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Organizzazione aziendale - Lettere e Filosofia

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Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Scienze della comunicazioneCorso di<strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>dott.ssa Francesca ChiaraGli attori organizzativi e il processodecisionaleL’attore organizzativoATTORE: individuo o insiemi di individui rispetto aiquali, in relazione a un determinato problema, èpossibile assumere un sistema di obiettivi comuniI tipi di attori rappresentano unità di analisi diversie corrispondono a livelli di intervento diversi:‣micro (individuo: comportamenti)‣meso (unità organizzativa: assetto strutturale)‣macro (imprese: reti di imprese)Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>I temiL’attore individuale• i tipi di attori organizzativi (l’attore individuale nonè l’unico attore)• le grandi prospettive sul comportamentoorganizzativo dell’attore individuale• due manifestazioni del comportamentoorganizzativo dell’attore individuale:‣motivazione‣decisioneCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>• È l’unità elementare di analisi• È titolare di diritti organizzativi‣diritti di azione‣diritti di decisione‣diritti di informazione e comunicazione‣diritti di controllo‣diritti di proprietà‣diritti di ricompensaLo studio dell’attore individuale consente di introdurreipotesi realistiche sul comportamento organizzativoCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>L’attore individualeIl comportamento organizzativoLa razionalitàInsieme di decisioni e di azioniÈ finalistico: obiettivi (individuali - organizzativi)La spiegazione è stata data in termini di attributidell’individuo, di fattori situazionali, di entrambi(competenze)È oggetto di una relazione di scambioeconomico e socialePuò essere definita come coerenza della condottadi un individuo rispetto ai suoi valori e ai suoi finiIn termini procedurali rappresenta una classe diprocedure per compiere delle scelteI comportamenti e gli interventi sui comportamentivanno valutati in termini di efficacia, efficienza, equitàCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il processo decisionaleUna definizioneLa decisione secondo razionalitàassoluta• definizione del problema• ricerca delle alternative possibili• valutazione delle conseguenze delle alternativedi azione• assegnazione di valore alle conseguenze sullabase delle preferenze• regola decisionale di sceltaIL PROCESSO‣ definizione di un problema‣ ricerca di alternative possibili‣ valutazione delleconseguenze dellealternative di azione‣ assegnazione di valore alleconseguenze sulla basedelle preferenze‣ regola decisionale di sceltaRAZIONALITA’ ASSOLUTA‣ problema chiaramente definito‣ conoscenza di tutte lealternative possibili‣ certezza sulla conseguenzedelle alternative di azione‣ scala delle preferenze nota‣ massimizzazione valore attesosecondo un processo sinotticoCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Calcolo ottimizzante e incertezzaCalcolo ottimizzante e incertezzaScelta di un comportamentoottimale in presenza diinformazioni incompleteincertezza‣ scelta tra più azioni possibilile cui conseguenze non sonodeterminabili a priori‣ l’incertezza sullaconseguenza dipende dallanon conoscenza di alcunieventi- stati del mondoIl Computer si è bloccato e non sihanno informazioni sul tipo diguastole alternative d’azione sono ripararloo sostituirlo ma non si conoscel’esito delle due alternativepoiché, ad esempio, non si conosceil tipo di guasto, ossia se puòessere riparato oppure noθ 1…... θ j…... θ nd 1 C 11 ……. C 1J ……. C 1nd i C i1 ……. C iJ ……. C ind m C m1 ……. C mJ ……. C mnd 1… d m. = decisioni possibiliθ 1…..θ n= possibili stati del mondop(θ 1)… p(θ n). = probabilità Σ=1p(θ 1)…... p( θ j) …...p(θ n)C iJ = conseguenza delladecisione i-esimaquando si realizzalo stato del mondo j-esimoCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Comportamento individuale eincertezza• Propensione individuale all’assunzione dirischio• Diverse spiegazioni:‣caratteristica intrinseca e stabile‣variabile contingente‣strategia decisionale‣scelta inconsapevoleI limiti alla razionalità• limiti di conoscenze‣ riguardano la disponibilità di informazioni e la loroambiguità• limiti di capacità‣ riguardano la possibilità di elaborare leinformazioni disponibili (attenzione, memoria,comprensione, comunicazione)• limiti di obiettivi‣ riguardano la funzione obiettivo del/dei decisoriCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>La decisione secondo razionalitàlimitataApproccio soddisfacentistaIL PROCESSO‣ definizione di un problema‣ ricerca di alternative possibili‣ valutazione delle conseguenzedelle alternative di azione‣ assegnazione di valore alleconseguenze sulla base dellepreferenze‣ regola decisionale di sceltaRAZIONALITA’ LIMITATA‣ problema non chiaramente definito‣ costo e incompletezza delleinformazioni sulle alternative‣ incertezza sulle conseguenze dellealternative di azione‣ preferenze non perfettamenteordinabili‣ ricerca sequenziale della soluzionesoddisfacente‣valutate solo alcune alternative‣ricerca della soluzione soddisfacente‣ridefinizione dei livelli di aspirazioneCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Strategie decisionali - 1Strategie decisionali - 2elaborazione‣processo di semplificazione che si ottienescartando alcune informazioni disponibili odiminuendo le elaborazioni sulle informazioniscomposizione del problema‣riduzione di un problema in una somma dicomponenti più facilmente risolvibili in modo chele singole soluzioni forniscano nell’insieme unasoluzione accettabile per il problemacomplessivoeuristiche‣riconoscere elementi ricorrenti nelle situazioni‣ricerca, nel repertorio delle soluzioni giàadottate in passato, di regole decisionaliappropriate per la situazione in esameCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>EurismaLe principali distorsioni nelladefinizione del problemaQualunque regola o procedura mentale che gliindividui usano per generare o trovare qualcosache cercanoFRAMEpunto di vista, una lente che porta a leggere unproblema in un certo modo e non in un altroricorso a griglie interpretative che aiutano a“focalizzare l’attenzione”, definendo a priori ilproblema da affrontare, le informazioni daraccogliere e le dimensioni da valutareCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Le principali distorsioni nelladefinizione del problemaIl framingSTILI COGNITIVIriguardano il tipo di informazioni che ilsoggetto accetta di prendere inconsiderazione e il modo di collegarlel’una all’altraCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Le principali distorsioni nella ricercadi informazioni e alternativeLe principali distorsioni nella ricercadi informazioni e alternativeDISPONIBILITÀSconta la frequenza con cui si è esposti all’informazione ela salienza, intesa come familiarità e intensità cognitiva edemotiva dell’informazioneRAPPRESENTATIVITÀSconta la scarsa rilevanza data agli effetti del caso e allanatura dei fenomeni considerati, il che porta a stime congrado di sicurezza ingiustificato basate su inferenzestereotipateCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Le principali distorsioni nella ricercadi informazioni e alternativeLe trappole dell’apprendimentoANCORAGGIOSconta il ricorso a punti di riferimento usati performulare giudizi. Il punto di riferimento utilizzatoproduce stime diverse e azioni differenti1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 8AUTOCONFERMANessuna serie di casi favorevoli può provare cheuna teoria sia vera. Tendenza a cercare esempiconfermativi sulle proprie ipotesi piuttosto checontro esempi8 X 7 X 6 X 5 X 4 X 3 X 2 X 1Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong><strong>Organizzazione</strong> e razionalitàlimitataLe “altre razionalità”• divisione del lavoro e scomposizione deiproblemi• procedure per decisioni programmate• programmazione di obiettivi e mezzi• autorità• comunicazioni non autoritarie (persuasionee suggerimenti)• sistemi informativi• addestramento e indottrinamentoL’individuo non è solosituazione intersoggettivaCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il modello “garbage can”(cestino dei rifiuti)Il modello politicoproblemi partecipanti soluzioni opportunitàdi sceltaLe soluzioni possonoessere proposte senzache esista un problemaLe scelte non vannoconfuse con le soluzioniI problemi possonopersistere senza essererisoltiAlcuni problemitrovano una soluzione• Decisori sono coalizioni con propriobiettivi tra loro conflittuali• Decisioni frutto di una negoziazione• Importanza delle fonti di potereCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>decisioniper svista per fuga per risoluzione‣ capacità dell’unità di fronteggiare l’incertezza‣ insostituibilità dell’unità che fronteggia l’incertezza‣ centralità dell’unità (interdipendenza)Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il modello politico• il processo decisionale e la sceltadipendono dai giocatori, dallo scopo del lorogioco, dal loro grado di influenza, dalla postae dalle regole del gioco. Non vi è una unicacoalizione dominante, ma una molteplicità diattoriIl caso Missili di CubaLa vicenda (1962)Nel 1962 gli aerei americani scoprono che a cuba, a 100 Kmdalle coste americane, i russi stavano costruendo delle basimissilistiche, minaccia intollerabile per gli USA e alterazione deiprecari equilibri di forze.Dal 16 al 28 ottobre di quell’anno, in un’altalena di avvenimenti,tutto il mondo visse con il fiato sospeso: mai si era andati cosìvicini a quello che avrebbe potuto diventare il terzo conflittomondiale.La catastrofe era ormai vicina, ma non si concretizzò.Fermamente decisi a evitare la guerra Kennedy e Kruscevraggiunsero l’accordo di ritirare senza clamore i rispettivi missilidalla Turchia e da Cuba e, il 28 ottobre 1962, gli Stati Unitipromisero di astenersi da qualsiasi nuovo attacco contro Cuba.Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il caso Missili di CubaGli eventi (1962)Thirteen DaysCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>La storia di una decisione cheavrebbe potuto cambiare il mondo 22 ottobre: annuncio della Casa Bianca. Vi sono imissili che alterano l’equilibrio fra i blocchi e che sonouna minaccia alla sicurezza degli USA. Ne vogliamo losmantellamento e, per questo, abbiamo deciso il blocconavale. Tutte le navi saranno ispezionate e quelle chetrasportano missili saranno obbligate a tornare indietroo saranno affondate. 24 ottobre: il blocco navale diventa operativo 28 ottobre: il governo sovietico accetta di smantellarele basi e ordina il dietro-front delle navi cariche di missili successivamente vennero aperte trattative e sipervenne a un accordo definitivoCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il modello della razionalità oggettivaLa decisione è frutto di una scelta coerente, chemassimizza alcuni valori. Gli attori collettivi sonosoggetti dotati di volontà, di obiettivi, di capacitàdi individuare le alternative e di valutarne leconseguenze.Tanto meno si sa, tanto maggiore è la tentazionedi utilizzare questo modello.Il caso Missili di CubaIl modello della razionalità oggettiva 14 ottobre: scoperta delle basi da parte di alcuniAerei di ricognizione 16 ottobre: riunione del Consiglio supremo didifesa che:‣ individuò gli obiettivi dell’URSS (logica della guerrafredda, quindi ricerca di ogni occasione per rafforzarele proprie posizioni: non vi era alcuna possibilitàdi atti distensivi);‣ fissò gli obiettivi USA: far ritirare i missili evitandorischi militari e civili troppo elevati;‣ considerò e valutò le alternative (tutte):Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il caso Missili di CubaIl modello della razionalità oggettivaIl modello della razionalità limitata‣ Esercitare pressioni diplomatichesul governo sovietico‣ Trattativa segreta con Castro:eliminazione missili contropromessa di non invasione‣ Attacco aereo chirurgico‣ Invasione di Cuba‣ BlocconavaleCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>• Troppo morbida• I veri padroni eranoi russi• Non garantiva la distruzionedelle basi e poteva provocaremolte vittime civili e fra imilitari russi• Rischi immensi per la pace• Comportava rischi ma evitava l’invasioneEra una mossa sufficientemente aggressiva(ma lasciava margini per una trattativa)e militarmente sicura (non comportavaun attacco diretto)• gli attori della decisione sono molti, ciascunovede i problemi da un punto di vista particolare• i problemi vengono affrontati scomponendoli eutilizzando poi delle routine• le risposte programmate servono percoordinare l’attività di molte persone• vi è la propensione a continuare nella stradaintrapresa, salvo alcuni interventi esterniCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il caso Missili di CubaIl modello della razionalità limitata contraddizioni nell’azione dei sovietici: i missili eranostati trasportati in segreto (il trasporto era statoeffettuato dai servizi segreti); le basi erano statecostruite in modo ostentato (era stato fatto dalComando difesa aerea che aveva fatto sempre così) i sovietici avevano incominciato a installare i missilialla fine di agosto‣ le segnalazioni del controspionaggio americano nonerano arrivate ai vertici‣L’alto comando decise di effettuare una ricognizione il4 ottobre, ma passarono 10 giorni prima del suoeffettivo svolgimento le alternative riflettevamo anche routine già elaborate(vedi blocco navale)Il caso Missili di CubaIl modello della razionalità limitata scarsità delle informazioni: Bob Kennedy non sapevache esistevano procedure in caso di presenza disommergibili che avevano funzionato sequenzialità nell’esame delle alternative: si invia unaero spia per raccogliere altre informazioni e valutarel’evoluzione della costruzione delle basi; mentre è incorso il blocco navale si continuano a vagliare altrealternative costo dell’informazione: aereo in ricognizioneabbattuto da antiaerea cubana una valutazione delle alternative legata agli obiettiviCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>delle singole organizzazioni partecipantiIl caso Missili di CubaIl modello “garbage can”Il modello politico Le soluzioni sono preesistenti ai problemi e possonoessere adottate per svista: esiste un piano dievacuazione elaborato in precedenza che vieneattuato, in realtà è un palliativo perché risulta inutile incaso di guerra nucleare I decisori hanno poco tempo e poche energie adisposizione: Bob Kennedy viene messo a “controllare”l’attività della Marina Americana e le decisioni relative alblocco navale, non conosce le procedure e emetteordini errati Alcune cose sembrano semplicemente accadere: ilCorso Presidente di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong> non controlla tutte le azioni in atto• i funzionari dei diversi uffici, in lotta fra di loroper catturare l’attenzione del capo• la posta in gioco è riportare l’azione entro uncerto canale che determina chi svolgerà unruolo principale• il potere dipende da vantaggi negoziali(autorità formale, controllo delle risorse,padronanza delle informazioni) e dall’abilità evolontà di sfruttarli• le regole del gioco dicono che chi esita perdeil colpo e chi è incerto è sopraffatto da chi èCorso sicurodi <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>


Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il caso Missili di CubaIl modello politico• Presidente: è molto visibile ma dipendedagli altri. Spesso il solo modo di incidere suun corso di azione non è quello di dareindicazioni a chi occupa una carica, ma discegliere chi occuperà quella carica. Si trattadi un potere indiretto e ritardato nella verificaIl caso Missili di CubaIl modello politico fra la decisione e l’effettuazione della ricognizionepassarono 10 giorni perché il volo era conteso fra CIA eaviazione. Fu deciso che sarebbe stata l’aviazione, ma il9 ottobre l’aereo ebbe un guasto che lo obbligò aritornare. Allora fu deciso che il volo sarebbe stato fattoda piloti dell’aviazione su aerei della CIA. I piloti perònon avevano mai volato su aerei CIA ed ebbero bisognodi addestramento il blocco navale fu un compromesso immaginativo fraFalchi (sbarco), intermedi (attacco aereo) e colombe(solo passi diplomatici). Mac Namara propose il bloccoquando capì che la sola azione diplomatica non sarebbemai stata seguita. Si formò una coalizione minoritaria,finché il Presidente non appoggiò l’idea.Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il caso Missili di CubaConclusioni“.. un miscuglio di percezioni fuorvianti, diinformazioni sbagliate e di comunicazionidistorte, un negoziato fatto di tira e molla, nonmeno che una mistura di interessi di sicurezzanazionale, di obiettivi e di calcoli governativi, iltutto riferito in un resoconto piùconvenzionale” (Allison)Corso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>Il processo decisionaleI punti essenziali• il processo decisionale può essere studiato conmodelli diversi‣razionalità ottimizzante (ottimi)‣razionalità limitata (soddisfacentismo)‣garbage can (cestino dei rifiuti) (casualità)‣politico (potere)• una particolare importanza assume il modellodella razionalità limitata• rispetto all’interpretazione della realtà:‣ i modelli sono utilizzabili in modo integrato‣ i modelli sono alternativiCorso di <strong>Organizzazione</strong> <strong>aziendale</strong>

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