Atti Diversity Management - Università degli Studi di Torino

unito.it

Atti Diversity Management - Università degli Studi di Torino

Raccolta contributi

della

Scuola di Alta Formazione

in

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

16-20 novembre 2009


Indice

La Scuola di alta Formazione sul Diversity Management ...............................3

Contesto........................................................................................................................................3

Obiettivi.........................................................................................................................................4

Destinatari....................................................................................................................................4

Direzione Scientifica, Docenti e Coordinamento...........................................................5

Contenuti formativi...................................................................................................................6

Struttura del corso....................................................................................................................7

WELCOME E INTRODUZIONE AL CORSO ....................................................9

Le origini del progetto ...........................................................................................................10

INTRODUZIONE AL DIVERSITY MANAGEMENT – intervento di A. Mapelli.... . 11

I CONTENUTI DELL’INTERVENTO......................................................................................12

Dalle pari opportunità al Diversity Management.....................................................12

Il Diversity Management: moda o reale necessità? ..............................................12

Lo scenario italiano: alcuni dati di contesto .............................................................12

Perché è difficile gestire le ‘diversità’? Il ruolo della cultura organizzativa e

del versante individuale (esercitazioni)......................................................................13

Il Diversity Management in Italia: le possibili aree di lavoro ............................13

DIRITTO ANTIDISCRIMINATORIO IN ITALIA – intervento di R. Palici di Suni.. 14

Il cammino verso l'eguaglianza in Europa: ordinamenti nazionali e diritto

comunitario. ..............................................................................................................................15

Il principio di parità tra uomini e donne. .......................................................................17

Una questione ancora aperta: la disciplina del nome di famiglia. .......................18

La giurisprudenza sulle altre forme di discriminazione............................................21

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & GENERE – intervento della

Consigliera di Parità A. Vitale.................................................................. 22

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & MULTICULTURALITA’-

intervento di E. Conti – ST Microelectronics .............................................. 30

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & ORIENTAMENTO

SESSUALE – intervento di R. Emprin –servizio LGBT Comune di Torino......... 46

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & ORIENTAMENTO

SESSUALE – intervento di O. Sala e M. Mazza – IBM.................................. 46

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & DISABILITA’ – intervento di

C. Messori - Associazione nazionale Mutilati e Invalidi del lavoro di Milano .... 49

L’ESPERIENZA DEL DIVERSITY MANAGEMENT IN MICHELIN – intervento di

C. Tessarin e A. Bogiatto ....................................................................... 66

LA COSTRUZIONE DI UN PROGETTO DI DIVERSITY MANAGEMENT – intervento

di P. Ellero - MIDA ................................................................................ 84

L’ESPERIENZA DEL DIVERSITY MANAGEMENT IN MICROSOFT – intervento di

G. Galotti ............................................................................................ 97

LE AREE SIGNIFICATIVE DEL DIVERSITY MANAGEMENT E RIELABORAZIONE

DELL’ESPERIENZA – intervento di E. Appolloni - SAA ................................. 98

SAA: una storia di formazione e di eccellenza ......................................... 103

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La Scuola di alta Formazione sul Diversity

Management

Contesto

La globalizzazione del contesto attuale e i movimenti migratori accelerati dal benessere economico,

hanno reso la società italiana una collettività multiculturale che comprende al suo interno le molteplici

facce della diversità.

In tale contesto, la tutela della diversità culturale e individuale rappresenta una patrimonio comune da

preservare tramite lo sviluppo e la gestione delle risorse umane e la valorizzazione delle differenze.

Nasce pertanto la necessità di adottare un management che faccia leva sul riconoscimento delle

differenze per aumentare la competitività dell’azienda e le possibilità di successo.

In questo clima di cambiamento le aziende e la Pubblica Amministrazione hanno cominciato a considerare

la diversità non come un problema, ma come un’opportunità adeguandosi all’attuale complessità con la

quale spesso si confrontano e una nuova opportunità per rafforzare la loro missione e il raggiungimento

degli obiettivi.

Il concetto di Diversity Management nasce in questo contesto, dove la gestione della diversità significa da

un lato un arricchimento e un aumento delle potenzialità della imprese o delle istituzioni e dall’altro, a

livello individuale, spinge alla valorizzazione dei talenti dei singoli. È un processo aziendale di

cambiamento che, investendo sul capitale umano, ha lo scopo di valorizzare e utilizzare pienamente il

contributo di ciascun, sviluppare la managerialità e favorire processi di empowerment personali e

professionali.

Affrontare i cambiamenti e valorizzare le proprie risorse umane è, dunque, oggi una priorità sia per le

imprese che per la Pubblica Amministrazione e per questo si sta affermando anche in Italia la figura del

diversity manager, operante nel settore delle risorse umane, ma con competenze e capacità specifiche.

Gestire la diversità significa gestire il cambiamento e rendere quindi un’impresa o un’istituzione pubblica

più efficace nel perseguimento dei propri obiettivi, contribuendo al benessere del proprio personale.

Per tali ragioni, la Regione Piemonte, Gabinetto della Presidenza della Giunta regionale – Settore Affari

Generali e Pari Opportunità, l’Assessorato alle Pari Opportunità regionale e la Scuola di Amministrazione

Aziendale dell’Università degli Studi di Torino, in collaborazione con CHILD – Collegio Carlo Alberto, hanno

progettato un percorso di alta formazione sul Diversity Management, offrendo un quadro completo

dell’argomento, attraverso un programma intensivo nel quale sono coniugati elementi teorici, provenienti

dalla riflessione di esperti nazionali ed internazionali e case study applicativi, derivanti dalle esperienze

aziendali più interessanti realizzate in questo campo in Italia.

Si tratta del primo corso di alta formazione realizzato sul territorio piemontese dedicato al diversity

management e sviluppato su diversi giorni e con attenzione sia al mondo delle imprese che alla Pubblica

Amministrazione.

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Obiettivi

Gli obiettivi della scuola di alta formazione sul Diversity Management hanno mirato a:

− sensibilizzare e riflettere sulla Diversity sia come filosofia di gestione del personale sia come etichetta

che racchiude al suo interno una serie di strumenti coerenti da utilizzare in grado di produrre risultati

di efficacia sui versanti organizzativo e soggettivo;

− fornire una panoramica del tema, offrendo definizioni dell’argomento;

− rendere noti i benefici derivanti dall’implementazione del Diversity Management in termini di

innovazione e crescita;

− offrire esempi di applicazioni pratiche del Diversity Management, mostrando come le imprese e la

Pubblica Amministrazione possono dare avvio a processi di cambiamento, politiche e strategie per

attuare buone prassi di Diversity Management;

− generare nuova conoscenza e sviluppare linee guida di gestione sul Diversity Management.

Destinatari

Il Corso si è rivolto a operatori della Pubblica Amministrazione, dirigenti e responsabili delle risorse

umane di imprese, aziende pubbliche, ed enti non profit che intendono acquisire una nuova cultura e

implementare, nell’ottica della responsabilità sociale di impresa, pratiche innovative a supporto della

gestione e valorizzazione delle differenze, nonché a laureati/e di economia, dottorandi/e e giovani

ricercatori/trici di istituti di ricerca accademici e non accademici.

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Direzione Scientifica, Docenti e Coordinamento

Il corpo docenti coinvolto durante la Scuola di Alta Formazione ha visto impegnati professori universitari e

professionisti del settore con esperienza di didattica.

Referente scientifico:

Valter Cantino – Direttore della Scuola di Amministrazione Aziendale dell’Università degli Studi di Torino

Tutor:

Elisabetta Appolloni - Scuola di Amministrazione Aziendale dell’Università degli Studi di Torino

Docenti:

Adele Mapelli – Osservatorio sul Diversity Management dell’Università Bocconi

Elisabetta Palici di Suni – Università degli Studi di Torino

Paola Ellero – Università di Padova

Partecipano tra gli altri all’illustrazione dei case study:

Franco Bomprezzi – Giornalista, editorialista di Vita

Elisa Conti – Training Manager di ST Microelectronics

Roberto Emprin – Servizio LGBT del Comune di Torino

Grazia Galotti – CSS Business Engagement Manager di Microsoft Italia

Marco Mazza – IBM Italia

Claudio Messori – Associazione Nazionale Mutilati e Invalidi Lavoro Milano

Ornella Sala – IBM Italia

Cristiano Tessarin – Responsabile Diversity di Michelin

Alida Vitale – Consigliera di Parità regionale

Coordinamento:

Anna Garino - Scuola di Amministrazione Aziendale dell’Università degli Studi di Torino

Francesca Carena – S. & T. società cooperativa

La sezione teorica è stata sviluppata dalla SAA e dallo SDA Bocconi – Osservatorio sul Diversity

Management dell’Università Bocconi di Milano, oltre che da docenti dell’Università di Torino e

dell’Università di Padova, mentre tra i casi presentati vi sono sia grandi imprese quali IBM, Michelin,

Microsoft, ST Microelectronics, sia realtà della Pubblica Amministrazione (Comune di Torino e Regione

Piemonte) e professionisti del settore della comunicazione.

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Contenuti formativi

Introduzione al diversity management:

− Dalle pari opportunità al Diversity Management

− Il Diversity Management: moda o reale necessità?

− Lo scenario italiano: alcuni dati di contesto

− Perché è difficile gestire le ‘diversità’? Il ruolo della cultura organizzativa e del versante individuale Il

Diversity Management in Italia: le possibili aree di lavoro

o Il Diversity Management nella quotidianità

o Esempi concreti di progetti di Diversity Management

La legislazione antidiscriminatoria in Italia

La figura del diversity manager

La gestione del diversity nella propria azienda/amministrazione

Case study su:

- Diversity & Genere

- Diversity & Etnia, cultura e religione

- Diversity & Orientamento sessuale e identità di genere nella P.A.

- Diversity & Orientamento sessuale e identità di genere nel settore privato

- Diversity & Condizioni di disabilità

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Struttura del corso

La Scuola di Alta Formazione si è svolta in cinque giornate d’aula che hanno affrontato a 360° il tema del

Diversity Management.

L’introduzione ha consentito ai partecipanti di immergersi nel tema della Diversity, definirne i campi di

applicazione e apprendere i modelli di lettura e comprensione delle differenze.

L’uso dei case study ha integrato alla conoscenza teorica argomento, le metodologie a supporto della

gestione e valorizzazione delle differenze.

PROGRAMMA DEL CORSO

Lunedì 16 novembre 2009

Ore 9.00 – 13.00

• Welcome e breve introduzione al corso (1 ora)

• Introduzione al diversity management (3 ore) - (Mapelli)

Ore 14.00 – 17.00

o Dalle pari opportunità al Diversity Management

o Il Diversity Management: moda o reale necessità?

o Lo scenario italiano: alcuni dati di contesto

• Introduzione al diversity management (3 ore) - (Mapelli)

o Perché è difficile gestire le ‘diversità’? Il ruolo della cultura organizzativa e del

versante individuale

o Il Diversity Management in Italia: le possibili aree di lavoro

Martedì 17 novembre 2009

Ore 9.00 – 13.00

• Diritto antidiscriminatoria in Italia (3 ore) - (Palici Di Suni)

I sei motivi di discriminazione:

Diversity & Genere, case study (1 ora) - (Vitale)

Ore 14.00 – 17.00

I sei motivi di discriminazione:

Diversity & multiculturalità e Diversity & Genere, case study (3 ore) - (Conti)

Mercoledì 18 novembre 2009

Ore 9.00 – 13.00

I sei motivi di discriminazione:

Diversity & Orientamento sessuale, case study (1 ora) - (Emprin)

Diversity & Orientamento sessuale, case study (3 ore) - (Sala / Mazza)

Ore 14.00 – 17.00

Diversity & Disabilità, case study (3 ore) - (Bomprezzi/Messori)

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• Le aree significative del diversity management - rielaborazione del gruppo di lavoro -

(Appolloni)

Giovedi 19 novembre 2009

Ore 9.00 – 13.00

• L’esperienza del diversity management in Michelin, case study (2 ore) - (Tessarin)

• La costruzione di un progetto di diversity management (2 ore) - (Ellero)

Ore 14.00 – 17.00

• La costruzione di un progetto di diversity management (3 ore) - (Ellero)

Venerdi 20 novembre 2009

Ore 9.00 – 13.00

• Conclusioni del corso – (Cantino)

• L’esperienza del diversity management in Microsoft, case study (2 ore) - (Galotti)

• Esercitazione finale di rilettura del percorso formativo - (Appolloni)

Ore 14.00 – 17.00

• Esercitazione finale di rilettura del percorso formativo - (Appolloni)

• Questionario di valutazione finale e chiusura corso

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

WELCOME E INTRODUZIONE AL CORSO

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Le origini del progetto

Il contesto e le finalità generali dell’iniziativa

La Regione Piemonte ha inserito, tra gli orientamenti strategici decisivi per le politiche di sviluppo e

competitività del sistema regionale, le pari opportunità come priorità e trasversalità, anche attraverso la

promozione di formazione ad alto livello sul tema. Inoltre la Regione prevede l’attuazione di interventi

volti a combattere ogni forma di discriminazione nei luoghi di lavoro.

La SAA ha maturato una specifica e considerevole attività di Master, Corsi di Alta Formazione pre e post

laurea e Corsi di Laurea specialistica, qualificandosi come la Business School dell’Ateneo torinese.

I Partner

Regione Piemonte – Gabinetto della Presidenza della Giunta Regionale e Assessorato alle Pari Opportunità

Scuola di Amministrazione Aziendale dell’Università degli Studi di Torino – SAA

CHILD – Collegio Carlo Alberto

Gli obiettivi formativi

Gli obiettivi della Scuola di Alta Formazione sul Diversity Management sono:

• Sensibilizzare e riflettere sulla Diversity sia come filosofia di gestione del personale sia come etichetta

che racchiude al suo interno una serie di strumenti coerenti da utilizzare in grado di produrre risultati

di efficacia sui versanti organizzativo e soggettivo;

• Fornire una panoramica del tema, offrendo definizioni dell’argomento;

• Rendere noti i benefici derivanti dall’implementazione del Diversity Management in termini di

innovazione e crescita;

• Offrire esempi di applicazioni pratiche del Diversity Management, mostrando come le imprese e la

Pubblica Amministrazione possono dare avvio a processi di cambiamento, politiche e strategie per

attuare buone prassi di Diversity Management;

• Generare nuova conoscenza e sviluppare linee guida di gestione sul Diversity Management.

RIFERIMENTI

TEORICI

RIELABORAZIONE

Il processo formativo

Il gruppo

come risorsa

CASE STUDY

ESPERIENZE

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

INTRODUZIONE AL DIVERSITY MANAGEMENT

INTERVENTO

DOTT.SSA ADELE MAPELLI

SDA BOCCONI

(allegato 01)

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I CONTENUTI DELL’INTERVENTO

Dalle pari opportunità al Diversity Management

Spesso si tende a confondere le azioni positive con i progetti e le politiche di Diversity management:

infatti, il diversity management non è una variante contemporanea delle pari opportunità o delle azioni

positive, anche se ne può essere considerato la naturale prosecuzione. Mentre le azioni positive e le pari

opportunità sono istituzioni pubbliche ed affrontano tematiche di ordine pubblico e di diritto privato, il

Diversity management è una tecnica manageriale che ha come obiettivo dichiarato, oltre a quello etico

che può essere a buon diritto soggettivo, il miglioramento delle condizioni di lavoro e l’aumento

dell’efficacia ed efficienza organizzativa.

Cambiano, insomma, i fini perseguiti: se le prime si proponevano il superamento di ogni forma di

discriminazione dei diritti civili e costituzionali a danno di alcune categorie svantaggiate (e dunque non si

rivolgono a tutte le persone in modo uguale), il Diversity management, invece, va oltre il problema delle

discriminazioni, poiché mira soprattutto a valorizzare i talenti individuali tenendo conto anche dei

vantaggi che ne possono derivare all’organizzazione. Questi ultimi, al contrario, spesso non sono

necessariamente considerati dalla logica delle pari opportunità.

Il Diversity Management: moda o reale necessità?

Sono ormai diversi anni che l’etichetta ‘diversity’ circola in letteratura e nelle pratiche aziendali. Come

spesso accade per ogni nuova idea manageriale esiste il dubbio che si tratti di una reale necessità oppure

che l’idea sia patrocinata da accademici e consulenti, i primi interessanti ad una pubblicazione innovativa,

i secondi sempre alla ricerca di nuove opportunità per offrire servizi. Insomma che anche la diversity sia

una moda imposta e non una esigenza effettivamente riscontrabile.

In realtà, il tema non è spinto da una moda, bensì da alcune tendenze che caratterizzano la società

industriale avanzata e che ne costituiranno ancora per molto tempo l’ossatura portante.

Vedere la diversity in primo luogo come una filosofia ed in secondo luogo come una serie di strumenti

coerenti da utilizzare che possa dare risultati sia sul versante delle organizzazioni in termini di efficacia,

che sul versante delle persone in termini di benessere, significa certamente fare una scelta di ‘pensiero

positivo’. Per questo motivo, dopo aver giustificato i motivi per cui la diversity è inevitabile, si cercherà di

entrare nel merito di questo percorso e di come managerialmente può essere guidato.

Lo scenario italiano: alcuni dati di contesto

Le motivazioni per cui molte aziende hanno deciso di implementare una politica di diversity sono in

primo luogo di natura oggettiva e riguardano la progressiva diversificazione della forza lavoro ed i

profondi cambiamenti in atto nel mercato del lavoro a livello internazionale: cambiamenti in ambito

sociale, demografico, culturale ed economico che stanno coinvolgendo sempre più tutti i paesi

economicamente avanzati.

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Perché è difficile gestire le ‘diversità’? Il ruolo della cultura organizzativa e del versante

individuale (esercitazioni)

Implementare politiche e progetti di diversity management rischia di diventare uno slogan manageriale

roboante e accattivante, ma intrinsecamente privo di reale efficacia e applicabilità. I progetti e le politiche

trovano un terreno fertile quando gli individui singolarmente, e quindi la cultura organizzativa nel suo

complesso, rivelano spiragli di apertura verso ciò che non è immediatamente riconosciuto come

appartenente e identificante; quando cioè nei comportamenti agiti, e non solo sulla carta dei valori, le

persone sono disponibili al confronto e si rendono permeabili verso ciò che apparentemente risulta a volte

distante, altro, inintelligibile.

Date queste premesse, i due versanti che richiedono un presidio logico e strategico per chi volesse

implementare politiche di diversity management sono:

• la cultura organizzativa,

• l’individuo che in essa vive e che contestualmente la plasma trasformandola. È bene quindi riflettere

sulle modalità con cui l’individuo affronta e gestisce la diversità a livello intra ed interpersonale.

Quello che si intende sottolineare è che il cambiamento culturale di un’organizzazione è strettamente

connaturato al cambiamento soggettivo del modo di leggere ed interpretare la realtà e quindi dalla

capacità di rivedere la propria cultura di riferimento. Affrontare strategicamente e progettualmente il

tema della diversità in un’organizzazione ha senso manageriale laddove tutti gli individui siano disponibili

soggettivamente ad accettare gradi di diversità nella propria cultura.

Il Diversity Management in Italia: le possibili aree di lavoro

Il Diversity Management nella quotidianità

Sempre di più le organizzazioni pubbliche e private sono messe in una situazione in cui si lavora in rete,

con altre organizzazioni. Anche all’interno dell’organizzazione si è chiamati sempre di più a collaborare

con divisioni diversi della propria ente per realizzare obiettivi interfunzionali. Per esempio, se un tempo, i

lavori pubblici si sarebbero occupati del rifacimento della pavimentazione del centro storico, oggi

l’obiettivo organizzativo potrebbe essere concepito come “rianimazione del centro storico”. Questo tipo di

obiettivo ci fa vedere come si è passati dal concepire un lavoro svolto esclusivamente all’interno di una

divisione ad un lavoro che coinvolge più divisioni: servizi sociali, progetti per i giovani, parchi e giardini,

vigili urbani e lavori pubblici.

In questo contesto, spesso ci si trova a lavorare senza un preciso ordinamento gerarchico, ma tra colleghi

di pari autorità organizzativa senza ricorso al decisore riconosciuto da tutti come capo gerarchico. Le

competenze necessarie per affrontare questo emergente bisogno di lavorare in assenza di un

meccanismo di autorità trova strumenti e competenze nel diversity management.

Esempi concreti di progetti di Diversity Management

Presentazione e discussione di alcuni progetti realizzati nel settore pubblico ed in quello privato.

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

DIRITTO ANTIDISCRIMINATORIO IN ITALIA

INTERVENTO

PROF.SSA ELISABETTA PALICI DI SUNI

Università di Torino - Dipartimento di Scienze Giuridiche

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Il cammino verso l'eguaglianza in Europa: ordinamenti nazionali e diritto

comunitario.

Nell'Europa dell'illuminismo e della rivoluzione francese il cammino verso l'eguaglianza è stato tortuoso e

accidentato. Nonostante il motto Liberté, egalité, fraternité e nonostante quanto viene normalmente

affermato, la rivoluzione francese non portò l'eguaglianza. L’eguaglianza non fu garantita nei confronti

delle condizioni economiche e sociali, dato che la legge sulla cittadinanza del 1789 pose alcune esclusioni

esplicite con riferimento al censo e il voto restò censitario fino al 1848; non fu garantita nei confronti

degli schiavi, dato che la schiavitù fu abolita nel 1794 in seguito alla rivolta di Haiti, ma poi ripristinata da

Napoleone nel 1802 e ancora accettata o tollerata per diversi anni; non fu garantita nei confronti delle

donne, dato che nel 1793 la Convenzione soppresse tutte le associazioni femminili e la legislazione

napoleonica, civile e penale, sancì l’inferiorità delle donne, che rimasero soggette all'autorizzazione

maritale fino al 1936 e conquistarono il diritto al voto solo nel 1944 (155 anni dopo la rivoluzione!).

L'estensione del voto non eliminò tutte le diseguaglianze: molte restarono, soprattutto nei confronti delle

donne, e furono abolite solo in un secondo tempo, ma talune, come vedremo, permangono tuttora.

Oltre che nei confronti delle donne, oggi vengono percepite forme di diseguaglianza anche nei confronti di

altre categorie di soggetti deboli, tanto che nelle costituzioni più recenti le formulazioni del principio di

eguaglianza si arricchiscono di nuove specificazioni di divieti di discriminazione, ad esempio per la

disabilità o l'età (art. 6 cost. Finlandia) o per l'orientamento sessuale (art. 13 cost. Portogallo).

Ciò dimostra che il principio di eguaglianza, lungi dal potersi considerare una conquista acquisita una

volta per tutte dalla rivoluzione francese o da altri eventi, è un obiettivo verso il quale si orientano i

diversi ordinamenti giuridici e che si realizza gradualmente nel corso della storia, adattandosi a nuove

esigenze e a nuove percezioni della giustizia sociale.

Così, ad un periodo caratterizzato dalla ricerca dell'eguaglianza di fronte alla legge, e quindi indifferente o

cieca (blind) ad ogni diversità, si passa alla cosiddetta eguaglianza sostanziale, che si propone di

rimuovere le diseguaglianze di fatto e realizzare la giustizia sociale; vengono poi introdotte misure

differenziate – le azioni positive – a favore di categorie svantaggiate, al fine di compensare

discriminazioni del passato o comunque superare condizioni di forte squilibrio che permangono anche a

causa di tali discriminazioni; viene infine allargata la cerchia dei destinatari di misure antidiscriminatorie,

individuando nuove categorie deboli o svantaggiate.

Nella evoluzione del principio di eguaglianza è stato determinante, in Europa, il diritto comunitario.

La normativa e la giurisprudenza comunitarie hanno contribuito ad abolire numerose discriminazioni

ancora presenti in molti ordinamenti europei e a far progredire i diritti nazionali verso uno standard

minimo, sempre più elevato, di eguaglianza.

La Comunità Economica Europea fu istituita nel 1957 per favorire l’instaurazione di un mercato comune e

il graduale ravvicinamento delle politiche economiche degli Stati membri. In questo quadro il trattato

istitutivo della Comunità Economica Europea dispose, già nella sua formulazione originaria, il divieto di

ogni discriminazione in base alla nazionalità (art. 7) e il principio della parità di retribuzione fra i

lavoratori di sesso maschile e quelli di sesso femminile per uno stesso lavoro (art. 119). La normativa

successiva perfezionò tale principio sia a livello primario (modifiche di trattati) sia a livello secondario

(direttive, carte, convenzioni, raccomandazioni).

L'attenzione per il principio di eguaglianza da parte del diritto comunitario si collega allo scopo originario

della Comunità Europea. Un mercato comune presuppone infatti innanzi tutto una condizione di parità di

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trattamento tra gli Stati. La creazione di un mercato comune rende inoltre necessaria una parità di

trattamento, e dunque una concorrenza leale, tra le imprese, tra i produttori e i consumatori.

Ed è proprio in questo ambito di tutela della parità e della concorrenza che il principio di eguaglianza tra

uomini e donne viene consacrato sin dal trattato istitutivo: l'inserimento del principio di parità di

trattamento tra uomini e donne fu influenzato dalla preoccupazione di alcuni Stati, tra cui la Francia, che

la legislazione sociale a favore della parità e dei lavoratori, in vigore nel loro ordinamento, potesse

aggravare i costi di produzione rispetto ad altri ordinamenti. Da una legislazione come quella francese,

che fin dal 1950 imponeva la parità salariale (legge 11 febbraio 1950 Loi sur l’égalité de rémunération),

derivavano infatti dei costi di produzione indiretti che avrebbero danneggiato le imprese francesi rispetto

a quelle di altri Stati comunitari. Estendendo a tutti gli stessi obblighi si garantiva invece una effettiva

concorrenza.

Prescrivendo l'applicazione del principio di parità di retribuzione tra i lavoratori di sesso maschile e quelli

di sesso femminile per uno stesso lavoro, l'art. 119 persegue dunque innanzi tutto uno scopo economico,

ma anche un importante scopo sociale. La duplicità degli scopi dell'art. 119 è stata ben evidenziata dalla

Corte di Giustizia nel caso Defrenne v. Sabena (C-43/75): “In primo luogo, tenuto conto del diverso

grado di sviluppo della legislazione sociale nei vari Stati membri, esso serve ad evitare che, nella

competizione intracomunitaria, le aziende degli Stati che hanno dato pratica attuazione al principio della

parità di retribuzione siano svantaggiate, dal punto di vista della concorrenza, rispetto alle aziende degli

Stati che non hanno ancora eliminato la discriminazione retributiva a danno della mano d'opera

femminile. In secondo luogo, detta disposizione rientra negli scopi sociali della Comunità, dato che questa

non si limita all'unione economica, ma deve garantire al tempo stesso, mediante un'azione comune, il

progresso sociale e promuovere il costante miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro dei popoli

europei, come viene posto in rilievo nel preambolo del trattato”.

La decisione Defrenne è dell'8 aprile 1976: in quegli anni, anche come conseguenza dei movimenti delle

donne sviluppatisi in molti Paesi, il principio di parità di trattamento tra uomini e donne, quantunque già

contemplato nel trattato istitutivo, acquistò ulteriore rilievo e fu perfezionato e specificato attraverso

apposite direttive.

La direttiva 75/117/CEE del 10 febbraio 1975 concerne il ravvicinamento delle legislazioni degli Stati

membri in ordine all'applicazione del principio della parità delle retribuzioni tra i lavoratori di sesso

maschile e quelli di sesso femminile, mentre la direttiva 76/207/CEE del 9 febbraio 1976 è relativa

all'attuazione del principio della parità di trattamento fra gli uomini e le donne per quanto riguarda

l'accesso al lavoro, alla formazione e alla promozione professionali e le condizioni di lavoro. Seguono la

direttiva 79/7/CEE del 19 dicembre 1978, per la graduale attuazione del principio di parità di trattamento

tra gli uomini e le donne in materia di sicurezza sociale; la direttiva 96/97/CE del 20 dicembre 1996, che

modifica la direttiva 86/378/CEE relativa all'attuazione del principio della parità di trattamento tra gli

uomini e le donne nei regimi professionali di sicurezza sociale; la direttiva 96/34/CE del 3 giugno 1996,

concernente i congedi parentali.

Con il trattato di Amsterdam del 1997 si è aggiunto all’art. 3 del trattato istitutivo un secondo comma, in

base al quale «L’azione della Comunità a norma del presente articolo mira ad eliminare le ineguaglianze,

nonché a promuovere la parità, tra uomini e donne» e all’art. 119 (divenuto art. 141) si è aggiunto un

quarto comma, secondo cui «Allo scopo di assicurare l'effettiva e completa parità tra uomini e donne nella

vita lavorativa, il principio della parità di trattamento non osta a che uno Stato membro mantenga o

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adotti misure che prevedano vantaggi specifici diretti a facilitare l'esercizio di un'attività professionale da

parte del sesso sottorappresentato ovvero a evitare o compensare svantaggi nelle carriere professionali».

Questa formulazione, che legittima le azioni positive, viene ampliata con l'art. 23 della Carta di Nizza,

secondo cui «La parità tra uomini e donne deve essere assicurata in tutti i campi, compreso in materia di

occupazione, di lavoro e di retribuzione. Il principio della parità non osta al mantenimento o all'adozione

di misure che prevedano vantaggi specifici a favore del sesso sottorappresentato».

Secondo l’art. 13 del trattato istitutivo della Comunità Europea, inoltre, «il Consiglio, deliberando

all’unanimità su proposta della Commissione e previa consultazione del Parlamento europeo, può

prendere i provvedimenti opportuni per combattere le discriminazioni fondate sul sesso, la razza o

l’origine etnica, la religione o le convinzioni personali, gli handicap, l’età o le tendenze sessuali».

L'estensione del divieto di discriminazione è ribadita dalla Carta di Nizza, che all’art. 21 vieta ogni

discriminazione per ragioni di sesso, razza, colore della pelle o origine etnica o sociale, caratteristiche

genetiche, lingua, religione, convinzioni personali, opinioni politiche o di qualsiasi altra natura,

appartenenza ad una minoranza nazionale, patrimonio, nascita, handicap, età, tendenze sessuali.

Contemporaneamente all'approvazione della Carta di Nizza vengono adottate ulteriori direttive.

La direttiva 2000/43/CE del 29 giugno 2000 (attuata in dal decreto legislativo 9 luglio 2003, n. 215) vieta

qualsiasi discriminazione diretta o indiretta a causa della razza o dell'origine etnica. La direttiva

2000/78/CE del 27 novembre 2000 (a in Italia dal decreto legislativo 9 luglio 2003, n. 216) stabilisce un

quadro generale per la parità di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro, vietando

la discriminazione nel campo dell’occupazione e delle condizioni di lavoro sulla base della religione o delle

convinzioni personali, degli handicap, dell’età o delle tendenze sessuali. La direttiva 2006/54

sull'attuazione del principio delle pari opportunità e della parità di trattamento fra uomini e donne in

materia di occupazione e impiego raggruppa in un unico testo il contenuto delle direttive precedenti.

Il principio di parità tra uomini e donne.

Le direttive contro le discriminazioni di genere adottate a partire dagli anni '70 obbligarono gli Stati ad

adeguare la loro legislazione al principio della parità.

In italia la parità di retribuzione, già imposta dall’art. 37 della costituzione, fu finalmente assicurata,

proprio per effetto della normativa comunitaria, dalla legge 9 dicembre 1977, n. 903, sulla parità di

trattamento tra uomini e donne in materia di lavoro .

In seguito alla direttiva 96/34/ce sui congedi parentali, l'italia, che aveva già stati previsto i congedi

parentali nella legge 903/1977, perfezionò tale disciplina con la legge 8 marzo 2000, n. 53, contenente

«disposizioni per il sostegno della maternità e della paternità, per il diritto alla cura ed alla formazione e

per il coordinamento dei tempi delle città».

Oltre e forse più ancora che a livello normativo, l'influenza del diritto comunitario sugli ordinamenti

interni si è comunque avuta a livello giurisprudenziale.

Dalla giurisprudenza della corte di giustizia della comunità europea in materia di parità tra uomini e

donne mi sembra si traggano soprattutto due regole: il principio di parità implica il mantenimento delle

misure dirette a tutelare la maternità, ma l’eliminazione di tutte le misure di protezione che non siano a

ciò strettamente collegate; sono tuttavia ammissibili misure differenziate o azioni positive, come vantaggi

specifici diretti a facilitare l'esercizio di un'attività professionale da parte del sesso sottorappresentato

ovvero a evitare o compensare svantaggi nelle carriere professionali, purché si tratti di misure

proporzionate, temporanee ed eccezionali.

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Nel primo senso, la corte di giustizia della comunità europea ha affermato che non è più giustificato

mantenere il divieto di lavoro notturno esclusi i casi di gravidanza e maternità, perché negli altri casi i

rischi sulla salute non sono diversi per uomini e donne (caso stoeckel, riferito alla francia, del 25 luglio

1991, c-345/89). In materia pensionistica il principio della parità delle retribuzioni risulta violato dalla

disposizione che esclude dalla maggiorazione prevista per i dipendenti pubblici di sesso femminile in

relazione a ciascuno dei propri figli i dipendenti pubblici di sesso maschile che siano in grado di provare di

aver preso a carico l’allevamento dei figli (caso griesmar, del 29 novembre 2001, c-366/99). Con

sentenza 13 novembre 2008 (c-46/07), la corte ha dichiarato che la repubblica italiana è venuta meno

agli obblighi di cui all’art. 141 ce, mantenendo in vigore una normativa in forza della quale i dipendenti

pubblici hanno diritto a percepire la pensione di vecchiaia a età diversa a seconda se siano uomini o

donne: secondo la corte, la fissazione, ai fini del pensionamento, di una condizione d’età diversa a

seconda del sesso non è tale da compensare gli svantaggi ai quali sono esposte le carriere dei dipendenti

pubblici di sesso femminile.

Nel secondo senso la corte, pur osservando che un provvedimento di questo tipo potrebbe «anche

rischiare di contribuire a perpetuare una distribuzione tradizionale dei ruoli tra uomini e donne», ha

invece affermato che alla normativa comunitaria «non si oppone una disposizione che riserva ai

dipendenti di sesso femminile posti in asili nido sovvenzionati», di fronte ad una rilevante

sottorappresentazione delle donne e in un contesto caratterizzato da un’insufficienza riconosciuta di

strutture di accoglienza adeguate e finanziariamente sostenibili (caso lommers, del 19 marzo 2002, c-

476/99). Con riferimento alle azioni positive, riconosciute dal quarto comma dell’art. 141 del trattato e

dall’art. 23 della carta di nizza, già richiamati, la corte di giustizia, dopo essersi espressa negativamente

nel 1995 con il caso (/93, in racc. ( 3051 , I , 1995,

a partire dal 1997, con il caso marshall (sentenza 11

novembre 1997, c-409/95), ha ritenute tali azioni ammissibili, purché esse siano proporzionali,

temporanee ed eccezionali: ad un candidato appartenente al sesso sottorappresentato può quindi essere

accordata la preferenza rispetto ad un concorrente dell'altro sesso, a condizione che i candidati

posseggano meriti equivalenti o quasi equivalenti e che le candidature siano oggetto di un esame

obiettivo, con cui si tenga conto della singola situazione personale di tutti i candidati.

Parità di trattamento e misure differenziate a favore del sesso sottorappresentato sono dunque due

regole non contrapposte, che la giurisprudenza della Corte di Giustizia ha dimostrato di saper conciliare

con equilibrio e coerenza, obbligando gli Stati membri ad innalzare il livello di eguaglianza e a perseguire

l'obiettivo di una parità effettiva.

Una questione ancora aperta: la disciplina del nome di famiglia.

Un ambito nel quale continuano a sussistere rilevanti differenze tra gli ordinamenti dell'Unione Europea è

quello del nome di famiglia. Poiché la legislazione di tutti gli ordinamenti europei si ispira al principio della

parità dei coniugi, contrasta infatti con tale principio la regola della trasmissione automatica ai figli del

cognome paterno: se i genitori sono tenuti a concordare ogni decisione riferita alla famiglia e ai figli,

perché non possono concordare anche una decisione importante come quella del cognome da trasmettere

ai figli? Per questo, molti ordinamenti dell'Unione Europea prevedono ora, con diverse modalità, la

possibilità che i genitori scelgano come cognome di famiglia quello del padre, quello della madre o

entrambi(Germania, Francia, Austria, Danimarca, Spagna, ecc.).

La varietà delle soluzioni presenti in Europa in materia di trasmissione del cognome ai figli pone due tipi

di problemi: in primo luogo, si crea una diseguaglianza tra i Paesi in cui vige ancora la regola della

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trasmissione automatica del cognome paterno ai figli e quelli che invece consentono la scelta dei genitori

sul nome di famiglia; in secondo luogo, possono crearsi rilevanti difficoltà nell'applicazione di leggi

diversamente orientate all'interno dello spazio europeo. Sotto questo secondo profilo può accadere che

un cittadino europeo con il cognome della madre o che abbia adottato come cognome di famiglia quello

della moglie si trasferisca in un ordinamento in cui vige la regola della trasmissione del solo cognome

paterno; può anche succedere che una coppia registri il primo figlio con il cognome materno in un

ordinamento in cui ciò è consentito, ma poi si trasferisca in un ordinamento dell'Unione Europea che non

lo consente e qui nasca il secondo figlio. Numerose situazioni problematiche di questo tipo possono

verificarsi all'interno dell'Unione Europea e si verificano con sempre maggiore frequenza, anche a causa

dell'aumento della mobilità per motivi di studio o di lavoro. Le difficoltà interpretative non si collegano

peraltro solo alla differenza tra gli ordinamenti che prevedono la facoltà di scegliere e quelli che non la

prevedono: differenze assai significative si riscontrano anche tra le soluzioni adottate dagli ordinamenti

più liberali.

Di fronte alla Corte Europea dei Diritti dell’Uomo si presentò un primo caso assai interessante: il caso

Burghartz v. Switzerland, risolto con la sentenza del 24 gennaio 1994 (Caso 49/1992/394/472). Un

cittadino svizzero e una cittadina con la doppia nazionalità, svizzera e tedesca, si erano sposati in

Germania nel 1984 e, in base alla legislazione tedesca, avevano scelto di adottare come nome di famiglia

il cognome di lei. Il marito aveva chiesto di anteporre il proprio al cognome di famiglia e di essere quindi

chiamato Schnyder Burghartz. Trasferitisi in Svizzera, tuttavia, l’ufficio dell’anagrafe registrò Schnyder

come nome di famiglia. La richiesta dei coniugi, che il nome di famiglia fosse registrato come Burghartz e

che il marito fosse registrato come "Schnyder Burghartz", fu respinta in Svizzera dalle amministrazioni e

poi in tutti i gradi del giudizio, ma fu accolta dalla Corte Europea dei Diritti dell’Uomo, secondo cui la

protezione dell’eguaglianza dei sessi costituisce un obiettivo primario per gli Stati membri del Consiglio

d’Europa, sicché solo comprovati motivi possono giustificare una diversità di trattamento in base al sesso.

Per effetto di questa decisione, nel 1994 la Svizzera modificò la disciplina dello stato civile

(Zivilstandsverordnung), consentendo ai coniugi di scegliere il nome di famiglia.

I due casi più interessanti pervenuti di fronte alla Corte di Giustizia della Comunità Europea sono il caso

Garcia Avello del 2 ottobre 2003 (C-148/2) e il caso Grunkin-Paul del 14 ottobre 2008 (C-353/06). Il

primo riguarda un cittadino spagnolo, Garcia Avello, sposato con Weber, cittadina belga. Risiedono in

Belgio e dalla loro unione nascono due figli che hanno la doppia cittadinanza, belga e spagnola. Poiché

l’ufficiale di stato civile indica come cognome, sull’atto di nascita, Garcia Avello, i coniugi chiedono che il

cognome sia cambiato in Garcia Weber. Le autorità belghe rigettano la richiesta, ma la Corte di Giustizia

ritiene che, in base alla normativa comunitaria, debba essere consentito ai figli con doppia cittadinanza di

due Stati membri che risiedano in uno Stato membro di portare il cognome di cui sarebbero titolari in

forza del diritto e della tradizione del secondo Stato membro. La Corte si richiama a questo proposito agli

articoli 12 e 17 del Trattato istitutivo della Comunità Europea, relativi, rispettivamente, al divieto di

discriminazione in base alla nazionalità ed alla cittadinanza europea.

Il caso Grunkin-Paul riguarda un bambino tedesco, nato in Danimarca da genitori tedeschi: il signor

Grunkin e la signora Paul. Al bambino, Leonhard Matthias, viene dato, in base al diritto danese, il

cognome Grunkin-Paul. Le disposizioni preliminari al codice civile tedesco (Einführungsgesetz zum

Bürgerlichen Gesetzbuch) stabiliscono però, all'art. 10, n. 1, che «Il cognome di una persona è

disciplinato dalla legge dello Stato di cui essa possiede la cittadinanza» e la legislazione tedesca non

contempla la possibilità del doppio cognome. L’Amtsgericht Flensburg si rivolge pertanto alla Corte di

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Giustizia per determinare se l’art. 10 dell’EGBGB sia compatibile con il divieto di discriminazione

contenuto nell’art.12 CE e con la libertà di circolazione garantita ad ogni cittadino dell’Unione dall’art.18

CE. Richiamandosi al caso Garcia Avello, la Corte di Giustizia ribadisce che, sebbene allo stato attuale del

diritto comunitario le norme che disciplinano il cognome di una persona rientrino nella competenza degli

Stati membri, questi ultimi, nell’esercizio di tale competenza, devono tuttavia rispettare il diritto

comunitario. La Corte respinge la questione sotto il profilo del divieto di discriminazione in base all'art.

12, ma ritiene che il fatto di essere obbligati a portare, nello Stato membro di cui si è cittadini, un

cognome differente da quello già attribuito e registrato nello Stato membro di nascita e di residenza leda

il diritto di circolare e soggiornare liberamente nel territorio degli Stati membri, sancito dall’art. 18 CE,

considerando i seri inconvenienti derivanti da una situazione di diversità di cognomi nello Stato membro

di cui si ha la cittadinanza e in quello in cui si risiede. Secondo la Corte, dunque, l'art. 18 CE osta a che le

autorità di uno Stato membro, in applicazione del diritto nazionale, rifiutino di riconoscere il cognome di

un figlio così come esso è stato determinato e registrato in un altro Stato membro in cui tale figlio – che,

al pari dei genitori, possiede solo la cittadinanza del primo Stato membro – è nato e risiede sin dalla

nascita.

Il risultato cui tende il diritto comunitario in materia di nome di famiglia è perciò duplice: da un lato

spinge gli Stati ad abbandonare la regola della trasmissione automatica del cognome paterno, garantendo

la parità tra i coniugi anche in materia di nome di famiglia, e dall'altro favorisce una maggiore uniformità

tra le leggi dei diversi Paesi. Il caso Grunkin-Paul dimostra, a quanto sembra, che l'obiettivo della

uniformità conduce ad una ulteriore liberalizzazione delle scelte dei coniugi e dei genitori, attraverso

l'eliminazione o il ridimensionamento dei vincoli presenti in alcune legislazioni e non in altre.

Rispetto agli effetti del diritto comunitario sul nostro ordinamento occorre rilevare che la Corte

costituzionale, ancora recentemente, pur ribadendo che la regola della trasmissione del cognome del

padre ai figli «è retaggio di una concezione patriarcale della famiglia non più coerente con i principi

dell'ordinamento e con il valore costituzionale dell'uguaglianza tra uomo e donna», ha ritenuto

inammissibile la questione sollevata, perché la dichiarazione di incostituzionalità di tale regola

richiederebbe una operazione manipolativa esorbitante dai suoi poteri, anche tenendo conto «del vuoto di

regole che determinerebbe una caducazione della disciplina denunciata» (Corte cost. 6 febbraio 2006, n.

61).

Ultimamente si registrano però due novità.

Nel giugno 2008 il Ministero dell'interno (Dipartimento per le libertà civili e l'immigrazione) ha adottato

una circolare con cui, facendo riferimento alla decisione della Corte di Giustizia Garcia Avello, «ritiene

opportuno, nella predisposizione dei decreti di concessione della cittadinanza italiana, conformarsi

pienamente alla ratio della cennata pronuncia della Corte, considerando quindi presupposta la volontà

dell'interessato a mantenere il diritto al cognome acquisito alla nascita»: d'ora in avanti, pertanto, i

decreti di conferimento della cittadinanza, per tutti i cittadini dell'Unione Europea di nazionalità spagnola

e portoghese, recheranno le generalità ad essi attribuite al momento della nascita senza che l'interessato

debba farne richiesta.

Alla luce della più recente decisione Grunkin-Paul, tuttavia, la limitazione ai soli cittadini dell'Unione di

nazionalità spagnola e portoghese non ha più ragion d'essere: se ne dovrebbe dedurre, a quanto sembra,

che le generalità attribuite al momento della nascita debbano essere riportate nei decreti di conferimento

della cittadinanza per i cittadini dell'Unione Europea di qualsiasi nazionalità.

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Con un'ordinanza interlocutoria del 13 marzo 2008, depositata nel settembre 2008, la prima sezione

della Corte di Cassazione, facendo riferimento alla mutata situazione e in particolare agli effetti che

deriverebbero dalla ratifica del trattato di Lisbona, ha inoltre trasmesso gli atti al primo presidente della

Cassazione ai fini dell'eventuale rimessione alle sezioni unite, per valutare se possa essere adottata

un'interpretazione della regola della trasmissione del nome di famiglia costituzionalmente orientata o se

si debba sollevare nuovamente la questione di fronte alla Corte costituzionale.

La giurisprudenza sulle altre forme di discriminazione.

Negli ultimi anni, come si è visto, il divieto di discriminazione è stato esteso a nuove categorie attraverso

l'art. 13 del trattato, l'art. 21 della Carta di Nizza e le direttive che sono intervenute prima e dopo

l'approvazione della Carta.

Tra i più significativi casi giurisprudenziali si può ricordare, per la razza, il caso Feryn del 10 luglio 2008

riferito al Belgio (C-54/07), in cui la Corte di Giustizia ha dichiarato contrario alla direttiva 2000/43/CE

che il direttore di una ditta affermi pubblicamente di non voler assumere “alloctoni”: incombe pertanto al

datore di lavoro dimostrare che la prassi di effettiva assunzione non corrisponde a tali affermazioni.

Con riguardo alla disabilità, invece, nel caso Coleman, riferito alla Gran Bretagna (C-303/06), la Corte ha

stabilito che il divieto di discriminazione diretta fondata sulla disabilità si estende al lavoratore non

disabile che sia trattato in maniera sfavorevole a causa della disabilità del figlio, al quale presta la parte

essenziale delle cure di cui quest’ultimo ha bisogno.

Per l'età la sentenza Mangold, del 22 novembre 2005, sulla Germania (C-144/04), la Corte di Giustizia ha

ritenuto contrario al diritto comunitario che non sia richiesta una ragione obiettiva per stipulare contratti

a tempo determinato con lavoratori che abbiano più di 58 anni. Nel caso Kücükdeveci, deciso il 19

gennaio 2010 (C-555/07), riferito anch'esso alla Germania, la Corte ha stabilito che il principio di non

discriminazione in base all’età deve essere interpretato nel senso che osta ad una normativa nazionale

che prevede che, ai fini del calcolo del termine di preavviso di licenziamento, non sono presi in

considerazione i periodi di lavoro compiuti dal dipendente prima del raggiungimento dei 25 anni di età.

Per le tendenze sessuali il caso Maruko del 1° aprile 2008 (C-267/06), sempre con riguardo alla

Germania, ha statuito che la direttiva 2000/78 osta ad una normativa in base alla quale, dopo il decesso

del partner con il quale ha contratto un’unione solidale, il partner superstite non percepisce una

prestazione ai superstiti equivalente a quella concessa ad un coniuge superstite, mentre, nel diritto

nazionale, l’unione solidale porrebbe le persone dello stesso sesso in una posizione analoga a quella dei

coniugi .

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:

DIVERSITY & GENERE

INTERVENTO

DOTT.SSA ALIDA VITALE

CONSIGLIERA DI PARITÀ REGIONE PIEMONTE

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L’avvocato è qui in una veste un po’ particolare di Consigliera di Parità Regionale. Vedremo il ruolo e la

funzione di tale tipo di attività. Ricordo brevemente che mi pare che l’art 12 del codice di pari opportunità

dica proprio questo: questo ruolo viene nominato dal Ministro del Lavoro di concerto con il Ministro delle

Pari Opportunità, è un ruolo che ha funzioni di pubblico ufficiale, in quanto si occupa di promuovere e

difendere principi di uguaglianza e di non discriminazione.

Con l’avvocato vedremo il ruolo e la funzione di questa attività anche attraverso una serie di esempi

pratici.

A. Vitale

La mia è una funzione pubblica quindi, in qualità di pubblico ufficiale, sono tenuta a denunciare le ipotesi

di reato. Come Consigliera di Parità, prima di tutto devo occuparmi di promuovere l’occupazione

femminile, visto che, come sapete, esiste un notevole differenziale tra occupazione maschile e

femminile, il che è indice di discriminazione nei confronti delle donne. La nostra figura è stata pensata

nel 1986,è stata più ampiamente riconosciuta nel 1991 con la legge 125, poi modificata con il D.lgs. 196

del 2000. Tali norme sono oggi contenute nel Codice delle pari opportunità, ovvero il D.lgs. 198/2006.

La nostra funzione è specificamente regolamentata: l’art. 12 riguarda le modalità di nomina delle

Consigliere, mentre i compiti sono contenuti nell’art. 15 del Codice: primo tra tutti, come ho detto, c’è il

compito di promozione dell’occupazione femminile che nel nostro paese è molto al di sotto dell’ obiettivo

che gli stati membri dell’UE si sono dati per il 2010, per i quali l’occupazione femminile nei diversi paesi

dovrebbe raggiungere il 60%.

In Piemonte siamo abbastanza vicini a questo obiettivo, pur trovandoci oggi in un periodo di crisi. Siamo

circa al 56%, mentre l’Italia è lontanissima, l’occupazione femminile raggiunge di poco il 45%, quindi 15

punti indietro rispetto all’obiettivo.

Prevedere, già nel 1991, una figura istituzionale garante dei principi di non discriminazione è stato molto

lungimirante: la legge 125 è stata varata nel nostro paese, tra i primi dell’Unione Europea, su spinte

comunitarie che già prevedevano la promozione di azioni positive finalizzate alla parità tra uomini e

donne sul lavoro.

Il presupposto era un dato di fatto: nell’accesso al lavoro, nel percorso di carriera, nelle modalità di

cessazione del rapporto di lavoro, le donne erano fortemente penalizzate rispetto agli uomini.

Tutta la nostra legislazione ha sviluppato una normativa di favore e ciò a partire dalla Carta

Costituzionale del 1948 (l’art. 3 prevede l’uguaglianza di tutti i cittadini di fronte alla legge, l’ art. 37

prevede che non ci sia disparità di trattamento retributivo tra uomini e donne, pur ribadendo l’essenziale

funzione familiare della donna).Successivamente è intervenuta la legge 903 del 1977, che ha ribadito la

parità di trattamento retributivo, lo Statuto dei lavoratori del 1970, che aveva decretato il divieto di

discriminazione sui luoghi di lavoro e poi via via le norme tese a sanzionare anche le molestie di tipo

sessuale, rilevate come veri e propri atti di discriminazione di genere.

Questa normativa oggi si trova tutta raccolta nel Codice Pari Opportunità , recentemente modificato con

il recepimento della Direttiva comunitaria 54 del 2006, ovvero il D. Lgs. 5/2010.

Le Consigliere di Parità costituiscono una rete molto diffusa sul territorio: c’è una Consigliera Nazionale

effettiva ed una supplente, una Consigliera in ogni Regione ed una in ogni Provincia, sia effettiva che

supplente.

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Tutte abbiamo le stesse funzioni con una piccola differenza tra Consigliera Regionale e Provinciale. Prima

di tutto la rilevazione degli squilibri occupazionali nel proprio territorio: quindi una partecipazione attiva in

tutti i tavoli di concertazione locale dove si discute di sviluppo del territorio e di occupazione femminile :

in particolare le Consigliere Regionali sono destinatarie di rapporti sul personale, tutte le aziende che

occupano più di 100 dipendenti sono tenute ad inviare ogni due anni. I rapporti costituiscono una sorta di

lavoro statistico sull’occupazione, divisa tra donne e uomini, con le relative qualifiche, retribuzioni,

percorsi professionali, ecc. Sono uno strumento molto utile di rilevazione e, dopo anni di rodaggio, stiamo

arrivando a ricavare dati significativi. Ora siamo obbligate per legge a presentare un’ elaborazione di

questi dati e noi Consigliere del Piemonte abbiamo in corso un progetto di valorizzazione delle aziende

che si distinguono per numero di occupate e per posizioni professionali eccellenti.

Ulteriore compito è rappresentato dalla promozione di azioni positive: nella nostra Regione abbiamo una

buona legge sul lavoro( la n. 34 del 2008) che prevede il finanziamento di azioni positive per promuovere

l’occupazione femminile. Purtroppo le risorse economiche sono per ora state tutte destinate a

fronteggiare la crisi e quindi, ad oggi, non ci sono stati finanziamenti.

Questi compiti di promozione debbono anche concretizzarsi in sostegno delle politiche attive del lavoro,

sempre finalizzate alla realizzazione delle pari opportunità.

Per entrare più nello specifico di ciò che facciamo per l’attuazione di politiche di pari opportunità, occorre

sottolineare che interveniamo nella programmazione regionale per la formazione e l’orientamento

professionale, perchè è necessario partire dai corsi, cercando di invertire la tendenza a che le donne si

orientino solo ad attività prettamente femminili e frequentino esclusivamente corsi per parrucchiera o

estetista. E’ necessario promuovere la diversificazione lavorativa, cercando di combattere quella scelta

lavorativa in settori che diventano segreganti per l’occupazione femminile.

Per quanto riguarda l’accesso allo studio, per esempio, un cambiamento si sta già avvertendo: le facoltà

universitarie di tipo scientifico vedono sempre più donne iscritte in corsi che erano tipicamente maschili:

biologia, matematica, anche a medicina le donne ormai sono in numero maggiore. Anche nel mio settore,

quello giuridico, sia in magistratura che in avvocatura, le donne superano il concorso o l’esame in

maggioranza.

Come ho detto, la nostra normativa (l’art. 37 della Cost., la Legge 903/77) prevede che non vi debbano

esser discriminazioni, ma questo non significa che l’accesso al lavoro ed i percorsi di carriera di donne e

uomini siano i medesimi. Vi posso dire che dai rapporti del personale che noi riceviamo dalle aziende,

emerge un dato molto significativo: il famoso soffitto di cristallo, ossia quella barriera invisibile al di sopra

della quale le donne non riescono ad arrivare, anche solo il raggiungimento di un livello professionale

elevato, non necessariamente la dirigenza, non è ancora infranto.

Un altro compito importante delle Consigliere di Parità è la tutela delle donne nei posti di lavoro.

Promozione e tutela sono due compiti molto collegati.

La mancata progressione di carriera è ancora strettamente connessa al ruolo riproduttivo delle donne: ciò

che noi vediamo con maggior frequenza è la discriminazione delle donne che hanno fatto dei figli. Il primo

motivo di discriminazione nei luoghi di lavoro continua ad essere la maternità:

su questo stiamo lavorando molto, cerchiamo di intervenire con le aziende per cercare di modificare una

situazione di fatto.

Vi faccio un esempio: un ente pubblico sul nostro territorio assumeva con contratti a termine che

venivano regolarmente rinnovati, ad un certo punto due signore entrano in maternità e gli unici due

contratti che non vengono rinnovati sono i loro. Noi siamo state contattate da queste signore, abbiamo

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convocato i responsabili e la risposta è stata: “ Ma noi non ci avevamo neanche pensato che queste

donne potessero essere confermate, erano in maternità, dunque assenti e noi abbiamo pensato che non

potevamo confermarle”. Questo per dirvi che non sempre c’è una volontà dolosa nel discriminare, a volte

c’è semplice ignoranza. Dunque nostro compito è anche quello di intervenire per cambiare la cultura.

Partecipante: lei ora sta parlando di un istituto pubblico sarebbe interessante capire nel privato che cosa

sarebbe successo.

Vitale: i casi non mancano neanche nel privato. Noi riceviamo su appuntamento, posso affermare che, in

questo periodo, i casi di discriminazione per maternità stanno aumentando a dismisura e riguardano il

momento del rientro dalla maternità. Voi sapete che c’è una legga di tutela della maternità molto

pregnante che è la Legge 53 del 2000, cui ha fatto seguito il Testo Unico151/01. La legge prevede una

tutela molto forte: al rientro dalla maternità c’è l’obbligo di assegnare lo stesso posto di lavoro e le

stesse mansioni o almeno equivalenti. Inoltre c’è il divieto di licenziamento entro l’anno di età del

bambino. C’è il divieto di assegnazione al lavoro notturno per la donna che rimane incinta, c’è un non

obbligo di prestazione del lavoro notturno fino al compimento dei 3 anni di età del bambino.

Queste forme di tutela, che sono legate alla funzione essenziale della maternità, rappresentano tuttavia a

tutt’oggi, un motivo di forte discriminazione.

Nell’ambito dell’azienda privata, la maternità è ancora vista come un ostacolo e un costo economico

elevato.

Ho sentito delle indagini recenti, fatte dalla Università di Milano SDA Bocconi, che ha fatto un corso sul

Diversity management ed ha pubblicato un lavoro sui costi effettivi della maternità per un’azienda. Dallo

studio emerge che, in realtà, non è vero che la maternità sia un costo poi così elevato per l’azienda. Da

tempo si discute del fatto che il costo della maternità non debba restare a carico dell’azienda, ma debba

viceversa essere a carico della fiscalità pubblica: per molti versi si sta andando verso questa soluzione.

Ad esempio sono previste forme di finanziamento per le aziende che sostituiscano le donne in maternità,

sono previsti sgravi contributivi per chi assume in sostituzione di maternità oltre che finanziamenti per

corsi di formazione e aggiornamento per le donne che rientrino dalla maternità.

Dunque non corrisponde alla realtà che il costo della maternità pesi così tanto sull’economia aziendale,

quello che posso sicuramente condividere è che pesi organizzativamente. Credo tuttavia che siano

problemi assolutamente risolvibili senza incorrere in discriminazioni contro le donne. Faccio un esempio:

se il problema organizzativo è dato dall’assenza della lavoratrice nel periodo obbligatorio e nel successivo

congedo parentale, allora il problema è veramente risolvibile semplicemente con un rapporto trasparente

tra le parti. Basta concordare prima il periodo di assenza e mantenere un reciproco rapporto franco, sia

sui tempi del rientro che, da parte aziendale, sulle modalità di sostituzione e di rientro. Dico questo

specie qui in una Scuola di Amministrazione Aziendale dove occorre ragionare, oltre che sul tema delle

discriminazioni, anche su come le aziende possono far fronte al tema della maternità. Credo che occorra

un poco di buon senso,mentre, dalla mia visuale,ancora non lo vedo questo buon senso. Continuo a

verificare quanti siano ancora i casi in cui le donne tornano sul posto di lavoro e non trovano più la

propria scrivania, il proprio PC, non vengono informate sui cambiamenti organizzativi occorsi nel periodo

della loro assenza e tutto ciò porta a delle situazioni di forte malessere delle donne, che ovviamente si

riverbera sul rapporto di lavoro.

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Un ulteriore elemento che dovrebbe fare da barriera alle discriminazioni al rientro dalla maternità è la

previsione normativa dell’art. 2087 del codice civile, il quale prevede espressamente che il datore di

lavoro si faccia carico della tutela psico-fisica dei propri dipendenti.

Ritengo di non dire una cosa fuori dal normale se affermo che quando una donna rientra al lavoro e non

trova più il proprio ufficio, la propria scrivania, non viene coinvolta nelle riunioni, viene emarginata, non

le si fanno proposte di carriera, ne riceve un detrimento psicofisico notevolissimo, Anche il Dlgs 81 del

2008, come modificato nel 2009, che riguarda la tutela della salute e la sicurezza dei lavoratori, all’art.

17, fa espresso riferimento alla salute psicofisica del lavoratore.

Non solo c’è un obbligo giuridico di tutela dunque, ma ne consegue un beneficio all’azienda, che avrà dei

dipendenti che stanno bene al rientro da una maternità o da una malattia.

Le nostre funzioni sono quindi, riassumendo, da un lato la promozione dell’occupazione e dall’altro la

tutela contro le discriminazioni. Io vi ho fatto un esempio di soluzione di un caso di discriminazione che si

è risolto con il nostro intervento, ma in maniera stragiudiziale, cioè senza andare in giudizio. Il Codice

Pari Opportunità, tuttavia, prevede anche la possibilità per le Consigliere di Parità di promuovere dei

giudizi antidiscriminatori, laddove non sia possibile una conciliazione. Abbiamo in programma proprio un

convegno su questo tema: faremo un seminario insieme all’Ordine dei Consulenti del Lavoro e a quello

dei Commercialisti sulla mediazione dei conflitti in azienda e su costi e benefici di una mediazione.

Le Consigliere di Parità possono agire su delega delle lavoratrici o addirittura in loro sostituzione: questa

è una situazione unica nel nostro ordinamento in quanto non ci sono figure che possano agire in giudizio

in nome e per conto di qualcun altro.

Già la L.125, la legge sulle azioni positive, prevedeva che le Consigliere potessero agire in nome e per

conto della lavoratrice, partendo dal presupposto che denunciare una discriminazione e decidere di agire

in giudizio da sole non è per nulla semplice. La norma prevede un facilitazione nella prova della

discriminazione: è sufficiente fornire degli indizi dei fatti lamentati come discriminatori, perché siano le

aziende a dovere dimostrare che il loro operato non è illegittimo.

Vi faccio un esempio per comprendere questa diversità dal punto di vista processuale: se in un incidente

d’auto io mi rompo un braccio e chiedo un risarcimento del danno, io personalmente debbo fare un

ricorso, dimostrare come è avvenuto l’incidente, la mia assenza di colpa e la presenza di colpa di colui

che mi ha investita ed infine debbo dimostrare qual è e a quanto ammonta il mio danno.

Se io invece agisco contro un’azienda, affermando che sono stati promossi ad un livello superiore dieci

uomini e nessuna donna, sto fornendo un indizio al giudice di tipo statistico e sarà l’azienda a dovere

dimostrare perché ha promosso quei dieci uomini e non ha promosso l’unica donna, questa si chiama

parziale inversione dell’onere della prova e, come vedete, è molto diversa rispetto all’esempio fatto

prima.

Questa inversione della prova è molto utile perché significa che, poiché alle volte risulta impossibile

fornire la dimostrazione dell’evento discriminatorio, in questo tipo di giudizi è sufficiente portare degli

elementi indiziari e non è indispensabile dare la prova di ciò che si afferma.

Un altro caso che ho seguito e che vi fornisce un esempio di discriminazione multipla è quello di una

madre di un bambino disabile, straniera, senza partner che si è vista licenziare perché, le hanno detto,

che rendeva al 30% rispetto alle altre dipendenti. Come vedete, c’è un cumulo di discriminazioni: la

disabilità,la diversa nazionalità, il fatto che si è da sole ad occuparsi del figlio. Poiché, in questi casi, si ha

diritto ai permessi in base alla legge di tutela per chi ha un parente disabile (Legge 104), potremo fornire

questi indizi come ragioni del licenziamento e sarà l’altra parte che dovrà dimostrare che il licenziamento

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non è stato invece per nulla collegato alla disabilità del figlio, ma all’incapacità o allo scarso rendimento,

quindi dovrà dare una dimostrazione obiettiva e non opinabile di non avere discriminato.

Il Codice Pari Opportunità prevede l’intervento della Consigliera sia nell’ambito di cause di lavoro pubblico

o privato, nulla dice in caso di cause penali.

Noi abbiamo provato a forzare un po’ questa norma, visto che il Dlgs 145 del 2005, poi recepito dal

Codice Pari Opportunità, ha inserito le molestie e le molestie sessuali come atti di discriminazione di

genere. Avendo avuto notizia da alcune lavoratrici che avevano in corso una denuncia penale nei

confronti di loro responsabili per molestie sessuali, siamo intervenute per far valere la discriminazione di

genere ed abbiamo sostenuto che, anche nel processo penale, la Consigliera di parità ha un interesse

pubblico a che le discriminazioni non vengano perpetrate. Il Giudice Istruttore, donna, ha accolto la

nostra costituzione di parte civile, che significa partecipare al processo penale facendo valere le proprie

richieste al fine di ottenere un risarcimento danni. Gli imputati hanno fatto opposizione a questa

costituzione, sostenendo che il nostro non era un diritto proprio e quindi non potevamo partecipare al

processo penale per molestie ed hanno impugnato la decisione, ma la Corte di Cassazione, nell’aprile

2009, ha invece confermato che le Consigliere di Parità possono costituirsi parte civile, perché hanno un

interesse proprio a che non vengano attuate molestie nei luoghi di lavoro. Come vedete, anche se il

Codice Pari Opportunità non lo prevede espressamente, si può tentare e, a volte, la giurisprudenza

procede più speditamente della legge. Come diceva poco fa la prof.ssa Palici, anche le sentenze della

Corte di Giustizia e le sentenze della Corte europea dei diritti umani sono fondamentali perché

stabiliscono dei principi di eguaglianza e mandano avanti la nostra giurisprudenza: le nostre Corti sono

tenute ad applicarle immediatamente nell’ ordinamento italiano.

Dunque, ora possiamo sostenere che le molestie sessuali non solo violano la persona che ha subito la

molestia, ma violano un interesse pubblico, rappresentato dalle Consigliere di Parità, preposte a che non

ci siano molestie nei luoghi di lavoro, che sono atti di discriminazione di genere.

Il fatto di essere avvocata è ovvio che mi aiuti, in particolare perché mi occupo di cause di lavoro, ma

questo non significa che tutte le consigliere debbano essere legali, ci sono altre figure indispensabili come

le esperte in formazione e orientamento professionale: l’unico requisito richiesto dalla legge sono le

competenze sul mercato del lavoro femminile e sulle pari opportunità.

Il nostro Codice dice chiaramente quali sono i nostri compiti, noi siamo collocate nei rispettivi enti di

appartenenza, le Consigliere Regionali presso l’Assessorato al lavoro della Regione, quelle provinciali negli

Assessorati al lavoro o pari opportunità delle Province

La modifica dell’art 117 della Costituzione, con cui si sono ripartite le competenze statali e quelle

regionali, ha fatto si che anche il nostro Codice Pari Opportunità abbia raccolto queste indicazioni,

pertanto, nella descrizione dei nostri compiti, si afferma che noi ci muoviamo nell’ ambito delle

competenze statali. La nostra regione, tuttavia, in questa legislatura regionale ha promosso ed attuato

diversi disegni di legge contro tutte le discriminazioni.

Occorre conoscere quali strumenti si hanno anche a livello territoriale per poter promuovere azioni

positive e lottare contro le discriminazioni sui luoghi di lavoro. Anche le leggi sul lavoro sono utili in

questo senso e la Regione Piemonte, come ho detto prima, si è dotata nel 2008 di una buona legge.

Il nostro mandato dura quattro anni ed è rinnovabile fino al recepimento della Direttiva 54 di una volta

sola, ora per due volte, forse un po’ troppo……

La mia opinione è che la Consigliera di Parità non debba diventare un lavoro a vita, quindi credo che due

mandati siano sufficienti.

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Nel corso degli anni si è prevista un’indennità per la carica, che tuttavia ogni anno si sta assottigliando

(sempre per la crisi……), purtroppo, com’è noto, con il volontariato non si va lontano.

Se invece si ha una struttura logistica, del personale di supporto, degli strumenti si può intervenire ed

essere incisive sul territorio.

Per concludere, vi presento brevemente i progetti sui quali stiamo lavorando, sempre nell’ottica del

raggiungimento degli obiettivi di cui finora ho parlato. Noi interveniamo nei corsi di preparazione al parto

presso l’Ospedale Sant’Anna, che è il più grande ospedale materno infantile d’Europa per numero di parti.

Colloquiamo con la coppia ed in particolare con i padri, affinchè comprendano quanto la maternità sia un

peso in termini di sacrificio per le donne che non riescono a conciliare il lavoro di cura con il lavoro

professionale. Noi ci battiamo per una modifica culturale della maternità, per una promozione della

condivisione delle responsabilità. Io credo fortemente che questo sia uno dei nodi principali per far sì che

le discriminazioni di genere, dovute al periodo di maternità, possano avere un’inversione di tendenza: è

importante che i padri capiscano quanto conti la condivisione di responsabilità.

Parto da un dato di fatto molto poco noto: in Piemonte ogni anno 1500 donne lasciano il posto di lavoro

entro l’anno d’età del proprio figlio per problemi di conciliazione. Sono dei numeri assolutamente elevati.

Se noi dobbiamo promuovere l’occupazione femminile, non solo la dobbiamo incentivare, ma dobbiamo

far sì che le donne restino sul mercato del lavoro anche perché è ovviamente molto difficile poi reperire

una nuova occupazione.

Dobbiamo pensare che la condivisione del lavoro di cura è non solo un obbligo morale, ma deve diventare

anche un obbligo giuridico per aiutare le donne a restare sul mercato del lavoro.

Nei corsi preparto, distribuiamo degli opuscoli che raccontano quali sono i diritti per la maternità e per la

paternità. Molti padri non sanno che il riposo giornaliero di due ore può essere preso dal padre, anche se

la moglie è casalinga.

Partecipante: rispetto alla sua esperienza quali sono i papà che chiedono …

Vitale: dobbiamo distinguere le aziende pubbliche da quelle private, nel pubblico è ormai assodato che i

padri possono chiedere il congedo parentale, in alcuni casi i contratti prevedono addirittura il primo mese

pagato al 100%, nel pubblico abbiamo un numero di padri che prendono il congedo parentale abbastanza

elevato. Nel privato, invece, è un disastro: c’è ancora molta ignoranza sui diritti, pochi padri chiedono di

usufruire dei congedi. Nei casi in cui li chiedono, spesso vengono visti con sfavore dalle aziende e dai

colleghi di lavoro i quali chiedono: ma non c’è la mamma? Sei un mammo? Di recente abbiamo

organizzato un convegno dal titolo “ Padri non solo per un giorno” e un sottotitolo “Mammo, no grazie

sono un papà”, nel quale abbiamo voluto coinvolgere i padri per capire quali erano i problemi che

affrontavano nelle aziende o in famiglia. Spesso sono anche le mamme a non voler lasciare che i papà

facciano i papà, c’è una presunzione della propria indispensabilità, è necessario quindi anche un

cambiamento di cultura da parte delle donne, non solo da parte degli uomini.

Nelle aziende private solo il 4% di padri prendono il congedo parentale per la cura dei figli.

Infine interveniamo sulla formazione e sull’orientamento professionale, lavoriamo affinchè, come dicevo

prima, si vincano gli stereotipi culturali per cui una donna debba sempre e solo fare corsi da estetista e

non fare il corso CAD per il computer: ci stiamo muovendo con gli Enti locali, le Province, le Regioni, sui

percorsi formativi, insieme all’Ufficio Scolastico regionale e alle Agenzie Formative. Stiamo seminando

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piccoli semi, in alcune Università il cambiamento comincia a vedersi, mentre in altri settori la

segregazione dei mestieri e degli studi resta ancora molto forte.

Vitale: Sulle altre discriminazioni, molto recentemente ho seguito il caso di una persona trans gender che

si è vista discriminata durante il percorso formativo in uno stage, è stata maltrattata, mal considerata in

quanto donna, immigrata e transessuale. Laddove la discriminazione è multipla i problemi sono multipli,

ci si scontra con più difficoltà, specie nei confronti del cambiamento di sesso. La cultura è ancora molto

arretrata, le persone discriminano anche senza rendersene conto e spesso sono le persone discriminate a

trovarsi già in una posizione personale molto debole.

Le discriminazioni multiple aprono nuovi fronti di attenzione e di lavoro Ad esempio quelle per età sono

molto presenti, le donne sopra i 45 anni sono poco ricollocabili, trovano maggiori difficoltà di lavoro.

Partecipante: L’Ires Piemonte attesta con le sue ricerche che le immigrate donne ….volevo sapere se c’è

un progetto mirato.

Vitale: non so dirle se c’è un progetto mirato con divieto di discriminazioni multiple.

Partecipante: sicuramente Alma terra, Alma mater

Partecipante molte donne al comando sono al comando perché si sono fatte uomini.

Vitale: io non credo di poter condividere questa affermazione, sicuramente per diventare donna al

comando bisogna alle volte assumere dei comportamenti maschili, ma non diventare uomini, magari

bisogna rinunciare a tornare a casa alle ore normali e fare le riunioni la sera. Spesso si sente dire che se

si rinuncia a cercare di conciliare con la vita familiare si riescono a raggiungere certe posizioni apicali. Ma

è giusto rinunciare a quella parte di sè che si occupa dei lavori di cura? Credo che l’ esempio migliore

possa essere quello del Nord Europa, dove dopo le sei di sera non ci sono riunioni né per donne, né per

uomini.

Partecipante : in merito allo sviluppo di carriera, avete dei dati in merito all’utilizzo del part-time e lo

sviluppo di carriera?

Vitale: sono dati pessimi, il part-time si scontra frontalmente con il percorso di carriera: queste forme di

flessibilità di orario, che auspico vengano autorizzate dalle aziende a semplice richiesta,impediscono il

miglioramento professionale. Sono convinta che il part-time debba essere un’opzione di lavoro

temporanea, non adottata ad oltranza perché penalizza due volte le donne, una dal punto di vista

retributivo e pensionistico e la seconda dal punto di vista del percorso di carriera.

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:

DIVERSITY & MULTICULTURALITA’

DIVERSITY & GENERE

INTERVENTO

DOTT.SSA ELISA CONTI

ST MICROELECTRONICS

(allegato 02)

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ELISA CONTI – ST MICROELECTRONICS

Sono responsabile della formazione per ST Italia, sono in ST dal 2000: mi occupo di gestire la formazione

per l’Italia Continentale (abbiamo anche un’altra grande sede che è a Catania).

La popolazione conta circa 8.000 persone di cui circa 4.500 in l’Italia Continentale ed il resto a Catania:

c’è un sostanziale equilibrio tra le due sedi.

Peraltro agisco anche nel coordinamento di quanto realizzato nella formazione di ST Catania.

Diversity management in ST:

multiculturalità e pari opportunità

Torino

17 novembre 2009

Introduco qualche cenno e informazione su ST Microelectronics.

La Mission di ST è sostanzialmente offrire l’indipendenza strategica ai nostri partners. Già nella

definizione della mission si identifica un termine che ormai è di uso comune e diffuso che è quello di

identificare i clienti come partner: già dalla creazione di ST nel 1987 l’allora CEO, che era Pasquale

Pistorio, aveva in qualche modo identificato l’importanza per un’azienda come ST di considerare partners

i propri clienti.

ST sostanzialmente è poco nota a livello italiano, di fatto si occupa di produrre quelli che in gergo si

chiamano semi-conduttori, cioè tutta quella componentistica micro che viene installata in una marea di

prodotti; i settori prioritari per i quali lavora ST sono:

• dal computer alle periferiche, quello che viene detto il consumer digitale, tutta la parte DVD,

televisioni, siamo fornitori di Nintendo (quindi la Wi),

• la parte automotive che è una delle parti fondamentali per ST (clienti come Toyota, Bosch)

• la parte della comunicazione e della telefonia

• quella cosiddetta industriale

• i settori legati al biomedicale rappresentano le nuove frontiere di ST, che sono ancora poco stabili e

presentano un volume di mercato molto limitato ma in crescita: una delle cose molto interessanti che ST

sta provando a produrre è il Lab-on-chip, è praticamene un piccolo laboratorio di diagnostica, impiantato

su un microchip, che potrebbe rivoluzionare sostanzialmente l’uso della diagnostica, perché in un tempo

molto limitato, senza la necessità di utilizzare macchinari complessi, consente di fare diagnosi sul sangue

o sul Dna in tempi limitati.

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Questo è un po’ il mondo ST. Ovviamente un po’ come tutte le aziende in questo periodo, stiamo vivendo

alti e bassi, perché c’è il mondo cosiddetto automotive che è in calo. Riusciamo comunque a livello ST

globale a compensare.

ST è sicuramente un’azienda multinazionale, nasce dalla fusione di due società, una francese e una

italiana, quindi la matrice culturale è europea: non si tratta della classica azienda americana che ha

“impiantato” le sedi in Europa.

St è poco nota, ma di fatto siamo circa 50.000 dipendenti in tutto il mondo: è una società di produzione,

quindi è vero che la forza è nel know-how, la forza è nella ricerca e sviluppo, però di fatto accompagna a

questa area di sviluppo dei prodotti quella di industrializzazione del prodotto stesso, quindi di

realizzazione del prodotto.

Il titolo è quotato sia sulla borsa di Milano, che di New York che di Parigi. Nelle slide sono presentati i dati

relativi alle vendite: c’è stato un leggero incremento in ambito Asia-Pacifico, però poi non ci sono stati

grandi cambiamenti nella dislocazione delle vendite, a livello mondiale. Questo è un primo dato che

identifica ST come un’azienda multinazionale, con la necessità di gestire ricchezze/criticità un po’ in tutto

il mondo: ci sono differenti nazioni da mettere insieme, differenti caratteristiche culturali da mettere

insieme e una forte matrice culturale italo-francese, che significa sostanzialmente anche dal punto di

vista gestionale, una maggiore capacità di dislocare la presa di decisione verso le parti periferiche

piuttosto che verso la parte centrale. Anche se la Corporation, la parte centrale, ha il ruolo di dare

l’impulso, di costituire la politica dell’azienda, di fatto i siti di produzione, di ricerca, i siti che costituiscono

ST hanno un loro potere in ambito decisionale: di fatto stiamo parlando di un’azienda multinazionale nella

quale si aggiunge anche la criticità dovuta alla complessità organizzativa.

Le organizzazioni sono definite in termini di matrice ma non solo: per esempio, per citare il caso delle

risorse umane, c’è una organizzazione corporate (esiste lo HR Corporate), poi esistono le HR locali,

ovvero sia quelle identificate a livello regionale, com’è per esempio per noi ST Italia, sia quelle che a

livello più operativo vanno a incentrarsi sui singoli siti, come ad esempio lo HR di Agrate piuttosto che

quello di Catania. Ma non bastando questo, le maggiori organizzazioni (gruppi) negli ultimi anni hanno

creato al loro interno una funzione di HR che si occupa di tutte le problematiche relative alla specifica

organizzazione, trasversalmente quindi worldwide rispetto all’organizzazione stessa.

La gestione in ST della differenza culturale non è tanto legata alla necessità di gestire personale che

viene assunto in Italia ma non è italiano, ma è piuttosto legata in termini di complessità alla gestione di

integrare i vari colleghi che si spostano in tutto il mondo ST, a seconda delle assegnazioni che vengono

date per il posto di lavoro. Per citare qualche numero, i colleghi che all’interno delle HR Italia si occupano

della mobilità interna devono di fatto gestire quei numeri mediamente ogni anno. Per citarvi un ulteriore

elemento della complessità vi espongo qui i costi dell’espatrio degli stranieri che sono presenti in Italia

(slide). Vedete bene che c’è un forte peso dell’assistenza fiscale, come costo per l’espatrio, una

distribuzione tra assistenza fiscale e imposte e una redistribuzione tra altre tipologie di costo che possono

riguardare il personale che viene in Italia come espatriato. La complessità della gestione delle tematiche

che riguardano i collegi ST che da tutto il mondo si trasferiscono in Italia ha fatto sì che in qualche modo

nel sito intranet ST venissero pubblicate delle regole legate alla gestione degli espatriati: questo per dare

visibilità della regolamentazione interna ST rispetto a chi affronta il passo di essere assegnato ad un altro

sito che non sia il proprio di provenienza. Come vedete dalle pagine Web identificate nelle slide, le

informazioni sulla mobilità internazionale sono abbastanza dettagliate e corpose. Nelle slide sono inoltre

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presenti le definizioni tra gli assegnati e gli espatriati. Mi interessa sostanzialmente trasmettere quella

che è l’esperienza ST di gestione di queste attività e come la chiarezza e la comunicazione sia

fondamentale per offrire un supporto alle persone che decidono di fare questo grande passo dell’espatrio.

L’altro elemento su cui mi focalizzo per quanto riguarda la gestione della multiculturalità è quello che

viene offerto in termini di formazione.

La formazione in ST è storicamente gestita dalla Corporate University (la STUniversity) che ha sede in

Francia e che ha il compito di contribuire allo sviluppo delle strategie aziendali attraverso l’attività di

formazione e di apprendimento.

Lo staff è composto da professional, esperti di formazione che provengono dall’esterno oppure da colleghi

interni a ST che decidono di cambiare qualche cosa nella loro vita professionale e dedicarsi di più al

supporto formativo ai colleghi. Oltre allo staff centrale esiste un network di trainer, colleghi che offrono la

loro disponibilità a diventare trainer sulle materie più diverse. Ci sono colleghi che per la loro esperienza

fanno formazione in ambito tecnico: la maggior parte della formazione tecnica è centrata sulla

disponibilità dei colleghi a trasferire il loro know-how ai colleghi più giovani. Se non fosse così ST non

esisterebbe, perché poi di fatto la consulenza sulla materia tecnica che viene dall’esterno è limitata. Per

ST è estremamente importante fornire un supporto ai colleghi che si occupano di fare formazione e per

tale ragione esiste un percorso di formazione-formatori interni che consente ai colleghi tecnici, che non

sono esperti di formazione, di acquisire gli elementi di facilitazione dell’aula, di progettazione dei corsi e

venire certificati come trainer. In ST è molto presente il principio della certificazione e della qualificazione

delle professioni che viene riconosciuto anche per la specificità della figura del trainer.

Per quanto riguarda la formazione multiculturale, dovendo gestire questa multiculturalità estremamente

ampia, vasta e variegata, l’offerta di formazione sulla multiculturalità parte dagli step inziali di

formazione. Già all’interno del cosiddetto company welcome, cioè il seminario di introduzione all’azienda

delle persone giovani che entrano in ST, c’è un modulo sulla multiculturalità. Poi esistono altrettanti corsi

che vengono offerti ai colleghi: esiste un corso online di un giorno e altrettanti corsi d’aula mirati a

sviluppare la consapevolezza e a capire come gestire meglio le differenze culturali per chi si trova a

lavorare più a stretto contatto con la gestione della multiculturalità o per gli espatriati che hanno

necessità di avere un rinforzo culturale attraverso la formazione sulla multiculturalità.

Esistono dei seminari, work-shop, che vengono disegnati ad hoc sulle specifiche esigenze che si creano

nei siti. Ad esempio è recente il caso di un’esigenza che si è creata nel sito di Agrate, per l’arrivo in Italia

e la permanenza di un anno di 10 colleghi cinesi che andavano a lavorare a stretto contatto con i colleghi

italiani. È nata l’esigenza di integrare i gruppi a partire dall’integrazione culturale attraverso la formazione

d’aula.

Un’altra specificità di ST è il corso Remote Team Effectiveness, mirato a dei team che lavorano in remoto.

La modalità di lavoro diffusa in ST è quella del team work inoltre spesso si formano dei team allargati che

lavorano in remoto: i manager, ma anche i colleghi, che lavorano nel team allargato devono confrontarsi

tra loro con la loro specifica cultura e non è una banalità, come potete ben immaginare, perché molto

spesso le persone molto più giovani dicono: “Ma io ho provato a spiegare al mio collega indiano quale

poteva essere il problema” e lui mi ha detto: “No, non c’è problema, capisco tutto”, “e io avevo in testa

questa cosa per cui sono andato avanti però vedo che le cose non funzionano”. Già, ma gli indiani

difficilmente dicono: “No, non ho capito” oppure “No, non mi ha spiegato bene”. E quindi la necessità di

integrarsi in qualche modo con queste culture diverse richiede davvero una preparazione di base che fa sì

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che le persone conoscano gli elementi culturali di riferimento di altri popoli con cui entrano in relazione.

Quindi questo corso in particolare offre l’opportunità ai team allargati di avere un confronto culturale di

base e consentire un’integrazione che li porti a lavorare meglio rispetto a quelli che sono gli obiettivi di

produzione.

L’altra offerta che viene data si configura in piccoli input, soprattutto per i colleghi che hanno necessità di

andare a lavorare all’estero per un periodo contenuto, su quelle che sono le caratteristiche culturali dei

paesi con cui si confrontano, per cui per esempio una serie di informazioni su filmati dei telegiornali nel

mondo e quindi delle specifiche country nelle quali le persone si indirizzano, piuttosto che le pubblicità,

perché anche questi elementi consentono a chi viene da fuori di conoscere, di approcciare innanzitutto

quel paese, quindi di cominciare a capire quali sono le somiglianze e soprattutto le differenze tra una

cultura e l’altra.

Come evitare il rischio dello stereotipo? Ci sono degli elementi culturali che sono talmente visibili che

vanno trattati senza nasconderli, partendo da quello che è l’elemento di modello categorizzato,

stereotipico e cercando poi di individuare il modo più efficace per lavorare assieme. Quindi l’attività è

molto pratica, si parte da alcuni principi di livello generale, teorico e si prosegue con attività pratiche

quali roleplay, esercitazioni e condivisione in gruppo. Si cerca quindi di trarre dalle persone che sono in

aula il materiale, le esigenze che consentono al collega trainer di elaborare insieme le soluzioni a

problematiche o e sollecitare il confronto tra coloro che devono gestire un problema.

Al didi quello che è l’elemento di tipo formativo, informativo, comunicativo, che è appunto quello che

viene dato in ST, ho elaborato ulteriori indicazioni insieme ad una collega che si occupa di HR in una

specifica organizzazione: ci siamo chieste quali siano le problematiche che soprattutto gli HR di

organizzazione incontrano nel momento in cui vogliono supportare le persone dell’organizzazione

nell’espatrio, nel cambiamento. Ne è venuto fuori un quadro abbastanza interessante su che cosa può

essere utile nel favorire il passaggio degli espatriati da un paese all’altro.

Distinguiamo tra lunga distanza e breve distanza: sostanzialmente diceva questa collega una delle cose

fondamentali è la possibilità di individuare la sede dell’espatrio. Ad esempio in un Paese molto grande

dove ci siano molte sedi, come gli USA, dire all’interessato che potrebbe spostarsi in una sede

californiana piuttosto che nella sede di Chicago, comporta una differenza. Occorre pensare a quelle che

sono le caratteristiche della persona ma anche a quelle che sono le esigenze della famiglia: questo è un

altro passaggio fondamentale perché la serenità e il rendimento di una persona passa attraverso la

serenità della propria famiglia. Tenete conto che mediamente stiamo parlando di colleghi maschi, che

portano la loro famiglia dall’altra parte del mondo, quindi è un passaggio fondamentale riuscire a

supportarli nel farli sentire sereni da questo punto di vista. L’attenzione alle esigenze della famiglia, la

soddisfazione dei familiari contraddistingue in qualche modo la stabilità e la capacità di produrre in

maniera serena dei colleghi, quindi la loro performance. Altre utili azioni di supporto, se possibili, sono:

• prima di partire, facilitare i corsi di lingua, che sono molto importanti non tanto per quanto riguarda

la gestione delle relazioni all’interno di ST quindi tra colleghi, perché la lingua che viene parlata è

l’inglese, ma soprattutto per chi si trasferisce per più di un anno per entrare a contatto con quella che è

la cultura locale;

• consentire un viaggio preventivo di un 7-10 giorni per familiarizzare con il contesto;

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• organizzare degli incontri con gli espatriati, soprattutto con quelli più sensibili all’elemento

relazionale, quelli che hanno già creato una loro stabilità, una loro rete relazionale all’interno del nuovo

paese nel quale vivono;

• facilitare anche il trasferimento dei familiari, del resto della famiglia. Non è singolare il caso di

colleghi uomini che volendo assicurare una continuità lavorativa alla propria moglie, in qualche modo

vedono il supporto dell’azienda nel consentire l’accesso al lavoro anche nel nuovo paese nel quale

andranno e là dove è possibile oppure consentire alla compagna o ai loro familiari di poter vivere

tranquillamente e con piacere la vita nella quale vivono.

Riporto il caso di un collega che è espatriato in Malesia con la moglie, dove le condizioni non sono proprio

facilissime: non avevano figli, però la moglie aveva l’hobby del giardinaggio in maniera molto intensa, per

cui la richiesta di questa persona è stato uno spazio di giardino, di orto, per consentire a sua moglie di

trasferirsi con soddisfazione in questo paese, cosa che è stata effettivamente soddisfatta come esigenza.

Un’altra cosa non banale è facilitare l’inserimento scolastico dei figli. Ovviamente a seconda delle

esigenze dovute all’età, i figli si trovano a vivere delle difficoltà, per cui anche l’identificazione della sede

di lavoro non è banale, perché un conto è dover assicurare ai figli di seguire l’università secondo le

proprie esigenze, le proprie aspettative, diversamente è il caso in cui c’è la necessità di gestire bambini

più piccoli. Ricordo il caso di un collega che si è trasferito negli USA , che aveva esigenza di trovarsi

vicino ad una sede universitaria che comprendesse anche un conservatorio perché la figlia voleva

continuare giustamente gli studi del conservatorio.

Quindi là dove possibile per mantenere la serenità e quindi la performance è estremamente importante

per le HR capire quali sono le esigenze e poi cercare di soddisfarle là dove è possibile.

Un altro elemento molto importante da parte delle HR di organizzazione è quello di coinvolgere i locali,

innanzitutto perché ci sono delle specificità normative che riguardano un Paese e sono estremamente

differenti da un Paese all’altro. Il caso ad esempio della Cina dove credo ancora adesso per gli occidentali

sia difficile guidare e non è banale il fatto di dire: “Do i soldi alla persona per comprarsi la macchina”

piuttosto che: “No, questa persona ha bisogno di spostarsi per centinaia di Km e non può farlo se non con

l’autista”. E quindi anche questa è una cosa che và considerata e và considerata con chi gestisce le HR a

livello locale perché sostanzialmente gestisce la normativa locale.

Occorre quindi una sensibilità nel cogliere quali sono le esigenze delle persone per fornire un supporto

che sia efficace ed efficiente per l’azienda. In Italia e in Francia c’è l’idea che se mettiamo a disposizione

un tot di soldi le cose vanno bene e quindi ci preoccupiamo soprattutto di fornire a colleghi orientali, per

esempio, il supporto in termini monetari. In realtà sono persone che arrivano dall’altra parte del mondo e

pur avendo del denaro a disposizione non sanno come muoversi e quindi occorrerebbe davvero all’inizio

dare loro tutto il supporto che serve anche dal punto di vista fiscale, legale, oltre a un po’ di

accompagnamento culturale per muoversi con tranquillità nel paese nel quale si và. Quindi da parte dello

HR dell’organizzazione non è banale riuscire ad accogliere le diversità di approccio degli HR locali rispetto

agli espatriati. Ovviamente l’altra cosa fondamentale da parte di chi lavora nelle organizzazioni, là dove è

possibile, è crearsi un proprio network di facilitatori, i colleghi espatriati disponibili al supporto, che sono

ben radicati nella realtà e quindi introducono i nuovi arrivati alla vita locale; così come consulenti ed

esperti di tematiche le più diverse e laddove ce ne sono le associazioni di espatriati per l’inserimento di

stranieri.

Per quanto riguarda l’espatrio a breve distanza sembrerebbe il più facile da trattare. Viceversa è quello

che se protratto per lungo tempo presenta notevoli problemi perché in genere chi si sposta su breve

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distanza, come può essere per noi ad esempio chi si sposta da Milano alla sede di Ginevra, in genere non

porta con sé la famiglia e questo significa creare una sorta di pendolarismo settimanale o mensile di

persone che sono il più del tempo della settimana sul luogo di lavoro e tornano quando è possibile, per lo

più il fine settimana, nella propria famiglia di origine.

Da un lato queste persone riescono a mantenere una continuità rispetto alla propria famiglia di origine,

perché la famiglia continua a vivere nel luogo d’origine, però man mano che si continua ad andare avanti

nel tempo c’è un distacco rispetto al soddisfare le esigenze di serenità di cui parlavamo prima, per cui alla

lunga queste persone si focalizzano esclusivamente sulla loro attività lavorativa, che non è assolutamente

un bene, perché si sentono alienate rispetto alla loro realtà di provenienza, la loro famiglia. Ciò fa sì che

nel sotterraneo lavorino tutte e quante le demotivazioni, le inefficienze e via di seguito, proprio per il

fatto che non c’è la serenità sufficiente per poter gestire anche l’attività lavorativa in questa sorta di

alienazione che c’è nel distacco tra “vivo la vita lavorativa in un luogo, però di fatto la mia testa ed il mio

cuore è altrove, perché c’è la mia famiglia, ci sono le esigenze da portare avanti nella distanza” e

soprattutto c’è la mancanza di volontà delle persone di integrarsi nel tessuto locale, cosa che invece

farebbe molto bene a queste persone perché consentirebbe quanto meno di crearsi un polmone di

energia un po’ alternativa rispetto a quello del legame con la propria famiglia ma che consentirebbe

comunque di far vivere con maggior serenità e maggior apertura la relazione con il luogo di lavoro,

sostanzialmente.

Ad oggi non ci sono donne che si sono trasferite portando anche la famiglia al seguito, nel senso che si

sono trasferite donne ST perché ovviamente coincideva anche il trasferimento del proprio marito ad

esempio negli USA, sia che lavorasse in ST sia che non lavorasse in ST. Essendo ST un’azienda

multinazionale consente a volte anche questo.

L’esperienza che io porto è quella di ST come azienda che si confronta su personale che lavora a tempo

indeterminato e nella quale c’è una prassi consolidata di mobilità internazionale. Tra l’altro questo è uno

dei principi di tipo culturale che sta ancora a monte nella cultura ST. Noi abbiamo avuto una persona

come CEO, che è stato Pasquale Pistorio, che è stato uno degli uomini illuminati da questo punto di vista,

perché non era banale nel ’87 parlare con i clienti di partnership, così come non era banale negli anni ’80-

’90 dire: “Dobbiamo lavorare in Cina, non solo perché la Cina è economica in termini di manodopera ma

perché lì c’è il futuro del mercato”. Quindi riuscire in qualche modo a spostare il baricentro, consente in

qualche modo anche di creare le basi per poi essere più solidi nell’identificazione del cliente e del

mercato. Una delle frasi che Pistorio ripeteva più spesso riguarda appunto il considerare l’unicità

dell’elemento umano: le tre parole che sovente diceva, erano: “People, people, people”. L’elemento

umano è preponderante e fondamentale rispetto alle risorse materiali: questo nella cultura ST è sempre

stato importante ed è sempre stato trasmesso.

Un alto elemento da citare, che è anche una delle caratteristiche di ST, è avere un decalogo ambientale

che risale agli anno ’80.

Di fatto le problematiche con cui noi ci confrontiamo sono legate a persone che lavorano a tempo

indeterminato. Per il fatto di essere un’azienda a matrice culturale europea, tutto questo consente di

sostenere i lavoratori anche quando lavorano negli USA. Il supporto alla persona che lavora negli Usa da

parte di ST è quindi quella di riconoscere una certa stabilità nel posto di lavoro. Abbiamo, per quanto

riguarda i siti produttivi Italia, effettuato assunzioni come rapporto di lavoro somministrato. Rispetto a

queste persone, il trattamento è completamente equiparato agli operatori che lavorano a tempo

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indeterminato in ST, quindi ci sono anche queste accortezze che comunque contraddistinguono la cultura

ST.

Escludendo la parte della multiculturalità, un’altra caratteristica ST, per quanto riguarda ad esempio

l’attività formativa, è quella di essere per quanto possibile aperta da un lato ai clienti e laddove è

segnalato come necessario anche ai fornitori. Tenete conto che al Nord Italia noi abbiamo mediamente

per gli impiegati 100.000 ore di formazione all’anno da gestire e quindi diventa anche facile integrare la

persona esterna, che sia cliente piuttosto che fornitore, a corsi laddove c’è la necessità che queste

persone effettivamente partecipino a quel corso. Non è una fatica nel momento in cui ci viene segnalato

dal responsabile di un’organizzazione l’esigenza di integrare nell’attività formativa un’altra persona a

farlo, perché è una gestione che a questo punto su piccoli numeri non ci cambia il baricentro della

gestione. Quindi lo facciamo laddove segnalato, ma è chiaro che cerchiamo di mettere regole, perché a

volte la formazione non è fatta con docenti interni ma con consulenti.

Ci sono casi di persone che desiderano fare fortemente esperienze all’estero e lo manifestano al proprio

responsabile. Ora non è sempre detto che ci siano le finestre per poter introdurre questa persona, anche

perché la persona esprime il desiderio di fare esperienza in una parte del mondo, quale gli USA, magari

un po’ meno in Malesia. Viceversa spingeremmo molto l’integrazione delle persone italiane o francesi con

il mondo del Far East, perché è molto più richiesto e perché il baricentro della crescita è lì, mentre il

know-how e la ricerca e lo sviluppo sono in Italia e in Francia. Quindi ci sono casi in cui le persone

manifestano il proprio desiderio piuttosto che esigenza, la manifestano al proprio responsabile piuttosto

che al proprio HR locale o di organizzazione e si cerca in qualche modo, quando è possibile di venire

incontro alle esigenze di questa persona. Esistono poi delle azioni di identificazione di percorsi di carriera,

attraverso azioni di people review, strumenti che servono a integrare la crescita delle persone e gli

obiettivi aziendali che sono comunque standardizzati. Per il fatto di mettere insieme gli attori più

disparati, le Hr locali, quelle di organizzazione, il capo, i responsabili di organizzazione, qualcuno più in

alto che lavora a livello di Corporate, fa sì che in qualche modo ci sia una maggior fluidità nel far circolare

le persone. Nelle people review, che sono campagne di identificazione dei percorsi di carriera per queste

persone, prendendo soprattutto in considerazione gli high potential, molto spesso si vede utile per queste

persone che vadano a fare un’esperienza all’estero relativamente a quello che è il loro mestiere, quindi

diciamo che la situazione è abbastanza fluida. Se la motivazione, la volontà è molto forte le persone

trovano una strada per andare incontro a quelli che sono i propri desideri/bisogni e lo si può fare in ST o

fuori ST. In ST ci sono delle discrete possibilità, considerando che siamo un’azienda multinazionale e che

le figure professionale sono di ambito tecnico ma si differenziano un po’, perché si và dalle attività di

produzione, ricerca e sviluppo comprendendo anche la parte di marketing e vendita, per cui lo spettro è

abbastanza ampio.

DIVERSITY E GENERE

Ora passiamo alla gestione e al caso della gestione della Diversity di Genere in ST Italia, attraverso il

tema delle Pari Opportunità. Per dare un’introduzione più di tipo generale, la gestione della responsabilità

sociale in ST si identifica ovviamente a livello corporate, perché esiste una funzione che si prende in

carico di gestire anche gli elementi di corporate responsability all’interno del quale c’è anche un

monitoraggio delle azioni che vengono realizzate nei vari site, a livello locale, e azioni di formazioneinformazione.

C’è stata una campagna molto corposa tra il 2007 ed il 2008, che è stata quella sulla Social

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Responsability per cui, cosa non banale, tutta la popolazione ST, impiegati e operatori, ha fatto un corso

sulla responsabilità sociale in ST. Gli impiegati attraverso e-learning, gli operatori invece in aula perché

non dappertutto c’è l’accesso all’online per gli operatori.

Annualmente la corporate, cioè la funzione della quality education and sustainable development, produce

un report dove ad esempio nel 2008 si ritrovano le tematiche della diversità di genere. C’è questo ente

centrale che monitora quello che avviene in tema di responsabilità sociale ed in maniera specifica di

diversità di genere in tutto il mondo ST e che quindi produce tutta una serie di formazioni/informazioni.

Non è banale il monitoraggio di quello che avviene nel mondo ST, perché parliamo di pezzi di mondo i più

diversi dal punto di vista culturale piuttosto che di normativa, perché mettiamo insieme quelle che sono

le pratiche in Cina con quelle che sono le pratiche in Italia e Francia o negli USA, passando dalla Malesia,

Malta, Marocco ecc. Mantenendo di base il principio che il riconoscimento dell’eguaglianza deve essere

uguale per tutti i siti di ST, è chiaro che si và a livello locale a cercare di gestire le diversità normative che

pure esistono nel mondo ST. In Italia esiste poi una funzione che và un po’ a ricalcare la funzione

corporate, che è total quality e corporate responsability, che si occupa delle tematiche legate alla social

responsability e che anche lì monitora i KPI, Key performance indicator, nell’ambito delle Pari

Opportunità. Quindi di fatto questa funzione si preoccupa di monitorare l’andamento di diversità di genere

nei siti italiani.

Cosa succede a livello Italia?

Premessa: ST è una società tecnologicamente avanzata, fatta per la stragrande maggioranza di tecnici

(90% uomini). Le facoltà di chimica-fisica e ingegneria rappresentano la stragrande maggioranza delle

persone che lavorano in ST. Quindi per tutta una serie di motivi la popolazione è a maggioranza maschile.

Di fatto molto tranquillamente ammettiamo e ce lo diciamo tra colleghi uomini e colleghe donne che ST

ha una matrice maschile molto forte. D’altra parte per essere una società che si connota dal punto di

vista tecnico come società ad elevata innovazione tecnologica, si è sempre detto che però discriminazioni

in linea di massima non ce ne sono, visto che noi realizziamo un prodotto che ha quel tipo di esigenze in

termini di popolazione, cioè una popolazione che proviene per lo più da studi universitari d’ingegneria,

per cui necessariamente la popolazione è maschile. Ci sono delle modificazioni nel corso del tempo però

di fatto è la popolazione è a preponderanza maschile. Un po’ sulla scorta dei principi culturali che

circolano in ST e un po’ perché è anche vero che tutto ciò che contraddistingue il cambiamento culturale

e segnatamente delle aziende nel mondo, ha fatto sì che ci fosse un affermarsi della cultura della

diversità, tutto ciò ha affermato l’esigenza di trattare l’ argomento della diversità di genere. Ciò a partire

dalla Francia dove certe caratteristiche culturali sono sicuramente più marcate. In Italia, in maniera

esclusivamente volontaristica, un gruppo di persone ha affermato quest’istanza nei confronti di quello che

è il responsabile di site di Agrate (persona molto aperta e disponibile da questo punto di vista). Questa

persona ha colto la volontà di introdurre la tematica. Andare a fondo nell’analisi di certi elementi, di certi

dati che riguardano i siti Italia di ST, ha portato a un riconoscimento e alla nascita di questo Comitato

Pari Opportunità, Core Comittee Women @ ST, nato ufficialmente nel gennaio 2008. I compiti principali

che sono stati identificati e sanciti dalla dirigenza ST, sono di:

• esaminare il contesto politico e sociale del mondo nel quale vivono le unità operative di ST Italia,

• effettuare confronti di benchmark con altre aziende che hanno una storia se possibile anche un po’

più consolidata alle spalle per quanto riguarda la gestione delle Pari Opportunità,

• analizzare nello specifico la situazione di tutti i siti italiani, per cui tutti i dati che riguardano la

diversità di genere,

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• proporre alla dirigenza delle strategie e delle azioni che vadano nel tentativo di riequilibrare le

disparità laddove vengano identificate.

Il Comitato si suddivide in un gruppo ristretto costituito da 10 donne che vi lavorano “on-top” rispetto al

lavoro di tutti i giorni. Da parte del responsabile di sito c’è stata una segnalazione nei confronti dei

responsabili affinché consentano lo svolgimento di queste attività, ma deve essere molto forte la volontà

di portare avanti questo tipo di attività anche oltre la quotidianità lavorativa.

Esiste anche un Comitato Esteso che è composto dai rappresentanti delle varie organizzazioni presenti nei

siti che compongono ST Italia, quindi Nord Italia e Catania. Questo perché nel momento in cui bisogna

implementare delle azioni, bisogna che ci sia l’accordo delle organizzazioni attraverso queste persone che

le rappresentano. È chiaro che il Core Comittee lavora nell’analizzare, fare benchmark, proporre delle

azioni però è necessario che ci sia l’ok da parte di chi rappresenta la forza maggiore in campo per

realizzare effettivamente le azioni proposte.

Siamo partiti sostanzialmente con l’analisi della popolazione del 2008, nelle slide vedete alcuni elementi

che caratterizzano ST:

• il primo dato è quello che dicevo prima, la maggioranza della popolazione è maschile e non è un

dettame di tipo culturale, ma è proprio l’esigenza dettata da quella che è l’attività di ST

• la distribuzione per classi di età è abbastanza omogenea tra la popolazione maschile e la popolazione

femminile.

• Una caratteristica per Catania: si è visto sostanzialmente che nel corso degli anni c’è stato un

leggero aumento, questo perché Catania come sede ha una popolazione più giovane rispetto alla sede del

Nord Italia, quindi ha visto un affermarsi progressivo della popolazione femminile nel corso del tempo.

• Ribadisco che il titolo di studio è elevato, la maggior parte della popolazione è fatta comunque da

laureati. Le lauree sono soprattutto di tipo scientifico, tra quelle non scientifiche le donne rapprsentano la

maggioranza. Quindi è vero che la maggior parte delle lauree sono tecniche e sicuramente quella

percentuale di donne proviene da un background universitario tecnico, laddove la provenienza non è

tecnica lì invece la popolazione è a maggioranza femminile, economia, giurisprudenza, ecc.

Visto che la scolarità è molto elevata ci sono diverse assistant di direzione che sono laureate in ST,

esistono comunque persone che si sono laureate in materie non tecniche che svolgono anche attività che

corrispondono a ruoli più tecnici, segnatamente nel planning, piuttosto che nel finance o nel marketing.

Devo dire che in ST, soprattutto quando si assumono le figure più esperte, su posizioni più elevate, si

guarda innanzitutto al CV della persona, se la persona ha precedenti esperienze di stage in ST piuttosto

che in aziende simili perché c’ è veramente l’esigenza di introdurre persone che abbiano comunque una

buona e solida base di tipo teorico e che abbiano già avuto anche qualche esperienza di tipo pratico. Non

si guarda più al fatto che si parli di uomini piuttosto che di donne, ormai questo lo escludo proprio perché

parlando con i colleghi in maniera diffusa c’è proprio l’esigenza di riuscire a introdurre in azienda persone

che abbiano una solida esperienza di tipo tecnico e soprattutto in ambito ingegneristico, anche perché

l’evoluzione delle carriere universitarie in ambito ingegneristico ha comportato un surplus di domanda di

questo tipo di figure professionali rispetto all’offerta proveniente dalle università.

Sicuramente si parte dal principio che ST ha quelle caratteristiche perché fa quel prodotto:

semiconduttori, esigenza di elevata innovazione tecnologica e quindi comunque la necessità di identificare

nelle risorse umane la parte fondamentale di cura dell’azienda. Esiste poi la complessità di cui parlavo

prima a livello organizzativo e più in generale della multiculturalità che fa sì che ci sia anche l’esigenza di

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un supporto HR di questo tipo. Di fatto la risorsa umana è comunque chiave all’interno di ST, per tutta

questa serie di motivi, per il tipo di lavoro, processo, prodotto che ST realizza, per la cultura che si è

creata, per la necessità di dover comunque tenere conto di criticità che sono date da complessità

culturali e organizzative che riportano ancora una volta alla persona.

Una delle caratteristiche fondamentali in ST da un lato è il team work, ma dall’altro è la proattività delle

persone e anche questo elemento è fattore di selezione in ST. Appena una persona entra in ST, le si

dice:” Sappi che saranno più le volte in cui sarai tu a dover chiedere proattivamente rispetto a quelle in

cui ci sia qualcuno vicino che ti dica cosa devi fare”.

La criticità non è tanto legata al momento dell’introduzione ma è, come spesso accade, nel proseguo di

carriera. La disparità sostanzialmente si circostanzia in relazione al passaggio tra impiegato quadro e poi

alla dirigenza, dove come potete vedere possiamo davvero parlare di disparità in maniera forte. Ci sono

determinate spiegazioni ancora una volta di tipo culturale. ST è una società tecnica, quindi ancora ha la

necessità di riconoscere l’elemento manageriale assieme alla capacità tecnica. Quindi le persone che sono

a livelli manageriali più alti comunque hanno un riconoscimento di capacità tecnica molto elevata e quindi

pesa ancora una volta il grosso della popolazione che è fatta dalla popolazione maschile, fermo restando

che poi sicuramente ci trasciniamo dietro le diversità culturali che hanno caratterizzato l’Italia per tutti

questi anni, non ultimo il fatto che le donne laureate in ingegneria sono ancora in numero non elevato.

Questo se vogliamo è uno degli elementi critici più forti che ci riguardano in questo momento, non tanto

l’entrata, il livello dei professional ma soprattutto dei quadri/dirigenti, soprattutto i dirigenti, nelle

diversità di livello contrattuale.

Per quanto riguarda i contratti part-time come vedete c’è una percentuale abbastanza bassa di richiesta

di contratti di qusto tipo, soprattutto fatta da donne. In Italia la caratteristica del Nord è una

concentrazione di part-time soprattutto nel personale operatori, a differenza di Catania dove invece la

situazione è abbastanza omogenea tra impiegati e operai. La quota di popolazione maschile che richiede il

part-time è segnatamente posizionata nell’ambito degli operatori, perché ci sono esigenze di vario tipo,

veramente esigenze diverse tra quella che è la popolazione impiegatizia e quella che lavora su turni. La

turnazione in ST è abbastanza complessa, 24 ore su 24, compresi i week end. Questi i dati relativi alla

maternità: mediamente ci sono 60 persone per l’Italia continentale e 70 per Catania che entrano in

maternità, il congedo di maternità è questo e il 75% delle donne rientra a tempo pieno. In quest’ambito

una delle caratteristiche è data sicuramente dal fatto che il rientro dalla maternità in tempi brevi è anche

un po’ l’esigenza percepita dalle donne che se si rientra dalla maternità in certi tempi e per di più si

rientra a tempo pieno si è meno penalizzati.

AZIONI 2008-2009

Dunque questo è se vogliamo la fotografia dei dati St Italia del 2008. Poi, cosa è successo?

Nell’andare un po’ ad analizzare i dati, a confrontarci con l’esterno, sono emerse nel corso del 2008 una

serie di azioni che abbiamo proposto in un primo meeting, in un primo incontro con il Comitato allargato.

Quindi adesso vi faccio una panoramica tra le azioni proposte e le azioni effettuate 2008-2009.

Il primo elemento che abbiamo preso in considerazione è quello di cercare di sensibilizzare la popolazione

aziendale, uomini e donne, quindi una concentrazione un po’ sulle attività di informazione, che abbiamo

denominato “sfide culturali”, azioni di comunicazione interna di Pari Opportunità e abbiamo scelto

sostanzialmente uno dei mezzi precipui quello del sito Intranet aziendale. Abbiamo pubblicato appunto

nelle pagine Web di Agrate e di Catania uno specifico affondo sulle tematiche di Pari Opportunità delle

azioni che stiamo sostanzialmente portando avanti in modo da iniziare quest’opera di sensibilizzazione.

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L’altra cosa che abbiamo fatto è stata la realizzazione di una guida sui congedi di maternità e paternità in

modo da dare una visibilità ai colleghi che fossero interessati di approfondire quelle che sono le regole ST

in materia, che come vedete è disponibile da aprile 2009 sul sito Human Resources di Agrate-Catania

sempre del sito appunto intranet. Sempre in ambito di informazione la revisione della guida alla

performance appraisal. In ST la perfomance appraisal è fatta attraverso lo strumento informatico, infatti

la chiamiamo “E-performance appraisal”. Quello che si è cercato di fare è riportare l’attenzione delle

persone ed in particolare dei manager sul fatto che è fondamentale procedere con la valutazione delle

performances anche per la popolazione che sta per andare o è tornata dalla maternità, comunque

gestisce la maternità. Quindi di non by-passare, come spesso avviene, la persona che è in maternità e

non contarla rispetto al processo di valutazione delle performances, ma tenere presente che questa

attività và realizzata anche per le donne che sono in maternità. C’è stato poi un aggiornamento delle

procedure in maniera di incentivi, con attenzione ancora una volta al personale assente per maternità e

una attivazione, cioè un’azione vera e propria è stata quella di consentire la delega a persone che restano

in azienda, rispetto alle persone che vanno in maternità, di approvazione dei corsi di formazione dei

collaboratori delle donne che vanno in maternità (in ST è tutto informatizzato, quindi anche la richiesta di

frequentare i corsi avviene attraverso un tool informatico).

Che cosa succedeva fino al 2008? In genere le donne che andavano in maternità vedevano interrotto il

flusso di comunicazione da questo punto di vista rispetto alle persone, per cui le loro persone si

iscrivevano ai corsi e nessuno glieli approvava e quindi restavano nel limbo per mesi. Ovviamente

abbiamo rivisto un po’ la struttura del sistema e abbiamo reso possibile delegare ad altre persone che

restano in azienda l’approvazione dei corsi per i collaboratori delle donne che vanno in maternità.

Training: ci siamo domandati se vale la pena, soprattutto sui corsi manageriali, distinguere se si tratta di

corsi per uomini o per donne. Ci siamo detti no, perché si perde un valore aggiunto chiaramente non

indifferente nel confronto tra i generi. Quindi la cosa che abbiamo fatto è rivedere la progettazione dei

corsi con i consulenti, perché noi utilizziamo soprattutto consulenti per i corsi di formazione manageriale

e comportamentali, in modo che si vada a sensibilizzare i partecipanti ai corsi sulle diversità che

caratterizzano la popolazione maschile e la popolazione femminile. Fermo restando che fare una divisione

netta tra corsi per uomini e corsi per donne avrebbe portato sicuramente:

• l’esclusione della ricchezza che si crea nella condivisione nella medesima classe tra uomini e donne

• perdita di attenzione sul fatto che molti manager ST ovviamente hanno come collaboratori donne e

quindi avremmo perso il focus su come affrontare il tema della relazione tra i generi all’interno del

medesimo team di lavoro.

Un altro corso che abbiamo realizzato e che stiamo portando avanti adesso con delle sessioni pilota è il

corso “HR-Progetto Personale” realizzato direttamente da tutti noi colleghi della HR che vuole in qualche

modo sensibilizzare i managers su tutta una serie di principi, regole e prassi aziendali, ovviamente

puntando l’attenzione anche sulle tematiche legate alla maternità e quindi facendo un po’ un rinforzo

ulteriore in termini di informazione e comunicazione su quelle che sono le gestioni della diversità,

segnatamente legate al tema della maternità piuttosto che dei congedi parentali.

Un altro grosso tema che ha riguardato le nostre azioni è stata in collaborazione con Sda Bocconi una

ricerca sul tema della maternità, su cui abbiamo lavorato sostanzialmente tra luglio e ottobre 2008. La

popolazione coinvolta era il numero di donne che sono state in maternità nei tre anni precedenti il 2008,

quindi il 2006-2008 tanto per intenderci. Ha riguardato questi numeri di popolazione. Quindi distribuzione

dei questionari per questa popolazione, sia le madri che i loro manager e poi da parte nostra c’è stata

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ovviamente un’analisi dei risultati del questionario. I ritorni dei questionari sono stati abbastanza elevati

dal fronte delle donne , un po’ meno dal lato manageriale. C’è da dire una cosa: il questionario era

articolato in una misura non facilmente comprensibile soprattutto per una popolazione tecnica che ha in

qualche modo esigenza di rispondere in maniera chiara e netta a delle domande che invece qualche volta

erano anche aperte. Quindi il ritorno è stato difficile anche per questo motivo. In realtà dal punto di vista

manageriale c’è anche il fatto che una parte della popolazione femminile che rientra dalla maternità, a

volte cambia organizzazione e quindi cambia capo. Per cui era difficilmente identificabile per queste

donne che rientravano dalla maternità indicare certamente il capo a cui indirizzare il questionario. La

risposta comunque è stata mediamente più alta a Catania che a nel Nord Italia, questo è anche un fatto

culturale, perché mediamente la popolazione di Catania risponde anche nel training in maniera molto più

proattiva ed entusiastica rispetto al Nord Italia, dove pure abbiamo la popolazione che è molto aperta alla

formazione. Qualche dato numerico di sintesi rispetto a questo questionario di maternità:

• l’età a cui si diventa madre è concentrata tra i 34 e i 40 anni e questo non è una cosa banale sul fatto

che comunque è molto elevata l’età nella quale si procrea, come sappiamo, con un’anzianità aziendale

intorno ai 5 anni. Quindi donne che cominciano eventuali evoluzioni di carriera e quindi questo può

comportare qualche criticità nella gestione della maternità.

• La quasi totalità delle madri prese in considerazione in questa fascia ha 1 o 2 figli e la richiesta di

part-time è contenuta per timore di ripercussioni quando si rientra, rispetto alla propria crescita di

carriera.

• In genere però il part-time quando è richiesto è concesso dall’organizzazione, dal capo. Quindi questo

culturalmente significa che la maggior parte dei manager lo considera come un fatto gestibile. Vero è che

in questo periodo è più facile per certi versi riconoscere, concedere il part–time. In altri periodi la

gestione delle persone che richiedono il part-time diventa più difficile.

Il telelavoro in azienda non è riconosciuto, per tutta una serie di motivi e in questo momento non c’è

nessuna intenzione di riconoscerlo. Vero è che le persone hanno la possibilità di lavorare da casa

(computer portatile, telefono aziendale), quindi diciamo che c’è la possibilità di lavorare in remoto, ma

non si vuole concedere questa possibilità perché la si vede una criticità, perché la necessità di stare a

contatto diretto con le persone e quindi con l’ambiente lavorativo è molto alta, soprattutto per certe

funzioni. Poi, mia particolare considerazione, la concessione del telelavoro và considerata in maniera

molto delicata, io non sono molto favorevole francamente al telelavoro. In ST le persone hanno esigenza

di lavorare a stretto contatto con il cliente, anche i professional junior hanno una prossimità con altre

persone all’interno dell’organizzazione o addirittura con il cliente molto forte, comprese le donne.

La percezione della maternità in azienda

Per le madri, per le donne che sono state intervistate attraverso il questionario, nell’ambito di questa

ricerca si tende a considerare la maternità come un elemento penalizzante per tutta questa serie di

problematiche che vediamo riassunte:

• la loro percezione è che le procedure organizzative per la gestione della maternità sono scarse e poco

attivate;

• lamentano una mancanza di colloqui e di prossimità con la persona che sta per andare in maternità

piuttosto che è rientrata dalla maternità;

• il meccanismo di incentivazione e di avanzamento si blocca durante il periodo di gravidanza;

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• possibilità ridotta di presenza fisica sul posto di lavoro anche durante gli anni di crescita dei figli e

diventa più positivo il giudizio nei confronti del manager diretto, ma questa è una caratteristica più

generale sul maggior favore nel considerare il responsabile diretto rispetto all’organizzazione o il vertice

aziendale.

Lo si riscontra anche nelle opinion survey che facciamo ogni due anni.

La criticità per il manager è invece legata alla gestione dell’assenza e delle sostituzioni.

In termini di richieste: maggior flessibilità nell’orario lavorativo, c’è stata anche la richiesta di una pausa

mensa più corta e un orario lavorativo continuato, -cosa che non è possibile per persone che hanno una

giornata lavorativa di 8 ore lavorative-; la possibilità di essere valutate anche durante il periodo di

assenza, come vedete nella slide precedente, questa richiesta è stata comunque portata avanti attraverso

una serie di azioni; la richiesta di un riferimento in ambito HR per fornire adeguato supporto e

informazioni prima e dopo la gravidanza, quindi qui ritorna ancora una volta la richiesta di supporto, di

prossimità con la donna che sta per andare in maternità o rientra dalla maternità; rendere disponibile la

documentazione e, come vedete, questa è stata accolta e portata avanti grazie all’intervento del

Comitato; poi c’è la richiesta della convenzione con asili nido e addirittura la creazione di asili nido

aziendali.

Come azioni che ci siamo dati poi a livello di Comitato c’è stata quella di mantenere una continuità di

monitoraggio dei dati per vedere le differenze tra uomo e donna all’interno di ST e soprattutto il

monitoraggio delle differenze relative ai livelli contrattuali, visto che era uno dei dati più critici, e po

quella di mantenere attiva l’attività di relazione con le aziende esterne attraverso il benchmarking.

In realtà nel confronto tra i dati 2008 e 2009 non ci sono state grosse differenze, sicuramente nella

distribuzione uomini e donne, per quanto ha riguardato l’età, c’è evidenza di maggior anzianità della

popolazione, anche della popolazione femminile, perché si và comunque consolidando in qualche modo la

presenza femminile all’intero di ST, e questo è anche più evidente nel sito di Catania dove c’è stata una

crescita della popolazione femminile negli ultimi 10 anni in maniera più elevata. Continua ad esserci

disparità e si presenta comunque una maggior crescita nella richiesta di attivazione di contratti part-time.

E’ possibile che l’attività di informazione che abbiamo iniziato, anche probabilmente un percorso di

crescita e sensibilizzazione delle persone da questo punto di vista, ha fatto sì che ci fosse una maggiore

richiesta di contratti part-time. In realtà potrebbero esserci anche diverse esigenze da parte delle persone

negli ultimi periodi, perché sappiamo bene che molto spesso c’è la necessità da parte degli individui, dei

nuclei familiari di dover supplire a delle carenze che ci sono a livello sociale, e non riguarda la cura

soltanto dei figli, la presenza delle madri e dei padri per essere vicini ai figli, ma può riguardare anche

quella di altri parenti, persone anziane e quant’altro.

Relativamente al benchmarking con le aziende abbiamo fatto un confronto con un panel di aziende che

vedete rappresentate nelle slide. È stato veramente difficile provare a concentrarci su un set di azioni che

andassero esattamente a riguardare le Pari Opportunità. Quindi quello che abbiamo presentato nel

Comitato esteso di settembre è stata per macro argomenti una lista di benefit che le differenti aziende,

compresa ST, hanno nei confronti dei propri lavoratori: dal check up gratuito per tutti, visite mediche,

convenzioni per i trasporti pubblici, per le altre aziende il pranzo o la mensa, la festa della mamma che

lavora che noi non abbiamo. Tutta una serie di cose che alcune aziende hanno, quali gli asili nido o

convenzioni con gli asili nido. Questo resta veramente uno dei temi critici. Non è facile affrontare la

tematica di che azione prendere rispetto agli asili nido, se costruirlo in prossimità dell’azienda o all’interno

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dell’azienda, fare convezioni; teniamo conto poi che i supporti che vengono a livello nazionale o regionale

in termini di finanziamento sono molto particolari, soprattutto mirati alla costruzione di asili nido, azioni

difficilmente attuabili in periodi di criticità come quello attuale.

Progetti su altri temi Diversity

Di fatto quello che ci siamo detti è che era comunque importante identificare delle linee guida da proporre

al Comitato esteso, in modo da dimostrare la capacità di proporre qualcosa che fosse anche a livello

strategico. Quindi abbiamo proposto dei principi nel breve, medio e lungo termine: sostanzialmente nel

breve concentrarsi sicuramente su quelle azioni che presentano ancora una forte criticità, andando poi

per il medio termine sia a consolidare ed approfondire le aree di intervento critico che diversificare gli

ambiti di intervento, fino al lungo termine per il quel andiamo a parlare di work life balance, quindi

consolidare la cultura e la sensibilizzazione nei confronti della Diversity e attivare azioni che rientrino

maggiormente nell’ambito della work life balance.

Ci siamo dati anche l’obiettivo di cercare di diventare noi best in practice nel benchmarking con le altre

aziende, proprio come stimolo di motivazione nostro, visto che siamo di recente costituzione. In termini

di azioni, abbiamo ritenuto fondamentale rinforzare la responsabilità degli attori in campo.

Sostanzialmente abbiamo identificato degli assi di sviluppo che coinvolgano i responsabili delle azioni in

ambito di diversity: la funzione HR, le organizzazioni, il site e ci siamo detti che comunque è necessario

che vengano identificate delle azioni che abbiano la responsabilità di ciascuno di questi attori, ma che

vedano gli attori lavorare in maniera molto condivisa in modo da creare la possibilità di realizzare delle

azioni che abbiano una loro forza, una volta che sono messe in cantiere. Nello specifico, poi, abbiamo

identificato quali azioni nel breve, medio, lungo termine erano di responsabilità più diretta di ciascuno

degli attori in campo. E così:

-da parte della funzione HR attivare dei corsi specifici per la popolazione femminile, perché abbiamo detto

che c’è il grosso filone della sensibilizzazione della diversità non andando però a snaturare i corsi che già

ci sono, però anche proporre se vogliamo alla popolazione femminile dei corsi interessanti e mirati ad

esigenze legate al genere: andare a ragionare sugli archetipi femminili nei quali noi donne ci ritroviamo e

il tema dell’assertività “al femminile”.

Un’altra cosa che ci siamo detti è anche la pianificazione ragionata del rientro delle donne dalla maternità,

perché quello che succede in genere alle donne che rientrano dalla maternità è di esaurire il monte ferie

accumulato, tutto quanto subito. Invece, se le donne che rientrano dalla maternità provano a fare un

piano ragionato per usufruire del monte ferie nel tempo magari può essere anche da stimolo per evitare

che la donna rientri con qualche mese di ritardo, ma inizi a rientrare nel tempo giusto, se lo ritiene

opportuno, dopo la cosiddetta obbligatoria e poi pian piano pianifichi le ferie che vadano anche a coprire

le esigenze che comunque si creano per una donna, per una famiglia nel corso del tempo, quindi

ragionato sotto questo punto di vista. Come azioni a medio e lungo termine: aumentare la

sensibilizzazione per la crescita di contratti part-time e poi, per il lavoro di monitoraggio svolto dal

Comitato ristretto, provare a identificare un tool per un aggiornamento automatico dei dati in modo che

faciliti il nostro stesso lavoro nell’andare ad analizzare i dati.

-Come supporto dell’organizzazione: aggiornamento durante il periodo di maternità per la persona, quindi

identificare un tutor aziendale che accompagni la persona dall’uscita per maternità dall’azienda fino al

rientro, in qualche modo la renda consapevole di quelli che sono i cambiamenti che pure ci sono e sono

molto forti all’interno della propria organizzazione. Visto poi che diverse persone che rientrano dalla

maternità si trovano nelle condizioni di cambiamento organizzativo, un’azione proposta è quella di attuare

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il passaggio di organizzazione in maniera congiunta da parte di tutti e due i capi, quello

dell’organizzazione che cede e quello dell’organizzazione che acquisisce la persona, lavorando quindi per

far rientrare la persona in maniera motivata. Come azione a lungo e medio termine, un’attenzione alle

donne potenziali e l’attenzione alle criticità legate alle donne quadro e dirigenti.

-Come supporto di site abbiamo definito lo sportello work life balance, identificato non soltanto come

supporto per le donne. Sicuramente inizialmente lo scopo è di fornire un supporto, chiamiamolo di

counseling, per le donne che rientro dalla maternità; in realtà nel lungo periodo lo scopo è di offrirlo a

tutte le persone che ne sentano il bisogno e che renda più facilmente conciliabile il lavoro con la vita

personale e privata e quindi a nostro avviso renda più efficace e più motivante essere presenti in azienda.

Inoltre abbiamo ritenuto opportuno dare un impulso alle azioni di promozione del Comitato all’interno di

ST. C’è poi la questione dello studio per convenzioni per asili nido, perché comunque da parte di una

certa popolazione è sentita come un’esigenza molto forte. Ancora a livello di site, come azione a medio e

lungo termine, monitorare e attivare le possibilità di finanziamento messe a disposizione in materia di

diversity e diversificare strumenti e azioni di comunicazione, dentro e fuori ST, rendendo anche più

visibile ciò che fa ST in materia di Pari Opportunità.

Ci siamo concentrate essenzialmente su questa tipologia di azioni. È chiaro che poi cambiando nel corso

del tempo la realtà, sicuramente nei prossimi anni rivedremo le nostre finalità piuttosto che

incrementeremo le nostre azioni.

Per finire ST ha siglato una carta delle Pari Opportunità redatta da Sodalitas, una fondazione impegnata

tra l’altro a portare avanti tutta una serie di azioni che vengono identificate in tematica di Pari

Opportunità.

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:

DIVERSITY & ORIENTAMENTO SESSUALE

INTERVENTO

DOTT. EMPRIN

SERVIZIO LGBT – COMUNE DI TORINO

(allegato 03)

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:

DIVERSITY & ORIENTAMENTO SESSUALE

INTERVENTO

DOTT.SSA ORNELLA SALA

DOTT. MARCO MAZZA

IBM

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.

La testimonianza di IBM sarà online quanto prima possibile

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:

DIVERSITY & DISABILITA’

INTERVENTO

DOTT. CLAUDIO MESSORI

Direttore Agenzia per il Lavoro ANMIL

(allegato 04)

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Claudio Messori è direttore dell’agenzia del lavoro, dell’Associazione nazionale Mutilati e Invalidi del

lavoro di Milano, ci porta questa lunga esperienza nel settore dell’occupazione dei disabili. In particolare,

come vedremo, …, il suo intervento si muove dentro il contesto di riferimento normativo della legge

68/99, che avrebbe dovuto dare tutta una serie di opportunità e rilanci per i disabili, invece lui ci

presenterà qual è la situazione attuale, quanto poi questo è avvenuto oppure no. Ci presenterà i dati

legati al contesto della disabilità oggi, dati che riguardano l’incontro tra domanda e offerta oggi, i posti di

lavoro e in definitiva quali sono le principali difficoltà al decollo o aumento dell’occupazione dei disabili,

che forse oggi è un po’ la cenerentola del Diversity.

Buongiorno a tutti, la mia sarà un po’ una voce diversa, diversa nel senso che voi avete sentito tutta la

situazione dei casi di eccellenza delle grandi aziende, aziende che sono grosse multinazionali, che hanno

grossi numeri da soddisfare in termini di personale ma anche in termini di quote in percentuale, nel senso

che penso che tutti sappiate quello che definisce la legge 68/99. La legge 68 è una legge di riforma della

482 del 1968, è stata riformata il 12 marzo 1999 e ha dato delle indicazioni più che mai precise nel senso

che le aziende sotto i 15 dipendenti non hanno assolutamente obbligo, per cui non devono avere in forza

nessuno, le aziende tra i 15 e i 35 dipendenti hanno l’obbligo di una unità e sono le new entry per la

legge 68, nel senso che fino al gennaio del 2000 non erano soggetti in obbligo, il vista la sua applicazione

dal 18 gennaio del 2000. Fate conto che a quella data circa il 30% delle imprese, che precedentemente

tutti gli anni inviavano il prospetto informativo, non erano in obbligo. Le aziende tra 36 e 50 devono

avere 2 unità, in quota disabili come quota di riserva, mentre le aziende sopra i 50 dipendenti il 7% di

disabili e l’1% di articoli 18. Fermiamoci un attimo su questo numero: le grandi aziende che hanno

parlato o che parleranno, ST Microelectronics, IBM, Microsoft, devono avere il 7%. La dott.ssa Sala

parlava di quanti sono in IBM in Italia, sono 6500 persone, per cui dovrebbero avere più di 450 disabili in

carico in tutta Italia. ST Microelectronics dovrebbe avere circa 700 disabili in carico in tutta Italia,

Microsoft un po’ meno, perché sono meno come dipendenti, Michelin non la conosco in quanto la realtà è

piemontese, però di fatto anche lei deve avere il 7%. Un 7% che a questo punto significa cercare di

individuare in base a quelle che sono le nuove norme le opportunità per queste persone e poter garantire

il mantenimento occupazionale. Ma vediamo un attimo le prime discriminanti che nascono all’interno della

legge stessa, più che andare a vedere quello che fanno o non fanno le imprese. Cosa è successo? Che nel

2008 c’è stato un interpello che ha messo finalmente in chiaro quella che era la quota del famoso 1%

assunto con la vecchia legge. Cosa succedeva precedentemente? Che gli articoli 18 (orfani e vedove di

guerra, del servizio per lavoro, figli di grandi invalidi, vittime del terrorismo, profughi) categorie

particolari che in regime di legge 482/68 potevano in alcune grandi società, soprattutto in quelle del

credito assicurative, una opportunità di assunzione a fronte della mancata assunzione dei disabili, degli

invalidi civili o del lavoro. Per cui queste grandi aziende del credito avevano assorbito parecchio personale

in quota all’articolo 18 a scapito del personale disabile, visto che un articolo 18 di fatto non ha

problematiche dal punto di vista delle residue capacità lavorative. Per esempio una grossa società che

oggi ha sede qui in Piemonte, aveva assorbito molte di queste persone al punto che utilizzando questo

interpello, prima che facessero la fusione, perché l’interpello è uscito nel 2008, ma la norma è stata

regolata dal ministero nel 2005, diceva che aveva soddisfatto l’obbligo prendendo la quota dell’1% a

scapito dell’assunzione dei disabili. Per maggior chiarezza questo 1% è stato riconosciuto nella quota

massima degli art. 18 assunti prima dell’applicazione della legge 68, al fine di andare a soddisfare l’1% in

conto disabili del 7%, spostando così per molte grandi aziende l’obbligo al 6% (grossa discriminante che

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toglie una grossa fetta di possibilità offerte dal mercato del lavoro.. Il collocamento delle persone disabili:

anche qui cominciamo a vedere un po’ di discrimine nell’art 1 della legge 68, perché fa rientrare tutti gli

invalidi civili con una invalidità superiore al 45% e gli invalidi del lavoro con invalidità superiore al 33%,

per cui già ci sono due tabelle differenti, che vengono utilizzate per gli invalidi civili quelle dell’OMS,

applicate poi in Italia, mentre per gli invalidi del lavoro sono tabelle loro che riconoscono quello che è

realmente il danno biologico, il danno avuto dal punto di vista dell’infortunio o della malattia

professionale. All’interno di questa categoria di disabili disponibili al lavoro perché vengono tutti

equiparati fra loro, perché non ci sono più le diverse categorie, non ci sono più i non-vedenti, i sordomuti,

gli invalidi di lavoro, invalidi civili, ma sono tutti disabili iscritti nelle liste del collocamento obbligatorio

con la relazione conclusiva dell’ASL che permette agli uffici competenti di capire quali sono le

caratteristiche della persona , che cosa è in grado di fare e soprattutto qual è la dominanza rispetto alle

diagnosi miste. Abbiamo parecchi disabili, circa il 40% dei disabili iscritti al collocamento obbligatorio e

disponibili al lavoro che hanno una dominante di natura psichica, o intellettiva o mentale, per cui sono

sicuramente le persone più difficili da inserire al lavoro e che vengono anche all’interno della legge stessa

discriminate. Mi sembra che fino a questo momento non stiamo ancora vedendo grossi casi di eccellenza,

anzi stiamo vedendo che hanno cercato in tutti i modi di snaturare questa legge che tutti ci invidiano. A

livello non solo europeo ma anche mondiale è una legge fortemente innovativa, che vuole portare la

persona invalida ai livelli di una persona realmente abile attraverso un articolato di legge n. 2. Mi

permetto di dire che il lavoro è la precondizione proprio per l’inclusione socio-lavorativa, per garantire i

diritti della persona, per cui l’importante è che ci sia una attivazione in tal senso e non si creino

discriminazioni. Abbiamo in tal senso un articolato di legge che è quello fondante la norma, che permette

proprio di valutare attraverso una serie di strumenti tecnici quali sono le caratteristiche della persona,

quali sono le caratteristiche della mansione, come si può individuare il posto adatto per la persona adatta,

utilizzare una serie di strumenti di mediazione e qui lo strumento principe è la convenzione che permette

di stipulare con l’ente che governa il collocamento obbligatorio, la Provincia, un meccanismo che inserisca

le persone in maniera graduale nel tempo. Poi chiaramente va valutato bene tutto quello che è il discorso

del mantenimento delle relazioni con il tempo con le strutture aziendali e con il territorio. Le nuove prassi

sono: valutare la capacità dei soggetti, creando una banca dati completa degli utenti, dove ci sia

realmente che cosa è in grado di fare la persona, quali sono i suoi limiti dal punto di vista anche

relazionale o dal punto di vista esecutivo, materiale, quale può essere l’intervento ergonomico da

apportare, tutte quelle procedure che permettono di includere la persona in materia ottimale affinché si

raggiunga quello che è, si diceva, la fidelizzazione del dipendente con l’azienda, perché anche nei

confronti dei disabili che sono persone come noi, il discorso di andare ad analizzare i posti offerti dalle

imprese è una cosa importante perché di solito le aziende quando fanno la denuncia annuale dichiarano

che vogliono persone di un certo livello, con una certa qualifica, con una laurea, con le lingue che siano in

grado come diceva stamattina IBM, di andare in giro per il mondo, ma abbiamo a che fare con persone

diversamente abili con residue capacità lavorative, anche se non dobbiamo guardare i residui ma quelle

che sono le loro potenzialità, ricordando che ci sono sempre dei limiti. Posso capire creare il clima, il

team di persone che possano stare dietro, trovare un mentor che possa accompagnare la persona, va

tutto bene, va bene per le persone disabili, va ancora meglio per le persone abili. Però di fatto ci sono dei

limiti oggettivi che il più delle volte non si riescono a superare. Vedremo poi il caso di una azienda di

cosa chiedeva nella selezione del personale. Per cui, se noi dobbiamo mettere in campo un’azione che

vada a soddisfare la quota d’obbligo senza attivare regimi vincolistici come la vecchia 482, che faceva

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l’avvio numerico d’ufficio, senza neanche sapere cosa sapesse fare questa persona e la inviava nella

prima azienda che era scoperta, cosa succedeva? Che se andava bene lavorava giusto per il periodo di

prova e alla fine non lo superava questo periodo di prova. Se andava male, veniva immediatamente

ricusato e andava in giudicato, faceva sicuramente un’azione tutelata magari da un avvocato che portava

a casa solamente un benefit ma non il posto di lavoro che è la cosa più importante per la persona disabile

e queste persone continuavano a reiscriversi alle liste del collocamento obbligatorio, continuando a far

lavorare gli uffici, senza mai poter uscire e senza mai trovare poi una collocazione ottimale. Invece

attraverso lo strumento della convenzione in art. 11 della legge 68/99 che intraprende un’azione positiva

dove l’azienda in primis si dice disponibile ad assumere le persone disabili nella quota dell’obbligo, si può

prevedere una gradualità dell’inserimento e un’analisi di quelle che sono le mansioni offerte, andando

anche a ragionare non solo sui livelli alti.] Io sono stato responsabile dell’Ufficio di collocamento della

provincia di Milano, per 10 anni, per cui venivano queste aziende in sede, a dire: “Noi abbiamo solamente

questo di lavoro” oppure descrivevano sul prospetto informativo: “ vogliamo l’ingegnere, con 5 anni di

esperienza, che sappia girare il mondo, possa soddisfare tutte queste nostre esigenze ma soprattutto sia

anche disponibile a variare l’orario di lavoro oppure dare la reperibilità”. Se questa cosa la vedevamo

sulla carta e non riuscivamo a trattarla, di fatto difficilmente si riusciva ad ottenere che quell’azienda

assumesse qualcuno. IBM giustamente ha detto: “Io ho il rapporto diretto con le università.” Ho

presentati i responsabili del Coordinamento degli atenei lombardi a IBM e sono stati così maturi che

hanno utilizzato l’anno sabbatico dove la persona che è in fase di laurea va a fare un’esperienza di

tirocinio , e fa l’anno sabbatico per ottenere poi la laurea. Però quanti sono gli ingegneri o gli informatici,

disabili, iscritti all’università? Se volessimo vedere dei 20.000 iscritti al collocamento obbligatorio di

Milano erano l’1x1000, niente. Per cui se di fatto l’azienda offre l’obiettivo da raggiungere, se offre il

posto da ingegnere, o lo ruba ad altri, e questo avviene..io mi ricordo una grande azienda informatica,

che continuava a venire a piangere da noi dicendo: “ tutti i disabili se ne vanno via”, primo perché loro

offrivano un contratto ordinario e non uno particolare per le persone disabili, e gli altri invece offrivano

uno stipendio superiore più allettante e le persone si spostavano, per cui non riuscivano ad ottenere

l’affiliazione di queste persone. Invece attraverso un discorso di convenzionamento, si va a ragionare con

l’azienda per andare a indagare quali sono le reali opportunità di inserimento , che cosa si può veramente

svolgere in quell’azienda come lavoro, si va ad indagare poi quali sono le persone disponibili e quali sono

le caratteristiche che hanno queste persone e si fa l’incontro tra domanda e offerta, attraverso uno

strumento informatico che è stato utilizzato anche alla Provincia di Torino, denominato Match, è uno

strumento informatico che lavora sui grandi numeri, però dobbiamo anche pensare che per inserire una

persona disabile non è uno andamento lineare, non viene assunto il contabile perché ha quella

determinata esperienza e andrà a fare subito domani quel lavoro, ma il più delle volte la persona disabile,

vuoi perché non ha una preparazione scolastica e professionale valida, deve essere prima orientata, deve

essere messa in un percorso di tirocinio, Il tirocinio è stato un modello nato negli anni ‘80 con una norma

CEE,. Mi ricordo che andavo dal collocatore, di allora, quello che svolgeva le mie funzioni 20anni fa, a

dire: “Sto avviando al lavoro questa persona in quella determinata azienda, per cortesia, non me la tocchi

questa azienda, perché stiamo facendo una sperimentazione.” Lui prendeva la scheda dell’azienda, la

metteva in un cassetto e mi diceva: “Quando finirete la sperimentazione vedremo se sarà andata a buon

fine e riattiveremo la scheda.” E questo è stato il modello vincente, un percorso di accompagnamento per

la persona disabile, proprio perché non ha un’opportunità graduale e ha dei tempi molto lunghi per

definire il suo contesto, la sua collocazione, il gruppo di lavoro più adatto. Questa è una cosa da valutare

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molto bene, fare un’indagine conoscitiva preventiva, su come l’azienda si è posta precedentemente

all’avvio della persona o all’assunzione della persona è importante. Su grosse aziende nel 1985 facemmo

delle esperienze di isole di formazione, portando proprio nell’azienda gruppi di ragazzi disabili che

facevano attività varie: da quelle di archivio a quelle di impiegato, di fattorino, di magazziniere fino a

quelle di inscatolatore, alla fine l’azienda sceglieva le persone più adatte e le assumeva. Gran bel lavoro,

portato avanti nel tempo. Ad un certo punto c’è stata la crisi di quell’azienda, e ha licenziato prima le

persone normodotate, ma poiché perché tutti siamo diversi eda vicino nessuno è normale dopo aver

licenziato le persone normali hanno iniziato a licenziare le persone disabili e fra 2 settimane licenziano i

miei ultimi due inserimenti del 1985 che dovranno re-iscriversi al collocamento e trovare una

ricollocazione. Quella società dovrebbe essere invece una delle tante aziende che dal punto di vista della

responsabilità sociale tutela e garantisce, ma come le va a tutelare e garantire? Dando dei benefit di

buona uscita, il famoso zainetto, acconto pre-pensionistico, pagando i contributi fino a… ma quello che

serve ad una persona disabile è la necessità di essere incluso ed essere messo nello stato di lavoratore,

essere parificato a chi lavora, purtroppo è quello che viene a mancare, e di fatto il percorso che poi noi ci

troviamo a dover riprendere è sempre più difficile, perché applicata la legge 68 nel 2000, le aziende cosa

hanno fatto? Le aziende hanno fatto subito la richiesta delle persone qualificate, per cui hanno scremato

quelle che erano le liste di collocamento e oggi già anche l’OMS ha previsto che nel 2020 quasi il 50%

delle persone iscritte hanno un’indennità di natura psichica(intellettiva e/o mentale che sia). Pensate un

po’ che i valori attuali siamo intorno al 30- 33% di soggetti con problematiche mentali iscritti al

collocamento, il 10% con invalididi natura intellettiva, per cui si andrà avanti, più ci sarà difficoltà di

inserimento, per cui dovremo cercare di cambiare l’atteggiamento anche nei confronti delle aziende e

delle imprese. La legge 68, art.9, discrimina perché dice: “ Alle richieste di avviamento i disabili psichici

su richiesta nominativa mediante le convenzioni di cui all’art. 11”. Il datore di lavoro può chiamare

qualsiasi persona iscritta nelle liste purché la conosca. Voi pensate che i datori di lavoro siano così felici di

chiamare il sig. Rossi, soggetto psichiatrico e assumerlo? No, a meno che non ci sia qualcuno che lo

accompagni, lo faccia conoscere, che lo faccia esprimere per quello che è in grado di fare. Io ho

un’esperienza di più o meno 30 anni di inserimento lavorativo dei soggetti disabili. Prima ancora quando

ero nell’industria chimica mi occupavo anche di formazione di quadri, di operai, di impiegati e seguivo in

particolar modo anche le persone svantaggiate e prima ancora quando ero studente facevo un po’ di

volontariato, per cui mi sembra di conoscerlo abbastanza il problema dell’inserimento del soggetto

svantaggiato che di fatto in questa maniera, si va fortemente a limitare, in quanto se non c’è un servizio

che prenda in carico il disabile, soprattutto quello psichico, ma anche quello debole, quello che non ha

esperienza lavorativa, quello che ha avuto esperienze negative nei confronti del suo inserimento nel

mercato del lavoro, difficilmente potrà trovare una collocazione. E infatti ci troviamo sempre più con lo

zoccolo duro di persone iscritte al collocamento che non riescono a fare quel salto di qualità. E allora

l’importante sarebbe poter mettere in carico ai servizi una serie di opportunità, benefici, contributi

affinché si possa inserire nel lavoro le persone più deboli, persone che di fatto si trovano sempre ad

aspettare, attendere. La Regione Lombardia, ma penso a breve anche tutte le altre Regioni, ha inteso

mettere in campo procedure diverse che vanno incontro molto alla persona anche se qui c’è sempre il

solito problema della discriminazione, perché se una persona non è in grado di avvicinarsi ad un servizio

per trovarsi un lavoro, qualsiasi azione potrebbe essere negativa, nel senso che la persona non sa da chi

andare, non sa qual è l’ente che può prendere i finanziamenti pubblici perché purtroppo adesso il Welfare

non è più pubblico ma anche privato, abbiamo sentito quello che diceva IBM. IBM si sta sicuramente

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attivando in forma molto aperta, ha un’apertura mentale enorme, grandissima sulle diversità, peccato

che queste cose il nostro stato non le applichi. Purtroppo abbiamo qualcuno che ci governa che non ha

pensato alle coppie di fatto, a tutelare i diversi, a tutelare gli svantaggiati, gli extra-comunitari, i disabili,

perché le azioni se non vengono ben governate vanno a finire in nulla, in grandi parole e poi fatti zero, (li

vedremo poi i fatti). E chi rischia è soprattutto il soggetto disabile che dovrebbe attivarsi in maniera

indipendente dal contesto in cui vive,cercarsi un servizio che lo possa prendere in carico, che lo possa

orientare, formare, accudire, dare sussidi per essere avvicinato attraverso uno scouting aziendale ad un

ipotetico posto di lavoro, e sicuramente, se non ha gli strumenti per fare tutte queste azioni, sarà sempre

emarginato. Avevo una stima sulla provincia di Milano: solamente l’11% delle persone disabili erano

seguite dai servizi e di questo 11% avevamo circa il 70% di queste persone che erano disabili psichiche.

Già i servizi se non vengono investiti di un ruolo istituzionale: la legge 10/92 ribadisce che ci dovrebbe

essere un albo regionale dei servizi accreditati e guarda caso nella Regione Lombardia esistono i servizi

che si sono auto-accreditati, ma non è stato un accreditamento diretto della Regione, non sono state

indagate tutte le caratteristiche di questi servizi, che cosa sono in grado di fare, cosa hanno fatto, quali

sono i risultati raggiunti. Per cui i finanziamenti arrivano agli accreditati che hanno un’esperienza minore

rispetto a quelli storici rischiando sempre più di isolare i soggetti più deboli.

La convenzione ONU, 13 dicembre 2006, ci viene in aiuto, ci sono gli articolati 19,26,27 soprattutto sulla

questione del lavoro, ma non solamente. La convenzione ONU è stata da poco approvata dall’Italia, è

stata ratificata alla fine del 2008è stata ratificata in Italia e ha un valore aggiunto a tutte quelle che sono

le norme italiane. Si dovrebbe arrivare a modificare alcune leggi discriminanti tra cui questo art 9 della

L.68 che purtroppo non permette di avviare numericamente le persone iscritte in graduatoria che abbiano

una disabilità di natura psichica. Ma, riprendendo il discorso dei servizi, che hanno in carico i soggetti: se

l’ente pubblico ha una conoscenza di quali sono le persone che devono essere avviate al lavoro, sa bene

quali sono le caratteristiche perché le ha già indagate, sa che percorso hanno fatto e, a mio avviso, si

potrebbero fare gli avviamenti numerici anche con gli psichici, pur di garantire durante la fase di avvio

l’accompagnamento della persona nei confronti dell’azienda in obbligo a riceverla sperimentare un

percorso di inserimento adeguato alle sue necessità, fare in modo che i servizi siano in grado di seguire la

persona, di accompagnarla, di accudirla e di avere i finanziamenti per poter far fronte ad un inserimento

stabile nel tempo. Purtroppo questa è un’azione che non si può fare, è ancora discriminante. È uscita

una direttiva CEE, la 2000/78, e che è stata acquisita dal decreto legge 216 del 2003. Per cui di fatto non

ci dovrebbero essere più discriminazioni nemmeno nei confronti dell’inserimento dei soggetti psichici,

però non è stato abrogato l’articolo 9 della legge 68/99 di solito quando si fanno le leggi si fanno le

abrogazioni di altri articolati ma in questo caso non è stato abrogato l’art.9, per cui abbiamo sempre le

liste bloccate per le persone con quelle caratteristiche. Vediamo in questa diapositiva l’allora ministro

Ferrero che aveva firmato nel dicembre 2006 la convenzione ONU verso la quale ci sono grandi

aspettative soprattutto da parte del mondo dell’associazionismo dei disabili. Addirittura c’è un patto

europeo per la salute mentale del 13 giugno del 2008, dove ci sono delle indicazioni precise su come

tutelare e non discriminare la salute mentale sul posto di lavoro, ma purtroppo questa azione ancora non

si vede, rimaniamo sempre di più in una fase oscura. Vediamo un po’ questo grafico, questi

parallelepipedi mi dicono quelle che sono state le ricerche di lavoro. Abbiamo fatto un’indagine sulla

provincia di Brescia e di Milano, era un progetto dell’Istituto superiore della Sanità finanziato negli anni

2008/07 questi dati sono stati presentati un anno e mezzo fa, erano relativi al triennio 2004-2006.

Queste sono tutte persone che hanno trovato lavoro, con un avvio diciamo nominativo, su richiesta

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aziendale e questi sono gli avviati in maniera autonoma, che hanno trovato lavoro offrendosi alle aziende

e sono tutti soggetti con problematiche psichiatriche. Come vedete abbiamo una grossa percentuale di

persone che viene avviata ma una bassa percentuale che mantiene il rapporto di lavoro. Cosa è successo

però? Sono da leggere così: avviamenti fatti con la convenzione, per cui le assunzioni dirette da parte

delle aziende a livello nominativo. Queste sono le persone che hanno mantenuto in essere dopo 3 anni il

rapporto di lavoro, con la convenzione, con un servizio alle spalle che aveva garantito, altrimenti il

datore di lavoro non avrebbe potuto assumere la persona con problematiche psichiche e garantire il

mantenimento nel tempo. Queste sono le ricerche autonome da parte delle persone iscritte al

collocamento obbligatorio ma anche al collocamento ordinario, che si sono presentate loro, che hanno

visivamente un aspetto normale, ma che hanno perso per i due terzi il rapporto di lavoro mentre

pochissimi sono quelli che l’hanno mantenuto nel tempo;i ragione maggiore investire nei servizi del

territorio! Piccolo inciso: io ho avuto un’esperienza da poco con una cooperativa sociale che si chiama

Esagramma, di tipo A, che ha creato a Milano una scuola di musica. È stata definita dal Ministero

dell’Istruzione una scuola di alta specialità, di eccellenza. Questa scuola di musica si rivolge

esclusivamente a soggetti con problematiche psichiche di vario genere, persone affette da autismo,

disabili intellettivi, disabili con problematica mentale e queste persone fin dalla giovane età all’età di 50 e

passa anni, continuano a frequentare questa scuola di musica. Ho sentito suonare pezzi di Beethoven da

un’orchestra di soli disabili psichici. Quando ho visto questo tipo di rappresentazione, al di la di essere

colpito dalla capacità, mi è venuto in mente come mai un datore di lavoro non deve provare una persona

che ha quelle caratteristiche e messa in un percorso anche lungo per raggiungere poi dei livelli di

produttività che vanno a garantire e a tutelare anche il business aziendale… queste persone sapevano

usare il violoncello, la grancassa, lo xilofono, il violino, il contrabbasso, erano persone che a vederle non

gli avresti dato nessun tipo di capacità. C’era una ragazzina down che suonava lo xilofono in maniera

perfetta, un’altra persona con problemi di ritardo mentale-intelletivo di tipo gravissimo, usava anche lei lo

stesso xilofono con le stesse caratteristiche e aveva solamente sbagliato a usare i martelletti usando

quelli di dimensioni più grandi per cui si sentiva che sovrastava l’armonia dell’orchestra. E’ bastato un

intervento comunicandogli di usare quelli più soffici e lui tranquillo è andato avanti. Un’altra persona si è

messa a suonare la gran cassa ed è riuscita talmente a coinvolgere, nella parte clou della manifestazione

dell’orchestra, tutto il gruppo degli orchestrali e le persone che erano lì ad assistere, perché dando un

ritmo che spareva il ritmo di un’orchestra della Rai: aveva proprio delle capacità innate che scopri solo

nel momento in cui le verifichi, le vedi, le puoi toccare con mano! Molte volte questo discrimine, questo

contesto di non accettazione da parte del datore di lavoro ma da parte anche dei colleghi e da parte di noi

stessi, il più delle volte sono degli stigmi che ci creiamo, che sono creati a livello culturale e che ci

impediscono di avere una visione più aperta. Ben vengano le azioni di IBM. Anche l’ultima di Eagle,

nuovissima che veramente potrebbe aprire grosse opportunità di riappacificare le persone soprattutto

cercando di cambiare le culture, in quanto molti hanno culture aggressive nei confronti delle persone

diverse. Ma veniamo alle norme di legge. Rispetto ad alcuni articolati di legge, questo articolato non

consente l’occupazione di disabili perché non era ancora stato fatto il decreto del Presidente del Consiglio

dei Ministri, che doveva avvenire entro 120 giorni dall’emanazione della L.68. per cui siamo in ritardo di

10 anni e ciò impedisce a 5.000 persone di poter essere occupate soprattutto nelle aziende ospedaliere.

Quest’altra circolare è una circolare che riguarda le imprese recenti dei servizi di pulizia e servizi

integrati. Impedisce per un lavoro semplicissimo l’opportunità di accedere a più di 15.000 persone, questi

sono dati a livello italiano. Cosa dice questa circolare? Che le imprese di pulizia che acquisiscono

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personale attraverso un appalto non devono assolutamente computare le persone che sono state assunte

attraverso l’appalto come dipendenti, non dando inoltre la tempistica definitiva. Praticamene un’azienda

associata alla Fisi può tranquillamente dichiarare quando fa la sua denuncia, invece di dichiarare 3000

dipendenti, magari ne ha acquisiti 3500 attraverso passaggi di appalto, guardate che è una cosa

ordinaria, un gande guppo insegna, che di fatto da 3500 dipendenti il prospetto normativo del 2007 era

diventato di 35 dipendenti, perché tutti gli altri erano stati acquisiti con gli appalti. Per cui vengono a

mancare le opportunità lavorative più adatte per quei soggetti deboli. Una persona che fa le pulizie in un

treno può sicuramente con quelle caratteristiche poter accedere a quel tipo di lavoro, mentre ora ci

ritroviamo ad avere i regionali, per esempio, in uno stato indecoroso. Questa nota regionale era quella di

cui facevo riferimento prima, quella dei famosi articoli 18, che hanno tolto l’1% famoso. Questa invece è

nuovissima, governo Prodi, il 247/07 protocollo Welfare, dove si sono dette tante cose, tra cui questa: nel

settore edile, per quello che è il personale cantieristico non deve essere computato come quota d’obbligo,

per cui per tutte le aziende edili i disabili possono essere avviati solamente negli uffici. E qui vengono a

mancare altre opportunità. Questo invece è l’interpello che aveva fatto ABI, associazione bancaria

italiana, che gli era stato risposto che poteva addirittura scomputare tranquillamente tutti gli articoli 18

nel corso degli anni, non solamente la quota dell’1%. Per cui c’è stata questa nuova interpretazione da

parte del dott Pennesi dei Servizi Ispettivi della Direzione Generale, che ha ribadito che valeva solamente

per quella quota dell’1%. Per cui ci ritroviamo solamente ad avere praticamente 35.000 posti di lavoro in

meno. Voi lo sapete quante persone sono state assunte nel 2007? Dalla quarta relazione al Parlamento di

disabili, in tutte le aziende italiane? 31.000. Per cui qui potremmo tranquillamente raddoppiare le

opportunità, e dobbiamo anche tenere conto del tourn over. Queste sono delle opportunità invece che

sembrava dovessero dare un scatto, una marcia in più alla legge 68. Non so se avete mai sentito parlare

dell’art.14 della legge Biagi, articolo del DL. 276/2003. La legge Biagi permetteva di inserire i disabili

attraverso commesse di lavoro che le cooperative acquisivano dalle aziende e le persone che lavoravano

presso le cooperative attraverso la commessa di lavoro venivano computate in quota disabili dall’azienda

stessa. È un po’ come l’art.12 della legge che non è mai decollato proprio perché rimane il vincolo

dell’assunzione a tempo indeterminato da parte del datore di lavoro, con poi il comando del disabile

presso la cooperativa sociale attraverso la commessa. Non essendo mai decollato l’art 12, Biagi aveva

modificato questa norma introducendo l’ opportunità di assunzione a tempo determinato da parte della

cooperativa sociale sulla commessa di lavoro dell’azienda. Poi vista la sperimentazione, visti i risultati

che non erano enormi, di fatto c’è stato il protocollo del welfare del 2007 che ha ribadito il 247, ha

ribadito tutto quello che era stata la logica del 14, andando a modificare il 12 e dicendo che devono

essere attivate convenzioni di inserimento lavorativo con finalità formative, per poter mantenere il

rapporto di lavoro in maniera temporanea, con finalità normative e poi il 12bis che era la parte sana

dell’art. 14 che avrebbe garantito una maggior tutela del disabile, attraverso convenzioni che nel corso

del tempo dovrebbero arrivare anche a stabilizzare il disabile presso la cooperativa o presso il datore di

lavoro. Queste due modifiche fatte nel 2007 ad oggi non hanno ancora i decreti attuativi. C’è stata poi la

caduta del governo Prodi e il ministro Sacconi ha ripristinato l’art 14 all’interno della sua abrogazione che

era stata fatta in precedenza. Adesso si dice che da una richiesta diretta del ministro Sacconi, si stia

indagando per capire come arrivare a modificare la legge 68 in base alle varie sperimentazioni,

applicazioni, attivazioni su tutta Italia da parte delle province e ci sarà un giuslavorista che definirà un

nuovo modello della legge 68, e che verrà ripreso l’art 14 e rimesso all’interno della norma come se fosse

un articolo della legge stessa. Aspettiamo e vediamo un po’ quello che succederà. Di fatto le persone con

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problematiche psichiche continuano ad ammuffire, non gli si dà mai le gambe per poter andare in forma

autonoma e soprattutto si chiedono gli astronauti. Questa è un’azienda che chiede un Project

Engeneering , che abbia laurea in ingegneria, buone conoscenze in lingua inglese, conoscenza dei sistemi

Cad, preferibile esperienza nel settore, dinamismo, autonomia, propensione al lavoro per obiettivi, buone

capacità relazionali e di negoziazione, interessante pacchetto retributivo, formazione continua,

inserimento nel contesto giovane, con una grande opportunità di crescita, caratteristica preferenziale

l’appartenenza alle categorie protette. Questo è quello che chiedono le aziende, le aziende anche a

carattere multinazionale. Una grande multinazionale ha 560 scopertura in quota disabili in tutta Italia,

chiede gli ingegneri. A livello di provincia di Milano, ha 265 scoperture. Per 7 anni ho cercato di

avvicinarmi a questa azienda, visto che non ci sentivano abbiamo fatto anche degli avvii numerici, e

succedeva il più delle volte che venivano ricusati o non gli facevano superare il periodo di prova. Alla fine

coinvolgendo anche l’associazione industriali, siamo riusciti a portarli a firmare la convenzione.

Convenzione che veniva incontro all’impresa, viste le difficoltà di inserimento degli ingegneri dicendo va

bene, inseriamo una serie di figure che vadano dall’operaio allo specialista, dall’impiegato all’esperto di

laboratorio di sintesi o l’esperto che và nell’ambiente sterile e và a fare delle determinate operazioni,

benissimo, stipuliamo questa convenzione, 25 inserimento l’anno. Voi pensate che li abbiano assunti

l’anno scorso? Ne hanno assunti 5, nonostante l’nteressamento dell’Associazione Industriali e di tutti i

servizi del territorio, che garantivano dei percorsi agevolanti e formativi. E’ sempre più difficile far

entrare le persone, e molte volte la persona disabile, ma anche quella non disabile, nel corso della sua

vita lavorativa, si invalida, sta male, si aggrava. Quante pensate che siano persone durante il rapporto di

lavoro vengono riconosciute invalide? Mediamente nella provincia di Milano 1000 all’anno vengono

riconosciute invalide in costanza di rapporto di lavoro e nel 2008 sono state quasi il doppio. Se superano

il 59% di invalidità, a norma di legge vengono computate in quota disabili. Se non lo superano, ma son

sempre invalidi con un’invalidità superiore al 45% queste persone rimangono in un limbo nel senso che

non vengono riconosciute dall’impresa, non hanno le tutele della legge 68, se l’azienda dovesse andare in

cassa integrazione o in mobilità li può licenziare, mentre un articolo di legge dice che se non esiste un

esubero le persone disabili in quota di riserva non possono essere licenziate, a meno che non

sottoscrivano l’incentivo al licenziamento, per cui di fatto le aziende private il più delle volte di fronte ad

un invalido al 50% cosa fanno? Gli dicono si licenzi, si vada a riscrivere e tra due giorni la riassumo in

quota disabili. Anche questo è un altro discrimine che c’è nei confronti delle persone che s’invalidano in

costanza del rapporto di lavoro, di tutte le categorie: fisici, psichici, invalidi del lavoro, sensoriali. L’art 10

dovrebbe tutelare la persona che si aggrava e non è più in grado di svolgere determinate mansioni

all’interno di quell’impresa e di fatto ci dovrebbe essere un percorso che attraverso una valutazione da

parte della Commissione della Asl, su indicazione del Comitato tecnico che è questo organismo che

governa questa operazione dell’art 10, a questo punto possa dire se è in grado di fare determinati lavori

all’interno di quell’azienda o se non è in grado di fare dove può essere avviato attraverso un percorso di

accompagnamento con tirocinio, con magari un’aspettativa. Norma molto bella, voluta dall’equipe del

prof. Montobbio, quella di Genova (è stato lui l’ideatore di questo articolo molto valido), peccato che il più

delle volte non si riesca ad applicare perché le Asl non funzionano e il Comitato tecnico alcune volte non è

neppure insediato. A questo punto il datore di lavoro cosa fa? Chiede al medico competente, che non

dovrebbe avere questa funzione, se questa persona non è più in grado di lavorare e la si licenzia. I

disabili non sapendo che ci sono queste opportunità, perché il disabile stesso può dire io: “Io non sono

più compatibile con quella mansione, ne voglio un’altra perché mi sono aggravato, perché mi sono

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infortunato” cosa fanno? Accettano il licenziamento in assenza di informazioni corrette. Gli invalidi del

lavoro voi pensate che mantengano il rapporto di lavoro una volta che abbiano avuto una invalidità in

itinere o una malattia professionale, che è ancora quella che maschera di più, perché le malattie

professionali purtroppo molte volte non vengono nemmeno riconosciute? Si licenziano o vengono

licenziati…io sono un caso di quelli. Ma erano altri tempi, era il 1979, mi sono rimesso in discussione in

fretta , ho deciso di andare a seguire la formazione dei disabili per il percorso di inserimento lavorativo

facendo un concorso, è andato tutto bene e ho ripreso un’attività da privato a pubblico che mi ha portato

anche a sviluppare una professionalità diversa. Oggi l’esclusione di una persona da un ambito lavorativo

divenuta inabile difficilmente può permettere alla persona stessa di essere collocata, a meno che non ci

sia un servizio in grado di accompagnarlo per istruire una pratica di nuovo re-inserimento e queste sono

le cose più difficili.

Vediamo un attimo delle situazioni un po’ particolari. Devo ringraziare la mia collega e amica, avv. Silvia

Bruzzone, dell’Associazione italiana Sclerosi Multipla di Genova e dell’osservatorio del lavoro della FISH,

federazione italiana superamento dell’handicap che mi ha offerto queste tre opportunità di casi studio.

Una persona che era rientrata dalla maternità…le era stata negata la possibilità di svolgere le mansioni

precedenti. Aveva chiesto dei permessi per curare i figli, soprattutto il figlio minore con disabilità, per cui

la persona non era disabile. Le avevano addirittura negato la flessibilità d’orario concessa ad altri colleghi.

Se questa persona avesse lavorato in IBM avrebbe avuto sicuramente tutte le garanzie, purtroppo non

lavorar ava in IBM per cui le è stato negato anche il part-time. In provincia di Milano su queste persone

che chiedono il part-time, addirittura abbiamo fatto un progetto di telelavoro denominato “e-work”.

Sapete quante persone l’hanno utilizzato? 3 su 2700 dipendenti. Sono cose difficili da far accettare alle

persone, invece secondo me potrebbero realmente trovare degli sbocchi fattivi anche se poi il telelavoro

è una delle tante esclusioni dal mondo lavorativo perché lavorare è bene ma soprattutto relazionarsi con

gli altri è meglio, perchè è quello che fa crescere la persona di solito.

Altra persona con il 100% di invalidità civile, con indennità di accompagnamento assimilata ad una

situazione di inabilità lavorativa perché il più delle volte la commissione quando valuta la persona, vede il

grado di invalididi una persona e gli riconosce anche l’inabilità totale lavorativa anche se lui aveva

un’idoneità alla mansione a tutti gli effetti nonostante la patologia che gli era stata diagnosticata. È stato

licenziato proprio per questa dicitura che è in fondo alla certificazione di invalidità, per fortuna oggi

abbiamo una norma che tutela ancora di più le persone che si invalidano o vengono riconosciute disabili,

perché il datore di lavoro non può verificarne la diagnosi e così pure gli uffici competenti del collocamento

obbligatorio, devono solamente guardare la percentuale di invalidità, in quanto viene criptata la diagnosi

e a questo punto uno tutela la propria privacy, a meno che lui stesso non voglia dichiarare qual è la sua

patologia […]. Il licenziamento è stato giudicato discriminatorio e ha determinato il reintegro con tutte le

barriere che erano presenti. Anche qui, discorso barriere: le barriere sono praticamente presenti

dappertutto. In grosse aziende e istituzioni le barriere sono onnipresenti, nonostante ci siano norme

attive e finanziamenti appositi che vengono dati dalla Regione, dalle Province, dai Comuni, dall’Inail.

Questi soldi non vengono utilizzati. Noi della provincia di Milano avevamo destinato più di 1 milione di

euro per l’abbattimento delle barriere architettoniche per gli ausili legati alle tecnologie assistive per i

disabili sensoriali. Il discorso delle barriere relazionali, percorsi di valutazione dell’inserimento con l

psicologo, ecc. sapete quanti ne hanno utilizzati? Il 10%. A questo punto visto che non c’è la sensibilità,

non c’è la cultura neanche da parte delle aziende pubbliche o private, questi soldi vengono dirottati su

altri fronti, perché altrimenti bisogna ridarli alla Regione.

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Giacomo, vive al Nord-ovest, è senza lavoro da un anno, faceva il cameriere, questi sono casi che si

trovano dappertutto, gestiva un piccolo ristorante, ha avuto un aggravamento, la sua attività

praticamente non ha più potuto svolgerla, a questo punto si è ritrovato come iscritto al collocamento

obbligatorio nelle liste della 68. Che cosa gli rispondo o i servizi di accompagnamento, i centri per

l’impiego che hanno il problema di doverlo ricollocare , che la persona, non potendo più fare il cameriere,

non potendo più fare il ristoratore, ha bisogno di un percorso di riqualificazione, molto difficile ai 45 anni,

per cui non essendo più ragazzo ti ritrovi a dover chiedere ai servizi sociali del comune un sussidio. Anche

questa è un’azione discriminante perché per questa persona bisognerebbe fare un percorso formativo di

accompagnamento adeguato alle sue caratteristiche. C’è l’esperienza personale: io e Franco Bomprezzi

siamo amici da tanto tempo, abbiamo lavorato parecchio insieme, lui è uno dei fondatori del sito

“Superabile” dell’Inail, oltre ad essere un giornalista di fama Mi diceva che attraverso la legge 482, non è

mai riuscito a trovare un collocamento come disabile perché appena lo vedevano così conciato, in

carrozzina, con tutte le problematiche attinenti alla sua disabilità, non guardavano le capacità attinenti

alle facoltà intellettive, perché Franco è una persona intelligentissima e molto profonda e capace di

illustrare qualsiasi contesto e fare qualsiasi articolo, soprattutto sulla situazione della discriminazione, e di

fatto non ha mai trovato collocamento con la 482/68. Con L.68 si è avvicinato, dicendo che fino adesso

aveva sempre fatto il freelance, il giornalista a spot, pagato abbastanza bene sempre però come

consulente in una grande azienda, nel settore redazionale. Era venuto da me in provincia, noi

utilizzavamo questa modalità di Match, il suo livello di performance era stato altissimo e alla fine facendo

questo incontro di domanda e offerta con il sistema informatico (ma alla fine non ne avremmo avuto

nemmeno bisogno) l’abbiamo mandato alla selezione come candidato all’RCS ed è stato preso come

caporedattore, per cui lui dice che la 68 gli è venuta fortemente incontro perché hanno valorizzato le sue

caratteristiche personali e professionali e il datore di lavoro ha accettato la candidatura e l’ha assunto

nominativamente, poi la sua decisione è stata poi quella di tornare a fare il freelance perché amava

essere libero e indipendente. Lo stesso per me, io ho avuto forse più velocità di lui, perché come 482 di

fatto ho avuto una tutela solamente nella fase concorsuale, nel senso che nell’ente pubblico hai una quota

riservata. Cercavano quattro docenti per un corso di formazione in un centro di formazione professionale,

io ero uno di quelli che era risultato idoneo, in più avevo questa invalidità del lavoro che mi tutelava. Poi

nel passaggio tra enti pubblici, quando ho avuto il riconoscimento anche con invalidità civile al 60%, il

mio datore di lavoro è stato molto contento perché mi ha computato in quota al 60%. Il più delle volte

succede anche questo, che se il datore di lavoro riesce a saperlo dal medico competente o dalla persona

stessa, riesce a tutelare il disabile che si manifesta, che dice di avere una certa percentuale di invalidi

ed è a questo punto che il disabile stesso ha le sue tutele, il datore di lavoro è contento in quanto ha una

forza di lavoro valida, anche se poi sa che nel corso della sua vita lavorativa potrebbe andare incontro a

degli aggravamenti, però questo non è un rischio ma una modalità che può essere utilizzata.

Se dovessimo invece andare a vedere delle eccellenze nei confronti delle aziende io non ne vedo molte,

però vi posso dire che ci sono delle eccellenze negative, del tipo che aziende che oggi sono le aziende più

forti sul mercato chimico-farmaceutico a livello non solamente nazionale, ma anche europeo e mondiale,

dall’anno 2000, anno di applicazione della 68, pur avendo scoperture immani di disabili, in quanto loro

devono computare anche gli informatori scientifici del farmaco, i famosi venditori di medicine […],sono

ancora più discriminati perché stanno perdendo lavoro, perché di fatto le aziende vedono che siamo

arrivati al punto che internet stesso mette a disposizione tutta una serie di nozioni al medico curante,

medico di base, specialista, che il più delle volte anche il rappresentante non serve più. Per cui le grosse

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imprese chimico-farmaceutiche li stanno licenziando, li stanno mettendo nelle condizioni di non garantire

il tournover ma soprattutto una forte espulsione dal mercato del lavoro di queste persone. Fino all’anno

scorso queste persone erano in quota come dipendenti, per cui trovare un disabile informatore medicoscientifico

è una scommessa, perché di solito deve girare o in una provincia, o in una regione o in più

regioni, deve andare da un medico all’altro, in un ospedale piuttosto che in una casa di cura e non è così

semplice trovare una persona con quella laurea scientifica (in medicina, farmacia, biologia) e a questo

punto di fatto non osservano le quote d’obbligo della 68. Questa grossa impresa (che per un pelo non ha

acquisito i 40 milioni di vaccini da produrre ma li ha acquisiti un’altra società) che ha una serie di

laboratori proprio adatti a produrre vaccini ha una scopertura di 130 dipendenti e dall’anno 2000

ribadisce che è in sospensione degli obblighi, sospensione avvallata anche ai sindacati in quanto

continuando ad assumere persone attraverso acquisizioni di rami d’azienda, acquisizione di altre aziende

che procedono ad una ristrutturazione interna, sicuramente ogni anno ne colloca 5 in mobilità, per cui lei

continua ad avere la sospensione dall’obbligo. Queste cose non si riescono a scalzare minimamente, non

si riesce ad ottenere un risultato positivo per queste persone. La 4° relazione al Parlamento è quella che

fa il quadro ogni biennio, di quanto si è raggiunto in termine di applicazione della L.68. L’Isfol è l’ente

accreditato, che con il coordinamento delle Regioni, con il direttore generale del mercato del lavoro, và a

indagare lo stato della salute della L.68. E’ un’indagine prevista proprio dalla legge. Adesso vi farò vedere

una serie di in formazioni che riguardano la fonte Isfol rispetto alle persone che sono iscritte nelle liste di

collocamento obbligatorio a livello italiano: 721.000 persone nell’anno 2007. Qua abbiamo una situazione

di parametro rispetto al 2006: 648.000 e oltre. Nel 2007 721.000, per cui c’è stato un incremento di più

di 70.000 unità, più del 10% , persone che sono state riconosciute invalide da parte delle commissioni,

che sicuramente sono più attive e anche più reattive rispetto a quello che è l’offerta che dà la L.68, in

termini di incontro domanda offerta. Però notate questo: che rimane ancora un grosso incremento da

parte del Sud e delle Isole, ma questo non perché le persone si invalidino di più, ma a causa di una

vecchia logica assistenziale, dove in assenza del lavoro la pensione di invalidità è considerata una tutela

:non essendoci opportunità lavorativa, una persona che ha un minimo di patologia ascrivibile alla quota

del 46%, và a farsi certificare. Poi c’è anche magari il medico che è disponibile a riconoscerla in quanto

c’è una situazione di disoccupazione tale per cui quello è l’unico punto di sostegno economico da parte

della persona, non da parte della famiglia Sarebbe opportuno invece cercare di intervenire per soddisfare

l’occupazione lavorativa. Questi sono costi che lo stato si accolla nel corso degli anni. Una pensione

d’inabilità sono 245 euro al mese per 13 mensilità, se poi c’è anche l’assegno di accompagnamento per

una persona che ha il 100% di invalidità sono altri 450 euro, per cui sono in tutto 700 euro di invalidità.

Al Sud sicuramente una persona con 700 euro di invalidità riesce non dico a vivere onestamente però

sopravvivere. Questo costo della società che si riflette su tutti indistintamente potrebbe essere poi, se si

riuscisse a collocare la persona, un ritorno dei costi precedentemente sostenuti attraverso il

riconoscimento dello stato di lavoratore, e quindi di contribuente che paga le tasse, a quella persona. In

questo modo potrebbe essere risolto il problema del deficit che il governo continua a manifestare anno

per anno.

[intervento del pubblico] Questo è un dato Isfol: il Piemonte, la Lombardia, la Liguria, il Friuli, il Veneto,

(queste verdi) sono le Regioni dove l’attività sia delle Commissioni che dei Centri per l’Impiego è più

avanzata, mentre le elementari sono al Sud, come vedete la Basilicata, la Puglia, la Calabria, la Sicilia, la

Sardegna. Fate conto che in Puglia c’è stato uno scandalo pauroso, L’azienda deve versare circa 8.000

euro l’anno per non avere il disabile in carico, l’azienda può chiedere l’esonero se c’è una situazione di

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pericolosità, faticosità oppure di alta tecnologia… a questo punto può pagare fino al 60% di quota

esonerativa rispetto alla totalità dei disabili che ha in carico se gli viene riconosciuto dal Centro per

l’Impiego . Questi soldi del fondo regionale la Puglia li aveva, invece di utilizzarli come dice l’art 18 della

L.68, che dovevano essere utilizzati dal fondo regionale per collocare i disabili deboli attraverso delle

azioni di sistema e anche su progetti particolari, fatti dalle province stesse, vengono utilizzati per le auto

blu. Sapete chi ha fatto l’indagine per bloccare questi finanziamenti fatti in maniera molto particolare?

Non i servizi ispettivi ma la polizia, un commissario di polizia personalmente è andato ad indagare come

mai questi soldi venivano utilizzati, anziché x l’inserimento dei disabili, per le auto blu. Per non so quanti

anni la Puglia e anche qualche altra Regione non ha ricevuto né il fondo nazionale che per la ripartizione

dei soldi, è quasi una mini-finanziaria che lo Stato riconosce alle singole Regioni per contribuire

nell’assunzione dei disabili. Ieri contribuiva nella riduzione dei contributi previdenziali, oggi da invece un

contributo di Stato in funzione dell’agibilità che va a favorire l’assunzione per il 1° anno e di fatto non si

sono avvalsi né del fondo nazionale né del fondo regionale per un certo periodo di tempo, a favore delle

altre regioni. [intervento del pubblico] Non è l’ambiente della campagna che li rasserena, è il clima che

c’è in quella determinata azienda, dove di fatto c’è una conduzione familiare, c’è un lavoro più immediato

che visivamente si riscontra, a questo punto la persona si coinvolge e chi accoglie il disabile con quelle

caratteristiche è sicuramente più disponibile. Ma anche lavorare con gli animali, fare l’artiere e l’aiuto

artiere è sicuramente una delle professioni più ambite da parte di queste persone con problematiche

psichiatriche. Di fatto vanno lì ad accudire il cavallo, lo puliscono, puliscono la stalla, lo strigliano, lo

portano al maneggio, lo fanno utilizzare da altre persone disabili con problematiche fisiche attraverso

l’ippoterapia. Sicuramente è l’ambiente che accoglie, infatti poi vedremo che il 75% delle piccole imprese,

i nuovi soggetti in obbligo tra i 15 e i 35 dipendenti, sono quelle che hanno ottimizzato la L.68 non

solamente per avere i benefici ma per assumere le persone in quanto sono quelle più disponibili. Le

piccole imprese sono quelle che non hanno osteggiato minimamente l’inclusione di un soggetto diverso e

lo mantengono nel tempo, per cui anche l’artigiano, anche il falegname, anche il pulitore, con la L.68

abbiamo trovato le persone adatte. C’è un clima diverso. Nella grossa impresa, il 1° obiettivo è il

business, poi viene il resto. Mentre in questo modo abbiamo visto una grossa rispondenza. Ora vedremo

il dato nazionale.

Il collocamento mirato: ne abbiamo già parlato, non vuol dire che se il Centro per l’Impiego non è più

che mai attivo non si riesce ad applicare la L.68, purtroppo vedremo che ci sono dei distinguo forti tra le

4 aree che ha indagato Isfol, dove di fatto la mancanza di attivazione comporta poi una difficoltà di

inserimento. Chiaramente c’è il rischio anche di una discriminante: se le convenzioni vengono utilizzate

per collocare tutte le persone e la chiamata nominativa non dev’essere solo una selezione del migliore

ma deve essere offerta a tutti, a quel punto allora la legge non discrimina ma il più delle volte è l’esatto

opposto, la chiamata nominativa và a selezionare l’ingegnere. Lo diceva la dott.ssa Sala: “abbiamo dei

problemi perché non riusciamo più a trovare le persone”, però la dott.ssa Sala si è dimenticata di dire

una forte azione che ha fatto IBM, l’utilizzo dell’art. 14. È stata una delle 25 aziende che nella provincia di

Milano ha utilizzato l’art 14 e tuttora lo mantiene perché abbiamo visto che sono state fatte salve quelle

in essere da parte del Ministero, per cui ha individuato una cooperativa sociale che fosse in grado di

occupare disabili anche con problematiche psichiche, assunte dalla cooperativa sociale stessa, e dopo tre

anni stabilizzati, sulla commessa di lavoro. Sapete cosa gli fanno fare? La pulizia dei server, l’installazione

dei programmi sui computer che vengono venduti. Si è dimenticata la dott.ssa Sala perché molto

probabilmente non la sapeva, non la conosceva come police aziendale, perché la segue la dott.sa Doriana

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De Benedictis, che segue l’inserimento dei disabili a livello nazionale. Con Doriana ci siamo confrontati più

volte per dirci che tu che hai quest’obbligo, lo devi assolvere nel corso di tot anni, che ti è stato

permesso dalla convenzione, non riuscirai mai a inserire 10 persone all’anno ingegneri, per cui vediamo

delle soluzioni alternative. E una grossa soluzione alternativa è stata quella di utilizzare la cooperativa

sociale, dove hanno inserito prima che andassi in pensione 4 persone con queste disabilità che poi

continueranno ad inserirle anno per anno persone in cooperative sociali. La cosa più importante è quella

di individuare la commessa che può essere esternalizzata. Io confiderei tanto nella modifica della legge

68 affinchè anche queste commesse possano essere utilizzate dalle aziende ospedaliere, dagli enti

pubblici a questo punto per affidare la polizia, la ristorazione, il lavaggio delle lenzuola, dei camici, il

trasporto, ecc. alle cooperative sociali. La cooperativa sociale secondo la L.381 prevede che il 30% dei

suoi soggetti siano persone svantaggiate e a questo punto ci sono gli sgravi fiscali per tutti quei soggetti

avviati.

Gli avviamenti al lavoro a livello nazionale: praticamente c’è una staticità nel Nord-Ovest, un incremento

al Nord-Est, una staticità al Centro, un lieve aumento al Sud e alla fine il dato terminale del 2007 è

questo nel 2007: 31.535 persone. Il 50%, forse un po’ meno, sono state assunte a tempo indeterminato,

il 46% sono state assunte a tempo determinato, per cui non si sa se manterranno in futuro il rapporto di

lavoro, il resto con altri contratti, quelli offerti dal mercato del lavoro (somministrato, apprendistato,

tirocinio). Sono numeri bassi, se tenete presente quante erano le persone disponibili che erano più di

350.000 in tutta Italia, collocare il 10% di cui solamente il 50% vanno a buon fine e mantengono il

rapporto di lavoro, qui non dico che stiamo ritornando indietro nel tempo con la L.68 che diceva: 15%

della quota in obbligo in carico alle aziende dei disabili che poi alla fine nel 1999 si era visto in ultima

analisi le aziende in toto in tutta Italia avevano assolto all’obbligo per il 3%, adesso dovremmo essere un

po’ più del 3%, perché la quota è diminuita ed è il 7%, però abbiamo ancora grossi passi da fare. Noi

speravamo che in 10 anni i risultati fossero migliori rispetto a tutte le azioni messe in campo e questo è

un dato che deve far riflettere. Le convenzioni che sono quelle che vanno a garantire la modalità

dell’inserimento mirato, questo è il dato nazionale: 11.820(art 11), 11.130 nel 2007 per cui sono

diminuite invece di essere aumentate. Sono aumentate quelle di integrazione lavorativa, per cui sono più

sensibili i servizi, i Centri per l’Impiego, le aziende a utilizzare il percorso del tirocinio formativo

finalizzato. Questo è invece già un dato positivo, perché sono aumentate di circa il 33%, anzi il 50% di

questo dato rispetto all’anno successivo. Le convenzioni all’art.12 purtroppo sono molto statiche, sono

aumentate del 100% le convenzioni art.14, per cui anche se sono poche perché queste 183 convenzioni

avranno portato a dir tanto 500 posti di lavoro..sono pochi però è sicuramente una modalità che può

essere utilizzabile, però non deve portare a quella che è la norma nord-europea, dove si dice che

Germania, Belgio, soprattutto fanno da capofila rispetto a questa mentalità, le aziende pagano pur di non

aver disabili in carico e creano strutture tipo laboratori protetti (in Germania ce ne sono parecchi) e le

grosse multinazionali utilizzano molto questa modalità. Io avevo visitato il villaggio Fabiola a Bruxelles,

c’era all’interno di questo villaggio, dove si fanno milioni di attività da quelle che possono essere

assistenza a quelle che possono essere di grafica piuttosto che produzione del pane, di marmellate,

raccolta differenziata da parte di cooperative o gruppi di lavoro di soli disabili, con dei tutor e degli

operatori che li seguivano. [intervento del pubblico] Utilizzare un modello come quello del nord Europa,

dove si riconosce ad una determinata struttura i benefici economici delle aziende multinazionali che

pagano pur di non avere il disabile è fortemente ghettizzante, perché si ritorna indietro negli anni ai

laboratori protetti, già stiamo tornando indietro anche a livello di istruzione, perché vengono sempre di

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più a mancare gli insegnanti di sostegno, non ci sono i contributi per garantire la presenza dei disabili in

classe. L’art.14 a mio avviso, vediamolo nella fase positiva: ha ugualmente dato lavoro a persone che

non avrebbero mai potuto essere collocate come L.68 in un ambiente “profit” ma in un ambiente “noprofit”.

Il disabile, difficilmente viene accolto: abbiamo visto quali sono tutte le discriminanti che mette in

campo la legge e il datore di lavoro, per cui queste persone sono lo zoccolo duro. Con l’art.14 si poteva

arrivare, migliorandolo chiaramente, alla stabilizzazione delle persone. Se io poi lavoro all’IBM o in una

cooperativa sociale penso che varierà un po’ il contratto dal punto di vista economico però io ho un

lavoro, sono un lavoratore e non penso che i soci lavoratori o i cooperanti della cooperativa sociale si

reputino di serie B, anche se la cooperativa sociale è di serie B. io sono state anche un cooperatore e

vedo positiva l’azione della cooperativa sociale che si fa conoscere sul mercato profit e mette in

discussione quello che è il modello di lavoro attuale. Per cui fa vedere che si può anche andare in contro a

soggetti più svantaggiati, portare a casa un risultato. A livello ideologico sono anche io d’accordo che la

modalità migliore sia quella di inserire le persone nelle aziende che sono in obbligo, però abbiamo viso

quali sono le preclusioni, quali sono i numeri. I 35.000 che non vengono assunti per decreti piuttosto che

per norme, che sono state applicate successivamente alla 68, l’art.9, art.10, tutte queste discriminanti

che non vengono abbattute ma alzano sempre di più i paletti, un muro isolano sempre di più la quota dei

disabili più discriminati che sono i soggetti psichici. Per cui io a questo punto vorrei mettere in campo

un’azione che mi cambi la cultura, la mentalità delle aziende e del datore di lavoro, per far vedere che

anche queste persone possono rendere, possono essere parte attiva del mercato del lavoro. Altrimenti

continuiamo a isolarle. Io che sono iscritto ad un sindacato che ha osteggiato in Regione Piemonte e

Lombardia e in provincia di Milano soprattutto, l’art.14..io sono iscritto a questo sindacato e quando ho

dovuto discutere ho detto: “ Sì ma queste persone che noi abbiamo collocato, sono 200 persone con

l’art.14, se non avessero avuto l’art.14 sarebbero ancora disoccupati da 10 anni a questa parte. Se noi ci

mettiamo in un’ottica che possiamo arrivare a stabilizzare queste persone, magari anche con il contributo

aziendale nella quota del 20% di quello che è il 7% d’obbligo. Un’azienda che ha 10 disabili da assumere,

2 li manda a lavorare in cooperativa sociale e dopo 3 anni vengono stabilizzati. Tutti i lavoratori che

lavorano in maniera continuativa e temporanea per un datore di lavoro se raggiungono i tre anni poi

vengono stabilizzati, questa è la norma che viene applicata per tutti indistintamente. Benissimo,

facciamola applicare anche per i disabili, li facciamo assumere a tempo determinato, 1°anno, rinnovo al

2° anno, rinnovo al 3° anno, al1° giorno del 4° anno viene stabilizzato e la commessa rimane: è stato

capace di svolgere quella determinata attività in maniera tale che può rientrare dal datore di lavoro

conferente la commessa? Benissimo, lo si fa rientrare, lo si valuta, ci sono i servizi che operano per

questa mediazione e si fa questa operazione. Non è ghettizzante mandare una persona in cooperativa

sociale, secondo me, una persona che ha quelle difficoltà, perché se mandiamo un disabile sulla

carrozzina che è capacissimo come viene inserito in IBM può essere inserito in cooperativa sociale ma può

andare dappertutto. IBM ha assunto persone che hanno difficoltà dal punto di vista fisico però a livello

intellettuale sono normodotate, hanno difficoltà a livello sensoriale però con gli abbattimenti ergonomici e

le tecnologie assistite sono riusciti a operare e a migliorare anche il clima aziendale e l’accoglienza di

queste persone, far capire che non bisogna tutti arrivare a livello superiore, ma ci si può stabilizzare

anche su livelli operativi normali e non da superman. Però posso capire che l’art.14 dia fastidio, però era

una soluzione parzialissima, che garantiva quella quota per quei soggetti che venivano discriminati a

priori. Poi sono il primo io a far la battaglia per farli inserire in azienda questi soggetti, però se non ci

sono le strutture, se non c’è l’abbattimento della norma, se non c’è il servizio che accompagna e

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mantiene nel posto di lavoro la persona con quelle caratteristiche, io ho provato a tutelare una persona

psichiatrica che faceva il centralinista alla Sip. Un giorno venne da me e mi disse: “Sa, mi devo licenziare

perché sento delle voci nel microfono”. Questa era una persona che aveva dei problemi psichici gravi,

cosa possiamo fare? Lo mettiamo in carico ad un CPS, il CPS c’è e non c’è, le strutture dei CPS a Milano

funzionano malissimo in alcuni casi, altri sono l’eccellenza. Abbiamo un gruppo di operatori che sono gli

operatori dell’Associazione Lavoro e Apprendimento, dell’ospedale Sacco, che governa tutti gli inserimenti

dei soggetti con problematiche psichiatriche, se volete divertirvi andate sul sito www.cooperazione2006.it

e vi farà vedere la validazione dell’art14 nella provincia di Milano. Questo gruppo di operatori, psichiatri e

psicologi hanno seguito tutto il percorso dall’applicazione dell’art.1, dando i pro e i contro, dando dei

giudizi, però di fatto sono quelli che ad oggi coordinano un finanziamento della Fondazione Cariplo di 3

milioni di euro per l’inserimento di 300 soggetti psichiatrici in aziende profit e no profit. È un progetto che

si chiama “Psiche e lavoro”, lavora su 3 aree: Bergamo, Asl1 della provincia di Milano, Mantova o

Cremona. Devono ragionare su una valutazione qual ‘ il modello migliore per inserire questi soggetti. È

uno dei pochi soggetti, a breve partirà anche un altro progetto che è la conseguenza nella regione Lazio

di una valutazione sull’inclusione delle persone affette da problematiche mentali a livelli medio-bassi, per

cui nelle cooperative sociali, però io non vedo risultati di eccellenza di soggetti psichiatrici inseriti in

aziende profit, perché ci deve essere sempre il disabile accanto. Io ho fatto progetti con Confindustria,

Assolombarda dove mi avevano detto che il modello giusto era quello di avere sempre un operatore di

rifermento. A quel punto se si sono tutelati loro, sono in grado di supportare questa inclusione. Ben

venga questo tipo di operazione, i finanziamenti non ci sono per inserire quel 50% di persone iscritte

disponibili, per cui è purtroppo un problema forte che deve essere affrontato con il cambiamento.

[intervento del pubblico]C’è il rischio di mettere dentro tutte le persone che fanno riferimento all’art.1,

Tiraboschi che è questo giuslavorista affronterà questo aspetto di variazione della L.68. E’ un rischio forte

perché c’è anche un altro rischio, che qualcuno dice da un po’: cosa volgiamo trovare lavoro ai disabili

quando non lo trovano le persone normali? C’è anche questo rischio, ma detto anche dai tecnici delle

istituzioni […]. Rischiamo veramente di non trovare soluzioni né per l’uno né per l’altro. Allora vediamo

una cosa positiva, di eccellenza almeno:3293 persone assunte nel 2007 dalle aziende non in obbligo,

+2184 sono persone assunte che hanno mantenuto un rapporto di lavoro: vuol dire che il 10%, questi

sono dati nazionali confermati, verificati, delle persone assunte sono state assunte da aziende non in

obbligo, per cui a questo punto cosa ha fatto la 68? Ha fatto veramente poco. Però c’è da dire che le

imprese hanno assunto non solamente spinte da un’azione caritatevole nei confronti delle persone, ma

anche spinte da quelli che sono i benefici, che non son pochi. Dal 2008 l’azienda che assume una persona

con queste caratteristiche per il 1° anno ha il 60% del contributo salariale lordo, contributo di stato, poi

ha i contributi della Provincia, in base al fondo regionale, per la provincia di Milano erano 3000 euro,

bonus, ha i contributi degli adeguamenti ergonomici. Noi della Provincia di Milano davamo contributi

economici fino ad un massimo di 10.000 euro[…]. Alla fine l’esonero è un costo, invece l’assunzione

attraverso la convenzione è sicuramente un risultato fortemente accattivante per l’impresa per cui queste

imprese hanno utilizzato questi benefici.

Le criticità: manca un modello di governance a livello nazionale, soprattutto un modello che coinvolga

tutti i soggetti, le competenze sono molto parcellizzate, l’assetto legislativo è differente perché c’è la

regione Emilia che è avanzatissima, la regione Piemonte per alcuni aspetti sì, per altri no, la regione

Lombardia non vi dico come và in cantina rispetto a queste cose, perché la legge regionale 22 del 2006

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ha praticamente inserito l’art.14 come da legge Biagi così com’era dentro nella legge del mercato del

lavoro, non dicendo niente e non facendo niente: risultati pessimi.

I collocamenti mirati sono fortemente differenti: nel Settentrione, solamente nel Nord-Est, quelli che

garantiscono l’incontro tra domanda e offerta sono al 69%, al Nord-Ovest scendono al 53%, al Sud il

16% offrono un servizio di corretto incontro tra domanda e offerta di lavoro, per cui ci ritroviamo

veramente… sono sempre dati Isfol questi. Così pure c’è un basso livello di integrazione delle politiche per

la rete dei servizi, un aumento degli inserimenti che non sono stati portati a termine perché mancano i

processi di mantenimento. La quota dei disabili è sicuramente in percentuale inferiore rispetto alla quota

delle persone normodotate, le risorse economiche qua differiscono, bisogna garantire un piano di

intervento personalizzato, mentre di fatto i servizi non riescono a farlo e poi c’è la concorrenza tra servizi,

nel senso che ci sono dei servizi sullo stesso territorio che dicono: “Te lo porto io il disabile più valido”, ci

sono delle agenzie interinali che fanno lo screening sulla persona più adatta, che vanno a trovare in base

allo skill offerto la persona che ha le capacità migliori, e chiaramente l’azienda paga quel quid in più però

ha una persona valida. Poi, altra grossa discriminante e soprattutto grande evasione è che è dichiarato

dai prospetti informativi che le scoperture a livello nazionale sono 65.000, non ci credo neanche…. Noi

avevamo fatto il conto a livello provinciale erano 35.000 le scoperture, pensate un po’… poi non so come

abbiano fatto a dedurre questi dati. 54.000 aziende private, 11.000 le aziende pubbliche e soprattutto al

Nord ci sono 46.000 posti di lavoro, al Sud sono i restanti per cui 18.500, dove invece ci sono 219.000

persone iscritte al collocamento obbligatorio e disponibili al lavoro, per cui anche qui ci ritroviamo una

forte evasione da parte delle aziende all’atto di denuncia del prospetto informativo dove non si riesce a

collocare le persone. La classificazione internazionale è quella classificazione che dovrebbe andare a fare

un indagine funzionale della persona disabile ed è il nuovo strumento che si sta elaborando da parte

dell’OMS, noi siamo capofila come Italia, il ministro Maroni aveva dato indicazioni di ragionare sul

territorio mondiale su come si poteva applicare l’ICF e la prof.ssa Leonardi dell’Ist. Besta è quella che ha

portato avanti la sperimentazione. Io sono sempre stato contrario perché sono 30.000 items che vanno

ad indagare sulle caratteristiche personologiche e la diagnosi funzionale, però guardate un po’ cosa ha

detto nell’ultimo convegno la prof.ssa Leonardi: “Il vero disabile è l’ambiente che non si adatta alla

persona”, questo è vero perché sta avvenendo…la mancata inclusione porta poi ad avere questo tipo di

atteggiamento. Per cui l’importante sarebbe operare sempre più sull’ambiente, sull’azienda e sulla

formazione e accompagnamento delle persone, per cui l’attrezzatura della rete territoriale è una grande

rete tra enti, agenzie, imprese, scuole di formazione, cooperative e una piccola rete mobile tra gli

operatori dei singoli settori, questo per arrivare a garantire che l’uguaglianza dei diritti prevalga senza

alcuna discriminazione.

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

L’ESPERIENZA DEL DIVERSITY MANAGEMENT

IN

MICHELIN

INTERVENTO

DOTT. CRISTIANO TESSARIN

DOTT.SSA ALICE BOGIATTO

MICHELIN

(allegati 05.1, 05.2, 05.3)

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Michelin:

Riconoscersi

ovunque

Crescere lavorando nel mondo in un

Gruppo Industriale

la cui sfida è da sempre

“Performance Performance e Responsabilità”

Responsabilità”.

Réf. fichier 1 : Auteur/Src. : GdL Diversity Italia

Date de création : nov/09 Classification : D3 Conservation : AR

Page : 1

Michelin: dott. Cristiano Tessarin - responsabile HR - e ing. Alice Boggiano- tecnico di organizzazione

aziendale.

Scaletta intervento:

• Struttura azienda

• Origini del D.M. in Michelin, esperienza

• Principali ambiti (genere e multiculturalità in particolare)

• Idee e suggerimenti: scambio reciproco

Tessarin: 38 anni, diplomato in meccanica sperimentale nel 1990, ho lavorato per 5 anni come

disegnatore progettista, nel frattempo frequentavo la facoltà di psicologia. Alla fine del percorso

universitario ho avuto l’occasione di lavorare presso il comune di Collegno, dove ho collaborato

all’apertura del primo sportello di orientamento al lavoro. Uno sportello che ha avuto molto successo nel

tessuto sociale di Collegno per i giovani e che si è in seguito ampliato e integrato con altri comuni del

territorio nord-ovest di Torino. Nel frattempo mi sono laureato in Psicologia del lavoro e delle

Organizzazioni e ho fatto il tirocinio post-laurea in Michelin. Sono entrato in azienda presso il servizio

formazione generale e management. Nel 2004 trasferitomi a Fossano, per due anni mi sono occupato di

organizzazione industriale e a seguire ho iniziato l’esperienza di responsabile del personale operaio dello

stabilimento. Ora, da due mesi, sono rientrato a Torino ricoprendo il medesimo ruolo ed assumendo

l’incarico di referente Italia del diversity management in Michelin, sostituendo il mio predecessore, la

dott.sa Rubin Elena che in questo momento è in maternità.

Boggiano: io sono Alice Boggiano, 31 anni, laureata in ingegneria meccanica, sono stata assunta subito in

Michelin dopo la laurea come organizzatrice industriale a Fossano, che è il lavoro che sto ancora facendo

oggi, a livello extralavorativo mi occupo saltuariamente di volontariato con un’associazione (SCI-servizio

civile internazionale) che si prefigge come fine ultimo, la pace tra i popoli e come mezzo utilizza i campi

di lavoro, sono stata in India, in Slovenia, In Belgio, a fare questi campi di lavoro dove c’è un

rappresentante per ogni nazionalità. Il mezzo che si utilizza è il lavoro, quest’anno ad esempio pulivamo

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un sentiero, ma il fine ultimo non è il sentiero pulito, è il fatto che per 15 giorni 10-15 persone

provenienti da diverse nazionalità sono costrette a lavorare e vivere assieme. Costrette perché non è

semplice, possiamo parlare di diversity come risorsa, ha un sacco di accezioni positive, però sicuramente

non siamo abituati a confrontarci con situazioni diverse così estreme. Per questo motivo e per il fatto che

sono la prima donna a fare il mio lavoro all’interno di Michelin Fossano, sono stata scelta come

rappresentante della diversity per lo stabilimento. La struttura Michelin come diversity ha un gruppo di

lavoro e ha un rappresentante per ogni sito. Questo perché un conto è avere una politica teorica, a livello

centrale, noi ci occupiamo di diversity ma alla fine magari sono sempre le stesse 10 persone che lavorano

all’interno dei loro uffici e se ne occupano, un conto e averlo a macchia d’olio, quindi la scelta di Michelin

è stata di estenderlo a macchia d’olio e io sono la persona dello stabilimento di Fossano che se ne occupa.

Tessarin: facciamo un po’ d’introduzione sul mondo Michelin. Questo è il logo che utilizziamo nelle fasi di

selezione, riconosciuto ovunque, la frase che vedete “Crescere lavorando in un mondo industriale in cui la

sfida è da sempre la performance e la responsabilità”; le 2 parole-chiave sono proprio performance e

responsabilità perché nel 2002 è stata pubblicata in Michelin la “Charte Performance et Responsabilità

Michelin” in cui sono definite le linee guida, i valori, gli orientamenti e la missione del gruppo. Le due

facciate di questa charte consistono nel fatto che da una parte non possiamo dimenticarci di dover essere

i migliori dal punto di vista della performance perché dobbiamo restare sul mercato ed essere

continuamente competitivi rispetto alla concorrenza , e dell’altra parte nell’esser competitivi non

dobbiamo dimenticarci quali sono le nostre responsabilità nei confronti delle persone e della società.

Performanti ma senza dimenticare i nostri valori essenziali.

Vediamo ora un po’ di storia Michelin: più di 100 anni, gli inizi dell’avventura è datata fine 800, nel 1891

c’è stata da parte nostra l’invenzione del primo pneumatico per bici smontabile. Qui iniziava la sfida

all’innovazione continua, la capacità di ascoltare il cliente e capirne l’esigenza. All’epoca lo pneumatico

era incollato alla ruota, durante una gara, F. Michelin nell’aiutare un ciclista durante una competizione si

accorse della difficoltà di ripartire a causa di una foratura. Da lì nacque l’idea di inventare lo pneumatico

gonfiabile che si potesse reinserire nel cerchione. Nel 1898 nasce il logo per eccellenza che ci

accompagna a Michelin: l’Omino Michelin. Lo portiamo sempre con noi con estremo piacere.

I nostri obiettivi sono quelli di una società orientata alla mobilità e quindi finalizzata a dare supporto a

tutto ciò che può servire nel viaggiare. Un esempio ne è la “Guida rossa” Michelin. Ovviamente, vedete

anche i nostri impegni nell’aeronautica e nello sviluppo della mobilità su rotaia. Tutti esempi di un

impegno a 360 ° nella mobilità.

Due appunti sulla ricerca: l’innovazione ha contraddistinto sempre la Michelin, cercare qual era il prodotto

nuovo da fornire al cliente è sempre stato alla base della cultura Michelin. La tecnologia radiale, a metà

del 900, ha rappresentato uno degli sviluppi tecnologici più significativi del secolo nel campo degli

pneumatici. La ricerca continua, siamo stati tra i primi a pensare ad un pneumatico a basso impatto

ambientale. La sfida continua con X-one per il trasporto stradale con camion.

La nostra missione: la parola chiave è mobilità (vedi slide). Perché concentrarsi sulla mobilità? Perché

una delle esigenze primarie dell’uomo è quella di potersi muovere per potersi incontrare, relazionarsi,

scoprirsi e questa è la leva per il successo dell’evoluzione della società. Quindi il fulcro delle attività che

vogliamo sviluppare legato al fatto di potersi muovere, da qui il termine mobilità. Abbiamo dei valori che

vogliamo portare avanti e che non sono trascurabili in nessuna delle nostre azioni. Noi esistiamo perché

esistono i clienti e quindi in primis c’è il rispetto del cliente, di quello che gli diamo e proponiamo, c’è il

rispetto di tutte le persone, sia a livello interno che esterno, il rispetto degli azionisti, il rispetto

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dell’ambiente, il rispetto dei fatti. Rispetto a quest’ultimo, c’è il discorso di non volersi nascondere o

mascherare, se i fatti dimostrano qualcosa noi dobbiamo partire da questo, se noi dichiariamo qualcosa

ma i fatti dimostrano il contrario, noi dobbiamo avere l’umiltà di accettare quello che i fatti ci dicono e di

imparare da questo, e quindi riprogettarci in funzione proprio di tali fatti. Questi sono i nostri valori e

insieme ai nostri valori ci sono gli orientamenti. Sottolineiamo come già diversi anni fa nel cercare la

crescita e soddisfazione delle persone trovavamo il discorso della diversità.

Direi che possiamo entrare un po’ più nel discorso Diversity management e vedere come si è sviluppo in

Michelin. Vedremo in particolare:

• Perché parlare di diversity all’interno del gruppo

• La Démarche diversity in Michelin.

• Esempi concreti di cosa è stato sviluppato.

Perché parlare di diversity? Innanzitutto è uno dei nostri orientamenti fondamentali. Ma qual è l’interesse

fondamentale? La creatività: siamo convinti, proprio perché il mercato è cambiato ed il mondo sta

cambiando in fretta, che dobbiamo essere in grado di adattarci alle esigenze dei nostri clienti. Quindi solo

dando spazio alla diversità, a quella che è la ricchezza della diversità personale all’interno del gruppo, noi

possiamo accelerare la creatività e la reattività delle nostre competenze e delle nostre capacità nel

mondo. È un’azienda che ha più di 100 anni e si porta dietro modi operatori che si ripetono nel tempo e

tendono col tempo a rinforzarsi diventa sempre più difficile e rischioso che questi si ripetano senza capire

la sfida che arriva dal futuro. La diversity viene formalizzata nel 2005 (ma da noi era presente già da

parecchi anni), e ha voluto sottolineare l’importanza a tutto il management di saper ascoltare veramente

quella che è la diversità e quello che è il pensiero diverso. Sicuramente se siamo in grado di ascoltare un

pensiero diverso e contrastante da quelle che sono le nostre abitudini, possiamo arricchire le nostre

decisioni e far si che queste siano più performanti, possiamo permetterci di mantenere e attirare talenti

che sono all’interno della nostra azienda, altrimenti avremmo il rischio di chiuderci o comunque di non

permettere che questi possono portare il loro contributo.

Boggiano: qui si riallaccia al discorso che ho fatto durante la presentazione. Ho detto che sono la prima

donna organizzatrice per lo stabilimento di Fossano, può sembrare un po’ ridicolo, io sono stata assunta

nel 2005, che fino al 2005 non ci fosse una donna a farlo possiamo dire che era grave e adesso siamo in

5: due donne e 3 uomini. Abbiamo alle spalle un bagaglio abbastanza pesante da portarci dietro, perché

essendo un’azienda di 100 anni si porta dietro la sua storia nel bene e nel male, anche i suoi pregiudizi.

Però il fatto che negli ultimi 10 anni si sia presa una strada per seguire l’evoluzione del mondo e ci siano

cose concrete che lo fanno vedere ci rincuora.

Tessarin: fino a 10 anni fa la percentuale di donne in azienda era decisamente bassa. Oggi sappiamo che

le logiche sono diverse e quello che stiamo dicendo qui lo concretizziamo a livello di management, lo

concretizziamo nelle direzioni, lo concretizziamo in tutti gli stabilimenti e facciamo sì che fin dalla

selezione, i nuovi principi siano a conoscenza ed applicati da tutti. Negli ultimi anni a tutti i livelli quello

che stiamo vedendo qui è stato visto da tutti i nostri dipendenti e a tutti i livelli, perché ci crediamo e

sappiamo che ne abbiamo bisogno.

Questi sono i motivi per i quali il discorso della diversity è stato formalizzato in Michelin. Qui vedete uno

schema che vuole riepilogare il discorso che abbiamo fatto insieme. Ci siamo accorti del rischio di non

utilizzare la diversità all’interno dell’azienda, lo dobbiamo trasformare in opportunità dal punto di vista

giuridico, etico, di responsabilità, vi dicevo della carta performance è responsabilità Michelin, nella politica

della gestione del personale e in tutto quello che ci serve per fare performance e ottenere risultati.

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Vi dicevo prima che storicamente la démarche diversity è stata formalizzata in azienda poco più di 4 anni

fa. Nel giugno 2005 la prima conferenza mondiale diversity in Michelin tenuta a Clermont-Ferrand. Si è

partiti da questa frase “Se non fossimo diversi allora saremmo tutti la stessa persona” di un bambino

brasiliano di 6 anni che ha chiarito molto bene cosa si vuole affermare col la demarché. In effetti noi

abbiamo bisogno della ricchezza di ogni persona che lavora con noi. Nel lancio del 2005 abbiamo

condiviso gli orientamenti visti prima e che adesso sottolineeremo. Si lanciato il reseau diversity,

all’interno di tutto il gruppo e da lì si è voluta istituire una rete presente all’interno di tutti i paesi proprio

perché la voce che il gruppo vuole dare vuole essere presente su tutti i siti e a tutti i livelli.

Quali sono gli orientamenti emersi da questo lancio nel gruppo? Rispettare i fondamentali, quindi essere

in linea con le leggi, essere in linea con i nostri valori, dotarsi degli strumenti necessari per lo sviluppo

della diversity e quindi definire gli attori a livello di organizzazione. Definire degli indicatori, anche questo

è un aspetto estremamente importante perché possiamo parlarne, fare formazione, fare comunicati ma

ovunque il management dimostra con i fatti ciò che si fa. Tanto per intenderci ogni mese il consiglio di

amministrazione della Michelin Italiana verifica i dati sulla femminizzazione per vedere se riusciamo a

rispettare quello che stiamo dicendo. Le nostre azioni dimostrano che ci stiamo muovendo nel versante

giusto.

I nostri assi di lavoro a livello gruppo sono: genere, abilità fisiche, cultura e nazionalità, età. Sono le

macro aree sulle quali andiamo a sviluppare le azioni concrete. In modo particolare quello su cui abbiamo

focalizzato in questi anni le nostre energie, sono il discorso genere e cultura e nazionalità. E’ proprio su

questi assi che vi racconteremo degli esempi concreti che abbiamo sviluppato all’interno della Michelin

Italiana in questi anni.

Passiamo al concreto e vediamo cosa abbiamo fatto.

All’interno della Michelin abbiamo un 74% di popolazione operaia, un 22% di impiegati e un 4% di

dirigenti. Andiamo a vedere un po’ quali sono le ripartizioni uomini e donne a livello in quei tre settori che

vi dicevamo. A livello operaio siamo intorno all’11%, a livello quadri e impiegati siamo sul 27% ad oggi e

a livello di dirigenti e funzionari siamo al 5%. Non vi nascondo che queste percentuali erano decisamente

più basse 15 anni fa, ma questa è appunto la crescita e il cambiamento che sta avvenendo negli ultimi

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anni. Se ci confrontiamo con quelli che sono tali valori medi nel settore gomma-plastica, le nostre

percentuali sono decisamente più alte delle medie. Il 9% sull’ambito operaio, il 23% per i quadri ed

impiegati . Su questi indicatori abbiamo fatto una serie di notevoli progressi.

Boggiano: questo si riallaccia al discorso che abbiamo fatto all’inizio, questa è un’azienda che ha più di

100 anni di storia e che fino a diciamo 10, 20 anni si porta dietro la sua storia, si porta dietro quello che

c’era prima. I nostri dirigenti comunque non hanno 30 anni, ne hanno 60, sono prossimi alla pensione.

Sono persone che sono state assunte in Michelin 30 anni fa quando le politiche di selezione erano

totalmente delle altre. Per cui assunzioni dirette da fuori a livello dirigenziale tendenzialmente dall’area

Michelin non vengono fatte. C’è proprio una politica di seguire la persona dall’inizio e seguire il suo

percorso di carriera. Per cui si assumono molti giovani che fanno il loro percorso di carriera. Quindi il fatto

di non avere dirigenti può essere una pecca però viene dalla storia naturale che ha la Michelin alle spalle.

Se non li avrà tra 10-20 anni vuol dire che le cose che abbiamo detto a riguardo del rispetto dei fatti non

c’è stato; che non li abbia oggi è perché arriviamo da un pregresso così.

Tessarin: se fossi stato da solo a fare questa presentazione avrei avuto un po’ di difficoltà a spiegarvi

perché è di nuovo un uomo all’interno del discorso diversity che ha preso questa funzione. Premetto che

la mia funzione è una funzione ad interim quindi nata in collaborazione con la dott.ssa Rubin che mi

precedeva, con questa intenzione: continuare il buon lavoro svolto negli anni passati.

Boggiano: volevo aggiungere ancora un dato a questi grafici. Io non sono qua a fare pubblicità alla

Michelin anzi tante volte posso essere anche critica e può essere uno dei motivi per cui mi hanno messo

in questo ruolo. Quando abbiamo aperto questa diapositiva ho visto dei sogghigni, ma secondo voi

quante donne vanno a fare domanda per fare le operaie alla Michelin, quanta gente va a fare domanda

anche a livello impiegatizio per andare a fare il rappresentante di gomme. Non è che sia faticoso però alla

donna non piace fare il rappresentante di gomme. Queste sono anche cose che vanno dette. Non

possiamo dire ‘non abbiamo dirigenti, ci vergogniamo. Non ci vergogniamo perché li abbiamo analizzati in

maniera critica io e lui prima e vi dirò che il fatto che ci sia il 10% di operaie donne a me non fa ridere.

Possiamo fare degli investimenti per migliorare la lavorazione, ma credo che nella società di oggi non

avremo mai la fila di donne che vogliono venire a fare le operaie alla Michelin o che vogliono venire a fare

le rappresentanti di gomme andando dai proprietari delle flotte di camion a vendere uno pneumatico

piuttosto che un altro. Forse è un’auto discriminazione che ci facciamo noi. Cioè non è che è l’azienda che

non vuole la donna per vendere lo pneumatico, ma credo che nel 2007 e 2008 non se n’è presentata una

ai colloqui. Il modo giusto secondo me per gestire la cose è per esempio avere degli orari che si possono

conciliare con la vita esterna. Io ho l’orario 8-5 e anche se ricopro un ruolo, non dico di responsabilità,

ma già abbastanza dinamico alle 5 vado a casa. Il rispetto degli orari è un buon modo per conciliare la

vita privata e lavorativa ed è indispensabile per gestire una famiglia.

Tessarin: vediamo quali sono gli assi di progresso sul discorso genere che abbiamo concretamente

sviluppato nel corso del 2009. Uno, quello che vi dicevo prima, il piano di investimento per l’ergonomia

nei siti di fabbricazione aumentando le possibilità di integrazione le donne sul posto di lavoro. Già solo

nello stabilimento di Fossano una buona parte degli investimenti si sono indirizzati sull’ergonomia per

ridurre lo sforzo, i carichi, il movimento ripetitivo e questo può dare spazio all’integrazione delle donne

all’interno della fabbricazione.

Il discorso di percorsi di carriera quindi ‘integrare nelle procedure del bilancio di sviluppo i principi delle

pari opportunità’. Noi facciamo un colloquio con i nostri capi almeno una volta all’anno e all’interno di

questi colloqui sono stati dati a tutti i collaboratori i principi di pari opportunità per valutarli. Perché

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isogna valutarli bene? Perché nel momento in cui un capo fa un colloquio con un proprio collaboratore

vedendo quali sono i margini per lo sviluppo di carriera, se ovviamente lui non ha integrato nelle sue

procedure e nelle sue possibilità tutte le eventualità possibili e quindi la ricchezza della diversity generale

rischia egli stesso di chiudere e di precludere queste possibilità.

E poi il programma di tutoring. Continuare a sviluppare tutti i programmi di tutoring all’interno di tutti gli

stabilimenti. Dico continuare perché il tutoring lo applichiamo già da quasi 4 anni.

Domanda partecipanti.

Boggiano: Racconto un aneddoto che mi è stato raccontato. La cosa che è stata detta a me è che sono

state accolte male perché lavoravano troppo. Nel senso che la donna, secondo l’interpretazione che do io

a questo, si è sentita investita di una responsabilità e comunque per tornare alla prima slide che ha

presentato Cristiano ‘performance e responsabilità Michelin’, noi dobbiamo fare del business perché non è

un’azienda senza fini di lucro, questo lo sappiamo, è molto importante che ci sia attaccata alla parola

performance la parola responsabilità perché appunto sì fare del lucro, ma non fare del danno e cercare di

valorizzare le persone. Secondo me questo è stato uno dei momenti in cui con una frase si riassume

performance e responsabilità cioè l’inserimento delle donne ha fatto salire la performance perché il fatto

che loro si siano presentate con la loro energia, con la loro voglia di riscattarsi, di dimostrare che erano in

grado di fare determinare cose hanno fatto salire anche le performance degli uomini perché se si erano

calati su un determinato standard e arriva qualcuno che ha uno standard più elevato perché vuole

dimostrare qualcosa non possono loro rimanere fuori.

Tessarin: io credo però che all’epoca, per rispondere alla domanda specifica, non ci fosse stata una

preparazione culturale specifica per accogliere le donne anche sul lavoro. La si è creata con il tempo e

naturalmente con l’esperienza. Cosa si può dire? Si può dire che nel frattempo è cambiata notevolmente

anche la cultura all’interno dei reparti di fabbricazione. Se 15 anni fa il lavoro era prevalentemente uomomacchina,

quindi uomo singolo con la macchina da gestire, oggi in tutte le realtà di fabbricazione si sono

sviluppate quelle che noi chiamiamo OR ‘organizzazioni responsabilizzanti’. Il fatto di lavorare adesso in

maniera completamente diversa rispetto a prima, la persona quando entrava lavorava sul suo posto e

aveva pochi contatti con gli altri, invece oggi diciamo che ci sono numerosi momenti all’interno del turno

di lavoro di scambio e di confronto tra i colleghi. Il discorso di avere anche delle donne in tutti i reparti di

fabbricazione sicuramente sta arricchendo anche lo scambio costruttivo legato alle nuove dinamiche di

gruppo che ci sono nei reparti di fabbricazione e questo permette anche di utilizzare e di conoscere

meglio quali sono le idee e i pensieri delle donne all’interno della fabbricazione.

Volevo farvi vedere ora che cos’è il tutoring e come lo abbiamo applicato da noi. Il tutoring è il processo

di accompagnamento al congedo parentale. La questione di partenza era insita nel problema che

l’assenza per maternità generava nel percorso lavorativo. Sia da parte del capo e nell’organizzazione del

lavoro sia da parte della mamma, l’assenza era vissuto come un problema fonte di turbamento rispetto

allo standard del quotidiano. Il responsabile che deve gestire l’assenza, la collaboratrice che al suo

rientro trova una realtà che nel frattempo può essere cambiata e anche molto vista l’attuale velocità di

cambiamento del contesto lavorativo. Oggi vi garantisco che rispetto a 10 anni fa, nell’arco di un anno o

un anno e mezzo, le variazioni che ci possono essere per la mamma che rientra sono enormi anche nei

reparti di fabbricazione. I prodotti, la modalità di fabbricazione, la organizzazione di gruppo, la

conoscenza della organizzazione di gruppo e quindi tutta la professionalità, nell’arco di un anno cambia e

può cambiare veramente tanto. Se era un problema un po’ di tempo fa lo è ancora di più o può esserlo

ancora di più oggi se non si avviano determinate azioni.

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Questo grafico rappresenta la differenza tra il percorso lavorativo dell’uomo che continua il suo

avanzamento professionale all’interno dell’azienda e quello legato alla maternità, dove si crea un gap,

uno scostamento rispetto a quello che è un percorso continuativo. Un gap che può essere più accentuato

se già nella fase di accesso all’assenza per la maternità le idee e i progetti sia dell’azienda che della

persona cominciano a separarsi. Già lì può cominciare a esserci una frenata nel percorso di carriera per la

mamma. Sicuramente il rallentamento c’è quando c’è il distaccamento e poi la ripresa vedete ovviamente

riparte da un gap. L’interesse era quello di riavvicinare il più possibile e vedere quali erano gli strumenti

che avevamo a disposizione per riavvicinarlo il più possibile a quello che era un percorso ordinario,

continuo, costante di crescita. Ad ogni modo il nostro sforzo era quello di riuscire a creare e dare

supporto necessario per evitare che il gap fosse tanto ampio e se non altro di riuscire a ridurlo al minimo

necessario.

Qui vedete (slide) la presenza nel progetto tutoring di due bilanci. Sono dei colloqui che andiamo a fare

con la persona. Ci sono delle figure all’interno degli stabilimenti che si occupano di verificare quello che è

il percorso al momento del distacco e una fotografia quando si rientra nel luogo del lavoro. Già solo

istituendo due contatti con la persona che si allontana dal posto di lavoro si vuole garantire una

continuità riducendo la frattura nel percorso di carriera. Concretamente il tutoring si è istituzionalizzato

cercando di capire quali sono le figure necessarie a gestire il processo: il capo, la futura mamma ed il

responsabile del personale che fa da tramite tra le due figure. L’importante è la corretta comunicazione

fra tutte queste tre parti. ‘Gestione della nuova situazione, sostituzione o affidamento ad altri dell’attività

lavorativa’. Questo da parte del responsabile del personale, quindi si valuta direttamente quali sono le

alternative legate all’assenza e questo ovviamente lo fa il responsabile del personale con il capo diretto

della persona per studiare l’organizzazione come evolverà. Dopo di che si fa il colloquio che vi dicevo con

l’interessata.

Si raccoglie l’interesse della collaboratrice a questa forma di relazione tramite una lettera di adesione

spiegandole che cos’è il tutoring e a cosa serve. Le si spiega che, fondamentalmente, per evitare che il

distacco sia un vuoto comunicativo tra Lei e l’azienda per tutto quel tempo, le si chiede se è interessata a

continuare ad essere informata, se ha piacere ovviamente mantenendo sempre la questione privacy,

essere informata su quali sono le evoluzioni che sono avvenute sul proprio posto. Quindi se lei ha

interesse si formalizza con una lettera l’adesione al progetto.

Boggiano: il tutoring si prefigge proprio come obiettivo che la donna assente per maternità, però

attenzione anche la lunga assenza per malattia o piuttosto che altri frangenti, il più tipico è la maternità,

ma non è legato esclusivamente alla maternità, deve essere considerata un membro dell’azienda

esattamente come quelli che vengono a lavorare tutti i giorni. La cosa che sta alla base è quella lì quindi

questi bilanci più ufficiali per rendersi conto delle aspettative della donna e per far avvicinare quelle due

curve che vi mostrava prima Cristiano sono la parte più ufficiale. Per esempio mi è capitato la settimana

scorsa di contattare il suo successore, il responsabile del personale che è adesso a Fossano affinché

telefonasse a due signore a casa per comunicarle che avevano vinto un premio per le ‘idee di progresso’.

Le ‘idee di progresso’ sono un progetto Michelin che si prefigge di fare del progresso con le idee del

personale che nel momento in cui sono realizzate viene riconosciuto un compenso alle persone che le

avevano proposte.. È successo che due persone che le avevano proposte erano due signore in maternità

io sono andata a bussare e ho detto ‘per favore diglielo e facciamo in modo di recapitare il premio. Il

premio può essere un gadget oppure un premio economico quindi il premio economico va direttamente in

busta paga. In questo caso erano dei gadget, dei borsoni, però la cosa interessante era sottolineare la

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questione che non è che perché sei a casa aspetto che rientri poi te lo do. No, sono entrate nella nostra

lista di persone da premiare e sono state disturbate a casa per una cosa positiva. Quindi ricordarsi che

sono parte dell’azienda esattamente come me che tutti i giorni alle 8 passo la mia badge nella bollatrice.

Tessarin: questo reciproco contatto diventa l’oggetto del contratto che andiamo a formalizzare con la

futura mamma: quante volte ci vogliamo sentire, quali sono i contenuti delle comunicazioni che vogliamo

fare, informazioni generali, informazioni professionali specifiche o le evoluzioni sull’attività svolta. Si

formalizza con una firma l’interesse da parte della dipendente e questo apre la porta a mantenere un

contatto. Sicuramente tutto questo genera un lavoro in più perché ci obbliga a trovare soluzioni nuove e

diverse, ma la soluzione che può emergere dallo scambio ci darà indubbiamente una mano nel proseguo

dell’attività. L’oggetto fondamentale in più inserito all’interno di questo tipo di contratto è proprio la

possibilità di ragionare, di sentirsi e di colloquiare su quelle che sono le attese reciproche rispetto al

futuro. Si formalizza con la mamma la relazione e da lì si avviano appunto questa serie di contatti.

Durante l’assenza si traduce in pratica in accordi di percorso, continua la relazione di gestione quindi la

raccolta di informazioni tipo il nuovo orario di lavoro, le aspettative future, l’analisi delle nuove

opportunità di impiego della mamma. Dopo l’assenza si organizza un reinserimento che va un po’ oltre il

solo ‘la mamma rientra’, il capo insieme con il responsabile del personale riprendono il percorso che nel

frattempo ha avuto una sua storia, e si va a fare quindi un colloquio tutti e tre per definire il re-ingresso

della mamma nella sua attività lavorativa.

Boggiano: un’altra cosa che ci è stata sottolineata dai responsabili del personale della sede centrale

quando sono venuti a trovarci nel 2008, nel momento in cui ci fossero degli aumenti anche le persone che

sono a casa per maternità devono essere prese in considerazione. Non l’aumento contrattuale, ma

l’aumento per merito. Nel momento in cui io capo ho il mio staff devo fare le valutazioni non è che perché

la signora è a casa salto la riga e vado oltre per cui subirà una valutazione anche la persona che in questo

momento non è presente e potrà accedere o meno al percorso di carriera anche se in questo momento

non è fisicamente presente in azienda.

Tessarin: da quando abbiamo applicato il tutoring c’è stata un’adesione pressoché totale al progetto,

tutte le signore sono state entusiaste di questa iniziativa e l’hanno vissuta in maniera assolutamente

positiva. L’obiettivo non era il 100% di adesione ma quello di riuscire a trovare delle soluzioni con chi ha

piacere di trovarle e condividerle.

Boggiano: scusami ti interrompo e abbiamo anche il tempo un po’ contato, volevo soltanto sottolineare

che i due bilanci erano i due eventi ufficiali, però come ho fatto l’esempio del premio della settimana

scorsa nel 2008 c’è stata la campagna di azionariato per i dipendenti e anche lì, probabilmente anche

prima sarebbero state contattate, probabilmente sì, ma forse anche no, cioè non stava scritto da nessuna

parte che bisognava prenderle in conto. !! Sono stata io che mi occupavo della campagna di azionariato

che ho chiamato le signore a casa. Quindi non è che prima magari non fossero chiamate o che, però

come diceva Cristiano rimaneva all’iniziativa del singolo. Potevano magari anche essere dimenticate con il

fatto che magari non le vedo tutti i giorni rimane meno strutturato in azienda è stato pubblicizzato, chi lo

sa era una cosa spontanea per cui chi veniva a chiederle e ricordarsi di farlo anche sapere alle persone

che non ci sono.

Tessarin: adesso il tempo stringe perché proprio sta volando via e passo la parola ad Alice che vi

presenta l’asse ‘cultura e nazionalità’.

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Diversity

Perché promuovere

l’interculturalità in Michelin?

Boggiano: noi abbiamo strutturato questa sessione in due parti. Una parte più generale e una adesso più

specifica sui progetti sviluppati nel sito. Come Cristiano ha detto quando si è presentato lui è a capo di

questo progetto a livello Italia da due mesi, io invece faccio parte del reseau fin dall’inizio e ho seguito

nella specificità i progetti realizzati a Fossano. Quindi, a Fossano ci siamo concentrati sulla integrazione

multiculturale. Lui vi ha parlato di donne, il primo dei quattro assi: genere, interculturalità, età e

handicap. Ci concentriamo su questi due, di genere abbiamo appena parlato e adesso passiamo alla

interculturalità. La prima domanda che c’è su questa slide direi che ha già avuto ampie risposte, è già da

lunedì che avete avuto queste risposte. Perché promuovere interculturalità? È inutile perdere tempo,

l’abbiamo detto fin’ora, perché la diversità è una risorsa, perché siamo costretti alla diversità perché ci

dobbiamo confrontare con il mondo e dobbiamo sfruttarla come risorsa e non come problema.

Pensavo che saremmo arrivati a questo punto della giornata un po’ stanchi e quindi avevo proposto un

esercizietto per ritirare un pochino su l’attenzione. Mi sembra che non sia il caso però se lo vogliamo fare

lo stesso io lo trovo molto carino. Quando l’hanno fatto a me sono rimasta… non è niente di eclatante, è

una cosa che sappiamo già tutti noi, ma vederla scritta a me ha fatto un certo effetto e spero che lo

faccia anche a voi. Se volete leggere insieme a me.

‘A un gruppo di messicani e taiwanesi è stato chiesto di descrivere gli americani dando una lista di

aggettivi che ricapitolino il loro comportamento. Ogni cultura ha fornito la propria lista. Che cosa ha

notato da ciascuna lista? Quale paese è la cultura A e quale paese è la cultura B?’. Adesso vi faccio

vedere la lista che è stata scritta, una è stata fatta dalla cultura A e una è stata fatta dalla cultura B. Voi

dovete dirmi se la cultura A sono i messicani o i taiwanesi e se la cultura B sono i messicani o i taiwanesi.

Vi lascio due minuti per pensarci.

Esatto, i messicani sono la cultura A. Infatti a me quello che fa più effetto è che i messicani vedono gli

americani senza emozioni e i taiwanesi vedono gli americani con emozioni. Tutte le altre sono

interessanti, ma queste due qua sono proprio antitetiche.

Si possono graficare le percezioni culturali. Non so se anche a voi ha fatto l’effetto che ha fatto a me

quando l’ho visto la prima volta, però a me è sembrato un po’ un gioco di prestigio quasi, cioè la stessa

entità, in questo caso gli americani, possono essere visti in maniera completamente opposta. Qui un

grafico che ci spiega il motivo per cui questo avviene. Su questa scala qui, su quest’asse, scusate,

potremmo mettere le emozioni, ma più che le emozioni come uno mostra le emozioni e come le vive, ma

più che altro come le mostra. Qui mostriamo le emozioni estremamente poco, andando di qua le

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mostriamo sempre di più. Col fatto che gli americani si posizionano, statunitensi anzi, si posizionano in

una posizione intermedia tra i taiwanesi e i messicani è il motivo per cui la percezione è al contrario.

Questa frase riassume un po’ tutto: ‘ognuno di noi percepisce l’altro non in maniera oggettiva’ quindi non

come l’altro è veramente, ma come l’altro è rispetto a noi. Quindi questo ci deve far porre delle domande

su come interpretare l’altro e anche come noi siamo visti dagli altri. Se io devo lavorare con due persone

posso capire da questo grafico che magari queste due persone mi vedono nel modo opposto. Quindi io

credo di essere in un modo, lei mi vede per esempio che mostro le emozioni e qualcun altro mi vede che

non le mostro. E questo era uno degli esempi però per ogni cosa possiamo essere interpretati bianchi o

neri, sempre in relazione con la persona con cui ci interfacciamo.

Il discorso che faceva prima Cristiano è perché, e già qua io mi svelo, abbiamo fatto un corso noi e

arriveremo a dire quello. Perché è stato necessario fare un corso di integrazione multiculturalità? Perché

ne abbiamo già parlato diffusamente adesso, la Michelin ha preso atto di queste cose e quindi questi sono

i famosi fatti: oggettivamente ci interfacciamo con un determinato tipo di mercato, un determinato tipo di

mondo e con delle persone che lavorano nel nostro gruppo che non sono tutte uguali. Gestire queste

persone può diventare una difficoltà e deve diventare una risorsa. Quindi da qua la risposta alla prima

domanda, alla domanda detta sopra ‘perché un corso di relazione multiculturale’.

Vi ha già parlato Cristiano e mi riallaccio sempre a lui, del fatto che la Michelin ha organizzato una

Diversity come reseau, quindi con un rappresentate in ogni sito, quindi come primo passo è stato fatto un

corso. Un corso a livello manageriale che è stato somministrato ai team di direzione. Adesso io vi sto

parlando della Michelin italiana, ma cose simili sono capitate anche all’estero però io vi porto l’esperienza

che ho potuto toccare con mano. È stato organizzato un corso di interculturalità ad alto livello,

chiamiamolo così, a livello di team di direzione di ogni stabilimento. Per cui in ogni stabilimento è stata

data una formazione di interculturalità e anche a noi del reseau Diversity.

Questa diapositiva qui sarà un po’ il filo rouge che ci porteremo dietro durante questo venti minuti in cui

vi parlerò del corso. Per avere dei manager performanti, che cosa dobbiamo avere alla base? Dobbiamo

avere delle persone che sono in grado di prendere delle decisioni, e prendere delle decisioni che vanno

bene all’azienda e che si sposano con la direzione in cui l’azienda vuole andare, altrimenti è finita e

rischiamo di andare chissà dove, e persone che siano aperte verso gli altri. Quindi questi due punti,

l’identificazione con l’azienda e l’apertura verso gli altri sono due punti che andremo a sviscerare e li

andiamo a sviscerare per il fatto che sono alla base comunque di uno sviluppo dei nostri capi e dei nostri

manager affinché ci siano le performance attese. Vi chiedo di ricordarvelo per non chiedervi a metà che

stiamo parlando di apertura verso gli altri e di identificazione con l’azienda.

Cosa abbiamo fatto. Questo corso è stato testato sulla realtà di Fossano e adesso andremo a capire il

motivo e verrà sicuramente esportato nelle altre realtà industriali italiane perché ha avuto molto

successo. Credo che sia stato il primo corso a livello capi squadra, infatti il corso che ho fatto io a livello

di responsabile di diversity e i team di direzione è un corso chiamiamolo preconfezionato. È un corso che

la Michelin ha nel suo schedario dei corsi e a cui uno può accedere e serve prevalentemente per i

manager che devono andare all’estero per cui si devono interfacciare con delle culture nuove. Non si

adattava così bene a quello che volevamo noi. Noi volevamo un corso molto sul terreno, un corso non per

top manager, ma un corso per manager di prima linea, cioè persone che si interfacciano con la

popolazione operaia che è quella in Italia più eterogenea dal punto di vista delle culture. Non ci andava

bene il corso preconfezionato che abbiamo fatto, cioè è stato buono per noi, per le nostre esigenze, però

mancava qualcosa.

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Tessarin: perché i contesti di riferimento erano totalmente diversi nel senso che il corso generico era

orientato alla gestione di gruppi di persone che arrivano da tutti i paesi del mondo e quindi la logica era

quella di vedere come queste differenze impattassero nella presa di decisioni. Qui invece ci trovavamo di

fronte a un capo che ha tra i suoi collaboratori 5 o 6 culture diverse all’interno del proprio gruppo. Fare

quel modulo al capo sarebbe servito dal punto di vista teorico, ma non avrebbe fornito strumenti concreti

al sul lavoro quotidiano.

Boggiano: diventava un arricchimento personale, ma appunto non riuscivamo a trarne il beneficio a livello

quotidiano lavorativo. Quindi andiamo a vedere velocemente perché il contesto specifico della realtà di

Fossano che vi dicevo è stata la prima in Italia a farlo, ma credo la prima nel gruppo Michelin. Poi come vi

abbiamo già accennato il modulo chiamiamolo preconfezionato che avevamo a disposizione non ci andava

bene, avevamo la necessità di adattamento del modulo. Non l’abbiamo fatto da soli, non abbiamo tutte

queste risorse per dedicarci, abbiamo chiesto l’aiuto alla Facoltà di Psicologia che ha fatto una ricerca e ci

ha dato dei risultati che ci sono serviti per capire in che direzione andare e per l’adattamento del modulo.

Vedremo velocemente i risultati della ricerca, ‘la diversità coi suoi vantaggi e i suoi svantaggi’ e andiamo

a vedere come, sempre questa parola ‘identificazione’, che vedremo molto, se c’era e se non c’era e

come può essere sviluppata e poi che cosa è stato fatto nel corso e che cosa abbiamo in mente per il

futuro.

Eccolo qua. Il contesto di cui vi abbiamo già accennato, negli ultimi anni gli operai assunti sono

prevalentemente stranieri. Questo anche un po’ per riallacciarci al discorso che facevamo prima, non c’è

la fila di donne che vuol venire a fare le operaie in Michelin, non c’è neanche la fila di italiani che vuol

venire a fare l’operaio in Michelin. Lo stabilimento di Fossano è stato fondato nel 1971 quindi negli ultimi

10 anni ha avuto un elevato turn-over perché la gente che ha fatto tutta la sua carriera in Michelin è

arrivata all’età della pensione. È stato un momento di maggior necessità di ricambio di personale. La

questione di avere il 19% di stranieri a Fossano è già rilevante, ma il fatto che siamo passati in

pochissimi anni da averne nessuno a averne 19% potrebbe e ha creato ulteriori scompensi sui capi. I capi

che magari erano abituati a parlare piemontese con i propri collaboratori perché comunque la realtà di

Fossano è una realtà anche abbastanza contadina, non è che Fossano è una realtà metropolitana come

potrebbe essere Torino in cui comunque scambi ce ne sono già stati e fino a qualche anno fa ci poteva

essere qualcuno che si interfacciava in piemontese. Da un momento all’altro ci siamo ritrovati con un

20% di stranieri, questo è sicuramente per riallacciarmi all’aspetto dei fatti, è un fatto, è un dato di fatto

con cui ci dobbiamo relazionare.

Domanda: nella composizione dei gruppi di lavoro cercate di mettere insieme persone della stessa

nazionalità oppure se li distribuite in maniera casuale?

Boggiano: a quanto ne so io è totalmente casuale nel senso che, però secondo me è un vincolo che non ci

vogliamo porre per motivi organizzativi e che io appoggio nel senso che ricadremmo di nuovo in una

discriminazione. Noi dobbiamo rispettare quello che c’è fuori, fuori è casuale e secondo me è giusto che

dentro sia casuale. Poi comunque il caso specifico in cui il caso ci portasse a una situazione estrema

dovremo valutarlo. Non è successo, quindi non ci siamo posti il problema.

Tessarin: all’interno dello stabilimento la ripartizione non è certo per etnia quindi non è che si è data

preferenza per esempio a inserire personale, non so, rumeno in una specifica area a fare gruppo lì. Ogni

capo ha una fotografia eterogenea e ha una presenza eterogenea anche perché l’inserimento viene fatto

a seguito di un’esigenza produttiva sorta in un preciso momento. E questo ha generato non appunto un

problema di relazione tra gruppi diversi, ma un problema di gestione da parte del capo della multietnicità.

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Domanda: tra questi stranieri ci sono anche delle donne e se sì sono in misura maggiore o minore degli

uomini?

Boggiano: bella domanda, ci sono delle donne sì e prevalentemente dell’est Europa. A livello di

percentuali non ti so fare il confronto. Si parla la lingua italiana (risponde a una domanda). Anticipo che il

24 novembre partirà un corso per i nostri dipendenti di lingua e cultura italiana per dipendenti e familiari

quindi secondo me è un vanto dell’azienda che non ci limitiamo soltanto ai dipendenti, ma incoraggiamo a

portare anche i familiari per un discorso anche di integrazione sul territorio e nel momento in cui viene

fatto il corso perché non aprirlo anche ai familiari. La selezione avviene già in lingua italiana per cui una

conoscenza di base serve per diversi motivi: sicuramente per la sicurezza perché comunque vengono

date determinate informazioni sul come comportarsi in caso di pericolo piuttosto che non di difficoltà, per

la formazione perché comunque la formazione viene erogata dagli altri operai e non è detto che sappiano

altre lingue. I capi tendenzialmente sanno il francese, essendo un’azienda francese capita spesso di dover

studiare il francese. Io non l’avevo mai studiata e mi sono trovata al telefono e dall’altra parte parlavano

francese e le prime volte facevo finta che cadesse la linea poi ho dovuto fare qualche cosa per

arrangiarmi. La lingua ufficiale è l’italiano, capita qualche volta che ci sia qualche scambio in francese e a

me piace raccontare gli aneddoti, a volte sono dei capi che chiedono ai dipendenti di parlare francese

visto che loro devono imparare il francese. È un’opportunità anche per il capo per crescere visto che il

francese è una lingua che ci serve abbiamo nel nostro staff diverse persone che ce l’hanno come lingua

madre o più o meno. È un’altra delle famose opportunità che riescono a mettere insieme la performance

e la responsabilità nel senso che impariamo qualcosa anche noi, comunque.

Velocemente, il 19% di stranieri, come vi ho detto tutti arrivati negli ultimi anni da sei zone geografiche e

la fetta preponderante è costituita, noi abbiamo diviso tra Africa del Nord e altre Afriche perché a livello di

etnia sono radicalmente diversi, e est Europa. Le altre rappresentanze sono a livello numerico

decisamente inferiori. Anche il corso si è concentrato prevalentemente verso queste tre etnie. Questi

sono tutti operai. Abbiamo un capo della Costa d’Avorio che è il primo capo di colore nella Michelin

italiana che era entrato come operaio e abitualmente c’è un percorso interno di valorizzazione, come vi

dicevo già prima anche a livello manageriale la Michelin abitualmente assume dal basso e fa crescere.

Potrebbe benissimo andare avanti, questo non lo so, però tendenzialmente la salita ci sta. Io sono la

prima donna, lui è il primo capo di colore, cioè siamo un po’ indietro. Capi diretti donna, a Cuneo due a

livello di capo reparto.

Domanda: gli stranieri spesso sono qualificati, ma non sono riconosciuti

Tessarin: noi teniamo conto del titolo di studio che la persona ha preso nel suo paese, dopo di che, come

facciamo con i diplomati ed anche i laureati, seguono una serie di verifiche dirette delle competenze, delle

conoscenze, della manualità e della capacità pratica nell’applicare il mestiere.

Domanda: il fatto che nessuna donna è capo diretto, seconda domanda: perché non è mai stata

individuata una possibile copertura di un posto di capo?

Boggiano: ogni tot anni, 3 o 4, vengono fatte delle sessioni di valorizzazione quindi ogni capo identifica

delle persone del suo staff da mandare a queste sessioni. Vengono fatti dei test, vengono valutate le

capacità per evolvere nella carriera e per eventualmente iniziare un nuovo lavoro. Lui parlava di titolo di

studio, ma sicuramente hanno una fetta importante le capacità relazionali in questo contesto. In queste

sessioni diverse donne hanno partecipato. Ricordo di una signora che ha detto ‘comunque vada la

selezione io non voglio andare avanti’. C’è anche quell’aspetto lì. Quindi non vengono precluse, alle

selezioni vanno, non abbiamo tante donne quanti uomini quindi già alle selezioni più o meno ci saranno

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sicuramente meno donne che uomini perché se ne abbiamo il 10% ne avremo più o meno anche il 10%

nella sessione di valorizzazione. Qualcuna rinuncia perché preferisce un altro tipo di lavoro e ad oggi non

ne abbiamo.

Tessarin: stanno maturando le cose. Se forse prima nelle sessioni di valorizzazione avevamo un 2%

adesso ne abbiamo quasi il 40-50%. Un po’ di resistenza c’è anche da parte della signora. Col tempo

credo che si arriverà anche a superare quelle che sono le barriere mentali sia da una parte che dall’altra.

Ho in mente una signora che è stata inserita in un posto molto ambito a livello operaio e che con avrà

fatto con me almeno una decina di colloqui nel primo mese perché aveva tutti contro. Aveva veramente

tutti contro e quindi aveva bisogno di essere supportata nel portare avanti il suo progetto professionale

perché altrimenti sarebbe stata messa in difficoltà. Adesso e sono passati due anni lo sta tenendo molto

bene. Lei era la prima donna che andava a fare quel mestiere lì quindi è stata attaccata da tutti. Dagli

uomini perché lo volevano loro e dalle colleghe. Queste grosse resistenze è riuscita a superarle grazie alla

professionalità e alle capacità relazionali che avevamo identificato in lei.

Boggiano: vista la specificità del contesto in cui ci troviamo è stato necessario adattare il modulo di

formazione base che avevamo già all’interno del gruppo. Per farlo, come vi ho accennato, ci siamo avvalsi

dell’aiuto della Facoltà di Psicologia dell’Università di Torino che hanno proceduto somministrando dei

questionari ai nostri dipendenti per ‘ individuare una mappa interculturale degli atteggiamenti e dei

comportamenti sociali degli operai e per stimare in che misura considerano i propri valori personali

analoghi a quelli dell’azienda’. Questo si riallaccia al discorso che dicevamo prima dell’identificazione, cioè

è importante che i dipendenti si identifichino con l’azienda in modo che non si disperdano risorse e si

vada tutti il più possibile nella stessa direzione per raggiungere lo stesso fine. E anche com’era la mappa

culturale e com’è la temperatura all’interno delle aree. I questionari non sono stati somministrati solo agli

stranieri per sentire come si sentono, ma anche agli italiani per vedere come si relazionano con questa

realtà. Il campione statistico sono stati 11 ROR che sono i nostri capi squadra, i nostri capi diretti, e 135

operai. Hanno cercato di avere un campione statistico il più possibile eterogeneo. Ovviamente un totale di

meno di 150 persone non è un campione statistico così affidabile però all’interno della nostra realtà di

500 ci sembrava già rappresentativo. Per cui, uomini e donne, operai e capi, più vecchi e più giovani, a

livello di luogo di nascita un 50% italiani e gli altri stranieri sono stati scelti più o meno in maniera

casuale quindi rispecchiano le proporzioni che abbiamo di stranieri, a livello di stato civile quasi tutti

single e a livello di scolarità un po’ di tutto. Vediamo prevalentemente licenza media e diploma

quinquennale.

Che cosa è emerso da questa ricerca che ha fatto l’Università di Torino? È emerso, qua più che vedere i

valori mi interessa vedere l’andamento delle curve. La curva rossa rappresenta i capi e quella blu

rappresenta gli operai. La cosa che ci ha colpito, e favorevolmente, è che la tendenza è un po’ la stessa

nel senso che il valore è leggermente diverso, però a grandi linee la percezione è la stessa. Qui la parte di

sinistra si rifà all’identificazione per cui se c’è un’identificazione forte, ambivalente, debole, una

disidentificazione oppure neutra. Questa parte va a valutare il senso di appartenenza all’organizzazione e

il clima interculturale. Questi risultati fanno emergere che c’è un buon senso di appartenenza e un buon

clima interculturale, come andremo a vedere dopo, ma la cosa interessante è che appunto le risposte

sono più o meno dello stesso tipo.

Perché legare adesso la diversità all’identificazione? Abbiamo detto che le due cose di cui parleremo

prevalentemente sono l’identificazione e l’apertura verso gli altri; l’identificazione si sposa molto con la

diversità nel senso che la diversità ha vantaggi e svantaggi, ne abbiamo discusso ampiamente tutta la

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mattina. La diversità se ben gestita può portare all’identificazione, cioè io sono diverso, mi accorgo che

all’interno dell’organizzazione riesco a esprimermi, riesco a farmi valere, ritrovo i miei valori all’interno

dell’azienda, mi identifico nell’azienda e vado nel verso di cui abbiamo parlato prima, il verso di

identificazione, il verso di presa di decisione in linea con le aspettative aziendali per cui vado verso una

performance. Un verso positivo. Al contempo la diversità se mal gestita può portare all’isolamento, cioè io

mi sento diverso all’interno dell’azienda e non mi identifico con l’azienda perché mi sento l’unica pecora

nera, chiamiamola come vogliamo, e ciò mi crea stress, mi crea non identificazione con l’azienda, può

creare cattive performance nel mio lavoro, stress mio e addirittura il licenziamento che comunque un

licenziamento per l’azienda ha sempre un costo. Una persona che viene da fuori viene formata, deve

seguire un determinato iter per arrivare a un livello diciamo positivo. Sembra molto cinica come cosa

però io torno a dire che l’azienda è un’azienda che ha bisogno di fatturato per restare aperta. Il fatto che

qualcuno si trovi male in azienda e se ne vada per l’azienda è un costo.

Questo per spiegare perché ci interessava così tanto la questione dell’identificazione in questo contesto di

diversità. Perché la diversità può essere un momento in cui o prendo la strada giusta o prendo la strada

sbagliata a seconda di come l’azienda mi gestisce.

Questo schema rappresenta l’identificazione con l’azienda, il quadratino blu rappresenta la persona e il

quadratino rosso rappresenta la persona. Io ho una forte identificazione con l’azienda quando sento i miei

valori che si sposano, che sono incrociati con quelli dell’azienda. Una identificazione neutrale. Una

disidentificazione per cui uno scontro, che potrebbe sembrare negativo, negativissimo, invece ci dicono,

perché questo non è materiale Michelin è bibliografia quindi, ci dicono che le due condizioni positive sono

queste: una identificazione forte, ma anche una disidentificazione perché comunque la criticità può essere

anche costruttiva. Le due preoccupanti sono più che altro la neutrale e l’ambivalente. L’ambivalente è un

po’ e un po’ quindi non si sa che strada prendere e la meta.

Che cosa è emerso dagli studi che hanno fatto i ragazzi di Psicologia? È emersa una forte identificazione,

tendenzialmente. I numeri erano da 0 a 5. Il numero più alto che vediamo qua è 3,88 e per fortuna è

nella parte di identificazione forte. Secondo noi perché c’è una forte identificazione da parte degli stranieri

che vedete sono in testa rispetto agli italiani? Si identificano di più gli stranieri che gli italiani con

l’azienda. Questo per il discorso che facevamo prima, se non sbaglio, se io ho le mie difficoltà, sono uno

straniero venuto in Italia, se vado a lavorare in un posto dove vengo valorizzato è lì che mi sento un

ingranaggio del meccanismo e che mi sento importante. Magari già fuori ho delle difficoltà per il fatto che

sono diverso, se all’interno dell’azienda riesco a essere motivato vado verso questa zona qua di

identificazione. I dati ci supportano, ci dicono che effettivamente gli stranieri si identificano con l’azienda

e andiamo verso quella direzione di identificazione con l’azienda e quindi di performance.

La nostra interpretazione del perché i rumeni più degli altri è perché tendenzialmente i rumeni che

abbiamo in azienda hanno una scolarità più alta degli altri quindi vedono più aperte le porte della

carriera. E come vi diceva prima Cristiano la carriera in Michelin, nessuno entra a metà, si entra e si sale

quindi ci sono diversi operai rumeni che sono entrati come operai e che sono diventati capi. Quindi io

vedo l’azienda come un posto dove mi posso realizzare a livello personale, ma anche sociale perché poi io

fuori mi posso vendere in un determinato modo cioè ho delle soddisfazioni che mi riscattano da una

situazione fuori che potrebbe anche non essere delle più rosee.

Domanda: il titolo di studio è riconosciuto? Anche per gli stranieri?

Tessarin: certo, facciamo la selezione prendendo in conto anche il titolo di studio che ha conseguito nel

suo paese, segue poi un’attenta selezione e verifica delle competenze interna. Dobbiamo quindi verificare

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che abbia certe predisposizioni di comportamento e di relazione. Motivo per il quale come ad esempio si

spiegava prima, perché legarsi alle famiglie? Perché il dipendente che ha la famiglia ben integrata qua è

un dipendente che resta con noi. Quando noi ci leghiamo a un dipendente ci leghiamo non perché ne

abbiamo bisogno per sei mesi, ne abbiamo bisogno probabilmente per tutta la carriera lavorativa e quindi

poi facciamo tutte le azioni per far sì che anche il suo contesto sia di accoglienza e gli permetta di

rimanere nel contesto. A Fossano, il discorso che fanno anche alle mogli permette di far sì che

l’extracomunitario si integri sempre di più e anche la sua famiglia si integri in quel contesto e resti lì

perché se si è integrato con noi ha interesse anche lui di restare con noi.

Boggiano: vorrei allacciarmi alla domanda della signora sulla carriera. Io lavoro con due ragazzi che

erano operai. Ora, io sono ingegnere e loro non sono laureati però loro sono entrati come operai e

facciamo lo stesso lavoro. Io avendo una laurea sono entrata direttamente lì, loro per arrivare lì hanno

dovuto fare un percorso di 7-8 anni. Io sono entrata lì e da qui in avanti magari mi passano davanti,

magari passo davanti io a loro, semplicemente sono entrata a un altro livello però la scala è uguale per

tutti.

Abbiamo finito la prima fetta grossa. Quindi sintetizzando, questi questionari che cosa ci hanno fatto

vedere? Ci hanno fatto vedere un buon clima interculturale, tendenzialmente, un forte senso di

appartenenza all’azienda e una propensione al lavoro in team e che specialmente i dipendenti africani

sono ben integrati nell’azienda.

Chiudendo questa parte che era quella più interessante secondo me passiamo all’altro asse. Vi ricordate

che nella seconda slide che vi ho mostrato c’era quel grafico che si vedeva anche identificazione con

l’azienda da una parte e apertura verso gli altri dall’altra ci portavano verso il manager che Michelin

vuole, verso il manager performante che sappia gestire le sue persone. Io su questa parte vorrei glissare

un pochettino nel senso che credo che ne abbiate già tutti la conoscenza ed è meno diretta cioè non vi

vengo a portare un’esperienza sul terreno quindi vorrei andare un pochettino più veloce.

Perché è importante l’apertura verso gli altri? Sempre per far fronte alla mondializzazione, sempre per

riuscire a gestirsi, per accrescersi. Però è importante e questo è stato uno dei temi che abbiamo fatto

formazione ai nostri capi cioè adesso non voglio entrare nello specifico con voi però uno degli obiettivi del

corso che abbiamo fatto era migliorare l’apertura verso gli altri ai nostri capi. Quindi l’apertura verso gli

altri si può schematizzare, diciamo, in cinque livelli. Io prendo un attimo il foglio perché venendo su in

treno ho sottolineato un paio di parole per ogni livello e voglio riguardarle. Livello uno: ascoltare quello

che le persone dicono o fanno. Livello due: interessarsi alla personalità degli altri e anche alla

comunicazione non verbale, quindi già un livello di apertura verso gli altri maggiore. A livello tre,

scusatemi se leggo, ma era per velocizzare anche un po’: cercare di dedurre le ragioni di un

comportamento, quindi fare il passo successivo, e, attenzione questo è molto importante secondo me,

adattare il proprio stile di comunicazione all’altro. Quando ho fatto io il corso di formazione quello a livello

manager mi è stato detto che tendenzialmente gli orientali ritengono maleducato dire che non hanno

capito, farsi rispiegare, può sembrare una stupidaggine però se il capo non lo sa può dare anche una

spiegazione che può essere anche importantissima, relativa alla sicurezza, e questa persona ci dice sì, se

ne va al posto di lavoro poi il capo si incavola tremendamente perché non ha fatto ciò che era stato

chiesto. Questo deriva dal fatto che manca la conoscenza dell’altro cioè io non so che questa persona ha

un bagaglio culturale alle spalle che lo porta a interfacciarsi con me in una determinata maniera. Nel

momento in cui noi riusciamo a spiegare ai nostri capi e il più possibile alla nostra popolazione queste

differenze riusciamo ad ottenere il risultato che vogliamo. Una delle chicche che è stata raccontata ai

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nostri capi è come comportarti, poi è ovvio ognuno ha la propria personalità, ognuno si comporta come

ritiene, ma sono state date delle linee guida, sono state spiegate determinate caratteristiche tipo se io

devo spiegare una cosa a un orientale magari il modo corretto per assicurarmi che una cosa sia passata

devo in qualche modo farmelo ridire perché tanto se gli chiedo se ha capito lui mi dirà sempre sì quindi

non vado da nessuna parte. Posso chiederglielo anche 10 volte e questo mi dice sempre sì e io ogni volta

mi arrabbio e dico ‘questo mi dice di aver capito poi non ha capito un tubo. Quindi riuscire ad adattarsi e

poi trattare i collaboratori tutti allo stesso modo però sapendo che anche noi siamo percepiti da loro in

maniera diversa e quindi non è facile cercare di far passare il messaggio affinché siano efficaci nelle varie

maniere. Livello quattro: mette in discussione le proprie abitudini e i propri modi di funzionamento. Per

cui non cercare solo di capire l’altro, ma mettersi in discussione in prima persona. E livello cinque:

ottimizzare il livello di funzionamento e ottimizzare i punti di forza di ciascun individuo. Fin qua ci

ritroviamo tutto il discorso che abbiamo fatto fin qui adesso, è inutile spendere altre parole.

In tutto questo il nostro corso che abbiamo fatto fare ai nostri capi che è stato un corso di una giornata è

stato creato ad hoc con i risultati della ricerca e con tutte queste idee che sono venute era per migliorare

l’apertura verso gli altri. Abbiamo condiviso con loro i risultati della ricerca quindi com’è il clima

interculturale oggi, cosa fare per aprirsi verso gli altri. Non è stato un corso teorico, sono stati fatti molti

esercizi. Ci sono stati giochi di ruolo. Visto che non ve lo ricorderete, non avete il materiale, le nostre tre

prime etnie erano nord africani, africani e est Europa che erano prevalentemente rumeni. Sono state

spiegate le peculiarità di queste tre culture quindi come puoi interfacciarti con queste culture

conoscendole meglio.

Che risultati ci ha portato questo corso? Riconoscere l’impatto delle differenze culturali quindi questo

esercizio e questo esempio che vi ho fatto io dell’orientale per far capire proprio perché si trovano certe

volte a gestire delle cose che sembrano stupide, ma non sono in grado di gestire. Identificare le principali

specificità della diversità culturale, si riallaccia abbastanza a quello che ho detto prima. Avere le basi di

comprensione delle dimensioni culturali che possono avere impatto nel loro lavoro quindi

quotidianamente che cosa fa la differenza culturale. Questo si sposa con il fatto del perché abbiamo

rifatto il corso e non abbiamo tenuto quello originario. Perché quello originario era molto ricco a livello

culturale e a livello di interesse personale, ma poi non riuscivamo sul terreno a tirare le fila.

Ultimo punto che è stato il risultato del corso: definire e condividere i prossimi passi. Io non ho

partecipato al corso fatto per i capi, sono andata soltanto alla fine per raccogliere le sensazioni e sono

stati dati dei riscontri molto positivi lì sul momento a caldo e poi ho incontrato una persona che ha

partecipato a questo corso molto critica. L’ho incontrata nei corridoi così andando e ho detto ‘dai dimmi la

verità, com’è stato questo corso?’ e lui mi ha detto ‘no no bellissimo, bellissimo, mi è proprio piaciuto poi

una giornata in cui finalmente si ragiona un po’ ad alto livello perché siamo sempre un po’ su problemi

spiccioli quotidiani, è stata una formazione per noi, la cosa che mi fa arrabbiare è che fanno ‘ste cose che

noi dobbiamo capire gli stranieri però anche loro sono venuti in Italia e che cosa fanno per…’ e io non

vedo l’ora di fargli vedere questa slide per dirgli che il 14 novembre inizierà il corso di lingua e cultura

italiana per gli stranieri. Anche questa persona che è sempre molto critica, molto arrabbiata, potrebbe

sembrare negativa, lo possiamo identificare come una persona che non si identifica con l’azienda. Che

però di nuovo non è per forza una cosa negativa, può essere positiva. In questo caso è stato uno spunto

e non vedo l’ora di metterglielo davanti agli occhi per fargli vedere qualcosa perché è giusto che noi

dobbiamo comprendere l’altro da tutti i punti di vista.

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Tessarin: i capi hanno molto gradito il corso e ne hanno apprezzato i contenuti e la praticità delle 8 ore

che hanno fatto perché gli abbiamo fornito mezzi e conoscenze maggiori per gestire la diversità. Gli effetti

concreti, è molto difficile dire quali sono gli effetti concreti. Un modo per misurarle sono le non

conflittualità che nascono dopo quindi se io ho meno conflittualità da gestire questa è la misura concreta

che il corso ha funzionato.

Domanda: in questo percorso c’è stato e se sì quale è stato l’apporto del sindacato? Perché il sindacato a

mio parere ha grossi problemi con il concetto di diversità, puntando all’uguaglianza è probabilmente

ancora ancorato a una visione che fa fatica col tema della diversità.

Tessarin: con il sindacato condividiamo la totalità delle azioni che hanno un impatto sociale all’interno

degli stabilimenti ma sull’aspetto interculturale ad oggi c’è stata poca condivisione. Possibili sviluppi sono

quindi tutti ancora da definire, mentre sul discorso della femminilizzazione e del tutoring spesso si

dialoga, si ragiona insieme su quali siano i bisogni delle donne e delle mamme.

Boggiano: questa era l’ultima slide. Il primo punto era questa formazione, questo corso di lingua e

cultura italiana per dipendenti e familiari e il secondo punto che si sta strutturando adesso è un incontro

con mediatori culturali per le tre etnie maggiormente rappresentate in stabilimento. Quindi fatto il corso è

emersa la necessità di avere maggiori informazioni e stiamo organizzandoci in modo da poterle dare.

Coaching a seguito del corso quindi sta continuando a far rimanere vivo il corso anche fuori dall’aula e

l’ultimo punto era previsto per quest’anno, ma vista la crisi economica, non ce le siamo potuti

permettere, feste interculturali interne ed esterne. L’idea era quella di fare una giornata a porte aperte,

nell’anno precedente era stato fatto il concerto, e quest’anno si pensava poi non è stato fatto nulla di

orientare il tutto a una festa interculturale che probabilmente slitterà all’anno prossimo.

Tessarin: su gli altri due assi della diversity , quello dell’età e quello delle diverse abilità alcune cose si

stanno muovendo. Sul discorso dell’età c’è il progetto del mentoring che il prossimo anno andremo a

sviluppare in modo tale da far sì che l’esperienza ed i valori del senior possano fungere da collegamento

con le nuove generazioni che stanno entrando. Sul discorso della diversa abilità oggi gli impegni sono

incentrati sull’abbattimento delle barriere architettoniche presenti nei nostri siti.

Direi che con questo vi abbiamo fornito un panorama generale della “Demarché Diversity” in Michelin.

Sono state tre ore incalzanti, piacevoli e ricche per noi e mi auguro che lo siano state anche per voi. Un

caloroso ringraziamento alla dott.ssa Garino per averci concesso la possibilità di continuare a rispondere

alle vostre domande oltre il tempo e ancora un grazie alla Scuola di Amministrazione Aziendale per la

calorosa ospitalità.

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

LA COSTRUZIONE DI UN PROGETTO DI DIVERSITY

MANAGEMENT

INTERVENTO

DOTT.SSA PAOLA ELLERO

MIDA

(allegato 06)

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Una premessa

Diversity management: possibili aree di lavoro

Nelle precedenti giornate del corso avete avuto modo di affrontare sotto diversi punti di vista il tema del

Diversity Management. L’obiettivo di questo mio intervento è di illustrarne possibili aree di lavoro, come

introduzione ai lavori di gruppo che vi vedranno impegnati nel pomeriggio.

Mi preme innanzitutto condividere con voi il significato della definizione “Diversity Management”: è

dunque un processo aziendale di cambiamento con lo scopo di valorizzare e utilizzare pienamente il

contributo, unico, che ciascun dipendente può portare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Questo contributo scaturisce dalla possibilità della persona di sviluppare e applicare all'interno delle

organizzazioni uno spettro ampio e integrato di abilità e comportamenti che riflettono il suo genere, la

sua razza, la sua nazionalità, l'età, il background e l'esperienza

La competenza manageriale - sia individuale che organizzativa - attraverso cui si realizza un'efficace

gestione delle diversità può svilupparsi se:

• viene a cadere il riferimento ad un unico paradigma di pensiero e di comportamento,

• sono contemporaneamente presenti e riconosciute qualità e orientamenti diversi, anche per

selezionare e trattenere i nuovi talenti.

Oggi più che mai si rivela una strategia vincente, per l’articolato concorrere di diversi fattori, che avete

avuto modo di analizzare: i cambiamenti demografici nella forza lavoro, la crescente diversificazione dei

clienti e dei mercati (globalizzazione e one-to-one marketing), le nuove modalità di lavoro all'interno delle

aziende (lavoro per processi, ecc.) e tra le aziende (fusioni, alleanze strategiche, outsourcing),

le difficoltà intergenerazionali createsi attraverso fenomeni di mancato turn-over e precarizzazione del

lavoro, la questione della discriminazione di genere a livello di presenza sul mercato del lavoro (46% in

Italia contro il 64% in Europa) e sulle possibilità di carriera (“soffitto di vetro”), ancora presenti nelle

aziende. Non ultimo, un’attenzione crescente agli aspetti “etici” rendono sempre più strategica per le

organizzazioni una corretta valorizzazione delle diversità espresse dalle proprie persone

Con diversa-mente

La valorizzazione della “differenza” è una grande opportunità per le aziende, ma richiede lo sviluppo di

specifiche competenze “culturali” ed una precisa volontà di gestione.

Per chi si occupa di consulenza e formazione l’obiettivo deve essere quello di aiutare le

organizzazioni/aziende a identificarle, come primo passo per una loro efficace gestione sia a livello

organizzativo che a livello emozionale e relazionale

Ho iniziato ad occuparmi di comunicazione interculturale nel 1988, dopo un anno di lavoro trascorso in

Somalia, all’università di Mogadiscio, dove insegnavo lingua e cultura italiana. E’ stata un’esperienza

intensa e scioccante, nel senso vero e proprio dello shock interculturale, perché non ero preparata ad

affrontare una realtà culturalmente così “altra”. E’ il solito approccio del “nuota o affoga” con cui spesso ci

troviamo, o per dir meglio veniamo buttati, ad affrontare situazioni lavorative nuove.Tornata in Italia,

volli dar seguito a questa esperienza e iniziai ad occuparmi di formazione all’interculturalità, formazione

linguistica e “civica” degli immigrati e del personale scolastico e dei servizi; infatti anche il Veneto, la

regione in cui vivo e in cui a quel tempo lavoravo, era interessato dai fenomeni immigratori. Non intendo

qui ora fare l’elenco, sarebbe ahimé troppo lungo, delle varie esperienze attraverso cui sono arrivata ad

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occuparmi di vari aspetti della diversità. Vengo dunque agli anni più recenti, nei quali, oltre ad insegnare

comunicazione interculturale all’università di Padova, nel Master per l’insegnamento dell’italiano come L2,

mi occupo di formazione aziendale e sono consulente della società Mida; con un gruppo di colleghe e

colleghi dal 2004 stiamo approfondendo i temi della diversità, seguendo l’evoluzione del fenomeno e le

esigenze che emergono. Ovviamente teniamo anche corsi e offriamo consulenze… con “DiversaMente”,

come abbiamo voluto battezzare il progetto dedicato. Tra le altre iniziative, nel 2009, abbiamo effettuato

presso una ventina di aziende, prevalentemente del settore privato, un’indagine per conoscere quali

fossero le esigenze che emergevano in tema di Diversity Management.

Senza pretesa di scientificità, mi è parso utile presentarvi i risultati.

Da un’indagine conoscitiva: il punto di vista HR

Questa era la traccia dell’intervista che, con alcuni colleghi, abbiamo fatto a Direttori HR, Responsabili

Formazione o, nel caso fossero presenti (esempio Michelin), Responsabili Diversità.

1. Cosa significa per te/tua azienda "gestione della diversità"?

• occuparsi di pari opportunità femminili (4); differenze culturali (4), diversità generazionale (2); e più

precisamente…

• occuparsi del tema a livello degli operai a causa della crescente presenza di extracomunitari;

culturale; trovare il giusto equilibrio tra uomini e donne di culture diverse (Italia/Francia); monitorare

gli indicatori sul tema (tasso di femminilizzazione, parità salario U/D, assunzioni portatori handicap);

predisporre piani di integrazione per la multietnicità e il multiculturalismo.

2. In azienda vi siete interrogati a livello di Top Management sui possibili vantaggi derivanti da politiche

per la valorizzazione della Diversità (etnica, di genere, di religione, disabilità, età, orientamento

sessuale) sia rivolte ai collaboratori che verso i clienti? Con che obiettivi?

• avere un management internazionalizzato (6)

• maggiore efficacia nei progetti di cambiamento organizzativo (es. diversità di approcci tra giovani,

meno giovani, U/D) (4)

• tema importante affrontato a 360°; il Gruppo dà obiettivi al Paese sul tema (multinazionali) (3)

2.bis Se sì, quali delle seguenti popolazioni aziendali rivestono particolare importanza o sono

critiche nella vostra organizzazione?

• Extracomunitari (4)

• donne manager (3) (far crescere la quota)

• alti potenziali (2)

diversità culturale (6) (management internazionale)

• lavoratori con più di 50 anni (2)

• no pregiudizi sull’età (appena assunto uno di 46 anni)

• giovani/anziani (3)

• azienda “vecchia” (1)

• cooperative con lavoratori irregolari (1)

• elevato n° di donne che crea problemi organizzativi (2)

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• la diversità culturale non crea problemi (2)

3. Che tipo di strumenti di gestione HR sono in uso per promuovere la diversità:

• fonti per il reclutamento (3); sviluppo per i potenziali (3); formazione (5); comunicazione

interna (2); la competenza tecnica che unisce ed è alla base del sistema di sviluppo (1);

sistema valutazione (no); altro (no)

4. Come Direzione HR avete analizzato in un’ottica di diversità problematiche quali:

• livello di prestazione (qualità, produttività, efficacia, ecc.) (2)

• assenteismo ( 2) (personale femminile di produzione)

• infortuni causati anche dalla diversità (età, lingua) (1)

• turnover (1)

• altro – turni di lavoro (personale femminile di produzione)

• clima e motivazione (no).

5. Varie risposte

• La diversità di etnia all’inizio è una grana, poi gli extracomunitari lavorano tantissimo.

Sono più frequenti iniziative disciplinari contro gli italiani.

• Il lavoro per gli extracomunitario è una promozione; una volta accolti e istruiti producono

bene.

• Gli impiegati anziani portano pacatezza, armonia equilibrio esperienza.

• La Dir. HR ha investito tempo nel dialogo: è stato pesantissimo; servirebbe un servizio di

supporto al dialogo.

• Dopo il progetto “coaching” per il supporto alla maternità, stiamo approntando un progetto

“mentoring” per differenze età, cultura con duplice obiettivo: creare appartenenza e

motivazione.

Cosa ne abbiamo ricavato?

Nelle aziende multinazionali spesso l’input ad occuparsi di Diversity viene dal Gruppo, infatti tutte le

multinazionali, anche italiane, hanno inserito questo tema nella loro carta dei valori. Alcune lo tengono

più come tema di facciata altre, invece, come avete potuto ascoltare attraverso l’esperienza di Michelin,

lo affrontano in maniera concreta, articolata e coerente.

Oltre ai temi della diversità di genere, legato anche alla presenza dei CPO in molte aziende, affiora in

modo pressante il tema dell’aging, per quanto concerne aspetti quali la comunicazione e il passaggio di

competenze tra giovani ed anziani, le forme di engagement sia delle nuove generazioni, sia per quanto

riguarda la motivazione e il coinvolgimento degli over cinquanta. Nessuno ci ha parlato né di

orientamento sessuale né dell’handicap: sembrano no problem. Per il primo c’è da chiedersi se

effettivamente nelle nostre realtà aziendali non è presente, come lo è in altri paesi sviluppati, perché il

nostro paese è ancora culturalmente indietro; anche sul tema del “diversamente abile” sembra non

esserci una particolare attenzione, in quanto tutti dichiarano semplicemente di attenersi alle normative

vigenti.

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Nelle aziende italiane, che operano in campo internazionale, è molto sentito il fatto di dover preparare un

management multiculturale: non basta sapere l’inglese, per relazionarsi in maniera efficace con i clienti e

con i collaboratori di altre culture. Il brand è importante, dal settore della moda a quello dei prodotti

alimentari, ma non basta; oggi diventa fondamentale una competenza “glocal”, che sappia coniugare il

meglio della “cultura” locale (intesa in senso ampio, antropologico) con i fenomeni di globalizzazione.

Quindi la preparazione interculturale dei manager, e più in generale delle proprie persone, diventa una

competenza chiave per gestire team virtuali o lavorare con persone di diversa provenienza culturale, in

Paesi diversi e culturalmente lontani. Non basta parlare una lingua comune (International English) per riconoscere

e poter superare le eventuali barriere culturali, evitare i possibili fraintendimenti dovuti al fatto

che si dà per scontato la cornice di riferimento. Come scrive Gregory Bateson “ un buon osservatore deve

saper riconoscere la differenza tra cambiare punto di vista entro un contesto dato per scontato e

cambiare quel contesto”.

Un altro tema presente, più in aziende private che pubbliche, è quello di far crescere la quota delle donne

manager al loro interno, coniugando modelli di riferimento anche “al femminile”; in effetti le culture

predominanti, e i conseguenti modelli di riferimento, sono maschili con la conseguenza che le donne

tendono a omologarsi al modello culturale esistente.

Questi sono i temi che più mi appassionano ultimamente. Le esperienze più interessanti che stiamo

realizzando in questo periodo riguardano appunto per-corsi di formazione sui temi del self-empowerment

e della leadership al femminile, che abbiamo chiamato “I viaggi di Penelope”, in ricordo dell’eroina

omerica, meglio nota per la sua fedeltà maritale che per la sua astuzia, che le permise di governare Itaca

per vent’anni, tenendo in scacco turbolenti giovani aspiranti. Il filo rosso del percorso è il seguente:

• che cosa so fare, a partire da come sono e come posso utilizzare queste mie abilità nei diversi

contesti, oggi;

• c’ è qualcosa che posso potenziare? Ci sono dei permessi che posso darmi come donna ?

• La letteratura di genere invita le donne “ a salire sul palcoscenico”, a farsi vedere, ad essere

maggiormente assertive: quali le mie risorse?

Un’altra esperienza, altrettanto ricca, e ritengo nuova, riguarda i componenti dei CPO di un grande

gruppo bancario italiano, alla scoperta del “Maschile” e del “Femminile” che c’è in ognuno di noi;

naturalmente è molto facile, ma non necessariamente vero, che le donne siano più vicine al Femminile e

gli uomini al Maschile. Al didi ogni teoria sui cervelli diversi, il genere si costruisce innanzitutto

culturalmente e di conseguenza le caratteristiche dell’ essere uomo/donna si costruiscono a partire dai

messaggi culturali e familiari che riceviamo fin dai primissimi anni. La filosofia dell’ intervento formativo

s’ispira alla convinzione che oggi sia tempo di costruire una nuova alleanza uomo-donna, proprio a partire

dalla consapevolezza dell’ interdipendenza. Gli uomini e le donne hanno bisogno l’ uno degli altri perché è

nel contatto e nel dialogo con la differenza che si genera energia. Uomini e donne possono “godere” l’ uno

dell’altro nella misura in cui sono coscienti, consapevoli di sé e valorizzano le loro specificità. Solo

quando hanno fatto pace con se stessi e hanno ritrovato la loro “ base sicura”, possono aprirsi all’ altro,

esplorarlo e condividere saperi ed esperienze.

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Esperienze professionali condotte negli ultimi anni sui temi della Diversità

• La relazione con pazienti di altre culture per Aziende sanitarie dell’Emilia Romagna (“Percorso

Nascita”, Pediatri di comunità, Operatori front line)

• “Superare le barriere interculturali nelle organizzazioni: il contributo della formazione” (Ellero e

Ottolenghi, Somedia 2000)

• Corsi per operatori di front office (Aziende pubbliche e sanitarie)

• Corso pilota “Comunicare nella multiculturalità” per personale di front office e direttori di filiale

(grande gruppo bancario)

• Corsi di “Parlare in pubblico” ,“team working”, lavorare per progetti in chiave interculturale

• Seminari sull’ Interculturalità per aziende multinazionali

• Percorsi formativi per store manager di aziende italiane multinazionali del settore moda/lusso

• Consulenze e formazione componenti CPO per progetti/azioni positive

• “I viaggi di Penelope” : self empowerment al femminile (2007/08/09- )

• Potenziamento del Femminile/Maschile per una leadership efficace: componenti CPO ( 2009-grande

gruppo bancario)

Aree di lavoro su: “Diversity Management

Esercitazione

L’esercitazione è articolata in più fasi. Naturalmente dobbiamo tener conto del tempo che avrete a

disposizione per poter stendere un progetto di massima.

1. Nella prima fase vi chiedo d’indicare una idea da sviluppare in tema di “Diversità” sintetizzandone il

contenuto in un breve titolo (che contenga la parola chiave della proposta) e una argomentazione di

sostegno limitata ad un massimo di 20/25 parole; questa fase può essere svolta individualmente

oppure potete già aggregarvi in piccoli gruppi.

2. Raccogliamo le proposte e procediamo alla lettura in aula delle stesse; annotiamo alla LFM i temi

emersi; verifichiamo se c’è una convergenza degli interessi espressi dai corsisti su alcuni temi

ricorrenti, di modo da formare dei sottogruppi aggregati per convergenza d’interessi.

3. Sarete quindi invitati a lavorare in gruppo sviluppando i 5 temi più votati, seguendo un identico

schema di analisi (vedi sotto).

4. I SG. lavorano per un paio d’ore circa, con l’assistenza della docente e della tutor.

5. Presentazione in plenaria del risultato raggiunto tramite 5/6 slide (max.) che sintetizzino i lavori

svolti, seguendo lo schema proposto (ogni SG. ha a disposizione 10’).

Schema per la stesura della proposta.

1. Analisi dei dati di contesto

2. Obiettivi del progetto e cambiamenti attesi

3. Contenuti

4. Metodi e strumenti

5. Costi (budget presunto, risorse impiegate, tempi, …)

6. Concludere il sostegno alla proposta argomentando il miglioramento conseguente sia per l’azienda sia

per i dipendenti

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Relazioni dei gruppi di lavoro

GRUPPO 1

Il nostro progetto s’intitola “Friendly Workplace”, come creare un clima accogliente e rispettoso nei

confronti dei lavoratori/trici e si riferisce a due degli assi che abbiamo trattato in questo periodo di

formazione, cioè all’orientamento sessuale e all’identità di genere che abbiamo associato ad esso.

FRIENDLY WORKPLACE

Clima organizzativo e orientamenti sessuali

Partendo dall’analisi del contesto, nel nostro caso siamo partiti dalla considerazione che mancano dei dati

specifici relativi alla presenza numerica delle persone, per via di una situazione generale di invisibilità,

tranne che nel caso delle persone transgender, nei confronti delle quali ci possono essere dei dati più

specifici. Abbiamo poi tenuto in considerazione che a volte ci può essere una disuguaglianza per quanto

riguarda la realtà delle persone gay e delle persone lesbiche. Ad ogni modo l’organizzazione lavorativa,

quindi l’ambito aziendale, porta a prendere in considerazione il fatto che le statistiche generali danno la

realtà sul 10% della popolazione e quindi questo si riflette all’interno dell’azienda.

Come obiettivi abbiamo tenuto in considerazione l’eliminazione dei residui di omofobia, il pregiudizio nei

confronti delle persone omosessuali e transessuali e l’informare, il sensibilizzare i lavoratori, quindi

l’insieme dell’azienda, nei confronti della tematica per generare il cambiamento culturale che porti a un

clima lavorativo sereno e rispettoso.

Come azioni da intraprendere abbiamo pensato a un momento di formazione che vada dall’alto verso il

basso, immaginando una formazione ad hoc per chi segue la formazione e una sensibilizzazione che parta

dal management per poi andare verso tutto l’insieme del personale. Abbiamo anche ipotizzato non solo

la formazione e la sensibilizzazione, ma anche delle azioni più specifiche come l’estensione dei benefit

anche per le coppie dello stesso sesso, una policy antidiscriminatoria non solo scritta, ma anche

pubblicizzata a livello di comunicazione interna ed esterna nei confronti del personale e poi la

celebrazione di una giornata, come quella del 17 maggio, sulla lotta contro l’omofobia.

Per quanto riguarda i metodi e gli strumenti abbiamo immaginato una diversificazione degli approcci sia a

livello apicale e di management intermedio, che eventualmente a livello più basso e anche una

diversificazione per età, perché ci possono essere delle tipologie di approccio diverso alla tematica

rispetto all’età. Abbiamo anche insistito sul fatto di fare in modo che il diversity management, o

comunque l’insieme degli uffici del personale, tenga in considerazione la trasversalità delle tematiche

insieme agli altri assi quali genere, disabilità ed età, prevedendo per quanto riguarda la formazione e la

sensibilizzazione del personale degli workshop esperienziali, con role-play, proiezioni di materiale

audiovisivo, filmati, ecc. e appunto, come ho detto prima, la comunicazione sia interna che esterna sulla

policy antidiscriminatoria.

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Come costi così grosso modo abbiamo ipotizzato: circa ventimila euro di formazione, informazione e

comunicazione, materiali cartacei, cinquemila euro per le linee guida, ed una cifra da definire per

eventuali benefit. Sono ovviamente solo delle ipotesi di massima.

Abbiamo ipotizzato anche una ricaduta esterna perché comunque le persone che lavorano nelle aziende

hanno delle relazioni con l’esterno attraverso le loro famiglie e le loro relazioni sociali, una migliore

integrazione delle tematiche relazionali (vedi intervento che è stato fatto ieri rispetto dell’IBM) e quindi

una maggiore serenità nei rapporti interpersonali, dovuta alla serenità sia dei lavoratori e delle lavoratrici,

sia da parte di chi si relaziona con loro; infine una fidelizzazione e senso di appartenenza all’azienda

perché il lavoratore e la lavoratrice sanno di far parte di un gruppo di lavoro che non è giudicante né

discriminatorio.

Ellero: avete delle domande o dei suggerimenti rispetto a questo tipo di tematica? A me è venuta un’idea

mentre vi ascoltavo: l’idea di un blog, se c’è una intranet aziendale, perché spesso le persone hanno

bisogno di raccontarsi in una situazione un po’ protetta. Un blog che raccolga storie personali, che

permetta di far emergere, dare visibilità, al di là dell’istituzionalizzazione, e costituire un primo passo

perché sia riconosciuta e visibile questo tipo di diversità.

GRUPPO 1: nel nostro gruppo di lavoro non l’avevamo pensato, però uno dei punti che ha riferito ieri il

rappresentante dell’IBM riguardava proprio questo, cioè attraverso intranet hanno un modo di

comunicare che è anche anonimo, dove i lavoratori gay o lesbiche possono comunicare, in maniera

visibile o in maniera anonima, e colloquiare con gli altri avendo quindi la possibilità di esprimersi con

diversi gradi di anonimato.

Ellero: perché spesso è molto importante la narrazione, la possibilità di raccontare/raccontarsi, non solo

di denunciare. Grazie al gruppo 1 e allora adesso chi viene? Ecco… il gruppo 2: “ Indovina chi viene al

lavoro?”

GRUPPO 2

Dunque il nostro progetto si colloca nel contesto della provincia di Torino ed è focalizzato sulle micro e

piccole imprese. In questi giorni abbiamo parlato tanto delle grandi e noi abbiamo voluto parlare delle

piccole, identificate non per categorie particolari, ma sulla dimensione, cioè devono essere imprese un po’

strutturate dai 7-8 addetti fino ai 50 addetti, con presenza all’interno di risorse immigrate. Noi sappiamo

che ci sono all’incirca un 20% di stranieri occupati nelle nostre piccole imprese, fra l’altro c’è anche una

quota di imprenditoria straniera in crescita, ma nel nostro progetto non ci siamo focalizzati su quella.

Abbiamo anche pensato che il progetto abbia dei propositori come associazioni no-profit, agenzie di

formazione e di orientamento e che debba avere il sostegno della Camera di Commercio.

Quali sono i nostri obiettivi? Prima di tutto l’identificazione e la valorizzazione di alcune prassi virtuose

che ci sono nelle micro aziende, perché laddove tu hai magari 7-8 persone e un immigrato c’è comunque

un grado forte di attivazione in prima persona da parte dell’imprenditore e dei colleghi e questo

normalmente non viene identificato e valorizzato né in un senso né in un altro. Quindi porli in luce,

ampliare e rinnovare la casistica dei fabbisogni che possono essere espressi dai lavoratori e dalle

lavoratrici immigrati nelle micro e piccole imprese, anche per uscire da questioni un po’ spinose del tipo

che magari hanno bisogno di soldi e l’imprenditore gli fa un prestito privato e poi non sempre si sa come

va a finire. Abbiamo poi ipotizzato di costruire un tool kit vero e proprio di processi e di strumenti di

pronto uso per risolvere dei problemi pratici nella gestione delle relazioni fra gli imprenditori e i lavoratori

immigrati e le lavoratrici, e mettere in rete le aziende. Questi i nostri obiettivi.

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I risultati attesi quali sono? Consolidare le best practice che sono generate in questa forma spontanea,

stimolare la pubblica amministrazione e diciamo tutto il supporto di sportelli che già ci sono e che sono

attivi sul territorio per essere targettizzati sulle micro realtà e sui loro bisogni, promuovere

l’interculturalità fra gli imprenditori per valorizzare al meglio queste risorse e attivare e mantenere la rete

di imprese e di soggetti pubblico-privati.

Quali sono i contenuti? E attraverso quali metodi e strumenti pensiamo di realizzarli? Per noi i contenuti

sono le azioni e riprendono gli obiettivi che abbiamo declinato sopra. Per valorizzare e produrre casi e

classi virtuose, promuoviamo un’indagine e identifichiamo un panel di 20 imprese con le quali attiviamo

dei focus group. Questi focus group sono in un primo momento separati per gli imprenditori e per i

lavoratori. Identifichiamo e raccogliamo le buone pratiche, applicando con gli uni e con gli altri una

matrice SWOT per capire elementi di forza, elementi di debolezza e altre circostanze. Per ampliare e

innovare la casistica promuoviamo del bench marking rispetto alle imprese più grandi: che cosa fanno le

imprese più grandi, come abbiamo visto in questi giorni, e se c’è qualche cosa che può essere riutilizzato

e riadattato. Pensiamo anche a colloqui con le associazioni che si occupano dei migranti e degli stranieri

con eventuali sportelli presenti sul territorio, anche qui per raccogliere buone prassi. Per costruire il kit

avremo l’attivazione di workshop dedicati con varie figure coinvolte, cioè noi abbiamo pensato di fare dei

veri e propri laboratori di ricerca-azione e di compartecipazione nella ricerca di strumenti molto pratici.

Una volta che sia stato messo a punto questo kit pratico, viene riportato ai due panel iniziali e viene

testato dal gruppo delle 20 imprese per capire se funziona o se non funziona e quindi viene presentato

anche ai soggetti istituzionali e nei distretti. Noi ci siamo figurati questo anche per rafforzare una

coesione di micro e piccole imprese nei distretti territoriali.

Per mettere in rete poi creiamo un ‘In Club’: ci piaceva l’idea di ‘in’ perché è la radice di insieme,

intercultura, ma ha in sé anche l’idea di “essere aziende In”, cioè aziende smart che hanno capito che

valorizzare la diversità vuol dire portare creatività e innovazione. Si aggiunga la sottoscrizione di un

protocollo per il diversity management fra i partner di progetto, poi esteso e ampliato agli altri tramite la

creazione di una comunità virtuale: abbiamo pensato di utilizzare twitter, piuttosto che facebook, per

creare e dare anche visibilità agli In Club; abbiamo anche pensato alla creazione dell’In Day per le piccole

e micro imprese.

Miglioramenti attesi? Intanto la soluzione di problemi pratici per entrambe le parti. Per gli imprenditori e

per le imprenditrici un abbattimento dei costi che sono legati alla mancata capitalizzazione

dell’esperienza; ricordiamoci sempre che i piccoli sono molto soli: magari tu hai fatto tutto un

procedimento interessante, per esempio hai capito come aiutare un tuo dipendente a riportare qui i suoi

familiari, ma il tuo vicino non lo sa, non c’è capitalizzazione. Per i lavoratori e le lavoratrici una maggiore

coesione e un’identificazione più stretta con quelli che sono gli obiettivi aziendali, che nella piccola

impresa sono fondamentali e importantissimi. Maggiore conoscenza del potenziale e quindi un

miglioramento della performance e uno sviluppo di carriera da intendersi non “come divento quadro”,

perché non esistono i quadri nella micro e piccola impresa, ma come acquisisco più professionalità,

acquisisco maggiori saperi e posso poi magari passare in un altro ciclo sul territorio. E l’aumento di

capitale sociale per tutta la comunità di riferimento.

Sui costi non abbiamo avuto tempo né testa.

Ellero: ottimo, grazie, molto ricco… vedo che non ci sono domande. Chi presenta adesso? Il gruppo 3:

“Empowerment dei migranti: professionalità specifica non riconosciuta e promozione”.

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GRUPPO 3

Nella nostra progettazione c’è molto pensiero e poca azione, anche perché tutto è nato da me e da un

mio dilemma, nel senso che io, come sportello che non si occupa di occupazione, mi sono ritrovata ad

avere questo problema e durante gli incontri di questi giorni ho avuto alcuni input che mi hanno fatto

pensare che, forse, queste persone che io non potevo aiutare potrei mandarle da qualche parte e quindi

abbiamo riflettuto sul fatto che ci sono delle lavoratrici e dei lavoratori che sono qualificati, e a volte

altamente qualificati, ingeneri, ecc., ecc., ma i loro diplomi non sono riconosciuti. Allora ho passato la

palla ai miei compagni di gruppo: ho detto ‘aiutatemi’ ed è venuta fuori l’idea di ragionare sull’area

provinciale, e appunto non più sulle multinazionali, perché mi sembra una realtà lontana per noi che

veniamo da province estreme, ma penso anche per il torinese e quindi abbiamo pensato di lavorare su

altre realtà con entrambe le parti.

Se ci date un po’ di tempo poi facciamo quelle 82-83 pagine di contesto che sono quelle che

normalmente si fanno per questi progetti… Siamo partiti con l’idea di riformare all’incirca il mondo poi

abbiamo capito che la cosa era un po’ lunga e abbiamo detto: “perché non proviamo a fare un progetto

pilota che non si estenda su tutta la realtà provinciale, ma individui un’utenza di lavoratrici e lavoratori

provenienti dagli sportelli sociali, come base, e un’utenza di imprese individuata tramite le associazioni

professionali che operano con quelle professionalità che abbiamo individuato maggioritarie allo

sportello?”. Per inciso: la scrittura di genere la vedrete solo in questa scheda, perché poi non ho più

trovato l’asterisco e quindi abbiamo scritto al maschile e siamo andati avanti così, tranquilli. Questo per

dire che la forma è zero, ma la sostanza c’è.

Quali sono gli obiettivi del progetto? L’ottimizzazione dell’incontro domanda-offerta pensando a categorie

diverse di disponibilità sul mercato, alcune immediatamente disponibili e altre meno, ma lo vedremo

dopo. Gli altri due obiettivi sono: la valorizzazione delle competenze già possedute e una loro

implementazione, l’inclusione sociale e lo sviluppo territoriale. Ci tenevamo a rilevare come, in questo

caso e come quasi in tutti gli altri casi, inclusione sociale e sviluppo territoriale possono trovare un

momento di sintesi.

I contenuti. Abbiamo pensato che fosse possibile immaginare come tipo di contenuti tre diversi livelli (se

avessimo avuto il tempo di svilupparlo avremmo scritto qui sopra tre diversi modelli di percorso):

1. un percorso di collocamento per quelle professionalità compiute che siano compiute anche dal punto di

vista dell’alfabetizzazione funzionale; a qualcuno sarà completamente estraneo il discorso

dell’alfabetizzazione funzionale, perché è una roba che sta nella testa di quelli che hanno fatto le 150 ore

alla fine degli anni ’80. È un termine sufficientemente vecchiotto; comunque alfabetizzazione funzionale

sarebbe la capacità di stare nel mondo, di leggere il mondo e la complessità della realtà che ti circonda.

Qui abbiamo un primo livello: gente che ha competenze professionali e ha capacità di leggere la realtà

territoriale; in questo caso il percorso sarà inevitabilmente quello di andare a far incontrare l’azienda che

ha immediato bisogno di quella professionalità e fargli conoscere la persona che la possiede.

2. un percorso di sviluppo per professionalità non ancora completate oppure per professionalità complete,

ma con un’inadeguata alfabetizzazione funzionale. Qui dentro ci stanno i corsi mirati non tanto

all’apprendimento del modo di fare una cosa, ma delle regole scritte e non scritte per stare nel mondo del

lavoro.

3. un terzo percorso per quelle persone che hanno un minor bagaglio di competenze e una minor

provvista di alfabetizzazione funzionale; questo percorso serve a costruire nuove professionalità, pensate

anche sulla spinta delle esigenze del territorio del Verbano-Cusio-Ossola, in particolare nell’esperienza

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della lavorazione della pietra come professionalità operaie alte. Ci raccontava ad esempio la collega di un

lavoro che si è trasformato da un lavoro materiale fatto di picca e martello, in un lavoro che è invece

sostanzialmente computer grafica e lavorazione, per cui è richiesta una professionalità elevata che,

probabilmente, con le competenze che ritroviamo allo sportello può essere facilmente sviluppata. Si

parlava di 200 ore di corso all’incirca.

Metodi e strumenti: l’idea era appunto quella di appoggiarsi agli sportelli presenti sul territorio che non si

occupano prevalentemente di collocamento, ma a cui arrivano le risorse umane, diciamo, creando quindi

un sistema di comunicazione costante con l’imprenditoria locale. Linkaggio al sistema informativo,

seguendo l’esempio più o meno che faceva il gruppo precedente per vari aspetti, attivando le competenze

interne e esterne anche di natura giuridica, perché abbiamo anche un problema di riconoscimento dei

titoli di studio, di una verifica puntuale Paese per Paese delle condizioni per il riconoscimento. Pensavamo

anche che si potrebbero coinvolgere le associazioni di volontariato, che potrebbero portare un bel po’ di

persone, di curricula e anche fare da mediatori. Inoltre c’è l’idea di affidare, il più gratuitamente possibile,

alle associazioni di volontariato la parte di alfabetizzazione funzionale. E poi c’è tutta la parte che

riguarda la progettazione e l’erogazione di corsi di sviluppo delle competenze professionali.

Rispetto ai costi: queste sono le idee a cui avevamo pensato e quindi non a carico delle aziende, perché

vi debbo confessare che abbiamo fatto un role-play e quelli che facevano le aziende ci cicchettavano ‘noi

non vogliamo pagare niente’ e quindi

A parte gli scherzi, abbiamo pensato sì di utilizzare le risorse del volontariato, perché di soldi ce n’è pochi,

ma abbiamo anche ipotizzato le risorse necessarie per i percorsi formativi professionalizzanti: 120 ore per

12 persone siamo attorno ai 24-25mila euro. Se facciamo il calcolo sui progetti regionali, tipo Friendly o

altro, siamo su quei livelli lì. Noi pensiamo ad un progetto pilota, quindi potremmo aggirarci intorno ai

50mila euro complessivamente fra studio, ricerca e realizzazione del percorso. Siccome li pensiamo

annuali, per il periodo di un biennio, fanno circa 100mila euro per fare il progetto pilota e l’analisi e la

valutazione dei risultati.

Ellero: molto interessante. Ci sono domande di precisazione? Approfondimento? Allora, adesso a chi

tocca? Chiedo ai due gli ultimi gruppi di prepararsi qui sopra, così sono già pronti a intervenire. Prima

dunque il gruppo 4 che ci presenta il progetto “AGE ”.

GRUPPO 4

Il nostro progetto verte sulla tematica dell’età e l’abbiamo chiamato AGE, che può essere anche un

acronimo che sta per “Anziani Giovani Energy”. L’intenzione sarebbe di lavorare in un contesto lavorativo

in cui siano presenti generazioni molto diverse e lontane. Abbiamo sfruttato le nostre situazioni lavorative

personali. Io vengo dal comune di Lodi e ho recentemente fatto un’indagine sulla popolazione del

personale come comunità di pari opportunità, Simona lavora alle ACLI di Torino e ha una certa

immissione di generazioni Y, cosa che non avviene nel comune di Lodi dove invece il problema è la

presenza di molto personale over 45, per cui abbiamo leggermente modificato il contesto e abbiamo

immaginato di equilibrare la presenza di entrambe le generazioni. Fra l’altro noi eravamo un gruppo

disomogeneo con over 45, generazione X e generazione Y: questo ci è stato di aiuto perché ci ha

permesso di lavorare sugli obiettivi e sui contenuti.

Le criticità che sono emerse sono: una difficoltà di comunicazione di lavoro tra generazioni che hanno

differenti stili di comunicazione, differenti stili di organizzazione del lavoro; le vecchie generazioni

lamentano una difficoltà nell’organizzare il lavoro perché si richiede sempre di più che il lavoro sia

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autonomo, che ci sia una certa indipendenza nel gestire i progetti, nel negoziare, ecc. per cui le persone

over 45 si lamentano perché prima erano abituate ad avere indicazioni precise dall’alto su cosa fare. Nella

generazione Y, invece, si rileva: difficoltà nell’ascoltare, nel seguire quelle che sono le procedure interne,

come quelle di un ente burocratico che ha alcuni step lunghi, Gli obiettivi sono dunque di migliorare la

performance del personale, sia degli over 45 che della generazione Y. Altro obiettivo è quello di migliorare

l’organizzazione del lavoro tra le due generazioni, da un lato migliorando la comunicazione, la

motivazione e l’autonomia dell’impiegato over 45, dall’altro aumentando le competenze della generazione

Y, e anche la capacità di ascolto.

Per i contenuti abbiamo pensato di fare alcuni workshop con la presenza di over 45 e generazione Y sulla

decostruzione degli stereotipi vecchio-giovane, perché c’è in atto nel nostro paese una tendenza a

pensare che il giovanilismo sia tutto bene e il vecchio sia tutto male, oppure anche il contrario. Quindi

cercare di valorizzare le generazioni per quello che sanno fare: la generazione Y conosce meglio le

tecnologie, i mezzi di comunicazione veloce, ecc. invece l’altra possiede contenuti professionali,

procedure, regole scritte e non. Ci può essere uno scambio di competenze tra le generazioni.

Per metodi e strumenti abbiamo pensato a workshop, incontri di formazione con giochi di ruolo, ecc.

Un’altra cosa interessante che è uscita è che avevamo pensato, dopo questi incontri, di creare delle

coppie senior-junior che collaborassero nel lavoro all’interno degli stessi settori e uffici, e ufficializzare

questo sistema di coppie che dovranno farsi tutoring a vicenda, cercando di passarsi le competenze.

Ellero: oggi nella scuola le pratiche più innovative sono proprio quelle di cooperative learning, cioè di

coppie o piccoli gruppi di apprendimento cooperativo: una metodologia di cooperative learning applicata

al mondo del lavoro sarebbe davvero interessante.

GRUPPO 4: comunque bisogna fare questi percorsi stando attenti a far capire che il passaggio di

competenze, soprattutto nella generazione anziana, non li esautora. Hanno come paura di passare certe

competenze.

I risultati attesi? Dunque per l’azienda: i processi di comunicazione all’interno del posto di lavoro saranno

più efficaci, una miglior performance in generale del servizio, una riduzione dell’assenteismo, una

migliore identificazione del dipendente con il cliente e un miglioramento del clima lavorativo. Per il

personale: acquisizione di maggiori competenze diversificate e una minore frustrazione, contenimento

dello stress.

Sui costi poi non siamo riusciti a entrare nel dettaglio.

Ellero: buoni spunti anche dal vostro progetto… tutto chiaro? Ci sono domande?… Allora passiamo al

gruppo 5 “Crescita professionale: un’ opportunità di genere?”

GRUPPO 5

In linea generale siamo partite dall’ipotesi di un’organizzazione, di un’azienda che si interroga a partire da

segnali più forti o più deboli sulla perdita di innovazione e di competitività e soprattutto sulla percezione

da parte dello staff di ostacoli nella possibilità da parte delle donne di accedere ai livelli alti della

gerarchia. Questo probabilmente anche in presenza di policy aziendali molto robuste, molto rigide che di

fatto impediscono un cambiamento in questo senso. Ciò si sostanzia in forme di policy meno qualificate,

ma più abitudinarie, cose non dette, ma che comunque esistono nella cultura aziendale o cose più

organizzative e più esplicite come gli orari di lavoro o le riunioni organizzate in orari non congrui, ad

esempio nel tardo pomeriggio: insomma difficoltà oggettive per il lavoro delle donne. A seguito di queste

situazioni la direzione Risorse Umane propone un progetto basato su alcune iniziative per affiancare le

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donne e supportarle nei passaggi di transizione della loro vita, soprattutto nei momenti più delicati,

magari nel passaggio da un ruolo all’altro oppure nella fase della maternità, aiutandole a conciliare la

vita professionale e quella personale. Si parlava ieri di fascia tra i 30 e i 35, per esempio, in cui le donne

entrano nel mercato del lavoro, poi ad un certo punto c’è un rallentamento della loro carriera e crescita

professionale. Contenuti. Si tratta a questo punto per l’azienda di ridefinire in parte la cultura aziendale e

i suoi valori, per una presa di coscienza delle risorse delle donne, riconoscere, identificare e mettere a

punto le specifiche competenze, attivando però anche delle iniziative specifiche per valorizzare le

differenze di genere e, più in generale, intervenire sia sulla popolazione maschile sia sulla popolazione

femminile promuovendo un processo di sviluppo della leadership e dell’intelligenza emotiva.

I metodi sono diversi e li abbiamo pensati anche in funzione dei diversi obiettivi che si propone il

progetto. Innanzitutto iniziative concrete di conciliazione, perché ci è sembrato uno dei punti importanti

che ancora vincola molto lo sviluppo di carriera femminile. Abbiamo ipotizzato di fare convenzioni con

supporti esterni che possono essere asili nido, case di cura oppure anche servizi semplici di smaltimento

di pratiche o di servizio lavanderia: cose anche molto semplici e molto concrete che però sgravano di

molto il lavoro di cura femminile. E poi orari flessibili fino a progettare forme di telelavoro, in particolare

per quando la donna è assente per maternità, ovviamente non nel congedo obbligatorio.

Rispetto al punto dei costi siamo rimaste sul vago, perché richiederebbe sicuramente un’analisi

approfondita; per eventuali finanziamenti dell’azienda si potrebbe pensare ad esempio alla legge 53, però

siamo rimaste effettivamente qui un po’ sul vago.

Ellero: a proposito di telelavoro, il Comune di Padova, io abito a Padova, sta promuovendo proprio adesso

un’indagine a tappeto su tutti i 1200 dipendenti per verificare tutte le possibilità di inserire il telelavoro,

anche con l’ottica ecologica di diminuire la gente che viene al lavoro in auto, aggravando i problemi

dell’inquinamento urbano, cioè si vuole mettere in atto un progetto integrato che metta insieme ecologia

ed esigenze del personale, che è in maggioranza femminile.

GRUPPO 5: volendo lavorare sulla cultura organizzativa ci è sembrato importante anche avviare una serie

di riflessioni attraverso focus group che possono interessare tutti i livelli gerarchici finalizzati a fotografare

idee e valori associati alle differenze di genere e in generale al tema dello sviluppo di carriera. Come

supporto allo sviluppo di carriera abbiamo pensato a misure di coaching individuale, di mentoring e di

bilancio di competenze pensando a una formazione un po’ più individualizzata. Condivisione concreta di

momenti di lavoro in gruppi misti, ad esempio quando si avvia un prodotto innovativo pensare a delle

task force in cui ci siano uomini e donne. Anche questo ci sembra un aspetto importante, perché di solito

la composizione dei gruppi di lavoro è un po’ sbilanciata, specialmente nei settori di business strategico.

Abbiamo anche ipotizzato momenti di affiancamento con esperti e affiancamento on the job: ci piace

proprio pensare a uomini e donne affiancati su uno stesso processo, su uno stesso ruolo, ad esempio di

leader. n conclusione per quanto riguarda l’azienda abbiamo ipotizzato un miglioramento della

performance a tutti i livelli e l’ampliamento delle prospettive nei processi decisionali, per i lavoratori

quello auspicabile è un accesso a posizioni di maggiore responsabilità, ma allo stesso tempo anche una

maggiore motivazione delle dipendenti che viene da questo rafforzamento delle competenze e delle loro

capacità di leadership. In sintesi è un progetto molto ideale, però ci è stato detto di sognare e noi

abbiamo sognato perché in effetti le aziende che si interrogano a fondo su questi aspetti non sono poi

così tante, compreso l’ente pubblico, anche se forse l’ente pubblico fa molto di più in questo campo.

Ellero: grazie anche a quest’ultimo gruppo di sognatrici… e grazie a tutti e tutte voi per l’impegno con cui

avete lavorato per tutta la giornata.

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

L’ESPERIENZA DEL DIVERSITY MANAGEMENT

IN

MICROSOFT

INTERVENTO

DOTT.SSA GRAZIA GALOTTI

MICROSOFT

(allegato 07)

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Scuola di Alta Formazione:

Diversity Management

Modelli, Metodi e Case Study

LE AREE SIGNIFICATIVE DEL DIVERSITY

MANAGEMENT E RIELABORAZIONE

DELL’ESPERIENZA

ATTIVITA’

DOTT.SSA ELISABETTA APPOLLONI

SAA

SCUOLA DI AMMINISTRAZIONE AZIENDALE

DELL’UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TOINO

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DIVERSITY MANAGEMENT

ISTRUZIONI PER L’USO

STRATEGIA

strategia orizzontale e verticale

determinata, indirizzata a promuovere e mantenere

obiettivi chiari, finalità, pianificazione

medio/lungo termine

potere di intervento del DM nei processi trasversali

valutazione e rilancio

tenere in considerazione le discriminazioni multiple

risultati tangibili

COMMITMENT

sostegno dei vertici

elaborazione di una policy sostenuta da forte committenza

(tempi e budget certi)

impegno: coinvolgimento di direzione/proprietà e bottom up

DIVERSITY MANAGEMENT

ISTRUZIONI PER L’USO

CONTESTO

ASPETTI ECONOMICI

budget (finanziamenti)

definire i costi di un mancato riconoscimento delle diversità

valutare risorse economiche, tempi, persone dedicate e formate

LEVE GESTIONALI

valorizzazione delle individualità finalizzata al miglioramento

delle prestazioni

accogliere istanze gruppi spontanei

figure nominate, designate, preparate

inserire DM nella valutazione andamento organizzativo e nella

valutazione performance personale (vissuta e agita)

creare un nuovo clima comunicativo nel contesto

RETE

conoscere il contesto

analisi di contesto obiettiva e analisi di problematiche e stereotipi

analisi quantitativa e qualitativa, individuale e di contesto

lettura del contesto interno: chi siamo? quali siamo?

e condivisione dell’analisi

conoscenza dei limiti e delle possibilità presenti

conoscenza profonda del contesto esterno e interno

(dati qualitativi e quantitativi)

CULTURA ORGANIZZATIVA

aggancio alla comunità locale: favorire sinergia tra

impresa e territorio per investire nel sociale locale

creare un network promotore

valori chiari e condivisi

autentica convinzione del valore della diversità

auspicare clima culturale da parte di istituzioni, media, società

cambiare la cultura organizzativa attraverso proposte pragmatiche

interiorizzazione del D.M. nella cultura aziendale

SAA - Scuola di Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 Torino - Tel. +39-011-63991

prima fase

prima fase

formazione e sensibilizzazione a diversi livelli aziendali su tutte le diversità

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DIVERSITY MANAGEMENT

ISTRUZIONI PER L’USO

QUALI LE PRIORITÀ

STRATEGIA 18

COMMITMENT

CULTURA ORGANIZZATIVA 14

CONTESTO 13

ASPETTI ECONOMICI 10

RETE 7

LEVE GESTIONALI 0

LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT

GENERE e strategia

IBM per: la presenza di una task force per ogni diversity, il mentoring, i programmi in rosa, l’attività

nelle scuole,

le pratiche di conciliazione

MICROSOFT per: le opportunità di visibilità alle donne e al loro lavoro, per il percorso di carriera (a

partire dal recruitment), l’attività nelle scuole

MICHELIN per: la gestione strutturata del periodo di maternità (bilancio competenze, colloqui

entrata/uscita), gli

interventi su congedo di maternità/parentale

GENERE e commitment

IBM per: “sono stati dei precursori: hanno assunto la prima donna nel 1899!”, le politiche aziendali e i

risultati, l’approccio ampio e vario

ST per: l’ integrazione economica per astensione facoltativa papà

MICHELIN per: i valori della committenza

GENERE e cultura

IBM per: la cultura di pari opportunità, la cultura consolidata, la valorizzazione del lavoro femminile, una

cultura aziendale più pervasiva

MICROSOFT per: gruppofuturo@lfemminile

GENERE e contesto

IBM per: il monitoraggio percorsi di carriera, le politiche vs famiglie espatriati, il supporto alla carriera

femminile

MICROSOFT per: l’ analisi della situazione delle donne

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LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT

DISABILITÀ e strategia

IBM per: i supporti tecnologici ad hoc, le soluzioni ergonomiche, la valorizzazione delle competenze dei

disabili

MICHELIN per: l’ abbattimento delle barriere architettoniche

DISABILITÀ e commitment

IBM per: l’Accademic partnership programme, la sensibilità e l’investimento di risorse, la facilitazione nel

recruitment, le azioni istituzionalizzate nei confronti dei disabili

DISABILITÀ e cultura

IBM per: il coinvolgimento, gli ausili e l’assistenza alla studio, l’attivismo e la sensibilità

DISABILITÀ e contesto

IBM per: l’impegno per adattare il contesto alla persona, l’utilizzo e la sperimentazione di ausili dentro e

fuori l’azienda, relazione competenze e disabilità

MESSORI per: relazione competenze e disabilità

LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT

MULTICULTURALITÀ e strategia

MICHELIN per: i corsi di lingua e la formazione multiculturale, l’analisi del clima aziendale , i gruppi etnici,

la diffusione della multiculturalità a tutti i livelli (da operai)

MULTICULTURALITÀ e commitment

IBM per: i gruppi etnici

MICHELIN per: la reseau diversity, la spinta della committenza all’integrazione

MULTICULTURALITÀ e cultura

IBM per: il calendario feste

ST per: la preparazione all’espatrio, i gruppi etnici (cultura organizzativa internazionale fortemente

organizzata)

MICHELIN per: l’attività formativa, la capacità di far entrare la multiculturalità nel contesto quotidiano,

l’integrazione realizzata

MULTICULTURALITÀ e contesto

MICHELIN per: l’analisi di contesto effettuata e l’uso dei risultati ottenuti, il corso di italiano alle famiglie

degli immigrati

LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT

ORIENTAMENTO SESSUALE e strategia

SERVIZIO LGBT (COMUNE DI TO) per: la strategia diffusa di formazione sul tema, la sensibilizzazione

dell’esterno

IBM per: la creazione di Eagle (network, supporto e riconoscimento)

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ORIENTAMENTO SESSUALE e cultura

IBM per: la maggiore sensibilità alla tematica, la figura istituzionale di rappresentante, l’accettazione e la

formalizzazione della visibilità, l’apertura culturale, blog, data bases

ORIENTAMENTO SESSUALE e contesto

IBM per: l’aver fatto emergere, tramite un network tra le persone, questa cultura

SERVIZIO LGBT (COMUNE DI TO) per: l’indagine con l’Università

LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT

ETÀ e strategia

SDA BOCCONI (Mapelli) per: volontariato e prepensionamento

MICROSOFT e MICHELIN per: il mentoring

IBM per: generazione X Y

ETÀ e commitment

IBM per: l’anno sabbatico ai giovani talenti

REGIONE PIEMONTE per: esempio di mentoring (imprenditrice anziana che affianca neo-impresa dello

stesso settore)

ST per: ricerca nuovi talenti, promozione comitato scientifico

ETÀ e cultura

IBM e MICROSOFT per: la comprensione e la valorizzazione della nuova generazione

ST per: la preparazione pre-pensionati tramite inserimento in attività associativa

MICHELIN per: il senior mentoring ai neoassunti

MICROSOFT per : l’accoglienza dei junior da parte dei senior sulle regole non scritte

ETÀ e contesto

IBM per: l’analisi generazionale

ST per: la preparazione al pensionamento attraverso l’attività no profit

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SAA: una storia di formazione e di eccellenza

La SAA, Scuola di Amministrazione Aziendale dell’Università degli Studi di Torino, viene promossa e

fondata a Torino nel 1957 come prima Business School in Italia per iniziativa delle principali realtà

economiche torinesi (Banca CRT, Camera di Commercio Industria Artigianato e Agricoltura di Torino,

FIAT, Istituto Bancario San Paolo di Torino e Unione Industriale) e del mondo accademico.

Da sempre si caratterizza per la sua capacità di anticipare i cambiamenti e rappresentare un attivo

laboratorio per la sperimentazione e lo sviluppo di metodologie innovative per la didattica universitaria e

la formazione manageriale.

La SAA, radicata nel sistema universitario e in continuo confronto con le realtà istituzionali ed

imprenditoriali a livello nazionale ed internazionale, si propone con un‘offerta formativa che concilia un

metodo rigoroso di sviluppo delle competenze specialistiche con l’acquisizione di competenze

trasversali ponendo altresì attenzione allo sviluppo individuale e orientando i propri studenti verso

percorsi di studio e di carriera a livello nazionale e internazionale.

La connotazione interdisciplinare della scuola si concretizza nella sua offerta formativa sia

undergraduate che postgraduate.

I master post graduate di primo livello sono realizzati con l’obiettivo di accelerare l’ingresso nel mondo

del lavoro degli studenti che provengono dalla laurea triennale e che desiderano completare il percorso

formativo con una esperienza ad elevato contenuto “professionalizzante”.

I master garantiscono per tutti gli iscritti elevate probabilità di assunzione grazie a una selezione in

ingresso rigorosa e al coinvolgimento, già nella fase selettiva, dei partner aziendali che identificano gli

studenti che inseriranno in stage e a cui garantiranno una borsa di studio.

Tutti i percorsi formativi SAA scaturiscono dalla collaborazione tra Dipartimenti universitari, Imprese, Enti

isitituzionali che contribuiscono alla definizione del profilo ideale degli allievi e forniscono docenti,

metodologie e competenze tipiche di una formazione multidisciplinare e con una visione fortemente

innovativa.

I partecipanti ai master sono coinvolti in processi di assessment, in percorsi di coaching volti al supporto

delle competenze individuali e delle capacità relazionali, in seminari e workshop su tematiche trasversali

quali il public speaking, il team building, la leadership, il business writing.

PER INFORMAZIONI:

Coordinamento Master SAA

Dott.ssa Anna Garino +390116399281/205

anna.garino@unito.it - www.saa.unito.it

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