La pianificazione strategica
La pianificazione strategica
La pianificazione strategica
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Insegnamento di<br />
Elementi di economia<br />
<strong>La</strong> <strong>pianificazione</strong> <strong>strategica</strong><br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 1
Agenda<br />
L’analisi dell’impresa per funzioni e processi<br />
<strong>La</strong> <strong>pianificazione</strong> <strong>strategica</strong><br />
Le strategie aziendali (parte prima)<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 2
L’analisi dell’impresa per funzioni (1)<br />
• <strong>La</strong> gestione aziendale viene suddivisa in insiemi di attività<br />
omogenee da un punto di vista tecnico-economico C le aree<br />
funzionali<br />
• Tali gruppi di attività vengono affidati ad operatori<br />
specializzati nel loro svolgimento<br />
• Si determinano così gruppi di specialisti in grado di<br />
fronteggiare in modo efficiente diverse situazioni<br />
operative (e.g., curve di apprendimento …)<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 3
L’analisi dell’impresa per funzioni (2)<br />
• <strong>La</strong> principale distinzione è tra:<br />
a) Aree funzionali caratteristiche con le quali si<br />
concretizza l’oggetto precipuo dell’attività di impresa<br />
C Produzione e logistica, Marketing, Ricerca e Sviluppo<br />
b) Aree funzionali di supporto che non sviluppano attività<br />
caratterizzanti, nel senso sopra chiarito, ma sono<br />
indispensabili per lo svolgimento delle precedenti<br />
C Organizzazione e Personale, Finanza, Pianificazione<br />
<strong>strategica</strong>, Amministrazione e Controllo<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 4
L’analisi dell’impresa per funzioni (3)<br />
Pianificazione<br />
<strong>strategica</strong><br />
Organizzazione<br />
e personale<br />
R&S<br />
Finanza<br />
Marketing<br />
Produzione<br />
e logistica<br />
Amministrazione<br />
e controllo<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 5
L’analisi dell’impresa per funzioni (4)<br />
Vantaggi:<br />
v Omogeneità delle conoscenze<br />
v Chiarezza nella definizione delle competenze<br />
Rischi:<br />
Efficienza<br />
v Gestione a “compartimenti stagni” con scarso<br />
coordinamento<br />
Sotto-ottimizzazione degli obiettivi<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 6
L’analisi dell’impresa per processi (1)<br />
• <strong>La</strong> prospettiva funzionale deve essere affiancata da quella<br />
per processi<br />
• per processo si intende un insieme di attività che,<br />
utilizzando input di varia natura, sono svolte in modo<br />
sequenziale per realizzare un obiettivo comune<br />
• I processi sono caratterizzati da un output misurabile che<br />
crea valore per un cliente:<br />
a) esterno (es: evasione ordini.. ) oppure<br />
b) interno all’impresa (es: creazione nuovi prodotti ..)<br />
C <strong>La</strong> registrazione di un ordine è un processo ?<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 7
L’analisi dell’impresa per processi (2)<br />
• L’ottica per processi permette di superare le problematiche<br />
di frazionamento e scarso coordinamento delle aree<br />
funzionali<br />
• L’attenzione viene posta all’intero percorso che,<br />
coinvolgendo diverse unità organizzative, conduce all’output<br />
finale (interno o esterno)<br />
• Ad esempio….<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 8
L’analisi dell’impresa per processi (3)<br />
Approvvigionamento<br />
Ufficio<br />
acquisti<br />
Ufficio<br />
qualità<br />
Ufficio<br />
Logistica<br />
Ufficio<br />
Contabilità<br />
fornitori<br />
Ordine<br />
di acquisto<br />
Controllo<br />
dei materiali<br />
Carico del<br />
magazzino<br />
rilevazioni<br />
II Facoltà di Economia<br />
Marco Papa
L’analisi dell’impresa per processi (4)<br />
Richiesta materie<br />
Approvvigionamento<br />
si<br />
Prelievo materie<br />
Invio materiale<br />
alla produzione<br />
Verifica<br />
disponibilità<br />
no<br />
Invio richiesta<br />
Ufficio acquisti<br />
Scelta<br />
fornitore<br />
Invio dell’ ordine<br />
fornitore<br />
Ricevimento<br />
Merce magazzino<br />
Invio alla<br />
produzione<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 10
<strong>La</strong> <strong>pianificazione</strong> <strong>strategica</strong> (1)<br />
<strong>La</strong> <strong>pianificazione</strong> <strong>strategica</strong> consiste in un processo attraverso il<br />
quale la direzione cerca di cogliere le opportunità e di gestire le<br />
minacce che scaturiscono dall’ambiente<br />
AMBIENTE<br />
Gli obiettivi<br />
Le strategie<br />
I piani<br />
d’azione<br />
PERFORMANCE<br />
Pianificazione <strong>strategica</strong><br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 11
<strong>La</strong> <strong>pianificazione</strong> <strong>strategica</strong> (2)<br />
Il rapporto tra strategia e <strong>pianificazione</strong><br />
• <strong>La</strong> strategia è l’insieme delle scelte di fondo<br />
attraverso cui l’impresa intende conseguire il proprio<br />
sistema di obiettivi<br />
• <strong>La</strong> <strong>pianificazione</strong> è il processo organizativo che<br />
conduce alla definizione dell’impostazione <strong>strategica</strong><br />
dell’impresa (obiettivi e strategie) e alla redazione dei<br />
piani operativi<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 12
<strong>La</strong> <strong>pianificazione</strong> <strong>strategica</strong> (3)<br />
‣ Abbiamo 3 principali scelte strategiche:<br />
a) <strong>La</strong> strategia competitva di base;<br />
b) Le scelte relative relative allo sviluppo di lungo<br />
periodo (mercati & prodotti);<br />
c) Le modalità/azioni per lo sviluppo di lungo periodo<br />
(e.g., crescita interna o esterna)<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 13
<strong>La</strong> strategia competitiva (1)<br />
‣ Delinea il tipo di vantaggio competitivo che si vuole<br />
perseguire nel settore di appartenenza (vantaggio di costo o<br />
vantaggio di differenziazione) e l’ambito di azione (l’intero<br />
settore o una specifica nicchia)<br />
‣ Il vantaggio competitivo è la condizione che consente<br />
all’impresa di realizzare una durevole superiorità dei propri<br />
risultati economico-finanziari<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 14
Le fonti del vantaggio competitivo<br />
Da cosa dipende il<br />
successo ?<br />
dal posizionamento strategico e dal possesso di risorse<br />
scarse e non imitabili<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 15
L’analisi <strong>strategica</strong><br />
Si articola su due livelli:<br />
• Opportunità<br />
• Minacce<br />
Analisi dell’ambiente<br />
(attrattività del settore)<br />
Definizione<br />
della strategia<br />
competitiva<br />
• Punti di forza<br />
• Punti di debolezza<br />
SWOT analysis<br />
(Strenght, Weakness,<br />
Opportunities, Threats)<br />
Analisi e diagnosi<br />
dell’impresa<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 16
Le strategie competitive (1)<br />
L’AREA STRATEGICA D’AFFARI<br />
Mercato<br />
servito<br />
Prodotto<br />
offerto<br />
ASA<br />
Tecnologie<br />
utilizzate<br />
viene definita come una combinazione prodotto –<br />
mercato – tecnologia <strong>strategica</strong>mente rilevante<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 17
Le strategie competitive (2)<br />
q Il vantaggio competitivo può derivare da due condizioni:<br />
a) <strong>La</strong> capacità di offrire un prodotto/servizio analogo a<br />
quello dei concorrenti, ma a un prezzo più basso<br />
b) <strong>La</strong> capacità di offrire un prodotto/servizio con<br />
caratteristiche distintive per il quale il cliente è<br />
disposto a pagare un prezzo superiore<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 18
Le strategie competitive (3)<br />
diminuzione costi<br />
vantaggio<br />
competitivo<br />
differenziazione<br />
Ampio<br />
ambito<br />
competitivo<br />
Ristretto<br />
1. Leadership<br />
di costo<br />
3A. Focalizzazione<br />
sui costi<br />
2. Differenziazione<br />
3B. Focalizzazione<br />
sulla<br />
differenziazione<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 19
<strong>La</strong> leadership di costo<br />
Un’impresa si propone di diventare<br />
il produttore a più<br />
basso costo nel proprio settore industriale<br />
Prezzi equivalenti<br />
o più bassi di<br />
quelli dei<br />
concorrenti<br />
Parità o<br />
prossimità<br />
nella base di<br />
differenziazione<br />
Il prodotto<br />
deve essere<br />
percepito dai<br />
clienti come<br />
accettabile<br />
LEADERSHIP<br />
DI COSTO<br />
Essere il<br />
leader di costo<br />
e non una fra le<br />
aziende<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 20
Strategie competitive e catena del valore<br />
• Le strategie di base sono perseguite introducendo<br />
miglioramenti nelle attività che l’impresa svolge al suo interno<br />
Attività di<br />
supporto<br />
Attività infrastrutturali<br />
Gestione delle risorse umane<br />
Sviluppo della tecnologia<br />
Approvvigionamento<br />
Attività<br />
primarie<br />
Logistica<br />
in<br />
entrata<br />
Attività<br />
operative<br />
Logistica<br />
in<br />
uscita<br />
Marketing<br />
e<br />
Vendite<br />
Servizi<br />
• Ogni attività contribuisce alla generazione di valore aggiunto,<br />
supportando così il vantaggio competitivo dell’impresa<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 21
Differenziazione (1)<br />
Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti se riesce ad<br />
essere unica in qualcosa che abbia valore per gli acquirenti<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 22
Differenziazione (2)<br />
Le condizioni della strategia di differenziazione:<br />
Unicità del prodotto/<br />
servizio<br />
Il prodotto<br />
deve essere<br />
percepito dai<br />
clienti come<br />
unico<br />
DIFFERENZIAZIONE<br />
Il prodotto<br />
deve generare<br />
un incremento<br />
di valore<br />
Sostenibilità<br />
economica<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 23
Differenziazione (3)<br />
consente all’impresa di imporre un<br />
premium price<br />
<strong>La</strong> differenziazione conduce a risultati superiori se il vantaggio<br />
di prezzo acquisito supera tutti i costi addizionali sostenuti per<br />
fornire qualcosa di unico<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 24
Le strategie di crescita (1)<br />
Modelli:<br />
ü SWOT analysis<br />
ü Matrice di Ansoff<br />
ü Analisi del portafolgio (BCG)<br />
3 scelte:<br />
ü Obiettivi di lungo termine<br />
ü<br />
ü<br />
Opzioni strategiche e percorsi di sviluppo<br />
Modalità di crescita<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 25
Gli obiettivi<br />
AMBIENTE<br />
Gli obiettivi<br />
Le strategie<br />
I piani<br />
d’azione<br />
PERFORMANCE<br />
Gli obiettivi di lungo termine si riferiscono ai risultati che<br />
l’impresa intende perseguire nei prossimi 3-5 anni.<br />
C Questi riguardano normalmente:<br />
ü Profittabilità<br />
ü<br />
ü<br />
ü<br />
ü<br />
ü<br />
ROI<br />
Quota di mercato<br />
Produttività<br />
Relazioni con gli stakeholders<br />
Responsabilità sociale<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 26
Le opzioni strategiche di sviluppo (1)<br />
Prodotti esistenti<br />
Prodotti nuovi<br />
Mercati/clienti<br />
esistenti<br />
Penetrazione<br />
del mercato<br />
Sviluppo di<br />
prodotto<br />
Mercati/clienti<br />
nuovi<br />
Sviluppo del<br />
mercato<br />
Diversificazione<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 27
Le opzioni strategiche di sviluppo (2)<br />
C Si possono individuare 3 principali strategie:<br />
Sviluppo del<br />
business<br />
Penetrazioine<br />
del mercato<br />
Sviluppo del<br />
mercato<br />
Sviluppo del<br />
prodotto<br />
Crescita<br />
correlata<br />
Integrazione<br />
verticale a<br />
monte<br />
Integrazione<br />
verticale a valle<br />
Integrazione<br />
orizzontale<br />
Diversificazione<br />
conglomerale<br />
Conglomerate<br />
Plus:<br />
Disinvestimento/<br />
focalizzazione<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 28
Crescita correlata (1)<br />
q Strategie di sviluppo di nuovi prodotti e mercati all’interno<br />
del “value network” (filiera produttiva)<br />
‣ Integrazione verticale<br />
ü in attività a monte<br />
ü in attività a valle<br />
‣ Integrazione orizzontale:<br />
ü Sviluppo di attività complementari a quelle<br />
esistenti:<br />
ü<br />
Roncadin: dai gelati ai pasti surgelati per uffici e<br />
piccole aziende<br />
ü<br />
Dell: dai PC all’elettronica di consumo<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 29
Crescita correlata (2)<br />
‣ Perchè diversificare?<br />
<strong>La</strong> diversificazione può offrire quattro diversi tipi di<br />
economie:<br />
ü<br />
ü<br />
ü<br />
ü<br />
Sinergie<br />
Economie di scala<br />
Economie di scopo<br />
Riduzione del rischio<br />
‣ Individuata la strategia occorre definire come<br />
realizzarla:<br />
ü<br />
Crescita interna<br />
ü<br />
ü<br />
Crescita esterna: acquisizione o fusione<br />
Crescita contrattuale<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 30
Crescita non correlata (1)<br />
q Strategie di sviluppo di nuovi prodotti e mercati al di fuori<br />
del “value network”<br />
‣ Limiti principali:<br />
• Assenza di economie di scopo;<br />
• Costi amministrativi generali<br />
‣ Un esempio:<br />
• Finivest; Media (Mondadori); media (Mediaset),<br />
assicurazioni (Mediolanum), Viaggi & Tempo Libero<br />
(Milan)<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 31
<strong>La</strong> gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (1)<br />
• Nella definizione dei processi di sviluppo il management deve<br />
realizzare un portafoglio business “equilibrato”<br />
• Si può utilizzare la matrice BCG (Boston Consulting Group)<br />
dove le ASA sono rappresentate considerando 2 variabili:<br />
a) il tasso di crescita del mercato;<br />
b) la quota di mercato<br />
• <strong>La</strong> matrice evidenzia le relazioni che si stabiliscono tra le<br />
diversi business in termini di:<br />
a) Cash flows;<br />
b) Profitti;<br />
c) Crescita potenziale<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 32
<strong>La</strong> gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (2)<br />
Alto<br />
?<br />
TASSO DI<br />
CRESCITA<br />
Basso<br />
Star<br />
Question mark<br />
x<br />
Cash Cow<br />
Dog<br />
Alta<br />
QUOTA DI MERCATO<br />
Bassa<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 33
<strong>La</strong> gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (3)<br />
Alto<br />
TASSO DI<br />
CRESCITA<br />
Basso<br />
Alta<br />
QUOTA DI MERCATO<br />
Bassa<br />
Flussi finanziari<br />
Movimenti dei prodotti<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 34
Articolazione del piano operativo<br />
AMBIENTE<br />
Gli obiettivi<br />
Le strategie<br />
I piani<br />
d’azione<br />
Piano<br />
commerciale<br />
Vendite<br />
Costi<br />
Personale<br />
Investimenti<br />
Piano<br />
di produzione<br />
Quantità da<br />
produrre<br />
Costi<br />
Personale<br />
Investimenti<br />
Piano<br />
di R&D<br />
Progetti<br />
Costi<br />
Personale<br />
Investimenti<br />
Piano<br />
degli acquisti<br />
Progetti<br />
Costi<br />
Personale<br />
Investimenti<br />
Piani di<br />
altre funzioni<br />
Progetti<br />
Costi<br />
Personale<br />
Investimenti<br />
Piano globale<br />
Piano economico<br />
Piano patrimoniale<br />
Prospetto dei flussi<br />
finanziari<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 35
Le condizioni essenziali per il successo (2)<br />
The 1:1 Future<br />
• Discontinuous Change.<br />
• Share of Customer, not Share of Market.<br />
• Collaborate with your Customers.<br />
• Differentiate Customers, not just Products.<br />
• Economies of Scope not Economies of Scale.<br />
Don Peppers, Martha Rogers (1996), The One-to-one Future: Building<br />
Business Relationships One Customer at a Time..<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 36
Le condizioni essenziali per il successo (3)<br />
The 1:1 Future<br />
• Manage your Customers, not just your Products.<br />
• Engage your Customers in Dialogue.<br />
• Take Products to Customers not Customers to Products<br />
• Make Money protecting Privacy not threatening it.<br />
• Society at Light Speed.<br />
Don Peppers, Martha Rogers (1996), The One-to-one Future: Building<br />
Business Relationships One Customer at a Time..<br />
II Facoltà di Economia Marco Papa 37
Cambia lingua