MANAGEMENT Tipps Vier
MANAGEMENT Tipps Vier Kostenhebel, die schnell wirken Interne Benchmarks Viele Einkaufsorganisationen wissen gar nicht, wie gut sie an manchen Stellen sind. Gerade in Unternehmensgruppen lohnt der bereichs-, divisions- oder unternehmensweite Vergleich von Einkaufspreisen für Produkte und Dienstleistungen. • Migration aller einkaufsrelevanten Daten für eine übergreifende Spendanalyse, an die Sie eine gezielte Abweichungsanalyse anschließen. • Die Savings ergeben sich, indem das Einkaufsvolumen auf den jeweils günstigsten Lieferanten umgelagert wird. • Damit nutzen Sie gleichzeitig zwei Hebel: den besten Preis und Volumeneffekte. • Achtung: Auf produkt- oder lieferantenspezifische Faktoren Rücksicht nehmen! Volumen umschichten Vielfach lassen sich Aufträge unter bestehenden Lieferanten neu aufteilen. Das funktioniert für Einzelmaterialien genauso wie für Materialgruppen. Ziel der Um- bzw. Neuverteilung: Reduktion der Preise oder Minimieren der Risiken im Rahmen einer erweiterten Multilieferantenstrategie. Produkt-/Servicequalität reduzieren Nicht alle Bedarfsträger brauchen über alle Warengruppen Top-Produkt- und Service- Qualität. Manchmal tut es auch das gute alte Mittelmaß. Auch All-inclusive muss nicht immer sein. Oftmals werden die eingepreisten Services gar nicht abgerufen. Nutzen Sie jetzt die Chance zum De-Bundling! • Erheben Sie die tatsächlichen Kundenanforderungen und passen Sie den Einkauf von Produkten und Dienstleistungen an die realen Bedarfe an. • Konzentrieren Sie sich zunächst auf Warengruppen mit großen Bestell- und/oder Einkaufsvolumina und einer verlustfreien Möglichkeit zum Downgrading. Neu ausschreiben In vielen Einkaufsorganisationen steht selbst für völlig unkritische Warengruppen oft das Treue- vor dem Wettbewerbsprinzip. Auch sind die Preise, die Lieferanten fordern, anders als Einkäufer das schon mal glauben, nicht immer angemessen. Auch wenn ganze Kataloge verhandelt werden, schaut man bei den Einzelposten nicht immer allzu genau hin. • Wird das Instrument auch für bestehende Produkte und Dienstleistungen sowie bei auslaufenden Rahmenverträgen konsequent eingesetzt, nähern sich die erzielten Preise den Marktpreisen deutlich an. • Bei ausreichend Wettbewerb (je nach Waren gruppe drei bis fünf Angebote) lohnt die anschließende Verauktionierung. • Ausschreibungen immer nachverhandeln. Der Rabatt ist so oder so meist eingepreist . genüber Ihren Stakeholdern konsequent als Businesspartner auf Augenhöhe und nicht als simpler „Cost Cutter“. 8. Potenzial: Schätzen Sie für alle Initiativen das Einsparpotenzial ab (Savings durch neue Preise, neue Zahlungskonditionen, Bonus- Kick-Back-Zahlungen, neue Produkte/Dienstleistungen, geringere Volumina …) 9. Projektmanagement: Priorisieren, managen, dokumentieren und verfolgen Sie Ihre Initiativen strukturiert, mit Terminen und Verantwortlichen. 10. Controlling: Verfolgen Sie alle Initiativen von der Verhandlung über die Vergabe und den Neuvertrag bis zur Umsetzung im Bestell- und Warenwirtschaftssystem sowie im Rechnungslauf. Nur so stellen Sie sicher, dass die Einsparungen ergebniswirksam werden! Kostenmanagement ist Projektmanagement Wichtig ist, dass der Einkauf diesen gesamten Prozess im Austausch mit den Fachbereichen eng begleitet. Kostenmanagement ist Projektmanagement. Das ist vielen Organisationen nicht bewusst. Für den ergebniswirksamen Erfolg müssen Sie alle notwendigen Schritte im Detail beschreiben und nachverfolgen. Das strukturierte Vorgehen und Controlling der Maßnahmen (bis hin zum Abgleich der neu gestellten Rechnungen mit den früheren Forderungen) ist für die GuV- Wirkung und damit für den Erfolg des Einkaufs aus Unternehmenssicht entscheidend. Businesspartner – auch in der Krise! Einkäufer und Einkäuferinnen sind Wertschöpfungspartner nach innen und außen. Als Businesspartner sind sie die Experten für die ergebnis- und versorgungssichere Betreuung der Lieferantenbasis, insbesondere für die A-Lieferanten im direkten Einkauf. Dazu gehören Projekte im Cost Engineering, Target Costing oder Wertanalysen genauso wie Initiativen zur Volumenbündelung oder zur Neuvergabe konzernweiter Bedarfe. Haben Sie Ihre Potenziale zur Kosteneinsparung identifiziert, gilt es, diese nicht nur konsequent zu verfolgen und umzusetzen, sondern auch intelligent zu priorisieren. An der richtigen Stelle und zur richtigen Zeit Dieser strategische, konzeptionelle Ansatz ist wichtig, um die richtigen Schnitte zur richtigen Zeit zu setzen. „Einfach mal schauen, was in der Verhandlung geht“, führt nicht zu nachhaltigen Effekten – auch nicht, wenn die Märkte unter Druck sind. Zumal Sie Ihre (strategischen) Partner und Zulieferer für Innovationen und eine risikosichere Versorgung weiterhin brauchen. In anstehenden Verhandlungen durch die Bank weg X Prozent zu fordern – diese Taktik ist besonders im direkten Bereich gefährlich. Gerade dort funktionieren nachhaltige Kostensenkungen nur gemeinsam mit Lieferanten und über eine an der Technik orientierte, sachlich begründete Argumentation. Benchmarks zeigen, wo der eigene Spend in der Branche verortet ist. Im direkten Einkauf braucht es dazu kalkulatorisches Wissen, um die Kosten von Rohstoffen oder Bauteilen beurteilen und Produkte einer frühzeitigen Design- und Kostenanalyse durch den Einkauf unterziehen zu können. Erst durch das methodische und systematische Vorgehen lassen sich die Einsparpotenziale erfolgreich identifizieren und ausschöpfen. Diese Erkenntnis hat sich im Einkauf in den (Boom-)Jahren vielfach durchgesetzt – in Krisenzeiten gilt sie umso mehr! Der Autor Georg Rinkens, Senior Project Manager, amc Group 22 Beschaffung aktuell 2020 06
MANAGEMENT Unterbrochene Lieferketten und Einschränkungen im Geschäftsbetrieb verstärken sich gegenseitig. Bild: mekcar/stock.adobe.com Rechtsprechung für die Beschaffung: der Lieferverzug Warten auf Waren Pacta sunt servanda – Verträge sind einzuhalten. Das gilt in Zeiten voller Auftragsbücher ebenso wie in Corona-Zeiten. Wie kann der Einkäufer reagieren, wenn die bestellte Ware überhaupt nicht, zu spät oder nicht im vereinbarten Zustand angeliefert wird? Globale Lieferketten basieren auf reibungslosem Warenaustausch. Gerät ein Marktteilnehmer mit einer Lieferung in Verzug, kann der Dominoeffekt ganze Branchen lahmlegen. Aus diesem Grund sind die gegenseitigen Verpflichtungen akribisch dokumentiert und Verstöße mit Sanktionen belegt. Die Wirklichkeit ist aber komplexer als ein paar Zeilen im Gesetzbuch. Leistungsverpflichtung Grundsätzlich sind Lieferanten verpflichtet, auch unter erschwerten Bedingungen die vereinbarten Leistungen zu erbringen. Nur wenn dem Lieferanten die Leistungserbringung tatsächlich unmöglich ist, so entfällt seine Leistungspflicht gemäß § 275 BGB: „Der Anspruch auf Leistung ist ausgeschlossen, soweit diese für den Schuldner oder für jedermann unmöglich ist.“ Dazu zählen zum Beispiel die objektive Unmöglichkeit, eine bestimmte technische Spezifikation einzuhalten. Oder die subjektive Unmöglichkeit, wenn der Schuldner die Ware zum Beispiel schon anderweitig „Die Rechtsposition des Einkaufs hat sich im Verzugsfall weiter verbessert.“ RA Prof. Dr. Karlheinz Schmid verkauft hat. Seine Unmöglichkeit muss der Schuldner im Einzelfall belegen. Das gilt auch für die abgeschwächte Form, dass die Leistungserbringung zwar theoretisch möglich, praktisch aber nicht zumutbar ist. Diese Fälle regeln die Absätze 2 und 3. Hier steht sinngemäß: „Der Schuldner kann die Leistung verweigern, soweit diese einen Aufwand erfordert, der … in einem groben Missverhältnis zu dem Leistungsinteresse des Gläubigers steht.“ Zu beachten ist dabei, dass Zahlungsunfähigkeit nicht zu Unvermögen führt. Hier gilt vielmehr der juristische Grundsatz: „Geld hat man zu haben“. Bei einem sogenannten absoluten Fixgeschäft, das an eine genau bestimmte Leistungszeit gekoppelt ist, tritt die Unmöglichkeit mit dem Ablauf des vereinbarten Liefertermins ein; zum Beispiel beim Catering für die Firmenfeier. Auch in diesem Fall muss der Schuldner nicht mehr liefern – und der Käufer natürlich auch nicht die vereinbarte Vertragssumme bezahlen. Force Majeure Mit der Leistungspflicht entfällt nicht gleichzeitig auch das Recht auf Schadensersatz. Dieses regelt unter anderem § 280 Beschaffung aktuell 2020 06 23
