Innovationskraft von Agilität
46 Wirtschaftsinformatik Schweiz Agilität ist nicht gleich Scrum Innovationskraft von Agilität nutzen Agilität beginnt nicht mit und endet insbesondere nicht bei Scrum. Wie die Konzepte Lean Start-up oder Minimal Viable Product die Produktentwicklung verändern, zeigt ein Beispiel aus der Industrie auf. Von Michel Stucki der autor Michel Stucki ist Leiter Marketing und Verkauf bei Plain it. www.plain-it.ch Wer innovativen Output liefern will, muss selber innovativ sein. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, begann die Reise für unsere Software- Firma Plain it mit der Umstellung des Entwicklungs- und Projektvorgehens auf agile Methoden. Scrum und übergeordnet SAFe spielten dabei eine zentrale Rolle. Im ersten Schritt wurden die Entwicklung und die Projektvorgehensweise mittels Scrum umgestellt. Bereits hier zeigte sich, wie wenig an der Methodik liegt und wie viel an den Personen – speziell an ihren Köpfen. Agil heisst halt nicht bloss, in Iterationen zu entwickeln und jetzt auch einen Product Owner zu installieren. Sondern vielmehr: Die Werte des agilen Manifests tatsächlich zu leben. Bedeutet: Nicht mehr die «interpretationsfreie» Spezifikation, sondern neu steht das Verständnis im Zentrum für den Job to be done und die Zufriedenheit des Nutzers. Das erfordert grosses Umdenken bei allen Beteiligten. Die agile Unternehmung Als weiteren Schritt hat Plain it das gesamte Unternehmen auf agiles Arbeiten respektive auf eine agile Organisation umgestellt. Wir planen neu nicht mehr in Jahreszyklen, sondern in rund dreimonatigen Programminkrementen. Auch werden die klassischen Hierarchien aufgelöst und in selbstverantwortliche und selbstorganisierte Teams umformiert. Weiter passen sich auch die Werkzeuge stark an die neuen Gegebenheiten an: Im Marketing sprechen wir nun über Epics, Features, User Stories oder Value Streams und nutzen zur Planung und Visualisierung von Arbeiten beispielsweise Kanban Boards. Die Teams und die einzelnen Mit arbeiter schlagen selbst vor, welchen Teil sie zu den übergeordneten Zielen beitragen können oder wollen. Ebenso beurteilt der Mitarbeiter in wöchentlichen oder zwei wöchentlichen Meetings den eigenen Fortschritt sowie die notwendigen Massnahmen. Dabei herrscht innerhalb des Teams vollständige Transparenz. Dies geschieht mit der agilen Management methode «Objectives and Key Results» (OKR) von Google, LinkedIn und anderen Vorreitern des agilen Arbeitens. Nicht un erwartet lauern auch hier die grössten Hürden bei der Belegschaft. Für viele Mitarbeiter ist es gewöhnungsbedürftig, selber definieren zu dürfen oder zu müssen, was ihr Beitrag zum Unternehmensziel sein soll. Auch ist die periodische Beurteilung des Fortschritts anlässlich der OKR-Meetings eine Herausforderung. Denn die alten, bisherigen Verhaltensmuster sind zu stark verankert. Denn vor allem die Denkweise ist entscheidend, um agil zu sein. Genau diese Umstellung war die Bedingung, um unseren Weg erfolgreich gehen zu können. Agiles Werkzeug für agile Kunden Nun galt es, auf der neuen Basis schnell auf die Bedürfnisse des Markts zu reagieren und ein Produkt zu schaffen, das der Kunde wirklich als einzigartig und innovativ empfindet. Der erste Punkt in der Umsetzung war, dass wir unser Produkt nicht bloss agil entwickeln, sondern unser Produkt so konzipieren, dass der Kunde damit selber agil arbeiten kann. So wurde die Enterprise-Service-Management- Lösung «Servalx» selbst zum agilen Werkzeug. Hierzu lag die Basis in den immer beliebter werdenden Methoden wie Lean Start-up oder Minimum Viable Product (MVP). Im Gegensatz zu den Marktbegleitern bieten wir nicht bloss eine Plattform, auf der die Services erstellt und genutzt werden können. Wir bieten eine Vielzahl von Standardservices, die mit dem Tool mitgeliefert werden. Diese erlauben es dem Nutzer, einen Service unter realen Bedingungen anzuwenden respektive testen zu können. So erhält der Kunde ein viel rascheres Feedback in einer wesentlich besseren Qualität. Alternativ wird oft mit dem weissen Flipchart begonnen. Man versucht, den theoretisch idealen Zustand eines Prozesses zu definieren und zu dokumentieren. Dies fällt den meisten sehr schwer und entsprechend entstehen genau an dieser Stelle sehr viele Fehler und Missverständnisse. Diesen Ansatz lehnen wir an Lean Start-up an. In einfachen Schritten wird eine Hypothese schnell auf ihre Tauglichkeit geprüft. Wir liefern mit unseren Standardservices die Hypothese. Dabei werden die Services in Kategorien eingeteilt: Ein Teil der Services kann ohne oder mit weniger Anpassungen produktiv gesetzt werden und damit Bild: Adobe Stock/Andrey Popov
