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Finmeccanica magazine n. 23 – 3/2012 edizione italiana
23 edizione
italiana
COME CAMBIA LA DIFESA:
ITALIA E STATI UNITI
SGT. PAUL CHALLONER: IN AZIONE
CON IL LINAPS IN AFGHANISTAN
CYBER: FINMECCANICA C’è

E d I T O R I A L E
P R I m O P I A N O
A T L A N T E
F O C U S
2 Una svolta strategica
4 In Afghanistan con il LINAPS
10 La Difesa italiana verso il cambiamento
14 Una nuova era per la Difesa americana
SPECIALE CILE
18 Nuovi orizzonti per il Cile
22 Pochi ma buoni
RISULTATI 2011
26 I nuovi orizzonti di Finmeccanica
SPECIALE CYBER
30 Le sfide del cyber world
32 Cyber security: così fan tutti
38 NATO più sicura con Finmeccanica
40 Gli USA alla ricerca di investimenti e posti di lavoro
A Z I E N d E
P E R S O N E
S T O R I A
S O S T E N I B I L I T à
E v E N T I
N O T I Z I E
42 L’M-346 entra in scena
46 Parola d’ordine: innovazione
50 ARMOR: un tablet “corazzato” per tutti
52 Debutto operativo per il SISTRI
54 Esame superato per l’EOST46!
56 Un porto sicuro
60 Esordio di successo per il VEGA
64 Nel nome di Bepi verso Mercurio
68 Più energia per l’Egitto che verrà
70 Contro gli ordigni esplosivi: Calife
72 è l’ora del Flash Black
74 Finmeccanica Top Employer
76 A ticket to work
78 In missione sul campo!
80 Bentornato Romeo!
82 Una “buona pratica” verso la sostenibilità
84 Passaggio in India
86 Contratti & commesse

E D I T O R I A L E
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
Una svolta
strategica
Imesi che abbiamo davanti a
noi saranno particolarmente
impegnativi: dovremo realizzare
il piano strategico ed industriale
che abbiamo delineato e
che è stato approvato dagli azionisti
e presentato al mercato.
Ci è ben chiaro quello che Finmeccanica
dovrà diventare: un
gruppo attivo nel settore dell’alta
tecnologia, non concentrato
esclusivamente sul settore
della difesa, ma in grado di
affermarsi e trovare nuovi spazi
di crescita grazie allo sviluppo
di tecnologie avanzate che, originate
dai sistemi per la difesa,
trovano applicazione in nuovi
domini legati alle diverse attività
quotidiane di una società
moderna che sempre più usufruisce
di tecnologia. Non vogliamo
affatto abbandonare il
campo civile, al contrario, proprio
sfruttando pienamente
ogni potenziale applicazione,
civile, duale, militare del nostro
patrimonio tecnologico vogliamo
ridefinire Finmeccanica come
il presidio dell’industria Italiana
e non solo, sulle più avanzate
frontiere della conoscenza
e della tecnologia. La nostra
missione è l’impiego del patrimonio
di competenze tecniche
e manifatturiere acquisito nel
tempo per elevare la qualità
della vita dei cittadini del nostro
Paese. Possiamo infatti
contribuire in modo significativo
alla ripresa di uno sviluppo
sostenibile dell’Italia mantenendo
forte e competitiva la
nostra capacità di innovazione,
premessa comunque essenziale
per continuare ad essere protagonisti
del nostro futuro.
Finmeccanica, paragonata alle
altre industrie della difesa, è la
società che opera nel più ampio
numero di settori, quasi fosse
una conglomerata. La situazione
economica mondiale, con la
fortissima spinta competitiva
che ne deriva, ci chiede oggi di
concentrarci su un numero inferiore
di settori semplicemente
perché non sono disponibili risorse
che ci consentano di sostenere
tutte le aree di business
in modo tale da rendere ciascuna
di esse eccellente e vincere la
sfida della concorrenza. Parimenti
dobbiamo rivedere il nostro
portafoglio di tecnologie e
prodotti anche nelle aree individuate
come core, per puntare su
ciò che ci consenta di essere leader
di mercato e su cui costruire
un successo industriale e finanziario
duraturo
Sono perfettamente conscio
della difficoltà dell’impresa, che
richiede oltre ad una visione
strategica e ad un piano d’azione
articolato, peraltro già avviato,
un orizzonte temporale
adeguato. Per riconfigurare Finmeccanica
e focalizzarla sulla
sua nuova missione serviranno
infatti alcuni anni, caratterizzati
da uno sforzo condiviso, mirato
e continuo.
Finmeccanica deve compiere
una profonda trasformazione e
nel contempo deve migliorare i
risultati economici e finanziari
in modo sostanziale.
Questo ci chiedono gli azionisti
e il mercato, nella consapevolezza
che i nostri concorrenti
hanno già intrapreso e in qualche
caso completato un percorso
analogo; noi abbiamo l’obbligo
di realizzare quanto abbiamo
promesso ben sapendo
che la fiducia che ci è stata accordata
è temporanea e soggetta
a verifica continua fino al nostro
definitivo rilancio.
Proprio per questo i primi risultati,
indicatori di un trend positivo,
dovranno già realizzarsi quest’anno
e per un gruppo delle dimensioni
e della complessità di
Finmeccanica, ciò significa un
cambiamento molto rapido.
Uno specifico target della nuova
Finmeccanica è quello di fare
del settore che oggi chiamiamo
elettronica per la difesa e
sicurezza, il fulcro del cambiamento:
perché è già oggi il
maggior business del Gruppo e
perché è il segmento con il
maggiore tasso di crescita previsto
da oggi al 2020.
È in questa chiave che si inserisce
l’iniziativa della fusione
SELEX Galileo, SELEX Sistemi
Integrati e SELEX Elsag, il cui
scopo non è tanto finalizzato a
conseguire efficienza industriale
e finanziaria – obiettivi comunque
indispensabili per la
stessa sopravvivenza delle
aziende – quanto a realizzare
quell’auspicato mutamento di
strategia che vede come target
primario l’ampliamento e l’estensione
del patrimonio tecnologico
del settore alle applicazioni
in campo civile. Basti pensare
alla cyber defense/security,
sempre più importante nella vita
di ogni cittadino, oppure alla
protezione e gestione delle infrastrutture
critiche, al concetto
di smart grid e più in generale di
smart cities, al monitoraggio e
controllo del traffico aereo, di
quello marittimo, ferroviario,
alla sorveglianza delle coste. Le
tecnologie da noi sviluppate nel
settore elettronico ed aerospaziale,
spesso derivate da quelle
militari, unite alle esperienze
acquisite nell’integrazione e
gestione di sistemi complessi
per la difesa, saranno sempre
più appetibili, in quanto sempre
più applicate all’intero spettro
delle attività della nostra vita
quotidiana. È proprio grazie a
queste tecnologie e competenze
che Finmeccanica è in grado
di candidarsi a guidare la crescita
dell’Italia nella modernizzazione
delle proprie infrastrutture
e nel conseguente miglioramento
della qualità della vita
dei suoi cittadini.
Anche dRS negli USA sarà oggetto
di ristrutturazione per aumentarne
l’integrazione, sia al
suo interno sia nei rapporti con
le altre società del Gruppo. Abbiamo
avviato anche una riorganizzazione
delle attività di
Finmeccanica nel settore della
difesa negli Stati Uniti, con l’obiettivo
di dar vita nel 2013 ad
un unico raggruppamento, Finmeccanica
defense, guidata da
William Lynn, che da qualche
mese già dirige dRS. Compito di
Finmeccanica defense sarà
quello di incrementare la visibilità
e credibilità delle attività di
Finmeccanica nel mondo della
difesa USA, cioè in quello che si
confermerà come un mercato di
primaria importanza per il nostro
futuro.
Altri due settori nei quali vogliamo
continuare ad essere
protagonisti sono quelli dell’aeronautica
e degli elicotteri. Per
quanto riguarda l’aeronautica,
le azioni in corso devono consentirci
di riguadagnare efficienza
e competitività, rinforzando
la presenza in aree di eccellenza
ben determinate. Nell’ala
rotante i risultati sono già
eccellenti, ma ci sono i margini
per crescere e migliorare ulteriormente,
grazie all’ampliamento
della gamma di prodotti
e a nuove applicazioni.
Nel campo spaziale, che ritengo
di importanza strategica per
il nostro Paese, dobbiamo riprendere
un ruolo centrale,
coerente con la nostra storia
nel settore, laddove l’Italia è
stata uno dei pionieri. Ci faremo
parte diligente per essere di
raccordo tra tutte le componenti
che si occupano di spazio,
al fine di massimizzare le possibili
sinergie e mettere a miglior
frutto le risorse economiche
stanziate dall’Italia.
Nei settori della difesa subacquea
e dei sistemi navali e terrestri,
dove abbiamo aree di eccellenza
e di leadership mondiali,
dovremo continuare a crescere
per raggiungere quella massa
critica che ci consentirà di rimanere
sul mercato in termini
competitivi rispetto ai maggiori
concorrenti mondiali, eventualmente
stringendo con loro accordi
di programma o creando
specifiche partnership.
Per quanto riguarda energia e
trasporti, la scelta di disinvestire
deriva dalla impossibilità di essere
competitivi nel medio termine
in queste attività in assenza
dei necessari investimenti,
che oggi non possiamo garantire.
Già nel breve termine quindi
effettueremo disinvestimenti
selettivi. Il che non significa disattenzione
verso questi settori,
come conferma lo sforzo che
stiamo facendo per risanare AnsaldoBreda,
né volontà di “sacrificarli
per fare cassa” come è stato
scritto. Semplicemente questi
settori possono essere pienamente
valorizzati solo da chi può
garantire le indispensabili dimensioni
di scala e la necessaria
continuità di investimenti nel
tempo, da chi cioè ha tali attività
nel proprio core strategico.
Tuttavia il mantenimento delle
capacità tecniche ed industriali
in Italia è una delle condizioni
che ci sta guidando nelle scelte
dei partner e nella definizione
delle modalità con le quali ci disimpegneremo.
E di questo desidero
rassicurare tutti i dipendenti
interessati.
Un breve commento, infine, sui
risultati di bilancio dello scorso
anno (analizzati nell’articolo
che troverete a pagina 26): gli
interventi e le scelte compiute
non hanno una motivazione
meramente finanziaria, ma soprattutto
industriale e costituiscono
i presupposti per consentirci
di affrontare con basi certe
il nostro cammino verso il futuro.
Certo, le perdite per 2,3 miliardi
di euro, il risultato operativo
negativo, la contrazione
dei ricavi, il flusso di ordini ridotto,
la diminuzione del portafoglio
ordini, l’incremento
dell’indebitamento ci preoccupano,
ma nel contempo ci stimolano
nel nostro processo di
rinnovamento. Il 2012, pur essendo
ancora un anno di transizione,
sarà caratterizzato da
numeri ben diversi. I traguardi
che abbiamo fissato sono ambiziosi,
ma possiamo raggiungerli,
con l’impegno di ciascuno di
noi, a partire da un management
già ampiamente rinnovato
e con il supporto delle organizzazioni
sindacali, tutti consapevoli
della posta in gioco.
Siamo noi, i 70.000 dipendenti,
assieme ai nostri stakeholder,
ad avere il compito di far sì che
Finmeccanica ritorni ad essere
una società alla quale si sia orgogliosi
di appartenere.
Giuseppe Orsi
2 3

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3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
in
afghanistan
con
il linaPs
uL’esperIenza operatIva deL sergente pauL ChaLLoner,
artIgLIere deL 7 th
paraChute regIment royaL
horse artILLery
Il 7 th
Parachute Regiment Royal
Horse Artillery (RHA) è uno dei
reparti di élite del British Army
ed è l’unica unità di artiglieria leggera
paracadutista. Per tutti i suoi
soldati è richiesta non solo l’abilitazione
al lancio con paracadute,
ma anche un elevato livello addestrativo
e la massima prontezza
operativa. Il compito fondamentale
del 7 th
Parachute Regiment è
quello di fornire il supporto di fuoco
con i suoi cannoni da 105 mm alla
16 Air Assault Brigade e ai suoi
reparti. L’unità ha base a Colchester,
in Essex, e, come è naturale
per un reparto di pronto impiego,
è frequentemente chiamata a operare
nei più diversi teatri operativi.
Il Reggimento è basato su quattro
batterie (denominate F, G, H, I) ed
è impiegato con Fire Support Team
che hanno il compito di trovare e
identificare il nemico, per poi dirigere
il tiro dei cannoni sull’obiettivo,
coordinando anche l’intervento
di elicotteri d’attacco, cacciabombardieri
e mortai. Il 7 th Para RHA è
stato più volte schierato in Afghanistan,
nell’operazione Herrick. Un
teatro molto impegnativo e difficile,
sia per le caratteristiche climatiche
sia per la presenza di avversari
pericolosi e agguerriti.
Il Sergente Paul Challoner, Gun
No1, Detachment Commander, ci
spiega la sua esperienza operativa
quotidiana in Afghanistan, con
l’impiego del sistema di puntamento
LINAPS, installato sui pezzi
d’artiglieria L118 Light Gun del Reggimento.
L’attività comprende
l’addestramento di artiglieri dell’Esercito
Afghano (ANA), ma anche
azioni di combattimento.
Sergente, può spiegarci come vi
preparate a una missione?
Generalmente frequentiamo un
corso pre-spiegamento, della durata
di sei mesi, durante il quale
veniamo sottoposti ad un addestramento
specifico denominato
MST (Mission Specific Training).
A sinistra, il Sergente Paul Challoner,
artigliere del 7 th Parachute Regiment Royal
Horse Artillery durante l’addestramento
dei soldati dell’Afghan National Army
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3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
Studiamo la cultura e il Paese e
cerchiamo d’impararne la lingua.
Anche se in Afghanistan vi sono
almeno otto lingue, le due più
parlate sono il Dari e il Pashtu. Io
ho imparato il Dari. Inoltre, ogni
giorno ci aspettano tantissime attività
molto impegnative sia dal
punto di vista fisico, sia mentale,
tra le quali esercitazioni di fanteria
e di tiro d’artiglieria. Anche in
questo caso è un addestramento
mirato, specificamente studiato
per il Paese in cui ci recheremo.
Come si svolge una giornata tipo
durante una missione?
In Afghanistan ogni giorno è diverso
dall’altro. Possono esserci
giorni in cui è tutto tranquillo e
che ti permettono di dedicarti agli
esercizi fisici per mantenerti in
forma, altri in cui si spara giorno e
notte, continuamente, in un clima
di grande ostilità.
Non è sempre facile capire chi sia
il nemico, perché non sempre si
riesce a identificare chi appartiene
al gruppo dei Talebani. Ho lavorato
con l’Esercito Nazionale
Afghano e ho avuto modo di notare
che ci sono moltissime differenze
culturali nel modo in cui i
suoi membri operano.
Il “ferro del mestiere”
Il cannone BAE Systems L118 è un pezzo
leggero, a traino meccanico, calibro
105 mm. Viene impiegato da un team
di sei artiglieri, che si possono ridurre a
quattro in caso di necessità. In posizione
di tiro è lungo 8,8 m, è alto 2,13 m
ed è largo 1,78 m. Pesa, pronto per l’azione,
1,858 kg. Spara granate ad alto
esplosivo, proiettili fumogeni, illuminanti
o per marcare il bersaglio fino a
una distanza massima di oltre 17 km,
che può aumentare a 20,6 km impiegando
un munizionamento speciale.
La cadenza di tiro è compresa tra sei e
otto colpi al minuto. Il cannone è equipaggiato
con il sistema SELEX Galileo
LINAPS (Laser INertial Automatic Pointing
System), nonché con un apparato
per la misurazione della velocità del
proiettile alla bocca del pezzo, che permette
di migliorare la precisione. Il sistema
di puntamento automatico LI-
NAPS consente di mettere in batteria il
pezzo in appena 30 secondi. Il cannone,
in dotazione ai reparti di fanteria
leggera britannici, è stato venduto a
diversi clienti internazionali.
Sono persone molto religiose, che
pregano cinque volte al giorno,
quindi nel programma di addestramento
devi prevedere questi
momenti. Le norme militari e disciplinari
non sono rigide come le
nostre. Un giorno ti trovi a dover
addestrare dieci persone, il giorno
dopo solo cinque e devi avvalerti
di interpreti per la traduzione, il
che rende tutto più difficile.
Quali sono i primi pensieri che le
passano per la mente, ogni mattino,
mentre prepara l’equipaggiamento
e le armi?
Ci sono approcci diversi a seconda
degli scenari. A volte sei già pronto
e non devi fare altro che controllare
il cannone. Altre volte, invece,
sei in continuo movimento. Se resti
fermo per molto tempo, ciò che
devi fare, in sostanza, è controllare
e ricontrollare i materiali. Se ti stai
spostando all’interno dell’area
operativa, devi comunque svolgere
i controlli, ma in molto meno tempo,
e questo può richiedere davvero
uno sforzo molto intenso.
Come utilizzate quotidianamente
i nostri sistemi?
Abbiamo un distaccamento di sei
uomini assegnati al cannone leggero
e ognuno di loro ha una
mansione diversa. La manutenzione
dei sistemi può risultare impegnativa
a causa delle aspre
condizioni climatiche dell’Afghanistan,
che rendono tutto più difficile.
La manutenzione e l’assistenza
rivestono una grande importanza
per noi. Perché tutto
funzioni senza interruzioni è fondamentale
che gli uomini addetti
alla manutenzione e al supporto
logistico siano sempre all’erta. Un
minuto fa un caldo torrido, un minuto
dopo si mette a piovere; in
Afghanistan le temperature sono
generalmente molto elevate e ciò
mette a dura prova i cannoni.
Ha imparato qualche trucco speciale
per sfruttare al massimo le
prestazioni dei vostri cannoni?
Sono ormai quasi undici anni che
ho a che fare con pezzi di artiglieria:
posso quindi dire di aver maturato
una certa esperienza nel corso
della mia carriera militare, che ho
iniziato da giovane come artigliere
e che mi ha portato a diventare
quello che sono oggi, un Sergente.
Ho imparato come “prendermi cura”
rapidamente del cannone e cosa
posso fare per svolgere meglio
ogni operazione.
Quando ho iniziato bisognava applicare
al cannone una discreta
forza, perché si trattava di un pezzo
interamente manuale. Oggi le
cose sono cambiate, i cannoni sono
dotati di touch screen: questo
comporta un maggior numero di
cavi e di apparecchiature computerizzate.
Ci sono più elementi che
possono rompersi facilmente, per
cui bisogna prestare più attenzione.
I cannoni devono essere controllati
ogni giorno, ma con le nuove
tecnologie e i sistemi che vengono
applicati occorre anche un
po’ di delicatezza.
Per quali missioni sono stati impiegati
i cannoni con il sistema di
puntamento LINAPS?
I sistemi LINAPS sono stati impiegati
per tutte le missioni in Afgha-
In queste pagine, il cannone L118 da 105 mm.
Il LINAPS è montato solidalmente al pezzo
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P R I M O P I A N O
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Paul Challoner
Il Sergente Paul Challoner è nato nel
1984 a Blackpool (nel Lancashire), dove
ha frequentato la High School di
Fleetwood, fino all’età di 16 anni, per
poi arruolarsi nell’Esercito. Paul ha
completato la prima fase dell’addestramento
delle nuove reclute presso
il centro di Pirbright, nel Surrey, e la seconda
fase presso il centro Larkhill di
Salisbury, come artigliere. Nel 2001 è
entrato a far parte del 7 th Parachute
Regiment del Royal Horse Artillery e ha
superato il corso presso la P Company,
il difficile training richiesto per diventare
artigliere paracadutista. Nel 2003,
a conclusione di una missione operativa
in Iraq, è stato promosso lance bombardier.
Nel 2005, dopo un ciclo in Kosovo,
è stato promosso bombardier.
Nello stesso anno è divenuto Comandante
di distaccamento cannoni leggeri
del suo reggimento. Nel 2006 ha
svolto un turno operativo in Afghanistan
come bombardier e, in seguito, ha
ricoperto il ruolo di istruttore di Fanteria
presso l’Army Foundation College
di Harrogate, nello Yorkshire. Al termine
dell’incarico, nel 2009, è stato promosso
Sergente e, nel 2010, ha prestato
servizio in Afghanistan come consigliere
militare per l’ANA (Afghan National
Army).
nistan, ma anche per quelle in Iraq
a partire dal 2003. Molti reggimenti
utilizzavano gli AS90, cannoni semoventi
da 155 millimetri, che sono
stati successivamente aggiornati
con il LINAPS. In Afghanistan ci siamo
schierati con i light gun perché
più adatti allo scenario operativo.
Sono fra i pezzi di artiglieria più piccoli,
quindi più facili da spostare.
Sono anche più leggeri, più maneggevoli
e, in genere, più facilmente
trasportabili. Un AS90 è troppo
grande per manovrare in modo efficace
in quel tipo di ambiente.
IL SIStema dI puntamento LInapS
Il sistema LINAPS, operativo sui cannoni
leggeri L118 da 105 mm in dotazione
all'esercito britannico, è stato
utilizzato con successo in Iraq nel corso
della seconda Guerra del Golfo e
più recentemente in Afghanistan. È
un sistema autonomo di gestione
della navigazione, del puntamento e
dell’arma. LINAPS consente un impiego
rapido e preciso dell’artiglieria in
qualsiasi condizione climatica, tanto
di giorno quanto di notte. Dal punto
di vista operativo, il sistema offre il
vantaggio di poter evitare di studiare
il posizionamento dei cannoni, e consente
di poter fare a
meno di postazioni
per l’osservazione
del tiro o di individuare
la distanza
di punti di riferimento
per agevolare
il calcolo
della soluzione
di tiro. I cannoni
dotati del sistema di puntamento
dell’artiglieria LINAPS
presentano numerosi vantaggi rispetto
a quelli dotati di sistemi di
puntamento ottico, a partire dalla
capacità di entrare in azione più rapidamente,
dalla maggiore precisione
e consistenza nel tiro, nonché dalla
flessibilità di dispiegamento e facilità
di occultamento, di giorno e di
notte. A ciò si aggiunge la semplicità
d’uso, che richiede un addestramento
minimo. Il sistema utilizza calcolatori
balistici, NATO e non, consentendo
tiri diretti di precisione mediante
kernel balistici.
In che modo vengono trasportati
questi cannoni?
Ci sono molti modi. Il più delle
volte li trainiamo utilizzando un
Pinz Gauer, un veicolo militare
Inoltre, è in grado d’interfacciarsi e di
controllare altri sensori installati sul
cannone, quali muzzle velocity radar
(radar di misurazione della velocità
alla bocca), GPS, odometro e telemetro
laser e può essere utilizzato con
una vasta gamma di apparati radio.
Fra i principali benefici, l’autorilevamento
della posizione in 3D continuo
e accurato, con e senza GPS, e la
determinazione e visualizzazione costanti
dell’orientamento e dell'elevazione
della canna.
La robusta tecnologia del LINAPS consente
a questo sistema di puntamento
di continuare a funzionare in
tutte le condizioni climatiche
e in ogni situazione,
con un’alimentazione
che consente
un funzionamento
continuo per
24 ore. Ciò rende possibile
il trasporto del
sistema in moltissimi
modi su terreni difficili:
per esempio, sollevandolo
sospeso al gancio di un elicottero, oppure
trasportandolo all’interno della
stiva cargo di velivoli ad ala fissa e rotanti,
o rimorchiandolo con appositi
trattori d’artiglieria. L’LDCU (Layers
Display and Control Unit) è un prodotto
molto efficace, dotato di un’interfaccia
uomo-macchina elettroluminescente
touch-sensitive, che offre
un’elevata potenza di calcolo per l’elaborazione
dei dati per il controllo
del tiro e per formulare le soluzioni di
tiro. È in grado di operare con un’ampia
gamma di sensori ed equipaggiamenti
supplementari, tutti racchiusi
in un’unica unità. Questa caratteristica
fa del LINAPS un sistema di navigazione
e direzione del tiro con un
hardware minimo. Le informazioni
sulla navigazione e sul puntamento
per il LINAPS vengono fornite dall'I-
NU FIN3110L, un robusto sistema di
navigazione a prova di disturbo basato
sulla tecnologia dei giroscopi laser
RLG (Ring Laser Gyro) di tipo strapdown,
specificamente studiato per le
applicazioni nel campo dell’artiglieria.
Questo sistema offre una soluzione
di navigazione ibrida, che combina
i dati provenienti da altri sensori
installati sul cannone (per esempio i
GPS) e dall’odometro installato sul
veicolo, in un filtro di Kalman, fornendo
una soluzione di navigazione
costante e precisa. Benché utilizzi il
GPS come modalità di navigazione
principale, l’INU è in grado di consentire
una navigazione accurata anche
in una modalità secondaria, che
sfrutta i dati dell’odometro in caso
d'indisponibilità del GPS. Un GPS militare
funzionante con il segnale P(Y),
dotato di antenna integrata nella calotta
di protezione del FIN3100L, è disponibile
di serie per clienti selezionati.
Esiste inoltre una versione che
utilizza il segnale C/A. Il sistema
FIN3110 genera anche dati angolari
accurati (elevazione, rollio e azimuth).
La capacità di operare resistendo
allo shock causato dall’impiego
di munizioni molto potenti, è una
delle caratteristiche di questo sistema,
in grado di ‘sopportare’ picchi superiori
ai 300 g.
fuoristrada 4x4 tedesco. In alternativa,
vengono trasportati agganciati
ad un elicottero, oppure
vengono caricati all'interno di elicotteri
pesanti o di aerei. Possiamo
anche paracadutarli con lancio
dai velivoli C-130 Hercules.
Un consiglio per i nostri progettisti?
Suggerirei un touch screen LDCU
(Layers Display and Control Unit)
più robusto e meno sensibile al calore
e una maggiore protezione del
sistema INU (Inertial Navigation
Unit) dagli elementi naturali, perché
al momento dobbiamo proteggerli
con schermi realizzati artigianalmente.
L’INU è come il cervello
del sistema. Per poter funzionare
alla perfezione deve muoversi
spesso. Ma in Afghanistan non è
sempre facile, perché molto spesso
facciamo fuoco da postazioni
fisse. Tuttavia, quando operiamo
muovendoci frequentemente, riposizionando
i cannoni, il sistema
funziona benissimo, perché viene
spostato continuamente e fa esattamente…
il suo dovere.
Fino a che punto questi cannoni
costituiscono un valido deterrente
nei confronti di una minaccia imprevedibile
come quella proveniente
dai ribelli?
La “voce” del nostro cannone fa
capire che con questo tipo di artiglieria
non si scherza. Ma siccome
la gittata massima è di 17,2 chilometri,
spesso i ribelli neanche si
accorgono della sua presenza. Se
lo vedono, o lo “sentono”, capiscono
immediatamente che facciamo
sul serio. Se invece sparo
un colpo da una lunga distanza,
loro non se ne renderanno conto
fino a quando non saranno raggiunti
da una salva.
In alto, l’elicottero AW Merlin della RAF (Royal Air Force)
in Afghanistan trasporta, al gancio baricentrico,
il cannone L118.
I cannoni leggeri vengono spostati da aerei, elicotteri
e trattori per seguire i Parà in azione
8 9

P R I M O P I A N O
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
la Difesa
italiana verso
il cambiamento
uUN NUOvO STRUmENTO
mILITARE PIù PICCOLO, EF-
FICIENTE E BILANCIATO
ancora devono essere decisi i
dettagli, ma una sostanziale
revisione del ruolo, della
struttura, dell’organizzazione e della
consistenza dello strumento militare
italiano è stata appena annunciata
dal Ministro della Difesa,
Giampaolo Di Paola. Il Ministro ha
presentato in Parlamento il progetto
volto a conseguire nell’arco di un
decennio una riduzione bilanciata
delle Forze Armate, che consenta di
preservare il più possibile quelle capacità
operative che, secondo il Ministro,
sono la ragione d’essere delle
Forze Armate, sacrificando semmai
tutto il resto. Di Paola dice che
se si procedesse speditamente potrebbe
essere possibile avviare la
trasformazione entro
la scadenza naturale
della legislatura,
nel 2013. Il che vuol dire… che
bisognerà correre.
Che ci fosse bisogno di un intervento
anche radicale era riconosciuto
da tempo; del resto l’attuale modello
di difesa discende dalla legge 331
del 2000, diventata operativa con il
decreto legislativo 215 del 2001. La
riforma aveva il suo fulcro nel passaggio
da un sistema basato sulla
coscrizione obbligatoria a uno incentrato
esclusivamente su personale
volontario e professionista. I
tempi di attuazione avrebbero dovuto
essere molto graduali, come
capita spesso in Italia: addirittura
venti anni!
Si può dire che l’operazione abbia
avuto successo, perché le Forze Ar-
mate italiane sono riuscite a cambiare
pelle pur continuando a rendere
disponibili uomini e mezzi
per gli impegni internazionali. Che
sono stati svolti con ottimi risultati,
ottenendo un riconoscimento
internazionale che purtroppo il
Paese ha saputo sfruttare solo
parzialmente.
è evidente, però, che l’impalcatura
del sistema disegnato nel 2000 risente
di tutti i limiti derivanti da
una concezione complessiva assolutamente
“pre 11 settembre”. Non
riflette, quindi, il radicale mutamento
di indirizzi, di priorità, di scenari,
di minacce che ha caratterizzato
questi ultimi dodici anni. Il modello
professionale, inoltre, ipotizzava
un contesto economico e una
disponibilità politica a finanziare la
“professionalizzazione” che non si
sono poi concretizzate. Anzi, l’ammontare
degli stanziamenti per la
Difesa nel corso del decennio è andato
sostanzialmente riducendosi,
quantomeno in termini reali, al
punto che per il 2012 i fondi per la
Funzione Difesa propriamente detta
ammontano ad appena 13,5 miliardi
di euro, pari allo 0,83% del PIL,
ben al di sotto quindi del target raccomandato
dalla NATO (2%) e anche
della soglia psicologica dell’1
per cento. è il caso di notare che la
Gran Bretagna lo scorso anno ha
destinato alla Difesa il 2,1% del PIL,
la Francia l’1,5% e la Germania l’1,22
per cento. L’Italia invece era allo 0,9
per cento. Va anche considerato che
c’è PIL e PIL (quello tedesco è ben diverso
da quello italiano), mentre occorre
anche rapportare la spesa alla
consistenza della popolazione: la
spesa pro-capite in Gran Bretagna è
il 256% di quella italiana, quella
francese il 195%, quella tedesca il
160 per cento.
E già questi numeri indicano come
l’aspirazione italiana di rimanere
agganciati ai primi della
classe in Europa non sia suffragata
dai numeri e, quindi, dalle capacità
effettive.
Quando si parla di numeri e bilanci
occorre anche evitare analisi superficiali:
nel caso italiano, infatti, il bilancio
della Difesa propriamente
detto sembrerebbe ben più significativo:
la cifra lorda è di quasi 20
miliardi di euro, pari comunque ad
appena l’1,22% del PIL. Da questo totale
occorre però sottrarre i 5,9 miliardi
di euro che vanno all’Arma dei
Carabinieri, che per l’80% è dedicata
alla sicurezza interna, pur essendo
assurta, curiosamente, al rango
di Forza Armata. E poi ci sono 356
milioni di euro di anticipo pensioni
e un centinaio di milioni per le cosiddette
“funzioni esterne”, che certo
non rientrano tra i compiti istituzionali
delle Forze Armate.
Ecco perché quando si parla di Difesa
occorre prendere in esame solo
la Funzione Difesa. D’altro canto è
anche vero che la Difesa, come accade
in tutti i principali Paesi, può
contare su stanziamenti extra bilancio
per sostenere i costi delle
missioni internazionali: 1,6 miliardi
del 2011 e 1,4 miliardi quest’anno.
Inoltre, per anni, la Difesa ha beneficiato
di stanziamenti del Ministero
dello Sviluppo Economico (MiSE)
e del Ministero dell’Istruzione, Università
e Ricerca che, sia pure volti a
stimolare la ricerca scientifica e la
crescita economica e industriale nel
settore aerospazio e difesa, hanno
rappresentato una significativa integrazione
delle risorse che la Difesa
può dedicare all’investimento,
all’ammodernamento e all’acquisizione
di mezzi ed equipaggiamenti.
Alcuni dei principali programmi in
corso, come quello relativo al cacciabombardiere
Typhoon, alle fregate
classe Fremm, alla trasformazione
netcentrica dell’Esercito (Forza
NEC) sono finanziati dal MiSE in
tutto o in larga misura. E anche i bilanci
di questi ministeri andranno a
Nella pagina accanto, il cacciabombardiere
F-35 per l’Aeronautica e la Marina italiana.
Le missioni internazionali costituiscono
una delle ragioni d’essere dello strumento
militare nazionale
10 11

P R I M O P I A N O
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
Opzioni per cambiare
Il nuovo strumento militare delineato
dal Ministro Di Paola sarà sicuramente
più piccolo rispetto a
quello attuale, ma non necessariamente
dovrà esprimere capacità
operative segnatamente inferiori.
Questo perché riducendo la filiera
di supporto, quella logistica, il sistema
formativo, snellendo l’organizzazione
di comando centrale e
periferica, razionalizzando ruoli e
funzioni in un’ottica interforze e di
convenienza economica si potranno
conseguire risparmi significativi.
Naturalmente anche le capacità
operative saranno ridotte, ma con
l’obiettivo di conservare una gamma
diversificata di strumenti per
consentire all’Italia di giocare nella
stessa categoria dei protagonisti
della scena europea e internazionale.
Il concetto che si vuole affermare
è che magari i numeri possono
anche essere più piccoli, ma non
si devono accettare compromessi
sulla qualità, condizione necessaria
per potersi integrare a partner e alridursi.
Tra il 2007 e il 2009 le risorse
complessive disponibili per investimento
sono state pari a circa 4,8
miliardi di euro, per salire a 5 miliardi
nel 2010 e 5,4 nel 2011, ma
precipitando poi a 3,8 miliardi quest’anno.
Questo è il risultato dell’applicazione
dei tagli decisi con la
manovra estiva dello scorso anno,
che ha chiesto alla Difesa pesanti
sacrifici: 1,44 miliardi per il 2012,
606 milioni nel 2013 e 766 nel 2014.
L’esigenza di tagliare si è scontrata
con la rigidità del bilancio della Difesa,
stretto da una parte dai costi
esorbitanti del personale, che nel
2012 supereranno i 9,5 miliardi di
euro. Sugli stipendi non si poteva
intervenire. Né si poteva pensare di
toccare il settore dell’esercizio, ovvero
i soldi che servono per far funzionare
la macchina militare, addestrare
il personale, condurre esercitazioni,
acquistare munizioni e ricambi,
effettuare la manutenzione.
I fondi per l’esercizio sono stati
oggetto di un vero “saccheggio” in
questi ultimi anni, al punto da
compromettere la funzionalità dello
strumento militare. Dunque nessun
taglio per gli 1,5 miliardi per l’esercizio.
Viste queste premesse
non si è potuto fare altro che sacrificare
gli investimenti: con un calo
di 1 miliardo rispetto ai livelli del
2011, la somma disponibile si è ridotta
a 2,5 miliardi.
In pratica il bilancio 2012 vede il
70,5% dei fondi impegnato per il
personale, il 18,3% riservato all’ammodernamento
e l’11,2% all’esercizio.
I valori di benchmark nella ripartizione
dei fondi sono indicati
in sede NATO e UE in un 50% per il
personale, il 20-25% per l’esercizio
e il resto per l’investimento. Come
si è visto, l’Italia è ben lontana dal
rispettare tali parametri.
leati, mentre si deve accrescere l’efficienza.
Di Paola dice: “se ho 100
carri armati e un tasso di efficienza
del 10% ne posso impiegare dieci,
ma se ne mantengo 50 e raddoppio
l’efficienza, sempre dieci mezzi
posso schierare”. Ovviamente occorrerà
ridurre la forza effettiva. Attualmente
gli organici prevedono
190.000 militari e 43.000 civili, ma
una serie di interventi “taglia spese”
hanno già portato a una forza
effettiva di 183.000 militari e
30.000 civili. Un livello ancora insostenibile,
pertanto i nuovi obiettivi
di forza sono stati fissati in 150.000
militari e 20.000 civili. La riduzione
sarà conseguita rallentando il turn
over, con una diminuzione degli arruolamenti
(-20/30%), il trasferimento
di personale in esubero con
il ricorso a strumenti di mobilità all’interno
della Pubblica Amministrazione
e il ricorso al part-time.
Parallelamente sarà varata una
nuova normativa su reclutamento
e avanzamento, in modo da rendere
la distribuzione del personale nei
vari gradi davvero piramidale. I tagli
per quanto riguarda Generali e
Ammiragli saranno certamente superiori
al 30 per cento. Una operazione
che richiederà anche un forte
consenso politico.
Saranno sciolti o accorpati enti e
comandi, si ridurrà drasticamente
la presenza di basi, reparti sul territorio,
nell’arco di cinque-sei anni
è previsto un taglio del 30%, e, anche
in questo caso, servirà un supporto
politico convinto. Si proverà
per l’ennesima volta a vendere
(ma non a svendere) gli immobili
non più necessari alla Difesa.
Una rivoluzione è attesa anche per
quanto riguarda la politica di procurement.
Se il numero di “pezzi”
che si dovranno acquistare calerà,
cambierà radicalmente l’approccio,
con un diverso bilanciamento
tra programmi di sviluppo nazionali,
programmi condotti in cooperazione
europea o internazionale e
acquisizioni off-the-shelf. In questo
contesto si procederà a una
completa revisione dei programmi
di acquisizione in corso. Le risorse
saranno concentrate per sostenere
quei progetti che sono considerati
prioritari dal punto di vista operativo:
“un mix di programmi grandi,
medi e piccoli”, sostiene Di Paola.
Parimenti le risorse per ricerca e
sviluppo saranno dedicate ai settori
essenziali. In pratica si tratta di
realizzare quello che la NATO chiama
Smart Defence: si spende per
soddisfare le esigenze prioritarie, i
requisiti operativi devono essere
ragionevoli e realizzabili, non fantascientifici,
quando possibile si
deve procedere insieme ad altri
Paesi e si deve acquistare per tranche
successive, secondo un approccio
“a spirale”, con lotti successivi
di mezzi che incorporano
novità tecnologiche e si adattano
al mutare delle esigenze.
Questo nuovo approccio comporterà
anche un adattamento da
parte delle industrie, le quali peraltro
potranno trovare nuove significative
opportunità di business
nel settore del supporto logistico
di lungo periodo, per garantire
la massima efficienza nel
tempo a costi certi. Inoltre verrà
dato il massimo supporto agli
sforzi di penetrazione dei mercati
internazionali da parte delle industrie
nazionali.
Quanto al programma di acquisizione
che più ha catturato l’attenzione
dei media e della politica,
quello relativo al cacciabombardiere
F-35, è stata confermata l’acquisizione
del velivolo, riducendone
il numero da 131 a 90. E per contenere
i costi di esercizio, si potrebbe
realizzare una joint force che
combini i velivoli di Marina e Aeronautica.
L’Esercito perderà due Brigate
operative (da 11 a 9), la Marina
due sommergibili e otto tra corvette
e pattugliatori, l’Aeronautica vedrà
ridursi il numero di aerei da
combattimento. Quando ci sono
pochi soldi, pochi uomini e pochi
mezzi le soluzioni interforze diventano
sempre più vantaggiose. E saranno,
quindi, perseguite con
maggiore vigore in ogni settore.
Sopra, il Ministro della Difesa
Giampaolo Di Paola.
A sinistra, un ufficiale italiano in missione
con la UNIFIL, in Libano
In alto, la stazione di controllo del velivolo
senza pilota Predator.
A destra, la LPD San Giusto scortata
da unità della NATO durante l’operazione
Unified Protector a largo della Libia
In alto, militari in Afghanistan dove
l’Italia ha oltre 4.000 uomini impegnati con le
forze NATO ISAF
(International Security Assistance Force)
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P R I M O P I A N O
Una nUova era
Per la Difesa
americana
Daniel Goure
Vice President, Lexington Institute
umeno soLdI, meno soLdatI,
pIù teCnoLogIa
dopo quasi un decennio di
conflitti e aumenti della
spesa per la Difesa, siamo di
fronte a una svolta. Dalla fine della
Seconda Guerra Mondiale, gli Stati
Uniti hanno attraversato tre cicli in
relazione alla spesa militare. La riduzione
media degli investimenti
per ciascuno di questi cicli si attesta
al 35 per cento. Il Budget Control
Act del 2011 ha imposto tagli
della spesa per la Difesa pari a circa
480 miliardi di dollari nei prossimi
dieci anni, con la prospettiva di
ulteriori riduzioni per altri 500 miliardi
qualora dovesse attivarsi il
meccanismo della “sequestration”,
in base al quale, in caso di
sforamento dell’obiettivo di contenimento
di debito e deficit, il governo
deve applicare tagli indiscriminati.
Tuttavia, anche se non si
dovesse giungere a tanto, è probabile
che, nella migliore delle ipotesi,
le spese militari rimarranno essenzialmente
invariate in termini
reali per il resto del decennio in
Sopra, il Ministro della Difesa Leon E. Panetta
e il Capo di Stato Maggiore della Difesa,
Generale Martin E. Dempsey durante
la conferenza stampa sulle decisioni
corso. Ciò si tradurrebbe in un ulteriore
calo rispetto ai livelli di
spesa attualmente previsti (tra
150 e 350 miliardi di dollari) nei
prossimi dieci anni.
Le trasformazioni in corso nelle
strategie della difesa e nella pianificazione
delle Forze Armate del
Paese, sono molto più importanti
per il futuro dell’industria della difesa
statunitense, che non l’entità
del budget destinato al comparto
Difesa. La politica di sicurezza nazionale
è a un punto di svolta, segnato
dalla fine dell’interregno
ventennale che ha fatto seguito alla
conclusione della Guerra Fredda.
Questa nuova realtà si riflette nella
frase d'apertura del documento
che illustra la nuova strategia della
difesa statunitense: “La nostra
Nazione sta vivendo un periodo di
transizione”. Stiamo assistendo ai
primi passi nello sviluppo di un
nuovo modello di difesa, di una
nuova strategia militare e di un
sul bilancio a seguito della revisione strategica
della politica di difesa
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3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
nuovo assetto delle Forze Armate.
Probabilmente la completa realizzazione
di questa evoluzione richiederà
almeno un decennio, ma
le sue caratteristiche principali
stanno diventando evidenti.
Molti degli aspetti chiave del nuovo
modello di difesa americano sono
delineati nella nuova strategia pubblicata
nel gennaio 2012. La novità
più significativa è il “riequilibrio” dei
piani strategici e degli spiegamenti
militari dall'Europa e dai mari che la
circondano alle regioni dell’Asia-Pacifico
e del Medio Oriente. è opinione
diffusa che le operazioni militari
in entrambi questi teatri richiederanno
il maggior impegno in termini
di forze navali e aerospaziali.
Strettamente legata a questo cambiamento
di politica è l’enfasi posta
nel campo della pianificazione militare
della cosiddetta power projection
a fronte delle cosiddette minacce
AA/AD (Anti-Access/Area-Denial).
Questo cambiamento dei piani
militari sta portando a una maggiore
attenzione nei confronti dello
sviluppo di piani innovativi come
l’AirSea Battle per difendersi da una
vasta gamma di minacce asimmetriche,
in particolare quelle AA/AD.
Succederà molto più di rado che
vengano condotte operazioni di terra
prolungate e su vasta scala, sia
per rispondere a un’aggressione, sia
per stabilizzare aree geografiche in
situazioni di conflitto. Persino nell’ambito
della collaborazione con
alleati e partner l’obiettivo è adottare
“approcci innovativi, a costi contenuti,
con una presenza ridotta”.
La nuova strategia prevede un
maggior ricorso alle forze speciali,
sia in operazioni antiterrorismo/
antiguerriglia, sia per migliorare le
capacità delle partnership. Tuttavia,
proprio a seguito di questa nuova
politica, il budget della Difesa per
l’anno fiscale 2013 prevede notevoli
tagli alle forze di terra USA tradizionali
e la riduzione dei relativi programmi
di acquisizione.
Il budget della Difesa per il 2013 è
stato abilmente studiato per apportare
i tagli necessari attenuando, al
tempo stesso, le conseguenze sui
piani di acquisizione di lungo termine
del Pentagono. In molti casi, per
esempio per l’F-35 Joint Strike Fighter
e la Littoral Combat Ship, sono
stati ottenuti risparmi immediati rimandando
ulteriormente nel tempo
le commesse. In altri, come per il
C-27J e il Global Hawk Block 30, i
contratti in essere saranno lasciati
giungere a scadenza, dopodiché le
piattaforme acquistate verranno
messe in deposito o vendute. Alla
Marina Militare è andata particolarmente
bene, dal momento che ha
conservato le sue undici portaerei, il
programma di ammodernamento
dei cacciatorpediniere e ha dovuto
rinunciare solo a uno dei sottomarini
di classe Virginia di cui aveva in
previsione l’acquisto. Per quanto riguarda
l’Aeronautica Militare, sono
stati salvati l’F-35, il tanker KC-46 e i
programmi per i nuovi bombardieri
strategici. Andranno avanti anche i
due principali programmi di ammodernamento
dell'Esercito, il JLTV e il
GCV, mentre altri (come l’aumento
degli stanziamenti destinati ai nuovi
Humvee) sono stati annullati.
Sempre in quest’ottica, verranno ridimensionati
gli acquisti in programma
di autocarri avanzati di
medie dimensioni.
Alla luce della maggiore sofisticatezza
tecnologica degli avversari futuri,
nonché della prospettiva di
budget risicati negli anni a venire, il
Dipartimento della Difesa americano
sta ripensando i modi in cui affrontare
queste sfide. In tal senso,
l’utilizzo di tecnologie avanzate appare
una scelta molto più probabile
rispetto a invasioni di terra su vasta
scala. Chiaramente la nuova strategia
dà maggiore peso agli investimenti
nelle tecnologie avanzate
volte a neutralizzare le minacce
asimmetriche e di tipo AA/AD. L’ultimo
budget della Difesa statunitense
mantiene, inoltre, un livello
relativamente elevato di spesa nella
ricerca e sviluppo, in modo da garantire
un flusso continuo di innovazioni
tecnologiche. Di seguito
vengono indicate le massime priorità
delle autorità militari sia nel
campo della ricerca e dello sviluppo,
sia in quello dei programmi di acquisizione:
sistemi aerospaziali di
penetrazione più efficienti, armi di
precisione di nuova generazione, sistemi
ISR (Intelligence, Surveillance
and Reconnaissance) con e senza
pilota, capacità di controllo del cyberspazio,
strumenti di difesa antimissile,
sistemi satellitari e per i
lanci spaziali, armi elettroniche,
strumenti di difesa contro armi di
distruzione di massa e a supporto
delle forze speciali nel campo dell’antiterrorismo.
La nuova strategia di difesa sottolinea
l’importanza del consolidamento
dei rapporti con alleati, partner
e amici. In molti casi, ciò significherà
proseguire e addirittura moltiplicare
gli sforzi per aiutare altre
nazioni a sviluppare le competenze
necessarie per gestire la propria sicurezza
interna e opporsi alle minacce
terroristiche. Tuttavia, riconoscendo
la limitatezza delle risorse
disponibili, la nuova strategia invita
gli Stati Uniti a collaborare con
gli alleati chiave, specialmente la
NATO, “per mettere in comune,
condividere e specializzare le competenze
al fine di rispondere adeguatamente
alle sfide del XXI secolo”.
Uno dei motivi per i quali programmi
come l’F-35 Joint Strike Fighter,
i sistemi TMD (Theater Missile
Defense) e la Littoral Combat
Ship non sono stati colpiti in modo
sostanziale dalle recenti disposizioni
del governo USA in materia di
budget è riconducibile al fatto che
queste soluzioni contribuiscono alla
sicurezza cooperativa e al mantenimento
di una base industriale di
difesa internazionale integrata. È
probabile che i tentativi di riformare
le leggi statunitensi sul controllo
delle esportazioni ricevano maggiore
attenzione nell’ambito del programma
di miglioramento della
collaborazione per la difesa e di ampliamento
delle vendite di apparecchiature
americane all’estero.
Infine, la nuova strategia rafforza le
iniziative precedenti che miravano
a migliorare il processo di approvvigionamento
e a ridurre i costi associati
alla difesa. Una soluzione per
tagliare le spese per nuovi programmi
e accelerare il ciclo di sviluppo
e produzione delle armi consiste
nel limitare i requisiti. Un’altra
potrebbe essere una maggiore concorrenza
per gli appalti. Una terza
opzione prevede l’analisi del life cycle
sustainment nelle prime fasi del
ciclo di sviluppo di un programma.
In quarto luogo, nei casi in cui fosse
possibile, si potrebbero applicare alla
gestione delle attività di difesa le
best practice mutuate dai settori civili
anche esterni agli Stati Uniti. Il
Dipartimento della Difesa spera,
inoltre, di riuscire a ridurre i costi associati
al personale, nonché la spesa
per le pensioni civili e militari dei
propri ex dipendenti.
L’evoluzione in corso nella Difesa
USA potrebbe aprire nuove opportunità
per società estere del settore,
nonostante i tagli alle spese militari.
La domanda di soluzioni più economiche,
più semplici e più rapide
darà spazio alle aziende in grado di
proporre prodotti e servizi competitivi
in termini di costi, innovativi e
pronti per l’uso. Inoltre, la crescente
esigenza di mettere a fattor comune
e condividere le risorse potrebbe
favorire l’espansione di un potenziale
canale di scambi bidirezionali
nel settore Difesa. Infine, in considerazione
della necessità di garantire
la reversibilità, la capacità di aumentare
rapidamente le forze a disposizione
in caso di nuove minacce
o di minacce più pericolose del
previsto, sarà necessario fare maggiore
affidamento su una base industriale
di difesa globale.
Sopra, la LCS-1 FREEDOM, prima unità tipo
Littoral Combat Ship, che la Navy intende acquisire
in oltre 50 esemplari
Sopra, il C-27J di Alenia Aermacchi.
In alto, il nuovo corso del Pentagono prevede
una riduzione del personale in particolare
per Esercito e Marines
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spEcialE cilE
nUovi
oriZZonti
Per il cile
usvILuppo eConomICo e demoCrazIa: La rICetta dI santIago
per CresCere
no es América Latina, Chile
es Chile”. Se questa fosse l’affermazione
di uno qualunque “Chile
degli oltre cinque milioni di abitanti di
Santiago del Cile, potrebbe essere derubricata
a una mera ed estrema dichiarazione
di nazionalismo; ma così non è. Che
il Cile rappresenti un’eccezione nel panorama
politico, economico e sociale dell’America
Latina, è un’opinione diffusa e
condivisa presso il mondo accademico e i
decision maker internazionali.
La storia, la geografia e quindi l’evoluzione
economica distinguono il Cile dal resto
del sub-continente latinoamericano e ne
fanno un caso unico nell’area e un esempio
di sviluppo economico equo e socialmente
sostenibile.
Per ragioni geografiche, infatti, l’area attualmente
occupata dal Cile è stata di più
difficile accesso per i colonizzatori del XVI
e XVII secolo; il mitico Eldorado cercato
dai conquistadores spagnoli si fermava di
fronte all’oro e all’argento delle miniere
peruviane ed ecuadoregne. Inoltre, la particolare
conformazione del territorio non
ha mai consentito l’attecchimento dei
mali caratteristici dell’America Latina: il
latifondo e la monocoltura.
Il rame cileno era, nell’Ottocento, una materia
prima di gran lunga più sofisticata
del caffè o della gomma brasiliana o dello
zucchero cubano. Si trattava, infatti, di un
metallo funzionale alla rivoluzione industriale
del Vecchio Continente e, di conseguenza,
tutta la sua filiera è stata fortemente
influenzata dalle metodologie di
organizzazione del lavoro, sindacali e sociali
dell’Europa proto-industriale.
Il Cile si è sempre distinto, rispetto al contesto
regionale, per una notevole stabilità
economica, per il benessere complessivo
superiore ed equamente distribuito, per
tassi di urbanizzazione molto elevati,
un’alfabetizzazione diffusa e un livello di
criminalità urbana e organizzata con
standard nord-europei.
L’odiosa e brutale dittatura del generale
Pinochet, legittimata a livello internazionale
e da ambienti cattolici in funzione
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spEcialE cilE
anti-comunista, ha rappresentato per il Cile
un elemento estraneo, alieno alla naturale
evoluzione storica e politica del Paese.
Così come fino all’elezione di Salvador Allende
aveva dato prova di grande stabilità
e modernità istituzionale, allo stesso modo,
il Paese ha poi faticosamente ripreso il
suo cammino lineare di fiducia nella solidità
della democrazia dell’alternanza, nonostante
il fardello delle vittime della dittatura
e lo sfilacciamento sociale derivato
da 20 anni di regime di polizia.
Il Cile contemporaneo è un Paese che
mantiene tutte le sue caratteristiche costitutive:
in valore assoluto non è la prima
economia latinoamericana e non vanta le
ambizioni globali del Brasile; ciononostante
si colloca al primo posto delle classifiche
dell’area di riferimento per grado di libertà
economica, investimenti, livello di corruzione
reale e percepito, indice di sviluppo
democratico e qualità della vita.
Tra le linee strategiche di sviluppo industriale
e di consolidamento economico, il
Cile ha individuato, tra gli altri, il settore
aerospaziale quale volano e moltiplicatore
della crescita delle capacità tecnologiche
del Paese.
La presenza di Finmeccanica alla Feria Internacional
del Aire y del Espacio (FIDAE
2012), svoltasi nel marzo scorso, è la testimonianza
dell’attenzione del Gruppo per
il Paese e di quanto il Cile rappresenti un
elemento fondamentale nella strategia di
crescita aziendale in America Latina: il
Paese, infatti, ambisce a svolgere un ruolo
di primo piano in Sudamerica. La partecipazione
delle Forze Armate cilene alla
missione di peace-keeping delle Nazioni
Unite ad Haiti è solo un primo esempio,
ma pone anche le basi per requisiti importanti
che si tradurranno in programmi
di acquisizione.
I rapporti tra Italia e Cile nel settore della
Difesa si sono consolidati a partire dagli
anni Novanta – dopo la fine dell’embargo
– quando l’Italia è stata il primo Paese a
firmare un contratto con le Forze Armate
di Santiago, per la fornitura di siluri pesanti
prodotti da WASS. Le aziende del Gruppo
Finmeccanica hanno già espresso il
desiderio di ampliare la collaborazione in
corso da tempo con l’industria cilena a
nuovi settori, proponendo un ampio programma
di trasferimento di tecnologia,
in funzione delle importanti competenze
locali. Sarà così possibile studiare congiuntamente
soluzioni adeguate alle esigenze
del cliente nazionale e che stabiliscano
lo standard tecnologico per tutti i
potenziali mercati/Paesi della regione.
Finmeccanica ha già avviato un costruttivo
dialogo con ENAER – l’industria aeronautica
nazionale – con la quale auspica di
raggiungere a breve un ampio accordo di
cooperazione; inoltre, le aziende del Gruppo
seguono con attenzione la crescita e la
specializzazione di alcune aziende private
che forniscono i propri servizi e prodotti alle
Forze Armate, soprattutto in campo radaristico,
avionico e di componenti elettronici
per sistemi complessi.
A conferma dell’interesse di Finmeccanica
per una collaborazione stabile e duratura,
è importante sottolineare che il
Gruppo ha già una presenza significativa
e permanente attraverso l’ufficio di Ansaldo
Energia di Santiago.
Nel dettaglio, oltre ai siluri, negli anni le
aziende del Gruppo Finmeccanica hanno
fornito a clienti cileni: elicotteri AW109
Power (per i Carabineros), cannoni navali,
sistemi per comunicazioni tattiche, sistemi
satellitari, velivoli da addestramento,
da trasporto, e aerei per usi commerciali
turboelica.
Gli interessi principali del Gruppo nel Paese,
al momento si concentrano nell’elicotteristica
(AW109 e Grand New in configurazione
EMS); nell’aeronautica, in considerazione
dei requisiti relativi a velivoli da
trasporto che potrebbero essere soddisfatti
dal trasporto tattico (C-27J) e per velivoli
per addestramento avanzato (M-
346) oltre che, in ambito commerciale,
per il velivolo regionale Superjet 100.
Anche l’aeronautica commerciale rappresenta
infatti un ambito di grande interesse,
sia per le competenze industriali sia
per il desiderio di utilizzare il network delle
compagnie aeree nazionali, e la loro riconosciuta
affidabilità, per fare del Cile un
hub aeroportuale per tutta l’ibero-america,
attraverso un imponente programma
di ammodernamento delle flotte con velivoli
regionali e per il lungo raggio.
Anche le aziende dell’elettronica per la difesa
del Gruppo seguono con interesse le
prospettive che potrebbero aprirsi per
programmi di acquisizione di sistemi tecnologicamente
avanzati e integrati per la
protezione delle coste e della Zona Economica
Esclusiva (ZEE), per il controllo dei
confini, per il supporto alla navigazione
delle imbarcazioni che transitano nelle
aree insulari del sud e per il controllo dei
porti di carico del rame nel nord.
A sinistra, il siluro Black Shark di WASS.
In alto, il porto di Valparaiso in Cile.
Nella pagina accanto, l’AW109 di AgustaWestland
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Pochi
ma bUoni
nio abbondantemente al di sopra del 3%
del PIL (5-6 miliardi di dollari l’anno),
compreso il contributo, pari al 10% delle
entrate dell’industria estrattiva, che, per
legge, viene destinato annualmente, in
modo automatico, al finanziamento degli
investimenti in campo militare. Nel
2010, anche in conseguenza della crisi del
settore estrattivo, la clausola di automatismo
è stata sospesa ed è stata sostituita
da un meccanismo discrezionale, ossia
una valutazione su base annuale, caso
per caso, da parte del Ministero delle Finanze
sui fondi extra-budget per la Difesa.
Il tutto in attesa di una riforma comuLa
modernIzzazIone deLLe
Forze armate CILene
dalla fine degli anni Novanta, le Forze
Armate cilene sono state al centro
di un profondo processo di modernizzazione
e adeguamento ai nuovi
scenari. Sono stati rivisti la struttura e gli
organici e, soprattutto, sono stati rinnovati
gli equipaggiamenti grazie a un accorto
mix di nuovi prodotti e “usato sicuro”.
La trasformazione è stata sostenuta
da livelli di spesa comunque significativi
che, pur in diminuzione rispetto al passato,
si sono mantenuti nell’ultimo decen-
Sopra, un particolare di Santiago del Cile.
Nella pagina accanto, schieramento di un reparto
di artiglieria dell’Esercito cileno
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A T L A N T E
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Il settore navale
Attualmente, la Marina cilena ha una
flotta di circa 30 navi: sette fregate, quattro
sottomarini e una serie di unità minori
da pattugliamento e costiere. Il Comando
ha sede nella grande base di Valparaiso
e le unità sono distribuite in cinque zone
navali. Tutte le principali unità sono
state acquisite, anche in questo caso nuove
o di seconda mano, a partire dalla fine
degli anni Novanta.
Nel 1998 sono stati acquistati due sottomarini
Scorpene – sviluppati e prodotti
nell’ambito di una partnership tra i cantieri
spagnoli Navantia e i cantieri francesi
DCNS – che hanno affiancato i precedenti
battelli Type 209 e sono oggi entrambi in
servizio. Il passo successivo è stato il completo
rinnovamento della flotta di unità di
superficie maggiori. Si è partiti nel 2002
con l’acquisizione della fregata multiruolo
Type 22 HMS Sheffield dalla Royal Navy, seguita
poi, nel 2004, da quattro fregate classpEcialE
cilE
pleta del sistema di attribuzione delle risorse
al comparto.
Il settore terrestre
Le forze terrestri sono quelle che più hanno
risentito di queste novità. L’Esercito cileno
oggi sta decisamente cambiando
volto: da forza basata sulla difesa territoriale
si sta trasformando in una forza più
flessibile e mobile, in linea con i requisiti
dei più moderni eserciti dei Paesi occidentali.
Il risultato è stata la creazione di una
nuova struttura organica, basata sulla
brigata e non più sulla divisione. Alla fine
di questo processo, l’Esercito avrà solo
sette brigate: quattro corazzate, due da
montagna e una di forze speciali.
Oltre alla struttura organizzativa, la modernizzazione
ha interessato gli equipaggiamenti.
Nell’ultimo decennio, il parco
mezzi è stato completamente rinnovato.
Alla fine degli anni Novanta è cominciata
l’acquisizione di oltre 200 carri Leopard 1-V
di seconda mano dall’Olanda. Di questi,
cento esemplari sono oggi sottoposti a un
programma di ammodernamento a cura
della società turca Aselsan. Si è proseguito
poi con il rinnovamento dell’artiglieria
attraverso l’acquisto, nel 2004, di una prima
tranche di 24 obici semoventi M-109,
configurati, dalla svizzera RUAG, secondo
lo standard KAWEST, e di altri 24 esemplari,
in base allo standard A2, nel giugno
2009. Per questa seconda tranche di sistemi,
è in fase di completamento l’aggiornamento
allo standard A5. Nel 2006 è
proseguita la modernizzazione del settore
degli MBT (Main Battle Tank) con l’acquisizione
e il ricondizionamento, a opera
della tedesca KMW, di 140 carri Leopard 2 A4
usati. Infine, nello stesso anno, è stata la
volta anche della componente blindati da
combattimento, con l’acquisto, sempre di
seconda mano dall’Olanda, di 139 IFV YPR-
765 e, l’anno successivo, di 138 Marder A3
dalla Germania.
se M e L (due più due) dalla Marina olandese.
Le prime configurate per le operazioni
antisom e le seconde per la difesa aerea.
Nel 2008, la Type 22 è stata ammodernata
mediante l’installazione di un cannone Super
Rapido di Oto Melara, di missili antinave
Harpoon e l’introduzione di nuovi apparati
elettronici. È probabile che anche il sistema
missilistico per la difesa di punto
Seawolf venga sostituito. A breve, dovrebbe
partire anche l’ammodernamento della
classe L, considerato che il sistema missilistico
per la difesa aerea di area SM-1 è ormai
obsoleto e che Raytheon, dal 2010, ne
ha sospeso il supporto logistico. Nel 2005
sono state acquisite anche tre fregate Type
23 ex-Royal Navy. Anche per queste unità
oggi si parla di un ammodernamento, magari
in linea con un analogo programma in
corso per le restanti unità della medesima
classe in servizio con la Royal Navy.
Non va poi dimenticata la componente
anfibia e da sbarco. A breve sarà in linea la
LPD Foudre, acquistata lo scorso dicembre
dalla Marina francese, cui seguirà
un’altra unità dello stesso tipo. A loro volta,
i Marines stanno cercando un nuovo
veicolo blindato per sostituire i carri leggeri
Scorpion.
Il settore aeronautico
L’Aeronautica cilena è oggi tra le più moderne
del Sudamerica. La componente
combat è basata su una doppia linea di
cacciabombardieri F-16 e F-5 Tiger III Plus.
Gli F-16 sono in parte nuovi e in parte di
seconda mano. I velivoli nuovi, 10 esemplari
standard Block 50, sono stati acquistati
dagli Stati Uniti nel 2002 in FMS (Foreign
Military Sale) nell’ambito del programma
Peace Puma. Oggi, gli aerei sono
tutti in servizio e sono stati affiancati da
36 aerei allo standard Block 20 MLU, acquistati
di seconda mano, in due tranche
(Peace Amstel I E Peace Amstel II), dall’Olanda
in sostituzione dei Mirage 5. I 16
caccia intercettori F-5 sono, invece, giunti
alla fine della loro vita operativa e si sta
discutendo come sostituirli. Il cacciabombardiere
europeo Eurofighter Typhoon
potrebbe essere un candidato.
La modernizzazione non ha interessato
solo la linea combat. Nel settore avio-rifornimento,
nel 2010 sono stati acquistati e
rimotorizzati 3 KC-135 ex-USAF (United
State Air Force) mentre, nel settore trainer/light
attack, nel 2008 era stata la volta
di 12 nuovi Embraer Super Tucano. Di recente,
con la stessa Embraer, il Cile ha firmato
un Memorandum of Understanding
(MoU) per partecipare allo sviluppo del
nuovo aereo da trasporto tattico KC-390 e
acquisire in futuro fino a sei velivoli.
Sopra, il Palacio de La Moneda, residenza presidenziale,
Santiago del Cile.
Nella pagina accanto, sopra, il C-27J di Alenia Aermacchi,
in basso, la banda militare della Marina cilena durante
una cerimonia di premiazione
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i nUovi
oriZZonti Di
finmeccanica
RisUlTaTTi 2011
non sono compensati da ricavi o da profitti.
Quello che solo poco tempo fa poteva
essere tollerato, oggi diventa un lusso che
non ci si può permettere. La razionalizzazione
porterà ad abbandonare prodotti o
linee di business mature o non più profittevoli,
ma in compenso continueranno gli
investimenti in settori emergenti, per
esempio la cyber defense/security.
Il portafoglio ordini ha subito una contrazione
del 5% che riflette, tra l’altro, la cancellazione
di ordini acquisiti per quasi 1,5
miliardi di euro. E i profili di incertezza sul
futuro di alcuni contratti richiedono una
serie di cautele. Del resto basterebbe seguire
le cronache quotidiane per comprendere
quale possa essere l’impatto
della “Primavera Araba” sulla stabilità dei
governi in un’area che val dal Nord Africa
fino al Golfo Persico. Il rinnovamento istituzionale
e politico in atto, tutt’oggi afusuLLa
rotta deL CambIamento: dopo un bILanCIo “straordInarIo”
neL 2011, IL 2012 sarà L’anno deLLa transIzIone verso
una nuova reaLtà
Inumeri del bilancio 2011 sono pesanti,
non vi è dubbio, ma le cifre vanno interpretate,
contestualizzate e lette nella
corretta prospettiva. Che è quella del
cambiamento, indispensabile per affrontare
l’evoluzione degli scenari economici,
del mercato, delle tecnologie. Un percorso
intrapreso con decisione, ma che richiederà
ancora tempo perché sia possibile
coglierne tutti i frutti.
Proprio per questo il 2012 va considerato
come una tappa intermedia, una fase
di transizione verso l’obiettivo finale.
Finmeccanica diventerà un campione nel
campo dell’alta tecnologia, per applicazioni
nel campo della difesa, della sicurezza
e per il mondo civile. Sarà più focalizzata
sui settori che offrono maggiori prospettive
di crescita sostenibile nel medio
e lungo termine e la possibilità di realizzare
risultati ampiamente positivi, così
come richiedono gli azionisti e gli investitori.
E dovrà essere meno dipendente dalla
ciclicità che contraddistingue determinati
settori, per esempio quello dell’aviazione
civile.
Per rendere possibile tutto questo occorreva
rivedere immediatamente il modello
di business del Gruppo e analizzare in modo
oggettivo organizzazione, strategia industriale
e commerciale, investimenti,
base tecnologica.
Non sarebbe stato possibile un approccio
diverso o più graduale, perché il mondo
nel quale il Gruppo opera sta mutando rapidamente:
sia in Europa sia negli Stati
Uniti, ovvero i mercati “domestici” per il
Gruppo, è in corso una riduzione della spesa
per la difesa e la sicurezza che solo in
parte può essere compensata dall’incremento
degli investimenti in altre aree del
mondo, come Asia, Medio Oriente, Golfo,
Sud America.
I concorrenti, i grandi gruppi dell’aerospazio
e difesa, hanno già compiuto o stanno
compiendo una trasformazione analoga,
in qualche caso si sono già adattati e ciò
può tradursi in un vantaggio competitivo,
perché tutti puntano a trovare nuovi
sbocchi per i propri prodotti nel mercato
export. In questo sforzo le industrie sono
naturalmente aiutate dai rispettivi governi.
La tendenza in atto porta ad aumentare
la pressione sui prezzi e sui margini e richiede
ulteriori miglioramenti qualitativi. I
prodotti devono essere tecnologicamente
al top e devono anche avere un “prezzo
giusto” per avere successo.
è una realtà della quale è stato necessario
prendere atto. Lo si è fatto nel bilancio
2011, il quale peraltro rappresenta un
evento eccezionale nella storia recente
della società, un momento che non si ripeterà.
Il 2012 vedrà Finmeccanica tornare a
risultati positivi, con la prospettiva di una
ripresa più marcata nel 2013.
Se il mondo cambia, Finmeccanica non poteva
illudersi di poter proseguire la sua attività
secondo schemi e modelli che ne
avrebbero compromesso la stessa sopravvivenza
nel giro di pochi anni. Quello che
funzionava ancora un anno fa oggi non
solo non è più così valido, ma può rivelarsi
inadeguato e penalizzante. Sono cambiate
le condizioni e non era certo possibile
proseguire ignorando la trasformazione.
I segnali in questo, peraltro, sono già inequivocabili:
basta considerare che nel 2011,
a dispetto degli sforzi profusi, sono stati
RISULTATI 2010 e 2011, OBIETTIvI 2012
dati in miliardi di euro 2010 2011 2012E
Ricavi 18,69 17,32 16,9-17,3
Ordini 22,45 17,43 ca. 17,5
Risultato operativo (1) 1,59 - 0,22 ca. 1,1
Flusso di cassa operativo (2) 0,44 - 0,36 >0
Indebitamento finanziario netto 3,13 3,44 ca. 3,4(3)
Risultato netto 0,56 - 2,30
Ricerca e Sviluppo 2,03 2,02
Dipendenti 75.197 70.474
(1) EBITA Adjusted, come da definizione Finmeccanica (2) al netto degli investimenti (3) prima delle dismissioni
EvOLUZIONE dEI mERCATI 2011-2020 (1)
dati in miliardi di euro
2011 2015 2020 crescita media annua
Elicotteri ca. 4 ca. 5 ca. 6 5,5%
Aeronautica ca. 100 ca. 130 ca. 145 4%
Elettronica per la difesa e sicurezza ca. 150 ca. 180 ca. 210 ca. 4%
(1) Fonti: fonti internazionali, stime Finmeccanica
raccolti nuovi ordini per 17,4 miliardi di euro,
con un calo del 22% rispetto all’anno
precedente. Questo anche perché occorre
essere certi che quando si acquisisce un
contratto lo si fa a condizioni tali da garantire
la soddisfazione del cliente, ottenendo
al contempo un guadagno certo. Il
che richiede la massima attenzione nel valutare
i rischi tecnologici di sviluppo, i tempi
necessari, gli impegni sul versante delle
compensazioni industriali e tecnologiche
che ormai qualunque cliente richiede come
condizione per firmare un ordine.
Per gli stessi motivi si è reso necessario rivedere
il “catalogo” prodotti: ci sono prodotti
e tecnologie che non sono più competitivi
o che non raccolgono un sufficiente
interesse di mercato. Mantenere un
programma, una linea di produzione, attività
commerciali in essere pur in mancanza
di nuove vendite comporta costi che
Finmeccanica continuerà a dedicare ingenti risorse
allo sviluppo di nuove tecnologie e prodotti.
Nella pagina accanto, il dimostratore tecnologico nEUROn
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dAI mERCATI dOmESTICI ALLA CONQUISTA dEI mERCATI mONdIALI
RisUlTaTTi 2011
fatto consolidato, quantomeno porta al
rallentamento della tempistica dei progetti,
alla revisione delle priorità, a una rimodulazione
dei pagamenti. E questo è
solo un esempio.
I ricavi sono a loro volta in contrazione, sia
per effetto della cessione di una quota del
45% di Ansaldo Energia, sia per il rallentamento
dell’attività industriale, in particolare
per via del minor contributo derivante
da alcuni importanti programmi o del
mancato avvio della fase di esecuzione altri
contratti. La flessione è del 7%, a 17,3
miliardi di euro.
Interventi pesanti si sono dunque resi necessari,
interventi improntati a una più
che opportuna prudenza, nonché al rispetto
degli standard contabili internazionali, i
cui costi gravano essenzialmente sui conti
del 2011, anche se ci sarà una “coda” anche
nell’anno in corso. Evidentemente le attività
di riorganizzazione non potevano
esaurirsi nel 2011. E ogni riorganizzazione
comporta costi. Costi finanziari, certo, ma
non solo. Perché il nuovo modello richiede
uno sforzo condiviso per ridurre i costi di
funzionamento e aumentare l’efficienza e
la produttività. Nel giro di due anni le misure
varate (200 progetti, con circa 5.000
iniziative) o già delineate consentiranno
una riduzione dei costi di 440 milioni di
euro. La riduzione dei costi, la maggiore efficienza
nei processi industriali renderà i
prodotti più competitivi, il Gruppo reggerà
quindi meglio il confronto con la concorrenza
potendo offrire ai clienti prodotti
migliori a costi equivalenti o inferiori agli
standard internazionali, pur continuando
a realizzare profitti.
Tutte queste azioni hanno avuto un impatto
sul risultato economico. La perdita
di 2,3 miliardi di euro riflette elementi negativi
eccezionali per 3,18 miliardi di euro,
che comprendono accantonamenti su
programmi che invece di produrre utili…
producono perdite, una rivalutazione di
commesse in corso, una riduzione dei valori
di avviamento che vanno adeguati alle
effettive prospettive tecnologiche e
commerciali, come è stato il caso per DRS
Technologies, nonché significativi costi di
ristrutturazione. Anche il risultato operativo
è stato negativo, quindi nel 2011 Finmeccanica
invece di creare nuova ricchezza,
ha assorbito risorse finanziarie.
Conseguentemente è aumentato l’indebitamento,
del 10%, passando da 3,1 a 3,4
miliardi di euro. Finmeccanica però ha
spalle finanziarie robuste, le perdite sono
compensate dalle riserve accantonate,
mentre la struttura del debito è tale, con
scadenze di pagamento scaglionate sul
medio e lungo termine (la durata media è
stata portata nel corso dell’ultimo biennio
a dieci anni), da non suscitare preoccupazioni.
Il primo appuntamento importante
riguarda il rimborso di obbligazioni per 815
milioni di euro a fine 2013 e per allora è
probabile saranno state realizzate cessioni
di attività, in tutto o in parte, finalizzate a
ridurre considerevolmente l’ammontare
del debito. I dati di bilancio mostrano anche
che Finmeccanica ha fiducia sulle sue
prospettive per il futuro, lo conferma il volume
degli investimenti in ricerca e sviluppo.
Un Gruppo che opera in settori ad alta
tecnologia deve costantemente rinnovare
e migliorare il proprio know-how e deve
essere in grado di indirizzare la spesa per
la ricerca tecnologica e di base e quella applicata
allo sviluppo o al miglioramento
dei prodotti in risposta ai requisiti dei
clienti, con un’ottica di ritorno degli investimenti
di medio-lungo periodo. Nel 2011
la spesa per R&D è rimasta costante in valore
assoluto, 2,02 miliardi di euro, ma,
considerando la riduzione dei ricavi, rappresenta
circa il 12% dei ricavi. L’intenzione
è quella di continuare a dedicare importante
risorse al rinnovamento tecnologico
e, concentrando i fondi nei settori caratterizzati
dalle più interessanti prospettive
di sviluppo, si otterrà un “ritorno” e
beneficio proporzionalmente maggiore.
Finmeccanica non è in grado di effettuare
investimenti adeguati in tutti i settori nei
quali opera. Disperdere risorse limitate
condurrebbe a un impoverimento progressivo
e a uno scadimento tecnologico
competitivo. Ecco perché è necessario abbandonare
alcune attività e prodotti oppure
trovare partner forti che consentano
di ridurre i costi e i rischi pur permettendo
la realizzazione degli obiettivi di crescita
tecnologica.
Le iniziative attuate, intraprese e che sono
in via di esecuzione produrranno una
svolta nell’arco di un biennio. L’esercizio in
corso vedrà sostanzialmente il mantenimento
dei volumi di attività dello scorso
anno e un flusso di nuovi ordini almeno
equivalente a quello del 2011. Ci sarà un
miglioramento dei risultati operativi pur
tenendo conto degli ulteriori costi straordinari
che saranno imputati al bilancio
2012, ma il Gruppo non avrà più bisogno di
assorbire denaro per funzionare. Quanto
al 2013, le prime indicazioni sono ancor più
positive, con una crescita, sia pur modesta
dei ricavi, un marcato miglioramento del
risultato operativo, una generazione di
cassa positiva e una diminuzione del debito
anche a prescindere dalle previste cessioni.
Questi sono sicuramente obiettivi
ambiziosi, ma raggiungibili e sanciranno i
primi passi della nuova Finmeccanica dopo
la sua metamorfosi.
Sopra, l’AW139 dell’Aeronautica Militare.
Il Gruppo continuerà a sostenere investimenti nei settori
dell’aerospazio, dell’ala rotante e dell’elettronica
Sopra, Finmeccanica sarà sempre più impegnata nei
nuovi settori della cyber defense e cyber security nonché
dell’alta tecnologia duale e civile
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le sfiDe
Del CYBER
WORLD
spEcialE cYBER
uFINmECCANICA CRESCE E SI AFFERmA
NELLA CYBER SECURITY
già oggi la nostra vita quotidiana è
fortemente dipendente da numerosi
sensori e dispositivi elettronici
collegati fra loro tramite reti di comunicazione
sempre più capillari e pervasive, gestiti
da complesse applicazioni informatiche
di cui è necessario garantire il funzionamento
in totale sicurezza. Questo in
ambito militare e civile, sia che si tratti di
sistemi per la difesa nazionale, complessi
sistemi di automazione per la gestione di
infrastrutture critiche (reti di trasporto,
generazione e distribuzione di energia) o il
nostro personal computer (che contiene
“importanti” immagini e dati personali), e
sarà ancor più vero in futuro con l’affermarsi
delle smart solutions, (ancora applicate
all’energia – smart grid, ai trasporti –
intelligent transport systems o alla nostra
vita quotidiana – domotica). Si scambiano
quantità enormi di dati che costituiscono
un patrimonio informativo da gestire e
proteggere dalle nuove tipologie di minacce
per la sicurezza rivolte alle infrastrutture
ICT. Minacce che possono diffondersi
con grande rapidità, colpendo un’amplissima
area geografica e produrre danni di
elevata rilevanza economica e sociale. Per
prevenire e contrastare questi pericoli si
sono sviluppate capacità di cyber security:
mezzi, applicazioni e servizi per garantire
la sicurezza da attacchi di tipo cyber ad
uso non solo di imprese, infrastrutture critiche
nazionali, pubbliche amministrazioni
e istituzioni preposte alla sicurezza interna
ed alla difesa, ma anche di ogni singolo
cittadino.
Da tempo Finmeccanica ha iniziato a sviluppare
attività tese alla protezione delle
applicazioni informatiche e delle infrastrutture
di comunicazione della Difesa
Italiana, del Ministero degli Interni e di
molti altri enti istituzionali. Facendo leva
sulle proprie competenze distintive, il
Gruppo Finmeccanica ha elaborato un’offerta
completa di prodotti e servizi di cyber
security che copre ogni aspetto, dall’analisi
del rischio e assessment delle vulnerabilità
alla progettazione e implementazione
dell’architettura di sicurezza, dalla gestione
completa dei servizi di sicurezza, al supporto
specialistico per l’analisi e la gestione
di incidenti, fino alla certificazione, simulazione
e training specialistico. In definitiva,
il Gruppo Finmeccanica non solo
consolida la propria leadership nazionale
del settore, ma si pone all’avanguardia nel
panorama internazionale. Oltre alle soluzioni
innovative per lo scambio di dati IP
(Intellectual Property) cifrati ad alta velocità
(secure networking) e per la interconnessione
sicura di reti con diverso livello di
classificazione (multilevel security), una
caratteristica distintiva dell’offerta Finmeccanica
è rappresentata dai Managed
Security Services. La complessità dei sistemi
di sicurezza e la necessità di mantenere
il controllo 24 ore su 24 rendono la gestione
dell’ICT security un processo molto
complesso, che richiede personale altamente
specializzato in grado di intervenire
in tempo reale, sia nella fase di prevenzione
sia in quella di incident handling e disaster
recovery in seguito o durante un
tentativo di attacco cyber.
Da oltre dieci anni, Finmeccanica gestisce
centri specializzati in queste attività (i cosiddetti
SOC, Security Operation Center) e
ha recentemente realizzato, presso il sito
di Pescara, un’infrastruttura con data center
ridondati e progettati secondo le best
practice in tema di business continuity e disaster
recovery, con alti livelli di ridondanza
e protezioni che garantiscono il massimo
livello di sicurezza fisica. La nuova
struttura è dotata di un’innovativa architettura
di supercalcolo, che renderà più
veloce e sicura l’analisi e la correlazione di
fonti informative eterogenee, per identificare
tipologia e provenienza delle minacce,
esaminando sia ciò che accade in rete,
sia i contenuti informativi delle comunicazioni
e i database sulle possibili minacce.
Inoltre con il Security Operation Center,
Finmeccanica è in grado di integrare le
informazioni derivanti dai sistemi di protezione
da attacchi informatici (sicurezza
logica) con quelle provenienti da sensori
per la sicurezza fisica. Il che consente di affrontare
e gestire, in modo coordinato e
coerente, la sicurezza e confidenzialità
delle informazioni rispetto alla salvaguardia
degli asset fisici e alla tutela delle persone.
Pertanto, la correlazione di informazioni
provenienti da diversi domini (fisico,
logico, organizzativo) consente di evidenziare
i possibili rischi per la continuità del
business e affrontare le situazioni di emergenza
a fronte di sabotaggi o malfunzionamenti
dei sistemi di sorveglianza o degli
impianti di servizio.
Il livello di eccellenza delle capacità Finmeccanica
in ambito cyber security & defense
è confermato dal recente successo
del Gruppo (assieme alla statunitense
Northrop Grumman) nella gara denominata
NCIRC per la realizzazione della capacità
di “difesa e contrasto” dalle minacce
alle reti di TLC e ai Sistemi Informatici
della NATO e dalle attività svolte sia in
Italia sia all’estero. In Italia, Finmeccanica
è partner tecnologico di clienti Istituzionali
(tra cui ENAV e INPS, Protezione Civile,
MoD - C4D/Cyber Defense Capability
/CERT Esercito, MoI, Agenzia delle Dogane,
Polizia, Carabinieri) nonchè di primari
gruppi commerciali (Telecom Italia) e finanziari
(Intesa Sanpaolo). Nel Regno
Unito, Finmeccanica dispone di un Security
Operation Center dedicato alle attività
di monitoraggio e gestione della sicurezza
logica di clienti istituzionali e industriali,
oltre che essere un partner tecnologico
di riferimento per il Government
Communication Headquarters (GCHQ,
l’organismo deputato al controllo della sicurezza
cyber per le infrastrutture critiche).
Forte di queste referenze, Finmeccanica
prevede di indirizzare la propria offerta
verso quei Paesi con alto tasso di sviluppo
delle infrastrutture, caratterizzati
da elevate potenzialità di crescita della
domanda di servizi di sicurezza da attacchi
informatici, facendo leva sull’attuale
presenza industriale del Gruppo e sulla
rete di partner locali. Ad oggi Finmeccanica
garantisce la sicurezza dei propri asset
e quella dei propri clienti in Europa e nel
mondo attraverso gli oltre 400 esperti basati
in Italia e nel Regno Unito, il cui contributo
al business del Gruppo sta costantemente
crescendo.
Sopra, il team di Security Analyst che offre supporto
ai clienti del SOC (Security Operation Center)
di SELEX Elsag
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CYBER SECURITY:
spEcialE cYBER
cosÌ fan tUtti
La sicurezza delle infrastrutture ICT e
la cosiddetta Information Assurance
sono requisiti definitivamente irrinunciabili
per il settore pubblico e privato.
L’esposizione a rischi connessi a minacce
di tipo cyber è infatti in costante
aumento. Questa esposizione è naturalmente
più critica per quelle nazioni tecnologicamente
avanzate, con un notevole
volume di attività dipendenti da infrastrutture
ICT.
Al Summit NATO tenutosi a Lisbona, nel
novembre 2010, le nazioni hanno pertanto
formalmente riconosciuto la necessità
di cooperare sul tema della cyber security
e della cyber defense. Quest’ultima è diventata
una delle priorità della NATO che
dovrà ragguagliare sulle azioni intraprese
al prossimo Summit di Chicago.
Tradizionalmente, i militari hanno sempre
operato su quattro dimensioni: la terra,
il mare, l’aria e lo spazio. La rapida evoluzione
tecnologica e la crescente dipendenza
della società moderna dalla tecnologia
hanno dato origine a una quinta dimensione,
inizialmente limitata a vandalismo
e criminalità, ma ora estesa al warfare.
Questa quinta dimensione è il cyberspace
ovvero lo spazio cibernetico, quel
dominio caratterizzato dall’uso dell’elettronica
e dello spettro elettromagnetico
per immagazzinare, modificare e scambiare
informazioni attraverso le reti informatiche
e le loro infrastrutture fisiche.
La guerra cibernetica è una sorta di guerureaLtà
e prospettIve dI un
settore emergente
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spEcialE cYBER
ra “silente”, intangibile, dove, a differenza
dei conflitti tradizionali, l’impatto non è
misurato sulla base del numero dei soggetti
coinvolti (body-count) o dei territori
contesi (land captured), ma piuttosto sulla
base dei bit e dei byte delle informazioni
codificate, rubate, o manipolate. Gli effetti
di tale guerra silente possono tuttavia
essere evidenti fino a diventare addirittura
catastrofici.
Quali sono, quindi, gli elementi di base che
differenziano un conflitto tradizionale da
un attacco informatico e che quindi aiutano
a impostare le risposte tecnologiche? In
estrema sintesi sono quattro:
• l’attribuzione: è difficile, se non impossibile,
provare con certezza la vera sorgente
di un attacco informatico;
• la sanzione: anche se la sorgente fosse
nota, nessuna struttura geopolitica è
stata ancora istituita per una risposta
appropriata, eccetto che per alcune misure
legali applicabili in ogni singolo stato
a crimini informatici e/o vandalismo
sulla rete;
• la sproporzione: il danno causato da un
attacco informatico può avere maggior
effetto di quanto possa essere il peso
delle risorse e del manpower a disposizione
dell’aggressore;
• la deterrenza: al momento ci sono pochi
modi per scoraggiare gli aggressori. La
superiorità militare non riesce a essere
un deterrente né un impedimento. La
superiorità tecnologica può essere d’aiuto,
ma non è sufficiente.
Lo spazio cibernetico è quindi un dominio
globale senza confini, all’interno del quale
governi, istituzioni, industria, società civile
sono attori partecipanti e interessati a contrastare
e debellare la minaccia.
La cyber defense richiede perciò lo sviluppo
di un concetto non convenzionale e di una
dottrina “non tradizionale”, presuppone
un approccio innovativo e molto diverso rispetto
a quello richiesto per contrastare altre
tipologie di minaccia più tradizionali. In
questo contesto poi non bisogna dimenticare
che la maggior parte delle reti è fuori
dal diretto controllo dei governi!
è difficile, quindi, ipotizzare che una minaccia
sviluppata e poi propagata attraverso
un sistema aperto di portata globale come
Internet possa essere neutralizzata
grazie a una semplice azione isolata. In tale
situazione si deve considerare che, per
affrontare le debolezze nel cyberspazio,
non c’è altro modo se non quello di una
stretta collaborazione tra le Istituzioni nazionali
e internazionali, tra settore pubblico
e settore privato.
Qualche numero consente di percepire
compiutamente l’entità del problema.
Secondo il rapporto 2010 della Commissione
d’esame sui rapporti economici e di sicurezza
con la Cina, presentato al Congresso
Americano, negli ultimi 5 anni, il tasso
medio di crescita di incidenti dolosi (solo
quelli denunciati, ovviamente) relativi ad
attività informatiche è stato circa del 25
per cento. Nello stesso periodo, il tasso di
individuazione di nuove forme e tipologie
di malware, secondo le statistiche pubblicate
dall’organizzazione tedesca AV-TEST,
è stata addirittura cinque volte maggiore.
Questi due riferimenti rendono evidente
l’impressionante dimensione della rapidità,
pervasività e mutabilità della minaccia
cyber negli ultimi tempi. E questo fenomeno
non si arresterà, ma continuerà a
crescere: una escalation a tutti gli effetti.
La protezione, ovvero la resilienza informatica
di una infostruttura sensibile, è conseguentemente
la prima delle priorità in
questo contesto. Ciò richiede un certo numero
di capacità:
• quella di assicurare la riservatezza, integrità
e disponibilità delle informazioni
presenti in qualsiasi infrastruttura ICT,
prevenendo danni, utilizzi non autorizzati
o lo sfruttamento dei sistemi di comunicazione
e delle informazioni contenute
all’interno;
• quella di raccogliere informazioni relative
ad attività nella rete, quindi di fare intelligence
e di sfruttare i dati ottenuti da
obiettivi o da sistemi informativi o
network degli aggressori;
• quella di ripristinare sistemi elettronici
di informazione e comunicazione in caso
di un attacco informatico o di un disastro
naturale;
• quella di fare leva sui computer network
per danneggiare, bloccare o degradare le
azioni degli aggressori, in altre parole
una capacità di attacco a fini difensivi
Conseguentemente, la resilienza cyber delle
infrastrutture ICT implica la sicurezza fisica
dei nodi della rete; l’adozione di
hardware pienamente affidabile; l’utilizzo
di software certificato; l’implementazione
di connessioni di comunicazione sicure, sistemi
di autentificazione, crittografia; l’impiego
di personale qualificato; l’istruzione
e la formazione specialistica; la simulazione
e le esercitazioni congiunte.
Nell’approccio collaborativo tra differenti
Paesi, e all’interno dello stesso Paese tra
differenti soggetti, per neutralizzare la minaccia
cyber si deve mettere in conto un
mix appropriato di elementi procedurali,
operativi e infrastrutturali tra i quali:
• trasparenza non solo sulla tipologia ma
sull’evoluzione della minaccia;
• convergenza sugli standard minimi per
la valutazione del livello di pericolosità
della stessa;
• approccio coordinato alla ricerca preventiva
di dati che permettono di individuare
il malware;
• razionalizzazione delle policy e best practice
collegate all’ICT in termini cyber;
• interoperabilità tra differenti SOC (Security
Operation Center), vitali per l’operatività
di un sistema Paese (CNI);
• cooperazione e partnership pubblico -
privato.
All’interno di questo dominio, la minaccia
continua a evolvere, incrementando il livello
di sofisticazione e di intrusione pervasiva.
L’evoluzione è stata significativa. Si
è passati da eventi non specificatamente
pianificati ad attacchi perpetrati strategicamente,
puntando a obiettivi precisi tali
da compromettere la capacità d’azione
dell’attaccato e non solo su Internet.
La minaccia sta quindi sviluppandosi secondo
una direttrice che renda possibile
produrre conseguenze anche distruttive.
Non si sta più parlando soltanto di impedire
l’operatività per esempio di un business
(attraverso il solito denial of access) ma di
minare elementi critici o comunque di cercare
accesso a informazioni di rilevanza critica
dove tale definizione deve essere interpretata
in senso ampio.
La sofisticazione assume oggi un aspetto
Sopra, il SOC di SELEX Elsag, presso la sede di Pescara
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3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
spEcialE cYBER
re una preparazione non solo di tecniche
di spionaggio, ma anche di sicurezza Internet
e di Information Technology.
Nasce quindi anche l’esigenza di una formazione
specialistica capace di sviluppare
le competenze necessarie.
Il ruolo di Finmeccanica nella cyber
Il Gruppo ha al proprio interno significative
capacità nel settore della cyber security e in
quello della cyber defense.
Queste capacità sono presenti in Italia e in
UK, rispettivamente all’interno di SELEX
Elsag a Pescara e a Garbagnate (Milano), di
SELEX Sistemi Integrati a Roma e a Bristol,
quest’ultima presso la consociata Vega.
All’interno del Gruppo sono presenti tre
SOC (Security Operation Center), due a Pescara,
di cui uno recentemente inaugurato,
e uno a Bristol. Da questi SOC vengono erogati
servizi di cyber security verso un’ampia
gamma di clienti che va dall’industria, alla
Pubblica Amministrazione, alle banche, alle
utility, all’ENAV e ad alcuni ministeri. Importanti
successi sono stati conseguiti in
queste ultime settimane a partire dall’affermazione
nella gara NATO per il NCIRC
(NATO Computer Incident Response Capa-
trasversale ai molteplici network e infrastrutture
di rete con obiettivi precisi di targeting
e con una tattica multi-stage per
quanto concerne la modalità con cui portare
l’attacco, per evitarne una facile attribuzione
e per incrementare la difficoltà a scoprirla,
intercettarla e tracciarla.
Tale sofisticazione implica nuove tecniche
per attuare quanto descritto. Sempre di
più, gli attacchi stanno diventando strategicamente
pianificati e selettivi in termini
di scelta dell’obiettivo, più avanzati in termini
di capacità di comando e controllo –
per agire una volta all’interno dell’obiettivo,
basandosi più su funzionalità di tipo
host piuttosto che facendo leva su vulnerabilità
esistenti all’interno dell’obiettivo –,
più stratificati, con capacità di auto aggiornamento
e di presenza silente.
Tutto questo comporta costi per così dire
antitetici: bassi per perpetrare l’attacco,
notevoli invece e time consuming per difendersi
e/o mettersi in sicurezza.
In questo contesto, le misure preventive diventano
pertanto strategiche e, tra queste,
si annovera la cyber intelligence.
Con cyber intelligence s’intende quella
combinazione di analisi delle informazioni,
tracciatura delle stesse e contrasto
alle minacce digitali. Questo tipo di intelligence
è quindi un mix di spionaggio
fisico e difesa. Proteggere enti, come un
governo, da queste minacce informatiche
è il principale obiettivo di questo tipo
di intelligence.
Uno dei principali compiti della cyber intelligence
è, dunque, quello di creare sistemi
di sicurezza contro queste minacce
digitali. Uno specialista o meglio un professionista
di cyber intelligence deve avebility)
a quelle del CERT per l’Esercito e la
Difesa italiani.
Il successo nella gara NATO costituisce
un’affermazione di rilievo internazionale
ponendo a tutti gli effetti il Gruppo quale
leader nella cyber defense a livello internazionale,
Stati Uniti esclusi. In questo
progetto, il Gruppo dovrà completare
l’architettura software del test bed NA-
TO presso il quartier generale, estenderne
la realizzazione a circa 50 siti e comandi
NATO dislocati in differenti Paesi,
di cui uno anche in teatro operativo, sviluppare
applicativi software per la compilazione
tattica e il supporto alle decisioni
(comando e controllo).
Le principali competenze del Gruppo risiedono
nella progettazione di architetture
SOC e relativa integrazione e nella
messa a punto di applicativi di alto livello
in grado di gestire servizi cyber di security
e defense sia in ambito civile sia militare.
L’erogazione dei servizi è sempre frutto di
una collaborazione con i cliente a valle di
un processo di supporto consulenziale
che passa attraverso l’assessment sul rischio,
il grado di vulnerabilità delle strutture
CIS da proteggere e la definizione dei
livelli di protezione, nonché l’eventuale
supporto ad attività di change management
organizzativo e formativo.
L’impegno del Gruppo è anche verso i
principali progetti di cooperazione internazionale,
con un approccio sistemico di
collaborazione in Italia e Regno Unito
con le rispettive autorità. Da menzionare
la partecipazione al programma MNE7
dove si tratta dei cosiddetti global common
e, come detto in precedenza, il cyberspace
è uno di questi global common
come lo spazio, le acque extra-territoriali.
In questo progetto, il Regno Unito è
leader per il cyberspace con il supporto di
Italia e Finlandia per aspetti tecnologici
e di legal framework.
In ambito NATO/NIAG il Gruppo Finmeccanica
ha la leadership per lo studio relativo
alla collaborazione settore privato/NATO
in ambito cyber defense. Infine, è stato concluso
recentemente un accordo di collaborazione
con il comando ACT (Allied Command
Transformation) NATO di Norkfolk
sempre su temi di cyber defense.
Sopra, pannelli di controllo per il monitoraggio
in tempo reale delle infrastrutture critiche nazionali.
A destra, il SOC di Pescara
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spEcialE cYBER
nato PiÙ sicUra
con finmeccanica
uFInmeCCanICa Cyber soLutIons
sI aggIudICa La FornItura
dI sIstemI dI CYBER SECU-
RITY aLLa nato
Il 29 febbraio scorso Finmeccanica, attraverso
SELEX Elsag e Vega e in collaborazione
con Northrop Grumman
Corporation, si è aggiudicata un contratto
della NATO per lo sviluppo, l’implementazione
e il supporto del programma NCIRC
(NATO Computer Incident Response Capability)
- Full Operating Capability (FOC).
Il contratto prevede la fornitura di un servizio
con attività gestionali molto intense
che garantirà la sicurezza delle informazioni
a più di 50 tra comandi e sedi della
NATO in 28 Paesi.
Il sistema NCIRC utilizza una gamma di
sensori e sofisticati sistemi di monitoraggio
dislocati all’interno delle reti NA-
TO e consentirà di individuare e rispondere,
in modo rapido ed efficace, a minacce
e problemi di vulnerabilità collegati
alla cyber security. Altri elementi del
sistema includono kit mobili per rispondere
a emergenze cyber con capacità di
pronto intervento, analisi e diagnostica
di attacchi cyber.
Il contratto è di particolare rilievo perché
afferma il ruolo della NATO nella protezione
di infrastrutture avanzate: con un
valore di 58 milioni di euro, è il più grande
che sia mai stato firmato nell’ambito della
cyber defense al di fuori degli Stati Uniti
e si prevede stabilisca uno standard tecnologico
di riferimento per i 28 Paesi
membri della NATO che cercano di proteggere
i propri sistemi.
“Questo risultato dimostra chiaramente
la capacità di Finmeccanica di integrare
le migliori competenze del Gruppo per
fornire soluzioni avanzate di protezione
da attacchi cyber a un’organizzazione internazionale
di tale importanza”, ha dichiarato
il Presidente e Amministratore
Delegato di Finmeccanica Giuseppe Orsi.
“Siamo estremamente soddisfatti che
questa forte partnership, che associa capacità,
risorse e competenze di aziende
presenti nel Regno Unito, negli Stati Uniti
e in Italia, sia stata scelta per offrire
una soluzione vincente, in grado di soddisfare
pienamente i requisiti di un così
significativo programma della NATO, alla
cui realizzazione Finmeccanica assicura il
massimo impegno”.
La rigida tempistica del programma NCIRC
è stata definita al Summit di Lisbona del
2010, durante il quale i capi di stato e di
governo dei Paesi della NATO hanno sottolineato
la necessità dell’organizzazione
di proteggersi dalle minacce di attacchi
cyber entro la fine del 2012. Da allora la
NATO si è mossa in modo estremamente
rapido per individuare la soluzione migliore
e ha firmato un contratto in meno
di sei mesi dalla pubblicazione del bando
di gara. “Il contratto riguarda l’ammodernamento
delle tecnologie presenti alla
NATO e il passaggio a una piena capacità
operativa entro dicembre 2012, quindi i
tempi sono piuttosto stretti”, dichiara
Paul McGregor di Finmeccanica Cyber Solutions
UK.
“Il programma è il risultato diretto dell’impegno
dei Paesi NATO per migliorare
le capacità di individuazione, difesa e ripristino
della piena operatività in caso di
attacchi cyber ai sistemi ‘critici’ dell’Alleanza.
L’assegnazione di questo contratto
è un passo importante per rendere disponibili
queste capacità entro la fine del
2012”, rileva Gabor Iklody, assistente del
Segretario Generale e responsabile dell’organismo
di difesa cyber presso il quartier
generale della NATO.
Il Regno Unito, dopo gli Stati Uniti, è uno
dei Paesi NATO più impegnati nella cyber
defense, avendo destinato 650 milioni di
sterline per la cyber security nel suo Strategic
Defence and Security Review. “Questo
contratto segna una svolta importante,
in particolare nel settore della difesa:
dopo anni in cui si è parlato di cyber e le
aziende hanno investito in questo campo,
partecipato a conferenze ed eventi pubblici
e sviluppato capacità, finalmente il
mercato ci è venuto incontro”, sottolinea
McGregor. Pubblicato a novembre, il documento
del Governo relativo alla UK Cyber
Security Strategy ha riconosciuto il bisogno
di una partnership forte e di una
collaborazione tra pubblico e privato in
maniera tale che le organizzazioni con un
approccio proattivo alla cyber security lo
possano sfruttare come elemento competitivo
distintivo nell’ottica della valorizzazione
delle opportunità di business.
Grazie a questo contratto chiave per la
protezione della NATO dalle minacce di
attacchi cyber, Finmeccanica ha dimostrato
di possedere una elevata competenza
nelle complesse soluzioni tecniche
necessarie a mettere in sicurezza una sofisticata
rete di comunicazioni internazionale,
posizionandosi tra le poche aziende
leader nel segmento più alto del settore.
Offrendo queste capacità nei molti Paesi
in cui opera, Finmeccanica garantirà ai
suoi clienti un supporto basato su una solida
esperienza e le tecnologie di protezione
più avanzate, un fattore chiave per la
sicurezza delle infrastrutture e dell’economia
di una nazione.
Sopra, l’Ambasciatrice Leslie Mariot, UK Permanent
Representative della NATO, Alberto de Benedictis,
Amministratore Delegato di Finmeccanica UK
e Georges d’Hollander, Direttore Generale di NC3A,
dopo la cerimonia per la firma del contratto
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gli Usa alla ricerca
Di investimenti e
Posti Di lavoro
Nancy L. McLernon
Presidente e Amministratore Delegato della Organization for International Investment
uInSoURCIng, INGREdIENTE ESSEN-
ZIALE dEL RINASCImENTO ECO-
NOmICO dEGLI USA
nei circoli politici di Washington e nel
resto degli Stati Uniti l’occupazione
è il tema del giorno. I politici sanno
che il loro stesso futuro dipende dalla capacità
del Governo di risollevare l'economia
americana e liberarla definitivamente
dalle sabbie mobili della recessione.
Per raggiungere questo obiettivo, le istituzioni
devono avere una visione chiara dell’economia
globale e delle strategie che
possono consentire al Paese di competere
con successo a livello mondiale. In particolare,
nell’ultimo anno su questo fronte si
sono registrati alcuni importanti progressi.
Lo scorso gennaio il Presidente Obama ha
organizzato un forum per promuovere l’insourcing,
ovvero la creazione di posti di lavoro
sul territorio americano da parte di società
globali come Finmeccanica, presente
in 29 Stati con le sue molteplici controllate,
che complessivamente danno lavoro a
11.000 dipendenti americani.
Considerate le condizioni dell’economia
statunitense e l’esigenza impellente di ridurre
il tasso di disoccupazione nazionale,
il modo migliore per aumentare l’occupazione
è quello di creare condizioni capaci di
attirare sia le aziende globali, sia quelle nazionali.
In occasione del forum Insourcing
American Jobs, organizzato dal Presidente
Obama, i politici hanno ampiamente riconosciuto
i vantaggi derivanti dagli investimenti
delle aziende internazionali negli
Stati Uniti, fenomeni economici che hanno
un ruolo di primaria importanza nella storia
dell’insourcing in America.
Le controllate statunitensi dei gruppi globali
hanno infatti creato oltre cinque milioni
di posti di lavoro in America e contribuiscono
all’economia nazionale con un totale
di oltre 410 miliardi di dollari di retribuzioni
annue. Secondo una relazione pubblicata
nel 2011 dal Council of Economic Advisers
del Presidente Obama, gli investimenti
esteri sono stati il fattore determinante
nella crescita del mercato del lavoro statunitense
negli anni Ottanta e Novanta, con
la creazione di oltre 35 milioni di nuovi posti
di lavoro.
Inoltre, le controllate statunitensi di gruppi
esteri si concentrano prevalentemente nell’industria
manifatturiera americana e rappresentano
il 17% dell’occupazione complessiva
del settore manifatturiero. è questo
tipo di insourcing che può fornire un
contributo decisivo alla ripresa della produzione
industriale americana.
I posti di lavoro creati da queste aziende
sono poi di alto livello, altamente specializzati
e ben retribuiti. I lavoratori americani
impiegati in queste aziende guadagnano
in media oltre 77.000 dollari l’anno, il 33%
in più rispetto a chi lavora in aziende statunitensi.
Tuttavia, le ultime tendenze a livello
di investimenti globali sono preoccupanti.
Le statistiche mostrano infatti che gli investimenti
esteri negli Stati Uniti sono in
netto calo e questo fenomeno ha attirato
l’attenzione di molti membri del Congresso
e del Governo. Nel corso degli ultimi dieci
anni, la quota di investimenti esteri su
scala mondiale negli Stati Uniti è infatti diminuita,
passando da oltre il 40% a circa il
17% . Di fronte a questi dati, i politici hanno
finalmente capito che il Paese deve fare di
più per battere la concorrenza globale e attirare
aziende internazionali.
è in questo contesto che si inserisce il lancio
di SelectUSA, la prima organizzazione
federale creata dal Governo, la primavera
scorsa, per promuovere gli investimenti internazionali
negli Stati Uniti e aiutare le
aziende straniere a superare le difficoltà
connesse all’avviamento di un'attività
commerciale in America.
A breve distanza dall’annuncio di questa
iniziativa, il Presidente Obama ha rilasciato
dichiarazioni a favore di una “politica aperta
agli investimenti”, sottolineando l’importanza
dei vantaggi economici legati
agli investimenti esteri negli Stati Uniti e
riaffermando così il tradizionale principio
in base al quale le controllate di gruppi globali
devono poter godere dello stesso trattamento
legale e normativo riservato alle
aziende statunitensi.
In un Congresso molto “partisan”, oggi sono
palpabili l’entusiasmo e la determinazione
nel rendere nuovamente gli Stati
Uniti una meta più interessante per gli investimenti
globali. L’anno scorso, nel quadro
dei negoziati sulla riforma del regime
fiscale applicabile alle aziende, si è tenuta
un'audizione parlamentare interamente
dedicata alla definizione della politica fiscale
più adatta a incoraggiare gli investimenti
esteri.
Sebbene tali sviluppi siano nel complesso
positivi, per le controllate statunitensi dei
gruppi globali la sfida maggiore per il futuro
consisterà nel far leva sulla capacità degli
investimenti globali di generare cambiamenti
concreti nella politica americana,
tali da consentire di competere ad armi pari
con le aziende locali.
Del resto l’attività di insourcing fornisce
da sempre un contributo sostanziale al
mercato del lavoro statunitense: le società
globali sono parte integrante della
realtà americana tanto quanto le imprese
nazionali. E Washington sta iniziando a
rendersene conto.
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alenia aermacchi
l’m-346
entra in scena
udaLLa CertIFICazIone mILItare
ItaLIana neL gIugno 2011 aLLa
seLezIone da parte dI IsraeLe
Lo sCorso FebbraIo, IL nuovo
addestratore aLenIa aermaCChI
sta usCendo veLoCemente
daLLa Fase dI svILuppo
per entrare In servIzIo operatIvo
In ItaLIa e sIngapore
Selezione da parte del Ministero della
Difesa israeliano, accettazione del
secondo esemplare per l’Aeronautica
Militare, partecipazione al salone di
Singapore: per l’addestratore avanzato
Alenia Aermacchi M-346, il febbraio 2012
ha aperto nel modo migliore quello che si
profila come l’anno del passaggio effettivo
dalla fase di sviluppo a quella di operatività,
così come il 2011 era stato l’anno
della certificazione.
La gara in Israele è stata tra le più impegnative
in assoluto. Riguardava, infatti,
una trentina di aeroplani e una delle forze
aeree più avanzate e sofisticate del mondo,
che li userà per preparare i piloti destinati
ai velivoli da combattimento di quinta generazione,
tra cui l’Eurofighter Typhoon e
l’F-35 Joint Strike Fighter (quest’ultimo, tra
l’altro, vede un’importante partecipazione
nella produzione e assembaggio di Alenia
Aermacchi), compresi i Boeing F-15l e i
Lockheed Martin F-16I. A partire dalla metà
del 2014, la Heyl Ha’Avir sostituirà dunque
con il 105° Squadron di Hatzerim gli obsoleti
Douglas TA-4 Skyhawk, il cui primo
volo risale addirittura al 1954. Sebbene
non si sia ancora giunti alla fase di contrattualizzazione,
la vittoria riportata da
Alenia Aermacchi nella fase di selezione è
la terza nei confronti del concorrente coreano,
il Kai T-50 Golden Eagle, in altrettante
gare aperte. Il che dimostra con
chiarezza che oggi il mercato chiede un
vero addestratore, un aereo nato e concepito
sin dall’inizio per tale ruolo. Non è un
caso che Italia, Singapore e Israele siano
accomunati dall’orientamento per l’F-35,
il caccia le cui caratteristiche innovative
contribuiscono ad accelerare l’obsolescenza
degli addestratori nati per rispondere
a esigenze (e filosofie) addestrative di
tanti anni fa.
La stessa scelta di Israele è stata fatta da
Singapore, altro Paese con una linea di volo
modernissima che, per molti anni, ha
impiegato per l’addestramento avanzato
gli Skyhawk (questa volta nelle versioni A-
4SU/TA-4SU). Con questi due successi, oltre
naturalmente agli aerei acquistati dall’Aeronautica
Militare, l’M-346 ha dunque
sconfitto la concorrenza nelle principali gare
internazionali svoltesi fino ad oggi, rivelandosi
a livello mondiale il miglior addestratore
avanzato sul mercato. Le consegne
dei 12 velivoli ordinati nel settembre
2010 inizieranno già quest’anno ma, nel
Paese asiatico, gli addestratori italiani si
vedranno poco. La RSAF (Royal Singapore
Air Force), che da anni ha spostato all’estero
l’addestramento dei propri piloti per
la mancanza di spazio aereo in patria, li
assegnerà al 150° Squadron, che opera
sulla base francese di Cazaux. È qui che gli
allievi giungono, brevettati in Australia su
Pilatus PC-21, presso il 130° Squadron, per
prepararsi alla transizione sui caccia F-
16C/D Block 52 delle linee da combattimento.
La partecipazione dei primi due
esemplari italiani al salone aerospaziale
di Singapore è stata dunque una rara occasione
di vedere “in casa” l’ultimo acquisto
della RSAF. Come già era accaduto nel
recente passato, gli M-346 si sono trasferiti
a tappe dall’Italia, dimostrando anche
la propria capacità di operare lontano dalle
proprie basi abituali.
Quest’anno, insomma, l’M-346 cambierà
pelle. Nello stabilimento Alenia Aermacchi
di Venegono (Varese) la nuova linea di
montaggio ad alta automazione sta lavorando
a ritmo intenso sugli aerei destinati
alla RSAF. La linea è molto diversa da quelle
tradizionali, a partire dal trasporto autoguidato
e dalle misurazioni laser per assi-
Sopra, l’M-346 presso il Reparto Sperimentale di Volo
presso la base aerea di Pratica di Mare, Roma
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3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
alenia aermacchi
curare la massima precisione degli assemblaggi.
è stata completamente ideata e
progettata da Alenia Aermacchi, integrando
competenze e soluzioni industriali di
differenti settori, ovviamente facendo tesoro
dell’esperienza produttiva dei prototipi
e del velivolo di preserie. Si tratta di una
linea con una capacità produttiva che può
arrivare sino a quattro velivoli al mese, dove
l’automazione è al servizio dell’ergonomia
e della sicurezza del personale che vi
lavora, assicurando le migliori condizioni
operative e quindi la massima efficienza.
Basti pensare che i tronconi di fusoliera arrivano
al marry-up con un veicolo a guida
automatica che usa un laser per leggere i
percorsi ed è, a sua volta, controllato da un
sistema ridondante che riconosce la stazione
chiamante, le celle di carico e i codici a
barre o gli emettitori a radiofrequenza.
Tutto è quindi pronto per tradurre in produzione
gli ordini già acquisiti e quelli in
via di perfezionamento, come quello di
Israele. I quattro esemplari italiani che
inaugureranno la configurazione Full Trainer
sono già stati completati e stanno effettuando
le prove di volo.
Anche se il programma non si è mai fermato,
il punto di partenza della fase in atto si
può considerare l’omologazione, ricevuta
nel giugno 2011, da parte della Direzione
Generale degli Armamenti Aeronautici
(ARMAEREO), l’ente del Ministero della Difesa
al quale il Codice della Navigazione attribuisce
la responsabilità dell’aeronavigabilità
dei velivoli militari. Il Certificato di Tipo
di ARMAEREO dichiara, in sostanza, che
il progetto e la realizzazione del T-346A –
questa la designazione ufficiale militare
italiana – rispondono agli standard internazionali
previsti per l’impiego di quella
categoria di macchine. Su questa base si
innestano poi, per tutta la vita dell’aereo,
l’integrazione di ulteriori capacità o l’aggiornamento
di specifici impianti di bordo.
Nell’ambito delle attività di qualifica del T-
346A, nel dicembre 2011 il terzo aereo di
produzione ha effettuato a Torino-Caselle
sette voli prova con l’Helmet Mounted Display
(HMD, visore integrato nel casco), sia
di giorno sia di notte. Installato negli abitacoli
anteriore e posteriore, l’HMD è integrato
con l’avionica in modo da permettere lo
svolgimento anche notturno delle missioni
addestrative di attacco e navigazione,
compreso il puntamento di sensori e armi.
Il sistema, disegnato per essere installato
su un normale casco da pilota modello
HGU-55, fa parte delle dotazioni richieste
dall’Aeronautica Militare per il proprio Full
Trainer, in occasione dell’ordine (10 novembre
2009) del nuovo sistema addestrativo
integrato ITS (Integrated Training
System) per il 61° Stormo di Lecce-Galatina.
L’aereo T-346A – che rappresenta uno
dei quattro moduli fondamentali dell’ITS,
insieme a simulazione, infrastrutture e
supporto logistico – monterà anche un sistema
di comandi vocali (Voice Command
Inputs), un Ground Proximity Warning
System (GPWS, sistema di avviso di
prossimità del terreno), un Pilot Activated
Recovery System (PARS, sistema automatico
di rimessa in volo orizzontale in caso
di disorientamento dell’allievo pilota), un
sensore Forward Looking Infra-Red (FLIR)
simulato e uno Stores Management System
(SMS, sistema di gestione dei carichi)
integrato. Si tratta di equipaggiamenti
già presenti sugli Eurofighter
Typhoon in servizio con l’Aeronautica Militare
o previste per il futuro F-35. La loro
aggiunta rispetto alla configurazione industriale
di base amplia ancor più le potenzialità
del prodotto nel mercato europeo,
per il quale resta il candidato naturale
grazie al requisito Eurotrainer, nonché
in quelli delle forze aeree più avanzate.
Lo scorso 12 gennaio, intanto, il Reparto
Sperimentale Volo dell’Aeronautica Militare
ha ritirato il primo T-346A di serie
(matricola militare 55144) per trasferirlo a
Pratica di Mare (Roma). Qui, insieme al secondo
esemplare, accettato il 6 febbraio,
affronterà per tutto il primo semestre
2012 le valutazioni e le prove operative.
Completata questa fase, i due aerei rientreranno
a Venegono per essere aggiornati
alla configurazione Full Trainer, nella
quale entreranno, infine, in linea con il 61°
Stormo di Lecce-Galatina, la scuola di volo
dell’Aeronautica Militare che da oltre
mezzo secolo opera con gli addestratori a
reazione di Alenia Aermacchi.
L’entrata in servizio con le prime due forze
aeree contribuirà a irrobustire ulteriormente
il programma M-346, grazie all’accumulo
di esperienza pratica e alla più rapida
maturazione del velivolo e dei sistemi
addestrativi di terra. La presenza a Cazaux
sarà già da sola una vetrina per le altre
forze aeree europee, a partire da quelle
di Francia e Belgio che, su quella base,
formano i propri piloti da caccia con macchine
concepite sul finire degli anni Sessanta.
Tutto ciò renderà l’addestratore
italiano sempre più competitivo, sia per il
consolidamento degli impegni preliminari
già esistenti, sia riguardo alle grandi opportunità
internazionali che Alenia Aermacchi
vuole cogliere sin dal varo del programma.
Sopra, il secondo velivolo di serie M-346, denominato
T-346A, consegnato all’Aeronautica Militare Italiana
In alto, a sinistra, il T-346A dell’Aeronautica Militare
in volo; a destra, l’arrivo a Pratica di Mare
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E L I C O T T E R I
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agUstawestlanD
Parola
D’orDine:
innovaZione
uagustaWestLand pone L’InnovazIone
aL Centro deI suoI
pIanI dI svILuppo
determinare il valore dell’innovazione
ai fini della redditività di un’azienda
è sempre un esercizio difficile
perché ciò che l’innovazione produce
non è sempre immediatamente quantificabile.
Le attività di ricerca e sviluppo sono,
infatti, valutabili nel lungo periodo così come
lo è l’introduzione d’innovazione in
prodotti e servizi già offerti sul mercato.
Gli analisti finanziari, nonostante le difficoltà
connesse alla valutazione dell’effettivo
contributo economico fornito dall’innovazione,
concordano tuttavia nel riconoscere
che le organizzazioni più forti si distinguono
per il loro impegno a innovare
costantemente il modo in cui conducono
le proprie attività nell’ambito di un processo
di rinnovamento continuo.
è appunto su questa volontà di miglioramento
continuo che si basa la strategia di
AgustaWestland, finalizzata alla creazione
di valore per i clienti e alla contestuale
ottimizzazione dei risultati economici.
Bruno Spagnolini, Amministratore Delegato
di AgustaWestland, considera questo
costante impegno a migliorare un elemento
essenziale sia per modificare lo status
quo sia per individuare nuovi metodi di
lavoro: “Sappiamo che non possiamo permetterci
di restare fermi. La competitività
del mercato, le esigenze dei nostri clienti e
il ritmo dell’evoluzione tecnologica ci impongono
d’affrontare in modo proattivo
tutti gli aspetti della nostra attività: dalla
produzione all’addestramento e al supporto
che garantiamo ai nostri clienti in
tutto il mondo”.
Molti dei principali clienti di AgustaWestland
hanno sottoscritto contratti per la “famiglia” di elicotteri
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E L I C O T T E R I
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
agUstawestlanD
Case study: la nuova “famiglia”
di elicotteri AgustaWestland
Lo scorso febbraio, AgustaWestland ha
partecipato all’Heli-Expo di Dallas, uno degli
appuntamenti commerciali più importanti
del settore elicotteristico, dove ha ottenuto
un successo senza precedenti. Durante
la manifestazione, l’azienda ha annunciato
ordini per oltre 700 milioni di euro,
un risultato che è anche frutto della decisione
di progettare elicotteri di nuova generazione
come l’AW169 e l’AW189 che, insieme
all’AW139, vanno a costituire una
vera e propria “famiglia”.
Molti dei principali clienti dell’azienda, tra
cui la malese Weststar Aviation Services,
la britannica Bond Aviation Group e l’irlandese
Lease Corporation International
hanno, infatti, sottoscritto nuovi contratti
per tutti e tre questi modelli.
Gli elicotteri di nuova produzione come
l’AW169, le cui consegne inizieranno nel
2015, e l’AW189, che ha effettuato il primo
volo nel dicembre 2011, beneficiano sia del
continuo processo d’innovazione sia di
quanto appreso dal successo dell’elicottero
medio biturbina AW139, di cui sono stati
venduti a oggi circa 600 esemplari.
Nell’ambito della “famiglia”, l’innovazione
si traduce anche nella condivisione
della stessa filosofia progettuale, manutentiva
e in una medesima configurazione
del cockpit, il che consentirà ai clienti di
gestire in modo più efficiente flotte miste
di elicotteri con classi di peso diverse e
comprese tra le 4 e le 8,5 tonnellate.
Oltre a possedere le medesime elevate caratteristiche
in termini di prestazioni e sicurezza,
la medesima configurazione del
cockpit permetterà ai clienti di ridurre il
costo e la durata dell’addestramento degli
equipaggi e faciliterà il passaggio da
un modello all’altro. Anche gli oneri di
manutenzione saranno inferiori dato che
numerosi componenti dei tre elicotteri
sono gli stessi e il design presenta molti
aspetti in comune.
Dal punto di vista dello sviluppo, AW169 e
AW189 condividono anche gli stessi requisiti
di certificazione e, di conseguenza,
i tempi d’introduzione sul mercato saranno
inferiori. Fattore, quest’ultimo, di cruciale
importanza per massimizzare il potenziale
della linea dei prodotti destinati
al mercato civile.
Case study: il successo
dell’iniziativa Target 95
La disponibilità operativa di un elicottero
è un requisito fondamentale per gli operatori
di tutto il mondo e, in particolare,
per quelli che operano nel settore petrolifero
offshore che fa registrare una frequenza
delle operazioni di volo superiore
a quella di qualsiasi altro segmento del
mercato. AgustaWestland, adottando un
approccio innovativo nei rapporti con il
cliente, ha avviato con CHC, l’operatore
che utilizza il maggior numero di AW139 e
che è uno dei principali player nel settore
offshore, una collaborazione finalizzata
allo sviluppo dell’iniziativa Target 95, un
progetto specificamente mirato a ottimizzare
il livello della disponibilità degli
AW139 di CHC.
Il successo di quest’iniziativa, che si proponeva
di conseguire una disponibilità della
flotta pari al 95%, è stato tale che il cliente
l’ha definita “un modello d’interazione con
i propri clienti per tutti gli OEM (Original
Equipment Manufacturer)”.
Guidato da un team del Customer Support
& Services di AgustaWestland, con il supporto
di numerosi altri enti dell’organizzazione
e in stretta collaborazione con le controparti
di CHC, Target 95 ha permesso al
team congiunto d’identificare le cause della
indisponibilità degli elicotteri e implementare
le soluzioni più efficaci per ridurla
al minimo.
AgustaWestland ha accesso in tempo reale
al database della flotta CHC e, proprio
per questo, dispone istantaneamente di
un quadro sempre aggiornato dello stato
operativo di ogni elicottero in qualsiasi
parte del mondo e, quando si verifica una
situazione di Aircraft On Ground (AOG), è
in grado d’intervenire immediatamente.
Per analizzare i fattori che influiscono sulla
disponibilità della flotta degli AW139, il
team di progetto ha suddiviso le iniziative
in cinque aree specifiche: comunicazione,
logistica, manutenzione, affidabilità e operazioni
di volo. All’interno di ciascuna di
queste aree sono in essere numerose singole
iniziative di miglioramento tutte progettate
per inserirsi comunque nell’obiettivo
generale rappresentato da un miglior livello
di disponibilità. Laddove si identifichi
la necessità di una manutenzione ad alta
priorità o la possibilità d’intervenire per aumentare
l’affidabilità, un escalation team
appositamente costituito si assume la responsabilità
di guidare gli interventi.
Al lancio dell’iniziativa, nel febbraio del
2010, la disponibilità media della flotta di
elicotteri AW139 di CHC era pari all’86%
ma, entro la fine di giugno 2011, la percentuale
aveva già raggiunto il 94,53%, un successo
che ha portato alla definizione di un
nuovo obiettivo e alla modifica del nome
del progetto in “Target 96”.
Case study: protezione
della sicurezza dei dati
Le violazioni della sicurezza dei dati e dei
diritti di proprietà intellettuale fanno regolarmente
notizia. Anche per questo
motivo è di cruciale importanza che le
aziende dispongano di piani solidi ed efficaci
per proteggere la sicurezza dei loro
dati più sensibili.
AgustaWestland ha recentemente portato
a termine il progetto Dual Data Centre,
finalizzato non solo a migliorare la sicurezza
dei propri dati ma anche a garantire
all’azienda una capacità di continuità di
servizio davvero unica nel Gruppo Finmeccanica.
Negli ultimi 12 mesi l’azienda ha infatti investito
nella creazione di un nuovissimo
centro dati, situato nello stabilimento di
Vergiate (Varese). La nuova struttura va ad
affiancarsi al centro dati già esistente di
Cascina Costa, poco distante da Vergiate, e
s’inserisce nel contesto di un piano coordinato
e finalizzato ad assicurare continuità
operativa in caso di gravi interruzioni dovute
a blackout, catastrofi naturali o altri
eventi imprevedibili.
Per contestualizzare meglio la portata di
questa sfida innovativa, basti ricordare
che gli utenti online dei sistemi informatici
di AgustaWestland sono oltre 12 mila
e la mole di dati arriva a toccare gli 80 terabyte,
l’equivalente del contenuto di 20
mila DVD, che vengono aggiornati e sincronizzati
con frequenza giornaliera. I dati
in questione includono grandi volumi di
traffico e-mail e documenti elettronici di
cruciale importanza come, per esempio,
disegni progettuali, pubblicazioni tecniche
e informazioni del sistema SAP aziendale.
I due centri dati sono collegati in replica
in tempo reale alla rete dati privata di
AgustaWestland per consentire la scrittura
di dati sicuri e distribuiti nei due siti su
sistemi diversi. Il collegamento è assicurato
da una rete privata in fibra ottica di 23
chilometri, tra Vergiate e Cascina Costa,
attivata espressamente per soddisfare le
esigenze dell’azienda e che garantisce la
trasmissione dei dati con zero latenza, letteralmente
alla velocità della luce.
Nella pagina accanto, sopra, l’AW169 sarà consegnato
a partire dal 2015; sotto, CHC è il maggior operatore
di AW139
Sopra, AgustaWestland possiede una capacità
di continuità di servizio davvero unica nel Gruppo
Finmeccanica
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E L E T T R O N I C A P E R L A D I F E S A E L A S I C U R E z z A
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
Drs technologies
armor: Un tablet
“coraZZato”
Per tUtti
udrs taCtICaL systems ha reInventato La proprIa
strategIa dI marketIng per ConquIstare IL merCato
CIvILe
Nel 2011 le vendite dei tablet
ARMOR di DRS Tactical Systems
sono aumentate del
34%, un risultato di tutto rispetto
che però non può sorprendere più
di tanto, visto che questi prodotti
hanno caratteristiche davvero particolari:
possono infatti resistere
praticamente a qualsiasi aggressione
esterna, come per esempio
fattori climatici o shock da caduta.
Tuttavia, nonostante l'indiscussa
qualità di questo computer portatile,
che l’EMS World Magazine da
tempo riporta nella sua classifica
dei 20 migliori prodotti oggi sul
mercato, la diffusione commerciale
del PC tablet ARMOR non è stata
facile.
Dolori di crescita
Nel 2006 DRS Tactical Systems acquista
WalkAbout, la società produttrice
del tablet HAMMERHEAD,
il predecessore dell'ARMOR. DRS,
già famosa per i propri computer
militari rugged, motiva l’acquisizione
con l’esigenza di diversificare la
propria offerta con prodotti destinati
al settore civile. La produzione
dei tablet HAMMERHEAD viene subito
trasferita allo stabilimento di
Melbourne, in Florida, dove DRS stava
già sviluppando la propria linea
di computer militari. Tuttavia, a distanza
di un anno, DRS si rende
conto della necessità di adottare
una tattica diversa. Applicando alla
fabbricazione di prodotti per il mercato
civile gli stessi processi seguiti
nello sviluppo delle forniture per il
mercato militare, l’azienda non era
infatti in grado di soddisfare i requisiti
dei nuovi clienti commerciali.
Per Carrie Robinson, direttore del
Marketing Communications di DRS
Tactical Systems, una linea di prodotto
destinata al mercato civile richiede
competenze molto diverse
da quelle del settore Difesa, dove i
contratti vengono negoziati, firmati
e programmati con un orizzonte
temporale di circa tre anni. “Normalmente
nel settore civile gli ordini
arrivano… senza che uno se lo
aspetti. E quando arriva la commessa,
facilmente non si ha un magazzino
prodotti sufficiente, perché
non è possibile pianificare la
produzione anticipando l’esigenza.
E poi il cliente ha bisogno dei computer
in tempi rapidi. Avevamo
dunque bisogno di una strategia
abbastanza flessibile per soddisfare
immediatamente le esigenze dei
clienti”. Nell’ambito della nuova
impostazione, è stato inoltre deciso
il cambiamento del nome. Un
anno dopo l’acquisizione è quindi
nato il marchio ARMOR.
Nuove sfide
Ma un nuovo nome non è di per sé
garanzia di successo. Sono stati infatti
necessari cambiamenti a livello
organizzativo per sostenere in
modo adeguato la penetrazione
nel mercato civile. E dopo aver consultato
vari esperti del settore, DRS
ha assunto nuovi dirigenti esperti
di marketing.
“Nel mercato militare ogni prodotto
è realizzato in base alle esigenze
specifiche del singolo cliente. Nel
mercato civile uno stesso prodotto
deve soddisfare le esigenze di un
vasto spettro di clienti, per questo è
necessaria una ricerca più approfondita,”
spiega Bryan Elmore,
responsabile del marketing di DRS
Tactical Systems, assunto appositamente
per promuovere il marchio
ARMOR. Una volta condotta
questa ricerca, puntualizza Bryan, il
team è stato in grado di promuovere
le vendite, prendendo decisioni
cruciali sulla presentazione del prodotto,
il prezzo, il lancio e il target
cui si rivolge.
Un altro importante cambiamento
è stata la creazione di un call center
aziendale a Melbourne, in Florida.
Attivo 24 ore su 24, sette giorni su
sette, fornisce sin dal 2008 tutta
l'assistenza necessaria ai clienti sui
computer militari e i PC tablet AR-
MOR. I clienti possono richiedere
informazioni e preventivi, effettuare
gli ordini di accessori e ricevere
aggiornamenti sullo stato di avanzamento
degli ordini dei tablet ARMOR.
Il call center offre un supporto tecnico
immediato a chi utilizza gli
ARMOR e serve inoltre a stabilire
rapporti continuativi con i potenziali
clienti, necessari al team di
vendite per incrementare le attività
di business. “Anche i computer
più avanzati ed efficienti a volte
hanno bisogno di supporto tecnico.
Avere un call center interno è
l'unico modo per fornire ai clienti il
miglior servizio possibile”, spiega
Valerie Campbell, responsabile del
contact center.
L’azienda ha dovuto rivedere completamente
anche la strategia pubblicitaria
del marchio.
“Nel settore militare i media vengono
utilizzati esclusivamente per
creare brand awareness”, commenta
Carrie Robinson. “Nel settore civile,
invece, se si lancia una campagna
pubblicitaria, è per indurre i
clienti ad acquistare il tuo prodotto”.
DRS ha capito che doveva sviluppare
con gli organi di informazione
un legame molto più forte e
conoscerli meglio. L’azienda ha
inoltre aumentato il flusso delle
notizie e dei contatti con i media.
“è necessario preparare comunicati
stampa su tutto”, sottolinea Robinson.
“Nel mercato civile l'informazione
ha un’importanza cruciale.
La gente vuole sapere a cosa
stiamo lavorando”.
Anche se sono stati apportati alcuni
cambiamenti nel modo in cui il
marchio ARMOR viene promosso
rispetto agli altri marchi di DRS
del settore militare, l’azienda continua
ad abbinarlo al nome DRS
Tactical Systems e il suo background
militare come parte integrante
della sua storia. Per evitare
rischi di confusione, DRS cerca di
dare maggior risalto al nome AR-
MOR, mantenendo comunque il
marchio DRS Technologies in tutto
il materiale di marketing. “Abbiamo
questo importante retaggio
militare – afferma Carrie Robinson
– che crediamo dia maggior
valore al nome ARMOR”.
Educare il cliente
Il marchio ARMOR è ancora relativamente
nuovo nel panorama dei
computer rugged, ma DRS Tactical
Systems sta facendo del proprio
meglio per ritagliarsi uno spazio
crescente.
“Lavoriamo senza sosta per essere
una alternativa di successo in un
grande settore, per noi ancora nuovo”,
commenta Carrie Robinson.
“Se nessuno ti conosce non puoi
presentarti nello stesso modo in
cui si presentano i grandi marchi,
come Dell”.
Per conseguire questo obiettivo, il
team si è concentrato sulla sensibilizzazione
dei clienti, così da far conoscere
meglio il proprio marchio,
piuttosto che puntare sulla competizione.
Una strategia che sembra
funzionare: sino a oggi DRS Tactical
Systems ha venduto oltre
80.000 PC tablet sul mercato civile
globale, un bel successo per un’azienda
che si è appena affacciata
su un nuovo mercato.
A sinistra, il call center
di DRS Tactical Systems a Melbourne,
in Florida, aperto 24 ore tutti giorni,
impegnato ad assistere gli utenti
dei computer ARMOR
Sopra, il tablet ARMOR utilizzato per
un rilevamento in una foresta.
A destra, il tablet in uso alla polizia americana
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E L E T T R O N I C A P E R L A D I F E S A E L A S I C U R E z z A
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seleX elsag
DebUtto
oPerativo
Per il sistri
uL’InnovazIone dI seLeX
eLsag aL servIzIo deLLa
ComunItà
Il SISTRI, Sistema Integrato per la
Sicurezza e la Tracciabilità dei RIfiuti,
è un sistema informatico di
gestione dei rifiuti che consente di
monitorare, a livello nazionale, l’intera
filiera dei rifiuti speciali, pericolosi
e non, nonché, su scala territoriale,
i rifiuti urbani della Regione
Campania.
Nato nel 2007 con il Governo Prodi,
su proposta del Ministero dell’Ambiente
e della Tutela del Territorio e
del Mare, è stato istituito ufficialmente
nel 2009 per iniziativa dell’allora
Ministro Stefania Prestigiacomo.
L’effettivo avvio, sul piano
funzionale, è previsto per il prossimo
30 giugno. Il SISTRI è interamente
progettato e sviluppato da
SELEX Elsag, attraverso la società
controllata SELEX Service Management.
Il sistema realizza la versione
informatizzata dei documenti di
legge, semplificando le procedure e
gli adempimenti amministrativi. In
questo modo garantisce maggiore
trasparenza, tutela della salute e
dell’ambiente e prevenzione dell’illegalità.
In tale ottica, la gestione
del SISTRI è stata affidata al Comando
Carabinieri per la Tutela dell’Ambiente.
Dal punto di vista pratico, si passa
quindi da un sistema cartaceo, inefficiente
e poco affidabile, a soluzioni
digitali in grado di gestire in tempo
reale l’intero ciclo di vita dei rifiuti.
Agli utenti vengono consegnati:
un dispositivo elettronico USB per
accedere al sistema, trasmettere
dati, firmare elettronicamente le
informazioni fornite e memorizzarle
sul dispositivo stesso; una black
box, progettata e realizzata in stretta
collaborazione con DRS Technologies,
da installare su ciascun veicolo
che trasporta rifiuti, per monitorare
il percorso del carico, dal produttore
al centro di smaltimento;
apparecchiature di videosorveglianza
installate negli impianti di
discarica, di incenerimento e coincenerimento,
per controllare l’ingresso
e l’uscita degli automezzi.
Il sistema prevede l’erogazione di
servizi alle imprese e servizi per l’indagine
analitica e statistica, attraverso
un Centro Operativo Nazionale,
con una struttura secondaria per
garantire la continuità del servizio
in caso di eventi disastrosi.
Il Centro Operativo, realizzato da
SELEX Service Management, al quale
l’azienda fornisce anche tutti i
servizi di gestione e assistenza delle
infrastrutture tecnologiche e applicative,
si avvale di avanzate tecnologie
informatiche e di telecomunicazione
ed è conforme ai più alti
standard di sicurezza e affidabilità.
Garantisce l’accessibilità dei servizi
agli utenti riconosciuti, attraverso
un front office multicanale, e l’archiviazione
delle informazioni tramite
la creazione di un data base
informatico – che viene alimentato
dagli stessi utenti del sistema – al
quale possono accedere, con differenti
livelli di sicurezza, anche le
amministrazioni competenti, nonché
le diverse Forze di Polizia. Ai fini
della sicurezza, lo svolgimento dei
processi è garantito dalle tecnologie
digitali per la certificazione delle
identità, con opportuna registrazione
degli accessi e cronologia delle
operazioni. Un sistema di sicurezza
logica e fisica all’avanguardia, frutto
delle competenze tecnologiche
di SELEX Elsag, protegge l’intero sistema,
assicurando anche il monitoraggio
remoto dei siti sensibili in
cui vengono gestiti i rifiuti.
Con il SISTRI parte una vera e propria
rivoluzione, tanto tecnologica
quanto culturale; per questo, SELEX
Elsag, già dalle fasi di avvio del progetto,
ha messo a disposizione servizi
operativi, supporto e formazione
per fornire agli utenti e agli operatori
conoscenza, strumenti e adeguata
assistenza nella familiarizzazione
con le nuove procedure.
Grazie al SISTRI, quantità, qualità,
percorsi e destinazione finale dei rifiuti
sono costantemente tenuti
sotto controllo, in tempo reale, e
questo renderà estremamente più
difficili abusi, truffe e smaltimenti
illeciti, con benefici anche per il sistema
delle imprese in termini di
eliminazione di forme di concorrenza
sleale.
Una volta a regime, si verrà così a
creare un sistema-rete, che consentirà
di seguire la movimentazione
completa dei rifiuti dalla produzione
alla destinazione finale.
Per l’alta componente di innovazione
che lo caratterizza, lo scorso 31
gennaio a Londra, è stato assegnato
al progetto SISTRI il Cisco Innovation
Award 2012. Questo riconoscimento
ha l’obiettivo di identificare
soluzioni innovative che rappresentano
le best practice nell’ambito dell’ICT.
Il progetto è stato scelto da
una giuria di dieci esperti interna-
zionali dopo un articolato e approfondito
processo di selezione e
valutazione.
L’Italia è la prima nazione a dotarsi
di un apparato simile, in grado di
coniugare tutela dell’ambiente, efficienza
e legalità, e ciò costituisce
un’opportunità in più per rappresentare
un modello di riferimento a
livello europeo.
SELEX Elsag e SELEX Service Management,
grazie al progetto SISTRI e
alle possibilità di integrazione con
le altre soluzioni sviluppate per la
logistica e il tracking di mezzi e merci,
puntano alla creazione di una
piattaforma nazionale per la logistica
che possa consentire un rapido
sviluppo della intermodalità e delle
applicazioni smart city, considerati
fattori abilitanti per la crescita economica
del Paese.
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seleX galileo
esame sUPerato
Per l’eost46!
uIL SISTEmA ELETTROTTICO
EOST46 SUPERA L’ESAmE
dELLA POLIZIA dI STATO IN
dUE “mATERIE” STRATEGI-
ChE: SORvEGLIANZA Am-
BIENTALE E IdENTIFICAZIO-
NE dEI vEICOLI
ha superato brillantemente le
prove in volo per la Polizia di
Stato, a bordo del velivolo
SKYCAR realizzato da OMA SUD, ricevendo
il caloroso apprezzamento
di tutti i presenti. è il risultato messo
a segno dal sistema elettrottico
EOST46, sviluppato nel sito di Pomezia
di SELEX Galileo, recentemente
impegnato in una dimostrazione
di sorveglianza ambientale e
di identificazione di veicoli presso
l’Aeroporto dell’Urbe di Roma. Oltre
alla Polizia di Stato, hanno assistito
alla dimostrazione anche rappresentanti
della Prefettura capitolina,
dell’AISI (Agenzia Informazione e Sicurezza
Interna) e della stessa OMA
SUD. Si è trattato di una prova importante,
richiesta dalla Polizia nell’ambito
di un programma valutativo
circa l’impiego dell’EOST46 sulla
piattaforma SKYCAR in missioni di
sorveglianza e sicurezza stradale.
Il sorvolo del Grande Raccordo Anulare
di Roma e delle aree autostradali,
con registrazione e trasmissione
via data link delle immagini riprese
con l’EOST46 alla sala operativa
della Polizia presso il Viminale,
ha messo in luce i punti di forza del
sistema elettrottico: l’ottima stabilità
delle immagini, anche a campo
stretto, la qualità della camera termica,
la prestazione di tracking di
veicoli e di lettura targhe anche oltre
i 600 metri di distanza e, non da
ultimo, l’integrazione di algoritmi
dedicati alla stima della distanza e
velocità della macchina sotto inseguimento.
Sono stati due i voli effettuati, della
durata di circa 45 minuti ciascuno:
al secondo ha assistito anche una
rappresentanza della Guardia di Finanza
di Pratica di Mare, mostrando
così interesse per le prestazioni
del sistema installato su una piattaforma
low cost.
Dopo la dimostrazione dell’efficacia
dell’EOST46 su piattaforma ad ala
rotante, con l’installazione del sistema
a bordo di un elicottero AS355,
effettuata nel mese di novembre,
la campagna di prove sull’ala fissa
ha rappresentato il coronamento
di una serie di attività che,
nel corso del 2011, hanno visto la
linea di business Electro-Optics,
Land & Naval di SELEX Galileo
fortemente impegnata nel costruire
e consolidare i rapporti
con la Polizia di Stato italiana, oltre
a porre le basi per tutti i futuri
sviluppi del prodotto EOST per
applicazioni di sorveglianza. Secondo
Paolo Tellini, Vice President
Airborne Systems Business
Area, “si tratta del superamento
di un importante esame da parte
di un ente esterno. L’ottimo risultato
ottenuto permette di intensificare
le attività di collaborazione
con OMA SUD per finalizzare
l’integrazione del sensore
sul velivolo”.
L’EOST46
L’EOST46 è un sistema elettrottico di
sorveglianza e inseguimento estremamente
flessibile, che integra una piattaforma
stabilizzata con sensori elettrottici
attivi e passivi, per missioni
diurne e notturne, dotato di modalità
di auto-inseguimento continuo del
bersaglio mobile. La camera termica
Erica Plus, integrata nell’EOST46, è realizzata
nel sito SELEX Galileo di Campi
Bisenzio (Firenze). Dotata di un rivelatore
Focal Plane Array (FPA) di terza generazione,
realizzato nel sito aziendale
di Southampton (Regno Unito), con ottica
a tre campi di vista e zoom digitale
2X, opera nella banda di frequenze 3-
5μm. Il sistema, installato su piattaforme
ad ala fissa o rotante, supporta le
seguenti missioni:
Pattugliamento marittimo
Sorveglianza in ogni condizione meteo;
scoperta di giorno e di notte da lunga distanza;
identificazione e inseguimento di
bersagli navali.
Ricerca e salvataggio
Individuazione delle unità navali in difficoltà
e/o degli uomini in mare in ogni
condizione meteo, di giorno e di notte.
Sorveglianza costiera/operazioni di Polizia
Rilevazione e identificazione delle attività
illegali (immigrazione, contrabbando)
in ogni condizione meteo, di giorno e
di notte.
Operazioni di terra
Supporto a elicotteri militari impiegati
per il pattugliamento, scorta o tutela
delle truppe di terra.
Nella pagina accanto, Il sensore EOST46,
pronto per le prove, installato sul velivolo
SKYCAR, presso l’Aeroporto dell’Urbe di Roma
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UN PORTO
SICURO
seleX sistemi integrati
uarChImede per La dIFesa deLLe InFrastrutture CrItIChe
marIttIme e navaLI
La protezione dell'ambiente
portuale è una delle tematiche
principali dell’homeland
security, poiché i porti sono per
antonomasia obiettivi sensibili,
indipendentemente dal fatto che
ospitino installazioni militari o
che rappresentino semplici snodi
per il commercio e il trasporto in
campo civile.
Esiste un’ampia casistica, con
esempi anche recenti, di attacchi
ai porti: basti ricordare, solo per
citare due tra gli episodi più eclatanti,
la nave USS Cole, colpita
proprio mentre era ancorata per
operazioni di rifornimento, o gli
attacchi a Mumbay nel novembre
2008 che, pur essendo rivolti verso
obiettivi terrestri, furono condotti
a partire dal mare.
Frequentemente, come nei due
esempi citati, si tratta di attacchi
di tipo asimmetrico, in cui l’aggressore
ha capacità offensive ridotte
e tenta di compensare i propri
limiti sfruttando il fattore sorpresa
e il mimetismo con l’ambiente
circostante. In ciò, gioca a
suo favore la complessità dello
scenario portuale: il volume del
traffico marittimo e le numerose
attività a terra rendono difficile
controllare tutti i movimenti e individuare
una possibile azione sospetta
o dannosa con un preavviso
sufficiente ad attivare le contromisure.
Il monitoraggio continuo di possibili
pericoli ha, quindi, un ruolo di
primo piano nell’ambito della sicurezza
nelle attività portuali. Altrettanto
importante è la capacità
di elaborare piani di supporto
alle decisioni e, conseguentemente,
di trovare tutte le possibili soluzioni.
Il sistema Archimede, realizzato
da SELEX Sistemi Integrati, nasce
come risposta ai requisiti della
protezione portuale.
In particolare, Archimede è costituito
da un insieme di sottosistemi
eterogenei (radar, sensori elettroottici,
sonar, mezzi pilotati e
non pilotati, robot e sensori di vario
tipo) che cooperano e si scambiano
le informazioni, in modo da
lavorare in completa sintonia reciproca,
come se si trattasse di un
unico sistema.
Questa caratteristica è fondamentale
nello scenario operativo
portuale, la cui complessità impone
l’utilizzo simultaneo di differenti
sottosistemi di sorveglianza
e reazione, ciascuno dei quali è
concepito e ottimizzato per un
compito specifico. Per poter gestire
la situazione nel suo insieme
occorre, quindi, un’architettura
che unifichi le capacità operative
dei singoli sottosistemi, dando vita
a un sistema integrato in grado
di esprimere capacità addizionali
che nascono proprio dall’interazione
reciproca tra i diversi componenti.
Si pensi per esempio a un sub che
si muove sott’acqua ma poi emerge
per raggiungere un obiettivo
sulla terraferma: solo una sinergia
tra diversi sottosistemi consente
di seguirlo lungo tutto il
percorso, poiché quando è
sott’acqua intervengono i sensori
subacquei, ma quando emerge
sono necessari sensori di superficie.
L'architettura del “sistema integrato”
Archimede consente di
allertare automaticamente questi
ultimi e comunicare loro il passaggio
di consegne, così da prendere
in carico il bersaglio precedentemente
inseguito dai sensori
subacquei, ereditando tutte le
informazioni necessarie, quali posizione,
velocità, direzione, per
proseguire l’inseguimento. L’architettura
integrata consente,
Sopra, il radar Lyra 10, uno dei sensori utilizzati
per realizzare il sistema Archimede
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seleX sistemi integrati
quindi, di correlare le informazioni
provenienti dai vari sensori,
presentando all’operatore un quadro
coerente, che rappresenta l’evolversi
della situazione nella sua
interezza. In caso contrario, si
avrebbero solo informazioni frammentarie,
lasciando all’intuito dell’operatore
il compito di ricostruire
lo scenario.
Ciò vale per tutte le capacità operative
del sistema: sorveglianza,
individuazione e valutazione della
minaccia, intesa come classificazione
e identificazione ed eventuale
reazione.
La possibilità di integrare sottosistemi
dedicati a compiti specifici
conferisce ad Archimede flessibilità
operativa, poiché è possibile,
di volta in volta, determinare quali
sottosistemi siano effettivamente
richiesti e in che quantità,
a seconda delle caratteristiche
dell’obiettivo da proteggere (militare
o civile, caratteristiche del
territorio, protezioni preesistenti)
e del tipo di minaccia attesa.
In generale, gli attacchi cui un
porto può essere soggetto non
provengono solo dal mare. Ve ne
possono essere anche di tipo subacqueo,
aereo o terrestre come
per esempio dalle zone retrostanti
il porto: si individuano, pertanto,
quattro diverse sfere operative
su cui Archimede può intervenire.
Per ognuna di esse esistono sottosistemi
specifici quali radar ed
elettroottici per il controllo della
superficie marina, terrestre e dell’area
di sorvolo, sonar e barriere
sottomarine per la sorveglianza
della sfera subacquea.
Archimede inoltre integra veicoli
terrestri, marini, subacquei e aerei,
monitorandoli e impartendo
comandi agli operatori di bordo o,
nel caso di veicoli unmanned, al
sistema di controllo del veicolo
stesso. A seconda delle caratteristiche
dell’obiettivo da proteggere,
la configurazione di Archimede
può essere modulata, stabilendo
a quale delle quattro sfere
operative dare la priorità, eventualmente
eliminandone alcune
se giudicate non a rischio ed eliminando
i sottosistemi.
Nell’ambito di ciascuna sfera operativa
è possibile scegliere il sottosistema
più adatto alle esigenze
operative: nel caso di un porto
civile per esempio, Archimede
può dotarsi di deterrenti non letali
come i cannoni acustici, attraverso
i quali minimizzare i rischi
per la popolazione civile, mentre
per la protezione di una installazione
militare può integrare armi
anche letali.
Anche eventuali sistemi di protezione
preesistenti possono essere
integrati in Archimede, che ne
eredita le capacità operative consentendo,
tra l’altro, la riduzione
dei costi di installazione.
Archimede è il risultato del lavoro
svolto da SELEX Sistemi Integrati
in vari anni, durante i quali alla ricerca
teorica si è affiancata una
intensa sperimentazione sul campo.
Fin dal 2007 Archimede è stato
dispiegato nell’ambito delle
esercitazioni NATO HPT (Harbour
Protection Trials), presso le basi
militari di Taranto, La Spezia,
Eckernförde (Germania), utilizzando
di volta in volta sottosistemi
diversi per numero, tipo e disposizione.
Ciò ha consentito di testare il sistema
nelle reali condizioni operative
e, lavorando a stretto contatto
con il personale militare, di
recepire appieno le esigenze dei
futuri operatori del sistema. Le
esercitazioni hanno permesso, tra
l’altro, di perfezionare i comandi
e le informazioni che Archimede
rende disponibili all’operatore
(interfaccia operatore), fino a ottenere
un elevato grado di efficienza
e facilità di utilizzo, estremamente
importanti in considerazione
del fatto che il sistema è
concepito non solo per l’utilizzo
da parte di personale militare ma
anche in ambito civile (sistema
dual use).
Il momento culminante di questa
lunga sperimentazione è stata l'esercitazione
NATO Harbour Protection
Exercise (HARPEX) del
2010, in cui il sistema è stato impiegato
dalla Marina Militare Italiana
per contrastare mezzi di superficie
e subacquei che tentavano
di violare la sicurezza portuale.
Parallelamente alle esercitazioni
sono state approntate attività dimostrative,
a beneficio tra l’altro
della Marina Militare turca, della
Polizia di Stato e nell’ambito di
progetti finanziati dalla Comunità
Europea. Grazie all’estrema
flessibilità e modularità dell’architettura
su cui si basa Archimede,
SELEX Sistemi Integrati è anche
impegnata nella realizzazione
di sistemi antipirateria e protezione
terrestre.
Sopra, le sperimentazioni del sistema
Archimede presso l’arsenale di La Spezia,
durante le esercitazioni
del NATO Harbour Protection Trial.
Nella pagina accanto, la sala di controllo
del sistema Archimede
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telesPaZio
esorDio
Di sUccesso
Per il vega
uIL PRImO LANCIO dA KOUROU dEL
vETTORE SPAZIALE EUROPEO
vettore Europeo di Generazione
Avanzata, meglio conosciuto con
l’acronimo VEGA: è questo il nuovo
lanciatore dell’ESA (Agenzia Spaziale Europea),
che dal 13 febbraio scorso affianca
il grande Ariane 5 e il robusto razzo russo
Soyuz nella base spaziale di Kourou, nella
Guyana francese. Il primo volo di qualifica
del VEGA è stato perfetto, puntuale ed
emozionante. Il lanciatore, per circa tre
quarti di produzione italiana, è partito per
il suo primo viaggio con una assoluta perfezione
nel decollo, nella traiettoria di volo
e nella messa in orbita dei satelliti.
Grazie all’Agenzia Spaziale Italiana (ASI) e
alle industrie del nostro Paese, in particolare
Avio, l’Europa e l’ESA hanno ora un
accesso vantaggioso allo spazio. Il VEGA
è uno strumento economico e tecnicamente
valido per il lancio di satelliti
scientifici e di osservazione della Terra
per le orbite basse, dai 200 ai 1.000 chilometri.
è dimensionato per mettere in orbita
satelliti di 1.500 chilogrammi a 700
chilometri di altezza in orbita polare. Innumerevoli
le innovazioni tecnologiche
alla base di questo prodotto, progettato
per un segmento di mercato con eccellenti
prospettive di crescita.
VEGA è definito come il piccolo lanciatore
dalle tre “e”: economico, efficace ed efficiente.
Caratteristiche confermate dalla
messa in orbita, davvero da manuale, dei
nove satelliti a bordo. Il carico era infatti
costituito da un satellite scientifico dell’ASI,
il LARES (LAser Relativity Satellite)
che permetterà di raggiungere importanti
obiettivi scientifici nel campo della fisica
fondamentale e della scienza della Terra,
dal satellite ALMASat-1, dell’Università
di Bologna e da sette nanosatelliti forniti
dalle università europee: e-St@r (Italia),
Golia (Romania), MaSat-1 (Ungheria), PW-
Sat (Polonia), Robusta (Francia), UniCube-
Sat GG (Italia) e Xatcobeo (Spagna).
Il programma dell’ESA per lo sviluppo
del lanciatore VEGA vede l’Italia con un
ruolo di primo piano sia come principale
“azionista” del programma (con investimenti
pari al 63% del costo complessivo),
sia come attore industriale che ha
progettato e realizzato il veicolo spaziale
e la sua infrastruttura di lancio. I punti
di forza commerciali spiccano la flessibilità
nelle missioni e i costi contenuti,
fattori che rendono meno dispendioso
l’accesso allo spazio per importanti segmenti
di mercato.
Il nuovo lanciatore europeo nasce da una
Sopra, il decollo di VEGA.
Nella pagina accanto, tutto pronto per la partenza:
VEGA sulla rampa di lancio
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telesPaZio
decisione che risale agli inizi degli anni
Duemila nell’ambito dei programmi opzionali
dell’ESA e trae origine dalla volontà
italiana, già negli anni Sessanta, di disporre
di un proprio lanciatore. VEGA rappresenta,
quindi, il coronamento del sogno
del Generale Luigi Broglio e del professore
Carlo Bongiorno, due pionieri ‘spaziali’, capaci
di prevedere importanti sviluppi per il
futuro della ricerca spaziale italiana. “Dobbiamo
molto a questi due grandi ‘visionari’
che hanno sempre vissuto un passo
avanti – ricorda il Presidente dell’Agenzia
Spaziale Italiana, Enrico Saggese – e che
hanno capito l’importanza di avere non
solamente satelliti all’avanguardia, ma
anche il valore di possedere una autonoma
via di accesso allo spazio. Con il lancio
di VEGA raggiungiamo questo obiettivo
che rappresenta una sfida tecnologica dell’Europa,
con l’Italia fondamentale protagonista.
VEGA è un ambizioso programma
di elevato valore industriale che pone il
nostro Paese all’attenzione mondiale,
confermando il suo ruolo di eccellenza nel
settore spaziale”.
VEGA è, infatti, un lanciatore agile e versatile
capace di far fronte alla concorrenza
internazionale nel settore strategico
della messa in orbita dei satelliti di piccole
dimensioni. VEGA permetterà un ottimo
ritorno degli investimenti effettuati
dall’Italia e dall’Europa.
Alto 30 metri, con tre metri di diametro
massimo e 137 tonnellate di peso al decollo,
sospinto da uno dei dieci motori più
potenti al mondo, realizzato da Avio, VE-
GA permetterà alla famiglia dei lanciatori
spaziali dell’ESA di completare la propria
gamma di servizi di lancio. Il progetto è
stato possibile grazie ad una forte cooperazione
tra diverse agenzie spaziali europee,
prima di tutto l’ASI e la francese
CNES. Hanno collaborato alla sua realizzazione
40 aziende di sette diverse nazioni,
ma l’Italia ha svolto il ruolo di centro
strategico progettuale e produttivo. Duplice
il contributo dell’ASI, che da un lato
ha finanziato il programma dell’ESA e dall’altro
ha consentito la realizzazione industriale
del sistema attraverso la ELV, una
società, partecipata al 70% da Avio e al
30% dalla stessa ASI, con funzioni di primo
contraente industriale dell’ESA per lo
sviluppo e il volo di qualifica di VEGA. Al
progetto hanno partecipato numerose
aziende italiane: oltre al principale partner
industriale Avio, Vitrociset, SELEX Galileo,
Telespazio, Cira e CGS. Presso il Centro
di Kourou hanno lavorato anche le società
Peirano, Europropulsion e Regulus.
Più di ogni altro progetto, VEGA rappresenta
un esempio di perfetto connubio
tra l’industria, la ricerca e le università italiane.
La ricerca e le università hanno
messo in campo progetti senza rivali, realizzati
da ingegneri e studenti altamente
specializzati. Il comparto industriale ha, a
sua volta, sviluppato e costruito un sistema
di lancio all’avanguardia.
Telespazio, in particolare, ha supportato i
servizi di lancio di VEGA dal Centro spaziale
di Kourou (CSG), fornendo i servizi radar,
di telemetria e di controllo. L’azienda ha
inoltre, realizzato i sistemi software sia
per il segmento di terra del programma
(centri di controllo) sia a bordo del vettore.
La controllata Telespazio France ha collaborato
con il CNES e Arianespace durante
tutte le fasi di sviluppo del programma
VEGA, contribuendo alla qualificazione
tecnica e operativa del nuovo sito di lancio
e all’ampliamento del segmento di
Terra realizzato presso il CSG. Soprattutto
nel settore delle telecomunicazioni, dal
2010 la società ha supportato CNES e
Arianespace nell’ampliamento delle reti
di comunicazioni nel sito VEGA, e nella
realizzazione di nuove reti necessarie al
funzionamento della nuova rampa di lancio.
Per quanto riguarda la localizzazione,
Telespazio France ha eseguito la qualificazione
delle modifiche software necessarie
al programma.
Nel campo della telemetria, in particolare
per la missione LARES (il satellite posto in
orbita con il primo volo di VEGA) sono state
coinvolte nelle operazioni stazioni di
terra distribuite lungo tutta la traiettoria
di lancio, in direzione Nord.
Le stazioni di Galliot/Montagne des Pères
(Guyana francese), Svalbard (Norvegia),
Jeju (Corea del Sud) e la base navale SNA
nell’Atlantico sono state installate e rese
operative da Telespazio.
Anche SELEX Galileo ha avuto un ruolo
chiave nello sviluppo del nuovo lanciatore
VEGA. L’azienda ha avuto la responsabilità
del progetto, della costruzione e del
collaudo di tutti gli apparati che compongono
il Safeguard Subsystem (SAS), ovvero
il sottosistema di sicurezza incaricato
di innescare la “neutralizzazione” (ovvero
la disintegrazione controllata) dei primi
tre stadi del lanciatore, sia in caso di volo
nominale, con un’opportuna tempistica
di ritardo, sia in caso di guasto o di traiettoria
anomala, che possa portare alla caduta
del vettore in zone abitate.
è quindi evidente come, a scapito di una
massa trascurabile rispetto all’intero lanciatore,
gli apparati realizzati da SELEX Galileo
abbiano rivestito un ruolo cruciale per
il successo della missione. Il sottosistema
è stato realizzato mediante due catene ridondate
indipendenti: due Safeguard Master
Unit (SMU) allocati sul terzo stadio, e
due coppie di Safeguard Remote Unit
(SRU) allocate sui primi due stadi.
Nel futuro di VEGA c’è un portafoglio di
altri lanci ‘istituzionali’ garantiti da importanti
missioni dell’ESA, come il satellite
europeo ADM-Aeolus, il satellite scientifico
LISA, l’IXV, veicolo sperimentale per
il test di tecnologie di rientro spaziale, e i
satelliti Sentinella 2 e 3 di GMES, il programma
europeo di osservazione e monitoraggio
ambientale della Terra.
Sopra, pochi istanti prima della partenza nella zona
di lancio. Nella pagina accanto, la stazione del CNES
di Galliot/Montagne des Pères, in Guyana francese,
dalla quale Telespazio France svolge le operazioni
di telemetria per i lanci effettuati da Kourou
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thales alenia sPace
nel nome Di bePi
verso mercUrio
umERCURIO È dA SEmPRE UNO dEI PIANETI PIù dIFFICILI dA ESPLORARE. ORA TOCCA AL-
LA SONdA SPAZIALE BEPI COLOmBO OSSERvARLO dA vICINO. ThALES ALENIA SPACE
STA CONTRIBUENdO ALLO SvILUPPO dELLA SONdA, UNA REALIZZAZIONE INNOvATIvA
PER OBIETTIvI E PER TECNOLOGIA
araccontarla, l’idea che sta alla
base di questa affascinante
avventura spaziale appare
piuttosto semplice. I pianeti del
sistema solare orbitano attorno al
Sole e tutti gli oggetti che entrano
nella loro orbita vengono trascinati
verso il pianeta stesso per effetto
della forza d’attrazione. Se l’oggetto
in questione non fosse un
asteroide o un detrito, ma una
sonda controllata dalla Terra, si
potrebbero calcolare traiettorie tali
da consentire che la velocità aggiuntiva
guadagnata per via della
forza d’attrazione dal veicolo spaziale
possa essere sfruttata, facendolo
“carambolare” con un effetto
fionda da un pianeta all’altro.
Quando alla NASA ascoltarono per
la prima volta la teoria applicativa
degli “assist gravitazionali” del
matematico Giuseppe (detto Bepi)
Colombo, quasi quarant’anni or
sono, compresero che, più che di
un’idea semplice, si trattava di
un’intuizione. Calcolare le giuste
traiettorie per accelerare le sonde
avrebbe permesso di risparmiare
carburante e progettare programmi
d’esplorazione sempre più ambiziosi.
Dalla missione Mariner 10
in poi, il sistema ideato da Colombo
ha rappresentato una risorsa
preziosa per pianificare numerose
e importanti avventure dell’esplorazione
spaziale (pensiamo alle
sonde Cassini-Huygens e Rosetta).
Lo stesso principio verrà adottato
anche nell’innovativa missione internazionale
dedicata all’esplorazione
di Mercurio, programmata
per il l 2015, con arrivo sul pianeta
nel 2021, e che porterà proprio il
nome di Bepi Colombo.
L’omaggio allo scienziato italiano
(1920-1984) rappresenta un riconoscimento,
non solo al merito
delle applicazioni degli assist gravitazionali,
ma anche a quello degli
studi dedicati al piccolo pianeta,
dirimpettaio del Sole, di cui ancora
sappiamo così poco per difficoltà
incontrate dalle sonde nel
viaggio di avvicinamento. Le uniche
missioni che l’hanno “visto” da
vicino sono state quelle della NA-
SA: la Mariner 10, negli anni Settanta,
e quella in corso, di Messenger,
che ha già compiuto diversi
flyby, ovvero sorvoli, del pianeta.
Restano tuttavia ancora molti
Sopra, il modulo MPO di Bepi Colombo
durante i test presso il centro ESTEC dell’ESA.
A sinistra, vista artistica della missione
Bepi Colombo
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thales alenia sPace
aspetti da chiarire su un pianeta
roccioso come la Terra, Venere e
Marte, il cui studio può aiutarci a
comprendere meglio la formazione
e l’evoluzione del sistema solare.
Per farlo, occorre indagare sul
suo peculiare campo magnetico,
sull’atmosfera estremamente rarefatta,
su quel suo nucleo probabilmente
liquido e su alcune particolari
morfologie di superficie ancora
non spiegate.
Bepi Colombo studierà tutto questo,
grazie a una sonda composta
da due orbiter, uno europeo e uno
giapponese e a un modulo di propulsione.
II modulo scientifico europeo,
Mercury Planetary Orbiter
(MPO), analizzerà la superficie del
pianeta con camere e spettrometri
ad alta risoluzione. Il modulo
giapponese Mercury Magnetospheric
Orbiter (MMO) osserverà,
a sua volta, il campo magnetico di
Mercurio da un’orbita più distante
dal pianeta rispetto a quella in cui
si troverà il modulo MPO.
A parlare italiano, oltre al nome
della missione, sarà una parte importante
delle tecnologie del programma,
condotto congiuntamente
dall’Agenzia Spaziale Europea
(ESA) e dall’Agenzia spaziale
giapponese (JAXA), al cui sviluppo
stanno lavorando nei siti di Torino,
Roma e Milano, ingegneri e
tecnici di Thales Alenia Space, protagonista
industriale dell’iniziativa
insieme ad altri partner di primo
piano, come Astrium. Una sfida
concettuale e tecnica sotto
molti punti di vista, perché avvicinarsi
a Mercurio significa avvicinarsi
al Sole, ovvero cedere energia
orbitale. Dal punto di vista
energetico, Mercurio è il pianeta
più “vicino” alla stella del nostro
sistema, ma anche il più lontano
dalla Terra, cioè quello che richiede
il massimo dispendio di energia.
Oltre ai ripetuti assist gravitazionali,
la nuova sonda potrà contare
su un innovativo sistema di
propulsione a ioni elettrico-solare,
versione evoluta di quello della
sonda lunare SMART-1, al cui sviluppo
Thales Alenia Space ha offerto
un contributo determinante.
L’azienda è, inoltre, responsabile
di alcune tecnologie chiave della
missione: dall’antenna ai trasponder
per le comunicazioni e alla distribuzione
di energia a bordo, dai
meccanismi di controllo dei pannelli
solari al controllo termico del
modulo MPO, ai computer di bordo
e alla memoria di massa, dall’integrazione
ai test dell’intera
sonda. Un lavoro complesso, soprattutto
dal punto di vista termico,
perché è su questo versante
che la sonda affronterà le maggiori
sfide. Infatti, nel corso della missione,
Bepi Colombo – nella parte
esposta al Sole – sarà esposto a
una radiazione dieci volte più intensa
di quella che si registra in
orbita terrestre e raggiungerà
temperature di circa 500 gradi,
mentre all’interno del veicolo spaziale
gli strumenti dovranno lavorare
a una temperatura che va da
zero a 50 gradi. Un problema di
protezione e isolamento deriva
anche dalla pioggia intensissima
di protoni solari, in grado di danneggiare
componenti elettronici
fondamentali.
Proprio per ricreare le condizioni
estreme di luce e di calore di Mercurio,
negli scorsi mesi il modello
termostrutturale dell’MPO – come
già accaduto per il modulo giapponese
– è stato sottoposto a un’intensa
campagna di test presso il
centro europeo di ricerca e tecnologia
dell’ESA in Olanda (l’ESTEC). I
risultati hanno consentito di individuare
le migliorie da apportare al
modello di volo e hanno confermato
la qualità del lavoro svolto
dai team di Thales Alenia Space.
Un’attività che proseguirà nei
prossimi mesi, quando tutti i moduli
di volo verranno integrati per
portare alla configurazione stabilita
per il viaggio verso Mercurio. Il
tutto per arrivare puntuali all’appuntamento
con il lancio, programmato
per l’agosto 2015, dalla
base di Kourou, lo “spazioporto”
dell’Europa realizzato in Guyana
francese, e che vedrà protagonista
un vettore europeo Ariane 5.
Un grande appuntamento per la
comunità scientifica internazionale
e per l’industria spaziale, che
promette di segnare una nuova
pietra miliare nell’esplorazione
del sistema solare. Perché Bepi Colombo
potrà aiutarci a capire meglio
non solo la natura e l’evoluzione
di Mercurio, ma anche quella
degli altri pianeti del sistema, e
soprattutto della Terra.
Edoardo Amaldi:
l’ATv italiano
Dopo Jules Verne e Johannes Kepler, il
terzo ATV (Automated Transfer Vehicle)
porta il nome di Edoardo Amaldi, il
celebre scienziato italiano, a testimoniare
la centralità dell’Europa e dell’Italia
stessa nelle missioni destinate alla
Stazione Spaziale Internazionale. L’ATV
è un veicolo spaziale automatico, senza
equipaggio, destinato a trasportare i
rifornimenti alla Stazione Spaziale Internazionale
in orbita intorno alla Terra.
Il modulo, il cui ICC (Integrated Cargo
Carrier) è stato integrato da Thales
Alenia Space, è stato realizzato per conto
dell’Agenzia Spaziale Europea nell’ambito
del programma industriale per
la costruzione e utilizzazione della Stazione
Spaziale Internazionale (ISS). Una
iniziativa che, fin dagli inizi, ha visto la
collaborazione dell’Agenzia Spaziale
Italiana. Il terzo modulo di trasporto automatico
ATV, raggiungerà automaticamente
la Stazione Spaziale per rifornirla
di attrezzature sperimentali, parti
di ricambio, alimenti, aria e acqua per
gli equipaggi. In aggiunta alle tre tonnellate
di carico situato all’interno del
modulo pressurizzato, l’ICC del veicolo
Amaldi trasporterà più di due tonnellate
di combustibile per le operazione di
re-boost (rialzo dell’orbita) della Stazione
Spaziale, 860 chili di propellente per
la ISS, circa 540 chili di acqua prodotta
dalla SMAT di Torino e oltre 100 chili di
ossigeno. Le operazioni di trasferimento
del carico del veicolo ATV vengono
eseguite dai membri dell’equipaggio
della Stazione, attraverso sistemi di
controllo e monitoraggio situati all’interno
del modulo ICC e sviluppati, anch’essi,
da Thales Alenia Space.
Sopra, particolare del modulo MPO.
A destra, il modulo MPO di Bepi Colombo
durante i test
Sopra, il modulo ATV
(Automated Transfer Vehicle)
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ansalDo energia
PiÙ energia Per
l’egitto che verrà
uCresCe IL ruoLo dI ansaLdo energIa In egItto: tre
Commesse ottenute neL 2011 e ottIme prospettIve
per I prossImI annI
Negli ultimi anni Ansaldo
Energia ha visto ridursi
drasticamente il mercato
italiano, un fenomeno che ha
spinto l’azienda a concentrare gli
sforzi all’estero, rivolgendo l’attenzione,
in particolare, ad ‘altre’
sponde del Mare Nostrum. Grazie
alla solida rete commerciale, alla
consolidata presenza in molti Paesi
e alla profonda conoscenza del
territorio e dei clienti, Ansaldo
Energia ha, dunque, premuto l’acceleratore
nel suo cammino di internazionalizzazione
e di crescita.
Per questo motivo, i Paesi del bacino
del Mediterraneo in via di sviluppo
sono diventati oggetto di
approfondite analisi per il settore
industriale della Power Generation.
Turchia, Tunisia, Algeria ed Egitto
hanno visto quindi l’azienda fortemente
impegnata a conquistare risultati
significativi.
Nel corso del 2011, Ansaldo Energia
ha promosso un’azione commerciale
espressamente dedicata all’Egitto,
oggi il Paese arabo più popolato,
con 83 milioni di abitanti e
stime di crescita demografica sostenuta
per gli anni a venire. Il governo
controlla ancora circa il 90%
della generazione di energia elettrica
attraverso la Egyptian Electricity
Holding Company (EEHC).
Un’attività, oggi, fortemente caratterizzata
dall’utilizzo dei combustibili
fossili, gas e petrolio: a fine
2010, infatti, il 75% del cosiddetto
installato utilizzava gas per produrre
energia elettrica. Si prevede
che le fonti termiche convenzionali
resteranno il combustibile principale
per questi scopi anche in futuro.
Il mercato dei prossimi cinque
anni sarà dominato dalla tecnologia
della turbina a gas, principalmente
in ciclo combinato. La
lunga lista dei progetti pianificati è
formata, infatti, quasi esclusivamente
da progetti gas based. Una
stima aggiornata al luglio 2011 parla
addirittura di una decina di GW
nel medio termine.
Il governo prevede di investire circa
80 miliardi di euro nel settore
energetico per nuove capacità,
nuove linee di trasmissione e nuove
sottostazioni, nel periodo 2011-
2027. In base a questo programma,
entro il 2012 dovrebbero essere
realizzati circa 7,7 GW, mentre altri
11 GW saranno aggiunti entro il
2017, per arrivare a un totale di 75
GW entro il 2027, rispetto ai circa
30 attuali. Anche il mercato relativo
alle attività di service è solido e
in crescita, con previsioni, per giro
di affari annuo, pari a quasi duecento
milioni di euro per il 2014.
Nonostante la “rivoluzione del Nilo”,
che ha visto terminare la trentennale
presidenza di Mubarak in
un contesto tutt’altro che favorevole
agli affari, Ansaldo Energia è
riuscita a vedersi confermato, nel
marzo 2011, un contratto con la
Cairo Electricity Production Company,
società che fa capo all’EEHC.
L’accordo, del valore di 245 milioni
di euro, è giunto al termine di un
negoziato iniziato nell’autunno
2010, frutto della decisione del Ministro
dell’Energia egiziano di realizzare
nuove centrali elettriche
con procedura di urgenza per affrontare
e mitigare il deficit di
energia, problema che, nei mesi
estivi del 2010, aveva messo in crisi
il sistema di distribuzione elettrica
del Paese. Il contratto EPC
(Engineering, Procurement and
Construction) prevede la progettazione
e costruzione di una centrale
elettrica a ciclo aperto “chiavi in
mano” da 600 MW presso un sito,
denominato “6 ottobre”, nella periferia
del Cairo. La centrale è composta
da quattro unità, equipaggiate
da altrettante turbine a gas
modello AE94.2, più i relativi generatori
e sistemi ausiliari.
I lavori della nuova centrale termica
avranno una durata particolarmente
veloce: appena 14 mesi.
Nel corso del 2011 si sono registrati
due ulteriori successi. Il primo, un
contratto del valore di circa 50 milioni
di euro, per la centrale a ciclo
combinato da 750 MW di Banha,
gestita dalla Middle Delta Electricity
Production Co., società anch’essa
di proprietà dell’ente elettrico
governativo. La fornitura riguarda
una turbina a vapore RT30C da 280
MW, con generatore a idrogeno
THR-L45 e sistemi ausiliari.
Il secondo successo, un’intesa del
valore di circa 90 milioni di euro,
riguarda la fornitura e il montaggio
di due analoghe turbine a vapore,
generatori e relativi sistemi
ausiliari, per la centrale a ciclo
combinato da 1.500 MW di Giza
North, alla periferia del Cairo, gestita
dalla Cairo Electricity Production.
L’ordine prevede anche l’esercizio,
da parte del cliente, di
un’opzione per un’ulteriore turbina
a vapore, di pari classe, che eleverebbe
ancora il valore totale del
contratto assegnato ad Ansaldo
Energia. L’azienda ha intanto già
completato la fornitura, il montaggio
e il commissioning di due
turbine a vapore da 275 MW tipo
RT30, incluso alternatore e condensatore,
per le centrali di El Atf
e Sidi Krir, in base ad un accordo
del dicembre 2007 e con il rilascio
del Preliminary Acceptance Certificate
(PAC) nel novembre 2010.
Ansaldo Energia, anche grazie a
queste commesse, ha visto aumentare
il proprio portafoglio ordini,
superando quota tre miliardi
di euro, un risultato che consente
alla società di guardare al futuro
con un fondato ottimismo.
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S I S T E M I D I D I F E S A
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
mbDa
contro gli orDigni
esPlosivi: calife
umbda neL programma
per IL Counter Ied deLL’eserCIto
ItaLIano
Il pieno coinvolgimento dell’Italia
nelle operazioni post-Guerra
Fredda ha sancito l’impiego dello
strumento militare in ambiti
“fuori area” e ne ha determinato
una nuova configurazione in termini
di organizzazione task oriented,
di modularità, di proiettabilità e di
sostenibilità, in un quadro globale
di interoperabilità joint e combined.
La complessità e l’evoluzione della
minaccia contro le truppe schierate
nei teatri operativi (Iraq e Afghanistan)
hanno comportato, negli
ultimi tempi, un consistente
impiego di IED (Improvised Explosive
Devices) posizionati lungo le
vie di comunicazione. Si tratta, in
pratica, di “armi sporche”, spesso
realizzate con residuali inesplosi
usati dagli stessi alleati e attivati
con i più svariati dispositivi a comando
locale o remoto, istantaneo
o temporizzato. L’esperienza
maturata in teatri operativi ha evidenziato
la necessità di acquisire
piattaforme veicolari, di trasporto
e combattimento, protette. L’Esercito
Italiano (EI) ha deciso, quindi,
di dotare il Genio Guastatori di capacità
ACRT (Advanced Combat
Reconnaissance Team) per una
completa “Route Clearance”.
A tale proposito, nel corso del 2011
l’EI ha avviato una campagna di approvvigionamento
riguardante il
completo “adeguamento della capacità
di trasporto tattico medio
delle unità del Genio (Esercito)” con
un determinato quantitativo di
mezzi diversamente configurati.
Dell’intera pattuglia con capacità
RC, composta da quattro diverse
configurazioni di veicoli IVECO-
VTMM (Veicolo Tattico Medio Multiruolo),
due saranno equipaggiate
con dispositivi prodotti da MBDA.
Il primo è un veicolo in versione
C-IED dedicato alle missioni per la
neutralizzazione di ordigni attivati
con piatto di pressione/fili d’inciampo,
dotato di rollers ed attivatori
IR (Infra Red) trip wire e tilt
rod, per l’apertura iniziale del percorso
stradale.
Il secondo (versione Ricerca/Rilevamento)
è un sistema dotato di
Ground Penetrating Radar (GPR)
allo scopo di ricercare in modalità
stand off eventuali ordigni nascosti
sotto la carreggiata stradale,
che fornisce ai veicoli una capacità
C-IED e C-Mine in missioni Route
Clearance.
I sistemi identificati come pushed
decoy hanno l’obiettivo di rilevare
la minaccia di dispositivi prima che
questi possano investire il veicolo.
L’attivazione precoce determina
l’attenuazione dell’effetto dell’esplosione
attraverso la riduzione
della pressione di picco degli effetti
dovuti alla detonazione dell’ordigno
e la diminuzione della densità
delle schegge e della loro velocità.
MBDA ha iniziato nel 2002 la progettazione
di sistemi pushed decoy
con il dimostratore Souvim, e una
seconda generazione è stata progettata
nel 2003 per il dimostratore
MMSR SYDERA SDV (veicolo guidato
a distanza). Questi sistemi decoy
sono stati progettati per l’impiego
in sistemi di sminamento
contro la minaccia di mine.
L’ultima generazione, chiamata famiglia
Calife, è migliorata rispetto
alle precedenti versioni proprio
per la particolare capacità d’intervento
sulle minacce derivanti da
IED. L’attuale Calife 3, infatti, è più
pesante rispetto al precedente e
ciò è dovuto alla necessità di dotare
il mezzo della capacità di attivare,
attraverso la pressione esercitata
dal set di ruote, i dispositivi
IED interrati.
Il peso complessivo del sistema è
di circa 750 chili. Il Calife è stato
progettato per essere sollevato in
presenza di un ostacolo (tronco,
trincea, ecc…) al fine di preservare
la mobilità del veicolo. Questo sollevamento
è effettuato mediante
una serie di martinetti idraulici
azionati con un semplice comando
posto a distanza sul veicolo. Il
sollevamento avviene attraverso
un circuito idraulico autonomo integrato
però nella struttura del
Calife stesso.
Il Calife 3 è una piattaforma in grado
di ospitare facilmente diversi
dispositivi, anche grandi, come
l’antenna di un sensore Ground
Penetrating Radar (GPR).
Il sensore GPR, che è stato adottato
sul Calife 3 per le necessità di Ricerca/Rilevamento
è il dispositivo
della società statunitense Niitek in
servizio con l’esercito degli Stati
Uniti, modello VISOR 2500, attualmente
integrato su altri veicoli.
L’output del dispositivo di rilevazione
viene effettuata attraverso
un display, montato all’interno
del veicolo, sul quale viene presentata
l’immagine bi-tridimensionale
del terreno e attraverso il
quale l’operatore è in grado di determinare
un possibile allarme ordigno
con l’ausilio di un software
di classificazione.
Il cuore del Calife
Il Calife è costituito da una piattaforma
mobile sulla quale vengono alloggiati:
decoy a pressione:
•peso assiale per ogni coppia di ruote
di 220 kg;
•pressione esercitata dalla ruote sul
terreno: circa 1 bar;
•braccio di attivazione di circa 3,5 m
dal veicolo di spinta;
•capacità di attivare dispositivi quali
Mine/IED a innesco meccanico.
decoy Trip Wires:
•bracci verticali realizzati in acciaio
con molle per catturare i fili su un terreno,
lo spazio e il numero di molle in
conformità con il modello Calife;
•altezza delle molle dal terreno, 100
mm, comprensive di fili di aggancio;
•aste verticali poste sul dispositivo per
la cattura di eventuali dispositivi di
attuazione posti ad altezza veicolo.
decoy IR/attivi e passivi:
•il Decoy IR è in grado di attivare tempestivamente
qualsiasi ordigno attivato
da sensori IR posto sul bordo
strada.
L’innovazione brevettata del Calife
Di seguito vengono riportati alcuni dei brevetti presenti sul dispositivo Calife.
•Dispositivo per l’attivazione a distanza di esplosivi.
•Equipaggiamento mobile per l’attivazione a distanza di esplosivi, asservito ad un
veicolo, e destinato alla messa in sicurezza di strade, passaggi sterrati o similari.
•Sistema a rulli di pressione da usare con un veicolo di spinta corazzato per attivazione
IED di larghezza operativa superiore a quella del veicolo, così da consentirgli
un’adeguata protezione frontale.
•Dispositivo ingannatore per porre in sicurezza una strada dal pericolo mine.
L’acquisizione di questo contratto porterà
IVECO e MBDA, in associazione
temporanea d’impresa, a realizzare lo
sviluppo, la qualifica e l’omologazione
di due dei quattro capo-serie entro il
2012. La produzione di 16 sistemi Calife
3, invece, sarà completata entro il 2013
e, a questi, si potrebbero aggiungere
altri dieci sistemi, previsti da un’opzione
del contratto.
Sopra, nei riquadri, alcuni rendering del Calife
integrato con il VTMM
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S I S T E M I D I D I F E S A
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
è l’ora Del
flash black
wass
uCon IL FLash bLaCk Wass
IntroduCe suL merCato
IL prImo sILuro Leggero
dI nuova generazIone
La gamma di siluri leggeri proposti
dall’azienda di Livorno diviene
quindi completa, dopo
l’A244/S, giunto ormai alla terza
generazione, oggi in servizio presso
oltre 16 Marine nel mondo ed il
MU90, frutto della cooperazione
con l’industria francese ed in servizio
presso le principali Marine europee
e in Australia.
Il Flash Black è un siluro leggero
non convenzionale, progettato e
sviluppato interamente da WASS,
per rispondere a tutti i requisiti
operativi più severi nell’ambito della
guerra anti-sommergibile.
Oltre a trarre beneficio dalle tecnologie
sviluppate per i siluri leggeri
A244/S, A290 e MU90 e per il siluro
pesante Black Shark, il Flash
Black incorpora una serie d’innovazioni,
tali da renderlo unico in termini
di flessibilità d’impiego, prestazioni
e ridotto costo del ciclo di
vita, oltre ad un prezzo d’acquisto
molto competitivo.
Il Flash Black può utilizzare qualsiasi
piattaforma di lancio: oltre a
quelle usuali, come unità di superficie,
elicotteri e aerei per il pattugliamento
marittimo, è previsto che sia
lanciato anche da piattaforme subacquee
e da veicoli senza pilota.
Il nuovo siluro di WASS è efficace
contro ogni bersaglio, dai sommergibili
convenzionali e/o nucleari
(sia adagiati sul fondo sia in contromanovra
a tutta velocità), ai
midget, dalle navi dirottate, ai siluri
pesanti in fase di attacco alla piattaforma
di lancio (siluro anti-siluro),
ed è impiegabile in qualsiasi
ambiente, incluse le acque costiere
e gli specchi d’acqua limitrofi. Inoltre
il Flash Black garantisce piena
efficacia ed elevata probabilità di
distruzione del bersaglio anche in
presenza dei più sofisticati sistemi
di contromisura.
Questo siluro può essere impiegato
con successo anche contro
unità di superficie, grazie all’elevata
capacità di infliggere danni gravi
a imbarcazioni medio-piccole
(come navi da trasporto di gas liquido
per scopi antipirateria, impedendo
la navigazione dell’unità
catturata) e di compiere un attacco
non letale su grandi navi militari,
rendendone inutilizzabile la propulsione
e/o i timoni.
Il Flash Black, predisposto per essere
filoguidato nel caso di lancio da
piattaforma subacquea, è dotato di
un sistema di propulsione elettrica
capace di garantire una velocità di
punta di oltre 50 nodi e di ingaggiare
un bersaglio a più di 20 chilometri
di distanza. Questo ordigno
subacqueo si compone di un propulsore
di tipo pump-jet (derivato
da quello del MU90), da un nuovo
motore a corrente alternata e da
un’innovativa batteria ricaricabile
che utilizza una tecnologia litio-polimeri
d’avanguardia.
Il motore permette al Flash Black di
avvicinarsi silenziosamente al bersaglio,
riducendo al minimo la distanza
di controscoperta.
La batteria può essere ricaricata
per un elevato numero di cicli (circa
100), riducendo in questo modo il
costo del ciclo di vita del siluro.
Il sistema di navigazione è basato
su una piattaforma inerziale costituita
da un’unità di misurazione
inerziale, da un sensore di pressione
e da un software dedicato. La
controllabilità è garantita da quattro
timoni indipendenti, posizionati
a 45° in modo da ottimizzare
il rendimento di manovrabilità
nello spazio.
La sezione anteriore del siluro racchiude
un’antenna acustica planare
con un profilo in grado di minimizzare
la generazione di rumore
anche alla massima velocità. In
questa sezione è alloggiata tutta
l’elettronica della testa acustica,
quella di guida e il software di missione.
L’integrazione delle elettroniche
riduce i collegamenti interni,
lo scambio d’informazioni fra le
varie sezioni e la manutenzione
del siluro, elevandone al massimo
l’affidabilità.
L’intervallo tra due manutenzioni
preventive a siluro assemblato è
di cinque anni, mentre quello tra
due manutenzioni complete, con
smontaggio siluro e sostituzione
dei componenti a vita limitata, è di
dieci. Il Flash Black può eseguire fino
a 30 lanci in esercizio, dei quali
cinque consecutivi, senza necessità
di smontaggio.
La ridotta manutenzione permette
un rapporto capacità/costo del ciclo
di vita doppio rispetto a ogni altro
siluro disponibile sul mercato.
Altra caratterista del Flash Black è
l’utilizzo di materiali compositi,
quali la fibra di carbonio, per le
strutture. Con il Flash Black, WASS
si propone di dominare il mercato
dei siluri leggeri per i prossimi 25-
30 anni, mantenendo così fede alla
propria missione: “l’innovazione è
la nostra tradizione”.
Sopra, il siluro Flash Black: alte prestazioni
con costi d’acquisto e mantenimento
contenuti.
Nella pagina accanto, il lancio del Flash Black
dalla nave Whitehead II
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P E R S O N E
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
finmeccanica
toP emPloYer
uIL CRF INSTITUTE ASSEGNA
AL GRUPPO UN dOPPIO
mARChIO dI QUALITà IN
ITALIA E NEL REGNO UNITO
PER LA vALORIZZAZIONE
dEL CAPITALE UmANO
uando entri tra i Top Employer
significa che sei
un’azienda leader nella valorizzazione
del capitale
umano, che hai raggiunto eccellenti
performance su temi quali
formazione, sviluppo e gestione
delle risorse umane e che laureati
e diplomati fanno la coda per venire
a lavorare da te. Ecco il senso
della certificazione ottenuta quest’anno
dal Gruppo Finmeccanica
in due Paesi, Italia e Regno Unito,
migliorando il risultato già raggiunto
nel 2011, quando il riconoscimento
fu assegnato al solo “perimetro”
italiano.
La certificazione è stata assegnata
dal CRF Institute, l’organizzazione
che analizza e premia le aziende
meritevoli nelle strategie di attrazione,
motivazione e fidelizzazione
dei talenti e che, per questo, ottengono
il prestigioso “marchio di
qualità”, accreditato a livello internazionale.
Ovviamente questo non significa
che non vi siano ulteriori spazi di
miglioramento. Un miglioramento
continuo, anzi, è stimolato proprio
dai risultati dell’indagine, che confrontano
Finmeccanica con i Best
Employer dei due Paesi di interesse.
Ma la certificazione conferma che
la strada intrapresa dal Gruppo è
quella giusta. Ed è una strada che
punta sul riconoscimento del merito,
sulla trasparenza dei percorsi di
crescita, sui giovani e, soprattutto,
su un sistema di sviluppo e formazione
integrato che accompagna le
persone dal momento in cui entrano
in azienda fino a quando approdano,
eventualmente, al top management.
Cinque le aree in esame:
politiche retributive, condizioni di
lavoro e benefit, cultura aziendale,
sviluppo e formazione, opportunità
di carriera.
Quali sono le principali evidenze
emerse per Finmeccanica? Nei primi
due ambiti, l’Italia ha registrato
ottimi risultati, che sottolineano
l’attenzione verso le persone non
solo dal punto di vista retributivo e
dei benefit, ma anche sotto quello
del work life balance, della capacità
di conciliare vita professionale e familiare.
Buoni anche i risultati delle
nostre realtà del Regno Unito che,
tra l’altro, si confrontano con un
“mercato” maturo e competitivo
sulle materie di indagine.
Ma è soprattutto sui temi di cultura
aziendale, sviluppo e formazione
e opportunità di carriera che il
Gruppo ha dimostrato “eccellenza”.
E sono stati i nostri stessi colleghi,
raccontando le proprie esperienze
ai tecnici della certificazione,
a fornire elementi qualificanti, integrando
i risultati scientifici della
ricerca con un prezioso apporto
biografico. A loro la parola!
A scuola di leadership
per coltivare talenti
Andrea Campora, Responsabile
Commerciale e Business
Development di SELEX Elsag
Andrea, 43 anni, ha da poco partecipato
all’ELP (Executive Leadership
Programme), un percorso di alta
formazione e
sviluppo manageriale
per
i Top Executive
di Finmeccanica,
progettato
in
collaborazione con l’Imperial College
e la Columbia University. Oggi è
docente in molti programmi dedicati
ai giovani del Gruppo: “Parlare
dello sviluppo dei talenti mi fa pensare
a quei soprammobili che si
mettono nel salotto. Non deve essere
così: il vero talento in Finmeccanica
non è solo quello che ha un
importante potenziale di sviluppo,
ma quello che riesce anche a esprimere
concretamente questo potenziale,
mettendolo a frutto nel
tessuto e nelle sfide aziendali”.
Crescere esplorando il Gruppo
Luca Ferrazzoli, Junior Program
Manager di SELEX Sistemi Integrati
Luca, 28 anni, in azienda dal 2010,
descrive il FLIP (Finmeccanica Learning
Induction Programme), il percorso
formativo
per i neo
assunti, partendo
da due
specifiche caratteristiche:
“è tutto in
lingua inglese e in parte online, poiché
coinvolge ragazzi da tutte le
sedi Finmeccanica del mondo, ma
prevede anche giornate in aula durante
le quali i giovani possono incontrare
i senior manager del Gruppo.
Due i progetti da portare a termine:
uno nella società d’appartenenza,
l’altro, cross-company, che
rappresenta l’occasione per confrontarsi
con colleghi di altre aziende.
Un incontro tra metodi e procedure,
ma anche umano: con due ragazzi
conosciuti durante il FLIP abbiamo,
per esempio, appena prenotato
un viaggio”.
Un trampolino di lancio
internazionale
Paul Armstrong, Marketing
and Sales di Finmeccanica UK
Mi sono trovato a lavorare per la
prima volta per SELEX Galileo presso
la sede di Edimburgo. Ho subito
fatto richiesta per partecipare al
programma rivolto ai laureati e SE-
LEX, intuendo
le mie potenzialità,
mi
ha selezionato.
Negli ultimi
18 mesi ho
lavorato per
SELEX Galileo, SELEX Elsag e ora per
Finmeccanica. Ho acquisito una vasta
gamma di conoscenze in tutti e
tre i settori della difesa e ho potuto
apprezzare la portata delle competenze
di Finmeccanica, che si concretizzano,
attraverso le società
operative, nel campo dei sensori,
delle comunicazioni e delle tecnologie
aerospaziali. Le opportunità
di apprendimento, di sviluppo, di ricevere
un training di alto livello e di
fare esperienze professionali sono
davvero uniche.
La ricchezza della diversità
Beatrice Nicholas, Group
Engineering Director
di SELEX Galileo
Facciamo tutti parte della famiglia
Finmeccanica, ma ogni azienda
opera in autonomia, in base alla
propria cultura,
nella
condivisione
e nel rispetto
dei valori di
Gruppo. Finmeccanica
ci
dà la flessibilità di scegliere l’approccio
che riteniamo più adatto ai
mercati in cui operiamo. E cerchiamo
di non perdere mai di vista valori
– cari a Finmeccanica – come
l’innovazione, che devono ispirare
ogni nostra attività.
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3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
a ticket
to work
uIL PROGETTO FINmECCANICA ChE
PREmIA E dà vALORE AL LAvORO
Premiare e riconoscere il valore di ogni
esperienza di lavoro, in quanto fonte
preziosa di arricchimento personale e
professionale: è l’idea dalla quale prende
spunto A Ticket To Work, progetto a cura della
struttura Risorse Umane di Finmeccanica.
Si tratta di una iniziativa volta a valorizzare
ogni momento significativo della vita professionale
dei giovani, supportando il loro ingresso
nel mondo del lavoro attraverso il rilancio
della cultura del “saper fare”. A Ticket
To Work diventa realtà all’interno del Gruppo
attraverso l’attività delle strutture di Human
Resources che, in fase di selezione, valutano e
valorizzano tutto il know-how frutto di microlavoro,
attività stagionali e lavori occasionali
che altrimenti resterebbero sommersi, riconducendo
così a un sistema condiviso di
competenze ogni esperienza professionale.
Ma il progetto è ben più ambizioso e punta a
uscire dai confini del Gruppo e a diventare sistemico
a livello di Paese, attraverso un più
ampio coinvolgimento di attori istituzionali
e partner industriali, nella convinzione che
questo possa essere un esempio virtuoso di
rilancio della cultura del lavoro.
Le esperienze di due giovani colleghi neoassunti,
le cui storie lavorative e personali sono
state apprezzate e valorizzate dalle Direzioni
Risorse Umane di riferimento ci consentono
di illustrare concretamente le finalità e i contenuti
del nuovo approccio A Ticket To Work.
Ecco il loro racconto!
Paola Santagati,
progettista di Alenia Aermacchi
Sono Paola e ho 28 anni. Ho conseguito
la laurea in Matematica a
Messina, dove ho fatto le mie prime
esperienze lavorative, dando
ripetizioni. Dopo gli studi ho frequentato
un Master di II livello a
Genova, comprensivo di stage in
una software house. Attraverso
queste esperienze ho imparato a
rapportarmi con persone con background
differenti, a trasferire le
mie conoscenze e a raggiungere
gli obiettivi, capacità fondamentali
nella mia attività di supporto
metodologico e tecnico nella progettazione
di sistemi avionici. Ho
imparato inoltre che, indipendentemente
dal tipo di impiego, con
impegno e perseveranza si ottengono
grandi risultati.
Come valuta l’azienda le esperienze
lavorative pregresse?
Secondo Cristina Crepaldi, Responsabile
Sviluppo e Formazione di
Alenia Aermacchi, “la valorizzazione
e il riconoscimento delle prime
esperienze lavorative dei neo-assunti
rappresenta per la nostra
azienda una sfida per l’arricchimento
e la continua crescita professionale
di tutte le nostre risorse;
per i giovani, poi – osserva Crepaldi
– vengono pianificati percorsi
di sviluppo e carriera che forniscono
loro sia gli strumenti, sia le
competenze necessarie per ricoprire
nel futuro ruoli di sempre maggiore
responsabilità”.
Agostino Mellace, montatore
meccanico di AgustaWestland
Mi chiamo Agostino, ho 25 anni e
sono calabrese. In un contesto come
quello in cui sono cresciuto, caratterizzato
da limitate possibilità
di istruzione e occupazione, mi sono
reso disponibile a svolgere
mansioni più operative di quanto i
miei studi (ragioneria) e le mie ambizioni
mi avessero prospettato.
Ho accettato quindi diversi lavori
come imbianchino, spazzino e manovale,
per semplici ragioni di
“sussistenza”. Poi mi sono rimesso
in discussione: ho ricominciato a
studiare frequentando un corso
per montatore di componenti
meccanici e mi sono trasferito nel
Nord Italia. Ed è stata proprio l’attenzione
manifestata da AgustaWestland
anche per le mie
esperienze precedenti a permettermi
di lavorare oggi, come montatore
meccanico, all’interno del
mio team.
Le motivazioni che hanno spinto
l’azienda a scegliere Agostino?
Franca Cerri, Human Resources
Manager in AgustaWestland, ci dice:
“Abbiamo dato risalto agli
aspetti extraprofessionali del candidato,
riconoscendo nella motivazione
e nella volontà di rimettersi
in gioco il valore principale della
persona. Di Agostino è stata apprezzata
l’umiltà di chi comprende
di essere all’interno di un percorso
e non si sente già arrivato, una dimostrazione
del fatto che la nuova
risorsa sarà sempre pronta ad accrescere
le proprie competenze in
un iter di fidelizzazione interno all’azienda”.
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3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
in missione sUl camPo!
via l’unica azienda DRS i cui dipendenti
operano in aree remote. Sono
infatti oltre 500 e ricoprono diversi
ruoli, per lo più di assistenza tecnica,
i dipendenti del Gruppo che lavorano
lontani da casa.
Kevin Williams, Field Service Supervisor
di DRS Sustainment Systems
(DRS SSI) è responsabile dei tecnici e
degli addetti all’assistenza dei programmi
Tunner 60K Aircraft Cargo
Loader/Transporter e dei veicoli da
trasporto pesante M1000. Kevin attribuisce
il successo di questi contratti
alla prontezza con cui i 12 addetti
all’assistenza e i due direttori
logistici sono in grado di rispondere
alle richieste dei clienti.
“Il merito del successo spetta ai nostri
colleghi in missione sul campo –
spiega – e loro sanno che se hanno
bisogno di aiuto possono sempre
contare sull'ufficio di DRS Sustainment
Systems di St. Louis”.
Per poter comunicare con i suoi colleghi
nei quattro angoli della terra,
a volte Kevin deve essere in ufficio
alle quattro di mattina. “Non voglio
chiamare i miei collaboratori fuori
dall’orario di lavoro”, spiega Kevin,
che ha lavorato per 30 anni nell’U.S.
Air Force. “Forse è dovuto ai miei
trascorsi”, aggiunge sorridendo,
“ma so che lavorano senza sosta e,
per questo, nel tempo libero hanno
bisogno di rilassarsi”.
Normalmente gli addetti ai servizi
tecnici contattano Kevin quando i
sistemi non funzionano o se non
sono in grado di ordinare i compoudIstaCCatI
In LoCaLItà remote o perICoLose, I dIpendentI
dI drs sI aFFIdano aI team deLLa sede CentraLe
per moLto pIù dI un sempLICe supporto teCnICo
dopo aver saputo che un collega
era costretto a marciare
ogni giorno per quasi due
chilometri sotto un forte vento per
recarsi al lavoro, Vernella Loquet,
una dei sei specialisti del team Deployment
di DRS Technical Services
(TSI), si è recata personalmente
presso i grandi magazzini Walmart
per acquistare alcuni passamontagna
e spedirglieli.
Insieme a Buffy Kempton, Diane
Denneny, Rhonda Lyons, Deborah
Butt e Rhonda Day, manager dell’Operation
team, Vernella Loquet assiste
gli oltre 150 tecnici delle comunicazioni
satellitari di DRS Technical
Services in missione all’estero. Questi
tecnici lavorano in teatri di guerra
come l’Afghanistan o l’Iraq, alcuni
sono impegnati in Kirghizistan,
Kuwait, Kosovo, Qatar, Oman ed
Emirati Arabi Uniti. Per molti di loro,
gli specialisti del team di Deployment
della sede centrale di DRS Technical
Services rappresentano una
vera e propria ancora di salvezza, oltre
ad essere il principale punto di
contatto con l’azienda.
DRS Technical Services non è tutta-
nenti di cui hanno bisogno. Secondo
Kevin, nel 90% dei casi l’azienda
riesce ad effettuare le consegne nel
giro di 24 ore, un risultato in parte
dovuto al fatto che i clienti possono
contattare un rappresentante di
DRS in loco in qualsiasi momento
del giorno o della notte, sette giorni
su sette. Il servizio ha riscosso un
grande successo: in un recente sondaggio,
è stato chiesto ai clienti di
assegnare un punteggio da uno a
cinque sull’assistenza ricevuta da
DRS Sustainment Services. Su 147
clienti contattati, 92 hanno aderito
al sondaggio e la media del punteggio
assegnato è stata di 4,98. “è un
valore decisamente alto – riconosce
Kevin – i risultati parlano da soli”.
Ad Huntsville, in Alabama, a sud
della sede centrale di St. Louis di
DRS Sustainment System, si trovano
gli uffici di DRS Reconnaissance,
Surveillance and Target Acquisition
(RSTA), da cui Tommy Tipton, Field
Service Manager, coordina 49 addetti
ai servizi tecnici. Sei di loro sono
in missione in Afghanistan, dove
lavorano al progetto Mast Mounted
Sight (MMS).
Le missioni dei dipendenti di DRS
Reconnaissance, Surveillance e Target
Acquisition durano in genere da
sei mesi ad un anno. Prima di essere
inviati nelle zone operative, i
candidati devono superare rigorosi
test di idoneità fisica, sottoporsi a
numerose vaccinazioni e cercare di
risolvere tutte le questioni personali.
Una volta sul posto, i dipendenti
di DRS lavorano fino a 12 ore
al giorno e vivono tutti in uno stesso
centro. A metà della missione,
usufruiscono di un congedo di un
mese per visitare la famiglia e oggi
le loro condizioni di vita sono meno
dure del passato.
Riferendosi al 2003 e 2004, quando
la situazione nelle zone di guerra
era molto più pericolosa, Tipton ricorda
che gli addetti all'assistenza
tecnica dovevano viaggiare in convogli
blindati e che le condizioni
erano davvero estreme .
Anche se i pericoli non sono più così
elevati come qualche anno fa, restano
sempre molto concreti. Mortai
e razzi continuano a esplodere
regolarmente all’interno dell’area
recintata della base operativa di prima
linea, mentre i dipendenti distaccati
nelle zone più remote devono
fare i conti con ulteriori minacce.
Daniel DeMuri, IP Field Specialist,
un dipendente che lavora
presso l’Internet Café del team Morale,
Welfare and Recreation
(MWR) SPAWAR, racconta che, durante
la fase di costruzione di
un’antenna in un avamposto di
combattimento in Afghanistan,
ogni sera gli addetti del team venivano
presi di mira da un cecchino.
Per evitare di essere colpiti, DeMuri
e i colleghi si nascondevano dietro
un parapetto di cemento al secondo
piano. Un collega è stato addirittura
sfiorato da una pallottola
mentre stava cenando. Rhonda
Day osserva che, per aumentare la
sicurezza, tutti i dipendenti di DRS
Technical Services in missione nelle
zone di guerra ricevono, oltre ai
company charge codes e alle informazioni
dell’azienda, anche l’equipaggiamento
di protezione. Per velocizzare
le operazioni preliminari al
distaccamento, Rhonda e il suo
team si occupano delle richieste dei
visti di soggiorno, organizzano le visite
mediche e sbrigano tutte le
pratiche di gestione del personale,
ma rispondono anche alle richieste
più comuni come “Non riesco a caricare
la nota spese” oppure “Non
riesco ad accedere al sistema”.
Molto spesso i membri della sede
centrale di DRS Technical Services
fanno letteralmente l'impossibile
per aiutare i colleghi in missione
sul campo.
“Una volta un collega ha dovuto
cambiare con effetto immediato il
periodo di ferie perché la moglie
stava per partorire prima del previsto”,
ricorda Rhonda. “Naturalmente
lo abbiamo aiutato”.
I dipendenti in missione hanno numerosi
aneddoti da raccontare sui
periodi trascorsi in zone remote e
spesso pericolose. “Quando sono in
missione spesso i colleghi ci inviano
fotografie per farci vedere dove
sono e cosa fanno. Così li possiamo
seguire e controllare.”
Questo livello di servizio è molto
apprezzato dal personale sul campo.
Anche se i contratti di DRS Technical
Services durano solo un anno,
i dipendenti in media restano
presso l’azienda per circa cinque
anni, in alcuni casi anche più a lungo,
continuando a mantenere i
contatti con il proprio Paese grazie
all’aiuto dei membri dello staff della
sede centrale. La disponibilità del
personale di supporto “da casa”
sembra non avere limiti. “Aiutare
gli altri mi dà un’enorme soddisfazione”,
commenta Rhonda Lyons.
“Per questo penso che il mio lavoro
sia il migliore al mondo”.
Sopra, Daniel DeMuri, IP Field Specialist
per DRS Defense Solutions, in rappresentanza
del team SPAWAR di DRS con il Generale
David H. Petraeus che è stato Comandante
delle forze NATO e americane in Afghanistan
In alto, Rob Quinn, in servizio sul campo
per DRS Test & Energy Management.
In alto, a destra, l’ingegnere Wilson Steiger,
in Giappone come senior project di
DRS Defense Solutions, ritratto con la famiglia
Sopra, il team di Deployment di Drs Tecnical
Services (TSI). Da sinistra, Buffy Kempton,
Vernella Loquet, Diane Denneny,
Rhonda Lyons, Rhonda Day e Deborah Butt
78 79

S T O R I A
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
bentornato
romeo!
Gregory Alegi
uun restauro dI quaLItà Fa rIvIvere una pagIna dI storIa IndustrIa-
Le ItaLIana. due annI e 10.000 ore dI Lavoro hanno trasFormato
un reLItto reCuperato per Caso In aFghanIstan. IL ruoLo deLL’InedIta
aLLeanza prIvato-pubbLICo e IL supporto deLL’IndustrIa
C’è molta Finmeccanica nell’IMAM
Ro.37bis presentato
il 21 gennaio scorso
presso il parco-museo di Volandia
(Varese), alla presenza del Gen.
S.A. Giuseppe Bernardis, Capo di
Stato Maggiore dell’Aeronautica
Militare, e dei vertici di Finmeccanica
e AgustaWestland. Non solo
perché il Gruppo è stato il principale
sostenitore del restauro che,
con 10.000 ore di lavoro, ha trasformato
in un gioiello quello che
nel gennaio 2010 era ancora un relitto,
rinvenuto fortuitamente in
Afghanistan, ma soprattutto perché
il grosso biplano da ricognizione
rappresenta le tradizioni dell’industria
aeronautica a Napoli,
oggi confluite in Alenia Aermacchi.
Il Ro.37 è stato uno degli aerei italiani
più diffusi nel periodo 1935-
1943, costruito in 621 esemplari da
IMAM (ex Romeo, altro nome storico
dell’industria italiana, anche
in campo automobilistico, attiva
a Napoli), AVIS (a Castellammare
di Stabia, nei dintorni del capoluogo
campano) e Caproni (a Taliedo,
vicino Milano). Pur avendo
equipaggiato oltre 30 squadriglie
da osservazione aerea impiegate
in guerra in Etiopia, Spagna, Libia,
Albania e Jugoslavia, il Ro.37 era
ritenuto definitivamente perso da
oltre 60 anni, non solo in Italia,
ma anche nei diversi Paesi nei
quali fu esportato. è facile allora
immaginare la sorpresa quando,
nel marzo 2006, il 132° Reggimento
Ariete dell’Esercito Italiano si
imbatté in numerosi relitti di aerei
durante una perlustrazione
nei dintorni di Kabul.
Le targhette “Aeroplani Romeo”
sui cruscotti e le scritte “Pirelli -
Milano” sui pneumatici permisero
di confermarne rapidamente l’identità.
Si trattava dei resti dei sedici
Ro.37bis con motori Piaggio
P.IX venduti nel 1937 all’allora regno
dell’Afghanistan, nel quadro
della politica di penetrazione
commerciale e politica in aree sotto
l’influenza inglese. Furono
identificate persino due fusoliere
di addestratori Breda Ba.25, anch’essi
scomparsi da tempo.
L’Aeronautica Militare recuperò
tutto e, dal settembre 2006, espose
una fusoliera presso il proprio
Museo Storico, a Vigna di Valle, in
provincia di Roma. Gradualmente
si fece strada l’idea di restaurarla,
utilizzando l’enorme quantità di
materiale disponibile e sfruttando
il parallelo lavoro in corso sull’idrovolante
Ro.43 per copiare l’elica,
la cofanatura del motore e altre
parti di cui non esistevano più
i disegni originali. Il lavoro fu affidato
alla società Celin Avio, dove
operavano tecnici che – sotto il
nome di AREA – avevano già restaurato
una quindicina di aerei
d’epoca per musei di Stati Uniti,
Gran Bretagna, Germania e persino
dell’Arabia Saudita. Tra questi
si segnalano, per la particolare importanza
nella storia aeronautica
nazionale, l’idrocorsa Macchi M.67
(il cui restauro era stato reso possibile
nel 2003 da Aermacchi insieme
a MBDA, in occasione del centenario
del volo) e il caccia Fiat
CR.42 (restaurato dal 1995 al 2005
grazie all’intervento di un collezionista
inglese), entrambi oggi nel
museo di Vigna di Valle.
Inaugurando una collaborazione
privato-pubblico inedita in Italia,
nel progetto Ro.37 furono coinvolti
due Reparti Manutenzione Velivoli
(RMV) dell’Aeronautica Militare,
rispettivamente incaricati delle
attività sul motore (1° RMV di Cameri,
in provincia di Novara) e del
completamento ed intelaggio delle
ali (10° RMV, a Galatina, in provincia
di Lecce). Nel momento di
picco, al Ro.37 hanno lavorato una
decina di persone, in tre diverse
sedi. Questo – insieme all’ulteriore
supporto di Memphis Belle (produttore
di orologi a tema militare
e aeronautico), Volandia e Piaggio
Aero (per l’elica) – ha permesso di
ottenere in tempi contenuti un risultato
di ottimo livello, fino ai
più piccoli dettagli. La fusoliera,
riunita alla coda e montata sul
carrello, fu esposta nel maggio
2010 alla cerimonia dei Seniores
di Finmeccanica a Pratica di Mare
(Roma). Nell’ultima fase, fu stabilito
di raffigurare l’aereo della 110 a
Squadriglia utilizzato dal duca
Amedeo d’Aosta quando era viceré
d’Etiopia, un teatro operativo
prima non rappresentato nelle
collezioni del Museo Storico dell’Aeronautica
Militare.
Dopo due mesi di esposizione a Volandia,
nella storica sede delle ex officine
Caproni di Vizzola Ticino (Varese),
il Ro.37bis troverà sede definitiva
a Vigna di Valle, dove potrà peraltro
ricongiungersi al “cugino”
Ro.43, il cui restauro è stato completato
nel novembre 2011. Grazie a un
impegno ben focalizzato, nel giro di
pochi anni uno dei nomi storici dell’industria
aeronautica italiana è
dunque tornato a vivere. Il prossimo
della lista è l’addestratore Ro.41: sul
primo aereo costruito in serie da
Agusta già lavorano, da tempo, alcuni
volontari del Gruppo Amici Velivoli
Storici (GAVS).
In alto, Ro.37bis: una carcassa ritrovata nella
periferia di Kabul, Afghanistan.
Sopra, dopo quasi sessant’anni, il Ro.37bis
torna a nuova vita. Qui a Volandia,
il parco-museo nelle ex officine Caproni
accanto all’aeroporto di Malpensa (Varese).
A sinistra, il prototipo del Ro.37bis presentava
alcune differenze rispetto agli aerei di serie
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S O S T E N I b I L I T à
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
Una “bUona
Pratica” verso
la sostenibilità
uFINmECCANICA ACCELLERA L’ImPEGNO NEL CAmPO
dELLA SOSTENIBILITà E PREPARA NUOvE INIZIATIvE
La sostenibilità rappresenta
ogni giorno di più un
elemento importante del
comportamento del Gruppo
Finmeccanica verso i clienti e il
mercato. Allo stesso tempo, la
partecipazione di un numero
sempre maggiore di dipendenti
al progressivo svilupparsi dei
numerosi progetti avviati è
una chiara dimostrazione di
quanto si stia diffondendo la
consapevolezza del significato
del contributo di ognuno.
La sostenibilità, infatti, non potrebbe
mai essere rappresentata
come un mondo “chiuso”,
amministrato da pochi addetti
ai lavori, e neppure avere un approccio
autoreferenziale. Tutti i
membri della community sostenibile
di Finmeccanica si muovono
e operano in un territorio
sempre più collettivo, dove la
condivisione continua e la collaborazione
trasparente rappresentano
il filo conduttore.
Essere perciò in grado di comunicare
e di condividere in maniera
efficace questa comune filosofia
di sostenibilità rappresenta
una condizione fondamentale
per promuovere un
nuovo concetto d’innovazione,
capace di unire le naturali esigenze
di sviluppo di un grande
gruppo con il rispetto dei valori
etici, sociali e ambientali.
Finmeccanica è un importante
gruppo industriale internazionale,
fortemente presente in
tutti i mercati; il suo valore è,
naturalmente, rappresentato
da prodotti materiali, fisici, e da
apporti finanziari, ma anche da
beni intangibili, elementi cioè
che fanno riferimento all’elevato
valore intellettuale del Gruppo:
tutti gli aspetti del valore
possono trovare beneficio nello
sviluppo e nel rispetto di un approccio
sempre più sostenibile,
in grado di accrescere il capitale
aziendale. Non è più il tempo
del sapere senza diffondere e
senza far conoscere: la “consapevolezza
di pochi” si è trasformata
oggi nella partecipazione
di molti. Ciò cui si guarda ora, e
che si sta concretamente organizzando,
è un’azione che miri
alla visione e alla condivisione
da parte di tutti, a vantaggio
della reputazione aziendale e di
una sana emulazione da parte
di altre imprese. Ben 12 “cantieri
della sostenibilità” sono stati
avviati quest’anno in Finmeccanica
e nelle aziende. Si tratta
di laboratori aperti e in costante
divenire, attraverso i quali si
è iniziato a raccogliere e ordinare
il materiale proveniente
da diverse fonti, sia dalle direzioni
della holding, sia dalle
aziende del Gruppo. Dati quantitativi
e qualitativi, documenti,
iniziative, modi di fare o meglio
“pratiche”: la sostenibilità
si sta organizzando e si sta rendendo
sempre più visibile, perché
un gruppo capace di non
gravare sui tanti territori in cui
opera ma che, anzi, crei ricchezza
e la
restituisca agli stessi
territori sotto forma di sviluppo,
rappresenta la più profonda
identità aziendale di Finmeccanica
e ne vuole essere sempre di
più il suo segno distintivo. La
mappatura delle buone pratiche,
ovvero delle procedure e
delle azioni capaci di essere innovative
in maniera sostenibile,
è uno dei più importanti “cantieri”
aperti recentemente e
consiste nel censire, valorizzare
e rendicontare una parte importante
del capitale intangibile
che Finmeccanica, attraverso
modalità sempre più moderne e
processi innovativi, produce nelle
sue innumerevoli realtà.
Una piattaforma multimediale
condivisa da tutti i referenti
della sostenibilità, lo Share-
Point,
è lo strumento
utilizzato per tessere un
network di conoscenze e di
scambi che evidenzi le buone
pratiche e gli atteggiamenti sostenibili
adottati in ogni azienda
del Gruppo. Detto questo,
molteplici e differenti sono le
accezioni di buona pratica. Si
può pertanto affermare che non
esista una definizione univoca
ed esaustiva, ma sono invece
possibili varie definizioni, che di
volta in volta si adattano alle
singole circostanze. Imparare
dalla pratica, oltre che fondare
la propria
azione sulla
teoria, è una
chance in più per
migliorare le capacità
progettuali
di Finmeccanica.
Vi sono però dei caratteri
distintivi. Una
buona pratica, per essere
considerata tale,
deve soddisfare, tra gli altri,
cinque requisiti fondamentali:
essere prima di
tutto misurabile, permettere
quindi di quantificare l’impatto
di quanto viene realizzato
dal punto di vista socio-economico.
Deve essere, poi, innovativa,
in altre parole deve possedere
la capacità di produrre soluzioni
nuove e creative per il miglioramento
della qualità dal
punto di vista degli utenti; deve,
inoltre, essere riproducibile e,
quindi, poter essere trasferita e
applicata in situazioni e luoghi
diversi da quelli in cui è stata
concepita; ancora, deve apportare
un valore aggiunto, ossia
avere la capacità di produrre
cambiamenti; soprattutto, deve
essere sostenibile. La riflessione
che scaturisce dalla semplice visibilità
delle buone pratiche
aziendali ha un impatto sulle
persone che va ben oltre un senso
di appartenenza all’azienda,
perché si percorre la strada nelle
coscienze di ognuno, sia esso
considerato un dipendente, un
cittadino o unicamente un essere
umano. La “buona pratica” diventa
così un’opportunità per
osservare attivamente l’ambiente
circostante, perché la
realtà si può cambiare, e soprattutto
migliorare. La percezione
che si ha di un’azienda da parte
degli stakeholder, i rapporti tra
le persone, il rispetto per l’ambiente,
sono elementi modificabili
– in positivo come del resto
anche in negativo – in virtù dell’apporto
e, quindi, dei comportamenti
di ognuno.
Nel 2011, la mappatura delle
buone pratiche era stata attivata
solo a partire dalla presentazione
del Bilancio di Sostenibilità;
ora invece il relativo “cantiere”
sarà attivo durante tutto
l’anno, in modo costantemente
dinamico. La raccolta delle
informazioni riguardanti le buone
pratiche sarà quindi una caratteristica
dell’operare di Finmeccanica
nel campo della sostenibilità,
senza soluzione di
continuità, organica e strutturata,
in modo da rappresentare
sempre più un asset fondamentale,
certamente del capitale “fisico”,
ma soprattutto del capitale
intellettuale.
La sfida di quest’anno è quindi
quella di far conoscere il mondo
Finmeccanica ancora più a fondo,
sia agli stakeholder esterni
sia a quelli interni, anche attraverso
la mappatura e la rendicontazione
di un numero crescente
di buone pratiche sostenibili:
perché è solo attraverso la
consapevolezza della propria
forza e di quella delle proprie risorse,
umane e tecnologiche, che
un grande gruppo può crescere e
rinnovarsi costantemente.
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E V E N T I
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
Passaggio
in inDia
ua neW deLhI L’edIzIone
deL saLone deLLa dIFesa
deFeXpo. Le azIende deL
gruppo FInmeCCanICa aL-
La rIbaLta
binomio tra
potenza economica e forza
L’intramontabile
militare è tornato sotto i riflettori
il 29 marzo scorso, quando il
Ministro della Difesa indiano A. K.
Antony ha inaugurato a New Delhi
l’edizione 2012 di Defexpo, una delle
maggiori rassegne internazionali
di difesa navale, terrestre e security.
L’appuntamento, con cadenza
biennale, offre una panoramica
completa di mezzi ed equipaggiamenti
per la clientela con le stellette
delle ‘tigri’ asiatiche che, non solo
registrano budget in costante
crescita, ma che proprio nella nazione
di Sonia Gandhi aggiornano, di
anno in anno, il record continentale
delle importazioni di armamenti.
La debolezza del quadro politico,
soprattutto dopo il voto amministrativo
dei primi di marzo, l’instabilità
interna, l’ascesa di nuovi leader
sono alcuni dei fenomeni più
significativi dell’India di oggi, un influente
attore ‘regionale’ che cerca
di scrollarsi di dosso le complessità
e le contraddizioni per superare gli
esami da potenza ‘globale’. E reggere
il confronto con un Paese confinante
molto più temibile del suo
classico antagonista, il Pakistan: si
tratta della Cina, un altro eccezionale
investitore nella Difesa, con
un budget per l’anno finanziario
2012-2013, pari a cento miliardi di
dollari. Un dato che spiega l’analoga
scelta di New Delhi, il cui budget,
per l’anno finanziario 2012-
2013, è cresciuto del 13% a 38,5 miliardi
di dollari sul corrispettivo
2011-2012.
In realtà, la campagna di potenziamento
e ammodernamento militare
del Paese non conosce sosta da
quasi dieci anni. E talvolta riserva
momenti di grande interesse. La
migliore testimonianza è costituita
dalla selezione del caccia Rafale di
Dassault nell’ambito della gara
MMRCA (Medium Multirole Combat
Aircraft) da 20 miliardi di dollari,
un episodio che nei giorni precedenti
la fiera di Defexpo, nel Parlamento
indiano, ha suscitato aspre
polemiche e richieste di riesame
dell’iter di valutazione. Qualunque
sia l’esito della vicenda, la funzione
di ‘apripista’ della gara MMRCA
ha comunque richiamato l’atten-
zione per la settima edizione del
salone di New Delhi, destinata –
nelle previsioni della vigilia – ad attrarre
560 espositori (in linea con
l’appuntamento precedente del
2010) provenienti da 32 Paesi e 58
delegazioni ufficiali.
Nel ‘monsone’ della crisi, innescata
prima dall’arresto di due Marò del
Reggimento San Marco di scorta a
una petroliera italiana, con l’accusa
di aver ucciso due pescatori
scambiandoli per pirati, e poi dal
sequestro di due turisti da parte di
guerriglieri maoisti, Finmeccanica
e le sue aziende hanno puntato, innanzitutto,
alla tutela del business.
Il Gruppo ha cioè agito nella consapevolezza
che anche la reputazione
e la posizione sul mercato, acquisite
in 40 anni di attività nel
Paese (sono circa 400 i dipendenti
indiani di Finmeccanica), potessero
contribuire a rafforzare la collaborazione
tra Roma e New Delhi
nei difficili giorni dell’emergenza
dei cittadini italiani.
Così WASS ha ufficialmente presentato
a Defexpo il Flash Black, l’ultimo
nato della fascia dei siluri leggeri
che va ad affiancarsi al top della
gamma ‘pesante’ dell’azienda, il
Black Shark, le cui chance di affermazione
nell’importantissimo mercato
indiano restano alte. Altrettanto
significative le prospettive commerciali
di Oto Melara, sia nel segmento
dei cannoni navali (il 127/64
LW con il munizionamento guidato
a lungo raggio Vulcano), sia, in ambito
terrestre, per le torrette OWS
da 30 millimetri a controllo remoto.
E, mentre SELEX Galileo ha firmato
un contratto per fornire supporto e
servizi a un centro logistico della
Marina Militare oltre a una joint
venture con un partner locale, DRS
ha messo in mostra le più avanzate
soluzioni informatiche su computer
e display ultraresistenti per
la presentazione di dati, la conoscenza
dello scenario bellico, il comando
e controllo.
AgustaWestland è arrivata all’appuntamento
di New Delhi al termine
di un’altra manifestazione, il salone
Aero India di Hyderabad. Nell’occasione
aveva annunciato l’avvio
dei lavori per la realizzazione di uno
stabilimento congiunto con il gruppo
indiano Tata, dove, da metà
2013, saranno assemblati elicotteri
per il mercato interno e internazionale.
Defexpo ha confermato che
l’orizzonte commerciale di AgustaWestland
è ricco di ulteriori opportunità
anche sul versante delle
forniture per la Marina Militare e la
Guardia Costiera indiana: due partite
molto significative che hanno
già infiammato il confronto con i
competitor statunitensi e francotedeschi.
Un copione noto anche
ad Alenia Aermacchi, impegnata a
Defexpo nella promozione sia del
bimotore da trasporto tattico C-27J
presso la Forza Aerea indiana, sia
della versione da pattugliamento
marittimo del turboelica ATR.
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N O T I z I E
3/2012 FINMECCANICA MAGAZINE
contratti
& commesse
Nel primo trimestre del 2012,
Finmeccanica si è aggiudicata
commesse di particolare
rilievo, soprattutto nell’elicotteristica,
nell’aeronautica, nello spazio e
nella cyber security. A gennaio, AgustaWestland
ha siglato contratti
per 90 milioni di euro con il Ministero
della Difesa polacco per la fornitura
di elicotteri W-3WA Sokol VIP
e l’aggiornamento di altri 14 elicotteri.
SELEX Sistemi Integrati ha ottenuto
commesse per 130 milioni di
euro: alcuni contratti, firmati con il
Ministero della Difesa italiano, riguardano
il potenziamento del livello
di protezione delle basi italiane in
Afghanistan, del sistema SIACCON2,
della infrastruttura connettiva utilizzata
in Afghanistan dalle Forze
‘tricolori’ e la manutenzione e sviluppo
del Sistema Informativo Gestionale
dell’Esercito. L’azienda ha,
inoltre, sottoscritto un contratto
con l’agenzia NATO NAHEMA per lo
sviluppo del nuovo sistema di pianificazione
di missione per l’elicottero
A129 e l’aggiornamento di quello
dell’elicottero NH90 dell’Esercito
Italiano. Da registrare anche due
commesse, in India e in Ucraina, per
la fornitura di radar e manutenzione.
Oto Melara ha siglato contratti
per 50 milioni di euro per la fornitura
di ricambi per torri HITFIST
30mm destinate all’esercito polacco,
lo sviluppo e l’omologazione entro
il 2014 della nuova blindo Centauro
e la fornitura di 40 torri HI-
TROLE 12,7mm. DRS Technologies
ha firmato contratti per un massimo
di 63 milioni di dollari con la U.S.
Air Force per l’ammodernamento
dei sistemi IAHHS degli elicotteri
HH-60G Pave Hawk, e con la U.S.
Navy per la fornitura di sistemi
GEDMS e supporto logistico ai velivoli
E-6B TACAMO e ABNCP. A febbraio,
in evidenza, l’exploit di AgustaWestland,
grazie a contratti per
ben 730 milioni di euro per la vendita
di più di 100 elicotteri per impieghi
commerciali. Si è distinta anche
Telespazio che, nelle prime settimane
del 2012, ha totalizzato commesse
per 112 milioni di euro: nel dettaglio,
l’azienda ha siglato contratti
per servizi nel campo delle operazioni
spaziali con l’Agenzia Spaziale
francese e Arianespace, Telespazio
France si è aggiudicata un contratto
con l’ESA (European Space Agency)
per la gestione operativa della stazione
DIANE, nella Guyana francese,
mentre e-GEOS (controllata da
Telespazio) ha vinto due gare della
Commissione Europea per la fornitura
di informazioni geospaziali e
mappe satellitari di aree colpite da
emergenze. Telespazio ha, inoltre,
acquisito dall’ESA un contratto per
la gestione della rete ESTRACK e la
fornitura di servizi nelle stazioni di
Kourou e Malargüe, firmando poi
due contratti con l’operatore satellitare
INMARSAT per l’installazione,
presso il Centro Spaziale del Fucino
(L’Aquila), della stazione terrestre
per il nuovo servizio di telecomunicazioni
Global Xpress e l’estensione
dei servizi BGAN. Telespazio Brasil si
è aggiudicata un contratto con l’operatore
telefonico brasiliano Oi
per fornire la rete di back-up satellitare
del Banco do Brasil. Sempre a
febbraio, SELEX Elsag e Vega si sono
distinte nel filone di business della
cyber security vincendo, in collaborazione
con Northrop Grumman
Corp., un contratto del valore di 50
milioni di euro con l’Agenzia NATO
NC3A per lo sviluppo e la gestione
del programma NCIRC per la sicurezza
delle informazioni di più di 50
sedi dell’Alleanza Atlantica in 28
Paesi. A marzo, DRS Technologies
ha siglato due contratti per un totale
di 100 milioni di dollari con l’Esercito
americano per la fornitura di
serbatoi per il sistema modulare di
distribuzione del carburante e l’assistenza
ai sistemi di puntamento
dell’elicottero OH-58D Kiowa Warrior.
Ansaldo Energia si è aggiudicata
due contratti per un totale di 62
milioni di euro per la manutenzione
delle centrali termoelettriche E.ON
Generacion di Escatron e Algeciras
(Spagna) e la fornitura di tre turbine
alla centrale geotermica Enel Green
Power di Piancastagnaio (Siena).
Ansaldo STS si è poi aggiudicata un
contratto da 27 milioni di dollari per
la fornitura dei sistemi di segnalamento
driverless per la linea LRT di
Seoul, Corea del Sud. SELEX Galileo,
infine, si è aggiudicata contratti per
un totale di 15 milioni di euro per attività
di supporto logistico. A queste
commesse si aggiunge il contratto
del valore di 500 milioni di euro che
Alenia Aermacchi si è aggiudicata,
nell’ambito del programma Eurofighter,
per la fornitura di servizi di
supporto tecnico-logistico alla flotta
di Typhoon delle quattro nazioni
partner: Italia, Germania, Spagna e
Regno Unito.
La nuova
teLeSpazIo France
Nell’ambito del processo di razionalizzazione e integrazione
transnazionale avviato dal Gruppo Telespazio, il
primo gennaio 2012 la società controllata Telespazio France
è stata fusa per incorporazione con le aziende francesi
Fileas Sas e Vega Technologies Sas, divenendo così il polo di
riferimento per tutte le attività di Telespazio nel suo secondo
mercato domestico.
Telespazio France, che oggi conta 350 dipendenti, ha il suo
quartier generale a Tolosa, sedi a Parigi e Kourou (in Guyana
francese), operando inoltre direttamente presso i siti dei
clienti. La società gestisce infrastrutture multiple di terra e
fornisce una vasta gamma di servizi spaziali a elevato valore
aggiunto nel campo delle comunicazioni (fisse e mobili),
dei sistemi e delle applicazioni satellitari, della geoinformazione
e della navigazione. In particolare, Telespazio France
è presente da oltre trent’anni in Guyana francese ed è partner
storico del CNES, l’agenzia spaziale francese, di Arianespace
e dell’ESA, l’European Space Agency. La sede in Guyana
può contare su un team altamente specializzato di oltre
130 tra ingegneri e tecnici, all’80% costituito da dipendenti
locali, con competenze tecniche nel campo dell’elettronica,
delle telecomunicazioni e delle reti, nel project management
e nella pianificazione delle attività. Per ogni lancio effettuato
dal centro spaziale della Guyana, il personale di
Telespazio France gestisce l’acquisizione, l’elaborazione e il
processamento dei dati di telemetria al fine di garantire il
controllo, la localizzazione precisa e il tracciamento della
traiettoria dei lanciatori Ariane, Soyuz e VEGA. Tali operazioni,
che includono anche la flight safety mission, sono effettuate
dalle stazioni di monitoraggio di Telespazio France
dislocate in tutto il globo.
In tutte le sue attività, Telespazio France si avvale naturalmente
del supporto e dell’esperienza del Gruppo Telespazio,
attivo da oltre 50 anni nel settore dei servizi spaziali.
A destra, la sala controllo ATV presso
il Centro spaziale di Tolosa del CNES
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Editore
Marco Conte
Comitato editoriale
Graham Cole, Marco Conte,
Franco Donfrancesco, Lorenzo Fiori,
Marco Forlani, Richard Goldberg,
Roberto Maglione, Massimo Pugnali,
Giovanni Soccodato, Alessandro Toci
Coordinamento editoriale
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Direttore responsabile
Stefano Tagliani
Redazione
Tina Di Benedetto, Stefania Mignoli,
Gianbattista Vittorioso, Francesca Zanichelli
Hanno collaborato
a questo numero
Francesco Arzilli, Pietro Batacchi,
Giulia Biondi, Enrica Boscherini, Cecilia Brugnoli,
Claudio Ceccarelli, Barbara Cruciani,
Marco D’Angelo, Antonella De Montis,
Silvia Del Prete, Beatrice Del Riccio,
Maria De Marchis, Solange Distefano Pozzuoli,
Tiziana Ebano, Angelica Falchi,
Donatella Farina, Francesca Flores,
Daniela Gabriele, Luciano Gandini,
David Jones, Stefania Iannuzzi,
Emanuela Laurenti, Nadia Mastrostefano,
Paolo Mazzetti, Stefania Milani,
Nicolò Occhipinti, Pina Piccirilli, Alessandra Picardi,
Clare Roberts, Isolina Rogai, Riccardo Rovere,
Naeran Rubio, Federica Santini,
Silvia Silvetti, Zevi Watmough
Servizi di produzione
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Peliti Associati
Fonti iconografiche
Sébastien Girard, Katsuhiko Tokunaga,
Alessandro Valeri
Archivi
Aeronautica Militare Italiana,
Agenzia Spaziale Europea,
Agenzia Spaziale Italiana, AgustaWestland,
Alenia Aermacchi, Ansaldo Energia, CNES,
Corbis, DRS Technologies, Ejército de Chile,
Getty Images, Lockheed Martin,
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Telespazio, Thales Alenia Space,
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