026-029 D'Acunzo Dossier Marketing.qxd - Marketing that Works

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IncentivareCOVER RIBALTA IN-HOUSE DOSSIER DESTINAZIONI NEWSRIDURRE I COSTI PER CRESCERE PIÙ FORTIMarketingstrategyDI ANTONIO ACUNZO26La differenza tra vincitori e vinti, tra chisupera e chi invece soccombe alla crisi,non dipende da fattori esterniall’azienda ma dalle capacità internedi ogni manager, middle e seniorRiprendo da dove abbiamo conclusol’articolo di settembre: “Ci vuoleazione, e subito, perché nell’attualerecessione economica, saràfondamentale per tutti noi che lavoriamonel marketing avere intuito e credibilita’”.E questa azione dovrà sicuramente essereuna conseguenza di quanto possiamo averimparato da questa recessione.E cosa possiamo aver imparato da questarecessione?


Prima di tutto che la differenza tra vincitori evinti, tra chi riesce a cavalcare la crisi in manieraproattiva e chi invece soccombe, dipendenon da fattori esterni all’azienda madalle capacità interne.Non esiste settore di business che nonsia rimasto immune alla recessione, anzialcuni sono rimasti colpiti in manieradrammatica e drastica, ma quelle aziendeche hanno sperimentato un’azione di managementtroppo benevola o accondiscendente,sono proprio quelle che sonocrollate più velocemente. Al contrario,quelle aziende che invece hanno godutodi una azione di management che è riuscitaa vedere in prospettiva, e che ha agitocon efficacia, sono state in grado di controbilanciaregli effetti negativi, se non addiritturaa rimanere quasi incolumi.Probabilmente, forse, il declino è stata laconseguenza diretta dell’aver volutamenteignorato, o non considerato, alcuni segnalisulle problematiche di lungo termine, e questoha corroborato, o accentuato, anche ildeclino di natura economica.Se chi ci sta leggendo è un middle o seniormanager, avrà sicuramente trascorso buonaparte degli ultimi mesi principalmente nelpensare a come ridurre i costi, sotto la pressionecostante (direi crescente) delle variazionidei flussi di cassa, delle direttive delboard di direzione, degli azionisti, dei soci,del disinvestire piuttosto che investire.27


Lavorare per ridurrei costi ha in realtà un suolato positivo: pensarea tagli drastici comportaavere l’occasionedi ridisegnare e ridefinirele linee generalidi una nuova strategia,che può porre le basiper una crescita piùsana e snella28Ridurre i costi pare essere la parolad’ordine, soprattutto per le aziende inprofonda crisi, ma anche per quelle chepur cavalcando la crisi devono comunqueridurre i costi per essere pronte adaffrontare le incertezze del futuro. Intutto questo filosofeggiare su come ecosa ridurre, emerge comunque unaspetto positivo: il pensare a tagli drasticicomporta avere l’occasione di ridisegnare,ridefinire, le linee generali dellanuova strategia.Infatti, quando pensiamo a cosa e dove tagliare,non stiamo soltanto riducendo, mastiamo sopratutto identificando cosa puònon risultare più rilevante da un punto divista strategico.Da un lato questo può voler significareperdere fatturato e clienti, ridurre, ridimensionareo dismettere alcune linee di prodottie di servizi, fare tagli di personale, ridisegnarealcuni processi interni, ma dall’altrolato queste azioni possono favorireuna crescita più sana e snella.Se sbagli a tagliare...Partiamo dalla certezza che si sbaglia atagliare solo per ridurre, a tagliare senzauna visione del dopo, e soprattutto che sisbaglia a tagliare in maniera inefficace(come molto spesso succede, ed è successo)pensando esclusivamente a unbeneficio di breve periodo (dismetto unservizio così non ho più costi, inficiandomiperò la potenzialità di generare, casomainon nell’immediato, un nuovo flussodi redditività).Un’azione di taglio di questo tipo, direi disvolta con fare meccanico, automatico, rischiadi mettere l’azienda in una situazionedi debolezza, con l’ulteriore rischio, direiprobabilità, di dover poi ricorrere nuovamentea tagli e questa volta necessariperché non si è vista in precedenza la potenzialitàdi un determinato servizio.Il grafico che pubblichiamo sulla “riduzionedei costi e della priorità nella crescitadi ricavi” mostra come spesso, molteaziende sotto la pressione del dover ridurrei costi a ogni costo, lo fanno in manierasbagliata, assegnando una maggiorepriorità verso tattiche di riduzione dei costinel breve periodo, e dimostrando cosìun totale non interesse per le iniziative dilungo periodo, facendo affidamento ai sistemistandard quali la riduzione di personalee i tagli di stipendi/bonus dei membridel board di direzione.La logica del pensiero strategico ci diceche il modo migliore per ridurre i costi èquello di identificare le capacità più importantiper l’azienda e di investire solo suquelle che possono generare un vantaggio,e che possono favorire il mantenimentodi quei clienti che risultano strategici.


Quali possono essere queste capacità, lepiù significative?■ Saper innovare e diversificare.■ Offrire un eccellente customer service.■ Creare alleanze e joint-ventureTaglia e cresciUna definizione di capacità ci viene moltobene offerta da Shumeet Banerji, Ceo diBooz & Company nel suo libro: “Cut costs,grow stronger: a strategic approach to whatto cut and what to keep” (tagliare costi e crescerepiù forti: un approccio strategico a cosatagliare e cosa tenere), pubblicato dallaHarvard Business press quest’anno.Le capacità (capabilities) sono le interconnessionitra persone, conoscenza, sistemi,strumenti e processi che stabiliscono il dirittodi un’azienda a vincere in un determinatosettore o business.«Il diritto a vincere», come sostiene Banerji,«è il percorso perfetto per incrementare siala percentuale di mercato che la redditività,meglio ancora entrambe, supportato da uninsieme di capacità che crea la differenzanel mercato».Effetto dominoGuardiamo ad esempio cosa succede nell’industriadel trasporto aereo.Con l’inizio della recessione economica, ladomanda per viaggi aerei, soprattutto nelleclassi premium, è crollata in maniera significativa,lasciando solo una manciata di compagnieaeree preparate ad affrontare la crisi,e una miriade di vettori nel panico e nell’incapacitàdi affrontarla.Il crollo della domanda ha comportato un effettodomino che ha incluso l’impossibilità diringiovanire le flotte, un crollo totale del serviziosia di bordo che di terra, il mancato allineamentodelle funzioni interne, una riduzionedei livelli di performance, problemi di capacità,inefficienze nelle rotazioni degli aeromobilie degli equipaggi.A questo marasma, si è aggiunta la variabileincontrollata del prezzo del petrolio, la tassazionesulle emissioni, problemi di slot negliaeroporti principali, ritardi nelle consegne dinuovi aeromobili, ritardi nei lavori di progettazionedegli aeromobili di nuova generazione,e via dicendo.A gennaio 2009, sulla base di uno studiocondotto da Booz & Company sulla redditivitàdi 37 compagnie aeree, solo cinquesono risultate essere in ottima salute finanziaria,e di queste cinque, ben quattrosono vettori low-cost (Ryanair, EasyJet,Air Asia, Southwest) e uno solo di linea(Singapore Airlines).In questo settore, oggi, solo tre scenari sonopossibili, di cui due impraticabili e uno solofunzionale e vincente.Un ritorno al passato, all’epoca di quando lecompagnie aeree erano statali, e i mercatierano strattamente regolamentati: in questaprospettiva il servizio crollerebbe completamente,le tariffe aeree aumenterebbero, generandouno scenario totalmente anacronistico.Cercare di sopravvivere, riducendo ilservizio ed eliminando quelle rotte e queimercati totalmente non redditivi: in questaprospettiva, le tariffe si ridurrebbero drasticamente,in una guerra tariffaria che può solomettere in pericolo la stabilità e la redditività,riducendo le economie di scala associatea una efficace pianificazione di voli e rotte,alle rotazioni di aeromobili e di equipaggi.Consolidare l’industriaIn questa prospettiva i vettori più forti e finanziariamentesolidi creano alleanze(SkyTeam, Star, OneWorld), joint-venture,fusioni, acquisizioni al fine di migliorare il posizionamentonel mercato. E questa è l’unicasoluzione che può riportare salute a un’industriatotalmente in declino, con economie discala che consentono ai pochi vettori consolidatidi servire meglio i singoli mercati, usandoaerei più grandi e più efficienti dal puntodi vista dei costi. Air France è un eccellenteesempio di questo terzo scenario: socio fondatoredell’allenza SkyTeam; promotore dellajoint-venture con Delta sulla co-gestionedel traffico sul Nord Atlantico in un’ottica dicost/profit sharing al 50 per cento; diversificail portfolio delle acquisizioni con partecipazioniin vettori con elevato potenziale di mercato(come il 25 per cento di Alitalia, e l’interesseper una quota di Japan Airlines, giustoper citare due esempi).Ricapitolando quindi – e in sintesi – l’obiettivodeve essere quello di ridurre i costi per illungo periodo e guidare la strada del recuperoattraverso la visione strategica delle proprie“capacità”.Ridurre i costi e crescere è possibile, ma ènecessario comprendere le dinamiche delproprio settore, sapere dove si è, dove sivuole andare e come si vuole arrivare.29

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