Strategie

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Strategie

Strategie aziendali per gestire

la crisi ed agganciare la ripresa

Corso di Strategie d’impresa

2011-2012

Fabio Valerio Bartolazzi

fabio.bartolazzi@uniurb.it


Introduzione: caratteristiche della

recessione

Dopo che l'economista americano Nouriel Roubini ha

lanciato l'allarme sugli effetti recessivi di una cieca politica

di austerità alla tedesca in un momento di crisi europea,

arriva il campanello d'allarme di Standard & Poor's,

l'agenzia di rating americana: a fine 2012 e all'inizio del

prossimo anno l'Europa potrebbe vedere segni di ripresa

con una modesta crescita, ma alcuni paesi «in particolare

Italia, Spagna e Portogallo, affronteranno probabilmente

una vera recessione». Lo afferma Jean-Michel Six, capo

economista per l'Europa dell'agenzia Standard & Poor's

presentando un rapporto sulla situazione economica del

vecchio continente (Il sole 24 ore, 4/4/2012)


Introduzione: caratteristiche della

recessione

Recessione:

contrazione del PIL reale per almeno due trimestri consecutivi

Le recessioni più pericolose sono quelle non previste e che si

propagano rapidamente: la recessione in corso ha queste

caratteristiche

i modelli econometrici non hanno previsto la recessione in anticipo:

“Quella in atto non è una crisi profonda ma soltanto una fase di

turbolenza” (Presidente del FMI, il sole 24 ore, 19/12/2007).

sono stati contagiati anche benchmark come Toyota e settori (lusso

e bibite analcoliche) tradizionalmente “recession proof” (Il prezzo del

petrolio: 4 anni per salire da 35 dollari a 147 nel 2008, meno di sei mesi

per ritornare al livello di 4 anni prima)


La diagnosi: quantificare il rischio che

abbiamo di fronte

Fare rapidamente e con grande attenzione una diagnosi interna

ed esterna

Disporre di un sistema di “primi segnali” e di antenne per rilevare in

anticipo il suo arrivo; occorre capire quali sono le sue cause e

prevedere se come e quando tornerà una ripresa. Se le nostre vendite

scendono, qual è la causa Che cosa sta cambiando nel

comportamento del consumatore Che cosa sta avvenendo nei settori

ciclici, anticiclici e non ciclici

a) non puoi decidere se non puoi misurare

b) occorrono decisioni rapide: evitare la “paralisi da troppa analisi”

c) fondamentale concentrare l’attenzione sugli obiettivi più

importanti

d) la business intelligence sulla concorrenza è importante per

prendere decisioni rapide


La diagnosi interna

Conoscere la propria struttura dei costi è la premessa per

qualsiasi iniziativa, anche di taglio mirato dei costi

La catena del valore

mostra a una certa data quali fasi del processo produttivo

contribuiscono alla creazione di valore aggiunto e mostra i rapporti

di struttura (%) tra le componenti di costo

bisogna confrontarla con quella media della concorrenza o delle

migliori imprese (benchmark)

l’analisi dei costi deve essere estesa anche al “value system”,

cioè alla catena del valore dei fornitori e dei distributori

stimola a proiettare nel futuro l’evoluzione della struttura dei costi

dell’impresa, valutando anche gli effetti della recessione


La diagnosi esterna

1) Analisi di precedenti recessioni

2) Analisi settori significativi durante recessione

3) Effetti recessione sull’arena competitiva

4) Effetti recessione sulla strategia delle imprese


1° fase: “nubi tempestose all’orizzonte”

(2007-luglio 2008)

Il consumatore sottovaluta i segnali della crisi

Decisioni delle imprese:

massima prudenza: “wait and see” e ricerca di

flessibilità

le azioni più tempestive riguardano la finanza e il mktg

Il management è convinto che tutto tornerà come prima:

mira a rendere minimo l’impatto della recessione e

risponde secondo le esperienze del passato


2° fase: “l’uragano si avvicina” (seconda

metà del 2008)

Il consumatore è disorientato: adotta una forma di

difesa

Decisioni delle imprese:

si cercano tutte le possibile forme di economie dei

costi: si taglia tutto quello che non è indispensabile

si rivedono tutte le decisioni operative per tener conto

degli effetti della recessione sul cash flow e sui costi

di rinviano progetti di investimento di maggior rischio

il management pensa che snellire l’organizzazione

sia la risposta migliore alla recessione


3° fase: “l’uragano colpisce”

Il consumatore ora è convinto:

perde la certezza che con il tempo possa migliorare il suo tenore di vita

nuovo ordine di priorità di acquisto, ma è eclettico e imprevedibile

si rende conto che PIL non equivale a benessere

maggiore “price sensitivity” e al valore “funzionale” dell’acquisto

< interesse per i prodotti nuovi, < fedeltà ai brand e back to basics

Decisioni delle imprese:

ricerca di nuove opportunità di mercato

attenzione alla selezione del portafoglio prodotti e compressione della

ricerca di innovazione

selezione dei clienti anche in base al cash flow generato o assorbito

ricorso all’analisi di scenario basata sulla previsione di durate

alternative della recessione e di ripresa dei mercati; i must: flessibilità,

business intelligence e vincere le resistenze al cambiamento


4° fase: “cieli puliti all’orizzonte”

cogliere i segnali di turnaround dell’economia:

o mercato dell’edilizia

o vendite al dettaglio

o vendite di auto

verso un “nuovo consumatore”

Le imprese che possono trarre vantaggio dalla ripresa:

sono concentrate sul core business

hanno sfrondato il portafoglio prodotti

hanno stretto le relazioni con player strategici (fornitori, clienti,

investitori)

hanno protetto la liquidità e non sono eccessivamente indebitate

hanno sfruttato buone situazioni finanziarie per acquisire imprese

rivali a “prezzi bassi” o hanno diversificato in nuovi settori ad elevato

potenziale

non hanno espanso eccessivamente la capacità produttiva


Analisi dei settori significativi: Acciaio

Effetti della recessione

crollo della domanda di acciaio da parte dei costruttori edili e di

infrastrutture civili, dei costruttori di auto e di elettrodomestici

crollo dei prezzi dell’acciaio

Decisioni di breve termine:

taglio della produzione con una rapidità senza precedenti

licenziamenti di personale contenuti per effetto della forte

automazione

Strategie: integrazione verso monte con l’acquisto di miniere


Analisi dei settori significativi: Petrolifero

Effetti della recessione:

crollo della domanda di petrolio e conseguente rapido crollo dei

prezzi

crisi di liquidità nelle imprese petrolifere

Decisioni di breve periodo:

wait and see: attesa per la ripresa del ciclo economico

difesa della liquidità

blocco dei progetti di esplorazione

Strategie di lungo termine: le scelte + difficili riguardano la

diversificazione verso fonti alternative di energia: nucleare e

fonti rinnovabili


Analisi dei settori significativi: Trasporto aereo

Effetti della recessione:

il calo dei prezzi del carburante mette a nudo errori di previsioni

crollo della domanda passeggeri e cargo

forte aumento della concorrenza

numerosi fallimenti

le compagnie low cost più forti conquistano quote di mercato

Risposte delle imprese:

consolidamento del settore: fusioni, takeover, alleanze

riduzione della capacità operativa (aerei a terra, taglio delle rotte

meno redditizie)

forte taglio dell’occupazione e dei servizi accessori proposti (bagagli,

servizi a bordo, ecc.)

nuova struttura delle rotte, blocco del rinnovo delle flotte, rinvio degli

aeree già ordinati e sospensione degli altri progetti di investimento


Analisi dei settori significativi: Auto

Effetti della recessione:

calo della domanda anche per difficoltà di offrire credito ai compratori

esasperazione dell’eccesso cronico di capacità produttiva

ristrutturazione dell’intero settore in Europa e USA; la Cina nuova

frontiera

domanda di auto più piccole e con bassi consumi

crisi dei fornitori di componenti

Risposte delle imprese:

incentivi di prezzo rallentano l’emergere della crisi

taglio dei costi, fermo delle produzioni, pressioni sui fornitori,

riduzione della capacità produttiva

forti pressioni sui governi

alleanze e fusioni per trovare nei volumi una nuova fonte di VC

prodotti “fuel efficient”


Analisi dei settori significativi: Farmaceutico

Effetti della recessione:

domanda relativamente al riparo

rischio più alto nella ricerca

Decisioni di breve termine: difesa del cash flow

Strategie: acquisti di altre imprese per diversificare e ridurre gli

effetti negativi della scadenza dei brevetti sui prodotti blockbuster

Diversificando in aree con prodotti aventi redditività più bassa, ma

con un futuro meno incerto (medicine da banco e per la salute

degli animali), aumentano le possibilità di dare un ritmo costante

allo sviluppo.

Le sinergie nate dalle acquisizioni dovrebbero garantire anche una

diminuzione dei costi di ricerca, promozione e distribuzione


Analisi dei settori significativi: GDO

Effetti della recessione:

cambiamento nel comportamento d’acquisto del consumatore

(propensione per il “trading down”)

crescono le grandi catene discount

le private label cambiano il rapporto con i produttori

Decisioni di breve termine:

la Gdo riduce le scorte e abbassa i prezzi

chiede migliori condizioni di pagamento ai fornitori

riduce la varietà dell’offerta a scaffale

licenziamenti contenuti, ma rilevanti in alcune insegne (es: Carrefour)

Strategie:

espansione della GDO orientata al low cost

la gdo adotta nuovi formati: investimento in negozi di prossimità,

con offerta adattata alle esigenze locali


Gli effetti sull’arena competitiva

come sarà il futuro della nostra arena competitiva

Semplice aggiustamento o cambiamento radicale

Stesso business model o “structural break”


Gli effetti sull’arena competitiva (2)

Come individuare i sintomi del declino di un business model:

1) Le azioni compiute in passato non danno più risultati

2) I clienti migliori dell’impresa chiedono prodotti meno complessi

ed innovativi. I clienti + esigenti hanno preferito altre imprese

3) I clienti possono passare ad altri concorrenti senza sostenere

switching costs

4) Se l’impresa partisse oggi con un “foglio bianco” farebbe cose

diverse da quelle che sta facendo.

Le imprese nelle migliori condizioni durante la crisi:

hanno una buona posizione finanziaria con bassi crediti di dubbia

esigibilità

sono imprese con business model che generano liquidità e pochi

debiti: forte presenza di “cash cow” nel portafoglio di business


Gli effetti sull’arena competitiva (3)

Durante uno “structural break” è necessario fare le cose in modo

differente rispetto al passato; non solo taglio di costi:

1) ridurre la complessità della struttura organizzativa: snellire e

semplificare.

2) trasformare il business model: ripensare l’intero modo in cui si agisce

“Nel quarto trimestre 2011 IBM ha

visto crescere l'utile complessivo

del 4,4% grazie all'aumento degli

introiti derivante

dal settore software e servizi, che

ha così bilanciato il calo delle

attività collegate alle vendite delle

soluzioni hardware. Il titolo

azionario nel 2011 ha guadagnato

il 25% (www.channelcity.it)”


Gli effetti sulle strategie aziendali

“Schaeffler e Continental sono alla disperata ricerca di

aiuti pubblici (e di nuovi investitori). Oberate da un

debito totale di circa 22 miliardi di euro, le due aziende

fornitrici dell'industria automobilistica, ormai parte dello

stesso gruppo dopo che la prima ha acquistato la

seconda, sono vittime illustri della tempesta finanziaria

e della crisi economica” (Il sole24ore.it, 26/1/2009)

Per molte imprese lo sviluppo dell’economia è stato il driver

principale sul quale hanno costruito li proprio approccio strategico

“Pininfarina ha deciso di chiudere del tutto le attività di

produzione, lasciando a casa 127 persone, colletti

bianchi e ultime tute blu dello stabilimento di San

Giorgio e della sede di Cambiano. Si chiude così una

storia, lunga più di 80 anni, di auto non solo firmate ma

realizzate dalla Pininfarina” (repubblica.it, 12/10/ 2011)

Mergers & Acquisitions soggette a profonde revisioni


Gli effetti sulle strategie aziendali (2)

Imprese con buona posizione finanziaria sfruttano la recessione

per intraprendere acquisizioni, traendo vantaggio dalle debolezze

dei rivali

Johnson & Johnson: “abbiamo una shopping list. Aspettiamo il

momento migliore per acquistare altre imprese. Guardiamo con

attenzione ad acquisizioni che ci consentono di entrare in nuovi

mercati, in nuove tecnologie o allargare la presenza geografica” (Bill

Weldon, Ceo di J&J, Fortune,16/3/2009)

Lufhtansa acquista Australia Airlines in difficoltà (2008)

Oracle ha acquisito Sun, con l’obiettivo di diversificare nel software e

sopravanzare la rivale SAP

Glaxo ha acquistato Stiefel per entrare nella nicchia delle cure

dermatologiche e continuare nella strategia di diversificazione

Pepsi ha acquisito una partecipazione in una delle principali società di

imbottigliamento delle sue bevande: strategia di integrazione verticale


Gli effetti sulle strategie aziendali (3)

La migliore risposta ad una recessione è quella che è stata

preparata per tempo, prima dell’inversione di tendenza: focus su

flessibilità (strategica e finanziaria) e diversificazione

Flessibilità strategica, dipende dalla capacità di:

a) Individuare i principali cambiamenti nell’ambiente

b) destinare rapidamente le risorse alle azioni per rispondere a tali

cambiamenti

c) capire e agire prontamente quando è il caso di fermarsi o di

cambiare la destinazione delle risorse

Sottoporre ad analisi critica le scelte strategiche

Ascoltare con mente aperta le idee, anche di persone esterne

all’impresa

Rivedere periodicamente i progetti e le iniziative come se fossero un

portafoglio di opzioni sempre percorribili

Analizzare i risultati e apprendere continuamente


Gli effetti sulle strategie aziendali (4)

Flessibilità finanziaria:

avere un basso indebitamento rispetto al capitale proprio

valutare attentamente la convenienza di indebitarsi per lanciare

un takeover su un rivale e acquisire quote di mercato

Flessibilità operativa:

ridurre i costi fissi, in modo da abbassare anche il BEP

ricorrere all’outsourcing per le attività non strategiche

Diversificazione:

entrare in + settori o segmenti per distribuire i rischi (combinare

settori ciclici, anticiclici e non ciclici): vedi difficoltà di GE nel settore

energetico

entrare in paesi/aree geografiche diversi che avvertono gli stessi

effetti del ciclo economico in tempi o in misura diversa (poco valido se

la recessione è globale)


Uno schema per immaginare un possibile

futuro

1) La recessione minaccia il nostro core business

2) La nostra impresa ha buone alternative

3) Che cosa ne sarà della nostra impresa dopo la recessione e quale

strategia dovremmo adottare quando arriverà la ripresa

Focus sul core business

Scelta delle strategie migliori

L’impresa ha

buone

alternative

Costruire alternative

Estrarre dal core business

capacità trasferibili

L’impresa NON

ha buone

alternative

La recessione NON

minaccia il core business

La recessione minaccia il

core business


Alcune indicazioni

Le basi per uscire dalla crisi sono gettate durante la crisi, non

dopo

Nelle prime fasi della recessione il management può

costruire i vc del futuro

Occorre cambiare il modo di pensare le strategie e occorre

rivedere le tecniche di gestione: flessibilità ed agilità sono i must

Le imprese con le core competencies più solide hanno le

maggiori possibilità di agganciare la ripresa

Una recessione lunga impone contingency plan più severi per

gestire i rischi


Le scelte di marketing: necessità di un

nuovo approccio

Sia i consumatori individuali che le organizzazioni hanno cambiato il loro

comportamento d’acquisto: riflesso sulle scelte di mktg mix

le curve di elasticità della domanda al prezzo stanno cambiando

I consumatori dedicano + tempo nella ricerca che precede l’acquisto di

beni durevoli e negoziano + di prima nei pv

alcuni rinviano l’acquisto, scendono verso segmenti + bassi (trading down)

o comprano meno

talvolta i consumatori comprano meno in un canale della distribuzione,

per comprare maggiormente in un altro canale

contatta ogni settimana 20 milioni di pv nel mondo

percepiti cambiamenti nei modelli di consumo

meno pasti, meno consumi fuori casa

rappresentano un problema per il canale horeca, ma

un’opportunità per la take-home division

in certe aree ha aumentato la presenza nei canali

per il consumo casalingo


Consumer behaviour: le reazioni dei

consumatori alla crisi

a) Ricerca di prodotti di prezzo basso (trading down), con maggiore

preferenza delle private label. I consumatori sono “cost-conscious”

(anche quelli con reddito + elevato)

4 ragioni del trading down:

Danone introduce

versioni “basics” dei

suoi prodotti

“so comprare”: la ricerca del rapporto prezzo/prestazioni più

conveniente è una sfida: “compro sempre nei saldi e faccio rendere al

massimo il mio budget”

“non esistono differenze materiali”: il consumatore non percepisce

differenze materiali tra prodotti di prezzo diverso

“me lo ha insegnato mia madre”: essere parsimoniosi è un valore

morale; “mamma lo approverebbe”

“posso farne a meno”: molti danno priorità rigorose ai propri acquisti


Consumer behaviour: le reazioni dei

consumatori alla crisi

b) Forte contrazione dei prodotti discrezionali: nei beni durevoli c’è un

profondo cambiamento nelle attitudini dei consumatori (+ tra i giovani):

“le famiglie rinviano l’acquisto o comprano modelli di prezzo più basso”

c) La fedeltà al brand del produttore si indebolisce ulteriormente,

ma non mancano le contraddizioni

La crisi non è uguale per tutti: Procter & Gamble,

da oltre 6 anni ha aumentato ricavi e profitti a

dispetto del calo dei consumi: “Questo trimestre

rappresenta un esempio della forza del

portafoglio di marchi e della diversificazione a

livello di mercati del gruppo. L'attenzione per i

consumatori è stata premiata dalla fedeltà degli

acquisiti, per questo anche in un periodo di

crisi confermiamo gli obiettivi di crescita di

lungo periodo”. Repubblica.it, 29/10/2008


Quali clienti

Fondamentale stabilire quali clienti mantenere e a quali rinunciare

ridurre la complessità, il fabbisogno di liquidità (per i crediti da

concedere), semplificare la gestione della produzione e delle scorte.

decisioni + difficili quando un cliente importante porta redditività, ma

sottrae liquidità (carica scorte, vuole dilazioni lunghe di pagamento)

decisioni su quali clienti abbandonare vanno prese al vertice tra i

resp. di mktg, finanza e produzione (per prodotti complessi/con forti

adattamenti)

2 nuovi ruoli dei venditori:

a) lo scopo non è vendere, ma vendere bene: fornire continue

info al management sulle scelte del cliente: la sua situazione

economica, le proposte ricevute dalla concorrenza

b) ragionare nella prospettiva del cash management: valutare il

cliente non solo per ordini ma anche di capacità di pagare nei

tempi stabiliti, anche in futuro


Misurare la redditività per cliente

Fattori che agiscono sui ricavi per cliente:

• Ordini per clienti (numero e valore)

• Referenze attivate dal cliente verso altri prospect (passaparola)

• Future esigenze del cliente: volumi e valori degli acquisti stimati in

futuro

capire quali motivazioni spingono il cliente ad

acquistare e a quali caratteristiche o prestazioni dei

prodotti attribuisce maggiore valore

Fattori che agiscono sui costi per cliente:

• Costo di un ordine

• Costi per conservare i clienti (programmi fedeltà e offerte speciali)

• Obiettivi di sviluppo e loro effetti sui costi

valutare i fattori che agiscono sui costi e come questi

possono essere monitorati, gestiti e razionalizzati


Scelte di segmentazione

la crisi ha colpito aree geografiche e potenziali clienti in modo

diseguale

i clienti disposti a pagare un premium price si restringono,

crescono quelli sempre più attenti al rapporto prezzo/valore

per i beni di investimento si ha una domanda in calo per i prodotti

specializzati e maggiore tenuta per quelli che diano maggiore

flessibilità nell’uso e nei processi produttivi

Nella recessione valutare l’elasticità della domanda al prezzo è

il problema principale

Nuove priorità tra aree geografiche: un’impresa può massimizzare

la redditività concentrando l’attenzione sui mercati meno sensibili ai

prezzi, mentre offre sconti o condizioni preferenziali altrove per

mantenere i volumi di vendita


Scelte di segmentazione

Naysayers: consumatori spaventati dalla recessione, che hanno

smesso di fare acquisti di prodotti discrezionali e hanno ridotto quelli

giornalieri (da prodotti freschi a surgelati, da cosmetici specializzati a

prodotti multiuso)

Short termers: giovani consumatori, vivono nelle città e hanno

pochi risparmi. Per questo, sono costretti a cambiare rapidamente e

drasticamente il comportamento di consumo

Long termers: consumatori che vedono ridursi il proprio reddito.

Sono preoccupati, ma non sono presi dal panico. Modificano il loro

comportamento d’acquisto cercando i migliori affari; tuttavia restano

ottimisti e non tagliano drasticamente i consumi


Scelte di segmentazione

Simplifiers: hanno perso una percentuale significativa dei propri

risparmi e quindi sono diventati più avversi al rischio; danno nuove

priorità ai propri valori, riducono i consumi e semplificano il proprio

modo di vivere

Sympathisers: consumatori avveduti che hanno trasformato in

cash i loro risparmi prima del crollo finanziario. Possono permettersi

di mantenere immutato il proprio tenore di vita ma non vogliono

ostentare ricchezza. Continuano a spendere a livelli vicini al

normale, ma con maggiore discrezione

Permabulls: gli inguaribili ottimisti. La loro attitudine “here today,

gone tomorrow” li spinge a cercare opportunità per realizzare

cospicui guadagni. La loro propensione al consumo resta limitata

soltanto dalla disponibilità di credito


Scelte di posizionamento

La ricerca di un posizionamento innovativo rispetto ai competitors è

la regola in tempi di recessione: Deve essere attentamente valutato

tenendo conto della tendenza al trading down

Volvo torna al passato: il nuovo CEO ha deciso di modificare il

posizionamento dell’azienda: “siamo in un mondo che cambia rapidamente e

penso che il consumerismo stia svanendo e che la gente voglia ora qualcosa

di utile e non qualcosa che faccia dire guardatemi”


Scelte di posizionamento

Mars (proprietaria di vari brand tra cui Mars, Snickers, e M&M)

acquisterà cacao etico: investirà decine di milioni di dollari per

certificare che il cacao usato e venduto ogni anno sarà acquistato

da fonti sostenibili a partire dal 2020


Politiche di prodotto: “more with less”

Le risposte delle imprese:

1) Il contenuto, la configurazione, le prestazioni dei

prodotti

2) La composizione della gamma

3) Le nuove scelte di R&D: più sviluppo e meno ricerca


Politiche di prodotto: contenuto,

configurazione, prestazioni

rapida diffusione del “good enough”:

prodotti abbastanza affidabili venduti a prezzo basso per

attrarre la domanda in forte crescita del middle market: non

sempre è necessaria la perfezione

la domanda di good enough in ogni mercato emergente

cresce rapidamente:

a) i compratori + ricchi sono attratti da prodotti con

prestazioni vicine a quelle premium ma con costi inferiori

b) i più poveri alla crescita del reddito si orientano verso

prodotti di qualità e prezzi >

revisione degli aspetti qualitativi per farli coincidere

maggiormente con le attese del consumatore (anche

affiancamento di nuovi brand)


Politiche di prodotto: contenuto,

configurazione, prestazioni

Semplificazione: ridurre o eliminare quelle componenti di

prodotto che non sono necessarie (nell’ottica

dell’acquirente). L’assunto: i consumatori non vogliono

prodotti eccessivamente differenziati dagli altri, ma “simply

better” (ragiona su PS3)

Adattamento del prodotto alla recessione: alcune

imprese usano materie prime di costo + basso

(soprattutto produttori di alimentari nel 2008, per

fronteggiare la crescita del costo)

Ha sperimentato modi meno costosi

di produrre il cheeseburger doppio da

un euro


Politiche di prodotto: contenuto,

configurazione, prestazioni

Lancio di nuovi prodotti specifici per la recessione:

“il mondo esige risposte

durevoli”

ha i propri pf nei processi di

engineering piuttosto che nel

mktg.

prodotti semplici, low cost

per rispondere alla recessione

globale che spinge i clienti

verso prodotti di fascia

inferiore

definisce i nuovi prodotti

come semplici, affidabili, con

prezzi abbordabili e

“maintenance- friendly”


Politiche di prodotto: contenuto,

configurazione, prestazioni

Lancio di nuovi prodotti specifici per la recessione:

Raspberry PI, il più piccolo (ed economico) computer del

mondo (35 dollari, meno di 27 Euro). Dentro c'è tutto quello

che serve per funzionare e andare in Rete, bisogna solo

connettere un monitor e tastiera/mouse Raspberry PI non ha

uno chassis, ma solo elettronica. Questo case è uno dei

possibili involucri. Il sistema operativo risiede su Sd card

(repubblica.it, 16/4/2012)


La composizione della gamma

Negli anni precedenti la recessione: proliferazione dei prodotti

forte attenzione a segmentazione dei mercati, varietà e

differenziazione dei prodotti

molti prodotti erano l’imitazione di altri di successo (me-too products)

si sostenevano anche prodotti poco richiesti con margini bassi, pur di

mantenere una gamma ampia

frequente la presenza di prodotti con margini bassi o negativi

(civetta) allo scopo di attirare il consumatore, svilupparne la fedeltà e

farlo passare a prodotti con margini >

Nella recessione

maggior peso al cash flow di prodotto

< proliferazione di nuovi prodotti, si punta su pochi

prodotti, ci si concentra sul miglioramento di quelli

esistenti, si eliminano quelli con margini limitati


La composizione della gamma

Come individuare i prodotti da eliminare:

ROI: rapporto tra la capacità di un prodotto di generare redditività

e gli investimenti fatti (difficile assegnare l’ammontare degli

investimenti imputabili al singolo prodotto)

Capacità future di sviluppo delle vendite: candidato alla

eliminazione quando entra nella fase di contrazione delle vendite

Contributo del prodotto al perseguimento degli obiettivi strategici

dell’impresa

Prima di eliminare un prodotto occorre stabilire:

1) se può essere rilanciato con bassi investimenti e con buone

prospettive di rivitalizzazione delle vendite

2) Il contributo del prodotto alle vendite di altri prodotti della gamma

3) Il contributo del prodotto alla copertura dei costi fissi


La composizione della gamma

Massima attenzione a definire in quali fasi del ciclo di

vita si trovano i vari prodotti in portafoglio (lancio,

maturità, declino):

rinunciare all’obsolescenza programmata (lancio

periodico di nuove versioni del prodotto)

allungare (quando possibile) il ciclo di vita del prodotto

per risparmiare risorse da destinare a strategie + ampie

di risposta alla crisi

Cambiare le combinazioni tecniche di produzione e

progettare linee di prodotti basate su una tecnologia

comune


Le nuove scelte di R&D

Il consumatore è più conservatore nelle proprie scelte:

le imprese sono molto più attente alla stima della redditività

futura dei prodotti

R&D è indirizzata soprattutto al miglioramento dei prodotti

esistenti e al perfezionamento dei processi produttivi

Nel mercato delle auto elettriche la

norvegese Think global era nel

gruppo di testa: poco dopo avere

avviato un piano per produrre 10.000

auto l’anno è arrivata la recessione.

La domanda potenziale è precipitata

e l’impresa non è stata in grado di

raccogliere i 100 milioni di dollari

necessari per finanziare lo sviluppo

del nuovo prodotto


Le nuove scelte di R&D

Danone ha lanciato Essensis nel 2007:

il brand (con la promessa di “nutrire la

pelle dall’interno” e mirato alle esigenze

della donna) doveva essere un top seller e

un primo passo nel mercato della

cosmetica nutrizionale

Essensis è stato ritirato nel 2009 perché

le vendite erano troppo basse. Era

diminuita la propensione dei consumatori

a spendere per prodotti discrezionali di

questo tipo

Ha quindi deciso di concentrare le

risorse sul core brand, piuttosto che

sperimentare nuovi prodotti: focus sui

prodotti blockbuster


Le nuove scelte di R&D

Per alcune imprese l’innovazione è l’unico mezzo per

fronteggiare con successo la recessione:

Le diverse fortune di Apple e Motorola dopo la bolla del 2000 hanno

dimostrato che tagliare gli investimenti in ricerca può avere un effetto

disastroso nel lungo periodo

Ha aumentato gli

investimenti del 42% tra il

1999 e il 2002 (con ricavi <

del 6%), alla base dello

sviluppo di ipod e del music

store itunes

Taglio degli investimenti in R&D del

13% nel 2002. Buoni risultati con il

telefono super sottile RAZR, ma poi

non riuscì a sviluppare altri prodotti di

successo. Poi ripresi gli investimenti

ma ricavi, quota di mercato e prezzi

delle azioni scesero


Le nuove scelte di R&D

Nella recessione cambia anche il modo di innovare: P&G persegue un

approccio outside-in all’innovazione:

ha spostato il centro di gravità verso i business “high growth, higher

margin” come i prodotti per l’igiene personale e per la casa

ha accelerato il time to mkt. Ha ridotto il ricorso all’innovazione

incrementale considerata eccessivamente costosa

Il modello “connect and develop” di P&G è articolato in 4 parti:

1) Consumer research: invece di focus group e ricerche quantitative

P&G va nelle case dei consumatori per anticiparne le future

esigenze

2) Cost innovation: tecnologie innovative per progettare prodotti nuovi

indirizzati specificatamente per i mercati a basso reddito

3) Innovation productivity: il 35% delle innovazioni viene dall’esterno

(la ricerca interna non può coprire l’ampio spettro dell’innovazione)

4) Manufacturing efficiency: riduzione drastica dei costi con una rete

di outsourcing in Cina, India, Brasile, Vietnam


NECESARI

Politiche di prezzo

Dove si collocano i prodotti dell’impresa in questa matrice

PRODOTTI UNICI

DISCREAZIONALI

PRODOTTI COMMODITY


Politiche di prezzo

La prima difficoltà nelle politiche di prezzo di fronte alla

recessione riguarda una stima della domanda e dell’elasticità

di questa rispetto al prezzo

Anche i metodi usati per fissare i prezzi sono profondamente

distorti in un periodo di recessione

1) metodi basati sull’aggiunta di quote fisse sui costi (es:

markup pricing), richiedono frequenti revisioni perché i costi,

le politiche dei concorrenti e la domanda cambiano

frequentemente

2) benchmarking dei prezzi della concorrenza, per fissare

prezzi superiori, inferiori o uguali: durante la crisi se si

fissano prezzi + bassi della media per attirare la domanda

non è detto che il consumatore risponda secondo le attese

3) fissare il prezzo in base all’intensità della domanda porta a

risultati deludendi a causa della contrazione della domanda


Politiche di prezzo: scelte tradizionali

Scelte classiche in periodo di recessione per le politiche di prezzo:

nella prima fase si abbassano i prezzi per mantenere in equilibrio i

costi e ricavi, pur riducendo la marginalità

si restringere il credito e ci si affida maggiormente alle campagne

promozionali per stimolare le vendite

si trasferisce sul compratore la maggior parte dei costi accessori

si accentrano le decisioni riguardanti i prezzi (> importanza)

abbassare i prezzi per proteggere la quota è pericoloso: potrebbe

innescare una spirale “price war” e spesso il management sovrastima le

maggiori vendite che la riduzione di prezzo può generare

le promozioni persuadono all’acquisto ma sono in genere seguite da

un calo delle vendite; piuttosto che considerarle un’opportunità il

consumatore ossessionato dalla ricerca “dell’affare” può rinviare

l’acquisto, pensando che in futuro troverà un prezzo ancora + basso


Politiche di prezzo: una scelta differente

BMW, rafforzamento dell’esclusività e del prestigio della

brand image:

come altri costruttori premium BMW ha dovuto scegliere tra

proteggere la redditività o mantenere la quota di mercato: negli

ultimi anni ha venduto aggressivamente negli USA ricorrendo a

sconti e concedendo favorevoli condizioni di leasing

ciò ha originato una forte concorrenza sui prezzi per attirare

clienti nello showroom

all’arrivo della recessione BMW è tornata alla sua scelta

originaria nota come “pull” che induce i clienti ad attendere per

la consegna della vettura e a pagare “prezzo pieno” attratti dal

convincimento di acquistare un prodotto esclusivo


Indicazioni per la politica di prezzo nella

recessione

a) Monitorare gli spostamenti improvvisi della struttura dei

prezzi nel settore: massima attenzione ai movimenti che

possono ridurre i ricavi (es: sconti applicati dalla

concorrenza) o aumentare i costi (es: materie prime o

trasporti)

b) Monitorare costantemente la redditività del singolo cliente,

stabilendo anche i costi sostenuti per servirlo

c) Aggiustare continuamente l’offerta in rapporto alle nuove

esigenze dei clienti e alla loro situazione economica

d) Aggiornare frequentemente le ricerche sulla “price

sensitivity” e adottare rapidamente le necessarie misure

e) studiare l’andamento dei principali fornitori in modo da

prevederne l’impatto sui costi di approvvigionamento


L’impatto della crisi sulla distribuzione

le principali insegne commerciali rispondono allocando

meno spazio sugli scaffali ai brand internazionali e

+ spazi ai propri private label venduti a prezzo + basso

Alcuni produttori branded hanno risposto allo sviluppo

delle private label proponendo ai distributori campagne

promozionali congiunte: General Mills presenta

display per promuovere “full meal solutions” con brand

propri assieme a quelle del distributore

crescenti conflitti tra produttori e distributori: i

dettaglianti non accettano che i produttori condizionino

le loro scelte di prezzo e assortimento. Delhaize group

(distribuzione alimentare) ha rifiutato di vendere

centinaia di prodotti Unilever perché imponeva

assortimenti e prezzi troppo alti: spingeva anche su

prodotti non richiesti dal mercato


L’impatto della crisi sulla distribuzione

Nelle due passate recessioni negli USA (1990-1991 e 2000-01):

vendite rallentate rapidamente in tutti i sottosettori/format al dettaglio

crescita vendite molto lenta nella fase di uscita dalla recessione (molto +

lentamente dell’economia in generale)

Muoversi velocemente per rendere minimo il deterioramento delle

performance ai primi segnali di recessione e accelerare i tempi della ripresa

Valutare posizione econ-finanz. dell’impresa e potenziale di crescita del

subsettore/format:

buona situazione finanziaria e format a elevato potenziale di crescita:

aumentare investimenti per rafforzare i vc rispetto ai concorrenti (es:

takeover di un rivale o acquisizione personale qualificato)

buona situazione finanziaria con format maturi: azioni per stimolare

rapidamente ricavi (attrattività pv e servizi del personale di vendita)

debole situazione finanziaria: concentrarsi sulla riduzione dei costi

(razionalizzazione assortimenti e rinegoziazione condizioni acquisti)


L’impatto della crisi sulla

distribuzione

sia H&M e Zara nei momenti migliori hanno accumulato forte

liquidità e non si sono indebitate. Entrambe hanno resistito alla

recessione molto meglio sia rispetto ai dettaglianti high end sia

rispetto a quelli di fascia inferiore, in quanto il loro target è formato

da consumatori style conscious (attirati dalla moda), ma hanno

anche attratto consumatori recession conscious (che in

precedenza acquistavano in segmenti premium e che hanno fatto

trading down)

sebbene i consumatori abbiano ridotto gli acquisti, la catena

svedese di abbigliamento continua a guadagnare quote di mkt. Nel

corso della recessione ha continuato ad avere migliori risultati

rispetto ai concorrenti. Nonostante la recessione ha mantenuto la

strategia di espansione con nuove aperture che crescono del 10-

15% l’anno in numero.


Risposte “tattiche”della distribuzione

Allungare gli orari di apertura nel tentativo di catturare ulteriori vendite.

Per attrarre i compratori i pv di Times Square hanno offerto il 15% di

sconto per chi spende almeno 75 dollari tra mezzanotte e le 5 del mattino.

Meno scorte: non solo riduzione dei tempi di permanenza dei prodotti nei

pv allo scopo di ridurre il fabbisogno di capitale, ma si cerca anche di

ridurre i costi di trasporto e di migliorare il sistema delle ordinazioni

(maggiore sincronizzazione con i fornitori e anche riduzione della varietà)

Meno fornitori: anche la GDO ha selezionato con + attenzione i fornitori,

con effetto a catena che spinge i produttori + deboli fuori dal mercato

Razionalizzazione dell’offerta: si tagliano i prodotti che non raggiungono

margini di utile obiettivo

Layaway: un cliente paga un deposito a fondo perduto e il pv tiene da

parte il prodotto. Il cliente può pagare una parte del prodotto ogni 2

settimane. Se entro 4 settimane paga l’intero prezzo porta via il prodotto,

se non paga perde il deposito


Risposte “tattiche”della distribuzione

“Esplorazione” del canale e-commerce

(soprattutto in UK), ma con risultati ancora modesti

Virtual store: Tesco in Corea del Sud ha lanciato

un sistema rivoluzionario di vendita dei prodotti di

largo consumo. Vengono esposti in luoghi pubblici

ad elevato traffico (es: stazioni ferroviarie)

cartelloni con foto e codici QR dei prodotti: per

ordinare basta inquadrare con il cellulare ciò che si

vuole comprare. Il sistema è pensato per i

pendolari, che possono fare spesa mentre

aspettano il treno. Sulle pareti delle stazioni ci

sono riproduzioni esatte degli scaffali di un

normale supermarket. La lista della spesa virtuale

viene inviata ai corrieri e da loro recapitata

direttamente a casa


Scelte di canale distributivo dei produttori in

risposta alla crisi

Snellimento e razionalizzazione della rete distributiva: riduzione dei pv,

unificazione delle reti commerciali (se si distribuiscono + prodotti) e riduzione

della forza vendita. Decisioni critiche: la rete di vendita assolve anche al

compito di raccogliere info sui compratori, individuare nuove opportunità e

analisi delle scelte delle imprese concorrenti (mktg intelligence)

Alleanze tra produttore e distributore: stabilire d’intesa le caratteristiche dei

prodotti (design, imballaggio), il prezzo che ha maggiore possibilità di stimolare

la domanda e i termini di pagamento. Alcuni produttori (es: Pepsi) hanno

risposto integrando verticalmente per ridurre la variabilità dei mercati intermedi

Nuovi canali alternativi per scavalcare o aggirare quelli tradizionali:

attenzione a rischio di conflitti e di interruzione dei rapporti esistenti

Microsoft ha deciso di aprire un

numero limitato di pv di proprietà.

L’obiettivo è creare un rapporto +

stretto con gli acquirenti e

comprendere maggiormente le

loro attese (imitazione di Apple)


Gestione finanziaria e cash management

Come migliorare il cash flow e aumentare il ROI in una fase di recessione:

Ritardare il pagamento ai creditori, attraverso la negoziazione di migliori

condizioni di debito: maggiore comunicazione tra ufficio acquisti e finanza

Accelerare gli incassi dei crediti: maggiore coordinamento tra vendite e

finanza

Massima attenzione al cash management: incrementare la rapidità della

fatturazione; valutare la convenienza di offrire sconti per pagamenti rapidi;

assumere referenze sul debitore; pagare soltanto alle scadenze dovute;

cash flow forecast aggiornato con elevata frequenza

Ridurre i costi, senza intaccare i vc e le possibilità di agganciare la

ripresa: concentrare l’attenzione sulle principali voci di costo (analisi ABC)

e aumentare la sensibilità e l’attitudine dei collaboratori nei confronti della

razionalizzazione dei costi

Ridurre il fabbisogno di capitale: outsourcing di servizi non essenziali

per creare flessibilità e permettere al management di concentrarsi sulle

core competencies


Crescente importanza degli acquisti

Durante la recessione è molto importante controllare gli acquisti e migliorare

la ricerca e la valutazione dei fornitori:

corporate buyer assumono più potere: due ruoli del buyer assumono

particolare importanza: 1) vendor analysis (costante attenzione sui fornitori); 2)

sostegno e sviluppo del fornitore (assistenza tecnica, finanziaria e manageriale)

Ridurre i costi d’acquisto e migliorare l’efficienza dei fornitori:

a) Identificare fonti alternative rispetto a quelle attuali

b) concentrare l’attenzione sul 20% dei fornitori che rappresentano l’80% del

valore degli acquisti

c) compiere un’analisi delle procedure d’acquisto attuali per stabilire come

potrebbero essere abbassati i costi (es: errato dimensionamento dei lotti

d’acquisto, troppe commesse urgenti, ecc)

d) offrire pagamenti rapidi in cambio di sconti per cassa o negoziare nuovi

termini di pagamento

e) modificare la configurazione dei prodotti: ottica modulare e + componenti

standard

f) migliorare le comunicazioni nell’impresa e coinvolgere gli acquisti nelle

decisioni riguardanti l’eliminazione di prodotti


Conclusioni

1) PIU’ INFORMATI: informazioni aggiornate, rapide e direttamente dalle

fonti. Quale tipo di recessione Quali effetti sulla nostra arena

competitiva e sulle scelte strategiche Cosa cambia nel

comportamento d’acquisto dei clienti Quali sono i problemi dei nostri

fornitori, stakeholder, partner

2) PIU’ RESISTENTI E FLESSIBILI: costruire un’organizzazione capace di

resistere agli shock provenienti dall’esterno e capace di cogliere le

opportunità emergenti. Si deve tagliare tutto quello che non è necessario,

ridurre i costi fissi, snellire l’organizzazione e rivedere tutte le scelte. La

chiave è istillare nell’organizzazione la cultura del controllo dei costi e

della gestione per responsabilità; invece di piani dettagliati > capacità

di rivedere continuamente le scelte

3) CAPACITA’ DI GUARDARE OLTRE LA CRISI: la recessione può essere il

momento migliore per creare valore nel lungo termine: usare questa fase

per rivedere le scelte strategiche e ripensare la struttura organizzativa

per trovarsi in condizioni migliori dei rivali alla ripresa dell’economia


Conclusioni

Nonostante l’attuale “tsunami economico”,

vediamo un grande futuro per il nostro business.

Tra ora e il 2020 un altro miliardo di persone vivrà

negli agglomerati urbani e un altro miliardo entrerà

a far parte della middle class. Questo significa

opportunità per le nostre bevande (CEO di Coca-

Cola, Fortune, 16 marzo 2009)

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