Bab 15-16 Perubahan Organisasi

anahuraki.lecture.ub.ac.id

Bab 15-16 Perubahan Organisasi

PERUBAHANORGANISASIIKA RUHANA


PENGERTIAN PERUBAHANORGANISASIPerubahan organisasi secara sederhananyadapat diartikan adalah pembahasan mengenaimengapa, kapan, dan bagaimana organisasimelakukan perubahan (Hatch, 1997: 350).


PENYEBAB PERUBAHAN• FAKTOR INTERNALMenyangkut faktor internal organisasi. Ex:perubahan tujuan, perubahan jumlahpersonel, menurunnya semangat kerja,dll.• FAKTOR EKSTERNALDisebabkan oleh perubahan lingkunganorganisasi. Ex: regulasi pemerintah,kondisi ekonomi, tindakan pesaing, dll.


JENIS PERUBAHAN• PERUBAHAN TERENCANAupaya-upaya perubahan yang bersifatproaktif dan secara sengaja dilakukanorganisasi (procative and purposefulchange).Mengapa disebut proaktif? Biasanyapengelola organisasi melakukan suatuperubahan terencana adalah dalamrangka mengantisipasi tantangan yangbakal dihadapi organisasi di masamendatang.


PERUBAHAN TIDAKTERENCANA• jenis-jenis perubahan yang tidakdapat diantisipasi oleh organisasi.• Contohnya di sini adalah: perubahancara pandang tentang pekerjaan,perubahan penafsiran simbol-simboldan pemaknaan dalam organisasi,perubahan politik internal organisasi,dan lain-lain


LEVEL PERUBAHAN• perubahan makroevolusioner(macroevolutinary forces of change). Iniadalah perubahan-perubahan organisasiyang disebabkan oleh perilakuorganisasi-organisasi lain. Tindakanatau aksi dari organisasi-organisasi lainacapkali mempengaruhi suatuorganisasi, sehingga terjadi perubahan.


LEVEL PERUBAHAN• perubahan microevolusioner(microevolutionary forces of change). Iniadalah perubahan-perubahan yangdisebabkan pengaruh faktor-faktor internaldalam siklus atau daur kehidupan organisasi,baik karena pertambahan ukuran dankompleksitas, maupun masalah pertumbuhan(growth) dan penurunan (decline) organisasi.


LEVEL PERUBAHAN• perubahan politis (political forces ofchange), yakni perubahan pada levelindividu. Biasanya pergulatan politikdan kekuasaan dalam organisasi.


JENIS PERUBAHAN (Kotter, 1997)• Restrukturisasi (restructuration)• Rekayasa ulang (reengineering)• Penyusunan Strategi kembali (turn around)• Akuisisi (acquisition)• Perampingan (downsizing)• Program-program Kualitas (quality programs)• Pembaharuan kultur organisasi (organizationalculture’s renewal)


RESTRUKTURISASI• Biasanya dilakukan ketika struktur organisasidianggap tidak memadai lagi (dalam arti,tidak efektif dan efisien) untuk mencapaisasaran-sasaran dan tujuan-tujuan organisasi.• Dilakukan dengan cara:1. Unifikasi: penggabungan beberapa unit kerja.2. Deorganisasi: penghapusan satuanorganisasi.3. Revitalisasi: memberdayakan organisasi


Rekayasa ulang• perubahan pada sistem-sistem kerja organisasi(misalnya sistem produksi, sistem pasokaninput, sistem pemasaran, sistem komunikasi,dan lain-lain).• Tujuannya adalah membangun keterkaitanyang lebih efektif dan efisien di antara sistemsistemtersebut


PENYUSUNAN KEMBALISTRATEGI• dilakukan ketika posisi strategis organisasisudah tidak sesuai lagi dengan tujuan-tujuandan sasaran-sasaran organisasi. Ini bisaberlaku pada level strategi korporasi ataustrategi bisnis. Jadi, di sini strategi organisasiharus disusun ulang.


AKUISISI / MERJER• pengambil-alihan suatu perusahaan oleh perusahaanlain. Dalam hal ini bisnis yang dikelola olehperusahaan yang diakuisisi biasanya diintegrasikankepada perusahaan yang mengakuisisi.• Perlu perubahan organisasi, baik pada sisi perusahaanyang diakuisisi maupun perusahaan yangmengakuisisi.• Bentuk lain akuisisi adalah merjer, yaknipenggabungan dua perusahaan (biasanya bergerakpada bisnis yang sama) untuk mendapatkankeuntungan-keuntunga tertentu.


PERAMPINGAN• Perampingan adalah upaya-upaya mengurangiukuran organisasi, sedemikian rupa sehingga dapatlebih efisien. Ini bisa dilakukan dengan menutup unitunityang dianggap tidak esensial atau tidakmenguntungkanPROGRAM-PROGRAM KUALITASbiasanya dilakukan untuk memperbaiki mutu produkatau jasa yang dihasilkan suatu organisasi.


PERUBAHAN / PEMBAHARUANKULTUR• upaya-upaya untuk mengubah nilai-nilai dannorma-norma di dalam organisasi. Inidilakukan ketika budaya organisasi dipandangsudah tidak cocok lagi dengan tujuan-tujuandan sasaran-sasaran organisasi, sehingga perludikembangkan suatu budaya baru


MODEL PERUBAHAN LEWIN• Proses perubahandigambarkan hanyadalam tiga tahap,yaitu: (1) pencairan(unfreeze), (2)perubahan (change)atau gerak (move),dan (3) pembekuankembali (refreeze).


GAGASAN DASAR LEWIN• memang cukup fundamental, yakni bahwasuatu perubahan organisasi selalu diiringidengan dua kekuatan yang menolak danmenerima perubahan. Ini dilambangkandengan deretan anak panah ke atas danke bawah,


TAHAP TRANSFORMASITABEL 10.1 Tahap-Tahap Transformasi Organisasi LewinTahap Langkah StrategiUNFREEZING: Pencairankebekuan lamaMenghilangkan keseimbanganequilibrium yang menopangstabilitas organisasionalMemamfaatkan ketertekanan (stress) atau ketidakpuasanyang ada di dalam sistem yang berlakuMenciptakan kekuatan tambahan pada perubahan, ataumengurangi resitensi. Misalnya melakukan sosialisasitentang perlunya perubahanCHANGE OR MOVEMENTGerak menuju PerubahanMempengaruhi gerak atau perubahan yangterjadi pada sistem yang sedangtidak seimbang tersebut menuju arahyang diinginkanMemberi pelatihan pola-pola perilaku baruMengubah hubungan pelaporan dan sistem imbalanMenerapkan gaya manajemen baruREFREEZINGPembekuan kembaliequilibrium baruTahap ini akan terjadi ketika pola-polaperilaku baru sudah stabil atauterinstitusionalisasiMembuat kebijakan baru dalam rekrutmen agar orangorangyang direkrut cocok dengan kultur baru dan dapatbekerja dengan baik dalam struktur dan sistem imbalanbaru serta gaya manajemen baru tersebut


MODEL KOTTER• Tahap pertama adalah membangkitkanrasa urgensi (establishing a sense ofurgency).• Tahap kedua, membentuk koalisipengarah yang kuat (forming a powerfulguiding coalition), yaitu orang-orang yangakan menjadi pelopor perubahan• Tahap ketiga, yakni mengembangkanvisi dan strategi (creating a vision).


TAHAPAN MODEL KOTTER• Tahap keempat, mengkomunikasikan visiperubahan (communicating the vision).• Tahap kelima : menggerakkan, mendukung,dan memberdayakan lebih banyak orang untuktidak sekedar mendukung, melainkan bertindakatau berbuat menjalankan visi tersebut(empowering others to act on the vision).• Tahap keenam, merencanakan danmengusahakan keuntungan-keuntungan jangkapendek (planning for and creating short-termswins).


Tahapan model Kotter• Tahap ketujuh, setelah bukti-bukti jangkapendek semakin banyak dihasilkan, makaselanjutnya adalah mengkonsolidasikanpencapaian-pencapaian yang ada danmendorong lebih banyak lagi perubahan(consolidating improvement and producing stillmore change).• Tahap kedelapan, melembagakan pendekatanpendekatanbaru tersebut ke dalam kulturorganisasi (institutionalizing new approaches)


Perbedaan Model Lewin dan Kotter• Model Kotter: penekanannya kepadakonsistensi dan dinamika perubahan,perubahan organisasi pada dasarnyaadalah suatu upaya yang harus secarakonsisten dan terus-menerusdiperjuangkan.• tahap-tahap perubahan Kotter tidakterpisah-pisah melainkan saling berhimpit


MODEL SCHNEIDER DANBEATTY• Faktor-faktor penentu keberhasilan suatuperubahan disebut critical success factors(CSFs)• Di awal perubahan, pengelola organisasiperlu mendefinisikan faktor-faktor kuncikeberhasilan ini. Bahan untukmenganalisa faktor-faktor tersebut adalahdari strategi (bussines strategy) danbudaya perusahaan (corporate culture).


lanjutan• Analisis terhadap CSFs pada sebuah organisasikemudian diaplikasikan kepada struktur-sistemskill( 3 s), yakni tiga faktor struktural yang harusdisesuikan dengan CSFs.• Perubahan 3 S perlu dikelola sedemikian rupasehingga membentuk suatu perubahan perilakupada anggota-anggota organisasi. Inilah yangmenjadi dasar dari keunggulan dan peningkatankinerja organisasi di masa mendatang.


MODEL ROBBINS• Robbins mendefinisikan secara lebihumum, yakni efektivitas organisasi. Jadi,perubahan organisasi tidak harus secaraspesifik untuk meningkatkan kinerja,melainkan pada dasarnya dimaksudkanuntuk meningkatkan efektivitas organisasidalam mencapai tujuan-tujuan dansasaran-sasaran yang telah ditetapkan.


TAHAPAN PERUBAHANROBBINS• Apa yang harus dirubah? struktur, /teknologi / proses?• Rancangan perubahan: (1) prosesperubahan, (2) taktik-taktik yang akandipergunakan dalam menyukseskanperubahan, apakah intervensi, partisipasi,persuasi atau perintah (edict).• Implementasi perubahan dan dilakukanevaluasi dan umpan balik


Model simbolik-interpretif Hatch• Penyebab kegagalan atau tersendat-sendatnya suatu upayaperubahan organisasi menurut model ini, adalah karenaadanya ketakutan atau ‘jurang kultural’, yaitu kurangnya sikapsaling-percaya dan saling menghargai (mutual fear based onlack of respect and trust) di antara pengelola organisasi dananggota di level bawah.• Kunci keberhasilan perubahan ada dua:(1) menyadari bahwa pengelola organisasi adalah pelakusekaligus bagian dari perubahan itu sendiri; dan(2) menjadi manajer yang sadar-simbol (symbolically awaremanagers). Para pengelola organisasi adalah simbol yangsangat kuat dalam menyampaikan pesan tentang nilai-nilaidan norma-norma yang berlaku di dalam organisasi. Olehkarena itu, menurut model ini, mereka harus mengontrolperilakunya agar tidak berlawanan dengan visi perubahanyang hendak dicanangkan.


AKTOR YANG MEMAINKAN PERANDALAM PERUBAHAN (Berger, 1994)• AGEN PERUBAHAN (change agents), yaitu mereka yangmemiliki kemampuan sebagai pelopor dan motivatorperubahan dalam organisasi.• MANAJER PERUBAHAN (change managers), yaitu merekayang memiliki kapabilitas khusus dalam membuat rencana,mengorganisir dan mengimplementasikan perubahan.• FASILITATOR PERUBAHAN (change facilicators), yaituorang-orang yang tersebar di semua level organisasi dansecara aktif mendukung agen perubahan dan manajerperubahan.• PENGHALANG PERUBAHAN (change buffers), yaitu pihakpihakyang secara pasif menentang perubahan, dikarenakanmerasa enggan atau cukup puas dengan kondisi yang ada.• PENENTANG PERUBAHAN (change resistors), yaitu merekayang secara aktif dan terang-terangan menentang perubahan.


PANDANGAN TTG PERUBAHANORGANISASIA. Pandangan Postmodern :Pertama, perubahan organisasi bisa menjadisuatu sarana dominasi (vehicle ofdomination) bagi pengelola organisasi yangsecara sadar atau tidak memilikikecenderungan totalitarianism, atau sikapsikapdiktator.Kedua, perubahan organisasi dapat dilihat pulasebagai peluang bagi kebebasan, kreativitas,dan keserba-mungkinan (possibility).


B. PANDANGAN KEKUASAANDAN POLITIKPerubahan organisasi padadasarnya adalah cerminan darihilangnya kontrol yang selamaini dipegang oleh koalisi yangdominan (dominant powercoalition) di dalam organisasi


PANDANGAN PERUBAHANC. Pandangan Learning dan Inovasi:Proses pembelajaran dan inovasidalam organisasi menuntutperubahan-perubahan tertentu dalamstruktur dan pola-pola pengelolaanorganisasi.D. Pandangan Pendekatan Kultur: bahwapenanaman suatu kultur barudiperlukan agar perubahan organisasidapat dimapankan sebagai pola-polaperilaku yang tetap dalam organisasi.


PERAN ADMINISTRASI DALAMPERUBAHANMemimpin perubahan (leading change),dalam arti mengelola upaya-upayaperubahan di dalam organisasi sesuaidengan kondisi-kondisi dan karakteristikkarakteristikperubahan yang harusdilakukan

More magazines by this user
Similar magazines