organizzazione aziendale - Dipartimento di Storia, Scienze dell ...

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE INSCIENZE DELL’EDUCAZIONE DEGLIADULTI E DELLA FORMAZIONE CONTINUAORGANIZZAZIONE AZIENDALEDott.ssa Margherita Urgeghee-mail: margheritaurgeghe@virgilio.it

Percorso di studio (1)Aspetti Organizzativio Organizzazione Aziendale: il quadro di riferimentoo Come nasce il problema Organizzativo.o I caratteri della Struttura Organizzativa.o Variabili che influenzano la struttura organizzativa• Strategia (Paradigma strategia – struttura) -Efficacia organizzativa;• Tecnologia;• Ambiente;• Dimensione;• Cultura organizzativa;o Meccanismi Operativi

Percorso di studio (2)Politiche di gestione delle risorse umaneo Strategia e Risorse Umane;o Ciclo del valore delle Risorse Umaneo Persone, motivazione e competenze;o Il processo di assunzione;o La formazioneo La valutazione;o Le ricompense.o Valorizzare le differenze e la varietà

Percorso di studio (3)Le Organizzazioni tra conoscenza eapprendimentoo Conoscenza e Comunità di praticao Apprendimento individuale e ApprendimentoOrganizzativoo Learning Organization

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE INSCIENZE DELL’EDUCAZIONE DEGLI ADULTI EDELLA FORMAZIONE CONTINUAOrganizzazione Aziendale: Testi di riferimento‣ Parte I - Aspetti Organizzativi di baseDispense a cura del docente‣ Parte II – Politiche di gestione delle Risorse UmaneGiovanni Costa, Martina Gianecchini, “RISORSE UMANE, persone, relazioni evalore”. McGraw-Hill, Milano, 2005.Capitoli: 1,2,3,6,9,12,13,14;‣ Parte III - Le Organizzazioni tra Conoscenza e ApprendimentoRivista: Le Organizzazioni che apprendono, a cura di Angelo Fanelli, Numero 17.Le Raccolte di Sviluppo & Organizzazione (Supplemento al bimestrale Sviluppo& Organizzazione n. 185/2001), da pag. 3 a pag. 9, da pag. 92 a pag. 102, dapag. 153 a pag. 164.Manuale di Organizzazione Aziendale, Vol. III, a cura di G. Costa e R. C. D.Nacamulli, UTET Libreria, 2001, Cap. 6.Richard l. Daft, Organizzazione Aziendale, Apogeo, 2001, da pag. 272 a pag.283

Organizzazione Aziendale:il quadro di riferimentoo Organizzazione: aspetti terminologici;o Le variabili organizzative (cenni e rinvio);o Scuola classica;o Scuola contingentista.

IL NOSTRO CAMPO DI STUDIOSTUDIORGANIZZATIVITEORIADELL’ORGANIZZAZIONE(prospettiva MACRO)TEORIA DELCOMPORTAMENTO(prospettiva MICRO)STRUTTURA /PROCESSI /RISULTATICOMPORTAMENTOINDIVIDUALE EDI GRUPPO /MOTIVAZIONI

Organizzazione: alcune definizioni (1)“Organizzazione come sinonimo di azienda”Azienda:Organizzazione di persone e di beni economici,istituita per il conseguimento di un determinatofine, attraverso il complesso di operazioni che inessa vengono poste in essere.

Organizzazione: alcune definizioni (2)‣ “Organizzazione come “area funzionale dell’azienda”;‣ Organizzazione come “momento dell’amministrazioneaziendale” (gestione, organizzazione, rilevazione);‣ Organizzazione come “insieme di variabiliorganizzative”;

Organizzazione: alcune definizioni (3)Sistema di azioni, finalizzate e coordinate, traindividui e gruppi con preferenze, informazioni,interessi e competenze differenti.

VISIBILITA’ DEI PROBLEMI AZIENDALIPROBLEMI DI NATURAFINANZIARIAparte visibilePROBLEMIDI NATURAparte invisibileECONOMICAPROBLEMI DI NATURA ORGANIZZATIVA

Le variabili organizzativeo Contenuto dell’organizzazione:o Struttura Organizzativa;o Meccanismi operativi;o Modello di direzione (associato alla cultura).o Contesto dell’organizzazione:o Ambiente;o Modello di governo dell’azienda;o Oggetto di attività dell’azienda;o Strategia;o Tecnologia;o Risorse Umane.

DIVISIONEDELLAVOROSPECIALIZZAZIONECOORDINAMENTO:Mercato – Gerarchia –Convenzioni.

Scuola contingentistaCriticità del TaylorismoDalla“ONE BEST WAY”(Unica via ottima)Alla“ONE BEST FIT”(Unico adattamento ottimo)

STRUTTURA ORGANIZZATIVAqIndica i rapporti di dipendenza formale tra le varie posizioni;qIdentifica il raggruppamento di individui in unità organizzativee di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione;qComprende la progettazione di sistemi che assicurino unacomunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione deglisforzi fra le unità organizzative

ES. DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA: LA STRUTTURA FUNZIONALEDirezioneGeneraleDirezioneDirezioneDirezioneDirezioneDirezioneDirezioneDirezioneAcquistiProduzioneVenditaPersonaleRicerca e SviluppoAmministrazioneFinanzaStabilimentoStabilimentoamministrazionecontabilitàgestione12personalegeneralecreditiselezionecontrollooperazionedi gestionedi cassaformazioneinternaloperazionie sviluppoauditingfinanziarierelazioniufficiopianificazionesindacalilegalefinanziaria

STRUTTURA ORGANIZZATIVA: DIMENSIONI DI BASE (1)‣ORIZZONTALE:risultato della SPECIALIZZAZIONE di singole persone, organi eaggregati di organi nello svolgimento di insiemi particolari di attività;‣VERTICALE:esprime il N° dei LIVELLI GERARCHICI della struttura;‣AMPIEZZA DEL CONTROLLOEsprime il numero di Organi e posizioni che dipendono da un solocapo(si ricollega alla dimensione orizzontale)

STRUTTURA ORGANIZZATIVA: DIMENSIONI DI BASE (2)‣ACCENTRAMENTO/ DECENTRAMENTOconcerne le modalità di sviluppo dei PROCESSI DECISIONALIaziendali, cioè il grado di concentrazione di AUTONOMIAdecisionale e di DISCREZIONALITA’;‣PROFONDITA’:esprime e consente di misurare le INTERAZIONI TRA UNITA’ORGANIZZATIVE, che prescindono per larga parte dalla lineagerarchica e sono volte a migliorare il coordinamento tra i diversiorgani della struttura;‣ FORMALIZZAZIONE:esprime il SISTEMA di REGOLE e di PROCEDURE che guidano ilcomportamento dei membri dell’organizzazione e che definisconodiritti e doveri relativi a ciascun ruolo;

VARIABILI INFLUENTI SULL’AMPIEZZA DEL CONTROLLOCOMPLESSITA’ DEI COMPITI(difficoltà, innovatività, differenziazione, dispersione fisica)STANDARDIZZAZIONE DEI COMPITICOMPETENZA ED ESPERIENZA DEI SUBORDINATICOMPETENZA ED ESPERIENZA DEL CAPODESIDERIO DI AUTONOMIA NEI SUBORDINATIAMPIEZZADELCONTROLLO

CARATTERISTICHE DI UNA STRUTTURA ALTA (LUNGA)vantaggisvantaggimaggiore controllo sui comportamenti e suirisultati delle singole unitàmaggiore facilità di rapporto tra capi esubordinati, causata dalla affinità dispecializzazione tecnica e di orientamentoriduzione dei carichi di lavoro, connessial controllo gerarchico, dei singoli capimigliori prospettive di carriera manageriale(concetto tradizionale di carriera)più alti costi di struttura, dovuti ai numerosiruoli direttiviperdita di controllo sull’andamento complessivodell’azienda, per le difficoltà di comunicazioneed i filtri nel passaggio delle informazioni.relativa lentezza del processo decisionale dovutaal coinvolgimento di numerosi ruoli managerialidemotivazione causata dai limitati spazi diautonomia;inibizione dello spirito di iniziativa einnovazione.rigidità al cambiamento; ampie possibilità, daparte dei ruoli dirigenziali, di utilizzare il propriopotere per resistere/boicottare il cambiamento.

ACCENTRAMENTO• dimensione non valutabile direttamente dall’organigramma, né dai mansionari• elementi per una valutazione del grado di accentramento presente in azienda:• numero delle decisioni delegate dall’alta direzione• effettivi margini di discrezionalità concessi• contenuto, qualità ed importanza delle decisioni decentrate

CARATTERISTICHE DI UNA STRUTTURA ACCENTRATAvantaggisvantaggi• facilità di coordinamento• facilità di integrazione tra obiettivi generaliaziendali e delle sotto-unità• possibilità di sviluppare una visionestrategica unitaria e di rispondere in modoomogeneo agli stimoli ambientali• possibilità di rispondere in modo rapido aproblemi complessi e non scomponibili• bassi costi di struttura, in relazione al minornumero dei dirigenti• lentezza del processo decisionale• rigidità• divergenza tra fasi di raccolta ed elaborazionedelle informazioni e momentodella decisione• complessità sistema di comunicazioneinterno• mancata utilizzazione di conoscenze /informazioni• possibilità di distorsione delle informazioni, acausa dell’elevato numero di passaggiintermedi• demotivazione livelli gerarchici intermedi

CARATTERISTICHE DI UNA STRUTTURA DECENTRATAvantaggisvantaggi• rapidità decisionale (vicinanza problemasoluzione)• flessibilità• convergenza tra fasi di raccolta edelaborazione delle informazioni e momentodella decisione• motivazione nei dirigenti responsabili delledecisioni decentrate (equilibrioresponsabilità- autorità)• possibilità di formare un maggior numero dimanager abituati ad assumersi laresponsabilità delle proprie decisioni• diffusione atteggiamenti innovativi / creativi• elevato fabbisogno di coordinamento• problemi connessi alla distribuzione delpotere• rischio di spinte centrifughe esubottimizzazione degli obiettivi• elevati costi di struttura, in relazione almaggior numero dei dirigenti

FORMALIZZAZIONE DELLE VARIABILI ORGANIZZATIVEmediante DOCUMENTI SCRITTIORGANIGRAMMI: ORGANIGRAMMI:strumentistrumentididirappresentazionerappresentazionegraficagraficadelladellastrutturastrutturaformaleformaletramitetramiteiiqualiqualisisievidenziaevidenzial’articolazionel’articolazionedeglidegliorganiorganitratracuicuièèdivisodivisoilillavoro,lavoro,sisidistinguonodistinguonoquelliquellididistaffstaffdadaquelliquellididiline,line,sisiesprimonoesprimonolelerelazionirelazionidididipendenzadipendenza(gerarchica,(gerarchica,funzionale)funzionale)esistentiesistentitratratalitaliorgani,organi,sisiesplicitaesplicitalolosvilupposviluppoverticaleverticaleededorizzontaleorizzontaledelladellastrutturastrutturaMANSIONARI:MANSIONARI:NORME, NORME,PROCEDUREPROCEDUREREGOLAMENTI:REGOLAMENTI:strumentistrumentichechecontengonocontengonounaunadescrizionedescrizioneverbaleverbaledeideicompiticompitiassegnatiassegnatiadadunaunaposizioneposizionespecificaspecificaooadadununorganoorganoeeconsentono,consentono,nelnelloroloroinsieme,insieme,didiforfornirenireindicazioniindicazionisullasulladistribuzionedistribuzionedeldellavorolavoroininsensosensoverticaleverticaleeeorizzontaleorizzontalecontribuisconocontribuisconoaaformalizzareformalizzaresottosottoililprofiloprofilooperativooperativoiicompiti,compiti,precisandoprecisandocomecomesvolgerlisvolgerli(modi(modididiesecuzioneesecuzionedelledelleoperazionioperazionididitrasformazionetrasformazioneindustriale,industriale,processiprocessididielaborazioneelaborazioneeecomunicazione)comunicazione)ededevidenziandoevidenziandocertecerterelazionirelazionichecheleganoleganoorganiorganidiversidiversinellonellosvolgimentosvolgimentodeideirelativirelativiflussiflussididilavorolavorodefinisconodefinisconoregoleregoledidicomportamentocomportamentogenerale,generale,relativerelativealalpersonalepersonale(orario(orariolavoro,lavoro,sanzionisanzionidisciplinari,disciplinari,atteggiamentiatteggiamentidadateneretenerenelnelrapportorapportoconconattoriattoriesterniesterni....)....)

FORMALIZZAZIONE: VANTAGGI E LIMITIvantaggisvantaggi• Migliora le condizioni di EFFICIENZA edEFFICACIA poiché:a. individua standard di riferimento nelle attività;operative;b. consente una chiara attribuzione di responsabilitàe autorità;c. facilita i processi di comunicazione e la condivisionedi conoscenze;• Agevola l’ESERCIZIO del POTEREorganizzativopoiché:a. consente di dirigere i comportamenti altrui,mediante un insieme di regole e comunicazioni;b. consente di indirizzare in modo impersonale leazioni verso i risultati desiderati;c. se riferita al sistema di valutazione e ricompensa ègaranzia di equità per i dipendenti• Può favorire ATTEGGIAMENTI di tipoBUROCRATICO(rigida applicazione delleprocedure) espressi da elevata rigidità,inerzia decisionale, scarsa sensibilità neiconfronti di fattori e situazioni al di fuoridella stretta e formale competenza• Manifesta la PRETESA di DISCIPLINAREanche l’attività di ORGANI con COMPITINON RIPETITIVI, che necessitano diELEVATI GRADI di FLESSIBILITA’

Le variabili che influenzano la struttura organizzativa‣ Strategia;‣ Ambiente;‣ Dimensione;‣ (Ciclo di vita);‣ Cultura organizzativa;‣ Tecnologia

STRATEGIA: DEFINIZIONEdeterminazione degli obiettivi fondamentali dilungo periodo dell'impresa e l'adattamento delcorso delle proprie azioni e dell'allocazione dellerisorse necessarie al raggiungimento di questiobiettivi.

IL PROCESSO STRATEGICOarea della progettazioneopportunità opportunità //minacce minacceambientali ambientalivalutazione valutazionepunti punti di di forza/ forza/di di debolezza debolezzadefinizione definizionemissione/ missione/strategia strategiagestione/ gestione/realizzazionerealizzazionepiano piano strategico strategicosviluppo capacità dianalisi / percezione;grado di ‘apertura’di struttura e cultura;individuazione dicompetenze distintivee del cambiamento organizzativoprocessi di comunicazionee decisione, coordinamentoe controllo, apprendimento;sviluppo relazioniinterne-esterne;politiche del personaleRUOLOdell’ORGANIZZAZIONE

Interdipendenza strategia - struttura.StrategiaStrutturaAmbienteStrategiaStrutturaAmbiente

RAPPORTO STRATEGIA - STRUTTURA (Chandler)Il modello di STRUTTURA ORGANIZZATIVA è legato alloSTADIO di SVILUPPO attraversato dall’impresa:il cambiamento delle condizioni ambientali genera nuovi bisogni edopportunitàla risposta delle imprese alle opportunità ed ai bisogni è una strategia disviluppo che si snoda attraverso varie fasi successivel’evolversi della strategia è seguito da successivi adeguamenti della strutturaorganizzativagli errori nel rispondere ai nuovi bisogni e opportunità o nell’adeguare lastruttura ai cambiamenti di strategia dipendono dall’incapacità dei capi

Efficacia ed efficienza organizzativaEfficacia: Misura con cui l’organizzazionerealizza i propri obiettivi;Efficienza: ammontare di risorse utilizzateper produrre un’unità di output.

RAPPORTO ORGANIZZAZIONE-AMBIENTEInfluenzaindiretta egeneralizzataambiente GENERALE(contesto economico,politico, culturale, tecnico)AZIENDAInfluenzadiretta especificaambiente OPERATIVO(organizzazioni / individuicon cui l’organizzazioneinteragisce direttamente)

INCERTEZZA AMBIENTALELa relazione tra organizzazione e ambiente, basata sulla necessità di ottenereinformazioni e risorse, è sempre più caratterizzata da UN ELEVATO GRADODI INCERTEZZA1. Dimensione semplicità - complessitànumero e diversità degli elementi esterni rilevanti2. Dimensione stabilità - instabilitàgrado di dinamicità degli elementi esterni rilevanti

INCERTEZZA AMBIENTALE PERCEPITASTABILECAMBIAMENTOAMBIENTALESemplice + stabile =bassa incertezza percepita1.Basso numero di elementi esternigli elementi sono simili2.Gli elementi rimangono immutati ocambiano lentamenteEsempi: distributori di birra,industrie alimentariSemplice + instabile =alta-moderata certezza percepitaIncertezza IncertezzaComplesso + stabile =bassa-moderata incertezza percepita1.Alto numero di elementi esterni;gli elementi sono dissimili2.Gli elementi rimangono immutatio cambiano lentamenteEsempi:produttori di elettrodomestici,aziende chimiche, comp. assicurativeComplesso + instabile =alta incertezza percepitaINSTABILE1.Basso numero di elementi esterni;gli elementi sono simili2.Gli elementi cambiano con frequenzae in maniera imprevedibileEsempi: e-commerce, moda, discografia,produttori di giocattoliSEMPLICE1.Alto numero di elementi esterni;gli elementi sono simili2.Gli elementi cambiano con frequenzae in maniera imprevedibileEsempi: produttori di computer, aziendedi telecomunicazioni, comp. aereeCOMPLESSOCOMPLESSITA’ AMBIENTALE

LE RISPOSTE ORGANIZZATIVE ALL’INCERTEZZAAMBIENTALE1. ATTIVITA’ CUSCINETTO E DI CONFINE2. DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE3. PROCESSI DI MANAGEMENT ORGANICI E MECCANICI4. PIANIFICAZIONE E PREVISIONE

FRONTEGGIAMENTO dell’INCERTEZZA:1. Attività cuscinetto e di confineapproccio TRADIZIONALEASSORBIMENTO dell’INCERTEZZA da partedi UNITA ‘CUSCINETTO’, poste a protezionedel nucleo operativo (es. magazzino)approccio RECENTEcriticità dei RUOLI di CONFINE tra nucleooperativo ed ambiente esterno, messi in contattodiretto per rinforzare le relazioni conclienti e fornitorisono finalizzati a collegare e coordinare l’organizzazionecon gli elementi chiave dell’ambienteesterno scambiando informazioni (es.:unità di ricerca di marketing)

FRONTEGGIAMENTO dell’INCERTEZZA:2. Differenziazione e integrazione (Lawrence e Lorsch)DIFFERENZIAZIONEil grado di segmentazione dell’organizzazione in sotto - sistemiognuno dei quali sviluppa specifici attributi (attività, comportamenti,orientamenti, valori, …) rispetto alle esigenze specificheposte dall’ambiente esterno rilevante per il sotto - sistemaINTEGRAZIONEil processo mediante il quale gli sforzi dei diversi sotto - sistemivengono ricondotti all’unità, consentendo all’organizzazione disvolgere il suo compito collettivo

FRONTEGGIAMENTO dell’INCERTEZZA:2. Differenziazione e integrazione (Lawrence e Lorsch)Divisionericerca e sviluppoSotto-ambientescientificoRiviste Centriscientifiche di ricercaAssociazioniprofessionaliDivisioneproduzioneSotto-ambientedi produzioneLavoro FornitoriMaterie primeMacchinariSotto-ambientedi mercatoClientiDivisionevenditeAgenziedi pubblicitàSistemidi distribuzioneConcorrentiIl grado di differenziazione e integrazione deve esserecoerente con il livello di incertezza ambientale

FRONTEGGIAMENTO dell’INCERTEZZA:3. Processi di Management Organici e Meccanici (Burn e Stalker)l’organizzazione (sistema di direzione) dipende daldinamismo dell’ambientetasso di cambiamentotecnicomercatosistemameccanicosistemaorganicoTEORIE CONTINGENTI 39

FRONTEGGIAMENTO dell’INCERTEZZA:3. Processi di Management Organici e Meccanicicondizioni ottimalidi operativitàvantaggisistemi meccaniciAMBIENTE STABILE /POCO DINAMICO,PROBLEMI DI ROUTINEEFFICIENZA,PREVEDIBILITA’,BASSA CONFLITTUALITA’sistemi organiciAMBIENTE DINAMICO,PROBLEMI NONRIPETITIVIFLESSIBILITA’ /AUTONOMIAlimitiRIGIDITA’, SCARSAREATTIVITA’,SOTTOUTILIZZAZIONERISORSE UMANERISCHIO DI PERDITA DICONTROLLO / ELEVATACONFLITTUALITA’

FRONTEGGIAMENTO dell’INCERTEZZA:3. Processi di Management Organici e Meccanicisistemi meccanicisistemi organicinatura dei compiti Suddivisi/Differenziati Continuamente ridefinitiProfessionalità Specializzazione funzionale, Enfasi su competenzeenfasi su competenze tecniche specialistiche oltre che tecnicheruoli / Assegnazione di precisi diritti/ Responsabilità ed obblighiResponsabilità obblighi a ciascuna posizione definiti in modo vagoautorità / controllo / Di natura gerarchica Non sempre codificatiComunicazionein mansionari e procedureintegrazione prevalente Verticale Laterale (Interfunzionalità)tra ruoli / funzionicontenuto prevalente Ordini/Direttive Informazioni/Consiglidei canali comunicativiComportamenti Lealtà/Obbedienza Attenzione agli obiettivipremiati

Mix Meccanico Organico e Ambiente dell’organizzazioneMix meccanico-OrganicoSistemi MeccaniciSistemi Organici1 2AmbienteStabile,Ripetitivo, certoInstabile,Non ripetitivo,incertoEsempi: Organizzazione 1 = Catena di fast foodOrganizzazione 2 = Ristorante familiare

FRONTEGGIAMENTO dell’INCERTEZZA:4. PIANIFICAZIONE E PREVISIONEAl crescere dell’incertezza ambientale le organizzazioni tendono adaumentare il proprio investimento in attività di previsione epianificazioneIn condizioni di straordinaria incertezza ambientale, la pianificazioneformale perde efficacia ed è necessario un coinvolgimento di tutte leunità organizzative nelle attività di previsione e adattamento aicambiamenti ambientali

Dimensione organizzativa:grande o piccola?Caratteristiche e vantaggi dellagrande organizzazione• Organizzazioni rigide;• Organizzazioni complesse;• Organizzazioni formali• Sistemi di controllo e ricompensastandardizzati;• Consente il conseguimento dieconomie di scala;Caratteristiche e vantaggi dellapiccola organizzazione• Organizzazioni flessibili;• Organizzazioni semplici;• Organizzazioni informali;• Stile di direzione che incoraggial’imprenditorialità e l’innovazione;• Maggior coinvolgimento deidipendenti all’attività aziendale,• Consente di controllare i canali didistribuzione;• Garantisce occasioni di crescitaprofessionale;

DimensioneEsigenza di gestire la complessità organizzativaStruttura organizzativa capace di esprimere le competenze e le risorseadeguate per districare la complessità ambientale

DimensioneCorrelata positivamente con:SpecializzazioneStandardizzazioneFormalizzazioneEstensione verticaleCorrelata negativamente con:Accentramento

CULTURA ORGANIZZATIVASistema di valori, opinioni, significati, modi di pensare, idee, norme, regolee procedure che, attraverso processi di socializzazione, vengono accettatipubblicamente e collettivamente da un gruppo in un determinato periodo,condivisie trasmessi ai nuovi membri dell’organizzazione.

LIVELLI DELLA CULTURA AZIENDALESimboli osservabili, cerimonie,Storie, slogan, comportamenti,abbigliamento, contesto fisico.parte visibileparte invisibileValori, fondamenti, assunti,credenze, attitudini, sentimenti

Scopo della culturao Favorisce l’integrazione interna;o Favorisce l’adattamento dell’organizzazioneall’ambiente esterno.

Modalità di manifestazione della culturaattraverso elementi osservabilio Riti e cerimonie:o Storie:o Simboli:o Linguaggio:Attività elaborate e pianificate checostituiscono un evento speciale, spessovolte a beneficio di un pubblico;Racconti basati su eventi reali con loscopo di fornire informazionisull’organizzazione ai nuovi dipendenti;“Qualcosa che ne rappresenta un’altra”;“Detti particolari, slogan, metafore,volti a comunicare specifici significati aidipendenti”.

Relazione tra cultura, strategia,struttura e ambienteESTERNOFOCUS STRATEGICOINTERNOCultura adattiva/imprenditorialeCultura di clanCultura dellamissioneCultura burocraticaFLESSIBILITA’STABILITA’NECESSITA’ DELL’AMBIENTE

Tecnologia: definizioneInsieme di attività, strumenti, tecniche, macchinari,azioni,conoscenze ed esperienze, utilizzate per trasformaregli input organizzativi (materiali, idee, informazioni) inoutput (prodotti e servizi)

Elementi della tecnologiao Modo di organizzare il lavoroo Strumenti/materiali utilizzatio Necessità conoscitive

Servizi caratterizzati fortemente dalla componenteumana, ma anche da attrezzature, strumenti,tecnologia.La tecnologia informatica nei servizi.

La tecnologia incide sullariprogettazione delle mansionio Job rotation (rotazione delle mansioni)o Job enlargement (allargamento delle mansioni)o Job enrichment (arricchimento delle mansioni)

SPECIALIZZAZIONEVERTICALESPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE

JOB ROTATIONAUTONOMIATEMPO 1TEMPO 3VARIETÀTEMPO 2

Job rotationo Comporta il mutamento delle attività di un dato soggetto unavolta trascorso un certo periodo di tempoo frequenza di rotazione e numero delle mansionio rapporto con la motivazioneo rotazione e pseudo – rotazione (diverso contesto)o rotazione di sviluppo/rotazione esterna (conoscenza più ampiadell’azienda)

JOB ENLARGEMENTAUTONOMIAVARIETÀJOB ALLARGATO

Job enlargemento Forma di ampliamento “orizzontale” dei compiti svolti dallo stessosoggetto tesa a ricomporre gruppi di operazioni in “compiti”significativi;o consente un (limitato) recupero di “varietà” e “professionalità”;o rapporto con la motivazione.

JOB ENRICHMENTAUTONOMIAJOB ARRICCHITOVARIETÀ

Job enrichmento Ampliamento verticale del contenuto delle mansioni;o favorisce l’integrazione tra funzioni operative e ausiliarie;o consente un recupero di autonomia e responsabilità;o favorisce un processo di appiattimento della struttura;o rapporto con la motivazione;o riflessi sugli altri ruoli.

Meccanismi o sistemi operativivSistemi informativi, comunicazione, decisionevSistemi di Pianificazione e controllo di gestione;v Sistemi di gestione e sviluppo del personale.

I Sistemi informativigestiscono . i flussi informativi che si generano tra le varieunità organizzative e tra l’organizzazione e l’esterno.

I Sistemi di Comunicazionerappresentano il risultato della combinazione di.elementi formali e informali.

Comunicazione formale:Necessità dell’elaborazione delle informazioniDivisione del lavoroNecessità di elaborare le informazioni;Interdi pendenza tra i membri dell’organizzazione(direttamente proporzionale con il livello di specializzazione)Coordinamento tra le diverse aree(costo del coordinamento direttamente proporzionale con illivello di interdipendenza) ;

Comunicazione informaleObiettivofavorire il coordinamento tra le diverse attivitàdella struttura formaleo I sistemi formali di comunicazione possono essere insufficienti sepresi da soli;o I membri dell’organizzazione non sempre riescono a trovare erecuperare le informazioni di cui necessitano;

Valutazione dei canali informalio La maggior parte dei manager ritiene utile o addiritturaindispensabile la comunicazione informale;o Vantaggi qualitativi delle decisioni prese da un piccolo gruppo:• Individuazione di eventuali errori e rigetto delle soluzioni noncorrette;• I membri del gruppo diversi dal proponente possono rifiutare lasoluzione proposta;• Minore rischio di commettere errori;• Possibilità di accesso ad un numero maggiore di fonti.

Identificazionedel problemaIL SISTEMA DECISIONALERicerca delleinformazioniIndividuazionedelle alternativePonderazionedelle alternativeScelta alternativasoddisfacentefeedbackRealizzazionealternativa scelta

I sistemi di Pianificazione - Programmazionee controllorappresentano quei meccanismi operativi in grado di definire gliobiettivi e le strategie organizzative, di tradurle in piani di azione, diguidare l’azione e responsabilizzare i manager, di verificarne il grado diraggiungimento degli obiettivi allo scopo e valutare se l’utilizzazionedelle risorse assegnate è avvenuto in modo efficiente ed efficace.

Programmazione o Pianificazione?ProgrammazioneSi riferisce alle scelte relative alla gestione operativa (breve periodo);PianificazioneSi riferisce alle scelte attinenti alla dimensione strategica dellagestione operativa (lungo periodo)

Pianificazione o programmazioneAttività di pianificazioneAttività di programmazioneo Definizione degli obiettivigenerali dell’impresa;o Definizione degli obiettividella gestione operativa;o Definizione delle scelterelative alla struttura di fondodell’impresa (es.combinazioneprodotti/mercati/tecnologie).o Definizione delle scelterelative al coordinatoefficace ed efficienteimpiego delle risorse.

Controllare per apprendereL’attività di direzione non si identifica , né siesaurisce con la pianificazione e laprogrammazione.Essa si completa solo ove si assolva anche unafunzione di controllo

Ciclo del controllo come momento di verifica eaccumulo di esperienzeDeterminazione dei risultati desiderati;Verifica dei risultati effettivamente conseguiti;Analisi degli scostamenti tra risultati desiderati e conseguiti;Analisi delle cause che hanno determinato gli scostamenti;Adozione di azioni correttive per eliminare gli scostamenti.

Struttura del controllo di gestioneIndividuazione dei Centri di responsabilità e determinazione dei relativiobiettivi;Centri di responsabilitàeconomicaCentri di costoCentri di ricavoCentri di profittoControllo della gestione corrente e della gestione strategica.

Processo del controllo di gestioneo Controllo ex anteo Controllo correnteo Controllo ex postsi focalizza sugli input del processoriguarda i cicli di controllo chevengono posti in atto contemporaneamenteal processoviene esercitato dopo che l’attività ditrasformazione ha prodotto un qualchetipo di output

Gestione del PersonaleCenni e rinviooReclutamento e Selezione;oInserimento;oAmministrazione;oFormazione e addestramento;oValutazione;oIncentivazione

Processo decisionale.

Identificazionedel problemaFASI DEL PROCESSO DECISIONALERicerca delleinformazioniIndividuazionedelle alternativePonderazionedelle alternativeScelta alternativasoddisfacentefeedbackRealizzazionealternativa scelta

La decisione secondo razionalità assolutaIL PROCESSORAZIONALITA’ ASSOLUTAo definizione di un problemao ricerca di alternativepossibilio valutazione delleconseguen-ze dellealternative di azioneo assegnazione di valore alleconseguenze sulla base dellepreferenzeo regola decisionale di sceltao problema chiaramentedefinitoo conoscenza di tutte lealternative possibilio certezza sulla conseguenzedelle alternative di azioneo scala delle preferenze notao massimizzazione valoreatteso

RAZIONALITA’ ASSOLUTA E RAZIONALITA’ LIMITATARazionalità ASSOLUTA(homo oeconomicus)Razionalità intenzionale e LIMITATATUTTE le alternative di azione possibilisono NOTEla conoscenza delle alternative diazione è SEMPRE INCOMPLETAè possibile calcolare TUTTE le conseguenzedi ciascuna scelta o azionela conoscenza delle conseguenzedell’azione è FRAMMENTATAogni soggetto ha una PRECISA funzionedi utilità delle sue scelte attuali e futurele preferenze NON sono perfettamenteORIENTABILI, il loro valore nel tempoNON è PREVEDIBILE

.Modelli di Management

Modelli di ManagementVariabili di influenza:• Caratteristiche dell’individuo;•Cultura organizzativa.

STILE DI DIREZIONEEsprime la natura delle relazioni che si instaurano trasuperiore e subordinato, gli atteggiamenti ed i comportamentiche caratterizzano la suddetta relazioneSTILE DI DIREZIONEAUTORITARIOcontimuumSTILE DI DIREZIONEPARTECIPATIVOCambiare stile di direzione non è solo mutare atteggiamentoo comportamento, ma modificare l’intera organizzazione