306 Conferenza dei Rettori “università-azienda”, che può portare a modificare sostanzialmente il ruolo tradizionalmente assunto dagli Atenei e dagli accademici. Non più università come comunità di studiosi, ma università come aziende dedite al mercato ed al collegamento con il mondo del lavoro e con le imprese del settore privato. Non più professori universitari che fanno del rapporto individuale con il discente la parte centrale del proprio operato e dal quale ricevevano grandi soddisfazioni, ma come “accademici-manager” responsabilizzati sull’uso delle risorse scarse a disposizione e tesi a massimizzare i profitti, di qualunque natura essi siano, che possono scaturire dalla propria attività e dai rapporti con lo studente, divenuto ora un semplice “cliente” o “consumatore” 19 . Da “torri di avorio” destinate ad accogliere al proprio interno una classe di accademici ed una popolazione studentesca di élite e contraddistinte da una indipendenza di pensiero e di comportamento quasi totale, con i vantaggi ed i limiti ben noti di tale modello, in molti Paesi le università si stanno progressivamente trasformando in imprese con elevate competenze manageriali, orientate al profitto ed al risultato, customer-oriented, con i relativi vantaggi e limiti 20 . Il percorso, tuttavia, può assumere gradualità differenti. Trow (1994), ad esempio, identifica due differenti forme di managerialismo che possono essere adottate all’interno delle istituzioni universitarie per promuovere il cambiamento 21 : • soft managerialism, finalizzato a promuovere la qualità dell’istruzione superiore al minor costo possibile, apportando unicamente le modifiche che possano incrementare l’efficienza dell’ente senza modificarlo nelle sue linee organizzative e strutturali essenziali; • hard managerialism, avente come obiettivo ultimo quello di rimodellare le istituzioni accademiche attraverso l’introduzione di nuovi sistemi di management. Questo secondo approccio prevede la definizione di criteri e 19 Singh (2002, p. 688), in particolare, si riferisce ad un mercato dell’istruzione che, regolamentato dall’esterno da parte dello Stato, vede quali suoi principali attori dei consumatori (gli studenti ed i loro genitori), dei produttori (gli atenei), dei manager e degli imprenditori (gli accademici). 20 Cfr. Boyce (2002, p. 586); Mazza e Quattrone (2002, pp. 150-151); Marginson (2000, p. 29). Il concetto di “torre d’avorio”, ivory tower, con riferimento alle istituzioni universitarie è stato richiamato da numerosi autori tra i quali si richiamano Etzkowitz, Webster, Gebhardt e Cantisano Terra (2000) e Czarniawska e Genell (2002, p. 457). 21 Su tali aspetti si sofferma anche Galbraith (1998a; 1998b; 1998c).
Conferenza dei Rettori 307 meccanismi di misurazione necessari alla valutazione delle varie attività svolte, con la conseguente attribuzione di “premi” o “punizioni”, ovvero prevede un legame tra performance rilevate e risorse finanziarie assegnate. Quale sarà la soluzione che concretamente si imporrà nelle università del nostro Paese è ancora troppo presto per saperlo. Da un punto di vista normativo, le indicazioni finora emerse sembrerebbero puntare ad un approccio di tipo hard, quello che, del resto, in questi ultimi anni si è maggiormente diffuso nelle società occidentali. Tuttavia, molto deve essere ancora fatto da un punto di vista istituzionale ed operativo affinché tale modello possa effettivamente divenire funzionante ed efficace 22 . Il nostro Paese, peraltro, è rinomato per l’introduzione di profonde riforme che poi, nella sostanza, portano modifiche di scarso rilievo. In effetti, le previsioni normative non sempre riescono a far cambiare modi di decidere ed operare ormai consolidati o richiedono, a volte, tempi lunghissimi. In alcuni casi, invece, esse influenzano certe unità e non altre. Talora i cambiamenti introdotti consentono di portare ad effettivi miglioramenti nei servizi offerti, a volte invece causano pericolose distorsioni, a volte, infine, le modificazioni si rivelano meramente simboliche. Tale eterogeneità dipende, innanzitutto, dalle differenze nelle situazioni di partenza, in termini di cultura nazionale, settore di riferimento, leadership e sistema di valori interni alla singola organizzazione. Essa deriva, poi, anche dalla tipologia dei meccanismi gestionali effettivamente adottati. Sarebbe sbagliato, infatti, ritenere che esiste soltanto un modo per gestire, responsabilizzare, misurare o valutare. Anche quando la norma prevede specifiche soluzioni, molteplici sono le alternative a disposizione, dalle quali possono discendere effetti assai differenti fra loro. 22 Ci pare, in questo senso, di condividere quanto affermato da Dearlove (1998, p. 60): “una buona governance ed un management efficiente ci possono solo accompagnare nel processo di riorganizzazione della didattica e della ricerca. Abbiamo anche bisogno di considerare le implicazioni organizzative che scaturiscono dalla natura stessa della professione accademica, il potere degli accademici come professionisti, e la centralità dei dipartimenti. Unicamente ove anche questi ulteriori fattori critici siano considerati sarà allora possibile iniziare a pensare a come strutturare le università, non solo come delle istituzioni ben governate che amministrano in modo efficiente le rispettive routines, ma come organizzazioni imprenditoriali in grado di adattarsi all’attuale esigente mondo dell’istruzione superiore, grazie alla messa in atto di quei cambiamenti loro necessari ad ottenere successo”.
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