LA GESTIONE - Direzione Generale per la Valorizzazione del ...

Tavolo 3 - LA GESTIONE

Tavolo 3 - LA GESTIONE 

I modelli di gestione dei luoghi della cultura, 

la qualità dei servizi, monitoraggio e valutazione dell’offerta 

Coordinatore: Rosaria Mencarelli 

Rapporteur: Alessandro Leon 

La gestione del patrimonio culturale nel nostro Paese è da tempo oggetto di dibattito, di 

proposte di modelli giuridici e organizzativi, di analisi economiche. Eppure, è proprio sotto 

il profilo del confronto con le pratiche aziendali che il settore culturale ha manifestato e 

manifesta difficoltà molto forti. Diversi i fattori di natura tecnica, politica e culturale paiono 

oggi ostacolare il legame automatico di consequenzialità tra innovazione normativa e 

innovazione organizzativa, evidenziando come la prima sia condizione certo necessaria al 

cambiamento, ma tuttavia non sufficiente per un passaggio da un cambiamento puramente 

formale ad un cambiamento sostanziale. Nel dibattito sull’innovazione della gestione dei 

beni e delle attività culturali è quindi sempre più inevitabile una riflessione parallela e non 

esclusiva tra scelta del modello giuridico e definizione del progetto strategico ed organizzativo 

di sviluppo. 

In questa logica, a partire dall’insieme di regole e opportunità definite dal quadro normativo e 

regolamentare in materia, il problema teorico e applicativo che ricerca e prassi devono ormai 

porsi è quello di analizzare il problema del cambiamento e dell’innovazione delle modalità 

di gestione dei luoghi della cultura in una logica “contestualità coerente”, dove la qualità formale 

dell’assetto amministrativo è elemento importante ma non unico, necessitando altresì 

specifiche condizioni che riguardano più complessivamente il sistema di attori e relazioni 

interne ed esterne alle singole aziende, tali da mantenere sempre alto il livello di attenzione 

e tensione alla qualità e allo sviluppo attesi. A tale invito, tuttavia, corrisponde un’operazione 

di non facile attuazione e che, anzi, suggerisce cautela, avendo già la prassi ampiamente dimostrato 

come i processi di aziendalizzazione avviati attraverso concetti e schemi applicativi 

elaborati nel settore profit, non producano sempre gli esiti sperati. Spesso, anzi, gli interventi 

Quaderni della valorizzazione - 2 

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(formativi e di consulenza) hanno portato a “effetti di rigetto”, conducendo alla demotivazione 

e al definivo allontanamento di queste organizzazioni dalle “tecniche” loro suggerite. 

Va infine considerato come, per sua natura, ogni luogo della cultura si contraddistingue per 

un intenso scambio di conoscenze tra l’interno e l’esterno dei propri confini, nei confronti 

degli utenti, degli altri operatori culturali, della comunità locale e dei suoi rappresentanti, e 

addirittura, in senso temporale, prolunga la propria azione verso le generazioni future. Per 

questo, una riflessione a parte meritano le forme di organizzazione a rete. Sono questi, in effetti, 

modelli di gestione ormai ampiamente diffusi (anche nel caso italiano) già a partire dalla 

metà degli anni Novanta, pur assumendo forme e denominazioni diverse in funzione della 

frequenza, della densità, della tipologia e dell’organizzazione delle relazioni tra i soggetti 

che le costituiscono. Reti, sistemi, poli museali e distretti culturali, sono termini ormai quindi 

indissolubilmente legati al tema della valorizzazione del patrimonio culturale del Paese, ma 

anch’essi non del tutto esplorati dal punto di vista dei dispositivi interni di funzionamento e, 

quindi, delle condizione necessarie per il contenimento dei costi, il miglioramento delle qualità 

e la maggiore efficienza dell’utilizzo dei fattori produttivi. 

Se per un verso tutto ciò introduce elementi di complessità nuovi nelle politiche di valorizzazione 

dei luoghi della cultura, è d’altra parte evidente come il settore dei beni e delle attività 

culturali potrà in futuro assurgere a protagonista delle politiche territoriali solo a condizione 

di un’attenta progettazione e gestione capace di intercettare le indicazioni delle politiche 

culturali più avanzate e, soprattutto, di accrescere la capacità di impostazione strategica e 

controllo operativo delle risorse, delle attività, in definitiva degli strumenti dell’organizzazione. 

Dunque, proprio a partire dal rinnovamento delle gestioni, in forma singola o associata, 

dalle loro modalità di funzionamento interno e dalla qualità delle relazioni che instaurano con 

l’ambiente di riferimento, che ci si potrà attendere una lenta e durevole crescita del “settore 

culturale”, ponendo le basi per una fecondazione incrociata tra le filiere produttive a essa 

strettamente connesse e i settori economici tradizionali, ricostruendo un legame che non 

dovrebbe mai essere trascurato. 

162 

Primo colloquio sulla valorizzazione


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Rosaria Mencarelli 

Responsabile servizi al pubblico nei luoghi della cultura: 

- Servizio I DGVAL - MiBAC 

Introduzione al tavolo 

In qualità di coordinatore di questo tavolo, desidero prima di tutto salutare e ringraziare il 

foltissimo pubblico che ha accettato l’invito a partecipare ai lavori del primo Colloquio sulla 

Valorizzazione; ringrazio poi Alessandro Leon che oggi è qui in veste di rapporteur, e avrà il 

non facile compito di trarre da tutti gli interventi che si susseguiranno nella giornata il senso 

profondo e restituirlo poi al dibattito conclusivo della tavola rotonda. Ringrazio infine i relatori, 

che da tempo e da diverse angolazioni, si dedicano ad approfondire problematiche e a 

sperimentare sul campo progetti che possano stimolare e migliorare la valorizzazione del 

patrimonio culturale italiano. 

La relazione introduttiva di Manuel Guido ha ben evidenziato la complessità del tema e, soprattutto, 

ne ha delineato, come in un gioco di specchi, i molteplici aspetti, diversi ma mai 

disgiunti e tutti convergenti, infine, nel restituire quel quadro unitario definito dall’articolo 6 

del Codice . 

La gestione del patrimonio culturale nel nostro Paese è da tempo oggetto di dibattito, di 

proposte di modelli giuridici e organizzativi, di analisi economiche. Eppure , dopo quasi un 

ventennio di analisi e studi, si deve prendere atto della esistenza di fattori di natura tecnica, 

politica e culturale che paiono ostacolare il legame automatico di consequenzialità tra innovazione 

normativa e innovazione organizzativa, evidenziando come la prima sia condizione 

certo necessaria al cambiamento ma tuttavia non sufficiente per un passaggio da un cambiamento 

puramente formale ad un cambiamento sostanziale. Nel dibattito sulla gestione dei 

beni e delle attività culturali è quindi sempre più inevitabile una riflessione parallela e non 

esclusiva tra scelta del modello giuridico e definizione del progetto strategico ed organizzativo 

di sviluppo. 

La vastità e complessità dell’argomento ha imposto necessariamente che i temi da trattare in 


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questa sede venissero circoscritti a quelli per i quali la Direzione generale della valorizzazione 

del patrimonio culturale sta pervenendo a progetti operativi o a elaborare strumenti che siano 

di indirizzo e di guida per gli uffici dell’Amministrazione e di riflessione per tutti i soggetti a 

vario titolo cointeressati. Da questo complesso mosaico il Tavolo dedicato alla gestione estrapola 

due tematiche in particolare. 

Rifletteremo così sui vari e possibili modelli di gestione dei luoghi della cultura e sul tema 

della qualità dei servizi offerti al pubblico. Il tavolo si apre con i due interventi, di Angela Serra 

e di Maddalena Ragni, che illustrano e commentano, da diverse angolazioni, quali siano i 

presupposti normativi e procedurali dai quali trarre il supporto giuridico ai diversi modelli di 

gestione; entrambi gli interventi pongono in risalto elementi che ci inducono immediatamente 

a riflettere su un altro aspetto strettamente collegato, quello della progettualità che deve farsi 

carico di fornire contenuti al modello giuridico. Nel dibattito sull’innovazione della gestione 

dei beni e delle attività culturali è quindi sempre più inevitabile una riflessione tra scelta del 

modello giuridico e definizione del progetto strategico ed organizzativo di sviluppo. In questa 

logica, il problema teorico e applicativo che ricerca e prassi devono ormai porsi è quello di 

analizzare i temi della cambiamento e della innovazione delle modalità di gestione dei luoghi 

della cultura, considerando che la qualità formale dell’assetto amministrativo è elemento 

importante ma non unico. 

La seconda parte dei lavori del Tavolo è dedicata alla qualità dei servizi, al monitoraggio e 

alla valutazione dell’offerta, tema molto complesso al quale è nostra intenzione dedicare, a 

breve, incontri appositamente dedicati. E’ chiaro che i servizi, i servizi offerti al pubblico, occupano 

nel contesto della valorizzazione e della gestione dei luoghi della cultura un ruolo fondamentale, 

perché è proprio attraverso i servizi che avviene il primo contatto tra il visitatore e 

l’istituzione culturale. Il modo in cui sono organizzati e proposti restituisce la prima percezione 

della qualità dell’offerta e quindi rappresentano un elemento che contribuisce a dare e a 

produrre valore, inquanto innalzano i livelli della fruizione del patrimonio, aumentano il valore 

dell’esperienza culturale della visita, contribuiscono ad accrescere il valore di appartenenza 

dei beni alla comunità e non ultimo generano benefici economici. 

Questo tema è approfondito dal contributo di due interventi: il primo è una analisi dell’attuale 

sistema di pricing nei luoghi della cultura statali. Il progetto è stato avviato nel maggio scorso 

mediante l’attivazione di uno stage post laurea reso possibile da una convenzione che la 

Direzione generale per la valorizzazione del patrimonio culturale ha stipulato con la Facoltà 

di Economia dell’Università degli Studi di Roma Tor Vergata. La Direzione Generale per la 

Valorizzazione ha avviato così un percorso di analisi, valutazione e riflessione volto ad una 

interrogazione generale dell’attuale sistema di pricing dei luoghi della cultura e delle connesse 

politiche di gratuità. Lo scopo non è soltanto quello di pervenire a proporre un progetto 

per “attualizzare” normative, tariffe e modalità di bigliettazione attualmente in vigore, ma 

soprattutto quello di comprendere meglio l’attuale sistema anche alla luce delle “correnti di 

pensiero” oggi prevalenti, evitando di allinearsi a tesi pericolosamente “riduzioniste”, essenzialmente 

riconducibili a obiettivi ipotetici di usare il prezzo quale leva di equilibrio economico 

delle gestioni o, all’opposto, a ipotesi di assoluta marginalità del prezzo alla contribuzione alla 

sopravvivenza ed al miglioramento del sistema di gestione dei luoghi della culturale e, quindi, 

dei servizi da questi erogati. Il percorso di analisi avviato dalla Direzione generale, in sintesi, è 

innanzitutto un tentativo di contestualizzazione delle politiche possibili e quindi degli obiettivi 

effettivamente conseguibili. Il progetto viene presentato da Alessandro Hinna che sta svolgendo 

questo studio in qualità di tutor di Susanna d’Annibale, titolare dello stage. 

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Il quarto e ultimo intervento darà conto del progetto, ormai avviato a completamento, del Sistema 

nazionale di monitoraggio e valutazione dei servizi al pubblico dei luoghi della cultura. 

L’argomento non è nuovo per molti tra il pubblico odierno: chi sta lavorando alle nuove gare 

per l’aggiudicazione delle concessioni per la gestione dei servizi al pubblico nei luoghi della 

cultura ha già avuto modo di comprendere come una delle maggiori innovazioni che qualificheranno 

i rapporti di concessione è proprio la presenza di una sistema di monitoraggio. 

Nel generale processo di revisione e aggiornamento dei provvedimenti in tema di servizi al 

pubblico, nell’ultimo decennio si è imposto con forza via via crescente il tema dei “risultati” 

dell’azione dei concessionari e della programmazione settoriale in genere, cui si accompagna, 

però, una evidente carenza sul piano delle metodologie di pianificazione, controllo e 

valutazione a livello sistemico. In altre parole, appare chiara l’esigenza di un quadro organico, 

di un modello che sappia monitorare, valutare ed offrire elementi informativi salienti per programmare 

e indirizzare l’azione degli operatori pubblici e privati in tema di servizi al pubblico 

nei luoghi di cultura. 

Affrontando la nuova stagione delle gare oggi in itinere, appariva necessario rispondere ad un 

quesito: è possibile realizzare un sistema di monitoraggio che possa assicurare al contempo i 

necessari obiettivi di controllo dell’operato dei concessionari, l’utilizzabilità dei suoi elementi 

informativi come strumento di miglioramento continuo e garantire una rendicontabilità dell’intera 

“nuova stagione” dei servizi aggiuntivi ai diversi livelli sociali ed istituzionali Riteniamo 

che il lavoro che ci presenta Marcello Minuti risponda positivamente a questa domanda e 

che abbia colmato una evidente lacuna. 

Su questi temi, che ho sinteticamente presentato, la Direzione generale sta elaborando propri 

progetti, alcuni dei quali in via di conclusione e sui quali chiediamo oggi il contributo degli 

intervenuti. In questo contesto appare significativa la presenza di Marco Magnifico in rappresentanza 

del FAI, che interverrà alla ripresa pomeridiana dei lavori: riteniamo che quella del 

Fondo Ambiente Italiano sia un’esperienza fondamentale nel panorama italiano per quanto 

attiene le formule di gestione del patrimonio, i risultati che si possono conseguire, le criticità 

o i punti positivi e di forza che si possono riscontrare. Un modello, quindi, da non trascurare 

e da approfondire, con il quale confrontarsi e magari entrare in più stretto dialogo. Passo ora 

la parola ad Angela Serra con il suo intervento “Strumenti giuridici per la gestione dei luoghi 

della cultura, lo stato dell’arte”. 


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Angela Serra 

Scuola di Specializzazione in Studi sull’Amministrazione Pubblica 

dell’Università degli Studi di Bologna 

Strumenti giuridici per la gestione dei luoghi della cultura. Lo stato dell’arte. 

Le norme giuridiche che disciplinano la gestione e la valorizzazione del patrimonio culturale 

dovrebbero essere viste come i supporti che sostengono i rami di un roseto, permettendo ai 

fiori appesi ad essi, i nostri luoghi della cultura, di diffondere nel mondo tutta la loro bellezza 

e il loro profumo. 

Il gruppo di studio composto di giuristi, che qui rappresento, ha il compito di predisporre la 

parte normativa della ricerca volta alla stesura delle Linee guida per l’individuazione delle 

più efficaci forme di gestione degli istituti dei luoghi della cultura. Finalità della nostra analisi, 

dunque, è formare un quadro che fornisca indicazioni sulle più utili modalità di applicazione 

della disciplina esistente al fine di consentire alle pubbliche amministrazioni che hanno il 

compito di gestire e valorizzare i luoghi della cultura di poter compiere scelte organizzative 

consapevoli ed efficaci. 

Tale quadro si compone innanzitutto di una parte ricostruttiva, incentrata sulla analisi dei vari 

strumenti giuridici che la normativa attuale propone per la gestione e la valorizzazione del patrimonio 

culturale. La gestione consiste nelle modalità organizzative che gli enti decidono di 

porre in essere per valorizzare il patrimonio culturale, ossia, in ossequio all’art. 6 del Codice 

dei beni culturali e del paesaggio, per portarlo alla conoscenza da parte della collettività. La 

valorizzazione è, infatti, la funzione che orienta il bene culturale alla conoscibilità, rendendolo 

concretamente quello “strumento di incivilimento” che ne costituisce l’essenza stessa, secondo 

l’impostazione gianniniana. Il patrimonio culturale, dunque, e i singoli beni che lo compongono, 

sono “testimonianze di civiltà”, ossia “strumenti” caratterizzati da una vocazione 

unica e specifica: essere portati a conoscenza, trasmettere valori e arricchire culturalmente e 

umanamente i soggetti che si relazionano con essi. 

Le norme sulla gestione sono quindi tutte quelle che regolano le attività organizzative che 

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endono concretamente il bene fruibile e dunque conoscibile. Un museo “non gestito” non è 

un museo, è solo un contenitore, che può ben conservare i beni al suo interno, ma non li può 

far conoscere quindi non li può valorizzare, non consentendo ai beni che lo compongono di 

comunicare il proprio valore. 

La disciplina sulle modalità di gestione è composta da un corpus normativo complesso e in 

movimento, la cui ricostruzione costituisce appunto la prima parte del nostro studio. Tale 

complessità deriva da diversi elementi. 

Dalla sua genesi, innanzitutto: quanto alla provenienza si evidenzia come esso si caratterizzi 

dall’essere un quadro pluri-strutturato, composto da una pluralità di poli di produzione normativa. 

Ci sono norme statali che hanno valore di discplina esaustiva per la valorizzazione dei 

beni appartenenti allo Stato; le norme statali, poi, valgono anche come principi fondamentali 

per i legislatori regionali, il ché implica una ricostruzione dei rapporti fra questi due livelli di 

produzione normativa nonché la comprensione e delimitazione di quali siano le norme statali 

che effettivamente costituiscono “principi” e quali no - l’auto-qualificazione ad opera della 

norma stessa non è vincolante per l’interprete. La disciplina poi si compone della legislazione 

regionale di dettaglio; molte regioni hanno già legiferato sul tema, alcune offrendo una 

panoramica delle singole tipologie e forme di gestione possibili, altre seguendo invece un 

profilo meno strutturato e lasciando dunque molta libertà all’altro polo di produzione normativa: 

gli enti locali, titolari di poteri normativi, statutari e regolamentari, questi ultimi alquanto 

incidenti sulle forme di organizzazione e gestione. Ancora, il settore della gestione e della 

valorizzazione dei beni culturali è lambito da altre forme di normazione, di provenienza sovranazionale, 

che implicano che spesso l’azione della publica amministrazione debba essere 

condotta secondo una disciplina di provenienza non nazionale (ad esempio la normativa di 

derivazione europea). 

In secondo luogo, la complessità della disciplina è data dalla sua continua innovazione; si 

nota infatti come essa risulti particolamente “fluida”, ad alto tasso di riforma, controriforma, 

perfezionamento, rivisitazione complessiva, integrazione giurisprudenziale. Basti porre mente 

al fatto che l’impianto della discplina di tutela è inviariato, a parte ritocchi lessicali e procedimentali, 

da oltre sessanta anni; quello inerente la gestione-valorizzazione, le cui norme 

sono già di per sé recenti, è già stato rivisto o reimpostato più volte. 

Alla parte “staticamente” ricostruttiva del dato normativo, segue poi l’analisi della sua concreta 

applicazione, ossia delle modalità di utilizzo della disciplina. Finalità di tale seconda tappa 

è la comprensione dell’utilità e dell’efficacia delle forme giuridiche proposte dalla legislazone, 

anche in relazione alle diverse condizioni territoriali, economiche, culturali in cui esse vengono 

utilizzate. Oltre alla rassegna delle forme di gestione utilizzate in generale, l’attenzione 

viene rivolta ad alcuni casi di cui si approfondisce lo studio, realtà che hanno sperimentato 

nuove strade, diverse forme di dialogo, prime applicazioni di norme innovative. Le strade, 

infatti, aperte da alcuni possono essere con grande utilità osservate per coglierne i successi 

e le criticità e per valutarne la applicabilità anche ad opera di altri soggetti. 

Infine lo studio si incentra su una lettura critica della normativa, orientata ad evidenziare 

modalità positive e costruttive che possano essere suggerite nell’applicazione delle norme. 

Esse infatti contengono possibilità che vengono applicate in maniera ridotta, dubbi interpretativi 

che spesso ne limitano l’applicazione, finanche criticità che ne possono consigliare un 

ripensamento. 

Il quadro ricostruttivo che vuol delineare riguarda ovviamente i beni dello Stato, ma ne sono 

oggetto anche le modalità di gestione e valorizzazione del patrimonio culturale che gli altri 


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attori istituzionali, innanzitutto regioni ed enti locali, pongono in essere. Ciò perché, come si 

dirà, il punto di tenuta, “la” modalità per valorizzare efficacemente è il fare sistema, il porre 

in essere una modalità congiunta e concordata di valorizzare, che presuppone necessariamente 

la conoscenza delle forme organizzative assunta dai diversi soggetti che a tale compito 

partecipano. 

Nel condurre lo studio per la stesura delle Linee guida, si impongono all’attenzione alcuni 

punti focali, nodi che appaiono fondamentali e che costituiscono i terreni, i campi in cui si 

gioca l’efficacia del sistema amministrativo di valorizzazione. Uno di questi nodi è il ricco 

sistema che oggi la normativa consente di percorrere per creare “relazioni” tra i soggetti, 

utilizzando lo strumento dell’accordo (art. 112 del Codice). Già prima dell’avvento del Codice 

tale strada era già stata utilmente percorsa per la programmazione negoziata di interventi 

di conservazione. La nuova stesura dell’articolo 112, però, assume una valenza ben diversa 

dalla semplice indicazione di una possiblità da porre in essere per valorizzare: essa infatti 

spinge tutti i livelli di governo a progettare e realizzare in maniera sistematica un modello di 

valorizzazione congiunto, concordato, condiviso. La cooperazione interistituzionale, dunque, 

diventa “il” principio da seguire per valorizzare e dunque gestire. Ciò da un lato deriva da una 

necessità che sta alla base del sistema di valorizzazione: per poter valorizzare un bene, un 

sito, un insieme di beni è necessario che tutti gli attori istituzionali che sono titolari di competenze 

amministrative in quel territorio siano coinvolti e vi partecipino secondo modalità 

coordinate e concordate. Dall’altro lato, ancor più importante appare la partecipazione alla 

fase ideativa, progettuale dei piani che poi dovranno essere eseguiti. 

Dunque, il punto a cui tendere è proprio il ricorso alla creazione di relazioni come modalità 

normale, usuale per valorizzare; esse possono essere alquanto diversificate a livello di intensità, 

creando rapporti di diverso peso o livello di strutturazione, dal semplice coordinamento 

di alcune attività di interesse comune alla istituzione di soggetti giuridici cui affidare la valorizzazione, 

o ancora di sistemi di relazione stabile tra enti, come nel caso delle reti, dei sistemi 

museali, bibliotecari, archvistici e dei distretti culturali, secondo una graduazione che deve 

essere soppesata caso per caso in base alle condizioni dei territori e dei beni. 

Altrettanto diversificati sono gli strumenti giuridici utilizzabili. Lo strumentario a disposizione 

è vastissimo: l’art. 112 del Codice fondamentalmente descrive una vasta gamma di possibili 

contenuti per lo strumento giuridico, altrove disciplinato procedimentalmente in maniera piuttosto 

varia e ricca, dell’”accordo”. 

Per concludere, il lavoro che stiamo conducendo si propone di fornire un quadro di indicazioni 

chiare e utilizzabili dagli operatori di tutti i livelli istituzionali sulle più opportune modalità di 

applicazione delle norme vigenti in relazione alle molteplici e diversificate esigenze, permettendo 

quindi alle amministrazioni di operare scelte che devono necessariamente graduarsi a 

seconda del carattere dei beni interessati. Necessario appare infatti calibrare, graduare l’utilizzo 

degli strumenti amministrativi, dei limiti e dei controlli, in base alle esigenze e alle cautele 

richieste dai diversi tipi di beni; entrambe le anime della valorizzazione, quella principale, 

di genere culturale, e quella di genere economico possono coniugarsi attraverso l’ocultata 

scelta degli strumenti a disposizione. Abbiamo sentito da Maddalena Ragni che la stragrande 

maggioranza dei luoghi della cultura in Italia è di piccole dimensioni; occorre dunque che 

l’applicazione delle norme sia basata su una consapevole graduazione dell’utilizzo degli strumenti 

normativi calibrata sulla diversificazione di condizioni e dimensioni della realtà. Detta 

graduazione si deve riflettere su una serie di punti, quali ad esempio gli standard di qualità 

della valorizzazione, il loro valore, significato e utilità, l’autonomia organizzativa dei musei in 

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elazione alle diverse esigenze di flessibilità, le condizioni per attivare servizi aggiuntivi che 

si debbono collocare all’interno di un progetto complessivo, ad esempio inerente le singole 

istituzioni, se di dimensioni ragguardevoli, oppure un insieme di esse, se di dimensioni modeste. 

Altro momento fondamentale è il coinvolgimento di soggetti privati, che si differenzia necessariamente, 

di nuovo, a seconda delle dimensioni e dell’importanza delle istituzioni da sostenere 

nonché a seconda del tipo di “soggetto privato” presente nei vari territori. Da contesti 

in cui il privato è quasi assente si passa a realtà in cui esso assume un ruolo primario (come 

nel caso degli interventi di recupero e valorizzazione concordati tra le Consulte regionali delle 

fondazioni bancarie dell’Emilia Romagna, della Toscana, Ministero ed enti locali, nel gennaio 

2010, vertenti su un cospicuo numero di luoghi “minori”). 

Solo, in conclusione, una sapiente scelta nelle modalità di applicazione degli strumenti sui 

quali progettare la crescita e lo sviluppo delle diverse anime che compongono il patrimonio 

culturale può rivelarsi efficace nel permettergli di rivelare al mondo tutta la sua ricchezza. 


Angela Serra ha tratteggiato un quadro complesso e articolato dal quale emergono, in sintesi, 

soprattutto due domande: come graduare gli strumenti normativi e come e quali reti relazionali 

creare per la gestione e quindi per la valorizzazione. Credo che su questi temi molto 

utilmente si spenderà per noi Maddalena Ragni. L’intervento di Maddalena Ragni attiene “La 

valorizzazione del patrimonio culturale nel codice dei beni culturali del paesaggio. Gestione 

dei servizi per il pubblico, sostenibilità e integrazione territorio e prospettive”. 


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Maddalena Ragni 

Direttore regionale per i beni culturali e paesaggistici della Toscana MiBAC 

La valorizzazione del patrimonio culturale nel Codice dei beni culturali e 

del paesaggio. Gestione dei servizi per il pubblico: sostenibilità, integrazione 

nel territorio, prospettive. 

Accettando di partecipare a questo I Colloquio della valorizzazione del patrimonio culturale 

siamo stati tutti consapevoli di affrontare problematiche estremamente complesse; complesse 

dal punto di vista normativo, complesse dal punto di vista operativo, complesse dal punta 

di vista organizzativo. Gli interventi di introduzione dell’incontro della mattina hanno ripetutamente 

richiamato l’attenzione sul fatto che questi due anni di attività della Direzione generale 

della valorizzazione sono stati destinati in particolare a tranquillizzare la parte più diffidente 

della collettività sul fatto che tra la tutela e la valorizzazione è sempre la tutela che prevale 

e che, operando per promuovere la valorizzazione dei beni culturali, c’è stato semmai un 

rafforzamento dell’attenzione sulla loro conservazione, anche se, valutando la realtà nel suo 

complesso e sempre tenendo fermo ed elevato il livello di conservazione e di tutela, è giustificato 

l’intento di rivolgere un’attenzione particolare a come fare perché tutte le iniziative e i 

progetti realizzati abbiano anche una resa economica,. 

L’Amministrazione è in un momento di oggettiva difficoltà perché i tanti siti museali presenti 

sul territorio si devono mantenere e perché, come vedremo, la realtà ha dimostrato che le 

iniziative che sono state avviate, non sempre sono state in grado di raggiungere il massimo 

dei risultati; l’Amministrazione, infatti, non è stata capace, per tutta una serie di motivi, di 

valutare in maniera adeguata la sostenibilità economica dei suoi progetti. 

Non va peraltro trascurata l’importanza che assume la gestione nell’ambito della valorizzazione; 

come giustamente ha detto la dottoressa Serra nel suo intervento, la gestione è l’organizzazione 

delle attività e costituisce per questo il presupposto per raggiungere il risultato. 

Perché si possa parlare efficacemente di gestione, è necessario partire dalla definizione delle 

linee progettuali e quindi da un livello decisamente preliminare rispetto a quello che sarà poi 

il risultato di valorizzazione. 

Ricordiamo che l’articolo 6 del Codice dei beni culturali e del paesaggio, specificando che la 

valorizzazione consiste nelle attività, complessivamente intese, dirette a promuovere la co- 

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noscenza del patrimonio culturale e ad assicurare le migliori condizioni di utilizzazione e fruizione 

dello stesso anche da parte delle persone diversamente abili, dice chiaramente cosa si 

intenda per valorizzazione del patrimonio culturale ed aggiunge inoltre con molta chiarezza 

che il fine a cui tendono le diverse attività ivi citate, di utilizzazione, fruizione pubblica dei 

beni, promozione, gestione nonché supporto agli interventi di conservazione è da intendersi 

lo sviluppo della cultura e della ricerca. 

Va da sé che quando il Codice richiama il concetto di valorizzazione del patrimonio culturale, 

intende riferirsi da un lato al patrimonio culturale inteso come insieme di beni culturali e 

paesaggistici, e dall’altro al patrimonio culturale nazionale, a prescindere dalla sua proprietà 

pubblica o privata e, nell’ambito della sfera pubblica, della proprietà dello Stato o degli Enti 

Locali; i richiami che sovente si intravedono nelle leggi a quel legame identitario che unisce 

le comunità al contesto territoriale, storico, ambientale portano sempre più a considerare il 

patrimonio non come una summa di beni, ma come un tutt’uno, intrinsecamente complesso 

e variegato, ma unitario. 

E’ pur vero che con le modifiche introdotte nel 2001 al Titolo V della Costituzione, relative 

alla diversa attribuzione delle competenze in materia di tutela e valorizzazione, assegnata 

la prima allo Stato, la seconda, alle regioni, questo concetto di unitarietà è sembrato venir 

meno e questo ha sicuramente contribuito a rendere più complessa l’opera delle Istituzioni, 

ma è stato il Codice stesso a superare le distinzioni quando all’articolo 7, confermando che è 

la legislazione statale a fissare i principi fondamentali in materia di valorizzazione e che sono 

le Regioni, nell’ambito di questi principi, ad esercitare la loro potestà legislativa, ricorda che 

è posto a capo del Ministero, delle regioni e degli altri enti pubblici territoriali il perseguire il 

coordinamento, l’armonizzazione e l’integrazione delle attività di valorizzazione dei beni. 

La stretta connessione concettuale peraltro esistente tra tutela e valorizzazione e l’oggettiva 

impossibilità di scinderne gli ambiti operativi, non avrebbe mai potuto rendere effettiva 

questa divisione delle funzioni costringendo, di fatto, Stato, regioni ed enti territoriali ad un 

continuo confronto in tema di valorizzazione. 

Una divisione così netta tra competenze, che in realtà sono strettamente complementari tra 

loro, ha costretto sia la Corte costituzionale che il Consiglio di Stato in tempi diversi ad esprimersi 

con una interpretazione della norma che consentisse di rendere efficace l’azione da 

parte sia dello Stato che delle Regioni. 

E’ in sostanza una conferma della presenza, in materia di beni culturali, di due principi entrambi 

fondamentali, di cui, uno si riferisce al fatto che tutela e valorizzazione sono due funzioni strettamente 

connesse, due facce della stessa medaglia, e, pertanto, per loro natura inscindibili. 

Non è così semplice, infatti, indicare con precisione cosa sia tutela e cosa sia valorizzazione; 

il restauro, per esempio, cos’è E’ sicuramente conservazione, e quindi tutela, ma se il bene 

non è restaurato, non è valorizzabile, e quindi il restauro è per questo anche una componente 

fondamentale della valorizzazione. 

L’altro aspetto che il codice mette in evidenza è che l’unico modo per superare questa artificiosa 

suddivisione, è la cooperazione; sono presenti, infatti, nella legge frequenti richiami 

alle istituzioni per individuare insieme le linee d’azione, gli obiettivi, le strategie, con modalità 

il più possibile condivise sia fra i livelli istituzionali sia con i soggetti privati che operano sul 

territorio, sia con i soggetti economici che possono eventualmente supportare e contribuire 

alla realizzazione dei progetti. 

L’articolo 6 del codice, in realtà, dà in qualche modo una rappresentazione del concetto di 

valorizzazione talmente ampio da essere spesso abusato. 


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Oggi nel parlare comune si fa rientrare nella valorizzazione praticamente di tutto; tutto è valorizzazione 

e, per contrapposizione, ne deriva di fatto che niente è valorizzazione. 

Se si interpreta il concetto dal punto di vista ideologico, allora è vero che tutto è valorizzazione: 

la fruizione, l’utilizzo, il restauro, la conservazione, la catalogazione, perché tutto concorre 

alla trasmissione della conoscenza ed alla presentazione del bene. 

Se si analizza invece il concetto sotto il profilo operativo, la valorizzazione nel tempo ha finito 

per identificarsi prevalentemente con i servizi aggiuntivi. Si è passati, quindi, da una definizione 

molto ampia ad una definizione che si presenta nella realtà, invece, estremamente 

riduttiva; è forse necessario sul punto fare un po’ di chiarezza. 

Il codice indica con precisione qual’è il contenuto della valorizzazione, gli aspetti che dobbiamo 

tener presente sia nella fase progettuale sia nella fase di attuazione. 

Dice, infatti, che la valorizzazione consiste in tutte quelle attività dirette a promuovere la conoscenza 

del patrimonio culturale, assicurare le migliori condizioni di utilizzazione e di fruizione 

dello stesso anche da parte delle persone diversamente abili. 

Non si finirà mai di sottolineare a sufficienza quest’ultimo punto perché il diritto alla conoscenza 

è un diritto inviolabile e incomprimibile di tutti; rendere il nostro patrimonio interamente 

accessibile non è una facoltà e una discrezionalità, ma un obbligo. 

Dice ancora il Codice che tutte queste attività, utilizzazione, fruizione, promozione, gestione 

ecc., sono dirette allo sviluppo della cultura e della ricerca ponendosi con questo in stretta 

correlazione con la Costituzione che, all’articolo 9 indica quali sono le funzioni dello Stato 

(promozione e sviluppo della cultura e della ricerca). 

Anche riguardo alla valorizzazione, si ritiene di dover richiamare un concetto di fondo chiaramente 

esplicitato nel Codice: quando si parla di valorizzazione del patrimonio culturale, ci si 

intende riferire al patrimonio nel suo insieme, mentre solitamente il comune pensiero riferisce 

la valorizzazione soltanto ai beni storici e artistici o archeologici. 

Il patrimonio culturale, si ricorda, è costituito dai beni culturali e paesaggistici , tutto insieme 

deve essere tutelato, conservato, protetto, tutto insieme deve essere valorizzato; il paesaggio, 

per esempio, è una componente importantissima del patrimonio culturale e non appare 

possibile, quando si predispongono progetti e programmi di valorizzazione, non considerare 

anche il contesto in cui i beni sono collocati, a maggior ragione se questo contesto presenta 

dei caratteri paesaggistici di particolare rilevanza. 

Riferirsi al patrimonio culturale nazionale, inoltre, significa riferirsi non soltanto ai beni culturali, 

a prescindere dalla loro titolarità, pubblica o privata, ma anche a settori come archivi e 

biblioteche che solitamente sono considerati meno in tema di valorizzazione mentre, invece, 

hanno un ruolo importantissimo nella promozione della conoscenza. 

Le loro collezioni contengono testimonianze preziosissime, non soltanto sotto il profilo della 

conoscenza, ma anche per il loro valore artistico particolarmente elevato. 

Come e con quali strumenti sia possibile dare attuazione a quanto sopra, è esplicitato negli 

articoli 111 e 112 del Codice stesso, il primo recante disposizioni in tema di Attività di valorizzazione, 

il secondo in materia di valorizzazione dei beni culturali di appartenenza pubblica. 

Particolarmente innovativo appare il contenuto dell’articolo 111 che, al comma 1, dice che le 

attività di valorizzazione consistono nella costituzione ed organizzazione di risorse, strutture 

o reti ovvero nella messa a disposizione di competenze tecniche o risorse finanziarie o strumentali 

e che a queste attività possono concorrere, cooperare o partecipare soggetti privati, 

al comma 2 specifica che la valorizzazione è ad iniziativa pubblica o privata e al comma 4 

definisce la valorizzazione ad iniziativa privata quale attività socialmente utile di cui è riconosciuta 

la finalità di solidarietà sociale. 

174 


L’articolo 112 si presenta come una ulteriore conferma dell’invito che il legislatore fa affinché 

Stato, regioni ed enti pubblici territoriali siano pronti a collaborare; ne è conferma il compito 

assegnato al comma 1 allo Stato, alle regioni e agli altri enti pubblici territoriali di assicurare 

la valorizzazione dei beni presenti nei luoghi della cultura nel rispetto dei principi che lo 

stesso Codice indica e la possibilità prevista al comma 4 per gli stessi soggetti istituzionali di 

procedere alla stipula di accordi per definire strategie ed obiettivi comuni di valorizzazione. 

In ogni caso, anche prescindendo dal percorso che si intende scegliere per raggiungere gli 

obiettivi di valorizzazione imposti, che si riferisca a forme di gestione diretta o indiretta, o a 

intese con le quali si persegue l’auspicata integrazione fra le istituzioni o agendo ciascuno 

nell’ambito della propria autonomia, è fuor di dubbio che debba sempre essere garantito il 

livello di qualità delle prestazioni rese e del servizio offerto. 

Il comma quarto dell’articolo 112 è, infatti, solo una esemplificazione, anche se molto dettagliata, 

e non ha avuto finora una applicazione piena; a mio avviso, soltanto con l’entrata in vigore 

del decreto legislativo 85 del 2010, riguardante il tema del federalismo demaniale, si possono 

veramente creare le condizioni per una realizzazione di quanto previsto nel su citato art. 112. 

L’obiettivo finale del trasferimento della titolarità del bene, infatti, costringe le parti a costruire 

insieme un programma di valorizzazione seria con tutti i passaggi che il comma quarto individua, 

(strategie, obiettivi, monitoraggi, valutazioni, finanziamenti, garanzie, sostenibilità e quant’altro). 

Particolarmente innovativo per la materia è l’articolo 111 del codice in merito al quale è 

opportuno fare un rapidissimo richiamo su due punti: il primo, è che l’articolo 111, vigente 

sin dal 2004, nell’indicare le attività che concretizzano la valorizzazione, richiama anche la 

costituzione e organizzazione di risorse, strutture e reti. 

Già 7 anni fa, quindi, il legislatore invitava a ragionare in termini di sistema e di reti, invito 

che nella realtà è rimasto totalmente disatteso perché, fatte rarissime eccezioni, non si sono 

riscontrati interventi di valorizzazione del patrimonio che si orientassero verso la logica del 

sistema. 

Il secondo punto meritevole di richiamo è l’apertura alla cooperazione anche nei confronti dei 

soggetti privati; non soltanto, quindi, l’invito, la partecipazione o il riconoscere il valore della 

partecipazione del privato, ma la presa di coscienza che la valorizzazione può consistere in 

un’iniziativa pubblica o privata. 

Questo vuol dire non solo chiedere al privato di sostenere i progetti di valorizzazione, ma ammettere 

che ci possano essere proposte di valorizzazione anche da parte del privato e arrivare 

al punto di dire che l’iniziativa privata è “un’attività socialmente utile di cui è riconosciuta 

la finalità di solidarietà sociale”. 

E’ evidente che l’obiettivo del legislatore era quello di incentivare una normativa di vera 

defiscalizzazione, fine che purtroppo non è stato ancora raggiunto; ciò non di meno, il principio 

introdotto dal Codice mantiene tutta la sua importanza in quanto la sottolineatura della 

finalità di solidarietà sociale ha il grande vantaggio di riconoscere il ruolo importantissimo 

dell’associazionismo e delle organizzazioni di volontariato che costruiscono la loro attività sul 

principio della solidarietà. 

A queste l’attuale impostazione del Codice attribuisce un ruolo, quindi, sia a livello istituzionale 

che giuridico (e quindi non soltanto di fatto, come vediamo con le tantissime associazioni 

amici dei musei che si costituiscono localmente e affiancano le Istituzioni nelle comunità), e 

soprattutto per il loro impegno riconosce che il contributo del volontario è una risorsa preziosissima 

di questo Paese. 

Prescindendo da come si voglia operare, è evidente che quando si trasferiscono questi princi- 


175

pi nella realtà, qualunque sia la titolarità del bene, Stato, Regione ed enti pubblici territoriali 

hanno l’obbligo di garantire il livello della qualità della prestazione e del servizio offerto. Le 

linee guida che si stanno cominciando ad applicare, anche a livello di conferenza Stato – Regione, 

vanno in questa direzione. 

E parlando di gestione, va da sé che i servizi al pubblico, che colpiscono tanto la fantasia 

degli operatori, hanno sicuramente un ruolo fondamentale, perché se è vero che non esauriscono 

tutti gli aspetti di una piena valorizzazione, è anche vero, però, che essi costituiscono 

il primo contatto tra il visitatore e l’istituzione museale; la qualità del servizio che viene resa 

all’interno dei tanti servizi al pubblico normalmente previsti, rappresenta la prima percezione 

ed è, quindi, l’elemento che può indurre il visitatore, non soltanto ad entrare per conoscere il 

patrimonio, ma soprattutto a ritornare. 

Questo è l’aspetto più importante, perché nel nostro Paese il problema vero non è quello di 

attirare una volta il pubblico nei musei, bensì di fidelizzare quel pubblico; dove, infatti, il flusso 

turistico è talmente alto da garantire comunque una partecipazione, la presenza di visitatori 

non è messa in discussione. 

Nessuno ritiene che ci possano essere grandi cali di presenze in città come Firenze, Venezia, 

Roma, Pompei, ma il problema vero è altro; è riuscire a far crescere, promuovere e degnamente 

valorizzare tutta l’altra parte del nostro patrimonio presente in maniera diffusa sull’intero 

territorio nazionale. 

Per promuovere, quindi, un bene culturale che ha flussi di visitatori molto modesti, dobbiamo 

riuscire a creare un pubblico fidelizzato; per raggiungere questo risultato le percezioni dei 

visitatori sotto il profilo dell’accoglienza devono essere migliori, i servizi offerti devono essere 

di migliore qualità. 

Bisogna riuscire ad attrarre e a stimolare l’interesse del visitatore perché questo poi segua la 

vita del bene culturale e in qualche modo si affezioni alla istituzione museale. 

Quello che è stato attuato a seguito della legge Ronchey del ’93, anche se non ha soddisfatto 

tutti gli aspetti della valorizzazione, ha comunque dimostrato, da un lato, che i luoghi dove i 

servizi cd. aggiuntivi sono stati realizzati, ne hanno tratto un indubbio vantaggio, e dall’altro 

che questi servizi sono stati introdotti o hanno potuto essere introdotti soltanto nelle realtà 

museali considerate di eccellenza. 

Lì, infatti, non è stato un problema rappresentare la sostenibilità economica dell’offerta e 

creare un appeal da parte del mondo imprenditoriale, mentre su tutto il resto del territorio 

nazionale si è registrato il contrario. 

Come si supera questo stato di cose e che qual è la sua dimensione Le dimensioni sono 

piuttosto notevoli, come è possibile evincere dai dati forniti dalla Direzione Generale per la 

valorizzazione che, quando ha cominciato ad approfondire questi temi, ha individuato tre tipologie 

di musei: i grandi musei, per i quali si riconoscevano presenze superiori agli 800.000 

visitatori, i musei medi con presenze superiori a 150.000 visitatori e i musei piccoli con presenze 

superiori a 50.000 visitatori. 

La conoscenza del nostro territorio ci fa capire che il limite minimo di museo piccolo con 50.000 

visitatori è in realtà un traguardo da raggiungere, perché la maggior parte dei nostri musei sono 

largamente al di sotto della soglia minima e le percentuali reali sono veramente preoccupanti. 

Se si tralasciano i grandi musei, che sono realtà limitate che ben conosciamo, all’interno 

dei musei medi soltanto l’8% dei musei garantisce presenze superiori ai 150.000 visitatori 

mentre per il restante ambito, che riguarda tutti i cosiddetti musei piccoli, solo il 16% supera 

i 50.000 visitatori. 

176 


Ci si confronta, quindi, con percentuali che sono estremamente preoccupanti in una logica di 

valorizzazione e di appeal “turistico – culturale”; se il 92% dei musei si colloca nella fascia 

medio – piccola, questo vuol dire che il nostro patrimonio culturale è caratterizzato da una 

presenza diffusa di beni, di beni anche localmente inseriti in luoghi della cultura noti, ma 

ciascuno dei quali, pur provvisto di una dimensione e rilevanza culturale non discutibile, 

appare invece, dal punto di vista della ricaduta turistica, privo di grande attrattiva da parte 

dei visitatori. 

Considerato, quindi, che per il 92% dei musei l’operazione di installazione di servizi di supporto, 

cd. aggiuntivi, non sarebbe sostenibile, con una inaccettabile esclusione da forme di 

valorizzazione maggiori di quasi tutto il sistema museale italiano, e considerato altresì che, 

pur con variazioni di percentuali, le valutazioni finali non mutano se si analizza il sistema dei 

musei civici, ecclesiastici, privati o di altra titolarità, si giunge alla conclusione che è necessario 

approfondire lo studio di queste tematiche per individuare insieme modalità di intervento 

diverse e più efficaci. 

Una prima riflessione deve essere fatta proprio sul tema “Collaborazione istituzionale”; 

presupposto primo per impostare correttamente un progetto di valorizzazione non può non 

essere la conoscenza del bene, della sua natura, della sua storia e delle relazioni che nel 

tempo hanno legato sempre più il bene al territorio. 

Se questo presupposto è condiviso, allora le strategie da definire devono essere diverse, 

devono avvicinare il visitatore non solo al museo in quanto luogo di cultura, ma sopra tutto 

al territorio dove storia, natura, arte, archeologia, tradizioni, costumi si fondono portando a 

unitarietà quella cultura materiale e immateriale che caratterizza il nostro Paese. 

Perseguire questo risultato richiede però una attenta capacità di programmazione da parte di 

tutti i soggetti istituzionali che intervengono nella gestione del territorio, perché solo operando 

insieme è possibile far emergere tutte le valenze culturali di cui il sistema Italia è ricco. 

Un secondo spunto di riflessione è inerente alla necessità di avere una conoscenza precisa 

del fenomeno “Turismo” riferito alla parte del territorio che si intende valorizzare. 

Esistono, infatti, molti tipi di turismo: il turismo di passaggio, meno interessato ad aspetti storici 

e scientifici precisi, oppure il turismo formato da studiosi, che al contrario mirano ad avere 

il massimo dell’informazione e della conoscenza storica e scientifica dei beni, al turismo 

locale, che torna a visitare i propri musei quando è opportunamente sollecitato, al turismo 

scolastico articolato nei vari livelli di scuole. 

Ognuna di queste tipologie ha esigenze proprie e desidera ricevere risposte diverse, riuscire 

a soddisfarle pienamente costituisce il presupposto perchè almeno parte di questo turismo 

possa nel tempo essere “fidelizzato”. 

Questa realtà non è nuova per gli operatori, è solo confermata e messa in particolare evidenza 

dai numeri; se non è pensabile di poter trascurare il 92% del nostro sistema mussale, 

ugualmente non è pensabile di poter applicare a questo 92% gli stessi criteri di valorizzazione 

che sono ormai adottati e sperimentati per le grandi realtà espositive. 

Lo spunto che con questo intervento si vuole inserire nel dibattito richiama l’attenzione, allora, 

su due aspetti in particolare; il primo riguarda la necessità di elaborare delle strategie 

nuove che devono trovare il loro primo fondamento nella collaborazione interistituzionale, e il 

secondo attiene al fatto che non è possibile pensare ad un progetto di valorizzazione se non 

si parte da una conoscenza vera del bene. 

Conoscere il bene vuol dire, non soltanto, conoscere il bene in se stesso, ma anche il contesto 


177

in cui il bene si inserisce; il che significa spostare l’attenzione dal bene al territorio e riuscire 

a cogliere nel territorio tutte le potenzialità culturali che il territorio ha. 

Una esemplificazione di questo diverso approccio al bene è contenuta nell’accordo di valorizzazione 

sottoscritto ai sensi dell’art. 112 del Codice dalla Direzione Regionale per i beni culturali 

e paesaggistici della Toscana a giugno per il trasferimento della titolarità dell’ex carcere 

di San Domenico a San Gimignano dal Demanio alla Regione, Provincia di Siena e Comune di 

San Gimignano in pari quote. 

E’ stato uno dei primi accordi previsti dal d. lgs. N. 85 del 2010, conclusi in Toscana, insieme 

a quello con il Comune di Firenze riguardante il Teatro della Pergola a Firenze, e a quello concordato 

sempre con il Comune di San Gimignano per la chiesa di S. Lorenzo in Ponte. 

Quello relativo all’ex Carcere di San Domenico è un progetto abbastanza complesso e articolato, 

perché riguarda un compendio monumentale molto ampio, in condizioni di estremo 

degrado determinate anche dalle utilizzazioni non sempre proprie che nel tempo si sono succedute. 

Il monumento nasce come convento e viene successivamente trasformato in carcere attivo 

fino ad una decina di anni fa’: da allora è in uno stato di totale abbandono. 

Non è difficile immaginare quali stravolgimenti abbia dovuto subire la struttura e come questi 

abbiano inciso sulle sue attuali condizioni. 

Il progetto di recupero e valorizzazione condiviso è stato il frutto del lavoro condotto ad un 

tavolo tecnico che ha visto la partecipazione dei funzionari delle Sovraintendenze, della Direzione 

Regionale, del Comune, della Provincia, della Regione e del Demanio; ognuno ha dato 

il suo contributo in base alle proprie competenze ed alle proprie professionalità, ma la cosa 

che ha colpito e ha soddisfatto di più è stato che il progetto e il programma di valorizzazione 

elaborato dall’amministrazione comunale di San Gimignano aveva in premessa, una attenta 

analisi del territorio. 

E’ stato questo il modo più corretto di impostare l’intervento perché non è stato deciso subito, 

in prima battuta, che cosa si poteva fare dell’ex carcere, ma si è cominciato dicendo dove si 

colloca San Gimignano, che è un sito UNESCO, quali caratteristiche culturali ha, quali sono le 

attività artigianali che fanno parte della storia locale, quali sono gli elementi enogastronomici 

che caratterizzano quell’area (es. la Vernaccia di San Gimignano, lo zafferano, che ha una 

cultura tradizionale), tutti elementi e riflessioni che sono stati inseriti all’interno di un progetto 

di valorizzazione di area territoriale, dove le destinazioni d’uso del convento sono state 

individuate nel rispetto del monumento e con l’intento di valorizzare l’area nel suo insieme e 

favorire il rapporto tra chi visita il monumento e l’esterno. 

E’ stato così ottenuto il risultato di valorizzare quelle che sono le attività tradizionali locali 

senza perdere di vista gli aspetti economico-gestionali; per fare un esempio, nelle celle del 

convento è stata ipotizzata la presenza dei laboratori artigianali con previsione di distribuzione 

dei prodotti. 

Nel progetto è stato esemplificato in maniera ottima proprio quel percorso concettuale che 

dovrebbe essere perseguito quando si lavora ad un programma e a un progetto di valorizzazione, 

costruendo un percorso che soddisfa appieno la indispensabile esigenza culturale 

della conoscenza, individua gli usi possibili avendo sempre presente la tutela del bene e 

mantiene viva l’attenzione sui profili economici dell’operazione nell’ambito dei quali anche i 

servizi aggiuntivi hanno avuto un ruolo, ma solo nella parte finale. 

Essenziale e importantissima è stata la collaborazione interistituzionale perché se non si lavora 

tutti assieme, non è possibile costruire un programma che colga le potenzialità di tutta l’area. 

178 


L’altro spunto che si inserisce nel dibattito è che, per poter efficacemente riflettere sulle ricadute 

di un progetto di valorizzazione e sulle scelte relative ai servizi da offrire, è necessario 

avere una conoscenza molto precisa delle caratteristiche del turismo locale, profondamente 

diverso da zona a zona; può essere presente, infatti, il visitatore di passaggio ma anche il 

turismo scolastico, quello di nicchia, lo studioso, il visitatore che ha un interesse specifico su 

alcuni aspetti e non su tutto. 

Sono tutti aspetti di cui è necessario avere una conoscenza precisa prima di elaborare un 

discorso di progetto vero. 

Prima di chiudere questo intervento, mi piace ricordare come, con il mio arrivo a Firenze nel 

2009, mi abbia colpito che nella regione Toscana e con un patrimonio ricco come quello della 

regione Toscana fossero attivi i servizi aggiuntivi soltanto presso il Polo Museale Fiorentino; 

mi è sembrata allora una incongruenza inaccettabile per quelle che sono le potenzialità e 

le caratteristiche del territorio, e tutto ciò ha spinto la Direzione a cercare di analizzare il fenomeno 

ottenendo un ulteriore conferma di quello che si diceva prima, di come sia difficile 

organizzare dei servizi economicamente sostenibili con il risultato che tutte le procedure di 

gara attivate in passato in città come Arezzo, Pisa sono andate ovviamente deserte. 

Per affrontare questi temi la Direzione Regionale per i beni culturali e paesaggistici della Toscana 

ha organizzato nel dicembre 2010 una giornata seminariale dal titolo “Sotto i 50.000 

visitatori. Strategie di valorizzazione per i piccoli musei”. 

Il Seminario era stato naturalmente preceduto da una attenta analisi delle condizioni, sotto il 

profilo della fruizione e della valorizzazione, di tutti i musei statali della Toscana. 

I contenuti degli interventi e gli argomenti affrontati nel dibattito hanno consentito di mettere 

in evidenza alcuni aspetti che qui si indicano: 

- per i piccoli musei è necessario utilizzare procedure di appalto e capitolati diversi rispetto a 

quelli di riferimento per i grandi musei; 

- il fattore di criticità della difficile sostenibilità economica può essere superato agendo su alcuni 

fattori oggi individuati in maniera rigida, quali i limiti percentuali degli aggi di biglietteria, 

la flessibilità e riduzione degli orari di apertura dei siti, la flessibilità e riduzione degli orari di 

funzionamento dei servizi; 

- è necessario prevedere la rivisitazione dei biglietti di ingresso dei musei con la possibilità 

nei siti di bassissima affluenza di arrivare anche a definire il libero ingresso avendo quale 

compensazione una prevedibile maggiore affluenza e presenza di visitatori potenzialmente 

interessati a servirsi degli altri servizi disponibili quali bookshop e bar / ristorazione; 

- è auspicabile l’introduzione di meccanismi premianti per il concessionario basati sul riconoscimento 

di percentuali di aggio più elevate in presenza di incrementi di visitatori. 

La presenza di un concessionario attento e interessato allo sviluppo del sito può costituire 

una premessa indispensabile per l’attuazione di strategie complessive di valorizzazione che 

non possono fare a meno del coinvolgimento di tutte le istituzioni interessate alla gestione 

del territorio. 

Da quanto sopra deriva l’assoluta necessità per queste di procedere ad uno studio attento 

delle singole realtà da valorizzare, analizzandone le caratteristiche e individuando quelle linee 

di intervento in grado di promuovere, con il concorso di tutti i soggetti interessati, istituzionali 

e non, la valorizzazione del patrimonio culturale (non solo i beni culturali ma anche il 

paesaggio) e del territorio stesso. 

Le prospettive di un buon esito, in un contesto di crisi economica diffusa e globale, sono inevitabilmente 

legate alla capacità di progettare strategie di integrazione delle presenze culturali 


179

(reti o distretti) per garantire la sostenibilità del sistema, rafforzare il legame identitario delle 

popolazioni locali con il proprio territorio, presupposto questo peraltro indispensabile per ritrovare 

la cultura del rispetto e della difesa della conservazione dei beni, e nello stesso tempo 

prevedere delle ricadute economiche in termini per esempio di potenziamento dei servizi 

ricettivi, di riscoperta di antichi mestieri o di avvio e/o potenziamento di nuove attività, e più 

in generale di valorizzazione economico-turistica dei flussi di visitatori e loro fidelizzazione. 

In quella occasione e nel dibattito che ne è seguito, si è spesso sentito chiedere dai funzionari 

“ma la procedura quale è”; si comprende la genesi della domanda perché l’operato della 

pubblica amministrazione è stato sempre caratterizzato dalla prassi, la P.A. ha sempre operato 

su procedimenti formali perché il procedimento tipo è quello che dà sicurezza. 

Nella valorizzazione però non esistono prassi; la valorizzazione di per sè deve adattare dei 

modelli che per loro natura sono estremamente generici a realtà concrete. 

Il modus operandi non può che essere diretto al confronto con i vari soggetti istituzionali, all’analisi 

delle sperimentazioni e delle buone pratiche realizzate, sapendo bene che qualsiasi 

modello si scelga, sarà sempre e comunque necessario, prima della sua adozione, procedere 

ad una valutazione specifica del contesto su cui si interviene, perché non esiste parte del 

territorio che sia identica all’altra, possono solo esistere realtà simili. 

Il seminario, che, come detto, ha avuto un dibattito anche abbastanza serrato, è arrivato ad 

alcune conclusioni su come fare per rendere sostenibili i servizi al pubblico nei musei che si 

collocano nella fascia piccola. 

È evidente che le procedure così come sono state definite non sono idonee per i musei minori, 

perché non si possono applicare a contesti museali di ridotta dimensione le formalità, 

le procedure tipo individuate in base al codice dei contratti per le grandi realtà museali e i 

grandi numeri. 

Quando ci si confronta con dimensioni minori, è necessario uscire dagli schemi e trovare il 

modo di semplificare le procedure, rendere maggiormente flessibili i contenuti dei capitolati 

tecnici in modo da attirare l’interesse dell’imprenditore, poter fare della misura dell’aggio, 

dei prezzi dei biglietti, degli orari di apertura elementi di valutazione economica dell’offerta 

ragionare in maniera diversa sui prezzi dei biglietti. 

Per concludere, quindi, per poter impostare una efficace azione di valorizzazione, è necessario 

partire da presupposti diversi fra i quali è indispensabile sia presente un produttivo e collaborativo 

confronto interistituzionale; in assenza di una collaborazione tra le Istituzioni non è 

possibile che si possano trovare delle soluzioni anche di salvaguardia del nostro patrimonio, 

perché o si riesce nei momenti di difficoltà a fare gruppo e quindi a coinvolgere tutte le forze 

che sono presenti sul territorio o altrimenti il rischio è, non soltanto quello di non veder fruito 

il patrimonio stesso, ma di vederne compromessa la stessa conservazione. 

180 



Grazie a Maddalena Ragni che con grande lucidità ci ha restituito un’analisi puntuale e stimolante 

del tema. L’elemento di maggior rilievo, e anche quello sul quale la Direzione generale 

stessa intende concentrare la sua azione nel prossimo periodo, è quello della gestione del 

patrimonio diffuso, ovvero del nostro territorio, superando la problematica della gestione dei 

grandi siti e dei grandi numeri. Il tema della gestione visto da questa angolazione, insieme 

alla ricerca di strumenti e di collaborazioni possibili con altri partner pubblici e privati, costituirà 

il focus delle azioni di indirizzo e di assistenza alla realizzazione di progetti in tal senso. 

Gli interventi di Angela Serra e di Maddalena Ragni sono in ulteriore contributo al dibattito 

sull’innovazione della gestione dei beni culturali, dove è sempre più inevitabile una riflessione 

parallela e non esclusiva tra scelta del modello giuridico e definizione del progetto strategico 

ed organizzativo di sviluppo. In questa logica, a partire dall’insieme di regole e opportunità 

definite dal quadro normativo e regolamentare in materia, il problema da analizzare è quello 

del cambiamento e della innovazione delle modalità di gestione dei luoghi della cultura dove 

la qualità formale dell’assetto amministrativo è elemento importante ma non unico: deve 

emergere maggiormente lo sforzo che si sta compiendo nella ricerca di strumenti, di percorsi, 

di raccolta e diffusione di buone pratiche per la gestione dei luoghi della cultura che efficacemente 

Maddalena Ragni ha definito “sotto i 50.000”. Su questo terreno si deciderà se la partita 

della valorizzazione potrà essere vinta o persa, a favore o meno del patrimonio stesso. 

La gestione a cui vogliamo e dobbiamo dedicare da ora in poi le energie maggiori è quella del 

patrimonio diffuso, quello che costituisce la nostra identità e che caratterizza il nostro tessuto 

territoriale. Si tratta di un lavoro non facile, specie in un momento storico come quello che 

viviamo . Vivere dentro la crisi economica di questi anni, ci impone l’obbligo di riconsiderare, 

rivalutare e tirare le fila di quanto è stato progettato, realizzato, pensato almeno negli ultimo 

dieci anni in materia di gestione. Il nostro compito non è tanto quello di inventare percorsi 

nuovi, richiedere ulteriori e costosi investimenti che ora appaiono assai improbabili; ora 

dobbiamo contretizzare quanto abbiamo tesaurizzato in questi anni, è giunto il momento, 

per dirla con Michele Trimarchi “di creare delle alleanze strategiche e quindi ragionare con 

conveniente e intelligente umiltà, visto che un’intelligenza collettiva, come gli scienziati riconoscono, 

produce un risultato molto più efficace del più intelligente componente del gruppo 

che l’ha prodotta”. 

E’ in questo quadro che la Direzione sta sviluppando anche altri progetti che possono essere 

di sostegno alla valorizzazione: il progetto dedicati al pricing ritengo sia tra questi. L’obiettivo 

ultimo che ci poniamo è quello di rideterminare, come ho detto in apertura dei lavori, un 

nuovo progetto complessivo sulla “usabilità” del biglietto d’ingresso ai luoghi della cultura 

rendendo anche questo strumento una leva possibile, tra le molteplici necessarie, per una 

maggiore sostenibilità della gestione. Di questo ci parlerà Alessandro Hinna che con la Direzione 

generale sta mettendo a punto il progetto. 


181

Alessandro Hinna 

Dipartimento di Economia e Territorio, Facolta’ di Economia, Universita’ degli 

Studi di Roma “Tor Vergata” 

Costi di produzione, politiche di pricing e scelte gestionali: la ricerca di un 

problema di equilibrio generale 

Una premessa necessaria … 

In un dibattito sempre più accesso sulla economia e gestione di beni e attività culturali che si 

fa sempre più ricco ed eterogeneo alcune “convergenze” sembrano ormai fuori discussione. 

Tra queste: a) finalmente l’inclusione della cultura tra le determinanti del pensiero economico, 

così come nella prassi delle politiche del territorio; b) purtroppo la minaccia di uno scenario 

di risorse economiche sempre più scarse che rischiano nel tempo di inibirne potenzialità 

e funzioni d’uso. 

La domanda, allora, come qualcuno direbbe, nasce spontanea: in che modo la cultura può 

essere esaminata con le categorie dell’analisi economica 

La teoria economica afferma che un bene possiede un valore pari alla somma attualizzata 

dei benefici che può erogare nel tempo. Questo può essere analizzato distinguendo tra valore 

dello stock in sé – i beni culturali, dunque la loro conservazione e restauro - e quello dei benefici 

erogati dai medesimi sotto forma di servizi, e dunque in special modo dalla loro fruizione 

da parte del pubblico. Le difficoltà relative alla quantificazione dei valori suddetti appaiono, a 

chiunque, immense se non insormontabili. Ad una esigenza di tipo analitico si accompagna 

l’attenzione sui benefici specifici dei beni culturali, come il valore che discende dall’esistenza 

in sé del bene (existence value), dalla possibilità che la fruizione possa avvenire in futuro (option 

value), o dalla possibilità che ne beneficino le generazioni future (bequest value). 

Talvolta la letteratura li accomuna tutti e tre sotto la medesima denominazione di “valore di 

preservazione” (preservation value). In un quadro, quindi, di generale difficoltà del riconoscimento 

dei valori culturali, essi rappresentano indubbiamente dei beni pubblici, caratterizzati 

da particolari “regole” di escludibilità e rivalità giustificano politiche di intervento pubblico a 

“compensazione” di ipotesi certe di fallimento del mercato, essenzialmente dovute al fatto 

che né il meccanismo del prezzo, né quello della domanda, sono capaci da soli di sostenere 

182 


in modo adeguato la produzione (o la conservazione) di questi beni speciali, né tantomeno 

l’erogazione dei servizi ad essi collegati. 

Muovendo da queste premesse, e quindi nella consapevolezza che quella della scelta dei 

prezzi è innanzitutto una scelta di natura “politica” prima che tecnica, che non può seguire 

ambizioni di piena sostenibilità dei luoghi di cultura, ma che piuttosto bilancia costi economici 

e benefici economici e sociali, il MIBAC - Direzione Valorizzazione ha avviato un percorso di 

analisi, valutazione e riflessione volti ad una interrogazione generale dell’attuale sistema di 

pricing dei luoghi della cultura e delle connesse politiche di gratuità. Nello specifico, combinando 

analisi di benchmarking su prassi operati in altri contesti nazionali con una analisi 

puntuale dei costi di gestione complessivamente e puntualmente sostenuti dal Ministero per 

la gestione dei luoghi della cultura statali, la Direzione valorizzazione sta progressivamente 

configurando una “fotografia ragionata del panorama gestito”. 

Trattasi, evidentemente, di un percorso di analisi e valutazione particolarmente complesso di 

cui, al momento, possiamo discutere risultati dal contenuto informativo assolutamente parziale 

(è, ad esempio, ancora in corso l’indagine campionare sulla disponibilità a pagare dei 

visitatori nei luoghi di cultura compresi nel campione di analisi). 

In questa sede, quindi, più che ipotesi e tesi comprovate, abbiamo la possibilità di aprire un 

confronto costruttivo sul tema del pricing dei luoghi della cultura, evitando di allinearsi a tesi 

pericolosamente “riduzioniste”, essenzialmente riconducibili a obiettivi ipotetici di usare il 

prezzo quale leva di equilibrio economico delle gestioni o, all’opposto, a ipotesi di assoluta 

marginalità del prezzo alla contribuzione delle gestioni dei luoghi della culturale e, quindi, dei 

servizi da questi erogati. 

Il campione di analisi … 

Come si dirà tra breve i dati raccolti in questa prima fase di analisi si riferiscono ad un primo 

campione di osservazione di Soprintendenze. Vale tuttavia rilevare che detti Organi periferici 

del Ministero sono stati scelte ed inseriti all’interno del campione solo in un secondo momento. 

La costruzione del campione sul quale sono state effettuate le analisi è avvenuta, infatti, 

attraverso diverse fasi che qui vado a raccontarvi sinteticamente. 

Innanzitutto, vale sottolineare che la nostra attenzione si è al momento focalizzata solo sui 

quei luoghi di cultura statali per i quali già esiste un biglietto di ingresso. Parliamo quindi un 

universo 183 su 489 da cui è stato quindi estratto un campione rappresentativo di analisi. 

Una volta, infatti, ordinata l’intera distribuzione sulla base dei visitatori paganti, sono state 

calcolate le frequenze relative cumulate per poi suddividere l’intera distribuzione in terzili 

corrispondenti a classi di visitatori diversi, secondo le seguenti fasce: primo terzile, tutti i luoghi 

della cultura con un numero di visitatori inferiore a 12.900, secondo terzile tutti i luoghi 

con un numero di visitatori compreso tra 12.901 e 49.304 ed, infine, nell’ultimo terzile, tutti 

quei luoghi con un numero di visitatori superiore a 49.305 visitatori. Da ultimo, per addivenire 

ad un campione rappresentativo utile ai nostri scopi di analisi, il campione è stato osservato 

e, quindi, differenziato anche rispetto alla collocazione geografica dei luoghi, operando un 

distinguo tra Nord, Centro o Sud. 


183

Nella tabella che segue si può osservare quanto detto. 

Tabella 1. Distribuzione luoghi della cultura a pagamento secondo collocazione geografica 

e classe di visitatori. 

Classe Nord Centro Sud Totale 

1 15 8% 24 13% 22 12% 61 

2 19 10% 25 14% 17 9% 61 

3 21 11% 26 14% 14 8% 61 

Totale 55 30% 75 41% 53 29% 183 

Per un primo avvio dei lavori e, quindi, per un rapida somministrazione e raccolta dei questionari 

sulla disponibilità a pagare dei visitatori, il campione è stato infine dimezzato, mantenendone 

ovviamente invariata la logica di composizione (cfr. Tab.2). 

Tabella 2. Distribuzione luoghi della cultura a pagamento secondo collocazione geografica 

e classe di visitatori post dimezzamento. 

Classe Nord Centro Sud Totale 

1 4 4% 7 7% 6 6% 17% 

2 5 5% 7 7% 5 5% 17% 

3 5 5% 7 7% 4 4% 16% 

Totale 14 14% 21 21% 15 15% 50% 

L’identificazione dell’unità produttiva e dei fattori di produzione... 

Come anticipato, a partire dai luoghi di cultura così selezionati si è giunti quindi al campione 

finale delle 37 Sovrintendenze alle quali i luoghi sono di competenze attribuiti. E’ la Sovrintendenza, 

quindi, la nostra “unità produttiva” di analisi, coerentemente ad un prima fase di 

analisi che innanzitutto vorrebbe interrogarsi sulle condizioni di equilibrio generale di sistema, 

che va quindi al di là degli equilibri puntuali dei singoli istituti. A questo secondo livello di 

analisi si potrà forse scendere in un secondo momento, pur scontando una difficoltà obiettiva 

nella ricostruzione dei conti economici e dei bilanci dei singoli luoghi, sia all’obiettivo di capire 

come raggiungere un 

Ciò premesso, non sfuggirà a voi tutti che – data la scelta operata ed il tipo di quindi di unità 

produttiva scelta per l’analisi – l’ammontare dei ricavi che andremo a registrare sarà necessariamente 

(e notevolmente) inferiore ai costi, essendo questi sostenuti a fronte di attività 

complesse ed assai più vaste di quelle direttamente attribuibili alla produzione di entrate, 

qui tra l’altro considerate nel solo complesso degli introiti lordi da bigliettazione incassati 

nell’esercizio 2010. 

Più che nei termini della ricerca del punto di equilibrio tra costi e ricavi per la gestione dei luoghi, 

lo studio che andiamo conducendo va quindi ad osservare la dimensione dello squilibrio 

attuale, per quindi riflettere sulle modificazioni che questo potrebbe subire a fronte di una 

nuova ed oculata politica di pricing. Per questo, si è quindi resa necessaria una ricostruzione 

dei “conti economici” per Sovrintendenza, secondo la seguente articolazione: 

184 


• Costi del personale, calcolati moltiplicando, per ogni singola soprintendenza, il 

numero di persone appartenenti ad una determinata fascia retributiva , con la 

retribuzione corrispondente alla fascia stessa. 

• Costi per l’acquisto di beni di consumo, che comprendono i costi per carta, 

cancelleria, giornali, pubblicazioni, e altri materiali e accessori. 

• Costi per acquisto di servizi ed utilizzo di beni di terzi, comprendono i costi 

per consulenze e per le prestazioni specialistiche non consulenziali, i servizi per 

le trasferte, la promozione, la formazione, la manutenzione, il noleggio, le varie 

utenze e canoni, e i servizi di ristorazione, i servizi ausiliari e quelli finanziari. 

• Altri costi, tra i quali le imposte e le tasse 

• Oneri straordinari e da contenzioso 

• Ammortamenti di beni immobili, mobili, immateriali, nonché la manutenzione 

straordinaria. 

Per la ricostruzione delle voci di costo citate, abbiamo attinto ai dati di cui il Ministero al momento 

dispone. In particolare per le soprintendenze ai beni archeologici, sono stati analizzati 

i dati relativi al bilancio consuntivo 2010, mentre per le restanti soprintendenze il preventivo 

per l’anno 2011, non avendo al momento a disposizione i consuntivi 2010. 

Le prime evidenze empiriche…. 

Dall’analisi complessiva dei “bilanci” delle Sovrintendenze possiamo innanzitutto notare 

come il rapporto tra introiti da bigliettazione e costi di gestione, è oggettivamente molto basso. 

Un dato che in parte, come accennato, non stupisce, ma che è utile osservare per i ragionamenti 

che si vanno facendo in termini di politiche di pricing. Si noti, infatti, come a fronte di 

un rapporto introiti/costi di gestione che per le Soprintendenze Speciali si attesta attorno ad 

una media del 22% , il più complessivo quadro nazionale registra rapporto tra introiti e costi 

di gestione che si attesta su valori medi assai inferiori, con valori che oscillano tra lo 0% e il 

14%, con importanti differenziazioni legati alla localizzazione territoriale del luogo (cfr. Fig.1) 

e, evidentemente, del numero di visitatori attualmente paganti (cfr. dimensione delle bolle in 

Fig.2). 

 

Il numero di persone, nonché l’appartenenza ad una determinata fascia retributiva, sono stati ottenuti dall’anagrafica 

del MiBAC aggiornata al 28 gennaio 2011. 


185

Fig.1 -Stratificazione del campione: incidenza introiti lordi sui costi di gestione/prezzo 

medio del biglietto 

Fig.2 - Stratificazione del campione: incidenza introiti lordi sui costi di gestione/prezzo 

medio del biglietto/visitatori paganti 

186 


Come è facilmente intuibile anche senza ulteriori analisi di dettaglio – da noi compiute ma 

sulle quale non credo sia questa la sede per intrattenerci – appare evidente come il rapporto 

tra introiti lordi da biglietti e costi di gestione è tale non lasciar presagire alcun elemento di 

conforto sul piano della sostenibilità economica di sistema, anche operando una significativa 

rivisitazione dei prezzi dei biglietti. Solo per dare qualche argomento a supporto di quanto si 

sta dicendo si osservi no infatti le figure 3,4 e 5. Sono, queste, la rappresentazione sintetica 

di alcune simulazioni da noi fatte provando ad immaginare un innalzamento di 3 euro del 

prezzo medio dei biglietti, lasciando invariata la percentuale dei visitatori paganti. 

Ebbene, come si può agevolmente osservare, con tendenza sempre più accentuate, passando 

dal Nord, al Centro e poi al Sud, il campione registra uno angolo di spostamento davvero 

poco significativo, lasciando nella sostanza invariato (salvo qualche rara eccezione) il margine 

medio di contribuzione delle entrate da bigliettazione rispetto ai costi di gestione. 

Addirittura, nel caso dei luoghi della cultura del Centro e del Sud, nessuna della Sovrintendenze 

osservate riesce - anche con l’ipotizzato aumento medio del prezzo di biglietto a raggiungere 

il rapporto tra introiti lordi da biglietti e costi di gestione che abbiamo detto essere 

il nostro termine di confronto dato il caso dei Soprintendenze Speciali Detto in termini forse 

più chiari, il modesto angolo di spostamento del campione e, quindi, il suo scorrimento maggiore 

sull’asse delle x a paragone del suo scorrimento sull’asse delle y va sinteticamente 

rappresentare l’effetto complessivo dell’aumento del prezzo medio del biglietto, chiaramente 

identificabile in un sostanziale e quasi esclusivo effetto in termini di spesa degli utenti, senza 

alcun vantaggio sostanziale in termini di margine di contribuzione ai costi di gestione del 

sistema (asse delle y). 

Fig.3 - Gli effetti di un aumento di 3 euro del prezzo medio del biglietto sulla economia del 

sistema: sotto campaion Nord Italia 


187





188 


Alla luce dei dati raccolti, e sempre in funzione di valutare gli impatti della politica di pricing 

sulla economia generale dei sistema di gestione dei luoghi di cultural, si è pensato di analizzare 

i potenziali impatti derivante da un contributo economico volontariamente offerto dai 

visitatori in una logica di dono e, quindi, non in una logica di acquisto di biglietto, sulla scia di 

quanto già avviene in altri contesti internazionali. Trattandosi di “contributo” e non di “pagamento” 

di un biglietto, questa volta la analisi ha incluso per il calcolo degli effetti attesi, ma 

i visitatori complessivi di tutti i luoghi di competenza amministrativa della singola Sovrintendenza 

e, quindi, non solo il numero dei visitatori paganti. 

Nella figura 6, vengono sinteticamente rappresentati gli effetti prodotti sull’equilibrio generale 

del sistema qualora si ipotizzi, contemporaneamente, sia una aumento di 3 euro del prezzo 

medio del biglietto, sia una contributo medio di 2 euro da parte dei visitatori attualmente non 

paganti. 

Fig.6 – Ipotesi di incrimento del prezzo medio (3 euro) e contributo (2 euro) dell’insieme 

dei vistatori nei luoghi di cultura: effetti complessivi sull’equilibrio di sistem 

Come è a tutto chiaro, anche questa ultima ipotesi non lascia intravedere effetti sostanziali 

sull’equilibrio generale del sistema, ad ulteriore conferma che non sarà la politica dei prezzi, 

o altra forma di contribuzione economica alla visita, ad apportare sollievo significativo alla 

economia gestionale del sistema dei luoghi di cultura gestiti dal MIBAC. E’ questa una partita, 

infatti, che deve essere innanzitutto giocata sul campo della efficienza delle gestioni. I dati ci 

dimostrano chiaramente come un politica che voglia insistere sul sistema di pricing per migliorare 

la sostenibilità del sistema non solo non produce effetti reali immediati ma, soprattutto, 

rischia di rinviare nel tempo l’opportunità di percorre strade alternative di maggior utilità, 


189

miranti ad affrontare il problema sul fronte dei costi e quindi delle funzioni di produzione e 

non su quello delle entrate. 

Detto in maniera più esplicita, lavorare sulla leva del prezzo, senza contemporaneamente 

lavorare sulla struttura dei costi di gestione, significherebbe al momento semplicemente trasferire 

sui visitatori i costi della inefficienza o incapacità di innovazione del sistema, con conseguenze 

non chiare in termini di potenziale riduzione della domanda. Una ipotesi, questa, 

sulla quale riflettere con attenzione in particolare per i luoghi di minora attrazione, bisognosi 

di politiche anche “aggressive” di promozione, dove la politica dei prezzo assume al massimo 

un valore simbolico, ma non certo una leva economica di tipo significativo. 

Proprio questa riflessione, mi dà lo spunto per un ultimo cenno ad una altra parte della ricerca 

che stiamo conducendo e che interessa, appunto, le politiche di gratuità. Su questo abbiamo 

iniziato una ricerca di benchmarking con altri paesi. In tabella si possono osservare i primi 

risultati raccolti, mettendo al confronto rispetto a quelle da noi classificate come politiche di 

gratuità in accesso, ricerca e formazione, promozione. 

Sono proprio queste ultime, come si può notare, quelle in cui registriamo una timidezza tutta 

italiana. A loro, forse prima che alle politiche di prezzo, dovremmo forse puntare per maggiore 

e migliore distribuzione della domanda tra i luoghi di cultura nazionali. Una pre-condizione 

generale all’auspicato equilibrio di sistema. 

Tabella 3. Politiche di gratuità: primi confronti internazionali 

Più che una conclusione, una provocazione… 

Come avremo modo di presentare in una prossima occasione, sono attualmente in corso di 

svolgimento alcune rilevazioni sulla disponibilità a pagare dei visitatori nei luoghi di cultura 

dello stato, anche in relazione ai servizi che la struttura può loro offrire. La raccolta dei dati, 

quindi, oltre che aiutarci a comprendere il grado elasticità delle domanda al prezzo, dovreb- 

190 


e fornire indicazioni puntuali sulle motivazioni di spesa e quindi contribuire al più ampio 

dibattito, che anche oggi riprenderemo, sulla importanza e qualità dei servizi culturali nella 

composizione del sistema di offerta e, più in generale, sulla esperienza di visita. 

Da qui lo spunto, per il gruppo di lavoro, per un ultimo scenario di analisi degli impatti delle 

politiche di prezzo sul sistema di gestione del luoghi di cultura statali. Nello specifico, come 

la figura 7 pone in evidenza, le analisi sin qui presentate con riferimento ai possibili margini 

di contribuzione degli introiti lordi rispetto alla unità di produzione “Sovrintendenza”, sono 

stati ripetuto prendendo a rifermento (nuova unità di produzione) una portfolio base di servizi 

culturali, tipicamente annessi ad un luogo di cultural statale quale potrebbe essere il servizio 

biglietteria, un bookshop, una caffetteria ed un servizio di visite guidate. 

Partendo ancora una volta, quindi, dall’ipotesi di un aumento del prezzo del biglietto di 3 

euro, si nota come in questo caso la leva del prezzo rappresenta effettivamente una leva 

economica interessante, andando significativamente ad incidere sugli equilibri economici di 

gestione dei servizi considerati (Fig.7). Il dato ci sembra interessante non solo per i rapporti 

economici che pone in evidenza, ma anche perche è apre una spazio di riflessione originale 

sullo “scambio” diretto che potrebbe sottostare una politica di pricing strettamente connessa 

ad una politica di qualità dei servizi erogati. 

Fig.7 – Gli effetti di un aumento di 3 euro del prezzo medio del biglietto sulla economia di 

gestione dei servizi culturali (portafolio standard/costi medi di settore): aggio max 30% 

Legare le politiche di prezzo alle politiche di servizio, avrebbe il pregio di restituire di ricompensare 

sacrificio economico dell’utente con una migliore esperienza di visita, ponendo la 

questione in una logica più chiara di “scambio” e non, come abbiamo osservato, di sostegno 

a problemi di spesa pubblica. 


191

Sulla scorta di questo ragionamento, nella figura 8 si arrivano a sintetizzare gli effetti, certamente 

sul piano economico delle gestione dei servizi estremamente interessanti (si consideri, 

tra l’altro, che le entrare evidenziate nel grafico sono quelle legate alla bigliettazione, escludendo 

le entrate degli altri servizi), qualora venga rimosso l’attuale aggio del 30%, lasciando 

al gestore dei servizi l’intero beneficio economico delle gestione dei servizi, assumendo ovviamente 

un impegno di quest’ultimo in termini di presidio e costante miglioramento della 

qualità dei servizi culturali. 

Fig.8 – Gli effetti di un aumento di 3 euro del prezzo medio del biglietto sulla economia 

di gestione dei servizi culturali (portafolio standard/costi medi di settore): ipotesi aggio 

al 100% 

E’ questo uno scenario ovviamente solo ipotetico che, evidentemente, chiama in causa un 

problema più generale, che non abbiamo il tempo di sviluppare, circa la modificazione o, 

meglio, il rinnovamento dei meccanismi di regolazione dei rapporti pubblico –privato nella 

gestione dei servizi culturali, andando ad interessare non solo gli obblighi reciproci di natura 

economica, ma anche (a) i diritti reciproci di informazione, di decisione e di controllo, (b) la 

divisione dei compiti e delle responsabilità e,quindi, (c) le connesse obbligazioni di natura 

comportamentale. 

Di tutto questo, gli schemi di regolazione fino ad oggi adottati sono senz’altro carenti, facendo 

registrare schemi di relazione del rapporto tra pubblico e privato essenzialmente polarizzati in 

due estremi: da una parte, troviamo forme di relazione di “autorità” del pubblico sul privato, 

in cui il primo mantiene nella sostanza accentrare le decisioni riguardanti le modalità di programmazione 

e gestione dei spazi e dei connessi servizi; dall’altra situazioni diametralmente 

192 


opposte, in cui il pubblico si affida completamente al privato per ciò che concerne le scelte di 

gestione, limitandosi (nella situazioni migliori) alla registrazione ed osservazione dei risultati 

(fatturato dei servizi) da questi ottenuti, in una schema di relazione tipo di mercato. 

Ebbene, come a noi tutti è piuttosto evidente, nell’una nell’altra situazione ha prodotto la reciproca 

soddisfazione delle parti, soffocando la liberta ed espressione imprenditoriale da una 

parte, la qualità e l’interesse all’innovazione dei servizi dall’altra. 

Per questo, la strada da percorrere, come spesso accade, sta nel mezzo. La relazione tra pubblico 

e privato nella gestione dei servizi culturali è infatti materia complessa che necessita 

soluzioni complesse, non riconducibili né a l’uno né l’altro schema di relazione citato (leggasi 

“autorità” o “mercato”). Va preso atto che la mancanza di risorse e competenze del pubblico 

rende certamente una sua assunzione tutti i diritti di decisione e controllo delle gestione 

(delegando al privato la mera esecuzione delle prestazioni richieste). E’ quindi necessaria 

per la qualità ed il miglioramento costante dei servizi che il pubblico “ceda” al privato parte 

dei diritti di decisione sulla gestione. Allo stesso tempo, però, i risultati economici del concessionario 

- oltre che poco rappresentativi di una logica di servizio che spesso esula o non 

si esaurisce nella ambizione del profitto - non dipendono solo dalle azioni dei concessionari, 

ma sono anche funzione di elementi esogeni (es. profilo di domanda, collocazione geografica, 

vicinanza con altri luoghi di interesse culturale, tipo di istituzione culturale, politiche agite dall’amministrazione 

locale, etc..), rendendo il fatturato economico dei servizi un segnale assai 

poco significativo delle prestazioni dei concessionari. E’ per questo necessario che il pubblico, 

tanto più nella ipotesi ormai obbligata di cessione taluni diritti di decisione sulla gestione 

dei servizi, istituisca nuovi sistemi di rilevazione delle azioni interprese e dei comportamenti 

gestionali agiti dal concessionario. Ne consegue, quindi, la necessità di rinnovamento del 

rapporto pubblico privato che deve necessariamente passare attraverso un rinnovamento 

degli schemi di relazione contrattuale, ricercando il giusto mix tra incentivi legati ai risultati e 

controllo dei segnali dei comportamenti. 

Qui mi fermo. Di questo infatti credo ci parli tra breve Marcello Minuti. Mi permetto però su 

questo punto una sola ultima nota “calda”. Nessun meccanismo di regolazione formale tra le 

parti sarà mai sufficiente al raggiungimento dei risultati sperati, se non accompagnato da un 

rinnovamento anche dello schema sociale ed emotivo della relazione. Serve, a mio parere, un 

nuovo patto sociale tra pubblico e privato per -gestione dei luoghi della cultura, che si fondi su 

una rinnovata stima ed interesse per la controparte, una nuova disposizione alla comprensione 

delle difficoltà, ambizione e caratteristiche dell’altro, una nuovo interesse alla gestione di 

un bene che è “comune” e, quindi, di tutte o di nessuna delle due parti interessate. 

Forse dietro una nuova politica di pricing ed una diversa logica di redistribuzione delle dimensioni 

economiche ad esse connesse potremo, anche simbolicamente, muovere un primo 

passo in questa direzione. 


193


La presentazione di Alessandro Hinna ha posto alla nostra attenzione una domanda di stingente 

attualità: può questo strumento costituire una leva o meno di crescita e comunque, 

come utilizzare questo strumento al meglio Le analisi in corso, le comparazioni con altri 

sistemi in vigore in paesi europei (soprattutto Francia, Spagna, Germania) ci indicano che è 

uno strumento che forse oggi non stiamo utilizzando in tutte le potenzialità che potrebbe sviluppare 

a favore della gestione dei nostri luoghi della cultura. Tuttavia attendiamo le conclusioni 

dello studio per sottoporre ad una riflessione pubblica i risultati che ne emergeranno. 

La serie degli interventi si chiude con Marcello Minuti che ci illustra il Sistema nazionale 

di monitoraggio e valutazione dei luoghi della cultura dello Stato. Dopo un anno di intenso 

lavoro di progettazione e costruzione, il Sistema è oggi utilizzabile ed è parte integrante delle 

nuove concessioni che sono state appena sottoscritte e di quelle che lo saranno man mano 

che si concluderanno le procedure di gara in corso. L’intento che ci ha mosso ad affrontare 

un tema così complesso e nuovo per il settore dei servizi culturali al pubblico è stato quello 

di colmare le evidenti carenze esistenti in materia di controllo e valutazione a livello sistemico. 

In altre parole, appare chiara l’esigenza di un quadro organico, di un modello che sappia 

monitorare, valutare ed offrire elementi informativi salienti per programmare e indirizzare 

l’azione degli operatori pubblici e privati che operano nel settore dei servizi al pubblico nei 

luoghi di cultura. 

194 


Marcello Minuti 

Struttura s.r.l. 

Qualità e trasparenza nella organizzazione dei servizi culturali. Il sistema nazionale 

di monitoraggio e valutazione per i luoghi della cultura dello Stato. 

Il progetto che viene presentato oggi è un progetto dagli effetti applicativi immediati e tutti coloro 

che si occupano e/o sono alle prese con le gare riguardanti i servizi al pubblico ne hanno 

conoscenza: dal punto di vista normativo è lo stesso bando, infatti, a prevedere espressamente 

l’applicazione di un sistema di monitoraggio e valutazione. 

Il tema del monitoraggio e della valutazione dell’azione della pubblica amministrazione è 

oggi di grande attualità. A partire dagli anni anni ’90 l’Ue attraverso la programmazione dei 

Fondi strutturali, in particolar modo, ha iniziato ad introdurre questi temi e a diffonderne il 

loro utilizzo nei Paesi membri. Oggi il tema del monitoraggio, della misurazione delle ricadute 

politiche dei progetti, è uno dei temi centrali della Strategia Europa 2020; viene richiamato, 

inoltre, in più atti normativi del settore dei beni culturali: il codice, all’articolo 115, introduce 

la valutazione economica preventiva nella scelta delle forme di gestione; le linee guida e la 

circolare 2009 sui servizi al pubblico richiamano, inoltre, la “valutazione preventiva”, ed anche 

il decreto sulla biglietteria individua nelle modalità di definizione del prezzo la logica della 

misurazione ex ante dei parametri di costo e di ricavo. Sottolineerei, inoltre, come il monitoraggio 

e la valutazione assumano ancora più importanza nell’attuale contesto di crisi, in cui 

probabilmente – di fronte a scelte allocative - la misurazione dell’impiego delle risorse e dei 

risultati a cui questo porta possono diventare strumenti tecnici di grande supporto. 

Nel sistema dei servizi al pubblico è recentemente stata avviata la sperimentazione del nuovo 

sistema di valutazione, inserendo le relative previsioni nell’ambito dei documenti ufficiali di 

gara. Ovviamente il “treno” delle concessioni era particolarmente interessante da agganciare 

perché c’era la necessità di inserire all’interno dei bandi l’onere a carico dei concessionari di 

iniziare a trasmettere e informare la stazione appaltante su una serie di dati; elementi che 

andassero oltre le informazioni tipiche di uno strumento di monitoraggio del “cosa si fa” (che 


195

ha degli obiettivi di compliance, cioè degli obiettivi di controllo sull’operato). Quando, infatti, 

ci è stato affidato quest’incarico ci siamo trovati di fronte alla sfida di progettare il sistema 

dall’inizio – operazione come si può immaginare abbastanza rischiosa vista la delicatezza del 

tema - partendo da quello che era in regime prima delle nuove concessioni, cioè da che cosa 

era prima il sistema di monitoraggio e valutazione dei gestori dei servizi. 

Prima di progettare il sistema ci siamo posti dunque questa domanda “a che cosa può contribuire 

oggi un sistema di monitoraggio”. Questo passaggio è particolarmente critico perché, 

come vedremo poi nell’articolazione del sistema, si vanno a toccare obiettivi particolarmente 

ambiziosi e dei quali poi parleremo. Recentemente abbiamo realizzato uno studio sui sistemi 

di misurazione internazionale analizzando diverse istituzioni del settore cultura ed affini 

per capire a che cosa contribuiva, in ogni specifico caso, il sistema di misurazione. Abbiamo 

capito sostanzialmente che il sistema di misurazione può aiutare a) a rendere trasparente la 

gestione (accountability), b) a migliorare la qualità del servizio e a fare un passaggio logico 

nell’interpretazione del concetto di qualità, da quella che oggi sostanzialmente è una qualità 

fondata sulla qualità dell’offerta – impostazione attuale del nostro sistema dei beni culturali 

che basa la propria misurazione sulla qualità degli standard di servizio - verso i temi della 

percezione della qualità da parte dell’utente. Inoltre, c), il sistema di misurazione potrebbe 

contribuire a rafforzare quello che a volte è solo uno slogan, e cioè il rapporto pubblico-privato, 

contribuendo a costruire salde relazioni con i concessionari, i primi interlocutori che 

rappresentano il Ministero di fronte agli utenti. Su questo particolare punto, negli ultimi anni, 

è stata più volte richiamata l’attenzione: da una prima stagione che vedeva nelle sponsorizzazioni 

la “via maestra” da percorrere per dare senso alla collaborazione pubblico – privato, 

si è passati per la stagione dell’impresa culturale, fino a quella delle forme di gestione miste. 

Senza entrare in queste problematiche, che potrebbero dirottare la nostra attenzione, non v’è 

dubbio che oggi un nuovo rapporto tra pubblico e privato possa essere considerata come una 

delle poche leve a disposizione del sistema per migliori gradi di valorizzazione. 

Di fronte a queste evidenze, nel momento di iniziare a progettare il nuovo sistema ci siamo 

domandati “il sistema di monitoraggio e valutazione dei servizi al pubblico dei luoghi della 

cultura statali può aiutare a raggiungere questi diversi e importanti obiettivi”. La Direzione 

per la valorizzazione del Ministero ha colto le nostre provocazioni e il disegno che ne esce 

fuori risponde “si” a questa domanda. 

Per comprendere i livelli di progettazione del nuovo sistema di monitoraggio e valutazione, 

cioè per definire come il nuovo sistema avrebbe potuto contribuire al raggiungimento dei tre 

obiettivi sopra dichiarati, è stato fatto un esercizio di “posizionamento”, attraverso il quale 

comprendere l’evoluzione (rispetto al sistema della Pubblica Amministrazione in generale) a) 

del sistema dei beni culturali e b) del sistema dei servizi al pubblico, rispetto ai tre “obiettivi” 

che ci si era dati (cfr. fig. 1), e cioè: 

• l’accountability, cioè la trasparenza e la rendicontabilità, 

• la qualità, 

• il rapporto pubblico–privato. 

196 


Fig. 1 – Le dimensioni utilizzate per il posizionamento del sistema dei servizi al pubblico 

- 

La domanda era: le attuali norme, procedure, regole stabilite in materia di controllo nel sistema 

dei beni culturali ed in quello dei servizi al pubblico come posizionano questi due ambiti 

rispetto al livello evolutivo della Pubblica Amministrazione, in termini di trasparenza, qualità e 

rapporto pubblico – privato I gap di questa analisi avrebbero dunque mostrato gli spazi dentro 

i quali si sarebbe potuto inserire il sistema di monitoraggio e valutazione, quale strumento 

tecnico attraverso il quale a) rendere più trasparente la gestione; b) incrementare i livelli di 

qualità; c) rafforzare il rapporto di partenariato strategico tra stato e operatori privati. 

A tal fine, e in particolare per la definizione dei “massimi” della matrice di posizionamento, è 

stato studiato tutto quello che nel sistema della pubblica amministrazione era stato fatto in 

questi anni in termini di atti e direttive, stabilendo così i massimi della distribuzione, utili a posizionare 

i due oggetti di analisi, cioè il sistema dei beni culturali e il sistema di monitoraggio 

attualmente vigente nei servizi al pubblico. 

Il sistema dei beni culturali, nel merito, ha lavorato fino ad oggi soprattutto sul concetto di 

qualità con il decreto sugli standard, il DM del 2001, e con diverse regolamentazioni di livello 

regionale (sistemi di accreditamento) ma ancora c’è molto da fare sul tema della trasparenza/accountability. 

Molti dati sui reali livelli di valorizzazione, infatti, ancora non sono disponibili 

(quali ad esempio il numero dei laboratori didattici, il numero di persone che lavorano nella 

gestione di un servizio, il costo medio della gestione di un servizio, ecc.). Esistono cioè 

problemi che, più che di valutazione sono innanzitutto di conoscenza; è in questo senso che 

i flussi informativi per la creazione di un sistema di conoscenza (o di monitoraggio) sono alla 

base del nostro lavoro. 

La successiva figura fornisce una rappresentazione del posizionamento: come si può vedere, 

in estrema sintesi, l’analisi del sistema dei servizi al pubblico mostra evidenti gap rispetto a 

quanto fatto, in termini di atti, regolamenti e prassi, dal sistema della Pubblica Amministrazione 

in generale e rispetto a quanto già viene fatto nel sistema dei beni culturali di proprietà 


197

del Ministero. L’accountability alla quale si assiste nel sistema dei servizi al pubblico, infatti, è 

di tipo finanziario, concentrandosi sui livelli di fatturato e tralasciando qualsiasi altra informazione 

di natura economico-organizzativa. Così come il concetto di qualità è stato interpretato 

come qualità del singolo servizio e non come qualità dell’organizzazione. Infine, l’analisi mostra 

come gli strumenti in essere caratterizzino il rapporto tra Ministero e concessionario come 

un tipico rapporto di fornitura, e non già come una relazione stabile di partenariato attivo. 

Fig. 2 – Accountability, qualità, partenariato: il posizionamento dei servizi al pubblico 

A questo punto ci siamo chiesti - con la Direzione - quale fosse l’ambizione rispetto al profilo 

atteso del nuovo sistema, perché avremmo potuto - con grande soddisfazione di tutti i vai 

attori in gioco - accontentarci di un sistema che monitorasse i flussi finanziari, la spesa e i 

visitatori, cioè tutto quello che già adesso può essere misurato attraverso i servizi al pubblico 

(di cui infatti conosciamo clienti, scontrini e quota finanziaria di spettanza erariale). Questo 

sarebbe stato possibile se non ci si fosse posti il problema della qualità percepita da parte 

dell’utente e della qualità dell’organizzazione, che invece appariva, sin da subito, come uno 

dei principali nodi da affrontare; e poi se avessimo continuato a considerare il concessionario 

come un fornitore e non come un partner attivo delle pratiche di valorizzazione. Potevamo 

prendere questa strada: avremmo avuto oggi un sistema molto più semplice di quello che 

alcuni di voi conoscono. In qualche modo, invece, abbiamo provato a “forzare la mano”. La 

sfida è stata quella di provare a costruire un sistema che raggiungesse obiettivi importanti 

di trasparenza e, quindi, non solo la trasparenza sulle cifre - quanto è stato speso, quanti 

visitatori - ma anche sugli output, ad esempio (quante visite guidate sono state fatte e quanti 

laboratori sono stati realizzati), con quale efficacia e con quale risultato in termini di mediazio- 

198 


ne/fidelizzazione, miglior accesso ai luoghi della cultura, ecc. Tutto questo in una prospettiva 

molto più profonda, come si può immaginare, finalizzata al miglioramento della qualità delle 

gestioni. Abbiamo ovviamente lavorato nel rispetto della qualità come individuata dal sistema 

degli standard museali, contemperando però questa esigenza con un concetto più ampio di 

qualità, legato ai processi di gestione, alla qualità dell’organizzazione, alla qualità del lavoro. 

Infine, si è cercato in tutti i modi di trovare modalità di funzionamento, del nuovo sistema, che 

dessero corpo e valore all’idea del rafforzamento delle logiche di partenariato. 

In questo sistema, ovviamente, è fatto salvo il controllo di natura formale: la misurazione dei 

risultati e degli effetti delle politiche di valorizzazione non poteva implicare, evidentemente, 

l’abbandono del controllo in itinere degli aspetti dichiarati in sede di offerta tecnica e, quindi, 

di quanto offerto dal concessionario in termini di livelli quali-quantitativi di servizio. 

E’ opportuno, infine, porre l’attenzione su alcuni elementi tecnici del sistema. 

Il primo riguarda la compliance, il controllo sull’operato: le offerte dei fornitori di servizio, in 

generale e in qualsiasi settore, tendono a non addivenire a delle precise quantificazioni ove 

non richiesto dai capitolati, per lasciare maggiori gradi di autonomia al futuro concessionario. 

In molti casi, se i capitolati non lo richiedono, non vengono fornite nelle offerte tecniche degli 

aspiranti concessionari indicazioni chiare di quantificazione (quantificazione totale dei livelli 

di servizio, ore, persone, numeri di laboratori, ecc) ed, invece, sarebbe importantissimo definire 

fin dall’inizio dati precisi per monitorare e controllare meglio l’intero processo. 

Il secondo elemento riguarda la rendicontabilità dei risultati, cioè gli elementi che saranno 

oggetti di “trasparenza”: nel corso di questo breve intervento sono stati fatti degli esempi 

degli oggetti osservati, dal numero di persone che lavorano fino al numero di ore di formazione 

che hanno ricevuto i dipendenti o ai contratti che vengono applicati. Si è fatto 

riferimento anche agli elementi di qualità, come la tempestività e la cortesia percepita. Ma 

la rendicontabilità riguarderà, come visto, anche gli effetti dei servizi bella sfera cognitiva 

del visitatore (la mediazione, la fidelizzazione, il migliore accesso, ecc.) e gli impatti, cioè gli 

effetti indiretti creati dalla gestione dei servizi (reputazione del luogo della cultura, incremento 

delle visite, ecc.). 

Il terzo elemento riguarda la sistematicità, cioè l’idea di alimentare costantemente un sistema 

informativo nazionale. Questo aspetto è fondamentale: la grande ambizione della DG 

Valorizzazione è di creare un sistema di flusso costante che permetta, con cadenza annuale, 

di avere la rappresentazione completa e aggiornata di cosa succede nel settore dei servizi al 

pubblico. 

Inoltre, per il buon funzionamento del sistema viene richiesta la collaborazione attiva anche 

dei concessionari, ai quali - in sede di offerta tecnica - si chiede il rispetto di determinati 

parametri e la garanzia del corretto funzionamento di un sistema informativo aziendale che 

abbia precisi indicatori e che fornisca dati e informazioni, con cadenza periodica, al sistema 

centrale di monitoraggio. 

Ancora, un altro elemento molto rilevante è la qualità percepita dall’utente: dentro questo 

progetto confluiscono i modelli di analisi del pubblico sviluppati dalla Direzione generale valorizzazione, 

ponendo al centro del concetto di qualità l’utente e le sue aspettative. 

Un ultimo aspetto che mi sento di sottolineare, infine, è l’inserimento nel sistema, per la prima 

volta, di meccanismi di premialità. Sono previsti infatti dei contributi finalizzati a premiare chi 

gestisce bene. L’idea, o se volete l’ambizione, della DG valorizzazione è di arrivare a un sistema 

nazionale di “rating” che valorizzi i migliori concessionari a livello nazionale e che vada a 

costituire un sistema di valutazione per le prossime gare. 


199

fig 3 – principali elementi di innovazione del sistema di monitoraggio e valutazione dei 

servizi al pubblico 

In conclusione, mi preme evidenziare un ultimo aspetto non meno importante, e che spesso viene 

avanzato come quesito ogni qual volta che ci troviamo a raccontare questa iniziativa: i costi 

per la gestione delle attività di monitoraggio. Su questo aspetto vorrei essere molto realistico, 

poiché penso che la questione delle risorse non debba essere il punto focale della nostra attenzione. 

Le risorse, certamente, serviranno a trasformare le norme in documenti (e così accadrà 

sicuramente, poiché ormai l’adozione del sistema è parte integrante del funzionamento delle 

concessioni, esplicitamente disciplinato dagli atti di gara). Penso però che nessuno di noi, però, 

sia interessato alla produzione di soli documenti senza che a questi seguano dei comportamenti 

(come invece, purtroppo, è accaduto in sistemi di monitoraggio e valutazione in altri settori). E’ 

importante che il monitoraggio e la valutazione diventino prassi operativa nel sistema; e questo 

è un cambiamento culturale che avverrà solo quando il concessionario comprenderà fino in 

fondo la potenzialità del sistema informativo per le proprie pratiche gestionali; solo quando le 

stazioni appaltanti faranno propria l’importanza del sistema per migliorare la gestione dei servizi 

e per migliorare il loro indirizzo sui gestori di servizi aggiuntivi; e quando la Direzione generale 

della valorizzazione interpreterà i dati e le informazioni che usciranno fuori da questo sistema 

come base delle proprie decisioni programmatiche. E’ su tutto questo, sulla presa di coscienza 

generale dei sistemi di misurazione e valutazione, che bisogna veramente puntare per trasformare 

le risorse umane e finanziarie che contribuiranno alla nascita e allo sviluppo del sistema 

in migliore valorizzazione del nostro patrimonio. 


Dalla sintetica presentazione di Marcello Minuti traspare, dobbiamo ammetterlo con una 

certa consapevolezza, quanto questo progetti si qualifichi per le sue caratteristiche di innovazione. 

Nel settore dei così detti servizi aggiuntivi, nell’arco di un’esperienza quasi ventennale, 

non era mai stata presa in esame la possibilità di operare un cambiamento così significativo 

nelle relazioni e informazioni che intercorrono tra ente pubblico e soggetto gestore. Siamo 

consapevoli che, come in tutte le più recenti innovazioni che pongono al centro la “misurazione”, 

il rischio che potrà presentarsi è quello di una crisi da rigetto di un sistema che, in quanto 

fondato sul controllo, potrà essere percepito dai soggetti coinvolti come strumento formale 

di pressione al rispetto delle regole. E’ invece, a nostro modo di vedere, il ruolo del Sistema 

come momento di miglioramento gestionale e di trasparenza e conoscenza a poter dare i migliori 

frutti, nel rafforzamento delle logiche di partenariato tra Ministero e gestori dei servizi . 

200 


Interventi e dibattito conclusivo dei tavoli tecnici 

Alessandro Leon 

Presidente Cles s.r.l. 

Le domande potrebbero anche essere numerose, quindi mi sembra il caso di ricominciare. 

Approfitto a questo punto per fare semplicemente e brevemente non tanto solo la sintesi di 

questa mattinata, che è stata di grande interesse almeno dal mio punto di vista perché anche 

se le ricerche partivano con un dettaglio e argomento che poteva sembrare anche specialistico, 

in realtà abbiamo trattato uno spettro amplissimo dei problemi della gestione, almeno per 

quello che riguarda la gestione per la parte sia statale che per la parte non statale. E quindi 

per adesso, visto che comunque più tardi sono costretto a fare una sintesi vera e non vorrei 

ripetermi anche in questo caso, volevo riproporre alla vostra attenzione quindi, un minuto ci 

metto, a darvi qualche spunto, riprendere gli spunti che le persone che mi hanno preceduto 

hanno effettivamente svolto e mi sembra che gli argomenti che sono stati toccati e a noi interessa 

sapere, a me in particolare interessa sapere sul piano pratico poi questi argomenti 

come atterrano effettivamente nell’esperienza quotidiana e delle sovraintendenze o negli enti 

locali. Allora, in linea di massima si è discusso sulla tematica della programmazione economica, 

quella che chiameremmo Programmazione Economica se avessimo avuto a che fare con 

la gestione territoriale, vale dire che ci sono 2 livelli di programmazione strategica: la prima 

riguarda, e ce l’ha spiegato prima Maddalena Ragni, la questione di cosa fare del patrimonio 

nel suo complesso e a questo livello, su questa tematica che non è tanto decidere ora, a quel 

livello che tipo di gestioni e come devo orientarla, ma proprio esaminando le caratteristiche 

del patrimonio, esaminando gli attori che sono sul territorio, la tipologia di soggetti che possono 

essere anche privati, i probabili finanziatori, compreso il mecenatismo; insomma bisogna 

avere a che fare con una conoscenza del territorio che ci permetta di costruire una politica 

di valorizzazione, quindi su questo tema naturalmente il come si fa il livello, di che deve 

parteciparvi è un aspetto interessante. Poi c’è un secondo livello di progettazione strategica 

che invece riguarda la costruzione delle gestioni a livello locale, parlo di costruzione perché 

è un argomento che hanno trattato più o meno tutti, cioè sembra ad oggi, visto quali sono le 

condizioni economiche complessive che sono pessime naturalmente e che le risorse pubbliche 

sono calanti e che forse saranno ancora più calanti nel futuro, ebbene di fronte a questa 

situazione è chiaro che bisogna trovare regimi gestionali che costino meno, che siano però 

anche più efficienti e che magari raggiungano anche quegli obiettivi, di cui oggi si è parlato 

moltissimo, di qualità perché molto spesso le gestioni, la fruizione del patrimonio museale, 


201

Alessandro Hinna l’ha messo molto bene in evidenza, non è all’altezza per mille ragioni che 

non affrontiamo in questo caso. Tuttavia appunto come è possibile raggiungere livelli d’integrazione 

quindi del patrimonio culturale sul territorio che non è regionale ma è sub regionale, 

il territorio è molto grande infatti si fa grandissima difficoltà a raggiungere livelli di aggregazione, 

la collaborazione se n’è discusso in tanti modi, ma è veramente il tema, secondo me, nei 

prossimi mesi nei prossimi anni: come fare in modo che questa collaborazione ci sia per arrivare 

a costruire ipotesi gestionali a rete; ne esistono, ce ne sono diverse sul territorio, quindi 

questo è un altro argomento sicuramente importante. Un argomento che non abbiamo molto 

affrontato, ma che nelle domande o nel dibattito potrebbe emergere, non abbiamo discusso 

del funzionamento museale; allora è un tema tradizionale nell’ambito dell’economia della 

cultura che nella gestione moderna vi siano figure professionali e attività e servizi culturali 

che attualmente, nella gestione statale ma spessissimo anche in quelle comunali, non sono 

presenti. La valorizzazione naturalmente significa anche migliorare i servizi di marketing, piuttosto 

che di comunicazione, servizi che nel mondo della cultura sono piuttosto rari, e per mentalità 

ma anche perché è effettivamente difficile farla e non c’è un’esperienza molto diffusa 

se non nelle grandissime istituzioni culturali italiane a promuoverla. E poi ci sono molti altri 

elementi che invece attengono la governance interistituzionale, giustamente prima si discuteva 

di alcuni elementi che potrebbero aiutare la costruzione di questi strumenti, tuttavia se 

non si ha un’idea esatta di quello che si vuole fare, se non c’è una progettazione a livello generale 

del tipo di gestione che si vuole fare, non c’è una progettazione di qualità dei soggetti 

gestori sul territorio e quindi non si hanno le metodologie per poterlo fare, ebbene tutto questo 

disegno viene meno e anche, diciamo, le norme, i regolamenti che abbiamo a disposizione 

che, come oggi ha detto Angela Serra, sono tantissime, abbiamo tutti gli strumenti ormai 

per poter fare quasi tutto, tuttavia è necessario anche in quel caso intervenire e siamo curiosi 

e attenti a conoscere esperienze che potessero mettere in evidenza laddove ci sono difficoltà 

che non siano esclusivamente quelle politiche, perché quelle ci saranno sempre, ma sono 

quelle che incrociano le criticità di costruzioni di questi sistemi. A me anche interessa sapere 

effettivamente, perché questo è un territorio soprattutto statale, quanto effettivamente c’è interesse 

a costruire gestioni a rete perché per chi si è occupato di economia della cultura degli 

ultimi 30 anni costruire gestioni a rete includendo il patrimonio statale è stato difficilissimo, è 

stato più facile a volte farsi concedere il bene; sono stati casi rari ma io ne sono testimone è 

stato possibile, ma includere reti dove al loro interno possono essere presenti musei statali, 

musei non statali e anche musei privati pone domande di varia natura: esiste un gestore unico, 

che tipo di forma di gestione deve essere, deve essere privata, deve essere pubblica, se 

c’è anche un soggetto privato è chiaro che non potrà essere un soggetto pubblico, insomma 

come dire le domande che ci possiamo porre a fronte di uno scenario che vede una maggiore 

integrazione, se ci crediamo e se ci credete, impongono ovviamente percorsi complessi e sarei 

ovviamente molto interessato a sapere quale è l’opinione vostra da questo punto di vista. 

Quindi aldilà di questo e di molte altre domande che poi qui chi mi ha preceduto ha fatto che 

potrete riprendere, cominceremo a fare, abbiamo già un elenco da questo punto di vista e allora 

inviterei prima di tutto Marco Magnifico del FAI che è un’istituzione importantissima, che 

ci ha dato o ci ha insegnato, credo, negli ultimi 20 anni che è possibile fare gestione anche in 

ambito privato pur avendo un interesse che non solo è simile ma analogo quanto quello che 

può avere lo Stato o gli enti locali. Prego 

202 


Marco Magnifico 

Vice Presidente Esecutivo - Fondo Ambiente Italiano 

Il FAI nasce per rendere un servizio alla collettività, come lo Stato, quindi ringrazio Rosaria 

Mencarelli per farmi sentire parte dello Stato, e quindi parte di voi. Ci sentiamo dei collaboratori, 

non ci sentiamo dei privati. Allo stesso tempo per me è imbarazzante, non tanto dare 

dei consigli ma commentare quanto ho ascoltato nel corso della mattinata. E’ imbarazzante 

perché, per una struttura come il FAI, è molto più facile fornire una soluzione ad alcune delle 

problematiche affrontate in questo Colloquio; oggi me ne sono ancora di più reso conto sentendo 

le titaniche difficoltà di fronte alle quali il Ministero dei Beni Culturali si trova. 

Dopo 30 anni di esperienza ritengo di poter affermare che, nel processo di conservazione e 

valorizzazione di un bene, il progetto di gestione è altrettanto (se non quasi) più importante 

del progetto di restauro. Sul fronte del restauro la cultura italiana non ha uguali, e le esperienze 

di alcune Soprintendenze ne sono testimonianza, anche se a volte si registrano esiti assai 

discutibili, come ho personalmente constatato alla Reggia di Monza. Tuttavia si può veramente 

affermare che il restauro del patrimonio culturale è una delle espressioni di cui l’Italia 

può andare fiera. Non altrettanto si può sostenere per la gestione del patrimonio culturale. 

Anche nella nostra esperienza come Fondo Ambiente Italiano il progetto di gestione è stato, 

soprattutto all’inizio, spesso sottovalutato e non sempre sono stati chiariti gli aspetti gestionali 

prima di avviare un progetto di restauro. Abbiamo anche compreso che i tempi del progetto 

di gestione sono, a volte, più lunghi del restauro del bene e, soprattutto, come ha affermato 

qui oggi Maddalena Ragni, che è fondamentale che il progetto di gestione sia fatto con il territorio 

e con chi gestirà il bene. Si tratta di un presupposto fondamentale, perché le necessità 

organizzative e funzionali di chi gestisce sono strettamente relazionate agli adeguamenti che 

vengono apportati con il restauro. Quindi è indispensabile l’apporto alla progettazione da parte 

di chi gestirà i cosiddetti “servizi aggiuntivi”, anche se necessariamente le scelte devono 


203

essere compatibili con la tutela. Per quanto riguarda il coinvolgimento del territorio, nei primi 

tempi anche il Fondo Ambiente Italiano ha fatto spesso l’errore snob, di arrivare in un posto e 

dire “Bene, si fa così”, senza andare dal sindaco, senza andare dalle varie associazioni locali. 

Si tratta di un errore colossale perché se non si coinvolge sin dal primo momento il territorio, 

anche la più piccola amministrazione comunale, ci sono altissime possibilità di insuccesso 

del nostro progetto, che non nasce “partecipato” e condiviso dalle varie componenti della società 

locale. Sicuramente non si tratta di percorsi facili, perché le istanze del territorio, almeno 

all’inizio, non sempre coincidono con l’idea progettuale e soprattutto, nelle prime fasi non si 

è ancora instaurato un rapporto fiduciario basato sul fatto che le proposte vengono fatte nell’interesse 

delle comunità locali e del territorio. 

Quindi il progetto di restauro deve tener conto sin dall’inizio delle necessità del gestore dei 

cosiddetti “servizi aggiuntivi”. Il FAI ha al suo attivo un solo esperimento di gestione affidata 

a terzi, che è Villa Gregoriana a Tivoli; funziona bene ma non come quando gestiamo in prima 

persona, perché non c’è niente come affidare i servizi al proprio personale; nessun giardiniere 

esterno ti curerà il giardino come lo cura il tuo, nessun bigliettaio saluta il pubblico come lo saluta 

il tuo. Mi preme, infatti, sottolineare l’importanza strategica delle risorse umane: è anche 

il personale in loco che fa la differenza nel successo o nell’insuccesso di una gestione. Se il 

personale è motivato, è innamorato della sua proprietà, se sente di avere un ruolo importante 

per il conseguimento degli obiettivi anche economici che ci siamo dati, si può ritenere che 

quella gestione conseguirà i risultati sperati; al contrario un personale non motivato o non 

disponibile può anche essere un fattore di insuccesso. 

Altro argomento di riflessione è l’offerta dei servizi: non sempre e dovunque è possibile offrire 

una gamma vasta di servizi, dal bookshoop al coffe shop, perché solo certi musei sono in 

grado di rendere economicamente vantaggiosi questi servizi, mentre nella maggioranza dei 

casi, per non rischiare di avere servizi di basso livello con ripercussioni sull’immagine del monumento, 

è preferibile limitare l’offerta a pochi servizi essenziali quali biglietterie, audio guide 

e magari essere certi di avere una buona sorveglianza. 

Per quanto riguarda il biglietto, riteniamo che vada sempre pagato, assolutamente. A fronte 

dei dati emersi dallo studio che è stato presentato, l’esperienza del FAI assume tratti maggiormente 

incoraggianti: con l’introito dei biglietti d’ingresso viene coperto il 30-40% dei costi, 

a seconda delle proprietà. Sottolineo che nel sistema tariffario praticato non sono previste 

gratuità, se non per gli iscritti al Fondo Ambiente Italiano. Inoltre, in particolari contesti territoriali, 

come ad esempio Luvigliano dove è Villa dei Vescovi, gli abitanti entrano gratuitamente, 

anche tutti i giorni, perché questo crea affezione verso il “proprio” monumento, perché il monumento 

non è dello Stato o per lo meno è dello Stato perché è di tutti, quindi prima di tutto 

dei cittadini che gli vivono intorno. Questa politica vale anche a Tivoli, dove i tiburtini entrano 

gratis a Villa Gregoriana e questo crea affezione e crea un circuito virtuoso che contribuisce 

a propagare la conoscenza del bene. Ritengo, quindi, che tutto il sistema delle gratuità vada 

ripensato, partendo dal principio che il pagamento del biglietto è molto importante, e soprattutto 

è molto importante il messaggio che viene affidato al biglietto. Il biglietto non è una 

tassa, il biglietto deve essere comunicato come modalità di partecipazione del visitatore al 

mantenimento di un monumento che è anche suo, quindi il visitatore, pagando il suo biglietto, 

partecipa al mantenimento di questo enorme patrimonio, anche con un solo euro, ma per 

questione di civismo, per questione di partecipazione, per questione di educazione. 

Aggiungo un ultimo pensiero: nella mia trentennale esperienza di lavoro al FAI in generale ho 

incontrato degli Ispettori, dei Soprintendenti di straordinario valore, ma ho anche incontrato 

204 


alcuni Soprintendenti e alcuni Ispettori che non solo non sono all’altezza, ma che ho vissuto 

come dei veri ostacoli. È inevitabile che, come ha detto Maddalena Ragni, l’atteggiamento 

debba cambiare; ovviamente siamo tutti nati soprattutto per favorire la tutela, ma se a un 

certo punto non prevale il buon senso e non si ha anche il coraggio di prendere delle decisioni, 

senza rinviare e paralizzare si creano sacche di stagnazione non più accettabili. Come ha 

detto Maddalena Ragni, è necessario adeguare l’atteggiamento che deve essere molto più 

laico, molto più flessibile e molto più coraggioso, se posso dirlo. 


Ringrazio Marco Magnifico per questo suo intervento che ha molto il carattere, sentito, della 

testimonianza. Le proposte che ne emergono sono chiare e interessanti, soprattutto quando 

l’accento è caduto sulla gestione e sulla qualità del progetto gestionale. Altro elemento di 

grande rilevanza è quello relativo alla gestione delle risorse umane, tema sul quale sarebbe 

importante e necessaria una riflessione all’interno dell’Amministrazione, almeno per tutti 

quegli aspetti che coinvolgono la valorizzazione e la gestione dei luoghi della cultura. 

Interviene ora Fabio Severino, al quale abbiamo chiesto , da esperto di marketing, di sviluppare 

alcune riflessioni sui temi trattati da questo tavolo secondo il suo punto di vista. 

Fabio Severino 

La mia riflessione, anche in qualità di “fuori programma”, desidera essere solo un’integrazione 

a quanto è stato detto dai relatori precedenti e previsti in scaletta, oltre che alla stessa 

struttura del convegno. Infatti vorrei spendere qualche considerazione sul tema della gestione, 

in particolare sulla disciplina del marketing. 

Si è parlato già di diversi argomenti aziendali, tra cui vi è stata la presentazione di alcuni dati 

sulle politiche di prezzo. Questi sono stati offerti come il frutto di un’analisi econometrica, 

quindi considerati secondo una prospettiva di minori/maggiori ricavi. Io credo sia opportuno 

ampliare l’orizzonte. 

In letteratura le politiche di prezzo sono uno degli strumenti del marketing operativo. Questo 

potrebbe spingere ad averne una visione non solo quantitativa, sul rapporto appunto costi/ 

ricavi e sugli eventuali miglioramenti ottenibili tramite ragionamenti di tipo matematico su fasce 

di prezzo, capacità reddituale, mark up aziendale etc.. Per quanto oggi la prima esigenza 

delle istituzioni culturali sia quella finanziaria, ovvero di aumentare i ricavi e poter sostenere i 

costi, sempre più però si trascura il valore della domanda, dell’interesse delle persone a fruire 

di cultura attraverso il pagamento o meno di un biglietto. In poche parole mi sembra si pensi 

troppo all’offerta. Invece il mio invito ad ampliare l’orizzonte è nel senso che occuparsi di politiche 

di prezzo anche da una prospettiva di marketing (ma non solo naturalmente), significa 

dargli un valore anche qualitativo, sforzarsi di capire perché esistono delle soglie di accesso, 

cosa le determinano (ciò che in marketing si identifica coll’attenzione a come l’utente percepisca 

l’equivalenza: sacrificio=beneficio). 

Pertanto va bene avere cura della “quantità”, ovvero voler aumentare i ricavi, ridurre i costi 

per avere istituzioni culturali (il più delle volte pubbliche) efficienti. Ma è importante anche 

occuparsi di qualità, di avere sensibilità per la domanda, per le persone che cercano e consumano 

cultura, perché e come questo avviene o perché no. Ovvero tenere in considerazione 

anche l’efficacia dell’offerta. 

Il marketing è una disciplina ampia, che purtroppo viene relegata alle sole tecniche di ven- 


205

dita, oppure alla comunicazione. In realtà è entrambe le cose e molto altro ancora. La definizione 

ufficiale (e anche forse la più bella) è quelle di “creazione di valore”. Se la cultura è per 

eccellenza essa stessa “valore” (sociale, storico, artistico; per una comunità, per il territorio), 

credo che il marketing possa essere per la cultura uno strumento di crescita e valorizzazione. 

Il marketing è un insieme di tecniche utili come detto alla creazione di valore per le persone, 

ma svolge un ruolo determinante anche per la sua diffusione. 

Di nuovo l’ambito delle politiche di prezzo sono un’ottima occasione per sfruttare il marketing, 

attraverso il quale si può agire non solo sul prezzo in termini assoluti (abbassare o aumentare 

il biglietto d’ingresso), quanto sul valore percepito dalle persone. A tal proposito condivido la 

scelta del FAI di non far pagare l’ingresso ai residenti del comune nel quale si trova il bene gestito. 

È un contributo non marginale alla creazione di identità collettiva, di inclusione sociale, 

di memoria storica. La scelta della gratuità deve essere il frutto di una considerazione sociologica, 

di opportunità di marketing (quindi anche di diffusione della conoscenza del bene), 

non solo gestionali (conviene o meno rinunciare ad un quantitativo di biglietti a pagamento). 

La sostenibilità di tale azione deve rispondere in primis a opportunità sociali (oltre che di promozione) 

e secondariamente alla copertura dei costi attuali. Io credo che debba venire prima 

l’efficacia e poi l’efficienza. 

Mi permetto anche di aggiungere un’altra considerazione sulla visione generale del problema 

della valorizzazione. Purtroppo noto che si tende a parlare solo di beni monumentali, di arte 

antica, di oggetti storici. Nessuno sembra interessarsi alla produzione culturale contemporanea, 

quella che racconta ciò che siamo oggi, partendo da chi siamo stati. La più recente 

letteratura si sta soffermando molto sulla soft power, ovvero sul ruolo giocato nella geopolitica 

internazionale dai contenuti culturali. Sempre meno contano forza e numeri, sempre più 

vincono le idee. L’Italia non smette di vantarsi di possedere un patrimonio storico rilevante, 

tra i più rilevanti. Vero o meno che sia dal punto di vista quantitativo, purtroppo non lo è dal 

punto di vista qualitativo, nel senso che nel mondo la cultura italiana è associata al passato 

(ormai anche remoto) e non al futuro, al moderno, all’innovazione, al contemporaneo. L’arte, 

la cultura, la creatività cosa sono se non innovazione, visione del futuro e sua rappresentazione 

Lo stesso patrimonio storico, la sua tutela e conservazione, dovrebbe essere visto 

come un punto di partenza, non di arrivo. Io credo che sia importante dargli vita, raccontarlo 

come memoria storica italiana ma anche come nostra visione del futuro. Forse un buon inizio 

potrebbe essere quello di lasciare i sostantivi “beni, attività, patrimonio” e parlare solo di 

cultura, a partire dalla stessa denominazione ministeriale: Ministero della Cultura. La legislazione 

e i trattati dell’Unione europea, sulla scia dell’Unesco, sintesi di esperienza collettiva 

ed espressione e volontà di progresso, ci offrono una visione più ampia di cultura da cui ci 

potremmo lasciarci inspirare. 


Diamo ora spazio agli iscritti a parlare. 

Antonello De Berardinis 

Cercherò di essere abbastanza sintetico. Innanzitutto, io credo di essere il primo che parla 

come dipendente del Ministero per i Beni e le Attività Culturali, dopo la dottoressa Ragni di 

questa mattina. Tra gli spunti della mattinata vorrei sviluppare proprio quelli suggeriti dalla 

dottoressa Ragni. Mi permetto, poi, di fare alcune piccole osservazioni rispetto ai due in- 

206 


terventi che mi hanno preceduto. Innanzitutto tutela e restauro: il restauro non può essere 

associato solo alla valorizzazione. Rientra, invece, a pieno titolo proprio nell’attività di tutela: 

per valorizzarlo si ha bisogno che il bene esista, e, se non si interviene con il restauro, perché 

caso mai, dopo, non si sa come gestire il bene, finché si pensa all’uso da farne, il bene 

stesso deperisce e, poi, alla fine, quando si è ideato che uso farne, si corre il rischio che il 

bene non “esista” più. Quindi, rientra tra i compiti istituzionali del Ministero provvedere alla 

tutela e bisogna provvedervi a prescindere, appunto in quanto Ministero per i Beni e le Attività 

Culturali. Per quanto riguarda, poi, il ruolo del personale, che è strategico, io condivido 

l’opinione espressa da chi mi ha preceduto. Il problema del Ministero non è tanto il contratto, 

il sindacato, come si è argomentato, ma la normativa e le disposizioni di qualunque tipo 

comunque vigenti. Le leggi dello Stato impongono che se determinate attività vengono affidate 

al personale interno, il personale interno deve svolgere detti incarichi a titolo gratuito, 

praticamente con lo stipendio che percepisce. Se invece si procede a stipulare un contratto, o 

anche un cottimo fiduciario, per le ditte private – che possono avere senz’altro anche meno 

esperienza, meno motivazione del personale interno- sono previsti dei compensi. Di fronte 

a questo assurdo (di fatto mancanza di meritocrazia di sorta), risultano costi più alti, senza 

contare la costrizione per il personale interno tenuto a seguire le attività che vengono svolte. 

Per poter procedere al collaudo (ovvero il rilascio del certificato di regolare esecuzione) determinati 

errori vanno corretti strada facendo, e ne vien fuori un’insoddisfazione di fondo, 

paradossalmente da ambo le parti. Mi permetto, a questo punto qualche osservazione sull’attività 

degli Archivi, necessariamente sintetica, anche per la tempistica del pomeriggio. La 

crisi che attraversa l’Italia presenta delle criticità notevoli, ma, paradossalmente, ha aiutato a 

superare determinati steccati. L’Amministrazione Archivistica, che immagino piuttosto “misteriosa” 

per la gran parte dell’uditorio, è bicefala, cioè una parte si occupa di documentazione 

statale, gli Archivi di Stato, e un’altra parte si occupa di tutto il resto della documentazione, 

che fa capo alle Soprintendenze Archivistiche. Queste due parti erano tra di loro abbastanza 

isolate. Grazie alla crisi economica degli ultimi anni, il venir meno di risorse ha reso necessario, 

imperativo, fare sistema, creare relazioni, creare collaborazioni, superando steccati che 

la penuria stessa di personale non consente più. Si è trattato di una situazione di fatto che 

gli Archivi sono stati costretti ad affrontare da subito: essendo l’elemento meno visibile del 

Ministero dei Beni Culturali, i tagli si sono abbattuti come una mannaia essenzialmente sul 

settore Archivi. Una Galleria con 150.000 visitatori presenta senz’altro un appeal turistico, gli 

Archivi, invece, questi flussi turistici non li veicolano, non li evocano. L’Istituto dove lavoro io, 

l’Archivio di Stato di Pesaro, annovera circa 3500 presenze l’anno nelle tre sedi. Se per un 

Archivio di Stato si tratta di un risultato discreto, indubbiamente, paragonato agli standard di 

cui si è parlato questa mattina, il dato colloca l’Istituto Archivistico pesarese molto al di sotto 

anche dei piccoli musei. Per citare icasticamente dei numeri, le cifre del Ministero dei Beni 

Culturali, l’Istituto Archivistico con maggiori visitatori è l’Archivio di Stato di Firenze, che si 

ferma a quota 18.377 presenze. Per quanto riguarda l’esperienza delle Marche mi permetto 

di esporre un progetto in corso di realizzazione, mirante appunto a superare gli steccati. In 

che senso superare gli steccati Cercando di realizzare delle economie di scala, abbattendo 

dei costi che sono comuni e che quindi vengono ripetuti in base alle varie strutture esistenti. 

Per la divisione cui si è fatto cenno poco fa, nelle città capoluogo di regione, si sarebbero 

dovuti realizzare un Archivio storico della documentazione statale, un Archivio storico della 

documentazione prodotta dalla Regione, un Archivio storico della documentazione prodotta 

dalla Provincia, un Archivio storico della documentazione prodotta dal Comune, nonché un 


207

Archivio storico (eventualmente denominato “Sezione separata d’Archivio”) delle varie istituzioni 

che comunque su quel territorio hanno operato (e continuano ad operare). Penso, 

per esempio, alle amministrazioni sanitarie, piuttosto che ad attività più o meno private, 

tipo Camera di Commercio, piuttosto che banche o imprese varie. A Urbino si è provato a 

realizzare un primo esperimento, chiamandolo Polo Archivistico Territoriale. L’idea del polo 

è appunto quella di mettere insieme i costi base, condividendoli, e far confluire in un unico 

contenitore tutta la documentazione dei soggetti che decidono di aderire. Il problema di 

condividere il progetto, sia a livello di linee guida, sia a livello di progetto di massima, che 

di fase esecutiva è stato facilmente superabile, grazie alla penuria di mezzi determinata 

dalla crisi in corso. Il progetto, attualmente, è in fase avanzata di realizzazione: il piccolo 

neo, quello che io rilevo come neo, è dal punto di vista della governance, cioè nel momento 

in cui si vuol pensare a questo soggetto nuovo, Polo Archivistico, dove confluiscono più soggetti 

produttori o detentori di documentazione, bisognerebbe anche pensare ad un board 

in grado di gestirlo, sia esso Consiglio d’Amministrazione, o abbia qualunque altra denominazione. 

Ognuno dei soggetti aderenti dovrebbe designare un proprio rappresentante, e fin 

qui problemi non dovrebbero esservene. I problemi vengono fuori quando si chiede ai vari 

soggetti di dare un contributo di natura economica e lì, dopo, ognuno cerca di lavarsene 

le mani. Finora l’esperienza che ho vissuto in prima persona come Responsabile Unico del 

Procedimento del Polo Archivistico di Urbino porta a concludere che l’aspetto finanziario è 

stato interamente assunto dallo Stato. Ovviamente lo Stato persegue un proprio obiettivo, 

quello della tutela, perché recuperando questa documentazione la si mette in sicurezza. 

Rimane il problema della sostenibilità sul lungo periodo. I vari soggetti aderenti hanno 

avanzato delle obiezioni: cito, per tutte, a titolo di esempio, quella dell’ASUR Marche zona 

territoriale Urbino. Il Direttore Generale dell’ASUR mi ha risposto che la mission della sua 

istituzione è quella di curare i pazienti, curare i malati. Stornare dei finanziamenti per occuparsi 

di carte, di documentazione, secondo il Direttore Generale dell’ASUR Marche zona 

territoriale di Urbino, era un po’ come tradire la propria mission: ovviamente di fronte a 

queste obiezioni, avevo pochi argomenti da opporre. Come si è riusciti ad ovviare Vista la 

difficoltà rappresentata dalla contribuzione in danaro, si è pensato ad un tipo di contribuzione 

in natura, sotto forma di locazioni in comodato gratuito, sotto forma di esenzione dal 

pagamento della Tarsu, sotto forma di pagamento delle utenze elettriche, piuttosto che del 

riscaldamento. Solo sulla bolletta del telefono non ce l’ho fatta, mentre sono persino riuscito 

ad ottenere il pagamento della scaffalatura occorrente. Obiettivo conseguito con questo 

progetto: la tutela in generale del bene culturale ed un’economia di scala. 

L’ultima osservazione la volevo fare sul pricing. Il pricing è per gli Archivi difficilmente proponibile: 

non si può chiedere di pagare un biglietto come si trattasse di un museo, perché uno 

studioso può venire in Archivio anche per anni di seguito. Il pricing lo si potrebbe applicare 

ai servizi che gli Archivi erogano sul territorio, per esempio la custodia di beni archivistici. 

Data in outsourcing dai vari soggetti produttori, la custodia di beni archivistici rappresenta 

un costo. Queste ditte di outsourcing svolgono un lavoro, e si aspettano un determinato 

rientro economico. L’Amministrazione Archivistica Statale potrebbe farsi pagare lo stesso 

per le attività che è costretta a dispiegare nell’esercizio della tutela, rientrando così, sia pur 

parzialmente, nelle spese. 

208 



Ringrazio il collega per questa testimonianza di buone pratiche, dove si tenta di fare economie 

di scala e fare sistema per ottimizzare la gestione e superare le difficoltà derivanti dalle 

ristrettezze economiche. 

Renzo Remotti 

Direttore dell’Archivio di Stato di Asti 

Io mi limito solo a porre due domande in tema di valorizzazione. 

Per ciò che riguarda gli Archivi chiedo, se nei prossimi lavori verrà analizzato il ruolo degli 

Istituti archivistici, soprattutto di quelle sedi che, di fatto, sono beni monumentali. La 

valorizzazione in seno a questi Istituti può coinvolgere non solo i fondi archivistici in sé, ma 

il monumento stesso, con nuove potenzialità di offerta turistica. Presso l’Archivio di Asti, per 

esempio, viene realizzato un concerto serale alla settimana (http://www.archiviodistatoasti. 

beniculturali.it ), che coinvolge molti soggetti culturali non solo a livello provinciale (comune, 

provincia, associazioni musicali, università etc.), che hanno permesso di rendere l’Archivio 

un bene di tutti. In altre parole i costi di mantenimento della sede sono stati trasformati in 

investimenti in termini di valorizzazione / fruizione. 

La seconda domanda è questa: nella prossima politica di valorizzazione inserirete anche 

il principio dell’equità organizzativa Tale principio è stato analizzato molto approfonditamente 

nella letteratura specialistica internazionale (e plurimis Yi Hua Hsieh (2011), Empirical 

study on personality traits, job satisfaction and reward system preferences, African Journal 

of Business Management, vol 5(12), pp. 4983 – 4992). Il problema dell’equità organizzativa 

è molto più ampio del semplice rispetto della legalità, che, ovviamente, rimane l’obbligo 

prioritario nel settore pubblico (artt 97 – 98 Cost). Equità significa prima di tutto sviluppare 

un ambiente lavorativo improntato sul benessere e sulla percezione positiva dell’attività dell’amministrazione, 

in cui si agisce. Se ci sono delle situazioni, per esempio, di graduatorie 

concorsuali che vengono esaurite in breve tempo e altre che, ingiustificatamente, rimangono 

ferme per anni, ciò crea naturalmente all’interno dell’organizzazione delle criticità, che poi 

incidono sull’offerta culturale e sul buon andamento. 


La prima domanda ci riporta al tema più volte evocato nel corso della mattinata. quello della 

organizzazione a rete dei luoghi della cultura sul territorio. In questo sal un Archivio come quello 

di Arti, che riveste caratteristiche di pregio monumentale oltre che di rilevanza di contenuti ha 

intrinseche potenzialità non solo come luogo di conservazione di documentazione, anche importante, 

ma anche come monumento storico di grande valore. E’ un esempio perfetto che si 

colloca in quelle logiche di valorizzazione del territorio e della organizzazione a rete di cui può 

dotarsi e della quale non mancano esempi. Questa mattina Maddalena Ragni ha accennato 

anche al ruolo che gli istituti del Ministero hanno sul territorio: tra questi le Direzioni regionali 

hanno titolo per coordinare e progettare strumenti di valorizzazione e gestione quale, ad esempio, 

è una rete territoriale, ove si dovrà tener conto anche di queste realtà culturali in un’ottica 

di valorizzazione complessiva dei luoghi e del territorio. Per quanto riguarda l’organizzazione del 

personale, il tema è sicuramente più vasto e andrebbe affrontato alla presenza e con l’ausilio 

della Direzione generale competente. Grazie, chiamiamo la d.ssa Sabina Ferrari. 


209

Sabina Ferrari 

Soprintendente per i beni architettonici e paesaggistici per le province di Venezia, 

Belluno, Padova e Treviso 

Il Decreto legislativo 42/2004 nella PARTE SECONDA, al TITOLO II – Fruizione e valorizzazione, 

individua tra gli Istituti e i luoghi di cultura i “complessi monumentali”, che all’art. 101, 

c.2, lett. f) sono descritti come “un insieme formato da una pluralità di fabbricati anche di 

epoche diverse, che col tempo hanno acquisito, come insieme, un’autonoma rilevanza artistica, 

storica o etnoantropologica”. 

A questa categoria di beni appartiene il “complesso monumentale” di Villa Pisani a Stra (Ve), 

gestito dalla Soprintendenza per i beni architettonici e paesaggistici per le province di Venezia, 

Belluno, Padova e Treviso, che comprende l’omonimo Museo Nazionale e che ospita da 

tempo varie iniziative ed eventi culturali; per questo motivo e per la sua felice ubicazione nel 

contesto paesaggistico della riviera del Brenta, il prestigioso complesso è meta di un pubblico 

sempre più numeroso. Da alcuni anni si è superata la soglia di centoquarantamila visitatori. 

Per realizzare ogni utile forma di valorizzazione e promozione dell’immagine del compendio, 

in attuazione dei principi normativi istituiti dal Codice, la Soprintendenza, mediante procedura 

di evidenza pubblica, a partire dal 2007 ha affidato in concessione la gestione di alcune attività 

ad una società specializzata nella gestione dei servizi di assistenza culturale e di ospitalità 

per il pubblico; ciò, ha consentito di definire un programma pluriennale per l’organizzazione 

di numerosi eventi culturali, teso promuovere la conoscenza della Villa nel contesto culturale 

veneto e nazionale. 

Il complesso monumentale che risale alla prima metà del Settecento si stende su una superficie 

di 11 ettari, con un perimetro esterno di circa 1500 metri ed è composto oltre che 

dal corpo principale della villa, da numerosi fabbricati e padiglioni, da orangerie, peschiera, 

scuderie e da quattro serre, perfettamente integrati nel vasto parco che comprende il famoso 

labirinto di siepi di bosso, opera del sec. XVIII dell’architetto padovano Girolamo Frigimelica; 

uno dei pochi esempi europei che ha conservato il disegno originale. 

Per mantenere un compendio così articolato, in uno stato conservativo decoroso, necessitano 

risorse economiche sufficienti a garantire i lavori periodici di manutenzione delle architetture 

e delle specie arboree presenti nel parco. A tal fine, i finanziamenti assegnati alla 

Soprintendenza con la Programmazione Ordinaria annuale per le spese di funzionamento e 

manutenzione sono del tutto irrisori e non consentono di soddisfare pienamente le necessità 

manutentive, divenute oramai inderogabili. In riferimento a tale realtà non sono adeguate 

nemmeno le risorse riassegnate dal MEF derivanti dai proventi per la vendita dei biglietti 

d’ingresso ai luoghi di cultura, dai canoni di concessione e dai corrispettivi per la riproduzione 

di beni culturali. 

A mero titolo di esempio, nel quinquennio 2007-2011, Villa Pisani con l’omonimo Museo Nazionale 

ha realizzato un introito complessivo di € 1.717. 000, 00. = derivante dalla vendita di biglietti 

d’ingresso, canoni di concessione, vendite al book-shop; introiti che in ottemperanza delle 

disposizioni dell’art.110 del Dlgs 42/2004 sono stati versati nelle casse dello Stato e dopo un 

lungo iter amministrativo, solo in modesta percentuale e con criteri incomprensibili sono stati 

riassegnati alla Soprintendenza che ha in consegna e in gestione il compendio demaniale. 

Sempre a titolo di esempio, nel medesimo quinquennio 2007-2011 sono stati riassegnati alla 

Soprintendenza complessivamente € 178. 000 ,00.= . 

210 


Risulta evidente la sproporzione tra le somme introitate e quelle riassegnate (sebbene il quinquennio 

di riferimento sia stato assunto a mero titolo esemplificativo, giacchè le riassegnazioni 

avvengono a distanza di tempo e di norma non fanno riferimento all’anno in cui risulta 

l’introito). 

Chiedo se sia possibile proporre una modifica al Codice, all’art. 110 – Incasso e riparto dei 

proventi- per far si che gli introiti in questione, possano essere riassegnati annualmente nella 

loro totalità o almeno nella misura non inferiore all’ 80% ai rispettivi istituti di provenienza; 

ciò, tenuto conto delle necessità e delle dimensioni dei singoli compendi, che, nel caso di Villa 

Pisani sono notevoli; in tale modo sarebbe possibile contare ogni anno su un importo idoneo 

a garantire almeno la costanza degli interventi di ordinaria manutenzione, come del resto è 

previsto al c. 3 del citato art. 110 che recita “I proventi ... sono destinati alla realizzazione degli 

interventi per la sicurezza e la conservazione dei luoghi medesimi ...”. Certamente i criteri 

che orientano il MEF a riassegnare somme irrisorie come sopra indicato, non ottemperano 

pienamente a tale disposizione normativa. 

In alternativa si potrebbe, anziché versare gli introiti interamente nelle casse dello Stato, 

commutare parte dei proventi -per esempio il corrispettivo delle somme dovute per i canoni 

di concessione (per importi fino ad € 10-20.000)- in lavori di manutenzione di pari importo, 

da far eseguire nel compendio al soggetto che ha richiesta la concessione, sotto la vigilanza 

della Soprintendenza o dell’istituto che ha in consegna il bene. 

In tal modo si potrebbe attivare una forma di concessione dove il “privato partecipa in modo 

attivo al restauro del bene” come ha suggerito anche il dott. Magnifico nell’intervento che mi 

ha preceduto. 

Mi sembra un’ipotesi che potrebbe condurre a risultati concreti. 


Su questo tema invito a rispondere Maddalena Ragni. 

Maddalena Ragni 

Totale e generalizzata la soluzione è una sola: quella che si è tentata già negli anni scorsi. 

Intervenire sulla legge finanziaria del 2007 che ha attivato questo perverso meccanismo che 

riguarda non soltanto gli introiti delle concessioni, ma tutti gli introiti, il che significa, lo sottolineo 

perché richiama la legge 340, anche le erogazioni liberali che confluiscono nelle casse 

del Ministero, tutto va ad un fondo gestito dal Ministero dell’Economia. La soluzione sarebbe 

semplicissima, semplicemente rimettere mano alla tabella finanziaria del 2007 ed eliminare 

alcune leggi che sono quelle che possono determinare il rientro e la restituzione degli introiti 

agli istituti. Io penso che da questo colloquio la richiesta di un intervento normativo debba 

assolutamente derivare. 


211

Emanuela Melloni 

Direttore amministrativo economico finanziario coordinatore, Soprintendenza 

per i Beni Architettonici e paesaggistici per le province di Bologna, Modena e 

Reggio Emila. 

Ad un osservatore non attento potrebbe sembrare che il mondo politico abbia scoperto l’importanza 

del patrimonio culturale italiano e della sua enorme potenzialità economica solo 

ora. In realtà chi si è interessato di “servizi aggiuntivi” sa bene che il fenomeno ha origini 

più remote, semplicemente veniva chiamato con altri nomi ed altre erano le angolature di 

osservazione. 

Quando agli inizi degli anni novanta l’allora ministro Ronchey ha normato la materia ricomprendola 

sotto il nome di servizi aggiuntivi (legge 14 gennaio 1993, n. 4) questa sembrava 

essere stata legiferata pensando che i beni culturali da valorizzare avessero tutti il medesimo 

richiamo alla stregua di Palazzo Pitti, gli Uffizi, il Colosseo. 

In questa sede ho sentito, per la prima volta, affrontare il tema dei “piccoli numeri”, della 

necessità di individuare strumenti giuridici che consentano di valorizzare anche quei siti di 

minor richiamo internazionale ma altrettanto “meravigliosi” ed importanti da un punto di vista 

storico, artistico, demo antropologico, architettonico ed archeologico da tutelarli e conservali 

come “beni culturali”. 

In questo contesto ritengo utile riportare l’esperienza maturata come funzionario amministrativo 

responsabile dei servizi aggiuntivi della Soprintendenza Archeologica dell’Emilia Romagna. 

La competenza della Soprintendenza Archeologica comprende l’intero territorio regionale, ad 

essa afferiscono quattro musei nazionali (Marzabotto, Ferrara, Sarsina, Parma) e cinque siti 

archeologici (Veleia, Russi, Ravenna, Marzabotto, Cattolica) aperti al pubblico, alcuni con tassa 

d’ingresso altri ad ingresso gratuito. La passione per l’arte dei diversi dipendenti che negli 

anni si sono succeduti alla Soprintendenza ha consentito di offrire al pubblico-utente i servizi 

minimi di accoglienza, quali visite guidate, prenotazioni, guardaroba, vendita guide, laboratori 

didattici, che hanno aumentato considerevolmente il numero dei visitatori nei singoli siti. 

Tutto ciò consente - a noi oggi- di affermare senza incertezze l’importanza di una corretta attività 

di valorizzazione sia da un punto di vista di conoscenza sia in particolare da un punto di 

vista di ritorno economico. Altrettanto chiaro appare che, allo stato attuale, il MiBAC non ha al 

suo interno né risorse umane sufficienti né idonee professionalità per far fronte direttamente 

alla richiesta di offerta culturale, le sole giornate del patrimonio e la settimana della cultura 

ne sono esempio. 

Lo scenario normativo vigente all’epoca dei fatti era quello della legge Ronchey (legge 14 gennaio 

1993, n. 4) che prevedeva che i servizi aggiuntivi elencati all’art. 117 del T. U. 490/1999 

potessero essere realizzati (nelle forme indicate all’art. 115) o direttamente dall’amministrazione 

(Soprintendenza) o dati in concessione ad un soggetto privato da individuarsi, indipendentemente 

dal valore economico del servizio, mediante procedura di gara ad evidenza pubblica 

secondo l’allora vigente disciplina dell’appalto di servizi (d.lgs. 17 marzo 1995, n. 157) 

che prevedeva una gara con pubblicazione di bando ed apertura a soggetti oltre che italiani 

appartenenti all’unione europea, per un periodo di 4 anni rinnovabili per ulteriori quattro. 

Il territorio di competenza della Soprintendenza Archeologico coincide con quello regionale, 

tale circostanza consente un ulteriore raffronto dell’esperienza fatta secondo le previgenti 

normative con la disciplina successiva. Ove veniva originariamente previsto l’affidamento 

212 


mediante una gara europea unica per tutti i siti afferenti ad una Soprintendenza oggi viene 

disposta una gara unica per tutti i siti della regione, a cambiare è il soggetto affidatario, prima 

le Soprintendenze per il territorio di propria competenza, ora le Direzioni Regionale per tutti 

gli istituti ad esse afferenti sul territorio regionale di competenza. 

La ratio della norma consisteva nel bandire una sola gare per tutti i siti di competenza indipendentemente 

dalla loro posizione, dimensione, importanza in termini economici, così i 

concorrenti, attirati dai siti “potenzialmente redditizi” si sarebbero accollati anche i secondi 

creando un circuito che aumentasse il numero di passaggi su tutti i luoghi della cultura presenti 

sul territorio regionale. 

Alla Soprintendenza Archeologica dell’Emilia Romagna, ciò non ha prodotto i risultati attesi. 

Anzi in ben due circostanze la gara è andata deserta ponendo l’amministrazione nella insoddisfacente 

posizione di mercanteggiare con i pochi operatori presenti sul mercato locale (gli 

unici che potessero “non rimetterci”). 

Gli operatori economici del settore non nascosero che i siti emiliani-romagnoli, alle condizioni 

vigenti di concessione, non sono economicamente appetibili: troppo basso il numero di visitatori 

e troppo alta la percentuale fissa sulla vendita dei biglietti di spettanza del Ministero, 

ma oltre a ciò viene segnalata l’impossibilità di servire con i medesimi operatori i diversi siti 

messi a gara, alcuni a distanza di oltre 150 Km l’uno dall’altro così da rendere fuori mercato 

il costo del personale da impiegare. 

Nell’ambito del quadro delineato, in considerazione delle problematiche emerse si decise di 

provare una via completamente diversa per quanto riguardava i servizi minimi da garantire 

presso il Museo Nazionale Etrusco di Marzabotto “P. Aria” e annessa area archeologica. 

Ancora una volta la Soprintendenza ricorre al più duttile e nebuloso strumento della Convenzione, 

fattispecie giuridicamente inesistente a cui sin dai loro albori hanno fatto spesso fatto 

ricorso gli Istituti periferici del MiBAC ogni qual volta un procedimento non era procedimentalizzato 

dagli istituti centrali. In merito non bisogna dimenticare che il MiBAC nasce da una 

costola del Ministero dell’Istruzione noto come “Ministero dei custodi”, dove i “servizi al pubblico” 

fino agli anni novanta sono lasciati alla libera iniziativa di custodi e funzionari tecnici 

che in nome dell’amore per l’arte hanno celebrato il patrimonio culturale nazionale (non è un 

caso che la legge Ronchey sorga dall’esigenza di regolarizzare la vendita di cartoline e guide 

organizzata dilettantescamente dai custodi di Palazzo Pitti). 

Nel caso di specie viene stipulato un accordo con il Dipartimento di Archeologia dell’Università 

degli Studi di Bologna, già titolare di una concessione di scavi nell’area archeologica di 

Marzabotto, in base al quale a fronte del versamento a favore dello Stato della percentuale 

minima di royalty e di un modesto canone annuo, i laureandi e gli specializzandi afferenti al 

Dipartimento di Archeologia provvedevano in proprio a ricevere le prenotazioni ed effettuare 

le visite guidate presso il sito, trattenendo il restante introito. 

Il risultato è stato positivo. Gli studenti sono risultati molto più motivati dei precedenti operatori 

che vedevano la loro attività unicamente in termini economici e quindi insoddisfatti dagli 

esigui guadagni, per i primi invece si è trattato della prima esperienza nel mondo del lavoro 

dopo gli studi e di un ottima modalità di accrescimento professionale. 

L’esperienza è stata rinnovata ad ogni successiva scadenza con soddisfazione di entrambe 

le parti. 

Tuttavia l’esperienza di Marzabotto, non è stata perseguibile nelle altre realtà emiliano-romagnole, 

ma ha sicuramente aperto la strada a ricercare diverse forme collaborative per 

valorizzare i diversi luoghi della cultura così detti “con passaggi minori”. 


213

Se da un lato questo ha mostrato l’esistenza di soluzioni alternative dall’altro ha evidenziato, 

ai funzionari periferici impegnati in prima linea sul territorio, la carenza di un supporto normativo 

adeguato, il non sapere quali strumenti siano o meno utilizzabili, che cosa è corretto. 

Difatti, le difficoltà di intesa con gli enti locali ed il terzo settore, non riguardano il fine comune 

del come valorizzazione ma l’impossibilità per il Ministero di regolamentare giuridicamente le 

molteplici forme di collaborazione ideate. Un esempio di ciò si è verificato recentemente in un 

altro sito emiliano testimonianza della realtà dei piccoli numeri: Rupe e Castello di Canossa, 

località Canossa, Reggio Emilia. 

Si tratta del classico luogo di scarsi numeri, impervio, gelido d’inverno ed assolato d’estate, 

con un solo custode in servizio, privo di tassa d’ingresso. 

La nomina di un Papa di origine tedesca ha risvegliato un nuovo interesse per questa sperduta 

Rupe, pullman di turisti hanno “assalito” i resti del Castello tanto da interessare anche 

gli enti locali a richiedere maggiori servizi. E’ stato stanziato un finanziamento Arcus con cui il 

MiBAC ha provveduto a porre in essere lavori per l’abbattimento delle barriere architettoniche 

e ad affidare ad un operatore specializzato l’individuazione e la realizzazione di diversificati 

servizi di valorizzazione. 

I risultati sono stati notevoli, sia in termini di idee che di numeri di visitatori. Sono stati creati 

percorsi didattici stabili, strumenti multimediali hanno consentito una migliore conoscenza 

dei luoghi e numerosi eventi sono stati ideati e seguiti con interesse dal pubblico. 

Canossa è l’esempio di come una “giusta” valorizzazione crea l’evento, l’interesse e, soprattutto 

i visitatori e, … fa girare l’economia. 

Tutto ciò però mal si concilia con l’attuale momento economico e con il tema del convegno: 

nel caso di Canossa la valorizzazione ha si portato visitatori ma si è trattata di una valorizzazione 

“invertita” che anziché creare entrate per lo Stato ha portato uscite e, soprattutto, che 

oggi nel momento in cui i fondi Arcus sono terminati il MiBAC con gli strumenti vigenti, non 

solo, non ha possibilità di mantenere i servizi offerti, ma si vede costretta a ridurre sensibilmente 

i tempi di apertura del sito. 

I motivi in breve: il luogo, come già detto, è di difficoltoso da raggiungere, non vi sono mezzi 

pubblici, durante l’inverno spesso la neve ed il ghiaccio impediscono la salita alla rupe; i costi 

per l’ordinaria manutenzione sono elevati e spesso risulta difficoltoso esperire anche solo la 

gara per il servizio di pulizie per mancanza di operatori interessati; il personale di custodia è 

andato negli anni riducendosi fino a rimanere una sola unità e non si trova personale MiBAC 

disposto ad accettare Canossa come sede di servizio; gli enti territoriali che si sono mostrati 

interessati ad una fattiva collaborazione hanno dovuto rinunciare a causa delle rigide norme 

che regolano le attività di valorizzazione, royalty molto alte, obbligo di emissione di biglietto 

statale da parte solo di personale statale; impossibilità di sostituzione del custode per le dovute 

ferie e le eventuali malattie. 

L’esperienza maturata non può che portarmi a condividere l’orientamento prevalente che 

vede un impegno crescente del Ministero nella valorizzazione dei culturali “minori, dei piccoli 

numeri”, che sono comunque molti e di grande potenzialità, individuando quale soluzione di 

gestione ricorrere a forme di collaborazione con le amministrazioni locali e l’associazionismo 

del terzo settore. Tuttavia, come funzionario, non riesco a smettere di interrogarmi se, per 

realtà come quelle descritte, anziché ricorrere ad un operatore economico esterno o se non 

a questo ad un’altra amministrazione pubblica, non sia più opportuno, efficace, efficiente, 

economico, potenziare le risorse umane del MiBAC che comunque si sono sempre dimostrate 

le più esperte e competenti in materia di beni culturali del patrimonio nazionale. 

214 



Condividiamo tutte le argomentazioni portate da Emanuela Melloni: sicuramente le risorse 

umane interne all’Amministrazione vanno valorizzate, per quanto possibile. Tuttavia bisognerà 

presto fare anche i conti con il progressivo assottigliamento degli organici e quindi 

valutare soluzioni alternative funzionali e praticabili. Anche questa mattina si è parlato del 

volontariato e del ruolo che potrebbe rivestire nella gestione di tante realtà culturali che per 

ubicazione e dimensione corrispondono alle casistiche ora illustrate. Quanto alle politiche 

occupazionali è evidente che queste vanno considerate all’interno di un quadro nazionale. In 

un momento di profonda crisi del mercato del lavoro, ritengo che il dato rilevante sia quello 

di creare posti di lavoro, che non necessariamente deve significare personale direttamente 

assunto dalla Amministrazione. 

Rossella Fabiani 

Direttore del Museo Storico del Castello di Miramare, Trieste 

Grazie. Sono Rossella Fabiani, direttore del Museo Storico del Castello di Miramare, Trieste. 

Vorrei richiamare l’attenzione sul tema delle gratuità negli ingressi nei musei statali. Fermo 

restando l’attuale direttiva della gratuità sotto i 18 anni di età, ritengo sia necessario modificare 

la gratuità sopra i 65 anni di età poiché molti visitatori sia italiani sia UE appartengono 

a quella fascia di età. Un costo ridotto, anche a un euro, credo dia comunque la possibilità di 

avvicinare tutto il pubblico al bene, ma con un contributo, per non sminuire l’importanza e il 

valore del patrimonio culturale. 

Questa opinione è condivisa da molto pubblico ed è stata testata nelle risposte in un recente 

questionario distribuito tra il pubblico. 


Il tema del pricing è molto sentito dai colleghi e anche Rossella Fabiani ce ne da testimonianza. 

Come abbiamo visto dalla illustrazione che ce ne ha fatto Alessandro Hinna, il lavoro è 

ancora in fieri; tra i vari step di lavoro è prevista anche una fase di ascolto e coinvolgimento 

delle Direzioni generali competenti per materia e degli Istituti periferici. 

Sandrina Bandera 

Soprintendente per i beni artistici sotrici ed etnoantropologici per le province 

di Milano, Bergamo, Cmo Leccom Lodi, Monza, Pavia, Sondrio, e Varese 

La risorsa di musei 

Non vi è niente di più falso del mito accreditato nell’opinione pubblica del concetto di museo 

come qualcosa di statico. Il museo non è il luogo del sapere acquisito, ma il luogo della perenne 

e continua acquisizione del sapere, come i restauri, le conferenze, i servizi educativi. Se ne 

deduce quindi che la caratteristica tipica dei musei è di essere in grado di adattarsi al mutare 

della cultura e al mutare dell’idea del bello. Pur mantenendo inalterate le proprie collezioni, il 

museo infatti si esprime attraverso un variare continuo di comunicazioni, corrispondenti agli 

allestimenti, agli accostamenti tra le varie opere esposte, ai servizi per il pubblico, alla crea- 


215

zione di nuove reti anche in relazione ai modi sempre differenti con cui l’idea di bello viene 

appresentata e percepita nel corso della storia.Per quanto possa sembrare assurdo, fermo 

restando che un museo si classificato in base alle proprie collezioni, alla loro qualità e alla loro 

rarità, esso è percepito dal pubblico come “servizio”. In tale accezione è ovvio che il valore 

centrale di un museo deve essere “il pubblico”. Ciò implica anche un’attenzione a veri aspetti 

pratici, dall’ampliamento degli orari alle aperture gratuite, alle serate speciali. Nella moderna 

accezione del museo oggi più che mai l’architettura ha un ruolo fondamentale: sia l’architettura, 

intesa come struttura, sia come contesto ambientale (luce e spazio), sia come allestimento. 

Il pubblico visita un museo anche per la sua architettura. Questa centralità costituisce 

forse la materia più affascianate della moderna museografia, fin dal suo nascere, cioè dai 

tempi in cui tra il 1802 e il 1814 Vivant Denon, Directeur Général des Musées, progettò la 

Galerie Napoléon e risistemò la Grande Galerie e le ali della Cour Carrée del nuovo museo del 

Louvre (Francis Haskell, La nascita delle mostre. I dipinti degli antichi maestri e l’origine delle 

esposizioni d’arte, Yale University 2000, ed. it. Milano 2008, p. 60-62). Ma al di là di tutto il 

Museo è fondamentalmente un luogo di civilizzazione, questa è la sua vera missione. 

I musei, come abbiamo visto sono luoghi profondamente diversi almeno per dimensione, per 

storia, per specializzazione delle raccolte in essi contenute, per proprietà, per localizzazione, 

per tipo di pubblico. 

Questo è vero anche quando si vuole parlare di valorizzazione dei musei, altro concetto che 

necessita qualche precisazione. Valorizzazione è infatti l’azione e il risultato del valorizzare, 

cioè del conferire maggior valore o il mettere a frutto il valore di qualcosa. Anche questa è 

evidentemente una definizione di carattere generale che non può tenere conto delle diverse 

specie di valorizzazioni che si possono avere o ricercare, il che impedisce anche qui affrettate 

generalizzazioni. Nel caso dei musei, seppure con la già rilevata premessa sulla loro disomogeneità, 

è opportuno parlare almeno di tre tipi di valorizzazione possibili. 

Il primo ha carattere storico, scientifico e artistico inteso di per sé. Un museo si valorizza 

quando, attraverso le analisi condotte sugli oggetti in esso contenuti, i risultati degli studi e la 

comunicazione di questi alla comunità scientifica e all’opinione pubblica aggiungono valore 

alla conoscenza che si aveva in precedenza. Valorizzazione è allora un contributo al progresso 

nella fascia alta della conoscenza storica, scientifica e artistica. 

Il secondo tipo di valorizzazione riguarda invece il contributo che i musei possono dare alla 

fascia media e bassa della conoscenza storica, scientifica e artistica attirando persone che, 

nelle visite, acquisiscono nozioni, informazioni, sensazioni, curiosità e, in questo modo arricchiscono 

la loro cultura. 

Il terzo tipo di valorizzazione è prettamente economico, peraltro strettamente collegato agli 

altri due tipi finora esaminati. Attraverso la maggiore notorietà acquisita nel mondo della 

conoscenza storica, scientifica e artistica e la conseguente maggiore capacità – ovviamente 

a parità di altre condizioni – di attrarre visitatori, un museo può essere valorizzato in termini 

economici e può essere strumento di valorizzazione economica sua propria e del territorio in 

cui è inserito. 

Qui si può aprire una parentesi sulle interrelazioni economiche esistenti fra il turismo e i beni 

ambientali, artistici e culturali, fra i quali sono evidentemente compresi anche i musei. 

Questi problemi sono particolarmente delicati nel presente momento storico, poiché si rileva 

che l’andamento delle presenze di visitatori nei principali musei e siti archeologici statali italiani 

sta mostrando segnali di rallentamento che sembrano destinati a perdurare. Il fenomeno 

è preoccupante perché questi importanti veicoli di arricchimento culturale costituiscono un 

216 


elemento imprescindibile dello sviluppo economico e sociale del paese. Occorre quindi fare di 

tutto per cercare di invertire la tendenza al quale proposito è necessario capirne se si tratti di 

un decremento di natura congiunturale o strutturale. Se però il calo dei visitatori fosse legato 

a motivi strutturali, come ritengo , il dato andrebbe ricondotto ad uno scollamento fra offerta 

e domanda nel settore museale. 

In particolare, l’offerta potrebbe essere diventata almeno in parte obsoleta, terrebbe sempre 

meno conto delle esigenze di un pubblico il cui gusto si evolve rapidamente come si evolve la 

società che lo esprime, continuerebbe a privilegiare l’aspetto conservativo rispetto a quello 

della valorizzazione di ciò che è custodito nei musei e nei siti archeologici, non proporrebbe incentivi 

alla visita, per la quale si continuano a pagare diritti di entrata consistenti e così via. 

Non è del resto casuale che, in controtendenza rispetto alle mete che registrano disaffezione 

del pubblico, ce ne siano altre che vedono un incremento dei flussi di visitatori. Si tratta di 

spazi nuovi, costruiti ed allestiti ad hoc, ben equilibrati rispetto ai rapporti fra tesori esposti e 

servizi specificamente organizzati per meglio apprezzarli, molto orientati al fruitore. 

Un altro mito che deve essere ridimensionato è quello riguardante il maggior contributo che 

i musei potrebbero ricavare dai privati specie se esso fosse trattato in modo più favorevole. 

Anche qui si fanno solitamente comparazioni a livello internazionale nelle quali la situazione 

italiana è quasi sempre perdente. In particolare, il punto di riferimento è rappresentato ovviamente 

dai musei americani che vedono maggiormente protagonisti i privati e che possono 

beneficiare di generosissime donazioni da parte di persone fisiche e di importanti contributi 

da parte delle imprese. Tutto ciò è possibile perché il regime fiscale delle donazioni e delle 

sponsorizzazioni è particolarmente favorevole. 

Se si vogliono ottenere risultati consistenti pure sul piano della valorizzazione economica 

è indubbio che l’organico dei musei dovrà comprendere accanto al direttore anche esperti 

nel campo manageriale, economico del recupero finanziamenti, della comunicazione e della 

creazione di reti ( A.M. Visser, F. Donato, Il museo oltre la crisi. Dialogo tra museologia e management, 

Milano 2010). Così come è necessario che la gestione delle risorse umane tenga 

conto della necessità di una continua formazione degli addetti ai musei e specialmente di 

coloro che sono a contatto con il pubblico dei visitatori. 

Quasi tutti i musei eccellono nei contenuti, ma risultano tuttavia ancora poco orientati a soddisfare 

il pubblico contemporaneo che richiede anche servizi e prodotti che consentano di migliorare, 

rendere più piacevole e coinvolgente la visita, come la nursery o come il guardaroba, 

o le didascalie, l’apparato educativo e le dotazioni informatiche. 

In questo momento di crisi economica , e di responsabilità per il futuro, in questo anno che 

ha celebrato con entusiasmo il 150° anniversario dell’unità d’Italia, i musei devono essere 

considerati non solo luoghi della memoria, ma della rinascita in una prospettiva di sobrietà e 

di scelte oculate per un nuovo lievito basato sulla cultura, sulla conoscenza, sulla creatività, 

su un intelligente turismo che unisca luoghi d’arte e territorio 

La vera redditività di un museo, per usare le parole di Salvatore Settis (Battaglie senza eroi. 

I beni culturali tra istituzioni e profitto, Milano, 2005, in particolare pp.49-105), in realtà non 

è dagli introiti dei biglietti, e probabilmente solo in parte dall’indotto che esso genera, bensì 

in un senso di appartenenza che incide a fondo sulla qualità della vita, e quindi anche sulla 

produttività della società nel suo insieme. 


217


Ringraziamo Sandrina Bandera perché ha posto l’accento ancora una volta sul problema, ormai 

grave, della gestione finanziaria degli introiti, che oggi penalizza la possibilità di incamerare 

e di gestire a seconda delle necessità del luogo gli introiti aggiuntivi che possono derivare 

al museo. Su questo anche Maddalena Ragni è stata molto esplicita. La Direzione Generale 

per la valorizzazione, per parte sua, si impegna a farsi interprete di questa necessità affinché 

anche a livello politico venga colta al più presto questa urgenza, che appare generalizzata. 

Anche questo, comunque, è uno dei punti che entreranno nello studio del sistema di pricing. 

Carla Camilla Cattaneo 

Direttore Amministrativo della Soprintendenza per i Beni Storici Artistici ed 

Etnoantropologici delle province di Milano Bergamo Como Lecco Lodi Monza 

e Brianza Pavia Sondrio Varese 

Per affrontare il difficile rapporto che un ente culturale possiede con il territorio nel quale si 

sviluppa (definitivamente “distretto culturale” e “distretto turistico”) pongo due distinte argomentazioni, 

rifacendomi anche al caso della Soprintendenza per i Beni Storici Artistici di 

Milano/ Pinacoteca di Brera. 

1. Il palazzo di Brera è oggi considerato un grande ed importante polo culturale della città 

di Milano, grazie alla presenza al suo interno di rilevanti enti culturali e scientifici (Soprintendenza 

precedentemente citata, l’Accademia di Brera, la Biblioteca braidense, l’Istituto 

lombardo di Scienze e Lettere, l’Osservatorio astronomico, Orto botanico). 

Quando un turista decide di visitare il palazzo di Brera è quindi portato a considerare di 

interesse non solo il singolo ente (come nel nostro caso la Pinacoteca di Brera), ma l’intero 

complesso braidense. Inoltre, legato a questo, spesso, incuriosisce anche il rapporto che il 

palazzo ha con il quartiere di Brera (storia, edifici, bar storici, ed anche ristoranti, negozi...) 

e con il territorio lombardo dal quale provengono le opere oggi esposte. 

Credo quindi che sia indispensabile cominciare a considerare la possibilità che la conoscenza 

dei poli culturali possa e debba implicare la necessità di far coincidere il concetto 

di distretto culturale con quello turistico. Preciso che: mentre il distretto culturale nasce 

dall’alto e va verso il basso, quello turistico nasce dal basso per andare verso l’alto. E’ quindi 

indispensabile che i due distretti si incontrino a metà strada così da offrire ai visitatori il 

miglior servizio e la migliore conoscenza possibile. 

Chiedo quindi se, parte dei problemi legati al turismo che dobbiamo affrontare oggi, non 

possano essere risolti su tutto il territorio nazionale sotto l’aspetto dei rapporti territoriali. 

2. Uno dei principali problemi che attanaglia i luoghi della cultura italiana ed anche la Pinacoteca 

di Brera è, soprattutto in questi ultimi decenni, il disinteresse che alcuni gruppi sociali 

e alcune intere generazioni mostrano nei loro confronti. 

Il Ministero, per conoscere i motivi che ne stanno alla base, ha autorizzato numerose indagini 

di mercato. Faccio notare, però, che spesso queste sono state svolte solo all’interno 

dei luoghi di cultura (musei, gallerie, biblioteche) e quindi rivolgendosi soltanto a chi ha già 

risposto alle offerte degli Enti. 

Reputo di vitale importanza per gli enti culturali, svolgere le stesse indagini anche in luoghi 

differente, come presso scuole, università, ma anche discoteche, centri commerciali, bar, 

così da ottenere un’immagine più realistica dell’intera società (nessuno escluso). 

218 



Cultura e turismo sono un binomio ormai consolidato. Quindi non direi che possa farsi una 

differenziazione concetto di distretto turistico e distretto culturale. Un territorio si qualifica per 

le “vocazioni” che meglio lo rappresentano e che costituiscono gli aspetti della sua identità. 

Quanto alle indagini sui pubblici, soprattutto quello giovanile, o quello che oggi chiamiamo il 

“non pubblico”, se ne sta occupando in questo momento il Tavolo dedicato al tema dell’Esperienza, 

coordinato da Erminia Sciacchitano. 

Emilio Izzo 

Coordinatore delle Attività di Promozione, Comunicazione e Valorizzazione - 

Direzione Beni Culturali e Paesaggistici del Molise 

Ma quale Valorizzazione! 

Capisco i vostri tempi ma capisco anche i miei. Avendo pazientato da stamattina non farò 

domande perché non voglio risposte; di risposte, insipide e spesso senza senso o addirittura 

ai limiti della provocazione, ne ho avute in oltre trent’anni di amministrazione, perciò farò solo 

alcune considerazioni. Visto che questo è un primo colloquio che arriva dopo quarant’anni, 

immaginavo che la prima azione da compiere sarebbe dovuta essere quella di far parlare i 

convenuti, gli invitati e, solo in un secondo momento, di far prendere la parola alle vedette 

dalla passerella. Evidentemente si è voluto seguire il criterio solito, quindi sarà pure “commovente” 

questo tentativo di organizzare qualcosa di nuovo ma la verità è che non serve a 

niente. Allora, visto che purtroppo un intervento preciso non si può fare, in considerazione dei 

tempi che mi si danno (praticamente uguali a zero) e di quello che rimane per finire i lavori, 

da bravo alunno ho preso appunti su quelli che sono stati i precedenti, prolissi e ripetitivi 

interventi (che io ascolto da 30 anni) da parte di persone che ruotano all’interno di questa 

amministrazione (e che trovano sempre un posto giusto e al sole) e che, oggi, utilizzano il 

salvagente di una crisi internazionale che sta tirando tutti giù, pur di giustificare il mancato 

investimento di risorse nella cultura da parte di questo governo, continuando a sostenerlo per 

garantire se stessi. Si dimentica volutamente, così, innanzitutto, che i vari dirigenti che vagano 

da una direzione all’altra sono sempre gli stessi (una posizione a prescindere e ad ogni 

costo), spesso impreparati, incapaci di affrontare situazioni delicate o congelate ad arte dai 

soggetti politici e quindi secondo me, assoggettati e assolutamente partecipi della gestione 

catastrofica del nostro Ministero. Ecco perché doveva accadere il contrario: dopo 30, 40 anni 

il colloquio, lo dice la parola stessa, evidentemente doveva essere fatto con chi nel territorio 

ci ha buttato sangue, salute e veleno; perché ogni giorno è veleno. Allora, visto come si hanno 

a cuore le problematiche del territorio in considerazione del tempo messomi a disposizione, 

cominciamo pure. Le norme su quello che è il concetto di valorizzazione le conosciamo tutti. 

È inimmaginabile pensare che siamo stati convocati qui per oggi perché non informati in una 

materia che ognuno di noi pratica ed applica al territorio da 30, 40 anni e dunque perché, per 

la prima volta, ci illuminaste sulla valorizzazione e i suoi strumenti. Detto questo, passiamo 

agli appunti, partendo dal Direttore Generale per la Valorizzazione. Certo è una direzione che 

con ogni probabilità aveva un senso all’atto dell’istituzione, un motivo di esistere, ma se questa 

direzione avesse con umiltà e rispetto dato continuità a quella che era stata l’operatività 

del Ministero con le persone interne e, in modo particolare, con quelle sul territorio… Non 


219

mi pare che in 30 anni e anche più, non ci sia stata attività di comunicazione, promozione e 

valorizzazione; c’è stata e ci sono stati anche importanti e significativi appuntamenti con successi 

oggettivi. Ne vorrei ricordare uno per tutti, poiché esso è stato (come aberrante prassi di 

avvicendamento vuole) sistematicamente bloccato e censurato dalla nuova dirigenza ed era 

l’unica idea innovativa che metteva in rapporto, per rifarmi ad un concetto sottolineato in questa 

sala, il Ministero e le istituzioni sul territorio. Questo concetto ritorna sempre più spesso; 

noi per anni siamo stati quelli che con la “puzza sotto al naso”, abbiamo sempre allontanato 

tutti i soggetti, le istituzioni e gli enti sul territorio in quanto ci ritenevamo gli unici titolati alla 

cultura! Giammai rapporti col territorio! I tecnici, archeologi in testa, hanno sempre schifato 

interferenze ignoranti! Oggi invece che servono aiuti, banalmente i soldi, e vai con il tormentone 

dei rapporti col territorio! E non è detto che non si accettano consigli e collaborazioni, cosa 

non si farebbe pur di essere sempre sul piedistallo! Ci vanno bene anche le pro-loco, da sempre 

considerate con disprezzo, organizzatrici di sagre della frittata o della porchetta. Basta 

che ci danno soldi e visibilità! Che squallore! Detto questo, comunque, per ritornare all’appuntamento 

annullato, mi riferivo a “Cultura a Porte Aperte”, uno dei progetti innovativi di questo 

Ministero, partito con alcune regioni, doveva poi essere esteso a tutte le altre regioni d’Italia 

ed invece è stato miseramente bloccato. Peccato perché era un buon inizio, per la prima volta 

una serie di associazioni ambientaliste e culturali aveva la reale percezione di poter interagire, 

suggerire, indicare, vivere concretamente i problemi del settore. E lo stavano facendo 

con viva partecipazione e bene. E pensare che il direttore preposto a questa nuova unità, 

Resca, questa mattina, piuttosto che fare anche una sorta di mea culpa, ci ha sottolineato 

che la Cina ci ricorda che noi siamo un Paese a forte risorsa culturale… e meno male che ce 

lo ricorda la Cina, visto noi lo abbiamo proprio dimenticato! Ma se i cinesi lo sottolineano per 

evidenti interessi economici legati al settore, noi abbiamo poco da sorridere, noi che il Paese 

Italia, cantato dai viaggiatori e scrittori dell’800, lo abbiamo devastato. Ora, sempre in considerazione 

dell’esiguo (!) tempo, prenderei in esame, giusto scorrendoli, un punto per ognuno 

di quelli che hanno parlato. C’è stato chi, come il Segretario generale Cecchi, ci ha parlato di 

sistema tutela; qui lo diciamo ancora una volta, oggi noi siamo qui a parlare di valorizzazione 

di un sistema culturale che non ha tutela, quindi che cosa dobbiamo valorizzare Un sistema 

non più esistente. Ma il Segretario ci ha anche detto che non sa a cosa può servire il posto 

che lui occupa, figuriamoci noi! Questo anche per ribadire il concetto di cui sopra, se servi o se 

non servi non ha importanza, a prescindere ci stai per una certa convenienza, per certi equilibri! 

Poi abbiamo ascoltato Caligiuri o qualcosa del genere (nell’attesa dell’intervento sono 

invecchiato, per fortuna ci sono gli occhiali perché la vista non aumenta proporzionalmente 

all’età), con quella sua battuta su Colombo che viaggiava a spese dello stato, certamente 

non quello italiano che quanto a lungimiranza… Recchia dice che tutti i sistemi a democrazia 

occidentale sono in qualche modo in decadenza, io aggiungo, però, i sistemi globalizzati, ma 

chi l’ha voluta ‘sta globalizzazione Qualcuno ne risponda, io, da no global, certamente no. 

Ma forse sarebbe stato meglio per la brillante direttrice rammentarci come un’organizzazione 

ministeriale la fai e poi la sfasci in un attimo, di come questo ministero istituisce una Direzione 

per la Valorizzazione salvo poi rimangiarsi i propri compiti. Come quella volta, non lontana 

nel tempo, in cui un Direttore regionale, senza fare nomi, quello del Molise, disconoscendo 

tale settore, diceva che la valorizzazione non l’avrebbe fatta, poiché, sapeva lui cosa fare 

e la dott.ssa Recchia incalzata dal sottoscritto, candidamente rispondeva che i dirigenti sul 

territorio fanno quello che meglio credono! E allora di cosa parliamo, eliminiamo una Direzione 

Generale in quanto generale solo di se stessa! Questo è realmente il paese di Pulcinella! 

220 


Mi incalzate sui tempi dopo solo alcuni secondi, lo so, vi capisco, però sono cose che vanno 

appuntate a chi non ha previsto un’organizzazione adeguata ad un’oceanica partecipazione 

da parte di chi, sul territorio, evidentemente represso e inascoltato da anni, nutriva legittime 

aspettative. Praticamente ci date trenta secondi per dire, o meglio non dire, allora perché non 

mandarvi per email le considerazioni, e sarebbe stata la stessa cosa, anzi meglio, così veniva 

smascherato il tentativo di far passare un’informazione per una comunicazione! Questo è il 

momento, parlate con il territorio, confrontatevi, rinunciate a volgari passerelle! 

Guido dichiara che le risultanze delle Commissioni di Studio che di volta in volta si istituiscono 

ci devono dire quali sono i sistemi, come funzionano, i criteri, le criticità ecc. e invece, 

sistematicamente, vanno a finire nei cassetti, non servono a niente. Non è vero, servono a far 

incamerare qualcosa a chi evidentemente è stato commissionato lo studio e a chi glielo ha 

commissionato! Nella rotazione dei nostri vari dirigenti c’è una cosa che non si ricorda mai, 

una cosa molto importante che voglio dire e poi chiudo: non mi pare che valutando le difficoltà 

che il sistema Paese ha, un dirigente che firma un contratto abbia mai detto “io con questi 

fondi, con queste risorse, con questi sistemi non ci posso stare quindi rimetto il mandato”. Lo 

avete mai visto Non ricordo un soprintendente, specialmente di questi tempi che non abbia 

fatto ricorso a lamenti sulla mancanza di fondi e sull’impossibilità di gestire i settori di appartenenza. 

Ricordo invece benissimo, anche in questo caso, di come si sono sempre prese le 

dovute distanze dalle parti sociali sulla gestione del Bene e del personale e di come, invece 

adesso, ogni sindacato è buono per veicolare i propri disagi. No. Passiamo ad una delle cose 

riferiteci dalla Ragni che parlava di crescere non solo nel numero dei potenziali utenti ma 

nella fidelizzazione. Io vorrei ricordare a me stesso, poi magari sbaglierò, che la cultura nel 

nostro ordinamento, come prevede la nostra carta costituzionale è fondamento dello stato 

italiano e noi, in quanto Ministero dei Beni Culturali, siamo per una cultura garantita anche 

nei confronti di una sola persona. Non ci interessa il numero, o meglio ci interessa ma non 

è l’aspetto principale. Che da noi vengano mille persone o una sola non cambia se non siamo 

capaci di intercettare la preparazione, la cultura, l’intelligenza. Il problema è che quella 

persona deve essere attratta sì dal nostro bene, ma non perché dobbiamo condurcela “con 

la forza”, magari dandogli dei cioccolatini, perché la cultura non può essere addolcita! Feste 

di innamorati, della donna (che da sola meriterebbe una giornata di discussione a parte), 

degli anziani, dei bambini, dei disabili ed altro, sono tutte cose che possiamo pure inventarci 

ma senza dimenticare che al museo, quello dove tutti si possono ritrovare, riscoprirsi, capire 

(se gli archeologi lo permettono) ci vai a prescindere, per cultura, per percorso, per interesse 

istintivo, non perché ti propongono spettacoli sostitutivi. Al rappresentante del FAI che diceva 

a proposito degli ingressi gratuiti che vanno aboliti, personalmente voglio dire che non sono 

affatto d’accordo, anzi. Ribadisco la nostra necessità di essere cultura di stato; noi dobbiamo 

garantire l’ingresso ai musei statali, musei di tutti, gratuitamente. Piuttosto il problema è un 

altro, se non si è capaci di fare una reale battaglia all’evasione fiscale, al foraggiamento degli 

armamenti, all’industria bellica, ciò non può essere un problema di tutti coloro i quali intendono 

recarsi al museo, anche più volte, “fidelizzandosi” convintamente, non si può e non si deve 

pagare per colpa di chi ingrassa senza rispetto e a dispetto di quelli che desiderano vivere 

di cultura. In un’altra occasione, sempre il rappresentante FAI, in un momento di follia da 

recupero ad ogni costo, diceva che in condizioni particolari molto meglio sarebbe rinunciare 

ad un Bene in grave difficoltà, magari eliminandolo, pur di poter restaurare e recuperare una 

situazione più significativa. Spero vivamente di aver compreso male e di non dover ripetere 

quanto sopra! E chiudo. Questa chicca finale la voglio lasciare ai tanti operatori sul territorio, 


221

ai funzionari architetti, storici, archeologi, a soprintendenti, persone che al momento piangono 

per la mancanza di fondi. Dove eravate negli anni passati quando di risorse ne sono state 

elargite a valanga Siete o non siete gli stessi Non siete per caso gli stessi che con ingenti 

capitali, con la scusa del recupero, del restauro, dello scavo, avete danneggiato i Beni e avete 

capovolto sistematicamente e vigliaccamente il concetto di tutela E, eccezioni lodevoli a 

parte, non siete gli stessi che oggi, in mancanza di foraggio, con i pochi soldini che arrivano 

dal centro (a chi ha santi in paradiso) , piuttosto che mettere al sicuro quel poco possibile, 

organizzate incontri e passerelle per denunciare una situazione di degrado della quale, in 

moltissimi casi siete i responsabili Siete o non siete i conniventi di comunelle politiche dove 

piuttosto che recuperare Beni in reale degrado vi siete occupati solo di “accontentare” il parroco 

o il politico di turno pur di avere fondi da sperperare Nella sola regione Molise, dove le 

situazioni di inaccessibilità, di chiusura, di cantieri mai finiti, di “sfascio della tutela” sono la 

quotidianità, l’ente regione ha elargito dal 2005 al 2009, dati forniti dall’assessore al ramo, 

oltre cinquanta milioni di euro (parliamo del Molise!)al settore dei Beni Culturali: in quali connivenze 

sono finiti tali risorse se, come è vero e riportato da più fonti, il patrimonio molisano 

è all’abbandono totale Vorrei infatti a tale proposito ed a titolo di esempio ricordare che 

nel Molise si vota, unica regione italiana. Bene, occupandomi (dovrei dire ahimè, visto che 

non sono “agevolato” in questo) di valorizzazione ho fatto una proposta a tutto l’apparato 

politico, offrendomi come garante per la salvaguardia e la valorizzazione del patrimonio a 

titolo gratuito. Tutte le forze politiche erano disposte a dire sì ma il problema era uno solo: il 

volerlo fare a titolo gratuito! Ti immagini le reazioni dei lautamente compensati messi nelle 

condizioni di giustificarsi! Infine, vorrei ricordare a me stesso che nella rilettura di quanto 

dichiarato a caldo il giorno del seminario, alcune parti sembrerebbero ampliate, amplificate. 

Non è così. Infatti, nella trascrizione degli atti sono semplicemente meglio esplicitati vuoti, 

pause, smorfie, puntini sospensivi, atteggiamenti mimici ed altro che, diversamente, a chi 

può solo leggerli, come tra le pagine di questo volume, sarebbero semplicemente sfuggiti o 

peggio ancora risultati incomprensibili. 


Ringraziamo Emilio Izzo per la sua testimonianza umana e professionale e passiamo la parola 

a Paola Grifoni. 

222 


Paola Grifoni 

Soprintendente per i Beni Architettonici e Paesaggistici per le Province di Bologna, 

Modena e Reggio Emilia 

In merito all’intervento del Vice Presidente del F.A.I., Dott. Magnifico ed alle sue considerazioni 

sull’operato della Soprintendenza voglio esprimere la mia solidarietà ai funzionari degli 

uffici periferici del MiBAC che si adoperano ogni giorno per assolvere al meglio i loro compiti 

istituzionali. Lo sostengo a ragione, forte della mia ultratrentennale esperienza nell’esercizio 

della tutela. E’ possibile che Marco Magnifico abbia incontrato funzionari che con atteggiamenti 

personalistici, vuoi indirizzati nel loro comportamento da associazioni che si interessano 

di tutela (Italia Nostra) con una visione ormai superata del restauro, vuoi con una forte 

connotazione accademica che spesso fa affrontare le problematiche della conservazione da 

un punto di vista squisitamente teorico e spesso limitativo; ma si tratta sicuramente di una 

minoranza. 

Una questione che viene spesso sollevata dall’utenza è quella di una discontinuità di valutazione 

dei progetti presentati, in questo caso è al Dirigente che spetta fornire indicazioni di 

metodo e di giudizio che consentano ai funzionari di esprimere pareri quanto più possibile 

uniformati. 

Non condivido la considerazione che il piano di gestione debba essere preventivo al progetto 

di restauro, ritengo che l’uno non possa prescindere dall’altro: sono due tematiche che vanno 

necessariamente sviluppate in parallelo. 

Sulla questione relativa ai rapporti istituzionali con gli enti e le Amministrazioni locali posso 

assicurare che il rapporto costante dei funzionari con gli Enti locali consente di affrontare di 

concerto le problematiche del territorio. 

Sempre di più ormai la valorizzazione del nostro patrimonio è intesa in termini economici. 

Valorizzazione è aggiungere valore, dare valore in termini culturali e anche gestionali; purtroppo 

invece quello della valorizzazione è ormai un concetto strettamente legato alla rendita. Chi 

vive quotidianamente la realtà dell’immenso patrimonio culturale del Paese, è consapevole 

che Musei e monumenti rendono ben poco in termini economici, ben poco in confronto ai 

costi di gestione e manutenzione; è ormai chiaro che non è con la bigliettazione più onerosa e 

con l’allestimento di mostre e mostrine all’interno dei complessi museali (che i visitatori sono 

costretti a pagare con un costo aggiuntivo al biglietto) che si risolve il problema dei nostri beni 

culturali. Infatti a fronte di strutture come gli Uffizi, il Colosseo, o il Castello di Miramare (tanto 

per citarne alcuni) ci sono un’infinità di complessi architettonici e museali, sconosciuti ai più, 

lontani dai centri urbani e culturali. Porto un solo esempio: la Rupe e il Castello di Canossa 

in provincia di Reggio Emilia, i visitatori vengono dalla Germania quasi in pellegrinaggio e noi 

non abbiamo che un custode il quale ha diritto alle ferie, a periodi di riposo o di malattia.... 

e anche i bandi per le pulizie vanno deserti perché si tratta di un complesso monumentale 

troppo isolato. Vogliamo credere che qualcuno potrebbe rispondere ad un bando per i servizi 

aggiuntivi Che ne facciamo di Canossa (con gli esigui finanziamenti e i gravi problemi statici 

della rupe), la facciamo crollare E’ quanto non tanto velatamente qualcuno ha proposto di 

fare per monumenti meno “famosi”. 

Non dimentichiamo che quel patrimonio “minore” diffuso del nostro Paese, di grande valore 

culturale, storico- artistico costituisce la peculiarità del nostro paesaggio insieme alle colture 

alla vegetazione, ai fiumi alle montagne. Come si può valorizzare un paesaggio di questo tipo 


223

– e comunque una realtà che non rende in maniera diretta ma in quanto indotto - quando 

a causa della riforma del Titolo V della nostra costituzione la valorizzazione del paesaggio è 

stata demandata alle Regioni, quando abbiamo Regioni che legiferano in tema di paesaggio 

totalmente in contrasto con il Codice dei Beni Culturali Ultima neanche un mese fa la Regione 

Emilia- Romagna in merito agli impianti di energia eolica. 


Giustamente Paola Grifoni pone l’accento e allarga l’orizzonte della discussione al paesaggio, 

sottolineando le difficoltà e gli ostacoli che si possono incontrare nel tutelarlo e valorizzarlo 

per rispettarne le qualità. Non può sfuggire l’importanza del tema, tuttavia i limiti di 

discussione che questo Tavolo si è dato consigliano di approfondire l’argomento in un altro 

contesto, magari appositamente dedicato. 

A questo punto, per limiti di tempo, si chiude il dibattito. Ringrazio tutti i colleghi per i suggerimenti, 

le riflessioni e soprattutto per la partecipazione convinta e costruttiva. Proseguendo 

nel proprio lavoro su queste tematiche la Direzione generale per la valorizzazione non potrà 

non fare riferimento alle vostre indicazioni, nel rispetto del proprio mandato e con l’obbiettivo 

di fornire strumenti di lavoro e linee di indirizzo condivise e utili a supportare il lavoro di 

tutti. Grazie. 

224

LA GESTIONE - Direzione Generale per la Valorizzazione del ...

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