Intervento dott. Paolo Aresi - ASL 8 Cagliari

ASL 8 CAGLIARI 

Il Quality Management per le strutture sanitarie 

Il Quality Management nelle strutture 

sanitarie 

Paolo Aresi 

1. Un po‘ di storia sulla Qualità 

2. I Concetti di Quality Management 

3. Certificazione ed accreditamento: un 

approfondimento 

4. La metodologia del proces manager 

5. La gestione degli errori 

1

COSA SIGNIFICA QUALITA‘ 

PER UNA STRUTTURA 

SANITARIA? 

A QUESTA DOMANDA 

CERCHEREMO DI 

RISPONDERE DURANTE 

TUTTO IL NOSTRO 

PERCORSO 



2



1.1 Lo sviluppo del controllo statistico della qualità. qualit 

1.2 La via giapponese alla gestione della qualità. qualit 

1.3 La qualità qualit totale in occidente 

3



1.1 Lo sviluppo del controllo statistico della qualità. 

qualit 

Il problema della qualità si pose per la prima volta, ai produttori di beni e di 

servizi, agli inizi di questo secolo, quando le nuove tecnologie, l' applicazione 

del fordismo e del taylorismo diedero inizio alla produzione industriale di 

massa di prodotti a prezzo contenuto destinati ad un alto numero di 

consumatori. 

Il controllo di qualità è infatti connaturato al metodo della scomposizione 

del prodotto in una componentistica sempre più complessa, in quanto la 

complessità del ciclo e del prodotto rischia di diventare ingovernabile in 

mancanza di un controllo ex post che rilevi le imperfezioni e che possa 

dunque correggere, attraverso un feedback di informazioni, la progettazione 

ed il metodo di produzione. In questa fase il problema si sostanzia nell' 

individuare un meccanismo operativo che consenta di separare i prodotti 

buoni da quelli difettati. 

4

Corso Qualità Qualit ASL 8 Cagliari 



qualit 

Tale compito viene affidato a dei collaudatori che, al termine del 

processo produttivo, provano i prodotti finiti, e scartando quelli non 

rispondenti a standard prestabiliti consentono di far affluire sul 

mercato una produzione con il minimo numero di prodotti non all' 

altezza di soddisfare le presunte esigenze dei consumatori. 

Negli anni '30, nei Bell Laboratories, negli Stati Uniti, si introdussero i 

metodi statistici nel controllo della produzione. Grazie a tali 

strumenti, esaminando pochi prodotti finiti, si riusciva a stabilire, 

mentre si produceva, se il processo presentava delle irregolarità o 

meno. 

5 

13.05.2011 5




qualit 

Misurando pochi pezzi si riusciva ad accumulare più informazioni, e di tipo 

più importante, che non misurando tutti i pezzi col controllo di tipo 

passa/non passa, ed inoltre il costo era minore. Questo tipo di controlli 

però non consentiva di risolvere i problemi che erano la causa amonte dei 

prodotti da scartare. 

Negli anni seguenti, anche grazie all' impulso impresso dalle necessità 

belliche della seconda guerra mondiale, si migliorano le tecniche di 

controllo, con l' introduzione di verifiche anche durante le fasi intermedie 6 

del processo produttivo, tali interventi però, in questo periodo vengono 

effettuati ancora senza alcuna pianificazione. 

6 

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1.2 La via giapponese alla gestione della qualità 

qualit 

In Giappone le prime tecniche per il controllo della qualità furono 

introdotte dagli ufficiali dell' esercito americano, nel periodo tra il 1945 e 

il 1949, cioè immediatamente dopo la resa del Giappone e la conseguente 

fine della seconda guerra mondiale. Ciò fu reso necessario dal fatto che l' 

intero settore industriale giapponese, a causa delle distruzioni causate dai 

bombardamenti alleati del periodo bellico, non era in grado di sfornare 

prodotti all' altezza degli standard qualitativi delle forza armate 

americane, che invece ne avevano bisogno per supportare logisticamente 

l' occupazione dell' arcipelago giapponese. Fu quindi il comando alleato a 

suggerire alle industrie giapponesi l' applicazione delle tecniche di 

controllo della qualità. Il primo settore ad essere interessato fu quello 

delle telecomunicazioni. Bisogna però dire che i giapponesi non erano del 

tutto estranei al concetto di qualità nella produzione, per cui quelle 

lezioni trovarono un "humus culturale" nel quale attecchire. 

7




qualit 

Infatti allo scoppio delle ostilità ostilit con gli americani in Giappone vi erano tre 

livelli di qualità: qualit : al livello più pi basso c' erano i prodotti destinati all' 

esportazione, in quanto per anni i giapponesi avevano sfruttato la maggior 

parte dei loro capitali, dei loro migliori managers, dei loro ingegneri ingegneri 

e dei 

loro materiali per le ambizioni imperialistiche della casta militare militare 

dominante 

nel paese, tali prodotti essendo i soli conosciuti in occidente, fecero 

identificare in tutto il mondo il "made in Japan" con la scarsa qualità; qualit ; poi c' 

era il secondo gradino, occupato dal materiale militare, spesso 

qualitativamente superiore a quello americano (soprattutto siluri siluri 

ed 

aeroplani da combattimento); infine c' erano i prodotti fatti a mano 

secondo l' antica tradizione giapponese: spade, carta, vasellame laccato, 

rame e xilografie, che unanimemente, sin dal XVI secolo, erano ritenuti ritenuti 

superiori a qualsiasi altro oggetto conosciuto in occidente. Quindi, Quindi, 

anche 

prima della guerra, i giapponesi, in alcuni settori, avevano raggiunto raggiunto 

un 

livello di qualità qualit competitivo ed anche superiore a quello occidentale. Lo 

stimolo per raggiungere tale traguardo anche nella produzione su larga scala 

dei beni di consumo, fu quindi dato proprio dalla sconfitta in guerra. guerra. 

8



1.2 La via giapponese alla gestione della qualit 


Nel 1946, tecnici, professori e ricercatori giapponesi, impressionati dalle nuove 

metodologie statistiche per il controllo della qualità introdotte dagli americani, e 

comprendendo che lo sviluppo ed il miglioramento di tali tecniche poteva essere una 

delle strade da battere per risollevare le sorti delle industrie giapponesi, fondarono il 

Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) che si poneva come obiettivo la 

promozione dello sviluppo e della diffusione del controllo della qualità in Giappone. 

Nel 1949 il JUSE crea il Quality Control Research Group (QCRG), composto, tra gli altri, 

dai professori K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Asaka e M. Kogure. 

Negli anni '50, la necessità proveniente da nuovi settori quali quello aerospaziale, 

quello nucleare, quello petrolchimico e quello delle telecomunicazioni, di ottenere 

prodotti sempre più affidabili, condusse, in tutti i paesi industrialmente avanzati, ad 

ulteriori miglioramenti dei processi di controllo. 

Nacque così l' assicurazione della qualità, intesa come il sistema che attraverso l' 

integrazione di molteplici attività concorre a determinare la qualità del prodotto. 

Rispetto al passato, cioè, la novità consisteva in un approccio sistematico ed integrato 

alla gestione della qualità: c' è una fase di progettazione dei sistemi di controllo della 

qualità, il processo viene affidato al management e si definiscono le unità incaricate 

della predisposizione del sistema e dell' ottenimento della documentazione che 

evidenzia la qualità raggiunta. 

9




qualit 

Per la prima volta inoltre, sempre in quell' epoca, si 

riconosceva che la qualità dei prodotti e dei servizi 

era il risultato degli sforzi congiunti di tutte le 

funzioni aziendali, e che ciò che contava era la 

qualità dei processi aziendali, e non più solo quella 

dei prodotti; nacque il Total Quality Control ad 

opera di A.V. Feigenbaum. Questi concetti si 

svilupparono e trovarono un fertile campo di 

applicazione nel sistema produttivo giapponese, 

attraverso il contributo di due studiosi americani, 

W.E. Deming e J.M. Juran. 

10 

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qualit 

Nei primi anni '50 alcuni esperti giapponesi 

appartenenti al QCRG, tra cui il prof. Ishikawa, 

rielaborando ed adattando al sistema industriale 

giapponese le indicazioni del total quality control di 

Feigenbaum ed i contributi di Deming e Juran 

svilupparono quell' approccio alla gestione della 

qualità che tanto successo avrebbe riscosso dapprima 

in Giappone e poi nel resto del mondo: il Company 

Wide Quality Control (CWQC). I suoi principi 

fondamentali furono delineati per la prima volta nel 

1968, in 

occasione del settimo simposio nazionale sul controllo 

di qualità. 

11 

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1.2 La via giapponese alla gestione della qualità qualit 

Il concetto base di questo nuovo sistema manageriale era sempre quello di 

produrre beni e servizi di qualità, ma ciò che contava non era più tanto il 

rispetto delle prescrizioni e l' affidabilità del prodotto, come accadeva nei 

sistemi di quality assurance, ma piuttosto la rispondenza del prodotto all' uso 

che il cliente desiderava farne, la customer satisfaction. 

Quindi un prodotto tecnicamente perfetto, ma che non soddisfava le 

richieste del consumatore, non era considerato un prodotto di qualità. 

Inoltre vi era il bisogno che tutti gli operatori aziendali, indistintamente, 

fossero coinvolti nel processo continuo di miglioramento e che tutte le 

funzioni aziendali cooperassero al raggiungimento degli obiettivi. 

Con l' avvento del CWQC, la qualità cessava di essere un problema di un solo 

reparto, quello del collaudo, o di una sola funzione, quella della produzione, 

per diventare un valore che attraversa l' intera organizzazione. 

12



2.2 I principi della 

qualità 

qualit 

2.3 Le dimensioni della 

qualità qualit 

13 

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2.2 I principi della qualità 

qualit 

• Focalizzazione sul paziente/cliente 

(Customer focus) 

• Miglioramento Continuo (continuous 

improvement) 

• Team Work 

14



2.3 Le dimensioni della qualità qualit 

Le diverse tipologie di dimensioni 

della qualità qualit 

Struttura – 

Processo – 

Esito 

(Avedis –Donabedian) 

Qualità 

dell‘assistenza 

Focarile 1998 

Manageriale –Tecnica –Percepita 

(Liva –Di Stanislao 1996) 

15




Manageriale – Tecnica – Percepita 

Direzione, strutture, 

attrezzature, 

informazione, 

formazione, 

valutazione e 

miglioramento 

(Liva – Di Stanislao 1996) 

Procedure tecniche 

per discipline cliniche 

e procedure di 

supporto quali 

gestione dei farmaci, 

aspetti alberghieri, 

pulizia, igiene, ecc. 

sicurezza e soddisfazione degli 

operatori, diritti e 

soddisfazione dei clienti 

16

2.3.1 Qualità Qualit 

professionale 




IN SINTESI 

2.3.2 Qualità Qualit 

organizzativa 

2.3.3. Qualità Qualit 

percepita 

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2.3.1 Qualità Qualit professionale 

MEDICAL E CLINICAL AUDIT 

QUALTY ASSURANCE MIGLIORAMENTO 

CONTINUO DELLA QUALITA’ 

ACCREDITAMENTO PROFESSIONALE 

LINEE GUIDA ED EVIDENCE BASED MEDICINE 

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Il Medical e Clinical Audit è un approccio 

di valutazione e miglioramento della qualità dell’assistenza, sviluppato 

soprattutto nei paesi anglosassoni a partire dagli anni settanta. 

Si basa sulla revisione retrospettiva della pratica 

professionale con l’obiettivo di individuare possibili 

cambiamenti. 

19





La QA si è sviluppata originariamente negli Stati 

Uniti 

Consiste essenzialmente in un 

processo formalizzato e sistematico 

volto a 

misurare il livello qualitativi delle cure 

mediche, 

identificare gli eventuali problemi 

esistenti, 

disegnare le attività attivit capaci di risolverli, 

verificare nel tempo che le azioni 

correttive siano efficaci. 

20





L’accreditamento accreditamento professionale può essere sinteticamente 

definito come un meccanismo di valutazione esterna tra pari 

(peer review), per accertare il grado di corrispondenza a set di 

indicatori di qualità, qualit , (Scrivens E. 1995). 

L’accreditamento accreditamento professionale ha un carattere fortemente 

partecipativo e si propone quasi come un’attivit un attività di autoregolazione. 

Criteri ed indicatori vengono definiti attraverso un lungo processo processo 

di 

confronto e di validazione tra pari e sono poi continuamente aggiornati, aggiornati, 

in 

quanto prendono come punto di riferimento lo stato di eccellenza 

raggiunto, (Ranci Ortigiosa E., 2000). 

21





Le linee guida e l’evidence based medicine (EMB) sono 

strumenti ideati, in primo luogo, per aiutare il medico nel 

prendere le decisioni e per migliorare gli esiti delle cure. 

Sono, inoltre, strumenti per valutare la good 

practice ed il comportamento professionale nella 

pratica clinica. 

Le linee guida e l’EMB hanno i loro presupposti 

teorici nella epidemiologia clinica, la quale si 

propone di riordinare i risultati della ricerca 

clinica e di definire gli effetti delle scelte cliniche 

sulla salute. 

Le linee guida sono costituite da un insieme di indicatori riferiti a specifici 

problemi clinici, elaborati da un gruppo di pari, dopo attenta revisione 

della letteratura esistente, allo scopo di aiutare la decisione medica e di 

ridurre l’alta variabilità dei comportamenti. 

22

2.3.2 Qualità Qualit organizzativa‐gestionale 

organizzativa gestionale 

Total Quality 

Management 




Accreditamento all‘eccellenza 

all eccellenza 

ISO 9000 

23


organizzativa 




gestionale 

T.Q.M 

I canoni del TQM prevedono il superamento dei concetti di 

qualità qualit del servizio (efficacia terapeutica) e di qualità qualit del 

sistema (certificazione, accreditamento), per giungere a 

controllo degli 

aspetti 

organizzativi 

(qualità (qualit 

programmata e 

qualità qualit erogata), 

rapporti con l’utente l utente 

(qualità (qualit prevista e 

qualità qualit percepita) 

valutazione di 

competitività competitivit operata 

attraverso tecniche di 

“benchmarking 

benchmarking” 

(qualità (qualit paragonata), 

24


organizzativa 




gestionale 

ISO 9001:2000 

Le Iso 9000 (International Standards for Organizations) sono 

norme di applicazione generale che possono essere adattate a tutti 

i settori produttivi di beni e servizi e sono utilizzate quando esiste 

la necessità di dimostrare la propria capacità di progettazione e 

fornitura di un prodotto conforme. 

I requisiti di tali norme sono costruiti per fornire una garanzia al 

cliente non attraverso un controllo sul risultato ma, piuttosto, sul 

rispetto di procedure predefinite, così da poter ridurre 

drasticamente i rischi di non conformità. 

I sistemi qualità ispirati alla norma ISO sono molto diffusi nelle 

aziende di produzione dei beni. 

Le norme ISO hanno il pregio di consentire una definizione precisa 

dei ruoli e delle relative modalità di comunicazione ed 

integrazione, riducendo i costi della “non qualità” e migliorando il 

servizio reso, 

25


organizzativa 




gestionale 

Eccellenza 

Il modello nasce negli Stati Uniti nel 1917 e si impone definitivamente negli anni ’50 grazie all’attività di 

quella che attualmente si chiama Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizazion 

(JCAHO). Definito come “modello di autoregolamentazione dell’industria sanitaria”, esso è inteso come 

l’abilitazione ad operare per conto dei sistemi di assistenza pubblica (per esempio Medicare), ed ha 

come elementi caratteristici la fissazione ed il controllo degli standard e la partecipazione di tipo 

volontaristico da parte degli ospedali. 

Negli ultimi tempi la Joint Commission ha spostato l’attenzione sui processi utilizzati per fornire 

assistenza di qualità, avendo già in previsione la definizione di indicatori di risultato. 

In ambito europeo il modello JCAHO si è diffuso principalmento in Inghilterra ed è stato applicato dal 

Clinical Pathology Accreditation (CPA), per il programma di accreditamento dei laboratori clinici, nel 

quale il miglioramento della qualità nelle fasi pre e post-analitiche è fondamentale. 

Il programma CPA prende in esame sei sezioni: organizzazione e amministrazione, personale e 

direzione, spazi ed attrezzature, procedure, aggiornamento del personale, valutazione. Alle sei sezioni 

corrispondono 44 standard. 

La struttura richiedente compila la documentazione prevista che dovrà essere visionata da un comitato 

di consulenza. In caso di giudizio positivo, viene rilasciato un accreditamento provvisorio al quale 

segue, dopo una visita ispettiva per la verifica del raggiungimento degli standard, un accreditamento di 

durata annuale. 

Nella maggior parte dei Paesi europei si è ancora in una fase di dibattito sulla definizione degli standard 

e dei programmi. 

26




2.3.3 Qualità Qualit percepita (Analisi partecipata della 

qualità) qualit 

E’ una procedura di valutazione dei servizi pubblici e sociali, in 

particolare di quelli sanitari, caratterizzata dalla sua impostazione 

partecipativa, che prevede il coinvolgimento di cittadini ed operatori 

non solo come fonte di informazione, ma anche come soggetti 

attivi nella realizzazione dell’indagine e come utilizzatori dei risultati. 

Questo metodo di valutazione dei servizi sanitari riguarda 

essenzialmente la qualità percepita, in particolare le relazioni 

interpersonali, il comfort, la disponibilità di servizi e la soddisfazione 

degli operatori. 

27






Sotto il profilo teorico , esso si basa su una matrice che 

consente di misurare la qualità, scomposta in nove dimensioni 

o aree teoriche, per la cui identificazione si parte da due ordini 

di distinzioni 

Processi, 

strutture ed esiti. 

Qualità Qualit tecnica, qualità qualit della 

dimensione interpersonale e 

comfort dell’ambiente 

dell ambiente 

28



2.3 Le dimensioni della qualità 

qualit 



Combinando queste due categorie, rispettivamente riferite alle 

dimensioni della qualità ed agli aspetti costitutivi dell’erogazione dei 

servizi, si è pervenuti all’individuazione delle nove aree teoriche: 

1.Qualità tecnica per strutture 

2.Qualità tecnica per processi 

3.Qualità tecnica per esiti 

4.Qualità della dimensione interpersonale per struttura 

5.Qualità della dimensione interpersonale per processi 

6.Qualità della dimensione interpersonale per esiti 

7.Comfort per struttura 

8.Comfort per processi 

9.Comfort per esiti 

29






Le aree teoriche vengono valutate da sei tipi di fenomeni indicatori: 

1. il rispetto o la violazione di standard 2. gli eventi sentinella 

3. le disfunzioni 4. le situazioni di particolare qualità 

5. le opinioni degli utenti. 

6. le opinioni di operatori 

I primi quattro parametri individuano la dimensione oggettiva della qualità, 

mentre gli ultimi due, relativi a giudizi ed opinioni, si riferiscono alla 

dimensione soggettiva della qualità stessa. 

Questo tentativo di attuare un doppio approccio alla qualità è ritenuto un 

altro carattere saliente del metodo APQ che pur restando orientato alla 

percezione della qualità da parte degli utenti ed alla loro soddisfazione per 

evitare i rischi di un sistema autoreferenziale, introduce strumenti volti a 

valutare fatti, dati strutturali ed eventi oggettivi. 

30



• 3.1 Cosa si intende per 

certificazione




certificazione 

• 3.2 Cosa implica la 

certificazione





• 3.2 Cosa implica la 


• 3.3 I vantaggi della 

certificazione



3.1 Cosa si intende per certiifcazione 

accreditamento 

Un‘organizzazione viene certificata quando un 

soggetto terzo, denominato ente di 

certificazione, certifica (garantisce) che 

l‘organizzazione rispetta uno standard o una 

norma di riferimento 

PERTANTO…….

E‘ necessario 

considerare elementi 

L‘AZIENDA CHE 

SI INTENDE 

CERTIFICARE 





LA NORMA, LO 

STANDARD DI 

RIFERIMENTO 

L‘ORGANISMO 

CHE 

CERTIFICA/ACC 

REDITA



LE NORME, GLI STANDARD 

DI RIFERIMENTO 

Vi sono diverse norme, alcune di natura puramente 

organizzativa altre di natura più tecnica e specifica. 

Tuttavia in tutti gli standard sono presenti i seguenti macro 

requisiti: 

REQUISITI DI NATURA 

DOCUMENTALE 

REQUISITI RELATIVI ALLE 

RISORSE UMANE 



REQUISITI TECNICI ALLE 

ATTIVITÀ ESEGGUITE 

REQUISITI RELATIVI ALLE 

INFRASTRUTTURE





LE NORME, GLI STANDARD DI RIFERIMENTO 

ISO 9001:2000: certificazione di natura organizzativa 

JACIE: accreditamento rivolto ai programma trapianti di 

midollo osseo 

FACT: accreditamento per le banche del cordone ombelicale 

EFI: accreditamento per i laboratori di tipizzazione HLA 

EUSOMA: accreditamento per le Breast Unit (tumori al seno) 

EANM: accreditamento per la medicina nucleare 

13.05.2011 37





NESSUNA CERTIFICAZIONE GARANTISCE LA QUALITÀ DI UN 

PRODOTTO O DI UNA PRESTAZIONE (LA RADIOGRAFIA È 

GIUSTA O SBAGLIATA, L‘INTERVENTO E‘ GIUSTO O 

SBAGLIATO), MA ATTRAVERSO LA CERTIFICAZIONE SI 

GARANTISCE CHE LA STRUTTURA RISPETTA TUTTI QUEI 

REQUISITI DI NATURA TECNICA ED ORGANIZZATIVA 

NECESSARI AFFINCHÈ VI SIANO LE CONDIZIONI CHE UNA 

PRESTAZIONE POSSA ESSERE EROGATA CORRETTAMENTE

• La certificazione implica: 



3.2 Cosa implica la certiificazione 

– un rispetto di uno standard 

– un cambiamento nel modo di lavorare 

– una definizione dei ruoli chiara 

– una modalità di affontare i problemi in maniera 

diversa





– un rispetto di uno standard: al fine di poter 

essere certificati la struttura deve rispettare TUTTI 

i requisiti richiesti dallo standard o dalla norma di 

riferimento. Deve essere data evidenza oggettiva 

dell‘applicazione. NON BASTA LA BUONA 

VOLONTÀ o LA FIDUCIA





– un cambiamento nel modo di lavorare: per poter 

rispettare lo standard bisogna rendersi conto che 

l‘attuale modalità di lavoro non è più sufficiente. È 

necessario „mettersi in crisi“, NON VALE PIU LA 

REGOLA „ABBIAMO SEMPRE FATTO COSI“





– una definizione chiara dei ruoli: in qualsiasi 

struttura (aziendale, sanitaria, di volontariato) 

arriva un momento in cui diventa necessario 

definire con chiarezza le responsabilità, i ruoli e le 

mansioni. La certificazione èuno stimolo 

aggiuntivo che aiuta tale definizione 

13.05.2011 42





– una modalità di affontare i problemi in maniera 

diversa: l‘approccio che si intende introdurre si 

basa sulla definizione dei processi organizzativi 

interni e sulla rintracciabilità delle attività che 

vengono svolte. La parola d‘ordine è 

CHI FA CHE COSA IN OGNI MOMENTO



3.3 I vantaggi della certiificazione

Prevenire gli errori durante 

il normale svolgimento 

delle attività 






3.3 I vantaggi della certiificazione 

Migliorare continuamente 

attraverso la collaborazione 

dei diversi soggetti 

coinvolti

INOLTRE…. 




Rintracciare e tenere sotto 

controllo le attività 

eseguite







NON ÈTANTO IMPORTANTE LA CERTIFICAZIONE IN 

SE STESSA 

MA IL CAMMINO CHE LA STRUTTURA HA 

INTRAPRESO PER POTER 

INIZIARE IL PERCORSO DI MIGLIORAMENTO 

INTERNO 

13.05.2011 49

1.1 PERCHÉ PERCH IL PROCESSO 

1.2 DEFINIZIONE DI PROCESSO 

1.3 GERARCHIA DEL PROCESSO 

1.4 CARATTERISTICHE DEL PROCESSO 

1.5 PROPRIETÀ PROPRIET DEL PROCESSO 


Il Quality Management per le strutture sanitarie

1.2 PERCHÉ PERCH IL PROCESSO 



La focalizzazione sul processo consente di: 

•incrementare la sua attenzione al servizio del 

cliente 

•migliorare la previsione e il controllo dei 

cambiamenti e mutamenti 

•migliorare l’uso delle risorse disponibili 

•migliorare la gestione delle relazioni 

•ottenere una visione sistematica delle attività 

organizzative 

comprendere la modalità di trasformazione di 

input in output




Un processo è un insieme di attività correlate o interagenti che 

trasformano elementi in entrata in elementi in uscita fornendo valore 

aggiunto. [ Norma UNI EN ISO 9000:2000 ] 

Mentre un progetto è caratterizzato dall’incertezza e da aspetti di 

innovazione e novità, un processo è caratterizzato dal fatto di essere 

ripetibile. Tutte le attività di una organizzazione sono configurabili 

come processi (esempi: processi di gestione, di supporto, di 

sviluppo, ecc.). 

Un processo è pertanto caratterizzato da un insieme di risorse e di 

attività tra loro interconnesse che trasformano degli elementi in 

ingresso (input) in elementi in uscita (output). 

Le risorse possono comprendere personale, disponibilità 

finanziaria, mezzi, apparecchiature, tecnologie e metodologie. 

Un processo è quindi una serie intercorrelata di azioni, eventi e 

meccanismi diretta ad aggiungere valore. 

Gli input e gli output di un processo sono in genere documenti 

(esempi: specifiche, schemi di progettazione, studi di fattibilità,


P00274 

Obiettivi / 

Indicatori Q 



Descrizione del processo 

Esigenze 

normative 

Input 

Descrizione 

del 

processo 

Output 

Contenuto del 

processo 

Documenti di 

supporto 

Princìpi del 

processo 

Responsabile del 

processo




Questo significa che gli elementi che 

caratterizzano un processo sono: 

• organizzazione di lavoro finalizzata al 

raggiungimento di un risultato 

• pluralità di stadi e coordinamento di 

soggetti 

• elemento di progettazione o di attuazione 

che rende il processo aziendale un vantaggio 

competitivo allo stesso livello della ricerca e 

sviluppo 

• direzione che rende in grado di raggiungere 

e sostenere un vantaggio di processo




I processi possono essere molto complessi (macro processi), e quindi 

coinvolgere una pluralità di soggetti, oppure molto semplici e richiedere 

pochi secondi. 

Di fronte a quest'eterogeneità, è essenziale definire una loro gerarchia. 

Un processo caratterizzato da un’elevata complessità in termini di 

operazioni e attività sottostanti, viene denominato macro processo. 

Il macro processo è composto da sotto-processi intesi come attività 

sequenziali tra loro logicamente correlate. 

Un macro processo con un elevato grado di complessità viene suddiviso in 

sotto processi, così da minimizzare il tempo necessario per il suo 

miglioramento, focalizzando l'attenzione su un particolare problema. 

Il sotto-processo è formato da attività (activities) che caratterizzano tutti i 

processi, e sono azioni richieste per produrre un particolare risultato. Ogni 

attività, infine, è composta da un compito (tasks) che normalmente viene 

eseguito da un individuo o da un piccolo team. Rappresenta la più piccola 

microvisione del processo


(fonte: Harrington H.James, "Business Process Improvement", McGraw-Hill, Inc., 

USA, 1991, pag. 30) 



Activities 

Tasks



In ogni azienda sono solo alcuni "processi chiave" o "processi 

aziendali" decisivi per il successo, per esempio: 

• Gestione della commessa cliente 

• Acquisto di beni e servizi 

• Sviluppo di nuovi prodotti 

• Accettazione del paziente 

• Logistica 

• Pianificazione aziendale e budget 

• I processi aziendali sono composti da una miriade di "subprocessi" 

e singole attività. 

• I processi sono governabili con i fattori d'influenza e con i mezzi 

ausiliari.



Nella miriade di subprocessi e attività c’è il rischio di perdersi e quindi 

perché ció non accada è necessaria una 

MAPPA: 

LA MAPPA DEI PROCESSI 

E qui è iniziato il lavoro presso la 

ASL 8 nell’UT dell`Ematologia e nel 

DH Oncologico



Dall’evento alla segnalazione 

Dalla segnalazione all’analisi 

Dall’analisi alla definizione delle azioni correttive

Intervento dott. Paolo Aresi - ASL 8 Cagliari

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