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ispettivamente direttore

ispettivamente direttore e presidente dell’IFAP, centro di formazione dei dirigenti IRI, quando osai pubblicare Sociologia dell’azienda, un’antologia critica in cui contrapponevo la banalità dei sacri testi americani allo spessore dei classici europei. Per fortuna, l’armata dei guru e dei consulenti ha ogni tanto qualche disertore che ci riferisce cosa bolle in pentola ai piani alti e cosa si ordisce nelle stanze dei bottoni. L’ultimo in ordine di tempo è Matthew Stewart, che ci offre, con questo Twilight Manager, un’invettiva iconoclasta contro i guru, i chierici, le chiese e le sette manageriali, tanto più preziosa quanto più documentata e incattivita. Ciò che muove Stewart è il ressentiment. Lo stesso risentimento con cui Stewart spiega la rabbia di Peters verso la burocrazia aziendale ci aiuta a spiegare la rabbia di Stewart verso i consulenti, le società di consulenza, i guru e il pensiero manageriale tout court. «Strappa, straccia, fai a pezzi, mutila, distruggi la gerarchia», scrive Peters in Liberation Management, acquistato e metabolizzato in tutto il mondo da milioni di dirigenti. Strappa, straccia, fai a pezzi, mutila, distruggi i guru, le società di consulenza e il pensiero manageriale, incalza Matthew Stewart in Twilight Manager, cui auguro un successo almeno pari a quello di Peters perché fornisce una miracolosa cura omeopatica contro i santuari e i santoni del management, americano o giapponese che sia. Agli inizi del Novecento, quando la fabbrica manifatturiera rappresentava il centro del sistema produttivo e gli operai costituivano il 90 per cento degli occupati nelle industrie, i due grandi protagonisti dell’innovazione organizzativa erano Taylor a Filadelfia e Ford a Detroit. Mentre il secondo era proprietario e imprenditore della sua azienda automobilistica, il primo non ha mai avuto VII

una fabbrica propria, preferendo fornire consulenze a imprenditori e manager di aziende grandi e piccole. Taylor era convinto che non si ottengono buoni risultati se non si cambiano, simultaneamente, organizzazione, tecnologia e mentalità. In tutti e tre i settori dimostrò una creatività e una sfrontatezza fuori del comune, conquistando estimatori in tutto il mondo: da Towne, presidente dell’Ordine degli Ingegneri, quando era alle prese con l’organizzazione delle ferrovie americane, a Lenin quando era alle prese con l’organizzazione dei soviet. Taylor si distaccò man mano dalla fabbrica ma non dall’attività di consulente: dopo avere vissuto direttamente l’esperienza dei reparti di produzione, preferì spedirvi i suoi collaboratori e ritagliarsi il doppio ruolo di supervisore del suo team e poi di docente di management attraverso conferenze e pubblicazioni. In ogni caso, mantenne una tale fiducia nel suo metodo che prima di iniziare ogni consulenza acquistava azioni della società committente nella convinzione che, grazie al suo intervento “scientifico”, a fine consulenza sia la società che le azioni avrebbero incrementato il loro valore. Quando prematuramente morì, Taylor lasciò alla sua vedova un’eredità incalcolabile. Oggi, in America come in Europa, l’economia ha prevaricato la politica, la finanza ha prevaricato l’economia, la produzione di beni immateriali ha prevaricato la produzione di beni materiali, la maggioranza della forza lavoro non è più costituita da lavoratori manuali ma da lavoratori intellettuali e la produttività non dipende tanto dal controllo dei dipendenti quanto dalla loro motivazione interna. E, al posto dei singoli Taylor, vi sono società di consulenza megagalattiche che forniscono i loro servizi in tutto il mondo, persino – simultaneamente – ad aziende in concorrenza tra loro. Prima di intraprendere una sua consulenza, Matthew VIII

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