strategie business

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strategie business

tratto da

“Economia e Management delle Imprese”

(DiBernardo, Gandolfi, Tunisini)

A cura di

Tonino Pencarelli

Linda Gabbianelli

1


Le strategie di business (strategie competitive) vanno definite,

implementate e mantenute relativamente a tre elementi che

vanno tra loro collegati: l’impresa, i clienti, la concorrenza

IMPRESA – COMPETENZE

DISTINTIVE

Strategie

di

business

IL TRIANGOLO STRATEGICO

CLIENTI CONCORRENTI

2


Concetto di vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo deve essere ricondotto all’offerta (e

alla percezione) di un differenziale di prestazione che

l’impresa è in grado di offrire al mercato rispetto alla

concorrenza

La percezione di valore per il cliente è importante:

Valore differenziale

percepito

Beneficio differenziale

percepito

Sacrificio

differenziale

percepito

3


Nel formulare strategie di business bisogna sempre

considerare il valore per il cliente

Benefici

Benefici core

Benefici aggiuntivi

Sacrifici

Prezzo di acquisto

Costi di acquisizione

Costi operativi

Valore per il cliente

4


La ricerca di nuovi spazi di mercato incontestato: :

GLI OCEANI BLU

Negli oceani blu, perlomeno per un periodo di tempo

sostenibile, la concorrenza è quasi irrilevante in quanto le

regole del gioco sono ancora da inventare, a differenza degli

“oceani rossi” dove i confini del business sono definiti ed

accettati da tutti e le regole del gioco competitivo sono note

Sono strategie di business basata sulla ridefinizione dei

confini del mercato ..

RICORDARE SEMPRE MODELLO DI ABELL!!

5


Il caso MORELLATO & SECTOR

leader mondiale nella creazione e produzione di gioielli e orologi moda e sportivi

con un fatturato attorno ai 200 milioni di euro

primi settanta anni di vita però Morellato è stato semplicemente un leader nella

nicchia dei cinturini in pelle per orologi e lavora con grandi produttori e gioiellerie,

iniziando ad affermare un proprio marchio

con l’avvento degli orologi in acciaio l’impresa avvia una prima diversificazione:

affianca ai cinturini in pelle quelli in acciaio e poi gli astucci (arrivo orologi in

plastica –anni ‘80)

negli anni ’90, dopo avere ceduto il ramo d’azienda dei cinturini in acciaio ad un

grande cliente, l’azienda è concentrata sulla nicchia dei cinturini in pelle e degli

astucci per gioielli.

occorreva una riflessione sulla definizione del business. Considerando la

solida reputazione presso il canale gioiellerie l’impresa decide di entrare nel

business del gioiello.

6


il settore orafo (gioiellerie e oreficerie) presentava una forte intensità

competitiva – si trattava di un vero e proprio “oceano rosso”

Morellato introduce il gioiello “easy to wear” ossia il gioiello moda con

un design innovativo e ricco di valore simbolico che si differenzia

dall’alta gioielleria, basata su pezzi unici, e dall’oreficeria-gioielleria dove

ciò che conta è il valore della materia prima, ma si differenzia anche

dalla bigiotteria, composta di materiale povero.

supera la dicotomia tra costo e differenziazione offendo maggior

valore al consumatore attraverso il maggiore contenuto emozionale del

prodotto ad un prezzo nettamente inferiore al gioiello tradizionale

7


. Il Gruppo presidia il suo mercato attraverso marchi propri, MORELLATO, SECTOR,

PHILIP WATCH, BLUESPIRIT, CHRONOSTAR ed in licenza, JOHN GALLIANO,

MASERATI, JUST CAVALLI, PIRELLI PZERO, MISS SIXTY. È inoltre leader mondiale

nella produzione di cinturini per orologi, attività originaria del Gruppo.

.

Un successo raggiunto grazie anche alla creazione negli anni di una forte distribuzione

internazionale, in grado di rispondere alle richieste di un mercato globale e di adattarsi

alle diverse realtà locali, monitorando i consumatori con una continua ricerca sulle

aspettative, i gusti e le tendenze. Filiali dirette in Usa, Germania, Francia, Spagna,

Svizzera e Hong Kong; joint venture in Cina ed India; distributori esclusivi in 40 Paesi

nel Mondo. Una realtà, quella estera, che oggi realizza oltre il 40% del giro d’affari

globale.

Nel 2007, il Gruppo ha inoltre acquisito D.I.P., Diffusione Italiana Preziosi SpA, la più

grande catena europea nel settore gioielleria-orologeria a marchio Bluespirit,

affiancando così al già ampio portafoglio di brand una forte componente retail a livello

internazionale: 210 punti vendita in 8 paesi.

Forte dell’ottimizzazione produttiva e distributiva, Il Gruppo punta oggi alla

valorizzazione dell’identità di ciascuno dei brand del proprio portafoglio, siano essi

marchi di proprietà o licenze, per offrire al consumatore un ventaglio di proposte in

grado di soddisfare le aspettative e i gusti più differenti.

Sedi a Padova e a Milano, 10 società operative e 1.050 collaboratori per il Gruppo

Morellato & Sector, che ha chiuso il 2011 con un fatturato netto attestato a 193 milioni di

euro (+4% rispetto all’anno precedente).


Esistono due tipi di vantaggio competitivo

Vantaggio competitivo

di costo

Vantaggio

competitivo di

differenziazione

Con la strategia di leadership di costo

l’impresa mira a diventare il produttore a più

basso costo nel proprio business

Con la strategia di differenziazione

l’impresa vuole essere unica nel proprio

ambito di business in rapporto a talune

variabili ritenute rilevanti dai clienti

La strategia di focalizzazione si basa sulla scelta di un segmento o un gruppo di

segmenti ristretto (nicchia) rispetto ai quali l’impresa sceglie la focalizzazione sui

costi o sulla differenziazione

9


Lo strumento della catena del valore e l’analisi delle

fonti di creazione del valore

di suporto

di suporto

di suporto

di suporto di suporto

di suporto

di suporto

di suporto AtivitAtivitAtivitAtività AtivitAtivitAtivitAtivit烋

primarie primarie AtivitAtivitAtivitAtività primarie primarie AtivitAtivitAtivitAtivitprimarie

Infrastrutture Infrastrutture Infrastrutture Infrastrutture Infrastrutture e e e e servizi servizi servizi servizi servizi di di di di supporto supporto

supporto

supporto

supporto

Gestione Gestione Gestione Gestione delle delle delle delle risorse risorse risorse risorse risorse risorse risorse umane

umane

umane

umane

Approvvigionamenti

Approvvigionamenti

Approvvigionamenti

Approvvigionamenti

Approvvigionamenti

Approvvigionamenti

Approvvigionamenti

Approvvigionamenti

Logistica

Logistica

Logistica

Logistica

Logistica

in in in in entrata

entrata entrata

entrata

Ricerca Ricerca Ricerca Ricerca Ricerca e e e e Sviluppo

Sviluppo

Sviluppo

Sviluppo

Produzione

Produzione

Produzione

Produzione

Produzione

Opportunit Opportunità Opportunit

Opportunit

Opportunit concentrazione

concentrazione

concentrazione

concentrazione

attivit attività attivit attivit

attivit

attivit a a a a a monte

monte

monte

monte

Logistica

Logistica

Logistica

Logistica

Logistica

in in in in in uscita

uscita

uscita uscita uscita

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

&

&

& Sales

Sales

Sales

Sales

SSSSSSSS SSSS eeeeeeee eeeerrrrrrrr vvvvvvvv rrrr viiviviiivii zzzzzzzz iiii iiziiiizziiz

iiii

aaaaaaaa ssssssss aaaa ssssssss ssss iiiiiiii ssssssssssss ttttttttiiii eeeeeeeessss tttntnnnnnnn eeee zzzzzzzz nnnn a a a a a a a a zzzz aaaa

cccccccccccc llllllllllll iiiiiiiiiiii eeeeeeeeeeee nnnnnnnnnnnn tttttttttttt eeeeeeeeeeee llllllllllll a a a a a a a a a a a a

Opportunit Opportunità Opportunit Opportunit

Opportunit

Opportunit dispersione

dispersione

dispersione

dispersione

attivit attività attivit

attivit

attivit a a a a valle

valle

valle

valle

MARGINE MARGINE MARGINE MARGINE MARGINE MARGINE MARGINE MARGINE MARGINE MARGINE MARGINE MARGINE

MMMMMMMMMMMM AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR AR GGGGGGGGGGGG IIIIIIIIIIII NNNNNNNNNNNN EE

EE

EE

EE

EE

EE

10


Attività di creazione del valore associate alla strategia di leadership

dei costi

attivita'

di

supporto

Sistemi e strutture di collegamento

con i fornitori efficienti

Sistemi informativi per

la gestione efficiente dei

clienti; numero di livelli

contenuto

logistica

in

entra

ta

ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

attivi

ta'

oper

ative

Uso economie di scala e

strutture produttive efficienti

logisti

ca

in

uscita

ATTIVITA'

PRIMARIE

marke

-ting e

vendit

e

Sistemi a basso costo

Addestramento del

personale a livello

superiore; riduzione

costi del turnover

servizi

Installazione efficiente e ricerca

minimi servizi di supporto

Forza vendite limitata ma addestrata;

prodotti a basso prezzo e alti volumi

Tecnologie per ridurre i

costi manifatturieri

Sistemi e procedute per

ridurre i costi di acquisto e

accesso alle materie prime;

valutazione dei fornitori

11


Fonti tradizionali del vantaggio competitivo

V.C. di costo:

Economie dimensionali, ossia bassi costi medi unitari per

elevate scale operative e economie di apprendimento

Tecniche produttive che minimizzano l’uso dei fattori

produttivo innovazioni di processo

accesso a fonti privilegiate

velocità di adattamento della capacità produttiva alle

fluttuazioni della domanda grazie al sistema organizzativodecisionale

12


“Cost, cost, cost” : il caso Ryanair

• Primo volo nel maggio 1986 Dublino-Luton

• Imitazione della strategia low-cost di Southwest Airlines

• Economie di scala (acquisti), outsourcing back office,

disintermediazione, scali secondari, servizi a bordo a

pagamento, utilizzo diffuso delle ICT (intranet, web-check

in), centro manutenzione nell’Europa dell’Est

• Retribuzioni piloti al 50% basate sulla produttività, 20%

dei piloti e 50% del personale di cabina sono contractors, il

personale di cabina paga il training

• “Ancillary revenues” tramite il web (hotel, noleggio auto,

bus)

13


Attività di creazione del valore associate alla strategia di

differenziazione

attivita'

di

supporto

Gestione superiore delle

materie in entrata

Sistemi informativi

sviluppati per capire

esigenze consumatori

logistica

in

entra

-

ta

ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

attivi

-

ta'

opera

-

tive

Produzioni a zero difetti,

rapidi adattamenti ai

bisogni del cliente

logistic

a

in

uscita

ATTIVITA'

PRIMARIE

marketing

e

vendite

Accurate procedure di

gestione ordini e rapide

consegne

Addestramento del

personale a livello superiore;

incentivi alla creatività e

produttività

servizi

Addestramento accurato dei

venditori, rapidità delle sostituzioni

Relazioni personali con i clienti;

creazione di reputazione della marca

Capacità elevate nella ricerca di

base; alti investimenti

tecnologici; rapido sviluppo

nuovi prodotti

Accesso a materie e

componenti di alta

qualità; capacità di

selezione e gestione dei

fornitori

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Fonti tradizionali del vantaggio competitivo

(segue)

V.C. di differenziazione:

Capacità di innovazione e di engineering

Capacità di comunicazione/promozionali

capacità di R&S e un marchio affermato

15


Altri fattori alla base della capacità di differenziazione

Caratteristiche fisiche del prodotto (prestazioni, qualità,

estetica, durata, funzionamento)

Servizi legati alla vendita (velocità e puntualità delle

consegne, consulenza, credito)

Prodotti/servizi complementari (servizi post-vendita,

ricambi, garanzia)

Percezione delle performance del prodotto (reputazione del

prodotto, solidità finanziaria)

Immagine del prodotto e gratificazione psicologica

(pubblicità, prestigio, confezione)

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“We fulfill dreams through the experiences of

motorcycling” : il caso Harley Davidson

• HDMC nasce nel 1903 a Milwaukee e cresce anche

grazie alle commesse militari nelle 2 WW

• Azienda in crisi intorno agli anni ’70; nel 1981 13

managers rilevano l’azienda e avviano il processo di

rinnovamento produttivo ed organizzativo, con quotazione

in borsa nel 1986

• Scelta di un design unico legato ad identità e valori

americani, in particolare nella cultura “biker” (“Easy Rider”)

• Diffusione dell’Harley Owners Group (HOG), con 900.000

membri nel mondo

17


La sfida di HDMC: andare oltre i “baby boomers”

• Gran parte dei fedeli clienti HDMC ha oltre 45 anni,

mentre i più giovani sono attratti da Honda e Yamaha;

questo trend potrebbe avere un impatto nell’arco di 10

anni

• Modifiche nella strategia di prodotto: maggiore

attenzione all’aerodinamica, motore più silenzioso,

manubri più piccoli, sedili più bassi e frizione più

morbida

• Potenziamento dell’Harley Owners Group, per

coinvolgere figli e figlie dei baby-boomers

18


Strategie di focalizzazione - nicchia

Le strategie di focalizzazione possono

abbracciare uno o più segmenti (NICCHIE)

Occorre che il segmento/i sia dimensionalmente

soddisfacente

Privilegiata da pmi

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Fonti “nuove” del vantaggio competitivo

Conoscenza e risorse intangibili, a cui si accede

attraverso interazioni e dunque capacità relazionali

Capacità di valorizzare un territorio e di

esportare le capacità acquisite a livello territoriale in

contesti globali

Orientamento alla customer satisfaction

Uso delle tecnologie digitali in taluni business

Flessibilità organizzativa e valorizzazione delle

risorse umane

20


Il vantaggio competitivo è tale se

è:

duraturo

difendibile

Occorrono risorse e competenze specifiche

Tuttavia, il vantaggio deriva non solo e non tanto dal

possesso di attività e risorse quanto dal modo con cui

capacità e risorse si combinano tra loro (centralità

dei processi)

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Risorse e competenze

- Resource-based theory-

Sostiene che il vantaggio competitivo dell’impresa scaturisca dalle sue

specifiche risorse e competenze e in particolare da:

a) La capacità di sfruttare le risorse e le competenze più significative;

b) Il pieno utilizzo delle stesse;

Risorse

Competenze

tangibili (tecniche, finanziarie, strutturali)

intangibili (affidabilità; sicurezza; cultura organizzativa;)

umane

Capacità di combinare e usare risorse:soddisfare alcuni

segmenti, design, capacità d’uso di tecnologie

22


Classificazione delle risorse dell’impresa (Grant, 2006)

Risorse tangibili

Risorsa Caratteristiche principali

Risorse finanziarie Capacità di indebitamento e di generazione

interna di fondi

Risorse fisiche Tipologie e localizzazione di impianti e di

attrezzature

Risorse intangibili

Risorse tecnologiche Controllo di tecnologie (anche sul piano

proprietario: copyright, brevetti e segreti

industriali), laboratori di ricerca

Reputazione Reputazione della marca/marche, reputazione

dei prodotti/servizi, reputazione nei confronti di

fornitori, istituzioni e della comunità

Risorse umane Addestramento, esperienza, adattabilità,

impegno e lealtà degli addetti

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Taluni parlano di “competenze distintive”, ossia di

competenze nelle quali l’impresa si distingue e sa far

meglio dei concorrenti.

Altri introducono il concetto di core competence

intendendo spesso con tale concetto quello di core

technologies:

capacità di miniaturizzazione, di potenza, scienza dei

materiali che portano a prodotti con determinate

caratteristiche: infrangibilità, velocità di elaborazione,

piccola dimensione (tv tascabili; telecamere digitali, orologi

digitali etc.)

24


L’investimento in ed il possesso di core competences

rende possibile l’espansione dell’impresa in diversi mercati

ad es. la tecnologia 3M nei nastri adesivi ha consentito

applicazioni su vasta scala: blocchetti post-it ma anche

pellicole fotografiche, substrati e rivestimenti;

la competenza di Canon nel settore dell’ottica,

dell’elaborazione delle immagini ha consentito di dominare

mercati diversi come quello delle fotocopiatrici, delle

stampanti laser, degli apparecchi fotografici e degli scanner

di immagini.

25


Ma le core competences possono anche non essere

strettamente legate alle core technologies ma riferirsi a

capacità di processo:

Esse possono connettersi a capacità più eterogenee che

sfociano nel complesso delle abilità accumulate dall’impresa

attraverso articolati ed originali processi collettivi di

apprendimento.

Possono fare riferimento alla capacità dell’impresa di sapere

organizzarsi, di saper gestire non solo il prodotto ma tutte le

aree organizzative, i rapporti con i fornitori, con i clienti

Wal-Mart

26


Le competenze distintive possono anche

basarsi su risorse di natura

immateriale che se adeguatamente

sfruttata possono dare vita a vantaggi

veramente duraturi e difendibili

Disney

27


Capacità organizzative individuali e collettive

Quanto più le capacità e le competenze di un’impresa sono

incorporate nelle routines organizzative e sono connesse al

sistema organizzativo nel suo insieme, alla sua reputazione, alla

sua storia tanto più esse sono poco trasferibili ed imitabili e

tanto più aumenta la capacità dell’impresa di realizzare risultati

superiori alla media

Quanto più la capacità organizzativa si “eleva” rispetto alle

capacità dei singoli membri e acquisisce una sua dimensione

collettiva tanto minore è il rischio di perdere tale capacità. Se,

invece essa si identifica con l’esperienza dei singoli dipendenti e

quanto più tali dipendenti possono e vogliono far leva sul loro

potere contrattuale tanto più rischiosa è la perdita di tali

capacità

28


A quali condizioni risorse e competenze consentono di

generare profitto?

Consentono la realizzazione del vantaggio competitivo se sono:

- scarse (non facilmente ad ampiamente disponibili)

- rilevanti (presenti in quantità significative e legate a fattori

critici di successo)

Consentono il mantenimento del vantaggio competitivo se sono:

- durevoli (reputazione)

- poco trasferibili (immobilizzazione geografica; insite in gruppo;

firm specific)

- poco replicabili (se fondate su routines)

29


Come valutare il valore di una risorsa

Test di scarsità: Quanto la risorsa è diffusa e facilmente

accessibile?

Test di rilevanza: E’ la risorsa presente in quantità

sufficienti?

Test di superiorità competitiva: Quanto la risorsa è

effettivamente distintiva e migliore di quella dei concorrenti?

Test di appropriabilità: Chi può acquisire il valore

generato dalla risorsa?

Test di sostituibilità: Può la risorsa essere sostituita da

altre?

30


La risorsa fiducia

È importante a livello di:

Relazioni intra-organizzative (coordinamento, clima

interno)

Relazioni inter-organizzative (distretti industriali)

1.riduce i costi di transazione;

2.riduce le situazioni di conflitto;

3.stimola la collaborazione;

4.incrementa il valore dell’acquisto;

5.stabilizza nel tempo gli acquisti da parte dei clienti;

Relazioni con i clienti

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L’impatto della fiducia sulle dimensioni critiche

delle relazioni

Opportunismo

Costi di

transazione

Incertezza

decisionale

conflitto

-

Fiducia

+

Scambio di

informazioni

Investimenti

idiosincratici

Coinvolgimento

Competitività

efficienza

32

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