strategica

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strategica

Tratto da

“Economia e Management delle imprese”

(DiBernardo, Gandolfi, Tunisini)

A cura di

Tonino Pencarelli

Linda Gabbianelli 1


Indice

1. La crescita e lo sviluppo

2. La criticità della soglia dimensionale

3. Le decisioni strategiche

4. Le decisioni e la strategia generale

5. La strategia come visione

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1. La crescita e lo sviluppo

Crescita: Crescita implica uno sviluppo

Sviluppo: Sviluppo riguarda un cambiamento dei rapporti impresa

ambiente. Lo sviluppo non implica necessariamente la

crescita dimensionale.

Quantitativo Quantitativo “ampliamento dei confini proprietari dell’impresa”

Qualitativo “potenziamento delle competenze aziendali esistenti

e/o sviluppo di nuove competenze interne”

Relazionale “ampliamento della rete del valore”, intesa come

“insieme delle relazioni utili per il vantaggio competitivo”

In Italia forte resistenza alla crescita da parte delle piccole imprese, con alcune eccezioni (medie

imprese).

Lo sviluppo delle imprese è spesso associato all’innovazione introdotta nei prodotti, nelle tecnologie

utilizzate, nel rapporto con il mercato, nei modelli e nelle pratiche organizzative.

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Alternative di crescita nella

dimensione orizzontale e verticale

Crescita orizzontale e verticale

Crescita orizzontale e non

crescita verticale

Crescita verticale e non crescita

orizzontale

Non crescita verticale ed

orizzontale

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Alternative di crescita: qualitativa

o quantitativa?

La crescita quantitativa attiene allo sviluppo della fase terminale

(fatturato e capacità produttiva), ovvero dell’assetto verticale

(grado integrazione a monte e a valle), ovvero della dimensione

dell’organico

La crescita qualitativa implica la capacità di adeguarsi con

efficacia alle mutevoli condizioni ambientali e può non implicare

lo sviluppo quantitativo…non crescita… (crescita delle

competenze..)

Grandinetti e Nassimbeni parlano di crescita dimensionale

(confini proprietari impresa), relazionale (rete del valore) e

qualitativa (potenziamento sviluppo competenze)

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Crescita interna o esterna

La crescita interna fa leva sulle risorse esistenti e

disponibili in azienda (crescita per dilatazione)

La crescita esterna fa leva sulle risorse esterne, che

possono acquisirsi o per via proprietaria (fusioni ed

acquisizioni), ovvero tramite accordi

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2. La criticità della soglia dimensionale

Si dice che per sopravvivere occorre crescere ma

attenzione a non generalizzare ed ai costi/rigidità

organizzative

La via esterna

Saturata la capacità produttiva dei propri impianti, un’impresa può ricorrere

all’esterno per fare produrre l’eccedenza richiesta dai suoi clienti.

Poiché l’assetto organizzativo e la struttura/capacità manageriale costituiscono un

limite alla crescita dimensionale l’impresa può crescere “per linee esterne”.

Il tema della dimensione va inquadrato in un problema

più generale che supera i confini d’impresa d’impresa.

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Le Economie dimensionali

Economie dimensionali: vantaggio in termini di riduzione dei

costi unitari che un’impresa consegue in virtù del fatto di

operare ad elevate dimensioni produttive

interne: se riferite all’impresa o a sue parti

Connesse alla scala dimensionale (size)

Connesse alla crescita o espansione(growth)

Esterne (pecuniarie): se riferite al settore produttivo ove

opera l’impresa (esempio economie distrettuali); si

legano all’organizzazione territoriale ed al capitale sociale

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Economie di scala tecnologiche

riduzioni del costo unitario del prodotto dovute al

passaggio da un’entità produttiva

(impianto/stabilimento) minima ad una di maggiori

dimensioni

di breve periodo

di lungo periodo

di lunghissimo periodo

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Breve periodo

economie legate allo sfruttamento della massima capacità produttiva

d’impianto; non varia la capacità produttiva dell’impianto (intesa come

quantità di prodotto massima in un certo periodo di tempo), cambia solo

l’input dei fattori variabili diretti...(curva teorica dei costi ad U)

Lungo periodo

economie legate alla diminuzione dei costi unitari di produzione

all’aumentare della capacità produttiva d’impianto; cambia la dimensione

d’impianto in funzione di quanto si sa di dover produrre ma non cambiano le

tecniche produttive (curva teorica ed empirica dei costi a L ed

individuazione della capacità produttiva ottima in Xe di fig. 6.3, che consente

di produrre la minimo costo medio di lungo periodo)

Lunghissimo periodo

variano le tecniche produttive e dunque si realizzano economie interne di

scala a tecnica mutata

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Curve teoriche di costo medio unitario di breve e

curva di costo medio unitario di lungo periodo

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Curve empiriche di breve e di lungo periodo

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La capacità produttiva d’impianto

è il numero di unità di prodotto che l’impianto può fornire in

un’unità di tempo:

Capacità produttiva teorica: la prestazione che un impianto è in

grado di dare in un’unità temporale ridotta (giorno, ora), senza

arresti

Capacità produttiva effettiva: tiene conto delle interruzioni, della

qualità della materia prima, della capacità professionale

Capacità produttiva economica: è la produzione effettiva

economicamente utilizzabile

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Perché si ha una riduzione dei costi unitari al

crescere della dimensione d’impianto?

perché i costi di impianto (da ammortizzare) crescono in

modo meno che proporzionale al crescere della dimensione

d’impianto

per una maggiore possibilità di regolarità produttiva rispetto

ai piccoli numeri

per i costi di progettazione e altri costi immateriali che sono

comunque elevati sia che si debba produrre un impianto più

piccolo sia che si produca un impianto più grande

perché gli impianti maggiori chiedono una divisione del

lavoro e maggiore specializzazione fonti di economia

per un migliore uso dei sottoprodotti e degli scarti

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Economie di scala di gestione

Costituiscono la riduzione del costo unitario medio complessivo di

produzione che un’impresa di grandi dimensioni può conseguire in

aggiunta alle economie di scala tecnologiche perché gode di una maggiore

suddivisione dei compiti direttivi e di maggiore meccanizzazione dei

processi amministrativi e gestionali:

si ha una maggiore specializzazione per funzioni

si hanno elementi professionali più qualificati

maggiore efficienza della rete di vendita e sinergie di distribuzione

economie di scala legate alla ricerca scientifica

maggiori facilità di approvvigionamento

maggiori possibilità di buon accesso al finanziamento

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Economie di scala e di scopo

Economie di scala: sono legate ai volumi ed alle quantità omogenee

tanta produzione: riduzione del costo unitario del prodotto

tanti acquisti: riduzione del costo unitario d’acquisto

Economie di scopo (raggio d’azione): sono legate all’eterogeneità dei prodotti,

delle risorse e delle attività:

economie acquisite con l’espansione dei confini d’impresa:

es. i vantaggi della diversificazione che sfrutta risorse finanziarie e manageriali

comuni

es. diversi usi commerciali di un’innovazione di base

sviluppo di più output da impianto flessibile

uso struttura commerciale di gruppo da parte di tutte le imprese del gruppo

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Dimensione e competitività

Nella società dell’informazione e nella moderna

economia la dimensione è importante, ma diventa

ancora più importante la rete organizzativa ed

informativa in cui è collocata un’impresa

Per questo la crescita dimensionale va declinata non

tanto come espansione di capacità produttiva degli

impianti, quanto soprattutto a livello qualitativo

(competenze) e relazionale (reti)

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3. Le decisioni strategiche

Decisioni che riguardano l’orientamento strategico di fondo

dell’impresa

missione

visione

business idea

Decisioni che riguardano i confini dell’impresa, il suo sviluppo.

Sono decisioni strategiche che operano a livello:

corporate

business

funzionale

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Le decisioni sull’orientamento strategico

di fondo

Cosa spinge la nascita e lo sviluppo d’impresa? Cosa

ne guida lo sviluppo?

Missione

Visione

Business idea

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La missione

È l’attività fondamentale dell’impresa; ciò che fa e ciò che

intende fare.

In termini restrittivi

essa comprende: il portafoglio d’offerta, i segmenti di

domanda e le tecnologie utilizzate

In termini estesi

essa concerne anche le competenze distintive ed i “fattori

di differenza” su cui l’azienda vuole puntare

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Esempi

Google

organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle

universalmente accessibili e fruibili attraverso un nuovo

approccio alla ricerca online.

Pirelli

Produrre cavi e pneumatici per il trasporto di beni, energia,

informazioni, in diversi ambiti internazionali, utilizzando

capacità tecnologiche e di ricerca distintive.

Aprilia

Produrre moto di diversa cilindrata destinati a clienti nazionali

distinte soprattutto per il design. In prospettiva,

internazionalizzazione e mantenimento dei processi di outsourcing.

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Vision

È ciò che l’impresa vorrebbe/potrebbe diventare, ossia

“un’idea del futuro atteso”

Alcuni parlano di motivazione strategica (strategic intent),

l’aspirazione di lungo termine dell’impresa. Si può esplicitare

in un manifesto

La visione ha motivato la nascita e lo sviluppo d’impresa. E’ un

concetto connesso al ruolo imprenditoriale

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La visione si compone di:

Valori base (core values – es. servizio eccellente, tecnologia più

avanzata; creatività, responsabilità sociale)

Obiettivo di base (core purpose – la ragione per cui esiste

l’impresa: fare ricerche di mercato, produrre materiali etc.)

Obiettivi visionari (visionary goals – possono tradursi in:

il raggiungimento di determinati target: ad es: Ford voleva “democratizzare”

l’uso dell’auto);

diventare come un’impresa “tipo” di un’altra industria: ad es. diventare la

Nike delle biciclette

diventare il numero 1 in un settore.

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IKEA’s vision (nella mente del suo fondatore)

“To create a better every-day life for the many people. We make it

possible by offering a wide range of well designed, functional home

furnishing products at prices so low that as many as people as possible

will be able to afford them”

McDonald’s vision

“"McDonald's vision is to be the world's best quick service restaurant

experience. Being the best means providing outstanding quality,

service, cleanliness, and value, so that we make every customer in

every restaurant smile."

Henry Ford’s vision

“a car in each family”

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Coca Cola

Our Mission:“It declares our purpose as a company and serves as the standard

against which we weigh our actions and decisions”.

•To refresh the world...

•To inspire moments of optimism and happiness...

•To create value and make a difference.

Our Vision:“What we need to accomplish in order to continue achieving

sustainable, quality growth”

People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can

be.

Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate

and satisfy people's desires and needs.

Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create

mutual, enduring value.

Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support

sustainable communities.

Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall

responsibilities.

Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

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Business idea

Definisce la natura dell’attività economico-produttiva verso cui

convoglieranno le energie personali ed i capitali

dell’imprenditore.

Considerando le variabili soggettive alla base della nascita

d’impresa ossia quelle che fanno riferimento alla sfera socio-

psicologica e all’intuizione si distinguono:

- business idea innovative (crea nuovi potenziali di profitto con

l’uso di innovazioni o l’individuazione di nuovi usi di prodotti

esistenti; genera un mercato – ad es. il cellulare)

- business idea imitative (sfrutta esistenti potenziali di profitto

con miglioramenti organizzativi, differenziali; ad es. vendo il

prodotto usando una formula di vendita diretta)

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La Business idea è data dalla combinazione di:

un segmento di mercato (il target di riferimento)

un prodotto/offerta

una struttura organizzativa (modo di realizzare ed

erogare l’offerta)

Occorre consonanza tra questi elementi che sono alla

base dell’avvio dell’impresa

La business idea è anche un prodotto storico, frutto di

un processo di apprendimento e come tale unica

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Il Listone Giordano (Gruppo Margaritelli)

dalle traverse ferroviarie all’arredamento sofisticato:

il mercato dell’arredamento per interni (mercato)

il listone con determinate caratteristiche tecniche (prodotto)

la produzione ad alti livelli di qualità, la vendita in

franchising e in parte diretta (organizzazione)

Attività di lavorazione del legno da parte

della famiglia dalla fine del 1800

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Carpisa (Kuvera SpA)

il mercato internazionale (mercato)

la borsa di qualità, made in Italy a prezzi contenuti

(prodotto)

franchising e negozi diretti con design italiano e

produzione totalmente decentrata in Cina (organizzazione)

Si sommano le competenze storiche di due famiglie

napoletane nella pelletteria; una delle due possiede

Intimissimi, Calzedonia, Yamamay

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Cucine Scavolini

LA NOSTRA MISSION

Lavoriamo per elevare la qualità della vita nell'ambiente cucina, curandone sia gli aspetti estetici

che quelli funzionali, nel pieno rispetto dei nostri valori.

LA NOSTRA VISION

Desideriamo che la cucina più amata dagli Italiani diventi di famiglia nelle famiglie di tutto il

mondo.

IL NOSTRO MOTTO "I clienti soddisfatti sono il vero patrimonio di un'azienda"

I NOSTRI VALORI

CONSAPEVOLEZZA: curare i contenuti simbolici e stilistici dei nostri brand e dei nostri

prodotti; QUALITÀ: migliorare costantemente l'affidabilità di tutti i prodotti e i servizi che

offriamo; METICOLOSITÀ: prevenire ed eliminare le potenziali fonti di difetti in ogni fase

aziendale; INNOVAZIONE: "inventare in cucina", sia ricercando nuove forme e materiali, sia

rispondendo in maniera sempre più efficace alle esigenze di funzionalità, di tutela della salute,

della sicurezza e di tutela dell'ambiente; EFFICIENZA: rendere l'innovazione accessibile,

attraverso il miglioramento di tutti i processi; RIGORE: rispettare rigorosamente tutte le leggi e le

norme applicabili; ETICA: enfatizzare i valori umani e morali negli affari e nel lavoro;

ECOLOGIA: rispettare l'ambiente in ogni fase dell'attività; PARTECIPAZIONE: favorire

l'interesse, lo sviluppo e il benessere di tutte le risorse umane impiegate; COINVOLGIMENTO:

estendere ai propri fornitori e collaboratori i principi di qualità, rispetto ambientale e di tutela

della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro; RESPONSABILITÀ: privilegiare sempre scelte

serie ed affidabili.

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Le decisioni sui confini d’impresa

Livelli di gestione:

strategica (decisioni che vincolano l’impresa nel medio-lungo

periodo e regolano i suoi rapporti con l’ambiente)

direzionale direzionale: programmazione, organizzazione e controllo

operativa operativa operativa: traduce in atti concreti le attività definite a livello

strategico e direzionale

Le decisioni strategiche danno luogo a:

strategie complessive o di corporate

strategie di business

strategie funzionali

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Le decisioni strategiche

Strategie complessive o di corporate, che riguardano

l’attività complessiva dell’impresa/gruppo

Strategie di business (o competitive o di base),

riguardano singole unità di business o divisioni

SBU (Strategic Business Units)

SBA (Strategic Business Area) / ASA (Area

Strategica d’Affari)

Strategie funzionali, che riguardano aree funzionali

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ASA – Aree Strategiche di Affari, dette anche SBA

(Strategic Business Area), definita in base al mercato

di riferimento, all’offerta specifica, alle

tecnologie/competenze usate per sviluppare l’offerta

SBU – Strategic Business Units ovvero l’unità

organizzativa responsabile dell’ASA

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Strategys’ Hierarchy

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SVILUPPO

D’IMPRESA

Come

facciamo a

perseguire

finalità e

obiettivo?

ATTRATTIVITA’

DEL

SETTORE

In quali settori

dovremmo operare?

VANTAGGIO

COMPETITIVO

Come dobbiamo

competere?

STRATEGIA

CORPORATE

STRATEGIA DI

BUSINESS

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La strategia coinvolge tutti i livelli della struttura aziendale

STRATEGIE DI

CORPORATE

(integrazione,

diversificazione...)

STRATEGIE DI

BUSINESS

(strategie

competitive)

STRATEGIE

FUNZIONALI

DIREZIONE

GENERALE

DIVISIONE DIVISIONE

A

B

- Finanza

- Produzione

- Marketing

- Finanza

- Produzione

- Marketing

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4. Le decisioni e la strategia generale

Definizione di strategia (Hax, Majluf, 1991)

È un modello decisionale unitario ed integrato,

determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di

obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di

allocazione delle risorse;

seleziona i business in cui l’azienda opera o sta per entrare;

si sforza di perseguire un vantaggio difendibile nel tempo in

ciascun business, rispondendo alle minacce ed opportunità

esterne, nonché ai punti di forza e di debolezza interni;

interessa tutti i livelli gerarchici dell’impresa (corporate,

business, funzionale)

definisce il contributo economico agli stakeholders. 37


Una strategia vincente è volta a:

creare un richiamo stabile per gli acquirenti

che distingua l’impresa dai suoi concorrenti,

facendo leva su elementi distintivi e

caratteristici;

generare un vantaggio competitivo

sostenibile.

conseguimento di un profitto

superiore alla media

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Il processo strategico - Mintzberg

INTENZIONE

STRATEGICA

PARTE ABBANDONATA

STRATEGIA DECISA

PARTE EMERGENTE

PARTE NON ATTUATA

STRATEGIA REALIZZATA

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NO al modello razionalistico dello sviluppo della strategia:

analisi

decisione

attuazione

Risulta più appropriato un modello organico

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5. La strategia come visione

Una definizione più organica di strategia

(Collis, Montgomery, 1999)

RISORSE

VISION

FINALITA’

OBIETTIVI

ORGANIZZAZIONE

ASA

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