Il punto vendita nel settore moda - Dipartimento di Scienze ...

Dipartimento di Scienze Economico-Aziendali, Giuridiche,
Merceologiche e Geografiche
Università degli Studi di Foggia
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Il punto vendita nel settore moda: quando la
comunicazione passa attraverso la dimensione
emozionale del concept store
Dott. Simona D’Amico
Dott. Francesco di Gregorio
Quaderno n. 02/2006
Quaderno prodotto c/o il
Dipartimento di Scienze Economico-Aziendali, Giuridiche, Merceologiche e Geografiche
nel mese di _LUGLIO_ 2006
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Simona D’AMICO
Dottoranda di Ricerca in Economia e Governo dell’Impresa
Università degli Studi di Foggia
Francesco DI GREGORIO
Dottorando di Ricerca in Economia e Governo dell’Impresa
Università degli Studi di Foggia
Il punto vendita nel settore moda: quando la
comunicazione passa attraverso la dimensione emozionale
del concept store
Sommario: 1. Introduzione; 2. Il prodotto moda e la sua
complessità; 3. Le strategie di comunicazione nella moda; 4.
La distribuzione e il vertical branding; 5. Il concept store: il
punto vendita da luogo di acquisto a luogo di permanenza;
5.1. L’entertainment nel retail; 5.2. Lo shopping come
esperienza: verso nuovi modelli di consumo; 6. Conclusioni.
Pur se il lavoro è frutto di riflessioni condivise e sviluppate in comune, i paragrafi 2, 3
e 4 sono da attribuirsi a Simona D’Amico, i paragrafi 5, 5.1 e 5.2 a Francesco Di
Gregorio, mentre i paragrafi 1 e 6 ad entrambi.

1. Introduzione
Nel corso degli ultimi anni le imprese industriali del settore moda
hanno manifestato un interesse crescente verso le politiche di retailing;
l’importanza che le strategie commerciali rivestono nell’affermazione
dei prodotti sul mercato induce, infatti, verso forme di maggiore
programmazione e controllo delle attività distributive nei punti vendita
che in alcuni casi hanno portato all’introduzione di nuovi format aventi
una notevole capacità comunicazionale come i concept store.
Se fino ad oggi le potenzialità comunicative del punto vendita sono
state circoscritte alla trasmissione di informazioni relative all’offerta
commerciale (il prodotto, i suoi benefici, i servizi ad esso collegati), i
grandi mutamenti che interessano le dinamiche competitive, così come
i comportamenti di consumo, hanno spinto le imprese industriali a
scoprire e a sfruttare le rilevanti opportunità che il concept store offre
per trasmettere all’esterno l’identità, la personalità e il mondo dei valori
insiti in ciascuna marca.
La creazione di ambienti di vendita stimolanti ed emotivamente
coinvolgenti rappresenta, dunque, una modalità sempre più spesso
adottata dalle imprese del settore moda al fine di generare nuovo valore
per la domanda.
Il presente lavoro si propone di analizzare la dimensione emozionale
dello shopping, che costituisce un utile ausilio per la comprensione del
processo di scelta della domanda in alcune situazioni di acquisto che
altrimenti sarebbero da considerare devianti ed irrazionali.
2. Il prodotto moda e la sua complessità
La moda (dal latino modus) è quell’atteggiamento della collettività
caratterizzato dalla innata tendenza all’imitazione, che conferisce
all’individuo la sicurezza di appartenere ad un gruppo sociale,
esprimendo la propria personalità. In particolare, nasce dal
. 1

superamento del bisogno puramente funzionale di coprirsi,
comportando l’emergere di un bisogno sociale ed estetico.
In questa prospettiva, il prodotto-moda risponde al vago desiderio di
valori quali la bellezza, la rarità, la voglia di distinguersi e di apparire.
Lo stesso Kotler, analizzando il ciclo di vita 1 del prodotto moda,
sostiene che nella fase di distinzione e di emulazione, esso è
considerato un bene raro, inaccessibile, raffinato. Se risulta essere
anche superiore dal punto di vista qualitativo, deve addirittura
considerarsi come di “lusso” 2 .
Non è detto dunque che un prodotto di moda sia per forza un bene di
lusso. Ogni realtà imprenditoriale operante nel sistema-moda 3 decide in
base alla strategia adottata a quale segmento di mercato rivolgersi,
quale prodotto offrire e con quali caratteristiche.
Il consumatore, oggi rispetto al passato, esprime esigenze sempre più
eterogenee, spinto all’acquisto da valori intangibili veicolati dal
prodotto, facendosi portatore di una propria strategia nel processo di
acquisto in cui è coinvolto.
La rivoluzione dell’Information & Communication Technology ha reso
molto più semplice rispetto al passato l’accesso alle informazioni, con
conseguente possibilità per il consumatore stesso, di confrontare
l’enorme varietà di offerte presenti sul mercato 4 . In un contesto
economico oramai caratterizzato dall’eccesso di offerta rispetto alla
domanda, non è facile per il consumatore scegliere il prodotto
“differente”.
E’ in questo contesto così singolare che si colloca il ruolo della marca
intesa come strumento capace di comunicare lo stile creativo
1
Kotler individua per il prodotto-moda quattro fasi del ciclo di vita: distinzione, emulazione,
moda di massa, declino.
2
Il lusso è definito come quel qualcosa che “rappresenta motivo di vistosa esorbitanza
nell’ambito delle normali comodità e soddisfazioni”, Devoto-Oli: Vocabolario della lingua
italiana.
3
“Il sistema moda, ovvero l’insieme delle aziende che operano nei settori del tessile,
dell’abbigliamento, dell’accessorio, della pelletteria e della calzatura” - Cfr. Carcano L.,
Corbellini E., Lojacono G., Varacca Capello P., Il mondo orafo tra tradizione e innovazione,
ETAS, MILANO, 2002, pp. 227-228.
4
Cfr. Mastroberardino P., Magliocca P.,Calabrese G., Il consumo: assetto strutturale
e dinamica competitiva, Edizioni Scientifiche Italiane, Napoli, 2005, pp. 11-13
2

dell’azienda senza tradirne l’identità, in modo tale che il logo sia
percepito come una garanzia 5 .
A ben vedere infatti, la marca si pone come protagonista dei percorsi di
sviluppo dell’impresa al punto da dare vita ad un vero circolo virtuoso
basato sull’attività di ricerca e sviluppo e sulla comunicazione.
Questo consentirà di sviluppare flussi fiduciari relativi non solo alle
relazioni con i consumatori finali, ma anche con i sovrasistemi che
popolano l’ambiente 6 .
In particolare nella moda, stiamo assistendo ad una importante
dissociazione tra il prodotto e la marca, al punto tale che il primo è
considerato ciò che l’impresa produce, mentre la marca è ciò che
l’impresa vende 7 .
Questo invita a riflettere sul ruolo del brand nel mercato dei prodotti di
moda, in cui la funzione non solo di garanzia, ma anche quella ludica
giocano un ruolo determinante. La marca, dunque, non solo come
garante di qualità, ma anche come strumento che gratifichi l’acquisto.
Oggi, infatti, le motivazioni che spingono all’acquisto, non sono solo
dettate dal bisogno di uno specifico bene, ma anche da motivi di ordine
personale e/o sociale 8 . Il consumatore dunque, è alla continua ricerca di
un’esperienza d’acquisto in cui i prodotti vengono selezionati più che
per le loro caratteristiche funzionali, per le loro valenze simboliche ed
estetiche. Tale situazione ha incoraggiato nel passato, le aziende
operanti nel comparto moda ad ampliare la gamma della propria offerta
e, nel caso specifico, nei modelli, nei tessuti, negli accessori e nelle
taglie, garantendo la continua innovazione della produzione, nel
passaggio da una stagione all’altra.
A ragione, dobbiamo considerare però le ripercussioni dell’aumento
della varietà e della variabilità sui costi della gestione. L’aumento della
prima, infatti, comporta anche l’aumento dei ricavi di vendita, così
5 Cfr. Saviolo S., “Gestire l’identità di marca nella moda”, Economia & Management, n. 5,
1997, pp. 54-55.
6 Cfr. Golinelli Gaetano M., “Ridefinire il valore della marca”, Sinergie, n. 63, Gennaio-
Aprile, 2004, pp. 223-226.
7 Cfr. Saviolo S., Testa S., Le imprese del sistema moda, Etas, Milano, 2000, p. 156.
8 Cfr. Barile S., Le formule di distribuzione al dettaglio, Cedam, Padova, 1996, pp.
102-103.
3

come la netta contrazione della redditività a causa dell’aumento dei
costi di gestione della complessità 9 .
Oggi, infatti, numerose aziende operanti nel settore prestano attenzione
a comprimere la varietà tramite l’approccio metodologico VRP
(Variety Reduction Program) applicato in Giappone nella prima metà
degli anni Settanta per fronteggiare la complessità derivante dalla
eccessiva spinta verso la differenziazione di prodotto 10 .
La gestione della varietà nelle imprese di moda ha sollevato una
interessante riflessione: ridurre la varietà, con un conseguente taglio al
numero degli articoli, modelli e tessuti impiegati, non necessariamente
implica la rinuncia alla creatività né tanto meno a categorie di clienti
più esigenti 11 .
A ben vedere, spesso i designer orientano la propria attività alla
proposta di innovazioni stilistiche tali da assecondare in ogni caso il
consumatore, senza pensare alle ripercussioni in termini di costi.
E’ un atteggiamento questo che non sorprende particolarmente, visto
che tra le caratteristiche principali delle imprese italiane vi è proprio la
centralità del prodotto 12 attorno al quale tutto ruota, anche a pena di
importanti inefficienze nei costi.
Piuttosto, in siffatta situazione, gli esempi di aziende di successo non
mancano, a patto di rinunciare ad uno dei capisaldi del sistema
produttivo dell’abbigliamento: la logica del “fare di tutto” tramite una
differenziazione spinta di prodotto e di gamma 13 .
In quest’ottica pare esserci allora un punto fermo nella questione,
secondo alcuni oggi ancora aperta, relativa alla ricerca del giusto
compromesso tra una differenziazione spinta ed una focalizzazione su
nicchie di mercato. Se è vero che il consumatore del duemila non
9
Cfr. Sciuccati F. M., Varacca Capello P., “Il Sistema Moda e la gestione della varietà”,
Economia & Management, n. 5, 1999, p. 63.
10
Alcune aziende italiane hanno sperimentato l’approccio metodologico VRP. Tra queste,
ricordiamo il gruppo Ermenegildo Zegna che utilizza tale metodologia dal 1991 al fine di
razionalizzare il processo di sviluppo delle collezioni per segmentare in maniera efficace il
mercato e rendere più efficienti i processi operativi.
11
Cfr. Sciuccati F. M., Varacca Capello P., “Il Sistema Moda e la gestione della varietà”,
Economia & Management, n. 5, 1999, pp. 59-60.
12
Cfr. Corbellini E., Saviolo S., La scommessa del Made in Italy, Etas, Milano, 2004, pp. 39-
43.
13
Cfr. Puricelli M., “Cambiare le regole del gioco per battere la crisi: il caso Patrizia Pepe”,
Economia & Management, n. 2, 2005, p. 123.
4

conosce più il consumismo sfrenato degli anni Ottanta, neppure
bisogna sottovalutare la sua incapacità a percepire le differenze spesso
ridotte, in termini di qualità, creatività e design. Di qui nasce l’esigenza
di non considerare più la qualità come strumento assoluto per acquisire
un vantaggio competitivo conservabile e durevole.
Possiamo asserire con ragionevole certezza infatti, che nell’attuale
contesto competitivo, la qualità da sola non basta per conquistare quote
di mercato. Ne consegue l’esigenza dunque di adottare strategie di
nicchia, le stesse che Porter 14 definisce come le più efficaci in un
mercato caratterizzato da aspra competizione e da domanda tendente a
rimanere stabile nel tempo.
3. Le strategie di comunicazione nella moda
Negli ultimi anni il settore moda si è reso protagonista di una sensibile
dissociazione tra il prodotto e la marca 15 , con il conseguente passaggio
dalla comunicazione di prodotto a quella di brand, che associa alla
classica valenza informativa la valenza emotiva 16 .
A ben vedere, infatti, il prodotto moda parla di sé al consumatore, e per
questo la comunicazione deve spesso declinare i codici stilistici in
codici di immagine.
La marca moderna non è più legata al prodotto né alla categoria di
prodotti, piuttosto veicola il modus vivendi a cui si accosta con
interesse il consumatore, per condividerne i valori ed i comportamenti.
In questo quadro la comunicazione di massa, come la pubblicità, si è
mostrata spesso inefficace, essendo probabilmente più appropriata la
piattaforma informativa a garantire il contatto diretto con il cliente o il
potenziale tale. Questo ha comportato l’affermarsi del punto vendita
come luogo di interazione e di comunicazione tra cliente ed azienda,
luogo preferito per lo scambio di informazioni.
14
Cfr. Porter M. E., La strategia competitiva, Editrice Compositori, Bologna, 1997,
pp. 44-46.
15
Cfr. Saviolo S., Testa S., Le imprese del sistema moda, Etas, Milano, 2000, p. 156.
16
Cfr.Ravazzoni R., Petruzzellis L., “Strategie di Vertical Branding del sistema-moda
italiano di alta gamma”, Esperienze d’impresa, n. 1, 2004, p. 29.
5

A ben vedere il punto vendita comunica ciò che la marca è, ponendosi
tra i principali protagonisti nella costruzione della brand identity
attraverso una serie di elementi hard (location, layout interno ed
esterno) e di elementi soft (intrattenimento e servizi) 17 , divenendo così
una vera e propria piattaforma relazionale, strumento ottimale per
costruire solide e durature relazioni di fiducia con la clientela attuale e
potenziale 18 .
Al proposito è bene precisare che i termini di ‘identità’ e di ‘immagine’
di marca non devono essere confusi e non possono essere considerati
sinonimi. Il secondo, infatti, è un concetto associato all’atto di
trasmissione di un messaggio da parte dell’impresa. Quindi, l’identità
precede l’immagine, e di conseguenza, per effettuare efficaci ed
efficienti investimenti in politiche comunicazionali, sarebbe opportuno
conoscere quanto meno l’identità di marca per poi poterla comunicare
mediante la costruzione della sua immagine 19 .
Possiamo asserire con ragionevole certezza che è stato più facile nel
passato costruire dei rapporti fiduciari tra azienda e cliente rispetto ad
oggi. Questo perché nell’attuale contesto competitivo la fiducia si
costruisce spesso su fattori immateriali e non più esclusivamente in
rapporto agli attributi fisici dei beni. Ma, se l’ignoranza del
consumatore in relazione agli attributi fisici dei beni imponeva un atto
di fede, oggi invece egli è perfettamente in grado di valutare i fattori
immateriali e quindi è più difficilmente conquistabile.
“L’adesione ad una griffe piuttosto che ad un’altra, proprio perché
legata a motivazioni che solo in modo mediato hanno a che fare con gli
attributi fisici dei beni, e sono invece determinate da quelli immateriali,
espongono nei confronti dei mutamenti degli stili di vita e quindi alla
concorrenza” 20 .
17
Cfr. Cuomo G., Lecconi V., “L’evoluzione del ruolo del punto vendita nel
potenziamento delle politiche di branding delle imprese industriali: il caso Bulgari”,
Convegno “Le tendenze del Marketing”, Ecole Superieure de Commerce de Paris-
EAP 21-22 Gennaio 2005, pp. 5-9.
18
Cfr. Pellegrini L., “Luoghi dell’acquisto e relazione con il consumatore”, Micro &
Macro Marketing, a. X, n. 3, Dicembre 2001, pp. 386-390.
19
Cfr. Saviolo S., “Gestire l’identità di marca nella moda”, Economia & Management, n. 5,
1997, p. 55.
20
Cfr. Pellegrini L., “Luoghi dell’acquisto e relazione con il consumatore”, Micro &
Macro Marketing, a. X, n. 3, Dicembre 2001, p. 388.
6

Da questo deriva la necessità di comunicare in maniera coerente i valori
intangibili veicolati dal brand, mediante una comunicazione non più di
massa ma personalizzata, che si concretizzi cioè in luoghi “fisici” di
incontro con il cliente, che vadano oltre l’ambiente virtuale offerto
dalle nuove tecnologie.
In questo quadro, risulta estremamente efficace la scelta strategica
adottata dalle aziende industriali che si stanno rendendo protagoniste di
processi di integrazione a valle mediante strategie di vertical branding.
Controllare il processo distributivo al fine di attuare una efficace
comunicazione con il consumatore finale per la costruzione della brand
image e della brand identity 21 . E’ manifesta dunque, la necessità di fare
ricorso a strumenti di comunicazione non solo verbali, che solletichino,
incuriosiscano e provochino la sfera emotiva ed istintiva del cliente
obiettivo.
Concludendo, le strategie di comunicazione della moda conoscono una
problematica rilevante legata al rischio della mancata coerenza e
continuità nella trasmissione di codici, messaggi e valori al
consumatore finale. Di qui l’esigenza di adottare processi di
comunicazione integrata, secondo un’ottica di unitarietà della stessa
nell’estrema articolazione degli strumenti utilizzati.
4. La distribuzione e il vertical branding
A partire dalla seconda metà degli anni Novanta nel settore moda si
afferma la tendenza a controllare direttamente i canali distributivi
mediante forme di integrazione verticale a valle, realizzate per mezzo
dell’apertura di negozi di proprietà e franchising.
I motivi che si pongono alla base di queste scelte distributive sono
legati al controllo delle logiche di gestione e quindi delle modalità di
vendita, all’ottenimento di informazioni sulle tendenze del mercato e
alla costruzione di una coerente immagine di marca 22 .
21 Cfr. Sansone M, Scafarto F., “Il ruolo comunicativo del punto vendita nel
SISTEMA MODA. Un approccio semiotico al marketing”, Convegno internazionale
“Le tendenze del Marketing”, Università Cà Foscari Venezia, 28-28 Novembre, 2003,
pp. 1-3.
22 Cfr. Ravazzoni R., Petruzzellis L., “Strategie di Vertical Branding del sistemamoda
italiano di alta gamma”, Esperienze d’impresa, n. 1, 2004, pp. 35-36.
7

In questo quadro la distribuzione diviene strumento imprescindibile per
comunicare in maniera efficace la marca e la sua identità, distinguendo
la propria offerta da quella dei competitors tramite l’erogazione di
servizi attraenti per il cliente o potenziale tale.
A ben vedere, il sistema di vertical branding entra a far parte della
strategia comunicativa che, nel settore in questione, deve coniugare alle
classiche funzioni informative quelle legate alla sfera emotiva.
Il controllo dei canali distributivi consente di interpretare il punto
vendita non più solo come lo scenario in cui si consuma l’atto di
acquisto, ma come luogo per eccellenza di contatto con il cliente o
potenziale tale. Il rapporto diretto con il consumer permette di
conoscere i suoi gusti ed abitudini di acquisto, di rafforzarne la
fidelizzazione monitorando l’evoluzione delle sue esigenze.
Questo nuovo modo di intendere la funzione retailing perfettamente
integrata con il resto della filiera, ha comportato la nascita di nuovi
format: i “corners”, i “flagship store”, i “factory outlets”, i “concept
stores”. Questi infatti divengono strumenti di “branding retailtenment”
che valorizzano la dimensione esperienziale dello shopping,
conciliando al meglio la rappresentazione di marca e l’intrattenimento.
Tuttavia non va dimenticato che si tratta di scelte distributive
comportanti costi sostenuti che non sempre l’azienda ha capacità di
sopportare.
In particolare, la creazione di negozi monomarca non sarebbe scelta
distributiva efficace ed efficiente laddove l’azienda non dovesse offrire
al mercato un’ampia gamma di prodotti supportati dalla marca forte.
Il meccanismo di crescita numerica dei monomarca, tipico degli anni
Novanta, ha conosciuto un importante arresto per effetto della crisi
mondiale, che ha ridotto gli investimenti in monomarca del lusso in cui
l’architettura e il design ruotano attorno alla marca 23 .
Allora, il caso in cui l’azienda non dovesse avere la possibilità di
investire in strategie di Vertical Branding stimola una riflessione
interessante: quali scelte adottare per favorire una loyalty che non sia
più solo di marca, ma anche di punto vendita? La soluzione passa
necessariamente attraverso la costituzione di nuovi e più moderni
format distributivi e di maggiori servizi offerti al consumatore.
23 Invita ad una riflessione il caso di Via Vittorio Emanuele a Milano, che ha visto
l’apertura di una serie di megastore di fascia medio-bassa, tra cui Zara e H&M.
8

Posto infatti, che i fattori influenzanti le imprese del settore distributivo
si distinguono in controllabili e non, sono sicuramente i fattori
controllabili, dall’assortimento del punto di vendita al personale, le
fonti della store loyalty 24 .
Ma, in questo convulso desiderio di costruire spazi fisici di contatto
con il cliente desta curiosità notare come ci si trovi quasi ad un
paradosso, con la possibilità di contattare direttamente il consumer
tramite la piattaforma virtuale. Perché, dunque, sostenere consistenti
investimenti in eleganti ed appariscenti strutture laddove lo sviluppo
della comunicazione virtuale consentirebbe il contatto immediato e
diretto con il cliente obiettivo?
A ben vedere, ciò si lega in particolare allo scarso successo che il
commercio elettronico ha conosciuto nel settore in questione. Ci
troviamo ancora nella situazione in cui il consumatore è poco attratto
dall’acquistare via web, soprattutto se ci si riferisce al mercato del
settore moda, in cui l’acquirente manifesta la necessità del contatto
“face to face” con il venditore, spesso al fine di essere guidato e
consigliato nell’atto di acquisto.
Non dimentichiamo infatti, che i vestiti e i gioielli, in particolare, non
possono essere venduti tramite un video che per suo carattere
intrinseco, è privo di passionalità e carattere, né tramite un catalogo,
perché essi veicolano gli elementi intangibili capaci di soddisfare un
bisogno emozionale 25 .
5. Il concept store: il punto vendita da luogo d’acquisto a luogo di
permanenza
Come detto precedentemente, le aziende del settore moda stanno
progressivamente allargando il proprio business, affiancando all’attività
produttiva anche quella della distribuzione e della commercializzazione
diretta ai consumatori delle proprie marche e delle proprie griffe,
attraverso forme di integrazione verticale discendente.
24
Cfr. Barile S., Le formule di distribuzione al dettaglio, Cedam, Padova, 1996, pp.
59-64.
25
Cfr. Barile S., Le formule di distribuzione al dettaglio, Cedam, Padova, 1996, pp.
239-240.
9

In tale direzione, dunque, il punto vendita viene ad assumere
certamente un ruolo strategico critico nel tentativo di differenziarsi
dalla concorrenza e di attuare una efficace comunicazione con il
consumatore finale, soprattutto in considerazione del peso sempre più
significativo che viene a rivestire la selezione e la scelta del punto
vendita stesso all’interno del processo decisionale del consumatore 26 .
Pertanto, a partire dalla seconda metà degli anni Ottanta, si è sentita la
necessità di creare e di sviluppare una particolare categoria di punto
vendita attorno ad un format innovativo, denominata concept store 27 , al
fine di soddisfare bisogni sempre più complessi e articolati della
domanda.
Il concept store può essere definito come lo spazio commerciale,
costruito intorno ad un tema specifico, in cui i prodotti sono messi in
scena in un contesto spettacolare ed espressivo, e dove prima dei
prodotti ciò che si vuole proporre è la gratificante esperienza che il
consumatore può provare nel negozio stesso 28 . Tale concezione del
punto vendita si caratterizza come un nuovo modo di vendere e
comprare che propone uno stile di vita e mescola oggetti diversi in una
esposizione curata ai minimi dettagli attraverso un particolare sistema
di arredo.
Dietro questo tipo di scelta ci sono certamente delle ragioni di
riduzione dei costi (grazie all’eliminazione degli intermediari
finanziari), ma soprattutto delle motivazioni legate alla necessità di
arricchire l’esperienza di shopping e comunicare al meglio l’identità dei
prodotti e la “filosofia” della marca anche durante l’acquisto. In tali
casi, tutte le leve disponibili (location, merchandising, arredo,
tematizzazione) devono essere coordinate in modo da trasmettere
determinati valori e far comprendere lo “spirito” del brand 29 .
26
Cfr. Acampora M., Castaldo S., “L’analisi dell’acquirente: i principali sviluppi analitici”, in
Castaldo S. (a cura di), L’analisi dell’acquirente nella prospettiva resourced based, CUSL,
Milano, 1996, pp. 25-96.
27
Cfr. Cadeluppi V., “Shoptainment: verso il marketing dell’esperienza”, Micro & Macro
Marketing, n. 3, 2001, pp. 403-412.
28
Cfr. Caputo M., Rescinditi R., “Il fattore intrattenimento nelle strategie di marketing:
Presupposti e applicazioni”, Congresso Internazionale Le Tendenze del Marketing, Università
Ca’ Foscari, Venezia, 28-29 novembre 2003, pp. 9-13.
29
Cfr. Napolitano M.R., De Nisco A., “La rappresentazione dell’identità di marca attraverso i
luoghi di acquisto. La brand experience e i flagship store”, Industria & Distribuzione, n. 2,
2003, pp. 13-30.
10

Sempre più spesso, infatti, le aziende tentano di proporre al
consumatore un universo immaginario di marca che diventa più
credibile se si poggia su uno spazio ad esso integrato e realmente
esistente sul piano fisico come quello di vendita. La creazione di tali
ambienti di vendita, stimolanti ed emotivamente coinvolgenti,
rappresenta la modalità strategica sempre più spesso adottata al fine di
generare nuovo valore per la domanda 30 .
Dunque ci si è resi conto che, nel contesto attuale, non è più possibile
ragionare impiegando soltanto categorie del marketing tradizionale
come i benefit dei prodotti perchè resi sempre più simili dall’elevato
tasso di concorrenzialità presente nei mercati. Per differenziare i
prodotti è necessario allora offrire in più al consumatore l’emozione
dell’esperienza, che non prescinde i benefit e le funzioni dei prodotti,
ma li integra in una nuova sintesi che tiene conto della complessa
articolazione della personalità di ogni consumatore 31 .
E’ proprio al fine di soddisfare esigenze sempre più stringenti della
domanda, dovute alla crescita delle alternative di acquisto e delle
relative possibilità di accesso che caratterizzano il settore moda, che si
è cercato di modificare, attraverso l’utilizzo del concept store, l’idea
che sottintende il concetto di punto vendita, trasformandolo da luogo
d’acquisto a luogo di permanenza.
A tal riguardo si sottolinea sempre più spesso il maggior rilievo che
assume, all’interno del processo di acquisto del consumatore,
l’atteggiamento ricreativo rispetto a quello funzionale 32 .
Oggi, infatti, è largamente condivisa la consapevolezza che il
consumatore cerchi di esaudire esigenze/preferenze emozionali ed
edonistiche oltre che razionali e funzionali. In tal senso, l’acquirente
ricreativo risulta particolarmente attratto dagli aspetti del punto vendita
che possono rendere l’acquisto più piacevole e divertente, quali la
30
Cfr. De Luca P., Vinelli D., “Coinvolgimento del consumatore e valutazione dell’atmosfera
del punto vendita”, Micro & Macro Marketing, n. 3, 2004, pp. 581-594.
31
Cfr. Zarantonello L., “Marketing ed esperienza: quali approcci possibili”, Micro & Macro
Marketing, n. 2, 2005, pp. 177-196.
32
Seguendo un atteggiamento funzionale, il consumatore considera lo shopping come mero
strumento all’approvvigionamento dei beni; nell’atteggiamento ricreativo, l’individuo assegna a
tale attività una valenza autonoma rispetto all’acquisto, in quanto garantisce possibilità di svago
e di intrattenimento.
11

creatività e l’originalità dell’ambiente e del merchandising, gli stimoli
sensoriali, le attività ludiche e i momenti di aggregazione sociale 33 .
Dunque, seguendo l’atteggiamento ricreativo il consumatore considera
lo shopping come un’attività che contribuisce a migliorare in modo
significativo il livello di qualità della vita ed il benessere personale.
Ma quali sono gli elementi che all’interno del concept store possono
essere utilizzarti per produrre l’esperienza per il consumatore? Schmitt
li associa complessivamente in un acronimo, SEM, ovvero Strategic
Experiential Modules, e li definisce come di seguito 34 :
• sense: tutto ciò che stimola i cinque sensi dell’individuo;
• feel: ciò che consente di creare emozioni positive;
• think: ciò che consente di sviluppare esperienze razionali e
“problem solving”, ma in grado comunque di coinvolgere;
• act: mostra come fare e dice di fare qualcosa, presenta cioè uno
stile di vita;
• relate: collega il singolo individuo alle altre persone e alla
cultura sociale più in generale.
5.1 L’entertainment nel retail
Negli ultimi anni l’intrattenimento è diventato quindi una importante
leva gestionale che le imprese possono utilizzare nel rapporto con i
consumatori. L’integrazione dell’offerta con utilità aggiuntive volte alla
soddisfazione di bisogni di svago e divertimento, infatti, può essere un
fattore di differenziazione in grado di creare valore e arricchire in
maniera determinante l’esperienza di acquisto 35 . Ciò può avvenire
attraverso la realizzazione di punti vendita ad alto contenuto
spettacolare in cui organizzare eventi, rappresentazioni, prove di
prodotti o altre forme di intrattenimento, tanto da far usare neologismi
33
Cfr. Castaldo S. e Botti S., “La dimensione emozionale dello shopping”, Economia &
Management, n. 1, 1999, pp. 17-37.
34
Cfr. Schmitt B., “Experiential marketing”, Journal of Marketing Management, n. 15, 1999,
pp. 53-67.
35
Cfr. Vescovi T., Checchinato F., “Luoghi d’esperienza e strategie competitive nel dettaglio”,
Micro & Macro Marketing, n. 3, 2004, pp. 595-608.
12

composti come retailtainment e shoptainment per definire un vero e
proprio metamercato 36 .
L’intrattenimento nel retail può rispondere, dunque, sia all’obiettivo di
potenziare le relazioni con una domanda sempre più esigente, sia a
quello di differenziarsi rispetto alla concorrenza in un contesto
competitivo che rende sempre più difficile agire sui prezzi.
Nei concept store del settore moda l’intrattenimento svolge ormai un
ruolo molto importante per creare traffico al suo interno e sviluppare la
relazione tra consumatore e punto vendita; ciò si verifica soprattutto
perché si cerca di raggiungere più direttamente i consumatori per
trasmettere loro i valori della marca coinvolgendoli nella brand
experience.
La spettacolarizzazione del punto vendita sempre più spinta sembra
giustificare l’apparente paradosso per cui, parallelamente all’affermarsi
di modelli di economia virtuale, sono gli aspetti “fisici” connessi al
negozio che acquistano maggiore rilevanza 37 .
Ad una prima analisi è possibile individuare sette leve di entertainment
all’interno del punto vendita, per ognuna delle quali l’impresa può
definire specifici strumenti ed assegnare specifici obiettivi di
marketing 38 :
1. atmosfera;
2. spettacolo;
3. valorizzazione del tempo;
4. merchandising;
5. innovazione continua;
6. gioco;
7. ristoro.
Tali leve consentono di soddisfare in un unico luogo e nello stesso
momento grappoli di bisogni integrati e convergenti di divertimento, di
relazione, di socializzazione, di acquisto, in grado di generare un valore
maggiore della somma di quelli prodotti dai singoli sottosistemi.
36
Cfr. Caputo M., Rescinditi R., “Il fattore intrattenimento nelle strategie di marketing:
Presupposti e applicazioni”, Congresso Internazionale Le Tendenze del Marketing, Università
Ca’ Foscari, Venezia, 28-29 novembre 2003, pp. 9-13.
37
Cfr. Pellegrini L., “Luoghi dell’ acquisto e relazione con il consumatore”, Micro & Macro
Marketing, n. 3, 2001, pp. 381-401.
38
Cfr Bertozzi P., “Gli strumenti di intrattenimento a disposizione dell’impresa di
distribuzione: costi e benefici”, Micro & Macro Marketing, n. 3, 2001, pp. 413-430.
13

L’utilità per i concept store del fattore intrattenimento deriva dal ruolo
che esso svolge nei processi di acquisto, in quanto può consentire
complementarietà funzionali e simboliche nella definizione dell’offerta
in risposta alle esigenze della domanda 39 .
In relazione al processo d’acquisto l’intrattenimento può essere
considerato come strumento per catturare l’attenzione e conquistare il
tempo dei consumatori affinché esso possa tradursi in maggiore
frequenza di visita e nel relativo aumento di spesa da parte del
consumatore stesso. In tal senso l’entertainment si pone l’obiettivo di
attrarre e fidelizzare il consumatore e diviene fattore strategico
fondamentale per la crescita del piacere dello shopping e per
influenzare le scelte del e nel punto vendita 40 .
L’arricchimento dell’offerta con contenuti di intrattenimento consente
complementarità funzionali nel processo di acquisto attraverso l’offerta
di servizi accessori all’acquisto in senso stretto, che rendono più
piacevole l’attività di shopping e aumentano i tempi di permanenza nel
punto vendita.
E’ possibile, inoltre, realizzare complementarità sul piano simbolico, in
quanto l’intrattenimento rappresenta sempre la leva più importante
attraverso cui potenziare la funzione comunicativa del punto vendita,
soprattutto nella sua dimensione emozionale.
Lo sviluppo della dimensione emozionale all’interno del punto vendita
risulta particolarmente evidente nel settore moda, dove l’adesione del
consumatore ad una griffe piuttosto che ad un’altra è legata a
motivazioni che solo in modo mediato hanno a che fare con gli attributi
fisici dei prodotti e sono invece maggiormente determinate da quelli
immateriali, come l’autogratificazione, l’allontanamento dalla routine e
le stimolazioni sensoriali.
E’ perciò fondamentale non solo disporre di strumenti per comunicare
ai clienti, acquisiti e non ancora tali, la sostanza della propria offerta,
ma anche quelli necessari per poterla rappresentare in modo compiuto,
39 Cfr. Bird A.C., “L’economia dell’entertainment”, in Risciti R. (a cura di), Economia e
marketing del tempo libero, Franco Angeli, Milano, 2002, pp. 413-431.
40 Cfr. Gamba P., Sabbadin E., “Processo d’acquisto e segmentazione nel commercio”,
Commercio, n. 18, 1984, pp. 125-150.
14

in un contesto capace di evocare le valenze emozionali che la
connotano e la rendono distintiva 41 .
5.2 Lo shopping come esperienza: verso nuovi modelli di consumo
Le considerazioni fino ad ora svolte sullo sviluppo di punti vendita
costruiti intorno a temi specifici e sui diversi fattori di intrattenimento
caratterizzanti il punto vendita stesso hanno posto le basi per iniziare a
discutere e criticare gli approcci classici riguardanti i modelli di
consumo, cercando di proporne dei nuovi più adatti per descrivere il
settore e il suo contesto ambientale e temporale.
Secondo gli approcci classici il consumatore viene definito come essere
prevalentemente razionale che svolge i propri acquisti seguendo
processi di tipo “problem solving” (tale processo parte dalla percezione
del bisogno, come una sensazione di mancanza, per arrivare alla scelta
del bene che, a suo giudizio, meglio soddisfa tale esigenza).
Il processo d’acquisto, però, attraverso una serie di fasi sequenziali, tra
cui la ricerca di informazioni e l’identificazione e valutazione delle
alternative, comporta l’attivazione del sistema cognitivo individuale, e
quindi la definizione di personali atteggiamenti che si traducono in
intenzioni di acquisto caratterizzate da forte emotività 42 .
Ci si rende conto perciò che, per avere successo in un settore come la
moda, caratterizzato da forte competitività e da brand molto forti,
nonché dalla predominanza della dimensione edonistica rispetto a
quella utilitaristica 43 , non si può prescindere dalla capacità del punto
vendita, attraverso i suoi diversi elementi, di stimolare continuamente
l’interazione e il coinvolgimento del consumatore. Come emerso in
precedenza, l’organizzazione dello spazio di vendita e la disposizione
delle attrezzature contribuiscono quindi significativamente a favorire
41
Cfr. Pellegrini L., “Luoghi dell’ acquisto e relazione con il consumatore”, Micro & Macro
Marketing, n. 3, 2001, pp. 381-401.
42
Cfr. Castaldo S., Botti S., “La dimensione emozionale dello shopping”, Economia &
Management, n. 1, 1999, pp. 17-37.
43
Si può definire l’edonismo sulla base della valutazione di attributi caratterizzati dalla capacità
di apportare piacere al cliente. Con utilitarismo si è soliti indicare quegli elementi che
soddisfano esigenze funzionali. Cfr. Gabrielli V., Grappi S., “Analisi delle intenzioni di
acquisti all’interno di un contesto edonistico”, Convegno Internazionale Le Tendenze del
Marketing, Università Ca’ Foscari, Venezia, 28-29 novembre 2003, pp. 1-4.
15

l’interazione fra il cliente e l’ambiente circostante, mentre la
realizzazione di eventi e l’offerta di entertainment facilitano
l’interazione di tipo personale, ovvero fra i diversi clienti. Ciò impone
che lo spazio di vendita si arricchisca di nuove leve di valore che
consentano la rappresentazione dell’esperienza di marca 44 .
L’experiential shopping è determinato dunque dall’effetto congiunto
della presenza, all’interno del concept store, di stimoli sensoriali atti a
suscitare una risposta emotiva e di un individuo, che per le sue
caratteristiche individuali e per i benefici ricercati presenta un
atteggiamento edonistico 45 nei confronti dello shopping stesso. E’
molto più probabile, infatti, che gli stimoli volti a produrre emozioni
siano percepiti e interiorizzati soprattutto da acquirenti di questo tipo,
che possono risultare particolarmente sensibili a quei chuncks of
information che permettono di suscitare effettivamente il
coinvolgimento emotivo nell’ acquisto 46 .
Da quanto detto, si evince un sostanziale accordo in letteratura nel
proporre nuovi modelli di consumo nei quali si sostiene l’esistenza di
una relazione positiva tra esperienze emotive e risorse (monetarie e non
monetarie) investite nello shopping. Tale relazione positiva deriva dal
valore soggettivo che il cliente attribuisce alla marca del prodotto
acquistato e dal significato simbolico che essa è in grado di esprimere.
Il concept store, quindi, dovrebbe essere in grado di soddisfare non solo
le esigenze prettamente funzionali che spingono l’acquirente potenziale
alla visita - vale a dire l’acquisto del bene o la ricerca di informazioni -
ma anche i bisogni di tipo affettivo, legati alle emozioni e agli aspetti
sensoriali. Tali bisogni nell’odierna società postmoderna assumono un
ruolo sempre più critico nella strutturazione delle preferenze e dei
comportamenti di acquisto. Dalle evidenze emerse da questo lavoro si
desume, quindi, l’esigenze di attivare nuove fonti di creazione di valore
per l’acquirente, favorendo lo shopping come esperienza.
44 Cfr. Cuomo G., Lecconi V., “L’evoluzione del ruolo del punto vendita nel potenziamento
delle politiche di branding delle imprese industriali: il caso Bulgari”, Convegno Le tendenze del
marketing, Ecole Superieure de commerci de Paris – EAP, 21-22 Gennaio 2005, pp. 5-9.
45 Il consumatore edonistico considera le emozioni come motivazioni fondamentali del
processo di acquisto: le scelte dei prodotti e le loro valutazioni post-acquisto sono determinate
soprattutto dalla capacità dei beni di stimolare e suscitare emozioni.
46 Cfr. Castaldo S., Botti S., “La dimensione emozionale dello shopping”, Economia &
Management, n. 1, 1999, pp. 17-37.
16

6. Conclusioni
Il consumatore del duemila, ben informato, curioso ed esigente, è
sempre più spesso alla ricerca di esperienze di acquisto entusiasmanti e
coinvolgenti piuttosto che di semplici prodotti.
Egli vive lo shopping come un momento di evasione dalla routine,
fonte quindi di gratificazione emotiva, derivante dal piacere dell’atto di
acquisto in sé piuttosto che dai benefici propri del bene di cui sia
venuto eventualmente in possesso.
Creare valore per il cliente significherà allora renderlo protagonista di
una memorabile esperienza di acquisto emozionandolo tramite la
stimolazione di tutti i suoi sensi.
In tale direzione, il paper a più riprese ha sottolineato il ruolo
fondamentale assunto dallo spazio e dalla spazialità del punto vendita.
Sono infatti numerose le aziende che hanno maturato la precisa
convinzione che sia sempre più importante “dialogare” con il
consumatore attraverso il punto vendita, e che sia fondamentale capire
ed attivare uno specifico “linguaggio della distribuzione” concretizzato
tramite leve quali il merchandising e la gestione del layout.
Facendo in particolare riferimento all’industria italiana della moda di
alta gamma, è stato evidenziato come questa stia scegliendo sempre più
forme di integrazione verticale discendente per commercializzare le
proprie marche e le proprie griffe. Si qualifica quindi un sistema di
Vertical Branding focalizzato sulla gestione diretta di negozi
monomarca di proprietà e in franchising.
Gli stessi monomarca si stanno sempre più sviluppando come concept
store, intesi come spazi in cui rilassarsi, incontrare persone, gustare un
aperitivo, e per questo da molti considerato a metà strada tra
divertimento e shopping. All’interno dei concept stores la vendita dei
prodotti è ambientata in un contesto distintivo che rappresenta un
valido strumento per costruire la relazione duratura con il consumatore
finale, basata sempre più su aspetti emozionali.
Dunque, a conclusione del presente lavoro, possiamo a ragione asserire
che nel mercato attuale, per differenziare la propria offerta e
raggiungere il cliente, trarrà beneficio chi riuscirà a offrire l’emozione
dell’esperienza vissuta innanzitutto nel punto vendita, che non
abbandona la sua funzione di “luogo di acquisto”, ma la integra con
17

quella di “luogo di intrattenimento”. In quest’ottica, obiettivo
dell’impresa commerciale sarà quello di “catturare” e di “trattenere” il
cliente all’interno del punto vendita anche, paradossalmente, anche
senza che egli acquisti prodotti.
18

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