Analisi e ricerca sulla riorganizzazione dei distretti industriali e dei ...

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Analisi e ricerca sulla riorganizzazione dei distretti industriali e dei ...

docupDocumento unico

di programmazione 2000 - 2006

della Regione Toscana

Analisi e ricerca sulla riorganizzazione dei distretti industriali e dei sistemi produttivi locali

Analisi e ricerca

sulla riorganizzazione

dei distretti

industriali

e dei sistemi

produttivi locali

docupDocumento unico

di programmazione 2000 - 2006

della Regione Toscana


Analisi e ricerca sulla

riorganizzazione

dei distretti industriali e

dei sistemi produttivi locali

Febbraio 2006

Regione

Toscana

Repubblica

Italiana

Unione

Europea


Analisi e ricerca sulla riorganizzazione dei distretti industriali e dei sistemi

produttivi locali

Ricerca a cura di:

NOMISMA S.p.A.

Società di Studi Economici

www.nomisma.it

SCUOLA SUPERIORE SANT'ANNA

LABORATORIO IN-SAT

www.insat.sssup.it

Per conto di:

REGIONE TOSCANA

Direzione Generale Sviluppo Economico

Settore Programmi comunitari in materia extragricola

Autorità di Gestione DocUP Obiettivo 2 Toscana 2000-2006

Settore Programmi Intersettoriali e Integrati. Industria

dal seguente gruppo di lavoro:

Supervisione Scientifica:

Gianni Lorenzoni; Riccardo Varaldo.

Gruppo di coordinamento:

Massimiliano Bondi (Responsabile di progetto)

Daniela Bastianelli; Nicola Bellini; Luca Ferrucci.

Gruppo di lavoro:

Costanza Arlotti; Laura Bonacini; Irene Martinez;

Monica Merito; Maura Perillo; Valentina Pescatore;

Paola Piccioni; Antonio Picciotti; Marco Sassatelli.

Indagine telefonica:

DEMETRA S.A.S.

Pubblicazione cofinanziata dall’Unione Europea


Indice

PREMESSA E GUIDA ALLA LETTURA 6

CAPITOLO 1. IL PERCORSO METODOLOGICO 8

1.1 Metodologia per l’identificazione delle imprese leader 8

Box 1.1 Risultati e percezioni: due modi di dire leadership 16

1.2 Metodologia per l’indagine campionaria 18

CAPITOLO 2. IL DISTRETTO ORAFO DI AREZZO 24

2.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO 24

2.1.1 I principali fatti nello scacchiere internazionale 24

2.1.2 Una stilizzazione delle tendenze di settore 31

Box 2.1 La distribuzione orafa 35

1.3 Il ruolo del distretto aretino 37

2.1.4 La storia recente e le peculiarità del distretto 44

Box 2.2 Oreficeria e pubblicità 46

2.2 ANALISI DELLE IMPRESE LEADER 49

2.2.1 Elementi descrittivi 49

2.2.2 Concorrenza e mercati 50

2.2.3 Struttura e organizzazione d’impresa 53

2.2.4 Fornitori e clienti 56

2.2.5 La logistica 59

2.2.6 Le risorse umane 59

2.2.7 L’innovazione 60

2.2.8 Le strategie future 62

2.3 UNA FOTOGRAFIA DEL DISTRETTO ORAFO ARETINO: L’INDAGINE

CAMPIONARIA 65

2.3.1 I tratti essenziali

2.3.2 Un’analisi tipologica

65

75

CAPITOLO 3. IL DISTRETTO TESSILE DI PRATO 81

3.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO 81

3.1.1 I principali fatti nello scacchiere internazionale 81

Box 3.1 L’Accordo sul Tessile e Abbigliamento 93

3.1.2 Una stilizzazione delle tendenze di settore 95

3.1.3 Il ruolo del distretto pratese 97

Box 3.2 La moda toscana a corto di capitali esteri? 105

3.1.4 La storia recente e le peculiarità del distretto 106

3.2 ANALISI DELLE IMPRESE LEADER 111

3.2.1 Concorrenza e mercati 111

3.2.2 Struttura e organizzazione d’impresa 112

3.2.3 Fornitori e clienti 114

3.2.4 La logistica 115


3.2.5 Le risorse umane 116

3.2.6 L’innovazione 116

3.2.7 Le strategie future 117

3.3 UNA FOTOGRAFIA DEL DISTRETTO TESSILE PRATESE: L’INDAGINE

CAMPIONARIA 120

3.3.1 I tratti essenziali

3.3.2 Un’analisi tipologica

120

126

CAPITOLO 4. IL DISTRETTO CONCIARIO DI SANTA CROCE SULL’ARNO 133

4.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO 133

4.1.1 I principali fatti nello scacchiere internazionale 133

4.1.2 Una stilizzazione delle tendenze di settore 140

4.1.3 Il ruolo del distretto conciario 142

4.1.4 La storia recente e le peculiarità del distretto 149

4.2 ANALISI DELLE IMPRESE LEADER 153

4.2.1 Concorrenza e mercati 153

4.2.2 Struttura e organizzazione d’impresa 154

4.2.3 Fornitori e clienti 155

4.2.4 La logistica 156

4.2.5 Le risorse umane 157

4.2.6 L’innovazione 157

4.2.7 Le strategie future 158

4.3 UNA FOTOGRAFIA DEL DISTRETTO CONCIARIO: L’INDAGINE CAMPIONARIA160

4.3.1 I tratti essenziali 160

4.3.2 Un’analisi tipologica 168

CAPITOLO 5. LA FILIERA DELLE 2.3 RUOTE DI PISA 174

5.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO 174

5.1.1 I principali fatti nello scacchiere internazionale 174

5.1.2 Una stilizzazione delle tendenze di settore 176

5.1.3 Il ruolo dell’area pisana 184

5.1.4 La storia recente e le peculiarità della filiera 188

5.2 ANALISI DELLE IMPRESE LEADER 192

5.2.1 Concorrenza e mercati 192

5.2.2 Struttura e organizzazione d’impresa 193

5.2.3 Fornitori e clienti 194

5.2.4 La logistica 195

5.2.5 Le risorse umane 196

5.2.6 L’innovazione 196

5.2.7 Le strategie future 197

5.3 UNA FOTOGRAFIA DELLA FILIERA 2.3 RUOTE: L’INDAGINE CAMPIONARIA199

5.3.1 I tratti essenziali 199

5.3.2 Un’analisi tipologica 210


CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE: QUALI IPOTESI DI POLICY 216

Principali evidenze imprese leader 226

Principali evidenze dei sistemi locali 231

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI 240

RINGRAZIAMENTI 243

APPENDICE STATISTICA 245

Orafo 245

Lo scenario di riferimento 245

Le imprese leader 250

L’indagine campionaria 259

L’analisi tipologica 264

Tessile 277

Lo scenario di riferimento 277

Le imprese leader 289

L’indagine campionaria 310

L’analisi tipologica 314

Conciario 327

Lo scenario di riferimento 327

Le imprese leader 331

L’indagine campionaria 353

L’analisi tipologica 358

2.3 ruote 369

Lo scenario di riferimento 369

L’indagine campionaria 373

L’indagine campionaria 391

L’analisi tipologica 397


PREMESSA E GUIDA ALLA LETTURA

La ricerca parte dall’esigenza di approfondire la conoscenza su alcuni

motori del settore manifatturiero toscano, in relazione a importanti

sistemi settoriali e territoriali in cui esso si articola. Oggetto di studio

sono nello specifico: l’industria tessile localizzata nel distretto pratese,

l’industria conciaria localizzata nel distretto di Santa Croce sull’Arno,

l’industria dell’oreficeria localizzata nel distretto aretino, le attività

riconducibili alla filiera delle 2, 3 ruote di Pontedera.

Si tratta di una indagine che ha tra i suoi elementi fondanti l’analisi

dell’evoluzione recente dei sistemi oggetto di indagine, della loro della loro

struttura così come è andata affermandosi, e dell’organizzazione nonché

del processo produttivo che sottende ognuna delle realtà territoriali. Ma

si tratta anche di un’indagine che intende guardare con particolare

attenzione alle strategie innovative seguite dalle imprese, indicandone le

caratteristiche e le eventuali carenze.

Tutto questo per giungere ad individuare i principali ambiti di intervento

per le politiche regionali in materia di rafforzamento delle attività

produttive.

Questo il mandato a cui si è voluto dare un risposta nella consapevolezza

che, di fronte agli sconvolgimenti per taluni epocali che stanno scuotendo

le fondamenta dell’apparato produttivo mondiale, capire cosa sta

accadendo rappresenta un’esigenza lecita e doverosa, ma anticipare i

pattern sui quali si gioca e si giocherà la capacità di competere è un

compito tutt’altro che agevole.

La forte divaricazione esistente tra i diversi settori-territori ne ha imposto

una trattazione in capitoli separati, dai quali si è giunti ad un momento

di sintesi nella parte conclusiva del rapporto.

Il documento di ricerca, più nel dettaglio, inizia con quella che è stata la

metodologia utilizzata, ripercorrendo le fasi ed i criteri che hanno portato

alla identificazioni delle aziende leader nei cinque sistemi locali; leader

che vengono identificati non solo in funzione della dimensione

dell’impresa, ma mettendo in relazione elementi di struttura e di

performance con la percezione dei testimoni privilegiati. La parte

metodologica riporta anche i dettagli dell’analisi sull’intero sistema di

imprese, realizzata su base campionaria: criteri di identificazione e

6


dimensione del campione intervistato e metodi di elaborazione dei dati

raccolti.

Alla parte metodologica fanno seguito i singoli capitoli settorialiterritoriali,

ognuno dei quali è articolato secondo i tre “livelli” di analisi

principali: il settore a livello globale con i suoi percorsi e le sue strategie;

le aziende leader a livello locale ed il sistema delle imprese nel suo

complesso, così come emerge dalla analisi campionaria. Più nel dettaglio,

nella trattazione delle aziende leader l’approfondimento riguarderà diversi

elementi di analisi, che vanno dalla clientela di riferimento, alla catena

del valore sino ad arrivare agli obiettivi che si sono preposte per i

prossimi 24-36 mesi. L’analisi campionaria consta di due approcci

descrittivi: quello afferente le connotazioni generali del campione; e

quello che riporta una lettura tipologica delle aziende, realizzata con

l’impiego della cluster analysis.

Nella parte conclusiva sono invece riportati i principali risultati che

emergono dai tre livelli di analisi principali e le considerazioni di policy

che ne scaturiscono.

7


CAPITOLO 1. IL PERCORSO METODOLOGICO

1.1 Metodologia per l’identificazione delle imprese leader

Quali sono le “imprese leader” presenti dei diversi distretti industriali? E

quali sono le metodologie con le quali si può pervenire all’identificazione

di tali imprese leader?

In effetti, da diversi anni, si discute sulla forza e sulla direzione del

cambiamento dei sistemi produttivi locali. Una parte della letteratura

economico-manageriale ha messo in evidenza che le determinanti, la

direzione e l’intensità del cambiamento distrettuale sono fortemente

influenzate dalle scelte strategiche compiute da pochi attori

imprenditoriali presenti nel contesto locale e capaci di perseguire e

implementare soluzioni innovative ed originali in termini organizzativi, di

mercato, tecnologici, di prodotto e quant’altro. Si tratta, insomma, di

attribuire un ruolo centrale del cambiamento alle cosiddette imprese

leader. Pur tuttavia, questa etichetta imprenditoriale, questa

caratteristica qualitativa del modo di essere di alcune imprese, ossia la

leadership, sulla base di quali argomentazioni economiche viene

identificata? Sulla base di quali variabili si può enucleare? Da questo

punto di vista, la stessa letteratura economico-manageriale non ha

saputo andare al di là di un mero profilo descrittivo e qualitativo

sull’essere leader, spesso espressione di un semplice riconoscimento ex

post e mai ex ante rispetto al successo imprenditoriale. Ecco, dunque, un

quesito chiave rilevante per le associazioni imprenditoriali, per i policy

maker e per tutti gli altri attori che operano nel sistema produttivo locale:

chi sono le imprese leader e come si identificano?

A questa domanda si è risposto mediante l’individuazione di due diversi

approcci metodologici che potremmo definire l’uno di tipo cognitivo e

l’altro di tipo analitico.

Il metodo cognitivo si basa sulle dichiarazioni rilasciate dagli opinion

leader che, sulla base della loro esperienza professionale e della loro

conoscenza del contesto territorio, hanno individuato realtà

imprenditoriali che hanno saputo emergere dal resto del sistema per

connotazioni organizzative, performance o innovatività. Tali peculiarità

8


hanno assunto dunque aspetti diversi in relazione alla sensibilità del

testimone privilegiato di fronte alle specifiche realtà aziendali del

territorio.

A tale approccio è stato affiancato un metodo più oggettivo che ha

studiato le performance delle imprese del distretto per ciascun settore.

Dall’analisi dei principali indicatori di redditività e della dinamica del

fatturato e dell’occupazione si sono individuate le imprese le cui

performance caratteristiche superavano quelle del settore a livello

nazionale.

Questa scelta ha generato dei risultati in parte inattesi, sui quali si

disserterà nel box di approfondimento a seguire.

Il metodo analitico

Il procedimento che ha dato origine ai dati sui settori orafo, tessile,

concia, 2-3 ruote si è basato sulla banca dati Aida-Bureau Van Dijk.

Si sono selezionate le imprese sulla base dei seguenti codici Ateco:

• Tessile – Ateco 17000

• Conciario – Ateco 36220

• Orafo – Ateco 19100

• Filiera 2 – 3 ruote – Ateco 35400, 28510, 28520, 27540.

Si sono calcolati il valore medio e le variazioni medie per gli anni 2003,

2002, 2001 delle seguenti variabili:

• Ricavi delle vendite

• Dipendenti

• Roe

• Roi

Le variabili indicate sono, quindi, in grado di rappresentare

caratteristiche sia strutturali, sia comportamentali. I dati sui ricavi medi

e sui dipendenti medi costituiscono infatti un indice dimensionale: più

grandi sono le variabili indicate maggiore è la struttura operativa e

produttiva dell’impresa. Questo vale in tutti i settori analizzati, anche se

nei casi in cui l’incidenza della materia prima sul valore del prodotto è

molto elevata (come ad esempio nel settore orafo) l’indicatore

dimensionale fatturato può essere più aleatorio. Per questo motivo la

9


dimensione aziendale viene valutata anche attraverso l’indicatore dei

dipendenti che risulta indipendente dal valore del prodotto.

La dinamica di questi indicatori, inoltre, indica la propensione alla

crescita dell’impresa: le imprese che crescono più rapidamente, sono

anche quelle che possono svolgere una migliore funzione di traino per il

sistema produttivo locale. La crescita è quindi valutabile in termini di

mercato (approssimata dall’evoluzione del fatturato), e in termini

strutturali (approssimata dalla crescita dei dipendenti).

Anche gli indicatori di redditività esprimono indicazioni strutturali e

indicazioni comportamentali. L’assunto, anche in questo caso è che la

capacità di produrre reddito è una chiave importante per definire le

imprese di traino del sistema.

L’uso di due diversi indicatori (ROI e ROE) è finalizzato a definire due

diversi modi di produrre reddito aziendale. Il ROI 1 indica la

remunerazione del capitale investito attraverso la redditività della

gestione caratteristica, il ROE 2 indica la capacità di remunerare il

capitale proprio dell’azionista attraverso la gestione complessiva

dell’azienda. Il primo è in sostanza un indicatore di efficienza industriale,

il secondo e un indicatore di efficienza gestionale più generale. Nella

determinazione del ROE incide anche la correttezza delle scelte

finanziarie, legate alla forma delle fonti di finanziamento utilizzate per la

gestione complessiva aziendale.

Tale indicatore è quindi importante nella definizione delle aziende leader,

proprio in virtù della necessità di scegliere aziende dinamiche: con la

convinzione che il dinamismo non può prescindere da una equilibrata

sostenibilità finanziaria.

La variazione dei due indicatori esprime sostanzialmente l’evoluzione

temporale delle performance. I guadagni di efficienza (aumento del ROI) e

i guadagni di redditività globale (aumento del ROE) esprimono la

certificazione di scelte di breve e medio periodo efficaci e concrete. Da

questo punto di vista assume maggiore valore il fatto che le imprese non

solo sono strutturalmente redditizie, ma che puntano al miglioramento

continuo delle proprie performance, facendo leva sulla crescita e su una

sempre maggiore redditività.

1 Return on Investment, si calcola dividendo il reddito operativo con il capitale totale

investito.

2 Return on Equity, è ricavato dal rapporto tra l’utile netto ed il patrimonio netto

dell’azienda.

10


Il metodo analitico utilizzato pertanto agisce secondo uno schema che

confronta le variabili medie, selezionando come leader sono quelle

aziende che per dimensione ed efficienza eccellono rispetto alla media di

distretto ed a quella del settore in Italia. Allo stesso tempo sono state

pensate come leader quelle aziende che hanno una dinamicità e trend

reddituali superiori a quelli nazionali e distrettuali.

Il calcolo è stato fatto per il campione a livello di distretto 3 o sistema

territoriale e per il totale Italia. Nello specifico, i comuni oggetto d’analisi

sono riportati nella tabella a seguire.

Tab. 1 I confini dei sistemi produttivi locali analizzati

Sistema produttivo locale Comuni e province

Distretto tessile di Prato:

Distretto conciario di Santa

Croce:

• Cantagallo, Carmignano, Montemurlo, Poggio a Caiano,

Prato, Vaiano, Vernio (Prato)

• Calenzano, Campi Bisenzio (Firenze)

• Agliana, Montale, Quarrata (Pistoia)

• Fucecchio (Firenze)

• Bientina, Castelfranco di Sotto, Monopoli in Val d’Arno,

San Miniato, Santa Croce sull’Arno, Santa Maria a Monte

(Pisa)

Distretto orafo di Arezzo: • Arezzo, Capolona, Castiglion Fibocchi, Castiglion

Fiorentino, Civitella in Val di Chiana, Cortona, Foiano

della Chiana, Latrina, Lucignano, Marciano della Chiana,

Monte San Savino, Pergine Valdarno, Sabbiano (Arezzo)

Filiera 2,3 ruote:

• L’intera provincia di Pisa

Nelle tavole a seguire sono inoltre riportati i valori medi, per ambito

territoriale e settoriale analizzato, a confronto con quelli che il comparto

registra a livello nazionale secondo le informazioni contenute nel data

base Aida Bureau Van Dijk 4 .

Il tessile pratese risulta in questo modo caratterizzato da aziende di

dimensioni medie più contenute rispetto alla situazione nazionale e da

livelli di efficienza gestionale altrettanto deficitarii. L’evoluzione recente

denota un arretramento particolarmente marcato nel 2003 e più evidente

rispetto al resto del sistema tessile nazionale.

3 Identificato sulla base dei confini riconosciuti nel 2000, dopo l’intervento del Ministero

dell’Industria in merito ai criteri di individuazione dei Distretti (legge 140/99).

4 La banca dati olandese contiene infatti i bilanci completi di oltre 800 mila aziende italiane

e ciò ha permesso di realizzare non soltanto un’analisi delle performance delle singole

aziende ma anche un confronto delle stesse con le aziende di dimensioni simili e con la

stessa specializzazione produttiva, andando quindi oltre le logiche nazionali e di distretto

già riportate nel testo del rapporto (parte metodologica).

11


Le imprese orafe aretine appaiono invece in linea al resto del Paese, pur

con un monte occupazionale mediamente più contenuto. Il carattere

meno artigianale della produzione orafa aretina spiega il minore impiego

di addetti e la maggiore efficienza gestionale, sebbene il quadro

congiunturale evidenzi un progressivo deterioramento dei fondamentali.

Proseguendo, il conciario pisano risulta a sua volta composta da aziende

di dimensioni mediamente più contenute rispetto al quadro nazionale e

da livelli di efficienza gestionale altrettanto deficitarii, fatta eccezione per

il ROI. I segmenti di mercato del distretto restituiscono ancora un

maggiore ritorno dagli investimenti effettuati, ma la sostenibilità sembra

essere compromessa. L’indicatore arretra infatti negli anni.

Dalle informazioni presenti su Aida, la filiera delle 2.3 ruote, infine,

appare influenzata dalla presenza di Piaggio e di importanti fornitori di

primo livello. Le difficoltà che il famoso gruppo di Pontedera attraversava

in quegli anni pesano quindi sulla dinamica registrata nel valore della

produzione. Già nel 2003 si osservano però alcuni segnali di recupero,

testimoniati dalla evoluzione dell’occupazione e dai progressi del ROI.

Tab. 2 Settore tessile - Ateco 17000: Principali indicatori

Prato

Italia

Fatturato

2003 5.680.280 9.651.204

2002 6.444.327 9.759.927

2001 7.282.766 11.197.998

Dipendenti

2003 28,1 54,3

2002 30,1 51,3

2001 31,8 55,3

ROE

2003 -1,1 0,35

2002 4,2 5,92

2001 2,64 2,74

ROI

2003 2,28 3,2

2002 3,46 4,2

2001 4,78 5,04

Variazione % media

03/02 -11,86 -1,11

Fatturato 02/01 -11,51 -12,84

Variazione % media

03/02 -6,64 5,85

Dipendenti 02/01 -5,35 -7,23

Variazione % media ROE 03/02 -126,19 -94,09

02/01 59,09 116,06

Variazione % media ROI 03/02 -34,10 -23,81

02/01 59,09 -16,67

numerosità del campione 733 4.909

Fonte: elaborazioni su dati Aida – Bureau Van Dijk

12


Tab. 3 Settore orafo – Ateco 36220: Principali indicatori

Arezzo

Italia

Fatturato

2003 6.216.083 6.173.674

2002 7.484.665 7.316.145

2001 8.238.336 8.489.115

Dipendenti

2003 20,94 26,3

2002 21,81 27,5

2001 20,17 26,9

ROE

2003 0,17 -1,77

2002 4,55 3,43

2001 4,40 4,95

ROI

2003 5,15 4,21

2002 6,21 5,40

2001 7,66 6,58

Variazione % media

03/02 -16,95 -15,62

Fatturato 02/01 -9,15 -13,82

Variazione % media

03/02 -3,97 -4,27

Dipendenti 02/01 8,13 2,22

Variazione % media ROE 03/02 -96,32 -151,70

02/01 3,58 -30,70

Variazione % media ROI 03/02 -17,05 -21,98

02/01 -18,96 -17,91

numerosità del campione 190 611

Fonte: elaborazioni su dati Aida – Bureau Van Dijk

Tab. 4 Settore conciario – Ateco 19100: Principali indicatori

Pisa-Firenze

Italia

Fatturato

2003 6.241.570 8.764.348

2002 7.319.765 9.242.118

2001 7.760.863 10.323.864

Dipendenti

2003 20,78 30,6

2002 21,92 29,8

2001 22,21 30,9

ROE

2003 2,96 3,14

2002 7,34 9,10

2001 7,04 8,19

ROI

2003 4,90 4,51

2002 5,59 5,34

2001 6,50 6,14

Variazione % media

03/02 -14,73 -5,17

Fatturato 02/01 -5,68 -10,48

Variazione % media

03/02 -5,19 2,73

Dipendenti 02/01 -1,31 -3,72

Variazione % media ROE 03/02 -59,72 -65,51

02/01 4,26 11,14

Variazione % media ROI 03/02 -12,32 -15,51

02/01 -13,94 -13,15

numerosità del campione 280 687

Fonte: elaborazioni su dati Aida – Bureau Van Dijk

13


Tab. 5 Settore 2.3 ruote – DM 35.4: Principali indicatori

Pisa

Italia

Fatturato

2003 149.692.315 35.512.593

2002 148.043.652 28.013.000

2001 154.708.367 37.784.645

Dipendenti

2003 564,83 130,3

2002 456,83 112,1

2001 479,67 133,1

ROE

2003 -16,29 0,75

2002 -15,53 1,95

2001 5,86 2,40

ROI

2003 2,22 4,83

2002 1,13 5,28

2001 -0,80 4,23

Variazione % media

03/02 1,11 26,77

Fatturato 02/01 -4,31 -25,86

Variazione % media

03/02 23,64 16,27

Dipendenti 02/01 -4,76 -15,78

Variazione % media ROE 03/02 4,91 -61,60

02/01 -364,93 -18,94

Variazione % media ROI 03/02 96,31 -8,57

02/01 -241,93 24,74

numerosità del campione 6 177

Fonte: elaborazioni su dati Aida – Bureau Van Dijk

Il metodo cognitivo

Per metodo cognitivo si è inteso l’insieme delle segnalazioni espresse dai

testimoni intervistati, andando nello specifico a considerare quelle

aziende che avessero avuto un riscontro multiplo, ovvero l’attribuzione di

leadership da più di un opinion leader.

I “leader” individuati

Il ricorso all’approccio analitico, così come appena descritto, ha restituito

l’individuazione di 34 aziende classificabili come leader nei diversi ambiti

territoriali. Dal confronto con i risultati ottenuti dalle interviste agli

opinion leader (approccio analitico) il primo riscontro interessante è stato

quello della distanza tra i due insiemi di aziende, che solo nell’orafo e

nelle 2.3 ruote mostrava casi di aziende emerse con entrambi gli

approcci. Il riscontro di lacune informative nella Banca Dati possono

avere contribuito in minima parte a questo disaccoppiamento, ma è

soprattutto nelle 2.3 ruote che si osserva tale fenomeno, settore dove

14


peraltro si registra il maggior numero di doppie segnalazione. Tredici

delle aziende emerse dall’approccio cognitivo non erano infatti presenti in

Aida o erano ricomprese ma senza tutte le informazioni necessarie

(bilanci dal 2001 al 2003), impedendo di fatto l’approfondimento

analitico.

Delle 73 aziende potenzialmente leader, ci si è concentrati sulle che

avevano tutte le caratteristiche necessarie e certificate come tali (60), la

metà circa si è dimostrata disponibile ad una intervista diretta.

Tab. 6 Il confronto tra i due approcci

Approccio cognitivo Approccio analitico Sovrapposizioni

1 Prato - tessile 7 9 -

2 Santa Croce - conciario 7 8 -

3 Arezzo - orafo 7 7 4

4 Pisa - 2.3 ruote 17 11 6

Totale 38 34 10

Tab. 7 il resoconto delle interviste

Imprese leader individuate Intervistate Perc. del

totale

1 Prato - tessile 16 8 50%

2 Santa Croce - conciario 15 8 53%

3 Arezzo - orafo 10 5 50%

4 Pisa - 2.3 ruote 19 8 42%

Totale 60 29 48%

Bilanci e analisi di performance

Relativamente alle aziende leader intervistate si è proceduto ad una

rassegna di dettaglio sulla base delle informazioni di bilancio disponibili

attraverso la Banca Dati Aida - Bureau Van Dijk.

Attraverso gli indicatori di bilancio è stata predisposta, nello specifico,

una “peer analysis” delle aziende. Per peer analysis si intende un

confronto critico dell’azienda con altre imprese che operano nello

medesimo settore e che hanno una dimensione in termini di fatturato più

simile a quello dell’azienda analizzata.

Per le aziende leader i cui bilanci sono risultati disponibili nella Banca

Dati Aida, si è dunque proceduto alla elaborazione di peer group (schema

di confronto con aziende simili) e di indicatori di bilancio che hanno

definito le performance delle singole aziende. Nel dettaglio per ogni

azienda vengono riportati:

15


• Peer group: confronto dell’azienda leader intervistata con un

gruppo di venti aziende dello stesso settore e dimensione simile,

in serie storica dal 2000 al 2004 o per gli anni disponibili. Il

confronto comprende una serie di variabili e indicatori di bilancio

quali Ricavi delle Vendite, Valore Aggiunto, ROS, ROI, ROE e

Dipendenti relativamente all’ultimo anno disponibile.

• Indicatori di bilancio: sono stati rappresentati graficamente i

principali indicatori e variabili analizzate quale Ricavi delle

Vendite, ROI, ROE e Dipendenti per gli anni 2000-2004 5 .

Non sarà però oggetto di approfondimento l’analisi della singola azienda,

attività che non risulta funzionale agli obiettivi della ricerca. Questo

parte del lavoro ha piuttosto l’obiettivo di dare massima informazione

sulle aziende leader intervistate, in un contesto allargato ai sui

concorrenti più prossimi, non soltanto nel distretto, ma anche al

panorama nazionale.

Gli esiti sono riportati in allegato al rapporto nella Appendice statistica.

Box 1.1 Risultati e percezioni: due modi di dire leadership

Il confronto tra il metodo cognitivo e il metodo analitico per l’identificazione delle

imprese leader ha portato a notevoli difformità. In altri termini, il cluster delle

imprese leader ottenuto con il metodo cognitivo non si sovrappone, se non

marginalmente, con il cluster ottenuto dall’applicazione del metodo analitico, in

tutti i diversi territori esaminati. Questa divergenza di risultati tra i due metodi è

sintomatica del diverso metodo di intendere, interpretare ed ottenere le imprese

leader. Evidentemente, i testimoni privilegiati intervistati hanno propri codici

cognitivi (informazioni, conoscenza, pre-giudizi, convinzioni) che li portano a

rappresentare e a mappare il territorio, in termini di imprese leader, in modo

diverso da quelle che riusciamo ad ottenere con l’utilizzo analitico di variabili di

bilancio. Non si tratta di ritenere che uno dei due metodi sia errato ma piuttosto

da riflettere sulla natura e sulle determinanti della loro divergenza. Perché

dunque questa diversità dei risultati ottenuti nell’identificazione delle imprese

leader? Fondamentalmente si possono proporre tre diverse possibili

interpretazioni.

Innanzitutto, i testimoni privilegiati possono privilegiare interpretazioni che

riguardano profili economici, organizzativi e strategici che non sono direttamente

5 Il valore aggiunto è stato omesso in quanto spesso lacunoso e quindi graficamente poco

esplicativo.

16


ed immediatamente riferibili a quelle della dimensione e della redditività. Ad

esempio, un’impresa che persegue una strategia di ingresso in nuovi mercati

emergenti, distanti in termini geografici e culturali da quello nazionale, viene

colta dai testimoni privilegiati e non necessariamente dal metodo analitico in

quanto la strategia perseguita non ha ancora prodotto risultati, né in termini di

fatturato né in termini di redditività.

In secondo luogo, i testimoni privilegiati possono essere sensibili nell’identificare

le imprese leader a favore di quelle che manifestano un livello di partecipazione

istituzionale nei vari contesti decisionali collettivi presenti all’interno del sistema

produttivo locale. Ad esempio, la partecipazione di un’impresa, con taluni propri

dirigenti, ad un consorzio presente nel territorio, agli organi collegiali di

un’associazione imprenditoriale, ad attività seminariali e di discussione pubblica

attivati dai policy maker locali o ad incontri periodici organizzati dalla locale

CCIAA costituisce un segnale tangibile della presenza della stessa impresa alle

attività istituzionali del territorio. Di conseguenza, i testimoni privilegiati sono

portati ad identificare questa impresa e non altre che “appaiono” meno, che

possono però registrare, nei propri mercati, performance competitive di gran

lunga superiori.

Infine, i testimoni privilegiati sono portati a sottostimare, anche

inintenzionalmente, nuove imprese particolarmente dinamiche ma che appaiono

operare con prodotti, con tecnologie o in mercati che non rappresentano la

caratteristica di fondo del sistema produttivo locale. Ad esempio, un’impresa

nuova che crea un nuovo prodotto può suscitare diffidenza da parte di molti

testimoni privilegiati sulla sua eventuale capacità futura di diventare leader

rispetto alle imprese storiche presenti nel sistema produttivo locale.

Pere tutti questi motivi, è dunque evidente che esistono due diverse “lenti” che ci

portano ad identificare in modo diverso le imprese leader di un territorio. È

dunque evidente che se, ad esempio, il policy maker regionale intende procedere

ad implementare una politica industriale a favore delle imprese leader dovrà

essere consapevole che l’adozione dell’uno o dell’altro metodo può portare a

partizioni diverse, con tutte le conseguenze in termini di logiche di intervento, di

strumenti di supporto, di finalità perseguite e di problematiche da affrontare.

17


1.2 Metodologia per l’indagine campionaria

L’implementazione della indagine campionaria ha richiesto una serie di

passaggi metodologici, primo tra tutti l’individuazione dell’ambito

geografico da analizzare, aspetto non banale se si considera la diversità

degli oggetti di analisi.

Il territorio

Gli ambiti oggetto di analisi comprendono infatti tre distretti industriali

ed una filiera produttiva, specificati in precedenza (Tabella 1).

Per l’identificazione delle aree distrettuali si è fatto ricorso alla mappa dei

distretti individuati dalla Regione Toscana 6 , mentre per la filiera 2.3

ruote, che ha una concentrazione specifica all’interno della provincia di

Pisa, si è scelto di sottoporre ad analisi l’intero territorio provinciale.

Le specializzazioni produttive

La popolazione universo di riferimento per l’indagine diretta è costituita

dall’insieme delle unità locali presenti nelle quattro aree oggetto di

studio. Sono state indagate sia le unità locali che operano nei settori

produttivi di specializzazione dei singoli sistemi locali sia quelle operanti

in comporti legati alla specializzazione distrettuale, quali, ad esempio, i

comparti della fabbricazione di macchinari per la lavorazione dei prodotti

orafi, conciari, e tessili.

Per la filiera 2.3 ruote, non avendo una definizione esatta dei confini

settoriali ricompresi, sono state prese in considerazione tutte le imprese

che avessero in qualche modo una relazione potenziale con la

fabbricazione di motocicli e biciclette.

I settori di specializzazione (individuati secondo la classificazione Ateco

2002) presi in considerazione sono riportati nella tabella a seguire.

6 Il riferimento è alla mappa riconosciuta nel 2000, dopo l’intervento del Ministero

dell’Industria in merito ai criteri di individuazione dei Distretti (legge 140/99).

18


Tab. 8 Gli ambiti settoriali analizzati

Distretto tessile di

Prato:

Distretto conciario di

Santa Croce:

Distretto orafo di

Arezzo:

Filiera 2, 3 ruote:

Comuni e province

• DB 17 – Industrie tessili

• DB 18 – Confezione di articoli di abbigliamento

• DK 29.54.1 – Fabbricazione e installazione di macchine tessili;

di macchine e impianti per il trattamento ausiliario dei tessili,

di macchine per cucire e per maglieria

• DC 19 – Preparazione e concia dl cuoio; fabbricazione di articoli

da viaggio, borse, articoli da correggiaio, selleria e calzature

• DK 29.54.2 – Fabbricazione e installazione di macchine e

apparecchi per l’industria delle pelli, del cuoio e delle calzature

• DN 36.2 – Gioielleria e oreficeria

• DM 35.4 – Fabbricazione di motocicli e biciclette

• DH – Fabbricazione di articoli in gomma e materie plastiche

• DJ – Produzione di metallo e fabbricazione di prodotti in

metallo

• DK – Fabbricazione di macchine ed apparecchi meccanici,

compresi l’installazione, il montaggio, la riparazione e la

manutenzione

• DL – Fabbricazione di macchine elettriche e di apparecchiature

elettriche ed ottiche

La popolazione universo di riferimento, costituita dunque dalle unità

locali presenti nei territori oggetto di studio, è stata individuata sulla

base delle risultanze dell’ottavo Censimento dell’Industria e dei Servizi,

relativo all’anno 2001.

Non esistendo un codice Ateco che identificasse nello specifico i

produttori di macchine, attrezzature, componenti e fornitori di servizi per

l’industria orafo-argentiera, si è proceduto all’individuazione di un elenco

nominativo dei principali produttori presenti sul territorio, attraverso

pubblicazioni specifiche e analisi di settore 7 .

Il piano di campionamento

Per ogni singolo ambito territoriale, il campione è stato estratto seguendo

lo schema di campionamento della stratificazione proporzionale, nella

quale la popolazione viene suddivisa in sottopopolazioni strutturate in

unità omogenee.

La popolazione in oggetto è stata dunque suddivisa in strati sulla base

della variabile “Comparto di attività dell’azienda”.

7 Le fonti utilizzate sono state: Gold Report – Speciale Macchinari; www.oromacchine.org;

CCIAA Arezzo – Estratto dall’elenco ditte import-export.

19


All’interno del generico strato sono state poi campionate un numero di

unità elementari direttamente proporzionali all’ampiezza dello strato

stesso nella popolazione.

Il campione così formato risulta rappresentativo a livello di ambito locale,

producendo, a livello di confidenza del 95%, un errore campionario pari

al 5% 8 .

Inoltre, laddove le consistenze numeriche non raggiungevano la soglia

minima individuata dalla teoria dei piccoli campioni si è applicato un

riproporzionamento.

Si è giunti quindi all’individuazione del campione, così come riportato

nella tabella a seguire.

Tab. 9 La popolazione universo di riferimento (Censimento Generale

dell’Industria e dei Servizi, 2001) ed il campione teorico

Popolazio

-ne

Campio

-ne

Campione

ripr.

Distretto di Prato 8.666 368 368

DB17 - Industrie tessili 6.517 277 250

DB18 - Confezione di articoli di vestiario, preparazione e 1.961 83 83

concia pellicce

DK29.54.1 - Fabbricazione e installazione di macchine

188 8 35

tessili, di macchine e di impianti per il trattamento

ausiliario dei tessili, di macchine per cucire e per

maglieria

Distretto di santa Croce 1.940 321 321

DC19 - Industrie conciarie, fabbricazione di prodotti in 1.880 311 291

cuoio, pelle e similari

DK29.54.2 - Fabbricazione e installazione di macchine e 60 10 30

apparecchi per l'industria delle pelli, del cuoio e delle

calzature

Distretto di Arezzo 1.612 310 310

DN36.2 - Gioielleria e oreficeria 1.612 310 310

Filiera 2-3 ruote 1.163 289 291

DH - Fabbricazione di articoli in gomma e materie

69 17 31

plastiche

DJ - Produzione di metallo e fabbricazione di prodotti in 518 129 115

metallo

DK - Fabbricazione macchine ed apparecchi meccanici; 275 68 68

installazione e riparazione

DL - Fabbricazione macchine elettriche e

286 71 62

apparecchiature elettriche ed ottiche

DM 35.4 - Fabbricazione di motocicli e biciclette 15 4 15

8 L’errore campionario è pari al 5% ipotizzando condizioni di massima variabilità della

variabile oggetto di studio, quindi nella peggiore delle ipotesi.

20


La natura dell’indagine ha posto però la necessità che le imprese

intervistate fossero in un certo qual modo “strutturate”, per cui si è

deciso di campionare, all’interno di ogni singola sezione o sottosezione di

attività economica, un maggior numero di imprese caratterizzate da una

dimensione al di sopra dei 2 addetti.

Il reperimento dei nominativi e la tecnica di rilevazione

Completate le fasi di stima del campione, si è poi passati alla fase di

richiesta dei nominativi delle imprese da intervistare.

Tali nominativi sono stati estratti dalle liste di oltre 5.200 aziende fornite

dalla banca dati D&B (Dun & Bradstreet Italia).

Le interviste sono state effettuate telefonicamente con metodologia CATI

(Computer Assisted Telephone Interview).

Le elaborazioni

Sulle imprese campionate è stata realizzata una prima elaborazione con

frequenze semplici e cumulate, seguita da una cluster analysis, ritenuta

strumentale per l’approfondimento di alcuni aspetti specifici.

Il processo di cluster analysis 9 utilizzato può essere così schematizzato:

A) Scelta dell’algoritmo di raggruppamento.

In questo caso l’algoritmo scelto è stato quello gerarchico aggregativo,

in cui inizialmente ogni unità statistica viene considerata come

gruppo a sé stante. Ciò significa che il primo passo del processo ha

visto aggregarsi tra loro le due unità statistiche meno dissimili

ottenendo così una ripartizione in n-1 gruppi, di cui n-2 formati da

una sola unità e ed uno formato da 2 unità. Si è proceduto poi

ripetendo il processo n-1 volte, fondendo assieme di volta in volta i 2

gruppi meno dissimili, finché non si è pervenuti alla riunione di tutte

le unità in un solo gruppo.

9

La cluster analysis, o analisi dei gruppi, si configura come uno strumento di

classificazione capace di suddividere un insieme eterogeneo di unità statistiche in gruppi

omogenei al loro interno e tra loro separati rispetto ad un particolare insieme di variabili

21


B) Scelta del metodo di classificazione e della misura di prossimità in

base alla quale valutare la dissomiglianza tra i singoli elementi da

classificare.

Il metodo di classificazione scelto, quello di Ward, ha riunito, ad ogni

tappa del processo, i due gruppi dalla cui fusione derivava il minimo

incremento possibile della devianza entro. Tale devianza, pari a zero

al punto di inizio del procedimento, quando ciascuna unità forma un

gruppo a sé aumenta di una quantità pari a ∆ g a ciascun passo di

aggregazione g fino ad eguagliare la devianza totale allorché tutte le

unità sono riunite in un solo gruppo. Parallelamente, la devianza tra

diminuisce della stessa quantità ∆ g ad ogni passo.

C) Scelta della trasformazione da operare sui dati prima di essere

analizzati.

Essendo i caratteri espressi in scale diverse, si sono operate delle

trasformazioni che le hanno rese omogenee permettendo il calcolo

della dissomiglianza. Il metodo utilizzato è stato quello della

standardizzazione delle variabili, attraverso il quale si è ottenuto un

nuovo insieme di variabili con valor medio aritmetico pari a zero e

varianza unitaria, che ha quindi permesso di operare con variabili

espresse in unità di misura direttamente confrontabili.

D) Individuazione del numero ottimale dei gruppi 10 .

Il criterio usato è consistito nel fermare il processo di aggregazione

immediatamente prima del passo del processo che presentava,

rispetto al passo precedente, il più alto incremento relativo della

distanza di fusione. Laddove si registrano infatti salti consistenti, si

può pensare che le tappe di aggregazione corrispondenti comportino

un cambiamento rilevante nella omogeneità interna dei gruppi.

E) Scelta delle variabili rispetto alle quali si desidera vengano misurate

le dissomiglianze tra le n unità statistiche.

La scelta delle variabili è un’operazione delicata perché estremamente

soggettiva e dalla quale dipende l’attendibilità dei risultati finali

10 Gli algoritmi gerarchici forniscono una serie di n partizioni concatenate, con un numero

di gruppi che va da n ad uno; va evidentemente scelta una di queste partizioni per dare

soluzione concreta al problema del raggruppamento.

22


dell’applicazione. Può infatti capitare da un lato di scegliere delle

variabili che assumono valori simili i tutte le unità statistiche e

quindi scarsamente selettive, dall’altro invece la scelta di variabili che

presentano differenze consistenti, se non troppo rilevanti ai fini

dell’indagine, può portare a risultati distorti.

Proprio per questo motivo sono stati utilizzati diversi approcci analitici,

prendendo come variabili discriminanti distinti fattori chiave per la

competitività settoriale:

1. la vicinanza al mercato, i cui elementi caratteristici sono la

destinazione delle produzioni (presenza di un mercato finale con o

senza marchio proprio/ realizzazione di prodotti per altre

aziende), le tipologie di committenti (grandi marchi/imprese che

vendono senza marchio/altri produttori di semilavorati), la

presenza di rete distributiva propria, la proiezione internazionale

(approssimata dalla dicotomia esporta/non esporta).

2. la capacità innovativa, intesa come realizzazione di innovazioni

sensibili di prodotto e di processo (introduzione sul mercato di

prodotti tecnologicamente nuovi o migliorati; introduzione di

processi di produzione, o metodi di realizzazione o fornitura di

servizi tecnologicamente nuovi o migliorati)

3. la struttura interna ed esterna, intesa come dimensione

dell’azienda (per classi di fatturato e classi di addetti 11 ),

partecipazione a gruppi o a consorzi.

4. la densità di rapporti di distretto/filiera, intesa come inclinazione

all’uso della fornitura (ricorso a fornitori di componenti o parti

essenziali) e localizzazione della fornitura (distretto o

provincia/regione/Italia/estero)

5. la dinamica per struttura, clusterizzando cioè le imprese delle 5

aree per dinamica del fatturato e classe di addetti.

Dei cinque approcci, solo quello costruito rispetto alla densità dei

rapporti ha restituito risultati ritenuti poco esplicativi. L’analisi si è

quindi focalizzata sugli altri quattro approcci.

11 Il fatturato è stato ripartito in tre classi (fino a 500 mila euro, da 500 mila a 1,5 milioni,

oltre 1,5 milioni) e così gli addetti (0-9 addetti, 10-49, 50 e oltre).

23


CAPITOLO 2. IL DISTRETTO ORAFO DI AREZZO

2.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO

2.1.1 I principali fatti nello scacchiere internazionale

Con l’inizio del nuovo millennio il panorama del settore sembra entrare in

una nuova fase che per molti sistemi orafi significa l’apertura di una

profonda crisi. E questo per diversi ordini di ragioni.

È forse riduttivo attribuire le cause alla globalizzazione. È vero infatti che

in anni recenti si sono accreditati una serie di competitors nuovi e già

importanti, ma è altrettanto vero che segnali di cambiamento si

intravedevano già nel decennio passato, ingenerati da un mutamento dei

gusti e dei comportamenti di spesa dei consumatori. L’oro infatti perde

rapidamente il ruolo di bene rifugio ed i prodotti di oreficeria si

connotano sempre di più come oggetti di moda, con tutto ciò che ne

segue in termine di strategie di produzione e commercializzazione.

Il mutamento della geografia del settore in inserisce, ed è verosimilmente

favorito, quindi da cambiamenti sostanziali nel lato della domanda. Una

risultanza di ciò è che dalla fine degli anni novanta nel sistema orafo

internazionale si assiste ad un rimescolamento in vetta alla classifica dei

paesi esportatori.

In un quadro di crescita dei valori commerciati, alcuni paesi leader

ancora nel 1998, come l’Indonesia e Singapore, perdono rilevanza; la

Germania non riesce a consolidarsi come polo esportativo, mentre

guadagnano rapidamente terreno gli Usa, la Cina (grazie soprattutto

all’annessione di Hong Kong) e l’India, paese che quasi quintuplica il

valore dei beni esportati. Di recente si affaccia con forza anche la Turchia

sulla scena orafa mondiale, grazie a sopraggiunte capacità produttive,

favorite dagli investimenti stranieri attratti; mentre per la Francia si può

parlare a ben vedere di un ruolo puramente commerciale, acquisito

grazie all’ingresso dei grandi player della moda 12 .

12 Corbetta G., Carcano L., Strategie aziendali e redditività nel settore orafo italiano, SDA

Bocconi, IV forum del gioiello, Milano 6 luglio 2005.

24


Il nostro Paese, ad oggi primo esportatore e secondo produttore mondiale

di oreficeria 13 , è un testimone ed un protagonista di questa

trasformazione, risultandone (suo malgrado) uno dei più spiazzati.

L’evoluzione delle quote di mercato nazionali ben rappresenta il

mutamento che il settore sta attraversando. Ancora nel 1999 il valore

delle esportazioni italiane superavano la decima parte dei flussi mondiali

di oreficeria. Dal 2000 tale quota è progressivamente diminuita e con

ritmi impressionanti, se si considera che negli ultimi quattro anni è

andato perduto circa un terzo del nostro peso relativo.

Fig. 1 Andamento delle esportazioni di prodotti orafi (1997=100)

500,0

450,0

400,0

350,0

300,0

250,0

200,0

150,0

100,0

50,0

0,0

Italia

Regno

Unito

Svizzera Cina USA Cina,

Hong

Kong

India

Altri

paesi

Total

export

2000 2003 2004

Fonte: elaborazioni su dati Comtrade - Onu

13

Ente Fiera di Vicenza (2005), Gold Report - aggiornamento maggio 2005,

www.vicenzaoro.org.

25


Fig. 2 Quote export dell’Italia (valori percentuali)

12,0

10,0

11,1 11,0

10,6

10,0

9,7

8,6

8,0

7,6

6,0

4,0

2,0

0,0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni su dati Ice

Fig. 3 I principali paesi esportatori del 2004 (miliardi di USD)

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Italia India USA Cina e

Hong Kong

Svizzera

Regno

Unito

Cina Turchia Francia Germania Altri paesi

Fonte: elaborazioni su dati Comtrade - Unctad

26


Fig. 4 Principali paesi esportatori del 1997 (miliardi di USD)

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Italia

Regno

Unito

Svizzera Cina USA Cina, Hong

Kong

Indonesia Singapore India Germania Altri paesi

Fonte: elaborazioni su dati Comtrade - Unctad

Per l’orafo italiano è dunque in coincidenza della chiusura della

espansiva del ciclo economico internazionale che la crisi si palesa. A

partire dal 2001 le esportazioni per l'oreficeria italiana si riducono in

maniera sensibile (-6%), situazione che si accentua negli anni seguenti,

sino a diventare drammatica nel 2003, quando viene perso il 22% del

valore delle esportazioni 14 . Solo nel 2004, secondo le stime più recenti, la

situazione sembra essersi stabilizzata, sebbene la tendenza potrebbe

risultare falsata da fenomeni di regolarizzazione fiscale più che da reali

mutamenti di contesto 15 .

14 Come evidenziato dal Gold Report 2005, bisogna partire dalla premessa che le statistiche

del settore incorporano un elevato grado di imprecisione. La produzione non dichiarata è

una componente rilevante per tutta la filiera, sia nella fase di produzione che di

distribuzione. L’elevato valore unitario del prodotto favorisce questa pratica, anche se chi

esporta ne usufruisce in maniera meno accentuata. I controlli doganali non sembrano però

escluderlo.

15 Il risultato, sia per le esportazioni sia per il fatturato, potrebbe infatti essere influenzato

dall’introduzione degli studi di settore nell’orafo. Il rischio di accertamenti fiscali avrebbe

spinto una parte delle aziende a far emergere parte del giro d’affari esistente, ma non

dichiarato in precedenza.

27


L’affanno del nostro paese è dovuto in primo luogo al calo della domanda

da parte degli Stati Uniti 16 , il principale mercato di sbocco, a cui va a

sommarsi una concorrenza sempre più agguerrita da parte di alcuni

Paesi in via di sviluppo, India e Turchia in testa; e, in terzo luogo, ad un

aumento del prezzo dell'oro.

Ma è sostanziale anche la presenza di restrizioni al commercio

internazionale, fattore che sta giocando un ruolo decisivo sulla capacità

di tenuta del nostro sistema orafo, soprattutto verso gli Stati Uniti. I dazi

doganali attualmente in vigore sono circa del 6% ma, colpendo l’intero

valore del bene, si riflettono sul valore aggiunto dovuto alle lavorazioni

che è bassissimo rispetto al costo della materia prima. Considerando che

l’oro utilizzato nella produzione di tali oggetti è interamente importato,

l’esportazione diretta verso gli Stati Uniti è divenuta “quasi impossibile”,

obbligando le imprese a fare una serie di triangolazioni, spesso, molto

rischiose realizzando passaggi per Paesi tipo Panama, Colombia, ecc. Gli

attuali competitors dell’Italia, invece, non presentano alcun tipo di

problema in quanto i loro scambi commerciali con gli Stati Uniti vengono

regolati da clausole di paese preferenziale 17 .

La svalutazione del dollaro rispetto all’euro, inoltre, aggrava questo

svantaggio, favorendo per converso tutti i principali competitors

internazionali, in un settore in cui gli scambi sono da sempre regolati

nella divisa statunitense.

Ma le difficoltà del settore non vanno ascritte solo a questioni legali o

monetarie, o a ragioni di ordine internazionale, ma sono da imputare a

fattori interni, tipici del sistema orafo nazionale. Come la presenza di un

tessuto produttivo troppo frammentato, in cui le aziende hanno una

dimensione poco più che artigianale e che negli anni non hanno saputo o

voluto modificare, anche per effetto di una domanda ancora trainante. Il

fatturato per impresa, nel nostro paese, ha infatti oscillato lungo l’ultimo

periodo tra i 500 e i 600 mila euro.

Le difficoltà sono da imputare inoltre alla connotazione tipicamente

produttiva delle aziende orafe, che rende poco conveniente crescere

articolando la propria struttura su scala internazionale.

16 Il mercato statunitense, da solo, dal 2000 al 2004 riduce il valore della domanda di

prodotti italiani di quasi 64 miliardi di euro, ovvero circa la metà dei 172 persi dal nostro

paese a livello mondiale. Nei quattro anni considerati peggiora di più solo l’interscambio

con il continente europeo, considerato però nel sua totalità (-83 miliardi).

17 Fonte: Interviste esperti di settore.

28


La delocalizzazione poi per le nostre aziende orafe è una scelta

difficilmente praticabile, soprattutto per motivi di sicurezza del trasporto

dei materiali lavorati. In anni recenti hanno avuto più fortuna alcune

forme di collaborazione produttiva, grazie alle quali, tra l’altro, si è dato

forza ai molti paesi emergenti, la Turchia in testa.

29


Fig. 5 Andamento del commercio col mercato statunitense Fig. 6 Fatturato per impresa nei principali sistemi orafi

europei (milioni di euro)

0%

-10%

-20%

-30%

-40%

-50%

-60%

Stati Uniti Mondo

-48%

-63,9

-35%

-172,1

0

-20

-40

-60

-80

-100

-120

-140

-160

-180

-200

1,0

0,9

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Var. perc. Saldo (mil. euro)

UE 25 Spagna Italia Regno Unito

Fonte: elaborazioni su dati Ice Fonte: elaborazioni su dati Eurostat

30


Tra gli elementi che frenano il mercato va annoverata anche la

sensazione che dalla metà degli anni novanta il mercato interno ha prima

ristagnato, sono calati gli acquisti e gli acquirenti, con un giro d’affari

inizialmente stazionario, per poi cedere negli ultimi anni. Non suffragata

da dati certi, questa considerazione è piuttosto frutto delle indicazioni

che vengano da esperti di settore.

La tendenza sembra essere frutto di più elementi, primo tra tutti il fatto

che in Italia sembra si stia andando verso un allineamento delle spese

nazionali in oreficeria-gioielleria con i Paesi sviluppati, tendenza che si

associa alla perdita, da parte dell’oro, dello status di bene rifugio. Si

tratta di un allineamento in qualche modo ragionevole: a metà degli anni

novanta gli italiani spendevano in oreficeria circa il triplo di quello che

spendevano i tedeschi ed il doppio degli spagnoli.

2.1.2 Una stilizzazione delle tendenze di settore

Il settore orafo appare quindi scosso da sconvolgimenti che vengono in

forte misura da cambiamenti di mercato, a cui vanno a sommarsi la

pressioni generate da un ampliamento della geografia produttiva.

L’oro tende a perdere il suo carattere di modernità, ma anche di bene

rifugio, di tesaurizzazione dei risparmi. Ai prodotti orafi oggi i

consumatori tendono a prediligere quelli tecnologici, come l’elettronica di

consumo. Il suo appeal risiede ora, e sempre di più, nella capacità dei

produttori di farlo percepire come un oggetto moda. Così, mentre una

volta il gioiello era un regalo (per un anniversario, un compleanno..), oggi

il prodotto orafo diventa un “auto-regalo”. Per cui quando l’acquirente

sceglie un prodotto ha un’idea molto precisa di ciò che vuole ed è attratto

da elementi immateriali, che danno uno status, una percezione di

appartenenza.., più che da un valore determinato dalla preziosità della

materia di cui è composto 18 .

Elementi vincenti diventano perciò l’immagine e il design dell’oggetto di

oreficeria, piuttosto che la percentuale di oro presente nel prodotto.

Questa evoluzione è stata ben interpretata da imprese come Pomellato,

18 Si veda anche Bozzi G., I problemi del settore orafo, SDA Bocconi, IV forum del gioiello,

Milano 6 luglio 2005.

31


Chimento, Damiani, Nomination, ma anche Breil, capaci di rendere il

prodotto distintivo in funzione della diversa motivazione d’acquisto.

Le pressioni dal lato costi della materia hanno generato iniziative vincenti

anche da parte di chi ha saputo introdurre materiali più poveri, ma

sempre puntando su un design innovativo. Essendo infatti il prezzo di

accesso all’oro immodificabile da parte del singolo, si è fatto ricorso a

prodotti compositi, dove l’oro rappresenta solo una parte dell’oggetto e a

volte viene escluso del tutto. Da questo punto di vista hanno fatto scuola

casi imprenditoriali come Pianegonda o Breil nell’argento.

Grazie a questa innovazione si è aperto un nuovo spazio di mercato,

completamente diverso per target di riferimento e caratteristiche

dell’acquirente. Mentre l’oro si è da sempre rivolto a una fascia di

consumatori di età e di reddito medio e medio-alto, il mercato di tali

oggetti è costituito in prevalenza da una fascia giovane e che ha meno

potere di acquisto.

È bene comunque sottolineare che questo nuovo spazio di mercato,

proprio per la minore capacità finanziaria, costituisce una opportunità

per una parte delle aziende di riposizionare la propria attività ma, in

termini di sistema, non può sicuramente garantire i numeri di cui il

settore ha bisogno.

Nei segmenti più tradizionali la situazione sembra andare verso una

polarizzazione della domanda e quindi dei risultati di impresa. La fascia

alta (nella gioielleria soprattutto) cresce nel tempo, così come avanza

quella bassa, mentre accusa la fascia intermedia 19 .

In un settore complessivamente in difficoltà cresce chi ha fatto una

politica di marchio, mentre arretrano gli altri. Le aziende italiane di

catename, poi, appaiono sempre meno a mercato. Pochi numeri riassumo

il quadro. Dal 2001 al 2003 la gioielleria vede aumentare il fatturato del

3,9%, che diminuisce invece nell’oreficeria (-3,9%) e soprattutto nel

catename (-5,7%). Scorporando le imprese branded, nella gioielleria la

loro crescita è del 9%, nella oreficeria 3,3% a fronte di un arretramento

delle unbranded (-4,4%) 20 .

Si può quindi affermare che dal 2001 si è compiuta una frattura tra il

sistema produttivo, storicamente attento alla qualità, o meglio alla

eccellenza del prodotto, e quello orientato al mercato attratto da

19 Dove si colloca Arezzo.

20 Corbetta G., Carcano L., Strategie aziendali e redditività nel settore orafo italiano, SDA

Bocconi, IV forum del gioiello, Milano 6 luglio 2005.

32


contenuti fashion. Quanti non hanno saputo ricollocarsi in uno dei due

segmenti si sono visti sottrarre progressivamente quote di mercato.

La concorrenza dei paesi emergenti, Turchia e area asiatica in testa, si

inserisce quindi in un sistema che si vede, in larga misura, spiazzato da

una rivoluzione del suo essere.

I produttori trovano spazio nei segmenti bassi grazie ai quali in pochi

anni hanno raddoppiato la loro presenza nel mercato italiano 21 . Entrano

nel mercato italiano facendo leva sulle produzioni unbranded, grazie al

loro vantaggio di prezzo. Essendo la materia prima contrattata a livello

internazionale, e quindi sostanzialmente uguale per tutti i trasformatori,

il costo del lavoro incide in maniera non marginale prezzo finale. Dazi e

dinamiche di cambio ampliano quindi uno svantaggio divenuto già

strutturale per produzioni unbranded italiane. Conquistano mercato,

non solo perché producono oggetti a prezzi più bassi, ma anche perché

riescono a realizzare collezioni di qualità e con gusto compiutamente

occidentale.

Grazie alle politiche di cooperazione, più sopra citate, dall’Italia sono

stati ceduti macchinari, ma soprattutto know how attraverso le

consulenze di tecnici e designer italiani. Oggi in Turchia, in particolare,

esiste un tessuto produttivo in grado di generare un’offerta molto

competitiva anche sulla qualità. Grazie agli standard produttivi raggiunti

dal paese dell’Anatolia, una tendenza recente dei buyers americani è

quella di acquistare i campionari alle fiere italiane e di farli poi realizzare

dai turchi.

La trasformazione della oreficeria in prodotto di moda non solo ha

determinato una trasformazione delle strategie vincenti, ma sta creando

una vera rivoluzione nel settore non solo per chi produce, ma anche per

chi vende. Semplificando, si può affermare che tradizionalmente per gli

intermediari e i produttori era sufficiente realizzare le collezioni e portarle

sul mercato per avere un riscontro positivo, situazione tipica dei settori

supply-driven 22 . Ora non è più l’offerta a fare la domanda, ma è il cliente,

e per catturalo servono delle iniziative che attirino la sua attenzione. Il

nostro mercato interno da questo punto di vista è da sempre un

osservatorio privilegiato per le tendenze del settore. L’Italia infatti era ed

21 Considerando i maggiori esportatori mondiali, ovvero Turchia, India, Cina e Hong Kong, il

loro peso è cresciuto sull’approvvigionamento nazionale dal 9,7% del 2000 e 19,7% del

2004.

22 Certo c’erano degli sfasamenti tra produzione, vendita e incassi, i cui oneri erano

generalmente sostenuti dal grossista/intermediario, ma il rischio era moderato.

33


è ancora il mercato guida a livello internazionale, non solo per la

dimensione dei consumi, ma anche per la sofisticazione delle preferenze.

Molti buyer internazionali guardano infatti alle tendenze in atto in Italia,

soprattutto sul gusto per comprare la merce da collocare nei rispettivi

mercati.

Il “ribaltamento” delle logiche di settore orafo, ora trainato dalla

domanda, hanno accresciuto la necessità di conoscere il mercato, magari

anticiparlo e orientarlo, in un sistema produttivo strutturalmente

distante dal consumatore. Storicamente sono gli intermediari

commerciali (grossisti, supergrossisti, distributori, agenti, ecc.) a gestire i

contatti con il mercato sia in Italia che all’estero. Questa situazione,

consolidatasi nel tempo, ha impedito anche la costituzione di reti di

vendita dirette che potevano costituire l’unica occasione di interazione

con il mercato; semplificando, la logica di un produttore era: “perchè

avere una distribuzione in proprio che richiede delle competenze diverse

ed ha dei costi diretti ed indiretti se comunque sono in grado, sempre, di

vendere tutto ciò che propongo a un grossista?”

Di fronte da un sistema produttivo molto frammentato, poi, la

distribuzione ha anche un ruolo di copertura rispetto alle forti

esposizioni finanziarie che la vendita di una collezione comporta. Lo

sfasamento tra l’acquisto e la trasformazione della materia prima, la

vendita al consumatore e l’incasso può infatti avere tempi lunghi, che

l’intermediario, operando su collezioni di più aziende, è in grado di

affrontare meglio.

Lo sfasamento, oltretutto, è acuito dalla presenza di una catena

distributiva spesso molto lunga. Quando si opera sul mercato

internazionale spesso si arriva anche a tre soggetti distinti. In questo

caso, ad esempio, le PMI produttive vendono ad un grossista

(supergrossista o raccoglitore), il quale vende al buyer internazionale che

a sua volta distribuisce a chi si relaziona al cliente finale 23 .

Ma oggi essere vicini al mercato rappresenta fattore strategico nelle

logiche del settore, aspetto che rafforza il peso, già forte,

dell’intermediazione. E cresce anche il ruolo del primo “sensore”, cioè di

chi tiene i contatti col consumatore: la distribuzione finale.

23 Negli Usa, ad esempio, i principali canali sono le televendite (QVC, HomeShopping

Network..), la grande distribuzione (in particolare Wal Mart, primo rivenditore di prodotti

orafi) e le piccole catene (soprattutto per la gioielleria).

34


La trasformazione della gioielleria in prodotto di moda non solo ha

determinato una trasformazione delle strategie vincenti, ma sta anche

creando una vera rivoluzione per chi vende. E da questa trasformazione

nascono problemi tanto della produzione quanto della distribuzione,

soprattutto quella dettaglio.

È vero che quest’ultima ha storicamente tenuto i contatti col

consumatore, ma i cambiamenti hanno spiazzato pure i commercianti.

Esperti di settore evidenziano infatti come “fino alla fine degli anni

novanta si poteva vendere tutto ciò che si metteva in commercio, oggi no

e il distributore fatica ad approcciare il cliente perché è abituato ad

aspettarlo” 24 .

Anche laddove il sistema produttivo adotta strategie più in linea con le

nuove esigenze del mercato, si trova di fronte un sistema distributivo che

ragiona con gli schemi che tradizionalmente erano suoi: ciò rallenta e

complica un processo di trasformazione di per sé difficile. I mutamenti

del sistema distributivo meritano quindi un approfondimento specifico

nel box riportato qui di seguito.

Box 2.1 La distribuzione orafa

Sintetizzando il percorso tracciato si può affermare che i mutamenti di mercato e

l’inserimento di nuovi players rendono necessario attivare strategie di

differenziazione da parte delle aziende produttrici. Ciò si traduce nella necessità

di attivare azioni di innovazione di prodotto, di creazione e rafforzamento di

marchio e quindi in iniziative di comunicazione adeguate. Ma serve anche

rivedere la distribuzione del proprio prodotto. Senza una politica distributiva

coerente con le proprie strategie si rischia infatti di non servire adeguatamente il

cliente. Non solo, si rischia addirittura di deluderlo, non solo allontanandolo

dall’acquisto del prodotto specifico, ma dalla marca nel suo complesso. Adottare i

principi della moda e dei prodotti di moda significa saper generare dei bisogni nei

consumatori che al lato pratico si devono tradurre in una reperibilità del prodotto

pubblicizzato, ma anche in una coerente visibilità al punto vendita.

La commercializzazione sta quindi mutando fisionomia in funzione dei

cambiamenti citati. Le aziende produttrici si stanno muovendo verso un diverso

approccio già nella rete commerciale. Stanno infatti perdendo peso i cosiddetti

“viaggiatori”, cioè i rappresentati plurimandatari. “Oggi ogni rappresentante se

non lavora in esclusiva poco ci manca” di questo avviso gli esperti di settore

24 Estratto dalle interviste realizzate durante la ricerca.

35


contattati. Per una valorizzazione adeguata del prodotto i rappresentanti sono

portati a proporre 3-4 prodotti, possibilmente complementari, così da sviluppare

una immagine adeguata già “all’uscita dalla azienda”.

Tra i produttori più grandi poi si diffonde una progressiva internalizzazione della

distribuzione, che per alcuni gioiellieri arriva alla costituzione di una rete di

negozi monomarca (anche se i casi sono pochi, tra i quali Cartier e Bulgari).

Cresce anche la tendenza a bypassare parte della filiera distributiva, attivando

accessi diretti con i clienti. La pubblicità spesso è associata ad un numero verde

al quale chiamare per avere informazioni sui punti vendita, prezzi.., limitata al

momento alle aziende più dinamiche e dotate della capacità di realizzare

campagne pubblicitarie.

Si vuole quindi accorciare la catena distributiva, così averne un controllo

migliore, ma il limite ultimo da superare è la frammentazione il sistema

distributivo italiano. In Italia vi sono circa 25.000 negozi di oreficeria, rispetto ai

6.000 della Francia e agli 8.000 della Germania. In più tali operatori presentano

una mentalità abbastanza “vecchia” 25 . Ne costituiscono un esempio il carente

livello di rinnovamento delle vetrine e il deterrente psicologico all’acquisto

costituito dalle particolari modalità di accesso alle gioiellerie tradizionali.

Un’offerta spropositata associata ad una incapacità di rinnovamento sono i

motivi per i quali il mercato nazionale, che assorbiva il 25% della produzione è

attualmente fermo.

La percezione tra i rivenditori di dover modificare il proprio ruolo è infatti di là

dall’essersi radicata. Per molti è difficile accettare il passaggio da “consulente”,

che portava il cliente all’acquisto, a valorizzatore di un prodotto che il cliente già

conosce e desidera. Questo sta generando non pochi problemi nel settore orafo,

dove molti distributori al dettaglio lamentano lo svilimento del loro mestiere,

“sentendosi un semplice porgitore di prodotto”, e non considerando che

nell’orologeria già funziona così da anni, dall’affermazione della Swatch sul

mercato.

Le difficoltà dell’orafo sono quindi ascrivibili anche alla arretratezza del sistema

distributivo, soprattutto nella sua parte finale, poco propositivo e lento ad

introdurre i correttivi nei comportamenti di vendita che il mercato richiede.

Anche la distribuzione quindi “sta alla finestra” e non è in grado di condizionare i

gusti e le tendenze del mercato. Le difficoltà di mercato non hanno spinto però ad

integrazioni verticali, a parte qualche caso sporadico. La mancanza di accesso al

mercato delle aziende di produzione non ha favorito l’acquisto o accordi strategici

25 Ibidem.

36


con i grossisti. Anzi è vero il contrario. Alcuni grossisti hanno infatti disegnato

collezioni proprie facendole fare a terzi che in alcuni casi sono stati integrati.

La maggior parte dei rivenditori (anche tra i grossisti) fatica ad indirizzare i

prodotti innovativi verso i rivenditori capaci di valorizzarlo, per cui non è raro che

un produttore investa nel design, nell’immagine (anche del packaging) per poi

non vedersi proposto debitamente il prodotto. L’innovazione a volte si blocca

quindi nella commercializzazione.

1.3 Il ruolo del distretto aretino

Il distretto orafo aretino rappresenta uno dei principali poli produttivi ed

esportativi nazionali. Negli anni ha visto inoltre aumentare la sua

rilevanza sia in termini di unità produttive sia di occupati. Solo all’inizio

dell’ultima decade ad Arezzo risiedevano il 10,7% delle unità locali orafe,

dieci anni dopo il peso relativo era salito di 2 punti percentuali, grazie ad

un trend espansivo pressoché ininterrotto. Una identica evoluzione ha

segnato la base occupazionale, che concentrava il 18,2% della forza

lavoro orafa italiana nel 1991 passata al 21,3% nel 2001.

Ma il distretto aretino costituisce anche uno straordinario sistema

esportativo, capace di dare alla forza al Made in Italy orafo sul mercato

mondiale, nel quale però la crisi è dilagante. Ancora nel 2003 quasi il

30% del valore diretto all’estero veniva da Arezzo, percentuale non

lontana dal dato storico 26 . La quota si è però erosa rispetto al 2000, anno

in cui ha raggiunto il valore massimo, passando da quasi il 37% al 28,8%

del 2004, sempre che le stime per l’anno vengano confermate. Ma è

l’andamento in valore ad impressionare, con la perdita di quasi la metà

dell’importo esportato (46%), sceso dai 2,1 miliardi di euro del 2000 agli

1,1 del 2004 (-978 milioni).

Più modesto invece il ruolo di Arezzo come centro di approvvigionamento

di prodotti orafi, anche se negli anni il distretto acquista un peso

crescente, salendo dal 2,6% del 1997 al 4,3% dell’ultimo anno. Il 2004 si

chiude quindi con 38,8 milioni di prodotti orafi in ingresso, 5,3 in più

rispetto al 2000, che in termini percentuale rappresenta un incremento

del 16%

26 Dal 1997 al 2004 (se le stime Istat saranno confermate) il distretto ha prodotto, in media,

il 32,5% del valore esportato dal settore orafo nazionale.

37


L’orafo aretino, come del resto quello nazionale, dopo un decennio

favorevole entra quindi in crisi nel 2001. In coincidenza con la fine

dell’ultimo ciclo economico espansivo si materializza per il settore un

mutamento improvviso che, come si è messo in evidenza in precedenza,

ha una ragione principalmente strutturale, anche se aggravata da fattori

congiunturali.

Fig. 7 Il peso del distretto aretino nel sistema produttivo orafo

nazionale

25%

20%

18,2%

19,9%

21,3%

15%

10%

10,7% 11,7% 13,7%

5%

Unità locali

Addetti

0%

1991 1996 2001 1991 1996 2001

Fonte: elaborazioni su dati Istat

Fig. 8 Il peso del distretto aretino nell’interscambio orafo nazionale

40,0%

35,0%

30,0%

36,9%

32,9%

30,5%

28,8%

25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%

Esportazioni

4,8%

2,6%

3,5% 4,3%

Importazioni

1997 2000 2003 2004e

Fonte: elaborazioni su dati Ice

38


Fig. 9 L’evoluzione delle esportazioni orafe (1997=100)

160

150

140

130

120

110

100

90

80

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004e

Italia

Arezzo

Fonte: elaborazioni su dati Ice

Fig. 10 L’evoluzione delle importazioni orafe (1997=100)

310

260

210

160

110

60

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004e

Italia

Arezzo

Fonte: elaborazioni su dati Ice

L’espansione del sistema delle imprese nell’aretino è comunque nel suo

complesso incredibile, accusando segni di cedimento ancora modesti e

limitati a questi ultimi mesi.

39


Negli anni novanta il numero di unità locali vive una vera e propria

esplosione demografica (+38%), accompagnata da un aumento della forza

lavoro altrettanto impressionante (+23,7%), chiudendosi con un distretto

composto da oltre 1.400 unità locali e quasi 10.700 addetti.

Per gli anni più recenti anche l’ente camerale fotografa una crescita del

settore, che entra in crisi evidente solo nel 2003 27 . Il numero di ditte,

dopo sei anni di crescita ininterrotta, nel 2002 raggiunge le 1.699 unità,

pari ad una crescita complessiva del 22,8%, e si indebolisce solo nel

corso del 2003, chiudendo con 1.654 aziende attive (-1,6%).

Anche l’occupazione dà segni di cedimento, più manifesti nel 2003. Dopo

avere accelerato in coincidenza della ripresa economica del 2000, il

numero di addetti tocca il massimo storico nell’anno successivo (10.481

occupati dichiarati), per poi assestarsi nel 2002 e incontrare un

momento di ridimensionamento nel 2003; anno in cui chiude su un

totale di 9.540 occupati, il 9,1% in meno rispetto al 2001.

Fig. 11 L’evoluzione delle imprese orafe dal 2000 al 2003

(variazione complessiva)

0,0%

-1,0%

-2,0%

-3,0%

-4,0%

-5,0%

-6,0%

-7,0%

-8,0%

-9,0%

-10,0%

numero ditte al

31/12 unità locali addetti dichiarati

-1,6%

-0,7%

-9,0%

Fonte: elaborazioni su dati CCIAA Arezzo

Fig. 12 L’evoluzione della dimensione di impresa (addetti

per unità locali)

27 CCIAA di Arezzo, Il settore orafo - argentiero aretino dati locali e nazionali, settembre

2004 su http://www.ar.camcom.it/.

40


6,10

6,00

5,90

6,05

6,00

5,89

5,80

5,70

5,60

5,50

5,40

5,50

5,30

5,20

2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni su dati CCIAA Arezzo

I problemi dell’orafo aretino hanno nella sua vocazione produttiva e nella

struttura di impresa ragioni non recenti. Come si è anticipato in

precedenza, è su quanti producono catename e prodotti unbranded che

si sono concentrati i segnali di crisi, sia per fattori di mercato che di

concorrenza da parte dei paesi a basso costo della manodopera.

Il sistema aretino si confronta con questa nuova situazione con un

tessuto di imprese senza dubbio più strutturato rispetto alla media

nazionale, ma con tutti i limiti che le imprese di piccole dimensioni

hanno confrontandosi con i mercati globali. La dimensione delle imprese

orafe nell’aretino è di certo superiore a quella nazionale, in funzione di

una produzione che ha maggiori economie di dimensione soprattutto

rispetto alla gioielleria. Ma resta ancora distante da quella necessaria ad

affrontare i mutamenti del mercato e le nuove pressioni competitive e

oltretutto in via di ridimensionamento. Negli anni novanta si passa infatti

da 8 addetti per unità produttiva a 7,2, con un trend che appare

confermato anche nel nuovo decennio.

La propensione esportativa inoltre appare superiore a quella nazionale,

frutto della maggiore produzione, che negli anni sembra perdere terreno

rispetto al resto del sistema. Mentre l’orafo italiano vede più che

raddoppiato il valore medio esportato da ogni unità produttiva (+116%),

quello aretino si ferma su un andamento più contenuto (+95%).

Oltretutto il trend si inverte bruscamente, calando rapidamente nei primi

anni del decennio in corso.

41


Fig. 13 Numero di addetti per unità produttiva Fig. 14 Export per unità produttiva (migliaia di euro)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

8,0

7,4

7,2

4,7

4,4

4,6

1991 1996 2001

Italia Arezzo

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

1171

1028

600

495

361

230

1991 1996 2001

Italia Arezzo

Fonte: elaborazioni su dati Istat Fonte: elaborazioni su dati Ice-Istat

42


Il crollo del mercato statunitense, la prima destinazione geografica dei

prodotti orafi nazionali ed aretini, è sintomatico delle difficoltà del

distretto e delle ragioni della minore presenza estera. Dal 2000 il distretto

vede diminuire il valore diretto verso gli Stati Uniti di 413 milioni di euro,

concentrando quasi la metà della perdita nazionale (992 milioni).

Diversamente da altri settori, appare difficile attribuire il calo del

commercio orafo a logiche di sviluppo della filiera su scala

internazionale. Le peculiarità del settore non favoriscono strategie di

delocalizzazione produttiva, anche se negli ultimi anni si segnalano

iniziative di questo tipo anche ad Arezzo. Dal distretto vengono particolari

indicazioni rispetto a due Paesi: Turchia e Giordania.

Pur non esistendo dati certi e trattandosi di cifre modeste, è tuttavia

interessante notare un possibile avanzamento del secondo ed un

arretramento del primo. Nel 2004 dalla Giordania giungono prodotti orafi

per 3,7 milioni di euro, paese che solo tre anni prima non aveva alcun

commercio con l’area aretina in questo tipo di produzioni. Nello stesso

periodo la Turchia vede diminuire le sue esportazioni verso Arezzo di

quasi 3 milioni di euro, soprattutto per effetto di un crollo verificatosi

nell’ultimo anno e quindi da confermare, soprattutto in considerazione

del fatto l’anno precedente muoveva ancora merci per oltre 10 milioni di

euro.

Fig. 15 Export per unità produttiva (migliaia di euro)

1.400,0

1.260,0

1.200,0

1.000,0

1.001,2

912,0

800,0

693,5

600,0

400,0

200,0

-

2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni su dati Ice-CCIAA di Arezzo

43


Fig. 16 Export per unità produttiva (migliaia di euro)

1.500

1.000

917

500

265

0

-500

-1.000

-1.500

Italia

-992

Arezzo

-413

2004e Diff. 2000-04

Fonte: elaborazioni su dati Istat

2.1.4 La storia recente e le peculiarità del distretto

Arezzo non si è comportato né meglio né peggio rispetto al resto del

settore nazionle, ma sconta due limiti altrove meno significativi: una

tradizione produttiva nel catename, che sebbene in via di superamento,

oggi pesa ancora molto anche in termini di immagine; una crisi di

leadership interna.

L’area aretina paga purtroppo per l’immagine che si è creata nel tempo di

“distretto del catename”, dove si realizzano prodotti di scarsa qualità, ma

su grandi volumi. L’area sembra dunque seguire la linea della qualità,

ma a spiccare è anche l’immagine della quantità. In realtà, sostengono

osservatori esterni, l’area si sta muovendo come il resto del settore, con

casi di impresa interessanti: ad esempio, 7AR, Artlinea, Garzi, Sacchetti.

La figura di Unoaerre resta forte fuori dal distretto, mostrando una certa

inerzia percettiva, superata all’interno del distretto. Qui gli osservatori

riportano una situazione di progressivo allontanamento dell’azienda dal

resto del sistema. Quella che è stata l’azienda che ha dato origine al

distretto, attraverso un processo di gemmazione imprenditoriale, ha

attivato collaborazioni produttive con imprese localizzate in Paesi

44


mediorientali per la realizzazione di alcune linee di prodotto 28 . In questo

modo, si è pensato di risolvere il problema di breve periodo, non

considerando però le implicazioni che questa strategia può generare in

futuro per la stessa azienda e per l’intero distretto.

Distretto che ora si trova senza l’azienda leader per eccellenza, capace

non solo di fare innovazione, ma soprattutto di trasferirla a una serie di

sub-fornitori. Oggi, purtroppo, si stanno perdendo anche quelle aziende

minori, ma in grado di fare da guida. La scomparsa di un’impresa con 50

dipendenti non può essere sostituita con la costituzione di 10 aziende di

5 dipendenti in quanto il ruolo rivestito per il distretto non è più lo

stesso.

Anche se la crisi che sta investendo il settore non ha avuto finora grosse

ripercussioni dal punto di vista delle chiusure delle aziende e del

licenziamento dei dipendenti, quello che fa paura sono le prospettive,

perché sono legate ad una incapacità di fondo di rilancio riconducibile ad

un individualismo imprenditoriale estremamente elevato.

Anche ad Arezzo poi, il meccanismo di funzionamento del distretto,

basato sul ruolo dei buyer internazionali si è profondamente modificato.

In passato, tali soggetti, che fornivano direttamente la materia prima

(conto lavorazione), richiedevano grossi quantitativi di prodotti. Oggi,

invece, tendono sempre più ad osservare i modelli realizzati dalle imprese

aretine, affidare alle stesse la produzione di tali oggetti in piccola serie,

ma poi assegnare ad altri competitors internazionali la produzione su

larga scala 29 .

Uno dei canali alternativi che oggi si sta cercando di sviluppare ad

Arezzo, in linea con il quadro nazionale, è quello dei grandi network

televisivi americani che fanno vendite in diretta. Iniziative in tal senso

sono state favorite dal sistema a supporto di istituzioni a supporto delle

imprese. Tali operatori, a fronte anche di un finanziamento della Camera

di Commercio che copre loro le spese, vengono nel distretto e si

impegnano a fare una serie di acquisti già delineati.

Il sistema aretino ha visto potenziare altre strutture a supporto del

distretto, in particolare la Fiera. Una volta era una fiera per grossisti, in

grado di muovere grandi quantitativi; oggi cresce il numero di dettaglianti

28 Dalle interviste ai testimoni istituzionali la direttrice geografica non appare univoca. I due

paesi più citati risultano tuttavia la Turchia e la Giordania.

29 Soprattutto turchi visti differenziali di costo esistente e il livello qualitativo raggiunto da

tale Paese grazie all’utilizzo di tecnologie italiane.

45


attenti ai prodotti di qualità dell’area e che quindi partecipano ad

ArezzoOro.

Altre azioni istituzionali sono state indirizzate verso il miglioramento

della capacità delle imprese di fornire servizi all’estero. In tal senso sono

state favorite forme di aggregazione che intendono investire, in strutture

commerciali stabili nei paesi emergenti. È il caso del progetto Marco Polo,

di respiro nazionale (mediante Assicor), nel quale sono coinvolte alcune

imprese di Arezzo per la realizzazione di uno show room a Pechino con

un partner cinese e la Camera della Gioielleria Cinese.

Arezzo poi è stata tra le prime aree a innovare sul processo, grazie ad

una rete di aziende attive nella costruzioni di macchine per la lavorazione

dell’oro. La costruzione di macchine in grado di realizzare oggetti vuoti ha

portato prodotti nuovi sul mercato ed è, in un qualche modo,

antesignano rispetto alla tendenza recente che associa materiali poveri e

oro.

Dal punto di vista dell’innovazione un elemento qualificate del distretto

dovrebbe essere la scuola orafa di recente istituzione. La scuola dovrà

svolgere un’attività di formazione e qualificazione dei produttori orafi

aretini, rivolgendosi in particolare al personale che opera all’interno delle

imprese, per trasferire competenze in design e modellistica. Tuttavia, è

bene avere chiaro che la formazione è una leva strategica che produce i

suoi effetti solo nel medio periodo, mentre la crisi distretto presenta i

connotati dell’urgenza da affrontare nel breve periodo.

Box 2.2 Oreficeria e pubblicità

Per essere vincenti serve quindi essere visibili sul mercato con un marchio forte.

I principali players del settore sembrano avere acquisito questa consapevolezza

dando attuazione a politiche per l’immagine sempre più sofisticate. Nell’immagine

è cresciuta la spesa, ma è cambiato anche il modo di fare pubblicità e di

posizionarsi sul mercato. Sono rappresentativi in questo senso il caso di

Damiani, dove si è associata una linea di prodotti ad una coppia del jet set

hollywoodiano (Brad Pitt/Jennifer Aniston), ma anche il caso Pomellato/DoDo. Il

marchio DoDo, legato ad una linea giovane, è stato lanciato associato a quello di

Pomellato, poi, una volta affermatosi sul mercato è stato, è stata lanciata una

intensa campagna pubblicitaria che lo vedeva separato da quello di Pomellato per

non compromettere il marchio originario su fasce di mercato più economiche.

46


È cambiato anche il vettore della pubblicità, non più relegata a riviste

specialistiche, ma sempre più presente su vettori generalisti. Tra questi, in testa,

i canali televisivi; elemento che ha “spaccato” il mercato. Gli elevati costi di una

campagna televisiva sono infatti appannaggio solo degli operatori più grandi. Ma

anche la carta stampata risulta di difficile accesso, soprattutto ai piccoli e medi

operatori dell’orafo, ovvero la quasi totalità del settore.

Nel 2004 i top spender hanno pagato così circa 115 milioni di euro per

pubblicizzarsi, con quasi 2400 uscite, per un valore unitario di 48 mila euro ad

uscita 30 . Casa Damiani è stata la maggiore investitrice, con 21,4 milioni spesi per

445 uscite, seguita da Testi e Diamond con quasi 12 milioni.

L’impegno sul marchio è ugualmente oneroso. I marchi più pubblicizzati (Rebecca

e De Beers) hanno richiesto un impegno di quasi 12 milioni ciascuno. Si tratta

senza dubbio di valori enormi, che in un certo qual modo costituiscono casi

limite nel panorama del settore, ma il quadro che emerge tra i trenta top spender

nell’oreficeria e nella gioielleria è di sicuro impressionante, soprattutto per

distanza dalle possibilità di spesa media di una impresa orafa. L’investimento

medio pubblicitario per i leader di mercato nel 2004 è stato infatti di 3,7 milioni,

con un impegno per brand vicino ai 3 milioni di euro.

Unoaerre, il leader storico del distretto aretino si colloca nelle ultime posizioni di

questa classifica. Con una spesa di 118 mila euro, nel 2004 l’azienda ha

acquistato solo 4 uscite per il marchio UnoAErre, nessuna per Flavia, altro

marchio della casa aretina. Per un costo medio di 30 mila euro ad uscita, il

marchio è stato pubblicizzato all’interno dei confini nazionali, limitatamente a

periodici come Elle Italia, Marie Claire Italia, Gioia Sposa ed Anna.

Una altra azienda aretina che sembra avere interpretato nel nuove esigenza del

mercato sembra essere Artlinea. Scelta come testimonial una persona di

spettacolo conosciuta a livello nazionale (Nina Moric) per la collezione del 2004 31 ,

Artlinea sembra avere adottato un “piano media” ed un impegno simili a quelli di

Unoaerre 32 . Nel 2004 si contano infatti quattro uscite su periodici come Glamour

e Marie Claire, nell’ultimo bimestre dell’anno, risultato che lascia supporre un

identico impegno di spesa rispetto al leader storico del distretto.

Lo spazio ritagliato in questo box non è chiaramente esaustivo, ma rappresenta

una prima evidenza della importanza attribuita alla immagine ed al marchio, e

30 I dati riportati nel box sono stati acquisiti da: Pambianco Strategie di Impresa, Monitor

della Pubblicità, su www.pambianco.com/

31 Informazione acquisita dal sito dell’azienda: http://www.artlineaspa.it/

32 Le informazioni quantitative rappresentano delle stime, in quanto Pambianco non riporta

il caso in esame.

47


dei costi che richiede una campagna pubblicitaria sui principali mezzi di

comunicazione. È altrettanto evidente che si tratta di politiche attuabili solo da

una piccola parte del sistema produttivo visto il settore in media è composto da

aziende che fatturano 500-600 mila euro.

Fig. 17 Immagine campagna

Unoaerre 2004

Fig. 18 Immagine campagna Artlinea

2004

48


2.2 ANALISI DELLE IMPRESE LEADER

2.2.1 Elementi descrittivi

Nel distretto orafo di Arezzo sono state intervistate cinque imprese leader

che svolgono attività differenziate. In particolare, il campione analizzato è

costituito dalle seguenti tipologie di aziende:

Tab. 1 Attività delle aziende leader intervistate

Tipologia di attività

Realizzazione di prodotti finiti per il mercato

finale con marchio proprio

Realizzazione di prodotti finiti per il mercato

finale senza marchio proprio

N. imprese

Produzione di componenti e semilavorati 2

2

1

In termini di fatturato, tali imprese evidenziano, prevalentemente, un

andamento positivo, registrando, nel periodo 2002-2004, un incremento

di tale indicatore economico. Soltanto l’azienda che realizza prodotti finiti

per il mercato finale senza marchio proprio denota una flessione del

proprio fatturato.

In un unico caso, relativo ad un’impresa che produce componenti e

semilavorati, l’aumento del fatturato è attribuibile, tuttavia, ad una

modifica delle condizioni di vendita. Infatti, alla diminuzione dei clienti

nazionali, che fornivano direttamente, in conto lavorazione, l’oro

impiegato nelle produzioni, è corrisposto l’aumento dei clienti esteri che

non offrono tale servizio. Ciò comporta, per l’impresa, la necessità di

procedere all’acquisto dell’oro e alla successiva fatturazione sia della

lavorazione, sia della materia prima impiegata che, di fatto, determina

l’aumento del fatturato, a fronte di una sostanziale stabilità dell’utile

aziendale.

La variazione degli addetti, nel periodo 2002-2004, conferma i risultati

emersi dall’analisi del fatturato: tre imprese dichiarano di aver rafforzato

il proprio organico, una di aver mantenuto gli stessi livelli occupazionali

e soltanto l’impresa che realizza prodotti finiti per il mercato finale senza

marchio proprio di aver proceduto ad una riduzione di personale.

49


Infine, un’ultima caratteristica strutturale delle imprese leader del

distretto orafo di Arezzo è rappresentata dall’appartenenza delle aziende

produttrici di prodotti finiti a gruppi societari. Mentre le imprese che

realizzano componenti e semilavorati non mostrano alcun legame di tipo

societario con altre aziende, le imprese “finali” presentano una maggiore

strutturazione organizzativa. Questa strategia si manifesta secondo

diverse modalità, riconducibili, nei casi specifici, alla:

• realizzazione di una fusione tra cinque piccole aziende che, avvenuta

nel 2002, è stata finalizzata alla costituzione di un’impresa di medie

dimensioni;

• incorporazione di un’impresa appartenente ad un precedete gruppo

aziendale e alla successiva acquisizione di una partecipazione di

minoranza in un’altra azienda distrettuale, a cui viene affidata,

attualmente, la commercializzazione di una specifica linea produttiva;

• costituzione di un gruppo (mediante il meccanismo delle

partecipazioni incrociate) con un’impresa locale avente una lunga

tradizione nella produzione di oreficeria da indosso. In questo modo,

mediante la separazione tra funzioni commerciali, amministrative e

direzionali da un lato e attività produttiva dall’altro, è stato possibile

pervenire ad un elevato livello di specializzazione e al conseguimento

di significative economie di scala.

2.2.2 Concorrenza e mercati

Il mercato delle imprese leader del settore orafo di Arezzo è rappresentato

dall’intero contesto internazionale. Questo dato è confermato anche dalla

propensione all’export di tali imprese che si rivela elevata,

indipendentemente dall’attività svolta dalle stesse. Sotto questo aspetto,

infatti, non esiste una differenza sostanziale tra le diverse tipologie

aziendali in quanto sia le aziende che realizzano prodotti finiti per il

mercato finale, sia le imprese produttrici di componenti e semilavorati

collocano circa l’80% della loro produzione sui mercati esteri 33 .

33 Soltanto una delle imprese intervistate, che realizza componenti, dichiara di esportare

circa il 50% della propria produzione. Però, considerando che anche le vendite realizzate a

livello nazionale hanno, presumibilmente, una destinazione internazionale (i componenti

vengono assemblati in prodotti che sono a loro volta esportati, in quanto il mercato finale

delle imprese italiane clienti è costituito, prevalentemente, da Paesi esteri), è possibile

50


In termini dinamici, la quota delle esportazioni presenta, inoltre, una

tendenza all’aumento rispetto al 2002: ciò viene sicuramente registrato

dai produttori di componenti mentre, tra le imprese finali, soltanto

l’azienda che non commercializza prodotti con marchio proprio denota

una diminuzione percentuale dell’export.

Dall’analisi delle aree verso cui sono dirette le esportazioni, si assiste ad

un generale cambiamento del ruolo dei diversi contesti internazionali. In

relazione ai Paesi che hanno modificato il loro peso nelle esportazioni, vi

è da evidenziare la flessione del mercato nord americano, dovuta sia ad

eventi socio-politici, sia, soprattutto, a dinamiche di tipo economico,

quali il rafforzamento valutario dell’euro rispetto al dollaro, la presenza di

elevati dazi alle esportazioni e l’emergere di nuovi competitors

internazionali (Turchia, India, Thailandia e Cina). Questi Paesi, con le

loro produzioni, stanno, di fatto, sostituendo i flussi di importazione

provenienti, in passato, dalle imprese italiane.

D’altro canto, si registra la crescita dei consumi di prodotti orafi da parte

dei Paesi asiatici che presentano un elevato sviluppo economico quali

Cina, Indonesia, Singapore ed Hong Kong 34 .

Il mercato interno continua a rappresentare una significativa area di

sbocco per le imprese leader di Arezzo (circa il 20% del fatturato). Questo

dato riflette soprattutto la situazione delle imprese che realizzano

prodotti finiti per il mercato finale. Le aziende che producono

semilavorati e componenti presentano, invece, un continuo aumento

della componente estera del loro fatturato 35 .

Per le ragioni esposte, le imprese orafe di Arezzo sono impegnate in

un’attività di continuo riposizionamento su più mercati. In altri termini,

le aziende cercano di captare, mediante l’attività dei propri responsabili

ed addetti commerciali, i segnali provenienti dai clienti internazionali

localizzati nelle diverse aree geografiche, in modo da poter predisporre

immediate strategie di risposta ai cambiamenti del contesto competitivo.

affermare che la quasi totalità del fatturato dell’azienda è rappresentato, direttamente o

indirettamente, dalle esportazioni.

34 Soltanto un’impresa produttrice di prodotti per il mercato finale con marchio proprio è

riuscita a mantenere una certa stabilità ed omogeneità nella composizione del proprio

fatturato tra le diverse macro-aree, collocando in ognuna di esse (Oriente, Italia, Unione

Europea e USA) circa il 25% della propria produzione.

35 Ciò è dovuto al fatto che tali imprese, quali leader del mercato, stanno ricevendo

ordinativi crescenti da parte di imprese finali (produttori e assemblatori) localizzate nei

Paesi emergenti.

51


Non viene segnalata, inoltre, l’esistenza di particolari difficoltà

nell’attuazione delle pratiche esportative. Le imprese, infatti, hanno

acquisito una visione internazionale del mercato e maturato significative

esperienze nella gestione commerciale ed amministrativa delle

esportazioni 36 . Tuttavia, in due casi particolari, emergono alcuni aspetti

problematici quali:

• l’esistenza, in alcuni mercati (come in Russia), di barriere

all’importazione che, di fatto, implicano la necessità di costituire

stock di prodotti presso importatori dello stesso Paese di

destinazione;

• l’elevato grado di concentrazione dei soggetti intermediari che,

traducendosi in un effettivo potere di mercato detenuto dagli stessi,

richiede continui sforzi diretti al miglioramento delle relazioni

commerciali.

Date le caratteristiche dei prodotti realizzati dalle imprese leader del

distretto orafo di Arezzo, contraddistinti da un elevato livello qualitativo

(in termini di progettazione e di realizzazione), a cui corrisponde una

elevata capacità tecnologica, i principali concorrenti sono costituiti,

prevalentemente da imprese locali e, in alcuni casi, da aziende nazionali

37 .

Infine, ad eccezione del livello qualitativo delle produzioni realizzate, le

imprese leader denotano una percezione alquanto differenziata dei

principali fattori rilevanti nella concorrenza del settore. In particolare:

• in due casi, si ritiene che l’innovatività e il livello tecnologico delle

produzioni siano le principali leve competitive. Il controllo dei costi e

la capacità di investimento sono, d’altro canto, i presupposti per

poter attuare politiche di sviluppo technology oriented 38 ;

36 Le uniche difficoltà evidenziate sono di tipo congiunturale, direttamente riferibili

all’attuale ed elevato grado di incertezza dei mercati esteri.

37 Un caso limite è rappresentato da un’impresa che produce componenti e che ha, come

suoi unici concorrenti, due aziende aretine, caratterizzate, tra l’altro, da una struttura

produttiva tipicamente artigianale. Date le caratteristiche tecniche dello specifico prodotto

realizzato e della struttura del settore economico di attività (in cui opera un numero

ristretto di fornitori di macchinari), esistono quindi, a livello internazionale, soltanto altre

due imprese che realizzano lo stesso tipo di produzione ed entrambe sono localizzate ad

Arezzo.

38 Una delle imprese leader, ritiene, invece che l’innovazione tecnologica non rappresenti

una fonte di vantaggio competitivo. Questa posizione deriva dalla convinzione che, nel

settore orafo, non sia possibile “inventare qualcosa di veramente nuovo” e, anche se ci si

52


• in unico caso, il prezzo viene ritenuto il principale fattore

concorrenziale. Una politica price-oriented non viene tuttavia

considerata una strategia deliberatamente scelta dall’impresa ma,

piuttosto, una risposta necessaria all’emergere di nuovi competitors

internazionali che, rispetto alle imprese europee, godono di

differenziali di costo nell’accesso ai fattori della produzione;

• in altri due casi, infine, i principali fattori competitivi sono

rappresentati dall’immagine del prodotto, dalla capacità di creazione

di un brand e dal supporto pubblicitario che si riesce a garantire allo

stesso. Questo aspetto non deve però essere ricondotto al semplice

confronto o contrasto con alcune grandi aziende del settore orafo in

grado di realizzare ingenti investimenti in comunicazione. Da

un’analisi più approfondita del significato di tali fattori competitivi,

emerge che l’unico aspetto che può contraddistinguere le produzioni

delle imprese distrettuali è costituito dalla capacità di “mettere loro

stesse” all’interno del prodotto, in modo da realizzare collezioni con

un elevato valore aggiunto. In tal senso, queste imprese leader

ritengono che il cosiddetto “italian style” sia l’unico fattore che gli

altri concorrenti, soprattutto internazionali, non possono né imitare,

né arrivare a simulare. È una questione di sensibilità sul prodotto. La

capacità di trasmettere una fantasia, una creatività e una positività e,

quindi, di generare un valore aggiunto è un fattore che può favorire le

produzioni delle aziende orafe italiane.

2.2.3 Struttura e organizzazione d’impresa

Le imprese leader del distretto orafo di Arezzo detengono al loro interno

tutte le funzioni aziendali. Soltanto due aziende che realizzano prodotti

finiti per il mercato finale si avvalgono di collaborazioni esterne:

• in un caso è stata stabilita una collaborazione con disegnatori esterni

che collaborano con quelli aziendali per la realizzazione delle attività

di desing;

• in un altro caso, vengono acquisiti dall’esterno alcuni servizi

specialistici in relazione ad attività che richiedono specifiche

conoscenze tecniche (come, per esempio, quelle di carattere

riuscisse, non vi sarebbe la possibilità di appropriarsi in modo esclusivo dei benefici

derivanti da tale invenzione.

53


ambientale, per il trattamento dei materiali chimici) o particolari

competenze professionali (collaborazione con studi e società

specializzate nell’area del marketing e della comunicazione,

localizzate a Roma e a Milano).

Sotto l’aspetto produttivo, tutte le imprese organizzano le loro attività su

unico stabilimento. Tuttavia, le aziende che realizzano componenti e

semilavorati hanno costituito filiali commerciali nel distretto orafo di

Vicenza, in modo da gestire direttamente gli stock di prodotti e garantire

il servizio di fornitura alle aziende locali. Non vengono rilevate, infine,

alleanze o partnership di carattere produttivo e/o commerciale, ad

eccezione di un’impresa che produce per il mercato finale con marchio

proprio, che ha strutturato rapporti commerciali, anche se non

formalizzati, con alcuni distributori internazionali.

In termini di organizzazione commerciale, le imprese leader dispongono,

indistintamente, di una propria rete distributiva, costituita da personale

interno dedicato in modo esclusivo alla commercializzazione dei prodotti

sui mercati nazionali ed esteri.

Un caso particolare è rappresentato dall’impresa che realizza prodotti

finiti per il mercato finale senza marchio proprio che sta cercando di

attuare una strategia di web marketing di tipo B2B (inserendo, all’interno

del proprio sito internet, le immagini dei campioni realizzati e inviando i

relativi file ai clienti per l’acquisizione di eventuali ordini).

Gli strumenti di promozione risultano, invece, estremamente differenziati

e dipendenti dalla tipologia di attività svolta dalle imprese.

Le aziende che producono componenti e semilavorati partecipano a fiere

nazionali ed internazionali e, contestualmente, realizzano campagne

pubblicitarie su riviste specializzate.

Anche l’impresa produttrice di prodotti finiti senza marchio proprio limita

la propria attività promozionale alla partecipazione a fiere internazionali

(Basilea, New York, ecc.).

Le aziende che realizzano prodotti finiti con marchio proprio denotano,

invece, strategie di marketing più complesse ed avanzate. In particolare,

tali imprese attuano un approccio al mercato di tipo demand-pull:

vengono dapprima predisposte campagne pubblicitarie su riviste di

54


moda, utilizzando testimonial aziendali 39 , ed inviati opuscoli e depliant ai

punti vendita al dettaglio (gioiellerie). Nel caso in cui tali rivenditori

fossero interessati al prodotto o abbiano la necessità di soddisfare una

domanda proveniente dai propri clienti (attivata dalla stessa campagna

pubblicitaria dell’azienda), possono contattare i distributori di zona,

indicati nel sito internet dell’impresa. Questi ultimi, a fronte delle

richieste del dettaglio, comunicano direttamente con l’impresa che,

detenendo stock di prodotti presso la propria sede, riesce ad evadere gli

ordini in tempo reale.

In questo caso, il rapporto di natura commerciale viene quindi detenuto

esclusivamente con grossisti e distributori nazionali ed esteri, localizzati

in aree geografiche differenti, a cui viene garantito sia il necessario

supporto pubblicitario, sia un rapporto di esclusiva nella

commercializzazione dei prodotti.

In quest’ottica, assume una particolare rilevanza lo sviluppo di una

politica di brand che, combinata con una strategia di continua

innovazione di prodotto, favorisce la notorietà e l’affermazione

dell’impresa sui mercati nazionali ed internazionali (come testimoniato

dalle attuali richieste dei buyers americani) 40 .

Infine, in relazione al decentramento produttivo, le imprese leader di

Arezzo dichiarano di non realizzare, né tantomeno prevedere, forme di

esternalizzazione all’Italia o all’estero delle attività di produzione. Nei

confronti di tale problematica, le posizioni delle aziende, pur rivelandosi

coincidenti, sono determinate da motivazioni differenti.

Nello specifico, le imprese che producono componenti e semilavorati non

ritengono praticabile una strategia di internazionalizzazione produttiva in

quanto i processi produttivi interni risultano essere fortemente

automatizzati. Uno spostamento delle produzioni all’estero, alla ricerca di

vantaggi di costo legati alla manodopera (labour seeking), non

comporterebbe, quindi, alcun vantaggio competitivo (in questo caso, il

fattore lavoro denota, infatti, una bassa incidenza sul costo complessivo

del prodotto).

39 Il ricorso a tali testimonial, costituiti prevalentemente da personaggi dello spettacolo, ha

permesso ad un’impresa di incrementare le proprie vendite del 48% nell’anno di avvio della

campagna pubblicitaria (2002) e del 30% negli anni successivi.

40 In un caso, l’imitazione dei prodotti da parte di altre aziende nazionali non viene

considerato un problema, data l’elevata complessità tecnica delle produzioni realizzate, ma

ritenuta, addirittura, un punto di arrivo, in quanto testimonia la capacità dell’impresa di

aver realizzato un prodotto commercialmente valido che ha registrato una risposta

favorevole del mercato.

55


L’impresa che realizza prodotti finiti senza marchio proprio sostiene che

la delocalizzazione delle produzioni non può essere configurata come una

strategia attuabile, a causa delle ridotte dimensioni aziendali e,

soprattutto, della tipologia delle produzioni realizzate (elevata qualità dei

prodotti e realizzazione di piccoli lotti quantitativi che richiedono una

molteplicità di lavorazioni).

Questa traiettoria di sviluppo, che comporta l’abbandono di produzioni a

basso valore aggiunto, a favore dei nuovi competitors internazionali,

viene confermata anche dalle imprese finali con marchio proprio: il

posizionamento sul segmento di mercato dell’alta qualità, l’immagine del

prodotto, la complessità delle lavorazioni tecniche e l’instaurazione di

rapporti di commercializzazione esclusiva con i distributori internazionali

configurano, infatti, l’unica opzione strategica che possa garantire un

vantaggio competitivo nei confronti dei Paesi emergenti.

2.2.4 Fornitori e clienti

I rapporti delle imprese leader di Arezzo con fornitori e sub-fornitori si

presentano alquanto differenziati, in relazione alla tipologia di attività

svolta dalle stesse.

Le aziende che producono componenti e semilavorati non si rivolgono in

maniera stabile ad una rete di fornitura in quanto tendono a sviluppare

tutte le lavorazioni internamente (dall’adeguamento dei macchinari, alla

realizzazione delle attività produttive). L’unica eccezione è rappresentata

dell’acquisizione di attrezzature e di materiale di consumo. Inoltre, nel

caso in cui vengano stabiliti rapporti di fornitura con imprese locali, tali

relazioni industriali sono di carattere occasionale e non duraturo,

caratterizzate da una bassa interazione.

Le imprese che realizzano prodotti finiti per il mercato finale evidenziano,

invece, una situazione opposta e detengono stabili rapporti di fornitura e

di sub-fornitura con aziende localizzate esclusivamente nel contesto

distrettuale.

Le lavorazioni per le quali si ricorre all’esterno sono costituite,

prevalentemente, dalle attività produttive più semplici, a minor valore

56


aggiunto, mentre le fasi di produzione più qualificate, la finitura dei

prodotti ed il controllo finale di qualità vengono realizzati internamente 41 .

Questa strutturazione dei rapporti è determinata, soprattutto, dal livello

innovativo e qualitativo delle produzioni e, quindi, dalla relativa

impossibilità di esternalizzare fasi del processo produttivo che richiedono

tecnologie adeguate e competenze tecniche elevate, non detenute dai

fornitori. In un unico caso, la scelta di ricorrere alla fornitura esterna

dipende dalla volontà dell’impresa di non integrare una particolare

tecnologia, affidando ad altre aziende la realizzazione integrale di

componenti.

I principali fattori di selezione dei fornitori sono costituiti dal livello del

servizio (in termini di rapidità e rispetto dei tempi di consegna) e dalla

flessibilità produttiva degli impianti e dell’organizzazione interna per far

fronte alle fluttuazioni di mercato. In relazione a quest’ultimo aspetto, il

ricorso alla fornitura avviene nei momenti in cui si registra un picco della

domanda e mentre, nella fasi di stabilità o di recessione della stessa,

molte fasi di produzione vengono realizzate internamente.

Queste specifiche esigenze delle imprese leader implicano, generalmente,

un basso turnover del parco fornitori 42 . Si prevede, inoltre, che tali

rapporti di collaborazione produttiva rimangano stabili nel tempo.

Anche in relazione ai clienti, le imprese leader si differenziano in base al

tipo di attività svolta.

Le aziende che producono componenti e semilavorati denotano un

elevato numero di clienti 43 , costituiti, prevalentemente, da imprese finali

o da assemblatori e, in un unico caso, anche da importatori esteri

(soprattutto orientali, che permettono il superamento delle barriere

41 Un caso particolare è rappresentato da un’impresa che ricorre a tre distinte tipologie di

fornitura: singola lavorazione, componente e prodotto finito da commercializzare. Questa

azienda, infatti, oltre ai tradizionali rapporti di fornitura e di sub-fornitura (relativi

all’esternalizzazione di lavorazioni e all’acquisizione di parti e componenti), commercializza

anche collezioni ideate e prodotte integralmente da altre imprese aretine: ci sono piccole

realtà che realizzano una loro specifica produzione ma che non hanno accesso a tutti i

mercati. In questo caso, viene presentato, da parte di tali aziende, un campionario di

prodotti che se, trova il gradimento degli addetti commerciali dell’impresa finale, viene

commercializzato direttamente dalla stessa.

42 L’unica eccezione è costituita da imprese che realizzano lavorazioni specifiche, non

necessarie alla realizzazione di prodotti richiesti dal mercato. In altri termini, aziende

specializzate in una particolare fase produttiva (come ad esempio la satinatura) possono

ricevere commesse dall’impresa finale solo nel caso in cui la collezione di quest’ultima

preveda prodotti con quella determinata lavorazione (prodotto satinato e non lucido).

43 Un’impresa dichiara di aver un portafoglio costituito da circa 1.000 clienti mentre l’altra

azienda da circa 100.

57


all’importazione e la distribuzione diretta delle componenti alle aziende

produttrici).

L’impresa che realizza prodotti finiti senza marchio proprio mostra

anch’essa un elevato numero di clienti (circa 300, includendo in questo

insieme anche quelli che hanno realizzato uno o pochi acquisti),

rappresentati esclusivamente da aziende finali di marchio (come, ad

esempio, Tod’s) e da gioiellerie con punti vendita internazionali (ad

esempio, Tiffany). In questo caso, l’azienda si colloca su un segmento di

mercato caratterizzato dall’elevata qualità, in cui le produzioni vengono

vendute a “cartellino”.

Infine, le imprese che realizzano prodotti finiti con marchio proprio

presentano un basso numero di interlocutori (circa 30), costituiti da

grossisti e distributori nazionali ed esteri.

L’intervento dei clienti nelle produzioni delle aziende si concretizza,

prevalentemente, in uno scambio e in un’interazione di natura

informativa: i clienti riescono a captare e suggerire le tendenze e le

esigenze del mercato, sulla base delle quali le imprese procedono alla

progettazione e allo sviluppo di nuovi prodotti. Sotto l’aspetto tecnologico,

infatti, sono le imprese che detengono il know-how e che riescono a

trasformare, tecnicamente, tali istanze in nuove collezioni o in

componenti innovative 44 .

Un caso specifico è rappresentato dall’impresa che produce per aziende

finali di marchio che distingue i propri clienti in due distinte tipologie: da

un lato vi sono clienti che acquistano i prodotti proposti dall’impresa nei

suoi due campionari annuali; dall’altro lato, ci sono aziende che chiedono

la realizzazione di loro progetti specifici 45 . In quest’ultimo caso, le

produzioni vengono svolte internamente, sulla base delle loro particolari

esigenze. Il prodotto così realizzato ha il carattere dell’esclusività, nel

senso che non può essere proposto o realizzato per altre imprese.

44

Soltanto un’impresa produttrice di componenti afferma di realizzare prodotti

estremamente standardizzati. Per le caratteristiche tecniche di produzione, non è possibile

quindi pervenire ad un significativo livello di differenziazione.

45 L’interazione con il cliente avviene nel momento della creazione dei modelli. C’è uno

scambio di idee che prevede un’informazione tecnica da parte dell’impresa (suggerimenti e

proposte relative alle specifiche di lavorazione) e un’esplicitazione delle esigenze

commerciali da parte del cliente (caratteristiche estetiche del prodotto sulla base delle

tendenze del mercato). Da una simile interazione, viene quindi generato il prototipo. Inoltre,

nei rapporti con i dettaglianti, sono gli addetti commerciali dell’impresa che reperiscono,

presso il cliente stesso, le informazioni necessarie per la realizzazione dei prodotti richiesti.

58


Negli ultimi anni, sono stati inoltre registrati diversi cambiamenti nel

rapporto con i committenti. Tutte le imprese leader hanno evidenziato,

infatti, una maggiore pressione sui prezzi, accompagnata da un

peggioramento delle condizioni contrattuali (in termini di richiesta di

minori tempi di consegna e di maggiore dilazione dei tempi di

pagamento). Per le imprese che realizzano prodotti finiti, si è manifestata,

inoltre, una maggiore attenzione verso il livello qualitativo delle

produzioni.

In risposta a queste istanze provenienti dai mercati, sono state attivate

misure di adeguamento agli standard tecnici richiesti (da parte delle

imprese produttrici di componenti e semilavorati) e agli standard

qualitativi richiesti (da parte delle imprese finali), con una contestuale

revisione delle politiche di prezzo e delle condizioni contrattuali.

2.2.5 La logistica

La logistica non rappresenta una funzione critica per le imprese leader

del distretto orafo di Arezzo.

Questa attività viene gestita con personale interno. In particolare:

• in termini di approvvigionamento, l’oro viene fornito direttamente dal

cliente o dalle banche locali specializzate nel prestito d’uso, sulla

base delle esigenze immediate di produzione (in quest’ultimo caso, la

fornitura della materia prima è realizzata, infatti, nell’arco della

stessa giornata in cui viene inoltrata la richiesta);

• in termini di distribuzione, invece, le impresa gestiscono, mediante il

loro magazzino interno, i prodotti da inviare ai clienti, affidando il

trasporto a corrieri espressi specializzati che, oltre alla consegna

immediata, garantiscono servizi aggiuntivi quale l’assicurazione della

merce. In questo modo, le aziende riescono a garantire consegne ai

loro clienti in 24 o 48 ore dalla ricezione dell’ordine.

2.2.6 Le risorse umane

Le figure professionali strategiche per le imprese leader del distretto

settore orafo di Arezzo sono rappresentate, principalmente, da personale

59


tecnico: progettisti, disegnatori, ingegneri di produzione, capi officina,

operatori macchina ed esperti in meccanica e metallurgia.

Soltanto in un caso, relativo ad un’impresa che realizza prodotti finiti per

il mercato finale con marchio proprio, viene ritenuto di rilevanza

strategica il reperimento e l’inserimento di professionalità nell’area

marketing e comunicazione, in grado di gestire risorse e assumere

responsabilità nell’ambito di progetti complessi.

La formazione del personale aziendale avviene esclusivamente all’interno

dell’impresa. In particolare, vi sono casi aziendali, caratterizzati da

alcune specificità:

• un’impresa finale che ha realizzato, dal 1993 fino al 2002, elevati

investimenti nelle attività di ricerca e sviluppo e di engineering e

desing (acquisizione di nuove tecnologie di progettazione CAD e

CAM, di modellazione e di prototipizzazione) ha provveduto,

parallelamente, all’assunzione e formazione interna di personale

tecnico qualificato che attualmente opera a regime;

• un’impresa che realizza componenti e che sviluppa internamente le

proprie tecnologie ritiene necessaria non solo una preparazione di

base ma, soprattutto, l’esperienza maturata nell’attività di produzione

concretamente svolta. Per tale ragione, non vi sono sistemi e

procedure formali per l’apprendimento delle competenze ma la

trasmissione delle stesse avviene in modo tacito, mediante il lavoro e

l’interazione continua tra i diversi dipendenti (formazione on the job);

• un’ultima impresa finale evidenzia, invece, come le dimissioni di

personale interno, in possesso di specifiche competenze tecniche

maturate all’interno dell’azienda, possano provocare l’inevitabile

perdita di un know how aziendale e la relativa difficoltà di

ricostruzione, nel tempo, di tale patrimonio di competenze.

2.2.7 L’innovazione

L’innovazione di prodotto viene sviluppata esclusivamente dalle imprese

che producono per il mercato finale (con o senza marchio). In particolare,

60


tali aziende predispongono, ogni anno, collezioni composte da un minimo

di 150 ad un massimo di 1.500 nuovi modelli 46 .

Queste performance possono essere considerate sia come il risultato

degli investimenti realizzati in tecnologie di progettazione e

modellazione 47 , sia come l’effetto del crescente coinvolgimento dei clienti

nelle attività di sviluppo di nuovi prodotti. Sotto quest ultimo aspetto, è

necessario però evidenziare come l’innovazione di prodotto avvenga

esclusivamente all’interno dell’azienda, dall’attività congiunta di

personale tecnico e commerciale.

D’altro canto, soltanto le imprese che producono semilavorati e

componenti attuano innovazione di processo. Mediante team interni

specializzati nelle attività di ricerca, tali aziende riescono a progettare e

sviluppare nuovi macchinari o procedere all’adeguamento di quelli già

esistenti. Anche questo tipo di innovazione, tra l’altro, prevede un

contatto continuo con fornitori e clienti che, segnalando i diversi

problemi di produzione, costituiscono un’importante fonte di

informazione, in un’ottica di miglioramento continuo. Di riflesso, le

imprese finali sono beneficiarie di tali innovazioni di processo in quanto

acquisiscono dall’esterno le tecnologie necessarie alla realizzazione delle

loro produzioni, adeguando eventualmente le stesse alle specifiche

tecniche di lavorazione.

Una conferma di questa netta distinzione della capacità innovativa delle

imprese leader è identificabile negli strumenti utilizzati per la tutela

giuridica delle innovazioni. Infatti, mentre le imprese finali non

detengono brevetti, le aziende che realizzano prodotti e componenti

hanno provveduto alla brevettazione dei macchinari e delle componenti

sviluppate. I metodi più utilizzati per proteggere le innovazioni di

prodotto sono costituiti, invece, dalla registrazione internazionale del

marchio di fabbrica e dei disegni ornamentali delle nuove collezioni.

L’aumento della complessità della progettazione e l’incremento delle

competenze sono ritenute, infine, da tutte le imprese, gli unici strumenti

46 Per tali imprese, non possono essere sviluppate, nel settore orafo, innovazioni radicali,

relative ad invenzioni di nuovi materiali o di nuovi processi produttivi. A tal fine, si ritiene

che sia possibile soltanto il perfezionamento dei processi produttivi. A titolo di esempio,

l’introduzione, in passato, del cosiddetto “oro nero” non era da considerarsi come

l’invenzione di un nuovo materiale ma semplicemente come la realizzazione di un processo

di finitura realizzato con acidi particolari.

47 Tali tecnologie hanno permesso, mediante l’utilizzo di leghe particolari e la diminuzione

della percentuale di oro presente negli oggetti, la fabbricazione di prodotti più leggeri, ad

elevato valore aggiunto, non riconducibili ad una produzione di serie.

61


in grado di garantire un’effettiva copertura dei rischi derivanti da

comportamenti imitativi da parte dei concorrenti 48 .

Il sostegno all’innovazione avviene prevalentemente con mezzi finanziari

propri. Infine, le imprese non hanno rapporti di collaborazione con Enti o

Istituzioni che sostengono e promuovono l’innovazione. L’unica eccezione

è rappresentata da un’azienda che realizza prodotti finiti con marchio

proprio che ha attivato forme di cooperazione con alcune Università. In

riferimento a questo caso specifico, vi sono stati, tuttavia, relazioni che

hanno prodotto risultati differenti. In particolare, mentre il rapporto con

un’Università che aveva proposto un’attività di consulenza finalizzata alla

ricerca e all’individuazione di finanziamenti pubblici non ha avuto buon

esito (in quanto tale servizio non rispondeva alle esigenze dell’impresa), la

collaborazione con una Facoltà tecnica di un’altra Università ha

permesso lo sviluppo di concrete soluzioni produttive (il fabbisogno di

competenze dell’impresa è inerente, infatti, discipline quali la chimica, la

fisica, ecc.).

2.2.8 Le strategie future

Le imprese leader del distretto orafo di Arezzo non prevedono la

realizzazione di nuovi investimenti produttivi che possano modificare

l’organizzazione aziendale e affermano di voler mantenere le produzioni

negli attuali stabilimenti. Un’azienda sostiene, inoltre, di aver avviato

azioni di innalzamento del proprio livello di efficienza interna, anche

mediante l’introduzione di miglioramenti gestionali (come, ad esempio,

l’utilizzo dei codici a barre).

In relazione al prodotto offerto, le imprese finali stanno procedendo alla

progettazione e sviluppo di nuovi prodotti del core business, senza

considerare, nella maggioranza dei casi, la possibilità di diversificare le

loro attività. Tra le aziende analizzate sussistono, tuttavia, alcune

differenze di fondo:

48 L’unico rischio reale rimane quello della fuoriuscita di personale specializzato che intende

avviare una propria ed autonoma attività imprenditoriale. Attualmente, però, un simile

evento ha una bassa probabilità di verificarsi in quanto, rispetto al passato, in cui vi era

un’elevata domanda e il livello dei prezzi risultava essere più alto, si sono modificate le

condizioni competitive del mercato che non rappresentano un incentivo all’ingresso di

nuove imprese (il prezzo di vendita dei prodotti è talmente basso, da non permettere

nemmeno il recupero degli elevati costi di investimento da sostenere per l’avvio dell’attività).

62


• un’impresa basa la propria strategia su una costante innovazione di

prodotto. Secondo questo approccio, soltanto le imprese che riescono

a realizzare produzioni con un elevato valore aggiunto possono

sopravvivere e distinguersi sia dai Paesi asiatici, costretti quindi ad

“inseguire”, sia dalle altre aziende italiane che attuano strategie di

imitazione;

• un’impresa intende continuare ad operare all’interno di due distinti

segmenti di mercato: uno relativo al prodotto “anonimo” e l’altro

riferito al prodotto griffato o di brand.

La volontà di commercializzare il prodotto anonimo deriva dall’esistenza

di larghe fasce di mercato che non possono essere raggiunte con la

comunicazione (o che implicano la realizzazione di investimenti ingenti) e

che non sarebbero in grado di recepire un valore aggiunto virtuale (brand

equity). Il prodotto di brand, invece, permette di conseguire una maggiore

visibilità, anche se le collezioni sono rivolte a specifici segmenti di

mercato. Inoltre, la strategia di lancio del marchio potrebbe agevolare, in

futuro, la realizzazione di politiche di brand extension in altri settori

produttivi (ad esempio, profumi);

• un’impresa, infine, già posizionata in un segmento di mercato

contraddistinto da un elevato livello qualitativo, sta cercando di

attuare strategie di ampliamento della gamma produttiva, inserendo

nuove linee di prodotti (gioielleria).

Le imprese che producono componenti e semilavorati si pongono, invece,

l’obiettivo di rinnovare le attuali linee di prodotto. In questo specifico

segmento capital-intensive, il ruolo assunto dalle tecnologie, che

costituiscono una barriera all’ingresso per le aziende concorrenti,

permette, infatti, il raggiungimento di un maggior livello di

specializzazione.

Sotto l’aspetto commerciale, tutte le imprese stanno procedendo alla

ricerca di nuovi mercati internazionali.

In particolare, alcune imprese finali configurano differenti percorsi di

sviluppo:

• da un lato, vengono realizzate ricerche di mercato nei Paesi emergenti

e, contestualmente, predisposte aggregazioni con altre aziende locali

al fine di favorire la penetrazione commerciale in tali aree. Non si

intende costituire, tuttavia, partnership con soggetti esteri per evitare

gli elevati vincoli normativi presenti nei nuovi mercati emergenti,

come Cina, India e Russia, ed i comportamenti opportunistici degli

63


operatori esteri che tendono ad acquisire il know-how al fine di

realizzare, successivamente, le produzioni in modo autonomo ed

indipendente dal partner italiano;

• dall’altro lato, in risposta alle tendenze di concentrazione della

distribuzione internazionale, si intende sia fornire un maggior livello

di servizio agli intermediari esteri (in termini di completezza della

gamma dei prodotti, di riduzione dei tempi di consegna e di

flessibilità produttiva), sia stabilire accordi commerciali più

strutturati con distributori che operano su specifici mercati. La figura

del grossista tradizionale sta perdendo, infatti, sempre più la propria

logica di esistere e stanno emergendo forme evolute di distribuzione

che prevedono una forte interazione con le imprese di produzione.

Anche le imprese produttrici di componenti prevedono di realizzare, in

risposta ai rapidi cambiamenti degli scenari competitivi, un

potenziamento della rete distributiva internazionale, in modo da poter

superare le barriere alle importazioni e presidiare efficacemente i nuovi

mercati emergenti.

Infine, in una visione di sintesi del contesto distrettuale, si ritiene che la

situazione negativa che si sta attraversando comporti dei cambiamenti

irreversibili. Questa crisi, infatti, non viene considerata un fenomeno

congiunturale ma strutturale, che non porterà al ritorno dei livelli di

produzione realizzati in precedenza. Per tale ragione, alcune delle

imprese leader prevedono che ci sia la fuoriuscita dal mercato di alcune

piccole aziende e la necessità, per quelle più importanti, di avviare o

completare attività di ristrutturazione organizzativa, produttiva e

commerciale, in un’ottica di sviluppo internazionale.

Tuttavia, in termini di competitività internazionale, viene evidenziata la

convinzione che via sia un pessimismo diffuso nel tessuto manifatturiero,

a cui è necessario contrapporre una risposta da parte delle imprese locali

che non devono più “giocare in difesa” ma realizzare investimenti in

nuove tecnologie e, soprattutto, attuare strategie di sviluppo e di crescita

sui mercati esteri (internazionalizzazione produttiva finalizzata al presidio

dei mercati esistenti e alla penetrazione di nuovi mercati).

64


2.3 UNA FOTOGRAFIA DEL DISTRETTO ORAFO ARETINO: L’INDAGINE

CAMPIONARIA

2.3.1 I tratti essenziali

L’immagine che ritrae il campione è quella di un settore che, pur con

situazioni distinte e tipologie di aziende diverse, mostra elementi di

grande omogeneità.

L’omogeneità è nella struttura delle imprese, nei risultati purtroppo

negativi dichiarati dalla quasi totalità degli attori, e questo a prescindere

dal posizionamento di mercato, dalle caratteristiche della concorrenza,

dai mercati serviti o dalle logiche di approvvigionamento, dalle strategie

innovative e dalle configurazioni organizzative.

È questo il dato più preoccupante che si riflette in uno spiazzamento

degli attori, i quali faticano ad indicare strategie da adottare a breve per

uscire dalla crisi.

Questo prefigura una certa continuità della struttura distrettuale nel suo

insieme, dove i canali commerciali attuali sembrano riconfermarsi come i

riferimenti per una classe produttiva che resta ancorata alle sue logiche

tradizionali. La filiera non sembra cambiare schemi di

approvvigionamento, ma neppure la propria organizzazione di impresa,

che vede i percorsi di crescita (fusioni, acquisizioni, gruppi, alleanze

strategiche, ecc) come un passaggio lontano dai piani degli imprenditori

orafi aretini.

Articolando l’analisi nei suoi aspetti salienti si può affermare che emerge

un sistema che si presenta sul mercato con marchio proprio (46%), sulla

cui efficacia è lecito fare delle riflessioni, e in cui è contestualmente

presente una vasta rete di aziende di terzisti (38,8%), mentre è raro

trovare aziende che vendono sul mercato senza un marchio dichiarato.

La filiera produttiva dell’oro appare comunque piuttosto corta, legata

prevalentemente a fornitori di primo livello; solo una quota minoritaria

lavora infatti per aziende che non si relazionano direttamente col

mercato, o forse sarebbe più giusto dire con gli intermediari commerciali.

Già perché l’intermediazione, come rilevato in precedenza è un passaggio

obbligato per quasi tutti i produttori orafi, sebbene la metà (49,8%)

dichiari di avere una rete distributiva propria. Grossisti (34%),

65


distributori (22%) e agenti (12,6%) rappresentano gli intermediari

prioritari, anche se le aziende non sembrano legarsi ad un canale

esclusivo.

Fig. 19 Per chi produce l’azienda

Mercato

finale ma

senza

marchio

proprio

15,2%

Mercato

finale con

marchio

proprio

46,0%

Altre

imprese

industriali

(*)

38,8%

(*) Prodotti, componenti finiti e semilavorati

Fig. 20 I destinatari della produzione (per chi non vende

sul mercato finale)

Imprese

industriali

che svolgono

lavorazioni

intermedie

30,5%

Grandi

imprese di

marchio

24,6%

Imprese

industriali

che vendono

sul mercato

finale

44,9%

66


Nonostante il distretto sia caratterizzato da una impressionante apertura

commerciale, molte delle relazioni restano limitate al suo interno. La

clientela principale infatti è ancora tipicamente polarizzata tra la

dimensione locale e quella nazionale (36% dei casi ciascuno), mentre è

relativamente meno presente una relazione diretta con clienti stranieri

importanti (21,4%). Il fenomeno di localizzazione nel distretto di molti

intermediari commerciali, anche buyers internazionali, in una certa

misura enfatizza il carattere autocontenuto del distretto.

Fig. 21 Presenza di una rete distributiva propria

No

50,2%


49,8%

Fig.22 Localizzazione della clientela

Estero

21,4%

Distretto/

provincia

36,0%

Italia

(escl.

regione)

36,0%

Regione

(escl.

provincia)

6,5%

67


Questa propensione è rafforzata anche dal fatto che buona parte della

concorrenza si esaurisce nel distretto, che per la metà delle aziende è la

sede dei principali competitors. La concorrenza estera, spesso enfatizzata

nel dibattito attuale, condiziona in modo evidente non più del 20% delle

aziende, al pari delle pressioni che vengono dagli altri poli produttivi orafi

nazionali.

Un dato allarmante che viene dalla analisi della concorrenza è che il

vantaggio attribuito ai competitors è in maniera prevalente legato ai

minori prezzi che sono grado di praticare. Di questo avviso sono quasi il

60% delle aziende del campione, mentre gli elementi estetici, la qualità

delle lavorazioni o altri possibili fattori distintivi sono ritenuti del tutto

secondari.

In questa considerazione si scorge probabilmente un effetto “distorsivo”

della clientela. La clientela ha infatti una importante funzione nella

trasformazione del sistema produttivo distrettuale, ma non tutte le spinte

vanno nella direzione che idealmente porterebbe ad una maggiore

competitività delle aziende distrettuali. Le richieste della clientela

sembrano indurre soprattutto una attenzione alla qualità e sui prezzi,

mentre poco riflettono (ad esempio) uno scambio di informazioni su

mercati. Soprattutto sembrano colpire la tenuta finanziaria delle aziende

aretine chiedendo più frequentemente dilazioni dei pagamenti,

contenimenti dei prezzi e quindi inducendo spesso contrazioni dei

margini di profitto .

Fig. 23 Gli effetti della clientela sull’azienda

100%

90%

19,7

80%

70%

60%

50,0

36,4

3,4

41,7

72,2

65,8 64,3

38,5

50%

40%

30%

11,0 37,2

76,9

51,7

59,0

20%

10%

0%

39,0

26,4

17,5 30,0 29,6

6,7 10,3

4,2 6,1 2,6

Tempi di

consegna

Costi

Margine di

profitto

Tempi di Scambio Professionalità

pagamento conoscenze

manodopera

Influenza

cliente

Qualità

richiesta

Diminuzione Aumento Stabilità

68


Anche se le aziende del campione risultano quantitativamente poco

dipendenti dalla clientela, nel loro complesso, è vero comunque che il

risultato economico è legato in misura non marginale alla flessione della

quota del primo cliente. Ma soprattutto va tenuto presente che il 36,1%

delle aziende delega al cliente la realizzazione del campionario.

Per concludere la disamina sull’importanza della dimensione locale, oltre

che per la clientela e per la concorrenza, per il distretto essa appare

imprescindibile anche per il ricorso ad attività decentrate. Tra quanti

ricorrono a fornitori esterni per la realizzazione di parti essenziali del

prodotto (55,5% del campione), quasi il 90% si rivolge ad aziende della

zona, nella quale hanno un sistema stabile e strutturato che coinvolge

abitualmente più di quattro soggetti, ai quali viene chiesto

principalmente di realizzare semilavorati o lavorazioni conto/terzi (42,4%

dei casi) o dai quali si acquistano materie prime (30,3%).

69


Fig. 24 Utilizzo di fornitori per parti essenziali del

prodotto

No

44,4%


55,6%

Fig. 25 Localizzazione della clientela

Distrettoprovincia

88,2%

Regione

(escl.

provincia)

3,5%

Estero

0,6%

Italia (escl.

regione)

7,6%

70


Sebbene solo la metà delle imprese risulti piuttosto integrata, la

struttura organizzativa, o piuttosto funzionale, sembra essere alquanto

omogenea. La parte prevalente delle aziende dichiara infatti di ricoprire

tutte le principali aree di attività, gestendole tipicamente all’interno. Solo

i servizi tecnici (Information technology, manutenzione, ecc.) sono

sovente delegati a soggetti esterni.

Ma ciò che più conta è che solo un quota minoritaria, ma non marginale

(20-30% delle aziende), non implementa alcun tipo di progettazione o

design del prodotto, o svolge attività di commercializzazione o di servizio

post-vendita, evidenziando una assoluta distanza dal mercato. Questi

appaiono casi limite di un sistema in cui, è bene rimarcarlo, la piccola

dimensione lascia pensare che molte delle funzioni svolte lo siano in

maniera non esclusiva. La stessa persona cioè sia obbligata a svolgere

attività distinte in seno all’azienda.

È sintomatico tuttavia che i cambiamenti di mercato, che pure sono

straordinariamente evidenti, siano forse sottovalutati dalla grande parte

degli imprenditori. Non si spiegherebbe diversamente il fatto che il 43,7%

degli intervistati dichiara di non avere delle criticità all’interno

dell’azienda, mentre sono solo una minima parte quelli che percepiscono

nella distanza dal mercato un fattore di debolezza che viene enfatizzato

anche dalla dichiarata carenza di competenze in funzioni come il

commerciale, il marketing e le vendite (15,7%). Come sono largamente

minoritari quelli che lamentano competenze insufficienti per sviluppare

prodotti innovativi (14%).

Superare il limite che viene dalla dimensione e dalle competenze

disponibili internamente all’azienda non è però facile, anche se a livello

locale è consolidata una certa pratica consociativa. Il sistema distrettuale

aretino, così come lo ritrae l’analisi campionaria, appare largamente

estraneo alle logiche di gruppo, solo il 9% ne fa parte; risultando

piuttosto coinvolto in consorzi di vario titolo (25%). Le iniziative di questo

tipo, sul territorio, hanno evidentemente raccolto molte adesioni e

portato a risultati interessanti, anche in termini di innovazione 49 .

Relativamente alle azioni innovative il campione si caratterizza per un

diffuso coinvolgimento, soprattutto mirate alla introduzione di prodotti

nuovi o migliorati (51% dei casi). Un poco meno diffusa l’introduzione di

49 L’analisi tipologica evidenzia infatti relazioni positive tra la partecipazione a consorzi,

l’introduzione di innovazioni, alla vicinanza al mercato, ed alla performance economica degli

ultimi anni.

71


innovazioni nel processo produttivo (45,5%). Tale impegno si è tradotto in

azioni di tutela formale solo in misura minima. Al 31 dicembre del 2004

le aziende che avevano registrato almeno un brevetto erano il 13%, ma è

bene sottolineare che il metodo di protezione verso cui è andata

l’attenzione delle aziende aretine intervistate negli ultimi due anni sono

stati invece i marchi di fabbrica, che vedono coinvolte il 38,4% del

campione. Per il 16,8% del campione, inoltre, la tutela e in qualche

misura l’innovazione si accompagnano ad un aumento della complessità

progettuale così come ad un incremento delle competenze del personale

(22,3%).

Le pressioni per una maggiore qualità e le innovazioni non sembrano

avere richiesto una certificazione né dei prodotti tanto meno dei processi,

risultando introdotta solo in un 7,9% dei casi.

Fig. 26 Ha introdotto prodotti i processi tecnologicamente

nuovi o rinnovati

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

No; 49,0

Sì; 51,0

prodotto

No; 54,5

Sì; 45,5

processo

72


Fig. 27 Possesso di almeno un brevetto al 31-12-2004


13,0%

No

87,0%

In prospettiva, almeno nei prossimi due-tre anni, la struttura distrettuale

non sembra muterà i suoi tratti essenziali. In parte è logico che sia così,

cambiare i pattern di un sistema è un processo lungo e, spesso,

travagliato. In questo caso però fa riflettere il disorientamento che la crisi

degli ultimi anni ha generato negli imprenditori, aspetto che contribuisce

a ritardare i possibili assestamenti del distretto.

Tra gli operatori prevale infatti la tendenza a legare le strategie future ad

una considerazione sulle quote di mercato (36,6% dei casi). Il dubbio che

sorge in questo caso parte da un interrogativo, ovvero quanti operatori

sono in grado di misurare la loro quota di mercato relativa?

Un’interpretazione possibile è che questo ragionamento sia legato ad

atteggiamenti difensivi, ovvero di tenuta dei valori venduti.

Le seconda strategia segue una logica tradizionale, quella di affermarsi o

mantenere il venduto attraverso una riduzione dei costi, coerentemente

con i fattori competitivi espressi durante l’intervista (15,9%).

L’incertezza infine sembra muovere la terza strategia prioritaria. Di fronte

a gusti che mutano e mercati che cambiano, ampliare la gamma di

prodotto (13,2%) può aiutare a raggiungere uno spettro di preferenze e di

segmenti di mercato più ampio, con la controindicazione che essa

comporta costi più elevati.

73


È comunque vero che molti imprenditori hanno già interiorizzato la

necessità, oltre che di innovare sui prodotti, di accorciare la catena

distributiva, prendendo il controllo o potenziando la rete commerciale

interna (36,8%).

Fig. 28 I principali obiettivi (valori percentuali)

40,0

35,0

36,6

30,0

25,0

20,0

15,0

10,0

15,9

13,2

9,8

5,0

4,1

0,0

Proteggere/aumentare Ridurre costi

quote di mercato

Ampliare Accesso a nuovi

gamma/campionario mercati

Diversificare

attività

Fig. 29 L'azienda intende sviluppare/potenziare

(per chi già ce l'ha) una rete distributiva propria


36,8%

No

63,2%

Distributori e grossisti, inoltre, restano i canali privilegiati dai produttori

orafi, anche se iniziano a farsi strada casi in cui ci si rivolge direttamente

ai dettaglianti.

74


La propensione a delocalizzare permane marginale, con un dato di

incerto valore statistico visto il numero risicato di aziende coinvolte e non

sempre, comunque, il riferimento è a logiche di sviluppo internazionale.

Lo sviluppo a breve non sembra neppure includere ipotesi di crescita

esterna. Le aziende coinvolte sono poco più del 13%, in funzione

soprattutto di possibili alleanze strategiche con altri operatori (9,3%).

2.3.2 Un’analisi tipologica

L’analisi tipologica costituisce il risultato dei diversi approcci di

clustering descritti nella parte metodologica del rapporto. Pertanto si

articolerà secondo i quattro cluster con una ipotesi di sintesi dei

caratteri, salienti, trasversali ai diversi raggruppamenti.

Si tratta di una lettura del campione orafo, visto da diversi punti di

osservazione, riconducibili a quelli che sono i fattori chiave attorno ai

quali ruota la capacità competitiva delle aziende del settore.

Si tratta perciò di un esercizio di analisi che evidenzia quelli che sono gli

elementi caratteristici delle aziende, prima, prendendo in esame quelle

tipicità associabili a risultati positivi in un periodo difficile come quello

che il distretto sta attraversando. Poi, individuando i tratti di quegli

insiemi di imprese che si sono interrelate maggiormente col mercato, ma

anche che si sono caratterizzate per intensità innovativa. Infine

analizzando quali strutture di impresa restituivano esiti migliori in una

fase di turbolenza dei mercati.

Performance

Sebbene il sistema distrettuale manifesti performance economiche

largamente negative, all’interno del campione spicca un insieme che

nell’ultimo biennio ha consolidato esiti prevalentemente positivi 50 .

Il gruppo dinamico ha le seguenti connotazioni:

• pur prevalendo la piccola dimensione (10-49 addetti), si tratta di

aziende di dimensioni superiori alla media. All’interno del cluster

si concentrano infatti i pochi casi imprese di media grandezza (50

50 Il cluster contiene 77 aziende, pari al 25% del campione orafo. All’interno 38 aziende

(51%) ha visto crescere il fatturato tra il 2002 ed il 2004.

75


addetti ed oltre), seppure al suo interno rappresentino un

ristretta minoranza (7,8% dei casi presenti nel cluster).

• Si tratta di aziende in cui la clientela di riferimento è nazionale

(40,3% dei casi) o internazionale (42,9%).

• Si relazionano con il mercato in maniera più diretta, facendo leva

più spesso su una rete distributiva propria (68,8% dei casi) e

delegando le fasi più a monte della filiera ad una sistema di

fornitura in maniera più frequente alle altre tipologie di impresa

(71,4% dei casi).

• L’innovazione nella distribuzione sembra essere dettata anche da

una più frequente introduzione di prodotti innovativi (72,7%), ma

anche di processo (77,9%).

• Più spesso che nelle altre tipologie di imprese, i “dinamici” hanno

tutelato le innovazioni realizzate anche con brevetti (23,4%), ma

soprattutto con un grande ricorso al brand (54,5%).

• I risultati non sono tardati a venire, anche grazie ad una elevata

proiezione internazionale (90,9% dei casi), che tuttavia non

sembra essere un fattore determinate per la performance, quanto

un esito delle scelte strategiche realizzate. Una conferma indiretta

viene da un secondo cluster composto ugualmente da piccole

imprese fortemente attive sui mercati mondiali (86% dei casi

presenti nel cluster), ma tutte con un fatturato in ripiegamento

rispetto al 2002.

Il controllo della rete distributiva, e quindi l’accorciamento della catena

distributiva, costituisce presumibilmente un fattore decisivo del gruppo,

che oltretutto manifesta una più frequente intenzione di acquisirne una

propria (o di potenziare quella eventualmente già presente): questa

almeno è ciò che dichiara il 53,2% delle aziende del cluster più dinamico.

Mercato

Essere più vicini al mercato, possibilmente internalizzando parte delle

attività a valle della filiera, costituisce senza dubbio un fattore vincente,

come testimonia anche la seconda ipotesi di clustering. È vero infatti che

il cluster dove si concentrano le imprese dotate di rete distributiva

propria (59,9% del gruppo), il fatturato è aumentato in maniera più

diffusa (24,7% dei casi contro il 15,1%) dell’altro cluster.

76


È evidente che da sola la vicinanza al mercato non garantisce risultati

favorevoli. Certo le probabilità sono maggiori, ma ciò che può insegnare

di più l’approccio “mercatistico” è indicarci quali meccanismi si

accompagnano alle aziende che per qualche motivo hanno intrapreso

una strategia vincente, stanti le indicazioni che vengono dallo scenario di

riferimento. Le peculiarità principali si possono così schematizzare:

• Innanzitutto emerge con chiarezza la tendenza ad andare sul

mercato, ma con un marchio proprio (65,3% dei casi presenti nel

cluster).

• La clientela più importante è tipicamente nazionale (50,5% dei

casi) o estera (33,7%).

• La presenza estera pertanto è preponderante (85,6%), anche

perché l’altro gruppo è composto da terzisti, per i quali le relazioni

di mercato si fermano ad altre imprese distretto (86,2%).

• Stare sul mercato con un marchio proprio, presidiando mercati

internazionali, si accompagna ad una maggiore capacità creativa,

ad una struttura commerciale più solida, a servizi al cliente

anche dopo la vendita del prodotto e ad una architettura logistica

più sofisticata. Questo si traduce in una presenza più frequente

di queste funzioni internamente alle aziende del cluster,

unitamente a personale coinvolto sviluppo e innovazione.

• Ma la maggiore strutturazione di queste aziende trova un più

diffuso supporto esterno nella partecipazione a consorzi (31,2%

dei casi del cluster).

• Pur essendo presenti più funzioni, si parla sempre di piccole

imprese, per le quali il posizionamento più a valle nella catena del

valore ha aperto margini per il ricorso a fornitori (66,5%).

• Allo stesso tempo il maggiore impegno verso pratiche e prodotti

innovativi, approssimabile anche con funzioni organizzative

dedicate, si associa ad una più frequente introduzioni di prodotti

tecnologicamente nuovi o migliorati (59,7% dei casi) e di processi di

produzione o metodi di realizzazione altrettanto rinnovati (52,5%).

• D’altra parte la spiccata presenza di aziende che vendono con un

marchio proprio evidenzia una tutela dell’innovazione più

spiccata, anche attraverso il ricorso alla brevettazione (17,9%), ma

soprattutto il possesso di un brand (47,5%).

77


Innovazione

Quella delle azioni innovazione è una prospettiva un poco più articolata,

perché diversamente dagli altri esiti di clustering evidenzia due gruppi

potenzialmente interessanti, con caratteristiche non sempre coincidenti.

• Il primo cluster raccoglie tutte le imprese che hanno realizzato

innovazioni nel processo produttivo, ma al suo interno l’81,6%

delle imprese ha anche realizzato miglioramenti di prodotto.

• Il secondo gruppo è quello partecipato da aziende che hanno

realizzato esclusivamente innovazioni di prodotto.

• Le aziende più innovatrici hanno una dimensione comunque

modesta: quelle con oltre 50 addetti non superano il 3,5% del

cluster, dove prevalgono le piccole (55,9%).

• Più modesta la dimensione degli innovatori di prodotto in cui le

microaziende (0-9 addetti) sono il 68,1%, così come tra i non

innovatori.

• Rispetto ai non innovatori, entrambi i gruppi si connotano per

una maggiore presenza sul mercato finale con un marchio

proprio, lievemente più marcata tra le aziende maggiormente

innovatrici (54,5%). Queste ultime, poi, si relazionano più spesso

col mercato facendo leva una rete distributiva propria (62%).

• Entrambi i gruppi si confrontano con una clientela

prevalentemente nazionale o estera, a significare che

verosimilmente chi si posiziona nelle fasi più a monte, innova

meno frequentemente.

• L’innovazione ha una ragion d’essere anche in una attenzione

maggiore verso l’organizzazione, dove i due gruppi presentano un

più marcato impegno in design, progettazione, commerciale e post

vendita.

• La partecipazione a consorzi appare più frequente tra gli

innovatori, soprattutto tra le aziende di qualità (34,3%), cluster

che concentra anche quei pochi casi operanti in un gruppo.

• In prospettiva appare forse degno di interesse il fatto l’innovazione

si accompagni alla introduzione di nuove competenze (31-33% dei

casi), con la speranza che esse possano attivare leve per

affrontare le nuove traiettorie della scena orafa mondiale.

Un elemento interessante che emerge dalla lettura dell’innovazione viene

dalla percezione del fattore prezzo. Poco percepita dalle aziende meno

78


innovative e più legate a logiche locali, rappresenta una strategia su cui

nel futuro prossimo si impegneranno comunque quelle più innovative. La

spinta innovatrice non sembra quindi tale da poter esentare le aziende

intervistate dal considerare costi e prezzi elementi chiave per le proprie

produzioni.

Una prova in tal senso viene dalle performance registrate, da cui è facile

rilevare che chi innova, a prescindere se sul prodotto o a “tutto campo”

ha risultati relativamente migliori, ma mediamente tutt’altro che

appaganti. Tra il 2002 ed il 2004 il fatturato cresce solo nell’11,8% dei

non innovatori, ma negli altri due gruppi non va oltre al 25-28%.

Struttura

Si è detto che la dimensione da sola non è indice di innovatività e di

performance. Questa evidenza è confermata anche dall’approccio

strutturale, che vede nelle aziende maggiormente dimensionate come

attori più presenti sul mercato finale con un proprio brand, con una rete

distributiva propria, con una forte proiezione internazionale, e una

clientela di riferimento nazionale o estera. Punto per punto si può la

cluster porta ad affermare che:

• I tre gruppi più strutturati, è bene ribadirlo, sono composti in

maniera prevalente da piccole aziende (10-49) che fatturano tra i

500 mila e gli 1,5 milioni di euro nel 2004.

• L’innovazione è più frequente in questi gruppi, così come il

possesso di marchi.

• L’attenzione per i prossimi anni va, senza dubbio, ad una

maggiore controllo delle fasi a valle, attraverso il potenziamento o

la costruzione di una rete distributiva propria.

Tutti questi elementi connotano trasversalmente tutti i cluster dove sono

imprese più dimensionate senza tutta caratterizzarli al loro interno,

quasi ad omogeneizzare i comportamenti del sistema.

L’unico elemento che connota un solo gruppo e che lo fa emergere in

relazione alle performance è la partecipazione a consorzi. È solo in questo

gruppo che si riscontra una dinamica marcatamente migliore del

fatturato con ben il 42,3% delle aziende in crescita. Situazione che non si

ravvisa nel cluster dove sono concentrate le imprese di gruppo, dove è

solo il 23,1% la quota in accelerazione.

79


Elementi trasversali

Come riportato più sopra i diversi approcci fotografano prospettive

diverse, ma non esclusive. Nel senso che la stessa azienda può essere

inclusa in più punti della “mappa”. Può essere dinamica, poco

strutturata, innovativa ma lontana dal mercato. La visione prospettica è

quindi utile per dare evidenza a certe connotazioni specifiche, magari per

definire interventi di policy mirati, ma volendo ritrarre un quadro

d’insieme è forse necessario fare un esercizio di sintesi.

In questo quadro si è ritenuto di inserire tutti i fattori caratteristici

presenti tre approcci o più. Per il distretto orafo ne deriva che i

principali elementi virtuosi sono:

• la presenza sul mercato finale con marchio proprio

• la presenza di rete distributiva propria

• la proiezione internazionale

• la partecipazione a consorzi

• il posizionamento più a valle con un utilizzo più frequente di

fornitori

• l’introduzione di nuovi prodotti

• l’adozione di processi organizzativi e produttivi rinnovati

• la tutela dell’innovazione attraverso possesso di marchi

• in prospettiva, il potenziamento di una rete distributiva propria.

80


CAPITOLO 3. IL DISTRETTO TESSILE DI PRATO

3.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO

3.1.1 I principali fatti nello scacchiere internazionale

Il volume degli scambi mondiali di prodotti tessili e di articoli di vestiario

ha avuto un andamento moderatamente crescente tra il ’97 e il ’03 (in

media +2,1%), con una crescita pari a circa la metà della dinamica

complessiva degli scambi (+4%).

Quello del tessile-abbigliamento resta comunque un settore importante

negli scambi mondiali. I flussi commerciali generati da queste attività

rappresentavano quasi il 6% delle esportazioni mondiali complessive

realizzate nel 2003, per un ammontare di 353 miliardi di euro, 177 dei

quali imputabili ai prodotti tessili.

Il commercio di prodotti del tessile-abbigliamento riveste ancora un ruolo

significativo nelle economie dei Paesi industrializzati, ma in progressivo

ridimensionamento a favore di molte aree emergenti del pianeta. Le

ragioni sono alquanto note. Esiste infatti una vasta letteratura sul

vantaggio potenziale di cui godono queste aree. In settori ad elevato

contenuto di manodopera, basso contenuto tecnologico e modeste

barriere all’entrata il vantaggio competitivo comparato si allontana dalle

aree a maggiore industrializzazione e così le relative produzioni 51 .

Questo processo, tuttavia, procede in maniera non sempre lineare, con

brusche accelerazioni seguite da momenti di “assestamento”. In un

momento di straordinari cambiamenti, come quello che stiamo vivendo in

questi mesi, percezioni e trasformazioni reali non sempre collimano. Nelle

aree “incumbent”, dove cioè la tradizione tessile e dell’abbigliamento è

messa a rischio dai nuovi competitor, le pressioni emotive a volte

superano quelle competitive, rendendo non sempre facile un riflessione

distaccata.

51 . A partire David Ricardo, all´inizio del diciannovesimo secolo, con la sua opera “Principi

di economia politica e dell'imposta”, lo studio sui vantaggi assoluti e comparativi delle

nazioni ha impegnato numerosi economisti teorici ed applicati.

81


Vale la pena perciò offrire un inquadramento dei recenti fatti che hanno

riguardato tanto il settore tessile quanto quello dell’abbigliamento, che

privilegi l’evoluzione degli ultimi anni, senza tuttavia focalizzarsi sulla

congiuntura più prossima, caratterizzata da una sovrapposizione di

informazioni contraddittorie e interpretazioni sovente condizionate

dall’emotività.

La recentemente conclusione dell’Accordo sul Tessile e Abbigliamento e

dei relativi meccanismi protezionistici (vedi Box 1) ha infatti dato vita ad

un’ondata di segnali allarmistici circa l’incapacità del settore di

affrontare la concorrenza dei prodotti provenienti dai paesi emergenti, in

particolare dalla Cina e sul tracollo del tessuto produttivo che ne sarebbe

conseguito. Le pressioni hanno portato, nel corso del 2005, alla stipula di

un assordo bilaterale tra Unione Europea e Cina per il contingentamento

di alcuni prodotti che da alcune analisi apparivano più sensibili alla

concorrenza cinese.

È quindi verosimile che il quadro sia mutato negli ultimi mesi, ma la

situazione appare ancora piuttosto confusa. Se si allarga l’orizzonte di

analisi prendendo in considerazione gli ultimi anni per cui sono

disponibili dati consolidati, quelli che vanno dal 1997 al 2003, è tuttavia

significativo che la quota di produzione dei Paesi avanzati,

complessivamente, non sia arretrata in maniera sostanziale e che anzi

abbia mostrato anche segni di ripresa.

Nel tessile, ad esempio, l’Unione Europea concentra ancora una forte

capacità competitiva, testimoniata dal fatto che quest’area rappresenta

ancora il secondo polo mondiale, dopo l’Asia Orientale. La sua quota di

esportazioni, dopo l’erosione registrata in chiusura di secolo, ha segnato

un recupero, chiudendo il 2003 con un peso del 32,5% sul totale dei

flussi generati dal settore. L’Asia Orientale, da parte sua, vede oramai

confermata la sua leadership, senza tuttavia “invadere” il resto del

pianeta con i suoi prodotti tessili.

Appare inoltre interessante constatare come il processo di

internazionalizzazione della filiera tessile, soprattutto tra le imprese

europee, abbia premiato i Paesi del Centro Europa, che vedono la propria

presenza sui mercati esteri crescere in maniera continua, sebbene le

rispettive quote di mercato siano ancora contenute (6,2% nel 2003).

Il quadro consolidatosi nell’abbigliamento non appare divergere da quello

del tessile, pur partendo da una situazione di maggiore parcellizzazione

82


geografica del mercato, dove ai due player principali (Asia orientale ed

Europa) sia giustappongono altri quattro poli di riferimento.

La Cina è leader assoluta tanto nel tessile quanto negli articoli di

abbigliamento, guadagnando quote di mercato a scapito non solo dei

paesi industrializzati, ma soprattutto spiazzando le altre economie

asiatiche (vedi tabelle 1 e 2 in Appendice Tessile), fenomeno testimoniato

dall’arretramento degli altri esportatori della zona sui mercati mondiali;

Giappone e Corea del sud in testa. Nello specifico, le esportazioni tessili

cinesi sono passate da poco più del 13% a oltre il 20% delle quote

mondiali, mostrando una presenza crescente pure per gli articoli di

abbigliamento, la cui quota è salita dal 24,4% al 27,9%.

Fig. 1 Quote di mercato dei principali poli produttivi del tessile

(percentuali)

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

35,7

31,832,5

4,6 5,1

6,2 6

7,3 6,5

Unione Europea Altri paesi europei America

settentrionale

42,1

43,542,7

Asia orientale

1997 2000 2003

Fonte: elaborazioni su dati Ice

83


Fig. 2 Quote di mercato dei principali poli produttivi dell’abbigliamento

(percentuali)

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

26,2 25,1

22,6

10,3

8,38,5

9,8

5,7 8,1 7,7 7

5,43,2 6,1 6,7

41,9

41,7

40,8

Unione

Europea

Altri paesi

europei

America

settentrionale

America

centro

meridionale

Asia centrale

Asia orientale

1997 2000 2003

Fonte: elaborazioni su dati Ice

Pur avendo contrastato in questi anni l’avanzata dei prodotti asiatici, il

prezzo pagato dal tessile-abbigliamento europeo è stato senza dubbio

elevato, ma ha portato ad una ampia e profonda ristrutturazione che ha

coinvolto in maniera distinta le diverse anime che compongono il settore

aprendo così scenari interessanti anche per il futuro.

Desta preoccupazione il settore della maglieria, nel quale ai colpi degli

ultimi anni si sommano prospettive tutt’altro che rosee. Nella maglieria si

è assistito alla scomparsa di una larga parte del tessuto imprenditoriale,

dove oltre 11 mila aziende (tre imprese su dieci 52 ) non operano più nel

comparto determinando un crollo del fatturato, che perde, secondo le

stime più recenti, circa il 30% del suo valore iniziale; ed un tracollo della

base occupazionale, che tra il 1995 ed il 2004 si stima abbia perso circa

252 mila addetti, il 40% della forza lavoro iniziale. Ma il dato forse più

preoccupante è che negli anni non si rileva un processo di aggregazione

delle aziende di maglieria, il cui fatturato medio resta abbondantemente

sotto il milione di euro con investimenti in caduta libera (fig. 8).

Molte le ombre che si allungano anche sul settore abbigliamento. A

fronte di una tenuta complessiva del fatturato in Europa, si assiste ad un

pesante ridimensionamento del tessuto produttivo, che perde oltre 18

52 Vedi tab. 3 Appendice tessile.

84


mila aziende (tab. 3 in Appendice tessile) e circa 405 mila addetti. Anche

nell’abbigliamento questo processo non sembra avere portato però ad

una significativa ristrutturazione, sufficiente almeno a contenere le

pressioni dei nuovi produttori. Il mercato europeo appare infatti travolto

delle importazioni non comunitarie, con un saldo commerciale che in

pochi anni raddoppia il suo disavanzo. A fronte di una confermata

competitività fuori dai confini comunitari, quindi, testimoniata

dall’andamento delle quote di esportazioni, il mercato continentale

sembra gradire i nuovi tipi di prodotti, mostrando una ampia

permeabilità verso beni più economici.

Contrariamente alla maglieria ed all’abbigliamento, il tessile marca una

evoluzione complessivamente positiva. La tenuta delle quote

internazionali si lega infatti ad una riorganizzazione del tessuto

produttivo che alza i toni della sua capacità competitiva. La dimensione

delle imprese tende infatti a consolidarsi, passando da un fatturato

medio per azienda di 2,5 milioni di euro a 3,4, con un balzo vicino al

40%. Il fatturato del 2004 non risulta discostarsi così da quello di metà

anni novanta, la dimensione del settore rimane sostanzialmente stabile (-

5% circa) e così l’occupazione relativa.

Fig. 3 Andamento del fatturato nei Paesi dell’Unione europea

a 15 Paesi (1995=100)

120

110

100

90

80

70

60

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 e

Tessile Maglieria Abbigliamento Totale

Per il 2004 sono riportate le stime presentate a giugno 2005 53

Fonte: elaborazioni su dati Euratex

53 Euratex, Key Figures 2004 - E.U. Textile & Clothing - June 2005.

85


Fig. 4 Andamento del numero di imprese nei Paesi dell’Unione

europea a 15 Paesi (1995=100)

105

100

95

90

85

80

75

70

65

60

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 e

Tessile Maglieria Abbigliamento

Per il 2004 sono riportate le stime presentate a giugno 2005 54

Fonte: elaborazioni su dati Euratex

54 Euratex, Key Figures 2004 - E.U. Textile & Clothing - June 2005.

86


Fig. 5 Andamento del numero di addetti nei Paesi

dell’Unione europea a 15 Paesi (1995=100)

110

100

90

80

70

60

50

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 e

Tessile Maglieria Abbigliamento Totale

Per il 2004 sono riportate le stime presentate a giugno 2005 55

Fonte: elaborazioni su dati Euratex

55 Euratex, Key Figures 2004 - E.U. Textile & Clothing - June 2005.

Fig. 6 Andamento della dimensione (fatturato per

impresa) nei Paesi dell’Unione europea a 15 Paesi (milioni

di euro correnti)

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 e

Tessile Maglieria Abbigliamento Totale

87


Fig. 7 Andamento saldo commerciale nei Paesi dell’Unione

europea a 15 Paesi (milioni di euro correnti)

10

5

0

-5

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 e

-10

-15

-20

-25

-30

-35

-40

Tessile Maglieria Abbigliamento Totale

Per il 2004 sono riportate le stime presentate a giugno 2005 56

Fonte: elaborazioni su dati Euratex

56 Euratex, Key Figures 2004 - E.U. Textile & Clothing - June 2005.

Fig. 8 Andamento degli investimenti nei Paesi

dell’Unione europea a 15 Paesi (miliardi di euro correnti)

8

7

6

5

4

3

2

1

0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 e

Tessile&Maglieria Abbigliamento

88


Il nostro paese è senza dubbio uno tra quelli maggiormente colpiti dai

progressi delle economie emergenti. Negli ultimi sette anni il tessile

nazionale ha visto erodere la propria quota di un punto percentuale

attestandosi nel 2003 sul 8,2%; un andamento simile comunque a quello

mostrato dai principali concorrenti europei (Germania, Belgio, Francia e

Regno Unito). Eguale segno ha avuto l’evoluzione nel commercio di

articoli di abbigliamento, dove si è perso un mezzo punto chiudendo il

periodo con una quota-paese del 6,3%.

Come nel resto del continente, il settore sta attraversando una

modificazione strutturale imponente. Dalla metà degli anni novanta, in

particolare, si sono perse oltre 10.000 aziende (-12,0%) e oltre 115.000

addetti (-16,6%) 57 . Sono stati comunque numerosi i casi di imprese che

nel settore hanno evidenziato di avere messo a segno delle contromisure

efficaci e governare ancora alcune produzioni importanti in maniera

vincente. La ricomposizione della divisione internazionale del lavoro

appare peraltro danneggiare solo alcune produzioni nostrane.

La contrazione delle quote tessili è infatti determinata dalla migrazione

dei vantaggi che ha colpito principalmente la maglieria e le confezioni,

ma non i filati o i tessuti, la cui presenza sui mercati internazionali tende

anzi a progredire (tab. in Appendice tessile). Più critica la situazione

nell’abbigliamento, dove è la parte più consistente del settore ad essere

entrata in crisi sotto le pressioni dei paesi emergenti, mentre si salvano

segmenti meno consistenti come le pellicce e la pelle, settore quest’ultimo

in progressiva affermazione sui mercati mondiali.

La rimodulazione dello scacchiere internazionale non lascia quindi

indifferente il nostro Paese. Si è evidenziato infatti che le quote di

mercato italiane stanno complessivamente deteriorandosi, e questo è un

dato di fatto, ma è interessante rimarcare come il valore scambiato

mantenga un trend di crescita negli anni, grazie ad un cambiamento del

mix geografico di riferimento. Cala in maniera significativa il valore dei

prodotti tessili diretti in Germania (il nostro mercato di sbocco più

importante) 58 , dove dal 1997 al 2003 si perdono esportazioni per quasi

820 milioni di euro, pari ad un arretramento del 27%. Altri 320 milioni

vengono persi nel commercio con il Regno Unito (-29%) e 186 milioni con

57 Istat, Censimento Generale dell’Industria e dei Servizi 2001.

58 Per quanto riguarda le quote 2003 detenute dall'Italia in Germania si nota chiaramente

come la nostra presenza sia forte soprattutto nei filati, mentre nei manufatti tessili

confezionati e negli articoli di maglieria i Paesi emergenti hanno ormai spiazzato la

concorrenza dell'Italia.

89


il Giappone (-34%). Complessivamente l’export guadagna però valore per

410 milioni, pari ad un incremento del 3%, non molto in sette anni, ma

costituisce pur sempre un avanzamento.

Interessante la dinamica nel mercato nord-americano che nel 2003, per

la prima volta dalla seconda metà degli anni novanta, registra una

inversione di tendenza e la quota di mercato in valore detenuta dall’Italia

non è diminuita. L’interruzione della perdita di quota dell'Italia in questa

regione, nonostante i problemi di competitività legati alla svalutazione del

dollaro, potrebbe essere il segnale che, usciti i prodotti di bassa qualità

dal paniere dei beni esportati, i prodotti italiani di fascia medio-alta

tornano a riscuotere il tradizionale successo in Nord-America.

Cambiano i vantaggi e quindi muta la dislocazione geografica delle

produzioni. Negli ultimi anni sono così aumentate le esportazioni di

semilavorati (tessuti, sia a maglia che di altri materiali, e filati), mentre

hanno perso terreno i prodotti finiti. Nel comparto dei prodotti finiti, alla

concorrenza di prezzo esercitata dai produttori a basso costo del lavoro,

si sono aggiunte le perdite di competitività dovute all’apprezzamento

dell’euro.

E il tessile italiano si è così ri-orientato verso quei Paesi che sempre di

più concentrano poli produttivi della maglieria e dell’abbigliamento. Dal

1997 ad ora le nuove relazioni hanno visti coinvolti soprattutto i Paesi

dell’Europa centrale verso i quali sono andate produzioni tessili per oltre

830 milioni di euro in più, assorbendo nel loro complesso 1,7 miliardi di

euro di prodotti tessili. Ma crescono anche le relazioni verso paesi del

Mediterraneo, Spagna in testa, ma anche Turchia e Tunisia. Scendono

invece le esportazioni verso le aree dell’Asia Orientale, che gravitano

sempre di più attorno alla piattaforma cinese 59 .

Ma anche l’Italia appare sempre più permeata da flussi di merci entrata

(+16%), soprattutto dai prodotti cinesi, che nel settore tessile diventa il

secondo paese di approvvigionamento dopo la Germania (tab. 5 in

Appendice tessile). Cresce anche il peso di altri paesi asiatici, India e

Pakistan in particolare, mentre scende il peso diretto dei mercati

tradizionalmente più vicini al nostro, Germania e Francia soprattutto.

Sebbene sia evidente che l’Asia costituisce un concorrente sempre più

agguerrito e competitivo, nella bilancia commerciale del settore tessile

impressiona soprattutto l’aumentata importanza delle relazioni con i

Paesi dell’Europa centrale ed orientale.

59 Tab 4 in Appendice tessile.

90


Fig. 9 Quote di mercato italiane dei principali segmenti

del tessile (percentuali)

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Totale Filati di fibre

tessili

Tessuti Manufatti

tessili

confezionati

(*)

Altri prodotti

tessili

Stoffe a

maglia

Articoli a

maglia

1997 2000 2003

(*) esclusi gli articoli di vestiario; (**) esclusi quelli in pelle e pellicce

Fonte: elaborazioni su dati Ice

Fig. 10 Quote di mercato italiane dei principali segmenti

dell’abbigliamento (percentuali)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Totale Indumenti in pelle Articoli di

abbigliame nto e

accessori (**)

Pellicce, articoli in

pe lliccia

1997 2000 2003

91


Fig. 11 Come cambiano le esportazioni in valore di

prodotti tessili dal 1997 al 2003, Paesi selezionati

(variazione totale)

120%

100%

97%

91%

80%

60%

58%

40%

20%

3%

0%

-20% -14%

-13%

Unione Europa Turchia Asia Africa totale

Europea a 15 Centroorientale

Fonte: elaborazioni su dati Ice

Fig. 12 Come cambiano le importazioni in valore di

prodotti tessili dal 1997 al 2003, Paesi selezionati

(variazione totale)

700%

600%

585%

500%

400%

300%

200%

150%

100%

53% 63%

16%

0%

-100%

-23%

Unione

Europea a 15

Europa Turchia Asia Africa totale

Centroorientale

92


I flussi commerciali sembrano quindi confortare quanto affermato da più

parti: ovvero che nel settore è entrato in gioco un processo di

rilocalizzazione delle imprese che ha visto nella internazionalizzazione

delle sue filiere una strategia senza dubbio più consolidata, seppure al

momento non compiutamente sviluppata 60 .

Dalle informazione sui flussi commerciali, in particolare, la Romania

appare assurgere a paese di riferimento per quelle imprese nazionali che

si misurano con la internazionalizzazione del proprio processo

produttivo. In sette anni passa infatti da sedicesimo a quinto mercato di

sbocco del tessile italiano, vedendosi più che raddoppiato il valore di

merci diretto in terra magiara. Gli scambi di perfezionamento passivo

hanno anche determinato una moltiplicazione dei flussi provenenti da

quel paese, che nello stesso periodo sono quasi quadruplicati.

Sebbene il nostro Paese si trovi in una posizione di relativo ritardo da

questo punto di vista, a livello mondiale continua a farsi strada la

tendenza a crescere per via multinazionale anche attraverso fusioni e

incorporazioni 61 . Il processo trova nelle medie aziende i fautori prioritari

di questa strategia e che quindi vede penalizzato il nostro paese dove

questa tipologia di impresa e meno presente che altrove 62 .

Box 3.1 L’Accordo sul Tessile e Abbigliamento

Il fatto che nel dibattito attuale sovente vengano citati gli accordi mulitaterali e

soprattutto il venire degli elementi protezionistici che essi comportavano per le

economie più avanzate, con le relative implicazioni (danni) per la nostra economia

rende interessante richiamarne in questa sede i tratti principali.

Dal 1 gennaio 2005, il settore del tessile e abbigliamento è stato assoggettato

integralmente alle regole del General Agreement on Tariffs and Trade (GATT). Ciò

60 Un recente studio del Boston Consulting Group evidenzia infatti come ad avere investito

all’estero, nel comparto moda italiano sono circa il 30% delle aziende con più di 250

addetti, quota che non supera il 7% nella categoria inferiore (50-250 addetti). Dati citati in

Picchio N., “il solo marchio sul mercato Usa non basta più” Il Sole 24 Ore,

16/06/2005.

61 Secondo un studio di Pambianco Strategia di Impresa nei primi sei mesi del 2004 le

operazioni realizzate sono state 93 contro le 95 del periodo corrispondente del 2003. In

testa gli stranieri e settori come lo sportswear il tessile e l’abbigliamento. Si veda ad

esempio: Crivelli G., “In calo fusioni e acquisizioni”, Il Sole 24 Ore, 07/07/2004.

62

Fabbri E., “fusioni e acquisizioni nella moda in crescita grazie alle medie

imprese”Fashiomagazine.it, 15/01/2004; Crivelli G., “la moda fa shopping all’estero”, Il

Sole 24 Ore, 16/01/2004.

93


ha determinato l’abolizione delle quote che dal 1960 limitavano le esportazioni da

parte di molti paesi in via di sviluppo.

Già a partire dal 1960, infatti, il settore del tessile e dell’abbigliamento godeva, in

ambito GATT, di accordi separati dalle altre merci. Nel 1974, poi, Comunità

Europea, Stati Uniti, Canada, Austria, Norvegia e Finlandia hanno aderito

all’Accordo Multifibre (MFA), la cui applicazione prevedeva ulteriori restrizioni a

tutte le importazioni del settore provenienti da alcuni paesi in via di sviluppo.

L’MFA è rimasto in vigore fino al 1994, dopo essere stato rinegoziato per quattro

volte nell’arco della sua durata. Accanto a questo, l’UE ha sottoscritto anche

alcuni accordi bilaterali che limitavano l’importazione di tessile e abbigliamento

da nazioni non appartenenti all’Organizzazione Mondiale del Commercio (OMC),

quali ad esempio la Cina.

In considerazione del fatto che l’MFA produceva discriminazioni verso le nazioni

in via di sviluppo ed era in aperta violazione del principio della nazione più

favorita, nel 1995, è stata accordata la progressiva liberalizzazione del settore

attraverso L’Accordo sul Tessile e Abbigliamento (ATC). L’ATC ha operato

attraverso quattro fasi, in ognuna delle quali la limitazione alle importazioni è

stata progressivamente ridotta fino al decadimento previsto per il primo gennaio

del 2005 63 .

Tra le categorie merceologiche protette, una quota rilevante sono state

considerate maggiormente sensibili alle pressioni competitive dei paesi terzi,

rappresentando circa il 40% del valore delle importazioni di tessile e

abbigliamento. Sebbene in ottemperanza (formale) agli accordi le quote sono state

progressivamente liberalizzate, la maggior parte dei paesi ha visto bene di

tutelare questi prodotti, aprendo maggiormente su quelle produzioni meno

sensibili utilizzando tutti gli escamotages per mantenere le restrizioni in quelli

più sensibili 64 .

Ciò ha permesso di contenere l’impatto della liberalizzazione nel settore sino ad

ora, posticipando gli effetti, ma soprattutto frenando il processo di riconversione

del settore che oggi si trova spiazzato di fronte alla apertura totale.

Certamente i dieci anni trascorsi si sarebbero potuti utilizzare in maniera più

proficua per attivare iniziative a sostegno della competitività sia da parte dei

policy makers sia da parte degli imprenditori del settore. Oggi ci si trova in una

fase di regolamentazione che vede di fronte l’Unione Europea e la Cina.

63 Questa parte è stata mutuata da Isae, La liberalizzazione commerciale del settore tessile

e abbigliamento, Nota Mensile, Marzo 2005 e da Buelens C. Trade Adjustments Following

the Removal of Textiles ad Clothing Quotas, CEPS Working Document, n. 222, Mat 2005.

64 The Global Textiles and Clothing Industry post the Agreement on Textiles and Clothing”,

(2004), WTO Discussion Paper n.5.

94


L’Accordo bilaterale firmato nel giugno di quest’anno (2005) rinnova il

contingentamento sino al 2007, anche se per tutto l’anno successivo è previsto

che l’EU possa ricorrere a misure di salvaguardia previste dal WTO. L’Accordo

riguarda dieci categorie di prodotti per i quali sono stati fissati “tetti” variabili alle

importazioni cinesi, che non potranno aumentare annualmente per valori limite

oscillanti tra l’8% ed il 12,5%.

In particolare l’Accordo prevede le limitazioni riportate nella tabella a seguire.

Tab. 1 Accordo bilaterale UE-Cina: quote per prodotto

2005 2006-7

Tessuti di cotone 12,5% 12,5%

Biancheria da tavola 12,5% 12,5%

Biancheria da letto 12,5% 12,5%

T-shirt 10% 10%

Abiti da donna 10% 10%

Reggiseni 10% 10%

Filati di lino 10% 10%

Pullover e giacche a vento 8% 10%

Calzoncini e pantaloni da

8% 10%

donna

Camicie da donna 8% 10%

3.1.2 Una stilizzazione delle tendenze di settore

Ricomponendo quelle che risultano essere le principali peculiarità, un

primo elemento risiede senza dubbio sul lato della domanda. La

domanda di prodotti finali manifesta livelli di destrutturazione importanti

e crescenti, che impattano in modo diretto e molto intenso sull’intera

filiera tessile – abbigliamento – maglieria. Nuovi brand si affiancano a

quelli storicamente più consolidati, ma altrettanto rapidamente tendono

a scomparire od evolvere. Le politiche di brand riguardano non solo il

prodotto finale, ma anche – in alcuni casi – i produttori di filati e tessuti.

La maggiore complessità dei mercati di consumo, poi, ha portatole

imprese ad ampliare visibilmente la gamma dei prodotti proposti nei loro

campionari, con un impatto notevole sui costi economici derivante dalle

nuove esigenze di progettazione tecnica e stilistica. Raramente questo

sforzo ha determinato una vera innovazione di prodotto, in quanto la

matrice tecnologie – materiali è stata mantenuta, ad eccezione che per i

95


grandi player della moda. Si è trattato piuttosto di una differenziazione

basata su contenuti stilistici, tesi a valorizzare le competenze creative,

oltre che tecniche, delle imprese.

In terzo luogo, gli stessi grandi confezionisti europei hanno trasferito

verso nuovi paesi, a cominciare dall’Est europeo, le proprie attività

manifatturiere, contribuendo a creare un nuovo panorama competitivo

su scala globale che interessa oggi tutta la filiera tessile – abbigliamento.

I nuovi competitors mondiali oggi sono collocati ben oltre questa arena

geografica e coinvolgono aree differenti dell’Asia.

Mentre la prima direttrice geografica era dipendente dalle scelte di

riposizionamento produttivo delle imprese occidentali, le nuove direttrici

dipendono dalle enormi potenzialità che la domanda asiatica può

esprimere e dalla forza crescente delle imprese del Far East, che non solo

esprimono una particolare competitività di costo (specie del lavoro), ma

anche risorse finanziarie e manageriali capaci di inserirsi all’interno dei

grandi canali distributivi.

La reazione di una parte delle imprese italiane è stata caratterizzata da

un tentativo di difesa delle posizioni di fascia alta, ritenendo

definitivamente persa la possibilità di presidiare le fasce basse del

mercato. In alcuni casi aziende confezioniste hanno cercato (con risultati

non uniformi) di acquisire e valorizzare brand di successo della moda

italiana, che avrebbero rischiato di essere abbandonati col venir meno

dello stilista fondatore. Tale integrazione non è invece sostanzialmente

avvenuta rispetto al tessile.

In quarto luogo, la filiera, che tradizionalmente aveva fatto riferimento ad

una struttura al dettaglio altamente frammentata e di modeste

dimensioni, si è trovata, anche a fronte delle iniezioni di liberalizzazione

regolatoria nel settore distributivo, ad una crescente importanza anche

nel nostro paese di catene distributive multinazionali (monomarca o

non), evidenziando problemi nella capacità di relazione con questi

distributori.

Inoltre, si assiste all’introduzione di nuovi filati e tessuti high-tech che

mettono in gioco nella filiera attori nuovi, tra cui anche grandi

multinazionali, ad esempio del settore chimico, e spiazzano in parte i

produttori tradizionali.

Infine, la filiera subisce l’impatto di innovazioni tecnologiche

settorialmente trasversali nella produzione manifatturiera, nella

progettazione dei prodotti e nelle information technologies.

96


3.1.3 Il ruolo del distretto pratese

Il distretto pratese rappresenta la maggiore concentrazione di questo tipo

di produzione in Italia. I principali concorrenti nazionali nel settore del

tessile-abbigliamento sono i distretti di Biella, Como, Asse Sempione,

Olgiata, e Carpi.

Il distretto è specializzato nella realizzazione di filati per maglieria, tessuti

per abbigliamento, articoli tessili per l’industria dell’abbigliamento,

calzaturiera, dell’arredamento e produzione di maglieria, ma si sta

muovendo verso una maggiore diversificazione produttiva, che ha

riguardato finora soprattutto l’ampliamento della gamma di fibre

utilizzate. La lana, ed in particolare quella cardata, un tempo il fulcro

delle manifatture pratesi, sta progressivamente perdendo di importanza

in favore della lavorazione delle fibre sintetiche, del cotone e fibre

artificiali e, in minor misura, del lino e della seta. Ad oggi la

diversificazione non ha invece riguardato, se non in minima parte, i

mercati di sbocco dei filati e tessuti 65 .

All’interno dell’universo delle aziende tessili pratesi si possono

distinguere le aziende finali committenti o lanifici, la cui attività consiste

per lo più nella preparazione dei campionari e nella gestione del mercato

e dei rapporti con i clienti finali nonché nel coordinamento delle diverse

fasi di produttive, e le aziende terziste o subfornitrici, volte quasi

esclusivamente alla produzione di norma altamente specializzata nella

singola lavorazione. La maggior parte delle piccole e piccolissime imprese

contoterziste, che rappresentano la tipologia prevalente delle imprese

pratesi, sono dedite alla filatura e alla tessitura; nelle fasi finali (ovvero

quelle della nobilitazione del filato e del tessuto) opera un numero molto

inferiore di aziende, che però sviluppano quasi la metà del valore

complessivo del fatturato e sono normalmente di medie dimensioni 66 .

All’interno del distretto di Prato è presente anche un consistente gruppo

di imprese operanti nel settore dell’abbigliamento che si differenzia in

due comparti: quello della maglieria e quello delle confezioni.

Le immagine che restituiscono i censimenti mostrano in particolare un

distretto in evoluzione, in direzioni però che da un punto di vista macro

65 Si veda tra gli altri IPI (2003), Nuovi Orientamenti di Politica Industriale: L’esperienza di

Prato nel Settore Tessile.

66 IPI (2003).

97


possono entrare in rotta di collisione con il nuovo ruolo dei paesi

emergenti.

Nel distretto di Prato, tra il ’91 e il ’01 si registra una costante

diminuzione di addetti e di unità locali. I primi si riducono di 4.453

unità, a partire dai 45.400 occupati del ’91 e le seconde di 2.894 unità,

arrivando nel ’01 a 6.517 unità locali di impresa (tabb 9 e 10 Appendice

tessile).

Le imprese tessili restano l’ “impalcatura” del distretto, nonostante per

loro gli anni novanta abbiano rappresentano un periodo di grande

difficoltà. La loro presenza nel distretto scende infatti da quasi il 90% del

totale al 77,1% del 2001, a seguito di un pesante arretramento della loro

numerosità: -29,6% pari ad una contrazione di quasi 2.400 unità

produttive.

Cresce invece il ruolo dell’abbigliamento, spinto da una continua

espansione imprenditoriale e occupazionale, che per gli anni novanta

marca un saldo complessivo di 743 aziende in più (+78,1%) per oltre

2.200 addetti acquisiti (+67,6%).

Si osserva quindi una migrazione interna al distretto che penalizza le

produzioni tradizionali a favore di attività a valle nella catena del valore.

Fig. 13 Come cambia la composizione del distretto tessile pratese:

unità locali (totale = 100)

100%

90%

10,5%

14,5%

22,9%

80%

70%

60%

50%

40%

89,5%

85,5%

77,1%

30%

20%

10%

0%

1991 1996 2001

Tessile

Abbigliame nto

Fonte: elaborazione su dati Censimento Istat 2001

98


Fig. 14 Come cambia la composizione del

distretto tessile pratese: addetti (totale = 100)

100%

90%

7,7% 11,1% 13,2%

80%

70%

60%

50%

40%

92,3% 88,9% 86,8%

30%

20%

10%

0%

1991 1996 2001

Tessile

Abbigliame nto

Fonte: elaborazione su dati Censimento Istat 2001

La tessitura e la filatura, in particolare, rappresentano le produzioni più

colpite dopo la maglieria 67 , mentre a crescere sono soprattutto le

produzioni di vestiario ed i relativi accessori (tab. 10 Appendice tessile).

Ma il limite della struttura produttiva locale resta. Gli addetti medi per

azienda tessile salgono nel decennio, restando però concentrati

all’interno di strutture di micro dimensione (6,3 addetti contro i 4,8 del

1991). Più critica la situazione nell’abbigliamento, settore nel quale la

dimensione tende addirittura a contrarsi (da 3,4 a 3,2 addetti).

Emerge quindi la fotografia di un distretto che “lascia” i suoi settori

tradizionali in cerca di attività più proficue e più vicine al mercato, una

strategia che poteva anche essere vincente se non fosse sopraggiunta

una netta e brusca redistribuzione dei vantaggi competitivi a favore delle

economie emergenti, soprattutto di quella cinese, ma non solo.

Il distretto si trova oggi più sbilanciato verso quelle produzioni che sono

più deboli di fronte ai nuovi competitors e con una struttura

imprenditoriale che non sembra avere l’assetto organizzativo capace di

attivare quelle strategie competitive necessarie a fronteggiare le crescenti

pressioni.

67 Il finissaggio al calo della prima parte della decade, contrappone una espansione in

chiusura di periodo, così da registrare una saldo pressoché invariato.

99


1000

500

0

-500

-1000

-1500

-2000

-2500

Fig. 15 1991-2001: dieci anni a confronto per le unità locali del distretto pratese

733

743

232

59

72

27

-47

-17

-544

-710

-1454

-1649

-2392

171 173 175 177 181 183 Totale

100


Fig. 16 1991-2001: dieci anni a confronto per l’occupazione del distretto pratese

3000

2256

2209

2000

1812

1000

950

394

271

81

0

-128

-1000

-623

-807

-2000

-2053

-3000

-3016

-4000

-3767

171 172 173 174 175 176 177 17 - Tessile 181 182 183 18 -

Abbigliamento

Totale

171 - Preparazione e filatura di fibre tessili

172 - Tessitura di materie tessili

173 - Finissaggio dei tessili

174 - Confezionamento di articoli in tessuto, esclusi gli articoli di vestiario

175 - Altre industrie tessili

176 - Fabbricazione di maglierie

177 - Fabbricazione di articoli in maglieria

181 - Confezione di vestiario in pelle

182 - Confezione di altri articoli di vestiario ed accessori

183 - Preparazione e tintura di pellicce; confezione di

articoli in pelliccia

17 - industrie tessili 18 - confezione di articoli di vestiario; preparazione

e tintura di pellicce

Fonte: elaborazione su dati Censimento Istat 2001

101


Una conferma dei limiti strutturali del distretto viene dalle relazioni

commerciali degli ultimi anni. Dal 2001 al 2003 le esportazioni di tessile

e maglieria calano, perdendo circa un quarto del loro valore, con una

perdita di competitività del distretto soprattutto nel settore tessile, e un

calo del peso dell’export pratese sulle esportazioni italiane. Dopo avere

toccato il valore massimo raggiunto nel ’01 (2,4 milioni) si è infatti

registrata una flessione nei due anni successivi che ha riportato l’export

sui livelli del ’96 (1,8 milioni nel ’03) 68 . Contestualmente, la quota del

distretto sul totale italiano è passata dal 14,9% del 2000 al 12,1% del

’03.

Fig. 17 Le esportazioni del distretto tessile pratese: un confronto col

dato nazionale (1995 = 100)

180

170

160

150

140

130

120

110

100

90

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Italia

Prato

Fonte: elaborazione su dati Ice

68 Tab. 11 in Appendice tessile.

102


Fig. 18 Come cambia il peso del distretto

tessile pratese: esportazioni provinciali su totale nazionale (*)

25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%

171 172 174 175 176 177 Totale

1995 2000 2003

(*) per le codificazioni dei segmenti del tessile si veda la nota alle figure 15 e 16 (p. 99)

Fonte: elaborazione su dati Ice

Il calo repentino delle esportazioni maturato in questi ultimi anni è senza

dubbio aggravato da fattori congiunturali. Il ciclo economico dal 2001 ad

oggi è stato infatti debole per alcuni importanti partners commerciali

pratesi, caratterizzati da una domanda interna modesta (Germania,

Francia); il Regno Unito poi sembra progressivamente uscire dalla filiera

moda, cedendo porzioni di settore e di produzioni di vestiario 69 . Tra i

paesi tradizionali la Spagna rappresenta quello probabilmente più

interessante, in linea con la crescita dell’export nazionale. Ma non basta

a sostenere la domanda estera visto che anche sul fronte non europeo,

per tradizionali acquirenti come gli USA e Hong Kong pesano gli effetti

monetari della rivalutazione dell’euro sulle principali monete di

riferimento, principalmente il dollaro americano e lo yen giapponese, ma

anche lo yuan cinese ancorato alla divisa statunitense.

Il brusco calo delle esportazioni pratesi non sembra derivare dal

dispiegamento di filiere internazionali, fenomeno ancora confinato ad un

insieme limitato di casi. Basti pensare che le azioni di

internazionalizzazione realizzate da imprese, senza tenere conto quindi

69 Una testimonianza viene anche dalle sue quote mondiali di prodotti esportati, peraltro già

modesta sul fine degli anni novanta (tab. 3 in Appendice tessile).

103


delle relazioni azionarie che hanno come protagonisti persone fisiche,

dagli anni ’80 ad oggi sono state modeste. Alla fine del 2003 le aziende

toscane che avevano partecipazioni all’estero erano non più di 27 nel

tessile-maglieria e 57 nell’abbigliamento, con una predilezione per aree

prossime come l’Europa centrale e il Nord Africa.

Basti pensare poi che nell’intera regione in circa vent’anni le operazioni

di M&A non hanno superato le 27 unità 70 , risultando attribuibili a

soggetti di dimensioni medio-grandi 71 . La dimensione aziendale ha

un’influenza importante anche sulla attrazioni di investimenti dall’estero

(vedi box 2), così che si è venuto a determinare negli anni un certo

ritardo all’interno della provincia e più in generale nella regione dal

punto di vista dell’irrobustimento delle imprese del tessile-abbigliamento

attraverso processi di crescita esterna, soprattutto per “via

internazionale”.

Fig. 19 Imprese toscane con partecipazioni estere al 1.1.2004 (numero)

60

57

50

40

30

24

23

24

20

15

10

0

1

1

0

1

7

1 2

0 0 0

6

Unione

Europea

Europa

centroorientale

Altri paesi

europei

Africa

settentr.

America

settentr.

Asia

centrale

Asia

orientale

Totale

Tessili e maglieria

Abbigliamento

70 Fonte: Banca dati Fusioni e acquisizioni Nomisma, dati aggiornati alla fine del 2001.

71 Gucci e Ferravamo in testa.

104


Box 3.2 La moda toscana a corto di capitali esteri?

Continuando l’analisi dei dati della regione Toscana, anche per quanto riguarda

gli IDE in entrata, nel 2003 hanno raggiunto circa 300 milioni di euro, mentre

nel 2002 erano pari a 289 milioni e nel 2001 a 288,9 72 . In realtà, nonostante la

presenza di capitali esteri sia aumentata, la realtà territoriale mostra una perdita

di “appeal” del sistema poiché le piccole e medie imprese che lo rappresentano

risultano poco appetibili alle grandi multinazionali. Dal 2000 ad oggi mancano

infatti i grandi investimenti mentre sono cresciuti i centri distributivi dei gruppi

già esistenti e le piccole filiali. 73

Gli investimenti esteri ricadono non soltanto nei settori di punta dell’economia

toscana ma anche in ambiti di nicchia: la componentistica per auto (Livorno), la

chimica (prevalentemente nella provincia di Livorno e Firenze), la meccanica, gli

apparecchi elettrici ed ottici (Firenze e Arezzo), il vinicolo (Siena, Firenze e

Grosseto) il biotecnologico e il farmaceutico (soprattutto a Siena).

Meno rilevante è , a ben guardare, il tessile – abbigliamento che invece ha da

sempre rivestito un peso significativo nell’economia della regione, sebbene le

condizioni del settore si siano logorate in termini di competitività. In effetti una

visione alquanto di sintesi del settore in Toscana mostra una perdita piuttosto

significativa in termini di valore aggiunto che nel 2002 ha perso circa 7 punti

percentuali rispetto all’anno precedente. Le dinamiche di internazionalizzazione

in entrata risentono comunque anche del rapporto euro-dollaro, in cui il

deprezzamento della moneta americana rappresenta un deterrente per gli

investimenti delle multinazionali d’oltre oceano.

Un’analisi dei soggetti che si sono dimostrati dinamici in termini di crescita nel

contesto mondiale, dimostra ancora una volta come a definire i contorni

dell’internazionalizzazione attiva della toscana siano le grandi imprese. In effetti,

dai dati analizzati della Banca Dati Nomisma M&A, le principali acquisizioni sono

state promosse da soggetti quali Salvatore Ferragamo Italia, che ha iniziato la

sua attività di crescita esterna nel ’96 con l’acquisto della casa di moda francese

Ungaro, e seguita nel ’98 rilevando il controllo dell’australiana Peter Burrow, e

del 40% della giapponese FLBJ, entrambe distributori del marchio nei rispettivi

paesi. Le dinamiche del settore, che vede sempre più l’allargamento delle attività

verso gli accessori e la diffusione del marchio in ambiti diversi dal core business,

ha inoltre portato Ferragamo al controllo delle attività di profumi che gestiva

insieme a Bulgari. Questo è l’esempio forse più significativo della crescita di una

72 In questi dati figurano anche finanziamenti e sottoscrizioni di obbligazioni.

73 Fonte: Italia Multinazionale 2004.

105


grande impresa del Made in Italy toscana, in termini di diversificazione, controllo

della distribuzione e focalizzazione delle risorse seguendo i trend settoriali.

Rientra nell’ottica della diversificazione e dell’ampliamento dei prodotti,

l’acquisizione della svizzera Severin Montres, produttrice di orologi, da parte della

Guccio Gucci, in linea con le dinamiche generali di strategie multibrand e di

estensione del marchio in diverse aree d’affari. Altri sono i protagonisti della

diffusione dei nomi dell’imprenditoria toscana all’estero. Alla fine degli anni ’90 la

Targetti Sankey, specializzata nella produzione di sistemi illuminotecnici, rafforza

la sua presenza nel territorio nazionale ma soprattutto concentra i propri

investimenti in Francia, dove rileva 3 imprese, e negli Stati Uniti attuando la

strategia di ampliamento della propria gamma produttiva e dei mercati di sbocco.

Anche le dinamiche in entrata riflettono importanti cambiamenti nell’economia

del territorio e mostrano l’evoluzione di alcuni settori. In effetti riprendendo in

considerazione il settore del tessile abbigliamento, l’acquisizione della fiorentina

Emilio Pucci da parte della francese Louis Vuitton-Moet Hennesy nel 2000

anticipa quella che è a tutt’oggi la tendenza più manifesta del cambiamento di

struttura delle imprese del settore. Da laboratori artigiani ad imprese di successo

a multinazionali del lusso: questi sono i passaggi in estrema sintesi che hanno

portato alla formazione di holding strutturate e managerializzate con le

caratteristiche del global player spesso quotato in borsa e con assetti di governo

profondamente diversi da quelli tradizionali come lo stilista-imprenditore e dal

modello familiare. In tal senso le grandi case di moda italiane, sono entrate

spesso a far parte di conglomerali estere in cui il marchio continua comunque ad

avere uno spazio e un ruolo determinante sui mercati.

3.1.4 La storia recente e le peculiarità del distretto

Prato è (ed è ancora percepita dall’esterno) come una realtà produttiva

che esprime livelli qualitativi e know-how di prim’ordine, da considerare

per una qualsiasi strategia di filiera che permetta di coinvolgere

produttori finali e produttori di tessuti in un’ottica necessariamente

nazionale. La crisi di Prato non appare peggiore di quella di altri comparti

del sistema moda e di altri distretti, per quanto forte sia la percezione

locale (dovuta alla “novità” di un calo di fatturato mai così forte e

concentrato nel tempo). A Prato è però anche attribuita una peculiare

capacità di reazione, resa possibile anche dalla superiore diversificazione

dei mercati di sbocco. Rispetto ad altre realtà italiane la forte

caratterizzazione in termini dimensionali rappresenta motivo di debolezza

106


specialmente sul piano della capacità finanziaria (mentre non è

necessariamente percepita come in crisi l’organizzazione a rete). Sempre

più – invece - l’impresa vincente è percepita come quella che possiede

una struttura di medie dimensioni, disponibilità finanziaria e

professionalità.

La crisi è percepita a Prato come il risultato di problemi di lunga data

(ossia da quando si è perso il vantaggio della conoscenza del reprocessing),

ma che si sono aggravati negli ultimi anni per l’effetto

convergente di una serie di fattori: effetto Cina, effetto dollaro, caduta dei

consumi, dipendenza dalla grande distribuzione. La pressione

competitiva più forte proviene da parte dei paesi asiatici, soprattutto da

parte di Cina ed India che vengono individuati come “paesi leader

nell’offerta di prodotti a basso costo di produzione” con cui è ormai

impossibile competere sul piano dei costi, ma con cui bisognerebbe poter

ricercare forme di collaborazione. La pressione competitiva non è

comunque solo esogena, ma, a fronte della riduzione dei livelli produttivi,

anche all’interno del distretto pratese si assiste ad un’accentuata

competizione, che porta a comprimere ulteriormente i margini. Questa

competizione interna sembra accentuare gli elementi di dis-integrazione

del distretto e rafforzare le tendenze individualistiche ed il divergere degli

interessi delle varie componenti, che faticano a trovare una nuova

sintesi. A Prato è chiara la percezione che il processo di ristrutturazione

dovrà essere selettivo: non tutti sopravvivranno. D’altronde, trattandosi

di un’area ad elevato tasso di presenza manifatturiera, un certo grado di

deindustrializzazione è atteso come inevitabile. Restano però forti i fattori

competitivi “vincenti” del distretto: la creatività, la fantasia, e la

flessibilità nell’adattarsi velocemente a ciò che viene richiesto dal mercato

(anche in termini di tessuto). La “capacità di produrre” e la flessibilità

rappresenta il fattore vincente, per eccellenza, del distretto pratese

rispetto ad altri distretti italiani, in quanto determina una velocità di

risposta che soddisfa le varie richieste del “consumatore moderno”.

Gli investimenti, da parte degli imprenditori dotati di risorse finanziarie,

si concentrano sull’acquisizione di nuovi macchinari per far fronte al

cambiamento frequente del prodotto da offrire.

L’analisi relativa alle discontinuità radicali che esogenamente stanno

impattando da anni sul tessile pratese sono chiare e non contestabili. In

particolare, esse sono riconducibili all’emergere di:

1. nuovi competitors a livello internazionale con un basso costo

del lavoro;

107


2. nuove tecnologie manifatturiere, di progettazione di nuovi

prodotti (CAD) e di comunicazione tra imprese (ICT);

3. un peso crescente, nella creazione del valore economico, del

retail (grandi multinazionali che gestiscono catene distributive

a livello mondiale).

Si discute, semmai, se due discontinuità ulteriori possano considerarsi

rilevanti oppure no. In particolare:

1. l’emergere di nuovi mercati di sbocco dei prodotti, diversi da

quelli tradizionali (Nord America e EU occidentale);

2. la destrutturazione dei mercati di sbocco, in termini di

crescente variabilità ed imprevedibilità dei gusti dei

consumatori.

Riguardo al primo aspetto, in effetti, siamo convinti che il PIL cresca in

certe aree mondiali (Cina, ecc.) ma si discute se e in che misura questa

crescita possa tradursi in capacità di acquisto dei beni finali provenienti

dal tessile e dall’abbigliamento pratese. In altri termini, la logica dell’alta

qualità dei prodotti pratesi è coerente con le logiche dominanti dei

consumi dominanti in questi Paesi? È inequivocabile che queste nuove

aree mondiali rappresenteranno i nuovi mercati di consumo ma quali

siano i tempi e i modi di ingresso e di sviluppo negli stessi ancora oggi è

difficile determinarlo. È indubbio che vi siano sforzi consistenti da parte

delle associazioni di categoria, dei policy maker e degli industriali a

penetrare in questi mercati ma i lotti produttivi acquistati da queste aree

incidono ancora poco sul fatturato delle imprese tessili pratesi.

Riguardo al secondo punto, è vero che vi sono state negli ultimi

trent’anni numerose turbolenze della moda (griffe che nascono e griffe

che muoiono) ma queste turbolenze hanno per molti anni avvantaggiato

l’industria pratese e non l’hanno certo mortificata. Di conseguenza, dire

che oggi la turbolenza e l’imprevedibilità dei mercati costituiscono un

fattore negativo per il distretto di Prato è sicuramente interessante ma

discutibile (anche alla luce delle doti di flessibilità e di credibilità che tali

imprenditori si attribuiscono).

Se comunque le tre discontinuità indicate sopra sono vere e condivisibili,

come cambia il modo di essere del distretto? E quali sono le strategie

vincenti di talune imprese?

108


Il distretto appare perdente nei comparti manifatturieri della filiera

eccessivamente labour intensive (tessitura, orditura). Il distretto appare

vincente nei comparti capital intensive, laddove la delocalizzazione per il

costo del lavoro non darebbe vantaggi tangibili. In particolare, la

presenza di un comparto capital intensive che, grazie alle tecnologie,

genera nobilitazione del tessuto e differenziazione del prodotto, può

costituire il presupposto per lo sviluppo di una strategia manifatturiera

importante diretta a preservare la produzione tessile a Prato. I comparti

con queste caratteristiche sono, ad esempio, la tintoria ed il finissaggio.

C’è da dire, tuttavia, che a Prato, per preservare un cuore manifatturiero

e recuperare margini di competitività sul costo del lavoro, si è

assecondato un processo di innesto di un’isola produttiva cinese dentro il

distretto. Nell’arco di un decennio, questo fenomeno va comunque

esaurendosi nei sui effetti positivi. Questo fatto, inoltre, ha permesso di

poter procrastinare o non perseguire, con adeguata tenacia, fenomeni di

delocalizzazione manifatturiera nell’est Europa o in altre aree mondiali,

come invece è stato fatto da altri distretti localizzati, ad esempio, nel nord

est. L’ipotesi di fondo rimane in realtà quella di mantenere la capacità

produttiva in Toscana. La strategia di delocalizzazione è ancora oggi vista

con prudenza, quando non con scetticismo: potrebbe avere senso solo

nella misura in cui si riuscisse a ricreare piattaforme produttive, ma – si

sottolinea - anche per la delocalizzazioni ci vogliono aggregazioni robuste,

con progetti unitari forti. Per altro ciò si colloca in un contesto di

internazionalizzazione in cui la direttrice asiatica è ancora minoritaria,

come debole è ancora la capacità di penetrazione dei nuovi mercati, a

cominciare dalla Cina.

Pur tuttavia, la presenza della comunità manifatturiera cinese ha

contribuito a preservare a Prato un modello di specializzazione delle

imprese basato sul nanismo dimensionale. Se, infatti, le imprese pratesi

hanno potuto appoggiarsi al sistema manifatturiero in loco, hanno

evitato processi dispendiosi ed impegnativi sia sul paino finanziario che

organizzativo di delocalizzazione all’estero. Dunque, Prato ha potuto

continuare ad essere un sistema produttivo territorialmente integrato più

e meglio di altri distretti del nostro Paese, fondato su una ridotta

dimensione delle imprese stesse e incapace di contaminarsi

culturalmente ed economicamente rispetto a certe nuove frontiere

dell’internazionalizzazione produttiva. C’è dunque un ritardo strategico

che Prato sta attraversando rispetto alle nuove frontiere della

competitività internazionale.

109


Una dinamica importante di un comparto che merita molta attenzione è

quello della produzione di macchine per le lavorazioni tessili. A Prato,

esistono competenze eccellenti in relazione alla produzione di taluni

macchinari. È evidente che questo comparto si sta dissociando, in

termini dinamici, rispetto alle sorti del distretto, inteso come contesto di

produzione di filati e tessuti. Questi produttori commercializzano i loro

macchinari anche nei mercati emergenti e non dipendono più, oramai da

molti anni, da un mercato locale e nazionale di tipo captive. Questo

comparto è dinamico perché la crescita mondiale del commercio di filati e

tessuti non è affatto negativa e quindi ci sono, a livello mondiale, imprese

che richiedono macchinari tecnologicamente avanzati. L’unità del

distretto pratese si spezza, pertanto, nel momento in cui non vi è più una

convergenza degli interessi strategici che tiene assieme tutti i comparti

della filiera, compresi i produttori di macchine. Questo comparto richiede

competenze scientifiche e tecnologiche di alto livello oltre che una

capacità di marketing e di commercializzazione su scala globale; si tratta

di capacità manageriali raramente presenti nel mercato pratese del

lavoro.

Con prudenza è vista anche la “discesa a valle” verso la distribuzione,

ipotesi che è resa difficile da una incapacità anche culturale di

ridefinizione della missione delle imprese. Sembra quindi “illusorio”

pensare che la strategia vincente di Prato sia il modello Zara tout court.

Illusorio non perché sia una strategia sbagliata, ma perché la storia

pratese è una storia di tessile e non di abbigliamento e il modello Zara ha

bisogno di una grande impresa capace di costruire: a) competenze

manifatturiere nell’abbigliamento, b) competenze di marketing, di

immagine, di griffe dell’abbigliamento e c) competenze di gestione di

negozi monomarca a livello mondiale. Per altro, come rappresentato

proprio dal citatissimo “modello Zara”, la strategia vincente sembra

richiedere, al di là della dimensione degli attori, forti integrazioni di

filiera, che permettano di ridurre in modo significativo le diseconomie che

tuttora esistono e che impattano seriamente sulla struttura dei costi, a

cominciare da quelli relativi ai magazzini.

110


3.2 ANALISI DELLE IMPRESE LEADER

3.2.1 Concorrenza e mercati

Nell’indagine effettuata. le imprese leader del distretto tessile si

distinguono tra loro in relazione al tipo di organizzazione produttiva

adottata ed alla tipologia di specializzazione seguita in una o più fasi del

ciclo produttivo.

Alcune imprese seguono la progettazione, lo sviluppo e la

commercializzazione del prodotto facendo ricorso all’esterno per le fasi

produttive intermedie, sviluppando rapporti di collaborazione e rapporti

partecipativi con le piccole imprese “terziste/satellite” del tessuto locale o

con le imprese collocate in altre realtà regionali o nazionali.

Altre imprese sono specializzate anche in una sola fase del ciclo

produttivo di un solo segmento di prodotto, con produzioni conto-terzi e

rapporti di forte dipendenza con il committente/cliente finale. Questa

tipologia di imprese opera per lo più a livello locale e/o regionale, poiché

non presenta una struttura dimensionale adeguata e non è dotata di un

potere finanziario in grado di esportare oltre i confini regionali e/o

nazionali.

Per quanto riguarda la posizione delle imprese nella concorrenza del

settore, le imprese leader attivano spesso forme progressive di

specializzazione nella produzione verso nuove tipologie di prodotto e

nuove gamme di prodotto, nuovi materiali, (fibre di viscosa e fili di lana,

seta, lino, e tessuti fantasia cashmere, mohair, alpaca, angora e fibre

nobili per mischie pregiate, ecc.) nuove tecnologie avanzate,

ottimizzazione delle tecniche di lavorazione, nuove progettazioni di colori,

migliore rapporto qualità/servizio.

Le imprese perseguono l’obiettivo strategico non solo migliorando gli

standard qualitativi richiesti dalla clientela, ma anche offrendo un

servizio creativo, flessibile ed attento alle esigenze dei clienti.

La concorrenza di prezzo da parte, soprattutto, di produzioni estere

costituisce il fattore critico per eccellenza anche per le imprese leader.

Oltre al prezzo la competitività si gioca principalmente su fattori quali, la

proposta qualitativa e il grado di innovazione del prodotto.

111


Negli ultimi anni la concorrenza, anche per le leader, si è particolarmente

accentuata a causa della caduta della domanda e dell’accelerata

competitività dei prezzi, considerando anche l’elevata capacità imitativa

dei produttori asiatici.

Le leader intervistate denotano un’estesa presenza sui mercati

internazionali, coprendo un po’ tutto il panorama tessile internazionale

(Europa, Usa, Asia), pur con evidenti differenziazioni. Le leader che

seguono più di una fase del ciclo produttivo esportano anche all’estero,

mentre quelle che si limitano a produrre solo semilavorati coprono il

mercato locale e domestico (attraverso la vendita diretta al committente

finale). Quelle che presentano dimensione adeguata e potere finanziario

per poter agire e competere sui mercati internazionali hanno cercato di

sviluppare una politica di forte crescita delle esportazioni internazionali,

soprattutto nei paesi del sud est asiatico (soprattutto Cina, Giappone),

pur mantenendo una forte presenza nei paesi europei (soprattutto

Germania, Francia ed Inghilterra).

3.2.2 Struttura e organizzazione d’impresa

Le imprese leader intervistate corrispondono quasi completamente al

modello di impresa non verticalizzata che organizza all’esterno la

produzione sulla base del processo produttivo prescelto.

Il processo relazionale per alcune imprese leader (dotate di forte potere

finanziario) con il committente finale e con le imprese terziste non si

realizza in modo esclusivo attraverso l’intermediazione di una o più

imprese terziste, ma può risolversi con la partecipazione o addirittura

l’acquisizione delle stesse. In questo modo, l’impresa leader detiene il

controllo diretto dell’intera filiera produttiva e previene eventuali forme

arbitrarie di fornitura di semilavorati da parte di produttori localizzati nei

paesi asiatici (cosiddetti paesi a basso costo), assorbendo i fattori

strategici locali quali le competenze e le risorse.

L’attività produttiva si svolge principalmente su un unico stabilimento

anche se le imprese di maggiori dimensioni e quelle più organizzate

strutturalmente hanno vari uffici e magazzini commerciali dislocati

all’estero.

Dall’analisi delle imprese leader emerge che in quasi tutti i casi le

funzioni aziendali sono presenti all’interno dell’impresa. Pertanto non

112


sono presenti forme di decentramento delle attività produttive in senso

stretto, ma come per la maggiore parte delle imprese che operano nel

settore tessile, l’attività è organizzata nelle varie fasi del ciclo produttivo

attraverso forme di collaborazione e di divisione del lavoro con le imprese

esterne, cosiddette “terziste o satellite”.

Le imprese analizzate pur presentando livelli medi di complessità

strategica ed organizzativa, sembrano in grado di innescare processi di

sviluppo sia potenziando alcune funzioni aziendali interne sia

governando una fitta rete di rapporti con i fornitori selezionati. In alcuni

casi le fasi a monte (approvvigionamento dei tessuti greggi) sono

realizzate da imprese terziste collocate non solo in ambito locale, come

avviene per la maggior parte delle imprese, ma anche a livello nazionale

ed internazionale. Questo tipo di “alleanza produttiva” determina nei vari

passaggi un valore aggiunto che si traduce in un incremento di

tecnologia e di innovazione, favorendo la realizzazione di vantaggi

competitivi. La politica di esternalizzazione di alcune fasi produttive

all’interno di un network di imprese terziste crea vantaggi non solo in

favore della riduzione dei costi e nell’abbattimento dei costi specifici che

l’impresa dovrebbe sostenere per il controllo della qualità, ma viene

utilizzata anche per fronteggiare i picchi stagionali e contingenti di

domanda.

Spesso esistono accordi con le imprese terziste per il finanziamento dei

macchinari e/o accordi di compartecipazione per l’acquisto degli stessi.

Fanno eccezione comunque alcuni casi in cui l’impresa leader partecipa

con il proprio capitale in altre società attraverso accordi di vario genere e

tipologia, determinando in questo modo una maggiore integrazione di

filiera.

Le forme di delocalizzazione produttiva vera e propria sono difficilmente

adottate dalle imprese di piccole dimensioni poiché per questo tipo di

operazioni sono richiesti investimenti cospicui, anche per sopportare i

costi che derivano dall’organizzazione logistica complessiva.

L’organizzazione commerciale viene gestita da personale interno

all’impresa, pianificata anche attraverso agenti e rappresentanti

all’estero, che seguono in maniera diretta i rapporti con i clienti e la

vendita del prodotto. Per le imprese di dimensione più ridotta che non

esportano all’estero, la parte commerciale dell’impresa prevede solo la

gestione locale e può quindi essere seguita anche solo dal personale

interno all’impresa.

113


L’attività promozionale avviene soprattutto attraverso la partecipazione a

fiere del settore e contatti periodici continuativi con la clientela. Per

alcune imprese, nel prossimo futuro sono previste politiche di

rafforzamento di presidio con agenti e rappresentanti commerciali

direttamente nei paesi interessati finalizzati all’acquisizione e allo

sviluppo del portafoglio clienti esteri.

3.2.3 Fornitori e clienti

I fornitori delle imprese leader sono localizzati in ambito nazionale ed

internazionale e coincidono con i mercati di sbocco dei prodotti.

Relativamente al contesto locale, la dinamica relazionale che si instaura

tra l’impresa leader e le imprese terziste tende verso rapporti di

interdipendenza di diverso grado. Nella maggior parte delle relazioni il

committente definisce, ma non impone il modello così come definisce le

specifiche di lavorazione accettando una sua collaborazione anche nella

fase di definizione del modello del prodotto. Gli aspetti sui quali i leader

lasciano poca autonomia riguardano soprattutto l’adeguamento agli

standard qualitativi ed il controllo dei livelli di produzione (tempistica e

competenza della manodopera). Tuttavia, il cliente può intervenire

partecipando alla fase di progettazione quando si tratta di prodotti molto

specialistici.

II parco fornitori per le imprese leader del tessile si rinnova

frequentemente con l’inserimento di nuovi fornitori sia in entrata che in

uscita al fine di variare la produzione e proporre prodotti sempre più

competitivi in relazione a ciò che il mercato richiede in un certo

momento. Si tratta di politiche di turn over diffuse e finalizzate alla

generazione di sintesi innovative di prodotto in relazione all’adeguamento

delle tendenze moda.

Tra i principali fattori di selezione dei fornitori, quelli più importanti

riguardano il livello qualitativo del prodotto, che costituisce una

condizione imprescindibile, la qualità del servizio offerto ovvero la

rapidità ed il rispetto dei tempi di consegna; la capacità progettuale ed

innovativa; la flessibilità degli impianti e dell’organizzazione interna per

far fronte alle fluttuazioni del mercato.

Il controllo di qualità viene effettuato principalmente in entrata da parte

dell’impresa (solo in pochi casi in uscita da parte dei fornitori) e affidato a

114


centri di controllo localizzati sia a livello locale e nazionale sia

internazionale. I centri di controllo, nella fattispecie, sono imprese

terziste che effettuano una serie di controlli sulla qualità delle produzioni

a richiesta dell’impresa (soprattutto per produzioni personalizzate e

quindi non standard; ad esempio l’impresa Gap cura la progettazione,

sceglie i campionari, acquista i tessuti prodotti in Cina e li importa in

Usa).

I clienti delle imprese leader intervistate sono presenti su quasi tutti i

mercati di sbocco essendo spesso riconducibili a grandi marche (es.

Dolce e Gabbana, Armani, Donna Karen, Escada) o imprese industriali

che vendono sul mercato finale a grandi distributori (Zara, Max Mara). Il

cliente di solito interviene solo attraverso la selezione della proposta

stagionale, perché il prodotto viene proposto dall’impresa ed adattato alle

varie esigenze del cliente. Per le imprese più piccole invece il cliente

interviene sempre perché fornisce il modello del prodotto e le specifiche

di lavorazione.

I fattori che hanno determinato un cambiamento nei rapporti con i clienti

sono dovuti alla maggiore pressione dei prezzi ed alla richiesta di minori

tempi di consegna; infatti negli ultimi anni si segnala anche un

accorciamento dei tempi di evasione degli ordini.

Tra le principali difficoltà incontrate dall’impresa nel rapporto con i

committenti si segnalano soprattutto i tempi di pagamento, fattore che

viene accentuato dalla capacità immediata di liquidità nei pagamenti da

parte dei produttori cinesi.

3.2.4 La logistica

La politica di logistica delle aziende leader intervistate è principalmente

organizzata secondo le modalità di consegne a tempi programmati su

commessa oppure in relazione alla programmazione delle lavorazioni del

prodotto. Solo in alcuni casi la logistica avviene con consegne di just in

time (soprattutto per la fase finale del ciclo produttivo) e per questo

motivo la flessibilità rappresenta un carattere fondamentale del processo

di fornitura.

La logistica è organizzata con personale interno dedicato. La logistica di

approvvigionamento e di distribuzione delle merci sono gestite

internamente all’impresa (franco fabbrica e franco domicilio), utilizzando

115


varie tipologie di trasporto: corrieri (su piccole partite), mezzi interni,

trasporti in genere (su grandi partite) e solitamente scelti dal cliente.

La funzione più critica nell’impresa è rappresentata dallo stoccaggio delle

materie prime e dalla gestione del magazzino, poiché entrambe incidono

sul costo e sulla conseguente difficoltà di gestione della merce.

3.2.5 Le risorse umane

Per le aziende leader le figure più importanti sono quelle che operano nei

reparti di ricerca, nell’engineering e nel controllo qualità. Quelle più

difficili da reperire sono i tecnici di produzione e gli addetti commerciali.

Il progettista, il designer, il commerciale, il responsabile della produzione,

l’addetto al controllo qualità. I responsabili della tintoria e delle rifinizioni

(che controllano anche i costi della tintura) rappresentano figure

strategiche all’interno per una sola impresa tessile.

All’interno delle imprese leader non emergono comunque figure

professionali esplicitamente riconosciute come particolarmente critiche.

3.2.6 L’innovazione

Il tema dell’innovazione è molto importante per l’impresa leader che

opera nel settore tessile, in quanto è determinante introdurre sul

mercato prodotti tecnologicamente nuovi e migliorati ed offrire prodotti

esteticamente sempre nuovi.

All’interno delle leader intervistate, l’innovazione avviene

fondamentalmente nella fase della campionatura: si studia la struttura

del tessuto, vengono effettuate alcune prove in fase di tintoria e con la

nobilitazione del tessuto si studiano le caratteristiche del prodotto. In

tutto il processo è necessario disporre ed utilizzare macchinari adeguati

al processo di produzione.

Gli input provenienti dal mercato svolgono un fattore guida alla

preparazione dei prodotti per le stagioni successive. Lo sviluppo dei

prodotti e dei processi di produzione è demandato all’interno dell’impresa

stessa che si avvale dei reparti di R&S interni oppure può avvenire in

alcuni casi attraverso processi di sinergia con i fornitori. Tra il 2002 ed il

2004, la maggior parte delle imprese leader ha introdotto sul mercato

116


prodotti e processi di produzione nuovi e migliorati che nella fattispecie

per i prodotti si traducono in modifiche estetiche e per i processi

nell’introduzione di nuovi macchinari sviluppati all’interno degli uffici

tecnici delle imprese.

Il ricorso ai brevetti per proteggere le innovazioni di prodotto e di

processo è poco frequente, poiché per le imprese del settore tessile non

possono essere brevettati prodotti facilmente riproducibili attraverso la

variazione di piccoli particolari (es. il colore o semplici modifiche

estetiche).

Le leader propendono piuttosto per l’adozione di marchi di fabbrica,

aumento della complessità nella progettazione e l’incremento delle

competenze rispetto ai concorrenti relativamente alla generazione di

nuove idee. In due casi, le imprese hanno anche adottato procedure di

segretezza o riservatezza.

Le imprese leader finanziano le innovazioni quasi sempre internamente

ovvero attingendo a mezzi propri, tranne per alcune di grandi dimensioni

che talvolta possono usufruire di finanziamenti agevolati erogati dalle

varie strutture.

3.2.7 Le strategie future

L’accentuata concorrenza internazionale e l’attuale congiuntura

economica negativa sono percepite e vissute come un pericolo da gran

parte delle imprese, ma allo stesso tempo questi fattori sono ancora

riconosciuti come un’opportunità per investire sul miglioramento nel

design del prodotto e per proporre sul mercato prodotti più innovativi.

La strategia più importante per combattere la concorrenza dei paesi

asiatici (Cina in testa), dal momento che non è semplice competere sul

prezzo, è indirizzata verso la specializzazione in fasce alte e nicchie di

prodotto, verso il miglioramento continuo della qualità e la progressiva

personalizzazione del prodotto abbandonando le produzioni di massa.

Per alcune imprese leader una macro-strategia da seguire per difendersi

dalla concorrenza è quella di rendere identificabile la tracciabilità del

prodotto.

Mentre per la maggior parte delle imprese leader, nel prossimo futuro,

sarà importante mantenere l’attività e la struttura produttiva a livello

domestico, per alcune invece una via d’uscita è quella di abbandonare

117


progressivamente le fasi di lavorazione e trasferirle all’estero (soprattutto

in paesi come la Cina, l’India, il Pakistan), poiché per il futuro si prevede

un continuo incremento dei costi dei manufatti.

Non mancano strategie rivolte alla ricerca di nuovi mercati internazionali

(Australia, Russia, Canada, Cina) per la commercializzazione dei prodotti,

apertura di nuovi show room, compartecipazione con altre imprese

nazionali ed internazionali; per quanto riguarda l’organizzazione della

distribuzione invece la maggior parte delle imprese prevede cambiamenti

nei canali distributivi attraverso la presenza di agenti e strutture

commerciali nei paesi di riferimento.

Per molte imprese leader l’attività produttiva nel prossimo futuro sarà

orientata principalmente nello stesso settore ma in segmenti produttivi

diversi (ad esempio nell’aguglieria e nell’arredamento) puntando sulla

ricerca di un migliore rapporto qualità/prezzo.

Negli ultimi anni alcune imprese leader, soprattutto lanifici, hanno

completato il controllo dell’intera filiera produttiva sia attraverso

l’acquisizione di aziende terziste sia tramite la partecipazione delle stesse.

Questa modalità ha permesso di proporre il prodotto finito direttamente

alla clientela senza intermediari e migliorando il servizio.

In termini di organizzazione aziendale le imprese leader sono intenzionate

ad acquistare nuovi impianti e/o revisionare i macchinari, ad effettuare

una revisione della struttura nelle sue funzioni, ad ampliare la rete di

subfornitura, ad acquisire imprese che producono una tipologia di

prodotto diversa.

Dal lato dell’innovazione le strategie di gran parte delle imprese leader

prevede l’introduzione di innovazioni di prodotto e di processo (quelle di

processo nascono durante le fasi di lavorazione svolte internamente

oppure demandate ai fornitori e questo tipo di innovazione determina il

più delle volte anche innovazioni di prodotto), rinnovamento e restyling

dei prodotti esistenti, ed inserimento di nuovi prodotti (nuovi tessuti) nel

settore di appartenenza per fronteggiare le difficoltà legate sia al caro

dollaro sia alla contrazione della domanda.

Per gran parte delle imprese leader non sono in programma né alleanze

e/o partnership con altre imprese al fine di proteggere la segretezza del

processo produttivo, e nemmeno strategie di diversificazione. Solo in un

caso emerge l’intenzione di procedere verso forme di alleanze e/o

partnership con altre imprese, con l’obiettivo di sfruttare nuove

tecnologie capaci di portare ad una diversificazione di prodotto.

118


Tutte le imprese leader intervistate ritengono che i tre fattori

fondamentali su cui puntare per le strategie future siano: ricerca e

innovazione di prodotto; prezzo; mantenimento del livello qualitativo

medio-alto del prodotto.

Inoltre, sarà importante riposizionare l’impresa al fine di produrre

quantitativi di “eccellenza” che il mercato riuscirà ad assorbire,

migliorare le capacità di progettazione incrementando i controlli sulla

qualità dei prodotti e generare nuove idee da proporre sul mercato (quella

che alcuni imprenditori intervistati definiscono “strategia di

sopravvivenza”).

119


3.3 UNA FOTOGRAFIA DEL DISTRETTO TESSILE PRATESE:

L’INDAGINE CAMPIONARIA

3.3.1 I tratti essenziali

Il quadro che emerge dal campione è quello di un distretto ben lontano

dal mercato, in cui le relazioni con l’acquirente finale sono a volte

mediate da più fasi della catena del valore e dove l’attenzione alla

funzione distributiva è di la da venire, ed il brand è un elemento sentito e

vissuto da pochi.

Si ha di fronte un distretto in cui l’innovazione, soprattutto nei processi

produttivi, è una inclinazione di una minoranza di imprese, e sulla cui

efficacia è lecito dubitare in quanto sembra essere legata ai dettami della

clientela, ma anche perché negli anni non si è tradotta in alcuna forma di

tutela.

Il risultato è un distretto in cui nell’ultimo biennio, quindi tra il 2002 ed

2004, quasi la metà delle aziende dichiara un fatturato in diminuzione.

Ripercorrendo i connotati principali del distretto, la relazione col mercato

appare fortemente mediata da altri soggetti per il 60% delle aziende del

campione, che realizzano lavorazioni contoterzi o prodotti semilavorati.

Circa la metà di queste (44,9%) si trova ad essere fornitore almeno di

secondo livello, operando quindi con committenti che a loro volta

svolgono fasi intermedie.

Tra quanti affermano di operare sul mercato finale, prevale poi la

componente unbranded (20,7%).

120


Fig. 20 Per chi produce l’azienda

Altre

imprese

industriali

(*)

59,9%

Mercato

finale con

marchio

proprio

19,3%

Mercato

finale ma

senza

marchio

proprio

20,7%

(*) Prodotti, componenti finiti e semilavorati

Fig. 21 I destinatari della produzione (per chi non vende sul

mercato finale)

Imprese

industriali

che

svolgono

lavorazioni

intermedie

44,9%

Grandi

imprese di

marchio

13,0%

Imprese

industriali

che vendono

sul mercato

finale

42,1%

(*) Prodotti, componenti finiti e semilavorati

121


Il brand, complessivamente, resta un elemento ancora alieno alle logiche

operative delle aziende del distretto, direttamente o indirettamente.

Direttamente perché dichiarato da meno di 2 imprese su 10,

indirettamente perché tra quanti non si rapportano direttamente col

mercato, solo per il 7,6% lavora a diretto contatto per grandi imprese di

marchio 74 . Complessivamente si tratta quindi di un 26,9% del campione,

eccezion fatta per quelle aziende che trovandosi nelle fasi più a monte

della filiera non conoscono i destinatari finali della produzione e si

trovano a sottostare a logiche che non riconducono al dualismo

branded/unbranded.

Il controllo della distribuzione appare un fatto acquisito per una parte

minoritaria del distretto (35,7%), distribuzione che in generale è

dominata dalla figura dell’agente (41% dei casi).

Per le aziende del distretto, poi, il cliente svolge un ruolo decisivo. In

primo luogo perché nel 45,6% dei casi realizza il catalogo o comunque

impone il prodotto o la lavorazione. In secondo luogo perché il distretto

lavora quasi sempre su ordine (90,8%). In terzo luogo perché rappresenta

la fonte del cambiamento, di una mutazione che però sembra indebolire

molte aziende del distretto. Nell’ultimo biennio le richieste della clientela

impongono tempi di consegna ridotti (per il 40,4% delle aziende), con

pagamenti più dilazionati (42,4%), costi più alti (44,4%) e una qualità

maggiore (50,9%), pretese che portano ad una diffusa compressione dei

margini (74,2% dei casi).

Le imprese sembrano comunque aver interiorizzato, nella maggior parte

dei casi, la necessità di non legarsi a logiche di mono-committenza. Il

primo cliente pesa meno di un terzo del fatturato per quasi 6 aziende su

10 (59,1%) ed i clienti stabili sono di rado meno di quattro (23,9% dei

casi).

74 Dato che corrisponde al 13% del sottogruppo che non vende direttamente sul mercato

finale.

122


Fig. 22 Gli effetti della clientela sull’azienda

100%

90%

80%

70%

60%

47,7

29,6

22,5

3,3

52,5

78,9

64,2 65,2

45,8

50%

40%

30%

20%

10%

0%

11,9 44,4

40,4

25,9

74,2

42,4

5,1

23,6

9,2

11,9 12,3

27,1

7,6

50,9

3,3

Tempi di

consegna

Costi

Margine di

profitto

Tempi di Scambio

pagamento conoscenze

Professionalità

manodopera

Influenza

cliente

Qualità

richiesta

Diminuzione Aumento Stabilità

Il distretto resta legato al distretto. I principali clienti si trovano infatti

all’interno del suo perimetro, o presentano comunque una presenza

locale per il 43,8% delle aziende del campione 75 . Nel distretto si trovano i

maggiori concorrenti (57,8% dei casi) 76 , ma nel distretto si trovano anche

i fornitori (45,2%), anche se le relazioni di approvvigionamento nazionali

appaiono oramai di indubbia rilevanza per il 34,2% delle aziende 77 .

75 L’esportazione è un pratica ancora minoritaria, ma non marginale (39,7% dei casi),

tipicamente destinata ai mercati dell’Area euro (65,8%). È interessante notare però come un

17,1% di aziende si relazioni con l’Europa centrale, area di grande rilevanza per i recenti

modelli produttivi del settore tessile-abbigliamento.

76 La concorrenza estera è percepita da non più del 17,9% delle aziende intervistate.

77 Mentre sono meno del 10% quelli che si rivolgono a fornitori esteri.

123


Fig. 23 Utilizzo di fornitori per parti essenziali del

prodotto

Estero

Italia (escl.

9,6%

regione)

34,2%

Regione

(escl.

provincia)

11,0

Distretto/

provincia

45,2%

Fig. 24 Localizzazione della clientela

Estero

13,9%

Italia (escl.

regione)

28,8%

Distretto/

provincia

43,8%

Regione

(escl.

provincia)

13,6%

Per le imprese del campione la concorrenza si gioca sul prezzo (60,5% dei

casi) o tuttalpiù sulla qualità delle lavorazioni (12,4%), restando ancora

124


lontana dagli elementi immateriali che sembrano condizionare sempre di

più il settore, come l’immagine, l’estetica; così come sembrano restare

accessori i servizi logistici che le richieste dei clienti comunque sembrano

imporre in maniera crescente.

Questo si rispecchia in una struttura organizzativa in cui la

progettazione manca in quasi 40 aziende su 100 (49,1%), il commerciale

nel 27,4% dei casi, l’assistenza post vendita nel 42,5%. In un tessuto

composto prevalentemente da micro e piccole imprese 78 , le diverse

funzioni necessariamente non trovano aree organizzative formalizzate e la

stessa persona spesso svolge quindi più ruoli. Tantopiù che le forme di

“connessione” esterna sono limitate a pochi casi.

Le imprese che fanno parte di gruppi sono infatti l’11,4% del campione e

una percentuale poco più elevata caratterizza la partecipazione a

consorzi (18%), restituendo quindi l’immagine di un distretto connotato

da un grande individualismo imprenditoriale.

L’individualismo caratterizza anche i processi innovativi, svolti quasi

sempre “in solitudine” dagli imprenditori, almeno da quel 41,6% che ha

dichiarato di avere introdotto prodotti tecnologicamente nuovi o

migliorati; o da quel 36,4% che ha rinnovato i processi di produzione.

Nonostante gli impulsi al cambiamento appaiano fortemente connessi ad

elementi esterni, come i clienti, dalla collaborazione con altre aziende

viene un’innovazione da meno di due casi su 10.

Si tratta quasi sempre di innovazioni che non trovano una coerente

tutela. Solo il 5,3% delle aziende afferma infatti di avere almeno un

brevetto all’attivo alla fine del 2004, e nell’ultimo biennio non è stata

adottata pressoché alcuna forma di protezione.

Ma anche la qualità, tanto esaltata, sia come fattore imposto dai clienti

sia come tratto rilevante della competizione di settore, non trova una

corrispondente formalizzazione. Le aziende certificate o che hanno

avviato le procedure per certificarsi non superano un modesto 7,6% del

campione.

La prospettiva che si apre per i prossimi due-tre anni non sembra

indicare cambiamenti sostanziali. Per il futuro, le strategie prioritarie

denotano una ampia incertezza sulla strada da percorrere che dà corpo

ad un atteggiamento conservativo, come la protezione delle quote di

78 Il campione rispecchia questa tipicità, risultando composto nel 56% dei casi da aziende

con meno di 9 addetti, e rappresentato solo nel 5% dei casi da aziende con più di 50

addetti.

125


mercato (36,5% dei casi), e in percorsi di breve respiro, come la riduzione

dei costi (12,2%).

Fig. 25 I principali obiettivi (valori percentuali)

40,0

35,0

36,5

30,0

25,0

20,0

15,0

12,2

10,0

9,3

8,1

7,0

5,0

0,0

Proteggere/aumentare

quote di mercato

Ridurre costi

Ampliare Concentrarsi prodotto Diversificare

gamma/campionario di punta

attività

Anche nel prossimo futuro, rimane minoritaria l’attenzione verso la fase

distributiva, per la quale è il 23% dei casi a dichiarare l’intenzione di

potenziarla o acquisirne il controllo, sostanzialmente assumendo degli

agenti (22,5%). Così come appare modesta l’attenzione alla

internazionalizzazione della filiera. Diversamente da altri poli della moda

italiani, quello di Prato appare poco sensibile alle logiche delocalizzative,

che nei prossimi 24-36 mesi dovrebbero interessare solo il 4,4% delle

aziende del campione.

Stabile anche la mappa della fornitura, che solo per una minima parte

coinvolgerà in maniera crescente imprese estere (15,5%).

3.3.2 Un’analisi tipologica

L’analisi tipologica raccoglie i risultati emersi dai diversi approcci di

clustering descritti nella parte metodologica del rapporto. Si articolerà,

pertanto, secondo le quattro formulazioni di clustering, a cui farà seguito

una ipotesi di sintesi ragionata sui caratteri salienti che trasversalmente

si ritrovano nella maggioranza dei raggruppamenti.

126


Si tratta di una lettura del campione pratese, visto da diversi prospettive

di analisi, riconducibili a quelli che sono i fattori chiave attorno ai quali

ruota la capacità competitiva delle aziende del settore.

Rappresenta perciò di un esercizio di analisi che evidenzia quelli che

sono gli elementi virtuosi, partendo dai gruppi che hanno avuto

performance positive, emergendo da un tessuto produttivo in fase di

ripiegamento di fronte alle difficoltà della congiuntura.

Performance

All’interno di un sistema distrettuale complessivamente in difficoltà,

l’indagine tipologica individua un insieme di aziende che nell’ultimo

biennio hanno saputo fronteggiare le pressioni competitive, mettendo a

segno performance positive. Costituiscono elementi positivamente legati

alla crescita del fatturato:

• Innanzitutto la presenza di una rete distributiva propria, presente

in circa 40% delle aziende in ciascun cluster dinamico.

• la posizione rispetto al mercato non è però univoca. Si tratta di

soggetti ampiamente impegnati in produzione di semilavorati o in

lavorazioni contoterzi (oltre la metà dei casi), dove i più piccoli si

collocano più spesso a ridosso di imprese che vendono per il

mercato finale, senza un marchio proprio (54,7%). Il secondo

cluster si connota invece per la più elevata presenza di fornitori di

secondo livello e oltre (53,2%).

• Neppure la proiezione internazionale, e quindi la capacità operare

su mercati che in questi anni sono stati senza dubbio più

dinamici di quello domestico, è un elemento di dinamicità

univoco. È infatti significativo solo per il gruppo degli operatori

più strutturati, posizionati però nelle fasi più monte della filiera,

grazie anche ad un maggiore inserimento in logiche di gruppo

(23,1% dei casi).

Una elemento interessante che emerge da questo approccio di clustering

è che nel pratese avere una dimensione rilevante non costituisce un

pattern discriminante. Dei due cluster che denotano tendenze espansive

in termini di fatturato, il primo è composto esclusivamente da

microaziende (meno di 9 addetti), il secondo da piccole aziende (10-49

addetti).

127


È inoltre interessate constatare anche come i soggetti che teoricamente

avrebbero dovuto registrare performance migliori, perché presenti

direttamente sul mercato o perché collegati alle grandi imprese di

marchio (che mediamente hanno retto bene la crisi del settore), versino

in una situazione di maggiore difficoltà. Forse a segnalare l’esistenza di

segmenti unbranded molto più redditizi per una filiera, probabilmente

anche grazie a margini di informalità superiori rispetto a quanto non sia

consentito nelle reti di fornitura dei grandi player di marca.

Mercato

Coerentemente con il quadro emerso rispetto alle performance, non è

detto che la presenza sul mercato con un marchio proprio sia la via

obbligata per avere risultati positivi. Rispetto al posizionamento nella

catena del valore, poi non emerge una netta contrapposizione di

comportamenti tra soggetti che stanno anche in punti distanti della

filiera. In un stesso cluster sono presenti infatti aziende posizionate su

fasi a monte e valle della catena del valore. Si conferma però premiante il

minore coinvolgimento, almeno diretto, con i grandi brand della moda.

• Possedere una rete distributiva dedicata costituisce senza dubbio

un fattore distintivo, come testimonia l’approccio di clustering

“mercatistico”. All’interno del cluster in cui si concentrano le

imprese dotate di rete distributiva propria, la percentuale di casi

il cui fatturato è aumentato è quasi doppia (30,9% dei casi contro

il 16,4% dell’altro cluster).

• La clientela principale è tipicamente nazionale (43,1%),

diversamente dall’altro cluster, caratterizzato dalla presenza

prevalente di fornitori intermedi con un orizzonte locale (57,3%).

• La proiezione internazionale è molto più accentuata nel cluster

maggiormente impegnato sul mercato finale (71,8% dei casi

rispetto al 20,8%).

• La maggiore vicinanza al mercato si riflettere anche sulla struttura

organizzativa, che nel cluster a mercato registra una maggiore

presenza di funzioni quali il commerciale (81,2%), i servizi post

vendita (70,2%), ma anche la ricerca e sviluppo (77,3%) e il design

(67,8%). Come già rimarcato, non si tratta di aree organizzative

formalizzate, quanto piuttosto di funzioni svolte, quindi spesso

riconducibili ad una sola figura.

128


• È altrettanto rivelatore della attenzione al mercato, il fatto che in

termini di competenze, quelle commerciali siano ritenute

maggiormente critiche (29,3% dei casi di cluster), a testimoniare

una situazione in divenire, dove cioè molte imprese si stanno

riposizionando, percependo però di non avere le conoscenze

sufficienti.

• Questo sembra prefigurare anche una maggiore inclinazione, in

prospettiva per i prossimi 2-3 anni a potenziare o acquisire la

funzione distributiva (41,5% dei casi entro gruppo).

Merita infine una considerazione particolare la propensione ad innovare.

Le aziende del cluster più vicino al mercato mostrano senza dubbio una

inclinazione maggiore, soprattutto nell’introduzione di prodotti

tecnologicamente migliorati (52,5%), ma non sembra comunque emergere

una situazione particolarmente idonea alle necessità. Le innovazioni

prodotte non hanno infatti generato alcun tipo di tutela a riprova che

probabilmente si tratta di elementi incrementali o non percepiti come

sufficientemente distintivi, tali da richiedere investimenti difensivi.

Innovazione

L’approccio innovativo evidenzia due gruppi potenzialmente interessanti,

con caratteristiche non sempre coincidenti. Il primo raccoglie tutte le

imprese che hanno introdotto migliorie nel processo produttivo, e che nel

l’83,8% dei casi hanno anche sviluppato prodotti innovativi. Il secondo

gruppo è quello composto da aziende che hanno realizzato solo migliorie

tecniche di prodotto. I principali fattori legati alla propensione innovativa

possono essere sintetizzati come nei punti a seguire.

• Le aziende più innovative non si connotano per una dimensione

superiore alle altre tipologie: gli operatori con oltre 50 addetti

rappresentano il 4,5% del gruppo, dove prevalgono le

microaziende (50%). Più modesta la dimensione degli innovatori

di prodotto in cui le microaziende (0-9 addetti) sono il 66,1%, con

una articolazione dimensionale più vicina ai non innovatori.

• In termini di performance sono le aziende che implementano

innovazioni anche processi migliorati a distinguersi

favorevolmente (32,3% dei casi), mentre l’innovazione di prodotto

non sembra da sola contribuire in maniera significativa.

129


• Sono le aziende con processi innovativi, oltre che con prodotti

rinnovati, quelle che più spesso controllano una rete distributiva

(43,5%).

• Questo anche grazie ad una più presente connotazione di gruppo

(16,9%).

• Essendo gli innovatori di prodotto quelli più presenti sul mercato

finale (58,9% dei casi), trova conferma, una volta di più, che il

posizionamento a valle non ha implicazioni di performance

significative. È vero però che la vicinanza al mercato avviene in

condizioni spesso non ottimali, visto che nel 37,5% della aziende

lamenta competenze commerciali insufficienti.

• Tra gli effetti dell’innovazione si segnala anche la crescita delle

competenze interne, ma solo nelle aziende che innovano a “360°

gradi”, a conferma, probabilmente, del modesto spessore

dell’innovazione nel cluster degli innovatori di prodotto.

• Sono gli innovatori, infine, che nel loro insieme si rivolgono più

spesso a fornitori esterni per la realizzazione parti essenziali (oltre

il 50% dei casi in entrambi i gruppi).

Struttura

L’analisi per struttura conferma che la dimensione aziendale interna da

sola non è foriera di innovatività e di crescita. Utilizzando l’accezione di

dimensione di impresa più ampia, ovvero considerando le sue relazioni

esterne il quadro muta.

• Appare del tutto evidente infatti che la partecipazione a gruppi si

associa in maniera forte a performance positive di fatturato. Nel

cluster dove si concentrano tutte le partecipanti di gruppi di

imprese il fatturato cresce (42,9% dei casi). Legame che non si

rileva invece nel cluster dei partecipanti a consorzi.

• Le relazioni di gruppo si accompagnano ad un diverso approccio

col business specifico, che si sostanzia in una proiezione

internazionale più marcata (59,2% dei casi).

• Le relazioni di gruppo sono associate anche ad maggiore

specializzazione funzionale, testimoniata da un minore

coinvolgimento nella produzione diretta, esternalizzata dal 32,7%

delle aziende del cluster, risultando più spiccato il coinvolgimento

130


diretto in fasi a maggiore contenuto di conoscenza, come la

ricerca e sviluppo (83,7%).

• Relazioni di filiera più intense. Il 54,2% delle aziende di gruppo fa

infatti ricorso a fornitori per realizzare parte essenziali del

prodotto.

• La dimensione del “cluster dei gruppi” in sé piccola, caratterizzata

dalla presenza di aziende con 10-49 addetti (66,5%) 79 che

fatturano tra i 500 mila e il milione e mezzo di euro (59,2% dei

casi).

• La forma di innovazione caratterizzante è quella di processo (51%

dei casi).

• Anche l’analisi dimensionale conferma una connessione positiva,

pure in prospettiva futura, con il potenziamento o la costruzione

di una rete distributiva propria. Il 38,8% delle aziende presenti nel

cluster “dei gruppi” manifesta infatti questa intenzione nei

prossimi 2-3 anni.

Elementi trasversali

Le quattro cluster analysis inquadrano prospettive diverse di uno stesso

insieme. L’approccio prospettico è risultato strumentale anche per

superare il notevole grado di omogeneità del sistema. È quindi risultato

utile per identificare le connotazioni specifiche e far emergere aspetti che

nell’analisi descrittiva apparivano meno evidenti.

Volendo ritrarre un quadro d’insieme è forse necessario fare un esercizio

di sintesi, tratteggiando solo quegli elementi che connotano

trasversalmente il distretto pratese 80 . Ne deriva che i principali fattori

virtuosi sono:

79 Le microimprese rappresentano poi un altro 28,6% del gruppo.

80 A tal fine si è ritenuto di utilizzare tutti quei fattori caratteristici presenti tre approcci o

più.

131


• la presenza di rete distributiva propria

• la proiezione internazionale

• la presenza di funzioni di R&D

• l’utilizzo di fornitori

• la partecipazione a gruppi

• L’innovazione di processo.

132


CAPITOLO 4. IL DISTRETTO CONCIARIO DI SANTA CROCE

SULL’ARNO

4.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO

4.1.1 I principali fatti nello scacchiere internazionale

Il commercio mondiale di cuoio e prodotti in cuoio ammontava a 93.605

milioni di dollari nel 2003, ma nonostante l’impennata di fine decennio

ha visto ridotta la sua quota rispetto agli scambi complessivi dal 1,6% del

1997 al 1,3% di quell’anno.

La Cina è il primo esportatore mondiale. Il dato è assolutamente

impressionante se si considera che da solo questo paese genera quasi un

terzo degli scambi mondiali (31,0% nel 2003). Rispetto ad altri settori

sensibili alla competizione cinese, come il tessile-abbigliamento, la

situazione appare qui essersi stabilizzata nel suo complesso su un

“equilibrio geografico” che dal 1997 vede le posizioni relative delle singole

aree pressoché immutate.

Il colosso produttivo orientale è oramai leader assoluto del settore, ma la

sua quota relativa non appare progredire negli anni, anzi è semmai

l’Unione Europea, secondo polo esportativo mondiale, a guadagnare

qualche lunghezza. Questo anche per una ristrutturazione di un settore

che ha saputo decentrare le attività più sensibili al fattore prezzo. Un

fenomeno recente vede infatti spostare parte delle attività europee nelle

aree più orientali del continente, fattore che ha portato ad un

avanzamento del ruolo di quei paesi nella scena mondiale.

In Asia orientale sono piuttosto sono altri i sistemi esportatori di cuoio e

prodotti del cuoio a progredire nello scenario di settore. Vietnam e Hong

Kong guadagnano quote di mercato, soprattutto per il primo (+7 punti

percentuali dal 1997 al 2003), rafforzando la vocazione dell’area.

A livello europeo il cuoio fa perno sull'Italia, secondo produttore mondiale

dopo la Cina, Francia, Germania e Spagna, detengono insieme una quota

delle esportazioni mondiali più modesta: pari al 10,6% nel 2003. Il nostro

paese da solo detiene nello stesso anno una quota del 14,9%.

133


Fig. 1 Andamento mondiale del commercio di cuoio e prodotti in

cuoio (1995=100)

160

150

140

130

120

110

100

90

80

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Totale

Fabbricazione di articoli (*)

Preparazione e concia del cuoio

Fabbricazione di calzature

(*) da viaggio, da correggiaio, borse e selleria

Fonte: elaborazioni su dati

Fig. 2 Quote di mercato dei principali poli produttivi del cuoio e

dei prodotti in cuoio

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Unione Europea

Europa centro

orientale

America centro

meridionale

Asia orientale

1997 2000 2003

Fonte: elaborazioni su dati

134


L'Italia resta quindi di gran lunga il principale esportatore europeo del

settore, anche se la sua presenza negli scambi mondiali appare a rischio.

Il rallentamento del ciclo economico sembra avere avuto un peso

rilevante sull’erosione delle quote, riportandole sui valori precedenti la

fase espansiva, ma colpendo anche in egual misura le importazioni.

Analizzando la situazione nelle singole produzioni è possibile notare

come negli ultimi anni difficoltà abbiano colto trasversalmente il cuoio e

le calzature, ma non la pelletteria. Nelle materie prime e nei semilavorati,

la presenza italiana nel mondo iniziato a scendere dal 2001 tornando su

livelli vicini a quelli del 1997, con una quota del 19,8% del 2003.

Terminata la spinta del ciclo economico internazionale, il settore sembra

quindi ritornare su valori medi più contenuti. Ciò non toglie che oltre a

fattori congiunturali stiano intervenendo altri elementi. Per produzioni

nelle quali il prezzo riveste un ruolo fondamentale in termini di

competitività, la rivalutazione dell’euro rispetto alle principali divise

(dollaro, yen e yuan) rappresenta senza dubbio un elemento di freno,

testimoniata anche dal fatto che nell’anno in cui inizia la corsa della

moneta europea si materializza la flessione più evidente delle vendite

estere (-16,2% tra il 2002 e il 2003).

Forse più critica la situazione per prodotti finiti, come le calzature. Il

settore registra infatti una perdita continua di quote sul commercio,

chiudendo l’ultimo periodo con una incidenza del 15,2%, 1,2 punti in

meno rispetto a sette anni prima. Il dato sembra rispecchiare una crisi

del modello produttivo tradizionale del calzaturiero, evidenziando una

crescente inadeguatezza del nostro “Sistema paese” a concentrare quelle

fasi produttive che hanno nel prezzo un elemento di concorrenza forte, e

quelle produzioni di fascia media e bassa. È interessante notare infatti

come contestualmente al calo della incidenza delle nostre esportazioni

nel mondo, cresca quello della Romania, Paese in cui un larga parte del

nostro settore calzaturiero ha rilocalizzato attività di trasformazione.

Dall’Europa centro-orientale proviene ormai stabilmente la metà delle

importazioni dell'Italia, fomentate proprio dalle scelte di delocalizzazione

dei produttori italiani. L’Italia acquista in media il 24% circa dei prodotti

esportati dalla Romania e questa percentuale sale al 77% per i soli

prodotti del comparto calzaturiero. L’intensificarsi dei rapporti

commerciali tra imprese italiane e loro filiali estere e i dati sulla presenza

italiana all’estero nel comparto del cuoio, delle calzature e della

pelletteria (la maggior parte degli investimenti italiani proviene

135


naturalmente dalle regioni a più spiccata specializzazione settoriale 81 )

contribuiscono a spiegare la tendenziale caduta delle quote italiane. È

sintomatico inoltre che la quota rumena guadagni 1,2 punti percentuali,

tanti quanti sono stati persi dall’Italia negli stessi anni.

Per quanto riguarda in particolare il comparto calzaturiero, in realtà, è

aumentata negli anni più recenti l’importanza relativa dei prodotti

italiani nei paesi dell’area non euro; sembrerebbe che il Made in Italy di

fascia alta sia ancora meno esposto rispetto concorrenti europei al forte

apprezzamento della moneta europea nei confronti del dollaro. Sono

invece in flessione i prodotti a valore medio unitario più basso, cioè quei

segmenti di mercato dove l’Italia subisce la concorrenza pressante dei

paesi emergenti e che risultano più esposti alle variazioni di competitività

legate agli andamenti dei tassi di cambio. Questi prodotti stanno

progressivamente aumentando la propria importanza relativa sulla

domanda complessiva, a seguito dell’affacciarsi nel mercato mondiale di

ampie fasce di consumatori a reddito più basso, ma anche di un

cambiamento delle abitudini d’acquisito nei paesi industrializzati.

A ben vedere l’impatto dei produttori extra europei e delle loro produzioni

sembra essere quindi rafforzato dal cambiamento della domanda nei

mercati più tradizionali. Poco sposta il fatto che anche il valore dei beni

importati sia sceso negli ultimi anni. È facile infatti constatare che tale

evoluzione deriva dal sensibile declino dei valori medi unitari applicati

dai Paesi di approvvigionamento; e favorita dell’apprezzamento dell’euro

sui costi delle materie prime di base, provenienti per la maggior parte dai

paesi extra-UE 82 . Il risultato però non sembra avere rilanciato il settore

nel suo complesso, al massimo gli ha concesso un po’ di respiro.

Va perciò seguita con attenzione la dinamica dei prezzi unitari: da una

parte può essere il segnale di un spostamento su fasce più alte di

mercato, ma potrebbe anche essere il risultato della difficoltà di

riformulare modelli organizzativi oramai superati. Questa situazione

appare maggiormente critica per i due settori più esposti alla

concorrenza orientale, dove cioè le quote relative hanno subito maggiori

contraccolpi: il cuoio e le calzature.

Il primo però sembra comportarsi come una commodity, seguendo una

contrazione dei prezzi unitari coerente con i minori costi dei competitors.

81 In testa l’area nord-orientale dell’Italia con 81 operazioni, seguita della regioni del centro

(35) su un totale settoriale di 149 aziende controllate da italiane alla fine del 2003 (fonte:

Ice).

82 Istat-Ice, Rapporto ICE 2003-2004 (2004), L’Italia nell’economia internazionale.

136


Al contrario nella pelletteria e nelle calzature, a crescenti prezzi unitari

delle esportazioni nazionali corrispondono contrazioni dei valori per i

prodotti importati, portando ad un importante allargamento della forbice.

Il prezzo degli articoli esportati è passato in media dal 49 euro al chilo,

pari a 5,3 volte il valore di quelli importati, a 54 euro portando così il

divario a 7 volte. Identica la dinamica nelle calzature per il quali il prezzo

è salito da 17 a 21 euro in otto anni, mentre quello dei prodotti

provenenti dall’estero è sceso nello stesso periodo da 13,8 a 12,9 euro.

Allo stato attuale il mantenimento della quota di esportazioni in settori a

più alto valore aggiunto, comunque, non consente la tenuta di posizioni

nell’intero comparto. Complessivamente, le esportazioni italiane del

settore, nel 2003, hanno subito la riduzione in valore (-9%) più ampia tra

quelle registrate nei comparti di specializzazione delle esportazioni

italiane. Questo ha fatto sì che, pur in presenza di una diminuzione degli

acquisti dall’estero, l’avanzo del settore si è ridotto per il secondo anno

consecutivo (da 7,2 a 6,2 miliardi di euro), attestandosi sul valore più

basso degli ultimi dieci anni.

Qualche variazione è comunque avvenuta, testimoniata ad esempio dalla

graduatoria dei mercati di sbocco dell'Italia. Nel 2003 la maggior parte

delle esportazioni (17,6%) era diretta verso l'America; gli USA hanno così

superato la Germania come principale destinazione per i prodotti del

cuoio. Il mercato francese continua a seguire per importanza quello

tedesco; seguito dalla Romania oggi il quarto partner commerciale

dell’Italia.

137


Fig. 3 Andamento delle esportazioni italiane di cuoio e

prodotti in cuoio (1991=100)

400

350

300

250

200

150

100

50

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004e

Cuoio (esclusi indumenti) Articoli (*) Calzature Totale

(*) da viaggio, da correggiaio, borse e selleria

Fonte: elaborazioni su dati Ice

Fig. 4 Quote di mercato italiane per prodotto

25,0

20,0

15,0

10,0

5,0

0,0

Preparazione e concia

del cuoio

Fabbricazione di articoli

(*)

Fabbricazione di

calzature

1997 2000 2003

138


Fig. 5 Andamento dei prezzi unitari delle esportazioni

italiane di cuoio e prodotti in cuoio (euro/kg)

60

50

40

30

20

10

0

Preparazione e

concia del

cuoio

Fabbricazione

di articoli (*)

Fabbricazione Totale

di calzature

1997 2000 2003 2004e

(*) da viaggio, da correggiaio, borse e selleria

Fonte: elaborazioni su dati Ice

Fig. 6 Andamento dei prezzi unitari delle importazioni

italiane di cuoio e prodotti in cuoio (euro/kg)

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Preparazione e

concia del

cuoio

Fabbricazione

di articoli (*)

Fabbricazione Totale

di calzature

1997 2000 2003 2004e

139


4.1.2 Una stilizzazione delle tendenze di settore

La filiera cuoio – pelli – calzature sta subendo dalla fine degli anni

ottanta taluni cambiamenti strutturali esterni (e non meramente

congiunturali e di tipo valutario). Sinteticamente si possono identificare

diversi fattori.

In primo luogo, la domanda di prodotti finali della filiera in oggetto (quali

calzature e articoli di pelletteria) manifesta crescenti livelli di

destrutturazione, con l’emergere rapido (e l’altrettanto celere declino) di

segmenti e nicchie di mercato, anche se il settore conciario risente in

misura decisamente minore di questi effetti (grazie alla minore varietà del

prodotto intermedio realizzato). La prevedibilità qualitativa e quantitativa

delle preferenze e dei gusti dei consumatori è divenuta, in tutti i

principali mercati di sbocco, molto problematica, con un’incertezza

elevata sui trend dei consumi anche nel breve periodo. Nuovi brand legati

a nuovi stili di vita si affacciano sul mercato, riscuotendo successi elevati

in termini di quote di mercato, e solo dopo pochi anni tramontano in

modo irreversibile: si tratta di brand relativi soprattutto la prodotto

finale, mentre per la conceria assumono rilevanza i brand collettivi. Per

effetto di questa maggiore complessità nell’evoluzione dei mercati di

consumo, le imprese hanno reagito amplificando i prodotti proposti nei

loro campionari, con sforzi economici nella progettazione tecnica e

stilistica molto consistenti in rapporto ai loro fatturati complessivi, per

quanto riguarda sia il prodotto finale che le componenti in cuoio e pelle.

In secondo luogo, nello scenario competitivo sono apparsi, con crescente

intensità a partire dalla seconda metà degli anni Ottanta nuovi

competitors mondiali, sia sul mercato delle calzature che su quello della

concia. La reazione delle imprese italiane all’arrivo di questi nuovi

competitors internazionali è stata duplice. Da un lato, molte imprese

della calzatura – in particolare quelle più strutturate sul piano

organizzativo e di dimensioni maggiori – hanno intrapreso strategie di

delocalizzazione produttiva di alcune fasi di lavorazione nei Paesi con un

minore costo del lavoro e con una maggiore vicinanza geografica e

culturale, quali quelli dell’Est Europeo. Queste azioni strategiche hanno

contribuito a recuperi di competitività sui prezzi da parte delle imprese

calzaturiere ma hanno impattato negativamente su alcuni comparti a

140


monte della filiera, soprattutto quelli di tipo labour intensive, quali i

suolifici o i tomaifici, e molto meno sulle concerie.

Altre imprese calzaturiere, invece, hanno ritenuto di riqualificare il

proprio prodotto finale. Si è trattato di una strategia importante che ha

comportato una significativa crescita degli investimenti in innovazione

tecnologica, stilistica e di marketing (brand, pubblicità, canali di

distribuzione selettiva, ecc.).

Per quanto riguarda le concerie, tuttavia, un crowding out competitivo è

determinato, più che dal costo del lavoro, da un diverso peso dei costi

ambientali.

In terzo luogo, la struttura di commercializzazione al dettaglio dei

prodotti calzaturieri (e, più in generale, dei prodotti moda) è cambiata

radicalmente perlomeno nei Paesi Occidentali. Il tradizionale piccolo

negozio al dettaglio è stato sostituito da tipologie commerciali molto

diverse, con l’arrivo di grandi magazzini, ipermercati e catene di

franchising. La concentrazione economica nel retailing è stata molto

rilevante, con insegne oramai mondiali (come “Bata”), che acquistano,

commercializzano e, talvolta, progettano prodotti calzaturieri con propri

brand per i propri punti di vendita. In questo quadro, il rapporto tra i

produttori calzaturieri e le strutture di retailing è cambiato

profondamente.

In quarto luogo, la tradizionale tipologia di calzatura fondata su

componenti legate alla lavorazione della pelle e del cuoio è stata

affiancata da prodotti che incorporano materiali radicalmente diversi,

quali i materiali plastici, la gomma e i tessuti. Questo tipo di innovazioni

porta a definire filiere sostanzialmente diverse da quella tradizionale,

attivando relazioni nuove con soggetti esterni al settore conciario.

Infine, la filiera cuoio-pelli-calzature ha subito l’impatto di innovazioni

tecnologiche settorialmente trasversali. Nuove tecnologie elettroniche di

produzione manifatturiera (quali il taglio laser del pellame) si sono

associate all’avvento di nuove tecnologie di progettazione dei prodotti

(quali i sistemi CAD) e di comunicazione tra imprese (tramite l’utilizzo del

web nel campo dell’e-commerce o dell’e-procurement). Questa nuova

ondata tecnologica ha sottoposto le imprese a sforzi di investimento

finanziario assai consistente, talvolta sulla scorta di schemi

comportamentali emulativi che non sulla scia di complesse e razionali

valutazioni di opportunità economica. La strategia “tecno-centrica” delle

imprese è stata, dunque, in molti casi, insoddisfacente laddove non

141


accompagnata da un’adeguata crescita organizzativa e dimensionale e

delle competenze scientifico-tecnologiche possedute.

4.1.3 Il ruolo del distretto conciario

L'area di Santa Croce sull’Arno è altamente specializzata nella

produzione del cuoio, delle pelli e delle calzature, che da sola nel 2001

genera nei comuni appartenenti al distretto circa il 79% del totale degli

addetti manifatturieri e il 69% delle unità locali 83 . Non solo: nello stesso

anno la produzione di cuoio del distretto rappresenta il 35% del sistema

settoriale presente nel paese e genera il 25% dell’occupazione conciaria

nazionale 84 .

Pelle e cuoio da suola per calzature rappresentano circa il 70% della

produzione complessiva della zona, la pelletteria il 20%, mentre il

restante 10% è destinato ad abbigliamento, arredamento ed altre

produzioni. Il distretto produce da solo oltre il 90% della produzione

italiana del Vero Cuoio Italiano da suola e il 70% di quella della Unione

Europea. Una panoramica del distretto evidenzia inoltre che

l’insediamento calzaturiero pisano è il secondo della Toscana, con una

produzione orientata principalmente alle scarpe da donna di fascia

medio-alta e alta e di sandali 85 .

A livello territoriale le attività produttive legate al cuoio caratterizzano in

modo netto i Comuni di Santa Croce e San Miniato, dove le unità locali di

questo tipo rappresentavano nel 2001 rispettivamente il 93% ed il 68%

del totale del settore considerato. Le calzature costituiscono una

peculiarità produttiva di Castelfranco di Sotto (comune in cui nel 2001 le

unità locali di questo segmento rappresentavano il 64% del totale del

settore), Santa Maria a Monte (il 90%), Montopoli (il 83%). Il Comune di

Fucecchio ha invece una caratterizzazione produttiva più equilibrata: nel

2001 le unità locali del cuoio erano il 36% del totale, quelle pellettiere il

22%, le calzaturiere il 42% 86 .

83 Istat, Censimenti Generali dell'Industria e dei Servizi, anni 1991, 1996, 2001.

84 Il dato fa riferimento alle sole attività conciarie. Se si considerano anche la produzione di

articoli in cuoio e di calzature, la rilevanza del distretto si riduce ad un peso del 7,6% e

7,9% rispettivamente per le unità locali e per l’occupazione.

85 Associazione Conciatori di Santa Croce sull'Arno, www.assoconciatori.com

86 Istat, Censimenti Generali dell'Industria e dei Servizi, anni 1991, 1996, 2001.

142


A complemento del distretto, nel corso degli anni, si sono affiancate via

via attività direttamente o indirettamente collegate, quali prodotti

chimici, macchine per conceria, servizi, manifatture dell'abbigliamento,

dando origine ad un'altra importante fonte di occupazione 87 .

Questa è una delle ragioni che ha portato negli anni ad un

ridimensionamento, seppure modesto, del ruolo del distretto all’interno

del sistema locale. Rispetto al tessuto manifatturiero dei comuni

distrettuali il peso delle attività tipiche del distretto perde 3 punti

percentuali, parallelamente ad una minore incidenza sul monte

occupazionale (-2 punti percentuali rispetto al 1991) 88 .

Al contempo si osserva però anche una arretramento del peso del

distretto su scala nazionale, dove in dieci anni si perdono 1-2 punti

percentuali. A questa evoluzione ha senza dubbio contribuito la

contrazione del sistema calzaturiero, che in dieci anni perde poco più di

40 aziende (-5,6%) ma circa 900 addetti; più di 1 addetto su 10 operanti

nel settore nel 1991 (-11,4%). Così che la tenuta del distretto risulta

legata alle attività conciarie che, nonostante le difficoltà della seconda

parte della decade (-438 addetti), negli anni novanta continuano ad

incrementare lo spessore dimensionale del distretto (+53 unità locali;

+235 addetti).

La ricomposizione interna vede perciò progredire l’anima conciaria

rispetto a quella calzaturiera.

La rimodulazione del mix produttivo del distretto non sembra però

accompagnarsi a sostanziali mutamenti nella struttura d’impresa. A

livello aggregato è vero infatti che la dimensione media delle aziende

distrettuali resta modesta, andando addirittura verso un

ridimensionamento della sua base occupazionale. Il numero medio di

addetti per unità produttiva scende in dieci anni del 3% circa, fino agli

8,8 addetti nel 2001. Sebbene resti lievemente al di sopra della media

nazionale (8,5 addetti per unità produttiva), il dato medio nasconde due

andamenti opposti, quello della pelletteria, dove il numero medio di

addetti per unità locale è aumentato da 4 a 5,3 tra il 1991 e il 2001, e

quello negativo degli altri due comparti, passati rispettivamente da 9,1

addetti a 8,8 (cuoio) e da 10,1 a 9,5 (calzature).

87 Alcune di queste attività infatti rappresentano realtà importanti nel contesto nazionale,

seppure all’interno di nicchie di mercato. Il settore delle macchine per conceria presente nel

distretto rappresenta il 30% della produzione nazionale.

88 Istat, Censimenti Generali dell'Industria e dei Servizi, anni 1991, 1996, 2001.

143


Questa parcellizzazione della struttura di impresa è resa ancora più

critica dal fatto che sono mancati sino ad ora processi di crescita esterni

che in qualche modo sopperissero ai limiti della piccola dimensione. I

gruppi di aziende, ad esempio, sono una minoranza, anche se i 10 più

importanti rappresentano il 40-50% della produzione totale del

distretto 89 . Le fusioni e acquisizioni non hanno rappresentato di certo

una strategia rilevante, visto che nell’intera regione, in quasi vent’anni,

non si sono registrate più di 17 operazioni 90 . Alla fine del 2003 poi le

imprese toscane che avevano realizzato investimenti diretti all’estero non

superavano le 25 unità, dieci delle quali orientate all’area centroeuropea.

Risultano invece diffuse forme di relazionali meno costrittive, come i

consorzi, oramai presenti nel distretto a vario titolo e in svariati campi. A

Santa Croce sono presenti infatti Consorzi Export, che svolgono quindi

un’attività di servizi specializzati alle imprese, funzionalmente allo

sviluppo della presenza sui mercati esteri; ma anche Consorzi di

Promozione (Vero Cuoio Italiano e Vera Pelle Italiana Conciata al

Vegetale), attivi nella diffusione dei marchi di qualità, e nella promozione

dell’immagine dei prodotti e delle aziende produttrici. Un più recente

progetto prevede la valorizzazione della produzione conciaria locale con

l’istituzione del marchio comune: “Pelle di Toscana”.

Da tempo, poi, una questione importante per il distretto è quella

ambientale; esternalità, l’ambiente, che ha portato le concerie -

attraverso le loro associazioni di categoria - alla costruzione di impianti

di depurazione centralizzati, alla realizzazione di aree industriali, al

recupero dei sottoprodotti di lavorazione, ed al riutilizzo dei fanghi reflui

della depurazione; dando vita ad una articolata organizzazione di

consorzi ad hoc 91 .

89 Associazione Conciatori di Santa Croce sull'Arno, www.assoconciatori.com

90 Fonte: Banca dati M&A Nomisma, dati aggiornati a fine 2001.

91 Si tratta dei Consorzi di depurazione, il Consorzio Aquarno, il Consorzio Cuoiodepur, il

Consorzio Recupero Cromo, l’Ecoespanso, il Consorzio Impianti Smaltimento, il Consorzio

S.G.S., e i Consorzi di Urbanizzazione.

144


Fig. 7 Come cambia la composizione del distretto

conciario di Santa Croce: unità locali (totale = 100)

Fig. 8 Come cambia la composizione del distretto

conciario di Santa Croce: addetti (totale = 100)

100%

90%

80%

70%

60%

50%

41,7% 41,6% 39,7%

7,9% 7,9%

6,6%

100%

90%

80%

46,3% 44,4% 42,5%

70%

60%

50%

3,5%

3,5%

40%

40%

30%

20%

50,4% 50,5% 53,7%

30%

50,3% 52,1% 53,6%

20%

10%

0%

1991 1996 2001

10%

0%

1991 1996 2001

Fabbricazione di calzature

Fabbricazione di articoli (*)

Preparazione e concia del cuoio

Fabbricazione di calzature

Fabbricazione di articoli (*)

Preparazione e concia del cuoio

(*) da viaggio, da correggiaio, borse e selleria; ITA = media nazionale, SC = media distretto

Fonte: elaborazione su dati Censimento Istat 2001

4,0%

145


Fig. 9 Come cambia la dimensione media delle aziende del

distretto conciario di Santa Croce: unità locali (numero

addetti)

Fig. 10 Imprese toscane con partecipazioni estere

(numero)

12,00

10,00

8,00

6,00

4,00

2,00

0,00

11,5

11,2

9,9 9,9 10,1

9,5

9,1 8,8

8,8

9,1

8,5

8,8

ITA

ITA S.C.

S.C.

ITA S.C.

5,8

5,3

4,9

4,0

ITA

S.C.

Preparazione e

concia del cuoio

Fabbricazione di

articoli (*)

5

Fabbricazione di TOTALE

0

calzature

10

4

3

3

2 2

1

1991 2001 1991 2001

Europea centroorientale

europei settentr.

30

25

20

15

10

Unione Europa Altri paesi Africa America Asia Asia

centrale e centrale orientale

merid.

(*) da viaggio, da correggiaio, borse e selleria; ITA = media nazionale, SC = media distretto

Fonte: elaborazione su dati Censimento Istat 2001

25

Totale

146


Nel corso degli anni novanta si è quindi osservata una trasformazione del

distretto, che non ne ha stravolto le caratteristiche e che ad oggi non

sembra avere messo il sistema, nel suo complesso, nella capacità di

affrontare le nuove espressioni della competizione. Il mutamento è stato

frenato da riscontri di mercato positivi, manifestatisi durante il periodo

attraverso un progressivo aumento della produzione 92 , seppur in

presenza di diversi momenti congiunturali.

Da quasi tre anni nel distretto si moltiplicano però i segnali di crisi, in

linea peraltro con l'andamento nazionale del settore del cuoio, della

pelletteria e delle calzature. Nel 2003 la produzione a livello provinciale è

diminuita del 14,5%, il fatturato e le esportazioni hanno segnato un calo

rispettivamente del 15,0% e del 15,1% 93 .

In relazione al commercio estero la situazione appare anche più debole

rispetto al quadro nazionale, ad eccezione che nella pelletteria. Sono

infatti gli altri poli conciari nazionali a sostenere le esportazioni del Made

in Italy che, secondo le stime più recenti, crescono di quasi il 36%

rispetto al 1997. A Santa Croce si materializza invece un caduta del

valore ceduto all’estero che, dopo il picco del 2000, perde

progressivamente entità, ritornando sui livelli del 1997, e tra i più bassi

degli ultimi dieci anni 94 . In caduta anche il calzaturiero che, nonostante

le stime di ripresa relative al 2004, perde quasi il 20% del valore delle

produzioni dirette all’estero, in un quadro coerente con quello nazionale.

Il dato storico si chiude quindi con un calo di circa l’8% dell’interscambio

con l’estero delle imprese distrettuali, a fronte di una tenuta del sistema

nazionale, che guadagna un modesto +3,9% in sette anni.

92 CCIAA di Pisa (2004), Relazione sull'andamento dell'economia pisana nel 2003.

93 Ibidem.

94 Solo il 1998 con 118 milioni esportati ha segnato un momento più basso di quello attuale

(fonte Ice).

147


Fig. 11 Le esportazioni del distretto conciario di Santa

Croce: unità locali (1997 = 100)

160,0

135,7

140,0

143,7

139,5

127,5

120,0

100,0

80,0

101,7

97,0

109,3

96,1

81,5

64,1

92,7

90,7

60,0

40,0

20,0

0,0

Cuoio (esclusi Articoli (*) Calzature TOTALE

indumenti)

2000 2003 2004e

(*) da viaggio, da correggiaio, borse e selleria;

Fonte: elaborazione su dati Ice

Fig. 12 Le esportazioni nazionali di pelle, cuoio e

calzature (1997 = 100)

160,0

140,0

120,0

134,1

135,9

131,1

127,8

126,2

118,5

104,1

114,8 103,9

106,5

100,0

89,0

82,8

80,0

60,0

40,0

20,0

0,0

Cuoio (esclusi Articoli (*) Calzature TOTALE

indumenti)

2000 2003 2004e

148


Relativamente ai flussi commerciali il 75% delle materie prime, pelli

grezze o semilavorate, provengono dal macello europeo e dall’Est Europa,

il 15% da quello nazionale e il 10% da altri mercati soprattutto

dell'America del Nord e America Latina. Quest'ultima quota è in continuo

aumento.

Le esportazioni rappresentano il 40% del fatturato totale. Il 25% è

riservato al mercato comunitario, il 25% a Russia ed altri mercati

europei, e il 50% ai mercati extraeuropei con Hong Kong, Cina e USA ai

primi posti. Negli ultimi anni, i consumi sono calati in tutto il Sud-Est

asiatico, e in particolare ad Hong Kong dove era diretto il 20% dell'export

del distretto. Risultano in calo anche Medio Oriente e Sudafrica, mentre

hanno retto Stati Uniti e Inghilterra. A soffrire di più sono le aziende

(soprattutto quelle piccole) specializzate nella lavorazione delle pelli, che

denunciano cali produttivi. Va meglio per il comparto del cuoio da suola,

meno legato alle tendenze della moda, e per i pellami conciati al vegetale,

dove le contrazioni di produzione e fatturato si fermano al 3-4%.

I gruppi più grandi e strutturati hanno retto meglio, riuscendo a

diversificare le esportazioni (puntando su Stati Uniti, Est Europa e Nord

Africa) 95 .

Dal lato degli approvvigionamenti delle materie prime, infine, il distretto

ha cercato di rispondere alle diverse disponibilità di produzione di

pellame grezzo con una diversificazione dei mercati di

approvvigionamento e con una maggiore selezione dei fornitori.

4.1.4 La storia recente e le peculiarità del distretto

Il distretto di Santa Croce sull’Arno è percepito come elemento essenziale

del settore, con un suo posizionamento consolidato. Esso garantisce

prodotti innovativi in piccole serie, secondo le esigenze specifiche

dell’industria calzaturiera italiana. Non vi è stata dunque

diversificazione, mantenendosi il focus su calzature e pelletteria. Il

distretto rimane inoltre caratterizzato dalla presenza di imprese capaci di

garantire un elevato grado di flessibilità anche grazie alle produzioni

conto terzi. Se guardiamo al numero di addetti, si tratta di imprese

piccole. Bisogna però considerare che queste imprese sono spesso capital

95 Associazione Conciatori di Santa Croce sull'Arno, www.assoconciatori.com

149


intensive: dunque con “grande dimensione” in termini di capitali investiti

e di fatturato e basso numero di addetti. Inoltre, riguardo alla

dimensione, a Santa Croce è andata consolidandosi un discreto livello di

gruppificazione (poche famiglie imprenditoriali che gestiscono gruppi di

imprese specializzate nei diversi stadi della filiera). In sintesi, le imprese

sono piuttosto ben strutturate, ben organizzate, dotate di buone

tecnologie rispetto a quanto riferibile ad altri distretti di altri settori.

Le concerie producono pelle e cuoi e quindi due componenti

fondamentali per le industrie calzaturiere e della pelletteria anche se ci

sono tentativi in atto, per quanto non particolarmente visibili, di

diversificazione dei mercati/clienti (per esempio, per il settore

automobilistico e dei mobili). Il cambiamento più importante nel settore è

consistito nella più stretta relazione tra gli imprenditori del settore

conciario e quelli del calzaturiero. Se prima il ruolo del conciario era

quello di presentarsi dal calzaturiere con il proprio campionario di

materiali per la stagione successiva, oggi individua ed indica quelle che

possono essere le possibilità applicative dei materiali stessi e i possibili

trend della moda. Le competenze distintive del distretto conciario sono

talmente rilevanti ai fini dell’innovazione del prodotto calzaturiero e della

pelletteria che alcune grandi griffe (Gucci, ecc.) hanno deciso di comprare

concerie localizzate nel distretto di Santa Croce. In altri termini, Santa

Croce, senza esplicito marketing territoriale, ha attratto investimenti

dall’esterno. In effetti, l’innovazione nella calzatura e nella pelletteria è di

tipo push e nasce dall’apporto indispensabile dell’industria conciaria che

ha le competenze, le informazioni e le capacità per sviluppare nuovi

modelli di pellame e di cuoio. Ciò serve a sottolineare il ruolo

fondamentale del conciario per le grandi firme del calzaturiero che si

rendono conto che la pelle ha o può essere un interessante vettore di

originalità e non solo un materiale per produrre scarpe. Questo “ruolo

propositivo del conciario”, come vero e proprio “creatore di moda”, è

fortemente dipendente dalla qualità delle risorse umane e dalla presenza

di tecnici con una straordinaria conoscenza dei materiali e di stilisti che

individuano le tendenze, le linee e i temi sui cui le varie case poi si

specializzano.

Il contesto distrettuale continua a caratterizzarsi per un forte grado di

interazione, che ha registrato importanti realizzazioni (ad es. in materia

di riduzione dell’inquinamento ambientale) e che vede ancora importanti

fenomeno di “contaminazione” nei processi innovativi. In termini

organizzativi anche il conciario identifica una strategia vincente

150


nell’ampliamento delle dimensioni aziendali e questo mette in evidenza le

difficoltà delle fasce più deboli, incapaci di esprimere un autonomo

contenuto di moda.

Non mancano le pressioni competitive, da una parte, dai materiali

alternativi al cuoio e, dall’altra, per l’emergere di produttori a costi

inferiori e qualità discreta (Spagna, Argentina, Pakistan, India).

L’andamento del valore del dollaro ha poi facilitato le produzioni dei paesi

dell’area del dollaro. La concorrenza non proviene dall’Italia, in quanto gli

altri due distretti legati ad attività conciarie realizzano prodotti diversi

(pelli di grandi dimensioni e colori standard, per applicazioni non

calzaturiere). Il principale fattore di crisi sta tuttavia, oltre che nello

sfavorevole rapporto di cambio col dollaro, nel mercato a valle e nel

generale calo dei consumi, specie in Italia (unito all’emergere di materiali

alternativi). In questa prospettiva l’apertura del mercato cinese

rappresenta un’opportunità a cui le imprese stanno guardando.

Rifornendo con le nostre pelli questo mercato, sfruttando la loro

manodopera a basso costo, si sostiene che si potrebbero realizzare

“scarpe Made in China” ma con materie prime italiane. Una via simile

potrebbe essere seguita anche dagli imprenditori del calzaturiero

producendo scarpe per l’emergente classe borghese cinese che non si può

permettere di acquistare prodotti delle grandi marche (per le quali, per

altro, in Cina esiste già un mercato), ma che desidera comunque un

prodotto italiano. Alle politiche industriali si richiede quindi soprattutto

un’iniziativa di consolidamento dell’immagine dei prodotti di qualità, per

costruire un brand che faciliti la vendita dei prodotti Made in Italy.

Da parte dei calzaturieri emerge per altro un quadro dei rapporti con i

conciatori non favorevole alla definizione di politiche di filiera. Pesano le

difficoltà esistenti tra le due organizzazioni di settore a livello nazionale

(che si ripercuote nell’assenza di rapporti significativi nell’ambito della

ricerca e nel settore fieristico) e le tensioni nei rapporti commerciali

(clienti che pagano lentamente etc.). I conciari tendono a non allinearsi

alle richieste di protezione (ad esempio, in tema di marchio di origine) dei

calzaturieri, che invece sono portati ad aggregarsi agli altri soggetti del

Made in Italy (tessile e abbigliamento).

Come già sottolineato, il distretto conciario ha maturato una vasta e

consolidata esperienza in termini di cooperazione inter-aziendale e interistituzionale

a livello locale. Questa capacità è dovuta, in primis, alla

risoluzione di problemi di impatto ambientale che le concerie hanno

evidenziato in passato e alla relativa necessità di apprestare soluzioni

151


consortili ad hoc. Questo fatto ha sviluppato una traiettoria tecnologica e

dei rapporti inter-aziendali che hanno portato alla realizzazione di

impianti di depurazione delle acque e di tecnologie di produzione a minor

impatto ambientale. Questo significa che oggi, Santa Croce si pone a

livello mondiale come un valido offerente, nei confronti ad esempio dei

paesi emergenti, non di mero pellame conciato ma di una vera e propria

fornitura chiavi in mano di impianti complessi di produzione di pellame a

basso impatto ambientale e di depurazione delle acque. Come preservare

questo know-how e valorizzarlo commercialmente, soprattutto nei parsi

emergenti? In questa prospettiva non si tratterebbe dunque di vendere la

pelle ai cinesi in modo da fare le scarpe in Cina ma di esportare e di

radicare in questo Paese un ciclo completo di proprietà delle imprese

italiane ed in questo è richiesto un elevato salto di qualità a tutto il

distretto conciario.

152


4.2 ANALISI DELLE IMPRESE LEADER

4.2.1 Concorrenza e mercati

Per le imprese leader intervistate i maggiori clienti sono più spesso le

imprese del settore calzaturiero, meno frequenti quelle che operano nel

settore accessori e abbigliamento.

I principali clienti delle leader sono imprese che operano sul mercato

finale con marchio proprio che imprese senza marchio, prevalentemente

localizzate in ambito locale o domestico.

Tra le destinazioni estere, negli ultimi anni, sembra consolidarsi un

cambiamento nei mercati di riferimento testimoniato da una contrazione

delle quote di esportazione verso i paesi europei a favore di un

consolidamento nei mercati dell’Estremo Oriente. Si tratta però di presidi

che le leader della concia raggiungono grazie ad un effetto traino dei

clienti. Il mercato cinese, ad esempio, è esplorato indirettamente ovvero

attraverso le imprese clienti, che richiedono il semilavorato da produrre

presso i propri stabilimenti decentrati.

Sul piano della concorrenza, i principali concorrenti delle leader si

trovano in Italia (all’interno del distretto stesso e ad Arzignano), ma

anche in paesi europei quali la Spagna e la Turchia ed oggi anche in

alcuni Paesi asiatici (Cina ed Indonesia). Oltre a rappresentare un

mercato di sbocco di crescente importanza, l’Asia rappresenta anche una

piattaforma produttiva nella quale si trova già grossi concorrenti anche

per le imprese leader. Questo perchè il prodotto conciario che realizzano

è più spesso di livello qualitativo medio e quindi facilmente imitabile dal

punto di vista tecnologico. Da qui la sua riproducibilità e quindi la facile

avanzata dei produttori cinesi. Per quanti lavorano invece pelle di rettile,

la concorrenza è più prossima, localizzata oltre i confini nazionali (ad

esempio in Francia per il coccodrillo).

I fattori concorrenziali più importanti percepiti dalla maggior parte delle

imprese sono la qualità delle materie prime, il prezzo e l’innovazione di

prodotto e di processo.

Il cuoificio, a differenza delle imprese che operano nel settore conciario

non subisce l’influsso della moda e questa particolarità specifica

153


permette all’impresa di tenere costante la produzione ma con un livello di

scorte molto elevato. Tuttavia per l’impresa non si registrano costi

eccessivamente elevati associati a questo incremento nelle scorte.

Il quadro congiunturale fa emergere comunque un diffuso pessimismo,

da parte delle imprese leader, relativamente sia allo scenario competitivo

attuale sia alla congiuntura negativa dovuta all’avvento dei mercati

asiatici ed alla situazione di instabilità politica. Questo quadro d’insieme

frena l’entusiasmo degli imprenditori sulle possibili strategie future da

pianificare e da adottare, considerando l’incertezza internazionale.

4.2.2 Struttura e organizzazione d’impresa

Dall’analisi della struttura ed organizzazione delle imprese leader del

distretto conciario si conferma la tendenza ad esternalizzare anche

importanti fasi del ciclo produttivo ad imprese terziste del distretto. E

non solo per una ragione di costi. Spesso le imprese terziste presentano

specializzazioni di fase che richiedono l’impiego di materiali

particolarmente complessi e che necessitano macchinari specifici 96 . Non

mancano comunque i casi di ricorso a terzisti per fronteggiare le sempre

più frequenti oscillazioni della domanda.

Per un numero ridotto di imprese leader l’attività produttiva si svolge

principalmente su un unico stabilimento con l’obiettivo di raggruppare

all’interno di un unico complesso gran parte delle fasi del ciclo produttivo

della filiera della concia (dalla pelle grezza alla pelle conciata). Per queste

imprese la scelta avviene non solo per motivi di convenienza economica,

ma anche in merito a strategie finalizzate al miglioramento di qualità (un

imprenditore intervistato ritiene che sia più facile controllare e garantire

la qualità seguendo il processo dall’interno dell’impresa). Questa

modalità organizzativa ha determinato una trasformazione parziale della

struttura che si è accompagnata ad un incremento della forza lavoro.

La politica di decentramento produttivo è poco praticata dalle leader,

tranne che dalle imprese proprietarie di depositi all’estero, o di concerie

fornitrici di pellami semiconciati.

96 Il ricorso a terzisti interessa sia per le fasi a monte (scarnatura, rasatura, spaccatura,

sottovuoto, sforbiciatura) altre volte per quelle a valle (spalmatura, stiratura, serigrafia,

stampatura, ecc.).

154


L’organizzazione commerciale viene gestita da personale interno

all’impresa, pianificata tramite agenti e rappresentanti presenti sul

territorio nazionale ed internazionale; mentre i clienti più importanti

sono generalmente gestiti direttamente dall’impresa 97 .

Anche se in realtà le imprese leader non utilizzano mezzi promozionali

particolari l’attività promozionale in qualche caso avviene attraverso la

partecipazione a fiere del settore sia a livello nazionale che internazionale

(Linea Pelle a Bologna, poi Hong Kong, Tokyo, Cina, ecc.).

Ipotesi di crescita esterna sono alquanto remote: le imprese leader non

avviano accordi di alleanze o partnership con altre imprese, ma piuttosto

attivano forme di collaborazione con altre concerie soprattutto sul piano

commerciale e promozionale ad esempio utilizzando la stessa rete

commerciale in occasione delle fiere più importanti con l’obiettivo non

solo di creare delle sinergie relazionali, ma anche per contenere i costi di

utilizzo dei vari stand che si dovrebbero sostenere partecipando

singolarmente ad una fiera del settore.

4.2.3 Fornitori e clienti

I fornitori delle imprese leader sono principalmente produttori di prodotti

chimici, localizzati nel distretto e fornitori di pelli localizzati in Italia, in

Europa (Spagna e Olanda) e a livello internazionale (India, Bangladesh,

Pakistan).

Per quanto riguarda la provenienza delle materie prime: le pelli bovine

provengono principalmente da paesi europei quali la Francia, l’Olanda ed

Est Europa (Ucraina per esempio), le pelli dei rettili quali il pitone

dall’Asia, e i coccodrilli dall’Australia, dalla Asia e dagli Usa.

Il parco dei fornitori per le imprese leader del conciario è tendenzialmente

stabile negli anni, anche se si possono verificare variazioni in entrata ed

in uscita dovute a ragioni di cambiamenti di prodotto, poiché la fornitura

di un determinato tipo di pellame presenta caratteristiche specifiche che

soltanto alcuni macelli sono in grado di offrire.

Le modifiche nella politica di fornitura avvengono in relazione a fattori

quali: il prodotto richiesto dalle imprese; la variazione delle esigenze di

97 In un solo caso l’impresa si è affida anche ai procacciatori d’affari, di solito segnalati dai

clienti e non legati da veri e propri legami di rappresentanza.

155


mercato che determina una modifica oppure un adattamento della

modalità nel processo produttivo (dinamicità del fattore moda).

La scelta dei fornitori avviene soprattutto sulla base dei criteri di qualità

e di prezzo e in base al livello di servizio in termini di tempi di consegna.

Si nota che una delle difficoltà maggiori delle imprese leader è il

reperimento di materia prima grezza sia in relazione al fattore qualità che

relativamente alla caratteristica di stagionalità. I criteri di scelta dei

fornitori avvengono soprattutto per il passaparola delle imprese.

I clienti sono presenti su quasi tutti i mercati di sbocco, ma

principalmente localizzati in Italia. Le imprese leader operano con grandi

imprese di marchio (Prada, Ferragamo, Fendi, Gucci, Dior, Chanel,

Stonfly, Geox, Diadora, Lotto).

I clienti non hanno un ruolo attivo all’interno delle imprese leader.

Infatti, le imprese presentano il prodotto o il modello ed i clienti di solito

richiedono soltanto alcuni adattamenti fornendone le indicazioni

generali. Alcuni clienti richiedono invece prodotti molto personalizzati, a

prezzi ridotti e con tempi di consegna più ristretti.

Spesso le imprese leader intervistate adottano una politica di

diversificazione della clientela in modo da avere a disposizione più

committenti.

4.2.4 La logistica

La politica della logistica è gestita soprattutto con personale interno

all’impresa, ed i mezzi di trasporto utilizzati i flussi in entrata sono scelti

dall’impresa stessa per motivi di sicurezza legati alla tipologia del

prodotto da inviare al cliente.

Per le imprese leader intervistate l’incidenza nei costi da sostenere della

logistica può risultare determinante, poiché i prodotti conciari

presentano caratteristiche particolari che determinano una variazione nei

costi finali 98 .

La logistica in entrata è principalmente organizzata secondo i principi di

just in time che costituisce uno dei maggiori vantaggi per le imprese

leader, grazie al fatto che molti fornitori sono localizzati in zona. Per i

98 Le pelli bovine ad esempio pesano molto di più rispetto alle pelli dei rettili che vengono

già essiccate e sono quindi più leggere.

156


prodotti di più largo consumo, invece, si operano approvvigionamenti

tendenzialmente programmati.

La logistica in uscita, che avviene soprattutto via terra e via aerea, è di

solito a carico del cliente, il quale indica anche il tipo di trasporto da

utilizzare (gli spedizionieri o i corrieri).

Molte difficoltà legate alla logistica riguardano la tempistica di consegna

della materia prima; mentre per quanto riguarda le performance il fattore

tempo incide in misura maggiore rispetto al prezzo. I problemi di logistica

riscontrati dalla maggior parte delle imprese leader intervistate

riguardano sia la tempistica di consegna dei prodotti dall’estero sia la

gestione complessiva dei costi dei trasporti.

4.2.5 Le risorse umane

Le figure professionali che risultano essere strategiche per le imprese

sono:

• gli addetti alle botti (è tra le figure più complesse poiché si occupa

delle funzioni base della lavorazione del pellame),

• il responsabile di conciatura e di rifinitura,

• il direttore tecnico.

Uno dei fattori più rilevanti è la creatività, per cui le figure rintracciabili

nei reparti di ricerca e delle nuove produzioni costituiscono un vero e

proprio patrimonio interno all’impresa.

4.2.6 L’innovazione

L’innovazione per le leader del conciario avviene di solito nella fase di

campionatura per la quale le tendenze del mercato rappresentano il

“must” da interpretare, considerando che la moda rappresenta un fattore

critico per questo tipo di lavorazioni.

Le imprese leader investono molto sia nell’innovazione di prodotto sia di

processo. Le innovazioni di prodotto sono sviluppate non solo dal punto

di vista funzionale, ma soprattutto estetico, dato che la materia prima (la

pelle) si presta a particolari modifiche esteriori.

157


Lo sviluppo delle innovazioni avviene anche in sinergia e con

suggerimenti tecnici e produttivi dei fornitori di materiali chimici.

Il segreto industriale non costituisce un aspetto rilevante da difendere e

inoltre si fa anche scarso ricorso a brevetti o ad altre attività di

protezione delle proprie innovazioni, nella convinzione che il prodotto sia

facilmente imitabile.

4.2.7 Le strategie future

La Cina costituisce un elemento che divide le imprese leader. Alcune

percepiscono le opportunità che il mercato cinese offre, in quanto

mercato di enorme dimensioni quindi dove collocare i prodotti, ma anche

dove creare sinergie di collaborazione con i produttori cinesi. Più spesso

però viene precipita come un problema.

La ricerca di nuovi mercati di sbocco viene riconosciuta da tutte le

imprese leader intervistate come una delle strategie importanti da

seguire.

Tra le principali strategie delle imprese leader intervistate emerge quella

di mantenere l’attività e la struttura produttiva stabile sul territorio

locale, in modo da reggere la congiuntura negativa della contrazione della

domanda del prodotto. In questo senso, gli sforzi sono legati a conservare

la tradizione, nel senso di mantenere la produzione ad un livello

qualitativo alto, introducendo innovazioni di prodotto nel contempo.

Inoltre, la caratterizzazione dell’attività sempre più stagionale e sempre

più ancorata ai grandi brand penalizza le piccole imprese, con un perdita

si possibili “serbatoi” produttivi. Questo accentua i già notevoli problemi

nella gestione dei picchi di produzione.

Alcune imprese leader cercheranno di investire per migliorare la

tempistica di produzione e nell’innovazione per la ricerca di nuove

gamme di prodotto.

Le imprese leader riconoscono comunque il vantaggio dei benefici

derivanti dalle lavorazioni delle imprese terziste collegate, sia in termini

di ottimizzazione dei costi sia in termini di maggiore personalizzazione dei

prodotti. È solo a questa presenza che le leader vedono possibili un

mantenimento addirittura un posizionamento del proprio prodotto su

fasce più alte di mercato o nicchie sempre più specialistiche.

158


In termini organizzativi, le novità dovrebbero riguardare solo casi

minoritari di acquisizione di concerie, in funzione di un riinternalizzazione

di processi produttivi precedentemente esternalizzati,

così da riprenderne il controllo e gestirne in maniera più efficace la

qualità.

La maggior parte delle imprese leader non ha in programma attività di

brevettazione o di modifica del sistema logistico aziendale e nemmeno

alleanze e/o partnership con altre imprese.

159


4.3 UNA FOTOGRAFIA DEL DISTRETTO CONCIARIO: L’INDAGINE

CAMPIONARIA

4.3.1 I tratti essenziali

L’analisi campionaria ritrae un distretto in affanno. Distante dai “motori”

del Made in Italy, le medie e grandi imprese con un brand affermato, il

distretto di Santa Croce appare caratterizzato da aziende che svolgono

componenti o semilavorati (69,2% del totale), tra le quali solo il 16,4%

opera in filiere riconducibili direttamente a imprese di marchio 99 .

Fig. 13 Per chi produce l’azienda

Altre

imprese

industriali

(*)

69,2%

Mercato

finale con

marchio

proprio

15,1%

Mercato

finale ma

senza

marchio

proprio

15,7%

(*) Prodotti, componenti finiti e semilavorati

99 Questa l’incidenza rispetto a quante non operano sul mercato finale. Sono invece l’11,3%

del totale campione.

160


Fig. 14 I destinatari della produzione (per chi non vende

sul mercato finale)

Grandi

imprese di

marchio

16,4%

Imprese

industriali

che svolgono

lavorazioni

intermedie

41,4%

Imprese

industriali

che vendono

sul mercato

finale

42,3%

(*) Prodotti, componenti finiti e semilavorati

Metà delle aziende utilizza una rete distributiva propria (50,3% del

campione), composta prevalentemente da agenti.

Le aziende del distretto lavorano quasi esclusivamente su ordine, più di

nove su dieci, con una clientela di riferimento che in quattro casi su dieci

è localizzata dentro il perimetro distrettuale o ha comunque una sede

locale. I mercati nazionali ed esteri sembrano esprimere meno

frequentemente la clientela prioritaria, così come denotano una minore

rilevanza in termini concorrenziali. Per il 58,2% delle aziende la

concorrenza ha infatti origine nel distretto.

161


Fig. 15 Presenza di una rete distributiva propria Fig. 16 Localizzazione della clientela

No

49,7%


50,3%

Estero

18,7%

Distretto/

provincia

39,3%

Italia (escl.

regione)

26,5% Regione

(escl.

provincia)

15,6%

162


Molta parte della evoluzione del distretto è ancora auto-contenuta.

Questo perché la clientela, che si detto ha una provenienza

principalmente locale, ha una funzione importante per le dinamiche del

distretto, e perché si rivolge ad un numero spesso cospicuo di aziende.

Dalla clientela vengono infatti le spinte al cambiamento che, nell’ultimo

biennio hanno significato più spesso un aumento dei tempi di pagamento

(41,1%), dei costi (45,7% dei casi), anche per effetto della maggiore

qualità richiesta (49,1%), ma soprattutto una riduzione dei margini di

profitto (67,6%). Per un quarto delle aziende ciò significa anche un

ingresso più deciso del cliente nella gestione interna dell’azienda e quindi

nelle sue decisioni.

Le pressioni che vengono dalla clientela mettono in moto un meccanismo

di concorrenza interna al distretto molto forte, come si è detto, anche in

funzione del fatto che le relazioni esclusive cliente-fornitore sono una

eccezione. Solo il 9,2% delle imprese ha meno di tre clienti, il 60,6% ne

ha più di dieci. Il primo cliente poi rappresenta meno di un terzo del

fatturato nel 70% dei casi, con un peso relativo che negli ultimi anni si è

addirittura contratta (42,6%) in una larga parte del tessuto distrettuale.

Fig. 17 Gli effetti della clientela sull’azienda

100%

90%

80%

70%

60%

51,1

44,7

31,0

1,4

55,3

73,7

69,4 69,3

46,8

50%

40%

30%

20%

10%

0%

16,0

32,9

45,7

9,6

67,6

41,1

3,7

18,2

19,4

8,1 11,1

49,1

24,3

6,4 4,1

Tempi di

consegna

Costi

Margine di

profitto

Tempi di Scambio

pagamento conoscenze

Professionalità

manodopera

Influenza

cliente

Qualità

richiesta

Diminuzione Aumento Stabilità

163


La densità delle relazioni è enfatizzata anche dagli schemi di

approvvigionamento. Il 46,7% delle aziende distrettuali fa infatti ricorso a

fornitori per realizzare parti essenziali del prodotto, tipicamente materie

prime e semilavorati, coinvolgendo nel 42,6% dei casi aziende locali. Si

tratta di reti molto ampie che coinvolgono stabilmente più di 10 imprese

(68,2% dei casi).

Fig. 18 Utilizzo di fornitori per parti essenziali del

prodotto

No

53,3%


46,7%

Fig. 19 Localizzazione dei fornitori

Distrettoprovincia

42,6%

Regione

(escl.

provincia)

23,0%

Estero

9,5%

Italia (escl.

regione)

25,0%

164


La presenza sui mercati internazionali rappresenta una “cleavage” del

sistema distrettuale che lo divide in parti pressoché identiche: le aziende

esportatrici sono infatti il 47,7% del totale, presenti soprattutto nel

mercato continentale (46,7% dei casi), ma anche in maniera non

marginale in quello nordamericano (21,7%), affermandosi pure su quello

asiatico (19,7%).

La concorrenza si gioca ancora su fattori tradizionali, in via quasi

esclusiva sul prezzo (62,9%), anche per effetto di un tessuto

apparentemente poco incline a sviluppare prodotti dai connotati

esclusivi.

Appare prevalere la produzione su ordine specifico del cliente, il quale

indica le specifiche ad aziende in cui nel 43,4% dei casi è assente una

funzione riconosciuta di progettazione.

Molti dei limiti della piccola dimensione, a livello distrettuali sembrano

essere stati superati grazie alla partecipazione a consorzi (39,3% del

campione), piuttosto che a relazioni strutturate come quella dei gruppi

(5,9%).

L’innovazione riguarda segmenti minoritari del sistema, risultando più

diffusa quella di prodotto (42,6%) rispetto a quella di processo (38,6%).

Tuttavia l’innovazione non sembra avere avuto dei contenuti sostanziali,

tali da dover essere formalmente tutelati 100 .

I problemi di compatibilità ambientale che presentano molte lavorazioni

tipiche del distretto, nonché le pressioni sulla qualità che vengono

testimoniate da numerosi imprenditori si traducono in procedimenti,

avviati o conclusi, di certificazione (dei processi o dei prodotti) in non più

del 12,2% del campione.

100 L’unico elemento di rilievo sembra venire da una piccola quota di aziende (18,3%) nelle

quali l’innovazione si associa ad un aumento delle competenze interne, fattore che lascia

supporre la realizzazione di un investimento dedicato.

165


Fig. 20 Ha introdotto prodotti i processi

tecnologicamente nuovi o rinnovati

100%

90%

80%

70%

No; 57,4

No; 61,4

60%

50%

40%

30%

20%

Sì; 42,6 Sì; 38,6

10%

0%

Prodotto Processo

Fig. 21 Possesso di almeno un brevetto al 31-12-2004


8,1%

No

91,9%

166


La crisi che ha colpito una ampia parte del distretto, in presenza di una

densità di relazioni così ampia e forte, ha scosso la fiducia del sistema,

che appare spiazzato da questa situazione e incline soprattutto a logiche

difensive.

Per il 40,7% mantenere o eventualmente accrescere le proprie quote di

mercato è la linea strategica da perseguire nei prossimi due-tre anni. Per

un altro 14,1% la strategia futura è quella di ridurre i costi, risultando

così inclini a ragionamento di breve respiro, soprattutto se si allarga

l’orizzonte alla nuova geografia competitiva del settore. Non mancano

comunque casi in cui l’incertezza della congiuntura spinge ad ampliare la

gamma di prodotti, così da cogliere fette di mercato più ampie o

incontrare il favore di più committenti (9,8%), ma è interessante

evidenziare infine come una quota simile (9,5%) sia indirizzata verso

nuovi mercati.

Per il futuro prossimo non si prevedono quindi grandi mutamenti nel

sistema, tantopiù che sia le relazioni con la clientela prioritaria che con

la rete di approvvigionamento sembrano mantenere, mediamente,

connotati simili a quelli appena delineati. Per il 56% delle aziende il

primo cliente, ad esempio, manterrà il suo peso attuale; la

delocalizzazione resta un percorso distante dalle logiche operative del

distretto (5,6% dei casi), così come i processi di crescita esterna (fusioni,

acquisizioni, alleanze strategiche, ecc.), prospettate solo da una azienda

su dieci.

In prospettiva sembra progredire soprattutto l’attenzione verso la rete

distributiva (30,5% del campione), sempre attraverso la figura

dell’agente.

167


Fig. 22 I principali obiettivi (valori percentuali)

45,0

40,0

40,7

35,0

30,0

25,0

20,0

15,0

10,0

5,0

14,1

9,8

9,5

5,2

0,0

Proteggere/aumentare Ridurre costi

quote mercato

Ampliare gammacampionario

Accesso a nuovi

mercati

Diversificare

attività

4.3.2 Un’analisi tipologica

Alla analisi descrittiva del sistema campionato si vuole dare maggiore

dettaglio attraverso una stilizzazione tipologica del distretto. Il processo

di clustering, descritto nella parte metodologica del rapporto,

rappresenta uno strumento voluto per enfatizzare possibili

comportamenti virtuosi all’interno del campione nel suo complesso, ma

non solo. Si è voluto realizzare delle istantanee del sistema distrettuale

che potessero mettere in evidenza connotazioni importanti per le quali la

“descrittiva” poteva avere celato o non evidenziato a sufficienza.

Le ipotesi di clustering adottate partono da quelli che lo scenario di

riferimento poneva come “angolazioni critiche”, la relazione con il

mercato, la spinta innovativa, la struttura delle imprese, partendo da

uno spaccato delle aziende che hanno avuto risultati positivi in un

momento di grande turbolenza per il distretto.

L’ultimo passaggio rappresenta un esercizio di sintesi sui caratteri che

trasversalmente risultano significativi secondo i diversi approcci di

clustering.

168


Performance

Sebbene il distretto attraversi una fase difficile, al suo interno non

mancano casi di imprese che hanno operato sapendo crescere anche in

maniera decisa in quest’ultimo biennio. In questo caso si può dire che:

• La cluster analysis rafforza la convinzione che non serve una

dimensione straordinaria per avere performance positive. È vero

anzi che il cluster dove sono concentrate le poche medie aziende

presenti nel campione denota un netto arretramento del fatturato.

Chi ha saputo progredire ha, più spesso, una dimensione piccola

(10-49 addetti) 101 .

• Complessivamente i virtuosi non sembrano avere connotazioni

tipiche, se vogliamo esclusive, ad eccezione che per l’introduzione

di innovazioni di processo che ha impegnato la metà del

campione 102 . È nella processazione della materia prima che si

guadagna un vantaggio rispetto ai concorrenti.

• La presenza di una rete di distribuzione propria, ad esempio, è

diffusa nella maggioranza delle imprese (54,2%), ma in linea con il

cluster 4, l’altro raggruppamento di piccole imprese.

• La fornitura diretta a grandi imprese di marchio è appannaggio del

24,2% delle aziende del cluster, con un’incidenza superiore agli

altri, ma non distante dal 18% del cluster 4, evidenziando ancora

una volta una connotazione della piccola dimensione aziendale.

• Lo stesso si può dire della proiezione internazionale, diffusa in

entrambi cluster nel 62,5% delle imprese.

• E così, per concludere, per l’innovazione di prodotto (46-47% delle

aziende) e per la partecipazione a consorzi, di cui fanno parte il

49% del cluster più dinamico ed il 47,9% dell’altro.

101 Il cluster 1, quello che verrà descritto in questa parte raccoglie solo aziende di piccole

dimensioni. È quello dove è più presente una tendenza espansiva del fatturato, avendo al

suo interno il maggior numero di aziende in crescita, che costituiscono il 42,7% del cluster.

L’11,5% dichiara poi una crescita impetuosa: complessivamente superiore al 25%. È bene

sottolineare che comunque la componente più presente è quella stabile (57,3%).

102 Rispetto al 41,7% del cluster 4.

169


Mercato

L’approccio “mercatistico”, è bene metterlo in evidenza da subito, non

aiuta ad isolare in modo chiaro comportamenti virtuosi. Il punto è forse

che non emerge una netta separazione di performance tra terzisti e

imprese a mercato, esistono però difformità sul piano della distribuzione,

del rapporto col cliente, del peso della fornitura e dell’innovazione.

Complessivamente:

• Occupare una posizione più a valle della filiera, negli ultimi due

anni, ha significato un incremento di fatturato solo nel 20% dei

casi, più di quanto non abbiano si sia riscontrato tra quelli a

monte (9,2%), ma non appare una strategia che di per sé abbia

dato notevoli probabilità di risultato.

• Rispetto al posizionamento lungo la filiera, nel cluster più vicino al

mercato restano comunque prevalenti quanti producono

semilavorati (58,8% dei casi). Chi vende sul mercato finale lo fa

con un marchio proprio (23,2%).

• Sembra piuttosto essere la presenza di una rete distributiva

propria a segnare il confine. Nel cluster più vicino al mercato si

concentrano infatti tutte le imprese dotate di rete distributiva

propria, che rappresentano così il 79,4% dei casi entro gruppo.

• Appare un cleavage del sistema, la presenza sui mercati esteri. Il

cluster in questione riunisce infatti la quasi totalità degli

esportatori, che al suo interno rappresentano il 74,7% del totale.

• Il gruppo si connota per una maggiore autonomia nella scelta dei

prodotti: il 51,3% realizza il proprio catalogo autonomamente;

• Ha rapporti di filiera più lunghi, operando con una clientela

nazionale (34,5%) o estera (30,9%), diversamente dal resto del

campione, che ragiona su un perimetro tipicamente localedistrettuale.

Anche per questo gruppo la concorrenza è “in casa”

(49%), anche se accusa pressioni rilevanti dal resto del paese

(17% dei casi) o dall’estero (14,9%).

• Il posizionamento a valle, infine, apre spazi per un ruolo più

incisivo della fornitura, fondamentale per la realizzazione di parti

essenziali del prodotto per il 56,5% dei casi (rispetto al 29,7% del

gruppo dei terzisti).

• La vicinanza al mercato si associa ad una struttura organizzativa

complessivamente più sofisticata. La realizzazione del

170


campionario si sposa ad esempio con una maggiore presenza

interna di funzioni quali la progettazione (50%), la ricerca

(76,3%), ma anche il commerciale (74,6%), i servizi post vendita

(63,4%) e quelli logistici (91,2%); e con la presenza di attività di

controllo di gestione nel 90,2% dei casi 103 .

• È sintomatico che le competenze interne appaiono carenti nella

ricerca e sviluppo (18,4% dei casi) e nel commerciale (16,1%),

facendo pensare ad una percezione di inadeguatezza limitata, ma

più frequente nei casi di impresa operano a valle.

• L’inadeguatezza degli strumenti posseduti è testimoniata inoltre

dal fatto che il 43,2% degli imprenditori del cluster sente la

necessità di acquisire o potenziare la sua rete distributiva nei

prossimi 24-36 mesi.

Innovazione

L’approccio per attitudine all’innovazione identifica tre cluster ben

differenziati. Il primo, quello dei più innovativi, concentra tutte le

imprese che hanno introdotto processi nuovi, fatto che si accompagna

spesso alla realizzazione di prodotti rinnovati (69,4% dei casi). Il secondo

raccoglie imprese che hanno realizzato solo innovazioni di processo. Il

terzo è costituito da aziende che non hanno introdotto alcuna

innovazione, tra il 2002 ed il 2004. da questo approccio emerge che:

• L’innovazione aumenta certamente le probabilità di avere avuto

migliori performance, anche se in maniera non sostanziale, ma

soprattutto non sembrano esserci differenze significative tra

innovazione di processo e di prodotto. Tra più innovativi solo il

20% ha visto crescere il proprio fatturato nel biennio analizzato,

percentuale che scende al 18,5% nel cluster degli innovatori di

prodotto, mentre non va oltre il 10% tra i non innovatori.

• Il risultato è spiegabile con il tipo di mercato degli innovatori.

Questi più spesso degli altri lavorano a diretto contatto con

grandi aziende di marca (26,3% dei casi), aziende che

evidentemente incidono sulla inclinazione ad innovare dei propri

fornitori, ma che altrettanto evidentemente non aiutano le

performance.

103 Per l’atro gruppo questa funzione è presente internamente nel 60,8%. È curioso però che

il 38,3% delle aziende l’abbia esternalizzata, forse interpretandola riduttivamente, magari

come un servizio di buste paga.

171


• Lavorare per i brand della moda significa agire all’interno di una

filiera che trascende il sistema locale. Ad esempio confrontandosi

con una concorrenza meno locale 104 e con un clientela di

riferimento che in oltre la metà dei casi è nazionale o estera.

• L’innovazione si associa ad una rete di fornitura più densa e

articolata, su cui appoggiarsi (59,7% dei casi).

• L’innovazione si associa anche una partecipazione più frequente a

forme consorziate (47,9% dei casi entro gruppo).

• L’innovazione è legata inoltre ad un coinvolgimento superiore in

iniziative di certificazione della qualità, che restano comunque

appannaggio di un insieme limitato delle imprese più innovative

(18,9% dei casi).

L’innovazione, in generale, si associa ad altri elementi caratteristici:

• Un incremento delle competenze, segnalato dal 30% delle

innovatrici solo di prodotto e dal 23,1% delle più innovative.

• La presenza di una struttura organizzativa più articolata, nella

quale sono più frequenti funzioni specifiche: ricerca e

sviluppo, rilevata in non meno del 70% delle aziende nei due

cluster; e design, presente in circa la metà delle imprese

innovatrici.

Struttura

La struttura rappresenta certamente un elemento premiante dal punto di

vista della performance, ma perchè questa si lega ad altri fattori vincenti.

Quando si parla di struttura il riferimento è a due cluster, composti

prevalentemente da aziende di piccole dimensioni (nel 78-79% dei casi

con 10-49 addetti) e con un fatturato compreso da tra i 500 mila ed il

milione e mezzo di euro, in circa otto casi su dieci. Il terzo cluster è

caratterizzato invece da aziende di micro-dimensioni (0-9 addetti e

fatturato inferiore ai 500 mila euro). Complessivamente emerge che:

• La maggiore dimensione si lega a performance migliori,

soprattutto per le imprese più strutturate, che rafforzano cioè la

struttura interna appoggiandosi a fattori esterni, come

l’inserimento in gruppi o la partecipazione a consorzi di varia

forma. Il fatturato nei più strutturati (inseriti in un gruppo e in

104 I principali concorrenti sono localizzati nel distretto nel 49% dei casi, percentuale che

supera il 60% negli altri due cluster.

172


consorzi) è aumentato nel 27,8% dei casi, percentuale che scende

al 18,8% per le piccole aziende partecipanti a consorzi, all’8,6%

per il cluster dominato dalle imprese di microdimensioni.

• Le aziende più strutturate sono più inclini a possedere una rete

distributiva propria (63,2%).

• Le piccole imprese sono in grado di esprimere una proiezione

internazionale maggiore (73,7% dei casi).

• Contestualmente hanno evidenziato un impegno più diffuso ad

introdurre innovazioni di processo (52,6% dei casi)

• Chi partecipa solo a consorzi, e non contestualmente a gruppi

organizzati, presenta tipicità simili, seppure in maniera meno

accentuata, ai più strutturati.

Elementi trasversali

Le quattro proiezioni, ognuna per cluster analysis realizzata, inquadrano

prospettive diverse di uno stesso sistema. Le quattro “angolazioni” sono

state scelte per superare il notevole grado di omogeneità del sistema, nel

quale prevaleva la presenza di una catena produttiva poco presente sul

mercato finale, e in cui l’analisi descrittiva non evidenziava

sufficientemente al suo interno segmenti particolarmente virtuosi.

La visione prospettica è sta quindi utile per esaltare le connotazioni

specifiche, e far emergere aspetti che nell’analisi descrittiva erano meno

evidenti, ma volendo ritrarre un quadro d’insieme è forse necessario fare

un esercizio di sintesi.

Per identificare i tratti che connotano trasversalmente il distretto pisano

si è scelto di utilizzare tutti i fattori caratteristici ripetuti in tre approcci o

più. Così facendo, i principali fattori vincenti risultano:

• La presenza di rete distributiva propria

• La proiezione internazionale

• L’innovazione di processo

• La partecipazione a gruppi

• La partecipazione a consorzi.

173


CAPITOLO 5. LA FILIERA DELLE 2.3 RUOTE DI PISA

5.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO

5.1.1 I principali fatti nello scacchiere internazionale

Il settore delle due ruote ha iniziato a sperimentare negli ultimi anni (a

partire dal 1997-98) gli effetti di un processo di trasformazione

significativa in grado di modificare sostanzialmente le strategie di

mercato e produttive dei principali players mondiali.

Gli elementi rilevanti dello scenario sono:

• la crescita rapida del mercato statunitense, che in termini di

valore per unità venduta si attesta come quello più ricco

• la definitiva affermazione dei mercati cinese e indiano come quelli

di maggiori dimensioni in termini di volumi, ancorché non

particolarmente penetrabili sotto il profilo del commercio

internazionale.

Per effetto di queste dinamiche il mercato europeo, che nel 1998

rappresentava circa il 24% del mercato mondiale, si è attestato nel 2002

al livello del 20%, mentre il mercato statunitense è passato dal 19% al

21%, e quello asiatico si è assestato su una quota del 41%.

Si tratta di una tendenza destinata ad accentuarsi nei prossimi anni,

tanto che la domanda mondiale è prevista in espansione ad un tasso

medio annuo del 5,7% in termini di valore, e del 9,5% in termini di

volumi. La composizione di tale dinamica tuttavia premia maggiormente

il mercato asiatico, previsto in crescita del 6,3% in valore e del 10% in

volumi, e di quello statunitense, che dovrebbe crescere del 6,9% in valore

e del 9,4% in volume. Sarà quindi l’Europa a cedere quote con un tasso

di crescita del 2,9% in valore e dello 0,7% in volume.

Ancora all’interno di queste dinamiche è rilevante notare come sia

principalmente il mercato indiano, quello in più rapida espansione,

mentre il mercato cinese si assesterà come quello di maggiori dimensioni.

Poiché si accentuano le differenze di tendenza considerando le previsioni

in termini di valore e in termini di volume, si può ritenere che si assisterà

174


ad una progressiva specializzazione di mercato fra le aree la cui crescita

in valore supera la crescita in volume (come Europa e Stati Uniti) e quelle

in cui succederà il contrario (come Cina, India e Giappone).

La possibilità di specializzare la domanda mondiale secondo criteri di

maggiore valore o di maggiore volume, la tendenza relativa alla crescita

delle diverse aree di mercato e la capacità di gestire la produzione in

chiave globale rappresentano i fattori trainanti delle strategie delle

imprese leader del mercato mondiale.

Per le imprese la scelta sulle priorità di mercato condiziona la

localizzazione della produzione. Honda e Yamaha ad esempio, che sono il

primo e secondo produttore mondiale, hanno individuato come priorità di

mercato Cina, India e Paesi Asean. In questo quadro si stanno

predisponendo a realizzare i prodotti di bassa cilindrata in Asia (Honda

produce in Cina lo scooter “Today”, mentre Yamaha ha stabilito a Taiwan

il centro di produzione degli scooter del gruppo), oppure si utilizzano le

facilities brasiliane per i prodotti destinati al mercato europeo e

statunitense.

Al contempo le attività nei paesi a più alto valore, sono concentrate nello

sviluppo ed impiego delle innovazioni tecnologiche, più tipicamente

collegate alle alte cilindrate (come negli Stati Uniti) o alle esigenze

ambientali ed energetiche (come lo sviluppo in Italia di nuovi sistemi di

iniezione per il risparmio di carburante).

Gli effetti di questo percorso sono evidenti già da diversi anni nelle quote

di mercato dei produttori. Quelli giapponesi hanno una quota di export

mondiale che si attesta poco sotto il 50%, mentre il secondo esportatore

rimane ancora l’Italia, con una quota del 10%. Entrambi i paesi hanno

evidenziato una contrazione nel corso degli ultimi anni. Il Giappone ha

perduto più del 10% di quota nell’ultimo decennio, mentre l’Italia ha

iniziato a declinare significativamente a partire dal 1998, perdendo circa

il 3% negli ultimi cinque anni. Tale contrazione di quote è andata a

vantaggio dell’export statunitense e cinese, che si collocano in terza e

quarta posizione con quote attualmente attorno al 7% del mercato.

Mentre il sistema statunitense ha un andamento altalenante, in virtù

dell’elevata gamma dei prodotti esportati da quel paese, la performance

cinese ha evidenziato un significativo incremento nel corso del 2000,

mantenuto poi negli anni successivi.

Il processo di trasformazione delineato evidenzia che nella

specializzazione dei diversi mercati le regole del gioco determinate dalle

175


strategie delle imprese leader, da un lato spingono l’attenzione sui

mercati a maggiore tasso di crescita e quindi direzionano la produzione

di massa prevalentemente nelle aree emergenti, dall’altro i mercati più

ricchi vengono specializzati su prodotti su cui siano possibili margini

unitari più elevati. In entrambi i casi le prospettive del mercato europeo

sono di sofferenza in termini di volumi, ancorché ci siano prospettive in

termini di marginalità e creazione di valore.

Tab. 1 Peso dei principali mercati dei motocicli

1998 2002

Valori assoluti Mln$ Quote % Valori assoluti Mln$ Quote %

Europa 4.383 23,85 4.889 20,36

Asia 7.754 42,21 9.880 41,14

Stati Uniti 3.456 18,81 5.055 21,05

Totale Mondiale 18.370 100,00 24.012 100,00

Fonte: ANCMA

5.1.2 Una stilizzazione delle tendenze di settore

L'Europa ha prodotto nel 2002 oltre 1,3 milioni di unità tra motocicli e

ciclomotori, con una riduzione del 14,4% rispetto al 2001, che aveva già

fatto segnare un calo della produzione del 20,5%, arrestando il trend

positivo della seconda metà degli anni Novanta (i numeri che si

riferiscono al 2003 sono ancora incompleti). I dati sulla produzione

includono i veicoli fabbricati o assemblati da impianti di imprese

giapponesi in Europa. L'Italia è di gran lunga il maggior Paese produttore

dell'Unione Europea, con una quota del 56,9% sul totale dei veicoli

fabbricati dai principali produttori europei nel 2002, che rappresenta un

netto incremento (+17,8%) rispetto alla posizione del 2001. Seguono

Spagna, Francia e Germania, sedi con l'Italia dei tre grandi gruppi

produttori storici di PTW (Piaggio, Peugeot MTC e MBK, cui si aggiunge

un costruttore integrato di auto e motocicli, BMW) che negli anni

Novanta hanno rappresentato più del 60% della produzione di due ruote

nell'Unione Europea.

176


Fig. 1 La produzione di motocicli e ciclomotori in Europa –

1996-2003 (milioni di unità)

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

Italia Spagna Francia Germania Austria

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni su dati ACEM

Fig. 2 Sell-in di ciclomotori in Europa – 1996-2002 (migliaia

di unità)

700

600

500

400

300

200

100

0

Italia Francia Spagna Germania Paesi Bassi

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

177


Sommando i dati sul sell-in di ciclomotori e le immatricolazioni di

motocicli, la domanda stimata di due ruote per il 2002 (in Italia, Francia,

Spagna, Germania, Paesi Bassi, Regno Unito, Belgio, Austria e Svezia) è

di 1,7 milioni di unità, suddivisa in 1 milione di motocicli e circa 700.000

ciclomotori (i dati relativi al 2003 risultano ancora incompleti). Questo

implica che le imprese dell'Unione Europea non soddisfano l'intera

domanda di ciclomotori e motocicli; in particolare, in Europa si

fabbricano tradizionalmente più scooter rispetto alla domanda, mentre la

metà degli acquisti di motocicli è rivolta a prodotti fabbricati al di fuori

dei confini dell'Unione.

Fig. 3 Immatricolazione di motocicli in Europa – 1996-2003

(milioni di unità)

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0

Italia Germania Francia Regno Unito Spagna

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni su dati ACEM

Per descrivere sommariamente il mercato delle due ruote, si è preferito in

questa sede analizzare i dati sulle quantità prodotte di ciclomotori e

motocicli perché le statistiche ufficiali disponibili sull'industria di PTW in

termini di valore fanno riferimento a una definizione più ampia, che

include anche il settore delle biciclette e i fornitori di componenti per

queste ultime nonché per i ciclomotori e i motocicli.

La quota di mercato italiana nel settore dei cicli e motocicli a livello

mondiale è stata del 9,0% nel 2003, secondo anno di declino dopo la

ripresa fatta registrare nel corso del 2001, quando l'Italia si è attestato al

9,6%, comunque lontano dalla quota del 10,9% del biennio 1997-1998.

178


L'andamento delle importazioni è stato fortemente crescente tra il 1996 e

il 2000, per poi crollare nel biennio successivo, fino alla parziale ripresa

del 2003. L'import, partito da circa 153.000 unità nel 1990, è più che

raddoppiato in un decennio, raggiungendo le 405.000 unità nel 2000,

per poi scendere di 185.000 unità tra il 2001 e il 2002, e aumentare di

nuovo del 40,7% nel 2003. L'export è invece più che raddoppiato,

passando da 217.000 a 499.000 unità, nella prima metà degli anni

Novanta; poi il trend positivo è stato meno accentuato, segnando un

+4,4% medio annuo tra il 1996 e il 2000, che ha permesso di raggiungere

le 534.000 unità esportate nel 2000. Nel corso del 2001 è iniziata

l'inversione di tendenza, con una riduzione media delle esportazioni del

10,7% all'anno tra il 2001 e il 2003 (-155.000 unità).

Fig. 4 Trend di Import e Export italiano – 1996-2003 (migliaia

di unità)

600

500

400

300

200

100

0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Import

Export

Fonte: elaborazioni su dati ANCMA

179


Fig. 5 Produzione italiana di motocicli e ciclomotori – 1991-

2003 (unità)

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Motocicli e motoscooters

Ciclomotori

Fonte: elaborazioni su dati ANCMA

La produzione nazionale di ciclomotori e motocicli ha seguito, nel corso

degli anni novanta e nei primi anni del nuovo decennio, andamenti

opposti. La produzione di ciclomotori si è costantemente ridotta a partire

dal 1999, passando dalle 800.000 unità prodotte nel biennio 1997-1998

a meno di 300.000 unità nel 2003. La fabbricazione di motocicli, invece,

partita da 128.000 unità nel 1991 e attestatasi intorno alle 220.000

unità tra il 1996 e il 1997, è cresciuta di 306.000 unità tra il 1997 e il

2000, per poi subire una brusca frenata nel 2001 (-27,0%) e recuperare

solo parzialmente nel biennio successivo (+ 17.000 unità).

I cambiamenti nella produzione dei due segmenti di mercato si sono

riflessi col tempo sulla consistenza del parco circolante di motocicli e

ciclomotori. Benché nel 2002 i ciclomotori in uso siano ancora in numero

prevalente rispetto ai motocicli (6,1 milioni contro 4,0 milioni di veicoli),

in soli tre anni la loro incidenza sul totale del parco circolante è scesa

dell'8,2%, portandosi al 60,1%.

180


Fig. 6 Parco circolante italiano di ciclomotori e motocicli

– 1996-2002 (milioni di unità)

12

10

8

6

4

2

0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Ciclomotori Motocicli Totale

Fonte: elaborazioni su dati ANCMA

Fig. 7 Composizione del circolante

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

30,6% 34,6% 39,9%

69,4% 65,4%

60,1%

1996 2000 2002

Ciclomotori Motocicli

181


Dal VII Rapporto "Due Ruote" ACI – Censis 2004, redatto sulla base di

un'indagine campionaria rivolta a 1.500 soci ACI, emergono alcune

tendenze che presumibilmente rafforzeranno gli andamenti evidenziati

sopra di ripresa della produzione e delle vendite del settore, trainate

dall'affermarsi dei motocicli, e di contemporaneo declino dei ciclomotori.

Lo studio si concentra su alcune importanti caratteristiche sociodemografiche

e le preferenze di acquisto del campione di intervistati 105 .

Dall'indagine ACI-Censis emerge che il fenomeno che ha più

caratterizzato la mobilità negli ultimi anni è l’aumento progressivo del

ricorso alle due ruote quale soluzione spontanea per fronteggiare la

congestione urbana. Ciò spiega il consistente incremento delle due ruote,

usate di più rispetto al passato dal 36% degli intervistati, contro il 26%

registrato nell'indagine precedente del 2001. Rispetto a tre anni fa cresce

il ricorso alle due ruote (47%) per esigenze pratiche di mobilità, cioè per

beneficiare di vantaggi pratici legati alla facilità di parcheggio o alla

mobilità nel traffico.

Un ulteriore dato che conferma la tendenza a ricorrere alle due ruote è

l’età dei nuovi utenti. La socializzazione alle due ruote sembra avvenire

anche superati i quaranta anni e tra i nuovi utenti delle due ruote gli

ultra 65enni sono più numerosi dei giovani fino a 34 anni. Questo

fenomeno appare anche connesso alla crescita esponenziale del mercato

del quadriciclo leggero, mezzo di trasporto che piace non solo agli ultra

sessantenni, ma anche alle donne, ampiamente prevalenti tra i neoutenti

e i fedelissimi delle due ruote.

Il prossimo acquisto dovrebbe segnare il radicale declino delle piccole

cilindrate, a tutto vantaggio delle moto. Inoltre, i fattori connessi

all’estetica, alla facilità di guida, ai costi gestionali e di acquisto, alla

funzionalità dei veicoli, nonché alla commerciabilità influiranno meno

sulla scelta. Verosimilmente la proliferazione dell’offerta di nuovi modelli

ha prodotto una sorta di omologazione dei prodotti, rispetto ai quali il

consumatore non è capace o interessato a cogliere gli elementi di

differenziazione.

Rispetto a queste tendenze, che confermano il processo di

specializzazione del mercato europeo ed italiano nella fascia a più alto

valore, l’industria italiana ha la possibilità di giocare la propria

specializzazione lungo due direttrici:

105 ACI – Censis (2004), VII Rapporto "Due Ruote". Il “patentino” per i nuovi… padroni del

traffico.

182


• focalizzare i prodotti finiti su segmenti di mercato e alcune nicchie

ad alto valore aggiunto e alti contenuti stilistici e tecnologici;

• sviluppare fornitori specializzati con elevata cultura ed esperienza

tecnologico-ingegneristica e particolari sensibilità al risparmio di

materiali, energia e consumo ambientale.

Questo considerando che già ora oltre la metà delle esportazioni

nazionali del settore consiste in prodotti intermedi e non in prodotti

finali.

D’altra parte esiste su questo piano una concreta convergenza fra le

vocazioni “di nicchia” dei produttori italiani, e le strategie di

specializzazione dei leader mondiali del settore, che ricercano per

prodotti di fascia alta e di maggiore innovazione tecnologica produttori di

componenti ad elevata cultura, esperienza e competenza. Una conferma

in questo senso viene anche dalle scelte strategiche di Honda, la quale

sta delocalizzando le fasi di assemblaggio dei prodotti finiti, dal Giappone

verso gli altri paesi dell’Asia, per rafforzare la produzione di

componentistica in Giappone.

D’altronde in questo settore la dominanza del Giappone non è così

marcata come nel settore dei prodotti finiti. La quota di export mondiale

giapponese di colloca mediamente attorno al 34%, mentre l’export

italiano si attesta stabilmente nel corso del tempo attorno al 14%. Anche

in questo caso, il fatto nuovo e significativo rimane quello della crescita

delle esportazioni cinesi, la cui quota passa dal 4% del 1999 al 12,8% del

2002. Il gap con le performance italiane si riduce, ma nel complesso si

può parlare di tenuta dell’export italiano.

Naturalmente i due tipi di prodotto non possono essere messi in diretta

concorrenza, poiché il vantaggio competitivo italiano si basa oltre che su

elementi di qualità e innovazione tecnologica, anche su elementi di

produttività 106 . Infatti, i prodotti italiani del settore della componentistica

sono al di sotto di quelli statunitensi, tedeschi e giapponesi, tuttavia

sono circa 7 volte maggiori a quelli cinesi. Una competizione diretta fra i

due sistemi non è attualmente pensabile, mentre è certamente

importante pensare di far fruttare il vantaggio competitivo nei confronti

delle imprese degli altri paesi industrializzati, senza soffrire troppo la

concorrenza spagnola.

106 I Valori Medi Unitari ($/Kg.) sono un indice di competitività.

183


Storicamente, ma anche concretamente i principali concorrenti dei

componentisti italiani sono i produttori giapponesi. Le logiche sistemiche

e di filiera con cui i produttori giapponesi di prodotti finiti si relazionano

con i produttori di componenti rappresentano l’aspetto più rilevante del

vantaggio competitivo; tuttavia l’evoluzione delle strategie dei leader di

prodotto giapponesi induce una revisione delle modalità di rapporto e

una diversa misurazione delle performance.

In questa competizione i produttori italiani portano come punto di forza

essenziale la flessibilità, mentre evidenziano punti di debolezza legati ai

costi e alla ricerca e sviluppo. Non c’è dubbio che nello scenario

strategico finora delineato, è proprio la capacità di ricerca e innovazione

che dovrebbe essere premiante rispetto al posizionamento di mercato e

rispetto al vantaggio competitivo.

Nonostante i produttori italiani di componenti siano coscienti di questo

aspetto, e colgano tutta l’importanza dell’innovazione per la

competizione, rimane la difficoltà e l’onerosità dell’investimento in

ricerca, poco adatte alla struttura tipica delle aziende italiane del settore.

Infatti, i punti di debolezza delle imprese hanno un comune

denominatore che può essere individuato nella scarsa dimensione

produttiva e organizzativa. Tale ridotta dimensione non permette di

mantenere sotto controllo i costi, perché sono molto limitate le possibilità

di sfruttare eventuali economie di scala, e dall’altro la ridotta dimensione

organizzativa e finanziaria non consente di mantenere sotto controllo il

rischio e il costo associato all’attività di ricerca e innovazione.

La flessibilità di risposta e il relativo vantaggio logistico (determinato

dalla prossimità geografica con i produttori locali) si possono rivelare

caratteristiche di vantaggio troppo effimere quando ci si confronta con

concorrenti più strutturati ed organizzati, in grado di gestire al meglio la

multilocalizzazione produttiva, e con mercati che via via si spostano e si

allontanano assieme ai produttori locali.

5.1.3 Il ruolo dell’area pisana

All’interno della piattaforma produttiva nazionale il polo di Pontedera

detiene un rilievo primiario, anche se negli anni novanta ha sofferto più

di altri le scelte della sua impresa leader: la Piaggio.

184


Ancora nel 2001 l’area pisana costituiva un sistema di produzione di

motocicli e biciclette senza eguali in Italia, con 4.135 addetti all’attivo,

impiegati nelle 15 unità produttive con sede nell’area. Bologna, secondo

polo del settore, nello stesso anno non supera i 2.833 occupati,

distribuiti però in un rete di aziende più ampia di quella pisana (84 unità

locali).

Nonostante il primato pisano resti indiscutibile, la geografia del settore

muta in maniera sostanziale nell’ultima decade. Tra i due censimenti si

assiste infatti ad una perdita di peso di aree a forte vocazione come Pisa,

Padova e Milano. Vicenza tiene in termini occupazionali, mentre Bologna

avanza sensibilmente. Si osserva inoltre l’emergere di nuove realtà delle

2.3 ruote come Rovigo, Venezia e Chieti.

Fig. 8 Come cambia la geografia produttiva nelle province a

maggiore vocazione 2.3 ruote: unità produttive

200

150

155

100

121

109 109

102

84

89

77

50

27 26

21

16

29

15 13

6 9

6

0

Padova Milano Bologna Vicenza Lecco Venezia Pisa Chieti Rovigo

Unita' Locali 1991 Unita' Locali 2001

Fonte: elaborazioni su dati Censimento Istat 2001

185


Fig. 9 Come cambia la geografia produttiva nelle

province a maggiore vocazione 2.3 ruote: addetti

6.000

6.034

5.000

4.135

4.000

3.000

2.287

2.833

2.000

1.000

1.372

1.346 1.243

786

1.128

1.320

1.292

1.091 1.078

882

1.010 937

393

312

0

Pisa Bologna Vicenza Rovigo Venezia Milano Lecco Chieti Padova

Addetti 1991 Addetti 2001

Fonte: elaborazioni su dati Censimento Istat 2001

Per Pontedera è nella seconda parte del decennio che maturano i

cambiamenti più evidenti. L’area pisana è stata infatti testimone del

palesarsi di una trasformazione sostanziale in Piaggio, azienda in cui non

da ultimo si è avuto un avvicendamento nel suo apparato proprietario e

un mutamento strategico di fronte alle pressione competitive

internazionali. Le difficoltà di mercato si sono tradotte in una contrazione

della base occupazionale dell’azienda di 1.495 unità e che per il sistema

locale si è sostanziato in una perdita secca di 1.957 addetti (un terzo

della forza lavoro presente nel 1996 nel raggruppamento produttivo

motocicli e biciclette).

In dieci anni, l’incidenza della sistema pisano 2.3 ruote, in termini

occupazionali, passa così dal 28,5% al 18,8%.

Trend di questo segno e di tale intensità non si osservano altrove in

Italia, con Padova che perde il 27% dell’occupazione (-355 addetti) ed il

22% delle unità produttive (-34) e Milano che mantiene stabile il suo

sistema locale 2.3 ruote, pur cedendo il 17% della forza lavoro impiegata.

186


Fig. 10 Incidenza dell’occupazione pisana sul sistema

2.3 ruote italiano

30,0%

28,5%

27,0%

25,0%

20,0%

18,8%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%

1991 1996 2001

Fig. 11 Come cambia la geografia produttiva nelle province a

maggiore vocazione 2.3 ruote

Rovigo

Bologna

Lecco

Vicenza

Milano

Padova

Pisa

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

-10%

-20%

-30%

-40%

Addetti

Fonte: elaborazioni su dati Censimento Istat 2001

-60% -50% -40% -30% -20% -10% 0% 10%

Unità l ocal i

187


5.1.4 La storia recente e le peculiarità della filiera

All'interno del sistema locale della Valdera 107 è possibile individuare una

sub-area con specializzazione metalmeccanica, formata dai Comuni di

Pontedera, Calcinaia, Bientina e Vicopisano. Questa area che si sviluppa

intorno al capoluogo della Valdera contava 13 unità locali nel solo

raggruppamento produttivo dei motocicli e delle biciclette, nei censimenti

del 1991 e del 1996, ridotte a 11 nel 2001. Nel medesimo periodo gli

addetti del settore sono passati da 5.828 nel 1991 a 5.676 nel 1996 e

4.115 nel 2001 108 .

Nel complesso, il distretto delle due-tre ruote di Pisa, con circa 100

imprese e oltre 4.000 addetti fa registrare 1 miliardo di euro di fatturato

annuo, ed esporta il 10% della produzione. I principali attori industriali

nel settore metalmeccanico della Valdera comprendono, oltre alla grande

casa produttrice Piaggio & C. S.p.A., che conta oggi circa 3.200 addetti, i

fornitori di primo livello, costituiti da PMI del luogo o unità locali di

grandi imprese nazionali e internazionali, e le PMI di piccole o

piccolissime dimensioni che operano come subfornitori, per un totale di

circa 50 aziende. L'indotto di primo livello è cioè rappresentato da PMI

che hanno rapporti diretti con Piaggio, normalmente aziende sopra i 30

dipendenti dislocate entro una distanza compresa tra i 10 e i 15 km dallo

stabilimento Piaggio, e alcune unità produttive di grandi imprese

produttrici di componenti dedicate alla fornitura verso Piaggio. Il parco

dei fornitori di secondo livello lavora completamente in regime di

subfornitura di capacità e costituisce un riserva di outsourcing per

Piaggio e per le imprese di primo livello. Queste ultime operano anch'esse

prevalentemente in conto lavoro o su disegno di terzi, anche se diverse

possiedono capacità propositive e di progettazione autonome sul

prodotto.

A partire dagli anni Novanta, le grandi imprese committenti del settore

delle due ruote hanno modificato i loro rapporti con le aziende di

subfornitura della componentistica e delle lavorazioni. Da un lato, hanno

107 Il riferimento è al Sistema economico locale individuato con delibera del Consiglio

regionale 26 luglio 1999, n. 219 comprendente i Comuni di Pontedera, Bientina, Calcinaia,

Capannoli, Casciana Terme, Chianni, Crespina, Lajatico, Lari, Palaia, Peccioli, Ponsacco,

Terricciola, e Vicopisano.

108 ISTAT, Censimenti dell'industria e dei servizi, anni 1991, 1996, 2001, DWCIS.

188


cercato di esternalizzare parti del processo produttivo o delocalizzare le

attività relative alle prime fasi della filiera produttiva, o ai prodotti più

semplici, in Paesi a basso costo del lavoro. Dall’altro, hanno mirato a

creare rapporti stabili e collaborativi con i fornitori ritenuti strategici,

spingendoli ad orientarsi verso prodotti e servizi a maggior contenuto di

conoscenza. Tra i fornitori particolarmente importanti rientrano a

tutt'oggi le imprese locali, i cui maggiori vantaggi competitivi risiedono

nella flessibilità di risposta alle esigenze produttive del committente e

nella vicinanza territoriale.

Per quanto riguarda la situazione in Valdera, la Piaggio ha ormai creato

tre filiere complementari per l’approvvigionamento di componentistica

meccanica. La prima riguarda la componentistica a maggior contenuto di

conoscenza (per esempio impianti frenanti completi, fanaleria,

ammortizzatori di alta gamma), in cui sono particolarmente rilevanti gli

aspetti qualitativi, e che proviene dai mercati nazionali e internazionali.

La seconda riguarda la componentistica a medio o basso contenuto di

conoscenza (per esempio cavalletti, parti di telai, telai completi,

lavorazioni meccaniche), o difficile da trasportare, che viene prodotta in

Valdera, dal momento che in questo caso prevalgono aspetti legati al

rapporto qualità/prezzo e all’affidabilità ed alla flessibilità delle

tempistiche di consegna. La terza filiera riguarda prodotti a basso

contenuto di conoscenza o di minimo ingombro che sono approvvigionati

sui mercati internazionali a più basso costo del lavoro.

Da un recente studio condotto sulla subfornitura meccanica di primo

livello della Valdera 109 emergono alcuni interessanti dati occupazionali,

organizzativi e di performance delle imprese del comparto. L'elemento più

interessante dal punto di vista occupazionale è rappresentato dal trend

di forte crescita – che riguarda sia l’occupazione stabile che quella

stagionale – per la PMI locale di tipo familiare e la parallela crisi delle

unità locali di grandi gruppi di componentistica nazionali e

internazionali. I dati indicano inoltre un aumento del ricorso al lavoro

stagionale dalla seconda metà degli anni Novanta ad oggi, reso

necessario dalla forte ciclicità del mercato due ruote. Nelle 14 imprese

che costituiscono il campione di indagine della ricerca, dal 1995 al 2004

il numero complessivo di addetti si è ridotto del 2,9%: mentre gli addetti

delle PMI sono aumentati del 45,2%, quelli delle unità produttive di

grandi imprese sono diminuiti del 22,4%. Nello stesso arco temporale i

109 PonTech (2004), Analisi della Filiera 2 Ruote del Comprensorio Valdera.

189


lavoratori stagionali sono passati dal 7,6% al 20,5% del totale degli

addetti.

Le PMI locali, spesso a conduzione familiare, si dimostrano più

competitive rispetto alle unità produttive di grandi imprese, sia dal punto

di vista della crescita del fatturato che da quello di una minore

dipendenza dal grande committente dell'area. In particolare, le unità

locali di grandi imprese rappresentano stabilimenti dedicati a Piaggio e

quindi sono strutturalmente poco attrezzate per attivare percorsi di

diversificazione della clientela e dei mercati. Il fatturato del campione

analizzato di fornitori di primo livello è salito da poco più di 100 milioni

di euro nel 1995 a circa 160 milioni di euro nel 2003. In particolare il

fatturato delle PMI è quasi raddoppiato nel periodo considerato,

raggiungendo 87 milioni di euro nel 2003, mentre quello delle unità locali

di grandi imprese è stato sostanzialmente stabile intorno a 70 milioni di

euro a partire dal 2001.

Le imprese della Valdera che operano nel campo della subfornitura sono

aziende con prodotti a catalogo su ordine e con prodotti su commessa, su

disegno proprio o del cliente, o eseguono lavorazioni e servizi conto terzi.

Le imprese intervistate hanno esternalizzato in maniera sistematica

attività non core come la logistica in uscita, la gestione delle risorse

umane, i servizi alla produzione ed i servizi amministrativi e legali. Le

funzioni di marketing e vendite, di gestione del rapporto con la clientela,

di gestione degli approvvigionamenti di materie prime e semilavorati e di

gestione e controllo della qualità sono invece presidiate da risorse

interne. La R&S di nuovi prodotti, invece, risulta spesso esternalizzata

verso studi specializzati regionali e nazionali.

Per quando riguarda le relazioni interaziendali, dalle interviste con i

principali imprenditori locali emerge che le relazioni e gli scambi hanno

come principale contenuto lo scambio informativo o rapporti commerciali

riguardanti specifiche lavorazioni: non sono diffuse partnership

strategiche per lo sviluppo tecnologico e l’innovazione di prodotto e di

processo.

Nella primavera del 2004 l'Unione Industriale di Pisa ha lanciato, insieme

ad alcune imprese locali, l'ICE e la Regione Toscana, un modello di

diversificazione per lo sviluppo del settore della subfornitura meccanica.

Infatti, malgrado alcuni importanti sforzi evolutivi, il livello di dipendenza

dal principale committente risulta ancora molto alto tra le imprese della

subfornitura meccanica in Valdera. La progettazione è ancora

sostanzialmente presidiata dal grande committente e di solito la

190


subfornitura locale opera in sostanziale monocommittenza – quote di

circa 70% del fatturato fanno riferimento a Piaggio – con pesanti ricadute

anche dal punto di vista finanziario in presenza di difficoltà economiche

da parte della grande impresa locale. Il progetto ha previsto inizialmente

il coinvolgimento di sette aziende dell'indotto Piaggio (Ristori, Ilt, Pieracci

Meccanica, D&D, Mpt, Esanastri, Soft Italia). L'obiettivo è di dimostrare

che i processi produttivi della subfornitura possono essere destinati

anche ad altri utilizzi. E' stata sviluppata una società temporanea di

impresa composta dalle sette aziende su cui anche l'ICE ha investito per

il marketing estero. Alcuni ordini di prova sono già arrivati dall'Europa e

il mercato interno ha risposto con un'importante commessa in campo

ferroviario 110 .

Piaggio, pur mantenendo la propria sede principale a Pontedera e

rafforzandosi sul mercato nazionale con operazioni quali l'acquisizione

della casa produttrice Aprilia, punta ormai soprattutto sul mercato

asiatico. In Cina nell'arco dei prossimi 5 anni il gruppo dovrebbe

fabbricare circa 300.000 veicoli all'anno, grazie alla joint-venture con la

cinese Zongshen e la municipalità di Foshan (lo stabilimento nascerà

nella primavera del 2005). La Piaggio Forshan Motorcycle è la più

importante iniziativa fuori dall'Italia della azienda di Pontedera e

produrrà anche veicoli a tre e quattro ruote: l'investimento iniziale sarà

di 50 milioni di euro, per conquistare un mercato che in Cina ha la

maggior crescita del mondo, con volumi annui di 15,8 milioni di pezzi 111 .

In India andrà invece la produzione di veicoli commerciali a quattro

ruote 112

Per Piaggio, secondo le informazioni più recenti 113 , Pontedera diventerà il

“Polo motori” del gruppo, accentrando anche quelle produzione che

venivano svolte a Barcellona. Dopo il lancio dei nuovi bicilindrici quattro

tempi, prevista per la fine del 2005, le attività del gruppo dovrebbero

quindi riprendere vigore, sebbene non sia al momento chiaro quale sia il

livello per i prossimi mesi, e quindi quali implicazioni possono

comportare per l’indotto locale.

110 Il Sole 24 Ore, 10/11/2004.

111 Il Sole 24 Ore, 7/12/2004.

112 Peruzzi. C., Piaggio torna a vedere l’utile, Il Sole 24 Ore, 14/09/2005.

113 Ibidem.

191


5.2 ANALISI DELLE IMPRESE LEADER

5.2.1 Concorrenza e mercati

Il mercato di riferimento delle imprese leader rappresentanti il distretto

della meccanica di Pisa è prevalentemente il mercato

regionale/nazionale. Solo parte delle imprese intervistate dichiara di

esportare all’estero (Germania, Spagna) piccole quantità di prodotti. Il più

delle volte esse si interfacciano sui mercati stranieri non direttamente,

ma mediante le grandi imprese per cui lavorano e che hanno stabilimenti

in altri Paesi europei. Infatti, tutte le imprese analizzate producono

componenti finiti e/o semilavorati per imprese di grandi marchi e

difficilmente arrivano direttamente col prodotto finito sul mercato. Nel

corso del tempo ciò ha fatto sì che le aziende non abbiano prestato

particolare attenzione all’innovazione sostenendo una concorrenza

“spietata” sui prezzi tra subfornitori e specializzandosi in particolari fasi

della filiera produttiva. Queste stesse aziende si trovano oggi a dover

ricorrere alla versatilità e alla flessibilità andando ad esplorare nuovi

settori totalmente diversi da quello del motociclo. Molte di esse operano

nell’aerospaziale-navale; nel militare, nel farmaceutico, per Trenitalia.

Per altre imprese la scelta strategica per rimanere competitivi sul

mercato è quella di specializzarsi nella meccanica di precisione e

tralasciare la fase di progettazione che richiede investimenti troppo

elevati e a più alto rischio.

Poiché le multinazionali ovvero le grandi imprese selezionano i fornitori

in base al prezzo, per rimanere competitivi sul mercato si deve riuscire

ad offrire dei prodotti a prezzi più contenuti. Quindi le aziende devono

riuscire a reperire materie prime a costi più contenuti.

Un’altra scelta strategica per alcune delle aziende leader è partecipare a

dei consorzi piuttosto che a delle ATI locali di recente formazione con il

tentativo di riuscire ad affacciarsi sui mercati internazionali, primi fra

tutti Francia e Germania.

I concorrenti sono ovviamente esteri. In particolare Cina e India. Il fattore

rilevante nella concorrenza del settore è, in prevalenza, il prezzo a cui fa

seguito in maniera sempre più critica la qualità. In merito ai mercati dei

192


Paesi emergenti, i costi per la sicurezza, per il personale e i costi di

struttura non permettono comunque di sostenere la concorrenza di

prezzo. La qualità ancora riesce a fare la differenza, tuttavia se gli

ingegneri, i tecnici continuano ad andare nei Paesi dell’est, presto il gap

che ora c’è verrà soppresso.

Altri fattori ritenuti di rilievo nell’analisi della concorrenza sono: il livello

tecnologico della produzione e il controllo dei costi.

5.2.2 Struttura e organizzazione d’impresa

Le imprese leader della meccanica sono per lo più organizzate in un solo

stabilimento. Alcune di esse, che operano in settori diversi, hanno più

stabilimenti ognuno dei quali si occupa di un settore ovvero di alcune

fasi. Questi stabilimenti sono esclusivamente localizzati in ambito

distrettuale.

Molte funzioni vengono svolte all’interno dell’azienda come il controllo

della qualità, il rapporto con i clienti, la funzione degli acquisti. Diversa è

la situazione per fasi come la R&S e il design. Nelle aziende che lavorano

esclusivamente per la Piaggio queste fasi sono assenti in quanto è la

Piaggio stessa che fornisce il design: il cliente partecipa alla

progettazione, fornisce modelli e a volte anche la tecnologia. Nelle aziende

che si occupano anche di altri settori o comunque che non lavorano

esclusivamente per la Piaggio, queste fasi sono presenti soprattutto

internamente all’impresa stessa. Esse presentano un organigramma

completo volto a seguire tutte le fasi; dal prototipo alla fase finale. Quindi

alcune aziende sono dotate di studi interni e basano molto la loro attività

sulla progettazione oltre che sulla produzione. Rari i casi di chi collabora

con università o con altre fonti esterne.

Molte di queste aziende, inoltre, investono in macchinari e nel personale

per mantenere ampia e innovativa la gamma dei componenti offerti; altre

stanno predisponendo degli uffici tecnici separati, autonomi dall’officina

per raggiungere un livello organizzativo quanto più possibile efficiente.

Non molto sviluppata è la funzione commerciale. Fino al 2004 si è avuto

del personale interno dedicato in modo esclusivo ovvero personale

interno che svolgeva anche altre funzioni che se ne occupava.

Successivamente, con la crisi del mercato si è dovuto apportare un taglio

ai costi ed è scomparsa la funzione commerciale. Anche perché operando

193


la maggior parte delle imprese leader in subfornitura in realtà non

possono neanche partecipare alle fiere se non indirettamente per mezzo,

ad esempio, della Piaggio.

Più che sulla vendita c’è la tendenza a concentrarsi, a spendere risorse

nel fare un prodotto di buona qualità, un prodotto che poi si venda, di

fatto, da solo. Nulla la presenza di agenti/rappresentanti, di commercio

elettrico e ovviamente di punti vendita/filiali. Come strumento di

promozione commerciale e di rapporti con il mercato si stanno facendo

strada i consorzi spesso finalizzati alla ricerca di nuovi mercati.

Rare sono le alleanze e le partnership commerciali e produttive; quelle

che esistono sono a livello locale/distrettuale. Raramente, inoltre, si

rileva l’esistenza di traffico di perfezionamento passivo o di forme di

decentramento produttivo. Nei pochi casi rilevati, quest’ultimo viene

concretizzato per lo più nei Paesi dell’Est.

Infine si deve segnalare che solo le aziende leader appartenenti alla filiera

Piaggio adottano il just in time, tecnica che permette loro di avere ancora

qualche vantaggio sui concorrenti stranieri. La Piaggio fornisce persino

programmi giornalieri cosa che con le imprese dei Paesi asiatici non può

fare per motivi di lontananza.

5.2.3 Fornitori e clienti

In linea generale il parco dei fornitori per le imprese del distretto della

meccanica è tendenzialmente stabile anche se in certe circostanze si

verificano delle variazioni. A volte i committenti richiedono cose

“particolari” che implicano di rivolgersi a fornitori “particolari” che

variano a seconda delle necessità.

Ogni azienda ha in realtà pochi fornitori, né sono previste delle variazioni

consistenti per il futuro.

Per la metà delle imprese intervistate, la fornitura incide sui costi totali

in una percentuale compresa tra il 41% e il 70%. Circa la localizzazione,

la maggior parte dei fornitori sono nazionali pochi sono quelli regionali e

quelli locali. Nessuno dichiara di averne all’estero.

Le lavorazioni vengono commissionate principalmente a livello locale o

comunque mantenute all’interno dei confini nazionali, raramente cedute

ad aziende straniere (Cina ed Est Europeo) perché ciò comporterebbe alti

costi di trasporto. Quando l’impresa ricorre alla subfornitura, è essa

194


stessa che controlla la qualità proprio per l’importanza che viene

riconosciuta a questo fattore. Tuttavia aziende che un tempo davano

parti delle lavorazioni in subfornitura hanno ripreso a realizzare il ciclo

quasi completamente dall’interno; solo pochi trattamenti vengono ancora

fatti fare all’esterno.

La scelta dei fornitori avviene soprattutto sulla base della rapidità del

servizio intesa come rapidità e rispetto dei tempi di consegna; sulla base

della flessibilità degli impianti e della organizzazione interna per far

fronte alle fluttuazione del mercato e sulla vicinanza geografica con le

aziende. Le consegne da parte dei fornitori avvengono prevalentemente in

just in time e, per metà del campione, anche mediante tempi

programmati. Il controllo della qualità avviene soprattutto in uscita da

parte dei fornitori; solo alcune aziende controllano la merce in entrata.

Le aziende leader del distretto della meccanica hanno, in media, 3-4

clienti ciascuna. I clienti sono soprattutto provinciali e altri nazionali e

sono, comunque, imprese di marchio (Piaggio, Ferrari/Maserati,

Malaguti, Technogym, Avio, Azimut, Gruppo Alenia, FS…). Il cliente

interviene molto sull’attività aziendale: fornisce il modello del prodotto e

le specifiche di lavorazione; dà indicazioni generali sul prodotto

desiderato; partecipa alla fase di progettazione; spesso fornisce la

tecnologia del prodotto. Non effettua il controllo della qualità, che avviene

quasi totalmente in uscita da parte dell’azienda leader; non suggerisce i

fornitori di materie prime né nominativi di subfornitori.

Negli ultimi anni i rapporti con i clienti sono cambiati soprattutto per ciò

che riguarda il prezzo, la qualità (si richiede una qualità ancora migliore

del prodotto), e i tempi di consegna. Ed è proprio la difficoltà di

adattamento alle fluttuazioni delle commesse una delle maggiori difficoltà

incontrate nel rapporto con i committenti stessi. Il flusso dei materiali tra

azienda e cliente utilizza, in generale, sia il just in time che i tempi

programmati, a seconda delle necessità.

5.2.4 La logistica

La politica della logistica è organizzata con personale interno dedicato,

non si ricorre quindi a società esterne. Sia la logistica di

approvvigionamento che la logistica di distribuzione delle merci sono

entrambe gestite internamente dall’impresa utilizzando varie tipologie di

195


spedizione che possono andare dall’utilizzo di trasportatori locali, quando

i fornitori sono localizzati nella provincia o nel distretto, all’utilizzo di

corrieri nazionali quando il fornitore si trova in atre regioni.

E la logistica di approvvigionamento e la logistica di distribuzione sono

gestite esclusivamente mediante uno schema a rete o network. Le

performance della logistica di approvvigionamento e di distribuzione sono

la maggiore affidabilità delle consegne, la riduzione dei tempi e dei costi.

Nel caso dell’approvvigionamento c’è una tendenza a porre maggiore

attenzione alla riduzione dei costi; nel caso della distribuzione si

sottolinea una più ragguardevole concentrazione sulla diminuzione dei

tempi di consegna.

La funzione più critica nell’impresa è rappresentata dallo stoccaggio delle

materie prime e dalla gestione del magazzino, poiché entrambe incidono

sul costo e sulla conseguente difficoltà di gestione della merce. E’ per

questo che le aziende leader tendono a farsi consegnare la merce

prevalentemente just in time.

5.2.5 Le risorse umane

Le figure professionali che risultano essere particolarmente critiche e

strategiche per le imprese e che sono difficili da reperire sono costituite

dalla manodopera specializzata. Le aree aziendali più in crisi in cui si

collocano le figure di maggior rilievo sono, infatti, la produzione e la

manutenzione degli impianti. Raramente si è rilevata una difficoltà a

reperire figure professionali a livello dirigenziale.

La formazione avviene quasi esclusivamente all’interno dell’azienda.

Circa la formazione del personale, nella maggior parte dei casi essa

avviene internamente. A volte vengono organizzati dei corsi specifici al di

fuori dell’attività aziendale a cui partecipano alcuni dipendenti,

soprattutto il personale dell’ufficio progettazione.

5.2.6 L’innovazione

Tra il 2002 e il 2004 solo il 25% delle imprese leader intervistate ha

introdotto sul mercato prodotti tecnologicamente nuovi o migliori. Tali

prodotti sono stati sviluppati in parte dall’impresa stessa, in parte

196


dall’impresa stessa in collaborazione con altre imprese e/o istituti di

ricerca.

Quasi tutte le aziende hanno introdotto, negli ultimi anni, processi di

produzione o metodi di realizzazione o fornitura di servizi

tecnologicamente nuovi o migliorati, sviluppati tutti dall’impresa stessa.

Alla fine del 2004 veramente piccola è la rappresentanza di imprese che

aveva almeno un brevetto valido per proteggere le innovazioni di prodotto

(beni o servizi) o processo sviluppati al proprio interno. Bassa quindi la

propensione delle imprese leader a brevettare i propri prodotti/processi;

alta invece la quantità di innovazioni apportate ai processi di prodotto

e/o alle tecnologie utilizzate.

Le aziende leader del distretto della meccanica non hanno quindi la

propensione a “proteggere” i loro prodotti in alcun modo. Anche perché,

essendo per lo più imprese subfornitrici tendono maggiormente ad

investire più costantemente sul processo anziché sul prodotto. Questo

viene di fatto realizzato con l’acquisto e l’utilizzo di macchinari sempre

all’avanguardia, con una crescente collaborazione col cliente e con

maggiore attenzione al capitale umano. Il tutto per rimanere concorrente

sul mercato a livello di componenti meccaniche ad alta tecnologia.

Il sostegno dell’innovazione dal punto di vista finanziario avviene quasi

esclusivamente con mezzi propri; non sono infatti molti i sostegni volti

alla promozione dell’innovazione. Essi, qualora ci siano, sono diffusi dagli

enti territoriali, dai consorzi e dall’università.

5.2.7 Le strategie future

L’elevata incertezza internazionale ed il diverso posizionamento delle

aziende leader della filiera influenzano le proiezioni a breve, restituendo

un insieme di linee strategiche altamente variegato. In generale si può

dire che le aziende leader tendano a puntare ancora sulla qualità dei loro

prodotti e a questo si legano alcune innovazioni sul processo e sui

prodotto.

La maggior parte delle aziende è, però, orientata al rinnovamento dei

prodotti sfruttando le linee già esistenti per cui i settori di riferimento,

nel prossimo futuro potrebbero spaziare dal settore dell’attuale core

business, al settore di altri segmenti produttivi differenti (ad esempio

197


macchinari per palestre o il settore farmaceutico) o a settori del tutto

diversi dalla produzione attuale (es: Trenitalia).

Le aziende tendono, inoltre, a ricercare nuovi mercati siano essi locali

che nazionali che internazionali (in particolare si stanno studiando il

mercato francese e quello tedesco) che extraeuropei.

La maggior parte vorrebbe apportare modifiche alla propria struttura

produttiva, confermando comunque la centralità del territorio pisano per

le loro logiche localizzative: solo in due casi è stato pianificato un

decentramento all’estero per attività di montaggio o la realizzazione

semilavorati per motocicli.

Non sono previste né partnership, né cambiamenti nell’organizzazione

della distribuzione, né investimenti in logistica; né operazioni di finanza

straordinaria.

198


5.3 UNA FOTOGRAFIA DELLA FILIERA 2.3 RUOTE: L’INDAGINE

CAMPIONARIA

5.3.1 I tratti essenziali

Le aziende che operano per la filiera sono il 36% del campione 114 . Nel

biennio 2002 -2004 hanno avuto un andamento variegato,

complessivamente però migliore rispetto al sistema al di fuori della

filiera 115 . Il valore delle vendite è aumentato infatti nel 39,8% delle

aziende con punte di crescita superiori al 25% in una impresa su dieci.

Parallelamente è diminuito in un terzo dei casi, con crolli superiori al

25% nell’8,5% dei casi.

Fig. 12 Le imprese della filiera 2, 3 ruote


36,0%

No

64,0%

114 Sulle modalità di costruzione del campione si rimanda alla parte metodologica del

rapporto.

115 Il riferimento è alle imprese appartenenti ai medesimi settori che però hanno dichiarato

di non lavorare direttamente o indirettamente per i settori delle 2.3 ruote.

199


Fig. 13 Andamento del fatturato

100%

90%

80%

70%

60%

39,8

32,4

50%

40%

26,8 41,6

30%

20%

10%

0%

33,5

Filiera

26,0

Non filiera

Diminuito Stabile Aumentato

Nel sistema estraneo alla catena della 2.3 ruote prevale invece la

stabilità; a crescere sono poco meno di un terzo delle aziende, mentre il

26,0% vede ridursi nel biennio il suo fatturato.

La varietà di risultati riflette degnamente la presenza di una filiera molto

variegata, come attitudini, posizionamenti, comportamenti e struttura,

oltre che per performance.

La filiera 2.3 ruote è composta nel 65,0% dei casi da aziende che

realizzano lavorazioni o semilavorati o componenti per altre aziende,

sebbene l’analisi campionaria evidenzi anche la presenza di imprese

operanti sul mercato finale, con una quota rilevante in possesso di un

marchio proprio (27,2%).

Si tratta perlopiù di aziende che si relazionano con aziende che non

vendono sul mercato finale (41,7%), trovandosi perciò in un sistema di

fornitura articolato, dove occupano una posizione piuttosto lontana

dall’acquirente finale.

È vero comunque che un parte molto importante della filiera si trova a

lavorare a diretto contatto con grandi imprese di marchio, occupando un

ruolo di fornitore di primo livello (34,0%).

200


Fig. 14 Per chi produce l’azienda Fig. 15 I destinatari della produzione (per chi non vende

sul mercato finale)

100%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

65,0

7,8

27,2

38,8

21,6

39,7

Filiera Non filiera

Altre imprese industriali

Mercato finale ma senza marchio proprio

Mercato finale con marchio proprio

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

41,7

24,3

34,0

54,3

39,6

6,1

Filiera Non filiera

Imprese industriali che svolgono lavorazioni intermedie

Imprese industriali che vendono sul mercato finale

Grandi imprese di marchio

(*) Prodotti, componenti finiti e semilavorati

201


Le aziende della filiera lavorano spesso a catalogo o campione (61,6% dei

casi), ma sovente è il cliente che lo realizza per loro (45,3%), questo

anche perché più frequentemente le intervistate svolgono lavorazioni

conto terzi (65,9%), mentre solo nel 30,3% producono componenti.

Hanno una clientela prevalentemente nazionale (44,4% dei casi) o

distrettuale/provinciale (33,8%), mentre l’estero rappresenta un mercato

del tutto marginale (1,8%).

Fig. 16 Localizzazione della clientela

100%

80%

44,4

1,8 2,7

25,9

60%

40%

20,1

34,5

20%

33,8

36,8

0%

Filiera

Non filiera

Distretto/provincia

Italia (escl. regione)

Regione (escl. provincia)

Estero

La relazione con la clientela di riferimento è tutt’altro che univoca. Una

parte importante della filiera si trova in una situazione di forte

dipendenza dal cliente diretto, sia perché gli impone il tipo di produzione,

ma anche perché ha una clientela concentrata. Per il 37,6% delle

aziende, inoltre, il primo cliente contribuisce a creare oltre i due terzi del

fatturato. All’interno della filiera coesiste però un gruppo altrettanto

ampio (41,8% dei casi) che al primo cliente non deve più del 33% del

fatturato e che opera stabilmente con oltre dieci clienti (24,5% dei casi).

A dividere il sistema è anche la dinamica del cliente di riferimento. Il peso

del primo cliente tende infatti a diminuire nell’ultimo biennio in quasi la

metà dei casi (48,4%), restando comunque stabile per il 39,6% delle

aziende della filiera.

202


È vero però che dalla clientela vengono pressioni rilevanti per le aziende.

Negli ultimi due anni le richieste della clientela hanno determinato un

aumento dei costi nel 57,4% dei casi, un incremento degli standard

qualitativi nel 64,7% e una flessione della marginalità per l’80,4%. Il

sistema delle 2.3 ruote si trova quindi sotto grande pressione, più di

quanto non si osservi nelle imprese che ne operano al di fuori. Lavorare

direttamente o indirettamente per un settore altamente

internazionalizzato come quello dei cicli e motocicli impone quindi sforzi

significativi che mettono a rischio la redditività delle imprese della filiera.

Destinazione e concorrenza sembrano avere gli stessi confini geografici.

Molta parte della competizione per il sistema pisano si gioca ancora in

Italia. I principali concorrenti sono infatti nazionali (38,0%), anche se per

quasi un terzo delle aziende l’arena competitiva a prevalentemente locale.

La concorrenza estera appare quindi marginale, diversamente dai

pronostici possibili.

Fig. 17 Gli effetti della clientela sull’azienda

100%

90%

80%

70%

60%

61,1

26,5

19,6

0

52,9

0,0

5,3

45,8

67,7

35,3

50%

40%

30%

20%

10%

0%

5,3

33,6

57,4

16,1

80,4

43,3

3,8

94,7

40,7

13,5

64,7

29,5

2,9 0,0

Tempi di

consegna

Costi

Margine di

profitto

Tempi di Scambio Professionalità

pagamento conoscenze

manodopera

Influenza

cliente

Qualità

richiesta

Diminuzione Aumento Stabilità

203


Fig. 18 Localizzazione della concorrenza

100%

90%

80%

70%

7,4 11,1

38,0

21,7

60%

50%

40%

30%

20%

10%

21,9

32,7

29,5

37,6

0%

Filiera

Distretto/provincia

Italia (escl. regione)

Non filiera

Regione (escl. provincia)

Estero

Si tratta di una concorrenza basata su fattori “tradizionali”, che ha nel

prezzo inferiore secondo il 57% degli imprenditori del campione e nella

qualità superiore delle lavorazioni (31% dei casi) le sue leve competitive.

La struttura organizzativa delle imprese della filiera non si differenzia in

modo sostanziale dal resto del sistema, eccezion fatta per una maggiore

attenzione alla finanza ed una minore attività post-vendita, dettata

verosimilmente dalla maggiore lontananza dal mercato finale.

Le funzioni di ricerca e sviluppo ed engineering, in particolare, risultano

presenti nella maggioranza delle aziende (63,2% e 57,0% dei casi

rispettivamente).

Ma è anche più evidente il coinvolgimento dei gruppi (16,5% dei casi) e

questo potrebbe spiegare la maggiore attenzione alla finanza,

relativamente difficile da riscontrare nelle piccole aziende. L’importanza

della finanza è rafforzata anche dal fatto che risulta una delle aree

ritenute più carenti e dove cioè le competenze presenti all’interno

dell’azienda non corrispondono alle esigenze. Così anche per

l’engineering e per il controllo di gestione.

Un ultimo elemento connotante è la presenza più frequente di funzioni

logistiche, influenzata probabilmente dal fatto che negli anni le pressioni

204


della clientela per una riduzione dei tempi di consegna è cresciuta in

circa un terzo dei casi (33,6%).

Oltre che per la presenza non marginale di relazioni di gruppo, la filiera

sembra caratterizzarsi per una discreta propensione a partecipare a

consorzi, dichiarata dal 23,4% dei casi, risultando molto più frequente

rispetto alle aziende estranee alla filiera (14,1%).

La densità della filiera è ben testimoniata anche da un ampio ricorso alla

fornitura, che svolge un ruolo essenziale per la realizzazione del prodotto

per il 65,5% delle aziende della filiera, che si rivolgono abitualmente a

oltre 10 fornitori nel 71,6% dei casi per acquistare soprattutto

componenti o parti. Anche la rete di approvvigionamento, infine, presenta

una dimensione nazionale, così infatti nel 73,8% dei casi.

Fig. 19 Utilizzo di fornitori per parti essenziali del prodotto

100%

90%

80%

34,5 34,4

70%

60%

50%

40%

30%

65,5 65,6

20%

10%

0%

Filiera


Non filiera

No

205


Fig. 20 Localizzazione dei fornitori

100%

80%

1,5

60%

73,8

67,6

40%

12,5

20%

17,9

19,9

0%

6,8

Filiera

Non filiera

Distretto/provincia Regione Italia Estero

L’inclinazione ad innovare rappresenta un elemento senza dubbio

distintivo, risultando complessivamente più diffusa rispetto alle aziende

estranee alla filiera. Si tratta soprattutto di prodotti tecnologicamente

rinnovati (51,8%), mentre appare meno presente l’innovazione di

processo (40,7% dei casi). Si tratta però di innovazioni verosimilmente

non sostanziali. Realizzate internamente alle aziende hanno portato ad

una modesta formalizzazione dei risultati. Alla fine del 2004 le aziende in

possesso di almeno brevetto era il 15,5%, con un’incidenza più contenuta

rispetto al resto del sistema (22,3%). La tutela si è sostanziata piuttosto

nell’adozione di procedura di segretezza (24,3%).

Grande importanza ha invece la certificazione di qualità, presente o in

fase di acquisizione del 48,6% dei casi.

206


Fig. 21 Introduzione di prodotti tecnologicamente nuovi o

rinnovati

100%

90%

80%

70%

48,2

54,5

60%

50%

40%

30%

20%

51,8

45,5

10%

0%

Filiera Non filiera

Sì No

Fig. 22 Introduzione di processi di produzione, o

metodi di realizzazione tecnologicamente nuovi o

rinnovati

100%

90%

80%

70%

59,3

67,5

60%

50%

40%

30%

20%

40,7

32,5

10%

0%

Filiera Non filiera

Sì No

207


Fig. 23 Possesso di almeno un brevetto al 31-12-2004

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

84,5

15,5

Filiera


77,7

22,3

Non filiera

No

Nonostante le manifeste dissomiglianze presenti nella filiera, come

posizionamento, relazioni clientela, inclinazione innovativa, ecc. e

nonostante performance spesso positive, la sensazione è di trovarsi di

fronte ad un sistema “al bivio”.

Metà delle aziende sembrano arroccate su posizioni difensive, che

puntano ad una protezione delle quote di mercato (44,2%), quote

importanti sembrano invece orientate a cercare clienti anche in altri

settori, magari cercando di recuperare parte della redditività erosa dalle

pressioni che vengono da un sistema iper-competitivo. Per altre

l’incertezza, generata dal calo della domanda di aziende leader della

filiera e da un dilagante senso indeterminatezza sulle prospettive future

dei principali players, porta a dichiarare un ampliamento della gamma

produttiva.

208


Fig. 24 I principali obiettivi (valori percentuali)

50,0

44,2

40,0

30,0

27,3

20,0

10,0

11,3

7,7

4,3

0,0

Proteggere/aumentare

quote mercato

Diversificare

attività

Ridurre costi

Mantenere ritmo

tecnologia

Ampliare gammacampionario

Filiera

Non filiera

Le prospettive, almeno in relazione al primo cliente, peri prossimi due-tre

anni sembrano indicare un certa stabilità, almeno per metà della filiera.

Il sistema sembra non andare, nel suo complesso, verso modificazioni

sostanziali. In previsione, la delocalizzazione appare una scelta di pochi,

anche se non pochissimi 116 , spesso orientata ad aree del mezzogiorno

italiano per realizzare attività di assemblaggio. Non si ravvedono neppure

segnali di mutamento sostanziale nelle reti di fornitura, che nonostante

le pressioni sui costi di questi anni non sembrano portare le aziende a

rivolgersi a paesi low cost (solo il 14,9% prevede di aumentarne il

ricorso). La fornitura avrà verosimilmente un orizzonte più nazionale

(almeno per il 19,5% delle aziende).

Processi di crescita esterna riguardano il 20% delle aziende, con una

predilezione per ipotesi di alleanze su specifici progetti. Meno rilevanti

appaiono i casi di joint venture, fattore dettato senz’altro dalla modesta

impronta multinazionale della filiera.

È interessante infine l’emergere di una crescente attenzione per la tutela

delle innovazioni, dimostrata dal 23,3% degli operatori.

116 Quelle interessante risultano il 17% del campione. È lecito tuttavia supporre che la

ridotta numerosità aumenti il margine di errore. Il dato puntuale perciò richiede una

cautela di utilizzo.

209


5.3.2 Un’analisi tipologica

La necessità di indagare una filiera, piuttosto che un distretto (tali sono

gli altri sistemi locali analizzati), ha implicato un procedimento

metodologico diverso e quindi una trattazione in parte distinta dalle

precedenti.

Una impresa infatti appartiene al distretto quando vi è localizzata, ma nel

caso della filiera la situazione è diversa. La presenza locale e

l’appartenenza ad uno dei settori coinvolti, non significa giocoforza che

una impresa operi all’interno della filiera oggetto dell’analisi. È vero che

l’indagine campionaria ha identificato le imprese che dichiarano di

lavorare in questo momento per la filiera 2.3 ruote, ma è altrettanto

provato che la filiera manifesta una certa permeabilità. Innanzitutto,

molte imprese non operano in maniera esclusiva per le 2.3 ruote. In

secondo luogo, per le stesse ragioni, può essere benissimo che alcune

aziende che prima lavoravano per una delle aziende del ciclo e motociclo,

ora ne siano uscite. In terzo luogo, la tendenza a diversificare la propria

attività rappresenta una strategia prioritaria per molte imprese, anche

nel prossimo futuro.

Per tutte queste ragioni l’analisi tipologica reintroduce il concetto

settoriale oltre che di filiera, cercando di dare enfasi a quelle

connotazioni che caratterizzano tutte le imprese operanti nei settori più

rappresentativi della filiera, non volendo escludere a priori quei casi in

cui l’entrata e uscita dalla rete di fornitura delle 2.3 ruote rappresentano

oneri modesti e che quindi sono potenzialmente interessate da

considerazioni, anche di policy, sulla filiera.

Pertanto la trattazione qui di seguito evidenzierà i casi appartenenti alla

filiera accertati in un contesto più ampio, quello di settore.

Performance

L’analisi tipologica rafforza la percezione che gli appartenenti alla filiera

abbiano giovato della forza trainante di imprese leader, in grado di

aiutare un sistema in un momento delicato per molta parte dell’industria

nazionale. Tuttavia solo una parte della aziende della filiera ha saputo o

potuto cogliere questa opportunità, quelle con una dimensione più

significativa. Complessivamente si può affermare che:

• In termini di performance la cluster analysis evidenzia la presenza

di tre gruppi, dai quali si desume che appartenere alla filiera

210


paga, ma solo se si hanno dimensioni sufficienti a saper

rispondere “proattivamente” agli stimoli dei leader. A crescere

infatti è sono, tendenzialmente 117 , le imprese del cluster composto

da piccole e medie imprese, metà delle quali inserite nella filiera

(52,2%); arretra invece la dinamica di quello formato da piccole

aziende, anche in questo caso in grande parte inserite nella filiera

(41,7%). Nel terzo prevalgono le aziende di micro-dimensioni (0-9

addetti) estranee alla filiera (84,8% dei casi).

• Non serve invece vendere sul mercato finale (il 56,5% non lo fa) o

occupare posizioni vicine al mercato, visto che la metà delle

aziende del cluster opera come fornitore di secondo livello e più.

• I clienti prioritari del gruppo dinamico sono più frequentemente

nazionali (41,3%), mentre quanti lavorano per le 2.3 ruote locali

(il cluster 3 nel 47,2% dei casi) sono quelli con dimensioni più

contenute e che hanno consolidato risultati negativi.

• I più dinamici hanno anche una maggiore proiezione

internazionale (39,4% dei casi), grazie anche ad una

organizzazione interna più strutturata rispetto agli altri cluster ed

un sostegno che potrebbe venire anche da una partecipazione più

frequente a consorzi (28,3% dei casi).

• La dinamicità si accompagna anche ad in spinta innovativa più

manifesta. Metà delle imprese del cluster affermano di avere

introdotto prodotti tecnologicamente modificati, e il 45,7% di

avere adottato metodi di produzioni nuovi, inclinazione che non si

riscontra nell’altro gruppo, quello dei componentisti inseriti nella

filiera locale, tra i quali la propensione ad innovare risulta la più

modesta del campione 118 .

• I più dinamici risultano inseriti oltre che in reti più lunghe, anche

in sistemi di relazioni più dense. Essi stessi ricorrono spesso a

fornitori per la realizzazione di parti essenziali del prodotto (73,9%

dei casi), in un numero stabilmente superiore ai 10 soggetti

117 Il 56,5% delle aziende del cluster dichiarano un fatturato in crescita nel biennio 2002-

2004. prevalgono invece performance stabili nel cluster 1 (63%) e quelle negative nel cluster

3 (100% dei casi entro gruppo).

118 L’innovazione sembra essere accompagnata anche ad una formalizzazione più spiccata,

anche se le ridotte numerosità rendono incerta questa affermazione. Il dato puntuale è

quindi da considerarsi con tutte le cautele del caso. Quanti hanno depositato almeno

brevetto alla fine del 2004 sarebbero il 28,3% del cluster.

211


(76,5%), tipicamente nazionali (82,4%) più di quanto non emerga

tra le imprese degli altri cluster.

• I dinamici infine più spesso degli altri hanno introdotto, o stanno

per farlo, processi di certificazione della qualità (63% dei casi);

certificazione che invece è piuttosto rara tra quanti operano in

una filiera locale.

Mercato

L’approccio di clustering “mercatistico” evidenzia altre realtà interessanti

del sistema pisano:

• Emerge infatti un raggruppamento di aziende appartenenti ai

settori tipici delle filiera 2, 3 ruote fortemente impegnate sul

mercato finale (84,4% dei casi entro gruppo). A prevalere è la

vendita con marchio proprio (62,5% del totale), nella metà dei casi

con rete distributiva propria (53,1%) 119 .

• La presenza sul mercato aiuta pertanto ad evidenziare alcuni

comportamenti virtuosi, ma l’interesse viene soprattutto dal fatto

che permette di delineare un gruppo di imprese, interessate,

almeno potenzialmente, alla rete 2, 3 ruote, che però ne sono al di

fuori nel nei due terzi dei casi, e crescono grazie alla forza di un

marchio proprio.

• Hanno una clientela prioritaria in ambito nazionale (62,5% dei

casi), ma hanno una grande proiezione internazionale, esportando

in 9 casi su 10.

• Hanno una organizzazione più strutturata, in cui ricerca e

sviluppo sono più presenti rispetto agli altri cluster, così come

l’engineering, ma anche il commerciale e i servizi post vendita.

• Utilizzano più spesso fornitori per realizzare parti essenziale del

prodotto venduto (78,1%)

• hanno nell’innovazione di prodotto la leva innovativa prevalente

(62,5% dei casi), più di quanto non si rilevi negli altri gruppi.

119 La rete distributiva nei settori interessati, diversamente rispetto agli altri sistemi locali,

appare modestamente rilevante anche per avere riscontri di performance positivi. Nel

cluster 2, dove tutte le imprese hanno una rete propria, si rilevano anche le peggiori

evoluzioni di fatturato.

212


Spesso l’innovazione si accompagna alla presenza di una tutela

formale 120 .

• Operare sul mercato finale sembra richiedere una qualche forma

di certificazione della qualità, visto che il 59,4% delle aziende del

cluster dichiara di esserne in possesso o di avere avviato la

procedura per acquisirla.

• Il futuro prossimo non sembra riservare strategie diverse dagli

altri gruppi, a parte il maggiore sviluppo della rete distributiva

interna per il 45,2% delle aziende del cluster a mercato.

Innovazione

L’innovazione sembra avere pagato di per sé, a prescindere la tipo di

innovazione realizzata. Non sembrano infatti esserci sostanziali differenze

di performance tra chi ha fatto innovazione di processo e chi quella di

prodotto. Tra i più innovativi il 40% ha visto crescere il proprio fatturato

nel biennio analizzato, percentuale che scende al 38,4% nel cluster degli

innovatori di prodotto, mentre non va oltre il 26,4% tra i non innovatori.

• l’innovazione appare permeare tutto il sistema, anche se appare

più presente tra le piccole e medie aziende (10 addetti e oltre).

• La minore dimensione dei non innovatori si associa una

articolazione funzionale inferiore, e quindi (per converso) la

maggiore presenza di attività di ricerca e sviluppo ed engineering

tra gli innovatori, soprattutto tra quelli impegnati sul prodotto.

• Si può inoltre affermare il coinvolgimento lievemente più esteso

da parte delle aziende operanti nella filiera 2.3 ruote. Il cluster

meno innovativo presenta una quota di aziende coinvolte nella

filiera vicina al 32%, che sale al 42% nel raggruppamento più

innovativo 121 .

• Anche l’approccio innovativo enfatizza l’importanza della

certificazione di qualità, presente in oltre il 40% delle aziende

innovatrici, mentre non supera il 24,6% nel cluster più estraneo

all’innovazione.

120 La bassa numerosità impone una certa cautela nel trattare il dato puntuale che riporta

una 43,8% di aziende in possesso di almeno un brevetto al 31 dicembre 2004.

121 Il dato relativo agli innovatori di prodotto appare purtroppo poco significativo, in ragione

della modesta numerosità della aziende clusterizzate.

213


Entrando più nello specifico, il cluster più innovativo è composto da

aziende con una dimensione lievemente superiore.

• Sono presenti soprattutto produttori di semilavorati o di imprese di

lavorazione conto-terzi (58% dei casi).

• Nel 42% dei casi lavorano per la filiera 2.3 ruote.

• In 4 casi su 10 esportano.

• Usano fornitori per parti essenziali del prodotto (64% dei casi).

• Hanno realizzato innovazioni di prodotto 7 volte su 10, e di

processo nella totalità dei casi.

• La certificazione è un risultato del 40,8% delle aziende.

Il secondo cluster, quello degli innovatori di prodotto, ha connotazioni

molto diverse, non tanto per la dimensione della aziende presenti,

prevalentemente piccole e medie, ma perché:

• Sono presenti più aziende posizionate a valle della catena

produttiva; il cluster si divide tra imprese che operano sul

mercato finale con marchio proprio e che producono semilavorati

o lavorazioni per altre aziende.

• L’innovazione è fortemente connessa alla introduzione di nuovi

prodotti nella totalità dei casi. Probabilmente dovuta al

posizionamento rispetto al mercato che tra l’altro non sembra

richiedere l’introduzione di innovazione nel processo.

• Diffusa presenza di certificazione della qualità (61,9% dei casi).

Struttura

L’approccio per struttura identifica quattro cluster poco differenziati. I

risultati appaiono inoltre condizionati da numerosità limitate e risultati

di incerta chiarezza. Limitandoci agli esiti che meritano più attenzione, si

può azzardare che nel cluster dove si concentrano le microaziende la

dinamica del fatturato è stata più modesta.

Un ulteriore elemento che merita attenzione, ma che necessita di ulteriori

conferme, è che la partecipazione a gruppi o a consorzi sembra aver

pagato in termini di performance del fatturato.

Si tratta, è bene ricordarlo, di evidenza “deboli”, che vanno valutate solo

in funzione degli esiti più complessivi dell’analisi della filiera e dei

riscontri avuti dagli altri approcci di indagine.

214


Elementi trasversali

Ognuna delle quattro cluster analysis mette in luce prospettive diverse di

uno stesso sistema. Le diverse inquadrature sono state scelte per

valorizzare alcuni esiti dell’analisi descrittiva, ma anche per avvalorarne

altri. La maggiore dinamicità della filiera rispetto al resto del sistema, alla

luce della clusterizzazione per dinamica e per mercati soprattutto sembra

portare a fotografie diverse.

La visione prospettica ha restituito l’immagine di un sistema

disomogeneo dove chi opera per i players locali ha risultati peggiori di chi

è riuscito ad affrancarsi dal sistema locale e inserirsi in catene più

lunghe. Ma emerge anche un sistema di imprese che operano sul

mercato finale con un marchio proprio e che hanno risultati altrettanto

positivi in un momento poco favorevole. La propensione ad innovare e il

tipo di innovazione premiante sono altri elementi caratterizzanti, così

come l’impegno nella certificazione di qualità.

Complessivamente si può affermare che, confrontando i diversi approcci

di clustering sul campione, i principali fattori vincenti risultano:

• la partecipazione alla filiera 2.3 ruote

• la proiezione internazionale

• l’utilizzo di fornitori per parti essenziali

• l’innovazione di prodotto

• l’innovazione di processo

• la certificazione di qualità.

215


CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE: QUALI IPOTESI DI POLICY

Questa ricerca si conclude in un momento che presenta motivi di

rinnovata attenzione sul tema delle politiche distrettuali, poiché per la

prima volta dall’ormai lontano 1991 il tema è oggetto di proposte a livello

nazionale. In particolare quella elaborata nell’ambito del CNEL e

propugnata in interventi pubblici dal prof. Sylos Labini, ripropone la

questione della istituzione di un “organo di coordinamento e di indirizzo”

del distretto riconosciuto, al quale assegnare un adeguato fondo di

dotazione per svolgere alcune funzioni di primaria importanza (sportello

per le imprese per tutti gli adempimenti amministrativi, con assistenza

legale, amministrativa, tecnica, finanziaria e fiscale; attività di diffusione

delle innovazioni e assistenza in progetti innovativi di grande rilevanza;

gestione dei rapporti con l’Unione Europea; promozione sui mercati delle

produzioni del distretto). In altri termini la proposta CNEL – Sylos Labini

esprime l’esigenza di un rafforzato riconoscimento dell’identità

distrettuale anche sul piano dei processi decisionali delle politiche.

All’interno della Legge Finanziaria approvata per il 2006, (in particolare

ai commi 366-372), il governo ha poi avanzato l’ipotesi di una serie di

agevolazioni fiscali e finanziarie, misure di contenimento del rischio

creditizio e semplificazioni burocratiche che privilegiano le forme di

aggregazione distrettuale, con meccanismi per favorire l’accesso al

credito delle piattaforme e delle imprese che ne fanno parte. Si ipotizza

inoltre l’istituzione di un’Agenzia per la diffusione delle tecnologie per

l’innovazione.

Non vi è dubbio che, al di là delle valutazioni che si possono compiere su

queste proposte, esse vadano apprezzate se non altro per il fatto che

ripropongono l’urgenza di una considerazione “in positivo” del patrimonio

distrettuale, che parta – pur nella consapevolezza delle gravi minacce e

dei motivi intrinseci di debolezza – innanzi tutto dalla constatazione del

grande contributo che ha dato e dà alla crescita ed alla competitività

dell’economia italiana. Anche in Toscana questo contributo è il punto di

partenza imprescindibile per qualsiasi considerazione in ordine alle

strategie di sviluppo dell’economia regionale.

216


Da questa ricerca emergono in effetti più di una conferma di questa forza

e confermata è pure la vitalità di alcuni fattori competitivi, quali

soprattutto:



la qualità e l’innovatività dei prodotti, in ragione specialmente di

alcuni contenuti caratterizzanti (tecnici, di moda, ecc.);

la capacità di specificazione dei prodotti, resa possibile da una

grande flessibilità di gestione dei cicli produttivi e

dall’arricchimento “neo-industriale” dei prodotti con contenuti

innovativi di servizio;

√ l’affidabilità logistica di prim’ordine, determinata dalla capacità di

contrarre e garantire i tempi di consegna.

Le imprese dei distretti analizzati, consapevoli di questi punti di forza,

sembrano orientate a costruire il proprio futuro attorno a due principali

orientamenti strategici. In primo luogo, si perseguono posizionamenti di

nicchia, all’interno delle fasce di mercato a più alto valore aggiunto.

Tuttavia questi posizionamenti risultano sostenibili nel tempo solo a

condizione che siano espressi su ampia scala (tendenzialmente globale) e

che siano gestiti con grande adattabilità e flessibilità al mutare delle

condizioni di mercato (congiunturali e strutturali). Ciò implica, in

secondo luogo, che le imprese possano contare su robuste filiere

produttive, altrettanto robustamente connesse ad adeguati canali di

distribuzione.

I comportamenti caratterizzanti

Questa ricerca si è sviluppata, come già spiegato nel capitolo

metodologico, su tre livelli di analisi: quello delle tendenze di fondo dei

settori (come viste e percepite sia dall’interno che dall’esterno dei distretti

da parte di alcuni “testimoni privilegiati”); quello dei comportamenti

strategici delle imprese leader; quello dei comportamenti strategici delle

imprese distrettuali nel loro complesso. Nelle tabelle che seguono le

considerazioni conclusive abbiamo messo in evidenza alcuni

comportamenti che riteniamo caratterizzanti le diverse tipologie di

imprese esaminate.

Sottolineiamo che trattasi di comportamenti caratterizzanti, non di

ricette di successo. Nondimeno alcune valutazione trasversali alle diverse

situazioni territoriali e distrettuali meritano, a nostro avviso, di essere

poste all’attenzione del lettore.

217


Differenziazione e divaricazione: filiere e distretti

Tra i risultati della ricerca emerge soprattutto il fatto che, nei sistemi

territoriali analizzati, si registra una crescente differenziazione nei

percorsi strategici perseguiti dalle singole imprese o da taluni comparti

manifatturieri, differenziazione che non ha ovviamente significati

solamente economici. In particolare, sono state osservate interessanti

dinamiche, in termini di emersione di talune imprese leader che, con i

loro comportamenti strategici, hanno attivato nuove fonti di competitività

a loro favore e, più in generale, a favore del sistema produttivo locale.

Inoltre, la ricerca ha evidenziato una crescente dissociazione evolutiva tra

i diversi comparti della filiera distrettuale: ad esempio i destini

competitivi dei produttori di macchine e impianti appaiono sempre meno

dipendere dalle sorti delle imprese distrettuali locali e sempre più

dall’emergere, in varie aree del mondo, di nuovi poli di specializzazione

manifatturiera.

Come si è formato e perché questa crescente varietà strategica interna al

distretto? In particolare, che cosa ha portato all’emergere di imprese

leader aventi comportamenti strategici differenziati tra loro? Un’ipotesi

interpretativa che ci pare rafforzata dalle analisi sviluppate in questa

ricerca è la seguente. Nel corso degli ultimi venti, trent’anni, la

community economica ed intellettuale e i policy makers hanno

alimentato un dibattito attorno al quale si sono formati modi comuni di

pensare e di interpretare il cambiamento, suggerendo, per questa via, alle

imprese distrettuali le uniche e possibili “one best way” strategiche. In

altri termini, a fronte di una specifica discontinuità esogena e radicale

verificatasi negli scenari competitivi, sono stati lanciati segnali alle

imprese sulla direzione del cambiamento strategico che le stesse

dovevano apprestare e perseguire, per la risoluzione dei loro problemi e

per il perseguimento di determinati specifici obiettivi competitivi.

Così, alla fine degli anni ‘70 in molti hanno iniziato a porre il problema di

una nuova discontinuità di mercato legata alla destrutturazione della

domanda in termini di maggiore variabilità, varietà e imprevedibilità della

stessa. Come risolvere questo specifico e nuovo problema competitivo? La

soluzione strategica proposta è stata rappresentata da un orientamento

verso la differenziazione dei prodotti realizzati incorporando maggiori

contenuti stilistici, di design e di creatività e ampliando, sostanzialmente,

la gamma dei prodotti realizzati tramite opportune tecniche di

differenziazione intrinseca. Di fatto, le imprese hanno perseguito queste

218


strategie di ampliamento del campionario e di differenziazione del

prodotto. In definitiva, in questi anni si è andato affermando un

attrattore nuovo, una sorta di slogan, di meta collettiva verso cui le

imprese dovevano orientarsi e questa era rappresentata dalla cosiddetta

flessibilità produttiva.

Negli anni ‘80, il riposizionamento di taluni segmenti della domanda

presenti nei mercati occidentali ha portato ad una maggior attenzione

alle caratteristiche qualitative dei prodotti. Si è cercato di rispondere a

una ricomposizione qualitativa della domanda dovuta ai maggiori livelli

di benessere, al maggior livello di informazione e al maggior livello di

attenzione del consumatore verso la qualità del prodotto, con un

processo strategico nuovo che mette al centro dell’attenzione dell’impresa

la qualità del prodotto. Si è dunque realizzato, a fronte di questa

discontinuità della domanda una nuova “one best way” strategica. Non

era più il mito della flessibilità ma il nuovo attrattore, il nuovo slogan era

la qualità del prodotto. Come realizzare questo obiettivo, questo slogan?

La “one best way” strategica di questa cultura della qualità del prodotto

veniva mutuata, in buona misura, da tecniche e modelli di matrice

giapponese, quali la lean production, il kanban, il Just In Time e il Total

Quality Management. Ecco dunque questa nuova moda manageriale,

questa nuova “one best way” strategica.

Negli anni ‘90, si assiste ad una nuova discontinuità radicale esogena

che viene, non dai mercati di sbocco, ma dalla tecnologia. Tutti parlano

dell’emergere di nuove traiettorie tecnologiche, addirittura di nuovi

paradigmi tecnologici applicati alla manifattura. Si pensi all’introduzione

dell’elettronica nel telaio (il passaggio dal telaio meccanico al telaio

elettronico) alle nuove tecnologie per la progettazione dei prodotti

(tecnologie CAD), alle nuove tecnologie per la comunicazione tra gli attori

(vale a dire la Information and Communication Technology). Gli anni

novanta si delineano, quindi, come gli anni della discontinuità radicale

esogena data dalla tecnologia. Qual’era la “one best way” strategica,

questo nesso casuale tra la discontinuità e il comportamento strategico

delle imprese? La discontinuità determina una cultura tecnologica delle

imprese: grandi investimenti che vengono realizzati in questi anni sono

mirati a potenziare le capacità tecnologie, spesso, però, con elevati vincoli

organizzativi. L’attrattore è costituito quindi dalla tecnologia.

Dalla seconda metà degli anni ‘90, qual è la nuova frontiera? Qual è la

nuova discontinuità? La nuova discontinuità è l’emergere dei nuovi Paesi

nello scenario mondiale che producono prodotti, ma anche nuovi Paesi

219


che consumano prodotti. Si afferma un nuovo scenario di globalizzazione

che comporta l’emergere di nuovi imperativi strategici. Questa

discontinuità di nuovi mercati, di nuovi produttori è una discontinuità

forte, che comporta un nuovo imperativo strategico, una nuova “one best

way” strategica rappresentata dall’avvio di processi evoluti di

internazionalizzazione delle imprese. Sotto questo aspetto,

internazionalizzazione delle imprese non vuol più dire solo esportare nei

mercati tradizionali, ma cercare di conquistare queste nuove aree di

sbocco per la commercializzazione dei prodotti realizzati per avviare

processi di internazionalizzazione produttiva. Il nuovo attrattore è quindi

quello della internazionalizzazione nei Paesi emergenti.

Su questa logica, oggi si parla insistentemente e anche uniformemente

della discontinuità generata dal retailing. In risposta ai cambiamenti che

si sono verificati esogenamente al distretto, nei comportamenti di soggetti

esterni, quali i distributori, sta emergendo una nuova “one best way”

strategica per le imprese. In molti ritengono, infatti (e questa ricerca lo

testimonia), che una discesa nelle attività a valle della catena del valore

possa condurre, in futuro, a maggiori probabilità di successo sui mercati.

Questo percorso storico, basato su un nesso tra le discontinuità esogene

rilevate e i cambiamenti strategici perseguiti da talune imprese, ha

portato all’emergere non solo di alcune imprese leader ma, soprattutto, di

una crescente differenziazione strategica tra le stesse. In altri termini,

un’impresa che nel corso degli anni ottanta ha fatto investimenti rilevanti

specifici con una attenzione molto consistente alla cultura qualitativa del

prodotto, è andata nel corso del tempo approfondendo questo sentiero

strategico, migliorando l’organizzazione attorno a questo snodo

strategico. È evidente che oggi tale impresa è riuscita a costruire la sua

posizione di leadership in funzione del sentiero strategico perseguito,

ossia della cultura qualitativa di prodotto maturata. Altre imprese hanno

puntato su altri sentieri di crescita ed espansione come, ad esempio,

l’internazionalizzazione oppure la tecnologia. Ecco dunque, come

conseguenza di questo processo, l’emergere di una crescente varietà

strategica delle imprese leader all’interno dei distretti, ma pur sempre

nell’ambito del paradigma distrettuale e, forse, non esplorando

pienamente nemmeno tutte le potenzialità della strategia perseguita.

Non stupisce che le più dinamiche di tali imprese oggi si pongano in una

prospettiva strategica che guarda decisamente oltre il distretto e che di

conseguenza alla politica si richieda di accompagnare la loro crescita

dimensionale, organizzativa, commerciale e tecnologica. E che questa si

220


ifletta sull’intero sistema. Non foss’altro perché una parte vitale riduce il

suo radicamento nel sistema locale, o perché “trascina” i suoi fornitori

strategici, o perché per meccanismi imitativi, tipicamente distrettuali, si è

propagata verso altre realtà di impresa. Moltiplicando così la varietà di

percorsi all’interno del sistema.

Una varietà fatta anche dalla moltiplicazione dei settori fondanti il

sistema, nati funzionalmente alla presenza del “main sector”, ma oggi

sempre più orientati a strategie autonome e non necessariamente

collimanti con esso.

Appare quindi chiaro che la politica, se non vorrà disperdere i capitali di

conoscenza e le eredità storiche dei sistemi locali, non potrà esaurirsi nel

sostegno alle imprese leader, ma neppure limitarsi ad una logica che

privilegi il main sector. Altrettanto importante ci pare che debba essere la

consapevolezza dei rischi di disgregazione, che questa disomogeneità

crescente di comportamenti strategici sta inducendo nei distretti e nei

sistemi locali. E’ una disgregazione che non tarda a tradursi in perdita di

“capitale sociale” ed in una crescente incapacità di individuare percorsi

collettivi di crescita delle economie locali, oltre che di fornire adeguato

sostegno “dal basso” alle leadership imprenditoriali emergenti.

Si parla molto oggi, e ve n’è eco abbondante in questa ricerca, di politiche

di filiera, ossia della necessità di sostenere connessioni più robuste e

strette tra le diverse fasi del ciclo produttivo sino – come accennato poco

sopra – alla distribuzione. E non vi è dubbio che il distretto tradizionale

non possa essere un contenitore sufficiente ed efficiente delle relazioni di

una filiera moderna, che nella maggior parte dei casi dovrà avere

dimensioni tutt’altro che locali e invece globali. Ma riuscirà il distretto ad

essere, se non contenitore, almeno snodo (e snodo strategico) di tali

filiere? In questo il ruolo delle politiche può essere decisivo.

Le politiche dei capitali intangibili

Le linee di tendenza discusse in questa ricerca hanno diverse

implicazioni in termini di esigenze di policy, che si possono sintetizzare

nella necessità di sviluppare le componenti intangible del processo

produttivo:

⇒ capitale di conoscenza: Emerge l’esigenza di affrontare in modo

prioritario e sistematico il problema della rigenerazione,

codificazione e trasmissione dei “saperi taciti” dei distretti. I nuovi

scenari della knowledge economy sono in stridente contraddizione

221


con lo stereotipo dell’impresa “senza cultura” che “agisce senza

pensare” e pongono alla politica interrogativi spesso negletti sulla

quantità e qualità della conoscenza prodotta e utilizzata nei

distretti, a fronte della inadeguatezza delle tradizionali forme di

sapere fondato sul fare. Il ruolo della politica su questi temi è reso

ancor più incerto dall’evidente crisi delle istituzioni della

“conoscenza collettiva” e pre-competitiva, quali i centri di servizi

reali alle PMI. La questione non può essere affrontata solo con

investimenti nella ricerca di base e applicata, ma anche

attraverso un ripensamento più ampio del regional knowledge

management ed in particolare della qualità delle relazioni

esistenti tra i vari elementi dei sistemi territoriali (nazionale,

regionale e locale) dell’innovazione;

⇒ capitale organizzativo: Si pone l’esigenza di sostenere senza

remore e con efficacia le operazioni di aggregazione,

partecipazione, concentrazione e fusione tra imprese, oltre che di

crescita per via interna, a fronte di una realtà che denuncia una

assoluta scarsezza delle operazioni di fusione ed acquisizione e di

conseguenza un ritardo nei processi di internazionalizzazione

finanziaria, produttiva e commerciale;

⇒ capitale relazionale: In alternativa e complemento alle strategie di

crescita dimensionale tout court, sta il rafforzamento delle

capacità relazionali delle imprese che devono permettere una

varietà di forme di integrazione con i soggetti a monte ed a valle

della catena del valore. La costruzione o ri-costruzione delle filiere

si scontra per altro con l’esistenza di interessi talora tutt’altro che

convergenti tra i soggetti collocati sulle diverse fasi della filiera

stessa, tanto da richiedere un impegno di network building

collettivo, che non può essere affidato alle sole dinamiche di

mercato, ma richiede un ruolo attivo delle istanze associative e

della politica. Legato a ciò è pure lo sviluppo di modalità di

delocalizzazione evoluta, non mirata al semplice recupero a breve

termine di vantaggi di costo (secondo il “modello Timisoara”).

L’esigenza posta alle politiche è quella, invece, di valorizzare

sinergie – spesso del tutto inesplorate – e avviare processi di

apprendimento tra contesti produttivi diversi che permettano di

costruire vantaggi comparati più solidi e duraturi, senza quei

trasferimenti di fatto (e “gratuiti”) di conoscenza che in varie

222


forme sono avvenuti tra i distretti italiani e i paesi in via di

sviluppo;

⇒ capitale umano: Snodo e vincolo per ogni strategia innovativa è la

disponibilità di capitale umano adeguato a tutti i livelli.

L’integrazione delle politiche della formazione in visioni condivise

di sviluppo è confermata come esigenza preminente per dare

credibilità alle strategie delle imprese distrettuali. Carenze

evidenti emergono proprio nell’ambito delle risorse umane che

dovrebbero essere dedicate alle relazioni con i nuovi mercati e con

gli altri attori delle catene globali del valore. Tali carenze

sembrano destinate ad accentuarsi in funzione di alcune scelte,

come la tendenza al proliferare di poli di didattica universitaria

pensati per “trattenere” giovani indigeni (con inevitabili fenomeni

di selezione avversa) invece che per “attirare” giovani esogeni;

⇒ capitale digitale: L’esigenza di digitalizzazione e di investimenti

sistematici nelle information technologies non appare tanto (o

solo) mirato a migliorare le relazioni interne, ma soprattutto alle

esigenze di gestione di filiere complesse e globalizzate, ossia come

mediazione tecnologica di relazioni a grande distanza;

⇒ capitale finanziario: Emerge l’esigenza di superare una visione

degli strumenti finanziari di supporto alle imprese (anche quando

opportunamente mirati) come mero ossigeno di sopravvivenza in

attesa di una ripresa congiunturale ed invece di ricostruire con

modalità e contenuti aggiornati un rapporto strutturale virtuoso

tra strategie di aggiustamento produttivo dei distretti e sistema

finanziario. Ciò può avvenire attraverso lo sviluppo di

strumentazioni finanziarie a supporto degli investimenti

intangibili e con agevolazioni a strumenti di finanza innovativa,

con particolare riferimento alla acquisizione (e all’eventuale

dismissione) di partecipazioni di minoranza in PMI.

Questa “lista di esigenze”, se analizzata sul piano della realizzabilità in

termini di policies effettive, mette in evidenza tre ordini di problematicità

che le politiche regionali sono chiamate ad affrontare. Queste

problematicità riguardano rispettivamente le competenze, i contenuti e i

metodi delle politiche.

In primo luogo, si pone un problema di competenze. Non solo alcuni dei

possibili strumenti eccedono le competenze dei governi regionali: ci

223


iferiamo in particolare a quelli che riguardano la regolazione dei rapporti

con il sistema finanziario. Ma più in generale non sfugge che il problema

dei distretti industriali e del loro futuro richiede ormai, accanto a (e

possibilmente coordinata con) quella locale e regionale, una progettualità

ed un intervento di ordine nazionale, se non altro per l’importanza che ha

assunto la dimensione settoriale dei problemi e per l’esigenza di iniziative

di stampo non localistico su temi quali l’innovazione tecnologica e

l’internazionalizzazione.

In secondo luogo si pongono problemi di contenuti, o meglio si pone il

problema della non sostenibilità di politiche mono-tematiche e, per

converso, la necessità di un approccio complessivo ai problemi di

ristrutturazione e sviluppo dei distretti. Questo vale in modo particolare

per le politiche della formazione e per le politiche promozionali, a cui

dovrebbe richiedersi una forte coerenza con le strategie complessive di

sviluppo. Sottolineiamo poi come la stessa innovazione tecnologica

(oggetto di policy ormai conosciuto e praticato, seppure con alterni

successi, in forme diverse) appaia sempre più condizione di competitività

necessaria, ma non sufficiente. Così le politiche, mentre non possono

deflettere dall’impegno a favore dell’innovazione, sono chiamate a

confrontarsi con complementari esigenze di sviluppo delle relazioni con i

mercati e più in generale di posizionamento delle imprese distrettuali

nelle catene globali del valore.

In terzo luogo, le metodologie di fondo delle politiche distrettuali devo

essere rimesse in discussione. Non nuova è ad esempio la questione se la

politica possa o debba avere come riferimento (unità di analisi che

diventa “logicamente” unità di policy) il distretto in quanto aggregazione o

le imprese distrettuali in quanto individualità, seppure caratterizzate

dalla loro appartenenza al contesto distrettuale. E’ un tema delicato

(anche perché ovviamente porta con sé problemi e scelte attinenti al

sistema delle rappresentanze di interessi), ma che risulta accentuato in

una fase in cui si rafforzano le disomogeneità di struttura, condotte e

performance tra le imprese.

Nemmeno nuova, ma sicuramente rafforzata, è la problematica della

gestione dei mutamenti e delle “metamorfosi” distrettuali in cui entrano

in gioco meccanismi ben conosciuti di lock-in funzionale, cognitivo e

politico. Questi meccanismi sono necessariamente rafforzati da approcci

bottom-up, ossia fondati su una incentivata progettazione diffusa: essa

sicuramente può contribuire ad una maggiore e più concreta e

pragmatica adesione alla varietà delle problematiche locali, ma rischia di

224


consacrare scelte di conservazione e protezione. Conseguenza di ciò è, in

primo luogo, che il cambiamento tende ad essere affrontato in termini

conservativi degli assetti produttivi e politici esistenti con modalità

reattive piuttosto che pro-attive. In secondo luogo, le politiche,

concentrandosi sull’esistente, possono risultare scarsamente attrezzate a

sostenere le imprese nuove e i cluster proto-distrettuali e persino essere

incapaci a riconoscerli.

D’altronde, il distretto rimane unità di analisi e di politica rilevante, ma

assolutamente non esclusivo, poiché esso – ripetiamo - è incapace di

contenere tutte le relazioni produttive, cognitive e di mercato che oggi

reggono una filiera robusta e competitiva. Di qui deriva una sfida,

insieme concettuale e politica, a immaginare distretti “più che locali” ed

al limite “de-territorializzati”, non solo evitando di penalizzare lo stabilirsi

di relazioni che eccedono gli ambiti locali predefiniti, ma sollecitando e

progettando una “politica estera” dei distretti che oggi appare altrettanto

e forse più prioritaria delle tradizionali “politiche interne”.

225


Principali evidenze imprese leader

Tab. 1 I leader ed il mercato

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale

√ Vendono prodotti e

semilavorati per

altre imprese ma

anche per il mercato

finale

√ Presenza di una rete

distributiva propria;

agenti e

rappresentanti

√ Fornitura a imprese

di marchio

√ Clientela

prevalentemente

nazionale e estera

√ Funzioni

Commerciale e Post

vendita presenti

frequentemente

√ Promozione

mediante

partecipazione a

fiere di settore.

√ Frequenti contatti

diretti e sviluppo

portafoglio clienti

esteri tramite agenti

e rappresentanti

all’estero

√ Vendono

prodotti,

componenti o

semilavorati

√ Fornitura di

prodotto per

imprese di

marchio

√ Presenza di rete

distributiva

propria; agenti e

rappresentanti

√ Clientela

prevalentemente

nazionale ed

estera

√ Vendono sul mercato

finale o a imprese che

vendono su mercato

(distributori)

√ Vendita con marchio

proprio

√ Presenza di rete

distributiva propria

√ Fornitura anche a

imprese di marchio

√ Clientela

prevalentemente

estera, o nazionale.

√ Organizzazione

commerciale con

personale interno

√ Distribuzione

attraverso buyer e

GDO

√ Promozione con fiere,

pubblicità e vendita

diretta

√ Nuovi canali

distributivi

√ Potenziamento rete

distributiva

√ Prodotti, componenti finite

e semilavorati per altre

imprese

√ Vendono a grandi imprese

di marchio

√ Elevata dipendenza dal

principale cliente (Piaggio)

√ Pochi clienti-committenti

√ Clientela prevalentemente

nazionale e locale

√ Commercializzazione con

personale interno

√ Promozione attraverso

contatti frequenti con la

clientela

√ Il cliente partecipa alla

progettazione, fornisce

modelli e a volte tecnologia

√ Presenza di

rete

distributiva

propria

√ Clientela

prevalente

mente

nazionale e

estera

226


Tab. 2 I leader e l’innovazione

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale

√ Innovazione di

prodotto,

per chi opera sul

mercato finale

√ Innovazione di

processo, per le

aziende terziste

√ L’innovazione avviene

internamente

all’azienda,

soprattutto dagli

input provenienti dal

cliente

√ Innovazione

sostenuta da mezzi

finanziari propri

√ Limitato utilizzo di

strumenti di

protezione

dell’innovazione tra i

quali spiccano marchi

di fabbrica e aumento

di complessità nella

progettazione

√ Innovazione di

prodotto

√ L’innovazione avviene

internamente

all’azienda

√ Innovazione su

imitazione

√ Nessuno strumento di

protezione

dell’innovazione

√ Innovazione

sostenuta da mezzi

propri

√ Innovazione di

prodotto

√ L’innovazione avviene

internamente

all’azienda

√ Possesso di brevetti

√ Strumenti di

protezione

dell’innovazione:

registrazione progetti

industriali e marchi

√ Innovazione

sostenuta da mezzi

propri

√ Innovazione di

processo

√ L’innovazione avviene

internamente

all’azienda o trasferita

dal committente

√ Innovazione

sostenuta da mezzi

propri

√ Nessuno strumento di

protezione

dell’innovazione

√ Contributo dei

consorzi nella

diffusione

dell’innovazione

√ Innovazione

di prodotto

√ Innovazione

di processo

√ Innovazione

sostenuta

da mezzi

propri

√ Nessuno

strumento

di

protezione

dell’innovaz

ione

227


Tab. 3 I leader e la loro struttura di impresa

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale

√ Dimensione superiore

ai 50 addetti

√ Presenza di R&D,

Engineering e Design

√ Formazione del

personale (interna ed

esterna)

√ Minimo

decentramento

produttivo

√ Utilizzo consistente di

fornitori

√ Pluralità di fornitori

(locali ed esteri)

√ La funzione logistica è

interna all’azienda

√ Dimensione attorno ai

40 addetti

√ Presenza di R&D,

Engineering e Design,

Controllo qualità

√ Alcune fasi in

subfornitura in

ambito distrettuale

√ Fornitori nazionali ed

esteri

√ Presenza di alleanze

commerciali

√ Logistica definita a

volte dal committente

√ Formazione del

personale

prevalentemente on

the job

√ Dimensione superiore

ai 40 addetti

√ Produzione mono

stabilimento

√ Nessun

decentramento estero

√ Subfornitura in

ambito distrettuale

√ Fornitori locali con

consegne a tempi

programmati

√ Partecipazione a

gruppi

√ Dimensione superiore

ai superiore ai 40

addetti

√ Scarsa la presenza di

funzioni di R&D,

engineering e design

√ Certificazione di

qualità

√ Produzione mono

stabilimento

√ Non c’è

decentramento

produttivo

√ Subfornitura in

prevalenza localedistrettuale

√ Pochi fornitori

√ Presenza di alleanze

in ambito

distrettuale,

finalizzate

principalmente

all’innovazione.

√ Attenzione alla

diversificazione

produttiva.

√ Frequente

partecipazione a

consorzi

√ Dimensione

attorno ai

40 addetti

√ Non c’è

decentrame

nto

produttivo

√ Alcune fasi

in

subfornitur

a in ambito

distrettuale

228


Tab. 4 Gli elementi caratteristici dei leader più dinamici

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale

√ Proiezione

internazionale

√ Clienti prioritari

nazionali ed esteri

√ Concorrenza

internazionale e

nazionale

√ Fattori rilevanti nella

concorrenza: prezzo,

qualità, livello

tecnologico delle

produzioni,

innovatività

√ Principali

settori di

destinazione:

calzature e

abbigliamento

√ Proiezione

internazionale

√ Clienti prioritari

nazionali ed

esteri

√ concorrenza

nazionale ed

internazionale

√ vantaggi della

concorrenza:

prezzo e qualità

√ Elevata proiezione

internazionale

√ Clienti prioritari

nazionali ed esteri

√ Concorrenza locale e

nazionale

√ Fattori rilevanti nella

concorrenza:

immagine, rete

distributiva, tecnologie

nella produzione,

qualità

L’evoluzione per fatturato non evidenzia trend univoci, tendono invece a crescere gli addetti

√ Prevalente partecipazion

a filiera 2-3 ruote

√ Scarsa proiezione

internazionale

√ Concorrenza

internazionale

√ Fattori rilevanti nella

concorrenza: su

fattore prezzo, qualità

e livello tecnologico

della produzione

√ Proiezione

internazionale

√ concorrenza

nazionale ed

internazionale

√ Clienti prioritari

nazionali ed esteri

√ vantaggi della

concorrenza: prez

e qualità

229


Tab. 5 Gli obiettivi delle imprese leader

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale

√ Innovazioni e di

processo, soprattutto

acquisto e revisione

macchinari

√ Innovazioni di

prodotto (sia

progettazione nuovi

prodotti, sia

rinnovamento e

restyling)

√ Aumento della

specializzazione

produttiva

√ Limitata propensione

al decentramento

all’estero

√ Nessuna partnership

né operazioni di

finanza straordinaria

√ Ricerca di nuovi

mercati nazionali e

internazionali

(Australia, Russia,

Canada, Cina)

√ Apertura di nuovi

show room all’estero

(con altre imprese)

√ Ricerca di un migliore

rapporto

prezzo/qualità

√ Potenziamento rete

distributiva

√ Nessun cambiamento

nell’organizzazione

aziendale

√ Nessuna

diversificazione

produttiva

√ Innovazione di

prodotto

√ Nessuna partnership

né operazioni di

finanza straordinaria

√ Diversificazione

produzione (mobile e

arredo)

√ Ricerca di nuovi

mercati

(Cina/Ucraina)

√ Potenziamento rete

distributiva

√ Miglioramento del

time to market

√ Riposizionamento

verso fasce alte di

mercato e nicchie di

prodotto

√ Pochi cambiamenti

nell’organizzazione

aziendale

(ampliamento rete

subfornitura,

progettazione sistemi

qualità e

certificazione)

√ Diffusa innovazione di

prodotto

√ Nuove linee di

prodotto,

rinnovamento e

restyling

√ Nessuna

diversificazione

produttiva

√ Ricerca di nuovi

mercati internazionali

(EU e Extra-EU)

√ Previste alcune

partnership

commerciali

√ Marchi e immagine

√ Revisione della

struttura/funzioni

√ Acquisto e revisione

macchinari

√ Diffusa innovazione di

prodotto

(rinnovamento e

restyling9

√ Prevista attività di

diversificazione

produttiva e dei

settori di sbocco

√ Ricerca nuovi mercati

nazionali

√ Limitata propensione

al decentramento

all’estero

√ Limitata propensione

a partnership

commerciali e

produttive

√ Innovazione

di prodotto

√ Limitata

propension

e al

decentrame

nto

all’estero

√ Ricerca

nuovi

mercati

230


Principali evidenze dei sistemi locali

Tab. 1 Gli elementi caratteristici delle imprese più dinamiche

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale (§)

Fornitura di prodotto

per imprese di marchio

Fornitura di prodotto a

imprese non di marchio,

o lavorazioni per altre

imprese

Presenza di rete

distributiva propria

Proiezione

internazionale

Produzione decentrata

Presenza di rete

distributiva propria

Proiezione

internazionale

Presenza di rete

distributiva propria

Clientela prioritaria

nazionale e estera

Proiezione

internazionale

Utilizzo più frequente di

fornitori

Partecipazione a filiera

2-3 ruote

Clientela prioritaria

nazionale

Proiezione

internazionale

Utilizza più frequente di

fornitori

Presenza di rete

distributiva propria

Proiezione

internazionale

Innovazione di prodotto Innovazione di prodotto Innovazione di prodotto Innovazione di prodotto

Innovazione di processo Innovazione di processo Innovazione di processo Innovazione di processo Innovazione di processo

Possesso di brevetti Possesso di brevetti Possesso di brevetti Possesso di brevetti

Tutela innovazione con

marchio

Certificazione di qualità

Partecipazione a gruppi

Partecipazione a

consorzi

Partecipazione a

consorzi

Potenziamento futuro

rete distributiva

Partecipazione a

consorzi

Partecipazione a

consorzi

231


Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale (§)

Note

√ La propensione ad

innovare è legata

alla dimensione di

impresa

√ Imprese piccole e

medie

(*) relazione debole, (§) fattori emersi almeno da tre approcci di clustering

√ Imprese medie e

piccole

232


Tab. 2 Gli elementi caratteristici delle imprese più vicine al mercato

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale (§)

Vendono soprattutto sul

mercato finale con

marchio proprio

Vendono

prevalentemente

prodotti intermedi

Vendono sul mercato

finale con marchio

proprio

Vendono sul mercato

finale con marchio

proprio

Vendono sul mercato

finale con marchio

proprio

Limitata fornitura a

imprese di marchio

Presenza di rete

distributiva propria Presenza di rete

distributiva propria Presenza di rete

distributiva propria Presenza di rete

distributiva propria Presenza di rete

distributiva propria

Clientela prioritaria nazionale

Clientela prioritaria nazionale,

Clientela prioritaria nazionale,

Clientela prioritaria nazionale

Clientela prioritaria

nazionale

secondariamente estero secondariamente estera

Proiezione

internazionale

Proiezione

internazionale

Presenza di rete

distributiva propria Proiezione

internazionale

Proiezione

internazionale

Utilizzo più frequente di fornitori

Utilizzo più frequente di fornitori

Utilizzo più frequente di fornitori

Utilizzo più frequente di fornitori

Utilizzo più frequente di

fornitori

Innovazione di prodotto Innovazione di prodotto Innovazione di prodotto Innovazione di prodotto

Innovazione di processo

Funzioni di R&D, Design, Commerciale e Post vendita presenti Funzioni di R&D, Design, Commerciale, Post vendita e Logistica Funzioni di R&D, Design, Commerciale e Post vendita presenti Funzioni di R&D, Design, Commerciale e Post vendita presenti Funzioni di R&D,

Design, Commerciale

presenti più spesso

più spesso

presenti più spesso più spesso

più spesso

Possesso di brevetti

Potenziamento futuro

rete distributiva

Tutela innovazione con

marchio

Partecipazione a

consorzi

Potenziamento futuro

rete distributiva

Certificazione di qualità

Potenziamento futuro

rete distributiva

Potenziamento futuro

rete distributiva

233


Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale (§)

Note

√ Nel commerciale le

competenze più

deboli

√ Performance

migliori

√ In R&S e

commerciale le

competenze più

deboli

√ Realizzano

autonomamente il

campionario

√ Performance

migliori

(§) fattori emersi almeno da tre approcci di clustering

√ Performance

migliori

√ Solo il gruppo

presente sul

mercato con

marchio proprio ha

performance

marcatamente

migliori

234


Tab. 3 Gli elementi caratteristici degli innovatori

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale (§)

Vendono sul mercato finale

con marchio proprio

Più frequente

fornitura di prodotto

per imprese di

marchio

Presenza di rete distributiva

propria

Presenza di rete distributiva

propria

Clientela principale

nazionale e estero

Partecipazione a

filiera 2-3 ruote

Concorrenza non

locale

Proiezione internazionale Proiezione internazionale Proiezione

internazionale

Utilizzo più frequente di

fornitori

Utilizzo più

frequente di

fornitori

Innovazione di

prodotto

Innovazione di processo Innovazione di

processo

Tutela innovazione con

Incremento delle competenze

Tutela innovazione

con Incremento

delle competenze

Utilizzo più frequente di

fornitori

Innovazione di prodotto Innovazione di

prodotto

Innovazione di processo Innovazione di

processo

Possesso di brevetti

Tutela innovazione con

marchio

Tutela innovazione con

Incremento delle competenze

Proiezione

internazionale

Utilizzo più frequente

di fornitori

Innovazione di

prodotto

Innovazione di

processo

segue

235


Funzioni di R&D e Design

presenti più spesso

Partecipazione a gruppi

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale (§)

√ Innovatori di prodotto

lamentano competenze

insufficienti nel

commerciale

√ Il gruppo dei più innovatori

di divide tra micro aziende

(1-9 addetti) e piccole (10-

49)

√ Il gruppo degli innovatori di

prodotto è simile ai non

innovatori, prevalgono le

micro aziende

Funzioni di R&D e

Design presenti più

spesso

Certificazione di

qualità

Partecipazione a

consorzi

(§) fattori emersi almeno da tre approcci di clustering

Funzioni di R&D, Design,

Commerciale e Post vendita

presenti più spesso

Partecipazione a consorzi

Potenziamento futuro rete

distributiva

Note

√ Il gruppo dei più

innovatori è fatto di

imprese piccole

√ Il gruppo degli

innovatori di prodotto è

fatto di imprese micro e

piccole

Funzioni di R&D,

Design,

soprattutto tra

innovatori di

prodotto

Certificazione di

qualità

√ Nel gruppo

dei più

innovatori

sono meno

presenti le

micro

imprese

Funzioni di R&D e

Design, presenti più

spesso

√ Prevalgono le

piccole imprese

(10-49 addetti)

236


Tab. 4 Gli elementi caratteristici delle imprese più strutturate

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale (§)

Vendono sul mercato

finale con marchio

Proiezione

internazionale

Utilizzo più

frequente di fornitori

Innovazione di

processo

Funzione R&D

presente più spesso

Partecipazione a

gruppi

Partecipazione a

consorzi

Potenziamento

futuro rete

distributiva

Presenza di rete

distributiva propria

Proiezione

internazionale

Innovazione di

processo

Partecipazione a

gruppi

Partecipazione a

consorzi

proprio

Presenza di rete

distributiva propria

Clientela principale non

locale

Proiezione

internazionale

Partecipazione a filiera

2-3 ruote

Proiezione

internazionale

Proiezione internazionale

Innovazione di prodotto Innovazione di prodotto

Innovazione di processo Innovazione di processo Innovazione di processo

Tutela innovazione con

marchio

Partecipazione a

consorzi

Potenziamento futuro

rete distributiva

Certificazione di qualità

Partecipazione a consorzi

237


Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale (§)

Note

√ Solo la

partecipazione a

gruppi è

associata a

risultati di

fatturato

migliori

√ Le più

dinamiche sono

imprese micro e

piccole che

fatturano

prevalentemente

tra i da 500 mila

a 1,5 milioni

√ Solo la

partecipazione a

consorzi è

associata a

risultati di

fatturato

migliori

√ Imprese piccole

che fatturano

prevalentemente

tra i da 500 mila

a 1,5 milioni

(§) fattori emersi almeno da tre approcci di clustering

√ Solo la

partecipazione a

consorzi è associata

a risultati di

fatturato migliori

√ Imprese piccole e

medie che fatturano

prevalentemente tra

i da 500 mila a 1,5

milioni (*)

√ Ad Arezzo e Santa Croce è

la partecipazione a

consorzi che si associa a

performance migliori

√ A Prato e Pisa è invece la

partecipazione a gruppi

che si associa a

performance migliori

238


Tab. 5 Gli elementi trasversali ai diversi approcci di clustering

Prato Santa Croce Arezzo Pisa Totale (§)

- - Vendono sul mercato

finale con marchio

Presenza di rete

distributiva propria

Proiezione

internazionale

Presenza di rete

distributiva propria

Proiezione

internazionale

proprio

Presenza di rete

distributiva propria

Proiezione

internazionale

Clientela

prevalentemente

- -

Proiezione

internazionale

Partecipazione a filiera

2-3 ruote

Presenza di rete

distributiva propria

Proiezione

internazionale

nazionale e estero

Utilizzo più frequente di

fornitori

Utilizzo più frequente di fornitori

Utilizzo più frequente di fornitori

Utilizzo più frequente di

fornitori

Innovazione di prodotto Innovazione di prodotto

Innovazione di processo Innovazione di processo Innovazione di processo Innovazione di processo Innovazione di processo

Funzioni di R&D

presenti più spesso

Partecipazione a

consorzi

(§) fattori emersi almeno da tre approcci di clustering

Tutela innovazione con

marchio

Partecipazione a

consorzi

Potenziamento futuro

rete distributiva

Possesso di brevetti

Certificazione di qualità

239


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242


RINGRAZIAMENTI

Sentiti ringraziamenti vanno a tutti coloro che hanno dedicato tempo e

professionalità alla ricerca, senza coinvolgerli nella responsabilità per

quanto scritto.

Il nostro riconoscimento va in particolare a:

• Pietro Faralli, Presidente CCIAA di Arezzo e Presidente ASSICOR;

• Nicola Tosi, Direttore Federazione Orafo Argentiera – CNA Arezzo;

• Giuliano Chini, Presidente Sez. Orafa Unione Industriali Arezzo;

• Antonio Boncompagni, Presidente Istituzione dei distretti

industriali dell’area aretina;

• Roberto Castellucci, Direttore Istituzione dei distretti industriali

dell’area aretina;

• Claudio Tomassini, Direttore Confedorafi;

• Marco Romagnoli, Sindaco di Prato;

• Massimo Lugli, Presidente Provincia di Prato;

• Luca Rinfreschi, Presidente CCIAA di Prato;

• Giuseppe Gregori, Segretario CGIL di Prato;

• Daniela Toccafondi, Pratofutura

• Marco Pieragnoli, Confartigianato;

• Paolo Rossi, Direttore Citer (Carpi);

• Carlo Longo, Presidente Unione Industriali Prato;

• Piero Maccanti, Direttore Assoconciatori di Santa Croce;

• Leonardo Soana Direttore Associazione Nazionale Calzaturifici

Italiani;

• Claudio De Viti, Responsabile settore moto – ANCMA;

• Mario Levrini, Direttore Unione Industriali di Pisa;

• Maurizio Bandecchi, Responsabile settore meccanica CNA di Pisa;

• Fabio Piazza, Pontech - Società per la ricerca tecnologica ed il suo

trasferimento alle piccole e medie industrie (Pisa).

243


La nostra gratitudine va inoltre a tutti gli imprenditori che hanno

pazientemente risposto alle nostre domande, contribuendo fattivamente

alla ricerca.

Gli autori desiderano inoltre ringraziare il Alessandro Grandi (Università di

Bologna) per i preziosi suggerimenti e commenti.

244


APPENDICE STATISTICA

Orafo

Lo scenario di riferimento

Tab. 1: esportazioni italiane in aree selezionate

Stati Uniti UE15 Europa

centro

orientale

Altri paesi

europei

America Asia Medio

oriente

Mondo

Valore

(Euro)

2004 68.430.173 86.820.200 11.010.285 37.210.914 95.157.587 71.864.048 34.617.643 314.416.051

2000 132.368.459 169.928.948 7.042.590 40.046.546 181.225.657 77.717.332 40.201.465 486.536.301

Var. perc.

del valore

Saldo del

valore

(euro)

Quantità

(kg)

2004

2000

-48% -49% 56% -7% -47% -8% -14% -35%

-63.938.286 -83.108.748 3.967.695 -2.835.632 -86.068.070 -5.853.284 -5.583.822 -172.120.250

2004 41.236 100.192 22.329 9.797 55.613 39.382 20.507 261.129

2000 71.414 183.964 8.279 26.280 96.203 69.376 59.531 403.843

Valore

unitario

2004 1.659 867 493 3.798 1.711 1.825 1.688 1.204

2000 1.854 924 851 1.524 1.884 1.120 675 1.205

Fonte: elaborazioni su dati Ice

245


Tab. 2: Importazioni italiane dai principali paesi low-cost

2000 2004

Peso % 2000 Peso % 2004

provvisorio

Turchia 1.583.671 2.913.178 1,7% 4,4%

India 3.568.049 3.363.791 3,7% 5,0%

Cina 2.193.575 4.899.767 2,3% 7,3%

Hong Kong 1.909.839 2.000.054 2,0% 3,0%

Totale 95.266.734 66.918.581 100,0% 100,0%

Fonte: elaborazioni su dati Ice

Tab. 3: Informazioni anagrafiche

Numero ditte Di cui Unità locali

Di cui Addetti dichiarati

al 31/12 artigiane

dichiaranti

1985 754 566 769 581 4.860

1986 871 640 888 705 5.602

1987 976 719 990 797 6.380

1988 1.048 798 1.061 907 7096

1989 1.133 853 1.153 991 7.520

1990 1.196 898 1.220 1.096 8397

1991 1.284 959 1.314 1.183 8.919

1992 1.336 987 1.373 1.238 9.586

1993 1.336 974 1.368 1.300 9.180

1994 1.343 974 1.441 1.383 9.156

1995 1.326 923 1.371 1.301 8.933

1996 1.383 965 1.425 1.318 9.236

1997 1.419 985 1.457 1.337 9.467

1998 1.470 1.020 1.516 1.424 9.454

1999 1.538 1.074 1.588 1.366 9.267

2000 1.618 1.147 1.673 1.434 10.122

2001 1.681 1.193 1.746 1.497 10.481

2002 1.699 1.226 1.770 1.469 10.433

2003 1.654 1.197 1.733 1.321 9.540

Saldo 2003/2001 -27 4 -13 -176 -941

Var. 2003/2001 -1,6% 0,3% -0,7% -11,8% -9,0%

Fonte: elaborazioni su dati CCIAA di Arezzo

246


Tab. 4: Interscambio commerciale di Arezzo: selezione delle principali aree del mondo (euro)

PAESE

2001 2002 2003 2004 provvisorio

import export import export import export import export

UE15 5.690.081 446.073.856 4.339.532 425.880.359 6.827.404 361.413.348 9.002.217 365.197.568

Europa centro 206.603 17.600.892 132.281 19.242.176 652.036 16.303.796 1.231.878 24.526.331

orientale

Altri paesi

europei

7.527.113 69.204.769 8.220.832 66.759.811 11.658.159 68.767.133 5.435.094 74.770.260

AFRICA 363.897 19.507.198 640.467 19.021.621 42.993 14.071.259 16.516 14.130.660

AMERICA 7.562.006 838.230.562 5.962.385 728.926.555 4.643.172 467.097.465 3.528.736 360.765.494

ASIA 11.237.227 325.465.263 11.536.537 318.804.500 14.465.671 240.399.853 19.407.313 258.397.494

Medio oriente 2.820.947 218.532.424 2.772.168 209.967.837 4.661.732 156.324.672 7.343.156 172.102.169

Asia centrale 291.300 550.161 431.324 1.144.829 509.034 1.219.542 982.189 2.394.406

Asia orientale 8.124.980 106.382.678 8.333.045 107.691.834 9.294.905 82.855.639 11.081.968 83.900.919

MONDO 32.656.992 1.748.137.351 30.997.506 1.614.162.692 38.368.954 1.201.860.185 38.806.680 1.129.342.370

Fonte: elaborazioni su dati Ice

Tab. 4bis: Interscambio commerciale di Arezzo: selezione delle principali aree del mondo (euro e valori percentuali)

PAESE Diff.

2004-01

Comp. %

2001

Comp. %

2004

UE15 AMERICA -2.433.649 23% 9%

4.662.685 17% 23%

Europa centro orientale 1.099.597 1% 3%

Altri paesi europei -2.785.738 23% 14%

AFRICA -623.951 1% 0%

ASIA 7.870.776 34% 50%

Medio oriente MONDO 7.809.174 100% 100%

4.570.988 9% 19%

Asia centrale 550.865 1% 3%

Asia orientale 2.748.923 25% 29%

Fonte: elaborazioni su dati Ice

247


Tab. 5: Interscambio commerciale di Arezzo: paesi selezionati (euro)

2001 2002 2003 2004

provvisorio

Diff.

2004-01

Comp.

%

2001

Comp.

%

2004

Turchia 6.337.783 7.550.368 10.500.939 4.565.365 - 19% 12%

2.985.003

India 282.048 424.702 509.034 978.724 554.022 1% 3%

Giordania 0 2.193 2.201.546 3.731.089 3.728.896 0% 10%

Tailandia 2.464.659 1.994.707 2.492.598 2.651.886 657.179 8% 7%

Cina 3.979.944 4.504.502 5.526.009 4.459.595 -44.907 12% 11%