BEO-project Ontologie Deeldomein management en organisatie ...

beo.ontologie.ou.nl

BEO-project Ontologie Deeldomein management en organisatie ...

BEO-project Ontologie

Deeldomein management en organisatie

Hoofdproblemen en gewenste leerresultaten

Auteur: S.D.N. Schenk

Inhoudsopgave

1. Inleiding..................................................................................................................... 2

2. Managementonderwijs in Nederland .......................................................................... 3

3. Achtergronden en aanpak........................................................................................... 4

4. Een opsomming van hoofdproblemen in vijf delen..................................................... 5

5. Gewenste leerresultaten.............................................................................................. 9

6. Samenvatting ........................................................................................................... 12

1


1. Inleiding

Gevraagd wordt een overzicht te geven van 10 tot 15 hoofdproblemen binnen het deeldomein

management en organisatie om vervolgens daaraan een taaktype te koppelen en een uitspraak

te doen over het gewenste leerresultaat. Om deze vraag te beantwoorden hebben we eerst

gekeken wat naar ons idee de meest gebruikte literatuur is op het gebied van management en

organisatie in Nederland. Vervolgens zullen we een poging doen om op grond van het

bestaande kennis- en onderzoeksdomein een lijst van hoofdonderwerpen op te stellen en die te

koppelen aan taaktypen en gewenste leerresultaten.

2


2. Managementonderwijs in Nederland

Onderzoek op internet en praktijkervaring leert dat de vier meest gebruikte titels op het gebied

van management in Nederland zijn:

• Management en organisatie: theorie en toepassing (Keuning en Eppink)

• Grondslagen van management en organisatie (Keuning en De Lange)

• Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management (Van Dam en Marcus)

• Management (Schermerhorn)

• Management (Robbins)

Hierbij geldt dat universitaire bacheloropleidingen veelal de eerste titel en/of een combinatie

van artikelen uit vaktijdschriften voorschrijven en hbo-bacheloropleidingen meestal een van

de overige vier titels.

Een bijzondere gebruikersgroep van de eerste titel (Keuning en Eppink) wordt overigens

gevormd door de groep studenten die accountancy studeren, zowel bij het hbo als op de

universiteiten. In hun geval schrijven de brancheorganisaties NIVRA en NOVAA het gebruik

van deze titel min of meer verplicht voor.

Uit een onderzoek onder organisatieadviseurs (consultants) enkele jaren geleden, bleek dat zij

het werk van Keuning en Eppink als hét Nederlandse standaardwerk op het gebied van

management en organisatie beschouwden. Aangezien de ontwikkelingen in het vakgebied en

de literatuur niet erg snel gaan, is er geen reden om aan te nemen dat Keuning en Eppink nu

niet meer het standaardwerk zou zijn.

Een laatste aanname die we denken te kunnen staven is dat de meeste opleidingen bij het

gebruik van bovenstaande literatuur, deze integraal zullen behandelen. Oftewel, alle delen en

hoofdstukken uit de literatuur komt ergens in de studie aan bod.

3


3. Achtergronden en aanpak

Bij de beschrijving van hoofdproblemen (verderop) wordt zoveel mogelijk aangesloten bij

theorieën en literatuur zoals die momenteel circuleren en gebruikt worden in

bacheloropleidingen. Algemene eindterm van een bacheloropleiding in het domein

bedrijfskunde en economie zou in onze ogen moeten zijn dat deze opleidt tot reflective

practitioners, dat wil zeggen professionals op het terrein van bedrijfskunde en economie die

gedegen kennis hebben van wetenschappelijke of zich in de praktijk bewezen hebbende

concepten en modellen en die in staat zijn deze toe te passen op praktijkvraagstukken, zodat

gedegen oplossingen in zicht komen. Zij hebben daarnaast kennis van de eisen die aan

wetenschappelijk of praktisch onderzoek gesteld moeten worden, zodat zij in staat zijn om

enerzijds de kwaliteit van onderzoek uitgevoerd door derden te bepalen en anderzijds een

(eenvoudig) onderzoek zelf uit te voeren.

Bij het onderscheiden van hoofdonderwerpen (zie volgende paragraaf) voor het deeldomein is

dankbaar gebruik gemaakt van het zogenoemde instapmodel van management van Keuning.

Het is hierbij overigens niet zo dat de twaalf stappen uit dit model één op één zijn overgezet

naar twaalf hoofdonderwerpen. Een weergave van het instapmodel staat hieronder.

De ontwerper van het model, Doede Keuning, is hoogleraar aan de VU in Amsterdam en geldt

als dé autoriteit in Nederlands op het gebied van management en organisatie. Vandaar de

keuze voor dit model als basis voor de indeling in hoofdproblemen.

4


4. Een opsomming van hoofdproblemen in vijf delen

Hoewel ongetwijfeld vele andere, evenzeer valide, opsommingen vallen te geven van de

hoofdproblemen op het gebied van management, hebben wij gemeend dat de onderstaande

indeling in vijf delen en vijftien hoofdproblemen een goede afspiegeling is van wat in

Nederland gebeurt en wenselijk is op het gebied van managementonderwijs in

bacheloropleidingen.

Deel 1 - Management en maatschappij (algemene inleiding)

1. Organisatie, manager, management

2. Managementscholen: theorie en praktijk in beweging

3. Organisaties en maatschappelijke omgeving

Deel 2 - Koersbepaling en de lerende organisatie (externe afstemming)

4. Strategiebepaling en strategisch management

5. Besluitvorming

6. Creativiteit en lerende organisatie

Deel 3 - Organisatieopbouw en taakverdeling (structurering)

7. Ontwerp van de organisatiestructuur

8. Verdeling van taken en bevoegdheden

9. Organisatieverandering

Deel 4 - Mensen in organisaties (gedrag in organisaties / organisational behaviour)

10. Individueel en groepsgedrag

11. Motivatie, HRM en loopbaanontwikkeling

12. Leidinggeven binnen een organisatiecultuur

Deel 5 - Sturing van het dagelijks werk (interne afstemming)

13. Operationele planning en controle

14. Informatiemanagement en –technologie

15. Procesbeheersing en (her)ontwerp

Bij de hierboven gegeven opsomming wordt ervan uitgegaan dat studenten na het behalen van

de bachelorgraad met name op het operationele vlak op een competente wijze in organisaties

aan de slag moeten kunnen (deel 5). De sturing van het dagelijks werk is immers het meest

concreet, het gaat om datgene dat op de werkvloer plaatsvindt. De kans dat een bachelorafgestudeerde

hier in zijn werk direct mee te maken krijgt is zeer groot. In iets mindere mate

geldt deze redenering ook voor de hoofdproblemen die te maken hebben met het gedrag van

en het omgaan met mensen in organisaties (deel 4).

Voor de overige hoofdproblemen (deel 1 t/m3) geldt dat het van groot belang is dat de student

weet heeft van wat er speelt op die terreinen en dat er hij ook analyses op los kan laten. In de

5


dagelijkse praktijk zal de bachelor-afgestudeerde echter niet dagelijks bezig zijn met het

nemen beslissingen over deze toch wat op een hoger abstractieniveau liggende

hoofdproblemen. De concrete afhandeling van hoofdproblemen in deze categorie lijkt in de

praktijk eerder voorbehouden aan hogere managers binnen organisaties.

Nogmaals, dit laatste neemt dus niet weg dat het voor bachelorstudenten wel degelijk van

belang is om inzicht te hebben in de problematiek die op dit hogere niveau speelt. Al is het

alleen maar om later in het eigen werk (deel 4 en 5) toch goed rekening te kunnen houden met

de impact van beslissingen op terreinen die, zeker in de eerste paar jaar van de loopbaan,

merendeel buiten het eigen beïnvloedingsgebied zullen liggen (deel 1, 2, 3).

6


5. Indeling van hoofdonderwerpen naar taaktypen

Onderstaand schema is gebaseerd op de Task Type Taxonomy Table die is ontwikkeld door

Arendsen en Coun, twee onderzoekers van de Open Universiteit. De bedoeling van de

presentatie van dit schema is om aan de hand van onderwijskundige inzichten een relatie te

leggen tussen een taaktypenindeling en de zogenoemde Dublin-descriptoren.

Cognitieve procesdimensie

1 2 3 4 5

Kennis Toepassing Analyse Evaluatie Integratie

Inzicht Synthese Selectie

Kennisdimensie Ontwerp

1 Feiten Opsommen Classificeren Ordenen Plaatsen Combineren

Samenvatten

2 Begrippen Beschrijven Experimenteren Verklaren Beoordelen Ontwerpen

Concepten Interpreteren

3 Relaties Groeperen Berekenen Onderscheiden Concluderen Samenstellen

Structuren Voorspellen

Methoden

4 Raamwerken Herkennen Construeren Inrichten Herinrichten Theoretiseren

Perspectieven

Taaktype 1 passief cognitief

Taaktype 2 actief cognitief

Taaktype 3 analytisch

Taaktype 4 ontwerpgericht

Taaktype 5 integratief

Taaktype 1

Gericht op kennis van en inzicht in feiten en begrippen. Leerproces verloopt via leerdoelen,

opdrachten, instructies, toetsvragen, studeeraanwijzingen. Dit taaktype kent min of meer een

één-op-één-relatie met de Dublin-descriptor 1 Kennis en inzicht.

Taaktype 2

Gericht op toepassing van feiten, begrippen, relaties en structuren. Leerproces verloopt via

leerdoelen, opdrachten, instructies, toetsvragen, studeeraanwijzingen. Dit taaktype kent min

of meer een één-op-één-relatie met de Dublin-descriptor 2 Toepassen van kennis en inzicht.

Taaktype 3

De student moet met behulp van bepaalde onderzoeks- of professionele methoden en

technieken een casussituatie kunnen analyseren. Leerproces verloopt via leerdoelen,

opdrachten en instructies, gerichte of sturende opdrachten in de vorm van een stappenplan of

handleiding.

7


Taaktype 4

De student moet zelf methoden en technieken kunnen selecteren en vervolgens kunnen

analyseren, (een oplossing) ontwerpen en (eventueel) evalueren. Opdrachten sturen het

leerproces; met variaties in objectsystemen, aanwijzingen en denk- en doetijd

Taaktype 5

Gericht op integratie van onderdelen uit de ba-opleiding, uitgangspunt is de verzameling

eindtermen/leerdoelen/competenties van de ba-opleiding. Diverse vormen: eindopdracht

waarin competenties getoetst worden of integratieve opdracht in de vorm van deelname aan

een game. Bij leerproces nadruk op het toepassen van wetenschappelijke of professionele

methoden en technieken.

Voor de taaktypen 3, 4 en 5 geldt dat ze combinaties bevatten van de Dublin-descriptoren 3,

4 en 5, oordeelsvermogen, lerend vermogen en communicatie, waarbij een positief verband

bestaat tussen de beheersingsniveaus van de descriptoren en het niveau van de taaktypen.

Na invulling van de vijftien hoofdonderwerpen die te onderscheiden zijn binnen het

deeldomein management, ziet het schema er als volgt uit. De nummers verwijzen naar de in

de vorige paragraaf aangegeven hoofdonderwerpen. Hierbij dient te worden opgemerkt dat,

om de matrix overzichtelijk te houden, ervoor gekozen is de hoofdonderwerpen (de nummers)

alleen op het hoogste taaktype weer te geven. Dit laatste neemt echter niet weg dat natuurlijk

ook de onderliggende, lagere taaktypes verondersteld worden aanwezig te zijn.

Cognitieve procesdimensie

1 2 3 4 5

Kennis Toepassing Analyse Evaluatie Integratie

Inzicht Synthese Selectie

Kennisdimensie Ontwerp

1 Feiten

2 Begrippen

Concepten

3 Relaties

Structuren

Methoden

4 Raamwerken

Perspectieven

Taaktype 1 passief cognitief

Taaktype 2 actief cognitief

Taaktype 3 analytisch

Taaktype 4 ontwerpgericht

Taaktype 5 integratief

8

1 t/m 9 10, 11, 12

13, 14, 15


5. Gewenste leerresultaten

Op de volgende pagina’s worden de vijftien hoofdproblemen op het gebied van management

verder uitgewerkt naar gewenste leerresultaten.

1. Organisatie, manager, management

a) De kandidaat kan verklaren wat het nut en het belang is van management en

managers

b) De kandidaat kan oorzaken onderscheiden als organisaties ‘ongezond’ zijn en niet

goed worden gemanaged.

2. Managementscholen: theorie en praktijk in beweging

a) De kandidaat kan doorgronden wat de overheersende managementtheorie (of –

school of –richting) is die binnen een organisatie al dan niet onbewust wordt

aangehangen, en de positieve en/of negatieve gevolgen en consequenties hiervan

duiden.

b) De kandidaat kan in de praktijk faal- en succesfactoren onderscheiden bij de groei

en ontwikkeling van organisaties.

3. Organisaties en maatschappelijke omgeving

a) De kandidaat kan de invloed van externe partijen en situaties op de (toekomstige)

bedrijfsvoering analyseren.

b) De kandidaat kan relevante maatschappelijke trends, onder andere op het gebied

van verantwoording, verslaglegging, ethiek en risicomanagement, onderscheiden

en de gevolgen hiervan voor organisaties duiden.

4. Strategiebepaling en strategisch management

a) De kandidaat kan de relatie tussen strategie enerzijds en de structurering en

interne beheersing van de organisatie anderzijds verklaren.

b) De kandidaat kan diverse vormen van strategie bedrijven onderscheiden.

c) De kandidaat kan voorwaarden opstellen voor een succesvolle implementatie van

een (nieuw) strategisch plan bij een organisatie.

d) De kandidaat kan methoden onderscheiden om weerstanden bij de implementatie

van een (nieuw) strategisch plan bij een organisatie te overwinnen.

5. Besluitvorming

a) De kandidaat kan een verklaring geven voor het slagen dan wel (gedeeltelijk)

falen van het proces van besluitvorming in een complexe situatie.

b) De kandidaat kan in een gegeven situatie een beredeneerde keuze maken voor de

meest kansrijke manier om een bepaald besluit te (laten) nemen.

c) De kandidaat kan, indien van toepassing, gebrekkige besluitvorming herkennen

als oorzaak van een probleem in een organisatie.

9


6. Creativiteit en lerende organisatie

a) De kandidaat kan de waarde van creativiteit en het concept van de lerende

organisatie verklaren.

b) De kandidaat kan een concrete bijdrage leveren aan het creëren van een klimaat

waarin creativiteit en leren meer ruimte krijgen in een organisatie.

7. Ontwerp van de organisatiestructuur

a) De kandidaat kan de voornaamste ordeningsprincipes onderscheiden die

gehanteerd worden bij het ontwerpen van een (nieuwe) organisatiestructuur.

b) De kandidaat kan herkennen wanneer de organisatiestructuur als gevolg van de

groei van een organisatie niet langer passend is.

c) De kandidaat kan recente ontwikkelingen op het gebied van het ontwerp van

organisatiestructuren onderscheiden en de voor- en nadelen hiervan ordenen.

8. Verdeling van taken en bevoegdheden

a) De kandidaat kan, gegeven een bepaalde situatie en rekening houdend met de

context, een voorstel doen voor een optimale verdeling van taken en

bevoegdheden in een organisatie.

b) De kandidaat kan, indien van toepassing, problemen in een organisatie op een

overtuigende wijze toeschrijven aan het niet goed omgaan met bepaalde

basisprincipes die gelden bij de verdeling van taken en bevoegdheden.

9. Organisatieverandering

a) De kandidaat kan verklaren waarom veranderingen in organisaties nodig zijn.

b) De kandidaat kan diverse methoden onderscheiden waarin veranderingen in

organisaties kunnen worden gerealiseerd.

c) De kandidaat kan weerstanden bij organisatieverandering verklaren en voorstellen

doen over de wijze waarop deze weerstanden kunnen worden overwonnen.

10. Individueel en groepsgedrag

a) De kandidaat kan gedrag van individuen in organisaties herkennen, verklaren en

beoordelen in termen van wel/niet waardevol voor de organisatie.

b) De kandidaat kan groepsgedrag in organisaties herkennen, verklaren en

beoordelen in termen van wel/niet waardevol voor de organisatie.

c) De kandidaat kan oplossingen aandragen waarmee niet-waardevol gedrag in

organisaties kan worden omgebogen naar waardevol gedrag.

11. Motivatie, HRM en loopbaanontwikkeling

a) De kandidaat kan conclusies trekken uit de wijze waarop in een organisatie

mensen worden gemotiveerd en waarop er met HRM en loopbaanontwikkeling

wordt omgegaan.

b) De kandidaat kan oplossingen aandragen waarmee onvoldoende gemotiveerde

medewerkers een duwtje in de goede richting krijgen.

c) De kandidaat kan een bijdrage leveren aan het herinrichten van het beleid ten

aanzien van HRM en loopbaanontwikkeling.

10


12. Leidinggeven binnen een organisatiecultuur

a) De kandidaat kan, als de situatie daar aanleiding toe geeft, een keuze maken voor

een andere manier van leidinggeven en deze ander manier vervolgens evalueren.

b) De kandidaat kan een bijdrage leveren aan het zonodig herinrichten van het stelsel

van instrumenten dat wordt gebruikt voor het in stand houden dan wel veranderen

van de cultuur in een organisatie.

13. Operationele planning en controle

a) De kandidaat kan weloverwogen een pakket van methoden en technieken

samenstellen waarmee het dagelijks werk in een organisatie gestuurd, gemeten,

geëvalueerd en zonodig bijgestuurd kan worden.

14. Informatiemanagement en –technologie

a) De kandidaat kan technologische middelen inzetten op een wijze waarmee

optimaal gebruik kan worden gemaakt van benodigde en beschikbare

managementinformatie.

15. Procesbeheersing en (her)ontwerp

a) De kandidaat kan weloverwogen een pakket van methoden en technieken

(opnieuw) samenstellen waarmee alle processen in een organisatie beheerst

kunnen worden.

11


6. Samenvatting

In een bacherloropleiding zouden wat betreft het deeldomein management minimaal de

volgende vijf onderdelen aan de orde moeten komen: management en maatschappij (algemene

inleiding), koersbepaling en de lerende organisatie (externe afstemming), organisatieopbouw

en taakverdeling (structurering), mensen in organisaties (gedrag in organisaties /

organisational behaviour) en sturing van het dagelijks werk (interne afstemming). Deze vijf

onderdelen zijn gebaseerd op het zogenoemde instapmodel dat in het veelgebruikte boek

Grondslagen van management van Keuning en De Lange. Ook binnen de andere in Nederland

gehanteerde literatuur is deze indeling, soms in aangepaste vorm, maar toch altijd herkenbaar,

terug te vinden.

Verondersteld wordt dat op bachelorniveau de aandacht vooral uit zou moeten gaan naar een

uitstekend begrip van het gedrag in organisaties en de dagelijkse operationele gang van zaken

(interne afstemming). Hiervoor is een voldoende mate van kennis en inzicht in (de

geschiedenis van) algemene managementbeginselen, strategie en organisatieontwerp

(structurering) echter wel noodzakelijk. Voor de typisch gedragsmatige en operationele

aspecten in de bedrijfsvoering van organisaties is naast kennis en inzicht ook vereist dat

studenten leren om analysemodellen toe te passen in concrete bedrijfssituaties en voorstellen

kunnen formuleren om tot verbeteringen te komen.

12

Similar magazines