Settori correlati Industria Cercamica.pdf

Copyright © 2006 Università degli Studi di Modena e Reggio EmiliaDipartimento di Economia AziendaleViale Berengario, 5141100 ModenaTel. 059/2056922 – Fax 059/2056928www.economia.unimore.itSettembre 2006Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questa pubblicazione può essere riprodotta,archiviata, memorizzata o trasmessa in qualsiasi mezzo, se non nei termini previsti dalla leggeche tutela il diritto di autore.

INDICEPresentazione (Tiziano Bursi)p. IIParte primaIL SISTEMA CERAMICO: UNA LETTURA DI SINTESII settori correlati all’industria ceramica: i risultati della ricerca (Gianluca Marchi)Introduzione p. 41.1 Le componenti settoriali del sistema distrettuale ceramico: tra dipendenza e autonomia p. 51.2 Distretto e internazionalizzazione p. 71.3 L’evoluzione dei comportamenti strategici p. 131.4 L’innovazione nel distretto: sinergie ed effetti centrifughi p. 181.5 Conclusioni e implicazioni di policy p. 22Parte secondaIL SISTEMA CERAMICO: I COMPARTIIl comparto delle materie prime ceramiche: struttura e dinamiche di mercato (Tiziano Bursi – Davide Fornetti) p. 25Il settore meccano-ceramico: l’antenna tecnologica dell’industria ceramica (Tiziano Bursi – Alessandro Calabriso) p. 75Colorifici ceramici: profilo di settore e strategie di internazionalizzazione (Tiziano Bursi – Stefano Franzoni) p. 135Le imprese di serigrafia e gli studi grafici nel distretto della ceramica di Sassuolo (Tiziano Bursi – Mauro Di Fiore) p. 190Il comparto dei corredi ceramici: struttura settoriale e relazioni di mercato (Tiziano Bursi – Claudio Giacchetti) p. 209I produttori di imballaggi per il settore ceramico (Tiziano Bursi – Davide Fornetti) p. 245La logistica nel distretto ceramico: modelli, attori e infrastrutture (Tiziano Bursi – Davide Fornetti – Luca Bortoli) p. 256Le imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica (Elisa Martinelli) p. 291Adesivi e sigillanti per l’edilizia: struttura settoriale e strategie aziendali (Tiziano Bursi – Luca Bortoli) p. 319

PRESENTAZIONE (Tiziano Bursi)Una delle caratteristiche distintive dell’industria ceramica all’origine è la sua organizzazione a basedistrettuale. E cioè, la forte concentrazione delle imprese all’interno di un territorio ristretto lungo l’asse Sassuolo-Fiorano-Casalgrande a cavallo delle province di Modena e Reggio Emilia. Su questa area geografica – che si èprogressivamente estesa fino all’attuale configurazione – fattori localizzativi e sector specific, hanno fatto da semealla nascita ad allo sviluppo della produzione di piastrelle di ceramica che è andata sempre identificandosi con ilterritorio stesso.Una seconda peculiarità – che non sempre ricorre nella storia e nell’evoluzione dei distretti produttivi - è laconnotazione sistemica. Con il trascorrere del tempo, attorno al nucleo di produttori di piastrelle, è sorto e si è diffusoun numero crescente di attività complementari manifatturiere e di servizi che hanno orientato lo sviluppo deldistretto in senso verticale e trasversale lungo la filiera.Un sistema costituito in misura prevalente di piccole imprese capitanate da imprenditori sorti dal basso, chedopo aver maturato una esperienza di lavoro alle dipendenze di aziende ceramiche, si sono staccati perintraprendere una avventura imprenditoriale. Imprese giovani, imprenditori di prima generazione che hanno saputocogliere le opportunità offerte dalla progressiva esternalizzazione di attività manifatturiere e di servizi da parte delleaziende ceramiche. Un sistema, dunque, figlio dell’industria ceramica di Sassuolo, che vede oggi alcuni componenti,cresciuti in modo precoce, proiettarsi oltre i confini del distretto, ed altri più timorosi e restii ad allontanarsi dallostesso.Anche per questo sistema di imprese suona la campana della globalizzazione: un fenomeno che non deveessere temuto, ma colto nelle opportunità di cui si fa portatore: come l’industria ceramica ha potuto svilupparsi neimomenti in cui l’internazionalizzazione del nostro paese era più intensa, anche le imprese del sistema ceramicopossono partecipare al processo crescente di integrazione dell’economia su scala internazionale. La competizionesu scala globale può rappresentare per queste imprese un fattore di crescita, anche se non facile da perseguire.Quello che si è formato nel distretto di Sassuolo è un sistema articolato e “resistente” perché accanto amolte piccole-piccolissime imprese, vi sono anche imprese (poche) di dimensione media in grado di sviluppare quellecapacità e quei saperi che favoriscono il processo di fertilizzazione delle competenze sul territorio facendocrescere tutto il sistema produttivo.Un sistema, ancora, che pare giunto al culmine della sua fase di sviluppo quantitativo, ma ancora pocointeressato da processi di semplificazione della base strutturale e di consolidamento dimensionale delle impreseveicolati da spinte acquisitive e fusioni tra imprese: processi che ridisegnano la mappa industriale del territorio siasotto il profilo proprietario che di specializzazione settoriale.Questa scarsa propensione alla crescita può rappresentare un ostacolo per le imprese ad inoltrarsi in mareaperto: nel mercato globale ci sarà sempre un posto per la piccola e media impresa, ma questa dovrà avere unadimensione più grande della piccola impresa del mercato locale.Di questo sistema, il presente rapporto raffigura le diverse componenti: di queste realtà traccia un profiloevolutivo, legge le modalità relazionali con il settore ceramico, coglie le aspirazioni di maggiore autonomia e diestensione dei confini oltre il distretto locale senza ignorare i “cordoni” che le tengono ancora saldamenteagganciate al cuore del sistema: la produzione di piastrelle.I comparti che compongono il sistema, e che nel corso del tempo ha assunto la forma di un “mosaicodinamico” per la mutazione prodotta dall’inserimento di nuovi tasselli e per il “cambio di pelle” vissuto da alcuni diloro, sono i seguenti:• Produttori e trader di materie prime ceramiche• Costruttori di tecnologia e impianti per la produzione di piastrelle di ceramica• Colorifici ceramici• Corredi ceramici• Studi grafici e serigrafie• Società di trading di piastrelle di ceramica• Produttori di adesivi e sigillanti• Produttori di imballaggi• Imprese di logistica e trasportiII

PARTE PRIMAIl sistema ceramico:una lettura di sintesi1

I SETTORI CORRELATIALL’INDUSTRIA CERAMICA:I RISULTATI DELLA RICERCA(Gianluca Marchi)2

I SETTORI CORRELATI ALL’INDUSTRIA CERAMICA: I RISULTATI DELLA RICERCAINTRODUZIONEPer comprendere i cambiamenti in atto nel sistema ceramico italiano di fronte alla globalizzazionecompetitiva, non basta osservare le dinamiche relative al solo settore di produzione delle piastrelle. Questorappresenta certo il cuore del sistema, ha dato la genesi al distretto e, in un qualche modo, ne rappresenta ilprincipale vettore di immagine sui mercati internazionali. Ma la capacità di competere ed innovare deiproduttori di ceramica, in definitiva di creare valore per i mercati, ha da sempre trovato un sostegnoimportante nell’azione di un complesso insieme di attività manifatturiere e di servizi strettamente connesse edinterdipendenti, storicamente inserite anch’esse all’interno del distretto di Sassuolo. Il supporto di questeattività – in larga parte frutto di iniziative imprenditoriali locali, promosse da soggetti con alle spalleesperienze professionali maturate all’interno di aziende ceramiche – ha contribuito ad accrescere la “densità”del tessuto produttivo locale, a definire sempre meglio gli ambiti di specializzazione interni al distretto e,soprattutto, a sviluppare una complessa macchina di innovazione distribuita, fondamentale per sostenere lacompetitività dei prodotti finali.La mappa di comparti correlati che nel tempo si è formata è vasta ed articolata (Fig. 1.1): trader dimaterie prime, colorifici ceramici, costruttori di impianti, corredi ceramici, studi grafici e serigrafie, produttori diimballaggi, espositori, produttori di adesivi e sigillanti, imprese di trasporto e logistica e imprese commerciali.Comparti anche molto diversi tra loro per profilo tecnologico, strutture di impresa, storie imprenditoriali, tassidi crescita, gradi di internazionalizzazione, ma tutti storicamente accomunati da un forte radicamentoterritoriale. E, in un qualche modo, ciascuno per la propria specializzazione, tutti chiamati a dare uncontributo al consolidamento del valore complessivo del sistema, attraverso la costante innovazione, ilrecupero di efficienza, la capacità di interagire efficacemente sul piano operativo e strategico con le altrecomponenti del sistema, in primis con i produttori ceramici.Il sistema ceramico così rappresentato è un’organizzazione complessa che crea valore per il mercatofinale avvalendosi dei contributi dei singoli pezzi che lo compongono; e funziona se tutti continuano amantenere elevata nel tempo la propria competitività, anche investendo fuori dai confini distrettuali, quandonecessario. E’ la competitività dei comparti che, in definitiva, fa la competitività del sistema distrettuale. Ed èla competitività delle imprese che fa la competitività del singolo comparto.Un complesso diattività manifatturieree di servizistrettamenteconnesse edinterdipendentIIl sistema ceramicofunziona se tutticontinuano amantenere elevata lapropria competitivitàFigura 1.1 - Il sistema del valore nel ceramico: la mappa dei comparti e delle loro interazioniCOLORIFICICOMMERCIALIProgettistiTERZOFUOCOAgentiImprese ediliTECNOLOGIAMATERIEPRIMEPRODUZIONECERAMICAEspositoriALTRI SERVIZILOGISTICARIVENDITORI / GDO - Consumatore -ADESIVI-SIGILL.PosatoriArchitetti4

globali finiscono per incidere ugualmente in modo pesante, anche indirettamente. I problemi di competitivitàpossono derivare, infatti, non solo dal minor ricorso alle lavorazioni di terzo fuoco e ai corredi da parte delleimprese ceramiche italiane; ma anche da loro scelte relative al grado di internalizzazione delle lavorazioni.Questo vale soprattutto per gli stabilimenti produttivi all’estero, lontano dal territorio distrettuale: i ceramistidichiarano che, passando da una produzione distrettuale ad un impianto all’estero, gli acquisti di questelavorazioni da fornitori distrettuali si riducono dal 90% al 50%. In realtà, è la stessa tipologia di produzionesvolta all’estero che necessita di fabbisogni ridotti di lavorazioni supplementari. La percezione di grandedifficoltà e di elevata incertezza competitiva avvertita in modo intenso dagli operatori di questo comparto èsoprattutto legata alla necessità, sempre più evidente, di assumere a livello di impresa decisioni di portatastrategica enormemente superiore rispetto al passato: fare il salto di qualità verso propri marchi e unamaggiore capacità autonoma di presenza sui mercati internazionali? Stare dentro al distretto per continuare aservire (meglio) i ceramisti che restano? Andare fuori dal distretto per collocarsi vicino ai nuovi insediamentidei produttori?Per le società commerciali, poi, c’è un ulteriore punto che ci pare utile segnalare in sede di premessa.Quando le mappe della produzione mondiale di un settore cambiano rapidamente, e questo sembra il casoattuale del ceramico, gli attori di intermediazione giocano di solito un ruolo centrale nelle prime fasi deiprocessi di trasformazione. Possono svolgere un ruolo a favore dei nuovi competitori emergenti,supportandoli nella collocazione sui mercati internazionali della loro produzione, così di fatto contribuendoalla propagazione e accelerazione dei processi riallocativi della produzione. Ma possono agire anche afavore dei competitor delle aree di offerta consolidate, aiutandoli nei processi di approvvigionamentointernazionale dei prodotti a basso costo, in questo modo sostenendoli nel loro riaggiustamento competitivo.Per potere svolgere l’uno o l’altro ruolo, comunque, gli intermediari devono sapere estendere l’ambitogeografico della propria azione e accettare di affrontare problematiche di gestione più complessa ed unmaggiore rischio operativo e strategico. E’ ancora troppo presto per dire se le società commerciali delceramico operanti nel distretto sassolese stanno riuscendo a svolgere bene questi ruoli, diversi rispetto aquelli tradizionalmente assolti. Le evidenze empiriche, pur molto più frammentarie rispetto agli altri comparti,ci rimandano il quadro di un settore che sta crescendo nei suoi valori di intermediazione, ma che sembraancora in fase di forte ristrutturazione e transizione, sia negli assetti societari che nei posizionamentistrategici.Questi primi spunti di riflessione consentono di capire come l’impatto della globalizzazione competitivasui comparti della filiera ceramica sia davvero già piuttosto consistente. L’impatto è però molto diversoquanto ad intensità e conseguenze prodotte, come già emerso da questa prima introduzione. In alcuni casi lespinte all’autonomia sembrano preponderanti; in altri, nuove interdipendenze tra componenti settoriali delsistema sembrano emergere, rese necessarie dall’evoluzione della competizione internazionale. L’analisisuccessiva proverà a cogliere meglio queste differenze e fare chiarezza su queste spinte contrapposte.C’è soprattutto un dato, tuttavia, che sembra accomunare questi comparti e su cui riflettere inpremessa del lavoro: è il dato della redditività, che nella prima metà del decennio risulta complessivamente inribasso presso molti comparti (Tab. 1.1), con la sola significativa eccezione del settore degli adesivi esigillanti. Il trend è positivo, almeno in parte, per serigrafia e studi grafici, dove ad accrescersi è soltanto laredditività delle vendite, e settore logistico, nel quale la redditività si innalza, ma sempre rimanendo su valoriassoluti molto bassi. Negli altri settori, l’erosione dei margini è resa piuttosto evidente dei dati, con perditesignificative soprattutto dei corredi ceramici. La natura campionaria della rilevazione obbliga a relativizzare laportata del dato: in alcuni comparti il dato medio è influenzato da risultati di alcuni attori con performancemolto positive o molto negative. Resta, tuttavia, il segnale chiaro di una difficoltà molto diffusa nellaconservazione dei margini, reso ben esplicito dall’osservazione della dinamica temporale. L’analisidell’evoluzione dei dati in termini di valore aggiunto percentuale e incidenza del costo del lavoro consente diarricchire il quadro interpretativo di quanto accaduto dall’inizio del decennio (Tab. 1.1).Le societàcommerciali…unsettore che stacrescendo ma chesembra ancora infase diristrutturazione etransizioneL’impatto dellaglobalizzazionecompetitiva suicomparti ceramici èdavvero giàconsistente.Un dato sembraaccomunare questicomparti: laredditività, cherisultacomplessivamente inribasso presso molticompartiIn un certo senso, una redditività ridotta è il prezzo da pagare per la competizione che si surriscalda alivello mondiale. Almeno in una prima fase, questo fenomeno può apparire, in un qualche modo, inevitabile. Ilpunto è capire se e quanto l’erosione dei margini possa protrarsi nel tempo, senza pregiudicare i fattori difondo della competitività dei diversi comparti. A ben ragionare, è un po’ come chiedersi se i vantaggicompetitivi del passato possano sussistere anche per il futuro, magari accettando una redditività ridotta; o se,invece, l’innovazione nel modo di competere diventerà essenziale per ridare consistenza ai bilanci o perlimitare un’ulteriore erosione dei profitti.6

Tabella 1.1 - Sistema ceramico: indicatori di performance economica dei comparti (valori %)N°impresecampioneROI ROS Valoreaggiunto/FatturatoCosto dellavoro/valoreaggiunto2000 2004 2000 2004 2000 2004 2000 2004Meccano-ceramico 48 8,1 5,8 7,7 5,9 25,2 26,2 54,7 60,9Colorifici 19 3,3 2,7 3,3 2,8 23,2 23,8 61,6 62,7Adesivi e sigillanti 8 8,9 13,2 8,2 17,2 21,8 30,7 48,8 32,3Corredi ceramici 33 5,6 0,9 4,9 0,9 36,5 32,3 73,6 83,3Serigrafie 4 19,33 16,5 16,4 17,2 46,8 44,8 55,0 50,0Commerciali 41 nd nd nd nd nd nd nd ndImballaggi 4 9,0* 8,6 5,4* 5,3 22,3* 18,2 64,1* 59,6Logistica 10 3,7 4,3 2,2 2,7 18,4 19,1 72,2 75,0Fonte: Rilevazione diretta e ns. elaborazioni*Valore al 2001nd, non disponibileRagionare sul futuro di questi comparti, inevitabilmente, porta ad interrogarsi su alcuni temi criticiessenziali, che verranno sviluppati nella parte successiva del lavoro:i) Il primo tema è quello del radicamento distrettuale e del suo rapporto con le strategie diinternazionalizzazione. Quanto il radicamento territoriale paga ancora? Quanto, cioè,l’appartenenza ad uno specifico sistema territoriale risulta ancora un tratto essenziale dellacompetitività attuale e prospettica dei comparti esaminati? O, piuttosto, solo un salto diquantità e qualità nella presenza sui mercati internazionali potrà rappresentare il punto disnodo per il recupero di una competitività più solida? Si esaminerà la dipendenza dei compartida fornitori e clienti distrettuali, la capacità di crescere degli stessi fuori e dentro il distretto,l’intensità e i modi della presenza internazionale delle imprese.ii) Il secondo tema riguarda l’evoluzione del pensiero e dell’azione strategica delle imprese deidiversi comparti. Quali sono i fattori competitivi valutati come critici per la competizione sulmercato locale e sui mercati esteri? Quali le direzioni strategiche assunte in modo prioritariodalle imprese? Si cercherà di capire come questi cambiamenti in corso negli assetticompetitivi dei comparti stanno modificando le modalità di interdipendenza degli stessi inambito distrettuale, se prevalgono le spinte all’autonomizzazione o se nuovi modelli diinterrelazione si stanno affermando.iii) Il terzo tema, infine, sposta il fuoco dell’analisi sulle prospettive di innovazione. Quali forme staassumendo l’innovazione presso questi comparti? E su quali dimensioni l’innovazione staprincipalmente procedendo: tecnologiche, organizzative, di marketing? Quanto poi questifenomeni innovativi sono diffusi o quanto, invece, le imprese sono differenziate per capacità diinnovare? E, infine, quanto le singole fonti di innovazione, isolatamente o in combinazione traloro, stanno favorendo la nascita di nuovi modelli di business, nuovi modelli di competere?1.2 Distretto e internazionalizzazioneIl primo terreno di approfondimento riguarda la comprensione del rapporto oggi esistente traradicamento distrettuale e strategie di internazionalizzazione. Le fortissime pressioni al cambiamentoesercitate del contesto esterno e l’incertezza su come fronteggiare le nuove sfide competitive stannoalimentando, tra gli attori dei diversi comparti ceramici, un dibattito che assume caratteristiche non troppodissimili da quello già osservato nel settore di produzione delle piastrelle.Ancora una volta l’elemento posto in discussione è il grado di centralità futura del distretto. Da un lato,si sta manifestando la visione di chi sostiene che l’unica possibilità di risposta consiste nell’intraprendere condecisione la strada dell’internazionalizzazione progressiva dell’attività, anche di tipo produttivo, soprattutto inquei comparti, come i colorifici e gli adesivi, per i quali il costo della logistica va ad incidere pesantementesulle condizioni di competitività complessiva dell’offerta. Dall’altro, c’è chi si sente ancora profondamenteagganciato al tessuto distrettuale e non vede prospettive di sviluppo per la propria impresa e il propriocomparto, se non a partire da un rafforzamento delle relazioni interne al sistema distrettuale. Entro alcunicomparti, segnati dalla presenza preponderante di piccole imprese, la strada dell’allentamento del legame7

con i clienti distrettuali viene vista come impraticabile, di fatto come un’opzione non data. Le pressionicompetitive che spingono nella direzione di una minore centralità del sistema territoriale vengono pertantoavvertite da questi come esiziali per la sopravvivenza stessa dell’impresa e, più in generale, del comparto. E’tutto, quindi, tranne che un dibattito puramente astratto, perché tocca interessi decisivi per le sorti future dimolte imprese del distretto.Di seguito, si proverà ad ancorare questo dibattito ad alcuni risultati emersi dall’analisi sul campo.1.2.1 Il grado di dipendenza dal distrettoPur all’interno di processi di evoluzione differenziati, i comparti del ceramico hanno continuato amantenere, complessivamente, una forte dipendenza da clienti e fornitori distrettuali. Sebbene in leggerocalo negli ultimi anni, la natura intra-distrettuale dell’attività è un tratto caratteristico ancora molto diffuso tra leimprese dei comparti esaminati (Figg. 1.2, 1.3).Il settore dei fornitori di tecnologia risulta certamente uno dei più internazionalizzati sotto il profilo delfatturato, con quasi il 75% delle vendite sviluppato fuori dai confini nazionali. Eppure, dietro queste cifre sicela una realtà di imprese molto eterogenea: alcune di esse sono, infatti, ancora fortemente orientate versogli ambiti distrettuali di mercato. Lasciando da parte per un attimo i dati in valore assoluto, osserviamo chequasi il 40% delle imprese del campione meccano-ceramico dipende da clienti distrettuali per quote superiorial 50% delle vendite. La media delle propensioni all’export supera di poco il 50% (Fig. 1.2) E’, invece, lapropensione all’export decisamente sostenuta delle imprese più grandi, specialmente degli impiantisti fullline,a rendere molto elevati i valori assoluti del fatturato estero. Anche se leggiamo questo dato a rovescio,dalla parte dei clienti ceramisti interni al distretto, l’evidenza non cambia (Fig. 1.3): la quasi totalità del lorofabbisogno di impianti e macchinari è soddisfatto da fornitori che operano (o perlomeno hanno sedioperative) all’interno del distretto 1 .Le imprese impegnate nei decori e nel terzo fuoco concentrano il 70% del loro volume di affari pressoclienti distrettuali, soprattutto ceramiche. Anche tra i colorifici prevale, ancora piuttosto nettamente, lacorrente di vendite destinata ad imprese ceramiche distrettuali, anche se la propensione media a servireclienti interni al distretto è progressivamente calata negli ultimi anni. Da parte loro, le imprese ceramiche deldistretto dichiarano di acquistare una quota vicina al 90% del loro fabbisogno da colorifici operanti in sededistrettuale.I comparti delceramico hannocontinuato amantenere una fortedipendenza da clientie fornitori distrettualiFigura 1.2 - Comparti del distretto ceramico: Flussi di vendite a clienti interni al distretto (in % sulfatturato – propensione media delle imprese) (2005)COLORIFICI56,7%54,7%PRODUZIONECERAMICA9,6%TECNOLOGIA4,4%5,5%65,3%6,4%COMMERCIALITERZO FUOCOFig. 1.3 Comparti del distretto ceramico: Flussi di acquisti da fornitori interni al distretto (in % sulfabbisogno, propensione media delle imprese) (2005)PRODUZIONECERAMICA73-74%COLORIFICI88,0%COMMERCIALITECNOLOGIA98,0%90%TERZOFUOCO97-98%1La misura dell’appartenenza del fornitore o del cliente al distretto è di tipo soggettivo, affidata alla percezione deimanager intervistati. In questo senso, l’appartenenza al contesto distrettuale tende a correlarsi alla presenza nel distrettodel fornitore o del cliente con sedi operative, indipendentemente dalla localizzazione della sede legale dell’impresa.8

Le società commerciali, nel 2005, hanno acquistato da produttori italiani poco meno del 75% dellepiastrelle intermediate, in termini di propensione media (Fig. 1.3). Sebbene questo dato sia in sensibilediminuzione negli ultimi anni (era circa l’87% solo nel 2000), non si può non notare come, vista la naturaflessibile di queste imprese e il tipo di specializzazione, esso si attesti su valori probabilmente molto inferioririspetto alle opportunità di intermediazione presenti nel mercato internazionale dell’offerta ceramica. Tuttosommato, più che ad attori flessibili e versatili dell’intermediazione internazionale a largo spettro, siamoancora davanti a tante “piccole ceramiche senza forni”.Volendo stilare un quadro di sintesi, si può allora dire che, negli ultimi anni, si sono accentuati isegnali di un progressivo allentamento dei legami delle imprese con fornitori e clienti distrettuali. Tuttavia,questo processo, come dimostrano i dati sopra esposti, è ancora molto parziale e ben lungi dal far presagireuna qualche ipotesi, anche remota, di sradicamento dal sistema territoriale.D’altra parte, questa persistente “dipendenza” da attori distrettuali nelle correnti diapprovvigionamento e vendita solo in un’analisi superficiale può essere valutata come il segnale di unacondizione di arretratezza e chiusura. Certamente sta a denotare anche la difficoltà di parecchie impresenell’estendere i mercati di riferimento, soprattutto a valle, come si vedrà in seguito. Tuttavia, la valutazioneprospettica della capacità competitiva di un comparto non può limitarsi all’osservazione di semplici indici diapertura nella direzione geografica degli scambi. La concentrazione in ambito locale degli scambi in entrata ein uscita è anche l’effetto, infatti, della centralità ancora forte del distretto sassolese nella filiera ceramicamondiale, nonostante l’erosione in corso dei metri quadri internamente prodotti.Per comprendere l’evoluzione della competitività dei comparti del ceramico anche altri elementidevono essere analizzati. Partiamo dai dati di crescita. Rapidamente e in chiave comparata.Negli ultimi anni, sisono accentuati isegnali di unprogressivoallentamento deilegami delle impresecon fornitori e clientidistrettuali. Tuttavia,questo processo èancora moltoparziale1.2.2 La crescita dei comparti distrettuali: la macchina non si è fermataLa prima domanda da porsi è se i diversi comparti continuano o meno a crescere, pur in presenzadell’inasprirsi dell’intensità competitiva. Sul piano della crescita delle vendite, la macchina del distretto non èferma (Tab. 1.2). Nonostante le difficoltà competitive segnalate, negli ultimi cinque anni i diversi comparti delsistema ceramico hanno mostrato una discreta continuità sul piano della crescita dei fatturati, con incrementisuperiori rispetto al settore finale della produzione di piastrelle. Non è quindi nel calo dei valori venduti che sideve ricercare la ragione dell’erosione della redditività.Pur con qualche oscillazione di tipo congiunturale, soprattutto nel meccano-ceramico, i dati di crescitain valore sono in generale positivi nei diversi comparti industriali. Sostenuto anche il tasso di svilupporegistrato nel settore delle commerciali.Questi risultati segnalano senz’altro una certa capacità di autonomia sul piano del mercato,importante soprattutto da parte di quei comparti, come i corredi ceramici, tradizionalmente molto dipendenti,nelle proprie dinamiche di sviluppo, dalla capacità di traino dei clienti ceramici distrettuali. Soprattutto, lamaggior crescita generalmente registrata sui mercati esteri ci dice che, di fronte alla staticità del mercatointerno, un numero significativo di imprese ha reagito, cercando e trovando fuori dall’ambito locale nuoveopportunità di crescita.Per riuscire a sviluppare una valutazione prospettica più attendibile, non basta però solo guardareall’entità del fenomeno, ma occorre vedere anche se i modelli di azione utilizzati per la crescita degli ultimianni siano sostenibili nel tempo. E, soprattutto, se vi siano segnali di cambiamento nel modo di stareall’estero delle imprese e quanto eventualmente questo cambiamento sia diffuso. I modelli di presenza suimercati esteri vanno analizzati sia nella dimensione dell’internazionalizzazione commerciale che in quellaproduttiva.La macchina deldistretto non èferma…nonostante ledifficoltà competitivesegnalateQuesti risultatisegnalano una certacapacità diautonomia sul pianodel mercato9

Tabella 1.2 – Tassi di crescita e di internazionalizzazione delle vendite del sistema ceramico italiano.AnnoN° ImpresecampioneFatturato (migliaia di €)Fatturato (%estero)Italia Estero TotaleCeramisti*2000 1.543.690,00 3.683.890,00 5.227.580,00 70,52005 1.508.500,00 3.863.900,00 5.372.400,00 71,9Corredi ceramiciVar.% 00-05 -2,2% +4,9% +2,8%2000 33 142.322,00 21.266,00 163.588,00 12,9%2005 33 166.978,00 41.745,00 208.723,00 19,2%Colorifici ceramici:Var.% 00-05 +17,3% +96,3% +27,6%2000 19 370.715,29 117.067,99 487.783,28 24%2005 19 367.866,26 150.255,24 518.121,50 29%Meccano ceramico**Var.% 00-05 -0,8% +28,3% +6,2%2000 542.000,00 1.032.000,00 1.574.000,00 65,6%2005 457.000,00 1.320.000,00 1.777.000,00 74,3%Adesivi e sigillantiVar.% 00-05 -15,7% +27,9% +12,9%2000 8 103 103 206 50%2005 8 205,2 136,8 342 40%SerigrafieVar.% 00-05 +99,2% +32,8% +66,0%2000 5 31.064,81 3.451,65 34.516,46 10%2005 5 33.337,76 8.334,44 41.672,20 20%Società di TradingVar.% 00-05 +7,3% +141,5% +20,7%2000 41 97.923,8 104.511,32 202.435,12 51,6%2005 41 121.593,43 170.508,86 292.102,29 58,4%Var.% 00-05 +24,2% +63,1% +40,8%*i valori riportati fanno riferimento a dati ufficiali di analisi settoriale forniti da Assopiastrelle per garantireuniformità di analisi nel periodo 2000-2005** i valori riportati fanno riferimento a dati ufficiali di analisi settoriale forniti da Acimac per garantire uniformitàdi analisi nel periodo 2000-2005Fonte: Assopiastrelle, Acimac, Nostra rilevazione diretta10

1.2.3 L’internazionalizzazione commerciale del sistema ceramicoSe si osservano le modalità di presenza all’estero effettivamente utilizzate dalle imprese dei diversicomparti, il quadro in prospettiva che emerge appare un po’ meno consolante. A dispetto, infatti, del grado diinternazionalizzazione del fatturato (che – a dire il vero - è molto alto per alcuni comparti, ma non ancoraelevatissimo per altri) (Tab. 1.2), le imprese del distretto ceramico presentano ancora, nel loro complesso,forme poco stabili ed evolute di internazionalizzazione commerciale. Sono ancora poche le imprese in gradodi sviluppare strategie di internazionalizzazione più complesse, caratterizzate da una maggiore articolazionedelle forme organizzative di presenza e una maggiore capacità di presidio dei mercati. La situazione èdiversa da comparto a comparto, ma questa valutazione trasversale di fondo sembra confermarsi, come giàemerso nell’industria ceramica.Nel meccano-ceramico, ad esempio, è l’alta propensione all’export di poche grandi imprese a renderemolto elevati i valori assoluti delle vendite estere. Queste sono presenti sui principali mercati esteri attraversoreti di vendita ed assistenza molto ramificate, in grado di garantire una forte prossimità al cliente. Mentre leimprese più piccole, nonostante recenti segnali di emancipazione, sono spesso coinvolte ancora solo inmodo indiretto nel processo di internazionalizzazione, attraverso le reti di fornitura degli impiantisti full-line,con il compito di completare la gamma d’offerta che la capofila non riesce a coprire integralmente con lapropria capacità produttiva. L’eterogeneità dei comportamenti si osserva anche in relazione al tipo di mercatiserviti: le imprese minori sono prevalentemente concentrate sulle aree di mercato più consolidate, mentre leimprese maggiori mostrano una più spiccata propensione ad inoltrarsi in mercati più lontani o nuovi. L’elevatagerarchizzazione nelle reti di fornitura internazionale fino ad oggi ha funzionato per accelerare la crescitadelle attività di vendita in mercati lontani, che solo pochi attori battistrada potevano raggiungere con lapropria rete di vendita e di assistenza. Di fronte ad una probabile dinamica futura della competizione nelsettore molto più articolata per tipologie ed origine dei concorrenti, c’è da chiedersi se questo modello diinternazionalizzazione fatto di pochi attori di punta e tanto indotto possa reggere ancora bene o se invece ilegami di mercato con i clienti esteri non debbano essere più proficuamente distribuiti tra una pluralità piùampia di imprese distrettuali, così da assicurare una maggiore varietà nei modelli di competizione.Rispetto agli altri comparti distrettuali, i colorifici esprimono una delle propensioni all’export più ridotte.Questo dato sconta certamente l’esistenza di fattori specifici di prodotto: la forte incidenza dei costi logisticisul costo totale dei beni rende molto difficile la vendita su mercati lontani in assenza di specifici investimentiproduttivi in loco. Più che per qualsiasi altro comparto del sistema ceramico, la capacità di vendere all’esteroviene a dipendere dal tipo di internazionalizzazione condotta dalle imprese. Per i colorifici, infatti, lapossibilità di espandere le vendite fuori confine oltre una certa soglia è fortemente collegata alla capacità,nelle proprie strategie di internazionalizzazione, di investire in strutture e impianti produttivi market-oriented.L’attivazione di unità organizzative sul mercato estero, alle quali affidare la gestione del processo diproduzione e vendita, è ancora però scarsamente utilizzata, riservata solo ad un manipolo di imprese che stainvece investendo in modo più intenso. Ciò si deve a cause quali l’elevato costo di investimento,l’insufficiente dotazione di risorse umane, il giro di affari ancora contenuto realizzato da parecchie impresesui mercati esteri. E’ proprio sulla capacità di un insieme più vasto di attori di attivare processi diinternazionalizzazione delle attività che si giocherà la partita con i produttori spagnoli, che su questo fronte sisono mossi in forte anticipo rispetto agli italiani, occupando anticipatamente alcuni mercati esteri moltoimportanti in prospettiva futura.Nel terzo fuoco le percentuali di vendita all’estero, per quanto in significativa crescita, sonodecisamente basse. Questo ritardo è dovuto, oltre che alla ridotta dimensione media delle imprese (che peròin altri comparti non ha impedito il raggiungimento di quote superiori di vendita all’estero), soprattutto aimodelli di business adottati. Il prevalere di vendite a imprese committenti, senza quindi una propria marca daposizionare sul mercato, indubbiamente ha frenato e sta frenando il processo di crescita all’estero di questeimprese. I segnali evidenti, negli ultimi anni, di una ricerca di maggiore autonomia da parte di un gruppo diimprese di questo comparto, come testimoniato dalla rapida crescita del fatturato realizzato in conto proprio,sembrano fare presagire per il futuro una maggiore presenza sui mercati internazionali. Resta tuttavial’incognita di come strutture di impresa spesso assai ridotte possano sostenere questi processi diinternazionalizzazione dell’attività con un’adeguata estensione della compagine manageriale ed unarricchimento rapido delle competenze anche in ambiti commerciali e di marketing.Le imprese del distrettopresentano ancoraforme poco stabili edevolute diinternazionalizzazionecommercialeNel meccanoceramicoè lapropensioneall’export di pochegrandi imprese arendere molto elevatii valori assoluti dellevendite esterePer i colorifici lapossibilità diespandere l’export èfortemente collegataalla capacità diinvestire in strutturemarket-orientedNel terzo fuoco lepercentuali divendita all’esterosono decisamentebasseUn dato su cui riflettere a fondo è quello offerto dalle società commerciali. La crescita complessiva delfatturato di comparto è stata buona negli ultimi anni. Eppure, solo poco meno del 60% delle vendite dellecommerciali, dato complessivo di settore, è indirizzato ai mercati esteri. Quasi il 60% del campioneintervistato ha quote di export sul fatturato inferiori al 50%. Il grado di apertura commerciale al mercatoestero è ben inferiore a quello del comparto manifatturiero. Il mercato italiano è quindi ancora decisivo per le11Nelle societàcommerciali quasi il60% del campione haquote di export sulfatturato inferiore al50%

sorti di molte imprese di questo comparto. Il risultato in termini di export è troppo esiguo, soprattutto rispettoalle potenzialità connesse all’agilità delle strutture aziendali e alle competenze radicate nell’intermediazioneceramica. In questo caso, sembra di poter dire che la zavorra che impedisce di far decollare le venditeall’estero sta proprio nell’incapacità di innovare i modelli tradizionali di azione sui mercati. Solo pocheimprese veramente innovative emergono.1.2.4 L’internazionalizzazione produttiva del sistema ceramicoPer quanto riguarda le strategie di internazionalizzazione produttiva, il quadro che emerge è molto piùvariegato tra comparto e comparto, con livelli di intensità diversi (Tab. 1.3).Tabella 1.3 - L’internazionalizzazione produttiva del sistema ceramico italiano: investimenti direttiall’estero al 2005N°impresechehannorealizzatoIDEFatturatorealizzato dalleunità produttivenei mercatiesteri (mln €)N° addetti nelleunità produttiveestereN° di italianioccupati nelleunità produttiveestereMercatiInternazionalizzazioneproduttiva: il quadroche emerge è molto piùvariegato tra compartoe compartoCeramica 11 698,60 2008 140 UE ed Extra UEMeccano ceramico 8 48,60 538 21Colorifici ceramici 5 75,20 933 10Adesivi e sigillanti 4 28,00 50 -Spagna e Nuovipaesi di produzioneceramicaSpagna e Nuovipaesi di produzioneceramicaSpagna e Nuovipaesi di produzioneceramicaSerigrafia 4 20,00 15 6 SpagnaFonte: Ns. rilevazione diretta e AssopiastrelleNel meccano-ceramico le imprese hanno effettuato investimenti diretti all’estero finalizzati allaproduzione di impianti, ma anche ricambi e componenti e, in misura più marginale, all’assemblaggio. Ingenerale, la ragione che spinge ad investire all’estero è la ricerca di una maggiore vicinanza ai mercatichiave dell’offerta ceramica, per facilitare l’interazione tra le parti, agevolando l’adattamento del prodotto emigliorando la gestione del servizio e dell’assistenza. E’ bene osservare, comunque, come il ricorso a formedi internazionalizzazione produttiva non appare allo stesso modo urgente per tutte le imprese. La prevalenzanel settore di produzioni a serie corta e la necessità di mantenere il controllo sul processo produttivo perdifendere gli standard di qualità riducono i vantaggi potenzialmente associabili al decentramento produttivointernazionale.Nel settore dei colorifici, il processo di multilocalizzazione produttiva all’’estero è stato guidato da unaminoranza robusta di imprese, quelle dotate di maggiori risorse e competenze organizzative. Si tratta diiniziative piuttosto recenti (se si escludono quelle condotte dal leader di settore), in fase di accelerazione,quasi tutte market-oriented, finalizzate cioè ad avvicinare l’offerta al mercato locale e a consentire unariduzione della dipendenza dei colorifici italiani dal mercato domestico, ormai contraddistinto da volumicalanti. In parte, i colorifici cominciano ad accompagnare le ceramiche italiane nelle loro migrazionilocalizzative su scala internazionale; in parte, quella preponderante, si cerca di contattare nuovi clienti tra iceramisti dei paesi emergenti o migliorare il livello di servizio a quelli già esistenti. Nel settore degli adesivi esigillanti sono 4 le imprese che hanno effettuato operazioni di internazionalizzazione produttiva, così comenel comparto serigrafico. Assente, invece, ogni ricorso ad investimenti produttivi all’estero nel settore deicorredi ceramici.12

Ragionando in sintesi sui rapporti tra distretto e internazionalizzazione, nel Primo Rapporto, quellodedicato all’industria ceramica, si è arrivati a dire che il futuro ci consegnerà probabilmente “un distretto unpo’ più piccolo e caratterizzato da comportamenti localizzativi differenziati” delle imprese. Possiamo direquesto anche dei diversi comparti?In parte sì, ma, rispetto alla produzione ceramica, il quadro è sicuramente un po’ più composito.- Ci sono settori che negli ultimi anni hanno fatto passi notevoli verso una maggiore integrazione coimercati: colorifici e produttori di adesivi e sigillanti sicuramente sono tra questi, anche separzialmente diverse sono le motivazioni che li hanno spinti ad investire. In ragione, tuttavia, delridotto numero di attori coinvolti e della ridotta dimensione degli investimenti esteri (soprattutto per icolorifici) le potenzialità di crescita ulteriore restano elevatissime.- Altri comparti, come il meccano-ceramico, vanno valutati tenendo conto della specificità del beneprodotto, che è in grado di esprimere contenuti di differenziazione strutturalmente più alti rispetto aisettori prima citati: le strategie di internazionalizzazione commerciale e produttiva riflettono questaspecificità e sono per ora fortemente finalizzate a garantire maggiore prossimità operativa colcliente finale. La crescente competizione internazionale e alcune spinte che si avvertono verso unabanalizzazione del bene offerto lasciano intravedere scenari forse nuovi per il futuro.- Altri comparti, invece, come i corredi ceramici e le commerciali, appaiono affrontare i mercati esterio con intensità insufficiente o con modelli di azione ancorati al passato, concepiti per dinamichecompetitive largamente diverse rispetto a quelle attualmente osservate.Alcuni settori negliultimi anni hannofatto passi notevoliverso una maggioreintegrazione coimercatiAlcuni tratti nei processi di internazionalizzazione sono, però, comuni rispetto a quanto osservatonell’industria ceramica:- Le scelte di internazionalizzazione produttiva sono fortemente intrecciate con quelle commerciali.Le iniziative di internazionalizzazione produttiva sono il più delle volte orientate al mercato,concepite per accrescere la quota di vendite all’estero.- L’azione di imprese battistrada è fondamentale in tutti i comparti. Sono queste che sperimentanonuove linee d’azione, pongono argomenti nuovi al centro del dibattito sulle priorità strategiche,introducono elementi di squilibrio competitivo in rapporto ai quali gli altri concorrenti devono reagire.Sono queste imprese leader che possono innescare processi imitativi virtuosi. La qualità dei leaderpresenti è quindi fondamentale per la capacità di innovare i modelli di presenza per tutto il resto delcomparto.- Sebbene il posizionamento strategico delle imprese non sempre renda necessaria l’adozione diforme più integrate di presidio dei mercati esteri, si è dell’idea che, in ogni caso, la platea deisoggetti in grado di assumere comportamenti innovativi e dinamici sui mercati esteri debbaingrossarsi, non limitandosi alle sole imprese leder e ai follower più vicini.1.3 Dove stanno andando i comparti del ceramico? Fattori competitivi critici e direzionifondamentali dell’impegno strategicoI comportamenti osservati in relazione alla presenza sui mercati internazionali non esauriscono ilcampo dei fattori da esaminare per comprendere l’attuale stato di transizione di molti comparti e il datodiffuso di erosione dei margini, da cui siamo partiti per cercare di leggere l’evoluzione degli scenari futuri.Molto importante è anche capire quali siano i fattori competitivi considerati essenziali dalle imprese deidiversi comparti e le direzioni fondamentali assunte dall’impegno strategico degli attori in campo.1.3.1 L’evoluzione dei comportamenti strategiciA tutte le imprese intervistate, operanti nei diversi comparti del ceramico, è stato chiesto di esprimereuna valutazione sui fattori percepiti come importanti per competere, sia sul mercato locale sia su quelli esteri(Tab. 1.4).Il dato che emerge con più chiarezza dall’analisi comparativa è che la variabile costo assume,complessivamente, minore rilevanza rispetto a fattori di prodotto/innovazione o di servizio. La sola, parziale,eccezione si ha nel meccano-ceramico, dove il costo riveste una importanza maggiore, soprattutto nelmercato distrettuale. A limitare la valenza percepita del fattore costo può giocare la crescenteconsapevolezza di non potere contare sul prezzo come fattore discriminante per la propria competitività. InLa variabile costoassume minorerilevanza rispetto afattori diprodotto/innovazioneo di servizio13

alcuni comparti (meccano-ceramico, adesivi e sigillanti) il prodotto e la capacità di innovazione tecnica sono ifattori decisivi; in altri l’attenzione è decisamente spostata sul servizio, come nei colorifici e nelle serigrafie.Tabella 1.4 - Fattori competitivi critici nei diversi comparti. (valore punteggio 1 – 7)Verso clienti distrettualiCorredi ceramiciProdotto e innovazione 5,72 5,60Servizio 6,24 6,19Costo 4,73 5,01SerigrafieProdotto e innovazione 6,50 6,88Servizio 6,43 6,19Costo 5,50 5,50ColorificiProdotto e innovazione 6,06 5,84Servizio 6,50 5,66Costo 5,42 5,66Adesivi e sigillantiProdotto e innovazione 6 6,5Servizio 5,5 5,5Costo 4,5 3,5Meccanoceramico (*)Prodotto, innovazione,assistenzaVerso clienti esteri6,00 5,88Servizio e interazione col cliente 5,46 5,21Costo e efficienza nella5,81 5,53transazioneProdotto, innovazione e5,76 5,51interazione col clienteAssistenza 5,81 5,79(*) Per il solo meccanoceramico, il punteggio medio dei fattori non è stato ottenuto attraverso una semplice media dellevariabili, ma attraverso un’analisi fattoriale, che ha restituito delle variabili principali in parte diverse rispetto agli altricomparti e anche differenziate in rapporto al mercato distrettuale e al mercato estero. In corsivo sono offerti i valori dicomparazione a parità di modello di aggregazione delle variabili.L’analisi dei fattori competitivi fissa alcune priorità di massima ma, nella sua semplicità, non consentedi comprendere a fondo la direzione dei percorsi strategici delle imprese. Un’analisi più dettagliata è possibileosservando le attività su cui maggiormente si è focalizzata l’attenzione delle imprese dei diversi compartinegli ultimi anni (Tab. 1.5).Quattro fondamentali direzioni di impegno strategico emergono, qui esposte in ordine decrescente diimportanza:- Sia nei comparti manifatturieri che in quello commerciale, prevale l’attenzione del managementverso il prodotto, nelle sue dimensioni qualitative e di innovazione tecnica ed estetica, con una specificaattenzione per il servizio da parte dei colorifici e per l’assistenza tecnica da parte dei produttori di tecnologia.- Una eccezione è rappresentata dalle imprese operanti nel settore dei corredi ceramici, che mettonoal centro del proprio impegno strategico la ricerca di efficienza e flessibilità produttiva: per essi, impegnatiprevalentemente in rapporti di committenza, il recupero della marginalità viene affidato soprattutto allariduzione dei costi produttivi e alla ricerca di volumi. Elevato l’impegno nella ricerca di maggiore efficienzaproduttiva anche da parte di meccano-ceramisti e colorifici.- La capacità di migliorare il contenuto delle relazioni coi clienti, sia nei loro aspetti interattivi a finiprogettuali che in quelli più specificamente commerciali (miglioramento competenze venditori, adozione diforme di maggior controllo sui canali,…), rappresenta il terzo asse strategico per importanza in molti deicomparti, con la parziale eccezione delle società commerciali dove i rapporti con il mercato vengono invecesoprattutto declinati in termini di allargamento della base di clienti serviti. Il potenziamento dell’azionecommerciale è un fattore di investimento di discreta importanza per alcuni comparti, come il meccanoceramico,di media rilevanza per altri, come i colorifici, di esiguo interesse invece per i terzofuochisti.- La ricerca di forme più integrate di presenza sui mercati esteri assume rilievo complessivamenteminore e, comunque, la centralità rispetto ai disegni strategici delle imprese è diversa a seconda dei compartiesaminati. L’attenzione è media nel meccano-ceramico, nei colorifici, negli adesivi e sigillanti; decisamenteesigua nei corredi ceramici e presso il settore delle commerciali. Ridottissimo rilievo è infine assegnato allapossibilità di sviluppare partnership e alleanze.14

Tabella 1.5 – Le priorità strategiche delle imprese: un’analisi per comparti (valore punteggio 1- 7)FATTORI PRINCIPALICorredi ceramiciEfficienza produttivaVARIABILIPunteggiomedioDiminuire i costi di produzione; Espandere la base di clientela per5,67aumentare i volumiFlessibilità produttiva Accrescere la flessibilità produttiva 5,58Servizio e relazioni con Migliorare le condizioni di servizio; Sviluppare il contenuto della5,21clientirelazione con la clientela; Introdurre nuove tecnologieInnovazione di prodotto Migliorare il contenuto tecnico/estetico del prodotto; Arricchire l’offertadi prodotto con materiali innovativi; Realizzare prodotti ad hoc per nuovimercati; Migliorare la capacità di raccolta delle informazioni dal mercato5,11Potenziare l’azionecommerciale e rafforzarepresenza sui mercati esteriAumentare il numero dei venditori diretti; Aumentare il numero degliagenti; Costruire filiali commerciali in alcuni mercati chiave; Migliorare lerelazioni con gli influenzatori d’acquisto; Sviluppare rapporti diretti conpunti vendita; Sviluppare comunicazione diretta a imprese ceramicheinternazionali; Realizzare linee di prodotto a marchio aziendale;Ampliare numero mercati geograficiSviluppare partnership e Partnership con colorifici, ceramisti, altri corredo ceramisti, produttori di 2,54alleanzetecnologiaColorifici (*)Qualità prodotto e servizio Migliorare contenuto tecnico/prestazionale del prodotto; Arricchire6,10l’offerta con prodotti innovativi; Migliorare le condizioni di servizioEfficienza produttiva Accrescere la flessibilità produttiva; Ridurre i costi di produzione;5,62Introduzione nuove tecnologie di produzioneIntrodurre nuoveIntrodurre nuove tecnologie di progettazione; Introdurre nuove5,01tecnologietecnologie di gestioneRelazioni col cliente Sviluppare contenuto delle relazioni con la clientela (integrazione4,94competenze con clienti; co-progettazione; condivisione risorse)Potenziare l’azioneAumentare numero venditori diretti; Aumentare il numero degli agenti; 4,26commercialeProdotti ad hoc per nuovi mercati; Espandere la base di clienti in ItaliaRafforzare la presenza sui Avviare/espandere produzione all’estero; Ampliare il numero mercati4,05mercati esteriserviti; Espandere la base della clientela estera; Aprire filialicommerciali / service in mercati esteriSviluppare partnership e Partnership con altri colorifici, ceramisti, corredo ceramisti, produttori di 3,52alleanzetecnologiaMeccanoceramicoQualità prodotto eMigliorare contenuto tecnico/prestazionale del prodotto; Migliorare la6,01assistenza tecnicacapacità di servizio pre- e post-venditaEfficienza produttiva Accrescere la flessibilità produttiva; Ridurre i costi di produzione 5,63Potenziare l’azioneAumentare numero venditori; Migliorare competenze dei venditori;4,68commercialeProdotti ad hoc per nuovi mercatiRafforzare la presenza sui Ampliare il numero mercati serviti; Espandere la base della clientela4,59mercati esteriestera; Aprire filiali commerciali / service in mercati esteriCommercialiQualità prodotto e sviluppoclientelaMigliorare qualità estetica del prodotto; Puntare su nuovi mercati;Puntare su nuovi clienti5,52Infrastrutture informative e Investire in sistemi informativi e nuove tecnologie( per3,66logisticheapprovvigionamento, logistica, commerciale, amministrazione)Diversificazione dell’offerta Ampliare l’offerta con sostituti della ceramica; Ampliare l’offerta con2,98sanitari e complementi d’arredoPresidio degli influenzatori Integrare competenze in fase di progettazione; Migliorare relazioni con 2,85d’acquistoinfluenzatori d’acquistoControllo della reteAumentare il peso delle vendite tramite agenti monomandatari;2,35distributivaAumentare il peso delle vendite tramite dipendentiPresenza diretta sui Costituire filiali commerciali su mercati esteri chiave; Costituire depositi 1,41mercati esterisu mercati chiave(*) Solo in relazione a questo comparto l’aggregazione non è basata su analisi fattoriale, ma su un accorpamento basato sulgrado di similarità delle variabili.2,6515

Pur nella diversità di articolazioni richiesta dalla specificità dei singoli contesti competitivi, i risultatirelativi ai comparti correlati - almeno se ci si ferma ai dati medi - confermano alcune evidenze già emersenell’analisi dell’industria ceramica:- Innanzitutto, si ribadisce il persistente forte orientamento al prodotto, soprattutto nella suadimensione produttiva e tecnologia, intesa come chiave fondamentale per innovare. La necessità di costruirerapporti più solidi e interattivi col mercato comincia ad emergere da più parti, ma spesso è concepitasoprattutto in rapporto alla esigenza di potenziamento della rete di vendita e di ampliamento della base diclienti serviti, mentre minore attenzione è riservata alle implicazioni di carattere collaborativo e strategico.Nonostante i comportamenti innovativi di alcune imprese leader, ancora relativamente basso è il focus suscelte di integrazione maggiore coi mercati esteri, soprattutto nella forma di investimenti diretti. Ancheladdove le analisi specifiche di comparto richiamano un’attenzione sempre più urgente ai temidell’internazionalizzazione produttiva – è il caso dei colorifici – in termini di priorità strategica queste direzionidi investimento restano chiaramente subordinate ad altre.- Permane una sostanziale omogeneità nelle aree di investimento percepite come prioritarie presso leimprese dei diversi comparti, sia pur con intensità parzialmente difformi. Si avverte, di conseguenza, unacerta continuità inerziale nelle scelte aziendali, che pone i modelli competitivi messi a punto e sperimentatinel passato ancora al centro dell’attenzione strategica futura delle imprese. L’elaborazione di nuovi modelli diofferta raccoglie, in generale, scarsa considerazione o coinvolge solo nuclei ristretti di operatori, anche sequesti ultimi sono spesso attori molto rilevanti nei rispettivi comparti.Siamo di fronte quindi ad “un distretto un po’ più piccolo e sostanzialmente sempre uguale a sestesso”, come già emerso per l’industria ceramica? Anche in questo caso, l’affermazione è in parte vera e inparte no.La scarsa ricchezza osservabile in termini di comportamenti strategici innovativi è senz’altroconfermata. La crisi di redditività deve essere correttamente imputata anche a questo deficit; non solo aproblemi di costo e di competizione internazionale. Ci sono tuttavia alcuni segnali di cambiamento, cheoccorre mettere a fuoco meglio. Siccome, però, i segnali di cambiamento hanno spesso naturaintersettoriale, e non riguardano in modo esclusivo un singolo comparto, è utile, prima di affrontare il temadell’innovazione, approfondire come sono andate evolvendo, negli ultimi anni, le modalità di interrelazione trale diverse componenti settoriali del distretto.I modelli competitivimessi a punto esperimentati nelpassato sono ancoraal centrodell’attenzionestrategica futuradelle imprese1.3.2 L’evoluzione futura dei comparti: ognuno per la propria strada o un destino che si incrociaancora?All’interno del distretto ceramico sassolese, la capacità competitiva di un comparto è sempre statafiglia anche della competitività dell’altro, all’interno di uno stretto gioco di interdipendenze, il più delle voltevirtuoso. Se la leadership mondiale sul piano qualitativo continua ad essere riconosciuta ai ceramisti italiani,come sembrano suggerire i risultati emersi nel Primo Rapporto, questo è un punto a favore anche degli altricomparti. I destini non sono più di tanto separabili. In una prospettiva di medio-lungo periodo, i successicompetitivi di un comparto non possono essere considerati la causa degli insuccessi degli altri. Questo puòaccadere solo se gli altri comparti restano fermi e non innovano. Anzi, la leadership italiana nell’immagine diinnovazione e qualità del prodotto resta salda nei mercati internazionali anche perché alimentata dallapercezione del valore aggiuntivo che deriva dalla interrelazione stretta tra settore ceramico e gli altri comparticomplementari.In una logica di interdipendenze e complementarità virtuose tra comparti dello stesso sistemaceramico territoriale, la capacità di competere bene di una componente settoriale nel lungo periodo è sempreun fattore positivo per il distretto. Tuttavia, quando le dinamiche competitive si estendono su un pianoglobale, le potenziali sinergie tra comparti sono più difficili da realizzare e tendono a convivere sempre connumerose tensioni e conflitti. Facciamo qualche esempio.La posizione di leadership del settore delle macchine e impianti è stata principalmente conquistataestendendo sul piano geografico i mercati ceramici di sbocco. L’effetto indiretto di questa superioritàcompetitiva è stato certamente quello di favorire un processo di disseminazione vasto delle competenzetecnologiche su scala globale, accorciando il divario tra offerta italiana e offerta di altri paesi produttoriemergenti nel panorama internazionale, accelerando il processo di allargamento della mappa mondiale dellaproduzione e rendendo la competizione su base di prezzo più stringente su tutti i mercati. La crescitacompetitiva nel mondo dei produttori italiani di tecnologie ha però avuto anche ricadute positive sul resto delsistema. Ha contribuito, ad esempio, a radicare un’immagine di superiorità tecnologica dei prodotti ceramiciitaliani nel mondo, che ancora è ben viva nelle percezioni della domanda finale, per esempio nelle valutazionidei buyer della distribuzione internazionale (lo si è visto nel Primo Rapporto). L’immagine di superioritàIn una prospettiva dimedio-lungo periodo,i successicompetitivi di uncomparto nonpossono essereconsiderati la causadegli insuccessidegli altriQuando le dinamichecompetitive siestendono su unpiano globale, lepotenziali sinergietra comparti sono piùdifficili da realizzare16

tecnologica è un fattore competitivo a rendita prolungata nel tempo che dà frutti per tutti i compartidistrettuali, ceramiche comprese, non solo per i fornitori di tecnologia. Ed è un valore, a sua volta, che vieneprodotto collettivamente dalle diverse componenti del sistema ceramico (fornitori di tecnologie, ma ancheceramiche, colorifici,…) e che quindi, come tale, andrebbe strenuamente difeso da tutte le componenti delsistema. Le ricadute positive possono essere di tipo anche più indiretto. La diffusione delle macchine e degliimpianti italiani nel mondo avrebbe dovuto o potuto costituire, ad esempio, un pungolo essenziale perstimolare la ricerca di innovazione dei ceramisti anche su fronti diversi da quelli strettamente tecnologici.Questo è solo parzialmente avvenuto. O sta avvenendo con parecchi anni di ritardo.In un mercato aperto, la forza competitiva di un comparto correlato può causare momenti di squilibriocompetitivo. Nei propri processi di evoluzione nessun settore ne è stato mai completamente esente. Daquesto punto di vista il ceramico, nei suoi rapporti con i fornitori di tecnologie non è messo peggio di altri. Glisquilibri temporanei sono inevitabili in un contesto competitivo aperto e, come tali, vanno accettati econtrastati in modo virtuoso. D’altra parte gli stessi meccano-ceramisti italiani si trovano oggi a fronteggiareuna competizione nascente di produttori locali, sorti nei grandi mercati dell’offerta ceramica mondiale, cheessi stessi hanno contributo a far nascere, prima di tutto quello cinese, anche a seguito della fornituramassiccia di impianti da parte delle imprese italiane nella seconda metà degli anni novanta. In parte, lostesso fenomeno è accaduto qualche anno prima anche sul mercato spagnolo, anche se in misura molto piùlimitata.Il rapporto tra colorifici e ceramisti è, invece, segnato da un progressivo modificarsi dei contenutidell’interdipendenza. Da una condizione, storica, di forte interdipendenza operativa tra le due parti, in largaparte dovuta alle esigenze specifiche del ciclo produttivo continuo del ceramico, si sta passando ad unainterdipendenza di carattere più marcatamente strategico. Oggi le aziende ceramiche si affidano sempre più,infatti, alla capacità progettuale e propositiva del colorificio, esternalizzando di fatto una larga parte dellaricerca estetica e cromatica di prodotto. Simile il percorso compiuto dalle imprese del comparto serigrafico.Da un apporto alla creatività del prodotto ceramico tutto contenuto nella produzione di retini e nella loroincisione, ad un contributo centrato soprattutto sulla ricerca grafica. Nel caso del comparto serigrafico ladematerializzazione delle attività ha pagato, sia sul piano dell’arricchimento del patrimonio cognitivo che suquello dei risultati economici. Un po’ più complicato, invece, il quadro dei rapporti tra colorifici e ceramisti,caratterizzato da condizioni più problematiche nella ridistribuzione del valore da innovazione. In entrambi icasi, comunque, il modificarsi dei contenuti di relazione sta spingendo ad una revisione dei modelli digestione dei rapporti verticali, con nuove competenze e richieste e nuove regole per la collaborazione dacreare e condividere.Da una condizione diforte interdipendenzaoperativa, ad unainterdipendenza dicarattere piùmarcatamentestrategicoIl terzo fuoco ha tradizionalmente visto dipendere la propria capacità di sviluppo dai ceramisti. Ilrecente rallentamento nella crescita del fatturato dei committenti ha fatto sorgere parecchie apprensioni edincertezze presso i fornitori di questa tipologia di lavorazioni. E’, però, anche vero che a questi “artigianicreativi” le aziende ceramiche affidano la realizzazione di pezzi speciali, decori e mosaici, non facilmenteintegrabili all’interno del ciclo produttivo industriale: per lotti piccoli e produzioni di nicchia, anche i ceramistirestano tuttora fortemente dipendenti dalle prestazioni e dalle capacità innovative degli operatori del settoredei corredi. Inoltre, bisogna riconoscere che il grado elevato di sofisticazione racchiuso nelle richieste deiclienti distrettuali ha stimolato costantemente all’innovazione le imprese del comparto, consentendo loro disviluppare un patrimonio di competenze di natura estetica e produttiva di tutto riguardo, anche se non ancoravalorizzato a pieno sui mercati internazionali. In questo contesto, l’allentarsi dei legami tra terzo fuoco eceramisti obbliga a riflettere su quali nuove strade esistano per l’arricchimento estetico del prodotto piastrellae su come i contributi di specializzazione di questo comparto possano essere riconvertibili nel nuovoscenario competitivo e in risposta ai cambiamenti negli orientamenti della domanda. Il rischio, diversamente,è di disperdere una fonte di creatività non facilmente replicabile in altri contesti d’offerta.Le interdipendenze sono molto forti anche tra ceramico e imprese locali di trading. In passato, lecommerciali hanno esercitato un ruolo fondamentale a supporto delle aziende industriali, di fatto “integrando”la loro capacità commerciale e collocando sul mercato volumi di merce che non riuscivano ad uscire daipiazzali con la sola forza delle reti di vendita delle ceramiche. La complementarità d’azione tra i due settoriavrebbe, però, potuto assumere caratteristiche di complementarità ben più ampie e virtuose sul piano dellacompetitività reciproca rispetto a quanto registrato. Ad esempio, se guardiamo le cifre a disposizione, lecommerciali, nonostante la minor rigidità delle strutture di impresa e le competenze cumulatenell’intermediazione ceramica, non sembrano, ad oggi, essere ancora uscite dal proprio modello di businesstradizionale d’azione: non riescono né a vendere piastrelle italiane in modo nuovo, a clienti nuovi, su mercatinuovi rispetto ai ceramisti (la quota maggiore di venduto è ancora collocata su mercati facili e più vicini, conmodelli di presenza commerciale simili a quelli dei ceramisti, a tipologie di clienti non diverse); né a vendere“da italiani”, col servizio al cliente tipico delle imprese italiane cioè, piastrelle prodotte in altre parti del mondo(i flussi di acquisti extra-distretto sono ancora estremamente ridotti).17

Due prime parziali conclusioni possono essere tratte:- il valore si crea entro tutte le componenti del sistema ceramico. Se salta un pezzo del sistema, c’è ilrischio che il meccanismo di produzione del valore si inceppi anche per le altre componenti.L’interdipendenza è ancora molto forte.- Il distretto non può funzionare sempre sull’inerzia della spinta originaria, soprattutto quandol’intensità e l’estensione della competizione si accrescono. Le potenzialità sinergiche tra comparti non sicolgono spontaneamente, per il solo fatto della comune appartenenza territoriale o della contiguità culturale onei linguaggi di impresa; le potenzialità delle nuove fonti di valore vanno sapute costruire e sfruttare dagliattori in campo, sulla base delle loro capacità. Avendo la piena consapevolezza che le competenze diffuse inun territorio possono essere estratte e valorizzate non solo dai soggetti che hanno direttamente contribuito agenerarle, ma anche da altri, più bravi nel cogliere le potenzialità di innovazione e nel mettere a disposizionerisorse complementari (finanziarie e manageriali) per sfruttarle nella loro pienezza.Occorre saper cogliere, dunque, i segnali di innovazione, dove esistono e se esistono, nei diversi comparti;capire come queste innovazioni possano incidere sul cambiamento complessivo dei comparti, se si vuolecomprendere bene, anche per il futuro, come si potranno incrociare i loro destini.Il valore si crea intutte le componentidel sistema ceramicoIl distretto non puòfunzionare sempresull’inerzia dellaspinta originaria1.4 L’innovazione nel distretto: sinergie ed effetti centrifughiTorniamo al punto cruciale. Si è detto che la forza delle imprese del distretto sassolese sta soprattuttonella percezione di superiorità, relativa alla capacità di innovazione e alla qualità del prodotto, che viene lororiconosciuta dai soggetti esterni, dai clienti internazionali in primis. E che tale punto di forza è goduto, entrocerti limiti e con intensità diverse, dalla totalità degli attori che popolano il sistema. Se questo è vero, diventapertanto decisivo capire come questo fattore di competitività di sistema possa essere difeso e rialimentato.Come, cioè, possa essere difeso e accresciuto il valore derivabile dalla capacità di innovazione di sistema,traducendolo in maggiore redditività, soprattutto in un quadro di cambiamenti quale quello finora descritto. Daun lato, si è visto che alcune sinergie nell’interrelazione tra comparti sono scomparse, che altre si sonomantenute e che se ne stanno anche creando di nuove, come emerso nel precedente paragrafo. Dall’altrolato, tuttavia, si è potuto notare come la traiettoria di evoluzione di qualche comparto stia producendo effetticentrifughi sul piano della capacità di innovazione complessiva del sistema, mettendo in difficoltà alcunisegmenti di offerta più deboli.Nei paragrafi successivi si analizzerà come la capacità di innovazione del sistema distrettuale siaandata modificandosi nel tempo. L’attenzione sarà rivolta soprattutto a catturare il contributo dei diversicomparti alla innovazione, sia di tipo tecnologica che legata a variabili organizzative e di marketing.Il problema è capirecome possa esseredifeso e accresciutoil valore derivabiledalla capacità diinnovazione delsistema1.4.1 Innovazione tecnologicaIl distretto ceramico sassolese ha costruito la sua reputazione di eccellenza a livello mondialesoprattutto grazie ad una consolidata superiorità nell’innovazione di prodotto. Due i fattori principali su cuiquesta superiorità si è fondata:i) la capacità di far confluire nei processi di innovazione i contributi di una pluralità di settori collegati;ii) il primato riconosciuto sul piano della dimensione tecnica dell’offerta.i) L’innovazione tecnica collegata al prodotto finale, la piastrella ceramica, si è sempre generata inmodo distribuito nel distretto: un circuito virtuoso frutto di tanti apporti, dagli studi grafici, ai colorifici, aimeccano-ceramisti. L’attivazione di tali circuiti virtuosi, capaci di fare avanzare l’innovazione all’internodell’industria ceramica, ha come presupposto la presenza di consolidate relazioni collaborative tra le diversecomponenti settoriali del sistema. Ognuno ha un proprio ruolo che deve essere svolto seguendo percorsiconvergenti e finalizzati al raggiungimento di un obiettivo comune, quello di innovare.Nel meccano-ceramico, ad esempio, in origine il comportamento caratteristico dei produttori diimpianti è stato quello di coltivare una continua e stretta collaborazione con la propria clientela, al fine difacilitare l’innesco di processi di innovazione incrementale, basati soprattutto sulla ricerca di soluzioni perproblemi tecnici manifestati dai clienti: l’incontro tra il personale tecnico delle due imprese avviava il processodi studio del problema, che portava poi al vaglio delle possibili linee di intervento e alla definizione dellasoluzione. Questo modello di interrelazione è stato attraversato nel tempo da parecchie fratture, a cui non èstata data ancora un’ipotesi di ricomposizione. Oggi la capacità di lavorare insieme per l’innovazione sembraL’innovazionetecnologica collegataal prodotto finale si èsempre generata inmodo distribuito neldistretto18

affievolita: un po’ per la difficoltà a ritrovare soluzioni accettate da entrambi nella ridistribuzione del surplusgenerato da forme di innovazione a base collaborativa (quali, in passato, l’esclusiva temporanea, il risparmionel costo d’acquisto…); un po’ perché le imprese ceramiche estere, attualmente di gran lunga gli acquirentiprevalenti di tecnologia italiana, non esercitano la medesima pressione sul fornitore per la ricerca di soluzioniinnovative, richiedono risposte più standardizzate in termini di offerta, così interrompendo uno degli stimolifondamentali per l’innovazione. In questa fase di transizione del sistema, pertanto, il rischio di disperdere ilpotenziale patrimonio innovativo legato a questi rapporti privilegiati tra ceramisti e fornitori appare piuttostoelevato. Da qui la necessità di ricostruire le basi per l’interazione tra produttori di impianti e ceramistisassolesi, magari provando a riprodurle anche fuori dagli ambiti distrettuali, nei mercati dell’offerta mondiale,dove una cerchia di gruppi ceramici italiani sta dirottando una quota consistente dei propri nuovi investimentiin impianti produttivi.Anche i colorifici hanno sempre lavorato a stretto contatto con le aziende ceramiche nella fase diprogettazione e di sviluppo, operando direttamente sui supporti del cliente, al fine di ottenere una precisariproducibilità cromatica del risultato finale. Le innovazioni di prodotto che scaturiscono da questi modelli diinterazione, in presenza di una tecnologia relativamente semplice e di una diffusa base di conoscenze edesperienze maturate sul campo, hanno però breve vita e non consentono strutturalmente alle imprese diricavarne rendite durevoli. Tutto ha funzionato fino a quando l’intensità competitiva a livello globale non si èaccresciuta: fino a quando cioè, anche con bassa marginalità unitaria, si poteva comunque dare un’adeguatacopertura agli investimenti in ricerca e sviluppo. Oggi, tuttavia, la bassa redditività scaturente dalle vendite,soprattutto ai clienti distrettuali, comincia a rappresentare un ostacolo sensibile allo sviluppo dell’innovazione.Proprio per queste difficoltà, i colorifici hanno cercato di difendere la posizione competitiva con dosi crescentidi servizio nella relazione con la clientela. Alcuni grandi colorifici, più in particolare, hanno investito inlaboratori in grado di integrare al proprio interno tutti gli impianti maggiormente significativi nel processo diproduzione della ceramica. Aldilà del maggiore servizio tecnico offerto al cliente, soprattutto in ordine allariproducibilità industriale delle idee estetiche innovative, questi investimenti sembrano anche finalizzati aconsolidare l’immagine di innovatività dei colorifici nella percezione dei clienti, specialmente quelli esteri. Inquesto caso, come si nota, dimensioni tecniche e dimensioni più immateriali, collegati all’immagine diavanguardia e affidabilità tecnica, si fondono per dare vita a nuovi modelli di offerta e modelli di interazionecol cliente ceramico e coi fornitori di tecnologia nuovi rispetto al passato.ii) Nel sistema del valore ceramico l’innovazione è stata ricercata in modo quasi esclusivo operandosul lato dell’offerta ed, in particolare, facendo leva sulla dimensione tecnica di intervento: progettandomacchine con cui poter produrre prodotti innovativi; cercando nuove soluzioni tecniche per “vestire” lepiastrelle sul piano dell’estetica. Anche quando più pressante si è fatta l’esigenza di arricchire l’offerta epresentarsi sui mercati con un crescente contenuto di differenziazione, quando cioè il mercato ha decretato ilpassaggio da un prodotto destinato ad assolvere funzioni di tipo primario (pavimentare superfici) ad unprodotto chiamato a svolgere nuove e più complesse funzioni (arredare ed ambientare), si è agitoprevalentemente sulle caratteristiche tecniche ed estetiche del prodotto, sempre privilegiando i contenutiqualitativi di tipo intrinseco.Quello che oggi è cambiato è il modo in cui questa innovazione è ottenuta. La dimensione tecnicadell’intervento si è fatta più complessa. Mentre in passato il compito di differenziare il prodotto sul pianoestetico era affidato sostanzialmente alla sola fase di smaltatura, oggi a determinare l’aspetto finale delprodotto concorrono una pluralità di fasi di lavorazione: preparazione miscelazione e lavorazione degliimpasti colorati, sistemi di caricamento, pressatura con stampi multi-formato, linea di smaltatura dotata dimoderni sistemi di decorazione. A ciò devono aggiungersi tutti gli interventi di finitura che subisce il prodottodopo la cottura: rettifica, taglio, squadratura, levigatura ed altre lavorazioni ausiliarie che hanno aperto lastrada all’ottenimento di nuove tipologie di prodotto. Si stima che attualmente circa la metà delle vendite dipiastrelle sia fatta con pezzi che subiscono lavorazioni ed effetti superficiali dopo il forno. E’ un modo diversodi “decorare” il prodotto, rispetto all’apporto della fase di smaltatura o all’intervento del terzofuochista. Questoha aperto la strada a nuove forme di specializzazione; ma ne ha parzialmente chiuse altre.Oggi la capacità dilavorare insieme perl’innovazione sembraaffievolitaOggi la bassaredditività comincia arappresentare unostacolo sensibileallo sviluppodell’innovazioneNel sistema delvalore ceramicol’innovazione è stataricercata in modoquasi esclusivooperando sul latodell’offertaCome questi cambiamenti nelle modalità di innovazione di prodotto stanno impattando sullacompetitività tecnologica del distretto? E come sulla competitività dei diversi comparti?Relativamente al primo punto, quello legato alla possibilità di mantenere viva la coralità del contributoall’innovazione da parte delle diverse componenti settoriali, e cioè la sua natura pluri-specializzata ed interorganizzativa,occorre riflettere su quali siano oggi gli incentivi a collaborare sul piano dell’innovazionetecnologica e quali siano le regole, più o meno implicite, che disciplinano i processi di ridistribuzione dellarendita da innovazione, cioè del valore in più che potenzialmente si può ricavare collaborando con imprese dialtri comparti nell’attività di ricerca e sviluppo anziché svolgere questa attività tutta all’interno.Il dato più preoccupante, che attraversa l’analisi dei diversi comparti, è che gli incentivi ad investire ininnovazione tecnologica sembrano oggi ridotti rispetti al passato. In un sistema così articolato di innovazione,il venir meno della spinta ad innovare da parte di qualche componente settoriale può avere ripercussioni19

pesanti sulla competitività complessiva del sistema. Terzofuochisti e colorifici, ad esempio, lamentano la fortepressione sul prezzo esercitata dai clienti ceramici del distretto. Il rischio è che margini economici troppo alungo risicati blocchino l’attività innovativa e di R&S in alcuni gangli fondamentali del sistema. L’innovazione(prima o poi) deve essere remunerata, se si vuole che continui nel tempo. Se non lo è, vuole dire chel’innovazione non è percepita come tale dal cliente; o che la capacità complessiva del cliente di catturare unaquota del valore prodotto dal sistema, soprattutto nelle fasi a valle, è insufficiente ad alimentare nuove risorseda dedicare al finanziamento dell’innovazione a monte. Questi problemi ridistributivi si affiancano aitradizionali effetti disincentivanti connessi al ridotto grado di appropriabilità della rendita derivante dainnovazione tecnologica nel ceramico. Data la facile riproducibilità delle soluzioni tecnologiche e lo schermoancora debole offerto dalla protezione brevettuale, sono bassi gli incentivi a fare la prima mossa nel campodell’innovazione tecnologica. Il loop può diventare pericoloso, se non si trovano presto nuovi soggetti dispostia rischiare e a far ripartire il motore dell’innovazione distribuita tra i comparti.D’altra parte, neanche la scelta, fatta da alcune imprese, di riportare dentro tutta l’attività di ricerca esviluppo, sembra per il futuro potere pagare di più di quanto già non abbia fatto in passato. Anche i nuovitraguardi sul piano dell’innovazione tecnica sono infatti molto difficili da raggiungere: possono essere tagliatiper primi, nella competizione internazionale, solo se ci si muove ancora come sistema. Gli sforzi di singoleimprese possono essere fondamentali per fare il primo passo o stimolare lo sviluppo di risorsecomplementari, ma non sembrano strutturalmente sufficienti a reggere l’ampiezza dei territori tecnologici oggida presidiare. Il complesso di competenze necessarie a fare uscire l’innovazione dal laboratorio o dallafabbrica e portarla sul mercato è semmai accresciuto rispetto al passato. Si pensi alla possibilità diraggiungere traguardi ambiziosi come lo sviluppo di nuove destinazioni d’uso del prodotto piastrella, ilprocesso di arricchimento culturale del prodotto e il progressivo allargamento del suo valore percepito verso idominii cognitivi di alcune categorie fondamentali di influenzatori d’acquisto, come gli architetti o i designer diinterni. All’arricchimento del prodotto piastrella devono concorrere tutte le componenti del sistema.In questi contesti, il ricorso ad una combinazione di prestazioni specializzate, di prestazioni cioè dieccellenza rispetto al proprio ambito specifico di attività, sviluppate attraverso una rete di imprese, resta anostro avviso essenziale. A dovere essere ripensata semmai è l’architettura che deve reggere questi modellidi collaborazione per l’innovazione. Il “mercato distrettuale”, basato su accordi informali, patti non scritti dinon belligeranza e spartizione, e soprattutto tutto giocato all’interno delle mura del distretto, e solo su unadimensione verticale di collaborazione, oggi non basta più a sostenere dinamiche innovative complesse.Vediamo perché.La collaborazione orizzontale tra imprese dello stesso comparto non può essere più considerata unaeccentricità o una missione impossibile. Deve diventare il pane quotidiano, come è lo è già in molti altrisettori. E’ più difficile collaborare con un concorrente che con un cliente o un fornitore. Ma non è impossibile:sono nuovi modelli di gestione che vanno appresi. Partendo dall’idea che, naturalmente, collaborare traconcorrenti non significa unire i destini con l’altro sul piano competitivo per sempre. Significa isolare alcuneattività su cui la necessità di investire è pressante e consistente, definirle sul piano dell’apporto competitivo edella regolazione contrattuale, cercare innovazione su quelle attività, diventare competitive su quelle rispettoai concorrenti internazionali, e poi continuare a competere con l’alleato su altri fronti.Anche la collaborazione verticale va ravvivata. Co-progettando e co-investendo. Magari accettando disviluppare un business insieme, “unendo i mestieri”, che sono diversi solo se non si prova mai a combinarli ea vedere quali nuovi mestieri si imparano “facendolo insieme”. Allora si potrà dire che il business delladistribuzione è anche un po’ il business del ceramista e viceversa; che il business della produzione ceramicaè un po’ anche il business del colorificio e del fornitore di tecnologia; e così via. I confini rigidi tra compartinon sono scolpiti nella pietra, dettati una volta per tutte dalla diversità dei paradigmi tecnologici o dallaincompatibilità delle competenze. I confini più alti e invalicabili sembrano quelli eretti nei modelli cognitividegli attori che sono chiamati a superarli.Infine, occorre sapere “tirare dentro al distretto” le competenze che ora stanno fuori, donando loro laforza del sistema, cioè valorizzandole grazie all’apporto combinato di altre competenze specializzate presentiin modo esclusivo o misura maggiore solo nel distretto. Questo significa costruire reti di collaborazione ingrado di coinvolgere attori non distrettuali, diversi per basi di competenze pregresse e anche linguaggi.Significa anche conoscere gli strumenti manageriali e contrattuali per mettere in piedi una collaborazionetecnologica tra soggetti che non condividono originariamente un linguaggio e un modello di azione comunedato dalla contiguità territoriale e dalle affini esperienze applicative, ma che devono costruirselo, mutuandolodalla scienza e da contesti manageriali più avanzati. Si pensi, ad esempio, a quanto i recenti sviluppi nellaautomazione della fase di controllo di fine linea del ciclo produttivo della piastrella si debbano al confronto ealla contaminazione tra tecnologie tradizionalmente radicate nel distretto e tecnologie aliene. Eppure ilprocesso di integrazione competitiva tra imprese detentrici di queste diverse tecnologie è sempre procedutoa strappi, privilegiando la ricerca parallela e conflittuale di soluzioni tecnologiche alternative alla definizionesu base collaborativa-competitiva di standard accettabili.La collaborazioneorizzontale traimprese dello stessocomparto non puòessere piùconsiderata unamissione impossibileAnche lacollaborazioneverticale varavvivata, coprogettandoe coinvestendoOccorre sapere“tirare dentro aldistretto”lecompetenze che orastanno fuori,donando loro la forzadel sistema20

In altre parole, ci sentiamo di dire che non bisogna confondere la momentanea incapacità diindividuare e praticare nuove forme accettate di collaborazione tecnologica con la non necessità di attuarle.La competizione a livello internazionale è tale da non consentire più inefficienze sul piano della gestione deiprocessi manageriali, che oggi pesano quanto e forse più di quanto non pesassero in passato le inefficienzeoperative, sul piano produttivo e logistico. Queste ultime sono state affrontate e gestite bene. Le altre restanotutte lì, forse ancora bene da comprendere nella loro reale portata.Naturalmente le affermazioni fatte sopra hanno senso se si parte da una convinzione: che la crisi deimodelli di collaborazione tecnologica non abbia ancora leso in modo permanente il potenziale di innovazionedel sistema distrettuale. Sassuolo resta il centro del mondo per l’innovazione ceramica: perché è qui chesembrano risiedere ancora la gran parte delle soluzioni percorribili per l’innovazione futura; qui sono lecompetenze più diffuse e i livelli di specializzazione più estremi. Ciò che manca è la conoscenza del modo incui queste risorse possono ricombinarsi e dare vita a nuove forme di innovazione, non più solo di tipotecnico, e nuovi modelli di business, non più solo quelli tradizionali.Sassuolo resta ilcentro del mondo perl’innovazioneceramica1.4.2 Alla ricerca di nuove fonti per innovareLo sprigionarsi degli effetti della globalizzazione si traduce soprattutto in un cambiamentofondamentale per gli assetti competitivi delle imprese del distretto: non basta più puntare sui volumi perirrobustire i margini, agendo principalmente sull’efficienza produttiva, sui fattori di scala a livello di impianto eimpostando la politica commerciale sulla base di logiche prettamente quantitative. Che quella politica nonpaghi più lo si capisce osservando il declino di redditività nei diversi comparti negli ultimi anni. Diventapertanto essenziale trovare strade ulteriori per incrementare la redditività delle vendite.Le fonti storiche di innovazione si possono riaccendere, ma non sono più sufficienti. Occorre pensarnedelle nuove. Innanzitutto, con riferimento a nuovi ambiti applicativi dell’innovazione. Su due grandi fronti:Non basta piùpuntare solo suivolumi perirrobustire i margini- L’innovazione non è solo di tipo tecnico: è anche innovazione organizzativa e coinvolge il modo diorganizzare le risorse interne all’impresa e di combinarle con quelle esterne.- Né l’innovazione può essere giocata tutta sul lato dell’offerta, si genera anche sul fronte delladomanda: è anche innovazione di marketing e coinvolge il modo di individuare i clienti, segmentarli,gestire le relazioni con essi, sostituirsi ad essi in alcune attività creatrici di valore quandonecessario, comunicare al cliente finale e non solo a quello intermedio, e così via.Su questi ambiti applicativi dell’innovazione, relativamente nuovi per il settore, la difesa della rendita èprobabilmente più facile, rispetto al solo ambito tecnico e di prodotto.Il problema però che si scorge chiaro, e che attraversa tutte le anime settoriali del sistema ceramico, èche questo tipo di innovazione, sebbene in potenza più difendibile, appare oggi molto più difficile da generarenel distretto, rispetto all’innovazione a base tecnologica. Gli sforzi per questo tipo di innovazione sembrano,infatti, ancora molto esigui, in tutti i settori distrettuali, che restano focalizzati quasi esclusivamentesull’innovazione tecnica, nei dati di oggi come nelle previsioni di domani. L’idea che ci siamo fatti - dopo 500interviste e dopo aver girato in lungo e in largo il distretto - è che le risorse delle imprese distrettuali sianodrammaticamente più scarse proprio sotto questo profilo: nella capacità di innovazione degli assettiorganizzativi, ed in particolare nei rapporti con il mercato a valle, per i quali le forme di intermediazione e digestione dei canali sperimentate in passato mostrano segnali evidenti di logoramento. In fase diglobalizzazione competitiva, in altre parole, non basta più il binomio tecnologia / prodotto ad assicurare per ilfuturo la leadership dei produttori italiani di piastrelle. A quel binomio occorre aggiungere un ulterioreelemento: il mercato. Le imprese distrettuali, sia nel ceramico che nei comparti correlati, hanno margini dimiglioramento assai consistenti nel rapporto con il mercato della distribuzione, nella capacità di gestirerelazioni innovative con gli influenzatori d’acquisto e i consumatori finali, nella costruzione di valori di marcapiù consistenti.In questo caso, il problema si presenta in forme diverse rispetto a quanto emerso per l’innovazionetecnologica. Il problema qui è meno di capacità di organizzazione di contenuti innovativi comunque presenti;riguarda di più, invece, la capacità di esprimere contenuti in sé innovativi, problema aggravato dall’esistenzadi un processo di managerializzazione delle imprese in parte ancora incompiuto e da una incapacità quasipatologica di attirare e selezionare risorse manageriali dall’esterno del sistema distrettuale.Il richiamo al mercato, e all’esigenza di annodare relazioni più complesse con esso, ne porta con séun altro: la dematerializzazione dei fattori competitivi, che investe la modalità di competere su scala mondialema anche gli stessi valori derivanti dall’appartenenza distrettuale. Due evidenze principali ci sostengono inquesta affermazione:Le risorse delleimprese distrettualisono scarse nellacapacità diinnovazione degliassetti organizzativi,ed in particolare neirapporti con ilmercato a valleLadematerializzazioneinveste la modalità dicompetere su scalamondiale ma anchegli stessi valoriderivantidall’appartenenzadistrettuale21

- Il distretto non “è” solo un fattore competitivo per chi vi opera, ma è anche “percepito” come unfattore competitivo dal mercato. A questo proposito, un dato deve richiamare la nostra attenzione: già oggi lepiastrelle italiane sono molto più “viste” dal mercato come nuove e di qualità intrinsecamente superiore chenon “effettivamente” tali sulla base di prerogative distintive dell’offerta. Questa discrasia la si è già colta benenel Primo Rapporto, osservando in modo comparato le valutazioni dei buyer della distribuzioneinternazionale e dei competitor stranieri delle imprese ceramiche sassolesi: la valutazione di superiorità delprodotto ceramico italiano legata a fattori “hard”, di eccellenza tecnologica, è molto più netta nella valutazionedel trade internazionale (che non ha necessariamente competenze tecnologiche particolarmente elevate) chein quella espressa dai produttori ceramici esteri competitor dei sassolesi. La capacità di costruirsi emantenere una reputazione di superiorità tecnologica delle piastrelle italiane nel mondo è, quindi, perlomenotanto importante quanto l’effettiva superiorità sul piano oggettivo dei contenuti intrinseci di innovazione.- la superiorità dei produttori ceramici distrettuali è fortemente dipendente, sia per i clienti trade cheper i competitor stranieri, da fattori “soft”, di immagine. Anzi, per i produttori ceramici stranieri, il vantaggiocompetitivo dei prodotti italiani appare più fortemente legato a fattori intangibili che non a quelli riconducibili afattori materiali.Anche in questo caso la difficoltà principale che si osserva consiste nell’individuare le modalità nuovecon cui questi fattori immateriali si possono generare e gestire nei rapporti con il mercato. Non è un problemache riguarda solo le imprese di produzione ceramica; né che riguarda solo indirettamente le imprese deglialtri comparti, attraverso le prestazioni rese ai clienti distrettuali del ceramico. Il problema investedirettamente tutte le componenti settoriali del sistema: colorifici, studi grafici, terzofuochisti, molti dei qualiimpegnati in processi di riposizionamento competitivo che prevedono l’allargarsi della loro attenzionestrategica, dal solo presidio delle dimensioni tecniche dell’offerta, a più complesse componenti di servizio ead una più compiuta valorizzazione strategica delle relazioni coi canali. Di questi cambiamenti, tuttavia, c’ètraccia ancora troppo debole negli orientamenti che emergono dall’analisi trasversale dei comparti. Ilmiglioramento delle relazioni coi clienti, stando alle dichiarazioni delle imprese, è ancora sempre chiaramentesubordinato ad altre esigenze strategiche. Come osservato nelle pagine precedenti, tranne alcune eccezioni,gli investimenti nei rapporti con il mercato finiscono ancora col concentrarsi prevalentementesull’allargamento della base di clienti serviti, mettendo in secondo piano gli sforzi per la valorizzazionedell’offerta verso i clienti e la maggiore integrazione lungo il canale.Il punto è: sono in grado i diversi comparti di accompagnare questo cambiamento verso l’intangibile oaddirittura di favorirlo? O, come per i ceramisti, ci sono solo alcuni attori in grado di esprimere innovazione informe immateriali (valore di marca, innovazione nel servizio commerciale), mentre molti altri stanno arimorchio, o peggio sono bloccati?Le sensazioni che emergono dalla lettura trasversale e comparata dei comparti è che su questo puntoi ritardi siano ancora piuttosto diffusi e consistenti. Il cammino verso la dematerializzazione dei fattoricompetitivi e la costituzione di nuovi modelli di business è molto lento, affidato a pochi attori in grado di porsicome sperimentatori di forme più evolute di ricerca di innovazione sul piano organizzativo e di marketing.Di esempi di cambiamento, naturalmente, ne esistono: il terzofuochista che si mette in proprio, puntasull’innovazione estetica estrema e si sposta in modo deciso sui mercati esteri; la commerciale che,nell’orbita di grandi gruppi ceramici, sperimenta percorsi innovativi nella progettazione e nella valorizzazionedi marketing del prodotto; le ceramiche che si riportano dentro il valore disperso lungo il canale distributivo,riformando la figura tradizionale dell’agente o allargando il presidio diretto dei canali per avvicinarsi alladomanda finale. Il censimento dei modelli innovativi di business è uno sforzo che deve essere compiuto, perindividuare i casi più virtuosi, comprenderli, favorire processi imitativi virtuosi. Nel Terzo Rapporto si torneràin modo più dettagliato su questi modelli emergenti.Tuttavia, poiché le modalità di valorizzazione dell’offerta ceramica stanno rapidamentemoltiplicandosi, anche i modelli di business atti alla creazione del valore si dovrebbero moltiplicare conmaggiore intensità. E questo non sta accadendo. La capacità di innovazione negli assetti organizzativi e neirapporti a valle appare oggi la vera risorsa critica di cui si avverte un fabbisogno forte nel sistema distrettualeceramico.Di questicambiamenti,tuttavia, c’è tracciaancora troppo deboleIl cammino verso ladematerializzazionedei fattori competitivie la costituzione dinuovi modelli dibusiness è moltolento, affidato apochi attori1.5 Conclusioni e implicazioni di policyIl distretto funziona male. Questa è la percezione più diffusa che si avverte dall’interno. O comunque –si sostiene in modo prevalente - funziona certamente peggio rispetto al passato. Sebbene il quadro risultiestremamente variegato, la relativa autonomia con cui le imprese di alcuni comparti si muovono ha senz’altroinnescato degli effetti centrifughi che incidono negativamente sulla capacità del territorio di funzionare comesistema di supporto competitivo. La recente necessità, avvertita da alcune grandi imprese, di spostare gliinvestimenti all’estero porta con sé il rischio, almeno nel breve periodo, di un allentamento consistenteIl distretto funzionamale. Questa è lapercezione piùdiffusa22

dell’investimento all’interno del distretto, con ripercussioni evidenti anche sulla capacità di alimentareinnovazione di sistema.Ma il distretto serve ancora. Sono pochi, per non dire inesistenti, le imprese e i comparti che nei loroprocessi di evoluzione non riconoscano al sistema distrettuale ancora importanti prerogative come bacino diinnesco di fattori competitivi essenziali per l’arena internazionale, o come serbatoio di risorse ancora criticheper la differenziazione dell’offerta verso il mercato. Anche quando le traiettorie di evoluzione competitiva dialcune singole imprese sembrano portare lontano da Sassuolo, osservando i dati, ci si accorge che ladipendenza da risorse distrettuali è ancora oggi molto forte. E anche le imprese che, in modo più spedito,agiscono con la prospettiva di allentare ulteriormente in futuro i legami col distretto si trovano a dovererisolvere alcuni problemi nuovi, che impongono di procedere con estrema cautela strategica. Recidere ilegami col distretto significa, ad esempio, dovere riprogettare le proprie basi di creatività, non potendo piùcontare su un bacino localizzato di lavorazioni e prestazioni di fornitori ad alto livello di specializzazione;significa, in larga parte, doverle riprodurre tutte all’interno, con inevitabili appesantimenti in termini di strutturedi costo e rischi di minore efficacia nei processi innovativi. Anche le imprese che più hanno investito nellaproduzione all’estero hanno bisogno, contestualmente, di rafforzare partnership con attori distrettuali; ancheloro hanno bisogno del distretto non solo come antenna tecnologica, per orientare gli sforzi innovativi sotto ilprofilo più schiettamente tecnologico, ma anche come vetrina, come luogo dell’eccellenza su cui andare acostruire la “fabbrica dell’immateriale”. In questo senso, investire per la competitività significa anche investirein attività che accrescano il valore, ad esempio, che può derivare dall’appartenenza dell’impresa ad unsistema distrettuale: investire in comunicazione, per sfruttare al meglio il vantaggio di reputazione collegato alterritorio; ma anche in organizzazione, per sfruttare le potenzialità di un nuovo modello di business incollaborazione con altri attori.D’altra parte, il distretto non è una ”gabbia”. E’ un contesto di competizione che va fatto funzionaredagli attori che vi operano. Innovando, ma in forme più complesse rispetto al passato. Il salto nella capacitàd’innovazione può passare anche per un allentamento del radicamento distrettuale, ancheinternazionalizzandosi di più, anche nella produzione, quando e quanto serve. Ma ancora una volta ilproblema non è solo quello di uscire dal distretto o di farlo esplodere per dare vita a qualche cosa di diverso:il problema è come integrarne meglio risorse e competenze diffuse con le nuove condizioni di utilizzo impostedalla competizione globale.Il distretto evolve continuamente e anche le fonti che ne alimentano il vantaggio competitivo evolvono.Tutte le sue componenti devono mostrarsi preparate ad affrontare queste dinamiche e cogliere le nuoveopportunità possibili per il futuro.Ma il distretto serveancoraLa dipendenza darisorse distrettuali èancora oggi moltoforteIl distretto non è una“gabbia”. E’ uncontesto dicompetizione che vafatto funzionare dagliattori che vi operano23

PARTE SECONDAIl sistema ceramico:i comparti24

IL COMPARTO DELLE MATERIE PRIMECERAMICHE:STRUTTURA E DINAMICHE DI MERCATO(Tiziano Bursi – Davide Fornetti)25

INDICEINTRODUZIONE p. 27CAPITOLO 1 - IL SETTORE “MATERIE PRIME PER CERAMICA”Premessa p. 281.1 I clienti “Target” ed i loro bisogni p. 281.2 I prodotti finiti p. 301.3 Le materie prime impiegate p. 301.4 I produttori p. 321.5 Processo produttivo e tecnologie p. 331.6 Le funzioni ed i ruoli aziendali coinvolti p. 351.7 La canale di vendita p. 35CAPITOLO 2 - LA STRUTTURA DEL MERCATO ED IL SISTEMA COMPETITIVO2.1 La struttura dell’offerta p. 372.2 Il mercato delle argille, felpati e sabbie p. 382.3 Le barriere all’entrata per i nuovi concorrenti p. 392.4 I prodotti alternativi p. 392.5 La struttura e la dinamica della domanda p. 402.6 Le leve della competizione ed i fattori di successo p. 412.7 L’attrattività settoriale p. 43CAPITOLO 3 - MATERIE PRIME E FILIERA PRODUTTIVA:INTERNAZIONALIZZAZIONE E PROCESSI DI INTEGRAZIONE A MONTE3.1 Impiego di materie prime, processi produttivi e tipologie di prodotto ceramico p. 453.2 Localizzazione delle materie prime: da locali a internazionali p. 473.3 Internazionalizzazione del mercato delle materie prime: i flussi di import p. 483.4 Dalla fornitura esterna all’integrazione p. 533.5 Ruolo centrale dei fornitori: dalla materia prima alla customer orientation p. 55CAPITOLO 4 - IMPORTANZA STRATEGICA DELLA LOGISTICA4.1 Il trasporto di materie prime: dalla acava alla fabbrica p. 574.2 La logistica come soluzione ai costi di trasporto p. 614.3 La logistica in entrata nel distretto ceramico di Sassuolo: lo sbilanciamento delle soluzioni di trasporto p. 644.4 Razionalizzazione dell’approvvigionamento delle materie prime p. 664.5 Considerazioni finali p. 70CONCLUSIONI p. 72BIBLIOGARFIA p. 7426

INTRODUZIONEIl presente rapporto è parte di un progetto di ricerca su “Il sistema ceramico di fronte alla globalizzazione:strategie di impresa e strategie di sistema” avviato nel corso del 2005 all’interno del Dipartimento di Economiaaziendale dell’Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. Tra i diversi obiettivi che stanno sullo sfondo diquesta ricerca vi sono, quelli di :• dare un’interpretazione al cambiamento in atto nel distretto ceramico, cogliendone le direzioniprevalenti e la portata;• capire l’impatto di questi processi trasformativi sulla capacità competitiva dei diversi attorieconomici impegnati ai diversi livelli del sistema del valore ceramico;Il presente rapporto è dedicato al comparto delle materie prime ceramiche. Un settore che ha svolto unruolo determinate nello sviluppo dell’industria ceramica e nella affermazione del suo prodotto, poiché le primepiastrelle sono nate proprio dalle argille rosse estratte nelle aree vicine alle aziende ceramiche di Sassuolo.Nello scenario attuale, caratterizzato da una progressiva internazionalizzazione produttiva del settoreceramico, acquista grande interesse la comprensione del:• ruolo critico assunto dalla materia prima nello sviluppo dell’innovazione del prodotto ceramico,• grado di internazionalizzazione del settore, con particolare riferimento alle nuove fonti diapprovvigionamento al nuovo contesto competitivo.Nello svolgimento dell’indagine si è attinto a fonti primarie e secondarie. Particolare rilevanza hanno assuntole informazioni raccolte “di prima mano” sul fronte dei produttori di materie prime, trader, imprese ceramiche edimprese di logistica e trasporto. Queste informazioni, combinate con dati e statistiche messi a disposizioni da entied istituzioni, hanno consentito di comporre un quadro conoscitivo fino ad oggi in larga parte inedito.Si vuole rinnovare un ringraziamento particolare alle imprese: Maffei s.p.a.,Imerys tiles minerals, Eurosabbieeurominerali, Explorer minerals s.r.l.,Wbb Italia minerals, Esan Italia, Kaltun mining, Meta s.p.a.,Adriacoke s.p.a.,Eurit s.p.a., Minerali industriali s.p.a.Senza la loro collaborazione questo lavoro non avrebbe visto la luce. Ci si augura che lo sforzo compiutopossa essere di utilità anche per loro.Un segno di gratitudine va in particolare all’ing. Dianno Cucchi (Explorer), dr. Giuseppe Ori (Adriacoke), dr.Settembre Davide (Eurit), dr. Di Primio Stefano (Maffei), dr.ssa Ornella Montermini, Trasporto carrelli ferroviari, ing.Alessandro Tenaglia, Centro Ceramico di Bologna, dr. Marco Morfino (Assocargo),27

CAPITOLO PRIMOIL SETTORE “MATERIE PRIME PER CERAMICA”PremessaTra fattori che hanno dato impulso allo sviluppo dell’industria ceramica italiana, un ruolo di primo piano spettaalla disponibilità di materie prime in aree prossime agli stabilimenti produttivi nell’area di Sassuolo.La presenza consistente di argille rosse locali e la loro capacità di ottenere performance estetiche inprecedenza ottenibili con argille bianche fu determinante nel favorire la nascita del polo ceramico e le primeesportazioni di piastrelle.La materia prima per ceramica ha visto progressivamente crescere la sua centralità nel processo produttivo eda qui l’accumulo di conoscenze e competenze nella progettazione degli impasti ceramici e l’attenzione crescenterivolta alla ricerca e allo studio di materiali capaci di migliorare le prestazioni e di sviluppare nuove funzionalità.Negli ultimi dieci anni, la domanda e la produzione di materie prime ceramiche è stata condizionata dasostanziali mutamenti, dovuti principalmente allo sviluppo tecnologico del prodotto piastrella. L’avvento del gresporcellanato ha ampliato la qualità e la quantità di materie prime necessarie e, conseguentemente, accresciutol’importanza del fattore “approvvigionamento”.Ne discende che una analisi capace di comprendere la dimensione settoriale debba interessare le diverseattività che compongono la catena del valore ed incrociare le dinamiche tecnologiche e produttive delle impreseceramiche.1.1 I clienti “Target” ed i loro bisogniL’offerta di materie prime è indirizzata in primis al settore ceramico che comprende i produttori di piastrellenelle varie tipologie in pasta bianca (monocoltura e gres porcellanato) e pasta rossa (bicottura e monocottura).I settori serviti non si esauriscono tuttavia all’industria ceramica delle piastrelle rivolgendosi la fornitura anchea settori correlati quali i sanitari, stoviglierie, smalti, colorifici ceramici, vetrerie.I produttori di piastrelle rappresentano il gruppo di clienti più importante: la domanda espressa è rilevante eproviene da un fronte composito di acquirenti all’interno del quale grandi imprese o gruppi ceramici stannoaccrescendo la loro influenza sui mercati di approvvigionamento. I piccoli produttori, invece, esprimono unadomanda limitata di materie prime e i ridotti volumi comportano condizioni d’acquisto meno competitive che sitraducono in aggravi di costo di approvvigionamento.Il secondo gruppo di clienti, che include i settori correlati al ceramico, presenta uno scenario simile a quelledell’industria delle piastrelle ceramicheLe esigenze espresse dai clienti sono differenziate e fortemente connesse alla tipologia di prodotto realizzato.Nel settore delle piastrelle i bisogni espressi dai clienti sono riconducibili alle specifiche di ciascuna formulazioned’impasto, al trattamento superficiale e all’utilizzo finale del prodotto (Tab. 1.1, Tab. 1.2).28

1.2 I prodotti finitiI fornitori di materie prime hanno visto mutare in modo significativo il loro ruolo: dalla “fornitura di materieprime” alla “formulazione degli impasti”. Il prodotto proposto alle aziende ceramiche non è costituito semplicementedalla materia prima grezza, ma è una “soluzione” o meglio un campionario di ricette, di miscele di preparatispecifici (semilavorati) e formulazioni di impasti pronti per l’uso.Lo sviluppo di questi prodotti innovativi tende sempre più a conformarsi alle applicazioni tecnologiche especifiche delle singole tipologie produttive e alle mutevoli esigenze dei clienti.La tendenza dei produttori di ceramica ad esternalizzare e ad affidare ai fornitori di materie prime il compiti diricercare e sviluppare nuove ricette e nuove formulazioni di impasti ha indotto i fornitori a potenziare le attività diricerca e della dotazione di risorse (laboratori, personale qualificato) a supporto. Al contempo i benefici ottenuti daiproduttori ceramici nel trasferimento a monte delle attività di formulazione degli impasti sono molteplici (Tab. 1.3).Tabella 1.3 - Trasferimento delle attività a monte delle attività di formulazione degli impasti: i vantaggi perle imprese ceramicheVANTAGGI PER I PRODUTTORI DI CERAMICAsemplificazione della gestionefocus su altri momenti del processo produttivoaumento della produttività eottimizzazione dei controlliflessibilità di risposta alle richieste del mercatosupporto tecnicoaggiornata conoscenza ed esperienza del fornitorerisparmio dei costiriduzione costi di magazzino, materie prime e impiantisticaFonte: Ns. elaborazioneL’offerta dei fornitori di materie prime non si esaurisce con la distribuzione e consegna del prodotto fisico alcliente ma si completa con un fondamentale servizio di assistenza pre/post vendita costituendo un importante fattoredi differenziazione.Da semplice fornitore di una commodity, a fornitore di servizi che innalzano il valore del bene offerto: capacitàdi rispondere ai bisogni dei clienti in modo tempestivo proponendo loro soluzioni ad hoc e innovative, assistenzanella scelta dei prodotti e nel loro utilizzo, affidabilità e regolarità delle forniture, controllo qualitativo delle materieprime selezionate ed efficienza logistica.1.3 Le materie prime impiegateLa tecnologia di preparazione e di formulazione degli impasti ceramici è stata sviluppata per sfruttare almeglio le caratteristiche di alcune famiglie di minerali con proprietà e composizione chimica idonee a seconda delprodotto finito che si vuole sviluppare. Queste si presentano spesso combinate tra loro in miscele complesse esempre diverse da un luogo all’altro, genericamente classificate “materie prime”.Le materie prime utilizzate nella formulazione degli impasti sono prodotti naturali mentre quelle impiegate perla decorazione ( es. gli ossidi coloranti per impasti e gli smalti), sono prodotti chimici sintetici (Tab. 1.4). L’elenconon ha pretese di esaustività essendo molto più vasta la gamma di minerali e sostanze utilizzate per la produzionedi piastrelle ceramiche.Tuttavia, per semplicità espositiva e per la marginalità di impiego di alcune di loro nella formulazione degliimpasti, l’attenzione sarà focalizzata su tre grandi famiglie di minerali: argille, feldspati e sabbie.30

Tabella 1.4 - Materie prime per impasti e per smalti ceramicimaterie prime per impastimaterie prime per smaltiSabbieArgilleFeldspatiCaoliniNefelinaQuarzoFonte. Ns. elaborazioneMateriali che introducono ossidi acidiMateriali che introducono ossidi basiciMateriali che introducono simultaneamente ossidi acidi e ossidibasiciMateriali che introducono ossidi anfoteriMateriali di tipo ausiliario o complementare (opacizzanti,coloranti,additivi chimici)a- ArgilleLa prima grande famiglia di minerali è costituita dai silico-alluminati idrati, ovvero i minerali argillosi, i piùabbondanti nella parte superficiale della crosta terrestre.Costituite da particelle molto fini, le argille sono materiali di facile macinazione, a meno che non contenganominerali accessori, come quarzo e feldspato.Contenendo idrogeno, i minerali argillosi sono tutti fortemente igroscopici, ovvero tendono ad assorbire etrattenere tenacemente l’acqua intorno ai loro cristalli. La presenza di molecole d’acqua conferisce plasticità, ossia lapossibilità di plasmare l’argilla nella forma desiderata.Una volta perduta l’acqua, la struttura perde la plasticità e diventa rigida.La caratteristica delle argille più importante per il ceramista non è tanto la plasticità intesa come capacità diplasmare, quanto la resistenza meccanica che si ottiene con l’essicatura della piastrella.La famiglia dei minerali argillosi è vastissima e spesso è difficile stabilire con certezza quali sono i mineraliche costituiscono un’argilla naturale. Si possono, tuttavia, identificare tre principali tipi di argille:• caolinite: è il prodotto diretto dell’alterazione del feldspato ed è il costituente principale dei caolini e delleargille caolinitiche. Si tratta di un minerale molto refrattario e molto plastico,• illite:è il componente principale delle argille illitiche (come le argille rosse di Sassuolo). Si tratta di unminerale plastico e molto più fusibile della caolinite, che sviluppa in cottura ritiri più contenuti in quantocontiene molta meno acqua,• clorite:è il minerale ideale per la produzione d’impasti porosi, poiché riesce a formare una strutturacristallina stabile anche a bassa temperatura e con un ritiro praticamente nullo. Materiale di difficilereperibilità, è il costituente principale dell’argilla grigia di Sassuolo. E’ proprio grazie alle proprietà uniche diquest’argilla che Sassuolo ha avuto negli anni Settanta un poderoso sviluppo industriale.b - FeldspatiI feldspati costituiscono il più importante gruppo di minerali presenti nella crosta terrestre, poichérappresentano circa il 60% delle masse rocciose. In base alla composizione chimica si distinguono in: feldspatopotassico, sodico e calcicoLa presenza di feldspati aumenta sensibilmente la fusibilità del materiale, tanto che questi materiali vengonodefiniti “fondenti”e servono per abbassare le temperature di cottura delle piastrelle.Secondo i Cinesi, il feldspato rappresenta il sangue dell’impasto ceramico, in grado cioè, di permeare e dichiudere tutte le porosità.Il feldspato è anche semplice da macinare, grazie alla presenza di legami deboli all’interno della struttura delcristallo che favorisce la rottura e sfaldatura. Poiché la roccia molto ricca in feldspato subisce un degrado moltorapido, se è esposta alla superficie, i giacimenti di feldspato ad elevato grado di purezza sono molto rari econcentrati in aree geologicamente molto recenti.c - SabbieData la grande abbondanza, le sabbie costituiscono il componente meno costoso degli impasti ceramici. Lacaratteristica principale di questa materia prima è la durezza dei minerali che può contenere: quarzo e feldspati. Daqui deriva la suddivisione in sabbie quarzose e sabbie feldspatiche.31

La funzione svolta nell’impasto, di tipo strutturale, è necessaria a limitare le variazioni dimensionali neiprocessi di essiccamento e cottura e deriva dall’elevata temperatura di fusione.Le sabbie feldspatiche sono elementi fondamentali nella composizione degli impasti ceramici, all’interno deiquali vengono utilizzate in percentuali del 25/30% .Il loro impiego, che è aumentato con l’introduzione della monocottura rapida, ha assunto un importante valoresia dal punto di vista qualitativo che economico.Le sabbie destinate alla produzione di piastrelle ceramiche hanno un’ origine prevalentemente locale, ossiaprovengono da giacimenti autoctoni presenti soprattutto in Emilia-Romagna.Di conseguenza, queste materie prime, oltre alle loro particolari valenze tecnologiche, permettono ilcontenimento dei costi di trasporto e quindi dei costi di produzione in virtù della loro vicinanza alle aziendeceramiche.I poli estrattivi di queste materie prime sono variamente localizzati sul piano geografico (Tab. 1.5).1.4 I produttoriGermania e Ucraina si contendono il dominio nella produzione ed esportazione di argilla. La Germaniavanta una tradizione pluriennale nella fornitura di questa materia prima essendo sede di numerosi giacimenti dirinomata importanza. Westerwald e la Sassonia sono le due regioni in cui è più intensa l’attività estrattiva. Nellaprima, dove operano circa venti produttori con 80 cave, sono localizzati i depositi di gran lunga più consistenti. Iltrasporto del materiale argilloso avviene prevalentemente via ferrovia prevedendo un carico da cava a strada esuccessivamente da strada a ferrovia.Tabella n. 5 - Principali paesi produttori di materie prime: volumi di produzione 2001PAESIMATERIE PRIMEPRODUTTORIARGILLE FELDSPATI SABBIE CAOLINIITALIAFRANCIASPAGNAGRAN BRETAGNAUCRAINATURCHIABULGARIAGERMANIAFonte: Ne rilevazioniProduzione annuale al 2001. Valori in milioni di tonnellate.più di 5 da 2 a 5 da 1 a 2 da 0,5 a 132

Per anni la Germania è rimasta il paese fornitore di argilla privilegiato dai produttori italiani di piastrelle. Laprogressiva evoluzione dei prodotti ceramici e la conseguente modifica della composizione degli impasti, hadeterminando una maggiore diversificazione delle fonti di approvvigionamento. Nel panorama internazionale si èaffacciato un nuovo produttore: l’Ucraina. Il paese dispone di enormi depositi ricchi di un’ampia gamma di materialiche vanno dalle argille plastiche e refrattarie ai caolini e sabbie di zirconio. L’avvento del gres porcellanato, haattirato l’attenzione dei produttori di piastrelle italiani su questi depositi, che, per le loro caratteristiche di estremapurezza e qualità analitica sono diventati parte fondamentale nelle formulazioni degli impasti.I due maggiori produttori di feldspati sono Italia e Turchia. Nell’Italia Settentrionale, fontid’approvvigionamento di rimarchevole interesse sono localizzate in Piemonte. Calabria e Sardegna 1 , rappresentano,tuttavia, le due regioni più importanti per produzione e densità di giacimenti. Accanto ai feldspati nazionali, stannoconquistando un ruolo di primo piano i feldspati sodici di origine turca grazie alla qualità e alla purezza della materiaprima che ne esalta un miglior rapporto qualità-prezzo. La strategicità di questo paese produttore, oltre alla qualitàsuperiore dei materiali, dipende dalle riserve disponibili stimate in circa 350 milioni di tonnellate.Considerando il livello di produzione attuale, che è di circa 3 milioni di tonnellate l’anno, la Turchia potrebbefornire materiale alle industrie ceramiche per più di 100 anni.La richiesta di feldspato turco da parte dei produttori italiani di piastrelle ha subito un forte incremento,soprattutto negli ultimi dieci anni, grazie all’affermazione del gres porcellanato che, a differenza delle precedentitecnologie produttive, necessita di un mix di materie prime pregiate e adatte alle nuove formulazioni d’impasto.Le sabbie impiegate nella produzione di piastrelle sono perlopiù di origine nazionale. I giacimenti piùabbondanti sono in Sardegna, Emilia-Romagna (provincia di Bologna) e Calabria. In Sardegna si trovano cave disabbie feldspatiche. Nel 2005 la produzione totale di sabbie destinata al settore delle piastrelle si è attestata attornoalle 800.000 tonnellate.1.5 Processo produttivo e tecnologieIl processo produttivo è standardizzato, sequenziale e prevede sia fasi di lavorazione comuni a tutte letipologie di materiale, sia operazioni peculiari per determinate materie prime (Tab. 1.6). Le fasi di lavoro solitamentesono precedute da fasi preliminari che consistono in una serie di analisi (economiche, di laboratorio). Il percorso checonduce le argille dalla cava alla azienda ceramica si differenzia dalle altre materie prime che, data la natura e laforma del minerale, necessita di trattamenti specifici. Dopo l’estrazione l’argilla viene sottoposta al trattamento difrangizollatura (riduzione dei blocchi di argilla in zolle di dimensioni inferiori) e di laminazione (ulteriore riduzionedella dimensione delle zolle di argilla) all’interno di particolari laminatoi.Il sistema produttivo vede l’impiego di un numero limitato di addetti che supportati da una significativa dote diattrezzature ed impianti. Il crescente grado di intensità di capitale è un segno della dinamicità del settore estrattivo,che ha saputo innovarsi nel tempo, introducendo nuove tecnologie in grado di migliorare le condizioni di efficienzadei processi (minori costi di produzione) e di accrescere la resa e la qualità finale del prodotto che viene giocata sulmercato come fattore di differenziazione dell’offerta.1In Sardegna, regione che negli ultimi 10-15 anni ha assunto un’importanza sempre crescente nel panorama delle materie primeper ceramica, sono in corso di valorizzazione altre fonti d’approvvigionamento di feldspato che potrebbero rivelarsi strategiche perla produzione nazionale di piastrelle.33

Tabella 1.6 - Il processo produttivo: fasi, caratteristiche ed impianti/attrezzatureFASI PRELIMINARIFase Caratteristica impianto/attrezzatureProspezione giacimenti Automatico Carte geologiche, CarottatriciRicerca di laboratorio Manuale Analisi chimica, gravimetricaProve di impianti pilota Automatico Arricchimenti/DeferrizzazioniFASI DI LAVORO1. OPERAZIONI INIZIALIEstrazione Automatico Escavatori idraulici e rotanti2. LIBERAZIONE DEI GRANIImmissione materie primeManualeFrantumazione Automatico FrantoiMacinazione a secco Automatico Molini cilindriciMacinazione a umido Automatico Molini cilindrici3. CLASSIFICAZIONEClassificazione a secco Automatico VagliClassificazione a umido Automatico Idroclassificatori4. PROCESSI DI TRATTAMENTOSeparazione magnetica Automatico Separatori magneticiSeparazione gravimetrica Automatico Tavola a scosse, ad aria5. OPERAZIONI AUSILIARIEAddensamento Automatico Contenitori cilindriciFiltropressatura Automatico FiltropresseEssicazione Automatico Essicatori6. OPERAZIONI FINALIPackaging Automatico ImpacchettatoriFonte: Ns. elaborazioneStoccaggio prodotti finitiManuale34

1.6 Le funzioni e i ruoli aziendali coinvoltiLa gestione aziendale delle attività dell’intero ciclo operativo si regge su un assetto organizzativo che faperno su alcune funzioni critiche (Tab. 1.7).Tabella 1.7 - Le funzioni critiche: ruoli e compiti principaliFUNZIONE INCARICO RUOLOPRODUZIONEAMMINISTRAZIONEEFINANZACOMMERCIALESales manager,agentiCurare i rapporti con i clienti, consulenze tecniche esull’utilizzo dei prodottiR&SRicercatori,specialisti,esperti chimiciStudiare soluzioni innovative di prodotto, compatibili con lenecessità produttive dei clienti, controllo qualità materie prime,analisi mineralogicheLOGISTICA Responsabili di logistica Gestione dei flussi in entrata e in uscita, gestione magazzinoFonte: Ns. elaborazioneTra queste assumono rilievo:• la R&S grazie al contributo offerto nel fornire prodotti di qualità costante e capaci di adattarsi alle particolaririchieste dei clienti e nella introduzione in gamma di nuovi prodotti.• la logistica in quanto la regolarità e la puntualità delle consegne sono variabili chiave per un rapportoduraturo con i clienti.• La funzione commerciale è importante perché l’approccio alla vendita non segue logiche puramentetransazionali basate sul prezzo ma lascia spazio ad altri attributi dell’offerta (servizi di consulenza tecnica esull’uso dei prodotti, personalizzazione dell’offerta) che contribuiscono al consolidamento delle relazioni nellungo periodo e basate sulla fiducia.1.7 Il canale di venditaNel settore delle materie prime i rapporti B2B sono intermediati da reti di vendita diretta. Ciò non escludel’adozione di una rete mista, in parte diretta ed in parte indiretta, che meglio si adatta a specifiche condizioni dimercato.La scelta che privilegia la forza di vendita diretta, risponde ad esigenze di controllo delle attività e distabilizzazione delle relazioni con la clientela. La necessità di offrire un livello di servizio elevato al cliente, concaratteristiche di personalizzazione, alte competenze tecniche e co-progettazione del prodotto, risulta incompatibilecon venditori indipendenti.35

Il ricorso ad agenti esterni svolge, nella maggior parte dei casi, una funzione di complementarietà della rete divendita e si giustifica per i vantaggi in termini di flessibilità e costi. Gli agenti indipendenti sono di solitomonomandatari, ossia rappresentanti commerciali che agiscono su territori assegnati e remunerati a provvigione.Nel caso in cui i produttori di materie prime abbiano la forma di multinazionali, oltre agli agenti e venditoridiretti, frequente è la tendenza ad affidare la vendita dei prodotti a distributori/importatori locali che vantano una conoscenza più approfondita delle esigenze dei mercati e dei clienti serviti(Fig. 1.1).Figura 1.1 - Mercato delle materie prime ceramiche: canali di venditaPRODUTTOREMATERIEPRIMEPRODUTTOREMATERIEPRIMEAGENTIVENDITORIDIRETTIAGENTIVENDITORIDIRETTIACQUIRENTIINTERMEDIARIACQUIRENTIFonte: Ns. elaborazione36

CAPITOLO SECONDOLA STRUTTURA DEL MERCATO E DEL SISTEMA COMPETITIVO2.1 La struttura dell’offertaNel settore delle materie prime ceramiche la forma di mercato che disciplina le transazioni e assume i trattidell’oligopolio in quanto:‣ la struttura della offerta si regge su poche grandi imprese, spesso internazionali, che concentrano l’offerta con iloro prodotti e godono di una certa visibilità;‣ il grado di differenziazione della produzione è alto, nonostante le materie prime siano considerate commodity equindi differenziabili soltanto in base al fattore prezzo. La differenziazione dell’offerta si basa anche su altriattributi, ossia:⇒ caratteristiche fisiche e tecniche del prodotto per la particolare funzione d’uso (purezza, resistenza allafusione, colore, assorbimento d’acqua, composizione mineralogica),⇒ le caratteristiche intangibili che creano maggior valore per il cliente attraverso il servizio, il gradod’impegno nell’assistenza tecnica pre/post-vendita, la puntualità e la regolarità delle consegne e laconsulenza tecnica durante la fruizione dei prodotti,⇒ la differenziazione verticale della qualità del prodotto, che richiede consistenti investimenti nellaricerca, necessita di apposite strutture e sofisticate strumentazioni..‣ la struttura dei costi. Se si considera un produttore, ovvero un’organizzazione proprietaria dei giacimenti, che silimita alla estrazione e trasformazione delle materie prime, prevarranno i costi fissi legati alla produzione e agliimpianti . Nel caso di un trader, che acquista le materie prime già trattate, per rivenderle successivamente aiclienti, i costi variabili derivano dall’acquisto di materie prime e, se l’impresa ha scelto un canale di venditaindiretto, dagli agenti. I costi fissi sono generati dal personale addetto ai servizi (amministrativi, logistica,customer service, R&S ) e dalla forza di vendita diretta. Nel caso del fornitore che svolge attività di produzione edi commercializzazione dei prodotti, i costi che incidono maggiormente sul risultato economico sono i costi fissirelativi agli impianti di produzione e le spese di distribuzione che possono essere fisse o variabili a seconda delcanale scelto.Le caratteristiche descritte considerano il mercato delle materie prime nella sua totalità. In realtà la strutturadell’offerta è molto più complessa e distinta per le differenti tipologie di materiali (Tab. 2.1).Tabella 2.1 - Materie prime ceramiche: forme di mercatoDifferenziazione del prodottoALTABASSAConcentrazionedell’offertaALTAARGILLEFELDSPATISABBIEOligopolio differenziatoOligopolio omogeneoBASSA Concorrenza monopolistica Concorrenza perfettaFonte: Ns. elaborazione37

Esiste, infatti, un mercato specifico per i feldspati, per le argille e per le sabbie. La rilevanza di ciascunamateria prima è legata alla quota impiegata nelle formulazioni d’impasto.Nella creazione degli impasti per gres porcellanato, ad esempio, la quota di argilla è pari al 35%, il feldspatoal 50% e le sabbie si aggirano attorno al 15%.Le materie prime utilizzate sono prevalentemente d’importazione, mentre i prodotti nazionali completano unaquota minore della composizione dell’impasto.2.2 Il mercato delle argille, dei feldspati e delle sabbieNella filiera delle argille, poche imprese si contendono il mercato. Gli attori principali sono costituiti da impreseestrattive (produttori) e da trader che svolgono attività di commercializzazione ma anche di estrazione della materiaprima.I più importanti produttori di argille destinate alla produzione di piastrelle, sono localizzati in Ucraina e inGermania. In Ucraina il mercato è controllato da quattro imprese di medie dimensioni (Vesko, Dombas Clays JSC,Yug, Pology Mineral Corporation) che, per servire i mercati target, hanno sottoscritto accordi di joint-venturecontrattuali con importatori o imprese multinazionali.In Germania la fornitura di argille, è affidata a due grandi gruppi d’imprese (Georg & Schneider Gmbh,Stephan Schmidt Gruppe), che, oltre ai processi di estrazione e trasformazione, svolgono attività commercialimediante filiali o società collegate per presidiare i mercati serviti.Le argille ucraine sono più competitive di quelle tedesche date le caratteristiche intrinseche che meglio siadattano alle esigenze dei produttori ceramici.Per questo motivo, attualmente in un impasto standard per gres porcellanato smaltato, la quota di argilleucraine oscilla tra 20%-25%, a detrimento della quota di argille tedesche che si attesta tra il 10-15%.I principali produttori di feldspati, sono localizzati in Turchia (Cine Akmaden, Kaltun mining, Esan) anche seuna discreta produzione è presente in Italia. I fornitori turchi sono specializzati nella produzione ed esportazione difeldspato sodico, prodotto particolarmente indicato per il gres porcellanato.Le imprese più importanti, per volumi esportati e capacità produttiva, sono quattro. Il loro potere contrattuale,dati i volumi intermediati, è pertanto elevato.Il rapido sviluppo del mercato e la forte crescita delle vendite, ha spinto queste imprese produttrici ad ampliarela loro influenza sulle attività a valle della catena del valore con l’apertura di filiali distributive, senza affidarsi adintermediari commerciali.I mercati di destinazione più rilevanti sono Italia e Spagna, paesi che ospitano la maggior concentrazione diimprese ceramiche.L’Italia, pur non spiccando per i volumi esportati, in termini di produzione occupa un ruolo di primo piano. Iltessuto produttivo, è costituito da poche imprese di piccole-medie dimensioni, che svolgono tutte le fasi della catenaproduttiva e garantiscono sia i servizi logistici sia quelli commerciali. Nel mercato dei feldspati italiani, la concorrenzasi basa principalmente sul prezzo.I feldspati turchi sono più costosi a causa degli alti costi di trasporto ma per il miglior rapportoquaalità/prezzo, risultano preferibili a quelli italiani. Il fattore di differenziazione è la qualità superiore del prodottoturco, aspetto al quale i clienti riservano una rilevanza sempre più marcata. A testimonianza di ciò, un impastostandard per gres porcellanato smaltato, è costituito da un 30% di feldspato turco e da un 20% di feldspato italiano.Per quanto concerne la filiera delle sabbie, il mercato è caratterizzato da pochi competitor che offrono prodottiomogenei. I fornitori, soprattutto italiani, sono costituiti da piccole-medie imprese che producono e vendono ampiegamme di prodotti con varie destinazioni d’uso. La disponibilità di questa materia prima è relativamente abbondante.Tuttavia la quota d’impiego in un impasto per gres porcellanato smaltato si aggira intorno al 15%.Data l’omogeneità del prodotto, la concorrenza è basata sul prezzo. La scelta del miglior offerente è quindiguidata principalmente da criteri economici e di costo.La possibilità di differenziarsi dai rivali è legata ai servizi resi alla clientela. Questi comprendono l’assistenzatecnica, l’ampiezza dell’offerta, la tempestività e regolarità delle consegne.Il mercato delle sabbie destinate alle industrie ceramiche presenta condizioni di stabilità.38

La domanda, pur soggetta a fluttuazioni di breve periodo, nel lungo periodo ha mantenuto una certa linearità.Sono prevedibili possibili processi di ristrutturazione dell’assetto competitivo attraverso acquisizioni.2.3 Le barriere all’entrata per i nuovi concorrentiLo spazio per entrare in questo settore è limitato dalla presenza di imprese che godono di una posizioneconsolidata. Le barriere che impediscono a potenziali concorrenti di fare il loro ingresso nel mercato sono:• il possesso e il controllo delle fonti di materie prime (giacimenti);• la tendenza dei clienti a legarsi ad un solo fornitore in una prospettiva di partnership strategica;• le economie di scala nella produzione che richiedono forti investimenti iniziali in impianti;• le spese crescenti in ricerca e sviluppo sostenute per lo sviluppo di prodotti innovativi;• una solida reputazione aziendale;• i vantaggi assoluti di costo.La proprietà di giacimenti pregiati insieme ad un vasto know-how e risorse tecnologiche sono fattori strategiciper le aziende fornitrici di materie prime.L’efficacia delle barriere come deterrenti all’ingresso di nuovi attori, tuttavia, è fortemente connessa allerisorse dei potenziali entranti. Per entrare nel settore occorre dapprima controllare la fonte e successivamentedisporre del capitale necessario per acquistare gli impianti di trasformazione. Data l’importanza delle economie discala, il problema per i nuovi concorrenti è la scelta se entrare con impianti su piccola scala per contenere gliinvestimenti, oppure entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione della capacitàproduttiva in attesa dell’aumento dei volumi di vendita.Un altro scoglio che scoraggia l’ingresso in questo settore è la costruzione di una forte reputazione. Si tratta diun asset intangibile difficilmente acquisibile in breve tempo e che si forma solo attraverso relazioni consolidate con iclienti. Il valore di tale risorsa è dunque percepibile nel lungo periodo e contribuisce a rafforzare la posizione di forzaconquistata da un’impresa nei confronti dei rispettivi competitori.L’attuale configurazione del settore, che vede un’offerta dominata da poche imprese, deriva da tutte ledifficoltà sottolineate in precedenza. L’unica via possibile per entrare rapidamente ed eludere la pressionecompetitiva, consiste nell’integrazione a monte del concorrente.Ovviamente acquisire un’impresa affermata, che già opera nel mercato, è un’operazione che comporta unelevato fabbisogno di capitale.2.4 I prodotti alternativi: una sostituzione difficileLa tendenza a sostituire un prodotto dipende dalla complessità del bisogno che viene soddisfatto. Più unbisogno è complesso, maggiori sono le difficoltà a percepire le differenze nelle prestazioni dei prodotti.Nel settore delle materie prime ceramiche, le necessità espresse dai clienti presentano bassi livelli dicomplessità. Di conseguenza la propensione degli acquirenti alla sostituzione in base a differenze di prezzo èelevata.Nonostante il grado di sostituibilità dei prodotti sia spesso legato a motivazioni economiche, esistono altrifattori discriminanti. In particolare, nel caso dei feldspati turchi e delle argille ucraine, i criteri di scelta non vertonosul prezzo, ma sono correlati alla qualità dei prodotti.La graduale propensione dei produttori di ceramica verso fonti di approvvigionamento alternative è statamotivata dal mutamento delle esigenze produttive. L’avvento del gres porcellanato tecnico e la conversione damonocottura a gres smaltato hanno determinato modifiche sostanziali nelle formulazioni degli impasti:• passaggio dall’utilizzo di feldspati italiani cuocenti scuro in cottura a materie prime d’importazione cuocentichiaro e di conseguenza più pregiate;• sostituzione di parte delle argille tedesche (Westerwald) e francesi con prodotti Ucraini.I costi produttivi del gres porcellanato tecnico e smaltato sono più elevati della tradizionale monocottura,coerentemente col fatto che i prezzi finali delle materie prime importate devono assorbire alti costi di trasporto.La difesa dai prodotti sostitutivi può essere attuata mediante azioni volte a migliorare sia la qualità delprodotto sia del servizio.39

I maggiori produttori di materiali ceramici, per aumentare il rapporto qualità/prezzo nei confronti del settore,impegnano notevoli risorse in ricerca.Le strutture adibite a tale attività (laboratori, centri di analisi) sono dei veri e propri “serbatoi” di conoscenzanecessaria per introdurre nel mercato nuovi prodotti e per controllarne la qualità.La componente “servizio” costituisce un ulteriore strumento di difesa contro i prodotti sostitutivi. L’acquirenteinfatti, nel processo di selezione dei fornitori, presta elevata attenzione a questo aspetto. La scelta finale non si basasoltanto su attributi tecnici e prestazionali, ma è influenzata dal rispetto dei parametri di consegna (puntualità,regolarità, tempestività) e dall’affidabilità del fornitore.2.5 La struttura e la dinamica della domandaLa domanda di materie prime ceramiche – oltre che dall’industria ceramica – proviene da diversi altri settoridi impiego: sanitari, stoviglierie, smalti, colorifici ceramici.Tuttavia, ai fini della presente analisi, l’attenzione si focalizza sul settore delle piastrelle, all’interno del quale ladomanda è espressa da due principali tipologie di clienti:• i grandi produttori di piastrelle ceramiche che grazie alla loro dimensione ed alla forte posizione di mercatogodono di un maggiore potere contrattuale che si traduce – dati gli elevati volumi di acquisto - in risparmi dicosto ed economie negli approvvigionamenti. Una forte pressione sui prezzi e la capacità di integrazioneverticale, rappresentano ulteriori leve su cui possono agire per accrescere il loro potere negoziale.• produttori di minore dimensione, per i quali il minor potere contrattuale deriva non solo dal fattore dimensioneche limita materialmente la capacità d’acquisto, ma anche dalla elevata incidenza della voceapprovvigionamento sul costo totale di produzione.In generale, l’influenza che i clienti esercitano sui fornitori di materie prime non dipende soltanto dalle variabiliappena citate (dimensioni, capacità di integrazione verticale, volumi), ma anche dal grado di differenziazione deiprodotti e i costi sostenuti per passare da un fornitore ad un altro.La differenziazione è un aspetto che incide notevolmente sulla posizione di forza del fornitore rispetto alcliente, soprattutto quando questa riguarda la qualità e il servizio 2 .Riguardo ai costi di conversione occorre distinguere le differenti tipologie di materie prime.Nel mercato delle sabbie, i produttori di piastrelle, grandi e piccoli, non devono sostenere costi elevati perpassare da un fornitore ad un altro: il prodotto è omogeneo e l’unica variabile su cui la concorrenza può far leva perdifferenziare l’offerta è il prezzo.Diverse sono le considerazioni in merito ai mercati delle argille e dei feldspati. Queste materie prime sicaratterizzano per il loro differente livello qualitativo. Si parte da un prodotto base standard di bassa qualità 3 ,utilizzato per la produzione di piastrelle a basso contenuto di valore per poi giungere ad un materiale di qualitàpregiata impiegato nella produzione di gres porcellanato tecnico e smaltato.I feldspati si differenziano per la loro colorazione bianca. Più la materia prima è chiara, maggiore è la purezzadei minerali che essa contiene e migliore è la resa estetica delle piastrelle. L’enfasi sulla qualità propria delle argillee dei feldspati è un fattore sul quale i fornitori puntano per differenziare la loro offerta e per instaurare un saldolegame con i clienti.L’affidabilità e l’unicità del fornitore non si misura tuttavia solo sul prodotto in sé, ma soprattutto sugli aspettinon direttamente percepibili dal cliente quali l’assistenza, la capacità di problem-solving, il servizio post-vendita.Il potere d’acquisto del cliente, come sottolineato in precedenza, oltre al potere contrattuale relativo èinfluenzato da un’altra importante variabile: la sensibilità al prezzo degli acquirenti. Nel settore delle materie primeceramiche, la sensibilità al prezzo è elevata per i seguenti motivi:• l’importanza della materia prima rispetto al costo totale è alta poiché questa è una delle voci di costo piùsignificative;• la concorrenza tra i produttori di piastrelle ceramiche è intensa, per cui la pressione per una riduzione deiprezzi da parte dei fornitori è sostenuta;• i produttori tendono a cambiare fornitore sulla base del prezzo nei mercati in cui i prodotti sono menodifferenziati (sabbie, quarzi).2Il potere dei clienti diminuisce nei confronti di quei fornitori che sono in grado di offrire soluzioni ad hoc, studiate per soddisfare iloro bisogni e presentano flessibilità e capacità di adattamento ai cambiamenti superiori.3La qualità delle argille è definita da diverse proprietà (plasticità, duttilità e assorbimento d’acqua,…) il cui apporto è essenzialenella determinazione delle caratteristiche prestazionali del prodotto finito.40

Gli acquirenti sono tuttavia meno sensibili ai prezzi per quelle materie prime che rivestono un’importanzacritica per la qualità finale del loro prodotto (argille, feldspati) e non facilmente sostituibili e reperibili nel mercato.2.6 Le leve della competizione ed i fattori di successoIl prezzo, la qualità, l’innovazione e l’immagine, rappresentano le leve a cui le imprese si affidano per reggereil confronto competitivo e per difendere la loro posizione sul mercato (Tab. 2.2).Il prezzo rappresenta una delle variabili chiave della competizione essendo la materia prima è unacommodity, ossia un prodotto omogeneo e facilmente sostituibile. Non tutte le materie prime sono tuttavia,indifferenziate. Infatti certe tipologie presentano caratteristiche peculiari ideali soltanto a determinati prodotticeramici.Gli acquirenti utilizzano il prezzo come criterio di scelta del materiale quando non attribuiscono particolarerilievo alla variabile qualità o quando perseguono politiche di acquisto orientate a risparmi di costo sugli inputproduttivi.Un prezzo basso tuttavia, non serve se la materia prima mette a rischio il processo produttivo o non offre alcliente le prestazioni attese, d’altra parte, la qualità superiore alle attese del cliente aumenta costi e prezzi.Tabella 2.2 - Materie prime ceramiche: leve concorrenziali, fattori di successo e funzioni aziendali criticheVARIABILI CONCORRENZIALI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO FUNZIONI CRITICHEPrezzoQualitàInnovazioneEconomie di scalaEconomie di esperienzaQualità costante dei materialiServizi di assistenzaOrientamento al clienteRispetto dei vincoli ambientaliCapacità d’innovare prodotti e processiAmpliamento gamma prodottiProduzioneAcquisti materie primeControllo qualitàGestione materialiLogisticaRicerca e sviluppoBrad Image Pubblicità, promozione-vendite Marketing e venditeFonte: Ns. elaborazioniLa qualità non si esaurisce nella superiorità delle proprietà fisiche del prodotto (costanza qualitativa deimateriali e l’adattabilità a specifiche formulazioni d’impasto), ma incorpora anche caratteri intangibili legati al servizio.Quest’ultimo è misurabile attraverso una pluralità di parametri che ne definiscono l’efficacia e l’efficienza:• rapidità e puntualità delle consegne. La reattività con cui si risponde alle richieste del cliente è ritenuta unfattore determinante di unicità del sistema di offerta dei fornitori che rafforza la loro reputazione e crea ipresupposti per fidelizzare i clienti costruendo relazioni di lunga durata.• regolarità delle consegne. La regolarità dell’approvvigionamento dipende dalle capacità organizzative di chiopera nel settore dei trasporti e della logistica e richiede competenze transnazionali sia per quantoriguarda i percorsi che i vettori utilizzati.• disponibilità costante della materia prima. La disponibilità di materie prime deve essere garantita inqualsiasi momento e nello stesso tempo rispettare sempre più vincoli ecologici e ambientali motivo per cuilo sfruttamento delle cave è sottoposto a rigide normative.• servizi di assistenza. I servizi di assistenza riguardano problematiche connesse ai prodotti, supportotecnico, modalità di consegna e imballaggio, servizi di stoccaggio e formulazione d’impasti ceramici ad41

hoc. La presenza di una domanda più esigente ha innescato un processo di ampliamento delle attivitànella ricerca e sviluppo di nuovi prodotti e tecnologie 4 .• affidabilità. L’immagine è una variabile concorrenziale di primaria importanza perché consente ai fornitori diaumentare la loro visibilità. L’immagine a cui si fa riferimento non riguarda il prodotto in sé, bensì l’impresache fornisce la materia prima. La capacità del fornitore di costruirsi una solida reputazione si basa sulledimensioni organizzative, sull’affidabilità e sull’esperienza accumulata nel tempo.La capacità dei fornitori di materie prime di mettere in campo nel gioco competitivo questo mix variegato diprestazioni, presuppone la presenza di condizioni interne facilitanti in termini di risorse, capacità distintive ecompetenze.I fattori strategici che rafforzano la posizione del fornitore sono rappresentati in primo luogo dal possesso digiacimenti pregiati che assicurano materiali di alta qualità, insieme ad un vasto know-how coordinato a disponibilitàtecniche che permettono un processing selettivo delle materie prime.L’alta incidenza dei costi di trasporto costituisce un elemento fortemente penalizzante di questo settore.Trattandosi di materiali molto pesanti, l’entità di questi costi deve essere tale da non compromettere la competitivitàdel prodotto finito. Le imprese fornitrici di materie prime, per superare il vincolo imposto dai costi logistici, rispondonocon le economie di scala e di esperienza nella produzione che consentono di ottenere vantaggi di costo.La qualità - nelle componenti fisiche del prodotto e nel servizio erogato - è un requisito indispensabile peressere competitivi ed un efficace strumento di differenziazione.La costanza della qualità delle materie prime è frutto di una conoscenza approfondita dei giacimenti, diun’escavazione selettiva e di un controllo capillare della produzione effettuato con campionamenti automatici.Il servizio comprende aspetti non percepibili fisicamente ma che influiscono sul giudizio finale del cliente. Unodi questi è la consegna della merce. Si tratta di una variabile particolarmente sensibile, perché ritardi e consegneincomplete comportano al cliente costi e perdite in termini di efficienza produttiva, mentre per il fornitore significanouna perdita di credibilità.Un’altra caratteristica è data dal supporto tecnico, ossia dalla disponibilità del fornitore ad assistere ilproduttore nell’utilizzo corretto dei prodotti e a condividere il proprio know-how.Un forte orientamento al cliente è spesso la pre-condizione per una corretta erogazione dell’offerta(prodotto/servizio). I fornitori più strutturati si propongono in un rapporto di partnership con i produttori di piastrelleche consente di sviluppare sinergie operative, interscambi di conoscenze ed esperienze che fungono da potentecollante nelle relazioni.La capacità d’innovazione è vitale per la sopravvivenza del fornitore di materie prime: l’ampliamento dellagamma con lo sviluppo di nuovi prodotti e la propensione ad anticipare i bisogni dell’acquirente sono infattiimportanti segnali di differenziazione.Gli investimenti in promozione e comunicazione contribuiscono a rafforzare l’immagine del fornitore. Unabuona reputazione si fonda tuttavia anche sulla capacità di soddisfare le attese in modo costante, sulla fiducia e sullafedeltà dei clienti.La valorizzazione dei fattori critici di successo deriva dalla gestione delle risorse e competenze aziendalidemandate a specifiche funzioni.La gestione della qualità coinvolge in primo luogo la funzione che svolge il controllo qualità dei materiali. Leprocedure di controllo sono applicate in ogni fase del processo produttivo ed assicurano che i prodotti siano sempreconformi agli standard qualitativi certificati dall’impresa fornitrice.A livello di servizio, la qualità è appannaggio della logistica e della gestione dei materiali.La logistica riveste un ruolo strategico nel settore per la rilevanza dei costi di trasporto. La gestione dellasupply chain è funzionale a garantire una fornitura stabile, nel rispetto dei tempi di consegna in una prospettiva dicustomer orientation. Inefficienze e servizi poco efficaci sono spesso la causa principale di cessazione dellerelazioni da parte dei produttori.L’area a cui è demandata la gestione della logistica è chiamata a svolgere compiti di coordinamento, gestionedel tempo e nello spazio dei materiali. Il trasferimento delle materie prime è spesso affidato a società di trasportoesterne. Logistica non significa soltanto trasporto e movimentazione dei materiali dai luoghi di produzione ai luoghi diutilizzo, ma comprende attività connesse allo stoccaggio in appositi magazzini e al confezionamento.4A livello di prodotto, i fornitori di materie prime impegnano le loro risorse e competenze nella preparazione d’impasti studiati persoddisfare le molteplici esigenze dei clienti.A livello di tecnologie di processo, l’innovazione è guidata da un duplice obiettivo: individuare soluzioni in grado di abbassare icosti di produzione e che al contempo consentano qualità tecniche ed estetiche del prodotto finito sempre più elevate.Significativa è l’attenzione rivolta al processo di macinazione a secco, da tempo oggetto di studi e ricerche, affinamenti e migliorie42

La capacità d’innovare è una prerogativa della funzione ricerca e sviluppo, la quale ha il compito di introdurrenuovi prodotti e migliorare l’efficienza dei processi attraverso un migliore utilizzo dei fattori di produzione.La funzione marketing e vendite cura e gestisce i rapporti con la clientela, definisce le politiche di prezzo e dicomunicazione e svolge anche un ruolo consulenziale, di ascolto del cliente.La comunicazione assume una valenza strategica. Un brand facilmente riconoscibile costituisce un preziosoasset distintivo, date le limitate possibilità di differenziare un prodotto che è per sua natura povero.2.7 L’attrattività settorialeLa valutazione del grado di attrattività del settore fa riferimento a diversi di fattori esterni (Tab. 2.3). Rispetto aquesto insieme di parametri, il settore in esame presenta un grado di attrattività medio-basso.Sulla base di fattori legato al mercato, nonostante le sue dimensioni siano tali da giustificare un incrementodel business, il tasso di crescita e la redditività del settore non lasciano spazio a giudizi soddisfacenti.Il tasso di crescita è correlato all’aumento della domanda di piastrelle. Dato che i due mercati, materie prime epiastrelle, sono tra loro sequenzialmente interdipendenti, se cala la domanda del primo, significa che sta diminuendola domanda del secondo. La redditività presenta bassi livelli di sviluppo perché il prezzo è la base principale per laconcorrenza.Anche se gli attori del mercato sono pochi, la tendenza di fondo è quella di un settore afflitto da aspre guerredi prezzi che determinano modesti margini di profitto.Le attuali tendenze strutturali, orientate verso processi di fusione ed acquisizione, hanno il preciso scopo diportare effetti positivi alla redditività di settore in virtù del conseguente aumento del potere dei fornitori. Malgrado ciò,esiste il rischio di uno sbilanciamento tra domanda di materie prime e capacità produttiva, dovuta ad una progressivastagnazione del mercato delle piastrelle.Tabella 2.3 - Materie prime ceramiche: grado di attrattività settorialeVARIABILITasso di crescita del mercatoATTRATTIVITA’Alta Media BassaxFATTORI DIMERCATODimensioni del mercatoRedditività del settorexxSensibilità al prezzoxIntensità della concorrenzaxFATTORICOMPETITIVIGrado di concentrazioneBarriere all’entrataxxBarriere all’uscitaxDisponibilità di prodotti sostitutivix43

InflazionexFATTORIECONOMICIInfluenza cambixFonte: Ns. elaborazioneDisponibilità materie primexUn’altra variabile che incide negativamente sul giudizio complessivo del settore è la sensibilità al prezzo degliacquirenti da collegarsi alla struttura della domanda e nel grado di differenziazione dei prodotti.Per quanto riguarda i fattori competitivi, il loro impatto sulla valutazione dell’attrattività tende a collocarsi suvalori medio-alti. L’intensità e la natura della concorrenza è caratterizzata da un alto grado di concentrazione. Ilmercato ha un carattere di tipo oligopolistico essendo dominato da un ristretto gruppo d’imprese leader. Lacompetizione, prevalentemente basata sul prezzo, può essere limitata, o da un’aperta collusione, o da unparallelismo delle decisioni sui prezzi 5 .Qualora il numero degli attori non consenta tali pratiche, la concorrenza si attua attraverso politiche di prezzoaggressive che mirano a conquistare nuove quote di mercato.La presenza di una struttura concorrenziale attrattiva è limitata dal difficile ingresso nel settore. L’efficaciadelle barriere che scoraggiano l’entrata di potenziali nuovi attori dipende dalle risorse possedute: titolarità diconcessioni minerarie, economie di scala, elevati investimenti iniziali, spese in ricerca e sviluppo e vantaggi di costoconnessi ad economie di apprendimento.L’attrattività del settore è fortemente minacciata dalla presenza di prodotti sostitutivi. La sostituibilità deimateriali costituisce un serio pericolo per le imprese consolidate perché l’incentivo da parte dei clienti a cambiarefornitore è maggiore.I fattori economici comprendono variabili quali il tasso d’inflazione, i tassi di cambio e la disponibilità di materieprime. L’attrattività in relazione a questi parametri si attesta su valori medi ed è legata all’internazionalizzazione dellafornitura di materie prime.L’approvvigionamento di materie prime presso fonti estere, ha da un lato amplificato le possibilità di fornitura,ma dall’altro costretto le imprese acquirenti a confrontarsi con un aumento dei costi e dei rischi.I costi crescenti che gravano attualmente sugli acquirenti si riconducono in primo luogo ai trasporti che inmedia incidono per il 70% circa sul prezzo finale d’acquisto.La variabile tasso di cambio ricopre un ruolo non secondario nei processi di scambio specie sui prezzi dellematerie prime importate dalla Turchia e dall’Ucraina, il cui prezzo è fissato in dollari 6 .Oltre al rischio di cambio, le imprese acquirenti devono far fronte anche a fattori quali il rischio paese e ilrischio di tassi d’inflazione elevati.L’Ucraina, benché sia un paese dall’economia emergente, è stata soggetta ad eventi di instabilità politica edunque il rischio paese non è ancora confrontabile con quello delle economie avanzate.La disponibilità di materie prime costituisce il fattore chiave di questo settore. Le riserve stimate dei giacimentisono abbondanti e potrebbero garantire una fornitura ininterrotta per anni.5Un esempio concreto è rappresentato dai tre produttori di argille ucraine i quali, consci di possedere materie prime di particolarepregio, si sono spartiti il mercato italiano e, di comune accordo, adottare politiche di prezzo “parallele”.6Il pagamento in dollari non coinvolge solo la materia prima ma anche il nolo marittimo, ossia il pedaggio corrisposto per iltrasporto su nave.44

CAPITOLO TERZOMATERIE PRIME E FILIERA PRODUTTIVACERAMICA:INTERNAZIONALIZZAZIONE E PROCESSI DI INTEGRAZIONE A MONTE3.1 Impiego di materie prime, processi produttivi e tipologie di prodotto ceramicoIl settore ceramico ha visto susseguirsi nel tempo “salti” tecnologici e l’avvicendamento di diverse tipologie diprodotto che hanno progressivamente ampliato le destinazioni d’uso. L’adattamento dell’offerta alle nuove esigenzedel mercato non ha riguardato solo le tecnologie di processo, ma ha interessato in modo profondo anche lacomposizione degli impasti utilizzati per produrre la piastrella di ceramica. Nuove materie prime si sono affacciate sulmercato, affiancando o in molti casi sostituendo quelle già in utilizzo.A- BicotturaLa bicottura 7 è stata la prima tipologia di prodotto immessa sul mercato dalle aziende ceramiche italiane edha mantenuto questa posizione fino all’avvento della monocottura negli anni ’70. Gli impasti ceramici checostituiscono il supporto della piastrella, sono composti da una miscela di diverse materie prime, contenenti unafrazione argillosa con funzione stabilizzante, una frazione inerte (sabbia) con funzione strutturale ed una frazionecarbonatica con funzione fondente. L’origine dei materiali impiegati (argille, sabbie) è prevalentemente nazionale.La bicottura è un prodotto smaltato, e pertanto, il colore del supporto non è visibile sulla superficie diesercizio. Da ciò deriva l’utilizzo di argille rosse disponibili nelle aree vicine al distretto ceramico di Sassuolo. Ilprodotto, destinato prevalentemente ai rivestimenti, si caratterizza per una buona resistenza meccanica, brillantezzadegli smalti e definizione dei colori. Nondimeno il trend ha continuato a registrare brusche diminuzioni e nel 2005 laquota percentuale sulla produzione totale si è attestata intorno all’9% (Fig. 3.1).Figura 3.1 - Industria ceramica italiana. Bicottura: evoluzione della produzionemilioni di mq4003503002502001501005001997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005AnniBicotturaFonte: AssopiastrelleB - MonocotturaQuesta tecnologia produttiva nasce, come noto, alla metà degli anni ’70 per diffondersi negli anni ’80,introduce un’innovazione di portata rilevante, che consente la cottura di supporto e smalto in una unica soluzione. Ivantaggi più significativi si spiegano nell’abbreviazione dei tempi di processo e in un minor impiego di fattoriproduttivi (energia e forza lavoro) con conseguenti risparmi di costo. Risvolti importanti si registrano anche nellaqualità tecnica dei prodotti, in termini di antigelività, robustezza meccanica, resistenza all’usura, spessori ridotti e7Le piastrelle in bicottura sono ottenute con un processo articolato in due fasi distinte: una prima fase di cottura del supporto eduna successiva di trattamento termico per la fusione dello smalto.45

leggerezza. In funzione delle materie prime utilizzate, il supporto può essere colorato o chiaro. Da qui la distinzionetra:• monocottura a pasta chiara che presenta un supporto da un colore variabile dal grigio chiaro al beige,ottenuto grazie all’impiego di argille con un basso contenuto di ossidi cromofori (ferro, titanio) combinate consabbie silicee e feldspati;• monocottura a pasta rossa che impiega argille rosse ricche di ossidi cromofori, ferro in particolare, da cui laclassica colorazione rossa del supporto.Un ulteriore differenziazione può essere condotta sulla base della porosità del supporto, definita in base allaquantità d’acqua assorbita dalla piastrella 8 . Si possono, così, ottenere piastrelle con un basso livello d’assorbimentod’acqua, quindi idonei per esterni, e piastrelle più porose, utilizzate per ambienti interni.“Nella fase introduttiva, la monocottura utilizza soprattutto materie prime nazionali come le argille rossedell’Appennino Tosco-Emiliano e sabbie locali. Tuttavia nella fase di sviluppo, ossia dagli anni ’80 in poi, ritornal’interesse per le argille bianche provenienti dall’estero e in questo modo si afferma la monocottura a pasta chiara.”Questo spostamento della domanda verso materie prime estere è dettatoda esigenze produttive (più facilegestione del ciclo produttivo con particolare riferimento alla fase di cottura), da fattori estetici e anche da ragionicommerciali.Le monocotture chiara e rossa, pur confermando un ruolo centrale nel portafoglio delle piastrelle, nel corsodel tempo hanno subìto un notevole ridimensionamento (Fig. 3.2).Figura 3.2 - Industria ceramica italiana. Monocottura chiara e rossa: dinamica della produzionemilioni di mq4003503002502001501005001997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005AnniFonte: AssopiastrelleMonocottura chiaraMonocottura rossaC- Gres porcellanatoIl gres porcellanato, nella versione tutta massa o tecnico e smaltato rappresenta la tipologia di prodotto sullaquale si sono maggiormente concentrati gli investimenti dell’industria ceramica nel corso degli ultimi anni.La “rivoluzione ha interessato in primis gli impianti produttivi, creati ex novo o convertiti dalle produzioni inmonocottura a pasta bianca, ma anche e soprattutto la composizione degli impasti, caratterizzati dall’impiego dimaterie prime sempre più bianche e di maggiore qualità.”Sotto il profilo ceramico, questa nuova tipologia produttiva non è un prodotto nuovo, ma è frutto dellarivitalizzazione di un prodotto tradizionale, grazie all’applicazione di moderne tecnologie, che hanno permesso diottenere formati grandi e pregevoli finiture estetiche.Il prodotto presenta elevate caratteristiche meccaniche, di resistenza al gelo, all’attacco chimico eall’abrasione che si uniscono ad un’intensa ricerca estetica.Queste qualità sono intuibili dal nome del prodotto stesso: gres significa che la massa ceramica dellapiastrella è estremamente greificata, compatta, da cui la grande resistenza, mentre l’aggettivo porcellanato,8A differenza dei materiali greificati, che utilizzano fondenti a base feldspatica, i materiali porosi impiegano argille contenenticarbonati.46

sottolineando la raffinata eleganza che lo contraddistingue, deriva dall’utilizzo di materiali argillosi pregiati tra cui ilcaolino, un’argilla bianca che viene utilizzata anche per la produzione di porcellana.L’incremento della produzione di gres tecnico da un lato e la progressiva conversione della monocotturachiara a gres smaltato dall’altro, hanno determinato modifiche sostanziali nelle formulazioni degli impasti. Si rileva,infatti:• un aumento significativo della quota di materie prime di importazione. A tutt’oggi più del 50% delle materieprime utilizzate nella produzione di gres porcellanato sono di provenienza estera;• il passaggio dall’utilizzo di feldspati nazionali cuocenti scuro a materie prime nazionali e d’importazionecuocenti chiaro e di conseguenza più pregiate;• la sostituzione di parte delle argille tedesche (del Westerwald) e francesi con prodotti Ucraini, unite ad unnotevole incremento delle quantità di consumo di argilla.Oggi il gres porcellanato tecnico e smaltato rappresenta la tipologia dominate sul mercato, con unaproduzione al 2005 di 353 milioni di mq. (63% dell’intera produzione nazionale (Fig. 3.3).Figura 3.3 - Industria ceramica italiana. Gres porcellanato: dinamica della produzione400Milioni di mq3002001000199719981999200020012002200320042005AnniTecnicoSmaltatoFonte: Assopiastrelle3.2 Localizzazione delle materie prime: da locali a internazionaliPer molti anni ci si è stupiti nell’osservare l’industria delle piastrelle di ceramica esportare in tutto il mondo unprodotto di peso molto elevato: si è trattato di un significativo esempio d’internazionalizzazione che ha suscitato ungrande interesse.Alla stessa stregua può essere considerato il fenomeno dell’internazionalizzazione del mercato delle materieprime: un prodotto di notevole peso e di ridottissimo valore, trasportato da grandi distanze per essere lavorato e asua volta riesportato. Questo è quanto accaduto per l’industria ceramica italiana.Una delle leve più importanti che ha consentito lo sviluppo dell’industria ceramica è stata la disponibilità dimaterie prime locali nei bacini estrattivi dell’Appennino modenese e reggiano. Il loro progressivo abbandono afavore delle argille bianche è determinato dall’avvento della monocottura negli anni settanta a cui sia accompagnauna diversificazione delle fonti di approvvigionamento: Germania e Francia diventano i principali fornitori di questamateria prima.Lo sviluppo del gres porcellanato, che richiede un mix di materie prime pregiate, assenti nel territorionazionale e locale, ha ampliato in misura ulteriore la varietà delle materie prime e, accresciuto l’importanza delfattore “approvvigionamento” per il settore ceramico italiano.Ai produttori storici di materie prime (Germania, Italia, Francia, Regno Unito) si sono aggiunti, nuovi produttori(Turchia e Ucraina), favorendo il rapido intensificarsi dei flussi di import/export.Tutto questo produce una serie di implicazioni rilevanti per lo sviluppo dell’industria ceramica italiana: cessa illegame con i bacini locali di materie prime; nasce una dipendenza con nuovi bacini distanti a cui attingere un mix dimaterie prime essenziale per le tipologie di prodotto offerte al mercato; il fattore materie diventa un fattore “critico”se non strategico.47

3.3 Internazionalizzazione del mercato delle materie prime: i flussi di import/exportLa produzione di piastrelle di ceramica richiede, per la fabbricazione dei propri manufatti, ingenti quantitativi dimaterie prime schematicamente suddivisibili in “plastici” e “duri” nelle seguenti proporzioni: 35% argille, 45%feldspati, 20% sabbie.Utilizzando questa prima distinzione è possibile verificare l’andamento e la variazione dei materiali inrelazione alle modificazioni intervenute nel mix produttivo delle piastrelle. Prima di analizzare i flussi import/export dimaterie prime ceramiche, è utile un riferimento alla composizione degli impasti da cui si ottengono le differentitipologie di piastrelle (Tab. 3.1).Tabella 3.1 - Piastrelle di ceramica: tipologie produttive e composizione impasti (valori %).TIPOLOGIE PRODUTTIVE DI PIASTRELLE DI CERAMICAMaterie prime(composizione %)GresSmaltatoGresPorcellanatoMonocotturaMonoporosa BiancaMonoporosaRossaArgille Ucraine 20-35 20-35 0-20 18-32Argille Tedesche 0-20 0-20 20-35 0-18Caolino d’importazione 0-10 0-18Argillosi nazionali 0-20 0-10 0-10 0-18Feldspato Sodico Turco 20-35 25-40 20-35 18-32Feldspati Potassico-SodiciNazionali 10-20 10-20 10-20 9-18 0-10Sabbie Feldspatiche Nazionali10-20 10-20 10-20 9-18Sabbie Quarzose Nazionali 5-10 5-10 4-8 10-15Argille Rosse Locali 70-80Carbonati (calcite o dolomite) 10-15 8-10Kg/m 2 20-22 22-24 18-20 16-18 14-16Fonte: Eurit minerali S.r.l.a- Materie prime plasticheLe materie prime plastiche si dividono ulteriormente in caolini e argille e di questi si riportano i dati relativiall’importazione (Tab 3.2) e successivamente delle argille (Tab 3.3). Le importazioni di caolino nel periodo 1991-2005 9 e i volumi riportati si riferiscono specificamente alla produzione di piastrelle ceramiche 10 . Dal 1995 al 2000, iltrend delle importazioni segna una crescita costante, sebbene i volumi non siano comparabili, per dimensione, aquelli delle altre materie prime. Il 2001 è l’anno in cui si sentono le prime avvisaglie di un’inversione di tendenza delleimportazioni di caolino che registrano un drastico calo ed un cambio del portafoglio dei paesi fornitori. A farne lespese sono i paesi che vantano una solida tradizione nella produzione di questo minerale (Gran Bretagna eSpagna), mentre per altri (Bulgaria, Francia e Ucraina) il cedimento non è così vistoso. Il ridimensionamento9La completezza dei dati dell’intervallo temporale 1991-1994 è parzialmente inficiata dalla mancanza d’informazioni per alcuniPaesi (Usa, Bulgaria, Ucraina).10Questa avvertenza è valida in particolare per il caolino perché si tratta di un materiale assorbito in gran parte da altri settoriquali sanitari e stoviglierie.48

dell’importazione di caolino è imputabile alla riformulazione dell’impasto per la produzione del gres porcellanatotecnico, che ha introdotto l’impiego del silicato di zirconio, minerale che presenta proprietà tecniche e funzionalimigliori 11 . Nel 2004 avviene un’inversione di tendenza che premia il caolino, riportando le importazioni su valorielevati (+ 67%) in particolare dall’Ucraina.Tabella 3.2 - Importazioni di caolino periodo 1991-2005. Valori assoluti in tonnellatePaeseFrancia GranBretagnaUcraina Spagna Bulgaria USA TotaleImportAnno1991 10.797 37.925 _ 8.178 _ _ 56.9001992 11.066 45.775 2.800 9.104 5.738_74.4831993 5.986 60.486 3.500 3.217 8.632_1994 7.009 64.959 11.738 4.91817.037 _1995 14.859 58.011 5.305 9.939 24.383_1996 16.408 80.440 3.847 16.442 33.346_1997 14.564 68.302 6.596 16.881 29.580_81.821105.661112.497150.483135.9231998 15.244 68.490 19.482 19.009 20.490 10.051 152.7661999 16.958 78.501 32.061 19.225 33.714 8.691 180.4592000 21.277 84.625 25.770 18.894 36.527 13.262 200.3552001 25.885 63.708 19.983 14.651 38.453 8.370 171.0502002 27.006 6.687 35.502 6.116 31.523 3.362 110.1962003 19.892 2.567 14.546 7.747 28.817 8.905 82.4742004 24.035 2.964 74.359 2.100 23.210 5.902 132.5702005 32.458 8.116 49.486 5.697 24.176 3.190 123.123Var.%2005 - 1995118,4 - 86,0 832,8 - 42,6 -0,8 n.a. 9,4% suImport totale 26,3 6,5 40,1 4,6 19,6 2,5 100,02005Fonte: Società Ceramica Italiana, Autorità Portuale di RavennaLa riscoperta del caolino - una materia prima utilizzata soltanto negli impasti del gres porcellanato tecnico enella monoporosa chiara - è ascrivibile al fatto che lo zirconio, oltre alle proprietà chiarenti, ha comecontroindicazione quella di innalzare il contenuto di radioattività del prodotto finito e all’esposizione a forti tensioni diprezzo indotte dall’impiego del minerale in altri settori. L’attuale tendenza favorevole al gres tecnico ha portato alla11La decisione di aggiungere all’impasto tale minerale è da ricercare nella ricerca del bianco. Il caolino assolve alla funzionesbiancante in maniera indiretta, mentre il silicato di zirconio è un vero e proprio opacizzante: esso inoltre - a differenza del caolino- si adatta ai cicli di cottura rapidi (temperature tra i 1200 e 1230°C, durata 45-70 minuti). Da qui la sostituzione.49

ivalutazione del caolino, un materiale più pregiato che presenta basse concentrazioni di ossidi cromofori (ferro etitanio).Le importazioni di argilla nel periodo 1991-2005 evidenziano un significativo incremento di volumi di mineralein entrata 12 (Tab. 3.3) ed una ricomposizione sul piano geografica dei paesi fornitori accanto a Germania e in misuraminore a Francia, ha assunto una posizione sempre più visibile l’Ucraina che aumenta costantemente la propriaquota di mercato.Tabella 3.3 - Importazioni di argilla nel periodo 1991-2005. Valori assoluti in tonnellatePaeseFrancia Germania GranBretagnaSpagna Turchia Ucraina TotaleImportAnno1991 93.899 1.505.207 19.535 30.117 3.037 _ 1.651.8121992 115.595 1.552.438 1.502 37.371 23.338 _ 1.737.0221993 199.498 1.374.211 3.918 36.070 59.143 21.217 1.713.890199419951996256.439 1.332.684 4.512 44.327 38.260 95.733 1.791.953251.852 1.289.428 7.229 32.600 40.521 153.789 1.799.953224.224 1.228.257 5.493 24.204 72.646 200.000 1.780.0561997 217.916 1.284.235 5.580 22.937 43.072 600.000 2.190.8841998 200.365 1.242.110 5.398 23.794 29.770 1.000.000 2.540.1941999 127.829 1.133.853 3.441 19.608 12.458 1.500.000 2.847.4532000 132.758 1.094.206 4.351 3.529 13.435 1.600.000 2.930.7622001 116.448 1.017.770 4.629 965 11.368 1.800.000 2.993.8502002 15.633 1.198.843 4.272 0 48.166 1.621.1742.981.5892003 19.134 1.194.787 9.537 0 52.010 1.745.573 3.111.0412004 104.878 1.166.628 10.550 0 20.987 2.130.415 3.433.4582005 105.726 1.118.350 4.070 6.527 17.039 2.251.640 3.503.352Var.%2005 - 1995- 57,9 -13,3 -43,7 -81,8 -57,5 +1.371 + 94,8% sull’importtotale al 2005 3,0 31,9 0,1 0,1 0,4 64,2 100,0Fonte: Società Ceramica Italiana, Autorità Portuale di RavennaLa progressiva diffusione del gres porcellanato tecnico e la comparsa del gres porcellanato smaltato nel 1997aumentano la propensione all’utilizzo del prodotto ucraino a scapito di quello tedesco (Fig. 3.2 e Fig. 3.3). Alla basedella sostituzione tra le due fonti di approvvigionamento stanno fattori legati alla qualità ed alle specifiche proprietàtecniche del materiale ucraino che lo rendono preferibile per la produzione di gres porcellanato (tecnico e smaltato).12L’analisi, come in precedenza, si limita a considerare il decennio 1995-2005 a causa di lacune informative circa gli anniantecedenti al 1995.50

Figura 3.2 - Importazioni di argilla dai principali paesi fornitori (Francia, Germania, Ucraina) nel periodo1995-2005. Valori assoluti in tonnellate3.500.0003.000.000Tonnellate/Anno2.500.0002.000.0001.500.0001.000.000500.0000FranciaGerm aniaUcraina1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005AnniFonte: Società Ceramica Italiana, Autorità Portuale di RavennaFigura 3.3 - Consumo di argille per la produzione di piastrelle in Italia per area di provenienza periodo1995-2005. Valori assoluti in tonnellateTonnellate/Anno4.000.0003.500.0003.000.0002.500.0002.000.0001.500.0001.000.000500.0000NazionaliEs te re1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005AnniFonte: Società Ceramica Italiana, Autorità Portuale di RavennaA determinare la flessione delle materie prime tedesche hanno contribuito anche i forti vincoli ecologici chesono stati imposti nell’area del Westerwald. Per evitare il depauperamento della zona di estrazione, le impreseproduttrici sono state costrette a diminuire i volumi prodotti e la tendenza di fondo sarà incline alla diminuzione.Diverso è il contesto dell’argilla proveniente dalla Sassonia, la cui domanda è in sensibile crescita. Taleprodotto, inoltre, si dimostra più indicato per il gres porcellanato causa le migliori proprietà mineralogiche e tecniche.Le argille non si distinguono solo dalla migliore resa qualitativa ma presentano differenze anche nell’aspettologistico.In prospettiva si delinea uno scenario che vede una stabilizzazione della quota ucraina (rincaro dei prezzi),una rivalutazione dei prodotti nazionali (minore costo) e consolidamento del prodotto tedesco (preferenza per l’argillaestratta in Sassonia)51

-Materie prime dure (sabbie, feldspati)La componente “dura” dell’impasto, il cui peso si attesta al 65%, è costituita da feldspati e sabbie.L’andamento del mercato dei feldspati è stato contrassegnato da notevoli mutamenti.L’Italia resta un produttore di tutto rispetto di questa materia prima (Tab. 3.4, Tab. 3.5).Tabella 3.4 - Importazioni di feldspato periodo 1991-2005 (tonnellate)PaeseAnnoFranciaGermaniaGreciaSpagnaFinlandiaNorvegiaTurchiaEgittoUsaTotaleImport1991 1.176 7.479 4.134 763 _ _ 137.226 _ 2.706 153.4841992 1.145 6.303 9.431 968 _ _ 174.890 _ 4.764 197.5011993 742 8.640 6.450 2.192 _ 28 187.230 _ 5.362 210.6441994 358 8.182 5.016 7.014 _ 784 300.737 _ 2.372 324.4631995 2.485 8.748 21.668 19.475 _ 1.349 390.285 _ 2.412 438.5521996 1.900 8.997 27.549 7.196 215 1.372 476.339 _ 2.048 525.6161997 23.998 7.899 27.991 6.771 1.821 1.512 577.539 3.428 5.190 656.1491998 23.651 10.638 10.495 4.728 1.492 1.749 817.894 _ 3.848 874.4951999 24.964 10.352 17.993 4.661 2.139 2.280 814.400 _ 3.886 880.6752000 44.271 11.407 28.737 5.330 2.108 1.325 1.227.497 70 5.554 1.326.2992001 70.849 14.181 37.744 5.062 1.854 664 1.408.915 1.104 4.552 1.544.9252002 74.580 0 20.424 0 0 0 1.431.472 0 4.753 1.526.4762003 75.192 0 29.023 0 0 0 1.982.310 0 0 2.086.5252004 78.430 0 10.488 0 0 0 2.575.711 0 2.338 2.666.9672005 80.000 0 3.079 5.511 0 0 2.424.039 0 0 2.512.629Var.%2005 - 3119,3 n.a. -85,7 -71,7 n.a. n.a. 521,0 n.a. n.a. 438,31995% sulleImporttotali3,1 n.a. 0,1 0,2 n.a. n.a. 96,4 n.a. n.a. 100,02005Fonte: Società Ceramica Italiana, Autorità Portuale di Ravenna52

Tabella 3.5 - Feldspato: Produzione nazionale e importazioneProduzioneinternaImportazioniConsumo internoQuota % delleimportazioni sulconsumoQuota % delprodotto internosul consumo1991199219931994199519961997199819992000200120022003200420051.304.2031.387.9681.534.4211.806.9352.199.3152.310.4502.118.1172.800.0002.493.8462.600.0002.700.0002.010.7842.000.7231.973.7191.850.000153.484197.501210.644324.463438.552525.616656.149874.495880.6751.326.2991.544.9251.526.4762.086.5252.666.9672.512.6291.457.6871.585.4691.745.0652.131.3982.637.8672.836.0662.774.2663.674.4953.374.5213.926.2994.244.9253.537.2604.087.2484.640.6864.362.62910,512,412,115,216,618,523,623,826,133,736,343,151,057,457,589,587,687,984,883,481,576,476,273,966,363,756,949,042,642,5% var.1995-2005-15,9472,965,3Fonte: Società Ceramica Italiana, Autorità Portuale di Ravenna3.4 Dalla fornitura esterna all’integrazioneNel settore delle piastrelle ceramiche il fattore “materia prima” ha assunto un ruolo sempre più critico, inragione all’aumento dei costi di approvvigionamento, che ha spinto le imprese ceramiche ad adottare soluzioni voltea contenerne il costo ed esercitare un maggior controllo qualitativo della materia prima e di tutte le attività connessealla sua lavorazione. Per conciliare risparmi di costo e controllo diretto della materia prima sono state percorsediverse strade. Una di queste è l’integrazione verticale finalizzata a conseguire diversi vantaggi (Tab. 3.6).Tabella 3.6 - Industria ceramica: vantaggi connessi all’integrazione verticale a monteInnalzamento barriereall’entrataFacilitare laprogrammazioneProteggere la qualità delprodotto“Sopprimere un mercato”Controllo sull’input critico delle materie prime per contrastare l’ingresso di eventualientrantiRazionalizzazione dell’attività ed eliminazione di inefficienze d’interfaccia fornitoreproduttoreControllo della qualità dei beni intermedi per controllare la qualità del prodotto finitoInternalizzazione di un mercato e riduzione dei prezzi dei fattori produttiviCo-progettazione e lancio dinuovi prodottiIntegrazionere informazioni sulle materie prime,competenze tecniche con i fornitoriper sviluppare nuovi prodotti e soddisfare nuove esigenze53

Fonte: Ns. elaborazioneLe strade seguite da una pattuglia ristretta di attori guida per centrare questi traguardi sono state diverse, matutte finalizzate a estendere il perimetro dell’attività aziendale alle fasi a monte del processo produttivo della piastrelladi ceramica. L’integrazione di quest’attività della catena è avvenuta, in genere, per line esterne, e cioè conl’acquisizione del fornitore di materia prima.Di seguito si presentano alcune esperienze aziendali.IRIS CERAMICAIl primo esempio di integrazione verticale è rappresentato da Iris Ceramica che nel 1985 ha acquisito Maffeicon l’obiettivo di ottenere sinergie di natura operativa, strategica e organizzativa.Il processo d’integrazione a monte del Gruppo Iris non ha incontrato particolari difficoltà, data la posizione diforza dell’azienda sul mercato.Maffei S.p.a. è un primario produttore europeo di minerali industriali e leader nella fornitura di fondenti perl’industria ceramica (feldspati e sabbie silicee e quarzose) ed un grande trader di altri materiali (caolini, argille).GRUPPO CONCORDEIl Gruppo Concorde - secondo produttore italiano di piastrelle ceramiche - ha impostato la sua strategia dicrescita sull’acquisizione di imprese sia sul mercato nazionale sia internazionale.Negli anni ’90, il Gruppo decide di assorbire Svimisa S.p.a., una società mineraria attiva in Sardegna nellaestrazione, produzione e vendita di minerali non metalliferi (argille, caolini e feldspati) destinati all’industria ceramica.Oltre ad “inglobare” un fornitore di materie prime, il Gruppo ha continuato ad integrarsi a monte della catena,acquisendo Meta, azienda leader nella produzione di impasti ceramici atomizzati, beneficiando di diverse sinergie:controllo delle tecnologie e know-how per la produzione d’impasti, di trasporto e stoccaggio.MARAZZI GROUPMarazzi è uno dei maggiori produttori mondiali di piastrelle di ceramica. La posizione di forza conquistata dalGruppo è il risultato di una strategia di crescita basata sull’integrazione e su un forte orientamentoall’internazionalizzazione. Grazie ad acquisizioni strategiche ed investimenti produttivi, Marazzi ha costruito unaposizione di rilievo in diversi mercati della ceramica.Il Gruppo ha ritenuto strategico controllare le attività situate a monte della catena del valore in virtù della:• esigenza di mantenere costante la qualità dei prodotti finiti attraverso l’utilizzo di materie prime selezionate,• volontà di ottenere economie di costo nei processi di approvvigionamento,• necessità di ottimizzare la gestione dell’attività di fornitura.Queste motivazioni, spiegano l’acquisizione di Explorer nel 1989: una società di trading di materie prime perceramica ma non titolare di concessioni minerarie.Questo aspetto mette in luce il ruolo d’intermediazione svolto dall’azienda, che gestisce gliapprovvigionamenti in base alle specifiche richieste dal Gruppo.Pur non essendo materialmente proprietaria di giacimenti estrattivi, Explorer dispone di moderni laboratori perla ricerca, controllo e sviluppo del prodotto ed è dotata altresì di impianti di stoccaggio e depositi coperti. La gammadei prodotti è ampia e comprende tutti i principali minerali utilizzati nella ceramica: dai feldspati ai caolini per gresporcellanato, dalle sabbie alle argille ucraine.EMILCERAMICA- ZEUS CERAMICALa costituzione dello stabilimento Zeus Ceramica rappresenta il punto di arrivo della joint-venture traEmilceramica e Yug. Questa modalità rappresenta una soluzione intermedia rispetto a quelle viste in precedenza diintegrazione totaleEmilceramica è un affermato produttore di ceramica del distretto sassolese 13 e Yug è uno dei più importantiproduttori di argille ucraine presenti nella regione di Donetsk. Insieme, nel 2005, hanno costituito in forma di JointVenture Zeus Ceramica.Le motivazioni principali che hanno spinto Emilceramica ad investire in Ucraina si possono ricondurre a:• opportunità di coniugare il know-how nella produzione di ceramica e lo spirito imprenditoriale diEmilceramica con la capacità di lavorazione e di trading dell’ucraina Yug,• possibilità di servire un mercato, quello dell’Europa dell’Est, che presenta un elevato potenziale didomanda13L’azienda di Fiorano Modenese è da sempre attenta all’approvvigionamento delle migliori materie prime: già negli anni ’90,infatti, Emilceramica risulta tra le prime aziende italiane a scoprire le preziose risorse di materie prime dell’Ucraina (risaliva al1987, con l’acquisizione della Caolino Panciera, l’ingresso dell’azienda nel settore minerario), avviando con successo un proficuorapporto commerciale con la Yug.54

• abbattimento dei costi di trasporto delle materie prime conseguente alla localizzazione dell’impianto diproduzione direttamente alla fonte di approvvigionamento• controllo di materie prime di eccellenza qualitativa necessarie per la produzione di gres porcellanato,tipologia produttiva principaleTra tutte le ragioni elencate, la presenza in loco delle migliori materie prime ha sicuramente costituito il“trampolino” per lo sviluppo del progetto, anche se le potenzialità di un mercato in continua crescita hanno giocato unruolo non secondario.I casi d’integrazione verticale a monte sin qui analizzati, seppur limitati nel numero, costituiscono un segnaledella importanza che alcune imprese ceramiche attribuiscono al controllo delle fonti di approvvigionamento dimaterie prime nazionali ed internazionali. Il crescente grado di internazionalizzazione del mercato e lapolarizzazione della produzione verso prodotti a maggior valore quali il gres porcellanato, tecnico, costituisconoulteriori fattori che incoraggiano le imprese ad internalizzare le attività a monte della filiera. Una strategia che, per glielevati investimenti e l’impegno richiesto sul piano organizzativo, risulta perseguibile solo per gli attori meglio dotatie preclusa alle piccole imprese ceramiche.3.6 Ruolo centrale dei fornitori: dalla materia prima alla customer orientationI fornitori di materie prime hanno ricoperto un ruolo importante nell’alimentare la domanda espressa dalleaziende ceramiche. Tale ruolo è destinato ad accrescersi in futuro.Prima dell’avvento del gres porcellanato la figura del fornitore di materie prime era considerata alla stregua diun semplice venditore di prodotti a basso valore aggiunto e chiamato a soddisfare bisogni poco complessi.Gli ultimi dieci anni hanno rappresentato una vera e propria “rivoluzione” del mercato delle materie primetirata dallo sviluppo del gres porcellanato: nuove materie prime, nuove fonti di approvvigionamento, nuove condizionidi offerta e di servizio.L’industria estrattiva ha visto di conseguenza mutare la sua configurazione da “fornitore di materie prime” a“fornitore di soluzioni per l’industria ceramica” fino a comprendere la formulazione degli impasti. L’esternalizzazionedi questa attività ha modificato gli equilibri interni alla filiera ceramica a favore dei fornitori. Aumenta quindi il knowhowdetenuto dai fornitori, sempre più tecnologi ma anche uomini di marketing e commerciali che svolgono unaattività di customer service, più che fornire una semplice materia prima.L’aspetto negativo per diversi produttori di materie prime si traduce tuttavia nell’evidente aumento dei costiderivanti dalla necessità di attrezzare laboratori di ricerca e personale qualificato volti a soddisfare le nuove esigenzedel mercato.Tali costi spesso non sono però riconosciuti dall’industria ceramica, attenta in particolare alla riduzione deicosti di produzione.Queste modificazioni, intervenute nel corso tempo, hanno inciso profondamente sul rapporto fornitori dimaterie prime-produttori di piastrelle (Tab. 3.8). La necessità di coinvolgimento del fornitore nella definizionedell’impasto ha favorito il passaggio da un rapporto di tipo transazionale ad uno di tipo relazionale passandoattraverso una fase in cui il fornitore ha assunto un ruolo di tipo consulenziale.Tabella 3.8 - Fasi evolutive del rapporto fornitore di materie prime e impresa ceramicaNatura Funzioni coinvolte Variabili critiche OrientamentoTransazionaleConsulenzialeRelazionaleFonte: Ns. elaborazionicommercialecommercialelogisticacommercialelogisticaricerca e sviluppoprezzovolumiservizi di assistenza pre epost-venditalogisticaserviziointerattivitàinnovazionesviluppo nuove soluzionivenditaserviziorelazione55

La logica transazionale privilegia un contesto in cui i produttori di piastrelle tendono a considerare il prodottoofferto, la materia prima, come una commodity, e perseguono la minimizzazione del prezzo di acquisto. E, nelsettore delle materie prime ceramiche, la maggioranza dei rapporti fornitore-cliente si basano su questo paradigma.Tuttavia vi sono situazioni in cui fornitori più evoluti hanno superato questa fase per evolvere verso approccidi maggiore complessità e ricchezza di contenuto relazionale che li porta ad assumere un ruolo di tipoconsulenziale, che si basa sulla conoscenza del contesto di utilizzo del prodotto da parte dell’azienda ceramica esulla capacità di ascolto dell’acquirente per sottoporgli l’offerta più compatibile con le sue esigenze.Nella fase più evoluta, l’approccio assume una natura di tipo relazionale: intensificazione flussi informativi,interazione e longevità della relazione sono i tratti distintivi del rapporto tra le parti.In sintesi le dinamiche intervenute, ci consegnano un mercato delle materie prime dove:• il fornitore di materie prime è sempre più specializzato nel marketing, nella logistica e nella ricercacome motore d’innovazione;• i produttori demandano ai fornitori l’attività legata alla formulazione degli impasti esternalizzando leloro competenze;• la maggiore sinergia tra fornitore e acquirente porta allo sviluppo congiunto di nuovi progetti,condivisione di esperienze e conoscenze;• il fornitore di materie prime diventa fornitore di soluzioni per l’industria ceramica.56

CAPITOLO QUARTOIMPORTANZA STRATEGICA DELLA LOGISTICA4.1 Il trasporto di materie prime: dalla cava alla fabbricaIl trasporto delle materie prime ceramiche, e più in generale, le attività di logistica hanno acquisito unacrescente rilevanza nel tempo. E ciò in ragione dell’internazionalizzazione delle fonti di approvvigionamento che hareso più complessa la sua movimentazione ed i flussi di trasporto.Negli anni in cui il distretto di Sassuolo si approvvigionava prevalentemente da fonti di materie prime locali, iltrasporto dalla cava alla fabbrica non era considerato un problema, se non per l’enorme sovraccarico di trafficopesante che gravava sulle fragili infrastrutture viarie che collegavano i bacini estrattivi alle aziende ceramiche: nederivano elevati tassi di inquinamento, pericolosità della circolazione e disagio sociale.La relativa vicinanza geografica dei giacimenti consentiva infatti una agevole movimentazione dei materialiverso gli stabilimenti produttivi di destinazione. Il trasferimento delle argille rosse provenienti dall’AppenninoModenese, Bolognese e reggiano avveniva per mezzo di autocarri fino ai magazzini di stoccaggio dei produttori dipiastrelle.La stessa procedura era seguita per l’approvvigionamento delle sabbie silicee e quarzose, provenienti in granparte dai rilievi montuosi dell’Emilia-Romagna.I feldspati, sempre di origine nazionale, provenivano dalla Calabria e raggiungevano il comprensorio viagomma.Il trasporto avveniva quindi tutto su strada ed era effettuato da autotrasportatori individuali non ancoraorganizzati in società di autotrasporto e spesso si svolgeva in condizioni che sfuggivano ad ogni forma di disciplina edi regolamentazione.La limitata disponibilità delle risorse locali, nel corso degli anni ’70 e ’80 è stata una delle cause principali delcambiamento di tipologia produttiva con il passaggio graduale dalla bicottura alla monocottura e della trasformazionedell’impasto da rosso a chiaro.L’affermazione del nuovo prodotto ceramico a sua volta accresce in modo sensibile il fabbisogno di materieprime che segna l’avvio di processo di diversificazione del portafoglio di materie prime utilizzate sino a quelmomento.Le argille rosse lasciano gradatamente spazio alle argille bianche di origine francese e tedesca.L’importazione di questi minerali avviene interamente su ferrovia. Le argille tedesche sono localizzate nellaSassonia e nel bacino del Westerwald. Nei bacini si svolgono le operazioni diestrazione dei minerali, frangizollatura, stoccaggio in box coperti e carico su vagoni ferroviari.Giunta nello scalo ferroviario di destinazione, la materia prima viene trasferita su autocarri per raggiungere imagazzini di stoccaggio delle aziende ceramiche.Il trasporto dell’argilla francese delle zone di Chateauroux, Donpierre e Tournou avviene seguendo le stesselogiche.La diversificazione della domanda di materie prime subisce un ulteriore impulso con l’introduzione del gresporcellanato il cui impasto standard è composto da diversi materiali:• argille provenienti dall’Ucraina,• feldspati sono di origine turca,• sabbie, perlopiù nazionali, (Sardegna ed Emilia-Romagna),• il caolino, il cui utilizzo ha subito una sensibile flessione, arriva via mare da Bulgaria e Ucraina e via trenoda Francia.Per comprendere a fondo come la logistica abbia incrementato la sua complessità, è sufficiente seguire idifferenti itinerari compiuti dalle materie prime per raggiungere i depositi delle aziende ceramiche (Fig. 4.1).57

Figura 4.1 - Itinerari compiuti dalle materie prime ceramicheWesterwaldSassoniaKievDonetskMariupolCharenteRavennaDinazzanoCineIzmirFerroviaArgilla bianca (Ucraina)Il percorso di avvicinamento dell’argilla ucraina verso il distretto di Sassuolo avviene in più tappe e condiverse soluzioni di trasporto.L’argilla bianca proviene dalla provincia di Donetsk, nell’Ucraina orientale, che ospita uno dei maggiorigiacimenti al mondo di questa importante materia prima.Dopo l’estrazione, l’argilla viene trasportata verso la zona di deposito, in cui subisce una lavorazionefrangizollatura e preparata per lo stoccaggio.I depositi di argille, situati in un territorio caratterizzato da basse colline, sono generalmente coperti perproteggere l’argilla dall’acqua, data la sua elevata capacità d’assorbimento.Inoltre la pavimentazione è realizzata in cemento per evitare possibilità di contaminazione del minerale daparte di sostanze estranee.La materia prima è pronta per essere caricata su vagoni ferroviari che la condurranno fino al porto diMariupol (Mar d’Azov), principale porto di spedizione.Prima del carico solitamente i vagoni sono sottoposti ad un trattamento di lavaggio per evitare qualsiasi tipod’inquinamento del prodotto da trasportare.Giunti nel porto, i convogli ferroviari proseguono la loro corsa nelle stive delle navi da carico, il cui pescaggiodi norma non supera le ventimila tonnellate.Le navi impiegano in media sette giorni prima di approdare nel porto di Ravenna, considerato il nodo piùimportante per il traffico delle materie prime ceramiche. Quivi l’argilla viene scaricata dalle navi mediante gru mobilied un incessante andirivieni di autocarri la trasporta dalle banchine ai depositi, in cui viene sottoposta ad un ulterioretrattamento di deferrizzazione e frangizollatura.All’interno dei magazzini, l’argilla viene costantemente movimentata per garantire una perfetta essiccazione eomogeneità.I nastri trasportatori degli impianti di frangizollatura (staker) possono caricare l’argilla direttamente sugliautocarri per essere trasportata alle aziende ceramiche.I depositi presenti nel porto di Ravenna arrivano a contenere fino a 250.000 tonnellate di prodotto egarantiscono una costante disponibilità di materia prima.58

Il trasporto verso le aziende ceramiche avviene prevalentemente via gomma, anche se il porto di Ravennadispone di un collegamento ferroviario che termina con lo scalo di Dinazzano, situato in una zona contigua aldistretto ceramico.La quantità di argille ucraine che viaggia via ferrovia è molto esigua rispetto a quella che viaggia su gomma,al contrario dell’argilla tedesca e francese che utilizzano la ferrovia come mezzo di trasporto privilegiato.Feldspato sodico (Turchia)L’organizzazione della logistica che conduce il feldspato turco dalle cave alle aziende ceramiche è per moltiaspetti simile al cammino compiuto dall’argilla ucraina.Il feldspato sodico proviene dalla regione del Massiccio del Menderes, ad ovest della penisola Anatomica. Neibacini di estrazione il minerale subisce alcune lavorazioni (vagliatura e frangizollatura) prima di essere avviatoall’esportazione 14 .Se il materiale non viene sottoposto ad ulteriori trattamenti, e per questo motivo è chiamato “feldspato sodicostandard”, prende la strada del distretto ceramico di Sassuolo seguendo due distinti percorsi e modalità trasporto(Fig. 4.2):• raggiungere su autocarri il vicino porto di Gulluk, per poi essere stivato nelle navi da carico. La scelta diutilizzare questo porto è conveniente se i volumi esportati sono stabili e di piccola entità;• sfruttare il tratto ferroviario che collega la zona di produzione con il porto d’Izmir, più attrezzato delprecedente per movimentare grandi volumi. In questo caso il feldspato viene caricato direttamente incontainer. Si tratta di una alternativa più onerosa in termini economici (maggiore distanza da percorrere etempi più lunghi), soprattutto se le quantità movimentate sono ridotte. Al contrario, se le quantità difeldspato spedite giornalmente sono elevate, è preferibile servirsi del porto d’Izmir, dotato di un ampioparco navi e di strutture più efficienti.Dai porti turchi la materia prima raggiunge Ravenna da dove il feldspato viene trasbordato dalle navi suautocarri che provvedono a riporlo negli appositi depositi a fianco della banchina, da dove sempre attraverso iltrasporto su gomma compie l’ultimo tratto del suo viaggio verso i magazzini di stoccaggio delle imprese ceramiche aSassuolo.Figura 4.2 - Percorso del feldspato turcoIzmirCineMASSICCIO MENDEREZAnkaraTURCHIAGullukFerroviaZona di estrazione delfeldspatoPorto14Oltre al semplice processo meccanico che riguarda la frangizollatura e la vagliatura, si sono elaborati altri metodi collateraliquali la flottazione e la separazione magnetica, che deferrizzano il feldspato al fine di renderlo più adatto alla produzione di gresporcellanato.59

Sabbie feldspatiche e quarzoseLe sabbie, a differenza dei minerali precedenti, presentano un’organizzazione logistica meno complessa. Lequantità di materiale estratte nell’Appennino Bolognese, Modenese e Reggiano non necessitano di numerosispostamenti per arrivare nel distretto di Sassuolo.Una volta sottoposte al processo di vagliatura, che avviene in impianti situati nel luogo di estrazione, le sabbievia autocarri sono trasferite alle aziende ceramiche.Per quanto concerne le sabbie silicee provenienti dalla Sardegna, l’iter da seguire prevede diverse fasi.Analogamente al caso delle sabbie emiliane, i minerali dopo aver subito il medesimo processo di vagliatura,vengono avviate al terminal di Porto Torres - principale scalo marittimo utilizzato per il traffico delle materie primeprovenienti dalla Sardegna – e collocate nelle stive delle navi che le condurranno nei rispettivi porti d’approdo. I portidi destinazione più utilizzati sono La Spezia e Livorno, da dove su strada il materiale raggiunge gli stabilimenticeramici di destinazione (Fig. 4.3).Figura 4.3 - Zone di estrazione delle sabbie feldspatiche e quarzoseAppenninoModeneseAppenninoBolognesePorto TorresSassariLa SilaPortoZone di estrazionedelle sabbieCaolinoIl caolino ricopre un ruolo sempre più marginale nel panorama delle materie prime ceramiche.Il suo utilizzo, riservato alla produzione di gres porcellanato, è diminuito drasticamente negli ultimi anni, in seguitoalla riformulazione degli impasti che ha valorizzato altre materie prime ritenute più performanti.Malgrado ciò, i paesi di origine di questo minerale, continuano seppur debolmente ad esportare nel distretto volumi dimateriale di ottima qualità.60

4.2 La logistica come soluzione ai costi di trasportoUno delle problematiche centrali nel settore delle materie prime è la logistica, in quanto gli acquirenti, dal loropunto di vista, considerano i costi sulla base del franco destino. A questa grandezza economica concorrono diversevoci di costo alcune della quali hanno subito in tempi recenti continui rincari e tutte - pur in misura diversa – legatealla dinamica dei prezzi del petrolio.Il trasporto incide sul costo delle materie prime nella misura del 65%, circa due terzi. Le componenti delcosto del trasporto sono il prezzo dei noli marittimi e il prezzo del carburante. Di seguito si presenta la struttura dicosto relativa alle principali materie prime.Prezzo del feldspato turcoIl prezzo franco destino nel 2005 del feldspato turco si è attestato attorno ai 40 euro per tonnellata.I feldspati che superano questa soglia di prezzo si differenziano per la qualità superiore ottenuta attraversoprocessi di selezione più sofisticati.Alla formazione di questo costo concorrono diverse componenti (Tab. 4.1):• il Fob (Cost)• il nolo (Freight)• lo scarico della merce dalla nave ed il carico sull’autocarro• il trasporto dal porto di arrivo allo stabilimento ceramicoIl Fob (Free on Board) è la clausola di trasporto marittimo con la quale si stabilisce che le spese e i rischi didanni alla merce trasportata gravino sul venditore fino al momento in cui la merce viene imbarcata, mentre sono acarico del compratore spese e rischi riguardanti il trasporto e lo scarico a destino.Il contratto di trasporto e di assicurazioni vengono stipulati dal compratore, che deve comunicare in tempoutile il nome della nave, la banchina e la data d’imbarco.Nel 2005 il valore del Fob dal porto di Gulluk, situato ad est della Turchia, era di circa 15 $ a tonnellata.Al Fob, il fornitore applica poi un margine di ricarico che si traduce in un aumento di circa 3-4 $ del prezzo divendita.Il nolo marittimo (Freight) corrisponde al costo di trasporto del materiale dal porto d’imbarco (Gulluk) al portodi destinazione (Ravenna).Il costo imputabile alle operazioni di scarico del materiale dalla nave e del successivo carico su autocarri è di4.5 euro per tonnellata, mentre il corrispettivo per il trasporto dal porto di arrivo alle ceramiche è di 8 euro pertonnellata.La parte superiore della tabella mostra in dettaglio le componenti di costo che hanno concorso a determinareil valore del Fob. Tali componenti comprendono:• i costi diretti di produzione, associati alle attività di estrazione del feldspato;• i costi indiretti, vale a dire quei costi non direttamente connessi ai prodotti quali salari e stipendi,assicurazioni;• il costo di trasporto dalla cava allo stabilimento per la lavorazione del minerale.La somma totale di queste voci dà luogo al costo a magazzino, ossia alla spesa sostenuta dal produttoreprima di stoccare il materiale estratto. Prima di ottenere il Fob occorre aggiungere altri oneri legati a:• attività di macinazione;• trasporto su gomma dallo stabilimento al porto d’imbarco;• carico del feldspato su nave.61

Tabella 4.1 - Calcolo del costo Fob Gulluk e del prezzo finale di venditaComponenti di costoValore in $ per t(2005)Valore in $ per t(2006)Valore in $ per t(2007)*Costi di produzioneCosti indiretti (salari, spese assicurative)Trasporto cava-depositoCosto a magazzino (Gulluk)MacinazioneTrasporto magazzino-porto d’imbarcoCarico su naveCosto Fob ($)3,00 +1,20 +4,50 +8,70 =1,20 +0,80 +4,20 +14,90 =3,00 +1,20 +7,00 +11,20 =1,35 +0,90 +4,20 +17,65 =3,00 +1,20 +7,00 +11,20 =1,35 +6,00 +1,00 +19,55 =Prezzo di vendita con ricarico venditore ($)Nolo (freight) ($)Fob + nolo Ravenna ($)19,00 +15,00 +34,00 =21,00 +15,00 +36,00 =23,00 +15,00 +38,00 =Prezzo finale franco destinoValore in € per t(2005)Valore in € per t(2006)Valore in € per t(2007)*Fob + nolo Ravenna (€)Scarico da nave e carico su autocarro (€)Trasporto Ravenna-Sassuolo (€)27,00 +4,50 +8,00 +39,50 =28,50 +4,50 +8,00 +41,00 =30,00 +4,50 +8,00 +42,50 =* Valori stimatiFonte: Ns. elaborazioneIl risultato complessivo, valutato in dollari, esprime il costo sopportato dal fornitore di materie prime prima chela merce lasci il porto di partenza.Il margine applicato al Fob genera il prezzo di vendita che nel 2005 corrisponde a 19 dollari.Al prezzo di vendita del materiale occorre aggiungere il nolo marittimo che è pari 15 dollari.La conversione in euro del risultato di norma fa riferimento al tasso di cambio spot. In questo caso si èconsiderato il valore medio annuo (1,25).Nell’anno 2005, la somma tra nolo e prezzo di vendita è di 27 euro per tonnellata.Il calcolo del prezzo finale franco destino deve includere gli oneri sostenuti per il trasbordo della merce, dallanave agli autocarri (4,50 euro per tonnellata) e per il trasporto su strada della stessa verso il distretto di Sassuolo(8,00 euro a tonnellata).Ogni autocarro ha una capacità massima di 30 tonnellate.L’andamento dei prezzi del feldspato, così come quello delle argille ucraine, è stato influenzato da duefenomeni di rilevanza globale:• la crescente carenza di naviglio che ha complicato la movimentazione delle materie prime 15 . Diconseguenza i prezzi dei noli nel corso del 2004 sono praticamente raddoppiati con ricadute nonirrilevanti.15Il responsabile principale è la Cina, che si è accaparrata di un maggior numero di navi per far fronte ad una domanda di materieprime cresciuta esponenzialmente.62

All’inizio del 2000 il feldspato sodico turco era infatti precipitato ad un prezzo molto vantaggioso (29 euro atonnellata): ciò aveva comportato un immediato adeguamento da parte dei produttori italiani di piastrellenella composizione delle ricette degli impasti, finalizzato all’utilizzo di materie prime meno costose e altempo stesso performanti, a discapito però dell’industria mineraria nazionale. In seguito ai rincari del 2004,il feldspato turco, ha superato la soglia di 40 euro a tonnellata e i produttori italiani tornano a fare maggioreaffidamento alla materia prima nazionale.• l’aumento della quotazione del petrolio che ha coinvolto in primis il prezzo dei noli, il prezzo del carburanteutilizzato per alimentare tutti i mezzi di trasporto e di movimentazione/lavorazione della materia prima(navi, autocarri, macchine movimento terra).Un altro elemento che, nel 2006, ha contribuito a gonfiare i costi di trasporto è stata l’introduzione di unanormativa europea che ha ridotto il volume di merce trasportabile da un autocarro.Le previsioni a breve termine sono orientate ad un ulteriore rincaro dei costi con un effetto depressivo sullacompetitività del feldspato turco a favore di quello nazionale anche se meno performante sul piano qualitativo.La difesa della posizione di mercato dei turchi passa attraverso la riduzione dei prezzi e la conseguentecompressione dei margini in un settore nel quale i margini sono già molto compressi.Non resta che confidare in un miglioramento delle condizioni di mercato dei noli; Cina permettendo.Prezzo dell’argilla ucrainaAnaloghe considerazioni valgono per l’argilla che ha risentito dell’aumento del prezzo dei noli del 2004 e delcarburante. Attualmente però, le argille vantano un rapporto qualità/prezzo ancora favorevole poiché i costi, sono inparte mitigati dal tasso di cambio dollaro/euro.Tuttavia, qualora il dollaro dovesse riguadagnare terreno nei confronti della moneta europea, i prezzi delleargille “ made in Ucraina” diverrebbero proibitivi.Il prezzo finale ammonta a 65 euro a tonnellata e la sua composizione è pressoché in linea con quella delfeldspato.Per quanto concerne il trasporto via nave, l’acquirente, come in precedenza, deve sostenere un costovariabile tra i 15 e i 20 $.Invariato rimane anche il prezzo del trasporto dal porto di Ravenna al distretto ceramico che equivale a 8euro.Le cause all’origine della differenza di prezzo nei confronti del feldspato sono riconducibili essenzialmente adue fattori:• le argille, una volta giunte nel porto di destinazione, devono essere conservate all’interno di depositi copertial riparo dalla pioggia;• l’ulteriore processo di lavorazione (rifrangizollatura) a cui deve essere sottoposta l’argilla, prima diraggiungere gli stabilimenti ceramici.L’argilla ucraina, nonostante non sia così a buon mercato, continua ad incontrare il favore dei produttori dipiastrelle, soprattutto in relazione alla sua qualità e adattabilità al gres porcellanato 16 .Sul fronte del prezzo, la tendenza volge verso la stabilità in quanto attualmente il cambio dollaro/euro vede lamoneta americana più debole rispetto alla divisa europea e ciò costituisce un incentivo a proseguirel’approvvigionamento dell’argilla ucraina.Nonostante il prodotto ucraino resti la materia prima di riferimento degli approvvigionamenti, un ruolo nonmarginale è occupato dalle argille tedesche che, dal lato dei prezzi, presentano aspetti piuttosto simili o perlomenonon evidenziano scostamenti rilevanti.Il prezzo finale dell’argilla proveniente dal Westerwald e dalla Sassonia è compreso tra i 60 e i 65 euro atonnellata.Ciò che differenzia questo prodotto dal punto di vista logistico è l’impiego della ferrovia come mezzo ditrasporto.In questo caso, oltre al costo intrinseco della materia prima, il prezzo è calcolato sulla base della distanzadella stazione di partenza a quella di destinazione a cui si aggiunge il costo del tratto su gomma dallo scalo di arrivoalle aziende ceramiche.16Il basso tenore di ferro (0,9%) e titanio (0,7-8%) garantisce un bianco che rispecchia l’attuale tendenza estetica del mercato,ossia la preferenza per tonalità chiare, che emulano la pietra bianca, il marmo di Carrara.63

4.3 La logistica in entrata nel distretto ceramico di Sassuolo: lo sbilanciamento delle soluzioni di trasportoNel comprensorio ceramico di Sassuolo si concentra l’80% della produzione italiana di piastrelle e il 9% diquella mondiale.Il mutato contesto competitivo ha imposto un adeguamento delle strategie produttive e commerciali da partedelle imprese ceramiche, con un conseguente impatto anche sui comportamenti trasportistici.L’attuale inefficienza del sistema logistico e dei trasporti risultava infatti essere sostenibile negli anni di scarsaconcorrenza del prodotto, in quanto il peso della logistica poteva essere assorbito dai costi di produzione e da unsistema viario non ancora collassato.Negli ultimi anni, la mancanza di interventi di potenziamento e modernizzazione della rete infrastrutturale, haacuito in misura ulteriore il problema della mobilità nel distretto.L’incremento dei costi di trasporto non è soltanto una diretta conseguenza dell’aumento del prezzo delpetrolio, ma deriva anche da una gestione inefficiente della rete logistica e nella incapacità di bilanciare il ricorso adiverse modalità di trasporto delle merci.La ferrovia, infatti, fornisce un apporto marginale alla movimentazione delle merci, circa il 15%, mentre ilsistema dell’autotrasporto, principale “partner logistico” della produzione ceramica, gestisce il restante 85% 17 .Il trasporto ferroviario, malgrado le potenzialità esistenti, stenta, quindi, a decollare. Attualmente, tre sono iprincipali nodi di riferimento:• lo scalo di Dinazzano, sul quale si attestano sia i treni blocco di argille provenienti dalla Germania, siai convogli di piastrelle condizionate in container e dirette ai porti;• lo scalo di Modena, entrato in concorrenza con il precedente nell’approvvigionamento di argille. Lasua localizzazione nel tessuto urbano rende tuttavia inadeguati lamovimentazione ed il trasporto dimateriali inquinanti;• lo scalo di Rubiera, al servizio non esclusivo del distretto ceramico.Per il mondo ceramico lo scalo di Dinazzano è considerato il punto logistico più importante, sia per i volumi dimerci movimentati sia per la struttura di cui esso dispone.La sua realizzazione nasce dall’intento di mettere a disposizione delle imprese ceramiche una struttura ingrado di consentire trasporti economicamente vantaggiosi e alleggerire il traffico stradale del maggior numeropossibile di mezzi pesanti con notevoli miglioramenti dal punto di vista dell’impatto ambientale.Lo scalo, reso operativo nel 1985, era dotato inizialmente di un unico binario per il carico e lo scarico edadibito al traffico di argille provenienti dalla Westfalia. Grazie al lavoro di ampliamento può contare, oggi, su trebinari di lavorazione merci oltre che su nuovi binari per le manovre.Nel 2005 lo scalo di Dinazzano è stato raggiunto da oltre unmilione e duecento mila tonnellate di merci,rispetto alle 244 mila del 1985 anno di attivazione (Fig. 4.4).Figura 4.4 - Materie prime arrivate nello scalo di Dinazzano - periodo 1985-2005Tonnellate1.400.0001.200.0001.000.000800.000600.000400.000200.00001985 1990 1995 2000 2005AnniVolumi materie primeFonte: Ns. elaborazioni da ACTI vagoni merci che hanno fatto scalo a Dinazzano nel 2005 sono stati 27.358. Il contenuto era composto daargille per il 64,2%, da feldspati per il 28,5% e da caolino per lo 0,3%.17Secondo i dati disponibili, ogni giorno entrano ed escono dal comprensorio dai 4.000 ai 6.000 veicoli pesanti, ai quali siaggiungono gli automezzi utilizzati per gli spostamenti di breve distanza tra gli stabilimenti e tra questi e i sub-fornitori.64

Il principale paese estero fornitore dello scalo per le materie prime destinate all’industria ceramica è laGermania che, nel 2005, ha inviato 8.411 vagoni carichi di 580.181 tonnellate di merci 18 .Ravenna e Genova sono i principali porti italiani da cui giungono le merci trasportate via acqua.Nel 2005 da Ravenna a Dinazzano sono state trasportate 414.961 tonnellate di merci con un incremento del14% rispetto all’anno precedente (Tab. 4.2, Tab. 4.3 e Fig. 4.3).Tabella 4.2 - Materie prime ceramiche movimentate nello scalo di Dinazzano nel 2005TIPOLOGIE Vagoni arrivati Tonnellate arrivateArgille 12.235 767.791Feldspati 4.996 340.964Caolino 68 3.965Container 9.983 80.586Altre 76 780TOTALE 27.358 1.194.087Fonte: ACT, Reggio Emilia, 2006Tabella 4.3 - Provenienza materie prime ceramiche transitate dallo scalo di Dinazzano nel 2005PROVENIENZA Vagoni arrivati Tonnellate arrivateGenova 6.868 61.342Livorno 970 5.173Ravenna 8.869 414.961Sardegna 245 9.742Germania 8.411 580.181Sassonia 571 31.857Francia 1.360 89.540Altre 64 1.291Fonte: ACT, Reggio Emilia, 2006TOTALE 27.358 1.194.08718Solo la Sassonia ha mandato 571 vagoni con 31.857 tonnellate di materia prima. La Francia ha esportato 89.540 tonnellate dimateriale contenuto in 1.360 vagoni.65

Figura 4.3 - Composizione delle materie prime ceramiche a Dinazzano nel 20050,3%6,7%0,0%28,6%64,4%ArgilleFeldspatiCaolinoContainerAltreFonte: ACT, Reggio Emilia, 20064.4 Razionalizzazione dell’approvvigionamento di materie prime:alcuni interventiRazionalizzare l’approvvigionamento delle materie prime significa renderlo più razionale, più adeguato alloscopo principale del distretto ceramico: il miglioramento della sua competitività.Tra le molteplici azioni concluse in tal senso, alcune hanno condotto a risultati concreti, tangibili. Tuttavia nellamaggior parte dei casi, gli sforzi profusi in tale ambito non sono stati compensati da risposte efficaci e durature nellungo periodo.La prima tappa che ha segnato l’inizio del processo di razionalizzazione è stata la nascita, nel 1998, diAssocargo che ha potenziato il trasporto via ferro e via mare delle materie prime 19 .L’opera di ottimizzazione degli approvvigionamenti sotto il profilo logistico di Assocargo si è consolidata edarticolata sul piano operativo con la costituzione di Cargo Ship e Cargo Clay 20 alle quali sono state affidate specifichemissioni ed obiettivi:• specializzazione nel trasporto via nave da un lato e via ferrovia dall’altro;• gestione dei traffici più efficiente e conseguente ottimizzazione dei tempi e dei costi di trasporto.L’insieme delle misure adottate e delle iniziative messe in campo dalle due società di trasporto si sonorivelate, tuttavia, funzionali al processo di razionalizzazione degli approvvigionamenti di materie prime del distrettoceramico.Ciò nonostante permangono situazioni che non trovano risposte concrete o incontrano difficoltà di attuazione ,che per essere rimosse richiedono il verificarsi di alcune condizioni e tra queste una maggior collaborazione traattori economici ed istituzioni e soprattutto un comportamento maggiormente proattivo delle aziende ceramiche. Soloattraverso l’interazione e la cooperazione è possibile ridurre i tempi di realizzazione delle azioni intraprese eraggiungere quegli obiettivi che l’industria ceramica ha posto come priorità per l’immediato futuro, tra i quali:‣ offrire un’alternativa ai tradizionali sistemi di trasporto;‣ risparmiare sui costi di trasporto;‣ ridurre l’autotrasporto attraverso l’intermodalità.19Assocargo nasce in seno ad Assopiastrelle con lo scopo di migliorare l’organizzazione del trasporto delle materie prime.La società, che si avvale della collaborazione delle Ferrovie dello Stato, inizia ad operare con i soli mandati conferiti dai primiclienti per singole tipologie di materie prime e per tratte limitate.20Cargo Ship si occupa dei trasporti che vedono l’utilizzo della nave quale modalità prevalente.In particolare essa gestisce le tratte con la Sardegna (in cui controlla il 30% del totale dei traffici di argilla), Turchia e Portogallo,mentre l’Ucraina rappresenta il prossimo obiettivo.Cargo Clay opera nel trasporto di argille estratte in Germania e Francia e delle altre destinazioni che prediligono l’utilizzo deltreno.66

4.4.1 Comportamenti e peculiarita’ logistiche del settore ceramicoTra i punti critici che caratterizzano l’approccio logistico, fondamentale è il comportamento comune assuntodalle aziende ceramiche del distretto. Tale comportamento è caratterizzato da:• una logistica di produzione poco organizzata:• il modello produttivo adottato è “tirato dai volumi”, si produce per vendere e ciò genera un grandeaccumulo di scorte a magazzino,• solo poche grandi imprese controllano i flussi intercompany con servizi organizzati,• prevale la tendenza a non ottimizzare i carichi, specie sulla breve percorrenza• acquisto franco destino:• i fornitori, tra cui quelli di materie prime, terziarizzano il trasporto ad operatori specializzati,conseguentemente il controllo logistico dei flussi di approvvigionamento e la scelta di modalità di trasportoavvengono al di fuori del perimetro di controllo ed influenza delle imprese ceramiche• vendita franco fabbrica:- assenza di una cultura industriale, peculiare soprattutto alle piccole e medie imprese ceramiche chesottende la diffidenza nei confronti della vendita franco destino,- assenza di controllo sui flussi in uscita (outbound), la cui gestione è affidata ad una pluralità di operatori,ognuno dei quali organizza la propria attività di presa/consegna ed ottimizza carichi e flussi in base alleesigenze del cliente finale, prevalentemente estero.• costi di trasporto:- la percezione della logistica come ambito “residuale” implica una mancata identificazione di tutti i costiconnessi al trasporto e alla logistica,- la limitata presenza di grandi imprese, innovative dal punto di vista logistico, ha ostacolato la diffusione dibest practices,- il rischio per le imprese più deboli di subire i mutamenti globali in atto e di perdereprogressivamente il controllo dei propri mercati di sbocco è elevato.4.4.2 Le modalita’ dell’incontro tra domanda e offerta di trasportoL’incontro tra domanda e offerta di trasporto è caratterizzata da:• scarsa integrazione funzionale tra le imprese ceramiche con gli operatori di trasporto che sitraduce in:o tempi di preavviso della spedizione ristretti e condizionati al rispetto della tempistica di produzionedell’impresa,o forte concorrenza causata dalla vendita franco fabbrica che alimenta un’offerta di trasporto vasta eframmentata,o rilevanza di comportamenti e scelte aziendali dei produttori di ceramica, non facilmente modificabili conpolitiche pubbliche nel medio periodo.• scarsa importanza al servizio ferroviario:• il trasporto ferroviario è utilizzato prevalentemente per necessità, in presenza di una significativa domandapotenziale non ancora soddisfatta• assenza di un quadro di riferimento delle tracce orarie e dell’offerta disponibile• nuovo assetto infrastrutture (reti e nodi):- nodi quali i grandi centri intermodali (Dinazzano) hanno una forte rilevanza funzionale epossono svolgere un importante ruolo nell’aggregazione dell’offerta di trasporto- una congestione diffusa e difficoltà di attraversamento dei centri abitati ostacolanola viabilità del distretto ceramico,- i ritardi accumulati dai grandi progetti infrastrutturali rischiano di compromettere lacompetitività delle imprese ceramiche.67

4.4.3 Focus sull’offerta di servizi di trasporto nell’area ceramicaIl servizio ferroviarioNella gestione della catena del trasporto ferroviario tradizionale o intermodale, l’operatore ferroviario esercitaun ruolo fondamentale, definendo un’offerta di servizi (movimentazione di carri e carichi, acquisto delle tracce orariee di altri servizi strumentali alla realizzazione dei convogli) e interagendo con una varietà di soggetti (spedizionieri ecaricatori).Il nodo di Dinazzano rappresenta uno dei più importanti centri di servizi intermodali localizzati vicino alcomprensorio ceramico ed è destinato ad ampliare il suo raggio di attività.La ferrovia, fra tutti i mezzi di trasporto disponibili, costituisce una valida alternativa in quanto presentabenefici non solo economici ma anche sociali, perché consentirebbe di eliminare il monopolio dell’autotrasporto.Malgrado i vantaggi del trasporto ferroviario siano palesemente noti, lo sfruttamento delle sue risorse continuaad essere limitato e spesso i disservizi prevalgono sull’efficienza organizzativa.I principali punti di forza e limiti dei servizi ferroviari sono riassunti nella tabella 4.4.L’opera d’intervento necessaria a migliorare il servizio ferroviario abbraccia non soltanto gli aspettiprettamente gestionali che denotano forti lacune, ma riguarda anche l’assetto infrastrutturale che abbisogna di nuoveattrezzature e progetti di ristrutturazione.Tabella 4.4 - Principali vantaggi e limiti dei servizi ferroviariPUNTI DI FORZACRITICITA’• Importante infrastruttura(Dinazzano) già operativae in via di espansione• Minor impatto ambientalerispetto al trasportostradale• Le linee attuali possonosostenere un incremento ditraffico previo limitatiinvestimentiFonte: Ns. elaborazioneAspettigestionaliAspettitecnici• Inefficienze presso i nodi (movimentazione carri eunità di carico)• Rigidità negli orari di apertura/chiusura dellestrutture interportuali (formazione convogli)• Assenza di un servizio track & tracing (certezzadelle spedizioni), rigidità connesse al contrattocollettivo del personale ferroviario• Bassa disponibilità di materiale rotabile adeguato• Scarsità di tracce orarie• Limitatezza di collegamenti merci Internazionali• I convogli si possono acquistare solo completi, percui il sistema non è accessibile quella fetta dimercato che non riesce a soddisfare questacondizioneServizi di autotrasporto diffusoQuesto segmento dell’offerta di trasporto è a tutt’oggi il più sfruttato sia per il trasporto delle materie prime siaper le spedizioni del prodotto finito.Si tratta di imprese di trasporto poco più che monoveicolari, spesso membri di realtà consortili la cui diffusionesi estende su tutto il territorio attiguo al distretto ed il cui servizio principale consiste nell’autotrasporto a caricocompleto non di linea. Generalmente non sono dotati della struttura organizzativa, capacità gestionale e68

imprenditoriale necessarie per elaborare progetti di servizi innovativi o comuni tesi a favorire processi diemancipazione sul piano aziendale.Comprensibilmente, data la natura point to point del servizio svolto, nel caso di trasporto stradale a caricocompleto, l’interazione e la sinergia con i nodi del sistema ferroviario è assai limitata.I tentativi di diversificare il trasporto riguardano in primo luogo le materie prime che arrivano via nave al portodi Ravenna.L’esigenza di adottare differenti canali di trasporto nasce dai costi sociali provocati dall’autotrasporto e daglieffetti inquinanti che si generano.Uno dei problemi principali che affligge le spedizioni su strada è determinata spesso dalle quantità di mercitrasportate che superano i limiti consentiti per legge e che gli autotrasportatori guidano per molte (troppe) oreconsecutivamente.Per mitigare queste inefficienze è indispensabile che il trasporto su ferrovia diventi più competitivo e che icollegamenti tra scali ferroviari e porti marittimi diventino più efficaci.La ragione per la quale il trasporto su gomma spiega l’85% della distribuzione delle materie prime è insita neivantaggi che assicura e a cui si accompagnano anche evidenti limiti (Tab. 4.5).Tabella 4.5 - Principali vantaggi e limiti dell’autotrasportoPUNTI DI FORZACRITICITA’• Competitiva di prezzo• Flessibilità• Rapidità e capillarità del servizio• Sistema di offerta concorrenzialeFonte: Ns. elaborazione• Elevati costi sociali (danni alla salute dellacollettività)• Inquinamento atmosferico ed acustico• Alti livelli di congestione del traffico stradalecon diminuzione dell’efficienza viariaRipercussioni sulla competitività del distrettoceramico4.4.4 Dall’”immobilismo logistico” alle soluzioni possibili: alcune ipotesiDopo avere esposto le criticità che affliggono l’organizzazione dei servizi di trasporto dell’area ceramica, diseguito si avanzano alcune ipotesi da verificare e se sostenute da un qualche grado di fondatezza, potrebberoorientare le linee di azione per favorire una migliore razionalizzazione del trasporto merci.1) Importazione prodotto materie prime da paesi europei (Francia/Germania)Attualmente le modalità di trasporto della materia prima (caolino, argilla) prevedono un carico da cava astrada, da strada a ferrovia e quindi uno scarico da ferrovia a strada, subendo per ben due volte movimento confacchinaggio (Fig. 4.4).Investendo su container già dotati di requisiti per il trasporto di detta materia prima, questo potrebbe avvenireeliminando le due movimentazioni di carico e scarico.Si avrebbe, infatti, solamente la movimentazione del contenitore da strada a ferrovia, in quanto il materialesarebbe caricato in cava e scaricato solamente una volta arrivato in ceramica.E’ necessario inoltre valutare la possibilità di tracce ferroviarie maggiormente competitive di quelle attuali.69

Figura 4.4 - Attuale percorso delle argille tedesche e francesiCAVA STRADA FERROVIA STRADA CERAMICAFonte: Ns. elaborazione2) Importazione prodotto materie prime da paesi extra-europei (Ucraina/Turchia)Attualmente il trasporto avviene via Ravenna con forti tasse portuali. Dalla cava la materia prima (argilla,feldspato) passa su strada per poi essere caricata sulla nave. Approdata al porto di Ravenna, la merce raggiungel’impresa ceramica attraverso ferrovia, anche se il trasporto su gomma resta la soluzione di trasporto maggiormentesfruttata (Fig. 4.5).Si assiste pertanto all’incessante andi-rivieni di mezzi pesanti sulla tratta Ravenna – Bologna - Sassuolo dicui si sono già illustrati gli effetti.In questo caso l’investimento su contenitori modificati nella loro struttura interna comporterebbe l’eliminazionedi alcuni passaggi, razionalizzando la gestione del trasporto: la materia prima potrebbe essere caricata direttamentesu vagoni ferroviari dotati di questi contenitori, condotti in ceramica, prima per mezzo di treni programmati e poi solonell’ultimo tratto, per mezzo di trattori a ribalta.Un’altra ipotesi da considerare è l’opportunità di utilizzare il porto di Marghera, poiché, a differenza del portodi Ravenna, è esente da tassa portuale, possiede un’offerta di movimentazione del prodotto più competitiva e sitrova su una dorsale ferroviaria aperta a migliore contrattazione. Quanto meno risulta singolare l’utilizzomonopolistico di un unico porto.Figura 4.5 - Attuale percorso delle argille ucraine e feldspati turchiFERROVIACAVA STRADA NAVE CERAMICASTRADAFonte: Ns. elaborazione4.5 Considerazioni finaliL’inefficienza del sistema logistico del distretto ceramico di Sassuolo resta tuttora una questione aperta ed è ilfrutto della grande disattenzione dimostrata fino ad oggi dagli attori economici ed istituzionali.La disaffezione verso questo tema è molto evidente nella classe imprenditoriale che si è sempre astenuta dalrisalire alle radici del problema e cercare soluzioni concrete.La tendenza a scaricare la responsabilità del trasporto verso altri soggetti è già contenuta nel modo diconsegnare le piastrelle ai clienti attraverso la formula del franco stabilimento di produzione.Attualmente prevale dunque una certa miopia, soprattutto nel capire come funziona e si governa la catenalogistica.Non è un problema di oggi. E’ figlio della mancanza di un disegno e di una “progettualità di sistema”. Questo“vuoto” di governo dello sviluppo dell’area ha fatto sì che si trovassero delle soluzioni funzionali alle esigenze disingole componenti del sistema che nel tempo si sono affermate e che ora appare difficile porle in alternativa adaltre.La lentezza con cui si sono portati avanti i progetti di adeguamento infrastrutturale nell’area (strada eferrovia), mettono a nudo le condizioni di inadeguatezza della rete sia sul piano della sua consistenza e qualità.70

Per quanto concerne gli operatori di trasporto, l’inadeguatezza delle strutture ferroviarie ed il deficit di“capacità organizzativa e gestionale” nell’erogazione del servizio chiamano in gioco l’attore principale del settore: leferrovie italiane. Il contributo fornito al trasporto di materie prime ceramiche non va oltre il 15% consegnando così ilmercato nelle mani dell’autotrasporto.Tra le cause di questo fenomeno è possibile individuare:- il processo d’acquisto delle materie prime che adotta il sistema del “franco destinatario”. Spesso è lostesso fornitore di materie prime che si accolla la responsabilità di gestire l’aspetto logistico, sia per lamaggiore esperienza in questo campo rispetto al produttore ceramico, sia per le dimensioni aziendalidelle imprese fornitrici, che assumono la forma di multinazionali.- Investimenti (anche se pochi e ritardati, a favore della rete stradale che ha penalizzando lo sviluppodella rete ferroviaria.- regime di monopolio del trasporto ferroviario che impedendo l’ingresso ad altri competitor, fa veniremeno quelle condizioni concorrenziali, capaci di incidere sul prezzo, e sul livello di efficienza e sullecondizioni di servizio.- maggiore flessibilità del trasporto su gomma rispetto a quello ferroviario la cui debolezza è stataaccresciuta dall’assenza di investimenti volti a garantire un certo livello di versatilità.In sintesi, al sistema ceramico “allargato” è richiesto una maggiore sensibilità al tema della logistica comecondizione necessaria – ma non sufficiente – per fare maturare la disponibilità degli attori a mettere in campoun’azione ed un impegno più concreto nella ricerca/realizzazione di soluzioni. Soluzioni non facili, da troppo temporinviate e che soprattutto riportano al centro l’interesse “superiore” del sistema socio-economico locale nel suocomplesso e non delle singole componenti.71

4.6. ConclusioniL’analisi del settore delle materie prime ceramiche ha permesso di evidenziare importanti cambiamenti, le cuiconseguenze sono tuttora visibili.Il fenomeno che, per la sua portata, ha modificato gli assetti e le politiche degli approvvigionamenti deiproduttori ceramici, è stato la graduale internazionalizzazione dei principali mercati delle materie prime.Gli effetti più tangibili dell’apertura verso fonti internazionali hanno riguardato in primo luogo l’utilizzo dimateriali di provenienza nazionale, i quali, pur registrando sensibili riduzioni nei volumi, hanno tuttavia continuato aricoprire un ruolo di primo piano nella produzione di piastrelle.Se la materia prima locale è stata per anni il prodotto privilegiato e ciò che ha dato l’impulso alla nascitadell’industria ceramica, questo legame si è affievolito lasciando spazio ad altre alternative che si sono impostegradatamente tra le scelte dei produttori.La scoperta di materiali localizzati in differenti aree geografiche è il risultato della continua azione innovatriceche ha interessato il prodotto ceramico sia dal lato dei processi produttivi e delle tecnologie, ma anche e soprattuttosulla ricerca di materiali capaci di garantire prestazioni qualitative ed estetiche elevate.Dal punto di vista competitivo, la struttura del settore delle materie prime, presenta una struttura oligopolistica,in cui pochi attori governano il mercato.Tra gli attuali fornitori internazionali di materie prime, Turchia e Ucraina, con l’affermarsi del gres porcellanato,da fornitori emergenti hanno progressivamente acquisito un peso notevole, arrivando a conquistare quote moltosignificative negli approvvigionamenti.La Turchia in breve tempo è riuscita a monopolizzare il mercato del feldspato grazie all’enorme disponibilitàed alla elevata qualità del materiale.La parabola scendente dell’Ucraina, si deve alle proprietà intrinseche del materiale, la cui colorazione biancane hanno favorito l’impiego nella produzione di gres porcellanato.Accanto alla straordinaria affermazione dei fornitori appena citati, si è verificata un’involuzione estabilizzazione da parte di quei fornitori internazionali che sono considerati i pionieri del processod’internazionalizzazione: Francia e Germania, due fornitori storici di argille.L’introduzione dell’argilla ucraina, ha progressivamente ridotto il flusso di materiali da questi due paesi.Attualmente un impasto per la produzione di gres porcellanato utilizza circa il 10% di argilla tedesca, mentre lamonocottura chiara, prodotto in costante flessione, ne impiega circa il 25%.Relativamente alle tendenze future che interesseranno i più importanti mercati delle materie prime, èprevedibile un sostanziale adeguamento dei volumi di materie prime ai volumi di piastrelle prodotte, che risultano inlento ma costante calo.Per quanto riguarda le tipologie di materie prime utilizzate, si prevede un ridimensionamento delleimportazioni di argille ucraine che, a causa dell’aumento dei noli, hanno dovuto assorbire prezzi più elevati eprobabilmente una rivalutazione del prodotto nazionale.In relazione alle argille tedesche si prospetta una maggiore preferenza per quelle provenienti dalla Sassonia,perché meglio si adattano alle caratteristiche del gres porcellanato.Il feldspato turco resterà il prodotto di punta anche se non si può escludere un rafforzamento del feldspatonazionale proveniente in particolare da Sardegna e Calabria.Il caolino, nonostante sia stato sostituito da altre materie prime aventi le stesse proprietà, sta registrandoun’inversione di tendenza e ciò potrebbe lasciar preludere ad una nuova riscoperta di questo minerale.Le sabbie, tutte di origine nazionale, dovrebbero continuare a mantenere i valori odierni, salvo cambiamentiimprovvisi nella produzione di piastrelle.Data la stretta correlazione tra materie prime e tipologia di prodotto finito, si ritiene che una delle chiavi percompetere nel settore delle piastrelle sia la ricerca continua di nuovi materiali.Essa costituisce infatti una delle basi su cui fondare l’innovazione di prodotto che, negli ultimi anni, ha assuntoun valore fondamentale per contrastare una concorrenza sempre più aggressiva.La sfida più importante nel settore ceramico si gioca, quindi, sul terreno dell’innovazione e della qualità.L’innovazione dei prodotti non si realizza soltanto attraverso miglioramenti incrementali come l’utilizzo dimateriali più performanti.Innovare vuol dire anche creare prodotti nuovi capaci di rispondere a nuovi bisogni e questo può voler direpensare, anche, ad impasti di natura diversa o modi d’applicazione e utilizzi differenti.72

Se il processo d’internazionalizzazione del mercato delle materie prime ha portato dei benefici nella qualitàdei prodotti, è stato altresì responsabile del forte incremento dei costi di trasporto, a causa delle maggiori distanzedalla zona di produzione delle piastrelle.Le ripercussioni di questo fatto sono di portata notevole in quanto si sommano all’aggravio di costo di altrifattori (energia, lavoro), finendo per indebolire la capacità competitiva sul mercato e le loro performanceeconomiche.L’incidenza dei costi di trasporto sul prezzo finale della materia prima è del 65%. Il valore intrinseco delmateriale è infatti poco significativo se comparato al costo sostenuto per la sua movimentazione.La dinamica del costo del trasporto, ha quindi riproposto il tema della logistica e della movimentazione dellemerci sul territorio: un problema non recente e che ha assunto, oggi, livelli elevati di criticità.Molto bassa è stata la sensibilità dei produttori di piastrelle verso la logistica ed ancora più basso il livello diimpegno alla partecipazione attiva delle attività connesse alla movimentazione delle merci ed i prodotti. E da qui ilcomportamento: “la logistica non è il mio mestiere”.L’inefficienza del sistema ferroviario, l’arretratezza delle sue strutture, il deficit di competenze organizzative,hanno accresciuto la disaffezione verso questa modalità di trasporto acuendo il problema logistico dell’area dellaceramica.Gli investimenti spesso sono risultati inadeguati a sostenere un processo di ampliamento che dopo vent’anninon si è mai realmente verificato.L’assenza di un approccio alla logistica ha impedito così il bilanciamento dei mezzi di trasporto, orientando leaziende ceramiche italiane a privilegiare l’autotrasporto sia per il trasporto delle materie prime e del prodotto finito.L’esito prevedibile è stato, quindi, lo sviluppo smodato dell’autotrasporto.In tutto questo l’operatore pubblico (dal livello locale a quello centrale) è stato più spettatore che attore:rinunciando a disegnare un moderno assetto della rete infrastrutturale e, quando lo ha fatto, lo ha realizzato in modoincompiuto e tardivo: il nuovo che stato realizzato è nato vecchio.Il carattere internazionale che ha assunto il mercato delle materie prime ceramiche, la forte dipendenza dapaesi fornitori anche distanti – dipendenza destinata a mantenersi nel prossimo futuro - costituiscono solidemotivazioni alla ricerca di un nuovo approccio al problema della logistica, alla sperimentazione di nuove soluzioni chesiano efficienti sul piano economico ed efficaci nel migliorare il sistema della mobilità nell’area ceramica e dellecondizioni di vita della sua popolazione.73

BIBLIOGRAFIAACT Reggio Emilia, Società Dinazzano-PoASSOPIASTRELLE, “Indagine statistica nazionale”, anno 2005AUTORITA’ PORTUALE di RAVENNACargo clay s.r.l.CER “Trasporti” , n.296, anno 2005“Ceramic world review”, n.64, 2005, focus su “Materie prime e preparazione”“Ceramic world review”, n.62, 2005, focus su “Gres porcellanato”, “Russia”“Ceramic world review”, n.59, 2004, focus su “Materie prime”“Ceramic world review”, n.54, 2003, focus su “Materie prime”“Ceramic world review”, n.49, 2002, focus su “Materie prime e preparazione”“Ceramic world review”, n.44, 2001, focus su “Materie prime e preparazione”“Ceramic world review”, n.29, 1998, focus su “Materie prime”R.M.GRANT, “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”P.KOTLER, “Marketing management”G.PELLICELLI, “Strategie d’impresa”M.E.PORTER, “La strategia competitiva – Analisi per le decisioni”REGIONE EMILIA-ROMAGNA, assessorato mobilità e trasporti, “Territorio, imprese, logistica – stato dell’arte e lineed’intervento regionale”SOCIETA’ CERAMICA ITALIANA, “Materie prime ceramiche”, 2002E.VALDANI, G.BERTOLI, “Mercati internazionali e marketing”74

IL SETTORE MECCANO-CERAMICO:l’antenna tecnologica dell’industria ceramica(Tiziano Burso – Alessandro Calabriso)75

INDICEINTRODUZIONE p. 77CAPITOLO 1 - IL SETTORE MECCANO CERAMICO ITALIANO: PROFILO DI SETTORE1.1 Un settore giovane figlio dell’industria ceramica p. 791.2 La configurazione strutturale p. 791.3 Il comportamento strategico delle imprese e le “regole” del distretto” p. 851.4 Le trasformazioni strutturali e le performance di mercato p. 89CAPITOLO 2 - IL SETTORE MECCANO CERAMICO DEL DISTRETTO DELLA CERAMICADI SASSUOLO2.1 Il profilo delle imprese p. 932.2 I fattori competitivi p. 982.3 Le priorità strategiche p. 1022.4 Gli investimenti nell’attività di ricerca e sviluppo p. 1052.5 Mercati e organizzazione delle reti di vendita p. 106CAPITOLO 3 - IL PROCESSO DI CRESCITA INTERNAZIONALEPremessa p. 1093.1 L’internazionalizzazione commerciale p. 1093.2 L’internazionalizzazione produttiva p. 1133.3 La delocalizzazione produttiva: una via senza ritorno? p. 1153.4 La competitività delle imprese ceramiche italiane vista dai costruttori di tecnologia italiani p. 118CAPITOLO 4 - LE PERFORMANCE ECONOMICHE E FINANZIARIE DELLE IMPRESE4.1 La struttura patrimoniale e finanziaria delle imprese p. 1214.2 La dinamica della gestione economica e finanziaria e la redditività p. 1244.3 Efficienza gestionale e produttività dei fattori p. 126CONCLUSIONI p. 130BIBLIOGRAFIA p. 13376

INTRODUZIONEIl presente rapporto rientra in un più ampio progetto di ricerca “Il sistema ceramico italiano di fronte allaglobalizzazione: strategie di impresa e strategie di sistema”, sviluppato da un team di ricercatori del Dipartimento diEconomia Aziendale dell’Università di Modena e Reggio Emilia, coordinato dal Prof. Tiziano Bursi.Comprendere i cambiamenti in atto nel sistema ceramico italiano, cogliere il possibile impatto sulla capacitàcompetitiva sulle strategie di mercato e di internazionalizzazione delle imprese italiane, costituiscono i principaliobiettivi conoscitivi del lavoro di indagine. Un lavoro di ricerca che partendo dal cuore del sistema, e cioè il settoredelle piastrelle di ceramica, ha interessato tutte le attività manifatturiere e di servizi legate alla produzione dipiastrelle privilegiando quelle inserite all’interno del distretto di Sassuolo.Il presente rapporto è dedicato al comparto meccano ceramico, che ha assunto nel tempo il ruolo di fucinae di motore del processo innovativo che ha permesso da un lato l’affermazione dell’industria ceramica italiana nelmondo e, dall’altro, attraverso la diffusione della tecnologia, favorito la disseminazione della produzione di piastrelledi ceramica su scala globale.Le prime imprese del comparto fanno la loro comparsa già negli anni ’50. Si tratta perlopiù di incontri casualiche vedono tecnici specializzati in produzioni meccaniche di settori diversi piegare ed adattare le loro professionalitàalle esigenze dei produttori ceramici. Lo sviluppo del settore decolla negli anni ’70 favorito dalla forte espansionedell’industria ceramica che nel corso dei decenni ha accresciuto incessantemente la sua produzione.Sempre negli anni ’70 arriva l’apertura verso l’estero che consolida il comparto e lo sottrae dalla posizione disettore di “servizio” o di contorno alla produzione ceramica sassuolese.Per la rilevanza assunta sul piano strutturale, per il ruolo strategico ricoperto nel favorire l’innovazione diprocesso e di prodotto nell’industria ceramica, questa formazione di imprese ha assunto e consolidato una posizionedi riferimento, se non centrale, nel sistema ceramico italiano.Di questa realtà settoriale la presente analisi fissa alcuni tratti recenti della sua struttura, le dinamiche dimercato e soprattutto le strategie messe in atto dalle imprese su scala internazionale sia di tipo commerciale cheproduttivo. L’analisi privilegia le imprese collocate all’interno del distretto ceramico che rappresenta la culla delcomparto, ospitando oltre il 70% delle imprese dedite alla produzione di tecnologia e beni strumentali per l’industriaceramica.Di queste, l’indagine sul campo ha coinvolto 48 imprese. Una base numerica ampiamente significativa erappresentativa della realtà settoriale.Per lo svolgimento dell’indagine si è attinto ad informazioni e dati da fonti primarie e secondarie. Un’indaginesul campo condotta da ricercatori con intervista diretta ha fornito la parte predominante del materiale conoscitivo.Interviste in profondità con operatori aziendali del comparto, clienti, responsabili di vendita ed area manager hannoconsentito di dare una veste anche qualitativa alla ampia base numerica e quantitativa. Molto utili anche le fontisecondarie (studi, articoli, pubblicazioni sul settore) nel fornire ulteriori elementi conoscitivi.Il lavoro si divide idealmente in due parti:• la prima (capitolo 1) effettua una rappresentazione del settore meccano-ceramico su scala nazionale. Labase dati che sostiene l’architettura strutturale del settore è quella fornita da Acimac, l’AssociazioneNazionale che rappresenta le imprese del settore. La letteratura di tipo economico-aziendale che guida lalettura e la ricostruzione dei meccanismi di funzionamento del settore e delle condotte delle imprese èquella che si rifà al filone “distrettuale”;• la seconda parte (restanti capitoli) si concentra sulla componente di settore racchiusa all’interno dell’areaceramica di Sassuolo: la parte storica e preponderante. La base dei dati a supporto di questo secondolivello di analisi è stata costruita con una indagine sul campo. Questa ricognizione – che ha interessato 48imprese - ha permesso una lettura più ravvicinata ed aggiornata dei tratti e delle specificità del comparto a“ridosso” dell’industria ceramica, delle strategie e delle condotte delle imprese con un’attenzione particole aquelle dispiegate in ambito internazionale.L’indagine sul campo è stato condotta nella primavera del 2006, incontrando un diffuso spirito collaborativo trale imprese. A tutte queste imprese va la nostra gratitudine per la disponibilità offerta. Alla Dr.ssa Elena Ruozzi, allaDr.ssa Chiara Caselli ed al Dr. Alessandro Calabriso va il merito di avere condotto le interviste sul campo.77

Alla Dr.ssa Silvia Grappi, va l’ennesimo riconoscimento per il contributo fornito nella fase di elaborazione deidati.Un ringraziamento particolare va al Dr. Paolo Gambuli, direttore di Acimac, per il contributo fornito nella fasedi definizione e di impostazione del lavoro e per l’apertura presso le imprese del settore, di grande aiuto nellaconduzione dell’indagine sul campo. Molto preziosi, in particolare, gli spunti e le chiavi di lettura forniti percomprendere le dinamiche interne del settore e gli orientamenti che guidano le imprese.78

CAPITOLO PRIMOIL SETTORE MECCANO-CERAMICO IN ITALIA: PROFILO DI SETTORE1.1 Un settore giovane figlio dell’industria ceramicaLe prime imprese del comparto fanno la loro comparsa già negli anni ’50. Si tratta perlopiù di incontri casualiche vedono tecnici specializzati in produzioni meccaniche di settori diversi piegare ed adattare le loro professionalitàalle esigenze dei produttori ceramici. Successivamente la produzione si allarga e compaiono le prime impresemeccaniche che formano un gruppo autonomo specializzato nella progettazione, produzione e riparazione dimacchine e impianti per l’industria ceramica. Si tratta però ancora di imprese artigiane che si caratterizzano per unbasso grado di innovazione tecnologica e per un intenso utilizzo del lavoro manuale. È in questi anni che si formanole aziende caposcuola che successivamente ricopriranno un ruolo rilevante nello sviluppo del settore.Negli anni ’60 la proliferazione continua incessante, alimentata dalla diffusione di processi di spin-off: tecnici eoperai specializzati dipendenti di aziende ceramiche o delle prime aziende impiantiste si staccano dalle case madriper costituire iniziative produttive indipendenti.Lo sviluppo del settore decolla negli anni ’70. A favorire la crescita del comparto la forte espansionedell’industria ceramica che nel corso dei decenni ha accresciuto senza sosta la produzione passando da un’attività ditipo artigianale ad una produzione di tipo industriale. Ciò ha alimentato le esigenze di specializzazione e la necessitàdi parziale deverticalizzazione della produzione delle aziende ceramiche che, alla ricerca di una maggiorerazionalizzazione produttiva, hanno incentivato la fuoriuscita dalle fabbriche di una larga parte del personale tecnicoadibito al reparto officina: meccanici specializzati che costituiranno in seguito le nuove imprese impiantiste.La disintegrazione verticale del ciclo produttivo e la specializzazione delle imprese per fasi (lavorazioni,produzioni di componenti, assemblaggio) e per funzioni (progettazione, parte della produzione ecommercializzazione) ha dato vita al nuovo settore con la struttura che fondamentalmente conserva ancora oggi.Sempre negli anni ’70 arriva l’apertura verso l’estero. Inizia l’attività esportativa che aumenta nei primi anni ’80sancendo un’inversione di tendenza rispetto al passato quando le imprese si affacciavano solo timidamente suimercati internazionali. Questa tendenza consolida il comparto e lo sottrae dalla posizione di settore di contorno allaproduzione ceramica sassuolese.Intorno alla metà degli anni ’90 il settore entra in una fase di assestamento strutturale: ad un periodo disostanziale ininterrotto sviluppo segue una fase di lento e continuo ridimensionamento della base produttiva, unacrescita più lenta del fatturato di settore, ed una azione sui mercati internazionali che non produce i risultati delpassato in termini di esportazioni. Anche per il settore meccano ceramico si presentano i problemi della maturitàsettoriale: rallentamento della crescita, surriscaldamento del clima competitivo, revisione degli indirizzi strategici,ricerca di nuovi fattori competitivi.1.2 La configurazione strutturaleIl settore meccano-ceramico è definito dalle imprese dedite alla produzione di impianti e macchine per ilprocesso produttivo delle piastrelle di ceramica da pavimentazione e rivestimento 1 . In una dimensione più allargatapuò comprendere anche le imprese di produzione di impianti e beni strumentali per i settori laterizi, stoviglieria,sanitari e refrattari. La produzione destinata all’industria ceramica risulta, però, largamente prevalente sulle altre nonsuperando, queste ultime, il 15%. Il settore presenta una struttura a forte polarizzazione:• sul piano dimensionale: ad un numero esiguo di imprese di dimensione maggiore si affianca una diffusapresenza di imprese di dimensione minore. Le prime - alcune della quali collocate all’esterno dell’area ma conpresenze produttive significative al suo interno - ricoprono il ruolo di imprese “guida” orientando le traiettorietecnologiche, influenzando le dinamiche sul mercato e le scelte produttive delle imprese (non solo le piùpiccole) inserite in reti di subfornitura.1T. Bursi (1984, p. 52).79

• sul piano localizzativo: il baricentro geografico del settore è rappresento dall’area ceramica di Sassuolo-Fioranonella quale si addensa oltre il 70% delle imprese del settore, mentre il restante si sparge sul territorionazionale;Diversi e noti i fattori localizzativi che hanno favorito nel tempo la concentrazione territoriale delle imprese neldistretto della ceramica:Alcuni vanno ricondotti alla locale industria ceramica. La presenza di una nascente, ed in seguito floridaindustria ceramica in continua espansione, ha garantito una crescente domanda di beni strumentali che ha protetto ecoltivato la crescita delle aziende meccaniche. Una crescita tirata dall’immissione di dosi crescenti di capitale perinnalzare il livello di meccanizzazione e di automazione dei processi produttivi della ceramicaAltri vanno ricondotti alla sedimentazione di saperi e know how tecnico tipico della industria meccanica o dellaproduzione di beni strumentali, depositati in alcune importanti realtà aziendali (Officine Reggiane, Fiat Trattori,…)che in seguito si è polverizzatosi e diffuso sul territorio 2 .Altri ancora sono di matrice socio-economica che rinviano alla dinamica demografica ed alla diffusa presenzadi spirito di iniziativa latente nella popolazione e di voglia di fare impresa.Altri, infine, attengono alla specificità della tecnologia ceramica. Un tipo di tecnologia, all’inizio relativamentesemplice che poteva essere coltivata e sviluppata in un’area a cultura tecnica particolarmente diffusa. Si aggiunga,inoltre, la modesta soglia di investimenti iniziali necessari per l’avvio di una iniziativa imprenditoriale in scala minimaefficiente.In sintesi, il fondersi di fattori distrettuali con altri socio-demografici e storici hanno costituito un humusfavorevole alla nascita del comparto. La produzione di ceramica, congiuntamente ai fattori di matrice tecnologicahanno permesso a questa nuova attività di far presa sul territorio fino ad assumere una dimensione settoriale.1.2.1 I prodottiIl settore offre la gamma completa di impianti, macchine per lo svolgimento del processo produttivo dellapiastrella di ceramica (Tab. 1.1, Fig. 1.1).Tabella 1.1 - Settore meccano-ceramico: comparti produttivi e tipologie di impiantoComparti produttiviPreparazione materie primePressaturaEssiccazioneCotturaSmaltaturaScelta, conf. e pallettizzazazioneCarico e scaricoMovimentazione e stoccaggioDepurazioneFonte: Ns elaborazione da ACIMACPrincipali tipologie di impiantoMulini a secco, mulini ad umido, bagnatrici, setacci, agitatori, atomizzatori,impianti di dosaggioPresse idrauliche, presse a frizione, stampi per presse, impianti per presse,impilatori per presse.Essiccatoi rapidi, essiccatoi a tunnel.Forni a piastre striscianti, a tunnel tradizionali, a tunnel monostrato.Linee di smaltatura, macchine serigrafiche, alimentatori per smaltatrici.Linea di scelta biscotto, di scelta prodotto finito, inscatolatrici, pallettatriciImpilatici, scaricatori per carrelli, incasellatici, scasellatriciMovimento carrelli, carrelli e contenitori, polmoni di stoccaggioImpianti depurazione acque, depurazione fumi , abbattimento polveri2Questi insediamenti industriali hanno fatto da “aziende scuola” ed agito da fattore di incubazione per le nascenti impreseproduttrici di macchinari per la produzione ceramica facilitando un adattamento delle tecnologie esistenti al ciclo ceramico.80

Figura 1.1 - Settore meccano-ceramico, Ciclo di produzione della piastrella e impianti produttivi necessariCICLO DI PRODUZIONE DELLA PIASTRELLAIMPIANTI PRODUTTIVIPreparazionematerie prime1. impianti per lapreparazione terre;Pressatura(stampi)2. macchine per la pressatura(formatura);3. stampi per la pressatura;EssiccaturaCotturaEssiccaturarapida4. impianti per l’essiccazionedel prodotto;5. impianti di cottura (fornistatici, forni a tunnel, forni acottura rapida);SmaltaturaSmaltatura6. impianti di smaltatura edecorazione;CotturaCotturaFinituraScelta,confezionamento epallettizzazioneDepurazione delleemissioni;Attività di carico escarico, controllo dellaqualità e del processo.7. macchine per la finitura;8. macchine per la scelta,confezionamento epallettizzazione;9. impianti di stoccaggio emovimentazione;10. macchine per il controllodi qualità e processo;11. strumenti di laboratorio;12. sistemi di depurazioneFonte: Ns.elaborazioneL’incidenza delle singole famiglie di macchine sul fatturato di settore è sostanzialmente omogenea. Tuttavia,presentano una quota maggiore le macchine per la formatura e per la cottura, per le quali la domanda estera di nuoviimpianti ha una spinta rilevante (Fig. 1.2). Anche le macchine per la smaltatura e la decorazione hanno un pesorilevante; per esse esiste una forte domanda di sostituzione proveniente dal mercato interno per esigenze di rinnovodella capacità produttiva e di aggiornamento tecnologico.81

Figura 1.2 - Settore meccano-ceramico: peso delle famiglie di prodotti sul fatturato del settorePeso famiglie di prodotti sul fatturato settore6,9%6,5%16,8%15,3%12,8%10,1%3,5%0,3%0,4% 1,1%4,8% 7,2%14,3%Preparazione terre Formatura StampiEssiccazione Smaltatura e decorazione Stoccaggio e movimentazioneCottura Finitura Scelta,confezionamento e pallettizzazioneSistemi di depurazione Controllo di qualità e processo Strumenti di laboratorioAltroFonte: Acimac, Tredicesima Indagine Statistica Nazionale, Luglio 20051.2.2 Il profilo delle imprese e la struttura occupazionaleIl loro profilo riflette la configurazione tipica dell’impresa distrettuale: piccola dimensione, conduzionefamiliare, radicamento territoriale ed elevata specializzazione produttiva (Fig. 1.3, Tab. 1.2). Accorpamenti aziendali,espulsioni dal mercato (cessazioni di attività o riconversione della produzione verso altri comparti produttivi), hannocontribuito nel tempo alla semplificazione della base produttiva. Al 2005 le imprese del settore sono 175 contro le225 del 1995 (-22%). La riduzione ha interessato in misura prevalente le imprese di minore dimensione.Figura 1.3 - Settore meccano-ceramico: classi dimensionali d’impresa e incidenza sul fatturato di settoreClassi dimensionali d'impresa e fatturati70,00%60,00%50,00%51,50%59,90%% fatturato40,00%30,00%20,00%10,00%21,10%13,70% 14,80%6,80% 8,30% 10,20% 9,70%4,00%aziendefatturato0,00%1a classe(0-2,5 mil)2a classe(2,5-5 mil)3a classe(5-10 mil)4a classe(10-25 mil)5a classe(oltre 25 mil)classeFonte: Acimac, Tredicesima Indagine Statistica Nazionale, Luglio 200582

Tabella 1.2 - Settore meccano-ceramico: aziende presenti nei comparti produttivo e concentrazione delfatturatoNumero di imprese Quota fatturato delle tre maggioriFamiglie di macchineimpresePreparazione terre 34 54%Formatura 28 81%Stampi 42 81%Essiccazione 36 71%Smaltatura e decorazione 52 51%Stoccaggio e movimentazione 40 59%Cottura 38 81%Finitura 22 46%Scelta,confezionamento e pallettizzazione 25 68%Sistemi di depurazione 12 74%Controllo di qualità e processo 7 81%Strumenti di laboratorio 12 70%Fonte: Acimac, Tredicesima Indagine Statistica Nazionale, Luglio 2005All’interno del settore nel corso del tempo si è definita una specializzazione dei ruoli tra le imprese ed unintreccio di relazioni molto fitto: da un lato le imprese maggiori che hanno concentrato le loro risorse e competenzesulle fasi iniziali e finali del ciclo operativo (R&D, progettaazione, asemblaggio, montaggio e commercializzazione)allentando il loro impegno sul momento manifatturiero per il quale fanno un ricorso diffuso alla subfornitura ed alleprestazioni offerte dalle imprese minori. Tutto questo si è riflesso sul profilo organizzativo e di competenza delleimprese in termini di grado di terziarizzazione, composizione degli organici e profili professionali.Nelle imprese di minori dimensioni prevale così la componente degli addetti alla produzione (operai), perscendere al salire delle dimensioni aziendali.Lo scarto si inverte invece se si guarda al numero di impiegati; esso è più alto nelle aziende di dimensionimaggiori. La differenza si accentua notevolmente se si prende in considerazione il peso del personale tecnico alcrescere delle dimensioni aziendali.Questo riscontro richiama la divisione del lavoro instauratasi nel settore: le “grandi” aziende tendono adaccentrare le funzioni di progettazione e commercializzazione svolgendo un ruolo strategico di capofila nellerelazioni con il mercato finale, mentre per l’attività produttiva si fa ricorso al decentramento esternalizzando lelavorazioni presso le imprese di piccole dimensioni.In termini prospettici, questa divisione dei ruoli sembra destinata ad un ulteriore consolidamento con leimprese maggiori determinate a confermarsi nel ruolo di attori guida e di regolatori delle dinamiche settoriali. Darilevare che il processo di terziarizzazione delle imprese, e quindi di un allentamento dell’impegno nelle attivitàmanifatturiere, sta prendendo piede anche nelle imprese di dimensione minore. Si tratta di una metamorfosi in parteinattesa, frutto di spinte esogene (condizioni di costo non più compatibili con la povertà di certe lavorazioni), dispinte interne (up grading del profilo di competenza tecnico e commerciale) e che sta spingendo imprese aproporsi sul mercato in modo autonomo dopo aver rivestito in precedenza il ruolo di semplice sub-fornitore.1.2.3 Le barriere all’entrataL’organizzazione di tipo distrettuale ha contribuito fortemente ad agevolare l’avvio di nuove intraprese,abbassando notevolmente le barriere all’entrata sia per imprenditori provenienti dall’esterno ed ancor più per quelligià immersi nell’atmosfera distrettuale: esternalità positive identificabili nelle economie di agglomerazione, e dispecializzazione, sono alcune delle condizioni facilitanti l’ingresso sul mercato di nuovi attori. Il fitto e variegatonetwork di relazioni rappresenta inoltre un circuito che favorisce l’accesso alla produzione di beni strumentali.83

Ciò permette, ad esempio, ad ex-dipendenti di aziende impiantistiche di staccarsi dall’azienda madre einiziare un’attività produttiva autonoma investendo solo i propri risparmi e organizzandosi in società, magari con lapartecipazione di altri ex-dipendenti, o in imprese a carattere familiare. Tra l’altro la classica modalità dellalavorazione su commessa riduce di molto il vincolo della disponibilità di capitale iniziale come pure della reperibilitàdei beni capitali per approntare lavorazioni data l’esistenza, sul territorio, di un florido mercato di beni strumentaliusati, ma comunque validi. Lo steso dicasi per l’accesso alle materie prime e all’approvvigionamento dicomponentistica e di materiali di consumo facilmente reperibili sul mercato.Agevole è anche il reperimento di manodopera qualificata a seguito dell’elevata mobilità occupazionale dioperai, impiegati o quadri.Una barriera può essere rappresentata dalla possibilità di appropriarsi del know how specifico di settore chepuò essere costruito e sedimentato solo dopo aver “militato” a lungo nel business. Ebbene questa apparentementeforte barriera all’ingresso è notevolmente ridimensionata dalle dinamiche distrettuali che vedono una rapida efrenetica circolazione delle informazioni attraverso vari canali (dipendenti, clienti, fornitori, istituzioni, ecc. )amplificata dalla mobilità delle risorse umane.Tutto ciò fa sì che nel comparto meccano-ceramico un nuovo entrante possa in breve tempo integrarsi nelcircuito produttivo e superare impedimenti che in altri contesti settoriali (e non distrettuali) risulterebbe molto costosose non irrealizzabile.Anche le barriere commerciali non si presentano particolarmente elevate: la vicinanza tra le parti contraentiriduce la necessità di investimenti in comunicazione e promozione; la pubblicità è fatta tramite il passaparola, inmodo informale da tutti gli operatori del settore. Tutto ciò riduce la difficoltà di costruire e sviluppare in breve tempouna certa base di clientela.Infine, un discorso più articolato vale per le economie di scala. La tradizionale produzione organizzataprevalentemente su commessa (e quindi su lotti economici ridotti) e la possibilità di ricorrere per numerosecomponenti e parti al mercato delle lavorazioni, riducono l’incidenza dei costi fissi sulla struttura di costo limitando lasoglia di produzione necessaria per beneficiare di economie di scala.Tutto ciò è vero, ma non per tutte le categorie di impianti offerti dalle aziende. In alcuni comparti, laproduzione richiede un livello iniziale di risorse e di conoscenze tecnologiche di base tale da precludere la possibilitàd’ingresso a nuove imprese che già non abbiano una certa esperienza nel settore o che non presentino una certasolidità finanziaria. Gli impianti di pressatura e di macinazione sono due aree di produzione per le quali l’accesso èfortemente bloccato da economie di scala e lo stesso dicasi per la costruzione degli impianti di cottura e distoccaggio. Più agevole è invece l’entrata negli altri comparti produttivi per imprese che si volessero dedicare allarealizzazione di impianti singoli o di componenti di una linea.Nel primo caso (presse, atomizzatori, forni) l’assetto competitivo assume i tratti tipici di un mercato dioligopolio differenziato, con poche imprese di medio-grandi dimensioni in posizione dominante mantenuta e difesaanche ricorrendo ad appropriate manovre di prezzo. Nel secondo caso la situazione è tipicamente quella dellaconcorrenza monopolistica, con un’accesa competizione tra le imprese che si libera nella forte pressione sui prezzi.Ed è proprio questa un’ultima barriera che si dimostra letale per numerosi entranti. All’interno del distretto lacontiguità tra domanda di impianti e offerta, nonché la trasparenza di quest’ultima, scatenano una concorrenza diprezzo formidabile innescata compiacentemente dalle imprese ceramiche che approfittano della vicinanza tra piùfornitori per volgere a loro favore l’esito della trattazione. È questa la più temibile barriera all’entrata che tienelontano numerosi potenziali entranti e che molte volte porta all’espulsione di imprese già presenti nel settore.1.2.4 Le caratteristiche della domandaLa domanda di impianti e macchine per la lavorazione ceramica è strettamente legata alla natura del bene,che è soggetto all’obsolescenza fisica (logorio ed usura da utilizzo) e tecnologica (costante richiesta di nuovimacchinari innovativi ed alto performanti da parte delle aziende ceramiche). Tutto questo alimenta una domanda disostituzione alla quale si affianca una componente di primo acquisto.La domanda che si rivolge alle imprese del settore proviene in parte dal mercato domestico: si tratta di unadomanda di sostituzione, molto attenta al contenuto innovativo prestazionale e di servizio e proviene in misuraprevalente dalle aziende del distretto ceramico.84

La domanda estera - maggioritaria già partire dalla metà degli anni ’80 - si articola sulla componente disostituzione: espressa da produttori di piastrelle dell’area dell’Unione Europea, Brasile, Messico e Turchia, che,senza raggiungere il livello di sofisticazione della domanda italiana, si attesta in ogni caso su buoni livelli trattandosidi competitor presenti sul mercato da più lungo tempo.Ad alimentare la componente di domanda di primo acquisto contribuiscono invece i competitor new entry, dipaesi con una industria ceramica giovane (India, Cina 3 , Iran, Vietnam,….), che richiedono prevalentemente impianticompleti con un livello di sofisticazione tecnologica non “esasperato” ed in linea con lo stadio di sviluppodell’industria ceramica locale che mira sostanzialmente a realizzare una produzione di massa e a costi contenuti.Questa domanda - ma più in generale tutta la componente estera - esprime un più elevato contenuto diservizio (assistenza pre-vendita, assistenza post-vendita, training del personale).1.3 Il comportamento strategico e le “regole”del distrettoLa struttura di un settore condiziona i comportamenti delle imprese che a loro volta, con il loro agire, possonoinfluenzare la struttura stessa del settore.Ciò è tanto più vero per un settore organizzato su base distrettuale, in cui lo scambio e l’influenza tra condottedelle imprese e assetto settoriale è ancora più amplificato dalla notevole concentrazione territoriale delle imprese edella produzione. Il settore meccano ceramico riflette pienamente questa fattispecie. Al suo interno, infatti, si rilevaun elevato grado di omogeneità delle condotte aziendali e una ampia diffusione di comportamenti comuni, cheseguono linee strategiche guida condivise da tutti gli attori del settore. Di seguito si proverà a fornire qualcheriscontro relativamente ad alcuni campi ed aree di attività quali: l’organizzazione della produzione, l’attività di R&D ela diffusione dell’innovazione, l’approccio al mercato internazionale e le relazioni con il settore ceramico.1.3.1 L’organizzazione della produzioneLa rappresentazione del settore, sulla base della modalità e ruolo che assume la funzione produttiva, cipresenta un settore con una struttura di tipo piramidale (Fig. 1.4). Al vertice si collocano le imprese di maggioredimensione: imprese leader o “guida” che ricoprono il ruolo di capofila nelle relazioni con il mercato e segnano lelinee evolutive del settore. Nella posizione immediatamente sottostante si collocano le imprese di dimensioniintermedie, in numero superiore rispetto alle precedenti, e anch’esse con compiti e funzioni diverse.Figura 1.4 - Settore meccano ceramico: classificazione imprese in base alla funzione produttivaImprese leaderComplessitàdell’offertaImprese“intermedie”Imprese minoriNumero d’impreseDimensioniaziendali3In realtà la corrente di domanda cinese, dopo un forte slancio iniziale degli anni ’90, si è progressivamente ridotta mostrandosegni di precoce maturità dovuti alle progressive restrizioni all’import da parte delle autorità di governo locale che hannostimolato la tendenza a riprodurre internamente il bene strumentale.85

Fonte: Ns. elaborazioneAlla base della piramide si attestano invece le imprese di dimensione minore che, più si scorre verso il basso,assumono dimensioni sempre più ridotte fino ad arrivare a piccole unità produttive (officine meccaniche o artigiani),che sfuggono alle statistiche ufficiali ma che nel settore ricoprono una funzione allo stesso modo importante.Al favorire l’attuale configurazione settoriale e la diversa disposizione delle imprese sul campo hannocontribuito in misura determinante il processo produttivo della piastrella di ceramica: un processo produttivo che sisviluppa su più fasi di lavorazione, che richiede una pluralità di impianti ed attrezzature che a loro volta presentanosignificative differenze tecniche.Se si aggiunge il connotato strutturale tipico dell’impresa meccano ceramica (ridotta dimensione e limitatadotazione di risorse e competenze) si fornisce un ulteriore fattore esplicativo dell’attuale assetto settoriale che siregge su una chiara divisione di compiti, dove :• un ristretto numero di imprese di dimensione maggiore fornisce impianti completi o “impianti chiavi inmano”,• le imprese nelle posizioni intermedie propongono un’offerta concentrata su poche famiglie di prodotti e,oltre a presentarsi direttamente sul mercato di sbocco, si qualificano anche come fornitori di macchine pergli impiantisti full liner,• i costruttori di minore levatura si limitano a costruire singole macchine o al più alcune famiglie dimacchine.La divisione del lavoro, inoltre, favorisce l’efficienza globale del sistema, ogni impresa nello svolgimento dellerispettive attività insegue economie di specializzazione e si relaziona con le altre imprese inserendosi nell’articolatarete di subfornitura.Da considerare che anche le piccolissime imprese appartenenti agli strati più bassi posseggono una rete dipropri sub-fornitori; sono gli artigiani e le officine meccaniche, numerose in una terra con un importante passato nelsettore meccanico e una cultura tecnica diffusa, che offrono, oltre alle componenti tecniche per le imprese maggiori,anche lavorazioni in conto terzi.Le imprese infatti attraverso la sub-fornitura riescono a contenere le strutture aziendali, ridurre i costi fissi diimpianto e mantenere elevato il loro livello di flessibilità sia quantitativa che qualitativa. Allo stesso tempo, si instaurasul mercato un elevato e permanente grado di concorrenzialità, in quanto la quantità e la varietà dell’offertaesercitano una forte pressione al ribasso dei prezzi della fornitura.Il settore nel suo complesso trae beneficio da questa organizzazione produttiva soprattutto in momenti di crisiquando un calo della domanda viene assorbito da ogni strato dell’offerta tramite una più o meno uguale riduzionetemporanea del giro d’affari.Il ricorso alla sub-fornitura coinvolge tutti gli operatori, dai leader del settore alle imprese con ridotto volumed’affari. Non è raro il ricorso anche estremizzato da parte di imprese che trattengono al loro interno le sole attività diprogettazione e assemblaggio e, per il resto, si limitano a un mero ruolo di “coordinatori” della produzione.Il tipo di relazioni che intercorrono tra committente e sub-fornitore è prevalentemente di carattere nonstrutturato con un livello di investimenti specifici basso. Ciò soprattutto quando si tratta di una fornitura semplice estandardizzata. In tal caso il ricorso al multiple sourcing per giovarsi della concorrenza tra i fornitori è frequente. È ilcommittente a trovarsi in una situazione di forza con la possibilità di cambiare rapidamente fornitore a dei switchingcosts contenuti.Tuttavia, non mancano le situazioni in cui committente e fornitore sviluppano una relazione di lungo terminecon investimenti reciproci 4 . Sembra prendere, così, forma un sistema che si regge su una forte cooperazioneverticale tra imprese, ai diversi strati della piramide, e su un’altrettanto intensa concorrenza orizzontale innescata daicommittenti per beneficiare di migliori condizioni di prezzo. È la competitività complessiva a guadagnarci, grazieall’azione stringente della concorrenza che sollecita tutti gli attori del comparto a miglioramenti nella propria faseproduttiva per non perdere la sfida con i competitors diretti.4Marchi (1999, p. 295).86

1.3.2 L’attività di R&D e la diffusione dell’innovazioneLa limitata levatura della maggior parte delle imprese fa sì che, anche sul piano dell’attività di R&D nel settore,si instauri una sorta di divisione del lavoro tra le imprese, in modo analogo a quanto accade per l’organizzazionedella produzione.Il motore dell’innovazione, oltre all’”ansia” delle imprese di distinguersi nel differenziare il proprio prodotto, èalimentato anche dalla “richiesta di aiuto” da parte della clientela ceramica - sollecitata dalle crescenti pressionicompetitive - a spingere verso l’alto la propria offerta e migliorare il livello di efficienza delle attività di processo. Il“problema” viene sottoposto all’impresa impiantista per ottenere una soluzione adeguata e da qui, prende avvio ilprocesso innovativo che coinvolge tutto il settore e che prevede una netta divisione dei compiti e un contributodistinto tra le diverse imprese del comparto.Per le innovazioni più radicali che interessano impianti fondamentali del ciclo ceramico e toccano l’interoprocesso o che richiedono un’attività di ricerca e sviluppo di base anche significativa (impianti di formatura e cottura),i protagonisti sono le imprese leader di settore, le sole a detenere risorse finanziarie, competenze e sogliedimensionali adeguate per approntare tale attività.Altri compiti attendono le restanti imprese: alcune tra le imprese di dimensione intermedia sviluppanoanch’esse un’attività innovativa di una certa complessità e lungo una linea di discontinuità maggiore rispetto alpassato (introduzione di nuove macchine); altre, insieme alle imprese più sottodimensionate, si esercitano in unaattività innovativa tipicamente basata sul learning by doing. Esse realizzano innovazioni incrementali che nasconodall’azione di miglioramento nei macchinari ottenuti per tentativi o per errori: le fonti e le sorgenti a cui attingonosono diverse e tra queste le “conoscenze del fare”, l’inventiva degli artigiani locali, la vicinanza con l’impresa cliente eil lavorare fianco a fianco con i tecnici dell’impresa ceramica committente.A fare da cerniera a tutto questo sistema le peculiarità del distretto che permettono una rapida diffusione delleinformazioni in un bacino a cultura tecnica diffusa. Succede infatti che innovazioni radicali introdotte dai leader o daimprese maggiori vengano presto imitate dalle altre imprese e migliorate grazie alla loro abilità nel combinare laconoscenza scientifica immessa dalle imprese maggiori nelle macchine con la conoscenza tacita che nascedall’esperienza cumulata giorno dopo giorno, o anno dopo anno, a contatto con determinate macchine o condeterminate attività 5 .A facilitare il tutto, oltre che la notevole cultura ed esperienza meccanica degli operatori dell’area, il bassogrado di appropriabilità delle innovazioni e, anche per questo, la scarsa propensione a brevettare le innovazioniincrementali sia:• per timore che vengano rese note più velocemente le novità introdotte,• per la brevità di tempo che separa la propria innovazione dalla riproduzione della stessa da parte deiconcorrenti e tacitamente accettano le regole del gioco nella consapevolezza che verrà il turno in cuisaranno essi stessi ad imitare,• per la difficoltà che presenta la difesa del nuovo prodotto, pur anche protetto da brevetto.Ancora una volta la divisione dei compiti conferisce dinamicità al settore. Da una parte le grandi imprese checon le loro innovazioni radicali danno un impulso al sistema distretto. Dall’altra le piccole imprese che con la lorofrenetica attività di imitazione e miglioramento contribuiscono alla crescita del sistema fino a quando l’innovazione ditipo incrementale non raggiunge un livello di saturazione in cui ogni ulteriore possibilità di perfezionamento vienemeno. A questo punto interviene nuovamente la grande impresa a fornire un nuovo impulso al settore conl’introduzione di un’altra innovazione radicale che permette a tutto il sistema ceramico di beneficiarne e di continuarea crescere.1.3.3 Le relazioni con le imprese clientiLe relazioni con la clientela ceramica (interna al distretto), le basi che le sostengono, i contenuti che lenutrono, rappresentano uno dei fattori che meglio spiegano le linee evolutive che si sono affermate nel corso deltempo su diverse piani: innovazione di prodotto-processo, approcci al mercato internazionale, condivisione di risorseinterne all’area, progettualità condivisa, ed altre ancora.In origine il comportamento caratteristico che ha contraddistinto l’operato dei produttori di impianti è stato dicontinua e stretta collaborazione con la propria clientela. A favorirla la forte concentrazione territoriale dei costruttoridi impianti produttori e degli utilizzatori.5S. Brusco (1995b).87

E’ l’area R&D a rappresentare il principale terreno di collaborazione tra i due attori. Come espresso inprecedenza – introducendo i percorsi che segue lo sviluppo dell’innovazione - al presentarsi di un problemaall’azienda ceramica, questo viene esposto in termini di esigenze e di relativa soluzione al costruttore di macchine:l’incontro tra il personale tecnico delle due imprese avvia il processo di studio del problema, analisi delle necessità,vaglio delle possibili linee di intervento e definizione della soluzione.Non è raro inoltre (ma era più frequente in passato) che il cliente azienda ceramica conceda al costruttore disperimentare, testare, e perfezionare nella propria azienda una innovazione, in cambio, una volta terminato l’iter,dell’utilizzo esclusivo della macchina per un certo periodo di tempo (in genere non superiore all’anno).Il rapporto di collaborazione è allo stesso modo stretto nell’area dei servizi (assistenza, manutenzione,detenzione a scorta di parti e componenti), dove l’impegno dei costruttori di impianti - favoriti anche dalla contiguitàalla clientela - si è accresciuto in misura significativa nel corso del tempo.Il potere contrattuale o di mercato che si esprime nella relazione tra le parti, dipende da diverse condizioni edha segnato nel corso del tempo qualche sbilanciamento.Se l’oggetto della transazione è l’impianto complesso (pressa, atomizzatore, forno), data la limitatanumerosità di offerenti, il potere tende ad essere bilanciato (anche se a volte premia il costruttore). Quando inveceoggetto della transazione è una parte dell’impianto o un semplice macchinario proposto da un più ampio fronte difornitori prevale, come logico attendersi, l’impresa ceramica.In questa occasione la relazione assume connotati più conflittuali; la clientela ceramica dispiega tutto il poterenegoziale al fine di migliorare a proprio favore le condizioni dello scambio sul piano economico, potendo contaresulle numerose alternative di fornitura. Ne deriva un surriscaldamento del clima competitivo sul fronte dell’offerta,all’interno della quale si diffondono politiche di prezzo fortemente orientale al ribasso, la via obbligata per assicurarsila fornitura.A sedare il livello di concorrenza interna al settore e a porre un freno al ricorso a pratiche di pricecompetition, soccorre in parte la tendenza ad assegnare l’acquisto di un impianto ad un unico costruttore (impresa didimensioni maggiori), main-contractor, che acquisisce l’ordine e lo evade ricorrendo alla propria capacità produttivae, per i prodotti o parti estranee alla propria gamma, si rivolge a sub-fornitori.Ne conseguono una serie di vantaggi. L’azienda ceramica semplifica l’attività di acquisto o rinnovo di unimpianto, intrattiene rapporti con un solo produttore, ottiene condizioni di pagamento più favorevoli che compensanoil maggior prezzo rispetto ad una fornitura frammentata gestita in proprio. L’impresa capo-commessa sviluppa attivitàa più elevato valore aggiunto quali progettazione, assemblaggio, commercializzazione, e assistenza di impianticompleti. L’impresa minore aggiunge alla sua consueta attività un flusso di commesse più regolare, che concorre astabilizzare la sua domanda. Questo tipo di organizzazione della commessa è certamente più frequente per laclientela internazionale.1.3.4 L’approccio al mercato internazionaleL’ultimo tratto di specificità che marca il profilo delle imprese meccano-ceramiche del distretto di Sassuolo èla forte e diffusa propensione alla frequentazione dei mercati internazionali. Si tratta di una vivacità comparabile senon superiore a quella delle vicine imprese ceramiche, ma che non ha molti riscontri nel panorama nazionale.Si tratta di una “passione antica” che ha contagiato le imprese fin dagli anni ’70 dopo una breve fase didisinteresse verso il mercato internazionale. Complice di questo iniziale disinteresse diverse circostanze: la forteattrazione esercitata dal mercato domestico, ed in special modo dalle aziende ceramiche locali, sufficiente agarantire un buon livello di crescita; la scarsa predisposizione delle imprese a considerare la componente esteradella domanda come un ulteriore vettore di sviluppo; il presidio delle aree di mercato estero da parte di temibilicompetitor internazionali ed altri concorrenti nazionali ma esterni al distretto.Il riorientamento della direzione delle vendite avviene intorno alla metà degli anni ’70: il forte calo delladomanda interna, che mette in pericolo la sopravvivenza delle imprese, la percezione di un diverso clima competitivoe migliori condizioni di mercato (minore pressione competitiva sul fronte dell’offerta, crescente attenzione da partedella domanda) spingono gli imprenditori a guardare al mercato estero che offre nuovi sbocchi alla loro produzione ea condizioni molto più profittevoli.Anche in questo ambito ogni impresa ricopre un proprio ruolo al pari di quanto avviene - come visto inprecedenza - per o svolgimento delle attività di produzione e R&D.A fare da apripista, ovviamente, le imprese più strutturate dotate delle risorse organizzative e finanziarienecessarie per presentarsi sul mercato internazionale. Gradualmente esse collocano sui mercati esteri quote88

consistenti della loro produzione ricevendo sempre più commesse di impianti completi e sviluppando un volumed’affari sempre maggiore.I propri prodotti si dimostrano sempre più vincenti, grazie anche ad un efficiente distretto che gli permette diperfezionare la propria produzione. Si costruiscono una reputazione che vale loro la preferenza di molte aziendeceramiche straniere.Le esportazioni, tuttavia, non sono esclusivo appannaggio dei grandi impiantisti. Vi è anche la presenzaridotta ma in costante aumento dei costruttori minori che in un primo momento entrano sul mercato estero “al traino”delle imprese impiantiste capofila: la loro veste è quella di sub-fornitori che prestano la loro attività al fine dicompletare la gamma di offerta che l’impiantista non riesce a coprire integralmente con la propria capacitàproduttiva. In seguito, molte di queste imprese sapranno sviluppare una propria capacità esportativa e a presentarsiin modo autonomo sul mercato internazionale come produttori di singoli impianti o di macchine specializzate.Infine, tendenza ancora più recente, la comparsa sui mercati esteri delle piccole imprese sub-fornitrici (laparte bassa della piramidale), anch’esse, all’inizio, “accompagnate” da imprese maggiori ed in seguito “affrancate” ingrado di muoversi in modo autonomo.Il successo sui mercati internazionali dei costruttori di macchine per ceramica non ha tardato a riverberareriflessi sulle relazioni con le imprese ceramiche e sul settore ceramico in generale. La profittabilità del mercato esteroha incoraggiato i costruttori di impianti ad adattare la loro offerta per assecondare le necessità della domandainternazionale piegando - in qualche misura - a loro favore lo sviluppo delle traiettorie tecnologiche.Di rimando le imprese ceramiche hanno visto insorgere condizionamenti alla loro attività e dovuto approntareaggiustamenti su vari fronti per adeguare la loro capacità produttiva alle nuove condizioni che si venivano a crearesul mercato internazionale.Emblematico è il caso dell’affermazione della monocottura su pasta bianca che ha prevalso su quella a pastarossa. La necessità di indirizzare lo sviluppo lungo una traiettoria tecnologica caratterizzata da una maggioreaffidabilità dei macchinari che sul mercato estero, è fondamentale visto la carenza di cultura tecnica a supporto dellaproduzione ceramica, ha portato i costruttori di impianti ad offrire macchine che vengono alimentate da materieprime più raffinate (le “argille bianche”). Ciò ha costretto anche le ceramiche del comprensorio a rivedere il propriomix produttivo nonostante fossero dotate di personale con le conoscenze tecniche necessarie per continuare alavorare con le paste rosse 6 .Un secondo effetto - e di certo il più vistoso e di maggiore impatto - è stata la disseminazione su scalainternazionale della produzione di piastrelle di ceramica a seguito delle diffusione (per mano degli impiantisti italiani)della tecnologia ceramica. Nel volgere di pochi anni l’Italia, primo produttore mondiale, è stata superata da Cina,Spagna e Brasile, nell’ordine di primo, secondo e terzo produttore mondiale.Da queste dinamiche sono discese ricadute non sempre positive. In primo luogo per i produttori ceramici deldistretto che hanno visto dilatarsi l’arena competitiva ed accrescersi il livello del confronto tra un numero sempre piùelevato di contendenti. Inizialmente ha favorito l’ingresso di competitor nei segmenti bassi del mercato dai quali inseguito hanno mosso alla conquista di ambiti più qualificati.Anche i costruttori hanno visto il “ritorno” di qualche effetto negativo dalla loro prorompente proiezioneinternazionale. Potrebbe essere questo il caso della fornitura di impianti alla nascente industria ceramica cinese cheha permesso la diffusione di un certo know-how in questo grande mercato. Come noto, in seguito, le crescentirestrizioni all’import da parte delle autorità di Pechino, hanno favorito la nascita di nuovi competitor, che ad oggirealizzano una produzione di modesto contenuto tecnologico. In futuro la capacità innovativa di tali produttori nonpuò che migliorare.1.4 Le trasformazioni strutturali e le performance di mercatoIl susseguirsi di diverse stagioni, l’avvicendamento di fasi storiche ed evolutive, la revisione dei percorsistrategici e delle condotte operative delle imprese hanno contribuito a marcare il volto del settore del quale sifissano in chiave dinamica i tratti più visibili (Tab. 1.3).In primo luogo la semplificazione della base produttiva che, se letta a partire dalla fine degli anni ’80, mostraun calo molto evidente per quanto riguarda le imprese (- 22,7%) e gli addetti se pure molto più contenuto (-4%),frutto di processi di ristrutturazioni aziendali, accorpamenti e cessazioni attività.A fronte del ridimensionamento strutturale, il settore mette a segno notevoli incrementi del fatturato e delleesportazioni; performance che vanno messe in relazione alla crescente capacità di valorizzazione delle produzioni6Per un approfondimento sull’argomento si rimanda a M.Russo, “La Cina sfida Sassuolo. Ovvero in che modo i processiinnovativi nei distretti possono essere influenzati dalla concorrenza di nuovi sistemi di mercato”,2003.89

nutrite di un più elevato contenuto tecnico e prestazionale. Ne consegue un netto incremento della produttività delfattore lavoro sospinta dal crescente grado di terziarizzazione delle imprese, di impegno sulle attività più “ricche” delciclo operativo e conseguente alleggerimento degli organici dediti alle operazioni più strettamente manifatturiere. Ilsettore intraprende, anche, a partire dai primi anni ’90 un processo di consolidamento dimensionale delle impreseche però avrà breve vita restando così sorretto da unità aziendali di piccola dimensione.Tab. 1.3 Profilo evolutivo del settore meccano ceramico italiano. Valori assoluti e %FatturatoExport/ExportAnno Imprese Addetti TotaleFatturato(mln €)(mln €)(%)Fatturato/addetti(000 €)N°addetti/Impresa1988 202 7.182 860 477 55,5 120 35,51889 215 7.509 985 550 55,8 131 34,91990 223 7.894 1.081 632 58,5 137 35,41991 227 7.706 899 574 63,9 117 33,91992 227 7.718 1.068 697 65,2 138 34,01993 220 7.658 1.358 969 71,3 177 34,81994 225 7.953 1.547 1.055 68,2 195 35,31995 210 8.446 1.672 1.100 65,8 198 40,21996 179 8.000 1.606 1.160 72,2 200 44,71997 182 7.729 1.380 983 71,3 179 42,51998 178 7.160 1.287 818 63,6 180 40,21999 181 6.615 1.290 858 66,4 195 36,52000 190 7.177 1.574 1.032 65,6 144 37,72001 179 6.476 1.523 1.033 67,8 160 36,22202 173 6.561 1.452 968 66,7 221 37,92003 173 6.404 1.402 973 69,4 219 37,02004 175 6.894 1.593 1.145 71,9 231 39,42005 156 1.777 1.320 74,3Var%-22,7 - 4,0* 106,6 176,7 92,5*05/89Fonte: Elaborazioni da Acimac* Valore sul 2004Il settore vede nel corso degli ultimi 15 anni di vita la forte ascesa del suo fatturato che segue un trendcostellato di diverse oscillazioni annuali piuttosto consistenti, segnalando una ricorrente ciclicità e che riceve ilmaggior contributo alla crescita dalla componente di domanda estera a fronte di una sostanziale bassa dinamicadella componente domestica (Fig. 1.5).Figura 1.5 -. Settore meccano-ceramico: fatturato di settore scomposto per fatturato Italia e fatturato EsteroFatturato di SettoreFatturato Totale Fatturato Estero Fatturato Italia20001800160014001200100080060040020001988 1889 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2202 2003 2004 2005Fonte: Acimacanno90

La domanda estera presenta diverse fluttuazioni sospinte dal succedersi di diversi accadimenti: alla flessionedei primi anni ’90 soccorre la correzione della valuta nazionale del 1993 che riconferisce tono alla correnteesportativa. Segue una nuova flessione verso la metà degli anni ’90 attribuibile al freno all’import deciso dalla Cina,frenata che verrà assorbita sul finire del decennio. L’entrata in vigore dell’euro, la recessione che ha interessatol’economia mondiale, i diversi scenari di guerra ed altri avvenimenti, mantengono basso il profilo delle performanceesportative delle imprese.Le imprese seguono direzioni privilegiate nel collocare la loro produzione all’estro, anche se si è registrato nelcorso del tempo una maggiore articolazione delle destinazioni (Fig. 1.6). I mercati dell’UE si confermano la metastorica ed ancora preferita dalle imprese. Diverse le aperture di nuovi mercati, che per la loro caratteristica(condizionamenti di natura politica ed istituzionale, dimensioni, ciclo economico,….) hanno mostrato una capacità ditenuta molto instabile.In forte espansione il mercato medio orientale che negli ultimi anni ha avuto una vera e propria esplosione,candidandosi a divenire il mercato principale del settore meccano-ceramico. Stabile la dinamica delle aree dimercato del Nord Europa, fortemente cedenti quelle dell’America latina.Figura 1.6. Settore meccano-ceramico: dinamica delle esportazioni sui principali mercati dal 1993 al 2004*Dinamica esportazionimigliaia di euro4000003500003000002500002000001500001000005000001993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004UnioneEuropeaEstEuropaNordAmericaSudAmericaMedioOrienteEst AsiaAltri AsiaAfricaOceaniaFonte: Acimac: Tredicesima Indagine Statistica Nazionale, Luglio 2005* Nell’area Medio Oriente è inserita anche la Turchia, mentre l’area Asia comprende Cina, Taiwan, Hong Kong.Al flusso di vendite che prende la via del mercato internazionale, l’apporto più consistete viene fornito dalleimprese di maggiore dimensione e ciò sia in termini di partecipazione che di flussi attivati. Tutto questo grazie al piùrobusto profilo dimensionale, organizzativo e finanziario che possono mettere in campo (Fig. 1.7, Fig. 1.8).Figura 1.7. Settore meccano-ceramico: propensione all’esportazione per classi dimensionaliPropensione all'esportazione per classi100,00%90,00%80,00%70,00%41,20% 46,20% 47,80% 58,30%60,00%% fatturato 50,00%86,40%Fatturato Estero40,00%30,00%20,00%58,80% 53,80% 52,20% 41,70%10,00%0,00%13,60%1a classe(da 0 a 2,5mil)2a classe(da 2.5 a 5mil)3a classe(da 5a 10mil)4a classe(da 10 a 25mil)5a classe(oltre 25mil)classiFonte: Acimac, Tredicesima Indagine Statistica Nazionale, Luglio 200591

Figura 1.8. Settore meccano-ceramico: propensione all’esportazione per classi dimensionali70,00%60,00%50,00%40,00%30,00%20,00%10,00%0,00%51,50%Confronto numero d'imprese/esportazioni21,10%13,70%6,70% 8,30% 10,20%1 classe (da 0a 2,5 mil)2 classe (da2.5 a 5 mil)3 classe (da 5a10 mil)14,90%9,70%4 classe (da 10a 25 mil)numero di impreseesportazioni4,00%59,90%5 classe (oltre25 mil)Fonte: Acimac, Tredicesima Indagine Statistica Nazionale, Luglio 200592

CAPITOLO SECONDOIL SETTORE MECCANO CERAMICO DEL DISTRETTO DELLA CERAMICA DI SASSUOLO2.1 Il profilo delle impreseL’indagine è stata condotta su un campione di 48 imprese localizzate all’interno dell’area ceramica di Sassuolo, la cuiattività si rivolge in misura prevalente se non esclusiva nella produzione di impianti e di attrezzature impiegate nelciclo produttivo della piastrella di ceramica (Tab. 2.1).Tabella 2.1 - Settore meccano-ceramico: numero delle imprese del campione per classi dimensionali difatturato in euroClasse dimensionale di fatturato (milioni di €) Valore assoluto Valore %1a classe (0-2,5 ) 9 18,752a classe (2,5-5 ) 14 29,173a classe (5-10 ) 13 27,084a classe (10-25) 7 14,295a classe (oltre 25 ) 5 10,20Totale Imprese 48 100,00Fonte: Ns. elaborazione da rilevazione direttaNel campione è stato anche inserito il leader di mercato, SACMI, la cui sede principale è situata fuoridall’area, ma è presente sul territorio con diverse unità operative focalizzate sul business degli impianti e macchineper ceramica. SACMI, inoltre, detiene diverse partecipazioni in imprese locali ed è inserito in una fitta rete di subfornituratanto da incidere fortemente sulle dinamiche del settore meccano ceramico.Il campione presenta una buona capacità di rappresentazione della realtà settoriale: il fatturato è pari al71,59% del fatturato settoriale rilevato da ACIMAC per l’anno 2004. Se inoltre il raffronto si fa sul solo fatturato delbusiness impianti e macchine per il settore ceramico, il grado di rappresentatività sale, sempre per l’anno 2004,all’86,46%.Molti sono i tratti distintivi del profilo strutturale e competitivo delle imprese. Per molti di questi si tratta di unariconferma di precedenti analisi e studi. I più visibili sono richiamati di seguito.Un primo tratto è rappresentato dalla giovane età del settore. L’esordio prende forma agli inizi degli anni ’60per vivere la fase di maggiore natalità aziendale negli anni ’70, a cui seguono anni con tassi di riproduzionedecrescenti a segnalare il consolidamento settoriale e la semplificazione della base produttiva degli ultimi anni(Tab. 2.2).Tabella 2.2 – Settore meccano-ceramico: Composizione del campione per periodo di costituzione delleimpresePeriodo di costituzione Valore assoluto Valore %anno 1919 1 2,08%anni '40 1 2,08%anni '50 1 2,08%anni '60 6 12,50%anni '70 14 29,17%anni '80 9 18,75%anni '90 11 22,92%anni '00 (fino all'anno 2005) 5 10,42%Numero totale di imprese 48 100,00%Fonte: Rilevazione diretta93

Il grado di autonomia e di indipendenza è il secondo tratto distintivo (Tab. 2.3). Oltre il 70 % delle impresedichiara di non appartenere ad alcun gruppo; il 18,75% invece appartiene ad un gruppo del quale è la capogruppo;solo il restante 10,42% dichiara di appartenere ad un gruppo in qualità di controllata. Esiste, come legittimoattendersi, un legame tra grado di indipendenza/grado di controllo e dimensione aziendale: il grado di controllocresce al crescere della dimensione aziendale; il grado di indipendenza va invece di pari passo con la presenza delladimensione minore.Tabella 2.3 – Settore meccano-ceramico: Grado di autonomia e assetto societario delle imprese per classidimensionali (milioni di euro)classi di fatturato non fa parte di un gruppo è la capogruppo appartiene ad un gruppo0-2,5 18,75% - 2,08%2,5-5 18,75% 4,17% 4,17%05-ott 18,75% 6,25% 2,08%01-ott 8,33% 6,25% -> 25 6,25% 2,08% 2,08%Totale imprese 70,83% 18,75% 10,42%Fonte: Rilevazione direttaLe imprese controllanti sono poche e corrispondono alle imprese leader del settore; solo in alcuni casirappresentano dei gruppi con una certa articolazione sul piano organizzativo e societario. Da rilevare inoltre che,oltre a detenere partecipazioni di maggioranza, numerosi gruppi si caratterizzano per disporre di quote azionarie,irrilevanti ai fini del controllo dell’impresa, ma che assumono un ruolo importante nel fitto intreccio di relazioni e dirapporti di sub-fornitura che caratterizza il distretto.Le capogruppo, delle quali si discute, controllano alcune imprese che ricoprono un ruolo strategico. Da unaparte si tratta di imprese alle quali affidare la sub-fornitura di prodotti, componenti o pareti che forniscono un apportodi particolare rilievo alla qualità del prodotto finale offerto dalla controllante. Dall’altra, avvalendosi di questecontrollate, si cerca di contenere la fuga di conoscenze tecniche che può presentarsi quando si assegna laproduzione di parti o componenti, progettati internamente, ad imprese terze. Si diffondono, infatti, dinamiche imitativea catena che rendono vana l’attività di ricerca e cancellano il vantaggio competitivo che ne poteva seguire.Inoltre, le imprese controllate dai leader, in special modo quelli esterni all’area ceramica, rappresentano unpunto di aggancio al circuito distrettuale che permette loro di sfruttare le esternalità positive che derivanodall’agglomerato specializzato di imprese: consente di coltivare una rete di sub-fornitura locale di alta qualità,permette una visuale privilegiata sull’innovazione di settore, sulle condotte dei concorrenti e sulle esigenze dei clientiche nel distretto trovano la più alta concentrazione.La piccola dimensione è un altro segno distintivo delle nostre imprese. Quasi la metà delle imprese (47,92%)si colloca nella fascia di addetti fino a 25 unità; il 27,08% delle imprese invece rientra nella fascia immediatamentesuperiore (25-50). La densità di imprese tende quindi a decrescere all’aumentare della scala dimensionale. Sonosolo 4 le imprese con oltre 400 addetti (Tab. 2.4).Tabella 2.4 – Settore meccano-ceramico: classificazione imprese del campione in base al numero didipendentiNumero Peso su totale media media var % media var %dipendenti campione 2000 2005 2005 vs 2000 2010 2010 vs 20051_25 47,92% 15,74 16,65 29,37% 19,64 14,84%25_50 27,08% 32,62 34,15 9,28% 34,46 0,99%50_100 14,58% 67,86 67,14 7,81% 66,43 -0,03%100_200 4,17% 112,50 126,00 15,47% 135,00 8,82%200_400 2,08% 301,00 296,00 -1,66% 300,00 1,35%>400 4,17% 885,50 1114,00 28,96% 1020,50 -9,89%Totale 100,00%Fonte: Rilevazione diretta94

Il quadro descritto non è però di assoluta staticità essendosi registrati nel corso del tempo alcuni “scorrimenti”dimensionali verso l’alto.Tra il 2000 e il 2005 vi è stato un passaggio del numero medio di addetti da 76 a 85 unità, un aumento quindipari all’11,8%. Il dato però mette contemporaneamente in luce la presenza di una struttura di settore di tipodualistico, che contrappone una diffusa presenza di piccole imprese ad una esigua schiera imprese dotate di unabase occupazionale più ampia.Guardando al futuro, le imprese non prevedono un ampliamento dei loro organici, bensì un loro contenimento.Questo risultato appare come il frutto di due tendenze contrapposte: aumento (se pure esiguo) nelle imprese confascia di addetti fino a 25 unità e assottigliamento degli organici nelle imprese di dimensioni maggiori.La percezione tratta dal ricercatore sul campo nei tanti colloqui con imprenditori ed operatori aziendali, è unasensazione di difficoltà, vissuta in special modo da parte delle piccole imprese, e legata ad una prevedibile e forteconcorrenza portata da produttori asiatici (Cina).In questo scenario le posizioni da assumere da parte delle imprese si presentano più articolate: conservare ladimensione operativa attuale e aumentare di qualche unità il numero di dipendenti per meglio supportare lo sforzoproduttivo e soprattutto l’azione diretta ai mercati internazionali sembra essere l’orientamento prevalente tra leimprese minori. Non aumento/riduzione dell’organico è la posizione che intendono assumere le imprese maggioriche viene giustificata in un caso dal disporre già di una base occupazionale sufficiente a soddisfare gli standard diefficienza produttiva desiderati e nell’altro caso da scelte strategiche di redistribuzione dell’attività produttiva suscala internazionale. Ciò lascia intravedere un trasferimento, o un ampliamento, di parte della produzione, soprattuttodi lavorazioni labour intensive, in paesi low cost.La forte focalizzazione nella produzione di impianti e macchine per ceramica è il tratto che appare piùscontato, date anche le premesse alla base dell’indagine, mentre modesta si rileva la quota di fatturato, nei pochicasi in cui si presenta, destinata ad altri settori estranei alla filiera ceramica 7 (Fig. 2.1).Figura 2.1 - Settore meccano-ceramico: famiglie di prodotti e contributo al loro fatturato per imprese distinteper fascia dimensionale100,00%90,00%80,00%70,00%60,00%% di fatturato50,00%40,00%30,00%20,00%10,00%0,00%Impianti completiPreparazione terreFormaturaStampiEssicazioneSmaltatutaStoccaggioCotturafamiglie di prodottiFinituraSceltaControllo qualitàStrumenti LaboratorioAltro> 25 mil 10-25 mil 5-10 mil 2,5-5 0-2,5 milFonte: Rilevazione diretta7L’unica famiglia a non essere rappresentata è quella della produzione di impianti di depurazione95

La produzione di impianti completi costituisce l’attività più complessa ed impegnativa che risultaappannaggio (oltre il 95%) delle imprese di maggiore dimensione (fatturato superiore ai 25 milioni di euro). Imprese,però, che grandi non sono.I notevoli sforzi in chiave progettuale, la necessità di dimensioni minime efficienti piuttosto elevate (soprattuttoper alcuni impianti), le risorse organizzative richieste per pianificare e coordinare tutte le attività (diverse delle qualiall’estero) costituiscono barriere insormontabili per le imprese minori che restano fuori da questo business. Tuttavia èda rilevare la presenza, seppur per un’incidenza sul fatturato del comparto piuttosto esigua (1%-2%), di impreseappartenenti alle classi dimensionali inferiori che generano una parte importante del loro fatturato dalla realizzazionedi impianti completi. In realtà si tratta di imprese che affiancano alla loro produzione tradizionale un’attività diprogettazione di impianti che poi realizzano in qualità di main contractor coordinando la fabbricazione (rigorosamenteesternalizzata) delle macchine non prodotte internamente, il loro assemblaggio e la consegna all’acquirente nellamodalità “chiavi in mano”. Seppur si tratti di impianti di una complessità non elevata quest’attività arriva a toccare inalcuni casi il 70% del fatturato di imprese di dimensioni ridotte.Alla produzione di impianti per la macinazione terre partecipano in misura paritetica le imprese appartenentialle classi dimensionali maggiori. Ciò dipende dalla tecnologia utilizzata che, seppur richieda certe sogliedimensionali, si presentano più ridotte rispetto ad altri comparti.La produzione di impianti per la pressatura richiede dimensioni minime efficienti piuttosto elevate. Laproduzione è ad esclusivo appannaggio delle grandi imprese. L’elevato livello d’investimento necessario persupportare l’innovazione prima e la produzione poi, nonché il know how necessario per operare nel business,tengono fuori dal comparto gran parte delle imprese distrettuali.Il comparto degli stampi invece presenta una configurazione piuttosto polverizzata composta da imprese didimensioni ridotte: il 50% della produzione è realizzata da imprese che ricadono nella fascia di fatturato (2,5-5milioni di euro). Sono fuori da questo business le imprese maggiori che preferiscono affidarne la produzioneall’esterno: 7 delle 9 aziende che hanno dichiarato di dedicarsi alla produzione di stampi lo fanno in modo esclusivoe con un grado elevato di specializzazione.La produzione di impianti per l’essiccazione è quella che vede il contributo più diffuso ed equilibrato tra lediverse tipologie di imprese. Si tratta di una attività che genera solo una parte del fatturato aziendale (la quotamassima dichiarata dalle imprese è pari al 40%). Si tratta di un prodotto alla portata anche delle piccole imprese,che richiede conoscenze tecniche limitate e che è largamente compatibile con altre produzioni.La quota di produzione di macchinari per la smaltatura e decorazione cresce gradualmente all’aumentaredelle dimensioni d’impresa, con le imprese maggiori che realizzano quasi la metà della produzione del comparto. Afavorire le imprese più grandi concorrono in parte la scala produttiva ed ancor più la dotazione di know how tecnicoe capacità innovativa e progettuale per assecondare e spesso precedere le imprese ceramiche nell’adeguare edinnovare il prodotto sul piano estetico.La produzione di impianti per lo stoccaggio vede la partecipazione di tutte le imprese con un nettopredominio, però, delle imprese di maggiori dimensioni. Si tratta di impianti che evidentemente sono alla portata diaziende di varie dimensioni ma che permettono delle buone economie di scala. Inoltre, questa attività costituisce laspecializzazione principale di imprese che realizzano impianti completi ma che, in realtà, fungono da imprese capofilae che integrano la loro produzione con quella di impianti assegnati all’esterno e successivamente incorporatinell’impianto completo.La produzione di forni per la cottura rappresenta un altro comparto (assieme alla formatura) nel quale i costi diproduzione e le conoscenze tecniche richiedono dimensioni d’impresa piuttosto ampie. Oltre il 95% della produzioneè realizzata infatti dalle imprese maggiori. Questa produzione è per la maggior parte appannaggio dei leader disettore che fanno valere le loro dimensioni, molto lontane dalla norma dell’universo distrettuale, per esercitare unpredominio pressoché assoluto.La realizzazione di macchine per la finitura trova il contributo più cospicuo da parte delle imprese didimensione intermedia (10-25 milioni). La partecipazione – se pure in misura ridotta - delle altre tipologie di impresasembra segnalare che il controllo di un know how tecnico specifico non è un fattore ostativo per operare nelcomparto.La produzione di macchine per la scelta presenta una concentrazione della produzione nella classedimensionale maggiore, le imprese delle altre classi giocano un ruolo di “comparsa”.96

Le attrezzature per il controllo della qualità e gli strumenti per il controllo del processo sono realizzateesclusivamente da imprese di dimensioni ridotte (inferiori a 10 milioni). Si tratta di attrezzature relativamente sempliciche non richiedono delle risorse ingenti e quindi sono alla portata anche delle piccole imprese.Nella categoria “altro” rientra quella parte di produzione dedicata alla meccanica strumentale destinata asettori diversi dal meccano-ceramico. Si tratta di una componente residuale della produzione di settore.Un ulteriore aspetto, infine, che aiuta a comprendere la solidità della posizione delle imprese sul mercato èrappresentato dal grado di dipendenza dalla clientela. La natura del rapporto che lega il costruttore di impianti allaclientela ceramica ricade nella tipologia business to business. Pur costituendo il prodotto con le sue caratteristichetecniche e funzionali il cuore del processo di scambio, esso deve essere integrato con una serie di ulterioriprestazioni e servizi che costituiscono i fattori chiave che concorrono a formare le preferenze d’acquisto dellaclientela e quindi a formare il portafoglio clienti. Su questo specifico piano, dalla rilevazione sul campo emerge che il91,67% delle imprese ha indicato in un numero superiore a 30 i clienti con cui intrattengono relazioni commerciali.Ad incidere fortemente sull’ampiezza del numero di acquirenti, oltre che la contiguità al mercato ceramicodistrettuale, ha contribuito la notevole espansione che il comparto ha conseguito negli ultimi decenni in ambitointernazionale. Solo l’8,33% delle imprese presenta un numero di clienti al di sotto di 30. Si tratta per lo più diimprese di piccole dimensioni.Per quanto riguarda il grado di dipendenza dalla clientela in termini di fatturato, si è rilevato che la quota difatturato media in capo al maggiore cliente è pari al 18,9% e ai maggiori tre clienti sale a oltre il 32% 8 (Tab. 2.5).Tabella 2.5 – Settore meccano-ceramico: ripartizione imprese per quota di fatturato del maggior cliente e deiprimi tre clientiQuota di fatturato % di imprese per quota primo cliente % di imprese per quota primi tre clienti≤10% 45,83% 14,58%10%-19% 18,75% 12,50%20%-29% 14,58% 37,50%30%-39% 10,42% 10,42%40%-49% 6,25% 8,33%≥50% 4,17% 16,67%Totale 100,00% 100,00%MEDIA CAMPIONE 18,19% 32,30%Fonte: Rilevazione direttaLa lettura del fenomeno per fasce dimensionali mette in luce che la maggioranza delle imprese (79,17%)dedica al cliente più importante una quota che non supera il 30%. Interessando soprattutto le imprese di dimensionemaggiore. Il grado di dipendenza sale in genere al decrescere della dimensione aziendale fino a superare in casilimitati il 50%.Da notare come per molte delle imprese piccole il cliente maggiore sia un grande impiantista che si avvaledell’impresa in veste di sub-fornitrice per la costruzione di macchine o parti di essa successivamente incorporatenell’impianto completo.In generale, si può affermare che l’incidenza sul fatturato del primo/primi tre clienti tende a ridursi col cresceredelle dimensioni aziendali. Anche se non mancano eccezioni: piccole imprese con un fatturato molto frammentatocoesistono con imprese di dimensione maggiore con una quota importante di fatturato concentrata su pochi clienti.Questo tipo di struttura del portafoglio clienti trova le sue ragioni anche nel tipo di fornitura. L’offerta di una fornitura ocommessa complessa e ad elevato valore unitario si accompagna ad una base più limitata di clientela, mentre inpresenza di offerte a complessità ridotta e a minore valore unitario i tempi di realizzazione sono più brevi e da quila possibilità di rivolgersi ad un portafoglio clienti più ampio.Questi primi riscontri ci pongono di fronte ad una impresa con una forte tratto “distrettuale”: una impresapiccola, indipendente, con una forte specializzazione produttiva dove la dimensione imprenditoriale prevale su quellamanageriale. Una impresa che si trova oggi di fronte a diverse sfide: sul fronte esterno, la dilatazione el’inasprimento del confronto competitivo; sul fronte interno, il consolidamento dimensionale, l’articolazioneorganizzativa e l’innovazione manageriale.8In questo caso però, la deviazione standard si rileva particolarmente ampia (20,71%) a testimoniare l’elevata eterogeneità delleposizioni aziendali che variano tra una quota al di sotto del 10%, in prevalenza da parte dei leader, ad un’incidenza superiore al60% del fatturato, relativa soprattutto a piccole imprese.97

2.2 I fattori competitiviL’indagine ha posto una attenzione particolare alla individuazione dei fattori che maggiormenteconcorrono a definire il grado di competitività degli operatori sul mercato ed alle rappresentazione delle linee diazione perseguite dalle imprese sul piano strategico ed operativo 9 . Questa ricostruzione è stata condotta in viaparallela e comparata mettendo ciò a confronto i due distinti campi di azione l’azione: il mercato distrettuale e ilmercato internazionale. Le imprese attribuiscono il successo sul mercato ad una varietà di fattori competitivi chedevono essere combinati e governati spesso in modo congiunto.2.2.1 Fattori competitivi nel mercato distrettualeIl fattore competitivo ritenuto più importante nella soddisfazione dell’acquirente distrettuale è la rapidità e lapuntualità nei tempi di consegna. Il punteggio medio attribuito dal campione è stato pari a 6,38, molto vicino al valoremassimo di 7, e la ridotta deviazione standard è indice di forte unitarietà delle posizioni a sottolineare la criticità diquesto fattore (tab. 2.6).In effetti le esigenze dei clienti, sotto questo aspetto, sono assai sostenute e non è infrequente l’invio di ordinio richieste di intervento anche in giorni non lavorativi (a seguito di un guasto) che costringe l’impiantista a “teneredentro i lavoratori il fine settimana per far trovare il prodotto pronto il lunedì successivo”.La capacità innovativa del costruttore è il secondo fattore su cui si gioca il favore della clientela (giudiziomedio pari a 6,33). Una clientela, quella del distretto, che per la posizione di leadership che gode sul mercatoesprime una domanda ad elevato contenuto innovativo che si rivela sul piano del prodotto (dimensione tecnica edestetica) e del processo produttivo (livello di efficienza complessiva).A determinare il grado di soddisfazione del cliente, contribuisce in misura significativa l’offerta di un serviziodi assistenza post-vendita. Le prestazioni di questa attività sono molteplici: supporto prestato per l’installazione emessa in funzione dell’impianto, fornitura delle parti di ricambio non detenute a scorta e approvvigionate, in caso dinecessità, presso il fornitore che si assume la funzione di magazzino.Tabella 2.6 – Settore meccano-ceramico: importanza fattori competitivi nel mercato distrettualeFattori competitiviMedia campioneRapidità e puntualità nei tempi di consegna 6,38Capacità innovativa (applicazioni, soluzioni,…) 6,33Gestione e assistenza post-vendita 6,31Competitività di prezzo 6,10Contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 6,06Adattamento/personalizzazione del prodotto 5,75Capacità di co-progettazione col cliente 5,54Gestione e assistenza pre-vendita 5,31Ampiezza gamma prodotti offerti 5,29Servizi al cliente (formazione, aggiornamento, documentazione tecnica…) 5,10Capacità di credito a favore della clientela 4,94Fonte: Rilevazione diretta9Sul piano metodologico si è proceduto sottoponendo alle imprese una lista di fattori competitivi/priorità strategiche da valutaresulla base di una scala Likert, con range tra 1 (poco importante) e 7 (molto importante).98

La competitività di prezzo rappresenta un fattore di primaria criticità (valutazione di 6,10) data la strettacontiguità tra domanda e offerta ed all’interno di questa ultima l’elevato grado di sostituibilità tra i fornitori cheproduce inevitabilmente delle tensioni sui prezzi.Il contenuto tecnico e prestazionale del prodotto si colloca anch’esso tra i fattori a più elevato indice di criticità(valore medio pari a 6,06), ciò risulta piuttosto prevedibile alla luce del tipo di clientela e delle dinamiche che stannoinvestendo il mercato delle piastrelle di ceramica.Segue un secondo gruppo di fattori la cui criticità viene valutata a ridosso dei precedenti. Tra questi:La personalizzazione del prodotto (5,75). Al pari di ogni mercato industriale, anche per la tecnologia ceramical’adattamento e la realizzazione su misura costituiscono attributi tipici dell’offerta. A tenere alto il livello di aspettativadella domanda intervengono, di nuovo, la contiguità tra le parti e le logiche competitive della clientela tese a ricercareuna non facile differenziazione della propria offerta.Segue la capacità di co-progettazione con il cliente (5,54). L’interazione tra le parti, su questo piano, puòessere particolarmente proficua, dando vita a soluzioni innovative non conseguibili isolatamente dal fornitore ocliente.Lo stesso grado di importanza rivestono la gestione e assistenza pre-vendita (5,31) che pone in capoall’impiantita diversi compiti ed attività propedeutiche all’installazione dell’impianto (consulenza tecnica, preparazionedi disegni per la progettazione e l’installazione degli impianti e fornitura di preventivi su costo, modalità e tempi diinstallazione), e l’ampiezza di gamma dei prodotti offerti (5,29) che permette al cliente di coprire le varie necessitàproduttive.Una considerazione minore è attribuita alla voce relativa ai servizi a favore del cliente (5,10), da intendersicome servizi di formazione (all’uso delle macchine), aggiornamento e documentazione tecnica. Ciò può esserespiegato con le capacità tecniche del personale dell’azienda cliente, piuttosto elevate e che pertanto non richiedonoparticolari supporti formativi.Infine, la capacità di credito a favore della clientela. Questo fattore è stato indicato come il meno importanteper determinare la scelta del cliente. In realtà, le imprese in questo caso si sono espresse in maniera piuttostodifferenziata. Se alcune imprese ritengono questo fattore scarsamente rilevante altre lo ritengono come fortementeindispensabile nella transazione col cliente ceramico, segnalando delle concessioni di dilazioni alquanto ampie.Probabilmente la concessione di dilazioni di pagamento è ritenuta una pratica piuttosto consolidata tanto da incideresul metro di giudizio di alcune imprese che la danno per scontata.In generale, si può affermare che quasi tutti i fattori vengono considerati importanti all’interno del distretto.Nulla sembra venga trascurato nella ricerca della soddisfazione del cliente. Alcuni tuttavia hanno un’incidenza piùforte rispetto ad altri.Per semplificare l’analisi dei fattori ritenuti strategici nel successo competitivo si è provveduto ad effettuarel’analisi fattoriale che ha favorito l’individuazione di un numero ridotto di variabili, riconducibili ad aree di azione, cheraggruppano i vari items originari con più elevato grado di omogeneità e di correlazione (Tab. 2.7).Tabella 2.7 - Settore meccano-ceramico: analisi fattoriale dei fattori competitivi individuatiCLIENTELA INTERNA AL DISTRETTOFattori1 2 3Fattore 1: Efficienza nella transazioneRapidità e puntualità nei tempi di consegna 6,38Capacità di credito a favore della clientela 4,94Competitività di prezzo 6,10Fattore 2: Innovazione e qualità del servizioContenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 6,06Capacità innovativa (applicazioni, soluzioni,…) 6,33Gestione e assistenza post-vendita 6,31Gestione e assistenza pre-vendita 5,31Fattore 3: Personalizzazione dell’offertaCapacità di co-progettazione col cliente 5,54Adattamento/personalizzazione del prodotto 5,75Servizi a favore del cliente (formazione, aggiornamento, documentazione tecnica…) 5,10Fonte: Ns. elaborazione99

Le variabili individuate, oltre a rappresentare delle strategie con le quali approcciare il mercato da parte deicostruttori di impianti, corrispondono a gruppi di bisogni, omogenei tra di loro espressi dalla clientela. Questipossono essere rappresentati nel modo seguente:- efficienza nella transazione: raggruppa items che esprimono l’esigenza di rapidità nelle consegne del bene,capacità di credito e competitività di prezzo. Questi bisogni potrebbero caratterizzare clienti orientati allasingola transazione che presumibilmente cercano di ottenere le migliori condizioni possibili a proprio favoree che rappresentano un’esperienza occasionale ed episodica,- innovazione e qualità del servizio: raggruppa gli items che esprimono la ricerca di prestazioni di prodottoelevate, l’esigenza di soluzioni innovative e una assistenza pre e post vendita che possa anch’essamigliorare le performance aziendali. Questa categoria di bisogni potrebbe riguardare i clienti cheassegnano una forte importanza alla qualità e alle performance del prodotto; potrebbero rilevarsi clienti dilungo periodo se le capacità dell’impresa di innovare e garantire ottimi prestazioni sono elevate,- personalizzazione dell’offerta: raggruppa items che esprimono l’esigenza di curare la dimensionerelazionale della transazione, quali la capacità di co-progettazione, l’adattamento del prodotto e servizi afavore del cliente. Potrebbero caratterizzare le ceramiche che tendono a investire molto sulla relazione,che richiedono molto impegno ed attenzione ma che potrebbero ripagare garantendo una fedeltà di lungotermine.2.2.2 I fattori competitivi sul mercato internazionaleLa domanda estera sembra essere meno complessa rispetto a quella interna al distretto e sembra esprimereesigenze che si collocano ad un livello inferiore 10 . Ciò è quanto si evince dalla lettura della criticità dei fattoricompetitivi (Tab. 2.8).Tabella 2.8 – Settore meccano-ceramico: importanza fattori competitivi sui mercati esteriFattori CompetitiviMedia campioneGestione e assistenza post-vendita 6,13Contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 6,02Rapidità e puntualità nei tempi di consegna 5,98Competitività di prezzo 5,96Capacità innovativa (applicazioni, soluzioni,…) 5,92Servizi al cliente (formazione, aggiornamento, documentazione tecnica…) 5,45Gestione e assistenza pre-vendita 5,44Ampiezza gamma prodotti offerti 5,35Adattamento/personalizzazione del prodotto 5,13Capacità di co-progettazione col cliente 5,04Capacità di credito a favore della clientela 4,81Fonte: Rilevazione direttaIl fattore ritenuto più importante sul mercato estero è la gestione e l’assistenza post vendita che prevale sututti gli altri con uno scarto evidente. La minore o scarsa cultura tecnica del cliente estero rispetto a quella deiproduttori ceramici sassuolesi, sollecita il fornitore di impianti ad assicurare una maggiore presenza e vicinanza alcliente in diversi fasi e momenti della transazione commerciale (installazione, fase di primo funzionamentodell’impianto, addestramento dell’utilizzatore all’utilizzo del bene,….).10Il valore medio dei punteggi assegnati dal campione ai fattori competitivi per la clientela distrettuale è risultato pari a 5,74;quello relativo ai fattori competitivi per la clientela estera è risultato pari a 5,56.100

Seguono, più distanziati, il contenuto tecnico e prestazionale del prodotto (che testimonia la ricerca dellaqualità che spinge a preferire il prodotto italiano), la rapidità nei tempi di consegna (che, seppur nettamente inferiorerispetto alle esigenze della clientela interna, conferma un livello elevato), e la competitività di prezzo (anch’essa nonimportante quanto sul mercato interno ma comunque elevata). La capacità innovativa conclude la seconda serie difattori di rilievo per la soddisfazione dell’acquirenteI servizi al cliente e l’assistenza pre-vendita aprono il terzo gruppo di fattori per ordine di importanza. Leragioni della maggiore rilevanza rispetto al mercato interno risiedono nella necessità di formazione all’uso dimacchinari molto innovativi rispetto al contesto produttivo in cui vengono calati, nel fornire manuali d’uso chepossano rendere autonomo il cliente utilizzatore, nell’incontrare il cliente per capire e definire la tipologia di impiantoe soluzioni tecniche da adottare,… L’ampiezza della gamma di prodotti offerti assume sul mercato internazionale unavalenza maggiore rispetto al mercato interno, non così la richiesta di adattamento e personalizzazione del prodottoche appare nettamente inferiore, a conferma della maggiore complessità della domanda interna e di una sorta distandardizzazione per quanto riguarda le richieste provenienti dall’estero. La capacità di co-progettazione col clienterappresenta uno dei fattori meno importanti, e, tra l’altro, appare molto distanziata se confrontata col mercato interno.La capacità di credito alla clientela rappresenta l’ultimo fattore competitivo rilevante. Anche in questo caso - alpari di quanto rilevato per il mercato domestico - le imprese si sono espresse in maniera piuttosto differenziata. Peralcune questo fattore ha una scarsa rilevanza sull’esito della trattativa, mentre per altri rappresenta la levavincente 11 .L’analisi fattoriale realizzata per la clientela internazionale riconferma gli stessi fattori “critici” segnalati, però,con un diverso ordine di rilevanza e di seguito esposti (Tab. 2.9).Tabella 2.9 - Settore meccano-ceramico: analisi fattoriale condotta sui fattori competitivi rilevanti sui mercatiesteri (valori medi)CLIENTELA ESTERNA AL DISTRETTOFattore 1: Attenzione alla qualità e alla relazione con il clienteFattori1 2 3Capacità innovativa (applicazioni, soluzioni,…) 5,92Adattamento/personalizzazione del prodotto 5,13Capacità di co-progettazione col cliente 5,04Contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 6,02Servizi al cliente (formazione, aggiornamento, documentazione tecnica…) 5,45Fattore 2: EfficienzaCompetitività di prezzo 5,96Capacità di credito a favore della clientela 4,81Rapidità e puntualità nei tempi di consegna 5,96Ampiezza gamma prodotti offerti 5,35Fattore 3: Servizio alla venditaGestione e assistenza pre-vendita 5,44Gestione e assistenza post-vendita 6,13Fonte: Ns elaborazione- Attenzione alla qualità e alla relazione con il cliente: in questo gruppo rientrano bisogni di forte innovazione e diprestazioni elevate, assieme ad una domanda di adattamento alle proprie esigenze produttive.- Efficienza: è la stessa tipologia di bisogni che è stata rilevata nel mercato interno. Comprende la ricerca di vastapossibilità di scelta, prezzi bassi, velocità di consegna e dilazioni ampie.- Servizio alla vendita: è un gruppo che aggrega essenzialmente bisogni di servizi legati alla vendita, sia nellafase preliminare allo scambio che in quella successiva.11Quanto detto trova riscontro nell’affermazione di un operatore del settore; “all’estero vendiamo soldi non macchine”.101

2.3 Le priorità strategicheLe imprese hanno indicato con buona chiarezza quali sono gli itinerari strategici e le condotte operative daperseguire per migliorare la propria offerta e le performance sul mercato (Tab. 2.10).Migliorare il contenuto tecnico e prestazionale del prodotto risulta essere la direzione di marcia obbligata allaquale affidarsi per allargare il mercato e battere la concorrenza. Lo scarto, piuttosto ampio, nei confronti dellepreferenze espresse per gli altri items e la deviazione standard, alquanto ridotta, sottolineano come sia elevato ilgrado di condivisione tra le imprese.Segue la riduzione dei costi di produzione. Nonostante si punti sullo sviluppo della qualità del prodotto, lacompressione dei costi di produzione continua ad essere uno degli obiettivi sui quali ancora si investe. Nel corso deicolloqui si è rilevato come già tanto si è fatto in questa direzione e come siano bassi i margini per ulteriorimiglioramenti.L’espansione del portafoglio clienti esteri risulta essere un altro fattore di rilevanza sul quale impegnarsi. Lapossibilità di conseguire condizioni contrattuali migliori, le maggiori prospettive di crescita di nuovi mercati e lasensazione di un maggiore apprezzamento del proprio prodotto, spingono le imprese a cercare di allargare il propriovolume d’affari sul mercato internazionaleLo sviluppo del servizio pre e post vendita rappresenta un’altra area a cui le imprese stanno dedicandosempre maggiore attenzione sia nel mercato interno che estero quale fattore di differenziazione della propria offerta.Dal cliente distrettuale si richiede collaborazione per perfezionare le prestazioni e migliorare il proprio prodotto finale,dal cliente straniero si riceve una domanda di assistenza per individuare ciò di cui necessita e il modo ottimale perutilizzarlo. Per quest’ultimo, il livello di investimento richiesto si presenta più elevato per fattori geografici e culturali.Un altro sforzo che le imprese del meccano-ceramico stanno sostenendo è l’introduzione di nuove tecnologiedi progettazione e di gestione, per far fare un salto di qualità all’organizzazione aziendale, conferire maggioredinamismo ed efficienza ai processi tipici.Tabella 2.10 - Settore meccano-ceramico: attività aziendali nelle quali l'azienda maggiormente staintervenendoAttivitàMediaCampioneMigliorare il contenuto tecnico/prestazionale del prodotto 6,31Diminuire i costi di produzione 5,77Espandere la base della clientela all’estero 5,73Migliorare la capacità di servizio pre e post-vendita 5,71Introdurre nuove tecnologie: di progettazione 5,60Espandere la base della clientela in Italia 5,60Introdurre nuove tecnologie: di gestione (informazione, comunicazione,,,,,) 5,56Accrescere la flessibilità produttiva 5,48Migliorare la capacità di adattamento/personalizzazione del prodotto 5,23Realizzare prodotti ad hoc per nuovi mercati 5,10Introdurre nuove tecnologie: di produzione 5,08Migliorare le competenze dei venditori 5,00Ampliare il numero dei mercati geografici di esportazione 4,85Sviluppare il contenuto della relazione con la clientela tramite:-integrazione delle competenze 4,85-co-progettazione (impianti/soluzioni,…) 4,79-condivisione e lo scambio di risorse e competenze 4,63Aumentare il numero dei venditori 3,83Avviare/espandere la produzione all’estero 3,33Aprire filiali commerciali/service in mercati esteri 3,33Sviluppare partnership o alleanze con:-aziende del meccano ceramico 3,90-aziende ceramiche 3,00-colorifici ceramici 3,00-aziende del comparto dei corredi ceramici 2,50102

Fonte: Rilevazione direttaUno stesso grado d’intervento è dedicato inoltre all’espansione della clientela italiana. Seppur essa sia inalcuni casi non molto profittevole, o comunque non come quella estera, molte imprese hanno dichiarato di stareancora cercando di espandere la propria clientela in Italia, ma non necessariamente solo nell’area distrettuale.Si investe anche nel cercare di incrementare la flessibilità produttiva. Questo fattore viene ritenuto importantealla luce delle numerose oscillazioni del mercato che richiede la capacità di adattarsi prontamente alla mutevolezzadell’ambiente competitivo.Ad un gradino più in basso si pone la ricerca di miglioramenti nella capacità di adattamento epersonalizzazione del prodotto; questo item si colloca in una posizione intermedia per le esigenze contrastanti checaratterizzano la domanda interna al distretto, che richiede una forte personalizzazione, e la domanda estera, cheinvece si “accontenta” di un prodotto più standardizzato.Stesso discorso vale per la realizzazione di prodotti ad hoc per nuovi mercati. Nella maggior parte dei casi siè potuto cogliere come, in realtà, i mercati esteri non richiedano dei prodotti particolari. Tuttavia non bisognatrascurare che, per molte aziende, la richiesta di prodotti ceramici differenti da parte dell’utilizzatore di altri paesipossa indurre l’impiantista a realizzare macchine su misura per quel mercato. In tal caso la differenziazione delprodotto rappresenta un surplus offerto all’acquirente.Ancora importante è l’introduzione di tecnologie per la produzione; in tal senso le imprese del comprensorio sicollocano in una posizione avanzata; tuttavia non manca chi cerca di perseguire obiettivi di efficienza e diinnovazione continuando a puntare sull’introduzione di tecnologia nella produzione. Tra questi si collocano anche lepiccole aziende che cercano di rinnovare i propri processi accrescendo il contenuto tecnico-tecnologico dei processitipici.In una posizione intermedia si collocano gli interventi in alcune aree di attività aziendali. Tra questi ilmiglioramento delle competenze dei venditori che viene perseguito da alcune aziende in maniera sostenuta ma inaltre viene decisamente trascurato. Lo stesso si può dire per l’espansione del numero di mercati geografici diesportazione. In alcuni casi l’impegno è piuttosto elevato mentre in altri casi il numero di mercati esteri presidiatoviene considerato sufficiente per assicurare uno sbocco futuro alla propria produzione.Uno sforzo discreto viene dedicato allo sviluppo della relazione con la clientela. Questa indicazione sembrasegnalare che all’interno del distretto la relazione col cliente è abbondantemente sviluppata, all’estero la distanza trale sedi delle attività operative e le richieste del mercato (non eccessivamente sofisticate) non fa protendere leimprese verso questo tipo di impegno.In posizione bassa, nella lista delle attività in cui l’impresa destina i propri investimenti, si trova l’aumento delnumero di venditori. Anche qui l’atteggiamento delle imprese è differenziato; da un lato c’è chi cerca di consolidare lapropria rete di vendita investendo massicciamente e chi invece la ritiene sufficientemente sviluppata.Bassa anche l’attenzione dedicata allo sviluppo di presidi più stabili sul mercato estero. Le imprese,mediamente, sono poco interessate allo sviluppo, sui mercati stranieri, sia di sedi commerciali che di sedi produttive.A giudicare dal punteggio attribuito dalle imprese all’intervento in queste attività l’impegno è effettivamente scarso(3,33). Tuttavia da rilevare l’elevata deviazione standard che lascia intendere come l’atteggiamento in questo ambitosia dualistico: ci sono imprese (poche e più sviluppate), che si sono ormai “lanciate” in investimenti di questo tipo inpiù paesi; altre imprese (molte e le meno strutturate), che ritengono questo passo non conveniente o prematuro.A chiudere la lista, le alleanze o partnership sviluppate dalle imprese intervistate con altre imprese o partner.Ad eccezione di qualche azienda è nullo lo sforzo dedicato a costruire forme di collaborazione strutturata eformalizzata con imprese che operano nella filiera ceramica o con altri partner.Per gli items analizzati è stata realizzata l’analisi fattoriale che ha consentito di individuare cinque fattori cheriflettono cinque diverse direzioni strategiche sulle quali le imprese stanno investendo (Tab. 2.11). Esse nonrappresentano delle soluzioni di sviluppo alternative, ma aree di intervento sulle quali l’impresa può orientare i proprisforzi anche in maniera congiunta. Di seguito se ne offre una descrizione.- Azione commerciale: comprende gli items che prevedono uno sforzo d’investimento sulla rete di vendita,aumentando il numero di venditori e migliorandone le competenze. L’importanza della rete di vendita nelmercato industriale potrebbe rappresentare un fattore chiave per arrivare per primi sulla clientela,anticipando i concorrenti. La realizzazione di prodotti ad hoc potrebbe essere una soluzione avanzata per ilcliente che deve essere costruita con l’indispensabile apporto di chi conosce e gestisce i clienti da vicino, ivenditori per l’appunto.103

- Mercati esteri: rientrano in quest’area strategica di attività gli investimenti per lo sviluppo dei mercati esteri:ampliamento delle aree geografiche di esportazione, l’espansione della clientela nei paesi già serviti el’apertura di filiali commerciali o di service per un più forte presidio dei mercati più profittevoli. Si tratta diun indirizzo strategico già fortemente perseguito da alcune imprese, ma che presenta forti margini dimiglioramento; un incremento degli sforzi in questo ambito potrebbe condurre ad un consolidamento dellaposizione e ad un notevole incremento del volume di vendite.Tabella 2.11 - Settore meccano-ceramico: risultati analisi fattoriale sulle attività sulle quali le impreseinvestono (valori medi)FattoriAttivitàAzionecommercialeAumentare il numero dei venditori 3,83Realizzare prodotti ad hoc per nuovi5,10mercatiMigliorare le competenze dei venditori 5,00MercatiesteriProduzioneRelazioniverticali conclientiProdottoAmpliare il numero dei mercati geograficidi esportazioneEspandere la base della clientelaall’esteroAprire filiali commerciali/service in mercatiesteri4,855,603,33Accrescere la flessibilità produttiva 5,48Diminuire i costi di produzione 5,77Introdurre nuove tecnologie 5,60Sviluppare il contenuto della relazione conla clientelaMigliorare la capacità diadattamento/personalizzazione delprodottoMigliorare il contenutotecnico/prestazionale del prodottoMigliorare la capacità di servizio pre epost-venditaFonte: Ns. elaborazioni4,765,236,315,71- Produzione: gli items compresi in questo gruppo prevedono degli interventi sui processi produttivi permigliorarne l’efficienza e la flessibilità; l’obiettivo è di conferire alle imprese maggiore dinamicità di fronte airapidi cambiamenti dell’ambiente competitivo.- Relazione verticale con i clienti: riunisce le attività mirate a sviluppare la relazione con la clientela,effettuando investimenti sulla relazione stessa. Ciò comporta l’introduzione di nuove tecnologie chepermettono una maggiore integrazione col cliente, uno scambio reciproco di competenze e risorse,un’attività congiunta di progettazione dei prodotti ed una personalizzazione dell’offerta. Si tratti di uncammino di sviluppo oneroso che permette di garantirsi le preferenze degli acquirenti attenti alla relazionee di vendite di lungo termine.- Prodotto: quest’area d’intervento incentra l’attenzione sulle caratteristiche del prodotto e sulla sua qualità.Le attività sulle quali investire sono innanzitutto lo sviluppo di un prodotto di qualità, che garantiscaprestazioni elevate e innovative. Importante, inoltre, accompagnare il prodotto con l’offerta di servizi pre epost vendita soddisfacenti che permettano di sviluppare nel cliente la consapevolezza del bisogno che ha,104

del bene del quale necessita, nonché permettere un suo utilizzo in condizioni ottimali nel periodosuccessivo l’acquisto.2.4 Gli investimenti nell’attività di ricerca e sviluppoIl comparto meccano-ceramico rappresenta, nella filiera ceramica, la componente che, forse più di ogni altro settore,contribuisce all’innovazione ed al miglioramento della qualità del prodotto piastrella. In questo senso, il compartorappresenta una sorta di fucina dell’innovazione, un laboratorio di ricerca della filiera produttiva, il luogo dove si creail prodotto del futuro e dove si coltiva la competitività di tutto il distretto.Sembrerebbe quindi ovvio che una parte importante degli sforzi compiuti dalle imprese siano destinati all’attività diricerca e sviluppo del prodotto. Sulla base di ciò, l’indagine ha cercato di verificare quanto le imprese fossero attentea questa attività e quale fosse il dispiego di risorse umane ad essa dedicato (Tab. 2.12).Tabella 2.12 – Settore meccano.ceramicoClasse2000 2005 2010dimensio- media media dip. media media dip. media media dip.rapporto rapporto rapportonale dipendenti in R&D dipendenti in R&D dipendenti in R&D0-2,5 mil 14,50 1,78 12,26% 14,30 2,50 17,48% 17,89 3,50 19,57%variazione rispetto 2000: 42,59% variazione rispetto 2010: 11,91%2,5-5 mil 22,23 1,92 8,65% 24,46 2,62 10,69% 25,23 3,31 13,11%variazione rispetto 2000: 23,60% variazione rispetto 2010: 22,61%5 - 10 mil 30,08 4,62 15,35% 34,23 5,69 16,63% 37,00 6,31 17,05%variazione rispetto 2000: 8,37% variazione rispetto 2010: 2,52%10 - 25 mil 59,14 3,71 6,28% 59,29 5,86 9,88% 59,57 7,71 12,95%variazione rispetto 2000: 57,31% variazione rispetto 2010: 31,08%> 25 mil 463,80 23,60 5,09% 550,40 31,00 5,63% 513,80 31,40 6,11%TotalecampioneFonte: Rilevazione direttavariazione rispetto 2000: 10,69% variazione rispetto 2010: 8,51%76 5,21 6,86% 85 6,85 8,06% 84 7,73 9,20%variazione rispetto 2000: 17,56% variazione rispetto 2010: 14,19%Dalle risultanze è emerso che, in media, il numero di dipendenti impegnati nell’attività di ricerca e sviluppo èpari a 5,21 per il 2000, che rappresenta quasi il 7% dell’intero organico aziendale. Il numero sale relativamenteall’anno 2005 (6,85) fino a rappresentare l’8,06% dei dipendenti. Le previsioni future (al 2010) indicano un ulterioreincremento del numero di addetti che arriva a superare il 9% dell’organico delle imprese.Un’analisi del fenomeno per classi dimensionali d’impresa permette una migliore percezione della situazione.Le imprese che dispiegano il maggior numero di risorse umane nell’attività di ricerca sono quelle didimensione maggiore che dispongono di strutture e laboratori dedicati all’interno dei quali si svolge sia ricerca dibase e sia applicata. E’ da queste imprese infatti che sortiscono le innovazioni se non radicali, di più alto impattosulle traiettorie tecnologiche.Nettamente inferiori le risorse umane dedicate dalle imprese di dimensione minore, anche se tale numeropresenta un trend crescente nel tempo. In realtà man mano che si sondano le classi dimensionali inferiori si trovanoaddetti chiamati a svolgere mansioni polivalenti e che realizzano oltre alla ricerca anche altre attività.Le imprese più piccole sono quelle che dedicano un numero minore di risorse umane ma che rappresentauna elevata incidenza sul totale della forza lavoro. Si tratta di lavoratori che ricoprono più ruoli e che soprattuttosvolgono ricerca applicata le cui attività si confondono spesso con quelle di semplici operai che, durante la normaleattività lavorativa, realizzano adattamenti o mettono a punto nuove soluzioni tecniche.Nel complesso tutte le imprese hanno accresciuto il loro impegno in questa direzione. Ad indurle a profondererinnovati sforzi hanno concorso diversi fattori e tra questi:• il clima diffuso di price competition dal quale era possibile sottrarsi solo innalzando il contenuto qualitativoed innovativo dell’offerta,• lo sviluppo di una domanda di qualità “indotta” espressa dalle aziende ceramiche del distretto, chiamate afronteggiare una concorrenza di prezzo insostenibile ed alla quale hanno cercato rimedio con il105

iposizionamento della produzione sull’alto di gamma. Per realizzare questo up grading si è resonecessario in generale un apporto di tecnologie e soluzioni tecniche più avanzate,• il trasferimento di lavorazioni povere e labour intensive da parte di alcune imprese di dimensione maggiorein nuove aree geografiche. Ciò ha portato una riduzione della forza lavoro nei reparti produttivi ed ilpotenziamento di quella dedicata alle attività di servizi.Gli effetti di questi cambiamenti strutturali si sono avuti anche sulle piccole imprese (anche su quelle cherealizzano lavori di sub-fornitura), alle quali viene richiesto un contributo all’innovazione superiore rispetto al passatoquando era loro richiesto un apporto meramente di natura produttiva. Queste, infatti, hanno avvertito il gap che lesepara dalle altre, tanto che sono esse a far registrare i maggiori incrementi in termini di addetti dedicati alla ricerca.In questo ultimo dato si ravvisa inoltre il tentativo di superamento della connotazione artigianale di molte piccoleimprese per assumere definitivamente una conformazione più industriale.I dati sul futuro, infine, fanno rilevare previsioni di ulteriori incrementi degli investimenti in questa direzione.L’incidenza degli addetti alla ricerca sugli occupati totali tenderà ad aumentare, ma ad un tasso decrescente rispettoal periodo 2000-2005.2.5 Mercati e organizzazione delle reti di vendita2.5.1 Mercati nazionaliPer ciò che concerne il mercato interno, le imprese destinano la maggior parte della produzione alle impreseceramiche del distretto (Tab. 2.13). Queste imprese, oltre ad aver permesso lo sviluppo nella fase iniziale e averneprotetto la crescita in seguito, assicurano ancora oggi uno sbocco significativo alla produzione dei costruttori diimpianti. La domanda espressa ha assunto una valenza significativa non solo sul piano quantitativo, ma anchequalitativo interessando beni strumentali più complessi e quindi incalzando le imprese meccaniche a spostare versol’alto gli standard tecnologici e prestazionali delle loro produzioni.Tabella 2.13 - Settore meccano-ceramico: i settori clienti delle imprese meccano-ceramicheCampione2000 MediaCeramiche distretto 58,67Ceramiche no distretto 14,54decori - TF 3,69colorifici 0,86Meccano Ceramico 13,6Altro 8,64totale 1002005 MediaCeramiche distretto 54,71Ceramiche no distretto 16,44decori - TF 4,4colorifici 0,84Meccano Ceramico 13,33Altro 10,07totale 1002010 MediaCeramiche distretto 52,9Ceramiche no distretto 17,81decori - TF 4,65colorifici 0,84Meccano Ceramico 12,58Altro 11,22totale 100Fonte: Rilevazione diretta106

Un’altra quota della produzione è destinata sempre ad imprese ceramiche ma esterne all’area distrettuale esparse un poco su tutto il territorio nazionale.Terzo mercato di sbocco è rappresentato dalle imprese che operano nello stesso settore meccano-ceramico.Rientrano in questo gruppo le imprese di sub-fornitura presenti nell’area ceramica con mansioni e posizioni diverseall’interno delle catene di subfornitura. Una pratica che si concretizza in vari flussi di parti o componenti, vanno dalleimprese specializzate di fase (che realizzano singole macchine o impianti) verso i grandi impiantisti, dalle imprese difase verso altre imprese di fase (nel momento in cui una delle due assume il ruolo di main contractor e acquista daaltri le macchine che non realizza internamente per poter completare l’impianto “chiavi in mano”), dalle piccoleimprese che si dedicano esclusivamente alla sub-fornitura verso le imprese di fase o verso i grandi impiantisti.Una quota minore della produzione è destinata alle imprese che realizzano decori ceramici o terzo fuoco. Sitratta di un numero ridotto di aziende che si collocano per la maggior parte nel distretto e si dedicano allarealizzazione di corredi, pezzi speciali di completamento del prodotto ceramico.Marginale è la produzione destinata al comparto dei colorifici ceramici, mentre, una quota ridotta è destinataad altri settori con produzione differente da quella ceramica ma con usi dei macchinari comuni.Analizzando la composizione della clientela in chiave dinamica risulta evidente la tendenza ad una riduzionedel volume di fatturato generato dalle imprese ceramiche del distretto a favore delle imprese ceramiche fuori distrettoe delle imprese del comparto corredi e terzo fuoco. Si tratta di una tendenza non notevole ma significativa. Nelcomplesso negli ultimi cinque anni i flussi dalle imprese meccaniche verso quelle ceramiche si sono ridotti del 4%.Il motivo alla base di questo cambiamenti è sostanzialmente la forte concorrenza che all’interno del distretto èdiventata insostenibile e spinge le imprese a sottrarsi vicendevolmente commesse a colpi di ribassi sui prezzi.Molte imprese preferiscono articolare il proprio portafoglio clienti “uscendo” dal distretto e puntando su mercatinuovi, anche sul territorio nazionale, o riposizionare la propria produzione verso clienti che operano in segmentimeno affollati e che garantiscono una maggiore redditività (decori e terzo fuoco).La stessa tendenza si prevede per il futuro nel quale le imprese hanno dichiarato di continuare sulla sciatracciata da qualche anno. Si prospetta inoltre una riduzione delle sub-forniture all’interno del distretto, indicativo diuna crescita delle piccole imprese e della loro maggiore autonomia manageriale. Oltre alla crescita della produzionedestinata alle ceramiche esterne al distretto, si prevede di incrementare la parte rivolta a settori diversi dal ceramico.In realtà molto ridotta, e senza una chiara idea dei settori di approdo.In generale, si ravvisa una propensione da parte delle imprese del meccano-ceramico ad allargare la propriabase di clienti. Si cerca, in altre direzioni, una profittabilità che con le imprese ceramiche distrettuali si è ridotta e nonappare soddisfacente. Da qui potrebbe prendere corpo un allentamento e una riduzione dei rapporti tra impresemeccaniche e ceramiche, rapporto sul quale si è fondato il vantaggio competitivo e il successo sia delle prime siadelle seconde.Tuttavia, si tratta di una tendenza ancora lieve per poter parlare di grave rarefazione delle collaborazioni tra idue attori, ma se confermata nei prossimi anni potrebbe portare ad una perdita di efficacia dei meccanismi difunzionamento del distretto e lasciare spazio a scenari produttivi nuovi per la filiera ceramica, e probabilmente nonpositivi.2.5.2 L’organizzazione e la rete di venditaLa rete di vendita delle imprese del settore assume la classica configurazione delle reti che supportano gliscambi business to busines e le transazioni si sviluppano esclusivamente per mezzo di incontri tra i rappresentantidell’azienda e la clientela.La rete di vendita da questo punto di vista assume un forte valore occupandosi di diverse attività (raccoltadegli ordini, promozione del prodotto, specificazione delle sue peculiarità,…). A determinare la necessità di una reteben strutturata, concorrono le peculiarità del prodotto, la sua complessità sul piano tecnologico ed il suo valore,talvolta elevato.Relativamente al territorio nazionale la struttura della rete di vendita è costituita prevalentemente dapersonale dipendente dell’azienda. La ragione di questa scelta va ricercata nella contiguità tra gli impiantisti e iproduttori di piastrelle.In secondo luogo, il personale dipendente viene preferito per la conoscenza dell’impresa, delle suecaratteristiche, delle peculiarità dei suoi prodotti. Il contatto con un soggetto che vive giornalmente l’azienda e107

conosce lo stile direzionale consente una trattativa più immediata, più spedita e che si adatta meglio alle esigenzedel cliente.Sotto l’aspetto della personalizzazione del prodotto, l’approccio con il personale interno conferisce celerità edefficacia alla relazione. Talvolta subentra anche la ricerca di una maggior tutela dei “segreti” relativi alle tecnologieprodotte, tutela che potrebbe venire meno qualora si rivelassero i particolari dei propri prodotti a soggetti legati conl’impresa da un semplice rapporto di agenzia facilmente risolvibile.Tra le 48 imprese che hanno formato la base dell’indagine, solo 9 (pari al 18%) hanno dichiarato di servirsi diagenti di vendita e la percentuale di fatturato da questi intermediato raramente supera il 50% (Tab. 2.14).Tabella 2.14 - Settore meccano ceramico: organizzazione della rete di venditaTipologia di 2000 2005 2010venditore Media Media MediaAgenti 6,68% 7,26% 9,47%Dipendenti 93,42% 92,85% 90,69%Altro 0,04% 0,04% 0,04%totale 100% 100% 100%Fonte: Rilevazione direttaIl resto del campione dichiara di aver realizzato il proprio fatturato totalmente per mezzo di personaledipendente dell’impresa.Delle imprese che si sono avvalse di agenti ben sei appartengono alle classi dimensionali minori lasciandointuire un utilizzo finalizzato a proporre prodotti standardizzati o poco innovativi e per coprire le aree di mercatodistanti dal distretto.L’analisi in chiave dinamica, evidenzia una leggera tendenza all’ampliamento del ricorso al rapporto diagenzia da parte di imprese che già fanno ricorso a questa forma organizzativa. Da parte delle imprese che siservivano solo di personale dipendente viene ribadita la volontà, per il futuro, di mantenere una rete composta dapersonale interno.Evidentemente i fattori citati sopra, anche alla luce della dichiarata volontà di ampliare la propria clientela al difuori del distretto, sembrano confermare l’utilizzo di una organizzazione di vendita interna anche per aree di mercatolontane dall’area della ceramica.108

CAPITOLO TERZOIL PROCESSO DI CRESCITA INTERNAZIONALEPremessaUno dei tratti maggiormente distintivi della “storia” delle imprese del meccano ceramico è la rapida e precocericerca di spazi alle loro produzioni sul mercato internazionale. Si è trattato di un’internazionalizzazione “parallela” aquella delle imprese ceramiche e dalle stesse non sempre salutata positivamente.L’apertura internazionale del settore comincia negli anni ’70 quando uno stallo della domanda internaconduce le imprese del settore a cercare all’estero quella crescita che sul mercato interno sembrava difficile. Lebuone condizioni di vendita incontrate sui mercati esteri grazie alla superiorità riconosciuta ai prodotti produconoun’ulteriore spinta all’internazionalizzazione commerciale.Nonostante il grado di apertura internazionale sia costantemente monitorato da ACIMAC che su base annualene segue le direzioni geografiche, il flussi di esportazione, il contributo fornito dalla diverse imprese per tipologia diproduzione e profilo dimensionale, si è cercato di fare una lettura dei percorsi internazionali delle imprese che nemettesse in luce non solo la dimensione mercantile/esportazioni ma soprattutto quella affidata a forme di presenzastabile di tipo commerciale e produttivo. A tal fine si è ricorso ad un’approfondita indagine sul campo che ha vistocoinvolte 48 imprese, una base numerica ampiamente significativa e rappresentativa della realtà settoriale.3.1 L’internazionalizzazione commercialeLe imprese intervistate collocano sul mercato circa la metà del loro fatturato 12 , valore che appare in crescitarispetto al passato e destinato – nelle intenzioni delle imprese – ad accrescersi in futuro. (Fig. 3.1). La minorepressione sui prezzi e i più ampi spazi di crescita sui mercati esteri sembrano essere le condizioni favorevoli perimprimere una spinta al processo di internazionalizzazione.Figura 3.1 - Settore meccano-ceramico: ripartizione del fatturato tra Italia ed Estero delle imprese intervistate70,00%quota di fatturato60,00%50,00%40,00%30,00%20,00%41,48%58,52%49,06%50,94%55,15%44,85%10,00%0,00%2000 2005 2010EsteroItaliaFonte: Rilevazione diretta12Il dato si riferisce alla propensione media all’export delle imprese intervistate e non al valore della produzione che raggiunge imercati esteri.109

A segnalare con più forza questa volontà si propongono le imprese di dimensione minore, sia perché più inritardo nella diversificazione dei mercati di vendita e sia perché più esposte alla pressione competitiva checondiziona il mercato all’interno del distretto.Il contributo maggiore all’alimentazione dei flussi di esportazione viene dalle imprese di dimensione superiori,che esercitano anche un ruolo importante nell’internazionalizzare i fatturati delle imprese minori coinvolte nellacatena della sub-fornitura. Per queste imprese si tratta di una internazionalizzazione “indiretta” essendo l’accessodiretto al mercato estero in molti casi precluso causa la insufficiente dotazione di risorse e competenze.3.1.1 I mercatiLe imprese realizzano mediamente il 55% del loro fatturato in “mercati consolidati”, quali Unione Europea eStati Uniti destinando la restante parte a “nuovi mercati” dell’Asia, Medio Oriente, Est Europa e, su questi ultimi, leimprese vedono le condizioni per la conquista in futuro di ulteriori spazi (Tab. 3.1).Tabella 3.1 - Settore meccano ceramico: quote fatturato realizzate in "mercati consolidati" e in "nuovi mercati"dalle imprese intervistateTipologia di clientela2000 2005 2010Media Media MediaAziende ceramiche in mercati consolidati 58,6 55,08 50,81Aziende ceramiche in nuovi mercati 41,29 44,81 48,98Totale 100 100 100Fonte: Rilevazione direttaIl quadro dei flussi esportativi realizzati dalle diverse imprese sui mercati segnala una certa eterogeneità dicomportamento. A preferire le aree di mercato consolidato sono soprattutto le imprese minori, mentre sono leimprese maggiori che dimostrano una più spiccata propensione ad inoltrarsi in mercati più lontani o nuovi (Tab. 3.2).Questi mercati saranno però, in prospettiva, la meta anche per le imprese minori, mentre per le maggiori sarannoterra di conquista di ulteriori spazi.Tabella 3.2 – Settore meccano-ceramico: composizione fatturato estero tra “mercati consolidati” e “nuovimercati” per classi dimensionaliClassi 2000 2005 2010dimens- Ceram. mkt Ceramiche Tot. Ceram. mkt Ceramiche Tot. Ceram. mkt Ceramiche Tot.sionale consolidati nuovi mkt 2005 consolidati nuovi mkt 2000 consolidati nuovi mkt 20100-2,5 mil 64,50% 35,50% 100 62% 38% 100 56,11% 43,89% 1002,5-5 mil 62,69% 37,31% 100 62,46% 37,54% 100 58,85% 41,15% 1005-10 mil 57% 43% 100 63,08% 36,92% 100 53,08% 46,92% 10010-25 mil 38,57% 61,43% 100 46,43% 53,57% 100 41,43% 58,57% 100> 25 mil 35% 65% 100 47,60% 52,40% 100 28,60% 71,40% 100Fonte: Rilevazione direttaEvidentemente la più intensa attività sviluppata dalle imprese maggiori sul mercato internazionale ha prodotto unabbassamento della soglia di rischio percepito, l’individuazione di nuove opportunità di business e la scelta diincrementare il grado di impegno sui mercati esteri.La mappa dei mercati serviti si presenta molto variegata e su questa primeggia la Spagna, meta preferita per moltedelle imprese intervistate (Tab. 3.3). Questi itinerari di esportazione segnalano le aree di mercato dove laproduzione di piastrelle di ceramica si va a localizzare, dove nascono oggi nuovi produttori e che potenzialmentesaranno, nel volgere di qualche tempo, dei concorrenti sulla scena internazionale per i produttori di ceramica italiana.110

Tab. 3.3 - Settore meccano-ceramico: paesi di destinazione dei flussi di esportazione delle impreseintervistatePaese di destinazione valore assoluto Valore %Argentina 1 2,1%Brasile 1 2,1%Cina 1 2,1%Egitto 1 2,1%Emirati Arabi 1 2,1%Germania 3 6,3%India 2 4,2%Iran 8 16,6%Messico 4 8,3%Polonia 3 6,3%Portogallo 1 2,1%Spagna 16 33,3%Tailandia 2 4,2%Turchia 1 2,1%Usa 3 6,3%Totale imprese 48 100,0Fonte: Rilevazione diretta3.1.2 L’organizzazione di vendita sul mercato internazionaleL’approccio ai mercati esteri avviene di norma - se non esclusivamente - attraverso la vendita diretta che puòassumere la forma di rapporto diretto con il cliente, tipico degli stadi iniziali, o attraverso la rete di vendita dedicata,fino alla costruzione di una propria unità commerciale. Tra queste la rete di vendita (composta da personale internoed esterno) si dimostra la modalità organizzativa preferita (Tab. 3.4). Si tratta di un assetto organizzativo destinato amantenersi anche in futuro con qualche rinforzo apportato dall’apertura di filiali commerciali o di service. A conferireun maggiore “peso” alle forme organizzative di presenza all’estero concorrono le imprese più dimensionate (Tab.3.5).Il confronto tra l’organizzazione di vendita messe in campo sul mercato domestico/distrettuale e su quellointernazionale mette in luce come su quest’ultimo scacchiere di mercato le imprese dispieghino una rete indiretta ecioè composta da agenti di vendita.Fattori geografici (distanza dei mercati) e culturali (differenze linguistiche, di pratiche commerciali emanageriali) fanno prediligere questa figura di intermediario meglio introdotto sul mercato e relazionato con laclientela per la quale rappresenta un punto di riferimento più stabile. Ai vantaggi di tipo economico che siaccompagnano al ricorso dei servizi offerti da questo intermediario si accompagnano anche dei limiti che simanifestano a volte nella superficiale conoscenza del prodotto trattato/venduto (se di una certa complessitàtecnologica) e dell’azienda rappresentata, minore rapidità di risposta e capacità di interazione con il cliente cherendono più debole la relazione tra le parti.Questi deficit si abbattono significativamente nel caso si ricorra ad una forza vendita interna della qualeoccorre però sostenere anche l’onere, non compatibile con le fragili strutture organizzative e le gracili basieconomico-finanziarie delle imprese del settore.Tabella 3.4 - Settore meccano-ceramico: tipologia di rete di vendita estera delle imprese intervistateRete di vendita2000 2005 2010Media Media MediaAgenti 44,58 44,38 43,02Dipendenti 51,5 49,08 48,65Filiali senza deposito 1,46 1,46 1,46Filiali con deposito 1,52 4,15 5,94Altro 0,94 0,96 0,94Fonte: Rilevazione diretta111

Tabella 3.5 - Settore meccano-ceramico: scomposizione rete di vendita per classi dimensionaliDimensioni Agenti 2000 Agenti 2005 Agenti 20100-2,5 mil 59,00% 58,00% 58,00%2,5-5 mil 53,85% 55,15% 55,38%5 - 10 mil 40,15% 33,92% 31,15%10 - 25 mil 41,57% 47,43% 47,43%> 25 mil 48,64% 48,63% 47,99%Dimensioni Dipendenti 2000 Dipendenti 2005 Dipendenti 20100-2,5 mil 40,00% 40,00% 39,00%2,5-5 mil 46,15% 42,54% 43,85%5 - 10 mil 48,85% 46,54% 44,62%10 - 25 mil 57,71% 49,71% 49,00%> 25 mil 48,18% 44,70% 44,12%Dimensioni Filiali senza deposito 2000 Filiali senza deposito 2005 Filiali senza deposito 20100-2,5 mil 0,00% 0,00% 0,00%2,5-5 mil 0,00% 0,00% 0,00%5 - 10 mil 4,62% 4,62% 4,62%10 - 25 mil 0,00% 0,00% 0,00%> 25 mil 1,15% 1,15% 1,15%Dimensioni Filiali con deposito 2000 Filiali con deposito 2005 Filiali con deposito 20100-2,5 mil 1,00% 2,00% 3,00%2,5-5 mil 0,00% 0,00% 0,77%5 - 10 mil 2,92% 11,46% 16,15%10 - 25 mil 0,71% 2,86% 3,57%> 25 mil 1,16% 4,08% 5,87%Fonte: Rilevazione direttaPur essendo l’organizzazione commerciale sui mercati esteri meno sorretta da personale dipendente, rispettoa quanto avviene sul mercato domestico, rappresenta tuttavia un segnale della volontà delle imprese di ricercare unamigliore integrazione con i mercati esteri. Con queste articolazioni le imprese riescono, infatti, ad estrarre un maggiornumero di informazioni sul mercato, dare maggiore stabilità alle relazioni con la clientela, rispondere alle esigenze diadattamento e personalizzazione dell’offerta e in ultima analisi farsi interprete dell’azione di mercato dell’azienda. Siconsideri, infine, che in alcuni casi, la scelta di avvalersi di personale dipendente si presenta obbligata soprattutto inpaesi, come quelli dell’Est Europa, dove la figura dell’agente è poco diffusa.Anche per il ricorso al personale dipendente si associano limiti. In primo luogo di natura economica, che fannoscattare la convenienza al suo utilizzo solo in presenza di certe soglie di vendita. Talvolta la natura della retribuzione,che per l’azienda rappresenta un costo fisso, può costituire per il dipendente un fattore di scarsa motivazione.L’efficacia del dipendente, peraltro, comincia a manifestarsi solo dopo un certo periodo di tempo dal suoinsediamento sul mercato individuato, a causa della scarsa conoscenza del mercato e della clientela.Una formula poco utilizzata dalle imprese per il presidio della domanda straniera e il supporto alla rete divendita, ma che può definirsi un ulteriore passo in avanti rispetto ad agenti o dipendenti, è costituita dalle filiali senzadeposito, uffici di rappresentanza, luogo di incontro con la domanda e segno visibile dell’azienda sul territorio.Fornisce un supporto alla rete di vendita di tipo informativo, tecnico e promozionale senza esercitare alcun ruolo dicarattere operativoLa costituzione di filiali con deposito che rappresentano lo stato più avanzato del cammino diinternazionalizzazione commerciale, sembra essere la nuova frontiera per le imprese del settore. Questi presidi oltread essere sede per magazzini di parti e componenti, sono dedicate allo svolgimento di lavorazioni leggere di finituradel prodotto per la personalizzazione dell’offerta. Non si tratta di attività produttiva vera e propria ma di semplicilavorazioni per il completamento del prodotto.112

Le funzioni di queste filiali (oltre che logistiche) sono: il coordinamento della rete di vendita, la definizione dellapolitica distributiva, il mantenimento di una presenza stabile sul territorio e la cura diretta delle relazioni finanziarie,amministrative e di marketing.La filiale commerciale con deposito risulta una scelta quasi obbligata quando il prodotto presenta standard diqualità e di complessità più elevati e si fregia di un marchio visibile e riconosciuto sul mercato, quando vi è unadomanda sostenuta sulla quale insiste una concorrenza agguerrita e più minacciosa. Elevati costi iniziali e costi fissisuccessivi (soprattutto per la presenza del personale) piuttosto rilevanti rendono questa soluzione organizzativaapprontabile solo dalle imprese meglio dotate sul piano economico e solo sui mercati dove la domanda garantisceritorni rilevanti.3.2 L’internazionalizzazione produttivaLa realizzazione di filiali o unità produttive rappresenta la formula più evoluta di presenza sui mercatiinternazionali. Lungo questa strada si consegue una maggiore integrazione con il mercato internazionale, si sposta ilbaricentro delle attività operative e si articola maggiormente l’assetto delle funzioni della gestionale aziendale.Le imprese del meccano ceramico inserite nel distretto di Sassuolo che hanno effettuato Investimenti Direttiall’Estero (IDE), sono 8, pari al 16,7% del campione, e per un totale di undici realizzazioni produttive (Tab. 3.6).Tabella 3.6 – Settore meccano-ceramico: IDE e caratteristiche delle sedi produttive estereImpresaPaeseesteroDaqualeannoAttivitàsvolte*Formadientrata**Destinazioneproduzione***Fatturatoal 2004****% su fatturatoaziendale****NumeroaddettiNumeroaddettiitalianiImpresa 1 Indonesia 2001 1 2m.l.,Australia,Malesia,1.000.000 30,06% 50 0VietnamImpresa 2Russia 2005 1 2 m.l. n.d. n.d. 8 1India 2005 1 2 m.l. n.d. n.d. 10 1Impresa 3 Polonia 2004 3 2Polonia,EstEuropa670.000 18,87% 11 0Impresa 4 Indonesia 2002 1 2Sud-estasiatico1.000.000 11,11% 22 3Impresa 5 Brasile 2001 1 2m.l., SudAmerica2.500.000 20,89% 15 0Impresa 6Sud-estCina 2000 1,3 1 asiatico 2.343.194 2,69% 180 1Spagna 1982 2,3 2 Spagna 15.571.000 17,87% 70 1Impresa 7Cina 2004 2,3 2 m.l. n.d. n.d. 12 2Spagna 2004 3 2 Spagna 18.000.000 12,57% 12 1Impresa 8Brasile 2000 1 2 Brasile 2.500.000 0,44% 28 3Cina 1992 1 3 Cina 5.000.000 0,87% 120 8* (1) Produzione macchine/impianti; (2) Assemblaggio; (3) Produzione componenti/ricambi**(1) Acquisizione di impresa; (2) Costituzione di nuova impresa; (3) Joint Venture con partner locale;***m.l.= mercato locale****n.d.= non disponibileFonte: Rilevazione direttaDi queste, tre appartengono alla classe dimensionale maggiore (con fatturato superiore a 25 milioni di euro),una azienda alla classe di fatturato compresa tra 10 e 25 milioni di euro, una azienda alla classe di fatturatocompresa tra i 5-10 milioni e tre aziende infine alla classe inferiore (2,5-5 milioni).113

Un primo dato interessante è la presenza di imprese di dimensioni ridotte che riescono comunque adavvicinare parte della loro produzione alla domanda sui mercati esteri. Tuttavia sono le imprese maggiori a farsiprotagoniste di iniziative produttive all’estero.Si tratta in genere di iniziative recenti essendo i progetti in questione (tranne in un caso) realizzati dopo il2000. Il paese nel quale è concentrato il maggior numero di investimenti è la Cina (tre), seguito da Spagna, Brasile eIndonesia (due filiali) e India, Russia e Polonia (un solo presidio). Per l’entrata le imprese si sono affidate in viapreferenziale alla costituzione di una nuova impresa, soluzione che consente un elevato grado e libertà didefinizione della struttura organizzativa e delle attività operative. In genere si è trattato di una scelta obbligata, nonsussistendo sui diversi mercati la presenza di imprese candidate ad una acquisizione.Solo in due casi la forma d’entrata è stata rappresentata da acquisizione di impresa e joint venture con unpartner locale. Questa scelta è stata motivata dai vincoli imposti dal governo nazionale (Cina).Relativamente alla tipologia di attività svolte, nella maggior parte dei casi, si tratta di attività di produzione diimpianti (60%), in misura ridotta di produzione di ricambi e componenti (35%) e in misura marginale di assemblaggio(15%). In alcune sedi vengono realizzate tutte queste tipologie di attività.La produzione è destinata quasi esclusivamente al mercato locale. Non mancano, tuttavia, rari casi, in cuiviene dirottata su mercati anche molto lontani beneficiando comunque di un risparmio in termini di costo (il costo ditrasporto risulta inferiore alla differenza dei costi di produzione tra paese di destinazione/paese di produzione).Il valore complessivo della produzione realizzata nelle filiali estere dalle imprese intervistate si aggira intorno a50 milioni di euro con una media di 5 milioni di euro per impresa. Sono le imprese più dimensionate a realizzare unaquota di fatturato superiore, mentre è per le imprese minori che il fatturato realizzato nella filiale estera incidemaggiormente sul fatturato aziendale totale (in alcuni casi pari fino al 30%). Il risvolto sul piano occupazionale sipresenta differenziato tra le varie sedi, spaziando tra 8 e 180 addetti, in larghissima parte nativi. La numerosità dellapresenza di personale italiano è molto limitata non superando per l’impresa più internazionalizzata il numero di 8addetti di nazionalità italiana.3.2.1 Le iniziative produttive all’estero: motivazioniL’indagine ha permesso di rilevare le motivazioni sottese all’avvio di iniziative produttive all’estero (Tab. 3.7).In breve, queste iniziative hanno teso a:• ridurre i costi di produzione (2 imprese) ed il paese destinatario è la Cina;• migliorare il presidio del mercato estero (7 imprese) e quindi facilitare la commercializzazione del prodottoa cui si associano riduzioni di costo (di produzione o di solo assemblaggio, di trasporto, tariffari edoganali);• superare barriere istituzionali-governative all’entrata (2 imprese) e di nuovo il paese è la Cina;• fornire una migliore gestione dei servizi e dell’assistenza alla clientela (6 imprese);• offrire prodotti a condizioni più competitive per il mercato prescelto (3 imprese).Dal quadro sopra esposto può sorprendere come la riduzione dei costi non sia il fattore maggiormentepreminente ad indurre le imprese a delocalizzare la produzione all’estero. Per comprendere questo comportamentoviene in soccorso un’argomentazione ricorrente espressa dagli operatori del settore. Le imprese - affermano - hannofatto della qualità e del contenuto tecnologico la variabile chiave della competitività. Il trasferimento della produzionein sedi operative lontane da dove avviene la progettazione e la sperimentazione del prodotto rischierebbe dicompromettere la qualità e il valore dell’offerta aziendale. I costi, quindi, sono importanti ma non sono tutto.Le aziende che invece hanno trasferito parte della loro produzione allo scopo di ridurre l’incidenza dei costidichiarano che si tratta di produzioni e lavorazioni esclusivamente di tipo labour intensive che non hanno in alcunmodo ripercussioni sul valore del proprio prodotto.In sintesi, l’avvicinamento fisico della produzione al mercato ed al cliente, viene vista come una condizioneche facilita l’interazione tra le parti, agevola l’adattamento dell’offerta e la sua personalizzazione e migliora lagestione dei servizi e dell’assistenza. Tutto questo riverbera effetti positivi sulla attività di commercializzazione e divendita. Una internazionalizzazione produttiva, quindi, volta a rendere più internazionale le vendite.114

Tabella 3.7 – Settore meccano-ceramico: motivazioni all’avvio di iniziative produttiveMotivazioneContenimento costi di produzione Frequenza Percentuale validano 6 75%sì 2 25%Totale 8 100%Commercializzazione del prodottosul mercato localeFrequenzaPercentuale validano 1 12,50%sì 7 87,50%Totale 8 100%Superamento delle barriereistituzionali-governative all’entrataFrequenzaPercentuale validano 6 75%sì 2 25%Totale 8 100%Migliore gestione dei servizidi assistenza pre/post-venditaFrequenzaPercentuale validano 2 25%sì 6 75%Totale 8 100%Offerta di prodotti a condizioni competitiveper il mercato di destinazione presceltoFrequenzaPercentuale validano 5 62,50%sì 3 37,50%Totale 8 100%Fonte: Rilevazione diretta3.3 La delocalizzazione produttiva: una via senza ritorno?Come si immaginano il futuro le nostre imprese? Quale spazio ha in questo futuro l’internazionalizzazionedella produzione.Il 70% delle imprese intervistate ha dichiarato di non avere alcun progetto riguardante la realizzazione diattività produttiva all’estero. La maggior parte di queste aziende rientra nella fascia dimensionale minore. Tropporidotte le dimensioni aziendali, troppo modeste le risorse a disposizione per uscire dal distretto: un distretto cherischia di diventare una sorta di “gabbia”?In realtà sussistono altri fattori che rendono questa scelta non priva di fondamento logico e razionale.In primo luogo, il tipo di produzione che esse realizzano: il grado di personalizzazione e di adattamento alleesigenze del cliente piuttosto sostenuto, implica la realizzazione in “serie corte”, che impedisce la modularizzazionedella produzione, facendo mancare la scala di produzione minima necessaria per giustificare il trasferimento dellaproduzione all’estero, come può invece avvenire per prodotti standardizzati.In secondo luogo la difesa degli standard di qualità dell’offerta. L’esternalizzazione dell’attività produttivacomporterebbe, secondo molte imprese intervistate, la perdita del controllo sul processo produttivo, che, per questotipo di aziende, rappresenta la principale area nella quale si sviluppa il vantaggio competitivo a cui si affidano peragganciare la domanda internazionale con l’esportazione.Le imprese che invece hanno dichiarato di prevedere la realizzazione di IDE sono in totale 14, il 30% delcampione, che interpretano il distretto come “nido” dal quale ad un certo momento si può prendere il volo (Tab. 3.8).115

Le mete identificate sono svariate, quasi tutte rappresentate da paesi in via di sviluppo (unica eccezione la Spagna),che offrono un maggior potenziale di crescita a seguito dello sviluppo di una industria ceramica locale.La lontananza, sia fisica che psichica, del paese prescelto aumenta con l’aumentare delle dimensioniaziendali, mentre le imprese minori preferiscono non allontanarsi eccessivamente dalla loro base operativa. I flussimaggiori si dirigono verso l’Est Europa e verso l’Asia. Una parte minore è diretta verso il Sud America e una quotacrescente verso il Medio Oriente.Tabella 3.8 – Settore meccano-ceramico: imprese e mercati di destinazioni degli IDE futuriImpresaClassedimensionaleMercatoImpresa 15 - 10 milEstremo OrienteSud AmericaImpresa 2 10 - 25 mil RomaniaImpresa 35 - 10 milCinaPoloniaImpresa 4 2,5-5 mil SpagnaImpresa 55 - 10 milEst EuropaSud AmericaImpresa 6 5 - 10 mil Est EuropaImpresa 7 2,5-5 mil RussiaImpresa 8 > 25 mil Cina(o Asia)Impresa 9 10 - 25 mil IndiaImpresa 102,5-5 milEst EuropaEstremo OrienteImpresa 11 0-2,5 mil IndiaImpresa 12Impresa 13Impresa 14Fonte: Rilevazione diretta> 25 mil5 - 10 mil10 - 25 milCinaIndiaTurchiaIranTailandiaCinaBrasileMessicoQuesti progetti di internazionalizzazione della produzione prenderanno la forma – secondo le intenzioni delleimprese – di costituzione di nuova azienda, di collaborazione con un partner locale, nella veste di joint venture,mentre minore sarà il ricorso all’acquisizione di impresa, modalità che se appare più costosa, assicura nel contempoeconomie di velocità (Fig. 3.2).L’attività assegnata a queste unità produttive sarà quella della produzione di macchinari e di impianti, seguitadall’attività di assemblaggio mentre solo in pochi casi saranno dedicate alla produzione di componenti e di ricambi.116

Figura 3.2 - Settore meccano-ceramico: modalità di entrata prevista per gli investimenti futuri all’estero56,52%30,43%13,04%Acquisizione di impresa Costituzione di nuova impresa Joint Venture con partner localeFonte: Rilevazione direttaRelativamente al contenuto tecnico e di valore delle attività, nella nuova sede estera si provvederà arealizzare lavorazioni a basso contenuto tecnologico e ad alta intensità di lavoro (Fig. 3.3).Figura 3.3 -. Settore meccano-ceramico:tipo di attività da realizzare nelle future sedi produttive estere34,78%43,48%21,74%Produzione macchine/impianti Assemblaggio Produzione componenti/ricambiFonte: Rilevazione direttaDiverse le motivazioni fornite dalle imprese al basso livello di internazionalizzazione produttiva fino ad oggirealizzato:• la volontà di proteggere la qualità del proprio prodotto. Nei paesi potenziale sede di iniziative produttive, laqualità dei fattori produttivi non è eccellente: la cultura tecnica non è diffusa come nel distretto, le reti disub-fornitura sono quantitativamente limitate e carenti sul piano qualitativo (più volte le imprese hannofatto notare come componenti e materiali disponibili sui mercati stranieri siano di standard inferiore sotto ilprofilo prestazionale) e le materie prime possono essere reperite con difficoltà maggiore rispetto ai canali dirifornimento ormai collaudati presenti nel distretto;• la volontà di tutelare il proprio know-how. Trasferendo in altri paesi la produzione tecnologica più avanzatale imprese rischierebbero di nutrire lo sviluppo di temibili concorrenti che in futuro potrebbero intaccare laloro quota sul mercato mondiale. Ciò soprattutto in paesi dove le capacità di imitazione delle tecnologie èpiuttosto diffusa e dove la tutela dei brevetti è praticamente inesistente. Per questa ragione essepreferiscono conservare internamente le produzioni tecnologicamente più innovative;• la “giovinezza” dei mercati meta di nuovi insediamenti produttivi che esprimono una domanda di modestacomplessità e qualità dei beni strumentali e comunque inferiore a quella avanzata dalle imprese italiane deldistretto. Anche questa giustificazione suffraga la decisione delle imprese.117

3.4 La competitività delle imprese ceramiche italiane vista dai costruttori di tecnologia ceramica italianiI costruttori italiani di tecnologia ceramica per genesi (nati e cresciuti nel distretto), posizione ricoperta sulmercato (leadership tecnologica), ruolo svolto nel favorire la disseminazione della produzione di ceramica su scalemondiale, costituiscono degli osservatori privilegiati se non unici per esprimere indicazioni sul grado di competitivitàdei produttori italiani di piastrelle e di comparazione verso altri competitor internazionali.Alle imprese coinvolte nell’indagine è stato chiesto di esprimere un giudizio sul grado di superiorità (o diinferiorità) delle imprese ceramiche sassuolesi nei confronti dei concorrenti localizzati nel paese dove si realizza laquota più elevata del proprio fatturato estero (e che quindi presumibilmente conosce meglio) (Tab 3.9). Anche perquesta rilevazione si è ricorsi ad un scala Likert 1-7 con la quale si sono graduati i giudizi di una serie di fattori disuperiorità che a “grappolo” sono stai aggregati per grado di omogeneità interna .Tabella 3.9 - Settore meccano-ceramico: valutazione superiorità produttori piastrelle distrettuali, mediadell'intero campioneAree di valutazioneMediaProdottoQualità tecnica del prodotto 5,92Qualità estetica/stilistica del prodotto 6,19Varietà (ampiezza gamma) 5,94Tasso d’innovazione dei prodotti 6,27PrezzoPrezzo basso (Low Price) 3,12Value for money (rapporto qualità-prezzo) 4,59Condizioni di pagamento 4ComunicazioneImmagine del Made in Italy 6,17Forza dei brand aziendali 6Servizio al clienteServizi logistici (velocità e puntualità consegne, abilità gestione ordini, ecc.) 5,53Servizi assistenza al cliente (supporti espositivi, cataloghi, campioni, cartelloni) 5,78Altri servizi avanzati (formazione al distributore, assistenza pre e post vendita) 5,75Fonte: Rilevazione direttaPer i costruttori di tecnologia, la superiorità dell’offerta italiana, emerge su due piani:• il prodotto nelle sue componenti tecniche, estetiche e di composizione di gamma,• il contenuto di immagine veicolato dal marchio di origine Made in Italy e dalla forza dei singoli brandaziendali.Il livello di superiorità scende, pur restando su valori elevati quando, il terreno di confronto è quello dellalogistica e dei servizi offerti alla clientela. Su quest’ultimo terreno alle aziende ceramiche italiane si riconosce unabuona capacità di approntare servizi per la clientela (supporti espositivi, cataloghi, campioni, cartellonistica, e altriservizi quali assistenza pre e post vendita e la formazione al distributore).Il grado di superiorità si trasforma in grado di “inferiorità” se la valutazione si rivolge alla componente“competitività di prezzo”, dove la posizione dei produttori italiani appare molto debole per le condizioni di costo piùonerose rispetto ad altri bacini di produzione.I paesi usciti come benchmark sono numerosi: dai paesi dell’Est Europa, a quelli dell’America Latina, da quellidel Medio Oriente e quelli dell’Asia. Una parte consistente del campione ha preso, come paese di paragone, laSpagna che ad oggi si presenta come il “maggior competitor”del distretto sassuolese. Ciò ha indotto allariformulazione dell’analisi scindendo il campione in due gruppi. Il primo comprende le imprese che hanno indicatocome mercato per il confronto la Spagna, che presenta un grado di sviluppo del settore molto più vicino al livelloitaliano. Il secondo, denominato “resto del mondo”, nel quale confluiscono per la maggior parte produttori dei paesiin via di sviluppo, i quali presentano un grado di competitività minore rispetto a quelli spagnoli.Prendendo in analisi il confronto effettuato con il gruppo di paesi “resto del mondo 13 ” (Tab. 3.10), si denotache, riguardo alle qualità del prodotto (tecnica, estetica, tasso d’innovazione), è netta la superiorità del prodottoitaliano rispetto al confronto con i produttori spagnoli.13Argentina,Brasile,Cina, Egitto, Emirati Arabi, Europa dell’Est, Germania, India, Iran, Medio Oriente, Messico, Polonia,Portogallo, Tailandia, Turchia, USA.118

Tabella 3.10 - Settore meccano-ceramico: confronto produttori piastrelle distretto vs produttori "resto delmondo"ProdottoMediaQualità tecnica del prodotto 6,03Qualità estetica/stilistica del prodotto 6,39Varietà (ampiezza gamma) 5,97Tasso d’innovazione dei prodotti 6,27PrezzoMediaPrezzo basso (Low Price) 2,82Value for money (rapporto qualità-prezzo) 4,61Condizioni di pagamento 4,12ComunicazioneMediaImmagine del Made in Italy 6,36Forza dei brand aziendali 6,15ServiziMediaServizi logistici (velocità e puntualità consegne,ecc.) 5,81Servizi assistenza al cliente (supporti espositivi, cataloghi, ecc.) 5,88Altri servizi avanzati (formazione , assistenza pre e post vendita) 5,78Fonte: Rilevazione direttaRelativamente al fattore prezzo, gli intervistati hanno riconosciuto il prodotto italiano nettamente inferiorerispetto a quello dei competitor del paese di paragone. Sale invece, anche se di poco, la superiorità nel rapportoqualità-prezzo. In merito alle condizioni di pagamento il risultato è immutato e quindi si conferma una superioritàmolto ridotta.Considerando la forza del Made in Italy rispetto al marchio nazionale degli altri produttori, lo scarto a favoredell’Italia sale fino quasi a raggiungere il punto più elevato della scala. Lo stesso dicasi per il valore dei marchiaziendali che si attesta intorno a valori vicini al precedente. Emerge ancora più fortemente come una quotaimportante del successo aziendale sia da imputarsi al marchio del paese di origine.Anche per quanto riguarda il servizio al cliente il confronto con i paesi “resto del mondo” evidenzia un decisasuperiorità dell’offerta italiana. Alle imprese italiane si riconosce una maggiore capacità di sostenere il cliente sia conservizi logistici, alla vendita e di assistenza.Nel confronto effettuato con i produttori spagnoli la superiorità netta, ravvisata in precedenza tende a ridursiin misura significativa fino a diventare quasi minima (Tab. 3.11).Tabella 3.11 - Settore meccano-ceramico: confronto produttori piastrelle distretto vs produttori spagnoliProdottoMediaQualità tecnica del prodotto 5,26Qualità estetica/stilistica del prodotto 5,35Varietà (ampiezza gamma) 5,59Tasso d’innovazione dei prodotti 5,71PrezzoMediaPrezzo basso (Low Price) 3,66Value for money (rapporto qualità-prezzo) 4,24Condizioni di pagamento 4,17ComunicazioneMediaImmagine del Made in Italy 5,82Forza dei brand aziendali 5,58ServiziMediaServizi logistici (velocità e puntualità consegne, ecc.) 4,96Servizi assistenza al cliente (supporti espositivi, cataloghi, ecc.) 5,19Altri servizi avanzati (formazione, assistenza pre e post vendita) 5,15Fonte: Rilevazione diretta119

Secondo alcuni intervistati, l’inferiorità delle imprese italiane è manifesta, e i concorrenti spagnoli hanno giàsuperato l’Italia sul piano del prodotto (qualità tecnica, contenuto estetico, varietà e tasso d’innovazione). Nellamedia invece si evidenzia come la superiorità sia riconosciuta (soprattutto per il tasso d’innovazione dei prodotti eper l’ampiezza di gamma) ma nel complesso si tratta di margini piuttosto stretti.L’analisi relativa al fattore prezzo evidenzia un vantaggio lieve dei produttori spagnoli, mentre per il rapportoqualità-prezzo e per le condizioni di pagamento la situazione è di un sostanziale equilibrio. La superiorità deiproduttori di piastrelle del distretto torna a farsi più consistente relativamente ai marchi aziendali e soprattutto delMade in Italy.Relativamente ai fattori legati al servizio si riduce la superiorità circa la capacità di offrire servizi logistici,mentre in merito ai servizi di assistenza al cliente i produttori sassuolesi risultano leggermente favoriti.In sintesi si deduce che i produttori italiani di piastrelle vantano nei confronti del “resto del mondo” una nettasuperiorità (tranne per la variabile prezzo), mentre questo vantaggio tende a diminuire sensibilmente se il confrontoviene effettuato con i produttori spagnoli.120

CAPITOLO QUARTOLE PERFORMANCE ECONOMICHE E FINANZIARIE DELLE IMPRESE4.1 La struttura patrimoniale e finanziaria delle impreseI tratti strutturali del settore, le strategie di mercato e le condotte operative delle imprese si riflettono sul pianoeconomico e finanziario delle stesse in termini di performance economiche, di struttura degli asset patrimoniali edelle fonti di finanziamento attivate per sostenere lo svolgimento dei processi tipici 14 .La struttura del capitale investito riflette molti tratti tipici di imprese impegnate in attività produttivecaratterizzate da cicli operativi scomponibili, forte destrutturazione dei processi produttivi e intenso ricorso almercato delle lavorazioni e dei servivi (Tab. 4.1).Tabella 4.1 – Settore meccano-ceramico: attivo di Stato Patrimoniale aggregato del campione di 48 imprese(valori assoluti in 000 di euro e %)ATTIVO 2000 2001 2002 2003 2004Immobilizzi materiali 39020 36548 12103 44141 347316,98% 5,96% 2,47% 6,54% 4,66%Immobilizzi immateriali 67767 74149 67023 72955 7785412,12% 12,10% 13,68% 10,81% 10,44%Immobilizi finanziari 18629 20762 18091 24122 311093,33% 3,39% 3,69% 3,57% 4,17%Totale immobilizzazioni 125417 131459 97218 97218 14369422,44% 21,45% 19,84% 14,40% 19,26%Rimannze 94486 98264 72097 107891 13452716,90% 16,03% 14,71% 15,98% 18,03%Crediti 302364 329705 276137 359129 40674854,09% 53,79% 56,35% 53,19% 54,52%Attività finanziarie 5436 3391 3231 4991 69180,97% 0,55% 0,66% 0,74% 0,93%Disponibilità liquide 25453 42145 30892 51475 431914,55% 6,88% 6,30% 7,62% 5,79%Totale Attivo Circolante 427739 473504 382358 523485 59138476,52% 77,25% 78,03% 77,54% 79,27%TOTALE ATTIVO 558974 612965 489997 675118 746008100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%Fonte: Banca dati AIDALa modesta e cedente incidenza degli immobilizzi materiali (impianti ed attrezzature) che nella fase finale delperiodo è inferiore al 5%, segnala la ”leggerezza” di queste imprese. Allo stesso tempo le stesse dimostrano di fareleva ed affidarsi in misura più “pesante” su asset immateriali (brevetti, diritti industriali, licenze) a segnalare unimpegno nell’attività di R&D che assorbe in modo significativo le risorse e l’impegno delle imprese, o almeno di unaparte di esse. Come facile intuire, una verifica a questo riguardo ha portato alle imprese di maggiore dimensione,più attive nel condurre attività di ricerca ( anche di base) e di potersi permettere i costi della brevettazione, adifferenza delle imprese minori che si limitano a svolgere esclusivamente ricerca applicata.14Per orientare l’analisi su questo fronte si è proceduto si è attinto alla banca dati di bilanci AIDA, attraverso la quale si è costruitoun bilancio somma delle imprese del campione e disaggregazioni per classi di ampiezza delle stesse.121

Analoghe considerazioni si possono fare in merito alle immobilizzazioni materiali maggiormente incidenti sullastruttura del capitale delle grandi imprese rispetto alle piccole imprese dove si ricorre ad un utilizzo più intenso dimanodopera e di macchinari di caratura ridotta. Da quanto emerso, si conferma come la maggior parte delleimprese presenti un elevato grado di destrutturazione, realizzando al suo interno una quota limitata di produzioneesternalizzando o acquisendo parti da terzi e componenti per assemblarli prima di procedere alla vendita. Quindi,molte delle imprese del settore in realtà sono dei grandi assemblatori, fungendo da punto di raccordo tra leproduzioni meccaniche delle imprese minori e artigianali.Il secondo tratto che conferma la combinazione dei fattori tipica di queste imprese è la composizione delcapitale circolante dove, la limitata incidenza delle rimanenze a magazzino 15 unitamente alla consistente e stabilerilevanza dei crediti commerciali 16 , segnala il prevalere di modelli di organizzazione della produzione su commessa.Le immobilizzazioni finanziarie, infine, superano di poco il 4% dell’attivo investito, quota in leggera crescitanegli ultimi anni, ma pur sempre modesta. Questo è l’indicatore dell’assenza, in questo settore, di un mercato delleimprese e della costruzione di percorsi di crescita per via esterna e cioè attraverso acquisizione di imprese e dipartecipazioni al capitale delle stesse.Nel complesso le immobilizzazioni costituiscono appena il 20% del totale degli impieghi. La maggior partedell’attivo è rappresentato dalle attività correnti, soprattutto crediti, quindi attività ad alta rotazione.Coerentemente con la struttura del capitale investito - fortemente basata su componenti di capitale circolate –la struttura dei finanziamenti si sorregge in larga parte su fonti di debito e a breve scadenza e ciò comporta opotrebbe comportare forme di condizionamento esterno alla gestione di impresa (Tab. 4.2). Il modesto grado dicapitalizzazione - di poco superiore al 27% nell’anno di punta, il 2002, e successivamente cedente - espone leimprese a condizioni di vulnerabilità inibendo aspirazioni di sviluppo, di consolidamento dimensionale e di avvio diprogetti di lungo respiro.Tabella 4.2 – Settore meccano-ceramico: attivo di Stato Patrimoniale aggregato di un campione di 48imprese(valori assoluti in 000 di euro e %)PASSIVO 2000 2001 2002 2003 2004Capitale 29.412 36.260 28.626 52.079 120.3785,26% 5,92% 5,84% 7,71% 16,14%Totale Patrimonio Netto 120.378 147.989 135.901 176.035 176.94321,54% 24,14% 27,74% 26,07% 23,72%Fondi rischi 2.007 5.602 4.929 9.468 12.2810,36% 0,91% 1,01% 1,40% 1,65%Trattamento di fine rapporto 18.060 21.179 19.522 26.215 28.8863,23% 3,46% 3,98% 3,88% 3,87%Debiti a breve termine 306.856 323.578 263.249 339.557 406.83154,90% 52,79% 53,72% 50,30% 54,53%Debiti a medio lungo termine 96.771 107.207 61.033 119.308 116.48017,31% 17,49% 12,46% 17,67% 15,61%Totale debiti 413.890 429.838 324.535 459.207 522.93874,04% 70,12% 66,23% 68,02% 70,10%TOTALE PASSIVO 558.974 612.965 489.997 675.118 746.008100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%15Questa voce appare, peraltro in aumento, a seguito della politica praticata dalle imprese ceramiche di delegare ai fornitori lafunzione di “magazzino”, rinunciando a detenere a scorta parti di ricambio o componenti la cui necessità potrebbe manifestarsi inmodo improvviso e preferendo chiamare in causa direttamente il costruttore di impiaanti. Tra l’altro, la rapidità dei tempi diconsegna e di intervento è stato segnalato in precedenza come uno degli attributi sui quali si costruisce la soddisfazione delcliente. Di conseguenza, le imprese impiantiste, per non farsi cogliere di sorpresa, preferiscono cautelarsi mantenendo dellescorte per poter rispondere repentinamente alla domanda.16Ciò conferma come la concessione di crediti e la dilazione di pagamenti siano pratiche diffuse a favore della clientela ceramica.122

Fonte: Banca Dati AIDAIn chiave dinamica si evidenzia come nel corso degli anni, l’indice di solidità del capitale sociale, si siafortemente ridotto, soprattutto a causa dei forti finanziamenti provenienti dalla proprietà che hanno incrementato ilcapitale sociale per sostenere l’attività.Spicca, quindi, la cospicuità dei debiti sul totale delle fonti attivate. Nei cinque anni presi in esame la forbicespazia da un valore minimo del 66% ad uno massimo del 74%. Si comprende come sia importante il capitale di terzinel finanziamento dell’attività aziendale.Una parte rilevante del totale debiti è rappresentato dai debiti a breve, la cui quota non scende mai al disottodel 50% del totale delle fonti. Ciò va connesso alle specificità del mercato, quello dei beni industriali, che prevedepratiche consolidate quali la concessione di ampie dilazioni ai clienti e l’ottenimento di altrettante dilazioni daifornitori. Si rileva, quindi, come il ciclo monetario si discosti fortemente rispetto al ciclo fisico-tecnico della produzioneaziendale.Nel complesso la maggior parte degli impieghi è finanziata dalle passività correnti che, nel 2004, superano il54% del totale delle fonti, costituendo le passività consolidate invece una quota di poco superiore al 20%. Ne derivaun certo rischio finanziario per le aziende che si potrebbero trovare in difficoltà di fronte alle richieste di rimborso nonprogrammate dei finanziamenti ottenuti a titolo di prestito.Ulteriori indizi sulla solidità della posizione patrimoniale e finanziaria delle imprese del settore, scaturisconodall’analisi della correlazione tra le fonti e gli impieghi (Tab. 4.3).Tabella 4.3 – Settore meccano-ceramico: indici della struttura patrimoniale e della situazione finanziariaINDICE 2000 2001 2002 2003 2004RIGIDITA' DEGLI IMPIEGHI(Immobilizzazioni/Totale attivo)22,44% 21,45% 19,84% 14,40% 19,26%INDICE DI INDIPENDENZA FINANZIARIA(Patrimonio netto/Totale Passivo)22,13% 24,44% 28,04% 26,25% 23,87%SOLIDITA' DEL CAP. SOCIALE(Patrimonio netto/Capitale sociale)4,09 4,08 4,75 3,38 1,47PESO PASSIVITA' CORRENTIPassività Correnti/Totale Attivo56,40% 53,44% 54,32% 50,64% 54,87%PESO PASSIVITA' CONSOLIDATEPassività Consolidate/Totale Attivo21,47% 22,13% 17,64% 23,11% 21,26%COPERTURA IMM. CON FONTI DUREVOLI((Patrimonio Netto+Passività consolidate)/Immob.)1,89 2,14 2,28 3,40 2,33MARGINI E DI STRUTTURA(Patrimonio netto - Immob.)-5.039 16.529 38.683 78.817 33.249COPERTURA IMM. CON FONTI PROPRIE(Patrimonio Netto/Immobilizzazioni)40,64% 44,00% 43,11% 45,78% 38,84%Fonte: Banca dati AIDAIl grado di copertura delle immobilizzazioni segnala che le fonti durevoli permettono di coprireabbondantemente gli investimenti immobilizzati. La regola essenziale dell’equilibrio finanziario è rispettata, evitandoche la scadenza di passività a breve possa portare alla necessità di ricorrere a costose fonti finanziarie o allaliquidazione di beni durevoli necessari all’attività aziendale. In questo caso le fonti durevoli permettono tra l’altro unampio finanziamento delle attività correnti. In chiave dinamica si rileva come l’indice si sia mantenuto sempre subuoni livelli, anche se nell’ultimo esercizio si denota un calo dovuto soprattutto alla crescita delle immobilizzazioni dinatura finanziaria.Un ulteriore segnale dello stato di salute finanziario delle imprese deriva dalla loro capacità di coprire, con solimezzi propri, tutti gli investimenti in attività fisse, ossia in immobilizzazioni. In tal senso il margine di struttura risulta,per il 2004, superiore a 33 milioni di euro. Questo indica che le imprese riescono, servendosi esclusivamente dicapitale proprio, a coprire tutte le immobilizzazioni. In chiave dinamica si ravvisa un continuo miglioramento delmargine si struttura, che da negativo, nel 2000, è continuato a crescere in modo consistente anche se nell’ultimoperiodo ha conseguito un brusco calo dovuto essenzialmente all’incremento delle immobilizzazioni e alla sostanzialestasi del patrimonio netto.123

Informazioni ancora più dettagliate si possono dedurre dalla verifica dell’indice del grado di copertura delleimmobilizzazioni con capitale proprio. Il rapporto evidenzia come il capitale proprio sia sufficiente a coprire tutte leimmobilizzazioni e presenti anche degli avanzi con i quali finanziare parte della gestione corrente. Ciò consente diprevedere per le aziende una solidità patrimoniale di lungo periodo, a meno di forti erosioni del capitale stesso.L’analisi delle condizioni di liquidità riconferma la capacità delle imprese di far fronte agli impegni assunti,potendo contare sulle risorse generate dalla gestione aziendale (Tab. 4.4)Tabella 4.4 – Settore meccano-ceramico: indici di liquiditàINDICE 2000 2001 2002 2003 2004CCN 115751 147072 116385 179353 178115Indice di disponibilità 1,38 1,45 1,44 1,53 1,44MARGINE DI TESORERIA 20961 48271 43781 71046 43108Indice di liquidità 1,07 1,15 1,17 1,21 1,11Fonte Elaborazione personale su dati AIDA4.2 La dinamica della gestione economica e le condizioni di redditivitàAnche su questo fronte, osservando la struttura del conto economico, si riverberano tratti di specificitàsettoriale e altri connessi al business model delle imprese del settore.La dinamica del valore della produzione fornisce una prima indicazione dei condizionamenti di naturacongiunturale e non, che hanno disturbato l’agire delle imprese e frenato le loro performance economiche e dimercato. Si ritrova infatti il calo evidente della produzione negli esercizi 2002 e 2003, sui quali hanno influito lacedente intonazione degli scambi internazionali del dopo 11 settembre 2001 e la conseguente congiuntura negativache ha investito l’economia mondiale. Da questa situazione di stasi le imprese si riprenderanno nel 2004 (Tab. 4.5).La struttura del conto economico segnala bene l’impostazione che guida lo svolgimento delle attività tipiche diimpresa: l’elevata incidenza degli acquisti (materie prime, lavorazioni e servizi) riflette l’elevato grado didestrutturazione e l’ampio ricorso al mercato delle lavorazioni che comprimono verso il basso la generazione divalore aggiunto che nel periodo oscilla stabilmente intorno al 26%.A frenare la crescita del valore aggiunto, oltre al contenuto grado di internalizzazione di attività di tipomanifatturiero, concorrono inoltre il clima acceso del confronto competitivo tra le imprese che frena la capacità divalorizzazione della produzione sul mercato e la dinamica dei costi che si sviluppa ad un ritmo di crescita superiore aquello del fatturato.La leggerezza delle strutture aziendali, il ricorso al mercato consente di limitare il ricorso al fattore lavorocontenendo l’incidenza del suo costo rispetto al fatturato (16% circa nell’anno di fine periodo), che appare tuttaviasempre crescente nel tempo. Ad irrigidire questa voce concorre, quindi, non tanto la componente quantitativa,quanto quella qualitativa delle risorse umane impiegate. A valutazioni di altro genere si perviene, se il raffronto vienefatto sul valore aggiunto: in questo caso il livello di assorbimento non è mai inferiore al 55% e si presenta crescentenel tempo. Se ne deduce una sempre minore capacità delle imprese di remunerare gli altri fattori coinvolti neiprocessi gestionali oltre che assicurare una accumulazione di capitale per garantire all’impresa il suo sviluppo oalmeno la sua sopravvivenza.La capacità di gestire con efficienza i processi tipici e le attività caratteristiche si mantiene bassa e cedentenel tempo: la dinamica del margine operativo lordo e netto ne sono la diretta conferma. Sui risultati prodotti dallagestione corrente, gravano infine, oneri crescenti riconducibili alle politiche finanziarie delle imprese, residuando unaredditività finale modesta e cedente che nell’ultimo anno di rilevazione è inferiore al 2%.124

Tabella 4.5 - Settore meccano-ceramico: Conto Economico di un campione di 48 imprese (valori assoluti in000 di euro e %)2000 2001∆% ∆% ∆% ∆%20022003200401-0002-0103-0204-03Tot. Valore produzione586.781 664.853 13,31% 644567 -3,05% 646.786 0,34% 739.612 14,35%100% 100% 100% 100% 100%Materie prime e consumo 330.334 340.457 3,06% 306.209-10,06% 318.134 3,89% 371.533 16,78%56,30% 51,21% 51,00% 49,19% 50,23%Servizi106.642 128.575 20,57% 128.211 -0,28% 124.570 -2,84% 151.433 21,56%18,17% 19,34% 18,77% 19,26% 20,47%Godimento beni di terzi9.952 15.836 59,11% 17.120 8,11% 17.602 2,82% 18.193 3,35%1,70% 2,38% 2,53% 2,72% 2,46%Valore Aggiunto148.000 172.967 16,87% 182.794 5,68% 181.977 -0,45% 194.178 6,70%25,22% 26,02% 25,86% 28,14% 26,25%Totale costi del personale80.977 97.340 20,21% 108.326 11,29% 107.489 -0,77% 118.342 10,10%13,80% 14,64% 16,83% 16,62% 16,00%MOL67.023 75.627 12,84% 74.468 -1,53% 74.488 0,03% 75.835 1,81%11,42% 11,38% 9,03% 11,52% 10,25%TOT Amm.ti e svalut. 20.731 18.262-11,91% 21.481 17,63% 29.879 39,09% 29.109 -2,58%3,53% 2,75% 2,51% 4,62% 3,94%Risultato operativo 45.606 56.688 24,30% 49.255-13,11% 42.535-13,64% 43.743 2,84%7,77% 8,53% 6,10% 6,58% 5,91%Tot. Proventi e oneri finan. -8.400 -7.462-11,16% -9.389 25,83% -10.032 6,84% -10.512 4,79%-1,43% -1,12% -1,07% -1,55% -1,42%Risultato ante imposte 37.193 48.858 31,36% 46.294 -5,25% 30.954-33,14% 35.969 16,20%6,34% 7,35% 6,10% 4,79% 4,86%Imposte18.807 21.901 16,45% 17.194-21,49% 18.352 6,73% 21.569 17,53%3,21% 3,29% 2,29% 2,84% 2,92%Utile/perdita d'esercizio 18.386 26.957 46,62% 29.100 7,95% 12.602-56,70% 14.400 14,27%3,13% 4,05% 3,80% 1,95% 1,95%Fonte: Banca Dati AIDANel complesso, seppur le imprese abbiano riorientato verso l’alto la curva dei ricavi di vendita, segnalano unadifficoltà nel generare valore. Costo dei fattori, condizioni di ipercompetizione, deficit di condotta e di azione dimercato, sembrano essere i fattori deprimenti lo stato di salute delle imprese sul piano economico, per la cuiricostituzione non esistono facili soluzioni e rapidi rimedi. Tutti gli indicatori di redditività segnalano cedimentiprotratti nel tempo (Tab. 4.6).Tabella 4.6 – Settore meccano-ceramico: indici di redditivitàIndice 2000 2001 2002 2003 2004ROE 15,27% 18,22% 15,49% 7,16% 8,14%ROI 8,16% 9,25% 7,62% 6,30% 5,86%ROS 8,01% 8,67% 7,63% 6,80% 6,19%Fonte: Elaborazione personale su dati AIDA125

4.3 Efficienza aziendale e produttività dei fattoriLe condizioni del mercato della domanda (domestica ed internazionale), la crescente rivalità tra le imprese sulfronte dell’offerta pongono in primo piano la necessità di innalzare /difendere le condizioni di efficienza nellosvolgimento delle attività aziendale e di migliorare il rendimento dei fattori produttivi. Anche su questo versantel’analisi - che è stata condotta ricorrendo a diversi livelli di disaggregazione e variabili esplicative - ha fornito utiliindicazioni (Tab. 4.7)Tabella 4.7 – Settore meccano-ceramico: indici della produttività aziendaleIndice 2000 2001 2002 2003 2004 ∆ 04/00Dipendenti 2482 3158 2967 3330 2738 256variazione 27,24% -6,05% 12,23% -17,78% 10,31%Fatturato 601.134 653.632 641.875 625.966 706.637 105.503variazione 8,73% -1,80% -2,48% 12,89% 17,55%Fatturato/dipendenti 242,20 206,98 216,34 187,98 258,09 15,89variazione -14,54% 4,52% -13,11% 37,30% 6,56%VA/dip 59,63 54,77 61,86 54,65 70,92 11,29variazione -8,15% 12,95% -11,67% 29,78% 18,93%Costo del lavoro pro-capite 32,63 30,82 36,27 32,28 43,22 10,60variazione -5,52% 17,67% -11,00% 33,90% 32,48%Costo del lavoro/valore aggiunto 54,71% 56,28% 58,63% 59,07% 60,95% 6,23%variazione 2,86% 4,18% 0,75% 3,18% 11,39%Fonte: Banca dati AIDAIn primo luogo la dinamica della base occupazionale e del fatturato che sembrano muoversi in sincronia. Ladinamica del fatturato o le aspettative relative sembrano guidare le imprese nel definire il dimensionamento degliorganici e quindi anche il contributo del fattore lavoro alla generazione del fatturato e del valore aggiunto.L’analisi del valore aggiunto per dipendente ripropone di nuovo i problemi che incontrano le imprese nelconferire valore aggiunto ai loro prodotti. Nei periodi di espansione della produzione si nota ancora come i costicrescano in misura maggiore rispetto all’espansione del fatturato; si impiegano dosi crescenti di fattori produttivi, masi conseguono risultati di vendita inferiori. Tutto ciò non va ascritto al solo fattore lavoro ma ne chiama in gioco anchealtri (aumento dei costi delle materie prime, dell’energia, dei servizi), e non ultimo il deficit di approccio al mercato,verso il quale le imprese non riescono a far apprezzare pienamente il proprio prodotto, sia in ambito internazionaleche ancor più distrettuale.Il costo del lavoro per addetto segue un andamento oscillante ed è fortemente legato alle politiche delpersonale ed il suo grado di partecipazione al valore aggiunto segue un andamento crescente.I dati aggregati, celano sempre differenze al suo interno, scontano effetti di compensazione, non riflettonocorrettamente il peso e la partecipazione al risultato dei diversi componenti. Ciò può verificarsi anche nel caso dellarealtà osservata, che a dire il vero presenta un elevato grado di omogeneità interna: imprese che condividono lastessa localizzazione geografica, specializzazione produttiva, profilo dimensionale, orientamento al mercato. Ciònonostante non appare inutile affinare l’analisi, procedendo per disaggregazioni successive e tendo conto di unapluralità di variabili strutturali aziendali e dei loro comportamenti discriminanti. Il campo di analisi e verifica è quellodalle performance aziendali di tipo reddituale.L’analisi della redditività aziendale legata al profilo dimensionale delle aziende (dipendenti e fatturato) mostraun andamento comune ed uniforme a prescindere dalla dimensione aziendale: per i diversi gruppi di imprese laperformance è cedente su tutto il periodo (Tab. 4.8, Tab. 4.9).Al loro interno si evincono dinamiche divergenti che sembrano segnalare un miglioramento delle performanceal crescere della dimensiona aziendale: ciò si riscontra per il ROI ed il ROE.Tuttavia, l’ipotesi di una relazione tra la redditività e le dimensioni aziendali non si riscontra nelle impresecon numero di dipendenti al disotto di venticinque che rappresenta il secondo miglior risultato. Le imprese di126

dimensione 25-50 dipendenti conseguono un livello di redditività della gestione caratteristica inferiore rispetto aiprecedenti, con un ROE molto basso. Infine, le imprese con 50-100 dipendenti conseguono il risultato peggiore sia intermini di ROI che di ROE.Sebbene i migliori risultati siano fatti registrare dalle imprese maggiori (con più di 100 dipendenti) anche lepiccole imprese dimostrano una discreta capacità operativa nello svolgimento dei processi tipici raggiungendo ungrado di efficienza e di specializzazione equiparabile a quello delle imprese maggiori.Tabella 4.8 – Settore meccano-ceramico: ROI e ROE per classi di idpendentiDipendenti indice 2000 2001 2002 2003 2004≤25ROI 7,66% 9,38% 4,98% 4,37% 5,33%ROE 14,00% 35,56% 32,95% 26,77% 11,36%25_50ROI 7,18% 10,50% 5,91% 6,66% 4,97%ROE 12,43% 5,27% 5,46% 2,58% 3,52%50_100ROI 8,32% 7,57% 6,20% 3,24% 2,83%ROE 10,91% 11,27% 7,83% 1,41% 1,85%>100ROI 8,38% 9,36% 7,20% 7,23% 6,95%ROE 18,14% 20,59% 16,97% 7,55% 11,08%Fonte: Elaborazione personaleTabella 4.9 – Settore meccano-ceramico: ROI e ROE in relazione al fatturatoFatturato indice 2000 2001 2002 2003 2004≤2,5 milROI 5,79% 7,86% 3,77% 1,66% 3,68%ROE 4,79% 149,70% 163,81% 244,83% 32,80%2,5 - 5 milROI 12,57% 11,47% 8,24% 7,69% 7,70%ROE 14,56% 12,00% 9,98% 7,10% 5,24%5 - 10 milROI 6,59% 5,30% 3,50% 3,56% 4,20%ROE 11,36% 6,97% 3,73% 1,30% 2,80%10 - 25 milROI 6,58% 15,45% 8,80% 7,74% 5,74%ROE 10,71% 17,69% 32,19% 4,16% 5,08%> 25 milROI 8,70% 9,11% 7,13% 6,87% 6,54%ROE 17,12% 17,84% 8,95% 6,74% 9,65%Fonte: Ns. elaborazioneUlteriori indicazioni si estraggono leggendo le performance aziendali alla luce della specializzazioneproduttiva per famiglia di prodotti. Il criterio guida di aggregazione delle imprese è stato quello della produzioneprevalente (Tab. 4.10).Tabella 4.10 – Settore meccano-ceramico: ROI per famiglie di prodottiFamiglie di prodotti 2000 2001 2002 2003 2004Impianti completi 3,97% 2,10% 4,67% 4,56% 4,54%Preparazione terre 9,92% 8,83% 8,75% 3,22% 3,31%Formatura 7,17% 6,24% 6,03% 3,13% 3,47%Stampi 7,69% 7,82% 6,42% 3,42% 4,11%Essicazione 5,53% 6,09% 0,56% -0,14% 9,04%Smaltatuta 10,53% 12,60% 5,10% 9,14% 7,20%Stoccaggio 12,88% 17,69% 11,14% 5,89% 10,94%Cottura 6,06% 4,11% 5,36% 4,19% 4,70%Finitura 7,74% 12,44% 8,98% 5,97% 5,94%Scelta 12,40% 13,73% 4,21% 10,64% 8,54%Fonte: Elaborazione personale dati AIDA127

La famiglia di prodotti che sembra assicurare le performance migliore sul piano della redditività del capitaleinvestito, è quella degli impianti di stoccaggio (circa l’11% nel 2004).A favorire questa posizione concorre anche l’elevato grado di specializzazione delle imprese: la quota minimadella loro produzione realizzata nel comparto è pari al 50% per giungere in alcuni casi anche al 100%. Tutto ciòproduce benefici effetti in termini di economie di scala, curve di esperienza e risparmio di costi. Seguono il gruppo diimprese produttrici di impianti di essiccazione (ROI=9%), e di macchinari per la scelta (ROI=8%).Chiudono i gruppi di imprese che producono impianti per la lavorazione delle terre e per la formatura, i cuiindici risultano essere i più bassi tra le categorie esaminate. Da questa angolazione l’analisi fa emergere differenzesostanziali tra ambito di specializzazione e performance economiche.Sempre sulla strada della ricerca di fattori discriminanti ed esplicativi del diverso grado di performanceeconomica tra le imprese, si è messo in campo l’impegno profuso dalle imprese nell’attività di R&D (numero diaddetti impegnati in questa attività), riconoscendo alle imprese più attive di poter beneficiare di condizionimigliorative in termini di contenuto innovativo della produzione e, quindi, migliore capacità di valorizzazione dellastessa sul mercato (Tab. 4.11). In questo caso il riscontro appare, almeno in parte, positivo. Il livello del ROI –adesclusione della penultima classe di imprese - tende a salire al crescere degli addetti dedicati nell’attività di R&S.Questo legame appare ancora più forte se si considera il ROE.Tabella 4.11 – Settore meccano-ceramico: ROE e ROI in relazione al numero di addeti in R&SAddetti in R&S Indici 2000 2001 2002 2003 2004≤5ROI 7,71% 10,47% 6,27% 6,30% 4,95%ROE 11,86% 19,73% 19,48% 12,06% 6,21%5 - 10ROI 9,32% 11,72% 7,98% 3,50% 6,14%ROE 13,69% 17,79% 10,92% 2,53% 7,84%10 - 20ROI 7,23% 9,09% 7,47% 5,01% 3,71%ROE 10,65% 17,02% 30,34% 2,06% -1,07%> 20ROI 7,98% 7,73% 5,13% 7,62% 6,50%ROE 18,80% 17,91% 5,87% 8,67% 10,61%Fonte: Elaborazione personale dati AIDAUltima variabile esplicativa della dinamica delle performance è il grado di apertura al mercato internazionale(Tab 4.12). In questo caso le imprese che realizzano oltre il 60% del fatturato all’estero conseguono il risultatomigliore sia in termini di ROE e di ROI. Questi scendono lievemente se si considerano le imprese con un livello difatturato estero tra il 30% e il 60% e si riducono ulteriormente se si isolano le imprese che realizzano all’estero solo il30% del fatturato totale. Lo scarto di queste ultime nei confronti delle prime è di quasi dell’8% sul ROI e del 5%relativamente al ROE. Anche in questo caso, sembra potersi rinvenire un legame tra la redditività dei gruppi diimprese considerati e la variabile individuataTabella 4.12 – Settore meccano-ceramico: ROI e ROE in relazione a quota di export su totale fatturati edestinazione exportexport indice 2000 2001 2002 2003 2004≤30%ROI 11,07% 10,64% 7,20% 4,20% 5,80%ROE 14,09% 38,47% 33,45% 48,58% 9,27%30% - 60%ROI 9,25% 12,11% 7,71% 5,46% 5,13%ROE 13,13% 15,59% 11,81% 1,13% 5,60%> 60%ROI 7,45% 7,51% 5,23% 6,92% 6,26%ROE 17,17% 17,33% 13,83% 8,22% 9,76%mkt consolidatiROI 9,42% 9,88% 5,86% 6,20% 5,51%ROE 15,25% 28,10% 23,31% 19,69% 7,30%nuovi mktROI 7,66% 7,66% 5,80% 6,19% 5,66%ROE 15,16% 15,82% 12,32% 6,42% 8,06%Fonte: Elaborazione personale su dati AIDA128

Il grado di apertura internazionale è stato, successivamente, disaggregato per direzione delle correnti diesportazione (mercato consolidato e mercati emergenti), prendendo come soglia minima il 60% delle vendite per ledue distinte aree di mercato. In termini di ROI si coglie una dinamica cedente su entrambe le aree di sbocco, unaprofittabilità più elevata generata dai flussi di vendita verso i mercati consolidati (e quindi più ricchi, più evoluti sulpiano tecnico e capaci di esprimere una domanda più sofisticata) rispetto ai nuovi mercati. Tale forbice, è andataperò chiudendosi progressivamente per segnalare una inversione di tendenza. Tra le spiegazioni possibili, il grado dicrescente determinazione con il quale le imprese si contendono gli spazi e le possibilità di vendita sui mercaticonsolidati (vicini sotto il profilo geografico e culturale) sul quale si indirizzano le imprese (anche quelle piccole) perstabilizzare i loro fatturati dovendo contrastare il cedimento della componente delle vendite sul mercato domestico. Ilrallentamento della profittabilità dei mercati esteri potrebbe porsi in relazione a fattori contingenti (condizioni dimercato e transazioni commerciali particolari) unitamente ai vincoli connessi all’ingresso sul mercato che potrebberestringere il numero di contendenti abbassando il livello di confronto tra gli stessi.129

CONCLUSIONIL’ampia base di dati statistici ed informazioni messi a disposizione del lavoro di indagine sul campo consentedi sviluppare alcune riflessioni e trarre qualche indicazione sugli scenari che attendono le imprese di questo settore,e da qui, provare ad avanzare qualche linea di azione. Le riflessioni che seguiranno saranno riferite alla porzione disettore presente nel distretto di Sassuolo, che come detto, costituisce la parte più corposa e la componente storica.Ciò, fa sì che esse siano estendibili in buona misura al settore nella sua interezza.Molti gli elementi emersi che suonano come conferma di cose note, non pochi anche gli elementi inediti o deiquali si supponeva la conoscenza. E’ su questi, in particolare, che ci si sofferma nello stendere queste breviconclusioni, senza tuttavia ignorare le conoscenze acquisite e dalle quali si vuole iniziare.In primo luogo il volto delle imprese che con il loro profilo, orientamento strategico e condotta operativa,fanno assumere al settore tratti di forte specificità.La popolazione di imprese del meccano ceramico che insiste all’interno del distretto ceramico vede unadiffusa presenza di imprese di piccola dimensione (oltre il 50% di loro realizza un giro di affari inferiore a 2,5 milionieuro), ed una esigua presenza di imprese di medio-grande dimensione (quelle con fatturato eccedente i 25 milioni dieuro costituiscono solo il 4% dell’intera popolazione, contribuendo, tuttavia, per il 60% alla formazione del fatturatodi settore). Si riscontra, quindi, una visibile polarizzazione dimensionale: pochi “grandi” attori in posizione dominante,che influenzano le dinamiche di settore e tracciano sentieri di sviluppo del comparto; una folta platea di piccoleimprese, molte delle quali a scala artigianale, officine meccaniche, con assetti organizzativi molto semplici, conprofili di competenza limitati e spesso relegate in una posizione di subfornitura che non sembra offrire spiragli diemancipazione.Nel gioco competitivo-cooperativo tipico del distretto, tuttavia, contano i grandi, ma sono importanti anche ipiccoli.Simile polarizzazione dimensionale contribuisce a sancire una netta divisione dei compiti tra le imprese: pergrado di autonomia, ruolo nella organizzazione della produzione, contributo nell’attività di ricerca e sviluppo, neirapporti con il mercato e con la clientela. Nel tempo, questa divisione dei compiti, si è consolidata incidendo suimeccanismi di funzionamento del settore.Alle imprese maggiori assegna, così, il ruolo di full liner sul piano produttivo: produzione di impianti completi,e/o famiglie di impianti a maggiore complessità tecnica (di formatura, cottura, stoccaggio, scelta) data la necessità discale produttive minime elevate per beneficiare di economie di scala; sul piano della R&D orienta le loro energieverso le innovazioni più “radicali”, nei rapporti con il mercato le propone nel ruolo di “capo-commessa” soprattuttoper la parte – largamente preponderante – servita al mercato estero.Alle imprese minori, di rimando, richiede di dispiegare le loro risorse e competenze nella produzione diimpianti o famiglie di impianti per le quali si necessita di soglie dimensionali minime ridotte e di più limitato knowhow:stampi, impianti per l’essiccazione, per la smaltatura, la finitura, il controllo della qualità e processo e glistrumenti di laboratorio; di perseguire miglioramenti ed innovazioni incrementali sul piano della ricerca, e di“agganciarsi” alle imprese capocommessa nel cercare di collocare quote di fatturato all’estero.Anche se nel corso del tempo non sono mancati “sconfinamenti” di campo la disposizione delle forze non havisto grandi cambiamenti. Quando sono avvenuti, in parte sono stati favoriti da processi di up grading del profilo dicompetenza delle imprese, ma ancor più, dalle esternalità positive messe a disposizione dal distretto.La presenza di una ampia domanda sul piano numerico, articolata sul piano delle esigenze espresse esoprattutto contigua che insiste dentro il distretto, contribuisce a definire relazioni di canale di un certo equilibrio:ogni impresa dispone di un portafoglio clienti piuttosto esteso e solo in alcuni casi la dipendenza da uno/pochi clientiassume livello critici.Allo stesso tempo l’ampio fronte delle imprese tiene sempre elevato il confronto competitivo nel reggere ilquale le imprese si affidano al contenuto innovativo del prodotto ed al contenuto di servizio: sul mercato distrettualesono queste le leve competitive ritenute più efficaci. Nei confronti del mercato estero il mix di leve si articolamaggiormente soprattutto per quanto riguarda le attività di service e di assistenza a favore della clientela.Ne discende un certo imprimatur che fa sì che le imprese siano tutte uguali (per storia, localizzazione, fattorimobilitati,…) ed al contempo tutte diverse. Questa diversità si coglie – non senza una certa difficoltà – sul piano130

dell’orientamento strategico che guida il loro agire. Convivono infatti un diffuso orientamento al prodotto(miglioramento del contenuto tecnico e prestazionale), alla produzione (ricerca di efficienza e di economie), alservizio (rapidità di intervento, adattamento dell’offerta), ai mercati esteri (articolazione dei flussi di vendita e delleforme organizzativee di presenza).Questa varietà di indirizzi è di non poco aiuto nello stabilizzare le dinamiche della crescita del settore in unafase storica che vede l’industria ceramica locale perdere terreno in una competizione sempre più dilatata sul pianointernazionale e con contendenti in campo sempre nuovi ed agguerriti.Lo spostamento del baricentro dell’industria ceramica su scala mondiale costringe quindi le impresemeccano-ceramiche a profondere rinnovati sforzi nel riorientamento della loro azione di mercato, peraltro, già incorso da tempo. Nuovi mercati geografici, nuove forme di presidio, nuove risorse e competenze sono i principaliingredienti che questa formula deve contenere per essere efficace.Su questo versante, la ricerca sul campo ha offerto più di un indizio sulla quantità/qualità dell’azioneinternazionale. Le imprese intervistate hanno dichiarato una propensione media all’export pari al 50% circa del lorofatturato. Di questi indizi:• molti segnalano condizioni di debolezza: approccio di tipo mercantile, verso mercati vicini,limitato supporto organizzativo;• altri suonano come promesse per il futuro: date le trasformazioni in atto sui mercati ed il profilo diforza delle imprese, difficilmente potranno realizzarsi;• altri, pochi invero, mostrano realizzazioni sul piano produttivo, messe in atto dalle poche impresedi medio-grande dimensione e destinate a non restare sole. Sono poche (8 in totale), di qualità eper questo ci si augura siano di buon esempio.Se per l’internazionalizzazione, il cammino è già stato aperto e la sperimentazione diffusa non può chearricchire il quadro dei risultati, lo stesso non può dirsi per l’apertura di percorsi che portino le imprese ad inserirsi inaltri settori o aree di attività estranee alla filiera ceramica.Sotto questo profilo molte imprese (ma si potrebbe dire tutte) sono prigioniere dell’industria ceramica e perloro la prigionia si consuma dentro il distretto. Non si tratta certo di una colpa che può essere cancellata coninterventi di grazia, di certo, però, questo stato di forte focalizzazione produttiva – che le imprese dichiarano di nonvoler allentare in futuro – non fa loro bene: indebolisce il loro profilo di forza, scoraggia la ricerca di opportunità inaltri contesti produttivi e inibisce la voglia di sperimentare nuove formule imprenditoriali. E da questo, trarneinsegnamenti utili anche per rinnovare il business model rivolto al ceramico. Il “fare dell’altro”, o “fare anchedell’altro”, per queste imprese, sembra poter attendere.La strada che porta ad innalzare il profilo di internazionalizzazione delle imprese, ad articolare maggiormenteil loro raggio di azione in termini di contesti settoriali ed anche di arricchimento del loro profilo di competenza, sipresenta però piena di ostacoli e di vincoli.Alla base ci sono condizioni di debolezza e di fragilità: la debolezza è alquanto evidente sul piano delladotazione di capitale (elevata sottocapitalizzazione) e delle contenute performance reddituali conseguite dalleimprese (povertà delle produzioni, elevati costi dei fattori, accesa rivalità sul mercato). Ne deriva una insufficientealimentazione del processo di accumulazione, condizione necessaria per intraprendere o sostenere qualsiasiiniziativa di sviluppo.La fragilità si rivela sul piano dell’articolazione organizzativa, dei modelli gestionali, dei saperi e dellecompetenze sedimentate nelle imprese. Questo chiama in causa la dimensione ma ancor più la loro connotazione“distrettuale” che spinge più alla chiusura che alla apertura ed alla ibridazione.Un ulteriore tratto, infine, rende problematico - alla luce di quanto detto sopra - l’intrapresa di percorsi adelevato contenuto strategico ed innovativo: la scarsa - se non totale – indisponibilità delle imprese a ricorrere a formedi tipo cooperativo (accordi, alleanze), per sostenere progetti ed intraprese che, per grado di impegno e di rischio,non sono alla portata di imprese singole. Una indisponibilità dichiarata e professata dalle imprese verso tutti gliattori della filiera ceramica.Questa scarsa cultura “collaborativa” che alberga nel settore, di per sé non sarebbe di ostacolo allarealizzazione di disegni strategici “di peso”o volti al consolidamento dimensionale e del profilo di competenza diimprese. Ciò potrebbe accadere se il settore offrisse condizioni favorevoli allo sviluppo del mercato delle imprese.In realtà il settore non esercita alcuna attrattiva presso investitori esterni e la prevalenza di imprese di piccoladimensione ed ancor più a carattere familiare rendono asfittico il mercato delle imprese all’interno del distretto.131

In sintesi, un settore che ha dato un grande contributo all’industria ceramica italiana: ha agevolato i saltitecnologici, ha favorito l’innovazione del prodotto e ha rappresentato il punto di riferimento insostituibile all’internodel sistema ceramico. Ora, riproporsi anche per il futuro nel ruolo di “antenna tecnologica”, chiama le imprese delmeccano ceramico a rivisitare in profondità orientamenti, competenze e comportamenti. È a loro che si guarda perpoter disporre di nuove traiettorie tecnologiche e nuovi ingredienti capaci di rivitalizzare la base del vantaggiocompetitivo della nostra industria ceramica………..in un orizzonte che non sia, però, troppo lontano nel tempo.132

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COLORIFICI CERAMICI:profilo di settoreestrategie di internazionalizzazione(Tiziano Bursi – Stefano Franzoni)135

INDICEINTRODUZIONE p. 137CAPITOLO 1 – IL COMPARTO DEI COLORIFICI CERAMICI1.1 Il comparto dei colorifici ceramici: ruolo e funzioni all’interno del sistema ceramico p. 1381.2 La genesi, i protagonisti e il cambiamento p. 1391.3 La tecnologia, il processo produttivo e i prodotti p. 1451.4 L’assetto strutturale e le dinamiche competitive p. 1501.5 Competitor internazionali: l’avanzata dei colorifici spagnoli p. 1541.6 Confronto Italia-Spagna p. 156CAPITOLO 2 – IL COMPARTO DEI COLORIFICI CERAMICI ALL’INTERNO DEL DISTRETTODI SASSUOLO: STRUTTURA E STRATEGIE DI MERCATOPremessa p. 1582.1 Profilo delle imprese e dinamica occupazionale p. 1582.2 Imprese e processi produttivi p. 1592.3 Settori clienti, mercati e relazioni di canale p. 1602.4 Vendite, portafoglio prodotti e reti di vendita p. 1612.5 Fattori competitivi p. 1632.6 Strategie competitive p. 1652.7 L’impegno nell’attività di Ricerca & Sviluppo p. 168CAPITOLO 3 – L’APERTURA AL MERCATO ESTERO:INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE E PRODUTTIVA3.1 L’internazionalizzazione mercantile p. 1703.2 Le strategie di internazionalizzazione produttiva p. 1723.3 Motivazioni dell’insediamento produttivo all’estero p. 1753.4 L’avvio di nuove iniziative produttive all’estero p. 175CAPITOLO 4 – LE PERFORMANCE ECONOMICHE E FINANZIARIE DEI COLORIFICI CERAMICIPremessa p. 1784.1 Il profilo patrimoniale e finanziario delle imprese p. 1784.2 Dinamica del fatturato, struttura dei costi e condizioni di redditività p. 1804.3 Specificità aziendali e performance: l’analisi per cluster o gruppi di imprese p. 183CONCLUSIONI p. 187BIBLIOGRAFIA p. 189136

INTRODUZIONEIl presente rapporto è parte di un progetto di ricerca su “Il sistema ceramico di fronte alla globalizzazione:strategie di impresa e strategie di sistema” avviato nel corso del 2005 all’interno del Dipartimento di Economiaaziendale dell’Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. Tra i diversi obiettivi che stanno sullo sfondo diquesta ricerca vi sono, quelli di :• dare un’interpretazione al cambiamento in atto nel distretto ceramico, cogliendone le direzioni prevalenti ela portata;• capire l’impatto di questi processi trasformativi sulla capacità competitiva dei diversi attori economiciimpegnati ai diversi livelli del sistema del valore ceramico.Lo studio è dedicato al comparto dei colorifici ceramici. Il lavoro si compone idealmente di due parti distintepur mantenendo una sostanziale unitarietà di contenuto. A differenziare le due parti concorrono la diversità dellefonti a cui si sono attinti i dati e le informazioni che fanno da supporto all’analisi: quest’ultima inoltre si sviluppa condue distinte finalità conoscitive.La prima parte del rapporto mira a tracciare il profilo del comparto dei colorifici ceramici sul piano strutturale,tecnologico e delle dinamiche competitive che animano le imprese. Questa rappresentazione è stata fatta attingendoa fonti secondarie, alle poche statistiche disponibili, per la verità scarse e frammentarie. Manca, a differenza di altrisettori (ceramico, meccano ceramico), una fonte che in modo sistematico e continuativo riprenda i tratti strutturali e levicende economiche del comparto.La seconda parte completa il quadro conoscitivo precedente e si pone l’obiettivo di fornire una letturaaggiornata della configurazione settoriale, delle dinamiche relazionali con l’industria ceramica nazionale ed estera edelle strategie di internazionalizzazione delle imprese.Questo percorso analitico è stato supportato da una ricerca sul campo che ha interessato tutte le imprese delcomparto con sede produttiva/commerciale all’interno dell’area ceramica di Sassuolo. Ne scaturisce un disegnofresco ed originale al contempo.Alla fine le due parti si completano e si integrano dando unitarietà al lavoro. Almeno questo era il disegnooriginale a cui si è lavorato.Si ringraziano le imprese che con la loro disponibilità hanno reso possibile compiere il lavoro di indagine.Senza la loro collaborazione questo lavoro non avrebbe visto la luce. Ci si augura che lo sforzo compiuto possaessere di utilità anche per loro.Un ringraziamento particolare al dott. Daniele Bandiera (Presidente Ceramicolor e Ferro Italia) e al dott.Armando Meletti (Direttore Marketing Esmalglass) per la fattiva collaborazione offerta durante le fasi del lavoro eper il contributo critico all’analisi delle risultanze .All’interno del gruppo di lavoro del Dipartimento di Economia aziendale dell’Università degli Studi di Modena eReggio Emilia, si è dimostrato fondamentale l’apporto della dr.ssa Silvia Grappi e del dr. Bernardo Balboni.Ovviamente, tutte le carenze ed i limiti della presente analisi sono imputabili agli autori.137

CAPITOLO PRIMOIL COMPARTO DEI COLORIFICI CERAMICI1.1 Il comparto dei colorifici ceramici: ruolo e funzioni all’interno del sistema ceramicoIl distretto della ceramica di Sassuolo con la sua iniziale - ed ancora oggi prevalente - monocoltura produttivadi piastrelle per pavimenti e rivestimenti ha visto, nel corso del tempo, la fioritura di diverse attività manifatturiere e diservizi strettamente connesse ed interdipendenti con la produzione di piastrelle. L’innesto di queste attività – inlarga parte frutto di iniziative imprenditoriali locali, promosse da soggetti con alle spalle esperienze professionalimaturate all’interno di aziende ceramiche – ha contribuito ad accrescere la “densità” del tessuto produttivo locale, adefinire sempre meglio gli ambiti di specializzazione interni al distretto ed a stimolare le dinamiche innovative chehanno visto come principali beneficiare i produttori di piastrelle di ceramica.Tra queste attività una posizione di assoluto rilievo è occupata dai fornitori di fritte, smalti, coloranti ed altriprodotti impiegati nella decorazione del prodotto ceramico e cioè i colorifici ceramici: la tavolozza coloridell’industria ceramica (Fig. 1.1).Figura 1.1 - Sistema ceramico: produzione di piastrelle di ceramica ed attività collegateAdesivi esigillantiLogistica eTrasportoMaterieprime eimpastiColorificiStudi graficieserigrafieIndustriaCeramicaMeccano CeramicoAttività ditradingCorrediceramiciImballaggiFonte: Ns. elaborazioneI colorifici ceramici indirizzano la loro produzione a diversi gruppi di clienti. Tra questi le imprese produttricidi piastrelle di ceramica che rappresentano lo sbocco di gran lunga più importante, seguono le imprese produttrici dicorredi ceramici (o terzo fuoco), i colorifici che svolgono solo le fasi a valle del processo produttivo e le impreseproduttrici di sanitari e di ceramica artistica (in misura molto marginale).138

A questi diversi gruppi di clienti i colorifici ceramici rivolgono una gamma di prodotti destinata a soddisfarespecifici bisogni (Tab. 1.1).Tabella 1.1 - Comparto dei colorifici ceramici: gruppi di clienti e bisogni soddisfattiProduttori di piastrelle Produttori di corredidiceramiciceramica(Terzo fuoco)BisognoProdotto che soddisfa talebisognoFonte: Ns. elaborazioneSmaltare il supportodella piastrellaFritte, smalti o composti,colorantiDecorare il fondo dellapiastrellaProdotti per corrediceramici e terzo fuoco(smalti e colori)ColorificiCeramiciDisporre di materieprime e semilavorati peril processo produttivoMaterie prime, fritte,colorantiIl bisogno di smaltare il supporto della piastrella può essere soddisfatto in diversi modi: alcune aziendeceramiche acquistano solo il semilavorato, la fritta, e provvedono autonomamente a realizzare lo smalto mentre altreacquistano il prodotto finito (il composto), mentre i produttori di corredi ceramici per la decorazione dei loro pezzispeciali possono contare su gamme di smalti e colori dedicate. Alcuni colorifici, infine, acquistano da altri colorificimaterie prime o semilavorati necessari al processo di produzione.1.2 La genesi, i protagonisti e il cambiamentoIl processo di formazione del nucleo di colorifici presenti all’interno dell’area ceramica di Sassuolo, va posto instretta relazione con:• le trasformazioni intervenute nel processo di produzione della piastrella,• il crescente rilievo assunto dalla componente estetica sul prodotto ceramico,• le scelte compiute dalle aziende ceramiche che hanno fatto della “fabbricazione” della piastrella il “focus”privilegiato della loro attività, ricorrendo all’esterno per una serie variegata di lavorazioni e servizi.In origine – inizi anni 60 – le aziende ceramiche provvedevano in via diretta ed internamente allapreparazione degli smalti da utilizzare nel processo di smaltatura. Tutte le principale aziende disponevano all’internodi forni fusori per la produzione di fritte da cui ottenere gli smalti.A quel tempo, il prodotto ceramico presentava una veste povera dal punto di vista estetico e modesto era,quindi, il contributo fornito dagli smalti alla valorizzazione della qualità del prodotto finito. Gli smalti eranosostanzialmente due: il bianco, il famoso “bianco Sassuolo”, ed il cristallino, uno smalto trasparente: entrambi eranoutilizzati nella smaltatura delle piastrelle di bicottura da rivestimento.Questo assetto produttivo muterà progressivamente, ed in via irreversibile, a partire dagli anni ’70 a seguitodelle spinte innovative che hanno pervaso l’industria ceramica sul piano del prodotto (tipologie, formati, attributiqualitativi) e del processo (industrializzazione e automazione delle diverse fasi di lavorazione). Simili dinamichehanno spinto la aziende ceramiche a perseguire livelli di efficienza e di specializzazione sempre più elevati edelegare all’esterno le attività connesse alla preparazione degli smalti e coloranti. E, da questa esternalizzazione,prende corpo il processo di formazione del comparto dei colorifici ceramici che – a partire dalla fine degli anni ’60 –assume una identità settoriale definita e autonoma ma ancillare all’industria delle piastrelle di ceramica.E’ di quel periodo anche la diffusione di orientamenti della domanda di consumo – premianti un prodotto piùricco sul piano estetico e decorativo – che fece esplodere il fabbisogno di smalti (per quantità e qualità) al quale leaziende ceramiche non furono in grado di sopperire.Questa nuova ed improvvisa domanda fu colta e soddisfatta, inizialmente, da aziende esterne all’area diSassuolo 1 , già inserite sul mercato quali fornitori di smalti e coloranti delle aziende produttrici di ceramicheartistiche.1A beneficiarne all’inizio furono i Colorifici Fanciullacci, Colorobbia e Cover (Toscana), Bonaca (Romagna), Sedi (Fisciano-Salerno)139

Lo sviluppo del comparto sul piano territoriale in Italia avviene, quindi, soprattutto in Toscana, Romagna,Veneto e Umbria, regioni storicamente caratterizzate da una tradizione nella produzione della ceramica artistica. Daprincipio, smalti e composti venivano quindi “importati” dall’esterno del distretto. Il rapido e consistente incremento didomanda e i vantaggi offerti dalle economie di prossimità e localizzazione e l’esigenza di intrattenere rapporti piùstretti con le aziende acquirenti hanno favorito un progressivo “avvicinamento” dei colorifici al distretto di Sassuolo.L’avvicinamento avviene per tappe successive: prima gli uffici di rappresentanza, poi i laboratori e, a breve distanza,le unità produttive. La struttura produttiva del comparto all’interno comincia a delinearsi sul piano strutturale e adassumere una progressiva articolazione sul piano interno per specializzazione produttiva, tipologia e provenienzadegli attori.All’interno dell’area prendono, così, avvio alcune iniziative imprenditoriali locali 2 e, a soddisfare la domandacrescente di smalti, daranno un contributo anche alcune aziende ceramiche 3 .Sull’onda alta della domanda e degli ingenti profitti estraibili dalla produzione di smalti fanno l’ingresso sulmercato i miscelifici 4 . Erano questi colorifici a ciclo di produzione breve che acquisivano le materie prime e le frittedai colorifici dotati di forni di fusori per proporre gli smalti alle aziende ceramiche. La flessibilità operativa, la velocitàdi proposta e la capacità di servizio offerta alle aziende ceramiche erano i fattori competitivi sui cui facevano levaper conquistarsi spazio sul mercato. E, nel confronto sul campo, i colorifici integrati spesso uscivano perdenti. Allaguida di questi miscelifici vi erano dei tecnici “fuoriusciti” da alcuni colorifici dell’area o incoraggiati dagli stessi adavviare iniziative imprenditoriali indipendenti.Alla fine degli anni ‘70 inizio anni ‘80 avviene l’ingresso dei colorifici di matrice internazionale. Alcune grandimultinazionali attratte dalle opportunità di mercato generate dallo sviluppo dell’industria delle piastrelle di ceramicafanno il loro ingresso insediandosi sul territorio ceramico o nelle immediate vicinanze 5 . L’ingresso avviene in forzacon laboratori, strutture di ricerca e reparti produttivi. Seguirà, a breve distanza, l’entrata di imprese di emanazionespagnola 6 .La veloce parabola ascendente delle imprese pioniere e le condizioni di elevata profittabilità - principalifattori di attrazione per nuovi entranti - si spegneranno intorno alla metà degli anni ‘80 in concomitanza dellamarcata battuta di arresto vissuta dall’industria ceramica. Di fronte a questa brusca e protratta frenata, alcuneiniziative imprenditoriali – causa la debolezza sul piano patrimoniale-finanziario e la fragilità delle struttureorganizzative - non ressero. Il fenomeno coinvolse in particolare il gruppo dei miscelifici che fu interessato da uscitedal mercato e ristrutturazioni societarie 7 .Verso la fine degli anni ’80 fa la comparsa nel portafoglio prodotti delle imprese ceramiche il gresporcellanato. All’inizio è solo porcellanato tecnico o tutta massa la cui colorazione richiede una grande quantità dipigmenti. Il forte aumento della domanda di questi materiali (molto costosi) apre per i colorifici una stagione di fortecrescita del fatturato ed ancor più dei profitti. La stagione non durerà a lungo. L’avvento a partire dalla metà deglianni ’90 del gres porcellanato smaltato, la cui decorazione interessa solo la parte superficiale, e non tutto il corpodella piastrella, fa cadere drasticamente la quantità di pigmenti e smalti impiegati nel processo di decorazione 8 .Questo rovesciamento della domanda non tarda a riflettersi sulla struttura industriale del comparto dei colorifici. Apartire dai primi anni ’90, infatti, si susseguiranno cessazione di attività e cessioni di azienda o rami di attività cheporteranno ad una progressiva semplificazione e ridimensionamento della base del comparto 9 .2Tra le iniziative imprenditoriali di maggior rilievo su scala locale, è la nascita di Smalticeram, costituita da un gruppo di tecnicidi provenienza ceramica, che dalla volontà iniziale di avviare una impresa nel settore piastrelle, finirono per concretizzarla nelcomparto dei colorifici.3Il Gruppo Iris con la costituzione del colorificio Arco, la cui produzione sarà destinata in prevalenza alle aziende ceramiche delgruppo; Marazzi con la costituzione di Ramacolor (Anagni-Frosinone) e Gardeinia-Orchidea con Garcolor.4Tra questi, Comar, Chemical Center,….5Si tratta di Ferro (Casinalbo-Modena), Degussa (Rolo-Reggio Emilia), la tedesca Bayer acquista Bonaca.6Su tutte, Esmalglas: impresa spagnola che vede nel nucleo iniziale dei fondatori tecnici e personale provenienti dallamultinazionale americana Ferro. L’ingresso avviene sulla base di un accordo con un’altra impresa, General Trade, ed a distanzadi pochi anni vedrà crescere notevolmente il suo ruolo anche per il decisivo impulso dato alla attività di ricerca ed ancor più dicustomer service a favore delle aziende ceramiche del distretto.7Così, Comar confluirà in Colorveggia, Chemical Center in Italcolor, mentre altre imprese saranno risucchiate all’interno diprocessi di ristrutturazioni aziendali e di riconfigurazione societaria.8Si può stimare che da un consumo di un chilogrammo di smalto per metro quadro di gres porcellanato tecnico si sia passati adun consumo di 100/200 grami per metro quadro di gres porcellanato smaltato.9Fanciullacci verrà acquisita da Johnson Matthey (1990), Bayer cederà Bonaca a Ferro (1993), Pardo che nel 1993 si eraaccorpata con Mastrogiorgio, verrà rilevata da Ferro (2000).140

A favorire il processo di semplificazione e di razionalizzazione della base produttiva del comparto hannocontribuito - accanto all’avvicendarsi di periodiche “frenate” dell’industria ceramica e dei suoi salti tecnologici e diprodotto – anche la revisione delle politiche di approvvigionamento e più in generale delle relazioni tra aziendeceramiche e colorifici.Da una situazione tipica degli anni 70-80 in cui ogni azienda ceramica intratteneva rapporti con 10-15fornitori di smalti si è passati alla fase - vicina ai giorni nostri - in cui le aziende ceramiche circoscrivono le lororelazioni di acquisto ad un numero molto limitato (2/3) fornitori. Ne deriva uno spostamento del potere negoziale afavore della clientela ceramica dove l’acquisto di smalti assume, spesso, i tratti tipici di un’asta.Non solo. In passato, si può affermare, che ogni piastrella di ceramica aveva il suo smalto dedicato.L’ampliamento e l’approfondimento della gamma di piastrelle generava di conseguenza una conseguente dilatazionedelle proposte di smalti. Da questa situazione si è passati progressivamente a quella attuale che vede l’utilizzo diuno smalto/colorante base per la decorazione di più piastrelle ed una forte riduzione di componenti/materiali cheentrano nel processo di decorazione.Ad indebolire, infine la posizione dei colorifici è intervenuto anche la perdita di ruolo e di influenza esercitatidai colorifici nel concorrere alla differenziazione della piastrella di ceramica sul piano estetico. In passato i caratteri didifferenziazione e di unicità espressi da una determinata piastrella di ceramica si potevano ricondurre all’effettoceramico e alla reazione chimica prodotta in fase di cottura. Anche questo si è in larga parte perduto: ladifferenziazione del prodotto è sempre più di tipo grafico e si ottiene con le tecniche e le applicazioni di tiposerigrafico. Queste tecniche sono patrimonio degli studi grafici e delle imprese di serigrafia. Attori, questi ultimi, chesi sono inseriti nel sistema ceramico a partire dai primi anni ’80 trovando nei miscelifici (colorifici a ciclo breve) il lorointerlocutore privilegiato: la flessibilità operativa dei primi si combinava con l’effetto grafico apportato dai secondi: daqui nasceva il contenuto di differenziazione della piastrella ceramica italiana che usciva vincente nel confronto conle altre produzioni a livello internazionale.Queste dinamiche non potevano che portare alla ricerca di dialogo tra colorifici (fornitori di hardware, lo malto)e studi grafici (fornitori di software, l’effetto estetico carpito dal mondo della moda, dell’arredamento e da altri mondiancora). E’da quel mondo variegato e creativo che diverse aziende ceramiche del distretto cominciano a reclutarerisorse umane da innestare nelle rispettive aree marketing, e laboratori che presidiano l’attività di innovazioneprodotto-preparazione campionature e referenze (Fig. 1.2).Figura 1.2 - L’innovazione di prodotto nell’industria ceramica: protagonisti ed apporti distintiviColorifici:fornitori di materieprime, smalti e pigmentiMeccano ceramico:fornitori di soluzionitecnologiche e diapplicativi(efficienza/economicitàdei processi)Studi grafici:la mentedell’effetto esteticoAzienda ceramica:produzione e commercializzazionedella piastrellaFonte. Ns. elaborazione141

Anche l’innovazione di processo intervenuta nella produzione e preparazione degli smalti ha avuto un ruoloimportante nella modificazione delle condizioni operative all’interno dei colorifici ceramici. L’innalzamento progressivodel livello di automazione - quale ad esempio il passaggio alla calcinazione in continuo un tempo svoltamanualmente - ha permesso forti aumenti di produttività degli impianti, una parallela forte riduzione di fattore lavoroche si sono riflessi in una decisa riduzione delle quotazione sul mercato dei pigmenti e dei coloranti 10 .Ne è seguito un innalzamento del livello di confronto tra le imprese – tese a ricercare economie di dimensione– che ha progressivamente depresso i margini e favorito il processo di selezione tra le imprese stesse. La “povertà”del prodotto (la fritta) non consentendo l’esportazione oltre un raggio di 1.000 chilometri spinge la ricerca dilocalizzazioni produttive a ridosso della clientela. Queste caratteristiche strutturali del business model nel settoredei colorifici ceramici lascia intravedere un assetto produttivo composto da un ristretto numero di imprese (3/4) inEuropa al servizio della clientela ceramica.Se i colorifici ceramici hanno trovato nel grande sviluppo dell’industria ceramica il più importante fattore dilocalizzazione e di crescita, nel tempo, gli stessi si riveleranno una delle fonti di innovazione più generose adisposizione delle aziende ceramiche. E’ alla loro attività di sperimentazione, ricerca e di servizio che si deve in largaparte l’affermazione del prodotto ceramico sul mercato.La stretta interdipendenza con il settore ceramico ha finito per segnare le linee evolutive del compartomodificandone, nel corso del tempo ruoli e funzioni (Tab. 1.2).Negli anni ‘70 il comparto vive un momento di rapida crescita. Le imprese hanno potuto espandersisemplicemente seguendo lo sviluppo del settore assecondando la naturale crescita del mercato. E’ la fase dellosviluppo e del lancio della monocottura che discopre favorevoli prospettive e opportunità di sviluppo per tutti gli attoricoinvolti nella filiera, colorifici inclusi. In questa fase il colorificio viene considerato come mero “fornitore di materieprime dell’industria ceramica”;Gli anni ’80, vedono l’industria ceramica alle prese con processi di aggiustamento sul piano strutturale, dirazionalizzazione della produzione e di recupero di efficienza. E’ in questa fase che le aziende ceramiche imprimonouna ulteriore spinta alla esternalizzazione di attività e di lavorazioni prima svolte internamente. Il colorifici modificanoil loro ruolo: oltre a fornire materie prime diventano “fornitore di ricerca e di servizi”.Negli anni ’90 l’industria ceramica italiana sente salire la pressione competitiva sul mercato e reagisce conl’innovazione di prodotto (porcellanato) 11 e il progressivo riposizionamento della produzione verso l’alto(arricchimento del contenuto tecnico ed ancor più estetico). Questa “virata” chiama nuovamente in gioco i colorifici,che diventano “ fornitori di estetica.In una prima fase hanno potuto beneficiare di una forte domanda di pigmenti e coloranti impiegati nellaproduzione di porcellanato a tutta massa, successivamente lo sviluppo del porcellanato smaltato se ha da un latolimitato le opportunità di business per alcune linee di produzione (pigmenti, coloranti), allo stesso tempo ha dischiusonuovi territori di ricerca e di sperimentazione indirizzate a nuove linee di prodotto. I colorifici rappresentano ormai la“tavolozza colori” dell’industria ceramica.Sul finire degli anni 90 la crescita del mercato rallenta e anche per i colorifici si sta avvicinando la fase delriassetto strutturale: le imprese che vogliono espandersi sono indotte a misurarsi sulla quota di mercato.Gli anni 2000 si aprono all’insegna del cambiamento che si manifesta sotto forma di:• calo della domanda di smalti e coloranti riconducibile all’introduzione di tecniche di produzione(caricamento polveri e di smaltatura) che consentono risparmi nell’utilizzo di smalti e pigmenti e laprevalenza del gres porcellanato smaltato su quello a tutta massa all’interno del portafoglio prodotti delleaziende ceramiche;• accentuazione delle condizioni di maturità settoriale. Alla lenta crescita della domanda si associanocondizioni di rigidità dell’offerta e conseguente eccesso di capacità produttiva, margini ristretti di10Si è passati da una capacità produttiva di 2/3.000 tonnellate a 8/10.000 tonnellate di produzione.11Il gres porcellanato, come noto, è nato nella versione “tutta massa” senza richiedere l’applicazione di smalto in superficie. Ilprodotto viene “tinto” dagli ossidi coloranti e dai pigmenti (in grande quantità e di costo elevato), mescolati direttamente all’impastoattribuendo così colore alla piastrella nella sua interezza anche alla parte non visibile.A breve distanza seguirà il gres porcellanato smaltato ottenibile con costi di produzione inferiori rispetto a quella precedente:minor utilizzo dei pigmenti coloranti, minori scarti di produzione potendo eventuali imperfezioni del supporto essere “coperte” nellafase di smaltatura e applicazione in superficie di un sottile velo di smalto per la decorazione della piastrella.142

innovazione di processo e di prodotto. L’azione esercitata da questi fattori risulta inoltre amplificata dallaforte dipendenza dall’industria ceramica. Ne consegue una diffusa omogeneità dell’offerta di prodotto cheinnesca logiche competitive basate sul prezzo che si cerca di contenere arricchendo di contenuto di serviziola relazione con la clientela (assistenza, flessibilità di risposta e personalizzazione);• innalzamento del livello di impegno e di risorse da dedicare all’attività di R&S. Ad accrescere il livello diresponsabilità dei colorifici concorrono la tendenza delle aziende ceramiche clienti ad esprimere unadomanda a crescente contenuto di innovazione (nuovi prodotti, soluzioni, servizi,…) a cui si accompagnaun loro decrescente impegno sul piano della R&S che ne indebolisce la capacità propositiva;• obsolescenza dei prodotti. L’accesa competizione, la tecnologia di produzione ormai consolidata e larelativa facilità di imitazione, fanno si che il vantaggio competitivo associato ad innovazione si esauriscanel giro di breve tempo.In questo contesto difficile, di crescente pressione competitiva e alimentato da fattori di naturaprevalentemente strutturale i colorifici sono stati sollecitati a metter in campo strategie e risposte orientate in diversedirezioni:• ristrutturazione aziendale e di razionalizzazione dei processi produttivi. Gli interventi hanno teso almiglioramento delle condizioni di efficienza dei processi aziendali perseguiti in parte per via interna(dismissioni, rifocalizzazioni), e per via esterna (aggregazioni ed acquisizioni di impresa) favorendo lasemplificazione della struttura produttiva del comparto ed il consolidamento dimensionale delle imprese;• avvio di processi di internazionalizzazione. In questa direzione le imprese (alcune di loro) hannoconvogliato buona parte delle risorse seguendo – ed in alcuni casi giocando di anticipo - rispetto aiproduttori di piastrelle. Migliori condizioni di costo e di opportunità di vendita sui mercati locali, base di unanascente industria ceramica, hanno guidato l’avvio di iniziative di natura commerciale e produttiva;• potenziamento dell’attività di R&S. Il depotenziamento continuo dell’attività interna alle aziende ceramichee l’esternalizzazione delle attività di ricerca relative a smalti e prodotti per la decorazione, hanno indotto icolorifici (alcuni di loro) ad “attrezzarsi” con laboratori sempre più potenti e specializzati per fare fronte alladomanda delle aziende ceramiche sempre più “bisognose” di proposte innovative;• diversificazione produttiva. Per controbilanciare la flessione della domanda espressa dalle aziendeceramiche, i colorifici hanno cercato, infine, l’inserimento in contesti settoriali “vicini” sotto il profilotecnologico: sanitari, vetro, ceramica artistica, etc.143

Tabella 1.2 - Comparto dei colorifici ceramici: fasi di sviluppo e trasformazioniFase (Anni ’60)Decollo rapido(Anni ’70)Sviluppo(Anni ’80)Maturità(Anni ’90)Saturazione(Anni 2000…..)Domanda Esigua Forte crescita Crescita elevata Riduzione tasso di crescita Stabilizzazione /caloClientiCompetitorProfilo delle impreseLa produzione dismalti e coloriavvieneall’interno delleazindeceramiche.Imprese ceramicheesternalizzano la produzionedi smalti e colori.Imprese ceramiche italiane.Pochi e in rapido aumentoColorifici di origine esternaall’areaa ceramica.Iniziative locali autonome.Iniziative di aziendeceramiche.Ruolo delle imprese Fornitori di materie eprimeImprese ceramicheitalianeAvvio flussi di export.In aumento.Aggiustamento assettoconcorrenzialeIngresso multinazionaliIngresso spagnoliFornitori di ricerca e diserviziImprese ceramiche italianeSviluppo lento dell’exportInizio avvio iniziativeproduttive all’esteroConsolidamento settorialeColorifici locali.Colorifici gruppi ceramici.Multinazionali.Imprese spagnole.Fornitori di esteticaSviluppo iniziativeproduttive all’esteroSemplificazione baseproduttivaColorifici locali.Colorifici gruppi ceramici.Multinazionali.Imprese spagnole.Fornitori di soluzioni e dicustomer serviceLivello di redditività Molto elevato Elevato Stabile In caloGrado diinternazionalizzazionedelle impreseNulloPrime esportazioniSviluppo (lento) export.Avvio produzione all’esteroSviluppo export.Sviluppo produzioneall’esteroDinamica industriaceramicaitalianaFonte: Ns. elaborazioneDecollo rapido Sviluppo intenso Sviluppo rallentato Maturità settorialeStabilizzazione econsolidamento144

1.3 La tecnologia, il processo produttivo e i prodottiIl processo produttivo che sta alla base dell’attività dei colorifici ceramici si presenta semplice dal punto divista della complessità tecnologica e scomponibile in diverse fasi consentendo alle imprese di scegliere lacombinazione tecnico produttiva desiderata tra: ciclo completo, ciclo parziale e/o alcune lavorazioni (Fig. 1.3). Diseguito - senza entrare in dettaglio nelle caratteristiche di tipo tecnico - si fornisce una descrizione del processoproduttivo soffermandoci su: le materie prime utilizzate, le fasi di lavorazioni, i prodotti e la loro applicazione nelprocesso di smaltatura della piastrella di ceramica e le implicazioni di tipo ambientale del processo produttivo deicolorifici ceramici.Figura 1.3 - Colorifici ceramici: processo produttivoMaterie primeinorganicheFrittaggioMaterie primeinorganicheFrittaCommercializzazioneFrittaCompostoCommercializzazioneComposto insaccatoAcqua + additivi Macinazione CommercializzazioneSmalto liquidoSmalto liquidoAtomizzazioneCommercializzazioneSmalto AtomizzatoLegenda:= Fase del processo produttivo= Materiali che intervengono nel processo produttivoFonte: Ns. elaborazione145

1.3.1 Le materie primeLe materie prime ed i principali materiali di largo impiego nella produzione di prodotti per la smaltatura edecorazione della piastrelle di ceramica sono rappresentati da:• argille, minerali largamente disponibili in natura risultanti dalla miscela di silicati vari ed altri minerali qualicalcite, dolomite, quarzo;• allumina, per la sua capacità di legarsi sia con silicio che con ossidi è il più importante stabilizzante disistemi vetrosi ed è impiegata per controllare la viscosità e la resistenza meccanica degli smalti;• ammonio metavanadato: è aggiunto alle fritte perché lo ione vanadio ha elevato potere antiflocculante neglismalti e riduce la viscosità del fuso durante il processo di cottura;• sodio floruro: serve come opacizzante e materiale fondente;• nichel carbonato: viene utilizzato per introdurre nelle fritte ossidi di nichel;• ossidi: a base di rame (per la capacità di conferire a smalti e fritte colorazioni con tinte comprese tra ilturchese ed il verde), a base di cromo ( è usato in pigmenti e fritte per produrre colori verdi, gialli e rosso) ea base di cobalto (impartiscono tinte blu);• composti: a base di piombo (impiego nella produzione di fritte e pigmenti per conferire lucentezza alprodotto); a base di bario (allo scopo di aumentare la brillantezza); a base di cadmio (per ottenere i colorigiallo, arancio e rosso) e a base di antimonio (per ottenere colori giallo, bruno e arancio).Si tratta in prevalenza di sostanze chimiche (in particolare ossidi), sali e minerali aventi ciascuna funzioniparticolari nel processo produttivo di fritte, smalti, pigmenti, etc. Si trovano per la maggior parte direttamente innatura o vengono arricchite mediante processi industriali (lavaggio, livisciazione, flottazione, separazione), oppurepossono essere ottenute mediante processi di sintesi, chimici o termici. Tali materiali sono alla base dellapreparazione degli smalti, dei coloranti e dei colori ceramici. Ognuna di queste materie prime risulta fondamentalenella preparazione dei composti, in quanto contribuisce a fornire la tinta oppure a modificarne le caratteristiche fisicotecniche del preparato (durezza, viscosità, opacità, elasticità, resistenza, dilatazione, lucentezza etc...).L’impiego di materie prime inorganiche 1 è reso necessario dalle elevate temperature (oltre 1000°) richieste daalcune operazioni del processo di lavorazione e una materia di tipo organico, dopo il processo, perderebbe le propriecaratteristiche iniziali.1.3.2 Il processo produttivoIl processo produttivo dei colorifici ceramici inizia con la produzione della fritta che si ottiene da una miscela dimaterie prime sottoposte a fusione all’interno di bacini di frittaggio e successivamente raffreddata. Questa puòessere avviata alla commercializzazione, oppure stoccata in silos per la successiva lavorazione di compostaggiodalla quale si ottiene il composto ceramico o smalto che può essere commercializzato in diverse soluzioni:• insaccato. Con questa prima modalità gli acquirenti provvedono all’esecuzione delle lavorazioni successive(miscelazione, macinazione,…). Da questo processo che dura circa una decina di ore si ottiene lo smaltoche viene condotto alle linee di smalteria. In questo modo il cliente riesce a controllare direttamente laproduzione integrando parte del processo produttivo. Questa modalità risulta essere quella maggiormentediffusa presso la clientela ceramica;• macinato. In alternativa il composto può essere venduto al cliente in forma liquida pronto per l’applicazionerimanendo quindi le lavorazioni di miscelazione e macinazione a carico del colorificio. E’ una modalità poco1Alcune tra le principali sostanze sono: argille, allumina, ammonio metavanadato, sodio fluoruro, nichel carbonato, rame ossidi,manganese ossido, cromo ossido, ferro ossido, cobalto ossidi, composti del piombo, composti del bario, composti del cadmio,composti dell’antimonio, caolino, etc…146

praticata causa i maggiori costi (si trasportano acqua ed additivi che generano elevato volume) e le severenormative ambientali che regolano il trasporto di questi prodotti altamente inquinanti;• atomizzato cioè ridotto in polvere. Al cliente serve soltanto un’ora circa di lavorazione per riportare ilprodotto in forma liquida e avviarlo alla linea di smalteria. In alternativa il prodotto può essere usato cosìcome si presenta per speciali applicazioni a secco come le serigrafie, oppure ancora per la miscelazionecon altri smalti, etc. Il prodotto atomizzato è un prodotto più omogeneo, quindi adatto per grandi produzioni.In genere è un prodotto certificato e testato. Presenta però il chiaro svantaggio di essere più costoso.1.3.3 I prodottiI prodotti che i colorifici possono realizzare sono le fritte, gli smalti, i coloranti e i relativi ausiliari per ceramicae metalli, i pigmenti inorganici e gli ossidi metallici.Le fritte ceramiche costituiscono il semilavorato di base nella preparazione dei composti ceramici e deglismalti. Sono masse vetrose che si ottengono da una miscela di sostanze inorganiche 2 portate allo stato di fusione esuccessivamente raffreddata 3 , da cui il loro necessario sgretolarsi per assumere la tipica forma dalla quale traggono,per analogia, il nome. Hanno due distinte destinazioni, a seconda che siano impiegate nell'industria ceramica comemateriale coprente o con le stesse funzioni, ma diversamente trattate, in applicazioni sui supporti metallici. Le frittesono normalmente i principali componenti degli smalti ceramici, degli smalti per vetro e per porcellane:I colori ceramici, generalmente adoperati per decorazione di piastrelle, stoviglieria e altri articoli ceramici,sono preparati a base di fritte, pigmenti ceramici e di varie materie prime inorganiche; la miscela di queste materie èmacinata fino ad ottenere una polvere molto fine. Inoltre per poter essere applicati su supporto ceramico sonomescolati con sostanze organiche liquide per favorire l’aderenza al substrato.I pigmenti per ceramica sono solidi inorganici ridotti in particelle utilizzate come coloranti per la creazione dismalti ceramici o porcellananti per metallo 4 . Questi prodotti sono caratterizzati da straordinarie proprietà comeintensità e purezza del colore, eccezionale capacità pigmentaria, caratteristiche di resistenza termica eall'aggressione degli agenti atmosferici e alla luce.Gli ossidi metallici trovano diffusione nei processi di reazione chimica per la produzione di pigmenti e fritte.Sono, tuttavia, presenti, grazie alle loro intrinseche qualità di tipo reologico, anche nella composizione di prodottiantiruggine e di stabilizzanti; sono indispensabili nella cristalleria tecnica e artistica e nella realizzazione di batterie.Si annoverano in questa tipologia gli ossidi di piombo, litio, alluminio, stagno e antimonio, questi ultimi apprezzatiopacizzanti per smalti.I composti ceramici sono una famiglia piuttosto ampia di prodotti da cui ottenere prodotti pronti all’uso consuccessive lavorazioni. Il ciclo lavorativo prevede il solo dosaggio dei vari ingredienti (uno o più tipi di fritte, conl’aggiunta di pigmenti, sali ed altri additivi quali ad esempio resine e prodotti antiflocculanti) ed il conseguenteconfezionamento; le successive lavorazioni (miscelazione, macinazione, ecc…) sono svolte direttamente dal clienteche acquista il composto.I preparati ceramici comprendono i prodotti in polvere ottenuti dalla lavorazione dei composti e dai preparati sipossono produrre gli smalti fluidi. Infatti, il risultato della miscelazione, macinazione ed essiccazione degli ingredientisopra citati per la preparazione dei composti è un prodotto in polvere che, dopo l’aggiunta di acqua o solvente,assume aspetto fluido ed è pronto per essere applicatoNella produzione dei coloranti per l’industria ceramica si possono individuare quattro linee produttive (Fig.1.4): ciclo di produzione dei pigmenti; ciclo di produzione delle fritte; ciclo di produzione dei composti e ciclo diproduzione dei preparati.2Le materie prime di base possono essere prodotti naturali o sintetici come ossidi, silicati, carbonati, silico-alluminati, borati, etc3Il raffreddamento può avvenire con due distinti procedimenti:• per processo di laminazione tra rulli che trasforma il laminato vetroso in scaglie;• mediante libera caduta in acqua ottenendo dei granuli vetrosi.4Tra i più importanti componenti appartenenti a questa categoria, si ricordano: il biossido di titanio, gli ossidi e gli idrossidi di ferro,gli ossidi di cromo, ma anche di manganese, cobalto, rame e cadmio.147

Figura 1.4 - Colorifici ceramici: fasi di lavorazione della produzione di coloranti per ceramicaINGRESSO E STOCCAGGIOMATERIE PRIMEPESATA MANUALEE MISCELAZIONEPESATA AUTOMATICA EMISCELAZIONERIEMPIMENTO CASELLE,COTTURA (CALCINAZIONE)FUSIONEFRANTUMAZIONEMANUTENZIONEFORNIMACINAZIONE A UMIDOAcquaRAFFREDDAMENTOCOLATALAVAGGIORAFFREDDAMENTOACQUEESSICCAZIONEDEPURAZIONEACQUESTOCCAGGIOIN SILOSFritteAdditiviPOLVERIZZAZIONEPigmentiPESATA E DOSAGGIOFritteASCIUGATURA EGRANIGLIATURAPigmentiCompostiFritteMISCELAZIONECONFEZIONAMENTOCOMPOSTICONFEZIONAMENTOFRITTECONFEZIONAMENTOPIGMENTICompostiFritteMACINAZIONEA UMIDOMOVIMENTAZIONEMECCANICA CON CARRELLIELEVATORIDEPURAZIONEACQUELAVAGGIOESSICCAZIONEPigmentiSPEDIZIONEPRODOTTI FINITIPreparatiCONFEZIONAMENTOPREPARATIFonte: A.R.P.A.T Azienda regionale per la protezione ambientale della Toscana148

La produzione di pigmenti per ceramica si effettua attraverso le seguenti fasi: ingresso e stoccaggio dellematerie prime, pesatura manuale e miscelazione degli ingredienti, riempimento delle caselle e cottura,frantumazione, macinazione ad umido, lavaggio ed essiccazione, polverizzazione e confezionamento. Le materieprime sono prelevate dal magazzino di stoccaggio e inviate alla stazione di pesatura ove sono dosate in manieraprecisa, variabile da colore a colore. Un apposito miscelatore ha la funzione di mescolare accuratamente gliingredienti di partenza; dopo che il miscuglio iniziale è stato reso perfettamente omogeneo, avviene in concreto latrasformazione del materiale in pigmento colorato: la cottura nei forni di sinterizzazione provvede a far sublimarel’agente cromoforo e ottenere così il prodotto grezzo. Prima della commercializzazione, il pigmento deve subireulteriori processi di raffinazione e per questa ragione, viene prima frantumato e quindi sottoposto a macinazione inmulini a palle. Il fine prodotto ottenuto va purificato delle scorie contenute e quindi è trasferito in appositi contenitoriche eliminano i sali solubili presenti. Il pigmento è quindi asciugato in camere di essiccazione, polverizzato econfezionato.Il ciclo di produzione delle fritte si articola principalmente attraverso le fasi: ingresso e stoccaggio dellematerie prime, pesatura automatica, miscelazione degli ingredienti, fusione, raffreddamento della colata, stoccaggioin silos, confezionamento. Le materie prime, stoccate in grandi silos, sono inviate alla stazione di pesa dove èeseguito, in maniera del tutto automatica, il dosaggio degli ingredienti. Il miscuglio ottenuto viene caricato in un silo dialimentazione posto sopra la testa del forno: a questo punto una coclea introduce il materiale ed avvienel’operazione di frittaggio. Una volta raggiunta la temperatura adeguata alla tipologia di prodotto, la miscela fonde ed ilprodotto risultante scorre fino all’uscita. Il raffreddamento della colata è ottenuto in genere per immersione in acquada dove poi un trasportatore provvede a trasferirle in appositi contenitori. In alcuni impianti industriali questi recipientisono movimentati da carrelli elevatori automatici governati da un sistema di guida laser. Le fritte prodotte sonoinsaccate direttamente oppure stoccate in silos per il confezionamento successivo.La produzione dei composti ceramici. Una parte delle fritte prodotte, invece di essere avviata alladistribuzione, viene rimessa in ciclo per dare origine ai composti ceramici. Assieme ad altre materie prime, le frittesono pesate e la miscela risultante è insaccata ed avviata alla commercializzazione. Nel caso di grandi quantitativi, ildosaggio e il confezionamento sono eseguiti in una linea totalmente automatizzata. Il mescolamento dei variingredienti in genere non è richiesto in quanto viene effettuato direttamente dalle aziende produttrici di smalti cheacquistano i composti ceramici come materia prima. L’ottenimento dei composti ceramici si articola principalmenteattraverso le fasi d’ingresso e stoccaggio delle materie prime, di pesatura delle materie prime e delle fritte e diconfezionamento.La produzione dei preparati rappresenta il naturale proseguimento della lavorazione dei composti. Gliingredienti di partenza sono macinati ad umido, sottoposti ad essiccazione ed infine confezionati. Sono inoltrepresenti attività lavorative trasversali alle varie fasi e cicli produttivi, quali la movimentazione meccanica dei carichi, ladepurazione delle acque di scarico, la conduzione degli impianti di abbattimento delle emissioni in atmosfera e lacentrale termica utilizzata per il riscaldamento dei locali.1.3.4 I processi di applicazione dello smaltoL’applicazione dello smalto sul supporto della piastrella di ceramica avviene con due distinti procedimenti:• applicazione a umido: Il supporto (o biscotto) in uscita dal forno di cottura si avvia alla linea di smalteria perla smaltatura, operazione che si svolge in due momenti sequenziali. In una prima fase avviene la colatadello smalto a cascata sul biscotto a cui segue la serigrafia piana o tramite appositi rulli siliconici su cui èstato inciso un particolare disegno, in negativo, che verrà poi “stampato” sulla piastrella. L’applicazione aumido, grazie alla fluidità dello smalto, consente di ottenere elevati livelli di definizione, di ottenereparticolari effetti sulla piastrella (es. venature di pietre naturali) e ricreare sfumature altrimenti nonriproducibili. A questo metodo di smaltatura si ricorre per la produzione di piastrelle per interni che devonorisaltare il loro contenuto estetico;• applicazione a secco: seguendo questo procedimento si utilizzano composti macinati a secco o atomizzati.La linea di smalteria è molto più breve rispetto a quella precedente in quanto è assente la fase di colatadello smalto. Si da corso alla sola applicazione serigrafica per riprodurre il disegno da stampare sulsupporto. L’applicazione a secco offre prestazioni, sul piano della definizione, notevolmente inferiori aquelli ottenibili con l’applicazione a umido. Trova comunque una diffusa applicazione nella produzione dipiastrelle destinate ad essere impiegate all’esterno: prodotti che richiamano le pietre naturali o supporti149

particolarmente ruvidi, porosi e grezzi dove non è richiesta una elevata qualità del disegno, in quanto è lapietra con la sua naturalità che contribuisce all’apprezzamento estetico.1.3.5 L’impatto del processo produttivo sull’ambienteLa produzione di composti e smalti ceramici avviene attraverso processi e lavorazioni che producono un forteimpatto sia all’interno che all’esterno dell’ambiente di lavoro, e da qui, l’introduzione di normative di tutela e dicontrollo sempre più severe.Tra i problemi ambientali assume rilievo:• lo smaltimento dei rifiuti costituiti da: prodotti contaminati, fanghi da impianti di trattamento, campioni dilaboratorio, effluenti da lavaggio di macchinari, e altri ancora. Tutti questi devono essere smaltiti secondole vigenti norme in materia;• le emissioni provenienti da sorgenti utilizzate nel processo produttivo, ma anche nei prodotti finali cheutilizzano come componenti materie prime tossiche: vapori di idrocarburi, particelle di polvere cheprovengono dalla preparazione di colori secchi e smalti, gas e vapori che si sviluppano durante il processodi cottura, etc.• l’inquinamento idrico, sia nelle fasi di immagazzinamento, che in quelle di movimentazione e smaltimentodei prodotti.Ne discende che le attività produttive debbano svolgersi nel rispetto di precise regole e severe normative alfine di preservare l’ambiente esterno, tutelare i suoi abitanti, ed i lavoratori a stretto contatto con questi materialinocivi e spesso pericolosi. Adeguarsi, per i colorifici ceramici significa affrontare investimenti e costi anche ingenti(dotazione di impianti di smaltimento, mezzi speciali per il trasporto, rilascio di autorizzazioni, espletamento didiverse procedure ambientali) che incidono sui bilanci aziendali.Investimenti non strettamente richiesti nei paesi di recente industrializzazione, dove la tutela ambientale non ètra le maggiori priorità. E ciò, contribuisce a migliorare in misura ulteriore le condizioni di economicità già favorevoliconsentite dal contenuto costo dei fattori (lavoro, energia e materie prime).Infine, vista la rilevanza che assume l’attività di R&S prodotti, un riferimento alla dotazione di laboratori, diattrezzature e di strumentazioni tecniche dei colorifici per lo studio e la messa a punto dei prodotti. Tali laboratoriintegrano al proprio interno tutti gli impianti maggiormente significativi nel processo di produzione della ceramica.Questi investimenti sono il frutto della stretta collaborazione tra produttori di tecnologia e colorifici, che attraverso taleintegrazione possono garantire la più fedele riproducibilità delle idee, quindi dei prototipi, sulle linee di produzione deiclienti.Si tratta in particolare di laboratori che riproducono in scala ridotta la linea di produzione di una ceramica e,dato l’elevato costo dell’investimento e la complessità della gestione, sono presenti solo presso i colorifici megliodotati sotto il profilo finanziario 51.4 L’assetto strutturale e le dinamiche competitiveNel comparto dei colorifici ceramici il grado di tensione concorrenziale risulta elevato e fortemente influenzatoda alcuni fattori strutturali, quali la localizzazione geografica delle imprese, il grado di concentrazione dell’offerta e lecondizioni di sostanziale omogeneità del prodotto rivolto al mercato. A ciò si aggiunga la forte dipendenza dalladomanda espressa dalle aziende ceramiche.Per quanto riguarda l’aspetto della localizzazione delle imprese, si rileva un forte addensamento all’internodell’area ceramica di Sassuolo: alla fine del 2005 le 24 imprese componenti l’intera popolazione dei colorifici suscala nazionale hanno sede legale e/o produttiva locale 6 all’interni dell’area ceramica (Tab. 1.3) .5Si citano il laboratorio Superlab Ceramica di Johnson Matthey creato nel 2001 e il Laboratorio CTE di Esmalglass attivato nel2002.6Da questa condizione si dissociano i colorifici Colorobbia e Cover, provenienti dalla zona storica dei produttori di smalti e coloriceramici, la Toscana e il colorificio Vetriceramici, la cui sede legale è a Ravenna.150

Tabella 1.3 - Colorifici Ceramici: Imprese e localizzazione geograficaImpresaArco (divisione smalti Iris Ceramica)Cer.Ser S.r.l.Cerev S.r.l.Coloritalia S.p.a.Colorobbia S.p.a.Colorveggia Reire S.r.l.Cover S.r.l.Esmaglass S.p.a.Euroarce S.r.l.Ferro italia S.r.l.Fritta italia S.r.l.Garcolor S.p.a.Inco Industria Colori S.r.l.IntercolorJohnson Matthey italia S.p.a.Metco S.r.l.Ramacolor S.p.a.Reimbold e Strick Italia S.r.l.S.P.C. (Smalti per ceramiche) S.r.l.Sicer S.r.l.Smalticeram/Unicer S.p.a.Torrecid italia S.r.l.Vernis italia (Jolly Color) S.r.l.VetriceramiciLocalizzazione geograficaFiorano Modenese - ModenaFiorano Modenese - ModenaCastelvetro - ModenaFiorano Modenese - ModenaSovigliana, Vinci - FirenzeVeggia di Casalgrande – Reggio EmiliaCerbaia, Altopascio - LuccaSassuolo - ModenaFormiggine - ModenaFiorano Modenese - ModenaFiorano Modenese - ModenaSpezzano/Fiorano Modenese - ModenaMontebonello, Pavullo - ModenaSassuolo - ModenaModena - ModenaMonteveglio - BolognaAnagni - FrosinoneFiorano Modenese - ModenaFiorano Modenese - ModenaSpezzano/Fiorano Modenese - ModenaRoteglia - Reggio EmiliaFiorano Modenese - ModenaFiorano Modenese - ModenaCasola Valsennio - RavennaFonte: Rilevazione direttaA questo elevato grado di omogeneità sul piano localizzativo le imprese del comparto differiscono tra di loroper la presenza di diversi tratti quali:• grado di autonomia data la presenza di colorifici che sono integrati all’interno di imprese o gruppi ceramici.E’ il caso di Arco, la divisione smalti di Iris Ceramiche che oltre a produrre per il fabbisogno interno delgruppo (circa 1/3) vende anche al mercato (restante 2/3) 7 ; di Ramacolor, integrato in misura totale inMarazzi Group. La sede e la produzione rimangono ad Anagni in provincia di Frosinone, e in questo casola produzione è destinata quasi totalmente al fabbisogno del gruppo, anche se una parte marginale vienevenduta anche all’esterno; di Garcolor integrato all’interno della Ceramica Gardenia Orchidea.• capitale a controllo estero. I leader mondiali nella produzione di fritte e smalti per la produzione ceramicasono entrati prepotentemente all’interno del distretto attraverso acquisizioni varie e costituzione di nuoveimprese (Tab. 1.4). Spicca la presenza di operatori spagnoli - i maggiori produttori a livello mondiale difritte, smalti e colori per la ceramica - fortemente integrati all’interno del distretto.7Questo è dovuto al fatto che le ceramiche del Gruppo Iris non sono obbligate a rifornirsi dei prodotti della divisione smalti delgruppo, cioè Arco, ma lo fanno se e nella misura in cui la qualità e il prezzo dei prodotti è compatibile con le politiche di acquistodella ceramica. Se Arco non è capace di stare sul mercato e di vendere anche alle ceramiche concorrenti di Iris non sarebbeconsiderata efficiente e tale inefficienza si rifletterebbe anche sul prodotto finito. Non avrebbe stimolo all’innovazione e allacompetitività secondo l’ideologia di Iris Ceramica.151

Tabella 1.4 - Colorifici Ceramici: la presenza di investitori e di capitale esteroGruppo Controllata italiana Provenienza capitaleTorrecid SA.Torrecid ItaliaReinbold & Strick ItaliaSpagnaEsmalglass Itaca Group Esmalglass SpagnaFritta Fritta Italia SpagnaVernis Vernis Italia SpagnaEuroarce Euroarce SpagnaColorificio Ceramico Bonet Cer.Ser SpagnaFerro Corporation Ferro Italia Stati UnitiJohnson Matthey Ceramics Plc. Johnson Matthey Ceramics Italia Regno UnitoFonte: Rilevazione direttaIl comparto accompagna ad una base produttiva limitata anche un elevato grado di concentrazione tecnicache è progressivamente cresciuto nel tempo (Tab. 1.5). Col passare del tempo l’assetto strutturale ha assunto trattisempre più marcati di polarizzazione: da un lato un numero ristretto di attori in posizione dominante e impegnati arafforzare il loro dominio, attorniati da un numero relativamente elevato di competitor di taglia inferiore.Tabella 1.5 – Colorifici Ceramici: Fatturato e quota di mercato delle maggiori 4 imprese*.Imprese Fatturato (000€) Quota di mercato (%)2000 2004 2000 2004Prime quattro imprese 287.998,40 310.722,38 59,04 59,97Restanti imprese 199.184,88 207.408,12 40,86 40,03Totale comparto colorifici ceramici 487.783,28 518.121,50 100,00 100,00Ns. elaborazione* Non sono comprese i colorifici integrati all’interno di gruppi ceramiciIl processo di concentrazione e razionalizzazione – al pari di quello che ha coinvolto l’industria ceramica – haportato così alla semplificazione della base produttiva ed alla affermazione di alcuni attori meglio dotati sotto il profilodimensionale e delle risorse a loro disposizione. Alla base del processo di concentrazione stanno diversi fattori:• la diminuzione del consumo di smalto, causato sia da una minore quantità utilizzata per metro quadro disuperficie di piastrella da decorare, sia dal cambiamento nelle tipologie dei processi produttivi (dallabicottura, alla monocottura, fino al gres porcellanato smaltato);• la pressione competitiva ed il clima di crescente rivalità tra i colorifici che hanno portato ad un progressivopeggioramento delle condizioni di redditività.In questo quadro alcuni attori in debole posizione, hanno lasciato il mercato o rinunciato alla loro autonomiamentre altri meglio dotati hanno puntato al consolidamento dimensionale attraverso acquisizioni di imprese (Tab.1.6). Il salto dimensionale ha finito così per rappresentare la condizione necessaria per poter rafforzare la lorocapacità negoziale a monte e valle, dispiegare i processi produttivi in condizioni di maggiore efficienza, beneficiare dieconomie di scala. Il tutto finalizzato a contrastare la caduta dei margini.152

Tabella 1.6 - Colorifici Ceramici: Principali acquisizioni d’impresaImpresa acquirenteImpresa acquisita(anno di acquisizione)Motivazioni e obiettiviacquisizioneColorveggia-Reire Cover Marchio, rete e quota di mercatoFerro Corporation Cerdec Ceramics (2004) Integrazione completaIntercolorSmaltitalia(2004)Colorificio A.S.(2000)Integrazione completaSicer Torriana (2004) Integrazione completaSmalticeram Unicer (1997) Integrazione completaTorrecid Reinbold e Strick Italia (2005)Miniere di materie prime e minerali, capacitàproduttiva, brevetti, marchio, rete distributiva equota di mercatoFonte: Rilevazione direttaNe deriva che un numero ristretto di imprese controlla circa il 60% del mercato degli smalti e prodotti destinatialla decorazione di prodotti ceramici (piastrelle e non). Ad ostacolare l’ingresso di nuovi entranti concorrono inoltrediverse barriere: il basso sviluppo della domanda in Italia, l’elevato grado di concorrenzialità, la modesta redditivitàse rapportata al livello degli investimenti da mettere in campo, le forti restrizioni all’avvio di nuove iniziative a livellolocale causa la bassa eco-compatibilità dei processi di lavorazione. Infine, il dispiegarsi di campagne acquisitive –tipica manovra per conseguire la crescita in condizioni di maturità settoriale – lasciano intravedere all’orizzonte unulteriore compattamento del fronte dell’offerta.Per quanto riguarda il grado di differenziazione del prodotto i colorifici ceramici cercano di rivolgere al mercatoun’offerta con tratti distintivi di tipo tangibile (qualità fisico-tecnica del prodotto) ed intangibile (assistenza, flessibilitàoperativa, sperimentazione e test di prodotto, rapidità di riposta). Nel caso specifico, la qualità “tecnica” del prodottosi presenta stabilizzata, uniforme tra i diversi offerenti e con ristretti margini di innovazione. Ciò innesca dinamiche diprice competition tra i colorifici alimentate da una ricerca di prodotti a prezzi sempre più bassi da parte della clientelaacquirente.Il servizio – senza perdere di vista i costi – diventa il vero terreno sul quale costruire la distintività dell’offertae saldare la relazione con la clientela. Questa non si esaurisce con la vendita del prodotto, ma prevede l’interventodel colorificio nella fase di messa a punto sugli impianti produttivi delle aziende ceramiche che vede il personaletecnico del colorificio lavorare a stretto contatto con quello della impresa acquirente.La differenziazione – costruita su elementi tangibili ed ancor più intangibili – comporta, quindi, per il colorificioelevati e crescenti investimenti nella ricerca, nella progettazione ed industrializzazione del prodotto e nel predisporreil servizio alla clientela. In particolare l’attività di Ricerca & Sviluppo ha finito per assumere nel tempo un ruolosempre più fondamentale avendo le imprese ceramiche esternalizzato tale attività e ricorso, nella maggioranza deicasi, alla capacità progettuale del colorificio.Tutto ciò induce alla diffusione di logiche competitive ed alla creazione di condizioni di mercato tipiche deicontesti di oligopolio differenziato (Fig. 1.5).Figura 1.5 – Comparto dei colorifici ceramici: forma di mercatoConcentrazione offertaaltabassadifferenziazione prodottialtabassaOligopoliodifferenziatoOligopoliopuroConcorrenzamonopolisticaConcorrenzaperfetta153

A caratterizzare le condizioni di mercato e quindi di attrattività settoriale intervengono, con peso diverso,anche altri fattori concorrenziali. Le barriere all’entrata (elevata concentrazione, pressione competitiva, modestimargini, lenta crescita della domanda,..) scoraggiano l’entrata di nuovi competitor. Non si registrano negli ultimi anninuovi ingressi, il numero di attori in campo si va restringendo, gli assetti proprietari si stanno riconfigurando e lacrescita dimensionale passa attraverso manovre acquisitive.A difesa della loro posizione i colorifici ceramici possono contare sulla assenza di prodotti sostitutivi (chimici osimilari) in grado di prendere il posto dello smalto nella sua principale funzione.Di converso ad incidere in modo significativo sulla posizione di mercato delle imprese del compartoconcorrono in misura significativa le:• relazioni con i fornitori e le condizioni di approvvigionamento. Tra i fornitori dei colorifici si rileva lapresenza di pochi grandi gruppi minerari in prevalenza internazionali che forniscono le materie primeall’industria ceramica, e sono parzialmente integrati a valle (all’estrazione dei minerali accompagnanoalcune lavorazioni di raffinazione). Le materie prime, inoltre, incidono per circa il 60% sul totale dei costi),le relazioni negoziali tra i colorifici e tali soggetti diventano estremamente importanti nella gestione dei costidi produzione. Tutto questo concorre a tenere bassa la capacità negoziale dei colorifici ceramici.• relazioni con la clientela e le condizioni di vendita. Le aziende dell’industria ceramiche rappresentanol’unico sbocco di mercato per i colorifici. A questo forte grado di dipendenza si deve aggiungere lapressione esercitata dalla clientela ceramica per ottenere prodotti via via più innovativi a condizioni diprezzo sempre meno favorevoli: condizioni che deprimono i margini economici ma, di solito, accettate pertenere in vita il rapporto commerciale con l’acquirente.Dalla rappresentazione fin qui compiuta, il comparto dei colorifici ceramici si presenta come una attivitàmanifatturiera “chiusa” e cioè poco esposta alla minaccia di nuove iniziative in entrata sul mercato e alla comparsa diprodotti intercambiabili e in posizione di forte “dipendenza” e “debolezza” nelle relazioni di fornitura e di vendita. Unsettore che procede nella fase di maturità, alle prese con un rallentamento del tasso di crescita ed unaintensificazione della tensione competitiva interna che porta alla erosione dei livelli di profittabilità.Le innovazioni di prodotto, in presenza di una tecnologia relativamente semplice e di una diffusa base diconoscenze ed esperienze maturate sul campo, hanno breve vita e non consentono alle imprese di godere divantaggi competitivi durevoli. Per loro, la difesa della posizione passa quindi attraverso l’immissione di dosicrescenti di servizio nella relazione con la clientela acquirente. L’alternativa – non disponibile per tutti gli attori incampo – è l’inserimento in nuove aree di business allentando così la dipendenza dalla domanda ceramica.1.5 Competitor internazionali: l’avanzata dei colorifici spagnoliLa Spagna vanta oggi la leadership su scala internazionale nella produzione e commercializzazione di smaltie prodotti per la decorazione delle piastrelle di ceramica e con una solida e significativa presenza sul mercatoitaliano. Al pari di quanto successo in Italia, il settore spagnolo trova la sua collocazione all’interno di un distrettoceramico, quello di Castellon de la Plana, che ha fatto da motore per il suo sviluppo.Il settore, che ha vissuto il momento di maggiore crescita a partire dall’inizio degli anni ‘90, conta circa unatrentina di imprese (poco più numeroso del comparto italiano), specializzate nella produzione di fritte, smalti e coloriceramici, con una occupazione di oltre 3.000 addetti.Il settore spagnolo è stato protagonista nell’arco degli ultimi 20 anni di una spettacolare crescita e di unaprogressiva proiezione sul mercato internazionale all’interno del quale l’Italia costituisce la principale direttrice divendita (Tab. 1.7, Fig. 1.6).A trainare lo sviluppo ha contribuito nella fase iniziale la componente domestica della domanda. Conl’approssimarsi della saturazione del mercato interno ha preso progressivamente corpo la componente estera fino alsorpasso avvenuto alla fine degli anni ’90. Le esportazioni al 2004 incidono per il 60% sulle vendite totali.154

Tabella 1.7 – Comparto dei colorifici spagnoli: fatturato in milioni di euroAnno Export Vendite interne Vendite totali1987 27 96 1231988 33 127 1601989 42 150 1921990 52 146 1981991 66 139 2051992 90 157 2471993 114 165 2791994 160 197 3571995 192 243 4351996 226 253 4791997 271 285 5561998 294 327 6211999 325 342 6672000 374 352 7262001 398 383 7812002 457 377 8372003 485 353 8382004 535 353 889Fonte: AnffeccFigura 1.6 - Comparto dei colorifici spagnoli: export, vendite nazionali e fatturato totale ( milioni di euro)100080060040020001987198819891990199119921993Fonte: Ns. Elaborazioni da Anffecc19941995199619971998199920002001200220032004Export Vendite interne TotaleLa presenza internazionale si è consolidata di anno in anno, divenendo l’Italia il principale mercato di sboccoseguita da Egitto e Portogallo. Nel tempo la rosa dei mercati si è articolata fino a raggiungere aree e paesi di piùrecente industrializzazione interessati dalla formazione di una industria ceramica locale. E’ il caso di Egitto,Indonesia, Marocco, Vietnam, Emirati Arabi Uniti ed altri ancora (Tab. 1.8).155

Tabella 1.8 - Comparto dei colorifici spagnoli: principali mercati esteri di sbocco. Valori in milioni di euroPaese 2000 2001 2003 2004Italia 35,70 44,17 54,3 58,0Egitto 23,57 23,81 42,3 47,8Portogallo 16,18 18,02 24,9 27,3Polonia 8,09 11,15 19,2 23,7Indonesia 19,25 21,82 22,0 22,8Marocco 9,83 11,12 18,0 22,5Vietnam 6,31 11,39 19,2 17,8Russia / / 15,1 16,4Emirati Arabi Uniti 7,96 8,99 13,5 14,4Germania 12,29 12,78 / /Malesia 13,50 16,28 / /Fonte: AnffeccLe vendite dirette all’Italia nel 2004 hanno generato un fatturato di 58 milioni di Euro, rappresentando il 23%delle esportazioni totali (Fig. 1.7). Non meno importante è il mercato egiziano, al quale viene diretta una quota difatturato di 47.8 milioni di Euro, incidendo per il 19% sul totale. Il resto dei paesi rappresentano quote che si aggiranointorno al 5-10%, mercati meno importanti ma che mettono in evidenza gli sforzi di diversificazione dei mercati disbocco internazionale delle imprese spagnole.Figura 1.7 - Comparto dei colorifici spagnoli: distribuzione delle vendite sul mercato internazionale al 20047%7%6%23%Ita liaE g itto9%PortogalloPoloniaIndonesia9%19%M a ro c c o9%11%VietnamRiFonte: Elaborazioni da Anffecc1.6 Confronto Italia – SpagnaIl confronto tra i due comparti dei colorifici ceramici italiano e spagnolo vede prevalere in modo netto quelloiberico: la prevalenza appare netta sul piano dimensionale e del ritmo di crescita (Tab. 1.9, Fig. 1.8 ) e della capacitàdi inserimento sui mercati internazionali (Tab. 1.10).Tabella 1.9 – Confronto Italia Spagna: fatturato in milioni di Euro2000 2001 2002 2003 2004Fatturato comparto italiano 410 424 485 480 494Variazione % - 3,3% 12,5% -1,04% 2,8%Fatturato comparto spagnolo 726 781 834 838 888Variazione % - 7,0% 6,3% 0,4% 5,6%Fonte: Anffecc e Banca dati Aida156

Figura 1.8 - Confronto Italia Spagna: trend fatturato in milioni di Euro1000Valori fatturato - dati in milioni di euro9008007006005004003002000 2001 2002 2003 2004Fatturato ItaliaFatturato SpagnaTabella 1.10 – Confronto Italia Spagna: Ripartizione fatturato tra Export e Vendite interne al 2004 (%)ItaliaSpagnaExport 29,00 60,00Vendite interne 71,00 40,00Fatturato Totale 100,00 100,00Fonte: Rilevazione direttaLe differenze emerse dal confronto diretto possono essere ricondotte ad una pluralità di fattori di varia naturache hanno giocato a favore dei produttori iberici. Tra queste si possono indicare:• la composizione del portafoglio prodotti dell’industria ceramica spagnola più favorevole a prodotti darivestimento e quindi più smalto-consumer a cui si associa una domanda di supporto e di maggiorecollaborazione anche sul piano grafico;• le condizioni di costo più favorevoli (fattori, infrastrutture, agevolazioni e sostegni alle imprese,…) cheintegrano la capacità competitiva delle imprese spagnole;• i vincoli e le normative a tutela dell’ambiente meno restrittive che lasciano spazio anche allaesternalizzazione di diseconomie non consentite in Italia;• i produttori di piastrelle spagnoli acquistano nella maggior parte dei casi un prodotto completo dai colorifici(lo smalto o il composto) a differenza dei produttori italiani che mostrano una maggiore indipendenza sulpiano tecnico (di frequente acquistano solo il semilavorato, la fritta, per formulare internamente lo smalto);• il contesto relazionale che lega produttori di piastrelle e colorifici che lascia spazio allo svolgimento diattività di ricerca congiunta e a rapporti collaborativi che portano le imprese fornitrici e clienti a ricercaresinergie per crescere meglio e insieme.L’insieme di queste condizioni spiegano le migliori performance dei produttori spagnoli. Il conseguimento dibuoni risultati sul piano economico ha consentito la generazione di risorse finanziarie da destinare al sostegnodell’attività di ricerca. Una attività, come si è sottolineato, svolta in più stretta collaborazione con i produttori dipiastrelle e che, anche per questo, si presenta più avanzata.157

CAPITOLO SECONDOIL COMPARTO DEI COLORIFICI CERAMICI ALL’INTERNO DEL DISTRETTO DI SASSUOLO:STRUTTURA E STRATEGIE DI MERCATOPremessaL’analisi che segue è frutto dell’indagine empirica compiuta su un campione di 19 colorifici ceramici localizzatiall’interno dell’area ceramica di Sassuolo. Questo aggregato di imprese rappresenta il 76% dell’intera popolazionedei colorifici attivi in Italia che come detto in precedenza è pari a 24 unità. Ne discende che, dato l’elevato grado dirappresentatività del campione indagato, le indicazioni emerse dall’indagine stessa possano essere estese al settorenel suo complesso.La raccolta delle informazioni è stata compiuta con una indagine sul campo all’inizzio del 2006 con l’ausiliodi un questionario semi-chiuso somministrato con intervista diretta da parte di un ricercatore. Questo materiale di“prima mano” è stato integrato con altre informazioni ed elementi conoscitivi emersi da colloqui ed approfondimenticon manager aziendali. Se la prima parte del lavoro costituisce la struttura o il corpo del comparto dei colorificiceramici, con questa seconda parte si è aggiunta l’anima.2.1 Profilo delle imprese e dinamica occupazionaleLe 19 imprese osservate sono localizzate all’interno dell’area ceramica di Sassuolo 8 . La maggior parte diqueste imprese fa capo ad un gruppo (Tab. 2.1) in veste di impresa consociata o affiliata 9 . Tra queste, 8 fanno capoa gruppi stranieri, di cui sei spagnoli, uno inglese, ed uno americano. Le rimanenti tre sono integrate all’interno diaziende o gruppi ceramici. La forte presenza di operatori internazionali, e spagnoli in primis, testimonia la forteattrazione che ha esercitato in passato l’area di Sassuolo come centro di innovazione e di ricerca nella produzione dipiastrelle di ceramicaTabella 2.1 - Colorifici Ceramici: assetto societario delle impreseAssetto societarioImpreseValore assoluto Valore %Non appartiene ad un gruppo 6 32,00Appartiene ad un gruppo: è la Holding 2 11,00Appartiene ad un gruppo come impresa consociata o affiliata 11 57,00Totale 19 100,00Fonte: Rilevazione direttaAll’interno del comparto trovano lavoro oltre 1.500 addetti, con una dinamica occupazionale cedente nel finaledel periodo dopo un trend crescente nel corso degli anni precedenti (Tab. 2.2). Il cedimento dei livelli occupazionalideve essere posto in relazione alla non favorevole fase congiunturale e agli effetti prodotti dall’avanzata di processidi ristrutturazione e di razionalizzazione che stanno imprimendo una ulteriore spinta alla concentrazione della basesettoriale. Ne discendono interventi di riorganizzazione e razionalizzazione degli organici aziendali, finalizzati almiglioramento dei rendimenti produttivi e dei livelli di efficienza dei processi aziendali.8Tutte le imprese del comparto hanno una sede all’interno del distretto, sia essa legale o amministrativa/produttiva. Fa eccezioneRamacolor, con unica sede ad Anagni (Fr).9Nel caso di impresa consociata siamo in presenza di un soggetto dotato di personalità giuridica, status che non ricorre nel casodell’affiliata.158

Tabella 2.2 – Colorifici Ceramici: andamento occupazione nel periodo 2000-20042000 2001 2002 2003 2004Dipendenti totali 1.553 1.873 1.826 1.845 1.537N° medio di dipendenti per impresa 81 98 96 97 80Fonte: Rilevazione diretta e Banca dati AidaIl numero medio di dipendenti per impresa si attesta intorno alle 80-100 unità, e si muove nel corso del tempoin sintonia con l’occupazione settoriale. Trattasi di un dato medio che per essere interpretato correttamente deveessere posto in relazione all’elevato grado di concentrazione economica e tecnico-produttiva del comparto, dove unnumero ristretto di attori in posizione dominante opera accanto ad una pluralità di imprese con profilo dimensionale(e quindi anche occupazionale) di minore entità.2.2 Imprese e processi produttiviCome visto in precedenza, il ciclo produttivo dei colorifici ceramici si compone di diverse fasi di lavorazione,alcune delle quali possono essere svolte in modo disgiunto, consentendo alle imprese di configurare la lorocombinazione tecnico-economica. Dalla rilevazione sul campo (Tab. 2.3), emerge che:• il 47% circa delle imprese svolge il processo produttivo nella sua interezza, che comprende tutte lefasi di trasformazione;• il 37% delle imprese si limita alla creazione del composto e alle sue lavorazioni successive,acquistando i semilavorati (fritta) sul mercato locale o straniero;• l’11% circa delle imprese è specializzato nella produzione di coloranti, ed effettua soprattuttooperazioni di calcinazione;• il restante 5% circa è riservato ad un’impresa che effettua lavorazioni su metalli preziosi, utili allapreparazione di colori per la decorazione ceramica.Simile varietà di situazioni riscontrate riflette bene la “diversità” degli attori in campo rappresentati da:• colorifici che fanno capo a gruppi stranieri, che acquistano il semilavorato (Fritta) da un impresa delgruppo localizzata altrove (all’estero). Per beneficiare di migliori condizioni di uso e di costo dei fattori(lavoro, energia e materie prime), la casa madre delocalizza le attività a più basso contenuto di valoree riserva alla partecipata italiana la produzione del composto;• imprese specializzate nella produzione di coloranti e che quindi devono approntare solo alcuni tipi dilavorazione;• imprese che hanno esternalizzato l’attività di produzione delle fritte, un componente povero di valore,concentrandosi sulla produzione del composto e ricorrendo al mercato per i semilavorati (fritta);• imprese che svolgono soprattutto azioni di commercializzazione di prodotti forniti da una partecipatadel gruppo, limitandosi solo a lievi adattamenti.Tabella 2.3 – Colorifici Ceramici: distribuzione delle imprese in base al processo produttivo realizzatoNumero impreseProcesso produttivoValore assoluto Valore %Ciclo completo (frittaggio, compostaggio e lavorazioni successive) 9 47,40Ciclo parziale (compostaggio e lavorazioni successive) 7 37,00Alcune lavorazioni (macinazione, atomizzazione, calcinazione, …) 2 10,50Altro (lavorazioni speciali su metalli preziosi,…) 1 5,10Totale 19 100,00159

Fonte: Rilevazione direttaLe imprese nei loro processi tipici trasformano e lavorano materie prime per la maggior parte di provenienzaestera (Tab. 2.4). Questo riscontro riflette la povertà del nostro Paese di minerali e di sostanze chimiche interessatenel processo produttivo, ad eccezione di una certa disponibilità di alcune materie di base quali argilla e caolini.Il commercio delle materie prime è “gestito” da un ristretto gruppo di imprese di grandi dimensioni, che oltreai colorifici serve altri comparti del sistema ceramico. I materiali prima di essere messi in commercio subisconoalcune lavorazioni preliminari (processo raffinatura). Alcuni colorifici a capitale straniero acquistano i materialidirettamente da una partecipata del gruppo, per poi rivenderne una parte sul mercato italiano, diventando fornitori dialtri colorifici. Si rileva infine come questa dipendenza dal mercato estero si sia accentuata nel corso del tempo esia destinata a protrarsi anche in futuro.Tabella 2.4 – Colorifici Ceramici: provenienza delle materie primePassato (2000) Attuale (2005) Futuro (2010)Italia 49,7% 43,9% 39,6%Estero 50,3% 56,1% 60,4%Totale 100,0% 100,0% 100,0%Fonte: Rilevazione diretta2.3 Settori clienti, mercati e relazioni di canaleI colorifici ceramici intrattengono relazioni esclusivamente con utilizzatori industriali. Ne deriva che i rapporti ele relazioni con la clientela sono di tipo business to business 10 .Dall’indagine risulta molto chiaramente che i produttori di piastrelle di ceramica rappresentano la categoriaprincipale di clientela, assorbendo nel complesso circa il 90% del fatturato del comparto (Tab. 2.5).All’interno di questo flusso prevale nettamente la corrente di vendita diretta alle aziende ceramiche dell’areadi Sassuolo che segnala, però, una tendenziale flessione unita ad una tenuta delle vendite alle ceramiche esterneall’area, ma sempre sul territorio nazionale.Significativo il progressivo recupero della corrente di vendite rivolte ad aziende ceramiche estere. Questoriscontro conferma l’ampliamento degli orizzonti di mercato come manovra di stabilizzazione del fatturato purmaturando all’interno dell’alveo della clientela ceramica. In calo progressivo le vendite alle aziende produttrici dicorredi e stabili le vendite intra-comparto. Esigua e stabile la propensione ad inserirsi in altre aree di affari estraneeall’industria ceramica.Tabella 2.5 – Colorifici Ceramici: distribuzione del fatturato per clientela servita. Valori percentualiTipologia di clientela Passato (2000) Attuale (2005) Futuro (2010)Aziende ceramiche del distretto 62,0 56,7 56,1Aziende ceramiche esterne al distretto 8,1 11,5 9,5Aziende ceramiche estere 16,9 19,0 23,6Aziende di decori e terzo fuoco 6,2 5,5 3,8Colorifici ceramici 4,8 4,8 4,6Aziende di sanitari, ceramiche artistiche 0,9 1,1 1,1Altro 1,2 1,3 1,3Totale 100,0 100,0 100,0Fonte: Rilevazione diretta10Si registra da parte di alcune imprese un tentativo di vendita di alcuni prodotti per ceramica artistica direttamente ad utilizzatorifinali, tramite rivenditori. Il fenomeno risulta al momento trascurabile.160

Per quanto attiene la capacità di articolazione delle relazioni con la clientela, si è rilevato che i colorificiceramici intrattengono rapporti con un numero elevato di clienti (Tab. 2.6). L’85% delle imprese intrattiene rapporticon un numero superiore a 45 clienti. Ciò va posto in relazione alla caratteristica del mercato che vede un numero diofferenti di prodotti e servizi (colorifici) molto più contenuto rispetto ai richiedenti (aziende ceramiche, corrediceramici,..).Tabella 2.6 – Colorifici ceramici: Distribuzione delle imprese per numero di clienti servitiNumero di clientiImpreseValore assoluto Valore %Fino a 15 1 5.0Compreso tra 16 e 30 1 5.0Compreso tra 31 e 45 1 5,0Superiore a 45 16 85,0Totale 19 100,0Fonte: Rilevazione direttaUna clientela che – oltre al prodotto – si dimostra particolarmente sensibile al contenuto di servizio qualenucleo centrale della relazione. Questo aspetto verrà messo bene in luce in seguito. Il grado di dipendenza daiclienti risulta contenuto segnalando una certa frammentazione della domanda da servire. Il contributo fornito alfatturato dal primo cliente oscilla intorno al 15%, mentre l’apporto dei primi tre raggiunge il 30% circa (Tab. 2.7).Tabella 2.7 – Colorifici Ceramici: Incidenza media percentuale del maggiore cliente e dei 3 maggiori clientisul fatturato totaleGrado di dipendenza dalla clientelaValore percentualeIncidenza media % del maggior cliente sul fatturato totale 15,65Incidenza media % dei 3 maggiori clienti sul fatturato totale 30,66Fonte: Rilevazione diretta2.4 Vendite, portafoglio prodotti e reti di venditaLe dinamiche di mercato che hanno interessato i colorifici ceramici nel corso degli ultimi anni sono statesostanzialmente positive: le 19 imprese oggetto di indagine diretta nel periodo 2000-2004 hanno visto incrementareil fatturato del 22% circa con una variazione media annua del 4,5% circa (Tab. 2.8, Fig. 2.1). Il fatturato mediosconta il peso di alcune imprese meglio dotate sul piano dimensionale che innalza significativamente la performanceeconomica media delle imprese del comparto, che come fatto notare in precedenza, vede presente una popolazionecomposta in prevalenza da imprese di piccola taglia.Tab. 2.8 – Colorifici ceramici: Ricavi delle vendite del campione di 19 imprese – valori in milioni euro2000 2001 2002 2003 2004Fatturato 410.8 429.9 481.7 481.7 508.3Variazione % - 4,4% 10,7% 0,0% 5,2%Fatturato medio per azienda 21.6 22.6 25.4 25.4 26.8Fonte: Rilevazione diretta161

Figura 2.1 – Colorifici ceramici: andamento fatturato dal 2000 al 2004 – valori in milioni di euro60050040030020010002000 2001 2002 2003 2004FatturatoLe imprese si presentano al mercato con un portafoglio prodotti composito ma che si mantiene in larga misurastabile nel tempo (Tab. 2.9). Attualmente il contributo maggiore al fatturato aziendale proviene dalla vendita dismalti (30%), seguito dai coloranti (26%) e dalle fritte (19%). Rispetto a questi prodotti si deve rilevare che l’apportoal fatturato della voce coloranti risente dell’incorporazione al suo interno della componente di ossidi coloranti,impiegati nella fase di calcinazione, materiali ad elevato valore.La commercializzazione delle fritte risulta ridotta e buona parte di tale semilavorato serve ad alimentare ilprocesso produttivo interno, quindi non viene commercializzato. Il commercio delle fritte deriva in buona partedall’attività delle imprese straniere, che attraverso la propria consociata o affiliata italiana importano il semilavorato elo rivendono sul mercato italiano. La fritta risulta comunque un prodotto a basso valore aggiunto, il rapportopeso/valore è molto basso.Tabella 2.9 – Colorifici Ceramici:Contributo delle diverse famiglie di prodotto sul fatturato totale (valori %)Passato (2000)Attuale(2005)Futuro (2010)Fritte 21,0 19,0 17,0Smalti, composti, macinati, atomizzati 31,0 30,0 30,0Coloranti e pigmenti 23,0 26,0 28,0Prodotti per corredi ceramici e terzo fuoco 8,0 7,0 7,0Altro 17,0 18,0 18,0Totale 100,0 100,0 100,0Fonte: Rilevazione direttaDa notare il forte contributo derivante dalla vendita di altri prodotti. Si tratta in particolare dellacommercializzazione di materie prime (es. silicato di Zirconio), prodotti speciali che non rientrano nelle precedenticategorie, oppure prodotti derivanti da una strategia di diversificazione diretti ad altri settori/mercati, come colorantiper materiali plastici, fritte e smalti per materiali metallici, etc.Di minore importanza risulta il business relativo ai prodotti per corredi ceramici e terzo fuoco, in quanto talecomparto risulta composto da una minoranza di imprese di dimensioni molto ridotte.In chiave dinamica la composizione del fatturato non segnala particolari modificazioni: si coglie un certoinnalzamento delle vendite derivanti dalla produzione di coloranti (prodotto ricco) a detrimento delle venditerealizzate dalla produzione di fritte (prodotto povero).Venendo, infine, alle modalità organizzative alle quali le imprese si affidano per allacciare rapporti con laclientela si registra una presenza quasi esclusiva di reti composte da forza vendita aziendale.Fattori di prossimità geografica al cliente, caratteristiche del prodotto che richiedono alla forza venditacompetenze commerciali e tecniche allo stesso tempo per venire incontro alla domanda che esprime un sempre piùelevato bisogno di assistenza, calibrazione, messa a punto, personalizzazione dell’offerta, costituiscono le principaliragioni della scarsa presenza di rapporti di agenzia (Tab. 2.10).162

Tabella 2.10 – Colorifici Ceramici: Rete di vendita in ItaliaPassato (2000) Attuale (2005) Futuro (2010)Agenti multimandatari 1,1% 1,2% 1,5%Agenti monomandatari 0,2% 0,4% 0,4%Personale dipendente 98,7% 98,4% 98,1%Altro 0,0% 0,0% 0,0%Totale 100% 100% 100%Fonte: Rilevazione diretta2.5 Fattori competitiviL’analisi ha cercato di indagare i fattori che nella relazione tra colorifici e clientela distrettuale ed esteraassumono maggiore criticità nel concorrere alla soddisfazione dei clienti stessi. Il riscontro è stato verificato neiconfronti della clientela ceramica compresa nel distretto di Sassuolo e della clientela ceramica estera.Con riferimento alla clientela distrettuale le indicazioni raccolte sul campo mettono bene in luce come icolorifici rappresentino una fonte essenziale a cui attingere per connotare in termini distintivi ed innovativi il prodottopiastrella. Allo stesso tempo segnalano la grande attenzione ai costi da parte dei produttori italiani di piastrelle diceramica in presenza di una crescente pressione competitiva incontrata sul mercato. Di seguito si analizzano i fattoriche maggiormente incidono sulla soddisfazione della clientela distrettuale (Tab. 2.11) 11 .Tabella 2.11 – Colorifici Ceramici: importanza relativa dei fattori di successo nella soddisfazione dellaclientela del distretto (scala 1-7)N° di imprese che ValoreFattori competitivi - Clientela del distrettohanno risposto medioFlessibilità nel soddisfare gli ordini della clientela 18 6,50Rapidità e puntualità nei tempi di consegna 18 6,50Contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 18 6,28Capacità innovativa (materiali, applicazioni, soluzioni,…) 18 6,06Competitività di prezzo 18 6,00Ampiezza/profondità gamma prodotti offerti 18 5,83Capacità di credito a favore della clientela 18 4,83Altro (Esclusività) 1 6,00Fonte: Rilevazione diretta• la flessibilità e la rapidità di risposta alle esigenze della clientela. Questa forte sollecitazione deriva, inprimo luogo da fattori tecnico-produttivi: le aziende ceramiche organizzano la produzione su cicli continuied una loro interruzione comporterebbe perdite economiche ingenti. In secondo luogo, le stesse,esprimono una forte domanda con un elevato contenuto di personalizzazione sul piano estetico e diadattamento tecnico del prodotto sulle macchine applicatrici. Ciò comporta richieste frequenti di assistenzae di intervento urgenti. La riduzione dei lotti di produzione - in continua diffusione presso le aziendeceramiche - produce un effetto moltiplicativo delle condizioni appena descritte. Tutto ciò porta a definireuna offerta (prodotto e servizi) molto orientata al cliente che in concreto significa “mettere il colorificio alservizio del cliente”;11Per apprezzare questa condizioni si è fatto ricorso ad un scala likert 1-7 dove 1 = Poco importante ; 7 = Molto importante163

• il contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto. Ai colorifici si richiede lo sviluppo di prodottisempre più performanti, che esaltino le qualità estetiche della piastrella;• la capacità innovativa che porta alla offerta di soluzioni innovative in termini di nuovi materiali, tipi diapplicazioni, capacità di adattamento continuo ai diversi supporti 12 del prodotto ceramico. E’ su questopiano che il colorificio è chiamato a svolgere la funzione di “fonte di innovazione” avendo le aziendeceramiche esternalizzato l’attività di ricerca ormai trasferitasi all’interno dei laboratori dei colorifici ceramici.Le aziende ceramiche – salvo qualche rara anche se significativa eccezione - intervengono apportandosolo piccoli adattamenti alla proposta del colorificio;• il prezzo di vendita. I clienti esercitano una forte pressione sui prezzi alla quale i colorifici non possono cheopporre una debole resistenza causa l’esigenza di salvaguardare il rapporto con la clientela, gli spaziridotti alla differenziazione del prodotto e la tensione competitiva sul fronte dell’offerta. Tutto questo faassumere al prezzo un ruolo importante nella relazione con i clienti, concorre a deprimere le condizioni dieconomicità dei colorifici che già devono scontare la dinamica al rialzo del costo dei fattori, specie per lematerie prime. Il deterioramento delle condizioni economiche finisce, così, per agire come fattore diselezione delle imprese sul campo e di spinta per l’avvio di processi di acquisizione e di aggregazione trale imprese stesse;• l’ampiezza e la profondità della gamma dei prodotti costituisce anch’essa una componente importante nelcreare condizioni di soddisfazione presso la clientela. L’offerta del colorificio, composta da una vastagamma di prodotti e varianti, amplia i percorsi disponibili all’azienda ceramica per la personalizzazione delprodotto finale.La capacità di fornire credito alla clientela attraverso la maggiore dilazione dei pagamenti, non sembra influirein maniera decisiva sul raggiungimento di un vantaggio competitivo sui concorrenti. Infine si è raccolta unaindicazione espressa da una impresa che vede nell’esclusività del prodotto (alto contenuto di innovazione e didifferenziazione) il modo per estrarre margini superiori ed estraniarsi dall’aspra concorrenza sul prezzo che erode iprofitti. Mantenere a lungo l’esclusività sull’innovazione rappresenta la condizione per recuperare i costi della ricerca,prima che l’imitazione diffonda l’innovazione in tutto il comparto.Spostando l’attenzione sul fronte della clientela estera il quadro che emerge in termini di soddisfazionepresenta alcune significative differenze dal quadro distrettuale appena descritto (Tab. 2.12).In primo luogo si può notare che nel complesso i fattori relativi alla soddisfazione dei clienti nei mercati esteriraggiungono valori inferiori rispetto a quelli relativi alla clientela del distretto. Questo può condurre a pensare che laclientela estera sia meno esigente di quella distrettuale, seppur di poco, e che la concorrenza estera sia meno aspradi quella interna.Tabella 2.12 - Colorifici Ceramici: Importanza relativa dei fattori competitivi nella soddisfazione dellaclientela esteraN° imprese ValoreFattori competitivi – Clientela esterarispondenti medioCompetitività di prezzo 16 6,25Contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 16 5,94Ampiezza/profondità gamma prodotti offerti 16 5,88Flessibilità nel soddisfare gli ordini della clientela 16 5,81Capacità innovativa (materiali, applicazioni, soluzioni,…) 16 5,69Rapidità e puntualità nei tempi di consegna 16 5,50Capacità di credito a favore della clientela 16 5,06Altro (Relazioni interpersonali) 1 5,00Fonte: Rilevazione diretta12Come è avvenuto con il gres porcellanato.164

In secondo luogo si modifica l’ordine, in termini di rilevanza, dei diversi fattori. Si rileva infatti che:• il prezzo continua ad essere un fattore di estrema importanza nella competizione, e si attesta come lavariabile più influente sulla soddisfazione della clientela estera, anche se non si discosta di molto dagli altriitem;• il servizio sembra passare in secondo piano rispetto ai fattori riguardanti il prodotto, al pari del contenutotecnico e prestazionale e l’ampiezza/profondità della gamma prodotti. La clientela estera si adegua allemodalità e ai tempi di trasporto necessari per le esportazioni;• la capacità innovativa per la clientela estera non risulta altrettanto importante come per quella italiana,forse a causa del sostanziale divario tecnologico della maggior parte delle aree di mercato cui leesportazioni italiane sono dirette.La capacità di credito a favore della clientela continua a rimanere un fattore di scarsa importanzarelativamente agli altri fattori. Nella categoria Altro è compreso un fattore di minore importanza ma comunquerilevante: le relazioni interpersonali.2.6 Strategie competitiveDopo aver rappresentato i fattori che sembrano esercitare la maggiore influenza nel determinare lasoddisfazione della clientela e quindi ad alto assorbimento di impegno per i colorifici, si passa ora ad indagare lungoquali direzioni si orienta l’agire dei colorifici in termini di “focus” strategico. Questo campo è stato perlustratochiedendo alle imprese del campione su quali attività stanno intervenendo con maggiore impegno di risorse einvestimenti (Tab. 2.13). Il livello di impegno profuso si colloca sempre nel campo di variazione da 1 a 7 13 .Le indicazioni che si traggono forniscono diversi elementi di interesse. Alcuni elementi riflettono l’assetto e laconfigurazione del comparto sotto il profilo strutturale e competitivo; altre vanno poste in relazione alle dinamiche chestanno investendo l’industria ceramica italiana e più in generale quella nascente su scala internazionale; altre ancorasi rispecchiano nei tratti e nelle specificità delle imprese stesse.Prima di procedere ad una disamina delle singole direzioni strategiche lungo le quali si muovono le imprese,preme mettere in luce come emerga:• il forte orientamento al prodotto. Questa area assorbe le maggiori energie delle imprese per migliorare laloro competitività. Il focus sul prodotto – con tutte le attività che lo definiscono - rappresenta l’area elettivadel loro agire strategico;• il contenuto di servizio. In presenza di una sostanziale omogeneità dell’offerta di prodotto tra i diversicolorifici, la capacità di essere sempre più disponibili (ad assecondare le richieste della clientela ceramica),più veloci (nell’intervenire sui processi produttivi e sui momenti di implementazione) e più propositivi (nelsuggerire nuove idee, soluzioni, applicazioni,…), sembrano costituire la base su cui solidificare la posizionecompetitiva sul mercato;• la dilatazione degli orizzonti di mercato. Le dinamiche non favorevoli che investono da alcuni anni ildistretto di Sassuolo – di gran lunga il principale sbocco alle loro produzioni – unitamente alla tensioneconcorrenziale sul fronte dell’offerta, costituiscono un fattore di spinta ad affacciarsi su altri mercati, anchese non vengono esplicitate le forme organizzative a cui affidare l’uscita dal distretto.Per facilitare la comprensione delle direzioni lungo le quali sembrano volersi muovere le imprese (sulla basedelle intenzioni espresse) si procede per focus strategico e cioè per principali percorsi generali con qualchedeclinazione del piano dell’azione.131 = Basso impegno; 7 = Alto impegno165

Tabella 2.13 - Colorifici Ceramici: linee strategiche d’impresaStrategie d’impresa ripartite per “focus”ProdottiN° impreserispondentiMediaDiminuire i costi di produzione 17 6,00Migliorare il contenuto tecnico/prestazionale del prodotto 17 6,18Arricchire l’offerta di prodotto con materiali innovativi 17 6,35Realizzare prodotti ad hoc per nuovi mercati 17 5,35Introduzione di nuove tecnologieProduzione 17 4,94Progettazione 17 4,59Gestione (informazione, comunicazione,…) 17 5,53MercatiAvviare/espandere la produzione all’estero 17 3,53Aprire filiali commerciali in mercati esteri 16 3,25Ampliare il numero dei mercati geografici di esportazione 16 3,69Espandere la base di clientela in Italia 17 5,35Espandere a base di clientela all’estero 17 5,71Aumentare il numero di venditori diretti 17 3,82Aumentare il numero degli agenti 17 2,53ServizioAccrescere la flessibilità produttiva 16 5,69Migliorare le condizioni di servizio (capacità di proposta e di risposta alleesigenze della clientela)17 5,76Sviluppare il contenuto della relazione con la clientela viaIntegrazione delle competenze 17 4,88Co-progettazione (linee di prodotto, proposte, soluzioni,…) 17 5,29Condivisione e scambio di risorse e competenze 17 4,65Definire forme di partnership o alleanze conColorifici ceramici 17 2,65Aziende ceramiche 17 4,35Aziende del comparto dei corredi ceramici e terzo fuoco 16 2,56Produttori di tecnologia e impiantisti 16 4,50Fonte: Rilevazione diretta166

• ProdottiQuesta area rappresenta il focus strategico privilegiato al quale le imprese dedicano il livello di impegno piùalto. Differenziazione del prodotto e contenimento dei costi sono i due ambiti nei quali le imprese si misurano persostenere e migliorare la loro posizione competitiva: il contenuto tecnico/prestazionale del prodotto, l’offerta di nuovimateriali e la proposta di soluzioni innovative rappresentano le leve a cui le imprese si affidano per contenere glieffetti erosivi sui margini innescati dalla price competition, condizione alla quale le imprese non riescono a sottrarsi.Sul lato dei costi, il contenimento di quelli relativi alle materie prime - che rappresentano circa il 60% del costototale di produzione - rappresenta il fronte su cui ricercare qualche recupero. Si tratta di un’operazione di esitoincerto vista la debolezza negoziale verso i mercati di fornitura, mercati concentrati e le cui dinamiche si definisconosu scala internazionale. Ad appesantire la posizione di costo interviene anche l’attività di R&D - ormai ampiamenteloro delegata dalle aziende ceramiche. Il recupero dei costi (certi) è legato all’esito che produce la loro azione intermini di risultati (incerti) ed al lead time (sempre più breve) stante la diffusa presenza di comportamenti imitativi tra icolorifici.Infine, l’orientamento che guida le imprese nel configurare la loro offerta al mercato estero. Tra le dueopzioni disponibili, standardizzazione ed adattamento del prodotto alle specifiche condizioni del mercato, i colorificiceramici accordano la loro preferenza alla seconda opzione. Gli interventi di adattamento non intaccano però lacomponente centrale del prodotto (caratteristiche di base fisico-tecniche e funzione d’uso) bensì altre componentitangibili (segni di valore del prodotto) ed incrementate (quello che attiene alla relazione con il cliente, comel’assistenza, il servizio, le garanzie, dilazioni di pagamento,…).Gli adattamenti sono solo secondari e sono indotti principalmente dalle differenze culturali di molti mercati didestinazione. Trattandosi di prodotti per l’edilizia, il colore e il design devono necessariamente essere in sintonia conle tendenze e la cultura del paese di destinazione: è il caso delle produzioni indirizzate ai paesi orientali e medioorientali.Maggiori risultano le distanze culturali, maggiore è l’intervento di adattamento sul prodotto.Necessariamente, anche le modalità relazionali ed il contenuto di servizio e di assistenza richiedono un adeguatogrado di attenzione alle caratteristiche ed al profilo di competenza tecnico-produttiva della controparte.• Introduzione di nuove tecnologieLa fase d maturità settoriale che vive il settore si riflette anche sul piano tecnologico: le imprese si avvalgonodi tecnologie ormai note e diffuse e gli spazi di introduzione di nuove tecnologie e soluzioni tecniche appaiono moltoristretti. Ciò non di meno l’aggiornamento della dotazione tecnologica a supporto dei processi aziendali tipici sidimostra di aiuto al miglioramento del livello globale di efficienza.In questa azione assume rilievo lo sforzo dedicato al potenziamento e rinnovo delle tecnologiedell’informazione e comunicazioneLa relazione tra colorifici ed aziende ceramiche assume spesso i connotati di una relazione cooperativa e sinutre molto dello scambio di informazioni e pertanto necessita di veicoli e supporti per il loro trasferimento semprepiù aggiornati.• MercatiPer quanto riguarda l’azione di mercato, le direttrici che assorbono i maggiori sforzi delle imprese sembranoessere quella dell’ampliamento della base della clientela sia sul suolo domestico che internazionale. Sul mercatonazionale questo orientamento sembra essere dettato dalla esigenza di ravvivare la dinamica delle vendite chenegli ultimi anni ha perso di brillantezza. In questa direzione va anche l’avvio di processi di diversificazione conl’entrata in nuovi settori (ceramica artistica, i sanitari, etc, o in settori non ceramici come quello dei materiali plastici ometallici) pur restando la loro attività fortemente legata alla produzione di piastrelle di ceramica.Sul fronte internazionale lo sforzo privilegia quei mercati che vedono già presenti le imprese e riguardano imercati a maggiore specializzazione ceramica. E ciò vale anche per l’avvio di iniziative di internazionalizzazioneproduttiva che sembra rappresentare una opzione concreta per il numero esiguo di imprese di cui già oggi si sonofatte protagoniste.• ServizioGià si è rilevato - analizzando i fattori competitivi - come il servizio rappresenti una delle variabilimaggiormente incisive nel raggiungimento della soddisfazione della clientela. Su questo terreno – il solo che può“fare la differenza” tra le distinte offerte che si rivolgono alle imprese ceramiche – i colorifici continueranno aprofondere significative energie.167

• Relazione con la clientelaIl ruolo di fonte di innovazione rivestito dai colorifici e l’elevato livello di personalizzazione dell’offerta richiestodalle aziende ceramiche fanno assumere una impronta collaborativa ed interattiva alle relazione tra le parti. Siricerca quindi, in fase di sviluppo dei prodotti una certa integrazione delle competenze di tipo tecnico ed in alcuni casici si spinge fino a definire forme di co-progettazione, al fine di pervenire a risultati migliori rispetto a quelli ottenibilisingolarmente.• CooperazioneL’attivazione di circuiti virtuosi capaci di fare avanzare l’innovazione all’interno dell’industria ceramica vedecome presupposto la presenza di relazioni collaborative o di partnership tra aziende produttrici di piastrelle, i colorificied i costruttori di tecnologia. Ognuno di questi attori ha un proprio ruolo che deve essere svolto seguendo percorsiconvergenti e finalizzati al raggiungimento di un obiettivo comune, quello di innovare.I colorifici, come già evidenziato, lavorano a stretto contatto con le aziende ceramiche specie nella fase diprogettazione e di sviluppo, direttamente sui supporti del cliente, al fine di ottenere una precisa riproducibilità delrisultato finale.I costruttori di tecnologia progettano e realizzano le linee di smalteria e le macchine applicatrici degli smaltisulle quali si richiede un intervento di messa a punto e di regolazione del loro funzionamento a regime. Tutto questo– prima di essere realizzato presso l’azienda ceramica – viene sperimentato all’interno dei laboratori integrati dialcuni colorifici ceramici che riproducono in scala ridotta il ciclo produttivo della piastrella di ceramica.Molto basso, infine, lo sforzo dedicato ad avviare iniziative o azioni su base cooperativa tra le imprese. Laforte tensione competitiva e la diffusa presenza di pratiche imitative sembrano essere gli ostacoli maggiormenteinibenti.2.7 L’impegno nell’attività di Ricerca & SviluppoIl processo di ricerca e sviluppo all’interno dei colorifici ceramici rappresenta una delle attività di maggiorrilevanza nella catena del valore. A questa attività si dedica circa l’14% del totale dell’occupazione del comparto. Sitratta di un numero destinato ad aumentare nel prossimo futuro (Tab. 2.14).Tabella 2.14 – Colorifici Ceramici: Numero medio di addetti per impresa nell’attività di R & SPassato Attuale(2000) (2005)Futuro(2010)N° addetti all’attività di R&S 162 208 263N° medio di addetti nell’ attività di R&S per azienda 8,5 11,0 13,8N° addetti totali 1.350 1.482 1.602N° addetti R&D / N° addetti totale (%) 12,0 14,0 16,4Fonte: Rilevazione direttaLa progressiva esternalizzazione di lavorazioni relative alla preparazione degli smalti e quindi anche dellaconnessa attività di R&D da parte delle aziende ceramiche, ha rappresentato uno dei principali fattori di sviluppo delcomparto dei colorifici ceramici.La rilevanza assunta dal contenuto estetico nella piastrella di ceramica ha attribuito un ruolo sempre piùdeterminante ai prodotti e materiali utilizzati nel processo di smaltatura e decorazione. Da qui il crescente impegnoprofuso dai colorifici nell’approntare prodotti, materiali e soluzioni sempre meglio capaci di esaltare l’aspetto esteticoe grafico del prodotto ceramico.Per le imprese del comparto le attività da comprendersi all’interno della R&S non si limitano a quelle svolteesclusivamente all’interno dei laboratori (analisi, sperimentazioni, test,…), ma in molti casi si dilatano finocomprendere attività di customer service (preparazione campioni, pannelli, riproduzioni di prodotti,168

personalizzazioni…). Si tratta di attività importanti ai fini della soddisfazione della clientela e che vedono un impegnodi risorse umane di una certa entità. E che alcune imprese tendono a considerare come impegnate in attività diricerca, o almeno di ricerca applicata.Oggi le aziende ceramiche si affidano in larga misura alla capacità progettuale e propositiva del colorificiosegnalando una certa “dipendenza creativa”(Tab. 2.15), anche se non mancano, all’interno del settore ceramico,operatori propositivi, dotati di capacità di specificazione del prodotto e pertanto in grado di fornire indirizziideativi/creativi al colorificio.Tabella 2.15 – Colorifici Ceramici: ordini da clienti che si avvalgono della capacità progettuale del colorificioOrdini da clienti (aziende ceramiche) che si avvalgono dellaNumero Colorificicapacità progettuale del colorificio: Valore assoluto Valore %In aumento rispetto al passato 13 68,80In calo rispetto al passato 4 21,10Invariato 2 10,10Totale 19 100,00Fonte: Rilevazione direttaAll’interno dei colorifici l’attività di R&D si orienta principalmente verso due aree rappresentate da:• il settore più tradizionale, le cui tecnologie sono dedicate alla produzione di bicottura lenta e rapida, birapida,monocottura, mono-porosa e terzo fuoco;• il settore più innovativo, che oggi si identifica nella produzione di gres porcellanato a tutta massa osmaltato.L’accresciuta importanza della ricerca e dello sviluppo di nuovi prodotti ha innalzato il livello di complessitàdell’attività stessa, degli investimenti e delle risorse.Il ruolo di “vetrina” dei prodotti e di “antenna tecnologica” assunto dal distretto ceramico ha spinto, così,alcune grandi imprese internazionali o gruppi multinazionali, già insediati nel distretto, a dotare le loro unità operativedi sofisticati laboratori e strutture a cui affidare la ricerca per tutto il gruppo.169

CAPITOLO TERZOL’APERTURA AL MERCATO ESTERO: INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE EPRODUTTIVA3.1 L’internazionalizzazione mercantileI colorifici ceramici restano ancora fortemente ancorati al mercato domestico al quale rivolgono la parteprevalente della loro produzione. E non potrebbe essere diversamente vista la grande capacità di assorbimento delmercato dell’area ceramica. Al mercato internazionale si indirizza circa il 30% della produzione. Spicca però – nelcorso del tempo – il progressivo recupero di posizioni della quota rivolta alla domanda internazionale su quellalocale, riconducibile alla internazionalizzazione dell’industria ceramica che ha dischiuso opportunità di sbocco per laproduzione dei colorifici italiani (Tab. 3.1, Fig. 3.1).Tabella 3.1 - Colorifici ceramici: Ripartizione del fatturato tra Italia ed esteroPassato (2000) Attuale (2005) Futuro (2010)Vendite Italia 76% 71% 67%Vendite Estero 24% 29% 33%Totale 100% 100% 100%Fonte: Rilevazione direttaFigura 3.1 – Colorifici Ceramici: Distribuzione geografica del fatturato2010200520000,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%Fonte: Rilevazione direttaItaliaEsteroRispetto ai mercati di destinazione, si coglie bene come la direttrice seguita dalle vendite sia “tirata” dalmovimento migratorio dell’industria ceramica su scala internazionale che tende sempre più a localizzarsi in paesi invia di sviluppo o di industrializzazione (Tab. 3.2). In quelle aree, il decollo dell’industria ceramica alimenta unadomanda di smalti e colori che viene colta dai produttori italiani e servita in una prima fase con l’esportazione.Successivamente – come si avrà modo di vedere nel prosieguo dell’analisi – questa domanda verrà soddisfatta conuna produzione attivata in loco.170

Tabella 3.2 – Colorifici Ceramici: distribuzione delle vendite estere per macro aree geografiche di clientela(valori %)Clientela estera 2000 2005 2010Imprese ceramiche in mercati esteri consolidati (UE, USA) 50,40 44,00 39,70Imprese ceramiche in nuovi mercati esteri (Extra UE,…) 49,60 56,00 60,30Totale 100,00 100,0 100.00Fonte: Rilevazione direttaSui mercati esteri si rileva una modificazione della organizzazione delle reti di vendita deputate ad avvicinaree intrattenere le relazioni con la clientela. Il ricorso alla forza vendita aziendale conserva un ruolo ancora rilevante,ma lascia spazio anche all’entrata in azione di nuovi intermediari legati al colorificio ceramico da rapporti di agenzia(Tab. 3.3).La rete di vendita indiretta, costituita da personale legato all’impresa da un rapporto di collaborazioneautonoma, trova scarso impiego. Vi si ricorre per relazionarsi con alcuni mercati per ridurre una certa distanzaculturale e linguistica, come nei paesi di lingua araba. Si privilegia comunque il ricorso a rapporti di monomandato,per assicurarsi un più stretto controllo della relazione negoziale. Agli agenti plurimandatari si ricorre per servire unaclientela marginale con la quale la relazione non presenta, in genere, caratteri di stabilità.Tabella 3.3 – Colorifici Ceramici: rete di vendita sul mercato esteroPassato (2000) Attuale (2005) Futuro (2010)Agenti plurimandatari 12,0 11,2 11,7Agenti monomandatari 19,7 12,3 20,3Personale dipendente 58,3 72,7 53,7Filiali senza deposito 2,7 0,0 2,7Filiali con deposito 7,3 3,8 11,7Altro 0,0 0,0 0,0Totale 100,0 100,0 100,0Fonte: Rilevazione direttaL’attivazione di unità organizzative sul mercato estero, alle quali affidare la gestione del processo esportativoe di vendita (definire la politica distributiva, coordinare la rete di vendita e curare direttamente le problematichefinanziarie, amministrative e commerciali,…), è scarsamente utilizzata. Diverse e comprensibili sono le motivazionidella scarsa adesione a questa modalità di presidio di tipo commerciale. Queste vanno dall’elevato costo diinvestimento, alla dotazione di risorse umane da dedicare al loro presidio, al giro di affari contenuto realizzato suimercati esteri. Tutte condizioni che presentano soglie di costo largamente superiori alla dotazione di risorsedisponibili presso le imprese. Il riscontro, in ogni caso, di imprese che stanno inserendo - ed in prospettivapotenziando - la loro base operativa sui mercati esteri è indicativo di una emancipazione del modo di interpretare lapresenza sul mercato internazionale. Questa emancipazione - o meglio la volontà di stabilizzare le vendite suimercati esteri - è segnalata anche dallo spostamento, seppure lieve, del ricorso a rapporti di agenzia su monomandatorispetto a quello pluri-mandato.171

3.2 Le strategie di internazionalizzazione produttivaI colorifici ceramici si sono resi protagonisti, anche, di iniziative di internazionalizzazione attiva e cioè in uscitadal distretto con investimenti produttivi. L’analisi, al riguardo, ha interessato solo le imprese a capitale nazionalesenza coinvolgere le imprese a capitale estero che sono già una manifestazione di internazionalizzazione della lorocasa madre il cui quartiere generale è altrove nel mondo. La multilocalizzazione produttiva estera, ad oggi, èriservata ad una minoranza di imprese, ma si riesce chiaramente a percepire la volontà delle stesse di accresceregli sforzi in tale direzione (Tab. 3.4).Tabella 3.4 – Colorifici Ceramici: imprese e multilocalizzazione produttiva internazionaleRicorso alla multilocalizzazioneImpreseinternazionaleValore assoluto Valore %Imprese che non hanno delocalizzato 14 73,70Imprese che hanno delocalizzato 5 26,30Totale 19 100,00Fonte: Rilevazione direttaChiaramente l’internazionalizzazione produttiva comporta un livello di impegno, di rischio e di onerositàsostenibile solo da attori adeguatamente dotati di risorse (umane e finanziarie) e competenze di carattereorganizzativo. Ciò sembra escludere la gran parte delle imprese del comparto che abbiamo visto essere di piccoladimensione.Se le esperienze di internazionalizzazione produttiva sono numericamente limitate, è possibile tuttaviacogliere alcuni tratti significativi di questi percorsi (Tab. 3.5).Tabella 3.5 – Colorifici Ceramici: internazionalizzazione produttivaImpresaPaeseesteroAnnoForma dientrata*DestinazionedellaproduzioneFatturatoal 2004(milioni €)Numeroaddettial 2005Numeroaddettiitaliani al2005Impresa 1 Bulgaria 2001 3 Italia - 25 1Impresa 2 Cina 1999 2 Cina e SEA** - - -Impresa 3 Brasile 1998 2 Mercato locale 8 50 1Indonesia 1994 2 Mercato locale 5 60 1Tunisia 1996 3 Mercato locale 4 30 1Spagna 2006 2 Mercato locale - 60 1Impresa 4 Spagna 1999 2 Mercato locale 3 9 -Indonesia 2004 3 Mercato locale 1 10 -Impresa 540% mercato localeSpagna2198860% export115,6 383 2Brasile 1977 2 Mercato locale 13,3 120 2Turchia 1989 2 Mercato locale 6,9 25 1Messico 1989 2 Mercato locale 16,1 80 -Taiwan 1989 2 Mercato locale 3,2 17 -Cina 2001 2 Mercato locale 3,1 64 -Totale 5 - - - - 179,2 933 10Fonte: Rilevazioni dirette*(1) Acquisizione di impresa; (2) Costituzione di nuova impresa; (3) Joint Venture con partner locale; (4) Altro** Sud est asiatico172

Si osserva infatti che:• l’impresa maggiormente internazionalizzata è anche l’impresa di maggiori dimensioni, “Impresa 5”, seguita dallaseconda impresa per dimensione, “Impresa 3”. Altra impresa con spiccata internazionalizzazione è “Impresa 4”,che con la partecipata “Impresa 4 International” controlla 2 unità produttive estere. Poi vi sono due imprese diminori dimensioni che controllano rispettivamente una unità produttiva, “Impresa 1” e “Impresa 2”. Per “Impresa1”, in particolare, si tratta più che altro di una delocalizzazione solo produttiva (la produzione viene re-importataper essere commercializzata sul mercato italiano);• nella maggioranza dei casi si tratta di una internazionalizzazione recente. Il pioniere è il colorificio “Impresa 5”che esordisce con il primo investimento diretto all’estero intorno alla fine degli anni ’70, a cui farà seguire altreiniziative dello stesso tipo verso la fine degli anni ’80. L’esempio sarà seguito verso la metà degli anni ’90 daaltri operatori del comparto. Seguiranno diversi insediamenti produttivi tra la fine degli anni ’90 e l’inizio delnuovo secolo;• la destinazione è rappresentata da paesi che storicamente vantano una posizione di rilievo nella produzione dipiastrelle di ceramica (Spagna, Brasile, Turchia e Messico) e paesi che più di recente hanno visto decollarequesto tipo di produzione (Indonesia, Cina, Taiwan);• la finalità della iniziativa è volta ad avvicinare l’offerta al mercato locale: in un solo caso si è in presenza di unaoperazione di delocalizzazione e successiva re-importazione. In altri due casi la produzione prende la via delmercato estero;• l’ingresso avviene in larga prevalenza attraverso investimenti di tipo green field e cioè la costituzione di unaimpresa sul mercato estero e in modo molto più limitato attraverso joint venture con partner locali. Questoriscontro è una chiara manifestazione della volontà di controllo dell’iniziativa da parte dell’operatore italiano;• la valenza economica in termini di fatturato appare relativamente contenuta a fronte di una dimensione piùsignificativa sul piano occupazionale, da porsi presumibilmente in relazione al basso costo del fattore lavoro;• la presenza di espatriate, e cioè di personale italiano dedicato a presidiare in misura stabile e permanente, èmolto limitata e spesso risulta assente.Si è quindi in presenza di un gruppo di imprese (ci si riferisce alla sola componente italiana del comparto deicolorifici ceramici) che per articolazione della loro presenza (Tab. 3.6, Fig. 3.2), per “anzianità” delle rispettiveesperienze produttive si conferma come la componente più internazionalizzata del sistema ceramico italiano. Lacomponente che per prima e più di tutte ha seguito l’industria ceramica nei suoi movimenti migratori e localizzativisu scala internazionale.Tabella 3.6– Colorifici Ceramici: Paesi di destinazione degli insediamenti produttiviPaese esteroNumero di imprese controllate da aziende italiane per paeseValore assolutoValore percentualeSpagna 3 21,43Brasile 2 14,29Cina 2 14,29Indonesia 2 14,29Messico 1 7,14Bulgaria 1 7,14Taiwan 1 7,14Tunisia 1 7,14Turchia 1 7,14Totale 14 100,00Fonte: Rilevazione diretta173

Figura 3.2 – Colorifici Ceramici: Distribuzione percentuale del numero di insediamenti produttivi per paesedi destinazione7%7%7%7%15%22%14%7%14%Bulgaria Cina Brasile Indonesia Tunisia Spagna Turchia Messico TaiwanFonte: Rilevazione direttaRitornando sulle forme organizzative a cui le imprese si sono affidate per attivare la loro presenza produttivaall’estero, si è visto come le scelte compiute siano state largamente favorevoli alla costituzione ex novo di imprese(Fig. 3.3). L’acquisizione di impresa non rientra tra le opzioni utilizzate dalle imprese e questo sembra da collegarsialla condizione di sviluppo economico e tecnologico di molti paesi destinatari delle iniziative di investimento. Si trattaper la maggior parte di paesi in via di sviluppo o di recente industrializzazione e quindi privi di unità produttiveattrattive per le imprese italiane.Figura 3.3 – Colorifici Ceramici: Forma di entrata nei paesi esteri27%0%0%73%Acquisizione impresaJoint venture con partner localeCostituzione nuova impresaAltroFonte: Rilevazione diretta174

3.3 Motivazioni dell’insediamento produttivo all’esteroLe scelte di insediamenti produttivi all’estero trovano alcune motivazioni molto chiare (Tab. 3.7). E traqueste:• la ricerca di migliori condizioni di uso e di costo dei fattori (materie prime, lavoro, energia);• la ricerca di nuovi spazi di mercato “al seguito” dei movimenti internazionali dell’industria ceramica;• la possibilità/necessità di assicurare un più adeguato livello di servizio alla clientela in presenza di unsignificativo abbattimento di costi di trasporto e di logistica.Tabella 3.7 – Colorifici Ceramici: Motivazioni sottostanti all’avvio di iniziative produttive all’esteroOfferta diMiglioreSuperamentoprodotti aVenditagestionebarrierecondizioniRiduzione costi prodottoservizioistituzionaligovernativeper il mercatocompetitivedi produzione sul mercatoassistenzalocalepre/postvenditaall’entratadidestinazioneNumero dirisposte delleimpreseFonte: Rilevazione diretta3 3 1 2 1 1Altro3.4 L’avvio di nuove iniziative produttive all’esteroL’indagine sul campo ha rilevato che diverse imprese intendono proseguire, o intraprendere l’espansioneall’estero con nuove iniziative produttive. A questo proposito si è constatato che 9 imprese hanno dichiarato di volerreplicare ulteriori iniziative (commerciali o produttive) al fine di approfondire e meglio radicare la loro presenza suimercati internazionali, mentre 7 imprese hanno manifestato la loro volontà di imboccare (per la prima volta) la stradadella internazionalizzazione produttiva seguendo l’esempio di altri colorifici (Tab. 3.8).Rispetto alla direzioni geografiche lungo le quali dovrebbero concretizzarsi i propositi di internazionalizzazioneproduttiva dei colorifici emerge un ampio ventaglio di paesi destinatari o sotto osservazione (Fig. 3.4). Alcuni sonopaesi o aree geografiche già presidiati con le quali i colorifici hanno maturato un certo grado di familiarità (Brasile,Turchia), altri ancora sono territori nuovi (Russia, India, Iran, Est Europa) nei quali il potenziale di sviluppodell’industria si presenta elevato offrendo interessanti, anche se non facili, opportunità di business per i colorificiceramici.Tabella 3.8 – Colorifici Ceramici: intenzione di sviluppare nuove iniziative estere, valori assoluti e percentualiIntenzione di sviluppare iniziative di produzione all’esteroNumero rispostedelle impreseReplicare ulteriori esperienze edincrementare la presenza all’esteroIntraprendere (per la prima volta)iniziative produttive all’esteroValore assoluto Valore % Valore assoluto Valore%Affermative 9 48,00 7 37,00Negative 7 37,00 10 53,00Nd 3 15,00 2 10,00Totale 19 100,00 19 100,00Fonte: Rilevazione diretta175

Figura 3.4 – Colorifici Ceramici: Numero di iniziative estere per paese di destinazione43,532,521,510,50Est EuropaRussiaPoloniaExtra UeCinaIndiaBrasileCentroAmericaTurchiaIrannumero di iniziative per paeseFonte: Rilevazione direttaAlla luce delle caratteristiche dei nuovi territori che le imprese stanno esplorando, per estendere il loro raggiodi azione, si rileva anche un diverso orientamento rispetto alle forme organizzative a cui affidarsi per dare corpo aquesti progetti/propositi di insiderizzazione produttiva. Si tratta in genere di paesi verso i quali è elevato il grado didistanza fisica ed ancor più culturale. Ciò rende necessario ed opportuno - al fine di contenere i rischi delle iniziative,ridurre gli impedimenti all’entrata e garantire un migliore sistema di rapporto con gli attori economici e socio-politici- avvalersi della collaborazione di un partner locale nella fase di ingresso nel paese di destinazione. La costituzionedi joint venture sembra, così, essere la forma che meglio può accompagnare l’approdo a questi nuovi mercati. (Tab.3.9, Fig. 3.5)Tabella 3.9 – Colorifici Ceramici: Forme organizzative previste per i futuri IDEModalità organizzativa di entrataNumero impreseValore assoluto Valore %Acquisizione d’impresa 0 0,00Costituzione di nuova impresa 4 30,80Joint venture con partner locale 8 61,50Altro 1 7,70Totale 13 100,00Fonte: Rilevazione diretta176

Figura 3.5 – Colorifici Ceramici: Forme organizzative previste per i futuri IDE8%0%31%61%Acquisizione di impresa;Joint Venture con partner locale;Costituzione di nuova impresa;AltroLe evidenze emerse ci pongono di fronte ad un comparto che ha precorso i tempi nel cercare altri siti su cuierigere presidi di tipo produttivo intercettando con anticipo, rispetto ad altri attori del sistema ceramico italiano, ledirettrici di sviluppo dell’industria ceramica su scala internazionale. Una miscela di vincoli allo sviluppo all’interno deldistretto ceramico e l’affiorare di opportunità in territori anche distanti sullo scacchiere internazionale, hanno fatto dapropellente per il decollo di iniziative produttive internazionali. Il consolidamento di queste condizioni divincolo/opportunità fanno presagire che si tratta di un processo tutt’altro che compiuto.177

CAPITOLO QUARTOLE PERFORMANCE ECONOMICHE E FINANZIARIE DEI COLORIFICI CERAMICIPremessaAl fine di dare completezza al quadro conoscitivo del comparto dei colorifici ceramici del distretto, siaccompagna alle risultanze emerse dall’indagine sul campo l’analisi delle performance sul piano patrimoniale,finanziario ed economico conseguite dai colorifici ceramici nel periodo 2000-2004. L’analisi è stata condotta suibilanci aziendali delle 19 imprese che compongono il campione.Al fine di un corretto apprezzamento delle indicazioni che emergono dall’analisi occorre una certa prudenzainterpretativa nel fare discendere giudizi e valutazioni compiute e definitive. Ciò a motivo del grado di eterogeneitàdell’aggregato di imprese sul piano dimensionale, combinazione tecnico-economica e grado di autonomiaeconomica. Il numero di imprese del campione, data la sua limitatezza, non consente una sua scomposizione inaggregati, e pertanto si effettuerà una lettura unica sul campione totale. Al 2004 questo campione di imprese harealizzato un fatturato di circa 500 milioni di euro con una occupazione di oltre 1.500 Addetti. L’analisi muoveràdalla rappresentazione del profilo patrimoniale e finanziario, per passare alla dinamica della gestione economica e sichiuderà con alcune valutazioni sul grado di efficienza e di economicità espressi dai processi gestionali tipici.4.1 Il profilo patrimoniale e finanziario delle impreseCon le avvertenze anticipate in precedenza si mettono in luce, in primo luogo, le caratteristiche della strutturadel capitale investito e delle forme di copertura finanziaria. Alla configurazione del capitale investito contribuisce inmisura significativa la componente di capitale circolante che tende a stabilizzarsi – con qualche oscillazione internaal periodo – intorno al 65% con una netta prevalenza della componente della liquidità differita e cioè del creditocommerciale alla clientela (Tab. 4.1). La componente di capitale fisso, più che segnalare variazioni in terminiassoluti, lascia intravedere una diversa dinamica degli asset che la definiscono: gli immobilizzi finanziari siaccrescono con un ritmo più accelerato rispetto agli immobilizzi tecnici. Ciò sembra porsi in relazione al profilarsidelle dinamiche di mercato ed alle risposte messe in atto dai colorifici. L’evoluzione poco favorevole dei mercati disbocco (della ceramica in primis) ha accresciuto la tensione concorrenziale tra i colorifici sollecitandoli a perseguireobiettivi di crescita/consolidamento della posizione sul mercato per via esterna e cioè con acquisizioni di impresa.Passando ad analizzare le modalità di finanziamento, si coglie la tendenziale riduzione del grado dicapitalizzazione ed una conseguente maggiore pressione sulle fonti esterne di finanziamento a breve termine. Lapropensione verso fonti finanziarie a breve è da porsi in stretta connessione con la preponderanza del capitalecircolante.Il grado di coerenza e di equilibrio della struttura finanziaria segnalano alcune modificazioni intervenute nelperiodo 14 (Tab. 4.2). Nel caso delle imprese del comparto si nota che:• il margine di tesoreria (differenza tra attività a breve termine al netto del magazzino e passività a brevetermine) segnala un peggioramento significativo a partire dal 2002 per poi rientrare su valori più contenutima sempre negativi. Ciò sembra indicare una condizione di incapacità delle imprese del comparto dirientrare dalla loro posizione debitoria a breve termine senza contare sulla monetizzazione dellacomponente meno liquida del capitale circolante (disponibilità);14Come noto alla creazione di condizioni di equilibrio finanziario-patrimoniale concorrono congiuntamente diverse componenti.In particolare si richiede che il margine di tesoreria sia positivo (o comunque non negativo), il margine di struttura sia positivo e ilcapitale circolante netto sia almeno pari alle passività correnti178

Tabella 4.1 – Colorifici Ceramici: Stato patrimoniale aggregato di un campione di 19 imprese dati in migliaia di euro e percentualiVoci di Bilancio 2000 2001 2002 2003 2004Valore % Valore % Valore % Valore % Valore %Liquidità immediate 10.246 2,56% 9.734 2,27% 12.849 2,63% 16.162 3,10% 21.379 4,28%Liquidità differite 197.333 49,32% 192.477 44,80% 199.019 40,67% 220.673 42,27% 227.001 45,47%Disponibilità 62.702 15,67% 81.237 18,91% 76.805 15,70% 78.595 15,06% 85.166 17,06%Capitale circolante 270.281 67,55 289.448 65,98 288.673 59,00 325.430 60,43 333.546 66,81Immobilizzazioni materiali 97.981 24,49% 101.922 23,72% 118.561 24,23% 120.592 23,10% 120.579 24,16%Immobilizzazioni immateriali 5.268 1,32% 5.472 1,27% 14.289 2,92% 12.398 2,38% 4.336 0,87%Immobilizzazioni finanziarie 26.583 6,64% 38.823 9,04% 67.827 13,86% 73.586 14,10% 40.722 8,16%Totale attivo 400.112 100,00% 429.665 100,00% 489.350 100,00% 522.006 100,00% 499.183 100,00%Passività a breve termine 186.092 46,51% 199.320 46,39% 261.423 53,42% 269.058 51,54% 252.279 50,54%Passività a lungo termine 39.579 9,89% 57.089 13,29% 54.596 11,16% 71.948 13,78% 56.427 11,30%Capitale netto 174.441 43,60% 173.256 40,32% 173.331 35,42% 181.000 34,67% 190.477 38,16%Totale passivo 400.112 100,00% 429.665 100,00% 489.350 100,00% 522.006 100,00% 499.183 100,00%Fonte: Elaborazione diretta su dati AidaTabella 4.2 – Colorifici Ceramici: Indici di liquidità e di solidità patrimonialeMargini ed indici 2000 2001 2002 2003 2004Margine di tesoreria (000€) 21.487 2.891 - 49.555 - 32.223 - 3.899Margine di struttura (000€) 44.611 27.039 - 7.346 - 25.576 24.840Capitale circolante netto (000€) 84.189 84.129 27.250 46.372 81.267Indice di liquidità 1,115 1,015 0,810 0,880 0,985Indice di disponibilità 1,452 1,422 1,104 1,172 1,322Quoziente di copertura delle immobilizzazioni 1,344 1,185 0,864 0,876 1,150Fonte: Elaborazione su dati Aida179

• il margine di struttura (differenza tra il capitale netto e il totale delle immobilizzazioni) segnala unacondizione di solidità patrimoniale delle imprese del comparto in termini di capacità di copertura degliinvestimenti fissi con risorse e capitali propri. Ciò si rileva dopo una parentesi, nella parte centrale delperiodo, dove in presenza di un forte aumento degli investimenti fissi, sono intervenute a loro coperturaanche mezzi finanziari di terzi;• il capitale circolante netto (differenza fra le attività e le passività a breve termine) risulta positivo per tutto ilperiodo considerato a significare che le imprese del comparto nel loro insieme sembrano poter far frontealle proprie obbligazioni a breve senza intaccare la loro dotazione di asset stabilmente destinati allosvolgimento delle attività produttive e dei processi tipici.A completare il quadro delle condizioni di equilibrio finanziario-patrimoniale delle imprese del comparto,soccorrono ulteriori informazioni desumibili da alcuni altri indicatori e tra questi:• l’indice di liquidità (rapporto tra la somma delle disponibilità liquide immediate e differite e l’ammontaredelle passività correnti) che completa le informazioni fornite dal margine di tesoreria 1 . L’indicatore segnalauna condizione di equilibrio finanziario soddisfacente nella prima parte del periodo per incrinarsi nellaseconda parte dello stesso scendendo al di sotto dell’unità;• l’indice di disponibilità (rapporto tra le attività e le passività a breve termine) che integra l’esame delcapitale circolante netto 2 , segna valori superiori all’unità per tutto il periodo considerato. Ne esce unaindicazione di sostanziale capacità delle imprese di far fronte ai debiti in scadenza tramite le attività abreve termine, mostrando una appropriata relazione tra la scadenza degli impieghi e delle fonti;• il quoziente di copertura delle immobilizzazioni (rapporto tra il capitale proprio e le attività immobilizzate)che integra il margine di struttura 3 . Nel caso specifico il concorso del capitale proprio alla coperturafinanziaria di fabbisogni per investimenti a lungo ciclo di realizzo si presenta modesta e negativa in alcunianni del periodo nei quali si è dovuto fare ricorso a forme di indebitamento.4.2 Dinamica del fatturato, struttura dei costi e condizioni di redditivitàLa dinamica della gestione economica e l’andamento della redditività nelle sue diverse componenti offronodiversi spunti di riflessione (Tab. 4.3).La struttura del conto economico mette bene in luce gli stretti spazi di manovra entro i quali le imprese devonoricercare le condizioni di equilibrio gestionale e reddituale.Ad irrigidire la struttura del conto economico concorre la forte incidenza dei costi delle materie prime (maiinferiore al 62%) che comprime nettamente la loro capacità di estrarre valore aggiunto che, dopo avere partecipatoalla remunerazione dei fattori impegnati nei processi produttivi, procura un livello di reddito operativo modesto ecedente. Sulla già modesta disponibilità di reddito operativo, la pressione degli oneri finanziari porta la redditivitànetta a livelli molto esigui, fino a diventare negativa nel 2004. Trova conferma la relativa “povertà” di questaspecializzazione produttiva che non può fare a meno di accedere a favorevoli condizioni di costo dei fattori.1Ad evidenza, quando il rapporto di liquidità è maggiore di uno il margine di tesoreria è positivo, quando al contrario è inferioreall’unità il margine di tesorerie è negativo.2Il suo valore dipende dall’andamento del capitale circolante netto (CCN) e sarà maggiore di 1 se il CCN è positivo e minore di1 se il CCN è negativo.3Il quoziente è maggiore di 1 quando il margine di struttura è positivo, percui gli immobilizzi sono completamente coperti dalcapitale proprio.180

Tabella 4.3 - Conto Economico aggregato di un campione di imprese del comparto dei colorifici ceramici – valori in migliaia di euro e percentuali2000 2001 2002 2003 2004Valore % Valore % Valore % Valore % Valore %Ricavi delle vendite 409.875,84 100,00% 424.255,92 100,00% 485.086,66 100,00% 480.196,59 100,00% 493.718,26 100,00%Totale val. produzione 415.683,89 101,42% 432.906,36 102,04% 502.760,10 103,64% 492.451,58 102,55% 510.265,05 103,35%Materie prime e di cons. 257.545,60 62,84% 262.894,83 61,97% 315.142,46 64,97% 304.857,28 63,49% 316.434,48 64,09%Servizi 57.624,26 14,06% 64.457,81 15,19% 71.987,54 14,84% 67.126,00 13,98% 69.163,36 14,01%Godimento beni di terzi 5.242,81 1,28% 5.419,46 1,28% 6.416,26 1,32% 6.187,47 1,29% 6.933,86 1,40%Valore aggiunto 95.271,23 23,24% 100.134,27 23,60% 109.213,84 22,51% 114.280,84 23,80% 117.733,36 23,85%Costo del personale 58.658,58 14,31% 61.074,74 14,40% 66.426,30 13,69% 67.974,18 14,16% 73.906,22 14,97%Margine operativo lordo 36.612,65 8,93% 39.059,53 9,21% 42.787,55 8,82% 46.306,66 9,64% 43.827,14 8,88%Ammortamenti 18.853,85 4,60% 19.204,57 4,53% 20.294,66 4,18% 21.340,01 4,44% 18.852,54 3,82%Accantonamenti e sval. 4.673,47 1,14% 4.851,04 1,14% 6.446,77 1,33% 753,29 0,16% 10.711,05 2,17%Risultato operativo 13.386,98 3,27% 15.165,84 3,57% 16.546,15 3,41% 24.307,32 5,06% 13.832,41 2,80%Oneri/proventi finanziari 1.182,08 0,29% - 2.367,35 -0,56% - 788,63 -0,16% - 1.165,69 -0,24% - 5.691,65 -1,15%Oneri/proventi straordinari 155,77 0,04% - 236,95 -0,06% - 1.611,08 -0,33% - 4.437,07 -0,92% - 1.634,45 -0,33%Reddito pre-imposte 14.724,83 3,59% 12.561,54 2,96% 14.146,44 2,92% 18.704,56 3,90% 6.506,30 1,32%Imposte dell'esercizio 6.550,21 1,60% 8.240,26 1,94% 6.562,31 1,35% 10.877,72 2,27% 8.765,32 1,78%Reddito netto 8.174,61 1,99% 4.321,28 1,02% 7.584,12 1,56% 7.826,85 1,63% - 2.259,02 -0,46%Fonte: Elaborazione su dati Aida181

Anche una lettura dinamica delle performance economiche delle imprese riconferma le risultanze precedenti(Tab. 4.4, Fig. 4.1). In particolare si osserva che nonostante gli sforzi compiuti dalle imprese di immettere nella loroofferta dosi crescenti di servizio, proposte personalizzate, tutto ciò non si riflette in maggiore creazione di valore: ilvalore aggiunto si muove alla stessa velocità del fatturato aziendale.Tabella 4.4 – Colorifici Ceramici: Variazioni percentuali delle principali voci di conto economicoVariazione percentuale 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003/2004Var. % Fatturato 3,39 12,54 -1,02% 2,74Var. % Valore produzione. 3,98 13,89 -2,09% 3,49Var. % Valore aggiunto 4,86 8,30 4,43% 2,93Var. % Risultato operativo 11,73 8,34 31,93% -43,09Var. % Reddito netto -47,14 43,02 3,10% -128,86Fonte: Elaborazione su dati AidaFig. 4.1 – Trend di sviluppo del Fatturato, Valore Aggiunto, Risultato operativo e Reddito netto nel periodo2000-2004- valori in migliaia di euro600.000500.000400.000Migliaia di euro300.000200.000100.000--100.0002000 2001 2002 2003 2004AnnoFatturato Valore aggiunto Riultato operativo Reddito nettoFonte: Elaborazioni su dati AidaLa modesta capacità delle imprese di estrarre valore dall’attività svolta emerge anche osservando lecondizioni di efficienza dei processi e della produttività dei fattori (Tab. 4.5). Gli indicatori di produttività (del capitaleinvestito e del lavoro) presentano infatti valori modesti e tendenzialmente cedenti con la sola eccezione dell’ultimoanno che segnalano un recupero: recupero che deriva dal minore impiego di fattori più che dall’aumento delfatturato. L’attività che si svolge in questo comparto è quindi una attività ad elevata intensità di capitale ed alcontempo di bassa produttività del capitale stesso.Se il metro di misura diventa il valore aggiunto, la situazione non si modifica in modo sostanziale: si rileva solouna migliore prestazione del fattore lavoro, limitatamente al 2004, per effetto della riduzione del numero di addetti inforza alle imprese del comparto.Si è quindi in presenza di una attività produttiva ad elevata intensità di capitale e di lavoro e cheall’immissione di dosi crescenti di fattori prodttivi non si accompagna una pari capacità di realizzare valore (in terminidi fatturato e di valore aggiunto). Nel periodo 2000-2004, infatti, a fronte di un aumento del rapporto capitaleinvestito/addetti pari al 26% e di un aumento del rapporto costo del lavoro/addetti pari al 30% circa, si registra unacrescita del rapporto valore aggiunto/addetti del 7%.182

Tabella 4.5 – Colorifici Ceramici: Principali rapporti di produttività dei fattori. Valori in euro e percentualeIndici 2000 2001 2002 2003 2004Ricavi di vendita / Capitale investito netto (%) 1,02 0,98 0,99 0,92 0,99Ricavi di vendita / Addetti (€) 263.913 226.510 265.654 260.268 321.221Valore aggiunto / Capitale investito netto (%) 23,75 23,30 23,30 21,83 23,44Valore aggiunte / Ricavi di vendita (%) 23,24 23,60 22,51 23,80 23,85Valore aggiunto / Addetti (€) 61.352 53.464 59.812 61.947 76.338Costo del lavoro / Addetti (€) 37.771 32.613 36.382 36.846 48.084Costo del lavoro / valore aggiunto (%) 61,56 60,99 60,82 59,48 62,77Capitale investito / Addetti (€) 256.643 239.394 267.990 282.930 324.277Numero addetti dell’aggregato di imprese 1.553 1.873 1.826 1.845 1.537Fonte: Elaborazione dati AidaPiù indipendente la dinamica del costo del lavoro pro-capite che mette in luce – dopo un periodo segnato dalievi oscillazioni – una decisa impennata nel 2004 pur in presenza di un netto calo del numero degli addetti. Ciòsembra porsi in relazione agli effetti prodotti dal rinnovo del contratto di lavoro e dal progressivo aumento del gradodi terziarizzazione delle imprese del comparto.Questa dinamica del costo del lavoro, unitamente alla limitata quantità di ricchezza estratta dai processiproduttivi tipici, conducono ad un consistente assorbimento del valore aggiunto da parte del fattore lavoro che nel2004 ha raggiunto il 63%, residuando la restante parte per la ricostituzione e la remunerazione del capitaleinvestito.Le combinazioni tecnico-produttive (grado di integrazione dei processi di lavorazione e di intensità di capitale),le condizioni più onerose di acquisizione dei fattori e la dinamica del rendimento degli stessi, si riverberano sui livellidi economicità e redditività della gestione aziendale delle imprese del comparto (Tab. 4.6).Tabella 4.6 – Colorifici Ceramici: Indici di redditività (Valori %)Indici 2000 2001 2002 2003 2004Reddito operativo / Capitale investito (Roi) 3,29 3,49 3,28 4,55 2,72Reddito netto / Capitale netto (Roe) 4,92 2,60 4,49 4,49 -1,23Reddito operativo / Ricavi di vendita (Ros) 3,27 3,57 3,41 5,06 2,80Fonte: Elaborazione personale su dati AidaA conclusione di questa lettura delle performance economico finanziare, giova ribadire che si tratta di unalettura d’insieme, condotta sull’aggregato delle imprese: aggregato molto composito (per integrazione cicloproduttivo, specializzazione produttiva, grado di autonomia,…) che richiederebbe, pertanto, letture distinte edincorporanti le differenze al fine di un più corretto apprezzamento delle rispettive performance sul piano economico.4.3 Specificità aziendali e performance: l’analisi per cluster o gruppi di impreseDopo avere delineato le performance economico finanziarie a livello di aggregato di imprese che definiscono ilcomparto dei colorifici ceramici, si cerca ora di indirizzare l’analisi in modo più mirato. L’intento è quello di ricondurredeterminati livelli di performance a gruppi di imprese accomunate da tratti di omogeneità sotto il profilo strutturale ecompetitivo.La metodologia seguita nel compiere questo avanzamento è quello della cluster analysis. Si tratta di unatecnica di analisi che permette l’individuazione di gruppi tra le imprese del campione in base ad alcune caratteristicherilevanti che queste posseggono. Consente quindi di giungere all’identificazione di una serie di cluster, omogenei alloro interno ed eterogenei tra loro in base ai criteri di analisi adottati.In questa sede ci si limita ad una breve descrizione delle fasi del processo di analisi per passarerapidamente a presentare i risultati e le indicazioni estratte.183

Partendo dal campione di imprese analizzato 1 , si è giunti alla creazione di cluster omogenei in base al valoreassunto da alcuni indici di redditività:• la redditività del capitale investito o ROI (margine operativo / capitale investito);• la redditività del capitale netto o ROE (reddito netto / capitale netto);• la redditività delle vendite o ROS (margine oparativo / ricavi di vendita.L’analisi ha identificato 3 cluster eterogenei (Tab. 4.7, Fig. 4.2) fra di loro ed omogenei al loro internoutilizzando come variabile principale il valore del ROE al 2004. La variabile ROI coglie alcuni tratti distintivi tra igruppi ma in modo meno netto; allo stesso modo la variabile ROS risulta inadatta all’analisi delle caratteristiche deitre cluster poiché non coglie differenze significative tra le imprese.Tabella 4.7 – Colorifici Ceramici: Imprese e gruppiCluster di impreseNumero impreseValore assoluto Valore %Cluster 1 7 38,90Cluster 2 8 44,40Cluster 3 3 16,70Totale 18 100,00Fonte: Elaborazione diretta su dati AidaFigura 4.2 – Colorifici Ceramici: Rappresentazione grafica dei 3 cluster individuati20,0015,00ROI 200410,005,000,00-5,00-20,0-10,00,010,020,030,040,050,0ROE 2004Cluster123Andando alla ricerca dei tratti che accomunano le imprese all’interno dei singoli cluster è possibile rilevare che:• il cluster 1 composto da 7 imprese vede al suo interno attori:o di medio-piccola dimensione sia in termini di addetti (45-72 unità) sia per fatturato (10-15 milionidi euro);o a capitale di controllo spagnolo (4 su 6 imprese spagnole presenti nell’area ceramica);1Dall’analisi sono state escluse due imprese perché non compatibili con l’analisi di clusterizzazione: Ferro (Italia) S.r.l. e CoverColorificio Ceramico S.r.l.184

o con un portafoglio prodotti con un forte peso della fritta, rivolto prevalentemente al distrettoceramico di Sassuolo;o basso grado di esportazione, quando non assente (da ricollegarsi al peso delle imprese acontrollo spagnolo che hanno come missione quella di servire il mercato di Sassuolo);o non producono all’estero (sono esse stesse in larga parte imprese delocalizzate);o con un forte grado di dipendenza dalla clientela: in diversi casi ai primi tre clienti è destinato il40-50% del loro fatturato.• il cluster 2 composto da 8 imprese e cioè soggetti aziendali:o di medio-grande dimensione sia in termini di addetti (120-143 unità) e sia per fatturato (30-40milioni di euro);o a capitale di controllo eterogeneo (nazionale, spagnolo, britannico);o con un portafoglio che lascia più spazio a prodotti diversi dalla fritta (smalti, colori) destinatoall’area ceramica di Sassuolo;o dotati di discreta capacità di inserimento commerciale sui mercati esteri;o attive con impianti produttivi all’esteroo con un grado medio di dipendenza dalla clientela: ai primi tre clienti è destinato una quota maisuperiore al 30% del loro fatturato.• il cluster 3 composto da 3 imprese rappresentate da soggetti aziendali:o di piccole dimensione sia in termini addetti (6-8unità) e sia per fatturato (10-20 milioni di euro);o a capitale di controllo in prevalenza spagnolo;o con un portafoglio composto da produzioni a maggiore valore (smalti, colori) a cui si associa lacommercializzazione di alcuni prodotti pregiati (silicato di zirconio,…); destinato in buona misuraall’area ceramica di Sassuolo;o capaci di dirigere interessanti flussi di vendite all’estero, specie ai mercati più evoluti (circa il50%);o non attive con impianti produttivi all’estero;o con un grado medio-alto di dipendenza dalla clientela: ai primi tre clienti è destinato una quotache giunge anche al 50% del loro fatturato.Partendo da questi tratti che unificano le imprese all’intero di un cluster e le differenziano rispetto a quellecontenute negli altri, si cerca di verificare se a queste diversità si associano livelli diversi di performance sul pianoeconomico.L’esigua numerosità delle imprese ed il persistere di molti tratti comuni a tutte le imprese in termini dilocalizzazione, mercati di sbocco, omogeneità del focus strategico su fattori competitivi critici (riduzione dei costi,miglioramento del servizio ed innovazione prodotto), induce una certa prudenza nell’estrarre indicazioni nette dalquadro sopra delineato (Tab. 4.8).Tabella 4.8 - Colorifici ceramici: performance economiche per cluster di imprese. Valori medi in euro epercentuali nel periodo 2000-2004Indicatori di performanceCluster 1 “Spento”Cluster 2“Opaco”Cluster 3“Brillante”Acquisti materie prime /Ricavi di vendita (%) 63,8 59,8 73,2Costo del lavoro/ Ricavi di vendita (%) 15,5 13,8 7,4Valore aggiunto / Ricavi di vendita (%) 23,0 24,2 14,8Margine operativo /Ricavi di vendita (%) 3,35 5,30 4,69Ricavi di vendita / Addetti (€) 294.501 408.023 415.212Valore aggiunto / Addetti(€) 53.510 73.230 56.080Costo lavoro / Valore aggiunto (%) 62.50 50,75 50,50Rotazione del capitale investito 1,17 1,05 1,60Oneri finanziari / Ricavi di vendita (%) 3,25 1,30 1,31Fonte: Nostre elaborazioni da Banca dati Aida185

Pur con questa cautela sembra di poter ricondurre le modeste performance del:• primo cluster alla sua specifica configurazione produttiva (elevato peso dellaproduzione/commercializzazione di fritta), alla sua combinazione tecnico-produttiva (elevata intensità dicapitale) che limitano la capacità di estrarre dai processi tipici livelli elevati di ricchezza (valore aggiuntoe reddito operativo) che viene in larga parte destinata a remunerare il fattore lavoro. La modestaredditività dell’attività caratteristica subisce un ulteriore “drenaggio” da parte degli oneri finanziari stante ilricorso a fonti di finanziamento esterne. Tutto questo porta a performance economiche di colore “spento”per le imprese di questo cluster;• secondo cluster ad una migliore capacità di valorizzazione della produzione grazie ad un portafoglio diprodotti più “ricchi” che consentono di spesare il costo dei fattori ed estrarre dal loro impiego rendimentipiù congrui. Sui migliori livelli di redditività grava inoltre una minore pressione esercitata dalla gestionefinanziaria. Si può simbolicamente dire che nel caso di questo cluster di imprese le performance sono dicolore “opaco”;• terzo cluster il più esiguo in termini di numero di imprese che lo compongono ed anche quello che ha unposizionamento competitivo più focalizzato. La chiave di lettura delle performance va ricercata nella suaofferta al mercato: una offerta fortemente influenzata dalla commercializzazione di prodotti molto pregiatisui quali il processo produttivo interviene limitatamente. Ciò consente una combinazione tecnicoproduttivapiù leggera, specie in termini di impiego di capitale (maggiore rotazione del capitale stesso) edancor più di lavoro. La modesta pressione della gestione finanziaria (in termini di oneri finanziari) lasciaaffluire, di conseguenza, una maggiore quantità di reddito per la remunerazione del capitale. Sembraesser questo il cluster con performance dal colore più “brillante”.Al fine di un corretto apprezzamento dei risultati forniti da questo approccio analitico è doveroso ribadire –dopo avere già in precedenza invitato ad una certa cautela di giudizio – che molti sono i fattori che intervengononella formazione dei valori e delle grandezze economiche. La loro influenza in diversi casi appare determinante: bastipensare al peso che hanno gli indirizzi della casa madre sulla propria controllata, agli effetti prodotti da politiche ditransfer price, alle missioni affidate alle singole unità produttive appartenenti a gruppi ed altri ancora.Si è, quindi, in presenza di una realtà industriale, contenuta sotto il profilo dimensionale, ma ad elevata varietàe complessità interna. Tale complessità non può essere raccolta e rappresentata correttamente da schemi emetodologie di analisi anche rigorosi sotto il profilo della loro capacità interpretativa. Tutto questo fa sì che leindicazioni scaturite sono “vere” ma per elevarne il loro grado di prossimità alla “realtà” occorrerebbe integrarle conulteriori elementi conoscitivi e variabili esplicative non facili da reperire.186

CONCLUSIONIL’ampio materiale messo a disposizione dall’indagine sul campo consente di rappresentare il volto di uncomparto produttivo la cui rilevanza va ben oltre il suo peso specifico sul piano strutturale. Sarebbe molto difficile,infatti, immaginare il successo dell’industria italiana delle piastrelle di ceramica senza l’apporto fornito dai colorificisul piano dell’innovazione di prodotto e dell’arricchimento estetico e grafico che ha vestito la piastrella di ceramicanel corso degli ultimi decenni.Un comparto piccolo, fortemente concentrato sul piano localizzativo, articolato al suo interno per tipologia diimprese (dimensione, vocazione produttiva, capitale di controllo,…..) che grazie a queste diversità ha messo adisposizione delle imprese ceramiche una fonte alla quale attingere idee, proposte e sperimentazioni senza fine. Unafonte che, dato il dinamismo concorrenziale che ha animato i colorifici, non ha mai interrotto il suo flusso innovativorivolto alle aziende ceramiche. Anzi, un flusso che a partire dalla fine degli anni ’80, si è sostituito a quello delleaziende ceramiche progressivamente indebolitosi fino ad essersi quasi spento.Un comparto, che nella fase iniziale ha trovato nell’industria ceramica le ragioni del suo essere per assumerea sua volta, a distanza di pochi lustri, il ruolo di fattore di sviluppo dell’industria ceramica stessa.Alla sua genesi ha contribuito in misura determinate l’attrazione “fatale” esercitata dallo straordinario sviluppodell’industria ceramica italiana nell’area di Sassuolo che:• ha fatto uscire allo scoperto energie imprenditoriali locali,• ha importato dalla Spagna iniziative di imprese animate da una duplice finalità: cogliere le allettantiopportunità di business ed ancor più catturare idee ed innovazioni da trasferire sul mercato spagnolo,• ha suscitato l’interesse di alcune grandi multinazionali estere che hanno intravisto buone opportunità didiversificazione del loro portafoglio business.Il comparto dei colorifici ceramici ha visto crescere il grado di compattezza della sua base produttiva chepresenta oggi una forte polarizzazione: da un lato un numero esiguo di attori di medio-grande dimensione e dall’altrouna schiera di piccole imprese. Questo assetto è il portato dell’azione di diversi fattori di cambiamento che hamodificato il contesto di riferimento e sollecitato le imprese a rivedere le loro condotte sul piano strategico edoperativo. Le spinte sono venute in parte dall’industria ceramica (evolversi della combinazione tecnologie-prodottimercati),dall’ambiente socio-territoriale (compatibilità ambientale dei processi produttivi), e dalle dinamichecompetitive interne (forte tensione concorrenziale indotta dalla prossimità tra le imprese, omogeneità dell’offerta, …).L’agire combinato di questi fattori ha innalzato progressivamente la soglia di impegno e fatto emergere unfabbisogno crescente di risorse e competenze per consentire alle imprese di poter partecipare al gioco competitivo.Aggregazioni tra imprese e processi acquisitivi hanno, così, rappresentato gli strumenti a cui hanno fatto ricorso leimprese per perseguire il consolidamento dimensionale, condizione che ha permesso loro (o meglio ad alcuni) didare maggiore tono e vigore all’azione di mercato. Una azione di mercato che ha dovuto:• ampliare il suo orizzonte spaziale anche se la domanda espressa dall’area ceramica di Sassuolo restaancora dominante,• mettere in campo forme organizzative ad elevato impegno per soddisfare bacini di domanda molto distantisul piano geografico (investimenti diretti all’estero),• connotare l’offerta rivolta alla clientela di un sempre più elevato contenuto di differenziazione che, potendoessere incorporata solo in piccola parte nel prodotto, ha fatto assumere alla capacità di servizio il ruolo divariabile competitiva chiave,• ricercare un livello di dialogo e di interazione sempre più stretto e continuo con le aziende clienti(ceramiche) per potere orientare l’attività di R&D, sperimentare materiali e soluzioni e co-progettare. Tuttecondizioni essenziali per poter fare avanzare l’innovazione di prodotto nell’industria ceramica.Percorsi non facili e non disponibili per tutte le imprese e, da qui, la selezione che si è creata tra le impresevista la difficoltà di valorizzare in misura soddisfacente l’output finale. Una valorizzazione che deve fare i conti con187

le combinazioni tecnico-produttive che connotano i processi produttivi delle imprese: forte incidenza degli input inentrata, elevata intensità di capitale e presenza ancora significativa del fattore lavoro. Ne discende che la gestionecaratteristica residua quantità limitate di reddito e tendenzialmente cedenti da destinare alla accumulazione eremunerazione del capitale. La bassa redditività, accompagnata a rigidi vincoli su scala territoriale alla espansionedella capacità produttiva, rappresentano solide barriere all’entrata. D’altro canto l’elevato grado di specializzazionedegli impianti e l‘assenza di spazi per la loro riconversione abbattono significativamente il loro valore di riconversionecostituendo di fatto una barriera all’uscita per le imprese del comparto. Un comparto, quindi contenuto sul pianodimensionale, compreso all’interno del distretto ceramico, con una produzione a basso valore aggiunto che trovasbocco (quasi unico) presso le aziende ceramiche subendone la forza negoziale.Se il distretto nella fase iniziale ha fatto da “nido” per i colorifici, col passare del tempo lo stesso si ètrasformato in “gabbia”. E’ per sottrarsi a queste condizioni impedenti la crescita che alcune imprese del compartohanno esteso il loro raggio di azione oltre i confini del distretto. Averlo fatto – in alcuni casi con largo anticipo - e aversperimentato le forme organizzative più idonee a presidiare i mercati, con approcci commerciali ed anche con sediproduttive, ha conferito alle imprese maggior grado di autonomia sul piano strategico ed operativo. Ma soprattutto,ha consentito a queste imprese di seguire l’industria ceramica nei suoi movimenti migratori su scala internazionalefavorendone al contempo lo sviluppo. Uno sviluppo che dal “centro” si propaga verso la “periferia” dove il centro è ilsistema ceramico radicato intorno a Sassuolo con il suo patrimonio di conoscenze e competenze distintive e dove laperiferia è il mercato globale.188

BIBLIOGRAFIAAcimac, Ceramic World Review, S.A.L.A. s.r.l., Modena.Anffecc, Associazione dei produttori spagnoli di fritte, smalti e coloranti.Assopiastrelle, Indagine statistica nazionale industria italiana delle piastrelle di ceramica anno 2004, 2005.Assopiastrelle, Cerfornitori, 2004.Barbarito L., L’analisi di settore- Metodologia e applicazioni, Franco Angeli, 1999.Bursi Tiziano, Il sistema meccano ceramico nel comprensorio della ceramica struttura e processi di crescita, Angeli,Milano, 1984.Bursi Tiziano, L’industria delle piastrelle di ceramica: dalla rapida crescita alla maturità settoriale, Angeli, Milano,1988.Ceramicolor – Associazione nazionale delle imprese produttrici di fritte, smalti, coloranti e relativi ausiliari perceramica e metalli, ossidi metallici e pigmenti inorganici.Ceramicolor, Materiali per la smaltatura e la decorazione ceramica, 1998.189

LE IMPRESE DI SERIGRAFIA E GLI STUDIGRAFICI NEL DISTRETTO DELLA CERAMICA DISASSUOLO(Tiziano di Bursi – Mauro Di Fiore)190

INDICEINTRODUZIONE p. 1921. La serigrafia nella storia p. 1932. I processi produttivi e l’applicazione nell’industria ceramica p. 1943. La serigrafia: un’arte antica per nobilitare la piastrella di ceramica? p. 1964. La serigrafia rotativa: la nuova frontiera p. 1985. Il comparto delle imprese di serigrafia nel distretto ceramico di Sassuolo p. 2016. Le performance economiche e finanziarie delle imprese p. 205ALCUNE CONSIDERAZIONI DI SINTESI p. 208191

INTRODUZIONEIl presente rapporto rientra in un più ampio progetto di ricerca “Il sistema ceramico italiano di fronte allaglobalizzazione: strategie di impresa e strategie di sistema”, sviluppato da un team di ricercatori del Dipartimento diEconomia Aziendale dell’Università di Modena e Reggio Emilia, coordinato dal Prof. Tiziano Bursi.Comprendere i cambiamenti in atto nel sistema ceramico italiano, cogliere il possibile impatto sulla capacitàcompetitiva sulle strategie di mercato e di internazionalizzazione delle imprese italiane, costituiscono i principaliobiettivi conoscitivi del lavoro di indagine. Un lavoro di ricerca che partendo dal cuore del sistema, e cioè il settoredelle piastrelle di ceramica, ha interessato tutte le attività manifatturiere e di servizi legate alla produzione dipiastrelle privilegiando quelle inserite all’interno del distretto di Sassuolo.Il presente rapporto è dedicato al comparto degli studi grafici e delle imprese di serigrafia. Un compartodi nicchia che nel corso del tempo ha saputo trovare una sua collocazione all’interno del sistema ceramico deldistretto di Sassuolo. La comparsa delle prime imprese avviene negli anni ’70, favorita dall’avvio di alcune iniziativedi spinn-off al pari di tutte le formazioni settoriali o aggregazioni produttive formatesi all’ombra dell’industria. Lacrescita del comparto trova una stretta correlazione con la rilevanza del contenuto estetico del prodotto ceramico,connotato al quale il comparto delle imprese serigrafiche ha fornito un contributo basilare.Di questa realtà settoriale – la cui importanza va ben oltre la sua dimensione strutturale – la presente analisiripercorre a grandi balzi l’evoluzione della serigrafia come arte o tecnica di stampa e ne coglie le specificità dellasua applicazione al prodotto ceramico. A questo livello di analisi tenta una parziale rappresentazione dell’aggregatodi imprese che insiste nell’area ceramica, ne osserva gli orientamenti e le condotte con una attenzione particolare aquelle orientate al mercato internazionale. Un quadro solo parzialmente soddisfacente se valutato sulla basedell’ampiezza dell’evidenza statistica che si dimostra molto contenuta. L’occhio del ricercatore ha però cercato diandare oltre la mera dimensione quantitativa e ciò con l’intento di cogliere alcune specificità in termini di dinamichesettoriali e comportamenti degli attori aziendali.Per lo svolgimento dell’indagine si è attinto ad informazioni e dati da fonti primarie e secondarie. Una indaginesul campo che ha interessato un numero forzatamente contenuto di imprese ha fornito una parte interessante quantolimitata del materiale conoscitivo. Interviste in profondità con operatori aziendali del comparto, integrazioni con altrefonti di tipo secondario hanno permesso di completare il quadro dell’analisi.Un ringraziamento alle imprese che hanno collaborato ed in riconoscimento particolare a Giordano Monti(Assoprint), Paride Pini (Poligraph).192

1. La serigrafia nella storia“Serigrafia”. Seri dal latino "sericum= seta", e grafia dal greco "graphos=scrittura". Serigrafia significa, quindiletteralmente, scrittura della seta. In origine, o molto indietro nel tempo, per questo sistema di stampa si utilizzavauna matrice di seta, sostituita in seguito con un tessuto di poliestere o nylon.Il primo telaio serigrafico, si dice sia stato trovato in Giappone verso la fine del XVII secolo. Si trattava di unacornice di cartone sulla quale si tendeva e si incollava un intreccio di capelli umani al quale si applicava un foglio dicarta di gelso intagliata ed oliata per renderla impermeabile all’inchiostro, che veniva pressato e stampato per mezzodi una spazzola.La serigrafia com’è svolta oggi (stampa con racla) è una tecnica relativamente recente e risale agli inizi delNovecento. In realtà è un’evoluzione dell’antica tecnica dello stampino. 2Difficile stabilire a chi si debba l’invenzione di questo sistema di stampa, certo è che diversi secoli fa, inEstremo Oriente era praticato per decorare stoffe, ceramiche o altri materiali attraverso una maschera o unostampino, sul quale veniva traforato un disegno che si stampava facendo pressione con un tampone o con unaspazzola, ottenendo così numerose copie dello stesso soggetto.La tecnica dello stampino è senz’altro il più antico procedimento di stampa: gli storici lo fanno risalire a nonmeno di 40.000 anni come sembrano testimoniare le pitture rupestri di Dordogna, sulle quali si sono rinvenuteimpronte di mani “in negativo” colorate con ocra rossa. Quell’artista preistorico, appoggiando la mano sulla roccia esoffiandoci sopra della polvere colorata, faceva diventare la sua mano uno stampino negativo.In tutte le civiltà antiche vi è traccia della pratica di questa tecnica: dalla stampa dei Kimono giapponesi edelle sete cinesi, dai romani che firmavano attraverso lastre d’oro traforate con le proprie iniziali, ai sigilli papali.La tecnica dello stampino, tuttavia, non è ancora serigrafia anche se può essere definita come la suaantenata: la matrice o stampino viene attraversata dall’inchiostro prima di depositarsi sulla superficie da stampare adifferenza di tutti gli altri sistemi di stampa che seguiranno, in cui la funzione della matrice è quella di trattenerel’inchiostro per poterlo poi depositare sulla superficie da stampare (calcografia, litografia, tipografia, rotocalco, offset,flessografia ecc.).Poco o nulla si sa dell’evoluzione di questa tecnica di stampa. Occorre attendere il 1907, quando l’ingleseSamuel Simon brevetta un telaio (o quadro di stampa) con seta da buratto tesa su una cornice di legno; il disegnoveniva già eseguito in negativo ma la stampa veniva fatta con una spazzola. Non si sa chi sostituì la spazzola primacon un rullo di feltro, poi con la racla con la lama di caucciù che rivoluzionerà tutto il sistema di stampa. Nel 1915 aSan Francisco John Pilsworth mise a punto un procedimento per stampare diversi colori con un solo telaio e nellostesso anno fu brevettato il primo telaio con matrice ottenuta con il sistema fotomeccanico. Nel 1921 fu costruita laprima macchina per la stampa serigrafica.Nel corso della seconda guerra mondiale la serigrafia ha ottenuto un notevole sviluppo, impiegata su scalaindustriale per la stampa di materiale bellico data l’estrema versatilità che permette di stampare su qualsiasimateriale: parti di aerei, elmetti, zaini, cinturoni, fusti di carburante ecc. Paradossalmente si può affermare che laguerra diffuse la serigrafia a livello mondiale. Nel 1949 fu fondata in Belgio la prima rivista del settore, stampata infrancese, olandese e tedesco. In Italia solo nel 1956 Almo Zuliani e Aristide Drusiani stampano il primo numero di“Serigrafia” tuttora edita.Senza rendersene conto, oggi si è circondati da prodotti stampati in serigrafia e tra gli innumerevoli esempi:la stampa sulle fiale di vetro per iniezioni, i disegni e le scritte dei flaconi di prodotti di bellezza, i quadranti di orologi,le strumentalizzazioni di bordo di auto, aerei e navi; i circuiti stampati per l’elettronica, radio, televisori, computer, lecarte da parati, le piastrelle in ceramica, le decalcomanie, gli adesivi ecc.In tutto il mondo la segnaletica stradale è stampata in serigrafia e anche tutti i tessuti di fibre naturali esintetiche in pezza o confezionati, manifesti, cartelloni pubblicitari, ecc.Non meno lungo l’elenco dei supporti su cui si può stampare: carta, cartone di qualsiasi spessore, tutti imetalli, plastica, vetro, ceramica, legno e i suoi derivati, sughero, pellame, cuoio, tutti i tipi di tessuto, laterizi,rivestimenti edili ecc. E’ difficile riconoscere gli oggetti di uso comune stampati in serigrafia. Si potrebbe dire, tutto ciòche non è carta.2R. Giovannini, La serigrafia nella ceramica, Faenza editrice, 1982.193

La stampa in serigrafia è una stampa materica, con uno spessore di inchiostro dalle 4-11 volte superiore aquello degli altri procedimenti e presenta una intensità cromatica più marcata data la maggiore quantità di inchiostrodepositato sul supporto percepibile al suo contatto con il tocco della mano.2. I processi produttivi e l’applicazione nell’industria ceramicaLa serigrafia è un procedimento di stampa che consiste nel far passare l’inchiostro attraverso le maglie deltessuto della matrice con la pressione esercita da una racla 3 .La matrice è costituita da una cornice di legno (per piccoli formati) o di ferro (per grandi formati) sulla qualeviene teso ed incollato il tessuto a maglie ben aperte da facilitare il passaggio dell’inchiostro. Attraverso unprocedimento manuale o fotochimico si chiudono le maglie nelle zone che non si vogliono stampare, lasciandoinvece aperte le maglie nelle zone da stampare, si applica l’inchiostro direttamente sulla matrice che, con lapressione esercitata dalla racla, filtra attraverso le maglie del tessuto depositandosi sul supporto da stampare.La serigrafia e' una tecnologia di stampa che ha avuto un forte sviluppo ed applicazione su scala industrialesoprattutto nella seconda metà del XX secolo e la sua applicazione paratica si svolge in due distinte fasi:1. l'inchiostrazione. Operazione che consiste nel deposito di un sottile velo di inchiostro sullo schermoimpermeabilizzato (telaio) e che con una leggera passata della racla in gomma riempie le maglie rimasteaperte del tessuto e che, grazie alla sua viscosità e caratteristiche specifiche, non deve percolare. Dopol’inchiostrazione il telaio viene adagiato sulla superficie da decorare, non a contatto, ma a 2-3 millimetri didistanza.2. la stampa serigrafica vera e propria e la decorazione della superficie sottostante. La racla in gomma"preme" sulla parte inchiostrata e libera dalla fotoemulsione del tessuto facendo passare un quantitativodi inchiostro ben determinato dal tipo di tessuto utilizzato sulla superficie sottostante. Maggiore sarà la"filatura" (numero di fili per centimetro quadrato) del tessuto, più contenuto sarà il passaggio di inchiostro equindi più sottile sarà il suo deposito sul supporto.Vista l'estrema semplicità dell'operazione di stampa ne deriva anche un basso costo in termini di attrezzaturee macchine da stampa richiesti, rendendolo competitivo rispetto alle altre tecnologie di stampa. Può essere inoltreapplicata anche su oggetti tridimensionali e consente di depositare un qualsiasi quantitativo di inchiostro sullasuperficie da stampare ottenendo così stampe, molto durevoli e coprentiNella decorazione della ceramica non si utilizzano macchine pluricolore come avviene per altre superfici dastampare. Nella stampa delle piastrelle, ogni colore si ottiene dal passaggio sotto una singola macchina. In base alnumero di colori necessari opera, quindi, un pari numero di macchine affiancate che trasferiscono i relativi colorisulle piastrelle movimentate con un nastro trasportatore. I “cliché” di stampa sono cilindri vuoti attorno ai quali èapplicato il tessuto sul quale è riportata l’immagine con la tecnica serigrafica classica, se si tratta di stampaserigrafica, o un foglio di materiale vinilico inciso in incavo (come le lastre offset o nella rotocalcografia) se si trattadella tecnica rotocolor.Gli smalti coloranti possono essere inseriti:• nella stampa serigrafica mediante ugelli iniettori, all’interno del cilindro che nella rotazioneincontrano una racla che li spinge all’esterno;• nella stampa rotocolor il colore è invece rilasciato all’esterno del cilindro mediante l’intervento diuna serie di cannelli; una racla avrà poi il compito di spargere uniformemente lo smalto e farlopenetrare nelle parti incise.Le due tecnologie, oltre a differenti tecniche e risultati di stampa, suggeriscono movimenti e passaggi diversidel prodotto da stampare. La serigrafia stampa il soggetto/immagine/disegno piastrella per piastrella, posizionate edistanziate a misura sul nastro trasportatore. Il cilindro, ruotando, rilascia sulla piastrella l’impronta di stampa e,subordinatamente alle misure della grafica, non più di tre per cilindro (Fig 2.1).3Strumento formato da una lamina di caucciù e da un manico di legno o di ferro.194

Figura 2.1 - Industria ceramica: telaio serigrafico rotativoFonte: www.insernet.itLa tecnica rotocolor è invece utilizzata in prevalenza per la stampa di uno stesso soggetto, la riproduzionedelle venature del marmo. Queste sono disposte in modo continuo sulla circonferenza del cilindro e riprodotte, suuna serie ininterrotta di piastrelle poste senza soluzione di continuità sul nastro trasportatore. Quest’ultimo scorre avelocità controllata ed ininterrotta senza, quindi, l’esigenza di fermi linea come avviene nella tecnica serigrafica. Ilrisultato ottenuto è diverso per ogni piastrella sulle quali fa risaltare in modo efficace l’effetto “naturale”.Il livello di definizione della stampa ottenuta dalle due tecniche è chiaramente a favore della stampaserigrafia mentre sul piano della velocità di produzione ne esce avvantaggiato il sistema rotocolor. Si consideri,infine, che in entrambe le tecnologie, apposite cellule fotoelettriche permettono, quando necessario, la cura delregistro di stampa.Vi è un’altra caratteristica che differenzia la stampa su ceramica: per stampare su questa superficie -indipendentemente dalla tecnica serigrafica che rotocolor – i colori usati non sono inchiostri, ma paste: paste che,così come succede nel caso di altre superfici (ad esempio il vetro), assumono la tonalità desiderata solo dopo ilpassaggio di cottura.In linea di massima, non esistono in commercio paste “pronte”. In ceramica, salvo in alcune situazioniparticolari, non esistono colori pronti come in tutti gli altri settori. Ogni azienda, almeno le più grandi, produce in casale proprie paste, ha i propri “segreti”, dispone di una propria tecnologia o tecnica di approntamento della stessa e dicorrezione delle tonalità in ogni momento della lavorazione. Tutto questo si cerca di proteggerlo dall’imitazione dellaconcorrenza.A parte i vari dosaggi, il processo di approntamento della pasta è, peraltro, assolutamente semplice. Siutilizza una resina o un olio particolare, che fungerà da veicolo, al quale sono poi aggiunte le basi (monocomponentio pluricomponenti) e i pigmenti o gli ossidi necessari, si impasta e si raffina il tutto e la pasta è pronta. Naturalmente,al momento dell’impiego, a seconda della tecnologia di stampa cui si ricorre e della porosità dello smalto di fondo,l’utilizzo della pasta avverrà con viscosità, più o meno alte, (maggiore nella serigrafica, inferiore nella tecnologiarotocolor). 44“Tecniche di applicazione serigrafiche per il settore ceramico”, 2004195

3. La serigrafia: un’arte antica per nobilitare la piastrella di ceramica?Nata come prodotto abbastanza “povero”, la piastrella ceramica è diventata nel tempo un indispensabilecomplemento d’arredo, ed è stata interessata da un continuo processo di innovazione sul piano tecnico edestetico. Ed è quest’ultimo aspetto che coinvolge appunto il processo serigrafico.Alla base del processo serigrafico, sia piano che rotativo, vi è il tessuto, che fornisce, in primo luogo, ilsupporto necessario all’immagine/disegno/ da stampare e ne caratterizza la definizione e la precisione di registro,agendo sulla reazione delle paste serigrafiche, nonché sulla durata della matrice. Per essere idoneo alla serigrafia dielevata qualità, il tessuto deve presentare diverse caratteristiche e tra queste:- tessitura uniforme;- resistenza elevata all’abrasione ed allo sfregamento per sopportare lo “stress” meccanico durante lafase di stampa;- resistenza elevata alla trazione durante la fase di produzione del quadro di stampa;- supporto o grafica da stampare, poiché in base a questi vengono definiti il numero di fili, l’aperturadella maglia e lo spessore del tessuto da utilizzare;- resistenza a prodotti chimici utilizzati in serigrafia (paste serigrafiche, solventi e agenti sgrassanti,…);- elasticità di tornare alla posizione originale dopo la pressione esercitata dal passaggio della “racla”nella stampa;- insensibilità elevata alla pressione ed agli impatti;- rigonfiamento il più possibile contenuto per evitare modifiche nell’apertura della maglia del tessuto e ilpassaggio della pasta serigrafica;- adesione buona a tutte le emulsioni fotosensibili;Il tessuto è lo strumento di controllo per il passaggio ed il deposito del “colore”. Il mercato ne mette adisposizione una vasta gamma per consentire all’utilizzatore ceramico un’ampia possibilità di scelta in base allanatura del tessuto, della fibra, del numero di fili (fattore, questo, determinante per l’uso ed il deposito del colore).Quest’ultimo è il fattore più importante che qualifica e distingue il tipo di tessuto: il numero di fili viene generalmenteespresso al centimetro.Il deposito ed il consumo del “colore” sono influenzati direttamente dal numero dei fili del tessuto e diconseguenza occorre considerare la superficie da serigrafare: se la superficie è liscia e compatta servirà un maggiornumero di fili, se invece, è porosa o assorbente saranno richiesti un numero inferiore di fili. Si tenga però conto che iltessuto è l’unico supporto dell’immagine e, pertanto, il numero dei fili deve fornire un sostegno sufficiente per idettagli più fini che si vogliono riprodurre.Il diametro del filo è un ulteriore elemento che distingue un tipo di tessuto da un altro.Normalmente i tessutipiù fini adottano fili di diametro più fine, mentre i tessuti con un numero più rarefatto di fili si realizzano con fili didiametro più sostenuto. La maggior parte dei tessuti può essere prodotta con almeno due diversi diametri di filo e lemisurazioni del diametro di filo sono espresse in micron 5 .Per la stampa sulla superficie ceramica è preferibile un diametro filo più grosso a causa dell’aggressività delleparticelle di pigmento della pasta serigrafica. 6Ulteriore fattore da tenere in conto nella scelta del tessuto è l’apertura della maglia (o superficie libera), cherappresenta lo spazio tra due fili paralleli ed adiacenti. I tessuti serigrafici di alta qualità vengono realizzati in modoche il prodotto finale possa offrire un’apertura perfettamente quadrata 7 .5Per la scelta del diametro\fili per il tipo di tessuto desiderato, bisogna considerare che:• un diametro filo sottile presenta un’apertura di maglia relativamente più larga e quindi, maggiormente indicato per lariproduzione di dettagli più fini; essendo più sottile offre, però, una minor resistenza al contatto con agenti chimici dilavaggio o alle superfici ruvide di alcuni supporti durante il processo serigrafico;• un diametro filo più grosso, d’altro canto, riduce l’apertura delle maglie, creando delle difficoltà nella produzione dilavori fini o di retina punti molto piccoli, ma, grazie ad una miglior resistenza meccanica, permette una durata maggioreal retino.6“Tecniche di applicazione serigrafiche per il settore ceramico”, 2004.7Questa misura sarà quindi direttamente proporzionale al numero fili ed al diametro fili. Va tenuto conto, inoltre, che per ogni tipodi tessuto è possibile aumentare o diminuire la superficie libera, scegliendo un diametro filo più o meno grosso. Va sottolineatoche l’apertura maglia è un dato molto utile quando si ha a che fare con paste formate da particelle piuttosto grosse.196

Il tipo di tessuto viene, quindi, determinato dallo spessore, valore dato dalla combinazione del numero dei fili,dal diametro filo e dall’armatura del tessuto stesso. Il ruolo determinante nella variazione dello spessore è comunquesvolto dal diametro filo. In ogni caso uno spessore maggiore o inferiore non modifica il deposito di colore 8 .I tipi di tessuto utilizzati per produrre retini serigrafici sono principalmente tre:- fibra di poliestere, offre un’apprezzabile resistenza alla trazione, da cui ne deriva un minor allungamentodei fili e lo rende preferibile per la realizzazione di stampe ad alta precisione, offre un’eccellente resistenzaal calore, manifesta una bassa sensibilità alle oscillazioni termiche o all’umidità e possiede un’ottimaresistenza all’abrasione;- fibra di nylon, presenta una elevata elasticità e una ottima resistenza meccanica, che però diminuisconoall’aumentare della temperatura. Si rivela particolarmente resistente all’abrasione, ma al contempo,assorbe facilmente umidità, causa di rigonfiamento del materiale. I tessuti realizzati in monofilo di nylon,grazie all’ottima elasticità, si prestano particolarmente per le stampe serigrafiche su superfici irregolari;- fibra metallizzata, è una fibra ad alta precisione prodotta con monofilo di poliestere viene rivestito dametallo (solitamente nichel). Si tratta di un prodotto la cui stabilità dimensionale ne consente l’utilizzo doveè necessaria un’elevata accuratezza di registro, in alternativa all’acciaio inox, dal quale si differenzia perl’elasticità. Inoltre, attraverso la metallizzazione, la resistenza all’abrasione è particolarmente indicata perl’impiego di colori fortemente abrasivi, come nell’industria ceramica. Grazie all’eccellente passaggio dicolore, permette di ottenere stampe dai contorni nitidissimi.La funzione della cornice nel processo serigrafico è quella di fornire il necessario supporto al retino distampa, sia esso piano o rotativo ed esercita un’influenza diretta sulla qualità del quadro serigrafico e cioè sulla suaregolarità e costanza della tensione 9 .La fase di tensionatura è una delle operazioni più importanti nella preparazione di un quadro serigrafico,poiché essa influenza direttamente i risultati di stampa. Solamente un quadro tensionato correttamente porta arisultati adeguati, quali: alta resistenza, ottima adesione alle matrici e colore d’immagine adeguato;Per effettuare questa operazione esistono sistemi sia pneumatici che meccanici 10 . Per una correttaoperazione, la tensione del tessuto deve essere uniforme sull’intera superficie del quadrato. I fili devono rimanereparalleli tra di loro nelle rispettive direzioni e formare un angolo perfetto di 90° nei loro punti d’intersezione.Inoltre, la tensione del tessuto deve essere tale da garantire un buon processo di stacco, tornando nella suaposizione originale dal piano di stampa, non appena la racla ha esaurito la sua azione di pressione. La tensione deltessuto, infine, deve essere costante il più a lungo possibile 11 . Un’errata tensionatura può infatti creare difetti, quali lamancanza di precisione nel registro nella serigrafia a più colori, lo spostamento del tessuto, l’allungamentodell’immagine, l’usura prematura del retino, il deposito di colore non costante, ecc.. (Fig. 3.1).8Tuttavia, esso costituisce un dato necessario nel calcolo del volume teorico di colore per tessuto. Infatti i produttori di tessutoforniscono i parametri teorici riguardanti la quantità massima di colore trattenuta dal supporto da stampare dopo il passaggiodella racla, (volume teorico del colore). Questo dato varia da tessuto a tessuto e dipende dalla percentuale di superficie libera edallo spessore del tessuto, ma si tratta comunque di una stima di consumo, poiché il deposito esatto di colore può essere ricavatosolo da una profonda conoscenza della composizione del colore, come: la percentuale solvente, il peso specifico, il contenutosolido, la viscosità, ecc..9Essendo continuamente soggetta ad influenze chimiche e meccaniche, è preferibile sia inossidabile, al fine di evitare chel’influenza prolungata della ruggine provochi danni catalitici al tessuto del retino. In commercio ne esistono di due tipi: in acciaio ein alluminio.10I primi utilizzano pinze che azionate da un compressore premono contro i quattro lati della cornice durante la tensione, dovequesta viene controllata con l’aiuto di uno strumento di misurazione della pressione. Il metodo meccanico è azionato da un motoreelettrico accoppiato ad un sistema di programmazione automatica e che si avvale di diversi sistemi di bloccaggio(spilli, barre dichiusura e pinze) del tessuto coprendone il perimetro.11Per misurare la tensione del tessuto durante la preparazione del quadro, si può utilizzare un manometro posto sulla macchinatensionatrice a pinze pneumatiche, che vengono azionate dal regolatore di pressione e dal manometro stesso.197

Fig. 3.1 Retino serigrafico pianoAltra componente o ingrediente che entra nel processo serigrafico è l’emulsione, o gelatina, che vieneapplicata sul tessuto tensionato tramite una apposita racla, sia in modo manuale che meccanico, sulla quale siimprime la matrice grafica tramite il processo di fotoincisione.Una volta applicata l’emulsione, il quadro serigrafico è sottoposto ad un procedimento di essiccamento, primadi passare al processo di fotoincisione.Nello svolgimento di questa operazione, l’esposizione alla luce ha una diretta influenza sulla definizionedell’immagine, sulla risoluzione dei dettagli più fini, sullo spessore e sulla resistenza chimica e meccanica dellamatrice. Pertanto per una corretta esposizione vanno tenuti in considerazione due importanti fattori: il tempo diesposizione alla luce del quadro serigrafico, fondamentale per assicurare la qualità e la resistenza della matrice,l’intensità e la qualità della luce 12 . Sul risultato finale influiscono, inoltre, la densità dell’immagine sul fotolito, il tessutoed il relativo numero di fili, nonché le caratteristiche dell’emulsione fotosensibile.4. La serigrafia rotativa: la nuova frontieraQuanto analizzato si riferisce alla tecnica serigrafica tradizionale, sia piana che rotativa.Come esposto in precedenza, il processo di decorazione serigrafica consiste nel depositare su un supportoceramico una pasta serigrafica costituita essenzialmente da polvere di vetro, ossidi coloranti e da un compostochimico, chiamato “veicolo” per renderli liquidi. Il trasferimento di questo “colore” dal retino serigrafico al supporto dadecorare viene eseguito da una “racla”, costruita generalmente in materiale plastico.La serigrafia piana ha creato le basi dell’applicazione serigrafia alla superficie della piastrella, conseguendonegli ultimi anni significativi risultati sul piano tecnologico, grazie anche all’introduzione di macchine decoratricielettroniche, che hanno innalzato la resa sul piano produttivo e migliorato la lavorazione del prodotto ceramico.Lo schema costruttivo di tali dispositivi di stampa non ha, però, subito sostanziali mutamenti: rimangonoinalterate l’esigenza di fermare il supporto per poterlo decorare e l’arresto della fase di decoro ogni qualvolta si rendanecessaria la pulizia dello schermo serigrafico. Dal punto di vista degli standard di produttività i margini dimiglioramento sono inesistenti. Un ulteriore limite della serigrafia tradizionale con schermi piani è la sua rigidità: siriproduce un unico disegno e rende difficoltoso realizzare combinazioni di decori diversi tra loro.Tutto questo quando il mercato esprime orientamenti sempre più favorevoli a soluzioni serigrafiche checonsentano:12Una corretta distanza della luce durante il processo di incisione garantirà una distribuzione omogenea su tutta la superficieesposta. Infatti una sorgente luminosa troppo vicina concentrerebbe il fascio di luce al centro, diminuendone l’intensità verso i lati.Al contrario, una distribuzione scarsa di luce provocherebbe una sottoesposizione.198

- elevata ricettività produttiva in termini di pezzi\minuto, in adeguamento alle aumentate capacità dellepresse dell’ultima generazione;- diversificazione dei disegni incidibili;- bassi costi di gestione;- diminuzione dell’impiego del fattore lavoro;- fedele riproduzione di prodotti ottenuti con decoratrici serigrafiche tradizionali piane.Queste necessità hanno trovato in tempi recenti risposta nelle nuove generazioni di decoratrici serigraficherotative, che impiegano rulli 13 accomunati dalla medesima funzione operativa, ma differenziati per le macchine a cuisono destinati (Fig. 4.1, Fig. 4.2).Figura 4.1 - Dual-RingFigura 4.2 - RotocolorMolti i pregi assicurati da questa nuova generazione di macchine serigrafie. Il nuovo sistema operativopermette una velocità di stampa costante senza nessuna interruzione 14 . Il principio serigrafico rimane invariato,rispetto a quello piano, sia per quanto riguarda il tessuto, l’emulsione fotosensibile e le matrici utilizzate per lafotoincisione ed il risultato estetico del prodotto decorato.Il reale vantaggio è, senza dubbio, rappresentato dall’incremento di produzione che consente di realizzare. Lepresse dell’ultima generazione impiegate nella formatura delle piastrelle hanno incrementato fortemente la loroproduttività con un numero maggiore di uscite. Lutilizzo di decoratrici rotative agevola, così, il più ampio sfruttamentodella loro capacità produttiva (fino a circa il 95%). Questo è reso possibile dal venire meno dell’arresto della linea didecorazione per effettuare la pulizia del retino e dal conseguente flusso continuativo di piastrelle.Un ulteriore vantaggio del cilindro rotativo è quello di disporre di più disegni sulla sua circonferenza, fattoquesto che migliora anche la durata rispetto al retino tradizionale grazie al maggior numero di disegni riportati sullacirconferenza, sui quali la racla passa con minore frequenza.13Tra le diverse tipologie si collocano, colorblock, rocket, rollflex, rollprint, dualring, cermax.14Un sensore elettrico posto all’ingresso della macchina rileva l’arrivo del supporto e la sua posizione, trasmettendone i dati ad unelaboratore che modifica la velocità del retino accelerandolo o decelerandolo, per poter far coincidere con estrema precisione laposizione di inizio piastrella con la posizione d’inizio del disegno ricavato sulla superficie del retino serigrafico, con unasincronizzazione mai inferiore a 0,2 mm.199

modi:Anche i retini rotativi sono sottoposti ad una operazione di incisione che può avvenire in diversi e distinti- un primo di tipo tradizionale, effettuato sui cilindri installati su fotoincisori dotati di un raggio laser cheeffettua la centratura, la divisione a facce e definisce i tempi d’esposizione;- un secondo più innovativo, che vede l’incisione in piano del tessuto, e successivamente avvolto sullastruttura. La tecnica può essere applicata su tutte le tipologie rotative e permette una definizione distampa più accurata, tipica del retino piano, abbinata alla versatilità ed alla più lunga durata del retinorotativo;- un terzo, infine, che adotta una particolare tecnica che permette di incidere i retini senza più l’usodelle pellicole (Sistema Cermax 4001).Considerazioni specifiche riguardano l’incisione del rullo Dual Ring. In questo caso il cilindro serigraficoviene inciso direttamente in rotativo, con lampada a laser e mantenendo l’impiego dei fili utilizzati per il retinorotativo tradizionale. Il prodotto è caratterizzato da una coppia di anelli in resina sintetica indeformabile “usa e getta”(reggette), dal costo contenuto, che dando flessibilità al cilindro permettono di smontarlo dai dischi mantenendoneinalterate le caratteristiche sia in fase di trasporto che di stoccaggio. L’impiego di questi speciali anelli evital’incollaggio diretto del tessuto sui dischi che, quindi, non necessitano di pulizia periodica e garantiscono condizioniperfette nel tempo.Le dimensioni estremamente ridotte dell’imballaggio permettono, inoltre, un notevole risparmio dei costi dispedizione e di spazio di stoccaggio rispetto al cilindro tradizionale. La possibilità di immagazzinare i cilindri dual ringsmontati, consente di lavorare con una minima quantità di dischi con notevole risparmio sui costi delle strutture e sulloro accumulo in magazzino. Il cilindro Dual Ring può essere fornito alle aziende ceramiche sia assemblato sustruttura che da assemblare; in questo ultimo caso deve essere accompagnato da apposita apparecchiatura pereseguire le operazioni di montaggio/smontaggio dei dischi dai cilindri serigrafici: operazione eseguibile con estremafacilità e, quindi, senza richiedere l’impiego di personale specializzato.Ad oggi, nel campo della decorazione serigrafica delle piastrelle ceramiche, l’offerta di tecnologie disponibilisul mercato contempla i due sistemi di serigrafia piana e rotativa. Il primo offre una maggiore precisione dovuta alposizionamento della piastrella sotto il retino, mentre quello rotativo assicura una più elevata velocità e produttività,dato il flusso continuo delle piastrelle, nonché il maggior numero di grafiche presenti sul retino.La tecnologia serigrafica rotativa si è spinta però oltre i parametri fino ad ora adottati, che includevano tessutoe fotoincisione, nell’intento di mettere a disposizione sistemi di stampa sempre più efficaci (alta fedeltà delleimmagini da riprodurre) ed efficienti (contenimento dei costi).Questi passi in avanti sono stati compiuti con l’introduzione di nuovi supporti (cilindri polimerici e siliconica) suiquali incidere le immagini tramite sistemi laser 15 . Notevoli i benefici che derivano. In primo luogo, questa soluzionepermette di passare direttamente dall’elaborazione digitale di un’immagine all’incisione laser, ottenendo retinaturemolto fini e sfumature omogenee che danno migliori risoluzioni di qualità ed una riproduzione del soggetto costantenel tempo. Si ottengono decori ripetitivi, effetti di stonalizzazione in linea ed una riproduzione infinita e fedele dellamatrice originale. Accanto ai metodi standard di incisione Laser tipico del sistema Rotocolor, si è affiancato quello adalta definizione, o HD, che permette la riproduzione di un’immagine da stampare sulla piastrella, senza retinatura dibase 16 .La decorazione con sistema Rotocolor avviene fra cilindro e piastrella, che si muovono esattamente allastessa velocità e che permette di non fermare il supporto, con conseguenti vantaggi di velocità decorativa sia didiminuzione di rotture e di angoli, sbriciolamenti ed altri effetti tipici. Si tratta quindi di una decorazione che avvienecon tutte le componenti in movimento sincrono: cioè cilindro, colore e supporto. L’incisione del cilindro siliconico creaalveoli che contengono il colore da trasferire sulle piastrelle sulle quali, prima di entrare in contatto con il rullo, laracla ad ogni rotazione, interviene e toglie l’eccesso di pasta serigrafica.Il rilascio del colore dall’alveolo del cilindro avviene con due meccanismi: un trasferimento per gravità forzata,dove il colore, grazie alla sua bassa viscosità passa velocemente sul supporto usufruendo della gravità e della forzacentrifuga aggiuntiva del movimento rotatorio del cilindro; il secondo meccanismo, molto più importante è dato dal15Il laser è costituito da una sorgente di emissione del raggio, da uno specchio, da una lente e da un fuoco ottico la cui posizioneviene regolata una volta per tutte prima di iniziare ad incidere le immagini, che nel caso specifico, sono di solito imitazioni dimarmi, pietre e strutture naturali.16“Tecniche di applicazione serigrafiche per il settore ceramico”, 2004200

colore che toccando la piastrella si aggancia ad essa poiché una piccola parte viene già assorbita e, quindi, aumentaconsiderevolmente di viscosità, costituendo una forza di distacco o di aggancio anche per il resto dell’inchiostroancora basso viscoso.Un altro aspetto che depone a favore della superiorità del sistema di decorazione rotocolor è il sistemaautopulente di cui questa è dotata: ad ogni rotazione, la racla pulisce il cilindro senza intervento di operatori. Infine,l’ulteriore vantaggio della durata del cilindro, che consente di stampare mediamente 100.000 mq di piastrelle, fino araggiungere in condizioni ottimali di lavoro, anche 200.000 mq.5. Il comparto delle imprese di serigrafia nel distretto ceramico di sassuoloData la contenuta dimensione strutturale del comparto all’interno del distretto, l’analisi sul campo si è limitataad un numero ristretto di imprese e cioè a quelle che dispiegano una maggiore capacità operativa godendo pertantodi maggiore visibilità all’interno dell’area.L’osservazione privilegiata di questi attori, oltre a fare emergere i tratti distintivi del loro profilo e della loroazione di mercato, ha consentito di ricostruire alcuni aspetti del volto e delle dinamiche dell’aggregato di impresededite a questa attività.La serigrafia per ceramica nasce a Sassuolo agli inizi degli anni ‘70, quando alcune aziende ceramicheintuirono la possibilità di decorare il supporto (biscotto) in modo più “ricco” rispetto al classico processo dellacolorazione monocromatica. Le prime serigrafie nascono grazie ad ex-dipendenti di aziende ceramiche che decidonodi mettersi in proprio per sperimentare la stampa serigrafica sulle piastrelle. Alcuni di questi pionieri iniziaronol’attività “inventando” macchinari ed attrezzature e sperimentando tecniche di decorazione.Le imprese attive sono circa 20, quelle però maggiormente focalizzate non superano il numero di 10.Le attività svolte da queste ultime - in prevalenza se non esclusiva - sono quelle di:- produzione di retini serigrafici rotativi e piani,- incisione di retini (con laser),- ricerca grafica, realizzata molto spesso in “conto terzi” per aziende ceramiche.La base strutturale del comparto si presenta contenuta, con la prevalenza di piccole-piccolissime imprese, trale quali si distinguono un numero limitato di imprese di “maggiore levatura” che giungono a realizzare un fatturatomedio di 8 milioni di euro con un numero di addetti medio di circa 50 unità (Tab. 5.1).Tab. 5.1 - Comparto serigrafie: alcuni tratti del profilo strutturale di un aggregato di 4 imprese tra le piùrappresentative dell’area ceramica2000 2001 2002 2003 2004 2005 2010*Addetti 254 272 255Fatturato (mln€) 33 32 33 35 33Addetti alla R&D 70 66 100Fatturato Italia/ Fatturato Estero 90/10 80/20 60/40Addetti R&D/ Addetti totali 27% 24% 39%Fonte: Rilevazione diretta*PrevisionaleL’attività di Ricerca e Sviluppo è fondamentale in questo settore e l’aumento della sua importanza mostracome queste imprese stiano investendo sempre più risorse umane e capitali per differenziarsi dalla concorrenza eper tutelare il frutto dell’attività di ricerca attraverso la brevettazione.Realizzare grafiche innovative, anticipatrici o in sintonia con le tendenze ed i gusti del mercato costituiscel’obiettivo preminente di ogni serigrafia. La capacità di proporre nuove grafiche è il terreno di confronto sul quale simisurano le imprese. Ne consegue un deciso impegno di risorse umane nell’area R&D: il forte peso dellacomponente servizio sull’offerta alla clientele fa ritenere che una parte di essa sia dedicata a svolgere attività dicustomer service. La volontà dichiara dalle imprese di accrescere l’impegno su questa area, lascia intravedere ilgrado di criticità che essa assume per lo sviluppo/sopravvivenza delle imprese e segnala un progressivospostamento del baricentro delle attività delle imprese verso l’area dei servizi. Un processo, in larga parte, giàavviato.201

La produzione ormai è standardizzata e le tecnologie sono alla portata di tutti. Le aziende ceramiche piùevolute non ricorrono più alle imprese di serigrafia, se non per comprare prodotti (retini, colori) ed altri materiali diconsumo. La grafica, invece, è un campo nel quale le serigrafie possono specializzarsi e offrire apporti distintivi di cuianche le ceramiche hanno bisogno.La vera ricchezza delle serigrafie è rappresentata dai loro archivi grafici: disegni, bozzetti, riproduzioni chehanno accompagnato l’intera vita dell’azienda. Questo è il serbatoio al quale ogni impresa attinge per differenziare lapropria offerta e per sopravvive. La stampa serigrafica è una attività che viene svolta, quasi esclusivamente, a favoredelle aziende ceramiche di piccole dimensioni o per le ceramiche che hanno necessità improvvise di determinateserie o produzioni.L’azione innovativa delle imprese del comparto non si orienta solo al prodotto o al servizio, ma si indirizzaverso la ricerca di nuove soluzioni che investono il processo serigrafico e le attrezzature ad esso dedicate. Unesempio in questa direzione è costituito dal retino rotativo “Dual-Ring” già presentato in precedenza 17Il contesto di mercato nel quale si trovano inserite le imprese assegna, quindi, una rilevanza specifica adalcuni fattori competitivi dal cui presidio dipende in larga parte la capacità delle imprese di stare sul mercato (Tab.5.2).La capacità innovativa, il contenuto innovativo della proposta ed il contenuto di servizio racchiuso nellarelazione con la clientela sono indicati come le leve più efficaci per navigare in un mare troppo stretto se definito dalperimetro distrettuale e denso di incognite se l’orizzonte è quello internazionale. Orizzonte che diverse impresehanno, però, già raggiunto.Tab. 5.2 - Comprato imprese serigrafiche: importanza relativa dei fattori competitivi nei rapporti con laclientela (scala 1-7)*Clientela del distrettoValutazioneFlessibilità nel soddisfare gli ordini della clientela 6.5Ampiezza/profondità gamma prodotti offerti 5.5Contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 6.25Rapidità e puntualità nei tempi di consegna 6.25Capacità innovativa (materiali, applicazioni, soluzioni,…) 6.75Competitività di prezzo 5Capacità di credito a favore della clientela 6Altro (specificare) soluzione problemi 7Clientela esteraValutazioneFlessibilità nel soddisfare gli ordini della clientela 6.25Ampiezza gamma prodotti offerti 6.25Contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 6.75Rapidità e puntualità nei tempi di consegna 6.25Capacità innovativa (materiali, applicazioni, soluzioni,…) 7Competitività di prezzo 5Capacità di credito a favore della clientela 6Altro (specificare) …………………………* dove 1 = “Poco importante” e 7 = “Molto importante”.Fonte. Ns. elaborazioni di rilevazione diretta17Questo strumento e' caratterizzato da una coppia di anelli siliconici "usa e getta" indeformabili che ne agevolano le condizionioperative in termini di movimentazione, stoccaggio e impiego grazie al distacco del retino dal cilindro.202

Consapevoli dei vincoli a cui le espone la competizione, le imprese stanno cercando di assumereorientamenti strategici e di perseguire condotte operative con il più elevato grado di compatibilità ed in linea con leaspettative del mercato in termini di soddisfazione (Tab. 5.3).Prodotto/servizio/mercato si dimostrano le tre aree su cui si concentra maggiormente l’attenzione delleimprese.Un prodotto più ricco di contenuto innovativo, prestazionale ed allo stesso tempo più accessibile sotto il profiloeconomico.Tab. 5.3 - Comprato imprese serigrafiche: aree di attività a più elevato assorbimento di impegno strategicoed operativo (scala 1-7)*ValutazioneDiminuire i costi di produzione 6.25Migliorare il contenuto tecnico/prestazionale del prodotto 6.5Arricchire l’offerta di prodotto con materiali innovativi 6.75Realizzare prodotti ad hoc per nuovi mercati 6.5Introdurre nuove tecnologie:di produzione 5.75di progettazione 6.75di gestione (informazione, comunicazione,,,,,) 6.25altro (specificare) ……..………………………..Avviare/espandere la produzione all’estero 5.5Aprire filiali commerciali in mercati esteri 5.5Ampliare il numero dei mercati geografici di esportazione 5Espandere la base della clientela• In Italia• All’esteroAumentare il numero dei venditori diretti 4Aumentare il numero degli agenti 3.75Accrescere la flessibilità produttiva 6Migliorare le condizioni di servizio (capacità di proposta e di risposta alle esigenze della6.75clientela)Sviluppare il contenuto della relazione con la clientela tramite:integrazione delle competenze 4.75co-progettazione (linee di prodotto, proposte, soluzioni,…) 6.25condivisione e lo scambio di risorse e competenze 5.5Definire forme di partnership o alleanze con:colorifici ceramici 6.25aziende ceramiche 4aziende del comparto dei corredi ceramici 2.5produttori di tecnologia 5.25altri attori (specificare)……………………………Altro (specificare) ……………………………………* dove 1 = “Poco importante” e 7 = “Molto importante”.Fonte. Ns. elaborazioni di rilevazione diretta6.56.5Un servizio che sia declinato in termini di capacità di adattamento/personalizzazione alle esigenze di unaclientela.Infine il mercato. Le imprese dispongono mediamente di una base di clientela composta da 200/250 imprese.Pur potendo contare su una ampia base di clientela distrettuale, questo ambito per diverse imprese appare ormaiangusto e da qui la ricerca di nuovi spazi all’estero, per la cui conquista le imprese stesse ritengono sia più efficaceattivare presidi stabili più che potenziare l’organizzazione della rete di vendita.203

Allo stesso tempo emerge bene come le relazioni intrattenute con gli attori del sistema ceramico sianodifferentemente improntate a spirito collaborativo (con colorifici e meccano ceramico) e competitivo (con aziendeceramiche e corredi).In termini di azione di mercato, le imprese orientano la loro produzione in larga parte al mercato domestico (laquota di produzione media destinata al mercato interno dalle imprese intervistate è pari all’80%) destinando ilrestante 20% al mercato estero. All’interno della componente nazionale, quella assorbita dall’area ceramica diSassuolo è largamente prevalente. Data la forte contiguità con la clientela del sistema ceramico (costituita inlarghissima parte da aziende ceramiche ed in misura molto residuale da produttori di corredi e colorifici), i rapportosono tenuti in forma diretta: il personale dipendente dialoga direttamente con l’azienda cliente. Molto modesto ilricorso a reti di vendita indirette e in quei rari casi ci si avvale di rapporti di tipo mono-mandatario.La quota destinata al mercato internazionale – che sta assumendo una crescente rilevanza per le impreseserigrafiche – prende la via dei mercati più consolidati, Europa e Nord America (la quota media destinata all’Europae al Nord America dalle imprese intervistate è pari a circa il 60%) mentre ai nuovi mercati dell’area asiatica edEuropa Orientale si indirizza l’altro 40% circa.Il trend delle esportazioni rivolte a questi ultimi segna una decisa dinamica all’aumento lasciando intendere ilruolo sempre crescente che questi mercati si candidano a ricoprire.La via dell’internazionalizzazione è un percorso obbligato per le imprese, o almeno per quelle di maggiorlevatura sul piano strutturale e della capacità innovativa. Troppo acceso il confronto diretto all’interno del distrettoche si svolge su spazi di mercato sempre più ristretti a seguito della tendenza delle aziende ceramiche adinternalizzare parte dell’attività svolta dalle imprese di serigrafia.Il know-how sviluppato e sperimentato all’interno del distretto e sedimentato nelle imprese può essere daqueste profittevolmente proposto al mercato internazionale sia con modalità organizzative di tipo mercantile cheanche di tipo produttivo. Per la frequentazione con finalità mercantile, ci si avvale di personale interno ed in rari casidel supporto offerto da una filiale. Le mete preferite per radicare una presenza stabile di tipo produttivo/service, sonoquelle dove l’industria ceramica si è sviluppata maggiormente e tra queste Spagna e Brasile (tab. 5.4).Tab. 5.4 - Profilo internazionale di alcune tra le principali imprese serigrafiche dell’area di SassuoloMercatoDestinazione della produzione Fatturatoestero2004 (€)ImpreseSRSAnnodientrataFormadientrata*N°addetti2004Bolivia, Argentina,Brasile 6.000.000 N.D. 1Brasile 1993 2Messico 2003 3 Messico 2.000.000 N.D. 1Portogallo 2002 1 Portogallo 2.000.000 N.D. 0Spagna 1987 2 Spagna, Romania, Marocco, Paesi asiatici 3.500.000 N.D. 0Iran 2005 3 Iran 1.000.000 N.D. 0N.D.Poligraph Spagna 2000 2 Spagna 7 3Newton Brasile 2005 2 Brasile N.D. 3 0Tosi Spagna 2001 2 Sud America, Cina 1.000.000 5 1Portogallo 2000 3 Europa, Sud America 1.400.000 0* (1) Acquisizione di impresa; (2) Costituzione di nuova impresa; (3) Joint Venture con partner locale.Fonte: Rilevazione direttaN°addettiitaliani2004La diffusa preferenza alla Spagna va connessa alla presenza sul suolo spagnolo del distretto di Castellon,che riproduce condizioni strutturali ed operative in larga parte simili a quelle presenti nell’area di Sassuolo. Questarealtà può fungere al contempo da cliente e fornitore di il know-how per le nostre imprese di serigrafia.Il mercato americano (Messico e Brasile) ha sempre dimostrato una particolare sensibilità ed attenzione alprodotto “Made in Italy”, e ciò, non ha potuto che agevolare l’ingresso delle imprese con presidi stabili pur anche di204

levatura modesta sul piano organizzativo. Le imprese stanno, inoltre, guardando con crescente attenzione alleopportunità nascenti in nuovi mercati (Cina, Russia e Turchia) da avvicinare in una fase iniziale con modalità di tipomercantile ed eventualmente, in un secondo momento, radicando una presenza stabile. Anche per questi mercatiagiscono come fattori di spinta all’internazionalizzazione gli spazi di vendita offerti dal mercato locale e la possibilitàdi offrire una migliore gestione dei servizi di assistenza pre\post vendita alla clientela.La dilatazione degli orizzonti operativi e l’apertura a nuovi contesti di mercato costituiscono, infine, condizioniche rafforzano la capacità competitiva di queste imprese, ne ampliano gli orizzonti a cui riferirsi nellacreazione/adattamento delle proposte e delle soluzioni grafiche.6. Le performance economiche e finanziarie delle impreseI tratti e le specificità - pur nella loro essenzialità e brevità – ci consegnano una realtà settoriale moltodinamica, con imprese che hanno saputo individuare il loro focus operativo su un’area che assume particolare rilievonella catena del valore del prodotto piastrella. Questa attività si inserisce - e molte volte la esaurisce – nella ricercagrafica e nella realizzazione degli strumenti che conferiscono contenuto estetico e personalità distintiva al prodotto.E’ quindi una attività ad elevato contenuto “immateriale” e di servizio” che per essere svolta non necessita di“ingombranti” asset materiali ma si alimenta delle conoscenze e competenze delle risorse umane integrate daisupporti tecnologici. Un secondo aspetto di questa attività deve essere annotato: il suo elevato grado di immaterialitàche ne rende più difficile la sua replicabilità e l’appropriabilità dei relativi risultati. L’imitazione su questa stradaincontra qualche barriera in più rispetto a prodotti/servizi offerti da altre componenti del sistema ceramico. Questiaspetti di tipicità del “business model” si riflettono sulla capacità di generazione di valore (reddito per le imprese) esulla dotazione della base strumentale (capitale investito) che supporta i processi tipici.Le considerazioni che seguono – è bene ribadire – sono estratte dall’analisi condotta su un gruppo ristretto(pur significativo) di imprese che occupano le posizioni alte del comparto (sono le più grandi). Osservando ladinamica della gestione economica di questo gruppetto di imprese, non si può non rilevare la robusta e continuacapacità di estrarre valore dalla loro attività (Tab. 6.1).Non si distinguono tanto per la dinamica del fatturato – anche se non passa inosservato lo scatto sul finaledel periodo - quanto la capacità di estrarre valore aggiunto dalla “creazione” della loro offerta e di gestire in modoefficiente i fattori produttivi (lavoro in particolare). Livelli di valore aggiunto simili (l’incidenza sul fatturato oscilla nelperiodo tra il 47%-56%) e di redditività operativa (valori compresi tra il 12%-17%), non sono rinvenibili in nessunaaltro comparto del sistema ceramico.Il riscontro della leggerezza di queste imprese – o meglio del loro elevato grado di “immaterialità” è fornitodalla struttura del capitale investivo (Tab. 6.2). La componente stabilmente immobilizzata è molto contenuta ed alsuo interno prevalgono quelle più “soft” (brevetti, risorse tecnologiche,...) e quelle finanziarie (a segnalare l’intrapresadi percorsi di crescita esterna attraverso acquisizioni/ partecipazioni di imprese). A questa leggerezza del capitaleinvestito corrisponde un profilo di solidità finanziaria che contrasta con la condizione di diffusa sottocapitalizzazioneche in genere connota la struttura finanziarie delle imprese del sistema ceramico. Il forte contributo fornito dalcapitale di rischio contiene il ricorso a fonti di debito intaccando in misura molto contenuta i risultati prodotti dallagestione caratteristica. Ne consegue, un ulteriore contributo alla generazione di reddito che può utilmente contribuireal processo di accumulazione di capitale delle imprese oltre che a remunerare il capitale di rischio.Le performance di tipo economico e la solidità della posizione patrimoniale e finanziaria delle imprese diserigrafia e degli studi grafici, costituiscono una risorsa che si aggiunge al loro patrimonio di “immaterialità”,condizione che può concorrere a rafforzare ed estendere la base del loro vantaggio competitivo stimolandole, così,ad ampliare i loro orizzonti operativi e di mercato.205

Tabella 6.1 Comparto Studi grafici e serigrafie: Conto Economico di un campione di 5 imprese. Valori assoluti in migliaia di euro e percentuali dal 2000 al 2004Conto Economico 2000 % 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Ricavi delle venditeValore della produzione 34.516,46 100,00 34.904,24 100,00 35.535,58 100,00 35.713,84 100,00 41.672,21 100,00Materie prime e consumo 9.796,53 10.061,27 10.292,75 10.777,11 12.221,40Servizi 5.900,64 6.101,44 6.168,18 5.827,47 7.696,41Godimento di beni di terzi 2.656,47 2.741,82 3.033,87 3.086,32 3.059,72Valore aggiunto 16.162,82 46,82 15.999,71 45,84 16.040,78 45,13 16.022,94 44,86 18.694,67 44,86Totale costi del personale 8.891,89 8.862,13 8.972,08 9.385,27 9.355,20Margine operativo lordo -MOL 7.270,94 21,06 20,44 7.068,70 19,89 6.637,67 18,58 9.339,47 22,41Ammortamenti e svalutazioni 1.697,11 1.700,82 1.815,32 2.117,52 2.152,16Risultato operativo 5.573,83 16,14 5.436,77 15,57 5.253,38 14,78 4.520,15 12,66 7.187,31 17,24Proventi e oneri finanziari 159,32 82,82 371,69 3.786,14 16,881Risultato prima delle imposte 5.733,15 5.519,58 5.625,07 8.306,29 7.204,19Imposte totali 3.049,92 2.926,99 5.216,95 2.358,49 5.930,67Utile perdita di esercizio 2.696,23 7,81 2.592,59 7,42 408,13 1,14 5.947,80 16,65 1.273,52 3,05Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA206

Tabella 6.2 Comparto Studi grafici e serigrafie: Stato Patrimoniale di un campione di 5 imprese. Valori assoluti in migliaia di euro e percentuali dal 2000 al 2004Stato Patrimoniale Attivo 2000 % 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Immobilizzazioni immateriali 462,29 730,56 632,63 747,34 2.266,85Immobilizzazioni materiali 2.415,70 2.663,92 3.210,22 3.740,48 4.299,16Immobilizzazioni finanziarie 2.412,50 3.156,20 3.530,12 3.377,49 5.456,69Totale Immobilizzazioni 5.290,49 18,30 6.342,94 21,16 7.372,98 25,08 7.372,98 22,12 12.022,70 27,61Liquidità immediate 2.868,33 2.640,21 2.071,80 7.140,59 6.875,00Totale disponibilità liquide 2.868,33 2.640,21 2.071,80 5.890,19 5.624,60Totale Attività finanziarie - - - 1.250,40 1.250,40Liquidità differite 18.637,09 18.725,18 20.971,29 20.727,28 22.171,41Totale Crediti 18.637,09 18.725,18 20.971,29 20.727,28 22.171,41Disponibilità 1.398,67 1.526,47 1.519,50 1.937,49 2.248,88Rimanenze 1.398,67 1.526,47 1.519,50 1.937,49 2.248,88TOT Attivo circolante 22.904,10 81,70 22.891,86 78,84 24.562,59 74,92 29.805,36 77,88 31.064,89 72,39TOT ATTIVO 28.915,02 100,00 29.961,32 100,00 32.785,84 100,00 38.266,72 100,00 43.509,29 100,00Stato Patrimoniale Passivo 2000 % 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Patrimonio netto 10.697,882 36,99 12.090,47 40,35 12.273,61 37,43 18.568,48 48,52 19.515,11 44,85Debiti a breve termine 13.193,166 12.545,20 14.224,22 13.893,00 16.729,82Debiti a lungo termine 1.215,172 1.043,40 821,24 538,30 1.355,08Totale Debiti 14.408,338 49,82 13.588,60 45,35 15.045,46 45,88 14.431,29 37,71 18.084,90 421,56Fondi e rischi 1.688,826 1.984,49 2.962,42 2.557,28 2.959,23TFR 2.119,977 2.297,76 2.469,96 2.676,44 2.950,06TOT PASSIVO 28.915,02 100,00 29.961,32 100,00 32.785,84 100,00 38.266,72 100,00 43.509,29 100,00Fonte: nostra elaborazione da dati AIDA207

ALCUNE CONSIDERAZIONI DI SINTESIGli elementi conoscitivi offerti dall’analisi sulle imprese di serigrafia e di attività grafiche forniscono in altrotassello al mosaico del complesso sistema di attività al servizio dell’industria ceramica. Un comparto piccolo, la cuivisibilità sul territorio è segnalata da diverse realtà aziendali affiorate che nel corso del tempo: alcune di questehanno assunto una loro personalità sul piano dell’offerta rivolta al mercato, mentre altre mantengono un profilooperativo più “discreto” ma non per questo sono meno utili alla generazione di esternalità positive a favore delleazione ceramiche.La loro attività si inserisce in un punto cruciale del processo produttivo della piastrella di ceramica: quella deldecoro e cioè quella che conferisce il volto e le sembianze al prodotto. I costruttori di impianti forniscono le linee dismalteria e le macchine per decorare, i colorifici mettono a disposizione gli smalti ed i composti, ma è la fase distampa serigrafica che avviene la decorazione della superficie della piastrella. E questo è il compito che si sonoassunte le nostre imprese: mettere a disposizione la strumentazione ed il know how grafico per nobilitare il manufattodi terra.Un compito intrapreso da alcuni operatori pionieri – distaccatisi dalle aziende ceramiche del distretto - agliinizi degli anni 70, quando la piastrella di ceramica presentava ancora una veste dimessa sotto il profilo dellacolorazione e del decoro.Partono le prime sperimentazioni, nascono le prime invenzioni che porteranno la serigrafia ceramica adevolvere progressivamente sul piano delle tecnologie di stampa, dei supporti e sistemi applicativi. Si può affermareche la progressiva nobilitazione che ha vissuto il prodotto ceramico non sarebbe stata possibile senza l’evoluzionedella stampa serigrafica. Una evoluzione che ha visto nei costruttori di macchine per decorare e smaltare la piastrellae le imprese di serigrafia i veri protagonisti.Considerare l’apporto delle imprese di serigrafia alla produzione di retini e della loro incisione, sarebbe moltolimitativo. In realtà il contributo che nel corso del tempo si è rivelato via via più determinante per il successo delprodotto ceramico è venuto dal contenuto dall’attività sviluppata in termini di ricerca grafica. Questa attivitàrappresenta oggi il focus operativo delle imprese, e di certo, di quelle che hanno saputo coltivare la loro venainnovativa. Il proseguire su questa strada ha spostato in misura anche sostanziale il baricentro della loro attività damanifatturiera a quella di servizi. Molte le implicazioni e quasi tutte positive: la leggerezza delle strutture aziendalisorrette da asset ad elevato grado di “immaterialità” la ricchezza del patrimonio “cognitivo” alimentato e accumulatonel tempo, la “distintività” della loro offerta che offre difese alla imitazione. Tutto questo non ha mancato di“gratificare” le imprese sul piano dei risultati economici conseguenti all’esercizio delle loro attività. Da questaangolazione si potrebbe dire che la “dematerializzazione” della piastrella di ceramica paga. Un esempio da seguire –non per tutti – ma che certo alla luce della diffusione della produzione ceramica su scala internazionale, può offriremaggiori spazi agli attuali protagonisti ed attrarre nuovi pionieri.208

IL COMPARTO DEI CORREDI CERAMICI:struttura settoriale e relazioni di mercato(Tiziano Bursi – Claudio Giachetti)209

INDICEINTRODUZIONE p. 211CAPITOLO 1 - IL COMPARTO DEI CORREDI CERAMICI:PROFILO STRUTTURALE, ASSETTI COMPETITIVI E COMPORTAMENTI DI IMPRESA1.1 Un pò di storia p. 2121.2 Il profilo strutturale delle imprese p. 2131.3 Il profilo produttivo del comparto p. 2171.4 La struttura del sistema competitivo p. 2191.5 Le dinamiche relazionali con la clientela p. 2211.6 Le diverse stagioni del comparto dei corredi ceramici p. 226CAPITOLO 2 - LE STRATEGIE AZIENDALI E LE PERFORMANCE ECONOMICHE2.1 La differenziazione di prodotto p. 2282.2 L’articolazione dell’offerta e la diversificazione dei mercati p. 2302.3 Le partnership tra imprese: la via per “assorbire” la frammentazione del comparto p. 2302.4 L’internazionalizzazione: il percorso per ritrovare la via dello sviluppo? p. 2322.5 I fattori competitivi e le aree di maggiore impegno p. 2362.6 Le performance economico-finanziarie delle imprese p. 239CONCLUSIONIp. 242BIBLIOGRAFIA p. 244210

INTRODUZIONEIl presente rapporto è parte di un progetto di ricerca su “Il sistema ceramico di fronte alla globalizzazione:strategie di impresa e strategie di sistema” avviato nel corso del 2005 all’interno del Dipartimento di Economiaaziendale dell’Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia e coordinato dal Prof. Tiziano Bursi.Tra i diversi obiettivi che stanno sullo sfondo di questa ricerca vi è quello di dare un’interpretazione alcambiamento in atto e capire l’impatto sulla capacità competitiva dei diversi attori economici impegnati nella filieraceramica.Il contenuto del rapporto è dedicato al comparto dei Corredi ceramici che comprende le imprese dedite alleattività di terzo fuoco, taglio, e nobilitazione delle piastrelle di ceramica.Un settore, composto in prevalenza di piccole imprese, a forte concentrazione territoriale, che con il loroapporto di creatività e capacità di ricerca, sia grafica che tecnica, ha contribuito ad innalzare il contenuto estetico delprodotto ceramico, esaltandone la componente di arredo.Un comparto, inoltre, che con l’ampliamento della base strutturale ha assunto in modo silenzioso unaposizione sempre più visibile tra le componenti che formano quell’intreccio di lavorazioni specializzate ecomplementari a servizio dell’industria ceramica. Una formazione di imprese che deve la sua nascita alla presenzadi tante aziende ceramiche dalle quali proviene la maggior parte della classe imprenditoriale a capo, oggi, delleimprese produttrici di corredi, pezzi speciali e fornitrici di lavorazioni speciali. Una imprenditoria, quindi, che haspesso formato le sue competenze e affinato le rispettive capacità nei reparti produttivi delle aziende ceramicheper poi uscirne e dare vita ad una nuova iniziativa imprenditoriale, che in scala ridotta ed in forma più leggera, nereplica il modello, le tecnologie e le modalità di relazione con gli attori del distretto. Nel network di relazioni quelleche intercorrono con le aziende ceramiche hanno da sempre ricoperto un ruolo fondamentale sia per il grado diinterdipendenza (meglio di forte dipendenza) che per la loro natura (collaborativa/competitiva).La base conoscitiva del presente rapporto è fornita da una indagine su un campione di 33 imprese chefornisce un soddisfacente grado di rappresentatività della realtà settoriale.Le imprese del campione – in base alla specializzazione produttiva - si collocano all’interno di distinti gruppi:• “terzo fuoco”, con le imprese impegnate principalmente nella produzione di corredi, pezzi speciali,lavorazioni di decoro della piastrella: questa componente rappresenta circa il 60% del campione;• “taglio”, con gli operatori che si dedicano in prevalenza a lavorazioni speciali (taglio, levigatura,lappatura,…), che rappresentano il restante 40% del campione.Il quadro conoscitivo è stato integrato con alcune interviste in profondità rivolte ad operatori privilegiati delsettore ed arricchito di altri materiali ed informazioni desunte da fonti secondarie (indagini, banche dati, repertori). Neè uscita una rappresentazione di una certa compiutezza, tuttavia ancora migliorabile.Si vuole rivolgere un ringraziamento particolare alle imprese. Senza la loro collaborazione questo lavoro nonavrebbe visto la luce. Ci si augura che lo sforzo compiuto possa essere di utilità anche per loro.Un segno di gratitudine va in particolare a Enzo Manara, Presidente di Cerarte che ha fornito un contributomolto importante per la realizzazione della indagine, a Mauro Borghi (Punto Quattro), Adriano Ricchetti (Il Monile) ea Gregorio Schenetti (Gamma Due), dobbiamo un segno di riconoscenza particolare. Ci hanno infatti aiutato acomprendere la ricchezza di questo comparto che, a differenza del decoro, non sta solo in superficie.211

CAPITOLO PRIMOIL COMPARTO DEI CORREDI CERAMICI:PROFILO STRUTTURALE, ASSETTI COMPETITIVI E COMPORTAMENTI DI IMPRESA1.1 Un pò di storiaIn origine, nella fase di nascita e decollo della industria ceramica - anni ’50-60 - la decorazione della piastrellaera un’attività svolta internamente alle imprese ceramiche. E’ bene ricordare che – in quel periodo – le impreseceramiche erano di piccola dimensione, offrivano un prodotto standardizzato in pochi formati e colori destinato almercato delle imprese di costruzione. La produzione di piastrelle, si basava quindi su processi artigianali, bassolivello di meccanizzazione e sistemi di lavorazione con elevato apporto di forza lavoro.Anche la decorazione del supporto avveniva attraverso un elevato apporto di manualità, complice anche labassa porosità del supporto e la tipologia di smalti utilizzati che non consentivano la meccanizzazione di questaoperazione 1 .La decorazione, che richiedeva elevate quantità di tempo e di manodopera specializzata, veniva eseguita,mediante l’uso di pennelli, sullo smalto di fondo già vetrificato. Una volta terminata la decorazione, il fondo venivasottoposto ad un’ultima cottura per far vetrificare la decorazioni sulle piastrelle già smaltate. Talvolta, per evitarequesta ultima cottura, il decoro veniva fatto a spolvero 2 . Negli anni ’60, grazie alle modificazioni che hannointeressato il supporto e gli smalti utilizzati, prendono avvio e si sviluppano le prime soluzioni meccanizzate didecorazione, fra le quali la serigrafia 3 .Il forte sviluppo della domanda di piastrelle da parte del mercato conseguente alla forte crescita economicadel paese, ed alla crescete urbanizzazione - della fine degli anni ’60-inizia anni ’70 – fanno maturare nuovi indirizzied impostazioni produttive all’interno delle aziende ceramiche.Far fronte ad una domanda in così continua crescita – ed allo stesso tempo non insensibile al contenutoestetico del prodotto - indusse le aziende ceramiche a concentrarsi su prodotti di profilo standardizzato (pochiformati, colori) realizzati in grandi volumi e procedere nel contempo alla esternalizzazione dell’attività di decoro,divenuto nel frattempo un importante elemento di differenziazione del prodotto 4 .Nacquero così le prime aziende specializzate nella decorazione della piastrella di ceramica, chiamatecomunemente imprese di “Terzo Fuoco”, proprio perché la cottura del decoro sulla piastrella è un’operazionesuccessiva alla cottura del supporto e del fondo smaltato. Si trattava ancora di piccoli “studi” di artigiani cheproducevano su commessa delle imprese ceramiche del distretto. Inizialmente, molti di questi laboratori, svolgevanoesclusivamente attività di ricerca grafica, mentre la produzione vera e propria del decoro veniva realizzata dalleimprese ceramiche (o da operatori che disponevano dei macchinari necessari per tale attività).Nel corso del decennio, le condizioni di elevata redditività connesse allo svolgimento di questa attività ed laconseguente congrua accumulazione di capitale, consentì anche agli operatori di levatura più contenuta, di far fronteagli investimenti in macchinari ed attrezzature, per dotarsi di una propria ed autonoma capacità produttiva.L’esigenza di differenziare il prodotto, per offrire al mercato non più solo semplici piastrelle di diverso formatocon colori e sfumature differenti, ma motivi ornamentali ricchi ed articolati, costrinse così le imprese ceramiche adavvalersi sempre più dell’apporto di idee e creatività degli operatori dei corredi.Gli anni ’80 rappresentano, per il settore dei corredi ceramici, un periodo ricco di eventi e trasformazioni ed alcontempo di intenso sviluppo. L’insieme di questi fattori esogeni forma una miscela che fa da propellente allaespansione della base settoriale.1Russo M. (1996),2La tecnica del decoro a “spolvero” prevede l’utilizzo di un foglio di carta traslucido forato ad ago lungo i contorni del disegno dariprodurre che, appoggiato alla superficie della piastrella, viene battuto con un tampone di stoffa contenente polvere di carbone.Questa, attraverso i fori della carta, si deposita sulla superficie della piastrella tracciando i contorni del disegno su cui verrannoapplicati i colori.3La “serigrafia” è una tecnica di applicazione di colori e smalti che, sottoposti a pressione dal movimento di una spatola, passanoattraverso le maglie di un retino, reso permeabile solo in quelle zone che corrispondono al motivo da riprodurre sulla superficie.4Sulla scelta assunta dalle aziende ceramiche di esternalizzare la decorazione influirono, oltre al suo elevato contenuto dimanualità, anche l’onere di dover mantenere a giacenza quantitativi di piastrelle con diversi tipi di decoro. Si veda: Russo M.(1996).212

La semplicità dei livelli di organizzazione su cui si regge l’attività di queste imprese, la lunghezza del cicloproduttivo (che in scala minore riproduce la produzione della piastrella di ceramica), le modeste barriere all’entratadi tipo tecnico e produttivo, la forte domanda di “decorazione” da parte delle imprese ceramiche esercitano un forterichiamo per l’avvio di nuove iniziative produttive e quindi per la dilatazione della base settoriale. Ad abbassare lesoglie di investimento soccorrono alcuni salti tecnologici intervenuti nel periodo, come l’introduzione della serigrafiain linea automatica ed i forni a rullo che consentirono di realizzare prodotti innovativi ed allo stesso tempo di ridurresignificativamente i costi di produzione 5 .Le aziende del terzo fuoco continuarono a proliferare principalmente all’interno dell’area ceramica di Modenae Reggio Emilia, sia per la forte incidenza esercitata dai costi di trasporto sulla movimentazione dei prodotti e sia perla necessità di intrattenere stretti rapporti con le aziende committenti 6 .Negli anni ’90, quelli che in precedenza erano piccoli laboratori artigianali, avevano assunto le caratteristichedi vere e proprie aziende, con strutture gestionali ben definite. Inoltre, con l’evolversi delle tecniche di lavorazione siintrodussero nel processo produttivo nuovi materiali e nuove tecnologie che contribuirono a favorire la nascita dinuovi operatori e con essi nuove specializzazioni produttive. 7Se fino alla metà degli anni ’90, l’intensificarsi della concorrenza aveva spinto le imprese dei corredi aricercare soluzioni estetiche ricche ed articolate, alla fine del decennio una brusca inversione di tendenza costrinsemolti di questi operatori a riconcepire la decorazione del prodotto ceramico. L’avvento del “minimalismo” 8 , un tempolegato ad una nicchia di mercato, non solo si contrapponeva fortemente alle evoluzioni tecnico-stilistiche maturatenel corso degli anni dalle imprese dei corredi, ma rendeva il prodotto italiano maggiormente vulnerabile allaconcorrenza internazionale, poiché più semplice da realizzare e quindi più facile da imitare.Con l’inizio del XXI secolo, la situazione si è resa ancora più complessa in ragione della crescentecompetizione internazionale che ha investito le imprese ceramiche del distretto, con inevitabili riflessi anche sulleimprese del terzo fuoco. La continua richiesta da parte delle imprese ceramiche di prodotti differenziati, distintivi ericchi di soluzioni estetiche innovative, sta infatti mettendo in serie difficoltà gli operatori del comparto dei corredi,non sempre in grado di mettere in campo, e di sostenere, un impegno nell’attività di ricerca e sviluppo adeguato peraderire a questo tipo di esigenza.Oggi, il contesto attuale vede le imprese ceramiche del distretto impegnate in un confronto competitivosempre più aspro che le spinge a dirigere la loro offerta ai segmenti più qualificati della domanda senza tuttaviaperdere di vista i costi. Nella conquista (o difesa delle posizioni) sul canale di distribuzione (sul quale esercitano unalimitata influenza) non di rado fanno leva sull’apporto di distintività e contenuto stilistico conferito dai corredi o pezzispeciali per valorizzare la loro offerta.La frammentazione sul fronte dei produttori di corredi, l’accesa rivalità che le anima nel contendersi unadomanda (interna al distretto) che si va progressivamente restringendo e l’incapacità di “inventarsi” nuovimercati/nuovi prodotti le costringe ad una sofferta e forte posizione di dipendenza nei confronti delle aziendeceramiche.1.2 Il profilo strutturale delle impreseIndagini recenti e diverse fonti quantificano la base strutturale del comparto dei corredi ceramici in circa 200unità, con una occupazione di circa 5000 addetti e con un fatturato complessivo di 350 milioni di euro (Tab. 1.1).Le imprese si distribuiscono in larga parte nelle province di Modena e Reggio Emilia con una forteconcentrazione nell’area del distretto ceramico (Fig. 1.1). Di questa realtà settoriale l’indagine sul campo hainteressato 33 imprese, un campione che per la composizione interna (localizzazione, specializzazione e dimensionedelle imprese) ne assicura una buona rappresentazione.Da questo momento, la trattazione farà riferimento a questa base numerica.5I forni a “muffola”, che, utilizzati fino ai primi anni ’80, richiedevano un tempo di cottura di circa 8-12 ore, vennero poi sostituiti daiforni a “rulli”, i quali consentivano di cuocere il decoro in 30-60 minuti. La rapidità di cottura, infatti, risulta particolarmente preziosanel caso di prove e di messa a punto di nuovi prodotti. Per approfondimenti si veda: Bursi T. (1984).6Bursi T. (1984).7Oltre agli operatori del Terzo Fuoco nascevano i “Quarto Fochisti” (“quartisti”), che si occupano di rifinire e completare lelavorazioni effettuate delle imprese del Terzo Fuoco, e gli operatori del “Taglio”, aziende specializzate nel taglio della piastrella perconferire a questa un aspetto originale dal punto di vista della forma.8Il “minimalismo” legato all’attività del corredo della piastrella ceramica è una tendenza artistica basata su una concezione deldecoro in modo astratto, privo di decorazioni articolate o caratteri espressivi, caratterizzato da forme semplici e dirette.213

Tabella 1.1 - Comparto dei corredi ceramici: peso percentuale del campione rispetto all’universo delleimprese dei corredi (2004)Totale Comparto*(2004)NumeroCampione**Grado di rappresentatività delcampione sull’universo %Imprese 200 33 16,5%Addetti 4.500 1.809 40,2%Fatturato (milioni euro) 500 209 42,0%Fonte: * Osservatorio, Cerarte. ** Rilevazione direttaFigura 1.1 - Comparto dei corredi ceramici: localizzazione geografica delle imprese (2003)13%26%61%Sassuolo, Fiorano, MaranelloComuni Provincia di Reggio EmiliaAltri Comuni Provincia di ModenaFonte: Osservatorio, Cerarte.Gli imprenditori alla guida di queste imprese, nella maggior parte dei casi, hanno maturato in passatoesperienze lavorative in aziende ceramiche, in altre aziende del terzo fuoco o comunque in imprese dell’areaceramica.“Io lavoro nelle imprese del terzo fuoco – racconta un imprenditore - praticamente da quando è nato ilsettore. Ho visto nascere il terzo fuoco alla fine degli anni ’70. Ho cominciato a lavorare dentro ad una delle primeimprese. Dopo una lunga esperienza di undici anni, io e il mio socio ci siamo messi in proprio”.“Un socio - afferma un altro imprenditore - era un tecnico ed aveva esperienza nella produzione, essendoinserito già da diversi anni nel settore del terzo fuoco. Io avevo esperienza nel commerciale. Il terzo socio, invece,era specializzata nel disegno e nella messa a punto dei campioni. La mia origine tuttavia non è nel terzo fuoco. Iovengo dal settore dei refrattari, che comunque ha degli aspetti in comune con il ceramico. Successivamente holavorato per qualche anno in una serie di aziende del terzo fuoco dove ho accumulato esperienza.Il passaggio da una attività di lavoro alle dipendenza ad una autonoma di tipo imprenditoriale avviene, per lamaggior parte di loro, negli anni ’80 attratti dalle favorevoli condizioni di mercato e di profittabilità offerte dall’attività.Alcune storie, come tante. ”Tutto è nato da una intuizione: c’era una domanda da parte dei produttoriceramici, i quali richiedevano una maggiore varietà di proposte che non poteva essere risolta dall’organizzazioneinterna. La domanda era talmente elevata che sostanzialmente si poteva avviare un’iniziativa imprenditoriale inmaniera relativamente semplice. Poi negli anni le cose si sono evolute, con l’aumento della competizione negli anni’90”.Un’altra storia di un imprenditore: “Siamo partiti da zero, senza risorse particolari. Non vi erano risorse ma vierano competenze. Se avessi avuto un cospicuo capitale iniziale sarei cresciuto in modo molto più rapido. Tuttavia inquegli anni gli utili dell’azienda crescevano a ritmi esponenziali, dandoci la possibilità di autofinanziarci. Le banchehanno contribuito significativamente attraverso prestiti e mutui”.Si racconta ancora un altro imprenditore. “L’impresa è nata nel 1997. Siamo uno degli ultimi arrivati. ….Ilfatto di mettermi in proprio è nato dalla voglia di dire qualcosa. All’inizio ho sbagliato tutto perché facevo quello chefacevano gli altri. Gli amici infatti mi dicevano: “guarda che questi prodotti ce li abbiamo già, non ci porti niente dinuovo”. ……… All’inizio vi era solo capitale sociale, dunque ci siamo autofinanziati. Le competenze sono stateapportate dai tre soci fondatori, essendo inizialmente gli unici tre dipendenti”.Le imprese del comparto sono quasi tutte di piccola dimensione, con un fatturato medio unitario di circa 6milioni di euro. Solo il 15% delle imprese realizza un fatturato superiore a 11 milioni euro (Fig. 1.2).214

Figura 1.2 - Comparto dei corredi ceramici: distribuzione delle imprese del campione per fatturato (2004)3500030000Fatturato (migliaia di euro)2500020000150001000050001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33Fonte: rilevazione diretta ed elaborazione da dati AIDAImprese del campione215

La diffusa presenza di imprese “nane”, non deve fare ritenere che esse siano afflitte da immobilismo, alcontrario molte di loro hanno visto mutare il loro profilo:• sul piano tecnologico, produttivo e delle professionalità per rispondere ad esigenze di natura esteticamaturate nel corso del tempo che hanno richiesto il passaggio da tecniche decorative elementari, come ladecalcomania, a tecniche sempre più sofisticate con interventi di creatività, progettazione ed esecuzione;• sul piano della organizzazione commerciale necessaria per seguire e supportare le esigenze dellaclientela, specie a partire dagli anni ’90 quando le aziende ceramiche italiane hanno sentito più fortel’azione di disturbo dei produttori spagnoli e di altri paesi.• sul piano dimensionale, anche se i casi aziendali sono più limitati, e si fanno rarefatti se circoscritti aprocessi di crescita realizzati attraverso aggregazioni o acquisizioni di impresa.Sotto il profilo dell’assetto societario la maggior parte delle imprese è costituita in forma di società di capitale(Srl e SpA) (Fig. 1.3).Figura 1.3 - Comparto dei corredi ceramici: forma giuridica delle imprese21%3%76%Fonte: Ns. elaborazioneS.r.l. S.p.A. S.n.cGli addetti per impresa, in media sono poco più di 50, in un campo di variazione che oscilla da 10 a oltre150 nelle aziende di maggiore dimensione (Fig. 1.4).Ne esce una immagine di comparto giovane, con un elevato addensamento di imprese di piccola levatura,radicate nello stesso territorio geografico e che si rapportano ad un medesimo mercato. Questi primi tratti fornisconopiù di un indizio della vivacità del clima competitivo che si instaura all’interno del comparto.Figura 1.4 - Comparto corredi ceramici: distribuzione delle imprese per profilo dimensionale (2004)250200N° dipendenti1501005000 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000Fatturato (migliaia di euro)Fonte: Ns. elaborazione216

1.3 Il profilo produttivo del compartoLa popolazione di imprese del comparto, sotto il profilo dell’attività svolta, può essere suddivisa tra:1. operatori del terzo fuoco: si tratta di imprese che effettuano particolari lavorazioni artistiche sul rivestimentovetrificato della piastrella, per sottoporlo ad una terza cottura (seconda per le piastrella di “monocottura”).Con questa lavorazione si conferisce alla piastrella di ceramica un arricchimento del suo contenutoestetico che ne risalta la funzione di arredo.2. quartisti: questi operatori, pochi di numero e di piccola dimensione, per mezzo di tecniche simili a quelleutilizzate dalle imprese del terzo fuoco, svolgono lavorazioni ed attività particolari: produzione di tozzetti,listelli, ed altre soluzioni decorative che, a loro volta, andranno ad arricchire il corredo ceramico dipavimenti e rivestimenti. Si tratta di lavorazioni in genere non realizzate dalle imprese di terzo fuoco, ma daqueste esternalizzate ai “quartisti”.3. operatori del taglio: si tratta di operatori specializzati nel taglio della piastrella, per conferirle formegeometriche particolari. Il taglio della piastrella, infatti, ha assunto nel tempo una sempre maggiore valenzadecorativa, e ne è la prova il grande successo riscosso dalla decorazione a “mosaico” 1 e dallo sviluppo deltaglio ad “idrogetto” 2 .I profili produttivi delle imprese lasciano intravedere la presenza all’interno del comparto di distinte aree diattività o di specializzazione che si avvalgono di specifiche combinazioni di fattori e tecnologie. Profili che convivono,evolvono e si integrano tra di loro. Alcuni esempi sono di aiuto a comprendere questa varietà.“Inizialmente - racconta un imprenditore - facevamo solo ricerca e proposizione delle idee alla clientela. Ilsocio con competenze tecniche, con la sua organizzazione, si occupava della messa a punto del prodotto e dellaproduzione, su mia indicazione.Nel 2001 abbiamo fatto un passo avanti acquistando un nostro forno, le nostre macchine, per poter produrrein modo autonomo. ….Questa è una azienda anomala per molti aspetti. Perché forse è la più piccola del settore mala più completa. Qui arriva il silos dell’argilla e va fuori il prodotto finito, e non esiste nessuno che abbia una realtà diquesto genere. Noi abbiamo il controllo completo del prodotto. Dalla progettazione al confezionamento.La ricerca viene fatta internamente, io per quanto riguarda le forme, la mia socia si occupa invece dellaricerca grafica e dell’applicazione del colore. Dall’idea che viene elaborata si crea un prodotto. La creazione delprodotto comincia con l’impasto dell’argilla, si crea il supporto, si smalta e si decora il supporto. Con l’ultima cottura sifonde il tutto.Noi facciamo anche molti pezzi speciali. I nostri sono praticamente tutti pezzi speciali. Noi infatti nonutilizziamo il supporto di un fornitore esterno, ma fatturiamo tutto in conto vendita, mentre gli altri studi fatturanoprincipalmente in conto lavoro.Si racconta un altro imprenditore: “Noi siamo partiti con la ricerca, e l’area commerciale che proponeva evendeva i prototipi che facevamo produrre inizialmente ad un terzista, ma ci siamo affrancati da lui nel giro di unanno, potendo permetterci gli investimenti in macchinari, quali forni, il capannone e gli uffici. Per un anno quindiabbiamo solo commercializzato, essendo dipendenti di un terzista.Le limitate barriere alla mobilità tra una attività e l’altra fanno perdere, in parte, nitidezza al profilo di attività diimpresa potendo la stessa combinare (al suo interno o ricorrendo alla subfornitura) diverse o tutte queste attività.Questa condizione trova una conferma nell’impegno dedicato dalle imprese allo svolgimento delle diversefasi/lavorazioni del ciclo operativo (Fig. 1.5). Tra tutte le aree, quella della ricerca presenta il maggior livello diassorbimento di risorse ed impegno da parte delle imprese.1La decorazione a mosaico consiste nel taglio della piastrella di ceramica monocolore, priva di decorazioni, in tanti piccoli pezzigeometricamente identici per essere ricomposti secondo la fantasia dell’arredatore, così da ottenere un effetto “a mosaico”.2La tecnologia dell’“idrogetto”, consiste nell’utilizzare l’acqua in pressione fino a 6.000 atmosfere che, ad una velocità di 1.200m/sec e miscelata con sabbie abrasive, è in grado di tagliare, mediante un apposito macchinario, spessori fino a 150 mm. suqualsiasi traiettoria impostata. La tecnologia idrogetto viene utilizzata per la decorazione artistica sia nel settore delle pietrenaturali che in quello delle pietre artificiali e, proprio con l’avvento e il notevole sviluppo del gres porcellanato, ha avutoun’importanza fondamentale grazie all’elevata flessibilità della lavorazione ed ai tempi e costi di esecuzione contenuti. Adifferenza della tecnica del taglio tradizionale, in grado di tagliare la piastrella solo in linea retta o diagonale, consente dieffettuare tagli curvilinei.217

Figura 1.5 - Comparto dei corredi ceramici: ciclo operativo ed attività svolte dalle imprese0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Ricerca graficaRicerca tecnica84,3%87,5%Decoro a serigrafiaPezzi specialiSmaltatura57,6%63,6%62,5%Cottura72,2%Levigatura28,1%Taglio72,7%Assemblaggio63,6%Confezionamento87,5%Fonte: Rilevazione diretta e Ns. elaborazioneQuesta attività si orienta nello studio di nuove soluzioni stilistiche a livello di design (ricerca grafica) e nellostudio di nuove tecnologie, macchinari e materiali da mettere al servizio dell’attività di decoro (ricerca tecnica).Ogni impresa di terzo fuoco dispone al suo interno, di un ufficio “creativo”, con personale specializzato edotato di doti di creatività, apparecchiature anche sofisticate (tecnologie informatizzate per il disegno grafico) cherealizza prototipi da proporre alle aziende ceramiche committenti. L’attività di ricerca, come anche quella diprototipizzazione, comporta degli investimenti discrezionali a remunerazione incerta. In altre parole, l’operatore delterzo fuoco è costretto a sostenere costi che saranno coperti (almeno in parte) solamente se il committente decideràdi effettuare l’ordine.Questo quadro trova un fedele riscontro se riportato a livello di singola azienda come lo rappresenta il suoimprenditore. “Abbiamo un ufficio creativo che si avvale di computer per l’allestimento di cartelle virtuali conambientazioni, simulazione del prodotto, tecnologie utili per una prima selezione. Poi quando il cliente si mostrainteressato ad un prodotto, si realizza il prototipo. La fase di prototipizzazione ha dei costi elevatissimi perché ilcliente non paga niente. Il cliente vede 6-7 cartelle di presentazione su un prodotto, ne sceglie alcune, e come leprende da me le può prendere anche da altrettanti venti laboratori. Quindi lui si trova a scegliere fra centinaia diprogetti che non gli costano niente.Però non è ancora una scelta definitiva. Su 80 lavori, 10 li fa realizzare. 3 dei nostri, 2 di un altro ecc.. Per poisceglierne, paradossalmente uno solo. E questi sono soldi bruciati al vento, perché poi riciclare questi decori bocciatinon è immediato e comporta altri costi. Noi siamo riusciti a vendere solo dopo anni dei prodotti che ci avevanobocciato.Se il prodotto viene accettato allora facciamo una piccola campionatura e dopo si aspettano alcuni mesi, avolte 6 mesi o addirittura un anno per altri ordini più consistenti. Ma può accadere che per un prodotto vi sia unordine solo…la ceramica ha anche questa capacità di bruciare le cose…la loro foga di fare sempre cose nuove li haportati a bruciare tutto in poco tempo. Non rivalorizzano ciò che era bello e valido, ma lo annullano con nuoveproposte, spesso peggiorative”.In decisa crescita il numero di imprese che svolgono l’attività di taglio, la quale ha sempre più un’importantevalenza estetica, in ragione delle nuove scelte stilistiche (mosaico) e delle nuove tecnologie produttive (taglio adidrogetto).Il 58% delle imprese del campione è impegnata nella produzione di “pezzi speciali” (mosaici, intarsi, bordure,formelle, inserti…), che, nati negli anni ’90, hanno accresciuto sempre più la loro presenza all’interno dei decoriceramici, quali utili componenti ornamentali ed elementi di differenziazione. Il prevalere negli ultimi anni di tendenzestilistiche improntate al minimalismo ha prodotto un visibile calo della domanda di pezzi speciali.Per quanto riguarda la composizione e l’articolazione del processo produttivo, si rileva una varietà ditendenze sulle quali prevale l’orientamento delle imprese a preferire il controllo sull’intero ciclo produttivo (Fig. 1.6).218

Sono a ciclo completo quelle imprese che svolgono tutte le principali attività, dalla ricerca al confezionamento(70% delle imprese). Per imprese a ciclo completo “con cottura” si fa riferimento a quegli operatori che realizzano ildecoro in terzo fuoco (cottura del fondo vetrificato sul quale è stato effettuato il decoro), mentre le imprese a ciclocompleto “senza cottura” sono quegli operatori che “nobilitano” la piastrella attraverso il taglio o l’idrogetto senzaricorrere alla cottura.Il 30% delle imprese produce a ciclo parziale: il 12% con cottura ed il restante 18% senza cottura. Ricadono inquesta ultima categoria di produzione a ciclo parziale i cosiddetti “quartisti”.Figura 1.6 - Imprese dei corredi ceramici: tipologie di processo produttivo (in valore percentuale)9%18%12%61%parziale senza cotturacompleto con cotturaparziale con cotturacompleto senza cotturaFonte: Ns. elaborazioneI tratti fin qui rappresentati ci delineano una realtà produttività che ha preso le sembianze di vero e propriocomparto industriale e risulta composto da imprese nate negli anni ’70 come laboratori di ricerca e che in seguitohanno accresciuto, nel corso di trenta anni, la loro dotazione di risorse e competenze: personale specializzato(principalmente ricercatori e progettisti), attrezzature all’avanguardia (software per la progettazione e laprototipizzazione). E’ grazie a questo patrimonio che hanno potuto proporsi al mercato con un articolato portafogliodi prodotti, lavorazioni e servizi.Se il mercato nazionale ed ancor più internazionale ha espresso un apprezzamento sempre crescente allapiastrella di ceramica made in Italy , per il suo contenuto estetico un pò del merito va anche a queste imprese chehanno messo a servizio la loro attività di ricerca sul piano del design e della grafica.1.4 La struttura del sistema competitivoL’offerta all’interno del comparto dei corredi ceramici si distribuisce tra un numero elevato di contendentiognuno dei quali detiene una bassa quota di mercato: ne discende un assetto di elevata frammentazione produttiva(Fig. 1.7). Le favorevoli condizioni di mercato, le basse soglie di investimento (capitali, tecnologie, know how), sonoi fattori che hanno contribuito all’attuale assetto.In una prima fase – in presenza di una domanda crescente e dinamica sul piano della variabilità/varietà delleprestazioni richieste dalla clientela alle imprese del comparto – il confronto sul mercato assumeva i tipici toni dellaconcorrenza monopolistica: ogni impresa poteva intercettare una parte della domanda facendo valere il contenutodistintivo della propria offerta senza dover esercitare una forte pressione sul prezzo.219

Figura 1.7 - Comparto dei corredi ceramici: Grado di concentrazione produttiva (2004) 36,4%Leader di mercato15,4%Primi quattro operatori23,2%Restanti operatori23,2%Primi otto operatoriFonte: Ns. elaborazioneNegli ultimi dieci anni, il calo della domanda, l’omogeneizzazione delle tendenze stilistiche e grafiche, hannoacceso il confronto tra le imprese che assume i tratti tipici della price competition: l’affollamento di offerenti all’internodell’area ceramica, la diffusione di dinamiche imitative, rende difficile percorrere la strada della differenziazione dellaofferta (Tab. 1.2).Tabella 1.2 - Comparto dei corredi ceramici: tipologia di mercatoDifferenziazione di prodottoAltaBassaConcentrazionedell’offertaAltaBassaOligopoliodifferenziatoConcorrenzamonopolisticaOligopolioomogeneoConcorrenzaperfettaFonte: Ns. elaborazioneAlcune imprese del comparto hanno accresciuto nel corso del tempo il loro profilo dimensionale (per viainterna) e altre si sono inserite sul mercato. Ne consegue che il tessuto produttivo ha mantenuto la suacomposizione interna sorretta dalla prevalenza di piccole e piccolissime imprese. In termini più contenuti rispetto alpassato il comparto continua ad essere l’approdo per nuove iniziative produttive. Si tratta in genere di iniziative cheapportano una limitata capacità produttiva che non trovano sul loro cammino ostacoli sul piano della dotazione dicapitale tecnico e dell’accesso al mercato (il distretto offre una ramificata rete di subfornitori, ed una vasta base diclientela). Tuttavia se la dimensione minima ottima – con le relative economie di scala e di efficienza degli impianti -non rappresenta una significativa barriera all’entrata, gli ingenti costi fissi richiesti per sostenere l’attività di ricerca,possono costituire un ostacolo allo sviluppo ed alla affermazione successiva sul mercato. Può essere ancora facileentrare, resta però molto difficile crescere.Nei sistemi locali di piccola impresa come il comparto dei corredi ceramici, infatti, il capitale più rilevantedell’impresa non è il capitale fisico, ma il patrimonio di conoscenze ed informazioni. Questa dotazione di capitale“cognitivo” si costituisce e si accresce solo con il tempo, con l’accumulazione di esperienza e l’attivazione di reti di3La quota di mercato è calcolata prendendo come base il fatturato del comparto al 2003 stimato da CERARTE in circa 500 milionidi euro. Sul nostro campione il valore della quota di mercato risulterebbe più elevato sia per la minore base che per la presenzadelle imprese maggiori del comparto.220

elazioni. Solo allora le imprese (alcune) possono trovarsi in una posizione di “quasi rendita” 4 . Per le imprese inseritenel distretto operano a loro favore – rispetto ad imprese esterne – meccanismi di tipo “virtuoso” che innalzano illivello di efficienza tecnica: i flussi informativi, la diffusione di conoscenze tecniche e di prodotto, la mobilità dellerisorse umane, le relazioni tra le imprese sono solo i più frequenti. Tutte queste condizioni sono ampiamentepresenti nell’area della ceramica di Sassuolo e conferiscono dinamicità a tutto il sistema compreso il comparto deicorredi.Non per tutte le imprese, però, il distretto rappresenta una confortevole e protettiva culla: per alcune di loro lafase di infanzia può essere difficile e non più facile di quella dell’adolescenza. Gli ostacoli – racconta un imprenditore– sono stati rappresentati dal fatto di essere piccoli, di essere arrivati ultimi, di avere a disposizione pochi spazi.Avendo lavorato due anni alla Ceramica ……., quattro anni allo studio di decoro…… ……, quattro anni allaCeramica……., anche nel settore dei decori conoscevo abbastanza gente. Pensavo di poter contare su molteconoscenze che avevo accumulato nel corso degli anni. In realtà ho trovato le porte completamente chiuse. I clientiche mi sono fatto è tutta gente con non conoscevo.Pur essendo molto piccoli, non abbiamo riscontrato alcun problema dal punto di vista delle economie di scala,perché abbiamo creato delle unità produttive ad hoc. Le nostre macchine ce le siamo progettate noi, una l’abbiamoanche brevettata”.Anche l’innovazione di prodotto non costituisce ostacolo alla concorrenza: una esperienza riuscita, unprodotto di successo, stimolano i concorrenti attuali e ne richiamano di nuovi. Il vantaggio comparato è sempresoltanto provvisorio, di breve durata, ed è costruito soltanto sul know how e sulla rete di relazioni con la clientela 5 .Il decoro, perciò, “se piace al mercato”, viene rapidamente copiato. Le esperienze passate insegnano che ibrevetti non hanno alcuna valenza strategica. Così, l’intensa attività di ricerca a cui si dedicano le imprese deicorredi, si basa soprattutto sull’osservazione delle tendenze del mercato e sull’imitazione dei prodotti di successo.Significativa in proposito l’analisi di questo imprenditore. “Quando ho visto che …….. usciva con effetti tipo inostri però di tipo industriale, la mia socia si era preoccupata, io ero contentissimo. Perché finchè sono solo io chepropongo una cosa non faccio tendenza. Da noi si dice che “una noce da sola in un sacco non suona”. Se unprodotto lo imita il ……., o poco o tanto ci vado dietro anch’io. Poi ci sarà l’intenditore che saprà riconoscere ilprodotto veramente artigianale, quello più “vero”, rispetto a quello fatto in serie”.Infine alcune tendenze recenti che le imprese del settore sono chiamate a fronteggiare:• la frammentazione degli ordini che hanno imposto una forte riduzione dei lotti produttivi;• la durata sempre più breve della vita dei prodotti che comprime che si accompagna alla richiesta di semprenuove proposte e soluzioni stilistiche da parte della clientela;• il turnover della clientela, e la perdita di solidità delle relazioni che costringe a rivedere i rapporti con ilmercato;• il grado elevato di dipendenza che in genere lega il produttore di corredi al suo maggior cliente, un aspettoquesto che sarà sollevato in seguito.Tutti fattori che concorrono a rendere più onerosa l’attività delle imprese già inserite nel mercato e checontribuiscono ad “alzare l’asta” per i nuovi entranti. Sono queste le nuove barriere all’entrata.1.5 Le dinamiche relazionali con la clientelaI primi rapporti fra imprese ceramiche ed operatori dei corredi coincidono con la nascita di questi ultimi, agliinizi degli anni ’70. Gli anni ’70 rappresentano per l’industria ceramica un periodo ricco di accadimenti. Dal lato deicosti, i fattori di produzione segnano un significativo rialzo dei prezzi, dovuto in gran parte alla grave recessioneinternazionale innescata dalla crisi petrolifera del 1973 ed alla contrazione dei livelli di attività del settore edilizio. Dallato del mercato, l’affermazione della componente di domanda legata ad interventi di ristrutturazione e recupero delpatrimonio abitativo, spostano i gusti e le esigenze dei consumatori sempre più verso le caratteristiche estetiche e didesign del prodotto 6 .Le problematiche legate all’incremento dei costi di produzione vengono in parte risolte grazie all’introduzionedella “monocottura”, che garantisce risparmi nell’uso di fattori produttivi (lavoro ed energia), ma implica però unamaggiore rigidità nell’organizzazione produttiva e nella struttura dei costi. Il progressivo irrigidimento del ciclo4Riguardo al “capitale cognitivo nelle piccole imprese distrettuali”, si veda: Solinas G. (1996).5Sull’importanza della “concorrenza e della cooperazione” fra le imprese dei distretti industriali, si veda: Brusco S. (1997).6Bursi T. (1997).221

produttivo ceramico si scontra infatti con la richiesta di maggiore varietà proveniente dalla domanda. La crescentenecessità di differenziare il prodotto costringe così le imprese ceramiche ad investire fortemente nell’attività di ricercagrafica, finalizzata all’ampliamento del mix produttivo. Questa forte necessità di differenziazione ha favorito la nascitadi operatori specializzati nel decoro della piastrella.Le scelte in termini di portafoglio prodotti e di organizzazione della produzione adottate dalle aziendeceramiche fanno sì che, ad oggi, la produzione di corredi, pezzi speciali ed ornamentali, sia difficilmente realizzabileal loro interno. Troppo alti i costi di ricerca e di personale, troppo piccoli e variabili i lotti produttivi, toppo scarsi,quindi, i benefici derivanti da effetti scala. Tutti limiti che non consentono di realizzare prodotti a bassa complessitàin grandi lotti e con programmi di produzione lunghi.Tentativi da parte di aziende ceramiche di avviare uno studio di ricerca e decoro in terzo fuoco non hannodato esiti molto favorevoli e da qui l’esternalizzazione di questa attività alle aziende di corredi e di avvalersi di loroservizi e delle loro prestazioni.Le relazioni tra aziende ceramiche e aziende di corredi sono passate attraverso diverse stagioni.Una prima fase – anni ’70-’80 – nel corso della quale le aziende ceramiche rivolgono alle imprese di corredi– molte della quali muovevano i primi passi – una domanda crescente e continua: una domanda di decori di bassacomplessità e realizzati in grandi volumi. E’ quella la fase dello sviluppo “quantitativo” nella quale si stabilisce unsistema di relazioni equilibrato, dove le esigenze della parti trovano soddisfazione ed il beneficio è reciproco.L’eccesso di domanda di decoro, che si è creata in qualche momento, ha creato condizioni quasi di “mercato delproduttore” e quindi favorevoli alle imprese del terzo fuoco.Questa situazione cambia progressivamente a partire dagli anni ’90 che segnano per l’industria ceramica ilpassaggio alla fase di sviluppo “qualitativo” ed all’apertura di una nuova stagione delle relazioni con le imprese diterzo fuoco.Questo cambio di stagione si coglie bene nelle parole di un imprenditore: “A fronte di una competizione chenon poneva e non pone scelte facili, le aziende ceramiche da una parte hanno espresso la necessità di prodotti piùsofisticati, dall’altra parte le imprese dei corredi ceramici si sono adeguate per cercare di cogliere e talvolta anticiparequeste nuove esigenze. Un dato positivo è che questo tipo di rincorsa ha consentito di fare evolvere l’azienda delterzo fuoco ed il suo rapporto con l’impresa ceramica. Dunque è nata negli anni ’90 una maggiore partnership conl’azienda ceramica”.Nonostante il design sia uno degli attributi che più concorre a favorire il collocamento della piastrella sulmercato, i rapporti fra imprese ceramiche ed imprese del terzo fuoco sono andati complicandosi nel corso degli anni.Infatti, la volontà dei produttori ceramici è sempre stata quella di proporre al mercato l’offerta esclusivamente con ilproprio marchio, negando alle imprese dei corredi ogni tipo di visibilità. Ne è la prova il fatto che solo il 15% deiterzofuochisti studiati dalla indagine, realizza prodotti a marchio proprio (Fig. 1.8).Figura 1.8 - Imprese dei corredi ceramici: prodotti a marchio proprio o a marchio aziendale (2004)15%58%6%21%Azienda che produce prodotti amarchio proprioAzienda che non produce prodotti amarchio proprio, ma sta valutando difarloAzienda che non produce prodotti amarchio proprio, ma sta valutando di farloattraverso il Consorzio CerarteAzienda che non produce prodotti amarchio proprioFonte: Ns. elaborazioneIndubbiamente, a rendere particolarmente difficile il rapporto fra imprese dei corredi ed i loro committenti hacontribuito anche il crescente potere contrattuale di questi ultimi che si manifesta con ordini sempre più frammentati(e di conseguenza lotti produttivi sempre più piccoli), tempi di produzione sempre più ristretti, tempi di consegna222

sempre più brevi e modalità di pagamento molto dilazionate. Tutti fattori che imprimono una forte accelerazione alleattività operative, ne accrescono la loro onerosità e deprimono le condizioni di redditività delle aziende.I committenti delle imprese dei corredi possono essere distinti in due tipologie di operatori (Fig. 1.9):• aziende ceramiche che svolgono tutto il ciclo produzione-commercializzazione della piastrelle di ceramica,che rappresentano la clientela di gran lunga più importante,• aziende di trading che delegano a terzi la produzione delle piastrelle e si limitano alla sola attività dicommercializzazione.Questo portafoglio di clientela si manterrà anche in futuro pur potendo registrare qualche aggiustamento conuna leggera perdita di peso della clientela ceramica interna al distretto a favore di altre categorie di clientela. Questosembra lo scenario possibile sulla base delle previsioni avanzate dagli operatori del settore intenzionati a cercarenuove opportunità di mercato.Figura 1.9 - Imprese dei corredi ceramici: fatturato per tipologie di committente (vendite Italia)100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%81,3% 80,8%74,9%7,9% 9,4% 7,9% 8,9% 8,8% 10,1%6,3%1,4% 2,3%2000 2005 2010Fonte: Ns. elaborazioneAziende ceramiche del distrettoAziende ceramiche non del distrettoAziende commerciali del distrettoAziende commerciali non del distrettoIl contatto delle imprese dei corredi con i committenti, che avviene generalmente su iniziativa delle impresedei decori 7 , può essere veicolato da diverse forme organizzative. Su tutte prevale il ricorso al personale dipendente,vista la stretta contiguità con la clientela, insignificante il ricorso ad altre modalità di relazione, anche se nonmancano segnali di una probabile maggiore articolazione in un prossimo futuro (Fig. 1.10).Figura 1.10 Imprese dei corredi ceramici: fatturato per tipologie di rete di vendita (vendite Italia)Fatturato %100%80%60%40%20%0%2000 2005 2010Fonte: Ns. elaborazioneAgenti multimandatari Agenti monomandatari Dipendenti Punti vendita7Cerarte 2003.223

Rispetto al portafoglio della clientela servita, la situazione che interessa le imprese è abbastanza articolata enon sembra segnalare situazioni di forte concentrazione delle relazioni commerciali (Figura 1.11). Solo il 6% delleimprese intrattiene relazioni commerciali con un numero di committenti inferiore a 15.Figura 1.11 - Imprese dei corredi ceramici: tipologie di imprese per numero di committenti (2004)6%39%40%15%Fonte: Ns. elaborazioneFino a 15 committentiTra 16 e 30 committentiTra 31 e 45 committentiOltre 45 committentiA fronte di questo ampio ventaglio di clientela appare forte il grado di dipendenza rispetto al maggiore/tremaggiori clienti (Tab. 1.3). La metà delle imprese genera con i maggiori tre committenti più del 50% del fatturato. Neconsegue che l’interruzione di un rapporto “primario” o con un committente “chiave”, produce una situazione di forteperturbazione sulle condizioni aziendali fino a rischiare di compromettere la stessa posizione sul mercato.Questa composizione del portafoglio clienti chiama in campo le relazioni tra imprese di corredi ed aziendeceramiche. Su questo aspetto si tornerà in seguito. Si vuole però anticipare come l’affollamento delle prime leesponga a rischi di sostituzione da parte delle aziende ceramiche e come l’offerta ad elevato contenuto didifferenziazione, sia la strada (difficile) che può dare stabilizzazione ai rapporti. Lo confermano due imprenditori.“Il rapporto con le ceramiche - è il primo commento - non è quello da noi sempre auspicato di partnership ecollaborazione. Un’impresa che ti veste il prodotto, che ti da lustro, che ti da immagine, dovrebbe essere vista comeun soggetto che aiuta a vendere il prodotto. Invece siamo visti come fornitori intercambiabili in qualsiasi momento”.“Noi – contrasta il secondo imprenditore - abbiamo circa quindici clienti ceramici,…….. Ci conoscono,conoscono il prodotto, e sanno che quando vogliono qualcosa di particolare vengono da noi. Continua il nostroimprenditore: “Quando siamo nati il rapporto con le ceramiche era un po’ più stabile. Ora non li cerchiamo più. Sehanno bisogno vengono loro. Questi nostri clienti sembrano quasi i nostri nemici”.Tabella 1.3 - Imprese dei corredi ceramici: percentuale del fatturato realizzato con i clienti chiaveFatturato assorbito dal maggior clienteFatturato assorbito dai tre maggiori clienti2004 23,1% 43,2%Fonte: Ns. elaborazioneLa forte dipendenza dalla clientela è una condizione che interessa le imprese più piccole senza risparmiarequelle più dimensionate. Tutte le imprese presentano quindi un elevato rischio (Fig. 1.12, Fig. 1.13). Questo stato diforte dipendenza conferisce un ulteriore elemento di criticità alle relazioni produttori di corredi-clientela ceramica,che rende instabile il quadro all’interno del quale delineare linee di azione e la conseguente realizzazione dieventuali programmi di sviluppo.224

Figura 1.12 - Imprese dei corredi ceramici: percentuale di fatturato realizzato dal maggior cliente rispetto alfatturato complessivo60Fatturato realizzato con il maggior cliente (%)504030201005000 10000 15000 20000 25000 30000 35000Fatturato complessivo (migliaia di euro)Fonte: Ns. elaborazioneFigura 1.13 - Imprese dei corredi ceramici: percentuale di fatturato realizzato dai maggiori 3 clienti rispetto alfatturato complessivo80Fatturato realizzato con i maggiori tre clienti(%)7060504030201005000 10000 15000 20000 25000 30000 35000Fatturato complessivo (migliaia di euro)Fonte: Ns. elaborazioneDa ultimo si considera “a quale titolo” avviene la valorizzazione della prestazione che sta alla base dellarelazione produttore di corredi-clientela .Nel 2004 l’attività delle imprese dei corredi (produzione di corredi, pezzi speciali, taglio,…) viene prestata alleaziende committenti in conto lavoro e come tale fatturata nella misura del (62,6%), mentre la restante parte èfatturata in conto vendita (37,4%) segnando uno spostamento a favore di quest’ultima rispetto al 2000 (Fig. 1.14).225

Oggi, rispetto al passato quando le imprese produttrici di piastrelle assegnavano ai decoratori commesse inconto lavoro, con l’aumento della produzione di pezzi speciali, le aziende ceramiche richiedono ai terzofuochistil’acquisto dei propri prodotti (i fondi), per poi riacquistarli sotto forma di prodotti finiti, da destinare alla vendita.Ciò, peraltro, fa sì che l’ammontare di fatturato contabilizzato sia sempre maggiore. In realtà, quello che primanon era computato come fatturato perché inserito in conto lavoro, viene ora riportato.Figura 1.14 - Imprese dei corredi ceramici: ripartizione del fatturato fra conto vendita e conto lavoro100%80%60%69,5% 62,6%40%20%0%30,5% 37,4%2000 2004conto venditaconto lavoroFonte: Ns. elaborazione1.6 Le diverse stagioni del comparto dei corredi ceramiciNel corso di oltre trenta anni il settore dei corredi ceramici è stato toccato da numerose trasformazioni che nehanno profondamente cambiato i connotati (Tab. 1.4). Da piccoli laboratori di ricerca, perlopiù privi di una strutturaproduttiva (anni ’70), oggi si presentano al mercato nella veste di vere e proprie aziende, con una offerta di servizioche rappresenta un attributo indispensabile per la differenziazione del prodotto ceramico sul mercato internazionale.Il periodo di massimo sviluppo del settore dei corredi corrisponde agli anni ’80, quando la forte domandaespressa dalle aziende ceramiche crea una condizione di mercato del produttore contribuendo a tenere molto bassoil tenore della competizione.Gli anni ’90 segnano l’ingresso in una fase di maturità che si accentuerà sempre più verso la fine deldecennio: stabilizzazione delle vendite, ingresso di nuovi competitor, tendenze stilistiche orientate al minimalismo,forti spinte imitative, sono solo alcuni dei fattori che accendono rivalità tra le imprese e riducono il livello di attrattivitàdel comparto.Gli anni 2000 vedono il comparto inserito in un contesto di crescente complessità: persistere di alcuniconnotati strutturali (frammentazione tessuto delle imprese, forte concentrazione territoriale, elevata specializzazioneproduttiva); difficoltà delle aziende ceramiche del distretto (principali clienti) a tenere le posizioni sul mercato equindi a potenziare il contenuto della loro offerta; forte sollecitazione proveniente dalle aziende ceramiche per unmiglioramento delle prestazioni di servizio ed un contenimento del loro costo. Tutto questo mette un freno alleperformance di mercato ed economiche delle imprese, e pone loro seri interrogativi sui percorsi da intraprendere econ quali compagni di strada226

Tabella 1.4 - Ciclo di vita del comparto dei corredi ceramiciStato Inesistente Embrionale Sviluppo Tardo sviluppo MaturitàPeriodo Anni ’50 – ’60 Anni ‘70 Anni ’80 Anni ’90 2000 - 2006Start-up Rapida crescitaVenditeCrescita per pochi.Riduzione tasso diStabilizzazione /calo percrescitamolti.Clienti(ceramiche)La decorazione dellapiastrella avvieneall’interno delle azindeceramiche.Pochi.Le imprese ceramichecominciano a decentrarele attività di ricerca eAumento base clientela.Esternalizzazione deldecoro da parte delleaziende ceramiche.Completaesternalizzazione decoro .I rapporti con le impresedei corredi tendono adNuove tendenze stilisticheRapporti problematici conle imprese dei corredi(breve periodo).design.Rapporti stabili con laclientela (lungo periodo)accorciarsi (medioperiodo).CompetitorsPochi. Forte crescita numerica Crescita numerica Affollamento competitivoall’interno del distrettoDeclino orivitalizzazioneCiclo vita prodotto Lungo Lungo Breve Molto breveLaboratori di ricerca, prividi una struttura produttivaProfilo delle impreseObiettivi e CondottestrategicheLivello di redditivitàGrado diinternazionalizzazionedelle impreseAccumulazione capitaleper dotarsi di capacitàproduttiva propriaImprese di produzionecon propria capacitàproduttivaStrategie didifferenziazione edinvestimenti in tecnologiaAziende con struttureproduttive, di ricerca,forza vendita, etecnologie avanzateStrategie didifferenziazionedell’offertaIn aumento In aumento Differenziato tra le diverseimprese.NulloNulloModesto. Primi contatti(solo qualche(esportazioni indirette) diretti con ceramicheesportazione indiretta)committenti estereVere e proprie aziendecon strutture di ricerca,forza vendita, e tecnologieall’avanguardiaStrategie di prezzo e didifferenziazioneStabilizzazione per molti,calo drastico per altri.Lenta crescita dei contatti,con committenti esteriAttrattività del settore Alta Alta Medio – Alta Medio – bassaPrimo sviluppo del Sviluppo: l’area di Maturità: la domanda Maturità: l’industriasettore favorito dal boom Sassuolo assume la rallenta; eccesso di ceramica italianaAndamento del mercatoeconomico (forteconfigurazione diofferta. Si sviluppano i consacra la suadell’industria ceramicaurbanizzazione).“distretto industriale” settori collegati alla leadership a livelloitalianaproduzione ceramica internazionaleFonte: Ns. elaborazioneMaturità: fortecompetizioneinternazionale,ridimensionamentostrutturale,riposizionamento offerta,227

CAPITOLO SECONDOLE STRATEGIE AZIENDALI E LE PERFORMANCE ECONOMICHE2.1 La differenziazione del prodottoL’apporto che il comparto dei corredi ceramici ha fornito e continua a fornire alle imprese del settore ceramicoè rappresentato da proposte stilistiche, combinazioni di nuovi materiali, soluzioni artistiche che concorrono a tenerealto il contenuto di differenziazione dell’offerta italiana sul mercato internazionale. Questa ricchezza di varietà, dinovità, e di originalità si deve alle doti di creatività di fantasia del personale ed all’attività di ricerca sviluppataall’interno delle aziende stesse. Molto si deve anche al succedersi di innovazioni sul piano tecnologico e che hannofacilitato l’adozione di nuove tecniche applicative.La ricostruzione fatta da un imprenditore ne è una diretta conferma: “Fino ai primi anni ’70 le immagini eranoriportate a spolvero sulla piastrella, come si faceva negli affreschi del 1200. Per riportare un’immagine sulla piastrellanon si usava la serigrafia, l’artigiano ricamava a mano la piastrella come si faceva anche sui vasi. Negli anni ’80 c’èstato tutto lo sviluppo da zero delle tecnologie applicative. È nata la serigrafia, i forni a rullo, le serigrafie in lineaautomatiche. Anche perché nella ceramica più di tre passaggi non si potevano fare lavorando a crudo, non sipotevano sovrapporre per problemi di scollamento e non aderenza. Mentre noi lavorando su uno smalto vetrificato,quindi già cotto abbiamo dovuto inventarci tutto un nuovo modo di fare ceramica, con sovrapposizioni che invece anoi erano concesse. Gli anni ’80 sono stati gli anni dello sviluppo delle tecnologie applicative”.L’innovazione tecnologica, con l’offerta di sempre nuovi processi produttivi e soluzioni tecniche, non è stata inegual modo un fattore facilitante lo sviluppo delle imprese. “No, dal punto di vista dell’evoluzione delle tecnologieproduttive – racconta con orgoglio un imprenditore - io ho fatto un salto nel medioevo. Io cuocio come si coceva tantotempo fa. Quindi non ho forni rapidi, ma impiego anche 12 ore per la cottura. La mia convinzione è che i colori, lematerie, si sviluppano nel momento in cui salgono di temperatura e si lasciano maturare. La nostra scelta è stataquella del forno a camera, il così detto a “muffola”, proprio per essere coerenti con la nostra filosofia. È chiaro che icosti sono infinitamente più alti che non con un forno rapido e la produzione è infinitamente più bassa. Il nostro infattiè un prodotto d’elite, e bisogna cercare di venderlo per quello che è. In realtà non si riesce sempre a venderlo alprezzo che in realtà valePuò succedere, quindi, che alcuni terzofuochisti, anche di piccolissime dimensioni, riescano a conseguiretassi di crescita positivi grazie al talento che ha permesso loro di ideare soluzioni estetiche particolari, caratterizzateda un mix originale di materiali. Talvolta, prodotti molto eccentrici hanno un ottimo riscontro all’estero piuttosto che inItalia, e per questo trovano una collocazione nelle fasce alte del mercato.Ed è questo il posizionamento a cui si indirizza l’attività delle imprese del comparto sollecitati anche dallepressanti richieste della clientela ceramica alle prese con una concorrenza sempre più aggressiva (Fig. 2.1).Figura 2.1 - Imprese dei corredi ceramici: ripartizione del fatturato tra prodotti a fascia alta e medio/bassa(in termini di prezzo)Fatturato %80%70%60%50%40%30%20%10%0%Fonte: Ns. elaborazione2000Percentuale di fatturato realizzatocon prodotti a fascia alta2004Percentuale di fatturatorealizzato con prodotti a fasciamedio/bassa228

Un decoro, per essere percepito come di “fascia alta” (e dunque vendibile ad un prezzo elevato), non devenecessariamente essere caratterizzato da un design ricco ed elaborato, ma deve essere piuttosto in linea con letendenze correnti del mercato. Infatti, mentre fino alla metà degli anni ’90, il prezzo di un decoro era fortementelegato ai costi di ricerca necessari per realizzarlo, con il nuovo millennio, a fronte delle nuove tendenze di mercato(quali ad esempio il “minimalismo”) e delle nuove tecnologie produttive (quali ad esempio il “taglio”), non è più cosìsemplice individuare gli attributi che identificano un prodotto per una fascia alta o bassa del mercato.Tra le tendenze stilistiche quella del “minimalismo” è forse quella che più ha condizionato le dinamiche delcomparto a partire dalla seconda parte degli anni ’90 quando le imprese avevano già spinto in diverse direzioni laloro vis creativa in termini di materiali, applicazioni, pezzi speciali.“Verso la fine degli anni ’90 - commenta un imprenditore – è arrivato il “taglio”, il “minimalismo”, e tutta unaserie di tendenze trasmesse dagli architetti che hanno provocato una grandissima frenata del decoro come siintendeva prima”.La valutazione che di certo trova una ampia condivisione tra gli operatori del comparto è quella espressa daquesto imprenditore: “La nicchia del minimalismo c’è sempre stata, ma era una nicchia. Invece negli ultimi anniandavamo in fiera a Bologna ed era tutto minimalismo. Accettare un discorso del genere a livello di concorrenzainternazionale è un suicidio. Perché noi siamo vincenti nel momento in cui siamo in grado di esprimere al meglio lenostre caratteristiche. Noi siamo dei creativi, abbiamo del colore. Noi per esempio ci siamo ispirati alle ceramiche diVietri e Caltagirone, abbiamo ripreso i colori caldi del mediterraneo, cultura che in molti altri paesi non hanno. Iocomunque continuo a voler proporre, sia in Italia che all’estero il prodotto italiano. Fare concorrenza ai cinesiattraverso il minimalismo è un comportamento da suicidi”.Il protrarsi per diversi anni di questa tendenza ha lasciato evidenti segni sul comparto ma differenziati al suointerno in base al tipo di risposta che le diverse imprese hanno saputo mettere in campo tra comportamenti di meraassimilazione e la strada (più difficile) della ricerca di spazi (più angusti) di nuovi attributi e contenuti didifferenziazione del prodotto.In questo senso si possono interpretare le parole di un imprenditore: “Non penso sia così automaticodecidere con che stile dobbiamo vestire i nostri prodotti…… Era possibile imporre delle tendenze un tempo, quandogli stessi prodotti venivano consumati su larga scala. Ad oggi il consumatore è più consapevole e più esigente. Non èpossibile imporre delle tendenze. È diventato dunque importante cercare di caratterizzare il prodotto. Io credo che ilminimalismo sia stato una normale tendenza. Al momento la nuova frontiera estetica del prodotto è caratterizzata daun mix fra “minimalismo” e “decorativismo”.Molti fra gli imprenditori intervistati lamentano il fatto che un prodotto con un design articolato e complessopuò non essere in linea con i gusti delle imprese ceramiche, e quindi difficilmente commercializzabile a prezzi tali dagiustificarne i costi di ricerca. Piastrelle con decori estremamente essenziali, d’altro canto, possono essereparadossalmente acquistate a prezzi molto elevati.Dall’analisi emerge come le strategie focalizzate sui prodotti per una fascia alta del mercato, non sianoproprie solo degli operatori di profilo dimensionale maggiore (Fig. 2.2). Più dell’80% delle imprese dei corredi, infatti,genera oltre il 70% del fatturato con prodotti per una fascia alta.Il prezzo non sembra rivestire molta importanza quale leva competitiva per le imprese del comparto. “Non ciproviamo neanche commenta un imprenditore - Noi speriamo di trovare un cliente che dice. “ah, che bello!”.Figura 2.2 - Imprese dei corredi ceramici: incidenza sul fatturato dei prodotti per una fascia alta del mercato(2004)100Fatturato realizzato con prodotti per una fasciaalta (%)90807060504030201005000 10000 15000 20000 25000 30000 35000Fatturato complessivo (migliaia di euro)Fonte: Ns. elaborazione229

2.2 L’articolazione dell’offerta e la diversificazione dei mercatiOltre ad implementare strategie di differenziazione, alcune imprese dei corredi sono particolarmenteimpegnate nell’articolare la propria offerta con l’obiettivo di soddisfare nuove aree e segmenti di mercato. A partiredalla seconda metà degli anni ’90, tecniche di decoro innovative, quali ad esempio l’utilizzo del “taglio” per larealizzazione di effetti a “mosaico”, o la tecnologia ad “idrogetto”, utilizzata per la decorazione artistica delle pietrenaturali, hanno incentivato molti operatori a dotarsi dei fattori produttivi idonei a soddisfare queste nuove esigenzedi mercato.L’obiettivo, dunque, è quello di individuare quei segmenti di mercato con un potenziale di sviluppointeressante ed in grado di assicurare soddisfacenti condizioni di redditività.Le soluzioni decorative effettuate attraverso il taglio della piastrella, ad esempio, richiedono investimenti inricerca grafica decisamente inferiori rispetto al decoro in terzo fuoco tradizionale, nonché tempi e costi di produzionecontenuti. Basti pensare all’incredibile flessibilità produttiva e precisione della tecnica ad idrogetto, che permette diottenere risultati grafici sorprendenti: fregi, rosoni, e veri e propri quadri in una infinita varietà cromatica.Alcune imprese del comparto hanno così avuto successo diversificando la propria offerta con lo sviluppo dinuove soluzioni decorative, rese possibili grazie a tecnologie prima non utilizzate. Se un tempo l’unico tipo di decoroera quello fatto in terzo fuoco, oggi, i pezzi speciali, i decori a mosaico e ad idrogetto, consentono alle imprese deicorredi di ampliare la propria gamma di prodotti, per soddisfare le molteplici esigenze della committenza.Le strade seguite dalle imprese per implementare questi processi sono state diverse e tra queste quella cheprevedeva la combinazione di diverse modalità organizzative.“All’inizio - dichiara un imprenditore - siamo partiti con collaborazioni con “quartisti”. Poi è nato il bisogno diampliare la gamma dei prodotti e questo è stato possibile anche grazie all’acquisizione di altre imprese, che peròmantengono una autonomia dal punto di vista commerciale. Queste partnership hanno favorito una serie dieconomie di scala, una minimizzazione dei costi e dunque un migliore rendimento”.2.3 Le partnership tra imprese: la via per “assorbire” la frammentazione del compartoLa maggior parte delle imprese dei corredi adotta strategie competitive orientate alla differenziazione dellapropria offerta per convivere nella condizione di elevata frammentazione che “esaspera” la concorrenza interna,indebolisce le imprese nelle relazioni con la clientela comprimendo le performance economiche e reddituali. Alcunealtre, per sottrarsi in parte alla pressione concorrenziale, hanno ampliato il loro raggio di azione fino a comprendereattività complementari o lavorazioni speciali (taglio, levigatura,..). Altre ancora hanno maturato la convinzione che lastrada da intraprendere sia quella del superamento della frammentazione, ricorrendo a manovre e comportamentiche vadano nella direzione di favorire il consolidamento dimensionale del comparto. Acquisizioni, accordi, relazionidi partnership sembrano essere gli strumenti a cui affidarsi per consolidare il settore e rafforzare la posizione delleimprese sul mercato.Molte le economie e le sinergie (operative, commerciali e finanziarie) che ne deriverebbero dalla condivisionedi risorse, co-progettazione, partecipazione al sostegno di investimenti per l’avvio di attività produttive, disperimentazioni. Risparmi di costi, godimento di economie di velocità, sono tanti i benefici che le imprese fannodiscendere da questi comportamenti virtuosi se mossi da uno spirito di collaborazione: uno spirito che, invero, nonalberga in questo comparto.La realtà, infatti, è ben altra. Solo poco più del 30% delle aziende dei corredi fa parte di un gruppo, e diquesta percentuale circa il 20% è la capogruppo (Fig 2.3). Nella maggior parte dei casi, le imprese parte di ungruppo sono controllate o comunque partecipate da altre imprese dei corredi.L’assenza – o la limitata presenza – di relazioni stabili, formalizzate e con un collante di tipo equity, nonsignifica il rifiuto ad ogni forma di collaborazione. In realtà non sono pochi i casi di imprese indipendenti chesostengono di intrattenere forme di collaborazione più o meno occasionali con altri operatori del sistema ceramico(colorifici, produttori di tecnologia, agenzie di marketing, retinisti, architetti e designer). Tali collaborazioni, tuttavia,consistono prevalentemente nello scambio di idee e di know-how produttivo, e dunque sono ben lontanedall’assomigliare ad accordi che comportano la condivisione di scelte e di percorsi che impegnano le imprese neltempo.Molti i problemi e gli ostacoli che le imprese immaginano di incontrare sul cammino delle alleanze e dellepartnership, molti dei quali in realtà non sono solo immaginari.230

Da un lato convengono infatti sull’utilità di stringere partnership con altri operatori, ma sono scettici sullapossibilità di attuazione causa l’insorgere di problemi di assegnazione delle posizioni di comando, messa a punto dimeccanismi di controllo e di “distribuzione dei posti” fra i potenziali soci. La natura famigliare della maggior partedelle imprese è un ulteriore ostacolo alla crescita dimensionale perseguita per via esterna.Figura 2.3 - Imprese del comparto dei corredi: appartenenza ad un gruppo (2004)100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%67%21%12%Non fa parte di un gruppo Capogruppo Appartiene ad un GruppoFonte: Ns. elaborazioneIl punto di vista di un imprenditore, ancora una volta ci consegna uno spaccato del comparto: “Qui c’è“l’orgoglio di essere padroni” e non cedere questo 51%. ……il fatto di non volere crescere dimensionalmente èlegato a mentalità di piccoli provinciali, imprese familiari dove lavora la moglie, il figlio, il cognato”.Diversi i casi di aziende minori, fortemente esposte alla pressione competitiva, che pur consapevoli del rischiodi essere escluse dal mercato o di essere acquisite da aziende più grandi, non hanno concesso ad investitori esternidi acquisire quote di capitale che avrebbe allargato la base sociale e assicurato, per questa via, condizioni di migliorestabilità all’azienda e possibilità di sviluppo.Commenta al riguardo un imprenditore: “Ad allearci con un partner, ci abbiamo provato, ma avremmo dovutovendere parte dell’azienda e perciò abbiamo deciso di andare avanti da soli”.Le operazioni di concentrazione/aggregazione fra imprese di corredi risultano pertanto fortementecondizionate dagli assetti di governance adottati. Ad assetti di governance aperti a membri esterni alla famiglia,sebbene si tratti di un numero di imprese molto ristretto, si associano profili aziendali abbastanza evoluti, non solodal punto di vista strategico, ma anche sul piano organizzativo e finanziario.Non vanno meglio le cose se il terreno della ricerca di forme di partnership si sposta dal livello orizzontale aquelle verticale, e cioè, con la clientela ceramica.Le aggregazioni o partnership caratterizzate da una certa stabilità di lungo periodo (fusioni, acquisizioni,accordi di lungo periodo) fra imprese dei corredi ed aziende ceramiche, sono sostanzialmente nulle.Le ragioni vanno in gran parte ricondotte all’estrema difficoltà di entrambe le parti di stringere rapporti direciproca fiducia.Come lamentano alcuni degli imprenditori intervistati, mentre in passato le proposte stilistiche presentate alleaziende ceramiche venivano in gran parte accettate per essere quindi prodotte su larga scala, oggi sono spessorifiutate. A ciò si aggiunge la riduzione dei lotti di produzione conseguente alla frammentazione degli ordini ed ilturnover più elevato dei committenti. Ne discende una diminuzione del fatturato medio per committente e l’insorgeredi difficoltà sul piano operativo ed economico delle imprese, specie per quelle di minore dimensione.Se la domanda espressa dalla azienda ceramica è destinata rappresentare anche in futuro lo sboccopreminente alla produzione delle imprese di corredi, ciò non preclude la ricerca di altri itinerari e destinazioni alleproprie vendite. Questo anno – asserisce un imprenditore - abbiamo deciso di dedicare il 30% del fatturato allanostra linea personale, il prossimo anno sarà il 60%, nel 2008 sarà il 90%. Senza per questo trascurare le eventualiesigenze delle ceramiche.231

2.4 L’internazionalizzazione: il percorso per ritrovare la via dello sviluppo?Le imprese dei corredi ceramici sono da tempo soggette ad una crescente competizione, ormai non piùlimitata all’interno del distretto, ma proveniente anche dal mercato mondiale.La progressiva internazionalizzazione dell’industria ceramica, la crescente diffusione della tecnologia diprocesso e del know how di prodotto, hanno dilatato l’area competitiva e favorito l’ingresso di nuovi protagonisti.Il forte recupero manifestato, da alcuni di questi, sul terreno della qualità ed affidabilità dei prodotti, ne fa deitemibili concorrenti.L’interesse delle aziende del comparto verso il mercato internazionale è un interesse recente.È nei primi anni ’90 che, a fronte dell’intensificazione della concorrenza nel distretto di Sassuolo, alcuneimprese si rivolsero al mercato estero per stringere i primi contatti diretti con nuovi committenti.Ad oggi, tuttavia, le commesse provenienti dall’estero sono ancora molto ridotte. Nel 2005, il contributomedio di questi ordini “esteri” al fatturato delle aziende del comparto intervistate rappresenta meno del 20% (Fig.2.4). Si aggiunga, inoltre, che una buona parte di questi ordini provengono da filiali o società controllate/partecipateestere di alcune grandi aziende ceramiche del distretto. Si evince che la capacità delle imprese del comparto didirigere la loro azione di mercato oltre i confini del distretto, permane molto limitata.Figura 2.4 - Comparto dei corredi ceramici: distribuzione del fatturato tra Italia ed estero. Valori percentuali*100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%12,9%19,2%27,2%87,1%80,8%72,8%2000 2005 2010Percentuale di fatturato realizzato all'esteroPercentuale di fatturato realizzato in ItaliaFonte: Rilevazione diretta*I dati al 2010 sono puramente revisionali.Sebbene, in media, il fatturato realizzato con la vendita a committenti esteri sia ridotto, nel 2004 circa l’80%delle imprese dei corredi intrattiene rapporti con la clientela estera.Si passa da operatori che realizzano all’estero solo l’1% del loro fatturato, ad altri che destinano aicommittenti internazionali larga parte della loro produzione (Fig. 2.5).L’elevato grado di partecipazione delle imprese alla frequentazione di nuovi mercati ed alla attivazione dinuove relazioni commerciali, deve essere segnalato, quindi, come un aspetto positivo e si deve operare per lacreazione di condizioni che rendano tali relazioni più proficue sul piano dei volumi di vendita realizzati.Il grado di internazionalizzazione delle imprese dei corredi non è strettamente correlato alle dimensioniaziendali (Fig. 2.6). Vi sono casi di imprese anche di “grande” dimensione che limitano la loro azione al solo mercatodistrettuale, ed altre invece, di dimensione molto contenuta che sono fortemente impegnate sul mercato estero.Anche questo dato sottolinea come la chiave del successo per operare sui mercati esteri non sia riconducibile al soloprofilo dimensionale (asset materiali e risorse finanziarie) ma molto discende dalla dotazione di competenze ecapacità relazionali di canale e di mercato, sviluppate in seno all’azienda.232

Figura 2.5 - Imprese del comparto dei corredi: ripartizione del fatturato fra Italia ed estero. Valori assoluti e percentuali (2004)3500080Fatturato complessivo (migliaia di euro)3000025000200001500010000500070605040302010Fatturato complessivo (%)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33Imprese del campione0Fatturato Italia (migliaia di euro) Fatturato estero (migliaia di euro) Fatturato Estero (%)* Nel Grafico sono presenti le 33 imprese dei corredi facenti parte il campione oggetto d’indagine.Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA233

Figura 2.6 - Imprese del comparto dei corredi: grado di internazionalizzazione in relazione alle dimensioni aziendali. Valori assoluti e percentuali (2004)3500080Fatturato complessivo (migliaia di euro)3000025000200001500010000500070605040302010Fatturato complessivo (%)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33Imprese del campione0Fatturato complessivo (migliaia di euro) Fatturato Estero (%)* Nel Grafico sono presenti le 33 imprese dei corredi facenti parte il campione oggetto d’indagine.Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA234

Per connettersi con i mercati esteri ed intrattenere le relazioni con la clientela, le imprese del compartointervistate si avvalgono in larga parte di reti di vendita dirette composte da personale aziendale. Molto basso ilricorso ad altre forme basate sul rapporto di agenzia. Si tratta di un assetto – secondo le indicazioni fornite dalleimprese - destinato a mutare nel prossimo futuro a favore di forme di reti indirette (Fig. 2.7).Alle forme indirette ricorreranno le imprese che intrattengono all’estero rapporti di breve periodo e di modestocontenuto transazionale: la soluzione dell’agente appare quella più semplice e meno onerosa.Non avendo dei capitali da poter investire all’estero – confessa un imprenditore - diventa difficile estenderepersonalmente un’attività all’estero. Noi abbiamo un agente negli Stati Uniti che lavoro molto bene, uno a Dubai, unoin Israele, ma mobilitare dipendenti dell’impresa per i mercati esteri sarebbe troppo costoso. Ci avevamo pensato,ma bisognerebbe che i rapporti con i paesi esteri fossero duraturi.Al contrario, nelle imprese dei corredi che realizzano buoni risultati di vendita sul mercato estero(indicativamente oltre il 30% dei ricavi), frutto di relazioni solide e durature con la committenza, la forza venditainterna si presenta come la forma preferita e più efficace. Se da un lato presenta aspetti di maggiore onerosità,migliora il contenuto della relazione in termini di prestazioni offerte, favorendone il consolidamento e la durata neltempo.Figura 2.7 - Imprese dei corredi ceramici: fatturato estero e rete di venditaFatturato %100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2000 2005 2010Fonte: Ns. elaborazioneAgenti multimandatari Agenti monomandatari DipendentiRispetto alle direzioni seguite dalle imprese nella frequentazione dei mercati esteri, emerge una nettapreferenza per le aree geografiche più sviluppate e più vicine sia sotto il profilo geografico che culturale (Tab. 2.1).Questo quadro – alla luce della crescente disseminazione della produzione di piastrelle di ceramica su scalamondiale – è destinato in parte a mutare: per le imprese di corredi si aprono opportunità in nuovi mercati. A loro ilcompito di coglierle.Tabella 2.1 - Comparto corredi ceramici: distribuzione del fatturato estero per area geografica delle impresedel campione (%)Mercati consolidatiMercati nuoviAziende Aziende Aziende Aziende Totaleceramiche commerciali ceramiche commerciali2000 69,2 17,0 9,0 4,8 100,02005 66,3 20,0 8,5 5,2 100,02010* 57,7 19,6 13,5 9,2 100,0* PrevisionaleFonte: Ns. elaborazione235

Il grado di partecipazione delle imprese all’internazionalizzazione delle loro vendite, i propositi diadeguamento delle modalità organizzative e di estensione del loro raggio di azione oltre i confini domestici, lascianointravedere la necessità, per le imprese del comparto, di compensare per questa via la perdita di posizioni all’internodel distretto.Il tema della internazionalizzazione del comparto, e quindi dei fatturati delle imprese pone diversi problemi etra questi assumono rilevanza la/le modalità di approccio ed il contenuto dell’offerta che le imprese stesse rivolgonoalla clientela (ceramica) estera.Questi problemi sono chiaramente presenti nella impresa del comparto che presenta il più elevato grado diproiezione commerciale sul mercato estero: “I mercati esteri possono offrire grandi opportunità. Si tratta di approcciarsi a loro come nel mercato italiano,che è per certi versi più complesso……Non andiamo solo a produrre qualche cosa, ma andiamo ad offrire dellesoluzioni che devono essere contestualizzate in base alle caratteristiche del cliente, motivate ed argomentate. Oggibisogna inserire il prodotto all’interno delle strategie aziendali del committente. Le imprese ceramiche non vanno piùsul mercato in maniera generica e standardizzata, ma devono approcciarsi al mercato in modo ragionato. I fornitori sidevono adeguare a queste strategie. Quindi non più semplicemente un’offerta indifferenziata e generica, maun’offerta mirata”.Che ci sia un problema di approccio al mercato – che ovviamente non è disgiunto dalle risorse economicheed organizzative a disposizione delle imprese - è ribadito anche da un’altra impresa che presenta un minor gradodi inserimento internazionale:“ Certo se decidi di andare su mercati esteri – afferma il nostro imprenditore - ha senso se continui adinvestirci risorse nel tempo perché si presentano opportunità concrete. Non ha senso andare all’estero così giustoper fatturare qualche ordine. C’è bisogno di personale specializzato, ricerca apposta per certi mercati, e tutto questocomporta dei costi.Per collaborare con clienti esteri bisogna essere spesso in contatto con loro, seguire i progetti insieme, equesto può essere molto complesso se il cliente è lontano”. Ci sono imprese che probabilmente fatturano molto piùdi noi all’estero perché si vede che hanno agenti, personale disposto a viaggiare. E non è una questione di prodotti.Ormai i prodotti giusti ce li abbiamo tutti, ormai tutte le tecnologie applicative sono state sperimentate.Allo stesso tempo gli imprenditori – almeno alcuni di loro – intuiscono il grande potenziale di mercato cheesiste a livello internazionale, come pure i numerosi campi di applicazione per il prodotto. La conferma viene da unimprenditore quando afferma:“Lavorando con spessori estremamente sottili, pur mantenendo un prodotto estremamente resistente, ciconsente di ridurre di due volte lo spessore mantenendo le stesse caratteristiche, diminuendo dunque il peso. Ilnostro è un prodotto adatto ad esempio per grattaceli, navi, roulotte”.Quella dell’internazionalizzazione, se appare sotto molti aspetti, una strada obbligata, alle imprese sollevaincertezze, presenta rischi, e dischiude opportunità che per essere colte impone loro profonde revisioni di tipoorganizzativo e sul piano delle condotte. Quest’ultimo costituisce il principale “prezzo da pagare” per cogliere leopportunità offerte dalla internazionalizzazione2.5 I fattori competitivi e le aree di maggiore impegnoAl fine di rendere più visibili i percorsi seguiti dalle imprese si presentano i fattori di competitività che piùconcorrono a solidificare le relazioni con la clientela e le aree strategiche nelle quali le imprese sono chiamate adedicare il maggior impegno in termini di investimenti e di sforzi innovativi.All’interno di una rosa di fattori competitivi, le imprese del comparto hanno messo bene in luce l’importanzarelativa che questi fattori rivestono nell’interazione con la clientela, nell’attuale condizione di mercato 1 (Tab. 2.2).1Le valutazioni sono espresse sulla base di un sistema di misurazione costituito da una scala Likert da 1 a 7, dove il valore 1indica che il fattore competitivo è ritenuto dall’intervistato “poco importante”, il valore 7 indica invece che l’intervistato percepisce ilfattore competitivo come “molto importante”.236

La flessibilità di servizio e la differenziazione di prodotto sono considerate le leve competitive più efficacinell’alimentare la soddisfazione della clientela. L’elevata flessibilità del servizio richiesta dalla committenza, intesacome rapidità e puntualità nei tempi di consegna, e come capacità di soddisfare in modo efficiente gli ordinidelle imprese ceramiche, è la conferma della criticità che assume per le aziende ceramiche la capacità di veloceinnovazione delle loro proposte al mercato. Questa esigenza genera una domanda di flessibilità che si rivolge alleimprese dei corredi, che dato l’elevato grado di dipendenza dalla committenza e l’acceso clima competitivo interno,non possono ignorare.Tabella 2.2 - Imprese del comparto dei corredi ceramici: fattori competitivi e rapporti con la clientelaMediaDeviazionestd.CLIENTI DEL DISTRETTORapidità e puntualità nei tempi di consegna 6,36 ,929Flessibilità nel soddisfare gli ordini della clientela 6,12 1,364Capacità innovativa (materiali, proposte stilistiche, soluzioni,…) 6,12 1,556Contenuto stilistico dell’offerta di prodotto 5,85 1,523Ampiezza gamma prodotti offerti 5,18 1,944Competitività di prezzo 5,15 1,460Capacità di credito a favore della clientela 4,30 2,008CLIENTI ESTERIRapidità e puntualità nei tempi di consegna 6,33 ,877Contenuto stilistico dell’offerta di prodotto 6,04 1,091Capacità innovativa (materiali, proposte stilistiche, soluzioni,…) 5,93 1,466Flessibilità nel soddisfare gli ordini della clientela 5,81 1,545Competitività di prezzo 5,41 1,500Ampiezza gamma prodotti offerti 5,26 1,745Capacità di credito a favore della clientela 3,81 1,962Fonte: Ns. elaborazioneLe aziende ceramiche non chiedono solo una offerta veloce e flessibile, si attendono anche un contenuto diqualità, di innovazione e varietà sul piano delle proposte. Da qui la necessità di disporre di un patrimonio diconoscenze e competenze sul piano stilistico, di capacità creative e tecniche. Esce confermato che questopatrimonio cognitivo si rileva essenziale per la sopravvivenza delle imprese.Anche la competitività di prezzo (rispettivamente 5,15 e 5,41 nei rapporti con la clientela del distretto e conquella estera) assume un ruolo sempre più rilevante nelle relazioni di fornitura che sollecita le imprese a tenere sottocontrollo le condizioni di efficienza gestionale.La capacità di credito a favore della clientela non si dimostra una leva particolarmente efficace a segnalareil rilievo che gli attributi prestazionali (flessibilità qualitativa) occupano all’interno della relazione con la clientela.Se le indicazioni appena enunciate segnalano cosa è importante “sapere fare bene per raccogliere lasoddisfazione della clientela ceramica”, si è cercato di intercettare lungo quali sentieri strategici le imprese si stannoorientando e quale impegno stanno mettendo in campo in termini di risorse, investimenti tangibili ed intangibili 2 (Tab.2.3).2Anche in questo caso, le valutazioni sono espresse sulla base di un sistema di misurazione costituito da una scala Likert da 1 a7, dove il valore 1 indica che l’impegno nell’investire risorse nell’attività strategica è scarso, il valore 7 indica invece che l’impegnonell’investire risorse nell’attività strategica è elevato.237

Tabella 2.3 - Imprese del comparto dei corredi ceramici: aree strategiche di maggior impegno in termini diinvestimentiMediaMediafattoreCOSTI (EFFICIENZA PRODUTTIVA) / VOLUMI 5,67Diminuire i costi di produzione 6,15Espandere la base della clientela 5,18FLESSIBILITA’ PRODUTTIVA 5,58Accrescere la flessibilità produttiva 5,58INNOVAZIONE E DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO 5,11Arricchire l’offerta di prodotto con materiali innovativi 5,97Migliorare il contenuto tecnico/estetico del prodotto 5,88Migliorare la capacità di raccolta delle informazioni dal mercato 4,36Realizzare prodotti ad hoc per nuovi mercati 4,24SERVIZIO ALLA CLIENTELA 5,00Migliorare le condizioni di servizio (capacità di proposta e di risposta alle esigenze dellaclientela)5,97Sviluppare il contenuto della relazione con la clientela tramite:l’integrazione delle competenze 5,00la co-progettazione (linee di prodotto, proposte, soluzioni,…) 4,76la condivisione e lo scambio di risorse e competenze 4,33SVILUPPO TECNOLOGICO 4,96Introdurre nuove tecnologie:di gestione (informazione, comunicazione,…) 5,24di produzione 5,12di progettazione 4,52DISTRIBUZIONE E COMUNICAZIONE 2,65Ampliare il numero dei mercati geografici 3,45Sviluppare una comunicazione diretta a imprese ceramiche internazionali 3,45Migliorare le relazioni con gli influenzatori d’acquisto (architetti, designers…) 3,24Aumentare il numero dei venditori diretti 2,61Aumentare il numero degli agenti 2,45Realizzare linee di prodotto a marchio aziendale 2,42Sviluppare rapporti diretti con punti vendita 2,06Costruire filiali commerciali in alcuni mercati chiave 1,52PARTNERSHIP 2,54Definire forme di partnership o alleanze con:aziende del comparto dei corredi ceramici 3,24produttori di tecnologia 2,85aziende ceramiche 2,13colorifici 1,94Fonte: Ns. elaborazioneVolendo sintetizzare, sembra di poter affermare che le imprese hanno fatto dell’efficienza, del prodotto e delservizio il loro “tridente” competitivo e su questo triplice asse di azione affrontano le condizioni di mercato attuali eprospettiche. Tutto sembra muoversi, quindi, nel solco della tradizione e della continuità col passato.Poche le aperture di nuove frontiere per la creazione di valore, poche le sperimentazioni di percorsi innovativisoprattutto nelle relazioni con il mercato e nella riconfigurazione degli assetti organizzativi e delle relazioni traimprese.238

2.6 Le performance economico-finanziarie delle impreseL’assetto strutturale e competitivo del comparto, le dinamiche di mercato che si sono susseguite negli ultimianni, e ancor più gli indirizzi strategici e le condotte operative delle imprese si sono riflessi sui risultati conseguitidalle imprese sul piano economico e finanziario. L’analisi condotta sui bilanci di un campione di 31 imprese fornisceal riguardo più di una indicazione.Sul piano delle performance di mercato e dei risultati conseguiti sul piano economico nel periodo 2000-2004si osservano dinamiche cedenti e per lo più molto accentuate (Tab. 2.4).In termini di fatturato le imprese sembrano conferire una certa dinamicità alla loro azione di mercato, anchese la flessione nell’ultimo anno appare evidente. Gli aspetti di maggiore criticità emergono sul piano della capacità diestrarre valore da questa azione di mercato, sul piano dell’efficienza nella gestione delle attività caratteristiche equindi sulla capacità di produrre reddito per remunerare il capitale di rischio ed ancor più per generarel’accumulazione di capitale necessaria a sostenere processi di crescita o progetti impegnativi sul piano degliinvestimenti. Simili criticità o deficit emergono osservando:• Il valore aggiunto e la sua dinamica cedente. Nel corso del periodo a fronte di un aumento del fatturato(15% in valore percentuale e 22 milioni di euro in valore assoluto) si rileva una dinamica estremamentemodesta del valore aggiunto (1,9 in termini percentuali e di solo 1 milione di euro in valore assoluto). Nediscende una continua e sempre minore incidenza del valore aggiunto sul fatturato realizzato: da 36,5%nel 2000 al 32,3% del 2004. Si aggiunga, inoltre, che anche in presenza di dinamiche ascendenti delfatturato, il valore aggiunto non si muove da una posizione di stabilitàDue le possibili spiegazioni: la scarsa capacità di valorizzare il frutto della loro attività (o di farseloriconoscere dal mercato) ed il forte ricorso al mercato dei servizi e delle lavorazioni conseguente allaesternalizzazione di attività e processi di lavorazione. In verità queste due condizioni sono presentientrambe: della prima si trova riscontro nella parte dell’analisi dedicata al sistema competitivo ed allerelazioni di canale e di mercato. Della seconda verrà un riscontro osservando la struttura del capitaleinvestito.• Il fattore lavoro, il suo peso e la forte partecipazione nella distruzione del valore aggiunto. Il costo di questofattore rappresenta il 28% del fatturato ed assorbe una quantità molto elevata del valore aggiunto: il 74%nel 2000 e l’83% nel 2004. Dietro a questi risultati ci stanno – oltre alla dinamica del costo dellamanodopera - il forte carattere labour intensive di molti processi produttivi ed il ricorso a manodoperaspecializzata nell’attività di ricerca. Non è forse un costo troppo elevato per il valore che si produce?• La redditività della gestione caratteristica. Il margine operativo si mantiene per tutto il periodo su livellibassi e cedenti sia in termini di peso che in valore assoluto. Il modesto livello di performance a livello digestione caratteristica si mantiene anche in periodo di crescita del fatturato a segnalare la presenza dideficit di comportamento aziendale e/o connotati strutturali del business model.• La redditività netta. Sui modesti risultati realizzati a livello di gestione caratteristica, si esercita il forte gradodi erosione degli oneri finanziari conseguenti alla politica finanziaria delle imprese fortemente orientata adattingere a fonti di finanziamento esterne (Tab. 2.5).La struttura patrimoniale e finanziaria delle imprese del comparto non è priva di indicazioni che rinviano allaspecificità dei processi produttivi, al profilo di forza delle imprese e alla combinazione dei fattori per supportare laloro attività.In particolare si coglie:• il forte peso delle componenti di capitale circolante su quella immobilizzate: queste ultime perdono terrenosia in termini di incidenza che in valore assoluto. Simile tendenza non può che mettersi in relazione alrallentamento del processo investitorio delle imprese a cui si accompagna un più forte ricorso al mercatodelle lavorazioni o della sub fornitura. All’interno delle attività circolanti è forte e crescente il peso dei crediticommerciali che segnalano un grado di rotazione sempre più lento: la durata media dei crediti era di 159giorni circa nel 2000, per salire a oltre 194 giorni nel 2004. Anche questo è un indice di debolezza e diforte dipendenza dalla clientela.• Il forte grado di sottocapitalizzazione e il forte ricorso a fonti di finanziamento esterne: i mezzi propri, nel2004, concorrono a finanziare il capitale investito nella misura del 13,5%. Ne discendono diverseconseguenze non positive: sulla capacità di alimentare il processo di accumulazione del capitale (forteerosione degli oneri finanziari sul reddito operativo) e sulla capacità di sostenere il processo investitorio (enon solo in termini di asset tecnici). Tutto questo comprime il grado di autonomia (e non solo finanziaria)delle imprese e ne accresce il loro grado di vulnerabilità.239

Tabella 2.4 - Comparto corredi ceramici: Conto Economico di un campione di 30 imprese. Valori assoluti in migliaia di euro e percentuali dal 2000 al 2004Conto Economico 2000 % 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Ricavi delle vendite 138.015,89 146.094,04 164.854,31 184.186,35 163.483,31Valore della produzione 145.575,15 100% 150.690,73 100% 174.452,43 100% 190.048,15 100% 167.393,17 100%Materie prime e consumo 41.180,68 40.593,97 48.665,88 54.752,47 46.011,31Servizi 44.228,40 47.546,62 52.455,99 59.840,20 54.941,41Godimento di beni di terzi 6.409,88 7.647,61 9.480,62 9.873,98 10.256,32Valore aggiunto 53.073,41 36,5% 53.046,49 35,2% 62.091,54 35,6% 62.820,10 33,1% 54.141,20 32,3%Totale costi del personale 38.558,37 41.110,67 44.125,84 47.394,02 44.629,50Margine operativo lordo -MOL 14.515,04 10,0% 11.935,82 7,9% 17.965,70 10,3% 15.426,08 8,1% 9.511,70 5,7%Ammortamenti e svalutazioni 7.103,68 6.810,57 8.477,53 8.997,13 7.920,15Risultato operativo 7.153,13 4,9% 5.032,29 3,3% 9.384,38 5,4% 6.310,82 3,3% 1.459,55 0,9%Proventi e oneri finanziari -2.676,77 -4.789,67 -3.037,80 -919,19 -2.036,49Proventi e oneri straordinari -1.338,38 1.398,41 1.141,45 5.610,66 2.857,66TOT Proventi e oneri -3.137,97 -3.391,26 1.896,35 4.691,47 821,17Risultato prima delle imposte 4.015,16 2,8% 1.641,03 1,1% 7.488,03 4,3% 11.002,29 5,8% 2.280,72 1,4%Utile perdita di esercizio 417,92 0,3% -1.586,00 -1,1% 3.222,53 1,8% 5.165,70 2,7% -1.428,59 -0,9%Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA240

Tabella 2.5 - Comparto corredi ceramici: Stato Patrimoniale di un campione di 30 imprese. Valori assoluti in migliaia di euro e percentuali dal 2000 al 2004Stato Patrimoniale Attivo 2000 % 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Immobilizzazioni immateriali 4.292,52 5.769,83 8.012,59 7.980,55 5.787,74Immobilizzazioni materiali 33.417,64 35.779,19 34.338,18 28.100,89 26.967,38Immobilizzazioni finanziarie 10.047,56 11.245,73 10.799,50 10.355,88 9.495,88Totale immobilizzazioni 47.757,71 37,4% 52.794,75 38,8% 53.150,27 32,2% 46.437,32 28,8% 42.251,00 28,6%Liquidità immediateTotale disponibilità liquide 5.116,17 5.465,48 4.948,96 7.608,55 4.180,52Totale Attività finanziarie 197,71 424,22 219,71 706,74 298,23Liquidità differiteTotale Crediti 61.313,09 63.873,12 90.794,28 92.051,37 88.342,48DisponibilitàRimanenze 13.323,45 13.431,97 15.830,24 14.545,75 12.550,67TOT Attivo circolante 79.950,41 62,6% 83.194,78 61,2% 111.793,19 67,8% 114.912,41 71,2% 105.371,89 71,4%TOT ATTIVO 127.708,13 100% 135.989,53 100% 164.943,46 100% 161.349,73 100% 147.622,88 100%Stato Patrimoniale Passivo 2000 % 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Patrimonio netto 14.172,23 11,1% 13.896,81 10,2% 20.098,05 12,2% 27.644,93 17,1% 19.931,43 13,5%Debiti a breve termine 84.548,99 86.821,22 110.997,53 104.001,34 97.395,77Debiti a lungo termine 21.061,00 26.592,00 23.991,00 17.436,00 19.508,00Totale Debiti 105.609,99 82,7% 113.413,22 83,4% 134.988,53 81,8% 121.437,34 75,3% 116.903,77 79,2%Fondi e rischi 904,16 843,40 557,90 2.308,64 824,03TFR 7.021,75 7.836,09 9.298,98 9.958,83 9.963,65TOT PASSIVO 127.708,13 100% 135.989,53 100% 164.943,46 100% 161.349,73 100% 147.622,88 100%Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA241

CONCLUSIONIIl comparto dei corredi rappresenta la formazione di imprese più corposa che si è formata alla cortedell’industria ceramica nel corso del tempo. Una formazione che si è costituita con tempi, modalità e condizioni nonmolto diversi da quelli di altre attività complementari o di servizio delle aziende ceramiche. L’ingresso dei primilaboratori o studi di decoro avviene negli anni 70 per essere seguito da un flusso di iniziative sempre più consistentenegli anni ’80 per poi perdere di intensità in seguito. La loro genesi avviene per spin-off, e cioè, per distacco dilavoratori da aziende ceramiche e di aziende di terzo fuoco, alle dipendenze delle quali avevano accumulatoconoscenze e maturato competenze di varia natura, tecnica, commerciale e grafica.Per le imprese nate negli anni ’70 ed ancor più anni ’80, l’avvio è stato agevolato dal patrimonio “cognitivo”degli imprenditori pionieri, dalle basse barriere all’entrata ed ancor più dalla forte domanda di decoro espressa dalleaziende ceramiche. Si trattava di lavorazioni effettuate con scale produttive contenute che non si conciliano con unaorganizzazione della produzione su scala industriale per grandi lotti e serie lunghe. Da qui, l’esternalizzazionedell’attività a queste imprese – all’inizio poche e poi sempre in numero maggiore – che hanno messo a disposizionela loro capacità produttiva, competenze grafiche, capacità di ricerca e di proposta stilistica.La rigidità del processo produttivo delle aziende ceramiche ha fatto la fortuna delle aziende di decoro, hacreato una condizione di interdipendenza che con il passare degli anni ha assunto molti tratti di dipendenza.Fin dalla sua nascita, infatti, il comparto ha sempre risentito degli effetti positivi o negativi conseguenti agliindirizzi strategici ed alle condotte delle aziende ceramiche, e questo, ha finito anche per influenzare le relazioni checon toni e sfumature diverse sono sempre state relazioni di fornitura.Il forte addensamento sul territorio, l’elevato grado di omogeneità dell’offerta, ha contribuito a fare delleimprese di corredi (o almeno molte di loro) dei fornitori intercambiabili agli occhi delle aziende ceramiche.Questa condizione di debolezza sul piano relazionale è stata mascherata per lungo tempo, e cioè, per tutta lalunga fase di sviluppo “quantitativo” dell’industria ceramica (anni 60-80) che riversava alle imprese di decoro unadomanda di lavorazione altrettanto voluminosa. Si è fatta, invece, sempre più manifesta a partire dagli anni ’90: lacrescente pressione competitiva avvertita dalle aziende ceramiche sul mercato, il forte rallentamento dello sviluppoche andava costruito su fattori reali di competitività ( distinzione e qualificazione dell’offerta e non più solo sui volumi)hanno segnato un punto di svolta inevitabile nelle relazioni tra aziende ceramiche e aziende di decori.Le aziende ceramiche hanno iniziato ad esprimere una domanda a maggior grado di sofisticazione, dicontenuto di servizio alla quale le imprese di decoro sono state costrette ad adeguarsi. Questa rincorsa, moltoonerosa sul piano dell’impegno e forse non gratificante sul piano economico ha però portato come effetto positivoquello di fare evolvere l’azienda del terzo fuoco ed il suo rapporto con l’azienda ceramica.L’azienda di terzo fuoco oggi non disporrebbe di un simile patrimonio cognitivo e non godrebbe di una similecapacità di servizio, se non fosse stata stimolata dalla domanda sempre più esigente e sfidante delle aziendeceramiche.E’ da questo patrimonio cognitivo (capacità di ricerca grafica, stilistica, di servizio), che occorre partire perallentare la condizione di dipendenza, portare la relazione su basi più collaborative, ed accrescere il grado diautonomia delle imprese. Il fatto che le prestazioni eseguite in conto lavorazione, cedano in parte il passo a quelleeseguite in conto vendita può essere un segnale che va in questa direzione? Se sì, il processo deve avanzare oltrefino alla condizione in cui le imprese possano operare in conto proprio e cioè proporsi direttamente al mercatofinale. E’ questo un percorso tutto da costruire, che non deve porsi in alternativa alla relazione con l’aziendaceramica che resterà sempre uno sbocco troppo importante per le aziende di decoro. Queste ultime, allo stessotempo, rappresenteranno un fornitore/partner sempre più indispensabile viste le condizioni di crescentevarietà/variabilità della domanda e l’importanza delle economie di velocità che stanno interessando il mercato dellapiastrella di ceramica.Più è alto nella domanda il contenuto di specificità, di sofisticazione e di rapidità, più la posizione delleimprese di decoro del distretto esce rafforzata nei confronti di ogni potenziale competitor esterno.Questa forza o scudo protettivo verso l’esterno non cancella la debolezza interna al comparto: troppo elevatoil grado di frammentazione, troppo numerosi i “doppioni” di imprese, troppo diffusa l’omogeneità delle condotteoperative. Questa elevata indifferenziazione non fa bene al comparto e rafforza la clientela ceramica. La fase dimaturità settoriale nella quale è entrato il comparto, il forte rallentamento/mutamento della domanda (non attribuibilein toto al minimalismo), non tarderanno a produrre qualche effetto sul piano della semplificazione della baseproduttiva. Il consolidamento del comparto è operazione che, però, non dovrebbe essere lasciata solo al mercato,242

ma andrebbe agevolato e in parte governato dagli stessi attori interni al comparto attraverso operazioni diaggregazione e di sviluppo per via esterna.Il problema dimensionale – non riducibile a soglia di fatturato o numero minimo di addetti – è una questionenon eludibile per le imprese del comparto. Il consolidamento dimensionale è il passaggio obbligato per consentire amolte imprese, oggi ancora nella fase di adolescenza – di poter arrivare più forti (sul piano delle risorse, capacità ecompetenze) alla loro piena maturità. E da quella condizione agire con maggiore grado di autonomia, allargare i loroorizzonti di mercato, e quindi, essere più protagoniste del loro destino.243

BIBLIOGRAFIAS. Brusco (1997), La lezione dei distretti: alle origini della competitività, Modena, Dipartimento di Economia Politica.T. Bursi (1984), Il settore meccano-ceramico nel comprensorio della ceramica : struttura e processi di crescita.Milano, Franco Angeli.T. Bursi (1988), L’industria delle piastrelle di ceramica : dalla rapida crescita alla maturità settoriale, Milano, FrancoAngeli.T. Bursi (1997), Strategie di crescita ed acquisizioni nell'industria ceramica italiana, Torino, GiapichelliCerarte, Osservatorio sul comparto dei corredi ceramici (2003), IV° indagine congiunturale, Cerarte.G. Pellegrini (2000), Efficienza e redditività delle imprese distrettuali, Banca D’Italia, Servizio studi e sede di Ancona.G. Pellicelli (2004), Strategie di impresa, Milano, Egea.M. Russo (1996), “Cambiamento tecnico e relazioni tra imprese. Il distretto ceramico di Sassuolo”, Rosemberg &Sellier.G. Solinas (1996), I processi di formazione, la crescita e la sopravvivenza delle piccole imprese, Franco Angeli.244

I PRODUTTORI DI IMBALLAGGI PER IL SETTORECERAMICO(Tiziano Bursi – Davide Fornetti)245

INDICEINTRODUZIONE p. 2471. Alcuni lineamenti del comparto p. 2482. La struttura e la dinamica della competizione p. 2493. Le performance economico- finanziarie delle imprese p. 252CONCLUSIONI p. 255246

INTRODUZIONEIl presente rapporto è parte di un progetto di ricerca su “Il sistema ceramico di fronte alla globalizzazione:strategie di impresa e strategie di sistema” avviato nel corso del 2005 all’interno del Dipartimento di Economiaaziendale dell’Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. Tra i diversi obiettivi che stanno sullo sfondo diquesta ricerca vi è quello di dare un’interpretazione al cambiamento in atto nel distretto ceramico e di capire l’impattodei processi trasformativi sulla capacità competitiva dei diversi attori economici impegnati nel sistema ceramico.Il presente rapporto è dedicato ai produttori di imballaggi: un comparto dal profilo strutturale contenuto,sorto sull’onda dello sviluppo della produzione ceramica che ha espresso una domanda crescente di materiali per lostoccaggio, l’imballaggio e il confezionamento del prodotto. Una domanda che nel corso nel tempo si èprogressivamente articolata ed alla quale l’offerta ha messo disposizione una variegata tipologia di materiali: palletdi legno, scatole di cartone, materiali plastici, ad altri ancora.Si è in presenza di iniziative imprenditoriali locali, che hanno trovato nello sviluppo della produzione dipiastrelle la loro ragione di essere e verso questa attività presentano un elevato grado di dipendenza. Lecaratteristiche del prodotto, il suo limitato valore non ne consentono il trasporto oltre certe distanza e ciò induce acollocare la produzione a ridosso degli utilizzatori.I risultati qui proposti, sono il frutto di una indagine sul campo che ha interessato alcune imprese impegnatenella produzione delle diverse tipologie di materiali. Non hanno la pretesa di esaurire la complessità delleproblematiche e delle specificità del comparto, quanto tracciarne i lineamenti essenziali e cogliere le relazioni con ilsettore ceramico e gli altri comparti del sistema ceramico, anche loro consumatori di materiali di imballaggio.Si ringraziano le imprese che hanno offerto la loro disponibilità a raccontare se stesse e la loro storia. Daquesti racconti derivano in larga parte i lineamenti del comparto.247

1. Alcuni lineamenti del compartoIl settore dell’imballaggio è nato e si è sviluppato con la diffusione della produzione di piastrella. Nel tempo iproduttori del comparto hanno adattato la propria offerta, i propri prodotti alle mutevoli esigenze delle impreseceramiche, le quali, nella valorizzazione del prodotto finito, hanno introdotto nuove soluzioni che hanno interessato ilprocesso produttivo ed il “sistema prodotto”. A questo ultimo appartengono anche le soluzioni relative alconfezionamento ed alla presentazione della piastrella al cliente.La produzione di imballaggio, costituisce un’attività a valle della filiera produttiva, alimenta un certo numerod’imprese – interne ed esterne all’area ceramica - ognuna delle quali è specializzata nella realizzazione di specificimateriali e prodotti che trovano impiego nelle fasi:• scelta e confezionamento• pallettizzazioneL’analisi si focalizza sul segmento della produzione di materiali di consumo e del confezionamento dellapiastrella.Accanto ai fornitori di materiali per l’imballaggio, operano anche i produttori di sistemi e tecnologie funzionali aquest’attività che sono in parte comprese nel settore meccano-ceramico.Del comparto imballaggi si cercherà di mettere a fuoco i lineamenti strutturali, il sistema prodotto così come siè evoluto nel corso del tempo per aderire alle esigenze espresse dalle aziende ceramiche,Il primo tratto che caratterizza l’operatività delle imprese del comparto è rappresentato dal mercato di sbocco.L’offerta di prodotto delle imprese è indirizzata, infatti, principalmente alle imprese produttrici di piastrelle diceramica. La quota di produzione destinata ad altri settori è infatti molto limitata.La produzione di imballaggi per il confezionamento della piastrella non sembra presentare particolaricomplessità dal punto di vista dei materiali impiegati. Le scatole, i cartoni, i pallet sono prodotti a bassissimo valoreaggiunto, standardizzati e richiedono processi di lavorazione estremamente semplici, per cui l’ingresso nel settorenon presenta barriere all’entrata significative. Le tecnologie ed i sistemi automatici per il confezionamento e la sceltadelle piastrelle costituiscono al contrario soluzioni ad alto tasso d’innovazione e ad elevato valore aggiunto.Negli imballaggi di cartone quali le scatole, la materia prima principale è la carta. Si tratta perlopiù di cartariciclata, la cui qualità può variare a seconda delle esigenze dei clienti. Essa è ottenuta dall’attività di grandi cartiereche a loro volta riforniscono gli scatolifici.I pallet, invece, utilizzano legno proveniente dalle foreste del Nord Europa, in particolare dalla Scandinavia.Il processo che porta alla produzione di scatole è semplice e sequenziale (Tab. 1.1).Tabella 1.1 – Fasi del processo produttivo dei materiali per il confezionamento delle piastrelleFase di lavoroContenuto tecnicoControllo qualità materie primeMontaggio della fustellaTaglio del cartone ondulatoStampa del marchio del clienteStoccaggio prodotti finitiAutomaticoManualeAutomaticoAutomaticoManualeFonte. Ns. elaborazioneLa struttura produttiva del comparto del cartone ondulato si caratterizza per una forte frammentazione dellacapacità di produzione che deriva dall’elevato rapporto tra costo del trasporto e valore della produzione. Ciò hadeterminato la nascita e lo sviluppo di numerosi piccoli produttori di cartone ondulato e di scatolifici.La maggior parte dei produttori presenta uno scarso livello d’integrazione verticale ed opera solo nella partefinale della catena del valore, caratterizzata dalla produzione di scatole.248

Poche imprese, infatti, controllano interamente i processi della filiera produttiva, che comprendonol’approvvigionamento delle materie prime, la produzione di fogli (cartoni ondulati) e la realizzazione di scatole (Fig.1.1).Figura 1.1 - Catena del valore nel settore del cartone ondulatoFibre verginiFibre riciclateCartiere Cartonifici ScatolificiLe funzioni aziendali più importanti nel settore del cartone ondulato, così come in quello dei pallet, sono lalogistica, gli approvvigionamenti ed il controllo qualità delle materie prime.La loro rilevanza è connessa alla forte dipendenza del settore dal mercato delle materie prime che, oltre adessere internazionale, si distingue per l’andamento ciclico dei prezzi con evidenti ripercussioni sulla redditività.I rapporti commerciali sono intermediati da agenti di vendita con un solo mandato (monomandatari) cheoperano nei territori di loro competenza per conto del produttore (Fig. 1.2).Figura 1.2 Il canale di venditaPRODUTTORE AGENTE LOCALE ACQUIRENTE INDUSTRIALE2. La struttura e la dinamica della competizioneIl contesto competitivo dei settori cartoni ondulati e scatole risulta fortemente influenzato da:o la struttura dell’offerta molto frammentata e quindi assenza di imprese leader capaci di amministrarequote di mercato significative.o il basso grado di differenziazione del prodotto commercializzato: un prodotto facilmente imitabile,realizzato con materiali poveri e di immediata reperibilità. Gli unici elementi sui quali è possibileinserire attributi distintivi nell’offerta sono il prezzo e il servizio.Ne discendono condizioni di mercato di concorrenza perfetta (Fig. 2.1).Figura 2.1 Comparto degli imballaggi per l’industria delle piastrelle di ceramica: sistema competitivoDifferenziazione del prodottoALTABASSAConcentrazionedell’offertaALTA Oligopolio differenziato Oligopolio omogeneoBASSA Concorrenza monopolistica Concorrenza perfettaFonte: Ns. elaborazione249

Nonostante il settore si trovi nella fase di maturità, il numero di nuovi concorrenti, specialmente nella partefinale della catena del valore (scatolifici), è elevato.Le barriere all’entrata sono infatti basse anche se le economie di scala nella produzione e gli investimentiiniziali possono costituire un ostacolo difficile da superare.Inoltre la tendenza dei clienti a legarsi ad un solo fornitore e ad instaurare rapporti di partnership, è moltolimitata a causa del prezzo, che costituisce la leva principale su cui si basa la concorrenza.L’incentivo di nuovi entranti ad inserirsi nel settore deriva da un altro importante fattore, ossia dalla scarsaintegrazione verticale delle imprese.Il controllo delle materie prime costituisce un asset strategico in quanto, come già precisato, la dipendenza delsettore da tale fattore produttivo è molto forte.Il 70% del prezzo finale è attribuibile all’acquisto di materie prime mentre il restante 30% comprende iprocessi di lavorazione, la consegna ed il margine di profitto.Il fornitore di materie prime riveste un ruolo cruciale nella catena del valore perché, come accennato, il valoredella merce venduta andrà ad incidere sul prezzo di vendita per il 70%.La decisione d’integrarsi verticalmente a monte è dunque una strategia efficace perché permette il controllodiretto di una risorsa critica.I prodotti sostitutivi non costituiscono una minaccia perché il tasso tecnologico del settore è relativamentebasso. Si tratta di offrire al cliente un bene dal basso valore intrinseco, non sofisticato e ciò non lascia spazio apossibili innovazioni di prodotto.L’unico fronte in cui è possibile fare innovazione è la tecnologia di processo, che permette di diminuire i cicliproduttivi e di aumentare l’efficienza nonché la capacità produttiva.La domanda che si rivolge al settore è rappresentata in prevalenza dal settore della ceramica, anche se nonè la sola. L’alimentare, il farmaceutico e l’industria della plastica, costituiscono ulteriori mercati di sbocco.Nel distretto ceramico la domanda esercita un forte potere contrattuale sui fornitori. Tale influenza è data dallanumerosità delle aziende fornitrici e dalle loro dimensioni, tali da non consentire ampi margini di manovra sui prezzi.Le imprese fornitrici infatti sono spesso di medie e piccole dimensioni, di proprietà familiare e caratterizzate da unaforte connotazione locale.La presenza di gruppi multinazionali è limitata ma in crescita.Il prezzo è la variabile discriminante alla base della relazione commerciale (Tab. 2.1). Dal prezzo dipende lascelta di un determinato fornitore. La disponibilità di informazioni riguardo ai prezzi e ai costi dei fornitori è un potentestrumento che accresce ulteriormente la capacità di negoziazione degli acquirenti.Dato il basso valore aggiunto dei prodotti assieme all’incidenza del costo di trasporto, per applicare prezzi piùaggressivi occorre disporre di impianti che consentano di conseguire economie di scala ed efficienza produttiva.Risparmi di costo sono ottenibili anche tramite il controllo degli approvvigionamenti delle materie prime. La centralitàdel prezzo nelle decisioni d’acquisto ha reso sempre più teso il clima concorrenziale tanto da erodere i già ridottimargini di profitto. Ciò sta avendo conseguenze più dirette soprattutto sui piccoli produttori, meno in grado diadattare le politiche di prezzo alle esigenze degli acquirenti.Tabella 2.1 - Comparto degli imballaggi per l’industria ceramica: variabili competitive chiave, fattori disuccesso e funzioni aziendali criticheVARIABILI CONCORRENZIALI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO FUNZIONI CRITICHEPrezzoQualitàEconomie di scalaEconomie di esperienzaIntegrazione verticaleQualità costante dei materialiProduzioneAcquisti materie primeControllo qualitàLogisticaInnovazione Capacità d’innovare processi Ricerca e sviluppoServizioFonte: Ns. elaborazioniOrientamento al clienteServizi di assistenzaVicinanza al clienteMarketingCommerciale250

Tra i fattori che contribuiscono al successo nel settore spicca la vicinanza all’utilizzatore finale.La priorità verso questo aspetto è legata al fatto che la prossimità al cliente garantisce un livello di serviziocapillare, puntualità nelle consegne, flessibilità e soprattutto abbatte i costi di trasporto.La concentrazione nel distretto di Sassuolo è un elemento strategico perché permette ai fornitori di soddisfarei mutevoli bisogni delle aziende ceramiche, come ad esempio la nascita di nuovi formati di piastrelle, e di far fronteall’elevata variabilità dei programmi di produzione.Alla progressiva frammentazione degli ordini, le imprese fornitrici di imballaggi in cartone hanno reagitoaumentando l’efficacia del servizio, che oltre a costituire un elemento di differenziazione dell’offerta, ha assunto unavalenza sempre più marcata viste le esigenze più sofisticate dei produttori che non si esauriscono nel prodotto fisico.Un altro elemento critico che concorre a definire il successo del fornitore consiste nella capacità dipersonalizzare l’offerta in base alle specifiche dell’impresa acquirente.L’imballaggio, la scatola in sé non svolge più solo la funzione di avvolgere la piastrella, ma funge anche dastrumento di marketing. La ricerca grafica si accompagna alla tradizionale riproduzione del logo del produttore e inquesta nuova veste il packaging assume il ruolo di un vero e proprio veicolo pubblicitario.Nel settore degli imballaggi in cartone - tra le funzioni critiche più coinvolte nel perseguimento degli obiettividelle strategie aziendali - un ruolo di primo piano spetta alla funzione acquisti, commerciale e logistica.Se la strategia aziendale punta ai bassi costi per competere nel prezzo, la razionalizzazione degliapprovvigionamenti è la soluzione più adeguata.La logistica è funzionale nell’assicurare una fornitura stabile, un servizio capillare e nel mantenere alto il livellodi soddisfazione dell’acquirente. La ricerca e sviluppo si occupa principalmente d’innovare i processi produttivi perrenderli più flessibili ed efficienti.Il grado di attrattività complessivo del business non risulta elevato, anzi è piuttosto contenuto (Tab. 2.2).Rispetto ai fattori di mercato il giudizio sull’attrattività è modesto in quanto la redditività del settore e la fortesensibilità al prezzo lasciano poco spazio a margini di guadagno.Tabella 2.2 – Comparto degli imballaggi per l’industria delle piastrelle di ceramica: attrattività settorialeVARIABILITasso di crescita del mercatoATTRATTIVITA’Alta Media BassaxFATTORI DIMERCATODimensioni del mercatoRedditività del settorexxSensibilità al prezzoxIntensità della concorrenzaxFATTORICOMPETITIVIGrado di concentrazioneBarriere all’entrataxxBarriere all’uscitaxDisponibilità di prodotti sostitutivixInflazionexFATTORIECONOMICIInfluenza cambixDisponibilità materie primex251

Il mercato, nonostante sia di medie dimensioni, è caratterizzato da bassi tassi di sviluppo in quanto si trova inuna fase di piena maturità.Riguardo ai fattori competitivi emerge una situazione analoga alla precedente che rende il settore pocoattrattivo.La presenza di una struttura concorrenziale frammentata, costituita da un elevato numero d’impresescoraggia l’ingresso nel business da parte di nuovi concorrenti.Al contrario, la presenza di basse barriere all’entrata, incentiva nuovi entranti ad investire nel business.Infine tra i fattori economici, la rilevanza maggiore è riservata alla disponibilità della materia prima che, comegià puntualizzato, può dare pericolosi segni di variabilità anche nel prezzo.Questo è un problema che esiste da sempre, anche se attualmente può essere acuito dal trend del prezzo delpetrolio.3. Le performance economico-finanziarie delle impreseLa struttura del comparto e la capacità delle imprese di creare valore, dipendono in gran parte dalle sceltestrategiche e operative delle stesse, producendo effetti evidenti sia sul grado di attrattività del settore sia sulleperformance reddituali. A scopo puramente segnaletico, si offrono alcune riflessioni estratte dall’analisi di un bilanciosomma di un piccolo aggregato di imprese del comparto (quattro) relativamente al periodo 2001-2005. Questeriflessioni sono più orientate ad apprezzare tratti di struttura (dei costi, del capitale investito e delle fonti) che non arappresentarne le dinamiche.I dati del conto economico confermano i tratti specifici del settore, già evidenziati in precedenza (Tab. 3.1). Ladinamica del fatturato segnala la stabilizzazione della domanda di mercato, che inizia a risentire del cedimento –anche se lieve – dei volumi produttivi di piastrelle di ceramica degli ultimi anni. La crescita delle imprese è apparsacostante ma allo stesso tempo permeata da periodi di stagnazione.Tabella 3.1 - Campione di 4 imprese produttrici d’imballaggi per piastrelle ceramiche: conto economico.Valori assoluti in migliaia di euro e percentualiCONTO ECONOMICO 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Ricavi di vendita 14.505,96 14.221,66 15.496,67 17.344,37Valore dellaproduzione14.361,29 100 14.135,66 100 15.660,39 100 17.142,15 100Materie prime eConsumi8.001,19 7.839,31 8.919,22 10.947,23Servizi 2.857,11 2.655,55 3.038,99 2.906,97Godimento di beni diterzi523,62 402,04 371,64 370,57Valore aggiunto 3.210,68 22,3 3.104,54 21,9 3.097,73 19,8 3.131,60 18,2Costi personale 2.097,11 1.950,26 1963,13 1.907,26Margine operativolordo –MOLAmmortamenti eSvalutazioni1.113,57 7,7 1.154,28 8,1 1.134,67,21.224,34325,48 359,73 348,10 294,65Risultato operativo 788,08 5,4 794,53 5,6 786,48 5,0 929,54 5,4Proventi e oneri -305,08 -272,06 -204,70 -235,21Risultato pre-imposte 483,03 561,21 612,4 676,97Utile perdita di142,2 0,9 270,47 1,9 224,44 1,4 275,53 1,6esercizioFonti: Banca Dati AIDA e Ns. elaborazioni7,1252

Per quanto concerne la struttura dei costi, è significativa la forte e crescente incidenza delle materie prime,che spiegano più di due terzi del prezzo finale di vendita. La forte volatilità dei prezzi d’acquisto unita all’incrementodei costi di trasporto, hanno contribuito ad irrigidire la struttura del conto economico riducendo fortemente gli spazi dimanovra sul piano gestionale.Un’altra voce che ricopre un ruolo non secondario e che ha assunto un rilievo, anch’esso, crescente è il costo“per servizi”, che per le imprese del comparto costituisce una delle leve principali di differenziazione dell’offerta. Ilpeso di queste voci di costo comprimono la capacità di produrre valore aggiunto che si mantiene basso e cedente.La leggerezza delle strutture aziendali – sia in termini di dotazione di capitale tecnico e sia di personale – consentealla gestione caratteristica di residuare una modesta quanto stabile marginalità. Marginalità che - a seguito dellepolitiche finanziarie che privilegiano fonti esterne di capitale – si trasforma estremamente contenuta in reddito netto.Questa supera in media poco più dell’1% nel periodo osservato.Dall’analisi della struttura patrimoniale e finanziaria si evince una netta prevalenza delle componenti dicapitale circolante (crediti) su quelli fisse anche se le immobilizzazioni materiali (impianti) costituiscono una delleprincipali barriere all’entrata per i nuovi concorrenti (Tab. 3.2).Tabella 3.2 - Campione di 4 imprese produttrici d’imballaggi per piastrelle ceramiche: stato patrimoniale.Valori assoluti in migliaia di euro e percentualiStato Patrimoniale Attivo 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Immobilizzazioni immateriali 254,26 198,83 185,90 428,98Immobilizzazioni materiali 757,31 632,34 477,51 892,70Immobilizzazioni finanziarie 14,02 49,02 49,02 49,02Crediti verso clienti oltre 12 mesi 510,53 168,32 218,81 183,15Totale immobilizzazioni 1.536,12 17,65 1.048,51 14,12 931,24 10,5 1.553,85 14,33Liquidità immediate 272,82 495,93 315,00 272,95Liquidità differite 5.014,38 5.212,00 5.816,16 6.844,75Disponibilità 1.877,45 1.714,86 1.803,33 2.171,55Totale Capitale circolante 7.164,65 82,34 7.422,79 87,62 7.934,49 89,49 9.289,25 85,66TOT ATTIVO 8.700,77 100 8.471,30 100 8.865,73 100 10.843,10 100Debiti a breve termine 6.666,27 6.240,04 6.490,35 6.863,95Debiti a lungo termine 232,58 185,69 185,64 1.468,93Ratei e risconti passivi 98,31 65,74 61,04 31,70Totale debiti 6.997,16 80,42 6.491,47 76,62 6.737,03 75,99 8.364,58 77,14Fondi rischi 18,84 17,69 16,54 49,54TFR 432,60 439,49 475,06 516,36Patrimonio netto 1.252,18 14,39 1.522,65 17,97 1.637,10 18,46 1.912,62 17,63TOTALE PASSIVO 8.700,77 100 8.471,30 100 8.865,73 100 10.843,10 100Fonti: Banca Dati AIDA e Ns elaborazione253

Questo sforzo investitorio viene sostenuto attingendo in larghissima parte e fonti esterne ed in misura moltolimitata dal capitale di rischio. Il contributo di questa componente di capitale oscilla in media intorno al 16% nelperiodo osservato.L’elevata esposizione verso fonti debitorie esercita una forte erosione sulla redditività della gestione correnteche, come fatto notare in precedenza, esce provata da una rigida struttura di costi e frenata dalla tensionecompetitiva che si scarica sui prezzi di vendita. L’esito finale è quello di esigua capacità di accumulazione di capitaleche costringe le imprese ad una condizione di strutturale sottocapitalizzazione.Anche gli indicatori di performance economica e produttività dei fattori confermano le specificità dellacombinazioni tecniche in uso nel settore (Tab. 3.3).I dati relativi ai ricavi pro-capite e al valore aggiunto pro-capite presentano valori consistenti per via di unabassa intensità di lavoro nell’attività, che presenta spetti di tipo capital-intensive.Il costo del lavoro pro-capite non è particolarmente elevato a causa il non elevato profilo di competenzarichiesto alla forza lavoro per accudire le diverse fasi di lavorazione. Ciò nonostante, data la povertà del prodotto, alfattore lavoro è destinato oltre il 60% del valore aggiunto stesso.Tabella 3.3 – Campione di 4 imprese produttrici d’imballaggi per piastrelle ceramiche: alcuni indicatori diperformance economica2001 2002 2003 2004ROI – Redditività del capitale investito (%) 9,0 9,4 8,9 8,6ROS – Redditività delle vendite (%) 5,4 5,5 5,0 5,3ROE - Redditività del capitale netto (%) 12,8 21,5 15,8 16,8Ricavi pro-capite (migliaia di Euro) 176 187 227 289Valore aggiunto pro-capite (migliaia di Euro) 39 40 45 52Costo del lavoro pro-capite (migliaia di Euro) 25 25 28 31Costo del lavoro/Valore aggiunto (%) 64,1 62,5 62,2 59,6Fonti: Banca Dati AIDA e Ns. elaborazioni254

CONCLUSIONIQueste breve scheda settoriale ci consegna un comparto dai tratti ben definiti e che ha saputo ritagliarsi nelcorso del tempo un posto nella filiera ceramica. Al pari delle altre attività, la concorrenza è il principale motore cheanima le imprese, sollecitandole ad affrontarsi sulle condizioni di prezzo e di contenuto di servizio. Simile condottaoperativa è figlia della struttura concorrenziale: elevata frammentazione dell’offerta, pluralità di attori e loro forteconcentrazione sul territorio ceramico. Le imprese del comparto si presentano spesso con una dimensionecontenuta, una gestione a carattere familiare, essendo nate in concomitanza con lo sviluppo del settore ceramico.Accanto a queste, emergono alcune aziende più strutturate e dotate sul piano economico, che dispiegano unasignificativa capacità produttiva attraverso investimenti in impianti e nuove tecnologie, che hanno messo al servizioanche di altri settori clienti: mantenendo tuttavia l’attenzione sul core business originario.L’affollamento competitivo, le caratteristiche del prodotto costringono le imprese a misurarsi sul prezzo a cui sideve aggiungere l’influenza esercitata dal forte potere negoziale delle imprese ceramiche. Le scarse opportunità didifferenziazione del prodotto, sposta l’enfasi del confronto sul contenimento dei costi, condizione realizzabile a costodi elevati investimenti fissi in capacità produttiva, la sola che può generare economie di scala. L’inseguimento deibassi costi è la leva per sostenere la competitività di prezzo e da questa dipende la tenuta delle relazioni con laclientela.Se il prezzo nel confronto diretto e nella relazione con la clientela gioca un ruolo determinante, le impresenon eludono il ricorso ad altre componenti dell’offerta. Non potendo contare sulla qualità - in quanto i produttori dipiastrelle assegnano un’importanza contenuta al packaging - si affidano alla componente servizio (tempestività nelleconsegne, puntualità ed efficienza). Vicinanza all’utilizzatore ed efficiente logistica rappresentano i fattori critici sucui fare leva per una migliore interazione col produttore e godere di un vantaggio rispetto ai fornitori esterni aldistretto ceramico.Anche tra queste imprese si va diffondendo una specie di specializzazione produttiva e di ruoli: le impreseminori si ritagliano spazi di mercato in via largamente prevalente – se non esclusiva – presso le aziende ceramicheconvivendo con una condizione di frammentazione foriera di elevata concorrenza. Le imprese di maggioredimensione, maggiormente capitalizzate (sul piano tecnico ed economico) hanno già intrapreso la via delladiversificazione dei mercati di vendita, anche se la clientela ceramica conserva una posizione di rilievo.255

LA LOGISTICA NEL DISTRETTO CERAMICO:MODELLI, ATTORI E INFRASTRUTTURE(Tiziano Bursi – Davide Fornetti – Luca Bortoli)256

INDICEINTRODUZIONE p. 258CAPITOLO 1 - LA LOGISTICA “IN ENTRATA”1.1 La logistica e la creazione di valore p. 2591.2 La logistica in entrata e gli approvvigionamenti di materie prime nell’industria ceramica p. 2601.3 L’internazionalizzazione del mercato delle materie prime p. 2621.4 Materie prime e mezzi di trasporto p. 265CAPITOLO 2 - LA LOGISTICA “IN USCITA”2.1 Posizionamento dell’attività nella filiera ceramica p. 2662.2 La gestione interna dei prodotti finiti p. 2682.3 La terziarizzazione del sistema logistico p. 2692.4 L’esclusiva del trasporto su gomma: vantaggi e limiti operativi p. 271CAPITOLO 3 - GLI ATTORI DEL SISTEMA LOGISTICO3.1 Profilo organizzativo dell’operatore logistico p. 2753.2 Il funzionamento del sistema p. 2783.3 Le performance economico-finaziarie delle imprese di trasporto p. 280CAPITOLO 4 - SISTEMA LOGISTICO E INFRASTRUTTURE4.1 I limiti del sistema logistico del distretto di Sassuolo p. 2834.2 Investimenti passati e recenti p. 2864.3 Non solo bretelle autostradali e scali ferroviari p. 287CONCLUSIONI p. 290257

INTRODUZIONELa prolungata fase di sviluppo e di crescita del settore ceramico ha generato un forte sviluppo dei volumi diproduzione, a cui si è accompagnata una conseguente dilatazione della quantità delle materie prime e dei beniintermedi nonché dei prodotti finiti serviti al mercato. Oltre alla componente volumi, deve essere considerata anchela natura degli input che entrano nel processo produttivo e del prodotto finito: pesantezza, ingombro, valoreeconomico.Tutto questo nel corso degli anni ha contribuito ad accrescere l’importanza che riveste la logistica in entrataconnessa all’attività di approvvigionamento delle materie prime e della logistica in uscita per la distribuzione finaledel prodotto. A questo si deve aggiungere la movimentazione indotta dallo sviluppo di attività in conto lavorazioneche hanno interessato in misura crescente la nobilitazione della piastrella di ceramica: taglio, finitura, levigatura,lappatura,…Le modificazioni intervenute a livello di distribuzione commerciale (politiche di assortimento e di dotazionedelle scorte) e delle imprese di produzione (dilatazione dell’offerta di prodotto ed esplosione dei cataloghi), hannoattribuito una ulteriore enfasi alle attività di movimentazione, trasporto delle merci sotto il profilo dei flussi fisici einformativi.La presente analisi si propone di rappresentare i tratti più vistosi del sistema logistico del distretto dellaceramica con l’intento di metterne in risalto: il funzionamento, gli attori, la dotazione di strutture e gli eventuali deficit.La base dati di supporto è costituita da fonti primarie e secondarie. Una indagine sul campo è stata effettuatatramite interviste dirette ad un campione di operatori logistici della area della ceramica zona di Sassuolo, di aziendeceramiche e di rivenditori di piastrelle di ceramica. Una serie di colloqui con interlocutori privilegiati hanno fornitoulteriori elementi informativi e conoscitivi.Dalle fonti secondarie - a dire il vero molto limitate e povere sotto il profilo contenutistico - si è attinto qualcheulteriore frammento informativo.258

CAPITOLO PRIMOLA LOGISTICA “IN ENTRATA”1.1 La logistica e la creazione di valoreLa logistica, al pari di altre funzioni aziendali, può dare un contributo significativo al conseguimento di unvantaggio competitivo duraturo. I presupposti per progettare un sistema logistico di successo risiedono nellacapacità di identificare un obiettivo strategico a realizzare una adeguata struttura che possa tradurre in praticaquanto delineato in chiave strategica.Nella varietà dei modelli di sviluppo delle imprese si possono identificare alcuni archetipi di comportamentologistico ognuno volto a creare un vantaggio competitivo 1 :• orientamento all’innovazione. Imprese che perseguono l’innovazione di prodotto abbisognano di unsistema logistico capace di proporre con elevata frequenza prodotti nuovi, dove il contenimento deltime to market si rileva cruciale per una capillare e tempestiva disponibilità sul mercato. Il sistemadistributivo deve essere particolarmente affidabile in quanto il consumatore si attende ilsoddisfacimento del nuovo bisogno. La rapida obsolescenza del prodotto impedisce eccessiviaccumuli di scorte lungo il canale. Il sistema logistico deve mettere in mostra estrema flessibilità eprontezza di risposta. E’ il caso, ad esempio, di imprese del settore discografico;• orientamento al servizio. Offrire un levato livello di servizio alla clientela impone una struttura logisticafortemente presente sul mercato, con giacenze distribuite in magazzini e depositi periferici, sistemi ditrasporto rapidi, sistemi informativi che abbrevino il ciclo dell’ordine e predisporre una capacità diriserva per fare fronte alle urgenze. Può essere questo il caso di società di posta celere o di logisticafarmaceutica.• orientamento al costo. E’ tipico delle imprese che operano con margini di guadagno ridotti, in settori infase di avanzata maturità e caratterizzati da scarsi margini di differenziazione del prodotto. Il sistemalogistico deve puntare alla massima efficienza, alla centralizzazione delle scorte, all’impiego di mezzidi trasporto meno costosi (navi, treni, gommati a carico pieno). Potrebbe essere questo il caso dialcuni settori della siderurgia, della carta e dei materiali per l’edilizia.In tema di opzioni progettuali, queste prevedono una architettura che si regge su tre elementi:• la rete delle infrastrutture: le decisioni attengono al grado di centralizzazione, numero, ubicazione elay-out di stabilimenti, magazzini, depositi e relativi collegamenti; ai punti nodali (aree nelle quali ilflusso dei materiali sosta per operazioni di trasformazione, di movimentazione, stoccaggio,confezionamento); canali (collegamenti lungo i quali si muove il flusso fisico ed informativo);• i flussi informativi e procedurali che costituiscono l’anima della rete infrastrutturale: trasmissione diinformazioni su previsioni vendite, analisi portafoglio-ordini, programmazione della produzione,pianificazione dei trasporti,….• le componenti organizzative. Queste sono rappresentate dalle unità funzionali coinvolte in variamisura nel sistema logistico e principalmente approvvigionamenti, produzione, distribuzione fisica emarketing.L’orientamento al problema logistico è diverso da impresa: non esistono scelte progettuali ideali o formule disicuro successo. Ciò che conta è cogliere il legame tra bisogno e risposta logistica, e ciò significa ricercare il piùelevato livello di coerenza tra azione progettuale e obiettivi assegnati sistema logistico.La logistica contribuisce alla creazione di valore rendendo coerenti le modalità di offerta alle caratteristichedella domanda: disponibilità nel tempo, nello spazio e nelle quantità richieste. La “leva” è quella del servizio logisticoche si compone di diversi elementi:• disponibilità del prodotto (capacità di minimizzare le rotture di stcok);• tempestività delle consegna (minimizzare il tempo tra ricezione ordine e consegna del bene);• affidabilità della consegna (regolarità nel tempo);• flessibilità della consegna (capacità di accogliere richieste riguardo a tempi, quantità, modalità).1C. Ferrozzi, R. D. Shapiro, J.L. Heskett,Logistica e strategia, Isedi, Torino, 1987259

L’obiettivo per l’impresa diventa quindi quello di “fornire il miglior servizio al minor costo logistico globale”,dove quest’ultimo comprende tutti i costi associati alle scelte poste in essere per assicurare un determinato livello diservizio logistico.1.2 La logistica in entrata e gli approvvigionamenti di materie prime nell’industria ceramicaGli approvvigionamenti costituiscono il primo anello del processo logistico e coprono sovente una delle aree dicosto più incidenti nelle imprese industriali. In alcune aziende meccaniche, ad esempio, simili acquisti coprono ancheoltre il 50% dei costi totali. Tuttavia, non sempre, a tale aspetto, è stata riconosciuta la dovuta attenzione. In tempirecenti, in un clima di crescente competizione sui mercati, la necessità di più attente analisi di costo la maggiorcriticità connesse alle scelte di make or buy, a quali criteri improntare le relazioni con i fornitori, ne hanno sottolineatol’importanza. La complessità delle funzioni svolte nell’approvvigionamento ha indotto a parlare di “marketing diacquisto” per sottolineare la consonanza con di molti elementi con il marketing inteso comunemente come attivitàvolte a facilitare le vendite. Così come nel marketing di vendita anche nel marketing di acquisto si basa su un mix difattori che sono materie, prezzo, canale di approvvigionamento e politiche promozionali.Le attività della funzione logistica nel settore ceramico - ed in specifico volte all’approvvigionamento dellematerie prime - hanno visto nel tempo, accrescere il livello di importanza e complessità (Fig. 1.1).La causa principale di tale evoluzione è costituita dall’internazionalizzazione del mercato delle materie prime,il quale ha modificato profondamente sia le logiche organizzative e gestionali sia le modalità di trasferimento dellemerci a destino.Figura 1.1 – L’attività logistica “in entrata” nella filiera ceramicaLogistica“in entrata”Produzione• Acquisizione materie prime• Trasporto agli impianti• Movimentazione interna, trasformazione, stoccaggioFonte: Ns. elaborazioneMarketingevenditeLogistica“in uscita”Tra le attività che compongono la logistica in entrata, il trasferimento fisico della materia prima dalla cava diestrazione allo stabilimento produttivo, è cruciale vista l’incidenza dei costi di trasporto a cui si associano quelli - dientità non trascurabile - di gestione del magazzino.I mutamenti intervenuti nell’organizzazione delle attività di logistica relative alle materie prime sono in largaparte riconducibili all’allargamento delle fonti di approvvigionamento delle stesse.Negli anni ’60, periodo che segna la nascita della piastrella, il distretto ceramico di Sassuolo sfruttava le cavee i poli estrattivi presenti nei territori attigui, attingendo quindi da fonti di materia prima locale. La relativa vicinanzageografica degli stabilimenti alle cave, oltre a consentire un’agevole movimentazione dei materiali, garantiva ancheuna gestione economica del trasporto, limitando l’impatto dello stesso sul prezzo finale della materia prima. Ladistribuzione dei materiali avveniva su strada per mezzo di autocarri che provvedevano a depositare il caricodirettamente nei magazzini di stoccaggio dei produttori. Il trasporto era gestito da società di autotrasportosufficientemente organizzate per assicurare un livello di servizio compatibile con i bisogni dei produttori. Agli esordi ildistretto ceramico era caratterizzato da volumi produttivi non comparabili con quelli registrati negli anni ’90, per cui ilsistema logistico, pur rispondendo in maniera efficace alle richieste del mercato, non presentava ancora i caratteri ela complessità che attualmente lo contraddistinguono. Conseguentemente le quantità di materie prime movimentateerano di gran lunga inferiori e le tratte percorse dagli autotrasportatori decisamente più brevi.La diversificazione produttiva, connessa alla limitazione delle risorse locali, hanno indotto i produttori diceramica a ricercare fonti alternative nazionali e oltre confine. L’incremento dei flussi di materiali provenientidall’estero ha reso più articolata e complessa l’organizzazione della logistica legata alle materie prime (Tab. 1.1).260

Tale propensione verso materiali esteri ha comportato un sensibile ridimensionamento della domanda ditrasporto relativa alle materie prime locali, sollecitando le aziende di autotrasporto che curavano il trasferimento dellematerie prime dalle cave locali alle aziende ceramiche ad adattarsi al nuovo contesto.Al declino della domanda di trasporto di materie prime locali, si assiste ad un consolidamento di quella dellematerie prime nazionali e al deciso aumento della domanda di trasporto per le materie prime di provenienza estera.Nel caso dei materiali di origine nazionale, la domanda di trasporto viene concordata dai produttori con glioperatori delle zone di estrazione e i trasportatori locali o del distretto ceramico, che prestano servizio nelle aree incui sono situate le cave e sono quindi interessati ad utilizzare il viaggio di ritorno.Tabella 1.1 - Materie prime ceramiche movimentate nel periodo 1995-2005TipologiaCaolini Feldspati Argille Sabbie TotaleAnno1995 112.497 2.637.867 3.965.865 nd 6.716.2291996 150.483 2.836.066 3.825.775 nd 6.812.3241997 135.923 2.774.266 4.198.203 nd 7.108.3921998 152.766 3.674.495 4.427.530 nd 8.254.7911999 180.459 3.374.521 4.619.014 nd 8.173.9942000 200.355 3.926.299 4.706.187 1.317.001 10.149.8422001 171.050 4.244.925 4.700.703 1.434.160 10.550.8382002 110.196 3.537.260 4.119.941 1.341.446 9.108.8432003 82.474 4.087.248 4.230.880 1.345.944 9.746.5462004 132.570 4.640.686 4.103.352 1.342.944 10.219.5522005 123.123 4.362.629 4.303.352 1.377.210 10.166.314Fonte: Ns. elaborazionePer quanto concerne le materie prime estere, anche in questo caso la domanda di trasporto coinvolgedirettamente le aziende ceramiche e le imprese titolari delle cave, le quali provvedono ad informare i trasportatori deldistretto dell’arrivo delle merci presso gli scali ferroviari e marittimi.La modifica sostanziale nella composizione della domanda di trasporto è stata accompagnata da analoghimutamenti anche sul lato dell’offerta.L’internazionalizzazione del mercato delle materie prime ha infatti allargato le tipologie di mezzi di trasportocoinvolti nella movimentazione delle merci.L’autotrasporto, considerato la modalità più diffusa, detiene, assieme alla ferrovia, la quota preponderante intermini di volumi movimentati.Il trasporto marittimo tuttavia, ha visto la sua ascesa negli ultimi dieci anni, grazie all’affermazione di paesisedi di importanti giacimenti quali l’Ucraina e la Turchia.Per comprendere come il fenomeno dell’internazionalizzazione degli approvvigionamenti ha cambiato lastruttura intrinseca degli operatori logistici e il loro modo di operare occorre soffermarsi più in dettaglio sulle tappeche hanno determinato tali cambiamenti.261

1.3 L’internazionalizzazione del mercato delle materie primeLa sostituzione di materie prime locali con altre di provenienza estera ha impresso un’accelerazione alprocesso d’internazionalizzazione di questo mercato, con conseguenze evidenti nei rapporti fornitore – trasportatore– produttore. Le relazioni sono divenute sempre più complesse e ciò ha richiesto da parte degli attori coinvolti unmaggiore sforzo di adattamento ai cambiamenti.Per capire l’influenza prodotta dall’evoluzione del mercato delle materie prime abbia sulle attività di logisticaoccorre risalire alle diverse tipologie produttive che si sono susseguite nel tempo all’interno dell’industria ceramica(Tab. 1.2).Tabella 1.2 – Industria ceramica italiana: prodotti, origine materie prime e mezzi di movimentazioneTIPOLOGIEDI PRODOTTI CERAMICIORIGINEMATERIE PRIMEMEZZI DI TRASPORTO UTILIZZATIBicottura Locali, Nazionali AutotrasportoMonocottura Locali, Nazionali, Estere Autotrasporto, FerroviaGres porcellanato Nazionali, Estere Autotrasporto, Ferrovia, NaveFonte: Ns. elaborazioneLa piastrella ceramica nasce negli anni ’60 con la diffusione della bicottura. Le materie prime utilizzate negliimpasti sono le argille rosse locali provenienti dalle cave dell’Appennino Modenese e Reggiano, sabbie e feldspati diorigine nazionale. La facile reperibilità dei materiali e le brevi distanze dalle aziende ceramiche consentono unagestione ottimale del trasporto, che non richiede un’organizzazione particolarmente strutturata.Negli anni ’80, con l’affermazione della monocottura, la composizione degli impasti ceramici subiscesostanziali modifiche. L’interesse per le argille bianche si intensifica a discapito di quelle rosse, in quanto le primesono ritenute più facilmente lavorabili e più performanti in fase di cottura.L’origine di queste materie prime è in prevalenza estera (Germania e Francia). L’aumento della distanza daglistabilimenti ceramici, rende più complessa l’organizzazione del trasporto delle merci che si serve in particolare dellaferrovia.Oltre a coinvolgere due mezzi, il trasferimento delle argille, dalle cave ai magazzini dei produttori di piastrelle,implica un maggior numero di operazioni di movimentazione: dalla cava il materiale raggiunge lo scalo ferroviario dipartenza via autocarro, dallo scalo di destinazione lo stesso viene trasportato sempre su gomma agi stabilimentiproduttivi. Ogni tratta comporta operazioni di carico e scarico.Una parte di argilla estera entra in Italia su gomma, utilizzando viaggi di ritorno dall’estero di trasportatori deldistretto, anche se, tuttavia, la quota in termini di volumi trasportati è piuttosto esigua.La logistica e le attività legate alla movimentazione delle materie prime divengono più articolate conl’introduzione del gres porcellanato alla fine degli anni ’80. La produzione di questa nuova tipologia richiede infattimateriali più pregiati dal punto di vista qualitativo, divaricando in misura ulteriore le fonti di approvvigionamento (Tab.1.3).L’offerta di tali materie prime è localizzata in paesi quali l’Ucraina e la Turchia che, si sono affermati come ibacini di approvvigionamento di buona parte dell’industria ceramica. L’ulteriore allungamento della distanza tra fontedi approvvigionamento e distretto ceramico acuisce la complessità organizzativa del trasporto. I materiali, anzichéaffluire direttamente via ferro agli scali del distretto ceramico, raggiungono via mare il porto di Ravenna, da dove viagomma proseguono per il distretto di Sassuolo: sulla relativa distanza di circa 140 km, un autocarro può percorreredue viaggi al giorno.L’adozione della nave, quale mezzo principale nel trasferimento di materie prime pregiate, risponde amotivazioni economiche e logistiche, malgrado l’aumento del prezzo del carburante abbia inciso fortemente sul costodel trasporto, pregiudicandone l’effettiva economicità.262

Tabella 1.3 - Quantità di materie prime movimentate nell’anno 2005 distinte per tipologia di trasportoQuantità (Ton)Quantità distinte perMezzo di trasportoTipologiaTOTALE TONS. 10.150.000 FERROVIA CAMIONIMPORT TONS. 6.130.000NAZIONALE TONS. 4.020.000ARGILLE TONS. 4.300.000FELDSPATI TONS. 4.360.000SABBIE TONS. 1.370.000CAOLINI TONS. 120.000UCRAINA 2.270.000 2.270.000 ARGILLE *400.000 4.290.000TURCHIA 2.420.000 2.420.000 FELDSPATI *GERMANIA 1.000.000 1.000.000 ARGILLE 1.000.000200.000 ARGILLE 150.000 50.000ProvenienzaFRANCIA 330.000NAZIONALE 4.020.000ALTRE 110.00050.000 CAOLINI 50.00080.000 FELDSPATI 80.000200.000 ARGILLE 200.000700.000 FELDSPATI SARDEGNA700.000700.000 SABBIE120.000 580.000800.000 FELDSPATI PIEMONTE 800.000200.000 FELDSPATI TOSCANA/ELBA 200.000150.000 FELDSPATI CALABRIA 150.000670.000 SABBIE (stima)EMILIA670.000600.000 ARGILLEROMAGNA600.00010.000 FELDSPATI GRECIA 10.00060.000 CAOLINI BULGARIA 60.00030.000 ARGILLE PORTOGALLO 20.000 10.000Fonte: Ns. elaborazioni*Materie prime importate vai mare dal porto di Ravenna.10.000 CAOLINI REP.CECA 10.0001.780.000 8.370.00018% 82%263

Per quanto concerne i feldspati provenienti dalla Turchia, la scelta del trasporto marittimo è premiante vista lavicinanza dei siti estrattivi ai maggiori porti della penisola: Izmir e Gulluk. Considerazioni analoghe possono esserefatte relativamente alle argille bianche ucraine, anche se, la possibilità di sfruttare la via ferroviaria è stata vagliatadagli operatori logistici, e non si è concretizzata per la presenza di carenze strutturali delle ferroviarie ucraine.L’estensione dei tratti percorsi dalle materie prime e la maggiore lontananza dalle aziende ceramiche dellecave ha reso più complessi tanto la gestione dei flussi fisici quanto quello dei flussi informativi (Fig. 1.2).Figura 1.2 - Logistica industria ceramica: flusso informativo e flusso fisicoFLUSSO INFORMATIVOOrdine Programma Magazzini Ordineal fornitore di produzione del clienteFonte: Ns. elaborazioneMaterie prime Semilavorati Prodotti finitiFLUSSO FISICOLa prassi adottata dai produttori di piastrelle nella trasmissione degli ordini relativi alle materie prime segueuna logica ben definita.Il processo prevede che gli ordini vengano emessi direttamente e separatamente dalle aziende ceramiche aifornitori di materie prime e ai trasportatori.I fornitori, soprattutto esteri (turchi e ucraini), sono aziende strutturate che hanno maturato esperienzanell’estrazione delle materie prime, acquisito conoscenza accurata dei prodotti venduti ed affinato competenze nelcampo della logistica. Alcuni di questi operatori per poter gestire al meglio le operazioni logistiche ed i flussiinformativi, hanno aperto filiali e uffici all’interno del distretto ceramico sassolese. Ciò consente loro di assisteremeglio la clientela, di garantire un servizio di consegna puntuale e capillare oltre che di poter soddisfare particolariesigenze. Ne consegue che:• i fornitori più efficienti curano la rete logistica dall’emissione dell’ordine fino alla consegna del prodottopresso l’impresa ceramica;• i fornitori meno strutturati provvedono alla spedizione delle materie prime, limitandosi ad organizzarel’imbarco sul mezzo di trasporto utilizzato.Il ruolo degli autotrasportatori nella logistica in entrata è essenziale. Essi infatti, costituiscono l’ultimo anellodella catena logistica ed è in virtù della loro flessibilità che riescono a garantire un servizio efficiente. Tuttavia, comevedremo in seguito, uno dei grandi problemi che affligge il sistema dei trasporti nel settore ceramico è l’eccessivaframmentazione delle aziende di autotrasporto.264

1.4 Materie prime e mezzi di trasportoLe materie prime ceramiche raggiungono gli stabilimenti produttivi del distretto avvalendosi di diversemodalità di trasporto. Di ognuna si traccia un breve profilo mettendo in evidenza i relativi punti di forza e debolezza.a- Il trasporto ferroviarioLe materie prime utilizzate dal settore ceramico, pesanti e non deperibili, sono particolarmente indicate per iltrasporto ferroviario.La distribuzione delle stesse, alle centinaia di unità produttive all’interno del distretto, può essere effettuata,però, soltanto con l’impiego di veicoli stradali.La presenza di scali ferroviari, in cui avviene il “cambio” della modalità di trasporto da gomma a ferro eviceversa, è pertanto indispensabile.Per il trasporto delle materie prime su ferrovia, per lo più di provenienza estera, si utilizzano carri di rinfusache si svuotano dall’alto e spesso compiono il viaggio di ritorno a vuoto.Il trasporto delle materie prime per ferrovia, seppur non in crescita negli ultimi anni, rappresenta una quotanon trascurabile dei volumi totali movimentati. A livello di infrastrutture, il distretto dispone di scali ubicati nellaprovincia di Reggio Emilia (scalo di Dinazzano) e in quella di Modena (Città). Malgrado vi siano potenziali possibilitàdi ampliamento delle suddette strutture, le carenze in questo settore riguardano in particolare l’ubicazione dellestesse, essendo lontane dal distretto e mal collegate attraverso la rete ferroviaria e stradale.Il ritardo accumulato in questi anni, negli sviluppi della rete viaria e ferroviaria, hanno ulteriormente aggravatol’efficienza del sistema trasportistico, determinando così conseguenze negative sui costi complessivi e sullacompetitività del distretto ceramico.Poco efficaci e poco determinati gli sforzi compiuti in sede locale per mettere “sul treno” l’industria ceramicacon le sue materie prime ed i suoi prodotti.b - Il trasporto via mareIl trasporto marittimo delle materie prime vede in Ravenna lo scalo di Ravenna più importante per le materieprime provenienti dalla Turchia e dall’Ucraina. La Spezia e Livorno fungono da scalo per le materie prime estrattein Sardegna.c - Il trasporto su gommaLe aziende di autotrasporto curano il servizio di trasporto delle materie prime di provenienza locale, ora inminima parte, estratte dalle cave situate nelle province di Modena e Reggio Emilia alle aziende ceramiche; diprovenienza nazionali ed estere in arrivo per ferrovia e via mare, dagli scali di Dinazzano e Ravenna e Livorno aglistabilimenti produttivi. Il trasporto delle materie prime viene effettuato seguendo diverse tratte:• dalle cave di argilla locali;• da uno degli scali ferroviari del distretto (Dinazzano, Rubiera, Castelfranco);• da cave localizzate in altre regioni italiane (Calabria, Trentino Alto-Adige).I mezzi impiegati sono autocarri da 15 o da 30 t, che in genere compiono questo tipo di trasporto solamentenella corsa di andata o in quella di ritorno.265

CAPITOLO SECONDOLA LOGISTICA “IN USCITA”2.1 Posizionamento dell’attività nella filiera ceramicaIl compito fondamentale a cui la logistica “in uscita” assolve - coordinando i flussi di informazioni e di prodottifiniti - è quello di assicurare la disponibilità degli stessi nel tempo, nello spazio e nei volumi richiesti. A tale scopo, lalogistica cerca di rendere coerenti la modalità di offerta dei prodotti con le dinamiche di manifestazione delle richiesteda parte della clientela. L’azione prodotta dai fattori di cambiamento intervenuti negli ultimi tempi hanno ridotto leimprese ceramiche a rivedere profondamente le proprie politiche di gestione dei flussi di merci e di prodotti finitisotto la spinta di:• la pressione concorrenziale, che ha allargato l’area del recupero di margini di efficienza gestionaleanche sul versante logistico• l’evoluzione dei mercati, che ha indotto a raccordare meglio la programmazione della produzionealla sempre più frammentata domanda di mercato• l’evoluzione delle tecnologie, in particolare dell’informatica a supporto dei flussi logistici (fisici edinformativi) che ha reso possibili soluzioni progettuali prima inaccessibili, potenziandoenormemente l’impatto della logistica sulla competitività e sull’economia dell’impresa.Questi fattori di cambiamento, hanno sollecitato le aziende ceramiche ad innalzare il livello di attenzione rivolto alleattività connesse alla logistica in uscita, a valutarne l’impatto sul piano organizzativo e a ricercare un maggiorecoordinamento con le altre funzioni aziendali visto l’elevato grado di interrelazione con le stesse (Fig. 2.1).Figura 2.1 - Logistica “in uscita” come elemento di integrazione tra le funzioni aziendali primarieProduzione- Pianificazione di lungoperiodo- Programmazione a breve- Cicli di lavoro- Progettazione del lay-out- Lanci di produzione- Avanzamento dellaproduzione- Progettazione deimagazziniLogistica “in uscita”- Movimentazione deiprodotti finiti- Gestione dei magazzini edepositi- Gestione dei trasporti- Distribuzione- Controllo delle scorte- Analisi dei costi didistribuzioneMarketing- Promozione- Prezzo- Ampiezza della gamma- Ricerche di mercato- Servizio al cliente- Gestione degli ordiniNel settore ceramico, la logistica “in uscita” rappresenta una complessa attività aziendale che si conclude conil trasporto del prodotto finito alla clientela commerciale (Fig. 2.2). L’espletamento di questa attività richiede a monteuna corretta gestione degli ordini, che necessita a livello aziendale di adeguati sistemi informativi e infrastrutturestrettamente integrati.266

Figura 2.2 – L’attività logistica “in uscita” nella filiera ceramicaLogistica Marketing Logistica“in entrata” Produzione e vendite “in uscita”Fonte: Ns. elaborazione• Gestione deimagazzini prodottifiniti• Movimentazioneinterna dei prodottifiniti ai depositi• Trasporto dai depositialla rivenditaLa consegna del prodotto finito rappresenta una fase aziendale assai delicata data l’esigenza dell’acquirente -rivenditore specializzato di materiali edili o importatore/grossista - di ricevere indenne la merce e nel più breve tempopossibile. La natura intrinseca della piastrella, (prodotto povero), impone seri limiti competitivi, in presenza di lunghedistanze da percorrere causa la forte incidenza dei costi di trasporto.La logistica “in uscita” per la natura del prodotto movimentato, trova un forte legame operativo con quellacontrapposta “in entrata” proprio nella fase di accorpamento degli ordini e di smistamento finale. Infatti, perottimizzare lo spazio del carico di trasporto ma soprattutto per minimizzare il relativo costo unitario, diventa prioritarioassicurare che la movimentazione sia sempre attiva, o in altri termini, occorre che il mezzo di trasporto non debbamai “girare a vuoto”.Ciò è possibile organizzando a due vie la tratta da effettuare (Fig. 2.3), ovvero il viaggio di andata impegna lalogistica sulla consegna della piastrella ceramica all’acquirente, mentre quello di ritorno è focalizzato sullacontropartita fisica al produttore della materia prima, direttamente dalle cave o da intermodalità.Figura 2.3 – Logistica “in entrata” e “in uscita”: relazione operativa nella comune tratta percorsaANDATARITORNOPiastrella ceramicaMateria primaI cambiamenti intervenuti nel mercato ceramico hanno indotto la maggior parte delle imprese ceramiche arivedere la propria organizzazione logistica, riconoscendola come una nuova fonte aziendale di vantaggiocompetitivo.In particolar modo le realtà industriali di maggiore dimensione e, più aperte alla innovazione organizzativa,hanno progettato il sistema logistico ricercando il più elevato grado di coerenza con gli obiettivi strategici d’impresacon l’obiettivo prioritario di rendere massimo il livello di efficienza interna conseguibile. Le attività oggetto dellaprogettazione del sistema logistico hanno interessato:• la gestione dei prodotti finiti, (o logistica di produzione): dalla gestione delle scorte alla sistemazione epreparazione nel deposito;• la logistica di distribuzione, (o distribuzione fisica): il trasporto del prodotto finito all’acquirente.La prima di queste è affrontata dalle imprese ceramiche con metodi e procedure diverse, mentre ladistribuzione finale è invece sempre stata assegnata all’esterno ad operatori specializzati nel trasporto. Da questaimpostazione organizzativa ne sono derivate molteplici implicazioni in termini di architettura del sistema logistico chehanno interessato la rete delle infrastrutture (stabilimenti, depositi, loro ubicazione e lay-out), i flussi informativi eprocedurali, (trasmissione informazioni, piani di produzione, programmi di distribuzione dei prodotti finiti), lecomponenti organizzative, (unità funzionali coinvolte direttamente e indirettamente nel sistema logistico).267

2.2 La gestione interna dei prodotti finitiLa gestione dei prodotti finiti è un’attività logistica molto delicata perché le decisioni delle funzioni primarie(produzione e commerciale) si ripercuotono sul funzionamento del magazzino e dei depositi.Se, da un lato, l’attività di programmazione della produzione mira ad armonizzare le richieste del mercato conle potenzialità del sistema produttivo, dall’altra l’esplosione dei cataloghi sospinta dalla continua innovazione deiprodotti, obbligano le aziende ceramiche ad interessarsi in primis di una più efficiente movimentazione degli stessi edell’ottimizzazione degli spazi a disposizione.L’impossibilità di armonizzare la flessibilità di risposta alla domanda (ordini sempre più piccoli e compositiper referenza di prodotto), con la rigida del processo produttivo che esige lotti minimi di produzione elevati) generaelevate quantità di prodotto invenduto che viene collocato a stock e accatastato all’esterno in attesa di un ordinesuccessivo. Questo ha reso necessario un migliore coordinamento tra la gestione delle scorte e l’area dei depositiallo scopo di diminuire i tempi di ricerca dei prodotti e di evitare di “riprodurre” lotti già presenti a piazzale.La sistemazione di tanti lotti di piccole dimensioni quanti sono gli ordini di diverse caratteristiche comporta lagestione di un deposito esterno che si trova spesso in una situazione di sovraccarico a causa la condizione di“cortocircuito” innescata dalla politica commerciale del rivenditore: azzeramento scorte e trasmissione dell’ordine diacquisto previa vendita del prodotto al cliente.Sorge quindi un crescente fabbisogno di spazio data l’impossibilità di posizionare nelle aree i lotti inposizione “verticale”, poiché di diverso contenuto dimensionale, che vengono disposti al suolo in “orizzontale”.Questo lay-out dei prodotti finiti genera non pochi inconvenienti e disfunzioni sul piano operativo almomento del ritiro della merce, quando il vettore incaricato, che di solito sollecita il carico della merce, sitrova invece a tardare la ripartenza causa la forte diversificazione degli ordini e la loro collocazione in punti diversinell’area di stoccaggio. La presenza, sovente, di un elevato numero di vettori presenti simultaneamente nel deposito,è fonte di condizioni di disagio e inefficienze per la formazione di lunghe code di mezzi in attesa di caricare.L’adozione di sistemi di radiofrequenza 2 ha contribuito a lenire il problema, consentendo il sistema una piùagevole gestione delle giacenze nei depositi (controllo, riconoscimento, consistenza e localizzazione), favorendo unrisparmio dei tempi di ricerca nei piazzali, una migliore gestione degli ordini ed una armonizzazione con i programmidi produzione. Si tratta di una innovazione che è stata introdotta solo dalle grandi imprese ceramiche del distretto,restando la maggioranza delle altre imprese ancorate a sistemi tradizionali di gestione.A capo della funzione è collocato un responsabile logistico che risponde della gestione interna, poi èpossibile riscontrare la figura nuova del material manager che presidia appunto la programmazione e la gestione delflusso di tutti i materiali, scorte e prodotti finiti. Accanto a lui può operare a seconda dei casi un ulteriore responsabileche si occupa dei sistemi tecnologici, come la già citata radiofrequenza, cui può spettar anche il controllo deimagazzini. La fase finale di movimentazione dei prodotti, è svolta da squadre di carrellisti più o meno numerose aseconda della dimensione dei magazzini e dei depositi. Essi si occupano della preparazione (picking) del lottoappena sfornato, che avviene accorpando tra loro le merci facenti parte dello stesso ordine, subito pronte per esserecaricate sulle palette e parcheggiate temporaneamente nei piazzali esterni in attesa del ritiro finale da parte delvettore previsto.Per gli incarichi e le mansioni appena citate non sono richieste competenze professionali sostenute anche seè indispensabile avere un livello adeguato di conoscenza e riconoscimento tecnico dei prodotti.A conclusione di tutto questo occorre rilevare che nel distretto ceramico si avvantaggia dal punto di vistalogistico “in uscita” l’impresa che dispone al proprio interno di ampie infrastrutture a supporto, nelle qualimovimentare il meno possibile la merce e possa disporre dei nuovi sistemi tecnologici che consentono la riduzionedegli errori e dei tempi morti.2Il sistema prevede l’utilizzo di un codice a barre che etichetta ciascun pallet (Unità di Carico), che rende più veloce la ricerca edil prelievo del prodotto, riduce il traffico nelle aree di stoccaggio ed abbatte i rischi di errore da parte dell’operatore carrellista.268

2.3 La terziarizzazione del sistema logisticoLe aziende ceramiche da sempre hanno affidato all’esterno il trasporto e consegna del prodotto all’acquirente.Fin dai primi anni è invalsa la consuetudine nel settore di affidare questo compito ad un soggetto terzo specializzatoe prescelto dall’acquirente. Prende forma nella filiera la figura dell’operatore logistico che funge da anello dicongiunzione tra produttore-cliente al quale si affida la gestione complessiva delle attività logistiche: trasporto,gestione degli ordinativi e resi (Fig. 2.4).Per l’azienda ceramica ciò significa ricorrere ad un solo soggetto specializzato che, si assume laresponsabilità unica nei confronti del cliente, gestisce la catena logistica di una spedizione provvedendo tutte leoperazioni da origine a destino, ma soprattutto riesce a minimizzare il costo totale del trasporto grazie alfrazionamento dello stesso su tanti clienti accomunati dalla destinazione finale delle merci.Figura 2.4 – Lo specialista del servizio di trasporto: l’operatore logisticoIMPRESA CERAMICAOPERATORE LOGISTICOACQUIRENTEFonte: Ns. elaborazioneL’irresponsabilità logistica delle aziende ceramiche, senza alcuna distinzione, è proseguita nel tempo siacome rifiuto implicito di farsi carico direttamente di un ulteriore impegno aziendale in termini di gestione e di strutturespecifiche, ma allo stesso tempo come decisione consuetudinaria dell’acquirente di occuparsi lui stesso della fase diritiro della merce. Da qui sono nate e si sono sviluppate imprese che fanno della logistica la propria specializzazionee gestiscono con investimenti e know-how i magazzini, le spedizioni e i trasporti per conto delle imprese diproduzione.L’affidamento a terzi, inoltre, è stato rafforzato dal particolare funzionamento interno del settore ceramico,basato sulla modalità di resa “franco-fabbrica” (Tab. 2.1), che lo distingue e lo rende anomalo rispetto alla maggiorparte degli altri sistemi industriali. Questa modalità pone a carico del cliente l’onere del ritiro della merce presso ildeposito del produttore.Assolvere a questo compito per l’acquirente significa dotarsi di una articolata e dispendiosa struttura logisticache, data la crescente frammentazione degli ordini su una miriade di produttori, avrebbe reso insostenibile unagestione autonoma. Da qui la convenienza dell’acquirente ad affidare il trasporto ad operatori logistici in grado diassolvere a tale prestazioni compito in condizioni di migliore efficacia ed efficienza.Il passaggio dell’attività logistica “in uscita” all’operatore specializzato non dispensa comunque l’impresaproduttrice da alcuni compiti di gestione finale del prodotto finito, che in quanto tale e quindi pronto per il mercato,deve essere perlomeno preparato e posizionato al meglio nel proprio deposito in attesa di essere ritirato dal vettore.Occorre precisare che le aziende ceramiche non prevedono all’interno della propria organizzazioneaziendale la figura del “responsabile logistico”, di “material manager” le cui mansioni e funzioni sono assolte da“gestori del magazzino” o dal “magazziniere”. A loro spetta il compito di assicurare il regolare funzionamento delmagazzino.La gestione e il trasferimento di informazioni e di ordini con il reparto di produzione avviene tramite strumentiinformatici che veicolano il flusso di ordini, mentre per la fase di controllo le imprese più innovative si avvalgono disistemi di radiofrequenza che identificano ciascun pallet con codici a barre. La fase finale di movimentazione deiprodotti è eseguita da squadre di carrellisti, che si occupano della preparazione (picking) del lotto appena sfornato,accorpando tra loro le merci componenti lo stesso ordine, pronte infine per essere caricate sulle palette. In attesa delritiro finale da parte del vettore assegnato, le merci sono parcheggiate temporaneamente nei piazzali esterni chequindi fungono da aree di transit point.269

Tabella 2.1 – Resa franco/fabbrica vs franco/destinoAziendaproduttriceSistema deitrasportiClientiRESA FRANCO/FABBRICANessun onere nell’organizzazione deltrasportoNessun onere e costo per la spedizioneIl listino clienti è unico, ma il prezzo finale è infunzione della distanzaNon è il cliente del trasportatore e …….. nonpuò pretendere qualità nel servizioSubisce l’arrivo non pianificato dei vettori congrave disagio organizzativoColloquia con un numero elevato ditrasportatori scelti da altriNon controlla la fase di consegna del prodottoAssenza di un mercato del trasporto delprodotto ceramico (parcellizzazione nellevarie destinazioni)Non c’e’ garanzia di continuitàSituazione di non concorrenza alimentano lacondizione di arretratezza gestionale deglioperatoriAffollamento di piccoli operatoriScelta del vettore e controllo del costoRelazione con un solo trasportatoreOnere di organizzare il trasportoRESA FRANCO/DESTINOConsegna della merce (con mezzi propri ofacilmente affidandosi a terzi)Trasferimento dei costi di spedizione suiclientiPolitiche di prezzo in funzione dei mercatiElevato potere contrattuale vs. il/i trasportatoriPianificazione delle partenze dei prodotti finitiottimizzando i magazzini e i reparti spedizioniInterfaccia con uno/pochi trasportatoriselezionati direttamenteControllo del ciclo di consegna e offerta diservizi aggiuntivi ai clientiCreazione di un grande mercato concentratonel distrettoAcquisizione di grandi clienti e contrattidurevoliCreazione dello spazio per la nascita diaziende organizzate e strutturate in grado direalizzare servizi di qualitàContesto favorevole a fenomeni diconcentrazione e sfruttamento di “capacitàproduttive” del trasportoSubiscono la scelta del trasportatore e il costodel trasportoDiversi trasportatori (al limite uno per ogniazienda fornitrice)Il trasporto non è un problema, devono soloordinare il prodottoPer gli incarichi e le mansioni appena citate non sono richieste competenze professionali “elevate” mentre èindispensabile una certa conoscenza tecnica e capacità di riconoscimento dei prodotti.La frammentazione degli ordini è amplificata anche dall’esplosione di ciascun portafoglio-prodotti aziendale 3nonché dall’esigua quantità richiesta dal mercato (cliente finale), che combinati generano un continuo traffico distoccaggio nel magazzino. Per questo è raro che ogni lotto prodotto sia assorbito interamente, bensì solo il volumerichiesto e venduto è trattenuto sul pallet in preparazione, mentre il resto finisce per essere pallettizzatoprovvisoriamente ed accatastato all’esterno come surplus: Ne derivano continue operazioni di “apertura e chiusura”dei pallet in aggiunta agli imprevisti “ordini e riordini” nei casi di errori.Da una parte questo significa sistemare tanti lotti di piccole dimensioni quanti sono gli ordini di diversecaratteristiche, dall’altra occorre gestire un deposito esterno che si trova spesso in una situazione di sovraccarico acausa del sopraccitato “cortocircuito” che si verifica tra produttore e cliente finale, per la decisione del distributore dinon fare più scorta ma di trasmettere all’azienda l’ordine del suo cliente. Il fabbisogno di spazi lievitaprogressivamente, non essendo possibile posizionare i lotti in “verticale” perché spesso di diversa base e contenutodimensionale, cosicché la via obbligata diventa quella della disposizione del prodotto in “orizzontale”.3Così una referenza di un solo colore può essere realizzata in 5-6 formati, 2- superfici, 2-3 calibri, 1a-2a-3° scelta. A sua voltaogni serie di prodotto può essere composta da 4-5 colori.270

La conseguenza di tali ostacoli operativi pone non pochi inconvenienti al momento del ritiro della merce,ovvero quando il vettore incaricato, che di solito sollecita il carico della merce, si trova invece a tardare la ripartenzaproprio perché la forte diversificazione degli ordini significa la sistemazione degli stessi in punti diversi nell’area distoccaggio 4 . Il problema si dilata in misura ulteriore quando si accresce il numero di vettori simultaneamente neldeposito, provocando disagi e la formazione di lunghe code a catena 5 .Si tratta di tendenze che nel corso degli ultimi anni si sono accentuate in misura significativa a seguito dellaframmentazione degli ordini unita all’esplosione del portafoglio-prodotti che hanno generato un vistosopeggioramento nei tempi necessari al ritiro delle merci nei magazzini, accresciuto il numero delle “prese” presso lediverse aziende ceramiche provocando una congestione della rete viaria sul territorio.La conclusione di tutto questo è che nel settore ceramico si avvantaggia dal punto di vista organizzativol’impresa che dispone anche di vasti piazzali esterni nei quali movimentare il meno possibile la merce, il che equivalea gestire in modo più efficiente ed efficace la grande varietà di prodotti, di lotti produttivi ed allo stesso tempo iltraffico logistico che ne deriva.Se la modalità di resa “franco-fabbrica” non risulta criticata dalla filiera rispetto a quella di “franco-destino”(produttori, acquirenti e operatori logistici ritengono che il diverso assoggettamento della fatturazione del trasportonon comporterebbe maggiori vantaggi al sistema), non si può certo dire che sia sorretta da una efficiente dotazionedi infrastrutture alla mobilità delle merci: aree di smistamento e groupage dei prodotti, aree attrezzate di sosta e diservizi per i mezzi di trasporto e conducenti, viabilità locale,… Non va meglio la situazione sul pianodell’approntamento (anche in via sperimentale) di forme di disciplina volte a muovere i flussi di mobilità all’interno dicerti percorsi, fasce orarie, favorendo certi mezzi di trasporto e scoraggiandone altri, e così via.La via della terziarizzazione della logistica all’operatore indipendente, tuttavia, appare ancora oggi unamodalità approvata da tutto il sistema: per i produttori ceramici significa astenersi da un impegno, ritenutoefficientemente assolto dagli specialisti. Tuttavia una maggiore attenzione da parte degli stessi produttori alleproblematiche connesse alla movimentazione del prodotto ed un atteggiamento più aperto a forme di collaborazionecon le aziende di trasporto potrebbero contribuire a migliorare l’organizzazione dell’attività.La maggior parte degli operatori logistici è formata infatti da imprese di piccole dimensioni, cresciute in modospontaneo, con sistemi di gestione improntati a scarsa managerialità, che tuttavia intravedono nell’evoluzione delletecnologie informatiche e delle comunicazioni una grandissima opportunità di crescita, che richiede allo stesso tempouna nuova capacità di riprogettare e reinventare processi e sistemi operativi provando, così, a superare anchel’attuale modus operandi. Lo snodo cruciale risiederebbe proprio nella realizzazione di forme di integrazione trasistemi di operatività diversi e “confinanti” quali la logistica stessa, la produzione, la distribuzione.2.4 L’esclusiva del trasporto su gomma: vantaggi e limiti operativiNel distretto ceramico di Sassuolo l’attività logistica “in uscita” si basa pressoché interamente sul mezzo ditrasporto su gomma (Fig. 2.5). Ciò è dovuto sia alla mancanza di alternative logistiche efficienti (il trasporto su trenopermetterebbe di ridurre i costi e il traffico su strada, ma è poco sviluppato) sia ad una serie di vantaggi che rendonol’autotrasporto funzionale e più adatto ai bisogni del mercato ceramico.Figura 2.5 – L’esclusiva del trasporto su gomma nel distretto ceramicoImpresa ceramicaRivenditore/Grossista4Si consideri che a volte il cartellista deve percorrere tratti di 800-900 metri per raggiungere la merce da caricare. E da qui ladilatazione dei tempi di carico.5E’ abituale che nella aziende ceramiche – specie in quelle di maggiore dimensione - convergano ogni giorno 130-150 autocarriper il ritiro di merce. Si intuisce la dimensione del fabbisogno di spazio per piazzole di carico, area di parcheggio autocarri, aree dimovimentazione merci. Anche le imprese meglio dotate (per spazi, flotta di carrellisti, sistemi informativi), faticano a teneresotto controllo l’insieme di attività della logistica in uscita.271

Il trasporto su gomma utilizza veicoli con unità di carico standardizzati e specializzati nella spedizione digrandi quantitativi di merce: tipicamente l’entità del carico completo di una spedizione si aggira intorno alle 30tonnellate come da norma in Italia, mentre in alcuni paesi esteri le regolamentazioni locali possono imporre quantitàdifferenti, anche inferiori. Nel distretto sono più frequenti gli operatori dotati di autocarri monoveicolari (Fig. 2.6a),rispetto a quelli che utilizzano soluzioni intermodali con carico e scarico del container standardizzato (Fig. 2.6b).Figura 2.6 – Tipologie di trasporto su gomma: l’autoveicolo e la soluzione intermodaleQuesto significa che nel distretto ceramico gran parte delle tratte compiute prevede il servizio diretto ditrasporto, di tipo point-to-point, cioè dal deposito del produttore al magazzino dell’acquirente, senza ulteriori sistemilogistici intermedi (Fig. 2.7).Figura 2.7 – La particolare tratta point-to-pointDeposito produttore Operatore logistico Punto vendita/sala mostraFino alla fine degli anni ’80, il rapporto che legava il produttore ceramico e l’acquirente era di tipo “esclusivo”,nel senso che ciascun cliente si fidelizzava attorno ad un unico partner che riforniva il punto vendita solamente con ilproprio catalogo. Ciò significava organizzare più facilmente il trasporto perché il carico si esauriva su pochi clienti,ciascuno dei quali richiedeva grandi quantità di merce per alimentare il magazzino ed assicurare un livello minimo discorte.Dagli anni ‘90 in poi il mercato della rivendita richiede volumi di merce misurati al livello dei singoli ordini, e laforte frammentazione che ne deriva dimostra la caduta della relazione negoziale precedente a favore di quella “plurimarca”:ad oggi quindi il valore economico medio di un carico completo è difficile da stimare proprio perché è varia lamerce trasportata a causa delle numerose caratteristiche fisiche ed estetiche presenti sul mercato, ma di sicuro oltreil 50% delle partite in spedizione non raggiunge le dimensioni di un pallet e poco più del 70% risulta inferiore a tre. Eciò riporta ai problemi già sollevati in precedenza: allungamento dei tempi di ritiro della merce, moltiplicazione delleprese, congestione rete viaria, inquinamento etcc.La disponibilità di mezzi di trasporto più veloci rispetto al passato non ha certamente rimosso questi deficit edisfunzionalità del sistema di movimentazione del prodotto ceramico.272

Ad acuire in misura ulteriore il problema – oltre alla movimentazione del prodotto in uscita – concorrono:• la sempre più diffusa integrazione di diverse aziende ceramiche derivante da operazioni diacquisizione e fusione. Se da un lato ciò ha portato benefici sul piano della razionalizzazioneproduttiva (specializzazione impianti, innalzamento lotti di produzione), allo stesso tempo ha finito pergenerare una rilevante movimentazione interna di merci tra le aziende stesse.• il forte sviluppo di attività in c/t lavorazione che le aziende ceramiche affidano all’estro ad aziendespecializzate: taglio, levigatura, lappatura,…Anche questa esternalizzazione genera grandemovimentazione in uscita-entrata tra le aziende ceramiche del distretto, movimentazioni che non puòche avvenire su gomma.Si calcola che ogni giorno oltre 5.000 mezzi per trasporto merci entrino ed escano dall’area della ceramica,mentre si stimano in circa 15.000 le operazioni di ritiro/consegna interne allo stessa.Infine, il ruolo di transit point assunto “involontariamente” da Sassuolo a favore di tutta l’industria ceramicanazionale ed in parte anche europea.A seguito della frammentazione degli ordini che rende diseconomico per i clienti il prelievo di così piccolepartite da una singola azienda produttrice, la maggioranza delle imprese ovunque situate sul territorio italiano hatrovato conveniente spedire i propri prodotti finiti presso depositi e magazzini situati all’interno dell’area ceramica diSassuolo, sfruttando in questo modo i giri di raccolta che i loro clienti effettuano comunque periodicamente neldistretto. Ciò ha fatto sì che grandi quantitativi di piastrelle ceramiche, che pure non vengono prodotte nel distrettoceramico, finiscano per gravitare dal punto di vista logistico sulle infrastrutture del comprensorio, gravandoulteriormente sulla già precaria rete infrastrutturale presente sul territorio.Dinanzi a questa serie di problemi, il trasporto su gomma ha però il vantaggio di essere di tipo “point-to-point”,ossia giunge direttamente al destinatario senza l’impiego di scarichi intermedi, garantisce quindi un servizio capillareal produttore ceramico. A differenza del treno, perciò, i veicoli raggiungono qualsiasi punto del distretto, assicurandoconsegne puntuali e con tempistiche relativamente basse; da ciò emerge la maggiore flessibilità di questi mezzi chesi traduce in una migliore capacità di adattamento alle richieste della clientela (Tab. 2.2).Tabella 2.2 – Principali vantaggi e limiti dell’autotrasportoPUNTI DI FORZACRITICITA’• Elevati costi sociali (danni alla salute dellacollettività)• Frazionamento del costo del trasporto tra piùclienti• Flessibilità operativa• Rapidità e capillarità del servizio• Sistema di offerta concorrenziale• Inquinamento atmosferico ed acustico• Guida del mezzo limitata a 9-10 ore al giorno• Prezzo del servizio dipendente dal costo delcarburante• Alti livelli di congestione del traffico stradale condiminuzione dell’efficienza viaria• Ripercussioni sulla competitività del distrettoceramicoFonte. Ns. elaborazione273

Ai punti di forza si oppongono infine altre criticità che, gravano sull’intero ambiente socio-economico:a) un livello di circolazione insostenibile, dove le infrastrutture stradali, malgrado le opere diampliamento in corso, risultano tuttora inadeguate,b) un calo di efficienza dell’intero sistema ceramico: imprese produttrici di piastrelle ed imprese delleattività manifatturiere e di servizi ad essa collegate.Inoltre la funzionalità del trasporto è limitata anche dalla legge che impone nel tempo di 9-10 ore al giorno illimite massimo di conduzione del mezzo e l’impiego di un autista aggiuntivo al fianco è un costo addizionaleassolutamente sconveniente.Il fattore senza dubbio più penalizzante da considerare nel costo totale del trasporto è il carburante e ladinamica del prezzo è un vincolo per tutto il sistema logistico su gomma. Si calcola che per ogni chilometro di viaggiopercorso, il costo sostenuto dall’operatore logistico si attesta sull’euro circa, e da qui, la convenienza ad organizzaretratte più lunghe, in quanto consentono di frazionare la spesa del servizio su una domanda più ampia.Il problema è amplificato, infine, anche dall’avversione ad utilizzare mezzi diversi per fare uscire i prodottidagli stabilimenti. Data la conformazione del distretto e la dislocazione delle aziende, la modalità su gomma risultaquella più facile agli operatori logistici, a differenza del recente e trascurato scalo ferroviario attivato per assicurarerisparmi energetici e riduzioni del traffico su strada.274

CAPITOLO TERZOGLI ATTORI DEL SISTEMA LOGISTICO3.1 Profilo organizzativo dell’operatore logisticoLa maggior parte degli operatori logistici fa la sua apparizione nell’area ceramica di Sassuolo già dagli anni’60: la terziarizzazione dell’attività di movimentazione materie prime e prodotti finiti ceramici non è quindi unfenomeno recente.La maggior parte di questi operatori esercitava già una attività trasportistica dedicandosi quasiesclusivamente al trasporto di beni di largo consumo, su tutti il legname, impegnando all’andata i vecchi barrocciaidelle colline nella distribuzione alla pianura, in cambio di prodotti agrari al ritorno.In seguito la disponibilità e la maggiore convenienza di altre forme di energia per il riscaldamento, insieme alcrescente boom ceramico degli anni ‘60, spinsero i carrettieri ad abbandonare il carro per fare posto all’autocarro,costituire le prime società di spedizione, intensificare i contatti con i produttori e gli acquirenti locali, ai quali offrire iltrasporto delle materie prime e dei prodotti finiti.Era nata l’attività su scala industriale dell’autotrasporto.Nel corso del tempo, questi trasportatori assumono la veste di “operatori logistici”: l’attività assume unaimpronta aziendale, la flotta dei mezzi si espande e la dotazione di supporti tecnologici si arricchisce. La classeimprenditoriale di norma si è formata dal basso. L’imprenditore di oggi ha ricoperto in passato il ruolo di autista efrequente è il passaggio in via generazionale dell’attività di padre in figlio.La figura dell’operatore logistico non è da confondere con quella dell’intermediario, poco presente neldistretto: un operatore che non disponendo di una propria flotta di mezzi di trasporto si occupa solo della raccolta egestione degli ordini, che vengono trasmessi agli spedizionieri (Fig. 3.1).Al contrario, l’operatore logistico si propone alle aziende ceramiche come gestore di una parte rilevante delloro processo distributivo, provvede tutte le operazioni da origine a destino e funge da raccordo con l’acquirentedistributore (Fig. 3.2).Figura 3.1 – L’intermediario logisticoClienteIntermediarioO. L.O. L.O. L.Figura 3.2 – La logistica integrataProduttoreOperatorelogisticoAcquirentedistributoreFlusso materialiflusso di informazioni275

Il passaggio dal trasporto di legname a quello della piastrella, ha comportato una revisione profondadell’attività in termini di struttura organizzativa, di dotazione di mezzi di trasporto e di offerta di servizi alla clientela.Questa trasformazione è avvenuta inoltre, di pari passo alla ricerca di sempre migliori condizioni di efficacia e diefficienza di erogazione del servizio in un contesto di crescente complessità: esigenze sempre più specifiche dallaclientela, elevati costi in termini energetici ed ambientali, necessità di adeguamento dei mezzi di trasporto e deisupporti tecnici, normative più restrittive e vincolanti.La centralità del costo del servizio e la necessità di maggiore flessibilità nelle spedizioni hanno contribuitoquindi a trasformare il mero spostamento della merce in un “prodotto trasporto” complesso, legato sempre piùall’esigenza di far quadrare i grandi volumi di merce in circolazione con l’alto costo del trasporto in termini energeticied ambientali, trasferendo l’enfasi sui trasporti intermodali, sulle restrizioni al traffico nei tratti urbani e sulla ricerca diveicoli speciali meno inquinanti.Per affrontare le richieste difficoltose e garantire servizi migliori, le imprese di trasporto più innovative si sonodotate di strumenti di gestione tali da consentire una logistica più organizzata, in grado di correlarsi con minoridifficoltà ad un numero di soggetti diversi (mittenti e destinatari, colleghi/concorrenti, sistemi intermodali) ed in gradodi fornire certificazioni di qualità dei servizi offerti in termini di tempi di consegna, informazioni durante il trasporto,possibilità di scambio dei colli, protezione e copertura assicurativa rispetto a furti, rischi, incidenti.Per quanto riguarda l’attività sul piano operativo - ad esclusione delle operazioni di ritiro e consegna svolteall’esterno del perimetro della sede aziendale - le aziende di trasporto del distretto di Sassuolo provvedono adeffettuare le operazioni o fasi intermedie del processo logistico: raccolta degli ordini, stoccaggio e preparazione dellemerci (Fig. 3.3).Figura 3.3 – L’attività di stoccaggio e preparazione degli ordini (picking)Stoccaggioesempio di GroupageFirenzeNapoliEsteroAll’espletamento della prima fase (raccolta ordini) si dedica uno staff di personale variamente strutturato inbase alla dimensione aziendale. In linea generale una tipica impresa di spedizione del distretto ceramico vede unadivisione del lavoro così articolata:- Imprenditore, che dirigere l’azienda, promuove e fidelizza i rapporti con la clientela- Impiegati amministrativi, che si occupano della fatturazione e delle pratiche burocratiche- Responsabili di zona, che si ridistribuiscono la clientela in base alla localizzazione geografica, ed hanno ilcompito di ricevere gli ordini e di trasmetterli al/i responsabile/i di accorpamento- Responsabile/i di accorpamento, che raggruppa/no gli ordini da consegnare in base ad una destinazionegeografica comuneL’attività di scarico e preparazione invece è eseguita nei piazzali circostanti l’impresa con superfici diverse aseconda dell’estensione della flotta dei mezzi in dotazione, siano essi di proprietà e di terzi, questi ultimi solitamenteminoritari. Le due fasi intermedie sono eseguite dai:276

- Carrellisti, addetti alla movimentazione e al carico dei i materiali.- Vettori, ovvero gli autisti che infine provvedono al trasporto ed alla consegna della merce a destinazione.Per quanto riguarda il distretto di Sassuolo il settore dell’autotrasporto è composto in netta prevalenza daaziende di piccole dimensioni, a conduzione familiare e con assetti organizzativi semplici e una limitata dotazionefinanziaria: la flotta di mezzi in media non supera la decina di unità e solo nelle poche realtà aziendali dimensionatepuò raggiungere il numero di 100 veicoli (Tab. 3.1).Tabella 3.1 – Le caratteristiche del sistema logistico di SassuoloNascita del settoreNumero di aziende ± 100Profilo di impresaNumero medio di dipendenti ± 20Conduzione d’azienda prevalenteIntegrazioni strategiche nel settoreStrategia di mercato prevalenteTipologie di merci movimentateApproccio al mercatoModalità di trasporto prevalenteDimensione media della flottaAppartenenza della flottaStrutture logistiche a supportoNumero ordini evasi per caricoNumero medio di clientiValore economico medio del carico completoFonte: Ns. elaborazione1960 (sull’onda dello sviluppo del settore ceramico locale)Piccola-media dimensioneFamiliareInesistenti (sia a livello verticale che orizzontale)Specializzazione (dipendenza) al settore ceramicoMaterie prime (andata) e prodotto finito (ritorno)Area di presidio/tratta di competenzaSu gommaDai ± 10 (piccole) ai 100 veicoli (medie imprese)Prevalentemente di proprietàArea deposito e groupageVariabile da 3-4 ad oltre 20 ordini1.000-6.000 contatti (a seconda della dimensioneaziendale)Da 5.000 ai 60.000-70.000 Euro (in base alla composizionedella merce movimentata)Poche le realtà aziendali che si discostano da questo profilo organizzativo e che hanno intrapreso unpercorso di emancipazione sia sul piano dimensionale che di articolazione organizzativa, profilo di competenze esupporti tecnologici.Ogni impresa - in un contesto di crescente affollamento competitivo – ha cercato un proprio modus operandi(tipologia di merci movimentate, tratte, bacino di utenza) per poter convivere in un contesto di diffusaframmentazione e di forte dipendenza dalla domanda ceramica: condizioni che tengono alta la tensioneconcorrenziale. A sedare il clima del confronto concorrono, però, anche diversi elementi (profilo strutturale e dicompetenza, specializzazione per area geografica, legame con la clientela). Ciò fa si che nel corso del tempo sisiano formati tanti mercati, con propri attori, e ambiti di competenza. Questo è visibile, ad esempio, osservando letratte operative di competenza, sul piano geografico. Gli operatori inoltre dispongono - in misura molto differenziata -di infrastrutture logistiche a supporto dell’attività svolta, sia in termini di aree di deposito mezzi sia di aree digroupage. Ne discende che la struttura organizzativa aziendale nelle piccole imprese si regge su circa 20 addetti(personale impiegatizio e vettori), fino ad arrivare oltre quota cento addetti nelle realtà aziendali maggiori.Analogamente anche il portafoglio clienti si presenta diversificato oscillando tra il centinaio di contatti fino a superareil limite delle migliaia.Per quanto riguarda la conduzione dell’attività non si registrano all’interno del distretto episodi di integrazioniverticali tra produttore ceramico ed operatore logistico, rimarcando ancora una volta il forte focus degli imprenditoriceramici al coree business delle piastrelle.277

La forte contiguità e densità di operatori logistici con profili operativi diversi, crea spazi anche per forme dicooperazione e di ricerca di sinergie operative: succede così le imprese più grandi terziarizzino a subvettori e altripiccoli spedizionieri la domanda in eccesso alla propria flotta in dotazione.3.2 Il funzionamento del sistemaLa modalità di resa “franco-fabbrica” influenza notevolmente il funzionamento logistico del sistema ceramico.Questa modalità organizzativa, come più volte ribadito, prevede che sia l’acquirente (distributore, rivenditore,grossista) ad occuparsi del ritiro della merce presso il magazzino/deposito del produttore, affidandone il compito adun terzo soggetto, l’impresa logistica.Fino agli anni ’80 l’organizzazione e la movimentazione dei prodotti finiti non creava particolari problemioperativi agli operatori logistici, i quali movimentavano volumi consistenti a fronte di ordinativi di emessi dairivenditori, che non rinunciavano a generare le scorte in eccesso nei propri magazzini. Questo contesto mutasignificativamente a partire dai primi anni ’90 per il generarsi di una serie fattori di cambiamento:• Ampliamento e sofisticazione della gamma dei prodotti. L’innalzamento del clima competitivo e lospostamento del confronto sulla differenziazione dell’offerta di prodotto ha portato le aziende a “gonfiare” icataloghi e ad ampliare a dismisura la gamma: articoli, varianti (toni, colori, calibro, misura), pezzi speciali,corredi,… L’ampliamento della gamma ha prodotto una serie di implicazioni limitate non solo all’arealogistica, ma più in generale sulla produzione, sulla gestione delle score e si crescenti fabbisogni di spazi.• Accorciamento del ciclo di vita dei prodotti. La politica di marketing di molte aziende del settore hagradualmente trasformato la piastrella ceramica in un “prodotto-moda” che, specialmente sulla fascia alta,ha necessità di continui rinnovamenti. Nuove proposte, nuove linee, nuovi materiali si sono inseguiti conritmi e cadenze sempre più veloci con la conseguenza di una rapida obsolescenza dei prodotti a listino.• Riduzione delle scorte da parte dei clienti. Il rivenditore - ad eccezione di rivenditori di grandi dimensioni ocatene di grossisti all’estero - ha progressivamente ridotto le proprie scorte, fino quasi ad annullarle:rinuncia al lancio di ordini “al buio”,” azzeramento scorte per produzioni molto frammentate e a rischio diobsolescenza e procede con l’emissione di ordini “sul venduto”.• Proliferazione degli ordini e riduzione della quantità. Il rivenditore, non facendo scorte, nella maggioranzadei casi trasmette all’azienda ceramica l’ordine così come lo raccoglie dal cliente finale. Pertanto leaziende ceramiche devono far fronte a un numero sempre crescente di piccoli ordini e a gestire tutte lecomplessità che a cascata si riversano fino alla programmazione della produzione.Questa evoluzione ha prodotto conseguenze anche sul fronte del sistema dei trasporti. Poiché nel settoreceramico è il cliente che gestisce e organizza il ritiro del prodotto ordinato, la frammentazione degli ordini ha portatoalla esplosione del numero delle “prese” per riuscire ad allestire un carico completo, al conseguente aumento deitragitti degli automezzi costretti a peregrinare tra le aziende del distretto prima di partire per la destinazione finale.Ne discendono, all’interno del distretto, molteplici percorsi ridondanti che contribuiscono in maniera non irrilevante adincrementare le criticità del traffico.L’iter logistico prevede una sequenza di fasi e passaggi così sintetizzabili (Fig. 3.4): l’acquirente intermediariocommerciale sceglie il vettore delegato al trasporto del prodotto e lo comunica nell’ordine al produttore ceramico (1),una volta che il materiale è pronto per la consegna l’impresa ceramica ne sollecita l’immediato ritiro al vettore (2), ilquale transita nel piazzale e carica la merce sull’automezzo (3). Il sistema termina con il pagamento del servizio, ilcui prezzo varia a seconda del peso della merce movimentata (4).Figura 3.4 – Iter logistico nel sistema ceramico21ProduttoreceramicoOperatorelogistico3 4Acquirenteintermediario278

Solitamente tra acquirente ed operatore logistico si sviluppa un rapporto di lunga durata, che rende più fluidala relazione, migliora lo standard della prestazione e genera benefici anche di natura economica per entrambi leparti. Così la clientela estera si avvale di vettori esteri e la clientela nazionale si rivolge a vettori nazionali, compresiquelli localizzati nel distretto.Gli operatori logistici del distretto hanno progressivamente adattato il proprio core business alle mutevoliesigenze di mercato, prima focalizzandosi nel trasporto di beni di largo consumo poi sui prodotti ceramici, mentre neiprossimi anni si prevede una maggiore diversificazione dell’offerta per non dipendere esclusivamente dall’unicosettore servito (Tab. 3.2).Tabella 3.2 – Evoluzione del core business logistico1960 1960 - 2000 2000Legname, prodotti agrari Piastrelle, materie prime Piastrelle, materie prime,abbigliamento, alimentari e rifiutiFonte: Ns. elaborazioneIn oltre 50 anni di attività al servizio ceramico le imprese di trasporto si sono sviluppate costantemente e inmodo autonomo e hanno migliorato l’organizzazione e l’offerta del servizio sotto il:• profilo materiale, in termini di capacità di movimentazione in tutte le sue fasi (ritiro, stoccaggio,preparazione, deposito, carico e trasporto finale) e di dotazione di strutture (superfici, depositi, spazicoperti e non per l’attività di groupage).• profilo immateriale, in termini di capacità di gestione del servizio (correttezza, velocità e garanzia diconsegna delle merci).Non tutte le aziende logistiche però offrono uno stesso sistema di offerta. All’interno della variegata realtàsettoriale, convivono situazioni molto differenziate in termini strutturali, aree di specializzazione merceologica egeografica (Tab. 3.3).In sintesi il settore della logistica all’interno dell’area ceramica presenta tratti di elevata frammentazione chegenera forti pressioni concorrenziali che data la forte omogeneità del livello di offerta e di servizi fanno del prezzola variabile di confronto tra gli operatori (Tab. 3.4).Tabella 3.3 – I diversi livelli di offertaSerie (vecchia vs ultima generazione)Sistema di trasporto (prevalentemente su gomma, intermodale)Flotta, in termini diVeicoli su gomma (autotreni, autoarticolati, motrici, autocarri, furgoni)Capienza veicoli (dai pochi quintali assicurati dai furgoni fino alle 30 tonnellatemassime consentite degli autotreni ed autoarticolati)Tratta di competenzaTipologie di mercitrasportateTempi di consegnaInfrastrutture logistiche asupportoFonte: Ns. elaborazioneNord/centro/sud Italia, EsteroCeramica (materie prime e prodotto finito), abbigliamento, alimentari,arredamento, rifiuti, materiali speciali e pericolosiNazionale (± 12 ore), Internazionale (24 - 72 ore)Deposito mezzi e merci (coperto e non), area di groupage279

Tabella 3.4 – Le caratteristiche del settore logisticoCARATTERISTICADESCRIZIONEStruttura dell’offertaGrande frammentazione, pochi operatori di dimensione medio-piccolaStruttura della domandaFrammentazione della clientelaVariabile concorrenziale chiave PrezzoFattore critico di successoRete di rapporti “mittenti-destinatari”Fattore vincolantePrezzo del carburanteRisorsa aziendale criticaFlotta (estensione e diversificazione)Entità del carico massimo consentito 30 tonnellateElementi qualitativi del servizioVelocità, sicurezza, intermodalitàCosto unitario del trasporto (al Km) ± 1 EuroFonte: Ns. elaborazione3.3 Le performance economico-finanziarie delle imprese di trasportoI lineamenti del comparto e i tratti firm specific sul piano strategico ed operativo si riflettono anche sulterreno dei risultati economici conseguiti dalle imprese stesse oltre che a qualificarne in misura ulteriore il loroprofilo. Le evidenze qui di seguito proposte sono estratte dall’analisi dei bilanci di un piccolo campione di 10imprese di autotrasporto del distretto ceramico relativamente al periodo 2000-2004. La lettura che si propone è alivello di aggregato e mira a fornire qualche elemento conoscitivo sulle dinamiche dei risultati economici ed ancorpiù sulla struttura dei costi e del loro assetto patrimoniale e finanziario.Osservando il conto economico si coglie una certa “regolarità” della struttura dei costi e dei ricavi neltempo, e ciò sottolinea come il funzionamento del sistema abbia raggiunto una fase di stabilizzazione (Tab. 3.5).Tabella 3.5 - Campione di 10 imprese di autotrasporto: conto economico. Valori assoluti in migliaia di euroe percentualiConto Economico 2000 % 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Ricavi delle vendite 48.955,66 48.270,49 52.175,93 56.613,99 58.061,14Valore della produzione 50.404,83 100 50.243,26 100 53.901,67 100 58.314,03 100 59.919,38 100Materie prime e consumo 5.605,21 5.087,71 4.950,82 5.347,40 5.956,94Servizi 32.350,19 31.634,05 35.162,29 38.925,11 38.359,48Godimento di beni di terzi 2.513,00 2.613,56 2.510,37 2.896,93 3.245,61Valore aggiunto 9.257,57 18,4 10.135,14 20,2 10.583,15 19,6 10.492,11 18,0 11.459,63 19,1Totale costi del personale 6.685,10 7.132,22 7.500,56 7.898,27 8.592,69Margine operativolordo -MOL2.572,47 5,1 3.002,92 6,0 3.082,59 5,7 2.593,84 4,4 2.866,93 4,8Ammortamenti esvalutazioni1.345,42 1.641,14 1.405,92 1.291,05 1.305,35Risultato operativo 1.215,98 2,4 1.351,82 2,7 1.665,99 3,1 1.290,73 2,2 1.547,43 2,6Proventi e oneri -441,57 -767,58 -663,23 -475,68 -188,734Risultato prima delleimposte770,07 1,5 584,24 1,2 1.002,76 1,9 815,05 1,4 1.358,70 2,3Utile perdita di esercizio 120,694 0,2 -57,79 -0,1 434,83 0,8 309,95 0,5 720,15 1,2Fonti: Banca Dati AIDA e Ns. elaborazione280

La crescita di queste imprese è apparsa lenta ed in recupero solo nella parte finale del periodo. Pesano gliingenti costi di produzione (su tutti quello del carburante) e del lavoro che comprimono la capacità di generare valoreaggiunto e di margine operativo. La gestione, segnala, quindi scarsa propensione dell’attività di queste imprese agenerare reddito: l’utile d’esercizio (media dei 5 anni) e pari allo 0,5% dei ricavi. Un percorso intrapreso dalleimprese per alleggerire la struttura dei costi e “fare quadrare i conti” è quello del ricorso alla committenza e cioè la“deviazione” degli ordinativi a vettori più competitivi, al fine di minimizzare i propri costi di gestione. Questoorientamento è ben segnalato dalla dinamica del costo “per servizi”, la cui incidenza sul valore della produzionenon scende mai sotto il 65% .In conclusione la crescita che il settore ha realizzato va ascritta alle poche grandi imprese del settore, cheper le superiori risorse e migliori condizioni interne riescono più di altre a minimizzare i costi, finendo così per trainarele commesse degli altri operatori circostanti.Dall’esame della struttura patrimoniale e finanziaria emerge in misura netta la fisionomia della dotazione diasset che le imprese attivano per svolgere la loro attività (Tab. 3.6). Le attività sono rappresentate per lo più dalleimmobilizzazioni materiali (gli automezzi) e i crediti. Le imprese sostengono il loro sforzo investitorio esibendouna limitata capacità di apporto di capitale proprio ed una forte esposizione a capitali di terzi. Si conferma il ricorsoalla committenza che si trascina sul livello dei debiti, giustificando l’onere del servizio di trasporto consegnato a terzi.Tabella 3.6 – Campione di 10 imprese di autotrasporto: stato patrimoniale. Valori assoluti in migliaia di euroe percentualiStato Patrimoniale Attivo 2000 % 2001 % 2002 % 2003 % 2004 %Immobilizzazioni immateriali 2.187,13 1.681,20 1.311,10 836,28 591,77Immobilizzazioni materiali 5.942,67 5.692,35 4.910,77 5.055,66 6.584,69Immobilizzazioni finanziarie 870,14 1.391,21 4.117,31 4.200,04 4.959,03Totale immobilizzazioni 8.999,94 27,87 8.764,76 29,84 10.339,18 31,51 10.091,99 29,98 12.135,49 33,71Liquidità immediate 874.318 1475.38 1.787,44 2.126,79 2.442,5Liquidità differite 22.104,57 18.846,01 20.367,40 21.114,39 21.098,79Disponibilità 314,15 281,89 313,20 325,94 317,74Totale Capitale circolante 23.293,04 72,13 20.603,28 70,16 22.468,04 68,49 23.567,12 70,02 23.859,03 66,29TOT ATTIVO 32.292,97 100 29.368,04 100 32.807,22 100 33.659,10 100 35.994,52 100Debiti a breve termine 21.886,52 19.860,82 20.225,02 22.161,90 23.196,49Debiti a lungo termine 2.344,38 598,33 2.896,92 2.058,00 2.444,18Totale Debiti 24.230,90 75,03 20.459,15 69,66 23.121,94 70,48 24.219,90 71,96 25.640,67 71,23Fondi e rischi 302,343 442,022 692,909 342,67 169,982TFR 1.550,93 1.686,74 1.868,97 1.688,51 1.818,59Patrimonio netto 6.208,80 19,23 6.780,13 23,09 7.123,40 21,71 7.408,02 22,01 8.043,40 22,35TOTALE PASSIVO 32.292,97 100 29.368,04 100 32.807,22 100 33.659,10 100 35.994,52 100Fonti: Banca Dati AIDA e Ns. elaborazione281

Infine – a completamento del quadro conoscitivo – alcuni indicatori di redditività e di produttività dei fattori(Tab. 3.7). In generale tutti gli indicatori di redditività confermano una scarsa propensione dell’attività, degliinvestimenti e delle vendite a generare ricchezza. Gli ultimi miglioramenti del Roe sono prodotti da un piccologruppo di imprese che ha alterato vistosamente il risultato aggregato. Il motivo va ricercato nella forte incidenza deicosti di produzione che comprime fortemente i risultati. Si coglie infine un contributo cedente del fattore umano allagenerazione di fatturato e valore aggiunto. Di quest’ultimo oltre il 75% è destinato alla remunerazione delpersonale all’interno del quale rivestono un peso fondamentale gli autisti e conduttori dei mezzi di trasporto. Imargini per remunerare gli altri fattori produttivi ed alimentare il processo di accumulazione risultano, diconseguenza, particolarmente ristretti.Tabella 3.7 – Campione di 10 imprese di autotrasporto: alcuni indicatori di performance economica2000 2001 2002 2003 2004Redditività capitale netto - ROE (%) 1,9 -0,8 6 4,1 8,9Redditività capitale investito ROI (%) 3,7 4,6 5 3,8 4,3Redditività delle vendite ROS (%) 2,5 2,8 3,2 2,3 2,7Ricavi pro-capite (migliaia di Euro) 283 252 262 263 258Valore aggiunto pro-capite (migliaia di Euro) 54 53 53 49 51Costo del lavoro pro-capite (migliaia di Euro) 39 37 38 37 38Fonti: Banca Dati AIDA e Ns elaborazioni282

CAPITOLO QUARTOSISTEMA LOGISTICO E INFRASTRUTTURE4.1 I limiti del sistema logistico del distretto di SassuoloDopo aver introdotto i tratti di specificità del sistema della logistica in entrata delle materie prime ed in uscitadei prodotti finiti, introdotto gli attori che muovono le merci, si cerca ora di dare conto dei limiti che pesano sulfunzionamento del sistema.Per comprendere i problemi che affliggono il sistema logistico, occorre partire dalle cause che hannodeterminato la situazione attuale. Poiché un sistema logistico coinvolge diversi soggetti, i vincoli saranno analizzatisecondo i punti di vista degli autotrasportatori, dei produttori ed infine dei rivenditori (Tab. 4.1).Tabella 4.1 - I limiti del sistema logistico del distretto ceramicoLIMITI DEL SISTEMA LOGISTICO DEL DISTRETTO CERAMICOautotrasportatori produttori rivenditori- Elevata frammentazionedelle partite- Mancanza di approntamentoda parte dei produttori- Concorrenza sleale di alcunioperatori di trasporto- Orario ridotto di aperturadei magazzini- Impossibilità di acquisireil mercato estero per viadella resa franco fabbrica- Mancanza di infrastruttureadibite alla logistica- Contrarietà a soluzioni diresa del tipo franco destino- Sbilanciamento del rapportoproduttore-cliente a favoredi quest’ultimo- Assenza di personalequalificato nel campo logistico- Rapporto di contrapposizione traproduttori e trasportatori- Livello di servizio migliorabilein termini dipuntualità, efficienza- Rischi e costi connessiall’organizzazione deltrasporto4.1.1 Il punto di vista degli autotrasportatoriGli autotrasportatori hanno assunto un ruolo fondamentale svolgendo una funzione di utilità nel tempo e nellospazio a favore della produzione ceramica. Funzione resa ancor più essenziale stante la modalità di vendita francofabbrica adottata dalle aziende ceramiche. Su di loro si scarica una serie di sollecitazioni e pressioni che sono ilfrutto da un lato delle condizioni di incertezza ed instabilità che caratterizzano l’attività di vendita delle imprese didistribuzione e, dall’altro, del comportamento delle aziende ceramiche proteso a massimizzare il grado di flessibilità edi adattamento alle condizioni di mercato ma non altrettanto ispirato a decisionalità strategica.In questo contesto gli operatori logistici e del trasporto - spesso afflitti da deficit sul piano organizzativo egestionale – sono chiamati a misurarsi con una serie variegata di condizionamenti allo svolgimento della loro attività.Tra quelli maggiormente avvertiti si segnalano:• la sempre più accentuata frammentazione degli ordini da parte della clientela commerciale (rivenditori)che tende ad acquistare solo ciò che hanno già venduto agli utilizzatori finali. Questo fenomeno hadiminuito sensibilmente le dimensioni dei lotti e delle partite in spedizione e ha reso ridondanti - all’interno283

del distretto - i percorsi a cui sono costretti gli automezzi per il completamento del carico. La mancatacreazione, inoltre, di aree o depositi dove effettuarne il preventivo raggruppamento, obbliga il trasportatoread un ciclo di carico spesso più oneroso del trasporto stesso 6 ;• la mancanza di approntamento preventivo delle partite di merce, da parte dei produttori ceramici all’arrivodel trasportatore. Nel caso di partite consistenti (superiori a tre pallet), l’azienda ceramica si limita acontrassegnare i bancali senza muoverli, in attesa del carico sull’autocarro. Se si tratta di piccoli lotti,vengono confezionati pallet ad hoc e collocati in aree specifiche dedicate alle spedizioni (aree di“pronto”). La scarsa applicazione di tale pratica da parte dei produttori, contribuisce a produrre il limitesuccessivo;• la dilatazione dei tempi di attesa degli autotrasportatori per effettuare il prelievo del materiale. Ilrallentamento delle operazioni di carico, dovuto alla carente gestione della merce, genera lunghe code neipiazzali delle ceramiche, con evidenti ripercussioni sul servizio di trasporto;• la presenza di una viabilità che ostacola, anziché agevolare la movimentazione delle merci (materie prime,prodotti in c/lavorazione e prodotti finiti), nell’area ceramica. L’inadeguatezza della rete stradale è uno deinodi su cui si è discusso maggiormente. Tuttavia, malgrado gli sforzi compiuti, l’assetto infrastrutturaleappare ben lontano da condizioni di adeguatezza. L’asse Pedemontano, costituisce la dorsale principaledei traffici pesanti, grazie alla sua posizione baricentrica rispetto alla dislocazione delle aree produttive.Realizzata negli anni ’70, tale infrastruttura è stata la prima grande opera significativa per la viabilità deldistretto ceramico. A distanza di oltre trent’anni nessun adeguamento è intervento a potenziare l’assettostrutturale della rete stradale con le inevitabili conseguenze in termini di congestionamento e diinterferenze funzionali.Il recente compimento della bretella Modena-Sassuolo, ha permesso di alleggerire il traffico inavvicinamento/uscita dal distretto ma non ha migliorato la situazione al suo interno essendo l’assePedemontano la sede in cui si riversa la maggior parte del traffico;• la modalità di vendita franco fabbrica da parte delle aziende ceramiche 7 . Questa modalità di resa delprodotto rappresenta un impedimento per gli autotrasportatori locali di acquisire il mercato estero e anchedi una parte del mercato del sud Italia. Come noto questa modalità assegna al cliente(distributore/rivenditore/grossista) la responsabilità del trasporto con l’assunzione dei relativi rischi e costi.Questo fatto ha indotto i clienti di molte aree geografiche (soprattutto estero e Sud Italia), a rivolgersi atrasportatori locali con conseguente penalizzazione di quelli del distretto ceramico. Se si considera che leesportazioni rivolte al mercato europeo rappresentano oltre il 50% della interra produzione del distrettoben si comprende quali spazi di mercato sono preclusi ai trasportatori del distretto;• gli orari ridotti di apertura dei magazzini ceramici. L’apertura ridotta dei magazzini limita fortemente l’attivitàdegli autotrasportatori, specialmente quando questi devono effettuare consegne che richiedono un altolivello di servizio. Le lunghe code di autocarri che si creano davanti ai piazzali, amplificando sensibilmente itempi di carico, ritardano le consegne degli operatori di trasporto. Per cui il rischio di compromettere lagaranzia di un servizio efficiente e di non soddisfare il cliente è elevato.Il settore dell’autotrasporto presenta un alto grado di concorrenza, dato dalla numerosità di imprese che locompongono che genera una condizione di esubero dell’offerta di trasporto sulla domanda.Nonostante il comparto presenti una rigida regolamentazione in materia di tariffe, orari di apertura/chiusura elimiti di peso ai carichi consentiti, gli episodi di violazione di tali norme e di concorrenza sleale sono assai frequenti. Ecosì frequente assistere:• l’applicazione da parte di operatori, di prezzi predatori che, per contrastare la concorrenza e acquisirenuovi clienti;• al mancato rispetto dei vincoli posti al peso de carico di spedizione, il cui valore massimo è di 30tonnellate;• all’assenza di strutture idonee a svolgere le attività di trasporto, insediamenti in aree non confacenti dalpunto di vista urbanistico se non del tutto abusivi;6In alcuni casi le imprese di trasporto cercano di ottimizzare i ritiri delle merci raggruppando più clienti della stessa area didestino nella medesima presa. Data la complessità del ciclo di carico questa operazione riesce raramente.7Fin dalla nascita del settore ceramico, infatti, i produttori decisero di demandare ad operatori esterni l’organizzazione deltrasporto, considerandola un’attività accessoria troppo diversa da quella principale della produzione di piastrelle. I primitrasportatori erano pertanto locali, dotati di mezzi propri e, a volte, riuniti in piccole cooperative. Nel momento in cui la domanda ditrasporto diviene consistente, le imprese ceramiche continuano a concedere la massima autonomia ai trasportatori, i quali perpoter avere il carico, decidono di addebitare il trasporto al cliente finale, con riscossione del prezzo al momento della consegna. Ilrivenditore, dunque, arriva ad assumere pienamente il compito di organizzare il trasporto.284

L’assenza di infrastrutture logistiche adeguate rappresenta uno dei limiti più rilevanti di tutto il sistema. Lestrutture comprendono transit-point, aree specifiche in cui concentrare gli operatori di trasporto e centri intermodaliin grado di fornire servizi e supporto organizzativo all’intero sistema logistico (produttori-trasportatori-clienti). Tuttoquesto inibisce il funzionamento della catena logistica che, con le sue inefficienze, aumenta i costi di trasporto e idisservizi.4.1.2 Il punto di vista dei produttoriCome i trasportatori, anche i produttori individuano criticità all’interno del sistema logistico. Questi sono daattribuire in parte a condizioni esterne (assetto della rete infrastrutturale, inadeguatezze strutturali ed operative deglioperatori logistici), ma chiamano largamente in campo le strategie di mercato delle imprese ceramiche stesse(distanza dal mercato di consumo, utilizzo di canali di distribuzione lunghi, ampia delega per la politica di marketingall’intermediazione commerciale). La crescente delega ad attori che si collocano a monte e a valle della filieraceramica e l’assunzione di comportamenti ad elevato contenuto adattivo alle condizioni esterne e a basso contenutostrategico hanno accresciuto, inevitabilmente, la criticità delle attività connesse alla logistica. Da questo“arretramento” sulle attività più strettamente manifatturiere (la mera produzione di piastrella ), ne sono derivatedisfunzioni di tipo operativo, difficoltà di controllo e di governo dell’attività complessiva, rincorse a fronte di nascentiemergenze.Dal punto di vista del produttore ceramico i limiti dell’attuale assetto logistico sono da ricondurre a diversifattori e tra questi:• lo squilibrio che si è creato nei rapporti produttore-cliente. Il cliente, in virtù della resa franco fabbrica, è ildepositario della gestione del trasporto. Anche se questa modalità di resa sembra trasferire in capo alrivenditore tutti gli oneri del trasferimento della merce, in realtà una parte dell’organizzazione logisticagrava anche sul produttore dovendo farsi carico di un notevole numero di oneri operativi e organizzativi.Più di questi, però, pesa lo squilibrio nel rapporto tra le parti: di fatto è il cliente che da una posizione diforza, comanda e muove il flusso del materiale sul mercato.• La difficile interazione tra produttori ceramici e operatori del trasporto. Il clima di scarsa collaborazione -quando non anche di netta contrapposizione - non concorre a migliorare lo sviluppo del sistemalogistico. Le situazioni in cui ogni soggetto imputa all’altro inefficienze operative ed organizzative,prevalgono spesso su atteggiamenti di tipo collaborativo, scambi di flussi informativi, definizione e rispettodi programmi di presa e carico del prodotto, ed altri ancora. Tutto questo accresce la complessità, acuiscele difficoltà sul piano operativo e genera costi. La mancanza di dialogo e intesa tra i due soggetti, limitafortemente la possibilità di instaurare relazioni di lungo periodo, le sole che possono consentire di metterein campo modus operandi e soluzioni di più lungo respiro.• L’atteggiamento di diffidenza dei produttori ceramici nei confronti della resa del prodotto “franco destino”.E’ questa una limitazione che lascia poco spazio a miglioramenti dell’attuale assetto logistico. Questacontrarietà trova diversi elementi di sostegno di natura economica, di focus operativo delle aziende cherende difficile un loro maggior coinvolgimento nella organizzazione dei trasporti, anche se a fronte dirisparmi e razionalizzazioni. Con l’attuale sistema di spedizioni e di resa il produttore, infatti, si trova inuna posizione di estrema debolezza di fronte al processo di consegna. Il trasportatore infatti, non consideral’impresa ceramica come un cliente da servire e pertanto subordina gli interessi e le necessità delproduttore alle proprie esigenze o a quelle del rivenditore. Le conseguenze di tale comportamento sonoduplici:o difficoltà nella gestione e nell’organizzazione delle spedizioni, in quanto non è possibile per ilproduttore condizionare i comportamenti dei trasportatori;o impossibilità di fornire servizi ed attività che si distinguano dalla mera consegna del prodotto.Quanto rilevato mette in luce la rilevanza di erogare il servizio conforme alle esigenze del cliente, quandoquesta componente di prodotto è diventata una delle fonti primarie di vantaggio competitivo. Il trasporto non significail semplice “spostamento” di merce ma diventa una “soluzione”, un elemento di differenziazione che apporta valoreaggiunto al prodotto.Una vincolo non secondario, infine, che impedisce alla catena logistica di svilupparsi in modo adeguato è lascarsità o in alcuni casi la mancanza di personale logistico qualificato. Questa carenza è stata riscontrata daiproduttori così come dagli autotrasportatori, cui associano problemi organizzativi e inefficienze operative. Questodeficit di competenze specifiche non è estranea alla insufficiente integrazione funzionale che caratterizza le dueparti.285

4.1.3 Il punto di vista dei rivenditoriGli aspetti deficitari del sistema, dal punto di vista dei rivenditori, riguardano il livello di servizio e gli oneri cheil cliente deve sopportare nel gestire le operazioni di trasporto, in particolare nel caso di lunghe distanze.Acquistando prevalentemente sul venduto, i rivenditori privilegiano il servizio, inteso come rapidità, tempestività,integrità del prodotto rispetto al costo del trasporto.Affinché tali parametri di efficienza siano soddisfatti, il coordinamento dei soggetti che partecipano al sistemadeve essere stretto in modo tale da creare sinergie operative.Lo scarso valore del servizio erogato con l’attuale sistema, rappresenta una minaccia soprattutto per quelleimprese che forniscono un prodotto poco attrattivo e di bassa qualità. Sebbene l’organizzazione del trasporto noncostituisca un onere eccessivo per i clienti esteri presenti nei mercati vicini, la complessità organizzativa aumenta inproporzione alla distanza.Di conseguenza aumentano anche i rischi assieme ai costi a carico del rivenditore. Da qui deriva lapropensione degli stessi a valutare proposte alternative (il franco destino in particolare) subordinando l’accettazionedi queste a dei vantaggi relativi al servizio ed al costo.4.2 Investimenti passati e recentiUna delle ragioni principali che spiegano l’attuale arretratezza del sistema logistico del distretto, è insitanell’assenza di investimenti significativi. Da cinquant’anni a questa parte, l’impegno di risorse per migliorare l’assettostrutturale del sistema trasportistico si è rivelato insufficiente o in alcuni casi inesistente. Gli investimenti previstiavrebbero dovuto risanare la rete stradale da un lato e dall’altro realizzare transit-point, aree di groupage, e spazidotati di strutture e servizi dedicati.In realtà la maggior parte dei progetti sono rimasti sulla carta e non si sono mai concretizzati. Dopo larealizzazione dell’asse pedemontano negli anni ’70, è dovuto attendere il 2005 per vedere completata la bretellaSassuolo-Modena come arteria di collegamento veloce verso l’autostrada. L’immobilismo che ha caratterizzato leistituzioni, le imprese ceramiche e più in generale tutto il sistema, è il principale responsabile dell’attuale situazione.La viabilità locale scorre su una rete stradale obsoleta, inadeguata e costantemente intasata.Nonostante il lungo periodo di staticità, recentemente sono stati portati a termine alcuni importanti progetti chedovrebbero favorire la mobilità del distretto. A migliorare l’assetto logistico dovrebbero concorrere alcune operasignificative: l’espansione dello scalo merci di Dinazzano, la bretella autostradale Campogalliano-Sassuolo, checollegherà il distretto ceramico con l’A22 del Brennero verso l’Europa (Fig. 4.1).Figura 4.1 – Area ceramica di Sassuolo: Rete infrastrutture e progetti adeguamento e modernizzazione286

4.3 Non solo bretelle autostradali e scali ferroviariL’analisi condotta in precedenza ha posto in luce alcuni deficit che limitano la funzionalità del sistemalogistico distrettuale: alcuni hanno natura fisica essendo legati alla fragilità e carenza di strutture e altri, non menoimportanti, vanno ricondotti a comportamenti e modus operandi che si sono affermati nel corso del tempo.L’assenza di interventi correttivi su entrambi i fronti, per adeguarli alle mutate condizioni di mercato, hanno portatoalla situazione attuale. Volendo richiamarli, questi deficit, sono stati indicati ne:• la crescente delega ed esternalizzazione di attività a monte e valle della catena del valore da parte delleimprese ceramiche;• l’inadeguatezza di infrastrutture stradali e ferroviarie;• l’assenza di strutture logistiche quali transit-point o centri di groupage;• l’eccessivo sfruttamento dell’autotrasporto a discapito del trasporto ferroviario e marittimo;• la mancanza di sinergie tra gli attori del distretto (produttori, enti locali, trasportatori, clienti).Questi deficit rappresentano allo stesso tempo terreni e spazi su cui recuperare margini di miglioramento e dirazionalizzazione. Di seguito – senza la pretesa di avere trovato soluzioni miracolistiche – si indicano alcune linee diazione che potrebbe produrre qualche giovamento sul piano della movimentazione del trasporto delle materie primee del prodotto finito.4.3.1 Trasporto materie prime ceramiche1) Importazione materie prime ceramiche da paesi europei (Francia/Germania)Attualmente, il trasporto delle argille e caolini provenienti per ferrovia da Francia e Germania, utilizza una catenalogistica caratterizzata da ridondanze e inefficienze (fig. 2).Il trasferimento delle materie prime prevede un carico da cava a strada, da strada a ferrovia e quindi uno scarico daferrovia a strada, subendo per ben due volte movimento con facchinaggio.Investendo su container idonei al trasporto di dette materie prime, si eliminerebbero così le due movimentazioni dicarico e scarico, conseguendo risparmi di costo ed economie di efficienza.Si avrebbe, infatti, solamente la movimentazione del contenitore da strada a ferrovia, poiché il materiale sarebbecaricato in cava e scaricato solamente una volta giunto in ceramica.E’ inoltre necessario valutare l’opportunità di tracce ferroviarie più competitive di quelle attuali.Figura 4.2 Percorso delle argille tedesche e francesiCAVA STRADA FERROVIA STRADA CERAMICA2) Importazione prodotto materie prime da paesi extra-europei (Ucraina/Turchia)Anche in questo caso esistono possibilità di migliorare il processo logistico utilizzato per trasferire tali materieprime (argille ucraine, feldspati turchi).Il trasporto avviene principalmente via nave e, impiegando Ravenna come scalo marittimo di riferimento, èsoggetto a forti tasse portuali (Fig. 4.3). Dalla cava, la materia prima passa su strada per poi essere caricata sullanave. Approdata al porto di destinazione, la merce raggiunge l’impresa ceramica tramite ferrovia, anche se iltrasporto su gomma resta la soluzione maggiormente diffusa con un incessante andi-rivieni di mezzi pesanti sullatratta Ravenna – Bologna - Sassuolo che congestionano il traffico stradale.287

L’investimento in contenitori modificati nella loro struttura interna comporterebbe l’eliminazione di alcunipassaggi, razionalizzando la gestione del trasporto. La materia prima verrebbe caricata direttamente su vagoniferroviari dotati di tali contenitori per essere trasportata in ceramica, prima mediante treni programmati esuccessivamente, solo nell’ultimo tratto, per mezzo di trattori a ribalta.Un’altra ipotesi da valutare è la possibilità di utilizzare il porto di Marghera, in quanto a differenza del porto diRavenna, è esente da tassa portuale, possiede un’offerta di trasporto e movimentazione dei prodotti più competitivae si trova su una dorsale ferroviaria più aperta a migliore contrattazione. In questo modo si ridurrebbe la posizionemonopolistica detenuta da Ravenna e si otterrebbero benefici in termini di minori costi dovuti a condizioni piùconcorrenziali.Figura 4.3 Percorso delle argille ucraine e feldspati turchiFERROVIACAVA STRADA NAVE CERAMICASTRADA4.3.2 Trasporto prodotto finitoLa razionalizzazione della movimentazione del prodotto finito presenta gradi di complessità superiori legatialla natura del bene da movimentare, alla numerosità degli attori coinvolti, ai comportamenti ed alle consuetudiniche si sono radicate nel tempo. In ogni caso, appare non secondario un intervento volto a migliorare la dotazionedelle infrastrutture viste non come “realizzazione” fisica ma come “organizzazione” la cui funzione è quella di gestireattività e servizi, cogliere opportunità di sviluppo, punto di arricchimento e di diversificazione del tessuto economicoe produttivo dell’area ceramica.Detto questo, riguardo al prodotto finito si dovrebbe perseguire con maggiore determinazione:1) il miglioramento della rete viaria, realizzando le infrastrutture programmate,2) l’ampliamento del trasporto ferroviario per diminuire il ricorso all’autotrasporto,3) la creazione di aree e spazi logistici (transit-point, aree di groupage, centri servizi,..) in grado di svolgereun’efficace azione di supporto al sistema della mobilità distrettuale sia interna che in entrata-uscita.La priorità in tale ambito consiste nella creazione di valore aggiunto alla piastrella attraverso un serviziologistico gestito dal produttore o dall’acquirente. In entrambi i casi il distretto o gruppi di imprese dovrebberointervenire nella gestione del prodotto, sia nell’offerta di vendita franco destino sia nella formula franco fabbrica,sistema maggiormente utilizzato.Ciò consentirebbe agli attori del distretto ceramico di acquisire una migliore conoscenza del percorsocompiuto dal prodotto con conseguente maggiore interesse per lo sviluppo infrastrutturale.Per quanto concerne la ristrutturazione della rete stradale, non mancano i progetti, servono però le condizioniaffinchè tali progetti diventino realizzazioni in tempi compatibili con le esigenze di adattamento del sistemaproduttivo locale alle sempre più veloci dinamiche del mercato.L’opportunità di intensificare l’uso del trasporto ferroviario nella spedizione delle piastrelle ceramiche è piùdifficilmente praticabile, causa la forte delega sulle attività di marketing concessa dalle aziende di produzione alleimprese di distribuzione e la conseguente rincorsa ad evadere ordini sempre più parcellizzati.Qualora si assistesse ad un recupero di questi spazi e ad un maggior presidio di attività a valle della catenadel valore del prodotto ceramico, il ricorso al mezzo ferroviario potrebbe tornare in gioco e ciò a condizione direalizzare carichi che, per quantità, ne rendano competitivo l’uso. Questa condizione presuppone l’aggregazionedelle partite in ragione delle destinazioni o il completamento dei carichi con altre tipologie merceologiche. Giunti adestinazione i carichi devono essere distribuiti ai singoli clienti e ciò implica la possibilità di disaggregare le partite dimerce per avviarle alle singole destinazioni.288

Tra le infrastrutture atte a facilitare i flussi di traffico e di materie prime e di prodotto finito, fanno parte gli spazie le aree dedicate alla logistica.La realizzazione di una o più unità logistiche situate ai confini del distretto, rappresenta una soluzione che, inparte, assicura gli stessi vantaggi che si avrebbero adottando la modalità di resa franco destino e consente diconservare l’attuale sistema di vendita basato sul franco fabbrica. Ciò accadrebbe qualora gli automezzi incaricati diprelevare il prodotto finito, anziché accedere direttamente ai magazzini delle aziende, si indirizzassero pressoqueste unità logistiche, in cui sono concentrate le piccole partite di merci. Qualora tale ipotesi sia già stata vagliatain passato, ad oggi nessuno sforzo in termini di risorse e impegno289

CONCLUSIONILa crescente diffusione della deverticalizzazione dei processi produttivi, del ricorso all’outsourcing, e dellaesternalizzazione di attività produttive hanno impresso una forte spinta alla movimentazione di input e di outputconnessi alle attività manifatturiere. L’esplosione dei flussi delle merci unita alla complessità crescente della loromovimentazione hanno fatto assumere alla funzione logistica un ruolo di primo piano e creato le condizioni favorevolialla nascita ed affermazione di operatori specializzati (trasportatori, spedizionieri, fornitori di servizi dimagazzinaggio,…).Perle imprese, ed ancor più per il loro management, si è rivelata cruciale la capacità di integrare ecoordinare non solo le attività interne ma anche quelle con fornitori a monte della catena e con i distributori a valledella stessa. Le scelte logistiche di coordinamento interaziendale assumono un peso fondamentale nelle impreseche operano in distretti industriali dove è più spinta la divisione del lavoro e più elevato il grado di specializzazionetra le imprese.Quanto affermato, trova un puntuale riscontro nel settore della ceramica organizzato sul modello distrettuale eche ha visto accrescere nel tempo il suo livello di articolazione interna con la formazione di attività manifatturiere e diservizi. A questo arricchimento del tessuto produttivo, molto ha contribuito la scelta delle imprese ceramiche di“ritirarsi” sempre più sul nucleo centrale della “manifattura” delegando all’esterno un numero crescente di attività amonte e a valle della catena stessa. La logistica di produzione (acquisizione materie prime e relativamovimentazione) e la logistica di distribuzione (movimentazione, trasporto e distribuzione fisica del prodotto finito),rappresentano due aree dalle quali l’arretramento delle aziende ceramiche è diventato totale, facendo subentrarenella gestione attori e soggetti terzi. L’adozione di un simile modello ha prodotto riflessi non banali stante l’elevatogrado di omogeneità dell’agire strategico ed operativo delle imprese ceramiche, delle specificità del prodottopiastrella e delle politiche di retailing delle imprese di distribuzione.Con il passare degli anni le attività logistiche hanno assunto un grado crescente di complessità e onerosità:• a monte per la diversificazione delle materie prime impiegate nella produzione della piastrelle e dellefonti di approvvigionamento che da locali sono diventate nazionali ed in seguito sempre piùinternazionali, per l’allungamento del canale di acquisto, il rincaro dei prezzi e l’aggravio generato daicosti del trasporto;• a valle per la dimensione dei volumi da movimentare, la crescente frammentazione delle produzioni,l’inadeguatezza delle reti di infrastrutture di trasporto e la dipendenza dal trasporto su strada.La distanza dal canale di distribuzione e i modelli di resa del prodotto da parte delle aziende ceramicheall’intermediazione commerciale, hanno creato condizioni di crescente squilibrio nel rapporto produttore–distributoreche non hanno tardato a riverberarsi anche sul piano della logistica: movimentazione e gestione dei flussi fisici einformativi, relazioni con operatori logistici. Il tutto in presenza di una perdurante inadeguatezza delle infrastrutturealla mobilità delle merci nell’area e anche di deficit strutturali ed operativi interni alle aziende stesse.A questi risvolti di tipo economico si devono aggiungere le esternalità negative sul piano sociale connesse allecondizioni sempre più critiche della viabilità, dell’inquinamento, e del sovraccarico della angusta rete stradale. Lanecessità di dover fare correre il settore ceramico su gomma senza dotare l’area di adeguati supporti (spazi, transitpoint,…) e la scarsa determinazione a voler ridurre la sudditanza del mezzo ferroviario, hanno generato unasituazione di forte congestione, ripetitività di percorsi, inefficienze e disfunzioni che si riflettono sulle aziendeceramiche e a cascata sull’intero sistema locale.A distanza di anni l’imperativo che si pone alle aziende ceramiche dell’area è sempre quello di esibire “unacapacità di fornire il migliore servizio logistico al minor costo logistico globale”. Una capacità che deve essereesercitata in termini dinamici per tenere il passo ai cambiamenti di mercato sempre più frequenti e per sostenere neltempo la capacità competitiva delle imprese stesse. Uno sforzo enorme che compete in primo luogo alle impreseceramiche ma che chiama in gioco anche altri attori.290

LE IMPRESE DI COMMERCIALIZZAZIONEDI PIASTRELLE DI CERAMICA(Elisa Martinelli)291

INDICEINTRODUZIONE p. 293CAPITOLO 1 - PROFILO DI SETTORE E LINEAMENTI DI IMPRESA1.1 Genesi ed evoluzione del comparto p. 2951.2 Profili di impresa e modelli di business p. 2971.3 Piccola dimensione e specializzazione p. 299CAPITOLO 2 - DIPENDENZA ED AUTONOMIA DAL DISTRETTO CERAMICO2.1 Politica di approvvigionamento e rapporti con i fornitori di piastrelle p. 3012.2 Dal distretto all’outsourcing internazionale p. 3042.3 L’integrazione con il sistema ceramico locale p. 305CAPITOLO 3 - STRATEGIE DI MERCATO, APERTURA INTERNAZIONALE E ITINERARI DISVILUPPO3.1 Politica commerciale e rapporti con il mercato della domanda p. 3093.2 Presenza sui mercati internazionali e forme di presidio p. 3113.3 Direzioni prioritarie di impegno strategico p. 314CONCLUSIONI p. 317292

INTRODUZIONEIl presente rapporto rientra in un più ampio progetto di ricerca dal titolo: “Il sistema ceramico italiano di frontealla globalizzazione: strategie di impresa e strategie di sistema”, sviluppato da un team di ricercatori del Dipartimentodi Economia Aziendale dell’Università di Modena e Reggio Emilia, coordinato dal Prof. Tiziano Bursi.Comprendere i cambiamenti in atto nel sistema ceramico italiano, cogliere il possibile impatto sulla capacitàcompetitiva sulle strategie di mercato e di internazionalizzazione delle imprese italiane, costituiscono i principaliobiettivi conoscitivi del lavoro di indagine. Un lavoro di ricerca che partendo dal cuore del sistema, e cioè il settoredelle piastrelle di ceramica, ha interessato tutte le attività manifatturiere e di servizi legate alla produzione dipiastrelle privilegiando quelle inserite all’interno del distretto di Sassuolo.In tale contesto, il presente documento è dedicato alle Imprese di commercializzazione di piastrelle diceramica, denominate correntemente nel linguaggio del settore ceramico “commerciali ceramiche”. Si tratta di unafigura di operatore commerciale che ha saputo conquistarsi, nel corso del tempo, uno spazio ed un’autonomiacrescenti nello svolgimento di attività di intermediazione commerciale collocate a valle della filiera ceramica.Molti i tratti distintivi: la loro genesi ed evoluzione, la formula imprenditoriale ed i modelli di business. Tuttitratti fino ad oggi poco esplorati e che la presente indagine si propone di portare, almeno in parte, alla luce.L’analisi interessa le imprese collocate all’interno del distretto ceramico di Sassuolo, e tra queste, privilegia leimprese indipendenti o “commerciali pure”: cioè imprese che agiscono in modo autonomo ed assumono la proprietàdelle produzioni commercializzate.Nonostante questi operatori commerciali abbiano fatto la loro comparsa agli inizi degli anni ’80, il comparto èstato finora oggetto di scarsa attenzione: pochi gli studi che se ne sono occupati e quindi molto limitate eframmentarie sono le informazioni disponibili sulla sua configurazione strutturale e sulle dinamiche che lo hanno vistoprotagonista 1 .La rilevanza assunta da questa tipologia di attori trova una diretta conferma nell’emergere di varie realtàaziendali di successo, nella capacità di diverse imprese di caratterizzare in modo distintivo la propria offerta e diproporsi al mercato con marchi propri. A riprova di ciò, si è segnalato negli ultimi anni un interesse crescente daparte di aziende di produzione di piastrelle, che ha portato in più di un caso a forme di controllo/partecipazione alcapitale di aziende commerciali.Per lo svolgimento dell’indagine si è attinto ad informazioni e dati provenienti da fonti primarie e secondarie.Relativamente alle fonti primarie, si è prima operata un’indagine di tipo qualitativo tramite interviste inprofondità con alcuni tra i principali operatori aziendali del comparto. Le indicazioni ottenute con tale approcciohanno consentito di: tracciare la storia e l’evoluzione delle commerciali ceramiche; individuare le principali tipologie dibusiness model presenti nel comparto; costituire la base conoscitiva su cui articolare la successiva analisiquantitativa. Questa è consistita in una ricerca sul campo condotta con intervista diretta tramite questionariostrutturato somministrato da un ricercatore ad un’ampia base numerica di imprese. Tale indagine ha fornito la partepredominante del materiale conoscitivo.L’universo di riferimento al 2005, definito integrando diverse fonti 2 , quantifica in 108 le imprese dicommercializzazione di piastrelle di ceramica collocate nel distretto di Sassuolo.Da questo aggregato sono state escluse le aziende commerciali appartenenti a gruppi ceramici 3 e le impreseclassificate come commerciali, ma che in realtà svolgono attività d’intermediazione di diversa natura 4 . Dopo questa1CerAnnuario 2004 (Assopiatrelle) riporta un totale di 81 imprese, di cui 67 locate nel comprensorio, mentre Top Tiles Italy 2004(Studio di Finanza Aziendale Alfredo Ballerini) analizza i bilanci di 101 ceramiche commerciali, di cui 94 distrettuali. Lasovrapposizione di imprese a livello locale tra le due fonti è stata stimata essere pari a meno del 50%.2CerAnnuario 2004 (Assopiastrelle), Top Tiles Italy 2004 (Studio di Finanza Aziendale Alfredo Ballerini).3Tale scelta è stata compiuta in quanto si ritiene che le commerciali operanti nell’ambito di gruppi produttivi non condividano lostesso grado di autonomia nelle scelte di acquisto e commercializzazione.4Si tratta di società di brokeraggio, agenzie ed uffici di rappresentanza, individuati nel primo contatto telefonico, i quali operanoper conto di aziende ceramiche industriali e non assumono la proprietà della merce, ma si limitano a mettere in contatto lecontroparti e/o a fornire attività di servizio di supporto alla vendita. Per completezza informativa si evidenzia come anche questioperatori si stiano evolvendo da forme di brokeraggio puro, di semplice contatto tra le controparti, a modelli più evoluti in cui il293

operazione di “filtro” l’universo si è ridotto a 90 unità aziendali che operano in piena autonomia ed “indipendenza” sulmercato e che assumono quindi la proprietà delle piastrelle che trattano.41 società di commercializzazione di piastrelle di ceramica hanno costituito il campione che forma la basequantitativa a cui si riferisce la presente analisi. Si tratta di u7n aggregato che, in termini di imprese, esprime il 45%dell’intera realtà settoriale, e che nel 2005 ha intermediato 34,8 milioni di mq di piastrelle di ceramica e sviluppato unfatturato di circa 292,1 milioni di euro, pari a circa il 66% del comparto 5 , occupando circa 460 addetti.Per quanto riguarda le fonti secondarie si è fatto riferimento a qualche analisi, brevi articoli, ed altre limitateinformazioni. Materiali, invero, molto scarni sul piano contenutistico, ma in ogni caso utili per catturare alcuni aspettisomatici di questa realtà economica.Il lavoro compiuto, ci auguriamo si riveli di un qualche interesse.L’analisi quantitativa è stata condotta tra l’inverno e la primavera del 2006 ed ha coinvolto numerose impreseed operatori che desideriamo ringraziare sentitamente.Tra questi, un segno particolare di gratitudine, per la collaborazione offerta, va al Dr. Sandro Giannasi,presidente di Eco ceramica Srl; al Rag. Antonio Poggi, Presidente di Unicom Starker Srl, al Dott. Carlo Silingardi,amministratore delegato di SilCeramica Spa ed al Dott. Fabrizio Zanfi, presidente di VIVA Srl.dati.Si ringraziano inoltre la Dott.ssa Sara Iotti e la Dott.ssa Simona Pozzi per il contributo offerto nella raccoltabroker amplia la sua attività d’intermediazione integrando una più vasta gamma di funzioni. Alcuni operatori hanno riferito inparticolare di un modello di brokeraggio emergente, che potremmo definire “cognitivo”: il broker intercetta le tendenze del mercatoe progetta, stilisticamente, la piastrella stilistico; ricerca l’azienda acquirente e contemporaneamente affida ad un’impresaindustriale la produzione, in scatole non personalizzate. Questa fattura direttamente al cliente finale, assumendo la funzione distoccaggio, riconoscendo un differenziale di prezzo al broker per l’attività svolta.5Dato stimato sull’aggregato di comparto riportato in Top Tiles Italy 2004 (Studio di Finanza Aziendale Alfredo Ballerini).294

CAPITOLO PRIMOPROFILO DI SETTORE E LINEAMENTI DI IMPRESA1.1 Genesi ed evoluzione del compartoLe imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica rientrano nella classe degli intermediaricommerciali. Come tali, esse si interpongono tra i produttori industriali di questa categoria merceologica e gliutilizzatori finali ed intermedi della stessa, offrendo un’attività di servizio che aggiunge valore ai beni intermediatiattraverso un processo di “trasformazione economica”. Questo consiste nella creazione di fonti di utilità temporale espaziale ottenute minimizzando i costi di ricerca, di stoccaggio, di trasporto e di tempo dell’acquirente.Tali imprese assumono la proprietà della merce commercializzata, distinguendosi così da altre tipologie diintermediari (agenti, rappresentanti, ecc.) che operano nel settore e che svolgono una semplice attività dicollocamento della merce ed incontro tra le controparti.La peculiarità del loro ruolo deriva dal fatto che esse operano sia in veste di cliente dei produttori di piastrelle,sia di concorrente degli stessi nel mercato di vendita. La struttura organizzativa, le tipologie di clientela e le modalitàdi operare sui mercati delle imprese del comparto ricalcano infatti i modelli perseguiti dalle imprese industriali diceramica. Unica differenza sostanziale è l’assenza di qualunque attività manifatturiera.La particolare natura ed evoluzione delle commerciali ceramiche le ha portate ad assumere nel corso deltempo una posizione specifica e di crescente rilievo 6 all’interno del canale che porta il prodotto ceramico dall’aziendadi produzione al mercato finale (Fig. 1.1).Figura 1.1 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: posizione nel canale.Impresa di produzione di piastrelle di ceramicaagentiImpresa di commercializzazionedi piastrelle di ceramicaagentiagentiagentiImportatori grossistiRivenditore al dettaglioGDOContractorConsumatore finale6Prometeia (2005) stima in 27% la quota di piastrelle acquistata da commerciali ceramiche presso imprese di produzione diceramica italiane. A metà degli anni ’90 tale valore era pari al 10% delle vendite dell’industria ceramica nazionale.295

Essendo imprese di distribuzione commerciale, operanti sostanzialmente all’ingrosso, la loro attività consistenel fornire un servizio commerciale alla clientela business basato su una serie di attributi, la cui intensità può variarein relazione al business model scelto dall’impresa.I principali servizi elementari offerti sono:−−−−−preselezione dell’offerta;composizione di un assortimento specializzato nella categoria merceologica “piastrelle di ceramica”,variamente connotato per ampiezza (n° di linee) e profondità (n° di varianti per linea);attività di stoccaggio e di distribuzione fisica;frazionamento delle partite;finanziamento dell’attività.La funzione di servizio è svolta sia nei confronti della domanda che dell’offerta.Relativamente alla prima, gli attributi di tipo logistico erogati sono al momento prevalenti rispetto allacomponente informativa diretta alla clientela, data anche la peculiarità del prodotto commercializzato. Uno deivantaggi delle commerciali rispetto alle imprese di produzione di ceramica risiede proprio nella maggiore flessibilità evelocità di risposta nel soddisfacimento delle esigenze logistiche (tempi di consegna della merce; frazionamentodelle consegne; pallet composti da diverse referenze, ecc.) della clientela.Per quanto concerne la seconda, tali imprese consentono ai fornitori industriali di focalizzarsi sullaspecializzazione produttiva e l’innovazione di prodotto, assumendosi il compito di distribuire per loro conto agliutilizzatori i beni prodotti. Per il produttore industriale possono inoltre rappresentare sia un finanziatore dell’attività,soprattutto in momenti di crisi, sia un prezioso punto di osservazione sul mercato da cui apprenderne le dinamiche.Relativamente alle fasi che hanno connotato l’origine e l’evoluzione del comparto possiamo identificaresostanzialmente le tre seguenti.−Anni ’80: Introduzione. Le prime imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica iniziano adapparire sul mercato quando l’industria ceramica italiana entra in fase di maturità settoriale. In quegli anni,il rallentamento della domanda e l’eccesso di offerta portano alla nascita di nuove figure di intermediazioneall’ingrosso che acquistano stock di piastrelle di ceramica dalle imprese di produzione a prezziparticolarmente bassi, “pulendo” i loro magazzini, per poi rivenderli in canali e/o mercati differenti da quelliutilizzati dall’impresa di produzione. L’attività iniziale di questi distributori si limitava pertanto alla solacommercializzazione delle piastrelle rimaste invendute nei magazzini dei produttori, con gli obiettivi tipici diun’azione di arbitraggio spaziale: le commerciali riuscivano ad arrivare su mercati non raggiunti dalleimprese di produzione o non raggiungibili con analoghe condizioni di competitività.La profonda conoscenza dei mercati e della clientela sono gli aspetti che connotano da subito la ragioned’essere del comparto. Non a caso, la maggior parte delle imprese commerciali vengono costituite da exresponsabili commerciali/agenti di imprese di produzione che percependo il dischiudersi di opportunità dimercato e capitalizzando sulla propria esperienza e conoscenza decidono di mettersi in proprio. Solo unnumero limitato di aziende commerciali nascono, invece, dall’evoluzione di piccole ceramiche industrialiche hanno modificato il proprio modello di business dismettendo, gradualmente, l’attività produttiva.−Anni ’90: Sviluppo. Questo è il periodo in cui il comparto sperimenta la massima crescita in termini dinumero di imprese e quantità di prodotto intermediate. Si evidenzia inoltre una differenziazione delletipologie e dei business model presenti. Le funzioni ed il ruolo svolto dalle commerciali si sono evoluti,tanto che da canale residuale di smaltimento dell’offerta invenduta delle imprese industriali esse assumonouna propria distintiva ed autonoma configurazione di comparto, arrivando a commercializzare prodotti conproprio marchio, sviluppati in collaborazione con i fornitori industriali. Questi ultimi, dato l’aumento deivolumi prodotti che ha generato una condizione di quasi permanente sovracapacità produttiva e diponderosità delle giacenze a magazzino, si rendono disponibili a produrre per conto terzi per cogliere ilvantaggio di saturare gli impianti produttivi e non lasciare opportunità ai competitors diretti.Da “stockiste” le commerciali ceramiche iniziano ad affermarsi sul mercato con una propria identitàaziendale, passando da logiche operative di breve periodo ad un orientamento che implica decisionipianificate su orizzonti temporali di più medio e lungo respiro. Le commerciali tendono a diventare sempre296

più “piccole ceramiche senza forni”, che si pongono sul mercato come attori in grado di operare construtture di impresa “leggere di costi” e molto più flessibili rispetto alle aziende di produzione.La crescente importanza e distintività assunta da alcune di queste imprese, insieme a costanti incrementinei dati di vendita, sia in valore che in volume, ed alle capacità maturate nel presidio dei mercati di sbocco,le iniziano a rendere attrattive agli occhi delle imprese di produzione di ceramica. Queste ultime, in accordoai percorsi di crescita per via esterna avviati proprio in questo periodo 7 , intraprendono processi diacquisizione di alcune commerciali per utilizzarle come strutture di differenziazione dell’offerta di mercato,distinguendo le tipologie di prodotto/brand sul canale, al fine di rafforzare la relazione con il trade,differenziando così le strategie distributive (creare nuove reti commerciali, o parallele per servire mercati osegmenti di clientela differenti; staccarsi da una linea di alta gamma per offrire una linea di bassa oviceversa, diversificando i brand; ecc.). Nascono le cosiddette “commerciali di gruppo”.−Anni ’00: Maturità. Con l’inizio del nuovo millennio il comparto inizia ad entrare in una fase di maturità. Peraffrontare il mutato contesto di mercato che caratterizza il sistema ceramico odierno, le commercialiceramiche puntano ancora più fortemente all’affermazione di un’immagine aziendale e di assortimentodistintiva, tramite investimenti sull’innovazione estetica del prodotto ed un maggior servizio nei confrontidella clientela, in particolare rivenditori al dettaglio di piccole e medie dimensioni. Ciò richiede legami piùsolidi rispetto al passato con i fornitori di piastrelle e lavorazioni specialistiche.Il comparto continua così a crescere, non tanto in termini di numero degli operatori in esso presenti 8 , macome performance complessive. Nello specifico si evidenzia un processo di ridefinizione del peso deibusiness model prevalenti (si veda il paragrafo successivo) e l’esigenza di una profonda revisione dellelogiche strategiche e delle modalità operative con cui agire sul mercato. L’evoluzione richiede nuoverisorse e competenze. Per operare sempre più come “ceramiche senza forni” è necessario approntare unastruttura aziendale meglio organizzata e di maggiori dimensioni. Le commerciali più piccole sono destinatead evolversi o a ricoprire un ruolo di crescente marginalità.1.2 Profili di impresa e modelli di businessIl panorama delle commerciali operanti nel settore ceramico si presenta piuttosto variegato ed in evoluzionenel tempo, venendo così a configurare diversi modelli di business.Una prima categorizzazione può essere effettuata sulla base dell’assetto proprietario che connota le impreseoggetto di analisi. Da questo punto di vista è possibile distinguere tra:- commerciali di gruppo: imprese appartenenti ai principali gruppi ceramici presenti nel settore. Essesvolgono essenzialmente il compito di commercializzare la gamma del gruppo a cui fanno riferimento: inquesto caso le decisioni in merito ai prodotti da commercializzare non è loro affidata, ma proviene daivertici della struttura produttiva a cui fanno capo;- commerciali indipendenti: imprese in forma individuale o societaria che agiscono liberamente sulmercato mantenendo una propria autonomia decisionale e che non fanno parte di gruppi ceramici 9 .Le commerciali indipendenti costituiscono la parte numericamente prevalente del comparto ed a loro voltapossono essere ulteriormente segmentate nei seguenti prevalenti business model:7Cfr. Bursi T. (1997), “Strategie di crescita ed acquisizioni nell’industria ceramica italiana”, Giappichelli, TO.8Il numero di imprese classificate come commerciali da CERAnnuario (Assopiastrelle) rimane sostanzialmente stabile a poco piùdi 80 imprese se confrontiamo l’edizione 1994 con quella del 2004.9Tra le commerciali indipendenti possiamo ricomprendere anche i casi di imprese partecipate, in via minoritaria, da imprese diproduzione di ceramica ma che mantengono una sostanziale autonomia decisionale ed operativa. E’ il caso di Viva, commercialedi cui Emilceramica possiede una partecipazione al capitale; le due aziende sono poi legate da un contratto di somministrazioneper la fornitura di piastrelle a marca Viva, i cui quantitativi e modalità progettuali e produttive sono decisi interamente edautonomamente da Viva. La decisione dell’azienda di cedere una parte del capitale ad un fornitore industriale deriva dalla volontàdi assicurarsi stabilità nelle fonti di approvvigionamento e costanza nel livello qualitativo dell’offerta.297

- Commerciale “falco”: imprese di commercializzazione che adottano esclusivamente una logicaspeculativa, comprando e vendendo gli eccessi produttivi delle imprese di produzione, in particolare daquelle in difficoltà, con pressanti esigenze di liquidità. Tali imprese acquistano quindi prodotti d’occasione dicui non campionano nulla, in grandi quantità, a prezzi irrisori, tendenzialmente di fascia bassa, nonpersonalizzati e già inscatolati, prescindendo dalle richieste del mercato. Non offrono un servizioassortimentale di ampiezza e profondità di gamma alla clientela, ma solo di convenienza economica,finanziando spesso per pronta cassa l’attività del fornitore industriale. I fornitori tendono a variarecontinuamente. Sono di solito piccole imprese, spesso senza dipendenti, che ruotano intorno alla figuradell’imprenditore, il quale incarna la struttura commerciale in prima persona.- Commerciale “tout court”: imprese di commercializzazione che acquistano prodotti di serie, a marchio didiversi produttori e li rivendono in canali e/o mercati differenti da quelli serviti dall’impresa industriale di cuicommercializzano la gamma o parte di essa. Offrono pertanto un servizio di ampiezza e profonditàassortimentale alla clientela e di esportazione indiretta nei confronti dei fornitori industriali, in particolare dipiccole e medie dimensioni scarsamente dotati di proprie specifiche reti commerciali.- Commerciale “mista”: imprese di commercializzazione che intermediano sia piastrelle a marchio delproduttore, anche in quantitativi limitati, sia piastrelle a marca commerciale. Relativamente a queste ultime,però, la progettazione è lasciata quasi interamente all’impresa industriale e spesso la marca commercialeè un clone conveniente rispetto al prodotto di marca industriale di riferimento e riporta un marchio difantasia o generico, come il marchio collettivo “Ceramiche di Sassuolo”, in scatole spesso nonpersonalizzate. Sono pertanto prodotti che si posizionano nella fascia medio-bassa del mercato,affiancando la restante parte di assortimento commercializzata, a marchio del produttore, che viene inveceutilizzata per coprire la fascia medio-alta.- Commerciale “ibrida”: imprese che accanto alla prevalente attività di commercializzazione operano ancheuna componente di produzione. Si tratta in genere di ex imprese di produzione in cui nel corso del tempo èandata prevalendo la funzione commerciale a scapito di quella produttiva. Si tratta di un modello dibusiness che sta scomparendo.- Commerciale “converter”: Imprese di commercializzazione attive nel processo d’innovazione eprogettazione delle piastrelle di ceramica che commercializzano con il proprio marchio. Esse sicomportano come un’ azienda di produzione di ceramica in tutto e per tutto, senza però la proprietà deiforni. Tali imprese presentano un proprio ambiente creativo, con cataloghi e campionature specifiche epersonalizzate che vengono poi fatte produrre con il proprio marchio ad una ristretta cerchia di fornitoricon cui si attivano partnership privilegiate e di lungo periodo. La loro offerta si posiziona nella fascia alta edaltissima del mercato e sono riconosciute dallo stesso per la distintiva immagine aziendale e di gammaassortimentale che sono riuscite a creare nel tempo.Il peso di tali tipologie è andato variando nel corso del tempo in concomitanza con il grado di evoluzione delleimprese del comparto osservato ed all’andamento congiunturale del settore ceramico nel suo complesso.La commerciale “falco” è la tipologia che ha storicamente dato origine al comparto negli anni ’80, ma il cuiruolo è oggi drasticamente ridimensionato per il cambiamento avvenuto anche nelle richieste della clientela, ora piùvotata ad effettuare ordinativi limitati in quantità e frazionati e a richiedere varietà di linee e brand tra cui scegliere.Stessa sorte investe anche la commerciale “ibrida”, in estinzione in quanto i rarissimi casi rimasti si stannotrasformando in commerciali pure. Anche la commerciale “tout court” è destinata a ridurre, anche se in misura minorerispetto alle precedenti tipologie, il proprio peso nel tempo in concomitanza anche alla maggior capacità di presidiodei mercati internazionali da parte delle imprese industriali abbinata alla loro crescente tendenza alladelocalizzazione produttiva.Le tipologie che oggi paiono affermarsi in misura crescente sono la commerciale “mista” e la “converter”: laprima in quanto tende a soddisfare la domanda di varietà assortimentale richiesta dalla clientela di rivenditori aldettaglio, cogliendo inoltre l’opportunità fornita dai produttori low cost di paesi emergenti per prodotti a marcacommerciale particolarmente convenienti; la seconda in quanto è costituita da imprese che sono riuscite nel tempoad affermare sul mercato una propria identità, offrendo una gamma di prodotto distintiva e differenziata rispetto aquella di altre imprese, con politiche di marca commerciale di quarta generazione, ovvero che integrano la fase diprogettazione, e logiche di servizio mirate alla soddisfazione totale della clientela tramite un crescente impiego distrumenti di trade marketing.298

1.3 Piccole dimensioni e specializzazioneIl comparto delle imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica è costituito prevalentemente daimprese di piccola dimensione.Le unità rilevate realizzano un fatturato medio superiore ai 7 milioni di euro, in costante crescita negli ultimi 5anni, facendo segnare un incremento di periodo pari al 40,8% circa (Fig. 1.2). Il dato è interessante in particolare seconfrontato con i lievi incrementi nei valori delle vendite registrati dalle imprese produttrici di ceramica italiane nellostesso periodo di tempo. Solo 3 delle imprese osservate sviluppano un fatturato superiore ai 20 ML di euro, con illeader di comparto che si posiziona sui 31 ML di euro, mentre 13 imprese si collocano tra i 5 e 10 ML di euro e pocomeno della metà del campione (19 imprese) presenta risultati di vendita inferiori ai 5 ML di euro.Figura 1.2 – Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: dinamica del fatturato medioaziendale (valori in euro)8.000.0007.000.0006.000.0005.000.0004.000.0003.000.0002.000.0001.000.00007.124.4466.349.4835.902.2315.397.5235.060.8782000 2001 2002 2003 2004Fonte: Rilevazione direttaAl 2005 il numero medio di dipendenti è pari a 11, con però una fortissima eterogeneità in termini didimensione (Tab. 1.1). Accanto a micro-aziende senza dipendenti condotte in forma di impresa individuale ofamigliare, si collocano imprese con oltre 50 addetti. In particolare, 21 imprese (51% circa del campione) hannomeno di 10 dipendenti. La tendenza stimata per il 2010 è comunque intonata ad un’aspettativa di consistenteincremento del numero di dipendenti (+ 52,4% dal 2000). Tale andamento si rileva essere in controtendenza rispettoal dato osservato per le imprese di produzione di piastrelle di ceramica 10 . Ciò deriva dalla diversa natura dei duecomparti: la costante flessione occupazionale rilevata nell’industria ceramica dal 2000 ad oggi riguarda infattiesclusivamente le mansioni dedicate alla produzione, in accordo al calo dei volumi prodotti, mentre lascia invariatol’organico amministrativo e commerciale. Le commerciali ceramiche pertanto, non essendo vincolate a stabilimentiproduttivi, continuano a presentare buone prospettiva di crescita occupazionale. E’ in particolare l’area commercialequella in cui gli operatori dichiarano di volere inserire nuovi addetti, seguita dall’area marketing, ove presente.Tabella 1.1 – Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: dinamica addettiAnni N. Rispondenti Valore assoluto Minimo Massimo Media Deviazione std.2000 40 399 0 40 10 102005 41 461 0 55 11 122010* 41 608 0 93 15 18Fonte: Rilevazione diretta* stima10Cfr. Assopiastrelle (2006), “26° Indagine Statistica Nazionale dell’Industria di piastrelle di ceramica – anno 2005”299

Relativamente ai metri quadrati di piastrelle di ceramica commercializzati (Fig. 1.3), questi si collocano su unvalore medio di 893.261 mq al 2005 (39 imprese rispondenti), in crescita del 12,5% rispetto ai volumi venduti cinqueanni fa. L’andamento è positivo, e, secondo le previsioni degli operatori del comparto, tale trend continuerà anche infuturo, tanto da prevedere di raggiungere nel 2010 una media di 1.151.487 mq di piastrelle commercializzati, ben il28,9% in più rispetto alla situazione attuale, segnando un incremento medio decennale del 46,3%. I valori raccoltimostrano però una notevole varianza, con imprese che trattano valori minimi pari a 20.000 mq, mentre altreveicolano 3,5 milioni di mq all’anno.Figura 1.3 – Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: volumi (mq) di piastrelle di ceramicacommercializzati (2000-2010*)1.400.0001.200.0001.000.000800.000600.000400.000200.00001.151.487787.068893.2612000 2005 2010Fonte: Rilevazione diretta* stimaUno dei tratti distintivi dell’attività di queste imprese è la forte focalizzazione nella commercializzazione dipiastrelle di ceramica. L’82,9% delle imprese del campione intermedia infatti esclusivamente questo tipo di prodotto,mentre il rimanente 17,10% delle imprese (pari a 7 imprese) commercializza anche altri materiali (marmo, klinker,ecc.), legati al mondo della pavimentazione e rivestimento di superfici. Ciò non di meno, anche per queste ultime, lacommercializzazione di ceramica resta il core business.Dal punto di vista organizzativo, la micro e piccola dimensione portano queste imprese a caratterizzarsi perstrutture elementari, spesso espresse dalla figura dell’imprenditore, detentore del know how commerciale checaratterizza la natura dell’attività di questa tipologia di imprese. La funzione commerciale rappresenta il “cuore”pulsante e trainante dell’azienda. Poche sono le imprese che a tutt’oggi hanno investito risorse in una specificafunzione marketing, spesso svolta da personale impiegatizio presente nell’area commerciale.Le barriere all’entrata nel comparto sono basse grazie al contenuto livello di risorse finanziarie necessarie peravviare l’attività, non essendo richiesti investimenti in impianti e manodopera specializzata che irrigidiscono lastruttura dei costi. Si tratta quindi di strutture snelle e flessibili, scarsamente dotate di immobilizzazioni materiali. Ingenere, le commerciali più strutturate dispongono di un proprio magazzino, di solito annesso alla sede, in cuistoccare le partite di merce acquistate per assicurare la disponibilità di prodotto alla clientela e svolgere la funzionedi stoccaggio al posto della stessa, così come sempre più richiesto oggi dai rivenditori, principale categoria diclientela delle imprese del comparto.300

CAPITOLO SECONDODIPENDENZA ED AUTONOMIA DAL DISTRETTO CERAMICO2.1 Politica di approvvigionamento e rapporti con i fornitori di piastrelleLe aziende intervistate acquistano in media 905.261 mq di piastrelle di ceramica all’anno 11 . Solo 12 imprese,poco meno del 30% del campione, hanno dichiarato di acquistare piastrelle per importi superiori ad un milione di mq;l’impresa leader di comparto, intervistata, ha dichiarato di commercializzare 3,5 milioni di mq di piastrelle.Le piastrelle di ceramica sono proposte al mercato contrassegnate in netta prevalenza a marchio dell’impresadi commercializzazione (oltre il 90%) (Tab. 2.1). Più in dettaglio il 48,8% delle imprese del campione commercializzaesclusivamente prodotti con il proprio marchio, mentre coloro che offrono unicamente prodotti a marchio delproduttore sono meno del 10%; il 41,5% infine, offre entrambe le tipologie di prodotto. Le categorie maggiormenterappresentate dal punto di vista dell’offerta assortimentale sono pertanto la commerciale “mista” e la “converter”,mentre si conferma la tendenza alla riduzione di peso nel comparto delle commerciali “tout court” e “falco”.Tabella 2.1 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: composizione dell’offertaassortimentale di piastrelle per marchio (2005)Assortimento Valori assoluti %Solo piastrelle a marca commerciale 20 48,8Solo piastrelle a marchio del produttore 4 9,7Piastrelle sia a marca commerciale che del produttore 17 41,5Numero totale imprese 41 100,0Fonte: Rilevazione direttaLa composizione dell’assortimento per tipologia di marca, oltre che un’evoluzione dei business modelprevalenti nel comparto, riflette anche un mutato rapporto con i produttori ceramici, sia in relazione alla numerositàdei fornitori utilizzati che alla loro provenienza dal punto di vista geografico.Dal punto di vista della numerosità, le commerciali ceramiche tendono ad instaurare rapporti con un numeroristretto di fornitori. In media, esse acquistano l’80% circa (77,2%) delle piastrelle che commercializzano da trefornitori, di cui il primo fornisce il 45,6% dell’offerta proposta, il secondo il 21%, ed il terzo il 13,1% (Tab. 2.2).Tabella 2.2 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: grado di dipendenza da fornitori degliacquisti di piastrelle (2005)Valore medioApprovvigionamento da: N. Rispondenti approvvigionato(%)Deviazione std.Primo fornitore 41 45,6% 24,2Secondo fornitore 40 21,0% 10,0Terzo fornitore 35 13,1% 7,3Fonte. Rilevazione diretta11Le imprese intervistate risultano essere commerciali pure: solo in un caso si è riscontrata una componente di produzioneinterna, oltretutto in calo del 20% rispetto al 2000; altre due imprese osservate hanno dismesso l’attività produttiva negli ultimicinque anni. Ciò avvalora la tesi precedentemente espressa di una tendenza all’esaurimento delle commerciali “ibride” ed alla loroevoluzione in altre tipologie di modelli di business.301

Questi valori indicano il mutamento di ruolo assunto da queste imprese rispetto alla vocazione iniziale esegnalano il passaggio da acquisti saltuari improntati alla convenienza e al “presentarsi dell’occasione” a rapporticon un numero ristretto di fornitori con i quali instaurare relazioni collaborative e durature nel tempo. In questadirezione non mancano i riscontri: 6 imprese dichiarano di approvvigionarsi unicamente da 2 fornitori, mentre ulteriori13 si approvvigionano per più del 90% da tre fornitori. Il 36,6% delle imprese del campione si approvvigionaesclusivamente da non più di tre fornitori.Tale evoluzione nei rapporti con gli attori a monte si ricollega al diverso posizionamento che le commercialiceramiche hanno perseguito nel corso del tempo. I valori sopra riportati corrispondono infatti ad un dato strutturale,piuttosto generalizzato, che non pare essere correlato alla dimensione d’impresa. Sembra invece emergere unaconnessione al modello di business assunto dalla commerciale, anche relativamente alle politiche di marca adottate.Le commerciali “converter”, essendo particolarmente innovative nell’assortimento a marca commercialeofferto, necessitano di costanza e garanzia nel livello qualitativo del prodotto commercializzato, con conseguentebisogno di attivare relazioni particolarmente strette e stabili con un numero ristretto di fornitori del prodotto. Lecommerciali “miste” presentano una relativa maggior frammentazione delle fonti di approvvigionamento, inparticolare per quanto riguarda la componente di piastrelle a marca commerciale di fascia bassa. Le commerciali“falco” utilizzano invece una platea di fornitori che varia continuamente data la natura speculativa della loro attività,mentre le “tout court” preferiscono avere rapporti di lunga durata con un numero ridotto di fornitori.Relativamente alla provenienza dei fornitori, i risultati (Fig. 2.1 e Fig. 2.2) evidenziano la forte dipendenza diqueste imprese dal mercato interno, in particolare distrettuale.Le piastrelle commercializzate con il marchio del produttore vengono acquistate per il 79,1% da imprese diproduzione localizzate in Italia, con una percentuale di incidenza distrettuale elevatissima (73,7%). Seguono leforniture provenienti da paesi dell’Europa Occidentale (10,8%), dell’Estremo Oriente (7,0%), Medio Oriente (2,6%) edEuropa Orientale (0,5%) (Fig. 2.1).Figura 2.1 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: composizione degli acquisti dipiastrelle di ceramica a marchio del produttore per area di approvvigionamento (dato medio in %, 2005)Estremo Oriente7,0%Europa Occidentale10,8%Europa Orientale0,5%Medio Oriente2,6%Distretto 73,7Altro Italia 5,3Italia79,1%Fonte: Rilevazione direttaIn termini di prospettiva temporale, le modificazioni appaiono piuttosto significative: l’intermediazione dipiastrelle prodotte da imprese italiane con il proprio marchio, pur resistendo su valori elevati, è prevista in sensibilecalo passando dal 87,3% del 2000 al 73,2% previsto nel 2010 (- 14,1%), a vantaggio in particolare dei paesidell’Estremo Oriente (+ 11%) ed in misura più contenuta del Medio Oriente (+ 3,2%). Sostanzialmente stabile apparela situazione degli approvvigionamenti dal continente Europeo (Tab. 2.3).302

Tabella 2.3 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: acquisti di piastrelle di ceramica amarchio del produttore per area di approvvigionamento (dato medio in %, 2000 – 2010*)MERCATI 2000 2005 2010Italia 87,3 79,1 73,2Distretto di Sassuolo-Scandiano 82,3 73,7 68,2Altro Italia 5,0 5,3 5,0Europa Occidentale 11,0 10,8 10,5Europa Orientale 0,6 0,5 0,5Nord America 0,0 0,0 0,0America Latina 0,0 0,0 0,0Estremo oriente 1,1 7,0 12,1Medio Oriente 0,0 2,6 3,2Resto del mondo 0,0 0,0 0,5Totale acquisti di piastrelle a marchio industriale 100,0 100,0 100,0Fonte: Rilevazione diretta* stimaLe piastrelle a marchio commerciale vengono acquistate in misura pari all’80,1% nel territorio nazionale (Fig.2.2) e quasi esclusivamente nell’area distrettuale (77,8%). Le commerciali ceramiche che scelgono invece copackersstranieri si rivolgono prevalentemente a produttori dell’Estremo Oriente (11,8%). Seguono i produttoridell’Europa Occidentale (4,9%) e dell’Europa Orientale (2,4%). Medio Oriente (0,4%), America Latina (0,2%) e Restodel Mondo (0,3%) presentano percentuali di approvvigionamento poco significative.Figura 2.2 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: acquisti di piastrelle di ceramica amarchio proprio per area di approvvigionamento (dato medio in %, 2005)America Latina0,2%Europa Orientale2,4%Medio Oriente 0,4%Estremo Oriente11,8%RdM 0,3%Europa Occidentale4,9%Distretto 77,8Altro Italia 2,3Italia 80,0%Fonte: Rilevazione direttaNell’arco decennale osservato, anche per le linee a marchio proprio si delinea la stessa dinamica esposta inprecedenza (Tab. 2.4), con una chiara diminuzione dei volumi approvvigionati presso imprese italiane (-14,7%), inparticolare distrettuali (- 16,8%), anche se per valori che restano comunque elevati, al di sopra del 70%. Abeneficiare di tale trend saranno i fornitori dell’Estremo Oriente, da cui si prevede di approvvigionarsi per un valore303

medio pari al 15,3% nel 2010, dell’Europa Occidentale (7,6%) e, in misura più contenuta, di quella Orientale.Sostanzialmente stabili le previsioni di approvvigionamento dalle altre aree.Tabella 2.4 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: acquisti di piastrelle di ceramica amarchio proprio per area di approvvigionamento (dato medio in %, 2000 – 2010*)Mercati 2000 2005 2010Italia 87,5 80,1 72,8Distretto di Sassuolo-Scandiano 86,9 77,8 70,1Altro Italia 0,6 2,3 2,7Europa Occidentale 3,6 4,9 7,6Europa Orientale 1,9 2,4 2,7Nord America 0,0 0,0 0,0America Latina 0,0 0,2 0,5Estremo oriente 7,0 11,8 15,3Medio Oriente 0,0 0,4 0,5Resto del mondo 0,0 0,3 0,5Totale acquisti di piastrelle a marchio proprio 100,0 100,0 100,0Fonte: Rilevazione diretta* stima2.2 Dal distretto all’outsourcing internazionaleLe politiche di impresa messe in luce precedentemente sembrano delineare una tendenza alla polarizzazionedegli acquisti verso due assi direttrici principali: distretto interno da un lato, mercato di approvvigionamentolargamente principale ma in diminuzione, e paesi dell’Estremo Oriente dall’altro, con quote di sourcing ancoracontenute ma in crescita. Tale orientamento è da collegare sia alla tendenza alla globalizzazione dell’industriaceramica, sia al modello di business adottato ed alle differenti politiche di composizione per marca dell’assortimentoofferto.Più specificamente, le imprese che acquistano prodotti a marchio del fornitore industriale e che nonperseguono obiettivi meramente speculativi (commerciali “tout court” e “miste”) stipulano in genere contratti annui,legandosi ad imprese di produzione, prevalentemente locate nel distretto, che tendono a non variare nel tempo, inparticolare per gli acquisti di merce di fascia media ed alta. Questo per dare continuità all’offerta proposta allaclientela e specializzarsi sempre più sui mercati in cui si opera. L’impresa industriale assegna alla commerciale ilproprio catalogo e proprie aree di mercato in esclusiva, diverse da quelli in cui opera normalmente, stabilendoobiettivi di vendita da raggiungere. L’offerta è integrata anche da una certa percentuale di prodotti a marchio difornitori dell’Europa Occidentale, spesso con l’obiettivo di rifornire i rispettivi mercati nazionali, e, in misura crescente,da produttori di paesi emergenti che consentono di coprire la fascia bassa del mercato.Relativamente alle imprese che offrono prodotti a marca commerciale, il numero dei fornitori e la relazioneche con essi si instaura può variare in funzione della politica di private label perseguita. Le linee con marchi difantasia e generici, che rappresentano cloni convenienti o tipologie value for money rispetto al prodotto di marcaindustriale, vedono una maggiore frammentazione delle fonti di approvvigionamento, più sostituibili e sempre piùorientate al sourcing presso fornitori di paesi emergenti dell’Estremo Oriente che riescono a soddisfare le esigenze diprodotti low cost; le marche commerciali di tipo premium, invece, richiedono legami stabili e duraturi con un ridottonumero di fornitori, anche vicini geograficamente per presidiare meglio le fasi produttive. Le commerciali ceramicheorientate all’innovazione stanno infatti iniziando ad occupare segmenti del processo di creazione del valore che inpassato erano di esclusiva competenza industriale. L’impresa commerciale si spinge fino a progettare e lanciare sulmercato prodotti a marchio ad elevato contenuto di innovazione estetica, di posizionamento premium, partecipandoattivamente a definire il concept degli stessi.La scelta dello specifico partner industriale da cui approvvigionarsi è determinata da vari fattori. Se ladisponibilità a produrre per conto terzi è piuttosto diffusa per ragioni legate alla maturità settoriale ed all’eccessoproduttivo, la scelta del co-packer dipende non tanto da elementi di convenienza economica quanto da fattori legatialla costanza ed affidabilità nei livelli di servizio erogato ed alla possibilità di partecipare al monitoraggio di tutte le304

fasi del processo produttivo. Il rapporto con il fornitore industriale è particolarmente critico per il posizionamento dellacommerciale e richiede legami stabili e duraturi nel tempo: ogni minimo cambiamento che interviene nella strutturaorganizzativa e gestionale del fornitore stesso, può ripercuotersi sull’immagine della commerciale. E’ pertantonecessario un costante ed incisivo monitoraggio del fornitore per riuscire ad assicurarsi non solo costanza qualitativanel prodotto acquistato, ma anche un idoneo livello di servizio erogato (consegna puntuale; corrispondenza traordinato e consegnato, ecc.). Solo in questo modo alla commerciale è possibile garantire a sua volta un buon livellodi servizio alla clientela finale ed intermedia. Il canale diventa in questo modo un sistema integrato ed armonico.In generale comunque, gli operatori che offrono un assortimento alto di gamma, sia esso a marcacommerciale o industriale, hanno mostrato una certa diffidenza ad effettuare attività di sourcing su mercati di paesiemergenti e molto distanti geograficamente. Tra i fattori individuati la mancanza di certificazioni e garanzie qualitativesul prodotto; l’impossibilità di presidiare il processo produttivo; il basso livello di servizio ed affidabilità; problemi dicomunicazione.In estrema sintesi, le commerciali “converter” e “tout court” continueranno ad approvvigionarsi di piastrellesostanzialmente in loco; le “miste” tenderanno ad utilizzare politiche di scelta dei fornitori ancorate alla composizionedi un assortimento vario per fascia prezzo-qualità e marchio: la parte preponderante dell’assortimento di fasciamedia e alta dal distretto; la fascia bassa dall’Estremo Oriente.2.3 L’integrazione con il sistema ceramico localeIl comparto delle imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica ha trovato nel distretto ceramico lasua culla: al suo interno si è sviluppato attingendo ed alimentandosi di tutte le esternalità messe a disposizione daquel contesto. L’indagine ha quindi cercato di osservare in quale misura le nostre imprese abbiano tratto e traggano,anche in ottica previsiva, alimento dall’insieme di servizi e risorse ivi presenti.Le indicazioni raccolte sul campo dimostrano il permanere di una dipendenza ancora fortissima dellecommerciali ceramiche dal resto del sistema locale (Tab. 2.5).Tabella 2.5 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: grado di dipendenza delle societàcommerciali dal distretto (2005)Forniture distrettualiN.Utilizzatori*% utilizzatori sultotaleMediaDeviazionestd.Piastrelle a marchio produttore 20 48,8% 71,6% 34,613Piastrelle a marchio proprio 37 90,2% 75,7% 33,689Colorifici, serigrafie 16 39,0% 100,0% 0Terzo fuochi 32 78,0% 98,9% 6,187Corredi, pezzi speciali, lavorazioni a taglio 38 92,7% 95,6% 22,811Servizi Pubblicitari 15 37,0% 78,1% 41,69Servizi Espositivi 33 80,5% 98,5% 8,704Servizi di Design 13 31,7% 84,6% 37,553Consulenze gestionali 13 31,7% 100,0% 0Consulenze di marketing 4 9,8% 75,0% 50Servizi informatici 38 92,7% 100,0% 0Trasporti 33 80,5% 93,9% 22,071Analisi di laboratorio 23 56,1% 95,7% 20,851Fonte: Rilevazione diretta* Il non utilizzo può essere inteso sia come internalizzazione dell’attività, sia come, nella maggior parte dei casi, nonimpiego ai fini dell’attività della specifica impresa interrogata.La percentuale di ricorso a prodotti e servizi presenti nel distretto non scende mai al di sotto del 71%. Sonosoprattutto le lavorazioni specialistiche e le attività di servizio di cui ci si approvvigiona quasi esclusivamente in loco.305

In particolare, emerge il forte legame con colorifici/serigrafie, terzo fuochi, corredi/pezzi speciali/lavorazioni ataglio presenti a livello locale, visto il ruolo crescente ricoperto nel veicolare l’innovazione di prodotto sotto il profilostilistico ed estetico nel settore delle piastrelle di ceramica. Il distretto si configura infatti come un laboratorioprivilegiato d’innovazione a cui attingere risorse e competenze pregiate, specialistiche e complementari rispettoall’attività svolta dalle commerciali.Per comprendere meglio logiche e modalità d’interazione tra le imprese indagate ed i prestatori di lavorazionispecialistiche presenti nel distretto è utile spiegare il processo di sviluppo delle collezioni che compongono l’offertadelle commerciali ceramiche.L’assortimento proposto non è altro che il frutto di ripetuti incontri, costanti modifiche e ritocchi chescaturiscono dall’interazione tra la commerciale e le altre componenti complementari operanti nel distretto (impresaindustriale, colorifici, terzo fuochi, ecc.).Lo sviluppo della collezione si articola su un arco temporale mediamente trimestrale. L’idea di un nuovoprogetto nasce dalla fantasia creativa del/i titolare/i della commerciale traendo spunto dalla partecipazione a fierespecializzate, consultando riviste di arredo e moda, confrontandosi con la forza vendita ed i clienti. Solo una minimaparte delle imprese osservate, le più innovative, “converter” quindi, hanno internalizzato le fasi di ricerca eprogettazione dei nuovi prodotti, realizzando in propri laboratori interni i tamponi, gli stampi, studiando gli smalti erealizzando strette partnership privilegiate con imprese industriali onde evitare la diffusione delle proprie idee. Lamaggior parte delle imprese del comparto hanno invece optato per una tra le seguenti possibili soluzioni persviluppare l’idea:−−ricorso esclusivo al fornitore industriale dotato di propri laboratori di R&S;ricorso combinato a studi e laboratori esterni di ricerca (colorifici, terzofuochi, ecc.).La prima alternativa consente di velocizzare e semplificare il processo, ma limita le potenzialità di innovazionedi prodotto al ventaglio di possibilità che il fornitore industriale è in grado di ottenere con i propri impianti.La seconda opzione evita questa problematica ed è quindi spesso preferita, nonostante comporti l’interventodi diverse figure di fornitori, allungando i tempi e rendendo più complessa la gestione del processo, variamentespecializzati in fase specifiche del processo di produzione della collezione.Analizziamo ora più attentamente questa seconda alternativa.Le commerciali, in particolare quelle che offrono prevalentemente piastrelle da pavimentazione, sviluppanol’idea avvalendosi dei colorifici. Il 39% delle imprese osservate vi ricorre, utilizzando esclusivamente prestatoridistrettuali (100% in media). Sono questi che effettuano attività di ricerca e sperimentazione, proponendo nuove idee(effetti, smalti, ecc.) all’azienda. I colorifici sono quindi il principale motore dell’innovazione di prodotto ed il“termometro” delle richieste del mercato: sono gli attori con cui confrontarsi per valutare e verificare la validità e/ofattibilità di una nuova idea o proposta. Non è infatti detto che l’idea iniziale possa poi essere industrializzata, cioèreplicata in serie. Al colorificio spetta dunque il compito di testare se gli smalti sviluppati riescano poi a mantenere glistessi effetti luce, le stesse proprietà, nella riproduzione dal laboratorio allo stabilimento industriale 12 . Dal prototipodel colorificio, messo a punto dopo prove ripetute, si deve poi ricercare un’azienda di produzione che abbia imacchinari idonei per realizzare l’idea; non sempre ciò avviene e spesso si deve optare per una soluzione dicompromesso. Nello scouting dei fornitori industriali di piastrelle in grado di realizzare il prototipo messo a punto, icolorifici svolgono un ruolo fondamentale, di tipo informativo, in quanto sono loro ad indirizzare le commerciali versogli stabilimenti produttivi dotati delle opportune tecniche ed impianti in grado di realizzare il nuovo prodotto 13 .A questo punto il fornitore industriale scelto effettua la produzione. Nuovamente, il ricorso ad aziendedistrettuali è piuttosto elevato, superando il 70% del totale degli acquisti di piastrelle effettuati. Ne risulta che, inmedia, circa il 26% dell’offerta di piastrelle a marca commerciale è commissionata esternamente al distretto; talevalore sale a circa il 28% quando si tratta di reperire piastrelle a marchio del produttore.Gli altri specialisti di lavorazione quali: terzo fuoco 14 , a cui ricorre il 78% delle imprese indagate facendoriferimento quasi unicamente ad operatori district-based (98,9% in media); fornitori di corredi/pezzispeciali/lavorazioni a taglio 15 , utilizzati dal 92,7% delle commerciali osservate ricorrendo per il 95,6% a prestatori12Da ciò deriva una stretta interconnessione tra colorifici e tecnici progettisti del meccano-ceramico.13La prestazione al colorificio per l’attività di R&S erogata non viene pagata direttamente allo stesso in quanto considerata qualeattività di servizio di supporto a quella core, ovvero la vendita degli smalti. Pertanto il costo della ricerca e sviluppo è ricaricato sulprezzo dello smalto che viene venduto al produttore ed inglobato nel prezzo di cessione della piastrella finita.14Il terzo fuoco prende il semilavorato/fondo ed effettua un’ulteriore fase di lavorazione applicando decori ed inserti ed effettuandoun processo di ricottura. Contribuisce pertanto all’innovazione estetica del prodotto.15Per corredi/pezzi speciali si intendono sia i pezzi di integrazione alla gamma come battiscopa e corner in ceramica, sia icomplementi in metallo o altri materiali che abbelliscano la linea.306

locali, intervengono soprattutto in caso di definizione della gamma di piastrelle da rivestimento 16 . In questacircostanza, successivamente ai passaggi precedentemente esposti, tali operatori propongono una serie di idee diabbinamento che vengono concordate e condivise con la commerciale 17 .L’esternalizzazione delle attività di ricerca e sviluppo prodotti presenta vantaggi e svantaggi. Tra i primi rientracertamente la convenienza, in quanto tale opportunità rende le commerciali più flessibili poiché le esime dalsostenere investimenti in costosi laboratori di ricerca interni, e la possibilità di servirsi di strutture specializzate edall’avanguardia. Al tempo stesso però tale scelta rende le commerciali estremamente vulnerabili in quanto si corre ilrischio di omogeneizzare l’offerta con appiattimento dell’innovazione all’interno del sistema ceramico locale: se unparticolare inserto o decoro ha successo, questo viene riproposto anche ad altre aziende 18 , con differenziazioniminimali e con l’effetto finale di rendere i principali attori del settore accomunati da offerte uniformi.Relativamente alle attività di servizio, spicca in particolare il ricorso al distretto, con elevati livelli di utilizzo, perprestazioni di: consulenza gestionale (100%), informatica (100%), trasporto (93,9%), aziende che forniscono supportiespositivi (98,5%) e laboratori di analisi (95,7%). Su percentuali di approvvigionamento a livello locale relativamentepiù contenute si collocano invece le rimanenti attività di servizio 19 .A livello evolutivo, le dinamiche in atto nell’industria ceramica stanno, nuovamente, producendo effetti anchesulle imprese di commercializzazione di piastrelle (Fig. 2.3).Figura 2.3 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: grado di dipendenza da fornituredistrettuali (2000-2010*)Analisi di laboratorioTrasportiServizi informaticiConsulenze di marketingConsulenze gestionaliDesignServizi EspositiviServizi PubblicitariCorrediTerzoFuochiColorificipiastrelle a MCpiastrelle a marchio del produttore95,795,795,794,493,993,910010010075757591,710010090,984,681,798,498,59778,178,178,295,895,692,798,898,99510010098,887,975,769,974,571,665,60,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,02010 2005 2000Fonte: Rilevazione diretta* stima16Le prestazioni per corredi/pezzi speciali/lavorazioni a taglio risultano costi diretti sostenuti dalla commerciale.17Anche nel caso di internalizzazione della ricerca grafica e, a volte, sugli smalti, le commerciali necessitano dell’intervento deiterzo fuochi. La piastrella, prototipata internamente, viene fatta produrre al fornitore industriale, ritorna alla commerciale che lainvia al terzo fuoco per la decorazione. Spesso sono necessarie lavorazioni ulteriori. In questo caso, il fondo, una volta prodotto,viene portato dalla commerciale ad uno studio di lavorazione a taglio (ad esempio per i mosaici) che, effettuata l’operazione, loritorna alla commerciale.18Questo vale anche per le numerose imprese di produzione di ceramica non dotate di propri laboratori interni.19Il minor ricorso al mercato per consulenze di marketing (9,8%), servizi pubblicitari (37%), servizi di design (31,7%) non deve quiessere inteso sempre come disconoscimento della rilevanza di queste attività, quanto spesso come scelta deliberata dell’impresadi internalizzarne lo svolgimento.307

Se il distretto si ripropone, anche in prospettiva, come il bacino elettivo se non esclusivo a cui attingereservizi, apporti di competenze e professionalità, non così sembra accadere per la fornitura di piastrelle. Per questaattività è previsto un minor ricorso a fornitori interni al distretto: le forniture di piastrelle a marchio sono previste incalo dell’8,9%, mentre quelle a marca commerciale addirittura del 18% 20 . Sempre più numerose sono infatti leimprese che intendono svolgere attività di procurement sui mercati internazionali, così come attentamente analizzatonel paragrafo precedente.I risultati evidenziano inoltre come gli operatori intervistati inizino a manifestare la tendenza, anche se ancorasu livelli contenuti, a diminuire l’impiego di lavorazioni connesse al prodotto (terzo fuochi, corredi, colorifici, ecc.)reperite a livello locale. Ciò in quanto, data la complessità del processo di definizione della piastrellaprecedentemente esplicitato, è necessaria una certa vicinanza, anche fisica, per potere gestire e presidiare il tutto.Spostando quindi parte degli approvvigionamenti all’estero, è necessario anche attivare collaborazioni con prestatoridi lavorazioni specialistiche a livello locale, anche se sempre per linee tendenzialmente medio-basse di gamma.Il ricorso ad attività di servizio è invece previsto stabile tranne per la categoria “servizi di design”, per i quali èatteso un forte calo (-9,2%). Diverse aziende, in particolare quelle che offrono assortimenti a marca commerciale,hanno spiegato tale andamento con l’intenzione di internalizzare tale attività: questo è infatti considerato inprospettiva il vettore fondamentale di differenziazione d’offerta, da presidiare fortemente per evitare manovreimitative da parte dei concorrenti e contemporaneamente per affermare con maggiore forza la propria immagine edidentità di marca.20Tale calo è ancora più evidente se si considera l’aumento del 9,7% del numero di imprese che nel periodo indagato hannodichiarato di avere iniziato ad offrire anche prodotti a marca commerciale.308

CAPITOLO TERZOSTRATEGIE DI MERCATO, APERTURA INTERNAZIONALE E ITINERARI DI SVILUPPO3.1 Politica commerciale e rapporti con il mercato della domandaLe considerazioni sopra articolate relativamente alle politiche di approvvigionamento trovano specularmenteconferma nella composizione dell’assortimento di piastrelle di ceramica proposto per fascia di prezzo (Tab. 3.1).Tabella 3.1 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: composizione dell’offertaassortimentale per fascia di prezzo (Valori medi in %)Fasce di prezzo (in euro per mq) 2000 2005 2010*Bassa: < 5 14,30 8,20 6,90Medio-bassa: 5-10 50,00 45,20 37,50Medio-alta: 10-15 23,60 26,90 30,90Alta-altissima: > 15 12,10 19,60 24,80Totale 100,00 100,00 100,00Fonte: Rilevazione diretta* stimaL’offerta attuale si caratterizza per essere sostanzialmente di fascia di prezzo media (72% circa), conprevalenza di prodotti di fascia medio–bassa (45,2%). La fascia alta costituisce in media il 20% circadell’assortimento proposto, mentre la fascia bassa è piuttosto contenuta (8%).In termini dinamici, sulla base delle indicazioni fornite dalle imprese, è atteso un riposizionamento progressivoverso l’alto di gamma, a significare la volontà delle imprese commerciali di comporre un’offerta con prodotti diqualità e a maggiore valore aggiunto. A questo proposito, i modelli di azione delle commerciali ceramiche variano,ancora una volta, a seconda del modello di business adottato e delle politiche di marca perseguite. Verso la fasciaalta ed altissima si stanno proiettando fortemente le commerciali “converter” che adottano esclusivamente politiche dimarca commerciale di ultima generazione (innovative nel design e di posizionamento premium price); le commerciali“miste” offrono invece un vario mix assortimentale per fascia prezzo, con maggiore accentuazione della fasciamedia; questa caratterizza anche la componente principale della proposta delle commerciali “tout court”.I rapporti con il mercato della domanda sono gestiti dalla direzione commerciale, spesso incarnatadall’imprenditore o dai soci titolari dell’attività nelle commerciali di più piccole dimensioni.Nelle imprese più strutturate, la rete di vendita è articolata come la tipica organizzazione di vendita delleimprese di produzione di ceramica: sul mercato nazionale si opera con un funzionario interno o direttore Italia a cui fariferimento la forza vendita indiretta, generalmente agenti plurimandatari, uno per regione. Sui mercati internazionalisi impiega un direttore estero coadiuvato da alcuni funzionari interni con funzioni di capo-area, che periodicamentevisitano i mercati loro assegnati, e/o con reti di agenti, sempre di solito plurimandatari, che curano il rapporto con laclientela business in loco.La clientela servita (Fig. 3.1) si compone prevalentemente di rivenditori al dettaglio (48,5%) e di grossistiimportatori(29,1%). I contractor (imprese edili e grandi acquirenti non distributivi) sviluppano circa il 10,2% delfatturato mentre il rimanente si ripartisce tra catene della Grande Distribuzione Organizzata (GDO) nella misura del6,7% e consumatori finali per il residuo 5,5%.309

Figura 3.1 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: clientela servita (% sul fatturato - 2005)GDO6,7%contractor10,2%consumatori finali5,5%grossisti/importatori29,1%rivenditori al dettaglio48,5%Fonte: Rilevazione direttaIn termini prospettici, non sono attesi particolari cambiamenti nella composizione tipologica della clientelaservita, se non per un leggero calo (- 2,8%) dei clienti importatori a favore di contractor (+ 2,2%) e, in misura limitata,di consumatori finali (+ 0,6%) (Tab. 3.2).Tabella 3.2 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: tipologia di clientela servita (in % sulfatturato)Tipologie di clientela 2000 2005 2010*Grossisti/importatori 29,9 29,1 27,1Rivenditori al dettaglio 46,0 48,5 47,6Catene di GDO 9,3 6,7 7,0Contractor 9,6 10,2 11,8Consumatori finali/famiglie 5,3 5,5 5,9Altro 0,0 0,0 0,5Totale 100,0 100,0 100,0Fonte: Rilevazione diretta* stimaDa segnalare che al canale della GDO - rappresentato in prevalenza da catene francesi ed austriache -accedono poche imprese. E ciò in ragione delle condizioni di vendita e di servizio richieste da questi distributori chesi dimostrano particolarmente onerose per imprese commerciali di piccole o medie dimensioni. Poche sono inoltre leimprese che dispongono all’interno della propria struttura aziendale di spazi espositivi e show room dedicati allavendita all’utente finale. Diversi intervistati hanno dichiarato di avere valutato, anche se nella maggior parte dei casisommariamente, questo canale di sbocco negli ultimi anni, ma per gli investimenti richiesti e gli assortimenti ristretti epoco profondi con cui oggi la maggior parte delle commerciali ceramiche opera, tali progetti sono stati giudicati nonperseguibili. Alcune commerciali “converter” stanno studiando soluzioni tendenti a creare show room su alcunepiazze principali (Milano, New York, Mosca, ecc.) come supporto ai clienti di zona e al brand, dove creare eventi,informare i clienti, formare i clienti-rivenditori e la forza vendita indiretta. Solo uno degli operatori intervistati haaffermato di stare fattivamente sviluppando un progetto di franchising che prevede l’apertura di una cinquantina dipunti vendita nell’arco dei prossimi 5 anni 21 .Dal punto di vista dell’approccio al mercato della domanda, le imprese intervistate segnalano un cambiamentonella loro operatività a causa dell’evoluzione nelle richieste della clientela intermedia. Questa esprime una domandaa maggior contenuto di varietà e variabilità, tendendo a frammentare gli ordini d’acquisto per minimizzare ilmagazzino. Ciò spinge le commerciali a fornire crescenti livelli di servizio logistico, stoccando le merci al posto delcliente, velocizzando i tempi di consegna (dai 3 ai 5 giorni) ed incrementando l’attività di picking (componendo pallet21I franchisee vengono reclutati nel settore delle costruzioni. Spesso sono imprenditori edili che aprono il loro negozio perl’autoconsumo cogliendo l’opportunità della vendita a terzi. La commerciale fornisce loro un pacchetto di servizi completo(individuazione e progettazione della sala mostra, lancio e promozione, planning dell’attività, formazione su assortimento offerto etecniche di vendita), chiedendo l’esclusiva nell’assortimento di piastrelle di ceramica offerto.310

con diverse referenze), ma anche informativo, incrementando l’attività di scouting di nuovi prodotti/formati.Acquistare pertanto grandi stock, movimentandoli, non è più in linea con le richieste di una clientela formataessenzialmente da piccoli e medi rivenditori al dettaglio.3.2 Presenza sui mercati internazionali e forme di presidioPer quanto riguarda la distribuzione delle vendite tra mercato interno ed estero, si osserva l’esistenza di unaforte dipendenza dall’Italia, che resta il mercato elettivo per la maggior parte delle commerciali ceramiche 22 . Il nostropaese assorbe, infatti, il 56,7%, in media, del fatturato delle commerciali ceramiche, addirittura in crescita rispettoall’anno 2000 (+ 7,1%). Si prevede una quota d’assorbimento da parte del mercato interno analoga, anche se inleggero ridimensionamento rispetto alla situazione attuale (-1,8%), nei prossimi cinque anni. Da evidenziare pertantola minore propensione all’internazionalizzazione delle commerciali ceramiche rispetto alle imprese di produzione diceramica. I produttori nazionali hanno infatti realizzato nel 2005 il 70% circa di vendite all’estero 23 , contro il 43,3%delle imprese qui indagate.Se però ponderiamo il dato di propensione media all’export di ogni intervistato con il fatturato al 2004dichiarato in sede di intervista, si evidenzia una percentuale a valore di export complessivo del settore pari al 58,4%,in crescita di quasi 7 punti percentuali rispetto al 2000 (51,6%). Si rileva pertanto una relazione positiva tradimensione d’impresa e propensione all’export, con una tendenza significativa all’aumento del contributo alle venditedei mercati esteri.La correlazione con il modello di business adottato pare qui essere meno evidente. Due gli aspetti cheemergono: tutte le imprese che vendono unicamente prodotti a marchio del produttore (9,7% del campione) lavoranoquasi esclusivamente sul mercato italiano; metà delle imprese che offrono solo prodotti col proprio marchio (24,4%),classificabili come “converter”, presentano invece una forte proiezione sui mercati internazionali, anche se in futuro siprevede un leggero recupero delle vendite sviluppate sul mercato interno.Focalizzando ora l’attenzione sui mercati internazionali ed andando a distinguere il fatturato in mediasviluppato per area geografica di vendita si osserva il forte presidio del mercato europeo che assorbecomplessivamente quasi il 70% (67,9%) delle vendite all’estero delle commerciali ceramiche (Fig. 3.2). Scindendo ildato tra Europa Occidentale ed Orientale si evince come sia in particolare la prima a contribuire in mododeterminante a questo risultato (52,9%), configurandosi come principale area di vendita all’estero. Segue il NordAmerica con il 21,0% di fatturato sviluppato e l’Europa Orientale con il 15,0%. L’Oriente si presenta come mercatopoco presidiato viste le basse percentuali di vendita ivi ottenute (5,8%). Le restanti aree di mercato rappresentanouna percentuale marginale delle vendite complessive.Figura 3.2 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: composizione del fatturato estero perarea geografica di vendita (dato medio, in %; 2000 – 2010*)RdM 4,6%Estremo oriente3,0%Amercia Latina0,7%Nord America21,0%medio Oriente2,8%EuropaOccidentale 52,9%Europa Orientale15,0%22Il 58,5% delle imprese osservate sviluppa quote superiori al 50% del fatturato sul mercato interno; tra queste, addirittura il22,0% degli operatori, tutte peraltro micro-imprese, lavora quasi esclusivamente con l’Italia (fatturato Italia pari o superiore al95%).23Cfr. Assopiastrelle (2006), “26° Indagine Statistica Nazionale dell’Industria di piastrelle di ceramica – anno 2005”311

Fonte: Rilevazione direttaDal punto di vista delle tendenze evolutive (Tab. 3.3), l’unica area di mercato che presenta prospettive dicrescita, nelle aspettative degli operatori intervistati, pur se limitate, è l’Europa Orientale (+ 5,0% nel periodo 2000-2010). In calo la domanda espressa dai mercati dell’Europa occidentale; stabili o lievemente cedenti tutti gli altrimercati.Tabella 3.3 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: evoluzione del fatturato per areageografica di vendita (dato medio, in %; )Aree geografiche 2000 2005 2010*Europa occidentale 56,3 52,9 54,1Europa orientale 10,9 15,0 15,9Nord America 21,4 20,9 20,8America latina 0,4 0,7 0,7Estremo oriente 4,2 3,1 2,0Medio oriente 3,0 2,8 2,7Resto del mondo 3,8 4,6 3,8Totale 100,0 100,0 100,0Fonte: Rilevazione diretta* stimaPer quanto concerne la diversificazione geografica delle vendite, la suddivisione del fatturato sviluppato daiprimi tre paesi esteri con cui si intrattengono relazioni commerciali rivela una buona capacità di operare su mercatidifferenti, articolando la propria presenza. Il primo mercato sviluppa in media il 17,6% delle vendite, il secondo il10,7% ed il terzo il 7,6%, evidenziando pertanto una notevole frammentazione delle vendite (Tab. 3.4).Tabella 3.4 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: fatturato sviluppato dai primi tremercati esteri di vendita (dato medio, in %; 2005)% fatturato realizzato N Media Deviazione std.• primo mercato 37 17,6% 16,6• secondo mercato 35 10,7% 7,8• terzo mercato 32 7,6% 5,4Fonte: Rilevazione direttaI paesi esteri a cui le imprese rivolgono le loro esportazioni risultano essere 26, alcuni dei quali concapacità ricettiva molto contenuta e marginale.Tra i primi tre principali mercato di sbocco vi è la Germania, servito dalla metà circa delle imprese delcampione (19), seguito dalla Francia (16), paese che risulta però essere il primo mercato di sbocco più citato (9).Seguono poi gli USA (10), in genere primo mercato per le imprese che hanno citato tale paese; l’Austria (8) el’Inghilterra (6). Sesto paese più servito risulta essere la Grecia (5), seguita da Svizzera, Canada e Croazia (4ognuna). Seguono altri paesi con frequenze minime. Tali risultati confermano l’Europa occidentale quale principalearea geografica di vendita, seguita da Nord America ed Europa orientale (Fig. 3.3). Anche qui si riconferma pertantola tendenza delle commerciali ad agire con le stesse logiche di scelta dei mercati in cui operare delle imprese diproduzione di ceramica.312

Figura 3.3 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: principali mercati esteri di vendita(frequenze; 2005)SloveniaCanadaSvizzeraUKUSAGermania2 1010 21 3 01 2 10 2 21 2 21 4 14 3 17 1 29 4 47 7 50 5 10 15 20Fonte: Rilevazione diretta1° mercato 2° mercato 3° mercatoPer entrare sui mercati internazionali le commerciali ceramiche si avvalgono di una organizzazione di venditacomposta in netta prevalenza da reti di agenti multimandatari che sviluppano circa il 75% delle vendite, mentrecirca il 20% è sviluppato da funzionari di vendita interni (Tab. 3.5). Altre forme organizzative di vendita, pur presenti,forniscono un contributo molto marginale alle vendite oltre confine. Questo modo di approcciare i mercati è in largaparte identico a quello praticato dalle imprese di produzione ceramica. Si potrebbe meglio parlare di “mutazione” diquesto modello, data la provenienza ceramica di una larga parte degli operatori che guidano le imprese commerciali.Si tratta quindi di un modello consolidato e di successo - almeno così è stato fino ad oggi - che si ritienedebba essere adattato alle nuove e future condizioni di mercato. La tendenza in atto sembra quella di procedere allariconfigurazione (parziale) della rete di vendita ricercando un maggior controllo dell’azione di mercato e di vendita. Inquesta direzione le imprese intervistate dichiarano di prevedere per il futuro un maggior ricorso a reti di venditadiretta (agenti monomandatari e personale interno). Anche in prospettiva però le imprese osservate si affideranno aforme e strutture organizzative molto “leggere” non essendo prevista l’attivazione di unità di presidio stabile (filiali,depositi, punti vendita, …), anche sui mercati chiave. La presenza diretta con simili strutture organizzative appareuna prerogativa di pochissimi operatori.Tabella 3.5 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: canali di vendita sui mercati esteri(dato medio, in % sul fatturato estero)CANALI DI VENDITA 2000 2005 2010*Agenti multimandatari 75,8 74,70 69,9Agenti monomandatari 1,4 1,10 3,3Personale dipendente 18,4 19,80 21,9Filiali con deposito 0,0 0,0 0,0Filiali senza deposito 0,0 0,0 0,0Punti di vendita propri o in franchising 4,4 4,4 4,9Totale 100,0 100,0 100,0Fonte: Rilevazione diretta* stimaIn sintesi, i risultati evidenziati mostrano come le commerciali ceramiche si caratterizzino per un profilo ancorapoco internazionalizzato, con un peso eccessivo delle vendite realizzate sul mercato interno, un mercato in cui i313

consumi sono stabili e la domanda prevalentemente di sostituzione, anche se prevalentemente orientata alla qualitàe quindi a remunerare con prezzi più elevati l’offerta proposta. Tale situazione è aggravata dal fatto che l’azioneinternazionale resta confinata ai tradizionali mercati dell’Europa Occidentale, imitando i modelli di presenza iviadottati dai produttori nazionali, mentre sono ancora poche le imprese che si vanno effettivamente impegnandoverso paesi più distanti e con maggiori prospettive di crescita. Tale modello comportamentale è certamente damettere in relazione con la carenza di risorse manageriali e finanziarie derivante dalla prevalenza della piccoladimensione nel comparto. Ad ogni buon conto, si tratta pur sempre di imprese flessibili e leggere di costi, che quindidovrebbero avere più capacità di manovra, risposta ed adattamento alle differenziate esigenze dei mercatiinternazionali. Si finisce invece per perdere opportunità di crescita e di redditività proprio su quelle aree in cui lequalità distintive dell’offerta italiana potrebbero trovare sicuro riconoscimento.3.3 Direzioni prioritarie di impegno strategicoA conclusione della fase investigativa, si è cercato di individuare su quali terreni le commerciali ceramicheavvertano con maggior urgenza la necessità di presidio e di rafforzamento del loro impegno in chiave futura. Ciò èstato effettuato sottoponendo alle imprese intervistate una lista di “campi” di possibile interesse strategico per i qualiindicare il livello di impegno nel presidio 24 .I risultati, in estrema sintesi, evidenziano come le imprese indagate presentino una funzione obiettivo mirataad una ristretta gamma di opzioni strategiche, utilizzando linee di condotta e strumenti di tipo prevalentementetradizionale (Tab. 3.6).Le aree che sembrano rivestire un maggior grado di criticità ai fini della competitività delle imprese sulmercato e verso le quali le imprese stesse hanno segnalato una maggiore sensibilità si possono ricondurre a tre edinsistono in misura largamente predominante sul binomio prodotto/mercato:a – potenziamento dell’azione di mercato. Su questo terreno l’enfasi viene posta sulla ricerca di nuovi clienti(6,27), in particolare su aree già presidiate, ma anche sulla “scoperta” di nuovi mercati (4,76).b - innovazione stilistica di prodotto. Arricchire e differenziare la veste del prodotto sul piano grafico e deldesign rappresenta un fattore essenziale (5,54), specie per le commerciali ceramiche che si propongono almercato con un proprio marchio. Tale obiettivo, per essere realizzato, comporta l’attivazione di forme dicollaborazione strette e continuative con altri attori interni al sistema ceramico (studi grafici, serigrafie, corrediceramici, terzo fuoco,…) che contribuiscono ad arricchire il prodotto nella componente estetica.c - potenziamento dei supporti all’azione di vendita lungo il canale. L’attività di servizio a supporto dellarelazione con la clientela intermedia è valutata importante (4,83), anche se ancora gestita con strumenti elogiche di tipo tradizionale: cartellonistica, espositori, materiale informativo di supporto alla vendita, ecc… Ciònon di meno “Incrementare gli investimenti in trade marketing di tipo tradizionale” viene ritenuto un percorso daconfermare, intervenendo nell’adeguamento e “modernizzazione” della strumentazione e dei supporti al fine diaumentare la penetrazione in sala mostra. Questo riscontro si rileva coerente con la tipologia di clientelaservita, costituita in massima parte da rivenditori al dettaglio, prevalentemente italiani, di piccole dimensioni.Minore si è dimostrata la sensibilità o minore è stato il grado di percezione sulla necessità di produrreinterventi a maggiore contenuto strategico o tesi a modificare il business model delle aziende osservate: si possonoleggere in questa direzione la bassa rilevanza attribuita all’offerta di nuovi servizi al trade (3,76), come la formazionedegli operatori in punto vendita 25 o la fornitura di software per ambientazioni virtuali; la messa in campo di“investimenti in sistemi informativi e nuove tecnologie informatiche a supporto dell’area commerciale/marketing”(4,33); fino alla scarsa propensione dimostrata al varo di forme di presenza/presidio stabile sui mercati e sulla retedistributiva (1,25). Infine, come era da attendersi, si conferma la tendenza a non internalizzare l’attività produttiva(1,38).24Agli operatori è stato chiesto di valutare 23 item su scala Likert con range da 1 a 7, dove 1 = “Pochissimo” e 7 = “Moltissimo”.Un giudizio pari o inferiore a 3 significa che l’intervistato non valuta prioritario l’intervento sull’item considerato. Viceversa in casodi valutazione pari o superiore a 5.25Solo una delle imprese intervistate ha dichiarato di effettuare in modo continuativo e strutturato corsi di formazione rivolti a:rivenditori e loro dipendenti, forza vendita.314

Tabella 3.6 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: valutazione delle aree di attivitàprioritarie (scala di valutazione: 1-7)Aree di attività Media Dev. std.1 Aumentare il peso delle vendite fatte da dipendenti (dirette) rispetto alle vendite tramiteagenti 2,76 2,392 Aumentare il peso delle vendite sviluppate attraverso agenti monomandatari rispetto aiplurimandatari 1,93 1,773 Costruire filiali commerciali su alcuni mercati chiave 1,25 0,844 Aprire punti vendita diretti 1,54 1,475 Costruire depositi su alcuni mercati chiave 1,56 1,186 Migliorare la capacità di raccolta delle informazioni dal mercato 3,49 2,197 Migliorare le relazioni con gli influenzatori d’acquisto (architetti, designers…) 3,37 2,388 Fare comunicazione mirata al consumatore finale 3,02 2,339 Migliorare la qualità estetica del prodotto 5,54 2,071Integrare nuove competenze nella fase di progettazione del prodotto (architetti)02,32 2,1711Incrementare gli investimenti in trade marketing di tipo tradizionale (espositori,cartellonistica, ecc) 4,83 1,9112Offrire nuovi servizi al trade (formazione agli operatori di pdv, ambientazione virtuale deiprodotti, informazioni in pdv, ecc.) 3,76 2,421Internalizzare le attività produttive31,38 1,291Ampliare il pacchetto d’offerta al cliente con materiali sostituti della piastrella42,76 2,401Ampliare il pacchetto d’offerta al cliente con sanitari ed altri complementi d’arredamento53,20 2,481Investire in prodotti ad hoc per nuovi mercati63,63 2,621Puntare su nuovi mercati74,76 2,301Puntare su nuovi clienti86,27 1,181Investire in logistica interna (movimentazione interna, gestione magazzini, ecc.)93,50 2,472Investire in logistica esterna (velocizzare i tempi di consegna ai clienti, ecc)03,00 2,5921Investire in sistemi informativi e nuove tecnologie informatiche a supporto dell’areacommerciale/marketing 4,33 2,3822Investire in sistemi informativi e nuove tecnologie informatiche a supporto dell’areaamministrazione/finanza 3,41 2,4723Investire in sistemi informativi e nuove tecnologie informatiche a supporto dell’areaapprovvigionamento 3,39 2,52Fonte: Rilevazione direttaLe stesse indicazioni si riconfermano se ricercate attraverso l’applicazione di un’analisi fattoriale 26 , che hapermesso di individuare i fattori che le imprese considerano in modo aggregato nel valutare le aree d’attività su cuiinvestire (Tab. 3.7).26L’analisi fattoriale consente di individuare le dimensioni di indagine rilevanti in grado di spiegare i fenomeni osservati con unnumero di variabili inferiori a quelle di partenza, sintetizzandole.315

Tabella 3.7 - Imprese di commercializzazione di piastrelle di ceramica: importanza dei fattori di crescitaFattoriMedia Media xx item fattoreF3: Incremento della clientela 5,529. Migliorare la qualità estetica del prodotto 5,5417. Puntare su nuovi mercati 4,7618. Puntare su nuovi clienti 6,27F1: Infrastrutture informative e logistiche 3,6623. Investire in sistemi informativi e nuove tecnologie informatiche a supporto dell’areaapprovvigionamento3,3922. Investire in sistemi informativi e nuove tecnologie informatiche a supporto dell’areaamministrazione/finanza3,4119. Investire in logistica interna (movimentazione interna, gestione magazzini, ecc.) 3,5021. Investire in sistemi informativi e nuove tecnologie informatiche a supporto dell’areacommerciale/marketing4,33F2: Diversificazione dell’offerta 2,9814. Ampliare il pacchetto d’offerta al cliente con materiali sostituti della piastrella 2,7615. Ampliare il pacchetto d’offerta al cliente con sanitari ed altri complementi d’arredamento 3,2F5: Presidio degli influenzatori d’acquisto 2,8510. Integrare nuove competenze nella fase di progettazione del prodotto (architetti) 2,327. Migliorare le relazioni con gli influenzatori d’acquisto (architetti, designers…) 3,37F6: Controllo della rete distributiva 2,352. Aumentare il peso delle vendite sviluppate attraverso agenti monomandatari rispetto aiplurimandatari1,931. Aumentare il peso delle vendite fatte da dipendenti (dirette) rispetto alle vendite tramiteagenti2,76F4: Presenza diretta su mercati chiave 1,413. Costruire filiali commerciali su alcuni mercati chiave 1,255. Costruire depositi su alcuni mercati chiave 1,56Fonte: Rilevazione direttaTra i sei fattori emersi, solo il terzo fattore individuato, Incremento della clientela, ottiene una valutazionemedia di fattore elevata (5,52). Tutti gli altri fattori sono giudicati aree di scarso o nullo presidio, sottolineando così lalimitata propensione delle commerciali ceramiche osservate ad intraprendere sentieri di crescita e di sviluppo piùarticolati.Unico obiettivo di crescita perseguito è l’ampliamento della clientela, soprattutto nei mercati già presidiati,puntando fortemente sul design e l’estetica del prodotto offerto su cui si investono cospicue risorse. Presenza direttasui mercati chiave (1,41), sia a livello logistico che commerciale, e controllo della rete distributiva (2,35) sono invece ifattori di crescita che hanno ottenuto le valutazioni medie di fattore più contenute.Le aree a cui si dirigono le scelte d’investimento segnalano quindi una diffusa propensione a confermaremodelli e leve competitive tradizionali, molto simili a quelle utilizzate già da tempo dalle imprese di produzione diceramica. Stentano invece ad emergere nuovi e più incisivi modelli d’offerta.316

CONCLUSIONIMolti gli elementi di interesse che l’analisi condotta sulle imprese di commercializzazione di piastrelle diceramica ha portato alla luce. Allo stesso tempo, si rilevano anche diversi aspetti di contraddizione.Da un lato, i dati dimensionali e di attività mostrano trend positivi e crescenti, modelli di business più evoluti estrutturati rispetto al passato, con un’offerta di prodotto che tende a spostarsi sulle fasce prezzo medio-alta ed alta esempre più orientata al marchio proprio. Questo va differenziandosi sempre più, e da pura marca commerciale difantasia o generica acquisisce i segni distintivi dell’impresa commerciale e crescenti contenuti di innovazione eprogettazione interni ad essa. Ciò a segnalare la volontà delle commerciali ceramiche di affermare con maggioreforza la propria distintività sul mercato, ponendosi in modo pro-attivo, in particolare nel caso di commerciali“converter”, e con logiche di forte partnership nei confronti dei fornitori industriali. Non a caso l’analisi conferma ilprofondo legame esistente tra le commerciali ceramiche e la vasta e variegata compagine di comparticomplementari, manifatturieri e di servizi, che si sono progressivamente sviluppati nell’area ceramica di Sassuolo, infunzione di favorire l’up grading qualitativo del prodotto. Per queste imprese la base della competitività risiede infattinelle specifiche competenze commerciali aziendali e nella rete di relazioni consolidate con gli altri attori distrettuali.Questi sono andati configurandosi nel tempo come circuito di competenze tecniche ed informative ricco e qualificato,venendo ad influenzare positivamente la capacità d’innovazione dell’offerta delle commerciali. E’ nel distretto che siriconosce la presenza di risorse complementari determinanti per esaltare la qualità estetica del prodotto ed elevarneil valore aggiunto, sviluppando un’attività di co-design. Ne deriva che gli specialisti di lavorazioni locali assurgono apartner strategici.Dall’altro lato, i livelli di internazionalizzazione, inferiori a quelli espressi dai produttori nazionali, la ridottacapacità di controllo esercitata sulla rete distributiva e le limitate e tradizionali logiche di sviluppo evidenziate,denotano un comparto scarsamente orientato all’adozione di percorsi e strumenti innovativi di crescita che il mutatoambiente competitivo che caratterizza il settore ceramico oggi richiede. Lo sviluppo del fatturato continua aprivilegiare il mercato interno ed i paesi europei vicini geograficamente. Si tende a puntare su nuovi clienti nelle areegià presidiate piuttosto che su nuovi mercati in cui non si è ancora presenti. Il rapporto con il mercato della domandapresenta ampi margini di miglioramento investendo non solo nella forza vendita, ma su nuove logiche e modalità diconduzione del rapporto con la clientela professionale, adottando strumenti di trade marketing evoluti al fine di crearepartnership più solide con i rivenditori ed acquisirne il sostegno preferenziale in sala mostra.Questi tratti allontanano il profilo di queste imprese dal modello “trading company”, lasciando loro la veste“distributori all’ingrosso” di tipo tradizionale, con reti distributive sorprendentemente deboli. Le imprese infattidichiarano di voler ampliare le vendite sviluppate tramite forza vendita diretta (e le attese di incremento del numero didipendenti sono prevalentemente imputabili all’area commerciale) e reti di agenti monomandatari, assegnando poiscarso valore strategico all’investimento sulla rete distributiva ed alla riduzione della distanza con il mercato finale.Ciò richiede di interrogarsi sull’evoluzione futura di questo comparto, anche relativamente al legame con ilsistema ceramico distrettuale.Se dalla ricerca emerge infatti il riconoscimento del distretto quale laboratorio privilegiato d’innovazione ebacino di risorse e competenze pregiate, specialistiche e complementari rispetto all’attività svolta dalle commerciali,le previsioni future indicano una tendenza alla diminuzione del grado di dipendenza dal sistema ceramico sassolese:le logiche d’acquisto, di piastrelle in particolare, si stanno ampliando ai mercati esteri, in particolare dell’EstremoOriente. La tendenza all’internazionalizzazione degli acquisti è però da valutare in relazione ai modelli di businessadottati dalle imprese ed alle loro strategie di composizione dell’assortimento per marca. Le forniture di piastrelle difascia medio-alta ed alta e di marca commerciale di ultima generazione verranno anche in futuro sviluppate daimprese distrettuali, mentre la componente assortimentale di fascia bassa, medio-bassa, di tipo me-too, si indirizzeràai produttori stranieri che basano sulla convenienza di prezzo il loro vantaggio competitivo. L’internazionalizzazionedegli acquisti dovrebbe però essere accompagnata da una crescente internazionalizzazione delle vendite e presidiodei mercati: accorciando la filiera negoziale con l’estensione del grado di controllo sulla distribuzione; instaurandologiche di partnership con i clienti rivenditori, passando da logiche di sell-in a più incisive azioni di sell-out, formandoil personale di vendita in-store sia sulla conoscenza del prodotto che all’ascolto e soddisfazione del cliente finale;creando filiali in loco per presidiare il servizio al cliente ed accorciare la distanza con l’utilizzatore finale. Gli operatoriimputano l’incapacità di crescere in tali direzioni alla limitata dimensione d’impresa che li distingue. Certamente, se lapiccola dimensione d’impresa ha finora premiato il comparto in virtù della dinamicità e flessibilità ottenuta, ora questopuò costituire un limite alla crescita. Imputare tale situazione solo ad un problema dimensionale appare però riduttivo317

se si pensa ad esempio che anche il leader di comparto, le cui vendite estere ammontano al 90%, non si avvale difiliali commerciali/depositi all’estero.Come sta accadendo per il sistema produttivo, è il momento per le commerciali di definire meglio i propripercorsi strategici di crescita. Nel tempo si è infatti instaurata una sorta di co-opetition tra produttori ceramici ecommerciali ceramiche: questi due importanti attori del sistema collaborano infatti nello sviluppo delle collezioni, masono poi in competizione sui mercati di vendita, gli stessi per entrambi ed affrontati con identiche logiche strategichee strumenti operativi. Vi sono però profili d’innovazione potenziale all’interno del comparto delle commercialiceramiche che possono comportare fenomeni di complementarietà virtuosa con le imprese industriali, andando arafforzare il rapporto di fornitura che le lega, occupando mercati e/o segmenti di domanda che queste non riescono asoddisfare completamente, ecc. Anche le scelte di delocalizzazione produttiva dei gruppi industriali nazionalipotrebbero rappresentare un’opportunità per le commerciali di ampliare il proprio raggio d’azione a mercati piùlontani, sulla scia di relazioni già instaurate il cui palco privilegiato, di conduzione strategica, rimarrebbe comunque ildistretto sassolese.318

ADESIVI E SIGILLANTI PER L’EDILIZIA:struttura settoriale e strategie aziendali(Tiziano Bursi – Luca Bortoli)319

INDICEINTRODUZIONE p. 321CAPITOLO 1 - I PRODOTTI, LA TECNOLOGIA E I CANALI DI VENDITA1.1 Le origini e lo sviluppo: all’inizio il cemento p. 3231.2 Dal prodotto al “sistema di offerta” p. 3241.3 Il processo produttivo p. 3271.4 I clienti “target”: non solo acquirenti… p. 3281.5 I produttori: i piccoli ed il grande p. 330CAPITOLO 2 - LA STRUTTURA SETTORIALE, LA COMPETIZIONE E LE STRATEGIEAZIENDALIPremessa p. 3312.1 La domanda p. 3312.2 La struttura dell’offerta e le dinamiche concorrenziali p. 3332.3 L’innovazione: il campo del confronto p. 3382.4 I fornitori p. 3402.5 I nuovi entranti: ingresso facile, sopravvivenza difficile p. 3412.6 I prodotti sostituti: nulla di nuovo in vista p. 344CAPITOLO 3 - IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE: DALL’ESPORTAZIONE ALLAMULTILOCALIZZAZIONE PRODUTTIVA3.1 Apertura al mercato internazionale p. 3453.2 Motivazioni ed opportunità p. 3463.3 La frequentazione e il presidio dei mercati internazionali p. 3463.4 Modalità di entrata p. 3483.5 La riconfigurazione della catena del valore p. 3503.6 Le politiche di marketing internazionale p. 3513.7 Mercati vicini e mercati lontani p. 355CAPITOLO 4 - LE PERFORMANCE ECONOMICO-FINANZIARIE DELLE IMPRESEPremessa p. 3584.1 Dinamica del fatturato e struttura dei costi p. 3584.2 La struttura patrimoniale e finanziaria p. 3604.3 L’effetto dimensione sulle performance economiche delle imprese p. 363CONCLUSIONI p. 367BIBLIOGRAFIA p. 370320

INTRODUZIONEIl presente rapporto rientra in un più ampio progetto di ricerca “Il sistema ceramico italiano di fronte allaglobalizzazione: strategie di impresa e strategie di sistema”, sviluppato da un team di ricercatori del Dipartimento diEconomia Aziendale dell’Università di Modena e Reggio Emilia, coordinato dal Prof. Tiziano Bursi.Comprendere i cambiamenti in atto nel sistema ceramico italiano, cogliere il possibile impatto sulla capacitàcompetitiva e sulle strategie di mercato e di internazionalizzazione delle imprese italiane, costituiscono i principaliobiettivi conoscitivi del lavoro di indagine. Un lavoro di ricerca che partendo dal cuore del sistema, e cioè il settoredelle piastrelle di ceramica, ha interessato tutte le attività manifatturiere e di servizi legate alla produzione dipiastrelle privilegiando quelle inserite all’interno del distretto di Sassuolo.Il presente rapporto è dedicato al comparto degli adesivi e sigillanti per l’edilizia, data l’importanza chericopre soprattutto per l’applicazione di piastrelle. E proprio allo sviluppo della produzione di piastrelle di ceramicadeve il suo decollo come comparto e la crescente affermazione delle imprese, alcune delle quali, in posizione dileadership sul mercato.Allo stesso tempo, diverse aziende ceramiche aggiungono il servizio della “posa in opera” al fine di poterfornire un prodotto “chiavi in mano”, dove la piastrella funge da “semilavorato”. In questa ottica i prodotti per la posadiventano un componente indispensabile dell’offerta e contribuiscono ad incrementare il prezzo della stessa.Si tratta di un comparto produttivo di nicchia, poco noto, che ha assunto una sua consistenza sul pianostrutturale a partire dalla metà degli ani ’80, con l’ingresso di un numero di attori attratti dal potenziale di sviluppo diquesti prodotti destinati all’applicazione di superfici.Di questa realtà settoriale l’analisi fissa la sua struttura, le dinamiche di mercato e soprattutto le strategiemesse in atto dalle imprese su scala internazionale sia di tipo commerciale che produttivo. Il forte interesseassegnato alla dimensione internazionale vanno ricercate:• nel ruolo critico che assumono i prodotti adesivi e sigillanti per l’edilizia nello sviluppo della posa enell’affermazione a livello globale dei prodotti ceramici;• nel coinvolgimento internazionale del comparto, sollecitato dalla natura del prodotto sulla scia dei processidi localizzazione della produzione di piastrelle di ceramica e di diffusione del suo consumo.L’analisi privilegia tutte le imprese collocate all’interno del distretto ceramico e quelle comprese all’interno deiconfini della regione Emilia Romagna. Ne esce un campione significativo sul piano numerico e rappresentativo dellarealtà settoriale.Per lo svolgimento dell’indagine si è attinto ad informazioni e dati da fonti primarie e secondarie. Unaindagine sul campo, condotta con questionario sottoposto alle imprese da un ricercatore con intervista diretta, hafornito la parte predominante del materiale conoscitivo.Interviste in profondità con operatori aziendali del comparto, rivenditori, agenti di vendita e posatori hannoconsentito di dare una vesta anche qualitativa alla ampia base numerica e quantitativa.Per quanto riguarda le fonti secondarie si è fatto riferimento a specifiche analisi sul settore chimico: articoli,ricerche, pubblicazioni settoriali e banche dati.L’ampio materiale raccolto sul campo arricchito di altri pezzi informativi estratti da fonti diverse, da racconti,storie ed amarcord è stato “posato” componendo un mosaico, dai tratti inediti che ci auguriamo di un qualcheinteresse.Il lavoro si divide in due parti.• La prima propone una lettura “allargata” del comparto nei suoi lineamenti strutturali, dimensionecompetitiva, aspetti tecnologici e specificità di prodotto e mercato.• La seconda parte restringe il focus alle imprese localizzate all’interno del distretto ceramico delle qualil’analisi approfondisce il tema dell’internazionalizzazione, quale innovazione più recente ed importante delcomparto, e le performance conseguite sul piano economico-finanziario.321

L’indagine sul campo è stato condotta nella primavera del 2006 ed ha coinvolto numerose imprese edoperatori che desideriamo ringraziare sentitamente.Tra questi un segno particolare di gratitudine, per la collaborazione offerta, va al Dr. Sighinolfi Riccardo diAdesital, Dr. Strucchi Umberto di Cercol, Dr.ssa Piccioni Stefania di Kerakoll, Dr. Turini Alessandro di Litokol, Dr.Matteuzzi Eusebio di Technokolla, Dr. Fenech Fabio di Mapei.322

CAPITOLO PRIMOI PRODOTTI, LA TECNOLOGIA E I CANALI DI VENDITA1.1 Le origini e lo sviluppo: all’inizio il cementoLa storia del settore degli adesivi e sigillanti è andata di pari passo con l’evoluzione dei prodotti per la posa,che si sono succeduti nel tempo. Ai giorni nostri sembra fin troppo ovvia l’applicazione ad adesivo, ma non tutticonoscono qual era il procedimento comune di un tempo.In particolare l’analisi temporale del settore può essere suddivisa in tre momenti:• il periodo concomitante con l’uso del cemento;• il periodo in cui il prodotto innovativo, l’adesivo, riscrive l’offerta e la messa in opera;• l’ultimo periodo, equivalente agli ultimi decenni, in cui sono sorte linee diverse dalla consueta ed inizialeposa pavimentale.Fino agli anni ’60 i posatori di piastrelle di ceramica erano infatti obbligati a confezionare di volta in volta sulposto la tradizionale malta cementizia, il cosiddetto sistema di posa “a caricatura”, utilizzata sia per la formazione delmassetto ospitante sia per la funzione di legante con le relative coperture. Era una procedura scomoda, macchinosae lunga perché:• era alta la precisione imposta ai posatori nel sistemare le coperture, data la bassa malleabilità del cementoin casi di errori;• il metodo era possibile solo con determinati tipi di materiali rivestenti, data la successiva reazione chimicache tra materiali incoerenti avrebbe provocato ricadute formali;• la tiratura della base di supporto era eseguita a mano e richiedeva tempo e precisione costanti ed elevati;• era penalizzante soprattutto per superfici estese, richiedenti un lungo tempo di esecuzione senzainterrompere la stesura. Infatti il supporto tirato non sarebbe più stato nelle condizioni ottimali di legare colcemento e di assorbire la piastrella, obbligando così gli applicatori a dover terminare il lavoro in giornata;• era un metodo ad elevato rischio di contestazione 1 ;• spettava al posatore procurarsi gli inerti e i leganti, col rischio di approntare malte con qualità alle volteincerte, per di più contenute in confezioni pesanti e trasportabili nei cantieri solo con macchinari moltocostosi;• non poteva essere utilizzato nelle ristrutturazioni con posa su pavimento preesistente.Occorre attendere la metà degli anni ’60 per poter disporre dell’adesivo. La nascita e la diffusione del nuovomateriale legante facilitò moltissimo il compito di stesura dei posatori in quanto permise di:• effettuare eventuali interruzioni di posa, data la proprietà dell’adesivo di amalgamarsi anche in tempidifferenti,• velocizzare l’attività di messa in opera data la proprietà intrinseca dei materiali di consentirel’aggiustamento in corsa della copertura prevista,• disporre di materiali già preconfezionati e di qualità, sollevando i posatori da preoccupazioni di reperimentoed affidabilità,• consentire l’applicazione di differenti tipi di pavimentazione data la vasta articolazione di prodotti specificiad ogni intervento,• creare nel tempo anche un vero e proprio design, in cui alla funzione di stesura si aggiunge anche quelladecorativa.All’inizio i posatori mostrarono diffidenza verso il nuovo prodotto, ma non appena si accorsero dei vantaggipratici e prestazionali, non esitarono ad accettare in via definitiva l’adesivo e la relativa modalità di posa innovativa.Il compito dei posatori fu inoltre semplificato da confezioni di diverso formato, da materiali leggeri, nonché daapparecchiature ed accessori che riducono la fatica fisica nei lavori.Il settore degli adesivi e sigillanti si è evoluto grazie alle ricerche effettuate dalle imprese produttrici che hannocontribuito ad introdurre prodotti sempre migliori, dalle performance superiori, più duraturi ed affidabili, ma soprattuttorispondenti a tipologie diverse di pavimentazioni: ceramica, legno, gomma, linoleum e pietre naturali.1Spesso, specie nei mesi caldi, venivano stese delle malte molto umide e con il tempo (dopo 3-4 anni) erano molto frequentifenomeni di “tiratura” del supporto: il cemento riducendosi di volume tirava le piastrella facendola crepare.323

Un contributo particolare proviene anche dal settore ceramico che dischiuse molte opportunità alle imprese diadesivi nel creare prodotti particolari anche per lo stesso tipo di copertura.La forte unilateralità del prodotto non è spiegata solo nell’incapacità tecnica di legare superfici diverse maaddirittura tra quelle appartenenti alla stessa categoria, così esistono per esempio adesivi specifici anche per ognitipo di piastrella, gomma e via dicendo.Una volta affermatosi, il prodotto adesivo ha visto una progressiva diversificazione della gamma di offertavolta a soddisfare differenti funzioni d’uso: già dagli anni ’70 sono stati studiati sistemi tecnici diimpermeabilizzazione, deumidificazione, isolamento acustico, accompagnati da appositi materiali in grado di forniresoluzioni in campo edilizio.Oggi la posa “ad adesivo” è quella più adottata dai posatori sia per motivi economici (è più remunerativa) siaperché la nuova generazione è incapace di praticare il sistema precedente.In Italia e negli altri mercati consolidati la maggior parte dei prodotti è in fase di maturità, essendo la lorodiffusione ormai stabilizzata e senza particolari innovazioni stravolgenti la funzionalità. Ciò che impegna le imprese èla continua progettazione di materiali più leggeri, altamente qualitativi sul fronte della prestazione.Nei paesi a maggior crescita economica ed a forte sviluppo dell’edilizia, si stanno aprendo grandi spazi edopportunità per la diffusione dell’arte della posa e dei prodotti di base.Il futuro del settore pare proprio quello di aprire le porte della posa a nuovi mercati, geograficamente lontanima al tempo stesso sempre più vicini alla cultura edile occidentale, in cui essa assume sempre più connotatidecorativi: per quelle imprese che ambiscono ad aumentare la propria posizione competitiva, e che dispongono dipossibilità economiche sufficienti, sorge l’obbligo di iniziare una importante “colonizzazione” dei territori anche incontinenti fino a poco tempo fa impensabili.1.2 Dal prodotto al “sistema di offerta”Nel comparto degli adesivi e sigillanti, a definire l’offerta finale concorrono diverse dimensioni (il prodotto, ilservizio, le opportunità di mercato), che solo sommate l’una all’altra rendono evidente la complessità e la particolaritàdel business.a - Il prodottoLe caratteristiche peculiari che un prodotto ausiliario per la posa deve possedere per ben competere sulmercato, sono molteplici: durabilità/resistenza, innocuità per l’ambiente e per l’uomo, leggerezza, impermeabilità,rapidità d’applicazione ed elasticità. La maggior parte degli attributi intrinseci è rivolta agli applicatori, per rendere piùrapido, meno faticoso e più qualitativo il loro intervento.In tema di posa esistono diverse famiglie di prodotti che trovano diversi momenti applicativi e che a loro voltaassolvono a funzioni e bisogni specifici e si rifanno a diverse momenti (Tab. 1.1).Tabella 1.1 – I prodotti per la posaBISOGNO SPECIFICO FASE DI APPLICAZIONE PRODOTTI PREVISTIAllestimento sottofondiPreparazioneMalte, additivi di macinazione, livellanti,autolivellanti, leganti e impermeabilizzantiRivestimento pavimentale e murale Stesura AdesiviDecorazione pavimentale e murale Rifinitura Sigillanti e riempitivi per fugheFonte: Ns. elaborazioneL’applicazione dei prodotti per la stesura di pavimenti e pareti è spesso preceduta dalla fase di preparazionedei sottofondi, ossia quella che impegna i posatori nell’allestimento e nella lisciatura delle superfici affinché siano324

nelle perfette condizioni per accogliere le diverse coperture. Per la fase di preparazione i materiali utilizzati sonorappresentati da:• Leganti. Sono miscele idrauliche speciali utilizzate per la costruzione dei massetti, ovvero le superfici chein un secondo momento devono essere posate 2 . Assicurano bassi tassi di umidità residua, un’altaresistenza ed assicurano l’assenza di fessurazioni e crepe dovute al ritiro.• Livellanti e Autolivellanti. Sono premiscelati a base di cementi, leganti ed additivi, idonei a garantire lalisciatura di pavimentazioni dai fondi irregolari e non planari prima della posa. Si differenziano a secondadello spessore minimo e massimo previsto, e assicurano un indurimento e un’asciugatura ultrarapidi.• Rasanti. Sono anch’essi premiscelati a base di cementi ed additivi e servono per la regolarizzazione deisottofondi per la successiva posa. Si differenziano per le diverse tipologie di pavimenti e pareti da rivestire,per il diverso spessore da assicurare e impediscono lo scivolamento verticale.• Additivi. Possono assumere la forma di polveri, paste, liquidi a granulometria differenziata a seconda dellafunzionalità, e servono a migliorare la coesione tra gli impasti, ad esaltare e a migliorarel’adesione/elasticità di malte su superfici difficili, a rendere più impermeabile una superficie o ad attenuareil ritiro idraulico e la formazione di microfessure.• Impermeabilizzanti: vengono utilizzati prima della posa delle piastrelle in balconi, terrazze e piscine. Sitratta di prodotti spesso “annegati” in una rete di fibra di vetro in uno spessore di pochissimi millimetrievitano che eventuali infiltrazioni di acqua possano penetrare nei sottofondi e col tempo danneggiarli.Una volta messa a punto la superficie orizzontale o verticale si può procedere finalmente alla fase successivadi posa dei differenti tipi di coperture e rivestimenti e cioè di stesura. A tale scopo i prodotti impiegati appartengonoalla vasta categoria degli:• “Adesivi”. Dal punto di vista tecnico gli adesivi sono sostanze in polvere semisolide o in pasta, grazie allaloro proprietà chimica di legante che si manifesta attraverso la trasformazione dallo stato liquido a quellosolido del materiale mediante un processo di raffreddamento, ovvero grazie all’azione di uno sforzo dicompressione. L'innovazione continua di prodotto ha permesso alle imprese di ampliare il campod'applicazione, espandendo la versatilità degli adesivi alle seguenti tipologie di copertura: piastrelle diceramica, marmo, pietre naturali, legno, linoleum, gomma, vinile ed altri ancora. Al momento sonoindividuabili tre tipi di adesivi ossia quelli cementizi, usati più comunemente per ambienti esterni, quelli indispersione per rivestimenti interni e quelli a base di resine reattive per impieghi particolari.I successi tecnici riscontrati nella posa sono individuabili nella maggiore aderenza, precisione edurevolezza nel tempo, garantendo soprattutto un'affidabilità totale ai professionisti. In particolare perquanto riguarda la posa di pareti, una caratteristica molto rilevante è lo scivolamento verticale nullo, cheevita la colatura del materiale e le relative perdite di tempo. Le più recenti colle inoltre sono più fluide,superano quelle vecchie dure e viscose, abbattendo così la fatica, velocizzando la posa e migliorando laqualità del lavoro in cantiere.Successivamente alla stesura di superfici orizzontali e verticali è compito degli specialisti uniformare le fughetra le coperture con prodotti specifici che in questi ultimi anni stanno assumendo sempre più valenza decorativa,ovvero:• I sigillanti. Sono paste incollanti siliconiche specifiche per la sigillatura impermeabile dei supportiinassorbenti oppure per giunti di deformazione, dilatazione, frazionamento di diverse superfici, chepresentano appunto cavità e interstizi. La loro funzione non è dunque solo quella adesiva ma ancheisolante e protettiva, garantendo nel tempo elevati livelli di elasticità, continuità termica ed estetica, nonche maggiori livelli di resistenza al gelo, alla luce solare, agli agenti atmosferici, ai detergenti industriali,all'invecchiamento.2Possono essere già pronte e quindi superano le difficoltà di reperimento di materiali inerti che impediscono anche errori didosaggio, oppure da preparare, utilizzando i premiscelati. Le soluzioni si differenziano sia per la particolarità del massetto, del suospessore e del relativo tipo di copertura, sia per la destinazione (pavimentazioni interne ed esterne).325

• Gli Stucchi. Sono premiscelati colorati ad alta resistenza, idonei per la stuccatura o il riempimento difughe tra superfici. Sono disponibili per qualunque tipologia di copertura. Possono consistere in finiturelisce o levigate, assicurano un ridotto assorbimento d’acqua, in aggiunta ad una costante durezza neltempo. Permettono una facile lavorabilità e una forte adesione senza cali e ritiri nella fase di indurimentooltre ad una rapida pulibilità. E’ uno dei prodotti che più esalta l’opera finale grazie alla disponibilità di unavasta gamma di colori e sistemi cromatici che garantiscono un alto valore aggiunto e una sicura valenzadecorativa.b - Il servizio e gli attributi estrinseciAi fini competitivi è importantissimo anche il contributo fornito da una ampia gamma di servizi che rappresentail segnale importante di impegno e di importanza dedicati dal produttore alla propria clientela (Tab. 1.2).Tabella 1.2 – I servizi offertiTARGET DI CLIENTELASERVIZI OFFERTI/RICHIESTIDISTRIBUTORI• Formazione e aggiornamento del personale di vendita• Informazione tecnica completa sui prodotti in uscita• Tempi di risposta nel “problem solving”• Tempi di consegna• Packaging differenziato ed attraentePOSATORI• Assistenza tecnica• Formazione e aggiornamento• Informazione tecnica dei prodotti in uscitaFonte: Ns. elaborazionePer i distributori è importante poter disporre di un servizio di formazione del personale di vendita e diinformazione-aggiornamento dei prodotti in vendita. Allo stesso tempo, diventa cruciale poter contare su tempi dirisposta veloci in caso di reclami da parte della clientela o di richieste di rapida consegna da parte della stessa,onde evitare improvvise rotture di stock di prodotto. Il servizio di packaging è offerto sia per dare un aspetto piùattraente al prodotto ma soprattutto per dare l’opportunità al rivenditore di offrire agli utilizzatori finali materiali piùpratici e disponibili in formati diversi.Per le grandi imprese edili e quelle di posa il servizio di assistenza tecnica è decisivo data la loro necessità disapere, sia nel momento di formulazione sia in quello di applicazione, in quale situazione il prodotto va applicato. Atale scopo ogni impresa produttrice dispone al suo interno di un gruppo di assistenti e consulenti che ha il compito diformare direttamente gli applicatori sulle tecniche di esecuzione, di suggerire loro i materiali più idonei guidandolinelle risoluzioni di interventi specifici, garantendo un aggiornamento tecnico anche sui prossimi in uscita.L’impegno industriale di voler comunicare direttamente con gli specialisti della posa è più che altro un obbligo:il buon esito dell’intervento di posa non dipende solo dalla performance qualitativa del prodotto ma assume un pesodeterminante soprattutto l’abilità professionale dei posatori.c - Le opportunità di mercatoPer il produttore di adesivi e colle non è sufficiente proporre un prodotto con buone caratteristiche tecniche néè sufficiente valorizzare le differenze che nascono dagli attributi estrinseci: occorre vendere opportunità, ossiaevidenziare nuove prospettive ed utilizzi che possono nascere.Questa terza componente presuppone la conoscenza delle dinamiche di mercato delle necessità del cliente,in modo tale che combinandole con le caratteristiche dell’offerta si possa dimostrare quale contributo potrà dare ilnuovo materiale. I rivenditori sono spesso sommersi di cataloghi e depliant che descrivono dettagliatamente lecaratteristiche dei materiali offerti, ma ciò che più importa loro è il miglioramento del business e quindi le potenzialitàderivanti dalla commercializzazione del nuovo prodotto.Spesso si dà per scontato che i clienti sappiano sempre cosa conviene loro, che sappiano come ottenere ilmassimo beneficio dai prodotti che acquistano. E’ invece compito del produttore di adesivi e sigillanti evidenziareanche la “dimensione potenziale” del prodotto, enfatizzando le opportunità di crescita per il punto di vendita, ed in326

quest’ottica ampliare anche le prospettive dell’utilizzatore finale sulla valorizzazione delle superfici e degli spazi,illustrando i vantaggi che possono derivare dall’impiego ottimale dei materiali proposti.1.3 ll processo produttivoIl processo produttivo dal quale si ottengono i prodotti per la posa presenta alcune caratteristiche specifichee vincolanti: elevata intensità di capitale, non scomponibilità ed esternalizzazione di fasi del ciclo di produzione edelevato rapporto costi fissi/costi variabili. Tutto questo induce le imprese a dimensionare gli impianti con elevatacapacità produttiva in uscita, a ricercare economie di scala e ad adottare il ciclo completo di produzione (Fig. 1.1).Una corretta programmazione di produzione è inoltre una componente indispensabile in quanto si tratta di prodottideperibili (scadenza tra i 6 e i 12 mesi dalla data di produzione).Figura 1.1 - Le fasi del ciclo produttivoControllo materie primein entrataDosaggio materie primeMescolatura impasto1 2 3StoccaggioControllo qualitàConfezionamento6 5 4Fonte: Ns. elaborazione1 - Le materie prime approvvigionate 3 sono oggetto di un attento controllo iniziale per verificare la loro qualità: ilprocesso è automatico e avviene attraverso un rilevatore di purezza che analizza le diverse sostanze e valuta la lorobontà. I prodotti finiti derivano dall’aggregazione fisica delle sostanze “povere”, così chiamate per la loro scarsaqualità intrinseca.2 - Le materie prime attraverso sistemi automatici, cocle di estrazione o celle di carico, sono sottoposte ad unaprima operazione di pesatura e dosaggio.3 - La mescolatura avviene in miscelatori a secco, che automaticamente le trasformano in prodotti finiti. Il processoè organizzato per linee di impianti di grandi dimensioni, che consentono di fruire di economie di scala e di godere alcontempo anche di economie di scopo vista la polivalenza degli stessi impianti nel trattamento di materiali diversi.4 - I prodotti finiti, così ottenuti, sono confezionati automaticamente mediante apposite insaccatrici. I pallettizzatoripoi ridistribuiscono omogeneamente i vari prodotti finiti per funzione di utilizzo, che attraverso l’incappucciatricefinale, sono introdotti nei sacchi.5 - Il controllo dei prodotti, o come viene definita in termini tecnici, la “prova iniziale di tipo”, avviene attraverso test inappositi laboratori per verificare la loro esatta composizione e conformità alla normativa UNI EN ISO 9001:2000.6 - Lo stoccaggio finale dei diversi prodotti finiti, avviene con la collocazione nei magazzini, già pronti per laconsegna secondo il metodo “first in first out”.La tecnologia è incorporata sia nell’insieme degli impianti per la produzione sia in quella riguardante ilaboratori e i centri di ricerca atti a creare i materiali con alte prestazioni ed innocui per la salute dell’uomo.Dato l’alto grado di automazione, la produzione in sé risulta “capital intensive” ed assorbe un modestocontenuto di fattore lavoro ad eccezione della fase di stoccaggio. I pochi addetti alla produzione si distinguono per iseguenti ruoli:3Le materie prime sono composte da diverse sostanze inorganiche: sabbie carbonate o silicee e ghiaia silicee con funzione dicomponenti intermedi; resine acetoviniliche, cementi ed eteri cellulosa in funzione di leganti; additivi chimici in funzioneesaltante; pigmenti inorganici in veste di coloranti.327

• Responsabile tecnico di qualità = addetto al controllo di qualità in entrata e in uscita delle materie prime,semilavorati e prodotti finiti. Il controllo della produzione in fabbrica è un sistema decisivo affinché ilproduttore sia autorizzato ad apporre la tipica marcatura CE 4 . Il produttore inoltre deve preparare econservare una dichiarazione di conformità scritta nella lingua del Paese di destinazione del prodotto 5 .• Responsabile di produzione = addetto alla movimentazione tra le linee di produzione delle materie prime inlavorazione, e dei prodotti finiti ai magazzini per la pronta consegna.• Assistente tecnico = figura che non partecipa direttamente alla produzione ma la sua importanza si spieganel momento di applicazione del prodotto, fase in cui il cliente utilizzatore ha bisogno di consulenza nellascelta dei materiali più idonei all’uso, nelle modalità di intervento e nella formazione/aggiornamento conincontri tecnici ad hoc. La qualità del servizio di assistenza tecnica si misura nella velocità di risposta, siadall’Ufficio Tecnico sia con sopralluoghi direttamente in cantiere per verificare lo stato effettivo dei lavori, edalla capacità di “problem solving” ai clienti.1.4 I clienti “target”: non solo acquirenti…L’offerta di prodotti ausiliari per l’edilizia è indirizzata a un gruppo preciso di clienti, formato da:• Distributori e rivenditori di materiali edili. I rivenditori specializzati svolgono la funzione diintermediazione tra il produttore e il posatore. In Italia la categoria è formata da numerosi punti di vendita aldettaglio o all’ingrosso sparsi su tutto il territorio, che non si limitano solo alla vendita dei vari adesivi esigillanti, ma forniscono alle imprese edili e di posa anche i prodotti correlati, cioè le piastrelle ceramiche,gli accessori di lavoro, i materiali di impasto come sabbie, cemento, per qualunque tipo di intervento.In ogni punto vendita il prodotto chimico rappresenta solo una parte di completamento della gamma dimateriali offerti, nella quale prevalgono quelli di copertura e quelli intermedi di costruzione; di conseguenzasorge la necessità di contenere i costi di gestione del magazzino e di massimizzare lo spazio critico nonsolo ad esso riservato, ma soprattutto quello espositivo privilegiando i prodotti con marchio forte, ampioassortimento, conosciuti e richiesti dagli utilizzatori nell’area di mercato di pertinenza. Tutto questo relegaal margine i rapporti con produttori locali di adesivi e colle che operano su scala artigianale incapaci diesprimere una pari forza di mercato.In altre parole è il mercato intorno al rivenditore che influenza e veicola la valutazione e la scelta di unpartner di fornitura rispetto ad un altro, attribuendo alle imprese di costruzione e di posa il ruolo di decisorifinali. Ulteriori attributi e parametri che influenzano la selezione tra marche diverse sono:• la qualità dei materiali, intesa come durabilità nel tempo ed immunità da eventuali “ricadute”• la capacità di innovazione del produttore, che si manifesta nella proposta di nuovi prodotti a piùelevato grado di affidabilità e contenuto tecnico• il servizio offerto (di assistenza tecnica, di rapidità nella consegna e nella risposta ad eventualiproblemi)• l’esperienza nel settore, collegata alla capacità di “problem solving” del produttore• il prezzo, data l’esigenza di dover distribuire successivamente i prodotti agli applicatori acondizioni competitive.• Imprese edili. Le imprese di costruzione lavorano in cantieri di grandi dimensioni, su commesse importantie necessitano di ingenti forniture: per tali ragioni conviene loro approvvigionarsi dei materiali direttamentedai produttori “saltando” la distribuzione commerciale.4in quanto stabilisce e documenta le procedure per la verifica dei materiali in ingresso, delle attrezzature di controllo e di prova,del processo di produzione e dei prodotti finiti5Il nome e l’indirizzo del produttore, la descrizione del prodotto, le disposizioni alle quali il prodotto è conforme, le particolaricondizioni applicabili all’impiego del prodotto, il nome e l’indirizzo del laboratorio notificato, la qualifica di chi firma.328

• Imprese di posa. Le imprese di posa (posatori individuali oppure organizzati sotto forma societaria)specializzate nella stesura di coperture pavimentali e murali sempre in ambito edilizio che si riforniscono,invece, dai rivenditori.Entrambe le figure rappresentano l’ultimo anello della catena e si addossano l’intera responsabilità delrisultato finale, ovvero la funzionalità e la durabilità dei prodotti sono strettamente legate alle abilitàprofessionali e manuali di un comune specialista: il posatore.La figura del posatore ha subito nel corso del tempo una significativa evoluzione a seguito del susseguirsidi diverse generazioni di posatori che si sono tramandate le tecniche di posa: da quelli operanti col sistemainiziale e tradizionale “a caricatura”, fino a quelli più recenti o “moderni” che lavorano “ad adesivo”, e chesfruttano le innovazioni radicali che semplificano le modalità di esecuzione della posa.Questi operatori - data l’assenza di scuole o percorsi formativi - hanno appreso sul campo e dallegenerazioni precedenti la tecnica di posa ed i segreti di questa attività 6 ,Ciò fa si che a volte “l’offerta di prodotti corra più velocemente della domanda” venendosi a crearesituazioni in cui l’arretratezza “manuale” dei posatori italiani, li fa sentire impreparati di fronte a nuoviprodotti o metodologie di utilizzo.Lo specialista di posa è rappresentato dai semplici artigiani che possono operare individualmente, oppuredare vita ad imprese di posa di varie dimensioni, o allo stesso tempo subappaltare ad altri posatori oimprese di costruzione i lavori presi in affidamento.Non sono da escludere episodi nel tempo in cui posatori si siano trasformati in rivenditori, o posatori checontemporaneamente abbiano costituito propri punti di vendita, nei quali commercializzare i prodotti daloro stessi utilizzati.Il posatore non intrattiene relazioni dirette con i produttori di adesivi e colle: il rapporto è mediatodall’agente di zona, che lo indirizza verso la rivendita più vicina. Nella selezione del prodotto dautilizzare, il posatore è solitamente influenzato dall’immagine del brand e dal modo in cui esso vienepromozionato all’esterno: la maggior parte degli operatori infatti si lascia trainare dal prodotto più noto emaggiormente reclamizzato, associando ad esso un livello maggiore di qualità, durabilità e facilità diapplicazione, tutti attributi che, nell’interesse del posatore, possono apportare benefici alla sua prestazionedi lavoro.Questo però non significa che tutti gli interventi di posa necessitano di prodotti altamente qualitativi, bensìpossono verificarsi casi in cui la funzione “base” di copertura sia la sola richiesta, a scapito di quelladecorativa. Vi sono, infatti, prodotti di qualità utilizzati maggiormente in grandi opere edilizie pubblichenelle quali sono richieste miglior prestazioni nonché effetti “emozionali”. Al contrario, nel caso di costruzionie rifacimenti residenziali vi sono acquirenti “privati” più interessati al contenimento del costo dell’operache non al risultato ottenuto sul piano estetico.Quanto detto pone i produttori di adesivi e colle di fronte a segmenti di clientela diversi per la posizioneoccupata all’interno della filiera dell’edilizia e quindi anche per tipologia e varietà di bisogni espressi (Tab. 1.3).Tabella 1.3 – Le esigenze della domandaCLIENTELA TARGETDistributoriImprese edili e di posaAmpiezza e profondità gammaPrezzoQualitàFedeltà commercialeOpportunità di crescita commercialeServizioFonte: Ns. elaborazioneBisogniPre-confezionamento prodottiQualità (resistenza/ durabilità prodotti)Facilità e velocità di applicazioneLeggerezza materialiInnocuità fisicaPrezzoLe categorie di domanda premono su attributi diversi dell’offerta: i distributori si preoccupano di servire almeglio gli utilizzatori proponendo loro sia un assortimento vasto e completo sia gestendo prodotti appartenenti a6Solo recentemente grazie all’istituzione di corsi di formazione e di aggiornamento promossi dalle associazioni di categoria e daalcuni produttori del settore è stato possibile favorire la conoscenza e l’adozione di nuove tecniche e modalità applicative.329

fasce diverse di prezzo; i posatori sono interessati al prezzo ed allo stesso tempo sono attenti alle caratteristichetecniche dei prodotti, affinché esaltino le abilità e semplifichino le prestazioni manuali.Per quanto attiene all’approccio al mercato e alle relazioni di canale, il canale di vendita produttore-cliente è ditipo indiretto, ovvero si concretizza mediante l’intermediazione di un agente di vendita, che opera su zone bendefinite di competenza, e remunerato a provvigione in base alle vendite realizzate (Fig. 1.2 ).Figura 1.2 – Il canale di venditaPRODUTTORE AGENTE DI ZONA RIVENDITORE IMPRESA EDILE/DI POSAFonte: Ns. elaborazioneL’ agente di zona relaziona e ha funzioni diverse con la domanda a seconda che essa sia rappresentata daun rivenditore o un posatore. Nel primo caso nasce un rapporto di fornitura che avviene tipicamente nelle fiere disettore, l’occasione ideale sia per promuovere le vendite, presentare nuovi prodotti e fornire informazioni. Inalternativa è l’agente che avvicina il rivenditore, muovendosi nel territorio di competenza alla ricerca di nuovi punti divendita in cui collocare il proprio portafoglio-prodotti.Il contatto diretto con il posatore (sia esso un’impresa edile o di posa), invece, non ha natura commercialebensì consulenziale: consigliare (di solito coadiuvato da un assistente tecnico) i prodotti più idonei per determinatiinterventi e di segnalare i punti vendita presso i quali è possibile acquistarli.L’agente di zona è quindi un intermediario dotato di un mix di competenze commerciali e tecniche, esercitauna importante funzione informativa (aggiornamento dei prodotti in uscita) e formativa (presentazione edavvicinamento degli applicatori alle nuove tecniche di posa).Per quanto riguarda la natura del suo contratto, l’agente di vendita può rappresentare una sola impresa(monomandatario), in genere una delle grandi imprese leader del settore che desiderano vendere “su esclusiva”. Alcontrario possono gestire un portafoglio più allargato di marchi (plurimandatario), operando in questo caso perconto di piccole e medie imprese.1.5 I produttori: i piccoli ed il grandeI produttori italiani di adesivi e sigillanti per l’edilizia sono rappresentati sia da realtà industriali di piccole emedie dimensioni, sia da grandi imprese che col tempo hanno saputo estendere i propri confini, servendo anchedall’interno i mercati esteri.Il mercato presenta caratteristiche spiccatamente locali: i materiali sono intrinsecamente “poveri” con unrapporto peso/prezzo penalizzante (l’incidenza dei costi di trasporto è assai elevata e diventa proibitiva, salvo per iprodotti qualificati, per distanze superiori a 500 Km), spingendo la maggior parte delle aziende a servire solo ladomanda locale. Se si aggiunge il modesto valore medio delle commesse (gli ordini di valore superiore a 100 milaEuro sono una rarità) si capisce perché le grandi multinazionali della chimica siano rimaste fuori dal mercato degliadesivi e sigillanti per l’edilizia.Esistono poi anche piccole imprese locali di dimensioni artigiane che creano e forniscono colle ai rivenditoridel luogo, ma il prodotto incontra difficoltà ad affermarsi in quanto il mercato preferisce affidarsi ai prodotti sicuri,realizzati dalle aziende consolidate.Il settore vede Mapei in posizione dominante. Mapei - il nome significa “Materiali ausiliari per l’edilizia el’industria” - nata nel 1937 a Milano, è uno tra i leader mondiale nel settore degli adesivi e prodotti complementariper la posa di pavimenti e rivestimenti e prodotti chimici per l’edilizia. Sorta come piccola impresa familiare, Mapeioggi è una “multinazionale portatile”: alla fine del 2005, infatti, è la capogruppo di 41 consociate, 46 stabilimentiproduttivi nel mondo operanti in 21 paesi, a copertura di tutti i continenti, 7 centri di Ricerca e sviluppo. Il fatturatonel 2005 ha superato 1.200 milioni di euro, l’occupazione totale conta oltre 4.100 addetti.All’interno del distretto ceramico tra le varie iniziative sorte nel corso del tempo, quella che spiccamaggiormente per ritmo di crescita e spirito innovativo è certamente Kerakoll. Nata nel 1968 da una iniziativaimprenditoriale individuale, al 2005 realizza un fatturato di oltre 250 milioni di euro che la pone al 5° posto su scalainternazionale, occupa oltre 850 addetti, opera attraverso 13 società, 7 stabilimenti produttivi di cui 3 all’estero, 3centri di ricerca e 1 scuola di formazione. Il fatturato si rivolge per il 30% all’estero e si distribuisce tra oltre 15 paesisparsi su diversi continenti.330

CAPITOLO SECONDOLA STRUTTURA SETTORIALE, LA COMPETIZIONE E LE STRATEGIE AZIENDALIPremessaNel capitolo precedente sono stati introdotti gli aspetti definitori del comparto dando la precedenza al prodottonelle sue diverse tipologie ed applicazioni, agli attori variamente posizionati lungo la filiera monte-valle ed allespecificità del processo produttivo. Il quadro che ne esce è un quadro statico, nel quale sono state posate soloalcune componenti hard. Con questo capitolo, l’analisi ci mostra invece il comparto in “movimento“: comportamentidegli attori in gioco, dinamiche competitive e sentieri innovativi.Per riprendere il comparto in azione si è lavorato sul campo presso le imprese dentro e fuori dal distretto,presso gli attori collocati a monte e valle della filiera. Di questi protagonisti, abbiamo ripreso le rispettive modalità dipresidio delle posizioni sul mercato, le correzioni di rotta introdotte al variare del contesto ambientale ed aldispiegarsi di nuove opportunità.Molte delle indicazioni estratte hanno una valenza generale e possono estendersi all’intero comparto, mentrealtre - quali la quantificazione puntuale di alcune grandezze economiche o la definizione di determinate dinamiche –devono essere ricondotte ad un ambito più circoscritto: quello delle imprese produttrici di adesivi e sigillantilocalizzate all’interno del distretto ceramico o nelle immediate vicinanze (ambito Regione Emilia Romagna).2.1 La domandaLa domanda che si rivolge alle imprese produttrici di adesivi e sigillanti localizzate nell’area ceramica diSassuolo, è articolata in due categorie: le imprese di costruzione/di posa e i rivenditori specializzati di materiali edili(Fig. 2.1).Figura 2.1 - Comparto adesivi e sigillanti: distribuzione % del fatturato per tipologia di clientela al 20055%Imprese edili/ di posaRivenditori specializzati95%Fonte: Rilevazione direttaAlla clientela commerciale si indirizza oltre il 95% delle vendite del settore relegando la clientela industriale inposizione nettamente marginale. Ciò va ricondotto da un lato alla scarsa presenza di grandi imprese di costruzione/diposa con le quali intrattenere relazioni dirette ed ancor più al ruolo di raccordo ricoperto dalle strutture distributive(rivenditori specializzati) tra produttori ed utilizzatori.I magazzini di cui dispongono solitamente le imprese edili maggiori fungono anche da punti di vendita deimateriali in eccesso: movimentando enormi quantitativi di ordinazioni, conviene loro trattare direttamente col fornitoreper ottenere condizioni commerciali più vantaggiose, siglando accordi commerciali che consentono al produttore distabilizzare il rapporto e i fatturati nel tempo.Al contrario il prezzo praticato alle imprese edili e di posa di minori dimensioni è più elevato a parità ditipologia e quantità: ciò deriva principalmente dai differenti costi di confezionamento, di distribuzione e dal mark-uppraticato dal rivenditore, per il servizio di intermediazione.La struttura della clientela risulta “polverizzata”, ogni impresa distribuisce le vendite su un portafoglio-clientipari a migliaia di acquirenti solamente in Italia. Se una piccola impresa può, infatti, intrattenere fino a 3.000 relazionicommerciali, una grande impresa può estendere questo numero fino a 30.000.331

A questa polverizzazione della domanda “finale” espressa dagli utilizzatori si accompagna unaframmentazione altrettanta spinta della rete di rivenditori specializzati: punti vendita tradizionali, di piccoladimensione, con limitata capacità di acquisto che coprono in modo uniforme tutto il territorio (Fig. 2.2).Figura 2.2 - Comparto adesivi e sigillanti: incidenza % sul fatturato totale realizzato dai clienti al 20055%10%95%90%Maggior clienteRestoTre maggiori clientiRestoFonte: Rilevazione direttaIl rapporto che lega il produttore e il rivenditore è solitamente di lungo corso, intenso e basato sulla fedeltà allao alle marche presenti: alla cessazione del rapporto e quindi alla sostituzione del partner si giunge solo in presenzadi mancanze molto rilevanti di una parte o per modifiche che stravolgono le condizioni della relazione commerciale.La scelta dei rivenditori di avviare relazioni di fornitura privilegiate se non esclusive con un produttore diadesivi è frequente e risponde ad un duplice intento: acquisire peso contrattuale nei confronti del fornitore pertradurlo in migliori condizioni commerciali e instaurare una vera e propria partnership strategica per conquistarsiuna posizione di prestigio, di fiducia e preferenza.La diffusione di simili relazioni di canale porta, in Italia, alla formazione di veri e propri “feudi” distributivi,ovvero territori definiti e circoscritti sui quali il produttore espande la sua azione di mercato assicurandosi una base didomanda sicura ed autonoma: la sottrazione di punti vendita da parte di un concorrente - qualora la relazione simantenga su livelli di reciproca soddisfazione - appare una possibilità assai remota. A cimentare il rapportoconcorre, inoltre, l’elevato grado di fedeltà alla marca, unitamente alla scarsa sensibilità della domanda a variazioniesigue di prezzo.La decisione di legarsi ad un solo fornitore allo scopo di instaurare una relazione fiduciaria e duratura neltempo non è altro che la reazione dovuta all’incertezza informativa (collegata ai “costi di conversione”) riguardo ladifficoltà di diagnosticare non solo la qualità del prodotto e la sua funzione d’uso ma anche gli aspetti intangibilivalutabili soltanto nel momento in cui il cliente li sperimenta, come la qualità del servizio di assistenza e la capacità di“problem solving” del fornitore.In termini di mercati geografici di sbocco, i nostri produttori di adesivi, tendono a privilegiare la domandalocale e limitrofa (Fig. 2.3).Il motivo è da ricollegare ai penalizzanti costi di trasporto che incidono considerevolmente sul prezzo finale eche precludono relazioni di mercato con l’estero basate su flussi di esportazione. Ciò incoraggia le imprese – comenel caso di alcune realtà aziendali emiliane meglio dotate sul piano finanziario e con strutture logistiche consolidate– ad attivare forme di presenza diretta e presidi stabili a difesa e ad incremento delle posizioni di mercato.Figura 2.3 – Comparto adesivi e sigillanti:ripartizione fatturato Italia/Estero al 200540%ItaliaEstero60%Fonte: Rilevazione diretta332

2.2 La struttura dell’offerta e le dinamiche concorrenzialiLe imprese produttrici di prodotti chimici per l’edilizia sono circa una ventina in Italia, sparse omogeneamentesul suo territorio, e circa la metà di esse è localizzata in Emilia Romagna (Tab. 2.1).Tabella 2.1 - Comparto adesivi e sigillanti: le imprese di produzione in Italia al 2006RAGIONE SOCIALE LOCALIZZAZIONE REGIONEAdesital S.p.A. Ubersetto di Fiorano M. (MO) Emilia RomagnaCercol S.p.A. Sassuolo (MO) Emilia RomagnaKerakoll S.p.A. Sassuolo (MO) Emilia RomagnaTechnokolla S.p.A. Sassuolo (MO) Emilia RomagnaWeber Broutin S.p.A. Fiorano Modenese (MO) Emilia RomagnaBenfer Chimica S.r.l. Bazzano (BO) Emilia RomagnaLitokol S.r.l. Rubiera (RE) Emilia RomagnaOpera Forlì Emilia RomagnaRapid Mix S.r.l. Piacenza Emilia RomagnaMapei S.p.A. Milano LombardiaFassa Bortolo S.r.l. Treviso VenetoSLC Padova VenetoWellcom S.r.l. Venezia VenetoSeychelles S.r.l. Alessandria PiemonteColmef S.r.l. Perugia UmbriaEurokoll S.r.l. Gualdo Tadino (PG) UmbriaLaticrete S.r.l. La Spezia LiguriaTorggler Chimica S.p.A. Bolzano Trentino Alto AdigeRossikoll S.r.l. Pescara AbruzzoBuffa S.r.l. Trapani SiciliaNovacalce S.p.A. Sassari SardegnaFonte: Rilevazione direttaLa maggior parte delle imprese è sorta tra la fine degli anni ’60 e la seconda metà degli anni ’70, ovvero nelboom dell’adesivo e della piastrella ceramica nel sistema della posa.Negli ultimi anni sono state pochissime le nuove entrate nel settore: nonostante dall’esterno il settore appaiafortemente attrattivo, le elevate barriere all’entrata esercitano una azione dissuasiva ad avviare iniziative produttiveex novo e a preferire l’ingresso attraverso acquisizione di aziende già presenti nel comparto o in quelli correlati.La maggior parte delle realtà industriali è costituita da PMI, autonome o appartenenti a gruppi societari. Pochele realtà produttive di grandi dimensioni che oltre ad avere una posizione dominante in Italia hanno già da tempointrapreso un processo di internazionalizzazione.Il settore presenta una forte polarizzazione dimensionale. Poche imprese di medio-grande dimensione inposizione di controllo – con una quota di mercato prossima all’85% -, accanto ad una relativa pluralità di impreseminori che forniscono un apporto marginale al fatturato settoriale, nella misura del 15%.Ne deriva un assetto competitivo di tipo oligopolistico con un numero ristretto di grandi imprese che guidanoil mercato e concentrano l’offerta con i loro prodotti (Fig. 2.4).333

Figura 2.4 – Comparto adesivi e sigillanti: la struttura del mercatoDifferenziazione del prodottoALTABASSAConcentrazione dell’offertaALTA Oligopolio differenziato Oligopolio omogeneoBASSA Concorrenza monopolistica Concorrenza perfettaFonte: Ns. elaborazioniI produttori (i grandi) possono inoltre fare leva sulla differenziazione che connota la loro offerta e che vieneesaltata da diversi attributi:• le caratteristiche fisiche e tecniche del prodotto per la particolare funzione d’uso (design, colore, peso,resistenza, impermeabilità, facilità d’applicazione);• le caratteristiche intangibili in termini di contenuto di servizio della relazione: grado di impegno nel rapportocol cliente, assistenza tecnica pre/post vendita, consegna, formazione e consulenza nell’applicazione deimateriali;• l’orizzonte spaziale, che spazia dal mercato domestico a quello internazionale, dove quest’ultimo esprimeuna eterogeneità di esigenze a cui devono seguire interventi e variegate modalità di risposta. Ciascunprodotto soddisfa alcuni clienti in determinati territori, e meno altri, a seconda della cultura edilizia insita inciascun mercato e del livello tecnologico presente;• la verticalità, perché la qualità del prodotto richiede considerevoli investimenti nella R&S, che si traduconoin barriere all’entrata. I prodotti di qualità inferiore e quindi di fascia “bassa” sono utilizzati per opere pococomplesse e per clienti con una limitata propensione di spesa, mentre i restanti di fascia “alta” sonoindirizzati verso una clientela esigente ed attenta al contenuto tecnico ed estetico. Le imprese studiano,così, in laboratorio soluzioni nuove ed innovative per assicurarne prestazioni superiori, l’inoffensività perl’uomo e l’ambiente, a giovamento dell’immagine aziendale.La percezione di differenziazione del prodotto da parte dell’utilizzatore si esprime dunque in termini dimultidimensionalità, spiegata appunto dai differenti attributi intrinseci ed estrinseci: il rapporto produttoreacquirenteindustriale assume, così, la forma della dipendenza e dell’alimentazione reciproca, vistel’ampiezza delle esigenze e l’offerta di prodotti molto specifici.Con la loro evoluzione hanno influenzato le dinamiche del mercato, definito le variabili critiche ed i fattori disuccesso nella competizione (Tab. 2.2, Tab. 2.3).• Nella fase iniziale (stadio embrionale) il mercato vede dal lato dell’offerta un solo produttore innovatore cherivolge, ad una domanda diffidente davanti all’innovazione radicale, un’offerta composta in prevalenza daadesivi e materiali per la preparazione del sottofondo: i volumi non consentono di dispiegare una capacitàproduttiva capace di alimentare economie di scala; la modesta capacità competitiva del prezzo frena laredditività.334

Tabella 2.2 – Comparto degli adesivi e sigillanti: evoluzioneEmbrionale(anni ’60)Sviluppo(1) Anni ‘70 (2) Anni ‘80Maturità(anni ’90)Vendite/prodotto contenute forte crescita stagnazioneUtilizzatori/acquirentipochi, i primiadottantiforte espansione della base di utilizzatorivisti i vantaggi apportati dal prodottostabilizzazionedella base diutilizzatoriNumero ecaratteristiche deiconcorrentisolo il pionierenuovi entranticompetizione perconquistarequote di mercatospecializzazioneproduttivaconsolidamentodell’offertacompetizionedifensiva /aggressiva per laquota di mercatodifferenziazionedell’offertaconcentrazionedella baseproduttivadifesa della quotadi mercatomiglioramentocondizioni diefficienza eriduzione dei costiSviluppo delle vendite rapido rapido rallentatoLivello di redditività moderato alto alto moderatoFonte: Ns. elaborazioneTabella 2.3 – Comparto degli adesivi e sigillanti: evoluzione delle variabili concorrenzialiSviluppoEmbrionale(1) (2)Prezzo X X XProdotto:-Specializzazione-DifferenziazioneXServizio X XAzione di marketingInternazionalizzazioneFonte: Ns. elaborazioneXXMaturitàXXXX• Agli inizi degli anni ’70 (stadio di sviluppo 1) il prodotto si diffuse velocemente non appena la domandacolse i vantaggi apportati dal nuovo prodotto nella posa di pavimentazioni e pareti. L’offerta si ravvivò conl’ingresso in campo di nuovi produttori che si dedicarono alla conquista di spazi di mercato: le bassebarriere all’entrata, la tecnologia produttiva semplice, gli impianti e i macchinari facilmente reperibili, lascarsa differenziazione del prodotto, che non creava ancora livelli elevati di fedeltà alla marca el’orientamento al prezzo della domanda, costituirono i principali fattori di spinta. Il punto vendita (rivenditoridi materiali e prodotti per l’edilizia) divenne ben presto il luogo di confronto tra offerte esibite dai diversiproduttori: cominciarono ad emergere - e finirono per essere premiati sul piano competitivo - queimarchi/prodotti proposti da imprese dotate di maggiore propensione innovativa di prodotto (qualità, facilitàdi uso dei materiali e longevità dell’intervento) e di processo (alimentazione di economie di scala nellaproduzione), capacità di investimento nell’attività di R&D. Lo sviluppo delle vendite e la redditività335

assunsero ritmi elevati in quanto, se il confronto tra i produttori si era fatto più serrato, dall’altra la loroofferta era assorbita da un enorme bacino di domanda tenuta viva grazie al boom del settore e delconsumo di piastrelle di ceramica.• A partire dalla seconda metà degli anni ’70 (stadio di sviluppo 2), il comparto vive una seconda stagione dicrescita. La costante crescita della domanda, ormai convinta dei vantaggi applicativi del prodotto adesivo,fu soddisfatta e alimentata dall’offerta più ricca: agli adesivi e prodotti ausiliari le imprese affiancarononuovi materiali di ripristino, di difesa e di decorazione. La qualificazione e l’arricchimento del portafoglioprodotti fu giocato in chiave difensiva verso potenziali entranti ed offensiva verso i concorrenti diretti. Sulfronte della distribuzione i rivenditori si ancorarono maggiormente a marchi più dettagliati al fine dicompletare il proprio assortimento. Simile condotta riduceva fortemente il grado di sostituibilità disponibilea favore degli applicatori (i marchi consolidati erano percepiti “migliori” e potevano praticare prezzi piùconvenienti mediante il raggiungimento di maggiori economie di scopo). Il confronto concorrenziale tra iproduttori si concentrò sulla difesa delle quote, manovra che passava attraverso il rafforzamento dellarelazione con la clientela commerciale, nutrita da una accresciuta dose di contenuto di servizio e diprestazioni: completezza assortimentale, disponibilità dei prodotti nel tempo e nello spazio, pronta capacitàdi risposta in casi di necessità e fedeltà commerciale paritaria in sede negoziale.• Con gli anni ’90 si apre una fase di maturità che ci porta fino ai giorni nostri. La scena competitivanazionale è dominata da poche imprese, consolidate, specializzate e che esibiscono un elevato grado distabilità organizzativa e di posizionamento. La concorrenza premia le imprese più efficienti che si reggonosu una grande struttura operativa, mentre quelle di minore dimensione che non poggiano su relazioniorizzontali sono esposte a situazioni di difficoltà e attraversano momenti di instabilità economica efinanziaria. La competizione tra imprese spinge verso fusioni, incorporazioni e alleanze atte a ridurre larivalità e a migliorare i livelli di profittabilità. Nel mercato italiano le vendite e i livelli di redditività hannosmarrito i ritmi del passato in presenza di una domanda ormai satura. Le relazioni di canaleproduttore/distributore/applicatore si sviluppano nel segno di un forte grado di fedeltà, e la bassasostituibilità di prodotto si esplicita anche nella difficoltà dei produttori a proporre soluzioni dal contenutoinnovativo: elemento questo ultimo che viene, comunque, ritenuto uno dei fattori competitivi di maggiorerilevanza (Tab. 2.4).Tabella 2.4 – Importanza relativa dei fattori competitivi nei rapporti con la clientelaPocoMoltoClientela italianaimportanteimportanteFlessibilità nel soddisfare gli ordini della clientela 1 2 3 4 5 6 7Ampiezza/profondità gamma prodotti offerti 1 2 3 4 5 6 7Contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 1 2 3 4 5 6 7Rapidità e puntualità nei tempi di consegna 1 2 3 4 5 6 7Capacità innovativa (materiali, applicazioni, soluzioni,…) 1 2 3 4 5 6 7Competitività di prezzo 1 2 3 4 5 6 7Capacità di credito a favore della clientela 1 2 3 4 5 6 7Fonte: Rilevazione direttaGli acquirenti hanno maturato una approfondita conoscenza del prodotto e il rapporto di fornitura si basa suselezioni e scelte già avviate e ferme. La sostanziale omogeneità dell’offerta – nonostante la rinnovata attenzionealla qualità del prodotto ed al pacchetto di servizi che lo circonda - lascia spazio a manovre competitive basate sulprezzo.La competizione tra imprese tende, quindi, a stabilizzarsi su poche variabili “chiave” (Tab. 2.5) il cui esito èlargamente favorevole alle imprese di maggiore dimensione che possono disporre di risorse critiche di successo(know how tecnico, competenze specialistiche), dispiegare sul territorio una fitta ed aggressiva rete di agenti divendita e far leva sulla propria posizione di brand image come elemento di forza ed esperienza. Non ultimo ladotazione di una elevata capacità produttiva che consente di fruire di significative economie di costo che assicuranouna forte incisività alla leva prezzo336

Tabella 2.5 - Le variabili competitive, i fattori critici di successo e le funzioni aziendali criticheVARIABILICONCORRENZIALIFATTORI CRITICI DI SUCCESSOProdotto Innovazione di prodotto R&SFUNZIONI AZIENDALICRITICHEBrand Image Vicinanza al mercato Logistica e Forza di VenditaPrezzoCosti di struttura e di posizione(dimensione impianti, delocalizzazione produttiva,approvvigionamento materie prime, robusti capitali)ProduzioneApprovvigionamentiFonte: Ns. elaborazioneInnovazione di processoFinanzaTutte queste condizioni rappresentano, conseguentemente, elevati ostacoli all’entrata di nuovi concorrenti espingono le imprese più grandi e più dotate di risorse a ricercare all’estero nuovi spazi in mercati ad alto potenzialedi consumo. Pur nella condizione di saturazione, il mercato italiano rimane senza dubbio il territorio su cui èconcentrata gran parte delle imprese locali, che si affrontano affidandosi ad una variegata gamma di azionicompetitive (Tab. 2.6).Tabella 2.6 – Comparto adesivi e sigillanti: il fulcro dell’impegno strategicoBassoimpegnoAltoimpegnoDiminuzione dei costi di produzione 1 2 3 4 5 6 7Miglioramento del contenuto tecnico/prestazionale di prodotto 1 2 3 4 5 6 7Arricchimento dell’offerta di prodotto con materiali innovativi 1 2 3 4 5 6 7Realizzazione di prodotti ad hoc per nuovi mercati 1 2 3 4 5 6 7Introduzione di nuove tecnologie:di produzione 1 2 3 4 5 6 7di progettazione 1 2 3 4 5 6 7di gestione (informazione, comunicazione) 1 2 3 4 5 6 7Avviamento/espansione della produzione all’estero 1 2 3 4 5 6 7Apertura di filiali commerciali in mercati esteri 1 2 3 4 5 6 7Ampliamento del numero di mercati geograficid’esportazione1 2 3 4 5 6 7Espansione della base della clientela:• In Italia1 2 3 4 5 6 7• All’estero1 2 3 4 5 6 7Aumento del numero dei venditori diretti 1 2 3 4 5 6 7Aumento del numero degli agenti 1 2 3 4 5 6 7Accrescimento della flessibilità produttiva 1 2 3 4 5 6 7Miglioramento delle condizioni di servizio (capacità diproposta e di risposta alle esigenze della clientela)1 2 3 4 5 6 7Sviluppo del contenuto della relazione con la clientela tramite:integrazione delle competenze 1 2 3 4 5 6 7co-progettazione (linee di prodotto, proposte,soluzioni,…)1 2 3 4 5 6 7condivisione e lo scambio di risorse e competenze 1 2 3 4 5 6 7Definizione di forme di partnership o alleanze con:altre imprese italiane produttrici di adesivi e sigillanti 1 2 3 4 5 6 7altre imprese estere produttrici di adesivi e sigillanti 1 2 3 4 5 6 7aziende ceramiche italiane 1 2 3 4 5 6 7produttori di tecnologia 1 2 3 4 5 6 7Fonte: Rilevazione diretta337

2.3 L’innovazione: il campo del confrontoLe modificazioni dell’assetto strutturale del settore indotte dalle dinamiche del mercato hanno spinto leimprese (di certo quelle maggiori) a profondere un crescente impegno nell’azione innovativa, azione che si èdispiegata con diversa intensità nel corso del tempo su distinti livelli di innovazione: tecnologica, organizzativa e dimarketing (Fig. 2.5).• Innovazione tecnologica. L’azione delle imprese ha visto nel prodotto e nel processo i due terreni elettividi intervento con precise scelte di campo tra le imprese stesse. Sul piano dell’innovazione di prodotto siassiste ad una prima distinzione in termini di campo: le realtà aziendali di piccola dimensione hannoaffinato la loro specializzazione nella produzione di adesivi, sigillanti e materiali ausiliari, mentre quelle dimedie-grandi dimensioni hanno allargato il portafoglio prodotti con soluzioni di ripristino, sistemi tecnici diisolamento ed impermeabilizzazione (Tab. 2.7).Su questi distinti campi le imprese hanno profuso impegno ed investimenti in R&D per giungere a nuovesoluzioni, miglioramenti delle caratteristiche tecniche e performanti sfruttando, di fondo, la tecnologiaesistente. I migliori risultati sono stati conseguiti dalle imprese di maggiore dimensione che, dato il loroprofilo economico e tecnologico, hanno potuto garantire una complessità superiore nella resa dei materialie rivendicare in sede negoziale un maggior livello di qualità.Per quanto riguarda l’innovazione di processo si rileva che l’efficienza della produzione è legata ad elevatecapacità produttive, così come quelle commerciali-distributive dipendono da una consistente base di agentidi vendita e da una profonda organizzazione logistica. I processi di comunicazione invece possono far leva,nei casi di imprese leader del mercato, su sistemi consolidati a monte, a valle o tramite relazioni orizzontaliche permettono di conseguire strategiche sinergie informative.Figura 2.5 - Innovazione TecnologicaDI PRODOTTOPosa +RipristinoProtezioneIsolamentoMiglioramento prodotti esistentiDI PROCESSOFonte: Ns. elaborazioneEconomie di produzioneAmpliamento Forza di VenditaRafforzamento LogisticaTabella 2.7 –Comparto adesivi e sigillanti: diversificazione dell’offertaTipologia di prodotti 2000 2005 2010Adesivi 78% 69% 62%Sigillanti 11% 12,5% 14%Prodotti per ripristino 5,5% 8,5% 11%Prodotti preparatori 4,5% 8% 11%Profili e accessori 1% 2% 2%Totale 100% 100% 100%338

Fonte: Rilevazione diretta• Innovazione organizzativa. Anche la dimensione organizzativa è stata fonte di innovazione: vi sono stateimprese che nel tempo hanno mantenuto stabili e rigidi i propri confini aziendali, mentre altre hanno avviatoprocessi di sviluppo e forme di collaborazione che hanno assunto la forma di strategie (Fig. 2.6).o concentrazione (integrazione orizzontale delle attività di produzione e distribuzione edelocalizzazione in nuovi paesi e mercati attraverso investimenti diretti o con acquisizione diimpresa);o integrazione verticale a monte e a valle attraverso partnership per assicurarsi un maggiorcontrollo ed accesso ai mercati di approvvigionamento e di sbocco;o diversificazione con l’estensione del campo di azione fino a comprendere attività differenti macorrelate al core business di appartenenza.Figura 2.6 - Innovazione organizzativaSVILUPPOCONCENTRAZIONEDIVERSIFICAZIONEORIZZONTALE VERTICALE CORRELATA- Integrazioni produttive- Integrazioni commerciali- Acquisizioni di imprese(imprese concorrenti)vendite “intragruppo”- Acquisizioni fornitori- Partnership commerciali condistributori e utilizzatori-Acquisizioni di imprese:• produttori di piastrelle diceramica• produttori di coperturepavimentali• altri produttori chimiciFonte: Ns. elaborazioneGrazie alle strategie di sviluppo, alcune imprese hanno potuto costruire, mediante acquisizioni di imprese,accordi contrattuali o societari, importanti legami strategici e operativi, che hanno consentito di raggiungere vantaggicompetitivi decisivi.• Innovazione di marketing. La terza dimensione di discriminazione tra imprese è rappresentata dall’azionedi mercato ed in senso più restrittivo della politica di marketing (Fig. 2.7). Attraverso l’orientamento almercato alcune realtà aziendali hanno cercato di mantenere elevata la propria capacità di innovazione perrestare al passo della domanda, nel tempo e nello spazio. In questa azione si sono distinte nuovamente lepoche imprese di grande dimensione che “guidano” il mercato. Le leve operative di cui si sono avvalsesono numerose e si sono evolute di pari passo con l’attenzione che ciascuna impresa ha rivolto verso lediverse o nuove categoria di interlocutori.339

Figura 2.7 - Innovazione di marketingApproccioDestinatari“Marketing d’Offerta”“Trade Marketing”“Marketing di Relazione”“Marketing di Relazione”Fonte: Ns. elaborazioneUtilizzatoriDistributoriDistributoriAssociazioni di categoriaProgettistiImprese edili nazionali e int.liProduttori materiali correlatiForza di VenditaGli attori guida si distinguono in primo luogo per la vastità del “range” di portatori di interessi raggiunti e deldifferente grado di comunicazione sviluppato con gli stessi.Con una azione di “Marketing d’Offerta” le imprese assicurano un alto livello di “Customer Service”,sviluppando quegli attributi dell’offerta finale che possono elevare il grado di soddisfazione del cliente nonché lapropria immagine aziendale.Agli applicatori le imprese rivolgono un servizio di assistenza tecnica, veloce e omogeneamente distribuito,che dirama nella formazione/aggiornamento sulle moderne tecniche di posa e sulle innovazioni tecniche apportatedai prodotti in uscita.Nei confronti del distributore si occupano di assicurare, oltre la disponibilità dei prodotti nel tempo e nellospazio, il servizio di assistenza commerciale all’interno del punto di vendita e la fedeltà negoziale, maggioriopportunità di vendita e innovazioni continue grazie agli elevati investimenti nella R&S e grazie alla rete di relazionitessuta con progettisti e grandi imprese di costruzione.I leader del settore si differenziano per un forte impegno nel “Marketing di Relazione” che si sostanzia nellacostruzione ed intensificazione di rapporti con variegate categorie di portatori di interesse al business: progettisti,grandi imprese di costruzione, posatori, importanti produttori di materiali correlati ed altri ancora. Tutto questocontribuisce a mantenere vivo l’interesse verso il comparto, ma non di meno, verso i loro prodotti.Al successo aziendale concorre, infine, il grado di motivazione e coinvolgimento del personale a contatto conil mercato. Da qui la formazione e l’aggiornamento della propria forza di vendita affinché sappia trasferire almercato il vantaggio competitivo dell’azienda.2.4 I fornitoriI fornitori delle materie prime rivestono un ruolo cruciale nella catena del valore dei produttori di adesivi. Lematerie prime sono fornite da grandi imprese minerarie e di escavazione. Si tratta di materie prime in parte diimportazione ed in misura prevalente estratte da alcuni ricchi territori italiani per limitare anche in questo caso ilcosto di trasporto (Fig. 2.8).Figura 2.8 – Provenienza delle materie prime (valori in %)25EsteroItalia75340

Fonte: Rilevazione direttaL’esaurimento di questi materiali e il rapporto peso/prezzo penalizzante (pesano molto e valgono poco) lirendono delle risorse critiche, sia dal punto di vista economico sia dal punto di vista qualitativo. E’ anche per questoche alcune grandi imprese hanno scelto la strada della:• internazionalizzazione produttiva allo scopo di avvicinarsi ai bacini di approvvigionamento delle materieprime per contenere i costi di trasporto,• integrazione verticale a monte oppure attraverso l’acquisizione di imprese minerarie assicurandosi cosìanche l’accesso a risorse complementari, il controllo della qualità delle materie prime per migliorare quelladei prodotti finali in uscita, la riduzione del “time to market” e garantire maggior flessibilità alla struttura amonte della catena del valore.Il potere negoziale risulta bilanciato: se da una parte è importante il peso dimensionale el’approvvigionamento che favorisce maggiormente i grandi produttori, d’altra parte l’ampia base di fornitori in Italia nefavorisce la sostituibilità, permettendo anche alle imprese minori di avvalersi di condizioni contrattuali accettabili.Il potere contrattuale non deriva tanto dalla dimensione relativa del fornitore rispetto a quella dei produttori diadesivi e sigillanti (la bassa numerosità di queste ultime attribuisce loro un discreto potere negoziale verso ifornitori) ma:• dal grado di affidabilità che i clienti attribuiscono al prodotto fornito, perché di qualità maggiore o perché ilprezzo è elevato a seguito della sostituzione del fornitore,• dalla credibilità delle minacce di integrazione a valle della catena del valore, con la possibilità di entrare indiretta concorrenza sul mercato degli adesivi e sigillanti.Entrambe le situazioni motivano ancora una volta come i maggiori produttori del settore abbiano integrato leattività a monte nella propria organizzazione aziendale, per assicurarsi minori costi di mercato, una maggioreautonomia nel controllo su risorse critiche e il vantaggio di proteggere la qualità e la programmazione dellaproduzione.2.5 I nuovi entranti: ingresso facile, sopravvivenza difficileL’ingresso di nuovi entranti nel settore, appare agevole solo esternamente dati i fattori di mercatoincoraggianti, ma illusori alla generazione di facili e importanti guadagni. La possibilità per una impresa esordiente dicreare valore dipende da diversi fattori esterni (Tab. 2.8).Tabella 2.8 – Comparto adesivi e sigillanti: attrattività del settoreFATTORI DI MERCATOFATTORI COMPETITIVITasso di crescitaDimensioniRedditivitàSensibilità al prezzoFonte: Ns. elaborazioneIntensità concorrenzaGrado di concentrazioneBarriere all’entrataBarriere all’uscitaPartendo dall’analisi dei fattori di mercato si può constatare quanto segue (Tab. 2.9):• Tasso di crescita del mercato. L’andamento di mercato dei prodotti adesivi e sigillanti è legato a quellodel settore edile in generale e ancor più ai materiali di rivestimento e copertura (piastrelle di ceramica,legno, marmo, etc…). L’economia italiana è sempre stata influenzata dalla dinamica dell’attività edilizia edal settore delle costruzioni che non può che riflettersi sull’andamento del settore dei prodotti chimiciausiliari.• Dimensioni del mercato Il mercato degli adesivi e sigillanti per l’edilizia assume un aspetto invitante datala dimensione globale di una domanda degli stessi viva in tutto il mondo, ma la struttura polverizzata degliacquirenti, dispersi un po’ ovunque e con una contenuta capacità di acquisto, riducono l’attrattività agliocchi di un potenziale entrante.341

• Redditività del settore. Il settore assicura interessanti rendimenti solo in situazioni strutturali consolidate eaperte all’internazionalizzazione; imprese di piccole dimensioni, prive di grandi impianti di produzione e diuna larga base di clientela, faticano a stabilizzare la loro redditività nel tempo rispetto a concorrenti piùdotati di risorse. Risultano, quindi, avvantaggiate le grandi imprese, che dispongono di una fitta rete direlazioni coi clienti e che non si limitano ad un bacino costante di domanda (vista anche la forte intensitàdella concorrenza) ma allargano le aree di vendita riducendo così il livello dei costi fino a migliorarel’efficienza gestionale.• Sensibilità al prezzo. La sensibilità al prezzo da parte degli utenti è alta data la loro esigenza di contenerei costi di fornitura. Ma la propensione a cambiar partner si irrigidisce per effetto di politiche di dissuasionedei produttori, che sono indotti a consolidare il rapporto puntando sulla qualità dei prodotti, sul servizio diassistenza o su partnership strategiche a valle a condizioni favorevoli ad entrambi. Tutto questo riduce lasensibilità al prezzo, anche perché, la sostituzione di prodotti o marche è possibile qualora intervenganosconvolgenti modifiche nel rapporto prezzo/qualità.Se dall’analisi dei fattori di mercato emerge un quadro nel complesso favorevole per l’ingresso di nuovi attori,lo stesso viene molto mitigato dall’azione dei fattori competitivi (Tab. 2.9).• Intensità della concorrenza. Nei rapporti consolidati coi clienti, in cui prevale la fedeltà alla marca,l’intensità della concorrenza è bassa. Ma in terreni aperti, cioè in situazioni di domanda nuova edemergente, l’intensità raggiunge gradi elevati ed impegna le imprese in “corse contro il tempo” perconquistare nuovi utenti, attraverso forti investimenti per conseguire vantaggi competitivi di costo, didifferenziazione o entrambi.• Grado di concentrazione. Il numero limitato di imprese nel settore offre una interessante opportunitàall’esterno, data la possibilità di dividere le quote di mercato tra pochi concorrenti, con profitti superioririspetto ad una situazione composta da una concorrenza più numerosa.• Barriere all’entrata. Allo stesso tempo il mercato è “guidato” da poche grandi imprese che detengono piùdell’80% del fatturato italiano e che rappresentano le uniche realtà industriali trainanti il livello degliinvestimenti e della redditività del settore.• Barriere all’uscita. Se da un lato i costi fissi degli impianti specializzati non sono recuperabili in altreattività produttive, questi si bilanciano con maggiori costi variabili, smobilizzabili velocemente (le materieprime perché dipendenti dal livello di produzione e di domanda soddisfatta, e il personale più i servizi chegrazie al basso livello “labour intensive” non pesano onerosamente sui costi totali).Tabella 2.9 - Grado di attrattività del compartoVARIABILI Alta Media BassaTasso di crescita del mercatoXFATTORIDI MERCATODimensioni del mercatoRedditività del settoreSensibilità al prezzoXXXIntensità della concorrenzaXGrado di concentrazioneXFATTORICOMPETITIVIBarriere all’entrataXBarriere all’uscitaXProdotti sostitutiviX342

Fonte: Ns. elaborazioneSe da una parte i fattori di mercato incentivano le imprese ad entrare, la maturità del settore, che lascia pocospazio ad alternative rivoluzionarie di prodotto, e la consolidata posizione delle poche imprese produttrici, rendonoardua la competizione e la sopravvivenza.Le (poche) imprese italiane entrate di recente sul mercato lo hanno fatto solo attraverso processi diacquisizione di imprese già esistenti o sono state appoggiate economicamente dall’impresa madre di appartenenzache opera in un business correlato.Per i possibili nuovi entranti la disincentivazione ad inserirsi nello scenario odierno è motivata dalla presenzadei diversi ostacoli all’ingresso, che riducono le possibilità di successo (Tab. 2.10):Tabella 2.10 - Grado di attrattività del comparto: focus sulle barriere all’entrataINTENSITA’ DELLE BARRIERE ALL’ENTRATATIPOLOGIE DI OSTACOLIAlta Media BassaEconomie di scalaXFedeltà al prodottoXFabbisogno di capitaleXDifferenziazione del prodottoAccesso ai canali distributiviReazione dei concorrentiFonte: Rilevazione direttaXXX• il grado di maturità del settore e dei prodotti. Il settore degli adesivi è caratterizzato da una pluralità diprodotti che possono essere collocati nella fase matura del ciclo di vita, circostanza testimoniata dai modestitassi di crescita della domanda registrati in questi ultimi anni. Le imprese entranti potrebbero esordire conun’offerta “sconvolgente” in termini qualitativi e di prezzo solo se dotati di ingenti capitali, sufficienti a sopportarei costi fissi degli impianti e quelli nella R&S.• la necessità di avvicinarsi al mercato. La particolarità del prodotto, intrinsecamente “povero”, obbliga dasempre i produttori ad avvicinarsi al cliente finale allo scopo di ridurre i costi di trasporto. Questa necessità haconseguenze rilevanti sia da un punto di vista concorrenziale (la miglior competitività del prodotto sul mercato)sia sul versante della “brand image”. La possibilità di servire da vicino i clienti si traduce in una facile e sicurareperibilità dell’offerta nel punto di vendita più vicino, con riflessi positivi sull’immagine aziendale: il futurosembra aprirsi a chi saprà puntare su impianti di maggiori dimensioni e su integrazioni produttive/commercialiprossime ad ogni mercato di destinazione.• la difficoltà di accesso alla distribuzione. Data la bassa sostituibilità che caratterizza l’offerta (assenza diinnovazioni radicali di prodotto e processo), la struttura distributiva esistente in Italia appare vincolarsistabilmente ai correnti partner di fornitura che in aggiunta stanno ampliando il loro portafoglio prodotti. Per unaimpresa entrante appare essenziale assicurare un vasto e completo assortimento di prodotti, sia per garantire ilsuccesso a valle sia per poter raggiungere una certa massa critica di affari. Allo stesso tempo occorre unanumerosa forza di vendita, preparata e aggressiva, per poter ambire a sostituzioni di partner commerciali e aduna omogenea capillarità territoriale.La messa in campo di una simile organizzazione a sua volta è sostenibile solo a fronte di una sicurezza neiritorni economici. Se il fatturato realizzato non consente di sostenere un'adeguata rete di vendita, le possibilitàper chi vuole distribuire adesivi e sigillanti per l’edilizia si limitano alla presenza solo su un territorio limitato elimitrofo (è l’esempio di molte piccole imprese) oppure nel presentare alla domanda anche altri prodotti oltreagli adesivi, come, ad esempio, i prodotti di ristrutturazione, protezione e di isolamento. L’intrapresa di unaazione di mercato in entrata deve in ogni caso poter contare su:343

o Economie di scala. I prezzi competitivi sono perseguibili solo dalle imprese che sfruttano grandi impiantiindispensabili a garantire elevate economie di scala e di scopo. Qualora la localizzazione produttiva siainsita in un sistema produttivo locale o un distretto industriale, sono ottenibili economie di scala e sinergieoperative anche nella logistica.o Fedeltà al prodotto. E’ forte il legame tra produttore e distributore/applicatore, tale da non prevederearresti se non in casi estremi. In situazioni di vantaggi competitivi simili vince chi conquista per primol’utente, altrimenti è possibile una sostituzione del partner solo in casi di forti convenienze irrinunciabili suiversanti “prezzo” e “qualità”.o Fabbisogno di capitale. La particolarità del business che bilancia costi ingenti di produzione e di R&Srappresenta un forte ostacolo ai nuovi entranti, che sono costretti ad appoggiarsi a fonti esterne difinanziamento difficilmente individuabili ed accessibili.o Differenziazione dell’offerta. I distributori hanno interesse a rifornirsi da un partner che assicuricompletezza assortimentale per ridurre i costi di fornitura e ciò rende difficoltoso l’accesso al canale divendita ai produttori specializzati in un solo prodotto chimico di ausilio all’edilizia.o Accesso ai canali distributivi. Il forte numero di agenti dispiegato dai grandi produttori rappresenta unostacolo ad entrare in quanto l’offerta risulta omogenea in tutto il territorio, italiano e non. Il mercato risultasaturo essendo la domanda non emergente già coperta e soddisfatta da operatori già transitati.o Reazioni dei concorrenti. Solo le grandi imprese hanno la possibilità di rispondere ad azioni di attaccopotendo disporre di: eccessi di capacità produttive sufficienti per sferrare ripercussioni negative sui costi diproduzione e standard di qualità inavvicinabili date le risorse uniche localizzate nei loro laboratori chimici.Solo le imprese entranti che hanno risorse di un certo spessore possono ambire a risultati soddisfacenti,sfruttando relazioni strategiche detenute a valle, correlate ad altri settori o semplicemente consistenticapitali finanziari.2.6 I prodotti sostituti: nulla di nuovo in vistaI vantaggi tecnici che offre il prodotto adesivo rispetto al cemento sono stati già illustrati in precedenza, perquesto la domanda preferisce largamente il nuovo sistema di posa ad adesivo rispetto al sostituto “tradizionale” (75%vs 25%). Il dominio del prodotto “adesivo” è spiegato non solo dal giudizio favorevole del mercato ma è risultatadecisiva ai fini della sostituzione la distribuzione dei materiali da parte dei produttori su tutto il territorio italiano.Il risultato finale è la preferenza netta dei prodotti chimici sul materiale sostitutivo “cemento” da parte degliutilizzatori, in aggiunta alla facile reperibilità degli stessi in ogni rivendita specializzata. La situazione italiana si stadiffondendo all’estero grazie all’azione comunicazionale ed all’avvio di iniziative produttive in campo internazionaleda parte delle imprese leader del settore. Sembra quindi improbabile un possibile recupero di posizioni da parte delcemento nella messa in opera di pavimentazioni e pareti, fermo restando il suo utilizzo in altri contesti funzionali.344

CAPITOLO TERZOIL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE:DALL’ESPORTAZIONE ALLA MULTILOCALIZZAZIONE PRODUTTIVA3.1 Apertura al mercato internazionaleLa più moderna trasformazione subita dal comparto emiliano degli adesivi e sigillanti è stata sicuramentel’innovazione organizzativa dell’internazionalizzazione, sviluppatasi nell’ultimo decennio: percorso intrapreso dalleimprese maggiori del settore nella forma di iniziative di tipo produttivo, commerciale o di semplice esportazione, neipiù importanti mercati europei.I paesi di destinazione - attraverso modalità di entrata selettive e razionali - sono quelli europei in quanto piùvicini, simili dal lato della cultura edilizia ma soprattutto perché dotati di una base larga di domanda già consolidata;non si rinuncia comunque ad osservare altre aree di mercato, come il Nord America e l’Asia, in cui l’alto livello diconsumo dei materiali correlati denota un bacino di ricchezza impressionante.L’internazionalizzazione si dimostra sicuramente una strategia impegnativa ma al tempo stesso profittevole seeseguita in modo attento e preciso: quelle poche imprese che tuttora controllano il settore e che sviluppano profittielevatissimi, sono contraddistinte da una parte crescente del fatturato attribuita a clienti internazionali.La continua ricerca dell’ampliamento dei confini di mercato rappresenta la condizione primaria e decisivache ha permesso fin qui alle imprese di sviluppare e consolidare il settore: in circa 40 anni di vita il comparto degliadesivi e sigillanti, apparentemente banale e privo di originalità, è cresciuto costantemente nel tempo e nello spazio,offrendo ulteriori ed importanti opportunità ad alcune imprese italiane, che stanno diffondendo le loro idee e il loro“made in Italy” in tutto il mondo.Per quanto riguarda il gruppo di imprese del comparto dell’Emilia Romagna ed in specifico insediateall’interno del distretto ceramico a cui fa riferimento l’analisi, si rileva una diffusa attitudine alla frequentazione deimercati esteri: oltre i 2/3 delle imprese rivolgono parte della loro vendite oltre confine e la metà di loro ha già iniziatoad integrare all’esterno alcune attività della catena del valore.Il numero modesto di realtà industriali presenti direttamente oltre confine dimostra quanto il processo diinternazionalizzazione sia oneroso ed impegnativo, precludendone la possibilità ad organizzazioni di piccoledimensioni, meno dotate di risorse umane e finanziarie.Al contrario le poche imprese che hanno potuto inserirsi, con forme stabili di presenza anche in nuovimercati, lo hanno fatto grazie ad una forte struttura finanziaria e di management, autonoma o sostenuta dal grupposocietario di appartenenza.Il processo di internazionalizzazione ha visto il momento di start-up solo di recente e a distanza di molti annidal momento dell’entrata delle imprese sul mercato e si manifesta con forme organizzative a diverso grado diimpegno e coinvolgimento con il mercato internazionale (Tab. 3.1).Tabella 3.1 – Comparto adesivi e sigillanti: imprese del distretto ceramico attive sui mercati internazionaliImpresaAnno difondazioneAnno di entrata sul mercatointernazionaleAdesital S.p.A (Gruppo Mapei) 1976 - ExportModalità di entrataCercol S.p.A. (Gruppo Mapei) 1977 1997 Greenfield entryKerakoll S.p.A. 1968 1997 Greenfield entryLitokol S.r.l. (Gruppo Rondine) 1968 2002 Joint VentureTechnokolla S.p.A. (Gruppo Iris) 1996 - ExportFonte: Rilevazione direttaAll’appello mancano diverse imprese che sono assenti sulla scena internazionale: si tratta di attori minoripoco dotati sul piano organizzativo e finanziario per reggere il peso dell’internazionalizzazione; imprese da pocoentrate nel mercato italiano che preferiscono concentrarsi sulla domanda italiana rinviando al futuro ipotetichepartecipazioni dirette; ed imprese inserite nell’orbita di gruppi societari, i quali affidano ad altre unità del gruppo ilpresidio delle posizioni sui mercati esteri.345

3.2 Motivazioni ed opportunitàLa strategia di internazionalizzazione è stata anticipata da un’intensa riflessione da parte del managementdelle imprese interessate.Tra le motivazioni che hanno spinto le imprese a proiettarsi sul mercato internazionale hanno contribuito inmisura significativa:a- la condizione di strutturale saturazione della domanda italiana nel comparto “posa”, legata soprattutto altrend statico del consumo di piastrelle ceramiche, che ha spinto alcune imprese a ricercare all’esteronuove opportunità di business. Negli ultimi anni, infatti, la domanda nazionale di adesivi è ferma su tassidi crescita che non vanno oltre l’1,5-2%;b- la volontà di conquistare una nuova base di clienti e quindi maggiori quote di mercato; il settore edile è unodei pochi business industriali al mondo che non ha attraversato mai flessioni nel tempo e nello spazio, datal’esigenza diffusa su scala globale di edificare ex novo o di ristrutturare qualunque tipologia di edificio;c- la vicinanza al mercato. L’internazionalizzazione però non significa solo ricercare nuove e consistentidomande locali estere ma pone esigenze di competitività, ovvero capacità di saper offrire i prodotti acondizioni vantaggiose per il mercato di destinazione prescelto. Costi di trasporto che rendonopenalizzante l’esportazione per superfici superiori ai 500 Km, con ripercussioni negative sui prezzi,impongono scelte di multilocalizzazione produttiva a ridosso dei bacini di domanda locale. A ciò siaggiunga la necessità – da parte del produttore – di accompagnare l’offerta di prodotto con un corredo diservizi (assistenza tecnica sia nel momento della formulazione del prodotto sia nella fase applicativa)dedicato agli specifici fabbisogni degli utilizzatori industriali. Simile azione può essere assicurata in modoefficace solo con la presenza diretta delle imprese nel territorio estero, sia con impianti di produzione siacon una rete commerciale e di assistenza tecnica.3.3 La frequentazione e il presidio dei mercati internazionaliLe aree di mercato direttamente occupate dalle imprese emiliane del settore degli adesivi e sigillanti sonoriportate di seguito (Tab. 3.2).Tabella 3.2 - I mercati presidiati direttamenteDestinazione della produzionePaese Attività svoltaModalità di entratarealizzataRussia, Ucraina, altri paesi dell’Est Joint Venture con partnerRussiaP + CEuropalocaleSpagna P + C Zona iberica Greenfield produttivaPolonia P + C Polonia, Est Europa Greenfield produttivaGrecia P + C Grecia e zona balcanica Greenfield produttivaSvezia C Scandinavia Filiale di venditaCroazia C Croazia e paesi slavi Filiale di venditaOlanda C Benelux Filiale di venditaInghilterra C Regno Unito Filiale di venditaFrancia C Francia Filiale di venditaGermania C Germania Filiale di venditaUSA C Nord America Filiale di venditaAustralia C Australia Filiale di venditaNuova Zelanda C Nuova Zelanda ed isole contigue Filiale di venditaSingapore C Asia Filiale di vendita346

Fonte: Rilevazione diretta Legenda: P = Produzione C = CommercializzazioneNell’approccio ai mercati le imprese si sono fatte guidare dalle condizioni di attrattività espresse dai singolimercati e dalla posizione competitiva perseguibile alla luce della complessità dell’ambiente concorrenziale locale. Leimprese hanno, quindi, suddiviso i paesi con potenziale “interessante” secondo la priorità di ingresso (Fig. 3.1, Fig.3.2).Figura 3.1 – La classificazione dei mercati da occupareAccessibilità/posizionamento competitivoAltaMediaBassaMercati ad elevata priorità di ingressoVicinanza geograficaCultura edilizia simileEstensione territorio/domandaMercati strategiciAlto consumo materiali correlati (es. piastrelleceramiche)Forte orientamento all’edilizia e alle tecnologieMercati marginaliLontananza geograficaArretratezza edile e tecnologicaBasso potenziale disviluppo/domandaForti barriere protettiveFonte: Ns. elaborazioneAlta Media BassaAttrattività del paeseFigura 3.2 – Priorità di ingresso dei paesi presidiati direttamenteGreciaOlandaGermaniaAltaRussiaPoloniaFranciaAccessibilità/posizionamento competitivoMediaInghilterraSpagnaSveziaCroaziaBassaUSASingaporeAustralia-NuovaZelandaAlta Media BassaAttrattività del paese347

Fonte: Ns. elaborazioneI mercati a elevata priorità di ingresso comprendono i paesi europei perché più “vicini” sul piano geografico edella cultura edilizia e che permettono forme di investimento diretto. La maggior parte dei paesi come Russia,Svezia, Grecia, Croazia e Polonia, Germania, risulta fortemente attrattiva sia perché riflette l’alto grado di maturitàraggiunto dal sistema moderno di posa in tutta Europa, sia per la larga base di domanda in essa contenuta.La Spagna risulta un mercato strategico essendo uno dei maggiori paesi consumatori al mondo di piastrelleceramiche: questa condizione attrae le imprese produttrici di adesivi e sigillanti ad insediarsi nel territorio proprio perla forte domanda di materiali di copertura che si trasmette sui loro prodotti ausiliari.I mercati marginali sono rappresentati da quei paesi che per una serie di circostanze sono di più difficileingresso e gestione. Se da una parte il Nord America e l’Oceania si contraddistinguono per l’assenza di ostacoligovernativi e per l’alto potenziale di domanda presente in essi tali da giustificare un presidio diretto, il resto delmondo non ancora direttamente servito si spiega per le condizioni di arretratezza della posa edilizia ma soprattuttoper l’accessibilità problematica.3.4 Modalità di entrataI paesi esteri “obiettivo” dello sviluppo internazionale sono occupati dalle imprese del comparto degli adesivi esigillanti con un approccio sequenziale e mediante modalità di ingresso differenti, che si rifanno agli obiettivi specificidi ciascuna impresa in termini di grado di coinvolgimento e di controllo sulle operazioni internazionali. Le formeorganizzative spaziano da quelle meno impegnative dell’esportazione indiretta fino all’insediamento di unitàproduttive passando per la vendita diretta e la definizione di forme di collaborazione interaziendale con partneresteri (Fig. 3.3).Figura 3.3 – Comparto degli adesivi e sigillanti: la via al mercato internazionaleTempoJoint VentureControllo della strategiaEsportazioneindirettaEsportazionedirettaSoleventureRischio economico, grado di conoscenza richiesto, risorse necessarieCon l’esportazione indiretta le imprese del comparto delegano la gestione dei rapporti con i mercati esteri adoperatori specializzati del paese di riferimento, gli agenti di vendita di zona, che si occupano in prima personadell’attività di esportazione, promozione e distribuzione del prodotto nel mercato locale.E’ la strada preferita/obbligata per le imprese dotate di limitate capacità organizzative e finanziarie, mentre perle realtà maggiori corrisponde alla prima tappa di sviluppo, per proseguire in modo sequenziale con forme dipresenza più coinvolgenti.L’esportazione indiretta è la modalità meno costosa e rischiosa in quanto l’onere del processo esportativograva sull’intermediario. Presenta tuttavia limiti operativi legati ai costi di trasporto che consentono di servire solo imercati geograficamente più vicini.348

Con l’esportazione diretta l’impresa organizza e coordina in prima persona l’attività esportativa. Neconsegue una maggiore vicinanza al potenziale cliente, un maggior controllo sulle operazioni internazionali e sullepolitiche di marketing (assortimento, prezzi, comunicazione,…) e la possibilità di contrastare con più efficacia laconcorrenza.A questi aspetti positivi fanno da contrappeso diversi svantaggi: costi relativi alla costituzione della rete divendita, di magazzini e di centri di assistenza, alla reperibilità di personale qualificato, fino all’alea di mancare gliobiettivi di fatturato a fronte del quale stanno costi fissi e variabili certi.Dall’indagine svolta presso le imprese produttrici di adesivi e sigillanti emerge in misura evidente comel’avvicinamento e la frequentazione di tipo commerciale dei mercati internazionali avvenga con una varietà dimodalità organizzative tra le quali prevale nettamente quella basata su un rapporto di agenzia (Tab. 3.3). Si coglieanche, una volontà per il prossimo futuro, di sviluppare forme di presenza più dirette esercitare un miglior controllosul mercato e sulla relazione commerciale coi clienti.Tabella 3.3 – Approccio mercantile e rete di vendita2005 2000 2010Agenti multimandatari 60% 56% 55%Agenti monomandatari 23% 23% 26%Personale dipendente dell’impresa 12% 18% 12%Filiali estere con deposito 5% 3% 7%TOTALE 100% 100% 100%Fonte: Rilevazione direttaLa costituzione di una unità produttiva nel mercato locale che funge da vera e propria insider è consentitasolo a quelle poche e grandi imprese leader del settore, che dispongono di adeguate capacità finanziarie dasostenere forti investimenti diretti sui mercati esteri. La via dello sviluppo dell’integrazione orizzontale su scalainternazionale mira a conseguire:• un più efficace presidio dei mercati, trasferendo più velocemente know-how dall’Italia, rafforzando in talmodo la capacità di captare i segnali di cambiamento del mercato, di offrire un miglior servizio al cliente (intermini di consegne più rapide e di assistenza tecnica), di avere un controllo più accurato dei canalidistributivi e di comunicazione, ed avere ritorni in termini di “brand image”;• vantaggi di costo, ossia di riduzioni nelle spese di trasporto ed approvvigionamento. Il fattore logistico hauna rilevanza fondamentale in termini competitivi dato il basso grado di densità di valore ed i suo scarsorapporto peso/prezzo;• opportunità ed incentivi offerti dall’operatore pubblico, ossia fattori impliciti ed espliciti che rendonoconveniente investire su nuovi territori.Il godimento di vantaggi comparati è però bilanciato dall’onere di ingenti investimenti iniziali (immobiliindustriali, impianti, macchinari, magazzini, centri di assistenza, laboratori) nonché di costi di esercizio che spessonon sono marginali. E’ poi scontato che, essendo i costi di struttura elevati, i volumi di produzione devonoraggiungere determinati livelli al di sotto dei quali non si raggiungono condizioni di economicità della gestione.L’ultima modalità di entrata sul mercato internazionale sviluppata da alcune imprese del comparto degliadesivi e sigillanti emiliane è costituita dalla collaborazione aziendale attraverso forme di “Joint Venture” checontempla la costituzione di una apposita struttura societaria per l’esercizio dell’attività (produzione,commercializzazione o entrambi) di adesivi e sigillanti.349

3.5 La riconfigurazione della catena del valoreIl processo di internazionalizzazione apporta sviluppi nell’organizzazione aziendale ed in particolare sullacatena aziendale del valore qualora venga perseguita con un investimento di tipo produttivo (Fig. 3.4).L’integrazione produttiva comporta la completa replica di tutte le attività primarie della catena del valore,svolte finora in Italia poi estese all’estero, riguardanti la logistica, il marketing e le vendite, gli approvvigionamenti,l’assistenza tecnica e ovviamente l’attività produttiva in tutte le sue fasi del ciclo completo.Figura 3.4 – La catena del valoreInfrastrutture e servizi di supportoAttività disupportoGestione delle risorse umaneRicerca e sviluppoAttivitàprimarieApprovvigionamentiAttività produttivaLogistica inuscitaMarketing evenditeAssistenzatecnicaOpportunità di concentrazioneAttività a monteAttività primarieOpportunità di dispersioneAttività a valleAllo stesso tempo lo svolgimento di alcune attività di supporto rimane compito primario della casa madre inItalia, che guida il gruppo e che detiene le competenze e le strutture maggiori, limitandosi all’estero ad esercitarepure azioni di controllo. In particolare la funzione critica di R&S è svolta completamente in tutte le sue fasi di analisi,progettazioni e prova solo in Italia, mentre all’estero si svolgono solo test di qualità sulle materie prime in entrata esui prodotti finiti in uscita.Un discorso a parte va fatto per l’attività di produzione, che se da una parte è replicata all’estero in tutte le suefasi operative, non significa che interessi tutta la gamma dell’offerta disponibile: su ciascun mercato locale èrealizzata la tipologia di prodotto più venduta e più richiesta. Se il mercato lo richiede si provvede ad inserire ingamma altre tipologie più sofisticate, che altrimenti verrebbero fornite esclusivamente dalla casa madre.I processi di internazionalizzazione provocano di conseguenza sviluppi organizzativi anche dal punto di vistadimensionale in quanto si verificano incrementi di risorse materiali ed umane nelle funzioni coinvolte. Nel caso dellerisorse umane le imprese mantengono in Italia il fulcro delle attività operative (produzione e R&D), mentre ricercanoun forte dispiegamento di agenti di vendita sul mercato estero (Tab. 3.5, Fig. 3.5 e Fig. 3.6).Tabella 3.5 – Comparto adesivi e sigillanti: distribuzione del personale per funzioni aziendali al 2005Totale addettiAddetti alla R&S Rete di vendita(Operai, impiegati, dirigenti)N. % N. % N. %Italia 650 85 100 87 150 20Estero 120 15 15 13 650 80Totale 770 100 115 100 800 100Fonte: Rilevazione diretta350

Figura 3.5 – Ripartizione personale tra Italia ed esteroFigura 3.6 – Estero: ripartizione personaletra funzioni aziendali15%2%47%53%83%italiaesteroOperai, impiegati, dirigenti R&S Rete di venditaFonte: Rilevazione direttaSe da una parte la ripartizione delle risorse umane tra Italia ed estero pare essere perfettamente bilanciata,dall’altra si scopre che la maggior parte di personale dedicato ai mercati stranieri sia fortemente destinato alla rete divendita, rappresentata dal vasto sistema di agenti sparsi in tutto il mondo.Il grado di coordinamento tra casa madre e unità locale è considerato basso nel senso che ciascuna impresafonda la sua presenza internazionale su unità che si occupano, con riferimento alla propria specifica area dicompetenza, delle stesse mansioni di cui si occupano le altre.Ciò non toglie comunque che la comunicazione intragruppo produca positivi trasferimenti di esperienze econoscenze acquisite, soprattutto per quanto riguarda i segnali di cambiamento di ciascun mercato influenti sullavelocità e sulla capacità di rispondere ai cambiamenti in atto, nella definizione di sistemi di prodotto/servizioaltamente adattati ai contesti e alle condizioni d’uso differenti.3.6 Le politiche di marketing internazionaleLa selezione dei paesi prescelti nel processo di internazionalizzazione è seguita dal posizionamentodell’offerta, in funzione non tanto della domanda locale che ha struttura simile, piuttosto della condizione d’uso delprodotto e del ciclo di sviluppo del contesto edile locale in tema di posa.In pratica la domanda da soddisfare e a cui si rivolgono le imprese internazionalizzate del comparto ècostituita da altrettanti rivenditori specializzati di materiali edili e da imprese di costruzione e di posa ma ciò checambia e va personalizzato è il sistema di prodotto: non tutti i mercati assorbono l’intera gamma e hanno lo stessoorientamento in tema edilizio e di posa.Pertanto le politiche di marketing vertono sull’analisi e sull’operatività degli elementi relativi al prodotto, alprezzo e alla comunicazionea- La politica di prodottoLa “povertà” del prodotto e la penalizzazione inflitta dal costo induce le imprese a conseguire una strutturadei costi competitiva, spingendo a collocare la produzione all’interno dei mercati di sbocco. La politica di prossimitàalla clientela è sollecitata anche dalla necessità di approntare una rete di servizi pre-post vendita, di supportocommerciale e di assistenza tecnica.Da qui la decisione di comporre l’offerta in funzione delle particolari caratteristiche dell’uso del prodotto e delcontesto locale.351

Non esiste nell’edilizia un prodotto universale adatto per tutti i clienti e per tutte le realtà locali, al contrario ledifferenti culture dei materiali, delle tecniche di costruzione e dei metodi di applicazione rendono ogni paese espesso ogni regione o area geografica unica.Nel caso del comparto degli adesivi e sigillanti ciò che deve essere valutata è la particolare superficie daposare: vi sono continenti che hanno abitudini decorative diverse preferendo la pietra naturale alla ceramica e paesiche, all’interno dello stesso continente, utilizzano maggiormente pavimenti in legno rispetto ad altri territori limitrofi.Tuttora il consumo globale dei prodotti chimici per la posa sembra aver raggiunto livelli di maturità comuni daun continente all’altro, ma lo stesso non vale per quanto riguarda la situazione della posa nel mondo, in cui vi sonopaesi che non hanno una cultura edile avanzata come quella occidentale ma soprattutto dove scarseggianoutilizzatori specializzati in grado di valorizzare i vantaggi funzionali e decorativi dei nuovi metodi di messa in opera.La commercializzazione nel mondo dei prodotti per la posa segue un percorso di diffusione successivo aquello nazionale (Fig. 3.7). In altri termini, all’estero si propongono i materiali già ad uno stato avanzato di adozionein Italia, e che di solito, rappresentano produzioni in eccesso.Figura 3.7 – Prodotti per la posa: Il ciclo di vitaVenditeLegenda:Prodotto nazionaleProdotto inter.leTempoFonte: Ns. elaborazioneL’evoluzione in campo internazionale avvenuta nell’innovazione dei prodotti per la posa ha visto , nel corsodel tempo, il seguente percorso:1) Produzione in Italia degli adesivi e sigillanti, loroutilizzo ed approvazione della domanda nazionaleInnovazione assoluta per ilmercato italiano e per l’impresa2) Esportazione/produzione dei materiali in nuovi paesi,adozione e adattamento del nuovo materiale alle esigenze localiInnovazione assoluta per ilmercato estero3) Aggiornamento/miglioramento degli adesivi e sigillantiesistenti e loro test sul mercato nazionaleInnovazione “relativa” per ilmercato italiano e l’impresa4) Proposizione degli adesivi e sigillanti migliorati aimercato esteriInnovazione “relativa”per il mercatoestero352

L’eterogeneità che contraddistingue i diversi paesi nella condizione d’uso del prodotto, obbliga le impreseproduttrici ad adattare il prodotto alle specifiche tradizioni e abitudini di consumo locali 7 . La politica di adattamento siconcretizza attraverso la produzione e la commercializzazione in loco dei soli prodotti più utilizzati ad uso locale.Nel percorso di posizionamento estero occorre ricordare che da un punto di vista strategico le imprese italianepossono sfruttare l’effetto “made in Italy”. In particolare, l’immagine italiana dei prodotti sedimenta nella domandaestera sensazioni di innovatività, design, prestigio ed impegno, che si riflettono nella percezione di una qualitàsuperiore.Notevoli sono anche le implicazioni tecniche rilevanti in tema di sicurezza. Uno dei doveri principali per unproduttore riguarda l’obbligo di disporre di certificazioni di garanzia che assicurino l’innocuità dei materiali: alcunipaesi ospitanti esigono forti rassicurazioni e vietano l’accesso alle imprese non in regola 8 .b – La politica di prezzoIl prezzo è una variabile fortemente interessata al processo di internazionalizzazione (commerciale/produttiva)in quanto i risparmi di costi si riflettono in minori prezzi di mercato e maggiore competitività.I criteri di orientamento della politica dei prezzi sono perciò riconducibili in misura preponderante ai fattori diimpresa e cioè tutti sostenuti per portare l’offerta a “contatto” con l’acquirente. Nel caso dell’esportazione, la vocepiù consistente riguarda i costi di produzione che incorporano anche le spese di trasporto del prodotto finito alcliente. Da qui l’orientamento delle imprese italiane leader di mercato di avvicinare l’offerta alle aree di consumo perpoter servire meglio la clientela e di godere di vantaggi di costo.La politica di prezzo delle imprese del comparto sulle diverse aree estere segue un percorso simile alcontesto nazionale: stesso posizionamento competitivo praticato in Italia ed un impegno rafforzato nellamassimizzazione del rapporto qualità/prezzo. Anche all’estero il pricing si riconduce a due fasce rappresentativedella diversa complessità e consistenza qualitativa dell’offerta:• la “fascia alta” rappresentata dai prodotti di maggior qualità, di recente distribuzione e che assicurano reseelevate in condizioni strutturali molto complesse. In questa area di mercato sono attive tutte le impreseitaliane leader che si fanno riconoscere dalla clientela un premium price in virtù degli attributi di unicità checonnota la loro offerta (garanzia di marca, immagine aziendale, caratteri performanti del prodotto…).• la “fascia bassa” invece riguarda l’offerta di prodotti più economici per i quali esiste una maggioresostituibilità dell’offerta rispetto ai concorrenti in quanto materiali privi di forti caratteri di distintività, mapreferiti perché meno costosi. Le nostre imprese impegnate su questa fascia - che non sopportano fortiinvestimenti in R&S e nei servizi di assistenza tecnica - esportano il loro assortimento ponendo attenzioneal contenimento dei costi di produzione e di commercializzazione.c – La politica di comunicazioneL’azione di comunicazionale è una attività riservata a poche e grandi imprese che dispongono di solidecapacità finanziarie e realizzano livelli di fatturato elevati. L’ambito privilegiato è quella della comunicazionecommerciale indirizzata a migliorare le relazioni coi clienti finali puntando a cogliere alcuni specifici obiettivi:• diffondere la conoscenza sui vantaggi che assume la messa in opera di pavimenti e pareti attraversol’utilizzo specifico ed innovativo degli adesivi e dei materiali correlati;7Si consideri, che fino a poco tempo addietro in alcuni paesi geograficamente e culturalmente distanti non era pensabile ricoprirei suoli con apposite coperture e rivestimenti.8Sorgono anche obblighi formali di comunicazione pressati da normative nazionali che richiedono nel packaging e nelle etichettedei prodotti le specifiche descrizioni delle caratteristiche, tradotte nella lingua del paese di destinazione, che devonoobbligatoriamente documentare il marchio di qualità posseduto.353

• sviluppare una cultura generale della posa, quale moderna modalità di stesura, che mediante gli innovativiprodotti chimici per l’edilizia assicura una miglior resa nel tempo ed una rilevante valenza esteticaemozionale:• formare ed informare la domanda sui metodi di applicazione, sugli aggiornamenti in atto e su tutti i prodottiin uscita, affinché si diffonda una competenza elevata ed omogenea tra i clienti.Per poter sviluppare le relazioni con tutti i portatori di interesse e creare in loro un’immagine forte ed attrattivale imprese del comparto si avvalgono di una serie di strumenti rappresentati da:a) Le relazioni pubbliche. Assumono una particolare rilevanza per le imprese che intendono aprirsi a nuovimercati e costruire un’immagine affidabile e attrattiva nell’ambiente locale. L’integrazione infatti è tantopiù problematica quanto più è differente la cultura nazionale, della domanda e degli operatori nazionali. Lerelazioni pubbliche assolvono una funzione sia preventiva sia correttiva, in quanto possono prevenire ilmanifestarsi di atteggiamenti negativi da parte dei soggetti locali e/o modificare una preesistentepercezione ostile. Le modalità con cui le nostre imprese cercano di favorire la loro accettazione e quelladella loro offerta sono rappresentate da pubblicazioni di articoli sulle referenze eseguite nel mondo,interviste su giornali e su altri mezzi di comunicazione specializzati nell’edilizia, promozioni di iniziative afavore della domanda locale fino a contributi al finanziamento per opere di interesse sociale a beneficiodella comunità.b) La pubblicità è un altro mezzo fondamentale di diffusione e di accettabilità del prodotto sul contesto locale.Per riuscire a vendere anche sui mercati esteri occorre prima di tutto dare visibilità all’offerta e sottolinearei vantaggi che gli adesivi e i sigillanti possono apportare nella moderna posa. Tipicamente le forme piùdiffuse di comunicazione pubblicitaria sono presenti in riviste specializzate o nei mass media. In questiultimi anni le imprese maggiori stanno scoprendo nella sponsorizzazione sportiva un nuovo edefficacissimo canale di pubblicità che permette all’offerta di “girare il mondo rimanendo immobile”.c) Le manifestazioni espositive e le fiere rappresentano una delle forme di penetrazione comunicativa allaquale le imprese dedicano la maggiore attenzione ed impegno economico. E’ nel corso di questiappuntamenti che l’impresa dà il segnale della propria presenza e di impegno al nuovo mercato ed hal’opportunità di farsi conoscere direttamente dagli acquirenti, acquirenti in cerca di risposteprofessionalizzate alle loro esigenze. Il canale delle fiere internazionali dell’edilizia e dell’architettura offrealle nostre imprese un vantaggio in più, quello di poter mettere “in vetrina” la propria superiorità, nellacreatività, nell’innovatività, nell’affidabilità complessiva, ovvero quegli attributi che elevano il “made in Italy”delle imprese specializzate rispetto alla concorrenza estera.d) La vendita personale. L’esigenza di un contatto ravvicinato con l’acquirente deriva, come già sottolineatopiù volte in precedenza, dalla complessità del prodotto, che non esaurisce la sua funzione al momentodell’acquisto ma che necessita di una successiva applicazione regolare. Perciò l’impresa è obbligata acurare il rapporto di fornitura coi rivenditori e a formare l’attività di applicazione direttamente coi posatori, ele relazioni sono molto più veloci e sicure se eseguite in prima persona sul mercato di destinazionedell’offerta.Di seguito si ripropongono le linee che segue l’azione di adattamento delle nostre imprese nel rivolgere la loro offertaal mercato internazionale (Tab. 3.6).354

Tabella 3.6– Attributi strategici: adattamento vs standardizzazioneElemento strategico Adattamento StandardizzazioneOrientamento strategicoTema di posizionamentoNome di marcaFocus sul segmentoStrategia competitivaGestione e controllo finanziariXXXXXProdotto/servizioRicerca e SviluppoXAssortimento di prodottoDesign del prodottoConfezionamentoXXXOperazioniApprovvigionamentiLogisticaProduzioneXXXMarketingPrezziXPubblicità e promozioneCanaliDirezione venditeAssistenzaFonte: Ns. elaborazioneXXXX3.7 Mercati vicini e mercati lontaniIl processo di internazionalizzazione attuato da alcune imprese emiliane ha favorito l’affermazione dellapropria offerta anche all’estero contribuendo ad incrementare il loro fatturato, che in questi ultimi anni include quotecrescenti di mercato attribuite ad altri paesi. E’ cresciuta la loro presenza sui mercati internazionali e la penetrazionecommerciale/produttiva sul mercato. In termini di dinamica temporale (Tab. 3.7), è possibile rilevare come:355

• fino al 2000 le vendite dirette all’estero rappresentassero circa il 50% del fatturato, ripartendosi equamentetra mercato domestico e non. Ciò a significare la “maturità” del processo di apertura internazionaleinizialmente intrapreso con l’esportazione e proseguito con forme di integrazione produttiva e commerciale;• il bilanciamento (anche in prospettiva) tra la componente di vendita nazionale ed estera sia da attribuirealla preferenza accordata dalle imprese minori (largamente prevalenti) alla domanda domestica. Alcontrario le aziende maggiori (minoritarie) esprimono una forte intenzione di integrare le proprie attività innuove aree di mercato con forme stabili di presenza produttiva sostenendole con un flusso significativo diinvestimenti internazionali. La saturazione del mercato italiano della posa, causa la modesta crescita deglispecifici interventi in campo edilizio, resta però il fattore fondamentale che spiega la disponibilità dellenostre imprese a cercare altrove nuove fonti di ricchezza. In questa ottica considerare la domanda intermini mondiali, può senza dubbio offrire elevate opportunità.Tabella 3.7 – Ripartizione % del fatturato tra Italia ed estero2005 2000 2010Italia 60% 50% 60%Estero 40% 50% 40%Totale 100% 100% 100%Fonte: Rilevazione direttaL’evoluzione del fatturato estero è ancora più visibile se si analizza la diversa ripartizione tra aree di mercatogeograficamente distanti (Tab. 3.8). Anche in questo caso sono necessarie alcune considerazioni in quanto:1. ciò che emerge in modo più visibile è l’impegno delle imprese di estendere le vendite dai mercati vicini aquelli lontani,2. il maggiore sviluppo delle vendite nei paesi più distanti dal punto di vista geografico e socio-culturalesembra confermare la grande capacità delle imprese nel diffondere nello spazio l’innovazione degli adesivie sigillanti, soprattutto nei territori distanti per la cultura architettonica, le abitudini e le metodologie dicostruzione. Il forte consumo di prodotti chimici in nuovi territori in questi ultimi anni è da ricollegare algrande investimento comunicativo aziendale che ha permesso di divulgare nel mondo i vantaggi operatividella moderna messa in opera. Le maggiori vendite realizzate all’estero non rappresentano altro che laforte approvazione dei prodotti presso la domanda.Tabella 3.8 – Ripartizione % del fatturato estero2005 2000 2010Mercati UE ed USA 83% 88% 75%Nuovi mercati (Extra-Ue, Asia, Africa) 17% 12% 25%Totale 100% 100% 100%Fonte: Rilevazione direttaUn’ultima considerazione sulla domanda estera. Questa non subisce modificazioni particolari sia nellastruttura quanto nell’incidenza al fatturato. In merito al primo punto anche all’estero gli acquirenti sicontraddistinguono per la polverizzazione della clientela, essendo rappresentati in gran parte da un vastissimonumero di rivenditori specializzati di materiali edili: il target di riferimento è quindi composto da ogni singolo punto divendita, di dimensioni diverse e che a seconda dei propri obiettivi può decidere di trattare prodotti di fascia “alta”,“bassa” o entrambi.La conseguenza di questa situazione è simile a quella italiana per cui, a causa dell’altissimo numero diacquirenti e del loro limitato quantitativo di ordini, non cambia l’incidenza sul fatturato, che si assesta circa sul 5% perquanto riguarda il maggior cliente e circa il 10% per i primi tre.356

Allo stesso modo non sembrano modificarsi i fattori competitivi ritenuti importanti dalle imprese nei rapporticon la clientela, discriminata per origine geografica, risultando il contenuto tecnico-prestazionale dell’offertal’elemento di maggior investimento per poter ben rappresentare la distintività del “made in Italy” nel mondo (Tab.3.9).Tabella 3.9 – Fattori competitivi decisivi nei rapporti con la clientela esteraPocoMoltoClientela esteraimportanteimportanteFlessibilità nel soddisfare gli ordini della clientela 1 2 3 4 5 6 7Ampiezza gamma prodotti offerti 1 2 3 4 5 6 7Contenuto tecnico e prestazionale dell’offerta di prodotto 1 2 3 4 5 6 7Rapidità e puntualità nei tempi di consegna 1 2 3 4 5 6 7Capacità innovativa (materiali, applicazioni, soluzioni,…) 1 2 3 4 5 6 7Competitività di prezzo 1 2 3 4 5 6 7Capacità di credito a favore della clientela 1 2 3 4 5 6 7Fonte: Rilevazione direttaIn sintesi per le imprese di medio-piccola dimensione si può ritenere che in una prospettiva futura ladistribuzione del fatturato non subirà modifiche sostanziali. Nel caso di proiezione internazionale, le aree diesportazione di maggior interesse saranno quelle europee, in quanto meno onerose dal lato dei costi di trasporto.Le grandi imprese del comparto invece svilupperanno in modo crescente il processo di internazionalizzazionedirettamente nelle aree più redditizie, finora servite solo tramite esportazione. Queste aree offrono favorevoliopportunità per l’avvio di nuove unità produttive e commerciali attraverso modalità “greenfield entry”: soluzione quasiobbligata per la difficoltà di individuare imprese “target” e per la difficoltà/scarsa disponibilità a combinare il propriospirito di lavoro con culture e abitudini differenti.Gli investimenti futuri sembrano dare la precedenza ai paesi europei, che rimangono quelli più aperti alletecnologie nuove nonché più orientati all’industria edile. Ciò non toglie che la sfida futura sarà quella di servire piùda vicino anche i nuovi mercati emergenti asiatici, che sembrano procedere su tassi di sviluppo altissimi e che quindirappresentano un potenziale di domanda impressionante.357

CAPITOLO QUARTOLE PERFORMANCE ECONOMICO- FINANZIARIE DELLE IMPRESEPremessaDopo avere rappresentato il comparto nella sua dimensione strutturale e competitiva si sposta ora il focusdell’analisi sul profilo economico e finanziario delle imprese cogliendone i tratti di maggiore specificità e dinamicità.L’analisi prende in esame un piccolo aggregato di 8 imprese presenti a livello regionale nell’intervallo temporale2000-2004. Nonostante l’esiguità della popolazione di imprese, si cercherà anche un approccio analitico per gruppicomposti sulla base della dimensione di fatturato aziendale.4.1 Dinamica del fatturato e struttura dei costiNel periodo osservato le imprese del comparto hanno messo a segno performance di fatturato significativecon un incremento sull’intero periodo del 66% ed una variazione media annua di circa il 16% (Tab. 4.1, Fig. 4.1). Allabase di questi risultati vi è il forte sviluppo del settore tirato dal consolidamento del mercato italiano e dalla conquistadi spazi sul mercato estero conseguente alla proiezione internazionale ricercata da alcune imprese.Tabella 4.1: dinamica del fatturato di un aggregato di 8 imprese (valori in mln di Euro)2000 2001 2002 2003 2004Var %04/00Fatturato 206 235 286 311 342 66,0%Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDAFigura 4.1 – Tassi di crescita del fatturato (valori in %, 2000=100)170160166150151%1401301391201141101001002.0002001200220032004AnniFonte: Ns. elaborazione da dati AIDALe spese totali di produzione sono aumentate anch’esse proprio per sostenere il più alto livello di produzionelegato ad una maggiore domanda (Tab. 4.2). All’interno di queste, i costi di approvvigionamento delle materie primee quelli per i servizi incidono maggiormente. Da evidenziare che lo sviluppo del settore ha apportato conseguenzeanche dal lato delle risorse umane, come dimostrato dal crescente investimento sul personale. L’evoluzione nelcorso degli anni è stata piuttosto regolare, confermando che le funzioni aziendali più critiche rimangono quelleriguardanti l’approvvigionamento e la funzione commerciale o di vendita.358

Tabella 4.2– Comparto degli adesivi e sigillanti: Evoluzione dei costi di produzione (Valori in milioni di euro)Costi di produzione 2000 2001 2002 2003 2004FatturatoMaterie prime€ 206 235 286 311 342var. % 100 114 139 151 342€ 96 102 124 131 143var. % 100 106 129 136 149ServiziGodimento beni di terziValore aggiuntoPersonaleAmmortamenti€ 65 66 77 81 88var. % 100 102 118 125 135€ 3 4 5 6 7var. % 100 133 167 200 234€ 45 63 81 92 105var. % 22 27 28 30 31€ 22 23 29 32 34var. % 100 105 132 145 155€ 3 7 9 10 11var. % 100 234 300 334 367Margine operativoOneri e proventi finanziari€ 17 33 42 51 59var. % 8 14 15 16 17€ -3 -3 -3 -2 -2var. % 100 - - -66 -66Utile netto€ 3 15 18 25 36var. % 100 107 129 138 150Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDAProseguendo nella analisi dei processi gestionali tipici, si scorge una limitata capacità di estrarre valoreaggiunto che, nel complesso si mantiene modesta nonostante un recupero all’interno del periodo che si vaspegnendo nella parte terminale. E questo a ribadire la forte incidenza della voce approvvigionamenti e servizi. Dirimando le imprese hanno mostrato una crescente efficienza nella gestione caratteristica: il margine operativo lordoe netto segnalano infatti una continua tendenza al rialzo (Tab. 4.3). Da qui, l’aumento del risultato netto d’eserciziodegli ultimi anni sul quale si è progressivamente ridotto il grado di erosione da parte degli oneri finanziari segno dellapresenza di una struttura finanziaria adeguatamente sorretta da mezzi propri.359

Tabella 4.3 – Comparto degli adesivi e sigillanti: Valore Aggiunto, margine operativo lordo, margineoperativo netto2000 2001 2002 2003 2004Valore aggiuntoValore assoluto (mln di €) 45 63 81 92 105VA / Fatturato (in %) 21,9 26,8 28,3 29,6 30,7Margine operativo lordoValore assoluto (mln di €) 23 40 52 60 71MOL/Fatturato (in %) 11,1 17,0 18,2 19,5 20,7Margine operativoValore assoluto (mln di €) 17 33 42 51 59MO/Fatturato (in % ) 8,2 14,0 14,7 16,4 17,2Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA4.2 La struttura patrimoniale e finanziariaLa struttura del capitale investito vede nettamente prevalere la componente del capitale circolante (crediti edisponibilità liquide), che registra, inoltre, nel periodo un sensibile aumento (Tab. 4.4).Tabella 4.4 – Comparto adesivi e sigillanti: Evoluzione attività: Valori assoluti in euro e %ATTIVITA’ 2000 2001 2002 2003 2004ImmobilizzazioniRimanenzeCreditiimmaterialimaterialifinanziarie€ 14 13 13 13 12var. % 100 93 93 93 86€ 43 41 36 40 40var. % 100 95 84 93 93€ 24 31 11 13 13var. % 100 129 46 54 54€ 14 14 17 18 21var. % 100 100 121 129 150€ 99 108 135 143 149var. % 100 109 136 144 151Attività finanziarieDisponibilità liquideTOTALE ATTIVOFonte: Ns. elaborazione da dati AIDA€ - - - - -var. % - - - - -€ 2 3 2 7 12var. % 100 150 100 350 600€ 196 200 215 234 247var. % 100 102 109 119 126360

La miglior efficienza gestionale e il buon andamento attraversato sui mercati da queste imprese hannoapportato conseguenze positive anche alla composizione delle fonti di finanziamento con una sensibile riduzionedelle voci di debito ed un pari incremento dei mezzi propri (Tab. 4.5).Tabella 4.5 – Comparto adesivi e sigillanti: Evoluzione delle passività. Valori assoluti in euro e %Capitale proprioPatrimonio NettoDebitiFondi rischiTFRPASSIVITA’ 2000 2001 2002 2003 2004a brevea lungoTOTALETOTALE PASSIVOFonte: Ns. elaborazione da dati AIDA€ 19 12 12 12 12var. % 100 63 63 63 63€ 44 48 66 81 112var. % 100 109 150 184 255€ 123 120 113 112 111var. % 100 98 92 91 90€ 27 25 27 21 14var. % 100 93 100 78 52€ 150 145 140 143 125var. % 100 97 93 95 83€ 2 3 4 5 6var. % 100 150 200 250 300€ 3 4 5 6 7var. % 100 133 167 200 233€ 199 200 215 235 250var. % 100 101 108 118 126La struttura finanziaria presenta un sostanziale equilibrio rispetto agli impieghi (Fig. 4.2). Questa peculiaritàrafforza il grado di solvibilità delle imprese che possono contare anche su una buona condizione di stabilitàpatrimoniale: la dote di patrimonio a disposizione è infatti, sufficiente ad onorare le passività a lungo termine senzaimpegnare alcun smobilizzo di attivitàFigura 4.2 – Comparto adesivi e sigillanti: struttura patrimoniale e finanziaria media di un’impresa “tipo” nelperiodo di riferimento “2000-2004”Attività correntiAttività consolidate68%32%Passività correntiPassività consolidateCapitale netto58%10%32%Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA100% 100%361

La posizione di solidità e solvibilità delle imprese viene messa bene in luce anche da altri indicatori di naturafinanziaria che segnalano una diminuita propensione ad indebitarsi nel breve e nel lungo periodo. E ciò genera unbeneficio a favore della redditività aziendale meno gravata dal peso dalla gestione finanziaria. Ne consegue unaccresciuto grado di indipendenza da terzi, una maggiore accumulazione di capitale ed una buona generazione diflussi di cassa (Tab. 4.6).Tabella 4.6 – Comparto adesivi e sigillanti: indici di solidità aziendale (valori in %)2000 2001 2002 2003 2004Indice di disponibilità 0,89 0,98 1,11 1,22 1,32Indice di liquidità 0,74 0,81 0,91 0,98 1,01Indice di indebitamento a breve 0,71 0,75 0,65 0,60 0,54Indice di indebitamento a lungo 0,10 0,11 0,09 0,08 0,03Grado di indipendenza da terzi (%) 27,9 31,8 36,7 48,8 57,7Oneri finanziari su fatturato (%) 1,3 1,8 1,2 0,8 0,78Flussi di cassa (in mln di €) 6 11 13 19 23Leverage (%) 1.412 884 897 687 590Fonte: Ns. elaborazione da AIDALe imprese mettono in luce una buon livello di efficienza della gestione degli asset a loro disposizione (Tab.4.7). Si dimostra una buona efficienza della gestione dell’attivo con un tasso di rotazione del capitale investitosempre crescente e tendente a raddoppiare nel medio/lungo periodo, con una buona rotazione del magazzino ed uncontenimento dei tempi di incasso dei crediti.Tabella 4.7 – Comparto degli adesivi e sigillanti: Indici della gestione corrente2000 2001 2002 2003 2004Rotazione del capitale investito (volte) 1,2 1,3 1,4 1,5 1,5Giacenza media delle scorte (gg) 14 35 35 36 9Durata media dei crediti (gg) 85 82 79 76 72Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDAPer quanto riguarda la redditività aziendale, emerge che da una parte il livello del ROI e del ROS sonotendenzialmente costanti nel tempo, evidenziando un rendimento annuo del capitale investito e un margine di profittodiscreti e stabili del settore considerato in aggregato (Tab. 4.8 ).Dall’altra parte invece la redditività dei mezzi propri, o di rischio, sul risultato d’esercizio (ROE) è fortementecondizionata da ciascuna situazione industriale, in cui le differenze dimensionali aziendali non permettono unavisione lineare sufficientemente adeguata da essere generalizzata a tutto il settoreTabella 4.8 – Indici di redditività (valori in %)2000 2001 2002 2003 2004Redditività del capitale netto (ROE) 28,4 30,8 13 14,6 23,2Redditività del capitale investito (ROI 8,9 10,8 11 12,1 13,2Redditività delle vendite (ROS) 6,8 8,7 7,9 8,4 9,2Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA362

La crescita del settore è testimoniata anche dagli indici di produttività che evidenziano come il valore creatosia aumentato negli ultimi anni e che l’andamento altalenante dei primi anni sia da attribuire alle performance menobrillanti di alcune piccole imprese (Tab. 4.9). La produttività del fattore lavoro misurato in termini di fatturato e divalore aggiunto segnala una dinamica decisamente positiva. In particolare si coglie come il fattore lavoro generi unaquota di valore aggiunto crescente per remunerare gli altri fattori che hanno contribuito a produrre la ricchezzaaziendale.Tabella 4.9 – Comparto degli adesivi e sigillanti: Indici di produttività (valori in mln di € e %)2000 2001 2002 2003 2004Ricavi pro-capite 462 354 341 397 463Valore aggiunto pro-capite 84 70 66 83 101Costo del lavoro pro-capite 36 27 28 36 40Costo del lavoro/ Valore aggiunto (%) 49% 37% 36% 35% 32%Costo del lavoro/ Fatturato (%) 11% 10% 10% 10% 10%Dipendenti 512 723 866 906 711Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA4.3 L’”effetto dimensione” sulle performance economiche delle impreseIndicazioni più puntuali sulla capacità delle imprese di produrre risultati economici si colgono disaggregando ilcampione in gruppi composti sulla base della dimensione del fatturato. Per questa via si sono ottenuti tre gruppi diimprese.- GRUPPO 1(3 imprese ): comprende le imprese indipendenti, di piccole dimensioni, dotate di modesterisorse materiali e finanziarie, orientate a servire una domanda domestica.- GRUPPO 2(3 imprese ): raccoglie realtà industriali di medie dimensioni, cha hanno già maturatoesperienze esportative e che appartengono a grandi imprese o multinazionalidel settore di appartenenza o correlati.- GRUPPO 3(2 imprese ): è costituito dalle imprese di grandi dimensioni, in posizione di leadership nelmercato interno e fortemente impegnate in investimenti esteri per espandere laloro posizione di forza oltre confine.Pur consapevoli dei limiti imposti dalla ristrettezza della base numerica complessiva e dei singoli gruppi siestraggono comunque alcune indicazioni (Tab. 4.10).Tra queste si nota:a- il differenziale di crescita e che premia in modo particolare le imprese maggiori;b- il livello di efficienza che connota la gestione dei processi tipici che pone in evidenza la capacità delleimprese maggiori di valorizzare la combinazione dei fattori produttivi in misura nettamente superiore aquella delle imprese minori.363

Tabella 4.10 – Comparto adesivi e sigillanti: dinamica del fatturato e del margine operativo per gruppi diimprese (valori in mln di €)Ricavi delle vendite2000 2001 2002 2003 2004Gruppo 1 11 13 13 13 13Gruppo 2 36 46 55 61 69Gruppo 3 158 176 218 237 260Totale 205 235 286 311 342Margine operativoGruppo 1 0,7 0,7 0,3 0,3 0,4Gruppo 2 3 3 4 5 6Gruppo 3 13 28 38 45 52Totale 16,7 31,7 42,3 50,3 59,4Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDANe discendono diversi aspetti strutturali, gradi di rigidità della gestione che si riflettono sulla generazione deirisultati economici (Tab. 4.11).Tabella 4.11 - Struttura del conto economico “medio” nel periodo 2000-2004, per gruppi di imprese (valori inmln di € e in %)Gruppo 1 Gruppo 2 Gruppo 3Mln € % Mln € % Mln € %Ricavi delle vendite 12,7 100 53,1 100 210 100Costi materie prime e servizi 11 86 41,9 79 145,4 69,3Valore aggiunto 1,7 14 11,2 21 64,6 30,7Costo del personale 0,8 7 5,5 10,4 21,4 9,2Margine operativo lordo 0,9 7 5,7 10,7 43,2 20,5Ammortamenti 0,4 3 1,6 3 6 2,8Risultato operativo 0,5 4 4,1 7,7 37,2 17,7Fonte: Ns. elaborazione da AIDASi coglie, infatti, con riferimento al Gruppo 1, come la marcata rigidità della struttura di costo – data la forteincidenza della voce acquisti e servizi – unitamente ad una dimensione organizzativa limitata, che non consente diraggiungere sufficienti economie di scala, comprimano la redditività aziendale.Osservando la situazione dei restanti due gruppi, sembra di poter ribadire come, nel comparto degli adesivi esigillanti, il business si “giochi” meno su fattori umani ed in modo più marcato su strutture organizzative edimensionali tali da poter ambire ad economie di costo e di conseguenza a risultati operativi crescenti.364

La varietà di condizioni che vivono i diversi gruppi di imprese a livello di gestione economica e redditualetrova un riscontro anche a livello di struttura degli asset che concorrono a realizzare le attività tipiche e delle fonti difinanziamento che sostengono lo svolgimento dei processi aziendali (Tab. 4.12).Tabella 4.12 – Cluster di imprese: Stato Patrimoniale “medio” nel periodo 2000-2004Gruppo 1 Gruppo 2 Gruppo 3Mln di € % Mln di € % Mln di € %Attività correnti 6,4 81,4 29,8 74,3 112,9 66,2Attività immobilizzate 1,4 18,6 10,5 25,7 57,5 33,8Totale attivo 7,8 100 40,3 100 170,4 100Passività correnti 5,6 71,8 23,8 58,9 96,3 56,5Passività consolidate 0,9 11,2 6,6 16,5 15,1 8,9Patrimonio netto 1,3 16,2 9,9 24,6 59 34,6Totale passivo 7,8 100 40,3 100 170,4 100Fonte: Ns. elaborazione da AIDAOsservando ora ciascun gruppo si può affermare che:• il “Gruppo 1” è caratterizzato da una struttura degli impieghi, molto “leggera” , largamente composta daattività correnti a cui si accompagna una struttura delle fonti di finanziamento fortemente alimentata damezzi di terzi.• il “Gruppo 2” mostra un assetto più bilanciato tra elementi correnti e consolidati, dimostrando una maggiorpropensione ad investire per consolidare la posizione di forza sia sul mercato italiano sia su quello estero.Occorre precisare che una buona parte di queste imprese è entrata nell’orbita di imprese maggiori omultinazionali. Per loro, la perdita di autonomia è stata compensata da una decisa crescita e dalconsolidamento patrimoniale e finanziario.• il “Guppo 3” sintetizza la dinamica più complessa, quella appunto caratterizzante le imprese che vedononella spinta alla delocalizzazione produttiva su scala internazionale un obbligo competitivo più cheun’opportunità. Proprio l’insediamento diretto di unità produttive e distributive all’estero ha fatto sorgere unmaggior livello di impieghi, e la veloce redditività degli investimenti ha contribuito al forte aumento di creditinegli ultimi cinque anni. Allo stesso tempo è consistente anche il livello del patrimonio netto, che da unaparte è indice di sviluppo del settore negli ultimi anni, e dall’altra dimostra il consolidamento finanziarioavvenuto tramite maggiori risorse destinate al finanziamento interno, con minori necessità di impegnatividebiti a lungo termine, molto onerosi sulla redditività.Le differenze fin qui riscontrate si ripropongono sul piano della redditività a ribadire i limiti che le impreseminori incontrano sulla strada della valorizzazione delle loro produzioni e dell’efficienza sul piano gestionale (Tab.4.13).365

Tabella 4.13 – Performance reddituali (valori in %)2000 2001 2002 2003 2004Redditività del capitale investito (ROI)Gruppo 1 11,77 10,22 5,11 4,44 4,99Gruppo 2 6,44 7,55 10,78 12,58 14,68Gruppo 3 8,19 16,68 20,18 22,84 23,84Redditività del capitale netto (ROE)Gruppo 1 33,76 37,37 -11,55 -4,83 12,92Gruppo 2 31,41 26,34 28,18 21,15 26,33Gruppo 3 15,93 27,53 26,98 33,93 35,57Redditività delle vendite (ROS)Gruppo 1 6,12 6,07 2,96 2,26 3,27Gruppo 2 6,73 7,33 7,89 8,55 9,42Gruppo 3 8,03 14,70 15,42 17,41 17,89Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDAInfine la produttività del fattore lavoro. Anche su questo piano viene esaltata la posizione delle impresemaggiori, mentre quelle minori sembrano indicare – in presenza di una dinamica occupazionale stabile – unalimitata capacità di accrescere il rendimento del fattore lavoro (Tab. 4.14). Nel caso del Gruppo 2, hanno influitoalcuni processi di razionalizzazione e specializzazione produttiva, conseguenti all’ingresso nell’orbita di altreimprese. Per il Gruppo 3, infine, si osserva come la combinazione dei fattori e la dimensione organizzativa abbianoconsentito al fattore lavoro di esprimere elevati e crescenti rendimenti produttivi.Tabella 4.14 – Indici di Produttività (valori in mln di €)2000 2001 2002 2003 2004Ricavipro-capiteValoreaggiuntopro-capiteCostolavoropro-capite1 709 492 426 388 3662 290 232 266 456 6093 350 329 326 323 4611 33 71 51 48 502 65 51 59 104 1243 90 95 99 103 1531 30 25 25 25 282 37 26 27 31 433 42 32 35 35 48Dipendenti(n.)1 60 72 78 82 832 92 171 189 168 1393 400 522 641 700 534Fonte: Ns. elaborazione da dati AIDA366

CONCLUSIONIIl comparto emiliano degli adesivi e sigillanti per l’edilizia risulta composto da 9 imprese, localizzateprevalentemente nell’area distrettuale di Sassuolo. Considerando che il numero totale di imprese operanti in Italia èpari a 21 unità si può affermare dunque che quasi la metà di esse ha origine proprio nel distretto ceramico o nellevicinanze più prossime.E’ difficile ritenere che tale coincidenza sia dovuta al caso, piuttosto sembra esistere una ragione forte chemotiva la stretta vicinanza geografica tra i due settori correlati: la maggior parte dei produttori italiani di adesivi esigillanti è localizzato proprio vicino a quelli di piastrelle ceramiche, allo scopo di conseguire sinergie informative dimiglioramento ed adeguamento del prodotto allo specifico materiale di copertura proposto dal settore ceramicocontiguo. Inoltre, anche se dallo studio effettuato non sono risultate strette collaborazioni tra i due settori, non siescludono però scambi informali favoriti proprio dalla forte vicinanza territoriale.A parte la maggiore concentrazione di imprese produttrici in Emilia Romagna, ci sono molte analogie tra lerealtà industriali emiliane e le restanti italiane. Quasi tutte le imprese sono costituite dalla sola unità produttiva edamministrativa, mentre un numero limitatissimo di esse dispone di ulteriori integrazioni all’interno del paese.Si può ritenere che la forma del business ponga forti limitazioni di sviluppo vista l’alta intensità di capitalerichiesta per espandere la capacità produttiva e l’adeguamento del profilo organizzativo per sostenere l’azione dimercato.E’ per questo che quasi tutte le imprese sono integrate all’interno di aziende ceramiche di grandi dimensionioppure sono state acquisite da competitor dello stesso business, mentre sono in numero limitatissimo le impreseche si reggono autonomamente. Si dimostra quindi quanto sia importante ricercare sinergie finanziarie con partneresterni per poter sopravvivere in un business, in cui è messa in risalto la criticità del fattore “capitale” e ladimensione organizzativa.Per quanto riguarda invece la loro origine si può affermare che il settore abbia forti caratteri di italianità, inquanto si tratta di realtà tutte italiane o appartenenti ad altrettanti gruppi locali, tranne una sola acquisita da parte diuna multinazionale chimica estera.La differente forza finanziaria tra imprese dello stesso comparto si riversa anche sull’altissimo grado diconcentrazione dell’offerta italiana, circa l’85%, che diventa quasi il 75% nel caso del settore emiliano. Inoltre, nelperiodo considerato compreso tra il 2000 e il 2004, si è registrata una ulteriore concentrazione, messa in opera dauna serie recente di processi di acquisizione, che hanno coinvolto alcune imprese di medie dimensioni.La concorrenza nel comparto risulta molto aspra, dettata in larga misura da clienti che discriminano l’offertasul fattore “prezzo”, spingendolo continuamente al ribasso: questo porta i produttori a “cercare la vendita”sacrificando i margini, e a sviluppare economie di costo che possono determinare vantaggi competitivi a favoredell’innovatore.Il mercato tende a premiare soprattutto le grandi imprese che possono realizzare economie di scalaattraverso impianti di produzione di dimensione elevata, o come sta accadendo recentemente, medianterilocalizzazioni di avvicinamento alla domanda per ridurre i costi di trasporto del prodotto in sé povero, cioèpenalizzanti per distanze considerevoli.Un fattore competitivo fondamentale a valle del processo si nota anche per quanto riguarda il “prodotto”, in cuiè emersa la tendenza alla specializzazione da parte delle imprese di piccole dimensioni, mentre le restantimedio/grandi puntano alla differenziazione, sia a livello di caratteristiche fisico/tecniche del prodotto materiale che alivello di servizio, di assistenza e di gestione del rapporto con la clientela: per questi motivi l’elevata concentrazione edifferenziazione che contraddistinguono il comparto hanno permesso di definire la sua forma di mercato come unoligopolio differenziato.La forte concorrenza si intensifica perché data la natura industriale dello stesso, la maggior parte dei clientiesige un alto grado di affidabilità dei materiali e un servizio di assistenza pre/post-vendita. Tali esigenze provengonosia da parte dei rivenditori specializzati che richiedono offerte vaste e di qualità realizzabili solo dai produttorimaggiori, ma soprattutto dai posatori, progettisti e costruttori edili che necessitano di corsi di formazione edaggiornamento sui prodotti in uscita e sulle moderne tecniche di applicazione, a beneficio delle loro prestazioni dilavoro.In questa situazione l’indagine conferma come gran parte delle imprese di medie dimensioni stia procedendoverso la differenziazione, ossia da prodotti di base per la preparazione e per la posa a soluzioni tecniche piùcomplesse quali la protezione e il recupero edilizio. Le imprese minori proseguono nella specializzazione di soli367

adesivi e sigillanti mentre le imprese di grandi dimensioni, sia per migliori disponibilità finanziarie sia per maggioridimensioni organizzative, hanno già provveduto da tempo all’estensione della gamma offerta, proprio per la rilevanzache assume tale attributo nella selezione del partner di fornitura da parte di ciascun rivenditore.Sulla via della differenziazione dell’offerta le imprese si sono incamminate causa la situazione di stagnazionein cui versa la posa in Italia, in aggiunta allo stabile consumo di piastrelle ceramiche; per queste ragioni le grandiimprese del settore hanno dovuto estendere l’offerta italiana ad altre linee mentre per il core business degli adesivi esigillanti è stato necessario puntare su nuove aree di mercato estero.L’offerta differenziata ma al tempo stesso di qualità sembra essere l’unico spiraglio per assicurarsi la fedeltàdella clientela: in un mercato italiano pressoché saturo e nel quale la sensibilità al prezzo gioca un ruolodiscriminante, conseguono un vantaggio competitivo solo quelle imprese, tipicamente di grandi dimensioni, chesanno offrire un pacchetto completo “prezzo/qualità” tale da trasformare il rapporto coi clienti da occasionale adabituale.La dinamica occupazionale del settore si è evoluta ma a tassi altalenanti, a seguito delle varie azioni diacquisizione intervenute nel comparto nell’ultimo periodo, che hanno comportato una conseguente razionalizzazionedegli organici aziendali: da sottolineare come gran parte delle nuove assunzioni riguardi proprio l’attività di R&S, aconferma dell’importanza critica che essa assume nelle fasi di progettazione/controllo e nella performance tecnicadei prodotti.La semplicità del processo produttivo ottenuta grazie alla forte meccanizzazione evidenzia come tutta l’attivitàdi trasformazione sia eseguita all’interno di ogni azienda, senza episodi di outsorcing. La facilità di reperimento dellematerie prime non è di ostacolo alla funzione di produzione, poiché esse in quanto “povere” provengono da grandibacini minerari italiani ed esteri. Il più grande limite operativo deriva dall’esigenza di dover avvicinarsi alla domandae alle fonti di approvvigionamento per ridurre i costi di trasporto, in aggiunta alla forte disponibilità di capitalenecessaria per realizzare le economie di costo dal lato della produzione e degli investimenti necessari per la R&S.Per quanto riguarda lo sbocco della produzione, le imprese si concentrano prevalentemente sul mercatoitaliano per questioni logistiche nonché di maturità nell’uso del prodotto. Quasi la metà di esse sta già servendo areedi mercato estere avvicinate con modalità di ingresso differenti. In particolare i paesi più interessati nel processo diintegrazione sono sicuramente quelli europei ma al tempo stesso non si rinuncia ad osservare mercati extra-europei,più distanti ma prosperi, come quelli nordamericani ed asiatici.Dall’indagine è emerso con chiarezza che la domanda servita è rappresentata soprattutto dai rivenditorispecializzati di materiali edili, ma non vanno sottovalutati i rapporti con la domanda indiretta, ossia imprese di posa edi costruzione di grandi opere che si relazionano con il produttore soprattutto per usufruire di migliori servizi diformazione e di consulenza offerti fino in cantiere.Il mercato di conseguenza risulta molto frammentato, in cui si registra sempre un numero minimo di 1.000clienti per le piccole aziende, tra i 2.000 e i 3.000 clienti per quelle di medie dimensioni, arrivando oltre ai 30.000rapporti di fornitura nel caso di multinazionali: l’incidenza del fatturato realizzata dal maggiore cliente assumedimensioni modestissime, mediamente intorno al 5%, fino al 10% considerando quello relativo ai maggiori tre.Il fatturato totale delle vendite al 2004 del settore emiliano si attesta su di un valore pari a circa 350 milioni diEuro ma la dinamica temporale dimostra che la crescita è sostenuta soprattutto da quote crescenti (circa il 40%)attribuibili all’internazionalizzazione commerciale. Una sostanziale saturazione del mercato italiano e l’accesaconcorrenza interna rendono i mercati esteri più attrattivi, motivi validi per alcune imprese del settore di interessarsiin misura crescente all’internazionalizzazione negli anni futuri.La rete di vendita interna delle imprese risulta costituita in larghissima misura da agenti di vendita, sia monosia multimandatari, che offrono il vantaggio di gravare solamente in modo variabile sulle vendite realizzate. Lasituazione estera si dimostra a favore ancora una volta degli agenti di vendita, perlopiù multimandatari, maaumentano le modalità dirette di ingresso attraverso filiali commerciali con deposito nelle quali operano il personaledipendente dell’impresa.L’analisi ha evidenziato differenze sostanziali fra le imprese nel generare risultati economici. Sono soprattuttole imprese minori, prive di un aggancio a soggetti economici maggiori, e con una raggio di azione di mercato ristretto,quelle a soffrire maggiormente.Il vistoso divario che le separa dalle imprese medio-grandi, sembra ribadire quanto in questo business la“grande dimensione” sia importante per competere sul mercato italiano (afflitto da saturazione), e quanto costituiscauna prerogativa imprescindibile per affacciarsi sui mercati esteri.La strategia di internazionalizzazione rimane dunque un’opportunità per poche imprese, che non hannotardato a cogliere con forme stabili di presenza commerciale ed anche produttiva. Finora la maggior parte dei paesi368

esteri direttamente interessati nel processo di sviluppo internazionale sono soprattutto quelli europei perché più vicinie più simili come stile di consumo edilizio.Il futuro per queste imprese si presenta non privo di opportunità sia dal lato dell’offerta (assenza di unaconcorrenza estera così specializzata ed agguerrita come quella nazionale) e sia dal lato della domanda (apertura dimercati asiatici i cui sistemi edilizi e di posa sono sempre più simili a quelli occidentali). E non ultimo, sono le aree amaggior sviluppo della produzione di piastrelle di ceramica.369

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