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Digital Transformation 2018

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BUSINESS Neue digitale

BUSINESS Neue digitale Strategien und Geschäftsmodelle für KMUs Für Unternehmen ist es zentral, die Chancen und Risiken von neuen Technologien zu kennen, interne Ressourcen zu aktivieren und die digitale Geschäftsentwicklung zu definieren. Dies bedeutet aber auch, eine digitale Strategie zu planen und umzusetzen. Die Fachhochschule Nordwestschweiz identifizierte im Rahmen einer grossangelegten Studie sieben konkrete Handlungsfelder, die KMUs bei der Digitalisierung beachten sollten. Viele KMUs sagen, es sei zu aufwendig, eine Strategie zu erstellen – und um Technologie einzuführen, benötige es keine eigene Strategie. Einige Erkenntnisse aus der Forschung weisen aber darauf hin, dass sich die Beschäftigung mit der Zukunft, das heisst mit der strategischen Planung, auszahlt: Unternehmen, die strategische Planung betreiben, sind in der Regel erfolgreicher. Planen beeinflusst Wachstum und Wachstum hat einen positiven Einfluss auf den Geschäftserfolg (Miller & Cardenal, 1994). Zudem erleben heute nahezu alle Organisationen dauernden Wandel, der, sofern gut gemeistert, zu einer sogenannten organisatorischen Agilität (Beweglichkeit, Reaktionsgeschwindigkeit) führt – ein Faktor, der erfolgreiche Unternehmen heute auszeichnet (Teece et al., 2016). « Die digitale Transformation hat einen direkten Einfluss auf das Geschäftsmodell von Unternehmen. » Digitale Strategien entwickeln Die digitale Transformation hat einen direkten Einfluss auf das Geschäftsmodell von Unternehmen und wird vom Kunden (Customer Centricity) beziehungsweise dem Leistungsversprechen des Unternehmens (Produkt beziehungsweise Dienstleistung) direkt getrieben. Dabei können die diversen Stakeholder (Partner, Zulieferer, Absatzmittler, die Industrie, Verbände etc.) in den Wertschöpfungsprozess miteinbezogen werden. Auf diese Art können Innovationen mittels moderner Technologien und intelligenten Daten vorangetrieben werden. Diese ermöglichen es erst, neue Geschäftsmodelle überhaupt zu entwickeln (Schallmo et al., 2017). Jeder Prozessschritt der Wertschöpfungskette sollte somit definiert werden, weiteres Potenzial durch den Einsatz von Technologien ermittelt und neue Leistungen sowie Werte für den Kunden oder die Kundin definiert werden. Diese neuen Leistungen können dann durch neue Modelle am Markt positioniert werden. Die Autoren Alexander Jungmeister, Universität Luzern, Business Law Institute Marc K. Peter, FHNW Hochschule für Wirtschaft, Institute for Competitiveness and Communication Der Einfluss von neuen Technologien, Datenstrukturen und der Cloud Die seit Mitte der 1990er-Jahre einsetzende und immer stärkere Verbreitung der Internettechnologie als Basis für Geschäftstätigkeiten führte dazu, dass sich Entscheider intensiv mit der Frage, wie sie diese und verwandte Technologien als Erweiterung oder Ergänzung der eigenen klassischen Angebote ihres Unternehmens strategisch einsetzen können, auseinandersetzen müssen. Erst durch das Internet und die Aufbereitung, Zurverfügungstellung und intelligente Vernetzung von Daten (z. B. via Internet of Things) und der datenbasierten Cloud, die einen einfachen Datentransfer und globale Reichweite von Vertriebs- und Beschaffungskanälen ermöglicht, können Unternehmen neue, digitale Geschäftsmodelle definieren. Zudem ist mit der mobilen auf Smartphone basierenden Kommunikation ein M-Commerce entstanden, der weitere Geschäftspotenziale aufzeigt. Technologien sind deshalb auch die Enabler von Geschäftsmodellen. Die Digitalisierung unserer bisherigen Geschäftstätigkeit aufgrund neuer Geschäftsmodelle ist so zum erfolgversprechendsten Megatrend mit hohen Wachstumsraten geworden, an dem kein Unternehmer vorbeikommt (Gronau, 2017). Die Rolle von Geschäftsmodellen im Rahmen der digitalen Strategieentwicklung Was ist ein Geschäftsmodell? Vereinfacht gesagt, sind es die Kosten- und Ertragsströme, die ein Unternehmen durch seine Dienstleistungen und Produkte am Markt generiert. Oder anders ausgedrückt: «Ein Geschäftsmodell ist die Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird. Ein Geschäftsmodell beantwortet die Frage, wie der gestiftete Nutzen in Form von Umsätzen an das Unternehmen zurückfliesst. Der gestifte- 18 DIGITAL TRANSFORMATION

te Nutzen ermöglicht eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, die Festigung von Kundenbeziehungen und die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils» (Schallmo, 2013:16). Das Geschäftsmodell ist heute für den Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung. Eine Untersuchung der Boston Consulting Group zeigte, dass Unternehmen, die Geschäftsmodell- Innovationen einführten, bessere Shareholder-Returns hatten als Unternehmen, die andere Formen der Innovationen einführten. Das Total-Shareholder-Return-Ergebnis (TSR) ist definiert als Prozentsatz, bei dem Unternehmen eine höhere Aktionärsrendite gegenüber anderen Unternehmen in der Industrie haben (Abbildung 1). Für digitale Strategien ist das Geschäftsmodell die Basis. Es ist der Grund für alle Anstrengungen und der Kern der Überlegungen, die dann mit technischen Hilfsmitteln (Technologie- Enablern) umgesetzt werden. Ein umgekehrtes Vorgehen – Technologie einzuführen und sich dann zu überlegen, was man damit tun kann – hat sich weniger bewährt, wie kürzlich eine empirische Studie der Universität St. Gallen (2017) zeigte. ABBILDUNG 1 Abbildung 1: Total Shareholder-Return bei verschiedenen Arten von eingeführten Innovationen (Business Week / BCG Innovation Survey, 2008; BCG Value Science Analysis). Wie digitale Strategien entwickeln? Eine digitale (Unternehmens-)Strategie muss grundsätzlich nicht anders entwickelt werden als eine herkömmliche Unternehmensstrategie, bei der man auf bewährte Modelle zur Strategieentwicklung (vgl. Lombriser & Abplanalp, 2015) zurückgreifen kann. Nach Abklärung der Ausgangslage wird das Unternehmen im Rahmen von Umwelt- und Unternehmensanalysen auf Chancen und Risiken hin untersucht und in einer strategischen Analyse zu Handlungsoptionen oder neuen Geschäftsfeldern zusammengefasst sowie bewertet. Davon wird dann eine Vision beziehungsweise ein Leitbild formuliert und eine Umsetzungsplanung erarbeitet. Die konkrete Strategieumsetzung mittels Sofortmassnahmen und Projekten sollte dann mit geeigneten Instrumenten laufend kontrolliert werden. « Ein sinnvoller erster Schritt zu Beginn einer digitalen Strategie ist eine Maturitätsanalyse. » Bei einer digitalen Strategie beziehungsweise digitalen Transformation müssen aber drei Punkte besonders beachtet werden: ∙∙ Technologien (im Rahmen der Technologieanalyse, einer PESTL-Analyse im Bereich der Umweltanalysen). ∙∙ Neue Geschäftsmodelle und die Gestaltung von und die Positionierung in überbetrieblichen Wertschöpfungsketten. ∙∙ Die mit der digitalen Transformation verbundenen personellen und finanziellen Aufwände, insbesondere auch die mit digitalen Geschäftsmodellen verbundenen neuen und notwendigen Kompetenzen. Hier sind auch viele Risiken verborgen, die eines besonderen Augenmerks in der Überwachung und Kontrolle der digitalen Transformation bedürfen. BUSINESS Produkt- und Prozess-Innovationen Geschäftsmodell-Innovationen 10 8 6 4 2 0 + 6,8 1,7 8,5 TSR nach 3 Jahren + 5,9 0,1 6,0 TSR nach 5 Jahren Ein sinnvoller erster Schritt zu Beginn einer digitalen Strategie ist eine Maturitätsanalyse: Was können wir gut, wo stehen wir im Vergleich zur Konkurrenz und Kundenbedürfnissen, welche neuen Technologien beherrschen wir, wo haben wir Nachholbedarf? Im Rahmen von Umwelt-, Technologie- und Unternehmensanalysen gilt es, sich hier erst einmal einen Überblick zu verschaffen. In einem zweiten Schritt können die Ergebnisse zu möglichen neuen oder ergänzten Geschäftsfeldern mit Potenzial verdichtet werden. Folgende Fragen müssen geklärt werden: Welcher Art ist das Potenzial, wie gross wird es sein, welche technischen und personellen Voraussetzungen müssen dazu erfüllt sein? Und vor allem: Welches Geschäftsmodell ist das geeignete, um das Potenzial optimal zu nutzen? Anschliessend kann in einem dritten Schritt das geeignete Geschäftsmodell aus bestehenden Modellen ausgewählt (Gassmann et al., 2017) oder ein eigenes mit der Leinwand zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle erstellt werden (Abbildung 2 auf Folgeseite). Dabei werden Schlüsselpartner und Schlüsselaktivitäten definiert und die Schlüsselressourcen für die Wert- oder Leistungsangebote für definierte Kundensegmente (Kundenbeziehungen) bestimmt. Ebenfalls muss Klarheit über die Vertriebskanäle und -regionen sowie die Kosten DIGITAL TRANSFORMATION 19