Manajemen Proyek - Universitas Brawijaya

Penjadwalan Proyek• Penjadwalan proyek dibutuhkan untuk membantu seorangmanajer proyek sehingga dapat: Menunjukkan hubungan tiap-tiap kegiatan terhadapkeseluruhan proyek. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan diantara kegiatan. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuktiap kegiatan. Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber dayalainnya dengan cara mencermati hal-hal kritis pada proyek.

Prinsip Penjadwalan Proyek PembagianProyek harus dibagi-bagi ke dalam sejumlah tugas & aktifitas yang dapatdikendalikan. Saling KetergantunganAdanya saling ketergantungan dari setiap tugas & aktifitas yang dibagi harusditentukan dari awal penjadwalan proyek. Alokasi WaktuSetiap tugas yang akan dijadwalkan harus dialokasikan kedalam sejumlahsatuan kerja. Validasi KerjaSetiap proyek memiliki staff tertentu, dimana pada saat pembagian tugas,harus dipastikan bahwa tidak akan kelebihan alokasi waktu atau jumlahSDM pada saat tertentu.

Syarat Proyek sebagai NetworkPlanning• Proyek dapat dibagi dalam aktivitas-aktivitas yang mempunyaibatasan yang jelas satu sama lain, dan jika ada aktivitas yangdikerjakan dengan menggunakan sumber daya (tenaga kerjaatau fasilitas) yang sama tidak bisa dilakukan dalam waktu yangbersamaan• Masing-masing aktivitas mempunyai waktu/perkiraan waktupengerjaan (durasi)• Setiap aktivitas dikerjakan secara kontinyu• Dalam satu saat dapat dikerjakan lebih dari satu aktivitasasalkan sumber daya yang digunakan berbeda8

Jaringan Kerja Proyek (Project Network)Aturan dasar logika Jaringan Kerja :• Dalam menyusun suatu jaringan kerja, ada beberapa aturan dasar yangperlu diperhatikan :– Sebelum suatu aktivitas boleh dimulai, semua aktivitas yang mendahuluinya harussudah berakhir.– Tanda panah hanya menyatakan hubungan ketergantungan, panjang dan kemiringannyatidak mengandung pengertian apapun.– Nomor event tidak boleh sama, penomoran biasanya dimulai dari kiri ke kanan.– Di antara dua event tidak boleh terdapat dua aktivitas atau lebih secara langsung, harusdibuat sebuah aktivitas dummy.– Suatu jaringan kerja hanya boleh memiliki sebuah initial event dan sebuah terminalevent.Contoh Sebuah Network :1111A52D3B 3 E F47 43C12510

Jaringan Kerja Proyek (Project Network)A2B- Aktivitas A mendahului aktivitas B.- Aktivitas A merupakan predecessor aktivitas B.- Aktivitas B merupakan successor aktivitas A.A2BCD- Aktivitas A mendahului aktivitas B, C, dan D.- Aktivitas A merupakan predecessor aktivitas B, C, dan D.- Aktivitas B, C, dan D merupakan successor aktivitas A.BCA4D- Aktivitas A, B, dan C mendahului aktivitas D.- Aktivitas A, B, dan C merupakan predecessor aktivitas D.- Aktivitas D merupakan successor aktivitas A, B, dan C.A1 2- Diagram jaringan kerja yang SALAH, karena dalam duaevent terdapat dua aktivitas secara langsung.Bs a l a hA1 3BBdummy2b e n a r- Diagram jaringan kerja yang BENAR, aktivitas B tidaksecara langsung terjadi antara event 1 dan event 3, tetapimelalui event 2 terlebih dahulu.- Aktivitas antara event 1 dan event 2 merupakan aktivitassemu (dummy) dan dilambangkan dengan garis terputusputus.11

Permasalahan Penjadwalan Proyek Produktifitas tidak berbanding lurus dengan jumlah orang yangmengerjakan tugas Seringkali diatasi dengan solusipenambahan personal pada akhir proyek Segala sesuatu yang tidak diharapkan bahkan hal yang palingburuk mungkin akan terjadi, sehingga membutuhkan suatuperencanaan yang matang dalam penjadwalan proyek, apabilaperlu dibuat perencanaan cadangan dalam proyek.

GANTT CHART Pada tahun 1917, Henry Gantt mengembangkan sebuah metode untukmembantu penjadwalan job shops. Gantt Chart : suatu grafik dimana ditampilkan kotak-kotak yang mewakilisetiap tugas dan panjang masing-masing setiap kotak menunjukkan waktupengerjaan tugas-tugas tersebut dalam format pewaktuan tertentu sepertijam, hari, tanggal, minggu, bulan atau tahun.

GANTT CHART

GANTT CHART• Keuntungan Sederhana, mudah dibuat dandipahami, sehingga sangatbermanfaat sebagai alatkomunikasi dalampenyelenggaraan proyek. Dapat menggambarkan jadwalsuatu kegiatan dan kenyataankemajuan sesungguhnya pada saatpelaporan.• Kerugian Tidak menunjukkan secara spesifikhubungan ketergantungan antarasatu kegiatan dan kegiatan yang lain,sehingga sulit untuk mengetahuidampak yang diakibatkan olehketerlambatan satu kegiatanterhadap jadwal keseluruhanproyek. Sulit mengadakan penyesuaian atauperbaikan/pembaharuan biladiperlukan, karena pada umumnyaini berarti membuat bagan balokbaru.

CRITICAL PATH16

Perkiraan Kurun Waktu KegiatanPrinsip-prinsip yang Perlu Diperhatikan dalamMemperkirakan Waktu Kegiatan :1. Bebas dari waktu pelaksanaan kegiatan sebelum dan sesudahnya2. Perhatikan ketersediaan sumber daya3. Gunakan hari kerja normal, tidak lembur dan tidak ada usaha tambahanlain4. Masukkan unsur waktu berkaitan dengan ijin resmi5. Masukkan unsur waktu berkaitan dengan iklim18

Perhitungan Waktu danPenentuan Lintasan KritisNotasi yang digunakan :iESijTE iAEFijjTE j• TE : Earliest Event Occurence Time (saat paling cepat terjadinya event)• TL : Latest Event Occurence Time (saat paling lambat terjadinya event)• ES : Earliest Activity Start Time (Earliest Start). Saat paling cepat dimulainyaaktivitas• EF : Earliest Activity Finish Time (Earliest Finish). Saat paling cepatselesainya aktivitas.• LS : Latest Activity Start Time (Latest Start). Saat paling lambat dimulainyaaktivitas.• LF : Latest Activity Start Time (Latest Finish). Saat paling lambat selesainyaaktivitas.• A : Kode aktivitas• t : Duration (time) = waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas.TL iLSijt ijTL jLFij19

Perhitungan Waktu Maju (Paling Cepat )• Saat paling cepat terjadinya initial event adalah hari ke 0 sehinggaTE 0 = 0 (kecuali untuk proyek yang berhubungan dengan proyeklain/sebelumnya)• Jika initial event terjadi pada hari ke 0 ( TE i = 0 ; i = 0),maka ES ij = TE i = 0EF ij = ES ij + t ij• Pada event yang menggabungkan beberapa aktivitas (Merge Event),berlaku TE j = Max{EFi 1 j, EFi 2 j, EFi 3 j}EFi 1jEFi 2jjTE jEFi 3jTL jKarena suatu event hanya terjadi jika aktivitas-aktivitas yang mendahuluinyatelah selesai, maka saat paling cepat terjadinya event tersebut samadengan nilai terbesar dari saat yang paling cepat selesainya aktivitasaktivitasyang berakhir pada event.20

Perhitungan Waktu Mundur (Paling Lambat)• Pada terminal event berlaku TL j = TE j• Pada saat paling lambat dimulainya suatu aktivitas sama dengan saatpaling lambat selesainya aktivitas tersebut dikurangi dengan durasinya.• Pada event yang menyebarkan aktivitas (Burst Event) yang menjadipangkal beberapa aktivitas berlaku : TL i = Min{LSij 1, LSij 2, LSij 3 }LSij 1LS ij = LF ij - t ijLF ij = TL jiTE iTL iLSij 2LSij 3Setiap aktivitas hanya dapat dimulai bila event yang mendahuluinya telahterjadi, maka saat paling lambat terjadinya suatu event sama dengan nilaiterkecil dari saat paling lambat dimulainya aktivitas-aktivitas yang berpangkalpada event tersebut.21

21multi- and polynomially cointegrating restrictions. Also, the consequences of introducing deterministiccomponents is of importance as are estimation issues. These extensions will follow in future work.ReferencesBanerjee, A., L. Cockerell, and B. Russell (2001): “An I(2) Analysis of Inflation and the Markup,”Journal of Applied Econometrics, 16(3), 221–40.Campbell, J. Y., and R. J. Shiller (1987): “Cointegration and Tests of Present Value Models,”Journal of Political Economy, 95, 1052–1088.Christoffersen, P. F., and F. X. Diebold (1998): “Cointegration and Long-Run Forecasting,”Journal of Business and Economic Statistics, 16(4), 450–458.Clements, M. P., and D. F. Hendry (1995): “Forecasting in Cointegrating Systems,” Journal ofApplied Econometrics, 10(2), 127–146.Engle, R. F., and B. S. Yoo (1987): “Forecasting and Testing in Co-Integrated Systems,” Journal ofEconometrics, 35, 143–159.Engsted, T., J. Gonzalo, and N. Haldrup (1997): “Testing for Multicointegration,” EconomicLetters, 56, 259–266.Engsted, T., and N. Haldrup (1999): “Multicointegration in Stock-Flow Models,” Oxford Bulletin ofEconomics and Statistics, 61, 237–254.Engsted, T., and S. Johansen (1999): “Granger’s Representation Theorem and Multicointegration,”in Festschrift Cointegration, Causality and Forecasting, Festschrift in Honour of Clive Granger, ed. byR. Engle, and H.White, Oxford. Oxford University Press.Granger, C. W. J., and T. H. Lee (1989): “Investigation of Production, Sales and Inventory RelationsUsing Multicointegration and Non-Symmetric Error Correction Models,” Journal of AppliedEconometrics, 4, S145–S159.Granger, C. W. J., and T. H. Lee (1991): “Multicointegration,” in Long-Run Economic Relationships.Reading in Cointegration, ed. by R. F. Engle, and C. W. J. Granger, Advanced Texts in Econometrics,Oxford. Oxford University Press.Haldrup, N. (1998): “A Review of the Econometric Analysis of I(2) Variables,” Journal of EconomicSurveys, 12(5), 595–650.SB

Critical Path• Critical Event– Event dengan slack event = 0– ET j = LT j• Critical Activity– Aktivitas yang sangat sensitif terhadapketerlambatan– Aktivitas dengan slack aktivitas = 0– ET i = LT i dan ET j = LT j23

Critical Path• Lintasan Kritis dibentuk oleh beberapa Aktivitas Kritis,yaitu aktivitas yang tidak mempunyai kelonggaran,sehingga pelaksanaannya harus dilakukan dengansungguh-sungguh.• Lintasan (path) kritis karena bila kegiatan yangterdapat pada lintasan ini berubah waktu penyelesainnya,maka penyelesaian proyek secara keseluruhan akanberubah (panjang lintasan kritis menunjukkan waktupenyelesaian proyek secara keseluruhan).24

ContohAktivitas Successor DurasiA B, C 8B D, E, F 5C H 11D G 2E G, H 10F H 7G I 3H I 9I - 426

Network5D20G3ABE1 2 3 48510I7 84C11F70 H9627

Perhitungan ETET max ET LjiiEvent j Predecessor i ET i + L ET j1 - - 02 1 0 + 8 = 8 83 2 8 + 5 = 13 134 3 13 + 10 = 23 235 3 13 + 2 = 15 234 23 + 0 = 236 2 8 + 11 = 19 233 13 + 7 = 204 23 + 0 = 237 5 23 + 3 = 26 326 23 + 9 = 328 7 32 + 4 = 36 36 28

Perhitungan LTLT minjiiEvent j Successor i LT i - L LT jLT8 - - 36 (= ET 8 )7 8 36 – 4 = 32 326 7 32 – 9 = 23 235 7 32 – 3 = 29 294 5 29 – 0 = 29 236 23 – 0 = 233 4 23 – 10 = 13 135 29 – 2 = 276 23 – 7 = 162 3 13 – 5 = 8 86 23 – 11 = 121 2 8 – 8 = 0 029L

Slack EventEvent j ET j LT j Slack event j1 0 0 02 8 8 03 13 13 04 23 23 05 23 29 66 23 23 07 32 32 08 36 36 0Slack LT jeventjETj30

Critical Path: A-B-E-dummy-H-I5D20G3A B E1 2 3 48 5 10I7 84C11F70 H9631

Critical Path: A-B-E-dummy-H-I001882131332323423236232953232736368A7F2D00H93G4I8C115B10EET jLT jj32

Soal CPM• Pada tahun 1957 sebuah proyek pabrik kimia milik du Pont Company dibangundengan rencana rangkaian kegiatan pada tabel dibawah. Lakukan perhitunganwaktu maju dan perhitungan waktu mundur untuk proyek tersebutNo. Akt. Nama Akt. Durasi Akt. Pendahulu(Predecessor)1 A 5 -2 B 4 -3 C 8 -4 D 3 A5 E 7 A6 F 5 C7 G 4 C8 H 3 B, D9 I 9 F, H10 J 11 F, H11 K 8 E, I12 L 10 G, J33

PROGRAM EVALUATION ANDREVIEW TECHNIQUE34

DIAGRAM PERT Pada tahun 1958, Booz Allen Hamilton menemukan sebuahmetode penjadwalan yang diberi nama diagram PERT,merupakan singkatan dari Program Evaluation and ReviewTechnique. Digunakan untuk mempermudah proses perencanaan danpenjadwalan untuk proyek yang memiliki ketidakpastian durasiwaktu dalam jumlah besar. Digunakan untuk menjadwalkan proyek yang belum pernahdilakukan sehingga durasi aktivitas (pekerjaan) sangatprobabilistik. Biasanya berupa proyek-proyek penelitian danpengembangan (R&D)

DIAGRAM PERTDiagram PERT dianggap lebih baik apabila dibandingkandengan Gantt Chart, yaitu diantaranya karena hal-halsebagai berikut : Mudah mengidentifikasi tingkat prioritas dalamsebuah proyek. Mudah mengetahui ketergantungan (dependency)antara kegiatan (activity) yang satu dengan yang laindalam sebuah proyek.

PERT• Dalam PERT durasi waktu penyelesaian suatuaktivitas diprediksi dengan tiga estimasi waktuyaitu:◦ Waktu optimis (optimistic estimate = a)◦ Waktu normal (most likely estimate = m)◦ Waktu pesimis (pessimistic estimate = b)37

Estimasi Waktu dalam PERT• Waktu optimis (a)◦ Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu aktivitas denganasumsi jika pelaksanaan aktivitas berjalan dengan sangat baik◦ Waktu tercepat yang mungkin dapat dicapai untuk menyelesaikansuatu aktivitas• Waktu pesimis (b)◦ Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu aktivitas denganasumsi jika pelaksanaan aktivitas berjalan dengan sangat buruk◦ Waktu terlambat yang mungkin terjadi dalam penyelesaian suatuaktivitas• Waktu normal (m)◦ Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu aktivitas denganasumsi jika pelaksanaan aktivitas berjalan dengan normal38

Pendekatan Distribusi Beta• Waktu penyelesaian rata-rataa 4m bt 6• Variansi2b a6 239

ContohAktivitas(i; j)PredecessorWaktuOptimis (a ij )Estimasi Waktu (dalam Hari)WaktuNormal (m ij )WaktuPesimis (b ij )A = (1-2) - 2 4 6B = (2-4) A 4 7 10C = (2-3) A 6 7 14D = (2-5) A 3 6 9E = (4-6) B, C 12 14 22F = (3-5) C 2 10 12G = (5-6) D, F 6 9 12H = (6-7) E, G 5 7 1540

ContohAktivitas(i; j)PredecessorWaktuOptimis(a ij )Estimasi Waktu (dalam Hari)WaktuNormal(m ij )WaktuPesimis(b ij )t σ 2A = (1-2) - 2 4 6 4 0,444B = (2-4) A 4 7 10 7 1,000C = (2-3) A 6 7 14 8 1,778D = (2-5) A 3 6 9 6 1,000E = (4-6) B, C 12 14 22 15 2,778F = (3-5) C 2 10 12 9 2,778G = (5-6) D, F 6 9 12 9 1,000H = (6-7) E, G 5 7 15 8 2,778ta 4m b62 b a6 241

Critical Path: A-C-F-G-HB704121815E15100A4244C831212630333330H8738414138D6F9G1295212142

Critical Path: A-C-F-G-H• Rata-rata waktu penyelesaian proyek t 38E t• Variansi waktu penyelesaian proyek2 0,444 1,7782,7781,000 2,778 8,778• Standard deviasi waktu penyelesaian proyek t8,7782,96343

Perbedaan CPM (Critical Path Method)dan PERT CPM menggunakan satu jenis waktu untuk taksiran waktu kegiatansedangkan PERT menggunakan tiga jenis waktu, yaitu: prakiraanwaktu teroptimis, termungkin, dan terpesimis. CPM digunakan kala taksiran waktu pengerjaan setiap aktifitasdiketahui dengan jelas, sedangkan PERT digunakan saat taksiranwaktu aktifitas tidak dapat dipastikan seperti aktifitas tersebutbelum pernah dilakukan atau mempunyai variasi waktu yang besar. PERT berbasiskan statistik memberikan peluang hadirnyaketidakpastian. Hal tersebut, tampak dalam misal untuk mengukurprobabilitas selesainya proyek jika kita inginkan proyek selesai padasuatu waktu tertentu, sedangkan CPM menganggap proyek terdiridari peristiwa susul menyusul.

CPM (Critical Path Method) Meskipun demikian, CPM dan PERT mempunyai tujuan yangsama dimana analisis yang digunakan adalah sangat mirip yaitudengan menggunakan diagram anak panah. Dapat dikatakan CPM merupakan variasi dari PERT. Perbedaan pokok antara CPM dan PERT terletak padapenentuan perkiraan waktunya, dimana PERT menggunakanrumus: a 4m bt6• Sedangkan CPM langsung menggunakan perhitungan JalurKritis (Critical Path).

FINAL EXAM• MATERI:– Pengendalian Kualitas Statistik– Perencanaan dan Pengendalian Produksi– Organisasi dan Manajemen Industri– Manajemen Proyek