Esempio 3: approfondimento gestione per processi Nell'ambito di un ...

Al fine di impostare l’analisi organizzativa secondo l’approccio per processi è necessario effettuare leseguenti fasi:o Assegnare la responsabilità del processo:Viene definito process owner il responsabile del processo e del raggiungimento degli obiettivi. Questafigura coordina e gestisce tutte le fasi del processo, monitora sistematicamente il processo al fine dievidenziare colli di bottiglia e eventuali criticità; il process owner interviene quando si rende conto chevi sono parametri di processo fuori controllo e concorda con i responsabili funzionali le azioni dimiglioramento.o Definire lo scopo del processo (mission) e cioè il perché il processo esiste, dal punto di vista dei clienti edell’organizzazione;o Stabilire i confini e i limiti del processo individuando eventi precisi ed individuabili (dove inizia e dovetermina il processo);o Individuare clienti ed output;o Individuare fornitori ed input;o Individuare i bisogni dei clienti;o Definire gli indicatori di prestazione correlati ai bisogni del cliente;o Definire le risorse necessarie (risorse umane, infrastrutture, materiali).La rappresentazione di un processo permette di conoscere in modo completo la sequenza di attività checompone il flusso del processo in quanto fornisce un quadro descrittivo del passaggio di informazioni e dellerisorse coinvolte. Un processo può essere dunque raffigurato come una sequenza di attività tra lorointerrelate considerando anche le interazioni tra i diversi soggetti coinvolti.La base dell’approccio “gestione per processi” è la conoscenza dettagliata della situazione esistente intermini di:o input/output;o attori coinvolti;o clienti e fornitori;o risorse.Un processo può essere descritto con due modalità:o a parole, in forma narrativa;o attraverso un grafico, in forma schematica.La forma narrativa descrive in modo più dettagliato la sequenza delle attività del processo, ma puòcomportare rischi di incomprensione o fraintendimento; per questa e altre ragioni è preferibile utilizzare unarappresentazione grafica. L’uso di simboli, che si riferiscano ad uno schema strutturato condiviso, indirizzaverso una facile lettura, decodifica e comprensione del contenuto del processo stesso.La rappresentazione grafica mediante un flusso non annulla né sostituisce la forma narrativa ma la integra: ilgrafico esprime sinteticamente attività, informazioni e risorse coinvolte, mentre il testo discorsivo puòcompletare la descrizione con dettagli, precisazioni, indicazioni di possibili alternative. Quando si parla di“mappatura” di un processo si intende proprio la sua rappresentazione da un punto di vista grafico qualeprerequisito per averne una conoscenza approfondita attraverso la sua ricostruzione logica e temporale.I contenuti base di una procedura sono:o scopo;o campo di applicazione;o attori e responsabilità;o sequenza delle attività;o indicatori.Per convenzione la procedura descrive come gestire le attività, ovvero rappresenta la formalizzazione di unaregola gestionale. Nel tempo, quando si sente l’esigenza di modificare questa modalità, la procedura puòessere variata aggiornando la revisione e dando evidenza delle parti modificate.2

La mappatura consente quindi di rappresentare un modello semplificato del processo reale e di evidenziarnele caratteristiche e la struttura.I metodi più diffusi per rappresentare da un punto di vista grafico un processo sono i seguenti:1. Diagramma di flusso (flow chart);2. Diagramma di flusso interfunzionale.Tali tecniche hanno la caratteristica di dare una visibilità immediata delle attività di cui si compone il flussodel processo. E’ importante indicare sempre il titolo del processo al fine di identificare in modoinequivocabile il flusso delle attività.Qualunque sia il tipo di rappresentazione scelta per rappresentare un processo, questa deve sempre riportarele seguenti informazioni:o clienti/fornitori;o input/output;o attività significative in ordine logico-temporale;o responsabili dello svolgimento di queste attività.1. Diagramma di flussoE’ un metodo che elenca in forma sequenziale le attività svolte, identificandole in dettaglio e fornendoinformazioni sui diversi flussi possibili in conseguenza di punti decisionali.Il flow chart ha come funzione principale quella di descrivere il flusso attraverso l’utilizzo di pochi simboli,di immediata comprensione.Il processo viene proficuamente descritto attraverso la stesura del flusso:o per comprenderne il funzionamento;o per standardizzare le attività;o per facilitare la ricerca dei miglioramenti.I punti di forza di questo diagramma sono:• la possibilità di descrizione delle attività e degli output;• la possibilità di gestione di alternative (punti di decisione);• il facile collegamento con altri processi e la conoscenza diffusa che deriva dall’impiego in campoinformatico.Vengono di seguito riportati i simboli per disegnare un diagramma di flusso. Sulla base dell’esperienzaderivante dalle applicazioni, i primi tre simboli (rettangolo, freccia, rombo) risultano quelli piùfrequentemente utilizzati.3

Simbolol diagramma di flussoAttivitàCompito/attivitàDirezione del flusso e legame tra le attivitàPunto di decisione/scelta/approvazioneInizio/fineInput/outputDocumentoViene sotto proposto un esempio di diagramma di flusso con i relativi simboli.INIZIOINIZIO/FINERICEZIONE ORDINEOPERAZIONEDOCUMENTO/TABULATOORDINECOMPLETO?NoADECISIONESiINSERIMENTO ESELEZIONE PRIORITA'CONNESSIONEORDINEPIANIFICATOA SISTEMASTAMPA DICONFERMALINEA DI FLUSSOARCHIVIO4

2. Diagramma di flusso interfunzionaleFra i modelli di rappresentazione di un processo quello che meglio esprime la natura del processo è ildiagramma di flusso interfunzionale: questo diagramma consente di riportare in uno stesso grafico lemedesime informazioni del diagramma di flusso, identificando in aggiunta anche le figure coinvolte. Unoschema generale è quello che segue.Il vantaggio di questa tecnica di rappresentazione è sicuramente la facilità di accesso alle informazioninonché la loro completezza per quanto concerne:o attori, per sapere chi è coinvolto;o attività, indicate in sequenza logico-temporale in base alle responsabilità di esecuzione, per raccontare latrasformazione;o frecce, per indicare le relazioni tra le attività e il passaggio di informazioni.E’ un metodo semplice e di facile lettura, ma allo stesso tempo completo, perché consente di:• identificare le responsabilità;• identificare immediatamente la frammentazione funzionale del processo (n° di enti coinvolti);• gestire le alternative.Un semplice esempio di flusso interfunzionale è il seguente.CONCESSIONARIOASSISTENZATECNICADIREZIONECOMMERCIALEMAGAZZINORICAMBIINIZIOINTERVENTOPRESSO ILCLIENTENoCLIENTE INGARANZIA?SiAUTORIZZAZIONEALLAFATTURAZIONEFATTURAZIONE5

Qualunque sia la tecnica scelta per la mappatura è comunque opportuno specificare che il processo deveessere descritto come effettivamente è/viene svolto nell’operatività e non in base ad una eventuale procedurascritta che lo descrive.La rappresentazione grafica può essere effettuata attraverso l’utilizzo di un software specifico.La mappatura dei processi, attraverso le opportune tecniche precedentemente descritte, è fondamentale inquanto da un lato permette di identificare la sequenza di attività e i vari attori coinvolti nel processo e,dall’altro, consente di identificare i punti del processo che, avendo un impatto sull’output finale (e quindisulla soddisfazione dell’utente), dovrebbero essere tenuti sotto controllo dall’organizzazione. La costruzionedi un sistema di indicatori permette di misurare e monitorare in modo sistematico e trasparente i processi e diavviare così il miglioramento continuo e rappresenta perciò un utile supporto alle scelte strategichedell’organizzazione.Qualsiasi organizzazione orientata ad una gestione di qualità deve focalizzarsi su due obiettivi fondamentali:• il raggiungimento di efficacia ed efficienza dei processi (riduzione di tempi e costi di gestione);• il miglioramento della soddisfazione del cliente/cittadino e delle parti interessate.Secondo lo standard UNI 11097:2003 2 , per indicatori si intende “una misura sintetica quantitativa oqualitativa associata ad un fenomeno sotto osservazione in grado di fornire la rappresentazione del fenomenostesso e di riassumerne l’andamento”.L’indicatore è una misura che può essere espressa con un tasso/percentuale oppure con un rapporto in mododa indicare un trend, un confronto o un incremento/decremento.Un indicatore per essere significativo e rappresentativo dello scopo prefissato dovrebbe essere:• pertinente: il più adeguato a misurare il fenomeno da osservare;• pratico: semplice da misurare e accessibile da parte di tutti;• quantitativo e qualitativo: misurabile e confrontabile;• economico: gli investimenti per l’adozione di indicatori, volti ad individuare azioni preventive e dimiglioramento dovrebbero essere redditizi.Gli indicatori devono essere rappresentati in modo da consentire una lettura dei dati e delle informazionisemplice e immediata. La rappresentazione può assumere la forma di:• tabelle;• istogrammi;• diagrammi;• simboli o pittogrammi.Per facilitare la comprensione e la condivisione da parte di tutti gli attori del processo è preferibile che la fasedi ricerca degli indicatori sia effettuata in maniera partecipata e condivisa.Gli indicatori da considerare sono quelli che forniscono delle informazioni non ambigue e che non siprestano a differenti interpretazioni. Pertanto quando si costruisce un sistema di indicatori deve essereprivilegiata la semplicità.Per formalizzare gli indicatori è necessario definire i seguenti elementi:• processo di riferimento a cui si applica l’indicatori;• identificazione di denominazione e unità di misura dell’indicatori;• obiettivo e parameri di riferimento;• modalità di calcolo;2 “Item e quadri di gestione della qualità - Linee guida generali”: è una linea guida che definisce il percorso da compiere per costruireun sistema di item utili sia per l’organizzazione sia per tutte le parti interessate.Lo standard riconosce come obiettivo la necessità di avere a disposizione delle misure sintetiche che consentano di comprenderefacilmente e in modo immediato le aree su cui intervenire (aree di miglioramento) qualora si evidenzino dei punti fuori controllonell’ambito del processo.6

• responsabilità e periodicità della raccolta e del trattamento delle informazioni;• responsabilità e modalità di analisi degli indicatori.In particolare, per valutare la qualità di un servizio si possono classificare due tipologie di indicatori:• indicatori di qualità interna (di performance), che misurano le performance reali dei processi;• indicatori di customer satisfaction, che considerando l’insieme dei processi, misurano le percezioni delcliente rispetto alla qualità erogata del servizio.Al fine di avere informazioni adeguate a livello organizzativo per misurare la qualità di un servizio ènecessario integrare la lettura di indicatori interni ed esterni: ciò consente di mettere a confronto lepercezioni che ha il cliente rispetto alla qualità erogata con la misura delle performance internedell’organizzazione. E’ necessario considerare questo aspetto in fase di pianificazione in quanto gli indicatoridevono essere costruiti tenendo conto della possibilità di misurare lo stesso fenomeno, ma tenendo conto didue punti di vista diversi (soddisfazione cliente/cittadino e performance organizzazione).7

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICIANDREINI P., (2004), Qualità certificazione competitività, Hoepli Milano.BERTOCCO M., CALLEGARO P., DE ANTONI MIGLIORATI D., (2006), Ingegneria della Qualità, Città StudiEdizioni.BIROLI M., (1992) “Process analysis o process management”, in Sistemi & Impresa.CANDIOTTO R., (2003), L'approccio per processi e i sistemi di gestione della qualità, Milano, Giuffrè.Conti T., (1988), “Dalla qualità dei prodotti alla qualità dei sistemi aziendali” in L’impresa n.3DE RISI P., FRANCHI P., (2001), “Dalla visione per processi alla gestione dei processi”, in Manuale dellaqualità, a cura di Tito Conti e Piero De Risi, Milano, Il Sole 24 Ore.DE RISI P., Introduzione alla gestione per processi nelle organizzazioni, Appendici, Università degli Studi diPisa.LEONARDI E., (2005), Ricostruire e vivere il processo per la qualità in azienda, Sperling & Kupfer Editori.MERLI G., BIROLI M., (1996), Organizzazione e gestione per processi, Milano, Isedi.PAMPLONI SCARPA A., CONCA M.G., (2003), Gestione per processi. Come identificare, gestire e ottimizzarei processi dell'impresa, Milano, Il Sole 24 Ore.OAKLAND JOHN S., (2003), TQM Text with cases, Elseviere Ltd..TONCHIA S., TRAMONTANO A., TURCHINI F., (2003), Gestione dei processi e knowledge management. Retiorganizzative e nuove tecnologie: l'azienda estesa della conoscenza, Il Sole 24 Ore, Milano.UNI EN ISO 9001:2008, Sistemi di gestione per qualità- Requisiti.UNI EN ISO 11097:2003, Indicatori e quadri di gestione della qualità - Linee guida generali.UNI EN ISO 11098:2003, Linee guida per la misurazione della soddisfazione del cliente e per lamisurazione degli indicatori del relativo processo.8