Bilancio di sostenibilità 2004_Vol.2 - Impronta Etica

2004
bilancio di sostenibilità del Gruppo Granarolo
parte seconda - performance di sostenibilità economica
Granarolo S.p.A. • Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna 40127 • Tel +39 051 4162311 Fax +39 051 6380902 • welcome@granarolo.it • www.granarolo.it • C. F. 01660360601 • P. Iva 04119190371 • Capitale sociale al 31/12/2004: 126.694.402 euro, i. v.
Performance
di sostenibilità
2/3
economica
Scenario di riferimento
Evoluzione del mercato alimentare
L’industria alimentare italiana nel 2004 ha risentito sia dell’andamento dei consumi interni che della riduzione
della capacità competitiva del Sistema Paese, che ha determinato un deficit della bilancia commerciale.
Gli spazi di crescita per l’industria nazionale si sono ridotti, anche perché nel mercato interno sta crescendo
significativamente la presenza di operatori esteri, trainata dalle crescenti quote nel mercato della
distribuzione commerciale detenute nel nostro Paese dagli operatori del Nord Europa. Il rischio di un graduale
declino del sistema agroalimentare italiano è alimentato da una eccessiva parcellizzazione dell’offerta
(sono oltre 36.000 le imprese del settore) e dalla bassa capacità di gestire efficaci politiche di export.
In questo contesto se da un lato sono incoraggianti le recenti operazioni di recupero di pezzi importanti
dell’industria alimentare nazionale - come Cirio, Yomo, Parmareggio - dall’altro rimane alto il rischio che
marchi di prestigio come Parmalat e Galbani finiscano in mani estere oppure al centro di strategie puramente
finanziarie. Nei primi dieci mesi del 2004 per i prodotti dell’industria alimentare si è registrata una
crescita contenuta al +2,9%. Un livello nettamente inferiore a quello complessivo dell’export italiano dello
stesso periodo (+5,3%). Le importazioni di prodotti alimentari sono risultate in crescita con tassi superiori a
quelli dell’export. Nonostante i maggiori investimenti pubblicitari (che hanno registrato un incremento del
7%) i consumi interni si sono concentrati sui prodotti da primo prezzo e sulla marca privata, riducendo la
quota del prodotto di marca industriale. Le cifre salienti dell’andamento dell’industria alimentare relative
agli ultimi due esercizi sono riportate in tabella.
Industria alimentare italiana in cifre
Voci 2003 2004 (stime)
Fatturato 103 miliardi di euro 105 miliardi di euro
Produzione 1,9% 0,50%
Numero imprese 36.700 di cui 6.700 36.600 di cui 6.650
con più di 9 addetti
con più di 9 addetti
Numero addetti 396.000 di cui 398.000 di cui
266.000 dipendenti 264.000 (66,3%) dipendenti
Esportazioni 13,8 miliardi di euro 14,2 miliardi di euro (+2,9%)
Importazioni 11,8 miliardi di euro 12,5 miliardi di euro (+5,9%)
Saldo 2,0 miliardi di euro 1,7 miliardi di euro (-15,0%)
Totale consumi 179,0 miliardi di euro 181,0 miliardi di euro (+1,1%)
Posizione all'interno 2° posto (11%) dopo 2° posto (12%) dopo
dell'industria manifatturiera italiana settore metalmeccanico settore metalmeccanico
Primi 4 settori dell'industria alimentare italiana
lattiero-caseario 13,5 miliardi di euro 13,8 miliardi di euro
dolciario 10,1 miliardi di euro 10,9 miliardi di euro
trasformazione carne 7,2 miliardi di euro 7,4 miliardi di euro
vinicolo industriale 5,2 miliardi di euro 5,4 miliardi di euro
Fonte: Elaborazioni e stime Federalimentare su dati Istat
Completamente stampato su , ottenuta dal riciclo delle confezioni di latte

2 /
Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica
Granarolo Annual Report 2004
Bilancio di sostenibilità
Parte prima - Identità, visione e strategia
Parte seconda - Performance di
sostenibilità economica
Parte terza - Performance di sostenibilità
socio-ambientale
• Granarolo e l’ambiente
• Granarolo e gli stakeholder
• Stakeholder engagement
Pubblicazione a cura della Direzione politiche di sostenibilità
e della Direzione comunicazione del Gruppo Granarolo.
Realizzato con la collaborazione di:
Pietro Bacchini (pianificazione strategica
e controllo di gestione)
Gilberto Cappellin (commerciale/Gdo)
Mirella Di Stefano (politiche ambientali)
Graziella Lasi (assicurazione qualità)
Maddalena Nardi (risorse umane e organizzazione)
Federico Santini (tesoreria e finanza)
Daniela Santoro (amministrazione fornitori)
e con la consulenza di:
• Homina, Bologna (coordinamento editoriale)
• Fcl Comunicazione, Bologna
(progetto grafico e impaginazione)
Si ringraziano tutti coloro che nelle diverse società del Gruppo
Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alla
definizione del piano dei conti.
Stampa: Grafiche Damiani, Bologna
Finito di stampare nel giugno 2005
Copyright 2005 Granarolo S.p.A.
La pubblicazione è disponibile anche all’indirizzo
www.granarolo.it/impegno/sostenibilità
Per maggiori informazioni:
Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2, 40127 Bologna
Sebastiano Renna
Responsabile comunicazione istituzionale
Tel. 051 416 2684
E-mail: sebastiano.renna@granarolo.it
Mercato della materia prima
Negli ultimi quattro anni in tutta Europa si è assistito ad una discesa del prezzo del latte alla stalla. Questa tendenza, confermata anche nel 2004,
potrebbe essere destinata a continuare in seguito alla riforma della Politica agricola comune (Pac), che ha tra i propri obiettivi la riduzione del
prezzo del latte europeo, al fine di avvicinarlo a quello mondiale. Nel 2004 - con l’entrata nella Ue dei Paesi dell’Est e baltici - il mercato lattiero-caseario
si è ulteriormente allargato, generando nuovi flussi di prodotto all’interno dell’Unione. I primi segnali si sono manifestati già in
luglio (a un mese dall’ingresso dei Paesi Peco), quando si sono registrate le prime offerte di materia prima dai Paesi geograficamente più vicini
all’Italia (Repubblica Ceca, Slovacchia e Ungheria). Per il momento questo fenomeno di “travaso” di latte verso l’Italia sembra essere limitato
nei volumi a poche decine di cisterne. Verso la Germania, invece, il flusso di materia prima è stato più rilevante, tanto che in alcuni casi ha
assunto il carattere di vere e proprie forniture continuative.
Prezzi medi alla stalla in Europa - valori in euro
Paesi 2002 2003 2004
Italia 0,3513 0,3396 0,3350 * stime medie Lombardia Istat
Germania 0,3184 0,3012 0,2890 * z.m.p
Francia 0,3005 0,2967 0,2878 * Onilait
Repubblica Ceca 0,2636 0,2448 0,2573 * commissione Ue
Slovacchia 0,2241 0,2257 0,2363 * commissione Ue
Lettonia 0,1560 0,1798 * commissione Ue
Lituania 0,1250 0,1610 * commissione Ue
Estonia 0,1800 0,2263 * commissione Ue
Polonia 0,2150 0,1940 0,1985 * commissione Ue
* stime progressive medie
La tabella consente di fare alcune riflessioni. Il prezzo nei paesi “storici” dell’Europa a 15 risulta in discesa anche nel 2004, aumentando il gap di
costo con il latte italiano che negli ultimi due anni è sceso più lentamente. Va aggiunto che l’accesso ad un nuovo mercato consente ai Paesi appena
entrati nell’Ue di migliorare la redditività dei prodotti e quindi la remunerazione della materia prima ai produttori, che nel corso del 2004 è
aumentata di prezzo. Risulta quindi comprensibile l’intensificarsi di relazioni industriali tra i gruppi del settore caseario olandesi e tedeschi con
il mondo agricolo e di trasformazione dei Paesi dell’Est e baltici. Il nostro Paese resta deficitario di materia prima, con un grado di autosufficienza
pari a circa il 65% del proprio fabbisogno (stima Ue). Quindi, se si considera il calo delle produzioni correlato ad un incremento delle importazioni
di latte in cisterna (+6,65% - dati Istat/Assolatte), è possibile spiegare in parte la sostanziale tenuta del prezzo del latte alla stalla in Italia.
Risulta sempre più difficile, nel nostro Paese, la definizione di un prezzo del latte “nazionale ufficiale”, cioè di un vero prezzo di riferimento per
il mondo agricolo e della trasformazione. Anche nel 2004, nonostante gli sforzi, non è stato possibile organizzare un vero e proprio tavolo di trattativa
che vedesse coinvolti il mondo industriale e il mondo agricolo. Il prezzo di riferimento per il 2004, se pur indicativo, è il risultato degli
accordi medi verso i quali si sono posizionati i principali gruppi industriali italiani. L’ampliamento della forbice di prezzo fra latte italiano e latte
dei Paesi del Nord Europa (il differenziale di costo nei confronti della materia prima tedesca e francese si è aggirato sul 12%) ha ormai ampiamente
superato la barriera dei costi logistici di trasferimento, rendendo sempre più competitivo non solo il latte estero, ma soprattutto i prodotti
finiti provenienti dall’Europa settentrionale. Complessivamente si è assistito ad una maggiore importazione complessiva di latte per oltre 2,5
milioni di quintali, che si sono aggiunti ai 23 milioni di quintali che caratterizzavano l’importazione italiana del 2003. I dati appena citati sono un
segno della difficile tenuta competitiva della nostra produzione lattiero-casearia e quindi un pericolo grave per la filiera del latte italiano.
Mercati di sbocco
LATTE
Il mercato del latte nel 2004 ha invertito il trend negativo registrato negli ultimi anni. Il comparto del latte fresco ha conosciuto una crescita
dell’1,9%, mentre quello del latte Uht ha fatto segnare un avanzamento del 3%. Prosegue il travaso dei consumi – alimentato dalla crisi economica
- dal latte fresco al latte Uht, che si è tradotto in un’ulteriore crescita del peso di quest’ultimo, che nel 2004 ha rappresentato circa il 65%
dei volumi consumati di latte, contro il 35% del fresco (il rapporto era stato 61,5% contro 36,4% nel 2003). Il comparto del latte fresco nel 2004
è stato caratterizzato da tre importanti fattori: l’allungamento della vita commerciale del prodotto (da 4 a 6 giorni), l’entrata nel mercato delle
marche dei distributori e la crisi Parmalat. La vicenda Parmalat avrebbe potuto accentuare la crisi del mercato del latte. Tuttavia i fattori sopra
menzionati, uniti agli investimenti effettuati da Granarolo a sostegno della qualità, hanno permesso al mercato di registrare una ripresa, invertendo
il trend negativo degli ultimi anni. Nel 2004 i diversi segmenti del comparto latte fresco hanno avuto un andamento alterno: quelli dell’alta
qualità e del parzialmente scremato sono risultati i veri trascinatori del mercato, facendo segnare una crescita a volumi rispettivamente
del 7,9% e del 5,5%, mentre hanno perso terreno i segmenti cosiddetti “emergenti” del biologico (-1%) e del latte a lunga durata (-23,7%),
sia per la mancanza di investimenti specifici che per il cambio di legislazione che ha riguardato il latte fresco. E’ da rilevare, però, che, per quanto
riguarda il latte di lunga durata, nella seconda parte dell’anno l’entrata delle private label ha contribuito ad invertirne sensibilmente il trend.
Il segmento del latte intero ha continuato a perdere volumi (-12,1%) mentre lo scremato è cresciuto del 2%. Per quanto riguarda invece le dinamiche
registrate all’interno del comparto Uht, il segmento dell’intero è arretrato del 5% rispetto all’anno precedente, mentre il parzialmente
scremato e lo scremato sono cresciuti rispettivamente del 4,1% e del 2,6%. Da segnalare, infine, la significativa crescita del segmento alta
digeribilità (+17,2%), che nel 2004 ha pesato per il 5,6% sui volumi del comparto.
YOGURT
Lo yogurt si è confermato uno dei mercati più dinamici del settore alimentare, continuando nel suo inesorabile trend di crescita anche nel 2004.
Le vendite si sono incrementate sia a volume (+5,1%) che a valore (+5,2%). Il tasso medio di crescita degli ultimi 5 anni è stato del 7,4% a valore.
Il segmento dello yogurt intero - pur continuando a rappresentare il core business del mercato - ha registrato un calo dell’1,6% a volume (-
2,3% a valore) e ha continuato ad erodere la propria quota sul totale (attestata oggi al 52,1%). La crescita della categoria nel 2004 è stata infatti
trainata dalle performance positive del magro (+8,4% a volume, +10,5% a valore), che è arrivato a rappresentare il 22,2% del totale, e del
probiotico (+17,6% a volume) che pesa ormai il 18,6% a volume e oltre il 25% a valore. I consumi in famiglia di yogurt nel 2004 hanno mostrato
un trend positivo (+2,8%), con un lieve incremento della penetrazione (da 18.5 a 18.6 milioni di famiglie). In particolare, a fronte di una
stabilità nella penetrazione dello yogurt intero (17,2 milioni di famiglie) e magro (12,8 milioni), spicca l’ulteriore incremento della penetrazione
dei probiotici (9,5 milioni; +3,4% sull’anno precedente, pari a circa 400.000 famiglie in più). Il maggior contributo è arrivato dai probiotici
da bere, che hanno registrato un incremento di 600.000 famiglie, arrivando a 6,8 milioni.
FORMAGGI FRESCHI E BURRO
Quello dei formaggi freschi nel 2004 è risultato il segmento più dinamico in questo mercato (+3,8% a volume), beneficiando di un trend di consumo
favorevole ai latticini freschi dal sapore più delicato, dalla consistenza più morbida e da un prezzo medio inferiore a quello degli stagionati.
Tra i formaggi freschi, la mozzarella rappresenta il mercato più importante per giro d’affari (1.282 milioni di euro) e quello con penetrazione
in famiglia più elevata (78,5%). In questo mercato i consumi sono cresciuti dell’1,1%, trainati dal segmento commodity del peso imposto
(+5,2%), dove si è registrata una flessione significativa del prezzo medio dovuta non alla promozionalità ma ad uno spostamento di mix a
favore dei prodotti di prezzo più contenuto. In controtendenza la crescita delle mozzarelle di bufala (+12,4%), malgrado il prezzo significativamente
superiore. Lo stracchino è il secondo mercato dei formaggi freschi per giro d’affari (360 milioni di euro) ed ha registrato un aumento sia
a volume (+2,8%) che a valore (+3,5%). Anche se è in atto uno spostamento di consumi a favore dei prodotti confezionati, lo stracchino a peso
variabile assorbe ancora il 50% dei consumi. La crescita del mercato è attribuibile al segmento premium, quello dei prodotti dalla consistenza
più morbida e cremosa, in cui è ancora assente la marca della distribuzione. Quello della ricotta è stato il mercato con il trend più favorevole sia
a volume (+8,9%) che a valore (+9,9%). Malgrado la flessione registrata dalla ricotta fresca venduta a banco assistito, essa assorbe ancora il
55% del totale consumi. La crescita si concentra quindi sul peso imposto ed è attribuibile sia al segmento premium che a quello commodity.
Anche il mercato del mascarpone ha registrato nel 2004 trend positivi (+9,5% a volume e +7,8% a valore). Il burro si è confermato invece un
mercato maturo, avviato al declino: nel 2004 i consumi si sono mantenuti stabili (+0,3%) solo grazie al maggiore ricorso alla leva promozionale.
I moderni stili alimentari privilegiano infatti sempre più i condimenti vegetali (oli) a scapito di quelli di origine animale.
UOVA
Il mercato delle uova è stato caratterizzato da volumi rilevanti nel 2004. Il consumo complessivo nel canale moderno è stato stimato in più di
1,9 milioni di uova (+4,1% a volume e +6,8% a valore sul 2003), per un valore complessivo di 361 milioni di euro. Il consumatore ha privilegiato
anche qui i segmenti premium, in particolare quello delle uova extrafresche e da allevamenti a terra; le prime hanno rappresentato il 23,7%
dei consumi a valore, con un tasso di crescita del 22,8%, mentre le altre il 19,7%, con un tasso di incremento a valore del 32,9%. Cresce, ma in
misura inferiore rispetto al passato, il segmento biologico, che ha fatto segnare un aumento a valore di 2,9 punti, attestandosi su una quota del
10,3% dei consumi totali.
GASTRONOMIA
Nel comparto dei prodotti alimentari confezionati il settore della gastronomia fresca si è dimostrato anche nel 2004 abbastanza vivace, anche
se con tassi di crescita più contenuti rispetto al trend degli anni precedenti. Il comparto ha infatti conosciuto un avanzamento del 10,7% a volume
e del 7,2% a valore, raggiungendo un livello di consumi, per quanto riguarda il settore confezionato retail, di circa 182 milioni di euro. I consumi
vengono realizzati per l’82% nel canale Gdo, per il 7% nel normal trade e per l’11% nei discount. Gli antipasti rappresentano il 22,6% dei
consumi, ma grande interesse è stato mostrato per il segmento dei primi piatti freschi, cresciuto a valore del 55,4% e che, con i suoi 25,4 milioni
di euro, ha rappresentato il 14% del totale mercato.

Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica \ 3
Mercato della distribuzione
Il settore della distribuzione continua ad essere immerso in un processo di continua evoluzione. Sebbene
sia proseguito il processo di ammodernamento e di ristrutturazione del normal trade, il cosiddetto “canale
tradizionale” nell’ambito alimentare pesa ancora per il 36,4%, gli ambulanti per il 12,2%. Le forme più
moderne come l’ipermercato rappresentano l’8,9%, i supermercati il 38,4% e i discount il 4,1%. Un’articolazione,
questa, che risente della struttura del nostro territorio e della distribuzione della popolazione
nelle varie regioni. Nel 2004 la crisi economica ha prodotto primi visibili effetti anche in questo settore. Le
vendite al dettaglio sono calate dello 0,4%: non accadeva dal 1995. Ne hanno fatto le spese le piccole
imprese distributrici, che hanno registrato un calo delle vendite dell’1,3%, a fronte di una crescita dello
0,9% della grande distribuzione (con gli ipermercati ad un +3% e i discount al +2,9%). Si sono però registrati
i primi segnali di stanchezza delle grandi superfici, attaccate dalle politiche aggressive del discount.
Ciò ha particolarmente rinfocolato la “battaglia dei prezzi” e moltiplicato le iniziative di fidelizzazione,
trainate da raccolte punti, carte di credito di insegna e da sempre più aggressive e sofisticate politiche di
sostegno alla private label. La grande distribuzione ha cavalcato, con un sensibile incremento della promozionalità,
le politiche di prezzo, inserendo in modo più consistente i primi prezzi. Sono tornati alla ribalta
i “sottocosto”, i “4x2” e tagli prezzo gestiti con maggiore creatività e dinamiche innovative. Di tutto ciò
ha sofferto il prodotto di marca, che ha registrato un calo della propria quota valore passando dal 54,2% al
52,4%, contro la crescita delle marche commerciali dal 13,0% al 14,4%. La crescente competizione fra
insegne e distributori per dividersi una torta di consumi che si sta restringendo, ha mantenuto elevata la
ricerca di processi di concentrazione e razionalizzazione, che nel breve non esprimono particolari valori
competitivi se non quelli “muscolari” nei rapporti con l’industria. Il rischio è che da parte degli operatori
della distribuzione ci sia una ricerca di valore eccessivamente proiettata verso il costo della merce, che
peserebbe ancora di più sul rapporto con l’industria. Tutto questo in uno scenario di imprese distributrici
sempre più concentrate ed “estere”. Si pensi che cinque insegne detengono l’81% di quota della distribuzione
degli ipermercati. Di questa quota oltre il 50% è in mano ai distributori esteri.
Dieci insegne di supermercati detengono l’80% del mercato del canale, che registra una presenza più limitata
di quota estera (15%), anche se diventerà decisivo l’approdo di Esselunga, che detiene l’11%. È in atto
anche un’importante concentrazione dei fornitori: da una ricerca effettuata su dati dei principali retailers
italiani si evince che i primi 20 fornitori rappresentano quasi il 40% del fatturato e quasi l’80% del fatturato
è negoziato con il 30% dei fornitori. La ricerca di massa critica nei rapporti con l’industria ha prodotto
processi di concentrazione delle organizzazioni distributive in “supercentrali” d’acquisto. Una formidabile
forza contrattuale che già nel 1990 appariva importante, pesando per il 50% sui volumi di acquisto della
grande distribuzione e che al 30 giugno 2004 deteneva, con le prime 5 “supercentrali”, una quota delle
vendite presso ipermercati e supermercati pari all’83,8%. Con la nuova intesa Coop Italia-Sigma le quote
di mercato dei principali gruppi d’acquisto e delle supercentrali in Italia sono quelle indicate nella tabella
successiva. Essere presenti nella distribuzione moderna oggi significa comunque mantenere rapporti commerciali
con 5-6 organizzazioni (compreso Conad/Leclerc-Rewe), che rappresentano complessivamente
una ventina di catene e che chiedono sempre migliori condizioni d’acquisto. La concentrazione dei poteri
d’acquisto della distribuzione genera molte critiche, poiché non sempre ai volumi in gioco corrispondono
reali contropartite in grado di giustificare la richiesta di sempre migliori condizioni. Dal 1990 al 2003 sono
state costituite 16 supercentrali d’acquisto fra distributori e ne sono state chiuse 7. Sono state coinvolte in
questo processo 48 insegne, di cui 12 sono passate da una supercentrale all’altra, presumibilmente più alla
ricerca della “migliore condizione” che di un vero e proprio approdo strategico. Ciò ha generato dal 1999
un’erosione della redditività dell’industria alimentare superiore al 10%, mentre la percentuale di redditività
della distribuzione è aumentata nello stesso periodo di oltre tre volte, con una ripartizione del valore
che ha premiato il maggior potere della distribuzione verso la produzione. Naturalmente tutto ciò ha contribuito
a produrre una fortissima selezione del dettaglio tradizionale. Le proiezioni al 2006 di Cermes Bocconi
delineano un’ulteriore evoluzione in termini di concentrazione delle vendite totali del largo consumo
sul canale moderno, con previsioni di quote degli iper superiori al 25%, con i supermercati e le superettes
che si attesteranno intorno al 55% e i negozi minori che scenderanno sotto il 15%. In poco più di vent’anni
la distribuzione del nostro Paese ha registrato una vera e propria rivoluzione, pur in presenza di una
legislazione sicuramente non liberista e tutt’ora, in molte regioni, conservativa.
Strategia
La difesa della qualità e della sicurezza, la ricerca di un’innovazione distintiva, la razionalizzazione dei processi
in funzione di uno sviluppo profittevole e l’investimento su valori e reputazione nell’ambito di un
approccio di sostenibilità, rappresentano in estrema sintesi le mosse strategiche realizzate dal Gruppo nel
2004. Lo sviluppo profittevole ha avuto una particolare priorità, poiché la dimensione dell’impresa e la
conquista di quote di mercato significative rappresentano per Granarolo la condizione imprescindibile per
guardare al futuro e per continuare a svolgere un’incisiva azione di difesa e valorizzazione della filiera
agroalimentare italiana.
L’operazione Yomo
Proprio in coerenza con gli obiettivi di sviluppo profittevole definiti nell’ambito dei cantieri Goal (generare
obiettivi ambiziosi per la leadership) avviati nel 2003, Granarolo ha deciso di investire nel salvataggio
di Yomo, grande e storica impresa nazionale dello yogurt caduta in grave crisi alla fine del 2003. Tra i nuovi
business che il management di Granarolo aveva individuato per assicurare un crescente sviluppo all’impresa
c’era appunto lo yogurt. Le opzioni alternative per una crescita di Granarolo in questo settore erano
molto precise: tentare di crescere come marca Granarolo con investimenti consistenti sul piano della ricerca,
dell’innovazione e soprattutto della comunicazione, oppure realizzare acquisizioni o alleanze con
imprese detentrici di quote di mercato di un certo interesse.
La situazione di sofferenza che Yomo aveva già palesato sul finire del 2003, accresciutasi in modo eclatante
all’inizio del 2004, ha generato le condizioni per studiare un progetto di “salvataggio” complesso e non privo
di rischi, che ha impegnato il management aziendale per diversi mesi.
I PRESUPPOSTI STRATEGICI
Possono essere sintetizzati nei seguenti punti:
- dare nuove risposte al bisogno di crescita del Gruppo;
- focalizzare opzioni di sviluppo coerenti con le “core competencies” aziendali;
- rafforzare e sviluppare la distintività dell’offerta;
- individuare aree di miglioramento per realizzare valore all’interno dei processi aziendali.
Una scelta di cambiamento. L’acquisizione di Yomo rappresenta un formidabile volano di accelerazione della
crescita e dei processi di cambiamento su cui Granarolo sta lavorando con l’avvio del progetto Goal.
Una scelta di sviluppo. Le sinergie derivanti dall’incorporazione di Yomo consentirebbero a Granarolo di
aggredire le aree di sviluppo considerate prioritarie per diventare il 3° player nel mercato dello yogurt e il
3° player nel mercato dei caseari freschi.
Processi di concentrazione nel mercato della distribuzione
Principali centrali d’acquisto
Quote giugno 2002 prodotti grocery
Italia Distribuzione (Coop Italia-Conad) 27,0%
Intermedia-Rinascente 17,1%
Esselunga-Selex-Agorà 16,0%
GS-Carrefour 15,8%
Interdis-Me.Ca.Des 11,0%
Principali centrali d’acquisto
Quote giugno 2003 prodotti grocery
Coop Italia 17,4%
Intermedia-Rinascente 17,4%
Esselunga-Selex-Agorà 16,4%
GS-Carrefour 15,6%
Interdis-Me.Ca.Des-Sisa 15,2%
Principali centrali d’acquisto
Quote giugno 2004 prodotti grocery
Coop Italia -Sigma 20,1%
Intermedia-Rinascente 17,6%
Esselunga-Selex-Agorà 17,0%
Centrale Carrefour 15,2%
Mecades 13,9%

4 /
Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica
Evoluzione del mercato dello yogurt a valore - valori in euro
Evoluzione della share of voice per i competitor dello yogurt
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
+11,4%
+5,2%
+12% +4,5%
+4,2%
1999 2000 2001 2002 2003 2004
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Danone
37,5%
Yomo
25,2%
16,4%
Muller
12,7%
34,9%
22,6%
45,2%
16,2%
13,3%
47,7%
23,8%
10,8%
56,8%
14,2%
5,4%
57,6%
19,4%
14,4%
Fonte: Iri Infoscan - Totale Italia (esclusi discount)
2000 2001 2002 2003 2004 obiettivo 2005
Una scelta di coerenza. Il rilancio di Yomo è compatibile con il ricorso alle leve che hanno determinato il successo
di Granarolo: qualità del prodotto, distintività ed innovazione, marchio, competenza distributiva.
Una scelta di politica industriale. L’operazione darebbe modo a Granarolo di consolidare la propria presenza
industriale sul territorio lombardo e di generare sinergie creando a Pasturago (Milano) il primo polo produttivo
lattiero-caseario del Paese.
Una scelta di responsabilità sociale. Il valore sociale dell’operazione consiste nel salvare e rilanciare una
realtà storica del settore agroindustriale nazionale, inserendola in un disegno di sviluppo basato su un
modello di filiera per ottenere la massima valorizzazione del prodotto nazionale nell’interesse dei consumatori,
del comparto zootecnico e del territorio.
LE TAPPE DELL’ACQUISIZIONE
Nel primo semestre del 2004 è stata sviluppata la prima fase dell’operazione Yomo, che ha portato Granarolo
alla costituzione di una società denominata Yogolat S.r.l., che verrà utilizzata per gestire il periodo di
transizione che si concluderà con la chiusura della procedura giudiziaria. L’operazione è andata a buon fine,
anche se con modalità che non la rendono tutt’ora conclusa, grazie al convergere di impegni che hanno
coinvolto Banca Intesa, i sindacati, il Tribunale di Pavia e con una attenzione positiva da parte del Ministero
delle Politiche Agricole. Granarolo ha assunto così la piena gestione del gruppo pioniere del mercato
italiano dello yogurt, il cui prolungato stato di insolvenza verso fornitori e sistema bancario aveva portato
al fermo degli impianti. L’impegno di Granarolo si era da subito concretizzato nella stipula di contratti
di lavorazione e di servizio tra Yogolat e il Gruppo Yomo, che avevano consentito di riavviare l’attività industriale
e di “riportare a scaffale” i prodotti Yomo. Tali contratti hanno alimentato il lavoro negli stabilimenti,
la produzione e la distribuzione. Il pronunciamento dei giudici della Sezione Fallimentare ha riconosciuto
nella soluzione proposta da Granarolo “l’unico strumento per evitare l’immediato tracollo delle società,
che già si trovano nell’impossibilità di operare autonomamente”. L’operazione ha comportato per Granarolo
un impegno finanziario di circa 85 milioni di euro nel 2004 (in parte coperto da Banca Intesa che interverrà
nel capitale di Granarolo S.p.A.), a cui si aggiungeranno altri 100 milioni di euro entro il 2007, destinati
al rilancio delle aziende sul mercato e al riassetto produttivo e logistico. Nella pagina successiva sono
descritte le tappe salienti del percorso.
4 aprile 2004. Viene siglato un accordo di servizi in base al quale il Gruppo Granarolo attiva un rapporto di
conto lavoro con le società del Gruppo Yomo e commercializza i prodotti a marchio Yomo, Pettinicchio e
Merlo. In questo modo si riavvia l’attività delle aziende, dopo tre settimane di fermo produttivo.
26 aprile 2004. Yomo, Pettinicchio, Merlo e Leo Marven System (LMS) - giunte alla determinazione di presentare
ricorso per l’ammissione alla procedura di Concordato Preventivo - sottoscrivono con Granarolo i
contratti che regolano i fatti che accadranno da questa data fino alla conclusione dell’operazione. Gli effetti
di tali scritture sono comunque subordinati all’autorizzazione della procedura da parte dei competenti
organi. Vengono stipulati contratti di concessione in affitto a Granarolo (o sua società) dei rami aziendali
Yomo, Pettinicchio, Merlo e LMS. Questi atti sono finalizzati a garantire la continuità aziendale e la permanenza
delle aziende sul mercato per il periodo necessario alla conclusione della procedura di concordato.
Vengono inoltre sottoscritti con Granarolo i contratti preliminari di acquisto dei rami d’azienda Yomo, Pettinicchio,
Merlo e LMS, acquisto da realizzarsi al momento della positiva conclusione della procedura di Concordato
Preventivo e subordinatamente alla autorizzazione dell’Autorità Garante della Concorrenza e del
Mercato. Granlatte, Granarolo S.p.A. e Banca Intesa siglano una scrittura privata in base alla quale alla positiva
conclusione della procedura di Concordato Preventivo Granarolo delibererà un aumento di capitale che
Banca Intesa sottoscriverà e che sarà finalizzato a finanziare il progetto di risanamento e di rilancio di Yomo.
26 maggio 2004. La Sezione Fallimentare del Tribunale di Pavia, con decreto firmato il 26 maggio,
- dichiara aperta la procedura di Concordato Preventivo delle quattro società presentanti il ricorso;
- ordina la convocazione dei creditori per i giorni 12 e 13 ottobre 2004;
- autorizza la sottoscrizione del contratto di affitto nei termini previsti dal contratto sopra citato.
7 giugno 2004. Il contratto d’affitto dei rami d’azienda di Yomo, Pettinicchio, Merlo e LMS viene sottoscritto
con atto pubblico.
7 luglio 2004. Viene raggiunto con i sindacati un accordo di ristrutturazione aziendale che prevede la concessione
della cassa integrazione per due anni per 315 dipendenti.
29 settembre 2004. L’accordo, che prevede impegni di investimento sia sugli stabilimenti che sul rilancio dei
marchi, viene approvato con decreto del Ministero del Lavoro.
IL PIANO STRATEGICO DI RILANCIO 2004-2007
Il piano strategico 2004-2007 di rilancio di Yomo messo a punto da Granarolo prevede tre fasi. La prima è
volta ad assicurare la continuità dell’attività. La seconda, di risanamento, finalizzata a conseguire rapidamente
le condizioni di equilibrio economico. La terza, di sviluppo, che dovrà riportare le posizioni del Gruppo
Yomo nel mercato su una soglia apprezzabile. L’obiettivo è il raggiungimento dell’equilibrio gestionale
entro il 2006 e ritorno alla redditività nel 2007. Sono previsti investimenti industriali per 35 milioni di euro
sullo stabilimento di Pasturago, per 2,7 milioni sul sito della Merlo e per 1 milione su Pettinicchio. Gli investimenti
stanziati per la comunicazione, a sostegno dei marchi delle società e delle vendite, ammontano a
50 milioni. Il piano prevede anche il potenziamento dello stabilimento di Pasturago, situato su un’area di
211.000 mq., dove saranno ricollocate anche le attività della Centrale del Latte di Milano. Il progetto - che
potrà essere implementato solo a seguito della definitiva acquisizione degli asset di Yomo - prevede investimenti
strutturali per 9,7 milioni nei primi 12 mesi e altri a seguire per 25,3 milioni, destinati alla realizzazione
complessiva del polo industriale e alla creazione di una nuova piattaforma logistica al servizio del
mercato di tutto il Nord Italia.
Fonte: IRI Infoscan, ISS, Dicembre 2004
Il rilancio dello yogurt a marchio Yomo nel 2004
Aprile 2004
Acquisizione Granarolo
Lo yogurt continua ad essere il mercato che catalizza i maggiori investimenti in comunicazione. Anche nel
2004 ha oltrepassato abbondantemente gli 80 milioni di euro. Va segnalato che il 2003 è stato un anno eccezionale,
nel quale i principali competitors hanno lanciato nuovi brand, sostenendoli con significativi investimenti
di advertising. Nel 2004 il Gruppo Danone ha continuato ad accrescere la quota di investimenti
(56,8%), con una crescita di 7 punti sull’anno precedente, pur mantenendo invariata l’entità assoluta degli
investimenti (42,4 milioni di euro). Segue Nestlè – con una quota del 20% ed investimenti pari a 15,5 milioni
di euro - e Muller, che ha ridotto drasticamente la sua quota di investimenti (da 21,4 milioni nel 2003 a
14,6 nel 2004) pur mantenendo una importante share of voice. Yomo – che ha scontato la pesante crisi
finanziaria nel primo semestre del 2003 – ha perso quota negli investimenti, passando dal 10,8% al 5,4%. Il
Gruppo Granarolo ha avviato un programma di investimenti in advertising sulla brand Yomo già nel 2004, utilizzando
i media televisivi e concentrando l’investimento nella seconda parte dell’esercizio, prioritariamente
sul segmento intero omogeneo e su quello probiotico. L’investimento effettuato non aveva l’ambizione di
riportare Yomo a competere sul mercato dell’advertising a livello di player primari. Ha avuto invece il compito
di far riaffacciare nella memoria del consumatore la presenza dello storico brand, nell’attesa che adeguate
politiche di innovazione e di completezza dell’offerta consentano al Gruppo di competere alla pari con
i principali concorrenti. L’obiettivo di riportare gli investimenti per la brand Yomo ad un livello competitivo è
stato infatti fissato per il 2005.
Rafforzare posizionamento
distintivo di Pettinicchio sui
segmenti della mozzarella
e della ricotta
Ridefinire il ruolo di servizio
e di presidio di specifici
segmenti di prodotti
tradizionali (es. robiola)
per Merlo
Numero di referenze
Fonte: IRI Infoscan, ISS, Dicembre 2004
Prodotto
Consolidare offerta
su segmenti target
Consolidare offerta
su banco assistito
Quota a volumi
Prezzo
Rafforzare e
sostenere
posizionamento
premium
Distribuzione
Assicurare 100%
di distribuzione
Aumentare
distribuzione
allineandola ad
altri prodotti
Distribuzione ponderata
Piano Yomo, Obiettivo 1: migliorare la performance commerciale del Gruppo Yomo.
Sottobiettivo B: recupero quote di mercato per i caseari Yomo
Comunicazione
Sostenere
con azioni
specifiche
priorità
Piano Yomo, Obiettivo 1: migliorare la performance commerciale del Gruppo Yomo.
Sottobiettivo A: riaffermare la leadership della marca Yomo
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Comunicazione
Recuperare la leadership
dell’intero valorizzando la
distintività dell’omogeneo
e sviluppando il segmento
edonistico
Sviluppare offerta
segmento
edonistico
Rafforzare e
sostenere
posizionamento
premium
Recuperare 100%
di distribuzione
Sostenere
marca/segmento
con continuità
Rilanciare il magro
ridefinendo il
posizionamento e la
struttura di offerta
Sviluppare nuova
gamma di offerta
Assicurare 100%
di distribuzione
Sostenere
pesantemente
lancio gamma
Affermarsi come secondo
player del probiotico grazie
ad una forte spinta di
innovazione
Sviluppare
e lanciare
con continuità
nuovi prodotti
Guadagnare
rapidamente
distribuzione
nuovi prodotti
Supporto di
comunicazione
specifico per
ciascun lancio
priorità

Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica \ 5
Piano Yomo, Obiettivo 2: ridurre i costi cogliendo le sinergie di integrazione.
Sottobiettivo A: aumentare il presidio commerciale con le rete vendita integrata
Granarolo
Modello ad elevata
capillarità, basato sulla
tentata vendita sia di latte
fresco che di prodotti
caseari per tutti i punti
vendita
Yomo
Struttura di prevenditori
per punti vendita ad alto
potenziale con rete di
concessionari per consegna
e vendita su punti vendita
a basso potenziale
Modello integrato
Prevendita per i prodotti yogurt
e caseari realizzata attraverso:
• prevenditori su punti vendita
ad alto potenziale (super+iper)
• consegnatari (o vendita remota)
sugli altri punti vendita
• tentata vendita per il latte fresco
Principali benefici
Aumento dell’efficienza commerciale
grazie a:
• estensione della prevendita
• aumento della copertura grazie
ad aumento massa critica
Maggiore specializzazione dei ruoli
di vendita e consegna
Piano Yomo, Obiettivo 2: ridurre i costi cogliendo le sinergie di integrazione.
Sottobiettivo B: incrementare l’efficienza del modello distributivo integrato
Granarolo
Rete di depositi periferici
per lo stoccaggio della
merce e l’allestimento dei
carichi per la distribuzione
secondaria
Yomo
Stoccaggio accentrato in
piattaforme che servono la
rete di concessionari
Modello integrato
• creazione di piattaforme integrate
Granarolo + Yomo
• trasformazione dei depositi
periferici in transit point con
accentramento di tutto lo stock
• allestimento dei carichi per la
distribuzione secondaria
all’interno delle piattaforme
Principali benefici
• riduzione dei costi per aumento
della massa critica e della
saturazione dei mezzi
• riduzione del lead-time tra
produzione e consegna al
punto vendita
• riduzione dello stock complessivo
di prodotto sulla rete
Piano Yomo, Obiettivo 2: ridurre i costi cogliendo le sinergie di integrazione.
Sottobiettivo C: ottimizzare la produzione mediante un assetto indutriale integrato
Granarolo
Yomo
Latte
Bologna
Milano
Gioia del Colle (BA)
Anzio (RM)
Rimini
Soliera (MO)
Yogurt
Pasturago (MI)
Yogurt
Castel S. Pietro Terme (BO)
Caseari
Bologna
Caseari
Sermoneta (LT)
Acqui Terme (AL)
Modello integrato
Progettazione e realizzazione di un
assetto industriale integrato in grado di:
• supportare, come tecnologie e
capacità produttiva, i piani di
sviluppo strategici del Gruppo
• minimizzare i costi di
funzionamento e gli
investimenti futuri
GLI EFFETTI DELLA RIORGANIZZAZIONE
È stato varato un piano di riorganizzazione interna che dovrà garantire, per la durata del processo di risanamento,
un organico commisurato al reale giro d’affari del Gruppo. Granarolo ha infatti annunciato alle rappresentanze
sindacali la necessità di procedere ad una contrazione temporanea dell’attività dei lavoratori,
richiedendo l’intervento della Cassa integrazione guadagni straordinaria per 350 risorse circa. L’occupazione
dovrà in gran parte essere ripristinata con la graduale realizzazione degli obiettivi del piano industriale.
È stata invece scongiurata la procedura di mobilità in essere nella precedente gestione, che avrebbe portato
al licenziamento di circa 120 dipendenti, di cui 50 di Yomo già dal mese di agosto e 70 di Pettinicchio nel
gennaio 2006. In considerazione delle gravi ricadute sociali dell’operazione, Granarolo ha assunto l’impegno
di considerare concluso il salvataggio di Yomo solo quando l’azienda riconquisterà le posizioni perdute
e i lavoratori potranno tornare sul luogo di lavoro. Inoltre ogni decisione verrà assunta nell’ambito di un corretto
confronto con le organizzazioni sindacali.
Le strategie
nelle principali aree funzionali
LA RISTRUTTURAZIONE NELL’AREA LOGISTICA E VENDITE
Con l’operazione Yomo per Granarolo è diventato più pressante il bisogno di accelerare i processi di cambiamento
nell’area logistica e delle vendite, che erano già in sperimentazione in seguito all’avvio del progetto
Goal. È stato definito un progetto (avviato a metà 2004 e la cui conclusione è prevista a metà 2005) che consentirà
al Gruppo di gestire un più ampio portafoglio di prodotti freschi, in un rapporto di maggiore e più
efficiente servizio al cliente attraverso una struttura dedicata. Questa scelta renderà realizzabile un altro
progetto di sviluppo: il lancio del “Food Service”, servizio specializzato al mondo della ristorazione, delle
mense e delle comunità. La sperimentazione pilota, sviluppata nel 2004, ha dato risultati incoraggianti, che
hanno permesso di delineare un piano operativo che a fine 2004 è stato approvato dal consiglio di amministrazione.
Con l’inserimento di una risorsa già professionalizzata nell’area del trade marketing, è stato
avviato un cantiere di progettazione per la gestione più efficace ed efficiente del sistema di negoziazione
dei rapporti con la grande distribuzione, relativamente alle politiche di category, di promozione e di iniziative
a supporto del sell out dei prodotti. Nel campo dell’innovazione di prodotto il 2004 è stato l’anno del
lancio di Piacere Leggero, brandizzazione del latte parzialmente scremato che, avendo goduto di un supporto
di comunicazione, ha manifestato immediatamente insperati potenziali di sviluppo. Innovazioni sono
state apportate anche al settore caseario e dello yogurt Granarolo, fermo restando che si è aperto un ampio
e impegnativo cantiere di revisione e innovazione dell’offerta Yomo, finalizzato a generare rapide condizioni
di recupero delle quote di mercato.
LA RIFORMULAZIONE DELLE POLITICHE INDUSTRIALI
L’inserimento di Yomo ha generato le condizioni per la rifocalizzazione delle politiche industriali e produttive,
in considerazione della capienza degli stabilimenti Yomo di Pasturago e Pettinicchio di Sermoneta. È
stato avviato uno studio finalizzato all’individuazione dell’utilizzo futuro delle strutture produttive, i cui
primi risultati si sono espressi già alla fine dell’anno e alimenteranno i piani industriali di medio termine.
Nel 2004 sono inoltre stati portati avanti i processi di cambiamento previsti dai cantieri Goal, con esiti molto
positivi nella gestione e ottimizzazione dei flussi della materia prima, dei resi, della previsione delle vendite
e della pianificazione produttiva, nell’attivazione degli acquisti centralizzati e delle relative razionalizzazioni
di processo. Infine, sono stati avviati gli studi per il potenziamento dei sistemi informativi indispensabili
per affrontare la nuova complessità aziendale e gli obiettivi di razionalizzazione dei processi gestionali
e amministrativi.
Investimenti
Nel 2004 il Gruppo ha realizzato investimenti in beni produttivi, strutture ed attrezzature per circa 22,5
milioni di euro. Sono stati inoltre stanziati 2,8 milioni di euro per l’ammodernamento del parco automezzi e
delle strutture commerciali e circa 0,5 milioni di euro per i sistemi informativi. Nell’area produttiva gli investimenti
sono stati realizzati in tutti gli stabilimenti del Gruppo, con particolare attenzione ai siti di Bologna
(sia pastorizzato che caseificio), Novara, Anzio, Castel San Pietro, Soliera. Sono stati inoltre interessati i siti
delle controllate Sail, Centrale del Latte di Milano, Vercelli S.G. e i tre stabilimenti di Yogolat. Nell’unità produttiva
di Bologna dedicata al latte pastorizzato, gli investimenti più significativi hanno riguardato:
• l’introduzione del sistema di titolazione automatica del latte;
• l’inserimento dei rifrattometri per il controllo delle perdite di latte;
• il potenziamento del confezionamento latte fresco in Pet.
L’investimento relativo a quest’ultimo punto ha determinato un cospicuo aumento della capacità produttiva.
Nell’area del caseificio gli interventi più significativi hanno riguardato:
• l’ulteriore automazione e potenziamento della linea stracchino, sia per quanto attiene la parte produzione
che per la parte confezionamento;
• l’adeguamento del reparto produzione e confezionamento paste filate, con l’introduzione dei fusori e la
sostituzione di confezionatrici obsolete;
• il potenziamento delle celle frigorifere e della centrale frigorifera, a garanzia di un corretto stoccaggio dei
prodotti finiti freschi;
• il potenziamento degli impianti di condizionamento per il miglioramento del microclima interno.
Nell’area servizi del sito di Bologna sono stati effettuati interventi di adeguamento del locale di ricevimento
latte, delle palazzine direzionali e delle aree esterne. Per quanto riguarda il depuratore di Bologna si è
provveduto alla copertura della vasca di bilanciamento e della centrifuga fanghi, per ridurre l’impatto derivante
dai cattivi odori. Gli investimenti nel sito di Novara hanno riguardato:
• l’installazione di una nuova linea di produzione e confezionamento di latte Esl (extended shelf life) e l’introduzione
di un nuovo sistema di raffreddamento sull’impianto esistente;
• il potenziamento dell’impianto di depurazione, il rifacimento delle reti fognarie e delle aree cortilive al
fine di migliorare l’impatto ambientale dello stabilimento.
Nel sito di Anzio gli investimenti realizzati sono stati indirizzati:
• al miglioramento del trattamento della materia prima;
• alla realizzazione dell’impianto di climatizzazione del reparto confezionamento, che ha notevolmente
migliorato le condizioni di lavoro;
• all’ottimizzazione del funzionamento del depuratore.
Nello stabilimento di Castel San Pietro:
• si è conclusa la realizzazione del fabbricato servizi tecnologici, dei parcheggi e delle aree cortilive;
• si è dato avvio alla nuova centrale frigorifera, alla centrale termica e al nuovo impianto di potabilizzazione
dell’acqua di pozzo.
Nello stabilimento di Soliera si sono realizzati importanti e significativi investimenti:
• la costruzione del nuovo fabbricato per la produzione di the in bottiglie Pet;
• la realizzazione delle nuove baie di carico, che hanno migliorato le modalità, i tempi, la gestione e la sicurezza
delle attività di spedizione;
• il potenziamento del ricevimento e dello stoccaggio latte, per consentire la produzione del latte tracciato
Prima Scelta;
• la costruzione di una nuova cella frigorifera, con movimentazione realizzata attraverso navetta a guida
laser, per lo stoccaggio dei prodotti a media conservazione.
Nelle filiali commerciali sono stati acquistati dei nuovi macchinari per la movimentazione delle merci nei
magazzini al fine di ridurre l’operatività pesante, migliorando la produttività. Nello stabilimento di Gioia del
Colle l’investimento più importante ha riguardato il rifacimento di tutte le linee di conduzione del latte dal
reparto ricevimento alle diverse confezionatrici. Nello stabilimento di gastronomia di Vercelli non si sono
realizzati nuovi impianti per incrementare la capacità produttiva, ma si sono effettuati investimenti necessari
alla razionalizzazione delle linee, con conseguente meccanizzazione mirata al contenimento dell’uso di
manodopera ed al miglioramento della etichettatura dei prodotti. Negli stabilimenti del Gruppo non espressamente
citati sono stati effettuati importanti investimenti tesi:
• ad introdurre sul mercato il nuovo contenitore Tetra Top per latte fresco;
• a consolidare l’efficienza dei sistemi di ricevimento e trattamento della materia prima;
• ad adeguare le tecnologie finalizzate al miglioramento dell’efficienza, della gestione, del controllo e della
qualità dei prodotti.
Nel complesso gli investimenti effettuati sono stati indirizzati per il 30% alla produzione di latte fresco e
latte Esl, per il 25% alla produzione di latte Uht, per il 15% alla produzione di the in bottiglia, per il 24% alla
produzione di yogurt e caseari e per il restante 6% ad azioni in favore della tutela ambientale, della sicurezza
e dei laboratori di ricerca e assicurazione qualità.
Investimenti tecnologici - valori in euro
Area produttiva 2001 2002 2003 2004
Produzione latte fresco 12.532.561 5.346.604 6.273.208 5.673.259
Produzione latte Uht 6.015.629 11.104.485 8.652.700 10.313.291
Produzione yogurt e caseari 4.010.419 3.290.217 4.758.986 4.162.443
Tutela ambientale e sicurezza 2.506.514 822.556 1.946.858 2.327.012
Totale 25.065.123 20.563.862 21.631.752 22.476.005
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

6 /
Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica
Risultati di mercato
Le dinamiche concorrenziali
nei principali mercati
IL MERCATO DEL LATTE
Nel 2004 Granarolo ha consolidato la propria leadership nel mercato del latte fresco, portando la sua quota
stabilmente al di sopra del 32% a volume.
Segmenti
Market share Granarolo a volumi
2001 2002 2003 2004
Latte fresco 27,1% 30,0% 31,8% 32,3%
Latte Uht 13,2% 14,7% 17,4% 17,9%
Fonte: AC Nielsen Scantrack (iper+super) - anno 2004
Segmenti Distribuzione numerica Distribuzione ponderata
2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004
Latte fresco 62% 75% 79% 80% 79% 85% 87% 88%
Latte Uht 75% 82% 86% 88% 86% 88% 92% 93%
Fonte: AC Nielsen Scantrack (iper+super) - anno 2004
Per quanto riguarda il latte fresco, l’alta qualità è risultato ancora il motore del comparto e in questo segmento
il Gruppo Granarolo ha rafforzato la sua leadership, conquistando una quota a volume del 45,5%. Il
segmento del latte parzialmente scremato ha ripreso a crescere, grazie anche alle azioni realizzate da Granarolo.
Osservando i principali competitors si rilevano le non brillanti perfomance del Gruppo Parmalat
(-8,7%), in particolare con i marchi Parmalat (-23,6%), Solac (-9,8%), Ala (-9,7%), Centrale di Roma
(-7,9%). In controtendenza solo Berna, che ha conservato le proprie posizioni (0,7%). Il 2004 è stato l’anno
nel quale hanno fatto prepotentemente il loro ingresso in questo mercato le private label. La catena più
attiva è stata Coop, che ha però rinunciato al latte fresco in favore del latte microfiltrato, che in virtù della
maggiore shelf life sostiene una catena di fornitura e di distribuzione meno complessa di quella del fresco.
Le private label in breve tempo hanno ottenuto una quota a volume sull’anno del 2,5% e si sono caratterizzate
per un prezzo medio inferiore del 16% circa rispetto a quello medio del mercato.
Evoluzione delle quote di mercato 2004 nel comparto del latte fresco
40
Gruppo Granarolo Gruppo Parmalat Gruppo Newlat Marche private
30
29,8
32,0
30,5 31,6 32,0 31,4 32,3
20
27,2
29,4 28,5 27,6 26,5 26,0
10
2,1 2,5
3,3 4,4
1,9
1,9
2,5
1,8
0,7
0,8
0,9
1,7
2,0 1,7
Jan 2004 - Jan 2005 Jan 2004 Jan 2005
Fonte: AC Nielsen Scantrack (Iper+Super+Libero Servizio) - anno 2004
Evoluzione delle quote di mercato 2004 nel comparto del latte biologico
60
50
56,9
Gruppo Granarolo Private Centrale Firenze
57,3
54,8
53,2 54,8
55,2
48,7
40
30
20
19,7
24,7
22,6
24,3
21,3
24,4
34,4
10
10,7
11,1
9,0
9,1
9,2
8,5
6,9
Jan 2004 - Jan 2005 Jan 2004 Jan 2005
Fonte: AC Nielsen Scantrack (Iper+Super+Libero Servizio) - anno 2004
Evoluzione delle quote di mercato 2004 nel comparto del latte Uht
40
Gruppo Granarolo
Gruppo Parmalat
30
20
10
28,0
17,0
26,0
18,6
28,0
26,0
28,0
26,0
23,0
17,5 18,3 19,0 17,6 18,8
Jan 2004 - Jan 2005 Jan 2004 Jan 2005
Fonte: AC Nielsen Scantrack (Iper+Super+Libero Servizio) - anno 2004

Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica \ 7
Nel segmento del biologico, Prima Natura Bio di Granarolo (54,7% di quota, -2,1% rispetto al 2003) ha perso posizioni in favore delle marche private,
che hanno adottato un posizionamento di prezzo di circa il 20% inferiore. Nel mercato del latte Uht, Granarolo – grazie ad una crescita a volumi
dell’11,3% - ha recuperato 1,5 punti di quota (attestandosi al 17,9%). Il mercato del latte Uht è ormai “commoditizzato” e raggiunge intensità
promozionali medie intorno al 50%, con punte anche del 70%. Lo scenario competitivo dell’Uht mostra una crescita del 18,7% da parte delle
private labels, con un recupero di quota di 2,6 punti. I gruppi Parmalat e Newlat hanno perso rispettivamente 2,3 e 1,3 punti di quota ma hanno
tenuto un prezzo medio più elevato rispetto all’anno precedente (rispettivamente +1,9% e +2,3%).
IL MERCATO DELLO YOGURT
Danone si è confermato leader di mercato - con una quota del 25,4% a volume – in crescita di 1,2 punti sul 2003, grazie alle ottime performance dei
segmenti funzionali (magro e probiotico), dove ha ormai consolidato posizioni di dominio con quote rispettivamente del 57,5% e del 76,9%. Per
sostenere la crescita, la multinazionale ha incrementato gli investimenti in comunicazione su Vitasnella (11,2 milioni di euro, +1,7 milioni sul
2003) e mantenuto una pressione elevatissima sui probiotici (21,6 milioni di euro). Nel segmento dell’intero, invece, l’insuccesso del lancio di
Fruix e Danissimo ha comportato un arretramento dell’19% a volume ed una perdita di quota di 1,5 punti. L’altro competitor, Muller, ha perso 1,2
punti di quota a volume, attestandosi sul 17,7%. La flessione è spiegata dalla performance del core business, calato del 9,1% nel segmento frutta
e dell’11,2% nel bianco; una riduzione non compensata dallo sviluppo del “doppia vaschetta” e dal lancio della linea Fruup, sostenuti con una
forte comunicazione (l’investimento totale è cresciuto di 2 milioni di euro). Granarolo è risultata la terza azienda del mercato, con una quota a
volume dell’11% sull’anno, ma in forte recupero (la quota a dicembre 2004 ha toccato il 12,8%). La perdita verso il 2003 (-3,8 punti a volume) è
dipesa dalle difficoltà registrate dal marchio Yomo, responsabile interamente della flessione (-4 punti di quota, scesa al 7,2%). Infatti, il marchio
Granarolo ha raggiunto la quota del 3,8% a volume (+0,3 punti di quota), con un incremento del 9,5% a volume e del 10% a valore, grazie
alla positiva performance dello yogurt di alta qualità, rilanciato nel corso del 2004.
Quadro competitivo del mercato yogurt
Competitors Quota a volume 2004 ∆ 2004/2003
Danone 25,4% +9,0%
Muller 17,7% -1,2%
Private labels 11,0% +20,7%
Yomo 7,2% -31,0%
Granarolo 3,8% +13,1%
Granarolo+Yomo 11,0% -21,5%
Vipiteno 6,1% +16,0%
Parmalat 5,2% +1,3%
Nestlè 4,9% +48,4%
Mila 4,3% +21,4%
Fonte: AC Nielsen Scantrack (Iper+Super+Libero Servizio) – anno 2004
Positiva anche la performance di Nestlé che, grazie al lancio di Sveltesse nel segmento magro (dove ha raggiunto una quota del 5,9%) ed al
rilancio della linea probiotica Lc1 Vital (+1,9 punti di quota) ha raggiunto il 4,9% a volume, con ingenti investimenti sui media (15,5 milioni di
euro, +112% sul 2003). È proseguita anche l’avanzata delle aziende trentine: Vipiteno, con un quota del 6%, ha fatto segnare un +17,7% a volume;
Mila, con una quota del 4,3%, è cresciuta del 26,4%; Merano, con una quota del 2%, è salita del 26,7%. Infine, Parmalat si è attestata sul
5,2% di quota (-0,2 punti, +0,8% a volume), focalizzandosi su Kyr - unico brand rimasto in comunicazione – e riducendo il prezzo di intero e
magro con operazioni promozionali.
Mercato dello yogurt: suddivisione per segmenti
Bi-comp 3,9%
Piacere 3,2%
Intero 43,1%
2° Il Gruppo Granarolo - Yomo è la seconda
marca con una quota a valore del 21,1%
Probiotico
cucchiaio 10,7%
Magro 23,7%
3° Il Gruppo Granarolo - Yomo è la terza
marca (dopo Danone e le marche
private) con una quota a valore del 7,6%
Probiotico bere 15,4%
3° Il Gruppo Granarolo - Yomo è la terza marca (dopo Danone e
Nestlè) con una quota a valore del 5,7%
Quote di mercato a volume Granarolo più Yomo per segmenti
Mercato Quota Granarolo ∆ 2004/2003 Quota Yomo ∆ 2004/2003 Quota Gruppo
Yogurt intero 6,2% +19% 9,7% -25,6% 15,9%
Yogurt magro 1,6% -19,2% 5,8% -42,6% 7,4%
Probiotico 1,5% +8,6% 3,1% -40,3% 4,6%
Totale mercato 3,8% +13,1% 7,1% -31,0% 10,9%
Fonte: AC Nielsen Scantrack (Iper+Super+Libero Servizio) – anno 2004
IL MERCATO DEI FORMAGGI FRESCHI
Il Gruppo Granarolo è risultato il terzo player del mercato dei principali formaggi freschi confezionati (mozzarella, stracchino, ricotta, mascarpone)
venduti nel canale moderno. Il Gruppo Galbani è rimasto stabilmente leader di mercato, raggiungendo il 33% del giro d’affari del comparto
grazie al rilancio del brand Vallelata (quota a valore 8%, +0,7 punti rispetto al 2003) che presidia il segmento premium del mercato; gli altri brand
sono invece in difficoltà: Santa Lucia ha registrato una quota a valore del 18,4% (-0,2 punti sul 2003), mentre Certosa ha segnato una quota a
valore del 6,4% (-0,3 punti). Tutto questo in Galbani, malgrado il lancio di nuovi prodotti a fine 2003 e la politica di formato favorevole. Il Gruppo
Lactalis - che ha acquisito nel corso dell’anno Invernizzi da Kraft - ha scelto di investire sulla brand Invernizzi e di presidiare il segmento dei
formaggi freschi tipici (treccia, burrata e stracciatella, squacquerone), ma ha ottenuto risultati poco favorevoli: la quota a valore è scesa al 12,2%
(-1,3 punti), con perdite più significative sul mercato della mozzarella, dove si sono concentrati più lanci di nuovi prodotti. I prodotti a marchio
del distributore hanno eroso quota alle aziende di marca, avvantaggiandosi dell’attenzione crescente del consumatore per il prezzo, ma anche
della tendenza alla banalizzazione dell’offerta di alcuni mercati (ricotta e mascarpone soprattutto). Nel mercato del burro il Gruppo Granarolo è
diventato il secondo player del mercato (quota a valore 7,1%) - malgrado la perdita di posizioni da parte di Pettinicchio e Centrale Latte Milano
- grazie all’immagine positiva che il brand ha acquisito dal mercato limitrofo del latte fresco. Gli altri competitors di marca hanno perso di fronte
all’avanzata delle private labels che hanno raggiunto il 24,4% (+2,8 punti sul 2003).
Quadro competitivo del mercato formaggi freschi
Competitors Mozzarella Stracchino Burro
2004 ∆ 2004/2003 2004 ∆ 2004/2003 2004 2004/2003
Galbani 25,4% +0,3 pt. 37,2% -1,1 pt. 5,4% -0,7 pt.
Private Labels 14,6% +2,2 pt. 10,5% -1,4 pt. 24,4% +2,8 pt.
Gruppo Granarolo 5,8% -1 pt. 9,9% +0,6 pt. 7,1% -0,2 pt.
Invernizzi 5,5% -0,9 pt. 21,8% -0,9 pt. - -
Prealpi - - - - 9,4% -0,1 pt.
Nonno Nanni - - 6,9% +1,8 pt. - -
Fonte: AC Nielsen Scantrack (Iper+Super+Libero Servizio) – anno 2004

8 /
Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica
GLI ALTRI MERCATI
Uova. Il quadro competitivo nel mercato delle uova è ancora caratterizzato da un elevato livello di polverizzazione
delle marche. Le private labels rappresentano la realtà di riferimento, poichè realizzano il 34% di quota
di mercato e sono in continua crescita (+3 punti sull’anno precedente). In questo quadro le performance di
Granarolo sono risultate di notevole impatto. La quota di mercato detenuta dal nostro Gruppo - pur in un
assetto distributivo da completare - è pari al 3,3% del totale dei consumi; una posizione che assume un significato
di rilievo, se misurata all’interno degli specifici segmenti: Granarolo vale infatti il 15,5% nel segmento
delle uova biologiche e il 7,5% in quello delle uova extrafresche, con un fatturato che ha raggiunto gli 8,7
milioni di euro, in crescita del 65% rispetto all’esercizio precedente.
Dessert. In questo mercato Granarolo compete esclusivamente nel segmento budini e creme, dove raggiunge
una quota del 8,8% (+0,4 punti) con il marchio alta qualità.
Gastronomia. In questo comparto merceologico - dove operano circa 150 imprese - la marca Alta Gastronomia
Arturo Vogliazzi, con i suoi quasi 5 milioni di kg prodotti, si pone ai vertici del mercato con una quota del 10%
e con posizioni rilevanti nei segmenti antipasti e primi piatti. Nel corso del 2004 la marca del Gruppo è cresciuta
del 16,5% a volumi nei primi piatti, del 7,3% nelle salse e del 3,8% negli antipasti (formato fino a 150
grammi). Buoni i risultati - sia di vendita che di gradimento dei consumatori - ottenuti nel periodo di Natale,
con preparazioni gastronomiche specifiche che hanno registrato una crescita del 9,2%.
Andamento delle vendite
Il fatturato del Gruppo nel 2004 ha superato gli 851 milioni di euro, dando luogo ad una crescita del 16,6%
rispetto all’esercizio 2003. A questo risultato hanno contribuito sia l’incorporazione del fatturato delle aziende
Yomo (per 9 mesi circa di attività), pari a circa 86 milioni di euro, sia la crescita ottenuta sul mercato, che
ha pesato per i restanti 35 milioni di euro. Al netto dei risultati Yomo il fatturato è pertanto cresciuto del 4,8%.
Performance di vendita suddivise per aree di mercato - valori in euro
Risorsa 2001 2002 2003
Italia nord occidentale 194.283.475 22,8% 21%
Italia nord orientale 227.741.946 26,7% 29%
Italia centrale 141.896.685 16,7% 15%
Italia meridionale 266.036.346 31,3% 32%
Totale Italia 829.958.452 97,5% 97%
Paesi UE 12.315.897 1,4% 1%
Paesi extracomunitari 9.258.451 1,1% 2%
Totale estero 21.574.349 2,5% 3%
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
ANDAMENTO DELLE VENDITE NEL COMPARTO LATTE E PANNA
Nonostante la crisi dei consumi il Gruppo Granarolo ha realizzato buone performance in tutti i segmenti di
mercato in cui è presente. Le vendite di latte fresco, core business, hanno segnato un +3,3%, trainate dal latte
di alta qualità (+5,9%), che si è avvicinato al 50% di quota nel segmento specifico raggiungendo i 167,7
milioni di euro. L’altro pilastro che ha trainato la crescita delle vendite del latte fresco è Piacere Leggero, il
latte parzialmente scremato sul quale è stata avviata una campagna di comunicazione sui media televisivi che
ha contribuito ai risultati raggiunti: le vendite hanno raggiunto i 69 milioni di euro, con una crescita del 15,2%
rispetto al 2003. Negativi sono invece risultati l’andamento del segmento intero - che ha ceduto volumi all’alta
qualità - e del biologico, che ha risentito della non positiva congiuntura economica. Con la panna pastorizzata
sono stati raggiunti risultati importanti: crescita in volumi del 6,9% e a valore del 7,7%, a fronte di circa
21 milioni di euro di fatturato. Ottime le performance ottenute dal latte Uht (+13%), linea nella quale è stata
avviata una innovazione denominata Prima Scelta: un prodotto caratterizzato da latte interamente di provenienza
nazionale e di elevata qualità, al quale è stato applicato un trattamento industriale capace di preservare
qualità organolettiche e gusto, e da un pack ad elevato contenuto di servizio (tappo richiudibile). In termini
competitivi è risultato negativo il segmento dell’alta digeribilità: Granarolo è infatti cresciuta del 7,5% a
valore raggiungendo 21,7 milioni, e del 4,5% a volumi, ma ha perso 2,3 punti di quota. Parmalat è invece cresciuta
del 19,7%, aumentando la sua quota di 1,2 punti.
Performance di mercato realizzate nel 2004 per segmento di prodotto - valori in migliaia di euro
Ricavi per segmento Valori 2004 ∆ 2004-2003
Latte fresco 306.382 3,3%
Latte Uht 176.386 13,0%
Yogurt 93.024 180,8%
Panna pastorizzata 20.691 7,7%
Panna Uht 14.788 2,3%
Latte Accadì 21.764 7,5%
Formaggi freschissimi 19.561 46,2%
Mozzarella 66.010 45,6%
Burro 17.439 6,1%
Ricotta 7.208 14,1%
Mascarpone 8.467 12,8%
Uova intere 8.696 65,1%
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Performance di crescita del Gruppo
nel mercato food&beverage
Nel 2004 Granarolo si è confermata al vertice della graduatoria delle aziende del settore food&beverage
che hanno fatto segnare il più elevato tasso di crescita del fatturato. Il risultato è emerso dall’indagine realizzata
da Iri-Infoscan e condotta sui canali della moderna distribuzione (ipermercati, supermercati e
superette). Nella categoria delle aziende con oltre 250 milioni di euro di fatturato Granarolo S.p.A. si è
collocata - con il 10,5% di tasso di crescita rispetto all’anno precedente (nel 2003 era stato l’8,1%) – al
secondo posto, preceduta soltanto da Danone (12,6%) e sopravanzando aziende come Ferrero (9,9%),
Galbani (3,1%) e Kraft (2,8%).
I gruppi top performer per crescita nella Gdo - valori in migliaia di euro
Azienda Fatturato ∆ sul Rank Rank
2004 2003 2004 2003
Danone 411 12,6% 1 1
Granarolo 449 10,5% 2 8
Ferrero 890 9,9% 3 -
Perfetti 285 8,1% 4 10
Heineken 257 4,9% 5 2
Galbani 418 3,1% 6 6
Kraft 540 2,8% 7 -
Star 325 2,4% 8 7
Coca Cola 513 2,3% 9 4
Nestlé 1.285 2,2% 10 9
Fonte: Iri-Infoscan (Iper+Super+Superette)
Un'altra indicazione di rilievo emerge dal ranking relativo ai valori assoluti di fatturato del settore
food&beverage. Qui il Gruppo Granarolo ha scalato tre posizioni nell’ambito delle top ten, confermando il
4° posto assoluto tra i gruppi alimentari interamente italiani - dopo Barilla, Ferrero e Parmalat – e collocandosi
al 6° posto (dal 9° in cui si trovava l’anno precedente) con 643 milioni di euro di vendite a valore
realizzate attraverso il canale distributivo moderno.
I gruppi top 10 dell’alimentare nel canale Gdo (iper+super+superette) - valori in migliaia di euro
Azienda Fatturato Fatturato Fatturato Rank 2004
2002 2003 2004 (2003)
Nestlé 1.666 1.777 1.717 1 (1)
Barilla 1.403 1.443 1.475 2 (2)
Unilever 1.319 1.328 1.340 3 (3)
Ferrero 774 808 890 4 (4)
Parmalat 709 729 664 5 (5)
Granarolo 457 495 643 6 (9)
Danone 611 674 568 7 (6)
Kraft 561 528 540 8 (7)
Coca Cola 440 499 513 9 (8)
Galbani 368 404 418 10 (10)
Fonte: Iri-Infoscan (Iper+Super+Su perette)
La notorietà delle brand
Nel corso del 2004 è stata effettuata una stima della brand awareness delle marche del Gruppo nei principali
mercati di riferimento, al fine di valutarne appetibilità e distintività presso il consumatore e, di conseguenza,
il potenziale commerciale. La rilevazione è stata compiuta dall’istituto di ricerca Ipsos, attraverso
interviste personali ad uomini e donne di età superiore ai 15 anni. Il campione rappresentativo della
popolazione italiana era costituito da 1000 adulti distribuiti in 180 punti di campionamento.
BRAND AWARENESS NEL MERCATO DEL LATTE
La ricerca ha fatto emergere come nel mercato del latte la marca Granarolo abbia conquistato posizioni nei
confronti di tutti i propri competitor e in particolare di Parmalat. Per quanto riguarda la notorietà cosiddetta
“top of mind” (prima marca citata dal consumatore), Granarolo ha ottenuto il 27% delle citazioni, al pari
di Parmalat. Questo risultato ricolloca le due marche concorrenti sullo stesso piano, dopo un percorso che
negli anni precedenti aveva visto la marca Granarolo inseguire, raggiungere e, in alcuni casi superare,
quella concorrente.
Brand awareness - latte - evoluzione della notorietà spontanea (marca “top of mind”)
ANDAMENTO DELLE VENDITE NEL COMPARTO YOGURT
Il Gruppo Granarolo ha complessivamente raggiunto i 93 milioni di euro di ricavi, con una crescita del 180%
rispetto al 2003. Questo risultato è da ascrivere per la maggior quota all’ingresso del fatturato dello yogurt
Yomo. Il dato complessivo è infatti attribuibile per 36 milioni di euro al prodotto a marchio Granarolo (cresciuto
del 10% sull’anno precedente) e per 57 milioni alle referenze di Yomo. Relativamente all’andamento
di quest’ultimo marchio, bisogna considerare che la consistente flessione registrata in particolare nei
segmenti dello yogurt intero (-28,2% a volume, con perdita di 3,6 punti di quota), magro (-41% a volume,
-5,1 punti quota) e probiotico (-36% a volume, -4,3 punti di quota) è da leggere alla luce dell’assenza
dei prodotti dagli scaffali della distribuzione per alcune settimane nel periodo di fermo produttivo dell’azienda.
I livelli distributivi sono infatti ancora largamente inferiori a quelli del 2003: -7 punti di distribuzione
ponderata sull’omogeneo, -18 punti sul magro, -11 punti sul probiotico.
ANDAMENTO DELLE VENDITE NEL COMPARTO FORMAGGI FRESCHI
Nel segmento della mozzarella, Granarolo ha conseguito oltre 66 milioni di venduto, con un incremento
del 45,6% rispetto al 2003. In questo valore sono compresi 45 milioni di euro di vendite dei prodotti a
marchio Granarolo e 21 milioni di euro del fatturato Pettinicchio e Merlo. Al netto di quest’ultimo, Granarolo
ha registrato un incremento del 2,9% a volumi e una sostanziale equivalenza del fatturato rispetto
al 2003. Nel segmento dello stracchino Granarolo ha raggiunto 13,7 milioni di venduto, con un incremento
del 2,2%. L’apporto delle aziende acquisite è stato invece di 5,9 milioni di euro, per un fatturato
complessivo di 19,6 milioni (+46,2%).
40%
30%
20%
10%
Parmalat
Granarolo
1999 2000 2001 2002 2003 2004
La graduatoria di notorietà totale (data dalla somma di quella spontanea e di quella suggerita al consumatore)
vede in prima posizione la marca Granarolo - che ha ottenuto l’89% delle citazioni – seguita da Parmalat
con l’87%. In questo specifico ambito di rilevazione la notorietà della marca Granarolo ha per la prima
volta sopravanzato quella del principale competitor.

Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica \ 9
Brand awareness - latte - notorietà totale (spontanea più suggerita)
Risultati della gestione
Granarolo
89%
Granarolo
Alta Qualità
Accadì
Più Giorni
18%
15%
32%
80%
La gestione del 2004 merita di essere esaminata con attenzione, per comprendere esattamente le dinamiche
che - a uno sguardo superficiale – sembrano aver peggiorato la performance economica. Esaminando
le caratteristiche della crescita interna, l’incremento di 35 milioni di fatturato ad essa attribuibile corrisponde
ad un tasso di sviluppo del 4,8%. Un risultato di assoluto rilievo, se si tiene conto dell’andamento
dei consumi e dei mercati Yomo.
Prima Natura Bio
13%
Principali indicatori gestionali del bilancio 2004 - valori in migliaia di euro
Piacere Leggero
Parmalat
Parmalat
Fresco Blu
Zymil
Giglio
12%
31%
51%
60%
80%
87%
Indicatori Valori 2004 ∆ 2004 - 2003
Ricavi netti 851.532 16,6%
Ebitda 69.448 -8,0%
Ebit 42.103 -14,8%
Reddito ante imposte 21.254 5,4%
Utile netto 5.688 -44,9%
Cash flow da gestione reddituale 51.467 -7,9%
Posizione finanziaria netta 137.438 -14,0%
Polenghi
38%
Fonte: area amministrazione Granarolo
Latte Maremma
Centrale Salerno
Latterie Friulane
BRAND AWARENESS NEL MERCATO DELLO YOGURT
Nel mercato dello yogurt la notorietà totale delle marche in competizione vede in testa Danone con l’88%
delle citazioni, seguita a ruota da Yomo con il 76% e da Muller con il 70%. Granarolo si colloca al 4° posto
con il 56%, subito dietro Parmalat.
Brand awareness - yogurt - notorietà totale (spontanea più suggerita)
100%
Latte Busche
80%
60%
40%
20%
0
Ala
Sole
Sterilgarda
Muller
Matese
Berna
Perla
Centrale Milano
Centrale Roma
Abit
Mukki
Carnini
Latte Sano
88%
Danone
5%
4%
4%
8%
7%
7%
76%
11%
10%
10%
20%
21%
21%
19%
17%
15%
14%
56%
28%
32%
40%
70% 66%
Yomo Granarolo Muller Parmalat Nestlè Centr. Milano
BRAND AWARENESS NEL MERCATO DELLA MOZZARELLA
Nel mercato della mozzarella (il segmento più significativo nell’ambito dei formaggi freschi) spicca la leadership
di notorietà di Galbani (84%), seguita da Locatelli e Invernizzi, rispettivamente con il 65% e il 64%.
Le marche del Gruppo Granarolo si collocano subito dietro: 43% di awareness per il marchio Granarolo e il
36% per il marchio Pettinicchio.
60%
80%
46%
18%
100%
Brand awareness - latte - evoluzione della notorietà totale (spontanea più suggerita)
100%
80%
60%
40%
1998/1999 1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003/2004
Brand awareness - mozzarella - notorietà totale (spontanea più suggerita)
Parmalat
Granarolo
Scendendo nell’analisi della performance reddituale, rileviamo che l’Ebitda di 69,4 milioni di euro risente
dell’apporto negativo per 8,1 milioni del business Yomo, al netto del quale l’indicatore si sarebbe attestato
a 77,5 milioni. Situazione analoga per l’Ebit: i 42,1 milioni del valore consolidato sono scomponibili in
50,9 milioni realizzati dal business al netto di Yomo e dall’apporto negativo sempre di Yomo pari a 8,8
milioni. Il risultato ante imposte, di 21,3 milioni, è penalizzato dalla perdita registrata dal business Yomo
per 8,9 milioni, senza la quale si sarebbe attestato a 30,2 milioni. L’impatto negativo dell’operazione Yomo
sui principali indicatori economico-finanziari del Gruppo - pur in linea con le previsioni - è dunque evidente.
L’incidenza sul fatturato dell’Ebitda è passata dal 10,3% del 2003 all’8,16% del 2004. Quella dell’Ebit
è invece scesa dal 6,7% al 4,9%. Al netto dell’operazione Yomo, gli indicatori si attestano su valori molto
simili a quelli del 2003: Ebitda al 10,1% ed l’Ebit al 6,6%. Il bilancio consolidato si è chiuso con un risultato
prima delle imposte di 21 milioni (20 milioni nel 2003) e un utile netto di 5,6 milioni (10,3 milioni nel
2003). I 30,2 milioni di utile ante imposte al netto di Yomo - pari al 3,9% del fatturato di pertinenza – sono
raffrontabili con i 20,2 milioni del 2003 (2,8%).
Effetto Yomo sugli indicatori di redditività
Indicatore % su fatturato Al netto Yomo Anno 2003
Ebitda 8,2% 10,1% 10,3%
Ebit 4,9% 6,6% 6,8%
Reddito ante imposte 2,5% 3,9% 2,8%
Utile netto 0,7% 2,0% 1,4%
Fonte: elaborazione su dati Tesoreria e Finanza Granarolo
Il conto economico va dunque valutato secondo due diversi livelli di lettura: la parte “storica” del conto
economico evidenzia risultati in linea con l’anno precedente, una immutata capacità di sviluppo per linee
interne - sorretta dalla forza di marca e da politiche di prodotti distintive e riconosciute dai consumatori -
una buona efficienza industriale, una generazione di free cash flow in grado di migliorare costantemente
la posizione finanziaria netta e un capitale investito adeguatamente coperto. Sarebbero stati risultati
eccellenti, perchè ottenuti in un esercizio caratterizzato da un’economia stagnante, da un andamento dei
consumi sfavorevole, dal cambiamento nelle abitudini di acquisto che ha visto privilegiare i prodotti a
prezzi più contenuti, e perché conseguiti nel corso di significativi cambiamenti organizzativi e di progettazioni
complesse, avviate prima che si realizzasse l’operazione Yomo. Sono proprio questi risultati che hanno
dato al Gruppo la possibilità di acquisire la gestione di Yomo. Questi fondamentali economici, patrimoniali
e finanziari hanno prodotto le condizioni per poter tollerare un transitorio peggioramento degli indicatori
di performance, a fronte di una prospettiva di nuova crescita profittevole.
Evoluzione degli indicatori gestionali – ultimo triennio - valori in migliaia di euro
Indicatori 2002 2003 2004
Ricavi netti 685.435 730.613 851.532
Ebitda 9,8% 10,3% 8,2%
Ebit 6,2% 6,8% 4,9%
Utile netto 1,2% 1,4% 0,7%
Cash flow da gestione reddituale 38.982 55.864 51.467
Posizione Finanziaria Netta 177.082 159.852 137.438
Next Debt/Ebitda 2,6 2,1 2
Ebitda cover 7,1 13,7 11,9
Debt/Equity 1,3 1,2 0,9
Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo
Per quanto riguarda la gestione finanziaria, la posizione finanziaria netta è migliorata di oltre 22 milioni di
euro. La definizione nel corso dell’esercizio 2003 di un finanziamento in pool sul mercato domestico di 100
milioni di euro della durata di 5 anni - da rimborsare con quote semestrali a partire dal 18° mese dall'erogazione
- aveva consentito al Gruppo di completare il programma biennale di ristrutturazione del debito,
così da collocare nel medio termine il 100% dell’indebitamento del Gruppo. Tale operazione - unita a quelle
sottoscritte nel corso del 2002 – aveva prodotto un profilo di rimborsi sostanzialmente costante fino al
2008, ed estremamente contenuto nel corso del 2004. Ciò ha consentito di focalizzare la gestione finanziaria
nel 2004 su tre obiettivi operativi primari:
• la riduzione della posizione finanziaria netta, a prosecuzione del trend degli ultimi esercizi, perseguendo
due principali direttrici: la tesaurizzazione di parte della liquidità generata dalla gestione caratteristica
ed il miglioramento della gestione del capitale circolante netto, con particolare attenzione a crediti e
tempi di incasso;
• l’implementazione del nuovo programma di cartolarizzazione, firmato nel dicembre 2003, ed allargato
anche alle società controllate Centrale del Latte di Milano e Sail;
• la predisposizione di nuove operazioni finanziarie, ove necessario, per sostenere eventuali acquisizioni.
La gestione reddituale ha generato flussi di cassa per 51,5 milioni, ai quali si sono aggiunti 1,3 milioni dalla
variazione del capitale circolante netto, quale beneficio dell’ampliamento del programma di securitization.
Questo ha consentito di finanziare sia i flussi da attività di investimento a medio lungo termine (per 29,7
milioni), sia la distribuzione di dividendi (per 0,6 milioni). È stato così possibile utilizzare i flussi rimanenti
per la riduzione della posizione finanziaria netta, che è passata da 159,9 milioni a 137,4 milioni di euro.
100%
80%
60%
40%
20%
43%
36%
84%
65%
64%
27%
19%
18%
0
Granarolo
Pettinicchio
Galbani
Locatelli
Invernizzi
Francia
Ala
Polenghi

10 /
Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica
Calcolo e distribuzione
del valore aggiunto
Criteri di determinazione
L’azienda, attraverso la collocazione sul mercato dei beni e servizi prodotti, incamera le risorse finanziarie necessarie per la gestione della propria
attività. A tali risorse in entrata vanno sottratte le quote necessarie all’acquisizione delle merci e dei servizi dall’esterno. Ciò che rimane è
il valore aggiunto caratteristico lordo, definibile come la ricchezza creata attraverso l’attività aziendale nel suo complesso. A tale importo viene
sottratto o aggiunto quello derivante dalla gestione non caratteristica (finanziaria e straordinaria), dando luogo al valore aggiunto globale
lordo, inteso come la ricchezza creata dall’azienda attraverso il suo core business. Una volta dedotti gli ammortamenti e gli accantonamenti (che
rappresentano la quota di ricchezza destinata alla rigenerazione del capitale investito nei fattori produttivi), si giunge alla individuazione del
valore aggiunto globale netto, che rappresenta la quota finale di ricchezza prodotta dall’azienda e distribuita ai diversi stakeholder che hanno
contribuito a generarla.
Determinazione del valore aggiunto - valori in euro
Voci 2001 2002 2003 2004
Valore della produzione 667.232.365 687.163.794 733.925.903 855.252.813
Ricavi delle vendite e delle prestazioni-rettifiche di ricavo 665.701.468 685.438.413 730.742.462 851.820.596
Variazione delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione,
semilavorati e finiti (e merci) (208.282) 10.362 866.114 1.157.932
Variazione lavori in corso su ordinazione
Altri ricavi e proventi 1.739.179 1.715.018 2.317.327 2.274.285
Ricavi della produzione tipica 667.232.365 687.163.794 733.925.903 855.252.813
Ricavi per produzioni atipiche (Produzioni in economia)
Costi intermedi della produzione 506.108.931 500.573.148 536.442.443 633.352.025
Consumi di materie prime 269.988.364 264.335.745 270.883.642 303.052.426
Consumi di materie sussidiarie 48.499.356 48.758.214 49.532.638 58.851.054
Consumi di materie di consumo 8.173.388 8.828.548 8.643.938 10.280.445
Costi di acquisto di merci 80.193.461 69.020.206 79.678.935 83.242.008
Costi per servizi 55.613.155 62.066.724 65.482.231 88.331.491
Costi per godimento di beni di terzi 4.645.925 5.194.848 5.833.810 7.646.326
Accantonamenti per rischi 200.360 33.500 85.332 1.244.184
Altri accantonamenti 2.265.565 1.706.685 3.130.368 1.479.712
Oneri diversi di gestione 36.529.358 40.628.678 53.171.549 79.224.379
Valore aggiunto caratteristico lordo 161.123.434 186.590.646 197.483.461 221.900.788
Componenti accessori e straordinari (8.811.550) (5.851.311) (13.411.716) (1.535.732)
+/- Saldo gestione accessoria (5.258.409) (8.568.306) (20.494.441) (234.049)
Ricavi accessori 0 0 0 0
costi accessori 5.258.409 8.568.306 20.494.441 234.049
+/- Saldo componenti straordinari (3.553.141) 2.716.995 7.082.725 1.769.781
Ricavi straordinari 3.235.806 7.431.840 13.742.279 6.280.522
costi straordinari 6.788.947 4.714.845 6.659.554 4.510.741
Valore aggiunto globale lordo 152.311.883 180.739.335 184.071.744 223.436.520
Ammortamenti della gestione 29.182.456 32.792.560 34.333.809 40.744.801
Valore aggiunto globale netto 123.129.427 147.946.775 149.737.936 182.691.719
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica \ 11
Analisi del valore aggiunto
Dal prospetto di determinazione del valore aggiunto emerge come tra il 2001 ed il 2004 il Gruppo abbia significativamente
migliorato la propria capacità di generare valore, in particolare nel corso dell’ultimo anno, dove
si è registrata una significativa accelerazione di questo andamento. Il valore aggiunto caratteristico lordo
(Vacl) è infatti complessivamente aumentato del 37,7% del quadriennio, passando da 161,1 a 221,9 milioni
di euro. Tra il 2003 ed il 2004 l’incremento è stato del 12,3%. Nel quadriennio considerato la forbice si è
mantenuta positiva anche a livello di valore aggiunto globale lordo (Vagl), salito da 152,3 a 223,4 milioni
di euro, con un incremento del 46,7%. Anche in questo caso, nel 2004 il processo di creazione del valore
ha registrato un’accelerazione rispetto agli anni precedenti, grazie alla riduzione di alcuni costi accessori
che hanno fortemente attenuato il saldo negativo della gestione extra-caratteristica. Nell’ultimo
anno, infatti, la crescita del Vagl è stata del 21,4%. Nel 2004 la crescita del valore aggiunto globale netto
(Vagn) è stata di quasi 33 milioni di euro, corrispondenti ad un +22% rispetto all’anno precedente
(+48,4% nell’arco del quadriennio). In valore assoluto il Vagn sfiora quota 183 milioni di euro. In sostanza,
le cifre evidenziano come nel 2004 Granarolo abbia mostrato una crescente propensione a generare
valore attraverso la propria gestione caratteristica.
Trend del valore aggiunto (periodo 2001 - 2004) - valori in migliaia di euro
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004
Vagn
Vagl
Vacl
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Tavola di analisi dei risultati reddituali - valori in euro
Voci 2004 % Fatturato 2003 % Fatturato Differenza Differenza %
Ricavi netti prodotti 851.532.800 100,00% 730.613.237 100,00% 120.919.563 16,55%
Altri ricavi 848.384 0,10% 127.885 0,02% 720.499 563,40%
Totale ricavi 852.381.184 100,10% 730.741.122 100,02% 121.640.062 16,65%
Contributi e premi (66.448.230) -7,80% (43.045.771) -5,89% (23.402.459) 54,37%
Provvigioni (53.742.080) -6,31% (42.739.814) -5,85% (11.002.267) 25,74%
Trasporti alla vendita (17.613.449) -2,07% (15.592.242) -2,13% (2.021.207) 12,96%
Costi diretti di vendita (137.803.760) -16,18% (101.377.827) -13,88% (36.425.933) 35,93%
Ricavi netti dei costi diretti di vendita 714.577.424 83,92% 629.363.295 86,14% 85.214.129 13,54%
Costi diretti di produzione (533.036.432) -62,60% (468.216.231) -64,09% (64.820.202) 13,84%
Margine di contribuzione 181.540.992 21,32% 161.147.064 22,06% 20.393.928 12,66%
Pubblicità (39.278.407) -4,61% (30.261.043) -4,14% (9.017.364) 29,80%
Costi commerciali indiretti (24.951.896) -2,93% (19.316.832) -2,64% (5.635.064) 29,17%
Costo del lavoro indiretto (36.403.952) -4,28% (27.914.811) -3,82% (8.489.141) 30,41%
Altri costi di struttura (14.478.664) -1,70% (10.808.279) -1,48% (3.670.386) 33,96%
Altri proventi 3.020.918 0,35% 2.674.352 0,37% 346.566 12,96%
Ebitda 69.448.991 8,16% 75.520.452 10,34% (6.071.461) -8,04%
Ammortamento immobilizzazioni immateriali (3.065.025) -0,36% (2.302.234) -0,32% (762.791) 33,13%
Ammortamento immobilizzazioni materiali (20.922.678) -2,46% (20.053.058) -2,74% (869.620) 4,34%
Svalutazione crediti (1.481.107) -0,17% (3.130.365) -0,43% 1.649.258 -52,69%
Accantonamenti (1.876.507) -0,22% (630.120) -0,09% (1.246.387) 197,80%
Ebit 42.103.674 4,94% 49.404.675 6,76% (7.301.001) -14,78%
Proventi e oneri finanziari (5.823.174) -0,68% (5.497.037) -0,75% (326.137) 5,93%
Proventi e oneri straordinari (4.019.641) -0,47% (12.282.438) -1,68% 8.262.796 -67,27%
Ammortamento marchi (6.209.491) -0,73% (5.139.848) -0,70% (1.069.643) 20,81%
Ammortamento avviamento e differenza di consolidamento (4.796.949) -0,56% (6.314.707) -0,86% 1.517.758 -24,04%
Reddito ante imposte 21.254.419 2,50% 20.170.645 2,76% 1.083.774 5,37%
Imposte sul reddito (15.566.048) -1,83% (9.853.268) -1,35% (5.712.780) 57,98%
Utile netto 5.688.371 0,67% 10.317.378 1,41% (4.629.006) -44,87%
Fonte: area amministrazione Granarolo
Tavola di analisi della struttura patrimoniale - valori in euro
Voci 31/12/2004 31/12/2003 31/12/2002
Marchi 63.404.920 74.523.392 79.596.305
Avviamento 58.595.238 62.733.253 66.897.089
Differenze di consolidamento 10.669.381 11.688.237 21.066.877
Immobilizzazioni immateriali 4.187.677 4.091.879 5.054.692
Immobilizzazioni materiali 135.097.138 126.154.262 123.154.457
Partecipazioni 5.248.863 5.322.609 5.460.959
Altre immobilizzazioni 16.944.658 20.966.591 17.868.053
Immobilizzazioni 294.147.875 305.480.223 319.098.432
Rimanenze di magazzino 29.008.694 25.583.901 23.401.903
Crediti verso parti correlate 12.454.896 133.480 130.962
Crediti commerciali 59.774.167 111.751.870 113.809.523
Altri crediti 180.968.207 93.297.298 76.080.438
Debiti verso parti correlate (32.200.377) (35.064.142) (44.735.657)
Debiti commerciali (147.369.428) (113.141.046) (105.180.880)
Debito fiscale (4.592.248) (14.690.292) (9.451.458)
Altri debiti (62.974.858) (28.687.803) (26.904.740)
Capitale circolante netto 35.069.053 39.183.266 27.150.091
Fondo Tfr (22.848.379) (21.513.537) (20.442.085)
Fondi per rischi ed oneri (16.063.816) (15.584.160) (11.440.958)
Totale fondi (38.912.195) (37.097.697) (31.883.043)
Capitale investito 290.304.733 307.565.792 314.365.480
Coperto da:
Capitale sociale versato 126.694.402 126.694.402 126.694.402
Riserve e risultati a nuovo 10.013.886 417.419 (7.712.341)
Utile (perdita) del periodo 5.782.209 10.229.938 8.129.803
Patrimonio di terzi 10.375.482 10.371.904 10.171.440
Capitale proprio 152.856.979 147.713.663 137.283.304
Indebitamento finanziario a medio/lungo termine 131.270.430 173.517.150 84.288.036
Indebitamento finanziario netto a breve termine
(disponibilità monetarie nette)
Debiti finanziari a breve 53.455.561 28.235.775 129.136.314
(Crediti finanziari a breve) 0 0 0
(Disponibilità e altri titoli) (47.287.237) (41.900.796) (36.342.174)
6.168.324 (13.665.021) 92.794.140
Posizione finanziaria netta 137.438.754 159.852.130 177.082.176
Distribuzione del valore aggiunto
tra gli stakeholder
Il prospetto relativo alla distribuzione del valore aggiunto tra i principali stakeholder aziendali nel triennio
considerato evidenzia quanto segue.
- La principale quota di valore aggiunto (il 79,5%) viene destinata alla remunerazione del personale. Nel
periodo in oggetto questa voce è risultata in costante incremento (+4,8% rispetto al 2001, +3,3% verso il
2002, +26,3% sul 2003). L’impennata del valore nel 2004 è dovuta alla presa in carico del personale Yomo.
- I risultati di gestione dell’ultimo triennio hanno prodotto sensibili effetti sia sulla quota di autofinanziamento
aziendale che su quella della remunerazione della pubblica amministrazione. Per quanto riguarda la
prima (passata dal 5,5% al 6,5% al 2,6%), nel 2001 il Gruppo aveva attinto alle riserve disponibili per 10,4
milioni di euro al fine di ripianare la perdita di gestione, sottraendo l’8% del valore aggiunto complessivamente
generato. Per quanto concerne, invece, la remunerazione della pubblica amministrazione, ricordiamo
che nel 2001 la quota di valore destinata all’Erario era risultata pari all’1,7%, mentre negli ultimi due
esercizi la ricchezza prodotta ha fatto salire dal 6% al 7,8% i trasferimenti netti al settore pubblico sotto
forma di imposte.
- L’aliquota di valore aggiunto destinata alla società e al territorio negli ultimi tre anni si è stabilizzata attorno allo
0,5% (fino al 2001 a tale voce era riferito anche l’impegno finanziario connesso ad una sponsorizzazione sportiva
di rilievo nazionale) e corrisponde alla somma delle liberalità corrisposte ad enti e associazioni del terzo settore
a titolo di supporto per progetti di carattere culturale, umanitario, scientifico e sportivo.
- Il progressivo miglioramento della posizione finanziaria netta dell’azienda e la ristrutturazione del debito verso
gli istituti di credito (con conseguente azzeramento della posizione finanziaria netta di breve termine) hanno
determinato un progressivo calo della quota di valore aggiunto trasferita al sistema bancario attraverso la
remunerazione del capitale di credito (passata dal 6% al 2,5% al 3% nell’arco del triennio).
- Una rilevante quota di ricchezza prodotta è ad appannaggio del consumatore (mediamente il 6-7%) e corrisponde
al controvalore economico dei premi attribuiti attraverso la partecipazione all’operazione promozionale
“Regali di Alta Qualità”. Si tratta di una remunerazione che afferisce ad una platea di circa 700 mila
famiglie, con un valore medio per famiglia pari a circa 18 euro.
- Nel 2004, per la prima volta nella sua storia, il consiglio di amministrazione di Granarolo ha deliberato la distribuzione
di un dividendo di 600 mila euro tra gli azionisti (0,5% del valore creato) in conseguenza dei risultati
di gestione conseguiti nel 2003. Nel 2005 il dividendo salirà a 950 mila euro, pari allo 0,52% del valore
aggiunto prodotto nel 2004.
Totale 290.304.733 307.565.792 314.365.480
Fonte: area amministrazione Granarolo

12 /
Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte seconda - Performance di sostenibilità economica
Prospetto di distribuzione del valore aggiunto nel periodo 2001-2004 - valori in euro
Voci 2001 2002 2003 2004
Remunerazione del personale 109.728.295 111.281.383 115.025.439 145.339.278
Personale non dipendente 52.472.437 53.556.132 55.278.011 69.190.684
Personale dipendente 57.255.858 57.725.251 59.747.428 76.148.594
remunerazioni dirette 44.268.393 44.592.883 46.194.387 59.126.969
remunerazioni indirette 12.987.465 13.132.368 13.553.041 17.021.625
Remunerazione della pubblica amministrazione 2.321.253 9.597.979 9.100.356 14.277.731
Imposte dirette 2.120.432 10.921.244 9.853.267 15.566.048
Imposte indirette 817.337 955.347 938.620 1.076.502
Sovvenzioni in c/esercizio 616.516 2.278.612 1.691.530 2.364.819
Remunerazione del capitale di credito 7.918.403 6.550.658 3.772.663 5.592.666
Oneri per capitali a breve termine 4.510.240 2.638.297 (1.364.797) (338.328)
Oneri per capitali a lungo termine 3.408.164 3.912.361 5.137.460 5.930.995
Remunerazione del capitale di rischio 0 0 633.472 950.208
Dividendi 0 0 633.472 950.208
Remunerazione dell'azienda (10.430.781) 8.129.803 9.596.466 4.738.163
Variazione riserve (10.430.781) 8.129.803 9.596.466 4.738.163
Liberalità esterne 1.963.811 753.752 767.408 1.025.737
Remunerazione del consumatore finale 11.628.446 11.633.200 10.842.132 10.767.936
Valore aggiunto globale netto 123.129.427 147.946.775 149.737.936 182.691.719
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Ripartizione del valore aggiunto tra gli stakeholder - 2001
Ripartizione del valore aggiunto tra gli stakeholder - 2002
Società e territorio 1,3%
Consumatori 8%
Società e territorio 0,5%
Istituti di credito 6%
Variazione riserve aziendali -8%
Istituti di credito 4,5%
Autofinanziamento aziendale 5,5%
Consumatori 9%
Pubblica
amministrazione 6,5%
Pubblica
amministrazione 1,7%
Personale 82%
Personale 75%
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Ripartizione del valore aggiunto tra gli stakeholder - 2003
Ripartizione del valore aggiunto tra gli stakeholder - 2004
Consumatori 7%
Società e territorio 0,5%
Consumatori 5,9%
Società e territorio 0,5%
Istituti di credito 2,5%
Autofinanziamento aziendale 6,5%
Istituti di credito 3%
Autofinanziamento aziendale 2,6%
Pubblica
amministrazione 6%
Pubblica
amministrazione 7,8%
Azionisti 0,5%
Azionisti 0,5%
Personale 77%
Personale 79,5%
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo