DOCUMENTO Jorge L. Larco - Confindustria IxI

La Lean Enterprise: Logistica e Operations 

Jorge Larco - jlarco@earthlink.net 

Elena Bortolan - bortolan@attglobal.net 

1 16 Gennaio 2009 www.jlarco.com

Argomenti 

1. Introduzione 

2. I Sei Strumenti Lean: 

a. Sicurezza, Ordine e Pulizia del posto di lavoro 

b. Produzione JIT 

c. Qualita’ 6 Sigma 

d. Empowerment 

e. Gestione visiva 

f. Ricerca continua della perfezione 

3. Kaizen e disegno delle linee e dei posti di lavoro 

4. Conclusioni 

5. Alcuni risultati raggiunti 


Argomenti 













L’Organizzazione Snella 

Finanza 

Risorse 

Umane 

Customer 

service 

Concetti e 

pratiche 

Lean 

Vendite e 

Marketing 

Ingegneria 

Acquisti 

Definizione di 

Organizzazione Snella: 

i principi della Produzione 

Snella sono applicati a 

tutta l’azienda e a tutta la 

catena del valore esterna 

Amministrazione 

Produzione e 

schedulazione 

Catena del valore 

Fornitore 

Nostra azienda 

Cliente 


La trasformazione verso l’Organizzazione Snella 

Cultura aziendale 

Processo produttivo 

Il programma di Organizzazione Snella 

riguarda tutti 


Differenze nella cultura aziendale 

Tradizionale 

• Gli ordini vengono trasmessi a cascata 

lungo l’organizzazione. Le responsabilità 

risiedono ai livelli più alti 

• Il personale è frustrato a causa del limitato 

coinvolgimento. “Non ci ascoltano!” 

• Miglioramento a spot del processo 

• Limitata comunicazione dei risultati 

finanziari dell’azienda 

• Limitata soddisfazione personale e 

professionale 

• Barriere tra le funzioni. Prevalgono le 

inefficienze 

Organizzazione Snella 

• Le decisioni vengono prese a livello più 

basso. 

• Il personale è coinvolto, impegnato e 

partecipe. E’ orgoglioso di fare parte 

dell’azienda. 

• Ricerca continua della perfezione 

• Aperta comunicazione dei risultati 

finanziari dell’azienda 

• Il lavoro fornisce soddisfazione personale 

e professionale 

• Nessuna barriera tra le funzioni 


Differenze tra i Processi Produttivi 

Processi a lotti 

Processi a flusso o snelli 

Le attività produttive sono 

indipendenti e non focalizzate 

Le attività produttive sono 

collegate e focalizzate 


In una Lean Enterprise tutti gli elementi combaciano 

Strategia Lean per il 

Business (in senso 

ampio) 

Strategia Lean per la 

Fabbrica 

(completamento) 

I Sei Strumenti applicati ad ogni area 

dell’Impresa (diretta e indiretta) 

1.Sicurezza, Ordine e Pulizia 

2.Just in Time 

3.Sei Sigma 

4.Empowerment 

5.Gestione a Vista 

6.Ricerca della Perfezione 

RISULTATI! 

(Misurazione e Tracking) 

8 16 Gennaio 2009 www.jlarco.com 

Struttura Organizzativa 

Lean (piatta) 

Stile di Leadership Lean 

(facilitazione)

Argomenti 













I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le 

aree dell’organizzazione 

Lo spazio fisico e informativo è 

organizzato, pulito e sicuro, in 

modo da facilitare la produttività 

e creare un ambiente da world 

class per i dipendenti e i clienti 

Ambiente 

di lavoro 

Strumenti 

Lean 




Ambiente 

di lavoro 

Flusso 

Le attività a valore 

aggiunto fluiscono e lo 

spreco viene 

continuamente eliminato 

Strumenti 

Lean 




Ambiente 

di lavoro 

Flusso 

Strumenti 

Lean 

Qualità 

La qualità è prodotta in 

ogni prodotto e processo 

da ciascuna persona 

nell’organizzazione 




Ambiente 

di lavoro 

Flusso 

Strumenti 

Lean 

Qualità 

Empowered 

Teams 

Le decisioni vengono prese al 

livello più basso possibile, 

senza bisogno di approvazione 

dai livelli più alti 




Ambiente 

di lavoro 

Flusso 

Strumenti 

Lean 

Qualità 

Gli indicatori fondamentali 

delle prestazioni e le 

informazioni di supporto alle 

attività giornaliere sono 

esposti alla vista di tutti 

Gestione 

Visiva 

Empowered 

Teams 




Ambiente 

di lavoro 

Flusso 

La Ricerca Continua della 

Perfezione è integrata 

come un processo nel 

tessuto dell’organizzazione 

Ricerca della 

Perfezione 

Strumenti 

Lean 

Qualità 

Gestione 

Visiva 

Empowered 

Teams 









Ambiente 

di lavoro 

Flusso 



spreco viene 






Ricerca della 

Perfezione 

Strumenti 

Lean 

Qualità 










Gestione 

Visiva 

Empowered 

Teams 













Ambiente 

di lavoro 

Strumenti 

Lean 


Sicurezza, ordine e pulizia - prima 


Sicurezza, ordine e pulizia - dopo 


Sicurezza, ordine e pulizia 

Magazzino 

Magazzino - Luglio 1999 

Magazzino - Dicembre 1999 


Sicurezza, Ordine e Pulizia nel BTO 


… luminosità … 


. . . pulizia . . . 

Dip. stampaggio 

Dip. Iniezione plastica 


Sicurezza, ordine e pulizia del posto di lavoro 

Il Sistema Toyota delle “5 S” per l’organizzazione 

e la pulizia del posto di lavoro. 

• Selezionare (Seiri) -- separare le cose utili da quelle inutili ed eliminare 

definitivamente dal posto di lavoro tutto ciò di cui non si ha bisogno. 

• Riordinare (Seiton) -- disporre il materiale necessario in modo che sia 

chiaramente identificato e facilmente accessibile (“Un posto per ogni 

cosa e ogni cosa al suo posto”). Utilizzare le aree “kanban” per 

identificare il posto di ogni elemento nell’area di lavoro. 

• Pulire (Seiso) -- pulire tutte le macchine e l’area di lavoro, in modo da 

essere circondati da una pulizia “immacolata”. 

• Sistematizzare (Seiketsu) -- fare in modo che la pulizia e 

l’organizzazione diventino parte della routine quotidiana. 

• Standardizzare (Shitsuke) -- standardizzare le quattro fasi precedenti e 

migliorare costantemente il processo 


Ordine – Facilità di utilizzo dell’attrezzatura 

Prima 

Dopo 


Ordine – Facilità di utilizzo dell’attrezzatura 


Ordine 


Ufficio amministrazione 

Dopo 

Prima 


Qui c’è/c’era un’opportunità? 

Prima 

Dopo 


Open office 




Ambiente 

di lavoro 

Flusso 



spreco viene 


Strumenti 

Lean 


Realizzare i prodotti solo su domanda del cliente 

• Il concetto di Takt time 

• Flusso Continuo - Single Piece Flow 

• Schedulazione Pull - Kanban 

• Cambi di Produzione Veloci 

• Manutenzione Produttiva Totale 


Concetto di Takt Time 

Cliente 

Fornitori 

Subfornitori 

Takt Time: la velocità richiesta alla produzione 

per soddisfare le richieste del mercato 

Voga, voga, voga ... 

Il Takt Time è il ritmo o il colpo 

di tamburo del mercato 


Definizione di base del takt time 

Attività a valore aggiunto 

Tempo della postazione = Takt time di produzione 

Takt time del 

Mercato: 

Pezzi/tempo 

Stazione 1 

Stazione di 

parcheggio 

Attesa = Spreco 

Stazione 2 Stazione 3 

Takt time di 

Produzione: 

Pezzi/tempo 


Tempo Ciclo 

Lavoro (Ciclo) Totale = Tempo della postazione * numero di operatori 

Takt time del Mercato = Velocità alla quale il mercato richiede i prodotti (velocità 

della domanda) 

Takt time di Produzione = Velocità alla quale il prodotto arriva alla fine della linea 

• L’obiettivo è di fare combaciare il takt di produzione con quello del mercato 

• Nei mercati molto variabili il bilanciamento viene fatto per takt 

approssimativi, raggruppando modelli diversi su certi takt

Flusso nell’ambiente Build to order 


Cosa e’ Valore Aggiunto? 

Tutto quello che il cliente vuole trovare nel prodotto 

(attributi del prodotto): 

4funzionalitá, caratteristiche tecniche del prodotto, 

4qualitá, customer service e supporto 

4affidabilitá, disponibilitá e 

4alcuni elementi intangibili (immagine, design, orgoglio 

nel possederlo, status, etc.) 

e … che é disposto a pagare. 

Attivitá a Valore Aggiunto: 

Attivitá che aggiungono valore al prodotto visto dal 

punto di vista del cliente 


Valore aggiunto ed eliminazione dello spreco 

• 

• 

Spreco significa aggiungere costo ma non valore. 

Non sono i clienti che pagano per gli sprechi, ma 

l’azienda … perché si rende meno competitiva. 

Capacità Attuale = Valore aggiunto + Spreco 

Il miglioramento effettivo dell’efficienza viene raggiunto 

quando si eseguono attività che danno 100% di valore 

aggiunto e zero sprechi. 

Taiichi Ohno 


Che cosa è spreco? 

I sette tipi di spreco 

Area produzione: 

• Sovrapproduzione 

• Trasporto 

• Rilavorazione 

• Movimento non necessario 

• Attesa 

• Scorta 

• Operazioni non necessarie 

Aree indirette: 

• Processi troppo complessi 

• Barriere al flusso dell’informazione 

• Rilavorazione 

• Qualità dei processi instabile 

• Attese (rigidità dei processi) 

• Accumulo di informazioni 

• Barriere alla comunicazione 

Taiichi Ohno 


Spreco - Sovrapproduzione 

Produrre quantità superiori a quelle 

richieste o ad una velocità superiore a 

quella richiesta 


Spreco - Trasporto 

Spostare i prodotti da dove vengono lavorati 

a dove sono necessari per la fase 

successiva. La distanza percorsa è Spreco. 


Spreco - Rilavorazione 

Rilavorare un prodotto difettoso. Il materiale, il lavoro ed il tempo macchina 

impiegato per correggere il difetto accresce il costo totale del prodotto. 

Il costo aggiuntivo di disassemblare e 

riassemblare un pezzo può essere 20 volte 

il costo del lavoro originario. Spesso 

vengono, inoltre, aggiunti nuovi 

componenti. Ci sono poi molti costi di 

struttura (indiretti). 


Spreco - Movimento non necessario 

Qualsiasi movimento, eseguito dalle persone 

o dalle macchine, che non aggiunge valore 

al prodotto. 


Spreco - Attesa 

• Quando le persone o le macchine devono attendere 

che il processo precedente sia terminato o il set-up 

completato; 

• Quando il materiale aspetta in coda per essere 

processato o ispezionato 


Spreco - Scorta 

Il prodotto in eccesso che non può essere immediatamente consumato. 

• La scorta è un male necessario, in piccole 

quantità. 

• Bisogna valutare tutte le alternative che 

possono minimizzare la scorta. 

• Le scorte nascondono la realtà e fanno 

prendere decisioni sbagliate al management. 


Spreco - Operazioni non necessarie 


Flusso Continuo - Concetti Fondamentali 

Lotto 

Flusso Continuo 

Fonte: Il Sistema di Produzione Toyota 

Perché i processi a lotto: 

• sono troppo lenti per soddisfare il takt time dei clienti 

• comportano un livello di scorte di materiale troppo alto 

• non permettono di identificare i difetti nelle prime fasi di produzione 


JIT Production – Creare il Flusso continuo 

nello Sviluppo Nuovi Prodotti 

Metodo tradizionale 

Stretta definizione delle fasi e ostacoli alle approvazioni 

Definizione 

del 

concetto 

Progetto 

Prototipazione 

Validazione/ 

Test 

Rilascio alla 

Produzione 

Consegna al 

cliente 

Ridisegno 

Cambio Prog. 

Cambio Prog. 

Metodo Lean: 

Flusso continuo dell’informazione 

Evoluzione continua del Progetto e 

circoli di feedback al cliente 

Consegna 

al cliente 


Controllo della Produzione, Kanban & Scheduling 


Programmazione – Metodi tradizionali 

Riceviment 

o ordine 

• Gli ordini vengono 

raccolti per un periodo 

di tempo (1 settimana) 

• L’inserimento 

dell’ordine avviene non 

appena arriva 


raggruppati per tipo di 

prodotto (codice) 

Pianificaz. 

materiale e 

produzione (MRP) 

• Gli ordini dei materiali 

vengono proposti all’Uff. 

Acquisti 

• OA emessi ai fornitori 

• Piano di produzione 

• Perdita del legame con 

l’ordine cliente 

• Quantità calcolate sulla 

disponibilità del materiale 

nel sistema 

Acquisto del 

materiale 

• I fornitori confermano la 

consegna 

• Il personale risolve i 

conflitti 

Ordini di 

produzione 

• Gli ordini di produzione 

hanno una data di inizio 


emessi come pianificati 

• Il programma di 

produzione assume che 

tutti i materiali e 

l’attrezzatura siano 

disponibili per quella 

data 

Imballo e 

spedizione 

Completamento 

totale o parziale 

Inizio 

produzione 

Arrivo del 

materiale 

• Cannibalizzazione 

• Gli ordini possono essere 

spediti: 

8Parzialmente, o 

8Attendere di essere 

completati, o 

8Rimanenza aggiunta 

alla prossima 

spedizione, o 

8Venire cancellati 

• Problemi con i 

49 16 Gennaio 2009 sottoassiemi www.jlarco.com 

• La produzione inizia: • Il materiale arriva con: 

8Con o senza tutto il 

8Problemi di qualità 

materiale necessario 8Codici errati 

8Il programma di 

8In ritardo 

produzione viene 

8Incompleto 

modificato 

• Il personale degli acquisti 

8Quantità incomplete sollecita il materiale (per 

vengono prodotte codice in produzione e 

8Si eseguono molti set up “da fare”) 

e solleciti

Schedulazione Pull - Kanban 

La Schedulazione Pull (sistema Kanban) collega l’azienda al takt 

time del cliente. 

Che cos’è il Kanban? 

• E’ un sistema di controllo della produzione, diverso 

dall’MRP 

• Si compone di tre diversi elementi 

4un indicatore (cosa deve essere prodotto, chi lo usa, 

dove è immagazzinato, che quantità) 

4un segnale (quando è necessario produrlo) 

4un processo chiaramente definito che assicura che la 

produzione è realizzata al tempo richiesto e nella 

quantità desiderata 

Sebbene sia concettualmente semplice, è forse 

l’elemento più complesso della Lean Enterprise 


Schedulazione Pull - Progetto Concettuale 

Clienti 

Kanban 

Loop 

Kanban 

Loop 

Magazzino 

Kanban 

Loop 

Assemblaggio 

Kanban 

Loop 

Magazzino 

Fornitori Interni 

Kanban 

Loop 

Fornitori Esterni 

Kanban 

Loop 

Previsione 

Previsionale rolling 

12 settimane 

Master Production 

Schedule (MPS) 

Material Requirements 

Planning (MRP) 


Processo concettuale del Kanban 

Flusso di Produzione 

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 

Confezionamento 

Materie prime 

Kanban Square 






Spedito al 

cliente 

Materie prime 

Kanban Square 






Materie prime 

Kanban Square 






Materie prime 

Kanban Square 






Materie prime 

Kanban Square 






Materie prime 

Kanban Square 






Materie prime 

Kanban Square 





Kanban 

Loop 


Materie prime o 

semilavorati 

• Fornitori esterni 

• Magazzino centrale 

• Fornitori interni 

Replenishment 

Kanban 

Il cliente chiama e chiede un prodotto di colore rosso 

Materie prime 

Kanban Square 


Processo del Kanban 

La linea dell’ordine 

cliente genera un nuovo 

Kanban 



Kanban 

Loop 

Materie prime o 

semilavorati 

• Fornitori esterni 

• Magazzino centrale 

• Fornitori interni 

Inoltre 

• viene emesso un onetime 

Kanban per la 

scatola rossa 

Replenishment 

Kanban 


Materie prime 

Kanban Square 


Kanban - L’indicatore 

Kanban card 

per prodotti standard 

Kanban card 

per prodotti 

speciali 

I kanban per i prodotti standard e per quelli 

speciali vengono stampati automaticamente. 


Kanban in Assemblaggio 


Kanban per il TPM (Acquisto dei Materiali) 


Flow through racks per il Kanban 


Alcuni tipi di Kanban 

Sistema a doppia bacinella 

Cartellino Kanban 

Attesa 

In lavoro 

Materie prime 

Fornitori 

K894V200 

K894V098 

Cartellino 

Kanban 

Completato 


Set-up veloce nell’area presse 


Cambio di modello e alimentazione dei materiali 






Ambiente 

di lavoro 

Flusso 

Strumenti 

Lean 

Qualità 






Che cos’è il programma Sei Sigma? 

Si tratta di: 

• una filosofia, 

• un insieme di strumenti, e 

• un insieme di misuratori 

orientati alla qualità che, quando viene applicata 

sistematicamente da ogni membro dell’organizzazione, 

permette di eseguire con buona qualità ogni fase del 

progetto, della produzione e dei processi produttivi (dal 

concetto alla consegna) e di consegnare ai nostri clienti 

prodotti virtualmente liberi da difetti. 


Per avere un’idea più chiara della dimensione 

della differenza... 

1s 

Area di 

un’azienda di 

media 

dimensione 

170 errori di 

battuta per 

ogni pagina 

31.75 anni in 

un secolo 

Da qui alla 

luna 

- 

2s 

Area di un 

grande 

supermercato 

25 errori di 

battuta per 

ogni pagina 

4.5 anni in un 

secolo 

1.5 giri attorno 

al mondo 

617,075 

3s 

Area di un 

piccolo 

negozio di PC 

1.5 errori di 

battuta per 

ogni pagina 

3.5 mesi in un 

secolo 

Un viaggio dal 

Nord al Sud 

del Brasile 

66,803 

4s 

Area di un 

soggiorno 

tipico 

1 errore di battuta 

ogni 30 pagine 

(appros.. 1 

capitolo) 

2.5 giorni in un 

secolo 

Corsa di 45- 

minuti 

sull’autostrada 

6,210 

5s 

Dimensione di 

un telefono 

1 errore di 

battuta in una 

enciclopedia 

30 minuti in un 

secolo 

Una breve corsa 

al distributore di 

benzina più vicino 

233 

6s 

Dimensione 

tipica di un 

diamante 

1 errore di 

battuta in tutti i 

libri di una 

piccola libreria 

6 secondi in un 

secolo 

4 passi in ogni 

direzione 

3.4 


Produrre Qualità nel prodotto e nel processo 

Principio Fondamentale: 

La Qualità è prodotta nel prodotto e nel processo; non è ispezionata 

• Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente 

successivo, all’interno del processo produttivo 

• “Self Stop” per problemi di qualità: 

4le macchine identificano i difetti 

4gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la 

linea) 

• Prevenzione degli errori (poka yoke) 


La Qualità consegnata alla fase successiva dipende 

anche da una adeguata manipolazione del materiale 


Produrre Qualità nel prodotto e nel processo (cont.) 

Principio Fondamentale: 

La Qualità è prodotta nel prodotto e nel processo; non è ispezionata 

• Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente 

successivo, all’interno del processo produttivo 

• “Self Stop” per problemi di qualità: 

4le macchine identificano i difetti 

4gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la 

linea) 

• Prevenzione dei difetti (poka yoke) 

• Controllo Sei Sigma del processo 

4Uso della FMEA, tenendo sempre il Sei Sigma come chiaro obiettivo 

• Root cause problem solving e piani di azione: 

4Uso dei 5 Perché 

4Personale addestrato sui metodi di soluzione dei problemi 

4Analisi della radice della causa non per incolpare ma piuttosto per 

capire cosa è successo 


5 Perché e 1 Come 

• Chiedere 5 volte “Perché”, 

per determinare la causa 

radice del problema. 

• Scartare i sintomi, in modo 

da evidenziare la causa 

alla radice del problema. 

• Agire, in modo che il 

problema non si verifichi 

mai più. 

1. Perché la macchina si è fermata? 

Si è verificato un sovraccarico e 

il fusibile si è bruciato. 

2. Perché c’è stato un sovraccarico? 

Il cuscinetto non era 

sufficientemente lubrificato. 

3. Perché non era sufficientemente 

lubrificato? 

La pompa di lubrificazione non 

pompava a sufficienza. 

4. Perché non pompava a sufficienza? 

L’albero della pompa era usurato e 

vibrava. 

5. Perché l’albero era usurato? 

Non c’era il filtro ed è entrato un 

frammento metallico. 




Ambiente 

di lavoro 

Flusso 

Strumenti 

Lean 

Qualità 

Empowered 

Teams 






Empowered teams - gli operatori possono 

prendere decisioni 

4 e lo fanno abitudinariamente; 

4 solitamente senza bisogno di approvazione da parte dei livelli più alti; 

4 all’interno di confini chiaramente definiti; 

4 con struttura manageriale limitata; 

4 lavorando all’interno di un ambiente organizzato a team; e 

4 il salario e le responsabilità vengono assegnate in base alle capacità, 

piuttosto che all’anzianità o alla posizione gerarchica 


Disposizione Lean degli Uffici 

UFFICIO DEL DIRETTORE GENERALE 




Ambiente 

di lavoro 

Flusso 

Strumenti 

Lean 

Qualità 






Gestione 

Visiva 

Empowered 

Teams 


Gestione visiva – La comunicazione della visione Lean 

La strategia Lean è 

comunicata chiaramente a 

tutta l’organizzazione! 


Gestione visiva – Istruzioni per gli operatori 

GE08L 

BFW16S/LK35 

BFW15S/LK35 

W42L 

In 

Out 

W35L 

GZ35L 

M42L 

PSR42L 

Ø42mmx3x90 

GE35LR 

M42L 

PSR42L 

GE 42L R1” 


Gestione visiva – Istruzioni per gli operatori 

FHS3683 

PSFP38L/50BS 

VSTI 2’’ 

EL 28L 

EW 28L 

RED 28L/22L 

RED 22L/12L 

EL 12L 

RED 12L/08L 

EL 22L 

2XRED 22L/15L 

EW 22L 

RED 22L/08L 

EL 08L 

EW 08L 




Ambiente 

di lavoro 

Flusso 





Ricerca della 

Perfezione 

Strumenti 

Lean 

Qualità 

Gestione 

Visiva 

Empowered 

Teams 


Gestione visiva - Strumenti visivi per facilitare la 

comunicazione 


Risultati generali della LE - Riduzione dello spazio 

utilizzato 


Risultati ottenuti dalle Lean Enterprise 

Produzione a lotto 

Semi-Flusso 

1 anno 5 anni 1 anno 5 anni 

Produttività 

50% 

+300-400% 

30% 

+100% 

Rotazioni 

inventariali 

400% 

+1000% 

200% 

+300% 

Difetti 

-60% 

-95% 

-60% 

-80% 

Lead Time 

-50% 

-95% 

-50% 

-75% 


* Sulla base di dati raccolti da un 

benchmark fra Trasformazioni in aziende 

Giapponesi e U.S. 

I guadagni che derivano dall’attuazione della Lean 

Enterprise sono più sorprendenti di quello che si pensa

In una Lean Enterprise tutti gli elementi combaciano 

Strategia Lean per il 

Business (in senso 

ampio) 

Strategia Lean per la 

Fabbrica 

(completamento) 

I Sei Strumenti applicati ad ogni area 

dell’Impresa (diretta e indiretta) 

1.Sicurezza, Ordine e Pulizia 

2.Just in Time 

3.Sei Sigma 

4.Empowerment 

5.Gestione a Vista 

6.Ricerca della Perfezione 

RISULTATI! 

(Misurazione e Tracking) 


Struttura Organizzativa 

Lean (piatta) 

Stile di Leadership Lean 

(facilitazione)

Argomenti 













Partenza: Azioni fondamentali 

• Stabilire una Strategia di Lean Enterprise per il business, poi creare e 

comunicare una visione per l’immediato futuro (1 anno) 

• Selezionare un LE champion, che riporta al direttore generale dell’azienda, 

focalizzato su due aree: la “Produzione” e il “resto dell’azienda” 

• Incominciare ad implementare con l’aiuto di qualcuno che l’ha già fatto 

• Addestrare tutti sui fabbisogni della LE e le sue componenti di base 

• Preoccuparsi fin dal principio delle “teste di cemento” e delle persone in 

eccesso 

• Utilizzare una struttura che sostenga un programma completo: 

4eseguire la valutazione di ogni area chiave (diretta e indiretta); 

4definire gli obiettivi; e 

4creare un piano di azioni 

• Documentare il “prima” ed il “dopo” 


Cinque Fattori Fondamentali per il Successo 

1. Visione strategica basata sulla Lean Enterprise 

2. Forte leadership del line management - impegnato a far 

accadere il cambiamento 

3. Addestramento e supporto da parte di esperti per partire 

4. Obiettivi di prestazione aggressivi e valutazione 

5. Impazienza 


Processo Kaizen 

Inizio 

Valutare 

Eliminare tutto 

ciò che non 

aggiunge 

valore 

Mappare la 

situazione attuale 

Eseguire le 

attività a valore 

aggiunto e 

addestrare 

Festeggiare i 

risultati 

Valutare di 

nuovo 


Documentare la situazione prima della trasformazione 

Dopo 

Prima 


Primo passo: bilanciare il processo 

Cosa significa? 

• Valutare tutte le attività che vengono compiute 

• Separare le attività che hanno valore aggiunto da quelle a NVA 

• Stabilire il modo per eliminare le attività che non hanno valore 

aggiunto 

• Distribuire le attività che hanno valore aggiunto in modo che 

ogni postazione di lavoro abbia un carico di lavoro molto simile 

• Non sempre è il bilanciamento ottimale è fattibile: ad es. può 

accadere che il posto di lavoro non possa essere disegnato per 

tale bilanciamento 

• In questo caso, il bilanciamento deve essere rifatto fino ad 

ottenere la miglior soluzione fattibile 


Le attività a valore aggiunto fluiscono 

Dopo 

Prima 


Considerazioni sul posto di lavoro 

• Quando si disegna il posto di lavoro considerazioni speciali devono 

essere eseguite per: 

4 Ergonomia del posto di lavoro (in seguito alla trasformazione Lean 

l’output produttivo per singola persona aumenta del 50-100%. Di 

conseguenza, l’area di lavoro deve essere adeguata all’accresciuta 

ripetitività, in modo da prevenire l’insorgenza di malattie 

professionali). Un aspetto da non sottovalutare è la possibilità di 

avere posti di lavoro adattabili alla diversa altezza delle persone 

4 Attrezzatura (in seguito alla trasformazione Lean l’output produttivo 

per singola persona aumenta del 50-100%. Di conseguenza, gli 

attrezzi devono essere adeguati all’accresciuta ripetitività) 

4 Movimentazione dei prodotti attraverso il processo (l’avanzamento 

e la manipolazione del prodotto deve avvenire in maniera semplice 

per le persone) 


Considerazioni sul posto di lavoro - continua 

• Quando si disegna il posto di lavoro considerazioni speciali devono 

essere eseguite per: 

4 Distribuzione dei materiali (il materiale deve essere in posizione 

comoda per l’operatore e la sua manipolazione deve essere 

semplice, non deve creare situazioni di stress agli arti) 

4 Alimentazione del materiale al posto di lavoro (il materiale deve 

poster essere posizionato facilmente nel posto di lavoro, senza 

interrompere le attività in corso, e evitando la doppia 

manipolazione. Il cambio modello deve avvenire in un takt time) 

4 Preparazione delle istruzioni di lavoro standardizzato (indicare 

chiaramente la sequenza e la modalità di esecuzione delle attività 

in ciascun posto di lavoro, e il tempo necessario per eseguirle) 


Esempio di linea 


Esempio di istruzioni di lavoro standardizzate 

1 pezzo 

65 sec 

Appl. bordo elastico a 2 bande interne (1 

corta e 1 lunga) + Separare pezzi + Dare a 

collega (H o I) + Rifilare 4 bordi elast. e 

invito bordo + Appl. bordo elast. interno (1 

pz) + Fissare 4 terminali bordi 

62 sec 

62 sec 

Appl. 2 bande in mezzo a davanti manici 

seduta + Appl. 1 banda a retro manici 

seduta + Dare pezzi a collega (D o E) 

5 pezzi 

62 sec 

62 sec 

Appl. espanso ai davanti del manico seduta 

(1 pz) + Dare pezzi a collega (H o I) + 

Chiudere apertura maniche (1 pz) + 

F: Dare 1 manica ad A e 2+2 maniche a B 

G: dare tutte le maniche a B 

65 sec 


Considerazioni sulla gestione del materiale 

Oltre al disegno della linea, bisogna considerare anche: 

• La disposizione e l’organizzazione del magazzino di rifornimento. 

Quando i cambi di produzione sono frequenti e per piccoli lotti, 

l’alimentazione del materiale diventa critica. Ci sono diverse soluzioni: 

8Portare uno o più pallet con tutto il materiale necessario per ogni 

modello 

8Preparare il materiale in kit dedicati, non necessariamente per un 

modello ma per un gruppo di ordini 

• Dipendendo dalla quantità e dimensione di componenti diversi per ogni 

modello, dalla dimensione del lotto di produzione e dal takt time, è 

normalmente necessario ridisegnare il magazzino centrale per 

permettere ai magazzinieri di fornire il materiale in maniera tempestiva 

• La schedulazione della produzione (vedi slide successiva) 




Livellamento della produzione 



Sottoassieme A 

Portafoglio ordini 1°Q ’06 – prime 9 settimane 

8 

Quantità di tri/quad 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

Takt time di produzione 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 

Settimane 2006 





8 


7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 


1 2 3 4 5 6 7 8 9 Settimane 2006 





8 


7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 


1 2 3 4 5 6 7 8 9 Settimane 2006 





8 


7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 


1 2 3 4 5 6 7 8 9 Settimane 2006 


Schedulazione giornaliera della produzione 

1 st Station 

2 nd Station 

210 min 315 min 

210 min 315 min 

Tempo perso 

105 min 

3 rd Station 

210 min 

315 min 

195 min 

1 st Station 

2 nd Station 

3 rd Station 

315 min 210 min 210 min 

315 min 

210 min 

210 min 

315 min 210 min 

Quali sono le implicazioni? 

- Il layout deve prevedere posto per 

un’area di parcheggio intermedia tra 

le stazioni di lavoro, 

- Il layout deve prevedere le possibili 

posizioni per i materiali, 

- L’alimentatore deve essere capace di 

alimentare i materiali puntualmente, 

secondo le varie configurazioni (kit?), 

- Un’altra possibilità è quella di avere 

linee extra, 

- Difficoltà nella gestione del personale, 

- Si può saltare solo tra configurazioni 

possibili (il tempo dell’operazione più 

lunga deve essere un multiplo intero 

dell’operazione più lenta) 


Argomenti 













Il Programma Completo per la LE deve Contenere 

tutti gli Aspetti Fondamentali del Business 

1. Usare i Principi di Base 

della Lean 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Le azioni vengono iniziate solo per soddisfare le 

richieste del cliente 

Le attività a valore aggiunto fluiscono 

Lo spreco viene continuamente eliminato 

Le decisioni vengono prese dalle persone più vicine al 

processo 

Le informazioni necessarie sono aggiornate e 

disponibili visivamente nel posto di lavoro 

Viene stabilita una cultura di miglioramento continuo 

che supporta il cambiamento e crea il futuro 

2. Che vengono applicati 

a tutti gli aspetti del 

business 

Processi 

Fisici 

Informazioni e 

Comunicazioni 

Interazioni 

Umane 

Una scala multipla che si focalizza dal micro al macro 


La Mappa Strategica verso il Successo della Lean 

1 

Strategia e Visione 

2 

Ricerca della 

Perfezione 

Ambiente 

di lavoro 

Gestione 

Visiva 

Strumenti 

Lean 

Flusso 

Qualità 

Empowered teams 

Applicati: 

• in produzione 

• nelle aree indirette 

4ingegneria 

4acquisti 

4schedulazione 

4customer service 

4vendite 

4finanza 

4spedizioni 

4amministrazione 

4risorse umane 

3 

Convertire l’organizzazione 

in una Struttura Lean 


Il Produttore di Massa vs. la Lean Enterprise 

Produttore di Massa 

Lean Enterprise 

• Lento 

• Costi elevati 

• Qualità Mediocre 

• Veloce, potente 

• Costi Limitati 

• Qualità Elevata 

Declino 

Crescita, $Profitto 


La Sfida per le nostre aziende: trasformare le 

nostre Fabbriche di Massa in Lean Enterprise 

Dove la maggior parte 

delle aziende sono oggi 


Dove le aziende stanno andando

Argomenti 













Azienda elettromeccanica: settore refrigerazione industriale 

Dimensione ordine: 1 - 20 pezzi 

Indice di valutazione 

Miglioramento 

Tempo di attraversamento (minuti) -42% 

Work in Process (pezzi) -28% 

Produzione/turno (pezzi) 54% 

Produttività (pezzi/pers/min) 54% 


Azienda elettromeccanica: Refrigerazione commerciale 



Miglioramento 


Work in Process (numero di pezzi) -52% 

Spazio occupato (m2) -36% 




Azienda elettromeccanica: Vasche idromassaggio 


Miglioramento 




Produzione/turno (pezzi) -3% 

Numero di persone 45% 



Azienda elettromeccanica: settore accessori bagno 



Miglioramento 

Tempo di attraversamento (min) -40% 




Azienda meccanica: Cilindri idraulici 

Dimensione ordine: 1 – 1.000 pezzi 


Miglioramento 

Lead time dell’ordine -89% 

Tempo di attraversamento (min) -59% 

Work in Process (pezzi) -70% 



Numero di persone -14% 



Azienda elettro-meccanica: Timers per lavatrici e lavastoviglie 

Linea semi-automatica 



Miglioramento 

Costo manodopera diretta -20% 

Failure rate (dopo collaudo) -96% 





Azienda meccanica: Resistenze speciali 


Miglioramento 

Order size: 10 - 1,000 pieces 

Tempo di attraversamento (giorni) -57% 





Azienda meccanica: Resistenze per la refrigerazione 



Miglioramento 

Tempo di attraversamento (giorni) -57% 







Azienda elettronica: relè 


Miglioramento 


Distanza percorsa (m) -83% 





Azienda elettronica: produzione strumenti di misurazione 



Miglioramento 

Lead time dell’ordine (sett.) -64% 

Distanza percorsa (m) -95% 





Azienda meccanica: Rimorchi per trasporto grano 


Miglioramento 

Produzione/2 turni (rimorchi) 47% 


Produttività (rimorchi/pers/turno) 68% 


Azienda meccanica: Macchine per la trivellazione 

Ore lavorate 

totali 

Prima della 

Trasformazione Lean 

520 

Dopo la 


170 

Total assembly cycle time: 6 days excluding final test 

Number of operators: 7.5 

Materials’ handler: 1 

Facilitator: 1 


Azienda meccanica: Macchine per la trivellazione 

Ore lavorate 

totali 

Prima della 


850-1080 

Dopo la 


300 

Total assembly cycle time: 9 days excluding final test 

Number of operators: 7 

Materials’ handlers: 2 

Facilitator: 1 


I loghi di alcuni dei nostri clienti

DOCUMENTO Jorge L. Larco - Confindustria IxI

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