Мodulis - ADAM

PROGRAMMA: Mūžizglītības programma, Leonardo da Vinci, Inovāciju pārneses projekts
PROJEKTA NUMURS: DE/10/LLP-LdV/TOI/147336
NORISES LAIKS: 01.10.2010 - 30.09.2012
PROJEKTA MĀJASLAPA: www.leo-unikom.eu
Izdevējs:
Fachhochschule des Mittelstands (FHM)
Ravensbergerstr. 10G
33602 Bielefeld
Deutschland
Handelsregister: HRB 36858
Geschäftsführer: Prof. Dr. Richard Merk
Fon: +49 521 966 55 -10
Fax: +49 521 966 55 -11
www.fh-mittelstand.de
2

Šo projektu ir līdzfinansējusi Eiropas Komisija. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un
Eiropas Komisija neatbild par tajā ie-tverto informāciju un jebkādu tās pielietojumu.
AUTORI:
Walter Niemeier, Fachhochschule des Mittelstands (FHM) (Vācija)
Marianna Gevorski, Fachhochschule des Mittelstands (FHM) (Vācija)
Olga Zubikova, Fachhochschule des Mittelstands (FHM) (Vācija)
Penka Spasova, Deutsch-Bulgarisches-Bildungszentrum (Bulgārija)
Alexandra Todorova, Deutsch-Bulgarisches-Bildungszentrum (Bulgārija)
Adela Sediva, EuroFortis (Latvija)
Evija Kapteine, EuroFortis (Latvija)
Jurate Sereikiene, International School of Law and Business (Lietuva)
Liuda Maciukeviciene, International School of Law and Business (Lietuva)
Beno Stern, Pro Eco (Slovēnija)
Sabina Zakelj, Pro Eco (Slovēnija)
3

Saturs
Ekspertīze ................................................................................................................................... 5
Modulis: Atvērtība izmaiņām ......................................................................................................... 8
Papildmateriāls modulim Atvērtība izmaiņām .............................................................. 17
Modulis: Komunikācijas prasmes .................................................................................................. 23
Papildmateriāls modulim Komunikācijas prasmes ....................................................... 34
Modulis: Analītiskās spējas ........................................................................................................... 39
Papildmateriāls modulim Analītiskās spējas ................................................................ 47
Modulis: Spēja pieņemt lēmumus ................................................................................................. 51
Papildmateriāls modulim Spēja pieņemt lēmumus ...................................................... 62
Modulis: Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi .................................................................................. 68
Papildmateriāls modulim Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi ...................................... 79
Modulis: Starpkultūru kompetence ................................................................................................ 82
Modulis: Starpkultūru kompetence „Kultūru atšķirības”.................................................................. 89
Modulis: Vēlme eksperimentēt ...................................................................................................... 99
Papildmateriāls modulim Vēlme eksperimentēt ........................................................... 109
Modulis: Sadarbības prasmes ....................................................................................................... 116
4

Ekspertīze
CeKom® apmācību moduļu sertifikācija, kas izstrādāta Leonardo da Vinci projekta UNIKOM
ietvaros
CeKom® ir starptautiski reģistrēta preču zīme un sistēma kvalitatīvo un kvantitatīvo metožu noteikšanai,
lai veidotu, līdzsvarotu un attīstītu uzņēmumu, grupu un indivīdu potenciālu. Šīs metodes ir izstrādātas
Vācijā, un tās izmanto starptautiski.
Cekom®- galvenās kompetences
Skaidra zinātniska un starptautiski atzīta koncepcija
ES standartu integrācija un pareiza metožu attīstība – tikai stipro pušu
un prasmju noteikšana un attīstība
Pastāvīga metožu un rīku attīstība
Diferencēta pieeja, pastāvīga noteikšana, vērtēšana un attīstība
Starptautisks CeKom® kvalitātes tīkls
Dažādi CeKom® centri Vācijā sadarbojas kvalitātes tīklā. Gan atlase, gan pasniedzēju apmācība un
tālākizglītība notiek un tiek kontrolēta pēc vienotiem kritērijiem. Dažādu reģionālo CeKom® novērtējuma
ziņojumus atzīst visā Vācijā.
UNIKOM projekts pilnībā atbilst galvenajām CeKom® kompetencēm, jo tas piedāvā skaidru zinātnisku
koncepciju un ES standartu integrācijas atbalstu dažādas partnervalstīs. Projekta ietvaros ir izveidoti un
pielāgoti esošie vispārējo prasību profili. Izstrādāto rīku piemērošanu veic ''nosakot, vērtējot un attīstot''.
Turklāt šādi tiek nostiprināts starptautiskais CeKom® tīkls. Izmantojot vienotus standartus, šajā tīklā
sadarbojas projekta dalībvalstu partneriestādes.
Sadarbība ar starptautiskām organizācijām nodrošina sertifikācijas atzīšanu arī citās
ES valstīs.
Projekta UNIKOM rezultāti paaugstina sertifikācijas atzīšanu.
Kā notiek CeKom® apmācību modeļu sertifikācijas process?
Noteikšana
Pirmajā solī tiek noteikti mērķi, kompetences, stiprās puses un priekšrocības. Nekad
netiek noteiktas vājās puses un negatīvie aspekti (kuru visiem tā jau ir pietiekami),
bet gan personas pozitīvās īpašības, kuras varētu tālāk attīstīt. Tāpēc personas
kompetences pārbauda, izmantojot kvantitatīvās un kvalitatīvās datu vākšanas
metodes. Tie nav IQ testi, bet specifiskas jautājumu metodes, kas atbilst CeKom®
mērķiem. Pēc tam tiek veiktas īsas biogrāfiskas un ar kompetencēm saistītas
intervijas.
Izveidojot Vācijas, Slovēnijas, Bulgārijas, Lietuvas un Latvijas veiksmīgo uzņēmēju
KODE®X kompetenču profilus, tiek paplašināti nepieciešamie transversālo prasmju
5

Veicināšana
Papildināšana
Secinājumi
(cross-cutting skills – angļu val.) analīzes vai identificēšanas rīki.
Rezultāti tiek analizēti diferencēti. Tiek izdarīti secinājumi un ieteikumi. Lai attīstītu
un apstiprinātu prasmes un stiprās puses, kas nepieciešamas mērķu sasniegšanai,
iesaka strādāt tikai ar darbspējīgām mācību programmām.
UNIKOM projekta ietvaros tika izstrādātas un testētas mācību programmas, kas
valsts līmenī vecina katrai valstij raksturīgās transversālās prasmes (cross-cutting
skills). Katras programmas divu nodarbību ilgums ir viegli maināms un praktiski
izmantojams.
Zināmā mērā CeKom® papildina kompetenču attīstību ar apmācībām ''No vēlmes
noteikšanas , no vēlmes darīt. Kā man kļūt veiksmīgam un strādāt ar aizrautību un
prieku?"
Turklāt CeKom® rīkus starptautiski veiksmīgiem uzņēmējiem papildina modulārās
informācijas un apmācību materiāli (MIT – Modular Information and Training Units),
kas tika ieviesti mācību moduļos.
Mācību moduļus, kas tika izstrādāti projekta UNIKOM ietvaros, stratēģiski nosaka
KODE®X.
A Vispirms tika noteiktas stratēģiski svarīgākās kompetences, kas
nepieciešamas starptautiski veiksmīgiem uzņēmējiem.
B Projekta ietvaros tika noteiktas arī uz uzdevumiem balstīto kompetenču
prasības.
C Var analizēt un izmantot specifisko prasmju potenciālu.
D Mācību moduļus var izmantot arī specifisko individuālo prasmju attīstīšanai.
Turklāt mācību moduļi balstās uz KODE®X Kompetenču karti, kas sastāv no 64
kompetencēm.
Pētījuma gaitā tika noteiktas attiecīgās kompetenču jomas, kas nepieciešamas
starptautiski veiksmīgiem uzņēmējiem visās projekta dalībvalstīs.
Mācību moduļi veidoti pēc vienotiem standartiem, un tā kā tie pieejami gan angļu
valodā, gan katras partnervalsts valodā, tos var izmantot visās projekta
partnervalstīs.
CeKom® zīmi var piešķirt visiem izstrādātajiem moduļiem. Tāpēc CeKom® logo var
iekļaut arī moduļu aprakstos.
CeKom® logo nevar izmantot bez CeKom®-NRW atļaujas. CeKom® logo paredzēts
izmantot tikai UNIKOM projekta ietvaros izstrādātajos moduļos.
Par moduļu izmantošanu jāmaksā licences maksa CeKom®-NRW.
6

Bīlefelde, 19.09.2012
Fachhochschule des Mittelstands GmbH
FHM-Kompetenču centrs (CeKom®-NRW)
Ravensbergera iela 10G (Ravensberger strasse 10G)
33602 Bīlefelde
Literatūras
saraksts
Heyse, V. & Erpenbeck, J.(2007): Verpflichtung zu Ethos, Qualität, Seriosität von
CeKom ®
Heyse, V. & Erpenbeck, J.(2007): CeKom®-Rokasgrāmata
Heyse, V. & Erpenbeck, J. (Hrsg.) (2007): Kompetenzmanagement. Methoden,
Vorgehen, KODE® und KODE®X im Praxistest. Waxmann, Münster
7

Мodulis: Atvērtība izmaiņām
APJOMS
Nodarbību skaits 2
Kopējais ilgums (min.) 90
Moduļa apraksts
Mērķi
Tēma
Savu dzīvi mēs varam plānot tikai daļēji. Mēs, piemēram, varam plānot, kādu
nodarbošanos apgūstam, kurā pilsētā dzīvojam un kur dosimies atvaļinājumā.
Tomēr mūsu dzīvē vienmēr gadās neparedzami notikumi, un tas nozīmē, ka mums
jābūt atvērtiem izmaiņām.
Šajā modulī dalībnieki apgūs dažādas metodes, kā aizmirst savus paradumus un
plānot/paredzēt savu nākotni raugoties no dažādām perspektīvām.
Sava nākotnes redzējuma veidošana no dažādiem aspektiem, izmantojot darbību
shēmu.
Praktisks ievads (aptuveni 15 min.): Izskaidrot mācīšanās tēmu un sākt ar īsa
praktiska uzdevuma izpildi.
Dzīves mērķu noteikšana (aptuveni 30 min.): Šis uzdevums ir sava veida
sagatavošanās nākamajam solim. Lūgums izstāstīt dalībniekiem (aptuveni 10 min.)
par ilgtermiņa mērķiem. Pajautāt dalībniekiem, vai tie vēlas nosaukt savus
individuālos mērķus. Pēc tam dalībniekiem ir 20 minūtes, lai savus mērķus
pierakstītu vai attēlotu grafiski.
Darba lapa “Darbību shēma” (aptuveni 45 min.): Šis uzdevums ir balstīts uz
iepriekšējiem uzdevumiem.
Pašmācība par šo tēmu: Šī pašmācība netiek apspriesta klasē. Materiālus dalībnieki
var izmantot, ja tos interesē papildu informācija.
8

Mācīšanās
formas/metodes
Materiāli
Nepieciešamais ieguldījums
Dalībnieku skaits
Telpas iekārtojums
Komentāri
Seminārs
Gadījumu izpēte
Plēnums
Grupu darbs
Individuāls darbs
Papīrs
Tāfele
Darba lapa „Dzīves mērķu noteikšana“
Darba lapa “Darbību shēmas”
(Pašmācības uzdevums kā izdales materiāls)
Zems
15-20 personas
Semināru telpa
“Dzīves mērķi” jāsagatavo plēnumā un katram dalībniekam individuāli
jāpabeidz/jāizstrādā. Jāizstāsta vislabākais un vissliktākais scenārijs un (pēc
izvēles)jāpārrunā diskusijās. Nodarbības beigās jāizdala materiāli pašmācībai.
9

INSTRUKCIJAS: Atvērtība izmaiņām - Ievads
Uzdevums un tā
kopējais laiks (min.):
Materiāli: Nav materiālu
Grupas lielums: 15-20 personas
Struktūra: -
Uzdevuma
nosacījumi:
Laiks: 15 min.
Mācīšanas
formas/metodes
Praktisks ievads (aptuveni 15 min.): Izskaidrot mācību tēmu un sākt ar īsu
praktisku uzdevumu.
Lūgt dalībniekus salikt rokas (it kā lūdzoties). Tad tiem jāmaina īkšķa pozīcija
un jāveido tā uz otras rokas.
Dalībnieki atbild uz īsiem jautājumiem “Kā es jūtos, ja daru to citādi?”;
"Kāpēc?" Šie jautājumi rada pārdomas par ieradumiem.
Jautājiet dalībniekiem, vai tie zina citas situācijas (līdzīgas šai) no savas
profesionālās vai personīgās dzīves (piemēram, tīrīt zobus vai ēst saldējumu
ar to pašu roku).
Jautājiet dalībniekiem, ko tie savā dzīvē uzskata par noderīgu: ieradumus vai
izmaiņas?
Pēc šīs diskusijas jūs uzzināt, kāpēc jums jābūt atvērtam izmaiņām. (Skaidrojums
pieejams moduļa aprakstā – skatiet moduļa aprakstu.)
Seminārs
Gadījumu izpēte
Plēnums
Grupu darbs
Individuāls darbs
10

INSTRUKCIJAS: Skatījums uz dzīvi
Uzdevums: Dzīves skatījuma izveide, konkrētu ilgtermiņa mērķu apraksts
Materiāli:
Materiāli katram dalībniekam:
Papīrs
Krāsainie zīmuļi
Dalībnieku skaits: 15-20 personas
Laiks: Sagatavošanās plēnuma uzdevumam (aptuveni 10 min.)
Individuālā darba uzdevuma izpilde(aptuveni 20 min.)
11

INSTRUKCIJAS: Dzīves mērķi
To piemērošana un priekšrocības
Ja jums ir mērķi, ko vēlaties sasniegt, jūs to varat izdarīt. Tas nozīmē, ka jums jāveic noteiktas darbības, lai
tuvotos savu mērķu sasniegšanai. Šīs noteiktās darbības ir jūsu uzdevumi. Pēc tam, kad esat noteikuši savus
uzdevumus, tie ir jāizpilda. Acīmredzami, šādi jūs varat noteikt jebkuru mērķi. Tikai tie, kuriem ir ilgtermiņa
vispārēji mērķi, var veidot pastāvīgu motivāciju, lai tos sasniegtu.
Uzdevums
Sapņojiet par savu dzīvi! Uz 25 minūtēm aizveriet acis un domājiet par kaut ko pozitīvu un patīkamu. Tagad
iztēlojaties, ka pagājis daudz laika un jūs esat kļuvis vecāks – rītdien jūs svinēsiet savu 80. dzimšanas dienu.
Jūs ērti sēžat savā dārzā, kurā spēlējas jūsu mazbērni.
Viens no mazbērniem pienāk pie jums un jautā, ko jūs esat paveicis savā dzīvē. Ko jūs atbildēsiet? Kas bija/ir
svarīgākie notikumi jūsu dzīvē? Kādi bija jūsu vislielākie panākumi?
12

Tagad pie jums pienāk jūsu dzīvesbiedrs un ieņem vietu jums blakus. Kā viņš/viņa izskatās? Kā jūs jūtaties
kopā ar viņu? Ko jūs viņā vērtējat?
Jūsu partneris tur albumu, kuru jūs rādāt saviem bērniem. Kur jūs esat ceļojis? Kādas valstis, pilsētas un
vietas esat redzējis?
13

Jūsu labākais draugs/draudzene ir sagatavojis runu par jums. Par ko viņš/viņa runās?
Atgriezieties iepriekšējā situācijā un turpiniet sapņot. Izkrāsojiet savus zīmējumus, klausieties bērnu un jūsu
partnera balsis. Sajūtiet sauli uz savas ādas. Un tad, cik sīki vien iespējams, aprakstiet savu dzīves mērķi.
Pierakstiet šodienas datumu un tagad jūs varat sākt realizēt savu dzīves mērķi! Pēc pieciem gadiem
pārbaudiet, cik daudz uzdevumus esat realizējuši. Ja nepieciešams, pielāgojiet savu mērķi mūsdienu
apstākļiem. Jūs mācīsieties izvirzīt ilgtermiņa mērķi un sasniegt to.
Nebaidieties, ja esat aizmirsis pieminēt kaut ko svarīgu. Mērķi attīstās automātiski. Tie mainīsies, tāpat kā
jūs maināties un pielāgojaties izmaiņām dzīvē.
14

INSTRUKCIJAS: Darbību shēmas
Uzdevums: Izmantojiet darba lapu „Darbību shēma”
Materiāli:
Darba lapa „Darbību shēma“
Papīrs
Krāsainie zīmuļi
Siena vai panelis
Adatas vai līmlente
Grupas lielums: 15-20 personas
Laiks: Uzdevuma izpilde (aptuveni 20 min.)
Darbības shēmu prezentācija (aptuveni 25 min.)
Atgriezeniskā saite: Noslēgumā varat pajautāt, vai dalībnieki redz sakarību starp darbības shēmu tehniku
un moduļa tēmu. Pajautājiet arī, vai dalībnieki apmācībās ir kaut ko noderīgu
iemācījušies.
15

Uzdevums: „Darbību shēma“
Šis grafiks attēlo “darbības shēmu”, ko izmanto, lai demonstrētu mērķu iespējamo attīstību nākotnē.
Kreisā puse (šaurais gals): sākumpunkts/Status quo
Virsotne: Vislabākais scenārijs vai “labākais gadījums” – Kā jūsu dzīve veidosies vislabākajā gadījumā?
Apakšējā labā puse: Vissliktākais scenārijs vai “vissliktākais gadījums” – Kā jūsu dzīve veidosies vissliktākajā
gadījumā?
Centra līnija: Virzības scenārijs – Kā jūsu dzīve mainīsies, mainoties apkārtējai videi?
Uzdevums:
Lūdzu izmantojiet šo metodi savu iepriekš aprakstīto mērķu noteikšanā. Izskatiet visus gadījumus – gan
pozitīvos, gan negatīvos un to, kā mainīsies jūsu dzīve šajās situācijās. Šos ieteikumus/variantus ielieciet
atbilstošajās pozīcijās (vislabākais, vissliktākais gadījums)
Ja vēlaties, varat savus rezultātus parādīt auditorijai.
16
laiks
labākais scenārijs
optimālais
scenārijs
sliktākais
scenārijs

MIT ADDITION: Openness to change
In a rapidly changing social, economic, technical and technological environment, it is important to be
open to and interested in change. Only then people can actively shape their lives and learn from implicit
and diverse experience of others who have successfully managed new situations and challenges.
Experiential learning takes place in open situations and under pressure to adjust and pressure to act.
Many changes count
When people talk about changes, we usually think of large, drastic changes. However, they occur rarely
in real life. There are rather many small changes in working life, which we encounter and to which we
need to adjust. For a company they are as important as the big ones. These "small" changes are also
called "incremental". Frohman (1997, quote from Stiefel, 1997) observed in a remarkable study in which
he examines the "incremental changes" and their role in companies that:
Persons, who early recognize needs for change and actively promote or facilitate it, were usually
known to the executive board, but were not listed on the list of "high-potential candidates". These
persons were not fully integrated into the company's internal PE systems. However, they were
persons who offensively addressed problems when they arose and tried to solve them quickly.
In all cases the initiative of such persons has been examined on the basis of responsibility for the
supported companies. The initiative to detect changes early and to actively counteract, were not
justified in the respective work task, in the self-description or somewhere otherwise.
In all cases investigated by Frohman these persons had to learn something new. And this new
had always to do with the targeted change. It would certainly not be learned or been less intense
if the persons had not dealt with the problems. The persons were highly intrinsically motivated
and not interested in public honors and awards. They handled changes directly and did not leave
it at that, to convince others of the necessity of the change.
Insofar, these persons were action-oriented and committed themselves to the desired changes
under adverse organizational conditions (structure, resources, fear of managers and employees
...). They did not shift the responsibility upon others when difficulties and obstacles of various
kinds arose but rather tackled vigorously and saw their act as an important contribution in order
to solve a problem of the company at an early stage.
The responsibility for the enterprise, for other people, for the “thing” is an essential driving force
for the behavior of these incremental change drivers. The partial competence “openness to
change” is contained in the personal competence (P) as well as the activity and action
competence (A) and explains therefore the willingness to accept responsibility, vigor, and as
highlighted by Frohman the intrinsic motivation of these people.
The persons investigated were more focused on the results of their changing act rather than
teamwork. Of course, they worked together with others. When they were convinced of their
changing work, they pursued the task - if necessary without the others and apparently often with
undiplomatic manifestations.
Insofar the environment respects these people often only from the result. Prior they are characterized
rather as uncomfortable also as relatively unpredictable people because more than a few employees are
afraid of changes – and of the change drivers.
In fact, the conditions for incremental changes are - often contrary to the boastfully statements in the
management literature - in many companies rather restrictive and hindering.
On the one hand, companies need order and focus on continuity, on the other hand, they must allow
openness to and initiatives for change and therefore also for the change of previous in-house standards.
17

Stiefel (1997) expresses this interaction in the following matrix:
high
Mechanisms which
promote creativity
and change
low
Climate of chaos
and anarchy
Climate of
frustration
Mechanisms which
promote order,
organization
and concentration
Differentiation of openness to learn and to change
Lombardo/Eichinger (2000) distinguish four different groups of people with regard to their openness to
learn and to change:
Group 1: "People agility"
These are people who know themselves very well and who learn from prior experience. They behave
constructive- minded towards other people and involve them as far as possible. They deal with change
deliberately and are usually very ambitious and active.
Group 2: "Results agility"
These are persons who achieve results under difficult conditions, deal offensively with contradictions and
are searching for them. You influence others to the effect that
Group 3: "Mental agility"
Mental agility describes persons who tackle new problems with a new perspective and who can handle
both complexity and contradictoriness. Usually, these persons are able to explain their perceptions to
others in a logical, systemic and comprehensible way.
Group 4: "Change agility"
These are people who are curious, gladly pick up hints from third parties and extend them. They like to
experiment with new ideas and engage concretely if they expect an enhancement of existing or a
development of new skills and abilities.
These four groups belong greatly to the four competence groups and directions which underlie the
present "Modular Information and Training Program" (MIT).
18
Climate for
initiative of
change
Climate for longterm
oriented
and stabile
production
high

Personal
competence
People agility
Group 1
Social
communication
competence
Change agility
Group 3
Where am I now?
If you want to check and enhance your “openness to change” then you should first analyze to which of
these four groups you belong – even if your characteristics are eventually less expressed at present.
Optimally you go through all these four groups together with a familiar friend. Get classified into the four
groups by your friend and compare the classification with specific daily situations and behavior patterns.
Persons having the highest level of sustainability in incremental change belong to the group 1 and 2 or
show considerable characteristics in both directions (P/A-shares).
If you want to consciously further develop yourself in this direction then further "Modular Information and
Training Programs" (MIT) are recommended, especially: “Self-Responsibility” (P), “Devotedness” (P/A),
“Will to Create” (A/P), “Initiative” (A), “Innovation Propensity”, “Spirit” (A).
Reasons for non-change
Based on an empirical study McCall (1998) developed a comprehensive list with reasons for non-change
and lack of openness to change. On the one hand potential for change is high for those employees who
are willing and capable to learn from gained experience and to develop insights and competencies out of
them. On the other hand persons who show a low willingness to change block and ignore feedback and
have less potential for independent and fulfilling learning and for an active change.
66 reasons
McCall adduces 66 reasons for non-change:
• Brushed up feedback
• Different messages
• No feedback
• Does not understand the message
• Does not believe in the message
• Does not listen
• Does not accept the message
• Must admit mistakes and shortcomings
• Does not fit to the own self-image
• Does not listen to it at all
• Does not take it personally
Activity and action
competence
Results agility
Group 2
Professional and
methodological
competence
Mental agility
Group 4
19

• Tendency to overreact
• Does not respond well to criticism
• Is suspicious of others' motives
• Source is not credible
• Others do not know the real me
• Fear, that awkward facts may be true
• Does not trust the feedback sender
• It hurts to hear bad things
• Negative feedback makes me crazy
• I feel it is incorrect
• It makes me feel like a scolded child
• No incentive to change
• It is rewarding to remain oneself
• Time and energy costs
• The costs outweigh the benefits
• The benefit is not clear
• Imposed from third parties
• No personal commitment to change
• Does not see the actual importance of the issue
• It is not clear what needs to be changed
• It is not clear what a change will bring
• Cannot tell what is really important
• Requires giving up something that is esteemed
• Do not know how to change
• There is no opportunity to try out
• No clear orientation and role models
• I was successful, as I am
• It is convenient, as I am
• I do not want to change anything
• I cannot change it and I do not want to burn my fingers
• It looks stupid when I ...
• I feel incompetent
• There is no support
• The context and the conditions are unchanged
• Too much work
• The attention is on other things
• Other people have not changed
• People do not allow change
• It is painful, humiliating
• Fear of manipulation
• Fear of the unknown
• Arrogance
• Fear of making mistakes
• Vulnerability during the attempted change
• Fear of not being competent enough during change
• I've tried before to change myself and I failed
• Too convenient, lazy
• Fear of being stultified
• I am convinced that I am right
• I want to be liked
• Undermines the self-confidence
• Threatens the self-perception
• Too proud
• I am scared by others
20

Self-check
Peruse through all these different reasons one by one and check whether you are guided by them or
whether you “hide” behind some of them. The more reasons apply to you the more restricted is your
openness to learn and change. This comparison can help you to critically assess your own potential for
change. If you want to open further to change then pick three inhibitory reasons at first which you want to
energetically face for 14 days and fix your steps. Take a daily look at your list and execute the steps
consequently. If you see that a step needs to be specified then immediately add the specifications to the
list and execute them during the next days. Instead of reducing the aspiration level your specifications of
a step should rather increase the level of concreteness.
1.
2.
3.
Reasons Counter strategy
Particular activities/
steps
21
Start (time)
If you implemented your steps/ activities successfully then pick the next “reasons” you want to face and
again define your implementation steps. Take into account that you will not be able to change all
reasons. Nevertheless, with more attention, own ambition and a higher portion of courage you can
actually induce change for quite a number of them. You should start with those change activities that are
apparently small and not obvious to others. Always keep in mind that change in the sense of progress
cannot be ignored and gets ahead of those who are hesitating eternally. At some point persons who are
hesitating eternally awake with a painful feeling and regret that they did not stand up for the change
earlier.
An anecdote from the Darwin-time clearly proves this all too often occurring contradiction between
scientific knowledge and practical change: From its beginning the theory of evolution was hard-fought
especially by the church. In this regard the utterance of a very influential Anglican Bishop’s wife has
been reported: “Let us pray that the whole issue is untrue. However if it is true, pray that it does not go
around.”
Metaphors
Personal measures
Learning is like rowing against the stream.
As soon as you stop, you will drift backwards.
What do I intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my “openness to
change”? (Keywords):
What will I do firstly and primarily? (Keywords):
How will I check the results? (Keywords):
Only dead fish swim with the stream.
Where water stands still it gets muddy.

Where will I continue to gather further information on the topic "ability to work in a team”?
(Keywords):
Recommended literature:
MIT (Modular Information and Training Program)
“Personal responsibility” MIT 18
“Commitment” MIT 19
“Creative will” MIT 29
“Initiative” MIT 35
“Desire to innovate” MIT 36
“Vigor” MIT 64
The quotations are taken from the Frohman study:
Stiefel, R.: Auch die kleinen Veränderungen zählen: Entwicklung einer Veränderungskultur. MAO 19,
issue 3, St. Gallen 1997.
The quotations in the list of 66 reasons for non-change are taken from: Stiefel, R.: Wer sich im Lernen
engagiert, verfügt über Potenzial. MAO 23, issue 1, St. Gallen 2001.
22

Мodulis: Komunikācijas prasmes
APJOMS
Nodarbību skaits 2
Kopējais ilgums (min.) 90 min
Moduļa apraksts
Mērķi
Tēma
Komunikatīvā kompetence ir spēja apzināti, konstruktīvi un efektīvi komunicēt.
Kompetence ir “es zinu”, “es varu”/zināšanu un prasmju/ un vēlmju apvienojums.
Tādējādi, komunikatīvā kompetence ir spēja un gatavība/vēlme komunicēt.
Spēja komunicēt ietver to, cik lielā mērā mēs varam izteikties tā, lai klausītājs
varētu mūs saprast.
Gatavība komunicēt ir mūsu vēlme sadarboties ar citiem, lai lietas noskaidrotu
verbāli un, izmantojot komunikāciju, apmainītos ar zināšanām,
Komunikatīvās prasmes jo īpaši ir:
Personiskās kompetences – Retorika /informācijas apkopošanas prasmes un
saziņas saprotamība/, veicināšanas prasmes, atjautības un empātijas izpausme
Sociālās kompetences – informāciju tehnoloģiju kompetences/ tā saucamā
spontānā saruna/, grupu darbs, konfliktu risināšanas prasmes
Pārējas prasmes: cilvēku pārliecināšanas prasme, prezentāciju un sarunu spējas
Attīstīt savu pašvērtējumu, kas attiecas uz komunikatīvo kompetenci–
pārbaudīt savas spējas runāt, klausīties un ietekmēt sarunu biedru
Pilnveidot savas spējas izprast citu cilvēku uzmanību – zināšanas par
neverbālo komunikāciju
Kontrolēt un ietekmēt savu uzvedību
Gūt zināšanas par kultūras daudzveidību
Pierādīt sevi darba tirgū – gatavība pārmaiņām
Pārbaudīt komunikatīvo kompetenču realizāciju
Attīstīt dažādu lomu kompetences
Sniegt atgriezenisko saiti
Lomu spēle – Darba intervija /starptautiskā uzņēmumā, kuram filiāle ir Bulgārijā/
23

Mācīšanās formas/metodes
Mācīšanās materiāli
Nepieciešamais ieguldījums
Dalībnieku skaits
Telpas iekārtojums
Komentāri
Kopsavilkums
Seminārs
Sagatavotas intervijas/personiskās intervijas /tēls/
Plenārsesijas
Grupu darbs
Individuālais darbs
Pasniedzēja pieeja: interaktīva un uz rīcību orientētas apmācības, empīriskā
mācīšanās, aktīva audzēkņu līdzdalība
Uzdevuma nosacījumi katrai grupai/lomai
Noteikumi pasniedzējam (INSTRUKCIJAS)
Darba lapas: Empātija, Pārliecība
Tukšas papīra kartiņas noslēguma debatēm
2-3 papīra lapas katrai grupai
Pildspalva/zīmulis katram
Spraudītes
Augsts
Vidējs
Zems
Vislabāk pa 3-4 dalībniekiem grupā, kopā 12 dalībnieki
Pietiekami plaša telpa, lai tajā varētu brīvi pārvietoties
Lomu spēles pozitīvie un negatīvie aspekti jāpārrunā plenārsesijā. Katra grupa dalās
ar savām piezīmēm un vērtējumiem, izmantojot aizpildītas kartiņas, kuras dalībnieki
piestiprina pie tāfeles. Katrs dalībnieks pārbauda savas komunikatīvās
kompetences, aizpildot darba lapas.
Pasniedzējs pilda vadītāja un grupas aktivitātes veicinātāja lomu.
Sarunu prasmes, kas ir būtiskas biznesa situācijās, ir komunikatīvās kompetences
priekšnoteikums. Vēl jo vairāk, sarunu prasmes veido jūsu komunikatīvo sniegumu.
24

INSTRUKCIJAS: Komunikācijas prasmes: Lomu spēle – Darba intervija / starptautisks uzņēmums, kuram
ir filiāle Bulgārijā/
Uzdevums: 1. Intervijas vadīšana kandidātu vērtēšanai starptautiskā uzņēmumā
– laiks 50 minūtes:
=> 20 minūtes sagatavošanās procesam
=> 30 minūtes intervijai (3 grupas: 10 minūtes katrai grupai)
2. Diskusija un individuālā atgriezeniskā saite – laiks 40 minūtes
Materiāli: Katras grupas/lomas nosacījumi
Noteikumi pasniedzējam (INSTRUKCIJAS)
Darba lapas: Empātija, Pārliecība
Tukšas papīra kartiņas noslēguma debatēm
2-3 papīra lapas katrai grupai
Pildspalva/zīmulis katram
Piespraudes
Grupas lielums: 3 intervētāju grupas, intervējamie un vērotāji katrā grupā
1 pasniedzējs /moderators
kopumā 12/13 dalībnieki
Struktūra Lomu spēle “Intervija” trīs grupās, katrā grupā dažādas lomas.
Uzdevuma
nosacījumi:
Grupu dalībnieki izmanto dažādas tehnikas – 1., 2., un 3; izvēlas krāsainos apļus,
trīs sveces, utt.
Katra grupa gatavojas 20 minūtes. Katra grupa sagatavo trīs dažādas lomas.
Kopumā atvēlētais laiks šim uzdevumam ir 30 minūtes – 10 minūtes katrai no trim
grupām. Visbeidzot, 40 minūtes paredzētas diskusijām un individuālo atsauksmju
sniegšanai.
Laiks: 2 nodarbības (90 minūtes)
Vērtēšanas process: Grupas vērtējums tiek sniegts, izmantojot kartiņas, kuras tiek aizpildītas, ņemot
vērā katras lomas vērtēšanas kritērijus. Dalībnieki saņem punktus, ja tie atbilst
attiecīgajiem kritērijiem.
Kritēriji intervējamo vērtēšanai:
1. Spēja izteikties un uzmanīgi klausīties.
2. Spēja komunicēt, izmantojot neverbālo komunikāciju un izrādīt empātiju.
3. Sarunu prasmes, ņemot vērā kultūru daudzveidību.
Kritēriji intervētāju vērtēšanai:
1. Spēja izteikties un uzmanīgi klausīties.
2. Spēja rīkoties pārliecināti / liekot lietā pozitīvu pieeju, cienot sevi un citus/.
3. Spēja iedrošināt cilvēkus būt pārliecinātiem.
25

Kritēriji novērotāju vērtēšanai:
1. Novērtēt, kādi apstākļi nepieciešami, lai vadītu interviju.
2. Vērtēt verbālo komunikāciju – runāšanu, sarunu vadīšanas prasmes.
3. Vērtēt neverbālo komunikāciju – skatienu, sejas izteiksmi, žestus, ķermeņa
kustības un pozu, balss augstumu un stiprumu.
Novērtēšana: Katra grupa vērtē pārējās divas, grupas, ņemot vērā iepriekš noteiktos vērtēšanas
kritērijus. Vērtēšana balstās uz katra kritērija izpildi. Grupa iegūst 1 punktu, ja
kritērijs izpildīts un 0 punktu, ja kritērijs nav izpildīts. Rezultāti jāpiefiksē uz
kartiņām, kuras grupas piestiprina pie tāfeles. Uzvar tā grupa, kura ieguvusi
visvairāk punktu.
Atgriezeniskā saite: Grupas sniedz ziņojumus – darba lapās jāpiefiksē informācija par dalībnieku
komunikācijas prasmēm grupā. Šīs darba lapas arī tiek piestiprinātas pie tāfeles.
26

NOTEIKUMI INTERVĒJAMAJAM
LOMU SPĒLE “INTERVIJA”: Starptautisks uzņēmums ar filiāli Bulgārijā
Lūdzu, uzskaitiet pēc iespējas vairāk lietu, kas jums padodas. Piemēram: “Esmu labi organizēts, uzticams,
labs klausītājs, labi saprotos ar kolēģiem, utt.”
KĀDAS IR MANAS LABĀS ĪPAŠĪBAS?
Padomājiet par savām prasmēm. Kas jums padodas? Izveidojiet sarakstu. Piemēram: “Es protu strādāt ar
personālo datoru, protu pats remontēt savu mašīnu, protu pagatavot ēdienu, utt.”
KAS MAN PADODAS?
Papildus jautājumi:
KĀ ES RUNĀJU? VAI ESMU PĀRLIECINOŠS, VAI PROTU KLAUSĪTIES? VAI PROTU SEVI KONTROLĒT,
IEPAZĪSTINOT SEVI AR CITIEM? VAI ES ZINU SAVAS STIPRĀS/VĀJĀS PUSES?
VAI ESMU IEPAZINIES AR ĶERMEŅA VALODU – VAI MAN IR PAMATZINĀŠANAS NEVERBĀLAJĀ
KOMUNIKĀCIJĀ?
VAI MANĀ RĪCĪBĀ IR PIETIEKAMI DAUDZ INFORMĀCIJAS PAR UZŅĒMUMU, KURAM ESMU PIETEICIES –
STARPKULTŪRU UN STARPPERSONU KOMPETENCES?
27

NOTEIKUMI INTERVĒTĀJAM
LOMU SPĒLE “INTERVIJA”: Starptautisks uzņēmums ar filiāli Bulgārijā
Intervijas veids nav būtisks. Nav svarīgi arī tas, kādam amatam kandidāts ir pieteicies. Lai pārbaudītu
intervējamās personas prasmi sevi pārliecinoši iepazīstināt, jūs varat uzdod kādu no zemāk minētajiem
jautājumiem:
1. Kāpēc jūs domājat, ka esat piemērots šim darbam?
2. Kādas ir jūsu stiprās puses?
3. Šim amatam mums vēl ir 7 kandidāti. Kāpēc mums jāizvēlas tieši jūs?
4. Kāpēc jums būtu jāpiešķir prioritāte?
Atbildot uz šiem jautājumiem, cilvēkiem “jāpārdod” savas stiprās puses – skaidri un pārliecinoši jāparāda
sava vērtība, savas prasmes un pozitīvās īpašības.
Turpinot spēli, uzdodiet līdzīgus atvērtos jautājumus: “Kurš, kas, kāpēc, kad, kā?” un arī:
“Kas vēl?”
“Turpiniet”.
“Vai jūs varat minēt kādu piemēru?”
Pašpārliecinātība ir uzvedības veids, ko raksturo savas pašcieņas un cieņas pret citiem paušana. Tā balstās
uz personīgo atbildību un izpratni par citu cilvēku tiesībām.
28

NOTEIKUMI PASNIEDZĒJAM
LOMU SPĒLE “INTERVIJA”: Starptautisks uzņēmums ar filiāli Bulgārijā
Lai intervējamās personas pēc lomu spēles sniegtu konstruktīvu vērtējumu, ņemiet vērā šādus punktus:
Kāda bija atmosfēra intervijā – vai krēsli bija vienāda augstuma, vai attālums starp tiem bija
pietiekams? Vai intervējamā persona darīja kaut ko, lai intervijas atmosfēru padarītu vienlīdzīgāku
un ērtāku? Piemēram, sēdēšana tuvāk intervētājam vai krēslu pārvietošana pēc intervētāja
pieprasījuma? – komunikācijas priekšnoteikumi/barjeras/balss
Vai intervējamā persona sēž brīvā, taisnā, mierīgā un atvērtā pozīcijā? Ja nē: vai intervējamais izjūt
spriedzi vai ir nevērīgs? Kā spriedze vai nevērība tiek demonstrēta? Vai intervētājs uztur acu
kontaktu? Vai intervējamais, atbildot uz jautājumiem, skatās grīdā vai pārmērīgi žestikulē? Kā
viņš/viņa kustina savas rokas? Ja viņš/viņa runāja ar entuziasmu, vai žesti nebija pārspīlēti? Vai žesti
bija satraukti vai mierīgi? Vai viņa/viņas balss tonis bija piemērots – neverbālā komunikācija
Vai intervējamā persona pārliecinoši izklāstīja savas labās īpašības? Vai viņš/viņa runājot izmantoja
tādus apgalvojumus kā “Es domāju” vai “Es varu…” Vai viņš/viņa izmantoja tādus apgalvojumus kā
“Mans priekšnieks / partneris vai māte, utt. Saka, ka man padodas...” – verbālā komunikācija
(runāšana, izteikšanās, pārliecība).
29

Darba lapa: Empātija
Empātija vai iejušanās otra cilvēka ādā ir cilvēku spēja nojaust otra cilvēka emocijas, sajūtas un domas.
Empātijas pakāpe ir ļoti individuāla, tā ietver kognitīvo, emocionālo un uzvedības komponentu. Empātija ir
konstruktīvas sociālās komunikācijas pamats, kas veido altruistisku uzvedību.
Augstākajā empātijas pakāpē jūs esat pārņemti ar citu cilvēku emocijām, sajūtām, satraukumu, pat ja jums
nav cieša kontakta ar šiem cilvēkiem, piemēram, runājot pa telefonu, skatoties uz fotogrāfijām vai internetā.
Altruisms (latīņu: alter - citi) ir nesavtīga rīcība citu labā, nedomājot par savu labumu. Altruisms ir vērtība
daudzās kultūrās, un tas ir reliģisko tradīciju pamats. Altruisma pretstats ir egoisms.
30

Darba lapa: Pašpārliecinātība
Pašpārliecinātība ir uzvedības veids, ko raksturo savas pašcieņas un cieņas pret citiem paušana. Tā balstās
uz personīgo atbildību un izpratni par citu cilvēku tiesībām. Pašpārliecinātība atspoguļo izpratni par katra
personiskajām vērtībām un par citiem cilvēkiem kā atsevišķiem indivīdiem.
BŪT PAŠPĀRLIECIENĀTAM NOZĪMĒ:
1. Saprast, ka jums ir daudz tiesību, kuras jūs varat izmantot aizstāvot sevi.
2. Saprast, kā jūtaties un sajūtas uztvert kā kaut ko nozīmīgu.
3. Izteikt savu viedokli skaidri, tieši un saprotami.
4. Nebūt pārākam pār citiem un nekomandēt citus.
5. Situācijas uzskatīt par izaicinājumu, kur jūs (vai citi cilvēki) var gūt pieredzi.
6. Būt atvērtam un godīgam pret sevi un citiem.
7. Ieklausīties citu cilvēku viedokļos un parādīt izpratni.
8. Ņemt vērā savas sajūtas, domas un rīcību. Cienīt citu cilvēku sajūtas un rīcību.
CITI UZVEDĪBAS VEIDI:
AGRESĪVĀ UZVEDĪBA
- dara visu, lai sasniegtu savus mērķus
- citiem piespiež darīt lietas, ko tie nevēlas
- neņem vērā citu cilvēku uzskatus un tiesības
- par katru cenu vēlas iegūt peļņu
- dominē, uzbrūk citiem un pazemo citus
- izturas vardarbīgi pret citiem
LIKUMS: ES UZVARU, TU ZAUDĒ
MANIPULATĪVĀ UZVEDĪBA
- acīmredzami pieklājīga un ārēji agresīva uzvedība
- nevērība pret citiem cilvēkiem
- klusēšana
- noslēgtība attiecībā pret citiem cilvēkiem
- kad citi cilvēki nedara, ko jūs liekat, jūs radāt citos vainas apziņu
LIKUMS: ES UZVARU, TU ZAUDĒ
PASĪVĀ UZVEDĪBA:
-izvairās no konfliktiem
-vēlas teikt ‘’nē’’, bet saka ‘’jā’’
-citu vajadzības vienmēr izvirza priekšgalā
-neizpauž emocijas
-rīkojas, neņemot vērā iepriekšējās vienošanās
-trūkst noteiktības attiecībā uz vēlmēm un sajūtām
-sevi uztver kā netaisnības upuri
31

-neizlēmība, vājums, pesimisms
-nepietiekams pašvērtējums un pazemība
LIKUMS: ES ZAUDĒJU, TU UZVARI
Pašpārliecinātība balstās uz likumu: ES UZVARU – TU UZVARI
PĀSPĀRLIECINĀTĪBAS TIESĪBAS
MAN IR TIESĪBAS:
-lai pret mani izturas ar cieņu, neskatoties uz manu vecumu, rasi, sociālo statusu, dzimumu vai ekonomisko
situāciju
-paust savas sajūtas un viedokli
-saņemt atbildi
-tikt uzklausītam un nepiekrist citu viedokļiem
-ka man ir citas vajadzības, nekā citiem cilvēkiem
-pateikt ''NĒ''
-būt konstruktīvi kritiskam pret citiem
-zināt, kad mani kritizē un būt iespējai atbildēt uz kritiku
-ka man ir laiks, lai pieņemtu lēmumus
-teikt, ko es vēlos
-teikt, ja es kaut ko nesaprotu, un vēlos palūgt vairāk informācijas
-būt atbildīgam par savu rīcību
-nebūt atkarīgam no citu piekrišanas
-uz savu personisko telpu, to, kas esmu citiem, piemēram: māte, tēvs, students, utt.
-pretoties uzskatiem, kas diskreminē cilvēkus
-būt laimīgam
MANI PIENĀKUMI:
-pret citiem attiekties ar cieņu un pretoties uzskatiem, kas diskriminē cilvēkus
-ieklausīties citu cilvēku viedokļos, priekšlikumos, viedokļos un atbildēt uz tiem
-neignorēt citu cilvēku viedokļus, kas atšķiras no mana viedokļa
-pieņemt faktu, ka dažas manas prasības nevar tikt izpildītas
-pieņemt, ka citiem cilvēkiem ir tiesības kritizēt manu rīcību, ja citi kaut ko dara labāk nekā es
-būt iecietīgam un saprotošam, ja citi kļūdās
-cienīt citu cilvēku tiesības un viņu vēlmi runāt par sevi
KĀ BŪT PAŠPĀRLIECINĀTAM
Runā par sevi:
Sakiet „Es domāju...” nevis „Cilvēki domā, ka...” vai „Nedomāju, ka tas ir labs lēmums.”
Sakiet, kā jūtaties:
"Es jūtu, kas es to varēšu izdarīt'' vai "Es jūtos slikti darot..."
Esiet atbildīgi pār savām sajūtām:
Sakiet "Es kļūstu dusmīgs, ja Tu tā uzvedies'', nevis "Tu uzvedies slikti un tas mani sadusmo''
32

Skaidri sakiet, ko jūs vēlaties:
''Es vēlos nākt ar jums!"
Atšķiriet faktus no viedokļiem:
"Es domāju, ka tā ir labi”, nevis "Faktiski tas ir vislabākais veids"
Jums jāzina, ka cilvēki ir dažādi:
"Tas ir paredzēts man", nevis "Tas ir labs veids"
Esiet tiešs:
"Katja, man nepatīk, ka jūs mani pārtraucat”, nevis "Vai esat pamanījuši, ka Katja pārtrauc citus,
kad tie runā?"
Esiet gatavs sarunām:
"Es to nevaru tagad izdarīt, kā Tu gribi, bet varu izdarīt rīt pēcpusdienā"
"Man jādara" vietā sakiet "Es gribu":
"Es gribu šo darbu pabeigt šodien, tāpēc es neiešu kopā ar Tevi", nevis "Man jāizdara šis darbs,
tāpēc es nevaru iet ar Tevi." (nenododiet savu atbildību citiem, jo jūs vēlaties, lai ciena jūsu
viedokli, ne tikai veicamo darbu)
Aiciniet citus būt pārliecinātiem:
"Ko Tu gribi, lai es daru?"
33

MIT ADDITION: Ability to communicate /angļu val./
Fundamentals
The ability to communicate is a central component of the social-communicative competence. This ability
includes previous experience and the attitude towards communication, the ability to listen, information
processing, communication in groups and the comprehensibility of oral and written information.
Many people speak a lot every day, however without accounting for the impact of communication (=
result) and – with a limited ability to listen.
There are various training offers for improving the ability to communicate and they will increase in the
future. The more change, increasing complexity and dynamics we encounter in our private and
professional everyday life, the more necessary is the communication with others (specialists). The
communication among others about the mutual experience and different experience in problem handling
turns into an organizer within the chaos, into safety within a steadily increasing volatile environment.
Within the scope of suggestions for self-organized learning several exercises are presented in the
following. These exercises promote self-training and lead to differentiated insights into the own
willingness and ability to communicate.
Training/Actions
If you want to train your ability to communicate plan to carry out a multistage learning- and practicing
process. Request a familiar person to provide feedback on your changes at defined intervals as far as
changes occurred. Such stages could be for instance:
1. Fundamentals: to learn how to listen, interpret body language and gestures,
raise questions, make notes efficiently …
2. Exchange information: practice comprehensibility and its factors (simplicity,
structure, conciseness, additional stimulation), establish contacts, forward
information, make use of information technology and telephone …
3. Professional communication on several operational occasions: successful
briefing, lead individual discussions, guide conferences, sales- and negotiation
communication, make up a report …
4. External visibility: public relations, corporate identity, internal communication,
personal messages reaching third-parties …
If you want to participate in seminars then find out which of these stages the seminar focuses on in
advance. Always start with the simplest stage (Usually stage 1).
A. Analysis of the willingness and ability to deal and communicate with others.
Task
In total you find 25 different points of view/ opinions from people on communication. Try to find out with
which of them you identify yourself best or less. Behind these particular opinions there are specific
experience, willingness and abilities to deal and communicate with others. The opinions therefore cannot
be judged as “right” or “wrong” but rather reflect different views and behaviors.
34

Procedure
Determine your estimation for every of the 25 opinions with a mark on a scale from -5 to +5. The more
positive values you assign to predefined opinions the more you agree with them and vice versa, the
more negative values you assign to predefined opinions the less you agree with them.
Estimation
Carry out your estimation by marking.
Points of view/ opinions
Question
number
Refusal
1. In groups I feel unconfident and stunted when clearly expressing my thoughts. Then I prefer to
remain silent.
2. Others told me multiple times that I am not a good listener. I also notice that I interrupt my
partner or switch myself off during a dialogue quite often.
3. I am convinced that people in general exactly say what they actually mean. There is no need to
expect statements from people to be somehow encrypted.
4. While having a conversation with somebody and feeling uncomfortable in this situation I most
often try to quickly end the conversation, but without the other to notice my displeasure.
5. I find it especially worthless when dialog partners provide information to each other at the end of
a dialog about how they experienced the conversation. Participants after all notice the course of
conversation during the dialog.
6. After a short time when talking to a partner/colleague I notice myself lacking in concentration
and preferring to end the conversation.
35
Affirmation

7. I am firmly convinced that somebody who deals with a matter intensively must be able to
familiarize other people easily with the matter in a conversation.
8. Often it is appropriate not to pay attention to designated people in order to avoid being
offended. This way I evade quite a number of conversations intentionally.
9. When criticizing somebody during a conversation one should never solely refer to the issue
causing the displeasure. Only if the reproach is illustrated to the dialog partner in a wider
context then he is able to understand what is meant.
10. When having especially deep concerns I rarely know a person I trust with whom I can speak
openly about my problems.
11. When other people express their feelings to me during a conversation then I feel very
uncomfortable and I always wish the conversation to turn factual again.
12. During a conversation I see it as important not to tell a person everything I think of him. This
applies especially when I have to criticize him.
13. I avoid superficial conversations – so any conversations which appear not to yield a tangible
result.
14. In order to have a good conversation atmosphere it is important that I take a clear position.
Under all circumstances the dialog partner should not get the impression that I even do not
rudimentarily identify myself with his thoughts and views, although I find them senseless.
15. When the conditions of different occasions force me to talk with strangers about trivial topics
then I always experience this as a specific type of boredom.
16. I find it very unpleasant when somebody permanently makes eye contact while having a
conversation. Then I feel the need to end the conversation and to leave my seat.
17. When I have to solve a conflict with a good friend or a partner then in most cases the other
party makes the first step to talk about the issue and to look for a clarification of the issue.
18. I often have the impression not to understand other people sufficiently as it is necessary to
establish a serious contact with them. Out of this experience I generally have difficulties to
converse with people at all, which I barely know.
19. Out of my experience what one says in general is more important than how one says it.
20. In case that one does not believe in my arguments I will mention further aspects which support
my position in order to dissolve his mental resistance.
21. Usually it does not take long for me to explode when a good friend of mine or my partner
offends me during a conversation or complains about my behavior. I then tend to reproach the
other party for all possible mistakes he/she has committed towards me.
22. Conflicts between people arise from emotions which the parties cannot keep under control.
Thus, for the parties it is crucial to remain objective in order to have a good conversation.
23. Presumed that I am willing to and the dialog partner supports me, I will be able to clearly
communicate with somebody in a factual manner even if I do not have a balanced relationship
with him.
24. I often restrain myself when having any critics regarding a friend/partner/colleague. But at some
point I burst with anger and the person concerned receives all critics at once I wanted to offer
long-since.
25. In discussions I find it difficult to express and enforce my opinion.
Evaluate your point values after they have been connected within the diagram as follows:
Compare
Consider the willingness to communicate and the positive communication experience to be
weaker the further away you are located from “0” on the right side of the diagram.
Sum up all markings from +1 to +5 in the left diagram. More than 8 markings indicate that your
willingness to communicate is restricted at present.
Your value orientation?
If you want to improve your social-communicative competence in future you should start to review
your attitudes showing the most distinct deviation to the right.
36

Compare two by two
Search for a familiar person and ask the person to fill out the questionnaire as well; win the
person over. Then compare your diagrams two by two. Consider to take about 1 hour of time for
the comparison.
Search for similarities in your views and ask your discussion partner about underlying opinions
and experiences.
Discuss greater differences analogous to the prior discussion.
Consider what you should change or what you should do in order to move from the left to the
right side of the diagram, thus considerably improving your willingness to communicate.
Let the discussion partner advice you. Note down the advised suggestions for the improvement
of your willingness to communicate without prejudging, rejecting or offending them over-hastily.
This is an exercise for active listening at the same time.
Differential analysis of the own communication
The following communication-questionnaire allows you to deal with your own communication behavior in
a differentiated way.
You will receive another training gain when you give the actions-/questionnaire 1-3 to other familiar
persons and exchange opinions with them during one-on-one conversations. Then you can analyse
your communication behavior in more detail and exchange experiences and views with each other. This
way you can gain a deeper understanding about the specific ways your dialog partners react in certain
situations.
Actions-/ Questionnaire on communication
1. What is my understanding of communication?
2. When do I perceive communication as negative?
3. How do I react to negative perceived communication?
4. When do I perceive communication as positive?
5. How do I react to positive perceived communication?
6. I like to communicate with people, who …
7. I dislike communicating with people, who …
8. My biggest strength in communication is …
9. Who are the costumers/colleagues I have the least contact with so far?
10. Which of the reasons causing this weak contact I see on my side?
11. How can I change this status?
12. Which person is the “ideal” cooperation partner for me?
13. What distinguishes an “ideal” cooperation partner I do not possess?
14. How do I want to communicate better in future?
You should take sufficient time for the subsequent conversations (about 1 hour!).
Indicators of successful communication
Successful communication is characterized in particular by the following indicators:
Utilization of I-messages instead of hiding behind “one-statements” and “You-/They-reproaches”;
Descriptive expressions instead of undertaking appraisals and judgments;
Expression of feelings and personal atmosphere instead of solely remaining factual and
entrenching behind impersonal expressions;
Direct and open expressions which reveal problems instantly and explicitly instead of hiding your
opinion and anger behind “double-layered” communication;
37

Indicators of successful communication
Diversity of opinions instead of opportunism;
Feedback and active listening instead of conversation killers and blockades;
Personal conversation atmosphere instead of impersonality; constructive behavior instead of
“walling against”;
Acceptance and helpfulness instead of refusal and exploitation of the others’ weaknesses
towards your own favor;
Willingness to face conflicts and conflict tolerance instead of harmony at all costs;
Authentic and honest expressions instead of showing off and profiling behavior;
Personal measure
What do I intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my ability to
communicate? (Keywords):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
What will I do firstly and primarily? (Keywords):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
How will I check the results? (Keywords):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Where will I continue to gather further information on the topic “ability to communicate”? (Keywords):
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
We recommend the following books for further information:
Heller, R.; Hindle, T.: Erfolgreiches Management. Dorling Kin-dersley Verlag, Stuttgart/München 2000, p
8-81. ISBN 3-8310-0004-2
Radtke, Ph.; Stocker, S.; Bellabarba, A.: Kommunikationstechniken (KÖM 7). Hauser Verlag, München
1998 ISBN 3-446-19393-6
Sarnoff, D.: Auftreten ohne Lampenfieber. Reden, Interviews, Fernsehauftritte, Konferenzen,
Präsentationen. W. Heyne Verlag, München 1995. ISBN 3-453-08171-4
Schott, B.: Verhandeln. STS Verlag 2000. ISBN 3-86027-346-9
38

Мodulis: Analītiskās spējas
APJOMS
Nodarbību skaits 2
Kopējais ilgums (min) 90
Moduļa apraksts
Mūsdienās analītiskās prasmes ir ļoti būtiskas, lai risinātu sarežģītas problēmas,
atrodot tām īsto risinājumu. Problēmu risināšanas spēja ir ļoti svarīga gan darba
procesā, gan rezultātā.
Cilvēki, kuriem piemīt analītiskā domāšana, uz problēmām parasti skatās no plaša
skatu punkta. Plašais redzējums palīdz uzzināt problēmas cēloni un noskaidrot, kā
atrisināt problēmu un izkļūt no problēmsituācijas.
Analītiskās spējas palīdz nošķirt idejas, kas jāsadala mazākās daļās un pēc tam
analizēt tās, no šīm idejām atrodot vislabāko risinājumu
Analītiskā spējas ir spējas vizualizēt, artikulēt un risināt problēmas un jēdzienus un
pieņemt lēmumus, kas pamatojas vienīgi uz pieejamo informāciju. Šīs prasmes ietver
spēju pielietot loģisko domāšanu, lai apkopotu un analizētu informāciju, radītu un
pārbaudītu problēmu risinājumus un veidotu tālākos plānus. Neapšaubāmi,
analītiskās spējas ir ļoti būtiskas. Piemēram, sistēmu analīzē analītiķim
jākoncentrējas uz četrām analītisko spēju grupām: sistemātiskā domāšana,
organizatoriskās zināšanas, problēmu noteikšana, problēmu analizēšana un
risināšana. Analītiskās spējas ir arī veids, kā mēs aprakstām problēmu un meklējam
risinājumus.
Šī moduļa dalībnieki kā efektīvu problēmu risināšanas metodi izmanto
problēmautājumu diagrammu, noskaidrojot, kāda ir problēma, formulējot hipotēzes
un galvenos jautājumus.
Jautājumu diagrammas galvenie elementi, kas tiks aprakstīti:
Problēmjautājumi. Jautājumi, uz kuriem jāatbild vai tēmas, kas jāizpēta, lai atrisinātu
problēmu.
Hipotēzes. Abstraktas atbildes uz problēmjautājumiem, kas formulēti kā jautājumi
un/vai izpētes jomas.
Galvenie jautājumi. Jautājumi, kas pierāda hipotēzi un veido galveno pētījumu, kas
nepieciešams problēmu risināšanai.
39

Mērķi
Tēma
Moduļa uzdevums ir risināt aktuālās problēmas, sadalot tās mazākās daļās, pēc tam
analizēt tās, lai saistībā ar pērējām daļām rastu vislabāko un loģiskāko problēmas
risinājumu.
Šī moduļa noslēgumā dalībnieki sasniegs šādus rezultātus:
Gūs būtisku izpratni par to, kā darbojas analītiskā domāšana;
Izpratīs sistemātisko problēmu risināšanas procesu;
Padziļinās savas zināšanas par analītisko domāšanu;
Uzlabos problēmu risināšanas un lēmumu pieņemšanas prasmes.
Teorētisks materiāls (galvenā metode, kā risināt problēmas izmantojot
analītisko domāšanu):
Problēmas noteikšana
Problēmjautājumu un hipotēzes formulēšana
Koncentrēšanās uz faktiem
Analīzes veikšana
Risinājuma ieteikšana
Praktisks uzdevums:
Diskusijas
Mācīšanas formas/metodes
Materiāli
Nepieciešamais ieguldījums
Grupu darbs, izmantojot problēmjautājumu diagrammu
Grupu darbs
Analīze
Diskusijas
Papīrs, zīmuļi
Problēmjautājumu diagrammas instrukcijas
Datorklase ar interneta pieslēgumu (datu ieguvei)
Vērtējumu lapa
Augsts
Vidējs
Zems
40

Dalībnieku skaits
Telpas
Komentāri
4-5 grupas līdz 3-4 dalībniekiem grupā
Mācību telpas aprīkotas ar nepieciešamo aprīkojumu prezentāciju sniegšanai un tajās ir
pieeja internetam
Modulis ir paredzēts pēdējā kursa studentiem un/vai profesionālās tālmācības
audzēkņiem.
Dalībniekiem jābūt: lēmumu pieņēmējiem; problēmu risinātājiem; aktīviem
dalībniekiem.
Nodarbību vadītājam jābūt pietiekamai pieredzei uzņēmējdarbībā un grupu darbu
vadīšanā;
Vadītājs veicina dalībnieku mācīšanos, uzdodot jautājumus un vadot diskusijas;
Katrai grupai jāizveido savas ''normas'': kā pierakstīt informāciju, kas notiek, ja kāds
atkārtoti kavējas/nav nodarbībā, dalībnieks, kurš nepilda savu pētījumu, utt.
41

INSTRUKCIJAS – Analītiskās prasmes: problēmu risināšanas process izmantojot analītisko domāšanu
Uzdevums un tā
kopējais ilgums
(min.):
Sagatavošanās 15 minūtes: grupu organizēšana, teorētisko zināšanu sniegšana
par to, kā izmantot Problēmjautājumu diagrammu, un problēmas noteikšana
(gadījuma izpēte).
Nodarbība 60 minūtes: problēmjautājumu formulēšana (katrai grupai ir atšķirīga
problēmsituācija); hipotēžu un galveno problēmjautājumu formulēšana, pieejamo
datu savākšana un apkopošana (tik daudz, cik vien iespējams); analīzes veikšana;
risinājuma ieteikšana (diskusija: piedalās visas grupas).
Vērtēšanai atvēlētas 15 minūtes: kopsavilkumam un pārskatam
Materiāli: Problēmjautājumu diagrammas shēma
Papīrs
Zīmuļi
Vērtējumu saraksts katrai grupai
Grupas lielums: 3- 4 dalībnieki katrā grupā
Struktūra: Vairākas grupas veic vienu uzdevumu ar atšķirīgām problēmsituācijām
Uzdevuma
nosacījumi:
Nodarbību vadītājs (moderators)
Kad grupas ir izveidotas, nodarbību vadītājs iepazīstina audzēkņus ar
Problēmjautājumu diagrammas izmantošanu un katrai grupai iedod diagrammas
skici, kurā ir atvēlēta vieta atbildēm. Pēc tam nodarbības vadītājs izstāsta
problēmu (gadījuma izpēte). Visām grupām jārisina viena problēma, kas jāizklāsta
pirms tās atrisināšanas.
1. solis. Galveno problēmjautājumu izvirzīšana. Problēmjautājumi –
jautājumi, uz kuriem jāatbild, vai tēmas, kas jāizpēta, lai atrisinātu
attiecīgo problēmu.
Kā noteikt problēmjautājumu:
Izveidot skaidru iespējamo problēmjautājumu sarakstu.
Samazināt sarakstu, izsvītrojot vienādos jautājumus un apvienojot
savstarpēji saistītos jautājumus.
Veidot vienprātību grupā, lai iegūtu ''būtisko jautājumu sarakstu'' (parasti
divi vai vairāki problēmjautājumi).
2. solis. Dalībnieki formulē hipotēzi (katra grupa formulē vismaz 2
hipotēzes) - Kādas ir iespējamās atbildes uz katru problēmjautājumu?
42

''Ideju vētra'' – ieteicamā metode problēmjautājumu noteikšanai un hipotēžu
formulēšanai.
3. solis. Grupas formulē galvenos jautājumus (katra grupa izdomā vismaz 2
galvenos jautājumus) – Uz kādiem jautājumiem jāatbild, lai
pierādītu/atspēkotu hipotēzi?
Lai noformulētu galvenos jautājumus, dalībnieki izmanto ''ideju vētras'' metodi.
4. solis. Grupas vāc faktus – Kāda informācija vai dati nepieciešami, lai
atbildētu uz galvenajiem jautājumiem?
Lai atbildētu uz galvenajiem jautājumiem un pārbaudītu hipotēzes (kas formulētas
iepriekšējos soļos), nepieciešams savākt informāciju, kas satur faktus. Dalībnieki
var ieteikt efektīvu problēmas risinājumu tikai tad, ja tiem ir precīza informācija
par problēmas cēloņiem. Ja nav nepieciešamo datu, centieni atrisināt problēmu
attiecas uz problēmas pazīmēm, bet ne uz problēmas cēloni.
Grupas dalībniekiem ir iespēja meklēt, apkopot un pārbaudīt datus (organizācijas
dokumentus, finanšu pārskatus, utt.), intervēt dažādu nodaļu darbiniekus.
Atkarībā no risināmās problēmas veida, var izmantot dažādas datu apkopošanas
tehnikas. Prasmīga kvantitatīvo un kvalitatīvo tehniku izmantošana sniegs skaidrāk
saprotamu izpratni par tēmu.
5. solis. Grupas veic analīzi
Nākamais problēmu risināšanas solis ir piešķirt ''jēgu'' iepriekšējos soļos
apkopotajai informācijai. Ieteicams vairāk laika pavadīt datu un informācijas
analīzei, nevis informācijas apkopošanai. Analīzes mērķis ir atrast ''zelta tīrradnes'',
kas apstiprina vai noliedz hipotēzi. SVID analīze ir ļoti noderīga analītiska tehnika,
ko var izmantot, lai noteiktu jebkuras stratēģiskās plānošanas organizācijas
galvenās kompetences.
6. solis. Grupas izvēlas risinājumus, kuriem ir vislielākā ietekme uz
problēmu risināšanu
Risinājumus papildina iepriekšējā analīze. Šis solis ir gan radošs, gan praktisks, kurā
tiek noteikti visi iespējamie risinājumi. Dalībniekiem jāmeklē dažādi alternatīvi
risinājumi un pēc tam jāizvēlas vislabākais problēmas risinājums. Pie problēmas
risinājuma var nonākt, izmantojot tādas tehnikas kā diskusijas, jautājumu
uzdošana, analizēšana.
Problēmu risināšanas procesa beigās visa informācija jāatspoguļo
Problēmjautājumu diagrammā.
Laiks: 2 nodarbības (90 minūtes)
Novērtēšana: Vērtēšana tiek veikta dalībniekiem piedaloties diskusijās.
Konsultants sniedz izsmeļošus komentārus par katras grupas rezultātiem
43

(risinājumiem), stiprajām un vājajām pusēm.
Vērtējums balstās uz šādiem kritērijiem:
Pārsniegti kritēriji: katru kritēriju vērtē no 8 līdz 10 punktiem
analīzē un vērtē alternatīvos viedokļus (hipotēzes, galvenie jautājumi);
izdara secinājumus, izvēlas un plāno risinājumus;
pierāda un/vai izskaidro pretrunas.
Atbilstoši kritēriji: katru kritēriju vērtē no 5 līdz 7 punktiem.
nosaka vai piedāvā alternatīvus viedokļus;
izdara secinājumus;
precīzi atpazīst pretrunas.
Neatbilstoši kritēriji: katru kritēriju vērtē no 0 līdz 4 punktiem.
neatšķir alternatīvus viedokļus;
neizdara secinājumus; neatpazīst/neatšķir pretrunas
nesniedz pierādījumus.
Gala vērtējums: Uzvar tā grupa, kura iegūst lielāko punktu skaits
Atgriezeniskā saite: Atgriezeniskās saites anketa
Avots:
http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved=0CEcQFjAA&url=http%3A%2F%2
Fwww.exinfm.com%2Fworkshop_files%2FAnalytical%2520Thinking%2520Training.ppt&ei=eysxUKidNbR4QTZ9YGQDw&usg=AFQjCNHM92UQoyVgL24Fx4R2gpwkDEJqYg
44

ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA
Analītiskās prasmes: problēmu risināšanas process, liekot lietā analītisko domāšanu
Vai bija viegli/ grūti sadalīt problēmu mazākās posmos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai problēmjautājumu daudzums un hipotēze ir saistīti ar īstā risinājuma sameklēšanas ātrumu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
45

Ar kādām grūtībām saskārāties risinot problēmas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Kas ir svarīgākais, ko jūs iemācījāties šajā nodarbībā?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
46

MIT ADDITION: Analytical abilities /angļu val./
Definition
Analytical abilities allow breaking down and subdividing complex processes into their general, necessary
and therefore essential components. They constitute prerequisites for new insights.
Analysis must be linked and complemented by the synthesis of processes. Insofar, analysis and
synthesis penetrate themselves. The analysis is realized by the assistance of the synthesis and vice
versa.
These fundamental processes of individual thinking or of processes regarding problem analysis and
solving of several persons or groups respectively occur in different operations:
• Comprehension of relationships between parts and the whole
• Comprehension of objects/ things and characteristics/ conditions
• Differentiation and generalization
• Subdivision and merging
• Organization and prioritization
• Abstraction
• Classification
• Universalization
Due to increasing dynamics and complexity in the operational environment the particular employee faces
increasing difficulties to distinguish between essentials and inessentials, side and core effects, future
consequences of currently required decisions…
Thinking in the simple way of cause-and-effect is barely sufficient. Insofar the requirements for
interdisciplinary knowledge, the willingness for cooperation with representatives from other disciplines
and occupations, factuality and analytical abilities are getting more important.
Self-check
How extensive are your analytical abilities trained and shaped? Out of the following behavioral patterns
mark those which you think you master “above average level”:
I can:
set goals, means to be future-oriented
identify relationships and dependencies
extensively adopt new information and integrate them into existing systems
think in numerical systems and gather essential facts and relationships out of tables, lists and
illustrations
subdivide and combine numerical information
quickly structure numerical values and quantitative information and order them in rankings and
sequences
correctly assess facts and information by their importance for the goal achievement
capture and restructure complex relationships and processes
transform complex strategies and theoretical models into specific actions
identify and assess the consequences of actions towards goal achievement
structure my own work/ task field by priorities
extensively comprehend the effects of changes and improvements on complex systems
comprehend, create and change interconnected structures
select the most important information from the flood of information and elaborate their utilization
work conceptually
It is barely possible that all of these 14 behavioral patterns can be mastered on an “above average level”
by one single person. And: Different tasks require these abilities to a different extend and emphasis.
47

If your self-assessment was honest and you find only half or less behavioral patterns marked with a
cross then you should train and practice your analytical abilities under all circumstances. For specific
tasks even in 10 or more of these abilities above average shapes are desired.
Actions/ Recommendations for training
If you want to improve your analytical abilities then take a look at different instruments for thinking and
apply them to the analysis of difficult operational problems. Optimally, you should start with the so called
elicitation techniques which serve especially for gathering important and useful information. However,
the validity of the information depends on whether the chosen instrument fits the situational context and
requirements.
Recommendations
Within the frame of operational change, reorganization and effect recognition the importance of
processes analysis, detailed analysis of the backgrounds is increasing. Therefore, numerous recognition
methods exist. Take a look at the following aspects of effect processes (according to Probst, 1992) and
deal with the listed instruments for the analysis of effect processes afterwards. The page numbers are
your compass to find the particular instruments (for thinking) in the book by Gilbert J.B. Probst listed
further below.
Aspects
An analysis of processes above all includes:
• an accurate analysis of the influence factors: project-specific and further
• a listing of all important factors relevant for the problem setting and goal achievement
• your network-based illustration of effect relationships between the influence factors
• a selection of a suitable environment, time-period, persons and appropriate elicitation techniques
and instruments in order to receive preferably convincing data.
Instruments
Analysis of the processes/ Selection of instruments
(Page numbers in the book by Gilbert J. B. Probst):
Effect relationships - Network page 263
- Influence matrix 265
Low-level analysis - Pareto-principle 272
Value analysis 276
- Operational step analysis 116
- Flow charts/ network plans 119
- Sociogram 119
- Environment analysis 342
- Quality circles 528
- Organizational development 559
Time, place, actors - Ergonomic norms 318
- Group work 313
- Role of the moderator 314
- Self-recording 324
- Interview 325
- Questionnaire 326
- Formulation of questions 327
- Observation 329
- Work-sampling study 330
- Evaluation of documents 332
48

By the number of pages you recognize that these instruments are described shortly and applicationoriented.
Therefore, look them up in this book and you will find various suggestions. Pick some
apparently easy problems from your work field and search for effect relationships based on the particular
learned instruments.
Keep in mind when analyzing: The analysis of complex situations and processes cannot consider
everything. Thus, revising previously made estimations and decisions is naturally and sometimes even
mandatory. This also means that once conducted analysis are not ever-lasting but rather need to be
repeated complemented. Hence, important insights and considerable utility can be derived out of this.
Make use of checklists! They contain concentrated subject-related and factual questions which lead
you to important estimations and insights. Specific checklists which ensure systematic proceeding can
be found in numerous tasks (e.g. in the maintenance of aircrafts, prevention of accidents…). The
following checklist by Ossola-Haring (pub., 1996) is a typical example for an extensive analysis of the
sales- and revenue trend of a company:
Example
Extensively analyze the sales- and revenue trend:
ABC-Analysis of the product range: Indications of harmful revenue concentration or possible
product adjustments. Usually 80% of the revenues are achieved by 20% of the products
(PARETO- principle).
ABC-Analysis of the contribution margins: Indications of harmful concentrations in the
contribution margins. This analysis is similar to the prior (80 : 20 %-rule, see above)
ABC-Analysis of the customers: Indications of harmful concentrations or necessary customer
adjustments.
Trend of the order backlogs: Indications of short-term revenue trends in order to react to new
situations within a narrow time frame.
Revenue by customer groups: Indications of weaknesses in the structure of customer groups.
Market shares by regions: Investigation of regional weaknesses in order to identify whether
market activity corresponds with the regional volumes of the market.
Market shares by customer groups: Investigation of weaknesses in customer groups and
identification whether essential restructuring arose in the customer groups.
Trend in the number of customers: Identify the loss of customers or analyze whether
concentrations of customers exist in sales regions.
Contribution margin by customers: Indications of the profitability of different customer classes and
determination of the optimal customer size for your business.
Customer potential analysis: Identification of aspiring customers. Indications of the level of
potential exhaustion per customer. If applicable, suggestions for new customers.
Customer location analysis: White-spots-analysis (customer density, concentration in
metropolitan areas…). Indications of potentials in regional exhaustion.
Share of unprofitable customers: Indications of customer adjustment programs.
Trend in size of orders: Indications of the structure of customer needs and ordering behavior.
Delivery share of specific customers by their total demand: Indications of possible chances to
grow regarding customers.
Trend in the revenue share between existing and new customers: Indications of market trends.
This exemplary checklist can be extended, e.g. by the inclusion of further analysis units like discount
analysis, customer fluctuation analysis, advertisement analysis, analysis of the customers market share
and so on.
Make use of such lists when training your analytical abilities. You can extend or limit these lists
depending on your specific requirements and apply them in your work field. It is important that you inform
yourself about the variety of aspects, performance indicators and relationships which have to be
considered. Go back to instruments for thinking and experiences.
49

Personal measure:
What do I intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my analytical
abilities? (Keywords):
What will I do firstly and primarily? (Keywords):
How will I check the results? (Keywords):
Where will I continue to gather further information on the topic “analytical abilities”? (Keywords):
We recommend the following books for further information:
Probst, Gilbert, J. B.: Organisation: Strukturen, empfehlen wir folgenden Lenkungsinstrumente und
Entwicklungsperspektiven. Bücher verlag moderne Industrie (mi), Landsberg/Lech 1992 ISBN 3-478-
39440-6
Ossola-Haring, Claudia (Hrsg.): Die 499 besten Checklisten für Ihr Unternehmen, verlag moderne
Industrie (mi), Landsberg/Lech 1996. ISBN 3-478-35340-8
50

Мodulis: Spēja pieņemt lēmumus
APJOMS
Dalībnieku skaits 2 katrā grupā
Kopējais ilgums 3 x 45 minūtes
Moduļa apraksts
Lēmumu pieņemšana ir izziņas process, kurā no vairākām rīcības iespējām jums jāizvēlas
viena konkrēta rīcība. Katrā lēmumu pieņemšanas procesā tiek iegūta galīgā izvēle. Rezultāts
var būt rīcības vai viedokļa izvēle.
Ir veikti neskaitāmi pētījumi profesionālajā izglītībā un apmācībās par lēmumu pieņemšanu
šādos aspektos:
Dažādu lēmumu pieņemšanas aspektu savstarpējās sakarības (piemēram, lēmumu
pieņemšana karjerā, profesionālā identitāte un karjeras izpēte, utt.)
Profesionālās izglītības efektivitāte dažādos reģionos un valstīs no sociālo faktoru
viedokļa (Grieķija, Spānija, utt.)
Ieguvumi izvēloties izglītību (piemēram, ekonomiskie un sociālie ieguvumi)
Lēmumu pieņēmēji (piemēram, neizlēmīgie studenti, afroamerikāņi, no vardarbības
cietušas sievietes, utt.)
Spēja pieņem lēmumus ir ļoti sarežģīts un komplekss process, kas sevī ietver liela
informācijas daudzuma un savas un profesionālās pasaules iesaistīšanu (Gats un citi autori,
1996). Pēdējās racionālās socioloģijas teorijas liecina, ka lēmumi par izglītību tiek pieņemti,
palielinot gan ekonomiskos, gan sociālos izglītības ieguvumus. Ekonomiskie ieguvumi, ir
piemēram, ieņēmumi, bet sociālie ir esošo vienaudžu grupu saglabāšana un sociāli tīkli. Īpaši
šī jaunā socioloģiski racionālā izvēles (SRC) teorija ietver sevī tādu jēdzienu, ka studenti ir
racionāli lēmumu pieņēmēji, kuru izglītības izvēles mērķis ir palielināt sagaidāmo ieguvumu
no izglītības (Jæger, 2011).
Bet mēs nedzīvojam ideālā pasaulē, kurā varam izvēlēties turpmāko izglītību profesijas
ieguvei tikai balstoties uz to, kā palielināt materiālos ieguvumus. Nevar arī apgalvot, ka visi
cilvēki izvēlas savu profesionālo ceļu, balstoties uz loģiskiem apsvērumiem – vairums
pieaugušo nolemj mācīties tālāk, jo tā saka viņu iekšējā balss, un tādā veidā tie var bagātināt
savas dzīves un darba prieku. Tāpēc mums jāņem vērā lēmumu teorētiķu holistiskā pieeja,
lēmumu pieņemšanā izmantojot gan intuitīvos, gan analītiskos stilus. Lēmumu
pieņemšanas teorētiķi uzskata, ka pareizi lēmumi ne vienmēr sniedz vēlamos rezultātus. Tieši
pretēji, daži nepareizi lēmumi sniedz labus rezultātus. Tāpēc lēmumus nevar vērtēt tikai pēc
fiziskā rezultāta (naudas), jo tādā veidā tiek apiets lēmumu pieņemšanas process. Lēmumu
pieņemšanas eksperti definē pareizu lēmumu kā tādu, kas balstās uz veiksmīgu iepriekšējo
pieredzi.
51

Mērķi
Saturs
Izmantojot šo moduli, dalībnieki:
apgūs lēmumu pieņemšanā izmantot intuīciju un analītiskās prasmes
apgūs spēju pieņemt pareizus lēmumus, izmantojot kvalitatīvu lēmumu pieņemšanu
iegūs noderīgu pieredzi lēmumu pieņemšanā
kā izvairīties no nevēlamām situācijām lēmumu pieņemšanā
Modulis sastāv no lomu spēles, kas sastāv no 3 soļiem:
1. SOLIS: Intuīcija un analītiskās prasmes
2. SOLIS: Kvantitatīvā un kvalitatīvā lēmumu pieņemšana
3. SOLIS: Laba lēmumu pieņemšanas prakse un prakse, no kuras vajadzētu izvairīties,
pieņemot lēmumus
Mācīšanas formas/metodes
Materiāli
Sagatavošanās
Seminārs
Lomu spēle pāros (praktiskā daļa)
Plēnums (sākotnējām diskusijām un definīcijām)
Mazas grupas
Situācijas ir sagatavotas divos līmeņos, ja nepieciešams:
*PAMATLĪMENIS jaunākiem un mazāk pieredzējušiem dalībniekiem
*AUGSTĀKAIS LĪMENIS pieredzējušiem dalībniekiem
PIEZĪME: Spēju pieņemt lēmumus visefektīvāk attīstīt pāros, lai izvairītos no lēmumu
pieņemšanas grupās.
Papīrs
Zīmulis
Radošās prasmes
Zema
52

Dalībnieku skaits
Telpas iekārtojums
Avoti:
2 personas vienai situācijai
Nav nepieciešams īpašs aprīkojums.
Gati, I., Kransz, M. & Osipow, S. H. (1996). A taxonomy of difficulties in career decision making. Journal of Counseling
Psychology, 43, 510-526.
Jæger, Mads Meier (2011). Economic and social returns to educational choices. Extending the utility functions.
Rationality and Society, Vol. 19(4): 451–483
WEC – MAS-105 - Westinghouse Electric Corp. MAS105. Problem solving and decision-making. Internal documents, 18-
24.
53

INSTRUKCIJAS – Spēja pieņemt lēmumus
1.SOLIS: Intuīcija un analītiskās prasmes
Definīcijas
Intuīcija
Analītiskās
prasmes
Intuīcija ļauj jums uzzināt vai sajust kaut ko bez jebkādas loģikas vai iemesla, proti:
*ar intuīcijas palīdzību jūs varat radīt idejas, kas ir jaunu domu sākums,
*jūs varat atrisināt “kāpēc” vai “vai es...?” jautājumus,
*jūs varat novērst bezizejas stāvokli savā prātā, kas radies izmantojot dažādas
stratēģijas.
Analītiskās prasmes palīdz jums izmantot loģiku, lai pārbaudītu un novērtētu
problēmas, proti:
*atšķirt praktiski realizējamas idejas no nepraktiskām idejām,
*atrisināt “kā..?” vai “cik daudz” problēmas, ja izvēles vērtē, balstoties uz faktiem.
Piemēri, kas palīdz atšķirt intuīciju no analītiskajām prasmēm
Intuīcija
Analītiskās
prasmes
Uzrakstiet dažus piemērus, kad lēmumi jāpieņem, liekot lietā intuīciju. Tad
pastāstiet tos savam partnerim un uzklausiet partnera piemērus. Ja kāds no
piemēriem nav jums saprotams, lūdziet, lai jums to paskaidro.
PIEMĒRS: Uzrakstiet pirmo ideju, kas ienāk jums prātā, domājot par turpmāko
profesionālo izglītību. Pēc tam uzrakstiet savu otro ideju, trešo ideju un vairāk, ja
iespējams. Apmainieties ar lapiņām ar savu partneri un mēģiniet atbildēt, kāpēc esat
izvēlējušies tieši šīs studiju programmas un kāpēc šādā secībā esat tās salicis. Esiet
godīgi ar savām atbildēm. Lūdziet savam partnerim, lai viņš/viņa arī ir godīgs savās
atbildēs.
Spensers Džonsons savā grāmatā Jā vai Nē, Pareizo lēmumu ceļvedis (Yes or No,
Guide to Better Decisions) raksta, ka laba lēmumu pieņemšana sākas ar to, ko mēs
darām, lai iegūtu labākus rezultātus.
No iepriekšējā uzdevuma paņemiet savu izvēļu sarakstu un katrā jautājumā atbildiet
paši sev uz zemāk norādītajiem jautājumiem. Ja jūsu atbilde ir apstiprinoša, atbildiet
ar “jā” vai, ja jūsu atbilde ir “nē” pārdomājiet jautājumu.
54

Lai pastāvīgi
pieņemtu
labākus
lēmumus,
izmantojiet gan
lēmumu analīzes
aspektus, gan
loģikas un
intuīcijas
aspektus.
1.PIEMĒRS: Vai tas ir tas, kas man patīk un ir vajadzīgs? Kāda informācija man
nepieciešama? Vai man ir izvēle? Kas notiks, ja izvēlēšos šo iespēju? Kas notiks pēc
tam?
Balstoties uz sniegtajām atbildēm, atbildiet uz šiem jautājumiem:
Vai tiešām nepieciešams zināt izvēles iespējas un pārdomāt tās? Jā Nē
2.PIEMĒRS: Vai esmu atbildējis patiesi? Kādu lēmumu es pieņemtu, ja nebaidītos no
rezultāta? Ko es darītu, ja es izlemtu, ka esmu pelnījis labākus rezultātus?
Balstoties uz sniegtajām atbildēm, atbildiet uz šiem jautājumiem:
Vai mans lēmums parāda, ka esmu godīgs pret sevi, paļaujos uz savu intuīciju un
zinu, ka esmu pelnījis labākus rezultātus? Jā Nē
55

2.SOLIS: Kvantitatīvā un kvalitatīvā lēmumu pieņemšana
Definīcijas
Kvantitatīvā
lēmumu
pieņemšana
Kvalitatīvā
lēmumu
pieņemšana
Kvantitatīvā lēmumu pieņemšana vai daudzfaktoru analīze palīdz vadītājiem,
cīnoties ar dzīves izaicinājumiem, vairāk paļauties ne tikai uz intuīciju, pieredzi un
veiksmi. Kvantitatīvā domāšana palīdz analizēt kompleksus jautājumus un
apstiprināt nojautu par īsto izvēli. Tomēr šim lēmumu pieņemšanas veidam
nepieciešama lielāka auditorija, un to pārsvarā izmanto pētījumos vai analīzēs. Katra
cilvēka individuālajā lēmumu pieņemšanā piemērotāka ir kvalitatīvā lēmumu
pieņemšanas pieeja.
Kvalitatīvajai lēmumu pieņemšanas pieejai nepieciešama elastība, piesardzība un
spēja pieņemt lēmumu, izmantojot tikai pusi vēlamās informācijas, kur
nepieciešams. Dažreiz mums jāpārvar pretrunīgi faktori un mūs ietekmē faktori, kas
padara lēnu pareizu lēmumu pieņemšanas procesu:
*aizsarg-izvairīšanās (nevajadzīga lēmumu aizkavēšana),
*pārmērīga lēmumu pieņemšana (impulsīva lēmumu pieņemšana, lai izvairītos no
trauksmes stāvokļa),
*pārmērīga modrība (pārmērīga informācijas vākšana lēmumu pieņemšanas vietā).
Ieteikumi, kā pieņemt patiešām grūtus lēmumus, izmantojot kvalitatīvo lēmumu pieņemšanas
pieeju
PAMATLĪMENIS:
1. piemērs:
Iztēlojieties situāciju, kas mainīs visu jūsu dzīvi: jūs esat ieguvuši iespēju, ka jūsu
profesionālās apmācības tiks finansētas, visi jūsu izdevumi tiks segti, bet jums
jāatrod darbs savā jaunajā profesijā gadu pēc izglītības ieguves.
2. piemērs:
Iztēlojieties situāciju, ka jūsu automašīna salūzt un mehāniķis aprēķina, ka remonta
izmaksas veido pusi no mašīnas vērtības (mehāniķis piedāvā apmaksāt ceturto daļu
no nepieciešamās summas). Vai jūs remontēsiet mašīnu vai pirksiet jaunu? Kādu
lēmumu jūs pieņemsiet? Lieciet lietā savu jauniegūto intuīciju un analītiskās
prasmes. Savas domas pierakstiet uz papīra. Pēc tam atbildiet uz jautājumiem (skatīt
iepriekš) un skatiet, kuras atbildes jūs esat iekļāvis savā lēmumā. Mēģiniet sev
atbildēt – kādas sekas varētu būt, ja atbildes nebūtu iekļautas – vai jūs izvēlēsieties
citu izglītības programmu?
AUGSTĀKAIS LĪMENIS:
1. piemērs:
Iztēlojieties situāciju, kas mainīs visu jūsu dzīvi: sava uzņēmuma bankrota dēļ jums
jāmaina sava karjera un jāsāk pilnīgi jauna komercdarbība. Jums ir gads, lai veiktu šīs
izmaiņas – parakstītu līgumu par jūsu nepieciešamās izglītības (kas jūs īpaši nesaista)
56

finansējumu. Tomēr jums ir iespēja arī maksāt par izglītību, kas jums patīk, bet tad
jums nebūs solītā biznesa potenciāla.
2. piemērs:
Jūs esat valsts līderis. Jūsu sabiedrotie vēlas, lai jūs pievienotos preventīvā karā.
Pievienojoties sabiedrotajiem, jūs riskējat, ka var uzbrukt teroristi, un ar to, ka jūsu
sabiedrotie būs aizvainoti. Kādu lēmumu pieņemsiet? Lai izvēlētos savu profesionālo
izglītību, lieciet lietā intuīciju un iegūtās analītiskās prasmes. Savas domas
pierakstiet. Tad sekojiet nākamajiem punktiem un apskatiet tos, kurus esat ņēmuši
vērā pieņemot lēmumu. Mēģiniet sev atbildēt, kādas sekas ir tām lietām, kuras
neesat iekļāvis sava lēmuma pieņemšanā – vai jūs izvēlētos citu izglītību?
Pieņemot patiešām grūtus lēmumus, kuros nedrīkst kļūdīties, atcerieties:
*nosakiet savas vēlmes un vajadzības (pierakstiet tās visas – pat pretrunīgākās.
Neiestrēdziet mākslīgās robežās – domājiet pārliecinoši! (Tēlainā domāšana nav
nekas vairāk par „pārliecību”, ka var ieziet no paradigmu robežām).
PIEMĒRS:
Uzzīmējiet divas kolonnas – vienu ar virsrakstu „Es vēlos šādas apmācības” un otru
ar virsrakstu „Man nepieciešamas šīs apmācības”. Mēģiniet pierakstīt pēc iespējas
vairāk iemeslu, kāpēc jūs ievēlaties tieši šo izglītību, vai tāpēc, ka jūs to „gribat” vai
tāpēc, ka jums tā ir patiešām „nepieciešama”. Novērojiet, kāda ir atšķirība starp
“gribu” un “man nepieciešams”.
*sarindojiet vajadzības un vēlmes (atsevišķas vajadzības = obligātās no kolonnas
„gribu” = vēlmes, pēc tam nosakiet vēlmju prioritātes).
PIEMĒRS:
Pārdomājiet, vai patiešām visas „vajadzības” ir „vajadzību” kolonnā un „vēlmes” ir
„vēlmju” kolonnā. Ja jūs uzskatāt, ka vajadzības un vēlmes neatrodas savās īstajās
kolonnās, ievietojiet tās pareizajās kolonnās. Tagad savas „vēlmes” un „vajadzības”
atzīmējiet ar cipariem. Nr. 1 nozīmē, ka, jūsuprāt, vissvarīgāko iemeslu ar Nr. 2 ne tik
svarīgu iemeslu, utt.
*izdariet izvēli starp pretrunīgākajām izvēlēm (protams, jūsu vajadzības un budžets
lēmumu pieņemšanā sniegs jums būtiskas norādes, bet esiet atvērts jaunām
pieejām. Domājiet elastīgi un izvairieties no grāmatu norādēm).
PIEMĒRS:
Paņemiet izvēļu sarakstu, ko izveidojāt 1. solī. Tagad katrai izvēlei nosakiet savas
„vēlmes” un „vajadzības”, balstoties uz to, ko līdz šim esat iemācījies (domāšanas,
pārdomāšanas saraksts). Mēģiniet saskatīt pretrunas savās izvēlēs (vai iespējams
apmācības pabeigt noteiktajā laika posmā? Vai jūs spēsiet iegūt līdzekļus savai
izglītībai? Vai jūs pēc izglītības ieguves varēsiet atrast darbu? Utt.), to, ko patiešām
nepieciešams izdarīt. Mēģiniet domāt radoši un atrast vairāk nekā vienu risinājumu.
Izslēdziet no saraksta izvēles, kas izskatās visnereālākās, atstājiet tikai reālistiskākās.
*apkopojiet visu informāciju, kas nepieciešama pieņemot lēmumos (lai sameklētu
piemēroto informāciju, savu laiku izmantojiet efektīvi, bez laika vilcināšanas). Un
atcerieties, ka grupu konsultēšanās var traucēt, jo grupās var vairāk uztvert
informāciju, ar kuru dalās vairums dalībnieku pirms diskusijas, nekā dažas atsevišķas
personas ir pārrunājušas iepriekš. To sauc par „slēpto profilu”).
57

PIEMĒRS:
Lai izveidotu savu izvēļu sarakstu, godīgi sev atbildiet, cik informēts esat par savām
izvēlēm, piemēram: vai es apmeklēju izglītības iestādi un apskatījos, ko tā piedāvā,
kāds ir mācību plāns un vai pasniedzēji ir kvalificēti? Vai tīmeklī esmu meklējis
pietiekami informācijas un lasījis studentu viedokļus par mācību iestādi? Vai es
esmu runājis ar kādu, kurš ir mācījies šajā mācību iestādē (ieguvis informāciju no
pirmavotiem)? Vai, atlasot būtisko informāciju, es biju pietiekami kritisks un no kā
man būtu jāizvairās?
*apskatieties, kādas ir sekas, izvēles iespējas, izglītības iestādes plusi un mīnusi
(izmantojiet visas savas intuīcijas un analītisko spēju priekšrocības. Pārsteidzošas
idejas var nākt jūsu prātā pēc vairāku stundu datu analīzes un vairāku iespējamo
risinājumu apsvēršanas. Radošais cikls uzlabo iespēju nonākt pie vislabākā
risinājuma).
PIEMĒRS:
Savā izvēļu sarakstā mēģiniet paredzēt, kas notiks, ja jūs izšķirsities par vienu
izglītību – kāda būs jūsu dzīve pēc tam. Mēģiniet saskatīt alternatīvas iespējas – citas
apmācības un to pozitīvos un negatīvos aspektus. Vai pozitīvie aspekti ir svarīgāki
nekā jūsu pirmā izvēle?
*pieņemot lēmumu, esiet objektīvs, neļaujieties emocijām (esiet pārliecināts par
savu spēju pieņemt vislabāko iespējamo lēmumu un tam atvēlēto laiku. Tādas
emocijas kā neuzticēšanās, dusmas vai satraukums kavē radošu risinājumu
pieņemšanu).
PIEMĒRS:
Pārskatiet savu izvēļu sarakstu, savas „vajadzības” un „vēlmes” no emociju viedokļa.
Mēģiniet sev atbildēt: Vai man patiešām nepieciešama šī mācīšanās vai es vēlos
mācīties tikai tāpēc, ka mans tēvs/cita svarīga persona veiksmīgi darbojas šajā jomā?
Kāds man bija noskaņojums, kad es pieņēmu šo lēmumu (vai es biju satraukts,
dusmīgs, piespiests)? Vai mana izvēle ir vairāk racionāla vai emocionāla?
*nosakiet, kāds ir riska līmenis, kuru jūs esat ar mieru pieņemt, pēc tam veiciet šos
soļus:
1) nosakiet, kura ir visdrošākā izvēle – pajautājiet sev, kurās izvēlēs ir vismazākie
riski
2) izvēlieties iespēju, kurai ir vislielākās izredzes gūt panākumus– pajautājiet sev,
kuras izvēles jums sniegs vislielāko labumu
3) izvēlieties iespēju, kurai ir vislabākie un vēlamākie rezultāti, neņemot vērā risku –
pajautājiet sev, kura izvēle jums būs vislabākā, ja vispār nebūtu risku
*izslēdziet visas iespējas, kas rada būtiskus zaudējumus – neskatoties uz panākumu
izredzēm
PIEMĒRS:
Pajautājiet sev: kādas ir negatīvās sekas, kas nav lēmumu pieņemšanas riska daļa?
Izsvītrojiet no saraksta nepieņemamās izvēles.
*vizualizējiet, kā tikt galā ar iespējamajām negatīvajām sekām (obligāto mācību
priekšmetu mācīšanās var būt noderīga turpmāko lēmumu pieņemšanā. Tomēr
58

adoša lēmumu pieņemšana var palīdzēt jums izvairīties no kļūmēm, pieņemot
risinājumus „uz labu laimi”, ja problēma ir pārāk nopietna, lai riskētu).
PIEMĒRS: Mēģiniet vizualizēt dažas no savām bailēm – kas var noiet greizi pēc
lēmumu pieņemšanas. Pēc tam meklējiet risinājumus. Meklējiet risinājumus plašā
mērogā, esiet novatorisks, mēģiniet sevi pārsteigt.
*izdomājiet plānu B – pajautājiet sev, kas notiks, ja plāns A neizdosies? Ja nevar
izmantot labākos risinājumus, izskatiet citas alternatīvas. Labākais risinājums ir labs
tikai tad, ja to var īstenot.
ATCERIETIES! Jūs nevarat ietekmēt rezultātus, tikai lēmumu pieņemšanas procesu
(nevērtējiet savus lēmumus pamatojoties tikai uz rezultātiem).
59

3. SOLIS: Laba lēmumu pieņemšana un prakse, no kuras vajadzētu izvairīties pieņemot
lēmumus
Definīcijas
Laba lēmumu
pieņemšanas
prakse
Prakse, no kuras
vajadzētu
izvairīties
Laba lēmumu pieņemšanas prakse
Pieredzējuši lēmumu pieņēmēji “laba lēmuma” nozīmi kā skaidro kā tādu, kas
balstīta uz veiksmīgu iepriekšējo pieredzi. Lēmums jāpieņem, laicīgi izmantojot
pieejamos resursus un informāciju. Labam lēmumam ir vislielākā iespēja sniegt
vēlamos rezultātus.
Jums jāizvairās no 8 situācijām, kas rada viszemākos vēlamos rezultātus. Tās ir
situācijas, prakses, no kurām jums jāizvairās pieņemot lēmumus.
Jaunās situācijās atkārtojiet labas lēmumu pieņemšanas prakses, ko iemācījāties 1.
un 2. solī, šoreiz vienkāršotā formā. Iedomājieties, ka jums ir biļete, kas uzvarējusi
loterijā, un jūs esat materiāli nodrošināti visu dzīvi. Tagad jūs varat darīt to, kam
jums vienmēr ir pietrūcis naudas un laika. Jūs esat gatavs sākt savu jauno dzīvi –
apgūt vislabākos hobijus. Jūs mācīs vislabākie skolotāji, tomēr jūs vēlaties
pārliecināties, vai esat pieņēmis pareizo lēmumu, jo ne par kādu naudu jūs nevarat
nopirkt nemirstību. Kā jūs rīkosieties?
Mēģiniet izveidot izvēles iespēju sarakstu, ņemot vērā:
Definējiet problēmu un pēc tam mēģiniet to atrisināt – pajautājiet sev, ko jūs
patiesībā vēlaties darīt? Tad izvēlieties labāko izvēli.
Kārtīgi izlemiet, kuru lēmumu pieņemšanas procesu izvēlēsieties – vai jums
būtiskāk ir apmierināt savas “vēlmes” un “vajadzības”? Vai savu izvēļu
sarakstu veidojāt, balstoties uz racionāliem vai emocionāliem apsvērumiem?
Izdariet savu izvēli, nevis pieņemiet vai noraidiet vienu vai vairākus pieejamos
risinājumus.
AUGSTĀKAIS LĪMENIS:
Jums var palīdzēt šādas papildus tehnikas:
mēģinājumu un kļūdu tehnika = plaši izmanto, lai pielāgotos daļējai
informācijai. Divos soļos iekļauts, kur sākt izpēti un pārbaudīt rezultātus, tos
pielāgojot un mainot. Pieņemts, ka jums jāizdara pareizā izvēle, pat ja jums
trūkst nepieciešamās informācijas.
eksperimentēšana = apņemšanās pārskatīt savu izvēli - kuras darbības ir
eksperimenti un pārbaudiet tās ik pa laikam.
kavēšanās = apzināta kavēšanās, kas ļauj iegūt jaunus pierādījumus, apstrādāt
papildu datus un piedāvāt jaunas iespējas. Dažreiz problēma tiek atrisināta
bez piepūles. Reti kavēšanās ir traucējoša, īpaši, ja jūs varat atspēlēties ar
savlaicīgu un pārliecinošu risinājumu.
lēmumu “grīļošanās” = lēmumu pieņemšana naudas dēļ daļēji palīdz jums
uzzināt rezultātu un noteikt, vai lēmums būs veiksmīgs, ja tas tiks īstenots.
Iespējams, ka jūs apsverat virkni, kā mainīt lēmumu pieņemšanas procesus
sīkumainība = tā vietā, lai pieņemtu lēmumus visā atvēlētajā laikā, jūs
pieņemat mazu lēmumus, par kuriem šaubāties. Šī tehnika palīdzēs jums
pielāgoties mainīgajiem apstākļiem, kas ietekmē jūsu lēmumu.
ierobežojošas likmes = jo nepārliecinātāks esat par saviem lēmumu
60

ezultātiem attiecīgajā situācijā, jo vairāk jūs paaugstināt savu risku. Šī
lēmumu pieņemšanas tehnika palīdz izvairīties no situācijas, kad viss atkarīgs
no vienas lietas.
stratēģisko rezervju uzturēšana = resursu taupīšana neparedzētām
nejaušībām. Šajā pieejā jāņem vērā Mērfija likumi
atgriezeniskie lēmumi = neuzņemas pārāk lielas saistības, ja rīcībā ir tikai
daļēja informācija. Izvēlieties iespēju, kurā saskaraties ar vismazāko
pretestību, tiklīdz uzzināt visus faktus. Uzzinot sākotnējos rezultātus, varat
izvēlēties plašāk izmantoto iespēju. Izmēģiniet jaunu sistēmu un pirms
lēmuma pieņemšanas radiet jaunas idejas.
Prakse, no kuras vajadzētu izvairīties, pieņemot lēmumus
Pat ja jūs laimējat loterijā, pieņemot lēmumu, jums jāizvairās no nākamajām
situācijām: apsveriet, kāpēc mēģināt atcerēties vissliktāko praksi, kad viens no šiem
kritērijiem ir izpildīts (ar savu partneri pārrunājiet kritēriju izpildi):
grupas domas = ja, pieņemot lēmumu, grupā ir spriedze, tajā tāpat pastāv
kritiskā domāšana. Katrs grupas dalībnieks noklusē savas idejas un skepsi, lai
saglabātu savstarpējās attiecības grupas dalībnieku vidū. Grupas domāšana ir
neapzināta – lai pieņemtu lēmumu, mēs beidzam domāt kritiski. Lai izvairītos
no šādas domāšanas, jāizvairās no lēmumu pieņemšanas grupās – lēmumi
jāpieņem individuāli. Ja tas nav iespējams, un jums jāsāk grupas diskusija,
pārliecinieties, ka jūs brīvi paužat savas idejas, pirms lēmuma pieņemšanas
izskatiet visas iespējas, veiciniet diskusijas, kurās nav personīgo aizvainojumu,
atzīstiet, ka neparastākās idejas var būt vislabākie risinājumi, veiciniet grupas
atvērtību neparastiem risinājumiem un sniedziet savu labāko ieguldījumu bez
pārmērīgas analīzes. No grupas lēmumiem jāizvairās arī “slēpto profilu” dēļ.
Tas notiek, ja vairums grupas dalībnieku pirms diskusijas vēl nav ieguvuši
informāciju par to, tāpēc maz ticams, ka tiks piedāvāta jauna informācija.
šausmināšanās = novārdzināts lēmumu pieņēmējs, saskaroties ar dažādām
izvēles iespējām un īsiem termiņiem, daudz uzmanības vērš uz negatīvajām
iespējām, kas saistītas ar dažām izvēlēm. Kad mums pietrūkst laika, mēs
mēdzam uzsvērt tikai negatīvo.
steigā pieņemti lēmumi = veiciet loģiskos soļus, kas ieteikti šajā modulī. Ja
jums ir trūkst laika, pieņemiet lēmumus, izmantojot darāmo darbu grafiku.
nevajadzīgās darbības = ir daži gadījumi, kuros pat labākie risinājumi netiek
realizēti. Nosakiet savas prioritātes!
koncentrēšanās uz negatīvo = saskaroties ar laika trūkumu īsos termiņos,
izvairieties no pārmērīgas vienkāršošanas un negatīvo seku uzsvēršanas.
izvairīšanās no lēmumiem = jūs sevi mānāt (vai rādāt sliktu piemēru saviem
darbiniekiem un vienaudžiem), ja izvairāties no nepieciešamā lēmuma
savlaicīgas pieņemšanas. Ja pieņemsiet nopietnus lēmumus, jūs vienmēr
cienīs par to, ka spējat uzņemties atbildību.
61

MIT ADDITION: Decision-making ability /angļu val./
Success in life is the result of good judgment. Good
judgment is usually the result of experience.
Experience is usually the result of bad judgment.
(by A. Robbins, 2000)
Certainly, we learn a lot based on the sense of achievement. But we can be more successful in our
family or profession if we attempt to gratefully learn from our faults and neither trivialize nor suppress
them.
Our life is determined by our decisions and not by destiny or predominantly by the circumstances of our
life.
Even if you have no managerial functions in your company officially, you certainly are forced to deal with
decisions of diverse relevance and scope on a daily basis. And many employees occupy honorary
offices besides their employment with a partially high level of authority to decide which are close to the
authority of executives.
It is assumed that you spend about 30-40 minutes on the preparation, balancing and making of decisions
every day; this corresponds to approximately three to four weeks per year! Perhaps you do not label
these processes under the broader term decision behavior; perhaps you use circumscriptions like
“thinking”, “searching for information”, “weighing, balancing”, “to bother my head”…
The time factor
In general we need time to make important decisions. But quite often we take too much time because
decisions usually are vague and related to intuitions. We try to gain the desired certainty by an increased
search for information and balancing. In any case, making the right decisions ultimately is important.
Check yourself
Think for a moment whether you suffer from certain blockades in your decision behavior, which appear
unnecessarily aggravating to you.
Action A
In the following 15 typical blockages in behavior – in the form of questions – are listed. Mark those of
which you assume aggravate your decision behavior. Estimate rather critically instead of too tolerantly.
__ Do you often prefer others to decide in place of yourself?
__ Do you put decisions off for too long?
__ Have you missed opportunities because you could not decide?
__ Do you tend to take more time than others when a decision gets more difficult?
__ Do you bring up a lot of energy for decisions which basically do not justify that?
__ Do you wish to be completely informed about all facts first, although you know that you will have to
make a decision based on the available information sometime?
__ Are you afraid of “unpopular” decisions and therefore you try to interview and involve as many
persons as possible prior to your decision?
__ Do you prefer to wait instead of decide – true to the motto “the time will fix it” or “maybe the problem
will take care of itself”?
__ Do you resign when you see that multiple problems have to be solved at the same time?
__ Do you have a tendency to perfectionism and suffer from time and information scarceness when
deciding?
__ Do you attract questions and problems which belong somewhere else?
62

__ Do you suffer from the tendency to get bogged down in details and insufficient priority setting and
enforcement?
__ Are you lacking in self-confidence?
__ Do you muse over decisions even if they have been finalized already?
__ Do you get caught up in details when preparing decisions?
Evaluation and deepening
If you marked more than five blockages then you should intensively deal with the different aids for
decision finding.
The blockages reflected by the questions usually emerge jointly and it is difficult to avoid their
emergence. In order to explore their genesis you must go far back to your childhood in some cases –
and therefore you need to take some time. As far as possible talk to a very familiar person who
accompany you as a neutral observer and questioner in your search. You can start to break down the
blockages only if you know their reasons.
Action B
1. Analysis record
Create now a first analysis record and, for the moment, include one to two blockages marked by you,
into the record.
Prior to decisions
Capacitive limitations
No one can say how much information we encounter only in our professional everyday life. We only
guess that the amount of information increases and we more or less purposefully select the information
relevant to us. For human beings, there shall be a magic number of “7” as the upper limit for retaining
and processing of information. The formal information processing competencies as well as our limited
(short-term) memory show us the natural limitations of our information processing.
Our emotions and interpretations based on our limited retaining capacity beyond that can lead to
seriously distorted perception and mistakes in our judgments which are not entirely inevitable. When
making decisions we should be aware of these relationships and know the various tendencies of
distortion of information – and prevent them as far as possible (by Kanfer 1996):
Distortion tendencies
Our natural limitations lead to a selective perception and we rather fall back on sequential
processing of smaller information units.
We retain and remember primarily information which is/ was easily accessible. This information
usually is vivid and related to specific successes or failings.
We categorize much information by their similarity to other characteristics and generalize in that
case.
When making decisions we barely make use of available base-rate information. The higher the
base rate the easier a conclusion can be derived correctly.
63

Frequently we face problems with the recognition of causal relationships between events, not to
mention with the holistic view on complex relationships and their possible consequences.
We prefer information which confirms our former conviction or we understate the relevance of
observations and events.
Prior existing theories and expectations receive too much weight in our decisions.
Frequently we can observe deficient or even missing awareness of perception and judgment
errors which can be traced back to incorrect generalization of particular events or undersized
sample sizes.
Actions/ Recommendations
The following practical actions have proven themselves in the behavioral therapy and support us to
protect ourselves from judgment distortions and reduce faulty decisions.
Continuous re-evaluation (assessment) of the own decision behavior:
Did I consider the problem from different viewpoints? What information is missing? Are there
alternative explanations?
Minimizing the time pressure:
Are there options to avoid the pressure of time and decision? Is the short-termed decision
inevitable?
Minimizing of the emotional pressure,
which – if on a high level – lowers the ability to process information effectively as well as to make
rational decisions.
Goal-oriented self-reflection (self-observation/ -estimation) and reduction of potential
decision errors:
I am especially vulnerable regarding what mistakes? What own standards and assumptions do I
prefer during the decision process? Do I base myself partially on particular persons when obtaining
and assessing information?
Sensitization regarding potential sources of errors:
Do I always bear in mind that I can collide with specific risk of error when deciding? Do I deal with
questions about revealing and avoiding sources of error?
Immunization against distortions:
Do I know the typical “judgment errors and traps”? What own experience regarding the emergence
of judgment errors do I possess? Do I perceive errors as a chance for my own progression or
do I suppress them?
De-automation of conclusions:
Do I check my automated information processes and the efficiency of the otherwise automated
decision habits from time to time? Ultimately do I rely too much on the automated routine
processes?
Formulating alternative hypotheses:
Do I tend to commit myself hastily to specific “favorite hypotheses” or to rough assumptions? Do I ask
myself whether alternative assumptions and explanations would be possible?
Further actions/ recommendations
By Einhorn/Hogarth (1982) decisions can also be interpreted as replacing processes, where an
inappropriate alternative is replaced by superior other one. Kanfer et al. further point out:
“Inaccurate hypotheses however are only abandoned if there is an alternative hypothesis available.
Thereby, the definite intention to search for alternative hypotheses can already contribute to their
discovery. Especially for causal conclusions it is recommended to routinely search for more than just
one (plausible) cause-and-effect relationships. At this point it is essential to think about the envisaged
possibilities and with what specific data the particular assumption can be confirmed or falsified”.
Special search for falsifying counterarguments
Do I make use of the intended search for counterarguments to consider both sides of a decision?
What experiences would argue against our verified data?
Specific search for missing information:
64

What information do I further need for or against my assumptions? Do I necessarily HAVE to carefully
evaluate and if necessary to complement my existing information?
Written/ media-based decision recording:
Do I use for example recording sheets or other aids when making decisions? Do I use PC-programs
in my decision- making processes?
Continuous collegial exchange for the purpose of critical dispute with the own work:
The exchange of experience offers the opportunity to learn how others encounter a decision- making
process, about the own rigid habits and “blind spots” and provides suggestions for self- optimization
and self- training.
Appropriate handling of statistics in theory and practice, personal opening and further training on
questions about mathematical statistics and their application for the decision- making process.
Conclusions
Take the presented optimization strategies as a stimulus to reflecting, to complementing and combining
them among themselves. In dealing with them not only once you will become more sensible towards the
information distortions which are mainly caused by subjectivity. Furthermore, you prevent flat or faulty
decisions in future. But it is important that you select, evaluate and apply personally relevant suggestions
in job situations: in processing future tasks and projects, in further training… Always keep your own
fallibility in mind, elaborate effective strategies for the identification and reduction of errors and transfer
them to your daily routine.
Action C:
Put especially important optimization strategies on the following record 1-3 and reflect what you want to
do better or differently in future and how you also can purposefully obtain experience from third parties.
Optimization strategy 1
Optimization strategy 2
Optimization strategy 3
>
>
>
>
>
>
>
>
How different
How different
How different
Balance sheet
Important facts and relationships can be revealed and compared through relatively simple tools. For
example, decision sheets with alternative goals or activities and in comparison of multiple dimensions
between them are applicable in this context. For every dimension both a positive and a negative row can
be created. Positive and negative aspects recorded here can have values between 1- 4.
Finally the pros and cons (Benefits and losses, costs…) become visible. Questions about e.g. the
sustainability of solutions, about the probability of success, the relative amount of information and many
more can be linked to it.
65
>
>
>
>
>
>
>
>
Therefore necessary
Therefore necessary
Therefore necessary

Example
Additional questions
What do I gain from this decision?
What risks do I take thereby?
This decision alternative will …
… lead to higher earnings.
… increase the productivity.
… improve the quality.
… enhance company reputation.
… secure jobs.
… promote the development of competences.
… reduce costs.
… raise work motivation.
… …
What can I lose (material, social…)?
Is this decision going to influence the cash flow of our company?
What alternatives exist to this decision (present decision alternatives and evaluate afterwards as pointed
out above)?
66
Yes No

… ?
The improvement of the decision ability is primarily a rational matter which is not easy but feasible if you
have the will and consistency. In this context always keep in mind:
Personal measure
What do intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my decision-making ability?
(Keywords):
What will I do firstly and primarily? (Keywords):
How will I check the results? (Keywords):
The nobleness of human beings does not lie in his
perfection, but rather in his ability to perfect himself.
Where will I continue to gather further information on the topic “decision-making ability”? (Keywords):
We recommend the following literature for further information:
ACT- Self- training program "Judgment"
ACT- Self- training program "Awareness of consequences"
ACT- Self- training program "Planning behavior"
Godefroy, C. H.; Clark, J.: T.M.S Das Zeitmanagement-System. Rentrop Verlag, Bonn 1991 (S.Auflage).
ISBN 3-8125-0137-6
Kanfer, F. H. etal.: Selbstmanagement-Therapie. Springer Verlag Berlin/Heidelberg 1996. ISBN 3-540-
60273-9
Robbins, A.: Das Prinzip des geistigen Erfolges. Heyne Verlag, München 2000. ISBN 3-453-14836-3
67

Modulis: Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi
APJOMS
Stundu skaits 2
Minūšu skaits 90 min.
Moduļa definējums un apraksts
Mērķi
Tēma
Mācīšanas formas/metodes
Nodarbības variācijas
Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi ir viena no svarīgākajām veiksmīga vadītāja
kompetencēm. Veiksmīgas organizācijas strādā saskaņā ar savu vīziju par nākotni. Vadītāja
pienākums ir likt cilvēkiem uzticēties viņam, patiecoties viņa vīzijai. Uz rezultātu orientēti
līderi ir tie, kas liek organizācijai darboties.
Modulis „Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi” ir paredzēts tam, lai izskaidrotu uz mērķi
vērstas kompetences, līderību kā tādu, uz konkrētu mērķi vērstas vadības norisi, kā arī sniedz
praktiskus piemērus aktivitātēm, kas ļauj izmantot apgūtās prasmes ikdienas darbā.
Teorētiskā sagatavošanās:
Orientēšanās uz mērķi
Vadība
Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi
Ieteikumi
Aktivitātes:
Prāta karte
Būt par līderi ar konkrētu mērķi
Seminārs
Biznesa spēle
Plēnums
Komandas darbs
Individuālais darbs
Nodarbību var papildināt ar teorētisku materiālu, kas tiek iedots studentiem patstāvīgai
apgūšanai. Tāpat var tikt izmantotas filmas, kuras skatoties tiek veikts konkrēts uzdevums.
Šis uzdevums ļauj vieglāk analizēt filmā notiekošo, tādējādi izprotot arī apgūstamo
kompetenci.
68

Materiāli
Laiks un pūles
Dalībnieku skaits
A1 balta papīra lapa
A4 papīra lapas
Marķieri
Hronometrs
Neliela balva
Augsts
Vidējs
Zems
Pēc situācijas
Infrastruktūras/telpas prasības
Ar projektoru aprīkota semināru telpa
69

INSTRUKCIJAS - Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi: Prāta karte
Uzdevums: Atrodiet kādu interesantu jautājumu un izveidojiet prāta karti
Materiāli: 1 x A1 balta papīra lapa katrai grupai
Marķieri
Grupas lielums: Pēc pasniedzēja izvēles
Struktūra: Grupas
Prāta kartes izveides
nosacījumi:
Laiks: 30 min.
http://blog.iqmatrix.com/how-to-mind-map vai http://www.mindmapping.co.uk/make-mind-map.htm
Vai meklējiet internetā: How to create a mind map (Kā izveidot prāta (domu) karti)
Novērtēšana: Visloģiskākā un radošākā prāta karte
Atgriezeniskā saite: Skatīt atgriezeniskās saites anketu nr. 1
70

ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 1 – Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi: Prāta karte
Kā tika organizēts grupas darbs?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai darba struktūra bija pareiza?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai grupā līderis parādījās dabiski?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
71

Vai viņš bija orientēts uz rezultātu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai grupā radās spriedze? Kas palīdzēja to novērst?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Kā tika pieņemti lēmumi?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
72

INSTRUKCIJAS - Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi
Uzdevums: Dažādi uzdevumi; katram uzdevumam ir grupas līderis
Materiāli: Trīs uzdevumu materiālu / norāžu komplekti
45 vai vairāk A4 papīra lapas
3 A1 papīra lapas
Marķieri
Hronometrs
Neliela balva
Grupas lielums: Trīs komandas, pa pieciem cilvēkiem katrā
Vecuma grupa: 14+
Struktūra: Grupas līderis, grupas dalībnieki
Laiks: 60 min.
Uzdevuma
nosacījumi:
Pirms aktivitātes jums ar visu grupu ir jāapspriež nepieciešamās prasmes/aspekti,
kas varētu noderēt šajā aktivitātē, piemēram: noteikt, kas kam labi padodas,
nepieciešamais laiks, resursu plānošana, skaidras norādes utt. Izmantojiet šos
punktus par pamatu izvērtējumam pēc uzdevuma veikšanas.
Telpā izvietojiet piecus galdus un uz katra no tiem nolieciet materiālu un norāžu
komplektus šim uzdevumam – izmantojiet tādus uzdevumus kā tilta būvēšana no
avīzēm, avīžu tornis, spēļu kāršu šķirošana – jebko, kas ir pietiekoši komplekss
uzdevums, lai radītu izaicinājumu komandai, kas sastāv no līdera un četriem
locekļiem.
Šī spēle ir sacensības (arī sacensības uz laiku atkarībā no izmantotās punktu
sistēmas) triju komandu starpā, pildot visus trīs noteiktos uzdevumus pēc kārtās,
no viena galda uz nākošo pārejot tikai tad, kad laiks ir iztecējis.
Aktivitātes:
Papīra tornis – katrai grupai izdaliet 15 papīra lapas. Katras grupas
uzdevums ir uzbūvēt visaugstāko torni, izmantojot šīs papīra lapas. Nav
svarīgi, kā uzdevums tiek paveikts. Galvenais – lai tornis būtu pēc iespējas
augstāks.
Komikss – katrai grupai izdaliet 1 A1 papīra lapu un marķierus. Katram
grupas dalībniekam ir uzdevums uzzīmēt vienu zīmējumu, kurā tiek
atainota kāda situācija (stāsta viena daļa), un šiem zīmējumiem ir jābūt
saistītiem. Ir vienalga, kādā kārtībā zīmējumi tiek veikti.
Radio raidījums – uzdodiet katrai grupai uzdevumu – 20 minūšu laikā
izstrādāt radio raidījumu par notikumiem un pasākumiem, kas ir notikuši
pēdējo pāris dienu laikā. Stāstījumā drīkst iekļaut dzejoļus, skaņas efektus,
dziesmas, laika vai sporta ziņas utt. Raidījumam ir jābūt gatavam laikā.
Uzvar visjautrākā un interesantākā radio pārraide.
Iepriekš norādītās aktivitātes drīkst aizstāt ar citiem uzdevumiem.
73

Katrs komandas loceklis pēc kārtas uzņemas komandas vadību un nosaka katra
locekļa uzdevumu, pārejot pie katra nākamā galda. Komandas līderim uzdevumu
izpildes laikā ir atļauts tikai runāt, taču ne piedalīties uzdevumu izpildē.
Novērtēšana: Uzvar ātrākā grupa, kas uzdevumus ir izpildījusi vispareizāk (ir iespējams noteikt
soda punktus par pārkāpumiem, nepilnīgi izpildītiem uzdevumiem vai laika
ierobežojuma neievērošanu). Studentiem, kas uzvarēja, var izsniegt nelielas
balvas.
Atgriezeniskā saite: Skatīt atgriezeniskās saites anketu nr. 2a un 2b
74

ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 2a – Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi
(Studentiem/Skolēniem)
Kā tika organizēts grupas darbs?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai darba struktūra bija pareiza?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Kā jūs jutāties, kad jums tika dots kāds uzdevums?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
75

Vai grupas līderis bija orientēts uz rezultātu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai jums norādījumi bija skaidri?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai grupā radās spriedze? Kas palīdzēja to novērst?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
76

Kā tika pieņemti lēmumi?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
77

ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 2b – Vadība saskaņā ar konkrētu mērķi (Pasniedzējiem,
skolotājiem)
Ko varētu uzlabot?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Kāpēc atsevišķas lietas deleģēt ir grūtāk?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai bija iespējams prātā nepārtraukti paturēt mērķi?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
78

MIT ADDITION: Leading with target in mind /angļu val./
Management
Management primarily means to bring up goals, to agree on
goals, to make decisions, to make sure that the goals are
realized, to bear and delegate responsibility, to inspire
colleagues and to get them enthusiastic about the goals.
Our whole life is aligned to prospective events and we only live actively if we plan and set goals. As an
active executive, we step into the everyday work with a final way of looking at things, asking rarely for
the “why” but rather frequently for the “what for”, “whereto”, “until when”.
Define goals
Goals can have a merely magnetic attraction towards us if we are convinced of them. The knowledge
about the power of goals is important for executives in several aspects:
Goals provide orientation, motivation, encourage and therefore are an important leadership tool
for every particular executive.
Leading with goals is principally easy. The actual work lies in the elaboration and discussion with
the participants or affected people respectively, in the specification of goals during process and
motivating colleagues. The latter implies that colleagues are informed about the way towards the
goal and are excited about this way. Otherwise your leadership will be after a fashion.
Leading with goals can be learned, but requires personal consequences and the ability to
convince others – and the permanent awareness that leading with goals within an organization
should not escalate to a complicated and bureaucratic system.
Principles of realistic level of ambition
1. The goal description takes place in an operational way and therefore has the advantage to deliver
both norms for goal-controlling and time-wise criteria for measurement:
The content of a goal and the way to this goal are described comprehensible and precise (clear
and short).
The measurability of the goal is clearly designated in a quantitative and qualitative way (goals
without norms and criteria for control are nonbinding and not comprehensible).
Duration of time, if necessary intermediate goals and steps for precision are determined until the
achievement of the goal.
2. As goals can collide with each other, resulting in conflicting goals (between different
areas/departments or between business goals as a whole and specific department goals), planning them
requires consideration of their consequences and ways to solve possible conflicting goals at the same
time. A lack of this perspective in practice often shows absence of identification with leadership as a
whole, unilateral-bureaucratic handling of goals or even irresponsibility.
The guideline at this point is to search for solutions together with particularly affected
persons (executes) or with groups (e.g. executive teams, groups of experts …); this is
above all a question of communication and communication culture in a company.
3. Experienced executives instruct their subordinates verbally, however they do not waive the written
form which is more precise and unambiguous.
79

Practical orientation
Rather few goals than too many, but then focus on their realization without any reservation
If few goals, then important and big ones, which have high impact if achieved. Do not get bogged
down in “goals of middle range”.
Define operational goals with control of result. Clear statements about the content, deadlines and
assessment.
When defining goals you need to consider actions for their implementation, required resources
and the workforce participating in the implementation likewise. In the resource plan the whole
time period needs to be covered with goals, including those for possible relapses. This is closely
related to the awareness of consequences (see KODE®,-program for self-study on the
awareness of consequences).
Further practical orientation
Individual application of goals. This excludes wrong equalization and implies to meet the different
experiences and competences of colleagues.
Rather unilateral dictated goals are only recommended if excellent colleagues or time and
resources are missing respectively. Otherwise many reasons militate for the participation of
motivated colleagues and for the ‘Management by Objectives’ (MbO).
The agreement on goals requires agreements of performance norms and assessment criteria
likewise. The pros and cons of rigid norms and criteria is shown in the overview (according to
Probst, 1993):
Consequences of Rigid Performance Norms and Assessment Criteria
Conditions
Regular dialogues between
executives and staff
Functions are taken over by
individuals rather than by
teams
Pros
Clarifies the goal
interpretation of individuals
involved, makes goals
comprehensively
Improves the dialogue and
motivates
Reveals potential for
improvement and
weaknesses, thus revealing
requirements for human
resource development as well
Application Area
80
Big- and mid-sized
companies
Organizations striving to
combine an anticipatory
management of resources
with the development and
progression of the workforce
Cons
Relatively rigid
The difficulty of mastering
unforeseen and hence nonpriority
occasions is increased
Thread of referring to norms
as a mechanism of conflict
management instead of a
dialog

Checklist for the determination of goals of action
1. Which goals should be realized:
• Company goals,
• Goals of the employee,
• Goals of the team,
• Goal of the executives?
2. How have prior goals been realized? Where did discrepancies occur? What were
the underlying reasons? What needs to be considered in future?
5. What are the consequences of failing to achieve the goals? Assessed by which
3. How can the corresponding goals be quantified and their realization assessed?
criteria?
4. To what extend employees are involved in the finding and definition of goals?
6. What motivating consequences arise from the achievement and over-achievement
of goals?
7. Are intermediate goals and goal specifications envisaged?
8. To what extend employees do know and internalize the goals? To what extent
employees are enthusiastic about the goals and the way to achieve them?
9. Are goals agreed in writing?
10. How big is the scope of operation of the executive, to what extend is the executive
supported and encouraged by his/her immediate supervisor?
Extended checklists, forms for goal agreements and procedural recommendations for dialogs on goal
agreements and achievements can be found in Neges/Neges (1999, see literature recommendations
below).
Personal measure
What do I intent to undertake during the next 3 weeks in order to strengthen my goal-oriented
leadership? (Keywords):
What will I do firstly and primarily? (Keywords):
How will I check the results? (Keywords):
Where will I continue to gather further information on the topic “goal-oriented leadership”?
(Keywords):
We recommend the following books and videos for further information:
Malik, F.: Führen – Leisten – Leben. Heyne Business. Heyne Verlag, München 2001.
ISBN 3-453-19684-8
Neges, G.; Neges, R.: Kompaktwissen Management. Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, Wien/Frankfurt
2001. ISBN3-7064-0517-2
Probst, G.J.B.: Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven, uni Verlag
moderne Industrie, Landsberg/Lech 1993. ISBN 3-478-39440-6
81

Мodulis: Starpkultūru kompetence
APJOMS
Nodarbību skaits 2
Kopējais ilgums (min.) 90 min
Moduļa apraksts
Mērķi
Tēma
Starpkultūru kompetence ir spēja veiksmīgi sadarboties ar dažādu tautību
cilvēkiem. Šaurākā nozīmē starpkultūru kompetence ir spēja veikt divpusēju
komunikāciju ar cilvēkiem no dažādām kultūrām. Šī prasme var būt attīstīta jau
jaunībā un dzīves laikā to var pilnveidot. To sauc par starpkulturālo mācīšanos.
Veiksmīgas starpkultūru komunikācijas priekšnoteikums ir emocionālā inteliģence
un starpkultūru tolerance.
Starpkultūru kompetence raksturo spēju efektīvi un pienācīgi mijiedarboties
starpkultūru situācijās, balstoties uz noteiktām uzvedībām un attieksmēm, kā arī
neparedzamām uzvedībām.
Starpkulturāli kompetents cilvēks, sadarbojoties ar cilvēkiem, kas pārstāv dažādas
kultūras, izprot to kultūras iezīmes, uztveri, domāšanu, sajūtas un rīcību.
Starpkultūru kompetences ir arī iepriekšējā pieredze, kurā nav aizspriedumu un kurā
būtiska loma ir gatavībai mācīties kaut ko jaunu.
Kultūras daudzveidību uztvert bez aizspriedumiem
Parādīt savas kultūras saskarsmes prasmes
Atšķirības uztvert kā priekšrocības
Pārbaudīt savas vērtības, noteikt savus personīgos aizspriedumus un strādāt
ar tiem
Noskaidrot, kāda ir aizspriedumu un stereotipu negatīvā ietekme
Izradīt empātiju
Iepazīties ar biznesa etiķeti, kas attiecināma uz kultūras atšķirībām (laika un
attāluma uztvere, sarokošanās, biznesa noteikumi, dejas un dāvanas,
vēsture).
Grupas atgriezeniskā saite diskusiju laikā
Individuālā atgriezeniskā saite
Lomu spēle: Forums-teātris “Starpkultūru kompetences veido tiltu pāri robežām”
82

Mācīšanās formas/metodes
Materiāli
Nepieciešamais ieguldījums
Dalībnieku skaits
Telpas iekārtojums
Komentāri
Pārskats
Seminārs
Plēnums
Grupu darbs
Pasniedzēju pieeja: interaktīva, aktīva mācīšana; aktīva mācīšanās, liekot lietā
pieredzi; aktīva dalībnieku līdzdalība.
Uzdevuma nosacījumi katrai grupai/lugas scenārijs
Norādījumi pasniedzējam (Uzdevumu instrukcijas)
2-3 papīra lapas katrai grupai
1 zīmulis/pildspalva katrai grupai
4-5 krēsli
galds
Augsts
Vidējs
Zems
3 ''aktieru'' grupas, 4 – 5 personas vienā grupā, kopā 12 -15 dalībnieki
Semināru telpa, kurā ir papildus vieta vai īsta skatuve kultūras namā
Starpkultūru kompetenču pozitīvie un negatīvie piemēri tiek attēloti uz skatuves
teātra ainu laikā un pēc tam pakāpeniski tiek mainīti, balstoties uz auditorijas
(dalībnieku) viedokli.
Grupas darbu vada pasniedzējs. Teātra laikā viņš/viņa ieņem tā saucamā Džokera
vietu.
Lielākajā daļā biznesa situāciju starpkultūru kompetences ir izšķirošs faktors, lai
sarunas tiktu noslēgtas veiksmīgi. Dalībnieki var spēlēt ''zemūdens akmeņus'' vai
''trauksmaina vēja'' lomu – viss atkarīgs no uzņēmējdarbības pieredzes un spējas
sarunāties.
83

INSTRUKCIJAS – Starpkultūru kompetences: Lomu spēle/Teātris-Forums “Starpkultūru kompetences
veido tiltu pāri robežām”
Uzdevums: Teātris-Forums: īsas teātra ainas izspēle, saskaņā ar noteikto scenāriju. Teātra
ainai ir sliktas beigas.
Otrajā teātra izspēlē noteiktos svarīgos brīžos auditorija saka ‘’Stop’’ tā, lai aktieru
(uzņēmēju) uzvedība kļūtu pozitīva un izspēlētā aina radītu labvēlīgas un laimīgas
beigas.
Moderators/pasniedzējs/Džokers mudina skatītājus rīkoties. Viens dalībnieks no
auditorijas var nomainīt jebkuru no aktieriem un spēlēt savu lomu.
Sagatavošanās - 30 minūtes
Izspēle - 60 minūtes (divreiz) +kopīga diskusija (katrai grupai - 10 minūtes
pirmajai izspēlei, 10 minūtes otrajai izspēlei)
Materiāli: Uzdevuma nosacījumi katrai grupai /lugas scenārijs
Norādījumi pasniedzējam (INSTRUKCIJAS)
2-3 papīra lapas katrai grupai
1 zīmulis/1 pildspalva katrai grupai
4-5 krēsli
galds
Grupas lielums: 12 – 15 dalībnieki
3 grupas – aktieri + 1 pasniedzējs /moderators/Džokers
Struktūra: Lomu spēle „Teātris-Forums“, trīs grupas ar dažādiem teātra ainu scenārijiem par
starptautiskā biznesa sarunām, grupas sadala moderators.
Spēles nosacījumi: Sākumā 30 minūtes ir paredzētas, lai visas grupas sagatavotos; Katra grupa
pieceļas, lai sāktu izspēli, tad sākas uzdevums - 3 grupas x 20 minūtes (pirmā +otrā
izspēle) = 60 minūtes.
Laiks: 90 minūtes
Kamēr viena grupa uzstājas, citi dalībnieki, kas pārstāv pārējās divas grupas, pilda
aktīvas auditorijas lomu, veicinot scenārija ievirzi pozitīvā gultnē.
Atgriezeniskā saite: Diskusijas laikā grupa sniedz savas atsauksmes par citu grupu sniegumu
Individuālās atsauksmes: “Kā es jūtos savā lomā“?
84

INSTRUKCIJAS dalībniekiem
Scenārijs sniedz tikai nelielu ieskatu gadījumos. Jūs droši varat pievienot savas piezīmes par sižeta
līniju. Grupā sadaliet lomas. Veiciet nelielu mēģinājumu.
1. GADĪJUMS: Burvju paklāju valstī
Valstis: Arābu valsts
Tēma: Līguma parakstīšana
Jums ir biznesa tikšanās ar arābu partneri. Precīzi norādītajā laikā jūs nonākat viņa/viņas birojā un
jau esat sagatavojis nepieciešamos dokumentus. Pēc brīža sekretāre jums paziņo, ka vadītājs
aizkavēsies pašreiz notiekošo sarunu dēļ. Jūs paņemat savu klēpjdatoru un sākat apskatīt galvenos
darījuma punktus. Tā… paiet stunda. Birojā cilvēki nāk un iet, bet neviens jums nepievērš
uzmanību. Visbeidzot parādās sekretāre un jums saka, ka direktoram steidzami jādodas prom. Jūs
cenšaties būt pacietīgs, bet tāpat nervozi staigājat pa telpu un satraucaties.
Visbeidzot parādās arābu uzņēmuma direktors. Sākas saruna. Jūs vienojaties par galvenajiem
darījuma noteikumiem: kvalitāti, cenu, piegādes termiņiem. Tad jūs pievēršaties sīkākiem
jautājumiem, bet jums saruna jāpārtrauc, jo sākas lūgšanu laiks.
Pēc lūgšanām jūs pastāvat uz to, ka jāparaksta līgums. Arābu partneris nepiekrīt – viņš uzskata, ka
rakstisks līgums papildus sarunām nav nepieciešams, viņa vārds ir goda jautājums – viņš jūtas ļoti
aizvainots.
Jūs, tieši pretēji uzskatāt, ka nav jēgas uzņemties saistības bez jebkādas rakstiskas garantijas.
Darījums ir uz neizdošanās sliekšņa. Lai saglabātu labās attiecības, jūs atstājat dāvanu sava
partnera līgavai – slavenu smaržu zīmolu, kas ražots jūsu valstī.
Arābs kļūst nikns. Viņš izdzen jūs no sava biroja un met jums ar smaržu pudelīti!
Piezīmes:
* Dažās valstīs – Arābu valstīs, Meksikā un citās “precizitāte” nav obligāta.
*Dažās arābu valstīs līguma parakstīšana nav būtiska; viņi uzskata, ka līguma nosacījumu
parakstīšana ir cieņas jautājums!
* Arābi lūdzas 5 līdz 7 reizes dienā. Lūdzu, cieniet viņu reliģiskos paradumus!
* Liels pārkāpums ir dāvanu sniegšana arābu līgavām, bet ne bērniem!
85

2. GADĪJUMS: Trīspusējas vakariņas – trīspusēja vilšanās!
Valstis: Japāna, Francija un Bulgārija
Tēma: Sarunas – moderno tehnoloģiju rezultāts
Pēc veiksmīga biznesa darījuma partneri ir ielūgti uz restorānu Japānā. Problēmas sākas jau ienākot
restorānā. Japānis pie ieejas durvīm novelk kurpes. Francūzis pakasa galvu un novelk kurpes,
sekojot japāņa uzvedībai. Viņš ir apmulsis, jo viņa zeķu krāsa nesaskan ar uzvalka krāsu, tas
francūzim liek justies neērti. Bulgārs, kurš ir apmierināts ar veiksmīgo darījumu, ar saviem kolēģiem
runā pa telefonu. Viņš ar muguru pagriežas pret saviem partneriem un palaiž garām mirkli, kad tiek
novilktas kurpes. Viņš nekaunīgi ienāk restorānā, nepievēršot uzmanīgu samulsušā japāņu
saimnieka un restorāna darbinieku sejas izteiksmēm.
Pēc vakariņām pienācis laiks, kad jāapmainās ar dāvanām:
Bulgārs kā dāvanu japāņu saimniekam pasniedz mazu bulgāru rozes eļļas pudeli, bet nepasniedz
dāvanu franču kolēģim.
Francūzis pasniedz mākslīgu balto ziedu, kuru ieraugot japāņu partneris nezin kāpēc kļūst
nomākts?! / Baltā krāsa Japānā, Ķīnā un Indijā ir sēru un nāves simbols/
Francūzis, kurš nāk no Francijas dienvidiem, lai izkļūtu no šīs neizprotamās situācijas, uzsāk sarunu
par labiem bulgāru vīniem. Bulgārs, gribēdams atbildēt ar tādu pašu laipnību, saka, ka franču vīni
arī ir labi (ar savu īkšķi un rādītājpirkstu rādot nullīti, kas nozīmē OK). Francijā, tieši pretēji, šī zīme
nozīmē “nulle”, “bez jebkādas vērtības”!!! Francūzis ir aizskarts. Lai atrisinātu radušos situāciju,
bulgāru uzņēmējs sāk runāt par bulgāru tautas mūziku, ko atskaņo rezerves telpā. Lai attēlotu
bulgāru dzīvo nacionālo ritmu, viņš savā mobilajā telefonā atskaņo tautas dziesmu un sāk ar
pirkstiem sist ritmu. Francijā un Beļģijā knipju sišana ir vulgārs žests/. Francūzis jūtas dziļi aizskarts!
Piezīme:*** Japānā ir restorāni, kuros pirms ieejas jums jānovelk kurpes!
86

3. GADĪJUMS: Sarunu tēmu mīnu lauks
Valstis: ASV, Somija, Spānija, Lielbritānija, Albānija un citas
Tēma: Pieņemšana – Starptautiskās sadarbības veidošana. Dreskods – Melna kaklasaite (tas pats,
kas “smokings”).
Spāņu uzņēmējs runā ar uzņēmēju no ASV. Sarunas laikā viņš ietur pusmetra distanci, amerikānis
jūtas diezgan neērti, jo spānis ir ienācis viņa personiskajā zonā. Spānis ir sociālo tīklu uzturētājs un
uzdod šādu jautājumu: „Esmu lasījis, ka amerikāņi un kanādieši masveidā dzēš savus profilus
„Facebook”. Vai jūs zināt kaut ko par to?
Amerikānis diezgan klusā, atturīgā balsī atbild: „Aptuveni 6 miljoni amerikāņu 2011. gada maijā
dzēsuši savus profilus sociālajos tīklos...par kanādiešiem...Es nezinu, jo viņi pārstāv citu valsti...
PIEZĪME: ***Amerikāņiem nepatīk vispārinājumi par amerikāņiem un kanādiešiem***
Spānis: „Hmm, es neredzu atšķirības starp amerikāņiem un kanādiešiem, vienīgā atšķirība ir
kanādiešu kļava un franču valoda!”
Amerikānis: “Tāpēc es Jūs noteikti atcerēšos, jo Jūsu apģērbs atšķiras no citu apģērba...Dažreiz
dreskoda neievērošana ir priekšrocība, jo Jūs nesaplūstat ar citiem!”
PIEZĪME: *** Spānis, kurš nav uzvilcis smokingu, samulst un nosarkst, jo arī citi viesi cieši uzlūko
viņu ***
Amerikānim un spānim pievienojas albānis, anglis un soms, un viņi visi izveido apli.
Pēc tam seko īss ievads par katru viesi.
Amerikānis saka anglim: „Kā karaliskā ģimene jūtas pēc pēdējā skandāla ar karalienes lāča
kažokādas cepuri? (Šī piezīme nav obligāta, jo amerikānis var minēt arī citu skandālu karaliskajā
ģimenē).
Anglis/apmulsis/: Sērijveida organizāciju centieni aizsargāt dzīvniekus ir ikdienas ziņu aktualitāte.
Bija patīkami ar Jums iepazīties. /Viņš atstāj sarunu telpu/.
Albānis: „Runājot par aktualitātēm, pēdējā reportāža par spāņu vēršu cīņām bija ļoti šausmīga. Viņš
vēršas pie spāņa: „Vai jūs nedomājat, ka dažas tradīcijas no mūsdienu viedokļa ir barbariskas?
Spānis: „Tradīcijām jāseko, tās veido mūsu identitāti...”
Soms: „Somijā mēs arī esam „par” tradīcijām!”
Albānis: “Lūdzu, izstāstiet kādu somu tradīciju – tikai ne par somu pirti, jo augstās temperatūrās es
jūtos slikti.”
Soms: „Iespējams, savu sarunu beigsim vēlāk, es ieraudzīju paziņu, atvainojiet, lūdzu” /Beidz
sarunu/.
87

1. piezīme: Nepatīkamas sarunu tēmas
* Spānija – sliktā attieksme pret tradicionālajām vēršu cīņām
* Somija – nav pieklājīgi atteikties no somu pirts, izņēmums – medicīniski iemesli
* Lielbritānija – skandāli karaliskajā ģimenē
* Amerika – amerikāņiem nepatīk vispārinājumi par amerikāņiem un kanādiešiem
2. piezīme:
* Dažādas tautas komunicē dažādās distancēs! Noteikums ir šāds: “dienvidu” tautas runā
atrodoties tuvāk viens otram - “ziemeļu” tautas ietur lielāku distanci, aptuveni 1-1,5 m.
88

Modulis: Starpkultūru kompetence „Kultūru atšķirības“
APJOMS
Nodarbību skaits 2
Kopējais ilgums (min.) 90
Moduļa apraksts
Mērķi
Spēja pieņemt kultūru daudzveidību un konstruktīvā veidā tikt galā ar dažādām
situācijām ir viena no mūsdienīgas sabiedrības galvenajām prasmēm. Starpkultūru
prasmes sevišķi būtiskas ir starptautiskajā biznesā. Šī kompetence ļauj personai
veiksmīgi sadarboties ar citu valstu pārstāvjiem, ņemot vērā to kultūras īpatnības,
domāšanu, uztveri, sajūtas, rīcību un veiksmīgi tikt ar tām galā.
Savas un citas kultūras atšķirības rada divdomības un neskaidrības (Tomass (2005),
46. lpp.), kuras var radīt gan pozitīvas, gan negatīvas sekas attiecībās: svešinieks var
tikt uztverts kā kaut kas draudīgs vai kaut kas pamudinošs. Šī vide rada
starpkulturālismu, kurā apvienojas dažādas ideoloģijas, dzīves un uzvedības stili.
Starpkultūru kompetences nepieciešamas, lai šo situāciju padarītu pozitīvu.
Starpkultūru kompetences raksturo kompetences, kas efektīvi un pienācīgi
mijiedarbojas starpkulturālās situācijās, pielietojot zināšanas par noteiktām
prasmēm un vērtībām, kā arī noteiktas rīcības un refleksijas prasmes.
Šī kompetence ietver izpratni par kultūrai tipiskiem uzvedības modeļiem, spēju
atpazīt kultūras atšķirības, un spēju tās pienācīgi pieņemt un reaģēt uz tām. Tātad –
starpkulturāli kompetenta persona pazīst savas kultūras iezīmes un atzīst arī svešas
kultūras iezīmes (Špīss (2005), 58. lpp.). Šo kompetenci neierobežo zināšanas par
aizliegumiem un priekšrakstiem. Starpkultūru kompetenču mērķis ir veicināt izpratni
par savu kultūru un reaģēt uz citām attieksmēm (Kumbruks/Derbovens (2009), 7.
lpp). Starpkultūru kompetences ir, piemēram, etnocentrisms, kultūras jēdzieni,
tādas prasmes kā pašrefleksija, ārējais atspoguļojums, spēja mainīt savus mērķus,
komunikācijas prasmes un spēja tikt galā ar problēmām un risināt konfliktus.
Moduļa mērķi ir:
Uzskatīt kultūras atšķirības par bagātību un veicināt dalībnieku aktīvu
līdzdalību;
Izprast, kā ir būt atšķirīgam un cienīt to, kas ir “citāds”/ “svešinieks”.
Mācīties saprast “kā ir būt atšķirīgam”, izmantojot “kultūras sadursmes”
simulāciju (“Pastāvīgie iedzīvotāji un nomadi”).
89

Tēma
Mācīšanās formas/metodes
Materiāli
Kultūras atšķirības
Nomadi
Pastāvīgie iedzīvotāji
Semināri
Lomu spēles
Plēnumi
Grupu darbs
Individuālie uzdevumi
Daudz spēļu kāršu
2 hronometri
Nepieciešamais ieguldījums
Dalībnieku skaits
Telpas iekārtojums
Atgriezeniskā saite
Augsts
Vidējs
Zems
Aptuveni 18 personas
2 grupas pa 9 personām
2 semināru telpas, kas atrodas tuvu viena otrai
Telpās ir iespējams brīvi pārvietoties
Dalībnieku iepazīstināšana ar citām kultūrām, kurās valda citi noteikumi un kuru
rīcības un uzvedības “svešiniekiem” nav saprotamas. Apmācībās jāmācās spēja
pieņemt atšķirīgo un būt tolerantam pret “citādībām”. Dalībnieki jāmāca uz visu
citādo reaģēt konstruktīvi un bez konfliktiem.
90

Avoti:
Spieß, E. (2005) : Wirtschaftspsychologie. München: Oldenbourg Wissenschafsverlag GmbH
Kumbruck, C./ Derboven, W. (2009): Interkulturelles Training – Trainingsmanual zur Förderung interkultureller
Kompetenzen in der Arbeit. Heidelberg: Springer Verlag
Thomas, A. (2005): Das Eigene, das Fremde, das interkulturelle. In: Thomas, A./Kinast, E.-U./Schroll-Machl, S. (Hrsg.):
Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation – Ban 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen:
Vandenhoeck & Ruprecht, S. 43-49
91

INSTRUKCIJAS: Starpkultūru kompetence „Kultūru atšķirības”
Uzdevums: Divu dažādu kultūru atšķirības
Materiāli: Daudz spēļu kāršu
Abām grupām jāsameklē un jāpaskaidro kultūras noteikumi un vērtības citai
grupai
2 hronometri
Grupas lielums: Divas grupas (divas kultūras)
Katrā grupā 9 dalībnieki
Struktūra: 1. grupa: 9 personas
2. grupa: 9 personas
Laiks: 90 min.
Uzdevuma
nosacījumi:
Novērtēšana/ VĒRTĒŠANA GRUPĀS
Uzdevuma mērķis ir noskaidrot, kādi ir attiecīgo kultūru noteikumi, vērtības un
uzvedības normas.
SAGATAVOŠANĀS:
Dalībnieki sadalīti 2 grupās (pastāvīgie iedzīvotāji un nomadi).
Dalībniekiem izskaidro katras grupas noteikumus (šajā gadījumā būtiski, ja
grupā ir vadītājs, kurš atbild uz jautājumiem un paskaidro atbildes un
noteikumus)
Noteikumi tiek stāstīti 2 dažādās telpās.
UZDEVUMA IZPILDE:
Delegāciju maiņa: 3 personas (uz 5-10 min.) tiek nosūtītas uz otru grupu.
Delegāciju maiņas mērķis: Novērot trokšņainākās grupas dalībniekus un, cik vien
iespējams, noskaidrot, kādi ir to kultūras ieradumi, noteikumi un uzvedības
normas. Pārējie attiecīgās kultūras pārstāvji “uzvedas atbilstoši to kultūras
normām”. Tie, “kuri uzvedas neatbilstoši normām” atstāj telpu.
“Nosūtītā delegācija” norunātajā laikā atgriežas atpakaļ pie savas grupas. Savā
grupā delegācijas dalībnieki dalās informācijā par otras kultūras iezīmēm un izlemj,
kā rīkoties. Pēc tam jāveic jauna delegāciju apmaiņa.
Visiem dalībniekiem jābūt iespējai divreiz “apmeklēt” otru kultūru.
92

Atgriezeniskā saite: VĒRTĒŠANA VISĀ DARBĀ GRUPĀ
VĒRTĒŠANA PLĒNUMĀ
Komentāri: Abu kultūru noteikumi var atšķirties atkarībā no grupas sastāva, piemēram, ja
grupas dalībnieki ir tikai sievietes/vīrieši vai grupā nav neviena, kas nēsā brilles,
noteikumi jāpielāgo šīm iezīmēm. Gari mati/īsi mati, zilas acis/brūnas acis,
vecums, utt.…
93

UZDEVUMA NOSACĪJUMI „NOMADU “GRUPAI:
Jūs esat “nomadu” grupa, jums jāievēro šādi noteikumi:
Nomadi:
uzvedas ļoti draudzīgi
savā starpā tiem ir tuvas attiecības, ļoti svarīgs tiem ir kultūras aspekts
ciena vecākus cilvēkus – tā ir kultūras prioritāte
cilti ir vadījušas sievietes – sievietēm ir būtiska loma šajā kultūrā
TIRDZNIECĪBA:
Katrs grupas dalībnieks no vecajiem dalībniekiem saņem sešas kārtis, lai veidotu kompromisus:
Divas personas apmainās ar kārtīm:
o Katrs novieto kārti (ar attēlu uz leju) uz savas delnas. Kad abi atver savas kārtis: tas, kuram ir
zemākās vērtības kārts, uzvar un iegūst abas kārtis.
o Tas, kuram vairs nav kāršu, saņem maksimums septiņas jaunas kārtis.
o Ja abām personām ir kārtis ar vienādām vērtībām, viņiem no kāršu pakas jāņem jauna kārts
un jāsalīdzina tās vērtība. Tas jāizdara, kamēr dalībniekiem ir augstāka vai zemāka kāršu
vērtība.
Sarunu laikā partneri vismaz vienreiz pieskaras viens otra rokai (sarokoties nevajag)
Pirms tirgošanās nomadi runā par vispārējām tēmām, piemēram, par laika apstākļiem, utt. arī pēc
tirgošanās viņi veic nelielu sarunu (small talk)
Pirms ienākšanas telpā vai tirgošanās dalībnieki novelk kurpes
Nomadi sēž uz grīdas
Vīrieši iepazīstas ar sievietēm, nevis otrādi
Vīrieši var izmantot žestus un zīmes, lai dotu signālus citām sievietēm
Vīrieši sarunājas ar vīriešiem
Saskarsmē ar vecākiem cilvēkiem – vecākie vienmēr uzvar, neņemot vērā kārtis
Spēles laikā katrs grupas dalībnieks veic vismaz vienu darījumu
Apmeklētājiem nav atļauts uzdot jautājumus vai uzsākt/vadīt sarunas
Stingri aizliegts svešiniekiem izpaust nomadu kultūras noteikumus
Tirgošanās mērķis nav iegūt pēc iespējas vairāk kāršu, bet nodibināt pēc iespējas vairāk kontaktu!
Tiem, kuri pārkāpj noteikumus, jāpamet telpa. Tos pavada vairākas sievietes.
94

UZDEVUMA NOSACĪJUMI “PASTĀVĪGO IEDZĪVOTĀJU” GRUPAI:
Jūs esat “pastāvīgo iedzīvotāju” grupa, kurai jāievēro šādi noteikumi:
“Pastāvīgo iedzīvotāju” grupa:
neizrāda emocijas
nav tik sociāli aktīva un komunikabla – bizness ir pirmajā vietā
cītīgi strādā, lai, apmainītos kārtīm, iegūtu pēc iespējas vairāk punktu
briļļu valkātāji ir noteicošie grupā
TIRGOŠANĀS:
Tirgojoties jāievēro šādi noteikumi:
Tirgojoties (mainoties ar kārtīm) jūs sasniedzat mērķi, lai saņemtu kārts numuru: vai komplektu
(pīķis, kāravs ...) vai visas kārtis no 7 līdz dūzim
Biznesa partneris var tirgoties / mainīties: tas saglabā kārtis, no kurām vēlas atbrīvoties un grupas
dalībnieki pasaka, kuru kārti viņi vēlas vietā. Kārtis var tikt mainītas arī attiecībā 2:1.
“Pastāvīgie iedzīvotāji” pārvietojas pa telpu, apstājoties tikai tad, kad notiek tirdzniecība (veicot
darījumus, tie apstājas)
Visiem šīs kultūras pārstāvjiem atļauts tirgoties (arī grupās), bet katrā kāršu apmaiņā jāpiedalās
vismaz vienam briļļu nēsātājam, kas noslēdz darījumu ar rokas spiedienu
Izņemot sarokošanos, ir aizliegts pieskarties briļļu nēsātājiem
Tirgojoties jārunā tikai par biznesu (kāršu krāsa, kāršu numurs, kāršu augstums), nekādā gadījumā
nedrīkst runāt par citām tēmām (piemēram, par laika apstākļiem)
Pastāvīgie iedzīvotāji visus darījumus uzsāk un noslēdz ar rokasspiedienu
Pastāvīgie iedzīvotāji paklanās katru reizi satiekot briļļu nēsātājus.
Tiem, kuri pārkāpj noteikumus, jāatstāj telpa, daži briļļu nēsātāji tos pavada.
95

REFLEKSIJA GRUPĀS
Kā es kā apmeklētājs jūtos citā grupā?
Kā bija atkal atgriezties „savā kultūrā"?
Kādas iezīmes pamanīju otrā kultūrā?
Kāds ir „manas kultūras” mērķis?
Kāds ir „otras kultūras” mērķis?
Kā jutāties, kad pieļāvāt „kļūdu” un tikāt izraidīts no telpas?
Vai pielāgoties citai kultūrai bija viegli vai grūti?
„Citas kultūras” noteikumu pārskats.
96

ATGRIEZENISKĀ SAITE/ NOVĒRTĒŠANA VISĀ DALĪBNIEKU GRUPĀ
• 1. grupa mēģina izskaidrot 2. grupas noteikumus
• 2. grupa izskaidro savas kultūras noteikumus
• 2. grupa mēģina izskaidrot 1. grupas noteikumus
• 1. grupa izskaidro savas kultūras noteikumus
97

VĒRTĒŠANA PLĒNUMĀ
Kādu pieredzi es guvu uzdevuma laikā?
Kādas sajūtas man bija uzdevuma laikā?
Kādu ieskatu/zināšanas guvu?
Vai šo uzdevumu var attiecināt uz ikdienas dzīvi? Kādā veidā?
98

Modulis: Vēlme eksperimentēt
Apjoms
Nodarbību skaits 2
Kopējais ilgums (min.) 90
Moduļa apraksts
Mērķi
Tēma
Mācīšanas formas/metodes
Vēlme eksperimentēt ir vēlme izmēģināt kaut ko jaunu, kad mēs saprotam, ka tas,
ko mēs parasti darām, īsti nedarbojas. Vairākas reizes dienā mēs sastopamies ar
situācijām, kas atšķiras no sākotnēji plānotajām. Vienīgais veids, kā atrisināt šīs
situācijas, ir neatlaidīgi rīkoties kā iepriekš atkal un atkal no jauna, vai arī kļūt
elastīgākam un eksperimentēt. Eksperimentēšana ir atbildes reakcija uz mainīgajām
situācijām tādēļ, lai nodrošinātu mūsu attīstību.
Vēlme eksperimentēt nozīmē neaprobežoties ar kādu noteiktu risinājumu. Ja mēs
cenšamies kaut ko sasniegt (piemēram, no rītiem laicīgi pamosties), taču mums tas
neizdodas, mēs meklējam citus risinājumus (piemēram, novietot modinātāju tālāk
no gultas, lai mēs būtu spiesti piecelties, lai to izslēgtu). Eksperimentēt nozīmē atzīt
visus mūsu dzīvesveida paradumus, kurus mēs nemainām un neattīstām, un pat tos
mainot tiktāl, kamēr atrodam tādu pieeju, kas beidzot darbojas.
Moduļa „Vēlme eksperimentēt” mērķis ir parādīt, ka eksperimentēt nav sarežģīti un
ka tas ir nepieciešams ikdienas dzīvē. Moduļa aktivitātes arī vēlmi eksperimentēt
attīsta.
Mājas būvniecība.
Teātra spēlēšana divos dažādos veidos.
Seminārs
Biznesa spēle
Lekcija
Komandas darbs
Individuālais darbs
99

Nodarbības variācijas
Materiāli
Nepieciešamais ieguldījums
Dalībnieku skaits
Telpas iekārtojums
Avots:
Papildus šīm aktivitātēm (vai to vietā) var tikt būvētas automašīnas u.c. aprīkojums
vai priekšmeti, kas ļauj radoši domāt un attīsta eksperimentēšanas prasmes. Ja
iespējams, var tikt iekļauti celtnieku vai dizaineru padomi. Kā arī, ja iespējams, šie
eksperti var tikt uzaicināti pastāstīt par šīm tēmām studentiem lekcijās/nodarbībās,
tādējādi parādot praktisku prasmju pielietojumu. Padomus un aktivitātes droši var
vienmēr meklēt internetā, bet šeit ir daži padomi īstiem celtniekiem (angļu valodā):
http://money.cnn.com/2004/11/08/pf/saving/willis_tips/index.htm
A4 papīra lapas
Zobu bakstāmie
Austiņas (2 gab.)
Situācijas to izspēlēšanai uz skatuves
Neliela balva
Augsta
Vidēja
Zema
5-10 personas vienā grupā
Semināra telpa ar galdiem
1. http://8keys.org
2. 104 activities that build [104 attīstošas aktivitātes], Alanna Jones, ISBN – 13: 978-0-9662341-3-8
100

INSTRUKCIJAS - Vēlme eksperimentēt: Teātris
Uzdevums: Spēlēt teātri
Materiāli: Austiņas
Situācijas to izspēlēšanai uz skatuves
Grupas lielums: 5-10 cilvēki
Struktūra: Aktieri, skatītāji (kas mainās vietām)
Darba nosacījumi: Mērķis
Nebaidīties eksperimentēt, improvizēt un ātri reaģēt uz nepazīstamām situācijām.
Apraksts
1. variants:
Sadaliet grupu mazākās grupās pa 5 – 10 cilvēkiem katrā. Katrai grupa
izsniedziet nepieciešamo informāciju un materiālus.
Divas personas no grupas dodas grupas priekšā uz „skatuves”.
Aprakstiet šīm personām ainu, vietu un situāciju, kas ir jāizspēlē.
Lieciet aktieriem izspēlēt situāciju.
Divi cilvēki no grupas ir nosēdināti tā, ka viņi neredz „skatuvi”, viņiem ir
uzliktas austiņas un viņi neko nedzird. Visi pārējie ir skatītāji.
Kamēr tiek izspēlēta aina, viens no diviem cilvēkiem, kas neredz skatuvi,
jebkurā laikā drīkst pateikt „stop”. Šajā brīdī abi aktieri pārtrauc spēli un sastingst
pozā, kādā tie atradās, atskanot „stop”. Piemēram, ja tajā brīdī abi vilka zivi ārā no
ūdens, tad tiem šajā pozā ir jāsastingst. Persona, kas pateica „stop” izvēlas kādu
no aktiera vietām, ieņem šo vietu, un tad aina tiek turpināta. Viņš turpina ar
dialogu, un otrai personai ir uz to jāreaģē, cenšoties radīt pavisam jaunu ainu.
Spēle turpinās līdz brīdim, kad nākamā persona iesaucas „stop” un dodas nomainīt
kādu no aktieriem.
Piemēri ainām:
Zvejošana
Sēņu lasīšana
Gatavošana
Bērnu ballīte
101

Laiks: 60 min.
2. variants:
Sadaliet grupu mazākās grupās pa 5 – 10 cilvēkiem katrā. Katrai grupa
izsniedziet nepieciešamo informāciju un materiālus.
Četras personas no grupas dodas grupas priekšā uz „skatuves”.
Pārējie ir skatītāji.
Aprakstiet personām uz skatuves ainu, vietu un situāciju, kas ir jāizspēlē. Pēc
kāda laika lieciet ainu izspēlēt pēc cita žanra. Aktieriem ir nepārtraukti
jāpārslēdzas uz jaunām situācijām.
Aktieri drīkst tikt nomainīti ar personām no skatītāju vidus.
Žanru piemēri:
Romantiska luga
Trilleris
Zinātniskā fantastika
Komēdija
Detektīvs
Abus variantus var apvienot un spēlēt vienlaicīgi.
Novērtēšana: Labākais aktieris (tas, kurš visveiksmīgāk pielāgojās situācijai). Komanda, kas
saņem visskaļākos aplausus no skatītāju puses.
Atgriezeniskā saite: Skatīt atgriezeniskās saites anketu nr. 1
102

ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 1– Vēlme eksperimentēt: Teātris
Vai eksperimentēšana bija vienkārša, vai arī jums bija nedaudz bail to darīt?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Kāpēc?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai arī reālajā dzīvē jūs eksperimentējat?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
103

Vai jūs viegli spējat pielāgoties jaunai situācijai?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai jūs esat apmierināti ar rezultātu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Kāpēc jūs esat apmierināti / neapmierināti?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
104

Kādas problēmas jums radās?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
105

INSTRUKCIJAS - Vēlme eksperimentēt: Mājas būvēšana
Uzdevums: Mājas būvēšana
Materiāli: Krāsainas A4 papīra lapas vai avīzes
Zobu bakstāmie
Grupas lielums: Individuālais darbs
Ieteicamais vecums: 14+ (ja uzdevumu neorganizē kā sacensības, tajā var piedalīties arī jaunāki
dalībnieki)
Darba nosacījumi: Uzdevums
Mācīties eksperimentēt un nebaidīties no tā.
Apraksts
Laiks: 30 min.
Izdaliet katrai personai minētos materiālus un dodiet uzdevumu uzbūvēt māju.
Taču tā nedrīkst būt tradicionāla māja; tai savā veidā ir jābūt atšķirīgai.
Ikviens drīkst izmēģināt vairākus variantus – eksperimentēt un noteikt
visoriģinālāko, stabilāko un skaistāko māju.
Novērtēšana: Visinteresantākā un oriģinālākā māja. Vērtēšanu veic audzēkņi, kas balso par māju,
kas katram visvairāk patīk. Katrs audzēknis drīkst balsot tikai par vienu māju.
Atgriezeniskā saite: Skatīt atgriezeniskās saites anketu nr. 2
106

ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 2 – Vēlme eksperimentēt: Mājas būvēšana
Cik reizes jūs eksperimentējāt, lai uzbūvētu māju?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai bija vienkārši izmēģināt vairākus variantus?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai jūs apmierina rezultāts?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
107

Kādas problēmas radās procesā?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
108

Informācijas un Apmācību Modulis: Vēlme eksperimentēt
Vēlme eksperimentēt rodas vai var rasties sadzīviskās situācijās, kad mērķis un sociālā vide uztverami
kā mainīgi un atvērti jaunām iespējām nākotnē, kā arī ikreiz, kad apkārtējā vide tiecas uz kaut ko
jaunu.
Izpratnes par mainību priekšnoteikumi ir mērķis un zinātkāre, radošums un radošās spējas, kā arī
konstruktīva kritika.
Attiecības
“Vēlme eksperimentēt” ir cieši saistīta ar citām daļējām kompetencēm:
• Radošās spējas
• Prieks par inovācijām
• Pielāgošanās spēja
• Gatavība mainīties
• Vēlme mācīties
Šīs daļējās kompetences detalizētākā veidā aprakstītas tāda paša nosaukuma Informācijas un apmācību
modulī. Šīs kompetences ieteicamas, ja jūs vēlaties iepazīties ar tēmu “Vēlme eksperimentēt”.
Kritēriji
• Viegli pakļaujas jaunām, atvērtām situācijām, arī konfliktsituācijām, kas var atgadīties gan
personīgajā, gan sociālajā dzīvē
• Izmēģinot jaunas iespējas un problēmu risinājumus, vada problēmsituācijas, t.i. materiālā jomā,
organizatoriskās un metodoloģiskās darba grūtībās vai darba vides izveidošanās jomā
• Pārbaudot dažādus komunikāciju un sadarbību variantus, risina sociālās problēmsituācijas
• Risinot sociālas domstarpības un konfliktus, mīl izmantot rotaļīgas metodes (apmācības,
simulācijas)
• Pārbauda jaunas dizaina iespējas, liekot lietā fantāziju
• Pieņem un aktīvi pārvar pretestību, kas vērsta uz konfliktiem un visu jauno
Attieksme
Cilvēkus, kuri vēlas eksperimentēt, raksturo viņu attieksme:
• viņi vēlas izmēģināt jaunas lietas un sasniegt jaunus risinājumus un atziņas
• viņi nebaidās kļūdīties, jo kļūdas ir durvis uz jaunām atklāsmēm.
Izmaiņas
109

Lietas jāizmēģina un jāeksperimentē daudz brīvāk un dabiskāk, tad, acīmredzami, izmaiņas arī tiks
uztvertas kā dabisks process. Izmaiņas nozīmē īpašu (skat. Maier, 20021 1 ) novirzīšanos no vecajiem
virzieniem, paradumiem un ierastajām lietām. Izmaiņas ir norises, kuras aizstāj vai papildina kaut ko
esošo ar kaut ko jaunizveidoto. Tiktāl, izmainītā situācija vienmēr ir izaicinājums – attiecībā uz lietas
dalībniekiem, kurus ietekmē izmaiņas, no vienas puses, un attiecībā uz pusēm, kas rosina izmaiņu
ieviešanu par otru.
Aptaujas rezultāti
Pētījumā tika aptaujātas ļoti novatoriskas tipiskās sievietes uzņēmējas 2 , kuras mīl eksperimentēt it visā
un apraksta sevi šādi:
• Es vienmēr esmu bijusi no tām, kas rod iedvesmu un entuziasmu ļoti ātri un eksperimentējot es
mīlu lauzīt galvu – par to, ko es daru savā privātajā un profesionālajā dzīvē – gribētu apgūt
dažādas profesijas
• Es esmu cilvēks, kas meklē risku, kad runa ir par jauniem uzdevumiem, snieguma pārbaudi.
Esmu arī pret šaubīšanos un neskaidrām situācijām, kas ir nezināmas ikvienam.
• Es esmu vienmēr par kaut kā jauna izmēģināšanu, protams, kas attiecas uz pareizām
profesionālām kompetencēm.
• Esmu ieinteresēta visā jaunajā, kas tiek īstenots. Man patīk nodarboties ar jaunām lietām. Tad
es sev saku: tev tas ir jāiemācās vai jāizdara profesionāli.
• Brīvajā laikā man patīk veikt izzinošus eksperimentus, meklējot dažādas rīcības alternatīvas.
Tādēļ man patīk spēlēt šahu un studēt autobiogrāfijas. Piemēram, mani padara traku, ja kāds,
kurš, saskaroties ar tehnisku problēmu, meklē tikai vienu risinājumu daudzveidīgu risinājumu
vietā, izvēloties labāko risinājumu no daudziem. Eksperimentēšana vispirms ir katra cilvēka
galvā. Cilvēks, kurš atsakās no jaunām lietām un necenšas tās izbaudīt, diezin vai savā dzīvā
kādreiz ieviesies kādas izmaiņas.
• Man vienmēr ir bijusi iekšējā zinātkāre. Man vienmēr ir bijis daudz interešu, protams, izņemot
lietas, kas bija aizliegtas. Bet par šīm lietām neinteresējās citi, vai viņiem bija grūti tās saskatīt.
• Vistrakākais un ilglaicīgākais mācību process man bija, kad es gribēju radīt kaut ko jaunu īsā
laika posmā. Tad es strādāju pie tā gan dienu, gan nakti un izmēģināju visu iespējamo. Laika
ierobežojums uzreiz rada disciplīnu…
• Kas attiecas uz jaunu produktu izstrādi, vienmēr nepieciešams doties no sarežģītāka līmeņa uz
vieglāku. Mūsu uzņēmumā ir bijis daudz šādu piemēru. Tieksme pāriet uz vienkāršāku
domāšanu rezultātā rada vienkāršus produktus, kuri patīk cilvēkiem to vienkāršības dēļ.
Protams, jāpieliek daudz pūļu un darba, lai to sasniegtu. Daudz vieglāk ir izstrādāt sarežģītus
produktus, kas vienā vai citā veidā aiziet secen klientam. Diemžēl tirgus ir pieblīvēts ar šādiem
produktiem.
• Es skatos uz problēmām no diezgan rotaļīga skatu punkta un pirms lēmuma pieņemšanas
izskatu vairākus variantus.
1
Meiers, C.: Telpa būtiskajam (Spielraum für Wesentliches). Izglītības un zinātnes izdevniecība, Nirnberga 2002. gads
110

Viens intervējamais bija Arturs Fišhers (Artur Fischer, Prof. Dr. hc. Mult., goda senators…), izcilais
vācu izgudrotājs – jaunajai un vecajai paaudzei bieži zināms kā “puļķis-Fišers” (puļķa izgudrotājs).
Viņš ir vēlmes eksperimentēt aizsācējs – pat savā vecumā. Šajā sakarā divi no viņa pamatprincipiem ir
ieguvuši lielu interesi: tiekšanās uz “vienkāršāku un noderīgāku produktu” un “nesamierināšanās ar
pārsteidzošām negācijām”. Par otro pamatprincipu intervijā viņš pauda šādu viedokli:
“Es vienmēr cīnos pret šādiem apgalvojumiem: ‘Tas nekad neizdosies’. Tad es
parasti atbildu: ‘Tādā veidā tas tiešām nekad neizdosies’, un tad mēs varam
kopā domāt, kā tas var darboties citā veidā. Absolūta noliegšana ir beigas
visam jaunajam.”
Arturs Fišers ķeras klāt pie tā saucamajām “frāzēm-slepkavām”. Ikdienas dzīvē mēs saskaramies ar
verbāli aizliedzošo zīmju biezokni, kuram vajadzīgs papildus skaidrojums. Divi līdz septiņi vārdi ir
pietiekami, lai izbeigtu diskusiju:
Ideju „slepkavas”
• “Tas neizdosies”.
• “Mēs vienmēr esam tā darījuši.”
• “Kāpēc tieši mēs to uzsākām?”
• “Mēs nekad tā neesam darījuši.”
• “Tas nedarbojas.”
• “Tikai nesajauc.”
• “Jūs to nespēsiet!”
• “Es to nevaru atļauties.”
• “Nevajag čīkstēt, tāpat viss cauri.”
• “Ja tas būtu tik vienkārši…”
• “Ar to jūs tikai radīsiet ienaidniekus!”
Šādu frāžu ir ļoti daudz. Tiem, kas vēlas kaut ko mainīt, šīs frāzes jāuztver nopietni, un nav no tām
jābaidās.
Problēmas sākas šo frāžu semantiskās sadrumstalotības dēļ. Arturs Fišers to pierāda ar vārdu spēli, kas
ir acīmredzama. Pārskatu par “frāzēm-slepkavām” un to semantisko sadrumstalotību jūs varat gūt
grāmatā: Cušlags, B. (Zuschlag, B); Tīlke, W. (Thielke, W): Konfliktsituācijas ikdienā.
Getingena/Štutgarte 1998.
Šīs teorijas galvenais aspekts ir cilvēki, kuri lieto šīs frāzes, lai iznīcinātu visu jauno, jau pašā tā iedīglī
un to noraidošā attieksme, šķiet, ir jāpierāda tālāk: 80-90% jauno ideju netiek īstenotas – ne jau tāpēc,
ka tās ir sliktas, bet gan tāpēc, ka tās nav pietiekoši aizstāvētas vai nepietiekamu resursu vai laika
trūkuma dēļ nav atrasts ideju virzītājs.
Virspusēji “frāzes-slepkavas” ir iemesls 8-9 no 10 atteiktiem ieteikumiem un idejām, taču kuram gan ir
daļa par dažām kļūdām. Uzņēmumam, kas vēlas būt veiksmīgs konkurences cīņā, nepieciešams daudz
ideju un iniciatīvu.
111

Bērnišķīga zinātkāre
Kārei eksperimentēt, priekam meklēt kaut ko jaunu, mēģināt un kļūdīties nepieciešama liela atvērtība
visam jaunajam, kā arī zinātkāre. Bērni parasti ir zinātkāri, tiem nav bail sastapties ar jaunām lietām un
tie daudz mācās no mēģinājumiem un kļūdām. Vairums pieaugušo, sastopoties ar ārējās vides
faktoriem un citiem cilvēkiem, ir zaudējuši šo naivitāti. Viņi iegrožo sevi stingrās normās un
pienākumos, kā rezultātā cieš to intelekts.
Kopīgi liekot lietā tādas maņas kā redze, smarža, dzirde, sajūtas, domāšana, kad tiek uzkrāta pieredze
ir vēl viens bērna zinātkāres piemērs, kuru daudzi pieaugušo diemžēl zaudē laika gaitā. Šāda uztvere ir
nozīmīgs priekšnoteikums holistiskas personības attīstībai. Sacensība starp jauno un esošo tehniku,
faktiem, procesiem un attiecībām rada iespēju gūt pieredzi un izzināt savas vajadzībās un savas stiprās
un vājās puses. Daudzos uzdevumos, kuri saistīti ar vēlmi eksperimentēt, nepieciešama liela
pašdisciplīna (dažkārt pat pašaizliedzība), neatlaidība, seku apzināšanās, saskarsme ar citiem
cilvēkiem, komandas darbs un sociālā atbildība.
Ja jūs vēlaties atbalstīt un paplašināt vēlmes eksperimentēt kompetenci gan sevī, gan citos, tad jūs var
interesēt viens no zemāk minētajiem ierosinājumi:
Ierosinājumi:
1. Regulāri velti kādu laiku, lai sekotu interesantām lietām internetā. Tāpat, velti kādu laiku, lai
ieskatītos, kādi interesanti izdevumi parādījušies grāmatu veikalu plauktos, pievērs uzmanību
tām grāmatām, kurās cilvēku attiecības tiek skaidrotas neparastā veidā, ir virzīti jauni jautājumi
un apvienotas dažādas disciplīnas. Šādas ieteiktās grāmatas ir, piemēram:
- Paturi, F., R.: Tehnikas hronika (Chronik der Technik). Izdevniecība „Hronika“,
Dortmunde 1988
- Paturi, F. R.: 20. Gadsimta hronika (Chronik des 20. Jahrhunderts). Izdevniecība
„Hronika“, Dortmunde 1999 D
- Dabas un tehnoloģiju valdzinājums. Atklāt, izskaidrot un saprast mūsu pasauli (Faszination
Natur und Technik. Unsere Welt entdecken, erklären und verstehen). ADAC-grāmata.
Minhene 1996
- Mana lielā jautājumu un atbilžu grāmata (Mein großes Frage- und Antwortbuch). Lauvas
izdevniecība, Bindlaha 2003.
Piemēram, “Tehnikas hronikā” detalizēti, aprakstoši un saprotami aprakstīta visu tehnisko jomu
attīstība sākot no 1987. gada. Šī grāmata nav rakstīta tehnikas profesionāļiem, bet gan ierindas
lasītājiem. To lasot var brīnīties, tajā var manīt atsauksmes no dažādām kultūrām, to lasot tiek
veicināta ideju attīstība, kā arī attiecību realizācija. Šī grāmata palīdz atbildēt uz jauniem, vēl
neatbildētiem jautājumiem.
Jūs ātri sapratīsiet, ko meklējat, ieskatoties bērnu un jauniešu literatūras plauktos. Par tā sauktajām
mīklām un uzdevumiem arī ir sarakstīts daudz labu grāmatu.
“Manā lielajā jautājumu un atbilžu grāmatā” pārstāvētas vairākas zinātnes nozares. Tā ir plaši ilustrēta
grāmata, kurā risināti tādi jautājumi kā: Kā vulkāni rodas zem ūdens? Cik tālu mūsdienās mēs varam
112

skatīties? Kas ir karstie punkti? Kā var saprasties ar zirgu? Kā cilvēki senatnē dzēsa ugunsgrēkus?
Kādas spēles zina vaļi un cik labi mēs zinām vaļus? Kā lido planieris? – kopumā 115 jautājumi un
izsmeļošas atbildes uz tiem.
Tādā veidā ir iespēja gūt iedvesmu no jaunu attiecību veidošanas un jaunu zināšanu pārbaudes.
2. Attīstiet sevī spēju atrisināt acīmredzamus jautājumus un problēmas “ar citu brillēm” (no cita
skatu punkta). Apzināti pieņemiet citu cilvēku pozīcijas un meklējiet turpmākos risinājumus no
šī skatu punkta. Citu cilvēku pozīcija šajā gadījumā nozīmē citas profesijas un citas vecuma
grupas.
3. Pārfrāzējiet jautājumus un meklējiet jaunas idejas un risinājumus, kas attiecas uz dažādiem
jautājumiem.
4. Centieties dažādot esošos risinājumus un apvienot dažādas risinājuma pieejas.
5. Analizējiet līdzības/analoģijas. Analizējiet, vai pastāv dažādas problēmu risināšanas iespējas un
risinājumi analogiem jautājumiem citās jomās un vai jūsu jautājumam var tikt realizētas
pārneses iespējas.
Atkārtoti pārbaudiet, vai dažādi uzskati tiek ņemti vērā un vai tie nav lietoti kā kontrasti, bet gan kā
interesants papildinājums.
Jautājumi iedvesmai
Šādi jautājumi 2 var veicināt jūsos vēlmi eksperimentēt un domāt radoši. Mēs jums iesakām pierakstīt
šos jautājumus uz mazas lapiņas un vienmēr ņemt līdzi. Šādā veidā jūs varat tos rūpīgi apskatīt tad, ja
jūs nokļūstat īpašās problēmsituācijās. Vai: ja jūs piedzīvojat sajūtu, ka izteiktie problēmsituāciju
risinājumi varbūt “noteikti kaut kā atšķiras” sarunu laikā, saskaņojiet savu iekšējo balsi, pārbaudot šos
jautājumus.
Mainīt
Kā var mainīt, apgriezt, pārkārtot:
• nozīmi
• rezultātus
• izskatu
• krāsu
• formu
• toni, apjomu
• kustību, gaitu, sparu
• materiālus, tehnoloģijas
Apvienot
Kā var
• kombinēt
• sajaukt kopā
• izplatīt
• atlasīt
• apvienot?
113

Samazināt
Ko var
• izslēgt
• sadalīt
• izlaist
• koncentrēt
• apkopot
• apzināti samazināt
• vājināt
• vienkāršot
• samazināt?
Vairot
Ko var
• stiprināt
• palielināt
• vairot
• paplašināt
• uzsvērt
• pārspīlēt
• padziļināt?
Izsmelt un pielāgot
Ko var
• iegūt no dabas
• iegūt no pagātnes
• atdarināt
• vēl izdarīt ar šo risinājumu?
Personiskie pasākumi
Ko es plānoju uzsākt nākošo 3 nedēļu laikā, lai attīstītu savu vēlmi eksperimentēt? (Atslēgas vārdi):
Ko es darīšu vispirms? (Atslēgas vārdi):
Kā es pārbaudīšu rezultātus? (Atslēgas vārdi):
Kur es varu turpināt iegūt plašāku informāciju par tēmu “vēlme eksperimentēt” (Atslēgas vārdi):
114

Plašākai informācijai mēs iesakām šādu literatūru:
Čikos, R. (Czichos, R).: Pārejas vadība (Change-Management). Ernsta Reinharda izdevniecība,
Minhene/Bāzele 1993. ISBN 3-497-01266-1
Dabas un tehnikas valdzinājums. Atklāt, izskaidrot un saprast mūsu pasauli (Faszination Natur und
Technik. Unsere Welt entdecken, erklären und verstehen). ADAC-grāmata. Minhene 1996. ISBN 3-
87003-711-3
Forsters, J., Korbijs, L. (Forster, J.; Corby, L.): Idejas visiem gadījumiem: izgudrošana, radīšana,
izdomāšana un citas iespējas, kā īstenot savas iespējas pasaulē (Einfalle für alle Fälle: Erfinden,
Kreieren, Ausdenken – und andere Möglichkeiten, Ideen in die Welt zu setzen). Karla Ūberoitera
izdevniecība (Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter), Frankfurte/Vīne 1999. ISBN 3-8323-0408-8
Mana lielā jautājumu un atbilžu grāmata (Mein großes Frage- und Antwortbuch). Lauvas izdevniecība,
Bindlaha 2003. ISBN 3-7855-4440-5
Informācijas un apmācību modelis (MIT - Modular Information and Training Program)
• " Pielāgošanas spēja" MIT 8
• " Inovāciju prieks" MIT 36
• " Vēlme mācīties" MIT 44
• " Atvērtība pārmaiņām" MIT 50
• " Radošās spējas " MIT 59
Paturi, F. R.: Tehnikas hronika (Chronik der Technik). Izdevniecība „Hronika“, Dortmunde 1988.
ISBN 3-611-00033-7
Paturi, F. R.: 20. gadsimta hronika. Izdevniecība „Hronika“, Dortmunde 1999. ISBN 3-577-14304-5
Cušags, B. (Zuschlag, B.); Tīlke, W. (Thielke, W.): Konflikstituācijas ikdienā. Rokasgrāmata konfliktu
novēršanā un risināšanā darbā un ģimenē. (Konfliktsituationen im Alltag. Ein Leitfaden für den
Umgang mit Konflikten im Beruf und Familie). Lietišķās psiholoģijas žurnāls. Getingene/Štutgarte
1998.ISBN 3-8017-1033-5
115

Modulis: Sadarbības prasmes
Apjoms
Nodarbību skaits 2
Kopējais ilgums (min) 90
Moduļa apraksts
Mērķi
Tēma
Mācīšanas formas/metodes
Sabiedrībā spēja sadarboties ir viena no būtiskākajām prasmēm. Ne vienmēr mēs spējam
strādāt vieni paši, bieži vien ir daudz labāk un loģiskāk strādāt komandā, tāpēc ir
nepieciešama prasme sadarboties.
Lai apgūtu prasmi sadarboties, nodarbības sākumā skolēniem/studentiem ir jāizskaidro šīs
prasmes mērķis:
Pirmais solis ir nodrošināt to, ka audzēkņi jūt sadarbības prasmju nepieciešamību.
Otrs solis ir nodrošināt to, lai audzēkņi saprot, ko šī prasme ietver, kā to iespējams
apgūt un kad izmantot.
Trešais solis – praktizēt un attīstīt šo prasmi.
Ceturtais – nodrošināt to, lai katrs audzēknis
(a) saņem atsauksmes par savām prasmēm
(b) padomā, kā šīs prasmes nākošreiz varētu izmantot efektīvāk.
Moduļa „Sadarbības prasmes” mērķis ir attīstīt sadarbības prasmes grupā un parādīt, kā
sadarbības prasmēm vajadzētu tikt īstenotām komandas ietvaros.
Sadarbība valsts izveidei.
Lomu sadalīšana.
Valsts izveide.
Seminārs
Biznesa spēle
Lekcija
Komandas darbs
Individuālais darbs
116

Nodarbības variācijas
Materiāli
Nepieciešamais ieguldījums
Dalībnieku skaits
Telpas iekārtojums
Avots:
Sadarbības prasmju veicinošās nodarbībās var tikt iekļautas arī šādas papildus aktivitātes:
Filmas (komēdijas, drāmas, piedzīvojumu filmas, kuras māca šo prasmi)
Fiziskas aktivitātes
Spēles
Papildus informācija plaši pieejama interneta resursos.
1 x A1 balta papīra lapa katrai grupai
Marķieri
Zīmuļi
Neliela balva
Augsts
Vidējs
Zems
5-10 cilvēki vienā grupā
Semināra telpa ar galdiem, pie kuriem var apsēsties vismaz 5 cilvēki
http://serc.carleton.edu/introgeo/cooperative/coopskills.html
104 activities that build [104 attīstošas aktivitātes], Alanna Jones, ISBN – 13: 978-0-9662341-3-8
117

INSTRUKCIJAS - Sadarbības prasmes: Valsts izveide
Uzdevums: Izveidot valsti
Materiāli: 1 x A1 balta papīra lapa katrai grupai
Zīmuļi
Marķieri
Neliela balva
Grupas lielums: 5-10 cilvēki katrā grupā
Struktūra: Grupas dalībnieki
Uzdevuma nosacījumi: Dibinot valstis, cilvēkiem nācās vienoties par dažādiem jautājumiem un pieņemt daudzus
lēmumus. Diskusijas, kompromisi un sadarbība bija šā procesa neatņemama sastāvdaļa,
veicot smago valdības veidošanas darbu. Valsts izveide nav viegls uzdevums, taču šis darbs
ir ļoti interesants, jo tādējādi grupa sadarbojas, un visi kopā risina radušās problēmas.
Uzdevums:
Strādāt grupā, uzlabot sadarbības prasmes un piedalīties lēmumu pieņemšanas procesā
grupas ietvaros.
Kas:
Personas, kuras mācās sadarboties ar citiem.
Apraksts:
Sadalīt grupu mazākās grupās pa 5 – 10 desmit cilvēkiem katrā. Katrai grupai izsniedziet
nepieciešamo informāciju un materiālus.
Jūs un grupa kādu neapdzīvotu salu esat pasludinājuši par jaunu valsti. Jūs kļūsiet par šīs
valsts valdību. Jūsu pirmais uzdevums ir pieņemt šādus lēmumus un veikt šādus
uzdevumus:
Laiks: 90 min
Izdomāt valsts nosaukumu
Uzzīmēt karogu
Izvēlēties nacionālo putnu
Izvēlēties nacionālo puķi
Uzrakstīt valsts himnu
Iecelt grupas locekļus valdības amatos
Izstrādāt likumus, kas jums šķiet nepieciešami
Papildus amatiem valdībā katram jāizvēlas amats, kas būs noderīgs valsts
iedzīvotājiem.
Grupai ir kopīgi jāstrādā, lai izpildītu uzdevumu un tad prezentētu to līderiem vai citām
grupām. Iespējams, ka būs nepieciešamas vairākas mācību stundas, lai šo darbu pabeigtu.
Tāpēc ir iespēja izvēlēties kādus konkrētus jautājumus, ko katra grupa izstrādā tai dotajā
laikā.
Novērtēšana: Veiksmīgākā ir tā grupa, kuras ietvaros sadarbība noritēja visvieglāk un kas piedāvā
visinteresantāko rezultātu (to izlemj pasniedzējs).
Atgriezeniskā saite: Skatiet atgriezeniskās saites anketu nr. 1.
118

ATGRIEZENISKĀS SAITES ANKETA NR. 1– Sadarbības prasmes: Valsts izveide
Kā jūsu grupā tika pieņemti lēmumi?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai grupai bija viegli sadarboties?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vai visi bija apmierināti ar nolemto? Kāpēc jā/nē?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
119

Kādas bija problēmas attiecībā uz darbu grupā?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ko ir svarīgi ievērot, veicot diskusijas grupā un sadarbojoties kopējā mērķa sasniegšanai?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
120