Il Patto tra BCC e Gruppo bancario Iccrea

Anno I - n.0 - Giugno 2012 - Diffusione gratuita.
Periodico del Gruppo bancario Iccrea
N.0
2012
Il Patto tra BCC e
Gruppo bancario Iccrea

Una composizione di valore
ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme
di Società che, in una logica di partnership, fornisce
alle oltre 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse
Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza
e supporto attivo per la copertura del territorio di
competenza.
Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a
disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la
gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni,
soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese,
finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di
sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione.
Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate
da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto
dalle BCC-CR.
Grazie a questo forte legame, le attività di tutte le
Società del Gruppo sono volte a riconoscere, in
ogni loro strategia di impresa, le caratteristiche che
contraddistinguono la cooperazione di credito, e che
si esprimono nella forte vicinanza delle BCC-CR al
territorio ed a chi lì vive e lavora.
La missione di queste Società è di supportare a tutto
campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole
in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro
posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti
e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di
Banca al servizio dello sviluppo economico locale.
Periodico del Gruppo bancario Iccrea
N.0 - Giugno 2012
Trimestrale
Direttore Responsabile:
Giulio Magagni
Direttore Editoriale:
Cristiana Trizzino
Comitato di Direzione:
Giulio Magagni, Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni,
Cristiana Trizzino, Leonardo Rubattu, Enrico Duranti
Segreteria di Redazione:
Lara Schaffler
Comitato di Redazione:
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Sebastiano Buzzatti, Michele Castrucci,
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Capo Redattore:
Lara Schaffler
lschaffler@iccreah.bcc.it
Grafica e impaginazione:
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A questo numero hanno collaborato:
Carlo Barbieri, Nicola Forria, Andrea Perugi,
Alessandro Rongo, Francesca Stella,
Tiziana Trottolini, Fabio Vasini, Barbara Vigliar
editore:
Ciscra
redazione:
Via Lucrezia Romana, 41/47
00178 Roma - tel. 06.72072076
Stampa:
Ciscra
In attesa di registrazione al Tribunale Civile di Roma
Anno I – numero zero
Periodico Trimestrale
Diffusione gratuita
Tiratura 15.000 copie - Giugno 2012
I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa
autorizzazione della direzione.
Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è
stato possibile rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara
pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri.

Presentazione
di Alessandro Azzi
Editoriale
2012 - un anno di scelte
Corner CartaBCC
Un case history di Iccrea Banca
I portici
Insieme un’Altra Musica!
Focus
Alcuni dati del Gruppo bancario Iccrea
Domande frequenti a...
BCC Gestione Crediti
Succede all’estero
Unico Banking Group
Sommario
I sette pezzi
La comunicazione del Gruppo bancario Iccrea non una
operazione estetica ma industriale e strategica
Ascoltare le BCC
Assemblea del 28 e 29 giugno 2012
Il Patto tra BCC e Gruppo bancario Iccrea
Nell’aprile del 2012 è stato varato il piano di attività rivolto alle
BCC che operano insieme al Gruppo con una più elevata intensità
di partnership
Linee guida del Gruppo 2012–2014
Il Gruppo bancario riorganizzato
secondo tre macrolinee
Imprese e BCC
Il nuovo corso di Iccrea BancaImpresa
Collaborazione, partnership e relazione.
Tre parole chiave per fotografare il legame
tra la BCC di Sesto San Giovanni e Iccrea BancaImpresa
La nuova rotta di Iccrea Banca
“Il mare è il nostro mercato di riferimento, il vento sono le congiunture,
la rotta è il nostro nuovo modello aziendale”
Il supporto alle BCC
Il punto sulle attività operative 2011 di Iccrea Banca
4
5
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4 Tangram - n.0 - giugno 2012
Presentazione Alessandro Azzi
Sussidiarietà è una parola cui le Banche di Credito Cooperativo hanno sempre dato un’interpretazione
estremamente concreta. Significa un metodo ed un’organizzazione del lavoro
che valorizzano, contemporaneamente, prossimità e relazione, da un lato, ed economie di
scopo, di scala e di competenze, dall’altro.
Sussidiarietà è la parola che “fa la differenza” tra una banca locale (piccola, media o grande,
non importa) ed una banca mutualistica del territorio inserita in una rete (piccola, media
o grande, anche in questo caso non importa). Solo quest’ultima può contare in un sistema:
in termini di rappresentanza, di tutela e di servizio. E contare (o non contare) su un sistema
ha significato continuare o non continuare ad esercitare l’attività bancaria.
In un tempo come l’attuale, nel quale si moltiplicano e si raffinano le esigenze di servizio
della clientela, sempre più bisognosa di risposte che coprano l’intero ciclo di vita (vita
personale e professionale), e nel quale aumenta, inoltre, la concorrenza tra gli operatori, le
BCC necessitano di una risposta di sussidiarietà ancora più forte, stretta, incisiva, da parte
delle loro realtà “di sistema”.
È questo il senso della strategia di partnership lanciata dal Gruppo bancario Iccrea, sintetizzata
nello slogan “Uniti per agire”. Di una volontà di “accorciare le distanze” e aumentare la
capacità di servizio alle BCC, per una sempre più efficace ed efficiente gestione del rapporto
con i soci e la clientela.
Su questa linea, il Gruppo bancario sta realizzando apprezzabili iniziative.
La risposta alla sottoscrizione dell’aumento di capitale di Iccrea Holding, giunta in un momento
di grande difficoltà, e dunque ancor meno scontata e ancor più significativa, è un
tangibile segno di fiducia: nella necessità assoluta di “fare rete” per competere nel mercato
e nella capacità del Gruppo bancario di fornire le risposte attese. Di essere – appunto – un
soggetto “al servizio” delle BCC.
In questo disegno strategico la comunicazione è un aspetto rilevante. Essa è un traduttore
ed un veicolo delle strategie, è canale privilegiato per lo scambio ed il confronto, è, in una
parola, uno dei fattori “abilitanti”.
In una rete, la comunicazione deve scorrere, il più fluida possibile, tra tutti i soggetti della
rete. Deve circolare, più che essere inviata.
La nuova rivista Tangram che Iccrea Holding presenta potrà, allora, arricchire la gamma
degli strumenti già esistenti e a disposizione per favorire il dialogo nella nostra rete. A
partire dal mensile Credito Cooperativo che da oltre 35 anni veicola informazioni più ampie
e contenuti anch’essi indispensabili per amministrare, dirigere, operare consapevolmente
in una BCC e in ogni altra struttura di servizio del nostro Movimento. Un Movimento che
può essere letto anche come un’orchestra dove c’è spazio per tutti gli strumenti pronti a
suonare in armonia.
Alessandro Azzi
Presidente Federcasse

Editoriale
2012 -Un anno di scelte
Il numero zero di una rivista è il più sfidante, perché vi si intrecciano
le complessità organizzative di un nuovo progetto
e le aspettative che genera nei potenziali lettori, sapendo fin
dall’inizio che una nuova rivista suscita spesso sentimenti contradditori,
tra la curiosità e la diffidenza.
La risposta a questa sfida l’abbiamo trovata nell’approccio che abbiamo tenuto nella relazione
con i nostri soci, clienti, interlocutori e partner: mettere in campo il massimo sforzo per
crescere nel rapporto, nella vicinanza e nel linguaggio comune. Mettercela tutta, insomma.
Il Gruppo bancario Iccrea ha colto le molte sfide che il momento storico ci ha proposto e
questa è sembrata semplicemente un’altra tappa di questo percorso, per il sostegno e lo
sviluppo di tutto il nostro sistema produttivo.
Questa rivista nasce dunque per consolidare la comunicazione del Gruppo, per
approfondire le tematiche industriali che sono in atto, per fare il punto sullo
sviluppo programmatico delle nostre attività e per rafforzare gli elementi del
linguaggio comune che con grande impegno stiamo costruendo insieme.
Desidero subito sottolineare il nome che abbiamo scelto per dare voce a tutto il Gruppo nel
suo insieme: Tangram. Questo termine rappresenta da diversi anni la chiave di lettura della
nuova immagine del Gruppo bancario Iccrea: il tangram è un gioco millenario che scompone
un quadrato in sette pezzi e con questi pezzi forma nuove e infinite figure geometriche.
Il Tangram è per noi il simbolo della mutazione costante delle cose che tuttavia preserva i
principi fondanti.
La rivista è dunque un nuovo tassello che fa parte di questa storia, segna un momento fondamentale
del Gruppo e deve raccontare già in questo numero zero la concretizzazione
del Patto tra le BCC e il Gruppo bancario Iccrea.
Lo scenario di mercato del nostro settore è in una fase di grande complessità e necessita da
parte del Gruppo di uno sforzo sempre più intenso a supporto delle BCC, per affiancarle e
contribuire ad assolvere con loro alle sfide quotidiane, in vista di un rafforzamento comune
e per la realizzazione di un coerente sistema di equilibrio e stabilità. Il Gruppo bancario
Iccrea ha dunque messo in atto un programma di rafforzamento delle leve industriali e di
servizi che continuerà ad evolvere nei prossimi anni.
Questo potenziamento del ruolo industriale e operativo del Gruppo è stato
sostenuto anche grazie ai grandi sforzi di capitalizzazione che in due anni hanno
portato alla sottoscrizione di oltre 500 milioni di capitale sociale da parte delle BCC.
La necessità di un ruolo di partnership molto più intenso ha fatto pertanto nascere il Patto tra
il Gruppo e le BCC che hanno dimostrato di credere in questo percorso con la sottoscrizione
del capitale sociale; la base di questo patto è una relazione commerciale forte che permetta
al Gruppo di sviluppare prodotti avanzati e una relazione proattiva con le banche, trovando
in loro dei partner per il dimensionamento, la messa a regime e la profittabilità dei servizi.
Il Patto è un modello inclusivo di sviluppo in cui ci auguriamo che tutte le BCC credano ed
aderiscano, per costruire un Gruppo industriale sempre più forte ed attrezzato per le sfide
del mercato.
Con questo auspicio inauguriamo questo numero zero della rivista Tangram, in cui
abbiamo raccolto pensieri e progetti per guardare il nuovo orizzonte che si avvicina con
grande forza ed energia.
Giulio Magagni
Presidente Iccrea Holding
Tangram - n.0 - giugno 2012 5

La comunicazione del Gruppo bancario Iccrea
2006
I sette pezzi
• Raggruppamento
• Avvio progetto Identità Visiva di Gruppo
delle Società con sede
• Lancio della prima Lettera agli azionisti
a Roma in un unico
centro direzionale:
con cadenza semestrale.
Lucrezia Romana
• Avvio degli incontri
“Insieme, un’Altra
2008
Musica!”. • Raggiunti 3900
nominativi a cui viene
inviata Insieme, la
newsletter di Gruppo
2007
Costruire un Gruppo - riconoscibile
e riconosciuto – alle spalle delle BCC,
che sia in grado di avere un ruolo proattivo
e responsabile accanto e al fianco delle
BCC e del Sistema tutto. Questo l’obiettivo
industriale che il Gruppo si è posto e a cui la creazione di una
unica Identità Visiva di Gruppo ha cercato di rispondere.
Per cui non una operazione estetica ma industriale e strategica
in coerenza e di conseguenza alle linee strategiche industriali.
Quattro i drivers strategici che hanno guidato
e stanno indirizzando le attività di immagine e
comunicazione del Gruppo bancario Iccrea.
1. creazione di una immagine unica, identificabile e riconoscibile:
la costruzione di una identità visiva di Gruppo, che renda evidente la
squadra come sommatoria superiore al semplice totale dell’insieme
delle Società
2. miglioramento del dialogo tra il Gruppo e le BCC: avvio di canali
e strumenti specificatamente dedicati all’informazione – istituzionale
e di mercato.
3. supporto alla copertura dell’ultimo miglio: sviluppo progressivo
da parte delle Società di un comportamento da partner che condivida
responsabilmente e proattivamente le attività e gli oneri della risposta
al mercato da parte delle BCC.
4. edificazione di una consapevolezza di Gruppo nel Personale:
perché sono le persone che agiscono il cambiamento e lo realizzano
6 Tangram - n.0 - giugno 2012
11
Società
coinvolte
Iccrea Holding, Iccrea Banca,
Iccrea BancaImpresa, BCC Vita,
BCC Assicurazioni, BCC Credito Consumo,
BCC Solutions, Aureo Gestioni, BCC Multimedia,
BCC Gestioni Creditii, Banca Sviluppo
2008
Anno di avvio
del processo di creazione di
una identità unica di Gruppo
Come sempre il territorio è
più complicato e complesso della
mappa che tenta di rappresentarlo,
e il lavoro che spetta al Gruppo
è ancora molto. Ma la volontà che dirige
l’azione è quella di fare la propria parte responsabilmente
all’interno del Credito Cooperativo,
e la comunicazione – come leva a supporto
dell’ottenimento di questo obiettivo – continuerà a
muoversi in questo senso. Tangram, questo periodico
che stiamo sfogliando per la prima volta, è un’altra
tessera di questo complesso mosaico.

1
Gruppo
di lavoro
interaziendale
16
2009
Colleghi
delle Società
coinvolti
1
Carattere
proprietario, esclusivo e
tipicizzante la corporate identity
del Gruppo bancario Iccrea,
battezzato Formatangram
• Razionalizzazione format e kit materiale di prodotto
• Format comunicazione societaria
• Realizzazione sito del Gruppo bancario Iccrea
• Allestimento Centri Supporto operativo (cd. Sedi di prossimità)
2010
• Elaborazione sintassi brand societari e avvio processo di
omogeneizzazione dei brand delle Società del Gruppo
• Identità visiva on web
• Cambio brand Iccrea Holding e Gruppo bancario Iccrea
2011
8
Edizioni
di “Insieme, un’Atra Musica!”
La Leggenda.
La leggenda sull’origine del gioco narra che un
monaco donò ad un suo discepolo un quadrato di
porcellana e un pennello, dicendogli di viaggiare e
dipingere sulla porcellana le bellezze che avrebbe
incontrato nel suo cammino. Il discepolo, emozionato,
lasciò cadere il quadrato, che si ruppe in
sette pezzi. Nel tentativo di ricomporre il quadrato,
formò delle figure interessanti. Capì da questo
che non aveva più bisogno di viaggiare, perché
poteva rappresentare le bellezze del mondo con
quei sette pezzi.
Cristiana Trizzino
Responsabile Comunicazione
d’Impresa Iccrea Holding
• Cambio brand Societario di Iccrea Banca e
Iccrea BancaImpresa
• Avvio del pomeriggio di approfondimenti dedicati
alle BCC azioniste prima del giorno dell’Assemblea
di Iccrea Holding
2012
• Lancio di PerTempo
• Lancio del sito di Forestero
• Avvio delle relazioni con i media
• Numero zero del periodico Tangram
Tutto cambia. I valori restano.
La figura chiave alla base della nuova immagine del
Gruppo bancario Iccrea è il Tangram: simboleggia
una filosofia legata alla costante mutazione delle
cose, tutto cambia e si trasforma, ma la sostanza
rimane identica. Il Tangram è un antico gioco cinese
composto da figure geometriche ricavate dalla
scomposizione di un quadrato. Il tutto è sempre lo
stesso - un quadrato diviso in sette parti - ma le
combinazioni ottenibili tramite i pezzi sono infinite.
Il tangram identifica quindi l’idea di Gruppo, la sua
capacità di sapersi mettere in discussione, di rimanere
al passo con i tempi, richiama l’energia che
anima il Gruppo e la sua tensione costante verso il
futuro, mantenendo tuttavia saldo il legame con le
proprie origini e i propri valori.
Figure differenti contrassegnano le diverse Società.
Ogni azienda è dunque differente, ma essendo costituita
dai medesimi pezzi fa parte di un tutto unico,
il Gruppo bancario Iccrea.
Tangram - n.0 - giugno 2012 7

“Si percepisce un
nuovo senso di
responsabilità comune,
la crisi ci ha dimostrato
ancora una volta che
occorre lavorare
insieme”.
Roberto Mazzotti
nato a Rimini nel 1951
è Direttore Generale di
Iccrea Holding dal 2008
8 Tangram - n.0 - giugno 2012
Ascoltare le BCC
La riorganizzazione del Gruppo
per inserire nei suoi processi il
confronto continuativo con le
BCC è conseguente alle precise
decisioni prese quasi 10 anni fa:
nel 2003 fu varato il progetto Area Mercati in
cui un gruppo di poche persone provenienti
dalla BCC venne chiamato ad accorciare le
distanze dalle strutture nazionali e quelle
sul territorio.
Se oggi esiste una percezione diffusa che il
Gruppo è capace di ascoltare la base è perché
si raccolgono i frutti di questo lavoro.
Oggi il concetto di ascolto è
direttamente collegato a quello
del modello di servizio che deve
caratterizzare la relazione con le BCC:
attraverso il confronto vogliamo essere in
grado di anticipare i bisogni del territorio,
dell’impresa, dei clienti privati e dotarci degli
strumenti per rispondere efficacemente
alle richieste di un mercato in continua evo-
luzione. Inoltre, vogliamo fare in modo che
tutte le BCC sappiano e possano utilizzare
questi strumenti.
Il Gruppo arriva all’assemblea di giugno con
la soddisfazione di aver portato a termine
nel 2011, così come programmato, una riorganizzazione
finalizzata proprio a incidere
profondamente sulla qualità del modello di
servizio offerto alle BCC.
Inoltre, in questi anni crediamo di aver saputo
entrare con maggior profondità nel
sistema del Credito Cooperativo, riuscendo
a individuare le esigenze che emergono a livello
della base.
Sappiamo che molto altro c’è da fare. Siamo
di fatto in una situazione di emergenza legata
al contesto economico-finanziario nazionale
e internazionale e diventa difficile
riuscire a dare le priorità ai progetti. Abbiamo
un lungo elenco di progetti e dovrebbero
essere realizzati in parallelo.
Sappiamo però chiaramente ciò che bisogna
fare.

“Dobbiamo essere in grado di poter sostenere chi
rappresenta una speranza per il nostro Paese”.
Il Gruppo ha una strategia, si tratta di
adattarla nei tempi e nelle azioni per
rispettare le scadenze che ci vengono
imposte dal contesto.
Dobbiamo fare in modo che le BCC possano
sempre più essere in grado di soddisfare le esigenze
di clienti privati e imprese eccellenti:
dobbiamo essere in grado di poter sostenere
chi rappresenta una speranza per il nostro
Paese, dobbiamo stare vicini ai soggetti che
hanno la capacità di competere nel mondo,
come le imprese che creano filiere, reti, processi
di internazionalizzazione.
In questo senso proseguiranno tutte le azioni
per favorire l’efficientamento del sistema,
mettendo in discussione tutti i processi, sia
interni alle Società, sia quelli per il raccordo
tra la rete di base che le strutture di secondo
livello e quelle regionali. Una delle sensazioni
che abbiamo percepito nettamente a valle
del roadshow “Insieme un’Altra Musica!” di
quest’anno è la consapevolezza diffusa nel
territorio della necessità di mettere in discussione
il modello di business del Credito
Cooperativo, non perché fosse sbagliato in
passato, ma perché i tempi richiedono nuovi
mezzi e nuove modalità di azione.
Si percepisce un nuovo senso di responsabilità
comune, la crisi ci ha dimostrato ancora
una volta che occorre lavorare insieme,
a tutti i livelli, per creare valore per il Credito
Cooperativo e portarne avanti la missione
di sostegno allo sviluppo dei territori
in modo sempre più efficace. La ripartenza
dell’economia europea dipende dal lavoro di
ognuno e il Credito Cooperativo, in quanto
espressione della piccola imprenditoria dei
territori italiani deve giocare il suo ruolo fino
in fondo. Alla crisi economica finanziaria si
sono aggiunti i danni provocati dal recente
terremoto proprio in un’area estremamente
produttiva del nostro Paese.
Nel corso della storia del Paese gli imprenditori
hanno saputo reagire con successo ai
momenti più difficili e anche adesso sono
fiducioso che sapremo creare vie di uscita
alla complessa situazione presente.
Roberto Mazzotti
Tangram - n.0 - giugno 2012 9
Abele Gasparini

“Un momento
di passaggio
straordinariamente
importante è stato
l’ultimo aumento di
capitale”.
512 milioni
Capitale sociale
di Iccrea Holding nel 2004
10 Tangram - n.0 - giugno 2012
712 milioni
Capitale sociale
di Iccrea Holding nel 2009
Il Patto tra B
Il Gruppo bancario è stato creato a
supporto delle banche e della loro
crescita; poi ha sviluppato centri di
specializzazione per alcuni aspetti
unici nel panorama bancario e finanziario
nazionale, garantendo a tutte le
Banche di Credito Cooperativo, supporti, servizi
e prodotti nel segmento istituzionale,
cioè nell’ambito dedicato alla banca in quanto
tale; nel segmento corporate, cioè nella
relazione della banca con le imprese proprie
clienti ed infine, nel segmento retail, cioè nel
rapporto con le famiglie e le persone.
Frutto di investimenti e di operatività
nel tempo, il Gruppo è cresciuto
grazie allo scambio continuo e
pro-attivo con le banche.
Un momento di passaggio straordinariamente
importante è stato l’ultimo aumento di
capitale: deliberato nel 2009, nel giro di due
anni, interamente sottoscritto per una quota
di 500 milioni di euro.
Il Gruppo bancario Iccrea ha letto la risposta
avuta dalle banche come riconoscimento
del ruolo strategico assunto nel tempo, ma
pure con un grande senso di responsabilità,
interpretandola come una chiamata a fare
sempre meglio ciò che già fa in termini di
supporti, servizi e prodotti, ma anche ad evolvere
nella relazione e nella pro-attività
con le BCC stesse.
In questo senso, l’impegno profuso dalle banche
nel sostenere il proprio Gruppo impone
un riconoscimento e una testimonianza
nuova nella relazione tra loro e le Società
del Gruppo.
Pertanto, fin dal novembre 2011, il Consiglio
d’Amministrazione della Capogruppo ha approvato
le linee guida del Patto fra il GbI e le
BCC, ossia una serie di principi e criteri che
guideranno la relazione attivata fra le Società
e le Banche di Credito Cooperativo.
Nell’aprile del 2012 è stato varato il piano di
attività rivolto alle BCC che hanno voluto

CC e GbIFoto
dimostrare di operare con il Gruppo con una
più elevata intensità di partnership.
Si tratta di un pacchetto di azioni che
parte in via sperimentale nel corso
del 2012 e che troverà completamento
negli anni successivi, ampliandosi e
migliorandosi.
Il Patto non è esclusivo, ossia non preclude la
partecipazione a nessuna BCC, bensì inclusivo,
aperto a tutte quelle banche che vogliono
avere una più intensa relazione di partnership
credendo ed investendo nel proprio
Gruppo. Tale approccio rientra nel percorso
di condivisione e corresponsabilità in vista
di un rafforzamento comune e reciproco,
della realizzazione di un coerente sistema
di equilibrio e stabilità e di un ruolo più forte
e consapevole del Credito Cooperativo.
Un passo avanti sulla strada di una maggiore
collaborazione e di un percorso comune nel-
1.012 milioni
Capitale sociale
di Iccrea Holding nel 2011
di repertorio: Pomeriggio di approfondimento degli azionisti. Roma 23 giugno 2011
Alessandro Azzi, Giulio Magagni, Roberto Mazzotti.
Roma, 24 giugno, 2011 - Assemblea dei soci di Iccrea Holding
la logica della interconnessione sistemica,
finalizzato a proseguire l’evoluzione della
relazione tra BCC e Gruppo bancario Iccrea.
Dando corpo e concretezza alla partnership,
si presuppone la corresponsabilità nello sviluppo
di un nuovo profilo organizzativo e
relazionale, in grado di garantire fluidità operativa,
sostenibilità nel tempo e sviluppo
dell’intero Sistema.
Tangram - n.0 - giugno 2012 11
Caterina Fattori

A 4,2
aumento di capitale
DA
1.
Partecipazione
Viene individuata una soglia elementare di
partecipazione al capitale sociale del Gruppo
bancario Iccrea, quale elemento base per
identificare la Banca con cui avviare una più
intensa relazione di Partnership.
Valorizzazione economica della
Partnership (accesso a forme tecniche
con plafond dedicato e condizioni di
maggior favore su canoni)
Piemonte
3,8
29,8
Lombardia
29,7
12 Tangram - n.0 - giugno 2012
2 3
7,7
Veneto
6,8
Pertanto vengono considerate Partner
le BCC che soddisfano uno di questi
requisiti:
• Rapporto tra Partecipazione al GbI e
Patrimonio di Vigilanza maggiore del
6% (con un floor minimo di 400 mila
euro di capitale investito nel GbI);
• Partecipazione ad Iccrea Holding
superiore ai 15 milioni di euro.
4,0
Friuli
Venezia
Giulia
3,4
13,6
Emilia
Romagna
13,5
12,7
Toscana
13,1
Ulteriori indicatori forniscono
un’indicazione di merito, quali:
• Sottoscrizione dell’inoptato in
occasione dell’ultimo Aumento
di Capitale della Capogruppo;
• Liquidità messa a disposizione delle
strutture del Gruppo bancario Iccrea;
• Livelli di assorbimento del patrimonio
del GbI;
• Indicatore rischio/rendimento
dell’attività con
Iccrea BancaImpresa.
Supporto e affiancamento allo sviluppo
della Banca e della sua operatività
(supporto consulenziale su servizi
strategici, accesso a sistemi di valutazione
del merito di credito)
Quote di partecipazione al
4,0
Marche
3,8
I criteri
Attività a favore

del patto
delle BCC Partner
1
Nell’ambito della più intensa relazione di partnership,
il Gruppo bancario Iccrea condivide i piani di sviluppo
operativo che si andranno a definire attraverso accordi
specifici con le singole BCC.
Tale partecipazione è conseguente alla scelta di sviluppare
congiuntamente i differenti comparti di prodotti e servizi,
nell’ottica di una crescita sostenibile delle banche e,
conseguentemente, del Credito Cooperativo.
Accesso a canali formativi
altamente qualificati (eventi per
le Direzioni Generali delle BCC
e stage per i collaboratori)
Supporto alla relazione della Banca
(messa a disposizione di location
per incontri con la clientela finale)
capitale sociale di Iccrea Holding
6,9
Lazio
Umbria
Sardegna
6,3
1,3
Abruzzo
Molise
1,2
4 5
4,2
Campania
3,8
2,6
Puglia
Basilicata
2,7
2.
Sviluppo condiviso
Creazione di un Club delle BCC partner,
caratterizzato da una precisa identità
visiva, con iniziative di marketing
personalizzate.
2,2
Calabria
2,3
4,2
Sicilia
5,0
1,3
Alto Adige
1,5
3,0
Trentino
4,1
Tangram - n.0 - giugno 2012 13
Caterina Fattori

“Il Gruppo bancario
si sta organizzando
secondo tre
macrolinee di
intervento”.
Carlo Napoleoni
Nato a Roma
nel 1967, dal 2008
è Vice Direttore Generale
di Iccrea Holding
14 Tangram - n.0 - giugno 2012
Le priorità che il Gruppo, al pari
di qualsiasi altra azienda bancaria,
si trova oggi a dover affrontare
sono il livello di patrimonializzazione,
la disponibilità di
funding e la qualità degli attivi, dimensioni
strettamente correlate tra loro, le cui dinamiche
hanno evidenziato progressivamente
nel tempo l’interdipendenza funzionale esistente
tra il Gruppo bancario Iccrea e le BCC.
Sarebbe pertanto miope e riduttivo limitarsi
a gestire queste priorità senza cercare di valorizzare
il forte legame esistente tra il Gruppo
e le singole BCC.
Per fare ciò il Gruppo bancario si sta riorganizzando
secondo tre macro-linee di
intervento: l’adozione di un nuovo modello
di servizio, la specializzazione delle filiere e
l’individuazione di una serie di alleanze industriali
con partner specializzati in diversi
comparti operativi.
Attraverso tali iniziative ci si prefigge, da un
lato, di migliorare la qualità dei prodotti e
servizi offerti alle BCC e il livello di soddisfa-
1.
Modello
di servizio
Linee guida del Gruppo
zione delle stesse, dall’altro, di ridurre i costi
operativi così da aumentare la marginalità
complessiva del Gruppo.
In questa prospettiva, il primo elemento focale
è rappresentato dal superamento della
tradizionale relazione tra cliente (la BCC)
e fornitore (il GbI), evolvendo verso una logica
di partnership strategica, finalizzata a
raggiungere un unico obiettivo: consentire
alle BCC di competere alla pari, anche con
banche di dimensioni maggiori, sui propri
territori di riferimento, incrementando le
quote di mercato.
Occorre quindi che il Gruppo bancario sia
in grado di supportare i colleghi delle BCC
che operano allo sportello, vero luogo di realizzazione
dell’”agone” competitivo e della
reputazione della BCC. La capacità di tutte le
Società del Gruppo di portare i propri prodotti,
servizi e competenze il più vicino possibile
alla filiale è la vera grande sfida nell’evoluzione
del Gruppo.
Iccrea BancaImpresa ed Iccrea Banca hanno
avviato la revisione del proprio modello di

2.
Specializzazione
delle filiere
3.
Alleanze
7,1%
2010
2012–2014
servizio e altrettanto dovrà essere realizzato
per le strutture dell’area Retail.
Il secondo aspetto su cui intervenire è quello
della filiera “pulita”, intendendosi come
tale la riorganizzazione delle diverse Società
del Gruppo secondo una logica di
specializzazione per aree di competenza.
Il Gruppo ha già realizzato vari interventi
di razionalizzazione al proprio interno ma
ancora sussistono aree di miglioramento su
cui intervenire.
Il terzo punto, infine, riguarda le alleanze.
Già sperimentate riguardo i prodotti assicurativi,
alcuni servizi bancari ed il credito al
consumo (rispettivamente come Cattolica
Assicurazioni, ICBPI e Agos), rappresentano
l’opportunità di coinvolgere nell’offerta del
Gruppo partner esterni, portatori di specifiche
ed elevate competenze. Il Gruppo tendeva
a “fare tutto in casa”, atteggiamento superato
dall’evoluzione dei contesti di mercato
e dalla necessita di rispondere rapidamente
alle esigenze della clientela.
Tier 1 Ratio Total Capital Ratio
8,5%
2011
7,0%
2019
Basilea III
10,5%
9,8%
8,7%
2010
2011
È una filosofia di fondo che si sta cercando
di perseguire in tutti gli ambiti operativi,
anche in quelli più sensibili come il credito
o la gestione del risparmio; ciò con la consapevolezza
che devono essere adottati presidi
idonei per assicurare la salvaguardia del
principale patrimonio delle BCC: la relazione
con i clienti.
Una considerazione conclusiva va fatta in
merito al livello di patrimonializzazione del
Gruppo, tema che ad oggi non si può considerare
chiuso, nonostante l’importante
aumento di capitale realizzato del 2011, per
effetto dei nuovi target fissati da Basilea III.
Infatti, specialmente per quanto riguarda il
total capital ratio, vi è ancora un gap che dovrà
essere colmato, oltre che con una serie di
iniziative di ottimizzazione delle risorse già a
disposizione (il capitale sociale di Iccrea Holding
è oggi pari a circa un miliardo), anche
mediante la partecipazione di quelle BCC che
ad oggi contribuiscono in modo minore al
livello di patrimonializzazione del Gruppo.
Carlo Napoleoni
2019
Basilea III
Ratios:
Capitale sociale € 1 miliardo;
Tier 1 al 8,5%;
TCR 9,8%.
Target regolamentari:
Basilea III - Tier 1 al 7%
e il TCR al 10,50%
entro il 2019;
EBA – Tier 1 min 9%
Tangram - n.0 - giugno 2012 15
Caterina Fattori

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SCHEDA DA STACCARE E CoNSERvARE
Un futuro sereno grazie alla previdenza
pertempo:
pensaci ora
FAMIGLIA DI PRODOTTO:
Previdenza complementare, Protezione del Patrimonio e della
Persona.
CHE COS’È:
Il sistema d’offerta di Pertempo è un sistema integrato che tiene
conto, oltre dell’esigenza di investire in una forma complementare
adeguata, anche dell’importanza di proteggere la propria capacità
di produrre reddito e il proprio patrimonio lungo tutto il periodo
che ci separa dalla pensione.
Per tale motivo sullo scaffale di Pertempo ci sono soluzioni di:
PREVIDENzA
Per costruire la propria pensione con tranquillità. In questo
ambito si collocano i prodotti destinati alla creazione del
risparmio.
PROTEzIONE
Per proteggere l’investimento trasferendo ad un soggetto terzo
i rischi legati alla normale conduzione della vita quotidiana.
In questo ambito rientrano i prodotti di protezione della
persona o delle cose.
Nel primo ambito si collocano i prodotti destinati alla creazione
del risparmio, mentre nel secondo rientrano i prodotti di protezione
della persona o delle cose.
CHI LO FA:
Pertempo è il marchio che identifica l’offerta previdenziale
congiunta di Aureo Gestioni, BCC Vita e BCC Assicurazioni.
A CHI È DESTINATO:
Pertempo è un’offerta non solo previdenziale, ma anche di
protezione, volta a trovare per i clienti ed i soci delle Banche
di Credito Cooperativo soluzioni adeguate per la costruzione
di un futuro sereno e a supportare le Banche nella loro attività
di consulenza.
www.pertempo.it
Tangram - n.0 - giugno 2012 17

CHE ESIGENzE RISOLVE:
Previdenza Complementare
È importante costruire un futuro sereno che consenta di
poter mantenere anche dopo la pensione il proprio tenore
di vita. La forma previdenziale pubblica da sola non è sufficiente
a dare queste garanzie. Per tale motivo è necessario
anche pensare in tempo a soluzioni integrative.
Protezione della persona
Un piano previdenziale prevede un periodo lungo di accantonamento
durante il quale potrebbero manifestarsi eventi
in grado di compromettere la capacità di produrre reddito e,
di conseguenza, di essere in grado di far fronte ai pagamenti.
Protezione del patrimonio
La tranquillità nella conduzione della propria quotidianità
e nel possesso della casa, investimento primario, nel non
veder intaccato il proprio patrimonio in caso di eventi fortuiti
sono alla base della costruzione di una vita serena.
CARATTERISTICHE PRINCIPALI:
In pochi semplici passaggi il tool suggerisce al Consulente BCC
i bisogni da illustrare al cliente, presenta i prodotti pensati per
soddisfarli producendo un’offerta integrata e personalizzabile in
base alle esigenze del cliente e stampabile.
Al fine di rendere semplice ed immediato l’utilizzo di Pertempo
viene introdotta la logica degli stereotipi: individui generici i cui
profili anagrafico-patrimoniale riassumano le caratteristiche della
maggior parte dei risparmiatori.
18 Tangram - n.0 - giugno 2012
Utilizzando lo stereotipo come punto di accesso all’offerta
vengono così evitate le numerose domande necessarie per la
costruzione della proposta; quest’ultima può essere poi raffinata
e costruita sul profilo del cliente in una fase successiva.
PERTEMPO SARÀ DISPONIBILE IN DUE VERSIONI:
CLIENTE
Il cliente ha la possibilità di selezionare lo stereotipo più congruente,
potrà quindi modificare i dati anagrafici e patrimoniali
in modo che il tool costruisca un offerta calzante alle sue necessità;
il cliente non ha la possibilità di selezionare/deselezionare
prodotti e bisogni.
CONSULENTE
Oltre alle funzionalità Cliente, il Consulente potrà agire anche
sui bisogni e sui prodotti.
PERTEMPO È DISPONIBILE:
• All’indirizzo web www.pertempo.it (versione Cliente)
• Sulla extranet http://pertempo.bcc.it (versione Consulente)
• Per Apple iPad scaricabile dall’App Store (a breve)
Per approfondimenti:
www.pertempo.it alla pagina contatti
Per informazioni contattare il proprio responsabile/referente di
zona oppure scrivere una mail, citando Pertempo nell’oggetto,
ai seguenti indirizzi:
marketing@bccvita.bcc.it - problematiche di tipo assicurativo
serviziomarketing@aureo.it - problematiche di tipo previdenziale
www.pertempo.it

SCHEDA DA STACCARE E CoNSERvARE
Il prestito personale che si adatta a te
CreDIper
prestito Flessibile
FAMIGLIA DI PRODOTTO:
Finanziamenti - Prestiti Personali.
CHE COS’È:
Crediper Prestito Flessibile è la soluzione di finanziamento
Crediper che offre la massima flessibilità nella gestione del
piano di rimborso attraverso la possibilità di saltare il pagamento
di una rata all’anno per ben tre volte nel corso del prestito,
accodando il pagamento alla fine del piano di rimborso scelto;
modificare l’importo della rata una volta l’anno e fino a tre
volte nel corso del prestito, aumentandola o diminuendola in
base alle esigenze; estinguere anticipatamente il prestito senza
pagare alcuna penale.
www.crediper.it
CHI LO FA:
Crediper è il marchio che identifica l’offerta di credito al consumo
di BCC CreditoConsumo.
A CHI È DESTINATO:
Le soluzioni di finanziamento Crediper sono dedicate alle famiglie
ed alla clientela privata delle Banche di Credito Cooperativo.
CHE ESIGENzA RISOLVE:
Accesso al credito. Finanziare progetti di spesa con un prestito
personale che permette, attraverso le opzioni “Salta la Rata”,
“Modifichi la Rata” e “Zero penali per l’estinzione anticipata”,
di usufruire della massima flessibilità nella gestione del piano
di rimborso.
Tangram - n.0 - giugno 2012 19

CARATTERISTICHE PRINCIPALI:
Crediper Prestito Flessibile è il prestito personale, dedicato
alle famiglie ed alla clientela privata delle Banche di Credito
Cooperativo, veloce da ottenere e semplice da gestire.
Questa particolare soluzione permette di realizzare ogni
tipo di progetto attraverso un finanziamento che offre la
massima flessibilità nella gestione del piano di rimborso.
È possibile richiedere fino a
30.000 euro
Rimborsabili in comode rate mensili fino a
100 mesi
Crediper Prestito Flessibile offre tutta la semplicità e la
tranquillità di un prestito personale Crediper, con in più la
possibilità di usufruire dei seguenti vantaggi:
Salto della rata*
È possibile saltare il pagamento di una rata all’anno
per ben tre volte nel corso del prestito, accodando
il pagamento alla fine del piano di rimborso scelto.
Modifica della rata*
È possibile modificare l’importo della rata del rimborso
una volta l’anno e fino a tre volte nel corso del prestito,
aumentandola o diminuendola in base alle esigenze.
Zero penali per l’estinzione anticipata*
È possibile estinguere anticipatamente il finanziamento
senza pagare alcuna penale.
* tutti i dettagli della flessibilità sono descritti nell’area riservata
alle BCC all’indirizzo:
https://www.bcccreditoconsumo.it/bcc
Crediper Prestito Flessibile è veloce da ottenere, per richiederlo
basta presentare agli sportelli BCC convenzionati con
BCC CreditoConsumo tre documenti:
• Carta d’identità
• Codice Fiscale
• Documento di reddito
Il nuovo sito internet www.crediper.it dedicato
al cliente delle BCC con funzionalità di “simulazione”
del prestito flessibile.
20 Tangram - n.0 - giugno 2012
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ESEMPIO RAPPRESENTATIVO:
(A) Importo offerto 13.000,00 euro
Durata 72 mesi
Rata 245,00 euro*
TAN 10,00%
(B) Commissione di istruttoria 228,00 euro
Importo Totale del Credito (A+B)
Costo Totale del Credito costituito da:
13.228,00 euro
(13.000,00 euro + 228,00 euro )
Interessi 4.412,00 euro
Imposta di bollo 14,62 euro
Spesa Mensile di Gestione Pratica 1,30 euro
Rendiconto annuale e di fine rapporto 1,81 euro
per importi superiori a 77,47 euro
Importo Totale Dovuto
(Importo Totale del Credito
+ Costo del Credito)
17.757,27 euro
*l’importo rata sarà maggiorato di spese mensili e bolli se previsti.
Credito Trasparente
Esempio rappresentativo per importi fino a € 30.000: € 13.000
rimborsabili in 72 mesi con rate da € 245 al mese - Durata 72 mesi
- TAN fisso 10,00%, TAEG 11,45%.
L’esempio si riferisce alla casistica più ricorrente su un periodo
di osservazione di 8 mesi (aggiornato al 31/10/2011) relativa ai
prestiti personali richiesti presso le filiali delle Banche di Credito
Cooperativo partner di BCC CreditoConsumo. Offerta valida
fino al 30/06/2012. L’accettazione della richiesta e l’esercizio
della flessibilità sono subordinate all’approvazione da parte di
BCC CreditoConsumo.
Il TAEG rappresenta il costo totale del credito espresso in
percentuale annua e, con riferimento all’offerta pubblicizzata,
include gli interessi ed i seguenti costi: imposte di bollo;
commissioni di istruttoria (ove previste); spesa mensile
gestione pratica. Il TAEG non comprende, invece, i costi relativi
alle polizze assicurative facoltative.
N° DI BCC CHE DISTRIBUISCONO ALLA DATA:
Oltre 330 Banche di Credito Cooperativo che sviluppano una
rete distributiva di oltre 3800 sportelli su tutto il territorio
nazionale.
Per approfondimenti:
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Per richieste di materiale pubblicitario e supporto marketing
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La pubblicazione ha carattere meramente informativo. Non contiene offerte, inviti a offrire o messaggi promozionali finalizzati alla vendita o alla sottoscrizione
di prodotti finanziari. La decisione di investire in azioni di un fondo deve essere effettuata considerando la documentazione d’offerta in vigore.
Questi documenti (Documento contenente le Informazioni Chiave per gli Investitori specifico per fondo e classe, prospetti e relazioni annuali/semestrali)
sono disponibili sul sito www.invescoeurope.com. Le Spese Correnti prelevate da ciascuna Classe di azioni del Fondo in un anno, sono indicate nel relativo
Documento contenente le Informazioni Chiave per gli Investitori (KIID) Potrebbero emergere direttamente a carico del cliente altri costi, compresi oneri
fiscali, in relazione alle operazioni connesse al comparto. È vietata la diffusione, in qualsiasi forma, della pubblicazione e/o dei suoi contenuti. Invesco
non potrà in nessun caso essere ritenuta responsabile per eventuali scelte di investimento effettuate in relazione alle informazioni in essa contenute.
Qualsiasi riferimento a classificazioni, rating o riconoscimenti non dà garanzia di rendimenti futuri e può variare nel tempo. Le performance passate
non sono indicative dei rendimenti futuri.
Il presente documento è pubblicato in Italia da Invesco Asset Management SA, Sede Secondaria, Piazza del Duomo 22 – Galleria Pattari 2, 20122 Milano.
Invesco è presente in InvestiperSCELTA,
il servizio di consulenza esperta in Sicav offerto da Aureo Gestioni.

“Iccrea BancaImpresa
propone la consulenza
strategica più efficiente
e in grado di soddisfare
gli interessi di tutti gli
attori in campo”.
329
BCC operative
con IBI sul
segmento
corporate
nel 2011
9,3
Miliardi
Crediti verso clientela
(+5,1%)
Il nuovo corso di Iccrea BancaImpresa
Imprese e BCC
La crisi continua a colpire le piccole imprese. Ma è inutile contare i danni. È il momento di
dire basta al pessimismo e reagire. Questa la linea di Iccrea BancaImpresa.
22 Tangram - n.0 - giugno 2012
Così per la Banca corporate del
Credito Cooperativo si profila
un 2012 all’attacco, con risorse
indirizzate agli investimenti
delle imprese e con lo sviluppo
anche di forme tecniche con durata più
contenuta, mantenendo salda l’attenzione
al rischio, alla gestione dei non performing
e alla qualità del servizio alle BCC.
Verrà realizzato un approccio diverso a seconda
delle esigenze del cliente, personalizzando
consulenza e soluzioni finanziarie
sulla base della dimensione della clientela,
entro od oltre i 20 milioni di euro di valore
della produzione. Dunque non solo risposte
standardizzate. La soluzione finanziaria che
il cliente ha in mente a volte non è adatta ai
nuovi scenari.
Per questo il modello organizzativo,
perfezionato nel 2012, suddivide le attività
in base alle dimensioni del cliente.
La logica rimane quella della specializzazione,
della responsabilizzazione sul risultato di
gestione per singola linea di business, unite
a semplificazione e potenziamento del cross
selling, ma il profilo dell’impresa diventa
ancora più centrale nelle decisioni. Iccrea

39.000
Clienti in portafoglio
BancaImpresa propone così la consulenza
strategica più efficiente e in grado di soddisfare
gli interessi di tutti gli attori in campo.
Dunque soluzioni che aiutino i clienti e rispettino
sia i bisogni della BCC, in accordo
con la gestione della loro liquidità, sia quelli
di Iccrea BancaImpresa che ha come linea
guida, quella di finanziare investimenti più
coerenti in termini di durata e di rischio.
Per la nuova operatività la Banca è partita
da un’analisi settoriale del sistema produttivo
per verticalizzarsi sui comparti best performer
ed escludere quelli a bassa crescita o
scarsa sostenibilità. La ricerca ha consentito
95%
Volume di affari
generato dalle BCC
Estero
Finanza straordinaria
Agevolazioni e assicurazioni
Leasing finanziario e operativo
di avere una bussola in grado di guidare le
attività verso i comparti ad alta potenzialità
sui quali fare scouting con le BCC. Nel mirino
i segmenti export-oriented. Le “quattro a”:
agroalimentare, abbigliamento, arredo casa
e automazione. Ma anche il farmaceutico e le
macchine utensili. Verso questo universo si
applicano logiche di allocazione degli impieghi
diverse dal passato. E cioè meno risorse a
pioggia e più premi alla qualità. “Anche così
si batte la crisi” assicura Duranti, il Direttore
Generale di Iccrea BancaImpresa.
Factoring
Finanziamenti
Derivati di copertura
Foto di repertorio: Serata dopo le premiazioni scoring BCC, Castello di Tor Crescenza, 23 giugno 2011
Tangram - n.0 - giugno 2012 23
Caterina Fattori

Enrico Duranti
nato nel 1961, dal 2009
Direttore Generale di
Banca Agrileasing,
dal 10 ottobre 2011
Iccrea BancaImpresa
24 Tangram - n.0 - giugno 2012
Collaborazione, partnership
Tre parole chiave per fotografare il legame tra la Banca di Credito Cooperativo di Sesto
San Giovanni e Iccrea BancaImpresa, la banca del Gruppo bancario dedicata allo
sviluppo delle imprese clienti delle BCC. Una collaborazione intensa, attestata dai 45
milioni di valore di operazioni corporate sviluppate con IBI nel 2011. Una partnership voluta
per condivisione di obiettivi comuni e apporto al Gruppo. Una relazione importante,
consolidata in oltre 20 anni di costante attività con Banca Agrileasing con la presenza
attiva dei massimi esponenti della BCC di Sesto nei gruppi permanenti di ascolto delle
BCC. Leggiamo due visioni della stessa fotografia dai Direttori Generali.
Intervista doppia tra Iccrea BancaImpresa e BCC Sesto San Giovanni
Quali sono gli strumenti più utili
per le imprese che IBI mette a
disposizione delle BCC?
Duranti Sicuramente l’offerta di consulenza,
servizi e soluzioni finanziarie alle imprese
da parte di IBI è molto ampia e diversificata,
spazia dal tradizionale leasing, ai finanziamenti,
dalla finanza straordinaria all’estero
ed è arricchita di linee di attività trasversali
quali i derivati di copertura, i servizi assicurativi
e le agevolazioni. Con le controllate
copriamo i servizi di factoring, il leasing operativo
anche attraverso il presidio degli altri
canali che ci consentono anche di ricondurre
nuova clientela alle BCC. Iccrea BancaImpresa
è una delle poche banche italiane in
possesso di un’offerta così ricca ed evoluta
sotto lo stesso brand. Ma il reale vantaggio
competitivo sta nella professionalità e nelle
competenze che mettiamo a disposizione
delle imprese non tanto sulle forme tecniche
ma sulla consulenza e accompagnamento
nei progetti di crescita e sviluppo. Non da ultimo,
in questo particolare momento storico,
diventa determinante il supporto ad hoc agli
imprenditori in difficoltà attraverso piani di
ristrutturazione del debito, ricerca di soluzioni
finanziarie alternative fino all’individuazione
di partner per il rilancio dell’impresa.
Ricci Il leasing sia strumentale che immobiliare.
Il Factoring. La Finanza Straordinaria. I
Derivati. Sono tutte attività che la BCC non
può compiere in proprio e che integrano il
portafoglio prodotti corporate tradizionale.
Caterina Fattori

e relazione .
La condivisione di alcune operazioni “classiche”
(es. chirografari, mutui) contribuisce
al frazionamento dei rischi oltre che ad una
valutazione congiunta del cliente. L’accesso
ad informazioni settoriali che IBI raccoglie
su tutto il territorio nazionale può aiutare la
BCC nelle scelte strategiche. L’esperienza maturata
da IBI sulle operazioni più complesse
può fornire un punto di riferimento valido
per soluzioni legali, contrattuali, più evolute
ed adeguate al contesto finanziario attuale.
L’utilità degli strumenti va però sempre collegata
alla tempistica nella concretizzazione
dell’operazione e ad un costo sostenibile per
il cliente in una valutazione di redditività per
cliente e non per singolo prodotto. Il potenziamento
formativo dei gestori IBI, soprattutto
negli strumenti di recente introduzione
nell’offerta IBI, amplificherebbe l’efficacia
commerciale sulla clientela rispondendo ai
bisogni dell’impresa in modo globale e professionalmente
qualificato. Questo consentirebbe
un minor impatto burocratico sia per
IBI che per BCC spesso impegnate più volte
per prodotti diversi sullo stesso cliente, con
iter e valutazioni separati e dispendiosi.
Quali potenzialità ha l’offerta estero?
Duranti Il Credito Cooperativo ha necessità
di affermarsi come Sistema in grado di
supportare le imprese anche nei progetti internazionali
ed ha grandi potenzialità. Oggi,
in presenza di una produzione stagnante,
debolezza della domanda interna e calo dei
consumi le imprese che sono riuscite ad espandersi
in altri mercati hanno una marcia
in più rispetto alle altre. E su queste imprese,
clienti delle BCC, dobbiamo puntare e conquistarle
anche con l’offerta estero di Iccrea
BancaImpresa ritagliata sulle esigenze imprenditoriali.
Anche qui siamo presenti con
elevate competenze tecniche, team affiatati
anche interaziendali tra IBI e Iccrea Banca
che riescono ad accompagnare le imprese
per transazioni commerciali di import/export,
partecipazioni a gare internazionali e
finanziamento di commesse all’estero, investimenti
finalizzati alla creazione di unità
produttive o distributive estere. E grazie
ad accordi con operatori internazionali di
elevato standing abbiamo una copertura su
tutti i paesi BRIC (cioè Brasile, Russia, India
e Cina) ed Est-Europa. E non solo. Perché da
quest’anno possiamo fornire agli imprenditori
consulenza e sostegno per le operazioni
di export factoring.
Ricci Riavvicina le imprese che operano con
l’estero alla BCC, spesso considerata una banca
non in grado di fornire un servizio ed una
consulenza di qualità. Apre canali non accessibili
direttamente dalla singola banca, ad
esempio nel settore dei crediti documentari
(conferme, sconto prosoluto) e delle operazioni
garantite da Sace. Consente azioni di
sviluppo verso settori a maggiore prospettiva,
fidelizza i flussi commerciali consolidando
i rapporti con la banca e migliorando
la redditività del singolo cliente. Sarebbero
da favorire presidi territoriali più vicini alle
Banche e ai loro clienti.
Marco Ricci
laureato in
Giurisprudenza.
Ha lavorato dal 1983
al 1993 presso il Credito
Italiano. Dal 1993 presso
la Banca di Credito
Cooperativo di Sesto
San Giovanni,
il 12 gennaio 2012
è stato nominato
Direttore Generale
della stessa BCC
Foto di repertorio: Convention Specialisti Corporate delle BCC, Taranto 10-13 maggio 2012
Tangram - n.0 - giugno 2012 25

La nuova rotta
Modello di servizio
Time to market
Innovazione di prodotto
“Il mare è il nostro
mercato di riferimento,
il vento sono le
congiunture, la rotta è
il nostro nuovo
modello aziendale.”
26 Tangram - n.0 - giugno 2012
di Iccrea Banca
ROTTA
Sistemi informativi
Modello
di comunicazione
Centri di eccellenza
Nel 2011 è stata avviata una
profonda trasformazione del
modello di business di Iccrea
Banca: resosi necessario dal
mutato contesto competitivo
delle BCC e dalle rilevanti evoluzioni
normative. Un nuovo modello di servizio è
stato progettato e implementato in coerenza
con l’obiettivo che il Gruppo bancario Iccrea
si è dato di affermare e consolidare la Partnership
con le Banche di Credito Cooperativo.
I principi fondanti sono la conoscenza pro-
fonda della BCC, l’analisi dei suoi bisogni,
espressi o latenti, e la semplificazione del
contatto con il complesso mondo dell’Istituto
Centrale grazie ad azioni di prossimità
e di coinvolgimento diretto.
Dal punto di vista organizzativo è stata attivata
un’unità di Business Intelligence per
studiare e approfondire i profili delle BCC
permettendo di anticiparne i bisogni e di
sviluppare adeguate linee di risposta commerciale.
La definizione di specifici obiettivi
commerciali, le azioni di supporto alle BCC e
il relativo monitoraggio sono compiti della
nuova unità di Pianificazione Commerciale,
mentre con l’introduzione della figura
del Gestore di Relazione Istituzionale (GRI)
si è voluto individuare un referente unico
per tutte le BCC incluse nel portafoglio di
competenza. Questa nuova figura deve svolgere
le sue attività per la maggior parte del
suo tempo, fisicamente presso le banche sul
territorio.
Il processo di evoluzione del modello di
business vede al centro la governance delle
Risorse Umane e dell’Organizzazione. Si tratta
infatti innanzitutto di un cambiamento

culturale con impatti profondi sulle risorse
professionali, sui loro comportamenti e sulle
loro competenze. Per questo è stato avviato uno
specifico progetto di Change Management
a supporto del processo di cambiamento. La
gestione dei fabbisogni aziendali in termini
di risorse e competenze è stata fortemente
improntata alla valorizzazione del capitale
umano interno contando sull’importante patrimonio
di know-how presente nella Banca.
In questo contesto, altrettanto importante è
l’attivazione e il sostegno di meccanismi che
favoriscano lo scambio e la circolazione di esperienze,
competenze e risorse tra le Società
del Gruppo bancario Iccrea ed il territorio. A
tal fine, l’Istituto ha avviato “Iccrea Banca in
… Movimento”, un’iniziativa che vede gruppi
di colleghi di Iccrea recarsi sul territorio
per una vera e propria “scoperta” delle BCC
con l’obiettivo di avvicinare sempre di più
l’Istituto alle realtà territoriali, favorendo la
conoscenza diretta e il dialogo tra i colleghi
delle diverse realtà. Ad oggi sono già 180 le
risorse di Iccrea Banca che sono state coinvolte
nel progetto che proseguirà nel 2012.
Sono stati erogati interventi formativi per
Foto di repertorio: “Cantiere” di Iccrea Banca, Lido di Ostia 22 maggio 2012
un complessivo di circa 32.000 ore, con
una media pro-capite di circa 46 ore ed il
coinvolgimento effettivo di tutti i dipendenti.
Iccrea Banca ha inoltre realizzato interventi
formativi a favore delle Banche di Credito
Cooperativo, sia attraverso delle visite dedicate
presso Iccrea Banca ed approfondimenti
specifici in base alle esigenze della BCC
coinvolta, sia attraverso la realizzazione di
corsi su temi specifici, ad esempio quello per
tesorieri.
Tali attività proseguiranno nel 2012,
con la consapevolezza che attraverso
la formazione si potranno consolidare
le relazioni tra Iccrea Banca e le BCC
fondandole su valori comuni ma
anche su omogenee competenze
professionali, in grado nel tempo
di accrescere i rilevanti risultati
che, in termini di
creazione di valore per
il Sistema del Credito
Cooperativo, l’esercizio
2011 testimonia
efficacemente.
La nave è la
somma delle nostre
competenze
e delle nostre
aspirazioni.
Tangram - n.0 - giugno 2012 27
Caterina Fattori

Leonardo Rubattu
nato nel 1969, dal 2011
è Direttore Generale
di Iccrea Banca
28 Tangram - n.0 - giugno 2012
5,4 mln
di euro di
commissioni di
collocamento
Il supporto alle BCC
Questo nuovo modello di servizio
di Iccrea Banca, più moderno e più
orientato al mercato, comporterà una
variazione delle tariffe verso le BCC?
Consci del difficile contesto economico e
competitivo, anche nel 2011 abbiamo mantenuto
invariati i prezzi dei principali servizi,
con la sola eccezione dei servizi di pagamento
tradizionali, oggetto di una ulteriore revisione
al ribasso.
Quest’anno la politica dei prezzi sarà ispirata
a principi di competitività e trasparenza,
nella convinzione che i servizi a valore aggiunto
erogati devono trovare nel prezzo
copertura dei costi industriali e la marginalità
necessaria a sostenere gli investimenti.
La Banca è impegnata quotidianamente nel
tentativo di rendere sempre più efficienti i
processi e abbiamo intenzione di trasferire
parzialmente sui prezzi dei servizi alle BCC
eventuali recuperi di efficienza ottenuti.
In quali aree vengono cercate le
inefficienze?
Dappertutto, ma particolare attenzione è
stata dedicata nel 2011 alla razionalizzazione
delle infrastrutture IT. L’avvio del nuovo
centro secondario di disaster recovery presso
la sede BCRS dell’IBM a Roma ha permesso di
disporre, a costi contenuti, di una struttura
conforme alle migliori pratiche di mercato.
Nel contempo l’accentramento in Iccrea Banca
delle infrastrutture IT delle principali So-
cietà del Gruppo bancario Iccrea, ha posto le
basi di un’ulteriore ottimizzazione. Abbiamo
nel contempo aumentato i livelli di integrazione
con i sistemi informatici del Movimento,
così permettiamo di ridurre al minimo
l’impatto derivante dall’adeguamento alle
normative internazionali (PSD e SEPA). Ciò,
soprattutto sul piano degli Incassi e Pagamenti,
significa ridurre i costi e migliorare la
qualità del servizio reso, al fine di consentire
alle BCC una sempre più efficace azione commerciale
nei confronti della clientela. Sono
stati portati a termine altri progetti innovativi
che permetteranno alle BCC di ridurre
ulteriormente i costi e generare nuovi ricavi.
Ad esempio ci attendiamo ottimi risultati
dalla Fatturazione Elettronica.
Al di là dell’informatica, Iccrea Banca
come supporta le Bcc?
Iccrea Banca continuerà a muoversi nell’attività
di funding, nell’ottimizzazione del
rendimento dei titoli di proprietà e nello
sviluppo dei ricavi da servizi, sia intensificando
iniziative già avviate, sia attraverso
un intenso processo di innovazione. L’anno
scorso abbiamo portato la raccolta vincolata
di tesoreria da poco meno di 1 mld di euro
di inizio anno a circa 1,9 mld al 31 dicembre
2011.
Sono stati emessi prestiti obbligazionari per
oltre 1 mld di euro che hanno consolidato la
raccolta a medio termine presso il sistema

20 mln di
euro margine
d’interesse
riconosciuto
alle BCC
Il punto sulle attività operative 2011 di Iccrea Banca
Un nuovo approccio
del Credito Cooperativo, e parallelamente
abbiamo retrocesso alle Bcc circa 5,4 mln
di euro di commissioni di collocamento. Le
scelte di ricomposizione della raccolta hanno
avuto un impatto significativo sullo spread
medio e si sono tradotte in maggior margine
d’interesse riconosciuto alle BCC, pari a
circa 20 mln di euro.
Abbiamo rafforzato il patrimonio principalmente
intervenendo in BCC coinvolte in
situazioni di ristrutturazione e in procedure
di risanamento, con la sottoscrizione di 3 prestiti
obbligazionari subordinati per un totale
di 35 mln di euro.
L’attività di sostegno più rilevante in termini
di volumi nel 2011 è stata l’operatività di
finanziamento collateralizzato (denominato
“pool di collateral”), cresciuta dai circa 2 mld
di euro di fine 2010 a circa 8,5 mld di euro
a fine 2011. Abbiamo registrato un’ulteriore
crescita nei primi mesi del 2012 che si è
attestata a circa 16 mld di euro nel primo
trimestre dell’anno in corso.
Poi abbiamo permesso alle nostre banche di
usufruire di più di 13 mld provenienti dagli
interventi straordinari della BCE e abbiamo
cartolarizzato mutui residenziali per 635
mln. E stiamo concludendo una seconda
cartolarizzazione per circa 1,5 mld di attivi
da cedere.
Dal punto di vista dei finanziamenti?
Anche nel 2011 è stato fatto mancare alle
BCC il nostro supporto finanziario anche
Abbiamo quasi
raddoppiato le
operazioni di
finanziamento
648
vs 325 nel 2010
Verifica
Bisogni
LAVORO DI SQUADRA
COMPETENZE
FATTORI ABILITANTI
oltre 2,7 mln
di carte in
circolazione e
circa 12,7 mld
di euro di transato
Modello di relazione/comunicazione
su durate medio-lunghe, trasferendo solo
in parte su tali finanziamenti le dinamiche,
spesso anomale, verificatesi sul mercato
della raccolta. Abbiamo “calmierato” le anomalie
generate dalla crisi di liquidità e dal
rischio di credito che ha interessato il Paese
nel 2011. Sono state quasi raddoppiate le operazioni
di finanziamento (648 vs 325 nel
2010). A fine 2011, l’accordato complessivo
era di 10,5 mld.
Quali sono i progetti legati alla
monetica?
Vogliamo travalicare il concetto di semplice
mezzo di pagamento e puntare a farne una
‘piattaforma relazionale’ tra cliente e banca.
I risultati del 2011 mostrano una crescita
sostenuta, oltre 2,7 mln di carte in circolazione
e circa 12,7 mld di euro di transato, oltre
110 mila POS Pagobancomat, 4,1 mila ATM
attivi e 13,3 mld di euro di transato.
Soluzioni
Tangram - n.0 - giugno 2012 29
Caterina Fattori

Antonio Galiano
nato nel 1971,
Responsabile e-Bank in Iccrea
Banca dal 2009
BCC attualmente
coinvolte in tutta Italia
ed altre 20 hanno già
chiesto di entrare nel
progetto
10
carte collocate in tre
mesi dal canale corner
OLTRE
5000
Un case history di Iccrea Banca
Corner CartaBCC
+240% rispetto alla normale attività di collocamento carte.
Sono bastati tre mesi per mostrare tutto il potenziale del Corner
CartaBCC all’interno di 13 filiali (5 BCC pilota) distribuite sul territorio
nazionale.
Iccrea Banca ha recentemente
lanciato un’azione di supporto allo
sviluppo commerciale di CartaBcc
presso gli sportelli delle Banche di
Credito Cooperativo.
L’azione si concretizza nel
posizionamento di corner dedicati
all’interno delle filiali, dove i clienti
delle Banche possono conoscere
meglio i prodotti di CartaBcc,
con l’aiuto di promoter esterni
accuratamente selezionati.
La performance commerciale
del Corner in filiale ha superato
qualsiasi aspettativa; la
professionalità del personale
impiegato, unita al supporto
della BCC, hanno determinato
“la formula magica” per
trasformare un progetto Pilota
in una forza commerciale a
disposizione di tutte le Banche
del Credito Cooperativo.
di prodotti collocati
è costituito da carte
di credito
80%
l’incremento di
carte collocate
rispetto alla normale
produttività grazie al
canale corner
240%
il grado di
soddisfazione da
parte delle BCC
coinvolte (sondaggi
one to one)
100%

Caterina Fattori
I portici
Insieme un’Altra Musica!
Nel 2012 gli incontri per Insieme un’Altra Musica! sono stati 10 con un totale di 236 BCC presenti e 501 partecipanti.
Gli incontri sono stati caratterizzati oltre dalla consueta presenza della Presidenza e Direzione Generale di Iccrea Holding,
anche dalla partecipazione della Direzione Generale di Iccrea Banca ed Iccrea BancaImpresa.
2006
anno di avvio dei
road show di Insieme
un’altra Musica!
10
incontri di Insieme
un’Altra Musica! nel
periodo febbraioaprile
2012
Insieme un’Altra Musica! nel tempo è divenuto
un appuntamento importante e atteso,
durante il quale riflettere e confrontarsi sulle
evoluzioni del mercato finanziario, sulla situazione
economica e sulle scelte strategiche
delle BCC e del Gruppo.
Questi tempi di crisi ci hanno visti impegnati
su diversi fronti: le BCC ad affrontare un
mercato sempre più complesso e difficile da
interpretare, il Gruppo bancario Iccrea ad individuare
soluzioni a supporto dell’impresa
bancaria cooperativa.
Pianificare in tale congiuntura, lunga e dagli
esiti incerti, non è semplice. Il Gruppo
bancario si è presentato alle BCC con una
8
le edizioni avute
fino a oggi
serie di obiettivi conseguiti in questi anni e
che hanno permesso di stare a fianco delle
banche in maniera sempre più pro-attiva. Si
pensi ai progressi fatti nella gestione della
liquidità, all’offerta di strumenti e soluzioni
innovative a sostegno della raccolta, all’evoluzione
della relazione che sempre più si sta
orientando ad un approccio consulenziale e
di partnership che supera ed evolve il primo
concetto di relazione fra cliente e fornitore
ed il successivo di provider di servizi, per
giungere ad una corretta corresponsabilità
nella realizzazione dello sviluppo sostenibile
del Credito Cooperativo, ciascuno nel
proprio ambito operativo.
Uniti per agire
il claim dell’anno che
sintetizza l’obiettivo
strategico e che
caratterizzerà la
comunicazione alle
BCC e al Personale
dipendente nel 2012
27
uscite giornalistiche
sull’argomento pari a
oltre 2,5 milioni di lettori
stimati raggiunti
Battesimo delle
relazioni con
i media areali, in
collaborazione con
le Federazioni locali,
da parte del Gruppo
bancario Iccrea

25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
Focus
Impieghi a clientela Impieghi a banche
9.972
2.487
4.673
10.086
2009 2010 2011
32 Tangram - n.0 - giugno 2012
Il Gruppo bancario Iccrea nasce nel
1995 con la costituzione di Iccrea
Holding.
In questi sedici anni di storia vissuti
con passione al fianco delle BCC siamo
passati da quattro a undici Società (l’ultima
in termini temporali, Banca Sviluppo,
che è entrata a far parte del Gruppo a dicembre
2011) e da un totale attivo di 4 miliardi
nel 1995 agli attuali 26 miliardi.
Il perdurare della crisi, non ha impedito al
Gruppo di chiudere il 2011 con un utile lordo
di 110 milioni di euro. Pur al netto delle componenti
straordinarie, l’utile lordo è comunque
pari a 68 milioni, in crescita rispetto al
2010 (45 mln). I principali ratio della banca
10.985
10.748
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
Raccolta da clientela Raccolta da banche
5.457
10.064
7.718
3.667
16.184
3.409
2009 2010 2011
confermano la solidità del Gruppo. Il Roe si
attesta a 4,4% mentre il cost income è pari a
67,3%. Gli indicatori di patrimonializzazione
risultano infine ben superiori a quelli fissati
dalle Autorità di Vigilanza (Tier 1 Ratio
8,5%, Total Capital Ratio 9,8%).
Il Gruppo è proiettato oggi verso nuove sfide
in un mondo dinamico e globale. Secondo
le ipotesi sviluppate nel Piano Industriale,
l’utile lordo atteso per il 2012 sarà pari a circa
59 milioni con un cost income del 63,3%,
un Tier 1 Ratio del 8,7% ed un Total Capital
Ratio del 9,9%.
120
80
40
0
41
Utile Lordo
45
110
2009 2010 2011

Domande frequenti a...
2.364
2 miliardi e 364 milioni di euro affidati. 32.479 posizioni gestite. 161 BCC
clienti e 135 aziende clienti delle BCC. Quando i numeri parlano da sé, si sa, è
quasi inutile aggiungere altro. E allora partiamo da una diversa angolazione.
161
BCC clienti
milioni di euro affidati
32.479
posizioni gestite
BCC Gestioni Crediti
La gestione dei crediti anomali
135
aziende clienti
delle BCC
BCC Gestione Crediti affianca da tempo le BCC nella gestione del credito anomalo.
Ma perché una BCC “strutturata”, magari con un ufficio legale al proprio interno,
dovrebbe decidere di avvalersi comunque dei servizi della società del GbI per questo servizio?
La chiave di lettura è nel concetto di partnership. Oggi il mercato - a differenza di un tempo -
offre alternative molteplici per la gestione delle sofferenze. BCC Gestione Crediti interviene
- forte della sua esperienza maturata in questi anni su tutto il territorio nazionale - a fianco
dell’operatività del servizio legale, favorendo le diverse possibili opzioni: dalla valorizzazione
degli immobili a presidio dei crediti alla cessione pro soluto e al recupero stragiudiziale. In
una visione strategica maggiormente di insieme, in grado di mettere a fattor comune una
nuova metodologia operativa.
Altra questione che la BCC si pone sempre più spesso: la cessione dei crediti chirografari
caduti in sofferenza.
Come selezionare un “giusto” portafoglio di pacchetti da cedere? Quali i criteri più corretti?
Anche in questo caso il concetto di partnership fa gioco per comprendere il ruolo di BCC
Gestione Crediti. La Società infatti è in grado di fornire informazioni preliminari - che dipendono
da molteplici fattori: ubicazione geografica del debitore e dell’immobile, tipologia
di immobile, numero di posizioni da cedere, presenza di procedure concorsuali, tipologia
di procedura esecutiva azionata sull’immobile a presidio in caso di cessione ipotecaria - per
una selezione effettivamente “appetibile” per le esigenze e le preferenze degli investitori.
E, infine, la domanda delle domande.
Come riuscire a trattare clienti che - pur in sofferenza – vivono, operano e sono comunque
di interesse per il contesto locale in cui insiste la BCC?
Anche in questo caso, l’intervento di BCC Gestione Crediti è quello di offrire un servizio
consulenziale. Teso a individuare una soluzione che sia la migliore per il cliente e la più
accettabile per la banca. Garantendo, ad esempio, con l’attenzione a che un immobile non
si svaluti eccessivamente, la sostenibilità. Per la BCC. E per il suo territorio.
Tangram - n.0 - giugno 2012 33
Caterina Fattori

Succede all’estero
Unico rappresenta una
delle più grandi strutture
bancarie in Europa
con un utile di circa
4.145,3 mln di euro, un
patrimonio di 217,2 mld
di euro, 38.497 sportelli,
556.527 dipendenti ed
oltre 127,5 mln di clienti,
cioè circa 1 europeo su 5
è cliente di un istituto di
Credito cooperativo.
Credit Agricole patrimonio di
77 mld di euro, 11.500 sportelli
con 161.300 dipendenti per
54 mln di clienti.
Banco Cooperativo Espanol
patrimonio di 5,7 mld di euro,
3.600 sportelli con 12.957
dipendenti per 6,2 mln di clienti.
Il Credito Cooperativo
(rappresentato dal Gruppo
bancario Iccrea) patrimonio di
19,2 mld di euro, 4.375 sportelli
con 32.000 dipendenti
per 5,7 mln di clienti.
34 Tangram - n.0 - giugno 2012
Unico Banking Group
L’associazione UNICO Banking Group viene
costituita nel 1977 e riunisce le 8 principali
banche centrali del Credito Cooperativo
europeo, tra cui il Gruppo bancario Iccrea.
Forti delle comuni matrici costitutive, queste
banche si incontrano in UNICO con lo scopo
di sviluppare la conoscenza e le opportunità
di collaborazione reciproche.
UNICO ha sede a Bruxelles con un ufficio ed
un segretario generale, risponde a due organi
di governance, un Board e un Executive
DZ Bank patrimonio di 42,8 mld di
euro, 13.474 sportelli con 187.296
dipendenti per 30 mln di clienti.
Rabobank Group patrimonio
di 40,8 mld di euro, 911 sportelli
con 58.714 dipendenti per
10 mln di clienti.
Spagna
Committee, e si avvale di numerosi comitati
di esperti e gruppi di lavoro per tradurre in
attività concrete le linee guida e le decisioni
strategiche prese.
Con l’adesione ad UNICO e con una apprezzata
partecipazione che si accresce nel tempo,
il Gruppo bancario Iccrea trae ritorni importanti
in termini di relazioni, di credibilità
e di operatività in campo internazionale da
trasferire anche a beneficio delle BCC italiane.
Pohjola Banc pic patrimonio di
6,7 mld di euro, 554 sportelli con
12.504 dipendenti per 4,1 mln di
clienti.
Olanda
Francia
Svizzera
Germania
Italia
Austria
Finlandia
Raiffeisen Switzerland
patrimonio di 9,3 mld di euro,
1.122 sportelli con
9.656 dipendenti per
3,5 mln di clienti.
RZB Group patrimonio di
15,7 mld di euro, 2.961 sportelli
con 82.100 dipendenti per 4 mln
di clienti.

F O N D I S C H R O D E R S A D I S T R I B U Z I O N E
Una cedola
tira l’altra
Unire il bello della cedola
al buono del gestito.
Con i fondi a distribuzione
di Schroders è possibile.
1
2
3
4
5
PER CONSULENTI E INVESTITORI PROFESSIONALI.
5 buoni motivi per sceglierli
Aiutano a gestire l’emotività dell’investitore, attenuando la volatilità percepita.
Generano un reddito costante, scoraggiando i disinvestimenti specialmente nelle fasi di mercato incerte.
Offrono una monetizzazione immediata dell’investimento, che può essere utilizzata per far fronte alle spese
correnti o reinvestita, ad esempio in un Piano di Accumulo.
Integrano altri tipi di reddito, come la pensione. In questo caso, l’interesse di molti investitori si focalizza sulla
necessità di una rendita prevedibile più che sulla crescita del capitale.
Favoriscono la fidelizzazione del cliente, allungando l’orizzonte temporale dell’investimento.
PRIMA DELL’ADESIONE LEGGERE IL PROSPETTO INFORMATIVO. Il Prospetto Informativo e la lista dei Collocatori in Italia della SICAV ai quali il Prospetto stesso può essere richiesto, sono
pubblicati nel sito www.schroders.it.
Schroders è presente in InvestiperSCELTA, il servizio di
consulenza esperta in Sicav offerto da Aureo Gestioni

CartaBcc e Fondazione ISAL sono partner nella lotta al dolore cronico con diverse iniziative
come il Call Center dedicato ai titolari di CartaBcc, eventi, incontri tematici e seminari.