Faber Industrie S.p.A. - Mediobanca Ricerche e Studi S.p.A.

isultata efficace nell’affrontare in Faber una transizione generazionale delicatae obiettivamente problematica, come tutte le transizioni; in particolare quella dauna situazione che ha visto il potere mantenuto lungamente da una stessa persona.Nella situazione Faber non era solo necessario che i nuovi AmministratoriDelegati si guadagnassero la fiducia degli azionisti (ovviamente preoccupatiche la successione potesse determinare la fine di una storia di successo conconseguente rischio per il loro patrimonio investito in azienda). Ancor piùdelicata era la necessità diricostituireilgovernodellanaveedivarareunostile di comando che salvasse la cultura e la vocazione di prodotto tipica diFaber e al tempo stesso aprisse la porta all’innovazione di sistema e a nuoveopportunità di sviluppo.Una descrizione generale della governance non sarebbe completa senza unamenzione del ruolo di mediazione, equilibrio e sintesi svolto dal giovane ConsigliereGiovanni Toffolutti, soprattutto nei confronti degli altri azionisti. Egli èattualmente impegnato in un periodo di ulteriore formazione professionale al difuori dell’azienda, ma ciò non impedisce la sua consapevolezza e il suo continuocoinvolgimento negli affari societari.L’attuale governance sembra un abito su misura che certamente non va previstoper tutte le situazioni, ma nel caso Faber, ha dato un risultato pregevole comedimostrano i numeri degli ultimi tre anni, pur restando ancora molto da fare.A partire dal 2005 a livello di Consiglio e, ove necessario o opportuno anche diAssemblea, sono stati introdotti provvedimenti per la responsabilizzazione dellefunzioni di vertice aziendale e per il riconoscimento del merito attraverso premieconomici a risultato. Questi provvedimenti sono stati monetariamente significativie rapportati alla crescita del fatturato, dell’utile e del valore dell’azienda negliultimi tre anni.In pratica, sono state introdotte tre categorie di incentivazione a risultato:1) un premio annuale ai componenti del CdA sulla base del risultato prima delleimposte se superiore a certe soglie minime;2) un premio specifico agli Amministratori Delegati da corrispondersi unatantum e di regola alla conclusione del rapporto con l’azienda, legato all’aumentodi valore dell’azienda opportunamente misurato;3) un premio annuale alla squadra di vertice – attualmente 15 persone – inrelazione al valore EBITDA realizzato al di sopra di una certa soglia minima.32 –