Libri - PMI-NIC

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Editoriale News Eventi Articoli Branch Chapters LibriInfoProject Management e Complessità Milano, 21 Novembre 2008di Walter Ginevri, PMP®, VP PMI-NICGli eventi del NICPagina 7Un antropologo nel ruolo di moderatore;alla sinistra, un generale dibrigata aerea ed un filosofo dellascienza; alla destra, un accademico e unuomo d'azienda che conducono da annidelle ricerche sull'evoluzione manageriale:questa la composizione del panel “interdisciplinare”che ha animato l'evento organizzatodal NIC il 21 novembre scorso daltitolo: “Progetti e Complessità 2008: allaricerca dell'equilibrio sull'orlo del caos”.Al di là del “tutto esaurito” (140 posti), cheha reso ancor più godibile la bellissima Salapresso l'Unione del Commercio, si è trattatodi un evento davvero speciale nel quale lapiena sintonia fra i relatori ed un pubblicoparticolarmente attento ha fatto sì che l'eventosi prolungasse ben oltre l'orario programmato.Fra gli altri riscontri degni di nota,va detto che il piccolo bookstore tematicomesso a disposizione, ha suscitatoun interesse che è andato ben oltreogni aspettativa conoltre un centinaio di libri acquistati daipartecipanti all'evento.Tutti questi elementi, hanno costituitocertamente il miglior riconoscimento allapassione e al coraggio, sia di coloro chehanno fatto parte del team di ricerca, siadello stesso Board del NIC che ha findall'inizio sostenuto la scelta di porre iltema della complessità al centro dell'attenzionedi chi si occupa di progetti inquesto paese.Premesso che grazie alla ripresa filmatadell'intero evento, il NIC si è attrezzatoper offrire a tutti gli interessati la possibilitàdi fruirne ex-post, è opportuno soffermarsisugli “highlights” che hanno caratterizzatoquesto pomeriggio così intenso e partecipato:- si è partiti con il benvenuto di Carlo Notari,Presidente del NIC, il quale ha volutosottolineare come il superamento della sogliadi 800 Soci (il doppio rispetto ai 400 diinizio 2006) fosse dovuto soprattutto al saltodi maturità compiuto dall'associazione apartire dai suoi stessi Soci, Soci ai quali èstata conferita in diverse occasioni la responsabilitàdi organizzare degli eventi dicomune interesse. Carlo ha voluto ancheevidenziare come tale capacità di produrredelle best practice sui temi più avanzati siaoggi nota oltre confine, sia presso gli altriChapter nazionali, sia presso molte personedi riferimento del PMI a livello europeo estatunitense.- Si è passati poi all'introduzione di WalterGinevri, VicePresidente del NIC e PM dell'evento,il quale, prima di presentare brevementei relatori invitati, ha fornito alcunielementi circa la genesi dell'iniziativa: daglistimoli di Francesco Varanini, mentor delNIC, affinchè si esplorasse il tema dellacomplessità, alla costituzione di un team diricerca composto da quindici Soci che hannocollaborato per circa otto mesi, fino allascelta del logo dell'evento che, quale esempiodel cosiddetto “potere delle connessioni”,è nata dall'osservazione del quadro diuna giovane artista (Ruth Beraha) ispiratoproprio al tema della ricerca dell'equilibrio.- Nell'apertura del panel a lui affidato,Francesco Varanini ha voluto stimolarela platea con una riflessione sulconcetto stesso di progetto, riflessionebasata su un fulgido esempio di progettoben realizzato anche se indubbiamentemolto diverso da quello programmato(nel senso di “scritto prima”):si tratta del progetto della Torredi Pisa, nel quale la capacità dei progettistiè stata proprio quella di farfronte ad un problema di cedimentodel terreno apparentemente insolubile,con una serie di accorgimenti architettonicigrazie ai quali il progetto, comeun “sistema vivente”, ha saputo evolverecon l'ambiente circostante edarrivare in porto.- L'intervento del Professor Alberto De Toni,Preside della Facoltà di Ingegneria diUdine e da più di un decennio studioso dellacomplessità, è stato invece centrato sultema del cosiddetto “evolutionarymanagement”, una disciplina managerialeemergente che è basata su un approccio ditipo evoluzionistico (legato alla biologia)anziché deterministico (originato dalloscientific management di Taylor). Anche inquesto caso, lo spostamento dalla logicadel controllo a quella del presidio e quindi lafocalizzazione sulla capacità di co-evolvereagendo sull'autoorganizzazione come levaabilitante, ha evidenziato molti punti di contattocon l'intervento precedente.- Per Luca Comello, che da anni collaboracol Professor De Toni nell'applicazione deiprincipi della complessità al management, èstato naturale partire da quanto evidenziatoin precedenza per sottolineare come le incertezzeche sono indotte dallo studio dellacomplessità non debbano costituire motivodi ansia in quanto destabilizzanti rispettoalla solidità delle best practice tradizionali.Al contrario, la capacità di accettare la compresenzadegli opposti, di promuovere nuoveforme di organizzazione spontanea, dipassare dalla logica dell'OR a quella dell'AND,sono la strada maestra per rendereaffascinante il viaggio nella complessità esoprattutto per perseguire, in modo assolutamentepragmatico, l'integrazione e non ilsuperamento delle suddette best practicetradizionali. (continua)


Editoriale News Eventi Articoli Branch Chapters LibriInfoProject Management e Complessità (continua)Il DVD dell'eventoGli eventi del NICPagina 8(continua dalla pagine precedente)- Al Generale Fernando Giancotti, ieri pilota di F104 eTornado, oggi Capo del 1° Reparto della Funzione diOrdinamento e Personale della sua arma, è spettatopoi il compito di dare un'ulteriore testimonianza suilimiti dei modelli di leadership oggi applicati, limiti chediventano particolarmente critici negli scenari di elevatissimacomplessità quali le missioni di “peacekeeping”affidati alle nostre forze militari. E' proprio inquesti scenari, infatti, che si deve affermare il concettodi leadership attraverso la volontà di sviluppare tutti itermini dell'equazione ovvero: i leader, i collaboratori ela loro relazione. In tale contesto, il Generale Giancottiha voluto sottolineare come l'analisi dei comportamenticollettivi a partire dallo studio delle origini dell'uomoattraverso la storia, possano costituire una fonte primariaper concepire e praticare nuove forme di“leadership agile”.- La chiusura del primo giro di interventi affidata alProfessor Gianluca Bocchi, ordinario di Filosofia dellaScienza presso l'Università di Bergamo, ha posto inevidenza una piena sintonia con le tesi esposte in precedenzarelativamente all'esigenza di imparare dallastoria che ha caratterizzato l'evoluzione della specieumana da più di tre milioni di anni a questa parte. E'difficile infatti pensare che gli esseri umani avrebberopotuto sopravvivere senza la capacità di mettere inatto dei comportamenti collettivi, di rispondere aglistimoli ambientali adattandosi rapidamente, di crearedei miti attorno a cui orientare i cambiamenti. Comeulteriore elemento che ha certamente garantito la sopravvivenzadella specie, il Professor Bocchi ha volutosottolineare quello della ridondanza, vista come l'unicomodo per poter essere preparati ad affrontare unamolteplicità di scenari non prevedibili a priori (da notarecome le implicazioni di questo principio in campoorganizzativo non siano certo marginali in termini didiscontinuità con gli approcci più diffusi).- La seconda parte dell'evento è stata dedicata ad unabreve presentazione, da parte di alcuni rappresentantidel team di ricerca del NIC, delle aree di studio individuatee dei riscontri emersi sui quali saranno indirizzatele attività a seguire. Il tema degli stakeholders daanalizzare, sia come singoli soggetti, sia come elementidelle cosiddette “reti sociali”, gli approcci attraversocui “raccontare” il progetto, le modalità per gestirelo “scope” in ottica evolutiva e non limitata ad unagerarchia di attività, la gestione del rischio vista comeatteggiamento, sono solo alcune delle “complexity issue”cui il team intende dare risposte concrete in terminidi integrazione delle best practice tradizionali.- In risposta alle numerose domandedel pubblico e alle indicazioniemerse dal lavoro diricerca, il secondo giro di tavoloha dato ulteriori spunti di riflessioneper i quali rimandiamo idettagli alle riprese filmate cheverranno messe a disposizione.Non si può non ricordare però,una delle provocazioni più stimolantiche sono venute in conclusionedal Professor Bocchi, ilquale ha raccomandato a tutticoloro che vogliono confrontarsicon la complessità di seguirequesto consiglio di Jorge LuisBorges: “quando trovi un bivio,prendilo”.In risposta alle numerose richieste ricevute dai partecipantiall'evento “Progetti e Complessità 2008” tenutosi a Milano il21 novembre scorso, abbiamo deciso di realizzare un DVDcontenente l'intera raccolta filmata dei vari interventi che sisono succeduti.Per tutti coloro che fossero interessati o che non hanno partecipatoall'evento in questione, abbiamo pensato di mettere adisposizione alcuni estratti filmati che potete scaricare accedendoalla sezione http://www.pmi-nic.org/library.asp?pag=Libreria del nostro sito. Va precisato che il formato degliestratti è quello compresso per esigenze di visione via web,mentre quello riprodotto sul supporto è configurato e dimensionatoper un'ottimavisione tramitequalunquelettore di DVD.Le condizioni diacquisto sonovantaggiose (24€per i Soci e 42€per i non Soci,IVA e spese dispedizione comprese).Per operare l'acquisto,poteteutilizzare l'appositascheda accessibiletramite lahome page delnostro sitowww.pminic.org.


Editoriale News Eventi Articoli Branch Chapters LibriInfoOsservatorio P 3 MO - IL PMO come soluzione di Business Milano, 10 Dicembre 2008di Michele Maritato, PMP®, VP PMI-NICGli eventi del NICPagina 9E=P 3 MOA Milano, il 10Dicembre2008, si ètenuto l’eventodal titolo IlPMO comesoluzione dibusiness. Iltema di quest’anno,in continuità con gli eventi precedenti,è stato incentrato sulle modalitàcon cui le organizzazioni di PMO siinseriscono fra business ed operationscontribuendone proattivamente all’integrazione,sia supportando i responsabilidei progetti e i team nell’applicazionedelle pratiche professionali della gestionedei progetti, sia portando nei progettigli interessi del business che rappresentano.L’evento è stato organizzato secondo laformula workshop-convegno, ed haprevisto: nella prima parte della giornata, unworkshop curato dal Prof. GERARDHILL, esperto riconosciuto in campointernazionale sul tema dei ProjectManagement Office e autore di diversilibri sul tema del ProjectManagement fra cui The CompleteProject Management Office Handbook,Second Edition. Il workshop cheha avuto un taglio fortemente interattivo,ha fornito alcuni riferimenti,standard, linee guida comuni da utilizzareper l’avvio e lo sviluppo di unastruttura di PMO nella seconda parte della giornata,un aggiornamento sulle attività dell’-Osservatorio P 3 MO, curato dal gruppodi lavoro dell’Osservatorio P 3 MOe la presentazione di casi pratici delleorganizzazioni di PMO delle aziendeche hanno partecipato al premioProject Management Office 2008.All’evento è stato abbinato anche il premioProject Management Office 2008,giunto quest’anno alla seconda edizione,a cui hanno partecipato importantiaziende protagoniste del mercato italiano.Il premio dell’edizione di quest’annoè stato assegnato al PMO di EricssonMarconi (vedi foto). Vogliamo ringraziaretutte le aziende che hanno contribuitoall’organizzazione dell’evento con letestimonianze di PMO di primissimopiano: Reply, Alcatel-Lucent, Banca CRFirenze, UGIS-Unicredit Global InformationServices, Comau Italy.Desideriamo ancora una volta ringraziaregli sponsor che ci hanno sostenutoin questa iniziativa:Reply (www.reply.eu)IIBA Italy Chapter (www.theiiba.org;www.italy.theiiba.org)EPMCenter.com (www.epmcenter.com)i Media Sponsor (Quaderni dimanagement, E.G.V. Edizioni e ADVExpress)e le aziende che hanno partecipatoall’evento.Tutte le informazioni sull’evento sonodisponibili nel sito www.pmi-nic.org. Ladocumentazione dell’evento sarà pubblicatanel mese di Gennaio 2009.A tutti coloro che fossero interessati apartecipare alle iniziative o sponsorizzarel’Osservatorio P 3 MO chiediamocortesemente di scriverci all’indirizzoosservatoriopmo@pmi-nic.org.


Editoriale News Eventi Articoli Branch Chapters LibriInfoActivity Based Costing : il controllo dei costi in scenari produttivi complessidi Enrico Masciadra PMP®ArticoliPagina 11Negli ultimi anni gli strumenti analitici impiegatiper lo studio e l’analisi dei costiaziendali si sono rivelati sempre menorispondenti alle esigenze decisionali.I mutamenti di scenario che hanno caratterizzatola situazione produttiva sono statinumerosi e molto rilevanti: tra i più importantiè possibile citare l’automazione el’integrazione dei processi produttivi, ladifferenziazione produttiva volta all’acquisizionedi vantaggi competitivi, basati nonpiù unicamente sulla capacità di contenimentodei costi, ma sull’offerta di prodottiunici ed insostituibili,sulla maggioreattenzione alla gestionaledella qualità,volta alla soddisfazionedel clientee al miglioramentodei servizi collateralialla produzione,quali l’assistenzatecnica, le modalitàdi distribuzione, divendita e di pagamento.Tali fenomeni hanno mutato l’ambienteproduttivo, che si riflette sulla struttura deicosti aziendali e quindi sull’insieme deglielementi che formano il costo del singoloprodotto rendendo un sistema di costingtradizionale inadeguato alla corretta determinazionedei costi di produzione.La mano d’opera viene progressivamentesostituita dal capitale, sino a rappresentare,in aziende fortemente automatizzate,non più del 5-10% del costo del prodotto;aumenta il peso dei costi indiretti, industrialie non, legati agli impianti e alla nuovacomplessità produttiva e non correlati alvolume di produzione (attività di set up,programmazione della produzione, controllodella qualità, logistica, marketing, assistenzapost vendita, e così via).Il sistema denominato Activity Based Costingcostituisce, nel moderno scenarioproduttivo, uno dei più noti tentativi di soluzionedei problemi indotti dal sistema dicosting, proponendosi di rendere più attendibileil calcolo del costo di prodotto attraversometodologie basate su di un approcciodifferente.L’Activity Based Costing è un sistema dicalcolo dei costi a consuntivo, che richiamal’attenzione del management sul concettodi attività che generano valore perl’impresa e suggerisce un sistema di calcoloche utilizza le attività come oggetto diaggregazione intermedio fra prodotti econsumo di risorse. In questa accezionel’Activity Based Costing, ragionando perattività e per risorse e basandosi sul concettodi “processo”, si adatta molto bene astrutture industriali operanti “per progetti”dove il volume produttivo può risultareestremamente basso se non nullo.Caratteristica fondamentale dell’ActivityBased Costing è l’abbandono della tradizionaledistinzione tra costi fissi e variabiliin relazione al volume produttivo, perchè icosti sono considerati tutti variabili nellungo periodo e funzione di nuove e specifichedeterminanti di costo.Il concetto fondamentale è che la produzionedi un oggetto è effettuata tramitedelle “attività” che per essere eseguiteconsumano delle “risorse” che generanodei costi. Aggregando opportunamente leattività e definendo gli “activity cost driver”è possibile, tramite i “resource cost driver”,allocare su ogni oggetto prodotto i costinecessari per la sua produzione.Il nuovo approccio ha il pregio di prenderein considerazione il costo associato allasua complessità attraverso le risorse consumate,ovvero tramite la complessità delprocesso necessario per la produzione dibeni e servizi.Questo approccio evita l’effetto “crosssubsidy”,causa principale della distorsioneindotta dai sistemi tradizionali di cost accounting.Il fenomeno si manifesta nell’apparentecosto inferiore di oggetti complessia scapito di un aumento del costo di oggettisemplici: l’effetto è dovuto principalmentead un’assegnazione erronea deicosti che non tiene conto della differentecomplessità dei processi utilizzati per laproduzione dell’oggetto stesso.La conseguenza più importante dell’effetto“cross-subsidy”, è quello di indurre ilmanagement a decisioni strategiche erratee che non considerano opportunamente lacomplessità del processo produttivo.Le decisioni strategiche riguardanti i prodottiche l’Activity Based Costing è in gradodi guidare sono connesse alla definizione(o ridefinizione) del volume di produzione,alla vendita di determinati prodotti, alloro ridimensionamento, oppure all’eliminazionedal processo produttivo, all’introduzionedi nuovi prodotti, alla variazionedel loro prezzo di vendita, alla loro riprogettazione,alla realizzazione con diversetecnologie oppure all’opportunità di esternalizzarela produzione.I maggiori svantaggi del l’Activity BasedCosting riguardano soprattutto i costi e ladifficoltà di una implementazione corretta.Il metodo non si sottrae alla dipendenzadiretta tra costi / complessità e precisione.E’ importante per l’efficacia del sistema dideterminazione dei costi, identificare correttamenteil grado di precisione che sivuole ottenere rispetto ai costi che si intendonosostenere (anche in fase di manutenzionedel modello), al reperimento di datie alla difficoltà di realizzazione associata.Le evoluzioni dell’ Activity Based Costingriguardano soprattutto il concetto di “targetcosting” dove contrariamente un approccio“a consuntivo” si tende ad avere un approccio“a preventivo” dove si cerca distabilire un costo da rispettare e si mettonoin atto tutte le strategie necessarie perrispettarlo.


Editoriale News Eventi Articoli Branch Chapters LibriInfoGestire tempi e costi dei progetti e programmi attraverso l'Earned Value Method: un caso italianodi Matteo MarinoArticoliPagina 12L’Earned Value Management System (EVMS) èuna metodologia nata negli Stati Uniti negli anni’60, all’interno dell’US Department of Defense,che definisce i requisiti necessari per una gestioneintegrata dell’ambito, dei tempi e dei costi per iprogetti e programmi in campo militare.Lo scopo iniziale della metodologia era di fornire,sia al Governo sia ai Program Manager dei singolicontratti, uno strumento capace di produrre laadeguata organizzazione dei programmi complessie la relativa visibilità in merito alla pianificazione,all’avanzamento e alle performancetecniche, di costo e di tempo dei contratti in essere.L’adozione di questa metodologia si è estesa neltempo anche al di fuori del contesto militare ed èstata in seguito codificata in uno Standard, ANSI/EIA–748-A-1998, che identifica 32 criteri fondamentaliper la definizione di un sistema di pianificazionee controllo coerente con i principi dell’-EVMS.Questi criteri non sono delle prescrizioni ma silimitano a descrivere quali sono i risultati che sipossono ottenere attraverso una gestione integratadelle performance. Tali criteri sono a lorovolta raggruppati in cinque categorie:- Organization;- Planning and budgeting;- Accounting;- Analysis and Management reports;- Revision and Data management.L’EVMS è, quindi, una metodologia e in quantotale, adottabile ed implementata attualmente inmodalità differenti. Non esiste perciò un sistemaunico e valido in ogni contesto.Il caso illustrato è quello di una grande aziendamanifatturiera italiana che, sotto la spinta di unincremento del numero dei prodotti e della lorocomplessità e di una riduzione dei tempi di timeto-market,ha deciso di adottare i principi dell’-EVMS.L’obiettivo della adozione è di far in modo che lefunzioni e i processi, che contribuiscono allarealizzazione dei prodotti e servizi, possano esseresempre più integrati e focalizzati nel perseguiregli obiettivi dei progetti/programmi che l’aziendadecide di avviare.I motivi fondamentali che hanno spinto l’aziendaall’adozione di questa metodologia sono stati:L’utilizzo di una metodologia comune per tutte lefasi del ciclo di vita di un progetto, dalla definizionedell’offerta iniziale, alla pianificazione e controllo,fino alla chiusura finale;La possibilità di gestire, in maniera integrata, irequisiti tecnici e di gestione del cliente con itempi e i costi del progetto;La possibilità di gestire la responsabilità dellesingole parti del progetto (ai diversi livelli dellaWBS) in maniera trasversale rispetto alla strutturaorganizzativa aziendale, minimizzando l’effortnecessario per integrare i contributi delle diversefunzioni;L’integrazione del controllo operativo, day-byday,all’interno di un sistema che garantisca lavisibilità sullo stato di avanzamento delle attività atutti i livelli del progetto/programma;La possibilità di verificare ed analizzare gli scostamentirispetto alle previsioni iniziali e di formularevalutazioni in merito ai tempi e costi necessariper il completamento delle attività.La realizzazione di questo sistema è stata resapossibile, oltre che dal commitment del topmanagementaziendale, anche dagli investimentie dai cambiamenti introdotti in tutte le aree aziendali,in particolare per quanto concerne:L’Organizzazione. Una gestione per progettipresuppone innanzitutto un superamento dellatradizionale struttura funzionale, con l’introduzionedi strutture che si occupino della direzione egestione dei progetti/programmi aziendali. Sonostati perciò creati uffici di Program Management.Oltre a ciò, l’organizzazione dei singoli progetti èstata suddivisa in modo da creare diversi livelli diresponsabilità a diversi livelli della WBS. In particolare:- Project Manager: responsabile dell’intero programmain termini di soddisfazione dei requisititecnici, temporali ed economici;Integrated Product Team: un team multifunzionaleintegrato composto dai CAM (Control AccountManager) responsabile del rispetto dei requisititecnici, temporali ed economici di un intero sistemao sotto-sistema. L’IPT Leader, responsabiledel processo di controllo-autorizzazione del lavoro,provvede alla integrazione dei piani di dettaglio,alla risoluzione di conflitti di area;- Control Account Manager: responsabile delrispetto dei requisiti tecnici, temporali ed economicidel Control Account. Sviluppa il piano didettaglio (CAP, Contro Account Plan), coordina emonitora l’esecuzione del lavoro, supervisiona ecoordina le risorse, aggiorna il piano, analizza levarianze, prepara un piano di azioni correttive efornisce la stima a finire. Il CAM identifica e coordinai cambi di Scope e di Baseline.- Le Procedure aziendali. La rigorosità di un sistemaEVM ha richiesto all’azienda la revisione dimolte procedure aziendali, anche con l’introduzionedi formalismi fino a quel momento nonprevisti. Alcuni degli interventi effettuati hannoriguardato:- L’introduzione di una procedura di autorizzazioneall’avvio dei lavori, da parte del PM verso i variControl Account Manager a fronte dell’assunzionedi un impegno, da parte di questi ultimi, per ilcompletamento dello Scope of Work assegnatonel rispetto dei tempi e dei costi preventivati;- La ridefinizione delle procedure di acquisto eapprovvigionamento, con un maggiore coinvolgimentodei CAM nella definizione degli ordini inmodo che questi risultino congruenti con la pianificazionee le modalità di avanzamento definite;- La revisione delle procedure di consuntivazioneed imputazione dei costi ai vari progetti e ai loroelementi di costo, al fine di garantire la coerenzatra la pianificazione, l’avanzamento e la consuntivazionedelle attività e la corretta imputazione ditutti i costi, compresi quelli indiretti;- La definizione di procedure standard per lapianificazione delle attività, l’avanzamento, l’analisidegli scostamenti, le gestione del rischio, lemodifiche allo Scope of Work o alla Baseline.Gli Strumenti (in particolar modo i sistemi informativiaziendali). L’investimento in infrastruttureinformatiche è stato fondamentale per fornire glistrumenti necessari a supportare tutto il sistemaEVM. Nel complesso, sono stati implementatidegli specifici sistemi per:- La pianificazione, dei tempi e dei costi di progetto;- La gestione dell’avanzamento delle attività;- L’integrazione con il sistema ERP aziendale,per lo scambio delle informazioni relative al budget,all’avanzamento, ai costi effettivi;- La gestione del budget e delle sue modifiche;- La gestione della documentazione di progetto;- La gestione del rischio;- La reportistica, a tutti i livelli di progetto.A fronte dell’introduzione della metodologiaEVMS e degli sforzi sostenuti dall’azienda perl’implementazione di un sistema che rispetti i 32principi che stanno alla base di essa, i principalibenefici ottenuti sono stati:Visibilità sullo stato complessivo di avanzamentodel progetto/programma, sia in termini temporaliche in termini di costo;Maggior controllo sulla contabilità di progetto emaggiore accuratezza nell’attribuzione dei costialle commesse;Migliore integrazione degli attori coinvolti nelleattività di realizzazione dei prodotti/servizi, attraversol’integrazione dei singoli piani di progetto, alivello di Control Account, e l’adozione di gruppiinterfunzionali;Tra i benefici non si può, inoltre, trascurare l’accrescimentoculturale aziendale che, con l’ausiliodi approfondimenti, work shop, training ad hoc siè strutturato tanto da divenire una nuova risorsanella gestione ottimizzata delle risorse aziendalicosì come richiesto da ogni buona pratica diProject Management.


Editoriale News Eventi Articoli Branch Chapters LibriInfoNord-OvestNord-EstDai Branch del NICPagina 13GLI APERITASSOGLI APERITIVI DI PROJECTMANAGEMENT A CHIVASSOINCONTRARSI DOPO UNA GIORNATA DI LAVORO, PROVENIENTI DA OGNI PARTE, NON È CHENON SIA FATICOSO, MA GLI ARGOMENTI INTERESSANTI E QUALCHE STUZZICHINO AIUTANO ASUPERARE LA TENTAZIONE DEL “DIVANO DI CASA”.QUEST’ANNO CI SIAMO INCONTRATI 3 VOLTE:A MARZO, GRAZIE A STEFANO TORELLI, AD INTERSECARE IL PROJECT MANAGEMENTCON L’ARTICOLATO MONDO DELLE TELECOMUNICAZIONI, NON SENZA QUALCHE DIVER-TENTE, E PURTROPPO CALZANTE, SCONFINAMENTO SULLA TEORIA DELLA STUPIDITÀ;A GIUGNO POI ALBERTO TELATIN CI HA DATO QUALCHE DRITTA SU QUEI TIPI STRANICHE SONO I PROJECT MANAGER, RIFACENDOSI AI QUATTRO ELEMENTI ED ALLA TEORIADEI TIPI UMANI DI IPPOCRATE;DOPO L’ESTATE, A SETTEMBRE, ABBIAMO ANALIZZATO UNA DELLE PRINCIPALI ATTIVITÀDI OGNI BUON PROJECT MANAGER, LA GESTIO-NE DEL TEAM, NELL’OTTICA PARTICOLARE DELFESTIVAL DELLA SCIENZA DI GENOVA DA PAR-TE DELLA SUA PROJECT MANAGER, FRANCE-SCA MESSINA, E DELLA SIGNIFICATIVA PRATICAAZIENDALE DELLA NOSTRA GIUSI MELONI.I TEMI TOCCATI OFFRONO SOLO UN ASSAGGIO DEL-L’ARGOMENTO ED APRONO MONDI DI INTERESSECHE POI OGNUNO PUÒ APPROFONDIRE, MENTRE LACONVIVIALITÀ SUCCESSIVA VA BEN OLTRE IL SEM-PLICE ASSAGGIO! LA SODDISFAZIONE DI CHI PARTE-CIPA FA A GARA CON IL RAMMARICO DI CHI NON RIESCE A VENIRE E QUESTO PER NOI ÈVIVO STIMOLO A CONTINUARE AD OFFRIRE OCCASIONI DI INCONTRO E DI APPROFONDIMEN-TO, CON L’AIUTO DI TUTTI.ROBERTO VILLA, PMP®P.S.: Se vuoi contribuire con i prossimi Aperitasso, suggerendo un argomento o unrelatore, scrivici a nw.office@pmi-nic.orgECCO GLI EVENTI TENUTI NELLA SECONDA PARTE DEL 2008:PROGETTANDO 2008 - VERONA. 24 OTTOBREIL LEAN PROJECT MANAGEMENT - VILLAFRANCA DI VERO-NA, 4 NOVEMBRE 2008Centro-ItaliaSCRIVETECI AL SE-GUENTE INDIRIZZO DIPOSTA ELETTRONICAne.office@pmi-nic.orgIL BRANCH CENTRO ITALIA FORTE DELLA PARTECIPAZIONEAI PRIMI EVENTI DEL 2008, CERCA VOLONTARI INTERESSATIA COLLABORARE CON IL TEAM ORGANIZZATIVO PER LA PRO-GETTAZIONE DI NUOVI EVENTI PER IL 2009 E PER PROMUO-VERE LA DIFFUSIONE DELLA CULTURA DEL PROJECTMANAGEMENT NEL CENTRO ITALIA. PER ULTERIORI INFOR-MAZIONI SI PREGA DI CONTATTARE IL SEGUENTE INDIRIZZOpmi-nic-centroitalia@pmi-nic.org.ECCO GLI EVENTI TENUTI NELLA SECONDA PARTE DEL 2008: ASSAGGI DI PROJECT MANAGEMENT (CON JIM DE PIANTE)BROZZI, FIRENZE, 10OTTOBRE LAVORO E PROGETTI: IL PROJECT MANAGEMENT NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIO-NEFIRENZE, 26 NOVEMBRE 2008. ORE 09.15-13.00. C/O CONSIGLIO REGIONALEDELLA TOSCANA. VIA CAVOUR, 4.


Editoriale News Eventi Articoli Branch Chapters LibriDal SIC (Southern Italy Chapter)Partnership tra il PMI-SIC e la Scuola Aleniadi Project ManagementInfoDai Chapter PMIPagina 14Non è una notizia di tutti i giorni la nascita di unaScuola aziendale di Project Management e l’annunciodi una partnership tra questa ed un ChapterPMI.E’ ciò che è accaduto in occasione di un evento/seminario speciale svoltosi il 5 Maggio 2008nella cornice dell’Auditorium di Alenia AeronauticaS.p.A. a Pomigliano d’Arco (NA) dove, allapresenza del Top management, del personaledirigente e di numerosi quadri dell’azienda, delBoard dei Direttori del PMI Southern Italy Chapter(PMI SIC) e di un folto numero di Soci PMI, èstata fortemente dichiarata l’importanza e la consapevolezzadel valore del Project Managementquale strumento e filosofia organizzativa per ilconseguimento di risultati world-class per un’aziendadi circa 12.000 addetti sul solo territorionazionale, senza contare le branch estere, e unportafoglio di programmi/progetti nel settore Aerospazialee Difesa di livello internazionale.“Posso dire che oggi poniamo una pietra miliarenel contesto professionale e culturale del ProjectManagement italiano e del nostro contesto meridionalein particolare. Con una cooperazione cheha visto dallo scorso anno Alenia, grazie ad unaforte sponsorship dell’alta Direzione, dichiararsiPMI oriented, promuovendo internamente il ProjectManagement come leva di successo determinanteper raggiungere e sviluppare un vantaggiocompetitivo, ed il PMI Southern Italy che sindal 2003 – quando è stato fondato da alcuni pionierie dal sottoscritto – far nascere unacommunity professionale per imprimere un solco,una traccia profonda, destinata a durare, nelterritorio del sud Italia dove mancava questoimportante riferimento” è stato il commento delPresidente del PMI-SIC, ing. Vincenzo Torre.E’ possibile intravedere tre elementi di raccordostrategico tra Alenia Aeronautica, con la suaScuola di Project Management, ed il PMI SouthernItaly:1. il presidio del livello professionale di certificazionedei futuri PMP di Alenia che potranno mantenerela certificazione nel tempo attraverso lapartecipazione ai seminari ed ai programmi dieducation che il Chapter organizza, alcuni deiquali potranno essere organizzati insieme;2. i Project/Programme manager certificati potrannobeneficiare di un punto di cerniera importantetra la diffusione degli standard PMI a livelloglobale – tipica della missione dei chapter PMI –e le varie esigenze aziendali di contestualizzarequeste metodologie (es. di standard: PMBOK,Programme Mgt, Project Portfolio Mgt, OPM3);3. far parte di una community allargata di professionistidel project management, con i quali avviareconfronti e scambi di opinioni e best practicesin modo da alimentare il processo di sviluppoindividuale ed aziendale della disciplina.Perché il project management divenga efficace ènecessario un pensiero forte, che riesca a tramutareun semplice bisogno di performance superiorein una rilevanza organizzativa della gestionedi programmi e progetti a livello entreprise eche si espanda trasversalmente nell’organizzazioneper creare quel mindset di riferimento necessarioper promuovere il raggiungimento diuna reale project-based organisation.In questo risiede il portato innovativo di fondo diquesta partnership.Ed è in questa prospettiva che salutiamo quindicon entusiasmo intellettuale una partnership cheha i connotati e gli auspici per un enorme sviluppoprofessionale per tutti noi.Da questo numero apriamo la nostra Newsletter ai contributi dei colleghidegli altri Chapter.I primi a raccogliere il nostro invito sono stati gli amici del PMI-SIC checi informano di un’importante partnership con la Scuola Alenia di ProjectManagement e del loro programma degli eventi associativi 2008-2009 che riportiamo qui sotto.Auspicando che questo sia solo l’inizio di una proficua collaborazioneci complimentiamo con il PMI-SIC per le interessanti iniziative e auguriamonuovi successi anche nel 2009.Il piano programmi 2008-2009 del PMI-SIC


Editoriale News Eventi Articoli Branch Chapters LibriInfoPROJECT & PROCESS MANAGEMENTStefano Setti, FrancoAngeli, 2008MANAGEMENT BY PROJECTSI progetti come leva strategica di businessTiziano Villa, Ipsoa, 2008LibriPagina 15IN BREVE Obiettivo del libro è fornireal lettore strumenti di esplorazione alfine di individuare, nella propria realtàaziendale, quali interventi organizzativipossano portare benefici. Lungidal voler fornire una ricetta semprevalida, si tratta piuttosto di svilupparela capacità critica per lo studio di unmodello organizzativo sostenibile perla propria realtà.PRESENTAZIONE DEL VO-LUME Questo libro affrontaun intrigante dualismopresente nella gran partedelle organizzazioni:quello fra il progetto,universo della temporaneitàe dell'unicità, ed ilprocesso, universo dellacontinuità e della ripetitività.Il progetto accompagnatutta la storia dell'uomoe delle imprese: insintesi, organizzare risorseper il raggiungimentodi obiettivi nel rispetto di vincoli.L'idea di processo è fondante in tutti irecenti modelli di organizzazione e dieccellenza: in sintesi modella il fluirecontinuo delle attività e crea valore.Si è cercato di far scontrare questidue modelli, facendo emergere differenzee complementarietà, ma andandocontemporaneamente allaricerca di ciò che li accomuna, perfacilitarne la cooperazione.L'obiettivo di questo libro è fornire allettore strumenti di esplorazione alfine di individuare, nella propria realtàaziendale, quali interventi organizzativipossano portare benefici. Lungidal voler fornire una ricetta semprevalida, si tratta piuttosto di svilupparela capacità critica per lo studio di unmodello organizzativo sostenibile perla propria realtà. Illibro affianca al rigoreaccademico, concui sono compendiatele diverse discipline,la novità del puntodi osservazione,oltre a qualche riflessionedi caratteremeno tecnico e piùumanistico sui temidel tempo, dellacompetenza, dell'attività.Nella parte finaleviene proposto unparadigma di integrazioneprogettoprocesso(Process & Project Integration),descritto attraverso case historyaziendali di applicazione concreta.Autore: Stefano SettiEditore: FrancoAngeliPagine: 208ISBN 13: 9788856800074Il libro, unico nel suo genere nel panorama italiano,parla di Project Management e si rivolge allaDirezione aziendale, vale a dire a chi, nelle organizzazioni,prende le decisioni chiave in meritoai progetti.Il libro parte dall’assunto che la padronanza delProject Management da parte della Direzioneaziendale rappresenta sulla cartaun fattore imprescindibile per ilsuccesso dei progetti e per l’ottenimentodei benefici di businessderivanti dalla buona riuscita deiprogetti. Nella realtà dei fatti però,in molte organizzazioni, laDirezione aziendale dimostraancora scarsa padronanza intema di “gestione per progetti”. Illibro vuole contribuire ad accrescerla.Per “Management by Projects” siintende un modello di gestioneaziendale orientato al business ecentrato sul lavoro per progetti. Ilmodello collega tra loro, in una logica a cascata,le strategie, i portfoli, i programmi, i progetti, leoperazioni. Per ciascun componente del modello,vengono approfondite le peculiarità che concorronoal conseguimento dei risultati aziendali.l modello proposto dal libro esalta, oltre al fondamentaleruolo che la Direzione aziendale può edeve svolgere in materia di gestione per progetti,anche lo sviluppo di soluzioni organizzativenelle quali i progetti costituiscono a tutti gli effettiuna leva strategica di business. Esempi in talsenso sono la definizione delle strategie aziendalicon modalità di tipo emergente; il bilanciamentodei componenti del portfolio delle attivitàprogettuali; i principi che stanno alla base diun’efficace gestione dei programmi, secondo unradicale cambio di prospettiva rispetto alla tradizionalegestione dei progetti; le quindici azionichiave della project sponsorship; i criteri di valutazionedel grado di complessità delprogetto e dei relativi fattori critici disuccesso.Particolare enfasi viene data alleapplicazioni del modello diManagement by Projects nei diversicontesti aziendali. Per rivelarsi realmenteefficace, il Management byProjects va sapientemente applicatoin coerenza con lo specifico profilodell’organizzazione ospitante. Il librofornisce preziosi suggerimenti di applicazionein contesti “project-based”ed “operations-driven”.In conclusione, un libro da consigliareal Management che intende valutare se ed inche modo i progetti possono diventare un differenzialecompetitivo per la propria azienda, ed aiProject Manager che intendono “educare” i propricommittenti, secondo i dettami di un’interpretazionedirezionale del Project Management.Autore: Tiziano VillaEditore: IpsoaPagine: 218Codice ISBN 978-88-217-2931-7


Editoriale News Eventi Articoli Branch Chapters LibriInfoSei studente universitario?ConvenzioniComitato DirettivoSociInformazioniPagina 16Allo scopo di diffondere la cultura delProject Management nei giovani, il PMI-NIC ha deciso di offrire la partecipazionegratuita degli eventi aperti (eventiper cui non è richiesto il pagamento diuna fee). Per usufruire di questa opportunitàbasta iscriversi agli eventi delPMI-NIC inviando una mail alla caselladi posta info1@pmi-nic.org specificandodi essere studenti iscritti ad una università.Al momento della registrazione gli iscrittisono tenuti a mostrare il libretto universitarioo altro documento comprovantelo status di studente.Nuove opportunitàSei alla ricerca di nuove opportunitàprofessionali? Vieni a visitare la paginadove le aziende cercano professionistinel Project Management.http://www.pmi-nic.org/opportunita.aspSPONSORIZZACI!Vuoi fare conoscere la tua attività oquella della tua azienda a tutti i soci delPMI-NIC e ai molti altri che ricevonoquesta newsletter?Vuoi aiutarci a diffondere tutto quelloche succede nell’ambito del nostrochapter?SPONSORIZZA QUESTANEWSLETTER!Contattaci via mail a:comitato.editoriale@pmi-nic.org1. Unione Commercio Corso Venezia 49, Milano -Presentare il proprio badge di iscrizione al PMI. Perconsultare le convenzioni cliccate qui2. Libreria Hoepli Via Hoepli 5, Milano - Sconto 10% contessera PMI3. Istituto Internazionale di Ricerca Via Forcella 3, MilanoSconto sul prezzo di alcuni corsi di formazione . Cliccatequi per scaricare i termini della convenzione4. E-NETWORK, C.so di P.ta Romana 46 e C.so Lodi 24-Milano; Via Ostiense 30-RomaSconto del 15% sul noleggio aule. Cliccate qui perscaricare il listino dei prezzi5. GEC SERVICE, Piazza della Marina 1, RomaSconto sull’affitto di uffici e sale riunioni Cliccate quiper scaricare la brochure6. Madrelingua spagnola, traduzioni dall'italiano/ingleseallo spagnolo e viceversaCondizioni di favore per i soci del PMI-NIC.Per informazioni: Valeria Albanese, Tel. 02-9081517,Cell. 3497552315, E-mail: valealbanese@hotmail.com7. EUREKA SERVICE, C.so di P.ta Romana 46 - Milano02-36593124; via Troilo il Grande, 3 - Roma 06-41294141Sconto del 25% sull’abbonamento a PMPSelftestPer informazioni cliccate qui8. OTTICA CENISIO, via Borgese 1 ang. via Cenisio 18 -Milano 02/347071Sconti dal 10% al 40% per i soci del PMI-NIC (vedi convenzione)9. www.insight.comSconti per i soci del PMI-NIC sull'acquisto di software(vedi convenzione)PresidenteCarlo NotariV.P. TesoriereMaria Cristina BarberoV.P. FormazioneWalter GinevriV.P. OrganizzazioneMichele MaritatoDirettori AggiuntiAntonio BassiDiego Centenni CentanniPrassede ColomboFrancesco RegazzoSede Nord-OvestDirectorsEsther CobosRoberto VillaSede Nord-EstDirectorsAlberto Roveda RivedaArnaldo VecchiettiSede Centro ItaliaDirectorsDonatella Calderoni CalderiniDonatella Dalmazzi(Dicembre 2008)Iscritti851Certificati PMP514Certificati CAPM13Comitato EditorialeResponsabileAntonio BassiStefano AinaFilippo CiadamidaroLuigi EspositoDavide FerrariMarzio MercuriAlessandra NorisDaniela RuggieriStefano SettiEmailcomitato.editoriale@pmi-nic.orgHanno curato questo numero:Antonio BassiStefano AinaAlessandra NorisCopie distribuite1775

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