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Netzwoche 15/2019

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12 SPECIAL Work Smart In

12 SPECIAL Work Smart In Kooperation mit Swisscom Bild: Rawpixel / iStock.com Services. Zum Beispiel Office 365 Wizard für die einfache Erstellung einer 365 Group mit wenigen Klicks. Aufgrund vertraglicher und regulatorischer Vorgaben bei Kundenbeziehungen (etwa im Bereich der Finanzbranche, des VBS oder des Gesundheitswesens), werden die Office-Daten von rund 20 Prozent aller Mitarbeitenden, namentlich jenen, die mit Kunden- oder Mitarbeiterdaten verbunden sind, nicht in der Public Enterprise Cloud, sondern weiterhin On-Premise, also im Swisscom-Rechenzentrum gehostet. Ebenfalls im eigenen Rechenzentrum betrieben werden wie bisher schon zahlreiche weitere Businessanwendungen, etwa HR-Systeme, das Mitarbeiterportal und die SAP-Umgebung. Klein anfangen und Erfahrungen sammeln Einfach loslegen funktioniert nicht. Eine gute Vorbereitung ist für die erfolgreiche Transformation der unternehmensweitern Arbeitsumgebung in die hybride Cloud unerlässlich. Und dabei geht es um weit mehr als die reine technische Migration. Viel wichtiger ist es, ein Umdenken in den Köpfen von Mitarbeitenden und Führungskräften auszulösen und dadurch den gewünschten Wandel herbeizuführen. Egal, welche Veränderungen auch anstehen. Es ist grundsätzlich wesentlich besser, Entscheidungen faktenbasiert zu fällen, also aufgrund effektiver Erfahrungen, als Beschlüsse auf der Grundlage von Mutmassungen und Spekulationen zu treffen. Aus diesem Grund – und in Korrelation mit den Empfehlungen des ADKAR-Modells für Change-Management-Prozesse – führte Swisscom mehrphasige Tests und Sondierungen durch. Auf Grundlage der dabei gemachten Erfahrungen wurde ab Oktober 2018 der technische Rollout angegangen und in drei Phasen aufgeteilt: ·· Phase 1: Prepilot mit 50 Personen inklusive Sammeln von Erfahrungen, ·· Phase 2: Pilot mit rund 500 Personen inklusive Sammeln von Feedbacks zu Herausforderungen ·· Phase 3: konzernweiter Rollout für 20 000 Mitarbeitende inklusive Migration der Mailbox. Eine Informationsplattform im Intranet und sogenannte Adoption- Teams unterstützen die Mitarbeitenden bei der Transformation. Die Teams bestehen aus jungen, in puncto Work Smart topfitten Mitarbeitenden, die in alle Swisscom-Gebäude entsandt wurden. Dort sind sie noch heute als Floorwalker anzutreffen und helfen Mitarbeitenden individuell und unkompliziert on the spot. Dank immer besserer Befähigung und Optimierung der Arbeitsweisen soll die Adoptionsrate stetig steigern, bis «smartes Arbeiten» in absehbarer Zukunft gelebter Alltag sein wird. 15 / 2019 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

In Kooperation mit Swisscom Work Smart SPECIAL13 « Es nützt nichts, neue Tools einzuführen, wenn diese niemand nutzt » Bereits heute können viele Services überhaupt nur noch aus der Cloud bezogen werden, und es werden künftig immer mehr sein. Langfristig wird niemand mehr um Cloud-Anwendungen herumkommen. Die wichtige Frage lautet daher: Wie gelingt der Change am besten? So viel vorweg: Ein Patentrezept gibt es nicht. Ein Interview mit Stefan Winiger, Gesamtprojektleiter «WorkSmart NOW» bei Swisscom. Interview: Joël Orizet Was unterscheidet ein Change-Projekt von einem gewöhnlichen IT-Projekt? Stefan Winiger: Bei einem IT-Projekt steht die Technik im Vordergrund, beispielweise wie viel Brandbreite implementiert oder welches Zertifikat auf dem Endgerät sein muss. Die Tools stehen im Vordergrund. Der Mensch wird entweder gar nicht oder nur am Rande zum Thema. Wir bei Swisscom haben die Arbeitsweise in den Vordergrund gerückt, damit auch die Menschen und nicht nur die Technik Teil der Transformation sind. Insbesondere, da es beim Projekt vor allem darum ging, alte durch neue Arbeitsweisen zu ersetzen. Und schliesslich sind es die Endanwender, die über Erfolg oder Nichterfolg eines solchen Projekts entscheiden. Es nützt nichts, neue Tools einzuführen, wenn diese niemand nutzt. Wo fallen die grössten Kosten an? Im Projekt waren die grössten Budgetposten die Architektur und technische Umsetzung, die Begleitung der Benutzer und der Betriebsaufbau. Was den Betrieb betrifft, sind es die Kosten für die Lizenzierung des Unternehmens. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass die für die digitale Transformation nötigen Investitionen nicht zu verachten sind – vor allem was die für die Migration anfallenden Aufgaben angeht, namentlich das Adoption-Pushing, aber auch die Kommunikation, Weiterbildung und kontinuierliche Optimierung von Arbeitsweisen und -instrumenten. Was vielleicht überrascht: Bis zu einem Drittel der Projektkosten haben wir für Change und Adoption aufgewendet. Der Löwenanteil davon unmittelbar nach der « Die Mehrheit der Mitarbeitenden nimmt die Veränderung und die neuen Möglichkeiten sehr positiv an. » Stefan Winiger, Gesamtprojektleiter «WorkSmart NOW» bei Swisscom Migration. Doch diese Investitionen lohnen sich langfristig. Denn modernes Arbeiten führt dazu, dass Teamwork einfacher gelingt und damit intensiver wird. So steigen Effizienz und Qualität der Arbeit ganz grundsätzlich unternehmensweit – was letztlich ein Benefit ist, sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden. Wie kam die Migration bei den Mitarbeitenden an? Ganz unterschiedlich. Die Mehrheit der Mitarbeitenden nimmt die Veränderung und die neuen Möglichkeiten sehr positiv an. Wie bei jeder Veränderung gibt es aber auch Verweigerer. Ich glaube, wir konnten durch den Change-Ansatz die Mitarbeitenden sehr gut abholen und auf die Reise mitnehmen. Dass wir nicht jeden Einzelnen damit begeistern, war uns von Anfang an klar. Wer trägt im Unternehmen die Verantwortung für ein derartiges Projekt? Ganz wichtig ist, dass die Konzernleitung hinter dem Projekt steht. Gerade auch, um interne Widerstände von Anfang an abzuwenden. Ohne Rückendeckung und jederzeit spürbaren Support des Managements hat ein Change-Projekt wie dieses keine Aussicht auf Erfolg. Die Verantwortung liegt dann aber letztlich beim Auftraggeber (Head of Office Automation) und beim Gesamtprojektleiter und dem gesamten Projektteam, welches das Vorhaben umsetzt. Es braucht Visionäre, Macher und solche, die den Menschen ins Zentrum stellen. Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren? Ganz wesentlich für den Erfolg jedes Change-Management-Projekts ist die richtige Grundsteinstellung. Man darf sich der Veränderung nicht verschliessen, sondern muss sie vielmehr in die richtige Richtung steuern. Dann wird sie zum Erfolgsfaktor. Ausserdem zentral: eindeutige Ziele. Das heisst, die effektiven Gründe und Vorteile müssen klar kommuniziert werden. So entsteht Verständnis – und aus diesem heraus die Bereitschaft, die Transformation nicht nur zu akzeptieren, sondern selbst mitzutragen. Der Mensch und seine Bedürfnisse müssen im Zentrum stehen. Wir haben daher viel da rin investiert, den Nutzen dieser Transformation für die Mitarbeitenden hervorzuheben und aufzuzeigen, was der Mehrwert der Veränderung ist, aber auch diese unmittelbar erlebbar zu machen. Denn nichts schafft mehr Akzeptanz als der persönliche Vorteil des Neuen. Je wirksamer die Vorteile des Neuen zum Tragen kommen, umso schneller wird Veränderung adoptiert und akzeptiert. www.netzwoche.ch © netzmedien ag 15 / 2019

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