2% - B2B24 - Il Sole 24 Ore

3 5 

2012 

22 OTTOBRE 

• GDOWEEK 2012 • Settimanale • Il Sole 24 ORE S.p.A. – via Carlo Pisacane 1 – 20016 PERO (MILANO) • Poste Italiane S.p.A. - Sped. in A.P. - D.L. 353/2003 (Conv. in L. 27/02/2004 n. 46) - art. 1, Comma 1, DCB Milano 

INTERVISTA 

COOP ITALIA 

Domenico Brisigotti 

illustra il taglio 

innovativo delle pl 

 

RETAIL 

ACQUA & SAPONE 

L’insegna cresce 

e punta a sviluppare 

la rete di vendita 

 

RETAIL 

www.gdoweek.it www.gdoweektv.it 

BILLA 

Riconversione in atto: 

i primi risultati 

sono più che positivi 

 

INDUSTRIA 

INTERBRAND 

Nell’annuale classifi ca 

spicca il risultato 

ottenuto da Apple 

 

EFFETTI DELLA LIBERALIZZAZIONE DEI CARBURANTI IN ITALIA pag. 14

FetteMorbide di GranBiraghi. 

Il cuore della forma si è fatto morbido. 

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a quando mi occupo di stilare mensilmente 

i contenuti del nostro tg 

online Econews, dedicato all’ecologia 

del vivere, mi capita sempre più spesso 

di cogliere, soprattutto nel retail anglosassone, 

un’evoluta capacità di ascolto e di 

apertura alle critiche che, nel nostro Paese, 

sembra impossibile da praticare. 

Passiamo ai fatti. Recentemente, Justin 

King, ceo di Sainsbury, terzo retailer food 

britannico, si è prodotto in un “uno contro 

tutti” per raccontare e spiegare gli obiettivi 

in ambito di sostenibilità della sua azienda 

ma a differenza dell’Italia, dove questa 

pratica non è molto amata e al massimo 

si fa in consessi chiusissimi, o mettendo 

sul palco icone intoccabili, lì la platea era 

fatta da critici ed esperti in sostenibilità, 

aziende fornitrici e, udite udite, concorrenti, 

che non hanno mancato di sottolineare 

eventuali incongruenze, superficialità e 

pressapochismi vari. 

I video dell’evento sono stati, poi, resi pubblici, 

quindi, nulla è stato tenuto riservato. 

Che cosa ha avuto in ritorno Sainsbury? 

Consigli e suggerimenti gratuiti da parte di 

esperti che si sono appassionati al caso, 

aperture su criticità che avrebbero potuto 

EDITORIALE 

 

 

 

dare agio ai concorrenti per fare controinformazione, 

possibilità di misurarsi sulla 

comunicazione ed, eventualmente, fare 

aggiustamenti. Un caso estremo? No, la 

punta avanzata di un meccanismo interlocutorio 

che caratterizza sempre di più 

il rapporto tra cittadino-consumatore e 

azienda, che però prevede la voglia e l’interesse 

da parte dell’azienda di mettersi in 

gioco. 

Torniamo nel nostro Paese. In Italia, molte 

aziende non sono in grado di misurarsi con 

la realtà per paura delle critiche, aziende 

che non sfruttano i social network appieno 

perché, nel farlo, potrebbe trovarsi in situazioni 

imbarazzanti. 

Aziende che continuano a perpetuare solo 

un tipo di comunicazione ad una sola dimensione, 

la loro. Non voglio criticare tutto 

il sistema, non è così per tutti e neppure 

penso che le cose non possano cambiare, 

ma mi piacerebbe che, sfruttando le 

immense potenzialità che oggi ci offre il 

web per ascoltare, imparassimo a farlo 

una buona volta, senza la paura di dire: “sì, 

ho sbagliato” e di chiedere scusa. Anche 

questo significa crescere, come manager, 

come azienda e come Paese.• 

22 ottobre 2012 3

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EDITORIALE 

OSSERVATORIO 

INTERVISTA 

COVER STORY 

3 5 

2012 

RETAIL 

INDUSTRIA 

L’azienda si rafforza, se ascolta 

i consigli e accetta le critiche 

Largo consumo: margini stretti, 

crescono Pl e promozioni 

Il paniere prezzi 

La borsa della spesa, 

a confronto Gross Iper e Lidl 

Faccia a faccia 

Creare valore con sostenibilità 

e promozione del territorio 

Innovare le private label: 

la nuova sfida di Coop 

Carrefour con Shell 

nel “tank & shop” 

Prossimità allargata, 

Carrefour sperimenta i format 

Shell fa da battistrada 

nei convenience store 

Marketing mix evoluto: 

Acqua & Sapone cresce 

Billa centra i primi risultati 

della riconversione 

Il Subcontinente indiano 

si apre alle multinazional 

Abercrombie & Fitch frena: 

ora si differenzia meno 

Sviluppo rete 

Apple insegue Coca-Cola, 

parola di Interbrand 

Mercati 

Salame: gusto e prezzo 

lo rendono competitivo 

Torna la fiducia 

nella classica bistecca 

Mercati 

Si rinnova l’immagine 

della frutta secca 

Mercati 

Assorbenza, cresce 

il segmento incontinenti 

03 

06 

08 

10 

12 

14 

15 

16 

18 

21 

22 

25 

29 

32 

35 

40 

43 

47 

06 Osservatorio 

12 Domenico 

Brisigotti 

22 India 

25 Abercrombie 

& Fitch 

32 Interbrand 

35 Salame 

43 Frutta secca 

47 Assorbenza 

50 Social 

technologies 

SERVIZI 

CULTURE 

Secondo appuntamento 

con il Tg Green 

di GdoweekTv. 

Ecco le dieci top news 

del mese di ottobre scelte 

da Gdoweek su quanto 

di più brillante realizzano 

le imprese nell’ambito 

dell’ecosostenibilità. 

Si parla di: Conad 

Adriatico, Sainsbury, 

Lidl e Utz, Whole Foods. 

Tesco propone il negozio 

online all’areoporto. 

A Gatwick (Londra) Terminal 

Nord, da Tesco si può 

ordinare food da più touch 

screen (appunto un negozio 

online) per chi rientra dopo 

un viaggio ed ha il frigo 

vuoto. La nuova soluzione 

(attiva solo in Uk), quindi, 

offre di fatto il primo pdv 

di alimentari virtuale. 

Sainsbury’s lancia 

il magazine augmented. 

Sainsbury ha proposto 

il primo numero interattivo 

del proprio magazine. 

Nel numero di ottobre 

in uscita si aggiungeranno 

anche annunci pubblicitari 

interattivi e pagine editoriali 

arricchite dalla realtà 

aumentata. Il video mostra 

il funzionamento di un iPad. 

Social technologies 

per generare valore 

EcoPaperLoop: 

il riciclo si fa virtuoso 

Formazione? Per senior 

e nuovi professionisti 

Opinione 

Cresce l’importanza 

del retropack nelle strategie 

di branding 

Libri 

Ben arrivati nel pensiero 

di Slavoj Žižek 

50 

53 

57 

56 

57 

ECOnews 

Video Tour 

Video Presentation 

22 ottobre 2012 5

6 

OSSERVATORIO 

di Gino Pagliuca 

nticiclico sì, ma fino a un certo 

punto. La recessione colpisce 

anche il carrello della spesa dei 

prodotti di largo consumo, con 

un consumatore costretto a fare i conti 

con lo scenario peggiore possibile: redditi 

reali in riduzione, prezzi in crescita. E 

così per la prima volta da decenni si assiste 

nel mondo della grande distribuzione 

a un calo dei volumi venduti, mentre la rete 

di vendita non si espande più. Questo, 

in sintesi, il quadro presentato da Angelo 

IL CENSIMENTO DEI PUNTI VENDITA DELLA GDO 

Diminuisce il numero dei negozi, cresce la quota dei supermercati 

22 ottobre 2012 

Numerica Variazione Quota 

mercato 

 

 

 

 

Massaro, Ad di SymphonyIRI Group per 

l’Italia, all’inaugurazione del Master Consumer 

& Retail management promosso da 

Il Sole 24 Ore. Vediamo alcuni dei numeri 

analizzati durante la presentazione. 

 

I quattro indicatori fondamentali, Pil, consumi, 

disoccupazione e inflazione sono tutti 

in crescita e solo sull’aumento dei prezzi 

è possibile prevedere a breve un arretramento, 

indotto dalla diminuzione della do- 

Variazione 

annua 

Totale 72.395 -1,6% - - 

Ipermercati 445 4,2% 16,5% 0,1% 

Supermercati 8.992 0,3% 50,0% 0,4% 

Superette 6.594 -0,9% 10,3% -0,2% 

Minimarket 5.102 -4,1% 3,1% -0,2% 

Casa-Toilette 2.413 5,5% 2,9% 0,2% 

Discount 4.309 1,4% 10,6% 0,3% 

Micro 6013 -4,3% 2,3% -0,2% 

Misti 20.747 -2,5% 2,6% -0,2% 

Alimentari 17.780 -1,6% 1,8% -0,2% 

manda. In particolare, i consumi delle famiglie 

nel primo semestre di quest’anno 

sono scesi del 3,6%, a fronte di due modestissime 

riprese (0,2 e 1,2%) nei due 

anni precedenti, con aumenti che non 

avevano compensato il -1,6% del 2009. 

A volumi, la progressiva dei primi 8 mesi 

dell’anno fa segnare un -0,8% per il largo 

consumo. Tra le quattro macrofamiglie in 

cui si può suddividere l’universo Lcc solo 

l’alimentare tiene, perdendo lo 0,1%, 

mentre le bevande cedono lo 0,8%, la 

Prossimità e numeri che non quadrano 

Negli ultimi anni, tutti gli osservatori hanno posto 

l’accento sulla crescente importanza che avrà 

la prossimità nello scenario del commercio. 

I numeri però non sono completamente allineati 

alla previsione, perché in realtà i negozi di piccola 

dimensione (eccezion fatta per gli specialisti 

del toiletry) sono in arretramento e perdono 

significative quote di mercato. Cresce ma non esplode 

il discount, che probabilmente ha raggiunto un grado 

di saturazione. La spiegazione è che con tutta 

probabilità i format migliori interpreti della prossimità 

non saranno i piccoli negozi ma i supermercati. 

Fonte: Symphony Iri Group

OSSERVATORIO 

I MACROSETTORI LCC 

Andamento delle vendite in quantità e fatturato 

Vendite a volume Vendite a valore 

2012 2011 2012 2011 

Alimentari -0,1 1,0 2,0 3,5 

Bevande -0,8 1,4 1,8 2,2 

Cura Casa -4,9 -0,6 -0,6 0,5 

Cura Persona -1,0 1,2 -1,0 1,4 

cura persona l’1% e la cura casa un -4,9%, 

con un dato clamoroso. Nell’alimentare si 

registra la crescita del 3,2% per i prodotti 

basici e qui la spiegazione sta anche nel 

fatto che si stanno privilegiando, soprattutto 

per motivi economici, le preparazioni 

domestiche, a scapito di piatti pronti e 

pranzi/cene fuori casa. 

Prosegue il downgrading del carrello, come 

dimostra la lieve differenza tra inflazione 

Lcc (ovvero l’aumento dei prezzi medi 

dei prodotti) e gli scontrini battuti alle casse: 

il cliente si difende scegliendo prodotti 

di minor costo. E lo fa non abbassando 

necessariamente la qualità della scelta, 

come dimostra il boom sia delle promozioni 

sia delle private label. La pressione 

promozionale è infatti salita al 25,5%, con 

un incremento di 0,9 punti rispetto a un 

anno prima. Risulta in aumento anche lo 

sconto medio, passato dal 26,6% di un 

anno fa al 27%. Cresce anche l’efficacia 

delle promozioni; l’incremento medio delle 

vendite è del 113%, mentre un anno fa era 

del 106%. 

La vendita di Pl è salita del 7,1%, ma, a 

riprova di quanto si diceva sopra sulla qualità, 

interessa in maniera più che doppia 

(16,1%) i prodotti premium, mentre è 

dell’11,2% la crescita delle Pl primo prezzo, 

a ulteriore conferma della polarizzazione 

dei consumi. Accanto a questi, Massaro 

ha segnalato tre fenomeni significativi 

per il largo consumo: l’aumento dei pdv visitati 

in un mese, saliti a 3,7; la crescente 

attenzione al volantino promozionale: nel 

2004 lo guardava con attenzione il 53% 

dei destinatari, oggi si è al 90% e, infine, la 

maggiore frequenza della spesa (per abbassare 

lo scontrino unitario): il fenomeno 

riguarda il 71% dei consumatori.• 

Fonte: Symphony Iri Group 

2% 

Aumento a valore 

degli alimentari 

nel I sem. 2012 

2,2% 


delle bevande 


1,4% 


della cura persona 



7

8 

OSSERVATORIO_ il paniere prezzi 

 

 

a cura di Lu. Ca. 


Prima rilevazione del paniere di Gdoweek in 

Gross Iper, un’insegna del gruppo Carrefour, 

a sua volta raffrontato con un discount Lidl, 

entrambi a Milano. Gross Iper si caratterizza 

per una formula di vendita mutuata dall’ingrosso 

e declinata nel dettaglio, con tutte 

le marche del nostro paniere presenti nei 

formati di riferimento. Non è così, invece, 

per la marca privata ed i primi prezzi, spesso 

mancanti. Il paniere delle marche risulta 

così competitivo, anche per la presenza di 

dieci prodotti in promozione, mentre appaiono 

elevati la private label ed i primi prezzi, 

superiori di circa il 15% da quelli di Lidl.• 

Private label Primo prezzo 

prodotto marca euro euro euro euro 

latte UHT p.s. lt 1 Granarolo 0,69 0,69 0,55 0,55 

yogurt frutta 125 g cadauno Yomo 0,39 0,34 0,25 0,18 

mozzarella 125 g cadauna S. Lucia 1,19 1,19 0,69 0,69 

formaggio grattugiato 100 g mix Biraghi 1,19 1,19 0,99 1,20 

burro 250 g Prealpi 2,50 2,50 1,55 1,15 

tortelloni ricotta e spinaci 250 g Rana 1,80 1,80 0,96 0,85 

cracker 500 g Mulino Bianco 1,39 1,06 1,06 1,33 

pasta 1 kg Barilla 1,51 1,08 0,78 0,65 

riso arborio 1 kg Gallo 2,36 2,36 1,40 1,45 

pomodori pelati 400 g lordo Cirio 1,02 0,48 0,37 0,39 

passata di pomodoro bottiglia 700 g Pummarò 1,08 0,72 0,61 0,55 

polpa di pomodoro 400 g cad. DeRica 0,41 0,44 0,37 0,39 

fagioli borlotti scatola 400 g lordo cadauna Valfrutta 0,80 0,80 0,31 0,29 

piselli medi scatola 400 g lordo cadauna Cirio 0,86 0,55 0,58 0,45 

tonno all'olio d'oliva 160 g Rio Mare 1,99 1,40 1,31 0,99 

olio extra vergine 1 lt Bertolli 3,94 4,32 2,98 2,99 

olio di mais 1 lt Maya 2,45 1,87 1,63 1,39 

olio di semi vari 1 lt Olita 2,17 1,76 1,41 1,25 

biscotti frollini 800 g Mulino Bianco 2,85 2,15 1,70 0,92 

merendine croissant lisci 400 g Bauli 1,99 1,92 1,92 1,32 

cioccolato tavolette 100 g Milka 1,19 0,79 0,79 0,45 

confettura albicocca 400 g Zuegg 1,61 1,16 1,16 1,11 

caffè 250 g miscela classica cadauno Splendid 1,93 1,65 1,00 0,85 

minestrone surgelato 1 kg Findus 2,08 2,08 1,33 1,00 

spinaci in foglia surgelati 1 kg Orogel 2,31 2,31 1,61 1,39 

pizza margherita surgelata 600 g Bella Napoli 3,90 3,90 1,98 1,99 

acqua minerale naturale 1,5 lt Ferrarelle 0,42 0,42 0,15 0,13 

cola 1,5 lt Coca Cola 1,82 1,23 0,35 0,59 

succo arance 1 lt Santal 1,08 1,08 0,90 0,86 

vino brik 1 lt - 10° Tavernello 1,36 1,00 1,00 0,89 

cibo per gatti 400 g caduno Kitekat 1,00 0,59 0,42 0,39 

cibo per cani 1.250 g cadauno Friskies 2,12 1,40 1,06 0,89 

candeggina 2,5 lt Ace 2,24 2,24 0,84 0,69 

detersivo liquido 30 lavaggi Dixan 5,68 4,85 3,53 3,79 

ammorbidente 2 lt Vernel 2,23 2,23 1,20 0,99 

detergente piatti conc. 1,250 lt Svelto 2,85 1,86 0,88 0,71 

detergente casa 1,5 lt Aiax 2,51 2,51 2,09 0,99 

carta igienica x 10 rotoli Scottex 2,82 1,83 0,99 1,55 

asciugatutto x 4 rotoli Scottex 2,87 2,58 1,76 1,29 

pellicola metri 30 Cuki 2,09 1,38 1,38 0,57 

Totale paniere 

Differenza assoluta 

Differenza % 

Indice di convenienza (marca = 100) 

Numero offerte speciali 

76,69 

100 

11 

65,72 

10,97 

14,30 

85,70 

I prezzi sono riferiti ad unità di vendita dello stesso tipo, peso e multiplo, ma ove ciò non fosse possibile, sono stati parametrati alle unità di misura del 

prodotto di base, così ad esempio, i prezzi dei biscotti sono rapportati al peso di 800 grammi e la carta igienica a 10 rotoli, anche se in confezioni di peso 

o quantità diversi. Da GrossIper, la marca privata ed i primi prezzi, quando presenti, sono a marca Carrefour e Carrefour Discount; nel caso della pl, se 

mancante, sono state rilevate marche follower. Per il paniere dei primi prezzi, sia presso Gross Iper che Lidl, sono stati comunque rilevati i prezzi apparsi 

più bassi, indipendentemente da ogni considerazione qualitativa. A tutti i prodotti, anche se non presenti, è stato comunque attribuito il miglior prezzo di 

riferimento. Sono considerati i prezzi promozionali. 

Offerte speciali Prezzo mancante (attribuito) 

0 

45,84 

30,85 

40,23 

59,77 

1 

40,10 

36,59 

47,72 

52,28 

Rilevazioni del 14 settembre 2012 

rispettivamente presso l’ipermercato 

Gross Iper di via Cusago ed il discount 

Lidl di viale Cassala, entrambi a Milano 

(non c’è riferimento col 2011). 

0

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10 

OSSERVATORIO_ faccia a faccia 

Il parere di Coop Adriatica e Riso Scotti 

 

 

DISTRIBUZIONE 

Pietro 

Terlingo, 

Coop Adriatica 

di Barbara Trigari 

ostenibilità e attenta gestione delle 

leve di business, fanno parte della 

ricetta di Coop Adriatica e Riso 

Scotti. Ne parliamo con Pietro 

Terlingo, responsabile servizio marketing di 

Coop Adriatica e Gianluca Pesce, direttore 

commerciale e marketing di Riso Scotti. 

Localismo e territorialità: come influenzano 

gli assortimenti? 

Terlingo - Li influenzano molto, in particolar 

modo su alcune categorie che caratterizzano 

maggiormente la territorialità, come vini 

e liquori, ortofrutta, salumi e formaggi, con 

variazioni sia in funzione dell’ampiezza sia 

della profondità. Coop Adriatica copre un 

territorio molto vasto, dal Veneto all’Abruzzo, 

e per valorizzarlo stiamo attuando il progetto 

“Territori.coop” con un sito dedicato ai fornitori 

locali ed etichette che evidenziano sia 

i prodotti che i fornitori locali sullo scaffale. 

Pesce - Oggi assistiamo sia a un fenomeno 

di difesa e valorizzazione delle territorialità 

sia all’espansione di alcuni localismi in territori 

un tempo non presidiati; per esempio, 

il carnaroli e l’arborio si vendono oggi anche 

al sud e addirittura fanno parte delle pianificazioni 

promozionali. Negli assortimenti 

troviamo, quindi, un numero maggiore di 


INDUSTRIA 

Gianluca 

Pesce, 

Riso Scotti 

prodotti a valenza nazionale, affiancati non 

solo da specificità territoriali, ma anche da 

specialità una volta considerate di nicchia 

e oggi a elevata rotazione, come il basmati. 

Business model per le pmi/d.o., quali le 

coordinate? 

Terlingo - L’aspetto più importante per noi in 

questo momento sono i soci e titolari della 

nostra azienda, cui cerchiamo di dare sempre 

più valore aggiunto. Le promozioni sono 

molto importanti, perché il cliente cerca la 

convenienza, anche come percezione, compra 

molto in promozione e acquista di più i 

prodotti a marchio: utilizza in maniera sempre 

più oculata un budget che si è ridotto. 

Occorre lavorare su tutte le leve per sostenere 

le vendite e ridurre i costi, purtroppo 

sempre in crescita. 

Pesce - L’aspetto che assumerà più importanza 

per un’azienda di marca leader nel 

mercato del riso come noi sarà ottimizzare 

il pacchetto d’offerta. Agire su una sola leva 

non è più sufficiente, occorre il perfetto 

bilanciamento tra prezzo, valore percepito 

dal consumatore, peso promozionale, qualità. 

La capacità di analisi da parte sia delle 

aziende sia della distribuzione è straordinariamente 

elevata, quindi le performance 

devono essere reali e sono appunto una 

componente del pacchetto d’offerta. 

Sostenibilità: come incide sulle vostre 

strategie? 

Terlingo - Coop è molto attenta alla sostenibilità 

come dimostrano le numerose iniziative 

volte al rispetto dell’ambiente, come la 

proposta dei detersivi sfusi o la campagna a 

km 0 per l’acqua. Dal canto nostro abbiamo 

dotato molti punti di vendita di pannelli solari, 

chiuso tutti i banchi surgelati e in alcuni 

casi anche quelli dei prodotti freschi. Da un 

anno abbiamo aperto a Conselice (Ra) un 

punto di vendita completamente ecologico. 

Pesce - Oggi non si può fare a meno della 

sostenibilità, e non solo perché il consumatore 

la richiede, ma perché è una garanzia 

per il futuro. Però deve essere una sostenibilità 

“sostenibile”, a 360°, conveniente 

anche per il cliente: quindi l’industria deve 

rispettare l’ambiente, costare meno e 

semplificare il servizio; concretamente noi 

abbiamo ridotto al minimo il cartone degli 

imballi, ottimizzato i consumi, ridotto i 

trasporti puntando su carichi completi. In 

definitiva, la semplificazione è sostenibilità: 

se un’azienda è semplice ha anche minore 

impatto ambientale. 

Qual è la propensione delle pmi allo sviluppo 

di nuovi prodotti/servizi? 

Terlingo - Si nota un rallentamento nella 

corsa a innovare, dettato dagli elevati costi 

che ricadono sull’industria, e dalla volontà 

di non bruciare le uscite in un periodo di 

vendite stagnanti. Da parte nostra, come 

innovazione di servizio, oltre all’offerta che 

caratterizza Coop a livello nazionale, recentemente 

abbiamo posizionato in alcuni pdv 

dei depuratori per l’acqua pubblica, sempre 

per ridurre l’inquinamento derivato dal trasporto 

delle bottiglie. 

Pesce - Credo che l’industria sia veramente 

obbligata a fare il mestiere dell’industria, 

quindi a essere innovatrice, propositrice, 

creatrice di nuovi prodotti e servizi per essere 

sempre un passo avanti nel percepire 

eventuali segnali deboli e orientare il cliente 

verso le scelte migliori. Crediamo però 

in un’innovazione continua e determinata, 

un “percorso innovazione” capace di creare 

futuro a medio e lungo termine, perché solo 

così a beneficiarne sarà il sistema nel suo 

insieme. L’invito che mi sento di rivolgere alla 

gdo è quello di premiare l’innovazione vera 

nelle proprie scelte.•

12 

INTERVISTA 

 

 

Con il lancio di due integratori, Coop introduce una nuova 

categoria e si candida a declinare l’innovazione di marca 

con l’approccio e l’originalità tipica di un brand industriale 

di Marina Bassi 

Chi è 

Domenico 

Brisigotti, 

direttore prodotti 

a marchio 

di Coop Italia, 

risultato di oltre 

vent’anni di carriera 


ssere unici nell’offerta e in sintonia 

con la domanda dei consumatori: 

queste le direttrici lungo le quali si 

muove Coop nella definizione dei 

suoi prodotti a marchio, come spiega 

Domenico Brisigotti, direttore prodotti 

a marchio di Coop Italia. “Per un distributore, 

il tema dell’unicità del suo posizionamento 

è sempre difficile da affrontare, 

visto che oggi, con i tempi di inseguimento 

sempre più rapidi, mantenere un 

vantaggio competitivo per lungo tempo 

presenta complessità. In quest’ottica, la 

marca commerciale rappresenta la leva 

più diretta sulla quale ogni retailer può 

agire per costruire, in maniera continuativa, 

il proprio plus rispetto ai competitor 

-continua Brisigotti-. Questo è tanto più 

vero oggi in Italia, dove la marca commerciale, 

pur continuando a mantenere 

un ruolo marginale in confronto con le 

quote europee, ha raggiunto uno stadio 

avanzato, con tassi di crescita rilevanti, 

negli ultimi due anni, che fanno immaginare 

prospettive interessanti per tutti i 

retailer. Per Coop, che vanta numeri simili 

ai top retailer europei, distanti dalla media 

italiana, questo si traduce in progetti 

fortemente innovativi e distintivi”. 

L’innovazione, quindi, è un tema centrale. 

Chi la decide: il distributore, il 

fornitore o altri enti? 

Per Coop si tratta di un argomento strategico, 

da sviluppare in maniera autonoma: 

ci sono tanti modi di definire l’innovazione, 

dai più originali e fantasiosi ai più

igorosi, ma il nostro modello di innovazione 

individua nelle dinamiche della 

domanda la base per esplorare nuovi 

territori, magari con l’aiuto di soggetti 

terzi, che non appartengono al mondo 

dell’industria, alla quale ci rivolgiamo in 

una seconda fase. 

Cosa chiedete ai fornitori a conferma 

della loro propensione all’innovazione? 

Di essere dei partner in grado di comprendere 

e condividere sfide, ambizioni 

e obiettivi, grazie a relazioni di lunga durata. 

Del resto, non abbiamo alternative: 

è l’unico approccio valido per smarcarci 

dall’omologazione in atto, evidenziando 

ulteriormente l’unicità della nostra mission. 

La sfida che ci troviamo ad affrontare, 

quindi, è quella di diventare più bravi 

e originali nel creare nuove pl, che, al di 

là dei rapporti con l’industria, devono essere 

costruite su progetti di largo respiro, 

difficili da replicare per il loro contenuto 

intrinseco, non certo per le esclusive o i 

contratti blindati sottoscritti con l’industria. 

Questa è la strada che seguiamo, 

come dimostrano alcune recenti operazioni 

distintive. 

Come il lancio dei due integratori Eufyr 

e EuKappa? 

Sì. Una nuova frontiera, destinata, probabilmente, 

ad aprire nuove categorie non 

solo per Coop, ma per l’intero mercato. 

È la prima volta, infatti, che in due integratori 

viene utilizzata la vitamina K2, 

da sempre considerata antagonista nei 

processi di decadimento della struttura 

ossea, capacità oggi dimostrata anche 

da recentissime ricerche scientifiche. E 

il soggetto economico più all’avanguardia 

e in linea con gli studi scientifici più 

avanzati sull’argomento è un distributore. 

Italiano. Se non è innovazione questa... 

Cosa vi aspettate da un’operazione di 

questo genere? 

Prima di tutto, una positiva ricaduta di 

immagine sul nostro posizionamento di 

marca e sulla nostra capacità di esprimere 

e realizzare prodotti innovativi, che 

sono tali non soltanto a livello di ingre- 

dienti e composizione. Con Eufir e Euk 

entriamo, infatti, in nuovi territori anche 

per la scelta del nome: per la prima volta, 

come brand sono utilizzati due nomi 

di prodotto. Parliamo di un aspetto, a 

prima vista, forse, non particolarmente 

importante, ma che assume un significato 

strategico in termini di marketing: 

vuol dire che la marca privata comincia a 

introdurre denominazioni di prodotto che 

potrebbero aprire nuove riflessioni sulla 

marca e il suo valore. In questo senso, 

qualcosa si sta muovendo all’estero: Tesco, 

ad esempio, ha adottato una scelta 

simile per alcuni gelati e item di petfood. 

Piccole mosse che fanno intravedere le 

potenzialità di domani. 

innovare 

significa essere 

in sintonia con 

la domanda 

con un’offerta 

unica 

e distintiva 

Ma gli integratori non sono l’unico 

esempio di approccio innovativo nella 

definizione di nuove linee di pl, vero?. 

Esatto. Un altro esempio interessante 

è la linea Club 4-10 dedicata al mondo 

dell’infanzia, sulla quale ci siamo fatti le 

ossa prima di affrontare gli integratori. 

Anche in questo caso, per costruire un 

posizionamento competitivo e distintivo 

-e non una banale rieticchettatura di prodotti 

già esistenti, come succede negli 

assortimenti della quasi totalità dei retailer 

in Europa-, abbiamo analizzato la 

domanda. Così, abbiamo scoperto che 

l’Italia è in testa alle classifiche per numero 

di bambini obesi e sovrappeso, un 

dato impressionante nel Paese della dieta 

mediterranea. Ci siamo, quindi, rivolti 

alla comunità scientifica, coinvolgendo 

l’Ecog, l’ente europeo che si occupa di 

obesità infantile, e la SIO, la Società 

Italiana dell’Obesità, stabilendo con loro 

regole stringenti sulle quali costruire 

prodotti nuovi e sani, come gli omoge- 

INTERVISTA 

neizzati senza zucchero e sali aggiunti e 

le merendine con basse quantità di grassi 

e ricche di fibre. 

Una sfida ambiziosa, che va anche spiegata 

al consumatore... 

Il punto, infatti, è proprio verificare la sintonia 

con i clienti, svelarla e diffonderla. 

Per questo, abbiamo stretto un accordo 

di licencing con Warner Bros per avere i 

loro personaggi sui pack ed organizzato 

attività in-store per facilitare la visibilità a 

scaffale. Ma l’unicità della proposta non 

ha nulla a che fare con il personaggio dei 

cartoon: il valore è il progetto strategico 

alle spalle, che mostra la differenza tra 

un’operazione tattica -“faccio una merendina 

più sana”- e una strategia definita 

-“penso a una dieta alimentare che preservi 

la salute”. 

Questo approccio implica un lavoro continuo, 

senza soste. Per questo, Coop non 

ha chiesto una consulenza una tantum: 

medici, scienziati ed esperti di alimentazione 

continuano a lavorare con noi, 

all’interno di processo impegnativo e 

costoso, in termini di risorse, tempo e 

relazioni, ma soltanto in questo modo si 

costruisce quel valore aggiunto che differenzia 

un’insegna dai competitor. 

Si tratta di progetti che porteranno, anche 

a incrementi nella quota delle pl? 

É il nostro obiettivo. Oggi, i nostri prodotti 

a marchio rappresentano circa un quarto 

delle vendite, percentuali anche superiori 

se analizziamo i dati a volume e la redditività. 

Ma vogliamo migliorare ancora i 

dati, anche se è difficile indicare numeri, 

oggi. Prevedo, comunque, a medio termine, 

un ruolo prevalente della marca commerciale 

rispetto all’offerta di marca, con 

un’inversione dei ruoli rispetto ad oggi. 

A proposito di idm, che effetto avrà 

l’art. 62 sui fornitori di private label? 

Nel breve, non vedo effetti diretti sui produttori 

di pl. A medio termine, si verificherà 

un generale riequilibrio dei rapporti fra 

idm e gdo, che coinvolgerà soprattutto le 

imprese intermedie e aprirà ulteriori spazi 

alle private label, in tutte le direzioni.• 

22 ottobre 2012 13

14 

COVER STORY 

 

 

Primi effetti 

delle liberalizzazioni: 

anche in Italia 

il retail cerca 

e trova 

i suoi “spazi” 

di vendita 


di Roberto Pacifico 

a collaborazione italiana tra Shell 

Italia e Carrefour Italia, inauguratasi 

con l’apertura del piccolo 

supermercato nella stazione di 

servizio in via S. Rita da Cascia, a Milano, 

è la prima, e per ora unica, di questo 

genere in Italia. Per essere più precisi, 

Carrefour viene da un test, dagli esiti non 

proprio fortunati, con Eni, a Roma: dei 

cinque pdv sviluppati, ne è rimasto aperto 

solo uno. Nell’intervista pubblicata qui 

a fianco, Gabriele Di Teodoro, direttore 

divisione supermercati e prossimità di 

Carrefour Italia spiega la ragione principale 

di questo insuccesso, ma è importante 

ricordare che il nuovo concetto 

distributivo di Carrefour express visto a 

Milano potrebbe fare da apripista a un 

format intermedio tra supermercato di 

prossimità e convenience store in senso 

stretto (alla “drugstore”), a seconda 

che si sviluppi su posizioni urbane o location 

autostradali e/o extra-cittadine. 

Per Shell Italia questo punto di vendita 

rappresenta il primo passo in direzione 

di uno sviluppo del convenience store in 

Italia. Nell’eventualità che le principali 

compagnie petrolifere operanti in Italia 

intendano -margini, conti economici e 

crisi dei consumi permettendo- accelerare 

lo sviluppo del non-oil, si potrebbe 

configurare uno scenario collaborativo

caratterizzato da una netta divisione 

delle competenze tradizionali: ai retailer 

il compito di aprire nuovi spazi in prossimità 

delle aree di rifornimento, alle 

compagnie petrolifere il tradizionale e 

ben più lucroso business dell’erogazione 

carburanti. Che rimane senza dubbio 

il core business, quello che garantisce 

i “veri” volumi d’affari. Carrefour Italia 

(che ha una rete complessiva di 1.219 

punti di vendita divisi tra 45 ipermercati 

Carrefour, 443 Carrefour Market, 717 

Carrefour express, e 14 cash and carry 

a insegna DocksMarket e Grossiper), ha 

25 stazioni di rifornimento carburanti, integrate 

ai centri commerciali, alcune in 

COVER STORY 

 

 

 

 

GABRIELE 

DI TEODORO 

direttore divisione 

supermercati 

e prossimità 

di Carrefour Italia 

arrefour Italia sta sperimentando molto in 

questo periodo. Innovando. Ha aperto il primo 

super italiano “24h open” a Milano in Piazza 

Clotilde, Poi il primo Carrefour express aperto 

in un’area ristorazione autostradale (La Pioppa 

Ovest a Bologna), e ora il primo super in Italia 

su un’area di rifornimento carburanti cittadina. 

Il partner è Shell Italia. Una scelta motivata 

dalla leadership che il gruppo petrolifero angloolandese 

ha maturato nel canale dei convenience 

store in Europa, dove è leader di mercato. Ne 

parliamo con Gabriele Di Teodoro, direttore 

supermercati e prossimità di Carrefour Italia. 

C’è di che essere soddisfatti per questo nuovo 

punto di vendita, conferma? 

Sì, siamo soddisfatti della collaborazione 

sotto ogni profilo, soprattutto quello operativo. Abbiamo aperto il punto di 

vendita dopo sei mesi dal primo contatto. In base ai risultati, decideremo 

come e quanto sviluppare questo formato. Che però non si potrà esportare 

facilmente su larga scala. La location urbana permette comunque di 

cogliere due grandi fasce di utenti: i residenti nel quartiere che vogliono 

fare una spesa di completamento, e i consumatori di passaggio che 

si fermano a fare rifornimento. La sfida sarà integrare entrambe, 

incrementando il tank&shop. 

Che cosa non ha funzionato con Eni? 

Le location. Abbiamo aperto cinque negozi in posizioni extra-urbane e 

autostradali impossibili da raggiungere a piedi. Le dico solo che a Roma, 

con quel tipo di location, per ottenere i risultati che stiamo registrando in 

pochi mesi di apertura qui a Milano, ci avremmo messo un anno. 

Come sta andando La Pioppa Ovest a Bologna? 

Benissimo, se paragonato al trend di Autostrade quest’estate, con un calo 

generalizzato di circolazione nell’ordine delle due cifre. Carrefour express 

nell’area ristorazione MyChef, ha realizzato il 20% in più di quanto facevano 

loro, prima che arrivassimo. Anche se questa performance non ripaga 

per ora gli elevati investimenti per aprire a Bologna, rimane un caso di 

successo. 

In che cosa si differenzia questo Carrefour express aperto con Shell? 

È un concetto diverso da Bologna-La Pioppa, non tanto graficamente e 

visivamente, quanto in termini di assortimento e servizio. A Milano su 120 

mq abbiamo massimizzato le unità di bisogno per completare la spesa di 

chi si ferma a fare rifornimento, e degli abitanti in zona: l’offerta è di 1.500 

referenze, con densità molto alta. L’assortimento base potrebbe cambiare 

in alcune categorie per adattarsi a specifici segmenti di domanda. RP 

22 ottobre 2012 15

16 

COVER STORY 

 

 

 

KAI-UWE 

WITTERSTEIN 

General Manager 

retail di Shell Italia 

1 2 

1-Carrefour express sull’area di servizio Shell a 

Milano è il primo convenience store della grande 

distribuzione su un’area di rifornimento carburanti. 

Gli orari d’apertura sono: 7-21 lu-sa, e domenica 

mattina. Il prezzo della benzina senza piombo 

riportato sul totem si riferisce al 3 settembre 2012 

2- Prima corsia d’ingresso dedicata al breakfast: 

in fondo la cantina 

3-Le casse gestiscono sia il check out 

dei clienti del supermercato sia il pagamento 

del rifornimento 


hell Italia spa è la società cui fanno capo 

le attività della distribuzione finale dei 

carburanti (downstream) attraverso 900 

stazioni stradali e autostradali. La conchiglia 

d’oro, simbolo nel mondo del gruppo petrolifero 

anglo-olandese, è un’icona familiare agli occhi 

degli italiani, essendo presente ormai sulla 

Penisola da un secolo (1912). E sempre in 

ambito downstream, Royal Dutch Shell plc è 

leader in Europa nei convenience store abbinati 

alle sue aree di rifornimento carburanti. 

Shell Italia è la prima società petrolifera ad 

aprire in Italia un supermercato (tecnicamente 

bisognerebbe definirlo superette) della grande 

co-branded con altre compagnie, fra le 

quali Shell. Come tutte le principali società 

impegnate nel mercato downstream 

italiano, Shell ha quasi 500 shop annessi 

alle aree di servizio, in prevalenza con 

marchio Select. Non è l’unica. Non poche 

delle insegne petrolifere presenti sul 

territorio italiano hanno sviluppato una 

loro linea di bar/minimarket autostradali: 

Esso Italia con On the Run, Eni con 

gli Eni cafè, Q8 con al Punto giusto, ma 

esperimenti (a volte molto interessanti 

e riusciti) li troviamo pure in TotalErg. 

Il problema è la discontinuità della rete: 

distribuzione alimentare su un’area di servizio 

e in location urbana. Kai-Uwe Witterstein, 

che abbiamo incontrato a Milano, in visita 

al Carrefour express di Milano-Santa Rita 

da Cascia, lo definisce il primo passo per lo 

sviluppo del canale convenience in Italia. 

Shell è molto attiva nei convenience store 

con il proprio marchio. Lavorate anche con 

altri partner della distribuzione? 

Nei principali mercati europei nei quali siamo 

presenti abbiamo sviluppato punti di vendita 

sia con nostro marchio principale, Select, sia 

con le insegne dei retailer nazionali come Spar 

non tutte le aree permettono lo sviluppo 

di concept adeguati per spazio e assortimento, 

dipende poi dalla disponibilità dei 

singoli gestori; infine, soprattutto per le 

location autostradali, c’è la concorrenza 

con Autogrill e i suoi servizi integrati bar/ 

market, la cui presenza sull’area di sosta 

autostradale ha sempre fatto da magnete 

incontrastato. 

 

Tornando a Milano, il punto di vendita 

sull’area di servizio Shell è, in base alla 

tradizionale classificazione dimensiona-

in Austria e Germania, Edeka sempre in Germania, Waitrose in 

Regno Unito e Migros in Svizzera che sviluppa con noi 

i convenience a insegna Migrolino (foto a fianco). 

L’obiettivo principale è di differenziarci in rapporto alle 

esigenze dei singoli mercati. L’accordo con Carrefour in 

Italia va in questa direzione, anche se il concetto italiano di 

convenience store diverge non poco da quello tradizionalmente 

adottato e sviluppato nei principali paesi europei. 

In Italia avete quasi 500 punti di vendita. Pensate di 

convertirne una parte al nuovo format Carrefour express 

inaugurato qui a Milano? 

È impossibile dare una risposta ora. Questo primo, e unico 

in Italia, Carrefour express rappresenta un test per verificare 

la fattibilità del format sul mercato italiano. Molto dipenderà 

dai risultati. E comunque non si può pensare di convertire 

un’intera rete senza considerare le peculiarità di ogni location. 

Questo Carrefour express è situato su un’area di rifornimento 

carburanti in una posizione urbana e quindi con possibilità di 

funzionare anche da supermercato di prossimità. 

3 

le, un minimercato (100-200 mq): dispone 

infatti di 120 mq di vendita, ma per 

numero di item (1.500), si può definire 

un supermercato tascabile che copre 

tutte le principali occasioni di consumo, 

dagli acquisti base/quotidiani (“gli indispensabili”, 

come recita l’indicazione di 

reparto) agli acquisti d’impulso e dell’ultimo 

momento. Non manca la cantina 

vini. Indicazioni di reparto identificano le 

principali aree dell’assortimento: “Specialità 

da gustare”, “il benessere parte 

da qui” (toiletries e cura persona), “per 

ogni tua necessità”, “golosità per te”. 

Moltissimi i prodotti a marchio Carrefour 

che si dividono l’assortimento con i brand 

leader. Il colpo d’occhio dall’esterno è di 

sicuro impatto, “catching & appealing”: 

le altre due stazioni di servizio presenti 

sulla stessa via, non reggono il confronto 

con Shell. L’interno è ben strutturato. Le 

corsie sono un po’ strette, a dire il vero, 

e mancano parafarmaco, giornali, e 

il “tobacconist” come tutti i convenience 

store che si rispettino. Ma “i prezzi sono 

quelli che un cliente si aspetterebbe da 

un Carrefour Market” aggiunge di Teodoro. 

Anche se non siamo nel 24h open, 

COVER STORY 

L’accordo con Carrefour prevede anche integrazioni e 

sinergie nelle politiche marketing e loyalty? 

Esistono interessanti aree di sovrapposizione sinergica, per 

esempio nei programmi di fedeltà e di co-marketing: sia noi 

di Shell sia Carrefour abbiamo specifiche carte: ma non è 

escluso che lavoreremo sull’integrazione, qualora dovessimo 

passare dal test a un più ampio roll-out. 

900 

Le stazioni 

di servizio Shell 

in Italia 

50% 

L’incidenza della rete 

italiana Shell 

con offerta non-oil 

che Carrefour sperimenta già a Milano, 

in Piazza Clotilde, l’orario è abbastanza 

lungo: 7-21, e domenica mattina. Il parcheggio 

è limitatissimo: otto posti auto. 

Potrebbero esserci problemi di affollamento 

tra chi fa rifornimento carburanti 

e chi lascia l’auto per fare la spesa, anche 

se il pdv è di quartiere, e quindi facilmente 

raggiungibile a piedi. Il format è 

perciò molto adatto ai contesti urbani: 

d’altronde Shell ha solo 28 aree di servizio 

in autostrada su 900 totali, ma una 

sessantina in contiguità con centri commerciali/ipermercati.• 

22 ottobre 2012 17

18 

RETAIL 

Si confermano 

le performance 

dell’insegna, 

che punta allo 

sviluppo della rete 

e dell’assortimento 

 

 

di Alessandra Bonaccorsi 

entidue nuove aperture e un fatturato 

dei primo semestre 2012 

pari a 438 mio €, in aumento 

dell’8,7% rispetto allo stesso 

periodo del 2011: questi i numeri di Acqua 

& Sapone, la catena specializzata in 

prodotti per la bellezza, la cura della persona 

e la pulizia della casa, che fa capo 

al Gruppo Cedas. Si tratta di indicatori, 

che confermano il trend degli ultimi anni, 

attestati su un volume d’affari 2011 pari 

a 853 milioni di euro, con un incremento 

del 12,7% rispetto all’anno precedente. 

 

Visti i risultati del primo semestre, le 

prospettive di chiusura del 2012 sono 

più che positive: “Quello che ci fa ben 

sperare per il futuro sono le due direttrici 

su cui ci stiamo concentrando e che, 

ad oggi, ci hanno portato già dei buoni 

risultati di mercato -spiega Nando Barbarossa, 

vicepresidente Acqua & Sapone 

srl-. Il primo asset riguarda la politica 


di marketing che definirei coraggiosa e 

lungimirante: un mix fra spot televisivi, 

un originale concorso e offerte ad hoc 

studiate per le esigenze dei nostri clienti. 

Il secondo focus si concentra sul punto 

di vendita, a livello sia di immagine sia di 

assortimento, che deve essere in grado 

di garantire una trasversalità di offerta 

che, al momento, pochi, se non nessuno, 

possono vantare nel nostro settore”. 

Acqua & Sapone, 

insegna di proprietà 

del Gruppo Cedas, 

che aderisce 

a ESD Italia 

(con Esselunga, 

Selex, Agorà 

Network 

e Gruppo Sun), 

opera con 703 pdv, 

distribuiti sull’intero 

territorio nazionale. 

 

In un contesto aziendale basato su valori 

commerciali forti, che spaziano dal 

costante aggiornamento alla competenza 

del personale, dall’offerta di prodotti 

di tutte le grandi marche a un ambiente 

nuovo, moderno e accogliente, che presenta 

una disposizione metodica e logica 

dei prodotti, facilmente accessibili e 

fruibili, per offrire un servizio accurato e

professionale alla clientela, 

l’evoluzione dell’insegna 

prevede un assortimento 

sempre più specializzato 

e indirizzato verso mondi 

professionali. “Stiamo cercando 

sia di ottimizzare il 

nostro reparto profumeria 

con marchi selettivi sia di 

incentivare la presenza di 

prodotti professionali nel 

settore capelli. Stiamo già 

lavorando in questa direzione e, nel breve 

periodo, apporteremo le dovute modifiche 

all’intera rete”. Il format dei punti di 

vendita sarà, quindi, adeguato alle novità 

merceologiche con l’obiettivo di enfatizzare 

e ottimizzare l’esposizione dei nuovi 

prodotti in assortimento. 

Progetti in corso anche per quanto riguarda 

le private label. “Le stiamo sviluppando, 

anche se ci riteniamo più venditori di 

marche e di prodot- 

ti innovativi, funzioni 

che rimangono il 

nostro principale 

focus -prosegue il 

vicepresidente-. Da 

qualche anno, però, 

abbiamo deciso di 

integrare la nostra 

offerta anche con 

prodotti a marchio, sviluppati, però, solo 

su categorie generiche per rispondere 

al bisogno di qualità e convenienza oggi 

sempre più diffuso”. 

 

Allo stesso tempo, il management di 

Acqua & Sapone è focalizzato sulla ricerca 

di nuovi business: le aspirazioni 

riguardano il settore farmacologico, legislazione 

permettendo. “Il nostro format 

è in continua evoluzione per individuare 

nuovi spazi di mercato -chiarisce Barbarossa-. 

In questo senso, non nascondo 

l’interesse verso la parafarmacia, che ritengo 

un settore vicino e compatibile con 

il nostro. Se le leggi cambiassero o se si 

dovesse procedere ad altre liberalizzazioni, 

il nostro gruppo si muoverà certamente 

verso questa direzione di sviluppo”. 

NANDO 

BARBAROSSA 

vicepresidente 

Acqua & Sapone 

auspichiamo 

normative 

per sviluppare 

il settore 

farmaceutico 

 

Tra le ultime novità del 

brand, non manca una nuova 

attenzione verso l’ambiente, 

che si traduce nella 

stampa di tutti i volantini informativi 

e promozionali su 

carta riciclata e proveniente 

da foreste certificate secondo 

i criteri stabiliti dal Forest 

Stewardship Council (FSC). 

Inoltre, è stata realizzata 

una linea di detergenti artigianali erboristici 

per il corpo dal cuore green, nel 

senso di totalmente privi di coloranti e 

materie petrolchimiche, ma 100% vegetali 

e biodegradabili. 

 

Quest’anno ricorrono anche vent’anni 

di attività di Acqua & Sapone. In occasione 

dell’anniversario, il gruppo ha 

voluto realizzare per 

la prima volta a livello 

nazionale un 

concorso a premi. 

Così, dal 1° ottobre 

al 30 novembre di 

quest’anno, ai consumatori 

basterà acquistare 

due diversi 

prodotti Procter & 

Gamble -sponsor del concorso con tutti 

i marchi presenti nell’assortimento di 

questi drugstore- in un unico scontrino 

per tentare la fortuna con una classica 

cartolina “cancella e vinci”, che mette 

in palio cento premi immediati, tra cui: 

venti scooter Scarabeo, venti biciclette 

elettriche Masciaghi, venti iPad, venti kit 

per la colazione Electrolux, venti buoni 

spesa Acqua & Sapone del valore di 

duecento euro l’uno. 

In caso di mancata vincita, è possibile, 

comunque, tentare la fortuna sul 

sito www.acquaesapone.it, oppure 

sulla pagina Facebook “20anniacquaesapone” 

inserendo i propri dati 

personali e gli estremi contenuti nello 

scontrino per partecipare all’estrazione 

di un superpremio finale, una Giulietta 

Alfa Romeo.• 

RETAIL 

PRESENZA E SVILUPPO 

DELLA RETE SUL TERRITORIO 

L’insegna, nata venti anni fa, 

è presente in tutta Italia con 703 punti 

di vendita (a settembre 2012) 

distribuiti in 96 province (su un totale 

di 110) ed è gestita dalle nove aziende 

che fanno parte della società consortile 

Cedas. Nello specifico, si tratta di: 

Cesar, che opera in Lombardia, 

Marche, Abruzzo, Molise; 

Gottardo, focalizzato in Trentino Alto 

Adige, Veneto, Friuli Venezia Giulia, 

Emilia Romagna; 

Gruppo SDA/Quamar, attivo 

in Piemonte, Lazio e Sardegna; 

Gruppo Synergo, il cui raggio d’azione 

spazia dalla Liguria alla provincia 

di Cuneo; 

Leto, che opera in Sicilia; 

LGM, la cui rete è sviluppata 

in Toscana ed Umbria; 

Reale Commerciale, concentrato 

in Campania e Calabria; 

VDM Vaccaro Distribuzione Merci, 

che svolge la propria attività in Puglia 

e Basilicata. 

Ambizioso si rivela anche il piano 

di sviluppo che prevede 300 nuove 

aperture nei prossimi quattro anni. 

“L’area geografica di maggiore 

interesse per noi, al momento, è il Nord 

Italia, soprattutto il nord ovest dove 

siamo meno radicati -chiarisce Nando 

Barbarossa, vicepresidente Gruppo 

Cesar-. L’obiettivo è quello di rafforzare 

la presenza in tutta la penisola senza 

trascurare il Centro e il Sud”. 

22 ottobre 2012 19

RETAIL 

 

 

Ora la rete è più omogenea sul territorio e il concept, più orientato 

al servizio di vicinato. Confermato l’impegno di Rewe in Italia 

di Patrick Fontana 

ewe Group riconferma il proprio 

impegno in Italia: non solo a livello 

discount, ma anche nella più difficile 

tipologia del supermercato. 

L’annuncio arriva ai fornitori, nel corso della 

convention autunnale. Evidente la soddisfazione 

di tutto il board responsabile del business 

a sud delle Alpi, per il conseguimento 

dei primi lusinghieri risultati positivi ottenuti 

dal piano di riconversione strategica della 

rete super (142 pdv). Il che permette ora 

alla catena controllata dal gruppo di Colonia 

(Germania) di guardare con fiducia alle 

prossime mosse per il periodo 2013-15. 

 

Per quanto circondata inizialmente dallo 

scetticismo generale, la scelta di puntare 

tutto sull’insegna Billa (avvenuta 

due anni fa) sta pagando, anche in Italia. 

“Registriamo un ritorno in termini di 

notorietà importante che si è evidenziato 

nel corso del 2012. La rete ha voltato 

pagina rispetto al vissuto Standa, del 

resto mai parso davvero in linea con le 

esigenze di uno specialista alimentare” 

Quella di Billa in 

Italia è una catena 

ora più omogenea, 

che ha come 

modello il super 

di vicinato 

con dimensioni 

da 1.000 mq 

ha affermato il Coo e direttore 

commerciale, Andrea Colombo. 

In termini di clientela effettiva, 

il dato si traduce in un 

incremento annuale dei flussi 

di 5,9 punti percentuali (dato 

progressivo a fine agosto). 

Il nuovo posizionamento di 

rete multiregionale -da Ventimiglia 

a Trieste-, omogenea 

e monoformat (punti di vendita 

da 800-1.000 mq, nei 

centri storici e nei quartieri urbani), nonché 

monoconcept declinato alla prossimità, 

ha reso Billa il best-performer di 

tipologia nei primi otto mesi del 2012 

(dati Nielsen). Si tratta di un +3,50% alle 

casse che è, appunto, il dato migliore 

in una graduatoria di 19 protagonisti 

distributivi. A sostegno del risultato, c’è 

la leadership su piazza in alcuni singoli 

capoluoghi. Particolarmente brillante è, 

per esempio, la situazione a Novara (dove 

la quota di mercato è 20,9%), mentre a 

Milano Billa si colloca al secondo posto 

(qui la quota di mercato è 12%). 

ANDREA COLOMBO 

Coo e direttore 

commerciale 

di Billa Italia 

L’incidenza di fatturato 

fidelizzato,a sua volta, 

sale dal 63 al 71%, con 

punte del 74%. Rispetto 

allo scontrino settimanale 

medio, la clientela di fascia 

gold ha un’incidenza pari 

a 2,21 volte. Il 30% altospendente 

fra i possessori 

della card vale oltre la 

metà del fatturato, che si 

aggira a rete ristrutturata 

attorno ai 700 milioni di euro. 

 

Fra i segreti del successo c’è l’attualizzazione 

degli store (“mai più un negozio vecchio 

oltre sette anni” è l’imperativo Rewe da Colonia) 

come pure una nuova e maniacale attenzione 

al prezzo: una sorta di prezzo giusto 

ogni giorno, che viene definito per ogni categoria 

in ciascun pdv sulla base di più livelli, a 

seconda dello scenario competitivo locale. Il 

che comporta una revisione profonda dello 

strumento promozionale. Confermato, infine, 

lo sviluppo programmato (sono previste 

cinque aperture all’anno), mentre da Natale 

partirà la grande campagna mediatica con 

respiro triennale. Si prevede un aumento del 

budget (attualmente di 5,5 milioni di euro su 

stampa locale e affissioni), per una pianificazione 

tv costruita attorno ai personaggi di 

Cappuccetto rosso, King Kong, Babbo Natale 

e un Supereroe. Verrà allo stesso modo 

riproposta la formula promozionale del 

“Facciamo a metà”, incentrata sull’acquisto 

a prezzo pieno di bestseller dell’elettronica, 

con l’emissione del 50% del valore in buoni 

sconto valevoli per l’area food.• 

22 ottobre 2012 21

RETAIL 

 

 

Una fondamentale modifica legislativa, osteggiata dal piccolo dettaglio, 

prevede la possibilità di investimento da parte dei retailer stranieri 

22 

di Luigi Dell’Olio 

li operatori stranieri potranno diventare 

azionisti di maggioranza 

delle aziende retail indiane. Dopo 

dieci anni dall’avvio del progetto 

e numerosi rinvii, il Governo del Subcontinente 

ha dato il via libera a una liberalizzazione 

che promette di rivoluzionare il 

commercio, innalzando gli standard qualitativi 

dei prodotti. Finora i retailer stranieri 

potevano detenere società di ingrosso, 

mentre in quelle di vendite al dettaglio non 

potevano andare oltre il 49% del capitale, 

in modo da preservare la maggioranza in 

capo a operatori locali. 

La cornice legislativa indiana non richiede 

l’approvazione da parte del Parlamento, 

anche se la presa di posizione dell’esecutivo 

-che in questo modo vuole reagire al 

rallentamento della crescita economica, 

attestatasi al +5,2% nei primi sei mesi 

dell’anno, due punti percentuali in meno rispetto 

al confronto 2010-2011 e offrire di 

sé un’immagine più friendly verso il mondo 

del business per attirare investimenti 

internazionali- ha creato molti malumori, 

mettendo a rischio la tenuta della maggioranza. 

In particolare tra i parlamentari che 

sostengono le preoccupazioni dei piccoli 

dettaglianti, spaventati dalla concorrenza 

dei giganti americani ed europei. 

 

Per proteggere i produttori locali, il Governo 

indiano ha fissato alcuni paletti: intanto 

stabilendo che ogni Stato dell’Unione sarà 

libero di adottare o meno la riforma; quindi 

limitando le aperture dei colossi del retail 

ai soli comuni con almeno 100mila abitanti 

(sono 53 secondo l’ultimo censimento); 


Walmart in India è presente grazie a una joint-venture con Bharti Enterprises. Prima della recente modifica 

delle norme in materia di commercio, i retailer stranieri potevano detenere solo quote di minoranza 

la terza condizione è un investimento non 

inferiore ai 100 milioni di dollari, di cui 

metà da destinare al back-end (sviluppo 

di infrastrutture nelle zone rurali, di cui 

beneficeranno i produttori locali, oggi ancora 

alle prese con sistemi antiquati che 

mettono a serio rischio la conservazione 

dei prodotti, soprattutto quelli alimentari) 

e il resto ai negozi veri e propri. Inoltre, 

almeno il 30% dei prodotti proposti 

sugli scaffali dovrà arrivare da produttori 

indiani, senza distinzioni tra piccoli, medi 

e grandi. Quest’ultima misura inciderà 

anche sui monomarca, che già prima del- 

la riforma potevano detenere società al 

100% in India, ma che spesso erano state 

frenate dalla necessità di rifornirsi solo 

da piccoli produttori nazionali. “Si tratta 

di una riforma importante, che è seguita 

con grande attenzione dalle multinazionali 

del commercio”, commenta Dario Righetti, 

partner di Deloitte, responsabile per il 

Consumer Business. “L’India era un osservato 

speciale già prima perché parliamo di 

un mercato da 1,2 miliardi di persone, che 

pesa per il 22% circa sull’intera economia 

asiatica”. 

A confermare l’interesse per questo Pa-

ese sono i numeri relativi alla food industry, 

che a fine 2011 valeva 260,7 miliardi 

di euro, dopo una crescita annua 

media dell’11,1% tra il 2007 e il 2011. 

E la corsa non è destinata a esaurirsi a 

breve: per quest’anno le stime indicano 

un progresso del 10,8%, mentre la media 

fino al 2016 dovrebbe attestarsi intorno 

al 10,5%, per raggiungere un giro d’affari 

complessivo di 430,3 miliardi di euro. 

“Quanto alla composizione del mercato, 

il food&beverage ricopre un ruolo fondamentale”, 

spiega Righetti, “a causa della 

tradizionale vocazione contadina dell’India. 

Gli investimenti delle multinazionali 

aiuteranno a far crescere la qualità dei 

prodotti, grazie all’arrivo di tecnologie per 

la conservazione”. 

L’effetto emulazione dovrebbe produrre 

effetti benefici anche per gli operatori locali, 

che tenderanno a innalzare gli standard 

qualitativi e, con molta probabilità, 

avvieranno campagne di acquisizioni per 

puntare a generare economie di scala. 

Per gli stranieri, investire in India, anche 

dopo la liberalizzazione, non sarà comunque 

una passeggiata: si tratta di un Paese 

molto complesso 

per via delle dimensioni 

e delle differenze 

che sussistono tra 

le grandi città, che 

si avvicinano nei 

modelli di consumo 

all’Occidente, e le 

campagne, più ancorate 

a modelli della tradizione. Senza 

dimenticare l’elevato tasso di corruzione 

che caratterizza tutti i livelli del business. 

“Restando all’ambito del commercio, 

un’altra sfida da affrontare riguarda 

i costi di locazione, che in alcuni centri 

arrivano al 10% delle vendite”, aggiunge 

l’esperto, precisando che a trarre i maggiori 

vantaggi dalla riforma saranno le 

multinazionali già presenti nel Paese, da 

Wal-Mart (ha in corso una joint-venture 

con Bharti Enterprises) a Carrefour (con 

il brand Carrefour Cash & Carry), passando 

per Tesco (franchising con Tata) e Metro 

(presente con nove punti di vendita 

nelle principali città). 

investire non 

sarà facile, 

per l’elevato 

livello della 

corruzione 

ANDAMENTO DEL MERCATO COMMERCIALE IN INDIA 

Evoluzione del fatturato retail nel decennio 2007-2016 (mld euro) 

2007 

2008 

2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

 

Saranno i mercati emergenti a trainare la 

prossima stagione di fusioni e acquisizioni 

nel consumer market. È la conclusione 

alla quale arriva uno studio realizzato da 

Kpmg International sul settore, che ha 

un sottotitolo significativo: “Pursuing 

growth in an uncertain world”. E perseguire 

la crescita in un mondo caratterizzato 

da profonde in- 

certezze-dall’instabilità dell’Eurozona 

alla sfiducia dei 

consumatori, passando 

per le tensioni 

inflazionistiche e 

la volatilità relativa 

ai prezzi delle materie 

prime- sarà possibile solo volgendo 

lo sguardo al di là dei canoni consolidati. 

Nel breve-medio periodo, spiegano gli 

analisti, non sarà facile assistere a grandi 

operazioni di concentrazione: è più 

probabile che le mire espansionistiche 

si rivolgano su società di piccole-medie 

dimensioni o ben caratterizzate da un 

punto di vista geografico. 

Una conclusione per certi versi sorprendente 

della ricerca è relativa alla 

“bancabilità” delle iniziative: il rapporto 

con le banche si è fatto più difficile rispetto 

al passato e le garanzie richieste 

dal mondo del credito sono cresciute, 

ma i finanziamenti non mancano, se 

RETAIL 

171,4 

Crescita a due cifre 

Dal 2007 al 2011 il fatturato delle 

189,5 

imprese commerciali è cresciuto 

costantemente a due cifre all’anno. 

208,3 

Nel giro di un decennio si dovrebbe 

228,8 

passare da 171 a 430 miliardi di euro, 

grazie allo sviluppo dell’economia. 

260,7 

288,8 Previsione 

321,2 

358,6 

393,4 

430,3 

Fonte: Deloitte 

si escludono le operazioni superiori ai 

100 milioni di euro. L’area più debole 

resterà ancora per diverso tempo l’Europa, 

ma processi di consolidamento si 

registreranno nelle altre aree mondiali, 

in particolare nei mercati emergenti, dove 

questa tendenza sarà guidato dalla 

necessità di migliorare la supply chain 

e generare economie di scala. Inoltre, i 

Bric saranno oggetto di investimenti da 

parte delle multinazionali. La crescita 

organica dei grandi gruppi in Brasile, 

Russia, India e Cina è sicuramente meno 

costosa rispetto a un’acquisizione, 

sottolineano gli autori del report, ma richiede 

tempi più lunghi rispetto all’acquisizione 

di un operatore locale, che 

offre una spinta immediata in termini 

di ricavi. 

Quanto all’India, il report rileva un rallentamento 

delle fusioni e acquisizioni 

nel corso del 2011, ma lancia segnali 

di ottimismo per il futuro alla luce della 

crescita dei consumi interni. Affinché 

la situazione si sblocchi sarà tuttavia 

necessario un repricing, con i venditori 

che dovranno essere disposti ad accettare 

multipli più bassi rispetto a quelli 

di qualche anno fa.• 

 

La rassegna sul retail nei Paesi emergenti 

(Bric) proseguirà nel prossimo numero. 

La quarta e ultima puntata riguarderà 

la Repubblica Popolare Cinese. 

22 ottobre 2012 23

Essere al passo 

con i tempi, innovare, 

è un imperativo 

per tutti. Vale anche 

per insegne cult 

del calibro di A&F, 

che oggi deve subire 

la concorrenza serrata 

di insegne agguerrite 

come Aeropostale 

RETAIL 

 

 

di Fabio Salvati 

irca due decenni fa, Abercrombie 

& Fitch è stata capace di 

reinventarsi totalmente. Quello 

che, per anni, era stato un produttore 

di articoli belli, ma un po’ “old 

fashioned” per il safari e per il campeggio, 

rivolti soprattutto ad un pubblico adulto e di 

reddito medio-alto, si trasformò in un punto 

di riferimento per un pubblico giovane e 

trendy grazie a un’offerta e a una comunicazione 

dove si mescolano in uguale misura 

glamour, volti e fisici sexy, molta pelle al 

vento, divise universitarie della Ivy League 

e delle squadre di atletica delle high school. 

Il tutto con un posizionamento di prezzo 

molto premium rafforzato da un’esperienza 

di acquisto estremamente distintiva lega- 

IL CONTO ECONOMICO DI ABERCROMBIE & FITCH 

L’andamento dal 2008 al 2011 (in $ mio) 

ta ad una profonda revisione del punto di 

vendita. Quest’ultimo si trasformò, profondamente, 

diventando un luogo di celebrazione 

del brand, dove tutti gli elementi che 

costituiscono l’identità di marca si ritrovano 

espressi al massimo livello e la rafforzano: 

la fila all’ingresso dei flagship con i modelli 

a torso nudo che fanno da “buttadentro”, 

che danno l’impressione di entrare più in 

un club esclusivo che in un negozio di abbigliamento, 

l’ambiente poco illuminato, la 

colonna sonora da discoteca, i commessi 

belli, gentili e poco vestiti che fanno più 

parte dello spettacolo che del servizio di 

vendita, le macchie di colori create dalle 

pile di felpe e t-shirt, il profumo, sempre 

uguale in tutto il mondo, che pervade l’aria 

2011 2011/2010 2010 2010/2009 2009 2009/2008 

Fatturato 4.158,0 20% 3.468,8 18% 2.928,6 -16% 

Margine lordo 2.518,9 14% 2.212,2 17% 1.883,6 -19% 

Margine operativo 190,0 -18% 231,9 97% 117,9 -76% 

Utile netto 126,8 -16% 150,3 90% 78,9 -74% 

Fonte: dati aziendali 

e costituisce uno dei tratti più riconoscibili 

della catena. I flagship di A&F col passare 

del tempo divennero veri e propri landmark 

cittadini, meta di pellegrinaggio di shopper 

e turisti. 

 

Questo meccanismo, che ha garantito una 

crescita molto rapida per almeno una quindicina 

di anni, sembra mostrare qualche 

battuta di arresto, perlomeno nel mercato 

Usa. Nel secondo trimestre del 2012, le 

vendite nei pdv americani sono scese del 

5% rispetto allo stesso periodo del 2011 

e su base annua del 3%. Dopo aver chiuso 

135 pdv nel 2010-11, da poco è stato dato 

l’annuncio di altre 180 potenziali chiusure 

entro la fine del 2015. Se, da una parte, la 

causa di questo rallentamento è di sicuro 

imputabile ad una congiuntura economica 

debole, come sostiene il management 

aziendale, dall’altra, c’è probabilmente qualcosa 

di vero anche nell’opinione di diversi 

analisti del settore che imputano alla compagnia 

di non aver saputo adattare la sua 

proposta di marca al mutato spirito del tempo, 

senza alimentare a sufficienza i fattori 

22 ottobre 2012 25

26 

RETAIL 

di differenziazione. Conferme del fenomeno 

arrivano da una serie di fatti interni ed esterni 

all’azienda. Se si guarda all’ultimo triennio, 

ad esempio, la parte più consistente della 

crescita complessiva del gruppo è venuta 

dall’estero, dove la suggestione del brand, 

unita all’effetto scarsità, ha i suoi effetti ancora, 

oltre che da Hollister, il brand low cost 

del gruppo, con un look molto simile. Il suo 

fatturato è passato da circa 1,3 mld di dollari 

nel 2009 a poco più di 2 mld nel 2011 

(+58%). Nello stesso periodo il fatturato del 

brand Abercrombie & Fitch è salito da circa 

1,3 miliardi di dollari a poco meno di 1,7 mld 

di dollari (+ 30%). Le diverse dinamiche non 

sono spiegate solo dal numero di aperture, 

ma anche dal fatto che le vendite di Hollister, 

a parità di pdv, crescono più rapidamente 

(+8% nel 2011 contro +3%). 

Allo stesso tempo, si sono moltiplicati i 

LA DIVISIONE DEL FATTURATO 

Ripartizione per marchi e per aree geografiche 


brand Usa con un posizionamento molto 

simile, in termini di prodotto, di immagine e 

di ambiente di vendita, ma con un livello di 

prezzo nettamente inferiore. Dall’altro A&F 

di fatto non ha rinnovato la sua proposta 

di prodotto che, con qualche variazione, è 

stata molto costante negli ultimi dieci anni. 

 

Se una proposta di prodotto più o meno 

costante per lunghi periodi può funzionare in 

alcuni segmenti adulti e classici alla ricerca 

di una “divisa” (un tipico esempio è Brooks 

Brothers, ndr), per un produttore di capi per 

giovanissimi alla lunga ciò può rappresentare 

un problema. Se la divisa proposta perde 

parte del suo appeal perché diventa abbastanza 

simile a molte altre, però con prezzi 

decisamente più alti, le vendite tendono ad 

appiattirsi, favorendo concorrenti con pro- 

I brand 2011 2011/2010 2010 2010/2009 2009 2009/2008 

Abercrombie & Fitch 1.665,1 12% 1.493,1 17% 1.272,3 -17% 

Abercrombie 397,9 4% 382,6 11% 343,2 -18% 

Hollister 2.022,0 30% 1.552,8 21% 1.287,2 -15% 

Gilly Hicks 73,0 81% 40,3 55% 25,9 45% 

I mercati 2011 2011/2010 2010 2010/2009 2009 2009/2008 

Usa 2.710,8 6% 2.546,8 7% 2.377,7 -21% 

Internazionale 876,6 74% 505,1 97% 256,2 70% 

Vendite dirette 552,6 36% 404,9 40% 290,1 -8% 

Altro 18,0 52% 11,9 162% 4,5 15% 

Fonte: dati aziendali 

poste di prezzo più aggressive. Inoltre, va 

preso in considerazione un radicale cambiamento 

dei gusti e dei comportamenti di 

acquisto dei ventenni di oggi rispetto ai loro 

omologhi di 10-15 anni fa: amano sempre 

meno le omologazioni e si frammentano in 

una miriade di tribù di appartenenza, con 

stili e look assai differenti; in più, possono 

sviluppare stili di abbigliamento personali, 

grazie all’enorme massa di stimoli e di spunti 

che arrivano quotidianamente tramite web 

e social network. 

Questi cambiamenti favoriscono sul mercato 

Usa concorrenti sia con posizionamenti 

simili a quello di A&F, ma con prezzi più bassi, 

sia con proposte in continua sintonia col 

mercato e prezzi competitivi come H&M, 

American Eagle, Outfitters e Forever 21. 

 

Eloquente è la crescita di Aeropostale, un 

retailer che si rivolge ad un pubblico non 

molto dissimile da quello di A&F, seppur 

leggermente più giovane (core target tra i 

15 ed i 20 anni), con prodotti con uno stile 

e un segno grafico molto simili e prezzi 

inferiori. Pur registrando una contrazione 

nel corso dell’ultimo esercizio, Aeropostale 

è riuscita a far crescere il suo fatturato 

da 1,41 mld di dollari del 2007-08 ai 

2,34 mld del 2011-12, mantenendo una 

buona redditività, sia operativa che netta. 

Del resto, i pdv Aeropostale sono molto 

“furbi” e spettacolari: le tecniche di visual 

merchandising, simili a quella di A&F, lavorano 

nell’ambito di un pdv più luminoso e 

con un’immagine di marca più scanzonata 

e meno legata e suggestioni erotiche. Lo 

store si caratterizza per l’abbondanza di 

merce, esposta in pile coloratissime, con 

ambientazioni industrial, che fanno grande 

uso di scaffalature perimetrali e di isole di 

esposizione del prodotto, sulle quali il consumatore, 

per forza, si imbatte, creando, 

così, forti opportunità ad acquisti di impulso 

dal pricing aggressivo. Nel pdv sono 

tralasciati una serie di dettagli che caratterizzano 

A&F rendendone difficile l’imitazione. 

In sostanza, però, Aeropostale offre un 

buon prodotto e un’esperienza di acquisto 

più che soddisfacente e coinvolgente per i 

consumatori interessati a quel tipo di prodotto 

e di look e che non intendono pagare 

il premium price richiesto da A&F.•

di A. Bonaccorsi 

* Dati aree da: Guida Nielsen Largo 

Consumo, edizione gennaio 2012 

AREA NIELSEN 2 

IPERMERCATI: 200 

MQ 1.649.157 

SUPERMERCATI: 1.831 

MQ 1.649.157 

ALTRI: 3.793 

MQ 1.114.701 

Supermercato 

Via Perusini 4/6 

Cividale del Friuli (Ud) 

1.500 mq 

Coop Consumatori Nordest 

DATA DI APERTURA 

20 settembre 2012 

LOCATION 

Ubicato in zona centrale, poco 

distante da piazza Duomo e 

dal Palazzo comunale. 

CONCORRENZA 

Nello stesso bacino di utenza 

è presente un supermercato 

Despar. 

LAYOUT 

La struttura a pianta rettangolare 

riapre dopo lavori di ristrutturazione, 

che hanno triplicato 

la superficie di vendita, passata 

da 500 a 1.500 mq. Il nuovo 

look è caratterizzato dall’utilizzo 

di moderne tecnologie in grado 

di diminuire l’impatto ambientale 

e migliorare il risparmio 

energetico. 

OFFERTA 

Le referenze in assortimento 

sono circa 10.000. 

SERVIZI 

Orario: lun-sab 8,30-19,30; 

domenica 9,00-13,00. Gli automobilisti 

hanno a disposizione 

130 posti auto nel parcheggio. 

ADDETTI E CASSE 

Impiega 28 addetti. La barriera 

casse prevede sei postazioni. 

AREA NIELSEN 4 

IPERMERCATI: 150 

MQ 779.145 

SUPERMERCATI: 2.739 

MQ 2.065.999 

ALTRI: 7.204 

MQ 1.984.229 

Supermercato 

Via Zara 87 

Foggia 

900 mq 

La Prima srl (Coralis) 


31 agosto 2012 

LOCATION 

Lo store si trova vicino all’Amgas, 

gli uffici dell’azienda del 

gas in zona centrale, poco distante 

dalla sede della Provincia 

di Foggia. Il fatturato annuo 

è stimato in 6 mio € in un 

sviluppo reti _ RETAIL 

bacino di utenza potenziale di 

15.000 abitanti. 

CONCORRENZA 

Nella stessa area urbana gravitano 

un punto di vendita Eurospar 

e un secondo pdv a insegna 

La Prima. 

LAYOUT 

Segue il format dell’insegna. 

OFFERTA 

Conta in assortimento 3.500 

referenze alimentari e 1.500 

non alimentari. 

SERVIZI 

Orario: lun-dom 8,00-21,00. 

Sono disponibili 50 posti auto 

nel parcheggio privato. 


Sono impiegati 23 addetti. Attive 

in barriera sei casse. 

Discount 

Via Don Sturzo 28 

Frattaminore (Na) 

1.100 mq 

Lillo spa 



LOCATION 

È ubicato in una zona periferica, 

che incrocia ad angolo con 

via Rosario, a pochi metri dal 

cimitero del paese. 

CONCORRENZA 

Non sono attivi concorrenti 

nello stesso bacino di utenza. 

LAYOUT 

Non si discosta dalla tradizionale 

linea aziendale. 

OFFERTA 

In assortimento oltre 2.000 articoli 

food e non food. 

SERVIZI 


domenica 9,00-13,00 e 16,00- 

20,00. 


Dato non disponibile. 

Discount 

Via Nazionale snc 

Vallo Scalo (Sa) 

750 mq 

Lillo spa 



LOCATION 

Sulla strada statale 18, in 

centro cittadino, non lontano 

dall’Istituto professionale alberghiero. 

CONCORRENZA 

Sono presenti insegne di imprenditori 

locali. 

LAYOUT 

Segue le caratteristiche del tipico 

format dell’insegna. 

OFFERTA 

Offre in assortimento circa 

1.500 item. 

SERVIZI 


domenica 8,30-14,00 e 16,30- 

20,30. 


Non disponibile. 

NON FOOD 

Profumeria 

Via Chiaia 203/204 

Napoli 

120 mq 

Gargiulo & Maiello spa 

(associato Interdis) 



LOCATION 

Si trova in zona centrale, a poche 

decine di metri dalla Basilica 

di San Francesco di Paola 

e dal Teatro San Carlo. La più 

vicina fermata dell’autobus è 

Nicotera. Ha un giro di affa- 

22 ottobre 2012 29

RETAIL_ sviluppo reti 

ri stimato (a regime) di circa 

70.000 euro. 

CONCORRENZA 

Nello stesso bacino di utenza, 

sono attive le insegne Limoni 

e Sephora. 

LAYOUT 

Applica le caratteristiche standard 

del format aziendale. 

OFFERTA 

Dispone di circa 18.000 articoli 

in vendita. 

SERVIZI 

Orario: lun-sab 9,30-20,30. 


Il team di lavoro è formato 

da cinque addetti. Attive due 

casse. 

30 

Libreria 

Viale XXI Aprile 87 

Roma 

50 mq 

La Feltrinelli 



LOCATION 

La libreria dello storico quartiere 

Nomentano-Italia, collocata 

in una posizione strategica, 

rappresenta il punto di 

congiunzione tra la zona universitaria 

e quella residenziale. 

Nata circa mezzo secolo fa, 

è stata rilevata, a partire dal 

1999, da Silvana Piparo. Come 

mezzi pubblici, è servita dalla 

linea B, dalla recente B1 della 

Metropolitana e da numerose 

linee Atac; inoltre, è circondata 

da alcune delle più famose ville 

di Roma: Villa Torlonia, Villa 

Massimo, Villa Mirafiori (sede 

della Facoltà di Filosofia e di 

Lingue dell’Università degli 

Studi La Sapienza), Villa Blanc. 

CONCORRENZA 

Sono presenti in zona diverse 

librerie di imprenditori locali. 


LAYOUT 

L’ex libreria Tuttititoli cambia 

veste ed entra nel circuito la 

Feltrinelli Point seguendo la linea 

aziendale. È stato creato 

uno spazio dedicato agli articoli 

di cartoleria. 

OFFERTA 

Offre 12.000 titoli di narrativa 

italiana e straniera, saggistica, 

illustrati d’arte e fotografia, 

piccola editoria e libri per 

l’infanzia. 

SERVIZI 


domenica e festivi 10,00- 

13,00 e 16,00-19,30. 


Lo store dispone di due addetti 

alla vendita e di una cassa. 

Elettronica di consumo 

Viale Pasteur 6 

Bari 

1.300 mq 

Sgm Distribuzione 



LOCATION 

In galleria, nel centro commerciale 

Mongolfiera. L’apertura 

ha un’importanza strategica 

per l’insegna perché inserita 

in un’area geografica finora 

non presidiata. 

CONCORRENZA 

Non sono attivi concorrenti diretti 

in zona. 

LAYOUT 

Il punto di vendita ex Eldo è 

stato completamente rinnovato, 

in linea con il format dell’insegna, 

che intende valorizzare 

tutti i comparti. 

OFFERTA 

In vendita sono proposti circa 

7.000 articoli. 

SERVIZI 

Orario: lun-sab 9,00-21,00. Tra 

i servizi offerta alla clientela, la 

possibilità di usufruire di wi-fi 

gratuito, la consegna a domicilio 

e le liste nozze. 


È stato riconfermato interamente 

il personale del precedente 

pdv che contava 23 dipendenti. 

In barriera, operano 

quattro casse. 

Pet store 

Via Roncadelle 70 

Castel Mella (Bs) 

550 mq 

Maxi Zoo Italia spa 



LOCATION 

Ubicato in periferia, a ridosso 

della strada statale 235. 

CONCORRENZA 

Nessun concorrente attivo in 

zona. 

LAYOUT 

Non si discosta dalla tradizionale 

formula aziendale. 

OFFERTA 

In totale sono disponibili 7.000 

prodotti: 3.000 di petfood e 

4.000 di petcare. 

SERVIZI 


domenica 9,30-19,30. 


Katia Quaranta coordina un 

addetto full-time e cinque 

part-time. Sono disponibili 

due casse. 

Arredamento 

Via Pomposa 28 

Rimini 

3.500 mq 

Mondo convenienza 



LOCATION 

È il secondo punto di vendita 

dell’Emilia Romagna, realizzato 

in una zona periferica. La via 

è perpendicolare a via Circonvallazione 

Nuova. È raggiungibile 

dall’autostrada A14, uscita 

Rimini Sud. 

CONCORRENZA 

Nella stessa area, sono attivi 

Edil Arredo e La Primula mobili. 

LAYOUT 

Resta in sintonia con la tradizione 

dell’insegna. 

OFFERTA 

Conta 750 articoli ognuno in 

diverse varianti di materiale, 

colore, tessuti ed essenze a 

seconda della categoria di 

prodotto. 

SERVIZI 

Orario: lun-dom 9,00-20,30. 

Disponibile un parcheggio per 

156 posti auto. 


A disposizione dei clienti, ci sono 

60 consulenti alla vendita. 

Per i pagamenti, sono attive 

sei casse.

tel. 02 9039251 - info@dibevit.com - www.dibevit.it - www.beviresponsabile.it

INDUSTRIA 

 

 

Sorpresa nella classifica del valore delle marche: 

quella della Mela guadagna sei posizioni e cresce del 129% 

Le code che si sono formate 

in tutto il mondo la sera 

precedente l’avvio delle vendite 

dell’iPhone 5 parlano più dei dati 

econonomicinello spiegare 

il balzo in avanti di Apple 

32 



li Stati Uniti stravincono ancora il 

campionato mondiale dei brand. 

Uscendo dalla metafora sportiva, 

la classifica globale di Interbrand, 

che misura il valore delle marche 

basandosi sulle performance economiche 

e sulla reputazione delle aziende che li detengono, 

vede ai primi tre posti Coca-Cola, 

Apple e Ibm. Coca-Cola consolida la propria 

posizione incrementando il valore del 

brand dell’8% (77,839 miliardi di dollari). 

Spettacolare il balzo in avanti di Apple, 

che ha visto il suo valore salire del 129%, 

toccando quota 76,568 miliardi di dollari, 

grazie ad una crescita nell’ultimo anno sia 

nei mercati evoluti sia in quelli emergenti; 

e va segnalato che l’azienda di Cupertino 

è riuscita a crescere in maniera così 

impetuosa anche dopo la morte di Steve 

Jobs. I numeri del conto economico sono 

impressionanti: a giugno il fatturato trimestrale 

ha toccato 35 miliardi di dollari, per 

un utile netto di 8,8 miliardi di dollari. Dati 

che nell’ultimo timestre dell’anno, con tutta 

probabilità, saranno battuti, grazie al lancio 

dell’iPhone 5. Ibm, nonostante abbia 

un core business incentrato sulle soluzioni 

per le imprese, mantiene una grande popolarità 

ed il suo brand vale, secondo l’analisi, 

75,532 miliardi di dollari (+8% rispetto 

l’anno precedente). 

 

I brand legati al mondo dell’IT e al Web, anche 

se meno performanti di Apple, hanno 

tutti registrato buoni risultati. Fa parzialmente 

eccezione la rivale storica di Apple, 

Microsoft, che ha perso il 2% del 

valore e due posizioni in classifica, venendo 

sopravanzata oltre che da Apple 

anche da Google, che ha registrato un 

incremento del valore del 26%. 

Il vero competitor del marchio della Mela 

oggi, come mostrano le aspre battaglie 

legali condotte negli ultimi mesi, appare 

piuttosto Samsung, che secondo Interbrand 

in un solo anno ha conseguito un 

incremento di valore del 40%. 

Grande balzo in avanti anche per Amazon, 

che mette a segno una crescita del 

46% nel valore del marchio, grazie soprattutto 

alle vendite del suo Kindle e 

del Kindle Fire (introdotto recentemente 

anche in Italia) che di fatto ha ampliato 

le possibilità dell’e-book reader, trasformandolo 

in tablet. 

In aumento del 28% anche Oracle, che

LA TOP 15 DEI BRAND 

Raffronto con l’anno precedente e valore attuale 

Posiz. 2012 Posiz. 2011 Brand Valore (mio $) Var. annua 

1 1 Coca-Cola 77.839 8% 

2 8 Apple 76.568 129% 

3 2 Ibm 75.532 8% 

4 4 Google 69.726 26% 

5 3 Microsoft 57.853 -2% 

6 5 GE 43.682 2% 

7 6 McDonald’s 40.062 13% 

8 7 Intel 39.385 12% 

9 17 Samsung 32.893 40% 

10 11 Toyota 30.280 9% 

11 12 Mercedes-Benz 30.097 10% 

12 15 Bmw 29.052 18% 

13 9 Disney 27.438 -5% 

14 13 Cisco 27.197 7% 

15 10 HP 26.087 -8% 

sta puntando ad acquisizioni strategiche 

volte ad accrescere competenze e offerta, 

soprattutto nel cloud computing. 

 

Tre i marchi italiani presenti in classifica 

e appartenenti tutti all’altissima gamma. 

Si tratta di Gucci, Prada e Ferrari. Per 

quanto riguarda il primo, si registra una 

crescita di fatturato del 18% accompagnato 

da un signi- 

ficativo aumento 

dei profitti, dovuti 

anche all’impennata 

del 30% delle 

vendite online e del 

15% in Cina; il valore 

del brand si attesta 

a 9,446 miliardi di 

dollari, +8% rispetto alla scorsa edizione. 

Prada ha un valore di 4,271 miliardi 

di dollari e conquista la la posizione 84 

grazie a una crescita del 26% dei risultati 

finanziari. 

Al 99esimo posto si trova Ferrari con 

una stima di 3,770 miliardi di dollari, in 

crescita del 5%, grazie anche al raggiungimento 

di nuovi e significativi accordi 

di licensing. Il risultato, date le piccole 

in grande 

evidenza 

le aziende 

tecnologiche 

e del web 

Fonte: Interbrand 

dimensioni dell’azienda di Maranello, va 

considerato eccezionale. 

 

Poco numerosa la pattuglia di retailer 

presenti nella classifica di Interbrand. 

H&M occupa il 23esimo posto in classisifica, 

ha perso una posizione rispetto al 

2011 e ha un valore di marchio stimato 

in 16.571 milioni di dollari. 

Guadagna invece 

tre posizioni (dalla 

31esima alla 28esima) 

Ikea, che vale 

12.808 milioni di 

dollari. Balzo di sette 

posti per Zara, che 

raggiunge il 37esimo 

gradino, con un 

aumento di valore del 18%. Nella posizione 

86, cinque in meno dello scorso 

anno, si trova la catena di ristorazione 

Pizza Hut mentre al centesimo posto, 

con una perdita di ben 16 piazze, si trova 

Gap. A prima vista meraviglia l’assenza 

di Walmart, ma probabilmente il fatto 

che la parte preponderante del fatturato 

sia conseguito negli Usa lo esclude dalla 

graduatoria.• 

INDUSTRIA 

LE REGOLE DI INTERBRAND 

L’Interbrand Best Global Brands, 

giunto quest’anno alla sua 13esima 

edizione, si basa su una metodologia 

proprietaria, ha ottenuto la 

certificazione ISO ed è diventato un 

benchmark a cui analisti economici e 

media fanno riferimento. 

Vengono analizzati i molteplici modi in 

cui un brand influenza e crea benefici 

per l’azienda, dalla generazione di 

risultati economici fino alla definizione 

e al superamento delle aspettative dei 

consumatori. 

Interbrand considera tre aspetti 

fondamentali: 

■ la performance economica dei 

prodotti o servizi contraddistinti dal 

brand; 

■ il ruolo del brand nel processo di 

scelta e di acquisto da parte della 

clientela; 

■ la forza competitiva del brand, 

letta come capacità di continuare a 

generare margini nel tempo. 

Base di partenza sono ovviamente i 

dati economici e la loro pubblicità: 

ad esempio quest’anno non compare 

nella classifica quello che, con tutta 

probabilità, è il marchio italiano del 

lusso più noto nel mondo e cioè quello 

di Armani, perché i dati pubblici non 

sono sufficienti. 

Un altro requisito discriminante è 

l’internazionalizzazione del marchio, 

che deve realizzare almeno un terzo del 

fatturato fuori del paese d’origine. 

22 ottobre 2012 33

L’intera categoria 

è in leggera 

ripresa rispetto 

allo scorso anno. 

L’industria tende 

ad aumentare 

le occasioni 

di consumo, 

ma la domanda 

di convenienza 

fa da protagonista 

in collaborazione con 

ersatile, gustoso, pratico, adatto 

a un consumo “fast”: il salame 

sembra essere passato indenne 

dalla new wave salutistica che 

ha interessato il mercato alimentare nazionale 

in queste ultime stagioni. E oggi, 

anche in virtù di un posizionamento euro/ 

kg basso, soprattutto in alcuni segmenti 

del mercato, si propone come prodotto 

“anticrisi”, che permette di fare il pieno 

di gusto mantenendo bassa la battuta 

di cassa. Di certo quella del salame è 

una storia comune ad altre tipologie di 

salume che punteggiano l’Italia da Nord a 

Sud: una forte regionalità ha determinato 

l’arrivo sul mercato di numerose tipologie 

di prodotti con caratteristiche differenti 

tra loro per ricettazione e tradizione, con 

uno spettro qualitativo dei prodotti piuttosto 

ampio, tra le referenze premium e 

quelle che puntano più al bersaglio grosso 

della convenienza. 

Non a caso, infatti, sono proprio queste 

INDUSTRIA 

ultime, secondo Nielsen, a mostrare un 

maggiore dinamismo, a conferma che il 

fenomeno della polarizzazione dei consumi 

in tempi di crisi, riguarda anche questo 

pilastro dell’industria salsamentaria 

nazionale. 

 

La situazione produttiva/competitiva rispecchia 

questa grande diffusione di differenti 

tipologie di prodotto su tutto il territorio 

nazionale, tanto che, a fianco dei 

big, esistono numerose piccole e medie 

imprese, che fanno proprio dell’appartenenza 

alla tradizione una leva competitiva 

forte da utilizzare in chiave locale. 

Di contro, le grandi industrie branded 

puntano su una più spiccata immagine 

salutistica, appropriandosi di concetti 

come il low fat o il minore tasso di sale, 

oppure di maggiore qualità come l’origine 

nazionale delle carni utilizzate, la filiera 

tracciata, ecc. 

22 ottobre 2012 35

36 

INDUSTRIA 

IL SEGMENTO SALAME CRUDO 

Totale peso imposto + peso variabile 

Anni 

terminanti 

Totale 

Distribuzione 

Moderna 

S 

14/08/11 


V.Vol (Kg.000) V.Val (€000) Prezzo Medio 

S 

12/08/12 

Var% 

S 

14/08/11 

S 

12/08/12 

Var% 

S 

14/08/11 

S 

12/08/12 

39.742 39.295 -1,1 546.405 542.257 -0,8 13,75 13,80 0,4 

Area 1 11.072 10.954 -1,1 163.825 161.228 -1,6 14,80 14,72 -0,5 

Area 2 7.287 7.256 -0,4 104.894 108.285 3,2 14,39 14,92 3,7 

Area 3 10.928 10.663 -2,4 138.124 135.504 -1,9 12,64 12,71 0,5 

Area 4 10.455 10.418 -0,4 139.562 137.205 -1,7 13,35 13,17 -1,3 

Iper 11.444 11.111 -2,9 153.910 152.373 -1,0 13,45 13,71 2,0 

Super Grandi 8.826 8.867 0,5 123.237 123.859 0,5 13,96 13,97 0,0 

Super Piccoli 

+ LIS 

19.472 19.316 -0,8 269.259 266.022 -1,2 13,83 13,77 -0,4 

IL SEGMENTO SALAMINI 

Totale peso imposto + peso variabile 

V.Vol (Kg.000) V.Val (€000) Prezzo Medio 

Anni 

S 

S Var% S 

S Var% S 

S Var% 

terminanti 14/08/11 12/08/12 vs Corrisp. 14/08/11 12/08/12 vs Corrisp. 14/08/11 12/08/12 vs Corrisp. 

Totale Italia 

Food 

4.111 4.608 12,1 53.523 58.280 8,9 13,02 12,65 -2,9 

Area 1 1.080 1.254 16,1 15.438 17.004 10,1 14,29 13,56 -5,1 

Area 2 748 786 5,0 10.293 11.016 7,0 13,76 14,02 1,9 

Area 3 1.036 1.189 14,8 13.762 15.275 11,0 13,28 12,84 -3,3 

Area 4 1.247 1.379 10,7 14.030 14.985 6,8 11,25 10,86 -3,5 

Iper + Super 1.676 1.639 -2,2 29.531 29.271 -0,9 17,62 17,86 1,3 

Iper 729 762 4,5 12.880 13.277 3,1 17,66 17,42 -1,3 

Super 946 877 -7,3 16.651 15.994 -4,0 17,60 18,23 3,6 

Liberi Servizi 286 276 -3,6 5.639 5.363 -4,9 19,73 19,46 -1,3 

Traditional 

Grocery 

64 63 -2,9 1.412 1.374 -2,7 21,92 21,97 0,2 

Discount 2.085 2.631 26,2 16.941 22.272 31,5 8,12 8,47 4,2 

 

Le grandi industrie nazionali hanno inoltre 

investito sull’innovazione di prodotto: 

difficile incrementare significativamente il 

contenuto di servizio del prodotto, di certo 

uno dei più basic dell’intero alimentare, 

anche se qualche produttore si è spinto a 

migliorare aspetti di stretta natura pratica 

come la pelabilità delle fette o la richiudibilità 

del salame, i maggiori competitor si 

sono confrontati con una segmentazione 

più puntuale dell’offerta per allargare il bacino 

dei consumatori e delle occasioni di 

consumo, facendo leva sul fuoripasto in 

funzione merenda/snack/on the go. Proprio 

questi due segmenti, secondo dati 

Nielsen (A.T. agosto 2012), mostrano un 

andamento differente tra loro, con le vendite 

di salame in calo e i salamini che si 

dimostrano più vivaci. 

Var% 

Fonte: Nielsen 


 

Con Patrizia Bianca di Nielsen analizziamo 

l’andamento del mercato, cercando 

di comprendere se alla base di questa 

dinamica sta solo il maggior contenuto di 

servizio e un fenomeno di “snackizzazione” 

dei pasti che incide sulle abitudini di 

consumo degli italiani da oltre un decennio 

che favorirebbe i piccoli formati, oppure 

se altri fattori stanno intervenendo

La nuova forma della tradizione, 

pronta da prendere e gustare. 

Ricetta tipica alla Ricotta Salata Grattugiata Fresca. 

Ecco perché tutti i vostri clienti la ameranno: 

È sempre fresca e pronta all’uso con lo zip apri e chiudi. 

È prodotta solo con latte italiano e non contiene conservanti. 

È un modo pratico e veloce per interpretare i piatti tipici regionali. 

Ha una confezione ergonomica, visibile e riconoscibile a scaff ale. 

Il successo di vendite è servito. Il piacere del formaggio

38 

INDUSTRIA 

I PROFILI SOCIODEMOGRAFICI 

Suddivisione per nucleo familiare, per disponibilità economiche e aree geografiche 


% Famiglie 

Universo 

% Famiglie 

Acquirenti 

Indice Alloc. 

Universo 

LIFESTAGES 

Pre-Family 10,3 10,4 101 

New-Families 8,7 8,4 97 

Maturing-Families 10,0 11,2 112 

Estabilished-Families 9,1 10,4 114 

Post Families 19,7 18,8 96 

Older Couples 26,2 26,9 103 

Older Singles 

AFFLUENCY 

16,0 13,8 86 

Low Affluency 20,0 20,9 104 

Below-Average Affluency 30,0 31,2 104 

Above Average Affluency 30,0 29,5 98 

High Affluency 

AREE 

20,0 18,4 92 

Area 1 28,5 28,8 101 

Area 2 19,8 19,0 96 

Area 3 + Sardegna 22,5 22,4 99 

Area 4 29,2 29,8 102 

su questa dinamica e modificando il profilo 

di questo mercato. “La categoria del 

salame -spiega- mostra un trend negativo 

ma in leggera ripresa rispetto agli andamenti 

dello scorso anno. È importante 

distinguere tra peso fisso (snack + salamini) 

e peso variabile (asporto e taglio) 

che rispondono a domande di mercato 

completamente differenti. I salamini, che 

rappresentano ancora un segmento minoritario 

(circa il 5% del totale mercato) 

rispecchiano l’attuale tendenza dei retailer 

che tendono a privilegiare la vendita a 

libero servizio rispetto al banco taglio. Da 

sottolineare, inoltre, la differente struttura 

competitiva di questi, caratterizzati 

da un mercato concentrato su un grosso 

player e sulle private label”. L’andamento 

di queste ultime spiega la crescita del 

mercato come effetto dell’ingresso di alcune 

grandi insegne nella categoria con 

formati “famiglia”. “Il salame a peso va- 


riabile -prosegue l’analista Nielsen- e soprattutto 

il prodotto veicolato attraverso 

il banco taglio, costituisce una categoria 

con una grossa connotazione regionale 

che, conseguentemente, risulta molto 

frammentato a livello di competition. Nella 

rosa delle tipologie di salumi il salame 

rappresenta, insieme alla mortadella, la 

categoria con il più basso rapporto euro/ 

kg, ma all’interno della stessa risultano 

in difficoltà i segmenti a più alto prezzo 

come il Felino e l’Ungherese, mentre crescono 

invece Napoli e Milano che hanno 

un posizionamento più basso”. 

 

Uno scivolamento verso il basso che 

premia, quindi, le tipologie di prodotto a 

più spiccata convenienza, anche se, secondo 

i dati Nielsen, il prezzo medio di 

vendita del salame è in crescita. “Non c’è 

una contraddizione in questo -prosegue 

Bianca- e il prezzo medio è in crescita, 

ma in maniera più contenuta rispetto al 

grocery, tenendo presente che il livello di 

inflazione è superiore al 3%. Il mercato 

ha visto una riduzione importante delle 

promozioni sul segmento da taglio e 

un contenimento dei tagli sulle fasce di 

sconto più aggressive, in controtendenza 

con quanto accade in altre categorie. 

Non da ultimo si sottolinea l’importanza 

e la tendenza positiva degli affettati di 

salame a peso fisso che di fatto cannibalizzano 

l’acquisto del banco assistito”. 

 

Guardando alla suddivisione del mercato 

in base alle tipologie di vendita, emerge 

tuttora la predominanza del peso variabile, 

che copre il 95% del totale delle 

vendite rispetto al 5% riferibile al peso 

imposto. Analogamente, il territorio nazionale 

fa emergere differenze su base 

geografica, anche sotto il profilo della 

promozionalità, con Area 1 e Area 2, ad 

esempio, che mostrano valori molto diversi 

tra loro, rispettivamente 36,8 contro 

20,4. “Si tratta -prosegue Bianca- di 

un fenomeno legato alla forte concentrazione 

del numero di ipermercati in Area 

1 che hanno mostrato un livello promo 

più aggressivo. Allo stesso tempo, i salamini 

in versione snack mostrano una 

performance negativa all’interno dei 

super. Una dinamica legata al prezzo di 

vendita e alla contemporanea crescita 

dei canali alternativi con prodotti dal posizionamento 

di prezzo più basso come 

il discount. 

“Il peso a volume delle private label nel 

canale distribuzione moderna -conclude 

Bianca- nell’anno terminante al 12 agosto 

2012 è pari al 4% per il salame peso 

variabile e al 17% per il salame peso imposto”. 

Si tratta di valori tutto sommato 

in media con le restanti famiglie di salumi 

vendute nella distribuzione moderna, 

anche se l’incidenza delle private label 

su questo mercato potrebbe aumentare, 

soprattutto in una fase di riduzione del 

potere di acquisto delle famiglie come 

quella che stiamo vivendo. 

Davide Bernieri

38 

INDUSTRIA 

I PROFILI SOCIODEMOGRAFICI 

Suddivisione per nucleo familiare, per disponibilità economiche e aree geografiche 


% Famiglie 

Universo 

% Famiglie 

Acquirenti 

Indice Alloc. 

Universo 

LIFESTAGES 

Pre-Family 10,3 10,4 101 

New-Families 8,7 8,4 97 

Maturing-Families 10,0 11,2 112 

Estabilished-Families 9,1 10,4 114 

Post Families 19,7 18,8 96 

Older Couples 26,2 26,9 103 

Older Singles 

AFFLUENCY 

16,0 13,8 86 

Low Affluency 20,0 20,9 104 

Below-Average Affluency 30,0 31,2 104 

Above Average Affluency 30,0 29,5 98 

High Affluency 

AREE 

20,0 18,4 92 

Area 1 28,5 28,8 101 

Area 2 19,8 19,0 96 

Area 3 + Sardegna 22,5 22,4 99 

Area 4 29,2 29,8 102 

su questa dinamica e modificando il profilo 

di questo mercato. “La categoria del 

salame -spiega- mostra un trend negativo 

ma in leggera ripresa rispetto agli andamenti 

dello scorso anno. È importante 

distinguere tra peso fisso (snack + salamini) 

e peso variabile (asporto e taglio) 

che rispondono a domande di mercato 

completamente differenti. I salamini, che 

rappresentano ancora un segmento minoritario 

(circa il 5% del totale mercato) 

rispecchiano l’attuale tendenza dei retailer 

che tendono a privilegiare la vendita a 

libero servizio rispetto al banco taglio. Da 

sottolineare, inoltre, la differente struttura 

competitiva di questi, caratterizzati 

da un mercato concentrato su un grosso 

player e sulle private label”. L’andamento 

di queste ultime spiega la crescita del 

mercato come effetto dell’ingresso di alcune 

grandi insegne nella categoria con 

formati “famiglia”. “Il salame a peso va- 


riabile -prosegue l’analista Nielsen- e soprattutto 

il prodotto veicolato attraverso 

il banco taglio, costituisce una categoria 

con una grossa connotazione regionale 

che, conseguentemente, risulta molto 

frammentato a livello di competition. Nella 

rosa delle tipologie di salumi il salame 

rappresenta, insieme alla mortadella, la 

categoria con il più basso rapporto euro/ 

kg, ma all’interno della stessa risultano 

in difficoltà i segmenti a più alto prezzo 

come il Felino e l’Ungherese, mentre crescono 

invece Napoli e Milano che hanno 

un posizionamento più basso”. 

 

Uno scivolamento verso il basso che 

premia, quindi, le tipologie di prodotto a 

più spiccata convenienza, anche se, secondo 

i dati Nielsen, il prezzo medio di 

vendita del salame è in crescita. “Non c’è 

una contraddizione in questo -prosegue 

Bianca- e il prezzo medio è in crescita, 

ma in maniera più contenuta rispetto al 

grocery, tenendo presente che il livello di 

inflazione è superiore al 3%. Il mercato 

ha visto una riduzione importante delle 

promozioni sul segmento da taglio e 

un contenimento dei tagli sulle fasce di 

sconto più aggressive, in controtendenza 

con quanto accade in altre categorie. 

Non da ultimo si sottolinea l’importanza 

e la tendenza positiva degli affettati di 

salame a peso fisso che di fatto cannibalizzano 

l’acquisto del banco assistito”. 

 

Guardando alla suddivisione del mercato 

in base alle tipologie di vendita, emerge 

tuttora la predominanza del peso variabile, 

che copre il 95% del totale delle 

vendite rispetto al 5% riferibile al peso 

imposto. Analogamente, il territorio nazionale 

fa emergere differenze su base 

geografica, anche sotto il profilo della 

promozionalità, con Area 1 e Area 2, ad 

esempio, che mostrano valori molto diversi 

tra loro, rispettivamente 36,8 contro 

20,4. “Si tratta -prosegue Bianca- di 

un fenomeno legato alla forte concentrazione 

del numero di ipermercati in Area 

1 che hanno mostrato un livello promo 

più aggressivo. Allo stesso tempo, i salamini 

in versione snack mostrano una 

performance negativa all’interno dei 

super. Una dinamica legata al prezzo di 

vendita e alla contemporanea crescita 

dei canali alternativi con prodotti dal posizionamento 

di prezzo più basso come 

il discount. 

“Il peso a volume delle private label nel 

canale distribuzione moderna -conclude 

Bianca- nell’anno terminante al 12 agosto 

2012 è pari al 4% per il salame peso 

variabile e al 17% per il salame peso imposto”. 

Si tratta di valori tutto sommato 

in media con le restanti famiglie di salumi 

vendute nella distribuzione moderna, 

anche se l’incidenza delle private label 

su questo mercato potrebbe aumentare, 

soprattutto in una fase di riduzione del 

potere di acquisto delle famiglie come 

quella che stiamo vivendo. 

Davide Bernieri

INDUSTRIA 

 

 

Indagine in Italia commissionata a Doxa da Eblex, 

il Consorzio di promozione delle carni bovine inglesi 

40 


on circa 400.000 tonnellate 

l’anno, l’Italia si conferma 

essere il principale importatore 

di carni bovine di qualità 

dell’Unione Europea. Dal 2006 -anno in 

cui l’Inghilterra ha potuto riammettere le 

sue carni sui mercati dopo la crisi della 

Bse- le esportazioni verso l’Italia sono 

cresciute fino a toccare nel 2011 le 

9.000 tonnellate di manzo. Il canale più 

importante per queste carni è la ristorazione. 

Eblex, l’Ente inglese che promuove 

le carni rosse in Europa, ha deciso di 

commissionare a Doxa l’aggiornamento 

di una ricerca che aveva già condotto 

nel 1999 e nel 2005, sul rapporto tra 

italiani e carni rosse. 

 

Solo il 7% degli intervistati dichiara di 

aver aumentato negli ultimi anni il consumo 

di carne, il 39% dichiara un consumo 

stabile, il 56% invece ha diminuito. 

Il problema della “mucca pazza” resta 

vivo presso il 44% degli Italiani, la per- 


cezione, tuttavia, è calata 

sensibilmente rispetto a 

qualche anno fa (nel 1999 

era dell’80% e nel 2005 

del 53%). Il consumo di 

carne bovina in Italia rimane 

molto forte e riguarda 

l’88% del campione. Il dato 

però ha avuto nel tempo 

un andamento altalenante: 

nel 2005, rispetto al 

1999, era stato registrato 

un aumento dei consumi 

(+4%). Oggi, rispetto a 7 

anni fa, dal 2005 al 2012, 

si nota una lieve flessione 

dei consumi (-5%), che 

tornano ad un livello pari 

a quello rilevato 13 anni fa (89%). Per 

quanto riguarda i cluster di consumatori, 

le famiglie monoparentali (77%) e quelle 

a basso reddito (83%) sono i due sottogruppi 

dove si registra un consumo di 

carne bovina minore rispetto alla media 

nazionale. Anche i giovani adulti di 15- 

L’agnello gallese incontra l’alta cucina 

Dati economici e l’alta cucina di Carlo Cracco: occasione di questo 

incontro è stata una recente iniziativa promossa a Milano da Hcc, il 

consorzio per la promozione della carne del Galles e il cui acronimo 

sta per le tre parole gaeliche Hybu cig cymru. 

Nel corso dell’incontro, lo chef stellato ha proposto una serie 

di interpretazioni dell’agnello gallese. Un prodotto sempre più 

apprezzato in Italia, se si considera che lo scorso anno il nostro 

Paese ha importato agnello gallese per circa 14 milioni di euro con un 

incremento del 40% rispetto al 2010. 

In aggiunta, l’Italia ha anche importato manzo per un valore di 8,5 

44% 

Italiani che hanno 

ancora timore della 

mucca pazza 

26% 

Quanti reputano 

importante 

la provenienza 

34 anni (84%) risultano un 

target di consumatori sotto 

media. 

 

La rilevazione ha anche 

permesso di effettuare 

un’analisi di tipo qualitativo. 

In particolare si rileva 

una maggiore fiducia che in 

passato nei confronti delle 

carni di provenienza estera, 

grazie anche alla percezione 

di una maggiore affidabilità 

dei controlli dell’autorità sanitaria 

nazionale e di quelle 

comunitarie. 

Vi è anche una crescente attenzione 

al paese di provenienza della 

carne bovina; a questo riguardo, mentre 

si guarda con assai meno sospetto alle 

importazioni dalla Gran Bretagna le preoccupazioni 

maggiori si sono spostate 

verso i Paesi dell’Estremo Oriente e in 

particolare verso la Cina.• 

milioni di euro, con un aumento annuo del 

17%. Nel 2011, il settore dell’export per 

i prodotti gallesi a base di carne ovina e 

bovina ha superato tutti i precedenti record 

raggiungendo quasi 240 milioni di sterline, 

quasi 300 milioni di euro, una cifra che si 

ottiene sommando le vendite all’estero di 

agnello, manzo (in forte crescita) e pellami. 

E sono dati che, stando alle rilevazioni di questi ultimi mesi, nel 2012 

dovrebbero essere ampiamente superati.

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da costruire cavalcando 

più decisamente 

l’istanza salutistica 

e allargando 

lo spettro 

delle proposte 

mercati _ INDUSTRIA 

 

 

in collaborazione con 

a frutta secca vuole scrollarsi di 

dosso l’immagine di prodotto strettamente 

connotato a determinate 

occasioni di consumo, dall’aperitivo 

alle feste comandate, e definire 

un’identità più moderna che faccia leva 

sulla praticità, sul gusto e sul contenuto 

salutistico dei prodotti, sia riscoprendo e 

riattualizzando le nostre tradizioni rurali, 

sia guardando ai tanti “giacimenti” che 

costellano tutto il mondo. 

L’obiettivo è raggiungere la fascia di consumatori 

più attenta alle moderne istanze 

in fatto di alimentazione, che guardano 

ai semi oleosi e alla frutta disidratata come 

elementi centrali in una dieta, capaci 

di fornire nutrienti altrimenti difficili da 

reperire in tali quantità per il nostro organismo 

negli altri alimenti. 

In questo senso, i competitor hanno 

messo in campo una serie di iniziative 

per fare avvicinare i consumatori, lanciando 

specialità provenienti dal Sudamerica 

o dall’Asia, ancora poco note in 

Italia, rinnovando i packaging in funzione 

di un’immagine più moderna e con un 

occhio attento al contenuto di servizio e 

dando vita a operazioni promozionali articolate, 

dalle operazioni in-store, al coinvolgimento 

di chef di rango per sviluppare 

proposte gourmet che esaltano il gusto di 

questi prodotti, fino ad esperimenti più 

complessi, come la creazione di concept 

store monomarca, esclusivamente dedicati 

a frutta secca e semi provenienti da 

tutto il mondo. 

Iniziative, queste, che sono lo specchio 

della ricerca di una nuova identità da 

parte dei produttori, verso un’evoluzione 

simile a quanto avvenuto su altri mercati, 

come quello statunitense, nel quale 

l’affermazione di nuovi concept alimentari 

orientati al salutismo ha dato nuovo 

impulso alle vendite di questi prodotti. 

 

Oggi, secondo dati Symphony Iri Group 

riferiti all’anno terminante a luglio 2012, 

a totale Italia, iper+super+Lsp da 100 a 

399 mq, si notano i primi risultati di questa 

rivoluzione: le vendite fanno registrare 

una flessione dell’1,9% a volume, mentre 

€ 9,85 

IL PREZZO 

MEDIO 

LA QUOTA VALORE 

DELLE PL 

84,4 

IL NUMERO MEDIO 

DI REFERENZE 

34,2% 32,1% 

LA QUOTA VOLUME 

DELLE PL 

guadagnano 2,3% a valore. Segmentando 

questi dati si nota il differente dinamismo 

dei vari segmenti, riconducibile al 

grado di innovazione e di appeal espresso 

dai vari prodotti: così, mentre la frutta 

secca con guscio, la tipologia più basic e 

la più “complessa” da consumare, flette 

del 4,7% a volume, la versione sgusciata 

guadagna il 2,7% sempre nelle vendite 

in quantità. 

Male datteri e fichi, contiene le perdite la 

frutta essiccata che rappresenta, almeno 

in alcune propaggini del mercato, il prodotto 

più moderno e appealing, che si pone 

quasi in concorrenza con le altre forme 

di frutta ready to eat, ma che spinge ancora 

di più il concetto di servizio, anche 

in funzione on the go. Così, mentre i semi 

tostati, secondo segmento del mercato 

per dimensioni dietro la frutta con guscio, 

mostrano flessioni delle vendite a volume 

nell’ordine dell’1,7%, le prugne secche 

guadagnano nello stesso periodo l’1,6%, 

facendo leva su contenuto salutistico e 

innovazione di pack e di processo, verso 

una maggiore resa qualitativa. 

22 ottobre 2012 43

44 

INDUSTRIA_ mercati 

DIMENSIONI E TREND DEL MERCATO 

Andamento dei segmenti - Anno terminante luglio 2012 


Vendite 

in Volume 

Var % su anno 

precedente 

Vendite 

in Valore 

Var % su anno 

precedente 

Totale categoria frutta secca 46.358.233 -1,9 456.646.938 2,3 

Frutta secca con guscio 14.706.457 -4,7 98.473.550 3,5 

Frutta secca senza guscio 5.865.700 2,7 126.795.460 3,6 

Frutta essiccata/esotica/altri 4.302.039 -0,9 40.157.172 0,3 

Prugne 5.803.981 1,6 49.897.915 0,6 

Datteri e fichi 4.447.766 -4,2 27.984.135 -4,6 

Semi tostati 11.232.294 -1,7 113.338.702 3,3 


ALLOCAZIONE NEI CANALI E NELLE AREE GEOGRAFICHE 

Iper+super+LSP (da 100 a 399 mq) - Anno terminante luglio 2012 

Vendite Sales Location Vendite Sales Location 

in Volume in Volume in Valore in Valore 

Totale Italia 46.358.233 100 456.646.938 100 

Nord-Ovest 16.964.080 36,6 167.082.906 36,6 

Nord-Est 11.160.523 24,1 112.999.792 24,7 

Centro+Sardegna 11.599.986 25,0 115.781.502 25,4 

Sud 6.633.643 14,3 60.782.732 13,3 

Ipermercati 9.689.999 20,9 87.287.414 19,1 

Supermercati 30.671.710 66,2 303.937.339 66,6 

LSP 5.996.527 12,9 65.422.180 14,3 

Diverso l’andamento a volume degli stessi 

segmenti: secondo i dati, solo datteri 

e fichi perdono terreno, lasciando sul 

terreno il 4,6% delle vendite rispetto allo 

stesso periodo precedente, mentre tutte 

le altre tipologie di prodotto guadagnano 

valore, in particolare la frutta secca sgusciata 

(+3,6%), quella con guscio (+3,5%) 

e i semi tostati (+3,3%). 

 

Suddividendo le vendite su base geografica, 

emerge come il Nord-Ovest guidi la 

classifica italiana, rappresentando più 

di un terzo dell’intero mercato, mentre il 

Sud, che pure ha una forte e radicata tradizione 

nella produzione e nella trasformazione 

di frutta secca e semi, chiude 

con percentuali al di sotto del 15%. Una 

dinamica, questa, determinata da una 

rete della distribuzione moderna ancora 

non sufficientemente articolata nelle 

regioni del Mezzogiorno e dalla radicata 

abitudine, da parte dei consumatori, di 

rivolgersi a canali distributivi alternativi. 

Tornando ai dati Symphony Iri Group, il 

prezzo medio di questi prodotti è in crescita, 

guadagnando il 4,3% rispetto allo 

stesso periodo precedente e giungendo 

a quota 9,85 euro/chilogrammo: di contro, 

anche le private label, le preferite da 

chi cerca la convenienza, continuano a 

guadagnare terreno, raggiungendo quota 

32% a volume e valore, con un balzo del 

4,8% rispetto allo scorso anno. 

 

Naturalmente, anche le referenze a 

marchio del distributore, beneficiano di 

questa lunga ondata di rinnovamento, at- 


traverso un allargamento delle gamme, 

un’immagine più giovane e packaging a 

maggiore contenuto di servizio. Di fatto, 

questo grande fermento in termini di 

lanci e rinnovamento delle referenze si 

ripercuote immediatamente sulla struttura 

dell’offerta e sullo scaffale: oggi, il 

numero medio di referenze si attesta a 

quota 84,4 e, in taluni casi, soprattutto 

se si prendono in esame gli ipermercati 

più evoluti, il numero delle referenze 

di frutta secca e semi oleosi presenti in 

assortimento è superiore a quello della 

frutta ready to eat, nonostante il baricentro 

della dieta sia spostato sui freschi e la 

grande attenzione sui fresh cut da parte 

di tutti gli attori della filiera distributiva. 

Anche questo è un chiaro segnale nel 

cambiamento in atto. 

Manuela Soressi

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Boom di vendite in gdo 

degli assorbenti 

per incontinenza 

urinaria. 

Gli iper detengono 

una quota 

superiore al 60% 

mercati _ INDUSTRIA 

 

 

di 

incontinenza urinaria è un’involontaria 

perdita delle urine, che 

determina un peggioramento 

della qualità della vita personale 

e sociale. Questa condizione medica è 

sempre più frequente nel nostro Paese, 

sia in ragione dell’invecchiamento della 

popolazione (fenomeno che continuerà 

a progredire) che dell’aumento di alcune 

patologie, in primis l’obesità, le operazioni 

alla prostata, le infiammazioni ecc… 

nonché anche di scorretti stili di vita (sedentarietà 

e alimentazione inadeguata). 

Da dati pubblicati, risulterebbe che in 

Italia almeno tre milioni di persone sono 

soggette a fenomeni di incontinenza e la 

maggior parte sono donne: si calcola che 

il 14% delle donne con più di quarant’anni 

presenta questo tipo di disturbo, ma è 

soprattutto con il salire dell’età che aumenta, 

arrivando al 30% tra le persone 

ultra 65enni. Del resto basta osservare 

la quantità di spot pubblicitari che reclamizzano 

assorbenti per incontinenti, 

per rendersi conto della diffusione del 

problema. 

Il sintomo dell’incontinenza urinaria è 

quasi sempre il risultato di una sottostante 

condizione medica curabile, ma 

pare che sia sottostimato sia dai medici 

sia dai pazienti, specialmente in età 

anziana, che soccombono e cercano di 

rimediare al sintomo più che alla causa. 

Le badanti ucraine e rumene, che sempre 

più si prendono cura dei nostri anziani, 

potrebbero dare testimonianze precise in 

merito. Quello che in questo articolo vorrei 

sottolineare è il risvolto commerciale 

dati 

e socio-culturale di questo fenomeno. Il 

mercato degli assorbenti, dei pannolini e 

delle mutande specifiche per le perdite 

di urina è cresciuto nel giro di un anno 

di quasi il 6% a volume e del 7% a valore. 

È quanto emerge dai dati più recenti 

Symphony Iri (A.T. agosto 2012) che nel 

contesto segnalano invece un calo delle 

vendite degli assorbenti interni, esterni e 

salvaslip femminili, in particolare a volume 

più che a valore. 

I motivi? Per quanto riguarda la seconda 

categoria di assorbenti, cioè quelli igienici 

per le perdite mestruali e interciclo, 

abbiamo potuto osservare che la crisi ha 

indotto molte donne a prestare più attenzione 

negli acquisti, prediligendo la qualità 

alla quantità ed un utilizzo più consapevole 

ed efficiente. Allo stesso tempo, 

22 ottobre 2012 47

48 

INDUSTRIA_ mercati 

DIMENSIONI E TREND DEL MERCATO 

Andamento dei segmenti - Anno terminante agosto 2012 


Vendite 

in Volume 

Var % su anno 

precedente 

Vendite 

in Valore 

Var % su anno 

precedente 

Totale Mercato 3.309.829.740 -3,2 432.701.949 -0,4 

Assorbenti Esterni 1.649.466.720 -5,3 252.597.054 -2,0 

Assorbenti Interni 142.845.538 -3,1 28.379.725 0,1 

Proteggislip 1.262.634.624 -2,1 79.709.300 -1,2 

Pannolini/mutande Incontinenti 254.882.858 5,7 72.015.870 6,7 


ALLOCAZIONE NEI CANALI E NELLE AREE GEOGRAFICHE 

Iper+super+LSP (da 100 a 399 mq) - Anno terminante agosto 2012 

Vendite Sales Location Vendite Sales Location 

in Volume in Volume in Valore in Valore 

Totale Italia 3.309.829.740 100,0 432.701.949 100,0 

Nord-Ovest 1.111.657.916 33,6 146.019.547 33,7 

Nord-Est 745.098.386 22,5 97.279.486 22,5 

Centro + Sardegna 748.515.977 22,6 101.297.035 23,4 

Sud Iper+super+LSP 704.557.438 21,3 88.105.876 20,4 

LSP 496.759.022 15,0 68.415.402 15,8 

Supermercati 781.418.237 23,6 96.614.453 22,3 

Ipermercati 2.031.652.471 61,4 267.672.092 61,9 

negli ultimi anni le innovazioni tecnologiche 

nel campo dell’assorbenza hanno 

notevolmente migliorato le performance 

di questi prodotti, anche in termini di durata 

d’uso, con minori sprechi nell’utilizzo. 

Inoltre, le consumatrici diversificano 

le strategie d’acquisto, utilizzando canali 

e modalità che spesso sfuggono a certe 

analisi statistiche, come ad esempio attraverso 

grossisti e internet. 

Le vendite degli assorbenti per l’incontinenza 

urinaria sono, invece, il fenomeno 

in crescita e in particolare nella gdo, di 

cui gli ipermercati hanno una quota di 

oltre il 60%, sia a volume che a valore, 

offrendo al consumatore maggiore convenienza 

e assortimento rispetto al tradizionale 

canale farmacia. 

Si tratta di un vero e proprio boom commerciale, 

di cui si avvantaggiano un ristretto 

numero di produttori, essendo 

il mercato presidiato a valore per oltre 

l’85% da tre grandi aziende (Fater, Sca 

Hygiene, Johnson & Johnson) a cui seguono 

le private label, che stanno conquistando 

sempre più spazi anche in questo 

segmento (12,2% quota valore delle 

pl sempre da dati Symphony Iri). 

Cresce a vista d’occhio lo spazio occupato 

da questa tipologia di prodotti negli 

scaffali della gdo, tanto che in alcune 

realtà ha quasi raggiunto la stessa quota 

occupata dagli altri tipi di assorbenti 

femminili. 

 

Il problema dell’incontinenza urinaria è 

stato gestito in chiave comunicazionalepubblicitaria 

in modo molto chiaro ed efficace 

ai fini dell’impatto, anche se non 

sempre gradito, in particolare dalle donne. 

Alcuni emblematici spot hanno porta- 


to all’attenzione di tutti il fastidioso odore 

di urina: nella famosa scena dell’ascensore, 

ad esempio, utilizzando uno schema 

molto simile a quello dell’odore di 

sudore e come correlato emotivo il sentimento 

di vergogna e la riprovazione sociale 

che fu alla base dei primi spot sui 

deodoranti negli anni Settanta. Lo spot 

ha sicuramente colpito e sdoganato con 

ironia un argomento imbarazzante. Allo 

stesso tempo ha però infastidito l’utilizzo 

di cliché eccessivamente negativi nei 

confronti delle donne, che sembrano essere 

le uniche o quasi ad avere problemi 

di incontinenza. In tempi di crisi e di 

ascensori sociali bloccati, si invertono i 

ruoli: una volta erano le donne ad avere 

timore di salire in ascensore con uno 

sconosciuto, ora tocca agli uomini sfidare 

la salita in ascensore con le donne 

incontinenti?•

50 

SERVIZI 

Un report di McKinsey Global Institute mette in luce 

i possibili benefici derivanti dall’uso di tecnologie social 

sia a livello di funzioni organizzative che enterprise 

 

 

di Xjdsfhsdjhf 

di Enrico Sacchi 

el giro di pochi anni, le piattaforme 

social sono entrate nella 

cultura popolare affermandosi 

come autorevole strumento di 

informazione/influenza per i consumatori. 

I numeri che attestano il fenomeno 

sono eloquenti: 1,5 miliardi gli user di 

social network a livello globale, 80% gli 

user online che interagiscono regolarmente 

con i social network. Se dunque sul lato 

consumer la dimensione social è ormai 

un fatto assodato non altrettanto si può 

dire per il versante business. È pur vero 

che il 72% delle aziende impiega le social 

technologies a vario titolo, ed il 90% ne 

trae qualche beneficio, ma sono davvero 


poche quelle che riescono a sfruttarne 

appieno tutti i potenziali benefici. Molto 

ancora c’è da fare, dunque, perché le social 

technologies diventino uno strumento 

capace di generare valore per l’impresa: 

è questo il punto di partenza dello studio 

“The social economy: unlocking value and 

productivity trough social technologies” 

realizzato dal McKinsey Global Institute. 

 

Lo studio esplora il potenziale impatto 

economico delle social technologies in 

quattro settori: consumer packaged goods 

(CPG), servizi finanziari retail, manifatturiero 

avanzato, servizi professionali. 

Queste tecnologie, che creano valore 

migliorando la produttività lungo la value 

chain, possono contribuire annualmente 

in termini di valore per questi settori in 

un range che va da 900 milioni $ a 1,3 

trilioni $; due terzi di questo valore potenziale 

derivano dal miglioramento della 

collaborazione all’interno e attraverso le 

organizzazioni. Adottando queste tecnologie 

organizzative, il report di McKinsey 

stima che le imprese possano innalzare la 

produttività dei knowledge worker dal 20 

al 25%. Tuttavia, l’ottenimento di questi 

vantaggi comporterà significative trasformazioni 

nelle pratiche di management e 

nei comportamenti organizzativi. Le social 

technologies possono permettere alle 

organizzazioni di diventare delle imprese 

totalmente “in rete”, sia da un punto di 

vista tecnico che comportamentale.

Usare social 

technology 

per migliorare 

collaborazione 

e comunicazione 

interna 

all’organizzazione 

e verso l’esterno 

Usare social 

technology 

per abbinare 

talento 

alle attività 

SERVIZI 

FUNZIONI CORPORATE CHE USANO TECNOLOGIE WEB 2.0 PENETRAZIONE SOCIAL TECHNOLOGIES: CONSUMER VS AZIENDE 

I web tool sono usati trasversalmente a tutte le funzioni L’adozione di tecnologie sociali nelle imprese è indietro rispetto ai consumatori 

Marketing 79 Social networks 

84 50 

Vendite 51 Video sharing 81 38 

Consumatori Dipendenti 

1 

Servizi 35 Microblogging 23 23 

3 

IT 48 Blogs 

57 41 

Ricerca e sviluppo 44 Wikis 36 25 

Amministrazione 34 Media 

56 35 

2 

Produzione/Operation 29 

Fonte: “How social technologies are extending the organization”, 

The McKinsey Quarterly, novembre 2011 

DIECI MODALITÀ SECONDO CUI LE SOCIAL TECHNOLOGIES POSSONO AGGIUNGERE VALORE 

Le applicazioni sono riferite sia al livello organizzativo che al livello enterprise 

Funzioni organizzative Lungo l’intera impresa 

Sviluppo 

prodotto 

Operations 

e distribuzione 

Marketing 

e vendite 

Customer 

service 

Business 

support (2) 

4 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

Derivare customer insight (1) 

Co-creazione prodotto 

Leva social per prevedere e monitorare 

Usare social per distribuire processi di business 

Derivare customer insight 

Usare tecnologie social per interazioni 

di marketing e comunicazione 

Generare e favorire opportunità di vendita 

Social commerce 

Fornire customer care tramite tecnologie social 

Migliorare collaborazione e comunicazione; 

abbinare talento alle attività 

 

In questo quadro, le imprese che fanno 

affidamento sulla conoscenza dei comportamenti 

di consumo per lo sviluppo 

e per il marketing hanno l’opportunità di 

creare valore coinvolgendosi con i consumatori 

sui social media e monitorando 

le conversazioni in questi canali per 

generare consumer insights ed una più 

profonda comprensione del mercato. Le 

imprese del settore CPG, per esempio, 

hanno l’opportunità di creare un valore 

che è equivalente tra il 15 e il 30% 

delle spese correnti in queste attività. 

Tale valore si riferisce non solo all’uso 

delle social technologies ma anche alle 

strategie -creative, ponderate e ben 

eseguite- che possono incorporare al- 

1. Da ottobre 2011 

2. Classificata come 

directory 

3. Include Twitter, 

Tumblr, Welbo, Plurk 

e Posterous Spaces 

Fonte: “comScore, maggio 2012, comScore Global Online Video Viewing ottobre 2011; 

“How social technologies are extending the organization”. The McKinsey Quarterly, novembre 2011 

Leve a livello 

enterprise 

(Social come 

tecnologia 

organizzativa) 

9 

10 

tri canali. Inoltre, le aziende CPG che 

hanno un elevato numero di knowledge 

worker e che fanno forte affidamento 

sulla riconoscibilità del brand, possono 

usare le tecnologie social lungo tutti 

gli anelli della catena del valore. Così 

operando, secondo il rapporto McKinsey, 

queste imprese possono incrementare 

i loro margini fino al 60%, usando 

le social technologies per migliorare la 

produttività dei knowledge worker. Nel 

report viene altresì sottolineato come 

non sia sufficiente dirottare semplicemente 

il budget per pubblicità e consumer 

insight verso i social media; negli 

ultimi anni è apparso evidente che solo 

i programmi ben pianificati e ben eseguiti 

(spesso comprendenti componenti 

1. La derivazione di customer insight 

per lo sviluppo del prodotto è inclusa 

nei customer insight (livello 4), all’interno 

dell’area marketing e vendite. 

2. Le funzioni di supporto al business sono 

attività corporate o amministrative, come 

le risorse umane, o finanze e contabilità. 

3. I livelli 9 e 10 si applicano alle funzioni 

di supporto al business come avviene nelle 

altre aree funzionali di valore. 

Fonte: McKinsey Global Institute analysis 

non social come i mass media) possono 

catturare il valore potenziale delle social 

technologies. 

 

Una frazione considerevole del recupero 

di valore reso possibile dalle social 

technologies può venire intercettato dai 

consumatori sotto forma di prezzi più 

bassi, qualità più alta dei prodotti, migliore 

offerta in relazione ai loro bisogni 

e miglioramento nel servizio clienti. Ma 

non solo. I consumatori possono avvantaggiarsi 

dalla capacità di identificare un 

gruppo con il quale intercorrono affinità, 

rimanendo in contatto con un network 

di persone, o accedendo a messaggi e 

contenuti, praticamente a costo zero.• 

22 ottobre 2012 51

informazione commerciale

Progetto dei Paesi dell’Europa Centrale per migliorare 

la raccolta e l’ecodesign di carta e imballaggi 


e si chiedesse a un campione 

generico di consumatori quali 

materiali sono riciclabili con 

tutta probabilità si otterrebbero 

due risposte, il vetro e la carta. In realtà, 

la seconda è una risposta solo in parte 

vera, perché si tratta di un materiale che 

sì proviene da fonti rinnovabili, ma che è 

ancora ben lontano dall’essere integralmente 

recuperato. 

Innanzitutto per le modalità di raccolta: 

sistemi poco efficaci possono ridurne 

drasticamente la quantità utilizzabile 

per il riciclo; ma anche l’eco design non 

corretto dei prodotti stampati e d’imballaggio 

possono renderli inutilizzabili o addirittura 

dannosi nel processo di riciclo. 

Basti pensare ai packaging poliaccoppiati, 

eleganti e resistenti ma di problematico 

smaltimento. La conseguenza è, 

come segnala un recente rapporto della 

Comunità europea, alcuni paesi inviano 

ancora in discarica enormi quantità 

di rifiuti urbani -la peggiore opzione di 

smaltimento- nonostante l’esistenza di 

alternative migliori, e nonostante siano 

disponibili fondi strutturali per finanziare 

alternative più sostenibili. 

UNO SPRECO ANCORA TROPPO ALTO IN EUROPA 

Tasso di riutilizzo della carta destinata al riciclo: 30 punti in più in 20 anni 

1991 

40,3% 

1995 

46,6% 

2000 

51,8% 

2005 

62,0% 

LA RACCOLTA CARTA NEI PAESI EUROPEI 

Quantità in migliaia di tonnellate 

Austria 1.434 

Germania 7.459 

Italia 2.869 

Polonia 1.844 

Repubblica Ceca 789 

Slovacchia 232 

Slovenia 237 

Ungheria 439 

Totale 15.303 

Stima Totale Europa 59.000 

Fonte: EcoPaperLoop su dati Unione europea 

2010 

68,7% 

2011 

70,4% 

Fonte: EcoPaperLoop su dati Unione europea 

SERVIZI 

 

Otto paesi dell’Europa Centrale hanno 

dato vita al progetto EcoPaperLoop; 

l’iniziativa è transnazionale perché la 

carta non viene solo riciclata nel paese 

dove è prodotta ed è quindi necessario 

una messa in comune delle metodiche 

di raccolta ed ecodesign se si vogliono 

ottenere processi efficaci e che aumentino 

la sostenibilità dell’intero ciclo di vita 

della carta. 

Il progetto, co-finanziato con i Fondi Europei 

di Sviluppo Regionale (ERDF) proseguirà 

fino alla fine del 2014. 

Per l’Italia se ne occupa l’azienda speciale 

della Camera di commercio di Milano 

Innovhub-SSI; nel corso della presentazione 

il responsabile per l’Italia, Graziano 

Elegir, ha spiegato: “Il nostro scopo è 

aumentare la consapevolezza delle criticità 

legate al processo di lavorazione 

della carta e lo faremo presso editori e 

stampatori, designer, utilizzatori d’imballaggio 

e acquirenti di prodotti stampati, 

così come trasformatori e pubblica amministrazione”. 

Il miglioramento delle prestazioni di fine 

vita dei prodotti a base carta, finalità di 

EcoPaperLoop, contribuisce al raggiungimento 

degli obiettivi previsti dalla Strategia 

di Lisbona in merito alla produzione e 

al consumo sostenibile (SCP/SIP). 

Con la riduzione del consumo di energia 

e acqua nel processo di produzione di 

nuova carta -sottolineano i responsabili 

di progetto- si innesca un processo virtuoso 

perché il riciclo garantisce l’immagazzinamento 

del carbonio organico.• 

22 ottobre 2012 53

SERVIZI 

 

 

Ricerca Accenture: le aziende hanno un capitale 

umano che non possono permettersi di sprecare 

54 

di Loredana Oliva 

un domani davvero difficile da definire, 

se riferito al mondo del lavoro, 

al superamento della crisi e della 

recessione, dove ci saranno i neoprofessionisti, 

i giovani e quelli con anni e 

anni di esperienza che le aziende devono 

aggiornare e ricollocare. Proprio di “Nuove 

competenze per i lavori di domani”, si è 

discusso qualche settimana fa nella sede 

di Sandvik a Milano, in una giornata 

di dibattito organizzata dalla Fondazione 

Sodalitas. Sono stati analizzati, attraverso 

esperienze e ricerche, esempi di partnership 

scuola-impresa che si propongono 

di combattere la disoccupazione giovanile 

riducendo il mismatch fra le nuove specializzazioni 

richieste dal mercato del lavoro, 

anche riguardo all’emergere di nuove professioni, 

e l’offerta didattica della scuola 

italiana. 

 

Sulle nuove competenze è arrivata la 

doccia fredda di Accenture Italia che ha 

presentato i dati della ricerca “Lavorare 

a lungo lavorare meglio”, un’analisi che 

fa emergere le criticità che nasceranno 

dalla connessione tra le dinamiche demografiche 

e quelle della riforma delle 

pensioni (Decreto Legge 201/2011, Legge 

241/2011). Emerge che le imprese, così 

come tutta la popolazione italiana, diventeranno 

sempre più “vecchie”. E i giovani, 

con le loro nuove competenze, faranno 

sempre più fatica a trovarsi percorsi di 

accesso. In una prospettiva a lungo termine 

i numeri della forza lavoro impiegata 

sembrerebbero destinati a salire in tutte le 

aziende. Retribuiti a caro prezzo, visto che 


ad aumentare saranno i lavoratori nelle 

fasce di età più avanzate, quelli con gli 

stipendi più elevati. Come si legge nel documento 

di Accenture Italia, tutto ciò comporta 

un ostacolo all’ingresso in azienda 

per quanto riguarda proprio quelle nuove 

competenze necessarie per svolgere i me- 

Le imprese, come 

la popolazione, 

diventeranno 

più “vecchie” 

e i giovani ... 

stieri che saranno richiesti in futuro, nonché 

limitazioni per i nuovi lavoratori dovute 

alla permanenza di nuovi lavoratori senior. 

Un fenomeno che ha del paradossale, poiché 

il mercato europeo del lavoro, e in parte 

anche italiano, lamenta una mancanza 

di professionalità high skilled che cresce 

contemporaneamente all’aumentare del 

tasso di disoccupazione. Uno dei motivi è 

proprio il divario fra le competenze richieste 

e quelle disponibili. E se il patrimonio di 

competenze, e di professionisti con voglia 

di acquisire le skill necessarie per il lavoro 

futuro, le aziende le avessero già in casa? 

 

Da un sondaggio elaborato ancora da Accenture 

su un campione di 500 interviste 

a lavoratori dai 50 anni in su che ricoprono 

posizioni di responsabili in società con più 

di 250 dipendenti, emerge che le aziende 

ora dispongono di un capitale umano che 

non possono permettersi di sprecare. Gli 

over 50 non si considerano a fine carriera o 

con meno entusiasmi dei giovani -spiegano 

da Talent & Organization di Accenture-, al 

contrario desiderano mettere a disposizione 

la loro esperienza e aggiornare le 

proprie competenze. Per le aziende diventa 

fondamentale rivedere le politiche di formazione, 

di nuove carriere con la possibilità 

di crescere non solo nel meccanismo 

verticale ma anche orizzontale. La mobilità 

sarà fondamentale soprattutto all’interno 

dell’azienda. È un richiamo al rigore, che 

purtroppo rimane inascoltato. Le imprese 

di ogni dimensione nel 2011 hanno tagliato 

i budget già ristretti per la formazione aziendale, 

e per il 2012 prevedono di rivederli 

ancora, e verso il basso. Tutto il sistema 

delle conoscenze va rivisto. E se per i giovani 

si deve partire prestissimo, addirittura 

risalendo la corrente del sistema educativo 

attrezzandoli e orientandoli fin dai primi anni 

di scuola, per gli over 40 è la formazione 

che va ripensata e intensificata, con una 

visione puntata su un nuovo modo di fare 

industria, in maniera efficace.•

www.formazione.ilsole24ore.com/summithoreca2012 

3° SUMMIT HORECA 

IMPRESE FUORI CASA 

Le soluzioni strategico-fi nanziarie per avere successo 

Milano, 19 novembre 2012 (Ore: 09.00 - 19.00) 

Sede del Gruppo 24 ORE - Via Monte Rosa, 91 

Il credito è considerato un problema da oltre l’80% degli imprenditori della distribuzione. Allo stesso tempo generare il cash fl o w n e c e s s a r i o 

per la presenza sul mercato e lo sviluppo commerciale dell’attività è preoccupazione comune a tutti gli imprenditori del fuori casa: gestori, 

ristoratori, albergatori, manager f&b. Questi i temi attorno ai quali ruoterà la terza edizione del Summit Horeca che per la prima volta vedrà 

i nostri esperti sul palco per rispondere in diretta alla domande dal pubblico: da come gestire i rapporti con le banche e i fornitori, alle 

opportunità legate ai micropagamenti fi no alle formule di successo per un marketing a misura di horeca. 

Programma 

Ore 9.00 Registrazione dei partecipanti 

Ore 9.30 Introduzione ai lavori 

Ore 9.45 I PAGAMENTI NELL’HORECA: 

CRITICITÀ E STRUMENTI PER RECUPERARE VALORE 

Presentazione ricerca Cribis D&B, 

sui comportamenti di pagamento nel canale horeca 

Ore 10.15 L’ESPERTO TI RISPONDE 

Strategie per la gestione del credito 

Ore 11.30 TAVOLA ROTONDA: 

Recuperare effi cienza e marginalità: strategie, opportunità, 

nuove applicazioni tecnologiche 

Tra gli altri interverranno 

Claudio Bonomi, 

Vice Caporedattore Area Horeca 

Business Media, Gruppo 24 ORE 

Roger Botti, Direttore Operativo, 

RobilantAssociati 

Roberto Carcangiu, 

Chef e Consulente, R.C. Food Consulting 

Oscar Cavallera, 

Direttore Bar University 

Rossella De Stefano, 

Caporedattore Area Horeca 


Servizio Clienti 

Tel. 02 5660.1887 - Fax 02 7004.8601 

info@formazione.ilsole24ore.com 

Michele Di Carlo, 

Presidente, Cocktail Classic 

Club - Esperto Food&Beverage 

Matteo Figura, 

Food Service Manager, 

Npd Italia 

Massimo A. Giubilesi, 

Presidente, 

Giubilesi&Associati 

Mattia Losi, 

Direttore Editoriale 


Ore 14.00 MOLTIPLICARE LE OCCASIONI DI CONSUMO PER ATTIVITÀ A PIENO REGIME 

Presentazione ricerca Npd Group sui comportamenti d’acquisto dei consumatori 

italiani ed europei e presentazione rapporto sulle occasioni di consumo a cura 

del Laboratorio sui new social media dell’università di Parma 

Ore 15.00 L’ESPERTO TI RISPONDE 

Formule di successo e marketing a misura di horeca 

Ore 15.30 LABORATORI DI APPROFONDIMENTO 

• Scelte sostenibili: come risparmiare sulle bollette 

• Momento aperitivo: opportunità, idee e soluzioni 

Ore 17.30 HORECA 24 INNOVAZIONE DELL’ANNO 2013 

Premiazione prodotti vincitori e assegnazione New Format Award ai locali innovativi 

SPONSOR EXHIBITOR 

IN COLLABORAZIONE CON 

rgmania.com 

Carlo Meo, 

Amministratore Delegato, 

Marketing&Trade 

Andrea Mongilardi, 

Giornalista Area Horeca 


Giorgio Negri, 


RG Commerciale 

Stefano Nincevich, 

Redattore Area Horeca 


Raffaella Nobile, 

Caporedattore Area Horeca 


Luca Pellegrini, 

Professore Ordinario IULM 

e Presidente Tradelab 

Marco Preti, 


CRIBIS D&B 

La partecipazione all’evento è libera e gratuita fi no ad esaurimento posti 

Per aggiornamenti e iscrizioni visita il sito www.formazione.ilsole24ore.com/summithoreca2012 

Nicola Ticozzi, 

Direttore corsi HoReCa Design 

di POLI.design - Consorzio 

del Politecnico di Milano 

Giorgio Triani, 

Sociologo, Giornalista 

e Consulente d’Impresa 

Il Sole 24 ORE Eventi 

www.formazione.ilsole24ore.com 

www.bargiornale.it 

Organizzazione con sistema di qualità certifi cato ISO 9001:2008

CULTURE _ opinione 

 

 

56 


Roger Botti, 

Direttore 

Operativo 

Robilant 

&Associati 

er cominciare, proviamo con un 

esercizio semplice: guardare il retro 

di un pack (senza aver visto il 

fronte) e verificare se si è in grado di dire 

di che marca/prodotto si tratti. 

Le marche più consapevoli sono già a 

questo stadio di evoluzione del branding: 

pensiamo ai prodotti Kellogg’s o Pan di 

stelle. Quando è possibile identificare un 

brand senza che questo sia citato esplicitamente 

siamo in presenza di una marca 

che ha saputo costruire il miglior sistema 

d’identità. 

Per anni, nella progettazione del packaging 

di prodotto, l’attenzione è rimasta 

focalizzata in misura nettamente preponderante 

sul fronte della confezione, 

trattata in maniera sempre più raffinata 

in vista del raggiungimento dell’obiettivo 

massimo: l’impatto a scaffale. Il packaging 

aveva il compito di rendere attraente 

e eye-catching un prodotto che doveva 

emergere da uno scaffale affollato 

e conquistare il consumatore nei cinque 

secondi decisivi della scelta d’acquisto. 

Gli altri lati erano considerati poco più 

che un completamento, riempiti con fitte 

righe d’informazioni in tutte le lingue, 

ammassate senza grande rispetto per le 

regole di chiarezza e leggibilità (ancor 

meno di branding). 

Negli ultimi anni, però, qualcosa è cambiato. 

Un approccio all’acquisto decisamente 

più evoluto da parte del consumatore 

è intervenuto a modificare le regole 

della relazione tra le marche e il pubblico; 

e il pack, lo ricordiamo, rimane uno degli 

strumenti primari di questa relazione. 

Le imprese si sono accorte di avere 

molto da raccontare per poter costruire 

un rapporto di fiducia 

con il mercato e ogni 

occasione per dire, 

spiegare, mostrare o 

suggerire, è diventata 

preziosa. 

Secondo i dati raccolti 

da uno studio 

dell’Osservatorio Adi- 

Nestlè sugli stili di vita 

(edizione 2011), 

solo il 4% degli italiani non legge le etichette; 

l’88% legge almeno la data di 

scadenza; il 73% la lista degli ingredienti 

e due acquirenti su dieci (con una percentuale 

in continuo aumento) sono interessati 

a ricevere informazioni aggiuntive. 

Attento alla salute, all’ambiente, all’etica, 

il consumatore ricerca in etichetta caratteristiche 

del prodotto, provenienza, filiera, 

processo, plus nutrizionali, consigli 

d’uso, informazioni sull’impresa, indicazioni 

sullo smaltimento e molto altro. È 

esattamente in questa chiave che i retri 

delle confezioni rappresentano spazi di 

grande rilevanza strategica i cui contenuti 

vanno riprogettati e presentati secondo 

un approccio che amplifichi e valorizzi la 

il retropack 

deve educare, 

coinvolgere, 

raccontare, 

intrattenere 

e non solo 

brand experience. Se il front pack deve 

saper stupire ed emozionare, alcune delle 

possibili applicazioni del retropack sono 

raccontare, educare, coinvolgere e intrattenere. 

Pensiamo a Lipton, che utilizza 

questo strumento per far conoscere il suo 

impegno etico in favore dei coltivatori di 

tè e del loro territorio; a Yomo, che lì declama 

la lista degli ingredienti più breve 

nel mondo degli yogurt. Pensiamo ancora 

al gioco dell’orto sui retri dei Piccolini Barilla 

o al decalogo della prima colazione 

di Mulino Bianco. 

Ogni contenuto riportato sul retro parla 

della natura della marca, della sua personalità, 

della sua 

vocazione primaria, 

nella stessa misura 

del front pack o addirittura 

con maggiore 

efficacia, dal momento 

che il tono di 

voce può essere più 

autentico e relazionale 

e meno pubblicitario. 

Se in più tali contenuti sono offerti con 

un linguaggio visivo, tipico e riconoscibile, 

che li renda gradevoli e facilmente 

intellegibili, il gioco è fatto. 

Al limite della sua evoluzione, questo fenomeno 

porta ad esempi eclatanti come 

il trasferimento delle tabelle nutrizionali 

sul fronte o alla brandizzazione del codice 

a barre, fino a ieri emblema della 

standardizzazione anonima da retropack. 

Le altre facce della confezione si trasformano 

in un’opportunità imperdibile per 

parlare del prodotto e delle scelte dell’impresa 

e per alimentare la relazione con 

il consumatore, con ricadute importanti 

sulla percezione di autorevolezza, credibilità 

e affidabilità della Marca.•

di Gennaro Fucile 

lavoj Žižek provoca, questo è evidente. 

È un’operazione che compie sistematicamente, 

disorientando il lettore, 

catturandolo con improvvisi colpi di scena, 

affrontando discese vertiginose degne delle 

più spericolate montagne russe, incrociando 

saperi davvero differenti. Psicoanalisi, 

cinema, politica, letteratura, economia: 

tutto rimbalza dal polo della cultura pop 

a quello del sapere accademico e finisce 

nel suo vorticoso ragionare. Žižek provoca 

e il suo pensiero, seppur urticante in diversi 

passaggi, giunge salutare, capace come 

pochi di scuotere un panorama intellettua- 

BENVENUTI 

IN TEMPI 

INTERESSANTI 

di Slavoj Žižek 

Ponte alle Grazie 

pagine 140, € 13,00 

libri _ 

 

 

le in massima parte ingessato. Una scossa 

elettrica che si registra puntuale anche in 

questa ultima uscita. Curiosamente il titolo 

rimanda a quello di uno dei suoi primi saggi 

comparsi in Italia, “Benvenuti nel mondo del 

reale”, titolo preso a prestito da una celebre 

battuta del film “Matrix”. Žižek lo spiega così: 

“Dicono che in Cina se si odia veramente 

qualcuno, lo si maledice così: ‘Che tu possa 

vivere in tempi interessanti!’ Storicamente i 

‘tempi interessanti’ sono stati periodi di irrequietezza, 

di guerre e lotte per il potere che 

hanno portato sofferenze a milioni di innocenti. 

Oggi ci stiamo chiaramente avvicinan- 

do a una nuova epoca di tempi interessanti. 

Dopo decenni di Stato sociale in cui i tagli 

finanziari erano limitati a brevi periodi ed 

erano sostenuti dalla promessa che le cose 

sarebbero ben presto tornate alla normalità, 

stiamo entrando in un nuovo periodo in cui 

la crisi economica è diventata permanente, 

è ormai un semplice modo di vita”. Da qui la 

radicale critica dell’esistente, il riaffiorare di 

autori (Karl Marx), visioni e progetti politici 

(il comunismo) condannati e rimossi. Žižek 

provoca, lo si è premesso, lancia un guanto 

di sfida intelligente che intelligentemente 

non si può che raccogliere.•

58 

NOMI 

Abercrombie & Fitch 25, Accenture Italia 

54, Amazon 32, American Eagle 26, Apple 

32, Armani 33, Autogrill 16, Bianca Patri- 

zia 36, Bharti Enterprise 22/23, Billa 21, 

Brisigotti Domenico 12, Carrefour Espress 

14/17, Carrefour Italia 14, Coca Cola 

32, Colombo Andrea 21, Coop 29, Coop 

Adriatica 10, Coop Italia 12, Deloitte 22, 

Di Teodoro Gabriele 14/15, Eblex 41, Eco 

PaperLoop 53, Edeka 17, Elegir Graziano 

53, Eni 14/16, Fater 48, Ferrari 33, Fonda- 

zione Sodalitas 54, Forever 21 26, Gap 33, 

Google 32, Gross Iper 8, Gucci 33, H&M 

26/33, Ibm 32, Idea Bellezza 29, Ikea 33, 

Innovhub-Ssi 53, Interbrand 32, Johnson 

& Johnson 48, Kpmg Internazionale 23, La 

Feltrinelli 30, La Prima 29, Lidl 8, Marco 

Polo Expert 30, Maxi Zoo 30, McKinsey 

Global Institute 48, Md 29, Metro 23, Mi- 

crosoft 32, Migros 17, Mondo Convenien- 

za 30, Nielsen 21, Oracle 32, Outfitters 

26, Pesce Gianluca 10, Pizza Hut 33, Ponte 

alle Grazie 57, Prada 33, Q8 16, Rewe 

Italia 21, Righetti Dario 22, Riso scotti 10, 

Royal Dutch Shell 16, Samsung 32, Sand- 

vik 54, Sca Hygiene 48, Eni 14/16 Select 

16, Sio 13, Spar 16, Standa 21, Tata 23, 

Terlingo Pietro 10, Tesco 23, TotalErg 16, 

Walmart 22/23/36, Waitrose 17, Witter- 

stein Kai Uwe 16, Zara 33 


numero 35 - 22 ottobre 2012 

www.gdoweek.it - www.gdoweektv.it 

DIRETTORE RESPONSABILE: Mattia Losi 

AREA RETAIL 

VICEDIRETTORE: Cristina Lazzati 

REDAZIONE: Ugo Stella (Caporedattore), Gennaro Fucile (Vicecaporedattore), 

Marina Bassi (Caposervizio), Gino Pagliuca, Enrico Sacchi (Caposervizio) 

Patrick Fontana (Vicecaporedattore), Francesco Oldani (Vicecaposervizio), 

Anna Bertolini, Roberto Pacifico 

UFFICIO GRAFICO: Elisabetta Delfini (coordinatore), Walter Tinelli, 

Elisabetta Buda, Patrizia Cavallotti, Elena Fusari, Laura Itolli, 

Cristina Negri, Diego Poletti, Luca Rovelli 

SEGRETERIA DI REDAZIONE: Donatella Cavallo, Rita Galimberti, Paola Melis 

redazione.gdoweek@ilsole24ore.com 

COLLABORATORI: Davide Bernieri, Alessandra Bonaccorsi, Roger Botti (Robilant & 

Associati), Marilena Colussi, Luigi Dell’Olio, Lu.Ca, Loredana Oliva, Fabio Salvati, 

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PROGETTO GRAFICO: Elisabetta Delfini, Walter Tinelli 

DIRETTORE EDITORIALE BUSINESS MEDIA: Mattia Losi 

PROPRIETARIO ED EDITORE: Il Sole 24 ORE S.p.A. 

SEDE LEGALE: Via Monte Rosa, 91 - 20149 Milano 

PRESIDENTE: Giancarlo Cerutti 

AMMINISTRATORE DELEGATO: Donatella Treu 

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Testata a diffusione nazionale volontariamente sottoposta dall’editore ad accertamento e riscontro della 

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20.589 copie. Società di Revisione Fausto Vittucci & C. sas.

www.mila.it 

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