LOGISTIK express Fachzeitschrift | 2017 Journal 1

LE-1-2017 | S56 | THEMA 1Theoretische Grundlage Drei wesentliche Bereiche gilt es kontinuierlich zu bearbeiten: Risiken erfassen, analysieren und gestalten + Identifizierung der möglichen Gefahren, die detaillierte Beschreibung der Art + Ursachen und Auswirkungen + Analyse der Gefahren hinsichtlich von Eintrittswahrscheinlichkeit und weiterer theoretischer Auswirkungen + Festlegen von unternehmensrelevanten Kriterien der Risikoakzeptanz 2 Risiken systematisieren und leben! Maßnahmen beschreiben und umsetzen, die Gefahr und/oder die Eintrittswahrscheinlichkeit reduzieren und die möglichen Folgen „beherrschbar“ machen + Aufstellen von Parametern, die über die aktuellen Risiken Aufschluss geben + Einsatz von unterstützenden, tlw. technischen Maßnahmen 3 Risiken kommunizieren und die „Verhinderung“ optimieren + Aufzeichnung und Dokumentation Dazu ist es notwendig die richtigen Fragen zu stellen um die richtigen Antworten zu erhalten, bzw. auch zu finden. 4 Praktische Umsetzung? Schon der erste Punkt, die Erfassung und Analyse kann sich als sehr schwer und trügerisch herausstellen. Besonders dann, wenn im Unternehmen wenig Transparenz, Vertrauen und Offenheit vorherrscht und Kommunikation nur von „oben nach unten“ stattfindet. Ein Beispiel regt zum Überlegen an: In einem fahrzeugproduzierenden Industriebetrieb fällt die Lackieranlage aus. Es scheint ein Fehler in der Hydraulik zu sein. Für die Fehlerbehebung gibt es erfahrene Mitarbeiter und ein klar festgeschriebenes Prozedere. Damit sollte die Lackierstraße innerhalb weniger Stunden wieder einsatzbereit sein. Leider hilft auch das genaue Vorgehen und Überprüfen nach „Vorschrift“ nicht die Ursache zu finden. Selbst die teilweise langjährige Erfahrung der Haustechniker ist wenig nützlich. Mittlerweile sind schon viele Stunden vergangen und in der Zwischenzeit musste auch die Produktion gestoppt werden, da ja ein Produktionsschritt nicht passierbar war. Nach beinahe 2 Tagen kommt ein Haustechniker auf die Idee die gesamte Anlage nach Ungewöhnlichem zu untersuchen. Und er findet in einer Transportschiene eine verlorengegangene Schraubenmutter. Lassen wir den wirtschaftlichen Schaden außer Acht und stellen wir einige Überlegungen zu Situationen wie dieser an: Fehler passieren und sind als Risiko zumeist bereits gut eingeplant. Aber wie sind die Mitarbeiter seit dem Bekanntwerden in der Produktion damit umgegangen und hat jemand über die sichtlich fehlende Schraube Rückmeldung gegeben? In diesem konkreten Fall leider nicht. Denn die Ursache wurde nur durch Zufall entdeckt. Und sie konnte sowohl vor wie auch dem Passieren eines Fahrzeugteils in der Lackierstraße entdeckt werden. Wer immer auch diese Schraube nicht fest mit der Mutter verbunden hat, sei es weil er ab- gelenkt wurde oder sei es auch, weil er sich mit einer annähernd großen Mutter begnügen musste, weil die exakte nicht vorrätig war. Dieser Mitarbeiter hätte seinen Verdacht aussprechen können. Aber auch der Mitarbeiter, der den lackierten Fahrzeugteil weiterbearbeitet hat, musste die fehlende Mutter bemerkt haben. Hat er nun diese wortlos ergänzt oder hat er aktiv rückgemeldet, dass etwas nicht in Ordnung war? 5 Fehlerkultur fördert Qualität und senkt Risiko Der positive Umgang mit Fehlern muss gelebt und vorgezeigt werden. In vielen Firmen gibt es „Briefkästen“ für Verbesserungsvorschläge und meist auch ausgeklügelte Belohnungssysteme. Fehler wollen jedoch die wenigsten eingestehen. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben in ihrer Berufslaufbahn die Erfahrung gemacht, dass man dafür gerügt und kaum gelobt wird. „Das geht mich nichts an“ oder „Ich war’s nicht“ oder auch „Der Nächste wird’s schon richten“ scheint eine weit verbreitete Haltung

zu sein. Aber auch die Vorstellung, dass man ohnehin nicht gehört oder abgekanzelt wird, hindern die Mitarbeitenden an der Bekanntgabe von Fehlern. Wer als Führungskraft überzeugend einen neuen Umgang mit Fehlern initiieren will, sollte man auch sein Bild davon reflektieren. Nur wer selbst gut mit eigenen Fehlern umgehen kann, ist ein Vorbild für die anderen. Manche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen mehr Unterstützung und Motivation, andere freuen sich, wenn sie aktiv und eigenverantwortlich an einer für dieses Unternehmen passenden Fehlerkultur arbeiten können. 6 Coaching in Anspruch zu nehmen kann der erste Schritt für eine neue Kultur sein Jede Unternehmenskulturänderung zieht sofort Widerstände an. Darauf kann sich die Führungskraft gut vorbereiten. Denn rein wirtschaftlich gesehen ist eine gelebte Fehlerkultur ein großer Gewinn sowohl für das Unternehmen, als auch für Mitarbeiter. Der Weg dazu kann recht steinig werden und mit vielen Hindernissen gepflastert sein. Das Führungskräftecoaching verstehht sich als Unterstützung und Begleitung in Entscheidungssituationen und in komplexen Veränderungs-Prozessen. Gemeinsam mit dem Coach werden die Anforderungen und das entsprechende Vorgehen bzw. das förderliche Verhalten reflektiert, um so zu klaren Antworten und Umsetzungsschritten zu kommen. 7 Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer? Natürlich kann eine Führungskraft alleine noch keine großen Änderungen bewirken. Allein das gute Beispiel macht Schule! Die Installation einer Fehlerkultur ist ein Veränderungsprozess und sollte auch von Organisationsberaterinnen und Beratern begleitet werden. Denn nur wenn alle Einheiten daran arbeiten wird diese erfolgreich gelebt. Und wer weiß, vielleicht gibt es dann „die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter des Monats“ für die Fehlermeldung mit nachhaltigstem Nutzen! www.wirtschaftstraining-coaching.at www.incite.at (RED)