun berpendapat sama dimana hadirnya pro 

kontra akan pelaksanaan mutasi ini bukan lah 

perkara mutasi tersebut, melainkan lebih pada 

ketidak sesuaian seseorang dengan tempat kerja 

yang baru apalagi ketika yang bersangkutan 

mempunyai pengalaman kerja yang tidak sesuai 

di tempat tersebut. Ini yang seringkali perlu 

mendapat perhatian bahwa pimpinan lah yang 


27


mempunyai andil cukup besar untuk memuluskan 

pelaksanaan mutasiini, yaitu dengan sebisa 

mungkin membangun suasana kondusif dan 

nyaman di seluruh unit dalam Itjen sendiri. Jadi 

secara tidak langsung, pejabat/pegawai yang 

mengalami mutasi tetep merasa nyaman dan 

tidak khawatir untuk ditempatkan di unit kerja 

manapun. 

Untuk pelaksanaan mutasi awal 

tahun 2012 ini dimana dikeluarkannya Surat 

Keterangan (SK) Mutasi pada bulan Februari, 

mereka memberikan beberapa pendapatnya. 

Ketiga auditor ini, C.Bernike, Wiyoso. T dan 

Corneiles Tedjo. E memberikan masukan untuk 

mengumumkan proses mutasi pada akhir tahun 

meskipun SK bisa menyusul kemudian. Mengapa 

demikian? Ini lebih mengarah pada permasalahan 

teknis dimana pada akhir tahun, seluruh auditor 

di masing-masing Inspektorat meyusun IKU dan 

TPU untuk tahun berikutnya. Jadi dengan ada 

pengumuman mutasi secara dini, pegawai yang 

terkena mutasi dapat melakukan komunikasi dan 

persiapan untuk menyusun IKU dan TPU di tempat 

baru nya. C.Bernike menambahkan bahwa dalam 

TPU tersebut juga perlu mempertimbangkan 

proporsi tim dalam menjalankannya agar TPU 

tersebut tetap dapat dilaksanakan dengan baik 

karena ada beberapa pegawai yang tetap di 

tempat lama yang mampu memberikan masukan 

terhadap anggota tim yang baru untuk dapat 

memahami visi dan misi dari TPU tersebut. 

Selain TPU dan IKU, auditor juga telah 

menyusun PKPT pada akhir tahun sebelumnya. 

C.Bernike dan Wiyoso. T tidak menganggap ini 

sebagai permasalahan yang berarti. Bagi C.Bernike 

sendiri, yang terpenting adalah perencanaan 

dari PKPT tersebut. Ketika PKPT itu rencanakan 

secara benar, maka kegiatan-kegiatan yang akan 

dilakukan sudah direncanakan dengan matang 

jadi siapapun yang melaksanakan tidak akan jadi 

masalah. Permasalahan akan muncul apabila 

perencanaan PKPT tidak dilakukan dengan matang 

karena pegawai baru yang datang di suatu bagian 

belum tentu tahu bagaimana dan apa saja yang 

harus dilakukan. Jika memang ada perbedaan 

komposisi SDM dikarenakan berlangsung nya 

mutasi tersebut, maka perlu dilakukan revisi PKPT 

yang disesuaikan dengan kondisi yang ada. Sedikit 

berbeda pendapat dengan dua auditor diatas, 

Corneiles Tedjo. E beranggapan mutasi yang 

dilaksanakan pada awal tahun sedikit mengganggu 

PKPT yang ada. Hal ini dikarenakan perencanaan 

dan pelaksanaan PKPT tersebut dilakukan oleh 

auditor yang berbeda. Sehingga ia berpendapat 

bahwa lebih bijak nya jika pegawai yang akan di 

mutasi sudah diajak mengenal unit kerja barunya 

terlebih dahulu, paling tidak dapat membantu 

pegawai tersebut dalam memahami bidang tugas 

yang akan dilaksanakannya kelak. 

Pelaksanaan mutasi yang sudah baik 

di Itjen ini tetap harus ditingkatkan untuk 

dapat memadai seluruh keinginan pegawai dan 

menghindari tanggapan kontra dari pegawai atas 

mutasi tersebut. sejauh ini C.Bernike berpendapat 

bahwa mutasi di awal tahun 2012 ini masih sedikit 

memiliki kekurangan. Proses mutasi tersebut 

sekan-akan dilakukan tanpa dasar yang kuat, karena 

beberapa mutasi yang dilakukan adalah pegawai 

kembali lagi ke tempat awalnya dimana dahulu 

pegawai tersebut pernah ditugaskan. Menurutnya, 

mutasi sebaiknya dilakukan dengan perencanaan 

yang strategis. Artinya, Itjen sudah memperkirkan 

kebutuhan kompetensi pegawai untuk beberapa 

tahun kedepan. Dengan demikian, mutasi yang 

dilakukan dapat memperkaya kompetensi 

pegawai yang bersangkutan. Diharapkan, mutasi 

yang dilakukan menjadikan pegawai memahami 

core business Kemenkeu dalam hal penerimaan 

keuangan negara, pengeluaran dan kebijakankebijakan 

terkait dengan keuangan negara. 

Saran perbaikan juga disampaikan oleh Corneiles 

Tedjo. E, menurutnya mutasi yang ideal harusnya 

berjalan dengan seimbang. Seringkali adanya 

key-person dalam sebuah unit kerja sebagai 

pegawai yang cukup diandalkan dalam unit 

tersebut, dinilai akan menghalangi pegawai yang 

bersangkutan untuk dipindah ke tempat lain atau 

di mutasi. Sehingga pegawai yang bersangkutan 

dengan kompetensi yang sangat baik ini justru 

malah ‘terhambat’ perkembangan karirnya. 

Jadi sebaiknya pola mutasi yang berlaku di Itjen 

sebaiknya bersifat ajeg dan sistematis. 

Sebuah mutasi yang cukup ideal jika 

tidak hanya melihat kebutuhan SDM Itjen pada 

saat ini saja. Artinya mutasi tersebut sebaiknya 

juga mempertimbankan kebutuhan Itjen di masa 

depan (5-10 tahun) ke depan. Sehingga proses 

mutasi yang berjalan akan dikombinasikan antara 

kebutuhan saat ini dengan masa depan, dengan 

harapan Itjen dapat mempersiapkan kompetensi 

pegawai yang nantinya akan menjadi pimpinan di 

masa depan. (DIT/KIN/TER/CWL) 

28 


Auditoase 

Auditor Muda, 

Auditor Tua 

Seorang auditor muda (ini nama jabatan) 

berkirim pesan kepada saya. Tak beda 

jauh dengan usianya –yang mulai menuabegitupula 

caranya berkirim pesan. Jangan 

bayangkan email atau chatting, konon pula 

Blackberry Mesenger. Dia meninggalkan secarik 

kertas di meja kerja saya dengan beberapa baris 

tulisan rapi, lengkap dengan salam pembuka. 

Sungguh cara berkirim pesan yang tradisional, 

ketinggalan zaman, tapi tetap elok, sopan dan 

indah. 

Intinya, sang auditor muda yang senior 

(banget) ini bercerita kepada saya tentang para 

pegawai baru. Beliau menjelaskan pegawai baru 

dimaksud adalah pegawai itjen yang masuk 

tahun 2000 ke sini (asli bahasa beliau). Saya agak 

kurang bisa bersepakat dengan beliau soal definisi 

pegawai baru sebenarnya. Bayangkan, mereka 

yang hampir 10 tahun bekerja di sini beliau bilang 

baru. Tapi saya bisa maklum karena masa kerja 

beliau hampir tiga kali lipat dari itu. Okelah, itu 

bukan hal penting. Ada hal-hal lain yang cukup 

substansial menurut saya. 

Beliau bercerita tentang betapa 

canggihnya para pegawai baru itu. Mulai dari 

cara mereka berbicara, gaya berbusana, metode 

berkomunikasi, bahasa yang digunakan, istilah 

yang hampir-hampir tak bisa dinalar, potongan 

rambut yang “kejam”, gaya ketawa yang lebih 

terdengar seperti “ngetawain”, hingga pada pola 

hidup konsumtif yang menurut beliau “duitduit 

gue, apa urusan loe”. Jelas sekali beliau 

memadankan kata canggih dengan sesuatu yang 

membuatnya kecewa. Apalagi setelah itu, katanya, 

para pegawai baru itu kurang beretika (....jleb!!!). 

Kurang bisa menempatkan diri sebagai orang yang 

lebih muda, yang seharusnya menaruh hormat 

kepada beliau-beliau yang lebih senior (baca : 

tua). Suatu ketika –untuk satu keperluan- beliau 

masuk ke salah satu ruangan di kantor ini. Seorang 

pegawai baru (?) yang duduk persis di dekat pintu 

asyik masyuk dengan headphone-nya, melirikpun 

tidak. Seorang pegawai lain, duduk di depan 

laptop sambil senyum-senyum. Beberapa pegawai 

lain cekikikan membahas topik yang asing sama 

sekali buat telinga tua milik beliau. Alhasil, sang 

“beliau” ini celingak celinguk. 

Di akhir suratnya, beliau meminta 

saya untuk menuliskan sesuatu, menasehati 

para pegawai muda itu. Agar mereka lebih bisa 

menghargai para senior. Saya tertegun. Bukan 

sekali ini keluhan semacam ini mengemuka. Dalam 

perbincangan dengan beberapa senior, banyak 

sekali keluhan tentang para junior. Ada yang tak 

mau menyapa walaupun sudah “terperangkap” 

satu lift. Ada yang memilih membuang muka 

ketimbang bersitatap dan tersenyum. Ada yang 

disenyumin diem aja. Ada yang berjalan dengan 

gagahnya di depan sekumpulan senior tanpa 

permisi. 

Saya bertanya dalam hati, what’s wrong 

with that? Jelas sekali tergambar dua dunia yang 

berbeda. Dunia jadul, yang nyaris tertinggal derap 

langkah zaman dan dunia kekinian yang berubah 

setiap sepersekian detik. Sungguh tak adil kalau 

dengan ego dan kuasa senioritas kita bulat-bulat 

menyalahkan para pemuda ini. tapi tentu tak elok 

juga bila keluhan para senior ini diabaikan begitu 

saja. 

Kita memang bukan tentara yang begitu 

mengedepankan senioritas, bukan pula bea 


29

Auditoase 

cukai yang tetap menganggap tradisi senioritas 

layak dipertahankan. Tapi tentu tak ada salahnya 

menghormati dan menghargai para pegawai yang 

lebih tua. Kalau kita tak bisa menghormati beliau 

sebagai auditor yang lebih tua, atau pegawai yang 

masuk kerja lebih dulu, hormatilah para beliau 

itu sebagai kakak, sebagai orang tua. Tak ada 

salahnya bersikap hormat. Menghormati orang 

yang lebih tua tidak akan mengurangi kehormatan 

kita satu derajatpun. Menghargai para pegawai 

senior takkan membuat kita jadi rendah. 

Menganggukkan kepala lebih dulu kepada auditor 

senior, tak membuat auditor junior kehilangan 

harga diri. Menyapa dan memberi salam kepada 

para sesepuh kantor tak bakal membuat kita 

hina. Memberikan senyuman terbaik di pagi hari 

kepada semua penumpang lift adalah bagian dari 

kehormatan kita. Pendek kata, bersikap sopan dan 

menghargai orang yang lebih tua, tidak akan ada 

dampak negatifnya, hanya nilai positif dan positif. 

Nilai-nilai positif itu akan berdampak bukan saja 

kepada orang yang kita hargai, tapi tentu lebih ke 

diri kita sendiri. 

Tentu saja hal ini berlaku pula buat 

para senior. Jangan merasa diri senior, lantas 

mengharamkan diri menyapa lebih dulu. Merasa 

diri pejabat, menunggu orang lain tersenyum lebih 

dulu. Merasa diri atasan, menyalahkan bawahan 

yang tak berucap selamat pagi. Merasa masa 

kerja jauh lebih banyak terus bertolak pinggang 

menyalahkan pegawai baru dengan dalih etika. 

Kalau kita pegawai senior, jadilah senior 

yang baik, yang pantas disapa lebih dulu. Jadilah 

senior yang menjunjung tinggi kehormatan korps, 

agar para junior bersedia menaruh hormat. 

Jadilah senior yang pantas diteladani, agar para 

junior dengan sepenuh hati berikan penghargaan. 

Jadilah senior yang mampu membina junior, 

jadilah senior yang tak main kuasa, jadilah senior 

yang dengan senang hati membimbing para 

junior. Karena dalam kata senior, pasti terkandung 

banyak kelebihan, di samping tentu akan selalu 

ada kekurangan. 

Teringat saya, cerita seorang kawan, 

pegawai 2000 ke sini –meminjam istilah beliau-. 

Kawan saya ini –sebut saja ilham- bilang, ada 

sepuluh ciri orang mulai menua. Bolehlah saya 

kutipkan 5 di antaranya, karena yang 5 lainya tidak 

lolos sensor. 

Satu, dulu sering pake minyak wangi, sekarang 

pake minyak angin 

Dua, dulu sering makan enak, sekarang sering 

makan obat 

Tiga, dulu korbankan kesehatan demi kekayaan, 

sekarang korbankan kekayaan demi kesehatan 

Empat, dulu sering mengkritik generasi tua, 

sekarang sering mengkritik generasi muda 

Lima, dulu bermimpi mengubah dunia, sekarang 

insomnia karena dunia berubaaaaah terus 

Sebuah pesan yang sangat “Jlebb” buat 

kita, para senior. 

Kalau kita masih junior, jadilah junior 

yang baik, yang menghormati para senior. Jadilah 

junior yang meneladani apa yang perlu diteladani. 

Jadilah junior bersedia menerima bimbingan para 

senior. Jadilah junior yang mempersempit gap 

dengan para senior. Merendah dengan menyapa 

terlebih dulu tentu baik sekali, karena toh beliaubeliau 

itu layang jadi orang tua kita. 

Maka mulailah kita saling menyapa, dalam 

satu Itjen. Tidak terkotak-kotak dengan kaku oleh 

struktur dan fungsi. Senior atau junior sama saja, 

mereka yang menyapa lebih dulu, itu yang lebih 

baik. Mereka yang tersenyum lebih dulu, mereka 

yang santun, mereka yang menghargai, mereka 

yang selalu siap membantu, itu yang lebih mulia. 

Bukan begitu kawan? 

Mari saling menyapa, saling tersenyum, 

karena kita satu keluarga, keluarga besar Itjen...... 

(cwl, 22 Maret 2012) 

30 


Wawancara 

Teman-teman Bagian PK itu 

Luar Biasa... 

Berbagai macam inovasi terus dilakukan oleh Bagian Perencanaan Keuangan (BagPK) Inspektorat 

Jenderal untuk terus meningatkan kualitas pelayanannya. Tak heran jika selama dua tahun berturutturut 

BagPK memperoleh poin tertinggi dari survey yang dilakukan oleh Bagian Organisasi dan Tata 

Laksana (BOT). Apa saja strategi yang dilakukanoleh BagPK selama ini? Simak wawancara awak Auditoria 

dengan Ibu Reno Widya selaku Kepala Bagian Perencanaan Keuangan berikut ini : 

Bagaimanakah sistem pelayanan di BagPK saat ini? 

Terus terang, dari waktu ke waktu kami selalu mencari cara terbaik dalam memberikan pelayanan. 

Pelayanan di Bag PK sedikit berbeda dengan pelayanan di unit lainnya dalam hal keterikatan dengan 

peraturan yang berlaku. Untuk masalah keuangan kami telah dikunci dengan peraturan yang ketat. Nah 

dengan kondisi demikian, kami harus mencari kemungkinan-kemungkinan yang dapat memperlancar 

pelayanan, tetapi juga tidak melanggar peraturan. Inilah seninya. 

Prosedur pelayanan yang ada secara berkala 

kami evaluasi, kemudian dilihat apakah sudah 

baik? Kalau belum baik, dimana yang kurang? apa 

sebabnya? selanjutnya dicari cara-cara terbaik untuk 

mengatasinya. Sebagai contoh: 

Tahun 2009, pelayanan masih menggunakan 1 

Bendahara dan 1 petugas verifikator. Tiap pegawai 

langsung mendatangi Bendahara dalam pengurusan 

uang penugasan. Akibatnya, hampir setiap hari ruang 

Bendahara yang hanya berukuran 2 x 2 m ramai 

dipenuhi oleh pegawai yang akan mengurus uang 

penugasan, bahkan akhir tahun ruangan Bag PK hiruk 

pikuk ramai seperti pasar. 

Tahun 2010, pelayanan diperbaiki dengan 

menggunakan 3 Bendahara , dan menggunakan 

bantuan LO untuk tiap Inspektorat dan Bagian. 

Ruangan pelayananpun dipindahkan keruangan rapat 

sehingga dapat menampung petugas yang cukup 

banyak. Namun di masa-masa sibuk seperti bulan 


31

Wawancara 

puasa dan akhir tahun, terjadi antrian panjang 

di petugas verifikasi , dan ruangan yang tadinya 

sudah lebih besar dari tahun sebelumnya, jadi 

sempit dan sumpek karena banyaknya orang dan 

berkas yang masuk. 

Tahun 2011, pelayanan diperbaiki lagi dengan 

menggunakan 3 Bendahara, namun petugas 

verifikator ditambah menjadi 2 orang. Dengan 

komposisi ini terasa lebih mengalir, bendahara dan 

petugas verifikator agak sedikit lega dihari-hari 

biasa. Namun ada permasalahan di reimbursement 

yang belum dimonitor secara khusus. 

Untuk Tahun 2012 ini kami menggunakan 

“pelayanan satu pintu” melalui ruang pelayanan 

Keuangan. Bendahara tetap 3 orang, namun 

menggunakan 4 orang petugas sebagai AR untuk 

masing-masing unit. AR ini bertanggungjawab 

mulai dari melakukan verifikasi kuitansi sebelum 

dibayar, pembebanan MAK, monitoring 

pertanggungjawaban perjalanan dinas, dan 

pengajuan revolving. Dengan sistem ini, Petugas 

LO cukup menyampaikan kwitansi sampai meja 

pelayanan (front desk), selanjutnya kwitansi 

diteruskan ke back office (AR) untuk diproses. 

Setelah selesai, petugas LO tinggal mengambil 

uangnya di meja pelayanan. 

Apakah pelayanan satu pintu ini sudah berjalan 

sebagaimana yang diharapkan? 

Kalau menurut saya pribadi, belum seperti 

yang diharapkan. Pada prakteknya masih ada 

beberapa LO yang mengurus sesuatu sampai 

masuk ke dalam ruangan. Biasanya karena faktor 

pertemanan, antara LO dan AR. Dan ada juga yang 

karena memang belum tahu mengenai sistem 

satu pintu ini. Contohnya kemarin ketika para 

pegawai disibukkan dengan SPT tahunan dimana 

memerlukan Bukti potong pajak, sebenarnya LO 

cukup memberitahukan kepada petugas di loket. 

Tetapi masih banyak yang mengurus sampai ke 

dalam. Tapi sejauh ini perkembangannya jauh 

lebih baik dibandingkan dengan tahun kemarin. 

Dengan adanya sistem satu pintu ini, tentu 

saja ada petugas yang harus selalu standby. 

Dan untuk AR juga seperti ada tambahan 

tanggungjawab. Apakah ada keluhan dari 

pegawai yang ditempatkan pada posisi 

tersebut? 

Untuk petugas yang di loket, adalah bendahara. 

Alurnya adalah seperti ini: Misalnya ada tim 

yang akan melakukan perjalanan dinas dan 

mengajukan permintaan pembayaran. Begitu AR 

telah melakukan verifikasi terhadap kuitansinya, 

maka kuitansi tersebut diserahkan ke bendahara. 

APabila bendahara telah menyetujui, maka 

dapat langsung dibayarkan ke LO tersebut. Pada 

tahap ini tugas AR sudah selesai. Begitu tim 

sudah kembali dari perjalanan dinas, jika ingin 

mengajukan pertanggugjawaban atau reimburse, 

harus menyerahkan kuitansi kepada AR yang sama 

pada saat akan melakukan perjalanan dinas. AR 

tersebut kembali melakukan verifikasi, apabila 

sudah lengkap dan disetujui, AR menyerahkan 

kuitansi ke bendahara untuk kemudian melakukan 

pembayaran. Dalam hal ini maka AR tersebut 

mempunyai tambahan pekerjaan, karena harus 

mengetahui secara detail dari A sampai Z mengenai 

pembayaran atas suatu tim, sampai pada 

apakah tim yang bersangkutan telah melakukan 

pertanggungjawaban. Kalau bisa dikatakan, ini 

bukan berarti menambah pekerjaan seorang AR. 

Sebelumnya, terdapat dua petugas verifikasi dan 

dua petugas reimbursement. Sekarang dilakukan 

penggabungan, dan masing-masing harus 

mengetahui proses pembayaran dari awal sampai 

akhir. Langkah ini diambil karena sebelumnya 

tidak ada petugas yang mengecek apakah suatu 

tim telah melakukan pertanggungjawaban. 

Dengan penggabungan ini, maka semuanya dapat 

dipantau. 

Bagaimana penanganan pengaduan selama 

ini? 

Kami membuka saluran pengaduan melalui Kotak 

saran (yang ada didepan), melalui Gtalk, melalui 

telepon, dan juga melalui website Bag PK yang saat 

ini sedang dalam proses pengerjaan (bekerja sama 

dengan SIP) . Pada umumnya pengaduan/saran 

yang masuk adalah berupa pertanyaan, via gtalk 

atau telepon . Mungkin dengan cara ini response 

lebih cepat dan tidak terbatas pada jam kerja. 

Sebenarnya aturan untuk keuangan itu jelas, 

sudah ada aturanya. Selama ini yang banyak bukan 

complain, tapi menanyakan apabila ada hal-hal 

32 


Wawancara 

di luar itu. Misalnya, berdasarkan PAGU, eselon 

3 atau dalnis itu ketika melakukan perjalanan 

dinas berhak menginap di hotel bintang 3, untuk 

eselon 4 di hotel bintang 2. Suatu ketika ada yang 

menanyakan, apakah boleh mengikuti Dalnis di 

hotel bintang 3, sedangkan yang bersangkutan 

adalah pelaksana atau eselon 4. Kasus lain 

misalnya jika ada seorang pegawai yang sedang 

cuti dan berada di kampong halaman, tetapi 

kemudian mendapatkan Surat Tugas perjalanan 

dinas. Pegawai tersebut menanyakan apakah 

harus berangkat dari Jakarta atau diperbolehkan 

berangkat dari kampung halamannya. Untuk 

pertanyaan seperti ini, terus terang sulit untuk 

menjawab, karena tidak ada di peraturan. Jika saya 

mengalami kesulitan untuk menjawab segera, 

saya selalu berdiskusi dengan rekan-rekan. Baru 

kemudian kami putuskan. 

Bisa diceritakan sedikit mengenai konsep 

website tersebut? 

Website ini merupakan website mengenai BagPK, 

termasuk jenis-jenis pelayanan yang ada di 

BagPK, sarana complain, atau ada juga mengenai 

pertanyaan-pertanyaan yang sering ditanyakan 

oleh pegawai Itjen pada khususnya. 

Mengenai target penyerapan DIPA sebesar 

95%, strategi apa yang dilakukan? 

Target 95% itu bukan hal yang ringan. Pada waktu 

perencanaan, semua sudah diplot MAK-nya, 

yang terdiri dari program, kegiatan, sampai MAK 

yang kecil-kecil. Perencanaan ada di DIPA, dan 

untuk rinciannya ada di POK. Waktu pelaksanaan 

anggaran, kita tidak boleh melenceng dari itu. 

Kalau terpaksa berubah, bisa kita lakukan revisi. 

Mengajukan revisi ini juga tidak mudah, karena 

harus ke DPR. Dan ke DPR pun juga bukan hal 

yang mudah. Kita tidak bisa ke DPR sendiri, harus 

melaui APBNP atau dikumpulkan menjadi satu di 

tingkat kementerian. Pada tahun lalu, Kasubbag 

Perencanaan mengajukan revisi sebanyak 

sebelas kali, yang berarti hampir tiap bulan 

ada revisi. Untuk tahun 2012 ini kita dikenakan 

penghematan/ pemotongan anggaran, meskipun 

ada pemotongan, bukan hal gampang untuk 

penyerapan 95% tersebut karena ada revisi-revisi 

yang segera kita lakukan. Nah, saya mempunyai 

strategi yaitu membuka pintu untuk revisi POK 

secara periodik ( triwulanan), agar lebih terencana 

dengan baik, dan juga monitoring disbursement 

plan. 

Bagaimana dengan pengaturan penyerapan 

secara periodik, misal per kuartal? 

Awal tahun 2012 ini (triwulan I) direncanakan 

disbursement sebesar 15%, kemudian pada 

triwulan II direncanakan sebesar 25%, dan 

seterusnya. Kita tidak bisa menerapkan tepat 

25% tiap triwulan. Salah satuya adalah karena 

belanja modal, dimana baru bisa dilaksanakan 

pada triwulan II atau III karena harus dilakukan 

persiapan terlebih dahulu. 

Bagaimana menyikapi kegiatan yang tidak jadi 

dilaksanakan, padahal telah dilakukan revisi 

penambahan kegiatan tersebut? 

Menyikapi hal ini, saya meghimbau kepada rekanrekan 

di BagPK untuk kritis. Apabila ada kegiatan 

yang membutuhkan tambahan dana cukup besar, 

kami harus bersikap kritis. Saya menyadari, kadang 

hal ini membuat pihak yang berkepentingan 

menjadi tidak nyaman. Contohnya adalah ketika 

ada Surat Edaran dari Biro Perencanaan dan 

Keuangan mengenai usulan APBNP. Di Surat Edaran 

tersebut dijelaskan bahwa kita dapat melakukan 

usulan penambahan maupun pengurangan 

kegiatan/anggaran. Surat Edaran tersebut kami 

sebarkan ke Bagian dan Inspektorat. Hampir 

semuanya megusulkan kegiatan tambahan, 

termasuk salah satunya adalah kegiatan magang 

di luar negeri yang mebutuhkan dana yang cukup 

besar. Salah satunya adalah Inspektorat Bidang 

Investigasi (IBI) yang mengajukan pembiayaan 

untuk perpanjangan lisence software NCase 

dan juga termasuk trainingnya. Kemudian saya 

bertanya kepada rekan-rekan IBI mengenai 

kebutuhan perpanjangan lisence dari software 

ini. Intinya, untuk menyikapi hal-hal seperti ini, 

kami harus lebih terlibat lagi dalam perencanaan. 

Kami juga ikut melakukan review. Bukannya tidak 

boleh mengajukan suatu perencanaan, tetapi 

perencanaan tersebut diharapkan lebih matang, 

dan memang ada dasar yang cukup kuat. Kami 

juga akan membantu untuk menghitungnya. 

Mengenai perencanaan yang tidak jadi 

dilaksanakan, apakah ada pengaruhnya? 

Tentu saja ada pengaruhnya. Telah ada Peraturan 

Menteri Keuangan (PMK) mengenai pemberian 

reward and punishment. Jadi jika ada kegiatan 

yang tertuang dalam perencanaan, tetapi tidak 

dilaksanakan, maka akan ada hukumannya. 

Bentuknya adalah pengurangan anggaran pada 

tahun berikutnya atau sebaliknya. Untuk tahun 

ini, itjen diharapkan mendapatkan reward untuk 

belanja modal. Apabila ada kegiatan yang sudah 

direncanakan tetapi tidak dilaksanakan, secara 

psikologis kami juga pasti malu. Ibaratnya sudah 

minta tapi kok tidak jadi dilaksanakan. 

Mengenai aplikasi di BagPK, apakah ada 

rencana untuk dintegrasikan? 

Sampai saat ini, ada beberapa aplikasi yang 


33

Wawancara 

dijalankan di BagPK. Di perencanaan anggaran ada 

Renja (Rencana Kerja), RKAKL, dan aplikasi untuk 

DIPA. Untuk pelaksanaan, ada aplikasi SISKA dan 

SPM. Untuk verifkasi kami juga membuat aplikasi 

sendiri. Selain itu juga ada cash forecasting, apikasi 

gaji, dan TKPKN. Untuk akuntansi ada aplikasi SAK. 

Semua aplikasi tersebut itu stand alone dan given, 

artinya semuanya berdiri sendiri dan itulah yang 

kami harus gunakan. Kami pernah membicarakan 

mengenai penerapan aplikasi terintegrasi 

bersama-sama dengan Direktorat Jenderal 

Anggaran, direktorat Jenderal Perbendaharaan 

dan Biro Perencanaan dan Keuangan. Dan ada 

berita baik, bahwa Pak Menteri juga menginginkan 

adanya aplikasi yang terpadu di Kementerian. 

Semoga segera terealisasi. Terus terang, aplikasi 

terintegrasi ini juga menjadi harapan saya sejak 

dulu. 

Mengenai beberapa pegawai yang dimutasi 

atau mengikuti diklat, apakah menjadi kendala 

dalam komitmen pemberian pelayanan? 

Saya tidak mau menghambat seseorang untuk 

berkembang. Apabila ada tawaran belajar/ 

training, saya selalu tanya kepada Kasubbag yang 

bersangkutan, siapa yang dapat diikut sertakan 

dalam diklat tersebut. Dan apabila ada pegawai 

yang akan megikuti diklat, harus ada pegawai 

lain sebagai pengganti. Jadi harus ada yang 

menghandle pekerjaannya. Mau tidak mau ya akan 

mendapatkan pekerjaan rangkap. Tetapi harus 

diingat, hal itu juga akan berlaku ke rekan yang lain 

bagi siapa saja yang akan mengikuti diklat. 

Dari survey yang dilakukan oleh BOT, Bag PK 

mendapatkan poin tertinggi. Apakah ada kiatkiat 

khusus? 

Sebenarnya tidak ada kiat-kiat khusus, namun kami 

dalam memberikan pelayanan perlu mengetahui 

apa harapan pelanggan terhadap pelayanan 

Bag PK, selanjutnya diresponse dengan cepat. 

Dari harapan tersebut dan juga dengan tujuan 

memberikan pelayanan yang cepat, mudah, dan 

jelas , maka kami menyusun atau mendesign 

prosedur-prosedur yang dapat memenuhi itu 

semua. Disamping itu untuk internal Bag PK sendiri, 

saya berusaha membangun team work yang solid, 

berdedikasi, berkarakter dan mempunyai tujuan 

yang sama yaitu memberikan pelayanan yang 

terbaik dengan tetap mengacu pada peraturan 

yang berlaku. Alhamdulillah saya memiliki temanteman 

di bag PK yang berdedikasi penuh dan 

bekerja tanpa pamrih. Jadi hasil survey tersebut 

merupakan hasil kerja keras teman-teman semua. 

Prestasi ini merupakan hasil bersama. Setiap hari 

kami melakukan apel pagi. Pada kegatan ini, kami 

saling mengingatkan nilai-nilai baik, nilai-nilai 

34 


pelayanan, atau hanya sekedar berbagi informasi. 

Selain itu juga ada rapat bulanan. Intinya, 

kami sebisa mungkin melakukan pertemuan 

secara berkala untuk saling mengingatkan dan 

membangkitkan semangat. Saya juga tidak mau 

membebani rekan-rekan di BagPK. Misalnya 

pada akhir tahun dimana pada periode tersebut 

load pekerjaan sangat luar biasa. Saya bersyukur 

memiliki rekan-rekan yang luar biasa. Dalam 

keadaan seperti itu kami saling menguatkan, 

saling menyabarkan san saling memberi support. 

Mengenai pelayanan, saya juga selalu ingatkan 

untuk menerapkan nilai-nilai pelayanan yang baik. 

Posisikan diri sebagai stakeholder, sehingga kami 

bisa tau apa yang stakeholder atau LO butuhkan. 

Memberikan pelayanan yang terbaik. Itu intinya. 

Darimanakah ide apel pagi tersebut? 

Tahun-tahun sebelumnya, desain ruangan BagPK 

ini terbagi menjadi dua. Nah, hal ini menyebabkan 

pegawai yang berada di ruang yag satu tidak 

mengetahui apa-apa yang erjadi di ruang lainnya. 

Bahkan pernah ada pengalaman, salah satu 

pegawai tidak masuk karena sakit, pegawai di 

ruang lain tidak tau. Sebenarya metode apel 

pagi atau briefing sebelum mulai bekerja ini 

sudah banyak diterapkan juga di instansi lainnya. 

Memang diperukan komitmen bersama. Kalau 

sekiranya semangat rekan-rkan sudah mulai 

kendor, bersama-sama kami berusaha untuk 

bangkitkan kembali. Sebelum apel pagi ini rutin 

dilakukan, dulu kami juga melakukan kegiatan 

“Jumat Ceria”. Seperti kita tau, setiap Jumat kita 

melakukan olahraga bersama. Agar rekan-rekan 

bersemangat, kami membeli seragam olahraga 

bersama. Kemudian di akhir acara olahraga, kami 

berkumpul, bisa curhat mengenai apa saja dan 

saling berbagi. Kegiatan ini selalu dilaksanakan 

di udara terbuka. Nah, sekarang berkembang 

menjadi apel pagi. Kegiatan Jumat Ceria sampai 

sekarang juga masih rutin dilakukan. 

Ya, siapa sih yang tidak mau ikut apel pagi setiap 

hari jika pemimpin apelnya adalah seorang Ibu 

yang anggun dan cantik seperti Ibu Reno Widya 

ini? 

(RHM)

Info Penting 

MENULISLAH KAWAN, 

ANGKA KREDIT MENANTIMU!! 

Suatu hal yang menarik bagi para auditor adalah 

ketika kita mengulas banyak mengenai angka 

kredit auditor. Jelas demikian, mengingat angka 

kredit yang diperoleh para auditor berdampak 

signifikan dalam kenaikan jabatan atau pangkat. 

Satu pertanyaan yang pasti muncul ketika 

membahas mengenai angka kredit yang dikaitkan 

dengan kegiatan penulisan adalah “ Apakah 

menulis artikel memperoleh angka kredit?”. 

Pertanyaan itu akan dijawab dan di 

ulas secara mendalam oleh Kepala Subbagian 

Jabatan Fungsional dan Evaluasi Kinerja, Bagian 

Kepegawaian Sekretariat Inspektorat Jenderal, R, 

Basoeki Fadjar. H, S.Sos. 

Tanggap terhadap pertanyaan yang 

mengemuka terkait apresiasi penulisan artikel, 

dijelaskan lebih lanjut bahwa sejauh ini Itjen cukup 

memberikan apresiasi atas kegiatan penulisan 

dan penyusunan karya tulis ilmiah yang dilakukan 

oleh para auditor. Didasari dengan Peraturan 

Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara 

Nomor: PER/220/M.PAN/7/2008 tentang Jabatan 

Fungsional dan Angka Kreditnya; Keputusan Kepala 

Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan 

Nomor:KEP-911/K/JF/2005 tentang Pedoman 

Penyusunan dan Pengujian Karya Tulis Ilmiah 

Dibidang Pengawasan; dan Surat Edaran Ketua 

Tim Penguji KaryaTulis Ilmiah Inspektorat Jenderal 

Nomor : SE-01/TPKI/2011 tentang Penyusunan dan 

Pengujian Karya Tulis Ilmiah Pejabat Fungsional 

Auditor, penyusunan karya tulis ilmiah mendapat 

kompensasi angka redit yang cukup besar yaitu 

berkisar antara 1,5 s.d 15 angka kredit sesuai butir 

kegiatan. 

MEKANISME PENILAIAN ANGKA KREDIT 

MENULIS DI MAJALAH AUDITORIA 

Sejauh ini banyak auditor Itjen 

yang menyampaikan tulisannya untuk dapat 

dipublikasikan di Majalah Auditoria. Hal ini 

dikarenakan salah satu persyaratan untuk 

memperoleh angka kredit adalah tulisan tersebut 

dapat dipublikasikan. Dapat disimpulkan bahwa 

selama ini, Majalah Auditoria dinilai mampu 

menjadi wadah yang mampu menampung segala 

inisiasi dan kreatifitas auditor untuk menulis 

dan berbagi pengalaman audit yang selama ini 

dilakukan. 

Tidak semua karya tulis atau naskah tulisan 

yang disusun oleh para auditor dapat memperoleh 

angka kredit. Ada Jenis tulisan dan kriteria tulisan 

yang dapat diusulkan angka kreditnya yang 

disederhanakan dalam tabel berikut: 

Dipublikasikan 

Tidak Dipublikasikan 

Jenis karya Tulis Ilmiah 

Majalah / Media Massa 

Buku 

Lainnya / Website 

Buku Makalah 

1. Hasil penelitian, pengkajian, survey, dan 

atau evaluasi 

V V - - 

2. Tinjauan atau ulasan ilmiah hasil gagasan 

sendiri 

V V V V 

3. Penulisan popular - V - - 

4. Tinjauan, gagasan atau usulan ilmiah dalam 

pertemuan ilmiah 

- - - V 

5. Terjemahan/saduran V V V V 

Keterangan: 

V : Jenis Karya Tulis Ilmiah yang dapat diusulkan angka kreditnya 

- : Jenis Karya Tulis Ilmiah yang tidak dapat diusulkan angka kreditnya 


35

Info Penting 

Dari tabel tersebut, dapat diketahui 

bahwa menulis di Majalah Auditoria dikategorikan 

sebuah jenis karya tulis yang dikategorikan 

dalam tulisan popular dan mendapat angka 

kredit 2 (dua). Angka kredit ini diperoleh setelah 

dilakukan pengujian oleh Tim Penguji Karya Tulis 

Ilmiah Pejabat Fungsional Auditor di Lingkungan 

Itjen. Tim Penguji ini dibentuk sejak tahun 2010 

dengan keanggotaan para pejabat fungsional 

dan struktural Itjen. Selain itu ditunjuk pula 

keseretariatan Tim Penguji pada Subbagian 

Jabatan Fungsional dan Evaluasi Kinerja. 

Pertanyaan sekali lagi muncul, 

“Bagaimana mekanisme penilaian penulisan di 

Majalah Auditoria?”. Sesuai ketentuan, naskah 

tulisan dapat dilakukan pengujian setelah naskah 

tersebut dimuat di Majalah Auditoria yaitu 

dengan menyampaikan copy artikel dan surat/ 

nota dinas/memo pengantar ke Sekretariat Tim 

Penguji cq Subbagian Jabatan Fungsional dan 

Evaluasi Kinerja. Untuk selanjutnya berdasarkan 

tulisan yang masuk, Sekretariat Tim Penguji 

menyusun komposisi Tim Penguji yang terdiri 

dari 3 (tiga) orang penguji untuk masing-masing 

artikel yang dimuat. Atas surat Ketua Tim Penguji, 

Anggota Tim melaksanakan rapat/sidang Tim 

Penguji yang kemudian dihasilkan sebuah lembar 

rekomendasi yang ditetapkan oleh Anggota Tim 

Penguji. Nantinya, akan disusun sebuah Lembar 

Pengesahan yang ditandatangani oleh Inspektur 

Jenderal yang kemudian disampaikan kepada Tim 

Penilai Angka Kredit PFA untuk diketahui. 

Secara umum, dapat diketahui bahwa 

karya tulis dapat memperoleh angka kredit 

setelah mendapatkan pengesahan dari Inspektur 

Jenderal. Dengan perolehan angka kredit tersebut 

yang kemudian diakumulasikan dengan angka 

kredit dari kegiatan pendidikan, pengawasan dan 

penujang pengawasan menjadi capaian angka 

kredit minimal untuk syarat kenaikan pangkat. 

Untuk auditor dengan kepangkatan 

maksimal, sesuai ketentuan auditor tersebut tetap 

diwajibkan untuk mengumpulkan angka kredit 

sehingga tetap disarankan untuk mengirimkan 

tulisan. Namun, atas dasar kepangkatan tersebut, 

belum dapat diberikan kenaikan jabatan atau 

pangkat setingkat lebih tinggi karena belum 

tersedia formasi jabatannya. 

Sejauh ini pengujian hanya dilakukan 

terhadap tulisan yang ditulis oleh para auditor 

karena terkait dengan kewajiban pengumpulan 

angka kredit. Namun, hal ini diharapkan tidak 

menurunkan semangat para pegawai di Sekretariat 

untuk menulis, karena nantinya tulisannya terkait 

pengawasan yang pernah dimuat di Majalah 

Auditoria suatu saat dapat diajukan angka 

kreditnya ketika yang bersangkutan menjadi 

pejabat fungsional auditor. 

36 


Profil 

Bu Misnem, 

loyalitas 

tak berbatas 

Sosok ibu yang satu ini pasti dikenal 

seluruh pegawai Itjen. Dari pegawai baru 

hingga yang sudah pensiun. Jelas saja, 30 

tahun Bu Misnem berkutat dengan gaji. 

Jauh melebihi setengah umurnya. 

Dilahirkan di Banyumas pas di hari Ibu tahun 

1958, Bu Misnem menyelesaikan pendidikan 

dasar dan menengah di kota yang terkenal dengan 

mendoannya itu. Tahun 1980 adalah tahun saat 

beliau mulai bergabung dengan Itjen. Setahun 

kemudian, satu kata mulai akrab dengannya, gaji. 

Hingga kini, tahun 2012. 

Menikah dengan Pak Sadiran, keluarga berbahagia 

ini dikaruniai tiga putri cantik penuh bakti. Diklanti 

Misbandiah, Septi Dwifarianti dan Hana Ubaidah. 

Bu Misnem tak pernah berhenti bersyukur karena 

satu di antara ketiga putri beliau telah menyelsaikan 

studi kebidanan. Sedangkan dua lainnya hampir 

menyelesaikan bangku kuliah. Anak-anak adalah 

penghibur saat tekanan pekerjaan, karena 

komplain misalnya, datang menerpa. 

Memasak untuk orang banyak adalah hobinya. 

Tanpa sebab, beliau sering secara tiba-tiba 

memasak dan menyajikan makanan untuk semua 

orang. 

Mengenal dan dikenal semua pegawai adalah 

kelebihan Bu Misnem. Di saat begitu banyak 

pegawai yang belum tentu saling kenal seperti 

sekarang ini, Bu Misnem adalah tempat 

bertanya. Kepedulian kepada sesama adalah 

keistimewaannya yang lain. Saat petugas cleaning 

service tak masuk karena sakit, beliau berinisiatif 

untuk menggalang dana dan membantu. 

“Diomelin orang.....”, begitu katanya ketika ditanya 

tidak enaknya bekerja di penggajian. Komplain 

adalah menu sehari-hari yang mesti dinikmati. 

Meski kadang komplain tak selalu tepat sasaran. 

Komplain absensi yang semestinya dilakukan 

ke Bagian Kepegawaian, tumpah semuanya ke 

subbag Permintaan Pembayaran dan Penggajian, 

tempat Bu Misnem mengabdi. Sabar, katanya. 

Buat para pegawai muda, beliau berpesan untuk 

lebih rapi dan tertib di ruangan. Piring dan gelas 

bekas, semestinya tidak diletakkan begitu saja 

sampai berhari-hari. Beliau sangat setuju dengan 

5R yang dicanangkan di Sekretariat Itjen. 

Begitulah Bu Misnem, legenda gaji Inspektorat 

Jenderal. 

(CWL) 


37

SpeakOut 

LIAISON OFFICER (LO) SAID... 

Agustinus Adi Tri Hananta (Penata Usaha Senior Inspektorat IV) 

Sekarang Bagian Perencanaan Keuangan memakai sistem satu pintu untuk 

pelayanannya, terutama masalah pencairan anggaran. Ada beberapa efek dari 

perubahan itu. Misal, berkas (BKT-SPJ) dikumpulkan ke BagPK harus dalam keadaan 

yang lengkap, sudah ditandatangani pegawai/pejabat yang bersangkutan dan PPK 

juga. Konsekuensinya, proses verifikasi kebenaran dokumen dan substansi, atau misal 

antisipasi double-double kegiatan dilakukan oleh LO. Secara otomatis kan kerjaan jadi 

lebih banyak juga di LO, hehe.. 

Tapi kalau menurut saya, memang seharusnya seperti itu. Pada dasarnya 

pertanggungjawaban kegiatan itu ada di masing-masing PPK, yang tahu kegiatankegiatannya 

apa saja kan PPK juga. Kalau saya memandang itu adalah hal yang bersifat 

positif. Tidak perlu jauh-jauah, bisa kita lihat untuk pribadi kita sendiri dapat menambah cakrawala 

akan hal-hal baru mengenai suatu pekerjaan. Paling terasa dari sistem yang baru ini adalah waktunya lebih cepat 

untuk kepengurusan pencairan anggaran, benar-benar sangat membantu. Tapi, tidak enaknya sekarang itu tidak boleh 

asal masuk ruang kerja, maklum kalau dulu kan asal nyelonong masuk, ngobrol-ngobrol dulu, saya sudah akrab sama 

teman-teman BagPK. 

Kesimpulannya dengan sistem yang baru masing-masing Inspektorat dilatih untuk lebih bertanggung jawab terhadap 

penggunaan anggarannya. 

Cecep Suhayli (Penyaji Bahan Administrasi Kepegawaian Junior) 

Menurut saya sebagai LO, awalnya agak meragukan perubahan yang dilakukan oleh 

BagPK. Apakah akan berjalan efektif atau sebaliknya? Memang disaat periode-periode 

awal perubahan, sempat mengalami kesulitan menyesuaikan dengan perubahan itu. 

Tapi berkat adanya support yang baik dari AR bagPK, kesulitan itu bisa teratasi. 

Kuncinya, menurut saya ada di komunikasi antara AR dan LO itu sendiri, kalau diantara 

keduanya sudah terjalin komunikasi yang baik, untuk proses berikutnya yang melibatkan 

meja pelayanan akan lebih mudah lagi. 

Saran saya, kita harus lebih meningkatkan koordinasi antara AR dan LO, istilah AR sebagai 

inisiatif untuk jemput bola. Secara keseluruhan perubahan sistem di BagPK pada akhirnya 

dapat mempermudah pekerjaan LO ke depannya. 

38 

Mujiastono (Penyaji Data Protokoler dan Rumah Tangga Junior) 

Sistem pelayanan Bagian PK tahun ini banyak mengalami perubahan, terutama 

semenjak ruangan telah berubah menjadi workstation. Hal yang saya soroti adalah 

pelayanan keuangan yang sering bersentuhan dengan publik yaitu: 

Pelayanan Verifikator, ada beberapa penyesuaian sistem verifikator sekarang 

terutama terkait verifikasi kuitansi surat tugas. Apresiasi yang kami berikan adalah 

sekarang LO masing-masing bagian/inspektorat bertanggungjawab atas kuitansinya 

dari segi koreksi. Jadi nilai lebih dari hal ini adalah paperless. Tidak banyak kertas 

yang dibuang sia-sia. Dan proses verifikasi dapat berjalan lebih cepat. 

Saran saya untuk bukti setor pajak harap lebih dipercepat penyampaian ke masingmasing 

bagian, karena rekanan kadang butuh segera sebagai bukti pembayaran 

pajak. Serta koordinasi verifikasi lebih ditingkatkan, terutama koreksi kuitansi ST. 

Harapannya semoga kedepan bagian PK dapat terus melayani pegawai itjen dengan 

lebih optimal lagi dengan tetap tidak meninggalkan ciri khas etos kerja Bagian PK yaitu terobosan-terobosan baru 

sesuai dengan moto keuangan bekerja dengan cerdas, melayani dengan iklas. (KIN) 


SpeakOut 

ACCOUNT REPRESENTATIVE 

(AR) SAID... 

Risti Purwaningsih (Penyaji Bahan Pengelolaan Keuangan Junior) 

Dengan adanya sistem pelayanan 1 pintu ini, kerjanya bisa lebih nyaman. Karena kan LO tidak langsung bertemu 

dengan saya tapi melalui front office. Dulu itu sering saya lagi kerja, tiba-tiba ada yang datang untuk tanya-tanya atau 

mungkin minta paraf, itu sih masih tidak apa-apa. Tapi yang paling susah itu di saat yang sama pula ada yang tanyatanya 

lewat gtalk, di tambah lagi ada yang via telephone. Jadi bingung kan saya mau melayani yang mana dulu. Kalau 

sekarang paling yang bisa berbarengan itu gtalk sama telephone, bisa gantian mana yang lebih penting. Dulu kan yang 

tidak enaknya ketika ada orang di depan saya dan di saat yang bersamaan ada telephone. Saya ucapkan terima kasih 

saja kepada para LO atas kerja samanya selama ini Bagian Perencanaan dan Keuangan sangat terbantu dengan adanya 

kalian. 

Frans Rizal Maulida (Penyaji Bahan Pengelolaan Keuangan Junior) 

Bag.PK berinovasi seperti ini bukan tanpa sebab. Kita melihat sering terjadi inefisiensi 

tenaga ketika Bag. PK melayani teman-teman Itjen. Nah, Bag. PK ingin mengurangi 

inefisiensi tersebut dengan mencoba memberikan inovasi dalam pelayanannya. 

Pelayanan tersebut adalah pelayanan satu meja, coba liat keefisienan yang terjadi : 

1. LO hanya sekali mencetak kuitansi dan menyerahkan ke Bag. PK, kemudian langsung 

diproses di depan bendahara 

• efek Bag. PK - verifikasi lebih cepat, uang cair lebih cepat, 

• efisiensi kertas - mencetak cuma sekali (untuk penugasan ganda dan yang lain 

dikonsultasikan dengan AR via telepon/gtalk-paperless), 

• Mengembalikan konsep “lets the manager, manage” - PPK yang punya uangnya, biarkan PPK mengatur 

uangnya bukan lets the Bag. PK manage - PPK yang punya uangnya, biarkan Bag. PK mengatur uangnya, 

• membantu subbag TU untuk memonitor dan mengevaluasi penugasan auditor/pegawai di tempatnya. 

2. Dengan Konsep AR, pertanggungjawaban perkejadian akan lebih termonitor dan terkendali. 

3. Interaksi LO dibatasi dengan pegawai Bag. PK. 

Sebenernya dulu konsep pelayanan kita tidak se-dahsyat ini juga, dulu kan konsepnya meskipun satu meja pelayanan, 

tapi mereka tetap bisa melihat kita bekerja. Berhubung kondisi Lemari Raksasa nan ajaib ini menghalangi, ya terpaksa 

konsep itu sirna dengan sendirinya, tapi pintu kita terbuka bagi siapapun yang ingin berkunjung ke sini. 

Diah Kartika Sari 

(Penata Usaha Junior Subbagian Perbendaharaan) 

Bag PK sekarang sudah menggunakan system satu pintu. Hal ini dilakukan agar 

pelayanan yang kami berikan lebih tertib dan rapi. Untuk masalah kuitansi yang 

masuk ke Bag PK harus sudah lengkap itu karena sebenarnya fungsi verifikasi 

ada pada PPK masing-masing, karena yang lebih tahu soal penugasan kan PKKnya. 

Selain itu, hal ini dilakukan agar kepengurusan kuitansi lebih cepat karena 

LO tidak perlu bolak balik untuk verifikasi kuitansinya. 

Masalah sekarang tidak bisa masuk nyelonong begitu saja sebenarnya lebih 

ditekankan kepada rekan-rekan yang ingin berbicara soal pekerjaan seperti 

kepengurusan Kuitansi, SKPP, gaji dan lain sebagainya. Sedangkan untuk 

urusan pribadi, pintu kami terbuka. ^^ 

(KIN) 


39

Ragam Pengawasan 

SELAMAT DATANG BPHTB DI DAERAH 

Sejarah, Pajak Pusat, Latar Belakang UU PDRD, 

dan Permasalahan dalam Implementasi 

(Bagian Pertama dari dua tulisan) 

Oleh : Heru Susanto (Auditor Inspektorat VII) 

Pada saat penulis melintasi Jalan Raya 

Bogor terlihat spanduk iklan rumah 

yang mencantumkan promosi “Bebas 

BPHTB” untuk transaksi pembelian 

rumah. Yang menjadi pertanyaan, mungkinkah 

konsumen tidak wajib membayar BPHTB atas 

transaksi pembelian rumah? Apakah tindakan 

tidak membayar BPHTB tidak melanggar undangundang? 

1. PENDAHULUAN 

Bea Perolehan Hak atas Tanah dan 

Bangunan (BPHTB) merupakan salah satu jenis 

pajak yang menjadikan tanah dan bangunan 

sebagai sumber pendapatannya. Mengapa BPHTB 

dinamai Bea, bukan pajak sebagaimana pungutan 

Negara lainnya? Ada beberapa ciri khusus yang 

membuat pungutan ini dinamai bea, yaitu : 

a. Saat pembayaran pajak terjadi lebih dahulu 

daripada saat terutang misalnya, pembeli tanah 

bersertifikat sudah diharuskan membayar 

BPHTB terutang sebelum terjadi saat terutang 

(sebelum akta dibuat dan ditandatangani). 

Kondisi serupa sama dalam Bea Meterai (BM), 

siapapun pihak yang membeli meterai tempel 

berarti ia sudah membayar BM walaupun 

belum terjadi saat terutang pajak; 

b. Dalam pembayaran BPHTB yang menggunakan 

Surat Setoran BPHTB (SSB) tidak membutuhkan 

nomor identitas seperti NPWP; 

c. Frekuensi pembayaran BPHTB terutang dapat 

dilakukan secara isidentil ataupun berkalikali 

dan tidak terikat dengan masa ataupun 

tahunan. 

2. SEJARAH BPHTB 

Pada masa lalu ada pungutan pajak 

dengan nama Bea Balik Nama yang diatur dalam 

Ordonansi Bea Balik Nama Staatsblad 1924 Nomor 

291. Bea Balik Nama ini dipungut atas setiap 

perjanjian pemindahan hak atas harta tetap yang 

ada di wilayah Indonesia, termasuk peralihan 

harta karena hibah wasiat yang ditinggalkan oleh 

orang-orang yang bertempat tinggal terakhir di 

Indonesia. Yang dimaksud dengan harta tetap 

dalam Ordonansi tersebut adalah barang-barang 

tetap dan hak-hak kebendaan atas tanah, yang 

pemindahan haknya dilakukan dengan pembuatan 

akta menurut cara yang diatur dalam undangundang, 

yaitu Ordonansi Balik Nama Staatsblad 

1834 Nomor 27. 

Berdasarkan Undang-undang Nomor 5 

Tahun 1960 tentang Peraturan Dasar Pokok-Pokok 

Agraria (UUPA), hak-hak kebendaan yang dimaksud 

di atas tidak berlaku lagi, karena semuanya sudah 

diganti dengan hak-hak baru yang diatur dalam 

UUPA. Sebelum diberlakukan UUPA, di Indonesia 

terjadi dualisme Hukum Pertanahan yaitu hak atas 

harta tetap dengan titel Hukum Barat yang diatur 

dalam KUH Perdata dan hak atas harta tetap orang 

40 



Indonesia asli/hak pribumi yang diatur dalam 

Hukum Adat tiap-tiap daerah. Dengan demikian, 

sejak UUPA maka dualisme Hukum Pertanahan di 

Indonesia dihapuskan dan Bea Balik Nama atas hak 

harta tetap berupa hak atas tanah tidak dipungut 

lagi, sedangkan ketentuan mengenai pengenaan 

pajak atas akta pendaftaran dan pemindahan 

kapal yang didasarkan pada Ordonansi Bea Balik 

Nama Staatsblad 1924 Nomor 291 masih tetap 

berlaku. 

Dengan pertimbangan tersebut di atas 

dan sebagai pengganti Bea Balik Nama atas harta 

tetap berupa hak atas tanah yang tidak dipungut 

lagi sejak UUPA maka diadakan pungutan pajak 

atas perolehan hak atas tanah dan atau bangunan 

dengan nama BPHTB berdasarkan Undang-undang 

Nomor 21 tahun 1997 tentang Bea Perolehan Hak 

atas Tanah dan Bangunan sebagaimana diubah 

dengan Undang-undang Nomor 20 tahun 2000 

(UU BPHTB). 

3. BPHTB SEBAGAI PAJAK PUSAT 

Landasan hukum pungutan BPHTB adalah 

berdasarkan UU Nomor 21 tahun 1997, namun 

UU ini sempat ditunda diberlakukan berdasarkan 

Peraturan Pemerintah Pengganti Undangundang 

Nomor 1 tahun 1997 (Perppu) dengan 

pertimbangan terjadi krisis ekonomi dan moneter. 

BPHTB mulai diberlakukan sejak 1 Juli 1998. 

Adapun prinsip-prinsip dasar yang dianut dalam 

UU BPHTB tahun 1997 adalah: 

a. self assessment sistem, 

b. tarif ditetapkan 5% dari nilai perolehan objek 

pajak kena pajak (NPOPKP), 

c. dikenakan sanksi kepada WP maupun pejabatpejabat 

umum yang melakukan pelanggaran 

ketentuan atau tidak melaksanakan kewajiban, 

d. hasil penerimaan BPHTB diserahkan sebesar 

80% kepada Pemerintah Daerah dan 20% 

untuk Pemerintah Pusat, dan 

e. tidak diperkenankan ada pungutan lain atas 

pihak yang memperoleh hak atas tanah dan 

bangunan sejak UU BPHTB diberlakukan. 

BPHTB adalah pajak yang dikenakan atas 

sebuah peristiwa hukum berupa perolehan hak 

atas tanah dan atau bangunan. Hak atas tanah 

yang dimaksud dalam UU BPHTB adalah Hak 

Milik (HM), Hak Guna Usaha (HGU), Hak Guna 

Bangunan (HGB), dan Hak Pakai (HP) sesuai pasal 

16 UUPA. Pengertian perolehan hak atas tanah dan 

atau bangunan adalah perbuatan atau peristiwa 

hukum yang mengakibatkan diperolehnya hak 

atas tanah dan atau bangunan oleh orang pribadi 

atau badan, meliputi pemindahan hak atas tanah 

dan atau bangunan yang terjadi karena jual beli, 

tukar menukar, hibah, hibah wasiat, pemasukan 

dalam perseroan atau badan hukum lainnya, 

pemisahan hak yang mengakibatkan peralihan, 

penunjukan pembeli dalam lelang, putusan 

hakim yang mempunyai kekuatan hukum tetap 

serta pemberian hak baru baik karena kelanjutan 

pelepsan hak dan di luar pelepasan hak. 

Mulai tanggal 1 Januari 2001, UU 

BPHTB diubah dengan UU Nomor 20 tahun 2000 

dengan dilatarbelakangi antara lain memperluas 

cakupan objek pajak untuk mengakomodir 

adanya perolehan hak atas tanah dan bangunan 

yang belum diatur, lebih memberikan kepastian 

hukum dan keadilan dalam pengenaan pajak, 

lebih memberikan kepastian hukum mengenai 

ketentuan dan sanksi bagi pejabat. Adapun 

perluasan objek meliputi: 

a. Hak Pengelolaan, beserta bangunan diatasnya; 

b. Hak milik atas satuan rumah susun/HMSRS 

(berdasarkan UU Nomor 16 tahun 1985 

tentang Rumah Susun); 

c. Perolehan hak karena waris; dan 

d. Perolehan dalam transaksi ekonomi seperti 

penggabungan usaha, peleburan usaha, dan 

pemekaran usaha. 

Berdasarkan paragraf di atas maka syarat 

objektif pengenaan BPHTB adalah (1) adanya 

peristiwa hukum berupa perolehan hak atas tanah 

dan atau bangunan sesuai pasal 2 ayat (1) UU 

BPHTB, (2) perolehan hak didasarkan atas sertipikat 

yang diterbitkan oleh Badan Pertanahan Nasional 

(BPN) yaitu HM, HGU, HGB, HP, HMSRS, atau Hak 

Pengelolaan sesuai pasal 2 ayat (3) UU BPHTB, dan 

(3) perolehan tersebut dibuat, ditandatangani, 

didaftarkan, diterbitkan, ditunjuk atau diputuskan 

oleh pejabat yaitu notaris/pejabat penbuat akta 


41


tanah (PPAT), pejabat lelang negara, hakim atau 

pejabat BPN sesuai pasal 24 UU BPHTB. Dengan 

demikian, perolehan tanah dan atau bangunan 

yang dilakukan di bawah tangan atau transaksi jual 

beli tanah girik maka tidak dapat dikenai BPHTB 

dan disamping itu ada beberapa objek perolehan 

hak atas tanah dan atau bangunan yang tidak dapat 

dikenai BPHTB sebagaimana diatur pasal 3 ayat (1) 

UU BPHTB, antara lain objek pajak yang diperoleh 

perwakilan diplomatik, konsulat berdasarkan asas 

perlakuan timbal balik. 

Hasil penerimaan BPHTB merupakan 

penerimaan Negara yang dibagi 2 yaitu 20% 

sebagai penerimaan Pemerintah Pusat dan 80% 

sebagai penerimaan Pemerintah Daerah. Dari 

20% bagian Pemerintah Pusat, dibagikan dengan 

porsi yang sama besar kepada seluruh Pemerintah 

Kabupaten/Kota dan dari 80% bagian Pemerintah 

Daerah dirinci sebagai berikut : 

a. 16% untuk Daerah Provinsi yang bersangkutan; 

dan 

b. 64% untuk Daerah Kabupaten/Kota penghasil. 

Seiring dengan diundangkannya UU Nomor 

28 tahun 2009 tentang Pajak Daerah dan Retribusi 

Daerah (UU PDRD) yang mulai diberlakukan 

tanggal 1 Januari 2010. Adapun perubahan yang 

mendasar dari UU PDRD ini adalah dialihkannya 

pengelolaan BPHTB dan Pajak Bumi dan Bangunan 

Perkotaan dan Perdesaan (PBB P2) dari yang 

semula dikelola oleh Pemerintah Pusat dalam hal 

ini Direktorat Jenderal Pajak menjadi dikelola oleh 

Pemerintah Kabupaten/Kota. Pengalihan BPHTB 

dilakukan paling lambat 1 Januari 2011, sehingga 

mulai saat itu Direktorat Jendera Pajak (DJP) tidak 

mempunyai kewenangan memungut BPHTB dan 

UU BPHTB beserta peraturan pelaksanaannya 

dinyatakan tidak berlaku. Untuk itu, mulai 

2011 penerimaan BPHTB menjadi penerimaan 

Pemerintah Kabupaten/Kota dengan syarat telah 

memiliki Peraturan Daerah (Perda) yang mengatur 

BPHTB sesuai pasal 95 ayat (1) UU PDRD. 

4. UU PDRD 

a. Latar Belakang Pengalihan 

Secara praktis, sesungguhnya BPHTB sudah 

merupakan pajak daerah, hal ini dilihat 

dari sisi kepada siapa sebagian besar 

penerimaannya diserahkan, yaitu Pemerintah 

Daerah. Pengalihan kewenangan pengelolaan 

BPHTB perlu diapresiasi karena merupakan 

implementasi desentralisasi fiskal. Dalam 

melaksanakan desentralisasi fiskal, prinsip 

“money should follow function” merupakan 

salah satu prinsip yang harus diperhatikan dan 

dilaksanakan oleh Pemerintah Pusat. Artinya, 

setiap penyerahan atau pelimpahan wewenang 

pemerintahan membawa konsekuensi pada 

anggaran yang diperlukan untuk melaksanakan 

kewenangan tersebut. 

BPHTB layak dialihkan sebagai pajak daerah 

berdasarkan pengujian kriteria sebagaimana 

yang dikemukakan oleh Kenneth Davey, yang 

meliputi 5(lima) aspek, yaitu: 

1) Adequacy and elasticity. Dari aspek 

kecukupan, penerimaan BPHTB cukup 

signifikan, relatif stabil, dan mudah 

diprediksi (property tax revenues are 

relatively substantial, stable, and 

predictable). Potensi penerimaan BPHTB 

elastis dalam pengertian dapat dinaikkan 

dan diturunkan melalui penyesuaian tarif 

dalam hal terjadi perubahan kebutuhan 

pengeluaran. 

2) Equity. Meskipun basis pengenaan 

BPHTB bukan penghasilan, BPHTB tidak 

bertentangan dengan prinsip keadilan 

terutama keadilan secara horisontal. 

Objek pajak yang berada dalam area atau 

memiliki nilai jual (market price) yang sama 

akan dikenakan beban pajak yang sama 

besarnya. 

3) Economic efficiency effects. Dampak 

pengenaan BPHTB dapat dikatakan relatif 

netral dalam hal mempengaruhi perilaku 

masyarakat dalam menentukan pilihan 

(insentif and choice) untuk konsumsi, 

menabung dan berinvestasi, sehingga 

relatif tidak menimbulkan distorsi terhadap 

perekonomian secara keseluruhan. 

4) Feasibility of implementation. Dari segi 

ini dilihat dari aspek pengadministrasian 

BPHTB, hampir tidak ada masalah karena 

objeknya sangat nyata (visible) dan 

tidak dapat bergerak atau dipindahkan, 

sehingga sulit untuk dihindarkan 

bebannya, hal ini memudahkan daerah 

untuk mengidentifikasikan, memungut dan 

42 



menetapkan bebannya. 

5) Suitability as local tax/revenue. Pengalihan 

BPHTB berikut penyerahan kewenangan 

penatapan tarif pajaknya akan memberikan 

keleluasaan bagi daerah untuk memungut 

pajak sesuai dengan kebutuhan dan 

preferensi daerah. Di lain pihak Wajib 

Pajak dapat memonitor secara langsung 

penggunaan dana BPHTB tersebut dan 

memonitor kualitas pelayanan yang 

disediakan oleh pemerintah daerah, 

dengan demikian akuntabilitas penggunaan 

uang pajak yang dibayar masyarakat dapat 

lebih terjamin 

Selain pertimbangan tersebut di atas, hampir 

banyak negara telah menetapkan property 

tax sebagai pajak daerah (Internationally Best 

Practice), misalnya: Australia, Canada, India, 

Malaysia, Jepang. 

b. Langkah-langkah Persiapan Kementerian 

Keuangan 

Berdasarkan pasal 182 UU PDRD, Pemerintah 

melakukan upaya-upaya persiapan pengalihan 

dengan menetapkan Peraturan Bersama 

Menteri Keuangan dan Menteri Dalam Negeri 

Nomor 186/PMK.07/2010 dan Nomor 53 Tahun 

2010 Tentang Tahapan Persiapan Pengalihan 

BPHTB Sebagai Pajak Daerah. Adapun 

persiapan pengalihan BPHTB dilakukan dalam 

waktu paling lambat tanggal 31 Desember 

2010. Berdasarkan pasal 3 ayat (1) Perber, 

DJP bertugas dan bertanggung jawab untuk 

mengompilasi: 

1) peraturan pelaksanaan BPHTB sebagai 

bahan acuan Pemda dalam menyusun 

Perda dan Peraturan Kepala Daerah; 

2) standard operating procedure (SOP) 

terkait BPHTB sebagai bahan acuan Pemda 

menyusun SOP; 

3) struktur, tugas, dan fungsi organisasi DJP 

terkait pemungutan BPHTB sebagai bahan 

acuan Pemda untuk merumuskan struktur 

organisasi dan tata kerja pemungut BPHTB; 

4) data piutang BPHTB beserta berkas 

pendukungnya; 

5) data pendukung dalam rangka pelaksanaan 

pemungutan BPHTB oleh Pemda berupa 

data Nilai Jual Objek Pajak (NJOP) per 1 

Januari 2011; dan 

6) Surat Keputusan Menteri Keuangan 

mengenai penetapan Nilai Perolehan Objek 

Pajak Tidak Kena Pajak (NPOPTKP) sejak 

tahun 2006 s.d. tahun 2010. 

Adapun Direktorat Jenderal Perimbangan 

Keuangan (DJPK) bertugas dan bertanggung 

jawab menggandakan hasil kompilasi di atas 

dan selanjutnya menyerahkannya ke Pemda, 

serta melakukan pemantauan dan pembinaan 

pelaksanaan pengalihan kewenangan 

pemungutan BPHTB kepada Pemda. 

Selain tugas dan tanggung jawab tersebut, 

dalam upaya menyukseskan proses pengalihan 

BPHTB ke Pemerintah Kabupaten/Kota, DJP, 

DJPK, dan Badan Pendidikan dan Pelatihan 

Keuangan (BPPK) telah dan sedang melakukan: 

1) Pendidikan dan pelatihan berbasis 

e-learning yang diperuntukkan bagi 

pegawai Pemda Kabupaten/Kota (http:// 

www.lmsbppk.depkeu.go.id) secara 

bertahap dan berkesinambungan; 

2) Sosialisasi, workshop, dan bimbingan teknis 

kepada Pemerintah Kabupaten/Kota secara 

bertahap dan berkesinambungan; 

3) Penyiapan peraturan pelaksanaan antara 

lain PMK Nomor 148/PMK.07/2010 

tentang Badan atau Perwakilan Lembaga 

Internasional yang Tidak Dikenakan BPHTB; 

4) Diseminasi dan asistensi yang dilakukan 

tanggal 2 Desember 2010 di Surabaya 

meliputi kegiatan public announcement 

dan coaching clinic; 

5) Pemantauan dan pendampingan; 

6) Pilot Project. Kegiatan ini dilakukan dengan 

memilih 5 kabupaten/kota sebagai proyek 

percontohan, kemudian Tim melakukan 

asistensi dan pembinaan terhadap daerah 

pilot dan hasil implementasi di daerah pilot 

disebar ke Pemerintah Kabupaten/Kota 

lainnya. 

7) Menyediakan tempat magang di KPP. 

Kegiatan ini bertujuan agar pegawai Pemda 

dapat lebih memahami proses bisnis/ 

administrasi proses pengelolaan BPHTB 

secara riil di KPP (simulasi). Pelaksanaan 

magang diikuti oleh pegawai Pemda 

yang nantinya akan ditugaskan untuk 

mengelola BPHTB di kabupaten/kota yang 

bersangkutan. 


43


PERATURAN DIREKTUR JENDERAL 

PERBENDAHARAAN NOMOR: PER-73/PB/2011 

MENIMBULKAN MASALAH BARU 

(Bagian Pertama dari Dua Tulisan) 

Pendahuluan 

Seperti penulis uraikan pada Auditoria 

Vol V No. 26 Edisi September-Oktober 

2011 bahwa biasanya setiap menjelang 

akhir tahun Direktorat Jenderal Perbendaharaan 

mengeluarkan peraturan mengenai langkahlangkah 

menghadapi akhir tahun anggaran, 

sekarang telah terbit Perturan Direktur Jenderal 

Perbendaharaan Nomor: Per-73/PB/2011 tentang 

Langkah-langkah Dalam Menghadapi Akhir Tahun 

Anggaran 2011. Berbagai komentar muncul 

sehubungan adanya peraturan tersebut, yang pada 

dasarnya menyatakan implementasinya sangat 

menyulitkan, baik bagi PPK maupun bagi rekanan. 

Bahkah ada pendapat menyatakan bahwa Per-73/ 

PB/2011 tersebut bertentangan dengan peraturan 

yang lebih tinggi yaitu Peraturan Presiden Nomor 

54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang/Jasa 

Pemerintah (Perpres 54/2010). 

Penulis tertarik untuk membahas khusus 

permasalahan yang terkait dengan pekerjaan 

yang dilaksanakan secara kontraktual yang sampai 

dengan batas waktu terakhir pengaujuan SPM-LS 

pekerjaan belum selesai. Agar alur pembahasan 

dapat mengalir, berikut adalah petikan 

peraturannya: 

• Pasal 12 ayat (1) huruf c: SPM-LS harus sudah 

diterima KPPN paling lambat tanggal 19 

Desember 2011 

• Pasal 13 

(1) Pekerjaan pisik, pemeliharaan gedung, 

penyediaan makanan/lauk pauk, dan 

kegiatan sejenis lainnya yang dilaksanakan 

secara kontraktual yang Berita Acara 

Penyelesaian Pekerjaan-nya (BAPP) dibuat 

mulai tanggal 21 Desember 2011 sampai 

dengan tanggal 31 Desember 2011, KPA 

pada saat pengajuan SPM-LS kepada KPPN 

wajib melampirkan: 

44 



a. Surat Perjanjian Pembayaran antara 

KPA dengan pihak ketiga/rekanan sesuai 

format lampiran II 

b. Asli jaminan/garansi pembayaran dari 

bank umum yang masa berlakunya 

berakhir sampai dengan berakhirnya 

masa kontrak dengan nilai jaminan 

sekurang-kurangnya sebesar prosentase 

pekerjaan yang belum diselesaikan, dan 

masa pengajuan klaim selama 30 hari 

kalender sejak berakhirnya jaminan/ 

garansi pembayaran bank tersebut. 

c. Untuk pekerjaan dengan nilai kontrak 

dan/atau nilai prosentase pekerjaan 

yang belum diselesaikan jumlahnya 

sama dengan atau dibawah 50 juta 

rupiah, jaminan/garansi pembayaran 

bank tersebut dapat diganti dengan 

SPTJM sebagai penjaminan dari KPA 

sesuai format lampiran III 

d. jaminan/garansi pembayaran bank 

sebagimana dimaksud pada huruf 

b diterbitkan oleh bank umum yang 

berlokasi diwilayah kerja KPPN 

bersangkutan dan bersifat tansferabel 

sesuai format lampiran IV 

e. Surat Pernyataan dari PA/KPA 

mengenai keabsahan dari jaminan/ 

garansi pembayaran bank tersebut 

dengan pernyataan bahwa apabila dari 

jaminan/garansi pembayaran bank 

tersebut palsu dan/atau asli tapi palsu 

dan/atau tidak dapat dicairkan dalam 

hal terjadi wanprestasi, sepenuhnya 

menjadi tanggungjawab pribadi PA/KPA 

sesuai format lampiran V 

f. Asli Surat Kuasa (bermeterai cukup) 

kepada Kepala KPPN untuk mencairkan 

jaminan bank sesuai format lampiran VI 

g. Surat Pernyataan Kesanggupan untuk 

menyelesaikan pekerjaan 100% sampai 

dengan masa berakhirnya kontrak dari 

pihak ketiga/rekanan sesuai format 

lampiran VII 

(2) KPA wajib menyampaikan BAPP kepada 

Kepala KPPN paling lambat 5 hari kerja 

setelah masa kontrak berakhir. 

(3) Dalam hal pelaksanaan pekerjaan 

sebagaimana dimaksud pada ayat (1) tidak/ 

tidak dapat diselesaikan 100% sampai 

dengan berakhirnya masa kontrak, berlaku 

ketentuan sebagai berikut: 

a. KPA, paling lambat 1 hari kerja 

setelah masa kontrak berakhir, wajib 

memberitahukan secara tertulis kepada 

pihak ketiga/rekanan bersangkutan 

bahwa pihak ketiga/rekanan 

bersangkutan telah wanprestasi dan 

tembusan pemberitahuan secara 

tertulis tersebut disampaikan kepada 

Kepala KPPN mitra kerjanya 

b. Berdasarkan pemberitahuan secara 

tertulis sebagaimana dimaksud pada 

huruf a, KPA membuat pernyataan 

tertulis paling lambat 1 hari kerja 

setelah masa kontrak berakhir, bahwa 

pihak ketiga/rekanan telah melakukan 

wanprestasi, dan menyampaikan surat 

pernyataan dimaksud kepada Kepala 

KPPN mitra kerjanya 

c. Surat pernyataan tertulis sebagaimana 

dimaksud pada huruf b dilengkapi 

dengan BAPP dan Berita Acara 

Pembayaran (BAP) terakhir, paling 

lambat 5 hari kerja sejak masa kontrak 

berakhir 

d. Kepala KPPN pada hari kerja berikutnya 

setelah menerima surat pernyataan 

sebagaimana dimaksud pada huruf c, 

mengajukan klaim pencairan jaminan/ 

garansi bank untuk untung Kas Negara 

sebesar prosentase pekerjaan yang 

tidak/tidak dapat diselesaikan sebagai 

pengembalian belanja tahun anggaran 

berkenaan dalam hal penyetorannya 

pada bulan Desember tahun 2011, atau 

sebagai pendapatan anggaran lainlain 

yang disetor setelah akhir tahun 

angggaran 2011 

e. Klaim pencairan jaminan/garansi bank 

sebagaimana dimaksud pada huruf d 

tanpa memperhitungkan pajak-pajak 

yang telah disetorkan ke kas Negara 

atau melalui pemotongan SPM 

f. Dalam hal terdapat pajak yang terlanjur 

disetorkan ke kas Negara atau melalui 

pemotongan SPM sebagaimana 

dimaksud pada huruf e, dapat 

diselesaikan sesuai dengan ketentuan 

perundang-undangan 

g. Dalam hal dokumen- dokumen 

sebagaimana dimaksud pada huruf a, 

huruf b, dan huruf c, tidak disampaikan 

sesuai batas waktu yang ditentukan, 

maka Kepala KPPN melaporkan KPA 

berkenaan ke Unit Pemeriksa Internal 

Kementerian/Lembaga terkait dan 

BPKP. 


45


Permasalahan dan Pembahasan 

Kalau kita baca dengan cermat, 

sesungguhnya sasaran dari Per-73/PB/2011 

adalah untuk menjamain adanya disiplin anggaran 

yaitu bahwa Tahun Anggaran meliputi masa satu 

tahun mulai dari tanggal 1 Januari sampai dengan 

31 Desember dan pembayaran atas beban APBN/ 

APBD tidak boleh dilakukan sebelum barang dan/ 

atau jasa diterima. Namun dalam pelaksanaan 

dilapangan terjadi berbagai penafsiran sehingga 

“menciptakan” masalah baru. Munculnya berbagai 

penafsiran tersebut terjadi karena faktanya banyak 

pekerjaan yang sampai dengan akhir tahun 2011 

belum selesai. 

1. Ruang Lingkup Per-73/PB/2011 

Pertimbangan hukum yang disampaikan dalam 

Per-73/PB/2011 sama sekali tidak menyebut 

Perpres 54/2010 dan Keppres Nomor 42 Tahun 

2002 sebagaimana telah beberapa kali diubah 

terakhir dengan Perpres Nomor 53 Tahun 2010 

tentang Pedoman Pelaksanaan APBN (Perpres 

54/2010), hal itu berarti Per-73/PB/2011 

hanya mengatur teknis pembayaran pada akhir 

tahun 2011. Namun, dalam pelaksanaannya 

ketentuan pasal 13 tersebut menimbulkan 

pertanyaan (antara lain) bagaimana tarhadap 

kontrak yang berakhir sebelum tanggal 20 

Desember (contoh tanggal 15 Desember), 

tetapi sampai dengan tanggal 20 Desember 

pekerjaan belum selesai (terlambat). 

46 

Pertanyaannya selanjutnya adalah bagaimana 

mekanisme pengajuan SPM-LS untuk pekerjaan 

yang terlambat diselesaikan seperti yang 

diilustrasikan tersubut. Berdasarkan tekstual 

Per-73/PB/2011 tersebut , maka pekerjaan 

yang terlambat diselesaikan tidak ada 

kesempatan mendapatkan pembayaran. Kalau 

hal ini terjadi pasti akan ada masalah hukum 

dikemudian hari, mengingat Perpres 54 Tahun 

2010 masih mengakomodir kemungkinan 

terjadinya keterlambatan sampai dengan 50 

hari sebagaimana diatur dalam Pasal 93 (1) 

yang antara lain menyatakan bahwa PPK dapat 

memutuskan Kontrak secara sepihak apabila 

denda keterlambatan pelaksanaan pekerjaan 

akibat kesalahan Penyedia Barang/Jasa sudah 

melampaui 5% (lima perseratus) dari nilai 

Kontrak. 


Untuk mendiskusikan permasalahan tersebut, 

mari kita baca pasal 13 ayat (1) (iduknya 

saja) yang menyatakan “Pekerjaan pisik, 

pemeliharaan gedung, penyediaan makanan/ 

lauk pauk, dan kegiatan sejenis lainnya yang 

dilaksanakan secara kontraktual yang BAPPnya 

dibuat mulai tanggal 21 Desember 2011 

sampai dengan tanggal 31 Desember 2011…” 

. Dari phrasa “BAPP-nya dibuat mulai tanggal 

21 Desember 2011 sampai dengan tanggal 

31 Desember 2011” dapat diketahui bahwa 

yang diatur adalah waktu pembuatan BAPP, 

bukan berakirnya kontrak, sehingga pekerjaan 

yang kontraknya berakhir sebelum tanggal 20 

Desember tetapi terlambat penyelesaiannya 

seharusnya termasuk dalam ruang lingkup 

pengaturan Per-73/PB/2011 tersebut. 

Kalimat terakhir tersebut akan menutupi 

kekosongan pengaturan, yang penting dalam 

Perjanjian Pembayaran antara KPA dengan 

rekanan disebutkan batas waktu penyelesaian 

pekerjaan antara tanggal 20 dan 30 Desember 

2011, demikian juga Surat Pernyataan 

Kesanggupan menyelesaikan pekerjaannya. 

Hal ini dimaksudkan sebagai batas waktu 

pembuatan BAPP dan/atau pernyataan 

wanprestasi pembayaran. 

2. Pernyataan Wanprestasi 

Perdebatan selanjutnya yang tidak kalah 

seru adalah kata wanprestasi sebagaimana 

disebutkan dalam pasal 13 ayat (3) huruf a 

yang menyatakan KPA, paling lambat 1 hari 

kerja setelah masa kontrak berakhir, wajib 

memberitahukan secara tertulis kepada 

pihak ketiga/rekanan bersangkutan bahwa 

pihak ketiga/rekanan bersangkutan telah 

wanprestasi dan tembusan pemberitahuan 

secara tertulis tersebut disampaikan kepada 

Kepala KPPN mitra kerjanya. 

Ada pihak yang berpendapat bahwa dengan 

adanya pernyataan wanprestasi maka perjajian 

antara PPK dengan pihak ketiga (rekanan) 

putus. Pendapat tersebut didasarkan pada: 

(1) ketentuan Undang-Undang Nomor 1 Tahun 

Tahun 2004, Pasal 11 dan Pasal 21 (1) 

yang antara lain mengatur bahwa Tahun 

anggaran meliputi masa satu tahun mulai


dari tanggal 1 Januari sampai dengan 31 

Desember dan pembayaran atas beban 

APBN/APBD tidak boleh dilakukan sebelum 

barang dan/atau jasa diterima. 

(2) ketentuan Perpres 54/2010 Pasal 52 (1) 

menyatakan: “Kontrak Tahun Tunggal 

merupakan Kontrak yang pelaksanaan 

pekerjaannya mengikat dana anggaran 

selama masa 1 (satu) Tahun Anggaran.” 

Terkait dengan hal tersebut di atas, penulis 

mencoba menelisik peraturan yang ada dan 

dapat disampaikan sebagai berikut: 

(1) Seperti telah diuraikan pada angka 1, 

bahwa ruang lingkup Per-73/PB/2011 

adalah teknis pembayaran pada akhir tahun 

2011 (saja), karena dalam pertimbangan 

hukumnya sama sekali tidak menyebut 

Perpres 54/2010 dan Perpres 53/2010. 

(2) Pasal 13 ayat (1) Per-73/PB/2011 Pekerjaan 

yang dilaksanakan secara kontraktual 

yang BAPP-nya dibuat mulai tanggal 21 

Desember 2011 sampai dengan tanggal 31 

Desember 2011, KPA pada saat pengajuan 

SPM-LS kepada KPPN wajib melampirkan 

(antara lain) Surat Perjanjian Pembayaran 

antara KPA dengan pihak ketiga/rekanan 

dan jaminan pembayaran dari bank. 

(3) Pasal 5 Perpres 53/2010 mengatur 

bahwa Menteri/pimpinan lembaga 

yang menguasai bagian anggaran 

mempunyai kewenangan otorisasi dan 

bertanggungjawab atas penggunaan 

anggaran di lingkungan kementerian/ 

lembaga yang dipimpinnya. 

(4) Pasal 93 (1) Perpres 54 Tahun 2010 

menyatakan bahwa yang dapat memutus 

kontrak secara sepihak adalah PPK dengan 

syarat : 

a. denda keterlambatan pelaksanaan 

pekerjaan akibat kesalahan Penyedia 

Barang/Jasa sudah melampaui 5% (lima 

perseratus) dari nilai Kontrak; 

b. Penyedia Barang/Jasa lalai/cidera janji 

dalam melaksanakan kewajibannya dan 

tidak memperbaiki kelalaiannya dalam 

jangka waktu yang telah ditetapkan; 

c. Penyedia Barang/Jasa terbukti 

melakukan KKN, kecurangan dan/atau 

pemalsuan dalam proses Pengadaan 

yang diputuskan oleh instansi yang 

berwenang; dan/atau 

d. pengaduan tentang penyimpangan 

prosedur, dugaan KKN dan/atau 

pelanggararan persaingan sehat dalam 

pelaksanaan Pengadaan Barang/Jasa 

dinyatakan benar oleh instansi yang 

berwenang. 

Dari ketentuan tersebut dapat diketahui 

bahwa: 

(1) Pelaksanaan perjanjian antara PPK dengan 

rekanan menjadi tanggung jawab Menteri/ 

pimpinan lembaga yang menguasai 

bagian anggaran yang bersangkutan dan 

didelegasikan kepada KPA. 

(2) Dari sisi sistem hukum, pernyataan 

wanprestasi sebagaimana diatur Per- 

73/PB/2011 tidak dapat mengakibatkan 

putusnya kontrak, karena bertentangan 

dengan peraturan yang lebih tinggi. 

(3) Subjek dan objek hukum yang diatur dalam 

Per-73/PB/2011 berbeda dengan Perpres 

54/2010. Subjek hukum Per-73/PB/2011 

adalah KPA, sedangkan Perpres 54 Tahun 

2010 adalah PPK. Sementara itu objek 

hukum Per-73/PB/2011 adalah perikatan 

pembayaran sedangkan objek Perpres 

54/2010 adalah perikatan jual beli. 

(4) Pernyataan wanprestasi yang disampaikan 

KPA adalah wanprestasi perjanjian 

pembayaran sehingga tidak memenuhi 

persyaratan yang dapat memutus kontrak. 

Dengan demikian pernyataan wanprestasi 

tersebut adalah untuk Perjanjian Pembayaran 

antara KPA dengan rekanan (sebagaimana 

teresebut pada pasal 13 ayat (1)) agar Kepala KPPN 

dapat mencairkan jaminan pembayaran sebesar 

nilai pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan per 

tanggal perjanjian. Dengan demikian tidak ada 

pemutusan kontrak. Untuk pemutusan kontrak 

berlaku ketentuan Perpres 54/2010 jo kontrak 

yang bersangkutan. 

Akan dilanjutkan pada Auditorial selanjutnya 

Penulis, 

Supardjo 

Auditor Madya pada Inspektorat V 


47


Penganggaran Berbasis Kinerja 

Sebuah Pendekatan Baru dalam Sistem Perencanaan dan Penganggaran 

Oleh: Andy Noor Isnaini (Pelaksana pada Bagian Perencanaan dan Keuangan) 

1. Reformasi Perencanaan dan Penganggaran 

a. Tonggak Sejarah Reformasi 

Undang-undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang 

Keuangan Negara Undang-undang Nomor 

25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan 

Pembangunan Nasional merupakan produk 

undang-undang yang menjadi tonggak 

sejarah reformasi di bidang perencanaan dan 

penganggaran nasional. Dalam kedua undangundang 

tersebut, berbagai aspek dalam ranah 

perencanaan dan penganggaran mengalami 

perubahan yang mendasar dan cukup 

signifikan. Banyak hal-hal baru yang diatur dan 

diamanatkan oleh Undang-undang ini. 

Satu hal baru yang sangat penting adalah 

diperkenalkannya sebuah pendekatan baru dan 

semangat untuk mengimplementasikannya 

dalam sistem perencanaan dan penganggaran. 

Pendekatan baru dimaksud meliputi 3 hal 

yaitu: 

1) Penganggaran Berbasis Kinerja 

(Performance Based Budgeting); 

2) Penganggaran Terpadu (Unified 

Budget); dan 

3) Kerangka Pengeluaran Jangka 

Menengah (Medium Term Expenditure 

Framework). 

Sebagai wujud pelaksanaan amanat Undangundang 

Nomor 17 Tahun 2003, serta 

mengacu pada Undang-undang Nomor 25 

Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan 

Pembangunan Nasional, telah ditetapkan 

Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 

tentang Penyusunan Rencana Kerja dan 

Anggaran Kementerian Negara/Lembaga (yang 

selanjutnya disebut RKA-KL). Dalam pasal 4 

peraturan tersebut secara tegas disebutkan 

bahwa RKA-KL disusun dengan menggunakan 

tiga pendekatan yang disebutkan di atas. 

Dalam perkembangannya, peraturan ini telah 

disempurnakan dengan terbitnya Peraturan 

Pemerintah Nomor 90 Tahun 2010 tentang 

Penyusunan RKA-KL yang merevisi beberapa 

ketentuan dalam peraturan sebelumnya. 

b. Pendekatan Baru Sistem Perencanaan 

dan Penganggaran 

Ketiga pendekatan baru dalam sistem 

perencanaan dan penganggaran merupakan 

suatu kesatuan yang integral dengan fokus 

utama pada penganggaran berbasis kinerja. 

Dua pendekatan lainnya merupakan prasyarat 

dan pendukung pelaksanaan penganggaran 

berbasis kinerja. Penerapan penganggaran 

terpadu dimaksudkan untuk memudahkan 

pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja 

dengan memberikan gambaran yang lebih 

objektif dan proporsional mengenai kegiatan 

pemerintah. Sedangkan kerangka pengeluaran 

jangka menengah digunakan untuk mencapai 

disiplin fiskal secara berkesinambungan serta 

menjadi jaminan kontinyuitas penyediaan 

anggaran kegiatan karena telah dirancang 

hingga 3 atau 5 tahun ke depan. 

2. Penganggaran Berbasis Kinerja 

a. Konsep PBK 

Penganggaran berbasis kinerja merupakan 

sebuah pendekatan dalam sistem 

penganggaran yang memperhatikan 

keterkaitan antara pendanaan dengan 

keluaran dan hasil yang diharapkan, termasuk 

efisiensi dalam pencapaian hasil dan keluaran 

tersebut. Ciri utama penganggaran berbasis 

kinerja adalah anggaran yang disusun dengan 

memperhatikan keterkaitan antara pendanaan 

(input), keluaran (output), dan hasil yang 

diharapkan (outcomes) sehingga dapat 

memberikan informasi tentang efektivitas 

dan efisiensi pelaksanaan setiap kegiatan. 

Penerapan penganggaran berbasis kinerja 

48 



diharapkan diharapkan dapat memberikan 

informasi kinerja atas pelaksanaan suatu 

program/kegiatan pada suatu Kementerian/ 

Lembaga serta dampak atau hasilnya yang 

dapat dirasakan langsung oleh masyarakat 

luas. 

Dalam konsep pendekatan PBK, dituntut 

adanya keterkaitan yang erat antara anggaran 

dengan kinerja yang diharapkan. Oleh karena 

itu setiap unit organisasi pemerintah harus 

dapat menetapkan rumusan kinerja yang ingin 

dicapainya. Kinerja yang telah direncanakan 

tersebut harus bersifat terukur pencapaiannya. 

Untuk itu setiap unit juga harus menetapkan 

indikator kinerja tertentu untuk mengukur 

pencapaian kinerjanya. Yang jauh lebih 

penting, indikator kinerja merupakan alat ukur 

untuk menilai keberhasilan suatu program 

atau kegiatan yang dilaksanakan oleh setiap 

unit organisasi. Jadi informasi kinerja ini 

mempunyai kedudukan yang sangat penting 

dalam proses perencanaan dan penganggaran. 

Rumusan indikator kinerja beserta targetnya 

selanjutnya juga harus dinyatakan di dalam 

dokumen perencanaan termasuk Renja-KL dan 

RKA-KL. 

Diagram 1. Kerangka PBK Tingkat KL 

b. Prinsip dan Tujuan 

Penerapan PBK berpedoman pada tiga prinsip 

utama sebagai berikut: 

1. Output and outcome oriented 

Prinsip ini mengandung makna bahwa 

pengalokasian anggaran harus berorientasi 

pada kinerja yang akan dicapai –yang 

dinyatakan dalam keluaran (output) dan 

hasil (outcome). Pengalokasian anggaran 

tidak lagi berorientasi pada ketersediaan 

dana (input). Anggaran yang tersedia 

merupakan rencana biaya yang memang 

dibutuhkan untuk mencapai suatu target 

kinerja yang telah ditetapkan. 

2. Let the manager manages 

Prinsip ini menunjukkan adanya fleksibilitas 

pengelolaan anggaran untuk mencapai 

hasil dengan tetap menjaga prinsip 

akuntabilitas. Kuasa Pengguna Anggaran 

(KPA) yang dalam hal ini bertindak sebagai 

manajer diberikan keleluasaan dalam 

melaksanakan kegiatan untuk mencapai 

keluaran dan hasil yang telah direncanakan. 

Keleluasaan tersebut meliputi penentuan 

cara dan tahapan kegiatan yang akan 

dilaksanakan. Cara dan tahapan kegiatan 

tersebut memungkinkan adanya 

perbedaan antara yang telah direncanakan 

dengan pelaksanaannya. Akan tetapi 

setiap manajer tetap harus bertanggung 

jawab penuh atas penggunaan dana dan 

pencapaian kinerja yang telah ditetapkan. 

3. Money follow function, function 

followed by structure 

Money follow function menggambarkan 


49


50 

bahwa pengalokasian anggaran untuk 

mendanai suatu kegiatan didasarkan 

pada tugas dan fungsi setiap unit sesuai 

dengan maksud pembentukannya. 

Sedangkan Function followed by structure 

menggambarkan bahwa struktur irganisasi 

yang dibentuk telah sesuai dengan tugas 

dan fungsi yang diemban oleh setiap unit. 

Tugas dan fungsi tersebut telah dibagi 

habis dalam struktur organisasi unit yang 

bersangkutan sehingga dapat dipastikan 

tidak terjadi duplikasi tugas dan fungsi. Dari 

kedua prinsip ini dapat ditarik kesimpulan 

bahwa: 

- tercapainya efisiensi alokasi anggaran 

karena tidak adanya overlapping tugas, 

fungsi, atau kegiatan; 

- pencapaian output dan outcome 

dapat dilakukan secara optimal karena 

kegiatan yang diusulkan setiap unit 

benar-benar merupakan pelaksanaan 

dari tugas dan fungsinya. 

Sedangkan tujuan utama yang ingin 

dicapai dari penerapan PBK adalah 

sebagai berikut: 

1. Menunjukkan keterkaitan langsung 

antara pendanaan dan kinerja yang 

akan dicapai; 

2. Meningkatkan efisiensi dan 

transparansi dalam pelaksanaan 

kegiatan; 

3. Meningkatkan fleksibilitas 

dan akuntabilitas unit dalam 

melaksanakan tugas dan 

pengelolaan anggaran. 


c. Komponen 

Agar penerapan PBK dapat dilaksanakan 

secara penuh, diperlukan adanya 3 komponen 

utama yang harus tersedia. Pasal 7 ayat (2) PP 

Nomor 21 Tahun 2004 menyebutkan bahwa 

dalam penyusunan anggaran berbasis kinerja 

diperlukan adanya 3 hal yaitu: 

- indikator kinerja; 

- standar biaya; dan 

- evaluasi kinerja dari setiap program dan 

jenis kegiatan. 

Sedangkan pasal 5 ayat (3) PP Nomor 90 Tahun 

2010 menyatakan secara lebih tegas bahwa 

ketiga hal tersebut merupakan instrumen 

yang digunakan dalam penyusunan RKA-KL. 

Hal ini secara implisit menunjukkan bahwa 

idealnya ketiga komponen tersebut mutlak 

harus ada dalam proses PBK. Penjelasan ketiga 

komponen itu adalah sebagai berikut: 

1. Indikator kinerja 

Indikator kinerja merupakan alat ukur 

untuk menilai keberhasilan suatu program 

atau kegiatan. Dalam konteks penerapan 

PBK ini, indikator kinerja dibagi menjadi 3 

level, yaitu: 

- Indikator Kinerja Utama (IKU) untuk 

menilai tingkat keberhasilan Program; 

- Indikator Kinerja Kegiatan (IKK) untuk 

menilai tingkat keberhasilan Kegiatan; 

dan 

- Indikator Keluaran untuk menilai tingkat 

keberhasilan Subkegiatan. 

2. Standar biaya 

Standar Biaya adalah satuan biaya atau 

harga tertinggi dari suatu barang dan jasa 

baik secara mandiri maupun gabungan yang 

diperlukan untuk memperoleh keluaran 

tertentu dalam rangka penyusunan 

anggaran berbasis kinerja. Standar 

Biaya dapat bersifat umum atau bersifat 

khusus. Standar Biaya Umum (SBU) 

adalah satuan biaya yang merupakan batas 

tertinggi yang berlaku secara nasional, 

dimana penggunaannya bersifat lintas 

Kementerian Negara/Lembaga atau lintas 

wilayah. Sedangkan Standar Biaya Khusus 

(SBK) adalah standar biaya yang digunakan 

untuk kegiatan yang khusus dilaksanakan 

Kementerian Negara/Lembaga tertentu


atau di wilayah tertentu. Idealnya standar 

biaya yang digunakan adalah standar 

biaya keluaran. Akan tetapi pada tahap 

awal penerapan PBK, standar biaya yang 

digunakan adalah standar biaya masukan. 

3. Evaluasi kinerja 

Evaluasi kinerja adalah proses untuk 

menghasilkan informasi capaian kinerja 

yg telah ditetapkan dalam dokumen 

perencanaan dan anggaran (dalam hal 

ini RKA-KL). Evaluasi dilakukan dengan 

cara membandingkan antara target 

kinerja dengan hasil yang dicapai, serta 

membandingkan rencana penggunaan 

dana dengan realisasinya. Proses ini 

sangat penting untuk menunjukkan adanya 

keterkaitan antara pendanaan dengan 

capaian kinerja. Tujuan lain dari evaluasi 

kinerja adalah untuk mengukur tingkat 

efektivitas dan efisiensi pelaksanaan 

kegiatan serta sebagai umpan balik (feed 

back) untuk penyusunan RKA-KL dan 

perbaikan kinerja pada tahun berikutnya. 

d. Implementasi dan Permasalahan 

Konsep PBK sudah muncul pertama kali dalam 

Undang-undang Nomor 17 Tahun 2003, 

walaupun hanya diungkapkan pada bagian 

penjelasan. Itu berarti semangat dan cita-cita 

untuk menerapkan PBK sudah dimulai sejak 

9 tahun yang lalu. Semangat dan cita-cita itu 

kemudian ditegaskan di dalam PP Nomor 21 

Tahun 2004. Akan tetapi sampai dengan Tahun 

Anggaran 2011 yang lalu, PBK masih belum 

diterapkan secara penuh. Saat ini penerapan 

PBK bisa dikatakan masih berada pada masa 

transisi. Implementasi PBK secara nyata dan 

komprehensif dimulai pada tahun 2009 dengan 

keluarnya Surat Edaran Bersama (SEB) Menteri 

Negara PPN/Kepala Bappennas dan Menteri 

Keuangan yang berisi Pedoman Reformasi 

Perencanaan dan Penganggaran. SEB tersebut 

berisi 5 buah modul yang menjelaskan secara 

detail mengenai konsep dan langkah-langkah 

kerja sebagai wujud implementasi reformasi 

perencanaan dan penganggaran, khususnya 

penerapan PBK. 

Tahap-tahap implementasi PBK selengkapnya 

bisa dilihat pada diagram di bawah ini: 

Diagram 2. Siklus Implementasi PBK 

Dari diagram tersebut tampak bahwa 

penerapan PBK merupakan sebuah siklus, 

yang terintegrasi dengan siklus perencanaan 

dan penganggaran. Siklus penerapan PBK 

sendiri terdiri dari 8 tahapan. Tahap pertama 

yaitu penetapan sasaran strategis telah 

dilaksanakan seiring dengan penyusunan 

Renstra KL (sebagai dokumen perencanaan 

periode 5 tahun), yang selanjutnya dituangkan 

dalam dokumen manajemen kinerja berbasis 

BSC (sebagai dokumen periode 1 tahun). 

Tahap penetapan outcome, program, 

output, dan kegiatan telah dilaksanakan 

dengan adanya restrukturisasi program dan 

kegiatan seluruh Kementerian/Lembaga. Hal 

ini dilakukan dengan tujuan agar struktur 

program dan kegiatan beserta indikator 

kinerjanya dapat digunakan sebagai alat ukur 

efektivitas pencapaian sasaran pembangunan, 

efisiensi belanja, dan akuntabilitas kinerja. 

Proses restrukturisasi program dan kegiatan 

ini telah dimulai pada tahun 2010 dan hasilnya 

mulai diterapkan pada TA 2011. Hasil dari 

restrukturisasi ini diantaranya adalah setiap 

unit eselon I di seluruh Kementerian/Lembaga 

mempunyai satu rumusan program yang unik 

sehingga tidak ada lagi sebuah program yang 

dilaksanakan oleh beberapa unit eselon I. 

Dengan diberlakukannya sistem manajemen 

kinerja berbasis BSC, penetapan IKU program 

dan IK kegiatan dilakukan dengan bisa 

memanfaatkan dokumen sumber dari sistem 

tersebut. IKU dan IKK dalam penerapan PBK 

adalah IKU yang telah dirumuskan dalam 

dokumen BSC (yang selanjutnya dituangkan 

dalam kontrak kinerja). Akan tetapi terdapat 


51


permasalahan dalam penetapan IKU dan 

IKK ini. IKU dan IKK dituangkan dalam Renja 

KL dan RKA-KL, yang harus disusun sebelum 

dimulainya Tahun Anggaran (TA). Sedangkan 

kontrak kinerja selama ini baru disusun pada 

awal TA berjalan. Sehingga IKU dan IKK yang 

digunakan mengacu pada kontrak kinerja 

TA sebelumnya. Permasalahan muncul 

ketika terdapat perubahan IKU dari tahun 

sebelumnya. Sementara dalam sistem 

perencanaan dan penganggaran sejauh ini 

tidak menyediakan prosedur revisi IKU dan IKK. 

Tahap keempat yaitu penetapan standar biaya 

justru telah dimulai pada TA 2007. Dengan 

terbitnya PMK Nomor 96 Tahun 2006 tentang 

Standar Biaya Tahun 2007, standar biaya 

mulai digunakan dalam penyusunan RKA-KL. 

Standar biaya berlaku untuk 1 TA dan pada TA 

berikutnya akan ditetapkan standar biaya yang 

baru untuk menyesuaikan dengan perubahan 

kondisi perekonomian khususnya terkait 

inflasi. 

Tahap penghitungan kebutuhan anggaran 

sekaligus pengalokasiannya merupakan tahap 

yang membutuhkan perhitungan matematis 

dan detail tentang kebutuhan kebutuhan 

anggaran untuk membiayai pelaksanaan 

kegiatan selama 1 tahun yang akan datang. 

Tahap ini diawali dengan penetapan fokus 

prioritas, baik di tingkat nasional, tingkat KL, 

maupun tingkatan di bawahnya. Selanjutnya 

harus ditetapkan target yang akan dicapai 

oleh setiap unit selama satu TA. Dengan 

memperhatikan ketersediaan anggaran 

yang ada, seluruh program dan kegiatan 

beserta target-targetnya dituangkan dalam 

rincian pendanaan dengan mengacu pada 

standar biaya yang berlaku. Sedangkan 

tahap pelaksanaan dan pertanggungjawaban 

dilaksanakan dengan mengacu pada sistem 

perbendaharaan dan pertanggungjawaban 

yang berlaku. 

Tahap terakhir yaitu pengukuran dan evaluasi 

kinerja hingga saat ini belum dilaksanakan. 

Selain karena implementasi PBK secara penuh 

baru dimulai pada TA 2011, pedoman sekaligus 

petunjuk teknis pelaksanaan pengukuran dan 

evaluasi kinerja baru ditetapkan pada akhir 

tahun 2011 dengan terbitnya PMK Nomor 249 

Tahun 2011 tentang Pengukuran dan Evaluasi 

Kinerja Atas Pelaksanaan RKA-KL. PMK ini 

mengatur secara rinci mengenai aspek apa 

saja yang akan dilakukan pengukuran dan 

evaluasi, termasuk tata cara perhitungan dan 

pengukurannya, serta kebutuhan data dan 

infrastruktur pendukung yang harus tersedia. 

Belum ada kepastian kapan ketentuan dalam 

PMK ini akan mulai diberlakukan. 

Di samping 8 tahap yang digambarkan dalam 

diagram, bentuk implementasi lainnya adalah 

penggunaan format baru RKA-KL yang juga 

mulai diterapkan pada Tahun Anggaran 

2011. Format baru ini dirancang untuk 

dapat memfasilitasi penerapan PBK dengan 

memberikan informasi yang lebih jelas tentang 

perencanaan dan penganggaran. Format baru 

ini diharapkan dapat menyajikan informasi 

kinerja dan keterkaitan antara biaya, kegiatan, 

keluaran, program, dan hasil secara jelas. Salah 

satu perbedaan utama dalam format baru 

ini adalah penyederhanaan dokumen RKA- 

KL yang sebelumnya terdiri dari 13 formulir 

menjadi hanya 3 formulir saja. 

e. Peluang dan Tantangan 

Penerapan PBK memang diharapkan akan 

memberikan banyak manfaat sekaligus 

mengatasi berbagai persoalan yang ada dalam 

sistem perencanaan dan penganggaran yang 

sudah berlaku. Akan tetapi PBK baru akan 

memberikan dampak yang signifikan ketika 

diterapkan secara optimal dan konsisten. Di 

masa transisi sekarang ini masih terdapat 

beberapa permasalahan terkait penerapan 

PBK, diantaranya masih adanya anggapan 

bahwa anggaran merupakan “jatah” yang 

harus dihabiskan oleh setiap unit untuk 

melaksanakan kegiatannya selama satu TA. 

Persoalan lain adalah terkait perumusan 

indikator kinerja yang belum sepenuhnya 

dapat dijadikan tolok ukur keberhasilan sebuah 

kegiatan atau program. Akan tetapi dengan 

komitmen dan kontribusi semua pihak serta 

adanya dukungan perangkat peraturan yang 

komprehensif, diharapkan akan terus terjadi 

perbaikan dan kemajuan dalam penerapan 

PBK. 

52 


Karikatur 


53

Sudut Kantor 

Mereka juga keluarga Itjen.. 

“Sejak tahun 1991 saya bergabung dengan Itjen tapi hingga sekarang belum 

ada pengangkatan menjadi pegawai honorer, semoga ke depannya ada peluang..” 

Begitulah harapan seorang bapak yang telah mengabdikan diri selama kurang 

lebih 20 tahun bersama Itjen. Berlebihankah? Jika beliau bukanlah pegawai fungsional, 

struktural, bukan juga auditor. Cleaning Service (CS), Office Boy (OB), atau apalah 

sebutan untuk pekerjaannya dia tidak peduli. Terpenting baginya adalah datang pagipagi 

menyiapkan segala hal sebelum para pegawai datang. Ruangan bersih agar pegawai 

nyaman bekerja dan tersaji segelas air di masing-masing meja hanyalah sebagian kecil 

yang beliau siapkan di pagi hari. 

Ini bukanlah cerita tentang mereka yang bekerja di balik meja atau mereka 

yang dinas keluar kota. Tapi ini adalah cerita mereka yang datang sebelum hiruk pikuk 

kantor dimulai dan pulang setelah sebagian orang sudah menikmati perjalanan ke rumah. Beberapa dari mereka 

ada yang berangkat sebelum matahari membagi sinarnya dan sampai rumah ketika orang-orang sudah terlelap, 

karena jarak rumah yang jauh dan banyak hal yang harus dilakukan di pagi hari. 

Di Itjen, untuk petugas cleaning service menggunakan tenaga outsource. Sejauh ini telah menggunakan 

perusahaan (jasa) yang berbeda-beda. Sistemnya adalah, setiap perusahaan yang memenangkan tender yang 

dapat bekerjasama dengan Itjen. Pimpinan menghendaki, petugas yang telah bekerja di Itjen, tetap dipertahankan 

walaupun di bawah PT yang berbeda. Sehingga, setiap tahun para petugas cleaning service ini harus menyerahkan 

Curiculum Vittae, ke perusahaan yang menaungi mereka. Ini adalah cerita mereka yang merupakan bagian Itjen. 

“Kadang ada pegawai yang kalau meminta sesuatu tidak dengan nada yang sopan, itu sebagian kecil 

sekali..” kata CS yang bergabung sejak di Gedung A ketika ditanya duka selama bekerja di Itjen. Kitakah itu? 

Seenaknya menyuruh ini itu tanpa senyum tanpa berkata terima kasih. Padahal kita banyak terbantukan dengan 

tenaga dan usaha mereka. Semoga “sebagian kecil sekali” itu tak ada lagi karena mereka adalah keluarga Itjen juga. 

Duka tidak selalu sedih tapi terkadang duka juga membawa kita ke pengalaman 

lucu dan tak terlupakan. Seperti Eko yang mendapatkan pengalaman bertemu makhluk 

halus ketika membersihkan ruangan sendiri. Tapi hal itu tak membuat pria yang suka 

bercanda ini menjadi gentar. Ya.. mungkin makhluk itu cuma ingin menemani mas Eko 

yang sedang kerja sendirian. Kalau kita lihat, ternyata bukan hanya kekuatan fisik yang 

diperlukan seorang CS tapi kekuatan iman juga sangat dibutuhkan. 

Menurut pengakuan beberapa CS yang ada, semua duka itu hilang dan tak 

terasa karena rasa kekeluargaan baik dengan sesama CS maupun dari pegawai. Pegawai 

Itjen yang seru-seru, baik, cepat akrab dengan siapa saja, tidak membeda-bedakan 

bahkan mau menyapa duluan membuat mereka semakin menikmati pekerjaan CS di 

Itjen ini. Mereka juga mendapat banyak ilmu dan pengalaman diluar dari pekerjaan 

sehari-hari. 

“Pekerjaan ini termasuk yang ‘enak’, karena Sabtu dan Minggu libur. Jadi 

meskipun Senin-Jumat bekerja keras, tetap terbayar, Sabtu-Minggu untuk keluarga dan beristirahat.” penuturan 

Zulfikar yang bergabung sejak 2009. Pernyataan ini disetujui beberapa rekannya yang juga merasakan hal yang 

sama. 

Harapan terbesar mereka untuk kedepannya adalah agar dipertimbangkan untuk diangkat menjadi 

pegawai honorer. Walaupun mungkin pendapatan sedikit lebih kecil, tapi ada kepastian. Wajarlah harapan pak 

Bachrudin dan kawan-kawan karena di beberapa tempat di kementerian keuangan sudah menerapkan sistem ini. 

Harapan yang bukan untuk kepentingan mereka sendiri tapi juga untuk tempat mereka bekerja. Mereka hanya ingin 

kepastian untuk bisa mengabdi sepenuhnya kepada Itjen. 

Semoga sepenggal cerita dari sudut kantor kita ini bisa memberikan renungan bagi kita. Bagaimana kita 

menikmati pekerjaan seberat apapun? Bagaimana kita menghargai mereka disekitar kita yang setia melayani? 

Sudahkah kita tersenyum dan mengucapkan terima kasih? Karena mereka adalah keluarga kita, keluarga Itjen. 

(KIN/RHM) 

54 


Alexander on Leadership 

INTEGRITAS 

“Integrity is telling myself the truth. And honesty is telling the truth to other people.” 

Spencer Johnson,M.D. 

Bagi banyak orang yang 

mengenal Kenneth Lay, 

Chairman Executive 

dari Enron Corporation, 

berpendapat bahwa 

dirinya adalah seorang pekerja keras yang terjebak 

dalam situasi yang tidak dapat diatasinya sendiri. 

Dia selalu ingin menjadikan Enron perusahaan 

dengan lingkungan etika yang tinggi. Akan tetapi, 

karakteristik personalnya ternyata membuat 

keinginan tersebut terhalang. 

Sebagai seseorang yang dibesarkan dalam 

kondisi yang sulit di daerah Missouri, dia tumbuh 

menjadi seseorang dengan kepercayaan diri yang 

tinggi, ambisi yang kuat, dan dorongan untuk 

mencapai sukses yang kuat. Dia berkata bahwa 

orang tuanya telah mengajarkan bahwa ”tidak 

masalah menjadi terlalu hebat. Selama engkau 

selalu bekerja keras dan penuh keyakinan, kamu 

akan melaluinya dengan baik.” 

Lay memperoleh Ph.D dalam ilmu 

ekonomi dari sekolah malam dan secara bertahap 

membangun salah satu dari perusahaan terbesar 

di dunia. Meskipun demikian, dirinya akan 

diingat sebagai pemimpin organisasi yang gagal, 

disebabkan oleh penipuan yang meluas, menyapu 

milyaran dolar uang investor, dan memutuskan 

pekerjaan ribuan pegawainya. 

Sampai saat ini, tidak jelas benar apakah 

Kenneth Lay mengetahui apa yang terjadi di 

Enron. Beberapa pegawai Enron percaya bahwa 

optimismenya yang tak terbatas dan terlalu 

mudah percaya telah menyebabkan dia percaya 

bahwa perusahaannya dalam keadaan baik dan 

rekayasa akuntansi yang dilakukannya adalah 

dapat diterima. Beberapa orang yang lain percaya 

bahwa ambisinya telah mengalahkan etikanya, 

menyebabkannya membutakan mata terhadap 

apa yang terjadi. Dia terlalu mempercayai manajer 


55

Alexander on Leadership 

seniornya sepanjang harga saham perusahaan 

tetap naik. 

Pada wawancara dengan The Wall 

Street Journal setelah bangkrutnya Enron, Lay 

tetap menekankan nilai-nilai pribadinya sebagai 

“ respect, integrity, and excellent”. Meskipun 

demikian, sekarang orang di dunia telah 

menganggap reputasinya sebagai pemimpin telah 

habis. 

Kisah singkat di atas mengilhami banyak 

orang tentang pentingnya menjaga integritas dan 

kejujuran tetapi apakah integritas dan kejujuran itu? 

Integritas adalah kualitas menjadi keseluruhan, 

terpadu, dan bertindak sesuai dengan prinsipprinsip 

moral yang ketat. Sedangkan kejujuran 

adalah bersifat benar dan tidak menipu. Jika 

pemimpin menjalankan hal tersebut 

dalam tindakan sehari-hari, 

maka akan menimbulkan 

kepercayaan, rasa hormat, 

dan kesetiaan dari 

pengikutnya. Nilai-nilai 

ini merupakan dasar 

tumbuhnya kepercayaan 

antara pemimpin dan 

pengikut. 

Lebih dari dua puluh lima 

tahun yang lalu, James M. Kouzes dan Barry 

Z. Posner melakukan riset untuk menentukan apa 

yang dilakukan seseorang ketika mereka menjadi 

“yang terbaik” dalam memimpin orang lain. 

Ratusan bahkan ribuan survey dan wawancara 

dilakukan untuk itu. Hasil penelitian tersebut 

dipublikasikan pada tahun 1987 dalam edisi 

pertama Leadership Challenge. Buku itu telah 

diterjemahkan ke lebih dari selusin bahasa dan 

terjual satu setengah juta eksemplar. Buku tersebut 

telah mencapai edisi ke empat pada tahun 2007 

dengan memasukan hasil penelitian terhadap 

pemimpin-pemimpin muda yang berjuang untuk 

menjadi pemimpin yang berhasil. 

Dalam salah satu bagian buku tersebut, 

penulis mengidentifikasikan empat hal agar 

56 


pemimpin benar-benar diikuti oleh pengikutnya. 

Keempat hal tersebut adalah jujur, memandang 

ke depan, menginspirasi, dan kompeten. (Sebagai 

catatan, kejujuran ada di peringkat teratas). Data 

tersebut konsisten untuk semua negara, budaya, 

etnik, fungsi organisasi, jender, pendidikan, atau 

pun kelompok usia. Kita semua menginginkan 

kejujuran. 

Lalu, dari mana kita menilai kejujuran 

pemimpin? Dari perilakunya sehari-hari. 

Jika seseorang memiliki dan menjunjung 

tinggi kejujuran, maka apa yang dikatakan 

dan diperbuatnya adalah serasi. Sebaliknya, 

ketidakjujuran dan ketidak samaan antara 

perkataan dan perbuatan menjadikan pengikut 

sinis dan frustasi. 

Tentang kejujuran, saya jadi 

teringat seorang sahabat. 

Waktu itu suasana 

ujian akhir, di sekolah 

yang amat menuntut 

pencapaian akademik 

karena jika gagal hal 

tersebut hampir berarti 

hilangnya masa depan. 

Seorang mahasiswa tingkat 

akhir, yang berarti segera memasuki 

dunia kerja begitu lulus, terlihat tidak dapat 

mengerjakan satu pun soal ujian. Akan tetapi 

wajahnya tenang. 

Peserta ujian di sebelahnya telah hampir 

selesai mengerjakan. Maka solidaritas kaum 

“proletar” mulai muncul. Diberikannya tanda agar 

sahabat saya itu melihat jawabannya. Sahabat 

saya hanya mengerling sebentar dan menggeleng. 

Benar saja, pada akhir tahun ajaran, sahabat saya 

itu tidak lulus dan harus mengulang. Dan hal itu 

berarti tertundanya sekian rencana hidup. 

Sekarang, sahabat saya tersebut telah 

mendaki jalan yang tinggi. Dan jika mengingat 

peristiwa tersebut, optimisme saya bangkit, kita 

masih pantas optimis. 

Wassalam

Pojok Komunitas 

PeSaN dalam secangkir KoFI 

Maafkan Aku 

Akulah sang pintu 

Yang elok gagah perkasa 

Yang tak henti menjaga 

Dan membuat indah suasana 

Tertib disiplin sesuai rencana 


Dalam gerendel yang membeku 

Berdiri kaku 

Menghambat laju 

Kaum pedestrian yang termangu 


Saat hujan menderu 

Membasahi habis kepalamu 

Mengumpatlah padaku 

Ludahi saja wajahku 


Yang tak mungkin ambil pusing 

Pada kalian yang harus memutar berkeliling 

Pada kalian yang mesti berlari dengan peluh menggelinding 

Pada kaum wanita yang kehujanan pontang panting 


Suatu saat nanti 

Kalian pasti mengerti 

Semua ini 

Untuk kebaikan kita sendiri 


Brrraaaaakkk!!!!!!! 


57

Gadget 

Panasonic Lumix GF5 

Setelah sempat beredar di Instagram yang kini sedang ramai di Android, Panasonic akhirnya secara resmi 

mengumumkan kamera kompak sistem terbarunya, yaitu Lumix GF5. Update fitur dari Lumix GF3 yang 

diklaim Panasonic sebagai autofocus tercepat di dunia (0,09 detik), dan sensor gambar 12 juta pixel akan 

melengkapi Lumix GF5. 

Sebuah kombinasi dari Venus Engine yang sangat cepat dengan sensor baru di GF5 mampu menghasilkan 

kualitas gambar yang menurut Panasonic hanya sebanding dengan G3. 

Fitur baru lainnya termasuk kemampuan yang lebih 

tinggi ISO, pengambilan foto 4fps dan user interface 

yang baru dirancang untuk memandu pengguna 

baru lebih mudah menggunakan kamera ini. 

Untuk bisa bersaing dengan kamera ponsel yang 

semakin pintar, sejumlah filter digital, termasuk 

Cross Proses, Toy Camera, Selective Color dan 

Impresive Art juga disertakan di kamera ini, yang 

semuanya dapat disesuaikan dan diubah sesuai dengan 

kebutuhan pengguna. 

Seperti pendahulunya GF5 memiliki layar sentuh di belakang kamera, yang dapat digunakan untuk 

mengakses modus yang berbeda, seperti prioritas aperture dan scene mode. Panasonic Lumix Harga GF5 

akan hadir dengan lensa 14-42mm kit standar dan lensa zoom baru yang belum diumumkan. 

58 


Logitech c920 HD ProWebcam 

Apabila anda pengguna Laptop mungkin Anda sudah tidak 

memerlukan lagi webcam, karena biasanya sudah tersedia. 

Apabila Anda pengguna PC mungkin harus membelinya secara 

terpisah. Ada salah satu Webcam yang cukup menarik dengan 

brand Logitech 

Logitech c920 HD Pro Webcam cukup menarik untuk digunakan. Apabila Anda 

pengguna Skype yang rutin karena kesibukan Anda yang jauh dengan keluarga, Anda 

pun bisa menggunakan Webcam untuk melakukan voicechat, video call dan lain-lain. 

Selain Skype, Anda juga bisa melakukan video call dengan resolusi 720p di Windows 

Live dan juga Logitech Vid HD. Juga dengan Yahoo Messenger, Gmail Voice dan 

aplikasi video chat lainnya. 

Selain itu Anda dapat melakukan pengambilan gambar dari Webcam 

ini. Selain pengambilan gambar layaknya sebuah camera, dapat juga 

melakukan pengambilan rekaman video dengan kualitas full HD1080. 

Dengan pengambilan gambar video yang terkompres menjadi format 

H.264 membuatnya dapat cepat diupload ke Youtube, Facebook 

dan twitter dengan cepat dan mulus tanpa harus perlu memerlukan 

waktu yang lama dan memberatkan kinerja komputer. 

Selain itu sudah didukung dengan microphone yang berkualitas 

tinggi, suaranya pun jernih dan menggunakan dual microphone 

untuk meredam suara berisik yang mengganggu sehingga suara yang 

terdengar di penerima seperti suara berada di ruangan kedap suara.

Resensi Buku 

Key Performance Indicators: 

Pengembangan, Implementasi, dan 

penggunaan KPI Terpilih 

Penulis : David Parmenter 

Penerbit : Elex Media Komputindo 

Terbit : 2010 

KPI, yang sedang banyak dipakai di seluruh 

dunia, belum pernah didefinisikan secara jelas 

hingga kini. Pihak manajemen sering mengacu 

pada pengukuran tertentu yang ditengarai 

sebagai KPI, tetapi bukan KPI yang sesungguhnya. 

Kurangnya pemahaman terhadap pengukuran 

kinerja menyebabkan monitor dan pelaporan 

terhadap ukuran kinerja menjadi tidak tepat 

guna. Akibatnya hal sering menjadi korban adalah 

balanced scorecard, sebuah alat pintar yang hanya 

berfungsi jika di dalamnya terdapat alat ukur yang 

tepat. 

Melalui pengkajian berbagai pengukuran yang 

telah mentransformasikan usaha, David Parmenter 

mengembangkan sebuah metodologi yang sangat 

sederhana, tetapi sangat bermanfaat. Dikatakan 

bahwa KPI merupakan mata rantai yang hilang 

antara fungsi balanced scorecard temuan Robert 

Kaplan dan David Norton dengan kenyataan 

pengimplementasian ukuran kinerja pada sebuah 

organisasi. Di samping mengadpsi pendekatan 

manual KPI yang pertama kali dipublikasikan pada 

1996, panduan proaktif tersebut memaparkan 

perubahan yang signifikan di mana KPI tersebut 

dibentuk dan dipergunakan. 

Public Relations 2.0: Teori Dan 

Praktik Public Relations Di Era Cyber 

Penulis : Wahidin Saputra & Rulli Nasrullah 

Penerbit : Gramata Publishing 

Terbit : 2011 

yang dia ampu tetapi juga pola dan cara berjejaring 

dengan konsumen terlebih dengan media sebagai 

bagian dari instrument PR. Dalam buku ini juga 

dibahas berbagai strategi PR dalam menjalankan 

fungsinya antara lain menjalin komunikasi yang 

harmonis antara perusahaan/ instansi dengan 

publik internal maupun eksternal. 

Public Relations (PR) dewasa kini menjadi 

sebuah perbincangan dan sarana pekerjaan 

yang paling dicari oleh perusahaan maupun 

organisasi pemerintah. Praktisi PR selain harus 

mampu mengkomunikasikan ide, gagasan dan 

pemikirannya kepada kalangan intern (pimpinan, 

pemegang saham, ataupun pegawai lainnya) 

dalam sebuah organisasi, tetapi juga mampu 

meyakinkan dan menjaring kepuasan konsumen 

sebagai bagian dari keberhasilan tugas praktisi PR. 

Buku ini merupakan gambaran kemampuan yang 

harus dimiliki oleh praktisi Public Relations (PR). 

Buku ini tidak hanya mengeksplorasi sejarah dan 

perkembangan PR dari segi teoritik, tetapi juga 

menghadirkan dimensi-dimensi yang dihadapi 

oleh praktisi PR, khususnya yang berhubungan 

dengan perusahaan, lembaga, atau organisasi 


59

60

Auditoria 28

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?