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Zukunft Banking: Best-of Digital Movers and Shakers

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14 Zukunft Banking 26. Mai 2019 | netzwoche.ch/ZukunftBanking TOPSTORY So sieht das Wealth Management im Jahr 2030 aus – vielleicht Das Wealth Management wird sich in den kommenden zehn Jahren massiv verändern. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich die Vermögensverwalter weiterentwickeln. Vier Szenarien gemäss Deloitte, wie die Branche im Jahr 2030 aussehen könnte. Autor: Marc Landis Das Geschäftsumfeld für internationale Vermögensverwaltungszentren wie die Schweiz ist in den letzten Jahren schwieriger geworden. Insbesondere das Geschäft mit internationalen Kunden stagnierte in den vergangenen sieben Jahren, beziehungsweise war gar rückläufig. Aber die Schweiz ist nach wie vor das führende globale Vermögensverwaltungszentrum in Bezug auf Wettbewerbsfähigkeit, Grösse und Leistung. Dennoch bekunden die Schweizer Privatbanken laut dem Deloitte Wealth Management Centre Ranking von 2018 Mühe, Neugeld anzuziehen – trotz Investitionen in ihr Geschäftsmodell wie Innovation und verbessertes Kundenerlebnis. «Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich die Vermögensverwalter darum weiterentwickeln; denn das Wealth Management wird sich im kommenden Jahrzehnt massiv verändern. Die Gründe dafür sind der technologische Fortschritt und die veränderten Kundenbedürfnisse insbesondere der reichen Millennials», sagt Patrik Spiller, Leiter der Wealth Management Industrie bei Deloitte. Denn die Millennials stünden kurz davor, die grösste Generation zu werden, und die rasante technologische Entwicklung, mit der sie aufgewachsen sind, erhöhe ihre Erwartungen an die Anbieter von Wealth Management. Welche Auswirkungen diese Veränderungen auf das Geschäft von Schweizer Vermögensverwaltern haben, untersuchte die Unternehmensberaterin Deloitte im Frühling im Rahmen von Strategieworkshops mit CEOs und Chief Strategy Officers von knapp 30 führenden Vermögensverwaltern der Schweiz anhand der Szenariotechnik. «Die Teilnehmer versuchten die Frage zu beantworten, wie die Vermögensverwaltungsindustrie in der Schweiz im Jahr 2030 aussehen könnte. Herausgekommen sind vier Szenarien, die zwar als unterschiedlich wahrscheinlich zu beurteilen, aber alle plausibel sind», sagt Spiller. Family Office Ökosystem In diesem ersten der vier Szenarien lagern Vermögensverwaltungsgesellschaften Basisdienstleistungen wie den Custody-Teil der Wertschöpfungskette aus und konzentrieren sich auf die Betreuung ihrer Kunden sowie auf den Aufbau eines Netzwerks von hochspezialisierten Anlage- und Produktexperten. Wie (gut) man dieses Netzwerk mit Technologie integriert, ist das zentrale Differenzierungsmerkmal. Die Kunden sind bereit, einen angemessenen Preis für eine werthaltige, persönliche und ganzheitliche Beratung zu zahlen. In diesem Szenario haben offene Architekturen die Verwahrung von Vermögenswerten zu einer Commodity auf gemeinsam genutzten externen Plattformen gemacht. Das reduziert die Kostenbasis der Vermögens freiheitsverwaltungsgesellschaften deut lich. Gleichzeitig vereinfacht die offene Architektur die Zusammenarbeit verschiedener Anbieter entlang der Wertschöpfungskette. Die Kunden können den Anbieter einfach wechseln, wenn die Servicequalität nicht erreicht wird. Die Fokussierung ermöglicht es auch, den weniger reichen Endkunden eine Family-Office-ähnliche Beratung anzubieten; dies erweitert die Kundenbasis für Vermögensverwalter und Privatbanken. Der Grad des erforderlichen Spezialwissens verwandelt die Beratung IN DIESEM SPANNUNGS FELD BEWEGEN SICH DIE VIER SZENARIEN DES WEALTH MANAGEMENTS IM JAHR 2030. Stark kontrollierte Wertschöpfungskette jedoch von einer «One-Man-Show» in Teamarbeit mit ausgewogenen, vertieften Kompetenzen. Neue Technologien wie künstliche Intelligenz unterstützen Vermögensverwalter im Tagesgeschäft, etwa durch die Analyse von Marktveränderungen und die Benachrichtigung von Kundenberatern, um mit dem Kunden über Anpassungen im Portfolio zu sprechen. Wealth-Management-Marktplatz In diesem Szenario können Kunden einfach zwischen einer Vielzahl von Vermögensverwaltungsdienstleistungen unterschiedlicher Anbieter und offenen Plattformen wählen. Die Big Techs haben die Möglichkeit, in den Markt einzudringen und hohe Erträge im Bereich der Vermögensverwaltung zu erzielen. Antizipation der Kundenbedürfnisse und technologische Kreativität sind kritische Erfolgsfaktoren, um einen Schritt voraus zu sein. Ausgezeichnetes Kundenerlebnis, Preis und Leistung der Anwendungen für den Kunden sind die differenzierenden Faktoren. Es kommt zu einem harten Verdrängungswettbewerb unter den Anbietern. In diesem Szenario wollen die Kunden – die Millennials-Generation – mehrheitlich online agieren und konsumieren; der persönliche Kontakt im Private Banking wird weniger wertgeschätzt. Offene Plattformen und maschinell unterstützte Kundeninteraktion ermöglichen einen selbstständigen Vermögensverwaltungsprozess. Dadurch können Vermögensverwalter die Beratungszeit deutlich reduzieren. Aufgrund des hohen Masses an Eigenverantwortung muss die Komplexität für die Kunden reduziert und Entscheidungen vereinfacht werden, indem den Kunden Standardoptionen angeboten werden. Zentralisierte KYC-Repositorys ermöglichen ein 24/7-Client-Onboarding. Die Kundenloyalität gegenüber ihrem Vermögensverwalter nimmt ab und der Wechsel zu einem anderen Anbieter kostet nur wenig. Digitale Inseln Grosse etablierte Vermögensverwalter bieten in diesem Szenario ihren Kunden eine DIESE AUSWIRKUNGEN HABEN DIE VIER ZUKUNFTSSZENARIEN DES WEALTH MANAGEMENTS ... Family Office Ökosystem ... auf Kunden: ▪▪ Erleben ein Best-of-All-Worlds-Angebot ▪▪ Können Interaktionsart auswählen: persönlich, via Technologie oder eine Kombi nation daraus ▪▪ Bezahlen nur für Ergebnisse ... auf neue Wettbewerber: ▪▪ Einstiegs- oder Überlebensmöglichkeit für Anbieter, die kleinere Vermögen verwalten ▪▪ Markteintritt als Anbieter, die einen Teil der Wertschöpfungskette abdecken ▪▪ Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter aufzubauen ... auf etablierte Unternehmen: ▪▪ Risiko, Talente an andere Player im Ökosystem zu verlieren ▪▪ Müssen ihre Geschäftsmodelle neu erfinden und in vernetzte Technologien inves tieren ▪▪ Konzentrieren sich auf bestimmte Bereiche, in denen sie einen Mehrwert schaffen Persönliche Kundeninteraktionen Club Feeling Digitale Inseln Wealth-Management-Marktplatz … auf Kunden: ▪▪ Bevorzugen wenig menschlichen Kontakt ▪▪ Können aus einer grösseren Auswahl an Produkten und Anbietern wählen ▪▪ Profitieren von sehr niedrigen Gebühren … auf neue Wettbewerber: ▪▪ Niedrige Markteintrittsbarrieren ermöglichen einen einfachen Zugang für viele Player – aber der Wettbewerb ist hart ▪▪ Möglichkeit für Big Techs, in den Vermögensverwaltungsmarkt einzusteigen und ihn anschliessend zu dominieren ▪▪ Mehr Möglichkeiten, relevante Angebote zu schnüren ▪▪ Innovationsfrequenz muss stets hoch bleiben … auf etablierte Unternehmen: ▪▪ Verlieren ihre dominante Marktstellung und müssen neuen Playern weichen ▪▪ Spüren weniger Loyalität der Kunden Family Office Ökosystem Wealth- Management- Marktplatz Tech-basierte Kundeninteraktionen Offene Wertschöpfungskette the Noun Project: mohkamil; Ben Davis; Saifurrijal, Fantastic; Sophie / AdobeStock standardisierte, aber höchst anspruchsvolle Produktpalette an. Es entstehen grosse, geschlossene Plattformen – «Inseln» –, die von grossen, globalen Playern dominiert werden. Die kleinen bis mittelgrossen Vermögensverwalter werden vom Markt verdrängt. Undifferenzierte Basisdienstleistungen werden ausgelagert. Der Markt konsolidiert sich, da die Vermögensverwaltungsgesellschaften mit hohen Kosten für die individuelle Entwicklung herausragender technologischer Fähigkeiten konfrontiert sind. Denn es können nur die grössten, finanzstärksten Unternehmen die notwendigen Technologien entwickeln und betreiben. Diese globalen Player müssen kostspielige Investitionen in ihre Technologieinfrastruktur tätigen, um dominant zu bleiben; die beste Maschine gewinnt in diesem Szenario. Nur wenige hochspezialisierte Nischenanbieter sind in der Lage, mit Big Playern zusammenzuleben. Kunden zögern, ihre Daten preiszugeben, um bessere Dienstleistungen und Produkte zu erhalten; Vermögensverwalter müssen Kunden proaktiv ansprechen, um Digitale Inseln … auf Kunden: ▪▪ Haben ein weniger breites Angebot zur Verfügung ▪▪ Erwarten weniger differenzierte, personalisierte Produkte und Interaktionen ▪▪ Das Angebot ist sehr kompetitiv … auf neue Wettbewerber: ▪▪ Haben hohe Markteintrittsbarrieren – nur wenige können es schaffen ▪▪ Neueinsteiger benötigen einen bestehenden Kundenstamm und müssen Dienstleistungen auf höchstem Niveau anbieten ▪▪ Auch wenig individuelle Start-ups … auf etablierte Unternehmen: ▪▪ Profitieren vom komfortablen Szenario, aber müssen stets viel investieren ▪▪ Skalieren durch ihre Grösse; werden gleichzeitig durch die Marktkonsolidierung bedroht ▪▪ Innovationen, Kostenmanagement und Effizienz sind Erfolgsfaktoren zusätzliche Daten zu erhalten. Infolgedessen kontrollieren die etablierten Unternehmen die Wertschöpfungskette und dominieren ihr jeweiliges Ökosystem von Outsourcing-Anbietern. Die Wechselkosten für die Kunden sind hoch, da der Markt in nicht interoperable Anbieter aufgeteilt ist. Club-Feeling Eine begrenzte Anzahl von Vermögensverwaltungsgesellschaften bietet in diesem Szenario Kunden mit geringer Preissen sibilität hochwertige Dienstleistungen und ein einzigartiges Kundenerlebnis. Die Kunden schätzen hohe Qualität, ein Erlebnis von Luxus und Teil eines «Clubs» zu sein. Eine starke und vertrauenswürdige Marke und hervorragende Anlagemöglichkeiten sind entscheidende Faktoren. Die etablierten Akteure decken die gesamte Wertschöpfungskette ab und haben die Freiheit, Premium-Preise festzulegen und dadurch höhere Margen zu erzielen als heute. Eine starke und vertrauenswürdige Marke und hervorragende Kundenerfahrung sind hier die Schlüssel zum Erfolg. Banken setzen auf langjährige, persönliche Kundenbeziehungen. Die Kundenbindung ist hoch und die Wettbewerber haben es schwer, neue Kunden zu gewinnen. Die streng kontrollierte Wertschöpfungskette und das Fehlen branchenweiter Verbindungsstandards wiederum begrenzen das Potenzial für eine Kostendifferenzierung. Unternehmen investieren stark, um Technologiekompetenz aufzubauen und Differenzierungspotenziale zu finden. Insgesamt ähnelt die Situation dem Umfeld vor der Finanzkrise im Jahr 2008, allerdings mit deutlich anspruchsvolleren Dienstleistungen. Welches Szenario sich durchsetzen wird, steht laut Spiller zum heutigen Zeitpunkt natürlich nicht fest. «Klar ist aber, dass sich die Szenarien im Spannungsfeld zwischen Kundeninteraktionsmodell und der Transformation der Wertschöpfungskette abspielen werden. Finanzdienstleister müssen diese Entwicklung genau verfolgen und sich schon heute vorbereiten.» Die Finanzindustrie hat also einiges an Hausaufgaben zu machen, um den Anschluss an die komplexe neue Welt der Vermögensverwaltung nicht zu verpassen. Club-Feeling … auf Kunden: ▪▪ Geniessen eine sehr privilegierte Position und werden von Vermögensverwaltern verwöhnt ▪▪ Bezahlen hohe Gebühren für exklusive Dienstleistungen ▪▪ Wollen in der Interaktion nicht direkt von technologischen Innovationen profitieren … auf neue Wettbewerber: ▪▪ Bekannte Marken und hochqualifizierte Arbeitskräfte sind erforderlich ▪▪ Neueinsteiger müssen sehr hohe Investitionen für den Markteintritt tätigen … auf etablierte Unternehmen: ▪▪ Akteure mit starker Marke und USP (unabhängig von der Grösse) überleben ▪▪ Unternehmen mit mangelndem Fokus werden unter einer hohen Kostenbasis leiden

26. Mai 2019 | netzwoche.ch/ZukunftBanking Zukunft Banking DIGITALISIERUNG IST CHEFSACHE 15 « Unser Private-Banking-Fokus zeigt sich auch an den Technologie-Investments » Die Zürcher Privatbank Julius Bär unterstützt ihre Kundenberater vermehrt durch einen Robo-Assistenten namens DiAS. Der COO der Bank, Nic Dreckmann, spricht im Interview darüber, wie er die Trends der Tech-Szene zum Nutzen der Kunden und der Bank einsetzen will. Interview: Marc Landis Sie sind ein Julius-Bär-Veteran, seit 2004 bei der Bank tätig. Wie hat sich das Private Banking in dieser Zeit verändert? Nic Dreckmann: Es ist schneller und intensiver geworden. Die Finanzkrise 2007/2008 hat eine Vertrauenskrise nach sich gezogen. Dadurch haben sich die regulatorischen Vorgaben verschärft. Zudem hat sich das Kundenverhalten verändert, auch dank erhöhter Transparenz in Sachen Bankendienstleistungen und Produkte. Schliesslich sind auch neue Mitbewerber auf den Markt gekommen, mit denen sich die Banken auseinandersetzen müssen. Ich denke da vor allem an grosse Tech-Unternehmen, aber auch an die ganze Fintech-Szene. Was hat sich am Kundenverhalten konkret verändert? Die Transparenz im Markt hat zugenommen, dadurch können Kunden heute die Leistungen verschiedener Anbieter vor dem ersten Kontakt genauer vergleichen. Technologie und Digitalisierung haben unser Leben insgesamt stark verändert. Die privaten Erfahrungen der Kunden in der digitalisierten Welt beeinflussen auch ihr Verhalten gegenüber der Bank. Die Kunden wollen Erfahrungsberichte wie bei Amazon oder Trip Advisor lesen, bevor sie sich für ein Angebot entscheiden. Die Ansprüche sind dadurch gestiegen: «Anytime und anywhere», das sind nicht nur Schlagworte, die Kunden erwarten das je länger je mehr von uns. Vor einiger Zeit schien es, dass Julius Bär den Anschluss an die digitalen Innovationsführer verloren hätte. Wie steht es um die Digitalisierung der Bank heute? Das ist eine Frage der Wahrnehmung. Wahrscheinlich haben wir unsere Bemühungen im Bereich Digitalisierung und Innovation bisher zu wenig aktiv kommuniziert. Das heisst aber nicht, dass wir nicht an diesen Themen gearbeitet haben oder gar den Anschluss verloren hätten. Über die letzten fünf Jahre hat Julius Bär über 1 Milliarde Franken in Technologie investiert und gedenkt dies auch in Zukunft zu tun. Der Fokus liegt dabei auf der technologischen Unterstützung unserer Kunden und Kundenberater. Oft geht vergessen, dass wir als Privatbank ein anderes Geschäftsmodell als eine Universal- oder eine Retailbank haben. Diese Fokussierung auf das Private Banking kommt auch bei unseren Technologie-Investments zum Tragen. Gibt es für Julius Bär zu wenig Druck, um zu digitalisieren? Die Nutzererfahrung der Kunden bei Google, Alibaba, Facebook etc. hat eindeutig auch zu einem Umdenken in der Finanzbranche in puncto digitaler Dienstleistungen geführt. Wir digitalisieren deshalb aber nicht um der Digitalisierung willen, sondern bewerten, welche Innovationen für unser Leistungsversprechen sinnvoll und relevant sind. Anders gesagt: Wir wollen nicht bei allen Bankenthemen Pioniere sein, dafür umso mehr dort, wo es das Private Banking betrifft. Ist das nicht eine heikle Strategie? Bei der Digitalisierung gibt es keine Silbermedaille für den zweiten Platz. «The winner takes it all» lautet das Mantra … Bei Geschäftsmodellen, bei denen der Preis das differenzierende Element im Wettbewerb ist – zum Beispiel bei austauschbaren « Die Nutzererfahrung der Kunden bei Google, Alibaba, Facebook etc. hat auch zu einem Umdenken in der Finanzbranche geführt .» Nic Dreckmann, COO, Julius Bär Digitale Fitness Auf einer Skala von 1 bis 10, als wie « digital fit » bezeichnen Sie … — 7 — — 5 — sich selbst? die Schweiz? — 6 — — 6 — die Finanz branche? Ihr Unternehmen? Produkten und Dienstleistungen –, ist dies sicherlich der Fall. Im Private Banking hat die Komplexität in der Beratung und in der Abwicklung von Anlagegeschäften in den vergangenen Jahren derart zugenommen, dass es mit traditionellen Mitteln für einen Kundenberater fast nicht mehr möglich ist, an alles zu denken. Hier kann Technologie massiv unterstützen. Ich sehe die Symbiose zwischen persönlicher Beratung und technologischer Unterstützung nicht nur als Erfolgsfaktor, um der Komplexität Herr zu werden, sondern als das ideale Zukunftsmodell für das Private Banking. Und wie machen Sie das konkret? Zum Beispiel haben wir die Digital Advisory Suite (DiAS) entwickelt. Einen Robo-Assistenten, der dem Kundenberater hilft, sicherzustellen, dass die Lösungen, die er dem Kunden empfiehlt, zu seinem Anlegerprofil passen und sämtliche regulatorische Anforderungen erfüllt sind. Auch haben wir die direkte Kommunikation und Interaktion mit unseren Kunden ausgebaut. Unsere Kunden wollen persönlich zu uns kommen und betreut werden. Gleichzeitig möchten sie jederzeit und überall auf dem Laufenden sein und auch gewisse Dienstleistungen nutzen. Nic Dreckmann, COO, Julius Bär Wie stellt Julius Bär sicher, dass ihre Private- Banking-Dienstleistungen heute und in Zukunft noch gefragt sind? Da spielen verschiedene Elemente zusammen. Einerseits wird der persönliche Faktor in unserer Branche zentral bleiben. Andererseits muss sich die Kultur im Private Banking stärker damit auseinandersetzen, dass man mit Partnern zusammenspannt. Fintechs sind ein gutes Beispiel. Diese nehmen oft nur einen ganz bestimmten Teil eines Bankprozesses heraus, etwa aus den Bereichen Zahlungsverkehr, Kreditvergabe oder Finanzierung, und versuchen dann, eine bessere Nutzererfahrung zu entwickeln. Dies gilt es intelligent zu nutzen. Bei Julius Bär schauen wir ganz genau hin, was die heutigen Fintechs machen, und integrieren bereits heute einzelne Services, die für unser Geschäft sinnvoll sind. Wie sieht es etwa mit Blockchain aus? Blockchain ist ein technologisch hochinteressantes Feld. Selbstverständlich beobachten wir die Entwicklungen hierzu genau. Die im Moment erforderlichen Investitionen in Forschung und Entwicklung werden unter anderem von den Banken getätigt, die ein grosses Interesse haben, hier «First Mover» zu sein. Für Julius Bär ist langfristig beispielsweise die Tokenisierung von illiquiden Vermögenswerten ein wichtiges Thema, bei dem wir auch auf die Expertise externer Partner setzen. Auch in diesem Licht ist die angekündigte Partnerschaft mit der Schweizer Seba Crypto AG zu sehen. Welche Rolle spielen Start-ups auf der Suche nach Innovation für Julius Bär? Und was hat es eigentlich mit Target Insights auf sich? Ein Beispiel ist die seit 2016 bestehende Zusammenarbeit mit F10, ein Schweizer Fintech Accelerator & Incubator. Einerseits bleiben wir dadurch am Puls der Trends im Finanzdienstleistungsbereich und gleichzeitig können uns Fintechs dadurch bei ausgewählten Herausforderungen unterstützen. Target Insights ist ein Beispiel hierfür. Im Rahmen von F10 haben unsere Mitarbeiter ein System entwickelt, das uns heute helfen kann, Unstimmigkeiten aufseiten der Kunden zu ermitteln und darauf zu reagieren. Wie funktioniert das? Aus einer Vielzahl von Daten wurden Muster erkannt, die uns diesbezüglich eine Vorhersage erlauben. Solche Informationen möchten wir künftig unseren Kundenberatern zur Verfügung stellen. Was unternimmt Julius Bär, um die Erfahrung auf der «Digital Journey» der Kunden im Private Banking zu verbessern? Das Erste und Wichtigste ist, dass wir uns mit unseren Kunden auseinandersetzen und ihre Bedürfnisse kennen. Wir fragen sie regelmässig, womit sie zufrieden sind, womit nicht, was wir ändern oder verbessern müssen. Wie Sie wissen, haben wir 1500 Kundenberater auf der ganzen Welt, mit denen wir uns ebenfalls intensiv austauschen. Wir müssen vor allem auch ihnen gut zuhören, denn sie sind am nächsten bei den Kunden. Und wo liegen konkret die Painpoints in der «Customer Journey»? Mit rund zwei Dritteln unserer Kunden können wir heute schon digital kommunizieren. Trotzdem erfordern viele Geschäftsvorgänge nach wie vor die Unterschrift auf einem physischen Dokument. Dies ist auch und vor allem für unsere Kunden mühsam. Es geht jetzt demnach primär darum, die digitale Unterschrift zu integrieren und unsere digitale Kommunikation so auszubauen, dass wir rechtsverbindliche Geschäfte ohne Papier und Kurier abschliessen können. Wie zufrieden sind Sie mit den Digitalisierungsanstrengungen von Julius Bär? Digitalisierung und Innovation sind keine Themen, bei denen man sich zurücklehnen kann. Wir sind laufend bemüht, uns weiterzuentwickeln und uns zu verbessern und haben sicher noch einen weiten Weg vor uns. Aber wir haben meines Erachtens richtig identifiziert, wohin unsere Reise geht und wie wir unsere Ziele erreichen wollen. Jetzt geht es um die Umsetzung. ÜBER JULIUS BÄR Julius Bär ist die führende Private-Banking-Gruppe der Schweiz mit verwalteten Vermögen von 382 Milliarden Schweizer Franken per Ende 2018. Sie beschäftigt rund 6700 Mitarbeitende und ist weltweit in 25 Ländern und an mehr als 60 Standorten präsent, 14 davon in der Schweiz. Die Bank Julius Bär, deren Ursprünge bis ins Jahr 1890 zurückreichen, richtet ihr Angebot für Anlage- und Vermögensplanungslösungen in erster Linie an anspruchsvolle Privatkunden und Intermediäre. Im Jahr 1980 ging Bär als erste Privatbank in der Schweiz an die Börse. Die Aktien der Julius Bär Gruppe AG sind Teil des Swiss Leader Index, der die 30 grössten und liquidesten Schweizer Aktien umfasst. (Quelle: Julius Bär)

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