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VINO

il mercato che verrà

Risultati preliminari della ricerca Vinitaly

in collaborazione con L’Informatore Agrario sul contesto

competitivo e le opportunità per le imprese vitivinicole italiane

S IN QUESTO NUMERO

5 • Alla ricerca di una strategia

per il vino italiano

di E. Pomarici, A. Mariani

13 • Il quadro competitivo

nel mercato del vino di domani

di I.P. Borrelli, S. Raia

21 • Export record nel 2007

per il vino italiano

di S. Raimondi

25 •Più competitive

le grandi imprese vinicole

di S. Cordero di Montezemolo

31 • Aziende vitivinicole in rete

per competere in Europa

di F. Cafaggi, P. Iamiceli

ELENCO PARTECIPANTI AL 1° ANNO DELLA RICERCA

Gabriella Ammassari

Legacoop Agroalimentare

Piero Antinori

Antinori-Marchesi Antinori

Giuseppe Antonelli

Regione Umbria

Marilena Barbera

Cantine Barbera

Giuseppe Battistuzzi

Fedagri Confcooperative

Michele Bernetti

Umani-Ronchi Azienda Vinicola

Lucio Brancadoro

Università di Milano

Dip. di coltivazioni arboree

Antonio Calò

Cra - Ist. sperimentale

per la viticoltura

Fausto Campostrini

Cantina d’Isera

Corrado Casoli

Cantine Riunite

Federico Castellucci

Direttore Generale dell’OIV

(Org. Int. della Vigna e del Vino)

Cesare Cecchi

Casa Vinicola Luigi Cecchi & Figli

Costantino Charrére

Azienda Agricola

Les Cretes di C. Charrere & C.

Donatella Cinelli Colombini

Cinelli Colombini Donatella

Casato Prime Donne

Enzo Corazzina

Consulente

Filippo Corbo

Regione Basilicata

Andrea D’Ambra

Casa d’Ambra

Leone De Castris

Antica Azienda Agricola Vitivinicola

dei Conti Leone de Castris

Palma Esposito

Confagricoltura Nazionale

Osvaldo Failla

Università di Milano

Dip. di produzione vegetale

Mario Falcetti

Contadi Castaldi

Angelo Gaia

Gaja Distribuzione

Corrado Giacomini

Università di Parma -

Ist. di economia agraria e forestale

Francesco Iacono

Muratori Fratelli Azienda Agricola

Nicodemo Librandi

Librandi Antonio e Nicodemo

Chiara Lungarotti

Lungarotti Giorgio Cantine

Francesco Martusciello

Cantine Grotta del Sole

Luca Marzotto

Santa Margherita

Maurizio Micciché

Casa Vinicola Calatrasi

Roberto Miravalle

Università di Milano

Antonio Motteran

Carpenè Malvolti

Vitale Nuzzo

Università della Basilicata - Dip.

scienze dei sistemi colturali,

ambientali e forestali

Domenico Ocone

Ocone Vini

Alberto Palliotti

Università di Perugia

Dip. di arboricoltura e protezione piante

•SOMMARIO N°13

SUPPLEMENTO DEL 28 marzo / 3 aprile 2008

Elena Pantaleoni

La Stoppa

Emilio Pedron

GIV (Gruppo Italiano Vini)

Fausto Peratoner

Cantina La Vis

Roberto Perrone Capano

Azienda Agricola Santa Lucia

Piergiovanni Pistoni

Azienda Agricola

Vigneti Le Monde

Stefano Poni

Università Cattolica del S. Cuore

Ist. di Frutti-viticoltura

Giacomo Rallo

Donnafugata

Riccardo Ricci Curbastro

Azienda Agricola

Ricci Curbastro Riccardo

Ezio Rivella

Enologo ed esperto

Andrea Sartori

Casa Vinicola Sartori

Attilio Scienza

Università di Milano -

Dip. di coltivazioni arboree

Antonio Stelzer

Maso Martis Azienda Agricola

Sabrina Tedeschi

Agricola Tedeschi Fratelli

Bruno Trentini

Cantina di Soave

Guido Zampaglione

Tenuta Grillo

Gianni Zonin

Gianni Zonin Vineyards

S


Venerdì 4 aprile 2008 ore 15

Centrocongressi Arena Sala Rossini

Vinitaly in collaborazione con Edizioni L’Informatore Agrario

organizza la Tavola Rotonda

Vino

il mercato che verrà

Discussione dei risultati preliminari della ricerca sul contesto

competitivo e le opportunità per le imprese vitivinicole italiane

La ricerca, condotta dal gruppo di studio

coordinato dal professor Eugenio Pomarici

del Dipartimento di Economia e Politica Agraria

dell’Università Federico II di Napoli, costituisce

Ore 15,00 • Saluti

Luigi Castelletti • Presidente VeronaFiere

Giovanni Rizzotti • Direttore Editoriale

Edizioni L’Informatore Agrario

Federico Castellucci • Direttore generale OIV

Moderatore: Fabio Piccoli

Giornalista de L’Informatore Agrario

Linee strategiche per il vino italiano: risultati della

rifl essione dei protagonisti del settore

Eugenio Pomarici

Dipartimento di Economia e Politica Agraria, Università

Federico II di Napoli - Centro per la formazione in economia e

politica dello sviluppo rurale, Portici (Napoli)

Angela Mariani

Dipartimento di Studi Economici, Università Parthenope,

Napoli

un’esperienza innovativa per il nostro Paese.

Attraverso un dialogo prolungato con un gruppo di

imprenditori vitivinicoli, integrato da esperti, si sono

delineate le tendenze future del mercato del vino.

programma

La performance competitiva del vino italiano sui mercati

internazionali

Stefano Raimondi • Responsabile Linea vini e bevande

Istituto Commercio Estero

Forza e debolezza delle imprese vitivinicole italine:

aspetti reddituali e fi nanziari

Stefano Cordero di Montezemolo • Dipartimento di Scienze

Aziendali, Facoltà di Economia, Università di Firenze

Ore 16.15 • Tavola rotonda

Interverranno i partecipanti alla ricerca, tra gli altri, per il ruolo

istituzionale che ricoprono:

Giuseppe Battistuzzi • Fedagri Confcooperative

Donatella Cinelli Colombini • Vicepres. Enoteca Italiana

Ricci Curbastro • Presidente Federdoc

Piergiovanni Pistoni • Responsabile Vino Confagricoltura

Andrea Sartori • Presidente Unione Italiana Vini

Ore 17,30 • Conclusioni

Federico Castellucci • Direttore generale OIV

info: progettovino@informatoreagrario.it • tel. 045 8057547


• PRIME PROPOSTE PER AFFRONTARE IL MERCATO DEL FUTURO


Attraverso una serie di questionari inviati a imprese e a esperti

di aspetti istituzionali e di viticoltura, emergono indicazioni

per valorizzare a pieno le peculiarità dell’offerta e conseguire

un vantaggio competitivo duraturo


di Eugenio Pomarici,

Angela Mariani

Questo inizio dell’anno 2008 vede

il sistema vitivinicolo italiano

in una posizione di primo

piano nel mercato internazionale

del vino.

In termini di volume l’Italia è il primo

esportatore mondiale e in una ricerca Vinifl

hor, che ha prodotto una classifi ca di

competitività tra tutti i player del mercato

del vino, l’Italia è classifi cata al secondo

posto, immediatamente dopo la Spagna;

l’Italia, peraltro, nel 2007 è diventata il

primo esportatore mondiale in volume.

Il mercato è tuttavia estremamente dinamico,

molti Paesi stanno rinnovando con

successo le proprie strategie di crescita e

l’Australia, concorrente sempre temibile,

ha riesaminato il suo piano strategico con

il nuovo documento Direction 2025.

Di questa situazione complessa, ricca

di opportunità ma anche di minacce, è

naturalmente consapevole la comunità

delle imprese vitivinicole italiane ed

emerge il bisogno di comprendere quali

strade possono essere percorse per mettere

in grado il sistema vitivinicolo italiano

di consolidare la posizione acquisita

e da questa partire per assicurarsi dura-

Alla ricerca

di una strategia

per il vino italiano

ture prospettive di crescita.

La ricerca di cui si presentano i primi

risultati è nata proprio dal desiderio di

rispondere a questo bisogno di comprensione

e si è sviluppata attraverso una rifl

essione tra numerosi operatori del settore.

Non è, naturalmente, la rifl essione

del settore, ma una rifl essione tra molti

imprenditori, con o senza cariche istituzionali,

ed esperti che L’Informatore

Agrario ha scelto in modo che fossero

rappresentate le diverse anime del sistema

vitivinicolo italiano.

Il risultato del lavoro è dunque un insieme

strutturato di rifl essioni che potrà

essere il punto di partenza di un confronto

di tutta la comunità delle imprese

che potrebbe portare a un documento

che defi nisca le strategie che la fi liera

vitivinicola italiana dovrà mettere in

campo nei prossimi anni.

Caratteristiche

della ricerca

Il lavoro è stato svolto coinvolgendo,

con modalità specifi che, tre categorie

di soggetti: imprese, esperti degli aspetti

istituzionali del settore vitivinicolo,

esperti di viticoltura con un approccio

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

di ricerca riconducibile al metodo Policy

Delphi (vedi box a pag. 7).

Le imprese, le principali protagoniste

della ricerca con un panel composto

complessivamente di 32 unità, sono state

coinvolte con quattro questionari nell’arco

di 8 mesi.

I questionari sono stati costruiti con

domande formulate con molte modalità

diverse, di cui le più comuni sono state

le seguenti:

• proposizioni rispetto alle quali si doveva

dare una valutazione di accordo o

disaccordo (potendo anche aggiungere

commenti o precisazioni);

• domande aperte;

• domande la cui risposta richiedeva la

compilazione di tabelle seguendo regole

prestabilite.

Le domande poste hanno avuto come

oggetto sia il presente sia il futuro. Circa

il presente sono state richieste valutazioni

riguardo ai comportamenti delle imprese

vitivinicole italiane, come singole

e nelle loro forme associate, e riguardo

all’effi cacia dell’azione delle istituzioni e

del sistema normativo.

Quanto al futuro, ai partecipanti è stato

chiesto di dichiarare le proprie aspettative

sulla variazione di alcuni elementi

dello scenario di mercato da considerarsi

indipendenti rispetto alle azioni del sistema

vitivinicolo italiano e anche di dare

indicazioni sulle azioni che la fi liera vitivinicola

italiane dovrebbe intraprendere

nei prossimi anni.

I primi due questionari sono stati articolati

in 4 temi principali e in sottotemi

come illustrato nella tabella 1. Questi

temi sono: lo scenario competitivo globale;

il sistema delle imprese in Italia; le

politiche di prodotto, prezzo, comunicazione

delle imprese italiane e i mercati di

sbocco. Quest’ultimo tema è stato aff rontato

con particolare analiticità per poter

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

5


S VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

TABELLA 1 - Articolazione del primo e secondo questionario

1. Scenario competitivo globale

Paesi concorrenti (attuali e potenziali): punti di forza e di debolezza

Fattori di competitività per categorie di prodotto

Valutazione dell’impatto delle politiche (Italia, Ue)

Valutazione impatto norme etichettatura e pratiche enologiche

sulla competitività

Aspettativa andamento domanda e modalità di presentazione preferita dal

pubblico per mercati e categorie di prodotti

2. Il sistema delle imprese di produzione del vino

Evoluzione della struttura del settore (imprese piccole, medie

e grandi cooperative)

Internazionalizzazione delle attività di produzione e distribuzione

Imprese italiane e orientamento al mercato

Valutazione dei settori correlati e di supporto

Rapporti con i canali distributivi

Forme di integrazione tra imprese

Immagine del settore, alcol e responsabilità sociale

3. Politiche di prodotto, prezzo e comunicazione

Valutazione dell’articolazione dell’offerta, indicazione di origine

e vini da tavola, innovazione

Effi cacia della legge 164/1992

Formazione dei prezzi, rapporto qualità/prezzo

Comunicazione delle imprese in Italia

cogliere i vari aspetti critici dell’azione

italiana nei diversi contesti e le diverse

prospettive e opportunità.

Con i primi due questionari si è realizzata

una fase della ricerca che può essere

defi nita esplorativa, nel senso che sono

state rilevate e confrontate le valutazioni

del panel di aziende per giungere a un

quadro condiviso del mercato del vino e

della posizione dell’Italia.

Con i due questionari successivi si è

invece puntato a focalizzare le priorità

strategiche per le azioni della fi liera e per

l’evoluzione della normative di settore attraverso

un processo di deduzione dalle

posizioni emerse

nella fase precedente

e sono state poste

anche domande per

mettere a fuoco defi

nitivamente i punti

di vista su alcuni

aspetti specifici del

mercato del vino.

La struttura del terzo e quarto questionario

è riportata nelle tabelle 2 e 3.

Tutti i questionari successivi al primo

sono stati costruiti a partire dalle risposte

alle domande di quello precedente

riproponendo gli elementi di consenso

per una defi nitiva approvazione e portando

all’attenzione di tutto il panel gli

elementi di dissenso rispetto alle posizioni

convergenti e anche le provocazioni

che emergevano nelle risposte libere o

6

È necessario promuovere

nuove strategie di offerta

delle imprese e aggiornare

il sistema normativo in modo

coerente agli obiettivi

nei commenti perché fossero riesaminati

da tutto il panel.

Le domande che richiedevano la formulazione

di previsioni sul futuro sono

state proposte al panel due volte e la seconda

risposta doveva essere data dopo

avere esaminato le statistiche sulle risposte

date da tutto il panel.

Sui diversi temi trattati, gli elementi

emersi dalle varie risposte alle domande

di un questionario sono stati utilizzati

per costruire tesi via via più articolate

che sono state riproposte per la valutazione

nel questionario o nei questionari

successivi, in modo da raccogliere il

consenso o il dis-

senso su visioni del

presente, o di ciò che

si dovrebbe fare nei

prossimi anni, il più

possibile articolate e

circostanziate.

Sulle tematiche

dell’organizzazione

del settore e delle normative è stato coinvolto

un panel di esperti formato da personaggi

con esperienze consolidate del

mondo delle associazioni di categoria e

dell’amministrazione che è risultato composto

da 12 unità. A questi soggetti sono

stati proposti due questionari derivati

dal terzo e dal quarto questionario per

le imprese.

Sulle questioni che più direttamente

coinvolgevano i problemi di organizza-

Promozione e comunicazione all’estero

Adozione dell’information technology

Guide del vino, fi ere e concorsi enologici

4.1 Mercato nazionale

Effi cacia del marketing operativo

Evoluzione della domanda e segmentazione

Evoluzione del peso dei canali per categoria di prodotto

Problematiche relative ai canali distributivi

Importazioni: caratteristiche e previsioni future

Sviluppo dell’enoturismo

4.2 Mercati esteri tradizionali principali (Germania, Usa, Regno Unito)

Valutazione delle attività operative di marketing: Italia e concorrenti

Caratteristiche dei consumatori

Dinamica dei canali di vendita e relazioni con i canali distributivi

Fattori chiave di successo nelle relazioni con la distribuzione

Da 4.3. a 4.6 Altri gruppi di mercati (*)

Paesi concorrenti (attuali e potenziali): punti di forza e debolezza

Prospettive di crescita delle esportazioni italiane

Livello delle informazioni sui mercati a disposizione delle imprese

Caratteristiche dei consumatori

Dinamica dei canali di vendita

Mercati prioritari per le azioni pubbliche

Azioni future: azioni istituzioni pubbliche e alleanze distributive

(*) 4.3. i mercati esteri tradizionali di dimensione medio piccola; 4.4. i mercati esteri emergenti di dimensione medio-piccola dell’Est europeo; 4.5. i mercati esteri emergenti di maggiore

dimensione (Russia, Cina, India, Brasile); 4.6. i mercati esteri emergenti di dimensione medio-piccola extraeuropei.

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

zione di settore e le normative si è, infatti,

ritenuto opportuno incrociare l’esperienza

dei produttori con quella di soggetti

che per la posizione ricoperta hanno potuto

occupare posti di osservazione privilegiati

su questi temi.

Infi ne, al fi ne di raccogliere elementi

utili per costruire, a partire dagli elementi

emersi nei cicli di questionari, un discorso

sulle prospettive future del sistema vitivinicolo

italiano che potesse tenere conto

dell’elasticità dell’off erta mondiale di

vino, è stato formato anche un panel di

esperti di viticoltura, risultato composto

da 10 unità, per defi nire un quadro della

possibile espansione della superfi cie a vite

e dell’off erta di vino a livello internazionale

e comprendere, quindi, se l’attuale

trend di crescita dei consumi mondiali

potrà determinare delle tensioni per eccesso

di domanda oppure, viceversa, l’offerta

potrà espandersi e determinare nuovi

rischi di crisi di sovrapproduzione.

Elementi di consenso

individuati:

valutazioni preliminari

Mentre si sta stendendo questa nota ancora

non sono pervenute tutte le risposte

al quarto questionario delle imprese e al

secondo degli esperti e, quindi, non è possibile

per ora fornire una documentazione

defi nitiva degli esiti della ricerca.


È interessante, tuttavia, presentare in

modo sintetico i principali elementi di

consenso già emersi dal lavoro svolto.

Si delinea uno scenario competitivo

internazionale in rapida evoluzione. Sul

fronte della domanda consumatori sempre

più esigenti, consapevoli e informati

e nuovi mercati da costruire; sul fronte

dell’off erta, concorrenti dinamici e impegnati

nella conquista di quote di mercato

con strategie di marketing sempre

più raffi nate e aggressive.

Il panel esprime la piena consapevolezza

che le imprese italiane sono riuscite

fi no a oggi a realizzare buone performance

sia sul mercato interno che

internazionale, ma che la crescente complessità

del contesto competitivo impone

di concentrarsi su alcune linee strategiche

al fi ne di consolidare e raff orzare

la posizione italiana nel mercato

mondiale del vino.

Complessivamente la lettura delle opinioni

espresse dal panel consente di individuare

6 linee strategiche, che investono

sia l’organizzazione del sistema sia

i comportamenti dei singoli (tabella 4),

e di queste si fornisce ora una prima

provvisoria caratterizzazione illustrando

le ragioni che le motivano e le azioni che

si dovrebbero intraprendere per attuarle

in modo effi cace e coerente.

Una nuova politica

dell’offerta

L’off erta di vino italiana si presenta ricca,

articolata, con caratteristiche di unicità

e forte caratterizzazione territoriale;

elementi che rappresentano una fonte di

vantaggio competitivo non facilmente

imitabile dai concorrenti.

Le peculiarità dell’off erta italiana, però,

non sono ancora pienamente valorizzate.

Una complessità non governata in

modo opportuno rischia di disorientare

e non consente di impostare strategie di

comunicazione chiare ed effi caci verso i

canali di distribuzione e i consumatori.

Tutto ciò limita le possibilità di sviluppo

e crescita, sia sul mercato interno

sia sui mercati internazionali, dove

si aprono importanti spazi soprattutto

nei paesi che si stanno avvicinando ora

al consumo di vino.

Occorre quindi favorire un’evoluzione

delle strategie di off erta delle imprese e

agire sul sistema normativo.

Potenziare tutte le tipologie di

prodotto. Per consolidare le prospettive

di sviluppo delle produzioni italiane è indispensabile

defi nire un progetto condiviso

di raff orzamento dell’off erta che consenta

Il metodo Policy Delphi

Il metodo di ricerca utilizzato si colloca nel quadro generale del metodo Delphi, utilizzandone

principalmente la variante nota come Policy Delphi.

Il metodo Delphi si basa su un processo strutturato di confronto tra posizioni individuali

che ha l’obiettivo di raccogliere e distillare le informazioni contenute nel patrimonio

conoscitivo di un gruppo di esperti, attraverso una serie di questionari intervallati

da feedback di verifi ca sulle opinioni espresse.

L’applicazione della tecnica a una data area problematica consente di sviluppare approfondimenti,

creare scenari futuri, valutare la desiderabilità e la fattibilità di possibili

alternative consentendo un processo decisionale informato (Dalkey, 1969; Marbach,

1999; Molteni e Troilo, 2007).

Il metodo Delphi trova la sua applicazione nell’analisi dei problemi che non possono

essere risolti con tecniche analitiche quantitative, il cui contesto di valutazione è marcatamente

multidimensionale e i diversi aspetti rilevanti sono strettamente interrelati

e sui quali non ci sono informazioni adeguate e formalizzate sulla situazione presente e

sul potenziale sviluppo del contesto sul quale devono essere prese decisioni.

In particolare, la Policy Delphi si utilizza quando il problema ha una natura politica,

ossia investe la defi nizione di azioni e istituzioni sociali che hanno lo scopo di dirigere

una comunità verso scopi condivisi dai membri e non esiste una soluzione netta (Turoff

, 1970; Dahl, 1974). •

TABELLA 2 Articolazione del terzo

questionario

1. Organizzazione del settore vitivinicolo

italiano

- Ostacoli all’integrazione tra imprese

del sistema vitivinicolo italiano

- Miglioramento delle relazioni verticali

- Unifi cazione e specializzazione degli organismi

e associazioni professionali

- Organizzazione delle politiche di promozione

e sostegno dell’offerta delle produzioni

vinicole italiane

- Sistema delle fi ere del vino di interesse nazionale

- Comunicazione su scala internazionale

- Ruolo degli enologi

2. Normative di settore

- Organizzazione generale del sistema dei vini

a denominazione e a indicazione geografi ca

- Regolazione della fi sionomia dell’offerta

nazionale

3. Completamento del quadro

dello scenario competitivo globale

4. Completamento del quadro del mercato

nazionale

5. Completamento del quadro

dei mercati esteri

di valorizzare il ruolo e il posizionamento

di tutte le categorie di prodotti, con strategie

mirate a diversi segmenti di mercato.

È di importanza strategica che la fi liera

del vino italiana riesca a mettere in campo

una politica di off erta diff erenziata ma

sinergica mediante la quale:

• si proceda sul cammino intrapreso di

valorizzazione delle produzioni a denominazione

di origine, puntando a comu-

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

TABELLA 3 - Articolazione

del quarto questionario

1. Sviluppo dell’offerta

2. Integrazione tra le imprese

3. Organizzazione della fi liera

4. Normative di settore e riforma dell’ocm vino

nicare in modo più intenso ed effi cace le

specifi cità territoriali;

• si valorizzi il contributo che possono offrire

i prodotti popular premium, categoria

per la quale si prevede un’espansione

della domanda a livello internazionale e

nazionale e aumenti dei prezzi, sviluppando

idonee strategie di fi liera che aff ermino

per questi un’immagine moderna e simpatica,

elevato valore del prodotto, articolazione

varietale e regionale dell’off erta;

• si consolidi l’off erta di prodotto basic,

migliorandone la qualità industriale e

l’inserimento in sistemi evoluti di supply

chain management e raff orzandone

l’immagine attraverso la valorizzazione

di elementi come la funzionalità rispetto

a determinate occasioni di consumo,

la sicurezza e salubrità, il valore sociale

di una produzione che coinvolge decine

di migliaia di viticoltori.

Ripensare le normative e i controlli.

Il progetto di valorizzazione dell’offerta

italiana dovrebbe trovare supporto in

una normativa coerente con gli obiettivi.

Alla normativa oggi vigente (la legge

164/1992, prima il dpr 930/1963), a parere

del panel di imprese, va riconosciuto

il merito di avere portato nel sistema

vino italiano una cultura della qualità

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

7


S VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

prima sconosciuta, ma per molti aspetti

della sua operatività è insoddisfacente.

In particolare emergono come elementi

critici da aff rontare:

• la caoticità dell’off erta e quindi la verifi

ca della validità delle denominazioni

esistenti;

• la disciplina dei controlli;

• l’impostazione giuridica dei consorzi;

• la semplifi cazione;

• la sproporzione tra infrazioni e sanzioni;

• le carenze nelle informazioni sulla produzione

e sul potenziale produttivo.

È quindi necessario un aggiornamento

della normativa nazionale da realizzarsi,

naturalmente, nella cornice determinata

dalla nuova normativa comunitaria che

introduce importanti novità, ed eventualmente

attivare un’azione in sede comunitaria

tenendo conto che le decisioni

riguardanti la classifi cazione dei prodotti

dovrebbero entrare in vigore nel corso

dell’estate 2009 e c’è, quindi, un certo

tempo per introdurre cambiamenti rispetto

a quanto per ora previsto.

Consolidare i consumi

sul mercato interno

Il mercato interno è di importanza strategica

per il settore vitivinicolo italiano ed

è quindi necessario sviluppare strategie di

fi liera condivise per salvaguardare

i volumi di consumo oltre

che, nei limiti del possibile, accrescere

il valore dei vini consumati.

Campagne di informazione

e comunicazione.

Il consolidamento e la qualifi cazione

dei consumi in Italia è un

obiettivo diffi cile che richiede la

defi nizione di una strategia adeguata

che dia al vino una nuova

legittimità, restituendogli un

senso nel panorama dei consumi

ordinari e proteggendolo da

tentativi di attribuzione di valori

negativi di cui è fatto oggetto.

Data la crescente attenzione

al problema dell’abuso delle

sostanze alcoliche, soprattutto

tra i giovani, qualsiasi azione

dev’essere attentamente studiata

per evitare di suscitare

ostilità nella pubblica opinione,

e accompagnata da un forte

impegno anche sul fronte del

sostegno a studi sulla prevenzione

e cura dei comportamenti

non moderati nell’uso dell’alcol.

8

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

Il consolidamento dei consumi nazionali richiede politiche di prezzo più sagge

Il consolidamento e la qualifi cazione

dei consumi richiede incisive campagne

di informazione e comunicazione, che

coinvolgono tutta la fi liera (produzione,

distribuzione intermedia, dettaglio

e ristorazione):

• per informare in maniera corretta i

consumatori e la classe medica e forma-

TABELLA 4 - Ipotesi di linee strategiche per il vino

italiano

Defi nire una nuova politica dell’offerta articolata e condivisa

Potenziare tutte le tipologie di prodotto

Ripensare le normative e i controlli

Consolidare i consumi sul mercato interno e qualifi carli

Campagne di informazione e comunicazione

Accrescere la conoscenza sui consumatori italiani

Creare le condizioni per poter sfruttare meglio il potenziale

dei mercati esteri

Market intelligence

Coordinamento delle azioni di comunicazione e promozione

Comunicazione e promozione: ripensare contenuti e strumenti

Guadagnare la leadership nella comunicazione enogastronomica internazionale

Migliorare l’integrazione tra le imprese, nella supply chain

e nel territorio

Rimuovere i fattori che ostacolano i processi di integrazione tra imprese

Ottimizzare la gestione della supply chain

Potenziare il sistema delle Strade del vino

Rinforzare il supporto alla fi liera vitivinicola

Collegamento con i settori correlati

Sistema italiano delle fi ere del vino

Diffusione dell’Information and communication technology (Ict)

Spingere l’integrazione della rappresentanza per una sinergia di sistema

Potenziare le capacità strategiche delle imprese

Un prerequisito: maggiore diffusione dell’Ict

Necessità di formazione e ricerca soprattutto economica

Orientamento al mercato

re gli addetti del sistema distributivo, in

modo che siano compresi nel profondo

gli eff etti positivi sulla salute derivanti

da un consumo moderato di vino, i rischi

di un abuso e le regole individuali

da seguire nel consumo dati il sesso, il

peso, l’età, le condizioni di salute;

• per promuovere uno stile italiano di vi-

ta nel quale l’abitudine al vino

testimonia una propensione alla

convivialità, capacità di moderazione,

autocontrollo e fedeltà

a un’abitudine alimentare

legata alla tipicità, tradizione e

naturalità degli alimenti.

Il consolidamento dei consumi

richiede inoltre politiche

di prezzo più sagge e l’agevolazione

e incentivazione dell’uso

dei mezzi pubblici soprattutto

per i clienti della ristorazione

nei centri urbani.

Accrescere la conoscenza

sui consumatori italiani.

Per impostare la strategia

di off erta, e in particolare

quelle di comunicazione al fi ne

di consolidare e riqualifi care

i consumi sul mercato interno,

sono necessarie analisi approfondite

sui consumatori. In

particolare, si devono realizzare

analisi puntuali e tempestive

delle dinamiche dei consumi e

delle caratteristiche dei consumatori

in modo da comprendere

il profi lo socio-demografi co

dei diversi segmenti, la condot-


ta all’atto dell’acquisto e del consumo del

vino, le sensibilità e le preferenze in termini

di prodotto, la relazione tra gusto e

profi lo socio-demografi co e le occasioni

di consumo.

Sfruttare meglio

i mercati esteri

I mercati esteri off rono importanti possibilità

di crescita, ma lo scenario competitivo

si fa più complesso e articolato.

Nei mercati tradizionali i consumatori

tendono a diventare sempre più esigenti,

competenti, capaci di valutare correttamente

il rapporto qualità/prezzo e la

segmentazione della domanda si fa più

spinta. Si stanno aprendo nuovi mercati

dove il vino non è un prodotto abituale,

le tradizioni alimentari e i contesti

normativi hanno spiccate caratteristiche

di specifi cità e, in molti casi, sono paesi

geografi camente distanti. Per presidiare

i mercati è necessario stabilire relazioni

con un ventaglio ampio di operatori, sia

di piccola dimensione (ristoranti, bar, negozi

tradizionali) sia organizzati (distribuzione

moderna, catene di ristoranti,

catene alberghiere), ciascuno caratterizzato

da stili gestionali specifi ci.

I concorrenti sui mercati aumentano

come numero, si presentano con un’offerta

sempre più articolata, adottano

strategie di marketing aggressive e raffi

nate e sono in molti casi supportati da

sistemi Paese ben organizzati.

Inoltre, il sistema di comunicazione dei

vini (guide e riviste) è dominato da media

specializzati di origine anglosassone.

Gli sforzi individuali delle imprese italiane

hanno dato fi no a oggi buoni risultati,

ma per consolidare la posizione e

crescere nei mercati esteri è necessario

ora un ben strutturato approccio di sistema

che supporti in modo effi cace gli

imprenditori.

Market intelligence. Si deve colmare

la forte carenza esistente di informazioni

sui mercati esteri; a esclusione di

pochi Paesi, le informazioni disponibili

non sono complete, tempestive e di facile

fruibilità. Per poter organizzare effi caci

strategie di penetrazione dei mercati gli

operatori debbono poter disporre di indagini

di mercato strutturate e costantemente

aggiornate che consentano di conoscere

per i singoli mercati:

• percezione del made in Italy e del vino

italiano;

• potenzialità reali di crescita in relazione

al numero di abitanti, lo stile di vita,

la capacità di acquisto (valutare referenze,

provenienza e prezzo medio di scaff ale);

• posizionamento e strategie di mercato

dei concorrenti;

• struttura e organizzazione degli operatori

locali (produttori, importatori e

distributori);

• vincoli e opportunità di carattere normativo

e regolamentare quali: leggi su

somministrazione di alcolici, monopoli,

licenze per negozi specializzati, possibilità

di tessere accordi bilaterali, ecc.

Coordinamento delle azioni di

comunicazione e promozione.

Un’effi ciente organizzazione delle azioni

di comunicazione e promozione del

vino italiano all’estero è la variabile più

importante per consolidare ed espandere

le quote di mercato.

Le iniziative di co-

municazione e promozione

all’estero sono

attualmente realizzate

da un insieme

numeroso di soggetti

e la mancanza di un

programma coordinato

e di una regia

unica rende diffi cili le sinergie e riduce

il potenziale di impatto delle risorse

impiegate.

È quindi necessario un rinnovato impegno,

in termini di progettazione e organizzazione,

per individuare e/o costituire

un organismo in grado di pianifi care e

coordinare, le attività di comunicazione

e promozione del vino italiano, nel quale

le imprese devono avere un ruolo nella

pianifi cazione strategica e partecipare al

fi nanziamento. Questo organismo dovrà

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

operare con personale qualifi cato, rigorose

procedure di controllo di gestione

e prevedere, quindi, azioni continue di

monitoraggio dei risultati ottenuti dalle

iniziative.

Comunicazione e promozione:

ripensare contenuti e strumenti.

È necessario ripensare i contenuti e

gli strumenti della promozione e comunicazione

in modo mirato rispetto alle

specifi cità dei singoli mercati. Le attività

di comunicazione e promozione dovranno

attivare più che nel passato, sinergie

con il made in Italy e lo stile di vita italiano

(alimentazione, moda, arte, turismo)

e la comunicazione delle specifi -

cità e delle tradizioni del mondo del vino

italiano nei singoli

Paesi, attraverso gui-

Il consolidamento de opportunamente

e la qualifi cazione tradotte e utilizzan-

dei consumi richiede campagne do anche tv satellita-

di comunicazione incisive ri e siti web. Si dovrà

che coinvolgano tutta la fi liera sempre agire in modo

mirato su tutti i canali

di distribuzione:

distribuzione moderna, negozi tradizionali,

ristoranti ispirati alla cucina italiana,

ma anche ad altre tradizioni gastronomiche,

catering, catene alberghiere. Si

dovrà inoltre utilizzare in modo intensivo

la formazione degli operatori locali

(sommelier, cuochi, ristoratori, buyer),

organizzando corsi e fornendo materiale

informativo e divulgativo nelle diverse

lingue, per favorire la conoscenza non

solo dei prodotti italiani ma anche gli

abbinamenti con la cucina locale.

Vanno comunicate meglio le specifi cità e le tradizioni del mondo del vino italiano

S


S VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

Guadagnare la leadership nella

comunicazione enogastronomica

internazionale. È di importanza

strategica contrastare l’egemonia nella

critica e nella comunicazione di alto livello

del vino esercitata dai media di origine

anglosassone e si deve trovare il modo di

favorire il raggiungimento dell’obiettivo

dell’aff ermazione di una rivista di massima

autorevolezza a controllo italiano (un

sorta di Wine Spectator italiano, eventualmente

allargato ad altre eccellenze

alimentari) che possa preparare il campo

all’espansione della presenza dei vini

(e di altri prodotti) italiani nei nuovi

vasti spazi di mercato ove la cultura del

vino del pubblico e degli operatori si va

costruendo proprio in questi anni e consolidandola

nei mercati tradizionali.

Migliorare l’integrazione tra

le imprese, nel-

la supply chain e

nel territorio. Il livello

di integrazione

verticale e orizzontale

nel settore è insoddisfacente

e questo ha

notevoli rifl essi negativi per le imprese,

in termini di redditività, di capacità strategica

e potere contrattuale nei rapporti

con la distribuzione.

Sono colpite sia quelle di piccola e media

dimensione, che sono ostacolate nel

cogliere le opportunità specifi che, che il

mercato globalizzato off re loro, sia quelle

di maggiori dimensioni che nel loro ambito

competitivo specifi co si confrontano

con gruppi di notevolissime dimensioni.

È necessario un maggiore raccordo strategico

con i canali distributivi e una migliore

integrazione delle attività nel territorio.

Rimuovere i fattori che ostacolano

i processi di integrazione

tra imprese. In tutti gli ambiti di attività

vi sono notevoli margini di miglioramento

dell’integrazione e collaborazione

tra le imprese, anche se appaiono maggiori

nella comunicazione, distribuzione

e ricerche di mercato, piuttosto che nell’innovazione

di prodotto e di processo

e della produzione.

La bassa integrazione tra le imprese

è certamente determinata, oltre che da

un diff uso individualismo, anche da altri

fattori che potrebbero essere rimossi

o mitigati e sui quali di dovrebbe agire

opportunamente:

• struttura proprietaria e di governo delle

imprese;

• non conoscenza degli strumenti giuridici

idonei;

• assenza di incentivi pubblici specifi ci;

10

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

• carenza di sostegno da parte delle banche;

• carenza nell’off erta di servizi specializzati

nell’assistenza alla formazione di

coalizioni.

Si deve dunque sviluppare un contesto

normativo e istituzionale idoneo a

rimuovere le cause suddette e tale quindi

da stimolare in modo effi cace il rapido

sviluppo di forme di aggregazione tra

imprese e la realizzazione, quindi, di più

numerose azioni comuni.

Ottimizzare la gestione della

supply chain. Il rapporto delle imprese

con i canali di distribuzione è complesso

e ciascuna tipologia presenta specifi che

problematiche e diffi coltà, sia di carattere

logistico sia di natura contrattuale, in

particolare è forte lo sbilanciamento del

potere rispetto alla grande distribuzione.

Inoltre, la gestio-

ne del prodotto vino

nei diversi canali di

vendita nel complesso

non è pienamente

soddisfacente, soprattutto

con riferimento

ai ristoranti e alla distribuzione

moderna.

Le imprese percepiscono in modo chiaro

il vantaggio che può derivare dall’impostare

rapporti di collaborazione con

tutti i soggetti coinvolti nella supply

chain con l’obiettivo comune di soddisfare

in modo più effi ciente (costo della

logistica) ed effi cace (mettere a disposizione

il prodotto desiderato) i consumatori.

Un maggiore impegno in questa direzione,

anche con il supporto e il coin-

La gestione del prodotto vino

nei diversi canali di vendita

non è pienamente soddisfacente

volgimento attivo delle associazioni di

categoria, può determinare signifi cativi

vantaggi per tutto il sistema.

Rafforzare le Strade del vino. Le

Strade del vino devono essere messe in

condizione di operare meglio, in quanto

potenziale elemento portante della promozione

dei vini italiani di gamma alta

e medio alta, anche in sinergia con le

Enoteche regionali.

Rinforzare il supporto

alla fi liera vitivinicola

Le imprese che operano nelle fi liera

vitivinicola potranno migliorare la loro

performance se sostenute da una costante

evoluzione dei settori correlati da

adeguati servizi fi eristici, da avanzate infrastrutture

per le tecnologie dell’informazione

e da un’effi cace rappresentanza

dei propri interessi.

Collegamento con i settori correlati.

I settori fornitori di input sono

in grado di rispondere in modo globalmente

effi cace alle esigenze delle imprese,

ma persistono ancora disparità regionali

e diff erenze di qualità dei prodotti e dei

servizi off erti che penalizzano una parte

delle imprese.

Il sistema della ricerca e della formazione,

invece, non risulta adeguato sotto

il profi lo della focalizzazione sulle esigenze

delle imprese. Le maggiori carenze

si rilevano nell’ambito dell’economia e

della gestione, mentre la ricerca in enologia

e viticoltura è, in termini relativi,

meglio focalizzata.

Le relazioni tra imprese e mondo del-

I concorrenti sui mercati internazionali aumentano di numero e presentano un’offerta

sempre più articolata


la ricerca devono però migliorare superando

le attuali diffi coltà che in parte

derivano da un’università troppo burocratica

e quindi spesso non in grado di

essere attenta alle reali esigenze delle imprese;

queste devono però migliorare le

loro capacità di orientare la ricerca e la

formazione in modo effi cace.

Sistema italiano delle fi ere del

vino. Il sistema delle fi ere è un supporto

indispensabile all’attività delle imprese

vitivinicole che deve però ancora esplicare

tutte le sue potenzialità. Le fi ere possono

infatti migliorare la qualità e il numero

dei servizi off erti e questo potrà avvenire

attraverso un confronto tra fi ere e imprese.

Certamente è possibile e importante

diff erenziare i servizi off erti in relazione

alle diverse tipologie di impresa.

Il confronto tra mondo della produzione

e operatori fi eristici dovrebbe anche

puntare a ricercare un adeguato posizionamento

delle diverse fi ere del vino

presenti in Italia in modo da rendere

la pluralità delle iniziative un fattore di

moltiplicazione delle opportunità e non

un elemento di confusione.

Le fi ere dovrebbero anche farsi promotrici

di borse del vino (simili a quelle

turistiche), che appaiono modalità di

costruzione di contatti tra compratori e

venditori particolarmente promettenti.

L’internazionalizzazione della più antica

fi era italiana, Vinitaly, è certamente

un’iniziativa di grandi potenzialità da

consolidare.

Diffusione dell’Information and

communication technology (Ict).

I percorsi di sviluppo delle imprese vitivinicole

italiane non sono stati fi no a

ora ostacolati, pur con diff erenze territoriali,

da carenze di infrastrutture di

supporto per l’Ict, questo anche perché

la diff usione dell’uso di queste tecnologie

è stata limitata.

Una maggiore dif-

fusione delle diverse

applicazioni di queste

tecnologie, auspicabile

per le grandi

potenzialità nei rapporti

B2B (Business

to business), in quelli

B2C (Business to

consumer) e anche nell’organizzazione

interna delle imprese, rende prioritario

garantire la loro piena fruibilità in tutti

i distretti vitivinicoli.

Rendere più effi cace l’integrazione

del settore. Le passate esperienze

di coordinamento tra le associazioni

dei produttori vitivinicoli, sviluppate

con i tavoli di fi liera, hanno mostrato i

Le fi ere possono migliorare

la qualità e il numero

dei servizi offerti solo attraverso

un confronto con le imprese

benefi ci dell’agire comune. Appare confermata

la necessità di ricercare più avanzate

forme unitarie di rappresentanza dei

produttori vitivinicoli che possano essere

il luogo di elaborazione delle strategie di

fi liera, l’interlocutore delle autorità politiche

nazionali e comunitarie e il mediatore

di un più effi cace collegamento della fi liera

con il mondo della ricerca, della formazione

e della distribuzione nell’interesse

di tutte le componenti del sistema.

Potenziare le capacità

strategiche delle imprese

Per dare attuazione a una nuova politica

dell’off erta, sfruttare meglio il potenziale

dei mercati e realizzare un migliore

coordinamento nella supply chain

è indispensabile potenziare le capacità

strategiche delle imprese.

Un prerequisito: maggiore uso

dell’Ict. Per migliorare l’effi cienza dei

processi aziendali, la loro integrazione a

monte e a valle e per

costruire reti di comunicazione

e di acquisizione

di servizi è

necessario potenziare

rapidamente l’uso

delle diverse applicazioni

delle Itc nelle

singole imprese, superando

gli attuali diff usi ritardi che derivano

da una insuffi ciente comprensione

delle potenzialità di questo strumento.

Necessità di formazione e ricerca

economica. In una fase dell’economia

nella quale la conoscenza è la vera

variabile strategica chiave le imprese

devono accrescere la formazione del loro

personale: realizzando in questo modo la

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

Il livello di integrazione verticale e orizzontale del settore è insoddisfacente

condizione di base per sviluppare in modo

effi cace gli indispensabili rapporti con

il sistema della ricerca. Questo bisogno

di qualifi cazione è presente in tutti gli

ambiti disciplinari rilevanti per il settore

vitivinicolo ma appare particolarmente

elevato nelle discipline economiche, gestionali

e di marketing nelle quali, fi no a

ora, l’off erta formativa è stata inadeguata

rispetto ai bisogni.

Orientamento al mercato. Un

elemento di debolezza del sistema vitivinicolo

nazionale è un’inadeguata diffusione

dell’orientamento al mercato,

ossia di un’impostazione dell’attività di

impresa che porta a concentrare l’attenzione

sulla generazione della conoscenza

sul mercato (e sull’azienda stessa), sulla

condivisione di questa conoscenza all’interno

dell’impresa e sulla sua effi cace

utilizzazione per reagire agli stimoli

del mercato e per agire proattivamente

anticipandone i cambiamenti.

È quindi necessario che avvenga una

completa diff usione tra imprenditori e

manager delle attitudini necessarie a modellare

l’organizzazione delle imprese in

modo funzionale alla realizzazione di

questo orientamento. •

Eugenio Pomarici

Centro per la formazione in economia

e politica dello sviluppo rurale

Università Federico II

Napoli

pomarici@unina.it

Angela Mariani

Università Parthenope

Napoli

Per consultare la bibliografi a:

www.informatoreagrario.it/rdLia/

08ia13_3315_web

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

11


• PRIME VALUTAZIONI DELLE IMPRESE E DEGLI ESPERTI

Il quadro competitivo

nel mercato del vino di domani


Il confronto fra le imprese fa emergere uno scenario condiviso con

importanti opportunità di diversifi cazione degli sbocchi, ma l’offerta

e la competizione mondiale cresceranno ancora


di Irene Paola Borrelli,

Silvia Raia

Nel corso della ricerca per

la costruzione di un documento

di rifl essione strategica

per il settore vitivinicolo

italiano, descritta in queste pagine

dell’articolo di Pomarici e Mariani, sono

state raccolte e confrontate le previsioni

delle imprese e degli esperti viticoli sulla

possibile evoluzione di alcune variabili

di scenario importanti del mercato

del vino.

Questo è servito per alimentare il confronto

all’interno del panel e servirà in

sede di redazione del rapporto fi nale della

ricerca per documentare la visione del

mercato del vino che il panel delle imprese

ha condiviso e che motiva, insieme

ad altri elementi, le linee di azione che

sono scaturite dal confronto.

In questo articolo, a partire da quanto

emerso nel corso della ricerca, si delineano

in modo sintetico gli elementi

più importanti del quadro previsionale

del mercato vitivinicolo sia a livello internazionale,

sia con riferimento specifi

co all’Italia.

Per il quadro internazionale sono discussi

i seguenti aspetti: elasticità dell’off

erta, forme di impresa, preferenze

e sensibilità dei consumatori, prezzi e

fattori di competitività, domanda nei tre

grandi mercati d’importazione, concorrenti

dell’Italia.

Per l’Italia l’at-

tenzione si è concentrata

prima

sull’evoluzione del

sistema delle imprese,

dei consumi

e dei canali di

distribuzione. Successivamente

sono state delineate le previsioni

sulle possibilità di crescita delle

esportazioni italiane in alcuni mercati di

sbocco, partendo da una sintetica caratterizzazione

dello scenario competitivo

attuale e del suo sviluppo.

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

I prezzi dei vini di pregio basso,

medio e medio-alto tenderanno ad

aumentare, mentre saranno stabili

quelli dei vini di pregio superiore

Non sono stati considerati i grandi

mercati di importazione dove la posizione

dell’Italia è ormai consolidata, ma

quelli di interesse in un’ottica di maggiore

diversifi cazione degli sbocchi.

Quadro generale

del mercato

Elasticità dell’offerta

L’analisi sulle possibilità di espansione

delle superfi ci vitate e delle rese è stata

eff ettuata focalizzando l’attenzione sia

sui principali Paesi produttori extra Ue,

sia, data la loro crescente importanza all’interno

del sistema vitivinicolo europeo,

su due Paesi dell’Ue a 27 (Romania

e Bulgaria).

Dalle valutazioni espresse dal panel

di esperti viticoli

emerge con chiarezza

la possibilità

di una sostanziale

espansione delle

superfici pur con

tassi di crescita differenti

tra Paesi. In

particolare si evidenziano possibilità per

una crescita contenuta (fi no al 5%) negli

Stati Uniti, in Australia, Nuova Zelanda,

Cile e Uruguay, mentre in Argentina e in

Brasile si intravedono i presupposti per un

incremento delle superfi ci fi no al 10%.

Potenzialità di crescita più elevate (superiori

al 10%) emergono nettamente in

Bulgaria e Croazia. Anche gli altri Paesi

dell’Est Europa (Romania, Moldavia,

Ucraina, Georgia, Russia), la Cina

e l’Africa del Sud si caratterizzeranno

per un’espansione della superfi cie, ma il

quadro delle potenzialità di crescita, in

funzione del tasso di variazione, si presenta

maggiormente articolato. Gli unici

Paesi dove non si ritengono possibili

variazioni signifi cative della superfi cie

vitata sono Messico e Giappone.

Per la maggior parte dei Paesi il panel

Si profi la un futuro caratterizzato

dall’espansione delle multinazionali

specializzate nel vino

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

13


S VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

TABELLA 1 - Aspettative sull’andamento della domanda e sulla modalità di presentazione preferita dal pubblico

per categorie di prodotto in Usa, Germania e Regno Unito

Categoria Elementi di scenario Usa Germania Regno Unito

Basic

domanda

modalità di presentazione

riduzione, stabilità

vitigno

situazione incerta

vitigno, origine

situazione incerta

vitigno

Popular premium

domanda

modalità di presentazione

aumento

vitigno, vitigno-origine, origine

aumento

vitigno, vitigno-origine, origine

aumento

vitigno, vitigno-origine, origine

Premium

domanda

modalità di presentazione

aumento

origine, marca, origine-marca

aumento, stabilità

origine, marca, origine-marca

aumento

situazione incerta

Superpremium

domanda

modalità di presentazione

aumento

marca

stabilità

marca-origine

stabilità, aumento

marca-origine

concorda sulla possibilità di un’espansione

senza un aggravio dei costi sostenuti

attualmente.

Quanto alle rese, avendo come obiettivo

qualitativo la produzione di vini popular

premium, si prevede che incrementi

rilevanti (superiori al 10% e, in molti

casi, anche al 20%) potranno realizzarsi

soltanto con una profonda ristrutturazione

degli impianti, specialmente nei

Paesi dell’Est Europa (Romania, Moldavia,

Ucraina, Bulgaria, Croazia, Georgia

e Russia). Mentre nella maggior parte dei

Paesi produttori extra Ue sembra prevalere

la tendenza a una crescita più contenuta

delle rese sia negli impianti attuali,

sia in impianti ristrutturati.

Forme d’impresa

Si profi la uno scenario caratterizzato

dell’espansione delle imprese multinazionali

specializzate nel vino e, in misura

minore, delle multinazionali delle

bevande alcoliche; la minore espansione

di queste ultime dipenderà dal fatto che

il vino può determinare un forte sviluppo

del fatturato ma con una redditività

limitata.

La maggiore presenza di queste tipologie

di impresa determinerà come reazione

cambiamenti signifi cativi nello scenario

competitivo del settore, quali:

• aumento della concentrazione dell’offerta;

• accordi orizzontali e verticali;

• crescita dell’importanza del controllo

della distribuzione.

In tale situazione le piccole e medie

imprese riusciranno a difendere il loro

spazio di mercato se saranno collocate

in contesti territoriali noti, se miglioreranno

la loro capacità di diff erenziazione

del prodotto e compiranno notevoli

sforzi commerciali e per il contenimento

dei costi.

In particolare, fra le imprese di dimensioni

più ridotte (piccole e molto piccole),

quelle orientate ai vini di alta gamma,

fortemente legate a un territorio e carat-

14

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

terizzate dalla personalità del produttore,

continueranno a godere di una domanda

specifi ca, non contendibile da parte delle

imprese di maggiore dimensione.

Attualmente questo segmento si presenta

piuttosto aff ollato e il livello di

competizione fra le imprese è molto

elevato.

Preferenze e sensibilità

dei consumatori

I consumatori di vino, indipendentemente

dall’area geografi ca, manifesteranno

nei prossimi anni preferenze

sensoriali rivolte principalmente verso

vini piacevoli, meno esagerati e più eleganti.

In particolare, i consumatori privilegeranno,

per le categorie basic e popular

premium, vini meno complessi (bianchi,

rosati, rossi più leggeri) e meno impegnativi

con caratteristiche di facile bevibilità,

mentre per le categorie superiori ci sarà

una maggiore ricerca di diversifi cazione

del gusto, che sarà soddisfatta dalla presenza

di caratteri varietali e/o territoriali

molto spinti e da un corpo più robusto,

sebbene senza esasperazioni.

Anche l’ecocompatibilità e la sicurezza

delle produzioni vitivinicole rappresentano

elementi che saranno sempre

più importanti nel mercato del vino e

che infl uenzeranno in maniera signifi -

cativa le scelte dei consumatori e della

distribuzione, anche se, naturalmente,

mercati diff erenti esprimeranno livelli

diversi di sensibilità.

Prezzi

e fattori di competitività

I prezzi dei vini nelle categorie di pregio

basso, medio e medio-alto tenderanno

ad aumentare, mentre saranno stabili

quelli delle categorie di pregio superiore;

questi trend non appaiono infl uenzati

dall’area geografi ca.

L’incremento dei prezzi per le categorie

basic, popular premium e premium

è imputabile a ragioni legate essenzialmente

all’aumento dei costi di produzione.

La stabilità dei prezzi per i vini

superpremium dipenderà da un eccesso

di off erta rispetto a una domanda vincolata

dall’elevato prezzo di vendita che

caratterizza questa categoria.

Nell’ambito delle categorie di vini basic

e popular premium la concorrenza di

prezzo si farà sempre più accesa, mentre

per le categorie di vini premium, superpremium

e superiori, la variabile strategica

più importante per il successo sarà

la capacità di comunicare ai consumatori

le caratteristiche diff erenziali del

prodotto.

La diff erenziazione rappresenta già oggi

un elemento importante nell’orientare

le scelte dei consumatori e diventerà

ancora più importante se aumenterà il

numero di consumatori esigenti e consapevoli;

in particolare diventerà sempre

più importante comunicare il legame del

vino con la zona di origine.

La domanda in Usa,

Germania e Regno Unito

Per approfondire l’analisi delle caratteristiche

della domanda si è concentrata

l’attenzione su Usa, Germania e Regno

Unito, che sono i tre più grandi mercati

di importazione e di consumo. Di seguito

vengono presentate le aspettative sull’andamento

della domanda e sulla modalità

di presentazione preferita dal pubblico

per categorie di prodotto (tabella 1).

Vini basic. Le prospettive di evoluzione

della domanda per questa categoria di

prodotto risultano notevolmente diff erenziate:

negli Usa si individua una polarizzazione

fra aspettative di riduzione

della domanda e di stabilità, in Germania

quasi metà dei produttori prevede un incremento

della domanda, mentre l’altra

metà si divide equamente fra un’aspettativa

di riduzione e una di stabilità. Nel

Regno Unito prevale una prospettiva di

stabilità della domanda, ma rilevante è

anche la quota di coloro che prevedono


una crescita (un quarto del panel) e una

riduzione (un quinto del panel).

In tutti e tre i mercati, particolarmente

nel Regno Unito e negli Usa, ci si aspetta

che il vitigno continuerà a rappresentare

la modalità di presentazione preferita dal

pubblico; in Germania risulta, però, rilevante

anche il ruolo dell’origine.

Vini popular premium. Per questa

categoria di prodotto prevale la tendenza

verso un andamento della domanda in

crescita in tutti e tre i mercati, specialmente

in Germania e nel Regno Unito. Il

vitigno, la combinazione vitigno-origine

e l’origine costituiranno le modalità di

presentazione preferite dai consumatori,

principalmente in Germania, ma anche

negli altri due mercati in analisi.

Vini premium. Per questa categoria

di prodotto prevale un andamento crescente

della domanda in tutti e tre i mercati,

specialmente negli Usa e nel Regno

Unito, mentre in Germania la previsione

di un trend positivo di crescita, condivisa

da metà dei produttori, è affi ancata

da un’aspettativa di stabilità (espressa da

un terzo dei produttori).

In Germania l’origine, la marca e la

combinazione origine-marca costituiranno

le modalità di presentazione preferite

dal pubblico, mentre negli Usa, dove

comunque più della metà dei produttori

immagina una prevalenza dei tre segni

su indicati, la marca precede l’origine.

Nel Regno Unito si intravede una situazione

maggiormente articolata dove accanto

all’origine, alla marca e alla combinazione

origine-marca (che complessivamente

raccolgono quasi la metà dei

consensi), appare ricoprire un ruolo importante

anche il vitigno e la sua combinazione

con l’origine.

Vini superpremium. Le prospettive

di evoluzione della domanda per questa

categoria di prodotto si presentano

diff erenti nei tre mercati in analisi: ci si

attende un forte incremento della domanda

negli Usa, mentre in Germania

e nel Regno Unito prevale una tendenza

alla stabilità.

In tutti e tre i mercati la marca e la sua

combinazione con l’origine costituiranno

le modalità di presentazione preferite

dal pubblico.

I concorrenti dell’Italia

Nel contesto internazionale attuale il

concorrente più pericoloso è l’Australia,

seguita da Francia e Cile.

I Paesi che potrebbero emergere come

potenziali concorrenti dell’Italia nei

prossimi 5-6 anni sono Spagna, Argentina

e i Paesi dell’Est Europa.

Alcuni produttori indicano, comunque,

un ridimensionamento della competitività

sia della Spagna, sia dell’Australia,

a causa della sovrapproduzione e della

mancanza di diff erenziazione dei propri

vini (di vitigno e non

di territorio), mentre

altri segnalano che in

Francia, al di là delle

grandi denominazioni,

vi è una forte

frammentazione di

vitigni e denominazioni

che non godono di una reputazione

e di un’immagine ben defi nite.

Ad ogni modo, fra 5-6 anni i concorrenti

più pericolosi nell’attuale scenario

competitivo (Australia, Francia, Cile)

raff orzeranno le loro posizioni.

In futuro anche i Paesi extraeuropei

punteranno sulla valorizzazione delle

specifi cità territoriali dei vini. Questa

strategia richiederà tempi lunghi di realizzazione,

ma potrebbe portare a risultati

migliori di quelli conseguiti in Italia

per i minori lacci burocratici e la maggio-

Alcuni produttori indicano un ridimensionamento della competitività della Spagna

e dell’Australia

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

Il mercato interno anche

in futuro manterrà una

valenza strategica per le

imprese vitivinicole nazionali

re forza comunicativa di questi Paesi.

Il mercato in Italia:

struttura e domanda

Evoluzione del sistema

delle imprese

La dimensione aziendale comporterà

dei limiti per il raggiungimento di risultati

economici soddisfacenti delle imprese

piccole e molto piccole.

Questi potranno essere raggiunti solo

da chi esprimerà una vera diff erenziazione,

attraverso un legame effi cace

con il territorio e rapporti avanzati con

il sistema distributivo. Tuttavia, la struttura

aziendale leggera di queste imprese

consentirà la sopravvivenza della maggior

parte di quelle esistenti.

Le medie imprese avranno maggiori

prospettive di sviluppo rispetto alle

piccole, grazie alle maggiori possibilità

di entrare in relazione

con un mercato ampio,

anche se la concorrenza

delle grandi

porrà loro un grave

problema di controllo

dei costi.

Le aziende di maggiori

dimensioni potranno godere, dal

canto loro, di maggiori risorse per investimenti,

ricerca&sviluppo e comunicazione

e della possibilità di confrontarsi

con il mercato globale.

Il loro successo dipenderà da come saranno

in grado di gestire il loro vantaggio

competitivo considerata, comunque,

la forte concorrenza esistente.

In futuro si verifi cherà un processo di

concentrazione nel sistema vitivinicolo

italiano, ma non sarà particolarmente intenso

e si caratterizzerà soprattutto per

una riduzione delle imprese di media dimensione

e per fusioni di cooperative.

Le imprese vitivinicole italiane non

troveranno grandi opportunità nell’internazionalizzazione

se non nelle attività

di distribuzione.

Nei prossimi 5-6 anni la crescita della

presenza delle grandi imprese con operatività

internazionale specializzate nel

vino rimarrà modesta, in quanto sono

molto poche le imprese italiane che possono

suscitare l’interesse di questi grandi

gruppi (per ragioni di costo delle imprese

e della terra in particolare, brand, redditività,

mentalità degli operatori locali)

e anche perché l’ambiente istituzionale

e l’organizzazione della fi liera in Italia

non sono affi ni a questi soggetti. La lo-

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

15


S VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

ro accresciuta presenza potrà diff ondere

comportamenti manageriali diversi anche

tra le imprese tradizionali. Il costo

del fattore terra potrebbe orientare l’interesse

verso marchi e imprese di pura

trasformazione.

Consumi e canali

di distribuzione

Il mercato interno è molto importante

per il settore vitivinicolo italiano e

anche in futuro manterrà una valenza

strategica per le imprese nazionali. Si

dovrebbe verifi care una sostanziale stabilità

della domanda o, secondo i più ottimisti,

una lieve espansione almeno in

valore se ci saranno adeguate politiche

dell’off erta. I consumi continueranno a

essere soddisfatti quasi esclusivamente

dall’off erta interna, con un ruolo marginale

delle importazioni. Considerando le

diverse categorie, si presentano di seguito

le aspettative sull’evoluzione della domanda,

dei canali di distribuzione e sulle

modalità di presentazione dei prodotti

preferite dal pubblico (tabella 2).

Vini basic. Prevale una tendenza alla

stabilità della domanda in Italia per questa

categoria di prodotto, per la quale ci si

aspetta che i consumatori continueranno

a prediligere il vitigno come modalità di

presentazione.

Riguardo all’evoluzione del peso nei

canali, proseguirà la tendenza verso un

progressivo aumento dei vini basic nella

grande distribuzione e verso un forte

ridimensionamento nelle enoteche e nei

negozi tradizionali. Emerge, infi ne, una

tendenza alla stabilità, in modo piuttosto

marcato nei ristoranti, nelle catene

di ristoranti e nei catering e, in maniera

meno spiccata, nei bar.

Vini popular premium. La grande

maggioranza del panel prevede un andamento

della domanda in crescita per i

vini popular premium, per i quali ci si attende

che il vitigno, la combinazione vitigno-origine

e l’origine rappresenteranno

le modalità di presentazione preferite dal

pubblico. In merito all’evoluzione del peso

nei canali, si registra un’ampia condivisione

sulla crescita di questa categoria

di prodotto nella grande distribuzione,

nelle catene di ristoranti, nei catering,

bar e sulla stabilità nei ristoranti.

I negozi tradizionali e le enoteche presentano

una situazione maggiormente

diff erenziata: per i primi emergono sia

prospettive di crescita, sia di riduzione;

per le seconde si evidenziano sia aspettative

di riduzione, sia di stabilità.

Vini premium. La quasi totalità del

16

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

panel prevede un andamento della domanda

in crescita per questa categoria

di prodotto, per la quale ci si attende che

l’origine, la marca e la combinazione origine-marca

costituiranno le modalità

di presentazione preferite dai consumatori.

Vi è un ampio consenso sull’evoluzione

del peso di questa categoria in alcuni canali

del mercato nazionale: prevale, infatti,

una tendenza alla crescita in enoteche,

grande distribuzione e ristoranti, e alla

stabilità nei negozi tradizionali, mentre

negli altri canali le opinioni del panel

sono piuttosto diversifi cate.

Nelle catene di ristoranti e nel catering

le prospettive di crescita sono più modeste

e sono affi ancate da una previsione di

stabilità, mentre i bar costituiscono l’unico

canale in cui si ipotizza una riduzione,

anche se poco rilevante, del peso dei

vini premium.

Vini superpremium. Prevale la tendenza

all’aumento della domanda per le

categorie di pregio superiore, per le quali

ci si attende che i consumatori prediligeranno,

come modalità di presentazione,

la marca e la sua combinazione

con l’origine. Riguardo all’evoluzione

del peso nei canali, si individua una situazione

diff erenziata secondo il tipo di

canale: crescita nelle enoteche e, proseguendo

una tendenza ormai già in atto,

nella grande distribuzione, stabilità nelle

catene di ristoranti, nei negozi tradizionali

e nei ristoranti (anche se in questi

ultimi due canali si intravedono anche

possibilità per una riduzione e una crescita,

rispettivamente). Prevale, invece

una tendenza alla riduzione del peso nei

bar e nel catering.

Dinamiche nei mercati

e opportunità

di diversifi care gli sbocchi

Il panel di imprese è stato interrogato

sull’evoluzione di 4 gruppi di Paesi la cui

composizione è illustrata in tabella 3.

Mercati esteri

tradizionali piccoli

Le azioni di marketing delle imprese

italiane su questi mercati sono state

nel complesso effi caci, particolarmente

in Giappone, Canada e Svizzera, fronteggiando,

come concorrenti principali,

l’Australia, la Francia, il Cile e gli Usa (in

Canada), che hanno agito con leve competitive

molto diversifi cate ma caratterizzate

da un elemento di fondo: coerenza

prodotto-comunicazione-prezzo.

I Paesi del Nuovo Mondo hanno manovrato

con successo tre leve: la comunicazione,

rivolgendosi al consumatore

con messaggi chiari e semplici; il prodotto,

rispondendo al gusto di consumatori

neofi ti; il prezzo nelle fasce popular.

In futuro l’Italia potrebbe riuscire a

guadagnare spazi di mercato sfruttando

la positiva percezione di cui godono

i suoi vini, visti come prodotti alla moda,

e la sinergia con il resto dell’off erta

alimentare made in Italy.

Le migliori prospettive di crescita per

il sistema vitivinicolo italiano si dovrebbero

presentare in Canada, Svezia, Giappone

e Norvegia, seguiti da Danimarca,

Svizzera, Irlanda, Belgio, Finlandia, Paesi

Bassi, Austria, Grecia e Spagna.

Lo scenario competitivo su questi mer-

TABELLA 2 - Aspettative sull’andamento della domanda,

sulla modalità di presentazione preferita dal pubblico per categorie

di prodotto e sull’evoluzione del peso dei canali nel mercato nazionale

Categoria Elementi di servizio Previsione

domanda stabilità

Basic

modalità di presentazione

canali in crescita

vitigno

grande distribuzione

canali in contrazione enoteche, negozi tradizionali

domanda aumento

Popular premium

modalità di presentazione

canali in crescita

vitigno, vitigno-origine, origine

grande distribuzione, catene di ristoranti, bar, catering

canali in contrazione enoteche

domanda aumento

Premium

modalità di presentazione

canali in crescita

origine, marca, origine-marca

enoteche, grande distribuzione, ristoranti

canali in contrazione −

domanda aumento

Superpremium

modalità di presentazione

canali in crescita

marca, marca-origine

enoteche, grande distribuzione

canali in contrazione bar, catering, negozi tradizionali


TABELLA 3 - Mercati esteri oggetto di valutazione

Gruppo Mercati Paesi

Mercati esteri

Austria, Belgio, Canada, Danimarca, Finlandia, Francia, Giappone, Grecia, Irlanda,

tradizionali piccoli

Lussemburgo, Norvegia, Paesi Bassi, Portogallo, Spagna, Svezia, Svizzera

Mercati esteri emergenti

dell’Est Europa

Polonia, Ungheria, Repubblica Ceca, Slovacchia, Romania, Bulgaria, Repubbliche

Baltiche (Estonia, Lituania, Lettonia), Slovenia, Albania, Bosnia Erzegovina,

Macedonia, Grecia, Croazia, Ucraina, Serbia, Montenegro

Mercati esteri emergenti

di maggiore dimensione

Russia, Cina, India e Brasile

Altri mercati

Argentina, Australia, Cile, Colombia, Corea del Sud, Filippine, Hong Kong, Indonesia,

esteri extraeuropei Malesia, Messico, Nuova Zelanda, Perù, Rep. Sud Africana, Singapore, Taiwan, Turchia

cati è però destinato a divenire in futuro

più complesso, per l’ingresso di nuovi potenziali

concorrenti: Spagna, Argentina,

Sud Africa e Nuova Zelanda che si affi ancheranno

ad Australia e Cile. La Francia

resterà un temibile concorrente ma, rispetto

alla situazione attuale, perderà qualche

posizione. I Paesi del Nuovo Mondo potranno

godere di un vantaggio competitivo

nei mercati scandinavi, che sono particolarmente

attratti dalle novità.

Nei piccoli mercati esteri tradizionali lo

sviluppo della domanda appare correlato

a due fattori: rapidità di diff usione delle

informazioni e della conoscenza del prodotto,

che potrebbe favorire i prodotti di

fasce di prezzo più elevate e con caratteristiche

di tipicità, e il possibile radicamento

di un consumo quotidiano di vino. A

oggi, infatti, in que-

sti Paesi sono ancora

in numero limitato

i consumatori

esigenti, competenti

e capaci di valutare

correttamente

il rapporto qualità/

prezzo dei vini. Tra questi si citano: Svizzera,

Austria, Francia e Belgio. La domanda

nei mercati dove il consumo di vino è più

evoluto e il consumatore è più esigente è

segmentata in funzione delle occasioni di

consumo. Negli altri mercati, invece, è fortemente

legata al prezzo. Comunque i vini

più economici (basic e popular premium)

e quelli premium e superiori non sono tra

loro sostanzialmente concorrenti e non si

contendono la stessa domanda.

Il consumo del vino attualmente non ha

la caratteristica di quotidianità in questi

mercati, escludendo i Paesi mediterranei

produttori di vino, ma in prospettiva quest’abitudine

potrebbe progressivamente

radicarsi in alcuni Paesi: Canada, Paesi

Bassi, Svezia, Belgio, Danimarca e Finlandia.

Altra informazione da non sottovalutare

è che nei Paesi dove non si produce

vino i giovani lo percepiscono come un

prodotto moderno. Questo potrebbe aprire

buone prospettive di sviluppo dei consumi,

in particolare in Danimarca, Svezia,

Il sistema vitivinicolo italiano fi nora

non ha saputo sfruttare al meglio

le opportunità di sviluppo offerte

dai mercati emergenti dell’Est Europa

Austria, Belgio, Canada e Svizzera.

Le previsioni sull’evoluzione del peso

dei canali (tabella 4) presentano un quadro

molto variegato e con forti specifi cità

rispetto ai singoli mercati.

Mercati esteri emergenti

dell’Est Europa

Il sistema vitivinicolo italiano, fi no a

oggi, non ha saputo sfruttare al meglio le

opportunità di sviluppo off erte da questi

mercati, tranne che in Polonia e Repubblica

Ceca, soprattutto per carenze sul

fronte delle azioni di comunicazione e di

promozione. In particolare non si sono

valorizzate la tradizione e le peculiarità

delle produzioni vinicole italiane e usate

le possibili sinergie con gli altri prodotti

del made in

Italy. I concorrenti

che hanno ottenuto

le migliori performance

sono soprattutto

i partner

dell’Ue, che hanno

potuto sfruttare

per l’ingresso sui mercati il vantaggio

legato alla presenza di loro grandi catene

nel settore distributivo.

Si sono distinte Francia e Germania,

che hanno svolto azioni molto effi caci di

penetrazione non solo nel mercato vitivi-

TABELLA 4 - Evoluzione

dei canali di vendita (*)

Paese Canali di vendita

Svizzera

catene di ristoranti, on line,

enoteche e ristoranti

Giappone

catene di ristoranti, on line,

ristoranti e enoteche

Canada ristoranti, catene di ristoranti, on line

Danimarca

Paesi Bassi

Belgio

grande distribuzione, ristoranti,

catene di ristoranti e on line

grande distribuzione, on line, ristoranti,

catene di ristoranti ed enoteche

ristoranti, grande distribuzione

e catene di ristoranti

(*) Citati rispetto alla probabile crescita e in ordine

decrescente.

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

Il mercato interno è molto importante

per il settore vitivinicolo italiano

nicolo, in cui si sono ben posizionate con

marchi strategici, ma anche nella dimensione

culturale dell’Est Europa.

Le affi nità linguistiche e culturali e la

sinergia con altri prodotti alimentari sono

i vantaggi competitivi della Germania.

La Spagna, invece, ha agito più sulla

leva del prezzo e sulla combinazione con

il turismo balneare low cost.

La Polonia e la Repubblica Ceca, anche

per il futuro, si riconfermeranno i

Paesi con le migliori prospettive di sviluppo

per il sistema vitivinicolo italiano.

Opportunità si dovrebbero aprire anche

in Ungheria, nelle Repubbliche baltiche

(Estonia, Lettonia, Lituania), in Romania,

Slovacchia e Croazia. In particolare

il mercato polacco potrebbe off rire migliori

occasioni alle aziende con gamma

di prodotto orientata alla grande distribuzione,

mentre il mercato ceco sarà più

adatto alle aziende con un’off erta di prodotto

più qualifi cata.

Lo scenario competitivo diventerà più

complesso, ai concorrenti attuali si prevede

possano aggiungersi anche l’Australia e

il Cile, che faranno una forte concorrenza

di prezzo, e i produttori della stessa area

geografi ca Romania e Ungheria.

Riguardo alla dinamica evolutiva dei

canali di vendita, si prevede una crescita

per tutti i canali, con la sola eccezione

dei negozi a scaff ale. In particolare, per

la ristorazione si prevede anche un suo

progressivo miglioramento qualitativo;

questo potrebbe indurre un potenziamento

della domanda per le categorie

premium e superpremium.

Mercati esteri emergenti

di maggiore dimensione

Russia, Cina, India e Brasile, pur con

orizzonti temporali diversi, potranno offrire

grandi potenzialità di sviluppo e

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

17


S VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

opportunità in grado di cambiare lo scenario

competitivo del mercato mondiale

del vino. Le situazioni in questi mercati

sono però profondamente diverse.

Russia. È il mercato con le prospettive

di sviluppo più immediate; non è un

mercato già strutturato, pertanto off rirà

molte opportunità. La Francia è uno

dei principali concorrenti, che ha, fi no a

oggi, sfruttato con successo le sue fonti

di vantaggio comparato: l’immagine,

la tradizione, i grandi terroir, il «sistema

Francia» e l’aver giocato d’anticipo.

Altro concorrente pericoloso è il Cile,

che con politiche di prezzo aggressive e

aziende di distribuzione in loco è riuscito

a conquistare una quota signifi cativa del

mercato. Nel futuro sarà forte la concorrenza

dei produttori australiani, grazie

alla loro capacità di leggere il mercato e

di fare sistema. Importante sarà anche il

potenziale competitivo di Usa, Spagna e

altri Paesi dell’Est Europa.

Il mercato russo off rirà al sistema vitivinicolo

italiano opportunità di crescita

per tutte le tipologie di imprese e di prodotto,

ma importanti saranno le politiche

di marca.

India e Cina. Questi Paesi potranno

off rire notevoli opportunità di sviluppo

nel medio-lungo periodo. Fattore limitante

è l’inesistente o limitata conoscenza

del prodotto vino; sarà premiato

quindi chi saprà costruire la domanda.

Allo stato attuale il mercato è accessibile

solo alle imprese ben strutturate e con un

forte orientamento all’export.

Anche in questi mercati il concorrente

che ha saputo sfruttare meglio le opportunità

è la Francia, ma hanno ben operato

anche i Paesi del Nuovo Mondo, in

particolare Australia e Cile.

Il quadro competitivo futuro è molto

aperto in quanto i mercati sono completamente

da costruire e hanno un enorme

potenziale. Sono da segnalare però

alcune peculiarità.

Nel mercato cinese un’incognita per la

competizione futura è lo sviluppo della

produzione locale, destinata a divenire

in breve una delle più consistenti in termini

di volume e che potrà contare su

reti distributive molto organizzate e su

un packaging pienamente in linea con

la cultura locale. Altro elemento da non

sottovalutare, per questo mercato, sono

i cospicui investimenti delle imprese

transnazionali. Nel mercato indiano,

invece, potrebbero essere avvantaggiate

le imprese americane e australiane per

le affi nità linguistiche.

I futuri mercati indiani e cinesi potranno

off rire buone prospettive per tutte

18

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

TABELLA 5 - Evoluzione dei canali

di vendita (*)

Paese Canali di vendita

Messico

ristoranti, catene di ristoranti,

grande distribuzione

Singapore ristoranti, grande distribuzione

Corea del Sud

Australia

Hong Kong

ristoranti, catene di ristoranti,

grande distribuzione

ristoranti, catene di ristoranti,

grande distribuzione

ristoranti, grande distribuzione,

on line, catene di ristoranti

(*) Citati rispetto alla probabile crescita e in ordine

decrescente.

le categorie di prodotto italiane, ma saranno

privilegiate le imprese grandi o

molto grandi. In particolare, per il mercato

cinese una via d’accesso, per le grandi

imprese, potrebbe essere la realizzazione

di progetti in joint venture.

L’Italia potrà godere di buone prospettive

se agirà in modo sistematico, coordinato

e, tenendo conto delle specifi cità

di questi mercati, praticando strategie

diverse da quelle attuate sui mercati tradizionali.

Brasile. Come gli altri Paesi del Sud

America, il Brasile è fortemente presidiato

dai vini cileni e argentini, ma vi sono

spazi importanti anche per altri concorrenti.

Attualmente la Francia è già riuscita

a farsi largo e in futuro è previsto anche

l’ingresso di Usa, Australia e Spagna.

Il Brasile potrebbe divenire un grande

mercato se si considera che l’economia

e i redditi sono in crescita e, anche se al

momento il consumo pro capite di vino

è ancora basso, le importazioni stanno

aumentando in modo costante.

L’export italiano in questo mercato potrebbe

trovare buone opportunità grazie

alla presenza di numerosi cittadini di origine

italiana, ristoranti italiani di buon

livello, la capacità di richiamo dell’Italia

su tutti i gruppi etnici e una minore

sensibilità del pubblico alla pressione di

comunicazione di media specializzati nel

vino di matrice anglosassone.

Altri mercati esteri

extraeuropei

Tra gli altri mercati esteri extraeuropei

quelli che potranno off rire le migliori

prospettive di sviluppo per il sistema vitivinicolo

italiano sono Hong Kong e Corea

del sud, seguiti da Singapore, Taiwan,

Messico e Turchia. In particolare, Hong

Kong è importante non tanto per la sua

domanda interna, ma per la posizione

strategica come la porta di accesso a tut-

to il mercato cinese.

Il mercato coreano, al contrario, presenterà

interessanti opportunità proprio

per le sue dimensioni e il possibile sviluppo

della domanda interna.

Questi sono mercati lontani geografi camente

e culturalmente; il consumo di vino

si sta da poco aff ermando e i gusti, le abitudini

e le esigenze dei consumatori sono

molto diversifi cati. Sono quindi mercati in

costruzione e avrà successo chi disporrà

di informazioni dettagliate e aggiornate

sulle specifi cità culturali.

L’Italia potrebbe avere buone possibilità

di sviluppo in Corea del Sud, Hong

Kong, Singapore, Taiwan, Messico, Australia

e Turchia, ma è necessario un forte

supporto pubblico.

Il quadro dei concorrenti dovrebbe rimanere

stabile in futuro e caratterizzato

da Francia e Australia, seguiti a distanza

da Usa, Cile e Nuova Zelanda. Questi

Paesi hanno sfruttato fattori competitivi

e strategie diverse.

I Paesi del Nuovo Mondo, ad esempio,

già avvantaggiati dalla vicinanza geografi

ca, hanno puntato su azioni di marketing

effi caci, orientando la produzione

al consumatore e off rendo vini con un

ottimo rapporto qualità/prezzo.

La Francia ha giocato la competizione

su un’immagine e una tradizione ormai

consolidata a livello internazionale, che

diventano il fattore competitivo per le

strategie di ingresso specie nei mercati

emergenti, che non hanno la cultura

del vino. Gli Usa hanno puntato su un

ingresso «indiretto» attraverso le catene

alberghiere. In tal modo hanno garantito,

oltre la presenza, la professionalità degli

addetti per veicolare al meglio le informazioni

sul prodotto.

In questi mercati l’evoluzione del peso

dei diversi canali di vendita in generale

non mostra signifi cative diff erenze (tabella

5). In tutti i mercati crescerà il peso

della ristorazione, un canale di grande

interesse per le produzioni italiane, e anche

quello delle catene di ristoranti. Non

è facile prevedere quanto questo avvantaggerà

le produzioni italiane perché per

operare con successo in questo canale è

richiesta organizzazione, massa critica e

una buona capacità contrattuale. •

Irene Paola Borrelli

Dottoranda di ricerca presso l’Università

di Firenze

irene.borrelli@unifi .it

Silvia Raia

Centro per la formazione in economia e politica

dello sviluppo rurale

Università Federico II - Napoli

silraia@unina.it


• PREZZI, FLUSSI COMMERCIALI, QUANTITÀ

Export record nel 2007

per il vino italiano


Nel 2007 i fl ussi di vino verso l’estero hanno registrato tassi di crescita

importanti, soprattutto in riferimento ai Paesi emergenti; se il settore

vuole continuare la marcia positiva avviata circa 20 anni fa è proprio

a questi Paesi che deve guardare


di Stefano Raimondi

Il denominatore comune delle informazioni

diff use dai mass media

nel primo trimestre del 2008 è

caratterizzato da toni che possono

essere collocati nel quadrante negativo

dell’emotività, provocando un senso

d’incertezza e precarietà.

L’eff etto è simile a un sottile strato di

grigio, più o meno sfumato, che deprime

e ridimensiona le aspettative maturate

nel 2007 circa la ripresa dell’economia

internazionale.

L’eff etto «volatilità», che una volta era

confi nato nel mondo elitario della Borsa

e della fi nanza, è prepotentemente balzato

alla ribalta di tutti i comuni mortali, di

ogni credo e Paese, dall’Australia ai Paesi

Scandinavi, dall’Italia al Giappone.

Così, l’uomo comune si trova a vivere

l’ebbrezza della volatilità del proprio benessere

in base agli andamenti del dollaro

o del petrolio senza poter minimamente

interferire o proff erire parola.

La crisi fi nanziaria dei mutui subprime

(ovvero concessi a clienti «rischiosi»), le

conseguenze economiche sull’economia

statunitense, le implacabili ripercussioni

negative sulla domanda, la caduta della

divisa americana nei confronti dell’euro,

la crescita dell’infl azione nell’area europea

e l’aumento dei costi di produzione legati

al petrolio costituiscono delle vere e proprie

rolling stones, con eff etto domino di

forza devastante sull’ignaro consumatore

internazionale.

Il 2007 ha registrato per il settore del vino

un periodo di espansione, con una crescita

che a fi ne dicembre segna un +7,0%

nei valori, raggiungendo la cifra record di

3,4 miliardi di euro e +0,2% nei volumi,

pari a 18,2 milioni di ettolitri. Il prezzo

medio del prodotto collocato sui mercati

esteri ha subito una variazione positiva

del 6,8%, passando da 1,75 a 1,87 euro/L;

risultati soddisfacenti che aggiungono un

ulteriore anello al successo del vino italiano

sul palcoscenico internazionale.

Una crescita che non trova arresti signifi

cativi da oltre 20 anni, periodo durante

il quale il vino italiano grazie all’impegno

quotidiano della fi liera produttiva − tra

riforme ocm, diffi coltà strutturali e crisi

economiche − è riuscito a conquistare

posizioni di primaria importanza nell’ambito

del made in Italy.

Vino italiano leader

Il vino consolida la posizione di leader

all’interno del settore alimentare, aumentando

la quota detenuta dal 16,6% del 2006

al 16,8% del 2007 ed evidenziando la maggiore

vivacità rispetto agli altri settori del

comparto. Se da un lato permangono le

criticità strutturali produttive, i risultati

lusinghieri raggiunti invitano a guardare

dentro i fenomeni complessi che via via

si evolvono nei diversi mercati, per individuare

possibili strategie per garantire

il futuro del settore.

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

L’andamento dei fl ussi nelle principali

aree economiche globali riportato nel grafi

co 1 ci off re una panoramica dello stato

di salute dell’export del vino italiano. Primo

elemento positivo è la crescita di tutte

le aree più signifi cative.

La tendenza può essere sintetizzata nell’ampia,

in termini di crescita, e diff usa,

in termini di estensione, evoluzione della

domanda di vino italiano sui principali

mercati di riferimento.

Crescita che risulta più vigorosa nelle cosiddette

aree emergenti rispetto ai mercati

maturi: Europa dell’Est +47%, Asia centrale

+33%, Oceania +23%, America del Sud

+15%, Estremo Oriente +14%. L’Europa, il

Vecchio Continente nella concezione del

mondo produttivo enologico anglofono, riprende

a crescere con un tasso in linea con

la crescita mondiale, +7%, grazie all’espansione

del mercato britannico e ai Paesi di

recente adesione all’Unione Europea.

Al di sotto della media mondiale l’America

del Nord con il 2,5% in valore, mentre i

volumi risultano essere più generosi +7,9 %.

Il dato di fi ne anno inizia a mostrare gli

eff etti deprimenti sul versante dei valori

del super euro sul mercato più importante

per il vino italiano, dove è diretto circa

Export (variazione %)

50

40

30

20

10

0

7%

23%

14%

33%

10%

15%

3%

17%

11%

Mondo

Oceania

Asia

Asia centrale

Medio Oriente

Sud America

Nord America

Altri Paesi africani

Altri Paesi europei

Est Europa

Unione Europea

I maggiori tassi di crescita

delle esportazioni si registrano

nell’Est Europa e in Asia centrale.

47%

7%

GRAFICO 1 - Export di vino italiano:

variazione in valore (%)

delle principali aree nel 2006-2007

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

21


S VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

1/3 del valore del settore. Alla luce della

variazione del tasso di cambio euro/dollaro

Usa nel corso del 2007, il dato di crescita,

seppure sottodimensionato rispetto

alla media mondiale, è senza dubbio un

risultato positivo.

Tra gli operatori la variazione del tasso

di cambio è sicuramente un dato che desta

non poche preoccupazioni, ma ancora più

preoccupante risulta essere l’incombente

crisi economica degli Stati Uniti, i possibili

eff etti sui consumi diretti e sull’umore

psicologico dei mercati, la vera spada di

Damocle per il settore.

Produzioni e commerci

Dal punto di vista delle consegne,

l’unica area in fl essione è l’Europa con

un calo del 2,2%, mentre si registra una

discreta crescita nelle rimanenti aree che

riescono a compensare le mancate consegne

europee. I primi dieci mercati registrano

valori positivi, anche se nella

maggior parte dei casi il mese di dicembre

ha registrato un brusco rallentamento

delle consegne e dei valori. Particolare

vivacità si registra nel Regno Unito con

+16,3% in valore e +7,7% in volume. Di

notevole interesse il fl usso verso la Svizzera

con +10% nei valori e +2,9% nei volumi;

segue la Svezia +9,1% e +1,8% rispettivamente

per i valori e i volumi.

Eccetto i Paesi menzionati, gli andamenti

dei rimanenti mercati evidenziano

un tasso di crescita inferiore alla media

del settore. Anche se il peso dei primi

dieci mercati è passato dal 93,3 all’89,1%,

l’andamento complessivo costituisce un

importante indicatore della tendenza

regressiva in atto. I dati conclusivi del

2007 registrano la progressiva fl essione

dei volumi in: Germania –5,8%, Austria

–4,2%, Danimarca –7,4% e Giappone –

1,7%, mercati determinanti dove il vino

gioca un ruolo primario.

Uno sguardo sul panorama internazionale

consente di evidenziare le aree più

dinamiche dello scenario globale, di cui

l’Estremo Oriente costituisce una grande

risorsa in parte inesplorata e sempre più

importante per il settore enologico.

A parte il Giappone, in fase di stallo da

alcuni anni, i mercati del Far East mostrano

tassi di crescita nei valori a due cifre,

disegnando il quadro d’insieme della potenzialità

dell’area.

Hong Kong e Singapore stanno sempre

assurgendo a veri e propri hub e punti di riferimento

per il consumo di vino, centri di

diff usione di mode e tendenze che infl uenzano

i consumi nelle rispettive aree. Il vino

italiano riesce a ritagliare spazi crescenti:

22

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

TABELLA 1 - Export di vino italiano

in volume (*) nelle principali aree

nel 2006-2007

2006 2007

Var. 2006/07

(%)

Unione Europea 13.660 13.358 –2,2

Est Europa 223 267 19,4

Altri Paesi europei 719 746 3,7

altri Paesi africani 213 244 14,6

Nord America 2.903 3.103 6,9

Sud America 162 189 16,8

Medio Oriente 19 19 1,8

Asia centrale 5 7 50,1

Asia 439 464 5,7

Oceania 66 78 18,8

Mondo 18.224 18.260 0,2

(*) Dati in migliaia di ettolitri.

TABELLA 2 - Export dei vini da tavola

in valore (*) per colore nel 2006-2007

2006 2007

Var. 2006/07

(%)

Rossi 597 678 13,6

Bianchi 693 743 7,3

Totale 1.290 1.421 10,2

(*) Milioni di euro.

Hong Kong +34% e Singapore +27%. La

crescita è evidente sui valori rispetto ai volumi

facendo presagire un consolidamento

sulla fascia medio-alta del mercato.

Corea del Sud e Cina si contendono la

seconda posizione di mercato leader dell’area,

con una leggera superiorità della Cina

nei confronti del mercato sud-coreano.

La crescita di quest’ultimo è stata per l’intero

anno superiore alle tre unità e chiudendo

il 2007 con un incremento del 103%

in valore e del 60% in volume.

Il mercato cinese ha registrato un recupero

dei valori del vino imbottigliato con

+83%, e una regressione parallela dello sfuso

del 24%. I rossi predominano il mercato

e ampiamente sopra la media si collocano

le consegne di vini Vqprd, provenienti in

particolare da Toscana (+71%) e Piemonte

(+140%).

Prezzi e valori commerciali

I prezzi medi sono rivolti a una crescita

diff usa e signifi cativa in termini qualitativi

che garantiscono margini di profi tto

più interessanti per le imprese italiane, ma

soprattutto riescono a creare le condizioni

di una presenza di prestigio e qualità

meno esposta ai segmenti medio-bassi più

sensibili alla leva del prezzo.

Sotto il profi lo della composizione delle

tipologie esportate, è da segnalare il de-

fi nitivo sorpasso in valore dei vini da tavola

sui vini di qualità (vqprd, doc, docg)

passati nel biennio 2006-2007 da 1.330 a

1.341 milioni di euro; mentre i vini da tavola

da 1.290 a 1.421 milioni di euro.

I Vqprd rossi e rosè mostrano una leggera

fl essione nei valori (−0,5%), mentre i

bianchi seguono il trend positivo dei bianchi

chiudendo con un +5,3%.

Per i vini da tavola, i bianchi hanno la

prevalenza sui rossi, anche se il recupero

di questi ultimi registra una dinamica

più accelerata con +13,6% contro il 7,3%

(bianchi). I valori sono molto vicini e ben

in equilibrio: bianchi 743, rossi 678 milioni

di euro, mentre il diff erenziale tra le

due tipologie si riduce ulteriormente.

Di grande rilievo la performance degli

spumanti che sembrano uscire defi nitivamente

da un lungo periodo di ristrutturazione

e iniziano a raccogliere i primi frutti

di un lungo lavoro. I valori passano da 309

a 386 milioni di euro, mentre le quantità

variano da 969 a 1.074 migliaia di ettolitri.

La quota in valore detenuta dagli spumanti

supera la barriera del 10% delle esportazioni,

acquisendo un ruolo crescente sia a

completamento dell’off erta enologica, sia

sotto il profi lo economico.

Progetti per il 2008

In sintesi il 2007 si confi gura come un

anno brillante che si chiude con uno scenario

oscurato dalle molteplici situazioni

congiunturali e strutturali.

L’ultima parte dell’anno ha evidenziato

un forte rallentamento dei volumi esportati,

in parte dovuto alla scarsa disponibilità

di prodotto, per la ridotta vendemmia, e in

parte imputabile agli aumenti all’origine.

Nel 2008 particolare attenzione dovrà essere

data allo sviluppo dei mercati minori

nelle aree a sensibile crescita economica,

tra le quali non può non essere confermata

l’Asia Orientale, alcuni mercati di recente

adesione nell’Unione Europea e sicuramente

la Russia, entrata a pieno titolo nel gotha

dei mercati principali del vino italiano.

Le proiezioni dell’economia internazionale

per l’anno in corso non sono rosee

e risultano urgenti interventi strutturali

almeno negli anelli fi nali della commercializzazione

del prodotto per compensare

le problematiche strutturali della produzione.

Le nubi che al momento oscurano

di grigio l’orizzonte possono trasformarsi

in utili stimoli per avviare un nuovo percorso

virtuoso per il vino italiano. •

Stefano Raimondi

Area prodotti agroalimentari

Istituto commercio estero, Roma

vini@ice.it


• L’OSSERVATORIO FINANZIARIO SULLE SOCIETÀ VINICOLE ITALIANE

Più competitive

le grandi imprese vinicole


Le imprese più grandi con fatturati oltre 30 milioni di euro

nel periodo 2001-2006 hanno mostrato tassi di crescita dei ricavi

positivi evidenziando una maggiore capacità di sviluppo

e una tendenza alla concentrazione; tuttavia le medie imprese,

con ricavi tra 14 e 30 milioni di euro, sono caratterizzate

da una redditività più elevata


di Stefano Cordero

di Montezemolo

Dal 2005, in relazione a uno

studio sui profi li fi nanziari

delle società vinicole, è stato

avviato uno specifi co Osservatorio

fi nanziario sulle società vinicole

italiane (Ofsvi) con lo scopo di: analizzare

la struttura e l’evoluzione del settore

vinicolo italiano; comprendere i punti di

forza e di debolezza delle diverse tipologie

di imprese; identifi care le probabili

linee di sviluppo del sistema vinicolo italiano

e delle diverse tipologie di imprese

che lo compongono.

L’Osservatorio viene realizzato con cadenza

annuale e ha per oggetto i dati di

bilancio di un campione di 160 società

vinicole italiane rappresentative – per

dimensioni, strutture e performance

aziendali – del complessivo sistema di

imprese con fi nalità di lucro (tra le socie-

tà cooperative sono state selezionate solo

quelle con profi li reddituali simili a quelli

delle spa e srl) che operano in questo

specifi co settore industriale. Complessivamente

si stima che questo campione

rappresenti oltre il

50% della complessiva

produzione vinicola

italiana, tenuto

conto che il

maggior numero

di imprese vinicole

ha livelli largamente inferiori a quelli

delle società che formano l’Ofsvi.

Il campione delle 160 società di capitali

è suddiviso in 4 classi di imprese

formate da 40 società ciascuna, sulla

base dei diversi livelli di fatturato: imprese

maggiori con ricavi oltre i 30 milioni

di euro circa; medie imprese con

ricavi tra 14 e 30 milioni di euro circa.

Le realtà produttive con ricavi più contenuti

sono il maggior numero: le im-

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

Il fatturato delle 20 maggiori

società pesa per il 50% di quello

complessivo del settore vinicolo

prese intermedie con ricavi tra 7 e 14

milioni di euro e le imprese minori con

ricavi tra 2 e 7 milioni di euro (tabella

1). Le prime due classi comprendono le

prime 80 imprese vinicole italiane e sono

altresì rappresentative di un modello

aziendale caratterizzato da: minore integrazione

verticale (con relativo minore

investimento nella proprietà fondiaria);

maggiore fl essibilità operativa; gestione

aziendale con un maggiore contenuto

manageriale; gamma di prodotti e di

mercati serviti più diversifi cata. Le imprese

intermedie e minori, invece, sono

rappresentative di imprese caratterizzate

da: strutture produttive più integrate

a monte; maggiore incidenza dei costi

fi ssi di gestione; maggiore specializzazione

produttiva e

commerciale; gestione

aziendale

più per-sonale o

familiare.

Tra le imprese

maggiori solo due

(Caviro e Giv) hanno un fatturato superiore

a 250 milioni di euro. Oltre a queste

ci sono altre cinque imprese (Cavit,

Ferdinando Giordano, Marchesi Antinori,

Gancia e Mezzacorona) che hanno

un fatturato superiore a 100 milioni

di euro. Il fatturato aggregato delle 20

maggiori società pesa per il 50% del fatturato

complessivo del campione e per il

25% di quello stimato per l’intera industria

vinicola. Se la struttura del settore è

TABELLA 1 - Principali dati di bilancio delle quattro classi

Dati di bilancio

2006

Imprese maggiori

2005 variaz. (%) 2006

Imprese medie

2005 variaz. (%)

Imprese intermedie

2006 2005 variaz. (%) 2006

Imprese minori

2005 variaz. (%)

Ricavi 2,771 2,642 4,9 740 720 2,7 412 389 6,0 169 169 0,2

Margine industriale 1,108 1,002 10,6 284 273 4,0 183 163 12,3 83 78 6,2

Valore aggiunto 597 537 11,2 146 149 –1,8 90 82 9,4 44 38 14,6

Risultato operativo 189 154 22,9 56 60 –6,2 22 16 37,5 2 –2 ~

Risultato netto 68 69 –0,9 25 30 –16,0 3 2 45,0 –1 –4 76,7

Attivo totale 3,736 3,508 6,5 1030 995 3,5 679 642 5,8 394 385 –1,1

Immob. tecniche 1,486 1,394 6,6 364 339 7,2 285 273 4,3 171 165 2,4

Debiti fi nanziari 1,080 983 9,9 291 281 3,4 221 214 3,1 201 184 35,3

Capitale netto 1,400 1,230 13,8 326 310 5,1 243 239 1,9 107 105 –1,7

L’evoluzione dei ricavi delle imprese più grandi ha avuto un tasso di crescita maggiore mentre per le altre l’andamento è stato

discontinuo.

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

25


S VINO,

TABELLA 2 - Evoluzione dei principali valori di bilancio del campione aggregato

Dati di bilancio

euro

(milioni)

misurata sulla base del peso delle singole

imprese, l’industria vinicola deve essere

valutata come altamente frammentata.

Se, invece, viene misurata sulla base

del peso relativo di aggregati di imprese

che hanno dimensioni e caratteristiche

simili, l’industria vinicola appare più

concentrata, anche se a livelli largamente

inferiori a quelli degli altri principali

contesti produttivi.

L’evoluzione

dell’impresa vinicola

L’evoluzione degli indicatori di bilancio

mostra che il settore vinicolo italiano

ha avuto un progressivo rallentamento

dei tassi di crescita dopo la fase di

forte espansione che si è realizzata tra

la fi ne del decennio passato e la prima

parte di quello che si è completato tra

il 2001 e il 2002.

Tuttavia, dopo la forte riduzione del

tasso di crescita dei ricavi del 2004 e

del 2005, nel corso del 2006 i ricavi

hanno registrato una ripresa, anche

se in misura inferiore ai tassi precedenti

il 2004 (tabella 2). Il rallentamento

dei tassi di crescita dei ricavi

può essere spiegato dalla maggiore

intensità competitiva nel settore vinicolo

nazionale e internazionale che,

almeno in questa fase di evoluzione,

è stata ulteriormente raff orzata dalla

consistente rivalutazione dell’euro rispetto

alle altre valute di riferimento

per la competizione vinicola.

In particolare la rivalutazione dell’euro

sul dollaro ha avuto conseguenze

sui livelli di ricavi negli Stati Uniti,

che sono diventati nel corso degli anni

il principale mercato estero in valore

del venduto. In eff etti, in questi ultimi

anni le produzioni vinicole italiane

hanno dimostrato una forte capaci-

2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

variaz.

(%)

euro

(milioni)

variaz.

(%)

euro

(milioni)

variaz.

(%)

euro

(milioni)

variaz.

%)

tà di tenuta e anche di ulteriore crescita

sul mercato americano nonostante il

cambio abbia penalizzato il valore dei

ricavi. In ogni caso, negli Stati Uniti, le

aziende vinicole italiane hanno continuato

a conquistare quote di mercato a

svantaggio dei principali rivali francesi,

che sembrano aver avuto le maggiori

conseguenze negative della rivalutazione

dell’euro sul dollaro.

La maggiore intensità competitiva e il

peggioramento delle ragioni di cambio

hanno prodotto tra gli anni 2003 e 2004

una forte riduzione dei margini reddituali,

nonostante i benefi ci economici

prodotti nello stesso periodo dalla si-

euro

(milioni)

variaz.

(%)

euro

(milioni)

Ricavi 4,091 4,04 3,92 1,06 3,889 2,01 3,78 5,02 3,584 10,04 2,555 8,00 3,018

Margine ind. lordo 1,658 9,04 1,516 6,02 1,439 5,01 1,359 0,02 1,357 8,07 1,246 9,02 1,146

Valore aggiunto 877 8,08 806 9,02 733 3,09 701 –4,3 733 7,00 682 9,05 626

Risultato operativo 269 18,00 228 15,07 198 –4,6 206 –20,5 259 2,03 250 5,03 239

Risultato netto 95 –1,7 97 27,6 76 –13,4 89 –35,7 135 21,07 112 13,01 100

Attivo totale 5,838 5,06 5,53 6,01 5,249 5,02 4,952 7,05 4,6 11,08 4,116 15,02 3,578

Immobilizz. tecniche 2,305 6,02 2,171 9,03 2,003 16,05 1,706 7,00 1,597 14,07 1,394 23,06 1,13

Debiti fi nanziari 1,793 7,09 1,662 8,08 1,539 1,08 1,504 20,03 1,251 11,09 1,116 7,06 1,034

Capitale netto 2,076 10,02 1,884 7,05 1,766 6,09 1,637 5,06 1,552 8,08 1,427 19,09 1,192

26

IL MERCATO CHE VERRÀ

Dopo la riduzione del tasso di crescita dei ricavi del 2004 e 2005, nel 2006 i ricavi hanno registrato una ripresa, anche se in misura

inferiore ai tassi precedenti il 2004.

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

Il fatturato dell’industria vinicola è stato

nel 2006 di 7,8 milioni di euro

variaz.

(%)

gnifi cativa riduzione dei costi del venduto

per il minor valore delle materie

prime vinicole.

Tra il 2004 e il 2006 il margine industriale

lordo è cresciuto a tassi largamente

superiori a quelli dei ricavi per la consistente

decrescita dei valori delle forniture

vinicole in relazione allo strutturale

eccesso di off erta rispetto ai volumi di

produzione.

Crescita di ricavi

e investimenti

euro

(milioni)

La pressione e la riduzione dei margini

reddituali sono state altresì accresciute

dalla crescita degli investimenti in

immobilizzazioni tecniche largamente

superiore a quella dei ricavi, che ha

portato a un sistematico eccesso di

capacità produttiva e a un’elevata intensità

del capitale investito.

L’elevata e persistente crescita degli

investimenti in capitale tecnico è

uno dei veri fattori critici di questo

settore, che porta a livelli di redditività

ben al di sotto i suoi potenziali,

tenuto conto dei margini industriali

sulla produzione.

La crescita degli investimenti in immobilizzazioni

tecniche può essere

parzialmente giustifi cata dal rinnovamento

delle strutture produttive

e, comunque, in termini gestionali

produce signifi cative ineffi cienze e diseconomie

in relazione alle limitate

dimensioni medie delle imprese vinicole

italiane.

Nel settore vinicolo, tenuto conto

delle sue logiche industriali, la crescita

degli investimenti in immobilizzazioni

tecniche si trascina costi di gestione

aggiuntivi con scarsi vantaggi

di scala se non ci sono signifi cativi incrementi

dimensionali. In eff etti, nel


TABELLA 3 - Evoluzione dei principali indici del campione aggregato

Indici di bilancio (%) Media ( 1) 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

ROE ( 2) netto 6,0 5,4 4,5 5,6 5,6 9,1 8,5 9,2

ROE lordo ( 3) 10,5 9,2 8,5 10,4 10,4 13,9 14,8 17,1

ROA ( 4) 6,6 5,7 5,4 6,6 6,6 8,7 9,3 10,2

ROI ( 5) 6,5 5,8 5,5 6,3 6,3 8,8 9,8 10,7

Margine sul venduto 36,9 38,7 37,0 35,9 35,7 37,4 38,0 37,6

ROS ( 6) 5,8 5,8 5,1 5,5 5,5 7,2 7,7 7,9

GROS ( 7) 10,5 10,5 9,9 10,0 10,0 11,9 12,3 12,0

Costo debiti fi nanziari 5,7 4,5 4,8 5,9 5,9 7,2 7,2 7,0

Mezzi propri/attivo totale 0,34 0,36 0,34 0,34 0,33 0,34 0,35 0,33

Debiti fi n./mezzi propri 0,87 0,86 0,88 0,87 0,92 0,81 0,78 0,87

( 1) Media degli ultimi cinque anni.

( 2) Rapporto tra risultato netto e capitale netto

( 3) Rapporto tra risultato ordinario, prima delle imposte e delle componenti straordinarie, e il capitale netto

( 4) Rapporto tra reddito operativo e totale attivo

( 5) Redditività sul capitale investito

( 6) Redditività sulle vendite

( 7) Risultato operativo lordo su ricavi.

La redditività sulle vendite (ROS) durante il decennio si è progressivamente ridotta.

periodo analizzato c’è stata una complessiva

crescita del peso dei costi generali

di gestione (servizi, personale e ammortamenti)

sui ricavi

che è stata ancora

maggiore per le

imprese di minori

dimensioni che,

peraltro, per questi

indici hanno

livelli strutturali

largamente superiori

a quelli delle imprese maggiori.

Questa situazione ha come conseguenza

una maggiore pressione sui margini di

redditività industriale, ben oltre quella

spiegata dalla crescente intensità competitiva,

e minori performance di produttività

del capitale investito e dei costi di struttura:

il risultato operativo del 2006 è tornato

ai livelli raggiunti nel 2002 dopo tre esercizi

a livelli signifi cativamente inferiori e

la redditività sulle vendite (ROS) si è progressivamente

ridotta rispetto all’inizio

di questo decennio. La diminuzione della

redditività sul capitale investito (ROI) è

stata ancora maggiore e i livelli correnti

sono di poco superiori alla metà di quelli

raggiunti nel 2000 (tabella 3).

L’attivo totale ha avuto una crescita a

tassi progressivamente più bassi e a livelli

inferiori a quella delle immobilizzazioni

tecniche. Questa dinamica viene spiegata

da una crescita più contenuta dell’attivo

circolante, anche se è stata molto differenziata

tra le imprese di dimensioni

superiori rispetto a quelle di dimensioni

inferiori.

Per le prime c’è stata una tendenziale

stabilizzazione dei rapporti tra i crediti

commerciali e le scorte con i ricavi,

mentre per le seconde si è registrata una

Le imprese minori, anche se

collocate in mercati di nicchia,

evidenziano diffi coltà competitive

per la maggior incidenza dei costi

di lavoro e del marketing

signifi cativa crescita del rapporto tra le

scorte e i ricavi e, altresì, del rapporto tra

i crediti commerciali e il fatturato per le

imprese di dimen-

sioni intermedie,

mentre le imprese

minori hanno avuto

una riduzione di

questo indice.

A questo si deve

aggiungere che

i dati degli indici

di produttività dei crediti commerciali

sono infl uenzati dal peso relativo delle

vendite sui mercati esteri e quelle sul

mercato domestico perché le condizioni

di pagamento sono tra loro signifi cativa-

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

mente diff erenziate.

Le imprese di minori dimensioni, sebbene

abbiano un minore potere di mercato,

hanno una migliore incidenza dei crediti

commerciali sui ricavi perché hanno

una maggiore percentuale di vendite

sui mercati internazionali dove ci sono

tempi d’incasso più ristretti, mentre sul

mercato domestico vi è stato un crescente

allungamento dei tempi d’incasso.

Per quanto riguarda la struttura del capitale

del complessivo campione, si può

rilevare una costante crescita del peso dei

mezzi propri nel fi nanziamento dell’attivo

totale: si è passati da un rapporto di

0,33 nel 2000 a uno di 0,36 nel 2006. Per

quanto riguarda, invece, il rapporto tra

i debiti fi nanziari e i mezzi propri, nello

stesso periodo si è potuto registrare un

andamento discontinuo: per i primi tre

esercizi questo indice si è ridotto, poi

ha avuto una forte crescita nel 2003 (da

0,81 a 0,92), per tornare a ridursi nuovamente

assestandosi sui livelli iniziali

del 2000. Con riferimento a questo elemento

va, tuttavia, rilevato che nel corso

del periodo analizzato è cresciuto il

peso del fi nanziamento soci nella complessiva

struttura del capitale, in particolare

di quella delle imprese di dimensioni

inferiori.

Per le imprese minori il fi nanziamento

soci ha raggiunto un peso del 13% dei

complessivi debiti fi nanziari, e per le imprese

intermedie del 10%. Per le imprese

di dimensioni superiori, invece, dopo

una signifi cativa crescita tra il 2004 e il

2005, nel corso dell’ultimo esercizio vi

Nel 2005 il fi nanziamento soci per le imprese minori rappresentava il 13% dei debiti

fi nanziari, per quelle medie il 10%, per le grandi meno del 7%

S


S VINO,

TABELLA 4 - I principali indici economici e fi nanziari delle quattro classi

di imprese vinicole

Dati (%)

Imprese maggiori Imprese medie Imprese intramedie Imprese minori

2006 2005 media

( 1)

2006 2005 media

( 1)

2006 2005 media

( 1)

2006 2005 media

( 1)

ROE netto ( 2) 5,5 6,0 6,5 8,3 10,4 9,3 0,1 0,1 1,3 –1,2 –3,6 0,8

ROE lordo ( 3) 10,3 10,2 11,0 11,8 15,1 14,5 3,8 2,4 4,4 0,1 –4,2 3,1

ROA ( 4) 6,9 6,0 6,9 7,4 8,2 8,2 3,6 2,8 4,0 2,0 1,0 3,3

ROI ( 5) 6,7 6,1 6,8 8,1 8,7 8,7 4,3 3,2 4,4 2,5 –0,5 3,3

Costo dei debiti fi nanziari 4,9 4,6 5,8 5,4 4,5 5,3 5,7 4,3 5,3 3,8 4,1 4,1

ROS ( 6) 6,4 5,7 5,9 7,6 8,3 7,0 5,3 4,1 5,0 2,7 –1,0 4,3

GROS ( 7) 11,6 10,8 10,8 10,7 11,3 10,5 10,7 9,6 10,2 9,3 6,7 11,3

Margine lordo sul venduto 40,0 37,9 37,2 38,4 37,9 36,4 44,2 41,7 41,7 49,1 46,3 47,8

Valore aggiunto sul venduto 22,5 21,2 20,0 19,8 20,7 19,0 21,8 21,1 21,1 25,5 22,3 25,5

Servizi/ricavi 17,5 16,7 17,2 18,6 17,2 17,4 22,4 20,6 20,5 23,6 24,0 22,3

Lavoro/ricavi 10,9 10,4 9,2 9,1 9,4 8,6 11,1 11,5 11,0 16,2 15,6 14,2

Ammortamenti/ricavi 5,2 5,3 4,9 3,1 3,0 3,5 5,4 5,5 5,2 6,6 7,7 7,0

Crescita dei ricavi 4,9 2,1 5,6 2,7 –0,9 3,1 6,0 3,7 4,0 0,2 0,2 1,4

Crescita investimenti

in immob. tecn.

6,6 8,2 13,6 7,2 15,8 18,5 4,3 11,8 15,3 2,4 9,4 13,3

Ricavi/capitale investito netto 1,00 1,07 1,13 1,17 1,15 1,31 0,78 0,78 0,86 0,68 0,52 0,66

Immob. tecn./ricavi 0,52 0,51 0,47 0,41 0,39 0,35 0,71 0,72 0,65 1,15 1,11 0,94

Crediti commerciali/ricavi 0,31 0,30 0,29 0,37 0,35 0,34 0,38 0,38 0,36 0,28 0,27 0,30

Scorte/ricavi 0,30 0,30 0,30 0,31 0,33 0,32 0,41 0,42 0,40 0,63 0,62 0,56

Capitale netto/attivo totale 0,37 0,35 0,35 0,32 0,32 0,30 0,36 0,37 0,37 0,27 0,27 0,29

Indice di struttura 0,85 0,80 0,83 0,86 0,88 0,90 0,82 0,84 0,86 0,46 0,47 0,56

Indice di copertura 1,39 1,26 1,30 1,37 1,37 1,40 1,10 1,16 1,16 0,96 0,97 1,08

Indice di disponibilità 1,50 1,40 1,46 1,65 1,57 1,54 1,22 1,27 1,26 1,27 1,25 1,29

Indice di tesoreria 0,28 0,29 0,27 0,28 0,30 0,26 0,18 0,17 0,15 0,08 0,06 0,09

Indebit. fi nanz./capitale netto 0,80 0,83 0,80 0,84 0,91 0,98 0,86 0,85 0,81 2,01 1,88 1,54

DF bt/DF mlt ( 8) 0,85 1,08 1,14 1,06 1,17 1,48 2,14 2,15 2,43 0,71 0,65 0,89

Risultato caratt./oneri fi n. 4,21 3,95 3,69 3,58 4,44 3,77 1,57 1,50 1,94 0,42 2,10 1,79

Indice netto di autonomia

fi nanziaria

0,47 0,44 0,52 0,67 0,73 0,53 0,16 0,15 0,20 0,07 0,05 0,14

( 1) Media degli ultimi cinque anni.

( 2) Rapporto tra risultato netto e capitale netto

( 3) Rapporto tra risultato ordinario, prima delle imposte e delle componenti straordinarie, e il capitale netto

( 4) Rapporto tra reddito operativo e totale attivo

( 5) Redditività sul capitale investito

( 6) Redditività sulle vendite

( 7) Risultato operativo lordo su ricavi.

( 8) Debiti fi nanziari a breve termine/debiti fi nanziari a medio-lungo termine.

è stata una riduzione, maggiore per le

medie imprese (dal 6,4% al 3,6%) e minore

per le grandi imprese (dal 7,9% al

6,9%). Questi dati forniscono un quadro

più realistico della struttura del capitale

di questo settore: la solidità fi nanziaria

può essere riferita solo alle imprese di

dimensioni superiori, mentre quelle di

dimensioni inferiori trovano maggiori

diffi coltà nel reperimento di fonti di fi -

nanziamento e i propri creditori richiedono

un maggiore coinvolgimento da

parte della proprietà.

Nel rispetto di tutte le precedenti indicazioni,

la redditività sul capitale netto

ha avuto una riduzione strutturale sia

in termini di ROE lordo (il rapporto tra

risultato ordinario, prima delle imposte

e delle componenti straordinarie, e il ca-

28

IL MERCATO CHE VERRÀ

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

pitale netto), sia di ROE netto (rapporto

tra risultato netto e capitale netto), a livelli

che generano una negativa performance

di remunerazione (o di creazione

di valore) per i portatori del capitale

d’impresa.

Questi risultati di redditività sul capitale

netto sono stati possibili per una

signifi cativa contrazione del costo dell’indebitamento

fi nanziario e per un positivo

contributo delle poste straordinarie

prodotte da rivalutazioni dei cespiti

aziendali funzionali al riequilibrio della

struttura del capitale e all’accesso a nuove

fonti di fi nanziamento.

La riduzione del costo dell’indebitamento

fi nanziario ha consentito di mantenere

un positivo margine di redditività

del capitale investito, sebbene esso si

sia signifi cativamente ridotto nel periodo

analizzato: il diff erenziale tra il ROI

e il costo dei debiti fi nanziari è passato

dal 3,7 all’1,3% nel periodo tra il 2000

e il 2006.

Struttura

delle società vinicole

La prima signifi cativa indicazione che

emerge dall’analisi delle quattro fasce di

fatturato di società vinicole riguarda la

diversa evoluzione dei ricavi: le imprese

più grandi hanno avuto il maggiore tasso

di crescita dei ricavi che, peraltro, si

è sempre mantenuto positivo, mentre le

altre hanno avuto andamenti discontinui

e in alcuni esercizi più recenti anche

tassi di crescita negativi.

Si può intendere una superiore capacità

di crescita delle grandi imprese e

un progressivo processo di concentrazione,

seppur più lento che in altri contesti

produttivi.

Complessivamente, il fattore dimensionale

e il modello aziendale sono diventati

sempre più determinanti per

spiegare le performance economiche e

fi nanziarie del settore vinicolo italiano.

Le classi di imprese con dimensioni

superiori e una struttura operativa

più fl essibile hanno avuto sistematiche

migliori performance in termini di redditività,

di solidità patrimoniale, di sostenibilità

fi nanziaria.

Peraltro, il diff erenziale di performance

con le imprese di dimensioni

inferiori è andato sistematicamente crescendo.

Oltre alla maggiore rigidità dei

costi di struttura, le imprese di dimensioni

inferiori soff rono di una minore

competitività, che si manifesta in maggiori

costi di promozione e di distribuzione,

in una maggiore riduzione dei

prezzi di vendita per mantenere le posizioni

di mercato e in un crescente livello

delle scorte, che rivela una decrescente

capacità di vendita delle proprie

produzioni.

In eff etti, la classe delle medie imprese

ha avuto negativi o inferiori tassi di

crescita nel corso degli ultimi esercizi e,

tuttavia, riesce ad avere superiori performance

in termini di redditività, di

solidità patrimoniale e di sostenibilità

fi nanziaria. Ciò è dovuto a una maggiore

fl essibilità operativa di queste imprese

che genera una superiore produttività del

capitale investito, una minore intensità

dei costi fi ssi di gestione e una struttura

fi nanziaria meno rigida e più compatibile

con una prevalenza del capitale circo-


lante nell’attivo

patrimoniale.

I dati degli

ultimi esercizi

sembrano

confermare

una maggiore

difficoltà delle

strategie di

mercato delle

imprese vinicole

di minori

dimensioni,

caratterizzate da

produzioni più specializzate

in fasce con

elevati contenuti di qualità

e di prezzo, e con un controllo

diretto dei fattori di produzione,

che nel passato avevano

permesso a queste imprese di compensare

la strutturale minore produttività

del capitale investito e le minori

economie gestionali connesse con le

limitate dimensioni aziendali.

Si deve, inoltre, aggiungere che la maggiore

competitività del settore ha determinato

un incremento dei costi per servizi,

in particolare quelli relativi alle spese

per promozione, commercializzazione

e distribuzione, che è stato maggiore per

le imprese di più limitate dimensioni.

Un altro interessante dato che emerge

dal confronto tra le performance delle

diverse classi di imprese è la signifi cativa

crescita del costo del lavoro per le imprese

minori. Questo indicatore sembra

mostrare la crescente incapacità di una

gestione fortemente personale o familiare

nel fronteggiare un contesto sempre

più competitivo, che richiede maggiori

risorse organizzative soprattutto nelle

funzioni commerciali, che hanno anche

un superiore costo del lavoro.

Per le classi di minori dimensioni il

deterioramento

dei livelli di redditività

è altresì

spiegato dalla

inferiore e progressivamente

peggiore soliditàpatrimoniale

e finanziaria.

Superiori livelli

di solidità patrimoniale

e finanziaria

consentono

maggiore fl essibilità

e indipendenza gestionale

che, soprattutto in

fasi di minore crescita e di

più crescente intensità competitiva,

riducono la pressione

sui margini economici necessari per

fronteggiare gli impegni fi nanziari.

Nel loro complesso le imprese minori

hanno raggiunto parametri indicativi

di una probabile e prossima

crisi di solvibilità, che potrebbe avere

eff etti negativi anche sulle imprese di

maggiori dimensioni.

Questa condizione viene misurata dall’indice

di congruità finanziaria, che

mette in relazione quelli generati dalla

gestione reddituale con i fl ussi fi nanziari

necessari per sostenere i nuovi investimenti,

il rimborso e il pagamento dei

fi nanziamenti. Questo indice ha valori

largamente sostenibili per le imprese di

dimensioni superiori, mentre per quelle

di dimensioni inferiori è a livelli che

non consentono di prevedere la capacità

di fronteggiare gli impegni fi nanziari

per la crescita e per la remunerazione dei

propri fi nanziatori.

Un recente studio sulle imprese industriali

italiane, tra cui quelle vinicole,

ha dimostrato che l’indice di congruità

fi nanziaria è il fattore principale nel-

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

lo spiegare i livelli e le variazioni della

redditività industriale (ROI e ROS)

(tabella 4). Inoltre, tra le altre primarie

determinanti che spiegano la redditività

industriale delle imprese ci sono

altri fattori che aiutano a capire la

struttura fi nanziaria: indice di capitalizzazione

delle attività aziendali, indice

di copertura del capitale fi sso e il

current ratio.

La solidità patrimoniale e quella fi nanziaria

consentono una maggiore fl essibilità

e indipendenza gestionale che, soprattutto

in fasi di minore crescita e di più intensa

competizione, riducono la pressione

sui margini economici necessari per fronteggiare

gli impegni fi nanziari. La minore

dimensione di queste imprese rende

problematiche anche le possibili soluzioni

perché esse sono meno attrattive per

operazioni di acquisizione o di ristrutturazione

fi nanziaria con l’intervento nel

capitale di investitori fi nanziari.

In questo quadro, al fi ne di salvaguardare

il valore produttivo e fi nanziario di

questo importante comparto dell’economia,

si deve ritenere sempre più urgente

lo sviluppo di strategie organiche che

riguardino la struttura industriale e fi -

nanziaria di queste imprese, anche con il

supporto di programmi d’intervento istituzionali

e, certamente, con la partecipazione

attiva delle banche e degli intermediari

fi nanziari che, qualora sottovalutino

questa situazione e non agiscano

in via anticipativa, potrebbero trovarsi a

dover gestire una grave crisi fi nanziaria

con esposizioni non facilmente recuperabili

se non con consistenti perdite di

capitale. •

Stefano Cordero di Montezemolo

Dipartimento di scienze aziendali

Facoltà di economia

Università di Firenze

montezemolo@unifi .it

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

29


• RICERCA SULLE DIVERSE FORME DI RETI DI IMPRESE

Aziende vitivinicole in rete

per competere in Europa


L’organizzazione in reti di cantine sociali e private e singoli operatori

commerciali consente anche alle medie e piccole aziende, tipiche

del nostro Paese, di raggiungere livelli di innovazione e competitività

tipici delle grandi imprese. Ora serve un supporto logistico, normativo

e infrastrutturale che consenta di allargare le reti all’Europa


di Fabrizio Cafaggi,

Paola Iamiceli

Diversi i percorsi che stanno accompagnando

la crescita delle

imprese italiane. Tra questi

un ruolo rilevante, almeno sul

piano qualitativo, è quello della costituzione

di reti. Soprattutto nell’ambito della

produzione il settore vitivinicolo presenta,

come è noto, un elevato livello di frammentazione

delle imprese. La dimensione

piccola dell’impresa vitivinicola e il controllo

familiare della proprietà costituiscono

elementi diff usi che spesso ne impediscono

o rendono più complessa la crescita

e il posizionamento competitivo.

Gli obiettivi

delle reti di imprese

La creazione di società cooperative,

assai più diff use in questo

che in altri settori, ha costituito

una risposta parziale alla frammentazione

aziendale, dando luogo

a forme reticolari che hanno

consentito, in alcuni casi, crescite

dimensionali assai rilevanti. Tali

processi hanno generato imprese

manageriali, che mantengono

tuttavia un intenso rapporto con

il territorio.

L’impiego della forma cooperativa

e consortile, sebbene rappresenti

spesso una soluzione soddisfacente

sul piano organizzativo,

non può tuttavia costituire una

risposta esaustiva, né tanto meno

valida per qualsiasi esigenza di coordinamento

interimprenditoriale. La ricerca

di nuovi modelli assume rilievo

tanto maggiore quanto più complessi

sono gli obiettivi perseguiti mediante

la costituzione di reti: ciò non solo, distintamente,

nel mondo delle imprese

private e in quello delle imprese cooperative,

ma anche rispetto alle sempre

più frequenti forme di integrazione tra

imprese private e cooperative.

Occorre andare oltre, riformando le

strutture esistenti, impiegando tutte le

potenzialità della riforma del diritto

societario, creando nuove forme di reti

contrattuali per assicurare maggior

coordinamento lungo la fi liera.

Si tratta, sul piano empirico, di verifi -

care se, sia a livello nazionale che europeo,

si stiano sviluppando forme originali

di reti di imprese e quali ostacoli normativi,

istituzionali e più generalmente

Nel settore vitivinicolo stanno emergendo forme di rete

contrattuale che integrano cantine private e sociali sul

versante della produzione e si dotano di organismi per

la distribuzione coordinando la fi liera verticalmente

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

socio-economici possano frapporsi allo

sviluppo di strumenti di cooperazione

tra imprese che assicurino innovazione

e competitività.

Per rispondere a queste domande, facendo

seguito a esperienze di ricerche

italiane sul tema delle reti di imprese, si

è costituito un gruppo di ricerca europeo

con la partecipazione dell’Istituto

Universitario europeo di Firenze e delle

Università di Trento, Parigi, Versailles,

Cambridge, Lisbona e Budapest.

Sul piano italiano alcune conclusioni

raggiunte con precedenti ricerche inducono

a ritenere che la forma reticolare sia

impiegata nell’ambito di relazioni stabili,

di cooperazione di lungo periodo, legate

allo scambio di conoscenza diffi cilmente

incorporabile in diritti di proprietà intellettuale.

La condivisione di conoscenza

diventa ingrediente essenziale di relazioni

strategiche tra fornitore di materie

e servizi, da una parte, e produttore,

dall’altra; oppure ancora tra produttore

e distributore.

Una condivisione che rende possibile la

coprogettazione, l’avvio di nuovi progetti

congiunti, in taluni casi la compartecipazione

al rischio di impresa. Se la fi ducia,

ancorata al rispetto delle norme sociali, è

fattore spesso imprescindibile per il buon

funzionamento della rete, le imprese sempre

più avvertono l’esigenza di salvaguardie

che, attraverso esclusive territoriali o

di prodotto e sistemi di controllo

di qualità o altri meccanismi, promuovano

la cooperazione interna e

una superiore capacità competitiva

della rete nel mercato.

Maturano così partnership per

le produzioni di alta gamma, per

l’accesso a nuovi mercati, per vere

e proprie forme di internazionalizzazione

della produzione o della

distribuzione. Si tratta di un fenomeno

ancora quantitativamente

circoscritto, ma qualitativamente

molto signifi cativo: il segnale di

un’esigenza di rinnovamento delle

strategie imprenditoriali, così come

delle forme di governo destinate

a realizzarle.

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

31


S VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

A B C

A

Schema a filiera

Schema a raggiera

(*) Le linee continue defi niscono le relazioni contrattuali tra le

parti; quelle tratteggiate defi niscono i fl ussi di merci e servizi.

FIGURA 1 - Contratti bilaterali

collegati (*)

Nel caso dei controlli bilaterali i più

stabili sono quelli che si costruiscono

attorno a una fi gura leader.

Alle imprese manca

il supporto per crescere

Ciò che emerge con grande evidenza

dalle ricerche, ricevendo recenti conferme

nell’ambito più specifi co del settore vitivinicolo,

è la mancanza di un’adeguata rete

di servizi alle imprese che ne favoriscano

la crescita e l’internazionalizzazione. Si

va dai servizi fi nanziari, amministrativi

Contratto plurilaterale monofase

A

C D

Contratto plurilaterale plurifase

A

C E D

(*) Le linee continue defi niscono le relazioni contrattuali tra

le parti; quelle tratteggiate defi niscono i fl ussi di merci e servizi.

FIGURA 2 - Contratti plurilaterali (*)

32

Carenza di leadership e assenza

di una governance adeguata sono

spesso fonte di instabilità e insuccesso

in diverse reti.

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

B

B

B

C

e consulenziali a quelli più legati all’innovazione

tecnico-scientifi ca di processo

e di prodotto, alla formazione.

La vecchia struttura di off erta di servizi,

che faceva riferimento alle associazioni

e ai professionisti, dev’essere integrata

con nuove formule di mercato.

Trattandosi di imprese piccole, occorre

impiegare reti di fornitura che consentano

di raggiungere le soglie necessarie per

economie di scala ma allo stesso tempo

promuovano innovazione organizzativa.

Tale percorso può anche passare attraverso

nuove formule di cooperazione

tra associazioni e ordini professionali,

ma certamente non può limitarsi

a questi soggetti, dovendo coinvolgere

il mondo delle banche, specie quelle a

maggior vocazione territoriale, che in

alcuni casi hanno dimostrato forte capacità

propositiva.

Forme di rete

Le reti di impresa nel comparto vitivinicolo

sono molto diff use a livello della

produzione e cominciano a svolgere anche

un ruolo di coordinamento di diverse fasi

nella fi liera fi no ad arrivare alla distribuzione.

Tali reti hanno sia forma contrattuale,

sia forma societaria. Nella forma

contrattuale emergono due modelli.

Contratti bilaterali. Il più frequente:

le imprese si relazionano mediante contratti

tra due parti, stabilendo un collegamento

funzionale tra tali relazioni

(fi gura 1).

Contratti plurilaterali. Si stipula un

contratto plurilaterale dove tutti gli imprenditori

lungo la fi liera siedono attorno

allo stesso tavolo (fi gura 2). Nel primo

caso le reti più stabili sono quelle che si costruiscono

intorno a una fi gura leader, talora

controparte di una pluralità di rapporti

che si sviluppano a raggiera. Al contrario,

la carenza di leadership e l’assenza di una

governance, che sappia mediare istanze di

partecipazione e esigenze di contenimento

dei costi della decisione, sono spesso fonte

di instabilità e insuccesso in diverse reti

costruite sulla base di contratti plurilaterali

con struttura paritaria.

Nella forma societaria una pluralità di

imprenditori costituiscono una società

consortile, una srl, meno di frequente

una spa, al fi ne di coordinare uno o più

segmenti dell’attività.

Spesso si assiste a un’evoluzione in cui

si costituisce prima una rete contrattuale;

quando la collaborazione dà i risultati sperati

e la relazione fi duciaria cresce, si integra

la collaborazione contrattuale con un

accordo societario, la cui funzione è spes-

cooperazione

Promuovere

il vino europeo

Si è proposta la costituzione di fondazioni

associative per lo sviluppo tecnologico

(Fast) attraverso le quali coordinare

l’attività di ricerca e sperimentazione in

collaborazione con le Università e con

gli enti locali. Con riferimento al vitivinicolo

le Fast dovrebbero essere fortemente

legate anche alla dimensione

territoriale, che collega il prodotto alla

provenienza da un territorio.

La territorialità incide certamente sulla

formazione di reti «regolative» destinate

a defi nire i disciplinari, a promuovere

la reputazione collettiva ma anche,

almeno qualitativamente, a determinare

la formazione di reti produttive sia nella

forma cooperativa che in quella privata.

Il legame tra la presenza dell’impresa

cooperativa e il mondo delle doc

costituisce una testimonianza concreta

di questa relazione. Il tema è tuttavia discusso

anche a livello europeo. Non appare

risolta la tensione, emergente anche

nella giurisprudenza della Corte di giustizia

di Lussemburgo, tra regolazione,

che àncora produzione e imbottigliamento

al territorio, e modelli organizzativi,

che richiedono maggiore mobilità,

specie nel caso di reti transeuropee.

Sul piano europeo si è proceduto a una

riforma importante con l’ocm, destinata,

almeno nelle intenzioni delle istituzioni

europee, a promuovere l’industria vitivinicola

sul piano mondiale. •

so quella di stabilizzare la collaborazione

senza tuttavia ridurre l’indipendenza delle

singole imprese che vi partecipano.

Il modello reticolare è quello che più si

addice a forme di integrazione tra cantine

private e sociali o tra queste e imprenditori

commerciali privati. A diff erenza del gruppo

societario, dove il prezzo dell’integrazione

potrebbe essere costituito dalla subordinazione,

nella rete le imprese possono

raggiungere accordi paritari, conservando

i propri modelli e le proprie tradizioni ma

allo stesso tempo favorendo l’apprendimento

reciproco e la collaborazione.

In questo ambito la stessa rete societaria

cooperativa emerge quale modello in

forte evoluzione, che sempre più cerca di

coniugare i tratti propri della cooperazione

con risposte innovative alle sfi de poste


dalla concorrenza del mercato globale.

In alcuni casi la rete tende a svilupparsi

a valle della catena del valore, off rendo

ai soci produttori i vantaggi derivanti

dalla creazione di una vera e propria rete

commerciale (fi gura 3).

La ricerca non ha osservato solo modelli

per così dire «puri» (costruiti mediante

contratti o società o altri organismi).

Nella prassi si ritrovano infatti

modelli misti, in cui gli strumenti si coniugano

adattandosi alle esigenze e agli

obiettivi della rete. Proprio nel settore vitivinicolo

emergono, ad esempio, forme

di rete contrattuale che integrano cantine

private e sociali sul versante della

produzione e si dotano di organismi per

la distribuzione, coordinando dunque la

fi liera verticalmente.

L’impatto della regolazione

L’impianto regolativo sia a livello europeo

sia nazionale appare assai poco

effi cace. Le critiche al regolamento

1493/99 erano state formulate dalla

Commissione nel tentativo di defi nire

un percorso che portasse a un sistema

più competitivo e allo stesso tempo in

grado di garantire una più elevata tutela

del consumatore. I punti deboli sono

costituiti da un regime eccessivamente

rigido per i vqprd (vini di qualità prodotti

in regioni determinate) e da una

scarsa regolazione delle igt.

Questo percorso è stato modificato

con l’approvazione del regolamento

sulla qualità 510/2006 e andrebbe modifi

cato ulteriormente con il nuovo regolamento

sull’ocm vino, introducendo

la distinzione tra indicazione geografi

ca protetta (igp) e denominazione di

origine protetta (dop). Conviene allora

ricordare gli obiettivi della riforma perseguiti

con il nuovo regolamento: «migliorare

la competitività dei produttori

di vino dell’Ue; raff orzare la notorietà

dei vini europei di qualità; recuperare

vecchi mercati e conquistarne di nuovi;

istituire un regime vitivinicolo basato

su regole semplici, chiare ed effi caci, che

permettano di equilibrare domanda e offerta

al fi ne di salvaguardare le migliori

tradizioni della produzione vitivinicola

europea, di raff orzare il tessuto sociale

di molte zone rurali e di garantire che

la produzione sia realizzata nel rispetto

dell’ambiente».

Nella comunicazione della Commissione

emergeva chiaramente il nesso tra riforma

della regolazione e maggiore competitività;

mancava in quella rifl essione e

permane una carenza nella proposta di

Vendita di vino

Conferenti di uva

Cantina sociale (produzione)

Impresa privata (commercializz.)

Vendita di vino imbottigliato

Venditori (gdo e dettaglio)

Partecipazione

al capitale (40%)

FIGURA 3 - Evoluzione della rete

cooperativa

In alcuni casi la rete si sviluppa a valle

della catena del valore; offre ai soci

produttori i vantaggi che derivano

da una vera e propria rete commerciale.

regolamento ocm pubblicata in dicembre,

una proposta che legasse alla riforma

una nuova governance delle imprese nel

settore vitivinicolo, tenendo presente le

specifi cità del settore rispetto al dibattito

più generale concernente l’introduzione

di uno statuto per la società europea

relativo alle piccole e medie imprese di

cui oggi si discute. Ovviamente un ruolo

essenziale hanno le disposizioni relative

alle organizzazioni dei produttori e a

quelle interprofessionali, ma è necessario

associare alle norme concernenti la cooperazione

di imprese lungo la fi liera un

modello di mercato competitivo.

Una riforma della regolazione appare

dunque auspicabile al fi ne di garantire

un migliore equilibrio tra tutela della

VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

territorialità e promozione di alleanze

che superino la dimensione regionale per

proiettarsi su quella europea. Questo diffi

cilmente sarà realizzabile con il regolamento

ocm ma potrebbe avvenire proponendo

alcune trasformazioni relative alla

costituzione di reti transeuropee per la

commercializzazione del vino e fornendo

a queste un adeguato supporto normativo.

A questi profi li sono dedicate le

rifl essioni che seguono.

Produzione e distribuzione:

verso quali modelli?

Una questione centrale per lo sviluppo

dell’industria vitivinicola è costituita

dall’evoluzione dei modelli nella distribuzione

(in particolare per quanto

riguarda il rapporto tra i canali), il suo

impatto sulla produzione e i suoi modelli

organizzativi.

I rapporti tra produzione e distribuzione

sono caratterizzati, sia in Italia sia in

Europa, da una sensibile asimmetria di

potere contrattuale, che comporta una

relazione incentrata sulla defi nizione dei

prezzi, dedicando minore attenzione alla

valorizzazione del prodotto. Risposte a

questo problema sono defi nite in alcuni

Paesi da riforme della legislazione (in

Francia con la legge Dutreil e la più recente

legge Chatel), in altri Paesi da accordi

di autoregolazione che impegnano

le associazioni industriali di produttori e

distributori a conformarsi a regole condivise

nella contrattazione.

Accanto a queste risposte vi sono crescenti

processi di coordinamento tra produttori,

ancora prevalentemente limitati

al piano nazionale, fi nalizzati da un lato a

raff orzare la posizione contrattuale, dall’altro

a operare sul versante della promo-

Le reti create tra produttori e imbottigliatori o imbottigliatori e produttori privati

hanno, nel breve periodo, il risultato di ampliare l’offerta del portafoglio di prodotti

13/2008

• supplemento a L’Informatore Agrario

S

33


S VINO,

IL MERCATO CHE VERRÀ

zione, ovviando alle debolezze della distribuzione

ma anche dell’ente pubblico.

Tuttavia stanno emergendo, seppure

in misura limitata e in forme circostanziate,

nuovi modelli di relazione in cui

alla vendita del prodotto i produttori accompagnano

quella di servizi diretti a

promuovere forme innovative di relazione

con i clienti fi nali (trade marketing),

siano essi consumatori ovvero imprenditori

nel settore della ristorazione o in

quello dell’enoturismo.

Forme partenariali in cui i produttori

suggeriscono forme innovative di promozione

che rispondono alla specifi cità

del prodotto sia in relazione alla gdo sia

al canale Horeca. La cooperazione lungo

la fi liera può costituire un potente stimolo

all’innovazione ove vengano garantite

adeguate forme di remunerazione a tutti

i partecipanti e una distribuzione del rischio

di impresa che assicuri gli incentivi

alla crescita complessiva. Spesso i confl itti

nascono da ragioni che enfatizzano la

distribuzione delle risorse generate e non

la capacità di crescita della fi liera nel suo

complesso. Il disegno contrattuale e le

eventuali modifi che normative necessarie

dovrebbero consentire la defi nizione

di sistemi che incentivino tutti i partecipanti

a contribuire alla crescita competitiva

della fi liera. Le politiche industriali

e quelle agricole dovrebbero favorire la

cooperazione lungo la fi liera, assicurando

i servizi necessari all’innovazione di processo

e di prodotto, sia nella produzione

sia nella distribuzione. Quali implicazioni

questi sviluppi han-

no e potranno avere

sulla formazione

di reti? Certamente

la necessità di off rire

un assortimento

più ampio di prodotti,

fattore competitivo

nei rapporti

con la gdo e il canale Horeca, ha condotto

alla formazione di reti. Sotto il profi lo

delle imprese partecipanti in taluni casi

sono emerse reti tra produttori, dirette a

integrare la produzione ovvero i prodotti

fi nali attraverso accordi contrattuali.

In altri casi si è trattato di reti tra produttori

e imbottigliatori, talvolta limitato

a privati, talaltra integrando cantine sociali,

imbottigliatori e produttori privati.

Il risultato immediato è stato quello di

ampliare l’off erta del portafoglio di prodotti,

quello di medio-lungo periodo di

stimolare un processo di apprendimento

reciproco, sensibilizzando la produzione

alle esigenze del mercato e alla tutela del

consumatore fi nale.

34

supplemento a L’Informatore Agrario

13/2008

Il modello reticolare è quello

che più si addice a forme

di integrazione tra cantine private

e sociali o tra queste e imprenditori

commerciali privati

Un miglior equilibrio tra tutela della territorialità e promozione di alleanze può

permettere di superare la dimensione regionale e proiettarsi in quella europea

In Italia vi sono esempi di reti tra

produttori per la promozione del vino

italiano, sia a livello nazionale sia, in

scala minore, a livello interregionale.

L’esito più probabile è che tali forme di

collaborazione possano esitare in una

più stretta cooperazione per l’ingresso

in nuovi mercati, lasciando sostanzialmente

inalterata la struttura delle relazioni

con la distribuzione nei mercati

più tradizionali.

Verso reti transeuropee

nel vitivinicolo?

Sul piano europeo l’interazione con

imprese operanti e collocate in altri Paesi,

dunque disciplinate da altri sistemi

giuridici, comporta spesso la necessità

di utilizzare strumenti diversi rispetto

a quelli impiegabili in Italia. Ad esempio

il consorzio in forma societaria, che

incontra, pur con

tutte le debolezze,

un relativo successo

a livello nazionale,

non viene

impiegato sul piano

europeo.

Quali modelli organizzativiemergono

dunque sul piano europeo? In che

modo la nuova regolazione settoriale

introdotta con l’ocm incide sulla loro

forma? La ricerca in corso si propone di

contribuire a una conoscenza comparata

di realtà nazionali tra loro diverse,

che comprendono sia Paesi produttori

sia importatori.

La dimensione europea è rilevante per

un duplice profi lo:

• la crescita di un mercato europeo integrato

con forme giuridiche in grado di

rispondere a esigenze di maggiore coordinamento

tra produttori e tra questi e i

distributori;

• la formazione di alleanze strategiche tra

produttori europei per la penetrazione sui

mercati internazionali, in particolare i nei

nuovi mercati asiatici e sudamericani.

Le politiche europee favoriscono la formazione

di reti sia sul versante produttivo

sia su quello più specifi co della innovazione

di processo e di prodotto. Manca

tuttavia un adeguato supporto sul versante

delle forme di governo e in particolare

sul piano societario e contrattuale.

Vi sono pochi modelli europei, tutti

costruiti per le società quotate piuttosto

che per le piccole e medie imprese.

Il diritto privato internazionale, in particolare

il regolamento Roma I, non offre

risposte adeguate per la costituzione

di reti contrattuali tra imprese collocate

in Paesi diversi. È necessaria dunque la

predisposizione di nuovi strumenti che

favoriscano la cooperazione tra imprese.

Una disciplina europea che possa convivere

sia con modelli a regolazione più

marcatamente territoriale sia con quelli a

regolazione non territoriale. Certamente

alcune forme sviluppatesi nei sistemi

nazionali, come quelle consortili,

possono rappresentare un utile punto

di partenza, ma occorre pensare a forme

nuove che defi niscano le modalità

attraverso cui regolare cooperazione

e competizione, specialmente quando

le alleanze riguardano produttori che

operano su mercati diversi in alcuni dei

quali competono, in altri cooperano.

Occorre off rire alle imprese un quadro

normativo più adeguato che consenta di

sviluppare sistemi di cooperazione sia

sul piano produttivo sia tra produzione

e distribuzione, nella prospettiva di un

mercato europeo: un mercato che, pur

conservando le specifi cità locali, vada

sempre più integrandosi per raccogliere

la sfi da competitiva proveniente da altre

regioni del mondo. •

Fabrizio Cafaggi

Istituto universitario europeo

Università di Trento

fabrizio.cafaggi@eui.eu

Paola Iamiceli

Facoltà di economia - Università di Trento

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