16.06.2013 Views

Atti Diversity Management - Università degli Studi di Torino

Atti Diversity Management - Università degli Studi di Torino

Atti Diversity Management - Università degli Studi di Torino

SHOW MORE
SHOW LESS

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

Raccolta contributi<br />

della<br />

Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione<br />

in<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

16-20 novembre 2009


In<strong>di</strong>ce<br />

La Scuola <strong>di</strong> alta Formazione sul <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> ...............................3<br />

Contesto........................................................................................................................................3<br />

Obiettivi.........................................................................................................................................4<br />

Destinatari....................................................................................................................................4<br />

Direzione Scientifica, Docenti e Coor<strong>di</strong>namento...........................................................5<br />

Contenuti formativi...................................................................................................................6<br />

Struttura del corso....................................................................................................................7<br />

WELCOME E INTRODUZIONE AL CORSO ....................................................9<br />

Le origini del progetto ...........................................................................................................10<br />

INTRODUZIONE AL DIVERSITY MANAGEMENT – intervento <strong>di</strong> A. Mapelli.... . 11<br />

I CONTENUTI DELL’INTERVENTO......................................................................................12<br />

Dalle pari opportunità al <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>.....................................................12<br />

Il <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>: moda o reale necessità? ..............................................12<br />

Lo scenario italiano: alcuni dati <strong>di</strong> contesto .............................................................12<br />

Perché è <strong>di</strong>fficile gestire le ‘<strong>di</strong>versità’? Il ruolo della cultura organizzativa e<br />

del versante in<strong>di</strong>viduale (esercitazioni)......................................................................13<br />

Il <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> in Italia: le possibili aree <strong>di</strong> lavoro ............................13<br />

DIRITTO ANTIDISCRIMINATORIO IN ITALIA – intervento <strong>di</strong> R. Palici <strong>di</strong> Suni.. 14<br />

Il cammino verso l'eguaglianza in Europa: or<strong>di</strong>namenti nazionali e <strong>di</strong>ritto<br />

comunitario. ..............................................................................................................................15<br />

Il principio <strong>di</strong> parità tra uomini e donne. .......................................................................17<br />

Una questione ancora aperta: la <strong>di</strong>sciplina del nome <strong>di</strong> famiglia. .......................18<br />

La giurisprudenza sulle altre forme <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione............................................21<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & GENERE – intervento della<br />

Consigliera <strong>di</strong> Parità A. Vitale.................................................................. 22<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & MULTICULTURALITA’-<br />

intervento <strong>di</strong> E. Conti – ST Microelectronics .............................................. 30<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & ORIENTAMENTO<br />

SESSUALE – intervento <strong>di</strong> R. Emprin –servizio LGBT Comune <strong>di</strong> <strong>Torino</strong>......... 46<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & ORIENTAMENTO<br />

SESSUALE – intervento <strong>di</strong> O. Sala e M. Mazza – IBM.................................. 46<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE: DIVERSITY & DISABILITA’ – intervento <strong>di</strong><br />

C. Messori - Associazione nazionale Mutilati e Invali<strong>di</strong> del lavoro <strong>di</strong> Milano .... 49<br />

L’ESPERIENZA DEL DIVERSITY MANAGEMENT IN MICHELIN – intervento <strong>di</strong><br />

C. Tessarin e A. Bogiatto ....................................................................... 66<br />

LA COSTRUZIONE DI UN PROGETTO DI DIVERSITY MANAGEMENT – intervento<br />

<strong>di</strong> P. Ellero - MIDA ................................................................................ 84<br />

L’ESPERIENZA DEL DIVERSITY MANAGEMENT IN MICROSOFT – intervento <strong>di</strong><br />

G. Galotti ............................................................................................ 97<br />

LE AREE SIGNIFICATIVE DEL DIVERSITY MANAGEMENT E RIELABORAZIONE<br />

DELL’ESPERIENZA – intervento <strong>di</strong> E. Appolloni - SAA ................................. 98<br />

SAA: una storia <strong>di</strong> formazione e <strong>di</strong> eccellenza ......................................... 103<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

2


La Scuola <strong>di</strong> alta Formazione sul <strong>Diversity</strong><br />

<strong>Management</strong><br />

Contesto<br />

La globalizzazione del contesto attuale e i movimenti migratori accelerati dal benessere economico,<br />

hanno reso la società italiana una collettività multiculturale che comprende al suo interno le molteplici<br />

facce della <strong>di</strong>versità.<br />

In tale contesto, la tutela della <strong>di</strong>versità culturale e in<strong>di</strong>viduale rappresenta una patrimonio comune da<br />

preservare tramite lo sviluppo e la gestione delle risorse umane e la valorizzazione delle <strong>di</strong>fferenze.<br />

Nasce pertanto la necessità <strong>di</strong> adottare un management che faccia leva sul riconoscimento delle<br />

<strong>di</strong>fferenze per aumentare la competitività dell’azienda e le possibilità <strong>di</strong> successo.<br />

In questo clima <strong>di</strong> cambiamento le aziende e la Pubblica Amministrazione hanno cominciato a considerare<br />

la <strong>di</strong>versità non come un problema, ma come un’opportunità adeguandosi all’attuale complessità con la<br />

quale spesso si confrontano e una nuova opportunità per rafforzare la loro missione e il raggiungimento<br />

<strong>degli</strong> obiettivi.<br />

Il concetto <strong>di</strong> <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> nasce in questo contesto, dove la gestione della <strong>di</strong>versità significa da<br />

un lato un arricchimento e un aumento delle potenzialità della imprese o delle istituzioni e dall’altro, a<br />

livello in<strong>di</strong>viduale, spinge alla valorizzazione dei talenti dei singoli. È un processo aziendale <strong>di</strong><br />

cambiamento che, investendo sul capitale umano, ha lo scopo <strong>di</strong> valorizzare e utilizzare pienamente il<br />

contributo <strong>di</strong> ciascun, sviluppare la managerialità e favorire processi <strong>di</strong> empowerment personali e<br />

professionali.<br />

Affrontare i cambiamenti e valorizzare le proprie risorse umane è, dunque, oggi una priorità sia per le<br />

imprese che per la Pubblica Amministrazione e per questo si sta affermando anche in Italia la figura del<br />

<strong>di</strong>versity manager, operante nel settore delle risorse umane, ma con competenze e capacità specifiche.<br />

Gestire la <strong>di</strong>versità significa gestire il cambiamento e rendere quin<strong>di</strong> un’impresa o un’istituzione pubblica<br />

più efficace nel perseguimento dei propri obiettivi, contribuendo al benessere del proprio personale.<br />

Per tali ragioni, la Regione Piemonte, Gabinetto della Presidenza della Giunta regionale – Settore Affari<br />

Generali e Pari Opportunità, l’Assessorato alle Pari Opportunità regionale e la Scuola <strong>di</strong> Amministrazione<br />

Aziendale dell’<strong>Università</strong> <strong>degli</strong> <strong>Stu<strong>di</strong></strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong>, in collaborazione con CHILD – Collegio Carlo Alberto, hanno<br />

progettato un percorso <strong>di</strong> alta formazione sul <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>, offrendo un quadro completo<br />

dell’argomento, attraverso un programma intensivo nel quale sono coniugati elementi teorici, provenienti<br />

dalla riflessione <strong>di</strong> esperti nazionali ed internazionali e case study applicativi, derivanti dalle esperienze<br />

aziendali più interessanti realizzate in questo campo in Italia.<br />

Si tratta del primo corso <strong>di</strong> alta formazione realizzato sul territorio piemontese de<strong>di</strong>cato al <strong>di</strong>versity<br />

management e sviluppato su <strong>di</strong>versi giorni e con attenzione sia al mondo delle imprese che alla Pubblica<br />

Amministrazione.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

3


Obiettivi<br />

Gli obiettivi della scuola <strong>di</strong> alta formazione sul <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> hanno mirato a:<br />

− sensibilizzare e riflettere sulla <strong>Diversity</strong> sia come filosofia <strong>di</strong> gestione del personale sia come etichetta<br />

che racchiude al suo interno una serie <strong>di</strong> strumenti coerenti da utilizzare in grado <strong>di</strong> produrre risultati<br />

<strong>di</strong> efficacia sui versanti organizzativo e soggettivo;<br />

− fornire una panoramica del tema, offrendo definizioni dell’argomento;<br />

− rendere noti i benefici derivanti dall’implementazione del <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> in termini <strong>di</strong><br />

innovazione e crescita;<br />

− offrire esempi <strong>di</strong> applicazioni pratiche del <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>, mostrando come le imprese e la<br />

Pubblica Amministrazione possono dare avvio a processi <strong>di</strong> cambiamento, politiche e strategie per<br />

attuare buone prassi <strong>di</strong> <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>;<br />

− generare nuova conoscenza e sviluppare linee guida <strong>di</strong> gestione sul <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>.<br />

Destinatari<br />

Il Corso si è rivolto a operatori della Pubblica Amministrazione, <strong>di</strong>rigenti e responsabili delle risorse<br />

umane <strong>di</strong> imprese, aziende pubbliche, ed enti non profit che intendono acquisire una nuova cultura e<br />

implementare, nell’ottica della responsabilità sociale <strong>di</strong> impresa, pratiche innovative a supporto della<br />

gestione e valorizzazione delle <strong>di</strong>fferenze, nonché a laureati/e <strong>di</strong> economia, dottoran<strong>di</strong>/e e giovani<br />

ricercatori/trici <strong>di</strong> istituti <strong>di</strong> ricerca accademici e non accademici.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

4


Direzione Scientifica, Docenti e Coor<strong>di</strong>namento<br />

Il corpo docenti coinvolto durante la Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione ha visto impegnati professori universitari e<br />

professionisti del settore con esperienza <strong>di</strong> <strong>di</strong>dattica.<br />

Referente scientifico:<br />

Valter Cantino – Direttore della Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale dell’<strong>Università</strong> <strong>degli</strong> <strong>Stu<strong>di</strong></strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong><br />

Tutor:<br />

Elisabetta Appolloni - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale dell’<strong>Università</strong> <strong>degli</strong> <strong>Stu<strong>di</strong></strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong><br />

Docenti:<br />

Adele Mapelli – Osservatorio sul <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> dell’<strong>Università</strong> Bocconi<br />

Elisabetta Palici <strong>di</strong> Suni – <strong>Università</strong> <strong>degli</strong> <strong>Stu<strong>di</strong></strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong><br />

Paola Ellero – <strong>Università</strong> <strong>di</strong> Padova<br />

Partecipano tra gli altri all’illustrazione dei case study:<br />

Franco Bomprezzi – Giornalista, e<strong>di</strong>torialista <strong>di</strong> Vita<br />

Elisa Conti – Training Manager <strong>di</strong> ST Microelectronics<br />

Roberto Emprin – Servizio LGBT del Comune <strong>di</strong> <strong>Torino</strong><br />

Grazia Galotti – CSS Business Engagement Manager <strong>di</strong> Microsoft Italia<br />

Marco Mazza – IBM Italia<br />

Clau<strong>di</strong>o Messori – Associazione Nazionale Mutilati e Invali<strong>di</strong> Lavoro Milano<br />

Ornella Sala – IBM Italia<br />

Cristiano Tessarin – Responsabile <strong>Diversity</strong> <strong>di</strong> Michelin<br />

Alida Vitale – Consigliera <strong>di</strong> Parità regionale<br />

Coor<strong>di</strong>namento:<br />

Anna Garino - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale dell’<strong>Università</strong> <strong>degli</strong> <strong>Stu<strong>di</strong></strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong><br />

Francesca Carena – S. & T. società cooperativa<br />

La sezione teorica è stata sviluppata dalla SAA e dallo SDA Bocconi – Osservatorio sul <strong>Diversity</strong><br />

<strong>Management</strong> dell’<strong>Università</strong> Bocconi <strong>di</strong> Milano, oltre che da docenti dell’<strong>Università</strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong> e<br />

dell’<strong>Università</strong> <strong>di</strong> Padova, mentre tra i casi presentati vi sono sia gran<strong>di</strong> imprese quali IBM, Michelin,<br />

Microsoft, ST Microelectronics, sia realtà della Pubblica Amministrazione (Comune <strong>di</strong> <strong>Torino</strong> e Regione<br />

Piemonte) e professionisti del settore della comunicazione.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

5


Contenuti formativi<br />

Introduzione al <strong>di</strong>versity management:<br />

− Dalle pari opportunità al <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

− Il <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>: moda o reale necessità?<br />

− Lo scenario italiano: alcuni dati <strong>di</strong> contesto<br />

− Perché è <strong>di</strong>fficile gestire le ‘<strong>di</strong>versità’? Il ruolo della cultura organizzativa e del versante in<strong>di</strong>viduale Il<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> in Italia: le possibili aree <strong>di</strong> lavoro<br />

o Il <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> nella quoti<strong>di</strong>anità<br />

o Esempi concreti <strong>di</strong> progetti <strong>di</strong> <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

La legislazione anti<strong>di</strong>scriminatoria in Italia<br />

La figura del <strong>di</strong>versity manager<br />

La gestione del <strong>di</strong>versity nella propria azienda/amministrazione<br />

Case study su:<br />

- <strong>Diversity</strong> & Genere<br />

- <strong>Diversity</strong> & Etnia, cultura e religione<br />

- <strong>Diversity</strong> & Orientamento sessuale e identità <strong>di</strong> genere nella P.A.<br />

- <strong>Diversity</strong> & Orientamento sessuale e identità <strong>di</strong> genere nel settore privato<br />

- <strong>Diversity</strong> & Con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> <strong>di</strong>sabilità<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

6


Struttura del corso<br />

La Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione si è svolta in cinque giornate d’aula che hanno affrontato a 360° il tema del<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>.<br />

L’introduzione ha consentito ai partecipanti <strong>di</strong> immergersi nel tema della <strong>Diversity</strong>, definirne i campi <strong>di</strong><br />

applicazione e apprendere i modelli <strong>di</strong> lettura e comprensione delle <strong>di</strong>fferenze.<br />

L’uso dei case study ha integrato alla conoscenza teorica argomento, le metodologie a supporto della<br />

gestione e valorizzazione delle <strong>di</strong>fferenze.<br />

PROGRAMMA DEL CORSO<br />

Lunedì 16 novembre 2009<br />

Ore 9.00 – 13.00<br />

• Welcome e breve introduzione al corso (1 ora)<br />

• Introduzione al <strong>di</strong>versity management (3 ore) - (Mapelli)<br />

Ore 14.00 – 17.00<br />

o Dalle pari opportunità al <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

o Il <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>: moda o reale necessità?<br />

o Lo scenario italiano: alcuni dati <strong>di</strong> contesto<br />

• Introduzione al <strong>di</strong>versity management (3 ore) - (Mapelli)<br />

o Perché è <strong>di</strong>fficile gestire le ‘<strong>di</strong>versità’? Il ruolo della cultura organizzativa e del<br />

versante in<strong>di</strong>viduale<br />

o Il <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> in Italia: le possibili aree <strong>di</strong> lavoro<br />

Martedì 17 novembre 2009<br />

Ore 9.00 – 13.00<br />

• Diritto anti<strong>di</strong>scriminatoria in Italia (3 ore) - (Palici Di Suni)<br />

I sei motivi <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione:<br />

• <strong>Diversity</strong> & Genere, case study (1 ora) - (Vitale)<br />

Ore 14.00 – 17.00<br />

I sei motivi <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione:<br />

• <strong>Diversity</strong> & multiculturalità e <strong>Diversity</strong> & Genere, case study (3 ore) - (Conti)<br />

Mercoledì 18 novembre 2009<br />

Ore 9.00 – 13.00<br />

I sei motivi <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione:<br />

• <strong>Diversity</strong> & Orientamento sessuale, case study (1 ora) - (Emprin)<br />

• <strong>Diversity</strong> & Orientamento sessuale, case study (3 ore) - (Sala / Mazza)<br />

Ore 14.00 – 17.00<br />

• <strong>Diversity</strong> & Disabilità, case study (3 ore) - (Bomprezzi/Messori)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

7


• Le aree significative del <strong>di</strong>versity management - rielaborazione del gruppo <strong>di</strong> lavoro -<br />

(Appolloni)<br />

Giove<strong>di</strong> 19 novembre 2009<br />

Ore 9.00 – 13.00<br />

• L’esperienza del <strong>di</strong>versity management in Michelin, case study (2 ore) - (Tessarin)<br />

• La costruzione <strong>di</strong> un progetto <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity management (2 ore) - (Ellero)<br />

Ore 14.00 – 17.00<br />

• La costruzione <strong>di</strong> un progetto <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity management (3 ore) - (Ellero)<br />

Vener<strong>di</strong> 20 novembre 2009<br />

Ore 9.00 – 13.00<br />

• Conclusioni del corso – (Cantino)<br />

• L’esperienza del <strong>di</strong>versity management in Microsoft, case study (2 ore) - (Galotti)<br />

• Esercitazione finale <strong>di</strong> rilettura del percorso formativo - (Appolloni)<br />

Ore 14.00 – 17.00<br />

• Esercitazione finale <strong>di</strong> rilettura del percorso formativo - (Appolloni)<br />

• Questionario <strong>di</strong> valutazione finale e chiusura corso<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

8


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

WELCOME E INTRODUZIONE AL CORSO<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

9


Le origini del progetto<br />

Il contesto e le finalità generali dell’iniziativa<br />

La Regione Piemonte ha inserito, tra gli orientamenti strategici decisivi per le politiche <strong>di</strong> sviluppo e<br />

competitività del sistema regionale, le pari opportunità come priorità e trasversalità, anche attraverso la<br />

promozione <strong>di</strong> formazione ad alto livello sul tema. Inoltre la Regione prevede l’attuazione <strong>di</strong> interventi<br />

volti a combattere ogni forma <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione nei luoghi <strong>di</strong> lavoro.<br />

La SAA ha maturato una specifica e considerevole attività <strong>di</strong> Master, Corsi <strong>di</strong> Alta Formazione pre e post<br />

laurea e Corsi <strong>di</strong> Laurea specialistica, qualificandosi come la Business School dell’Ateneo torinese.<br />

I Partner<br />

Regione Piemonte – Gabinetto della Presidenza della Giunta Regionale e Assessorato alle Pari Opportunità<br />

Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale dell’<strong>Università</strong> <strong>degli</strong> <strong>Stu<strong>di</strong></strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong> – SAA<br />

CHILD – Collegio Carlo Alberto<br />

Gli obiettivi formativi<br />

Gli obiettivi della Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione sul <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> sono:<br />

• Sensibilizzare e riflettere sulla <strong>Diversity</strong> sia come filosofia <strong>di</strong> gestione del personale sia come etichetta<br />

che racchiude al suo interno una serie <strong>di</strong> strumenti coerenti da utilizzare in grado <strong>di</strong> produrre risultati<br />

<strong>di</strong> efficacia sui versanti organizzativo e soggettivo;<br />

• Fornire una panoramica del tema, offrendo definizioni dell’argomento;<br />

• Rendere noti i benefici derivanti dall’implementazione del <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> in termini <strong>di</strong><br />

innovazione e crescita;<br />

• Offrire esempi <strong>di</strong> applicazioni pratiche del <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>, mostrando come le imprese e la<br />

Pubblica Amministrazione possono dare avvio a processi <strong>di</strong> cambiamento, politiche e strategie per<br />

attuare buone prassi <strong>di</strong> <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>;<br />

• Generare nuova conoscenza e sviluppare linee guida <strong>di</strong> gestione sul <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>.<br />

RIFERIMENTI<br />

TEORICI<br />

RIELABORAZIONE<br />

Il processo formativo<br />

Il gruppo<br />

come risorsa<br />

CASE STUDY<br />

ESPERIENZE<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

10


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

INTRODUZIONE AL DIVERSITY MANAGEMENT<br />

INTERVENTO<br />

DOTT.SSA ADELE MAPELLI<br />

SDA BOCCONI<br />

(allegato 01)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

11


I CONTENUTI DELL’INTERVENTO<br />

Dalle pari opportunità al <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Spesso si tende a confondere le azioni positive con i progetti e le politiche <strong>di</strong> <strong>Diversity</strong> management:<br />

infatti, il <strong>di</strong>versity management non è una variante contemporanea delle pari opportunità o delle azioni<br />

positive, anche se ne può essere considerato la naturale prosecuzione. Mentre le azioni positive e le pari<br />

opportunità sono istituzioni pubbliche ed affrontano tematiche <strong>di</strong> or<strong>di</strong>ne pubblico e <strong>di</strong> <strong>di</strong>ritto privato, il<br />

<strong>Diversity</strong> management è una tecnica manageriale che ha come obiettivo <strong>di</strong>chiarato, oltre a quello etico<br />

che può essere a buon <strong>di</strong>ritto soggettivo, il miglioramento delle con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> lavoro e l’aumento<br />

dell’efficacia ed efficienza organizzativa.<br />

Cambiano, insomma, i fini perseguiti: se le prime si proponevano il superamento <strong>di</strong> ogni forma <strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>scriminazione dei <strong>di</strong>ritti civili e costituzionali a danno <strong>di</strong> alcune categorie svantaggiate (e dunque non si<br />

rivolgono a tutte le persone in modo uguale), il <strong>Diversity</strong> management, invece, va oltre il problema delle<br />

<strong>di</strong>scriminazioni, poiché mira soprattutto a valorizzare i talenti in<strong>di</strong>viduali tenendo conto anche dei<br />

vantaggi che ne possono derivare all’organizzazione. Questi ultimi, al contrario, spesso non sono<br />

necessariamente considerati dalla logica delle pari opportunità.<br />

Il <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>: moda o reale necessità?<br />

Sono ormai <strong>di</strong>versi anni che l’etichetta ‘<strong>di</strong>versity’ circola in letteratura e nelle pratiche aziendali. Come<br />

spesso accade per ogni nuova idea manageriale esiste il dubbio che si tratti <strong>di</strong> una reale necessità oppure<br />

che l’idea sia patrocinata da accademici e consulenti, i primi interessanti ad una pubblicazione innovativa,<br />

i secon<strong>di</strong> sempre alla ricerca <strong>di</strong> nuove opportunità per offrire servizi. Insomma che anche la <strong>di</strong>versity sia<br />

una moda imposta e non una esigenza effettivamente riscontrabile.<br />

In realtà, il tema non è spinto da una moda, bensì da alcune tendenze che caratterizzano la società<br />

industriale avanzata e che ne costituiranno ancora per molto tempo l’ossatura portante.<br />

Vedere la <strong>di</strong>versity in primo luogo come una filosofia ed in secondo luogo come una serie <strong>di</strong> strumenti<br />

coerenti da utilizzare che possa dare risultati sia sul versante delle organizzazioni in termini <strong>di</strong> efficacia,<br />

che sul versante delle persone in termini <strong>di</strong> benessere, significa certamente fare una scelta <strong>di</strong> ‘pensiero<br />

positivo’. Per questo motivo, dopo aver giustificato i motivi per cui la <strong>di</strong>versity è inevitabile, si cercherà <strong>di</strong><br />

entrare nel merito <strong>di</strong> questo percorso e <strong>di</strong> come managerialmente può essere guidato.<br />

Lo scenario italiano: alcuni dati <strong>di</strong> contesto<br />

Le motivazioni per cui molte aziende hanno deciso <strong>di</strong> implementare una politica <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity sono in<br />

primo luogo <strong>di</strong> natura oggettiva e riguardano la progressiva <strong>di</strong>versificazione della forza lavoro ed i<br />

profon<strong>di</strong> cambiamenti in atto nel mercato del lavoro a livello internazionale: cambiamenti in ambito<br />

sociale, demografico, culturale ed economico che stanno coinvolgendo sempre più tutti i paesi<br />

economicamente avanzati.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

12


Perché è <strong>di</strong>fficile gestire le ‘<strong>di</strong>versità’? Il ruolo della cultura organizzativa e del versante<br />

in<strong>di</strong>viduale (esercitazioni)<br />

Implementare politiche e progetti <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity management rischia <strong>di</strong> <strong>di</strong>ventare uno slogan manageriale<br />

roboante e accattivante, ma intrinsecamente privo <strong>di</strong> reale efficacia e applicabilità. I progetti e le politiche<br />

trovano un terreno fertile quando gli in<strong>di</strong>vidui singolarmente, e quin<strong>di</strong> la cultura organizzativa nel suo<br />

complesso, rivelano spiragli <strong>di</strong> apertura verso ciò che non è imme<strong>di</strong>atamente riconosciuto come<br />

appartenente e identificante; quando cioè nei comportamenti agiti, e non solo sulla carta dei valori, le<br />

persone sono <strong>di</strong>sponibili al confronto e si rendono permeabili verso ciò che apparentemente risulta a volte<br />

<strong>di</strong>stante, altro, inintelligibile.<br />

Date queste premesse, i due versanti che richiedono un presi<strong>di</strong>o logico e strategico per chi volesse<br />

implementare politiche <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity management sono:<br />

• la cultura organizzativa,<br />

• l’in<strong>di</strong>viduo che in essa vive e che contestualmente la plasma trasformandola. È bene quin<strong>di</strong> riflettere<br />

sulle modalità con cui l’in<strong>di</strong>viduo affronta e gestisce la <strong>di</strong>versità a livello intra ed interpersonale.<br />

Quello che si intende sottolineare è che il cambiamento culturale <strong>di</strong> un’organizzazione è strettamente<br />

connaturato al cambiamento soggettivo del modo <strong>di</strong> leggere ed interpretare la realtà e quin<strong>di</strong> dalla<br />

capacità <strong>di</strong> rivedere la propria cultura <strong>di</strong> riferimento. Affrontare strategicamente e progettualmente il<br />

tema della <strong>di</strong>versità in un’organizzazione ha senso manageriale laddove tutti gli in<strong>di</strong>vidui siano <strong>di</strong>sponibili<br />

soggettivamente ad accettare gra<strong>di</strong> <strong>di</strong> <strong>di</strong>versità nella propria cultura.<br />

Il <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> in Italia: le possibili aree <strong>di</strong> lavoro<br />

Il <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong> nella quoti<strong>di</strong>anità<br />

Sempre <strong>di</strong> più le organizzazioni pubbliche e private sono messe in una situazione in cui si lavora in rete,<br />

con altre organizzazioni. Anche all’interno dell’organizzazione si è chiamati sempre <strong>di</strong> più a collaborare<br />

con <strong>di</strong>visioni <strong>di</strong>versi della propria ente per realizzare obiettivi interfunzionali. Per esempio, se un tempo, i<br />

lavori pubblici si sarebbero occupati del rifacimento della pavimentazione del centro storico, oggi<br />

l’obiettivo organizzativo potrebbe essere concepito come “rianimazione del centro storico”. Questo tipo <strong>di</strong><br />

obiettivo ci fa vedere come si è passati dal concepire un lavoro svolto esclusivamente all’interno <strong>di</strong> una<br />

<strong>di</strong>visione ad un lavoro che coinvolge più <strong>di</strong>visioni: servizi sociali, progetti per i giovani, parchi e giar<strong>di</strong>ni,<br />

vigili urbani e lavori pubblici.<br />

In questo contesto, spesso ci si trova a lavorare senza un preciso or<strong>di</strong>namento gerarchico, ma tra colleghi<br />

<strong>di</strong> pari autorità organizzativa senza ricorso al decisore riconosciuto da tutti come capo gerarchico. Le<br />

competenze necessarie per affrontare questo emergente bisogno <strong>di</strong> lavorare in assenza <strong>di</strong> un<br />

meccanismo <strong>di</strong> autorità trova strumenti e competenze nel <strong>di</strong>versity management.<br />

Esempi concreti <strong>di</strong> progetti <strong>di</strong> <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Presentazione e <strong>di</strong>scussione <strong>di</strong> alcuni progetti realizzati nel settore pubblico ed in quello privato.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

13


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

DIRITTO ANTIDISCRIMINATORIO IN ITALIA<br />

INTERVENTO<br />

PROF.SSA ELISABETTA PALICI DI SUNI<br />

<strong>Università</strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong> - Dipartimento <strong>di</strong> Scienze Giuri<strong>di</strong>che<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

14


Il cammino verso l'eguaglianza in Europa: or<strong>di</strong>namenti nazionali e <strong>di</strong>ritto<br />

comunitario.<br />

Nell'Europa dell'illuminismo e della rivoluzione francese il cammino verso l'eguaglianza è stato tortuoso e<br />

accidentato. Nonostante il motto Liberté, egalité, fraternité e nonostante quanto viene normalmente<br />

affermato, la rivoluzione francese non portò l'eguaglianza. L’eguaglianza non fu garantita nei confronti<br />

delle con<strong>di</strong>zioni economiche e sociali, dato che la legge sulla citta<strong>di</strong>nanza del 1789 pose alcune esclusioni<br />

esplicite con riferimento al censo e il voto restò censitario fino al 1848; non fu garantita nei confronti<br />

<strong>degli</strong> schiavi, dato che la schiavitù fu abolita nel 1794 in seguito alla rivolta <strong>di</strong> Haiti, ma poi ripristinata da<br />

Napoleone nel 1802 e ancora accettata o tollerata per <strong>di</strong>versi anni; non fu garantita nei confronti delle<br />

donne, dato che nel 1793 la Convenzione soppresse tutte le associazioni femminili e la legislazione<br />

napoleonica, civile e penale, sancì l’inferiorità delle donne, che rimasero soggette all'autorizzazione<br />

maritale fino al 1936 e conquistarono il <strong>di</strong>ritto al voto solo nel 1944 (155 anni dopo la rivoluzione!).<br />

L'estensione del voto non eliminò tutte le <strong>di</strong>seguaglianze: molte restarono, soprattutto nei confronti delle<br />

donne, e furono abolite solo in un secondo tempo, ma talune, come vedremo, permangono tuttora.<br />

Oltre che nei confronti delle donne, oggi vengono percepite forme <strong>di</strong> <strong>di</strong>seguaglianza anche nei confronti <strong>di</strong><br />

altre categorie <strong>di</strong> soggetti deboli, tanto che nelle costituzioni più recenti le formulazioni del principio <strong>di</strong><br />

eguaglianza si arricchiscono <strong>di</strong> nuove specificazioni <strong>di</strong> <strong>di</strong>vieti <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione, ad esempio per la<br />

<strong>di</strong>sabilità o l'età (art. 6 cost. Finlan<strong>di</strong>a) o per l'orientamento sessuale (art. 13 cost. Portogallo).<br />

Ciò <strong>di</strong>mostra che il principio <strong>di</strong> eguaglianza, lungi dal potersi considerare una conquista acquisita una<br />

volta per tutte dalla rivoluzione francese o da altri eventi, è un obiettivo verso il quale si orientano i<br />

<strong>di</strong>versi or<strong>di</strong>namenti giuri<strong>di</strong>ci e che si realizza gradualmente nel corso della storia, adattandosi a nuove<br />

esigenze e a nuove percezioni della giustizia sociale.<br />

Così, ad un periodo caratterizzato dalla ricerca dell'eguaglianza <strong>di</strong> fronte alla legge, e quin<strong>di</strong> in<strong>di</strong>fferente o<br />

cieca (blind) ad ogni <strong>di</strong>versità, si passa alla cosiddetta eguaglianza sostanziale, che si propone <strong>di</strong><br />

rimuovere le <strong>di</strong>seguaglianze <strong>di</strong> fatto e realizzare la giustizia sociale; vengono poi introdotte misure<br />

<strong>di</strong>fferenziate – le azioni positive – a favore <strong>di</strong> categorie svantaggiate, al fine <strong>di</strong> compensare<br />

<strong>di</strong>scriminazioni del passato o comunque superare con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> forte squilibrio che permangono anche a<br />

causa <strong>di</strong> tali <strong>di</strong>scriminazioni; viene infine allargata la cerchia dei destinatari <strong>di</strong> misure anti<strong>di</strong>scriminatorie,<br />

in<strong>di</strong>viduando nuove categorie deboli o svantaggiate.<br />

Nella evoluzione del principio <strong>di</strong> eguaglianza è stato determinante, in Europa, il <strong>di</strong>ritto comunitario.<br />

La normativa e la giurisprudenza comunitarie hanno contribuito ad abolire numerose <strong>di</strong>scriminazioni<br />

ancora presenti in molti or<strong>di</strong>namenti europei e a far progre<strong>di</strong>re i <strong>di</strong>ritti nazionali verso uno standard<br />

minimo, sempre più elevato, <strong>di</strong> eguaglianza.<br />

La Comunità Economica Europea fu istituita nel 1957 per favorire l’instaurazione <strong>di</strong> un mercato comune e<br />

il graduale ravvicinamento delle politiche economiche <strong>degli</strong> Stati membri. In questo quadro il trattato<br />

istitutivo della Comunità Economica Europea <strong>di</strong>spose, già nella sua formulazione originaria, il <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong><br />

ogni <strong>di</strong>scriminazione in base alla nazionalità (art. 7) e il principio della parità <strong>di</strong> retribuzione fra i<br />

lavoratori <strong>di</strong> sesso maschile e quelli <strong>di</strong> sesso femminile per uno stesso lavoro (art. 119). La normativa<br />

successiva perfezionò tale principio sia a livello primario (mo<strong>di</strong>fiche <strong>di</strong> trattati) sia a livello secondario<br />

(<strong>di</strong>rettive, carte, convenzioni, raccomandazioni).<br />

L'attenzione per il principio <strong>di</strong> eguaglianza da parte del <strong>di</strong>ritto comunitario si collega allo scopo originario<br />

della Comunità Europea. Un mercato comune presuppone infatti innanzi tutto una con<strong>di</strong>zione <strong>di</strong> parità <strong>di</strong><br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

15


trattamento tra gli Stati. La creazione <strong>di</strong> un mercato comune rende inoltre necessaria una parità <strong>di</strong><br />

trattamento, e dunque una concorrenza leale, tra le imprese, tra i produttori e i consumatori.<br />

Ed è proprio in questo ambito <strong>di</strong> tutela della parità e della concorrenza che il principio <strong>di</strong> eguaglianza tra<br />

uomini e donne viene consacrato sin dal trattato istitutivo: l'inserimento del principio <strong>di</strong> parità <strong>di</strong><br />

trattamento tra uomini e donne fu influenzato dalla preoccupazione <strong>di</strong> alcuni Stati, tra cui la Francia, che<br />

la legislazione sociale a favore della parità e dei lavoratori, in vigore nel loro or<strong>di</strong>namento, potesse<br />

aggravare i costi <strong>di</strong> produzione rispetto ad altri or<strong>di</strong>namenti. Da una legislazione come quella francese,<br />

che fin dal 1950 imponeva la parità salariale (legge 11 febbraio 1950 Loi sur l’égalité de rémunération),<br />

derivavano infatti dei costi <strong>di</strong> produzione in<strong>di</strong>retti che avrebbero danneggiato le imprese francesi rispetto<br />

a quelle <strong>di</strong> altri Stati comunitari. Estendendo a tutti gli stessi obblighi si garantiva invece una effettiva<br />

concorrenza.<br />

Prescrivendo l'applicazione del principio <strong>di</strong> parità <strong>di</strong> retribuzione tra i lavoratori <strong>di</strong> sesso maschile e quelli<br />

<strong>di</strong> sesso femminile per uno stesso lavoro, l'art. 119 persegue dunque innanzi tutto uno scopo economico,<br />

ma anche un importante scopo sociale. La duplicità <strong>degli</strong> scopi dell'art. 119 è stata ben evidenziata dalla<br />

Corte <strong>di</strong> Giustizia nel caso Defrenne v. Sabena (C-43/75): “In primo luogo, tenuto conto del <strong>di</strong>verso<br />

grado <strong>di</strong> sviluppo della legislazione sociale nei vari Stati membri, esso serve ad evitare che, nella<br />

competizione intracomunitaria, le aziende <strong>degli</strong> Stati che hanno dato pratica attuazione al principio della<br />

parità <strong>di</strong> retribuzione siano svantaggiate, dal punto <strong>di</strong> vista della concorrenza, rispetto alle aziende <strong>degli</strong><br />

Stati che non hanno ancora eliminato la <strong>di</strong>scriminazione retributiva a danno della mano d'opera<br />

femminile. In secondo luogo, detta <strong>di</strong>sposizione rientra negli scopi sociali della Comunità, dato che questa<br />

non si limita all'unione economica, ma deve garantire al tempo stesso, me<strong>di</strong>ante un'azione comune, il<br />

progresso sociale e promuovere il costante miglioramento delle con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> vita e <strong>di</strong> lavoro dei popoli<br />

europei, come viene posto in rilievo nel preambolo del trattato”.<br />

La decisione Defrenne è dell'8 aprile 1976: in quegli anni, anche come conseguenza dei movimenti delle<br />

donne sviluppatisi in molti Paesi, il principio <strong>di</strong> parità <strong>di</strong> trattamento tra uomini e donne, quantunque già<br />

contemplato nel trattato istitutivo, acquistò ulteriore rilievo e fu perfezionato e specificato attraverso<br />

apposite <strong>di</strong>rettive.<br />

La <strong>di</strong>rettiva 75/117/CEE del 10 febbraio 1975 concerne il ravvicinamento delle legislazioni <strong>degli</strong> Stati<br />

membri in or<strong>di</strong>ne all'applicazione del principio della parità delle retribuzioni tra i lavoratori <strong>di</strong> sesso<br />

maschile e quelli <strong>di</strong> sesso femminile, mentre la <strong>di</strong>rettiva 76/207/CEE del 9 febbraio 1976 è relativa<br />

all'attuazione del principio della parità <strong>di</strong> trattamento fra gli uomini e le donne per quanto riguarda<br />

l'accesso al lavoro, alla formazione e alla promozione professionali e le con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> lavoro. Seguono la<br />

<strong>di</strong>rettiva 79/7/CEE del 19 <strong>di</strong>cembre 1978, per la graduale attuazione del principio <strong>di</strong> parità <strong>di</strong> trattamento<br />

tra gli uomini e le donne in materia <strong>di</strong> sicurezza sociale; la <strong>di</strong>rettiva 96/97/CE del 20 <strong>di</strong>cembre 1996, che<br />

mo<strong>di</strong>fica la <strong>di</strong>rettiva 86/378/CEE relativa all'attuazione del principio della parità <strong>di</strong> trattamento tra gli<br />

uomini e le donne nei regimi professionali <strong>di</strong> sicurezza sociale; la <strong>di</strong>rettiva 96/34/CE del 3 giugno 1996,<br />

concernente i conge<strong>di</strong> parentali.<br />

Con il trattato <strong>di</strong> Amsterdam del 1997 si è aggiunto all’art. 3 del trattato istitutivo un secondo comma, in<br />

base al quale «L’azione della Comunità a norma del presente articolo mira ad eliminare le ineguaglianze,<br />

nonché a promuovere la parità, tra uomini e donne» e all’art. 119 (<strong>di</strong>venuto art. 141) si è aggiunto un<br />

quarto comma, secondo cui «Allo scopo <strong>di</strong> assicurare l'effettiva e completa parità tra uomini e donne nella<br />

vita lavorativa, il principio della parità <strong>di</strong> trattamento non osta a che uno Stato membro mantenga o<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

16


adotti misure che prevedano vantaggi specifici <strong>di</strong>retti a facilitare l'esercizio <strong>di</strong> un'attività professionale da<br />

parte del sesso sottorappresentato ovvero a evitare o compensare svantaggi nelle carriere professionali».<br />

Questa formulazione, che legittima le azioni positive, viene ampliata con l'art. 23 della Carta <strong>di</strong> Nizza,<br />

secondo cui «La parità tra uomini e donne deve essere assicurata in tutti i campi, compreso in materia <strong>di</strong><br />

occupazione, <strong>di</strong> lavoro e <strong>di</strong> retribuzione. Il principio della parità non osta al mantenimento o all'adozione<br />

<strong>di</strong> misure che prevedano vantaggi specifici a favore del sesso sottorappresentato».<br />

Secondo l’art. 13 del trattato istitutivo della Comunità Europea, inoltre, «il Consiglio, deliberando<br />

all’unanimità su proposta della Commissione e previa consultazione del Parlamento europeo, può<br />

prendere i provve<strong>di</strong>menti opportuni per combattere le <strong>di</strong>scriminazioni fondate sul sesso, la razza o<br />

l’origine etnica, la religione o le convinzioni personali, gli han<strong>di</strong>cap, l’età o le tendenze sessuali».<br />

L'estensione del <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione è riba<strong>di</strong>ta dalla Carta <strong>di</strong> Nizza, che all’art. 21 vieta ogni<br />

<strong>di</strong>scriminazione per ragioni <strong>di</strong> sesso, razza, colore della pelle o origine etnica o sociale, caratteristiche<br />

genetiche, lingua, religione, convinzioni personali, opinioni politiche o <strong>di</strong> qualsiasi altra natura,<br />

appartenenza ad una minoranza nazionale, patrimonio, nascita, han<strong>di</strong>cap, età, tendenze sessuali.<br />

Contemporaneamente all'approvazione della Carta <strong>di</strong> Nizza vengono adottate ulteriori <strong>di</strong>rettive.<br />

La <strong>di</strong>rettiva 2000/43/CE del 29 giugno 2000 (attuata in dal decreto legislativo 9 luglio 2003, n. 215) vieta<br />

qualsiasi <strong>di</strong>scriminazione <strong>di</strong>retta o in<strong>di</strong>retta a causa della razza o dell'origine etnica. La <strong>di</strong>rettiva<br />

2000/78/CE del 27 novembre 2000 (a in Italia dal decreto legislativo 9 luglio 2003, n. 216) stabilisce un<br />

quadro generale per la parità <strong>di</strong> trattamento in materia <strong>di</strong> occupazione e <strong>di</strong> con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> lavoro, vietando<br />

la <strong>di</strong>scriminazione nel campo dell’occupazione e delle con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> lavoro sulla base della religione o delle<br />

convinzioni personali, <strong>degli</strong> han<strong>di</strong>cap, dell’età o delle tendenze sessuali. La <strong>di</strong>rettiva 2006/54<br />

sull'attuazione del principio delle pari opportunità e della parità <strong>di</strong> trattamento fra uomini e donne in<br />

materia <strong>di</strong> occupazione e impiego raggruppa in un unico testo il contenuto delle <strong>di</strong>rettive precedenti.<br />

Il principio <strong>di</strong> parità tra uomini e donne.<br />

Le <strong>di</strong>rettive contro le <strong>di</strong>scriminazioni <strong>di</strong> genere adottate a partire dagli anni '70 obbligarono gli Stati ad<br />

adeguare la loro legislazione al principio della parità.<br />

In italia la parità <strong>di</strong> retribuzione, già imposta dall’art. 37 della costituzione, fu finalmente assicurata,<br />

proprio per effetto della normativa comunitaria, dalla legge 9 <strong>di</strong>cembre 1977, n. 903, sulla parità <strong>di</strong><br />

trattamento tra uomini e donne in materia <strong>di</strong> lavoro .<br />

In seguito alla <strong>di</strong>rettiva 96/34/ce sui conge<strong>di</strong> parentali, l'italia, che aveva già stati previsto i conge<strong>di</strong><br />

parentali nella legge 903/1977, perfezionò tale <strong>di</strong>sciplina con la legge 8 marzo 2000, n. 53, contenente<br />

«<strong>di</strong>sposizioni per il sostegno della maternità e della paternità, per il <strong>di</strong>ritto alla cura ed alla formazione e<br />

per il coor<strong>di</strong>namento dei tempi delle città».<br />

Oltre e forse più ancora che a livello normativo, l'influenza del <strong>di</strong>ritto comunitario sugli or<strong>di</strong>namenti<br />

interni si è comunque avuta a livello giurisprudenziale.<br />

Dalla giurisprudenza della corte <strong>di</strong> giustizia della comunità europea in materia <strong>di</strong> parità tra uomini e<br />

donne mi sembra si traggano soprattutto due regole: il principio <strong>di</strong> parità implica il mantenimento delle<br />

misure <strong>di</strong>rette a tutelare la maternità, ma l’eliminazione <strong>di</strong> tutte le misure <strong>di</strong> protezione che non siano a<br />

ciò strettamente collegate; sono tuttavia ammissibili misure <strong>di</strong>fferenziate o azioni positive, come vantaggi<br />

specifici <strong>di</strong>retti a facilitare l'esercizio <strong>di</strong> un'attività professionale da parte del sesso sottorappresentato<br />

ovvero a evitare o compensare svantaggi nelle carriere professionali, purché si tratti <strong>di</strong> misure<br />

proporzionate, temporanee ed eccezionali.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

17


Nel primo senso, la corte <strong>di</strong> giustizia della comunità europea ha affermato che non è più giustificato<br />

mantenere il <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong> lavoro notturno esclusi i casi <strong>di</strong> gravidanza e maternità, perché negli altri casi i<br />

rischi sulla salute non sono <strong>di</strong>versi per uomini e donne (caso stoeckel, riferito alla francia, del 25 luglio<br />

1991, c-345/89). In materia pensionistica il principio della parità delle retribuzioni risulta violato dalla<br />

<strong>di</strong>sposizione che esclude dalla maggiorazione prevista per i <strong>di</strong>pendenti pubblici <strong>di</strong> sesso femminile in<br />

relazione a ciascuno dei propri figli i <strong>di</strong>pendenti pubblici <strong>di</strong> sesso maschile che siano in grado <strong>di</strong> provare <strong>di</strong><br />

aver preso a carico l’allevamento dei figli (caso griesmar, del 29 novembre 2001, c-366/99). Con<br />

sentenza 13 novembre 2008 (c-46/07), la corte ha <strong>di</strong>chiarato che la repubblica italiana è venuta meno<br />

agli obblighi <strong>di</strong> cui all’art. 141 ce, mantenendo in vigore una normativa in forza della quale i <strong>di</strong>pendenti<br />

pubblici hanno <strong>di</strong>ritto a percepire la pensione <strong>di</strong> vecchiaia a età <strong>di</strong>versa a seconda se siano uomini o<br />

donne: secondo la corte, la fissazione, ai fini del pensionamento, <strong>di</strong> una con<strong>di</strong>zione d’età <strong>di</strong>versa a<br />

seconda del sesso non è tale da compensare gli svantaggi ai quali sono esposte le carriere dei <strong>di</strong>pendenti<br />

pubblici <strong>di</strong> sesso femminile.<br />

Nel secondo senso la corte, pur osservando che un provve<strong>di</strong>mento <strong>di</strong> questo tipo potrebbe «anche<br />

rischiare <strong>di</strong> contribuire a perpetuare una <strong>di</strong>stribuzione tra<strong>di</strong>zionale dei ruoli tra uomini e donne», ha<br />

invece affermato che alla normativa comunitaria «non si oppone una <strong>di</strong>sposizione che riserva ai<br />

<strong>di</strong>pendenti <strong>di</strong> sesso femminile posti in asili nido sovvenzionati», <strong>di</strong> fronte ad una rilevante<br />

sottorappresentazione delle donne e in un contesto caratterizzato da un’insufficienza riconosciuta <strong>di</strong><br />

strutture <strong>di</strong> accoglienza adeguate e finanziariamente sostenibili (caso lommers, del 19 marzo 2002, c-<br />

476/99). Con riferimento alle azioni positive, riconosciute dal quarto comma dell’art. 141 del trattato e<br />

dall’art. 23 della carta <strong>di</strong> nizza, già richiamati, la corte <strong>di</strong> giustizia, dopo essersi espressa negativamente<br />

nel 1995 con il caso (/93, in racc. ( 3051 , I , 1995,<br />

a partire dal 1997, con il caso marshall (sentenza 11<br />

novembre 1997, c-409/95), ha ritenute tali azioni ammissibili, purché esse siano proporzionali,<br />

temporanee ed eccezionali: ad un can<strong>di</strong>dato appartenente al sesso sottorappresentato può quin<strong>di</strong> essere<br />

accordata la preferenza rispetto ad un concorrente dell'altro sesso, a con<strong>di</strong>zione che i can<strong>di</strong>dati<br />

posseggano meriti equivalenti o quasi equivalenti e che le can<strong>di</strong>dature siano oggetto <strong>di</strong> un esame<br />

obiettivo, con cui si tenga conto della singola situazione personale <strong>di</strong> tutti i can<strong>di</strong>dati.<br />

Parità <strong>di</strong> trattamento e misure <strong>di</strong>fferenziate a favore del sesso sottorappresentato sono dunque due<br />

regole non contrapposte, che la giurisprudenza della Corte <strong>di</strong> Giustizia ha <strong>di</strong>mostrato <strong>di</strong> saper conciliare<br />

con equilibrio e coerenza, obbligando gli Stati membri ad innalzare il livello <strong>di</strong> eguaglianza e a perseguire<br />

l'obiettivo <strong>di</strong> una parità effettiva.<br />

Una questione ancora aperta: la <strong>di</strong>sciplina del nome <strong>di</strong> famiglia.<br />

Un ambito nel quale continuano a sussistere rilevanti <strong>di</strong>fferenze tra gli or<strong>di</strong>namenti dell'Unione Europea è<br />

quello del nome <strong>di</strong> famiglia. Poiché la legislazione <strong>di</strong> tutti gli or<strong>di</strong>namenti europei si ispira al principio della<br />

parità dei coniugi, contrasta infatti con tale principio la regola della trasmissione automatica ai figli del<br />

cognome paterno: se i genitori sono tenuti a concordare ogni decisione riferita alla famiglia e ai figli,<br />

perché non possono concordare anche una decisione importante come quella del cognome da trasmettere<br />

ai figli? Per questo, molti or<strong>di</strong>namenti dell'Unione Europea prevedono ora, con <strong>di</strong>verse modalità, la<br />

possibilità che i genitori scelgano come cognome <strong>di</strong> famiglia quello del padre, quello della madre o<br />

entrambi(Germania, Francia, Austria, Danimarca, Spagna, ecc.).<br />

La varietà delle soluzioni presenti in Europa in materia <strong>di</strong> trasmissione del cognome ai figli pone due tipi<br />

<strong>di</strong> problemi: in primo luogo, si crea una <strong>di</strong>seguaglianza tra i Paesi in cui vige ancora la regola della<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

18


trasmissione automatica del cognome paterno ai figli e quelli che invece consentono la scelta dei genitori<br />

sul nome <strong>di</strong> famiglia; in secondo luogo, possono crearsi rilevanti <strong>di</strong>fficoltà nell'applicazione <strong>di</strong> leggi<br />

<strong>di</strong>versamente orientate all'interno dello spazio europeo. Sotto questo secondo profilo può accadere che<br />

un citta<strong>di</strong>no europeo con il cognome della madre o che abbia adottato come cognome <strong>di</strong> famiglia quello<br />

della moglie si trasferisca in un or<strong>di</strong>namento in cui vige la regola della trasmissione del solo cognome<br />

paterno; può anche succedere che una coppia registri il primo figlio con il cognome materno in un<br />

or<strong>di</strong>namento in cui ciò è consentito, ma poi si trasferisca in un or<strong>di</strong>namento dell'Unione Europea che non<br />

lo consente e qui nasca il secondo figlio. Numerose situazioni problematiche <strong>di</strong> questo tipo possono<br />

verificarsi all'interno dell'Unione Europea e si verificano con sempre maggiore frequenza, anche a causa<br />

dell'aumento della mobilità per motivi <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o o <strong>di</strong> lavoro. Le <strong>di</strong>fficoltà interpretative non si collegano<br />

peraltro solo alla <strong>di</strong>fferenza tra gli or<strong>di</strong>namenti che prevedono la facoltà <strong>di</strong> scegliere e quelli che non la<br />

prevedono: <strong>di</strong>fferenze assai significative si riscontrano anche tra le soluzioni adottate dagli or<strong>di</strong>namenti<br />

più liberali.<br />

Di fronte alla Corte Europea dei Diritti dell’Uomo si presentò un primo caso assai interessante: il caso<br />

Burghartz v. Switzerland, risolto con la sentenza del 24 gennaio 1994 (Caso 49/1992/394/472). Un<br />

citta<strong>di</strong>no svizzero e una citta<strong>di</strong>na con la doppia nazionalità, svizzera e tedesca, si erano sposati in<br />

Germania nel 1984 e, in base alla legislazione tedesca, avevano scelto <strong>di</strong> adottare come nome <strong>di</strong> famiglia<br />

il cognome <strong>di</strong> lei. Il marito aveva chiesto <strong>di</strong> anteporre il proprio al cognome <strong>di</strong> famiglia e <strong>di</strong> essere quin<strong>di</strong><br />

chiamato Schnyder Burghartz. Trasferitisi in Svizzera, tuttavia, l’ufficio dell’anagrafe registrò Schnyder<br />

come nome <strong>di</strong> famiglia. La richiesta dei coniugi, che il nome <strong>di</strong> famiglia fosse registrato come Burghartz e<br />

che il marito fosse registrato come "Schnyder Burghartz", fu respinta in Svizzera dalle amministrazioni e<br />

poi in tutti i gra<strong>di</strong> del giu<strong>di</strong>zio, ma fu accolta dalla Corte Europea dei Diritti dell’Uomo, secondo cui la<br />

protezione dell’eguaglianza dei sessi costituisce un obiettivo primario per gli Stati membri del Consiglio<br />

d’Europa, sicché solo comprovati motivi possono giustificare una <strong>di</strong>versità <strong>di</strong> trattamento in base al sesso.<br />

Per effetto <strong>di</strong> questa decisione, nel 1994 la Svizzera mo<strong>di</strong>ficò la <strong>di</strong>sciplina dello stato civile<br />

(Zivilstandsverordnung), consentendo ai coniugi <strong>di</strong> scegliere il nome <strong>di</strong> famiglia.<br />

I due casi più interessanti pervenuti <strong>di</strong> fronte alla Corte <strong>di</strong> Giustizia della Comunità Europea sono il caso<br />

Garcia Avello del 2 ottobre 2003 (C-148/2) e il caso Grunkin-Paul del 14 ottobre 2008 (C-353/06). Il<br />

primo riguarda un citta<strong>di</strong>no spagnolo, Garcia Avello, sposato con Weber, citta<strong>di</strong>na belga. Risiedono in<br />

Belgio e dalla loro unione nascono due figli che hanno la doppia citta<strong>di</strong>nanza, belga e spagnola. Poiché<br />

l’ufficiale <strong>di</strong> stato civile in<strong>di</strong>ca come cognome, sull’atto <strong>di</strong> nascita, Garcia Avello, i coniugi chiedono che il<br />

cognome sia cambiato in Garcia Weber. Le autorità belghe rigettano la richiesta, ma la Corte <strong>di</strong> Giustizia<br />

ritiene che, in base alla normativa comunitaria, debba essere consentito ai figli con doppia citta<strong>di</strong>nanza <strong>di</strong><br />

due Stati membri che risiedano in uno Stato membro <strong>di</strong> portare il cognome <strong>di</strong> cui sarebbero titolari in<br />

forza del <strong>di</strong>ritto e della tra<strong>di</strong>zione del secondo Stato membro. La Corte si richiama a questo proposito agli<br />

articoli 12 e 17 del Trattato istitutivo della Comunità Europea, relativi, rispettivamente, al <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>scriminazione in base alla nazionalità ed alla citta<strong>di</strong>nanza europea.<br />

Il caso Grunkin-Paul riguarda un bambino tedesco, nato in Danimarca da genitori tedeschi: il signor<br />

Grunkin e la signora Paul. Al bambino, Leonhard Matthias, viene dato, in base al <strong>di</strong>ritto danese, il<br />

cognome Grunkin-Paul. Le <strong>di</strong>sposizioni preliminari al co<strong>di</strong>ce civile tedesco (Einführungsgesetz zum<br />

Bürgerlichen Gesetzbuch) stabiliscono però, all'art. 10, n. 1, che «Il cognome <strong>di</strong> una persona è<br />

<strong>di</strong>sciplinato dalla legge dello Stato <strong>di</strong> cui essa possiede la citta<strong>di</strong>nanza» e la legislazione tedesca non<br />

contempla la possibilità del doppio cognome. L’Amtsgericht Flensburg si rivolge pertanto alla Corte <strong>di</strong><br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

19


Giustizia per determinare se l’art. 10 dell’EGBGB sia compatibile con il <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione<br />

contenuto nell’art.12 CE e con la libertà <strong>di</strong> circolazione garantita ad ogni citta<strong>di</strong>no dell’Unione dall’art.18<br />

CE. Richiamandosi al caso Garcia Avello, la Corte <strong>di</strong> Giustizia riba<strong>di</strong>sce che, sebbene allo stato attuale del<br />

<strong>di</strong>ritto comunitario le norme che <strong>di</strong>sciplinano il cognome <strong>di</strong> una persona rientrino nella competenza <strong>degli</strong><br />

Stati membri, questi ultimi, nell’esercizio <strong>di</strong> tale competenza, devono tuttavia rispettare il <strong>di</strong>ritto<br />

comunitario. La Corte respinge la questione sotto il profilo del <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione in base all'art.<br />

12, ma ritiene che il fatto <strong>di</strong> essere obbligati a portare, nello Stato membro <strong>di</strong> cui si è citta<strong>di</strong>ni, un<br />

cognome <strong>di</strong>fferente da quello già attribuito e registrato nello Stato membro <strong>di</strong> nascita e <strong>di</strong> residenza leda<br />

il <strong>di</strong>ritto <strong>di</strong> circolare e soggiornare liberamente nel territorio <strong>degli</strong> Stati membri, sancito dall’art. 18 CE,<br />

considerando i seri inconvenienti derivanti da una situazione <strong>di</strong> <strong>di</strong>versità <strong>di</strong> cognomi nello Stato membro<br />

<strong>di</strong> cui si ha la citta<strong>di</strong>nanza e in quello in cui si risiede. Secondo la Corte, dunque, l'art. 18 CE osta a che le<br />

autorità <strong>di</strong> uno Stato membro, in applicazione del <strong>di</strong>ritto nazionale, rifiutino <strong>di</strong> riconoscere il cognome <strong>di</strong><br />

un figlio così come esso è stato determinato e registrato in un altro Stato membro in cui tale figlio – che,<br />

al pari dei genitori, possiede solo la citta<strong>di</strong>nanza del primo Stato membro – è nato e risiede sin dalla<br />

nascita.<br />

Il risultato cui tende il <strong>di</strong>ritto comunitario in materia <strong>di</strong> nome <strong>di</strong> famiglia è perciò duplice: da un lato<br />

spinge gli Stati ad abbandonare la regola della trasmissione automatica del cognome paterno, garantendo<br />

la parità tra i coniugi anche in materia <strong>di</strong> nome <strong>di</strong> famiglia, e dall'altro favorisce una maggiore uniformità<br />

tra le leggi dei <strong>di</strong>versi Paesi. Il caso Grunkin-Paul <strong>di</strong>mostra, a quanto sembra, che l'obiettivo della<br />

uniformità conduce ad una ulteriore liberalizzazione delle scelte dei coniugi e dei genitori, attraverso<br />

l'eliminazione o il ri<strong>di</strong>mensionamento dei vincoli presenti in alcune legislazioni e non in altre.<br />

Rispetto agli effetti del <strong>di</strong>ritto comunitario sul nostro or<strong>di</strong>namento occorre rilevare che la Corte<br />

costituzionale, ancora recentemente, pur ribadendo che la regola della trasmissione del cognome del<br />

padre ai figli «è retaggio <strong>di</strong> una concezione patriarcale della famiglia non più coerente con i principi<br />

dell'or<strong>di</strong>namento e con il valore costituzionale dell'uguaglianza tra uomo e donna», ha ritenuto<br />

inammissibile la questione sollevata, perché la <strong>di</strong>chiarazione <strong>di</strong> incostituzionalità <strong>di</strong> tale regola<br />

richiederebbe una operazione manipolativa esorbitante dai suoi poteri, anche tenendo conto «del vuoto <strong>di</strong><br />

regole che determinerebbe una caducazione della <strong>di</strong>sciplina denunciata» (Corte cost. 6 febbraio 2006, n.<br />

61).<br />

Ultimamente si registrano però due novità.<br />

Nel giugno 2008 il Ministero dell'interno (Dipartimento per le libertà civili e l'immigrazione) ha adottato<br />

una circolare con cui, facendo riferimento alla decisione della Corte <strong>di</strong> Giustizia Garcia Avello, «ritiene<br />

opportuno, nella pre<strong>di</strong>sposizione dei decreti <strong>di</strong> concessione della citta<strong>di</strong>nanza italiana, conformarsi<br />

pienamente alla ratio della cennata pronuncia della Corte, considerando quin<strong>di</strong> presupposta la volontà<br />

dell'interessato a mantenere il <strong>di</strong>ritto al cognome acquisito alla nascita»: d'ora in avanti, pertanto, i<br />

decreti <strong>di</strong> conferimento della citta<strong>di</strong>nanza, per tutti i citta<strong>di</strong>ni dell'Unione Europea <strong>di</strong> nazionalità spagnola<br />

e portoghese, recheranno le generalità ad essi attribuite al momento della nascita senza che l'interessato<br />

debba farne richiesta.<br />

Alla luce della più recente decisione Grunkin-Paul, tuttavia, la limitazione ai soli citta<strong>di</strong>ni dell'Unione <strong>di</strong><br />

nazionalità spagnola e portoghese non ha più ragion d'essere: se ne dovrebbe dedurre, a quanto sembra,<br />

che le generalità attribuite al momento della nascita debbano essere riportate nei decreti <strong>di</strong> conferimento<br />

della citta<strong>di</strong>nanza per i citta<strong>di</strong>ni dell'Unione Europea <strong>di</strong> qualsiasi nazionalità.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

20


Con un'or<strong>di</strong>nanza interlocutoria del 13 marzo 2008, depositata nel settembre 2008, la prima sezione<br />

della Corte <strong>di</strong> Cassazione, facendo riferimento alla mutata situazione e in particolare agli effetti che<br />

deriverebbero dalla ratifica del trattato <strong>di</strong> Lisbona, ha inoltre trasmesso gli atti al primo presidente della<br />

Cassazione ai fini dell'eventuale rimessione alle sezioni unite, per valutare se possa essere adottata<br />

un'interpretazione della regola della trasmissione del nome <strong>di</strong> famiglia costituzionalmente orientata o se<br />

si debba sollevare nuovamente la questione <strong>di</strong> fronte alla Corte costituzionale.<br />

La giurisprudenza sulle altre forme <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione.<br />

Negli ultimi anni, come si è visto, il <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione è stato esteso a nuove categorie attraverso<br />

l'art. 13 del trattato, l'art. 21 della Carta <strong>di</strong> Nizza e le <strong>di</strong>rettive che sono intervenute prima e dopo<br />

l'approvazione della Carta.<br />

Tra i più significativi casi giurisprudenziali si può ricordare, per la razza, il caso Feryn del 10 luglio 2008<br />

riferito al Belgio (C-54/07), in cui la Corte <strong>di</strong> Giustizia ha <strong>di</strong>chiarato contrario alla <strong>di</strong>rettiva 2000/43/CE<br />

che il <strong>di</strong>rettore <strong>di</strong> una <strong>di</strong>tta affermi pubblicamente <strong>di</strong> non voler assumere “alloctoni”: incombe pertanto al<br />

datore <strong>di</strong> lavoro <strong>di</strong>mostrare che la prassi <strong>di</strong> effettiva assunzione non corrisponde a tali affermazioni.<br />

Con riguardo alla <strong>di</strong>sabilità, invece, nel caso Coleman, riferito alla Gran Bretagna (C-303/06), la Corte ha<br />

stabilito che il <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione <strong>di</strong>retta fondata sulla <strong>di</strong>sabilità si estende al lavoratore non<br />

<strong>di</strong>sabile che sia trattato in maniera sfavorevole a causa della <strong>di</strong>sabilità del figlio, al quale presta la parte<br />

essenziale delle cure <strong>di</strong> cui quest’ultimo ha bisogno.<br />

Per l'età la sentenza Mangold, del 22 novembre 2005, sulla Germania (C-144/04), la Corte <strong>di</strong> Giustizia ha<br />

ritenuto contrario al <strong>di</strong>ritto comunitario che non sia richiesta una ragione obiettiva per stipulare contratti<br />

a tempo determinato con lavoratori che abbiano più <strong>di</strong> 58 anni. Nel caso Kücükdeveci, deciso il 19<br />

gennaio 2010 (C-555/07), riferito anch'esso alla Germania, la Corte ha stabilito che il principio <strong>di</strong> non<br />

<strong>di</strong>scriminazione in base all’età deve essere interpretato nel senso che osta ad una normativa nazionale<br />

che prevede che, ai fini del calcolo del termine <strong>di</strong> preavviso <strong>di</strong> licenziamento, non sono presi in<br />

considerazione i perio<strong>di</strong> <strong>di</strong> lavoro compiuti dal <strong>di</strong>pendente prima del raggiungimento dei 25 anni <strong>di</strong> età.<br />

Per le tendenze sessuali il caso Maruko del 1° aprile 2008 (C-267/06), sempre con riguardo alla<br />

Germania, ha statuito che la <strong>di</strong>rettiva 2000/78 osta ad una normativa in base alla quale, dopo il decesso<br />

del partner con il quale ha contratto un’unione solidale, il partner superstite non percepisce una<br />

prestazione ai superstiti equivalente a quella concessa ad un coniuge superstite, mentre, nel <strong>di</strong>ritto<br />

nazionale, l’unione solidale porrebbe le persone dello stesso sesso in una posizione analoga a quella dei<br />

coniugi .<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

21


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:<br />

DIVERSITY & GENERE<br />

INTERVENTO<br />

DOTT.SSA ALIDA VITALE<br />

CONSIGLIERA DI PARITÀ REGIONE PIEMONTE<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

22


L’avvocato è qui in una veste un po’ particolare <strong>di</strong> Consigliera <strong>di</strong> Parità Regionale. Vedremo il ruolo e la<br />

funzione <strong>di</strong> tale tipo <strong>di</strong> attività. Ricordo brevemente che mi pare che l’art 12 del co<strong>di</strong>ce <strong>di</strong> pari opportunità<br />

<strong>di</strong>ca proprio questo: questo ruolo viene nominato dal Ministro del Lavoro <strong>di</strong> concerto con il Ministro delle<br />

Pari Opportunità, è un ruolo che ha funzioni <strong>di</strong> pubblico ufficiale, in quanto si occupa <strong>di</strong> promuovere e<br />

<strong>di</strong>fendere principi <strong>di</strong> uguaglianza e <strong>di</strong> non <strong>di</strong>scriminazione.<br />

Con l’avvocato vedremo il ruolo e la funzione <strong>di</strong> questa attività anche attraverso una serie <strong>di</strong> esempi<br />

pratici.<br />

A. Vitale<br />

La mia è una funzione pubblica quin<strong>di</strong>, in qualità <strong>di</strong> pubblico ufficiale, sono tenuta a denunciare le ipotesi<br />

<strong>di</strong> reato. Come Consigliera <strong>di</strong> Parità, prima <strong>di</strong> tutto devo occuparmi <strong>di</strong> promuovere l’occupazione<br />

femminile, visto che, come sapete, esiste un notevole <strong>di</strong>fferenziale tra occupazione maschile e<br />

femminile, il che è in<strong>di</strong>ce <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione nei confronti delle donne. La nostra figura è stata pensata<br />

nel 1986,è stata più ampiamente riconosciuta nel 1991 con la legge 125, poi mo<strong>di</strong>ficata con il D.lgs. 196<br />

del 2000. Tali norme sono oggi contenute nel Co<strong>di</strong>ce delle pari opportunità, ovvero il D.lgs. 198/2006.<br />

La nostra funzione è specificamente regolamentata: l’art. 12 riguarda le modalità <strong>di</strong> nomina delle<br />

Consigliere, mentre i compiti sono contenuti nell’art. 15 del Co<strong>di</strong>ce: primo tra tutti, come ho detto, c’è il<br />

compito <strong>di</strong> promozione dell’occupazione femminile che nel nostro paese è molto al <strong>di</strong> sotto dell’ obiettivo<br />

che gli stati membri dell’UE si sono dati per il 2010, per i quali l’occupazione femminile nei <strong>di</strong>versi paesi<br />

dovrebbe raggiungere il 60%.<br />

In Piemonte siamo abbastanza vicini a questo obiettivo, pur trovandoci oggi in un periodo <strong>di</strong> crisi. Siamo<br />

circa al 56%, mentre l’Italia è lontanissima, l’occupazione femminile raggiunge <strong>di</strong> poco il 45%, quin<strong>di</strong> 15<br />

punti in<strong>di</strong>etro rispetto all’obiettivo.<br />

Prevedere, già nel 1991, una figura istituzionale garante dei principi <strong>di</strong> non <strong>di</strong>scriminazione è stato molto<br />

lungimirante: la legge 125 è stata varata nel nostro paese, tra i primi dell’Unione Europea, su spinte<br />

comunitarie che già prevedevano la promozione <strong>di</strong> azioni positive finalizzate alla parità tra uomini e<br />

donne sul lavoro.<br />

Il presupposto era un dato <strong>di</strong> fatto: nell’accesso al lavoro, nel percorso <strong>di</strong> carriera, nelle modalità <strong>di</strong><br />

cessazione del rapporto <strong>di</strong> lavoro, le donne erano fortemente penalizzate rispetto agli uomini.<br />

Tutta la nostra legislazione ha sviluppato una normativa <strong>di</strong> favore e ciò a partire dalla Carta<br />

Costituzionale del 1948 (l’art. 3 prevede l’uguaglianza <strong>di</strong> tutti i citta<strong>di</strong>ni <strong>di</strong> fronte alla legge, l’ art. 37<br />

prevede che non ci sia <strong>di</strong>sparità <strong>di</strong> trattamento retributivo tra uomini e donne, pur ribadendo l’essenziale<br />

funzione familiare della donna).Successivamente è intervenuta la legge 903 del 1977, che ha riba<strong>di</strong>to la<br />

parità <strong>di</strong> trattamento retributivo, lo Statuto dei lavoratori del 1970, che aveva decretato il <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>scriminazione sui luoghi <strong>di</strong> lavoro e poi via via le norme tese a sanzionare anche le molestie <strong>di</strong> tipo<br />

sessuale, rilevate come veri e propri atti <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione <strong>di</strong> genere.<br />

Questa normativa oggi si trova tutta raccolta nel Co<strong>di</strong>ce Pari Opportunità , recentemente mo<strong>di</strong>ficato con<br />

il recepimento della Direttiva comunitaria 54 del 2006, ovvero il D. Lgs. 5/2010.<br />

Le Consigliere <strong>di</strong> Parità costituiscono una rete molto <strong>di</strong>ffusa sul territorio: c’è una Consigliera Nazionale<br />

effettiva ed una supplente, una Consigliera in ogni Regione ed una in ogni Provincia, sia effettiva che<br />

supplente.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

23


Tutte abbiamo le stesse funzioni con una piccola <strong>di</strong>fferenza tra Consigliera Regionale e Provinciale. Prima<br />

<strong>di</strong> tutto la rilevazione <strong>degli</strong> squilibri occupazionali nel proprio territorio: quin<strong>di</strong> una partecipazione attiva in<br />

tutti i tavoli <strong>di</strong> concertazione locale dove si <strong>di</strong>scute <strong>di</strong> sviluppo del territorio e <strong>di</strong> occupazione femminile :<br />

in particolare le Consigliere Regionali sono destinatarie <strong>di</strong> rapporti sul personale, tutte le aziende che<br />

occupano più <strong>di</strong> 100 <strong>di</strong>pendenti sono tenute ad inviare ogni due anni. I rapporti costituiscono una sorta <strong>di</strong><br />

lavoro statistico sull’occupazione, <strong>di</strong>visa tra donne e uomini, con le relative qualifiche, retribuzioni,<br />

percorsi professionali, ecc. Sono uno strumento molto utile <strong>di</strong> rilevazione e, dopo anni <strong>di</strong> rodaggio, stiamo<br />

arrivando a ricavare dati significativi. Ora siamo obbligate per legge a presentare un’ elaborazione <strong>di</strong><br />

questi dati e noi Consigliere del Piemonte abbiamo in corso un progetto <strong>di</strong> valorizzazione delle aziende<br />

che si <strong>di</strong>stinguono per numero <strong>di</strong> occupate e per posizioni professionali eccellenti.<br />

Ulteriore compito è rappresentato dalla promozione <strong>di</strong> azioni positive: nella nostra Regione abbiamo una<br />

buona legge sul lavoro( la n. 34 del 2008) che prevede il finanziamento <strong>di</strong> azioni positive per promuovere<br />

l’occupazione femminile. Purtroppo le risorse economiche sono per ora state tutte destinate a<br />

fronteggiare la crisi e quin<strong>di</strong>, ad oggi, non ci sono stati finanziamenti.<br />

Questi compiti <strong>di</strong> promozione debbono anche concretizzarsi in sostegno delle politiche attive del lavoro,<br />

sempre finalizzate alla realizzazione delle pari opportunità.<br />

Per entrare più nello specifico <strong>di</strong> ciò che facciamo per l’attuazione <strong>di</strong> politiche <strong>di</strong> pari opportunità, occorre<br />

sottolineare che interveniamo nella programmazione regionale per la formazione e l’orientamento<br />

professionale, perchè è necessario partire dai corsi, cercando <strong>di</strong> invertire la tendenza a che le donne si<br />

orientino solo ad attività prettamente femminili e frequentino esclusivamente corsi per parrucchiera o<br />

estetista. E’ necessario promuovere la <strong>di</strong>versificazione lavorativa, cercando <strong>di</strong> combattere quella scelta<br />

lavorativa in settori che <strong>di</strong>ventano segreganti per l’occupazione femminile.<br />

Per quanto riguarda l’accesso allo stu<strong>di</strong>o, per esempio, un cambiamento si sta già avvertendo: le facoltà<br />

universitarie <strong>di</strong> tipo scientifico vedono sempre più donne iscritte in corsi che erano tipicamente maschili:<br />

biologia, matematica, anche a me<strong>di</strong>cina le donne ormai sono in numero maggiore. Anche nel mio settore,<br />

quello giuri<strong>di</strong>co, sia in magistratura che in avvocatura, le donne superano il concorso o l’esame in<br />

maggioranza.<br />

Come ho detto, la nostra normativa (l’art. 37 della Cost., la Legge 903/77) prevede che non vi debbano<br />

esser <strong>di</strong>scriminazioni, ma questo non significa che l’accesso al lavoro ed i percorsi <strong>di</strong> carriera <strong>di</strong> donne e<br />

uomini siano i medesimi. Vi posso <strong>di</strong>re che dai rapporti del personale che noi riceviamo dalle aziende,<br />

emerge un dato molto significativo: il famoso soffitto <strong>di</strong> cristallo, ossia quella barriera invisibile al <strong>di</strong> sopra<br />

della quale le donne non riescono ad arrivare, anche solo il raggiungimento <strong>di</strong> un livello professionale<br />

elevato, non necessariamente la <strong>di</strong>rigenza, non è ancora infranto.<br />

Un altro compito importante delle Consigliere <strong>di</strong> Parità è la tutela delle donne nei posti <strong>di</strong> lavoro.<br />

Promozione e tutela sono due compiti molto collegati.<br />

La mancata progressione <strong>di</strong> carriera è ancora strettamente connessa al ruolo riproduttivo delle donne: ciò<br />

che noi ve<strong>di</strong>amo con maggior frequenza è la <strong>di</strong>scriminazione delle donne che hanno fatto dei figli. Il primo<br />

motivo <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione nei luoghi <strong>di</strong> lavoro continua ad essere la maternità:<br />

su questo stiamo lavorando molto, cerchiamo <strong>di</strong> intervenire con le aziende per cercare <strong>di</strong> mo<strong>di</strong>ficare una<br />

situazione <strong>di</strong> fatto.<br />

Vi faccio un esempio: un ente pubblico sul nostro territorio assumeva con contratti a termine che<br />

venivano regolarmente rinnovati, ad un certo punto due signore entrano in maternità e gli unici due<br />

contratti che non vengono rinnovati sono i loro. Noi siamo state contattate da queste signore, abbiamo<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

24


convocato i responsabili e la risposta è stata: “ Ma noi non ci avevamo neanche pensato che queste<br />

donne potessero essere confermate, erano in maternità, dunque assenti e noi abbiamo pensato che non<br />

potevamo confermarle”. Questo per <strong>di</strong>rvi che non sempre c’è una volontà dolosa nel <strong>di</strong>scriminare, a volte<br />

c’è semplice ignoranza. Dunque nostro compito è anche quello <strong>di</strong> intervenire per cambiare la cultura.<br />

Partecipante: lei ora sta parlando <strong>di</strong> un istituto pubblico sarebbe interessante capire nel privato che cosa<br />

sarebbe successo.<br />

Vitale: i casi non mancano neanche nel privato. Noi riceviamo su appuntamento, posso affermare che, in<br />

questo periodo, i casi <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione per maternità stanno aumentando a <strong>di</strong>smisura e riguardano il<br />

momento del rientro dalla maternità. Voi sapete che c’è una legga <strong>di</strong> tutela della maternità molto<br />

pregnante che è la Legge 53 del 2000, cui ha fatto seguito il Testo Unico151/01. La legge prevede una<br />

tutela molto forte: al rientro dalla maternità c’è l’obbligo <strong>di</strong> assegnare lo stesso posto <strong>di</strong> lavoro e le<br />

stesse mansioni o almeno equivalenti. Inoltre c’è il <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong> licenziamento entro l’anno <strong>di</strong> età del<br />

bambino. C’è il <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong> assegnazione al lavoro notturno per la donna che rimane incinta, c’è un non<br />

obbligo <strong>di</strong> prestazione del lavoro notturno fino al compimento dei 3 anni <strong>di</strong> età del bambino.<br />

Queste forme <strong>di</strong> tutela, che sono legate alla funzione essenziale della maternità, rappresentano tuttavia a<br />

tutt’oggi, un motivo <strong>di</strong> forte <strong>di</strong>scriminazione.<br />

Nell’ambito dell’azienda privata, la maternità è ancora vista come un ostacolo e un costo economico<br />

elevato.<br />

Ho sentito delle indagini recenti, fatte dalla <strong>Università</strong> <strong>di</strong> Milano SDA Bocconi, che ha fatto un corso sul<br />

<strong>Diversity</strong> management ed ha pubblicato un lavoro sui costi effettivi della maternità per un’azienda. Dallo<br />

stu<strong>di</strong>o emerge che, in realtà, non è vero che la maternità sia un costo poi così elevato per l’azienda. Da<br />

tempo si <strong>di</strong>scute del fatto che il costo della maternità non debba restare a carico dell’azienda, ma debba<br />

viceversa essere a carico della fiscalità pubblica: per molti versi si sta andando verso questa soluzione.<br />

Ad esempio sono previste forme <strong>di</strong> finanziamento per le aziende che sostituiscano le donne in maternità,<br />

sono previsti sgravi contributivi per chi assume in sostituzione <strong>di</strong> maternità oltre che finanziamenti per<br />

corsi <strong>di</strong> formazione e aggiornamento per le donne che rientrino dalla maternità.<br />

Dunque non corrisponde alla realtà che il costo della maternità pesi così tanto sull’economia aziendale,<br />

quello che posso sicuramente con<strong>di</strong>videre è che pesi organizzativamente. Credo tuttavia che siano<br />

problemi assolutamente risolvibili senza incorrere in <strong>di</strong>scriminazioni contro le donne. Faccio un esempio:<br />

se il problema organizzativo è dato dall’assenza della lavoratrice nel periodo obbligatorio e nel successivo<br />

congedo parentale, allora il problema è veramente risolvibile semplicemente con un rapporto trasparente<br />

tra le parti. Basta concordare prima il periodo <strong>di</strong> assenza e mantenere un reciproco rapporto franco, sia<br />

sui tempi del rientro che, da parte aziendale, sulle modalità <strong>di</strong> sostituzione e <strong>di</strong> rientro. Dico questo<br />

specie qui in una Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale dove occorre ragionare, oltre che sul tema delle<br />

<strong>di</strong>scriminazioni, anche su come le aziende possono far fronte al tema della maternità. Credo che occorra<br />

un poco <strong>di</strong> buon senso,mentre, dalla mia visuale,ancora non lo vedo questo buon senso. Continuo a<br />

verificare quanti siano ancora i casi in cui le donne tornano sul posto <strong>di</strong> lavoro e non trovano più la<br />

propria scrivania, il proprio PC, non vengono informate sui cambiamenti organizzativi occorsi nel periodo<br />

della loro assenza e tutto ciò porta a delle situazioni <strong>di</strong> forte malessere delle donne, che ovviamente si<br />

riverbera sul rapporto <strong>di</strong> lavoro.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

25


Un ulteriore elemento che dovrebbe fare da barriera alle <strong>di</strong>scriminazioni al rientro dalla maternità è la<br />

previsione normativa dell’art. 2087 del co<strong>di</strong>ce civile, il quale prevede espressamente che il datore <strong>di</strong><br />

lavoro si faccia carico della tutela psico-fisica dei propri <strong>di</strong>pendenti.<br />

Ritengo <strong>di</strong> non <strong>di</strong>re una cosa fuori dal normale se affermo che quando una donna rientra al lavoro e non<br />

trova più il proprio ufficio, la propria scrivania, non viene coinvolta nelle riunioni, viene emarginata, non<br />

le si fanno proposte <strong>di</strong> carriera, ne riceve un detrimento psicofisico notevolissimo, Anche il Dlgs 81 del<br />

2008, come mo<strong>di</strong>ficato nel 2009, che riguarda la tutela della salute e la sicurezza dei lavoratori, all’art.<br />

17, fa espresso riferimento alla salute psicofisica del lavoratore.<br />

Non solo c’è un obbligo giuri<strong>di</strong>co <strong>di</strong> tutela dunque, ma ne consegue un beneficio all’azienda, che avrà dei<br />

<strong>di</strong>pendenti che stanno bene al rientro da una maternità o da una malattia.<br />

Le nostre funzioni sono quin<strong>di</strong>, riassumendo, da un lato la promozione dell’occupazione e dall’altro la<br />

tutela contro le <strong>di</strong>scriminazioni. Io vi ho fatto un esempio <strong>di</strong> soluzione <strong>di</strong> un caso <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione che si<br />

è risolto con il nostro intervento, ma in maniera stragiu<strong>di</strong>ziale, cioè senza andare in giu<strong>di</strong>zio. Il Co<strong>di</strong>ce<br />

Pari Opportunità, tuttavia, prevede anche la possibilità per le Consigliere <strong>di</strong> Parità <strong>di</strong> promuovere dei<br />

giu<strong>di</strong>zi anti<strong>di</strong>scriminatori, laddove non sia possibile una conciliazione. Abbiamo in programma proprio un<br />

convegno su questo tema: faremo un seminario insieme all’Or<strong>di</strong>ne dei Consulenti del Lavoro e a quello<br />

dei Commercialisti sulla me<strong>di</strong>azione dei conflitti in azienda e su costi e benefici <strong>di</strong> una me<strong>di</strong>azione.<br />

Le Consigliere <strong>di</strong> Parità possono agire su delega delle lavoratrici o ad<strong>di</strong>rittura in loro sostituzione: questa<br />

è una situazione unica nel nostro or<strong>di</strong>namento in quanto non ci sono figure che possano agire in giu<strong>di</strong>zio<br />

in nome e per conto <strong>di</strong> qualcun altro.<br />

Già la L.125, la legge sulle azioni positive, prevedeva che le Consigliere potessero agire in nome e per<br />

conto della lavoratrice, partendo dal presupposto che denunciare una <strong>di</strong>scriminazione e decidere <strong>di</strong> agire<br />

in giu<strong>di</strong>zio da sole non è per nulla semplice. La norma prevede un facilitazione nella prova della<br />

<strong>di</strong>scriminazione: è sufficiente fornire <strong>degli</strong> in<strong>di</strong>zi dei fatti lamentati come <strong>di</strong>scriminatori, perché siano le<br />

aziende a dovere <strong>di</strong>mostrare che il loro operato non è illegittimo.<br />

Vi faccio un esempio per comprendere questa <strong>di</strong>versità dal punto <strong>di</strong> vista processuale: se in un incidente<br />

d’auto io mi rompo un braccio e chiedo un risarcimento del danno, io personalmente debbo fare un<br />

ricorso, <strong>di</strong>mostrare come è avvenuto l’incidente, la mia assenza <strong>di</strong> colpa e la presenza <strong>di</strong> colpa <strong>di</strong> colui<br />

che mi ha investita ed infine debbo <strong>di</strong>mostrare qual è e a quanto ammonta il mio danno.<br />

Se io invece agisco contro un’azienda, affermando che sono stati promossi ad un livello superiore <strong>di</strong>eci<br />

uomini e nessuna donna, sto fornendo un in<strong>di</strong>zio al giu<strong>di</strong>ce <strong>di</strong> tipo statistico e sarà l’azienda a dovere<br />

<strong>di</strong>mostrare perché ha promosso quei <strong>di</strong>eci uomini e non ha promosso l’unica donna, questa si chiama<br />

parziale inversione dell’onere della prova e, come vedete, è molto <strong>di</strong>versa rispetto all’esempio fatto<br />

prima.<br />

Questa inversione della prova è molto utile perché significa che, poiché alle volte risulta impossibile<br />

fornire la <strong>di</strong>mostrazione dell’evento <strong>di</strong>scriminatorio, in questo tipo <strong>di</strong> giu<strong>di</strong>zi è sufficiente portare <strong>degli</strong><br />

elementi in<strong>di</strong>ziari e non è in<strong>di</strong>spensabile dare la prova <strong>di</strong> ciò che si afferma.<br />

Un altro caso che ho seguito e che vi fornisce un esempio <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione multipla è quello <strong>di</strong> una<br />

madre <strong>di</strong> un bambino <strong>di</strong>sabile, straniera, senza partner che si è vista licenziare perché, le hanno detto,<br />

che rendeva al 30% rispetto alle altre <strong>di</strong>pendenti. Come vedete, c’è un cumulo <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazioni: la<br />

<strong>di</strong>sabilità,la <strong>di</strong>versa nazionalità, il fatto che si è da sole ad occuparsi del figlio. Poiché, in questi casi, si ha<br />

<strong>di</strong>ritto ai permessi in base alla legge <strong>di</strong> tutela per chi ha un parente <strong>di</strong>sabile (Legge 104), potremo fornire<br />

questi in<strong>di</strong>zi come ragioni del licenziamento e sarà l’altra parte che dovrà <strong>di</strong>mostrare che il licenziamento<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

26


non è stato invece per nulla collegato alla <strong>di</strong>sabilità del figlio, ma all’incapacità o allo scarso ren<strong>di</strong>mento,<br />

quin<strong>di</strong> dovrà dare una <strong>di</strong>mostrazione obiettiva e non opinabile <strong>di</strong> non avere <strong>di</strong>scriminato.<br />

Il Co<strong>di</strong>ce Pari Opportunità prevede l’intervento della Consigliera sia nell’ambito <strong>di</strong> cause <strong>di</strong> lavoro pubblico<br />

o privato, nulla <strong>di</strong>ce in caso <strong>di</strong> cause penali.<br />

Noi abbiamo provato a forzare un po’ questa norma, visto che il Dlgs 145 del 2005, poi recepito dal<br />

Co<strong>di</strong>ce Pari Opportunità, ha inserito le molestie e le molestie sessuali come atti <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione <strong>di</strong><br />

genere. Avendo avuto notizia da alcune lavoratrici che avevano in corso una denuncia penale nei<br />

confronti <strong>di</strong> loro responsabili per molestie sessuali, siamo intervenute per far valere la <strong>di</strong>scriminazione <strong>di</strong><br />

genere ed abbiamo sostenuto che, anche nel processo penale, la Consigliera <strong>di</strong> parità ha un interesse<br />

pubblico a che le <strong>di</strong>scriminazioni non vengano perpetrate. Il Giu<strong>di</strong>ce Istruttore, donna, ha accolto la<br />

nostra costituzione <strong>di</strong> parte civile, che significa partecipare al processo penale facendo valere le proprie<br />

richieste al fine <strong>di</strong> ottenere un risarcimento danni. Gli imputati hanno fatto opposizione a questa<br />

costituzione, sostenendo che il nostro non era un <strong>di</strong>ritto proprio e quin<strong>di</strong> non potevamo partecipare al<br />

processo penale per molestie ed hanno impugnato la decisione, ma la Corte <strong>di</strong> Cassazione, nell’aprile<br />

2009, ha invece confermato che le Consigliere <strong>di</strong> Parità possono costituirsi parte civile, perché hanno un<br />

interesse proprio a che non vengano attuate molestie nei luoghi <strong>di</strong> lavoro. Come vedete, anche se il<br />

Co<strong>di</strong>ce Pari Opportunità non lo prevede espressamente, si può tentare e, a volte, la giurisprudenza<br />

procede più spe<strong>di</strong>tamente della legge. Come <strong>di</strong>ceva poco fa la prof.ssa Palici, anche le sentenze della<br />

Corte <strong>di</strong> Giustizia e le sentenze della Corte europea dei <strong>di</strong>ritti umani sono fondamentali perché<br />

stabiliscono dei principi <strong>di</strong> eguaglianza e mandano avanti la nostra giurisprudenza: le nostre Corti sono<br />

tenute ad applicarle imme<strong>di</strong>atamente nell’ or<strong>di</strong>namento italiano.<br />

Dunque, ora possiamo sostenere che le molestie sessuali non solo violano la persona che ha subito la<br />

molestia, ma violano un interesse pubblico, rappresentato dalle Consigliere <strong>di</strong> Parità, preposte a che non<br />

ci siano molestie nei luoghi <strong>di</strong> lavoro, che sono atti <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazione <strong>di</strong> genere.<br />

Il fatto <strong>di</strong> essere avvocata è ovvio che mi aiuti, in particolare perché mi occupo <strong>di</strong> cause <strong>di</strong> lavoro, ma<br />

questo non significa che tutte le consigliere debbano essere legali, ci sono altre figure in<strong>di</strong>spensabili come<br />

le esperte in formazione e orientamento professionale: l’unico requisito richiesto dalla legge sono le<br />

competenze sul mercato del lavoro femminile e sulle pari opportunità.<br />

Il nostro Co<strong>di</strong>ce <strong>di</strong>ce chiaramente quali sono i nostri compiti, noi siamo collocate nei rispettivi enti <strong>di</strong><br />

appartenenza, le Consigliere Regionali presso l’Assessorato al lavoro della Regione, quelle provinciali negli<br />

Assessorati al lavoro o pari opportunità delle Province<br />

La mo<strong>di</strong>fica dell’art 117 della Costituzione, con cui si sono ripartite le competenze statali e quelle<br />

regionali, ha fatto si che anche il nostro Co<strong>di</strong>ce Pari Opportunità abbia raccolto queste in<strong>di</strong>cazioni,<br />

pertanto, nella descrizione dei nostri compiti, si afferma che noi ci muoviamo nell’ ambito delle<br />

competenze statali. La nostra regione, tuttavia, in questa legislatura regionale ha promosso ed attuato<br />

<strong>di</strong>versi <strong>di</strong>segni <strong>di</strong> legge contro tutte le <strong>di</strong>scriminazioni.<br />

Occorre conoscere quali strumenti si hanno anche a livello territoriale per poter promuovere azioni<br />

positive e lottare contro le <strong>di</strong>scriminazioni sui luoghi <strong>di</strong> lavoro. Anche le leggi sul lavoro sono utili in<br />

questo senso e la Regione Piemonte, come ho detto prima, si è dotata nel 2008 <strong>di</strong> una buona legge.<br />

Il nostro mandato dura quattro anni ed è rinnovabile fino al recepimento della Direttiva 54 <strong>di</strong> una volta<br />

sola, ora per due volte, forse un po’ troppo……<br />

La mia opinione è che la Consigliera <strong>di</strong> Parità non debba <strong>di</strong>ventare un lavoro a vita, quin<strong>di</strong> credo che due<br />

mandati siano sufficienti.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

27


Nel corso <strong>degli</strong> anni si è prevista un’indennità per la carica, che tuttavia ogni anno si sta assottigliando<br />

(sempre per la crisi……), purtroppo, com’è noto, con il volontariato non si va lontano.<br />

Se invece si ha una struttura logistica, del personale <strong>di</strong> supporto, <strong>degli</strong> strumenti si può intervenire ed<br />

essere incisive sul territorio.<br />

Per concludere, vi presento brevemente i progetti sui quali stiamo lavorando, sempre nell’ottica del<br />

raggiungimento <strong>degli</strong> obiettivi <strong>di</strong> cui finora ho parlato. Noi interveniamo nei corsi <strong>di</strong> preparazione al parto<br />

presso l’Ospedale Sant’Anna, che è il più grande ospedale materno infantile d’Europa per numero <strong>di</strong> parti.<br />

Colloquiamo con la coppia ed in particolare con i padri, affinchè comprendano quanto la maternità sia un<br />

peso in termini <strong>di</strong> sacrificio per le donne che non riescono a conciliare il lavoro <strong>di</strong> cura con il lavoro<br />

professionale. Noi ci battiamo per una mo<strong>di</strong>fica culturale della maternità, per una promozione della<br />

con<strong>di</strong>visione delle responsabilità. Io credo fortemente che questo sia uno dei no<strong>di</strong> principali per far sì che<br />

le <strong>di</strong>scriminazioni <strong>di</strong> genere, dovute al periodo <strong>di</strong> maternità, possano avere un’inversione <strong>di</strong> tendenza: è<br />

importante che i padri capiscano quanto conti la con<strong>di</strong>visione <strong>di</strong> responsabilità.<br />

Parto da un dato <strong>di</strong> fatto molto poco noto: in Piemonte ogni anno 1500 donne lasciano il posto <strong>di</strong> lavoro<br />

entro l’anno d’età del proprio figlio per problemi <strong>di</strong> conciliazione. Sono dei numeri assolutamente elevati.<br />

Se noi dobbiamo promuovere l’occupazione femminile, non solo la dobbiamo incentivare, ma dobbiamo<br />

far sì che le donne restino sul mercato del lavoro anche perché è ovviamente molto <strong>di</strong>fficile poi reperire<br />

una nuova occupazione.<br />

Dobbiamo pensare che la con<strong>di</strong>visione del lavoro <strong>di</strong> cura è non solo un obbligo morale, ma deve <strong>di</strong>ventare<br />

anche un obbligo giuri<strong>di</strong>co per aiutare le donne a restare sul mercato del lavoro.<br />

Nei corsi preparto, <strong>di</strong>stribuiamo <strong>degli</strong> opuscoli che raccontano quali sono i <strong>di</strong>ritti per la maternità e per la<br />

paternità. Molti padri non sanno che il riposo giornaliero <strong>di</strong> due ore può essere preso dal padre, anche se<br />

la moglie è casalinga.<br />

Partecipante: rispetto alla sua esperienza quali sono i papà che chiedono …<br />

Vitale: dobbiamo <strong>di</strong>stinguere le aziende pubbliche da quelle private, nel pubblico è ormai assodato che i<br />

padri possono chiedere il congedo parentale, in alcuni casi i contratti prevedono ad<strong>di</strong>rittura il primo mese<br />

pagato al 100%, nel pubblico abbiamo un numero <strong>di</strong> padri che prendono il congedo parentale abbastanza<br />

elevato. Nel privato, invece, è un <strong>di</strong>sastro: c’è ancora molta ignoranza sui <strong>di</strong>ritti, pochi padri chiedono <strong>di</strong><br />

usufruire dei conge<strong>di</strong>. Nei casi in cui li chiedono, spesso vengono visti con sfavore dalle aziende e dai<br />

colleghi <strong>di</strong> lavoro i quali chiedono: ma non c’è la mamma? Sei un mammo? Di recente abbiamo<br />

organizzato un convegno dal titolo “ Padri non solo per un giorno” e un sottotitolo “Mammo, no grazie<br />

sono un papà”, nel quale abbiamo voluto coinvolgere i padri per capire quali erano i problemi che<br />

affrontavano nelle aziende o in famiglia. Spesso sono anche le mamme a non voler lasciare che i papà<br />

facciano i papà, c’è una presunzione della propria in<strong>di</strong>spensabilità, è necessario quin<strong>di</strong> anche un<br />

cambiamento <strong>di</strong> cultura da parte delle donne, non solo da parte <strong>degli</strong> uomini.<br />

Nelle aziende private solo il 4% <strong>di</strong> padri prendono il congedo parentale per la cura dei figli.<br />

Infine interveniamo sulla formazione e sull’orientamento professionale, lavoriamo affinchè, come <strong>di</strong>cevo<br />

prima, si vincano gli stereotipi culturali per cui una donna debba sempre e solo fare corsi da estetista e<br />

non fare il corso CAD per il computer: ci stiamo muovendo con gli Enti locali, le Province, le Regioni, sui<br />

percorsi formativi, insieme all’Ufficio Scolastico regionale e alle Agenzie Formative. Stiamo seminando<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

28


piccoli semi, in alcune <strong>Università</strong> il cambiamento comincia a vedersi, mentre in altri settori la<br />

segregazione dei mestieri e <strong>degli</strong> stu<strong>di</strong> resta ancora molto forte.<br />

Vitale: Sulle altre <strong>di</strong>scriminazioni, molto recentemente ho seguito il caso <strong>di</strong> una persona trans gender che<br />

si è vista <strong>di</strong>scriminata durante il percorso formativo in uno stage, è stata maltrattata, mal considerata in<br />

quanto donna, immigrata e transessuale. Laddove la <strong>di</strong>scriminazione è multipla i problemi sono multipli,<br />

ci si scontra con più <strong>di</strong>fficoltà, specie nei confronti del cambiamento <strong>di</strong> sesso. La cultura è ancora molto<br />

arretrata, le persone <strong>di</strong>scriminano anche senza rendersene conto e spesso sono le persone <strong>di</strong>scriminate a<br />

trovarsi già in una posizione personale molto debole.<br />

Le <strong>di</strong>scriminazioni multiple aprono nuovi fronti <strong>di</strong> attenzione e <strong>di</strong> lavoro Ad esempio quelle per età sono<br />

molto presenti, le donne sopra i 45 anni sono poco ricollocabili, trovano maggiori <strong>di</strong>fficoltà <strong>di</strong> lavoro.<br />

Partecipante: L’Ires Piemonte attesta con le sue ricerche che le immigrate donne ….volevo sapere se c’è<br />

un progetto mirato.<br />

Vitale: non so <strong>di</strong>rle se c’è un progetto mirato con <strong>di</strong>vieto <strong>di</strong> <strong>di</strong>scriminazioni multiple.<br />

Partecipante: sicuramente Alma terra, Alma mater<br />

Partecipante molte donne al comando sono al comando perché si sono fatte uomini.<br />

Vitale: io non credo <strong>di</strong> poter con<strong>di</strong>videre questa affermazione, sicuramente per <strong>di</strong>ventare donna al<br />

comando bisogna alle volte assumere dei comportamenti maschili, ma non <strong>di</strong>ventare uomini, magari<br />

bisogna rinunciare a tornare a casa alle ore normali e fare le riunioni la sera. Spesso si sente <strong>di</strong>re che se<br />

si rinuncia a cercare <strong>di</strong> conciliare con la vita familiare si riescono a raggiungere certe posizioni apicali. Ma<br />

è giusto rinunciare a quella parte <strong>di</strong> sè che si occupa dei lavori <strong>di</strong> cura? Credo che l’ esempio migliore<br />

possa essere quello del Nord Europa, dove dopo le sei <strong>di</strong> sera non ci sono riunioni né per donne, né per<br />

uomini.<br />

Partecipante : in merito allo sviluppo <strong>di</strong> carriera, avete dei dati in merito all’utilizzo del part-time e lo<br />

sviluppo <strong>di</strong> carriera?<br />

Vitale: sono dati pessimi, il part-time si scontra frontalmente con il percorso <strong>di</strong> carriera: queste forme <strong>di</strong><br />

flessibilità <strong>di</strong> orario, che auspico vengano autorizzate dalle aziende a semplice richiesta,impe<strong>di</strong>scono il<br />

miglioramento professionale. Sono convinta che il part-time debba essere un’opzione <strong>di</strong> lavoro<br />

temporanea, non adottata ad oltranza perché penalizza due volte le donne, una dal punto <strong>di</strong> vista<br />

retributivo e pensionistico e la seconda dal punto <strong>di</strong> vista del percorso <strong>di</strong> carriera.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

29


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:<br />

DIVERSITY & MULTICULTURALITA’<br />

DIVERSITY & GENERE<br />

INTERVENTO<br />

DOTT.SSA ELISA CONTI<br />

ST MICROELECTRONICS<br />

(allegato 02)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

30


ELISA CONTI – ST MICROELECTRONICS<br />

Sono responsabile della formazione per ST Italia, sono in ST dal 2000: mi occupo <strong>di</strong> gestire la formazione<br />

per l’Italia Continentale (abbiamo anche un’altra grande sede che è a Catania).<br />

La popolazione conta circa 8.000 persone <strong>di</strong> cui circa 4.500 in l’Italia Continentale ed il resto a Catania:<br />

c’è un sostanziale equilibrio tra le due se<strong>di</strong>.<br />

Peraltro agisco anche nel coor<strong>di</strong>namento <strong>di</strong> quanto realizzato nella formazione <strong>di</strong> ST Catania.<br />

<strong>Diversity</strong> management in ST:<br />

multiculturalità e pari opportunità<br />

<strong>Torino</strong><br />

17 novembre 2009<br />

Introduco qualche cenno e informazione su ST Microelectronics.<br />

La Mission <strong>di</strong> ST è sostanzialmente offrire l’in<strong>di</strong>pendenza strategica ai nostri partners. Già nella<br />

definizione della mission si identifica un termine che ormai è <strong>di</strong> uso comune e <strong>di</strong>ffuso che è quello <strong>di</strong><br />

identificare i clienti come partner: già dalla creazione <strong>di</strong> ST nel 1987 l’allora CEO, che era Pasquale<br />

Pistorio, aveva in qualche modo identificato l’importanza per un’azienda come ST <strong>di</strong> considerare partners<br />

i propri clienti.<br />

ST sostanzialmente è poco nota a livello italiano, <strong>di</strong> fatto si occupa <strong>di</strong> produrre quelli che in gergo si<br />

chiamano semi-conduttori, cioè tutta quella componentistica micro che viene installata in una marea <strong>di</strong><br />

prodotti; i settori prioritari per i quali lavora ST sono:<br />

• dal computer alle periferiche, quello che viene detto il consumer <strong>di</strong>gitale, tutta la parte DVD,<br />

televisioni, siamo fornitori <strong>di</strong> Nintendo (quin<strong>di</strong> la Wi),<br />

• la parte automotive che è una delle parti fondamentali per ST (clienti come Toyota, Bosch)<br />

• la parte della comunicazione e della telefonia<br />

• quella cosiddetta industriale<br />

• i settori legati al biome<strong>di</strong>cale rappresentano le nuove frontiere <strong>di</strong> ST, che sono ancora poco stabili e<br />

presentano un volume <strong>di</strong> mercato molto limitato ma in crescita: una delle cose molto interessanti che ST<br />

sta provando a produrre è il Lab-on-chip, è praticamene un piccolo laboratorio <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnostica, impiantato<br />

su un microchip, che potrebbe rivoluzionare sostanzialmente l’uso della <strong>di</strong>agnostica, perché in un tempo<br />

molto limitato, senza la necessità <strong>di</strong> utilizzare macchinari complessi, consente <strong>di</strong> fare <strong>di</strong>agnosi sul sangue<br />

o sul Dna in tempi limitati.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

31


Questo è un po’ il mondo ST. Ovviamente un po’ come tutte le aziende in questo periodo, stiamo vivendo<br />

alti e bassi, perché c’è il mondo cosiddetto automotive che è in calo. Riusciamo comunque a livello ST<br />

globale a compensare.<br />

ST è sicuramente un’azienda multinazionale, nasce dalla fusione <strong>di</strong> due società, una francese e una<br />

italiana, quin<strong>di</strong> la matrice culturale è europea: non si tratta della classica azienda americana che ha<br />

“impiantato” le se<strong>di</strong> in Europa.<br />

St è poco nota, ma <strong>di</strong> fatto siamo circa 50.000 <strong>di</strong>pendenti in tutto il mondo: è una società <strong>di</strong> produzione,<br />

quin<strong>di</strong> è vero che la forza è nel know-how, la forza è nella ricerca e sviluppo, però <strong>di</strong> fatto accompagna a<br />

questa area <strong>di</strong> sviluppo dei prodotti quella <strong>di</strong> industrializzazione del prodotto stesso, quin<strong>di</strong> <strong>di</strong><br />

realizzazione del prodotto.<br />

Il titolo è quotato sia sulla borsa <strong>di</strong> Milano, che <strong>di</strong> New York che <strong>di</strong> Parigi. Nelle slide sono presentati i dati<br />

relativi alle ven<strong>di</strong>te: c’è stato un leggero incremento in ambito Asia-Pacifico, però poi non ci sono stati<br />

gran<strong>di</strong> cambiamenti nella <strong>di</strong>slocazione delle ven<strong>di</strong>te, a livello mon<strong>di</strong>ale. Questo è un primo dato che<br />

identifica ST come un’azienda multinazionale, con la necessità <strong>di</strong> gestire ricchezze/criticità un po’ in tutto<br />

il mondo: ci sono <strong>di</strong>fferenti nazioni da mettere insieme, <strong>di</strong>fferenti caratteristiche culturali da mettere<br />

insieme e una forte matrice culturale italo-francese, che significa sostanzialmente anche dal punto <strong>di</strong><br />

vista gestionale, una maggiore capacità <strong>di</strong> <strong>di</strong>slocare la presa <strong>di</strong> decisione verso le parti periferiche<br />

piuttosto che verso la parte centrale. Anche se la Corporation, la parte centrale, ha il ruolo <strong>di</strong> dare<br />

l’impulso, <strong>di</strong> costituire la politica dell’azienda, <strong>di</strong> fatto i siti <strong>di</strong> produzione, <strong>di</strong> ricerca, i siti che costituiscono<br />

ST hanno un loro potere in ambito decisionale: <strong>di</strong> fatto stiamo parlando <strong>di</strong> un’azienda multinazionale nella<br />

quale si aggiunge anche la criticità dovuta alla complessità organizzativa.<br />

Le organizzazioni sono definite in termini <strong>di</strong> matrice ma non solo: per esempio, per citare il caso delle<br />

risorse umane, c’è una organizzazione corporate (esiste lo HR Corporate), poi esistono le HR locali,<br />

ovvero sia quelle identificate a livello regionale, com’è per esempio per noi ST Italia, sia quelle che a<br />

livello più operativo vanno a incentrarsi sui singoli siti, come ad esempio lo HR <strong>di</strong> Agrate piuttosto che<br />

quello <strong>di</strong> Catania. Ma non bastando questo, le maggiori organizzazioni (gruppi) negli ultimi anni hanno<br />

creato al loro interno una funzione <strong>di</strong> HR che si occupa <strong>di</strong> tutte le problematiche relative alla specifica<br />

organizzazione, trasversalmente quin<strong>di</strong> worldwide rispetto all’organizzazione stessa.<br />

La gestione in ST della <strong>di</strong>fferenza culturale non è tanto legata alla necessità <strong>di</strong> gestire personale che<br />

viene assunto in Italia ma non è italiano, ma è piuttosto legata in termini <strong>di</strong> complessità alla gestione <strong>di</strong><br />

integrare i vari colleghi che si spostano in tutto il mondo ST, a seconda delle assegnazioni che vengono<br />

date per il posto <strong>di</strong> lavoro. Per citare qualche numero, i colleghi che all’interno delle HR Italia si occupano<br />

della mobilità interna devono <strong>di</strong> fatto gestire quei numeri me<strong>di</strong>amente ogni anno. Per citarvi un ulteriore<br />

elemento della complessità vi espongo qui i costi dell’espatrio <strong>degli</strong> stranieri che sono presenti in Italia<br />

(slide). Vedete bene che c’è un forte peso dell’assistenza fiscale, come costo per l’espatrio, una<br />

<strong>di</strong>stribuzione tra assistenza fiscale e imposte e una re<strong>di</strong>stribuzione tra altre tipologie <strong>di</strong> costo che possono<br />

riguardare il personale che viene in Italia come espatriato. La complessità della gestione delle tematiche<br />

che riguardano i collegi ST che da tutto il mondo si trasferiscono in Italia ha fatto sì che in qualche modo<br />

nel sito intranet ST venissero pubblicate delle regole legate alla gestione <strong>degli</strong> espatriati: questo per dare<br />

visibilità della regolamentazione interna ST rispetto a chi affronta il passo <strong>di</strong> essere assegnato ad un altro<br />

sito che non sia il proprio <strong>di</strong> provenienza. Come vedete dalle pagine Web identificate nelle slide, le<br />

informazioni sulla mobilità internazionale sono abbastanza dettagliate e corpose. Nelle slide sono inoltre<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

32


presenti le definizioni tra gli assegnati e gli espatriati. Mi interessa sostanzialmente trasmettere quella<br />

che è l’esperienza ST <strong>di</strong> gestione <strong>di</strong> queste attività e come la chiarezza e la comunicazione sia<br />

fondamentale per offrire un supporto alle persone che decidono <strong>di</strong> fare questo grande passo dell’espatrio.<br />

L’altro elemento su cui mi focalizzo per quanto riguarda la gestione della multiculturalità è quello che<br />

viene offerto in termini <strong>di</strong> formazione.<br />

La formazione in ST è storicamente gestita dalla Corporate University (la STUniversity) che ha sede in<br />

Francia e che ha il compito <strong>di</strong> contribuire allo sviluppo delle strategie aziendali attraverso l’attività <strong>di</strong><br />

formazione e <strong>di</strong> appren<strong>di</strong>mento.<br />

Lo staff è composto da professional, esperti <strong>di</strong> formazione che provengono dall’esterno oppure da colleghi<br />

interni a ST che decidono <strong>di</strong> cambiare qualche cosa nella loro vita professionale e de<strong>di</strong>carsi <strong>di</strong> più al<br />

supporto formativo ai colleghi. Oltre allo staff centrale esiste un network <strong>di</strong> trainer, colleghi che offrono la<br />

loro <strong>di</strong>sponibilità a <strong>di</strong>ventare trainer sulle materie più <strong>di</strong>verse. Ci sono colleghi che per la loro esperienza<br />

fanno formazione in ambito tecnico: la maggior parte della formazione tecnica è centrata sulla<br />

<strong>di</strong>sponibilità dei colleghi a trasferire il loro know-how ai colleghi più giovani. Se non fosse così ST non<br />

esisterebbe, perché poi <strong>di</strong> fatto la consulenza sulla materia tecnica che viene dall’esterno è limitata. Per<br />

ST è estremamente importante fornire un supporto ai colleghi che si occupano <strong>di</strong> fare formazione e per<br />

tale ragione esiste un percorso <strong>di</strong> formazione-formatori interni che consente ai colleghi tecnici, che non<br />

sono esperti <strong>di</strong> formazione, <strong>di</strong> acquisire gli elementi <strong>di</strong> facilitazione dell’aula, <strong>di</strong> progettazione dei corsi e<br />

venire certificati come trainer. In ST è molto presente il principio della certificazione e della qualificazione<br />

delle professioni che viene riconosciuto anche per la specificità della figura del trainer.<br />

Per quanto riguarda la formazione multiculturale, dovendo gestire questa multiculturalità estremamente<br />

ampia, vasta e variegata, l’offerta <strong>di</strong> formazione sulla multiculturalità parte dagli step inziali <strong>di</strong><br />

formazione. Già all’interno del cosiddetto company welcome, cioè il seminario <strong>di</strong> introduzione all’azienda<br />

delle persone giovani che entrano in ST, c’è un modulo sulla multiculturalità. Poi esistono altrettanti corsi<br />

che vengono offerti ai colleghi: esiste un corso online <strong>di</strong> un giorno e altrettanti corsi d’aula mirati a<br />

sviluppare la consapevolezza e a capire come gestire meglio le <strong>di</strong>fferenze culturali per chi si trova a<br />

lavorare più a stretto contatto con la gestione della multiculturalità o per gli espatriati che hanno<br />

necessità <strong>di</strong> avere un rinforzo culturale attraverso la formazione sulla multiculturalità.<br />

Esistono dei seminari, work-shop, che vengono <strong>di</strong>segnati ad hoc sulle specifiche esigenze che si creano<br />

nei siti. Ad esempio è recente il caso <strong>di</strong> un’esigenza che si è creata nel sito <strong>di</strong> Agrate, per l’arrivo in Italia<br />

e la permanenza <strong>di</strong> un anno <strong>di</strong> 10 colleghi cinesi che andavano a lavorare a stretto contatto con i colleghi<br />

italiani. È nata l’esigenza <strong>di</strong> integrare i gruppi a partire dall’integrazione culturale attraverso la formazione<br />

d’aula.<br />

Un’altra specificità <strong>di</strong> ST è il corso Remote Team Effectiveness, mirato a dei team che lavorano in remoto.<br />

La modalità <strong>di</strong> lavoro <strong>di</strong>ffusa in ST è quella del team work inoltre spesso si formano dei team allargati che<br />

lavorano in remoto: i manager, ma anche i colleghi, che lavorano nel team allargato devono confrontarsi<br />

tra loro con la loro specifica cultura e non è una banalità, come potete ben immaginare, perché molto<br />

spesso le persone molto più giovani <strong>di</strong>cono: “Ma io ho provato a spiegare al mio collega in<strong>di</strong>ano quale<br />

poteva essere il problema” e lui mi ha detto: “No, non c’è problema, capisco tutto”, “e io avevo in testa<br />

questa cosa per cui sono andato avanti però vedo che le cose non funzionano”. Già, ma gli in<strong>di</strong>ani<br />

<strong>di</strong>fficilmente <strong>di</strong>cono: “No, non ho capito” oppure “No, non mi ha spiegato bene”. E quin<strong>di</strong> la necessità <strong>di</strong><br />

integrarsi in qualche modo con queste culture <strong>di</strong>verse richiede davvero una preparazione <strong>di</strong> base che fa sì<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

33


che le persone conoscano gli elementi culturali <strong>di</strong> riferimento <strong>di</strong> altri popoli con cui entrano in relazione.<br />

Quin<strong>di</strong> questo corso in particolare offre l’opportunità ai team allargati <strong>di</strong> avere un confronto culturale <strong>di</strong><br />

base e consentire un’integrazione che li porti a lavorare meglio rispetto a quelli che sono gli obiettivi <strong>di</strong><br />

produzione.<br />

L’altra offerta che viene data si configura in piccoli input, soprattutto per i colleghi che hanno necessità <strong>di</strong><br />

andare a lavorare all’estero per un periodo contenuto, su quelle che sono le caratteristiche culturali dei<br />

paesi con cui si confrontano, per cui per esempio una serie <strong>di</strong> informazioni su filmati dei telegiornali nel<br />

mondo e quin<strong>di</strong> delle specifiche country nelle quali le persone si in<strong>di</strong>rizzano, piuttosto che le pubblicità,<br />

perché anche questi elementi consentono a chi viene da fuori <strong>di</strong> conoscere, <strong>di</strong> approcciare innanzitutto<br />

quel paese, quin<strong>di</strong> <strong>di</strong> cominciare a capire quali sono le somiglianze e soprattutto le <strong>di</strong>fferenze tra una<br />

cultura e l’altra.<br />

Come evitare il rischio dello stereotipo? Ci sono <strong>degli</strong> elementi culturali che sono talmente visibili che<br />

vanno trattati senza nasconderli, partendo da quello che è l’elemento <strong>di</strong> modello categorizzato,<br />

stereotipico e cercando poi <strong>di</strong> in<strong>di</strong>viduare il modo più efficace per lavorare assieme. Quin<strong>di</strong> l’attività è<br />

molto pratica, si parte da alcuni principi <strong>di</strong> livello generale, teorico e si prosegue con attività pratiche<br />

quali roleplay, esercitazioni e con<strong>di</strong>visione in gruppo. Si cerca quin<strong>di</strong> <strong>di</strong> trarre dalle persone che sono in<br />

aula il materiale, le esigenze che consentono al collega trainer <strong>di</strong> elaborare insieme le soluzioni a<br />

problematiche o e sollecitare il confronto tra coloro che devono gestire un problema.<br />

Al <strong>di</strong> là <strong>di</strong> quello che è l’elemento <strong>di</strong> tipo formativo, informativo, comunicativo, che è appunto quello che<br />

viene dato in ST, ho elaborato ulteriori in<strong>di</strong>cazioni insieme ad una collega che si occupa <strong>di</strong> HR in una<br />

specifica organizzazione: ci siamo chieste quali siano le problematiche che soprattutto gli HR <strong>di</strong><br />

organizzazione incontrano nel momento in cui vogliono supportare le persone dell’organizzazione<br />

nell’espatrio, nel cambiamento. Ne è venuto fuori un quadro abbastanza interessante su che cosa può<br />

essere utile nel favorire il passaggio <strong>degli</strong> espatriati da un paese all’altro.<br />

Distinguiamo tra lunga <strong>di</strong>stanza e breve <strong>di</strong>stanza: sostanzialmente <strong>di</strong>ceva questa collega una delle cose<br />

fondamentali è la possibilità <strong>di</strong> in<strong>di</strong>viduare la sede dell’espatrio. Ad esempio in un Paese molto grande<br />

dove ci siano molte se<strong>di</strong>, come gli USA, <strong>di</strong>re all’interessato che potrebbe spostarsi in una sede<br />

californiana piuttosto che nella sede <strong>di</strong> Chicago, comporta una <strong>di</strong>fferenza. Occorre pensare a quelle che<br />

sono le caratteristiche della persona ma anche a quelle che sono le esigenze della famiglia: questo è un<br />

altro passaggio fondamentale perché la serenità e il ren<strong>di</strong>mento <strong>di</strong> una persona passa attraverso la<br />

serenità della propria famiglia. Tenete conto che me<strong>di</strong>amente stiamo parlando <strong>di</strong> colleghi maschi, che<br />

portano la loro famiglia dall’altra parte del mondo, quin<strong>di</strong> è un passaggio fondamentale riuscire a<br />

supportarli nel farli sentire sereni da questo punto <strong>di</strong> vista. L’attenzione alle esigenze della famiglia, la<br />

sod<strong>di</strong>sfazione dei familiari contrad<strong>di</strong>stingue in qualche modo la stabilità e la capacità <strong>di</strong> produrre in<br />

maniera serena dei colleghi, quin<strong>di</strong> la loro performance. Altre utili azioni <strong>di</strong> supporto, se possibili, sono:<br />

• prima <strong>di</strong> partire, facilitare i corsi <strong>di</strong> lingua, che sono molto importanti non tanto per quanto riguarda<br />

la gestione delle relazioni all’interno <strong>di</strong> ST quin<strong>di</strong> tra colleghi, perché la lingua che viene parlata è<br />

l’inglese, ma soprattutto per chi si trasferisce per più <strong>di</strong> un anno per entrare a contatto con quella che è<br />

la cultura locale;<br />

• consentire un viaggio preventivo <strong>di</strong> un 7-10 giorni per familiarizzare con il contesto;<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

34


• organizzare <strong>degli</strong> incontri con gli espatriati, soprattutto con quelli più sensibili all’elemento<br />

relazionale, quelli che hanno già creato una loro stabilità, una loro rete relazionale all’interno del nuovo<br />

paese nel quale vivono;<br />

• facilitare anche il trasferimento dei familiari, del resto della famiglia. Non è singolare il caso <strong>di</strong><br />

colleghi uomini che volendo assicurare una continuità lavorativa alla propria moglie, in qualche modo<br />

vedono il supporto dell’azienda nel consentire l’accesso al lavoro anche nel nuovo paese nel quale<br />

andranno e là dove è possibile oppure consentire alla compagna o ai loro familiari <strong>di</strong> poter vivere<br />

tranquillamente e con piacere la vita nella quale vivono.<br />

Riporto il caso <strong>di</strong> un collega che è espatriato in Malesia con la moglie, dove le con<strong>di</strong>zioni non sono proprio<br />

facilissime: non avevano figli, però la moglie aveva l’hobby del giar<strong>di</strong>naggio in maniera molto intensa, per<br />

cui la richiesta <strong>di</strong> questa persona è stato uno spazio <strong>di</strong> giar<strong>di</strong>no, <strong>di</strong> orto, per consentire a sua moglie <strong>di</strong><br />

trasferirsi con sod<strong>di</strong>sfazione in questo paese, cosa che è stata effettivamente sod<strong>di</strong>sfatta come esigenza.<br />

Un’altra cosa non banale è facilitare l’inserimento scolastico dei figli. Ovviamente a seconda delle<br />

esigenze dovute all’età, i figli si trovano a vivere delle <strong>di</strong>fficoltà, per cui anche l’identificazione della sede<br />

<strong>di</strong> lavoro non è banale, perché un conto è dover assicurare ai figli <strong>di</strong> seguire l’università secondo le<br />

proprie esigenze, le proprie aspettative, <strong>di</strong>versamente è il caso in cui c’è la necessità <strong>di</strong> gestire bambini<br />

più piccoli. Ricordo il caso <strong>di</strong> un collega che si è trasferito negli USA , che aveva esigenza <strong>di</strong> trovarsi<br />

vicino ad una sede universitaria che comprendesse anche un conservatorio perché la figlia voleva<br />

continuare giustamente gli stu<strong>di</strong> del conservatorio.<br />

Quin<strong>di</strong> là dove possibile per mantenere la serenità e quin<strong>di</strong> la performance è estremamente importante<br />

per le HR capire quali sono le esigenze e poi cercare <strong>di</strong> sod<strong>di</strong>sfarle là dove è possibile.<br />

Un altro elemento molto importante da parte delle HR <strong>di</strong> organizzazione è quello <strong>di</strong> coinvolgere i locali,<br />

innanzitutto perché ci sono delle specificità normative che riguardano un Paese e sono estremamente<br />

<strong>di</strong>fferenti da un Paese all’altro. Il caso ad esempio della Cina dove credo ancora adesso per gli occidentali<br />

sia <strong>di</strong>fficile guidare e non è banale il fatto <strong>di</strong> <strong>di</strong>re: “Do i sol<strong>di</strong> alla persona per comprarsi la macchina”<br />

piuttosto che: “No, questa persona ha bisogno <strong>di</strong> spostarsi per centinaia <strong>di</strong> Km e non può farlo se non con<br />

l’autista”. E quin<strong>di</strong> anche questa è una cosa che và considerata e và considerata con chi gestisce le HR a<br />

livello locale perché sostanzialmente gestisce la normativa locale.<br />

Occorre quin<strong>di</strong> una sensibilità nel cogliere quali sono le esigenze delle persone per fornire un supporto<br />

che sia efficace ed efficiente per l’azienda. In Italia e in Francia c’è l’idea che se mettiamo a <strong>di</strong>sposizione<br />

un tot <strong>di</strong> sol<strong>di</strong> le cose vanno bene e quin<strong>di</strong> ci preoccupiamo soprattutto <strong>di</strong> fornire a colleghi orientali, per<br />

esempio, il supporto in termini monetari. In realtà sono persone che arrivano dall’altra parte del mondo e<br />

pur avendo del denaro a <strong>di</strong>sposizione non sanno come muoversi e quin<strong>di</strong> occorrerebbe davvero all’inizio<br />

dare loro tutto il supporto che serve anche dal punto <strong>di</strong> vista fiscale, legale, oltre a un po’ <strong>di</strong><br />

accompagnamento culturale per muoversi con tranquillità nel paese nel quale si và. Quin<strong>di</strong> da parte dello<br />

HR dell’organizzazione non è banale riuscire ad accogliere le <strong>di</strong>versità <strong>di</strong> approccio <strong>degli</strong> HR locali rispetto<br />

agli espatriati. Ovviamente l’altra cosa fondamentale da parte <strong>di</strong> chi lavora nelle organizzazioni, là dove è<br />

possibile, è crearsi un proprio network <strong>di</strong> facilitatori, i colleghi espatriati <strong>di</strong>sponibili al supporto, che sono<br />

ben ra<strong>di</strong>cati nella realtà e quin<strong>di</strong> introducono i nuovi arrivati alla vita locale; così come consulenti ed<br />

esperti <strong>di</strong> tematiche le più <strong>di</strong>verse e laddove ce ne sono le associazioni <strong>di</strong> espatriati per l’inserimento <strong>di</strong><br />

stranieri.<br />

Per quanto riguarda l’espatrio a breve <strong>di</strong>stanza sembrerebbe il più facile da trattare. Viceversa è quello<br />

che se protratto per lungo tempo presenta notevoli problemi perché in genere chi si sposta su breve<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

35


<strong>di</strong>stanza, come può essere per noi ad esempio chi si sposta da Milano alla sede <strong>di</strong> Ginevra, in genere non<br />

porta con sé la famiglia e questo significa creare una sorta <strong>di</strong> pendolarismo settimanale o mensile <strong>di</strong><br />

persone che sono il più del tempo della settimana sul luogo <strong>di</strong> lavoro e tornano quando è possibile, per lo<br />

più il fine settimana, nella propria famiglia <strong>di</strong> origine.<br />

Da un lato queste persone riescono a mantenere una continuità rispetto alla propria famiglia <strong>di</strong> origine,<br />

perché la famiglia continua a vivere nel luogo d’origine, però man mano che si continua ad andare avanti<br />

nel tempo c’è un <strong>di</strong>stacco rispetto al sod<strong>di</strong>sfare le esigenze <strong>di</strong> serenità <strong>di</strong> cui parlavamo prima, per cui alla<br />

lunga queste persone si focalizzano esclusivamente sulla loro attività lavorativa, che non è assolutamente<br />

un bene, perché si sentono alienate rispetto alla loro realtà <strong>di</strong> provenienza, la loro famiglia. Ciò fa sì che<br />

nel sotterraneo lavorino tutte e quante le demotivazioni, le inefficienze e via <strong>di</strong> seguito, proprio per il<br />

fatto che non c’è la serenità sufficiente per poter gestire anche l’attività lavorativa in questa sorta <strong>di</strong><br />

alienazione che c’è nel <strong>di</strong>stacco tra “vivo la vita lavorativa in un luogo, però <strong>di</strong> fatto la mia testa ed il mio<br />

cuore è altrove, perché c’è la mia famiglia, ci sono le esigenze da portare avanti nella <strong>di</strong>stanza” e<br />

soprattutto c’è la mancanza <strong>di</strong> volontà delle persone <strong>di</strong> integrarsi nel tessuto locale, cosa che invece<br />

farebbe molto bene a queste persone perché consentirebbe quanto meno <strong>di</strong> crearsi un polmone <strong>di</strong><br />

energia un po’ alternativa rispetto a quello del legame con la propria famiglia ma che consentirebbe<br />

comunque <strong>di</strong> far vivere con maggior serenità e maggior apertura la relazione con il luogo <strong>di</strong> lavoro,<br />

sostanzialmente.<br />

Ad oggi non ci sono donne che si sono trasferite portando anche la famiglia al seguito, nel senso che si<br />

sono trasferite donne ST perché ovviamente coincideva anche il trasferimento del proprio marito ad<br />

esempio negli USA, sia che lavorasse in ST sia che non lavorasse in ST. Essendo ST un’azienda<br />

multinazionale consente a volte anche questo.<br />

L’esperienza che io porto è quella <strong>di</strong> ST come azienda che si confronta su personale che lavora a tempo<br />

indeterminato e nella quale c’è una prassi consolidata <strong>di</strong> mobilità internazionale. Tra l’altro questo è uno<br />

dei principi <strong>di</strong> tipo culturale che sta ancora a monte nella cultura ST. Noi abbiamo avuto una persona<br />

come CEO, che è stato Pasquale Pistorio, che è stato uno <strong>degli</strong> uomini illuminati da questo punto <strong>di</strong> vista,<br />

perché non era banale nel ’87 parlare con i clienti <strong>di</strong> partnership, così come non era banale negli anni ’80-<br />

’90 <strong>di</strong>re: “Dobbiamo lavorare in Cina, non solo perché la Cina è economica in termini <strong>di</strong> manodopera ma<br />

perché lì c’è il futuro del mercato”. Quin<strong>di</strong> riuscire in qualche modo a spostare il baricentro, consente in<br />

qualche modo anche <strong>di</strong> creare le basi per poi essere più soli<strong>di</strong> nell’identificazione del cliente e del<br />

mercato. Una delle frasi che Pistorio ripeteva più spesso riguarda appunto il considerare l’unicità<br />

dell’elemento umano: le tre parole che sovente <strong>di</strong>ceva, erano: “People, people, people”. L’elemento<br />

umano è preponderante e fondamentale rispetto alle risorse materiali: questo nella cultura ST è sempre<br />

stato importante ed è sempre stato trasmesso.<br />

Un alto elemento da citare, che è anche una delle caratteristiche <strong>di</strong> ST, è avere un decalogo ambientale<br />

che risale agli anno ’80.<br />

Di fatto le problematiche con cui noi ci confrontiamo sono legate a persone che lavorano a tempo<br />

indeterminato. Per il fatto <strong>di</strong> essere un’azienda a matrice culturale europea, tutto questo consente <strong>di</strong><br />

sostenere i lavoratori anche quando lavorano negli USA. Il supporto alla persona che lavora negli Usa da<br />

parte <strong>di</strong> ST è quin<strong>di</strong> quella <strong>di</strong> riconoscere una certa stabilità nel posto <strong>di</strong> lavoro. Abbiamo, per quanto<br />

riguarda i siti produttivi Italia, effettuato assunzioni come rapporto <strong>di</strong> lavoro somministrato. Rispetto a<br />

queste persone, il trattamento è completamente equiparato agli operatori che lavorano a tempo<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

36


indeterminato in ST, quin<strong>di</strong> ci sono anche queste accortezze che comunque contrad<strong>di</strong>stinguono la cultura<br />

ST.<br />

Escludendo la parte della multiculturalità, un’altra caratteristica ST, per quanto riguarda ad esempio<br />

l’attività formativa, è quella <strong>di</strong> essere per quanto possibile aperta da un lato ai clienti e laddove è<br />

segnalato come necessario anche ai fornitori. Tenete conto che al Nord Italia noi abbiamo me<strong>di</strong>amente<br />

per gli impiegati 100.000 ore <strong>di</strong> formazione all’anno da gestire e quin<strong>di</strong> <strong>di</strong>venta anche facile integrare la<br />

persona esterna, che sia cliente piuttosto che fornitore, a corsi laddove c’è la necessità che queste<br />

persone effettivamente partecipino a quel corso. Non è una fatica nel momento in cui ci viene segnalato<br />

dal responsabile <strong>di</strong> un’organizzazione l’esigenza <strong>di</strong> integrare nell’attività formativa un’altra persona a<br />

farlo, perché è una gestione che a questo punto su piccoli numeri non ci cambia il baricentro della<br />

gestione. Quin<strong>di</strong> lo facciamo laddove segnalato, ma è chiaro che cerchiamo <strong>di</strong> mettere regole, perché a<br />

volte la formazione non è fatta con docenti interni ma con consulenti.<br />

Ci sono casi <strong>di</strong> persone che desiderano fare fortemente esperienze all’estero e lo manifestano al proprio<br />

responsabile. Ora non è sempre detto che ci siano le finestre per poter introdurre questa persona, anche<br />

perché la persona esprime il desiderio <strong>di</strong> fare esperienza in una parte del mondo, quale gli USA, magari<br />

un po’ meno in Malesia. Viceversa spingeremmo molto l’integrazione delle persone italiane o francesi con<br />

il mondo del Far East, perché è molto più richiesto e perché il baricentro della crescita è lì, mentre il<br />

know-how e la ricerca e lo sviluppo sono in Italia e in Francia. Quin<strong>di</strong> ci sono casi in cui le persone<br />

manifestano il proprio desiderio piuttosto che esigenza, la manifestano al proprio responsabile piuttosto<br />

che al proprio HR locale o <strong>di</strong> organizzazione e si cerca in qualche modo, quando è possibile <strong>di</strong> venire<br />

incontro alle esigenze <strong>di</strong> questa persona. Esistono poi delle azioni <strong>di</strong> identificazione <strong>di</strong> percorsi <strong>di</strong> carriera,<br />

attraverso azioni <strong>di</strong> people review, strumenti che servono a integrare la crescita delle persone e gli<br />

obiettivi aziendali che sono comunque standar<strong>di</strong>zzati. Per il fatto <strong>di</strong> mettere insieme gli attori più<br />

<strong>di</strong>sparati, le Hr locali, quelle <strong>di</strong> organizzazione, il capo, i responsabili <strong>di</strong> organizzazione, qualcuno più in<br />

alto che lavora a livello <strong>di</strong> Corporate, fa sì che in qualche modo ci sia una maggior flui<strong>di</strong>tà nel far circolare<br />

le persone. Nelle people review, che sono campagne <strong>di</strong> identificazione dei percorsi <strong>di</strong> carriera per queste<br />

persone, prendendo soprattutto in considerazione gli high potential, molto spesso si vede utile per queste<br />

persone che vadano a fare un’esperienza all’estero relativamente a quello che è il loro mestiere, quin<strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>ciamo che la situazione è abbastanza fluida. Se la motivazione, la volontà è molto forte le persone<br />

trovano una strada per andare incontro a quelli che sono i propri desideri/bisogni e lo si può fare in ST o<br />

fuori ST. In ST ci sono delle <strong>di</strong>screte possibilità, considerando che siamo un’azienda multinazionale e che<br />

le figure professionale sono <strong>di</strong> ambito tecnico ma si <strong>di</strong>fferenziano un po’, perché si và dalle attività <strong>di</strong><br />

produzione, ricerca e sviluppo comprendendo anche la parte <strong>di</strong> marketing e ven<strong>di</strong>ta, per cui lo spettro è<br />

abbastanza ampio.<br />

DIVERSITY E GENERE<br />

Ora passiamo alla gestione e al caso della gestione della <strong>Diversity</strong> <strong>di</strong> Genere in ST Italia, attraverso il<br />

tema delle Pari Opportunità. Per dare un’introduzione più <strong>di</strong> tipo generale, la gestione della responsabilità<br />

sociale in ST si identifica ovviamente a livello corporate, perché esiste una funzione che si prende in<br />

carico <strong>di</strong> gestire anche gli elementi <strong>di</strong> corporate responsability all’interno del quale c’è anche un<br />

monitoraggio delle azioni che vengono realizzate nei vari site, a livello locale, e azioni <strong>di</strong> formazioneinformazione.<br />

C’è stata una campagna molto corposa tra il 2007 ed il 2008, che è stata quella sulla Social<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

37


Responsability per cui, cosa non banale, tutta la popolazione ST, impiegati e operatori, ha fatto un corso<br />

sulla responsabilità sociale in ST. Gli impiegati attraverso e-learning, gli operatori invece in aula perché<br />

non dappertutto c’è l’accesso all’online per gli operatori.<br />

Annualmente la corporate, cioè la funzione della quality education and sustainable development, produce<br />

un report dove ad esempio nel 2008 si ritrovano le tematiche della <strong>di</strong>versità <strong>di</strong> genere. C’è questo ente<br />

centrale che monitora quello che avviene in tema <strong>di</strong> responsabilità sociale ed in maniera specifica <strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>versità <strong>di</strong> genere in tutto il mondo ST e che quin<strong>di</strong> produce tutta una serie <strong>di</strong> formazioni/informazioni.<br />

Non è banale il monitoraggio <strong>di</strong> quello che avviene nel mondo ST, perché parliamo <strong>di</strong> pezzi <strong>di</strong> mondo i più<br />

<strong>di</strong>versi dal punto <strong>di</strong> vista culturale piuttosto che <strong>di</strong> normativa, perché mettiamo insieme quelle che sono<br />

le pratiche in Cina con quelle che sono le pratiche in Italia e Francia o negli USA, passando dalla Malesia,<br />

Malta, Marocco ecc. Mantenendo <strong>di</strong> base il principio che il riconoscimento dell’eguaglianza deve essere<br />

uguale per tutti i siti <strong>di</strong> ST, è chiaro che si và a livello locale a cercare <strong>di</strong> gestire le <strong>di</strong>versità normative che<br />

pure esistono nel mondo ST. In Italia esiste poi una funzione che và un po’ a ricalcare la funzione<br />

corporate, che è total quality e corporate responsability, che si occupa delle tematiche legate alla social<br />

responsability e che anche lì monitora i KPI, Key performance in<strong>di</strong>cator, nell’ambito delle Pari<br />

Opportunità. Quin<strong>di</strong> <strong>di</strong> fatto questa funzione si preoccupa <strong>di</strong> monitorare l’andamento <strong>di</strong> <strong>di</strong>versità <strong>di</strong> genere<br />

nei siti italiani.<br />

Cosa succede a livello Italia?<br />

Premessa: ST è una società tecnologicamente avanzata, fatta per la stragrande maggioranza <strong>di</strong> tecnici<br />

(90% uomini). Le facoltà <strong>di</strong> chimica-fisica e ingegneria rappresentano la stragrande maggioranza delle<br />

persone che lavorano in ST. Quin<strong>di</strong> per tutta una serie <strong>di</strong> motivi la popolazione è a maggioranza maschile.<br />

Di fatto molto tranquillamente ammettiamo e ce lo <strong>di</strong>ciamo tra colleghi uomini e colleghe donne che ST<br />

ha una matrice maschile molto forte. D’altra parte per essere una società che si connota dal punto <strong>di</strong><br />

vista tecnico come società ad elevata innovazione tecnologica, si è sempre detto che però <strong>di</strong>scriminazioni<br />

in linea <strong>di</strong> massima non ce ne sono, visto che noi realizziamo un prodotto che ha quel tipo <strong>di</strong> esigenze in<br />

termini <strong>di</strong> popolazione, cioè una popolazione che proviene per lo più da stu<strong>di</strong> universitari d’ingegneria,<br />

per cui necessariamente la popolazione è maschile. Ci sono delle mo<strong>di</strong>ficazioni nel corso del tempo però<br />

<strong>di</strong> fatto è la popolazione è a preponderanza maschile. Un po’ sulla scorta dei principi culturali che<br />

circolano in ST e un po’ perché è anche vero che tutto ciò che contrad<strong>di</strong>stingue il cambiamento culturale<br />

e segnatamente delle aziende nel mondo, ha fatto sì che ci fosse un affermarsi della cultura della<br />

<strong>di</strong>versità, tutto ciò ha affermato l’esigenza <strong>di</strong> trattare l’ argomento della <strong>di</strong>versità <strong>di</strong> genere. Ciò a partire<br />

dalla Francia dove certe caratteristiche culturali sono sicuramente più marcate. In Italia, in maniera<br />

esclusivamente volontaristica, un gruppo <strong>di</strong> persone ha affermato quest’istanza nei confronti <strong>di</strong> quello che<br />

è il responsabile <strong>di</strong> site <strong>di</strong> Agrate (persona molto aperta e <strong>di</strong>sponibile da questo punto <strong>di</strong> vista). Questa<br />

persona ha colto la volontà <strong>di</strong> introdurre la tematica. Andare a fondo nell’analisi <strong>di</strong> certi elementi, <strong>di</strong> certi<br />

dati che riguardano i siti Italia <strong>di</strong> ST, ha portato a un riconoscimento e alla nascita <strong>di</strong> questo Comitato<br />

Pari Opportunità, Core Comittee Women @ ST, nato ufficialmente nel gennaio 2008. I compiti principali<br />

che sono stati identificati e sanciti dalla <strong>di</strong>rigenza ST, sono <strong>di</strong>:<br />

• esaminare il contesto politico e sociale del mondo nel quale vivono le unità operative <strong>di</strong> ST Italia,<br />

• effettuare confronti <strong>di</strong> benchmark con altre aziende che hanno una storia se possibile anche un po’<br />

più consolidata alle spalle per quanto riguarda la gestione delle Pari Opportunità,<br />

• analizzare nello specifico la situazione <strong>di</strong> tutti i siti italiani, per cui tutti i dati che riguardano la<br />

<strong>di</strong>versità <strong>di</strong> genere,<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

38


• proporre alla <strong>di</strong>rigenza delle strategie e delle azioni che vadano nel tentativo <strong>di</strong> riequilibrare le<br />

<strong>di</strong>sparità laddove vengano identificate.<br />

Il Comitato si sud<strong>di</strong>vide in un gruppo ristretto costituito da 10 donne che vi lavorano “on-top” rispetto al<br />

lavoro <strong>di</strong> tutti i giorni. Da parte del responsabile <strong>di</strong> sito c’è stata una segnalazione nei confronti dei<br />

responsabili affinché consentano lo svolgimento <strong>di</strong> queste attività, ma deve essere molto forte la volontà<br />

<strong>di</strong> portare avanti questo tipo <strong>di</strong> attività anche oltre la quoti<strong>di</strong>anità lavorativa.<br />

Esiste anche un Comitato Esteso che è composto dai rappresentanti delle varie organizzazioni presenti nei<br />

siti che compongono ST Italia, quin<strong>di</strong> Nord Italia e Catania. Questo perché nel momento in cui bisogna<br />

implementare delle azioni, bisogna che ci sia l’accordo delle organizzazioni attraverso queste persone che<br />

le rappresentano. È chiaro che il Core Comittee lavora nell’analizzare, fare benchmark, proporre delle<br />

azioni però è necessario che ci sia l’ok da parte <strong>di</strong> chi rappresenta la forza maggiore in campo per<br />

realizzare effettivamente le azioni proposte.<br />

Siamo partiti sostanzialmente con l’analisi della popolazione del 2008, nelle slide vedete alcuni elementi<br />

che caratterizzano ST:<br />

• il primo dato è quello che <strong>di</strong>cevo prima, la maggioranza della popolazione è maschile e non è un<br />

dettame <strong>di</strong> tipo culturale, ma è proprio l’esigenza dettata da quella che è l’attività <strong>di</strong> ST<br />

• la <strong>di</strong>stribuzione per classi <strong>di</strong> età è abbastanza omogenea tra la popolazione maschile e la popolazione<br />

femminile.<br />

• Una caratteristica per Catania: si è visto sostanzialmente che nel corso <strong>degli</strong> anni c’è stato un<br />

leggero aumento, questo perché Catania come sede ha una popolazione più giovane rispetto alla sede del<br />

Nord Italia, quin<strong>di</strong> ha visto un affermarsi progressivo della popolazione femminile nel corso del tempo.<br />

• Riba<strong>di</strong>sco che il titolo <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o è elevato, la maggior parte della popolazione è fatta comunque da<br />

laureati. Le lauree sono soprattutto <strong>di</strong> tipo scientifico, tra quelle non scientifiche le donne rapprsentano la<br />

maggioranza. Quin<strong>di</strong> è vero che la maggior parte delle lauree sono tecniche e sicuramente quella<br />

percentuale <strong>di</strong> donne proviene da un background universitario tecnico, laddove la provenienza non è<br />

tecnica lì invece la popolazione è a maggioranza femminile, economia, giurisprudenza, ecc.<br />

Visto che la scolarità è molto elevata ci sono <strong>di</strong>verse assistant <strong>di</strong> <strong>di</strong>rezione che sono laureate in ST,<br />

esistono comunque persone che si sono laureate in materie non tecniche che svolgono anche attività che<br />

corrispondono a ruoli più tecnici, segnatamente nel planning, piuttosto che nel finance o nel marketing.<br />

Devo <strong>di</strong>re che in ST, soprattutto quando si assumono le figure più esperte, su posizioni più elevate, si<br />

guarda innanzitutto al CV della persona, se la persona ha precedenti esperienze <strong>di</strong> stage in ST piuttosto<br />

che in aziende simili perché c’ è veramente l’esigenza <strong>di</strong> introdurre persone che abbiano comunque una<br />

buona e solida base <strong>di</strong> tipo teorico e che abbiano già avuto anche qualche esperienza <strong>di</strong> tipo pratico. Non<br />

si guarda più al fatto che si parli <strong>di</strong> uomini piuttosto che <strong>di</strong> donne, ormai questo lo escludo proprio perché<br />

parlando con i colleghi in maniera <strong>di</strong>ffusa c’è proprio l’esigenza <strong>di</strong> riuscire a introdurre in azienda persone<br />

che abbiano una solida esperienza <strong>di</strong> tipo tecnico e soprattutto in ambito ingegneristico, anche perché<br />

l’evoluzione delle carriere universitarie in ambito ingegneristico ha comportato un surplus <strong>di</strong> domanda <strong>di</strong><br />

questo tipo <strong>di</strong> figure professionali rispetto all’offerta proveniente dalle università.<br />

Sicuramente si parte dal principio che ST ha quelle caratteristiche perché fa quel prodotto:<br />

semiconduttori, esigenza <strong>di</strong> elevata innovazione tecnologica e quin<strong>di</strong> comunque la necessità <strong>di</strong> identificare<br />

nelle risorse umane la parte fondamentale <strong>di</strong> cura dell’azienda. Esiste poi la complessità <strong>di</strong> cui parlavo<br />

prima a livello organizzativo e più in generale della multiculturalità che fa sì che ci sia anche l’esigenza <strong>di</strong><br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

39


un supporto HR <strong>di</strong> questo tipo. Di fatto la risorsa umana è comunque chiave all’interno <strong>di</strong> ST, per tutta<br />

questa serie <strong>di</strong> motivi, per il tipo <strong>di</strong> lavoro, processo, prodotto che ST realizza, per la cultura che si è<br />

creata, per la necessità <strong>di</strong> dover comunque tenere conto <strong>di</strong> criticità che sono date da complessità<br />

culturali e organizzative che riportano ancora una volta alla persona.<br />

Una delle caratteristiche fondamentali in ST da un lato è il team work, ma dall’altro è la proattività delle<br />

persone e anche questo elemento è fattore <strong>di</strong> selezione in ST. Appena una persona entra in ST, le si<br />

<strong>di</strong>ce:” Sappi che saranno più le volte in cui sarai tu a dover chiedere proattivamente rispetto a quelle in<br />

cui ci sia qualcuno vicino che ti <strong>di</strong>ca cosa devi fare”.<br />

La criticità non è tanto legata al momento dell’introduzione ma è, come spesso accade, nel proseguo <strong>di</strong><br />

carriera. La <strong>di</strong>sparità sostanzialmente si circostanzia in relazione al passaggio tra impiegato quadro e poi<br />

alla <strong>di</strong>rigenza, dove come potete vedere possiamo davvero parlare <strong>di</strong> <strong>di</strong>sparità in maniera forte. Ci sono<br />

determinate spiegazioni ancora una volta <strong>di</strong> tipo culturale. ST è una società tecnica, quin<strong>di</strong> ancora ha la<br />

necessità <strong>di</strong> riconoscere l’elemento manageriale assieme alla capacità tecnica. Quin<strong>di</strong> le persone che sono<br />

a livelli manageriali più alti comunque hanno un riconoscimento <strong>di</strong> capacità tecnica molto elevata e quin<strong>di</strong><br />

pesa ancora una volta il grosso della popolazione che è fatta dalla popolazione maschile, fermo restando<br />

che poi sicuramente ci trasciniamo <strong>di</strong>etro le <strong>di</strong>versità culturali che hanno caratterizzato l’Italia per tutti<br />

questi anni, non ultimo il fatto che le donne laureate in ingegneria sono ancora in numero non elevato.<br />

Questo se vogliamo è uno <strong>degli</strong> elementi critici più forti che ci riguardano in questo momento, non tanto<br />

l’entrata, il livello dei professional ma soprattutto dei quadri/<strong>di</strong>rigenti, soprattutto i <strong>di</strong>rigenti, nelle<br />

<strong>di</strong>versità <strong>di</strong> livello contrattuale.<br />

Per quanto riguarda i contratti part-time come vedete c’è una percentuale abbastanza bassa <strong>di</strong> richiesta<br />

<strong>di</strong> contratti <strong>di</strong> qusto tipo, soprattutto fatta da donne. In Italia la caratteristica del Nord è una<br />

concentrazione <strong>di</strong> part-time soprattutto nel personale operatori, a <strong>di</strong>fferenza <strong>di</strong> Catania dove invece la<br />

situazione è abbastanza omogenea tra impiegati e operai. La quota <strong>di</strong> popolazione maschile che richiede il<br />

part-time è segnatamente posizionata nell’ambito <strong>degli</strong> operatori, perché ci sono esigenze <strong>di</strong> vario tipo,<br />

veramente esigenze <strong>di</strong>verse tra quella che è la popolazione impiegatizia e quella che lavora su turni. La<br />

turnazione in ST è abbastanza complessa, 24 ore su 24, compresi i week end. Questi i dati relativi alla<br />

maternità: me<strong>di</strong>amente ci sono 60 persone per l’Italia continentale e 70 per Catania che entrano in<br />

maternità, il congedo <strong>di</strong> maternità è questo e il 75% delle donne rientra a tempo pieno. In quest’ambito<br />

una delle caratteristiche è data sicuramente dal fatto che il rientro dalla maternità in tempi brevi è anche<br />

un po’ l’esigenza percepita dalle donne che se si rientra dalla maternità in certi tempi e per <strong>di</strong> più si<br />

rientra a tempo pieno si è meno penalizzati.<br />

AZIONI 2008-2009<br />

Dunque questo è se vogliamo la fotografia dei dati St Italia del 2008. Poi, cosa è successo?<br />

Nell’andare un po’ ad analizzare i dati, a confrontarci con l’esterno, sono emerse nel corso del 2008 una<br />

serie <strong>di</strong> azioni che abbiamo proposto in un primo meeting, in un primo incontro con il Comitato allargato.<br />

Quin<strong>di</strong> adesso vi faccio una panoramica tra le azioni proposte e le azioni effettuate 2008-2009.<br />

Il primo elemento che abbiamo preso in considerazione è quello <strong>di</strong> cercare <strong>di</strong> sensibilizzare la popolazione<br />

aziendale, uomini e donne, quin<strong>di</strong> una concentrazione un po’ sulle attività <strong>di</strong> informazione, che abbiamo<br />

denominato “sfide culturali”, azioni <strong>di</strong> comunicazione interna <strong>di</strong> Pari Opportunità e abbiamo scelto<br />

sostanzialmente uno dei mezzi precipui quello del sito Intranet aziendale. Abbiamo pubblicato appunto<br />

nelle pagine Web <strong>di</strong> Agrate e <strong>di</strong> Catania uno specifico affondo sulle tematiche <strong>di</strong> Pari Opportunità delle<br />

azioni che stiamo sostanzialmente portando avanti in modo da iniziare quest’opera <strong>di</strong> sensibilizzazione.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

40


L’altra cosa che abbiamo fatto è stata la realizzazione <strong>di</strong> una guida sui conge<strong>di</strong> <strong>di</strong> maternità e paternità in<br />

modo da dare una visibilità ai colleghi che fossero interessati <strong>di</strong> approfon<strong>di</strong>re quelle che sono le regole ST<br />

in materia, che come vedete è <strong>di</strong>sponibile da aprile 2009 sul sito Human Resources <strong>di</strong> Agrate-Catania<br />

sempre del sito appunto intranet. Sempre in ambito <strong>di</strong> informazione la revisione della guida alla<br />

performance appraisal. In ST la perfomance appraisal è fatta attraverso lo strumento informatico, infatti<br />

la chiamiamo “E-performance appraisal”. Quello che si è cercato <strong>di</strong> fare è riportare l’attenzione delle<br />

persone ed in particolare dei manager sul fatto che è fondamentale procedere con la valutazione delle<br />

performances anche per la popolazione che sta per andare o è tornata dalla maternità, comunque<br />

gestisce la maternità. Quin<strong>di</strong> <strong>di</strong> non by-passare, come spesso avviene, la persona che è in maternità e<br />

non contarla rispetto al processo <strong>di</strong> valutazione delle performances, ma tenere presente che questa<br />

attività và realizzata anche per le donne che sono in maternità. C’è stato poi un aggiornamento delle<br />

procedure in maniera <strong>di</strong> incentivi, con attenzione ancora una volta al personale assente per maternità e<br />

una attivazione, cioè un’azione vera e propria è stata quella <strong>di</strong> consentire la delega a persone che restano<br />

in azienda, rispetto alle persone che vanno in maternità, <strong>di</strong> approvazione dei corsi <strong>di</strong> formazione dei<br />

collaboratori delle donne che vanno in maternità (in ST è tutto informatizzato, quin<strong>di</strong> anche la richiesta <strong>di</strong><br />

frequentare i corsi avviene attraverso un tool informatico).<br />

Che cosa succedeva fino al 2008? In genere le donne che andavano in maternità vedevano interrotto il<br />

flusso <strong>di</strong> comunicazione da questo punto <strong>di</strong> vista rispetto alle persone, per cui le loro persone si<br />

iscrivevano ai corsi e nessuno glieli approvava e quin<strong>di</strong> restavano nel limbo per mesi. Ovviamente<br />

abbiamo rivisto un po’ la struttura del sistema e abbiamo reso possibile delegare ad altre persone che<br />

restano in azienda l’approvazione dei corsi per i collaboratori delle donne che vanno in maternità.<br />

Training: ci siamo domandati se vale la pena, soprattutto sui corsi manageriali, <strong>di</strong>stinguere se si tratta <strong>di</strong><br />

corsi per uomini o per donne. Ci siamo detti no, perché si perde un valore aggiunto chiaramente non<br />

in<strong>di</strong>fferente nel confronto tra i generi. Quin<strong>di</strong> la cosa che abbiamo fatto è rivedere la progettazione dei<br />

corsi con i consulenti, perché noi utilizziamo soprattutto consulenti per i corsi <strong>di</strong> formazione manageriale<br />

e comportamentali, in modo che si vada a sensibilizzare i partecipanti ai corsi sulle <strong>di</strong>versità che<br />

caratterizzano la popolazione maschile e la popolazione femminile. Fermo restando che fare una <strong>di</strong>visione<br />

netta tra corsi per uomini e corsi per donne avrebbe portato sicuramente:<br />

• l’esclusione della ricchezza che si crea nella con<strong>di</strong>visione nella medesima classe tra uomini e donne<br />

• per<strong>di</strong>ta <strong>di</strong> attenzione sul fatto che molti manager ST ovviamente hanno come collaboratori donne e<br />

quin<strong>di</strong> avremmo perso il focus su come affrontare il tema della relazione tra i generi all’interno del<br />

medesimo team <strong>di</strong> lavoro.<br />

Un altro corso che abbiamo realizzato e che stiamo portando avanti adesso con delle sessioni pilota è il<br />

corso “HR-Progetto Personale” realizzato <strong>di</strong>rettamente da tutti noi colleghi della HR che vuole in qualche<br />

modo sensibilizzare i managers su tutta una serie <strong>di</strong> principi, regole e prassi aziendali, ovviamente<br />

puntando l’attenzione anche sulle tematiche legate alla maternità e quin<strong>di</strong> facendo un po’ un rinforzo<br />

ulteriore in termini <strong>di</strong> informazione e comunicazione su quelle che sono le gestioni della <strong>di</strong>versità,<br />

segnatamente legate al tema della maternità piuttosto che dei conge<strong>di</strong> parentali.<br />

Un altro grosso tema che ha riguardato le nostre azioni è stata in collaborazione con Sda Bocconi una<br />

ricerca sul tema della maternità, su cui abbiamo lavorato sostanzialmente tra luglio e ottobre 2008. La<br />

popolazione coinvolta era il numero <strong>di</strong> donne che sono state in maternità nei tre anni precedenti il 2008,<br />

quin<strong>di</strong> il 2006-2008 tanto per intenderci. Ha riguardato questi numeri <strong>di</strong> popolazione. Quin<strong>di</strong> <strong>di</strong>stribuzione<br />

dei questionari per questa popolazione, sia le madri che i loro manager e poi da parte nostra c’è stata<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

41


ovviamente un’analisi dei risultati del questionario. I ritorni dei questionari sono stati abbastanza elevati<br />

dal fronte delle donne , un po’ meno dal lato manageriale. C’è da <strong>di</strong>re una cosa: il questionario era<br />

articolato in una misura non facilmente comprensibile soprattutto per una popolazione tecnica che ha in<br />

qualche modo esigenza <strong>di</strong> rispondere in maniera chiara e netta a delle domande che invece qualche volta<br />

erano anche aperte. Quin<strong>di</strong> il ritorno è stato <strong>di</strong>fficile anche per questo motivo. In realtà dal punto <strong>di</strong> vista<br />

manageriale c’è anche il fatto che una parte della popolazione femminile che rientra dalla maternità, a<br />

volte cambia organizzazione e quin<strong>di</strong> cambia capo. Per cui era <strong>di</strong>fficilmente identificabile per queste<br />

donne che rientravano dalla maternità in<strong>di</strong>care certamente il capo a cui in<strong>di</strong>rizzare il questionario. La<br />

risposta comunque è stata me<strong>di</strong>amente più alta a Catania che a nel Nord Italia, questo è anche un fatto<br />

culturale, perché me<strong>di</strong>amente la popolazione <strong>di</strong> Catania risponde anche nel training in maniera molto più<br />

proattiva ed entusiastica rispetto al Nord Italia, dove pure abbiamo la popolazione che è molto aperta alla<br />

formazione. Qualche dato numerico <strong>di</strong> sintesi rispetto a questo questionario <strong>di</strong> maternità:<br />

• l’età a cui si <strong>di</strong>venta madre è concentrata tra i 34 e i 40 anni e questo non è una cosa banale sul fatto<br />

che comunque è molto elevata l’età nella quale si procrea, come sappiamo, con un’anzianità aziendale<br />

intorno ai 5 anni. Quin<strong>di</strong> donne che cominciano eventuali evoluzioni <strong>di</strong> carriera e quin<strong>di</strong> questo può<br />

comportare qualche criticità nella gestione della maternità.<br />

• La quasi totalità delle madri prese in considerazione in questa fascia ha 1 o 2 figli e la richiesta <strong>di</strong><br />

part-time è contenuta per timore <strong>di</strong> ripercussioni quando si rientra, rispetto alla propria crescita <strong>di</strong><br />

carriera.<br />

• In genere però il part-time quando è richiesto è concesso dall’organizzazione, dal capo. Quin<strong>di</strong> questo<br />

culturalmente significa che la maggior parte dei manager lo considera come un fatto gestibile. Vero è che<br />

in questo periodo è più facile per certi versi riconoscere, concedere il part–time. In altri perio<strong>di</strong> la<br />

gestione delle persone che richiedono il part-time <strong>di</strong>venta più <strong>di</strong>fficile.<br />

Il telelavoro in azienda non è riconosciuto, per tutta una serie <strong>di</strong> motivi e in questo momento non c’è<br />

nessuna intenzione <strong>di</strong> riconoscerlo. Vero è che le persone hanno la possibilità <strong>di</strong> lavorare da casa<br />

(computer portatile, telefono aziendale), quin<strong>di</strong> <strong>di</strong>ciamo che c’è la possibilità <strong>di</strong> lavorare in remoto, ma<br />

non si vuole concedere questa possibilità perché la si vede una criticità, perché la necessità <strong>di</strong> stare a<br />

contatto <strong>di</strong>retto con le persone e quin<strong>di</strong> con l’ambiente lavorativo è molto alta, soprattutto per certe<br />

funzioni. Poi, mia particolare considerazione, la concessione del telelavoro và considerata in maniera<br />

molto delicata, io non sono molto favorevole francamente al telelavoro. In ST le persone hanno esigenza<br />

<strong>di</strong> lavorare a stretto contatto con il cliente, anche i professional junior hanno una prossimità con altre<br />

persone all’interno dell’organizzazione o ad<strong>di</strong>rittura con il cliente molto forte, comprese le donne.<br />

La percezione della maternità in azienda<br />

Per le madri, per le donne che sono state intervistate attraverso il questionario, nell’ambito <strong>di</strong> questa<br />

ricerca si tende a considerare la maternità come un elemento penalizzante per tutta questa serie <strong>di</strong><br />

problematiche che ve<strong>di</strong>amo riassunte:<br />

• la loro percezione è che le procedure organizzative per la gestione della maternità sono scarse e poco<br />

attivate;<br />

• lamentano una mancanza <strong>di</strong> colloqui e <strong>di</strong> prossimità con la persona che sta per andare in maternità<br />

piuttosto che è rientrata dalla maternità;<br />

• il meccanismo <strong>di</strong> incentivazione e <strong>di</strong> avanzamento si blocca durante il periodo <strong>di</strong> gravidanza;<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

42


• possibilità ridotta <strong>di</strong> presenza fisica sul posto <strong>di</strong> lavoro anche durante gli anni <strong>di</strong> crescita dei figli e<br />

<strong>di</strong>venta più positivo il giu<strong>di</strong>zio nei confronti del manager <strong>di</strong>retto, ma questa è una caratteristica più<br />

generale sul maggior favore nel considerare il responsabile <strong>di</strong>retto rispetto all’organizzazione o il vertice<br />

aziendale.<br />

Lo si riscontra anche nelle opinion survey che facciamo ogni due anni.<br />

La criticità per il manager è invece legata alla gestione dell’assenza e delle sostituzioni.<br />

In termini <strong>di</strong> richieste: maggior flessibilità nell’orario lavorativo, c’è stata anche la richiesta <strong>di</strong> una pausa<br />

mensa più corta e un orario lavorativo continuato, -cosa che non è possibile per persone che hanno una<br />

giornata lavorativa <strong>di</strong> 8 ore lavorative-; la possibilità <strong>di</strong> essere valutate anche durante il periodo <strong>di</strong><br />

assenza, come vedete nella slide precedente, questa richiesta è stata comunque portata avanti attraverso<br />

una serie <strong>di</strong> azioni; la richiesta <strong>di</strong> un riferimento in ambito HR per fornire adeguato supporto e<br />

informazioni prima e dopo la gravidanza, quin<strong>di</strong> qui ritorna ancora una volta la richiesta <strong>di</strong> supporto, <strong>di</strong><br />

prossimità con la donna che sta per andare in maternità o rientra dalla maternità; rendere <strong>di</strong>sponibile la<br />

documentazione e, come vedete, questa è stata accolta e portata avanti grazie all’intervento del<br />

Comitato; poi c’è la richiesta della convenzione con asili nido e ad<strong>di</strong>rittura la creazione <strong>di</strong> asili nido<br />

aziendali.<br />

Come azioni che ci siamo dati poi a livello <strong>di</strong> Comitato c’è stata quella <strong>di</strong> mantenere una continuità <strong>di</strong><br />

monitoraggio dei dati per vedere le <strong>di</strong>fferenze tra uomo e donna all’interno <strong>di</strong> ST e soprattutto il<br />

monitoraggio delle <strong>di</strong>fferenze relative ai livelli contrattuali, visto che era uno dei dati più critici, e po<br />

quella <strong>di</strong> mantenere attiva l’attività <strong>di</strong> relazione con le aziende esterne attraverso il benchmarking.<br />

In realtà nel confronto tra i dati 2008 e 2009 non ci sono state grosse <strong>di</strong>fferenze, sicuramente nella<br />

<strong>di</strong>stribuzione uomini e donne, per quanto ha riguardato l’età, c’è evidenza <strong>di</strong> maggior anzianità della<br />

popolazione, anche della popolazione femminile, perché si và comunque consolidando in qualche modo la<br />

presenza femminile all’intero <strong>di</strong> ST, e questo è anche più evidente nel sito <strong>di</strong> Catania dove c’è stata una<br />

crescita della popolazione femminile negli ultimi 10 anni in maniera più elevata. Continua ad esserci<br />

<strong>di</strong>sparità e si presenta comunque una maggior crescita nella richiesta <strong>di</strong> attivazione <strong>di</strong> contratti part-time.<br />

E’ possibile che l’attività <strong>di</strong> informazione che abbiamo iniziato, anche probabilmente un percorso <strong>di</strong><br />

crescita e sensibilizzazione delle persone da questo punto <strong>di</strong> vista, ha fatto sì che ci fosse una maggiore<br />

richiesta <strong>di</strong> contratti part-time. In realtà potrebbero esserci anche <strong>di</strong>verse esigenze da parte delle persone<br />

negli ultimi perio<strong>di</strong>, perché sappiamo bene che molto spesso c’è la necessità da parte <strong>degli</strong> in<strong>di</strong>vidui, dei<br />

nuclei familiari <strong>di</strong> dover supplire a delle carenze che ci sono a livello sociale, e non riguarda la cura<br />

soltanto dei figli, la presenza delle madri e dei padri per essere vicini ai figli, ma può riguardare anche<br />

quella <strong>di</strong> altri parenti, persone anziane e quant’altro.<br />

Relativamente al benchmarking con le aziende abbiamo fatto un confronto con un panel <strong>di</strong> aziende che<br />

vedete rappresentate nelle slide. È stato veramente <strong>di</strong>fficile provare a concentrarci su un set <strong>di</strong> azioni che<br />

andassero esattamente a riguardare le Pari Opportunità. Quin<strong>di</strong> quello che abbiamo presentato nel<br />

Comitato esteso <strong>di</strong> settembre è stata per macro argomenti una lista <strong>di</strong> benefit che le <strong>di</strong>fferenti aziende,<br />

compresa ST, hanno nei confronti dei propri lavoratori: dal check up gratuito per tutti, visite me<strong>di</strong>che,<br />

convenzioni per i trasporti pubblici, per le altre aziende il pranzo o la mensa, la festa della mamma che<br />

lavora che noi non abbiamo. Tutta una serie <strong>di</strong> cose che alcune aziende hanno, quali gli asili nido o<br />

convenzioni con gli asili nido. Questo resta veramente uno dei temi critici. Non è facile affrontare la<br />

tematica <strong>di</strong> che azione prendere rispetto agli asili nido, se costruirlo in prossimità dell’azienda o all’interno<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

43


dell’azienda, fare convezioni; teniamo conto poi che i supporti che vengono a livello nazionale o regionale<br />

in termini <strong>di</strong> finanziamento sono molto particolari, soprattutto mirati alla costruzione <strong>di</strong> asili nido, azioni<br />

<strong>di</strong>fficilmente attuabili in perio<strong>di</strong> <strong>di</strong> criticità come quello attuale.<br />

Progetti su altri temi <strong>Diversity</strong><br />

Di fatto quello che ci siamo detti è che era comunque importante identificare delle linee guida da proporre<br />

al Comitato esteso, in modo da <strong>di</strong>mostrare la capacità <strong>di</strong> proporre qualcosa che fosse anche a livello<br />

strategico. Quin<strong>di</strong> abbiamo proposto dei principi nel breve, me<strong>di</strong>o e lungo termine: sostanzialmente nel<br />

breve concentrarsi sicuramente su quelle azioni che presentano ancora una forte criticità, andando poi<br />

per il me<strong>di</strong>o termine sia a consolidare ed approfon<strong>di</strong>re le aree <strong>di</strong> intervento critico che <strong>di</strong>versificare gli<br />

ambiti <strong>di</strong> intervento, fino al lungo termine per il quel an<strong>di</strong>amo a parlare <strong>di</strong> work life balance, quin<strong>di</strong><br />

consolidare la cultura e la sensibilizzazione nei confronti della <strong>Diversity</strong> e attivare azioni che rientrino<br />

maggiormente nell’ambito della work life balance.<br />

Ci siamo dati anche l’obiettivo <strong>di</strong> cercare <strong>di</strong> <strong>di</strong>ventare noi best in practice nel benchmarking con le altre<br />

aziende, proprio come stimolo <strong>di</strong> motivazione nostro, visto che siamo <strong>di</strong> recente costituzione. In termini<br />

<strong>di</strong> azioni, abbiamo ritenuto fondamentale rinforzare la responsabilità <strong>degli</strong> attori in campo.<br />

Sostanzialmente abbiamo identificato <strong>degli</strong> assi <strong>di</strong> sviluppo che coinvolgano i responsabili delle azioni in<br />

ambito <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity: la funzione HR, le organizzazioni, il site e ci siamo detti che comunque è necessario<br />

che vengano identificate delle azioni che abbiano la responsabilità <strong>di</strong> ciascuno <strong>di</strong> questi attori, ma che<br />

vedano gli attori lavorare in maniera molto con<strong>di</strong>visa in modo da creare la possibilità <strong>di</strong> realizzare delle<br />

azioni che abbiano una loro forza, una volta che sono messe in cantiere. Nello specifico, poi, abbiamo<br />

identificato quali azioni nel breve, me<strong>di</strong>o, lungo termine erano <strong>di</strong> responsabilità più <strong>di</strong>retta <strong>di</strong> ciascuno<br />

<strong>degli</strong> attori in campo. E così:<br />

-da parte della funzione HR attivare dei corsi specifici per la popolazione femminile, perché abbiamo detto<br />

che c’è il grosso filone della sensibilizzazione della <strong>di</strong>versità non andando però a snaturare i corsi che già<br />

ci sono, però anche proporre se vogliamo alla popolazione femminile dei corsi interessanti e mirati ad<br />

esigenze legate al genere: andare a ragionare sugli archetipi femminili nei quali noi donne ci ritroviamo e<br />

il tema dell’assertività “al femminile”.<br />

Un’altra cosa che ci siamo detti è anche la pianificazione ragionata del rientro delle donne dalla maternità,<br />

perché quello che succede in genere alle donne che rientrano dalla maternità è <strong>di</strong> esaurire il monte ferie<br />

accumulato, tutto quanto subito. Invece, se le donne che rientrano dalla maternità provano a fare un<br />

piano ragionato per usufruire del monte ferie nel tempo magari può essere anche da stimolo per evitare<br />

che la donna rientri con qualche mese <strong>di</strong> ritardo, ma inizi a rientrare nel tempo giusto, se lo ritiene<br />

opportuno, dopo la cosiddetta obbligatoria e poi pian piano pianifichi le ferie che vadano anche a coprire<br />

le esigenze che comunque si creano per una donna, per una famiglia nel corso del tempo, quin<strong>di</strong><br />

ragionato sotto questo punto <strong>di</strong> vista. Come azioni a me<strong>di</strong>o e lungo termine: aumentare la<br />

sensibilizzazione per la crescita <strong>di</strong> contratti part-time e poi, per il lavoro <strong>di</strong> monitoraggio svolto dal<br />

Comitato ristretto, provare a identificare un tool per un aggiornamento automatico dei dati in modo che<br />

faciliti il nostro stesso lavoro nell’andare ad analizzare i dati.<br />

-Come supporto dell’organizzazione: aggiornamento durante il periodo <strong>di</strong> maternità per la persona, quin<strong>di</strong><br />

identificare un tutor aziendale che accompagni la persona dall’uscita per maternità dall’azienda fino al<br />

rientro, in qualche modo la renda consapevole <strong>di</strong> quelli che sono i cambiamenti che pure ci sono e sono<br />

molto forti all’interno della propria organizzazione. Visto poi che <strong>di</strong>verse persone che rientrano dalla<br />

maternità si trovano nelle con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> cambiamento organizzativo, un’azione proposta è quella <strong>di</strong> attuare<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

44


il passaggio <strong>di</strong> organizzazione in maniera congiunta da parte <strong>di</strong> tutti e due i capi, quello<br />

dell’organizzazione che cede e quello dell’organizzazione che acquisisce la persona, lavorando quin<strong>di</strong> per<br />

far rientrare la persona in maniera motivata. Come azione a lungo e me<strong>di</strong>o termine, un’attenzione alle<br />

donne potenziali e l’attenzione alle criticità legate alle donne quadro e <strong>di</strong>rigenti.<br />

-Come supporto <strong>di</strong> site abbiamo definito lo sportello work life balance, identificato non soltanto come<br />

supporto per le donne. Sicuramente inizialmente lo scopo è <strong>di</strong> fornire un supporto, chiamiamolo <strong>di</strong><br />

counseling, per le donne che rientro dalla maternità; in realtà nel lungo periodo lo scopo è <strong>di</strong> offrirlo a<br />

tutte le persone che ne sentano il bisogno e che renda più facilmente conciliabile il lavoro con la vita<br />

personale e privata e quin<strong>di</strong> a nostro avviso renda più efficace e più motivante essere presenti in azienda.<br />

Inoltre abbiamo ritenuto opportuno dare un impulso alle azioni <strong>di</strong> promozione del Comitato all’interno <strong>di</strong><br />

ST. C’è poi la questione dello stu<strong>di</strong>o per convenzioni per asili nido, perché comunque da parte <strong>di</strong> una<br />

certa popolazione è sentita come un’esigenza molto forte. Ancora a livello <strong>di</strong> site, come azione a me<strong>di</strong>o e<br />

lungo termine, monitorare e attivare le possibilità <strong>di</strong> finanziamento messe a <strong>di</strong>sposizione in materia <strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>versity e <strong>di</strong>versificare strumenti e azioni <strong>di</strong> comunicazione, dentro e fuori ST, rendendo anche più<br />

visibile ciò che fa ST in materia <strong>di</strong> Pari Opportunità.<br />

Ci siamo concentrate essenzialmente su questa tipologia <strong>di</strong> azioni. È chiaro che poi cambiando nel corso<br />

del tempo la realtà, sicuramente nei prossimi anni rivedremo le nostre finalità piuttosto che<br />

incrementeremo le nostre azioni.<br />

Per finire ST ha siglato una carta delle Pari Opportunità redatta da Sodalitas, una fondazione impegnata<br />

tra l’altro a portare avanti tutta una serie <strong>di</strong> azioni che vengono identificate in tematica <strong>di</strong> Pari<br />

Opportunità.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

45


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:<br />

DIVERSITY & ORIENTAMENTO SESSUALE<br />

INTERVENTO<br />

DOTT. EMPRIN<br />

SERVIZIO LGBT – COMUNE DI TORINO<br />

(allegato 03)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

46


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:<br />

DIVERSITY & ORIENTAMENTO SESSUALE<br />

INTERVENTO<br />

DOTT.SSA ORNELLA SALA<br />

DOTT. MARCO MAZZA<br />

IBM<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

47


SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

.<br />

La testimonianza <strong>di</strong> IBM sarà online quanto prima possibile<br />

48


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

I SEI MOTIVI DI DISCRIMINAZIONE:<br />

DIVERSITY & DISABILITA’<br />

INTERVENTO<br />

DOTT. CLAUDIO MESSORI<br />

Direttore Agenzia per il Lavoro ANMIL<br />

(allegato 04)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

49


Clau<strong>di</strong>o Messori è <strong>di</strong>rettore dell’agenzia del lavoro, dell’Associazione nazionale Mutilati e Invali<strong>di</strong> del<br />

lavoro <strong>di</strong> Milano, ci porta questa lunga esperienza nel settore dell’occupazione dei <strong>di</strong>sabili. In particolare,<br />

come vedremo, …, il suo intervento si muove dentro il contesto <strong>di</strong> riferimento normativo della legge<br />

68/99, che avrebbe dovuto dare tutta una serie <strong>di</strong> opportunità e rilanci per i <strong>di</strong>sabili, invece lui ci<br />

presenterà qual è la situazione attuale, quanto poi questo è avvenuto oppure no. Ci presenterà i dati<br />

legati al contesto della <strong>di</strong>sabilità oggi, dati che riguardano l’incontro tra domanda e offerta oggi, i posti <strong>di</strong><br />

lavoro e in definitiva quali sono le principali <strong>di</strong>fficoltà al decollo o aumento dell’occupazione dei <strong>di</strong>sabili,<br />

che forse oggi è un po’ la cenerentola del <strong>Diversity</strong>.<br />

Buongiorno a tutti, la mia sarà un po’ una voce <strong>di</strong>versa, <strong>di</strong>versa nel senso che voi avete sentito tutta la<br />

situazione dei casi <strong>di</strong> eccellenza delle gran<strong>di</strong> aziende, aziende che sono grosse multinazionali, che hanno<br />

grossi numeri da sod<strong>di</strong>sfare in termini <strong>di</strong> personale ma anche in termini <strong>di</strong> quote in percentuale, nel senso<br />

che penso che tutti sappiate quello che definisce la legge 68/99. La legge 68 è una legge <strong>di</strong> riforma della<br />

482 del 1968, è stata riformata il 12 marzo 1999 e ha dato delle in<strong>di</strong>cazioni più che mai precise nel senso<br />

che le aziende sotto i 15 <strong>di</strong>pendenti non hanno assolutamente obbligo, per cui non devono avere in forza<br />

nessuno, le aziende tra i 15 e i 35 <strong>di</strong>pendenti hanno l’obbligo <strong>di</strong> una unità e sono le new entry per la<br />

legge 68, nel senso che fino al gennaio del 2000 non erano soggetti in obbligo, il vista la sua applicazione<br />

dal 18 gennaio del 2000. Fate conto che a quella data circa il 30% delle imprese, che precedentemente<br />

tutti gli anni inviavano il prospetto informativo, non erano in obbligo. Le aziende tra 36 e 50 devono<br />

avere 2 unità, in quota <strong>di</strong>sabili come quota <strong>di</strong> riserva, mentre le aziende sopra i 50 <strong>di</strong>pendenti il 7% <strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>sabili e l’1% <strong>di</strong> articoli 18. Fermiamoci un attimo su questo numero: le gran<strong>di</strong> aziende che hanno<br />

parlato o che parleranno, ST Microelectronics, IBM, Microsoft, devono avere il 7%. La dott.ssa Sala<br />

parlava <strong>di</strong> quanti sono in IBM in Italia, sono 6500 persone, per cui dovrebbero avere più <strong>di</strong> 450 <strong>di</strong>sabili in<br />

carico in tutta Italia. ST Microelectronics dovrebbe avere circa 700 <strong>di</strong>sabili in carico in tutta Italia,<br />

Microsoft un po’ meno, perché sono meno come <strong>di</strong>pendenti, Michelin non la conosco in quanto la realtà è<br />

piemontese, però <strong>di</strong> fatto anche lei deve avere il 7%. Un 7% che a questo punto significa cercare <strong>di</strong><br />

in<strong>di</strong>viduare in base a quelle che sono le nuove norme le opportunità per queste persone e poter garantire<br />

il mantenimento occupazionale. Ma ve<strong>di</strong>amo un attimo le prime <strong>di</strong>scriminanti che nascono all’interno della<br />

legge stessa, più che andare a vedere quello che fanno o non fanno le imprese. Cosa è successo? Che nel<br />

2008 c’è stato un interpello che ha messo finalmente in chiaro quella che era la quota del famoso 1%<br />

assunto con la vecchia legge. Cosa succedeva precedentemente? Che gli articoli 18 (orfani e vedove <strong>di</strong><br />

guerra, del servizio per lavoro, figli <strong>di</strong> gran<strong>di</strong> invali<strong>di</strong>, vittime del terrorismo, profughi) categorie<br />

particolari che in regime <strong>di</strong> legge 482/68 potevano in alcune gran<strong>di</strong> società, soprattutto in quelle del<br />

cre<strong>di</strong>to assicurative, una opportunità <strong>di</strong> assunzione a fronte della mancata assunzione dei <strong>di</strong>sabili, <strong>degli</strong><br />

invali<strong>di</strong> civili o del lavoro. Per cui queste gran<strong>di</strong> aziende del cre<strong>di</strong>to avevano assorbito parecchio personale<br />

in quota all’articolo 18 a scapito del personale <strong>di</strong>sabile, visto che un articolo 18 <strong>di</strong> fatto non ha<br />

problematiche dal punto <strong>di</strong> vista delle residue capacità lavorative. Per esempio una grossa società che<br />

oggi ha sede qui in Piemonte, aveva assorbito molte <strong>di</strong> queste persone al punto che utilizzando questo<br />

interpello, prima che facessero la fusione, perché l’interpello è uscito nel 2008, ma la norma è stata<br />

regolata dal ministero nel 2005, <strong>di</strong>ceva che aveva sod<strong>di</strong>sfatto l’obbligo prendendo la quota dell’1% a<br />

scapito dell’assunzione dei <strong>di</strong>sabili. Per maggior chiarezza questo 1% è stato riconosciuto nella quota<br />

massima <strong>degli</strong> art. 18 assunti prima dell’applicazione della legge 68, al fine <strong>di</strong> andare a sod<strong>di</strong>sfare l’1% in<br />

conto <strong>di</strong>sabili del 7%, spostando così per molte gran<strong>di</strong> aziende l’obbligo al 6% (grossa <strong>di</strong>scriminante che<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

50


toglie una grossa fetta <strong>di</strong> possibilità offerte dal mercato del lavoro.. Il collocamento delle persone <strong>di</strong>sabili:<br />

anche qui cominciamo a vedere un po’ <strong>di</strong> <strong>di</strong>scrimine nell’art 1 della legge 68, perché fa rientrare tutti gli<br />

invali<strong>di</strong> civili con una invali<strong>di</strong>tà superiore al 45% e gli invali<strong>di</strong> del lavoro con invali<strong>di</strong>tà superiore al 33%,<br />

per cui già ci sono due tabelle <strong>di</strong>fferenti, che vengono utilizzate per gli invali<strong>di</strong> civili quelle dell’OMS,<br />

applicate poi in Italia, mentre per gli invali<strong>di</strong> del lavoro sono tabelle loro che riconoscono quello che è<br />

realmente il danno biologico, il danno avuto dal punto <strong>di</strong> vista dell’infortunio o della malattia<br />

professionale. All’interno <strong>di</strong> questa categoria <strong>di</strong> <strong>di</strong>sabili <strong>di</strong>sponibili al lavoro perché vengono tutti<br />

equiparati fra loro, perché non ci sono più le <strong>di</strong>verse categorie, non ci sono più i non-vedenti, i sordomuti,<br />

gli invali<strong>di</strong> <strong>di</strong> lavoro, invali<strong>di</strong> civili, ma sono tutti <strong>di</strong>sabili iscritti nelle liste del collocamento obbligatorio<br />

con la relazione conclusiva dell’ASL che permette agli uffici competenti <strong>di</strong> capire quali sono le<br />

caratteristiche della persona , che cosa è in grado <strong>di</strong> fare e soprattutto qual è la dominanza rispetto alle<br />

<strong>di</strong>agnosi miste. Abbiamo parecchi <strong>di</strong>sabili, circa il 40% dei <strong>di</strong>sabili iscritti al collocamento obbligatorio e<br />

<strong>di</strong>sponibili al lavoro che hanno una dominante <strong>di</strong> natura psichica, o intellettiva o mentale, per cui sono<br />

sicuramente le persone più <strong>di</strong>fficili da inserire al lavoro e che vengono anche all’interno della legge stessa<br />

<strong>di</strong>scriminate. Mi sembra che fino a questo momento non stiamo ancora vedendo grossi casi <strong>di</strong> eccellenza,<br />

anzi stiamo vedendo che hanno cercato in tutti i mo<strong>di</strong> <strong>di</strong> snaturare questa legge che tutti ci invi<strong>di</strong>ano. A<br />

livello non solo europeo ma anche mon<strong>di</strong>ale è una legge fortemente innovativa, che vuole portare la<br />

persona invalida ai livelli <strong>di</strong> una persona realmente abile attraverso un articolato <strong>di</strong> legge n. 2. Mi<br />

permetto <strong>di</strong> <strong>di</strong>re che il lavoro è la precon<strong>di</strong>zione proprio per l’inclusione socio-lavorativa, per garantire i<br />

<strong>di</strong>ritti della persona, per cui l’importante è che ci sia una attivazione in tal senso e non si creino<br />

<strong>di</strong>scriminazioni. Abbiamo in tal senso un articolato <strong>di</strong> legge che è quello fondante la norma, che permette<br />

proprio <strong>di</strong> valutare attraverso una serie <strong>di</strong> strumenti tecnici quali sono le caratteristiche della persona,<br />

quali sono le caratteristiche della mansione, come si può in<strong>di</strong>viduare il posto adatto per la persona adatta,<br />

utilizzare una serie <strong>di</strong> strumenti <strong>di</strong> me<strong>di</strong>azione e qui lo strumento principe è la convenzione che permette<br />

<strong>di</strong> stipulare con l’ente che governa il collocamento obbligatorio, la Provincia, un meccanismo che inserisca<br />

le persone in maniera graduale nel tempo. Poi chiaramente va valutato bene tutto quello che è il <strong>di</strong>scorso<br />

del mantenimento delle relazioni con il tempo con le strutture aziendali e con il territorio. Le nuove prassi<br />

sono: valutare la capacità dei soggetti, creando una banca dati completa <strong>degli</strong> utenti, dove ci sia<br />

realmente che cosa è in grado <strong>di</strong> fare la persona, quali sono i suoi limiti dal punto <strong>di</strong> vista anche<br />

relazionale o dal punto <strong>di</strong> vista esecutivo, materiale, quale può essere l’intervento ergonomico da<br />

apportare, tutte quelle procedure che permettono <strong>di</strong> includere la persona in materia ottimale affinché si<br />

raggiunga quello che è, si <strong>di</strong>ceva, la fidelizzazione del <strong>di</strong>pendente con l’azienda, perché anche nei<br />

confronti dei <strong>di</strong>sabili che sono persone come noi, il <strong>di</strong>scorso <strong>di</strong> andare ad analizzare i posti offerti dalle<br />

imprese è una cosa importante perché <strong>di</strong> solito le aziende quando fanno la denuncia annuale <strong>di</strong>chiarano<br />

che vogliono persone <strong>di</strong> un certo livello, con una certa qualifica, con una laurea, con le lingue che siano in<br />

grado come <strong>di</strong>ceva stamattina IBM, <strong>di</strong> andare in giro per il mondo, ma abbiamo a che fare con persone<br />

<strong>di</strong>versamente abili con residue capacità lavorative, anche se non dobbiamo guardare i residui ma quelle<br />

che sono le loro potenzialità, ricordando che ci sono sempre dei limiti. Posso capire creare il clima, il<br />

team <strong>di</strong> persone che possano stare <strong>di</strong>etro, trovare un mentor che possa accompagnare la persona, va<br />

tutto bene, va bene per le persone <strong>di</strong>sabili, va ancora meglio per le persone abili. Però <strong>di</strong> fatto ci sono dei<br />

limiti oggettivi che il più delle volte non si riescono a superare. Vedremo poi il caso <strong>di</strong> una azienda <strong>di</strong><br />

cosa chiedeva nella selezione del personale. Per cui, se noi dobbiamo mettere in campo un’azione che<br />

vada a sod<strong>di</strong>sfare la quota d’obbligo senza attivare regimi vincolistici come la vecchia 482, che faceva<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

51


l’avvio numerico d’ufficio, senza neanche sapere cosa sapesse fare questa persona e la inviava nella<br />

prima azienda che era scoperta, cosa succedeva? Che se andava bene lavorava giusto per il periodo <strong>di</strong><br />

prova e alla fine non lo superava questo periodo <strong>di</strong> prova. Se andava male, veniva imme<strong>di</strong>atamente<br />

ricusato e andava in giu<strong>di</strong>cato, faceva sicuramente un’azione tutelata magari da un avvocato che portava<br />

a casa solamente un benefit ma non il posto <strong>di</strong> lavoro che è la cosa più importante per la persona <strong>di</strong>sabile<br />

e queste persone continuavano a reiscriversi alle liste del collocamento obbligatorio, continuando a far<br />

lavorare gli uffici, senza mai poter uscire e senza mai trovare poi una collocazione ottimale. Invece<br />

attraverso lo strumento della convenzione in art. 11 della legge 68/99 che intraprende un’azione positiva<br />

dove l’azienda in primis si <strong>di</strong>ce <strong>di</strong>sponibile ad assumere le persone <strong>di</strong>sabili nella quota dell’obbligo, si può<br />

prevedere una gradualità dell’inserimento e un’analisi <strong>di</strong> quelle che sono le mansioni offerte, andando<br />

anche a ragionare non solo sui livelli alti.] Io sono stato responsabile dell’Ufficio <strong>di</strong> collocamento della<br />

provincia <strong>di</strong> Milano, per 10 anni, per cui venivano queste aziende in sede, a <strong>di</strong>re: “Noi abbiamo solamente<br />

questo <strong>di</strong> lavoro” oppure descrivevano sul prospetto informativo: “ vogliamo l’ingegnere, con 5 anni <strong>di</strong><br />

esperienza, che sappia girare il mondo, possa sod<strong>di</strong>sfare tutte queste nostre esigenze ma soprattutto sia<br />

anche <strong>di</strong>sponibile a variare l’orario <strong>di</strong> lavoro oppure dare la reperibilità”. Se questa cosa la vedevamo<br />

sulla carta e non riuscivamo a trattarla, <strong>di</strong> fatto <strong>di</strong>fficilmente si riusciva ad ottenere che quell’azienda<br />

assumesse qualcuno. IBM giustamente ha detto: “Io ho il rapporto <strong>di</strong>retto con le università.” Ho<br />

presentati i responsabili del Coor<strong>di</strong>namento <strong>degli</strong> atenei lombar<strong>di</strong> a IBM e sono stati così maturi che<br />

hanno utilizzato l’anno sabbatico dove la persona che è in fase <strong>di</strong> laurea va a fare un’esperienza <strong>di</strong><br />

tirocinio , e fa l’anno sabbatico per ottenere poi la laurea. Però quanti sono gli ingegneri o gli informatici,<br />

<strong>di</strong>sabili, iscritti all’università? Se volessimo vedere dei 20.000 iscritti al collocamento obbligatorio <strong>di</strong><br />

Milano erano l’1x1000, niente. Per cui se <strong>di</strong> fatto l’azienda offre l’obiettivo da raggiungere, se offre il<br />

posto da ingegnere, o lo ruba ad altri, e questo avviene..io mi ricordo una grande azienda informatica,<br />

che continuava a venire a piangere da noi <strong>di</strong>cendo: “ tutti i <strong>di</strong>sabili se ne vanno via”, primo perché loro<br />

offrivano un contratto or<strong>di</strong>nario e non uno particolare per le persone <strong>di</strong>sabili, e gli altri invece offrivano<br />

uno stipen<strong>di</strong>o superiore più allettante e le persone si spostavano, per cui non riuscivano ad ottenere<br />

l’affiliazione <strong>di</strong> queste persone. Invece attraverso un <strong>di</strong>scorso <strong>di</strong> convenzionamento, si va a ragionare con<br />

l’azienda per andare a indagare quali sono le reali opportunità <strong>di</strong> inserimento , che cosa si può veramente<br />

svolgere in quell’azienda come lavoro, si va ad indagare poi quali sono le persone <strong>di</strong>sponibili e quali sono<br />

le caratteristiche che hanno queste persone e si fa l’incontro tra domanda e offerta, attraverso uno<br />

strumento informatico che è stato utilizzato anche alla Provincia <strong>di</strong> <strong>Torino</strong>, denominato Match, è uno<br />

strumento informatico che lavora sui gran<strong>di</strong> numeri, però dobbiamo anche pensare che per inserire una<br />

persona <strong>di</strong>sabile non è uno andamento lineare, non viene assunto il contabile perché ha quella<br />

determinata esperienza e andrà a fare subito domani quel lavoro, ma il più delle volte la persona <strong>di</strong>sabile,<br />

vuoi perché non ha una preparazione scolastica e professionale valida, deve essere prima orientata, deve<br />

essere messa in un percorso <strong>di</strong> tirocinio, Il tirocinio è stato un modello nato negli anni ‘80 con una norma<br />

CEE,. Mi ricordo che andavo dal collocatore, <strong>di</strong> allora, quello che svolgeva le mie funzioni 20anni fa, a<br />

<strong>di</strong>re: “Sto avviando al lavoro questa persona in quella determinata azienda, per cortesia, non me la tocchi<br />

questa azienda, perché stiamo facendo una sperimentazione.” Lui prendeva la scheda dell’azienda, la<br />

metteva in un cassetto e mi <strong>di</strong>ceva: “Quando finirete la sperimentazione vedremo se sarà andata a buon<br />

fine e riattiveremo la scheda.” E questo è stato il modello vincente, un percorso <strong>di</strong> accompagnamento per<br />

la persona <strong>di</strong>sabile, proprio perché non ha un’opportunità graduale e ha dei tempi molto lunghi per<br />

definire il suo contesto, la sua collocazione, il gruppo <strong>di</strong> lavoro più adatto. Questa è una cosa da valutare<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

52


molto bene, fare un’indagine conoscitiva preventiva, su come l’azienda si è posta precedentemente<br />

all’avvio della persona o all’assunzione della persona è importante. Su grosse aziende nel 1985 facemmo<br />

delle esperienze <strong>di</strong> isole <strong>di</strong> formazione, portando proprio nell’azienda gruppi <strong>di</strong> ragazzi <strong>di</strong>sabili che<br />

facevano attività varie: da quelle <strong>di</strong> archivio a quelle <strong>di</strong> impiegato, <strong>di</strong> fattorino, <strong>di</strong> magazziniere fino a<br />

quelle <strong>di</strong> inscatolatore, alla fine l’azienda sceglieva le persone più adatte e le assumeva. Gran bel lavoro,<br />

portato avanti nel tempo. Ad un certo punto c’è stata la crisi <strong>di</strong> quell’azienda, e ha licenziato prima le<br />

persone normodotate, ma poiché perché tutti siamo <strong>di</strong>versi eda vicino nessuno è normale dopo aver<br />

licenziato le persone normali hanno iniziato a licenziare le persone <strong>di</strong>sabili e fra 2 settimane licenziano i<br />

miei ultimi due inserimenti del 1985 che dovranno re-iscriversi al collocamento e trovare una<br />

ricollocazione. Quella società dovrebbe essere invece una delle tante aziende che dal punto <strong>di</strong> vista della<br />

responsabilità sociale tutela e garantisce, ma come le va a tutelare e garantire? Dando dei benefit <strong>di</strong><br />

buona uscita, il famoso zainetto, acconto pre-pensionistico, pagando i contributi fino a… ma quello che<br />

serve ad una persona <strong>di</strong>sabile è la necessità <strong>di</strong> essere incluso ed essere messo nello stato <strong>di</strong> lavoratore,<br />

essere parificato a chi lavora, purtroppo è quello che viene a mancare, e <strong>di</strong> fatto il percorso che poi noi ci<br />

troviamo a dover riprendere è sempre più <strong>di</strong>fficile, perché applicata la legge 68 nel 2000, le aziende cosa<br />

hanno fatto? Le aziende hanno fatto subito la richiesta delle persone qualificate, per cui hanno scremato<br />

quelle che erano le liste <strong>di</strong> collocamento e oggi già anche l’OMS ha previsto che nel 2020 quasi il 50%<br />

delle persone iscritte hanno un’indennità <strong>di</strong> natura psichica(intellettiva e/o mentale che sia). Pensate un<br />

po’ che i valori attuali siamo intorno al 30- 33% <strong>di</strong> soggetti con problematiche mentali iscritti al<br />

collocamento, il 10% con invali<strong>di</strong>tà <strong>di</strong> natura intellettiva, per cui si andrà avanti, più ci sarà <strong>di</strong>fficoltà <strong>di</strong><br />

inserimento, per cui dovremo cercare <strong>di</strong> cambiare l’atteggiamento anche nei confronti delle aziende e<br />

delle imprese. La legge 68, art.9, <strong>di</strong>scrimina perché <strong>di</strong>ce: “ Alle richieste <strong>di</strong> avviamento i <strong>di</strong>sabili psichici<br />

su richiesta nominativa me<strong>di</strong>ante le convenzioni <strong>di</strong> cui all’art. 11”. Il datore <strong>di</strong> lavoro può chiamare<br />

qualsiasi persona iscritta nelle liste purché la conosca. Voi pensate che i datori <strong>di</strong> lavoro siano così felici <strong>di</strong><br />

chiamare il sig. Rossi, soggetto psichiatrico e assumerlo? No, a meno che non ci sia qualcuno che lo<br />

accompagni, lo faccia conoscere, che lo faccia esprimere per quello che è in grado <strong>di</strong> fare. Io ho<br />

un’esperienza <strong>di</strong> più o meno 30 anni <strong>di</strong> inserimento lavorativo dei soggetti <strong>di</strong>sabili. Prima ancora quando<br />

ero nell’industria chimica mi occupavo anche <strong>di</strong> formazione <strong>di</strong> quadri, <strong>di</strong> operai, <strong>di</strong> impiegati e seguivo in<br />

particolar modo anche le persone svantaggiate e prima ancora quando ero studente facevo un po’ <strong>di</strong><br />

volontariato, per cui mi sembra <strong>di</strong> conoscerlo abbastanza il problema dell’inserimento del soggetto<br />

svantaggiato che <strong>di</strong> fatto in questa maniera, si va fortemente a limitare, in quanto se non c’è un servizio<br />

che prenda in carico il <strong>di</strong>sabile, soprattutto quello psichico, ma anche quello debole, quello che non ha<br />

esperienza lavorativa, quello che ha avuto esperienze negative nei confronti del suo inserimento nel<br />

mercato del lavoro, <strong>di</strong>fficilmente potrà trovare una collocazione. E infatti ci troviamo sempre più con lo<br />

zoccolo duro <strong>di</strong> persone iscritte al collocamento che non riescono a fare quel salto <strong>di</strong> qualità. E allora<br />

l’importante sarebbe poter mettere in carico ai servizi una serie <strong>di</strong> opportunità, benefici, contributi<br />

affinché si possa inserire nel lavoro le persone più deboli, persone che <strong>di</strong> fatto si trovano sempre ad<br />

aspettare, attendere. La Regione Lombar<strong>di</strong>a, ma penso a breve anche tutte le altre Regioni, ha inteso<br />

mettere in campo procedure <strong>di</strong>verse che vanno incontro molto alla persona anche se qui c’è sempre il<br />

solito problema della <strong>di</strong>scriminazione, perché se una persona non è in grado <strong>di</strong> avvicinarsi ad un servizio<br />

per trovarsi un lavoro, qualsiasi azione potrebbe essere negativa, nel senso che la persona non sa da chi<br />

andare, non sa qual è l’ente che può prendere i finanziamenti pubblici perché purtroppo adesso il Welfare<br />

non è più pubblico ma anche privato, abbiamo sentito quello che <strong>di</strong>ceva IBM. IBM si sta sicuramente<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

53


attivando in forma molto aperta, ha un’apertura mentale enorme, gran<strong>di</strong>ssima sulle <strong>di</strong>versità, peccato<br />

che queste cose il nostro stato non le applichi. Purtroppo abbiamo qualcuno che ci governa che non ha<br />

pensato alle coppie <strong>di</strong> fatto, a tutelare i <strong>di</strong>versi, a tutelare gli svantaggiati, gli extra-comunitari, i <strong>di</strong>sabili,<br />

perché le azioni se non vengono ben governate vanno a finire in nulla, in gran<strong>di</strong> parole e poi fatti zero, (li<br />

vedremo poi i fatti). E chi rischia è soprattutto il soggetto <strong>di</strong>sabile che dovrebbe attivarsi in maniera<br />

in<strong>di</strong>pendente dal contesto in cui vive,cercarsi un servizio che lo possa prendere in carico, che lo possa<br />

orientare, formare, accu<strong>di</strong>re, dare sussi<strong>di</strong> per essere avvicinato attraverso uno scouting aziendale ad un<br />

ipotetico posto <strong>di</strong> lavoro, e sicuramente, se non ha gli strumenti per fare tutte queste azioni, sarà sempre<br />

emarginato. Avevo una stima sulla provincia <strong>di</strong> Milano: solamente l’11% delle persone <strong>di</strong>sabili erano<br />

seguite dai servizi e <strong>di</strong> questo 11% avevamo circa il 70% <strong>di</strong> queste persone che erano <strong>di</strong>sabili psichiche.<br />

Già i servizi se non vengono investiti <strong>di</strong> un ruolo istituzionale: la legge 10/92 riba<strong>di</strong>sce che ci dovrebbe<br />

essere un albo regionale dei servizi accre<strong>di</strong>tati e guarda caso nella Regione Lombar<strong>di</strong>a esistono i servizi<br />

che si sono auto-accre<strong>di</strong>tati, ma non è stato un accre<strong>di</strong>tamento <strong>di</strong>retto della Regione, non sono state<br />

indagate tutte le caratteristiche <strong>di</strong> questi servizi, che cosa sono in grado <strong>di</strong> fare, cosa hanno fatto, quali<br />

sono i risultati raggiunti. Per cui i finanziamenti arrivano agli accre<strong>di</strong>tati che hanno un’esperienza minore<br />

rispetto a quelli storici rischiando sempre più <strong>di</strong> isolare i soggetti più deboli.<br />

La convenzione ONU, 13 <strong>di</strong>cembre 2006, ci viene in aiuto, ci sono gli articolati 19,26,27 soprattutto sulla<br />

questione del lavoro, ma non solamente. La convenzione ONU è stata da poco approvata dall’Italia, è<br />

stata ratificata alla fine del 2008è stata ratificata in Italia e ha un valore aggiunto a tutte quelle che sono<br />

le norme italiane. Si dovrebbe arrivare a mo<strong>di</strong>ficare alcune leggi <strong>di</strong>scriminanti tra cui questo art 9 della<br />

L.68 che purtroppo non permette <strong>di</strong> avviare numericamente le persone iscritte in graduatoria che abbiano<br />

una <strong>di</strong>sabilità <strong>di</strong> natura psichica. Ma, riprendendo il <strong>di</strong>scorso dei servizi, che hanno in carico i soggetti: se<br />

l’ente pubblico ha una conoscenza <strong>di</strong> quali sono le persone che devono essere avviate al lavoro, sa bene<br />

quali sono le caratteristiche perché le ha già indagate, sa che percorso hanno fatto e, a mio avviso, si<br />

potrebbero fare gli avviamenti numerici anche con gli psichici, pur <strong>di</strong> garantire durante la fase <strong>di</strong> avvio<br />

l’accompagnamento della persona nei confronti dell’azienda in obbligo a riceverla sperimentare un<br />

percorso <strong>di</strong> inserimento adeguato alle sue necessità, fare in modo che i servizi siano in grado <strong>di</strong> seguire la<br />

persona, <strong>di</strong> accompagnarla, <strong>di</strong> accu<strong>di</strong>rla e <strong>di</strong> avere i finanziamenti per poter far fronte ad un inserimento<br />

stabile nel tempo. Purtroppo questa è un’azione che non si può fare, è ancora <strong>di</strong>scriminante. È uscita<br />

una <strong>di</strong>rettiva CEE, la 2000/78, e che è stata acquisita dal decreto legge 216 del 2003. Per cui <strong>di</strong> fatto non<br />

ci dovrebbero essere più <strong>di</strong>scriminazioni nemmeno nei confronti dell’inserimento dei soggetti psichici,<br />

però non è stato abrogato l’articolo 9 della legge 68/99 <strong>di</strong> solito quando si fanno le leggi si fanno le<br />

abrogazioni <strong>di</strong> altri articolati ma in questo caso non è stato abrogato l’art.9, per cui abbiamo sempre le<br />

liste bloccate per le persone con quelle caratteristiche. Ve<strong>di</strong>amo in questa <strong>di</strong>apositiva l’allora ministro<br />

Ferrero che aveva firmato nel <strong>di</strong>cembre 2006 la convenzione ONU verso la quale ci sono gran<strong>di</strong><br />

aspettative soprattutto da parte del mondo dell’associazionismo dei <strong>di</strong>sabili. Ad<strong>di</strong>rittura c’è un patto<br />

europeo per la salute mentale del 13 giugno del 2008, dove ci sono delle in<strong>di</strong>cazioni precise su come<br />

tutelare e non <strong>di</strong>scriminare la salute mentale sul posto <strong>di</strong> lavoro, ma purtroppo questa azione ancora non<br />

si vede, rimaniamo sempre <strong>di</strong> più in una fase oscura. Ve<strong>di</strong>amo un po’ questo grafico, questi<br />

parallelepipe<strong>di</strong> mi <strong>di</strong>cono quelle che sono state le ricerche <strong>di</strong> lavoro. Abbiamo fatto un’indagine sulla<br />

provincia <strong>di</strong> Brescia e <strong>di</strong> Milano, era un progetto dell’Istituto superiore della Sanità finanziato negli anni<br />

2008/07 questi dati sono stati presentati un anno e mezzo fa, erano relativi al triennio 2004-2006.<br />

Queste sono tutte persone che hanno trovato lavoro, con un avvio <strong>di</strong>ciamo nominativo, su richiesta<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

54


aziendale e questi sono gli avviati in maniera autonoma, che hanno trovato lavoro offrendosi alle aziende<br />

e sono tutti soggetti con problematiche psichiatriche. Come vedete abbiamo una grossa percentuale <strong>di</strong><br />

persone che viene avviata ma una bassa percentuale che mantiene il rapporto <strong>di</strong> lavoro. Cosa è successo<br />

però? Sono da leggere così: avviamenti fatti con la convenzione, per cui le assunzioni <strong>di</strong>rette da parte<br />

delle aziende a livello nominativo. Queste sono le persone che hanno mantenuto in essere dopo 3 anni il<br />

rapporto <strong>di</strong> lavoro, con la convenzione, con un servizio alle spalle che aveva garantito, altrimenti il<br />

datore <strong>di</strong> lavoro non avrebbe potuto assumere la persona con problematiche psichiche e garantire il<br />

mantenimento nel tempo. Queste sono le ricerche autonome da parte delle persone iscritte al<br />

collocamento obbligatorio ma anche al collocamento or<strong>di</strong>nario, che si sono presentate loro, che hanno<br />

visivamente un aspetto normale, ma che hanno perso per i due terzi il rapporto <strong>di</strong> lavoro mentre<br />

pochissimi sono quelli che l’hanno mantenuto nel tempo;i ragione maggiore investire nei servizi del<br />

territorio! Piccolo inciso: io ho avuto un’esperienza da poco con una cooperativa sociale che si chiama<br />

Esagramma, <strong>di</strong> tipo A, che ha creato a Milano una scuola <strong>di</strong> musica. È stata definita dal Ministero<br />

dell’Istruzione una scuola <strong>di</strong> alta specialità, <strong>di</strong> eccellenza. Questa scuola <strong>di</strong> musica si rivolge<br />

esclusivamente a soggetti con problematiche psichiche <strong>di</strong> vario genere, persone affette da autismo,<br />

<strong>di</strong>sabili intellettivi, <strong>di</strong>sabili con problematica mentale e queste persone fin dalla giovane età all’età <strong>di</strong> 50 e<br />

passa anni, continuano a frequentare questa scuola <strong>di</strong> musica. Ho sentito suonare pezzi <strong>di</strong> Beethoven da<br />

un’orchestra <strong>di</strong> soli <strong>di</strong>sabili psichici. Quando ho visto questo tipo <strong>di</strong> rappresentazione, al <strong>di</strong> la <strong>di</strong> essere<br />

colpito dalla capacità, mi è venuto in mente come mai un datore <strong>di</strong> lavoro non deve provare una persona<br />

che ha quelle caratteristiche e messa in un percorso anche lungo per raggiungere poi dei livelli <strong>di</strong><br />

produttività che vanno a garantire e a tutelare anche il business aziendale… queste persone sapevano<br />

usare il violoncello, la grancassa, lo xilofono, il violino, il contrabbasso, erano persone che a vederle non<br />

gli avresti dato nessun tipo <strong>di</strong> capacità. C’era una ragazzina down che suonava lo xilofono in maniera<br />

perfetta, un’altra persona con problemi <strong>di</strong> ritardo mentale-intelletivo <strong>di</strong> tipo gravissimo, usava anche lei lo<br />

stesso xilofono con le stesse caratteristiche e aveva solamente sbagliato a usare i martelletti usando<br />

quelli <strong>di</strong> <strong>di</strong>mensioni più gran<strong>di</strong> per cui si sentiva che sovrastava l’armonia dell’orchestra. E’ bastato un<br />

intervento comunicandogli <strong>di</strong> usare quelli più soffici e lui tranquillo è andato avanti. Un’altra persona si è<br />

messa a suonare la gran cassa ed è riuscita talmente a coinvolgere, nella parte clou della manifestazione<br />

dell’orchestra, tutto il gruppo <strong>degli</strong> orchestrali e le persone che erano lì ad assistere, perché dando un<br />

ritmo che spareva il ritmo <strong>di</strong> un’orchestra della Rai: aveva proprio delle capacità innate che scopri solo<br />

nel momento in cui le verifichi, le ve<strong>di</strong>, le puoi toccare con mano! Molte volte questo <strong>di</strong>scrimine, questo<br />

contesto <strong>di</strong> non accettazione da parte del datore <strong>di</strong> lavoro ma da parte anche dei colleghi e da parte <strong>di</strong> noi<br />

stessi, il più delle volte sono <strong>degli</strong> stigmi che ci creiamo, che sono creati a livello culturale e che ci<br />

impe<strong>di</strong>scono <strong>di</strong> avere una visione più aperta. Ben vengano le azioni <strong>di</strong> IBM. Anche l’ultima <strong>di</strong> Eagle,<br />

nuovissima che veramente potrebbe aprire grosse opportunità <strong>di</strong> riappacificare le persone soprattutto<br />

cercando <strong>di</strong> cambiare le culture, in quanto molti hanno culture aggressive nei confronti delle persone<br />

<strong>di</strong>verse. Ma veniamo alle norme <strong>di</strong> legge. Rispetto ad alcuni articolati <strong>di</strong> legge, questo articolato non<br />

consente l’occupazione <strong>di</strong> <strong>di</strong>sabili perché non era ancora stato fatto il decreto del Presidente del Consiglio<br />

dei Ministri, che doveva avvenire entro 120 giorni dall’emanazione della L.68. per cui siamo in ritardo <strong>di</strong><br />

10 anni e ciò impe<strong>di</strong>sce a 5.000 persone <strong>di</strong> poter essere occupate soprattutto nelle aziende ospedaliere.<br />

Quest’altra circolare è una circolare che riguarda le imprese recenti dei servizi <strong>di</strong> pulizia e servizi<br />

integrati. Impe<strong>di</strong>sce per un lavoro semplicissimo l’opportunità <strong>di</strong> accedere a più <strong>di</strong> 15.000 persone, questi<br />

sono dati a livello italiano. Cosa <strong>di</strong>ce questa circolare? Che le imprese <strong>di</strong> pulizia che acquisiscono<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

55


personale attraverso un appalto non devono assolutamente computare le persone che sono state assunte<br />

attraverso l’appalto come <strong>di</strong>pendenti, non dando inoltre la tempistica definitiva. Praticamene un’azienda<br />

associata alla Fisi può tranquillamente <strong>di</strong>chiarare quando fa la sua denuncia, invece <strong>di</strong> <strong>di</strong>chiarare 3000<br />

<strong>di</strong>pendenti, magari ne ha acquisiti 3500 attraverso passaggi <strong>di</strong> appalto, guardate che è una cosa<br />

or<strong>di</strong>naria, un gande guppo insegna, che <strong>di</strong> fatto da 3500 <strong>di</strong>pendenti il prospetto normativo del 2007 era<br />

<strong>di</strong>ventato <strong>di</strong> 35 <strong>di</strong>pendenti, perché tutti gli altri erano stati acquisiti con gli appalti. Per cui vengono a<br />

mancare le opportunità lavorative più adatte per quei soggetti deboli. Una persona che fa le pulizie in un<br />

treno può sicuramente con quelle caratteristiche poter accedere a quel tipo <strong>di</strong> lavoro, mentre ora ci<br />

ritroviamo ad avere i regionali, per esempio, in uno stato indecoroso. Questa nota regionale era quella <strong>di</strong><br />

cui facevo riferimento prima, quella dei famosi articoli 18, che hanno tolto l’1% famoso. Questa invece è<br />

nuovissima, governo Pro<strong>di</strong>, il 247/07 protocollo Welfare, dove si sono dette tante cose, tra cui questa: nel<br />

settore e<strong>di</strong>le, per quello che è il personale cantieristico non deve essere computato come quota d’obbligo,<br />

per cui per tutte le aziende e<strong>di</strong>li i <strong>di</strong>sabili possono essere avviati solamente negli uffici. E qui vengono a<br />

mancare altre opportunità. Questo invece è l’interpello che aveva fatto ABI, associazione bancaria<br />

italiana, che gli era stato risposto che poteva ad<strong>di</strong>rittura scomputare tranquillamente tutti gli articoli 18<br />

nel corso <strong>degli</strong> anni, non solamente la quota dell’1%. Per cui c’è stata questa nuova interpretazione da<br />

parte del dott Pennesi dei Servizi Ispettivi della Direzione Generale, che ha riba<strong>di</strong>to che valeva solamente<br />

per quella quota dell’1%. Per cui ci ritroviamo solamente ad avere praticamente 35.000 posti <strong>di</strong> lavoro in<br />

meno. Voi lo sapete quante persone sono state assunte nel 2007? Dalla quarta relazione al Parlamento <strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>sabili, in tutte le aziende italiane? 31.000. Per cui qui potremmo tranquillamente raddoppiare le<br />

opportunità, e dobbiamo anche tenere conto del tourn over. Queste sono delle opportunità invece che<br />

sembrava dovessero dare un scatto, una marcia in più alla legge 68. Non so se avete mai sentito parlare<br />

dell’art.14 della legge Biagi, articolo del DL. 276/2003. La legge Biagi permetteva <strong>di</strong> inserire i <strong>di</strong>sabili<br />

attraverso commesse <strong>di</strong> lavoro che le cooperative acquisivano dalle aziende e le persone che lavoravano<br />

presso le cooperative attraverso la commessa <strong>di</strong> lavoro venivano computate in quota <strong>di</strong>sabili dall’azienda<br />

stessa. È un po’ come l’art.12 della legge che non è mai decollato proprio perché rimane il vincolo<br />

dell’assunzione a tempo indeterminato da parte del datore <strong>di</strong> lavoro, con poi il comando del <strong>di</strong>sabile<br />

presso la cooperativa sociale attraverso la commessa. Non essendo mai decollato l’art 12, Biagi aveva<br />

mo<strong>di</strong>ficato questa norma introducendo l’ opportunità <strong>di</strong> assunzione a tempo determinato da parte della<br />

cooperativa sociale sulla commessa <strong>di</strong> lavoro dell’azienda. Poi vista la sperimentazione, visti i risultati<br />

che non erano enormi, <strong>di</strong> fatto c’è stato il protocollo del welfare del 2007 che ha riba<strong>di</strong>to il 247, ha<br />

riba<strong>di</strong>to tutto quello che era stata la logica del 14, andando a mo<strong>di</strong>ficare il 12 e <strong>di</strong>cendo che devono<br />

essere attivate convenzioni <strong>di</strong> inserimento lavorativo con finalità formative, per poter mantenere il<br />

rapporto <strong>di</strong> lavoro in maniera temporanea, con finalità normative e poi il 12bis che era la parte sana<br />

dell’art. 14 che avrebbe garantito una maggior tutela del <strong>di</strong>sabile, attraverso convenzioni che nel corso<br />

del tempo dovrebbero arrivare anche a stabilizzare il <strong>di</strong>sabile presso la cooperativa o presso il datore <strong>di</strong><br />

lavoro. Queste due mo<strong>di</strong>fiche fatte nel 2007 ad oggi non hanno ancora i decreti attuativi. C’è stata poi la<br />

caduta del governo Pro<strong>di</strong> e il ministro Sacconi ha ripristinato l’art 14 all’interno della sua abrogazione che<br />

era stata fatta in precedenza. Adesso si <strong>di</strong>ce che da una richiesta <strong>di</strong>retta del ministro Sacconi, si stia<br />

indagando per capire come arrivare a mo<strong>di</strong>ficare la legge 68 in base alle varie sperimentazioni,<br />

applicazioni, attivazioni su tutta Italia da parte delle province e ci sarà un giuslavorista che definirà un<br />

nuovo modello della legge 68, e che verrà ripreso l’art 14 e rimesso all’interno della norma come se fosse<br />

un articolo della legge stessa. Aspettiamo e ve<strong>di</strong>amo un po’ quello che succederà. Di fatto le persone con<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

56


problematiche psichiche continuano ad ammuffire, non gli si dà mai le gambe per poter andare in forma<br />

autonoma e soprattutto si chiedono gli astronauti. Questa è un’azienda che chiede un Project<br />

Engeneering , che abbia laurea in ingegneria, buone conoscenze in lingua inglese, conoscenza dei sistemi<br />

Cad, preferibile esperienza nel settore, <strong>di</strong>namismo, autonomia, propensione al lavoro per obiettivi, buone<br />

capacità relazionali e <strong>di</strong> negoziazione, interessante pacchetto retributivo, formazione continua,<br />

inserimento nel contesto giovane, con una grande opportunità <strong>di</strong> crescita, caratteristica preferenziale<br />

l’appartenenza alle categorie protette. Questo è quello che chiedono le aziende, le aziende anche a<br />

carattere multinazionale. Una grande multinazionale ha 560 scopertura in quota <strong>di</strong>sabili in tutta Italia,<br />

chiede gli ingegneri. A livello <strong>di</strong> provincia <strong>di</strong> Milano, ha 265 scoperture. Per 7 anni ho cercato <strong>di</strong><br />

avvicinarmi a questa azienda, visto che non ci sentivano abbiamo fatto anche <strong>degli</strong> avvii numerici, e<br />

succedeva il più delle volte che venivano ricusati o non gli facevano superare il periodo <strong>di</strong> prova. Alla fine<br />

coinvolgendo anche l’associazione industriali, siamo riusciti a portarli a firmare la convenzione.<br />

Convenzione che veniva incontro all’impresa, viste le <strong>di</strong>fficoltà <strong>di</strong> inserimento <strong>degli</strong> ingegneri <strong>di</strong>cendo va<br />

bene, inseriamo una serie <strong>di</strong> figure che vadano dall’operaio allo specialista, dall’impiegato all’esperto <strong>di</strong><br />

laboratorio <strong>di</strong> sintesi o l’esperto che và nell’ambiente sterile e và a fare delle determinate operazioni,<br />

benissimo, stipuliamo questa convenzione, 25 inserimento l’anno. Voi pensate che li abbiano assunti<br />

l’anno scorso? Ne hanno assunti 5, nonostante l’nteressamento dell’Associazione Industriali e <strong>di</strong> tutti i<br />

servizi del territorio, che garantivano dei percorsi agevolanti e formativi. E’ sempre più <strong>di</strong>fficile far<br />

entrare le persone, e molte volte la persona <strong>di</strong>sabile, ma anche quella non <strong>di</strong>sabile, nel corso della sua<br />

vita lavorativa, si invalida, sta male, si aggrava. Quante pensate che siano persone durante il rapporto <strong>di</strong><br />

lavoro vengono riconosciute invalide? Me<strong>di</strong>amente nella provincia <strong>di</strong> Milano 1000 all’anno vengono<br />

riconosciute invalide in costanza <strong>di</strong> rapporto <strong>di</strong> lavoro e nel 2008 sono state quasi il doppio. Se superano<br />

il 59% <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà, a norma <strong>di</strong> legge vengono computate in quota <strong>di</strong>sabili. Se non lo superano, ma son<br />

sempre invali<strong>di</strong> con un’invali<strong>di</strong>tà superiore al 45% queste persone rimangono in un limbo nel senso che<br />

non vengono riconosciute dall’impresa, non hanno le tutele della legge 68, se l’azienda dovesse andare in<br />

cassa integrazione o in mobilità li può licenziare, mentre un articolo <strong>di</strong> legge <strong>di</strong>ce che se non esiste un<br />

esubero le persone <strong>di</strong>sabili in quota <strong>di</strong> riserva non possono essere licenziate, a meno che non<br />

sottoscrivano l’incentivo al licenziamento, per cui <strong>di</strong> fatto le aziende private il più delle volte <strong>di</strong> fronte ad<br />

un invalido al 50% cosa fanno? Gli <strong>di</strong>cono si licenzi, si vada a riscrivere e tra due giorni la riassumo in<br />

quota <strong>di</strong>sabili. Anche questo è un altro <strong>di</strong>scrimine che c’è nei confronti delle persone che s’invalidano in<br />

costanza del rapporto <strong>di</strong> lavoro, <strong>di</strong> tutte le categorie: fisici, psichici, invali<strong>di</strong> del lavoro, sensoriali. L’art 10<br />

dovrebbe tutelare la persona che si aggrava e non è più in grado <strong>di</strong> svolgere determinate mansioni<br />

all’interno <strong>di</strong> quell’impresa e <strong>di</strong> fatto ci dovrebbe essere un percorso che attraverso una valutazione da<br />

parte della Commissione della Asl, su in<strong>di</strong>cazione del Comitato tecnico che è questo organismo che<br />

governa questa operazione dell’art 10, a questo punto possa <strong>di</strong>re se è in grado <strong>di</strong> fare determinati lavori<br />

all’interno <strong>di</strong> quell’azienda o se non è in grado <strong>di</strong> fare dove può essere avviato attraverso un percorso <strong>di</strong><br />

accompagnamento con tirocinio, con magari un’aspettativa. Norma molto bella, voluta dall’equipe del<br />

prof. Montobbio, quella <strong>di</strong> Genova (è stato lui l’ideatore <strong>di</strong> questo articolo molto valido), peccato che il più<br />

delle volte non si riesca ad applicare perché le Asl non funzionano e il Comitato tecnico alcune volte non è<br />

neppure inse<strong>di</strong>ato. A questo punto il datore <strong>di</strong> lavoro cosa fa? Chiede al me<strong>di</strong>co competente, che non<br />

dovrebbe avere questa funzione, se questa persona non è più in grado <strong>di</strong> lavorare e la si licenzia. I<br />

<strong>di</strong>sabili non sapendo che ci sono queste opportunità, perché il <strong>di</strong>sabile stesso può <strong>di</strong>re io: “Io non sono<br />

più compatibile con quella mansione, ne voglio un’altra perché mi sono aggravato, perché mi sono<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

57


infortunato” cosa fanno? Accettano il licenziamento in assenza <strong>di</strong> informazioni corrette. Gli invali<strong>di</strong> del<br />

lavoro voi pensate che mantengano il rapporto <strong>di</strong> lavoro una volta che abbiano avuto una invali<strong>di</strong>tà in<br />

itinere o una malattia professionale, che è ancora quella che maschera <strong>di</strong> più, perché le malattie<br />

professionali purtroppo molte volte non vengono nemmeno riconosciute? Si licenziano o vengono<br />

licenziati…io sono un caso <strong>di</strong> quelli. Ma erano altri tempi, era il 1979, mi sono rimesso in <strong>di</strong>scussione in<br />

fretta , ho deciso <strong>di</strong> andare a seguire la formazione dei <strong>di</strong>sabili per il percorso <strong>di</strong> inserimento lavorativo<br />

facendo un concorso, è andato tutto bene e ho ripreso un’attività da privato a pubblico che mi ha portato<br />

anche a sviluppare una professionalità <strong>di</strong>versa. Oggi l’esclusione <strong>di</strong> una persona da un ambito lavorativo<br />

<strong>di</strong>venuta inabile <strong>di</strong>fficilmente può permettere alla persona stessa <strong>di</strong> essere collocata, a meno che non ci<br />

sia un servizio in grado <strong>di</strong> accompagnarlo per istruire una pratica <strong>di</strong> nuovo re-inserimento e queste sono<br />

le cose più <strong>di</strong>fficili.<br />

Ve<strong>di</strong>amo un attimo delle situazioni un po’ particolari. Devo ringraziare la mia collega e amica, avv. Silvia<br />

Bruzzone, dell’Associazione italiana Sclerosi Multipla <strong>di</strong> Genova e dell’osservatorio del lavoro della FISH,<br />

federazione italiana superamento dell’han<strong>di</strong>cap che mi ha offerto queste tre opportunità <strong>di</strong> casi stu<strong>di</strong>o.<br />

Una persona che era rientrata dalla maternità…le era stata negata la possibilità <strong>di</strong> svolgere le mansioni<br />

precedenti. Aveva chiesto dei permessi per curare i figli, soprattutto il figlio minore con <strong>di</strong>sabilità, per cui<br />

la persona non era <strong>di</strong>sabile. Le avevano ad<strong>di</strong>rittura negato la flessibilità d’orario concessa ad altri colleghi.<br />

Se questa persona avesse lavorato in IBM avrebbe avuto sicuramente tutte le garanzie, purtroppo non<br />

lavorar ava in IBM per cui le è stato negato anche il part-time. In provincia <strong>di</strong> Milano su queste persone<br />

che chiedono il part-time, ad<strong>di</strong>rittura abbiamo fatto un progetto <strong>di</strong> telelavoro denominato “e-work”.<br />

Sapete quante persone l’hanno utilizzato? 3 su 2700 <strong>di</strong>pendenti. Sono cose <strong>di</strong>fficili da far accettare alle<br />

persone, invece secondo me potrebbero realmente trovare <strong>degli</strong> sbocchi fattivi anche se poi il telelavoro<br />

è una delle tante esclusioni dal mondo lavorativo perché lavorare è bene ma soprattutto relazionarsi con<br />

gli altri è meglio, perchè è quello che fa crescere la persona <strong>di</strong> solito.<br />

Altra persona con il 100% <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà civile, con indennità <strong>di</strong> accompagnamento assimilata ad una<br />

situazione <strong>di</strong> inabilità lavorativa perché il più delle volte la commissione quando valuta la persona, vede il<br />

grado <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà <strong>di</strong> una persona e gli riconosce anche l’inabilità totale lavorativa anche se lui aveva<br />

un’idoneità alla mansione a tutti gli effetti nonostante la patologia che gli era stata <strong>di</strong>agnosticata. È stato<br />

licenziato proprio per questa <strong>di</strong>citura che è in fondo alla certificazione <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà, per fortuna oggi<br />

abbiamo una norma che tutela ancora <strong>di</strong> più le persone che si invalidano o vengono riconosciute <strong>di</strong>sabili,<br />

perché il datore <strong>di</strong> lavoro non può verificarne la <strong>di</strong>agnosi e così pure gli uffici competenti del collocamento<br />

obbligatorio, devono solamente guardare la percentuale <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà, in quanto viene criptata la <strong>di</strong>agnosi<br />

e a questo punto uno tutela la propria privacy, a meno che lui stesso non voglia <strong>di</strong>chiarare qual è la sua<br />

patologia […]. Il licenziamento è stato giu<strong>di</strong>cato <strong>di</strong>scriminatorio e ha determinato il reintegro con tutte le<br />

barriere che erano presenti. Anche qui, <strong>di</strong>scorso barriere: le barriere sono praticamente presenti<br />

dappertutto. In grosse aziende e istituzioni le barriere sono onnipresenti, nonostante ci siano norme<br />

attive e finanziamenti appositi che vengono dati dalla Regione, dalle Province, dai Comuni, dall’Inail.<br />

Questi sol<strong>di</strong> non vengono utilizzati. Noi della provincia <strong>di</strong> Milano avevamo destinato più <strong>di</strong> 1 milione <strong>di</strong><br />

euro per l’abbattimento delle barriere architettoniche per gli ausili legati alle tecnologie assistive per i<br />

<strong>di</strong>sabili sensoriali. Il <strong>di</strong>scorso delle barriere relazionali, percorsi <strong>di</strong> valutazione dell’inserimento con l<br />

psicologo, ecc. sapete quanti ne hanno utilizzati? Il 10%. A questo punto visto che non c’è la sensibilità,<br />

non c’è la cultura neanche da parte delle aziende pubbliche o private, questi sol<strong>di</strong> vengono <strong>di</strong>rottati su<br />

altri fronti, perché altrimenti bisogna ridarli alla Regione.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

58


Giacomo, vive al Nord-ovest, è senza lavoro da un anno, faceva il cameriere, questi sono casi che si<br />

trovano dappertutto, gestiva un piccolo ristorante, ha avuto un aggravamento, la sua attività<br />

praticamente non ha più potuto svolgerla, a questo punto si è ritrovato come iscritto al collocamento<br />

obbligatorio nelle liste della 68. Che cosa gli rispondo o i servizi <strong>di</strong> accompagnamento, i centri per<br />

l’impiego che hanno il problema <strong>di</strong> doverlo ricollocare , che la persona, non potendo più fare il cameriere,<br />

non potendo più fare il ristoratore, ha bisogno <strong>di</strong> un percorso <strong>di</strong> riqualificazione, molto <strong>di</strong>fficile ai 45 anni,<br />

per cui non essendo più ragazzo ti ritrovi a dover chiedere ai servizi sociali del comune un sussi<strong>di</strong>o. Anche<br />

questa è un’azione <strong>di</strong>scriminante perché per questa persona bisognerebbe fare un percorso formativo <strong>di</strong><br />

accompagnamento adeguato alle sue caratteristiche. C’è l’esperienza personale: io e Franco Bomprezzi<br />

siamo amici da tanto tempo, abbiamo lavorato parecchio insieme, lui è uno dei fondatori del sito<br />

“Superabile” dell’Inail, oltre ad essere un giornalista <strong>di</strong> fama Mi <strong>di</strong>ceva che attraverso la legge 482, non è<br />

mai riuscito a trovare un collocamento come <strong>di</strong>sabile perché appena lo vedevano così conciato, in<br />

carrozzina, con tutte le problematiche attinenti alla sua <strong>di</strong>sabilità, non guardavano le capacità attinenti<br />

alle facoltà intellettive, perché Franco è una persona intelligentissima e molto profonda e capace <strong>di</strong><br />

illustrare qualsiasi contesto e fare qualsiasi articolo, soprattutto sulla situazione della <strong>di</strong>scriminazione, e <strong>di</strong><br />

fatto non ha mai trovato collocamento con la 482/68. Con L.68 si è avvicinato, <strong>di</strong>cendo che fino adesso<br />

aveva sempre fatto il freelance, il giornalista a spot, pagato abbastanza bene sempre però come<br />

consulente in una grande azienda, nel settore redazionale. Era venuto da me in provincia, noi<br />

utilizzavamo questa modalità <strong>di</strong> Match, il suo livello <strong>di</strong> performance era stato altissimo e alla fine facendo<br />

questo incontro <strong>di</strong> domanda e offerta con il sistema informatico (ma alla fine non ne avremmo avuto<br />

nemmeno bisogno) l’abbiamo mandato alla selezione come can<strong>di</strong>dato all’RCS ed è stato preso come<br />

caporedattore, per cui lui <strong>di</strong>ce che la 68 gli è venuta fortemente incontro perché hanno valorizzato le sue<br />

caratteristiche personali e professionali e il datore <strong>di</strong> lavoro ha accettato la can<strong>di</strong>datura e l’ha assunto<br />

nominativamente, poi la sua decisione è stata poi quella <strong>di</strong> tornare a fare il freelance perché amava<br />

essere libero e in<strong>di</strong>pendente. Lo stesso per me, io ho avuto forse più velocità <strong>di</strong> lui, perché come 482 <strong>di</strong><br />

fatto ho avuto una tutela solamente nella fase concorsuale, nel senso che nell’ente pubblico hai una quota<br />

riservata. Cercavano quattro docenti per un corso <strong>di</strong> formazione in un centro <strong>di</strong> formazione professionale,<br />

io ero uno <strong>di</strong> quelli che era risultato idoneo, in più avevo questa invali<strong>di</strong>tà del lavoro che mi tutelava. Poi<br />

nel passaggio tra enti pubblici, quando ho avuto il riconoscimento anche con invali<strong>di</strong>tà civile al 60%, il<br />

mio datore <strong>di</strong> lavoro è stato molto contento perché mi ha computato in quota al 60%. Il più delle volte<br />

succede anche questo, che se il datore <strong>di</strong> lavoro riesce a saperlo dal me<strong>di</strong>co competente o dalla persona<br />

stessa, riesce a tutelare il <strong>di</strong>sabile che si manifesta, che <strong>di</strong>ce <strong>di</strong> avere una certa percentuale <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà<br />

ed è a questo punto che il <strong>di</strong>sabile stesso ha le sue tutele, il datore <strong>di</strong> lavoro è contento in quanto ha una<br />

forza <strong>di</strong> lavoro valida, anche se poi sa che nel corso della sua vita lavorativa potrebbe andare incontro a<br />

<strong>degli</strong> aggravamenti, però questo non è un rischio ma una modalità che può essere utilizzata.<br />

Se dovessimo invece andare a vedere delle eccellenze nei confronti delle aziende io non ne vedo molte,<br />

però vi posso <strong>di</strong>re che ci sono delle eccellenze negative, del tipo che aziende che oggi sono le aziende più<br />

forti sul mercato chimico-farmaceutico a livello non solamente nazionale, ma anche europeo e mon<strong>di</strong>ale,<br />

dall’anno 2000, anno <strong>di</strong> applicazione della 68, pur avendo scoperture immani <strong>di</strong> <strong>di</strong>sabili, in quanto loro<br />

devono computare anche gli informatori scientifici del farmaco, i famosi ven<strong>di</strong>tori <strong>di</strong> me<strong>di</strong>cine […],sono<br />

ancora più <strong>di</strong>scriminati perché stanno perdendo lavoro, perché <strong>di</strong> fatto le aziende vedono che siamo<br />

arrivati al punto che internet stesso mette a <strong>di</strong>sposizione tutta una serie <strong>di</strong> nozioni al me<strong>di</strong>co curante,<br />

me<strong>di</strong>co <strong>di</strong> base, specialista, che il più delle volte anche il rappresentante non serve più. Per cui le grosse<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

59


imprese chimico-farmaceutiche li stanno licenziando, li stanno mettendo nelle con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> non garantire<br />

il tournover ma soprattutto una forte espulsione dal mercato del lavoro <strong>di</strong> queste persone. Fino all’anno<br />

scorso queste persone erano in quota come <strong>di</strong>pendenti, per cui trovare un <strong>di</strong>sabile informatore me<strong>di</strong>coscientifico<br />

è una scommessa, perché <strong>di</strong> solito deve girare o in una provincia, o in una regione o in più<br />

regioni, deve andare da un me<strong>di</strong>co all’altro, in un ospedale piuttosto che in una casa <strong>di</strong> cura e non è così<br />

semplice trovare una persona con quella laurea scientifica (in me<strong>di</strong>cina, farmacia, biologia) e a questo<br />

punto <strong>di</strong> fatto non osservano le quote d’obbligo della 68. Questa grossa impresa (che per un pelo non ha<br />

acquisito i 40 milioni <strong>di</strong> vaccini da produrre ma li ha acquisiti un’altra società) che ha una serie <strong>di</strong><br />

laboratori proprio adatti a produrre vaccini ha una scopertura <strong>di</strong> 130 <strong>di</strong>pendenti e dall’anno 2000<br />

riba<strong>di</strong>sce che è in sospensione <strong>degli</strong> obblighi, sospensione avvallata anche ai sindacati in quanto<br />

continuando ad assumere persone attraverso acquisizioni <strong>di</strong> rami d’azienda, acquisizione <strong>di</strong> altre aziende<br />

che procedono ad una ristrutturazione interna, sicuramente ogni anno ne colloca 5 in mobilità, per cui lei<br />

continua ad avere la sospensione dall’obbligo. Queste cose non si riescono a scalzare minimamente, non<br />

si riesce ad ottenere un risultato positivo per queste persone. La 4° relazione al Parlamento è quella che<br />

fa il quadro ogni biennio, <strong>di</strong> quanto si è raggiunto in termine <strong>di</strong> applicazione della L.68. L’Isfol è l’ente<br />

accre<strong>di</strong>tato, che con il coor<strong>di</strong>namento delle Regioni, con il <strong>di</strong>rettore generale del mercato del lavoro, và a<br />

indagare lo stato della salute della L.68. E’ un’indagine prevista proprio dalla legge. Adesso vi farò vedere<br />

una serie <strong>di</strong> in formazioni che riguardano la fonte Isfol rispetto alle persone che sono iscritte nelle liste <strong>di</strong><br />

collocamento obbligatorio a livello italiano: 721.000 persone nell’anno 2007. Qua abbiamo una situazione<br />

<strong>di</strong> parametro rispetto al 2006: 648.000 e oltre. Nel 2007 721.000, per cui c’è stato un incremento <strong>di</strong> più<br />

<strong>di</strong> 70.000 unità, più del 10% , persone che sono state riconosciute invalide da parte delle commissioni,<br />

che sicuramente sono più attive e anche più reattive rispetto a quello che è l’offerta che dà la L.68, in<br />

termini <strong>di</strong> incontro domanda offerta. Però notate questo: che rimane ancora un grosso incremento da<br />

parte del Sud e delle Isole, ma questo non perché le persone si invali<strong>di</strong>no <strong>di</strong> più, ma a causa <strong>di</strong> una<br />

vecchia logica assistenziale, dove in assenza del lavoro la pensione <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà è considerata una tutela<br />

:non essendoci opportunità lavorativa, una persona che ha un minimo <strong>di</strong> patologia ascrivibile alla quota<br />

del 46%, và a farsi certificare. Poi c’è anche magari il me<strong>di</strong>co che è <strong>di</strong>sponibile a riconoscerla in quanto<br />

c’è una situazione <strong>di</strong> <strong>di</strong>soccupazione tale per cui quello è l’unico punto <strong>di</strong> sostegno economico da parte<br />

della persona, non da parte della famiglia Sarebbe opportuno invece cercare <strong>di</strong> intervenire per sod<strong>di</strong>sfare<br />

l’occupazione lavorativa. Questi sono costi che lo stato si accolla nel corso <strong>degli</strong> anni. Una pensione<br />

d’inabilità sono 245 euro al mese per 13 mensilità, se poi c’è anche l’assegno <strong>di</strong> accompagnamento per<br />

una persona che ha il 100% <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà sono altri 450 euro, per cui sono in tutto 700 euro <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà.<br />

Al Sud sicuramente una persona con 700 euro <strong>di</strong> invali<strong>di</strong>tà riesce non <strong>di</strong>co a vivere onestamente però<br />

sopravvivere. Questo costo della società che si riflette su tutti in<strong>di</strong>stintamente potrebbe essere poi, se si<br />

riuscisse a collocare la persona, un ritorno dei costi precedentemente sostenuti attraverso il<br />

riconoscimento dello stato <strong>di</strong> lavoratore, e quin<strong>di</strong> <strong>di</strong> contribuente che paga le tasse, a quella persona. In<br />

questo modo potrebbe essere risolto il problema del deficit che il governo continua a manifestare anno<br />

per anno.<br />

[intervento del pubblico] Questo è un dato Isfol: il Piemonte, la Lombar<strong>di</strong>a, la Liguria, il Friuli, il Veneto,<br />

(queste ver<strong>di</strong>) sono le Regioni dove l’attività sia delle Commissioni che dei Centri per l’Impiego è più<br />

avanzata, mentre le elementari sono al Sud, come vedete la Basilicata, la Puglia, la Calabria, la Sicilia, la<br />

Sardegna. Fate conto che in Puglia c’è stato uno scandalo pauroso, L’azienda deve versare circa 8.000<br />

euro l’anno per non avere il <strong>di</strong>sabile in carico, l’azienda può chiedere l’esonero se c’è una situazione <strong>di</strong><br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

60


pericolosità, faticosità oppure <strong>di</strong> alta tecnologia… a questo punto può pagare fino al 60% <strong>di</strong> quota<br />

esonerativa rispetto alla totalità dei <strong>di</strong>sabili che ha in carico se gli viene riconosciuto dal Centro per<br />

l’Impiego . Questi sol<strong>di</strong> del fondo regionale la Puglia li aveva, invece <strong>di</strong> utilizzarli come <strong>di</strong>ce l’art 18 della<br />

L.68, che dovevano essere utilizzati dal fondo regionale per collocare i <strong>di</strong>sabili deboli attraverso delle<br />

azioni <strong>di</strong> sistema e anche su progetti particolari, fatti dalle province stesse, vengono utilizzati per le auto<br />

blu. Sapete chi ha fatto l’indagine per bloccare questi finanziamenti fatti in maniera molto particolare?<br />

Non i servizi ispettivi ma la polizia, un commissario <strong>di</strong> polizia personalmente è andato ad indagare come<br />

mai questi sol<strong>di</strong> venivano utilizzati, anziché x l’inserimento dei <strong>di</strong>sabili, per le auto blu. Per non so quanti<br />

anni la Puglia e anche qualche altra Regione non ha ricevuto né il fondo nazionale che per la ripartizione<br />

dei sol<strong>di</strong>, è quasi una mini-finanziaria che lo Stato riconosce alle singole Regioni per contribuire<br />

nell’assunzione dei <strong>di</strong>sabili. Ieri contribuiva nella riduzione dei contributi previdenziali, oggi da invece un<br />

contributo <strong>di</strong> Stato in funzione dell’agibilità che va a favorire l’assunzione per il 1° anno e <strong>di</strong> fatto non si<br />

sono avvalsi né del fondo nazionale né del fondo regionale per un certo periodo <strong>di</strong> tempo, a favore delle<br />

altre regioni. [intervento del pubblico] Non è l’ambiente della campagna che li rasserena, è il clima che<br />

c’è in quella determinata azienda, dove <strong>di</strong> fatto c’è una conduzione familiare, c’è un lavoro più imme<strong>di</strong>ato<br />

che visivamente si riscontra, a questo punto la persona si coinvolge e chi accoglie il <strong>di</strong>sabile con quelle<br />

caratteristiche è sicuramente più <strong>di</strong>sponibile. Ma anche lavorare con gli animali, fare l’artiere e l’aiuto<br />

artiere è sicuramente una delle professioni più ambite da parte <strong>di</strong> queste persone con problematiche<br />

psichiatriche. Di fatto vanno lì ad accu<strong>di</strong>re il cavallo, lo puliscono, puliscono la stalla, lo strigliano, lo<br />

portano al maneggio, lo fanno utilizzare da altre persone <strong>di</strong>sabili con problematiche fisiche attraverso<br />

l’ippoterapia. Sicuramente è l’ambiente che accoglie, infatti poi vedremo che il 75% delle piccole imprese,<br />

i nuovi soggetti in obbligo tra i 15 e i 35 <strong>di</strong>pendenti, sono quelle che hanno ottimizzato la L.68 non<br />

solamente per avere i benefici ma per assumere le persone in quanto sono quelle più <strong>di</strong>sponibili. Le<br />

piccole imprese sono quelle che non hanno osteggiato minimamente l’inclusione <strong>di</strong> un soggetto <strong>di</strong>verso e<br />

lo mantengono nel tempo, per cui anche l’artigiano, anche il falegname, anche il pulitore, con la L.68<br />

abbiamo trovato le persone adatte. C’è un clima <strong>di</strong>verso. Nella grossa impresa, il 1° obiettivo è il<br />

business, poi viene il resto. Mentre in questo modo abbiamo visto una grossa rispondenza. Ora vedremo<br />

il dato nazionale.<br />

Il collocamento mirato: ne abbiamo già parlato, non vuol <strong>di</strong>re che se il Centro per l’Impiego non è più<br />

che mai attivo non si riesce ad applicare la L.68, purtroppo vedremo che ci sono dei <strong>di</strong>stinguo forti tra le<br />

4 aree che ha indagato Isfol, dove <strong>di</strong> fatto la mancanza <strong>di</strong> attivazione comporta poi una <strong>di</strong>fficoltà <strong>di</strong><br />

inserimento. Chiaramente c’è il rischio anche <strong>di</strong> una <strong>di</strong>scriminante: se le convenzioni vengono utilizzate<br />

per collocare tutte le persone e la chiamata nominativa non dev’essere solo una selezione del migliore<br />

ma deve essere offerta a tutti, a quel punto allora la legge non <strong>di</strong>scrimina ma il più delle volte è l’esatto<br />

opposto, la chiamata nominativa và a selezionare l’ingegnere. Lo <strong>di</strong>ceva la dott.ssa Sala: “abbiamo dei<br />

problemi perché non riusciamo più a trovare le persone”, però la dott.ssa Sala si è <strong>di</strong>menticata <strong>di</strong> <strong>di</strong>re<br />

una forte azione che ha fatto IBM, l’utilizzo dell’art. 14. È stata una delle 25 aziende che nella provincia <strong>di</strong><br />

Milano ha utilizzato l’art 14 e tuttora lo mantiene perché abbiamo visto che sono state fatte salve quelle<br />

in essere da parte del Ministero, per cui ha in<strong>di</strong>viduato una cooperativa sociale che fosse in grado <strong>di</strong><br />

occupare <strong>di</strong>sabili anche con problematiche psichiche, assunte dalla cooperativa sociale stessa, e dopo tre<br />

anni stabilizzati, sulla commessa <strong>di</strong> lavoro. Sapete cosa gli fanno fare? La pulizia dei server, l’installazione<br />

dei programmi sui computer che vengono venduti. Si è <strong>di</strong>menticata la dott.ssa Sala perché molto<br />

probabilmente non la sapeva, non la conosceva come police aziendale, perché la segue la dott.sa Doriana<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

61


De Bene<strong>di</strong>ctis, che segue l’inserimento dei <strong>di</strong>sabili a livello nazionale. Con Doriana ci siamo confrontati più<br />

volte per <strong>di</strong>rci che tu che hai quest’obbligo, lo devi assolvere nel corso <strong>di</strong> tot anni, che ti è stato<br />

permesso dalla convenzione, non riuscirai mai a inserire 10 persone all’anno ingegneri, per cui ve<strong>di</strong>amo<br />

delle soluzioni alternative. E una grossa soluzione alternativa è stata quella <strong>di</strong> utilizzare la cooperativa<br />

sociale, dove hanno inserito prima che andassi in pensione 4 persone con queste <strong>di</strong>sabilità che poi<br />

continueranno ad inserirle anno per anno persone in cooperative sociali. La cosa più importante è quella<br />

<strong>di</strong> in<strong>di</strong>viduare la commessa che può essere esternalizzata. Io confiderei tanto nella mo<strong>di</strong>fica della legge<br />

68 affinchè anche queste commesse possano essere utilizzate dalle aziende ospedaliere, dagli enti<br />

pubblici a questo punto per affidare la polizia, la ristorazione, il lavaggio delle lenzuola, dei camici, il<br />

trasporto, ecc. alle cooperative sociali. La cooperativa sociale secondo la L.381 prevede che il 30% dei<br />

suoi soggetti siano persone svantaggiate e a questo punto ci sono gli sgravi fiscali per tutti quei soggetti<br />

avviati.<br />

Gli avviamenti al lavoro a livello nazionale: praticamente c’è una staticità nel Nord-Ovest, un incremento<br />

al Nord-Est, una staticità al Centro, un lieve aumento al Sud e alla fine il dato terminale del 2007 è<br />

questo nel 2007: 31.535 persone. Il 50%, forse un po’ meno, sono state assunte a tempo indeterminato,<br />

il 46% sono state assunte a tempo determinato, per cui non si sa se manterranno in futuro il rapporto <strong>di</strong><br />

lavoro, il resto con altri contratti, quelli offerti dal mercato del lavoro (somministrato, appren<strong>di</strong>stato,<br />

tirocinio). Sono numeri bassi, se tenete presente quante erano le persone <strong>di</strong>sponibili che erano più <strong>di</strong><br />

350.000 in tutta Italia, collocare il 10% <strong>di</strong> cui solamente il 50% vanno a buon fine e mantengono il<br />

rapporto <strong>di</strong> lavoro, qui non <strong>di</strong>co che stiamo ritornando in<strong>di</strong>etro nel tempo con la L.68 che <strong>di</strong>ceva: 15%<br />

della quota in obbligo in carico alle aziende dei <strong>di</strong>sabili che poi alla fine nel 1999 si era visto in ultima<br />

analisi le aziende in toto in tutta Italia avevano assolto all’obbligo per il 3%, adesso dovremmo essere un<br />

po’ più del 3%, perché la quota è <strong>di</strong>minuita ed è il 7%, però abbiamo ancora grossi passi da fare. Noi<br />

speravamo che in 10 anni i risultati fossero migliori rispetto a tutte le azioni messe in campo e questo è<br />

un dato che deve far riflettere. Le convenzioni che sono quelle che vanno a garantire la modalità<br />

dell’inserimento mirato, questo è il dato nazionale: 11.820(art 11), 11.130 nel 2007 per cui sono<br />

<strong>di</strong>minuite invece <strong>di</strong> essere aumentate. Sono aumentate quelle <strong>di</strong> integrazione lavorativa, per cui sono più<br />

sensibili i servizi, i Centri per l’Impiego, le aziende a utilizzare il percorso del tirocinio formativo<br />

finalizzato. Questo è invece già un dato positivo, perché sono aumentate <strong>di</strong> circa il 33%, anzi il 50% <strong>di</strong><br />

questo dato rispetto all’anno successivo. Le convenzioni all’art.12 purtroppo sono molto statiche, sono<br />

aumentate del 100% le convenzioni art.14, per cui anche se sono poche perché queste 183 convenzioni<br />

avranno portato a <strong>di</strong>r tanto 500 posti <strong>di</strong> lavoro..sono pochi però è sicuramente una modalità che può<br />

essere utilizzabile, però non deve portare a quella che è la norma nord-europea, dove si <strong>di</strong>ce che<br />

Germania, Belgio, soprattutto fanno da capofila rispetto a questa mentalità, le aziende pagano pur <strong>di</strong> non<br />

aver <strong>di</strong>sabili in carico e creano strutture tipo laboratori protetti (in Germania ce ne sono parecchi) e le<br />

grosse multinazionali utilizzano molto questa modalità. Io avevo visitato il villaggio Fabiola a Bruxelles,<br />

c’era all’interno <strong>di</strong> questo villaggio, dove si fanno milioni <strong>di</strong> attività da quelle che possono essere<br />

assistenza a quelle che possono essere <strong>di</strong> grafica piuttosto che produzione del pane, <strong>di</strong> marmellate,<br />

raccolta <strong>di</strong>fferenziata da parte <strong>di</strong> cooperative o gruppi <strong>di</strong> lavoro <strong>di</strong> soli <strong>di</strong>sabili, con dei tutor e <strong>degli</strong><br />

operatori che li seguivano. [intervento del pubblico] Utilizzare un modello come quello del nord Europa,<br />

dove si riconosce ad una determinata struttura i benefici economici delle aziende multinazionali che<br />

pagano pur <strong>di</strong> non avere il <strong>di</strong>sabile è fortemente ghettizzante, perché si ritorna in<strong>di</strong>etro negli anni ai<br />

laboratori protetti, già stiamo tornando in<strong>di</strong>etro anche a livello <strong>di</strong> istruzione, perché vengono sempre <strong>di</strong><br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

62


più a mancare gli insegnanti <strong>di</strong> sostegno, non ci sono i contributi per garantire la presenza dei <strong>di</strong>sabili in<br />

classe. L’art.14 a mio avviso, ve<strong>di</strong>amolo nella fase positiva: ha ugualmente dato lavoro a persone che<br />

non avrebbero mai potuto essere collocate come L.68 in un ambiente “profit” ma in un ambiente “noprofit”.<br />

Il <strong>di</strong>sabile, <strong>di</strong>fficilmente viene accolto: abbiamo visto quali sono tutte le <strong>di</strong>scriminanti che mette in<br />

campo la legge e il datore <strong>di</strong> lavoro, per cui queste persone sono lo zoccolo duro. Con l’art.14 si poteva<br />

arrivare, migliorandolo chiaramente, alla stabilizzazione delle persone. Se io poi lavoro all’IBM o in una<br />

cooperativa sociale penso che varierà un po’ il contratto dal punto <strong>di</strong> vista economico però io ho un<br />

lavoro, sono un lavoratore e non penso che i soci lavoratori o i cooperanti della cooperativa sociale si<br />

reputino <strong>di</strong> serie B, anche se la cooperativa sociale è <strong>di</strong> serie B. io sono state anche un cooperatore e<br />

vedo positiva l’azione della cooperativa sociale che si fa conoscere sul mercato profit e mette in<br />

<strong>di</strong>scussione quello che è il modello <strong>di</strong> lavoro attuale. Per cui fa vedere che si può anche andare in contro a<br />

soggetti più svantaggiati, portare a casa un risultato. A livello ideologico sono anche io d’accordo che la<br />

modalità migliore sia quella <strong>di</strong> inserire le persone nelle aziende che sono in obbligo, però abbiamo viso<br />

quali sono le preclusioni, quali sono i numeri. I 35.000 che non vengono assunti per decreti piuttosto che<br />

per norme, che sono state applicate successivamente alla 68, l’art.9, art.10, tutte queste <strong>di</strong>scriminanti<br />

che non vengono abbattute ma alzano sempre <strong>di</strong> più i paletti, un muro isolano sempre <strong>di</strong> più la quota dei<br />

<strong>di</strong>sabili più <strong>di</strong>scriminati che sono i soggetti psichici. Per cui io a questo punto vorrei mettere in campo<br />

un’azione che mi cambi la cultura, la mentalità delle aziende e del datore <strong>di</strong> lavoro, per far vedere che<br />

anche queste persone possono rendere, possono essere parte attiva del mercato del lavoro. Altrimenti<br />

continuiamo a isolarle. Io che sono iscritto ad un sindacato che ha osteggiato in Regione Piemonte e<br />

Lombar<strong>di</strong>a e in provincia <strong>di</strong> Milano soprattutto, l’art.14..io sono iscritto a questo sindacato e quando ho<br />

dovuto <strong>di</strong>scutere ho detto: “ Sì ma queste persone che noi abbiamo collocato, sono 200 persone con<br />

l’art.14, se non avessero avuto l’art.14 sarebbero ancora <strong>di</strong>soccupati da 10 anni a questa parte. Se noi ci<br />

mettiamo in un’ottica che possiamo arrivare a stabilizzare queste persone, magari anche con il contributo<br />

aziendale nella quota del 20% <strong>di</strong> quello che è il 7% d’obbligo. Un’azienda che ha 10 <strong>di</strong>sabili da assumere,<br />

2 li manda a lavorare in cooperativa sociale e dopo 3 anni vengono stabilizzati. Tutti i lavoratori che<br />

lavorano in maniera continuativa e temporanea per un datore <strong>di</strong> lavoro se raggiungono i tre anni poi<br />

vengono stabilizzati, questa è la norma che viene applicata per tutti in<strong>di</strong>stintamente. Benissimo,<br />

facciamola applicare anche per i <strong>di</strong>sabili, li facciamo assumere a tempo determinato, 1°anno, rinnovo al<br />

2° anno, rinnovo al 3° anno, al1° giorno del 4° anno viene stabilizzato e la commessa rimane: è stato<br />

capace <strong>di</strong> svolgere quella determinata attività in maniera tale che può rientrare dal datore <strong>di</strong> lavoro<br />

conferente la commessa? Benissimo, lo si fa rientrare, lo si valuta, ci sono i servizi che operano per<br />

questa me<strong>di</strong>azione e si fa questa operazione. Non è ghettizzante mandare una persona in cooperativa<br />

sociale, secondo me, una persona che ha quelle <strong>di</strong>fficoltà, perché se man<strong>di</strong>amo un <strong>di</strong>sabile sulla<br />

carrozzina che è capacissimo come viene inserito in IBM può essere inserito in cooperativa sociale ma può<br />

andare dappertutto. IBM ha assunto persone che hanno <strong>di</strong>fficoltà dal punto <strong>di</strong> vista fisico però a livello<br />

intellettuale sono normodotate, hanno <strong>di</strong>fficoltà a livello sensoriale però con gli abbattimenti ergonomici e<br />

le tecnologie assistite sono riusciti a operare e a migliorare anche il clima aziendale e l’accoglienza <strong>di</strong><br />

queste persone, far capire che non bisogna tutti arrivare a livello superiore, ma ci si può stabilizzare<br />

anche su livelli operativi normali e non da superman. Però posso capire che l’art.14 <strong>di</strong>a fasti<strong>di</strong>o, però era<br />

una soluzione parzialissima, che garantiva quella quota per quei soggetti che venivano <strong>di</strong>scriminati a<br />

priori. Poi sono il primo io a far la battaglia per farli inserire in azienda questi soggetti, però se non ci<br />

sono le strutture, se non c’è l’abbattimento della norma, se non c’è il servizio che accompagna e<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

63


mantiene nel posto <strong>di</strong> lavoro la persona con quelle caratteristiche, io ho provato a tutelare una persona<br />

psichiatrica che faceva il centralinista alla Sip. Un giorno venne da me e mi <strong>di</strong>sse: “Sa, mi devo licenziare<br />

perché sento delle voci nel microfono”. Questa era una persona che aveva dei problemi psichici gravi,<br />

cosa possiamo fare? Lo mettiamo in carico ad un CPS, il CPS c’è e non c’è, le strutture dei CPS a Milano<br />

funzionano malissimo in alcuni casi, altri sono l’eccellenza. Abbiamo un gruppo <strong>di</strong> operatori che sono gli<br />

operatori dell’Associazione Lavoro e Appren<strong>di</strong>mento, dell’ospedale Sacco, che governa tutti gli inserimenti<br />

dei soggetti con problematiche psichiatriche, se volete <strong>di</strong>vertirvi andate sul sito www.cooperazione2006.it<br />

e vi farà vedere la validazione dell’art14 nella provincia <strong>di</strong> Milano. Questo gruppo <strong>di</strong> operatori, psichiatri e<br />

psicologi hanno seguito tutto il percorso dall’applicazione dell’art.1, dando i pro e i contro, dando dei<br />

giu<strong>di</strong>zi, però <strong>di</strong> fatto sono quelli che ad oggi coor<strong>di</strong>nano un finanziamento della Fondazione Cariplo <strong>di</strong> 3<br />

milioni <strong>di</strong> euro per l’inserimento <strong>di</strong> 300 soggetti psichiatrici in aziende profit e no profit. È un progetto che<br />

si chiama “Psiche e lavoro”, lavora su 3 aree: Bergamo, Asl1 della provincia <strong>di</strong> Milano, Mantova o<br />

Cremona. Devono ragionare su una valutazione qual ‘ il modello migliore per inserire questi soggetti. È<br />

uno dei pochi soggetti, a breve partirà anche un altro progetto che è la conseguenza nella regione Lazio<br />

<strong>di</strong> una valutazione sull’inclusione delle persone affette da problematiche mentali a livelli me<strong>di</strong>o-bassi, per<br />

cui nelle cooperative sociali, però io non vedo risultati <strong>di</strong> eccellenza <strong>di</strong> soggetti psichiatrici inseriti in<br />

aziende profit, perché ci deve essere sempre il <strong>di</strong>sabile accanto. Io ho fatto progetti con Confindustria,<br />

Assolombarda dove mi avevano detto che il modello giusto era quello <strong>di</strong> avere sempre un operatore <strong>di</strong><br />

rifermento. A quel punto se si sono tutelati loro, sono in grado <strong>di</strong> supportare questa inclusione. Ben<br />

venga questo tipo <strong>di</strong> operazione, i finanziamenti non ci sono per inserire quel 50% <strong>di</strong> persone iscritte<br />

<strong>di</strong>sponibili, per cui è purtroppo un problema forte che deve essere affrontato con il cambiamento.<br />

[intervento del pubblico]C’è il rischio <strong>di</strong> mettere dentro tutte le persone che fanno riferimento all’art.1,<br />

Tiraboschi che è questo giuslavorista affronterà questo aspetto <strong>di</strong> variazione della L.68. E’ un rischio forte<br />

perché c’è anche un altro rischio, che qualcuno <strong>di</strong>ce da un po’: cosa volgiamo trovare lavoro ai <strong>di</strong>sabili<br />

quando non lo trovano le persone normali? C’è anche questo rischio, ma detto anche dai tecnici delle<br />

istituzioni […]. Rischiamo veramente <strong>di</strong> non trovare soluzioni né per l’uno né per l’altro. Allora ve<strong>di</strong>amo<br />

una cosa positiva, <strong>di</strong> eccellenza almeno:3293 persone assunte nel 2007 dalle aziende non in obbligo,<br />

+2184 sono persone assunte che hanno mantenuto un rapporto <strong>di</strong> lavoro: vuol <strong>di</strong>re che il 10%, questi<br />

sono dati nazionali confermati, verificati, delle persone assunte sono state assunte da aziende non in<br />

obbligo, per cui a questo punto cosa ha fatto la 68? Ha fatto veramente poco. Però c’è da <strong>di</strong>re che le<br />

imprese hanno assunto non solamente spinte da un’azione caritatevole nei confronti delle persone, ma<br />

anche spinte da quelli che sono i benefici, che non son pochi. Dal 2008 l’azienda che assume una persona<br />

con queste caratteristiche per il 1° anno ha il 60% del contributo salariale lordo, contributo <strong>di</strong> stato, poi<br />

ha i contributi della Provincia, in base al fondo regionale, per la provincia <strong>di</strong> Milano erano 3000 euro,<br />

bonus, ha i contributi <strong>degli</strong> adeguamenti ergonomici. Noi della Provincia <strong>di</strong> Milano davamo contributi<br />

economici fino ad un massimo <strong>di</strong> 10.000 euro[…]. Alla fine l’esonero è un costo, invece l’assunzione<br />

attraverso la convenzione è sicuramente un risultato fortemente accattivante per l’impresa per cui queste<br />

imprese hanno utilizzato questi benefici.<br />

Le criticità: manca un modello <strong>di</strong> governance a livello nazionale, soprattutto un modello che coinvolga<br />

tutti i soggetti, le competenze sono molto parcellizzate, l’assetto legislativo è <strong>di</strong>fferente perché c’è la<br />

regione Emilia che è avanzatissima, la regione Piemonte per alcuni aspetti sì, per altri no, la regione<br />

Lombar<strong>di</strong>a non vi <strong>di</strong>co come và in cantina rispetto a queste cose, perché la legge regionale 22 del 2006<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

64


ha praticamente inserito l’art.14 come da legge Biagi così com’era dentro nella legge del mercato del<br />

lavoro, non <strong>di</strong>cendo niente e non facendo niente: risultati pessimi.<br />

I collocamenti mirati sono fortemente <strong>di</strong>fferenti: nel Settentrione, solamente nel Nord-Est, quelli che<br />

garantiscono l’incontro tra domanda e offerta sono al 69%, al Nord-Ovest scendono al 53%, al Sud il<br />

16% offrono un servizio <strong>di</strong> corretto incontro tra domanda e offerta <strong>di</strong> lavoro, per cui ci ritroviamo<br />

veramente… sono sempre dati Isfol questi. Così pure c’è un basso livello <strong>di</strong> integrazione delle politiche per<br />

la rete dei servizi, un aumento <strong>degli</strong> inserimenti che non sono stati portati a termine perché mancano i<br />

processi <strong>di</strong> mantenimento. La quota dei <strong>di</strong>sabili è sicuramente in percentuale inferiore rispetto alla quota<br />

delle persone normodotate, le risorse economiche qua <strong>di</strong>fferiscono, bisogna garantire un piano <strong>di</strong><br />

intervento personalizzato, mentre <strong>di</strong> fatto i servizi non riescono a farlo e poi c’è la concorrenza tra servizi,<br />

nel senso che ci sono dei servizi sullo stesso territorio che <strong>di</strong>cono: “Te lo porto io il <strong>di</strong>sabile più valido”, ci<br />

sono delle agenzie interinali che fanno lo screening sulla persona più adatta, che vanno a trovare in base<br />

allo skill offerto la persona che ha le capacità migliori, e chiaramente l’azienda paga quel quid in più però<br />

ha una persona valida. Poi, altra grossa <strong>di</strong>scriminante e soprattutto grande evasione è che è <strong>di</strong>chiarato<br />

dai prospetti informativi che le scoperture a livello nazionale sono 65.000, non ci credo neanche…. Noi<br />

avevamo fatto il conto a livello provinciale erano 35.000 le scoperture, pensate un po’… poi non so come<br />

abbiano fatto a dedurre questi dati. 54.000 aziende private, 11.000 le aziende pubbliche e soprattutto al<br />

Nord ci sono 46.000 posti <strong>di</strong> lavoro, al Sud sono i restanti per cui 18.500, dove invece ci sono 219.000<br />

persone iscritte al collocamento obbligatorio e <strong>di</strong>sponibili al lavoro, per cui anche qui ci ritroviamo una<br />

forte evasione da parte delle aziende all’atto <strong>di</strong> denuncia del prospetto informativo dove non si riesce a<br />

collocare le persone. La classificazione internazionale è quella classificazione che dovrebbe andare a fare<br />

un indagine funzionale della persona <strong>di</strong>sabile ed è il nuovo strumento che si sta elaborando da parte<br />

dell’OMS, noi siamo capofila come Italia, il ministro Maroni aveva dato in<strong>di</strong>cazioni <strong>di</strong> ragionare sul<br />

territorio mon<strong>di</strong>ale su come si poteva applicare l’ICF e la prof.ssa Leonar<strong>di</strong> dell’Ist. Besta è quella che ha<br />

portato avanti la sperimentazione. Io sono sempre stato contrario perché sono 30.000 items che vanno<br />

ad indagare sulle caratteristiche personologiche e la <strong>di</strong>agnosi funzionale, però guardate un po’ cosa ha<br />

detto nell’ultimo convegno la prof.ssa Leonar<strong>di</strong>: “Il vero <strong>di</strong>sabile è l’ambiente che non si adatta alla<br />

persona”, questo è vero perché sta avvenendo…la mancata inclusione porta poi ad avere questo tipo <strong>di</strong><br />

atteggiamento. Per cui l’importante sarebbe operare sempre più sull’ambiente, sull’azienda e sulla<br />

formazione e accompagnamento delle persone, per cui l’attrezzatura della rete territoriale è una grande<br />

rete tra enti, agenzie, imprese, scuole <strong>di</strong> formazione, cooperative e una piccola rete mobile tra gli<br />

operatori dei singoli settori, questo per arrivare a garantire che l’uguaglianza dei <strong>di</strong>ritti prevalga senza<br />

alcuna <strong>di</strong>scriminazione.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

65


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

L’ESPERIENZA DEL DIVERSITY MANAGEMENT<br />

IN<br />

MICHELIN<br />

INTERVENTO<br />

DOTT. CRISTIANO TESSARIN<br />

DOTT.SSA ALICE BOGIATTO<br />

MICHELIN<br />

(allegati 05.1, 05.2, 05.3)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

66


Michelin:<br />

Riconoscersi<br />

ovunque<br />

Crescere lavorando nel mondo in un<br />

Gruppo Industriale<br />

la cui sfida è da sempre<br />

“Performance Performance e Responsabilità”<br />

Responsabilità”.<br />

Réf. fichier 1 : Auteur/Src. : GdL <strong>Diversity</strong> Italia<br />

Date de création : nov/09 Classification : D3 Conservation : AR<br />

Page : 1<br />

Michelin: dott. Cristiano Tessarin - responsabile HR - e ing. Alice Boggiano- tecnico <strong>di</strong> organizzazione<br />

aziendale.<br />

Scaletta intervento:<br />

• Struttura azienda<br />

• Origini del D.M. in Michelin, esperienza<br />

• Principali ambiti (genere e multiculturalità in particolare)<br />

• Idee e suggerimenti: scambio reciproco<br />

Tessarin: 38 anni, <strong>di</strong>plomato in meccanica sperimentale nel 1990, ho lavorato per 5 anni come<br />

<strong>di</strong>segnatore progettista, nel frattempo frequentavo la facoltà <strong>di</strong> psicologia. Alla fine del percorso<br />

universitario ho avuto l’occasione <strong>di</strong> lavorare presso il comune <strong>di</strong> Collegno, dove ho collaborato<br />

all’apertura del primo sportello <strong>di</strong> orientamento al lavoro. Uno sportello che ha avuto molto successo nel<br />

tessuto sociale <strong>di</strong> Collegno per i giovani e che si è in seguito ampliato e integrato con altri comuni del<br />

territorio nord-ovest <strong>di</strong> <strong>Torino</strong>. Nel frattempo mi sono laureato in Psicologia del lavoro e delle<br />

Organizzazioni e ho fatto il tirocinio post-laurea in Michelin. Sono entrato in azienda presso il servizio<br />

formazione generale e management. Nel 2004 trasferitomi a Fossano, per due anni mi sono occupato <strong>di</strong><br />

organizzazione industriale e a seguire ho iniziato l’esperienza <strong>di</strong> responsabile del personale operaio dello<br />

stabilimento. Ora, da due mesi, sono rientrato a <strong>Torino</strong> ricoprendo il medesimo ruolo ed assumendo<br />

l’incarico <strong>di</strong> referente Italia del <strong>di</strong>versity management in Michelin, sostituendo il mio predecessore, la<br />

dott.sa Rubin Elena che in questo momento è in maternità.<br />

Boggiano: io sono Alice Boggiano, 31 anni, laureata in ingegneria meccanica, sono stata assunta subito in<br />

Michelin dopo la laurea come organizzatrice industriale a Fossano, che è il lavoro che sto ancora facendo<br />

oggi, a livello extralavorativo mi occupo saltuariamente <strong>di</strong> volontariato con un’associazione (SCI-servizio<br />

civile internazionale) che si prefigge come fine ultimo, la pace tra i popoli e come mezzo utilizza i campi<br />

<strong>di</strong> lavoro, sono stata in In<strong>di</strong>a, in Slovenia, In Belgio, a fare questi campi <strong>di</strong> lavoro dove c’è un<br />

rappresentante per ogni nazionalità. Il mezzo che si utilizza è il lavoro, quest’anno ad esempio pulivamo<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

67


un sentiero, ma il fine ultimo non è il sentiero pulito, è il fatto che per 15 giorni 10-15 persone<br />

provenienti da <strong>di</strong>verse nazionalità sono costrette a lavorare e vivere assieme. Costrette perché non è<br />

semplice, possiamo parlare <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity come risorsa, ha un sacco <strong>di</strong> accezioni positive, però sicuramente<br />

non siamo abituati a confrontarci con situazioni <strong>di</strong>verse così estreme. Per questo motivo e per il fatto che<br />

sono la prima donna a fare il mio lavoro all’interno <strong>di</strong> Michelin Fossano, sono stata scelta come<br />

rappresentante della <strong>di</strong>versity per lo stabilimento. La struttura Michelin come <strong>di</strong>versity ha un gruppo <strong>di</strong><br />

lavoro e ha un rappresentante per ogni sito. Questo perché un conto è avere una politica teorica, a livello<br />

centrale, noi ci occupiamo <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity ma alla fine magari sono sempre le stesse 10 persone che lavorano<br />

all’interno dei loro uffici e se ne occupano, un conto e averlo a macchia d’olio, quin<strong>di</strong> la scelta <strong>di</strong> Michelin<br />

è stata <strong>di</strong> estenderlo a macchia d’olio e io sono la persona dello stabilimento <strong>di</strong> Fossano che se ne occupa.<br />

Tessarin: facciamo un po’ d’introduzione sul mondo Michelin. Questo è il logo che utilizziamo nelle fasi <strong>di</strong><br />

selezione, riconosciuto ovunque, la frase che vedete “Crescere lavorando in un mondo industriale in cui la<br />

sfida è da sempre la performance e la responsabilità”; le 2 parole-chiave sono proprio performance e<br />

responsabilità perché nel 2002 è stata pubblicata in Michelin la “Charte Performance et Responsabilità<br />

Michelin” in cui sono definite le linee guida, i valori, gli orientamenti e la missione del gruppo. Le due<br />

facciate <strong>di</strong> questa charte consistono nel fatto che da una parte non possiamo <strong>di</strong>menticarci <strong>di</strong> dover essere<br />

i migliori dal punto <strong>di</strong> vista della performance perché dobbiamo restare sul mercato ed essere<br />

continuamente competitivi rispetto alla concorrenza , e dell’altra parte nell’esser competitivi non<br />

dobbiamo <strong>di</strong>menticarci quali sono le nostre responsabilità nei confronti delle persone e della società.<br />

Performanti ma senza <strong>di</strong>menticare i nostri valori essenziali.<br />

Ve<strong>di</strong>amo ora un po’ <strong>di</strong> storia Michelin: più <strong>di</strong> 100 anni, gli inizi dell’avventura è datata fine 800, nel 1891<br />

c’è stata da parte nostra l’invenzione del primo pneumatico per bici smontabile. Qui iniziava la sfida<br />

all’innovazione continua, la capacità <strong>di</strong> ascoltare il cliente e capirne l’esigenza. All’epoca lo pneumatico<br />

era incollato alla ruota, durante una gara, F. Michelin nell’aiutare un ciclista durante una competizione si<br />

accorse della <strong>di</strong>fficoltà <strong>di</strong> ripartire a causa <strong>di</strong> una foratura. Da lì nacque l’idea <strong>di</strong> inventare lo pneumatico<br />

gonfiabile che si potesse reinserire nel cerchione. Nel 1898 nasce il logo per eccellenza che ci<br />

accompagna a Michelin: l’Omino Michelin. Lo portiamo sempre con noi con estremo piacere.<br />

I nostri obiettivi sono quelli <strong>di</strong> una società orientata alla mobilità e quin<strong>di</strong> finalizzata a dare supporto a<br />

tutto ciò che può servire nel viaggiare. Un esempio ne è la “Guida rossa” Michelin. Ovviamente, vedete<br />

anche i nostri impegni nell’aeronautica e nello sviluppo della mobilità su rotaia. Tutti esempi <strong>di</strong> un<br />

impegno a 360 ° nella mobilità.<br />

Due appunti sulla ricerca: l’innovazione ha contrad<strong>di</strong>stinto sempre la Michelin, cercare qual era il prodotto<br />

nuovo da fornire al cliente è sempre stato alla base della cultura Michelin. La tecnologia ra<strong>di</strong>ale, a metà<br />

del 900, ha rappresentato uno <strong>degli</strong> sviluppi tecnologici più significativi del secolo nel campo <strong>degli</strong><br />

pneumatici. La ricerca continua, siamo stati tra i primi a pensare ad un pneumatico a basso impatto<br />

ambientale. La sfida continua con X-one per il trasporto stradale con camion.<br />

La nostra missione: la parola chiave è mobilità (ve<strong>di</strong> slide). Perché concentrarsi sulla mobilità? Perché<br />

una delle esigenze primarie dell’uomo è quella <strong>di</strong> potersi muovere per potersi incontrare, relazionarsi,<br />

scoprirsi e questa è la leva per il successo dell’evoluzione della società. Quin<strong>di</strong> il fulcro delle attività che<br />

vogliamo sviluppare legato al fatto <strong>di</strong> potersi muovere, da qui il termine mobilità. Abbiamo dei valori che<br />

vogliamo portare avanti e che non sono trascurabili in nessuna delle nostre azioni. Noi esistiamo perché<br />

esistono i clienti e quin<strong>di</strong> in primis c’è il rispetto del cliente, <strong>di</strong> quello che gli <strong>di</strong>amo e proponiamo, c’è il<br />

rispetto <strong>di</strong> tutte le persone, sia a livello interno che esterno, il rispetto <strong>degli</strong> azionisti, il rispetto<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

68


dell’ambiente, il rispetto dei fatti. Rispetto a quest’ultimo, c’è il <strong>di</strong>scorso <strong>di</strong> non volersi nascondere o<br />

mascherare, se i fatti <strong>di</strong>mostrano qualcosa noi dobbiamo partire da questo, se noi <strong>di</strong>chiariamo qualcosa<br />

ma i fatti <strong>di</strong>mostrano il contrario, noi dobbiamo avere l’umiltà <strong>di</strong> accettare quello che i fatti ci <strong>di</strong>cono e <strong>di</strong><br />

imparare da questo, e quin<strong>di</strong> riprogettarci in funzione proprio <strong>di</strong> tali fatti. Questi sono i nostri valori e<br />

insieme ai nostri valori ci sono gli orientamenti. Sottolineiamo come già <strong>di</strong>versi anni fa nel cercare la<br />

crescita e sod<strong>di</strong>sfazione delle persone trovavamo il <strong>di</strong>scorso della <strong>di</strong>versità.<br />

Direi che possiamo entrare un po’ più nel <strong>di</strong>scorso <strong>Diversity</strong> management e vedere come si è sviluppo in<br />

Michelin. Vedremo in particolare:<br />

• Perché parlare <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity all’interno del gruppo<br />

• La Démarche <strong>di</strong>versity in Michelin.<br />

• Esempi concreti <strong>di</strong> cosa è stato sviluppato.<br />

Perché parlare <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity? Innanzitutto è uno dei nostri orientamenti fondamentali. Ma qual è l’interesse<br />

fondamentale? La creatività: siamo convinti, proprio perché il mercato è cambiato ed il mondo sta<br />

cambiando in fretta, che dobbiamo essere in grado <strong>di</strong> adattarci alle esigenze dei nostri clienti. Quin<strong>di</strong> solo<br />

dando spazio alla <strong>di</strong>versità, a quella che è la ricchezza della <strong>di</strong>versità personale all’interno del gruppo, noi<br />

possiamo accelerare la creatività e la reattività delle nostre competenze e delle nostre capacità nel<br />

mondo. È un’azienda che ha più <strong>di</strong> 100 anni e si porta <strong>di</strong>etro mo<strong>di</strong> operatori che si ripetono nel tempo e<br />

tendono col tempo a rinforzarsi <strong>di</strong>venta sempre più <strong>di</strong>fficile e rischioso che questi si ripetano senza capire<br />

la sfida che arriva dal futuro. La <strong>di</strong>versity viene formalizzata nel 2005 (ma da noi era presente già da<br />

parecchi anni), e ha voluto sottolineare l’importanza a tutto il management <strong>di</strong> saper ascoltare veramente<br />

quella che è la <strong>di</strong>versità e quello che è il pensiero <strong>di</strong>verso. Sicuramente se siamo in grado <strong>di</strong> ascoltare un<br />

pensiero <strong>di</strong>verso e contrastante da quelle che sono le nostre abitu<strong>di</strong>ni, possiamo arricchire le nostre<br />

decisioni e far si che queste siano più performanti, possiamo permetterci <strong>di</strong> mantenere e attirare talenti<br />

che sono all’interno della nostra azienda, altrimenti avremmo il rischio <strong>di</strong> chiuderci o comunque <strong>di</strong> non<br />

permettere che questi possono portare il loro contributo.<br />

Boggiano: qui si riallaccia al <strong>di</strong>scorso che ho fatto durante la presentazione. Ho detto che sono la prima<br />

donna organizzatrice per lo stabilimento <strong>di</strong> Fossano, può sembrare un po’ ri<strong>di</strong>colo, io sono stata assunta<br />

nel 2005, che fino al 2005 non ci fosse una donna a farlo possiamo <strong>di</strong>re che era grave e adesso siamo in<br />

5: due donne e 3 uomini. Abbiamo alle spalle un bagaglio abbastanza pesante da portarci <strong>di</strong>etro, perché<br />

essendo un’azienda <strong>di</strong> 100 anni si porta <strong>di</strong>etro la sua storia nel bene e nel male, anche i suoi pregiu<strong>di</strong>zi.<br />

Però il fatto che negli ultimi 10 anni si sia presa una strada per seguire l’evoluzione del mondo e ci siano<br />

cose concrete che lo fanno vedere ci rincuora.<br />

Tessarin: fino a 10 anni fa la percentuale <strong>di</strong> donne in azienda era decisamente bassa. Oggi sappiamo che<br />

le logiche sono <strong>di</strong>verse e quello che stiamo <strong>di</strong>cendo qui lo concretizziamo a livello <strong>di</strong> management, lo<br />

concretizziamo nelle <strong>di</strong>rezioni, lo concretizziamo in tutti gli stabilimenti e facciamo sì che fin dalla<br />

selezione, i nuovi principi siano a conoscenza ed applicati da tutti. Negli ultimi anni a tutti i livelli quello<br />

che stiamo vedendo qui è stato visto da tutti i nostri <strong>di</strong>pendenti e a tutti i livelli, perché ci cre<strong>di</strong>amo e<br />

sappiamo che ne abbiamo bisogno.<br />

Questi sono i motivi per i quali il <strong>di</strong>scorso della <strong>di</strong>versity è stato formalizzato in Michelin. Qui vedete uno<br />

schema che vuole riepilogare il <strong>di</strong>scorso che abbiamo fatto insieme. Ci siamo accorti del rischio <strong>di</strong> non<br />

utilizzare la <strong>di</strong>versità all’interno dell’azienda, lo dobbiamo trasformare in opportunità dal punto <strong>di</strong> vista<br />

giuri<strong>di</strong>co, etico, <strong>di</strong> responsabilità, vi <strong>di</strong>cevo della carta performance è responsabilità Michelin, nella politica<br />

della gestione del personale e in tutto quello che ci serve per fare performance e ottenere risultati.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

69


Vi <strong>di</strong>cevo prima che storicamente la démarche <strong>di</strong>versity è stata formalizzata in azienda poco più <strong>di</strong> 4 anni<br />

fa. Nel giugno 2005 la prima conferenza mon<strong>di</strong>ale <strong>di</strong>versity in Michelin tenuta a Clermont-Ferrand. Si è<br />

partiti da questa frase “Se non fossimo <strong>di</strong>versi allora saremmo tutti la stessa persona” <strong>di</strong> un bambino<br />

brasiliano <strong>di</strong> 6 anni che ha chiarito molto bene cosa si vuole affermare col la demarché. In effetti noi<br />

abbiamo bisogno della ricchezza <strong>di</strong> ogni persona che lavora con noi. Nel lancio del 2005 abbiamo<br />

con<strong>di</strong>viso gli orientamenti visti prima e che adesso sottolineeremo. Si lanciato il reseau <strong>di</strong>versity,<br />

all’interno <strong>di</strong> tutto il gruppo e da lì si è voluta istituire una rete presente all’interno <strong>di</strong> tutti i paesi proprio<br />

perché la voce che il gruppo vuole dare vuole essere presente su tutti i siti e a tutti i livelli.<br />

Quali sono gli orientamenti emersi da questo lancio nel gruppo? Rispettare i fondamentali, quin<strong>di</strong> essere<br />

in linea con le leggi, essere in linea con i nostri valori, dotarsi <strong>degli</strong> strumenti necessari per lo sviluppo<br />

della <strong>di</strong>versity e quin<strong>di</strong> definire gli attori a livello <strong>di</strong> organizzazione. Definire <strong>degli</strong> in<strong>di</strong>catori, anche questo<br />

è un aspetto estremamente importante perché possiamo parlarne, fare formazione, fare comunicati ma<br />

ovunque il management <strong>di</strong>mostra con i fatti ciò che si fa. Tanto per intenderci ogni mese il consiglio <strong>di</strong><br />

amministrazione della Michelin Italiana verifica i dati sulla femminizzazione per vedere se riusciamo a<br />

rispettare quello che stiamo <strong>di</strong>cendo. Le nostre azioni <strong>di</strong>mostrano che ci stiamo muovendo nel versante<br />

giusto.<br />

I nostri assi <strong>di</strong> lavoro a livello gruppo sono: genere, abilità fisiche, cultura e nazionalità, età. Sono le<br />

macro aree sulle quali an<strong>di</strong>amo a sviluppare le azioni concrete. In modo particolare quello su cui abbiamo<br />

focalizzato in questi anni le nostre energie, sono il <strong>di</strong>scorso genere e cultura e nazionalità. E’ proprio su<br />

questi assi che vi racconteremo <strong>degli</strong> esempi concreti che abbiamo sviluppato all’interno della Michelin<br />

Italiana in questi anni.<br />

Passiamo al concreto e ve<strong>di</strong>amo cosa abbiamo fatto.<br />

All’interno della Michelin abbiamo un 74% <strong>di</strong> popolazione operaia, un 22% <strong>di</strong> impiegati e un 4% <strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>rigenti. An<strong>di</strong>amo a vedere un po’ quali sono le ripartizioni uomini e donne a livello in quei tre settori che<br />

vi <strong>di</strong>cevamo. A livello operaio siamo intorno all’11%, a livello quadri e impiegati siamo sul 27% ad oggi e<br />

a livello <strong>di</strong> <strong>di</strong>rigenti e funzionari siamo al 5%. Non vi nascondo che queste percentuali erano decisamente<br />

più basse 15 anni fa, ma questa è appunto la crescita e il cambiamento che sta avvenendo negli ultimi<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

70


anni. Se ci confrontiamo con quelli che sono tali valori me<strong>di</strong> nel settore gomma-plastica, le nostre<br />

percentuali sono decisamente più alte delle me<strong>di</strong>e. Il 9% sull’ambito operaio, il 23% per i quadri ed<br />

impiegati . Su questi in<strong>di</strong>catori abbiamo fatto una serie <strong>di</strong> notevoli progressi.<br />

Boggiano: questo si riallaccia al <strong>di</strong>scorso che abbiamo fatto all’inizio, questa è un’azienda che ha più <strong>di</strong><br />

100 anni <strong>di</strong> storia e che fino a <strong>di</strong>ciamo 10, 20 anni si porta <strong>di</strong>etro la sua storia, si porta <strong>di</strong>etro quello che<br />

c’era prima. I nostri <strong>di</strong>rigenti comunque non hanno 30 anni, ne hanno 60, sono prossimi alla pensione.<br />

Sono persone che sono state assunte in Michelin 30 anni fa quando le politiche <strong>di</strong> selezione erano<br />

totalmente delle altre. Per cui assunzioni <strong>di</strong>rette da fuori a livello <strong>di</strong>rigenziale tendenzialmente dall’area<br />

Michelin non vengono fatte. C’è proprio una politica <strong>di</strong> seguire la persona dall’inizio e seguire il suo<br />

percorso <strong>di</strong> carriera. Per cui si assumono molti giovani che fanno il loro percorso <strong>di</strong> carriera. Quin<strong>di</strong> il fatto<br />

<strong>di</strong> non avere <strong>di</strong>rigenti può essere una pecca però viene dalla storia naturale che ha la Michelin alle spalle.<br />

Se non li avrà tra 10-20 anni vuol <strong>di</strong>re che le cose che abbiamo detto a riguardo del rispetto dei fatti non<br />

c’è stato; che non li abbia oggi è perché arriviamo da un pregresso così.<br />

Tessarin: se fossi stato da solo a fare questa presentazione avrei avuto un po’ <strong>di</strong> <strong>di</strong>fficoltà a spiegarvi<br />

perché è <strong>di</strong> nuovo un uomo all’interno del <strong>di</strong>scorso <strong>di</strong>versity che ha preso questa funzione. Premetto che<br />

la mia funzione è una funzione ad interim quin<strong>di</strong> nata in collaborazione con la dott.ssa Rubin che mi<br />

precedeva, con questa intenzione: continuare il buon lavoro svolto negli anni passati.<br />

Boggiano: volevo aggiungere ancora un dato a questi grafici. Io non sono qua a fare pubblicità alla<br />

Michelin anzi tante volte posso essere anche critica e può essere uno dei motivi per cui mi hanno messo<br />

in questo ruolo. Quando abbiamo aperto questa <strong>di</strong>apositiva ho visto dei sogghigni, ma secondo voi<br />

quante donne vanno a fare domanda per fare le operaie alla Michelin, quanta gente va a fare domanda<br />

anche a livello impiegatizio per andare a fare il rappresentante <strong>di</strong> gomme. Non è che sia faticoso però alla<br />

donna non piace fare il rappresentante <strong>di</strong> gomme. Queste sono anche cose che vanno dette. Non<br />

possiamo <strong>di</strong>re ‘non abbiamo <strong>di</strong>rigenti, ci vergogniamo. Non ci vergogniamo perché li abbiamo analizzati in<br />

maniera critica io e lui prima e vi <strong>di</strong>rò che il fatto che ci sia il 10% <strong>di</strong> operaie donne a me non fa ridere.<br />

Possiamo fare <strong>degli</strong> investimenti per migliorare la lavorazione, ma credo che nella società <strong>di</strong> oggi non<br />

avremo mai la fila <strong>di</strong> donne che vogliono venire a fare le operaie alla Michelin o che vogliono venire a fare<br />

le rappresentanti <strong>di</strong> gomme andando dai proprietari delle flotte <strong>di</strong> camion a vendere uno pneumatico<br />

piuttosto che un altro. Forse è un’auto <strong>di</strong>scriminazione che ci facciamo noi. Cioè non è che è l’azienda che<br />

non vuole la donna per vendere lo pneumatico, ma credo che nel 2007 e 2008 non se n’è presentata una<br />

ai colloqui. Il modo giusto secondo me per gestire la cose è per esempio avere <strong>degli</strong> orari che si possono<br />

conciliare con la vita esterna. Io ho l’orario 8-5 e anche se ricopro un ruolo, non <strong>di</strong>co <strong>di</strong> responsabilità,<br />

ma già abbastanza <strong>di</strong>namico alle 5 vado a casa. Il rispetto <strong>degli</strong> orari è un buon modo per conciliare la<br />

vita privata e lavorativa ed è in<strong>di</strong>spensabile per gestire una famiglia.<br />

Tessarin: ve<strong>di</strong>amo quali sono gli assi <strong>di</strong> progresso sul <strong>di</strong>scorso genere che abbiamo concretamente<br />

sviluppato nel corso del 2009. Uno, quello che vi <strong>di</strong>cevo prima, il piano <strong>di</strong> investimento per l’ergonomia<br />

nei siti <strong>di</strong> fabbricazione aumentando le possibilità <strong>di</strong> integrazione le donne sul posto <strong>di</strong> lavoro. Già solo<br />

nello stabilimento <strong>di</strong> Fossano una buona parte <strong>degli</strong> investimenti si sono in<strong>di</strong>rizzati sull’ergonomia per<br />

ridurre lo sforzo, i carichi, il movimento ripetitivo e questo può dare spazio all’integrazione delle donne<br />

all’interno della fabbricazione.<br />

Il <strong>di</strong>scorso <strong>di</strong> percorsi <strong>di</strong> carriera quin<strong>di</strong> ‘integrare nelle procedure del bilancio <strong>di</strong> sviluppo i principi delle<br />

pari opportunità’. Noi facciamo un colloquio con i nostri capi almeno una volta all’anno e all’interno <strong>di</strong><br />

questi colloqui sono stati dati a tutti i collaboratori i principi <strong>di</strong> pari opportunità per valutarli. Perché<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

71


isogna valutarli bene? Perché nel momento in cui un capo fa un colloquio con un proprio collaboratore<br />

vedendo quali sono i margini per lo sviluppo <strong>di</strong> carriera, se ovviamente lui non ha integrato nelle sue<br />

procedure e nelle sue possibilità tutte le eventualità possibili e quin<strong>di</strong> la ricchezza della <strong>di</strong>versity generale<br />

rischia egli stesso <strong>di</strong> chiudere e <strong>di</strong> precludere queste possibilità.<br />

E poi il programma <strong>di</strong> tutoring. Continuare a sviluppare tutti i programmi <strong>di</strong> tutoring all’interno <strong>di</strong> tutti gli<br />

stabilimenti. Dico continuare perché il tutoring lo applichiamo già da quasi 4 anni.<br />

Domanda partecipanti.<br />

Boggiano: Racconto un aneddoto che mi è stato raccontato. La cosa che è stata detta a me è che sono<br />

state accolte male perché lavoravano troppo. Nel senso che la donna, secondo l’interpretazione che do io<br />

a questo, si è sentita investita <strong>di</strong> una responsabilità e comunque per tornare alla prima slide che ha<br />

presentato Cristiano ‘performance e responsabilità Michelin’, noi dobbiamo fare del business perché non è<br />

un’azienda senza fini <strong>di</strong> lucro, questo lo sappiamo, è molto importante che ci sia attaccata alla parola<br />

performance la parola responsabilità perché appunto sì fare del lucro, ma non fare del danno e cercare <strong>di</strong><br />

valorizzare le persone. Secondo me questo è stato uno dei momenti in cui con una frase si riassume<br />

performance e responsabilità cioè l’inserimento delle donne ha fatto salire la performance perché il fatto<br />

che loro si siano presentate con la loro energia, con la loro voglia <strong>di</strong> riscattarsi, <strong>di</strong> <strong>di</strong>mostrare che erano in<br />

grado <strong>di</strong> fare determinare cose hanno fatto salire anche le performance <strong>degli</strong> uomini perché se si erano<br />

calati su un determinato standard e arriva qualcuno che ha uno standard più elevato perché vuole<br />

<strong>di</strong>mostrare qualcosa non possono loro rimanere fuori.<br />

Tessarin: io credo però che all’epoca, per rispondere alla domanda specifica, non ci fosse stata una<br />

preparazione culturale specifica per accogliere le donne anche sul lavoro. La si è creata con il tempo e<br />

naturalmente con l’esperienza. Cosa si può <strong>di</strong>re? Si può <strong>di</strong>re che nel frattempo è cambiata notevolmente<br />

anche la cultura all’interno dei reparti <strong>di</strong> fabbricazione. Se 15 anni fa il lavoro era prevalentemente uomomacchina,<br />

quin<strong>di</strong> uomo singolo con la macchina da gestire, oggi in tutte le realtà <strong>di</strong> fabbricazione si sono<br />

sviluppate quelle che noi chiamiamo OR ‘organizzazioni responsabilizzanti’. Il fatto <strong>di</strong> lavorare adesso in<br />

maniera completamente <strong>di</strong>versa rispetto a prima, la persona quando entrava lavorava sul suo posto e<br />

aveva pochi contatti con gli altri, invece oggi <strong>di</strong>ciamo che ci sono numerosi momenti all’interno del turno<br />

<strong>di</strong> lavoro <strong>di</strong> scambio e <strong>di</strong> confronto tra i colleghi. Il <strong>di</strong>scorso <strong>di</strong> avere anche delle donne in tutti i reparti <strong>di</strong><br />

fabbricazione sicuramente sta arricchendo anche lo scambio costruttivo legato alle nuove <strong>di</strong>namiche <strong>di</strong><br />

gruppo che ci sono nei reparti <strong>di</strong> fabbricazione e questo permette anche <strong>di</strong> utilizzare e <strong>di</strong> conoscere<br />

meglio quali sono le idee e i pensieri delle donne all’interno della fabbricazione.<br />

Volevo farvi vedere ora che cos’è il tutoring e come lo abbiamo applicato da noi. Il tutoring è il processo<br />

<strong>di</strong> accompagnamento al congedo parentale. La questione <strong>di</strong> partenza era insita nel problema che<br />

l’assenza per maternità generava nel percorso lavorativo. Sia da parte del capo e nell’organizzazione del<br />

lavoro sia da parte della mamma, l’assenza era vissuto come un problema fonte <strong>di</strong> turbamento rispetto<br />

allo standard del quoti<strong>di</strong>ano. Il responsabile che deve gestire l’assenza, la collaboratrice che al suo<br />

rientro trova una realtà che nel frattempo può essere cambiata e anche molto vista l’attuale velocità <strong>di</strong><br />

cambiamento del contesto lavorativo. Oggi vi garantisco che rispetto a 10 anni fa, nell’arco <strong>di</strong> un anno o<br />

un anno e mezzo, le variazioni che ci possono essere per la mamma che rientra sono enormi anche nei<br />

reparti <strong>di</strong> fabbricazione. I prodotti, la modalità <strong>di</strong> fabbricazione, la organizzazione <strong>di</strong> gruppo, la<br />

conoscenza della organizzazione <strong>di</strong> gruppo e quin<strong>di</strong> tutta la professionalità, nell’arco <strong>di</strong> un anno cambia e<br />

può cambiare veramente tanto. Se era un problema un po’ <strong>di</strong> tempo fa lo è ancora <strong>di</strong> più o può esserlo<br />

ancora <strong>di</strong> più oggi se non si avviano determinate azioni.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

72


Questo grafico rappresenta la <strong>di</strong>fferenza tra il percorso lavorativo dell’uomo che continua il suo<br />

avanzamento professionale all’interno dell’azienda e quello legato alla maternità, dove si crea un gap,<br />

uno scostamento rispetto a quello che è un percorso continuativo. Un gap che può essere più accentuato<br />

se già nella fase <strong>di</strong> accesso all’assenza per la maternità le idee e i progetti sia dell’azienda che della<br />

persona cominciano a separarsi. Già lì può cominciare a esserci una frenata nel percorso <strong>di</strong> carriera per la<br />

mamma. Sicuramente il rallentamento c’è quando c’è il <strong>di</strong>staccamento e poi la ripresa vedete ovviamente<br />

riparte da un gap. L’interesse era quello <strong>di</strong> riavvicinare il più possibile e vedere quali erano gli strumenti<br />

che avevamo a <strong>di</strong>sposizione per riavvicinarlo il più possibile a quello che era un percorso or<strong>di</strong>nario,<br />

continuo, costante <strong>di</strong> crescita. Ad ogni modo il nostro sforzo era quello <strong>di</strong> riuscire a creare e dare<br />

supporto necessario per evitare che il gap fosse tanto ampio e se non altro <strong>di</strong> riuscire a ridurlo al minimo<br />

necessario.<br />

Qui vedete (slide) la presenza nel progetto tutoring <strong>di</strong> due bilanci. Sono dei colloqui che an<strong>di</strong>amo a fare<br />

con la persona. Ci sono delle figure all’interno <strong>degli</strong> stabilimenti che si occupano <strong>di</strong> verificare quello che è<br />

il percorso al momento del <strong>di</strong>stacco e una fotografia quando si rientra nel luogo del lavoro. Già solo<br />

istituendo due contatti con la persona che si allontana dal posto <strong>di</strong> lavoro si vuole garantire una<br />

continuità riducendo la frattura nel percorso <strong>di</strong> carriera. Concretamente il tutoring si è istituzionalizzato<br />

cercando <strong>di</strong> capire quali sono le figure necessarie a gestire il processo: il capo, la futura mamma ed il<br />

responsabile del personale che fa da tramite tra le due figure. L’importante è la corretta comunicazione<br />

fra tutte queste tre parti. ‘Gestione della nuova situazione, sostituzione o affidamento ad altri dell’attività<br />

lavorativa’. Questo da parte del responsabile del personale, quin<strong>di</strong> si valuta <strong>di</strong>rettamente quali sono le<br />

alternative legate all’assenza e questo ovviamente lo fa il responsabile del personale con il capo <strong>di</strong>retto<br />

della persona per stu<strong>di</strong>are l’organizzazione come evolverà. Dopo <strong>di</strong> che si fa il colloquio che vi <strong>di</strong>cevo con<br />

l’interessata.<br />

Si raccoglie l’interesse della collaboratrice a questa forma <strong>di</strong> relazione tramite una lettera <strong>di</strong> adesione<br />

spiegandole che cos’è il tutoring e a cosa serve. Le si spiega che, fondamentalmente, per evitare che il<br />

<strong>di</strong>stacco sia un vuoto comunicativo tra Lei e l’azienda per tutto quel tempo, le si chiede se è interessata a<br />

continuare ad essere informata, se ha piacere ovviamente mantenendo sempre la questione privacy,<br />

essere informata su quali sono le evoluzioni che sono avvenute sul proprio posto. Quin<strong>di</strong> se lei ha<br />

interesse si formalizza con una lettera l’adesione al progetto.<br />

Boggiano: il tutoring si prefigge proprio come obiettivo che la donna assente per maternità, però<br />

attenzione anche la lunga assenza per malattia o piuttosto che altri frangenti, il più tipico è la maternità,<br />

ma non è legato esclusivamente alla maternità, deve essere considerata un membro dell’azienda<br />

esattamente come quelli che vengono a lavorare tutti i giorni. La cosa che sta alla base è quella lì quin<strong>di</strong><br />

questi bilanci più ufficiali per rendersi conto delle aspettative della donna e per far avvicinare quelle due<br />

curve che vi mostrava prima Cristiano sono la parte più ufficiale. Per esempio mi è capitato la settimana<br />

scorsa <strong>di</strong> contattare il suo successore, il responsabile del personale che è adesso a Fossano affinché<br />

telefonasse a due signore a casa per comunicarle che avevano vinto un premio per le ‘idee <strong>di</strong> progresso’.<br />

Le ‘idee <strong>di</strong> progresso’ sono un progetto Michelin che si prefigge <strong>di</strong> fare del progresso con le idee del<br />

personale che nel momento in cui sono realizzate viene riconosciuto un compenso alle persone che le<br />

avevano proposte.. È successo che due persone che le avevano proposte erano due signore in maternità<br />

io sono andata a bussare e ho detto ‘per favore <strong>di</strong>glielo e facciamo in modo <strong>di</strong> recapitare il premio. Il<br />

premio può essere un gadget oppure un premio economico quin<strong>di</strong> il premio economico va <strong>di</strong>rettamente in<br />

busta paga. In questo caso erano dei gadget, dei borsoni, però la cosa interessante era sottolineare la<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

73


questione che non è che perché sei a casa aspetto che rientri poi te lo do. No, sono entrate nella nostra<br />

lista <strong>di</strong> persone da premiare e sono state <strong>di</strong>sturbate a casa per una cosa positiva. Quin<strong>di</strong> ricordarsi che<br />

sono parte dell’azienda esattamente come me che tutti i giorni alle 8 passo la mia badge nella bollatrice.<br />

Tessarin: questo reciproco contatto <strong>di</strong>venta l’oggetto del contratto che an<strong>di</strong>amo a formalizzare con la<br />

futura mamma: quante volte ci vogliamo sentire, quali sono i contenuti delle comunicazioni che vogliamo<br />

fare, informazioni generali, informazioni professionali specifiche o le evoluzioni sull’attività svolta. Si<br />

formalizza con una firma l’interesse da parte della <strong>di</strong>pendente e questo apre la porta a mantenere un<br />

contatto. Sicuramente tutto questo genera un lavoro in più perché ci obbliga a trovare soluzioni nuove e<br />

<strong>di</strong>verse, ma la soluzione che può emergere dallo scambio ci darà indubbiamente una mano nel proseguo<br />

dell’attività. L’oggetto fondamentale in più inserito all’interno <strong>di</strong> questo tipo <strong>di</strong> contratto è proprio la<br />

possibilità <strong>di</strong> ragionare, <strong>di</strong> sentirsi e <strong>di</strong> colloquiare su quelle che sono le attese reciproche rispetto al<br />

futuro. Si formalizza con la mamma la relazione e da lì si avviano appunto questa serie <strong>di</strong> contatti.<br />

Durante l’assenza si traduce in pratica in accor<strong>di</strong> <strong>di</strong> percorso, continua la relazione <strong>di</strong> gestione quin<strong>di</strong> la<br />

raccolta <strong>di</strong> informazioni tipo il nuovo orario <strong>di</strong> lavoro, le aspettative future, l’analisi delle nuove<br />

opportunità <strong>di</strong> impiego della mamma. Dopo l’assenza si organizza un reinserimento che va un po’ oltre il<br />

solo ‘la mamma rientra’, il capo insieme con il responsabile del personale riprendono il percorso che nel<br />

frattempo ha avuto una sua storia, e si va a fare quin<strong>di</strong> un colloquio tutti e tre per definire il re-ingresso<br />

della mamma nella sua attività lavorativa.<br />

Boggiano: un’altra cosa che ci è stata sottolineata dai responsabili del personale della sede centrale<br />

quando sono venuti a trovarci nel 2008, nel momento in cui ci fossero <strong>degli</strong> aumenti anche le persone che<br />

sono a casa per maternità devono essere prese in considerazione. Non l’aumento contrattuale, ma<br />

l’aumento per merito. Nel momento in cui io capo ho il mio staff devo fare le valutazioni non è che perché<br />

la signora è a casa salto la riga e vado oltre per cui subirà una valutazione anche la persona che in questo<br />

momento non è presente e potrà accedere o meno al percorso <strong>di</strong> carriera anche se in questo momento<br />

non è fisicamente presente in azienda.<br />

Tessarin: da quando abbiamo applicato il tutoring c’è stata un’adesione pressoché totale al progetto,<br />

tutte le signore sono state entusiaste <strong>di</strong> questa iniziativa e l’hanno vissuta in maniera assolutamente<br />

positiva. L’obiettivo non era il 100% <strong>di</strong> adesione ma quello <strong>di</strong> riuscire a trovare delle soluzioni con chi ha<br />

piacere <strong>di</strong> trovarle e con<strong>di</strong>viderle.<br />

Boggiano: scusami ti interrompo e abbiamo anche il tempo un po’ contato, volevo soltanto sottolineare<br />

che i due bilanci erano i due eventi ufficiali, però come ho fatto l’esempio del premio della settimana<br />

scorsa nel 2008 c’è stata la campagna <strong>di</strong> azionariato per i <strong>di</strong>pendenti e anche lì, probabilmente anche<br />

prima sarebbero state contattate, probabilmente sì, ma forse anche no, cioè non stava scritto da nessuna<br />

parte che bisognava prenderle in conto. !! Sono stata io che mi occupavo della campagna <strong>di</strong> azionariato<br />

che ho chiamato le signore a casa. Quin<strong>di</strong> non è che prima magari non fossero chiamate o che, però<br />

come <strong>di</strong>ceva Cristiano rimaneva all’iniziativa del singolo. Potevano magari anche essere <strong>di</strong>menticate con il<br />

fatto che magari non le vedo tutti i giorni rimane meno strutturato in azienda è stato pubblicizzato, chi lo<br />

sa era una cosa spontanea per cui chi veniva a chiederle e ricordarsi <strong>di</strong> farlo anche sapere alle persone<br />

che non ci sono.<br />

Tessarin: adesso il tempo stringe perché proprio sta volando via e passo la parola ad Alice che vi<br />

presenta l’asse ‘cultura e nazionalità’.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

74


<strong>Diversity</strong><br />

Perché promuovere<br />

l’interculturalità in Michelin?<br />

Boggiano: noi abbiamo strutturato questa sessione in due parti. Una parte più generale e una adesso più<br />

specifica sui progetti sviluppati nel sito. Come Cristiano ha detto quando si è presentato lui è a capo <strong>di</strong><br />

questo progetto a livello Italia da due mesi, io invece faccio parte del reseau fin dall’inizio e ho seguito<br />

nella specificità i progetti realizzati a Fossano. Quin<strong>di</strong>, a Fossano ci siamo concentrati sulla integrazione<br />

multiculturale. Lui vi ha parlato <strong>di</strong> donne, il primo dei quattro assi: genere, interculturalità, età e<br />

han<strong>di</strong>cap. Ci concentriamo su questi due, <strong>di</strong> genere abbiamo appena parlato e adesso passiamo alla<br />

interculturalità. La prima domanda che c’è su questa slide <strong>di</strong>rei che ha già avuto ampie risposte, è già da<br />

lunedì che avete avuto queste risposte. Perché promuovere interculturalità? È inutile perdere tempo,<br />

l’abbiamo detto fin’ora, perché la <strong>di</strong>versità è una risorsa, perché siamo costretti alla <strong>di</strong>versità perché ci<br />

dobbiamo confrontare con il mondo e dobbiamo sfruttarla come risorsa e non come problema.<br />

Pensavo che saremmo arrivati a questo punto della giornata un po’ stanchi e quin<strong>di</strong> avevo proposto un<br />

esercizietto per ritirare un pochino su l’attenzione. Mi sembra che non sia il caso però se lo vogliamo fare<br />

lo stesso io lo trovo molto carino. Quando l’hanno fatto a me sono rimasta… non è niente <strong>di</strong> eclatante, è<br />

una cosa che sappiamo già tutti noi, ma vederla scritta a me ha fatto un certo effetto e spero che lo<br />

faccia anche a voi. Se volete leggere insieme a me.<br />

‘A un gruppo <strong>di</strong> messicani e taiwanesi è stato chiesto <strong>di</strong> descrivere gli americani dando una lista <strong>di</strong><br />

aggettivi che ricapitolino il loro comportamento. Ogni cultura ha fornito la propria lista. Che cosa ha<br />

notato da ciascuna lista? Quale paese è la cultura A e quale paese è la cultura B?’. Adesso vi faccio<br />

vedere la lista che è stata scritta, una è stata fatta dalla cultura A e una è stata fatta dalla cultura B. Voi<br />

dovete <strong>di</strong>rmi se la cultura A sono i messicani o i taiwanesi e se la cultura B sono i messicani o i taiwanesi.<br />

Vi lascio due minuti per pensarci.<br />

Esatto, i messicani sono la cultura A. Infatti a me quello che fa più effetto è che i messicani vedono gli<br />

americani senza emozioni e i taiwanesi vedono gli americani con emozioni. Tutte le altre sono<br />

interessanti, ma queste due qua sono proprio antitetiche.<br />

Si possono graficare le percezioni culturali. Non so se anche a voi ha fatto l’effetto che ha fatto a me<br />

quando l’ho visto la prima volta, però a me è sembrato un po’ un gioco <strong>di</strong> prestigio quasi, cioè la stessa<br />

entità, in questo caso gli americani, possono essere visti in maniera completamente opposta. Qui un<br />

grafico che ci spiega il motivo per cui questo avviene. Su questa scala qui, su quest’asse, scusate,<br />

potremmo mettere le emozioni, ma più che le emozioni come uno mostra le emozioni e come le vive, ma<br />

più che altro come le mostra. Qui mostriamo le emozioni estremamente poco, andando <strong>di</strong> qua le<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

75


mostriamo sempre <strong>di</strong> più. Col fatto che gli americani si posizionano, statunitensi anzi, si posizionano in<br />

una posizione interme<strong>di</strong>a tra i taiwanesi e i messicani è il motivo per cui la percezione è al contrario.<br />

Questa frase riassume un po’ tutto: ‘ognuno <strong>di</strong> noi percepisce l’altro non in maniera oggettiva’ quin<strong>di</strong> non<br />

come l’altro è veramente, ma come l’altro è rispetto a noi. Quin<strong>di</strong> questo ci deve far porre delle domande<br />

su come interpretare l’altro e anche come noi siamo visti dagli altri. Se io devo lavorare con due persone<br />

posso capire da questo grafico che magari queste due persone mi vedono nel modo opposto. Quin<strong>di</strong> io<br />

credo <strong>di</strong> essere in un modo, lei mi vede per esempio che mostro le emozioni e qualcun altro mi vede che<br />

non le mostro. E questo era uno <strong>degli</strong> esempi però per ogni cosa possiamo essere interpretati bianchi o<br />

neri, sempre in relazione con la persona con cui ci interfacciamo.<br />

Il <strong>di</strong>scorso che faceva prima Cristiano è perché, e già qua io mi svelo, abbiamo fatto un corso noi e<br />

arriveremo a <strong>di</strong>re quello. Perché è stato necessario fare un corso <strong>di</strong> integrazione multiculturalità? Perché<br />

ne abbiamo già parlato <strong>di</strong>ffusamente adesso, la Michelin ha preso atto <strong>di</strong> queste cose e quin<strong>di</strong> questi sono<br />

i famosi fatti: oggettivamente ci interfacciamo con un determinato tipo <strong>di</strong> mercato, un determinato tipo <strong>di</strong><br />

mondo e con delle persone che lavorano nel nostro gruppo che non sono tutte uguali. Gestire queste<br />

persone può <strong>di</strong>ventare una <strong>di</strong>fficoltà e deve <strong>di</strong>ventare una risorsa. Quin<strong>di</strong> da qua la risposta alla prima<br />

domanda, alla domanda detta sopra ‘perché un corso <strong>di</strong> relazione multiculturale’.<br />

Vi ha già parlato Cristiano e mi riallaccio sempre a lui, del fatto che la Michelin ha organizzato una<br />

<strong>Diversity</strong> come reseau, quin<strong>di</strong> con un rappresentate in ogni sito, quin<strong>di</strong> come primo passo è stato fatto un<br />

corso. Un corso a livello manageriale che è stato somministrato ai team <strong>di</strong> <strong>di</strong>rezione. Adesso io vi sto<br />

parlando della Michelin italiana, ma cose simili sono capitate anche all’estero però io vi porto l’esperienza<br />

che ho potuto toccare con mano. È stato organizzato un corso <strong>di</strong> interculturalità ad alto livello,<br />

chiamiamolo così, a livello <strong>di</strong> team <strong>di</strong> <strong>di</strong>rezione <strong>di</strong> ogni stabilimento. Per cui in ogni stabilimento è stata<br />

data una formazione <strong>di</strong> interculturalità e anche a noi del reseau <strong>Diversity</strong>.<br />

Questa <strong>di</strong>apositiva qui sarà un po’ il filo rouge che ci porteremo <strong>di</strong>etro durante questo venti minuti in cui<br />

vi parlerò del corso. Per avere dei manager performanti, che cosa dobbiamo avere alla base? Dobbiamo<br />

avere delle persone che sono in grado <strong>di</strong> prendere delle decisioni, e prendere delle decisioni che vanno<br />

bene all’azienda e che si sposano con la <strong>di</strong>rezione in cui l’azienda vuole andare, altrimenti è finita e<br />

rischiamo <strong>di</strong> andare chissà dove, e persone che siano aperte verso gli altri. Quin<strong>di</strong> questi due punti,<br />

l’identificazione con l’azienda e l’apertura verso gli altri sono due punti che andremo a sviscerare e li<br />

an<strong>di</strong>amo a sviscerare per il fatto che sono alla base comunque <strong>di</strong> uno sviluppo dei nostri capi e dei nostri<br />

manager affinché ci siano le performance attese. Vi chiedo <strong>di</strong> ricordarvelo per non chiedervi a metà che<br />

stiamo parlando <strong>di</strong> apertura verso gli altri e <strong>di</strong> identificazione con l’azienda.<br />

Cosa abbiamo fatto. Questo corso è stato testato sulla realtà <strong>di</strong> Fossano e adesso andremo a capire il<br />

motivo e verrà sicuramente esportato nelle altre realtà industriali italiane perché ha avuto molto<br />

successo. Credo che sia stato il primo corso a livello capi squadra, infatti il corso che ho fatto io a livello<br />

<strong>di</strong> responsabile <strong>di</strong> <strong>di</strong>versity e i team <strong>di</strong> <strong>di</strong>rezione è un corso chiamiamolo preconfezionato. È un corso che<br />

la Michelin ha nel suo schedario dei corsi e a cui uno può accedere e serve prevalentemente per i<br />

manager che devono andare all’estero per cui si devono interfacciare con delle culture nuove. Non si<br />

adattava così bene a quello che volevamo noi. Noi volevamo un corso molto sul terreno, un corso non per<br />

top manager, ma un corso per manager <strong>di</strong> prima linea, cioè persone che si interfacciano con la<br />

popolazione operaia che è quella in Italia più eterogenea dal punto <strong>di</strong> vista delle culture. Non ci andava<br />

bene il corso preconfezionato che abbiamo fatto, cioè è stato buono per noi, per le nostre esigenze, però<br />

mancava qualcosa.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

76


Tessarin: perché i contesti <strong>di</strong> riferimento erano totalmente <strong>di</strong>versi nel senso che il corso generico era<br />

orientato alla gestione <strong>di</strong> gruppi <strong>di</strong> persone che arrivano da tutti i paesi del mondo e quin<strong>di</strong> la logica era<br />

quella <strong>di</strong> vedere come queste <strong>di</strong>fferenze impattassero nella presa <strong>di</strong> decisioni. Qui invece ci trovavamo <strong>di</strong><br />

fronte a un capo che ha tra i suoi collaboratori 5 o 6 culture <strong>di</strong>verse all’interno del proprio gruppo. Fare<br />

quel modulo al capo sarebbe servito dal punto <strong>di</strong> vista teorico, ma non avrebbe fornito strumenti concreti<br />

al sul lavoro quoti<strong>di</strong>ano.<br />

Boggiano: <strong>di</strong>ventava un arricchimento personale, ma appunto non riuscivamo a trarne il beneficio a livello<br />

quoti<strong>di</strong>ano lavorativo. Quin<strong>di</strong> an<strong>di</strong>amo a vedere velocemente perché il contesto specifico della realtà <strong>di</strong><br />

Fossano che vi <strong>di</strong>cevo è stata la prima in Italia a farlo, ma credo la prima nel gruppo Michelin. Poi come vi<br />

abbiamo già accennato il modulo chiamiamolo preconfezionato che avevamo a <strong>di</strong>sposizione non ci andava<br />

bene, avevamo la necessità <strong>di</strong> adattamento del modulo. Non l’abbiamo fatto da soli, non abbiamo tutte<br />

queste risorse per de<strong>di</strong>carci, abbiamo chiesto l’aiuto alla Facoltà <strong>di</strong> Psicologia che ha fatto una ricerca e ci<br />

ha dato dei risultati che ci sono serviti per capire in che <strong>di</strong>rezione andare e per l’adattamento del modulo.<br />

Vedremo velocemente i risultati della ricerca, ‘la <strong>di</strong>versità coi suoi vantaggi e i suoi svantaggi’ e an<strong>di</strong>amo<br />

a vedere come, sempre questa parola ‘identificazione’, che vedremo molto, se c’era e se non c’era e<br />

come può essere sviluppata e poi che cosa è stato fatto nel corso e che cosa abbiamo in mente per il<br />

futuro.<br />

Eccolo qua. Il contesto <strong>di</strong> cui vi abbiamo già accennato, negli ultimi anni gli operai assunti sono<br />

prevalentemente stranieri. Questo anche un po’ per riallacciarci al <strong>di</strong>scorso che facevamo prima, non c’è<br />

la fila <strong>di</strong> donne che vuol venire a fare le operaie in Michelin, non c’è neanche la fila <strong>di</strong> italiani che vuol<br />

venire a fare l’operaio in Michelin. Lo stabilimento <strong>di</strong> Fossano è stato fondato nel 1971 quin<strong>di</strong> negli ultimi<br />

10 anni ha avuto un elevato turn-over perché la gente che ha fatto tutta la sua carriera in Michelin è<br />

arrivata all’età della pensione. È stato un momento <strong>di</strong> maggior necessità <strong>di</strong> ricambio <strong>di</strong> personale. La<br />

questione <strong>di</strong> avere il 19% <strong>di</strong> stranieri a Fossano è già rilevante, ma il fatto che siamo passati in<br />

pochissimi anni da averne nessuno a averne 19% potrebbe e ha creato ulteriori scompensi sui capi. I capi<br />

che magari erano abituati a parlare piemontese con i propri collaboratori perché comunque la realtà <strong>di</strong><br />

Fossano è una realtà anche abbastanza conta<strong>di</strong>na, non è che Fossano è una realtà metropolitana come<br />

potrebbe essere <strong>Torino</strong> in cui comunque scambi ce ne sono già stati e fino a qualche anno fa ci poteva<br />

essere qualcuno che si interfacciava in piemontese. Da un momento all’altro ci siamo ritrovati con un<br />

20% <strong>di</strong> stranieri, questo è sicuramente per riallacciarmi all’aspetto dei fatti, è un fatto, è un dato <strong>di</strong> fatto<br />

con cui ci dobbiamo relazionare.<br />

Domanda: nella composizione dei gruppi <strong>di</strong> lavoro cercate <strong>di</strong> mettere insieme persone della stessa<br />

nazionalità oppure se li <strong>di</strong>stribuite in maniera casuale?<br />

Boggiano: a quanto ne so io è totalmente casuale nel senso che, però secondo me è un vincolo che non ci<br />

vogliamo porre per motivi organizzativi e che io appoggio nel senso che ricadremmo <strong>di</strong> nuovo in una<br />

<strong>di</strong>scriminazione. Noi dobbiamo rispettare quello che c’è fuori, fuori è casuale e secondo me è giusto che<br />

dentro sia casuale. Poi comunque il caso specifico in cui il caso ci portasse a una situazione estrema<br />

dovremo valutarlo. Non è successo, quin<strong>di</strong> non ci siamo posti il problema.<br />

Tessarin: all’interno dello stabilimento la ripartizione non è certo per etnia quin<strong>di</strong> non è che si è data<br />

preferenza per esempio a inserire personale, non so, rumeno in una specifica area a fare gruppo lì. Ogni<br />

capo ha una fotografia eterogenea e ha una presenza eterogenea anche perché l’inserimento viene fatto<br />

a seguito <strong>di</strong> un’esigenza produttiva sorta in un preciso momento. E questo ha generato non appunto un<br />

problema <strong>di</strong> relazione tra gruppi <strong>di</strong>versi, ma un problema <strong>di</strong> gestione da parte del capo della multietnicità.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

77


Domanda: tra questi stranieri ci sono anche delle donne e se sì sono in misura maggiore o minore <strong>degli</strong><br />

uomini?<br />

Boggiano: bella domanda, ci sono delle donne sì e prevalentemente dell’est Europa. A livello <strong>di</strong><br />

percentuali non ti so fare il confronto. Si parla la lingua italiana (risponde a una domanda). Anticipo che il<br />

24 novembre partirà un corso per i nostri <strong>di</strong>pendenti <strong>di</strong> lingua e cultura italiana per <strong>di</strong>pendenti e familiari<br />

quin<strong>di</strong> secondo me è un vanto dell’azienda che non ci limitiamo soltanto ai <strong>di</strong>pendenti, ma incoraggiamo a<br />

portare anche i familiari per un <strong>di</strong>scorso anche <strong>di</strong> integrazione sul territorio e nel momento in cui viene<br />

fatto il corso perché non aprirlo anche ai familiari. La selezione avviene già in lingua italiana per cui una<br />

conoscenza <strong>di</strong> base serve per <strong>di</strong>versi motivi: sicuramente per la sicurezza perché comunque vengono<br />

date determinate informazioni sul come comportarsi in caso <strong>di</strong> pericolo piuttosto che non <strong>di</strong> <strong>di</strong>fficoltà, per<br />

la formazione perché comunque la formazione viene erogata dagli altri operai e non è detto che sappiano<br />

altre lingue. I capi tendenzialmente sanno il francese, essendo un’azienda francese capita spesso <strong>di</strong> dover<br />

stu<strong>di</strong>are il francese. Io non l’avevo mai stu<strong>di</strong>ata e mi sono trovata al telefono e dall’altra parte parlavano<br />

francese e le prime volte facevo finta che cadesse la linea poi ho dovuto fare qualche cosa per<br />

arrangiarmi. La lingua ufficiale è l’italiano, capita qualche volta che ci sia qualche scambio in francese e a<br />

me piace raccontare gli aneddoti, a volte sono dei capi che chiedono ai <strong>di</strong>pendenti <strong>di</strong> parlare francese<br />

visto che loro devono imparare il francese. È un’opportunità anche per il capo per crescere visto che il<br />

francese è una lingua che ci serve abbiamo nel nostro staff <strong>di</strong>verse persone che ce l’hanno come lingua<br />

madre o più o meno. È un’altra delle famose opportunità che riescono a mettere insieme la performance<br />

e la responsabilità nel senso che impariamo qualcosa anche noi, comunque.<br />

Velocemente, il 19% <strong>di</strong> stranieri, come vi ho detto tutti arrivati negli ultimi anni da sei zone geografiche e<br />

la fetta preponderante è costituita, noi abbiamo <strong>di</strong>viso tra Africa del Nord e altre Afriche perché a livello <strong>di</strong><br />

etnia sono ra<strong>di</strong>calmente <strong>di</strong>versi, e est Europa. Le altre rappresentanze sono a livello numerico<br />

decisamente inferiori. Anche il corso si è concentrato prevalentemente verso queste tre etnie. Questi<br />

sono tutti operai. Abbiamo un capo della Costa d’Avorio che è il primo capo <strong>di</strong> colore nella Michelin<br />

italiana che era entrato come operaio e abitualmente c’è un percorso interno <strong>di</strong> valorizzazione, come vi<br />

<strong>di</strong>cevo già prima anche a livello manageriale la Michelin abitualmente assume dal basso e fa crescere.<br />

Potrebbe benissimo andare avanti, questo non lo so, però tendenzialmente la salita ci sta. Io sono la<br />

prima donna, lui è il primo capo <strong>di</strong> colore, cioè siamo un po’ in<strong>di</strong>etro. Capi <strong>di</strong>retti donna, a Cuneo due a<br />

livello <strong>di</strong> capo reparto.<br />

Domanda: gli stranieri spesso sono qualificati, ma non sono riconosciuti<br />

Tessarin: noi teniamo conto del titolo <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o che la persona ha preso nel suo paese, dopo <strong>di</strong> che, come<br />

facciamo con i <strong>di</strong>plomati ed anche i laureati, seguono una serie <strong>di</strong> verifiche <strong>di</strong>rette delle competenze, delle<br />

conoscenze, della manualità e della capacità pratica nell’applicare il mestiere.<br />

Domanda: il fatto che nessuna donna è capo <strong>di</strong>retto, seconda domanda: perché non è mai stata<br />

in<strong>di</strong>viduata una possibile copertura <strong>di</strong> un posto <strong>di</strong> capo?<br />

Boggiano: ogni tot anni, 3 o 4, vengono fatte delle sessioni <strong>di</strong> valorizzazione quin<strong>di</strong> ogni capo identifica<br />

delle persone del suo staff da mandare a queste sessioni. Vengono fatti dei test, vengono valutate le<br />

capacità per evolvere nella carriera e per eventualmente iniziare un nuovo lavoro. Lui parlava <strong>di</strong> titolo <strong>di</strong><br />

stu<strong>di</strong>o, ma sicuramente hanno una fetta importante le capacità relazionali in questo contesto. In queste<br />

sessioni <strong>di</strong>verse donne hanno partecipato. Ricordo <strong>di</strong> una signora che ha detto ‘comunque vada la<br />

selezione io non voglio andare avanti’. C’è anche quell’aspetto lì. Quin<strong>di</strong> non vengono precluse, alle<br />

selezioni vanno, non abbiamo tante donne quanti uomini quin<strong>di</strong> già alle selezioni più o meno ci saranno<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

78


sicuramente meno donne che uomini perché se ne abbiamo il 10% ne avremo più o meno anche il 10%<br />

nella sessione <strong>di</strong> valorizzazione. Qualcuna rinuncia perché preferisce un altro tipo <strong>di</strong> lavoro e ad oggi non<br />

ne abbiamo.<br />

Tessarin: stanno maturando le cose. Se forse prima nelle sessioni <strong>di</strong> valorizzazione avevamo un 2%<br />

adesso ne abbiamo quasi il 40-50%. Un po’ <strong>di</strong> resistenza c’è anche da parte della signora. Col tempo<br />

credo che si arriverà anche a superare quelle che sono le barriere mentali sia da una parte che dall’altra.<br />

Ho in mente una signora che è stata inserita in un posto molto ambito a livello operaio e che con avrà<br />

fatto con me almeno una decina <strong>di</strong> colloqui nel primo mese perché aveva tutti contro. Aveva veramente<br />

tutti contro e quin<strong>di</strong> aveva bisogno <strong>di</strong> essere supportata nel portare avanti il suo progetto professionale<br />

perché altrimenti sarebbe stata messa in <strong>di</strong>fficoltà. Adesso e sono passati due anni lo sta tenendo molto<br />

bene. Lei era la prima donna che andava a fare quel mestiere lì quin<strong>di</strong> è stata attaccata da tutti. Dagli<br />

uomini perché lo volevano loro e dalle colleghe. Queste grosse resistenze è riuscita a superarle grazie alla<br />

professionalità e alle capacità relazionali che avevamo identificato in lei.<br />

Boggiano: vista la specificità del contesto in cui ci troviamo è stato necessario adattare il modulo <strong>di</strong><br />

formazione base che avevamo già all’interno del gruppo. Per farlo, come vi ho accennato, ci siamo avvalsi<br />

dell’aiuto della Facoltà <strong>di</strong> Psicologia dell’<strong>Università</strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong> che hanno proceduto somministrando dei<br />

questionari ai nostri <strong>di</strong>pendenti per ‘ in<strong>di</strong>viduare una mappa interculturale <strong>degli</strong> atteggiamenti e dei<br />

comportamenti sociali <strong>degli</strong> operai e per stimare in che misura considerano i propri valori personali<br />

analoghi a quelli dell’azienda’. Questo si riallaccia al <strong>di</strong>scorso che <strong>di</strong>cevamo prima dell’identificazione, cioè<br />

è importante che i <strong>di</strong>pendenti si identifichino con l’azienda in modo che non si <strong>di</strong>sperdano risorse e si<br />

vada tutti il più possibile nella stessa <strong>di</strong>rezione per raggiungere lo stesso fine. E anche com’era la mappa<br />

culturale e com’è la temperatura all’interno delle aree. I questionari non sono stati somministrati solo agli<br />

stranieri per sentire come si sentono, ma anche agli italiani per vedere come si relazionano con questa<br />

realtà. Il campione statistico sono stati 11 ROR che sono i nostri capi squadra, i nostri capi <strong>di</strong>retti, e 135<br />

operai. Hanno cercato <strong>di</strong> avere un campione statistico il più possibile eterogeneo. Ovviamente un totale <strong>di</strong><br />

meno <strong>di</strong> 150 persone non è un campione statistico così affidabile però all’interno della nostra realtà <strong>di</strong><br />

500 ci sembrava già rappresentativo. Per cui, uomini e donne, operai e capi, più vecchi e più giovani, a<br />

livello <strong>di</strong> luogo <strong>di</strong> nascita un 50% italiani e gli altri stranieri sono stati scelti più o meno in maniera<br />

casuale quin<strong>di</strong> rispecchiano le proporzioni che abbiamo <strong>di</strong> stranieri, a livello <strong>di</strong> stato civile quasi tutti<br />

single e a livello <strong>di</strong> scolarità un po’ <strong>di</strong> tutto. Ve<strong>di</strong>amo prevalentemente licenza me<strong>di</strong>a e <strong>di</strong>ploma<br />

quinquennale.<br />

Che cosa è emerso da questa ricerca che ha fatto l’<strong>Università</strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong>? È emerso, qua più che vedere i<br />

valori mi interessa vedere l’andamento delle curve. La curva rossa rappresenta i capi e quella blu<br />

rappresenta gli operai. La cosa che ci ha colpito, e favorevolmente, è che la tendenza è un po’ la stessa<br />

nel senso che il valore è leggermente <strong>di</strong>verso, però a gran<strong>di</strong> linee la percezione è la stessa. Qui la parte <strong>di</strong><br />

sinistra si rifà all’identificazione per cui se c’è un’identificazione forte, ambivalente, debole, una<br />

<strong>di</strong>sidentificazione oppure neutra. Questa parte va a valutare il senso <strong>di</strong> appartenenza all’organizzazione e<br />

il clima interculturale. Questi risultati fanno emergere che c’è un buon senso <strong>di</strong> appartenenza e un buon<br />

clima interculturale, come andremo a vedere dopo, ma la cosa interessante è che appunto le risposte<br />

sono più o meno dello stesso tipo.<br />

Perché legare adesso la <strong>di</strong>versità all’identificazione? Abbiamo detto che le due cose <strong>di</strong> cui parleremo<br />

prevalentemente sono l’identificazione e l’apertura verso gli altri; l’identificazione si sposa molto con la<br />

<strong>di</strong>versità nel senso che la <strong>di</strong>versità ha vantaggi e svantaggi, ne abbiamo <strong>di</strong>scusso ampiamente tutta la<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

79


mattina. La <strong>di</strong>versità se ben gestita può portare all’identificazione, cioè io sono <strong>di</strong>verso, mi accorgo che<br />

all’interno dell’organizzazione riesco a esprimermi, riesco a farmi valere, ritrovo i miei valori all’interno<br />

dell’azienda, mi identifico nell’azienda e vado nel verso <strong>di</strong> cui abbiamo parlato prima, il verso <strong>di</strong><br />

identificazione, il verso <strong>di</strong> presa <strong>di</strong> decisione in linea con le aspettative aziendali per cui vado verso una<br />

performance. Un verso positivo. Al contempo la <strong>di</strong>versità se mal gestita può portare all’isolamento, cioè io<br />

mi sento <strong>di</strong>verso all’interno dell’azienda e non mi identifico con l’azienda perché mi sento l’unica pecora<br />

nera, chiamiamola come vogliamo, e ciò mi crea stress, mi crea non identificazione con l’azienda, può<br />

creare cattive performance nel mio lavoro, stress mio e ad<strong>di</strong>rittura il licenziamento che comunque un<br />

licenziamento per l’azienda ha sempre un costo. Una persona che viene da fuori viene formata, deve<br />

seguire un determinato iter per arrivare a un livello <strong>di</strong>ciamo positivo. Sembra molto cinica come cosa<br />

però io torno a <strong>di</strong>re che l’azienda è un’azienda che ha bisogno <strong>di</strong> fatturato per restare aperta. Il fatto che<br />

qualcuno si trovi male in azienda e se ne vada per l’azienda è un costo.<br />

Questo per spiegare perché ci interessava così tanto la questione dell’identificazione in questo contesto <strong>di</strong><br />

<strong>di</strong>versità. Perché la <strong>di</strong>versità può essere un momento in cui o prendo la strada giusta o prendo la strada<br />

sbagliata a seconda <strong>di</strong> come l’azienda mi gestisce.<br />

Questo schema rappresenta l’identificazione con l’azienda, il quadratino blu rappresenta la persona e il<br />

quadratino rosso rappresenta la persona. Io ho una forte identificazione con l’azienda quando sento i miei<br />

valori che si sposano, che sono incrociati con quelli dell’azienda. Una identificazione neutrale. Una<br />

<strong>di</strong>sidentificazione per cui uno scontro, che potrebbe sembrare negativo, negativissimo, invece ci <strong>di</strong>cono,<br />

perché questo non è materiale Michelin è bibliografia quin<strong>di</strong>, ci <strong>di</strong>cono che le due con<strong>di</strong>zioni positive sono<br />

queste: una identificazione forte, ma anche una <strong>di</strong>sidentificazione perché comunque la criticità può essere<br />

anche costruttiva. Le due preoccupanti sono più che altro la neutrale e l’ambivalente. L’ambivalente è un<br />

po’ e un po’ quin<strong>di</strong> non si sa che strada prendere e la meta.<br />

Che cosa è emerso dagli stu<strong>di</strong> che hanno fatto i ragazzi <strong>di</strong> Psicologia? È emersa una forte identificazione,<br />

tendenzialmente. I numeri erano da 0 a 5. Il numero più alto che ve<strong>di</strong>amo qua è 3,88 e per fortuna è<br />

nella parte <strong>di</strong> identificazione forte. Secondo noi perché c’è una forte identificazione da parte <strong>degli</strong> stranieri<br />

che vedete sono in testa rispetto agli italiani? Si identificano <strong>di</strong> più gli stranieri che gli italiani con<br />

l’azienda. Questo per il <strong>di</strong>scorso che facevamo prima, se non sbaglio, se io ho le mie <strong>di</strong>fficoltà, sono uno<br />

straniero venuto in Italia, se vado a lavorare in un posto dove vengo valorizzato è lì che mi sento un<br />

ingranaggio del meccanismo e che mi sento importante. Magari già fuori ho delle <strong>di</strong>fficoltà per il fatto che<br />

sono <strong>di</strong>verso, se all’interno dell’azienda riesco a essere motivato vado verso questa zona qua <strong>di</strong><br />

identificazione. I dati ci supportano, ci <strong>di</strong>cono che effettivamente gli stranieri si identificano con l’azienda<br />

e an<strong>di</strong>amo verso quella <strong>di</strong>rezione <strong>di</strong> identificazione con l’azienda e quin<strong>di</strong> <strong>di</strong> performance.<br />

La nostra interpretazione del perché i rumeni più <strong>degli</strong> altri è perché tendenzialmente i rumeni che<br />

abbiamo in azienda hanno una scolarità più alta <strong>degli</strong> altri quin<strong>di</strong> vedono più aperte le porte della<br />

carriera. E come vi <strong>di</strong>ceva prima Cristiano la carriera in Michelin, nessuno entra a metà, si entra e si sale<br />

quin<strong>di</strong> ci sono <strong>di</strong>versi operai rumeni che sono entrati come operai e che sono <strong>di</strong>ventati capi. Quin<strong>di</strong> io<br />

vedo l’azienda come un posto dove mi posso realizzare a livello personale, ma anche sociale perché poi io<br />

fuori mi posso vendere in un determinato modo cioè ho delle sod<strong>di</strong>sfazioni che mi riscattano da una<br />

situazione fuori che potrebbe anche non essere delle più rosee.<br />

Domanda: il titolo <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o è riconosciuto? Anche per gli stranieri?<br />

Tessarin: certo, facciamo la selezione prendendo in conto anche il titolo <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o che ha conseguito nel<br />

suo paese, segue poi un’attenta selezione e verifica delle competenze interna. Dobbiamo quin<strong>di</strong> verificare<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

80


che abbia certe pre<strong>di</strong>sposizioni <strong>di</strong> comportamento e <strong>di</strong> relazione. Motivo per il quale come ad esempio si<br />

spiegava prima, perché legarsi alle famiglie? Perché il <strong>di</strong>pendente che ha la famiglia ben integrata qua è<br />

un <strong>di</strong>pendente che resta con noi. Quando noi ci leghiamo a un <strong>di</strong>pendente ci leghiamo non perché ne<br />

abbiamo bisogno per sei mesi, ne abbiamo bisogno probabilmente per tutta la carriera lavorativa e quin<strong>di</strong><br />

poi facciamo tutte le azioni per far sì che anche il suo contesto sia <strong>di</strong> accoglienza e gli permetta <strong>di</strong><br />

rimanere nel contesto. A Fossano, il <strong>di</strong>scorso che fanno anche alle mogli permette <strong>di</strong> far sì che<br />

l’extracomunitario si integri sempre <strong>di</strong> più e anche la sua famiglia si integri in quel contesto e resti lì<br />

perché se si è integrato con noi ha interesse anche lui <strong>di</strong> restare con noi.<br />

Boggiano: vorrei allacciarmi alla domanda della signora sulla carriera. Io lavoro con due ragazzi che<br />

erano operai. Ora, io sono ingegnere e loro non sono laureati però loro sono entrati come operai e<br />

facciamo lo stesso lavoro. Io avendo una laurea sono entrata <strong>di</strong>rettamente lì, loro per arrivare lì hanno<br />

dovuto fare un percorso <strong>di</strong> 7-8 anni. Io sono entrata lì e da qui in avanti magari mi passano davanti,<br />

magari passo davanti io a loro, semplicemente sono entrata a un altro livello però la scala è uguale per<br />

tutti.<br />

Abbiamo finito la prima fetta grossa. Quin<strong>di</strong> sintetizzando, questi questionari che cosa ci hanno fatto<br />

vedere? Ci hanno fatto vedere un buon clima interculturale, tendenzialmente, un forte senso <strong>di</strong><br />

appartenenza all’azienda e una propensione al lavoro in team e che specialmente i <strong>di</strong>pendenti africani<br />

sono ben integrati nell’azienda.<br />

Chiudendo questa parte che era quella più interessante secondo me passiamo all’altro asse. Vi ricordate<br />

che nella seconda slide che vi ho mostrato c’era quel grafico che si vedeva anche identificazione con<br />

l’azienda da una parte e apertura verso gli altri dall’altra ci portavano verso il manager che Michelin<br />

vuole, verso il manager performante che sappia gestire le sue persone. Io su questa parte vorrei glissare<br />

un pochettino nel senso che credo che ne abbiate già tutti la conoscenza ed è meno <strong>di</strong>retta cioè non vi<br />

vengo a portare un’esperienza sul terreno quin<strong>di</strong> vorrei andare un pochettino più veloce.<br />

Perché è importante l’apertura verso gli altri? Sempre per far fronte alla mon<strong>di</strong>alizzazione, sempre per<br />

riuscire a gestirsi, per accrescersi. Però è importante e questo è stato uno dei temi che abbiamo fatto<br />

formazione ai nostri capi cioè adesso non voglio entrare nello specifico con voi però uno <strong>degli</strong> obiettivi del<br />

corso che abbiamo fatto era migliorare l’apertura verso gli altri ai nostri capi. Quin<strong>di</strong> l’apertura verso gli<br />

altri si può schematizzare, <strong>di</strong>ciamo, in cinque livelli. Io prendo un attimo il foglio perché venendo su in<br />

treno ho sottolineato un paio <strong>di</strong> parole per ogni livello e voglio riguardarle. Livello uno: ascoltare quello<br />

che le persone <strong>di</strong>cono o fanno. Livello due: interessarsi alla personalità <strong>degli</strong> altri e anche alla<br />

comunicazione non verbale, quin<strong>di</strong> già un livello <strong>di</strong> apertura verso gli altri maggiore. A livello tre,<br />

scusatemi se leggo, ma era per velocizzare anche un po’: cercare <strong>di</strong> dedurre le ragioni <strong>di</strong> un<br />

comportamento, quin<strong>di</strong> fare il passo successivo, e, attenzione questo è molto importante secondo me,<br />

adattare il proprio stile <strong>di</strong> comunicazione all’altro. Quando ho fatto io il corso <strong>di</strong> formazione quello a livello<br />

manager mi è stato detto che tendenzialmente gli orientali ritengono maleducato <strong>di</strong>re che non hanno<br />

capito, farsi rispiegare, può sembrare una stupidaggine però se il capo non lo sa può dare anche una<br />

spiegazione che può essere anche importantissima, relativa alla sicurezza, e questa persona ci <strong>di</strong>ce sì, se<br />

ne va al posto <strong>di</strong> lavoro poi il capo si incavola tremendamente perché non ha fatto ciò che era stato<br />

chiesto. Questo deriva dal fatto che manca la conoscenza dell’altro cioè io non so che questa persona ha<br />

un bagaglio culturale alle spalle che lo porta a interfacciarsi con me in una determinata maniera. Nel<br />

momento in cui noi riusciamo a spiegare ai nostri capi e il più possibile alla nostra popolazione queste<br />

<strong>di</strong>fferenze riusciamo ad ottenere il risultato che vogliamo. Una delle chicche che è stata raccontata ai<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

81


nostri capi è come comportarti, poi è ovvio ognuno ha la propria personalità, ognuno si comporta come<br />

ritiene, ma sono state date delle linee guida, sono state spiegate determinate caratteristiche tipo se io<br />

devo spiegare una cosa a un orientale magari il modo corretto per assicurarmi che una cosa sia passata<br />

devo in qualche modo farmelo ri<strong>di</strong>re perché tanto se gli chiedo se ha capito lui mi <strong>di</strong>rà sempre sì quin<strong>di</strong><br />

non vado da nessuna parte. Posso chiederglielo anche 10 volte e questo mi <strong>di</strong>ce sempre sì e io ogni volta<br />

mi arrabbio e <strong>di</strong>co ‘questo mi <strong>di</strong>ce <strong>di</strong> aver capito poi non ha capito un tubo. Quin<strong>di</strong> riuscire ad adattarsi e<br />

poi trattare i collaboratori tutti allo stesso modo però sapendo che anche noi siamo percepiti da loro in<br />

maniera <strong>di</strong>versa e quin<strong>di</strong> non è facile cercare <strong>di</strong> far passare il messaggio affinché siano efficaci nelle varie<br />

maniere. Livello quattro: mette in <strong>di</strong>scussione le proprie abitu<strong>di</strong>ni e i propri mo<strong>di</strong> <strong>di</strong> funzionamento. Per<br />

cui non cercare solo <strong>di</strong> capire l’altro, ma mettersi in <strong>di</strong>scussione in prima persona. E livello cinque:<br />

ottimizzare il livello <strong>di</strong> funzionamento e ottimizzare i punti <strong>di</strong> forza <strong>di</strong> ciascun in<strong>di</strong>viduo. Fin qua ci<br />

ritroviamo tutto il <strong>di</strong>scorso che abbiamo fatto fin qui adesso, è inutile spendere altre parole.<br />

In tutto questo il nostro corso che abbiamo fatto fare ai nostri capi che è stato un corso <strong>di</strong> una giornata è<br />

stato creato ad hoc con i risultati della ricerca e con tutte queste idee che sono venute era per migliorare<br />

l’apertura verso gli altri. Abbiamo con<strong>di</strong>viso con loro i risultati della ricerca quin<strong>di</strong> com’è il clima<br />

interculturale oggi, cosa fare per aprirsi verso gli altri. Non è stato un corso teorico, sono stati fatti molti<br />

esercizi. Ci sono stati giochi <strong>di</strong> ruolo. Visto che non ve lo ricorderete, non avete il materiale, le nostre tre<br />

prime etnie erano nord africani, africani e est Europa che erano prevalentemente rumeni. Sono state<br />

spiegate le peculiarità <strong>di</strong> queste tre culture quin<strong>di</strong> come puoi interfacciarti con queste culture<br />

conoscendole meglio.<br />

Che risultati ci ha portato questo corso? Riconoscere l’impatto delle <strong>di</strong>fferenze culturali quin<strong>di</strong> questo<br />

esercizio e questo esempio che vi ho fatto io dell’orientale per far capire proprio perché si trovano certe<br />

volte a gestire delle cose che sembrano stupide, ma non sono in grado <strong>di</strong> gestire. Identificare le principali<br />

specificità della <strong>di</strong>versità culturale, si riallaccia abbastanza a quello che ho detto prima. Avere le basi <strong>di</strong><br />

comprensione delle <strong>di</strong>mensioni culturali che possono avere impatto nel loro lavoro quin<strong>di</strong><br />

quoti<strong>di</strong>anamente che cosa fa la <strong>di</strong>fferenza culturale. Questo si sposa con il fatto del perché abbiamo<br />

rifatto il corso e non abbiamo tenuto quello originario. Perché quello originario era molto ricco a livello<br />

culturale e a livello <strong>di</strong> interesse personale, ma poi non riuscivamo sul terreno a tirare le fila.<br />

Ultimo punto che è stato il risultato del corso: definire e con<strong>di</strong>videre i prossimi passi. Io non ho<br />

partecipato al corso fatto per i capi, sono andata soltanto alla fine per raccogliere le sensazioni e sono<br />

stati dati dei riscontri molto positivi lì sul momento a caldo e poi ho incontrato una persona che ha<br />

partecipato a questo corso molto critica. L’ho incontrata nei corridoi così andando e ho detto ‘dai <strong>di</strong>mmi la<br />

verità, com’è stato questo corso?’ e lui mi ha detto ‘no no bellissimo, bellissimo, mi è proprio piaciuto poi<br />

una giornata in cui finalmente si ragiona un po’ ad alto livello perché siamo sempre un po’ su problemi<br />

spiccioli quoti<strong>di</strong>ani, è stata una formazione per noi, la cosa che mi fa arrabbiare è che fanno ‘ste cose che<br />

noi dobbiamo capire gli stranieri però anche loro sono venuti in Italia e che cosa fanno per…’ e io non<br />

vedo l’ora <strong>di</strong> fargli vedere questa slide per <strong>di</strong>rgli che il 14 novembre inizierà il corso <strong>di</strong> lingua e cultura<br />

italiana per gli stranieri. Anche questa persona che è sempre molto critica, molto arrabbiata, potrebbe<br />

sembrare negativa, lo possiamo identificare come una persona che non si identifica con l’azienda. Che<br />

però <strong>di</strong> nuovo non è per forza una cosa negativa, può essere positiva. In questo caso è stato uno spunto<br />

e non vedo l’ora <strong>di</strong> metterglielo davanti agli occhi per fargli vedere qualcosa perché è giusto che noi<br />

dobbiamo comprendere l’altro da tutti i punti <strong>di</strong> vista.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

82


Tessarin: i capi hanno molto gra<strong>di</strong>to il corso e ne hanno apprezzato i contenuti e la praticità delle 8 ore<br />

che hanno fatto perché gli abbiamo fornito mezzi e conoscenze maggiori per gestire la <strong>di</strong>versità. Gli effetti<br />

concreti, è molto <strong>di</strong>fficile <strong>di</strong>re quali sono gli effetti concreti. Un modo per misurarle sono le non<br />

conflittualità che nascono dopo quin<strong>di</strong> se io ho meno conflittualità da gestire questa è la misura concreta<br />

che il corso ha funzionato.<br />

Domanda: in questo percorso c’è stato e se sì quale è stato l’apporto del sindacato? Perché il sindacato a<br />

mio parere ha grossi problemi con il concetto <strong>di</strong> <strong>di</strong>versità, puntando all’uguaglianza è probabilmente<br />

ancora ancorato a una visione che fa fatica col tema della <strong>di</strong>versità.<br />

Tessarin: con il sindacato con<strong>di</strong>vi<strong>di</strong>amo la totalità delle azioni che hanno un impatto sociale all’interno<br />

<strong>degli</strong> stabilimenti ma sull’aspetto interculturale ad oggi c’è stata poca con<strong>di</strong>visione. Possibili sviluppi sono<br />

quin<strong>di</strong> tutti ancora da definire, mentre sul <strong>di</strong>scorso della femminilizzazione e del tutoring spesso si<br />

<strong>di</strong>aloga, si ragiona insieme su quali siano i bisogni delle donne e delle mamme.<br />

Boggiano: questa era l’ultima slide. Il primo punto era questa formazione, questo corso <strong>di</strong> lingua e<br />

cultura italiana per <strong>di</strong>pendenti e familiari e il secondo punto che si sta strutturando adesso è un incontro<br />

con me<strong>di</strong>atori culturali per le tre etnie maggiormente rappresentate in stabilimento. Quin<strong>di</strong> fatto il corso è<br />

emersa la necessità <strong>di</strong> avere maggiori informazioni e stiamo organizzandoci in modo da poterle dare.<br />

Coaching a seguito del corso quin<strong>di</strong> sta continuando a far rimanere vivo il corso anche fuori dall’aula e<br />

l’ultimo punto era previsto per quest’anno, ma vista la crisi economica, non ce le siamo potuti<br />

permettere, feste interculturali interne ed esterne. L’idea era quella <strong>di</strong> fare una giornata a porte aperte,<br />

nell’anno precedente era stato fatto il concerto, e quest’anno si pensava poi non è stato fatto nulla <strong>di</strong><br />

orientare il tutto a una festa interculturale che probabilmente slitterà all’anno prossimo.<br />

Tessarin: su gli altri due assi della <strong>di</strong>versity , quello dell’età e quello delle <strong>di</strong>verse abilità alcune cose si<br />

stanno muovendo. Sul <strong>di</strong>scorso dell’età c’è il progetto del mentoring che il prossimo anno andremo a<br />

sviluppare in modo tale da far sì che l’esperienza ed i valori del senior possano fungere da collegamento<br />

con le nuove generazioni che stanno entrando. Sul <strong>di</strong>scorso della <strong>di</strong>versa abilità oggi gli impegni sono<br />

incentrati sull’abbattimento delle barriere architettoniche presenti nei nostri siti.<br />

Direi che con questo vi abbiamo fornito un panorama generale della “Demarché <strong>Diversity</strong>” in Michelin.<br />

Sono state tre ore incalzanti, piacevoli e ricche per noi e mi auguro che lo siano state anche per voi. Un<br />

caloroso ringraziamento alla dott.ssa Garino per averci concesso la possibilità <strong>di</strong> continuare a rispondere<br />

alle vostre domande oltre il tempo e ancora un grazie alla Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale per la<br />

calorosa ospitalità.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

83


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

LA COSTRUZIONE DI UN PROGETTO DI DIVERSITY<br />

MANAGEMENT<br />

INTERVENTO<br />

DOTT.SSA PAOLA ELLERO<br />

MIDA<br />

(allegato 06)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

84


Una premessa<br />

<strong>Diversity</strong> management: possibili aree <strong>di</strong> lavoro<br />

Nelle precedenti giornate del corso avete avuto modo <strong>di</strong> affrontare sotto <strong>di</strong>versi punti <strong>di</strong> vista il tema del<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>. L’obiettivo <strong>di</strong> questo mio intervento è <strong>di</strong> illustrarne possibili aree <strong>di</strong> lavoro, come<br />

introduzione ai lavori <strong>di</strong> gruppo che vi vedranno impegnati nel pomeriggio.<br />

Mi preme innanzitutto con<strong>di</strong>videre con voi il significato della definizione “<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>”: è<br />

dunque un processo aziendale <strong>di</strong> cambiamento con lo scopo <strong>di</strong> valorizzare e utilizzare pienamente il<br />

contributo, unico, che ciascun <strong>di</strong>pendente può portare per il raggiungimento <strong>degli</strong> obiettivi aziendali.<br />

Questo contributo scaturisce dalla possibilità della persona <strong>di</strong> sviluppare e applicare all'interno delle<br />

organizzazioni uno spettro ampio e integrato <strong>di</strong> abilità e comportamenti che riflettono il suo genere, la<br />

sua razza, la sua nazionalità, l'età, il background e l'esperienza<br />

La competenza manageriale - sia in<strong>di</strong>viduale che organizzativa - attraverso cui si realizza un'efficace<br />

gestione delle <strong>di</strong>versità può svilupparsi se:<br />

• viene a cadere il riferimento ad un unico para<strong>di</strong>gma <strong>di</strong> pensiero e <strong>di</strong> comportamento,<br />

• sono contemporaneamente presenti e riconosciute qualità e orientamenti <strong>di</strong>versi, anche per<br />

selezionare e trattenere i nuovi talenti.<br />

Oggi più che mai si rivela una strategia vincente, per l’articolato concorrere <strong>di</strong> <strong>di</strong>versi fattori, che avete<br />

avuto modo <strong>di</strong> analizzare: i cambiamenti demografici nella forza lavoro, la crescente <strong>di</strong>versificazione dei<br />

clienti e dei mercati (globalizzazione e one-to-one marketing), le nuove modalità <strong>di</strong> lavoro all'interno delle<br />

aziende (lavoro per processi, ecc.) e tra le aziende (fusioni, alleanze strategiche, outsourcing),<br />

le <strong>di</strong>fficoltà intergenerazionali createsi attraverso fenomeni <strong>di</strong> mancato turn-over e precarizzazione del<br />

lavoro, la questione della <strong>di</strong>scriminazione <strong>di</strong> genere a livello <strong>di</strong> presenza sul mercato del lavoro (46% in<br />

Italia contro il 64% in Europa) e sulle possibilità <strong>di</strong> carriera (“soffitto <strong>di</strong> vetro”), ancora presenti nelle<br />

aziende. Non ultimo, un’attenzione crescente agli aspetti “etici” rendono sempre più strategica per le<br />

organizzazioni una corretta valorizzazione delle <strong>di</strong>versità espresse dalle proprie persone<br />

Con <strong>di</strong>versa-mente<br />

La valorizzazione della “<strong>di</strong>fferenza” è una grande opportunità per le aziende, ma richiede lo sviluppo <strong>di</strong><br />

specifiche competenze “culturali” ed una precisa volontà <strong>di</strong> gestione.<br />

Per chi si occupa <strong>di</strong> consulenza e formazione l’obiettivo deve essere quello <strong>di</strong> aiutare le<br />

organizzazioni/aziende a identificarle, come primo passo per una loro efficace gestione sia a livello<br />

organizzativo che a livello emozionale e relazionale<br />

Ho iniziato ad occuparmi <strong>di</strong> comunicazione interculturale nel 1988, dopo un anno <strong>di</strong> lavoro trascorso in<br />

Somalia, all’università <strong>di</strong> Moga<strong>di</strong>scio, dove insegnavo lingua e cultura italiana. E’ stata un’esperienza<br />

intensa e scioccante, nel senso vero e proprio dello shock interculturale, perché non ero preparata ad<br />

affrontare una realtà culturalmente così “altra”. E’ il solito approccio del “nuota o affoga” con cui spesso ci<br />

troviamo, o per <strong>di</strong>r meglio veniamo buttati, ad affrontare situazioni lavorative nuove.Tornata in Italia,<br />

volli dar seguito a questa esperienza e iniziai ad occuparmi <strong>di</strong> formazione all’interculturalità, formazione<br />

linguistica e “civica” <strong>degli</strong> immigrati e del personale scolastico e dei servizi; infatti anche il Veneto, la<br />

regione in cui vivo e in cui a quel tempo lavoravo, era interessato dai fenomeni immigratori. Non intendo<br />

qui ora fare l’elenco, sarebbe ahimé troppo lungo, delle varie esperienze attraverso cui sono arrivata ad<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

85


occuparmi <strong>di</strong> vari aspetti della <strong>di</strong>versità. Vengo dunque agli anni più recenti, nei quali, oltre ad insegnare<br />

comunicazione interculturale all’università <strong>di</strong> Padova, nel Master per l’insegnamento dell’italiano come L2,<br />

mi occupo <strong>di</strong> formazione aziendale e sono consulente della società Mida; con un gruppo <strong>di</strong> colleghe e<br />

colleghi dal 2004 stiamo approfondendo i temi della <strong>di</strong>versità, seguendo l’evoluzione del fenomeno e le<br />

esigenze che emergono. Ovviamente teniamo anche corsi e offriamo consulenze… con “DiversaMente”,<br />

come abbiamo voluto battezzare il progetto de<strong>di</strong>cato. Tra le altre iniziative, nel 2009, abbiamo effettuato<br />

presso una ventina <strong>di</strong> aziende, prevalentemente del settore privato, un’indagine per conoscere quali<br />

fossero le esigenze che emergevano in tema <strong>di</strong> <strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>.<br />

Senza pretesa <strong>di</strong> scientificità, mi è parso utile presentarvi i risultati.<br />

Da un’indagine conoscitiva: il punto <strong>di</strong> vista HR<br />

Questa era la traccia dell’intervista che, con alcuni colleghi, abbiamo fatto a Direttori HR, Responsabili<br />

Formazione o, nel caso fossero presenti (esempio Michelin), Responsabili Diversità.<br />

1. Cosa significa per te/tua azienda "gestione della <strong>di</strong>versità"?<br />

• occuparsi <strong>di</strong> pari opportunità femminili (4); <strong>di</strong>fferenze culturali (4), <strong>di</strong>versità generazionale (2); e più<br />

precisamente…<br />

• occuparsi del tema a livello <strong>degli</strong> operai a causa della crescente presenza <strong>di</strong> extracomunitari;<br />

culturale; trovare il giusto equilibrio tra uomini e donne <strong>di</strong> culture <strong>di</strong>verse (Italia/Francia); monitorare<br />

gli in<strong>di</strong>catori sul tema (tasso <strong>di</strong> femminilizzazione, parità salario U/D, assunzioni portatori han<strong>di</strong>cap);<br />

pre<strong>di</strong>sporre piani <strong>di</strong> integrazione per la multietnicità e il multiculturalismo.<br />

2. In azienda vi siete interrogati a livello <strong>di</strong> Top <strong>Management</strong> sui possibili vantaggi derivanti da politiche<br />

per la valorizzazione della Diversità (etnica, <strong>di</strong> genere, <strong>di</strong> religione, <strong>di</strong>sabilità, età, orientamento<br />

sessuale) sia rivolte ai collaboratori che verso i clienti? Con che obiettivi?<br />

• avere un management internazionalizzato (6)<br />

• maggiore efficacia nei progetti <strong>di</strong> cambiamento organizzativo (es. <strong>di</strong>versità <strong>di</strong> approcci tra giovani,<br />

meno giovani, U/D) (4)<br />

• tema importante affrontato a 360°; il Gruppo dà obiettivi al Paese sul tema (multinazionali) (3)<br />

2.bis Se sì, quali delle seguenti popolazioni aziendali rivestono particolare importanza o sono<br />

critiche nella vostra organizzazione?<br />

• Extracomunitari (4)<br />

• donne manager (3) (far crescere la quota)<br />

• alti potenziali (2)<br />

• <strong>di</strong>versità culturale (6) (management internazionale)<br />

• lavoratori con più <strong>di</strong> 50 anni (2)<br />

• no pregiu<strong>di</strong>zi sull’età (appena assunto uno <strong>di</strong> 46 anni)<br />

• giovani/anziani (3)<br />

• azienda “vecchia” (1)<br />

• cooperative con lavoratori irregolari (1)<br />

• elevato n° <strong>di</strong> donne che crea problemi organizzativi (2)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

86


• la <strong>di</strong>versità culturale non crea problemi (2)<br />

3. Che tipo <strong>di</strong> strumenti <strong>di</strong> gestione HR sono in uso per promuovere la <strong>di</strong>versità:<br />

• fonti per il reclutamento (3); sviluppo per i potenziali (3); formazione (5); comunicazione<br />

interna (2); la competenza tecnica che unisce ed è alla base del sistema <strong>di</strong> sviluppo (1);<br />

sistema valutazione (no); altro (no)<br />

4. Come Direzione HR avete analizzato in un’ottica <strong>di</strong> <strong>di</strong>versità problematiche quali:<br />

• livello <strong>di</strong> prestazione (qualità, produttività, efficacia, ecc.) (2)<br />

• assenteismo ( 2) (personale femminile <strong>di</strong> produzione)<br />

• infortuni causati anche dalla <strong>di</strong>versità (età, lingua) (1)<br />

• turnover (1)<br />

• altro – turni <strong>di</strong> lavoro (personale femminile <strong>di</strong> produzione)<br />

• clima e motivazione (no).<br />

5. Varie risposte<br />

• La <strong>di</strong>versità <strong>di</strong> etnia all’inizio è una grana, poi gli extracomunitari lavorano tantissimo.<br />

Sono più frequenti iniziative <strong>di</strong>sciplinari contro gli italiani.<br />

• Il lavoro per gli extracomunitario è una promozione; una volta accolti e istruiti producono<br />

bene.<br />

• Gli impiegati anziani portano pacatezza, armonia equilibrio esperienza.<br />

• La Dir. HR ha investito tempo nel <strong>di</strong>alogo: è stato pesantissimo; servirebbe un servizio <strong>di</strong><br />

supporto al <strong>di</strong>alogo.<br />

• Dopo il progetto “coaching” per il supporto alla maternità, stiamo approntando un progetto<br />

“mentoring” per <strong>di</strong>fferenze età, cultura con duplice obiettivo: creare appartenenza e<br />

motivazione.<br />

Cosa ne abbiamo ricavato?<br />

Nelle aziende multinazionali spesso l’input ad occuparsi <strong>di</strong> <strong>Diversity</strong> viene dal Gruppo, infatti tutte le<br />

multinazionali, anche italiane, hanno inserito questo tema nella loro carta dei valori. Alcune lo tengono<br />

più come tema <strong>di</strong> facciata altre, invece, come avete potuto ascoltare attraverso l’esperienza <strong>di</strong> Michelin,<br />

lo affrontano in maniera concreta, articolata e coerente.<br />

Oltre ai temi della <strong>di</strong>versità <strong>di</strong> genere, legato anche alla presenza dei CPO in molte aziende, affiora in<br />

modo pressante il tema dell’aging, per quanto concerne aspetti quali la comunicazione e il passaggio <strong>di</strong><br />

competenze tra giovani ed anziani, le forme <strong>di</strong> engagement sia delle nuove generazioni, sia per quanto<br />

riguarda la motivazione e il coinvolgimento <strong>degli</strong> over cinquanta. Nessuno ci ha parlato né <strong>di</strong><br />

orientamento sessuale né dell’han<strong>di</strong>cap: sembrano no problem. Per il primo c’è da chiedersi se<br />

effettivamente nelle nostre realtà aziendali non è presente, come lo è in altri paesi sviluppati, perché il<br />

nostro paese è ancora culturalmente in<strong>di</strong>etro; anche sul tema del “<strong>di</strong>versamente abile” sembra non<br />

esserci una particolare attenzione, in quanto tutti <strong>di</strong>chiarano semplicemente <strong>di</strong> attenersi alle normative<br />

vigenti.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

87


Nelle aziende italiane, che operano in campo internazionale, è molto sentito il fatto <strong>di</strong> dover preparare un<br />

management multiculturale: non basta sapere l’inglese, per relazionarsi in maniera efficace con i clienti e<br />

con i collaboratori <strong>di</strong> altre culture. Il brand è importante, dal settore della moda a quello dei prodotti<br />

alimentari, ma non basta; oggi <strong>di</strong>venta fondamentale una competenza “glocal”, che sappia coniugare il<br />

meglio della “cultura” locale (intesa in senso ampio, antropologico) con i fenomeni <strong>di</strong> globalizzazione.<br />

Quin<strong>di</strong> la preparazione interculturale dei manager, e più in generale delle proprie persone, <strong>di</strong>venta una<br />

competenza chiave per gestire team virtuali o lavorare con persone <strong>di</strong> <strong>di</strong>versa provenienza culturale, in<br />

Paesi <strong>di</strong>versi e culturalmente lontani. Non basta parlare una lingua comune (International English) per riconoscere<br />

e poter superare le eventuali barriere culturali, evitare i possibili frainten<strong>di</strong>menti dovuti al fatto<br />

che si dà per scontato la cornice <strong>di</strong> riferimento. Come scrive Gregory Bateson “ un buon osservatore deve<br />

saper riconoscere la <strong>di</strong>fferenza tra cambiare punto <strong>di</strong> vista entro un contesto dato per scontato e<br />

cambiare quel contesto”.<br />

Un altro tema presente, più in aziende private che pubbliche, è quello <strong>di</strong> far crescere la quota delle donne<br />

manager al loro interno, coniugando modelli <strong>di</strong> riferimento anche “al femminile”; in effetti le culture<br />

predominanti, e i conseguenti modelli <strong>di</strong> riferimento, sono maschili con la conseguenza che le donne<br />

tendono a omologarsi al modello culturale esistente.<br />

Questi sono i temi che più mi appassionano ultimamente. Le esperienze più interessanti che stiamo<br />

realizzando in questo periodo riguardano appunto per-corsi <strong>di</strong> formazione sui temi del self-empowerment<br />

e della leadership al femminile, che abbiamo chiamato “I viaggi <strong>di</strong> Penelope”, in ricordo dell’eroina<br />

omerica, meglio nota per la sua fedeltà maritale che per la sua astuzia, che le permise <strong>di</strong> governare Itaca<br />

per vent’anni, tenendo in scacco turbolenti giovani aspiranti. Il filo rosso del percorso è il seguente:<br />

• che cosa so fare, a partire da come sono e come posso utilizzare queste mie abilità nei <strong>di</strong>versi<br />

contesti, oggi;<br />

• c’ è qualcosa che posso potenziare? Ci sono dei permessi che posso darmi come donna ?<br />

• La letteratura <strong>di</strong> genere invita le donne “ a salire sul palcoscenico”, a farsi vedere, ad essere<br />

maggiormente assertive: quali le mie risorse?<br />

Un’altra esperienza, altrettanto ricca, e ritengo nuova, riguarda i componenti dei CPO <strong>di</strong> un grande<br />

gruppo bancario italiano, alla scoperta del “Maschile” e del “Femminile” che c’è in ognuno <strong>di</strong> noi;<br />

naturalmente è molto facile, ma non necessariamente vero, che le donne siano più vicine al Femminile e<br />

gli uomini al Maschile. Al <strong>di</strong> là <strong>di</strong> ogni teoria sui cervelli <strong>di</strong>versi, il genere si costruisce innanzitutto<br />

culturalmente e <strong>di</strong> conseguenza le caratteristiche dell’ essere uomo/donna si costruiscono a partire dai<br />

messaggi culturali e familiari che riceviamo fin dai primissimi anni. La filosofia dell’ intervento formativo<br />

s’ispira alla convinzione che oggi sia tempo <strong>di</strong> costruire una nuova alleanza uomo-donna, proprio a partire<br />

dalla consapevolezza dell’ inter<strong>di</strong>pendenza. Gli uomini e le donne hanno bisogno l’ uno <strong>degli</strong> altri perché è<br />

nel contatto e nel <strong>di</strong>alogo con la <strong>di</strong>fferenza che si genera energia. Uomini e donne possono “godere” l’ uno<br />

dell’altro nella misura in cui sono coscienti, consapevoli <strong>di</strong> sé e valorizzano le loro specificità. Solo<br />

quando hanno fatto pace con se stessi e hanno ritrovato la loro “ base sicura”, possono aprirsi all’ altro,<br />

esplorarlo e con<strong>di</strong>videre saperi ed esperienze.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

88


Esperienze professionali condotte negli ultimi anni sui temi della Diversità<br />

• La relazione con pazienti <strong>di</strong> altre culture per Aziende sanitarie dell’Emilia Romagna (“Percorso<br />

Nascita”, Pe<strong>di</strong>atri <strong>di</strong> comunità, Operatori front line)<br />

• “Superare le barriere interculturali nelle organizzazioni: il contributo della formazione” (Ellero e<br />

Ottolenghi, Some<strong>di</strong>a 2000)<br />

• Corsi per operatori <strong>di</strong> front office (Aziende pubbliche e sanitarie)<br />

• Corso pilota “Comunicare nella multiculturalità” per personale <strong>di</strong> front office e <strong>di</strong>rettori <strong>di</strong> filiale<br />

(grande gruppo bancario)<br />

• Corsi <strong>di</strong> “Parlare in pubblico” ,“team working”, lavorare per progetti in chiave interculturale<br />

• Seminari sull’ Interculturalità per aziende multinazionali<br />

• Percorsi formativi per store manager <strong>di</strong> aziende italiane multinazionali del settore moda/lusso<br />

• Consulenze e formazione componenti CPO per progetti/azioni positive<br />

• “I viaggi <strong>di</strong> Penelope” : self empowerment al femminile (2007/08/09- )<br />

• Potenziamento del Femminile/Maschile per una leadership efficace: componenti CPO ( 2009-grande<br />

gruppo bancario)<br />

Aree <strong>di</strong> lavoro su: “<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong>”<br />

Esercitazione<br />

L’esercitazione è articolata in più fasi. Naturalmente dobbiamo tener conto del tempo che avrete a<br />

<strong>di</strong>sposizione per poter stendere un progetto <strong>di</strong> massima.<br />

1. Nella prima fase vi chiedo d’in<strong>di</strong>care una idea da sviluppare in tema <strong>di</strong> “Diversità” sintetizzandone il<br />

contenuto in un breve titolo (che contenga la parola chiave della proposta) e una argomentazione <strong>di</strong><br />

sostegno limitata ad un massimo <strong>di</strong> 20/25 parole; questa fase può essere svolta in<strong>di</strong>vidualmente<br />

oppure potete già aggregarvi in piccoli gruppi.<br />

2. Raccogliamo le proposte e proce<strong>di</strong>amo alla lettura in aula delle stesse; annotiamo alla LFM i temi<br />

emersi; verifichiamo se c’è una convergenza <strong>degli</strong> interessi espressi dai corsisti su alcuni temi<br />

ricorrenti, <strong>di</strong> modo da formare dei sottogruppi aggregati per convergenza d’interessi.<br />

3. Sarete quin<strong>di</strong> invitati a lavorare in gruppo sviluppando i 5 temi più votati, seguendo un identico<br />

schema <strong>di</strong> analisi (ve<strong>di</strong> sotto).<br />

4. I SG. lavorano per un paio d’ore circa, con l’assistenza della docente e della tutor.<br />

5. Presentazione in plenaria del risultato raggiunto tramite 5/6 slide (max.) che sintetizzino i lavori<br />

svolti, seguendo lo schema proposto (ogni SG. ha a <strong>di</strong>sposizione 10’).<br />

Schema per la stesura della proposta.<br />

1. Analisi dei dati <strong>di</strong> contesto<br />

2. Obiettivi del progetto e cambiamenti attesi<br />

3. Contenuti<br />

4. Meto<strong>di</strong> e strumenti<br />

5. Costi (budget presunto, risorse impiegate, tempi, …)<br />

6. Concludere il sostegno alla proposta argomentando il miglioramento conseguente sia per l’azienda sia<br />

per i <strong>di</strong>pendenti<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

89


Relazioni dei gruppi <strong>di</strong> lavoro<br />

GRUPPO 1<br />

Il nostro progetto s’intitola “Friendly Workplace”, come creare un clima accogliente e rispettoso nei<br />

confronti dei lavoratori/trici e si riferisce a due <strong>degli</strong> assi che abbiamo trattato in questo periodo <strong>di</strong><br />

formazione, cioè all’orientamento sessuale e all’identità <strong>di</strong> genere che abbiamo associato ad esso.<br />

FRIENDLY WORKPLACE<br />

Clima organizzativo e orientamenti sessuali<br />

Partendo dall’analisi del contesto, nel nostro caso siamo partiti dalla considerazione che mancano dei dati<br />

specifici relativi alla presenza numerica delle persone, per via <strong>di</strong> una situazione generale <strong>di</strong> invisibilità,<br />

tranne che nel caso delle persone transgender, nei confronti delle quali ci possono essere dei dati più<br />

specifici. Abbiamo poi tenuto in considerazione che a volte ci può essere una <strong>di</strong>suguaglianza per quanto<br />

riguarda la realtà delle persone gay e delle persone lesbiche. Ad ogni modo l’organizzazione lavorativa,<br />

quin<strong>di</strong> l’ambito aziendale, porta a prendere in considerazione il fatto che le statistiche generali danno la<br />

realtà sul 10% della popolazione e quin<strong>di</strong> questo si riflette all’interno dell’azienda.<br />

Come obiettivi abbiamo tenuto in considerazione l’eliminazione dei residui <strong>di</strong> omofobia, il pregiu<strong>di</strong>zio nei<br />

confronti delle persone omosessuali e transessuali e l’informare, il sensibilizzare i lavoratori, quin<strong>di</strong><br />

l’insieme dell’azienda, nei confronti della tematica per generare il cambiamento culturale che porti a un<br />

clima lavorativo sereno e rispettoso.<br />

Come azioni da intraprendere abbiamo pensato a un momento <strong>di</strong> formazione che vada dall’alto verso il<br />

basso, immaginando una formazione ad hoc per chi segue la formazione e una sensibilizzazione che parta<br />

dal management per poi andare verso tutto l’insieme del personale. Abbiamo anche ipotizzato non solo<br />

la formazione e la sensibilizzazione, ma anche delle azioni più specifiche come l’estensione dei benefit<br />

anche per le coppie dello stesso sesso, una policy anti<strong>di</strong>scriminatoria non solo scritta, ma anche<br />

pubblicizzata a livello <strong>di</strong> comunicazione interna ed esterna nei confronti del personale e poi la<br />

celebrazione <strong>di</strong> una giornata, come quella del 17 maggio, sulla lotta contro l’omofobia.<br />

Per quanto riguarda i meto<strong>di</strong> e gli strumenti abbiamo immaginato una <strong>di</strong>versificazione <strong>degli</strong> approcci sia a<br />

livello apicale e <strong>di</strong> management interme<strong>di</strong>o, che eventualmente a livello più basso e anche una<br />

<strong>di</strong>versificazione per età, perché ci possono essere delle tipologie <strong>di</strong> approccio <strong>di</strong>verso alla tematica<br />

rispetto all’età. Abbiamo anche insistito sul fatto <strong>di</strong> fare in modo che il <strong>di</strong>versity management, o<br />

comunque l’insieme <strong>degli</strong> uffici del personale, tenga in considerazione la trasversalità delle tematiche<br />

insieme agli altri assi quali genere, <strong>di</strong>sabilità ed età, prevedendo per quanto riguarda la formazione e la<br />

sensibilizzazione del personale <strong>degli</strong> workshop esperienziali, con role-play, proiezioni <strong>di</strong> materiale<br />

au<strong>di</strong>ovisivo, filmati, ecc. e appunto, come ho detto prima, la comunicazione sia interna che esterna sulla<br />

policy anti<strong>di</strong>scriminatoria.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

90


Come costi così grosso modo abbiamo ipotizzato: circa ventimila euro <strong>di</strong> formazione, informazione e<br />

comunicazione, materiali cartacei, cinquemila euro per le linee guida, ed una cifra da definire per<br />

eventuali benefit. Sono ovviamente solo delle ipotesi <strong>di</strong> massima.<br />

Abbiamo ipotizzato anche una ricaduta esterna perché comunque le persone che lavorano nelle aziende<br />

hanno delle relazioni con l’esterno attraverso le loro famiglie e le loro relazioni sociali, una migliore<br />

integrazione delle tematiche relazionali (ve<strong>di</strong> intervento che è stato fatto ieri rispetto dell’IBM) e quin<strong>di</strong><br />

una maggiore serenità nei rapporti interpersonali, dovuta alla serenità sia dei lavoratori e delle lavoratrici,<br />

sia da parte <strong>di</strong> chi si relaziona con loro; infine una fidelizzazione e senso <strong>di</strong> appartenenza all’azienda<br />

perché il lavoratore e la lavoratrice sanno <strong>di</strong> far parte <strong>di</strong> un gruppo <strong>di</strong> lavoro che non è giu<strong>di</strong>cante né<br />

<strong>di</strong>scriminatorio.<br />

Ellero: avete delle domande o dei suggerimenti rispetto a questo tipo <strong>di</strong> tematica? A me è venuta un’idea<br />

mentre vi ascoltavo: l’idea <strong>di</strong> un blog, se c’è una intranet aziendale, perché spesso le persone hanno<br />

bisogno <strong>di</strong> raccontarsi in una situazione un po’ protetta. Un blog che raccolga storie personali, che<br />

permetta <strong>di</strong> far emergere, dare visibilità, al <strong>di</strong> là dell’istituzionalizzazione, e costituire un primo passo<br />

perché sia riconosciuta e visibile questo tipo <strong>di</strong> <strong>di</strong>versità.<br />

GRUPPO 1: nel nostro gruppo <strong>di</strong> lavoro non l’avevamo pensato, però uno dei punti che ha riferito ieri il<br />

rappresentante dell’IBM riguardava proprio questo, cioè attraverso intranet hanno un modo <strong>di</strong><br />

comunicare che è anche anonimo, dove i lavoratori gay o lesbiche possono comunicare, in maniera<br />

visibile o in maniera anonima, e colloquiare con gli altri avendo quin<strong>di</strong> la possibilità <strong>di</strong> esprimersi con<br />

<strong>di</strong>versi gra<strong>di</strong> <strong>di</strong> anonimato.<br />

Ellero: perché spesso è molto importante la narrazione, la possibilità <strong>di</strong> raccontare/raccontarsi, non solo<br />

<strong>di</strong> denunciare. Grazie al gruppo 1 e allora adesso chi viene? Ecco… il gruppo 2: “ Indovina chi viene al<br />

lavoro?”<br />

GRUPPO 2<br />

Dunque il nostro progetto si colloca nel contesto della provincia <strong>di</strong> <strong>Torino</strong> ed è focalizzato sulle micro e<br />

piccole imprese. In questi giorni abbiamo parlato tanto delle gran<strong>di</strong> e noi abbiamo voluto parlare delle<br />

piccole, identificate non per categorie particolari, ma sulla <strong>di</strong>mensione, cioè devono essere imprese un po’<br />

strutturate dai 7-8 addetti fino ai 50 addetti, con presenza all’interno <strong>di</strong> risorse immigrate. Noi sappiamo<br />

che ci sono all’incirca un 20% <strong>di</strong> stranieri occupati nelle nostre piccole imprese, fra l’altro c’è anche una<br />

quota <strong>di</strong> impren<strong>di</strong>toria straniera in crescita, ma nel nostro progetto non ci siamo focalizzati su quella.<br />

Abbiamo anche pensato che il progetto abbia dei propositori come associazioni no-profit, agenzie <strong>di</strong><br />

formazione e <strong>di</strong> orientamento e che debba avere il sostegno della Camera <strong>di</strong> Commercio.<br />

Quali sono i nostri obiettivi? Prima <strong>di</strong> tutto l’identificazione e la valorizzazione <strong>di</strong> alcune prassi virtuose<br />

che ci sono nelle micro aziende, perché laddove tu hai magari 7-8 persone e un immigrato c’è comunque<br />

un grado forte <strong>di</strong> attivazione in prima persona da parte dell’impren<strong>di</strong>tore e dei colleghi e questo<br />

normalmente non viene identificato e valorizzato né in un senso né in un altro. Quin<strong>di</strong> porli in luce,<br />

ampliare e rinnovare la casistica dei fabbisogni che possono essere espressi dai lavoratori e dalle<br />

lavoratrici immigrati nelle micro e piccole imprese, anche per uscire da questioni un po’ spinose del tipo<br />

che magari hanno bisogno <strong>di</strong> sol<strong>di</strong> e l’impren<strong>di</strong>tore gli fa un prestito privato e poi non sempre si sa come<br />

va a finire. Abbiamo poi ipotizzato <strong>di</strong> costruire un tool kit vero e proprio <strong>di</strong> processi e <strong>di</strong> strumenti <strong>di</strong><br />

pronto uso per risolvere dei problemi pratici nella gestione delle relazioni fra gli impren<strong>di</strong>tori e i lavoratori<br />

immigrati e le lavoratrici, e mettere in rete le aziende. Questi i nostri obiettivi.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

91


I risultati attesi quali sono? Consolidare le best practice che sono generate in questa forma spontanea,<br />

stimolare la pubblica amministrazione e <strong>di</strong>ciamo tutto il supporto <strong>di</strong> sportelli che già ci sono e che sono<br />

attivi sul territorio per essere targettizzati sulle micro realtà e sui loro bisogni, promuovere<br />

l’interculturalità fra gli impren<strong>di</strong>tori per valorizzare al meglio queste risorse e attivare e mantenere la rete<br />

<strong>di</strong> imprese e <strong>di</strong> soggetti pubblico-privati.<br />

Quali sono i contenuti? E attraverso quali meto<strong>di</strong> e strumenti pensiamo <strong>di</strong> realizzarli? Per noi i contenuti<br />

sono le azioni e riprendono gli obiettivi che abbiamo declinato sopra. Per valorizzare e produrre casi e<br />

classi virtuose, promuoviamo un’indagine e identifichiamo un panel <strong>di</strong> 20 imprese con le quali attiviamo<br />

dei focus group. Questi focus group sono in un primo momento separati per gli impren<strong>di</strong>tori e per i<br />

lavoratori. Identifichiamo e raccogliamo le buone pratiche, applicando con gli uni e con gli altri una<br />

matrice SWOT per capire elementi <strong>di</strong> forza, elementi <strong>di</strong> debolezza e altre circostanze. Per ampliare e<br />

innovare la casistica promuoviamo del bench marking rispetto alle imprese più gran<strong>di</strong>: che cosa fanno le<br />

imprese più gran<strong>di</strong>, come abbiamo visto in questi giorni, e se c’è qualche cosa che può essere riutilizzato<br />

e riadattato. Pensiamo anche a colloqui con le associazioni che si occupano dei migranti e <strong>degli</strong> stranieri<br />

con eventuali sportelli presenti sul territorio, anche qui per raccogliere buone prassi. Per costruire il kit<br />

avremo l’attivazione <strong>di</strong> workshop de<strong>di</strong>cati con varie figure coinvolte, cioè noi abbiamo pensato <strong>di</strong> fare dei<br />

veri e propri laboratori <strong>di</strong> ricerca-azione e <strong>di</strong> compartecipazione nella ricerca <strong>di</strong> strumenti molto pratici.<br />

Una volta che sia stato messo a punto questo kit pratico, viene riportato ai due panel iniziali e viene<br />

testato dal gruppo delle 20 imprese per capire se funziona o se non funziona e quin<strong>di</strong> viene presentato<br />

anche ai soggetti istituzionali e nei <strong>di</strong>stretti. Noi ci siamo figurati questo anche per rafforzare una<br />

coesione <strong>di</strong> micro e piccole imprese nei <strong>di</strong>stretti territoriali.<br />

Per mettere in rete poi creiamo un ‘In Club’: ci piaceva l’idea <strong>di</strong> ‘in’ perché è la ra<strong>di</strong>ce <strong>di</strong> insieme,<br />

intercultura, ma ha in sé anche l’idea <strong>di</strong> “essere aziende In”, cioè aziende smart che hanno capito che<br />

valorizzare la <strong>di</strong>versità vuol <strong>di</strong>re portare creatività e innovazione. Si aggiunga la sottoscrizione <strong>di</strong> un<br />

protocollo per il <strong>di</strong>versity management fra i partner <strong>di</strong> progetto, poi esteso e ampliato agli altri tramite la<br />

creazione <strong>di</strong> una comunità virtuale: abbiamo pensato <strong>di</strong> utilizzare twitter, piuttosto che facebook, per<br />

creare e dare anche visibilità agli In Club; abbiamo anche pensato alla creazione dell’In Day per le piccole<br />

e micro imprese.<br />

Miglioramenti attesi? Intanto la soluzione <strong>di</strong> problemi pratici per entrambe le parti. Per gli impren<strong>di</strong>tori e<br />

per le impren<strong>di</strong>trici un abbattimento dei costi che sono legati alla mancata capitalizzazione<br />

dell’esperienza; ricor<strong>di</strong>amoci sempre che i piccoli sono molto soli: magari tu hai fatto tutto un<br />

proce<strong>di</strong>mento interessante, per esempio hai capito come aiutare un tuo <strong>di</strong>pendente a riportare qui i suoi<br />

familiari, ma il tuo vicino non lo sa, non c’è capitalizzazione. Per i lavoratori e le lavoratrici una maggiore<br />

coesione e un’identificazione più stretta con quelli che sono gli obiettivi aziendali, che nella piccola<br />

impresa sono fondamentali e importantissimi. Maggiore conoscenza del potenziale e quin<strong>di</strong> un<br />

miglioramento della performance e uno sviluppo <strong>di</strong> carriera da intendersi non “come <strong>di</strong>vento quadro”,<br />

perché non esistono i quadri nella micro e piccola impresa, ma come acquisisco più professionalità,<br />

acquisisco maggiori saperi e posso poi magari passare in un altro ciclo sul territorio. E l’aumento <strong>di</strong><br />

capitale sociale per tutta la comunità <strong>di</strong> riferimento.<br />

Sui costi non abbiamo avuto tempo né testa.<br />

Ellero: ottimo, grazie, molto ricco… vedo che non ci sono domande. Chi presenta adesso? Il gruppo 3:<br />

“Empowerment dei migranti: professionalità specifica non riconosciuta e promozione”.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

92


GRUPPO 3<br />

Nella nostra progettazione c’è molto pensiero e poca azione, anche perché tutto è nato da me e da un<br />

mio <strong>di</strong>lemma, nel senso che io, come sportello che non si occupa <strong>di</strong> occupazione, mi sono ritrovata ad<br />

avere questo problema e durante gli incontri <strong>di</strong> questi giorni ho avuto alcuni input che mi hanno fatto<br />

pensare che, forse, queste persone che io non potevo aiutare potrei mandarle da qualche parte e quin<strong>di</strong><br />

abbiamo riflettuto sul fatto che ci sono delle lavoratrici e dei lavoratori che sono qualificati, e a volte<br />

altamente qualificati, ingeneri, ecc., ecc., ma i loro <strong>di</strong>plomi non sono riconosciuti. Allora ho passato la<br />

palla ai miei compagni <strong>di</strong> gruppo: ho detto ‘aiutatemi’ ed è venuta fuori l’idea <strong>di</strong> ragionare sull’area<br />

provinciale, e appunto non più sulle multinazionali, perché mi sembra una realtà lontana per noi che<br />

veniamo da province estreme, ma penso anche per il torinese e quin<strong>di</strong> abbiamo pensato <strong>di</strong> lavorare su<br />

altre realtà con entrambe le parti.<br />

Se ci date un po’ <strong>di</strong> tempo poi facciamo quelle 82-83 pagine <strong>di</strong> contesto che sono quelle che<br />

normalmente si fanno per questi progetti… Siamo partiti con l’idea <strong>di</strong> riformare all’incirca il mondo poi<br />

abbiamo capito che la cosa era un po’ lunga e abbiamo detto: “perché non proviamo a fare un progetto<br />

pilota che non si estenda su tutta la realtà provinciale, ma in<strong>di</strong>vidui un’utenza <strong>di</strong> lavoratrici e lavoratori<br />

provenienti dagli sportelli sociali, come base, e un’utenza <strong>di</strong> imprese in<strong>di</strong>viduata tramite le associazioni<br />

professionali che operano con quelle professionalità che abbiamo in<strong>di</strong>viduato maggioritarie allo<br />

sportello?”. Per inciso: la scrittura <strong>di</strong> genere la vedrete solo in questa scheda, perché poi non ho più<br />

trovato l’asterisco e quin<strong>di</strong> abbiamo scritto al maschile e siamo andati avanti così, tranquilli. Questo per<br />

<strong>di</strong>re che la forma è zero, ma la sostanza c’è.<br />

Quali sono gli obiettivi del progetto? L’ottimizzazione dell’incontro domanda-offerta pensando a categorie<br />

<strong>di</strong>verse <strong>di</strong> <strong>di</strong>sponibilità sul mercato, alcune imme<strong>di</strong>atamente <strong>di</strong>sponibili e altre meno, ma lo vedremo<br />

dopo. Gli altri due obiettivi sono: la valorizzazione delle competenze già possedute e una loro<br />

implementazione, l’inclusione sociale e lo sviluppo territoriale. Ci tenevamo a rilevare come, in questo<br />

caso e come quasi in tutti gli altri casi, inclusione sociale e sviluppo territoriale possono trovare un<br />

momento <strong>di</strong> sintesi.<br />

I contenuti. Abbiamo pensato che fosse possibile immaginare come tipo <strong>di</strong> contenuti tre <strong>di</strong>versi livelli (se<br />

avessimo avuto il tempo <strong>di</strong> svilupparlo avremmo scritto qui sopra tre <strong>di</strong>versi modelli <strong>di</strong> percorso):<br />

1. un percorso <strong>di</strong> collocamento per quelle professionalità compiute che siano compiute anche dal punto <strong>di</strong><br />

vista dell’alfabetizzazione funzionale; a qualcuno sarà completamente estraneo il <strong>di</strong>scorso<br />

dell’alfabetizzazione funzionale, perché è una roba che sta nella testa <strong>di</strong> quelli che hanno fatto le 150 ore<br />

alla fine <strong>degli</strong> anni ’80. È un termine sufficientemente vecchiotto; comunque alfabetizzazione funzionale<br />

sarebbe la capacità <strong>di</strong> stare nel mondo, <strong>di</strong> leggere il mondo e la complessità della realtà che ti circonda.<br />

Qui abbiamo un primo livello: gente che ha competenze professionali e ha capacità <strong>di</strong> leggere la realtà<br />

territoriale; in questo caso il percorso sarà inevitabilmente quello <strong>di</strong> andare a far incontrare l’azienda che<br />

ha imme<strong>di</strong>ato bisogno <strong>di</strong> quella professionalità e fargli conoscere la persona che la possiede.<br />

2. un percorso <strong>di</strong> sviluppo per professionalità non ancora completate oppure per professionalità complete,<br />

ma con un’inadeguata alfabetizzazione funzionale. Qui dentro ci stanno i corsi mirati non tanto<br />

all’appren<strong>di</strong>mento del modo <strong>di</strong> fare una cosa, ma delle regole scritte e non scritte per stare nel mondo del<br />

lavoro.<br />

3. un terzo percorso per quelle persone che hanno un minor bagaglio <strong>di</strong> competenze e una minor<br />

provvista <strong>di</strong> alfabetizzazione funzionale; questo percorso serve a costruire nuove professionalità, pensate<br />

anche sulla spinta delle esigenze del territorio del Verbano-Cusio-Ossola, in particolare nell’esperienza<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

93


della lavorazione della pietra come professionalità operaie alte. Ci raccontava ad esempio la collega <strong>di</strong> un<br />

lavoro che si è trasformato da un lavoro materiale fatto <strong>di</strong> picca e martello, in un lavoro che è invece<br />

sostanzialmente computer grafica e lavorazione, per cui è richiesta una professionalità elevata che,<br />

probabilmente, con le competenze che ritroviamo allo sportello può essere facilmente sviluppata. Si<br />

parlava <strong>di</strong> 200 ore <strong>di</strong> corso all’incirca.<br />

Meto<strong>di</strong> e strumenti: l’idea era appunto quella <strong>di</strong> appoggiarsi agli sportelli presenti sul territorio che non si<br />

occupano prevalentemente <strong>di</strong> collocamento, ma a cui arrivano le risorse umane, <strong>di</strong>ciamo, creando quin<strong>di</strong><br />

un sistema <strong>di</strong> comunicazione costante con l’impren<strong>di</strong>toria locale. Linkaggio al sistema informativo,<br />

seguendo l’esempio più o meno che faceva il gruppo precedente per vari aspetti, attivando le competenze<br />

interne e esterne anche <strong>di</strong> natura giuri<strong>di</strong>ca, perché abbiamo anche un problema <strong>di</strong> riconoscimento dei<br />

titoli <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o, <strong>di</strong> una verifica puntuale Paese per Paese delle con<strong>di</strong>zioni per il riconoscimento. Pensavamo<br />

anche che si potrebbero coinvolgere le associazioni <strong>di</strong> volontariato, che potrebbero portare un bel po’ <strong>di</strong><br />

persone, <strong>di</strong> curricula e anche fare da me<strong>di</strong>atori. Inoltre c’è l’idea <strong>di</strong> affidare, il più gratuitamente possibile,<br />

alle associazioni <strong>di</strong> volontariato la parte <strong>di</strong> alfabetizzazione funzionale. E poi c’è tutta la parte che<br />

riguarda la progettazione e l’erogazione <strong>di</strong> corsi <strong>di</strong> sviluppo delle competenze professionali.<br />

Rispetto ai costi: queste sono le idee a cui avevamo pensato e quin<strong>di</strong> non a carico delle aziende, perché<br />

vi debbo confessare che abbiamo fatto un role-play e quelli che facevano le aziende ci cicchettavano ‘noi<br />

non vogliamo pagare niente’ e quin<strong>di</strong>…<br />

A parte gli scherzi, abbiamo pensato sì <strong>di</strong> utilizzare le risorse del volontariato, perché <strong>di</strong> sol<strong>di</strong> ce n’è pochi,<br />

ma abbiamo anche ipotizzato le risorse necessarie per i percorsi formativi professionalizzanti: 120 ore per<br />

12 persone siamo attorno ai 24-25mila euro. Se facciamo il calcolo sui progetti regionali, tipo Friendly o<br />

altro, siamo su quei livelli lì. Noi pensiamo ad un progetto pilota, quin<strong>di</strong> potremmo aggirarci intorno ai<br />

50mila euro complessivamente fra stu<strong>di</strong>o, ricerca e realizzazione del percorso. Siccome li pensiamo<br />

annuali, per il periodo <strong>di</strong> un biennio, fanno circa 100mila euro per fare il progetto pilota e l’analisi e la<br />

valutazione dei risultati.<br />

Ellero: molto interessante. Ci sono domande <strong>di</strong> precisazione? Approfon<strong>di</strong>mento? Allora, adesso a chi<br />

tocca? Chiedo ai due gli ultimi gruppi <strong>di</strong> prepararsi qui sopra, così sono già pronti a intervenire. Prima<br />

dunque il gruppo 4 che ci presenta il progetto “AGE ”.<br />

GRUPPO 4<br />

Il nostro progetto verte sulla tematica dell’età e l’abbiamo chiamato AGE, che può essere anche un<br />

acronimo che sta per “Anziani Giovani Energy”. L’intenzione sarebbe <strong>di</strong> lavorare in un contesto lavorativo<br />

in cui siano presenti generazioni molto <strong>di</strong>verse e lontane. Abbiamo sfruttato le nostre situazioni lavorative<br />

personali. Io vengo dal comune <strong>di</strong> Lo<strong>di</strong> e ho recentemente fatto un’indagine sulla popolazione del<br />

personale come comunità <strong>di</strong> pari opportunità, Simona lavora alle ACLI <strong>di</strong> <strong>Torino</strong> e ha una certa<br />

immissione <strong>di</strong> generazioni Y, cosa che non avviene nel comune <strong>di</strong> Lo<strong>di</strong> dove invece il problema è la<br />

presenza <strong>di</strong> molto personale over 45, per cui abbiamo leggermente mo<strong>di</strong>ficato il contesto e abbiamo<br />

immaginato <strong>di</strong> equilibrare la presenza <strong>di</strong> entrambe le generazioni. Fra l’altro noi eravamo un gruppo<br />

<strong>di</strong>somogeneo con over 45, generazione X e generazione Y: questo ci è stato <strong>di</strong> aiuto perché ci ha<br />

permesso <strong>di</strong> lavorare sugli obiettivi e sui contenuti.<br />

Le criticità che sono emerse sono: una <strong>di</strong>fficoltà <strong>di</strong> comunicazione <strong>di</strong> lavoro tra generazioni che hanno<br />

<strong>di</strong>fferenti stili <strong>di</strong> comunicazione, <strong>di</strong>fferenti stili <strong>di</strong> organizzazione del lavoro; le vecchie generazioni<br />

lamentano una <strong>di</strong>fficoltà nell’organizzare il lavoro perché si richiede sempre <strong>di</strong> più che il lavoro sia<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

94


autonomo, che ci sia una certa in<strong>di</strong>pendenza nel gestire i progetti, nel negoziare, ecc. per cui le persone<br />

over 45 si lamentano perché prima erano abituate ad avere in<strong>di</strong>cazioni precise dall’alto su cosa fare. Nella<br />

generazione Y, invece, si rileva: <strong>di</strong>fficoltà nell’ascoltare, nel seguire quelle che sono le procedure interne,<br />

come quelle <strong>di</strong> un ente burocratico che ha alcuni step lunghi, Gli obiettivi sono dunque <strong>di</strong> migliorare la<br />

performance del personale, sia <strong>degli</strong> over 45 che della generazione Y. Altro obiettivo è quello <strong>di</strong> migliorare<br />

l’organizzazione del lavoro tra le due generazioni, da un lato migliorando la comunicazione, la<br />

motivazione e l’autonomia dell’impiegato over 45, dall’altro aumentando le competenze della generazione<br />

Y, e anche la capacità <strong>di</strong> ascolto.<br />

Per i contenuti abbiamo pensato <strong>di</strong> fare alcuni workshop con la presenza <strong>di</strong> over 45 e generazione Y sulla<br />

decostruzione <strong>degli</strong> stereotipi vecchio-giovane, perché c’è in atto nel nostro paese una tendenza a<br />

pensare che il giovanilismo sia tutto bene e il vecchio sia tutto male, oppure anche il contrario. Quin<strong>di</strong><br />

cercare <strong>di</strong> valorizzare le generazioni per quello che sanno fare: la generazione Y conosce meglio le<br />

tecnologie, i mezzi <strong>di</strong> comunicazione veloce, ecc. invece l’altra possiede contenuti professionali,<br />

procedure, regole scritte e non. Ci può essere uno scambio <strong>di</strong> competenze tra le generazioni.<br />

Per meto<strong>di</strong> e strumenti abbiamo pensato a workshop, incontri <strong>di</strong> formazione con giochi <strong>di</strong> ruolo, ecc.<br />

Un’altra cosa interessante che è uscita è che avevamo pensato, dopo questi incontri, <strong>di</strong> creare delle<br />

coppie senior-junior che collaborassero nel lavoro all’interno <strong>degli</strong> stessi settori e uffici, e ufficializzare<br />

questo sistema <strong>di</strong> coppie che dovranno farsi tutoring a vicenda, cercando <strong>di</strong> passarsi le competenze.<br />

Ellero: oggi nella scuola le pratiche più innovative sono proprio quelle <strong>di</strong> cooperative learning, cioè <strong>di</strong><br />

coppie o piccoli gruppi <strong>di</strong> appren<strong>di</strong>mento cooperativo: una metodologia <strong>di</strong> cooperative learning applicata<br />

al mondo del lavoro sarebbe davvero interessante.<br />

GRUPPO 4: comunque bisogna fare questi percorsi stando attenti a far capire che il passaggio <strong>di</strong><br />

competenze, soprattutto nella generazione anziana, non li esautora. Hanno come paura <strong>di</strong> passare certe<br />

competenze.<br />

I risultati attesi? Dunque per l’azienda: i processi <strong>di</strong> comunicazione all’interno del posto <strong>di</strong> lavoro saranno<br />

più efficaci, una miglior performance in generale del servizio, una riduzione dell’assenteismo, una<br />

migliore identificazione del <strong>di</strong>pendente con il cliente e un miglioramento del clima lavorativo. Per il<br />

personale: acquisizione <strong>di</strong> maggiori competenze <strong>di</strong>versificate e una minore frustrazione, contenimento<br />

dello stress.<br />

Sui costi poi non siamo riusciti a entrare nel dettaglio.<br />

Ellero: buoni spunti anche dal vostro progetto… tutto chiaro? Ci sono domande?… Allora passiamo al<br />

gruppo 5 “Crescita professionale: un’ opportunità <strong>di</strong> genere?”<br />

GRUPPO 5<br />

In linea generale siamo partite dall’ipotesi <strong>di</strong> un’organizzazione, <strong>di</strong> un’azienda che si interroga a partire da<br />

segnali più forti o più deboli sulla per<strong>di</strong>ta <strong>di</strong> innovazione e <strong>di</strong> competitività e soprattutto sulla percezione<br />

da parte dello staff <strong>di</strong> ostacoli nella possibilità da parte delle donne <strong>di</strong> accedere ai livelli alti della<br />

gerarchia. Questo probabilmente anche in presenza <strong>di</strong> policy aziendali molto robuste, molto rigide che <strong>di</strong><br />

fatto impe<strong>di</strong>scono un cambiamento in questo senso. Ciò si sostanzia in forme <strong>di</strong> policy meno qualificate,<br />

ma più abitu<strong>di</strong>narie, cose non dette, ma che comunque esistono nella cultura aziendale o cose più<br />

organizzative e più esplicite come gli orari <strong>di</strong> lavoro o le riunioni organizzate in orari non congrui, ad<br />

esempio nel tardo pomeriggio: insomma <strong>di</strong>fficoltà oggettive per il lavoro delle donne. A seguito <strong>di</strong> queste<br />

situazioni la <strong>di</strong>rezione Risorse Umane propone un progetto basato su alcune iniziative per affiancare le<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

95


donne e supportarle nei passaggi <strong>di</strong> transizione della loro vita, soprattutto nei momenti più delicati,<br />

magari nel passaggio da un ruolo all’altro oppure nella fase della maternità, aiutandole a conciliare la<br />

vita professionale e quella personale. Si parlava ieri <strong>di</strong> fascia tra i 30 e i 35, per esempio, in cui le donne<br />

entrano nel mercato del lavoro, poi ad un certo punto c’è un rallentamento della loro carriera e crescita<br />

professionale. Contenuti. Si tratta a questo punto per l’azienda <strong>di</strong> ridefinire in parte la cultura aziendale e<br />

i suoi valori, per una presa <strong>di</strong> coscienza delle risorse delle donne, riconoscere, identificare e mettere a<br />

punto le specifiche competenze, attivando però anche delle iniziative specifiche per valorizzare le<br />

<strong>di</strong>fferenze <strong>di</strong> genere e, più in generale, intervenire sia sulla popolazione maschile sia sulla popolazione<br />

femminile promuovendo un processo <strong>di</strong> sviluppo della leadership e dell’intelligenza emotiva.<br />

I meto<strong>di</strong> sono <strong>di</strong>versi e li abbiamo pensati anche in funzione dei <strong>di</strong>versi obiettivi che si propone il<br />

progetto. Innanzitutto iniziative concrete <strong>di</strong> conciliazione, perché ci è sembrato uno dei punti importanti<br />

che ancora vincola molto lo sviluppo <strong>di</strong> carriera femminile. Abbiamo ipotizzato <strong>di</strong> fare convenzioni con<br />

supporti esterni che possono essere asili nido, case <strong>di</strong> cura oppure anche servizi semplici <strong>di</strong> smaltimento<br />

<strong>di</strong> pratiche o <strong>di</strong> servizio lavanderia: cose anche molto semplici e molto concrete che però sgravano <strong>di</strong><br />

molto il lavoro <strong>di</strong> cura femminile. E poi orari flessibili fino a progettare forme <strong>di</strong> telelavoro, in particolare<br />

per quando la donna è assente per maternità, ovviamente non nel congedo obbligatorio.<br />

Rispetto al punto dei costi siamo rimaste sul vago, perché richiederebbe sicuramente un’analisi<br />

approfon<strong>di</strong>ta; per eventuali finanziamenti dell’azienda si potrebbe pensare ad esempio alla legge 53, però<br />

siamo rimaste effettivamente qui un po’ sul vago.<br />

Ellero: a proposito <strong>di</strong> telelavoro, il Comune <strong>di</strong> Padova, io abito a Padova, sta promuovendo proprio adesso<br />

un’indagine a tappeto su tutti i 1200 <strong>di</strong>pendenti per verificare tutte le possibilità <strong>di</strong> inserire il telelavoro,<br />

anche con l’ottica ecologica <strong>di</strong> <strong>di</strong>minuire la gente che viene al lavoro in auto, aggravando i problemi<br />

dell’inquinamento urbano, cioè si vuole mettere in atto un progetto integrato che metta insieme ecologia<br />

ed esigenze del personale, che è in maggioranza femminile.<br />

GRUPPO 5: volendo lavorare sulla cultura organizzativa ci è sembrato importante anche avviare una serie<br />

<strong>di</strong> riflessioni attraverso focus group che possono interessare tutti i livelli gerarchici finalizzati a fotografare<br />

idee e valori associati alle <strong>di</strong>fferenze <strong>di</strong> genere e in generale al tema dello sviluppo <strong>di</strong> carriera. Come<br />

supporto allo sviluppo <strong>di</strong> carriera abbiamo pensato a misure <strong>di</strong> coaching in<strong>di</strong>viduale, <strong>di</strong> mentoring e <strong>di</strong><br />

bilancio <strong>di</strong> competenze pensando a una formazione un po’ più in<strong>di</strong>vidualizzata. Con<strong>di</strong>visione concreta <strong>di</strong><br />

momenti <strong>di</strong> lavoro in gruppi misti, ad esempio quando si avvia un prodotto innovativo pensare a delle<br />

task force in cui ci siano uomini e donne. Anche questo ci sembra un aspetto importante, perché <strong>di</strong> solito<br />

la composizione dei gruppi <strong>di</strong> lavoro è un po’ sbilanciata, specialmente nei settori <strong>di</strong> business strategico.<br />

Abbiamo anche ipotizzato momenti <strong>di</strong> affiancamento con esperti e affiancamento on the job: ci piace<br />

proprio pensare a uomini e donne affiancati su uno stesso processo, su uno stesso ruolo, ad esempio <strong>di</strong><br />

leader. n conclusione per quanto riguarda l’azienda abbiamo ipotizzato un miglioramento della<br />

performance a tutti i livelli e l’ampliamento delle prospettive nei processi decisionali, per i lavoratori<br />

quello auspicabile è un accesso a posizioni <strong>di</strong> maggiore responsabilità, ma allo stesso tempo anche una<br />

maggiore motivazione delle <strong>di</strong>pendenti che viene da questo rafforzamento delle competenze e delle loro<br />

capacità <strong>di</strong> leadership. In sintesi è un progetto molto ideale, però ci è stato detto <strong>di</strong> sognare e noi<br />

abbiamo sognato perché in effetti le aziende che si interrogano a fondo su questi aspetti non sono poi<br />

così tante, compreso l’ente pubblico, anche se forse l’ente pubblico fa molto <strong>di</strong> più in questo campo.<br />

Ellero: grazie anche a quest’ultimo gruppo <strong>di</strong> sognatrici… e grazie a tutti e tutte voi per l’impegno con cui<br />

avete lavorato per tutta la giornata.<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

96


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

L’ESPERIENZA DEL DIVERSITY MANAGEMENT<br />

IN<br />

MICROSOFT<br />

INTERVENTO<br />

DOTT.SSA GRAZIA GALOTTI<br />

MICROSOFT<br />

(allegato 07)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

97


Scuola <strong>di</strong> Alta Formazione:<br />

<strong>Diversity</strong> <strong>Management</strong><br />

Modelli, Meto<strong>di</strong> e Case Study<br />

LE AREE SIGNIFICATIVE DEL DIVERSITY<br />

MANAGEMENT E RIELABORAZIONE<br />

DELL’ESPERIENZA<br />

ATTIVITA’<br />

DOTT.SSA ELISABETTA APPOLLONI<br />

SAA<br />

SCUOLA DI AMMINISTRAZIONE AZIENDALE<br />

DELL’UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TOINO<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

98


DIVERSITY MANAGEMENT<br />

ISTRUZIONI PER L’USO<br />

STRATEGIA<br />

strategia orizzontale e verticale<br />

determinata, in<strong>di</strong>rizzata a promuovere e mantenere<br />

obiettivi chiari, finalità, pianificazione<br />

me<strong>di</strong>o/lungo termine<br />

potere <strong>di</strong> intervento del DM nei processi trasversali<br />

valutazione e rilancio<br />

tenere in considerazione le <strong>di</strong>scriminazioni multiple<br />

risultati tangibili<br />

COMMITMENT<br />

sostegno dei vertici<br />

elaborazione <strong>di</strong> una policy sostenuta da forte committenza<br />

(tempi e budget certi)<br />

impegno: coinvolgimento <strong>di</strong> <strong>di</strong>rezione/proprietà e bottom up<br />

DIVERSITY MANAGEMENT<br />

ISTRUZIONI PER L’USO<br />

CONTESTO<br />

ASPETTI ECONOMICI<br />

budget (finanziamenti)<br />

definire i costi <strong>di</strong> un mancato riconoscimento delle <strong>di</strong>versità<br />

valutare risorse economiche, tempi, persone de<strong>di</strong>cate e formate<br />

LEVE GESTIONALI<br />

valorizzazione delle in<strong>di</strong>vidualità finalizzata al miglioramento<br />

delle prestazioni<br />

accogliere istanze gruppi spontanei<br />

figure nominate, designate, preparate<br />

inserire DM nella valutazione andamento organizzativo e nella<br />

valutazione performance personale (vissuta e agita)<br />

creare un nuovo clima comunicativo nel contesto<br />

RETE<br />

conoscere il contesto<br />

analisi <strong>di</strong> contesto obiettiva e analisi <strong>di</strong> problematiche e stereotipi<br />

analisi quantitativa e qualitativa, in<strong>di</strong>viduale e <strong>di</strong> contesto<br />

lettura del contesto interno: chi siamo? quali siamo?<br />

e con<strong>di</strong>visione dell’analisi<br />

conoscenza dei limiti e delle possibilità presenti<br />

conoscenza profonda del contesto esterno e interno<br />

(dati qualitativi e quantitativi)<br />

CULTURA ORGANIZZATIVA<br />

aggancio alla comunità locale: favorire sinergia tra<br />

impresa e territorio per investire nel sociale locale<br />

creare un network promotore<br />

valori chiari e con<strong>di</strong>visi<br />

autentica convinzione del valore della <strong>di</strong>versità<br />

auspicare clima culturale da parte <strong>di</strong> istituzioni, me<strong>di</strong>a, società<br />

cambiare la cultura organizzativa attraverso proposte pragmatiche<br />

interiorizzazione del D.M. nella cultura aziendale<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

prima fase<br />

prima fase<br />

formazione e sensibilizzazione a <strong>di</strong>versi livelli aziendali su tutte le <strong>di</strong>versità<br />

99


DIVERSITY MANAGEMENT<br />

ISTRUZIONI PER L’USO<br />

QUALI LE PRIORITÀ<br />

STRATEGIA 18<br />

COMMITMENT<br />

CULTURA ORGANIZZATIVA 14<br />

CONTESTO 13<br />

ASPETTI ECONOMICI 10<br />

RETE 7<br />

LEVE GESTIONALI 0<br />

LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT<br />

GENERE e strategia<br />

IBM per: la presenza <strong>di</strong> una task force per ogni <strong>di</strong>versity, il mentoring, i programmi in rosa, l’attività<br />

nelle scuole,<br />

le pratiche <strong>di</strong> conciliazione<br />

MICROSOFT per: le opportunità <strong>di</strong> visibilità alle donne e al loro lavoro, per il percorso <strong>di</strong> carriera (a<br />

partire dal recruitment), l’attività nelle scuole<br />

MICHELIN per: la gestione strutturata del periodo <strong>di</strong> maternità (bilancio competenze, colloqui<br />

entrata/uscita), gli<br />

interventi su congedo <strong>di</strong> maternità/parentale<br />

GENERE e commitment<br />

IBM per: “sono stati dei precursori: hanno assunto la prima donna nel 1899!”, le politiche aziendali e i<br />

risultati, l’approccio ampio e vario<br />

ST per: l’ integrazione economica per astensione facoltativa papà<br />

MICHELIN per: i valori della committenza<br />

GENERE e cultura<br />

IBM per: la cultura <strong>di</strong> pari opportunità, la cultura consolidata, la valorizzazione del lavoro femminile, una<br />

cultura aziendale più pervasiva<br />

MICROSOFT per: gruppofuturo@lfemminile<br />

GENERE e contesto<br />

IBM per: il monitoraggio percorsi <strong>di</strong> carriera, le politiche vs famiglie espatriati, il supporto alla carriera<br />

femminile<br />

MICROSOFT per: l’ analisi della situazione delle donne<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

16<br />

100


LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT<br />

DISABILITÀ e strategia<br />

IBM per: i supporti tecnologici ad hoc, le soluzioni ergonomiche, la valorizzazione delle competenze dei<br />

<strong>di</strong>sabili<br />

MICHELIN per: l’ abbattimento delle barriere architettoniche<br />

DISABILITÀ e commitment<br />

IBM per: l’Accademic partnership programme, la sensibilità e l’investimento <strong>di</strong> risorse, la facilitazione nel<br />

recruitment, le azioni istituzionalizzate nei confronti dei <strong>di</strong>sabili<br />

DISABILITÀ e cultura<br />

IBM per: il coinvolgimento, gli ausili e l’assistenza alla stu<strong>di</strong>o, l’attivismo e la sensibilità<br />

DISABILITÀ e contesto<br />

IBM per: l’impegno per adattare il contesto alla persona, l’utilizzo e la sperimentazione <strong>di</strong> ausili dentro e<br />

fuori l’azienda, relazione competenze e <strong>di</strong>sabilità<br />

MESSORI per: relazione competenze e <strong>di</strong>sabilità<br />

LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT<br />

MULTICULTURALITÀ e strategia<br />

MICHELIN per: i corsi <strong>di</strong> lingua e la formazione multiculturale, l’analisi del clima aziendale , i gruppi etnici,<br />

la <strong>di</strong>ffusione della multiculturalità a tutti i livelli (da operai)<br />

MULTICULTURALITÀ e commitment<br />

IBM per: i gruppi etnici<br />

MICHELIN per: la reseau <strong>di</strong>versity, la spinta della committenza all’integrazione<br />

MULTICULTURALITÀ e cultura<br />

IBM per: il calendario feste<br />

ST per: la preparazione all’espatrio, i gruppi etnici (cultura organizzativa internazionale fortemente<br />

organizzata)<br />

MICHELIN per: l’attività formativa, la capacità <strong>di</strong> far entrare la multiculturalità nel contesto quoti<strong>di</strong>ano,<br />

l’integrazione realizzata<br />

MULTICULTURALITÀ e contesto<br />

MICHELIN per: l’analisi <strong>di</strong> contesto effettuata e l’uso dei risultati ottenuti, il corso <strong>di</strong> italiano alle famiglie<br />

<strong>degli</strong> immigrati<br />

LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT<br />

ORIENTAMENTO SESSUALE e strategia<br />

SERVIZIO LGBT (COMUNE DI TO) per: la strategia <strong>di</strong>ffusa <strong>di</strong> formazione sul tema, la sensibilizzazione<br />

dell’esterno<br />

IBM per: la creazione <strong>di</strong> Eagle (network, supporto e riconoscimento)<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

101


ORIENTAMENTO SESSUALE e cultura<br />

IBM per: la maggiore sensibilità alla tematica, la figura istituzionale <strong>di</strong> rappresentante, l’accettazione e la<br />

formalizzazione della visibilità, l’apertura culturale, blog, data bases<br />

ORIENTAMENTO SESSUALE e contesto<br />

IBM per: l’aver fatto emergere, tramite un network tra le persone, questa cultura<br />

SERVIZIO LGBT (COMUNE DI TO) per: l’indagine con l’<strong>Università</strong><br />

LE BEST PRACTICES RILEVATE NEI DIVERSI AMBITI DEL DIVERSITY MANAGEMENT<br />

ETÀ e strategia<br />

SDA BOCCONI (Mapelli) per: volontariato e prepensionamento<br />

MICROSOFT e MICHELIN per: il mentoring<br />

IBM per: generazione X Y<br />

ETÀ e commitment<br />

IBM per: l’anno sabbatico ai giovani talenti<br />

REGIONE PIEMONTE per: esempio <strong>di</strong> mentoring (impren<strong>di</strong>trice anziana che affianca neo-impresa dello<br />

stesso settore)<br />

ST per: ricerca nuovi talenti, promozione comitato scientifico<br />

ETÀ e cultura<br />

IBM e MICROSOFT per: la comprensione e la valorizzazione della nuova generazione<br />

ST per: la preparazione pre-pensionati tramite inserimento in attività associativa<br />

MICHELIN per: il senior mentoring ai neoassunti<br />

MICROSOFT per : l’accoglienza dei junior da parte dei senior sulle regole non scritte<br />

ETÀ e contesto<br />

IBM per: l’analisi generazionale<br />

ST per: la preparazione al pensionamento attraverso l’attività no profit<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

102


SAA: una storia <strong>di</strong> formazione e <strong>di</strong> eccellenza<br />

La SAA, Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale dell’<strong>Università</strong> <strong>degli</strong> <strong>Stu<strong>di</strong></strong> <strong>di</strong> <strong>Torino</strong>, viene promossa e<br />

fondata a <strong>Torino</strong> nel 1957 come prima Business School in Italia per iniziativa delle principali realtà<br />

economiche torinesi (Banca CRT, Camera <strong>di</strong> Commercio Industria Artigianato e Agricoltura <strong>di</strong> <strong>Torino</strong>,<br />

FIAT, Istituto Bancario San Paolo <strong>di</strong> <strong>Torino</strong> e Unione Industriale) e del mondo accademico.<br />

Da sempre si caratterizza per la sua capacità <strong>di</strong> anticipare i cambiamenti e rappresentare un attivo<br />

laboratorio per la sperimentazione e lo sviluppo <strong>di</strong> metodologie innovative per la <strong>di</strong>dattica universitaria e<br />

la formazione manageriale.<br />

La SAA, ra<strong>di</strong>cata nel sistema universitario e in continuo confronto con le realtà istituzionali ed<br />

impren<strong>di</strong>toriali a livello nazionale ed internazionale, si propone con un‘offerta formativa che concilia un<br />

metodo rigoroso <strong>di</strong> sviluppo delle competenze specialistiche con l’acquisizione <strong>di</strong> competenze<br />

trasversali ponendo altresì attenzione allo sviluppo in<strong>di</strong>viduale e orientando i propri studenti verso<br />

percorsi <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o e <strong>di</strong> carriera a livello nazionale e internazionale.<br />

La connotazione inter<strong>di</strong>sciplinare della scuola si concretizza nella sua offerta formativa sia<br />

undergraduate che postgraduate.<br />

I master post graduate <strong>di</strong> primo livello sono realizzati con l’obiettivo <strong>di</strong> accelerare l’ingresso nel mondo<br />

del lavoro <strong>degli</strong> studenti che provengono dalla laurea triennale e che desiderano completare il percorso<br />

formativo con una esperienza ad elevato contenuto “professionalizzante”.<br />

I master garantiscono per tutti gli iscritti elevate probabilità <strong>di</strong> assunzione grazie a una selezione in<br />

ingresso rigorosa e al coinvolgimento, già nella fase selettiva, dei partner aziendali che identificano gli<br />

studenti che inseriranno in stage e a cui garantiranno una borsa <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o.<br />

Tutti i percorsi formativi SAA scaturiscono dalla collaborazione tra Dipartimenti universitari, Imprese, Enti<br />

isitituzionali che contribuiscono alla definizione del profilo ideale <strong>degli</strong> allievi e forniscono docenti,<br />

metodologie e competenze tipiche <strong>di</strong> una formazione multi<strong>di</strong>sciplinare e con una visione fortemente<br />

innovativa.<br />

I partecipanti ai master sono coinvolti in processi <strong>di</strong> assessment, in percorsi <strong>di</strong> coaching volti al supporto<br />

delle competenze in<strong>di</strong>viduali e delle capacità relazionali, in seminari e workshop su tematiche trasversali<br />

quali il public speaking, il team buil<strong>di</strong>ng, la leadership, il business writing.<br />

PER INFORMAZIONI:<br />

Coor<strong>di</strong>namento Master SAA<br />

Dott.ssa Anna Garino +390116399281/205<br />

anna.garino@unito.it - www.saa.unito.it<br />

SAA - Scuola <strong>di</strong> Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 <strong>Torino</strong> - Tel. +39-011-63991<br />

103

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!